Planejamento Estrategico Para PME - BrandME

ndiceCOMO LER ESTE LIVRO ...................................................................................... 1 ESQUEMA............................................................................................................ 2 POR QUE PLANEJAR ........................................................................................... 4 1.1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 5.1 5.2 5.3

Criando Valor para o Futuro da Empresa ....................................................... 7Viso ................................................................................................................................................ 8 Misso ............................................................................................................................................ 11 Valores ............................................................................................................................................14 Fatores Crticos de Sucesso .......................................................................................................... 17 Posicionamento..............................................................................................................................19 Liderana e Capacitao ............................................................................................................... 23 Objetivos e Estratgias ..................................................................................................................31

2.

Criando Valor para o Acionista .................................................................... 38

3.

Criando valor para o cliente ......................................................................... 54

Investindo de Forma Inteligente .................................................................................................. 39 Desempenho Financeiro ...............................................................................................................41 Definindo o Mapa Estratgico ....................................................................................................... 51 Construindo Marcas que Vendem ................................................................................................ 55 Arquitetura da Marca ....................................................................................................................61 Consistncia da Marca .................................................................................................................. 64 Elasticidade da Marca................................................................................................................... 67 Evoluo da Marca........................................................................................................................ 70 Personalidade da Marca ............................................................................................................... 72 Experincia da Marca ................................................................................................................... 74 Proposta de Valor...........................................................................................................................77 Guia de Estilo ................................................................................................................................ 81 Gesto de Clientes com CRM e BI ................................................................................................ 82 Gesto de Portflio de Produtos e Servios ................................................................................. 87

4.

Construindo o plano de marketing & comunicao ..................................... 116

5.

Executando com foco e disciplina ...............................................................170

Tendncias de Mercado ............................................................................................................... 117 Dimenses de Mercado ............................................................................................................... 121 Pblico-alvo .................................................................................................................................123 Metodologia de Pesquisa ............................................................................................................. 127 Concorrncia ............................................................................................................................... 130 Estratgias de Marketing .............................................................................................................135 Mix de Comunicao .................................................................................................................. 142 Eficincia na Gerao de Demanda.............................................................................................154 Desenvolvendo Canais de Vendas ............................................................................................... 161 Executando com Balance Score Card (B.S.C.) ............................................................................ 171 Iniciativas so to importantes quanto acabativas..................................................................... 175 Transformando estratgias em resultados .................................................................................178

IntroduoINTRODUO COMO LER ESTE LIVRO

O ESQUEMA Este livro contm um ESQUEMA que foi desenhado para auxili-lo passo a passo a pensar na empresa enquanto voc cria o plano de negcios. Este ESQUEMA est dividido em cinco etapas, cada qual com seus captulos correspondentes:1. CRIANDO VALOR PARA O FUTURO DA EMPRESA; 2. CRIANDO VALOR PARA OS ACIONISTAS; 3. CRIANDO VALOR PARA O CLIENTE; 4. DEFININDO O PLANO DE MARKETING E COMUNICAO; 5. EXECUTANDO COM FOCO E DISCIPLINA.

OS CAPTULOS Cada CAPTULO contm conceitos sintetizados para facilitar o entendimento. Tambm trazem cases, exemplos e citaes. OS EXEMPLOS Os exemplos esto disponveis gratuitamente na web. www.brandme.com.br O BLOG Cada captulo publicado na web possui uma caixa de texto, em que voc pode fazer perguntas, tirar dvidas, comentar, mandar novos exemplos, etc. Use o blog! Basta cadastrar-se. gratuito! POR QUE O LIVRO GRATUITO. Porque apenas uma sntese de idias de sbios e gurus em administrao e marketing. O autor apenas organizou e no tem nenhum direito autoral sobre as idias aqui expostas.

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ESQUEMA

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Introduo

POR QUE PLANEJAR

1. Dez Razes para Planejar o Futuro da Empresa O altssimo ndice de mortalidade das empresas se d pela falta de FOCO provocada pela falta de planejamento, portanto pense sobre os objetivos que voc definiu para sua empresa. Estes objetivos refletem o que voc absolutamente, positivamente, obcecadamente, pretende alcanar. Eles estabelecem as prioridades e devem ser consistentes, "amarrados" uns aos outros de tal forma que, juntos, possam traduzir de forma clara e compreensiva os fundamentos da empresa. Lembre-se: "Se voc no sabe aonde quer chegar, qualquer caminho serve!".

2. SUA EMPRESA consegue identificar as Melhores Oportunidades? Se voc quer que sua empresa cresa e prospere ao longo do tempo, voc precisa tirar vantagem das oportunidades de negcio que aparecem e desaparecem no seu caminho. Seu "plano de negcios" dever ajud-lo a identificar e, principalmente, qualificar estas oportunidades.

3. SUA EMPRESA se preparou para Ameaas? O "plano de negcios" dever apontar as maiores ameaas para sua empresa com antecedncia, alm de oferecer estratgias defensivas e de sobrevivncia que evitem o desastre por negligenciar sinais de mudana na dinmica do mercado em que sua empresa atua.

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Introduo

4. SUA EMPRESA conhece seus Clientes? Quanto mais voc conhece seus clientes quem so, onde atuam, o que querem mais voc conhece sua empresa. Os clientes sinalizam como ser bem sucedido no mercado. O seu Plano de Negcios: descreve seus clientes; seus comportamentos; agrupa, segmenta, quantifica, qualifica etc. Conhecer o cliente fundamental para o desenvolvimento de novas ofertas.

5. SUA EMPRESA mapeia a Concorrncia? Voc no pode ignorar seus concorrentes, muito menos subestimar a capacidade deles de roubar seus clientes. Voc deve ser capaz de identificar: quem so, quantos so e aonde eles planejam ir no futuro prximo. Examinar a concorrncia representa uma rea extremamente dinmica no Plano de Negcios. Seus movimentos devem ser monitorados constantemente com o objetivo de antecipar e neutralizar suas aes.

6. SUA EMPRESA reconhece suas Foras e Fraquezas? As foras e fraquezas de sua empresa determinam sua capacidade de ser agressivo no mercado em que atua. Seu Plano de Negcios deve obrigatoriamente reconhecer suas foras ou competncias e assim determinar aes com suas devidas mtricas que garantem sua manuteno. Alm disso, voc deve identificar suas fraquezas com franqueza - o que no nada fcil. necessrio estabelecer aes corretivas com mtricas que assegurem sua neutralizao.

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Introduo

7. A Estratgia da SUA EMPRESA compreensiva por parte de seus colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros? Com uma estratgia definida possvel visualizar como sua empresa pretende alcanar seus objetivos. Deve ser: especfica, mensurvel, factvel, realstica e com tempo determinado de incio e fim. Se sua empresa no tem estratgias compreensivas, ratificadas e publicadas, certamente ela est sem rumo e, sem dvida, seus investimentos esto saindo pelo ralo.

8. SUA EMPRESA tem um conjunto de ndices de performance? Devem ser poucos e totalmente associados as suas estratgias financeiras, estratgias mercadolgicas, operacionais e de capacitao.

9. SUA EMPRESA est realmente, formalmente, pronta para mudanas e novos desafios mercadolgicos? Se a resposta for NO, mexa-se, pois sua empresa no tem esta alternativa.

10. SUA EMPRESA possui um "plano de negcios" claro, conciso e atual? Seu plano de negcios precisa ser um documento vivo. Deve ser um verdadeiro orculo para que seus lderes, diretores e gerentes busquem por orientao nos perodos de incerteza ou ambigidade. A manuteno ativa do Plano de Negcios proporciona sua empresa um nico benefcio: VANTAGEM COMPETITIVA! O que mais sua empresa precisa para obter sucesso?

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1. Criando Valor para o Futuro da Empresa

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1. Criando valor para o futuro da empresa

1.1.

Viso

Viso Alm do Alcance A maioria das empresas que falham em seus primeiros anos de vida falha por falta de planejamento. A etapa mais importante do planejamento estabelecer uma viso de futuro clara, compreensiva, sucinta e realista. Esta a fase do vai ou racha, e que para a grande maioria... Racha! Mesmo as empresas que passaram pela fase de "start up" e estampam sua idade em seus logotipos - 10 anos, 20 anos, 30 anos de mercado e ainda enfrentam o desafio constante de se reinventarem em busca de expandirem sua participao de mercado com rentabilidade. Se voc no sabe o que seu negcio vai virar no futuro, muito provvel que ele no v para lugar nenhum. No tem perigo de dar certo! Quem quer saber sobre a viso da empresa? Seus diretores e gerncia mdia, seus empregados e colaboradores, inclusive os talentosos que sua empresa no quer perder, potenciais investidores, seus clientes preferidos e bancos que vo emprestar o dinheiro para sua empresa crescer. A viso deve estar relacionada com o que sua empresa quer se tornar no futuro, daqui a cinco ou dez anos. Funciona como uma bssola que a norteia no decorrer dos anos. Por ser uma das primeiras e mais importantes fases do planejamento estratgico, merece destaque e ateno dos recursos humanos mais talentosos da empresa, que devem dedicar tempo e cuidados especiais para amadurec-la e torn-la significativa. Outro objetivo da viso articular como ser o ambiente competitivo. Portanto, assegure-se de que sua viso no aterrisse sua empresa numa zona de altssima concorrncia sem saber exatamente com que armas sua empresa se defender no caso de a rentabilidade da indstria simplesmente desaparecer.

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1. Criando valor para o futuro da empresaNormalmente, no uma regra, a viso, deve colocar a empresa fora da zona de concorrncia, num oceano calmo, azul e principalmente sem tubares ferozes (W. Chan Kim, Rene Mauborgne - Blue Ocean Strategy). Assuma que sua viso deve permanecer inalterada por uma dcada. No entanto, isso no significa que a viso nunca deva ser mudada ou refinada. As condies de negcio ultimamente esto exigindo das empresas constantes adaptaes. Numa situao em que uma mudana de ambiente exige uma mudana fundamental, renove sua viso! Para que a declarao de viso seja eficiente, ela deve seguir os seguintes princpios: 1. Em poucas palavras deve capturar a essncia, a idia central da viso; 2. Deve capturar o que torna a empresa capaz, diferentemente das outras, de alcanar a meta visualizada; 3. Deve haver consenso entre os membros seniores da organizao. Eles devem propagar o orgulho de trabalhar para empresa e transform-lo em resultados; 4. A viso deve ir alm dos limites da organizao quando relacionados as suas competncias atuais; 5. A viso deve ser real e compreensiva.

A seguir, algumas dicas que podem auxiliar no desenvolvimento da viso: [viso do que a empresa quer ser no futuro], [caractersticas da empresa], [como quer ser reconhecida], [por quem quer ser reconhecida], [como se diferencia da concorrncia], [competncias que quer ressaltar].

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1. Criando valor para o futuro da empresaAlguns exemplos: 1. Ser a maior empresa de minerao do mundo e superar os padres consagrados de excelncia em pesquisa, desenvolvimento, implantao de projetos e operao de seus negcios. - Vale do Rio Doce 2. Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse. Petrobrs 3. Ser a melhor empresa de varejo do Brasil. - Lojas Americanas 4. Ser uma empresa siderrgica global, entre as mais rentveis do setor. Gerdau 5. Ser o Banco lder em performance e perene, reconhecidamente slido e tico, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfao dos clientes, com a comunidade e com a criao de diferenciais competitivos. Ita

No se esquea do BLOG Nele voc pode pedir ajuda, tirar dvidas e mandar seus comentrios. www.brandme.com.br/visao

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1.2.

Misso

Misso sem ela voc no alcana seus objetivos Muitas vezes a viso e a misso so confundidas, gerando conseqentemente confuso em cascata que inevitavelmente atinge toda a organizao interna e externamente, uma vez que viso e misso sempre acabam num quadro na recepo e no restaurante da empresa. Misso refere-se ao propsito da empresa. uma descrio precisa do que a organizao entrega a seu mercado no contexto do negcio em que est inserida. Na misso encontram-se objetivos gerais, princpios, detalhes da operao e como a empresa est organizada. Grosso modo, a viso aponta para um ideal e a misso explica como chegar l. Um bom comeo para quem ainda no tem clara a misso da empresa articular, mesmo que superficialmente, nesta fase: 1. Quais os produtos e servios que sua empresa pode promover com qualidade? 2. Quais os clientes que sua empresa quer servir? 3. Quais as necessidades destes clientes que seus produtos esto suprindo? 4. Qual sua capacidade de abrangncia, ou cobertura geogrfica? 5. Qual seu diferencial? 6. Por que seu cliente escolheria sua empresa para comprar? 7. O quo rpido todas as respostas s questes listadas acima se modificam? Um timo exerccio enviar estas perguntas, individualmente, a cada dirigente da empresa e analisar as respostas em grupo. O objetivo, alm de testar se h consenso entre os lderes, ser primordialmente refinar a definio do que, afinal, o negcio da empresa!

Exemplo da EMBRAER *4

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Viso: *-1 [ A Embraer continuar a crescer para ser uma das principais foras globais dos Mercados Aeronutico e de Defesa ] , *2 [lder nos seus segmentos de atuao, reconhecida pelos nveis de excelncia em sua ao empresarial.] Negcio: O negcio da Embraer *3 [ satisfazer seus Clientes do Mercado Aeronutico e de Defesa com solues competitivas e inovadoras de elevado padro tecnolgico,] atendendo plena satisfao de suas necessidades, maximizando os resultados dos Acionistas e promovendo o desenvolvimento de seus empregados e das comunidades em que atua. *1 Enfatiza a atividade da empresa, o mercado em que atua e a abrangncia geogrfica; *2 Inclui o que almeja alcanar nos prximos anos *3 Explica como quer servir seus clientes; *4 O conjunto simples, conciso e informativo para qualquer tipo de pblico, sejam eles colaboradores internos, fornecedores, clientes ou acionistas. Gerentes e funcionrios esto constantemente buscando sinais, mesmo que rudimentares, que esclaream para onde a empresa est indo. A grande maioria deles no acha! A direo das empresas que no replicam com clareza sua viso e misso deveria se sentir responsvel pelo fracasso de seus gerentes. Responsvel a ponto de deixar seus cargos com um humilde pedido de desculpas aos subordinados por negligenciar o mais bsico dos fundamentos. Existem vrias razes internas e externas para uma empresa explicitar sua misso: 1. Inspirar gerentes e funcionrios; 2. Orientar alocao de recursos; 3. Promover direcionamento; 4. Balancear conflitos construtivamente; 5. Reforar os valores da empresa; 6. Foco.

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1. Criando valor para o futuro da empresaOutros exemplos Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indstria de leo, gs e energia nos mercados nacionais e internacionais, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua. Petrobrs Superar desafios e barreiras para transformar recursos naturais em riquezas e promover desenvolvimento sustentvel com tica e transparncia. - Vale do Rio Doce Google's mission is to organize the world's information and make it universally accessible and useful. Estabelecer a Starbucks como o principal provedor dos cafs mais finos do mundo, sem jamais comprometer os seus princpios, ao longo de todo o nosso processo de crescimento. Os seis princpios a seguir nos ajudam a medir a adequao de nossas decises: To solve unsolved problems innovatively. - 3M To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people. - Wal Mart To make people happy. - Walt Disney

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1.3.

Valores

A personalidade da marca o reflexo dos valores da empresa Os valores so formados por um conjunto de crenas que se misturam com princpios e que juntos determinam o comportamento das empresas, independentemente de seu tamanho, origem ou segmento de mercado. Os valores dos indivduos tambm se confundem com os valores funcionais das empresas potencializando o caos que acaba infectando a essncia da marca com o vrus da despersonificao. O sintoma inconfundvel a insatisfao do cliente quando tenta relacionarse com a empresa, que est mergulhada num comportamento ambguo, caminhando rapidamente para o bizarro. Assim como os filhos herdam valores de seus pais, na empresa os valores sofrem forte influncia de seu lder fundador alm de outros fatores como o cultural. A relao entre funcionrios de uma empresa situada nos Estados Unidos fundamentalmente diferente do relacionamento da mesma empresa situada no Japo ou Coria, independentemente da nacionalidade de seu lder fundador ou atual presidente.

Bem difundidos, os valores promovem a uniformidade na atitude dos funcionrios da empresa, influenciam seu comportamento mercadolgico com clientes, parceiros, fornecedores e comunidade, regulam conflitos, atraem talentos, garantem previsibilidade, que traduzida na satisfao dos clientes, e finalmente exercem papel fundamental na manuteno da essncia da marca durante seu processo contnuo e delicado de construo.

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1. Criando valor para o futuro da empresaDia a dia, a empresa enfrenta todos os tipos de desafios. Sejam eles internos de maior controle ou externos de nenhum controle. Ambos demandam criatividade e flexibilidade na elaborao de alternativas sem perder a assertividade na tomada de decises nem o senso tico e social, o qual muitas vezes negligenciado em situaes de grave crise. Uma vez definidos e publicados, os valores devem principalmente ser vivenciados recompensando publicamente aqueles colaboradores que do o exemplo prtico e, portanto, servem de modelo para toda a organizao. Os valores impactam profundamente a empresa nas suas vrias dimenses, promovendo uma ordem social no sistema da empresa e que orienta: 1. Lderes que cultivam os valores propagando-os entre os funcionrios; 2. Dirigentes que auxiliam na priorizao e direcionam a tomada de decises; 3. RH que facilita contrataes; 4. Atendimento ao cliente que vocaliza, para os clientes, tudo de bom que acontece dentro da empresa; 5. Investidores que buscam investir seu dinheiro em empresas com boa prtica gerencial. A Intel Corporation, uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, tem seus valores impressos no crach, que deve obrigatoriamente ser usado por todo funcionrio para circular pela empresa. Alm disso, os valores esto expostos nas salas de reunies. Durante as reunies, com debates muitas vezes acalorados, freqentemente utilizam-se os valores para balizar os debates e mant-los produtivos e construtivos

CONSTITUINDO OS VALORES DA EMPRESA Os valores dividem-se em valores funcionais, que representam suas competncias, e aqueles que representam a personalidade da empresa, que foram moldados durante sua existncia e experincia, marcados pelo sucesso no relacionamento com seus clientes, parceiros e fornecedores.

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1. Criando valor para o futuro da empresaOs valores devem servir para qualquer audincia ou pblico alvo que se relaciona com a empresa. Quando o ecossistema formado por seus clientes, parceiros e fornecedores est bem mapeado e as crenas que a empresa possui so claras, o momento ideal de articular os valores num formato claro, compreensivo e principalmente verdadeiro. Normalmente, a empresa no usufrui o benefcio do tempo, ou seja, semanas e meses para pensar e articular seus valores. Ela necessita de uma ao pragmtica e concomitantemente consensual para realizar esta tarefa. Uma das formas de encurtar este caminho para obter a primeira verso dos valores que ainda deve amadurecer ao longo dos anos listar as palavras que melhor telegrafam suas crenas e princpios. Convocar um grupo multidisciplinar de colaboradores e lderes para debat-las, ratific-las e prioriz-las. Exemplos: ambio, competncia, individualidade, igualdade, integridade, servio, responsabilidade, respeito, dedicao, diversidade, melhoramento, lealdade, credibilidade, honestidade, trabalho em equipe, qualidade, eficincia, excelncia, dignidade, colaborao, empatia, realizaes, coragem, sabedoria, independncia, segurana, desafio, influncia, amizade, compaixo, generosidade, persistncia, otimismo, flexibilidade, etc. Volkswagen 1. Proximidade ao cliente 2. Alta performance Renovao 5. Respeito 6. Responsabilidade 7. Sustentabilidade Nestl 1. Pessoas em 1 lugar 2. Estreito Relacionamento de Nossas Marcas com o Consumidor 3. Liderana de Mercado e de Atitude 4. Qualidade Superior 5. Performance 6. Comprometimento 7. Respeito 8. tica 9. Transparncia. 3. Adicionar valor 4.

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1.4.

Fatores Crticos de Sucesso

Toda indstria ou segmento funciona como se fosse um ecossistema formado por clientes, parceiros e fornecedores, cuja relao transacional determina a dinmica deste pequeno mundo particular. O princpio da elaborao do plano de marketing deve obrigatoriamente estar embasado nas leis de mercado que regem este ecossistema. Para participar ativamente, cada player deve entender quais os fatores crticos que determinam as condies mnimas obrigatrias para operar. Por exemplo: entrega em 24hs, comrcio eletrnico, pessoal tcnico certificado, linha de crdito flexvel, prazo para pagamento, garantia, linha de produtos rentvel, etc. Entender os fatores crticos de sucesso essencial na arquitetura de um plano mercadolgico eficaz. Sempre pergunte para seu marketeiro PARA QUE est executando esta ou aquela ao. A resposta deve estar ligada obrigatoriamente a uma estratgia e esta, a um objetivo do negcio publicado no planejamento estratgico da empresa. Tudo muito simples, claro e sem surpresas nem esoterismo. No entanto, a experincia tem mostrado que a grande maioria das empresas no possui objetivos, estratgias e nem aes tticas bem definidas. Empresas que no tem um plano no vendem nada. Elas so compradas por seus clientes!. Uma maneira prtica de entender o valor do marketing poderia ser atravs de um conjunto de aes, um plano coerente e consistente que influencia as relaes de oferta e demanda do ecossistema em que sua empresa atua. No tente: 1. Sobrecarregar o vendedor para suprir as deficincias operacionais da empresa. Venda consequncia de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operao que roda redonda com produtos e servios de valor percebido; 17


2.

Mudar a dinmica do ecossistema - aproveite as oportunidades oferecidas por ele. Existe um termo em ingls que classifica muito bem estas oportunidades low hanging fruits.

Existem 3 tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento bsico do seu segmento, acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de aes disformes e como conseqncia acabam mais cedo ou mais tarde virando estatstica. 1. Empresas que focam na marca, esquecem do produto e do desenvolvimento do canal. S se justifica para empresas que tem monoplio. No precisam se preocupar em vender; 2. Focam no ato da venda, esquecem da marca, do marketing e do canal. Estas so as mais fceis de combater por no terem cultura mercadolgica; 3. Focam no canal, esquecem do produto, da marca e do marketing. Um prato cheio pra concorrncia que j pega um canal prontinho. Estratgias que integram a Marca, Marketing e Desenvolvimento do Canal de Vendas, quando bem balanceadas, formam uma combinao extraordinria. A tabela abaixo auxilia na compreenso e priorizao dos fatores crticos de sucesso sobre dois pontos de vista do cliente. Sempre do cliente! Primeiro, os fatores que impactam na satisfao do cliente e na sequncia como estes fatores impactam no crescimento da empresa.

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1.5.

Posicionamento

Posicionamento refere-se metodologia utilizada para criar percepo de um produto, marca ou identidade de uma empresa Jack Trout e Al Ries. De acordo com Trout e Ries: Posicionamento no o que faz o produto, mas o que voc faz com a cabea do pblico-alvo. Posicionamento a idia central do negcio. o fundamento que determina se a empresa vai ou no ganhar dinheiro - Ram Charam 1. Identificar produtos concorrentes; 2. Identificar atributos ou dimenses que definem o espao que o produto ir ocupar; 3. Coletar informaes sobre a percepo dos clientes relativas aos atributos do produto; 4. Determinar que espao o produto ocupa na cabea dos clientes. Percepo Realidade. POSICIONE-SE ! Estratgias bem-sucedidas tm suas razes nas vantagens competitivas da empresa. A habilidade de identificar oportunidades de posicionamento um grande teste da competncia do marketeiro de planto. Na prtica, o posicionamento nunca deveria ser articulado sem um planejamento estratgico (PE) formal. O PE a nica ferramenta que permite identificar as competncias essenciais da empresa e transform-las em objetivos compreensivos que finalmente determinaro o foco das aes de marketing e vendas. Se executadas com criatividade e disciplina ao longo do tempo, as aes determinaro o posicionamento almejado, transformaro o equity da marca em valor e, conseqentemente, em vendas. O PE tambm revitaliza a Viso, Misso e Valores que representam a identidade e a personalidade da empresa perante o mercado. Julgar que o posicionamento que garantiu o sucesso do passado assegurar o sucesso no futuro uma miopia que j deletou vrias empresas do mercado.

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1. Criando valor para o futuro da empresaPodemos sintetizar dois aprendizados deste tema. Primeiro, fuja dos milagreiros... Eles so fceis de identificar na multido. Normalmente prometem o milagre da multiplicao das vendas, mas nunca tm um plano formal! Segundo, nunca negligencie o poder de um planejamento estratgico... O PE funciona como um orculo, pois tem as respostas para qualquer pergunta relacionada sua empresa. O PE desconsidera ambies pessoais. matemtico, ou seja, uma equao que determinar a melhor possibilidade de sucesso para sua empresa.

Se sua empresa ainda tem gerentes de marketing sem um plano de marketing, aqui vai uma dica para iniciar o processo.

Todos que j leram qualquer coisa sobre marketing ouviram falar da histria dos 4Ps ou 7Ps criados por Jerome McCarthy e popularizado por Philip Kotler. Todos estes Ps calibrados representam o mix de marketing que determinar o posicionamento da empresa. P1 (Produto): Certifique-se de que seu portflio de produto est saudvel, observe a curva natural de maturidade do produto e mercado. P2 (Preo): No existe premium num produto comoditizado, ningum vai pagar mais pelo mesmo. Busque vantagem competitiva em outro P, que no preo. P3 (Praa ou Distribuio): Assegure-se de que seus canais de distribuio esto treinados, previsveis, geis, abrangentes e principalmente convenientes. P4 (Promoo): Evite disperso e garanta afinidade na comunicao de seus programas de marketing. P5 (Pessoas): Capacite as pessoas. O patrimnio das empresas est relacionado com o skill dos profissionais que fazem a diferena na hora de competir pra valer.

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1. Criando valor para o futuro da empresaP6 (Processo): Formalize os processos impondo mtricas. Busque a causa e no o efeito dos problemas. Metodologias como 6Sigma vm ganhando merecidamente mais e mais espao. P7 (Evidncias): Liste seus fatores crticos de sucesso, assim como os indicadores que levam a eles. Certifique-se de que os indicadores esto evoluindo na direo correta. No existem viso nem paixo empresarial que sobrevivam sem disciplina.

Mazelas de uma empresa SEM posicionamento: 1. Sobrecarrega o vendedor para suprir as deficincias operacionais da empresa. Venda conseqncia de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operao que roda redonda com produtos e servios de valor percebido pelo cliente;

2. No aproveita as oportunidades oferecidas pelo ecossistema formado de clientes, parceiros e fornecedores. Existe uma expresso em ingls que classifica muito bem estas oportunidades low hanging fruits. Refere-se s frutas que esto ao alcance das mos, ou seja, sua empresa no tem que subir no ltimo galho da rvore para colher o mesmo fruto. Existem trs tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento bsico do seu segmento, acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de aes disformes e, como conseqncia, acabam mais cedo ou mais tarde virando estatstica de empresas que fecharam em seus primeiros anos de vida.

So elas: 1. Empresas que investem toda a sua energia na marca e se esquecem do produto e do desenvolvimento do canal. Este comportamento muito comum em empresas que detm monoplio pois no precisam se preocupar em vender, e nem com a concorrncia; 2. Empresas que focam apenas no ato da venda ou na transao comercial e se esquecem da marca, do marketing, da evoluo do produto e do canal. So as mais fceis de combater por 21

1. Criando valor para o futuro da empresano terem cultura mercadolgica. Estas empresas normalmente so lideradas pelo diretor comercial que pensa prioritariamente no seu bolso; 3. Por fim, as que se voltam para o canal e se esquecem do produto, da marca e do marketing. Estas so um prato cheio para a concorrncia que abocanha um canal de distribuio e vendas prontinho. Objetivos, Estratgias e Aes que integram a Marca, Marketing e Desenvolvimento do Canal de Vendas, quando bem articulados com investimento balanceado, formam uma combinao extraordinria.

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1. Criando valor para o futuro da empresa1.6. Liderana e Capacitao

Compreender de forma realista como a organizao est equipada relativamente a seu capital humano para enfrentar os desafios apontados no planejamento estratgico uma tarefa delicada e emergencial. Delicada, por que vai mexer com pessoas que no necessariamente apresentam o perfil exigido para exercerem com sucesso as novas funes, e emergencial, porque a empresa ter que realizar obrigatoriamente as mudanas de perfil essenciais para garantir uma execuo rpida e eficiente. Este o tpico caso em que a empresa adota uma postura emocional, ou seja, tende a colocar um band-aid aqui outro ali achando que tudo vai dar certo, mas infelizmente a prtica tem mostrado que o curativo eventualmente cai e a ferida continua sangrando. Our vision is to create the world's most competitive enterprise. Jack Welch Na realidade, a meta a ser perseguida construir uma organizao forte, talentosa e que tenha a faca entre os dentes, mas no atire para qualquer lado. assertiva e confidente quando toma uma determinada deciso. Resiste aos obstculos removendo-os com cautela, porm, com intolerncia sabendo que o tempo inimigo da perfeio. Uma organizao deve ser encorajadora, aberta a idias e promover o risco desde que bem informado, ou seja, conhecido e aceito por todos. Seus membros esto em constante estado de aprendizagem para conquistarem novas competncias, evitando assim que cometam os mesmos erros do passado. Tudo isso com uma dose excessiva de simplicidade! E claro: precisa ser divertido, caso contrrio, no vale a pena.

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1. Criando valor para o futuro da empresa1) Cuidado com o julgamento renove, mas retenha talentos. O julgamento das pessoas relacionando seu perfil com as exigncias das novas funes uma tarefa inevitvel e inadivel. Infelizmente, nesta fase perdem-se colaboradores, principalmente aqueles mais resistentes a mudanas e que, dependendo do grau de calcificao, acabam atravancando e na maioria das vezes sabotando o processo. Este tipo de colaborador a empresa pode deix-lo e at motiv-lo a desligar-se da empresa, evitando o desgaste do grupo. No se deve esquecer, no entanto, o agradecimento carinhoso pelos anos de contribuio. Humildade e reconhecimento cabem em qualquer situao. O perigo desta fase de reorganizao perder os talentos, as lideranas formais e informais que faro a diferena no processo de consolidao das novas estratgias e novos processos. Perder talentos normalmente significa perd-los para a concorrncia. Exemplos de alguns programas que ajudam na reteno de talentos. Identificao de key players Este tipo de programa coloca em foco os colaboradores que fazem a diferena no exerccio das suas funes, destacam-se relativamente a seus pares. Os key players tm potencial para assumir outras responsabilidades em outras reas chave da empresa. Uma caracterstica deste tipo de programa informar ao key player que ele est sobre a lupa da gerncia snior que confia em seu trabalho. Para estes colaboradores talentosos deve-se oferecer a oportunidade de se exporem para a gerncia snior, que deve dar todo o apoio (coaching) necessrio para desenvolv-los em reas especficas a fim de que assumam mais responsabilidades rapidamente. Plano de sucesso Este tipo de programa deve ter por objetivo estimular. Se no der certo o estmulo, que se obrigue cada gerncia a ter um sucessor. Na prtica, cada gerente deve escolher seus potenciais candidatos sucesso e ainda auxili-los a desenvolver as competncias que sero pr-

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1. Criando valor para o futuro da empresarequisitos para assumirem sua posio num determinado perodo de tempo previamente estabelecido. Programa de remunerao varivel atrelado aos objetivos da empresa Deve ser prioridade para empresas que necessitam de alta performance em todas as reas. Seus colaboradores devem receber sua remunerao relacionada ao seu desempenho contra suas metas. Isso serve de combustvel para os colaboradores que tm aspiraes e ambies de crescer profissionalmente, e na empresa, alm de ser utilizado como seleo natural (referncia lei de Darwin sobre evoluo das espcies), agindo contra os acomodados e calcificados que naturalmente entram em extino dentro da empresa. Programa de premiao pr-meritocracia. Vai alm do ato de mandar um chequinho para determinado colaborador. O prmio deve ter credibilidade, bem como critrios bem definidos e promover a exposio do ganhador. O colaborador tem que desejar ganhar este prmio que no necessariamente deve estar relacionado a dinheiro, mas sim a reconhecimento pelo resultado obtido. Uma boa ttica atrelar o tema do prmio aos valores das empresas, reforando-os. O prmio servir assim como uma espcie de amplificador, auxiliando outros colaboradores a compreend-los definitivamente e incorporar o tipo de atitude que a esperada pela empresa. Programa de avaliao para correo de desempenho peridico Tirar uma fotografia 360 de cada rea e identificar realisticamente as foras ou as competncias que devem ser mantidas a qualquer custo o objetivo deste tipo de programa. Pode ser visto como um programa de manuteno preventiva que age proativamente antes que um pequeno problema de performance ou conduta se torne uma doena crnica transmissvel. No momento da avaliao atente-se simples e objetivamente aos fatos. Deixe o romantismo de lado. Na seleo das foras, busque fatos e evidncias que elucidem as percepes que poderiam confundir sua leitura.

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1. Criando valor para o futuro da empresa importante uma leitura interna da prpria rea, mas no deixe de buscar feedbacks das reas clientes (internas ou externas). Desse modo, voc poder cruzar informaes e extrair as principais fontes ou razes das verdadeiras competncias de cada rea.

2) Monte um time de lderes - Brain Power Um lder inspira, energiza, encoraja atravs de uma viso clara. Os colaboradores da empresa o seguem com paixo com o esprito de competio em busca de resultado - Jack Welch Uma das prticas eficientes para tomar decises assertivas e rpidas , periodicamente, reunir um conjunto multidisciplinar de colaboradores que tm uma caracterstica em comum, a atitude correta. Este conjunto de lderes, normalmente, constitui um Brain Power superior ao de cada um individualmente. Em empresas multinacionais eficazes muito comum a constituio deste tipo de grupo que trabalha junto, numa nica sala, por um perodo na semana ou at por um dia inteiro na semana. Esta prtica estimula o aprendizado, a sinergia, a empatia, reduz conflitos e calibra egos. O fruto da colaborao entre este grupo contamina a empresa inteira. Alguns perfis de colaboradores elegveis a participar deste tipo de grupo: Analtico - Ter a capacidade de centralizar informaes de mercado, compil-las e apresentlas na forma de oportunidades que poderiam ser exploradas. Conhecer com preciso os concorrentes a ponto de antecipar seus movimentos, com promoes criativas que aniquilariam qualquer vantagem competitiva do concorrente. Experimentado - Ter mais de x anos de experincia na funo. Conhecer fluentemente as diferentes disciplinas relativas funo, assim como sua aplicabilidade em diferentes situaes e cenrios.

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1. Criando valor para o futuro da empresaLiderana estratgica - Ter capacidade de propor, defender por meio de argumentos e consolidar idias. Trabalhar bem em ambientes ambguos, facilitar confrontos de forma construtiva buscando consenso. Trabalhar em grupo - Colocar o interesse do grupo acima da agenda pessoal. Disciplinado - Ser um executor confivel e previsvel. Pragmtico - Foco no cliente e em resultados. Conhecer profundamente os clientes, seus problemas e anseios. Questiona o retorno sobre cada investimento proposto.

3) No perca o foco de vista. Mantenha vivas as prioridades e faa muito followup Relembrando: o posicionamento a idia central do negcio e a confluncia entre o negcio da empresa e a necessidade do cliente, ou seja, o endereo onde est a grana! Gerencie menos, gerenciando melhor A busca pela consolidao do posicionamento uma tarefa diria de higienizao. Nela esto quesitos j conhecidos como: estabelecer metas claras, mtricas factveis, remunerar os colaboradores pela perfomance, etc. Assegurar-se de que lderes com agenda pessoal NO estejam levando a empresa para fora da rea do posicionamento um trabalho de investigao que poucos podem exercer. Estes poucos normalmente esto ligados presidncia e, alm de seus talentos profissionais, so da confiana do chefo. Um dos potenciais defeitos dos grandes lderes o grande ego. Biblicamente falando, um bom remdio para o ego a humildade, portanto retire o lder de seu pedestal para que possa exercitar a humildade, auxiliando-o em seu processo de amadurecimento e assim futuramente ele poder retomar de forma mais estvel a funo de liderana.

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1. Criando valor para o futuro da empresaToda energia da empresa materializada na forma de recursos humanos e financeiros deve estar alinhada a favor das estratgias e mtricas a serem perseguidas obcecadamente. Qualquer distrao deve ser eliminada imediatamente. Follow-up uma ferramenta extremamente til para no deixar o barco deriva. Prover, motivar e exigir follow-up garante previsibilidade e principalmente que as estratgias estejam sendo perseguidas sem distraes nem devaneios.

4) Acompanhe as mudanas externas coloque a empresa na ofensiva No tenha dvidas: as mudanas vo ocorrer! Uma das chagas da empresa o imediatismo, a atitude transacional que s observa o que acontece no dia-a-dia sem olhar para como a indstria est se comportando ou sem notar padres que podem se transformar em oportunidades, ou em um labirinto com paredes intransponveis, dado que muitas das variveis de mercado so incontrolveis. Em muitas empresas existe a funo do chefe do planejamento estratgico, que normalmente est ligado diretamente ao presidente e diretoria snior da empresa e tem como obrigao monitorar e decifrar padres da indstria e do mercado a fim de refinar o posicionamento e tomar decises que coloquem a empresa numa posio defensiva ou ofensiva, dependendo do caso. Outra ferramenta que vem se destacando cada vez mais o Balance Score Card ou BSC (por Kaplan e Norton), que, por conter a amarrao das estratgias com suas respectivas mtricas, consegue antecipar padres e promover correes de rotas antes que a empresa caia num precipcio e quebre a perna, ou pior, a cabea!

5) Inove O benefcio de ser o nmero um que voc pode controlar seu destino; no entanto, apesar da vontade de ser o nmero 1, Cada um s pode dar o que tem. Esta uma afirmao que est 28

1. Criando valor para o futuro da empresadiretamente associada e limitada pela massa crtica da empresa, ou seja, sua capacidade de pensar, agir, refletir condicionada pelos referenciais que foram criados ao longo dos anos. Esta massa crtica o conjunto de competncias de seus colaboradores que, quando juntos por muito tempo atingem seu pice produtivo e simplesmente param de evoluir na velocidade que deveriam. Por mais que um ou outro membro se destaque, prevalece a massa crtica existente que normalmente baliza as idias novas, colocando as para baixo e criando uma zona de conforto malfica inovao. Invista no capital intelectual da empresa, contrate novos talentos, no deixe a empresa por muito tempo com os mesmos lderes, os mesmos vcios e cacoetes. Mesmo que ela ainda funcione bem no arroz com feijo de cada dia, a empresa no ter condies de reagir a situaes de adversidades que exigem flexibilidade, criatividade e ousadia.

6) Simplifique sem fugir da realidade KISS keep it simple and stupid. Esta sigla pode fazer a diferena na difcil tarefa de sintetizar sem perder a assertividade. Com simplicidade as mensagens viajam melhor e mais rpido sem sofrer distores ao longo do percurso. Isso no significa que tudo seja simples. A realidade pode ser bem desafiadora, exigindo decises muitas vezes no populares. Nada justifica, no entanto, um pensamento complexo seguido de uma comunicao rebuscada a ponto de causar interpretaes dissonantes e orientaes imprecisas. Acabe com a burrocracia normalmente defendida por gerentes antigos que precisam proteger seu status quo. A burocracia a ltima arma que lhes resta para defender seu enfraquecido territrio. Invada este territrio rapidamente! No confunda, no entanto a burocracia que emperra a empresa com processos formais que aceleram sua performance. Promova, exija e encoraja processos! A tabela abaixo pode auxili-lo a identificar reas especficas com suas caractersticas respectivas e tambm como mant-las ou corrigi-las. O importante sempre , alm de coletar 29

1. C Criando v valor par o futur da emp ra ro presaos dado apontar as correes e as m os, r tricas que determin e naro se est ou no havendo t h progres sso.

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1.7.

Objetivos e Estratgias

Objetivos, estratgias e plano de ao conectados - Fator crtico para o sucesso da empresa Keep it simple and stupid. Toda indstria, independentemente de tamanho ou segmento, funciona como se fosse um ecossistema formado por clientes, parceiros e fornecedores cuja relao transacional, de compra e venda, determina a dinmica deste pequeno mundo particular no qual a empresa est inserida. Quem escolhe o fator crtico que determinar o sucesso ou fracasso da empresa o cliente, no posturas calcificadas de gestores egocntricos.

Connecting employees with customers makes for highly productive workforce. - Michael Dell Para aumentar suas chances de sucesso nesta relao de troca, a empresa deve compreender profundamente quais os fatores mandatrios aos quais estar subordinada no seu dia-a-dia. obrigao do gestor compreender e principalmente agir conforme estes fatores repetindo que sero crticos para o sucesso da empresa. Vale relembrar que estes fatores foram impostos, de forma impiedosa e inegocivel, por seus clientes, sejam eles empresas ou pessoas. O princpio mais bsico a ser obrigatoriamente seguido na elaborao do "plano de negcios" o da lei da oferta e demanda correspondente ao segmento em que a empresa escolheu atuar.

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1. Criando valor para o futuro da empresaExemplos: 1. Presena regional 2. Entrega em 24horas 3. Comrcio eletrnico 4. Pessoal tcnico certificado 5. Linha de crdito e prazo de pagamento flexveis 6. Portflio de produtos compreensvel 7. Preo mais do que justo, competitivo! Uma medida econmica, visto que a empresa vive de resultados e no de entusiasmo, sempre perguntar para seu marketeiro de planto PARA QUE est investindo dinheiro nesta ou naquela ao de marketing. Certifique-se de que a resposta seja SIM para as trs questes abaixo: 1. A ao de marketing est ligada a uma estratgia? 2. A estratgia est ligada a um objetivo? 3. Ambos, objetivo e estratgia, contribuem para misso e viso da empresa? Marketing matemtica, no esoterismo, portanto no existe investimento em marketing. Contabilmente, marketing uma despesa, ento se certifique de que h uma receita como contrapartida independente dos fantsticos, bem articulados e entusiasmados argumentos que normalmente seu marketeiro ou agncia apresentaro para justificar a grana. Apesar de esta frase constatar o bvio, a experincia tem mostrado que a grande maioria das empresas no possui objetivos nem estratgias, suas aes de marketing formam um conjunto disforme que, como o prprio nome a caracteriza - disforme, no sero compreendidas pelo cliente.

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1. C Criando v valor par o futur da emp ra ro presaComo d sabiam diz mente um am migo: Em mpresas que no tm u plano, no vende nada. Elas so e um em E compra adas por se clientes que as sa eus s angram at sua morte e.

de marketeir ro... Exija d seu m Uma m maneira pr tica de ent tender o va agrega no marketing se d por um conjunto de alor ado m aes q seguem um plano coerente e consisten que inf que m o nte fluencia as relaes d oferta e de demanda dentro do ecossis stema em que sua em m mpresa atu ua. ro m o, o marketeiro portanto contrate um o, Se seu marketeir no tem tal plano voc no tem um m tamente! S Sem ele, n tem per o rigo de sua empresa d certo! a dar imediat

M O RKETING EFICAZ G Z TRS PASSOS PARA UM PLANO DE MAR

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1. Criando valor para o futuro da empresaPRIMEIRO PASSO OS OBJETIVOS, que determinam o foco

Os objetivos da empresa determinam seu foco e devem ser perseguidos por todos: diretores, gerentes e funcionrios. Tambm devem ser reforados regularmente por meio do salrio dos colaboradores que devem estar atrelados aos resultados. (veja conceito SMART mais adiante neste texto).

Os objetivos, assim como suas mtricas, devem ser curtos e claros e, alm disso, refletir no mnimo em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e da organizao.

Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% (financeiro) Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente ) Objetivo 3 : alcanar excelncia operacional nos processos internos de marketing, fornecedor, desenvolvimento de produtos, logstica, programas socioambientais ... Objetivo 4: atrair e reter talentos

SEGUNDO PASSO AS ESTRATGIAS, que determinam o que fazer. Para cada objetivo existem estratgias organicamente relacionadas, que devem tambm ser curtas e bem definidas. As estratgias ainda no significam o como fazer, e sim o que fazer.

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1. Criando valor para o futuro da empresaObjetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% Estratgia 1.1: crescer em 30% no primeiro trimestre o nmero de clientes novos. Estratgia 1.2: aumentar, no ano, o ticket mdio em 10% na base de clientes ativos. Estratgia 1.3: conquistar pelo menos dois novos mercados. Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente ) Estratgia 2.1: manter ndice de satisfao dos clientes acima de 90%. Estratgia 2.2: lanar nova campanha de comunicao com alcance de no mnimo 80% do pblico-alvo. Objetivo 3: alcanar excelncia operacional nos processos internos de marketing, fornecedor, desenvolvimento de produtos, logstica, programas socioambientais Estratgia 3.1: processo de logstica deve atender em 90% o nvel de servio. Estratgia 3.2: aumentar o portflio de produtos e servios. Lanar dois novos produtos no ano. Estratgia 3. 3: certificar 20 lderes em 6Sigma.

TERCEIRO PASSO As AES, que determinam o como fazer. Por sua vez, o plano de aes est relacionado s estratgias e estas, sim, explicam como fazer. Na escolha das aes devem se levar em considerao duas variveis. Primeiro, afinidade, e em seguida, disperso. Estas variveis ajudam a maximizar o retorno sobre investimento de um plano de aes. Quanto maior a afinidade com o pblico e menor a disperso, maior a probabilidade de impactar o cliente de forma efetiva.

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1. Criando valor para o futuro da empresaObjetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% Estratgia 1.1: crescer em 30% o nmero de clientes novos por trimestre Ao 1.1.1 : telemarketing ativo promovendo descontos especiais para experimentao de novos clientes. Ao 1.1.2: email marketing promovendo descontos especiais para primeira compra. Ao 1.1.3: promover eventos regionais. Ao 1.1.4: participar de feiras.

Estratgia 1.2: aumentar o ticket mdio em 10% na base de clientes ativa no ano. Ao 1.2.1: promover bundles entre produtos da mesma famlia. Ao 1.2.2: aumento de crdito dos clientes ativos. Ao 1.2.3: lanar programas de afinidade.

CONCEITO SMART (Peter Druker, The Practical Managment, 1954) Basicamente, o gerenciamento por objetivos serve para direcionar o que cada colaborador da empresa deve entregar na forma de resultado concreto, portanto, usado para medir sua performance. Neste processo, o gerente tem a funo de cascatear os objetivos pela organizao e esclarecer qualquer dvida sobre estratgias, metas e prazos. Alm disso, o gerente deve eliminar barreiras para facilitar a execuo, assegurando que cada colaborador tome suas prprias decises e encontre o melhor caminho para entregar seus resultados. 36

1. Criando valor para o futuro da empresaConceito SMART: sugere que as estratgias sejam: 1. eSpecficas 2. Mensurveis 3. Factveis (Achiveable) 4. Realsticas 5. Tempo definido para execuo

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2. Criando Valor para o Acionista

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2. Criando valor para o acionista2.1 Investindo de Forma Inteligente Num ambiente mercadolgico altamente competitivo com presses constantes por reduo de despesas e custos fundamental a sinergia entre as gestes financeiras, de produo, marketing e vendas. Da o termo governana to em moda ultimamente. O fluxo de caixa, que representa o pulmo da empresa, deve estar no centro do radar comandando as decises sobre investimentos de curto prazo. Na prtica, cada real investido, deve produzir mais que um real em vendas como contrapartida. A diferena entre os ativos e passivos circulantes determina a necessidade de capital de giro, portanto os investimentos inteligentes devem obrigatoriamente estar associados a seu respectivo retorno. A clareza nas mtricas que determinam o retorno deve estar associada ao custo do capital tomado e melhor ainda se tambm estiver associada ao EVA combinado entre os acionistas. Uma forma simples de analisar o ROI (Retorno sobre Investimento) d-se pela diviso entre lucro e investimentos (ver metodologia Dupont para melhores detalhes). Um plano inteligente e principalmente bem fundamentado nas mos o caminho para a deciso de tomar dinheiro. O prximo passo buscar a fonte que tenha o menor custo de capital. Parece bvio, mas a deciso no to trivial. Pode-se, por exemplo, ir ao banco ou aos acionistas. Ambos vo cobrar determinada taxa de juros sempre associada ao risco que envolve o emprstimo. Afinal de contas, Uma empresa uma entidade geradora de caixa que deve ser mais eficiente que o mercado. Na hora de prestar contas, o lucro contbil no vale. O que vale o lucro econmico que remunera o acionista conforme o EVA previamente acordado para a operao. Conclui-se, portanto que as decises de investimentos inteligentes so aquela s que compram ativos que produzem rentabilidade maior que seus custos. Na prtica, ter uma dvida pode ser um timo sinal quando seu retorno claro e compreensvel.

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2. Criando valor para o acionistaFora destes parmetros, a empresa deve viver uma vida franciscana. Custos e despesas no podem ser confundidos nem negligenciados. Impactam diretamente a margem de contribuio, anlises de BEP (break even point), geram erros nos volumes das metas de vendas e conseqentemente, comprometem o resultado. No fim das contas, toda agressividade em marketing, vendas, controladoria, processos etc. - s serve para maximizar a riqueza do acionista, ou seja, o chamado EVA. Da saem os dividendos e a valorizao da empresa e, finalmente, a manuteno, ou no, do emprego do administrador.

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2. Criando valor para o acionista

2.2

Desempenho Financeiro

Oramento Matemtica no Entusiasmo O oramento mapeia as fontes de investimentos, receita e despesa necessrias para serem implementadas as estratgias definidas no plano de negcios. Portanto, os objetivos, as estratgias e as tticas devem estar sincronizados com o planejamento financeiro, formando juntos um plano de negcios crvel e que tenha o apoio de todos os nveis da empresa. O efeito contrrio tambm o mais comum, ou seja, construir um oramento baseado meramente na planilha do diretor financeiro. Neste caso torna-se um exerccio unilateral e inflexvel e, como conseqncia, perde-se credibilidade e tende-se a desaparecer ao longo do tempo, pois tem pouco ou nenhum valor agregado. Mas cuidado para que o poder do entusiasmo de gestores mal preparados mate sua empresa de fome. No cometa o erro de embasar o oramento em premissas intangveis como: 1. Dobrar as vendas, sem saber como financi-las. 2. Investir muito agressivamente em marketing, sem alocar os fundos compatveis com o plano. 3. Dobrar a margem, se sua empresa est num mercado altamente competitivo e comoditizado e no tem bem definidas outras fontes de faturamento com maior margem. O ideal seguir obcecadamente os objetivos definidos no plano de negcios. Sendo assim, os investimentos sero priorizados nas reas que realmente faro a diferena, diferena competitiva! Na construo do plano financeiro necessria mais disciplina do que propriamente conhecimento financeiro. So quatro as ferramentas bsicas: 1. Premissas e comentrios; 2. Balano; 3. DRE (Demonstrativo de Resultados); 41

2. Criando valor para o acionista4. Fluxo de caixa. Negligenciar estas ferramentas pode causar sua empresa srios problemas, cuja resoluo quase nunca vir a tempo de salv-la da extino. Quanto maior a empresa, maior a necessidade de planejamento a longo prazo. No entanto, independentemente do tamanho, projete no mnimo 12 meses. Depois do oramento pronto, no d para relaxar. O acompanhamento e a disciplina oramentria so essenciais na busca pela liquidez, mais importantes que o lucro. O que quebra uma empresa a falta de liquidez. Empresas so inviabilizadas financeiramente mesmo apresentando lucros contbeis. O contrrio tambm verdadeiro, ou seja, empresas muitas vezes recorrem ou jogam com vrios bancos para conseguir o capital que precisam a fim de operar o caixa.

COMO BUSCAR CAPITAL? Os capitais de terceiros provm basicamente de duas fontes: os no-espontneos ou aportes. Os no-espontneos so tomados normalmente no banco sob condies bem definidas de juros, prazos para amortizao, etc. Os bancos exigem que os emprstimos sejam pagos de qualquer maneira e podem levar a empresa falncia. J o capital de terceiros que entra na empresa como aportes por parte dos acionistas ou mediante a venda de um imvel, por exemplo, mesmo que possa exigir retorno atrelado ao lucro, no leva a empresa falncia.

POR ONDE COMEAR? Um bom comeo listar as premissas bsicas que regem o negcio e servem tambm de referncia rpida. Alguns chamam de pulso da empresa. Estas premissas so os prrequisitos mnimos necessrios para que o negcio seja lucrativo. 42

2. Criando valor para o acionista

1. Comisses sobre vendas: mximo de 10% sobre a margem gerada; 2. Custo de armazenagem: entre 1% e 2% sobre o valor do estoque; 3. Custo do frete: entre 1% e 3%, dependendo da localizao e urgncia; 4. Dias de giro-de-estoque: mdia de 20 dias; 5. Custo da mercadoria vendida: inferior a 35% do preo final de venda; 6. Venda a crdito: inferior a 30% do total das vendas. Prazo mximo de 60 dias; 7. Inadimplncia: inferior a 1% crdito; 8. Capacidade de tomada de emprstimo em bancos: R$ 2.000.000,00; 9. Taxa de juros bancrios: inferior a 1,5%; 10. Custo fixo: inferior a 20% sobre a margem gerada; 11. Dlar mximo esperado: US$ 1 = R$1,80; 12. Inflao mxima esperada: 4,5% ao ano (*) Elabore uma poltica cautelosa de concesso de

O passo seguinte elaborar as projees de venda e, principalmente, a rentabilidade. Para esta complexa tarefa, fundamental projetar cenrios, visto que a empresa pode vender vista, vender a prazo e ao mesmo tempo ter que gerenciar a compra de matria-prima, custear a produo, manter estoque, pagar o salrio dos funcionrios e ainda gerar, mesmo que parea uma tarefa quase impossvel, lucro. Criar cenrios, no significa que a empresa deva ter dez oramentos. O ideal mesmo investir tempo em fazer um nico oramento com premissas slidas, cuidadosas e matematicamente analisadas sem o poder de entusiasmo.

O DRE - Demonstrativo de Resultados - funciona mais ou menos como plano de vo para os acionistas.

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2. Criando valor para o acionistaEsta ferramenta ajuda a manter o controle sobre receitas, custos e despesas. Quanto menor a margem da empresa, menor o espao para erros e negligncias. Por outro lado quando a margem da empresa grande, o perigo tambm assombra o lucro. Aumentam-se as probabilidades de descontroles. Aumentam-se as desculpas para justificar erros grosseiros de gesto ou os erros ficam normalmente maquiados pela sobra de dinheiro. A regra a ser cumprida a mesma, independentemente da margem alta ou baixa. EVITE SURPRESAS! Nos Estados Unidos e Europa, onde o mercado de capitais mais maduro, as empresas so glorificadas ou penalizadas impiedosamente pelo mercado. O vilo chamado de Wall Street. Quando as empresas de capital aberto erram ou no alcanam suas projees de vendas e lucro, o chamado forecast, suas aes despencam. Os analistas de mercado de Wall Street mudam o status da recomendao de compra para venda, e vice-versa, e tm ainda o poder de derrubar CEOs que acabam caindo em descrdito. No Brasil, o tema relacionado governana corporativa est se tornando cada vez mais importante. Nunca se viram tantas empresas abrindo seu capital, os chamados IPOs. O vilo por aqui, inspirado pela atitude de Wall Street, a Bovespa. Para as empresas que queiram participar deste jogo, o nome dele previsibilidade.

Previsibilidade = Disciplina, Disciplina e mais Disciplina!!!

PREENCHENDO O DRE RECEITA BRUTA Receita bruta so as vendas totais da empresa. Na prtica o dinheiro total que a empresa recebe como resultados dos produtos vendidos sem nenhuma deduo de qualquer natureza. a multiplicao entre unidades de produto vendidas pelo preo de venda. 44

2. Criando valor para o acionistaEste valor pode e deve contemplar provises, ou colches dos mais diferentes tipos. Exemplo: Proviso para flutuao do dlar, diferenas no frete entre Estados, etc. (-) dedues de imposto, devolues de produtos, descontos RECEITA LQUIDA o valor as vendas totais (-) as dedues. Exemplo: Receita Bruta de Vendas = 100.000,00 (-) Devolues de Vendas = 10.000,00 (-) Descontos Comerciais = 1.000,00 (-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00 Receita Lquida = 49.000,00 Continuando... (-) custo dos produtos vendidos

Estes custos esto relacionados produo do bem ou servio. Os custos podem ser de vrias naturezas, fixos ou variveis, mas sempre ligados ao processo de produo. LUCRO BRUTO resultado das dedues dos insumos. No caso de um distribuidor ou varejo, as dedues esto relacionadas ao produto acabado. No que concerne a um fabricante, os insumos correspondem matria prima. Exemplo: continua....

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2. Criando valor para o acionistaReceita Bruta de Vendas = 100.000,00 (-) Devolues de Vendas = 10.000,00 (-) Descontos Comerciais = 1.000,00 (-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00 Receita Lquida = 49.000,00 (-) Custos = 30.000,00 Lucro Bruto = 19.000,00

Um parntese para entender dois conceitos extremamente importantes.

MARGEM DE CONTRIBUIO 1. Margem a diferena entre o valor da venda e o total dos custos mais despesas. 2. Contribuio representa quanto efetivamente sobra de dinheiro da venda para pagar as despesas fixas. 3. Margem de contribuio unitria refere-se a quanto cada produto ou servio deve contribuir para pagar as despesas fixas totais da empresa.

PONTO DE EQUILBRIO (ou BEP - Break Even Point) o ponto em que o total das receitas igual ao total das despesas. Ou seja, onde o Lucro igual a zero.

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2. C Criando valor para o acio onista

Veja qu os custo fixos so estveis e compreen ue os o ndem a ca apacidade d produ ou de o produti ividade da empresa para gerar determin a r nado volum de produ me utos ou ser rvios. Qua ando a produ ou prod o dutividade atinge seu pico, ne u ecessrio au umentar su capacid ua dade, porta anto o custo fi ixo. Nesta fase o pon de equi nto ilbrio mu de pata uda amar exigin um vo ndo olume de ve endas maior e assim suc cessivamen nte.

DRE retorna ando... DESPE ESAS So os gastos adm ministrativ e financ vos ceiros que no esto r relacionad ao proc dos cesso de mentais par operao como alu ra o, uguel, telef fone, luz, salrio, etc As s c. fabricao, mas so fundam as m er despesa tambm podem se fixas ou variveis. O contr role das de espesas fu undamenta para a m al maximiza do lucro Normalm o o. mente estas s despesa so as q surpree as que endem, ou seja, com na econ mo nomia dom mstica, voc tem tudo no c o orame ento, mas n sabe on o dinh no nde heiro foi pa arar, quand se d co do onta de que est no ne e egativo no fim do ms. (*) aqu entram a despesas de financiamento ba ui as s ancrio. N se esqu No uea de lan -las nest ta etapa. O juros do financiam Os o mento bancrio, lan ados como despesas, podem fic um pou o , car uco menor, diferentem , mente de aporte de c a capital por scios. LUCRO ANTES D IMPOS O DO STO DE RE ENDA

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2. Criando valor para o acionistaNo esquea que, antes de colocar o dinheiro no bolso tem que pagar o imposto de renda. Consulte a tabela do IRPF para saber qual a alquota correta. Enfim... o LUCRO LQUIDO. Exemplo: continua.... Receita Bruta de Vendas = 100.000,00 (-) Devolues de Vendas = 10.000,00 (-) Descontos Comerciais = 1.000,00 (-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00 Receita Lquida = 49.000,00 (-) Custos = 30.000,00 Lucro Bruto = 19.000,00 (-) Despesas = 10.000,00 Lucro antes do IR = 9.000,00 (-) impostos Lucro lquido = ( deve ser positivo! ) No menos importante, a vem a ltima ferramenta. O FLUXO DE CAIXA A ferramenta do Fluxo de Caixa fundamental para negcios que vendem muito a prazo. E tambm essencial para novos negcios que fantasiam que vo receber de seus credores tudo em dia, assim que vencerem as faturas.

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2. Criando valor para o acionistaA empresa precisa tomar cuidados especiais nas despesas que parecem pequenas e insignificantes, mas que so verdadeiros incineradores de dinheiro, por exemplo: 1. Descontos especiais sem contrapartida em volume de vendas. 2. Crditos concedidos a maus pagadores conhecidos. 3. Extenso de prazo de pagamento para o cliente sem renegociar o prazo de pagamento com os fornecedores. O exerccio de fluxo de caixa a diferena entre as fontes de receita versus custos e despesas. De preferncia o resultado deve ser positivo! Utilize qualquer formato que melhor se adapte realidade da empresa considerando: A. FONTES DE ENTRADA VENDAS VISTA % das vendas totais feitas vista. VENDAS A PRAZO % das vendas totais feitas a prazo. Para fazer este clculo, encontre o prazo mdio de vendas a crdito. Se o prazo mdio 30 dias, o valor colocado neste item est relacionado s vendas do ms anterior. Se for de 60 dias, de dois meses atrs e assim por diante. Aqui exigido somente disciplina, o clculo continua simples. Apesar da simplicidade, muito fcil perder o controle e no saber quanto tem para receber.

EMPRSTIMOS DE CURTO PRAZO Total Banco A Total Banco B EMPRSTIMOS DE LONGO PRAZO NOVOS APORTES 49

2. Criando valor para o acionistaB. FONTES DE SADA (-) despesas gerais (-) fornecedores (-) salrios (-) comisses (-) amortizao de emprstimos (-) outro C. SALDO Saldo da semana Saldo acumulado

Muitas vezes ns medimos tudo e no entendemos nada. As trs coisas mais importantes a medir em um negcio so: a satisfao dos clientes, a satisfao dos empregados e o fluxo de caixa. - Jack Welch

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2. Criando valor para o acionista2.3 Definindo o Mapa Estratgico O sucesso da sua empresa depende de lderes que constroem valor para o futuro da organizao ao mesmo tempo em que executam os objetivos de curto prazo*1 Observe este enorme desafio por quatro perspectivas*2 PERSPECTIVA FINANCEIRA. O canal de vendas de produtos e servios em TI tem um grande benefcio, um verdadeiro simplificador. O balano, normalmente, puramente circulante. Na prtica as fontes de receita e despesas so de curto prazo o que permite uma gesto financeira 1. Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem. Exemplo: faturamento bruto de R$ 500.000,00 com margem de contribuio de 30%. 2. Identifique as fontes de faturamento. Exemplo: 30% nos clientes existentes, 40% novos clientes, 30% novos produtos e servios. 3. Imponha nveis rgidos de tolerncia nos custos e despesas operacionais. Importante: custos e despesas consomem margem, portanto devem ser dimensionados de acordo com as metas de faturamento e margem. Exemplo: despesas nunca devem ultrapassar 10% da margem de contribuio. PERSPECTIVA DO CLIENTE. Construo de valor para o cliente est relacionada imagem que sua empresa tem ou ter perante o mercado. D-se pela a combinao de trs elementos: 1. Seu portflio de produtos e servios; 2. Sua eficincia operacional; 3. Relacionamento. Juntos, os trs elementos geram satisfao do cliente e conseqentemente DETERMINAM o valor da sua marca. Perder um cliente normalmente significa ter que buscar outro. Este no volta mais, foi para o concorrente! Pense no cliente e posicione-se conforme suas demandas. S assim voc ganhar dinheiro.

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2. C Criando valor para o acio onista1. 1 Qual a proposta d valor qu sua emp de ue presa quer e entregar? E comp Ela preensiva e de acordo com o as nece essidades d seu merc de cado/clien nte? 2. 2 Exceln operac ncia cional . Pro ometeu, cu umpriu! Se surpres nem de em sas esculpas. Si implesmen nte execute com prec e ciso. 3. 3 Relacio onamento . A convers com o cl sa liente deve ter valor a e agregado, d deve ser fo ormal, constru utiva, evolu utiva. No pea uma forcinha Deixe o p a . papo furado para seus amigos n hora na da cerv veja. Nunca se aproxi a ime de seu cliente usa ando o abo ominvel Como vai d doutor?. PERSP PECTIVAS DOS PROC CESSOS. M Medicina p preventiva sempre o melhor re emdio. At na tua causa d problem dos mas.

E por ltimo, ma no men importante, as PE as nos ERSPECTI IVAS DA O ORGANIZA AO: 1. 1 Como e est seu ca apital hum mano. O pe erfil do tim est al me ltura do de esafio da su empresa no ua a mercad do? 2. 2 As estratgias e a aes foram bem casc m cateadas e c claramente comunicadas? e 3. 3 Como a anda o clim da organ ma nizao? 4. 4 Sua em mpresa tem um programa de ret m teno e de esenvolvim mento de ta alentos? Nem ho muito menos no futuro, ha oje, aver espa para am o madorismo ou neglig ncia na gesto. Empres que so matemat sas o ticamente bem planej b ejadas posic cionam-se e reposicionam-se rapidam mente para ganhar m a mercado e c conseqentemente di inheiro. - E ganham! As outras, sem ! planeja amento, su ucumbem d forma fr de rustrante, n nadando n sua prp praia. na pria

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2. Criando valor para o acionistaProdutos e servios vm e vo, sua marca fica. Portanto planeje-se e s execute aquilo que poder ser medido.

Balanced Scorecard uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton , em 1992. O Balanced Score Card (BSC) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramenta estratgica de gesto . Os requisitos para definio desses indicadores tratam da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial: 1. Financeira: desempenho econmico que se deseja alcanado no longo prazo; 2. Clientes: permite a clara identificao e avaliao das propostas de valor; 3. Perspectiva dos processos internos: processos internos da organizao, incluindo a identificao dos recursos e competncias; 4. Perspectiva do aprendizado e crescimento: a habilidade de uma organizao inovar, melhorar e aprender.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Score Card reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras . Alguns benefcios: 1. Sintetizar a viso e a estratgia; 2. Comunicar os objetivos e suas interdependncias; 3. Planejar, estabelecer metas; 4. Melhorar a organizao documentando melhores prticas.

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3. Criando valor para o cliente3. Criando valor para o cliente

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3. Criando valor para o cliente

3.1 Construindo Marcas que Vendem A marca , e continuar sendo, cada vez mais importante para o sucesso das organizaes que pretendem competir pelo to disputado espao no crebro do consumidor, seja ele um indivduo ou uma empresa. A marca, para sobreviver e principalmente crescer saudvel num mundo digitalizado, enfrenta novos, desconhecidos e, portanto mais complexos desafios. No passado, para o processo de construo e manuteno da marca aplicavam-se frmulas tradicionais de propaganda que hoje surtem pouco ou nenhum efeito no pblico-alvo, que est muito mais bem formado, informado e, conseqentemente, mais maduro. Com o excepcional desempenho da economia mundial dos ltimos anos, o novo consumidor tem dinheiro e principalmente crdito fcil. Ele est mais exigente e quer experimentar o que compra e quer tambm interagir com a marca de alguma forma. Exemplo de interao: Clube de usurios, newsletter com novidades, informaes sobre acessrios, novos modelos e lanamentos futuros, programas de fidelidade etc. A m notcia para os gestores mais afoitos e normalmente com pouca capacidade de planejamento e sem disciplina de execuo, que no existe forma ou frmula mgica de construo de marca que no envolva a varivel tempo.

Construo de marca um trabalho de equilbrio entre coerncia estratgica, consistncia na execuo.

Um alerta importante nesta fase de angstia e ansiedade na busca por um milagre instantneo seria: No contar com frmulas miraculosas vindas de diretores de criao nem cair na falcia de agncias caras. 55

3. Criando valor para o clienteNormalmente, este grupo ainda pertence escola antiga de comunicao que busca como prioridade premiaes e badalaes. Pertence a um ecossistema todo particular, no qual sua empresa no est includa. Sua empresa apenas e to somente quem paga a altssima conta. O ponto central para construo de uma marca eficaz, que vende, est primeiramente na elaborao de objetivos e estratgias compreensveis e que reflitam a competncia central da empresa. A sim vem o plano de comunicao que deve considerar um conjunto de variveis, entre elas o volume de impactos em todo(s) tipo(s) de audincia(s) que orbita(m) no mercado em que sua empresa atua. Este enorme volume de impactos tende a tornar a experincia da marca superficial e na maioria das vezes distrai um determinado pblico-alvo que acaba por no compreender com clareza a proposta de valor de uma marca por meio de seus produtos e servios

De onde vem a distrao ento... Alm dos tradicionais meios de TV e revistas, esto nascendo e amadurecendo rapidamente outros meios de comunicao agora de mo dupla, com tecnologias chamadas convergentes que se caracterizam pela interao com o consumidor de forma instantnea, a qualquer hora e em qualquer lugar.

Alguns exemplos: Blogs, E-commerce, email marketing, TV digital com IP, Wireless, smartphones, iphones, centrais de televendas, SMS, entre outras, que certamente viro cada vez mais sofisticadas. Apesar da inevitabilidade de termos que conviver com estes novos meios, um ponto negativo d-se por sua caracterstica intrusiva, ou seja, so pop-ups que abrem no seu site preferido sem sua autorizao, SPAMs que chegam sua caixa postal, SMS que chegam aos telefones celulares, ligaes inconvenientes de operadores de telemarketing na hora do jantar, etc. 56

3. Criando valor para o clienteA grande maioria dos marketeiros j percebeu este movimento de inovao e vem substituindo, de forma acelerada, em seus planos de marketing e comunicao as mdias tradicionais, chamadas off-line, por programas de gerao de demanda com resposta direta. Aqueles do tipo s sbado! ou ligue nos prximos 10 minutos. Para ganhar eficincia nestes programas, empresas esto implementando ferramentas sofisticadas de CRM (customer relationship management) e BI (business intelligence).

A Marca afeta o comportamento das pessoas Num passado recente era mais freqente o surgimento de marcas que hoje se tornaram verdadeiras lendas. Naquela poca, a experimentao do produto, o envolvimento, era construdo mais lentamente. Os detalhes eram mais bem degustados pelos usurios que acabavam por incorporar determinados produtos em seu dia-a-dia a ponto de determinarem um estilo de vida peculiar, caracterizado por um conjunto de atitudes que influenciaram desde a forma com que certos grupos de pessoas se vestem, sua linguagem corporal, at tom de voz. As marcas legendrias tm influncia sobre estes grupos quase como os mitos tm sobre seus fs, ou seja, despertam reaes, estabelecem pontos de vista, opinies, transformam-se em souvenires como camisetas, bons, etc.

A representao grfica - o famoso LOGO Existem vrias escolas de pensamento que analisam a marca em seus diferentes aspectos. Umas enfatizam a representao grfica, traos artsticos, smbolos quase tratando a marca como uma jia. Outras observam aspectos culturais, cognitivos e at antropolgicos.

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3. Criando valor para o clienteIndependentemente da tendncia mais cognitiva ou mais artstica, a busca por um nico resultado, ou seja, pelo reconhecimento da marca. Empresas querem que seus clientes recebam toda a carga de atributos que caracterizam sua essncia, dando a ela, a marca, uma narrativa nica, original, inovadora e por fim autntica. Toda marca tem uma narrativa, uma histria que a define com maior ou menor intensidade e rigor de detalhes. Quanto mais consistente e coerente for a construo da marca ao logo dos anos, mais fiel ser a construo de sua narrativa e, conseqentemente, a reproduo durante sua perpetuao no decorrer do tempo. A propaganda especificamente deve reforar esta narrativa, mas no tem o poder de criar a marca por si s. Propaganda como um alto-falante gigante que reproduz a histria para milhes de pessoas. No tente criar sua marca por meio da propaganda como ttica nica.

Existe uma frase antiga, boa para reflexo. Tenho certeza que metade do que gasto em propaganda vai para o lixo, s no sei qual metade. Nenhum marketeteiro tem a chave ou a frmula mgica de como transformar uma marca ordinria em lenda. A compreenso de como o crebro interpreta certos estmulos a ponto de associ-los ao inconsciente coletivo e transformar uma marca em mito desconhecida. No existem frmulas nem livros que expliquem a criao de fenmenos como Nike, HarleyDavidson, Apple, entre outras relatadas em qualquer publicao de marketing.

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3. Criando valor para o clienteEm comum estas marcas possuem narrativa e vida prpria, que independem do diretor de marketing que as gerencia por certo perodo de tempo. O gestor de marketing no tem domnio sobre o caminho que estas marcas iro trilhar. Assim como elas so criadas por estmulos que ativam reas cognitivas desconhecidas, outros estmulos podem neutraliz-las. Normalmente, isso ocorre quando se tenta racionalizar este relacionamento marca versus consumidor por meio da propaganda criada a partir do resultado da pesquisa de mercado que tentam explicar o inexplicvel. O case Coca Cola, por exemplo, numa situao de desespero, tentou alterar seu sabor original para reconquistar o mercado do concorrente. Investiu milhes em pesquisa, mudou a frmula, o nome do produto e como conseqncia teve que voltar atrs para no arruinar o que restou.

Outro case Outro fator de neutralizao mercadolgica o poderio econmico das empresas lderes de mercado. A Microsoft e a Intel, por exemplo, conseguiram durante anos confinar a Apple num nicho de mercado. At a sem problemas. Foram aes puramente mercadolgicas tomadas pelos dois gigantes da indstria. O programa Intel Inside o maior exemplo de todos os tempos de marca ingrediente criada pelo gnio chamado Dennis Carter, ento VP de Marketing da Intel. A Microsoft, que se transformou em smbolo do PC mais que o prprio hardware, tambm foi protagonizada por Bill Gates. Assim que os dois gigantes pararam para dar uma respirada e relaxaram de certa forma na liderana, a Apple retornou com fora ainda maior e conquistou reconhecimento em segmentos de mercado criados pelas prprias gigantes da indstria: MP3 sinnimo de iPod!; Notebook est ficando mais para Apple do que para o processador que o equipa.

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3. Criando valor para o clienteVale ressaltar outro gnio inovador, Steve Jobs, sai da Apple cria Pixar, quase compra a Disney, que obrigada, mercadologicamente falando, a comprar a Pixar por vrios bilhes de dlares, Steve retorna a Apple e da para frente veja o que aconteceu com as aes da empresa. Concluso: Neste caso, mesmo empresas ticas, srias e lderes em seus segmentos como Intel e Microsoft, empresas que determinam os padres tecnolgicos que o mundo dever utilizar, simplesmente no conseguem aniquilar totalmente a fora da marca Apple. No Brasil, a penetrao de iPods incrvel mesmo sem a Apple ter investido R$1 em propaganda nos ltimos anos.

Outro case - este ainda em andamento Outro exemplo de embate mercadolgico que vem se configurando rapidamente est entre a Microsoft e o Google. O Google inicialmente se aproveitou do mesmo efeito anestsico e com muita competncia, agilidade e inovao conquistou a internet de forma irreversvel. A Microsoft est correndo atrs com todas as suas foras e ferramentas. Tentou at comprar o Yahoo. O que est em jogo neste caso o modelo de uso da internet, ou seja, se o sistema operacional e os aplicativos continuarem no PC, a Microsoft, que detm mais de 90% de participao de mercado, venceria este embate. Se, por outro lado, o modelo de uso, juntamente das ferramentas de produtividade, migrar para internet, o Google que teria a vantagem e provvel liderana. S o tempo dir quem vencer a batalha. No muito tempo! Como tudo que nos cerca no mundo, o sucesso depende da originalidade, que quase sempre est associada inovao. A velocidade das mudanas na economia mundial exige das empresas uma constante renovao em suas ofertas de produtos. No entanto, vale lembrar que: Produtos vm e vo, a marca fica!.

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3. Criando valor para o cliente3.2 Arquitetura da Marca Produtos aparecem e desaparecem, a marca fica. A arquitetura da marca, na prtica, funciona como tratado que determina a sinergia ou o relacionamento entre a proposta de valor da empresa para o mercado, formada pela ofertas de produtos e servios, e o prprio mercado constitudo pelo ecossistema entre clientes, parceiros e fornecedores. O resultado visvel dessa sinergia ou relacionamento se d pela personificao da marca determinando sua imagem, identidade e essncia, que so sentidas fisicamente pelos clientes. As sensaes de atrao ou repulsa so respectivamente resultados do nvel de previsibilidade ou surpresa que a empresa promove em seu ecossistema. A arquitetura da marca um documento dinmico que deve ser adaptado de forma complementar, ou seja, evoluindo conforme os ciclos mais ou menos naturais que regem o amadurecimento da indstria. Isso no significa, de maneira nenhuma, que a empresa deva mudar a identidade, e sim cuidar da imagem, moderniz-la, investindo constantemente em novas competncias que a auxiliem numa rpida adaptao s novas condies oferecidas pelo ambiente mercadolgico. Os movimentos mercadolgicos mais ou menos naturais determinam os ciclos de cada indstria. Estes ciclos no podem ser evitados, muito menos negligenciados. Podem ser de natureza interna ou externa ao ecossistema e na maioria das vezes so caracterizados por variveis incontrolveis, como: Flutuao no cmbio: um fator externo que compromete o preo de produtos importados, aumentando o contrabando e a pirataria. Ou, por outro lado, diminui a competitividade na exportao de produtos nacionais. A rapidez na comoditizao dos produtos compromete a rentabilidade, j que neste estgio a deciso de compra feita simplesmente pelo menor preo. Mudanas no comportamento de compra dos consumidores, fazem com que jovens de hoje, fiquem mais confinados a condomnios fechados com segurana, passam mais tempo no computador e videogame. 61

3. Criando valor para o cliente A populao do Brasil que est migrando das classes mais pobres para a mdia.

Como todo tratado, a arquitetura da marca formada por um conjunto de direcionamentos e regras que devem ser seguidas com rigor e disciplina. Este conjunto est subordinado ao planejamento estratgico da empresa que contm seus objetivos, o modelo de negcio e as estratgias a serem perseguidas. Governana corporativa, no importando o tamanho da empresa nem sua complexidade, fundamental na manuteno do foco estabelecido no plano estratgico que dita os objetivos claros atrelados a estratgias possveis de serem realizadas ligadas a um grupo de aes coerentes executadas com preciso.

O sucesso da MARCA depende da combinao de trs elementos: VISO, PAIXO e DISCIPLINA.

A viso e paixo normalmente esto atribudas s caractersticas de seus fundadores que no necessariamente tm disciplina na execuo. A prpria cultura brasileira, mais informal, emocional, o tal jeitinho brasileiro, compromete a integrao entre estes trs fatores. No difcil observar empresas apaixonantes que no do certo, pois perdem espao no mercado para empresas com produtos ou servios taxados de ordinrios, porm ganham credibilidade pela to almejada previsibilidade na operao do concorrente.

Produtos aparecem e desaparecem respeitando seus ciclos de maturidade, a marca fica. Os benefcios do equilbrio entre Viso, Paixo e Disciplina quase uma receita de sucesso imbatvel.

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3. Criand valor para o cl do p liente

Criam COERNC e CONS C CIA SISTNCI nas ativi IA idades de m marketing e vendas, balancean de ndo forma i integrada i investimen ntos em: Constr ruo cont nua da ma arca; Gera de dema o anda; Desenv volvimento de canal de vendas. o

O resul ltado deste equilbrio tambm r e o reflete ime ediatament nas vend e na tra te das ansformao do conhec cimento da marca, o c a chamado e equity, em valor. ne esse mome ento que a marca literalm mente fala c com o clien tem to de voz p nte, om prpria e o mercado ouve e reage na form de ma compra a. A falta de observ ncia e ma anuteno p pr-ativas no tratad da marca resulta no primeir e do a n ro, muitas vezes mor rtal, grande erro de g e gestores de marketing e vendas desprepar g rados, que so tomado possud pelo po os, dos, oder do en ntusiasmo e investem a maioria da verba s m a sem pensar nos r objetivo e estrat os gias. Mon ntam progr ramas de m marketing e vendas d disformes e, por fim, o to e sonhad milagre da multipl do licao das vendas n acontec e a j tarde dem s o ce, mais, a gran foi na toda pr lixo. ro

Inve estir qua alquer mo ontante se encon em ntrar a V VOZ da em mpresa literalm mente jogar dinheir no lixo. Diferente do que muita gente poss pensar encont r ro e sa r, trar a voz v da em mpresa uma tare fcil. efa 63

3. Criando valor para o cliente

3.3 Consistncia da Marca Coerncia, NO convenincia, garante a clareza do posicionamento. No raro os executivos seniores das empresas julgam de forma precipitada que tm pleno conhecimento sobre os anseios mais profundos de seus clientes e tambm sobre a dinmica do mercado em que atuam. Este tipo de atitude, normalmente observada em executivos antigos, cheios de paradigmas e vcios, acaba por engessar a operao da empresa, comprometendo o desempenho atual, a higiene do grupo e definitivamente impacta de forma negativa o crescimento futuro. Quem j no ouviu ou falou: Eu trabalho neste mercado h 30 anos, quem voc pra me falar sobre.... bl, bl, bl? A realidade no perdoa e sempre ratificada pelas evidncias. Para muitas empresas dcadas se passaram e elas continuam com a mesma cara, o mesmo portflio de produtos, os mesmos clientes, o mesmo logo... enquanto o mercado muda na velocidade da luz. Outro equvoco comum, ainda na tentativa de compreender o mercado por meio de palpites isolados, perguntar para o vendedor da prpria empresa se os clientes esto satisfeitos com os produtos e servios. Voc conhece algum vendedor que falaria para o presidente da empresa que seu produto realmente ruim, ou que sua empresa no tem qualidades percebidas pelo mercado? Imagine qual seria a resposta do Presidente... O posicionamento da empresa s ser coerente quando: sua imagem, identidade, proposta de valor e estratgias estiverem compatibilizados. Antes disso, a recomendao no gastar nenhum dinheiro em marketing, pois correse o risco de jogar todo o investimento no lixo. A ferramenta correta, a mais eficaz para explorar todos os aspectos ligados ao relacionamento da empresa com seu ecossistema (formados por clientes, parceiros e fornecedores) fazer uma pesquisa de mercado formal. 64

3. Criando valor para o clienteA pesquisa deve ser elaborada e conduzida por um profissional experiente que, por meio da manipulao de variveis e estmulos, consegue extrair a verdadeira essncia sobre o que est acontecendo com a empresa perante o cliente e, a sim, produzir a partir de um feedback de qualidade. O resultado da pesquisa deve ser considerado a ponto de ser transformado num conjunto de aes emergenciais que devem ser executadas com obsesso.

Consistncia na Comunicao Com os elementos relacionados marca corretamente calibrados, ou seja, imagem, identidade, proposta de valor e estratgias articulados coerentemente, a empresa pode investir num plano de marketing e comunicao consistente. A empresa estar pronta para vocalizar alto e claro seu real valor para seus clientes, representantes de vendas e fornecedores. Esse o momento em que entra em ao o mix de comunicao formado pelo conjunto de aes que sero as responsveis por transmitir os atributos da marca, ativar a marca, na prtica, reforando seu posicionamento, gerando demanda dos produtos e servios e construindo um canal de vendas slido. importante tambm observar os elementos grficos que representam a marca visualmente. Estes elementos exigem consistncia! S

Planejamento Estrategico Para PME - BrandME

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