PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO PARTE III

Conteudista

Prof. Dr. SANDERSON CSAR M. BARBALHO

3

1 Sistemas de administrao da produo

As lgicas de gerenciamento do carregamento, do sequenciamento, da programao e

do controle foram, ao longo do tempo, consolidadas em sistemas de administrao da

produo que guardam coerncia entre suas partes. Ou seja, o mtodo de

programao incorpora elementos j previamente pensados em termos de

carregamento e sequenciamento, e implica em uma determinada forma de controle.

Esses sistemas coerentes foram denominados de sistemas de administrao da

produo (CORRA e GIANESI, 1993) sendo basicamente os seguintes: MRP, Just

in Time, OPT e sistemas orientados a grades de projetos. Como j falamos em Teoria

das Restries anteriormente, vamos abordar os outros trs sistemas nesse captulo.

1.1 MRP

A sigla MRP significa Material Requirements Planning, ou clculo das necessidades

de material, sendo uma lgica bastante simples e conhecida h muito tempo. Porm,

sua utilizao na manufatura foi impossvel ou invivel at meados da dcada de 60

quando se passou a ter capacidade de armazenagem e processamento de dados

suficiente para tratar o volume de dados necessrios ao MRP em uma situao real.

Os primeiros sistemas MRP eram basicamente processadores de lista de materiais

que convertiam um plano de produo de produto final (demanda independente) em

um plano de compras ou produo de seus itens componentes (demanda

dependente).

Itens de demanda independente so aqueles cuja demanda no depende da demanda de

nenhum outro item. Ou seja, normalmente um produto final ou um item de assistncia tcnica

(spare parts). Os itens de demanda dependente so exatamente os demais itens de um

determinado produto, cuja demanda depende da demanda do produto final. A relao entre

itens de demanda independente e dependente dita relao pai-filho. A demanda do item

pai determina a demanda do item filho. Portanto, a diferena bsica entre os dois itens (de

demanda independente e o de demanda dependente) que a demanda do primeiro tem de ser

prevista com base em determinadas tcnicas de previso da demanda. J o segundo tem sua

demanda calculada com base na demanda do primeiro.

4

A lgica bsica do MRP partiu dessa constatao. A lgica antecessora dos sistemas

MRP apregoava que todos os itens de estoque deveriam ter sua gesto baseada em

modelos convencionais, tais como o de ponto de reposio ou o lote econmico.

Nesse modelo, a compra ou produo de determinado item deveria ocorrer, em

determinada quantidade, chamada lote econmico, no momento em que o estoque

do item baixasse a determinado nvel chamado ponto de reposio. Nesse ponto,

uma ordem de ressuprimento do item deveria ser disparada para que o item

comeasse a ser montado, fabricado ou pedido a um fornecedor. Essa lgica de

operao tem a tendncia de aumentar o estoque em processo, alm de desbalancear

a capacidade de produo da empresa, uma vez que privilegia a otimizao do custo

de cada item, no observando seu impacto no custo global da operao.

Algumas definies importantes em MRP so: estrutura do produto, lead-times,

necessidades brutas e lquidas, o processo de exploso e o registro bsico do MRP.

Estruturas de produto

As estruturas de produto so tambm denominadas rvores de produto ou listas

tcnicas. Elas so, basicamente, a inter-relao entre itens pai e itens filho de um

produto at que se chegue aos seus componentes mais bsicos e matrias-primas.

Ela pode ser representada atravs de uma rvore ou por meio de listas endentadas,

conforme ilustrado abaixo. As estruturas do tipo rvores so mais tradicionais,

entretanto os sistemas de gesto utilizam estruturas indentadas para representar os

produtos da empresa. A figura abaixo apresenta uma estrutura simplificada para um

violo. Tente detalh-la at seu nvel mais bsico. Por exemplo, as cordas so feitas

de fios de nylon. Para cada conjunto de cordas, necessrio 6,2 metros de fio. Qual o

material e em que quantidade necessrio para que se tenha um corpo, um brao,

uma cabea e assim sucessivamente?

5

Figura 1 - Estruturas de produto: formato hierrquico e indentada para um violo

Diversas informaes podem ser indicadas nas estruturas de produto, as informaes

mandatrias para permitir o clculo do MRP so: a prpria relao pai-filho e a

quantidade de itens filhos que vai em cada item pai. importante que a estrutura do

produto contenha ainda o cdigo do item e que esse cdigo tenha uma composio

bem conhecida na empresa de maneira a facilitar a comunicao entre os diversos

departamentos que utilizam as estruturas de produto. Observe que h itens na

estrutura que so comprados, itens que so fabricados internamente, utilizando

maquinrio da empresa, como por exemplo, as cordas j que a empresa compra

nylon para fabric-las; e ainda, h itens que so montados na empresa. No exemplo

do violo, considere que a cabea, o corpo, o brao e o prprio violo so montados.

VIOLOV1.000.000

CORPOV1.001.000

BRAOV1.002.000

CABEAV1.003.000

TARRACHAV1.003.001

CORDASV1.004.000

x 6

x 6

NYLON 6,2mV1.004.001

x 1

V1.000.000 - VIOLO

V1.001.000 - CORPO

V1.002.000 - BRAO

V1.003.000 - CABEA

V1.003.001 - TARRACHA

V1.004.000 - CORDAS

V1.004.001 - NYLON 6,2m

6

Lead-times ou tempos de ressuprimento

Os lead-times so os tempos necessrios para o ressuprimento dos itens

componentes do produto. Se o item comprado, o lead-time o tempo necessrio

entre a solicitao da compra e a entrega do item na empresa, disponvel para o uso

no produto. Se o item fabricado, trata-se do tempo necessrio para liberar a ordem

de produo at a liberao do item para a montagem do produto. Itens fabricados

demandam matria-prima, a qual pode estar ou no disponvel, e caso negativo,

exigiro um processo de compra relacionado.

Considere que os lead-times dos itens necessrios para a montagem do violo

anteriormente citado sejam os apresentados na figura abaixo.

Figura 2 Lead-times de produo e compra de itens do violo

Suponha que estamos no dia 01 e sejam demandados 60 violes para serem

entregues em 25 dias, calcule o tempo em que as ordens de compra e

produo deveriam ser liberadas, ou seja, em qual dia cada ordem deve ser

emitida para atender ao cliente.

Necessidades brutas e lquidas

Item Lead-time Unidade

V1.000.000 - VIOLO 0,25 Para cada 6 unidades

V1.001.000 - CORPO 0,5 Para cada 6 unidades

V1.002.000 - BRAO 0,25 Para cada 6 unidades

V1.003.000 - CABEA 0,25 Para cada 6 unidades

V1.003.001 TARRAXA 10 Por lote de compra de 50 tarraxas mnimos

V1.004.000 - CORDAS 0,1 Para cada 6 unidades

V1.004.001 - NYLON 6,2m 3 Por lote de compra de 1000 m metros

7

As necessidades brutas so as necessidades de cada produto considerando

as entregas necessrias. Por exemplo, para o violo, temos para o item de

demanda independente uma necessidade bruta de 60 no dia 26 a partir da

data de planejamento (dia 01). Uma questo que se coloca : h uma

necessidade bruta de corpo do violo para o dia 26? A resposta no! A

necessidade bruta de 60 corpos de violo para o dia 23, pois a empresa

tem uma capacidade de fabricar 24 unidades de violo por dia, portanto, 60

unidades sero fabricadas em 2,5 dias. Assim, se os corpos montados

chegarem no centro de trabalho de montagem final do violo no dia 23,

eles estaro prontos no dia 26 para entrega. Tente chegar nesses dados.

Essa necessidade bruta, entretanto, no leva em considerao que j

podemos ter partes em estoque. Portanto, pode no ser necessrio termos

que fabricar os 60 corpos de violo para o dia 23, ou mesmo os 60 violes

montados. Podemos ter violes em estoque! A necessidade efetiva de cada

item , em MRP, chamada de necessidade lquida. Considere os dados de

estoque apresentados abaixo.

Figura 3 Estoque existente dos itens do violo

Item Estoque existente

V1.000.000 - VIOLO 6

V1.001.000 - CORPO 12

V1.002.000 - BRAO 12

V1.003.000 - CABEA 12

V1.003.001 TARRAXA 12

V1.004.000 - CORDAS 24

V1.004.001 - NYLON 6,2m 200m

8

Calcule as necessidades lquidas, considerando que o pedido de 60

unidades para o dia 25 o nico a atender at ento, e, sendo assim, todos

os itens em estoque podem ser utilizados nessa entrega.

Processo de exploso

A exploso do produto o clculo bsico realizado pelo MRP no qual

constam respostas a duas questes logsticas fundamentais dos sistemas de

produo: o que fabricar/ comprar (informao que consta na estrutura de

produto) e quanto (informao de quantidades de itens filho para cada item

pai). A figura abaixo apresenta a exploso do produto violo V1.000.000,

considerando j as necessidades liquidas.

Figura 4 Exploso dos itens do violo para atender ao pedido de 60

unidades

PA=60 und

Dia 26Dia 23

OPvi=54 und

Violo

Corpo

Brao

Cabea

Cordas

OPca=42 undOPbr=42 und

Tarraxas

Nylon

Dia 20Dia 18Dia 17Dia 14Dia 10

OPco=42 und

OCny=1000 m

OCtx=250 und

ET=6

ET=12

ET=12

ET=12

ET=24

OPcd=300 und

ET=200m

ET=12

9

Observe que para termos 60 violes (60 PA) no 26 dia preciso colocar

uma ordem de produo do violo (OPvi) de 54 violes no dia 23, pois j

h 06 violes em estoque. Esse tipo de programao dita para trs pois

parte da data de entrega do pedido. Assim, a atividade mais prxima a

compra de 250 unidades de tarraxas (OCtx) a ser realizada no dia 10. Tente

chegar a esses dados. Faa uma programao para frente, conforme

explicado no eixo anterior.

Registro bsico do MRP

O registro bsico do MRP apresenta, alm dos elementos j considerados

necessidades brutas e estoque atual os seguintes elementos, conforme a

figura a seguir onde consta o preenchimento do registro para o caso do

violo: recebimentos programados, estoque projetado, recebimento de

ordens planejadas e liberao de ordens planejadas, os quais sero

explicados a seguir.

Figura 5 Registro bsico do MRP para perodos de 1 semana, item violo

V1.000.000 -VIOLOLote = 6 (mnimo)LT = 0,25 dia(6 unidades)ES = 0

Perodos 1 2 3 4 5

Necessidades brutas 0 0 0 60 0

Recebimentos programados 0 0 0 0 0

Estoque projetado disponvel 6 6 6 6 6 0

Recebimento de ordens planejadas 0 0 0 54 0

Liberao de ordens planejadas 0 0 0 54 0

10

O registro bsico do MRP sumariza as informaes de produo de um

determinado item. esquerda v-se que o violo em questo tem lote

mnimo de 6 unidades, para os quais o lead-time (LT) 0,25 dia. No h

estoque de segurana (ES) previsto. O registro est formatado para gerar

informao semanal. Por conveno, a informao que consta em cada

perodo a do seu incio. Assim, no incio do planejamento, tem-se 6

violes em estoque. No incio da semana 4, dia 22, libera-se uma ordem

planejada de 54 violes, uma vez que o lead-time de montagem final

inferior a uma semana.

A linha recebimento programado tem relao com recebimentos de um

planejamento anterior que iro se concretizar dentro do horizonte de

planejamento considerado. O estoque projetado disponvel o clculo final

do estoque do item no incio do perodo, considerando o estoque de

segurana, o qual, se fosse maior que zero, teria seu valor no incio do

perodo 5 da programao. A lgica de exploso das necessidades do MRP,

anteriormente discutida, deve permear todos os registros bsicos dos

produtos intermedirios do violo, conforme apresentado na figura XXX.

JIT

A sigla JIT significa Just In Time, ou justo a tempo, sendo o termo em ingls para

designar o sistema de produo desenvolvido por Taiichi Ohno na Toyota Motor

Company. O sistema, segundo seu fundador (OHNO, 1988) orientado reduo de

custos com base na utilizao do potencial mximo da fora de trabalho. A orientao

geral do sistema a identificao e eliminao de desperdcios, os quais foram

inicialmente sistematizados aps uma visita realizada por Ohno e Eidi Toyota Detroit

no incio dos anos 50. So sete os desperdcios bsicos de um sistema de produo: (1)

desperdcio de superproduo (2) desperdcio de espera especialmente relativo

espera em filas; (3) desperdcio de transporte; (4) desperdcio de processamento acima

do necessrio; (5) desperdcio de movimento; (6) desperdcio de produzir produtos

defeituosos; e (7) desperdcio de estoques. Algumas das tcnicas do JIT para combater

tais desperdcios so apresentadas a seguir: sequenciamento e programao da produo

em JIT e controle Kanban.

11

Programao e sequenciamento JIT

Em JIT se d forte nfase ao que denominado nivelamento da produo.

OHNO (1988) apresenta um exemplo tpico da Toyota abaixo:

... suponha que ns fazemos 10000 Coronas em 20 dias por ms. Assuma

que isto desdobra-se em 5000 sedans, 2500 hardtops e 2500 wagons. Isso

significa que 250 sedans, 125 hardtops e 250 wagons so feitos

diariamente. Eles so alocados na linha de produo como segue: um

sedan, um hardtop, ento um sedan, um wagon e assim por diante.

(OHNO, 1988, p, 38)

Essa a idia bsica por trs do conceito de takt time. Vejamos a adaptao

de um exemplo apresentado por SCHONBERGER (1982) em uma linha de

montagem de violes. Abaixo apresentada uma linha de produo em que

a montagem alimentada por uma linha de fabricao do brao do violo

para cada modelo, considerando que h os modelos A, B e C.

Figura 6 Linha de montagem de violes (dados baseados em

SCHONBERGER, 1982)

A A A A A A A A A A

A

A

C

C

C

C

C

C

Linha de Montagem

O estoque de segurana de

braos de violo desprezvel

B BBBBB

Linhas de Fabricao

MontagemSerrariaAjuste manualEsmerilhagemPolimentoFurao

12 Aspor hora

6 Bspor hora

6 Cspor hora

Capacidade: 64 por dia ou8 por hora (6 Bs ou 6 Cs por hora e 12 Aspor hora)

Modelos trocam a cada horaTempo de troca desprezvel

12

Observe que as linhas de fabricao de braos de violo trabalham em

taxas iguais s de montagem final de cada modelo de violo. Na situao

ilustrada na figura, apenas a linha da violo do tipo B est trabalhando.

Percebe-se, portanto, que h um prejuzo na produtividade das linhas, as

quais ficam duas horas paradas aps uma de produo.

A figura a seguir apresenta como seria tratado esse sistema de produo

com nivelamento de produo. Tal sistema tambm pode ser chamado de

modelos mesclados. Note que, apesar de a produtividade da linha de

montagem se manter, a linha de fabricao no sofre de horas paradas, pois

trabalham continuamente, a taxas de produo de um tero daquelas

requeridas no caso anterior, permitindo melhor utilizao dos equipamentos

e mo-de-obra. Imaginando que os outros componentes do violo, como

corpo, cordas e cabea, so programados de acordo com a linha de

montagem, tem-se uma noo do incremento em produtividade que ocorre

na fabricao.

Figura 7 Aplicao de nivelamento de produo na linha de montagem de

violes (dados baseados em SCHONBERGER, 1982)

A A A A

A

A

C

B

Linha de Montagem

O estoque de segurana de

braos de violo desprezvel

A A

AA

B

B

C

C

Linhas de Fabricao

4 Aspor hora

2 Bspor hora

2 Cspor hora

Capacidade: 64 por dia ou8 por hora (6 Bs ou 6 Cs por hora e 12 Aspor hora)

Modelos trocam a cada horaTempo de troca desprezvel

C B C B

C

B

A

A

MontagemSerrariaAjuste manualEsmerilhagemPolimentoFurao

13

Vamos analisar a linha de montagem de maneira a compreender melhor

como se d a programao em JIT, utilizando para tal uma adaptao do

exemplo descrito em CORRA e GIANESI (1993) para o caso dos violes

aqui analisados. So dois os momentos em que o nivelamento da produo

ocorre: distribuio equalizada da produo agregada mensal por dia, e

distribuio equalizada da produo mensal de cada produto por dia.

Vamos considerar que a empresa produz 3 tipos de violo, A, B e C, com

ciclo de montagem de 23 minutos, 46 minutos e 46 minutos,

respectivamente. Suponhamos ainda que o programa de produo seja de

260 unidades a serem produzidas em um ms de 20 dias. A produo diria

deve ser ento de 13 violes por dia. Se o mix a ser atendido de 144

violes do tipo A, 72 B e 43 C, tem-se a situao de carregamento da

capacidade da linha de montagem ilustrada na figura abaixo:

Figura 8 Carregamento da linha de montagem de violes. (Adaptado de

CORRA e GIANESI, 1993)

Tipo de violo Ciclo (min)Demanda(mensal)

Demanda (diria) Horas por dia

A 23 144 7 2,77

B 46 72 4 2,77

C 46 43 2 1,66

Total 260 13 7,20

80%

14

O programa exige 80% da capacidade produtiva, considerando um turno de

9 horas. A inteno de manter uma reserva de capacidade, para poder

alterar a velocidade da linha na ocorrncia de problemas ou para manter

uma variao no mix de produtos. Sendo assim, diariamente a linha deve

entregar 7 violes A, 4 B e 2 C.

Volte ao esquema ilustrado nas figuras 6 e 7. Observe que as linhas de

montagem do violo e a de fabricao do brao tem o mesmo tempo de

ciclo (ver figura 8). Preencha os valores de capacidade diria e horria nas

figuras 6 e 7 com o caso mais real ilustrado na figura 8. Ento, analise o

impacto das duas sequncias ilustradas abaixo na linha de fabricao de

braos. O que seria necessrio fazer para manter as trs linhas de fabricao

de braos em melhor condio de produtividade?

Considere agora que haja um pedido adicional de entrega de outras 40

unidades do violo C. A linha de produo vai estar ocupada em 97%,

conforme visto abaixo. Essa acomodao levaria a linha para trabalhar

prximo ao seu limite superior. Analise agora um caso onde o cliente

cancelasse 35 unidade do violo A, e solicitasse 28 adicionais de B e 7

adicionais de C. Qual a capacidade ocupada? Que aumento de

produtividade necessrio para que a capacidade fique em torno de 80%?

Opo 1 A A B A C A B A C A B A BOpo 2 A A A A A A A B B B B C C

15

Controle Kanban

Uma vez estabelecido o plano de produo, o controle no sistema JIT

realizado por meio do sistema Kanban. O formato mais conhecido do

Kanban o sistema de dois cartes, o qual ser apresentado abaixo,

considerando a linha de montagem de violes e a fabricao dos braos.

So dois os tipos de carto Kanban, portanto: kanban de produo e kanban

de transporte, conforme ilustrados na figura abaixo.

O kanban de produo contm: nmero da pea, descrio, tamanho do lote

a ser produzido e colocado em continer padronizados, centro de produo

responsvel e local de armazenagem. Nenhuma operao de produo

executada sem que um kanban de produo a autorize. J o kanban de

transporte autoriza a movimentao do material pela fbrica, de onde ele

fabricado para onde ele consumido e vice-versa. As informaes que

constam nesse carto so: nmero da pea, sua descrio, tamanho do lote

de movimentao (igual ao do kanban de produo), centro de produo

que o origina e o seu destino.

Figura 9 Tipos de kanban: de produo e de transporte

KP produo

Nm. da pea: V1.002.000

Descrio: BRAOLote: 12 peas

C.P.: Clula B-32Armazm: B-32

KP transporte

Nm. da pea: V1.002.000

Descrio: BRAOLote: 12 peas

C.P. origem: Clula B-32C.P. destino: Posto V-32

16

importante salientar tambm que o Kanban demanda haver um painel nos

centros de trabalho que resuma a programao da produo no centro de

forma rpida e visual. Voltando ao caso da fbrica de violes,

consideremos a figura a seguir. Dois operadores realizam a montagem final

do brao do violo. Nesse local, eles montam os trastes no brao do violo.

Nele esto armazenadas determinadas quantidades de braos dos trs tipos

de violes a serem usados quando necessrio. Vamos ento ilustrar a

sequncia de passos do Kanban.

Figura 10 Linha fictcia de montagem final do brao do violo

Container com peas

Container vazio

KT-A KT-B KT-B KT-C KT-C

Para o centro J-32 (produtor do brao tipo C)

1

2

17

1 o operador retira o ltimo brao tipo C de um continer kanban que est

em seu posto;

o continer tem preso a ele um kanban de transporte que permite sua

movimentao at o centro produtivo que finaliza a fabricao de braos

tipo C;

os funcionrios de movimentao dirigem-se ao centro de produo de

finalizao dos braos (B-32), deixam o continer de transporte vazio e

levam um cheio para a linha de montagem. O kanban de transporte

acompanha essa movimentao.

o kanban de produo que estava preso ao continer cheio de rotores

colocado no painel kanban do centro B-32 indicando que um novo lote de

braos tipo C precisa ser finalizado.

o operador do centro B-32 utiliza braos semi-acabados que estavam em

um continer no estoque de entrada de seu centro de trabalho.

ele, ento, libera o kanban de transporte que estava preso ao continer de

braos semi-acabados para que o pessoal de movimentao possa transferir

um outro lote de braos semi-acabados do centro S-32 para o B-32.

quando concludo o lote de braos solicitados, conforme indicados no

painel (4), o operador do centro B-32 prende o kanban de produo que

estava no painel ao continer e deposita o conjunto no local de estoques de

sada.

18

Esse processo continua para trs no processo at que se chegue na matria-

prima bsica do subconjunto em questo. Dessa forma, o sistema JIT

garante que a fabricao das etapas anteriores do processo ser puxada pela

etapas finais. A figura a seguir ilustra o esquema de operaes produtivas,

estoques de entrada e sada e kanbans de produo e transporte em no

sistema de produo acima.

Caso o centro processe peas para mais de um centro consumidor, vrios

cartes kanbans de produo sero colocados no painel de produo do

centro, indicando que vrios lotes de diferentes peas devero ser

executados. O operador dar prioridade ao material que tiver relativamente

o maior nmero de kanbans no painel, pois isso indica que existe menos

estoque entre seu centro e o que est mais indicado no painel.

Figura 11 Esquema de funcionamento da linha de montagem e linhas de

produo apresentadas

EE S-32 ES EE B-32 ES EE Linha

Fluxo de materialFluxo de kanbans de transporteFluxo de kanbans de produo

19

No sistema kanban, a reduo de estoques perseguida de uma maneira

bem simples e direta: diminuindo os contineres e, portanto, os kanbans

entre os dois centros. Sem o kanban de movimentao, simplesmente o

centro produtor no acionado e sem o kanban de movimentao, material

no circula entre os centros.

Gerenciamento de projetos

O gerenciamento de projetos uma disciplina que no se aplica ao mesmo

tipo de problema dos sistemas MRP e JIT. Vimos que esses dois sistemas

se prestam programao e ao controle da produo de um dado volume de

pedidos em uma produo repetitiva.

O gerenciamento de projetos, por sua parte, trata de uma situao onde a

produo no repetitiva. Isso no significa que no existam tarefas

repetitivas relacionadas entrega prevista para a concluso do projeto. Em

um projeto , inclusive, possvel e muitas vezes necessrio adotar outras

tcnicas de gesto da produo para realizar parte suas atividades. Por

exemplo, se retomarmos a fbrica de violes, imagine haver um pedido

muito grande de um cliente importante. Um novo modelo de violo, que,

apesar de ter corpo e cabea totalmente diferentes, contm um brao padro

utilizado no modelo A, anteriormente mencionado. Ser necessrio realizar

uma srie de atividades para projetar o novo violo, provavelmente ser

feito um modelo do violo e apresentado ao cliente. Se esse modelo for

aprovado, provvel que a linha de produo dos braos do violo A seja

utilizada. Pode ser necessrio aumentar sua capacidade de produo, mas

se ela operar utilizando cartes kanban, provavelmente continuar

operando com os cartes.

O mesmo raciocnio pode ser aplicado integrao o gerenciamento de

projetos e os sistemas que utilizam MRP para programar a produo. O

importante saber que:

20

... um projeto caracterizado como um empreendimento temporrio cujo

resultado nico, com incio e fim bem definido, portanto no se repetindo

como tal. Adaptado de PROJECT MANAGEMENT INTITUTE, 2008, p.

5).

As principais tcnicas de programao e controle de projetos so

sumarizadas a seguir. Utilizaremos um exemplo simples de atendimento do

pedido de violes exclusivos, acima mencionado para exemplificar as

tcnicas.

Estrutura da diviso do trabalho (EDT)

A estrutura da diviso do trabalho a principal ferramenta utilizada para

estabelecer o escopo do projeto, ou seja, o que deve ser feito para atender

aos requisitos do cliente. Convencionou-se utilizar uma estrutura

hierrquica para representar a EDT, conforme ilustrado na

Figura 12.

A estrutura indica que o violo especial ter seu projeto dividido em

atividades que dizem respeito ao projeto (design) propriamente dito, ao

desenvolvimento de novos fornecedores, pois se prev que no possvel

fabricar todo o lote comprado internamente na empresa, produo e

entrega do violo e um conjunto de atividades que tm relao com validar

os requisitos, o projeto, os lotes de produo etc., com o cliente.

VIOLO ESPECIAL

PROJETO DO VIOLO

DESENVOLVI-MENTO DE

FORNECEDORES

VALIDAO COM O CLIENTE

PRODUO

21

22

Figura 12 Estrutura da diviso do trabalho de um projeto de um pedido

encomendado de um violo especial

A etapa seguinte o planejamento do escopo, que seria basicamente

relacionar as atividades necessrias para cumprir cada elemento da EDT

elaborada. Essa etapa est dentro do contexto do que se denomina de gesto

do escopo do projeto.

Rede de operao, CPM e PERT

As atividades listadas passam para um processo de gesto de tempo. Nele,

inicialmente as relaes de precedncia entre as atividades estabelecida

de maneira a criar uma rede de operaes ou rede de atividades. Para

cada atividade so feitos os seguintes questionamentos: (1) qual a atividade

que a antecede? (2) seus resultados vo para qual atividade? Respondendo

a tais questes e interligando as atividades tem-se a rede de operaes. O

passo seguinte , ento, estimar a durao de cada atividade. Uma vez

estimada, tem-se um cronograma inicial do projeto. A figura a seguir

apresenta um conjunto sucinto de atividades necessrias ao projeto do novo

violo, com suas estimativas, precedncias e uma rede de atividades que a

caracteriza.

Uma vez tendo a rede de atividades e as estimativas de durao, pode-se

realizar os clculos relativos ao CPM e ao PERT. Iniciaremos com o CPM

que o mtodo do caminho crtico (Critical Path Method). Seu clculo

realizado da seguinte forma:

- o incio da rede designado como tempo 0 (zero). A partir dele soma-se a

durao das atividades de maneira a termos os valores de incio mais cedo

possvel de cada atividade.

- a data de trmino da ltima do projeto a data mais cedo possvel de o

projeto terminar.

23

- considerando a data de trmino mais cedo feito o clculo agora do final

para o comeo. Ou seja, vai-se reduzindo da data de trmino a durao da

atividade at chegar ao incio da rede.

Figura 13 Lista de atividades, precedncias, estimativas e rede de

operaes do projeto do novo violo.

- a essa altura temos quatro datas representando as atividades da rede: uma

data de incio mais cedo e uma data de fim mais cedo; e uma data de incio

e uma data de fim mais tarde.

- subtraindo as datas de incio ou as datas de fim, teremos a folga da

atividade. O caminho crtico do projeto aquele em que a folga de suas

atividades 0 (zero).

P1.1 P1.2

IncioP1.3

P1.5

P1.4

P1.6 P1.7 P1.8

P1.10

P1.9

P1.11 P1.12

Cdigo Atividade Precedncia Estimativa

P1.1 Levantar requisitos do violo Incio 2

P1.2 Projetar violo P1.1 15

P1.3 Validar o projeto do violo P1.2 2

P1.4 Desenvolver fornecedor do corpo P1.3 20

P1.5 Elaborar estrutura do produto P1.3 5

P1.6 Planejar a fabricao do lote piloto P1.5 2

P1.7 Fabricar lote piloto P1.6 15

P1.8 Validar lote piloto com o cliente P1.7; P1.4 3

P1.9 Programar a fabricao do lote final P1.8 2

P1.10 Fabricao dos corpos de violo P1.4; P1.8 10

P1.11 Fabricar violes especiais P1.9;P1.10 15

P1.12 Entregar os violes especiais ao cliente P1.11 5

Fim

24

A figura a seguir apresenta graficamente a rede de atividades com as datas

de cedo e tarde, a durao e folga de cada atividade, assim como seu

caminho critico. Tente chegar nesses dados.

Figura 14 Clculo do caminho crtico do projeto do novo violo

A tcnica PERT (Program Evaluation and Review Technique), muito

embora tendo sido criada de maneira independente, pode ser entendida

como uma sofisticao da tcnica CPM, uma vez que ela incorpora a

importante noo de que, a durao de uma atividade pode no ser fcil de

determinar, ou incorporar uma incerteza. Assim, no PERT, ao invs de uma

durao determinada, o planejador apresenta 3 valores para cada durao:

um mais provvel ( , um otimista ( e um pessimista . Uma vez

tendo esses dados, deve-se calcular a durao esperada da atividade pela

seguinte equao:

P1.1 P1.2

IncioP1.3

P1.5

P1.4

P1.6 P1.7 P1.8

P1.10

P1.9

P1.11 P1.12

Fim

Incio cedo

Incio tarde

Fim cedo

Fim tarde

Dura-o

Folga

0

0

2

2

2

0

2

2

17

17

15

0

17

17

19

19

2

0

19

19

24

24

5

0

19

21

39

41

20

2

24

24

26

26

2

0

26

26

41

41

15

0

41

41

44

44

3

0

44

44

54

54

10

0

44

52

46

54

2

8

54

54

69

69

15

0

69

69

74

74

5

0

25

Onde o tempo esperado da atividade. Obviamente que as estimativas

realizadas utilizando PERT so mais realistas. H diversas variaes na

tcnica de clculo de dependendo da distribuio estatstica utilizada.

Pesquise na internet de que se tratam essas distribuies.

Enfim, basta dizer que o cronograma do projeto a representao da rede

de operaes final no formato de grfico de Gantt, discutido no eixo

anterior desse mdulo.

Oramento do projeto

Uma vez tendo um cronograma considerado realista, elabora-se o

oramento do projeto (budget). Basicamente, o oramento consiste em

estimar o custo das atividades envolvidas no cronograma, considerando

todos os recursos nelas envolvidos.

Um aspecto adicional a se considerar na hora de orar o projeto analisar o

risco de no-cumprimento de alguma atividade ou de indisponibilidade de

algum recurso. Por exemplo, no caso considerado, algo crtico pode ser o

fornecedor a ser desenvolvido para fabricar o corpo do violo. Pode ser um

fornecedor com tecnologia proprietria e com dificuldades em transfer-la,

pode ser uma empresa com sistema de produo pouco sistematizado, pode

haver o risco de um aumento de custo exacerbado no preo de venda do

corpo etc. usual utilizar um fator de segurana relacionado ao risco de

cada atividade.

Linha de base do projeto

importante que uma vez que o cronograma est definido com as

atividades necessrias ao projeto, o oramento est fechado, os riscos

foram analisados e os padres de qualidade do produto a ser entregue

estejam consolidados, seja congelada uma linha de base (baseline) do

projeto que vai servir de orientao ao trabalho de execuo do projeto,

assim como de monitoramento e controle do mesmo.

26

Monitoramento e controle do projeto

importante que se entenda que o planejamento de um projeto consiste em

um preo estabelecido para entregar um determinado escopo dentro de um

dado prazo a um padro de qualidade pr-definido. Qualquer mudana em

um desses aspectos implica em mudana em um outro. Ou seja, se o cliente

desejar introduzir uma funo no seu produto que no est previamente

acordada (uma mudana de escopo), ela implicar em aumento de prazo e /

ou custo. comum que se estabeleam critrios para aceite de mudanas

em projetos aps iniciados e que o impacto de tais mudanas sejam aceitas

formalmente pelo cliente.

Enfim, o controle bsico do projeto envolve identificar as alteraes no

escopo, prazo e custo do projeto ao longo de sua execuo. Basicamente,

isso feito comparando-se o real com o projetado, para o que, podem ser

usadas as frmulas apresentadas na figura abaixo.

Indicador de prazo Indicador de custo Indicador de escopo

Figura 15 Indicadores de acompanhamento e controle de projetos

Basicamente, dP o desempenho em prazos, calculado comparando-se os

prazos realizados com o planejamento original. De forma similar, dC a

comparao do custo real com o planejado para cada etapa do projeto e dE

o escopo realizado em cada momento comparado com o escopo planejado

para o momento considerado. Vale salientar que o escopo real verificado

considerando as atividades que realmente foram realizadas at o momento

em relao s planejadas originalmente. Considera-se que a excelncia em

gesto de projeto ocorre quanto mais prximo da unidade (1) esto os

indicadores acima.

27

Esses dados precisam, enfim, ser levantados periodicamente de maneira a

manter o projeto sob controle, ajustando variaes ou corrigindo o plano

em funo de sua inviabilidade.