Planejamento de Projetos

Escola Estadual de Educação Profissional [EEEP] Ensino Médio Integrado à Educação Profissional

Fabricação Mecânica – Planejamento de Projetos 1

ÍNDICE Capitulo 1 – O Projeto 02 Capitulo 2 – Ambiente da Organização e Planejamento Estratégico 10 Capitulo 3 – Gerenciamento de Projetos 21 Capitulo 4 – Planejamento do Projeto 1 31 Capitulo 5 – Elementos para Programação do Projeto 47 Capitulo 6 – Planejamento do Projeto 2 60 Capitulo 7 – A Execução, Controle e Encerramento de Projeto 69 Capitulo 8 – Recursos Humanos e Estruturas Organizacionais 73 Bibliografia 87



CAPITULO 1

O PROJETO SEÇÃO 1 – Projetos no cotidiano

Nos dias de hoje, o termo “projeto” é utilizado com uma certa frequência por inúmeras pessoas, empresas e instituições dos mais variados tipos.

Você sabe o que significa projeto?

Todos têm algum projeto, desde a dona de casa que intitula seus desejos e ambições em “projeto de vida” até o Governo Federal com grandes projetos em infraestrutura, saúde e educação.

Provavelmente muitos já assistiram entrevistas de atores na TV afirmando que têm muitos projetos pela frente (televisão, teatro e cinema) ou algum esportista vislumbrando no futuro, além de sua aposentadoria como atleta, a realização de vários projetos.

Como você pode perceber, a palavra “projeto”, como ocorre com outras palavras que são amplamente utilizadas, tem significados que podem variar bastante.

Na realidade, em muitos casos, o termo projeto é utilizado de maneira indevida. É claro que todos podem realizar “projetos”, entretanto, nesta disciplina só poderemos utilizar tal definição nas ações que seguirem determinadas características.

SEÇÃO 2 – Qual é o conceito de projeto? Uma das melhores definições de projeto é da Organização Internacional do Trabalho

(OIT).

Projeto é um conjunto coerente e integral de atividades, destinado a

alcançar objetivos específicos, que contribuem para atingir um certo

desenvolvimento, num determinado período, com insumos e custos definidos.

Assim, sua finalidade é de converter um conjunto de recursos em resultados desejados

através de uma série de atividades ou processos integrados. Em um outro conceito, projeto é um conjunto de atividades ou ações planejadas para serem executadas com (CAETANO, 2003, p. 42. ):

Responsabilidade de execução definida, a fim de alcançar determinados

objetivos, dentro de uma abrangência definida, num prazo de tempo limitado e

com recursos específicos para criar algo novo, ou algo que não havia sido feito

antes dessa maneira.

A definição das responsabilidades é importante tanto para poder nomear as pessoas com suas diversas funções dentro do projeto, quanto para conhecer as relações que o projeto tem com a organização responsável e o comprometimento dos níveis superiores.

A definição de objetivos parece o mais óbvio para qualquer projeto. No entanto, na prática pode-se observar que, muitas vezes, os objetivos que devem orientar as ações do projeto não são claros porque carecem de um foco, ou não são realistas porque não correspondem aos recursos disponíveis.

A abrangência (ou o escopo) precisa ser clara para não ultrapassar as limitações que todo projeto tem, seja em termos de competência institucional, seja pela complexidade do empreendimento ou pelas mudanças que pretende alcançar.

O limite de duração é uma característica básica de projeto. O fato de ele ter um início e um fim definidos facilita enormemente o seu planejamento. Essa característica é apenas uma vantagem se o planejamento for realista.



Um projeto depende, como qualquer atividade, de recursos. Para realizar um planejamento realista, a dimensão desses recursos precisa ser conhecida, para que não se corra o risco de fazer um planejamento fictício. Os recursos incluem não apenas os financeiros, mas também os humanos e materiais adequados.

E, por último, um projeto tem características singulares e visa criar novas soluções. Isso é particularmente importante quando se trata de um projeto demonstrativo, ou seja, um projeto que pretenda, por exemplo, demonstrar caminhos e meios para melhorar as formas e a eficiência da gestão ambiental. SEÇÃO 3 – Quais são os tipos de projeto?

Existe uma grande variedade de projetos tanto públicos como privados. A seguir você acompanhará uma lista adaptada de Casarotto Filho (1999), que é classificada em três áreas: prestação de serviços, indústria e infraestrutura.

a) Quais são os projetos da área de prestações de serviços?

Assistência técnica: são projetos de serviços associados à solução de problemas de

engenharia que compreendem coleta, interpretação e análise de dados e informações,

seguidos de preparação de relatório com conclusões e recomendações. Compreende

vistoria, laudos e pareceres, avaliações, perícias, etc.

Estudos técnicos: são projetos de serviços associados ao aperfeiçoamento e/ou

desenvolvimento de tecnologias ou de outros estudos, inclusive os de natureza

multidisciplinar, cuja finalidade seja a de definir a viabilidade técnica e/ou econômica de

uma tecnologia ou de um empreendimento. Compreende estudos e investigações em

escala semi-industrial, estudos preliminares de engenharia, perfis industriais, estudos de

pré-viabilidade e de viabilidade técnica e econômico-financeira, escolha e localização de

áreas industriais, planos diretores e respectiva implementação.

Projetos de engenharia: são projetos de serviços associados à elaboração de um

conjunto de documentos, constituído de especificações, lista de materiais e desenho de

detalhes. Esses indicam, esclarecem e justificam todos os critérios de dimensionamento,

hipóteses de cálculos técnicos, de execução e custos de uma utilidade física (unidade ou

sistema).

Compras técnicas: são projetos que compreendem o cadastramento de fabricantes;

seleção de equipamentos, máquinas, componentes, materiais de construção, etc.;

preparação de documentos de licitação (editais, critérios de seleção, carta convite, etc.);

coleta e avaliação de propostas; contratação e efetivação de compras; expedição e

armazenamento no canteiro; obtenção, registro e recuperação de catálogos, desenhos,

dados de desempenho, etc.

Construção e montagem: são projetos de atividades associadas à execução,

propriamente dita, de obras civis, instalações e montagem industrial.

Gerência de projetos: são projetos mediante planejamento e controle efetivos, permite

que todas as fases de execução do empreendimento sejam realizadas de modo que

sejam atingidos os objetivos quanto à qualidade, funcionalidade e segurança dos

respectivos projetos, dentro do cronograma e orçamento previstos.

Abrange normalmente as seguintes atividades: supervisão dos estudos preliminares, gerência de contratos, planejamento e controle da execução do projeto, assessoria jurídica, gerência de projetos de engenharia, gerência de construção e



montagem, gerência de suprimentos, gerência de pré-operação e gerência de garantia de qualidade, etc.

Serviços especiais: são os projetos de aerofotogrametria, geomorfologia e geodésia,

topografia a batimetria, oceanografia, geotecnia, hidrotecnia, etc.

Desenvolvimento de software: são projetos que compreendem atividades referentes à

análise, projeto (design) codificação e teste de programas e tecnologias de computador.

Pesquisa e desenvolvimento: são projetos que compreendem atividades referentes à

pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, processos e tecnologias, em

instituições públicas ou privadas.

Pesquisas de mercado: são projetos de serviços associados à determinação da

demanda de um produto por segmentos do mercado.

Campanhas publicitárias: são projetos de serviços associados à elaboração,

desenvolvimento e execução de campanhas publicitárias de lançamento de um produto

ou serviço, em agências de publicidade, explorando o segmento de mercado a que se

destina.

b) Quais são os projetos da área de indústria?

Implantação, reforma e ampliação: são projetos que compreendem atividades tais

como projetos de engenharia, compras técnicas, construção e montagem,

gerenciamentos de projetos, etc.

Manutenção de máquinas, equipamentos e sistemas: são projetos de serviços

associados à manutenção corretiva ou preventiva, efetuados de maneira programada.

Lançamento de novos produtos: são projetos que compreendem atividades de

pesquisa de mercado, estudos de engenharia, projeto de produto, compras técnicas,

campanha publicitária, fabricação e montagem, etc.

Produção sob encomenda: são projetos que compreendem atividades de compras

técnicas, fabricação e montagem de produtos conforme especificações, prazo e preço

previamente determinados.

Desenvolvimento e implantação de sistemas computacionais: são projetos que

compreendem atividades de análise, design, codificação, testes e implantação de

sistemas computacionais.

Pesquisa e desenvolvimento: são projetos que compreendem atividades de pesquisa e

desenvolvimento de novos produtos, processos e tecnologias, executadas em

departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento – P&D.

c) Quais são os projetos da área de infraestrutura?

Saneamento: são projetos de redes de distribuição ou captação, estações de

tratamento, estações de recalque, emissários oceânicos, etc.

Edificações: são projetos de hospitais, terminais de transporte, silos de armazenagem,

conjuntos habitacionais, etc.

Transporte: são os projetos de aeroportos, portos e terminais, rodovias, ferrovias,

túneis, pontes, etc.

Planejamento urbano e regional: são projetos de estudos locais, sistemas de

transporte, recursos naturais, distritos industriais, núcleos habitacionais, etc.



Energia: são projetos de geração convencional (hidro, termo e nuclear); geração não

convencional (biomassa, solar, eólica, etc); subestações; transmissão e distribuição, etc.

Comunicações: são projetos de sistemas de transmissão (rádio, tv, dados, etc); centrais

de comutação (telefone, dados); redes telefônicas (cabos e dutos), etc.

O que são projetos recorrentes ou repetitivos?

É importante levar em consideração que o conceito de projeto é diferente do conceito de operação. Esse último caracteriza-se por realizar atividades permanentes, repetitivas ou rotineiras. Muitas vezes o término do projeto leva ao início de uma operação. Desse modo, como você já acompanhou, uma das características de um projeto é criar novas soluções (inovação).

Ex: Um exemplo pode ser o desenvolvimento e a implantação de um software financeiro em uma empresa.

Além do aspecto inovador, reúne outros requisitos de um projeto como objetivo (melhorar a gestão financeira), limite de duração (prazo para implantação) e recursos (investimento na aquisição e implantação do sistema).

Entretanto, a geração de relatórios financeiros diários e a análise do fluxo de caixa são apenas atividades repetitivas (operações) e não podem ser denominadas de projeto, pois não possuem tais requisitos. Quais são os programas com agregação de projetos?

Você percebeu na lista com vários exemplos, que alguns projetos podem necessitar de outros agregados. Em muitos casos, um determinado programa poderá relacionar projetos de áreas distintas ou de uma mesma área.

Portanto, a construção de uma ponte (área de infraestrutura) pode necessitar de projetos da área de prestação de serviços (projetos de engenharia), industrial (equipamentos sob encomenda) e da área ambiental (licença ambiental).

Ex: Outro exemplo é de um projeto de lançamento de novos produtos (área industrial) que necessita projetos de pesquisa de mercado, pesquisa e desenvolvimento, campanha publicitária de lançamento entre outros, que podem ser desenvolvidos na própria indústria ou por empresas especializadas, por meio de contratos de prestação de serviços. SEÇÃO 4 – Quais são as entidades nacionais e internacionais na área de projetos?

Em termos gerais, acompanhe a seguir as listas com as principais categorias de fontes de fomento à pesquisa e projetos de desenvolvimento.

Fontes de âmbito nacional

Nessa categoria enquadram-se as organizações públicas federais, fundações e programas.

Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES

Fundação Banco do Brasil – FBB.

Comissão Nacional de Energia Nuclear – CNEN.

Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico – CNPq.



Financiadora de Estudos e Projetos – FINEP.

Fundação Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível

Superior– CAPES.

Sistema Embrapa de Planejamento – SEP.

Instituto Brasileiro de Meio Ambiente e dos Recursos Naturais

Renováveis – IBAMA.

Programa de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico –

PADCT.

Projeto de Apoio ao Desenvolvimento de Tecnologia Agropecuária para o

Brasil – PRODETAB.

Programa de Capacitação de Recursos Humanos para Atividades

Estratégicas – RHAE/CNPq.

Fundo Nacional do Meio Ambiente – FNMA.

Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – SENAI.

Serviço Social da Indústria – SESI.

Instituto Euvaldo Lodi – IEL Nacional.

Serviço Brasileiro de Apoio a Pequenas e Médias Empresas – SEBRAE.

Fontes de âmbito estadual

Representadas pelas fundações estaduais de amparo à pesquisa e pelos fundos estaduais de apoio à pesquisa.

Centro de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico da Bahia–

CADCT.

Fundação Cearense de Amparo à Pesquisa – FUNCAP – CE.

Fundação de Amparo à Ciência e Tecnologia do Estado de Pernambuco–

FACEPE.

Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Alagoas – FAPEAL.

Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Maranhão – FAPEMA.



Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais – FAPEMIG.

Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Piauí – FAPEPI.

Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro – FAPERJ.

Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio Grande do Sul –

FAPERGS.

Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo – FAPESP.

Fundação de Apoio à Pesquisa do Distrito Federal – FAPDF.

Fundação de Apoio à Pesquisa do Estado da Paraíba – FAPESQ.

Fundo de Apoio ao Desenvolvimento do Ensino, Ciência e Tecnologia do

Governo do Mato Grosso do Sul – FEDECTI.

Fundo Estadual de Ciência e Tecnologia de Goiás – FUNDETEG.

Fundo Estadual de Ciência e Tecnologia do Pará – FUNTECI.

Fundo Estadual de Desenvolvimento Científico e Tecnológico do Estado

de São Paulo – FUNCET.

Fundo Estadual de Desenvolvimento Científico e Tecnológico do Estado

do Rio Grande do Norte – FUNDET.

Fundo Rotativo de Fomento à Pesquisa Científica e Tecnológica do

Estado de Santa Catarina – FUNCITEC.

Programa de Cunho Tecnológico do Estado de São Paulo – PCT.

Secretaria de Estado da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior do

Paraná– SETI.

Fontes de âmbito regional

Desta categoria, participam as seguintes fontes:

Fundo Constitucional de Financiamento do Nordeste – FNE;

Fundo de Desenvolvimento Científico e Tecnológico – FUNDECI.



Cooperação científica, técnica e tecnológica recebida (multilateral)

Organização das Nações Unidas para a Alimentação – FAO.

Instituto Interamericano de Cooperação para a Agricultura – LICA.

Organização dos Estados Americanos – OEA.

Organização Internacional de Madeiras Tropicais – ITTO.

Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento – PNUD.

União Europeia – UE.

Comissão Econômica para a América Latina – CEPAL.

Organização Internacional do Trabalho – OIT.

Fundo de População das Nações Unidas – FNUAP.

Organização da Aviação Civil Internacional – OACI.

Organização Internacional de Meteorologia – OMM.

Organização Pan Americana de Saúde – OPAS.

Organização Mundial de Saúde – OMS.

Organização Internacional para a Educação, Ciência e Cultura – UNESCO.

Organização das Nações Unidas para o Desenvolvimento industrial – UNIDO.

Cooperação financeira (bilateral e multilateral)

KFW (Alemanha).

Eximbank (Japão).

Overseas Economic Cooperation Fund – OECF (Japão).

Banco Mundial – BIRD.

Banco Interamericano para o Desenvolvimento – BID.

Fundo Internacional para o Desenvolvimento – FIDA.



Cooperação técnica entre países em desenvolvimento – CTPD

A cooperação técnica entre países em desenvolvimento está, geograficamente, classificada, para fins gerenciais, na Agência Brasileira de Cooperação em: a) Mercosul; b) América Central e Caribe; c) América do Sul; d) África; e) Leste Europeu; e f ) Oriente Próximo.

Fundo Brasileiro de Cooperação Técnica – FBC/OEA.

Acordo Brasil – FAO para Uso de Peritos em CTPD.

Programa Conjunto de Cooperação Técnica Brasil – BID.

Conhecer e levar consigo todas essas fontes poderá ser bem útil para o

desenvolvimento de seus futuros projetos, não é mesmo?

Agora, antes de seguir para a próxima unidade, pratique os novos conhecimentos

adquiridos nesta unidade ao realizar as atividades propostas. Atividades de autoavaliação

Após ter realizado leitura crítica da unidade, leia com atenção os enunciados e realize as questões a seguir.

1. Identifique no seu cotidiano quais são as ações tomadas ao se desenvolver um

projeto. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Liste a seguir os tipos de projetos que você conhece ou participa. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Baseado no conceito de projeto apresentado, busque estruturar uma proposta de projeto, definindo responsabilidades, objetivos, abrangência, duração e recursos necessários para sua execução. Utilize, para montagem do projeto, situações que fazem parte da sua vivência. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Visite algumas instituições citadas neste livro didático (procure sites com ferramenta

de busca: <vivisimo>; <google>; <yahoo>), e procure acessar os formulários utilizados para apresentação de projetos pelas instituições.



CAPITULO 2

AMBIENTE DA ORGANIZAÇÃO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SEÇÃO 1 – Quais são as características do novo ambiente empresarial?

Desde as últimas décadas do século XX, o mundo passa por grandes transformações políticas, econômicas e, principalmente, tecnológicas. Tais mudanças influenciaram todos os níveis sociais e, por consequência, também o ambiente empresarial.

Com a globalização, as organizações passaram a se preocupar com a competitividade e com a colocação no mercado de produtos com maior qualidade e a um menor preço. As tendências mais recentes, segundo Gomes e Braga (2001), apontam no sentido de uma permanente avaliação por parte das organizações no que diz respeito ao ambiente competitivo e às informações advindas dele, bem como aos recursos de que dispõem para, através de uma postura estratégica, aproveitarem as oportunidades que lhes são colocadas e contornarem as ameaças identificadas.

Nesse ambiente dinâmico, as organizações modernas requerem valorização das funções administrativas de planejamento e controle para seu gerenciamento eficaz, reduzindo incertezas e avaliando riscos. Acompanhe na Figura 1 uma síntese da atualidade e as características do novo ambiente.

Desse modo, Casarotto (1999, p. 15.) destaca que as empresas, para alcançar competitividade, precisam ter extrema capacidade de mudança para se adaptar a esse ambiente dinâmico: mudar produtos, mudar processos, mudar padrões administrativos, cada vez num tempo menor.



SEÇÃO 2 – Como conquistar competitividade? Competitividade deve ser entendida como a capacidade que a organização deve ter de

formular e implementar estratégias concorrenciais que lhes permitam conservar, de maneira duradoura, uma posição sustentável no mercado (COUTINHO apud GOMES; BRAGA, 2001).

Dessa maneira, para uma organização reter sua competitividade ela necessita ser vista pelo mercado como tendo uma vantagem competitiva.

Esse atributo decorre da capacidade de ela gerar valor para o cliente através de seus produtos e serviços.

Neste contexto, para garantir uma vantagem competitiva diante dos concorrentes, apesar das mudanças constantes no ambiente de negócios, é preciso antecipar-se às mudanças, enxergar as oportunidades e observar o panorama político, social e econômico (GOMES; BRAGA, 2001, p.19.).

Qual é a necessidade de vantagens competitivas?

A vantagem competitiva está no âmago do desempenho de uma empresa em mercados

competitivos. Após várias décadas de prosperidade e expansão vigorosa, contudo, muitas empresas perderam de vista a vantagem competitiva em sua luta pelo crescimento e busca de diversificação. Hoje, a importância da vantagem competitiva dificilmente poderia ser maior (PORTER, 1989).

A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação. O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar, e o valor superior provém da oferta de preços mais baixos do que as da concorrência por benefícios equivalentes ou de fornecimento de benefícios singulares que mais do que compensam um preço mais alto (PORTER, 1989).

Assim, para que uma empresa ganhe a vantagem competitiva é necessário que ela alcance um desempenho superior.

Ela deve estabelecer uma estratégia adequada, fundamentada em dois fatores: objetivos coerentes e compreensão do negócio (SERRA; TORRES, 2003, p.5.).

As empresas estabelecem como bons objetivos não só o retorno financeiro que desejam, como também que o seu negócio seja autossustentável a longo prazo. Alcançar esse objetivo pode ser uma tarefa difícil e trabalhosa e, além disso, apenas estabelecer metas de crescimento, de faturamento e de lucro não é suficiente para garantir o sucesso dos empreendimentos: a dinâmica do mercado e as evoluções tecnológicas e sociais constantemente ditam as novas regras de concorrência (SERRA; TORRES, 2003, p.6.).

Da mesma maneira, é preciso compreender bem a área de negócios na qual a empresa está inserida, antes de tomar medidas que afete o seu desempenho interno e a sua imagem perante a sociedade. Por isso a próxima seção propõe que você estude quais são as forças da concorrência. SEÇÃO 3 – Quais são as cinco forças de Porter?

Michael Porter desenvolveu o seu modelo das cinco forças da concorrência (ou cinco forças de Porter) na década de 1970. Através desse modelo é possível fazer a relação qualitativa entre o potencial de lucratividade das organizações que participam de um determinado setor e as chamadas cinco forças competitivas.

O modelo das cinco forças de Porter é uma das ferramentas mais utilizadas na elaboração da estratégia empresarial. Ele relaciona a lucratividade média dos participantes de um setor às forças relacionadas na Figura 2.



A seguir acompanhe como caracteriza se cada uma destas forças.

a) Ameaças determinadas por substitutos O poder dos produtos ou insumos substitutos será maior quando:

oferece vantagem de preço em relação aos existentes;

proporciona vantagens de desempenho (custo/ benefício) evidentes.

b) Rivalidade entre os concorrentes do setor

A rivalidade entre concorrentes pode ser considerada a mais significativa das cinco forças. Os aspectos mais importantes são a atividade, a agressividade dos concorrentes e as ferramentas de competição para conseguir mais mercados ou os melhores pedidos vindos de clientes. Dessa maneira, o modelo auxilia na determinação do valor criado por uma indústria em função da concorrência direta.

c) Poder de barganha dos fornecedores Os fornecedores têm poder se:

o setor for dominado por poucas empresas fornecedoras;

os produtos forem exclusivos ou diferenciados, e se for custoso trocar de

fornecedor;

o setor de negócios não for um cliente importante para os fornecedores.

d) Barreiras à entrada de novos concorrentes A ameaça da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra a

sua entrada e do poder de reação dos participantes do setor. Se forem de fato difíceis de superar, as barreiras vão intimidar aqueles que pretendem entrar em determinada área de negócios.



e) Poder de barganha dos compradores Os compradores têm poder quando:

concentram a compra de grandes volumes;

os produtos a serem comprados são padronizados e não-diferenciados;

os lucros do setor forem reduzidos;

o insumo não for fundamental para a existência, a produtividade ou a qualidade

dos produtos ou serviços do comprador;

não houver benefício econômico para o comprador;

os próprios compradores podem passar a fabricar ou a executar o que compram.

Uma vez conhecida as cinco forças de Porter, agora veja com atenção quais são os determinantes que afetam essas forças.

DETERMINATES DOS FATORES QUE AFETAM AS CINCO FORÇAS

RIVALIDADE ENTRE

OS CONCOR-RENTES

BARREIRAS À

ENTRADA DE

NOVOS

CONCOR-

RENTES

PODER DOS

FORNECEDORES

PODER DOS

COMPRADORES

AMEAÇA DOS

SUBSTITUTOS

CRESCI-MENTO DO

SETOR

CUSTOS FIXOS/

VALOR AGREGADO.

CAPACIDA-DE

EXCESSIVA

INTERMINENTE

DIFERENÇA ENTRE

PRODUTOS

IDENTIDADE DE

MARCA

CUSTOS DAS

TROCAS DE

FORNECEDORES

CONCENTRAÇÃO EM

EQUILIBRIO

COMPLEXI-DADE

INFORMATI-VA

DIVERSIFI-CAÇÃO DE

CONCORRENTES

CONTINGÊN-CIAS

EMPRESA-RIAIS

BARREIRAS A SAIDA.

ECONOMIA DE

ESCALA

DIFERENÇAS DE

EXCLUSIVI-DADE

DE PROPRIEDA-

DE

IDENTIDADE DE

MARCA

CUSTO DA

TROCA DE

FORNECEDORES

EXIGENCIAS DE

CAPITAL

ACESSO A

DISTRIBUI-ÇÃO

VANTAGEM DE

CUSTO

POLITICA

GOVERNA-

MENTAL

RETALIAÇÃO

ESPERADA.

DIFEREN-CIAÇÃO DE

ENTRADAS

CUSTOS DA TROCA

DE FORNECE-DORES

E FIRMAS DO SETOR

PRESENÇA DE

ENTRADAS

SUBSTITU-TAS

CONCEN-TRAÇÃO DE

FORNECEDORES

CUSTO RELATIVO

DAS COMPRAS

IMPACTO DAS

ENTRADAS SOBRE O

CUSTO OU A

DIFEREN-CIAÇÃO

AMEAÇA DE

INTEGRAÇÃO

FUTURA RELATIVA À

AMEAÇA DE

INTEGRA-ÇAO

RETOATIVA POR

FIRMAS DO SETOR.

CONCETRA-ÇÃO DE

COMPRADO-RES X

CONCEN-TRAÇÃO

DAS FIRMAS

VOLUME DE

COMPRAS

CUSTO DA TROCA

DE

FORNECEDORES

INFORMA-ÇÃO DOS

COMPRADO-RES

HABILIDADE PARA

INTEGRAÇÃO

RETROATIVA

PRODUTOS

SUBSTITU-TOS

ARRANCADA

PREÇO/COM-PRAS

TOTAIS

DIFERENÇAS

ENTRE PRODUTOS

IDENTIDADE DE

MARCA

IMPACTO SOBRE

QUALIDADE/

DESEMPE-NHO

INCENTIVOS PARA

TOMADORES DE

DECISAO.

PREÇOS RELATI-

VOS AO

DESEMPE-NHO

DOS SUBSTIITU-

TOS X CONCEN-

TRAÇAO DAS

EMPRE-SAS

CUSTOS DA

TROCA DE

FORNECE-DORES

PROPEN-SAO DO

COMPRA-DOR EM

SUBSTI-TUIR.



SEÇÃO 4 – Qual é o conceito de estratégia? Esse conceito você já estudou em outras disciplinas, mas tendo em vista sua

importância, nunca é demais retomá-lo. A palavra strategia, em grego antigo, significa “a qualidade e a habilidade do general”, ou

seja, a capacidade de o comandante organizar e levar a cabo as campanhas militares. Desse conceito tem origem a palavra estratégia, que, nos dicionários, quase sempre tem sua primeira acepção relacionada com situações políticas, guerras ou jogos.

Arte de coordenar a ação das forças militares, políticas, econômicas e morais implicadas na condução de um conflito ou na preparação da defesa de uma nação ou comunidade de nações (Dicionário Houaiss).

Já no contexto empresarial verifique que as definições de estratégia não deixam de manter os princípios básicos do âmbito militar (SERRA; TORRES, 2003, p.5.):

“A estratégia pode ser definida como a determinação das metas e dos objetivos básicos de longo prazo e uma empresa, bem como a adoção de cursos de ação e alocação dos recursos necessários à consecução dessas metas” (ALFRED CHANDLER Jr.).

“A estratégia corporativa é..., em duas palavras, a vantagem competitiva. O único objetivo do planejamento estratégico é capacitar a empresa a ganhar, da maneira mais eficiente possível, uma margem sustentável sobre seus concorrentes. A estratégia corporativa, desse modo, significa uma tentativa de alterar o poder de uma empresa em relação ao dos seus concorrentes, da maneira mais eficaz” (KENICHI OHMAE).

“Padrões de objetivos e principais políticas para alcançá-los, expressos de maneira a definirem que negócio a empresa está ou deverá estar e o tipo de empresa que é ou deverá ser” (KENNETH ANDREWS).

“É o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequências de ações de uma organização em um todo coerente” (JAMES BRIAN QUINN).

“A estratégia de uma corporação é o plano-mestre abrangente que estabelece como a organização alcançará a sua missão e os seus objetivos” (J. DAVID HUNGER e THOMAS L. WHEELEN).

Dessas diversas definições pode-se concluir, como afirmam Serra e Torres (2003), que a estratégia empresarial é o conjunto dos meios que uma organização utiliza para alcançar seus objetivos. Tal processo envolve as decisões que definem os produtos e os serviços para determinados clientes e mercados e a posição da empresa em relação aos seus concorrentes.

SEÇÃO 5 – É importante realizar um planejamento estratégico! O processo decisório na empresa é um processo que se dá sob condições de

informação parcial. Nessas condições, a fim de garantir que as decisões tomadas conduzam a empresa na direção desejada, é necessário um processo de coleta e seleção de informações para realimentar o processo decisório. Tal processo faz parte integrante do planejamento empresarial.

Segundo Mathias e Woiler (1996), pode-se entender planejamento como sendo um processo de tomada de decisões interdependentes, decisões essas que procuram conduzir a empresa para uma situação futura desejada.

Dentro desse contexto, para Serra et al., o planejamento estratégico tem sido uma ferramenta extensivamente utilizada pelas organizações, teve seu auge nos anos 1960 e declinou duas décadas depois por não ter sido adaptado, na época, para competir em mercados globais e recessivos.

Planejamento estratégico é o processo pelo qual procura-se determinar

como a organização deve atuar em relação ao ambiente, definindo-se os

objetivos e as estratégias para alcançá-los (SERRA; TORRES, 2003).



No entanto, poucos anos depois, o planejamento estratégico ressurgiu com toda força devido a duas razões fundamentais: as organizações retomaram o crescimento e a internet e as possibilidades de e-commerce fizeram com que as organizações refletissem sobre o modo de posicionarem-se nesse novo ambiente.

SEÇÃO 6 – Como desdobrar o planejamento? Para termos de entendimento, lembre-se que o planejamento é o processo pelo qual os

acontecimentos futuros serão antecipados, de maneira que as ações sejam implementadas para atingir os objetivos organizacionais. E desse modo, o planejamento, se bem executado, ajudará o empreendimento a concretizar sua visão, a corrigir os rumos e a encontrar oportunidades.

A elaboração do planejamento estratégico não pode ser feita como um simples exercício de planejamento. O planejamento deve decorrer do raciocínio estratégico, para poder ser flexível, para ajustar-se às modificações do meio ambiente e para orientar a implantação de ações planejadas.

O planejamento estratégico é estruturado segundo três componentes da

reflexão estratégica: a análise estratégica, a formulação da estratégia e a

organização e a implementação dessa (SERRA; TORRES, 2003).

A metodologia clássica do planejamento estratégico sugere uma metodologia que:

comece com os aspectos gerais e externos;

passe para os aspectos específicos e internos; e

fundamente-se na elaboração da missão e dos objetivos que orientarão as futuras

ações.

Quais são as etapas do planejamento estratégico?

Para você que ainda não estudou ou ainda não tem bem compreendido, sugiro que a seguir acompanhe com atenção a metodologia para desenvolver um planejamento estratégico. Veja que a Figura 4 apresenta como se dá a metodologia de um planejamento estratégico.



Para você ter claro, acompanhe em mais detalhe como se dá cada etapa. a) Visão e missão A visão e a missão têm sido utilizadas pelas empresas para transmitir sua ideologia e

seus valores. No entanto, é importante conhecer seus aspectos fundamentais e entender a sua diferença, que pode, eventualmente, parecer sutil para muitos.

Leia a seguir algumas definições de visão adaptadas de Oliveira (1999):

“Articulação das aspirações de uma empresa a respeito de seu futuro” (HART);

“Algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa” (QUINGLEY);

“Idealização de um futuro desejado para a empresa” (COLLINS; PORRAS).

E a declaração da missão é a explicação por escrito das intenções e aspirações da organização.

Declaração de missão é o texto que explica as intenções e aspirações

da organização e ajuda a difundir o espírito da empresa. É a razão de ser da

organização (SERRA; TORRES, 2003).

O objetivo de uma missão é difundir o espírito da empresa, que está ligado à sua visão e

de todos os membros da organização, de forma a concentrar esforços para alcançar suas metas.

b) Análise do ambiente externo Toda organização é um sistema aberto, sofrendo influências externas. Portanto, ao que a

cerca, analisando o ambiente com frequência, para que avalie permanentemente sua posição competitiva. Os fatores que influenciam o macroambiente da atividade empresarial são muitos, e eles podem apresentar-se como elemento significativo para identificação de oportunidades e ameaças.

c) Análise do setor de negócios A análise setorial pode ser realizada por meio do modelo das cinco forças da

concorrência desenvolvido por Michael Porter. Por esse sistema é possível fazer a relação qualitativa entre o potencial de lucratividade das organizações que participam de um determinado setor e as chamadas cinco forças competitivas.

Lembre-se que as cinco forças de concorrência de Porter são:

rivalidade entre os concorrentes do setor;

poder de barganha dos fornecedores;

barreiras à entrada de novos concorrentes;

poder de barganha dos compradores; e

ameaças determinadas por substitutos.

d) Análise interna e os fatores críticos de sucesso (análise SWOT) A análise SWOT é um instrumento muito útil na organização do planejamento estratégico.

Por intermédio dela pode-se relacionar metodicamente, em um gráfico, quais são as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças que rondam a empresa, ajudando a gerenciá-las para melhorar o desempenho (observe a Figura 5).



ASPECTOS A SEREM CONSIDERADOS NA ANALISE SWOT

FORÇAS

FRAQUEZAS

OPORTUNIDA-

DES

AMEÇAS

ESTRATEGIA

PODEROSA

FORTE

CONDIÇAO

FINANCEIRA

MARCA

(IMAGEM OU

REPUTAÇÃO)

FORTE

LIDER DE

MERCADO

RECONHECIDO

TECNOLOGIA

PROPRIA

VANTAGENS DE

CUSTO

MUITA

PROPAGANDA

TALENTO PARA

INOVAÇÃO

BOM SERVIÇO

AO CLIENTE

MELHOR

QUALIDADE DE

PRODUTO

ALIANÇAS OU

PARCERIA

FALTA DE

ESTRATEGIA

INSTALAÇOES

OBSOLETAS

BALANÇO RUIM

CUSTOS MAIS

ALTOS QUE OS

CONCORRENTES

FALTA DE

HABILIDADES

IMPORTANTES

LUCROS

REDUZIDOS

PROBLEMAS

OPERACIONAIS

ATRASO EM P&D

LINHA ESTREITA

DE PRODUTOS

FALTA DE

TALENTO EM

MARKETING

NOVOS

CLIENTES

EXPANSÃO DA

LINHA DE

PRODUTOS

TRANSFERENCIA

DE HABILIDADES

PARA NOVOS

PRODUTOS

INTEGRAÇÃO

VERTICAL

TIRAR MERCADO

DOS

CONCORRENTES

AQUISIÇAO DE

RIVAIS

ALIANÇAS OU

PARCERIAS

PARA EXPANDIR

A COBERTURA

EXPLORAR

NOVAS

TECNOLOGIAS

ABERTURAS

PARA EXTENSAO

DA MARCA

NOVOS

CONCORRENTES

POTENCIAIS

FORTES

PERDA DE

VENDAS PARA

SUBSTITUTOS

QUEDA DE

CRESCIMENTO

DO MERCADO

MUDANÇAS NAS

TAXAS DE

CAMBIO E

POLITICAS DE

COMERCIO

REGULAÇAO

QUE AUMENTA

OS CUSTOS

CRESCIMENTO

DO PODER DOS

CLIENTES OU

DOS

FORNECEDORES

NECESSIDADES

REDUZIDAS DO

PRODUTO PARA

OS CLIENTES

MUDANÇAS

DEMOGRAFICAS



A função primordial da análise SWOT, segundo Serra e Torres (2003), é possibilitar a escolha de uma estratégia adequada, para que se alcancem determinados objetivos, a partir de uma avaliação crítica dos ambientes interno e externo da empresa.

e) Determinação de objetivos e metas O planejamento estratégico tem relação direta e estreita com o estabelecimento de

objetivos estratégicos, também denominados objetivos-chave. Tais objetivos, que visam reforçar as competências centrais da empresa nos fatores críticos de sucesso dos negócios, convertem a visão e a missão em desempenho desejado e definido, e fazem com que a empresa tenha como foco os resultados.

Para Serra e Torres (2003):

objetivos são marcos que definem o desempenho desejado em relação aos aspectos

estratégicos e auxiliam a empresa a ter como foco os resultados;

meta é uma etapa para alcançar o objetivo, e tem valor e data especificados.

f) Estratégias para conseguir vantagem competitiva A finalidade das estratégias é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os

programas de ação que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos e desafios estabelecidos.

g) Ação O processo de implementação e execução da estratégia é orientado para a ação e

envolve a gestão de pessoas, o desenvolvimento de competências e capacidades, orçamentação, motivação, construção de cultura e liderança.

h) Avaliação por indicadores de desempenho A utilização de indicadores mostra em que direção o planejamento realizado está

caminhando. Tais indicadores servirão não só para indicar se o caminho é correto, mas também se algum fator não previsto pode estar vindo para causar influências.

Por tudo, é importante ficar claro que para poder definir um rumo preciso, as empresas devem estabelecer uma missão e ter objetivos claros. Porém, para alcançar os objetivos e continuar no rumo do sucesso, é necessário conceber estratégias que as diferenciem da concorrência. Eis que surge a próxima seção de estudo. SEÇÃO 7 – Quais são as estratégias competitivas de Porter?

Empresas que buscam vantagem competitiva podem escolher diversos caminhos estratégicos.

Ex: Podem concentrar-se em um único negócio ou diversificar, atender a uma grande variedade de clientes ou concentrar-se em um nicho, desenvolver uma linha de produtos ampla ou estreita ou, ainda, conseguir vantagem competitiva por intermédio de um conjunto de ações, como por exemplo, custo baixo, superioridade de produto ou capacidade organizacional única.

Realizar a implementação da estratégia, para Serra e Torres (2003), envolve ações que buscam dar continuidade à empresa e mostram o progresso mensurável em atender aos resultados e objetivos esperados.



Para Porter há quatro estratégias genéricas:

liderança em custo;

diferenciação;

foco em baixo custo; e

foco em diferenciação.

Veja a seguir, detalhes sobre cada uma delas:

a) Liderança em custo Para manter a vantagem, implica ter a capacidade de reduzir cada vez mais os custos,

continuamente e em todas as atividades. As organizações que optam pela liderança em custo precisam não apenas ser

operacional e estruturalmente mais enxutas do que os concorrentes, mas também estar capitalizadas para suportar longos períodos de baixa lucratividade.

De um modo ou de outro, praticando preços mais baixos ou conseguindo margens maiores, a vantagem em custo deve ser direcionada para melhorar a competitividade e, com isso, aumentar a participação de mercado.

b) Diferenciação O principal objetivo das empresas que escolhem estratégias de diferenciação é dispor de

bens ou serviços com características superiores ou mais atraentes, para que os clientes os percebam como um valor maior do que outras alternativas do mercado.

As empresas que empregam a estratégia de diferenciação podem utilizar sua vantagem competitiva para cobrar um valor maior pelo que fazem ou, praticando preços similares aos dos concorrentes, aumentar sua participação de mercado e criar lealdade à marca.

Entretanto, é preciso ter cuidado para que os custos resultantes do processo de diferenciação não façam com que o preço ultrapasse os níveis aceitáveis pelos consumidores.

c) Foco em baixo custo e foco em diferenciação A estratégia de foco consiste em concentrar a atenção da empresa em uma parcela

restrita do mercado, um nicho que ela tenha condições de atender melhor e/ou com preços mais baixos do que a concorrência faz. Tal fatia de mercado precisa conter os clientes que tenham preferências diferenciadas, requeiram características especiais ou tenham necessidades específicas.

Uma estratégia de foco pode ser arriscada se os concorrentes tiveram as capacitações para atender ao nicho, se as preferências dos clientes alinharem-se com os produtos padrão e o nicho tornar-se muito atrativo. SEÇÃO 8 – Os projetos são elementos do processo de planejamento

O projeto é parte integrante do processo decisório, pois o projeto atua como um realimentador desse processo. Dessa maneira, os projetos devem ser enquadrados dentro de um processo de planejamento, ou seja, não devem estar fora ou sem nenhuma vinculação com os objetivos e metas da empresa.

Portanto, antes que as decisões estratégicas sejam operacionalizadas, tem-se o processo de elaboração e análise de projetos, como um simulador e realimentador das decisões estratégicas, principalmente das decisões de investimento.

A verificação da viabilidade é feita usando um projeto (ou seja, um modelo da realidade). Ela é de grande importância nessa fase, porque as decisões estratégicas de investimento, em geral, envolvem grandes volumes de recursos, são de longa duração e exercem um impacto profundo na empresa.



Para finalizar o estudo desta unidade, realize as atividades a seguir e exercite os novos conhecimentos. Atividade de autoavaliação

Leia com atenção os enunciados e realize as questões a seguir. 1. Explique por que as empresas precisam buscar, constantemente, um índice cada vez

mais elevado de competitividade. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Como o planejamento estratégico pode ajudar as empresas no processo de

desenvolvimento de fatores de competitividade? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. O que são as forças de Porter? Se você trabalha, procure analisar qual delas mais ameaça a sua empresa e qual mais favorece. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4. Quais são as etapas necessárias ao desenvolvimento de um processo de planejamento estratégico? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Faça uma reflexão considerando as estratégias genéricas desenvolvidas por Porter e busque identificar qual se aplica ao caso da sua empresa. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________



CAPITULO 3

GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEÇÃO 1 – Qual é a necessidade do projeto?

O atual mundo globalizado, caracterizado por avanços tecnológicos e mercados dinâmicos, em que a competição entre as organizações industriais e de negócios, faz com que o planejamento estratégico necessite ser permanentemente revisado em ações estratégicas para estar atualizado com relação à movimentação da concorrência, aparecimento de novas tecnologias, legislação governamental, movimento de consumidores, entre outros.

Portanto, o planejamento estratégico é uma das principais fontes de desenvolvimento de projetos.

As organizações estão cada vez mais orientadas para o melhoramento contínuo de seus processos de apoio e produtivos.

Assim, é possível citar inúmeras fontes internas que demandam projetos dentro das organizações: melhoria de produtos, desenvolvimento de novos produtos, melhorias internas, mudanças organizacionais, gestão estratégica, entre outros.

Como identificar um projeto?

Você pode observar os processos produtivos em uma organização e a partir daí

identificar se as soluções que serão implementadas são soluções-padrão ou soluções inovadoras. No caso de uma solução-padrão, recorre-se a algumas abordagens metodológicas e ferramentas específicas para sua implantação. No caso de soluções inovadoras (MENEZES, 2003), deve-se proceder a uma análise como se a solução a ser implementada fosse um projeto.

Veja no quadro a seguir os processos na rotina de uma organização e suas respectivas soluções.

CARACTERISTICAS

SOLUÇÃO-PADRAO

SOLUÇAO INOVADORA

ATENDIMENTO

PLAÇÃONEJAMENTO E

PROGRAMAÇÃO

PRONTO ATENDIMENTO

ESTOQUES

ALTOS INVESTIMENTOS

FLEXIBILIDADE

TAREFAS

PADRONIZADAS

NÃO ROTINEIRAS

RECURSOS HUMANOS

PEQUENA

CAPACITAÇAO

CAPACITADOS

RESERVA/CAPACIDADE

MATERIAS E PRODUTOS

CAPACIDADE

ESTOCADA

PROCESSOS

PADRONIZADOS

VARIADOS

INTERFERENCIA

POUCA OU NENHUMA

GRANDE



SEÇÃO 2 – Como diferenciar projeto da atividade de rotina? Existem algumas variáveis que diferenciam e permitem identificar situações típicas de

projetos (soluções inovadoras). Acompanhe a seguir o quadro adaptado de Menezes (2003) com alguns fatores

importantes para diferenciar projetos de atividades rotineiras:

ATIVIDADES ROTINEIRAS

PROJETO

Objetivos:

Sempre que atingem

determinado objetivo, assumem

outro objetivo e continuam seu

trabalho.

Termina quando seu objetivo é

alcançado.

Horizonte temporal:

É continuo, ou seja, o processo

continua para sempre sofrendo

pequenas modificações.

é limitado, ou seja, ele tem um

prazo para ser realizado e uma

data de término que deve ser

cumprida.

Segurança de permanência:

os recursos humanos possuem,

teoricamente, segurança de

permanência em seus

respectivos postos de trabalho.

Cronologia:

são contínuas, sempre

acontecem, dia após dia.

os projetos e suas respectivas

atividades possuem datas de

início e término bem definidas e

que devem ser respeitadas.

Conhecimento prévio do

trabalho:

já são conhecidas e dominadas,

dada sua repetitividade e

previsibilidade.

o conteúdo do trabalho é

bastante inovador, exigindo

estudos específicos.

Abrangência:

singular, envolvendo poucas

variáveis e pequenas variações,

e uso de ferramentas e

dispositivos específicos,

os projetos e suas respectivas

atividades possuem uma

abrangência muito maior.

Prazos:

admitem certa flexibilidade no

âmbito dos prazos, podendo

ceder seu lugar para outras

atividades rotineiras mais

prementes e, assim, ser

executadas mais tarde ou

mesmo interrompidas.

as atividades de um projeto

devem seguir uma sequência e

prazos rígidos para evitar que

não sejam cumpridos os prazos

e eventuais marcos do projeto

que foram acordados.

Orçamentação:

apresentam o mesmo tipo de

orçamentação e ritmo de gastos

uniforme.

apresenta tipos e ritmo de gastos

muito variáveis.

Controle de qualidade:

pode ser um controle estatístico

de qualidade, dada sua

repetitividade.

Já as atividades de um projeto

devem ter o seu controle de

qualidade decidido caso a caso.

Ao ler o quadro você não pensou sobre suas atividades no trabalho? Interessante, não?

Essa é uma boa reflexão para análise das nossas atividades no trabalho.



A próxima seção estuda como realizar o desdobramento do projeto. SEÇÃO 3 – Como se dá o desdobramento de um projeto?

A técnica utilizada (MENEZES, 2003) é a do desdobramento do projeto utilizando critérios e mecanismos variados. Nessa técnica, os principais instrumentos para trabalhar as incertezas são apresentados na figura a seguir:

Para entender melhor como usar cada um desses instrumentos, leia com atenção as descrições:

Divisão em fases – consiste na quebra do projeto em elementos menores que podem

ser mais bem visualizados e permitem tomadas parciais de decisão, por vezes mais

fáceis;

Entendimento das partes – é o mecanismo que procura compreender o projeto por

meio de seus elementos constitutivos, com essas visões menores, procura-se tomar

decisões isoladas e que poderão ser empregadas para iniciar o projeto;

Minimização das incertezas – consiste na aplicação da técnica de análise de

potenciais riscos existentes no projeto. São avaliadas, para cada um deles, suas

probabilidades de ocorrência e gravidade. Isso permite visualizar melhor o que deve

ocorrer no projeto e priorizar as ações para início dos trabalhos;

Naturezas diferentes das fases – é a técnica que procura identificar diferentes

naturezas das fases do projeto, por exemplo: criação, desenvolvimento, construção,



teste etc., que permite facilitar a tomada de decisões ou estabelecer toll-gates, marcos

que deverão ser atingidos e orientarão a passagem ou não para uma etapa posterior;

Produtos distintos em cada fase – consiste na identificação clara e precisa dos

resultados que deverão ser obtidos em cada instante importante do projeto e que

permitam tomar decisões sobre seu futuro;

Ligação com operações da empresa – é a associação do desenvolvimento do projeto

ao cumprimento de determinados marcos associados às atividades rotineiras com as

operações da empresa;

Melhoria do controle das incertezas – é a técnica empregada mediante o

estabelecimento de indicadores de desempenho intermediário ao projeto e sua avaliação

conjunta com riscos associados. Isso pode ser empregado quando os riscos mudam

suas probabilidades e seus impactos à medida que o projeto evolui.

É importante que você saiba que esses mecanismos podem ser empregados com o intuito

de iniciar e dar continuidade ao projeto, levando-se em consideração todas as incertezas que lhe são inerentes, para que o projeto possa ser mais bem desenvolvido.

Estude na próxima seção como acontece o ciclo de vida do projeto. SEÇÃO 4 – Como se dá o ciclo de vida no projeto?

Assim, como os produtos, os projetos também apresentam um ciclo de vida. Os projetos sempre apresentam um início e um fim determinados. Entre esse início e o final do projeto ele sofre todo um desenvolvimento, uma estruturação, uma implantação e, finalmente, uma conclusão.

Pelo ciclo de vida do projeto você pode observar, ou criar, com antecipação e macroscopicamente o que quer que aconteça com o projeto. Ao elaborar o ciclo de vida permite-se realizar um anteprojeto, um estudo de viabilidade sobre o que se pretende desenvolver. Ele é considerado um instrumento valioso para aprofundar ideias e conceitos a serem implementados.

Assim, o ciclo de vida de um projeto representa desde seu nascimento, seu desenvolvimento e consolidação até seu encerramento (MENEZES, 2003).

Como é dividido o ciclo de vida de um projeto?

Ele é dividido em quatro fases principais:

concepção;

planejamento;

execução; e

fechamento.

Para Menezes (2003), as etapas do ciclo de vida de um projeto podem ser representadas por suas principais atividades. São quatro.

a) Conceitual É a fase inicial, que marca a germinação da ideia do projeto, de seu nascimento até a

aprovação da proposta para sua execução. São atividades típicas dessa fase:

identificação de necessidades e/ou oportunidades;

tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema; equacionamento e

definição do problema;



determinação dos objetivos e metas a serem alcançados;

análise do ambiente do problema;

análise das potencialidades ou recursos disponíveis;

avaliação da viabilidade de atingimento dos objetivos;

estimativa dos recursos necessários;

elaboração da proposta do projeto;

apresentação da proposta e venda da ideia;

avaliação e seleção com base na proposta submetida;

decisão quanto à execução do projeto.

b) Planejamento Na segunda fase a preocupação central é com a estruturação e viabilização operacional do

projeto. Nela, a proposta de trabalho, já aprovada, é detalhada por meio de um plano de execução operacional. São atividades mais comuns nessa fase:

detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados, com base na proposta

aprovada;

definição do gerente do projeto;

detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto;

programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário;

determinação dos resultados tangíveis a serem alcançados durante a execução do

projeto;

programação da utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais

necessários ao gerenciamento e à execução do projeto;

delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem utilizados na

implantação do projeto;

estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado;

designação e comprometimento dos técnicos que participarão do projeto;

treinamento dos envolvidos com o projeto.

c) Execução A terceira fase do ciclo de vida do projeto é a de execução do trabalho propriamente dito.

Suas atividades são próprias para cada projeto em particular, porém, genericamente, podem ser descritas como principais ocorrências nessa fase:

ativar a comunicação entre os membros da equipe do executar as etapas

previstas e programadas;

utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro do que foi

programado (quantidades e períodos de utilização);

efetuar reprogramações no projeto segundo seu status quo e adotando os planos

e programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis.

d) Conclusão Essa última fase corresponde ao término do projeto. É marcada pela dificuldade na

manutenção das atividades dentro do que foi planejado e pelo desligamento gradual de empresas e de técnicos do projeto. São comuns nessa fase do projeto:



aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas;

realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos;

elaboração da memória técnica do projeto;

elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do projeto;

emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os

resultados alcançados;

acompanhamento ex-post.

Ao conhecer como se dá o ciclo de vida de um projeto você está apto para estudar quais são os objetivos e princípios na administração de um projeto. SEÇÃO 5 – Quais são os objetivos e princípios na administração de um projeto?

O objetivo da administração de projetos, segundo Menezes (2003), é alcançar o seu controle adequado, de modo a assegurar sua conclusão no prazo e no orçamento determinado, obtendo a qualidade estipulada.

Veja a representação disso na figura a seguir:

Dessa maneira, o projeto é um todo com início e término definido, cumprir com precisão todos os seus prazos é um dos fatores que avaliam o bom desempenho em sua condução. O cumprimento de prazo deve vir acompanhado de um controle e cumprimento do orçamento previsto originalmente. O projeto deve ser adequadamente planejado desde o seu inicio, os riscos avaliados, explicitados e valorados. São aceitáveis renegociações de prazo e orçamento só em casos extremos de mudança de escopo ou contingência que não puderem ser absorvidas pela estrutura do projeto (MENEZES, 2003, p.69).

O fator qualidade não deve ser esquecido em detrimento do cumprimento dos prazos e do orçamento do projeto. Assim, esse tríduo deve sempre caminhar junto num projeto: prazo, custo e qualidade. Isso significa que, ao se variar um desses parâmetros, estará se afetando um ou os outros dois também.

Além disso, existem dois pontos que sempre precisam estar presentes na administração de projetos:

responsabilidade unificada em um elemento;

planejamento e controle unificado.

A responsabilidade unificada em um elemento significa que cada

projeto deve ter um único elemento para o qual converge a responsabilidade

pelo conjunto de atividades e sua integração. Esse elemento é o gerente do

projeto, e por meio dele busca-se a responsabilização de todos pelos

resultados parcial e total do projeto. O gerente do projeto passa a ser o

elemento centralizador das negociações e comunicações.



Outro ponto vital é o planejamento e controle unificado. Cada projeto deve ser planejado e controlado em sua totalidade. Isso significa que o projeto deve ver o todo e abranger todas as áreas funcionais envolvidas durante o seu processo. Esse planejamento deve contar com a participação de especialistas que identifiquem suas participações específicas no projeto e comecem a comprometer-se com resultados parciais que conduzirão aos resultados globais – prazo, custo e qualidade – do projeto (MENEZES, 2003, p.70). SEÇÃO 6 – Quais são os papéis definidos na concepção do projeto?

Alguns papéis são muito importantes durante essa fase de concepção do projeto:

o patrocinador;

o gerente;

a equipe básica.

Veja na figura esses papéis e a descrição de principais funções:

Deste modo:

o patrocinador é um profissional da alta administração da empresa que está

desenvolvendo o projeto e deve estar interessado em que o projeto seja bem-sucedido.

Embora não tenha uma atuação direta, influi estrategicamente em sua condução;

auxiliando a manutenção da prioridade dele na organização, a dirimir conflitos de

relacionamento interpessoal, facilitando e garantindo a alocação de recursos mais

críticos;

o gerente do projeto deve sempre ser definido no inicio do projeto embora,

normalmente, ele seja definido na etapa de planejamento. Ele será o grande condutor

do projeto, o grande maestro que orquestrará a entrada e participação dos diversos

especialistas. É ele quem responde pelos resultados positivos ou negativos,

intermediários ou finais;

a equipe básica é formada por especialistas que possam auxiliar na definição do

escopo do projeto. Eles auxiliam, sobremaneira, a definição sobre estimativas de prazos

e recursos que devem ser alocados no projeto.



Qual o conceito de gerenciamento de projeto?

O gerenciamento é importante durante todo o ciclo de um projeto, desde sua fase

conceitual, passando pelo planejamento e execução, até a sua parte final. Dessa maneira, o conceito de gerenciamento é diferente do conceito de administração, que está mais associado à burocracia.

Segundo Caetano (2003), as principais funções do gerenciamento são:

planejamento;

organização;

coordenação;

monitoramento; e

controle durante o processo de produção de algum bem ou serviço ou durante todo o

ciclo de vida de um projeto.

Assim, o gerenciamento do projeto (PRADO, 2001) procura garantir que o produto do projeto (bem ou serviço) será obtido conforme o planejamento, no que diz respeito o escopo (o que será feito), prazo, custo e qualidade.

Como se dá o gerenciamento técnico ou do produto?

O gerenciamento técnico procura garantir que o produto do projeto será obtido conforme

o planejamento, no que diz respeito às suas características técnicas. Ele lida com especificações técnicas, desenhos, programas de computador, entre outros, que definem as características físicas e de funcionamento do produto (PRADO, 2001, p.40).

São alguns exemplos:

criação de modelos, protótipos e maquetes;

especificação técnica do produto (design);

acompanhamento técnico da construção, montagem, etc;

testes de funcionamento;

atualização da documentação.

SEÇÃO 7 – Qual é o inter-relacionamento entre os aspectos?

Os componentes do ciclo do gerenciamento, ou seja, planejamento, execução, controle, verificação e correção, se inter-relacionam durante o ciclo de vida de um projeto.

Assim, tanto para o gerenciamento do projeto como para o gerenciamento do produto utiliza-se o ciclo de gerenciamento.

Em alguns tipos de projetos, tais como engenharia, informática e melhorias, o gerente gasta grande parte do seu tempo tratando de aspectos técnicos. Isso fica mais acentuado em empresas que utilizam o escritório de gerenciamento de projetos, que auxilia o gerente do projeto em boa parte de aspectos de gerenciamento (PRADO, 2001, p.42).

Quais são os conhecimentos necessários?

Durante o ciclo de vida do projeto, o gerente se envolve com assuntos que requerem

conhecimentos em administração e dos procedimentos administrativos da instituição onde trabalha. São citados os seguintes conhecimentos:



conhecimentos de gerenciamento de projetos;

conhecimentos de administração;

conhecimentos técnicos.

Veja a representação na figura:

Para gerenciar um projeto (PRADO, 2001) pode ser necessário interagir com a área financeiro-contábil, e, nesse momento, o gerente do projeto pode necessitar de conhecimentos de contabilidade, de fluxo de caixa, de avaliação de investimentos.

Assuntos como solicitação de contratação de mão-de-obra, interação com a área de meio ambiente, interação com a área financeira e contábil, com sindicato, requerem experiência administrativa e conhecimento de procedimentos e de fluxos de informações.

Quais são os procedimentos rotineiros?

Muitos projetos exigem de seu gerente um envolvimento em tarefas de procedimentos

rotineiros como, por exemplo, um projeto de desenvolvimento de um novo produto. O ciclo de vida destes projeto envolve:

atividades estratégicas (estudo da concorrência, pesquisa de mercado, estudo de

tendências, etc);

atividades de gerenciamento do projeto;

atividades de gerenciamento técnico ou do produto(criação do produto, criação do

processo de fabricação, montagem da linha de fabricação, etc.).

No término do projeto, compete ao setor de produção fabricar o produto, atendendo todas as normas de qualidade da empresa, Entretanto, é comum a existência de dificuldades iniciais que implicam em não-atingimento das normas de qualidade ou um grande número de reclamações dos clientes.

Para corrigir esse problema, algumas empresas estão incluindo no escopo do projeto o acompanhamento da produção por um certo período, de modo a garantir que os indicadores de



produtividade e de qualidade sejam atingidos. Nesse caso, o gerente do projeto envolve-se, simultaneamente, com atividades de gerenciamento do projeto, gerenciamento técnico e gerenciamento de operações rotineiras (PRADO, 2001, p.44). Atividade de autoavaliação

Efetue as atividades de autoavaliação e, em seguida, acompanhe as respostas e comentários a respeito. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conferência de suas respostas somente depois de fazer as atividades propostas.

Leia com atenção os enunciados e realize as questões a seguir. 1. Que áreas de uma empresa são maiores demandantes de projetos? Tente criar um

objetivo de projeto para elas. __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Que variáveis diferenciam projetos de atividades de rotina?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. O que é e para que serve o processo de desdobramento de um projeto?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Quais são as etapas genéricas que constituem um projeto?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________



CAPITULO 4

PLANEJAMENTO DO PROJETO 1

SEÇÃO 1 – Quais são os passos do planejamento do projeto? Na base da análise da situação procede-se ao planejamento do projeto. Dependendo do

tipo de projeto, o planejamento pode ser um processo complexo e abrangente ou pode ser mais focado, ou seja, ele deve ser adequado à situação.

O principal processo de planejamento, que sempre deve ocorrer para que um projeto possa ser devidamente gerenciado, inclui a definição da abrangência – escopo – do projeto, dos objetivos e resultados esperados e das atividades necessárias para alcançá-los.

Conforme a situação, o projeto pode demandar outros processos de planejamento complementares, tais como organização, comunicação, qualidade, contratação de serviços externos ou forma como reagir a eventuais riscos.

O planejamento tem que garantir, sobretudo, a consistência entre os objetivos estabelecidos e os recursos disponíveis. A coerência entre os diversos elementos do plano do projeto é decisiva para que o planejamento possa exercer a sua função principal que é a orientação de todos os esforços para o objetivo do projeto (CAETANO, 2003, p. 51).

Além do planejamento global do projeto, as atividades precisam ser planejadas com mais detalhes, a fim de alcançar um maior grau de precisão no cronograma e no orçamento. Para isso é elaborado um plano operacional, que descreve:

tanto o que se pretende fazer (plano técnico);

quanto como se pretende trabalhar (plano gerencial).

Conhecido esse panorama inicial, acompanhe na seção seguinte como definir o escopo do

projeto. SEÇÃO 2 – Qual é o escopo do projeto?

Chama-se de escopo uma descrição daquilo que vai ser feito. Em gerenciamento de projetos isso tanto se aplica ao produto que será produzido

quanto ao processo de gerenciamento do projeto. O texto do escopo surge durante a fase de inicialização/ conceituação do projeto e é aperfeiçoado na fase de planejamento.

Como fazer o planejamento do escopo?

O planejamento do escopo tem como objetivo definir o produto e os subprodutos do

projeto. As ferramentas utilizadas para isso podem envolver pesquisa de mercado, entrevistas, levantamentos, etc. E ao final do planejamento do escopo obtém-se a declaração do escopo.

Geralmente, quando usamos o termo escopo referimo-nos ao produto a ser obtido ao final do projeto. Costuma-se também utilizar o termo escopo para mostrar a abrangência dos processos de gerenciamento do projeto (PRADO, 2001, p. 93).

A declaração do escopo é uma expansão do texto do objeto do projeto que, por sua vez, é derivado de uma diretriz superior. A intenção é fornecer um texto resumido do que se espera do projeto, citando o produto e os subprodutos a serem obtidos, para melhor entendimento entre as partes envolvidas.

E o detalhamento do escopo?



O detalhamento do escopo é o desdobramento do texto da declaração do escopo em conjunto de componentes menores, que identificam todo o trabalho a ser realizado para a obtenção do produto do projeto. A ferramenta para se efetuar o detalhamento do escopo é a EAP – estrutura analítica do projeto.

Uma definição imprecisa do escopo certamente levará, em algum momento, à sua revisão o que implicará possivelmente em retrabalho, estouro de prazos e orçamento, além de algum abatimento moral da equipe (PRADO, 2001, p. 93).

O sucesso do projeto está intimamente ligado à correta definição do escopo (EAP) que permitirá uma melhor estimativa de prazos, recursos e custos. SEÇÃO 3 – Como desenhar a estrutura analítica do projeto?

A estrutura analítica do projeto (EAP) é um desenho no qual se apresenta a decomposição do produto em suas partes constituintes. Uma EAP tem um formato de um organograma.

Por esse desenho se compreende facilmente como o produto é quebrado em seus subprodutos. Acompanhe a Figura 10.

Dessa maneira, a EAP facilita a visualização do projeto, permitindo que se faça um melhor planejamento de prazos, recursos, custos, qualidade, pessoal, contratações e, até mesmo, de riscos. A comunicação entre os membros do projeto fica facilitada pelo uso da EAP. Cada um conhece seu papel no projeto e como ele se interliga com os outros.

E a estratégia de execução?

O conjunto de itens de segundo nível da EAP é utilizado para montar um cronograma

intitulado estratégia de execução. Eventualmente, a estratégia de execução pode conter componentes do segundo e terceiro níveis da EAP.

O que são pacotes de trabalho?

Aos itens de mais baixo nível da EAP dá-se o nome de pacotes de trabalho. Cada

pacote de trabalho representa um pedaço ou subproduto do projeto e que deve ter um responsável pela sua execução. A partir dos pacotes de trabalho que é inserido as tarefas.



Ações para facilitar a montagem de uma EAP Não existe uma regra única para isso. Veja algumas sugestões que facilitam essa tarefa

(PRADO, 2001, p. 96):

a declaração do escopo (ou “escopo executivo”) deve servir como fonte de inspiração;

pode-se quebrar o projeto em etapas;

para muitos projetos, o primeiro nível da EAP pode conter as chamadas

etapas genéricas” – criação, estudo de viabilidade, definição de requisitos, design,

execução, teste, implantação, encerramento;

pode-se quebrar o produto do projeto em subprodutos e cada um desses em suas partes

constituintes;

caso haja diversas opções para se montar uma EAP, é conveniente que se escolha

aquela que seja mais semelhante ao organograma do projeto.

Elabore o organograma do projeto

É chamado de organograma do projeto um desenho que mostra a hierarquia de responsabilidade dentro do projeto. Geralmente existe uma certa correspondência entre a EAP e o organograma do projeto. Construa o dicionário da EAP

De modo a não deixar dúvidas sobre o conteúdo de cada item da EAP, deve-se construir um dicionário da EAP descrevendo o significado de cada pacote de trabalho (PRADO, 2001, p. 97). Faça a padronização da EAP

Pela sua imensa importância para o sucesso do projeto, as empresas que tocam muitos projetos semelhantes costumam padronizar suas EAPs. Desse modo, assim, ao se iniciar um novo projeto é possível a utilização de um formato pré-existente (PRADO, 2001, p. 98).

Quais são as vantagens de uso da EAP?

Empregar uma EAP traz-nos diversas vantagens no projeto. Algumas delas são (MENEZES, 2003, p. 127):

nível de detalhes – cada nível da EAP representa um nível de detalhes consistente com

o primeiro nível representando o mais geral, e o nível mais baixo o mais específico. A

EAP auxilia a separação das diversas disciplinas do projeto;

comunicação – por meio do gráfico da EAP, é bem mais fácil detectar omissões do que

olhar uma longa lista de atividades;

estimação de tempo – com a EAP, podemos estimar o tempo para as tarefas de seu

nível mais baixo, que são aquelas cujo conhecimento é de mais fácil domínio, dada sua

amplitude limitada;

atribuição de tarefas e responsabilidade – é feita de acordo com as necessidades do

projeto. Cada “pacote de serviço” pode ser objeto de uma ordem de serviço para uma

unidade funcional da organização (ou para uma empresa subcontratada);

identificação de interfaces e eventos – a identificação de certos eventos-chave do

projeto e a transferência de responsabilidades entre unidades (interfaces) podem ser

evidenciados com a EAP, permitindo melhor controle;



programação e controle do projeto – a montagem da rede de atividades e dos

gráficos de Gantt¹ para o projeto fica facilitada com o uso da EAP.

programação e controle de recursos – a EAP, como já mencionado, fornece a base

natural para estabelecimento do plano de contas do projeto. A utilização de uma

codificação inteligente facilitará a emissão de relatórios consolidados;

fluxo de informações – relatórios técnicos, relatórios de progresso e documentos em

geral reportar-se-ão sempre à EAP;

instrumento de marketing – por retratar simultaneamente o projeto global e suas

partes, a EAP constitui-se em instituição de melhoria da imagem do gerente do projeto

para o cliente, que se sente mais confiante de poder manter o controle dos serviços que

está pagando;

técnicas executivas – com o detalhe, os especialistas podem identificar quais técnicas

executivas empregarão no desenvolvimento da atividade.

riscos – o detalhamento permitido pela EAP facilita a identificação de vários riscos e seu

tratamento durante o planejamento do projeto, custos – através do detalhamento da

atividade e de seu respectivo custeio.

¹O que é gráfico de Gantt? Você já irá estudar sobre ele, ainda nesta unidade. Siga com

disposição. SEÇÃO 4 – Como estruturar os pacotes de serviço?

Utiliza-se um diagrama semelhante ao de um organograma, coloca-se em seu topo o objetivo do projeto.

Em seguida, são identificados os maiores subcomponentes do projeto (nível 1). Para cada componente do nível 1, devem-se identificar seus maiores subcomponentes (nível 2), e assim por diante, até ser atingido o nível mais baixo dos chamados “pacotes de serviço”. Dessa forma, analisa-se o projeto por um procedimento top-down e será possível programá-lo e executá-lo de modo bottom-up.

Como exemplo, é possível apresentar uma EAP com cinco níveis de detalhamento sucessivos:

Nível 1- do projeto numa série de produtos;

Nível 2- de cada produto numa série de módulos;

Nível 3- de cada módulo numa série de componentes;

Nível 4- de cada componente numa série de atividades;

Nível 5- de cada atividade numa série de tarefas

O número de níveis depende e varia de projeto para projeto e de atividade para

atividade. O mais importante é que se crie um instrumento de gerenciamento. Ele poderá ser mais detalhado para facilitar a operacionalização do projeto.

Convém observar alguns procedimentos para um melhor resultado da EAP:

incluir todos os elementos constitutivos do projeto – hardware, software, apoio,

gerência, etc.;

não confundir a EAP com a estrutura orgânica da empresa que está desenvolvendo

o projeto;



o número de níveis deve ser determinado em cada caso segundo as

especificidades do projeto e suas necessidades de controle (raramente são

necessários mais do que seis níveis);

a EAP deverá ser revista com a participação dos profissionais-chave do projeto,

sendo uma forma de engajá-los, além de reduzir o risco de esquecimento de aspectos

relevantes;

a EAP deverá ser divulgada a todos os envolvidos, cada elemento-chave recebendo

uma cópia. A EAPs é um instrumento de integração.

Note que não existe uma única forma de fazer a EAP de um projeto. A percepção da forma mais adequada é aperfeiçoada com a prática. Um mesmo projeto poderia ter distintas EAP se elaboradas por equipes diferentes. A vantagem, entre outras, de uma adequada EAP está em seu detalhamento que, quanto mais complexa for, melhor visibilidade será dada tanto ao gerente do projeto quanto a seus executores (MENEZES, 2003, p. 126).

SEÇÃO 5 – Como estabelecer a meta do projeto? O estabelecimento da meta de um projeto é, certamente, um dos marcos principais no

seu ciclo de vida. Em empresas que executam um planejamento estratégico formal, ela é criada como consequência de estudos de viabilidades e é aperfeiçoada na fase de planejamento do projeto. O desempenho será constantemente medido em função das metas estabelecidas e todo membro da equipe deve conhecer perfeitamente as metas de seu projeto.

Sem a meta o projeto fica à deriva pois, quando não se sabe aonde se quer chegar, qualquer caminho é conveniente. “Mesmo em projetos que possuem uma meta claramente definida existe o risco de, em algum momento, se desviar da meta, seja executando tarefas que não contribuem para ela, seja perseguindo um objetivo diferente do especificado” (PRADO, 2001, p. 85).

Quais são os componentes de uma meta?

Os principais componentes de uma meta são (PRADO, 2001, p. 86):

Para compreender cada um, acompanhe a seguir.

Objeto do projeto: é a declaração do que se pretende criar.

Ex: Construção de uma nova fábrica de geladeiras tipo “popular” em Porto Alegre.

Objetivo gerencial do projeto: é a declaração da função do objeto que será criado e

que deve, preferencialmente, ser quantificada. O objetivo de um projeto deve traduzir um

resultado futuro desejado pela organização, com o desenvolvimento do projeto, que

deve ser parte integrante do seu planejamento estratégico. Os objetivos de um projeto

devem proporcionar uma solução para os problemas identificados e constituem-se em

um prognóstico positivo. Em um projeto pode-se ter um objetivo geral, que deve traduzir

de forma abrangente o desafio colocado e, os objetivos específicos que servem para

decompor o geral e fornecer elementos para o acompanhamento do desempenho do

projeto. Os objetivos específicos podem servir como estrutura para a montagem do

cronograma físico do projeto e devem especificar produtos e subprodutos.

Ex: Objetivo geral – construir uma nova fábrica de geladeiras tipo “popular” em Porto

Alegre para produzir 10.000 geladeiras por ano. Objetivos específicos – gerar 1.000 novos empregos diretos/gerar 2.000 novos empregos indiretos/faturar R$ 15 milhões por ano.



Prazo do projeto: determina a data de início e data de término do projeto.

Custo total do projeto: delimita o valor do investimento previsto para a sua realização.

No caso de o texto do objetivo gerencial conter um valor, costuma-se chamar esse valor

de item de controle de meta do projeto (ou simplesmente item de controle do projeto).

Ex: No mesmo exemplo, acrescentam-se prazo e custo: construir uma nova fábrica de

geladeiras tipo “popular” em Porto Alegre para produzir 10.000 geladeiras por ano, no período de 5 de janeiro de 2004 até 30 de agosto de 2004 a um custo de R$ 1.500,00. Outros componentes adicionais da meta

Além dos componentes citados, podemos ter ainda na declaração da meta de um projeto (PRADO, 2001, p. 87):

identificação da diretriz ou meta global da empresa na qual o projeto se liga.

Preferencialmente, nenhum projeto pode ser iniciado sem estar ligado a alguma

estratégia maior da empresa;

especificação do retorno esperado do investimento.

Com esses novos componentes, no exemplo antes citado, o texto da meta passa a ser:

Ex: Construir uma nova fábrica de geladeiras tipo “popular” em Porto Alegre para produzir 10.000 geladeiras por ano, no período de 5 de janeiro de 2004 até 30 de agosto de 2004 a um custo de R$1.500.000. Esse projeto se liga à diretriz estratégica de aumentar as vendas desse produto, na região Sul do Brasil em 10%. O período de retorno para esse projeto é de 48 meses. Outras questões ainda sobre a meta

Quanto à presença do elemento custo – em alguns tipos de projetos, particularmente

os “administrativos” e alguns projetos de melhorias, não se insere o elemento custo na

meta do projeto. As razões geralmente são dificuldades para a apuração do custo ou

pouca importância do elemento custo para o gerenciamento do projeto.

Visualizando a meta – os aspectos quantitativos da meta (tempo, custo, item de

controle) geralmente são mostrados na forma de um gráfico, tal como na Figura 12.

Esse gráfico se tornará um importante elemento da gestão à vista, durante a execução

do projeto (PRADO, 2001, p. 89).



Definição das metas intermediárias – metas intermediárias, como o próprio nome

indica, são aquelas que devem ser atingidas durante a execução do projeto.

Elas representam um comprometimento formal (contratual) com a alta administração da

empresa ou com o cliente (interno ou externo). A cada meta intermediária associam-se especificações relevantes para sua avaliação durante o processo de execução do projeto, tais como a definição do subproduto a ser concluído, data, custos, qualidade, etc. (PRADO, 2001, p. 89).

A escolha das metas intermediárias é feita junto com o cliente. Elas geralmente estão ligadas às necessidades do negócio. Seu estabelecimento é também uma forma de aumentar as chances de sucesso do projeto por criar um maior comprometimento no alcance de metas intermediárias. A escolha se baseia em:

um marco físico. Exemplo: na construção de uma barragem hidroelétrica, o desvio do

rio é um marco físico;

um marco psicológico. Exemplo: a cumeeira (telhado concluído) na construção de uma

casa cria um impacto positivo nos participantes;

um marco financeiro. Exemplo: o plano de vendas anual da empresa pode especificar

metas trimestrais a serem atingidas;

medidas de produção. Exemplo: “instalação de telefones”. As metas intermediárias

podem ser mensais e estarem relacionadas com a quantidade de telefones a serem

instalados em cada mês.

Critérios de aceitação de cumprimentos de metas – Esses critérios explicitam regras

para o aceite do cumprimento das metas, tanto as intermediárias como a principal, e são

estabelecidos junto com o cliente do projeto. No caso de cliente externo, eles são partes

integrantes do contrato. É comum que cláusulas de pagamento estejam amarradas ao

cumprimento de metas acordadas para o projeto. Assim deve-se ter muito cuidado na

explicitação dos critérios, tanto pelo cliente como pelo executor. Deve-se cuidar para a

criação de metas exequíveis com uma redação que não permita ou minimize

interpretações ambíguas.

O estabelecimento da linha de base (baseline) – chama-se de linha de base

(baseline) aquele planejamento que será utilizado, durante a etapa de execução, para

comparação entre o executado e o planejado. Por meio desse procedimento será

possível avaliar os atrasos em prazos e o estouro em orçamento.

Portanto, é fundamental o seu estabelecimento ao final do ciclo de planejamento.

SEÇÃO 6 – Como conceber o cronograma do projeto?

Ao realizar um projeto é necessário estimar a duração de todas atividades e isso pode não ser uma tarefa fácil, não é mesmo?

Uma vez elaborada a EAP, o processo de estimativa da duração das atividades de um projeto precisa levar em conta dois parâmetros:

esforço necessário; e

disponibilidade do recurso.

Esforço necessário X disponibilidade do recurso



O esforço necessário traduz o volume total de recursos que deve ser empregado para obtenção dos resultados pretendidos para a atividade. Esse esforço pode ser medido em homens-hora, horas-máquina, dias de trabalho.

Ele deve ser contraposto à informação sobre o calendário de disponibilidade, ou do recurso. Através dessa confrontação e de negociações de recursos e métodos executivos será possível definir a duração da atividade, isso é, o número provável de períodos de trabalho necessários para a conclusão das atividades do projeto (MENEZES, 2003, p. 127).

O cronograma e o orçamento são peças fundamentais a serem

gerenciadas ao longo do projeto, pois elas mostram como o trabalho e os

gastos se dividem no tempo.

O gerente vai procurar executar o projeto de forma a cumprir rigorosamente as datas de

cada etapa, pois, assim fazendo, ele tem uma maior chance de cumprir o prazo do projeto. É importante ressaltar que a divisão de um projeto em etapas é uma estratégia do

gerente para melhor conduzir o projeto, visto que elas não implicam necessariamente compromissos contratuais. Esses são materializados na meta principal e, eventualmente, também nas metas intermediárias (PRADO, 2001, p. 99).

Dica do professor

Uma maneira conveniente de se obter cronogramas, listagens e gráficos

é pelo uso de softwares especializados. Existem diversos no mercado e a

tendência é que eles se tornem cada vez mais eficientes e fáceis de usar. Uma

tendência que se mostra cada vez mais forte é o uso de pacotes do tipo ERP.

Nesse caso, o gerenciamento de projetos passa a ser um processo integrado

com outros processos, tais como confecção do orçamento, controle de

compras, contabilidade, controle de almoxarifado e suprimentos.

Com a massificação do uso de softwares de gerenciamento de projetos, tanto o

cronograma como os orçamentos passam a fazer uso desses recursos. O cronograma é obtido da rede do projeto, sendo que essa é obtida a partir da EAP (estrutura analítica do projeto).

A rede do projeto ou diagrama de rede é um desenho que mostra o sequenciamento das tarefas e seu posicionamento no tempo. Por exemplo: uma das técnicas para sua obtenção é o PERT/ CPM (project evolution review technique/critical path method).

O que irá constar no cronograma?

Você pode perceber o cronograma como um refinamento dos dados da rede, pois inclui

informações como:

recursos (materiais e humanos) para a realização de cada tarefa;

restrições, limitações e premissas (ex: restrições contratuais com fornecedores

externos, férias de funcionários).

O cronograma do projeto geralmente é obtido após a execução das seguintes atividades:

identificação das tarefas – a EAP é usada para obter a lista de tarefas da forma que o

nível mais baixo (pacote de trabalho) deve ser detalhado em suas tarefas constituintes.

O pacote de trabalho se transforma numa macro tarefa e deve-se adicionar ao nome do



pacote de trabalho da EAP um verbo na lista de tarefas. Assim, por exemplo, para o item

tijolos da EAP temos a macro tarefa colocar tijolos na lista de tarefas;

definição da sequência das tarefas e do diagrama da rede – o sequenciamento das

tarefas pode ser feito após a obtenção da lista de tarefas ou ser feito paralelamente.

A experiência dos membros da equipe e um bom software são fundamentais para a execução da atividade.

O produto desse trabalho recebe o nome de diagrama de rede, mas ainda não é definitivo: as datas obtidas ainda não estão corretas, pois elas não contemplam disponibilidade de recursos, produtividade, etc.;

identificação das necessidades de recursos – com base na EAP é efetuado um

levantamento das necessidades de recursos (material e humano) para o projeto.

Esses recursos podem ser tanto internos como externos à organização (fornecedores

externos);

estimativa da duração das tarefas – a estimativa da duração das tarefas obtidas

anteriormente pode ser feita na base da experiência dos membros do projeto ou em

dados de outro projeto semelhante já executado;

critérios de conclusão de cada etapa – é importante para o gerenciamento do projeto

que sejam estabelecidos os critérios de conclusão de cada etapa. Esse procedimento

pode ser efetuado na forma de texto ou tabela e deve ser bastante detalhado e preciso,

de forma a evitar dúvidas no momento em que se for avaliar o encerramento de uma

etapa.

A tabela representa também uma maneira de tornar claras as responsabilidades de cada

um, pois permite que tenham sempre balizadores na condução dos seus próprios trabalhos. Veja a seguir, no Quadro 1, um exemplo de uma tabela para listar os critérios de conclusão de cada etapa;

para obter o cronograma – chamamos de cronograma ao sequenciamento correto das

tarefas, mostrando datas verdadeiras, levando-se em conta as necessidades de

recursos e seus momentos de disponibilidade. Em projetos simples essa tarefa não

apresenta maiores complicações, mas em projetos complexos, que envolvam recursos

de alto valor, é necessário efetuar uma alocação e nivelamento desses recursos, tarefa

bastante especializada e que geralmente necessita de um software.



QUADRO 1 - CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO DE CONCLUSÃO DA ETAPA

ETAPA

CRITERIOS DE ACEITAÇÃO DE CONCLUSAO DA ETAPA

TREINAMENTO

PESSOAL INTERNO TREINADO

LEVANTAMENTO

DOS REQUISITOS

DA APLICAÇÃO

*MANUAL “REQUISITOS DA APLICAÇÃO” ENTREGUE

CONFORME PADRÃO INTERNO DA PROSOFT

*MANUAL “DADOS DA APLICAÇÃO” ENTREGUE


DESIGN EXTERNO

*DESIGN DE TELAS ENTREGUE CONFORME PADRÃO

INTERNO DA PROSOFT

*DESIGN DE RELATORIOS ENTREGUE CONFORME

PADRAO INTERNO DA PROSOFT

DESIGN INTERNO

*DESIGN DOS “BANCO DE DADOS” ENTREGUE


*”PASTA DE DEFINIÇAO DE PROGRAMAS” ENTREGUE

CONFORME PADRAO INTERNO DA PROSOFT

REDE

*REDE INSTALADA E OPERACIONAL

PROGRAMAÇÃO

*MANUAIS “PASTA DO PRAGRAMA” ENTREGUES

CONFORME PADRAO INTERNO DA PROSOFT

TESTE

*MANUAL “PLANO DE TESTES” ENTREGUES CONFORME

PADRAO INTERNO DA PROSOFT

*MANUAL “RESULTADOS DOS TESTES” ENTREGUEGUE

PADRÃO INTERNO DA PROSOFT

IMPLANTAÇÃO

*SISTEMA IMPLATADO E OPERACIONAL

*CLIENTE DEU O “ACEITE”

TREINAMENTO

*PESSOAL DO CLIENTE TREINADO

*CLIENTE ACEITOU A QUALIDADE DO TREINAMENTO

FORNECIDO



Quais são os cronogramas mais utilizados?

Os cronogramas mais utilizados em gerenciamento seguem Listados a) Cronograma de Gantt O cronograma de Gantt é a ferramenta mais utilizada em gerência de projetos. Foi

criado, no início do século XX, por Henry Gantt. Nele o projeto é decomposto em atividades (ou tarefas) que são posicionadas em uma escala de tempo. Veja como ele acontece na figura a seguir.

b) Cronograma de marcos (milestones) Este cronograma é semelhante ao de Gantt, mas apresenta marcos em lugar de etapas.

Um marco é um evento ou um momento importante no projeto, por exemplo:

construção do prédio iniciada;

manutenção da rede telefônica encerrada;

desvio da estrada concluído.

c) Diagramas de rede (ou diagramas PERT/COM) Os diagramas de rede são bastante adequados em projetos nos quais o

sequenciamento das atividades apresenta alguma complexidade. Quando isso não ocorre, o diagrama de barras ou quadro 5W1H é suficiente. Dentre as diversas modalidades desses diagramas, as mais conhecidas são:

diagrama de setas – as atividades são representadas por setas;

diagrama de setas em escala – semelhante ao anterior, porém desenhado em escala;

diagrama de precedências – aqui as atividades são representadas por blocos.



Dentre eles, o mais utilizado atualmente é o diagrama de procedências, por ser o mais fácil de desenhar e por ter sido adotado por todos os softwares de gerência de projetos.

Agora que você estudou como conceber um cronograma, na próxima seção veja como realizar o orçamento do projeto. SEÇÃO 7 – Como realizar o orçamento do projeto?

A montagem da EAP também permite ao gestor do projeto, em conjunto com os especialistas da equipe, determinar os recursos físicos, pessoal, equipamentos, materiais e financeiros, e suas respectivas quantidades necessárias para executar as atividades do projeto (MENEZES, 2001, p. 132).

Desse modo, a identificação desses recursos, além da EAP, depende do conhecimento do trabalho a ser desenvolvido e da descrição dos recursos necessários e disponíveis na organização e mesmo fora dela.

O trabalho dos especialistas deve permitir a geração de alternativas viáveis para alocação de recursos no projeto. A estimativa e a quantificação desses recursos é obtida através de consultas a especialistas (internos ou externos) ou mesmo pela consulta de publicações técnicas que tragam referências sobre o uso de recursos nas atividades.

Métodos top-down ou bottom-up?

Métodos top-down (de cima para baixo na hierarquia das atividades do projeto) podem

ser empregados para a definição dos custos de uma macro atividade. O trabalho por meio de uma analogia (com outras atividades semelhantes) ou parametrização pode aqui ser feito. A analogia pode ser feita pela simples comparação de uma atividade ou conjunto de atividades com outras semelhantes que já foram executadas em condições similares. A parametrização é empregada quando é possível isolarmos fatores que possam ser correlacionados através da construção de um modelo que representa a atividade ou um conjunto de atividades.

Ex: Homem-hora, metro quadrado, hora-máquina, etc.).

Métodos bottom-up (de baixo para cima na hierarquia das atividades do projeto) também podem ser empregados para a definição dos custos de um projeto. Esses métodos podem ser empregados desde que cada pacote de trabalho tenha seus custos estimados. Isso pode ser feito por meio de qualquer um dos dois métodos citados ou de simulações que identifiquem uma estimativa dos pacotes de trabalho definidos na EAP. Uma vez feita essa identificação, os custos de cada pacote de trabalho começam a ser totalizados e sumarizados nos custos das atividades-resumo. Essas passam a ter seus custos identificados até chegarmos ao custo global do projeto (MENEZES, 2003, p. 133).

O orçamento do projeto é o documento que apresenta os gastos das

tarefas do projeto em cada período de tempo.

Existem variações na forma como esse documento é elaborado para atender às

necessidades específicas de cada projeto. Para obter o orçamento de um projeto necessitamos de informações da EAP, do cronograma do projeto e da lista de recursos das tarefas.

Como estimar o custo das tarefas?

O levantamento de custos das tarefas pode ser feito com base nos recursos



anteriormente levantados, os quais, por sua vez, se basearam no escopo detalhado do projeto (EAP). Para isso pode-se basear na própria experiência, em dados de projetos já realizados, etc.

Os componentes de custo em projetos, geralmente referem-se a: obras civis, instalações, equipamentos, matéria-prima, equipe técnica, serviços de terceiros, consultoria, passagens, diárias e outros.

A construção do orçamento!

O orçamento é estruturado a partir do levantamento do custo das tarefas e do tempo

necessário para executá-las, bem como datas de início e fim das etapas. Além dessas informações o orçamento pode trazer, ainda, responsabilidades, perfil dos profissionais, etc.

ETAPA

RESPONSA-VEL

DURAÇÃO

INICIO

FIM

CUSTO

EFETUAR

TREINAMEN-TO

INTERNO

MARIA

3 MESES

6/1/2003

21/1/

2003

15.000

EFETUAR

LEVANTA-MENTO

DOS

REQUISITOS DA

APLICAÇÃO

DANIEL

7 MESES

6/1/2003

29/7/

2003

71.000

EFETUAR

DESIGN

EXTERNO

DANIEL

3 MESES

12/3/2003

10/6/

2003

40.100

EFETUAR

DESIGN

INTERNO

JOÃO

3 MESES

14/5/2003

12/8/

2003

40.000

INSTALAR A

REDE

PEDRO

1 MES

7/1/2004

10/2/

2004

10.000

PROGRAMA-ÇÃO

RODRIGO

7 MESES

13/8/2003

9/3/ 2004

70.000

EFETUAR

TESTES

DANIEL

5 MESES

28/1/2004

1/6/2004

27.800

IMPLANTA-ÇÃO

DANIEL

3 MESES

2/6/2004

31/8/200

4

36.000

EFETUAR

TREINAMEN-TO

DO CLIENTE

MARIA

1 MESES

19/5/2004

22/6/200

4

8.000

TOTAL

20 MESES

317.000



Com o orçamento estruturado é possível construir o cronograma físico-financeiro que é muito utilizado por apresentar, em uma única visualização, informações sobre as etapas do projeto, custo e prazo. Veja o exemplo na Figura 16.

ETAPA

J-

2004

F

M

A

M

J

J

A

TOTA

L

EFETUAR

TREINAMEN-

TO

15,0

EFETUAR

LEVANTA-

MENTO

70,1

DESIGN

LOGICO

40,1

DESIGN

FISICO

40,0

INSTALAR

REDE

8,0

2,0

10,0

PROGRA-

MAÇÃO

9,8

9,3

9,8

70,0

EFETUAR

TESTES

6,2

7,1

6,8

6,5

1,2

27,8

IMPLANTA-

ÇÃO

12,2

12,2

11,6

36,0

TREINAMEN-

TO CLIENTE

8,0

8,0

TOTAL

MENSAL

17,8

17,5

16,9

6,8

6,5

21,4

12,2

11,6

TOTAL

ACUMULADO

224,1

241,

6

258,

5

265,

3

271,

8

293,

2

305,

4

3317

,0

317,0



SEÇÃO 8 – E as fontes de financiamento? A execução de um projeto dependerá fundamentalmente dos recursos disponíveis

interna e externamente à empresa. O capital próprio que a empresa colocará no projeto é um elemento importante para a determinação do investimento total que pode ser feito, uma vez que muitas instituições só emprestam até certos limites desse capital próprio. Nessas condições, “a disponibilidade de recursos internos e/ou externos poderá limitar o tamanho do processo que se pretende implantar” (WOILER; MATHIAS, 1996, p. 144).

O trabalho de identificação dos recursos de um projeto envolve as seguintes necessidades:

de pessoal;

de equipamentos e materiais;

de trabalho de fornecedores externos.

A identificação dos recursos de um projeto é feita com base nos documentos EAP e lista de

tarefas. O documento produzido deve conter a relação dos recursos e suas possíveis restrições.

O objetivo é efetuar a distribuição dos recursos pelas tarefas. Para que o projeto obtenha crédito será necessária a existência de algumas

precondições:

a empresa deve ter garantias reais;

aportar uma parcela preestabelecida de recursos próprios;

demonstrar que o projeto é rentável; e

que está em condições de atender aos compromissos que forem assumidos.

Esta última condição diz respeito à capacidade financeira do projeto, ou seja, as receitas

previstas deverão, pelo menos, cobrir os custos variáveis (de produção), os custos financeiros (juros) e gerar recursos de caixa suficientes para devolver o principal (WOILER; MATHIAS, 1996, p. 145).

Como é a classificação das fontes de recursos?

A classificação das fontes de recursos pode ser:

a) Quanto ao prazo As fontes podem ser de curto, médio e longos prazos. O financiamento para o projeto

deve ser compatível com os tipos de aplicação que serão feitos. Por outro lado, o prazo de financiamento será de grande importância em função do setor em que o projeto será implantado. Setores com grandes economias de escala e prazos de maturação maiores exigirão períodos de carência e de devolução dos principais mais amplos do que setores em que isso não ocorre.

b) Quanto à origem Os recursos para o projeto podem ser classificados como sendo de origem interna e

externa:

fontes internas – reservas (depreciação, exaustão, etc.) e lucros retidos. Esse tipo de

fonte só existe para a empresa que já está operando;

fontes externas – Ações (ordinárias e preferenciais) e empréstimos (de banco nacionais

privados ou estatais, de bancos estrangeiros, de fornecedores, de lançamento de

debêntures, etc.).



c) Empréstimos de curto prazo Os créditos de curto prazo destinam-se, basicamente, ao financiamento do ativo

circulante (permanente e/ou temporário). De modo amplo, a empresa obtém créditos de curto prazo através das seguintes fontes:

operações de descontos de títulos;

empréstimos bancários em conta corrente;

crédito mercantil (sobretudo nos prazos obtidos nas compras de fornecedores).

d) Empréstimos de longo prazo A implantação de um projeto irá depender principalmente dos créditos de médio e de

longo prazo que a empresa possa levantar. As principais fontes nacionais de recursos para projetos são instituições públicas, através dos seus fundos especiais. Os principais organismos são:

Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES);

Banco do Brasil;

Bancos Regionais e Estaduais de Desenvolvimento.

Após você ter acompanhado como realizar o planejamento do projeto e uma série de outras

ações para estruturá-lo, pratique os novos conhecimentos ao realizar as atividades propostas a seguir. Atividades de autoavaliação

Efetue as atividades de autoavaliação e, em seguida, acompanhe as respostas e comentários a respeito no final deste livro didático. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conferência de suas respostas somente depois de fazer as atividades propostas.

Leia com atenção os enunciados e realize as questões a seguir. 1. Por que a etapa de planejamento de projeto é uma das mais complexas no ciclo de

vida do projeto? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Quais as vantagens em se realizar uma estrutura analítica do projeto – EAP?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Estruture um objetivo para um determinado projeto e desdobre-o em metas intermediárias e finais. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Você conheceu o que é um cronograma físico-financeiro do projeto, agora monte um

utilizando as metas que você traçou em seu projeto. Você vai ver que não é muito difícil de fazer.



CAPITULO 5

ELEMENTOS PARA PROGRAMAÇÃO DO PROJETO SEÇÃO 1 – Como preparar a lista de atividades?

A lista de atividades é o passo seguinte para a identificação dos custos do projeto. É preciso documentar a EAP com uma lista formal de atividades ou tarefas. Utiliza-se uma lista separada para cada nível da EAP. Assim, quando se necessita de uma lista de tarefas para referência (conversando com um usuário ou com membros da equipe), pode-se selecionar a lista de atividades que descreve o nível desejado de detalhes.

Os resultados obtidos podem ser reunidos num documento denominado de “lista de atividades”, como apresenta a figura a seguir.

Código

Descrição da

atividade

Duração

Recursos

Uma vez elaborada a lista de atividades, o próximo passo é realizar a rede de atividades.

SEÇÃO 2 – Como estabelecer a rede de atividades? As atividades identificadas na EAP e relacionadas na lista de atividades podem estar

relacionadas das mais variadas formas. Procura-se estabelecer uma relação entre elas e chama-se essa relação de relação de precedência. Essa relação de precedência define como se quer ou como deve ser o relacionamento entre as atividades. Qual atividade deve vir antes do que e qual a que a precede.

Essas decisões serão tomadas por motivos técnicos ou pela vontade, ou necessidade, do especialista ou de outro membro do projeto (MENEZES, 2003, p. 134).

Com a lista de atividades em mãos, a equipe do projeto deve estabelecer a sequência para a execução das atividades. As atividades podem ser executadas em paralelo ou sequencialmente, o que será definido pela relação de precedência estabelecida para cada atividade, que pode ser aposta à lista de atividades, como apresenta na Figura 18.

Código

Descrição da

atividade

Duração

Recursos

Atividade

precedente

Cada atividade pode apresentar uma ficha de dados específica, veja a figura a seguir, ela detalha as informações importantes.



O próximo passo é montar uma rede de atividades respeitando as relações de

precedência previamente estabelecidas. SEÇÃO 3 – O que fazer para construir a relação de precedências?

Uma rede genérica é composta por setas (ou linhas orientadas) e por nós (círculos, quadrados ou retângulos), que podem apresentar significados diferentes, conforme o método de representação que esteja sendo adotado para a rede do projeto.

Numa rede de atividades, pode-se encontrar representados:

evento (ou acontecimento) – é constituído de marcos que representam instantes do

projeto, descrevem início e fim de uma atividade, não consomem tempo nem recursos;

atividade (ou tarefa) – é a execução efetiva de uma operação, consumindo tempo e/ou

recursos.

Quais os métodos de representação em redes?

Existem dois métodos básicos para configurar uma rede para determinado projeto:

um método mais antigo conhecido como método americano; e

um método mais recente, conhecido como método francês.

Fundamentalmente, a diferença entre os dois métodos está na representação de seus

elementos; enquanto o primeiro representa “atividades nas flechas”, o segundo apresenta “atividades nos nós”, respectivamente (MENEZES, 2003, p.136).

No método americano, o programa é representado por uma rede com os seguintes componentes conforme apresentado na Figura 20:

setas (ou linhas orientadas) – representam as atividades;

círculos (ou nós) – reapresentam os eventos.



Agora observe na figura seguinte que, no exemplo dado, as atividades 0-1, 2-3, 4-5, 6-7 e 8-

9 reapresentam atividades efetivas, que gastam tempo, e 1-2, 1-4, 3-8, 5-6 e 7-8 reapresentam atividades fictícias.

EVENTO

DESCRIÇÃO

EVENTOS

PRECEDENTES

0

INICIAR DESENHOS E LISTAS DE MATERIAS

-

1

DESENHOS E LISTA DE MATERIAIS

EXECUTADOS

0

2

ORDEM DE COMPRA PARA O CONJUNTO A

1

3

RECEBIMENTO DO CONJUNTO A

2

49

ORDEM DE COMPRA DE MATERIAIS

CONJUNTO B

1

5

RECEBIMENTOS DOS MATERIAIS DO

CONJUNTO B

4

6

INICIO DA USINAGEM DO CONJUNTO B

5

7

FIM DA USINAGEM DO CONJUNTO B

6

8

INICIO DA MONTAGEM

3 E 7

9

FINAL DA MONTAGEM

8

Desse modo, define-se que:

As atividades fictícias são aquelas cujo tempo de execução é nulo e cuja presença denota simplesmente uma relação de dependência entre trabalhos, não sendo a descrição de um trabalho. Na realidade, nesse caso as atividades fictícias poderiam representar transportes



ou esperas, mas foram desprezadas na descrição do trabalho (MENEZES, 2003, p. 137).

No método francês, o programa é representado por uma rede composta por:

setas (ou linhas orientadas) – representam a ordem sequencial de ligação das tarefas;

blocos (quadrados ou retângulos) – representam as atividades.

A figura a seguir apresenta como é estruturado o método francês.

Nas aplicações mais recentes, o método francês é o mais utilizado.

Adotando esse método, não há necessidade de serem estabelecidas as atividades

fictícias e, embora seja necessária uma quantidade maior de setas no diagrama, facilita a construção da rede, permitindo agrupar mais facilmente as atividades por tipo de operação.

Convém salientar que a aplicação desse método cumpre as seguintes regras:

cada atividade definida é representada por um único nó;

a seta indica relações de interdependência. Sua origem está na atividade imediatamente

precedente, e sua extremidade na que imediatamente a segue;

devem ser criadas atividades de início e de fim cuja duração é nula;

cada atividade só se pode iniciar quando as imediatamente precedentes estiverem

executadas;

o início não tem atividades precedentes, e o fim só tem atividades precedentes.

Como construir uma rede de atividades?



A geometria da rede implica a obediência do princípio da dependência entre as atividades.

A fim de estabelecer uma rede de atividades, é preciso conhecer:

as atividades, isso é, a lista das tarefas a serem executadas no projeto;

a ordem das atividades, isso é, as relações de antecedência e de subsequência entre as

tarefas; e para uso posterior,

a duração das atividades, isso é, o tempo necessário para a execução das tarefas.

A montagem da rede poderá guiar-se por um dos seguintes métodos:

método direto – você parte da atividade inicial perguntando-se “o que deve ser feito

imediatamente após essa atividade” e repete a pergunta após a colocação de cada nó

(ou atividade) na rede, até atingir a atividade final. A chave da pergunta é a palavra

imediatamente;

método reverso – neste método a partida é a atividade final, de trás para adiante. A

cada atividade, você precisa se perguntar “o que se deve fazer imediatamente antes

dessa atividade”. Igualmente ao anterior, repete-se a pergunta após a colocação de

cada nó até atingir a atividade inicial;

relação e manipulação – embora seja o menos sistematizado, é o método mais

utilizado. Tomando por base uma lista das atividades, representa-se, no desenho da

rede, as atividades por flechas e manipula-se a rede convenientemente até que ela

tome uma forma adequada.

A rede de atividades permite você analisar previamente os elementos

que podem vir a ser crítico no desenvolvimento do projeto.

Esses elementos são:

gargalos são as atividades que ou “seguram” o início de vários outras, por ser sua

precedente, ou são aquelas que dependem de muitas outras atividades para serem

executadas, necessitando que todas sejam concluídas para que possam ser iniciadas;

sobrecarga no uso de recursos pode ser prevista quanto há atividades que podem ser

iniciadas no mesmo instante;

inflexibilidade é demonstrada por uma sequência rígida de atividades, sem qualquer

outra em paralelo. Isso pode comprometer o projeto, especialmente no âmbito dos

prazos.

A tomada de ações corretivas sobre esses elementos minimiza a

ocorrência de conflitos futuros durante a execução do projeto.

O resultado dessas intervenções é a elaboração da rede “definitiva” sobre a qual serão

feitos os cálculos iniciais dos prazos do projeto. SEÇÃO 4 – Como realizar os cálculos das datas do projeto?

A rede de atividades, segundo Menezes (2003), montada a partir das precedências estabelecidas pela equipe básica do projeto, pode ser a base para o cálculo das datas para início e término de cada atividade e de todo o projeto.



Uma vez estabelecida a rede de atividades, várias datas podem ser calculadas. Tais como:

a PDI (primeira data de início) consiste na primeira chance que a atividade tem de ser

executada. Embora cada atividade seja considerada independente, ao fazer o cálculo

das datas de cada atividade, estão consideradas todas as outras atividades que a

antecedem na rede;

a PDT (primeira data de término) nada mais é que a PDI acrescida da duração da

atividade. Isso significa que a PDT nada mais é do que a primeira oportunidade que a

atividade terá – se mantida sua duração – para ser concluída, consideradas as

execuções de todas as outras atividades que a antecederam;

a UDI (última data de início) como seu nome expressa, é o último momento que se tem

para iniciar a atividade. Conceitualmente, se a atividade não for começada nessa data, o

projeto todo pode ter seus prazos comprometidos;

a UDT (última data de término) é a UDI acrescida da duração da atividade. Ela

representa a última chance que se tem para concluir a atividade. Se isso não for feito, o

projeto todo pode ser atrasado, ou medidas corretivas deverão ser aplicadas às

atividades posteriores.

Montada a rede, as primeiras datas são calculadas indo do início para o fim do projeto. O

cálculo das primeiras datas do projeto tem a seguinte estrutura: no início do projeto, as atividades que iniciam com o projeto têm como PDI a data zero. A partir daí, considerando as durações de cada atividade, tem-se:

PDTI = PDII + DURAÇÃOI

As atividades com vários precedentes terão sua PDI igual à maior PDT das atividades

imediatamente precedentes, ou seja:

PDII = MÁX. {PDTI – 1}

Isso acontece pois o pressuposto básico na montagem da rede de atividades é que a

atividade i só poderá ser iniciada quando todas as atividades i – 1, imediatamente precedentes, tiverem sido concluídas. Já as últimas datas são calculadas para o início do projeto.

O cálculo das últimas datas do projeto começa ao calcular a PDT do projeto que coincidir com sua UDT, para que o projeto possa ser gerenciável. E assim, ao assumir a condição matemática em que todos os caminhos que forem do início ao final do projeto deverão ter duração menor ou igual a UDT do projeto.

Tendo sido calculadas as primeiras datas do projeto, sabe-se qual deve ser a PDT do projeto todo. É, então, feito com que a UDT do projeto seja igual a sua PDT e, do final, volta-se calculando as UDTs e UDIs das atividades. A partir daí, considerando a duração de cada uma das atividades, tem-se:

UDII = UDTI – DURAÇÃOI

Quando uma atividade possuir várias outras imediatamente sucessoras, sua UDTi será

igual à menor das UDI dessas atividades, ou seja:



UDTI = MIN. {UDII + 1}

Isso acontece para que a data de término do projeto possa ser respeitada sem atrasos.

Existem ainda outros tipos de ligações numa rede de atividades que são práticos para serem utilizados, porém devem ser desenvolvidos com o apoio de softwares específicos para o gerenciamento de projetos. SEÇÃO 5 – Como realizar a identificação das atividades e do caminho crítico?

O cálculo das datas para início e término de cada atividade e de todo o projeto é fator importante para obtenção de bons resultados num projeto. Muitas vantagens são obtidas com a utilização desses mecanismos de planejamento e programação.

A identificação de atividades que sejam críticas, essa é a nomenclatura

adotada, e o caminho formado por elas, também conhecido como “crítico”, é

um passo importante na gestão de projetos.

Calculadas as primeiras e últimas datas das atividades, pode-se calcular suas

respectivas folgas. A folga (também conhecida como folga total) é dada pela diferença entre a primeira e a última data, sejam elas de início ou de término da atividade (MENEZES, 2003, p. 153).

Assim, o cálculo é:

F = UDI – PDI = UDT – PDT

Essa folga representa o atraso máximo que uma atividade pode sofrer, a partir de sua

primeira data de início, sem que o projeto sofra com esse atraso. Existe outro tipo de folga conhecido como folga livre e é calculado na atividade “i” pela diferença entre a PDI da atividade i + 1 e a PDT da atividade i.

Ela representa o atraso máximo que uma atividade pode ter sem prejudicar o início da atividade imediatamente posterior. Esse conceito é muito útil para a alocação de recursos num projeto.

Quando F = 0 (zero), não existe folga, o que significa que a atividade tem uma única data para ser iniciada, não pode sofrer atrasos para não prejudicar a execução das atividades seguintes.

Essas atividades (F = 0) são conhecidas como atividades críticas, e o(s) caminho(s) formado(s) por elas é (são) conhecido(s) como caminho crítico.

Um projeto pode apresentar vários caminhos críticos simultâneos. Pode-se ver também, em muitos casos, que a evolução na execução do projeto pode fazer com que os caminhos críticos mudem com frequência.

Segundo Menezes (2003, p. 153): Atividades “críticas” e “caminho crítico” são importantes suportes para os gestores de

projetos. Com esses elementos, pode-se estabelecer um foco para gestão e controle do projeto em sua totalidade.

O conhecimento das datas de início e término de cada atividade e do projeto todo vai

permitir ao gestor do projeto agir sobre ele e considerar as restrições de prazo que foram impostas ao projeto. O ajuste do prazo do projeto, quando ele deve ser reduzido, pode ser feito através de duas técnicas:



crashing (ou compressão), essa técnica também é denominada por crushing; ou

fast tracking (ou sobreposição).

As duas técnicas são aplicadas ao caminho crítico do projeto, que é o caminho mais

longo existente entre o início e o final do projeto. O crashing (ou compreensão) sugere uma avaliação dos custos de redução da duração das atividades que estão no caminho crítico. Feito essa avaliação, as atividades que tiverem o menor custo para redução de sua duração deverão ser trabalhadas. Isso significará mais recursos financeiros, humanos, materiais ou de equipamentos e sempre gerará um aumento do orçamento do projeto (MENEZES, 2003, p. 154).

O fast tracking (ou sobreposição) sugere uma avaliação que algumas atividades, ou subatividades, ou mesmo processos no projeto, admitem ser executadas em paralelo. Dessa maneira, nem sempre haverá acréscimo nos custos do projeto, mas um adiantamento em sua alocação, o que gerará impactos no fluxo de caixa do projeto e não necessariamente em seu orçamento.

Essas duas técnicas podem ser empregadas durante a programação do projeto ou mesmo durante a execução, quando, em função de eventuais atrasos, ajustes nos prazos (das atividades e do projeto todo), forem necessárias.

A representação de um projeto por meio de uma rede de atividades e a visão das atividades e do caminho crítico nos fornece:

visão do conjunto;

flexibilidade para planejamento;

possibilidade de fixar responsabilidades de projeto;

facilidade de comunicação entre os diversos grupos de execução, auxiliando a

coordenação;

facilidade para avaliar alternativas e tomar decisões;

identificação dos elementos críticos;

rápido retorno de investimento em planejamento.

Uma vez conhecido como identificar as atividades e o caminho crítico, veja a seguir como

montar um gráfico de Gantt. SEÇÃO 6 – Montagem do gráfico de Gantt inicial

Os gráficos de Gantt são também conhecidos como cronogramas e já foram abordados na Unidade 4. Eles relacionam as atividades no tempo. São conhecidos como “de Gantt”, pois registros de sua utilização, em larga escala, na área industrial, deve-se a Charles Gantt no início do século XX. Ele utilizava esse recurso na programação da produção de uma fábrica onde gerenciava as operações de manufatura, utilizando os seguintes símbolos:



ÂNGULO RETO ABERTO PARA A DIREITA INDICA O

INSTANTE DE TEMPO EM QUE O SERVIÇO DEVE SER INICIADO;

ÂNGULO RETO VOLTADO PARA A ESQUERDA INDICA O

INSTANTE EM QUE O SERVIÇO FOI COMPLETO;

LINHAS LEVES INDICAM TRABALHOS A SEREM

REALIZADOS;

LINNHAS LEVES MAIS FORTES QUE AS ANTERIORES

INDICAM QUANTIDADES DE SERVIÇO EXECUTADAS;

TRAÇOS CRUZADOS INDICAM QUE O PERIODO DE

TEMPO COBERTO POR ESTE SIMBOLO NÃO PODE SER UTILIZADO

PARA NENHUM TRABALHO;

INDICA A DATA EM QUE SE PROCEDEU À ULTIMA

MARCAÇÃO DOS TRABALHOS REALIZADOS (ATUALIZAÇÃO DOS

TRAÇOS GROSSOS);

LETRA OU SIMBOLOS INTERROPENDO SEGMENTOS

SIGNIFICAM EVENTOS ANORMAIS, CAUSADORES DE ATRASOS.



Os gráficos de Gantt tradicionais apresentam as seguintes limitações: 1. não apresentam, para cada atividade:

a última data de início;

a última data de término;

as folgas.

2. não apresentam as atividades críticas; 3. não apresentam nenhuma interligação de atividades. Os gráficos de Gantt, mais modernos, permitem-nos visualizar vários elementos

importantes para o controle de projeto.

SEÇÃO 7 – Como elaborar um histograma de recursos?

O gráfico de Gantt, além de ser um instrumento de visualização das atividades ao longo de todo o projeto (início e fim, ligações e folgas), permite entender melhor a distribuição de recursos ao longo do ciclo de vida do projeto. Partindo da informação sobre o início e o término da atividade e o esforço necessário para executá-la, pode-se, distribuindo esse esforço uniformemente ao longo da execução da atividade, identificar o volume de recursos necessários a cada período de tempo (hora, dia, semana, etc.). Esforço indica a quantidade de recursos necessários para executar a atividade (ex: 40 homens/hora). Em função dessa disponibilização de recursos é que são identificadas as durações das atividades, o que possibilita o cálculo da rede e montagem do Gantt (que denomina Gantt inicial). Se associar ao gráfico de Gantt à distribuição de cada tipo de recurso ao longo do ciclo de vida do projeto, você terá um histograma de recursos.

O histograma de recursos, apresenta a distribuição do recurso financeiro

necessário ao longo da execução do projeto. Identificam-se, nesse caso,

momentos de pico e momentos de mais baixo uso desse recurso.

Saber dosar essa distribuição pode gerar benefícios ao projeto, pois permite desenvolver



um equilíbrio no uso dos recursos necessários para o seu desenvolvimento. Isso pode ser previsto e otimizado por meio da montagem do histograma de recursos.

Como fazer o nivelamento de recursos?

Tendo uma visualização sobre o uso de recursos no tempo, por meio da montagem do

histograma pode-se distribuí-los ou adequá-los à disponibilidade total de determinado tipo de recurso. Isso é possível com o Gantt inicial e o histograma do recurso, com deslocamento das atividades não-críticas no tempo, ocupando a folga disponível e minimizando as necessidades concentradas de recursos.

Ex: Existem alguns modelos, segundo Menezes (2003), que empregam simulações que conseguem nivelar a utilização de recursos em problemas de grande dimensão, nos quais os métodos manuais não são eficientes. Em sua forma mais ampla, pode-se ter o caso de vários projetos sendo executados simultaneamente. O número de variáveis que possíveis de manipular nesse caso é muito amplo.



Por exemplo, pode-se:

considerar a possibilidade de interromper atividades para realocar recursos;

trabalhar em horas extras;

diminuir o tempo de duração de atividades pela alocação de mais recursos ociosos;

acelerar a execução das atividades pela alteração do ritmo de trabalho ou pelo uso de

técnicas específicas;

subempreitar atividades.

A simulação dessas diversas situações com ou sem modelo matemático é portadora de uma grande complexidade. Assim, o uso de programas faz-se necessário na maioria das vezes. Esses programas baseiam-se em modelos heurísticos e atribuem recursos de acordo com ordens de prioridade ou definida e explicitada pelo usuário. Muitos dos softwares hoje disponíveis no mercado têm um desses programas como ponto de partida. SEÇÃO 8 – Gantt final e o baseline do projeto

O resultado do trabalho de planejamento e programação reflete-se num produto denominado Gantt final. Com base nesse produto, estarão as linhas mestras que dirigirão a implementação do projeto. Assim, para obter um nivelamento de recursos, é preciso deslocar algumas das atividades não críticas, em seu período de folga. Isso provoca uma mudança nas PDIs e PDTs dessas atividades. Algumas até vão para sua última oportunidade de realização, iniciando na UDI e terminando na UDT.

Com esses deslocamentos, é obtido um cronograma final denomina de Gantt final. Ele é constituído por todas as datas que, planejadas, devem resultar numa distribuição dos recursos mais adequada à realidade do projeto. Se essas PDIs e PDTs forem obedecidas, é possível obter melhor distribuição e uso dos recursos mais críticos.

Com essas datas só obtidas como fruto de muitas discussões entre “alocadores de recursos”, elas devem estar bem acordadas, para que não venham gerar conflitos no futuro. Outro ponto a ser “amarrado” no projeto refere-se a seus gastos. Uma vez identificados os custos de cada pacote de trabalho da EAP, ao conhecer como as atividades se distribuem no tempo, pode-se conhecer como os gastos se distribuem, também, no tempo. Isso nos dá o orçamento do projeto (MENEZES, 2003, p. 163).

A atividade posterior à identificação do orçamento do projeto consiste na elaboração do controle dos custos, a ser conduzido durante a execução do projeto. Um bom mecanismo para que isso possa ser feito é a curva S, como apresenta a figura a seguir.



A curva demonstra os gastos acumulados do projeto no tempo. Ela traduz uma referência a partir da qual o gestor do projeto poderá fazer o acompanhamento posterior do projeto. Assim, essas datas, a distribuição dos recursos e seus respectivos custos e o conjunto de produtos ajustado para ser fornecido ao cliente, formam um produto muito importante para todo o projeto: seu baseline. Pode-se, de outra maneira, dizer que tem três baselines: um de tempo, um de custos e um de escopo. Atividade de autoavaliação

Efetue as atividades de autoavaliação e, em seguida, acompanhe as respostas e comentários a respeito, no final do livro didático. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conferência de suas respostas somente depois de fazer as atividades propostas.

Leia com atenção os enunciados e realize as questões a seguir. 1. Explique o que você aprendeu sobre rede de precedências de atividades em um

projeto? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Que métodos você pode utilizar para desenvolver uma representação em rede?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Como se constrói o caminho crítico de um projeto?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Como se constrói uma rede de atividades?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Como se monta um histograma de recursos?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________



CAPITULO 6

PLANEJAMENTO DO PROJETO 2

SEÇÃO 1 – Como analisar o risco do projeto? É sempre certo que um projeto está sujeito a um conjunto de perturbações oriundo do

mercado, das tecnologias, políticas organizacionais, econômicas, enfim, de toda ordem, magnitude e natureza. As perturbações podem ser classificadas de duas maneiras distintas:

incertezas; e

riscos.

Qual a diferença entre risco e incerteza?

O que diferencia um risco de uma incerteza, segundo Menezes (2003, p. 129) é o

conhecimento (ou possibilidade de estimativa) de sua probabilidade de ocorrência:

quando essa é desconhecida ou difícil de ser estimada, estaremos diante de uma

incerteza;

quando ela for conhecida, ou pudermos estimá-la com uma confiabilidade aceitável,

podemos dizer que estamos frente a um risco do projeto.

Assim, pode-se conceituar risco como uma quantificação das consequências que poderão ocorrer caso o projeto se atrase ou estoure orçamentos ou tenha problemas técnicos. Preferencialmente a quantificação do risco deve ser traduzida em termos financeiros.

Quais são as fontes de risco?

Os métodos de análise de risco (PRADO, 2001, p.115) empregados procuram verificar

diversas fontes de risco, tais como riscos provenientes:

do grau de comprometimento da alta administração;

da disponibilidade de recursos;

de características intrínsecas do projeto;

das interfaces com outros projetos;

de fatores externos;

de cronograma “apertado”;

de falta de poder do gerente do projeto.

Como o risco é qualificado?

Um risco pode ser avaliado, segundo Prado (2001, p.115), como baixo, médio ou alto, de

acordo com as suas possíveis consequências para o projeto.



RISCO

CONSEQUENCIAS

BAIXO

Expectativa de atrasos e excesso de gastos normais. Prejuízo baixo ou

insignificante. Nenhum risco para a carreira/imagem do gerente do projeto.

MÉDIO

Expectativa de atraso ou excesso de gastos fora dos planos. Prejuízo

considerável

para a empresa e para a carreira/imagem do gerente do projeto. Risco do

gerente

do projeto ser destituído do cargo.

ALTO

Expectativa de atrasos e excessos de gastos inaceitáveis. Chance de o projeto

ser

abortado. Carreira/imagem do gerente do projeto seriamente afetada.

Caso seja identificado um item de risco no projeto que receba uma classificação de

médio ou alto, ele necessitará de um plano de ação para sua neutralização (contramedida).

Quais os fatores precisam ser levados em conta ao avaliar o risco?

Para a avaliação do risco emprega-se a combinação dos seguintes fatores:

probabilidade de ocorrência do evento de risco; e

o impacto que poderá haver nos resultados do projeto caso ocorra o evento de risco.

Observe na figura a seguir uma matriz para avaliação do risco.

Dessa forma, ao observar a matriz, você pode inferir algumas etapas ou zonas que não

necessitarão de contramedidas:

a junção de baixa probabilidade com qualquer tipo de impacto resultará em risco igual ou

menor que baixo;

a junção de baixo impacto com qualquer tipo de probabilidades resultará em risco igual

ou menor que baixo.

E quais as etapas ou zonas que necessitarão de contramedidas:

somente terá um alto risco para alta probabilidade combinada com alto impacto;

as combinações restantes implicam risco médio.



SEÇÃO 2 – Quadro de riscos Existem diversas formas de avaliar riscos de projetos em uma organização. Uma delas é

organizar um quadro de risco, quando já se possui muita experiência nessa atividade. É possível construir um quadro tipo checklist que aponta as fontes de risco mais comuns para projetos naquela organização. Veja a seguir um exemplo de como esse quadro pode ser montado:

QUADRO DE RISCOS

RISCO

NA NULO BAIXO MEDIO ALTO

1

ESTRUTURAÇÃO DO PROJETO

2

TECNOLOGIA DO PROJETO

3

COMPROMETIMENTO DA ALTA

ADMINISTRAÇÃO DO CLIENTE

4

COMPROMETIMENTO DA ALTA

ADMINISTRAÇÃO DO EXECUTOR

5

INTERFACES COM ESTE

PROJETO

6

DISPONIBILIDADE DE RECURSOS

INTERNOS (MATERIAIS,

HUMANOS E DINHEIRO)

7

DIFICULDADES DE EFETUAR

ALIANÇAS INTERNAS (DENTRO

DA ORGANIZAÇÃO EXECUTORA)

8

CRONOGRAMA APERTADO

9

FALTA DE PODER OU

COMPETNCIA DO GERENTE DO

PROJETO

10

FALTA DE COMPETENCIA DA

EQUIPE EXECUTORA

11

NECESSIDADE DE TREINAMENTO

NÃO DISPONIVEL

12

FORNECEDORES EXTENOS DO

EXECUTOR PARA ESSE PROJETO

13

FORNECEDORES EXTERNOOS

DO CLIENTE PARA ESSE

PROJETO

14

PAGAMENTO PELO CLIENTE

15

FATORES EXTERNOS



Outra forma de analisar risco é realizar uma análise dos riscos por etapas do projeto.

Quais são as etapas para a análise dos riscos?

Para proceder a análise dos riscos de um projeto você deverá considerar as seguintes

etapas de desenvolvimento do projeto:

atividades preliminares do projeto;

atividades de condução dos trabalhos.

Acompanhe a seguir as especificações de cada etapa. a) Etapa de atividades preliminares do projeto O processo de análise de riscos se baseia principalmente em:

dados e fatos sobre o cenário do projeto;

avaliação de especialistas;

entrevistas.

A análise do cenário do projeto geralmente se inicia na fase de concepção do projeto e

se consolida na fase de desenvolvimento. A análise de risco necessita que se tenham informações sobre características de:

altas administrações (do executor e cliente);

executores do projeto;

cliente;

fornecedores externos (do executor e do cliente);

interfaces do projeto;

vizinhos do projeto.

O trabalho se baseia também em dados que foram obtidos na fase de planejamento, tais

como:

cronograma do projeto;

orçamento do projeto;

recursos materiais e humanos;

como serão utilizados tempo integral/tempo parcial;

disponibilidade dos recursos.

b) Etapa de condução dos trabalhos Geralmente as atividades relacionadas com a análise de risco são conduzidas em reuniões

de trabalho com a participação de representantes das diversas áreas da empresa que estão envolvidas com o projeto.

O gerente do projeto deve preparar antecipadamente o material (checklist) e apresentar aos participantes para discussão.

A técnica de brainstorming é também utilizada. Nesse caso, não se utiliza o quadro de risco e os participantes sugerem os riscos que o projeto pode correr. O processo passa por diversas etapas de votação até se chegar a um consenso.



SEÇÃO 3 – Como preencher o quadro de riscos? Para o preenchimento do quadro de riscos de um projeto você pode considerar os

seguintes tipos de riscos:

RISCO PROVENIENTE AÇÃO SUGERIDA

a) Do grau de

comprometimento da

alta administração do

executor e do cliente.

Deve-se efetuar uma avaliação de quão comprometidas estão as

altas administrações. Quanto menos comprometidas, maior o risco.

b) De influência de

interface com o projeto.

Interfaces referem-se a outros projetos que podem correr em

paralelo ou anteriormente ao projeto e que com ele têm alguma

interferência. Portanto, o sucesso do projeto passa a depender de

outros projetos que não estão sob a influência direta do gerente do

projeto.

c) De disponibilidade de

recursos.

A determinação do risco dessa categoria é feita após uma análise

da necessidade de todos os recursos necessários para o

desenvolvimento do produto e para o gerenciamento do projeto

(recursos materiais, humanos e financeiros).

d) De dificuldade de

formar alianças

internas.

Quando o projeto envolve diversos setores de uma empresa, o

gerente do projeto terá que criar uma rede de alianças. Essas

alianças podem ser formais (e fazem parte do texto descritivo do

projeto) e informais. Para definir esse risco, o gerente do projeto

terá de fazer uma análise criteriosa sobre quem são os elementos

de suas alianças e quais as chances de sua participação próativa

em caso de situações críticas.

e) De cronograma

"apertado"

São muito comuns as situações em que o prazo para a execução

do projeto é imposto, seja por uma chefia, seja por uma

necessidade contratual de uma licitação.

f ) De falta de poder/

competência do gerente

do projeto.

Em empresas que não têm tradição de executar projetos é possível

ocorrer a situação de um projeto grande, complexo e que envolve

diversos departamentos, ser designado a um determinado chefe de

departamento. Assim, ele terá que conduzir ambas as funções e,

certamente, o projeto corre o risco de fracassar pela falta de

atuação do gerente do projeto. Igualmente perigosa é a situação

em que o gerente do projeto não possui a experiência ou

treinamento necessário para gerir o projeto.

g) De falta de

competência da

equipe executora.

Certamente um projeto executado por uma equipe sem a

necessária experiência ou sem o necessário treinamento tem muita

chance de sofrer atrasos. Compete ao gerente do projeto efetuar

essa avaliação.

h) De necessidade de

treinamento não

disponível.

Ao se fazer o levantamento da necessidade de treinamento é

necessário verificar se é possível conseguir os treinamentos

identificados. Treinamento inexistente ou de baixa qualidade pode

representar um risco considerável.



i) De fornecedores

externos ao cliente.


da competência dos fornecedores externos do cliente em cumprir

seus compromissos.

j) De fornecedores

externos ao executor.


da competência dos fornecedores externos do executor em cumprir

seus compromissos.

k) Pagamento pelo

cliente.

Em projetos que envolvam pagamentos a serem efetuados pelo

cliente (em parcelas ou em uma única vez), as análises sobre esse

item são vitais para a sobrevivência da empresa executora.

l) De fatores externos.


da influência no projeto dos seguintes tipos de fatores externos,

relativos:

à natureza (chuvas, tornados, relâmpagos, terremotos,

etc.);

à legislação governamental (mudanças, novas leis, etc.);

ao mercado (existência de interesse potencial pelo

produto/serviço a ser lançado);

à concorrência (o concorrente lança um produto

semelhante antes do lançamento do produto do projeto

em questão);

a boicotes de setores que não seriam beneficiados pelo

projeto ou de setores que poderiam ser prejudicados ou

perder prestígio com o funcionamento do novo

produto/serviço;

à importação (problemas alfandegários);

a parceiros do projeto tais como sindicalistas,

ambientalistas, mídia, políticos, etc.

Acompanhe a seguir algumas sugestões para o preenchimento do quadro de risco.

ITEM DE RISCO

SIM

NÃO

1

ESTRUTURAÇÃO DO PROJETO

É POSSIVEL PREVER EXATAMENTE QUAIS AS NECESSIDADES

DESSE PROJETO?

É POSSIVEL AFIRMAR QUE ESSAS NECESSIDADES NÃO

SOFRERAM MODIFICAÇOES RADICAISDURANTE O CICLO DE VIDA

DO PROJETO?

ESSE PROJETO ENVOLVE UM ÚNICO DEPARTAMENTO DA

EMPRESA?

2

TECNOLOGIA DO PROJETO

A TECNOLOGIA A SER UTILIZADA NESSE PROJETO É DO

PERFEITO CONHECIMENTO DA EQUIPE EXECUTORA?

EXISTE TREINAMENTO, DE BOA QUALIDADE E FACILMENTE

DISPONIIVEL, RELATIVAMENTE A TECNOLOGIA A SER

UTILIZADANESSE PROJETO?



3

COMPROMETIMENTO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO DO EXECUTOR

PARA COM ESSE PROJETO

A ALTA ADMINISTRAÇÃO DO CLIENTE SABE EXATAMENTE O

QUE ESTE PROJETO PRODUZIRÁ?

A ALTA ADMINISTRAÇÃO DO CLIENTE CONHECE OS

BENEFICIOS DESSE PROJETO PARA A EMPRESA?

A ALTA ADMINISTRAÇÃO DO CLIENTE PARTICIPARA DE

REUNIOES PERIODICAS DE ACOMPANHAMENTO DOS

RESULTADOS?

4

COMPROMETIMENTO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO DO EXECUTOR

PARA ESTE PROJETO

A ALATA ADMINISTRAÇÃO DO EXECUTOR SABE EXATAMENTE

O QUE ESTE PROJETO PRODUIRA?

A ALTA ADMINISTRAÇÃO DO CLIENTE CONHECE OS

BENEFICIOS DESSE PROJETO PARA A EMPRESA?

A ALTA ADMINISTRAÇÃO DO CLIENTE PARTICIPARA DE

REUNIOES PERIODICAS DE ACOMPANHAMENTO DOS

RESULTADOS?

5

DISPONIBILIDADE DE RECURSOS INTERNOS (MARIAIS,

HUMANOS, E DINHEIRO) PARA ESTE PROJETO

TODOS OS RECURSOS NECESSARIOS (MATERIAIS, HUMANOS

E DINHEIRO) JÁ FORAM LEVADOS?

TODOS OS RECURSOS NECESSARIOS JÁ ESTAO

COMPROMETIDOS E ESTARAO DISPONIVEIS NO MOMENTO

ADEQUADO?

6

DIFICULDADES DE ALIANÇAS INTERNAS (DENTRO DA

ORGANIZAÇÃO EXECUTORA)

O GERENTE DESSE PROJETO TEM DEDICAÇÃO EXCLUSIVA

AO PROJETO (PORTANTO, NÃO É UM GERENTE FUNCIONAL)?

A EXECUÇÃO DESSE PROJETO DEPENDE DE OUTROS

SETORES QUE NÃO ESTÃO SOB A HIERARQUIA DO GERENTE DO

PROJETO?

A ATUAÇÃO DESSES OUTROS SETORES ESTA CLARAMENTE

ESPECIFICADA E O COMPROMETIMENTO DE TRABALHO ESTÁ

FORMALIZADO EM ALGUM DOCUMENTO (“DE ACORDO”)?

7

CRONOGRAMA “APERTADO”

O PRAZO PARA A EXECUÇÃO DO PROJETO FOI IMPOSTO

(PELA CHEFIA OU PELO EDITAL DE LICITAÇÃO)?

A EQUIPE DE PLANEJAMENTO E O GERENTE DO PROJETO

ESTÃO SEGUROS DE QUE O PRAZO É FACTIVEL?

A EQUIIPE EXECUTORA ESTA SEGURA DE QUE O PRAZO É

FACTIVEL?

8

FALTA DE PODER OU COMPETENCIA DO GERENTE DO PROJETO

O GERENTE DO PROJETO POSSUI EXPERIENCIA PREVIA EM

GERENCIAR PROJETOS?

O GERENTE DO PROJETO POSSUI TREINAMENTO EM

GERENCIA DE PROJETOS?

O GERENTE DO PROJETO TERA O TMEPO NECESSATIO PARA

ESSE PROJETO?

O GERENTE DO PROJETO TEM AUTORIDADE SOBRE TODOS

OS SETORES ENVOLVIDOS NESSE PROJETO?



O GERENTE DO PROJETO TEM O TRANSITO FACIL NA ALTA

ADMINISTRAÇÃO EXECUTORA DO PROJETO?

O GERENTE DO PROJETO TEM TRANSITO FCIL NA ALTA

ADMINISTRAÇÃO DO CLIENTE?

9

FALTA DE COMPETENCIA DA EQUIPE EXECUTORA

A EQUIPE EXECUTORA TEM EXPERIENCIA PREVIA NO

ASSUNTO?

A EQUIPE EXECUTORA TEM TREINAMENTO NO USO DAS

FERRAMENTAS A SEREM UTILIZADAS NESSE PROJETO?

A EQUIPE EXECUTORA ESTARÁ INTEGRALMENTE DEDICADA A

ESSE PROJETO?

10

NECESSIDADE DE TREINAMENTO NÃO DISPONIVEL

FOI FEITO UM PLANO DE TREINAMENTO?

EXISTE TREINAMENTO DISPONIVEL PARA TODOS AS

NECESSIDADES DE TREINAMENTO DETECTADAS NO PLANO DE

TREINAMENTO?

11

FORNECEDORES EXTERNOS DE EXECUTOR PARA ESSE

PROJETO

FOI FEITO UM LEVAMENTO DE TOODOS OS FORNECEDORES

EXTERNOS AO EXECUTOR DESSE PROJETO?

ELES JÁ FORNECERAM, ANTERIORMENTE, ALGUM PRODUTO

OU SERVIÇO?

ELES TEM TRADIÇAO DE CUMPRIR DE PRAZO DE QUALIDADE

COM O EXECUTOR?

ELES TEM UMA BOA FAMA NO MERCADO?

12

FORNECEDORES EXTERNOS DE EXECUTOR PARA ESSE

PROJETO

FOI FEITO UM LEVAMENTO DE TOODOS OS FORNECEDORES

EXTERNOS AO EXECUTOR DESSE PROJETO?

ELES JÁ FORNECERAM, ANTERIORMENTE, ALGUM PRODUTO

OU SERVIÇO?

ELES TEM TRADIÇAO DE CUMPRIR DE PRAZO DE QUALIDADE

COM O EXECUTOR?

ELES TEM UMA BOA FAMA NO MERCADO?

13

PAGAMENTO PELO CLIENTE

QUAL FOI O COMPORTAMENTO DO CLIENTE EM PROJETOS

CONDUZIDOS NO PASSADO?

QUAL A IMAGEM DO CLIENTE NA PRAÇA?

14

FATORES EXTERNOS

FOI FEITO LEVAMENTO DE FATORES EXTERNOS QUE PODEM

INFLUENCIAR ESSE PROJETO?

Agora que você já conhece como estabelecer o quadro de risco, veja como quantificar

os riscos. SEÇÃO 4 – Como quantificar os riscos?

Após você qualificar os riscos, é igualmente importante efetuar uma análise financeira das implicações que poderão advir caso materializem-se os riscos (caso o projeto sofra atraso ou estouro de orçamento, não atenda às especificações técnicas, não atenda às expectativas do cliente, etc.).



Essa tarefa, segundo Prado (2001), é realizada em duas etapas. 1ª) Busque prever as consequências, caso os riscos se concretizem. É o caso de

realizar perguntas como:

qual o atraso?;

qual o estouro do orçamento?;

quais as divergências com o cliente como consequência de o projeto não atender

às suas expectativas?;

qual transformação das previsões acima em valores financeiros?

2ª) Que usos pode-se fazer dos valores financeiros obtidos:

aumento no valor da proposta;

inclusão dos valores na proposta, na forma de multas contratuais ou na forma de

possibilidade de reajustes na proposta (aumento de preços, aumento de prazos, etc.).

Atividades de autoavaliação


Leia com atenção os enunciados e realize as questões a seguir. 1. O que é risco em desenvolvimento de projeto?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Em que é preciso se basear para realizar a análise de risco de um projeto? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Como são classificados os projetos para fim de desenvolvimento de uma análise de

risco? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Leia com atenção os diversos tipos de risco apresentados e faça uma reflexão sobre

quais deles tem mais frequência no desenvolvimento de projetos. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________



CAPITULO 7

A EXECUÇÃO, CONTROLE E ENCERRAMENTO DO PROJETO SEÇÃO 1 – Como realizar a execução do projeto?

A execução é a fase do projeto em que tudo aquilo que foi planejado, realmente, pode se concretizar. Portanto, deve ser considerada como uma fase crucial em um projeto.

Quanto melhor for o planejamento realizado (identificação de recursos e atividades), melhor deve ser o resultado no período de execução, ou seja, menos interrupções e retrabalhos.

Então fazer acontecer o plano do projeto – executando as atividades nele contidas – é o

objetivo nessa fase do projeto.

O que é importante contar durante a execução do projeto?

É importante contar com alguns processos auxiliares (MENEZES, 2003, p. 189), tais

como:

verificação do escopo – processo que terá como incumbência principal a verificação,

ao longo de toda a implementação do projeto, de que o escopo está sendo mantido

conforme foi planejado e detalhado durante a concepção e planejamento do projeto;

garantia de qualidade – é o processo de avaliação regular de performance de todo o

projeto, de forma a assegurar que ele está sendo executado dentro de padrões de

qualidade previamente estabelecidos. Esse é um processo em que atuamos

proativamente para garantir que os resultados a serem obtidos possam ser os

estabelecidos no contrato e nas especificações do projeto;

distribuição da informação – consiste em fazer com que as informações necessárias

estejam sempre disponíveis e em tempo hábil. Deve-se zelar pela implementação das

mídias previstas no plano de comunicação do projeto – as informações, sua

periodicidade e uso adequado da mídia. Outra característica importante da distribuição

da informação, nesse momento, é a de criar mecanismos que garantam o feedback

sobre o recebimento da informação;

solicitação de material – são os procedimentos que, com base numa lista de material

ou de serviços, são solicitados para serem adquiridos. Esses procedimentos envolvem a

realização de tomadas de preço, licitações, concorrências e análise de propostas

conforme o necessário;

seleção de fornecedores – é o processo que sucede a solicitação de material. Consiste

no recebimento de propostas dos fornecedores e aplicação de critérios de seleção, tais

como preço, competência técnica, capacidade produtiva, padrão de qualidade funcional.

Feito isso, é selecionado o fornecedor e com ele estabelecido um contrato;

administração de contratos – é o conjunto de ações que, durante a fase de execução

do projeto, faz com que sejam acompanhados os trabalhos de nossos contratados e

seus fornecimentos. Esse processo deve assegurar que a performance do contratado

está de acordo com as bases contratuais estabelecidas. Identificar as ações necessárias



a serem conduzidas nesse período é muito importante para garantir o sucesso do

projeto.

SEÇÃO 2 – Quais são os entrantes do projeto?

Alguns elementos não devem ser esquecidos quando estamos prestes a iniciar um projeto. Eles não cobrem todos os requisitos, mas dão uma ótima informação para que o gerente do projeto possa iniciá-lo.

Assim,

Durante a fase de planejamento e programação (que antecedeu essa fase), podemos preparar importantes instrumentos de trabalho, de onde virá todas as orientações para a execução.

Entre esses instrumentos, (MENEZES, 2003, p. 190) destaca: a) Plano do projeto É portador de informações básicas e orientações para que foram acordadas durante toda

a concepção e o planejamento do projeto. Em geral, o plano do projeto é portador:

da estrutura analítica do projeto (EAP);

de sua rede de atividades;

do cronograma;

das estimativas de custos;

das datas de início planejadas;

das estratégias de gerenciamento do projeto;

da matriz de responsabilidades;

dos métodos que serão utilizados no gerenciamento dos custos, prazos,

qualidade, riscos e escopo;

das formas de medição de performance;

de um diretório com os principais envolvidos com o projeto (executantes ou não);

dos riscos, limitações e restrições e de como lidar com eles; e

das questões pendentes sobre o projeto.

b) Detalhes operacionais de execução Técnicas construtivas específicas, equipamentos e dispositivos especiais a serem

empregados; sequências a serem adotadas no processo de elaboração de determinadas tarefas. Essas informações normalmente são definidas no momento das estimativas de duração e de utilização de recursos, no planejamento.

c) Políticas e estruturas organizacionais Deverão ser obedecidas e, por vezes, trabalhadas para que as decisões possam ser

tomadas no tempo e com coerência necessária à dinâmica e à complexidade das atividades e, também, para que as atividades do projeto possam ser adequadamente conduzidas.

d) Instruções para a tomada de ações corretivas Ferramentas que deverão ser utilizadas ou mesmo procedimentos de liberação para o

caso de ter que implementar determinadas ações corretivas, o uso de repositórios ou bancos de dados ou mesmo a formação e uso de uma memória técnica na empresa.



e) Sistema de autorização de trabalho Procedimentos formalizados que liberam a execução de determinado trabalho,

autorizando concomitantemente a liberação de materiais, pessoas, equipamentos, locais, mecanismos de sinalização e segurança que deem apoio ao desenvolvimento das atividades liberadas.

f) Sistemáticas para revisão de status Modelos gerenciais que são previstos. Mecanismos que permitem a compilação das

informações para a tomada de decisões durante a execução do projeto. g) Fluxo de informações Descreve sucintamente os passos que devem ser dados para a execução das atividades

do projeto. Uma vez que você conhece quais instrumentos podem ser utilizados para garantir a

execução, a próxima seção apresenta as ações necessárias para a execução direta do projeto. SEÇÃO 3 – Quais as ações de execução direta?

Nesta seção, você conhecerá as atividades típicas da execução.

Elas devem ser tomadas por base, como um checklist, agregando-se apenas às atividades específicas que o projeto exige que sejam desenvolvidas.

As ações são:

verificar o escopo;

ativar a comunicação entre os membros do time de execução;

desenvolver a equipe de execução;

garantir a disponibilidade de recursos;

mobilizar equipes, equipamentos e materiais;

detalhar planejamento de execução de tarefas;

executar as atividades previstas no plano do projeto;

assegurar a qualidade;

monitorar o uso de recursos;

distribuir as informações;

gerar alternativas de ação em direção ao planejado originalmente;

reprogramar atividades.

Essas ações permitem que o projeto aconteça de fato. Outras ações podem ser necessárias, dependendo da especificidade do projeto, entretanto, essas listadas anteriormente, nos permitem planejar a distribuição de nosso tempo útil ao projeto e colocar em marcha suas principais atividades. SEÇÃO 4 – Como realizar o controle?

Montar uma sistemática para o controle do projeto é o mesmo que criar um sistema inteligente que funcione como sensor nos pontos vitais do projeto, de modo a permitir seu monitoramento, corrigir o que for relevante e atingir os objetivos do projeto.

O controle funciona como se fosse o controle de um organismo. Para Menezes (2003, p. 195), “deve ser desenvolvido um processo que permita não só identificar o que acontece, mas também agir sobre os fatos”.

As ações de controle apresentam duas naturezas distintas. As ações de controle devem garantir:



a) proativamente b) reativamente

Os eventos planejados devem acontecer como planejados.

Os eventos não-planejados podem ser avaliados e introduzidos se assim for necessário.

Os eventos indesejáveis não devem aparecer durante o desenvolvimento do projeto.

As variações em relação ao que foi planejado devem ser identificadas, analisadas e corrigidas.

Ainda de acordo com Menezes (2003, p. 196), a função de controle atende às

necessidades do projeto por meio dos elementos básicos, tais como:

Monitorar o processo:

Significa acompanhar fisicamente a

execução das atividades do projeto em sua totalidade, de modo integrado, diretamente ou por meio de especialistas que estejam envolvidos na condução dessas atividades;

Analisar as distorções:

Significa comparar os dados sobre o

que foi realizado, o que foi feito do trabalho planejado e o que tinha sido planejado originalmente. Dessa análise surgirão algumas diferenças que deverão ser corrigidas por intervenções nas atividades que ainda devem ser desenvolvidas ou por novas atividades;

Apresentar alternativas de solução:

Para resolver as distorções que

acontecem entre a execução e o planejado de um projeto, é importantíssima para a maior qualidade das intervenções. Para tanto, devemos prever sistemáticas para a identificação dessas alternativas. Algumas delas são desenvolvidas desde a sua concepção, na formação de banco de dados de alternativas, ou no armazenamento de soluções de execução alternativas que aparecem durante o planejamento do projeto;

Replanejar o projeto:

Reflete intervenções sobre ele para

estabelecer um conjunto de ações integradas que restaurem sua execução ao estado planejado originalmente.

Quais as formas de padronização do controle?



Estabelecer padrões para o controle do projeto tende a facilitar a repetibilidade do procedimento e permite criar referências, muito importantes em ambientes dinâmicos de projeto.

A criação de padrões para o sistema de controle facilita a comunicação necessária ao acompanhamento do projeto.

Ela cria uma independência salutar entre os componentes do projeto, facilitando sua visão crítica sobre o projeto e sobre as partes pelas quais eles são responsáveis.

Existem, segundo Menezes (2003), várias formas para padronizar o controle do projeto.

Para controlar um projeto você pode realizar:

a) Monitoração periódica Estabeleça os parâmetros a serem usados, tais como:

duração das atividades (prevista e realizada);

percentual de evolução dos trabalhos gastos (incorridos versus

programados);

gastos de recursos (materiais e humanos);

previsões de gastos para o futuro;

estimativas de resultados.

Crie sistemáticas-padrão para seu registro:

documentos-padrão;

mídias já existentes na empresa (quadros de aviso, correios internos,

intranet, etc.) para registro do desempenho na execução das atividades.

Propicie análise gráfica pela compilação automática de dados e informações sobre as

atividades realizadas e sua comparação com as previstas.

b) Controle das atividades críticas

Crie indicadores internos a cada atividade do caminho crítico que permitam medir sua

evolução.

Gere feedback automático sobre seu desempenho endereçado aos responsáveis

pela atividade que, muitas vezes, envolvidos que estão em sua execução, perdem

a visão do todo da atividade ou mesmo de sua inserção dentro do projeto.

Faça análise prévia de distorções por meio do registro das distorções mais

frequentemente encontradas em determinado tipo de atividade ou pela consulta

de um banco de soluções, obtido quando do planejamento do projeto.

c) Controle das atividades não-críticas

Defina parâmetros e resultados desejados que permitam medir o progresso na

condução da atividade ou a obtenção de determinados subprodutos importantes ao

desenvolvimento do projeto.

Crie, a priori, parâmetros para autocontrole disponíveis aos responsáveis por

atividades para que possam monitorar o atingimento de seus resultados no

desenvolvimento do projeto.



d) Controle do resultado da atividade Produto: por meio de especificações funcionais ou de desempenho.

Desenhos: mediante padrões de detalhamento e documentação internos da

empresa ou padronizados por alguma entidade normatizadora.

Materiais: por meio de ensaios e especificações que respeitem padrões

internacionais de desempenho e comportamento.

Sistemas: mediante especificações lógicas e funcionais e mesmo de testes

de validação que possam ser conduzidos.

Processos: pela verificação de sua consonância com normas ISSO 9000,

QS 9000 ou mesmo internas à empresa.

Você observou que as atividades de padronização não apresentam grandes dificuldades para serem desenvolvidas. Mais que tudo, "elas precisam de uma dedicação para que possam ser feitas, e isso representará muito para o atingimento dos resultados do projeto" (MENEZES, 2003, p. 200).

Com o projeto executado, ainda tem uma importante etapa, que é o encerramento do projeto. SEÇÃO 5 – Como encerrar o projeto?

Os projetos, salvo raras exceções, não são encerrados com adequação. O que muitas vezes acontece é seu abandono na fase conclusiva. Os recursos, segundo Menezes (2003), mudam de foco, alterando sua prioridade; e as equipes diminuem com um processo de desmobilização gradual.

Um projeto pode ser classificado como encerrado quando os critérios de encerramento mostram que todas as metas foram atingidas (outra opção para encerramento é a paralisação do projeto).

Para se proceder de forma correta as tarefas de encerramento do projeto, segundo

Prado (2001), é preciso executar os processos seguintes.

a) Encerramento administrativo Os dados contábeis do projeto são computados e efetuam-se os procedimentos de

encerramento.

b) Encerramento de contratos Os contratos com fornecedores externos são encerrados. Avaliam-se as seguintes situações:

restos a pagar;

devolução de materiais e equipamentos que eventualmente sobraram e

que estão com o fornecedor.

c) Avaliação do desempenho final Todos os indicadores de desempenho devem ser avaliados. Uma conclusão final deve ser emitida, classificando o projeto como bem-sucedido ou

não, de acordo com o valor dos indicadores e das faixas de variação e aceitações.

d) Criação e arquivamento da documentação do projeto Todos os dados relevantes do projeto devem ser arquivados para servir de referência a

futuros projetos:



o plano do projeto;

as modificações efetuadas no plano do projeto durante o ciclo de vida do projeto;

os documentos referentes ao momento de encerramento do projeto –

cronograma, orçamento, escopo, qualidade, situação com fornecedores.

No processo de arquivamento, segundo Prado (2001, p. 202), são criados dois novos arquivos:

lições aprendidas – deve se basear nos dados coletados nos relatórios obtidos

durante o ciclo de vida do projeto. Deve abordar tanto aspectos técnicos como de

gerenciamento e deve apontar os problemas encontrados e como se poderia fazer

no futuro;

melhores práticas – é um arquivo corporativo, ou seja, contém apenas dados

daqueles projetos que foram realmente inovadores.

Por fim, agora você conhece como realizar a execução, controle e encerramento do projeto, para praticar os novos conhecimentos realize as atividades proposta a seguir. Atividades de autoavaliação


Leia com atenção os enunciados e realize as questões a seguir.

1. Que processos auxiliares são importantes para a etapa de execução do projeto? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Quais são as atividades típicas da fase de execução do projeto? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Como é possível desenvolver uma padronização nos controles de projeto? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Que processos devem ser cumpridos para o perfeito encerramento de um projeto? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. O que se deve fazer ao se completar o ciclo de vida de um projeto? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________



CAPITULO 8

RECURSOS HUMANOS E ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS SEÇÃO 1 – Qual é a importância do gerente do projeto?

Assim como uma empresa necessita de uma única pessoa para ser a sua autoridade máxima, um projeto necessita de uma única pessoa para ser o responsável pelo cumprimento de seus objetivos. Esse profissional é chamado de gerente do projeto.

O gerente do projeto deve ser um profissional experiente e de fácil trânsito tanto na empresa executora como no cliente.

A participação do gerente do projeto garantirá que o projeto será planejado e executado

com base em datas e custos realistas. A autoridade do gerente do projeto varia bastante em função do tipo de estrutura

organizacional que se adotou. Sua autoridade vai desde „muito pouca‟ na estrutura organizacional funcional como expedidor até „total‟ na estrutura organizacional por projetos (PRADO, 2001, p.63).

Acompanhe na figura a seguir como acontece esta relação de estrutura organizacional e autoridade do gerente de projetos.

Funcional

Funcional com expeditor

Funcional com coordenador

Matriz Fraca

Matriz Balanceada

Matriz forte

Por projetos

Não gerente de projeto existe

Muito fraca

Fraca

Média

Forte

Total

Quais as responsabilidades do gerente do projeto?

A principal responsabilidade do gerente do projeto é fazer com que o projeto alcance a

meta para o qual foi proposto. Para que isto aconteça, ele precisa tomar uma série de medidas:

produzir o produto/serviço dentro das especificações técnicas, no prazo e custos orçados e com os recursos disponíveis na organização;

atingir os objetivos de lucro (quando existir esse objetivo);

alertar a alta administração se achar que os objetivos técnicos, prazos e custos não serão atingidos;

tomar ou forçar as decisões requeridas para assegurar que os objetivos do projeto serão atingidos;

recomendar o término do projeto ou solução alternativa, caso os objetivos não possam ser atingidos e as obrigações contratuais permitam;

ser o ponto focal de contato do projeto com o cliente, alta administração e gerentes funcionais;

negociar com outros departamentos da empresa de forma a conseguir recursos para o projeto, sempre que necessário.

Quais as habilidades requeridas ao gerente do projeto?

Primeiro veja na Figura 32, quais são as habilidades requeridas:



Na pesquisa publicada em Prado (2001), as principais habilidades necessárias ao exercício da função de gerente do projeto são (em ordem de importância):

comunicação – ouvir, persuadir;

organização: planejar, estabelecer metas, analisar;

formação de equipes – possuir empatia, criar motivação;

liderança – estabelecer exemplos, possuir energia, ser visionário, delegar, ser positivo;

convivência – ser flexível, ser criativo, ser paciente, ser persistente;

tecnologia – possuir experiência, possuir conhecimento de projetos.

Conhecidas as responsabilidades e habilidades requeridas ao gerente de projetos, a próxima seção estuda como realizar a formação da equipe do projeto. SEÇÃO 2 – Como realizar a formação da equipe do projeto?

Os recursos humanos, em um projeto, podem apresentar diversas características. Cada profissional tem suas particularidades: aspirações, objetivos de vida e profissionais, temperamento, etc. Em um trabalho coletivo, algumas dessas particularidades potencializam-se para melhor ou para pior e acabam interferindo no gerenciamento do projeto.

Quem faz parte da equipe do projeto?

A formação de uma equipe exige liderança, motivação e comprometimento com

resultados. Sua formação influencia todo o ciclo de vida do projeto. Existem quatro categorias de profissionais que se envolvem com o projeto.



o Gerente Geral: (ou patrocinador do projeto), cabe arbitrar os conflitos que não venham a ser solucionados pelos gerentes (do projeto e funcionais) subordinados a ele. O gerente geral passa a ser um estimulador de negociações entre as partes, incentivando o dialogo e a participação de todos na identificação do problema e na busca da solução. Assegurar que as decisões acordadas sejam postas em prática também cabe ao gerente geral. Assim, o papel principal é o de moderador dentro da estrutura matricial, observando e assegurando a manutenção do equilíbrio de poderes na gestão e na execução de todo projeto.

o Gerente do projeto: é responsável por sua condução. É ele que inicia o empreendimento, sendo o principal responsável por uma visão integrada sobre o mesmo. Precisa assegurar que os recursos humanos, materiais, e financeiros estejam disponíveis nas áreas funcionais e de apoio que participarão do projeto. O poder de influencia é limitado, reservado aos assuntos da coordenação, no que tange à integração das atividades, ao cumprimento de prazos e orçamentos.

o Gerente funcional: é o principal responsável pela execução das atividades de

sua área especifica de conhecimento, equilibrando as necessidades e as prioridades de todos os projetos que passam por sua equipe. Como, em geral, acontecem varias solicitações dos gerentes de projetos, muitas delas simultâneas, seu papel é o de amortecer seu impacto sobre os executores, procurando distribuir e compartilhar os recursos existentes. Ele deve absorver parte das pressões que poderia recair sobre seus subordinados.

o Especialistas: são os encarregados de executar as tarefas do projeto. Devem

também equilibrar interesses e solicitações que sejam conflitantes e que, por acaso, não tenham sido absorvidos pelos gerentes funcionais nem compatibilizados pelos gerentes de projeto. Como sua atribuição principal está a execução das atividades do projeto na área de sua especialidade técnica.

SEÇÃO 3 – A interação de fatores organizacionais

O sucesso do projeto depende da sintonia existente entre o fator humano e a organização.

Segundo Menezes (2003), se considera como fator humano as pessoas e suas respectivas vontades e ambições dentro do ambiente de trabalho.

E a organização, é a divisão do trabalho e o poder dentro das empresas.

Além dessa sintonia, também é importante o equilíbrio existente entre os seguintes fatores:

autoridade – é definida pela posição que a pessoa ocupa na organização e, principalmente, pelo poder que lhe é conferido e como ele é exercido na condução das atividades e na delegação;

comunicação – refere-se aos recursos e mecanismos que são disponibilizados para que as informações possam fluir e as decisões possam ser tomadas na organização. Outro traço da comunicação está no grau de formalidade ou de informalidade existentes;

atividade – mostra como é feita a divisão do trabalho na organização, qual sua abrangência, a quantidade, a forma de ser conduzida, a sequência e os instrumentos fornecidos.



Em se tratando de projetos, tais elementos ganham especial importância, pois os projetos são constituídos para operar por período determinado de tempo e com objetivo muito claro de custos e qualidade, o que o torna alvo de inúmeros conflitos. SEÇÃO 4 – Como desenvolver o projeto em uma estrutura tradicional?

As organizações apresentam estruturas organizacionais diferenciadas para desenvolver seu trabalho. E como você já acompanhou, o sucesso do projeto em muito depende do seu ajuste com a estrutura organizacional vigente na empresa.

Empresas com estruturas tradicionais, baseadas no conceito de departamentalização podem apresentar desafios e, mesmo, riscos para o desenvolvimento de uma ação por projeto.

Acompanhe e veja porque.

Departamentalização é a forma pela qual são agrupados os indivíduos que trabalham em

determinada organização, por meio de alguns elementos e objetivos comuns, para que possam ser melhor administrados.

Existem alguns critérios de departamentalização considerados tradicionais e que são usados nas empresas. Esses critérios são normalmente encontrados nas organizações, distribuídos em seus vários níveis (MENEZES, 2003, p. 105). São eles:

funcional;

geográfico;

por processo;

por clientes;

por produtos;

por período;

pela amplitude de controle.

Acompanhe no quadro a segui as principais características desses tipos de departamentalização.

TIPOS DE DEPARTA-MENTAÇÃO

CONCEITO

EXEMPLO

CONDIÇÕES FAVORÁVEIS PARA UTILIZAÇÃO

VANTAGEM

Funcional

São agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades dentro de uma mesma técnica.

Depto. Finanças. Depto. Marketing. Depto. Hidráulica. Depto. Planeja-mento Depto. Organiz. E métodos.

Necessidade de especialização na área técnica Pouca variedade de produtos

Especializa-ção na área técnica Eficiente utilização dos recursos em cada área técnica

Geográfica

São agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades realizadas com uma mesma área geográfica.

Setor de vendas para capital. Setor de vendas para o a zona sul do estado Setor de vendas para a zona oeste do Estado

Elevada diferenciação entre as áreas geográficas exigindo tratamento especializado. Áreas geográficas distantes entre si e da matriz Atividades nas áreas em volumes suficientes para justificar a exigência dos departamentos

Especializa-ção na área geográfica permite lidar com os melhores problemas de cada área Elevada integração entre pessoas que lidam com a mesma área geográfica



Por processo

São agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades com uma fase de um processo produtivo.

Depto. Fundição Depto. Usinagem Depto. Montagem Septo. Pintura

Alta diferenciação entre as fases do processo Necessidade de técnicas de a mesma fase ficarem juntas para permitir ajuda mutua, troca de experiências e aprimoramento técnico

Especializa-ção nas varias fazes do processo Elevada integração entre as pessoas que trabalham em determinada fase

Por clientes

São agrupadas na mesma unidade pessoas que estão relacionados com o mesmo cliente.

Depto. De vendas para clientes. Depto. De vendas para empresas governamen-tais

Elevada diferenciação entre clientes que exigem conhecimento especializado Atividades com cada tipo de cliente em volume suficiente para justificar a exigência dos departamentos

Especializa-ção no tratamento com cada tipo de cliente Elevada integração entre as pessoas que lidam com o mesmo tipo de cliente

Por produtos

São agrupadas na mesma unidade pessoas que estão relacionados com o mesmo produto ou linha de produto.

Depto. De carros de passeio Depto. De caminhões Depto. Equipamen-tos agrupados

Elevada diferenciação entre os produtos Atividades com cada produto em volume suficiente para justificar a existência do mesmo departamento

Especializa-ção nos diversos produtos Elevada integração entre as pessoas que lidam com um mesmo produto

Por período

São agrupadas na mesma unidade pessoas que trabalham no mesmo período.

Seção de destilação período diurno Seção de destilação período noturno

Mesma atividade é realizada por mais de um turno de trabalho

Neste caso não cabe discutir vantagens desse departamen-to, visto que não há alternativa.

Por amplitude de controle

É agrupado na mesma unidade de numero máximo de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente, os demais formarão outra unidade, e assim sucessivamente.

Unidade de corte i. Unidade de corte ii. Unidade de corte iii.

Grande numero de pessoas que realizam a mesma atividade As unidades são constituídas considerando o limite do chefe para supervisionar

Neste caso não cabe discutir vantagens desse departamen-to, visto que não há alternativa

Conhecida as características dos principais tipos de departamentalização, reveja quais

são as principais características de uma empresa tradicional.

Quais as características das empresas tradicionais?

As empresas com estruturas tradicionais apresentam algumas características marcantes

que podem ser assim classificadas:



alto nível de formalização;

unidade de comando;

especialização elevada;

comunicação vertical. Essas estruturas são muito úteis para o desenvolvimento de tarefas permanentes e

repetitivas. Por sua inflexibilidade elas apresentam maior resistência por projetos que exige, em geral, o envolvimento de diversas áreas da empresa. Nesse tipo de estrutura o desenvolvimento de projetos enfrenta desafios maiores originados do ambiente organizacional, menos propício a esse tipo de atividade.

Ex: Por exemplo, observe a figura com um exemplo de uma estrutura tradicional:

Nessa estrutura tradicional os participantes do projeto dificilmente estabelecem como prioridade sua atividade no projeto. O que lhes rende “dividendos” é seu trabalho dentro de seu setor ou departamento, é sua contribuição para sua especialidade. Assim, segundo Menezes (2003), fazer com que eles colaborem num projeto é tarefa árdua do ativador ou do gerente do projeto.

Conhecido com se comporta a execução de um projeto em uma estrutura tradicional na próxima seção acompanhe como ela acontece nas estruturas inovadoras. SEÇÃO 5 – Como desenvolver o projeto nas estruturas inovadoras?

As estruturas inovadoras surgiram como alternativas às estruturas tradicionais buscando atender às novas necessidades das organizações.

Os critérios mais empregados para a distribuição do trabalho, definição de atribuições e responsabilidades nessas estruturas inovadoras são:

por projeto – é organizada uma task force para fazer com que o projeto aconteça. São vários profissionais oriundos de várias áreas do conhecimento que ficam lotados em tempo integral para o projeto;

matricial – é formada uma equipe para o projeto, com elementos oriundos de diversas áreas de especialização, que atua em regime de tempo parcial para a elaboração do projeto;

por centros de lucro – as pessoas unem-se numa área de negócios, com um propósito definido, e devem apresentar um resultado (lucro) ao término do trabalho. São, portanto, responsáveis pelo controle de receitas e despesas;



novos negócios – um grupo de pessoas, oriundo de várias áreas de especialização, forma um time com intuito de estruturar e iniciar a implementação e o funcionamento de um novo negócio em uma organização.

Dentro desse contexto, substitui-se o conceito de departamentalização pura e simples e em seu lugar figura o conceito de time, de “resultado”.

Na procura pelo melhor tipo de organização para os projetos, depara-se com duas

estruturas que são muito peculiares:

estrutura funcional – encontrada em parcela significativa das empresas;

estruturas por projeto – desenhada para atender a grandes projetos com recursos dedicados. A estrutura funcional não responde bem ao cumprimento de orçamentos. Já a estrutura

por projetos, enquanto responde bem a esses fatores, perde-se um pouco nas especialidades, ou seja, os especialistas-executores já não são mais dirigidos por experts, como acontece nas estruturas funcionais. As equipes lotadas em regime de tempo integral ao projeto tornam-se caras. Dessa maneira, analisando as estruturas funcionais e por projeto, é possível identificar características que podem ser aproveitadas em ambas para um melhor desempenho num ambiente de projeto.

Uma estrutura híbrida é identificada e denominada de matricial. SEÇÃO 6 – O que é estrutura matricial?

A estrutura matricial é uma forma de manter as unidades funcionais, hoje encontradas em grande parte das empresas, criando relações horizontais que agilizam a comunicação entre elas.

Numa estrutura matricial identificamos:

baixo nível de formalização;

multiplicidade de comando;

diversificação elevada;

comunicação horizontal, vertical e diagonal.

Como é composta a estrutura matricial?

Uma estrutura matricial pode ser estruturada de duas formas:

matricial-funcional (ou matriz fraca) – quando no equilíbrio de poderes verifica-se que os gerentes funcionais são mais fortes que o gerente de projeto. Assim, a obtenção de resultados do projeto fica bastante prejudicada pelas eventuais

resistências apresentadas pelas áreas funcionais;

matricial-projetos (ou matriz forte) – quando, em geral, é proveniente de uma estrutura por projetos, em que o gerente tem um elevado poder mesmo sobre gerentes funcionais da organização. Dessa maneira, apesar de existir um desequilíbrio de poder, fica facilitada a obtenção de resultados para o projeto.

Uma estrutura matricial balanceada, com equilíbrio de poderes, também é conhecida como uma matriz “pura”.



Uma estrutura matricial é considerada pura quando:

os gerentes do projeto e os gerentes funcionais têm o mesmo nível hierárquico e graus de autoridade semelhantes, embora em áreas diferentes;

todos os gerentes de projeto indisciplinares somente gerenciam projetos, não ocupando cargos funcionais;

a comunicação entre o gerente do projeto e a equipe técnica (especialistas) é sempre direta, sem passar pelos gerentes funcionais. O bom funcionamento da estrutura matricial depende muito do entendimento dos

profissionais e seus respectivos papéis (patrocinador, gerente do projeto, gerente funcional e especialista).

Quais são os principais participantes de uma estrutura matricial?

Os principais papéis dos participantes em uma estrutura matricial seguem. a) Patrocinador

Arbitra conflitos.

Estimula negociações.

Assegura soluções.

Observa e assegura o equilíbrio de poderes na gestão de projetos. b) Gerente do projeto

Faz acontecer o projeto.

Assegura que os esforços das áreas funcionais estejam disponíveis e sejam integrados.

Exerce influência com autoridade limitada.

Desempenho depende de habilidades pessoais.

c) Gerente funcional

Compartilha recursos.

Equilibra necessidades e prioridades dos múltiplos projetos.

Executa e acompanha as atividades.

d) Especialista

Equilibra interesses e demandas conflitantes entre os GF e o GP.

Executa as atividades do projeto.

Portanto, a obtenção de sucesso na implantação de uma estrutura matricial depende de várias ações envolvendo todos os agentes nesse tipo de estrutura.

Quais são os fatores de sucesso de uma estrutura matricial?

O sucesso numa estrutura matricial depende de vários fatores, todos intrínsecos à

organização. a) Capacidade e autoridade: para poder obter resultados por meio da cooperação das

pessoas que colaboram com o projeto, na quantidade certa e no momento adequado. b) Capacidade para adaptar-se a novos grupos: pois os projetos são finitos e por

vezes as pessoas devem desempenhar seus papéis em vários grupos simultaneamente. c) Capacidade para desempenhar múltiplos papéis: haja vista que, nos projetos,



dentro de uma estrutura matricial, não são exigidos apenas os conhecimentos da especialidade do colaborador, mas também sua habilidade de relacionamento, capacidade de compartilhamento e, sobretudo, conhecimentos que lhe permitam fazer um balanço e avaliar os resultados que estão sendo obtidos com o trabalho.

d) Atitude de colaboração: pois a integração de esforços é fundamental para a obtenção de resultados para o projeto.

e) Preferência por abrangência de tarefas: pois, como mencionado, mesmo sendo um especialista, o colaborador passa a ter que entender mais da interface de seu trabalho com a e outros colaboradores.

f) Experiência matricial: para melhor entender a distribuição de responsabilidade, do poder, e entender a autonomia que existe em uma estrutura desse tipo.

g) Habilidade política: pois em inúmeras circunstâncias são exigidas do participante, e ainda mais do gerente do projeto, habilidades políticas, na negociação de recursos, de prazos rumo à obtenção de resultados.

h) Capacidade para suportar ambiguidades: pois existem inúmeras subordinações em estruturas matriciais e isso provoca, especialmente nos executores, muito estresse.

i) Capacidade de comunicação: para o contato e transmissão de informações sobre o desenvolvimento e o estado do projeto.

j) Liderança: para poder fazer acontecer o projeto por meio das pessoas.

Conhecida os fatores de sucesso de uma estrutura matricial, a próxima seção apresenta a matriz de responsabilidades. SEÇÃO 7 – Como realizar a matriz de responsabilidades?

A matriz de responsabilidades é um instrumento empregado pelas organizações que trabalham com projetos, para poder dividir o trabalho e alocá-lo aos diversos participantes do projeto, tornando explícita a relação desses com suas tarefas. Essa é uma das maneiras mais fáceis e práticas para definir atribuições e responsabilidades dentro da equipe do projeto.

Estabelecido o planejamento das atividades, reconhecidos os gerentes funcionais e os especialistas que irão trabalhar no projeto, é preciso explicitar uma matriz de responsabilidades que porte todas as atividades que serão realizadas. Essas precisam destacar os principais agentes dentro do projeto.

Deste modo, com base nessas informações, segundo Menezes (2003), é que se monta a matriz, observe o quadro que segue, em que a intercessão de linhas e colunas deve espelhar que tipo de responsabilidade aquele agente tem com aquela atividade.

ATIVIDADE AGENTE GP GF AA

Prazo das etapas do projeto

X

#

Qualidade do trabalho

#

X

Aprovar a proposta antes do cliente

#

#

X

Compra de equipamentos até $

X

Compra de equipamento acima de $

#

0

X

Promoção dos técnicos

#

X



Contratação dos técnicos

#

X

Dispensa dos técnicos

#

X

Alocação dos técnicos ao projeto

#

X

Subcontratação de serviços

X

Treinamento dos técnicos

X0

Contrato com o cliente

0

Elaboração do esboço da proposta

0

#

#

Detalhamento da proposta

0

Controle orçamentário

0

Manutenção equipamentos/laboratório

0

Integrar etapas do projeto entre as diversas áreas técnicas

0

Elaboração relat. Atividades da área para o projeto

0

Elaborar relatórios gerais sobre o projeto

0

Controle do tempo sobre os técnicos

0

Alocação de equipamentos aos projetos

#

0

Atividades de autoavaliação


Leia com atenção os enunciados e realize as questões a seguir. 1. Qual é o papel do gerente do projeto?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________



2. Que tipo de habilidades um profissional precisa desenvolver para ser um bom gerente de projeto? Você acha que tem estas habilidades? Em quais delas você se considera mais preparado? E menos? Escreva sobre essa sua opinião. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Quais as categorias de profissionais que estão envolvidas no ciclo de vida de um

projeto? Em qual delas você se enquadraria? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Qual a forma de organização mais presente nas estruturas tradicionais? Em que níveis essa forma de organização pode ser encontrada nas empresas? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Quais são os critérios mais utilizados para distribuir responsabilidades, atribuições e

trabalho nas estruturas inovadoras? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. O que é uma estrutura matricial? Você já trabalhou ou conhece uma empresa que se

utilize desse tipo de estrutura? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________



BIBLIOGRAFIA BRAGA, F.; GOMES, E. Inteligência competitiva: como transformar informação em um negócio lucrativo. 1 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 120 p., cap. 1. CASAROTO FILHO, N.; FÁVERO, J. S.; CASTRO, J. E. E. Gerência de projetos: engenharia simultânea. 1 ed. São Paulo: Atlas, 1999. 173 p. MATHIAS, W. F.; WOILER, S. Projetos: planejamento, elaboração e análise. 1 ed. São Paulo: Atlas, 1996. 294 p., cap. 6. MENEZES, L. C de M. Gestão de projetos. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2003. 227 p., cap. 2 OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias práticas. 13 ed. São Paulo: Atlas, 1999. 303 p. PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989. 512 p. PRADO, D. Planejamento e controle de projetos. 4 ed. Belo Horizonte: Desenvolvimento gerencial, 2001. 241 p. cap. 14. SERRA, F.; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P. Administração estratégica: conceitos, roteiro prático e casos. 1 ed. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2003. 178 p. 189

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