PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA OPTIMIZAR LOS SERVICIOS DE LABORATORIO CLINICO EN EL H.S.R-2016

8/18/2019 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA OPTIMIZAR LOS SERVICIOS DE LABORATORIO CLINICO EN EL H.S.R-2016

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HOSPITAL SANTA ROSA

LABORATORIO CLINICO

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA OPTIMIZAR LOSSERVICIOS DE LABORATORIO CLINICO EN EL H.S.R-2016


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Autor: Vitor Hu!o S"!ur# L$%"&

LIMA'2016

1. Titu(o: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA OPTIMIZAR LOSSERVICIOS DE LABORATORIO CLINICO EN EL H.S.R-2016

2. )"*# +" I,iio Tr/i,o: u(io 201 u,io -2016

3. L4,"# +" I,5"ti!#i$,: Pro"to +" M"7or# 8S"r5iio9

. No/;r" +" (# E%"i#(i+#+: G"ti$, P


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sta situación se presenta en la medida que los servicios hospitalarios de entidades

como el !ospital "anta #osa, tienen a su cargo un desarrollo medico muy amplio y de

gran capacidad de oferta, que no está siendo aprovechada dentro de un esquema de

productividad paciente$médico que puede ser proyectado en su potencialización hacia

la población civil mediante un esquema estratégico de captación o alianzas estratégicas

de mercado

%ualquier entidad medica con costos que irroga su funcionamiento, se enfrenta a la

cuestión de saber cómo organizarse para afrontar el mercado, para crear una ventaja

competitiva defendible. !oy se necesita un plan, que incluya un componente de

estrategia interna, que se encamine a manejar los servicios médicos en forma

eficiente.

Los ejecutivos de los centros médicos, proponen estrategias, respuestas y duras

preguntas acerca del desarrollo del servicio. l problema de la presente

investigación, se origina en la actitud e&pectante de entidades como el !ospital "anta

#osa, por conocer los efectos de un plan estratégico en el desarrollo del Laboratorio,

donde todav'a se carece de propuestas en este sentido.


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D"=i,ii$, +" Co,"%to

D"=i,ii$, +" o,"%to

(e acuerdo a un enfoque teórico de )ichael *orter +--/ 0un negocio es la suma de

una serie de actividades destinadas a dise1ar, desarrollar, producir, distribuir y

comercializar productos o servicios0 lo cual implica una integración completa de la

empresa en términos económicos

l desarrollo de planeamiento estratégico, ligado a planes definidos ha sido

propulsado en forma teórica por *orter, quien ha formulado la importancia de las

estrategias genéricas para distinguir los negocios medulares, por lo cual muchasempresas necesitan converger sus acciones dentro de esta realidad, para lograr su

diferenciación y$o bajo costo, en procura de lograr una identificación con un

mercado amplio, que le puede brindar la oportunidad de aprovechar poblaciones

grandes y lograr costos competitivos por las econom'as de escala generadas por

dicho volumen de mercado.


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l planeamiento estratégico 2es aquella que corresponde al concepto donde

m3ltiples estrategias coinciden con ciertas clasificaciones genéricas, no tanto

creadas en forma individual, sino seleccionadas a partir de una serie limitada de

opciones basadas en un estudio sistemático de la empresa y las condiciones que

enfrenta4

*orter, estableció un puente intelectual entre el campo de las pol'ticas administrativas

y el de la organización, siendo este ultimo una rama de la econom'a enfocada al

desempe1o de las empresas, y una función de sus caracter'sticas competitivas.

l marco referencial, posee cinco fuerzas: La postura básica de la competencia, el poder de negociación de los proveedores y de los compradores e&istentes, la

amenaza de nuevas empresas competidoras y de las substitutas, y la intensidad de

la rivalidad e&istente.

5 *orter se le conoce por haber desarrollado su concepto de 2estrategia genérica4,

para él e&isten tres en particular: liderazgo de costos, la diferenciación y el enfoque

+alcance /. 5demás de su discusión acerca de la cadena de valor, que vendr'a a ser

una manera de descomponer las actividades de una empresa para aplicar diferentes

tipos de análisis estratégicos, su noción de grupos estratégicos, donde las firmas con

estrategias similares compiten en ciertas secciones de una empresa y su concepto de

2ambientes genéricas4 tales como el fragmentado o el 2maduro4 reflejan

caracter'sticas similares. La esencia de la estrategia es adecuarse o adaptarse a la

competencia. "i bien es fácil apreciar la competencia con un criterio estrecho y en

términos demasiado pesimistas.

La cadena de valor sirve para descomponer las actividades de una empresa e

identifica en cual o cuales de ella reside las fortalezas y en cuales las debilidades

Porter Michael. Ventajas competitivas. Edit. Mc Graw Hill.2000. Méjico. Pag.13


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n la batalla por participar en el mercado, la competencia no solo es manifestada por

la contraparte. *or el contrario, la competencia en una industria esta enraizada en su

econom'a fundamental6 y e&isten fuerzas competitivas que van mas allá de los

combatientes establecidos en una industria en particular. %lientes, proveedores,

participantes potenciales y productos substitutos son todos mas o menos prominentes

o activos dependiendo de la rama que se e&plota.

Las estrategias, se consideran como baluartes dentro de la consecución de

perspectivas como las siguientes: 7

.La estrategia como plan. s decir de acuerdo a esta definición, las estrategias tienen dos

caracter'sticas esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicaran

y se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado. (e lamisma manera que los planes pueden ser generales o espec'ficos.

7. La estrategia como pauta de acción. %onstituye una maniobra para ganar la partida

al competidor dentro de un ámbito, en ella se incluyen las se1ales del mercado,

amenazas, movimientos.

8. La estrategia como patrón "i bien las estrategias pueden ser intencionales, también

pueden elaborarse. n otras palabras no es suficiente definir la estrategia como

plan. "e requiere también una definición que abarque el comportamiento que se

desea se produzca. s decir la estrategia es un modelo, espec'ficamente, un patrón

en un flujo de acciones, es decir que la estrategia es consistencia en el

comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.

9. La estrategia como posición. %onstituye un medio para ubicar una organización, en

lo que los teóricos de la organización suelen llamar un 2medio ambiente4. (e

acuerdo a esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora, o

acoplamiento. n términos ambientales, la estrategia representa un nicho o sea el

lugar en el medio ambiente donde se concentran los recursos.

. La estrategia como perspectiva. %orresponde hacia el interior de la empresa. 5qu'

la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no solo la selección de una

posición, sino una manera particular de percibir el mundo. n este sentido, la

7 Pa!l "evin. Estrategias de Mar#eting. Edit. Paidos. Espa$a. 1%%&. Pag.'21.


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estrategia es para la organización lo que para la personalidad es para el individuo.

"e le concibe com3nmente como compromisos sobre maneras de actuar y de

responder.

EN)O>?ES TE@RICOS DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO

&isten varios enfoques de 'ndole estratégico dentro de las unidades de salud que

act3an en forma empresarial, la primera esta relacionada con un enfoque cualitativo,

impl'cita en su orientación de servicio masificado, y que act3a bajo un ámbito de

complemento a la salud p3blica, mientras que la segunda tiene un ángulo netamente

liberal, y se mantiene como cualquier empresa.

l enfoque de salud p3blica complementaria o cualitativa seg3n )era +--;/ 8 es

cualquier intervención sistemática, sostenida y organizada, que afecte

favorablemente la calidad y los costos de la atención de la salud de una población

8 (orge Mera. )istemas de )al!d. Paradigmas. Edit. "im!sa. Espa$a.1%%*.Pag.12&


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definida, vinculando responsablemente entre s' a los compradores, los financiadores

y los prestadores de los servicios s requisito indispensable en esta definición, la

responsabilidad de medir y monitorizar la calidad de la atención brindada, no sólo en

sus aspectos técnicos sino también en cuanto al estado de salud de la población que

depende de una satisfacción tanto del usuario como del prestador. "e destaca en ella

la importancia que tiene el mantener información regular acerca de la población

abastecida, cómo ésta utiliza los servicios, cómo se desempe1an los prestadores y

cuál es su grado de eficiencia.

s decir que e&isten varios tipos de atención médica gerenciada:


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nuevas tecnolog'as, tanto en drogas como en equipos, la que se estima es responsable

de un 9AB del incremento.

@nvejecimiento de la población médica, especialmente de enfermeras y de au&iliares

de enfermer'a.

@Cuevas patolog'as emergentes e incremento en la prevalencia de otras +adicción a

drogas, tumores accidentes y violencias, "=(5 y las derivadas de la contaminación

ambiental/.

@=ncremento del gasto en remuneraciones, acorde con los mayores niveles de

capacitación demandados.

@*romover los más altos niveles de calidad en la atención, no desestimando los

aspectos bioéticos, en forma acorde con las potencialidades locales. l campo de la

ética deberá ampliarse a los aspectos de la administración de salud, por el empleo delas tecnolog'as actuales, el alto costo asociado y las manipulaciones humanas. (el

mismo, el enfoque de la nueva morbilidad, el tratamiento intensivo, los trasplantes de

órganos, etc.

@5justarse a las normas de control que el stado determine para la habilitación

y recertificación de los establecimientos:

@%ontrolar en todas aquellas actividades en que puedan e&istir diferenciar entre el riesgo

p3blico y privado. Co siempre el riesgo que está dispuesto a aceptar el stado con el

riesgo que podr'an aceptar grupos privados +ejemplo en la manufactura de

medicamentos, investigación, atención especializada /.

@Darante del libre ejercicio de las profesiones de la salud.

@*art'cipe del financiamiento de las acciones de salud en beneficio de terceros como

son las actividades de promoción en la salud de las personas y los programas de

conservación del medio ambiente.

@(eterminante de las necesidades preferentes de cubrir a través de programas a

desarrollar por toda las comunidades +pol'ticas de salud/.

@"ubsidiando aquellas acciones o prestaciones a las cuales, sin ayuda, algunos miembros

de la población no tendr'an acceso.


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"i se sortean adecuadamente estos desaf'os será posible alcanzar la salud para todos

los hospitales y entidades sanitarias del siglo EE=, con un nivel aceptable de

eficiencia, equidad, solidaridad y calidad a través del esquema de Destión

complementaria.

lla asimismo, requiere seguir la moderna tecnolog'a, el establecimiento de bases

principales e importantes que deben considerarse desde el inicio de las actividades,

dise1ándose para que contribuyan a una mejor toma de decisiones sobre las

funciones a realizar y, que el personal apoye, con mayor determinación dichas

acciones.

l segundo enfoque corresponde a la formulación estratégica y su correspondienteimplantación se ubican en el centro mismo de la función empresarial o de

comercialización del producto. &isten enfoques como: el de Fotler +---/ .

0para tener é&ito los mercadólogos deben formular estrategias que posicionen

fuertemente sus ofertas en comparación con las ofertas de los competidores en la

mente del consumidor: estrategias

Gue le den a la compa1'a, unidad de negocio o producto, la ventaja estratégica lo

más fuerte posible0 La estrategia de comercialización no se reduce a una mera

agregación de las estrategias inherentes a sus variables controlables, sino que

constituyen un todo con entidad propia, que parte de la misión y la estrategia de la

organización para perfilar el rumbo comercial más compatible con él, a fin de optar

por él.

sta concepción requiere de una mentalidad amplia e innovadora, inclinada a la

visión en perspectiva, que sit3e a la empresa y sus negocios en el conte&to y, en

particular, en el mercado.

P. /otler. Mar#eting moderno. Edit. Prentice Hall. Méjico.1%%%. Pg.2*


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"eg3n HilensIy +--;/ , la %lave del negocio, es en definitiva, muy simple. s

una verdad casi trivial. s mirar y ver a la empresa en el espejo del mercado,

J&iste alguna otra forma de verlaK )uchas veces, y casi sin darnos cuenta,

analizamos y operamos el Cegocio mirando hacia adentro, o en el mejor de los

casos mirando de adentro hacia afuera. "in embargo, tanto los seres humanos como

las empresas 3nicamente pueden verse y ser vistos de afuera hacia adentro.

)arIeting stratégico es, por sobre todo, una filosof'a empresarial: reconocer que

el negocio está allá afuera. n un mundo muy distinto del mundo interno de las

duras y ordenadas maquinarias y de los programables y prolijos cálculos, la

estrategia y comercialización se formulará entonces a partir de interrogantes tales

como:

JGué segmentos de mercados debe atender la empresa y cuál es la lógica para

seleccionar tales elementosK

J%ómo deben posicionarse y diferenciarse los productos de la empresa con

respecto de los de la competencia para lograr una ventaja competitivaK

J%uál es la mezcla óptima entre las estrategias de precios, producto, distribución y

promoción, para cada oferta de producto de la empresaK

J%uál es el ciclo de vida mas probable del producto y como puede manejarse en

provecho de la empresa

Co hay una estrategia de comercialización 3nica que resulte la mejor para

cualquier empresa o en todo tiempo y lugar. n cada caso, debe tenerse en cuenta

la misión de la organización, su posición en el sector económico, las oportunidades

que se le ofrecen, las amenazas que afronta, as' como sus propios recursos,

fortalezas y debilidades. =nclusive, en una empresa pueden requerirse diferentes

enfoques estratégicos para distintos productos, unidades de negocios o mercados.

ntre los factores que diferencian a las estrategias por la que optaran distintas

empresas, uno de considerable relevancia radica en su papel o posición en el

-lerto ilens#. Mar#eting Estratégico. Edit. 4hesis. -rgentina. 1%%*. Pg.13


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mercado, ya que suelen ser muy distintos los enfoques estratégicos del l'der, de los

que adoptan el retador + el principal oponente /, el seguidor + que generalmente

trata de emular al l'der o a otros competidores más poderosos que él / o el

especialista +que busca diferenciarse ocupando un nicho del mercado y, respetando

la consigna de ser cabeza de ratón en vez de cola de león /.

%lave en la formación estratégica es la visión o percepción del consumidor, en

otras palabras, la estrategia vista desde el punto de la demanda. "eg3n Levy la

estrategia es dirigida hacia un determinado consumidor con el objetivo de que éste,

por formar parte del mercado +segmento o segmentos/ elegido, elija el producto

+ marca / que la estrategia incluye, el consumidor produce una percepción de la

estrategia en forma estructural, en la que arma una determinada configuraciónentre los diversos atributos que descodifica.

@5 través de la estrategia, la empresa se posiciona en el mercado. l

posicionamiento comienza en un producto. ?n art'culo, un servicio, una compa1'a,

una institución o incluso una persona. *ero el posicionamiento no se refiere al

producto, sino a lo que se hace con la mente de los probables clientes o personas a

las que se quiere influir6 o sea, como se ubica el producto en la mente de estos. >

lo mismo, no es correcto llamar a este concepto posicionamiento de producto. l

enfoque fundamental del posicionamiento no es crear algo nuevo y diferente, sino

manipular lo que ya está en la mente, reordenar las cone&iones que ya e&isten. (e

esta forma la estrategia de comercialización apunta a construir en la mente y en el

esp'ritu del consumidor. n tal cometido no puede, sin duda, asumir una postura

autista, sino que debe tener en cuenta al mercado y la competencia. esta 3ltima

es algo más sutil que una mera lucha contra los que producen los mismos art'culos

o satisfacen las mismas necesidades que la empresa. n efecto, la competencia

constituye una puja por obtener mayor porción posible de la capacidad de compra

de los consumidores. La estrategia de comercialización resulta entonces una

estrategia competitiva.


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D"=i,ii$, +" Tr/i,o


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. )5#FM=CD "M#5MD=%>

s un análisis sistemático y permanente de las necesidades del mercado y el

desarrollo de conceptos de productos rentables destinados a unos grupos de

compradores espec'ficos y que representa cualidades distintivas que les diferencien de

los competidores inmediatos, asegurando as' el productor una ventaja competitiva

duradera y defendible.

7. 5MC%=NC )O(=%5 D#C%=5(5

s cualquier intervención sistemática, sostenida y organizada, que afecte

favorablemente la calidad y los costos de la atención de la salud de una población

definida, vinculando responsablemente entre s' a los compradores, los financiadores y

los prestadores de los servicios

8. )5#FM=CD >*#5M=P>

s una gestión voluntarista de conquista de los mercados e&istentes, cuyo horizonte de

acción se sit3a en el corto y mediano plazo.

9. 5C5L="=" EM#C>

sta es una actividad de recopilación y análisis de los factores ambientales que afectan

a la empresa, de la forma como pueden evolucionar y del surgimiento de nuevos

factores que puedan influir en su vida.

. 5C5L="=" =CM#C>

n este punto, todos los involucrados en el proceso realizan esfuerzos para ampliar el

conocimiento que se tiene de la empresa y del sistema en que se encuadra.

. P5L>#"

n esta etapa, se identifican y definen los valores éticos que dirigen las actividades de

la empresa.


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;. P="=NC

n esta etapa, se establece la visión del futuro de la empresa, de la forma más precisa

posible, intentando determinar los elementos que la ayudarán a controlar su propio

destino.

Q. )="=NC

La misión de la organización indica a qué clientes atiende, que necesidades satisface y

que tipos de productos ofrece. ?na declaración de misión contiene, en términos

generales, los l'mites de las actividades de la organización.

-. >RSM=P>"

>bjetivo es simplemente un resultado deseado. ?na buena planeación comenzará con

un conjunto de objetivos que se cumplen poniendo en práctica los planes6 son

determinadas situaciones que la empresa quiere alcanzar y si tiene condiciones

razonables de hacerlo para cumplir con su misión y alcanzar su visión.

A. "M#5MD=5" M5%M=%5"

?na estrategia es un plan general de acción mediante el cual una organización busca

alcanzar sus objetivos. ?na táctica es un medio por el cual se realiza una estrategia.

La táctica es un curso de acción más espec'fico y pormenorizado que la estrategia.

. =C(=% ( )#%5(>.

?n 'ndice de mercado es simplemente un factor de mercado e&presado en porcentaje o,

en otra forma cuantitativa, relacionado con alguna cifra base. *or ejemplo, un factor de

mercado que influye en el n3mero de rentas de videocasetes es la cantidad de 0familias

que poseen reproductoras de videos0. ?n 'ndice de mercado de este factor relacionará

la cantidad de familias que poseen reproductoras en un a1o determinado con la cifra

correspondiente en un a1o base. ?n 'ndice también puede estar compuesto por varios


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factores da mercado, como el n3mero de automóviles con un m'nimo de a a1os de uso,

población y al ingreso personal disponible.

7. *5#M=%=*5%=>C C L )#%5(>.

?tilizada frecuentemente en los negocios, la e&presión participación en el mercado

indica la proporción de las ventas totales de un producto durante determinado periodo

en un mercado espec'fico capturado por una compa1'a.

8. *#>CN"M=%> ( PCM5"

?n pronóstico de ventas estima las ventas probables de un bien o servicio, durantedeterminado periodo en un mercado espec'fico, suponiendo que se aplique un plan de

marIeting previamente establecido. 5 semejanza de las medidas del potencial de

mercado, este tipo de pronósticos pueden e&presarse en importes o en unidades. *ero a

diferencia del potencial de mercado y de ventas, que se basan en factores y

suposiciones generales, un pronóstico de ventas se funda en un plan espec'fico de

marIeting para el producto en cuestión.

9 "#P=%=>"

l término es dif'cil de definir6 porque invariablemente los servicios se venden junto

con bienes tangibles. Los servicios quieren bienes de soporte y los bienes requieren

servicios de apoyo

.2. PROBLEMA


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Pr"!u,t# G","r#(

Trente a esta realidad nos planteamos la siguiente interrogante:

Jn que medida la propuesta de un *laneamiento stratégico, puede lograr la

participación de mercado a la población civil del Laboratorio del !"#K

Pr"!u,t# E%"4=i#

J%ómo influye la situación interna y e&terna en el laboratorio del !"#K

JGué factores se deben considerar para el desarrollo del laboratorio en el !"#K

J%ómo debe elaborar el plan estratégico y operativo el laboratorio del !"#K

OBETIVO DE LA INVESTIGACI@N


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OBETIVO GENERAL

l objetivo general del trabajo es proponer un *laneamiento stratégico el

Laboratorio del !.".#, a través de un modelo administrativo, que permite delinear los

lineamientos y pol'ticas de desarrollo de servicios hospitalarios a realizar como unidad

de negocio.

OBETIVOS ESPEC)ICOS

5./5nalizar los aspectos teóricos del ámbito del planeamiento estratégico en el

Laboratorio del !"#.

R./#ealizar un diagnóstico situacional en el Laboratorio.%./=dentificar los efectos de las estrategias de desarrollo de mercados en el Laboratorio

del !"# a la población civil +mercado ético/.

(/ *roponer un plan estratégico en el ámbito del Laboratorio del !"# como entidad

modelo.


19/22

V#ri#;("

V.I.

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

I,+i#+or":

1. I,=r#"trutur#

2. T",o(o!4#

3. Pro+uto

. Co;"rtur#

. Pro5""+or"

V.D.

O%ti/ir (o S"r5iio +" L#;or#torio HSR- 2016

I,+i#+or":

1. A,(ii +"( S"r5iio

2. Pr"io %o+"r +" N"!oi#i$, +" (o (i",t"

3. A,(ii +"( M"r#+o

-3.?STI)ICACI@N E IMPORTANCIA


20/22

.. REC?RSOS PRES?P?ESTO

C@DIGO R?BRO MONTO S.

A 5sesor'a AAA.AA

A7 "ervicios de impresión 9AA.AAA8 #efrigerio y movilidad 7A.AAA9 5poyo de recursos humanos AA.AAA #efrigerio de recursos humanos A.AAA =nternet inalámbrico AA.AAA; 5nillados 9A.AAAQ mpastados 9A.AAA- Dastos imprevistos 7AA.AA

TOTAL S. 2F0.00

..1. )INANCIAMIENTO

Modos los gastos que ocasione la planificación, implementación, ejecución y

evaluación del presente estudio, será financiado en un AAB por el

=nvestigador.

.. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

..1. CRONOGRAMA DE EEC?CI@N

5 continuación se presente el cronograma de jecución que contiene las principales actividades a realizar en el presente estudio.

TIEMPO 201 2016


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ACTIVIDADES A S O N D E ) M A M

lección del tema de investigación. &

7 laboración del *royecto. & & &

8 %orrección v presentación del *rovecto. E

9Palidación de los instrumentos derecolección de datos.

& &

(esarrollo del marco teórico conceptual. &

5plicación de los instrumentos de

recolección de datos. &

;Mabulación y elaboración de cuadrosestad'sticos.

&

Q 5nálisis e interpretación de resultados. &

- #edacción del primer borrador de tesis. &

A%orrección y redacción del segundo borrador de tesis.

&

#edacción del informe final de tesis. &

7*resentación del informe final de tesis ysustentación.

&

BIBLIOGRA)A

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22/22

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