Planejamento Financeiro - Texto 01/2014

Nº 01/2014

Planejamento Financeiro Profa. Adm. Mara Luiza Gonçalves Freitas www.marafreitas.adm.br

Sumário

1. Introdução 2. Aspectos gerais sobre o planejamento 3. Entendendo o planejamento financeiro 4. Uma aplicação: o Caso da Cia. Espírito Santo 5. Considerações Finais 6. Referências Bibliográficas

1. INTRODUÇÃO

O planejamento financeiro é um importante contribuinte para a gestão das

operações da empresa, em razão de sua contribuição para o mapeamento de

caminhos que focalizarão as ações da empresa para seus objetivos.

WESTON & BRIGHAM (2000) o definem como ‘a projeção de vendas,

renda e ativos baseada em estratégias alternativas de produção e marketing, bem

como a determinação dos recursos financeiros necessários para alcançar essas

projeções”. De acordo com ROSS, WESTERFIELD & JAFF (2007), o

planejamento financeiro ‘estabelece as diretrizes de mudança na empresa”. Para os

autores, erssas diretrizes devem incluir (1) uma identificação de metas financeiras

da empresa, (2) uma análise das diferenças entre tais metas e a situação financeira

corrente das empresas e (3) um pronunciamento quanto às providências

necessárias para que a empresa atinja suas metas financeiras’

Para efeito de esclarecimento, as metas podem ser qualitativas e ou

quantitativas. Comumente, em planejamento, ambas aparecem expressas em

conjunto, pois são concomitantes. As metas qualitativas dizem respeito a

indicadores de produção, desempenho em vendas, de atendimento ao cliente, entre

outros, podendo ser estatisticamente mensuráveis e criarem respectivamente,

parâmetros para a melhoria de processos. Já as metas financeiras, dizem respeito às

informações relacionadas à recebimentos, pagamentos, preço, custos, enfim, tudo

quanto for pecuniário. Essa meta importa , a medida que no campo das Finanças

Corporativas, impacta diretamente sobre o objetivo principal de uma organização.

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Textos de Finanças e Contabilidade – nº 01/2014

Profa. Adm. Mara Luiza Gonçalves Freitas

Fique a vontade ao utilizar esse texto. Mas não se esqueça de valorizar o Direito Autoral.

Cite a fonte. Agradeço antecipadamente pela sua gentileza. 2

De acordo com Damodaran (2004), a meta de uma companhia ser classificada em três níveis

específicos: a maximização da riqueza da empresa, a maximização da riqueza dos acionistas ou

ainda, a maximização do preço das ações, sendo que a primeira, o sentido mais amplo das Finanças

Corporativas e a última, o sentido mais estrito desse campo de estudos.

Para se atingir tal maximização, o conhecimento de mercado torna-se essencial para que os

processos de tomada de decisões se reflitam na projeção de vendas, no gerenciamento do fluxo de

caixa e que gerem resultados compatíveis com os objetivos da corporação, que serão devidamente

evidenciados em Demonstrações Contábeis. A articulação desses processos específicos em cada

companhia, comumente conduz à geração de criação de vantagens competitivas sustentáveis

(ANSOFF, MCDONELL, 1993; SCHWARTZ & DAVIS, 1991; GHEMAWAT, 2007).

Assim, o presente texto realiza uma reflexão sobre o planejamento financeiro, abordando

num primeiro momento os aspectos gerais sobre o planejamento. Na sequência, discorre-se sobre o

planejamento financeiro propriamente dito, observando-se os planejamentos de caixa e de lucro.

Como ilustração, descreve-se o caso da Cia. Espírito Santo, que será sucedido pelas considerações

finais.

2. ASPECTOS GERAIS SOBRE O PLANEJAMENTO

Na administração, o planejamento tornou-se uma das funções gerenciais a partir da

Abordagem Clássica da Administração, por meio dos trabalhos de Henry Fayol publicados nas

primeiras décadas do século XX. Posteriormente, na introdução da Abordagem Neoclássica, a

função tornou-se uma poderosa ferramenta gerencial: adotaram-se à época, modelos provenientes

das artes militares. Nesse período, posterior à Segunda Grande Guerra Mundial, o planejamento

assumia o papel de fonte da estratégia (MEIRELLES, GONÇALVES, 2006; GHEMAWAT, 2007).

Atualmente, com a conversão da estratégia em disciplina, o planejamento, de acordo com Meirelles

& Gonçalves (2006), tornou-se um instrumento seu. Mas o que é planejamento?

Para Goodstein, Pfeifer & Nolan (1991), “é um processo por meio do qual as organizações

visualizam o futuro e desenvolvem os necessários procedimentos e operações para atingir aquele

futuro” (tradução nossa). Meirelles & Gonçalves (2006) definem o planejamento como ‘um

processo decisório realizado antes da ação propriamente dita, [...], uma tomada de decisão

antecipada”. Ansoff (1970) citado pelos autores, define planejamento como “ [a] crença de que o

futuro pode ser melhorado através de uma intervenção ativa no momento atual”.

O planejamento, quanto ferramenta da estratégia, é segmentado em dois níveis específicos,

o estratégico e o operacional (ANSOFF, MCDONELL; 1993; GITMAN, 2000; MEIRELLES,

GONÇALVES, 2006; GHEMAWAT, 2007, PADOVEZE, 2012)





O planejamento estratégico pode ser conceituado como aquele no qual “o futuro [pode] ser

previsto a partir da extrapolação do crescimento do passado” (ANSOFF, MCDONELL; 1993). Ele

também pode ser compreendido como ‘a etapa da gestão, em que a empresa formula ou reformula

suas estratégias empresariais dentro de uma visão específica de futuro (PADOVEZE, 2012).

Comumente, realizam essas análises prospectivas para um período de 2 a 10 anos.

O planejamento operacional, por sua vez, “define os planos, políticas e objetivos

operacionais da empresa e tem como produto final, o orçamento operacional” (PADOVEZE, 2012).

Esse nível, portanto, tangencia o cotidiano da organização, sendo um momento decisivo para que se

atinja aquilo que fora proposto no âmbito estratégico. Goodstein, Pfeifer & Nolan (1993), reforçam

essa perspectiva, ao afirmar que ‘as metas e os objetivos previstos no planejamento estratégico

devem permitir à organização a capacidade de delinear suas prioridades essenciais e ao mesmo

tempo, tornar-se um ponto focal virtual para amparar as decisões cotidianas da administração”

(tradução nossa).

Essa dinâmica pode ser melhor observada na FIGURA 1.

É partir do conhecimento do mercado e também da definição das aspirações da organização,

expressas em sua visão, missão, valores e cultura, é que se torna possível a seleção de um modelo

de gestão, que será importante para o estabelecimento de diretrizes estratégicas e por conseguinte, o

planejamento estratégico da companhia. Uma vez consolidado, parte-se para o delineamento do

planejamento operacional, que reúne as ações definidas por cada área da organização (produção,

pessoas, produção/serviços), que gerarão indicadores qualitativos e quantitativos. Esses indicadores

quantitativos podem ser numéricos (número de clientes atendidos no exercício social, por exemplo),

estatísticos (média ponderada de preços de produto X na região Y) e financeiros (custo médio

ponderado da mercadoria A).

Esses indicadores devidamente organizados, gerarão dois tipos de orçamentos, o orçamento

operacional e o orçamento de investimentos e financiamentos.

O orçamento operacional tangencia em particular todos os orçamentos relacionados aos

produtos produzidos/revendidos pela empresa. São segmentados em: orçamento de vendas,

orçamento de produção, orçamento de compras, orçamento de consumo e materiais, orçamento de

despesas departamentais, redundando no orçamento do custo de produtos vendidos.

O orçamento de investimentos e financiamentos, por sua vez, reúne o orçamento de despesas

financeiras, o orçamento de financiamento, o orçamento de investimento, o orçamento de caixa e o

orçamento de receitas financeiras.





Tanto o orçamento operacional quanto o orçamento de investimentos e financiamentos

contribuem, devidamente articulados, para a composição das demonstrações financeiras projetadas,

em particular, o Balanço Patrimonial Projetado e a Demonstração de Resultado Projetado.

FIGURA 1 – A dinâmica do planejamento Fonte: elaborado a partir de PADOVEZE, 2012.

Nota-se que o planejamento do aspecto financeiro de uma organização permeia praticamente

todos os processos, merecendo portanto, reflexão em tópico a parte, apresentado a seguir.

3. ENTENDENDO O PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Considerando o objetivo abrangente das Finanças Corporativas, torna-se mais fácil o

entendimento dos motivos que conduzem o planejamento financeiro a tornar-se a vanguarda do

planejamento empresarial de longo prazo. Cabe a ele a responsabilidade de tutelar a tomada de

decisão de executivos para que esses possam atingir a visão de futuro estabelecida no planejamento.

Para Gitman (2012) existem dois aspectos-chave do processo de planejamento financeiro: o

planejamento de caixa e o planejamento de lucro, sendo o primeiro de curto prazo e o segundo, de

longo prazo. Apesar dele se adaptar a cada contexto organizacional, ROSS, WESTERFIELD &

JAFF (2007, p. 590-591) ressaltam que existem elementos específicos que compõem o





planejamento financeiro de uma companhia, a saber: a previsão de vendas, as demonstrações

projetadas, as necessidades de ativos, as necessidades de financiamentos, as variáveis de

fechamento e as premissas econômicas.

A previsão de vendas é uma decorrência do estudo de mercado, sendo que se trata das fontes

principais de receitas. Além de refletir a sensibilidade do consumidor frente aos produtos e ou

serviços da empresa, ela também reflete tendências de consumo fundadas em variáveis

macroeconômicas. Gonçalves (2007, p.14-65), explica que os modelos de previsão de vendas mais

utilizados são: a média simples, a média móvel, a média móvel ponderada, a regressão linear

simples.

De posse das previsões de vendas é possível estimar as receitas brutas de vendas e também a

demanda de estoques. Ainda de acordo com Gonçalves (2007, p. 67-102), o estoque possui um

custo, apesar de sua relevância para o processo de fabricação e desempenho em vendas. Esse custo

“se desdobra em vários componentes e, dependendo do enfoque utilizado, o estoque pode ter

objetivos conflitantes nos diversos órgãos de administração” (p.68).

A análise do custo dos estoques é relevante, porque toca diretamente um expressivo

conjunto de custos, sejam aqueles de produção ou da composição do próprio custo da mercadoria

vendida. Torna-se, portanto, fonte de engessamento de ativos circulantes disponíveis e também,

torna-se vetor de despesas com vendas e ou operacionais, que impactam diretamente na redução dos

resultados das organizações.

Da previsão de vendas e da gestão de estoques, é possível extrair as informações necessárias

para a elaboração do orçamento de caixa, visto que eles viabilizam a análise de desempenho entre o

ativo circulante e o passivo circulante da organização, através de fluxos de caixa incrementais

(ROSS, WESTERFIELD & JAFF, 2007; p. 599; ASSAF NETO; LIMA, 2010).

A articulação entre essas duas vertentes, combinadas com os orçamentos de cada área da

companhia, permite a identificação das necessidades de ativos e de financiamentos, sejam eles de

curto e de longo prazos e o respectivo delineamento de demonstrações contábeis projetadas.

Hoji (2003, p.165-169) ao definir o conceito de orçamento de capital, aponta duas

modalidades de investimento: os chamados temporários, que são aqueles recursos aplicados pela

organização ‘com a intenção de resgate dentro de algum tempo’ e os chamados permanentes, ativos

‘que geram resultados no longo prazo’. Comumente para a sua definição, conforme explica o autor,

técnicas de avaliação de investimentos, tais como os métodos: valor presente líquido, valor futuro

líquido, a taxa interna de retorno, a taxa interna de retorno ajustada, o payback, são comumente

utilizadas para a tomada de decisão de alocação de recursos.





O mesmo ocorre no campo da necessidade de financiamento. Além da aplicação de técnicas

de avaliação de investimentos, para comparação do desempenho dos financiamentos junto aos

projetos da organização, nota-se que existe ainda, a relevância de análise do risco inerente à

contração de tal dívida e claro, as despesas financeiras relacionadas a ele. Nesse momento, a

organização identifica se buscará recursos junto a investidores (capital próprio) ou junto à

instituições financeiras (capital de terceiros).

Ao organizar a previsão de vendas, a estratégia de gerenciamento de estoques e orçamento

de capital, é possível a elaboração das demonstrações contábeis projetadas. Comumente, valorizam-

se o Balanço Patrimonial e a Demonstração de Resultado do Exercício, consideradas as duas

principais demonstrações (REIS, 2010). Entretanto, dependendo da personalidade jurídica da

organização, outras demonstrações, tais como a Demonstração do Fluxo de Caixa – DFC, a

Demostração de Valor Adicionado – DVA, a Demostração de Mutações do Patrimônio Líquido –

DMPL, a Demonstração de Origens e Aplicações de Recursos – DOAR, podem ser projetadas

também.

Esses elementos podem ser melhor percebidos, por meio do estudo de duas situações da Cia.

Espírito Santo, apresentadas a seguir:

4. UMA APLICAÇÃO: O CASO DA CIA. ESPÍRITO SANTO CASO 1 - A Cia. Espírito Santo, tradicional indústria brasileira do ramo de alimentos promove

nesse momento a elaboração do orçamento de caixa para os meses de outubro, novembro e

dezembro do ano X1. As vendas da coompanhia nos meses de Agosto e Setembro foram de R$ 100

mil e R$ 200 mil respectivamente.

Observando tais números, o Conselho de Administração propôs os seguintes parâmetros

para o Diretor Executivo, a fim de que ele executasse o planejamento financeiro de curto prazo para

o período:

a) Vendas: prevêem-se vendas de R$ 400 mil, R$ 300 mil e R$ 200 mil, para os meses de

Outubro a Dezembro, respectivamente.

b) Política de Vendas: 30% à vista, 50% com 30 dias de prazo e 20% com 60 dias de prazo.

c) Compras: 60% sobre vendas projetadas.

d) Aluguel: R$ 1.000,00.

e) Salários: 20% sobre vendas.

f) Impostos: R$ 18 mil, em Dezembro.

g) Imobilizado: R$ 400 mil em máquinas novas para a modernização da planta industrial.





h) Saldo mínimo de caixa: R$ 20 mil.

i) Fornecedores: Duplicatas a pagar com 30 dias, R$ 12 mil. Duplicatas a pagar com 60 dias,

10 mil.

Resolução do Caso 1:

TABELA 1 – Cronograma de Recebimentos da Cia. Espírito Santo (em R$ mil)

AGO SET OUT NOV DEZ Previsão de vendas 100* 200* 400 300 200

1. Venda à vista (30%) 30 60 120 90 60 2. Vendas à prazo

a. 30 dias – 50% - 100 200 150 100 b. 60 dias – 20% 80 60 40

3. Outros recebimentos - - - - TOTAL (1 + 2 + 3) 400 300 200

*Vendas efetivadas *O modelo aqui utilizado é baseado em Gitman (2012). As colunas efetivadas não são somadas. Somente as projeções.

TABELA 2 – Cronograma de Desembolsos Projetados da Cia. Espírito Santo (em R$ mil)

AGO SET OUT NOV DEZ Compras (Vendas X 60%) 60 120 240 180 120 Pagmento de Fornecedores

DPL – 30 dias - 12 12 12 12 DPL – 60 dias - - 10 10 10

Pagamento de Aluguel 1 1 1 Pagamento de impostos - - 18 Pagamento de imobilizado - 40 - Folha de Pagamento 80 60 40 TOTAL DE PAGAMENTOS 342 303 211

TABELA 3 – Orçamento de Caixa da Cia. Espírito Santo (em R$ mil)

AGO SET OUT NOV DEZ Recebimento Total 400 200 300 (-) Total de pagamentos (342) (303) (211) (=) Fluxo de Caixa Líquido 58 (103) (89) (+) Saldo inicial de caixa - 58 (45) (=) Saldo de caixa final 58 (45) 34 (-) Saldo Mínimo de Caixa (20) (20) (20) (=) Financiamento Total Necessário

- 65 -

(=) Excesso de Saldo de Caixa 38 - 14





Tomada de decisão sugerida pelo diretor financeiro ao Conselho de Administração da Cia. Espírito Santo:

• Outubro: A empresa aplica o excedente de caixa, R$ 38 mil. • Novembro: A empresa resgata a aplicação no valor de R$ 38 mil e toma empréstimo de 65

mil. • Dezembro: Pagar empréstimo de 65 mil e aplica R$ 14 mil do excesso de caixa (situação

contendo a aquisição de imobilizados em novembro). CASO 2 – O Conselho de Administração da Cia. Espírito Santo solicitou ao Diretor Financeiro da empresa a realização da projeção do exercício subsequente, ano X2, para conhecerem a possibilidade da companhia atingir indicadores financeiros compatíveis com um cenário econômico similar ao Ano X1, considerado pelos conselheiros como um ano bom. Assim sendo, o contador da empresa ofereceu ao Diretor Financeiro a Demonstração de Resultado do Exercício e o Balanço Patrimonial de X1. Os conselheiros emitiram ainda as seguintes orientações:

a) Considerações sobre vendas: • Modelo A – 100.000 unidades, a R$ 10,00 cada. • Modelo B – 100.000 unidades, a R$ 20,00 cada. • Modelo C – 100.000 unidades, a R$ 40,00 cada.

b) Para a previsão de vendas projetadas, opta-se pelo método de porcentagem de vendas.

Resolução do Caso 2:

TABELA 1 – Demonstração de Resultado do Exercício – Cia. Espírito Santo – Ano X1

Descrição R$

Receita Bruta de Vendas 8.000.000,00

(-) Deduções de Vendas (500.000,00)

(=) Receita Líquida de Vendas 7.500.000,00

(-) Custo da Mercadoria Vendida (1.400.000,00)

(=) Lucro Bruto 6.100.000,00

(-) Despesas Operacionais (700.000,00)

(=) Lucro Operacional 5.400.000,00

(-) Despesas com juros 350.000,00

(=) Lucro antes do Imposto de Renda 5.050.000,00

(-) Imposto de Renda (10%) (505.000,00)

(=) Lucro Líquido do Exercício 4.545.000,00





TABELA 2 – Balanço Patrimonial – Cia. Espírito Santo – Ano X1 ATIVO R$ PASSIVO R$ Ativo Circulante 8.000.000,00 Passivo Circulante 700.000,00 Caixa 500.000,00 Fornecedores 500.000,00 Banco conta Movimento

1.500.000,00 Contas a Pagar 200.000,00

Duplicata a Receber 1.000.000,00 Estoques 5.000.000,00 Ativo Não Circulante 5.200.000,00 Patrimônio Líquido 12.500.000,00 Imobilizado 5.200.000,00 Capital Social 10.000.000,00 Veículos 2.000.000,00 Lucros Acumulados 2.000.000,00 Plantas Industriais 3.000.000,00 Reserva de Lucros 500.000,00 Móveis e Utensílios 200.000,00 TOTAL 13.200.000,00 TOTAL 13.200.000,00 TABELA 3 – Projeção de vendas Vendas em Unidades Valor em R$ da

Unidade Valor total em R$

Modelo A 100.000 R$ 10,00 R$ 1.000.000,00 Modelo B 100.000 R$ 20,00 R$ 2.000.000,00 Modelo C 100.000 R$ 40,00 R$ 4.000.000,00 TOTAL - - R$ 7.000.000,00 TABELA 4 – Método da Percentagem de Vendas

Fórmula Cálculo Resultado %

20%

10%

5%

TABELA 5 – Demonstração do Resultado do Exercício Projetada – X2 Taxa % R$ Receita Bruta de Vendas (RBV) - 7.000.000,00 (-) Custo das Mercadorias Vendidas 20% sobre a RBV 1.400.000,00 (=) Lucro Bruto - 6.300.000,00 (-) Despesas Operacionais 10% sobre a RBV 700.000,00 (=) Lucro Operacional - 5.600.000,00 (-) Despesas com juros 5% sobre a RBV 350.000,00 (=) Lucro antes do Imposto de Renda (LAIR) - 5.250.000,00 (-) Imposto de Renda 10% sobre a LAIR 525.000,00 (=) Lucro Líquido do Exercício - 4.725.000,00





Informação a ser oferecida ao Conselho de Administração da Cia. Espírito Santo. O resultado projetado para o Ano X2 é de R$ 4.725.000,00.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS:

O presente texto demonstra a relevância do planejamento financeiro quanto parte dos

instrumentos de estratégia organizacional. É importante notar que a parte das estimativas expressas

nas projeções, deve-se ter em mente que a incerteza é sempre um fator que tangencia a realidade

organizacional, tornando-se, portanto, um insumo relevante para a tomada de decisão gerencial.

Assim sendo, o uso do planejamento torna-se decisivo, por se tratar de ferramenta que

permite delinear um conjunto expressivo de cenários que se ajustem mais adequadamente a

realidade.

Como é possível notar também, o planejamento financeiro não pode ser estático. Ele deve

ser flexível. Ele deve ainda ser congregador, já que sua função é garantir o sucesso da organização,

havendo, portanto, a necessidade de refletir a realidade de cada área da empresa: marketing,

produção, pessoas, pesquisa e desenvolvimento, contabilidade. A parte disso, deve ser alinhado com

os anseios de acionistas, para que no final, o empreendimento atinja o objetivo principal de

finanças, que é a maximização de valor e gere a riqueza necessária para a sociedade.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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