Planeamiento Estrategico-ceiduns Jurado

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA

FACULTAD DE INGENIERA

Escuela Acadmico Profesional de Ingeniera de Sistemas e Informtica

PLANEAMIENTO ESTRATGICO PARA MEJORAR LA GESTIN

ADMINISTRATIVA DEL CENTRO DE IDIOMAS DE LA UNIVERSIDAD

NACIONAL DEL SANTA - CHIMBOTE

INFORME DE PRCTICAS PRE-PROFESIONALESPARA OPTAR

EL GRADO DE BACHILLER DESISTEMAS E INFORMTICA

ALUMNO: FREDDY SANTIAGO MOSQUEIRA GUILLN

ASESOR: ING. YIM ISAIAS APESTEGUI FLORENTINO

NUEVO CHIMBOTE PER

JULIO - 2013

ii


FACULTAD DE INGENIERA

Escuela Acadmico Profesional de Ingeniera de Sistemas e Informtica


ADMINISTRATIVA DEL CENTRO DE IDIOMAS DE LA

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA - CHIMBOTE

INFORME DE PRCTICAS PRE-PROFESIONALESPARA OPTAR EL

GRADO DE BACHILLER DESISTEMAS E INFORMTICA

Revisada y aprobada por:

ING. YIM ISAIAS APESTEGUI FLORENTINO

iii

DEDICATORIA

A MIS PADRES,

Por ser los principales gestores de mi

formacin profesional, brindndome

su apoyo incondicional y confianza

frente a mis decisiones de ir

afrontando nuevos retos en mi vida.

A MIS DOCENTES,

Por la gua y el apoyo brindado para

el desarrollo de este proyecto

logrando alcanzar los objetivos

trazados.

A MI ABUELA,

Por su ayuda espiritual, guindome

con sus buenos deseos, siendo uno

de mis principales motores en la

obtencin de mis metas,

iv

AGRADECIMIENTO

A Dios, por iluminar mis das, mostrndome el camino correcto junto a las personas ms

queridas en mi vida, brindndome la fe y las fuerzas necesarias de seguir adelante

A mi madre, por ser la fuente inspiradora y de apoyo incondicional en todas las metas

impuestas en mi vida.

A mi padre por su apoyo y su tiempo brindado en los momentos difciles, por sus sabios

consejos y poder hacerme ver la vida de una forma menos complicada y con ideas

positivas.

A la direccin del Centro de Idiomas de la Universidad Nacional del Santa que me brind

la informacin necesaria para cumplir con el presente proyecto.

A mi asesor de este proyecto, gracias por su apoyo, su paciencia y su tiempo brindado para

la culminacin de esta etapa.

v

PRESENTACIN

Seores miembros del jurado:

Haciendo uso del Reglamento General de Grados y Ttulos de la Universidad Nacional del

Santa, me permito presentar ante ustedes el Informe de Prcticas Pre-Profesionales titulado:




Con la finalidad de optar el grado de Bachiller de Sistemas e Informtica.

El presente trabajo ha sido elaborado con los conocimientos adquiridos en nuestra

institucin universitaria y est dirigido a todos los estudiantes que estn interesados en

ampliar los conocimientos en planeamiento estratgico y su aplicacin en las

organizaciones.

Por lo expuesto espero, sabrn dispensar las omisiones que se pueden cometer y solicito a

ustedes miembros del jurado, su dictamen de justicia y equidad, el que me permitir obtener

el grado de bachiller de Ingeniero de Sistemas e Informtica.

Nuevo Chimbote, Julio 2013

Atentamente

FREDDY SANTIAGO MOSQUEIRA GUILLEN

vi

RESUMEN

CEIDUNS, Centro de Idiomas de la Universidad Nacional del Santa, tiene como principal

actividad impartir conocimientos en diferentes idiomas: ingls, francs, portugus,

quechua, italiano y alemn. Siendo esta institucin un centro de produccin de la

Universidad Nacional del Santa.

Administrativamente, no cubre satisfactoriamente los procesos operativos internos y

externos; es decir, no cuenta con una planificacin administrativa para cubrir

favorablemente el mercado de Chimbote.

Se propone a la Institucin elaborar un correcto plan estratgico para aprovechar sus

oportunidades, disminuir sus debilidades y evitar sus amenazas y con eso mejorar la gestin

administrativa que es el principal objetivo de este proyecto.

vii

ABSTRACT

CEIDUNS, Language Centre, National University of Santa, its main activity is an

institution which imparts knowledge of different languages: English, French, Portuguese,

Quechua, Italian and German, this being a production facility of the National University of

Santa.

Administratively, it successfully covers internal and external business processes, ie not

have a successful business planning to meet market Chimbote.

It is proposed to develop a proper institution strategic plan to take advantage of

opportunities, reduce your weaknesses and avoid threats and thereby improve

administrative management which is the main objective of this project.

viii

INDICE

DEDICATORIA .................................................................................................................................iii

AGRADECIMIENTO ......................................................................................................................... iv

PRESENTACIN ............................................................................................................................... v

RESUMEN .......................................................................................................................................... vi

ABSTRACT ....................................................................................................................................... vii

INTRODUCCIN .............................................................................................................................. xi

DATOS GENERALES DEL ESTUDIO ............................................................................................ 1

1.1. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN .................................................................. 3

1.1.1. Nombre o Razn Social ............................................................................................. 3

1.1.2. Resea Histrica ........................................................................................................ 3

1.1.3. Actividad de la Empresa ........................................................................................... 3

1.1.4. Ubicacin Geogrfica ................................................................................................ 4

1.1.5. Organigrama.............................................................................................................. 4

1.1.6. Funciones.................................................................................................................... 5

2.1. REALIDAD PROBLEMTICA...................................................................................... 7

2.2. OBJETIVOS ...................................................................................................................... 8

2.2.1. Objetivo General del proyecto: ................................................................................ 8

2.2.2. Objetivos Especficos del proyecto: ......................................................................... 8

2.3. JUSTIFICACIN ............................................................................................................. 9

2.3.1. Justificacin Social: ................................................................................................... 9

2.3.2. Justificacin de Viabilidad: ...................................................................................... 9

2.3.3. Justificacin Econmica: ........................................................................................ 10

2.3.4. Justificacin Operativa: .......................................................................................... 11

2.4. ANTECEDENTES .......................................................................................................... 11

2.5. IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN .............................................................. 12

3.1. PLANEAMIENTO .............................................................................................................. 14

3.1.1 Definiciones ..................................................................................................................... 14

3.1.2 Elementos de la planificacin.......................................................................................... 15

3.1.3 Tipos de planes ................................................................................................................. 15

ix

3.2 ESTRATEGIA ....................................................................................................................... 16

3.2.1 Definicin de estrategia empresarial ................................................................................ 16

3.2.2 Niveles de estrategia ......................................................................................................... 17

3.3 PLANIFICACIN ESTRATGICA .................................................................................. 17

3.3.2 Importancia del Plan Estratgico ...................................................................................... 18

3.3.3 Objetivos del Plan Estratgico ......................................................................................... 18

3.4 PROCESO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA ................................................. 19

3.5 MARCO ANALTICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS ....................................... 21

3.5.1. Etapa de los insumos: ...................................................................................................... 21

3.5.2. Etapa de la adecuacin: ................................................................................................... 28

3.5.3. Etapa de la decisin: ........................................................................................................ 37

4.1. ANLISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS ............................................................... 44

4.1.1 GRUPO DE INTERS EXTERNOS ............................................................................... 44

4.1.2 VARIABLES E INDICADORES .................................................................................... 44

4.1.3 ESTUDIO DE LA DINAMICA DE LOS FACTORES EXTERNOS ............................. 45

4.1.4 IDENTIFICACIN DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ............................. 45

4.1.5 OPORTUNIDADES ........................................................................................................ 46

4.1.6 AMENAZAS .................................................................................................................... 46

4.1.7 PRIORIZACIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS .......................................... 47

4.2 ANLISIS DE LOS FACTORES INTERNOS .................................................................. 49

4.2.1 CADENA DE VALOR .................................................................................... 49

4.2.2 FORTALEZAS ................................................................................................................ 53

4.2.3 DEBILIDADES ............................................................................................................... 54

4.2.4 PRIORIZACIN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES .............................................. 55

4.3 LINEAMIENTO AL PLAN ESTRATEGICO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL

DEL SANTA ................................................................................................................................ 57

4.3.1 Misin de la Universidad Nacional del Santa .................................................................. 57

4.3.2 Visin de la Universidad Nacional del Santa .................................................................. 57

4.3.3 Estrategias de la Universidad Nacional del Santa ............................................................ 57

4.3.4 Elaboracin de la Misin del Centro de Idiomas de la Universidad Nacional del Santa . 59

4.3.5 Elaboracin de la Visin del Centro de Idiomas de la Universidad Nacional del Santa .. 59

5.1 MISIN ............................................................................................................................ 58

5.2 VISIN ............................................................................................................................. 58

x

5.3 OBJETIVOS .................................................................................................................... 58

5.3.1 Objetivo General: ........................................................................................................... 58

5.3.2 Objetivos Especficos: ...................................................................................................... 58

5.4. EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS ................................................................... 60

5.5. SELECCIN DE ESTRATEGIAS ............................................................................... 62

5.6. ORDEN DE IMPORTANCIA PARA LA EJECUCIN DE LAS ESTRATEGIAS68

6.1. ASPECTOS ECONMICOS DEL CENTRO DE IDIOMAS DE LA

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA ............................................................................ 74

6.2. ANALISIS DE DEMANDA DEL CENTRO DE IDIOMAS DE LA UNIVERSIDAD

NACIONAL DEL SANTA ......................................................................................................... 74

6.3. ANALISIS DE OFERTA DEL CENTRO DE IDIOMAS DE LA UNIVERSIDAD

NACIONAL DEL SANTA ......................................................................................................... 76

6.4. ANALISIS DE RENTABILIDAD DEL CENTRO DE IDIOMAS DE LA

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA ............................................................................ 76

CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 79

RECOMENDACIONES ................................................................................................................... 81

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .............................................................................................. 82

LINK GRAFA ................................................................................................................................. 82

xi

INTRODUCCIN

La presente investigacin se realiz en el Centro de Idiomas de la Universidad Nacional del

Santa, CEIDUNS, dedicada a la enseanza de diferentes idiomas como el Ingls, francs,

italiano, portugus, alemn y quechua, para la comunidad estudiantil de la ciudad.

Administrativamente no cubre satisfactoriamente todos los procesos operativos y de

enseanza, adems por la mejora y la apertura de nuevas competencias que se asoman al

mercado como amenazas, es por ello que se ve en la necesidad de desarrollarse un

planeamiento estratgico.

El presente trabajo consta de VI captulos all se describir el problema a estudiar, se

mencionaran las estrategias a aplicarse por orden prioridad, para as encontrar una solucin

y una competitividad acorde.

1

DATOS GENERALES DEL ESTUDIO

TTULO:




AUTOR:

Freddy Santiago Mosqueira Guilln

TIPO DE INVESTIGACION:

El tipo de investigacin que se emple fue la Aplicada, porque nos permiti resolver un

problema prctico de una manera eficiente.

RGIMEN DE LA INVESTIGACIN:

Es iniciativa del investigador, as que es Libre.

LUGAR DE INVESTIGACIN:

Universidad Nacional del Santa. Escuela Acadmico Profesional de Ingeniera de Sistemas

e Informtica

Nuevo Chimbote Ancash Per.

2

Captulo I

LA EMPRESA

Captulo I La Empresa UNS

3

CAPTULO I

LA EMPRESA

1.1. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN

1.1.1. Nombre o Razn Social

CEIDUNS. Centro de idiomas de la Universidad Nacional del Santa.

1.1.2. Resea Histrica

El Centro de Idiomas de la Universidad Nacional de Santa naci en octubre de

1991, debido a la demanda insatisfecha de la enseanza del idioma ingls en

nuestra localidad

Inicialmente el Centro de Idiomas funcionaba en la Escuela de Posgrado. El

19 de diciembre del ao de 1995 fue inaugurada la construccin oficial del

Centro de Idiomas obra ejecutada por el Rector de la Universidad Nacional

del Santa Ms. Esteban Horna Bances, Vicerrector Ms. Pedro Moncada

Becerra.

1.1.3. Actividad de la Empresa

Actualmente CEIDUNS tienen al servicio de los alumnos laboratorios para las

clases prcticas y una plana

docente de primer nivel,

conformada por profesores

nacionales y extranjeros.

Asimismo, ofrece la

enseanza de idiomas como:

Ingls Britnico, ingls para

nios y pberes, adems de

cursos de postgrado en

Ingls y otros idiomas

como: Francs, Italiano, Portugus, Quechua en sus distintos niveles: bsico,

intermedio y avanzado, a estudiantes y pblico en general.

Ilustracin 1. Vista exterior del Centro de Idiomas de la U.N.S


4

Con ms de quince aos de actividad, ha podido posicionarse en esta parte del

pas, debido a que ofrece una enseanza de calidad.

1.1.4. Ubicacin Geogrfica

El Centro de Idiomas de la Universidad del Santa se encuentra ubicado:

Departamento : Ancash

Provincia : Santa

Distrito : Nuevo Chimbote

Direccin : Av. Universitaria s/n. Urb.Bellamar- Central

Telfono : 311470

1.1.5. Organigrama

DIRECCIN

SECRETARIA

APOYO Y/O

PRACTICANTE DE

ING DE SISTEMAS

APOYO

ADMINISTRATIVO

PERSONAL

DOCENTES


5

1.1.6. Funciones

1.1.6.1. Direccin:

Dirigir, planificar, monitorear, evaluar los procesos en el Centro de

Idiomas como centro de produccin.

Mantener informado del desarrollo administrativo al decano de la

Facultad de Educacin y Humanidades.

Garantizar los procesos de mejora continua del Centro de Idiomas.

1.1.6.2. Secretaria:

Desarrollar el soporte secretarial, documentario.

Elaborar los registros de asistencia y permanencia docente.

Elaborar la documentacin, y mantener los archivos

correspondientes del CEIDUNS.

Comunicar a la direccin de imprevistos no resueltos.

Garantizar el mantenimiento, orden y limpieza del CEIDUNS

1.1.6.3. Apoyo y/o practicante de Ingeniera de Sistemas e

Informtica:

Elaboracin y presentacin mensual de Informes Econmicos y

acadmicos, de los ingresos, egresos y registros de los estudiantes.

Elaboracin mensual de Planilla de docentes

Elaboracin mensual de los descuentos de planillas de los hijos de

trabajadores y/o trabajadores que estudian en el centro de idiomas.

Manejo y administracin del sistema de matrculas y notas.

1.1.6.4. Docentes:

Participar en actividades integradoras pro CEIDUNS.

Aplicar correctas metodologas de enseanza.

Evaluar el proceso de enseanza de los alumnos.

Garantizar el correcto aprendizaje de los alumnos.

Respetar los horarios de clases establecidos por direccin.

Acatar a asignacin de grupos que direccin les propone.

6

Captulo II

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Capitulo II- Planteamiento del problema UNS

7

CAPITULO II

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1. REALIDAD PROBLEMTICA

El Centro de Idiomas de la Universidad del Santa, tiene como principal actividad

la enseanza de diferentes idiomas como; ingls, francs, italiano, portugus y

quechua.

Como institucin educadora la Universidad, oferta los servicios a la sociedad

Santea, en enseanza de idiomas y con ello una oportunidad para fortalecer las

competencias en los ciudadanos, externos e internos. Actualmente este centro de

Idiomas con las exigencias del mercado demanda implementar procesos de mejora

que le permita un mejor posicionamiento en el mercado; ya que, ante el incremento

de la oferta de nuevos centros similares a nivel local y la falta de innovacin

tecnolgica y mejor estrategias de marketing puede ir en deterioro y como

consecuencia el riesgo de obsolescencia o prdida del mercado. Muy a pesar de ser

una institucin que brinda costos accesibles, docentes competitivos, confianza;

est descrito que si las instituciones no articulan procesos de re-ingeniera, o

relanzamientos, conocidos como mejora; y auto sostenible, a corto, mediano o

largo plazo corre el riesgo de que pierda en el mercado, y que la demanda se

redistribuya o se dirija a otros ofertantes. Como tal, los estudiantes reales y los

potenciales podran alejarse, por lo que se necesita mejoras permanentes que

busquen o consigan fidelizarlos a CEIDUNS, y a la vez lo hagan auto-sostenible

Actualmente, administrativamente no cubre todos los procesos operativos y de

difusin; es decir, no cuenta asignacin en alguna partida presupuestal para estos

rubros, lo cual conlleva a que el nmero de clientes con que cuenta actualmente la

empresa se haya estabilizado tope de 800 a 850 estudiantes, con riesgos a decrecer.


8

Sumados a las deficiencias administrativas descritas se tiene la falta de presupuesto

para la inversin del desarrollo de la institucin, como consecuencia los clientes

podran migrar hacia los servicios que brinda la competencia.

Se propone, al Centro de Idiomas de la Universidad del Santa (CEIDUNS) elaborar

un plan estratgico para aprovechar sus oportunidades, disminuir sus debilidades y

evitar sus amenazas.

FORMULACIN DEL PROBLEMA

De qu manera el desarrollo de un planeamiento estratgico mejorar la gestin

administrativa del Centro de Idiomas de la Universidad del Santa?

2.2. OBJETIVOS

2.2.1. Objetivo General del proyecto:

Desarrollar el planeamiento estratgico para lograr mejorar la gestin

administrativa de la Empresa, aplicando estrategias adecuadas en beneficio de

la gestin del Centro de Idiomas.

2.2.2. Objetivos Especficos del proyecto:

a. Formular una misin para el Centro de Idiomas.

b. Formular una visin para el Centro de Idiomas.

c. Desarrollar un anlisis externo para encontrar las oportunidades y

amenazas del Centro de Idiomas.

d. Desarrollar un anlisis interno para encontrar las fortalezas y debilidades

del Centro de Idiomas.

e. Elaborar una Matriz FODA como herramienta para generar las estrategias

y que permitan alcanzar la misin y la visin del Centro de Idiomas.

f. Evaluar y seleccionar las estrategias encontradas en la Matriz FODA.


9

2.3. JUSTIFICACIN

2.3.1. Justificacin Social:

Es muy importante que las instituciones pblicas cumplan el rol social para

lo que se establecen, la Universidad mediante sus centros de produccin

articula este fin. El Centro de Idiomas de la UNS, brinda a la sociedad,

Santea, Ancashina y Peruana interesada, la oportunidad de fortalecer las

competencias en idiomas extranjeros a costos accesibles en su lugar de

residencia en una zona accesible geogrficamente y econmica, con

credibilidad y reconocimiento, que har que el ciudadano, tcnico-

profesional est mejor preparado para el mundo globalizado y la sociedad

del conocimiento.

Con las tendencias actuales y futuras de desarrollo regional, el potencial

intercambio cultural econmico- social- comercial. turstico, internacional,

etc.; se demanda en el medio de recursos profesional preparados en aspectos

comunicacionales, que permita mejores intercambios. Por ello, desde este

Centro de proyeccin Social se preparan a la sociedad para estos nuevos

retos y fortalecer el desarrollo de la zona y el Pas. Es en ese contexto se

requiere mejorar la oferta, que permita a la comunidad contar con una

opcin de calidad en lo que respecta a la enseanza de diferentes idiomas

como ingls, francs, quechua, portugus, italiano y alemn

2.3.2. Justificacin de Viabilidad:

El proceso de mejora haciendo uso del planeamiento permite a la

organizacin o institucin dejar de improvisar, porque nos brinda una hoja

de ruta, que luego se puede monitorear y evaluar el avance de los mismos.

Esto para la institucin no demanda mayores gastos, sino inversin mnima;

permite ordenamiento, y establecimiento de productos o metas a alcanzar y

ser evaluables. El planeamiento es una herramienta que en toda gestin

moderna de desarrollo social econmico o poltico debe realizar; porque

est en el marco de la gestin moderna. Su elaboracin demanda de cierto

nivel de conocimiento de la realidad. Asimismo, es importante porque el


10

planeamiento estratgico proporcionar mayor seguridad y rapidez para la

toma de decisiones en esta entidad educativa.

2.3.3. Justificacin Econmica:

CEIDUNS, como centro de produccin est en la obligacin, de desarrollar

su auto-sostenibilidad y generar cierta rentabilidad sin perder su lado social

de toda institucin pblica, como lo es la universidad. Como centro de

desarrollo, genera rentabilidad humana en permitir calificar recursos de la

sociedad para el mundo global.

La mejora de sus procesos, mediante la planificacin de la gestin permitir,

en un primer momento evitar prdidas, luego mantener las ganancias y a

mediano y largo plazo crecimiento de la demanda consecuentemente mayor

captacin de recursos financieros, que permitiran fortalecer o desarrollar

mejora. Se grafica con un ejemplo terico, a partir de la aproximacin de la

rentabilidad tomando como base el ao 0 del Plan Grfico 1

Ilustracin 2. Grafica de aproximacin de rentabilidad

Esto significa que el nmero de estudiantes tiende a crecer o decrecer y los

costos no varan, salvo aquellos que puedan ocurrir producto del proceso

devaluativo por problemas de economa de pas.

El desarrollo de un Planeamiento Estratgico permitir brindar una mejor

gestin administrativa, con una adecuada administracin de personal y un


11

ptimo uso de los recursos financiero que le brinda la Universidad Nacional

del Santa.

El Centro de Idiomas de la UNS se consolida en el mercado por lo

consiguiente obtendr una mayor rentabilidad.

2.3.4. Justificacin Operativa:

El nivel de automatizacin de procesos del Centro de Idiomas conllevar a la

satisfaccin del cliente que tanto busca este tipo de empresas.

Existen actualmente procesos como el de matrcula, enseanza, adquisicin

de materiales, reportes de notas a alumnos y publicidad, crecimiento e

implementacin de laboratorios por mejorar.

La mejora se ver reflejada en mejorar aspectos de los procesos que no

satisfacen a los estudiantes y/o entorno laboral.

Se obtendr rapidez en matriculas, una mejor enseanza aprovechando las

tecnologas de informacin, rapidez en disponer de materiales de uso de

limpieza y oficina, rapidez en la entrega de notas para que su registro al

siguiente ciclo se realice de forma oportuna, una mejor publicidad para

atraer ms estudiantes que desconocen de la existencia del Centro de

Idiomas, y mejorar la infraestructura e implementacin para obtener ms

alumnos.

2.4. ANTECEDENTES

En este Centro de Idiomas no se ha desarrollado antes un planeamiento estratgico.

Todas las empresas deben de contar con un Plan Estratgico, sean grandes o

pequeas, ONGs e incluso cada persona debe de contar con ello ya que este plan

define la direccin hacia donde lleva su vida. Cuando las empresas no tienen un

planeamiento estratgico, cada miembro de la organizacin va por su lado sin saber

las metas que se quieren alcanzar como organizacin.

Incluso, transnacionales como Coca Cola, Nike, Adidas entre otras, son las primeras

en contar con planes estratgicos ya que se fijan metas para ampliar mercados, para

diversificar productos, para introducir nuevos productos, para llegar a nuevos

mercados o ampliar sus operaciones hacia otras reas como la Responsabilidad

Social por ejemplo, cuando primero sus operaciones ya se han consolidado.


12

Dentro del pas tenemos Universidades que ya disearon su plan estratgico para

una mejora continua, encontramos proyectos como por ejemplo:

- La Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Facultad de Derecho y Ciencia

Poltica, Plan estratgico Periodo 2011-2021

- Instituto Geofsico del Per, Plan estratgico Periodo 2011-2021

- Ministerio de educacin, Plan estratgico, 2007-2011

- Institucin Educativa Santiago Antnez de Mayolo-Santa, Planeamiento

estratgico, 2011

- Universidad Nacional del Santa, Plan estratgico Periodo 2012-2016

2.5. IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN

El presente trabajo va a contribuir a la implementacin de un planeamiento

estratgico, el cual permitir administrar de manera eficaz y eficiente una empresa

que se interese en implementarlo, los cuales permitirn tomar mejores decisiones.

Permitir crear las condiciones necesarias para lograr un trabajo eficaz y eficiente,

frente a las circunstancias del entorno. Puede influir en la estructuracin de la

organizacin, en la planificacin de las actividades, en la dotacin y gua de los

dirigidos y en el control de los resultados.

Este Plan Estratgico ayuda a que los lderes de una organizacin plasmen la

direccin que le quieren dar a la empresa, y cuando este plan es transmitido hacia

toda la organizacin, sta generar sinergias en todo el personal para la obtencin

de sus objetivos. Asimismo, este plan ayuda a que cada trabajador sepa hacia a

donde se quiere ir y se comprometa con ese destino.

Adems servir como fuente de informacin para la realizacin de estudios

similares.

.

13

Captulo III

MARCO TEORICO

Captulo III Marco Terico UNS

14

CAPTULO III: MARCO TEORICO

3.1. PLANEAMIENTO

3.1.1 Definiciones

A continuacin se presentan diferentes definiciones de planificacin:

La planificacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin,

estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una

jerarqua completa de planes para integrar y coordinar actividades. Se ocupa tanto

de los fines (que hay que hacer), como de los medios (como debe hacerse)

"Consiste en decidir con anticipacin lo que hay que hacer, quin tiene que hacerlo,

y cmo deber hacerse. Se forma como puente entre el punto en que nos

encontramos y aquel donde queremos ir". (Murdick, 1994).

"La planificacin es un proceso de toma de decisin es para alcanzar un futuro

deseado, teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que

pueden influir en el logro de los objetivos". (Jimnez, 1982).

"Es el proceso de seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al futuro

para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos

organizacionales". (Terry, 1987).

La planificacin es el proceso de forjar mediante la toma de decisiones un futuro

idneo para la organizacin, una empresa debe establecer objetivos a largo plazo,

que le permitan crecer y mantenerse en el mercado por mucho tiempo. El instaurar

en donde espera encontrarse la empresa en un futuro se conoce como visin y esta

es de gran ayuda para indicar las actividades que habrn de realizarse para llegar a

donde la organizacin espera


15

3.1.2 Elementos de la planificacin

En la planificacin de un proyecto hay elementos necesarios que se deben

considerar, los mismos que permitirn lograr cumplir con las metas propuestas, a

continuacin se describe los siguientes elementos:

a) La planificacin es un proceso que puede ser formal o informal.

b) La planificacin exige reflexin sobre nuestro entorno, sobre cul es la situacin

actual en relacin al tema que nos ocupa.

c) La planificacin supone, por otra parte, previsin de qu es lo que va pasar en el

futuro, antes de planificar se hace previsiones de futuro.

d) La planificacin es una toma de decisiones de las acciones o conjunto de

acciones de lo que se quiere hacer.

e) La planificacin implica una estrecha relacin con el tiempo

3.1.3 Tipos de planes

Existen varios tipos de planes, los cuales se detallan a continuacin:

Planes estratgicos: Dentro de estos planes, se establecen objetivos generales.

Planes operacionales: En este tipo de planes, se especifican los detalles de cmo

sern logrados los objetivos generales.

Planes a corto plazo: Estos planes, son los que cubren menos de un ao.

Planes a largo plazo: Son planes que van ms all de cinco aos.

Planes especficos: Este tipo de planes son los que estn claramente definidos y

no dan lugar a interpretaciones.

Planes direccionales: Planes flexibles que establecen guas generales.

Plan de uso nico: Planes que se crean como respuesta a decisiones no

programadas tomadas por los gerentes


16

3.2 ESTRATEGIA

Una Estrategia empresarial bien seleccionada y diseada permite a una organizacin

alcanzar sus objetivos planteados, por lo cual todos los integrantes de la entidad

deben saber qu es lo que la organizacin busca alcanzar y de qu manera lo va a

hacer, todo esto con la finalidad de obtener resultados positivos, ya que los mismos

sern muy beneficiosos para todos los colaboradores de la empresa. Una manera de

seleccionar una estrategia empresarial es por medio de un anlisis a organizaciones

con buena reputacin corporativa, rentabilidad y sobre todo que sean reconocidas a

nivel mundial por su crecimiento y por su buen posicionamiento, este anlisis va a

permitir obtener informacin sobre que estrategias le ha permitido a esta

organizacin tener este reconocimiento, de la misma manera se podr determinar

que estrategias se puede aplicar en nuestra organizacin de acuerdo a la funciones

que desempee la misma. Las organizaciones deben realizarse un anlisis previo, lo

cual le permitir seleccionar e implementar estrategias de acuerdo a las necesidades

que tenga la misma y a la vez para satisfacer las expectativas y necesidades tanto de

sus clientes actuales y futuros que se puedan captar mediante las estrategias

aplicadas. A continuacin se detalla conceptualmente algunos puntos sobre la

Estrategia empresarial, con el fin de dar una idea ms clara sobre el tema.

3.2.1 Definicin de estrategia empresarial

La estrategia empresarial es: disear, formular, desarrollar, reflexionar, asociar,

aplicar y monitorear los diferentes impulsadores de valor que permite construir un

modelo/concepto de la organizacin que asegure una ventaja competitiva a travs de

una propuesta nica de valor: alcanzando posiciones competitivas diferentes que

garantice retener clientes y generar una rentabilidad promedio superior a la media

del sector industrial, para la sostenibilidad del crecimiento empresarial


17

3.2.2 Niveles de estrategia

Los clientes cada vez son ms exigentes en medida que sus deseos y

expectativas van cambiando, es por ello que las organizaciones deben

formular e implementar estrategias que le permitan ser competitivos. En la

actualidad existen organizaciones que tienen productos diferentes es decir

tienen un portafolio de productos y de servicios diversos, por lo cual las

estrategias se deben formular de acuerdo a cada producto o servicio ofertado.

A continuacin se detallan los siguientes niveles de la estrategia:

Estrategia a nivel corporativo: Si una organizacin est en ms de dos

lneas de negocio, se debe determinar los papeles que desempean cada

unidad de negocios de la organizacin.

Estrategia a nivel de negocio: Las organizaciones con negocios mltiples

tendr su propia estrategia que defina a los productos o servicios.

Estrategia de nivel funcional: Los departamentos funcionales buscan

determinar cmo apoyar la estrategia a nivel de negocios

3.3 PLANIFICACIN ESTRATGICA

El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios, productos

y servicios de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y

utilidades satisfactorios. Tomando en cuenta que el mercado se encuentra en un

constante cambio, es necesario establecer objetivos estratgicos as como formular las

estrategias que habrn de seguirse para cumplir con dichos objetivos.

La planificacin estratgica tiene como propsitos principales, minimizar la

incertidumbre que existe en el mundo de los negocios estableciendo cules seran las

consecuencias de tomar determinadas decisiones administrativas. Como otro propsito

de la Planificacin estratgica se tiene el de garantizar el xito de una organizacin a lo

largo del tiempo.


18

La planificacin estratgica consiste principalmente en coordinar todos los elementos

conos cuales cuenta una organizacin para lograr el xito en el mercado, estableciendo

objetivos estratgicos que sean viables pero a la vez desafiantes para la organizacin;

definiendo cuales son las actividades necesarias para cumplir con los objetivos

propuestos.

3.3.2 Importancia del Plan Estratgico

El Plan Estratgico es importante para una empresa, porque contribuye a mejorar la

competitiva y a obtener una mejor rentabilidad. La formulacin del Plan Estratgico

depende de tener un conocimiento claro de la organizacin tanto de su situacin

actual y pasada, mediante este anlisis se podr establecer un objetivo general y

especficos los mismos que deben ser coherentes entre s, manera de la cual se podr

seleccionar estrategias idneas que permitan cumplir los objetivos planteados.

El Plan Estratgico expresa un sistema de valores, la filosofa del directivo de la

empresa, la situacin de partida, que permite mantener una coherencia entre

objetivos, facilitando el seguimiento de las acciones emprendidas. El Plan

Estratgico permite una organizacin y una gestin ms rigurosa, basada en normas,

en presupuestos, en un calendario y no en imprevisiones.

3.3.3 Objetivos del Plan Estratgico

Dentro de la formulacin de un Plan Estratgico se establece objetivos que quiere

perseguir la empresa, los mismos que permitan crecer, ser diferente y tener un buen

reconocimiento por parte de la ciudadana. Las acciones o estrategias que se realizan

en las organizaciones son con la finalidad de tener un modelo de negocio atractivo,

el mismo que permita poder retener clientes, logrando as superar a la competencia,

varios de los objetivos que se ha considerado tomar en cuenta son los siguientes:

a) Reflexionar sobre los objetivos a medio y largo plazo y sobre las estrategias

que permitan seguir los caminos ms adecuados para alcanzarlos.

b) Establecer y fijar, para toda la organizacin objetivos y estrategias

c) Implicar y motivar a los trabajadores y a todos los colaboradores de una

organizacin en relacin a las metas a alcanzar en la misma.


19

d) Estar preparado para el futuro, una reflexin y un anlisis de la situacin actual

y futura ayuda a fijar los objetivos de una organizacin y las estrategias para

desarrollarlos con un mayor conocimiento y menor riesgo.

Las organizaciones hoy en da para ser competitivas tanto a nivel local, regional, nacional e

internacional deben realizar una investigacin adecuada para posteriormente formular una

planificacin estratgica, la misma que est de acorde a las actividades que realiza

diariamente. La planificacin debe ajustarse de acuerdo a los cambios que se vaya dando en

el mercado y adems en la empresa.

3.4 PROCESO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

El proceso de planeacin estratgica tiene, los siguientes componentes:

1. Declaracin de la visin: La visin es una declaracin que indica hacia donde se

dirige la empresa en el largo plazo, o que es aquello en lo que pretende convertirse.

La visin responde a la pregunta: Qu queremos ser?

2. Declaracin de la misin y establecimiento de valores: La misin es una

declaracin duradera del objeto, propsito o razn de ser de la empresa.

La misin responde a la pregunta: Cul es nuestra razn de ser?

Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales

como la bsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de

los empleados, etc.

Tanto la misin como los valores le dan identidad a la organizacin.

3. Anlisis externo de la empresa: El anlisis externo de la empresa consiste en

detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno, y detectar

oportunidades y amenazas.

Para el anlisis eterno se evalan las fuerzas econmicas, sociales,

gubernamentales, tecnolgicas; as como la competencia, los clientes y los

proveedores de la empresa.


20

4. Anlisis interno de la empresa: El anlisis interno consiste en el estudio de los

diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin

de conocer el estado o la capacidad con que esta cuenta, y detectar sus fortalezas y

debilidades.

Para el anlisis interno se evalan los recuerdos que posee una empresa, ya sean

financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etc.

5. Establecimiento de los objetivos generales: Los objetivos generales se refieren a

los objetivos que definen el rumbo de la empresa los cuales siempre son de largo

plazo.

Una vez realizado los anlisis externos e internos de la empresa, se procede a

establecer los objetivos que permitan lograr la misin y que permitan capitalizar las

oportunidades externas y fortalezas internas y superar las amenazas externas y

debilidades internas.

6. Diseo, evaluacin y seleccin de estrategias: Una vez que se han establecido los

objetivos generales de la empresa, se procede a disear, evaluar y seleccionar las

estrategias que procede a disear, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan

alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos.

El proceso de disear, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:

Se evala informacin sobre el anlisis externo (la situacin del entorno), se

evala informacin sobre el anlisis interno (los recursos y a capacidad de la

empresa), se evala el enunciado de la misin y los valores, se evalan los

objetivos y se evalan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente,

hayan tenido o no buenos resultados.

Se disea una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la

informacin analizada en el punto anterior.

Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su

atractivo.


21

3.5 MARCO ANALTICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS

Las tcnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco de

tres etapas para tomar decisiones, como se muestra en la ilustracin siguiente. Los

instrumentos presentados en este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y

tamao y les pueden servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias.

Tabla 1 .Marco analtico para formular estrategias.

ETAPA 1: DE LOS INSUMOS

MATRIZ DE

EVALUACIN DE LOS

FACTORES EXTERNOS

(EFE)

MATRIZ DEL PERFIL

COMPETITIVO

(MPC)

MATRIZ DE EVALUCN

DE LOS FACTORES

INTERNOS

(EFI)

ETAPA 2: DE LA ADECUACIN

MATRIZ DE LAS

AMENAZAS,

OPORTUNIDADES,

DEBILIDADES Y

FORTALEZAS

(FODA)

MATRIZ DE BOSTON

CONSULTING GROUP

(BCG)

MATRIZ DE LA GRAN

ESTRATEGIA

ETAPA 3: DE LA DECISIN

MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

(PCPE)

3.5.1. Etapa de los insumos:

Esta primera etapa conduce a la fijacin de la misin de la firma o empresa, que

conlleva a una investigacin, con el objeto de establecer las debilidades,

fortalezas, oportunidades, amenazas y fijar objetivos y estrategias para la

empresa. Las estrategias que se seleccionan deben aprovechar de forma efectiva

las fortalezas de la empresa, tratando de vencer las debilidades, sacando

provecho de sus oportunidades externas y evitando las amenazas externas.


22

La etapa de los insumos est constituida por la matriz EFE, matriz EFI y una

matriz del perfil competitivo. Esta etapa resume la informacin bsica, que se

debe de considerar para formular estrategias.

3.5.1.1 Matriz de evaluacin de los factores externos (EFE).

Los planificadores han ido desarrollando varias metodologas para poder

aprehender la dinmica del ambiente externo. Una primera necesidad para

abordarla es dividir los factores externos segn campos de la actividad

humana. Existen varias propuestas al respecto y probablemente nunca

ser posible tener una propuesta que tenga la aprobacin unnime. Esto se

debe a que estamos haciendo una divisin artificial de algo que es una

unidad integrada. Aun reconociendo esta unidad creemos que es necesario

hacer esta divisin por razones de abordaje operacional. Desarrollaremos

las siguientes metodologas:

1. Seleccionar los factores clave en cada campo externo.

Se evala el ambiente externo tomando en cuenta cinco campos:

Social, econmico, poltico-legal, tecnolgico, competencia sectorial.

2. Seleccionar las variables claves y los indicadores para analizar su

dinmica

3. Estudiar la dinmica de los factores externos seleccionados.

Se va evaluar mediante la construccin de escenarios mediante los

cuales vamos a describir posibles opciones futuras del entorno, los

escenarios deben incluir descripciones cualitativas y cuantitativas de

los aspectos sociales, econmicos, poltico- legal, tecnolgico,

competitivo y otras que son clave para la organizacin.

Deben describir las tendencias bsicas, las condiciones y la dinmica

que llevan del presente a esos futuros descritos por los escenarios,

deben incluir anlisis de las fuerzas claves que afectan directamente a

la organizacin y las decisiones estratgicas que en ella se desean

tomar.


23

4. Identificar oportunidades y amenazas

5. Priorizar las oportunidades y amenazas

Una vez ya identificado las oportunidades y amenazas se deben

priorizar cada una de ellas mediante las tcnicas de ponderacin de los

factores externos. En este caso se utiliza la matriz de evaluacin de

los factores externos, esta matriz se trabaja usando un juicio de tipo

subjetivo y clculos objetivos. El mecanismo a seguir es el presentado

a continuacin:

Ponderacin. Ponderar cada oportunidad y amenaza. Asigne

ponderaciones que se acerquen al 0.0 para lo que consideramos sin

importancia para el xito de la organizacin y que se acerquen al 1.0

si creemos que icho factor es muy importante. La suma de las

ponderaciones asignadas a todos los factores que se estn analizando

debe ser siempre 1.0

Clasificacin. Se clarificara cada oportunidad y riesgo utilizando una

escala del 1 al 4, segn las siguientes especificaciones:

- Amenaza mayor (clasificacin = 1 )

- Amenaza menor (clasificacin = 2 )

- Oportunidad menor (clasificacin = 3 )

- Oportunidad mayor (clasificacin = 4 )

Finalmente se suma los resultados para cada variable con el fin de

determinar el resultado total ponderado para la organizacin.

A continuacin se presenta un ejemplo


24

Tabla 2. Ejemplo didctico del modelo de una Matriz de evaluacin de factores externos.

* El resultado, mientras ms cerca de 4.0 indica que la organizacin dispone de gran

variedad de oportunidades, y mientras ms cerca de 1.0 significa que la organizacin

afronta o afrontara graves amenazas externas.

3.5.1.2 Matriz del perfil competitivo (MPC).

La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores

de la empresa, as como sus fortalezas y debilidades especficas en

relacin con la posicin estratgica de una empresa en estudio.

Los valores y puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz

EFE tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes

para el xito en una MPC incluyen aspectos internos como aspectos

externos.


25

Las clasificaciones y los puntajes de valor total de las empresas rivales e

comparan con los de la empresa en estudio, este anlisis comparativo

proporciona informacin estratgica interna relevante.

A continuacin se muestra un ejemplo de libreras.

Tabla 3. Ejemplo didctico de una Matriz de perfil competitivo en una librera.

3.5.1.3 Matriz de evaluacin de los factores internos (EFI).

El anlisis interno (anlisis de la empresa u organizacin cuyo plan

estratgico se est formulando), posibilita fijar con exactitud, en un momento

dado, las fortalezas y debilidades de la organizacin. Este anlisis comprende la

identificacin y evaluacin de los recursos de los cuales la organizacin dispone.

En este componente de planeamiento estratgico, se analiza y evala las

interrelaciones entre las reas funcionales de una organizacin. Las debilidades y

fortalezas internas, combinadas con los factores externo clave y con una

formulacin de la misin. Dan bases para la formulacin de la visin y los

objetivos estratgicos y la generacin de estrategias para lograrlas.

La metodologa que desarrollaremos sern:


26

Ilustracin 3. Grafica de actividades o reas claves en una Matriz de evaluacin de factores internos

1. Seleccin de las actividades o reas (o procesos) claves cuya dinmica se

analiza. En este caso se trabajar con la propuesta de Michael Porter

denominada la Cadena de Valores

Describe el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial

generando valor al cliente final

Actividades primarias

Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, diseo,

fabricacin, venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez,

diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad.

El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

Logstica interna bilateral: comprende operaciones de recepcin de

OS, gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribucin de los

componentes. Es decir: recepcin, almacenamiento, control de

existencias y distribucin interna de materias primas y materiales

auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo.

Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para

transformarlas en el producto final. Es en esta etapa donde se procura

minimizar los costos.

Logstica externa lateral: almacenamiento y recepcin de los

productos y distribucin del producto al consumidor.

ACTIVIDADES DE APOYO

ACTIVIDADES PRIMARIAS


27

Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el

producto.

Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades

destinadas a mantener y realzar el valor del producto, mediante la

aplicacin de garantas, servicios tcnicos y soporte de fbrica al

producto.

Actividades de apoyo

Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin

denominadas actividades secundarias:

Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos de

mercadera, insumos, materiales, etc.

Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a

toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas.

Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin

del personal.

Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de

costes y valor.2

2. Identificacin de las variables claves de cada actividad o rea seleccionada y

los indicadores que nos permitirn analizar su dinmica.

3. Realizar el anlisis de la dinmica interna segn las actividades o reas

seleccionadas.

4. Identificar cuales dinmicas constituyen fortalezas y cuales debilidades

5. Priorizar las fortalezas y debilidades.

Tabla 4. Matriz de incidencia

ALTA MEDIA BAJA

ALTA AA AM AB

MEDIA MA MM MB

BAJA BA BM BB


28

Realizando el procedimiento de la matriz de evaluacin n de los factores

internos

3.5.2. Etapa de la adecuacin:

Se procede a la ejecucin, es una etapa de accin, significa que debe movilizarse

todo el personal para llevar a cabo las estrategias ya formuladas

Esta etapa se cataloga como la ms difcil en el proceso ya que se requiere de la

disciplina del personal, se necesita un trabajo en equipo, que exista motivacin

que involucre a todos.

Es cuando se debe fijar metas, las polticas y la asignacin de recursos. Se

concentra en generar estrategias alternativas, alineando factores internos y

externos clave.

Las tcnicas a aplicar incluyes la matriz de las amenazas-oportunidades

debilidades-fuerzas (AODF), la matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la

matriz de la gran estrategia.

Tabla 5. Ejemplo didctico de una Matriz de evaluacin de factores internos.


29

3.5.2.1. Matriz FODA:

Es un acrstico de Fortalezas (factores crticos positivos con los que se

cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar

utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores crticos negativos

que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos

externos que podran obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro

de la situacin actual del objeto de estudio (persona, empresa u

organizacin, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnstico

preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con

los objetivos y polticas formulados.

El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones

sobre la forma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los

cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a

partir de sus fortalezas y debilidades internas.

La matriz FODA es un instrumento de ajuste importante que ada a

formular 4 tipos d estrategias: las estrategias FO, las estrategias DO, las

estrategias FA, y las estrategias DA.

Ilustracin 4.

Representacin de un anlisis FODA (Anlisis Interno y externo)


30

Las estrategias FO

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las

oportunidades externas.

Las estrategias DO

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las

oportunidades externas.

Estrategias FA

Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las

repercusiones de las amenazas externas.

Estrategias DA

Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas

y evitar las amenazas del entorno.

Para desarrollar la matriz FODA se sigue el siguiente procedimiento:

a. Las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas evaluadas

anteriormente se enlistan en cada recuadro de la matriz.

b. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las

estrategias FO resultantes en la celda adecuada. La formulacin de

las estrategias se realiza con la siguiente interrogante: En qu

medida esta fortaleza nos permite aprovechar al mximo la

oportunidad?

c. De igual modo para las estrategias restantes, tomando siempre en

cuenta las interrogantes respectivas para la formulacin de cada

estrategia mediante la interaccin de los factores internos y externos:

Las estrategias DA: En qu medida esta debilidad no nos permite

enfrentar tal amenaza?


31

PREGUNTAS A TENER EN CUENTA PARA LAS

ESTRATEGIAS:

Estrategias DO: En qu medida esta debilidad no nos permite

aprovechar tal oportunidad?

Estrategias FO: En qu medida esta fortaleza nos permite

aprovechar al mximo la oportunidad que se nos presenta?

Tabla 6. Tabla de contenido en una Matriz FODA

OPORTUNIDADES

1.

2. Hacer lista de

oportunidades

3.

4.

AMENAZAS

1.

2. Hacer lista de

amenazas

3.

4.

FORTALEZAS

1.

2. Hacer lista de

fortalezas

3.

4.

Estrategias FO

1.

2. Uso de fortalezas para

aprovechar

oportunidades

3.

4.

Estrategias FA

1.

2. Uso de fortalezas

para evitar

amenazas

3.

4.

DEBILIDADES

1.

2. Hacer lista de

debilidades

3.

4.

Estrategias DO

1. Aprovechar las

oportunidades a pesar

de las debilidades o

vencer las debilidades

aprovechando las

oportunidades

Estrategias DA

1. Reducir las

amenazas a pesar de

las debilidades

evitando las

amenazas.


32

Resulta necesario aprovechar las Oportunidades que tiene la empresa

en el mercado, por lo cual se debe mejorar y potenciar las fortalezas e

ir buscando una mejora continua para que as las debilidades (que con

el tiempo se deben transformar en fortalezas) no lleguen a ser una

amenaza, que impida el desarrollo y mantenimiento de la empresa en

el mercado.

Este proceso nos llevara a la generacin de nuevas estrategias para

nuestra empresa.

3.5.2.2. Matriz BCG (Boston Consulting Group):

La matriz BCG o matriz Boston Consulting Group o tambin conocida

como la matriz de crecimiento o participacin. Es un mtodo grfico

desarrollado en la dcada de 1970 por The Boston Consulting Group, y

que se utiliza para llevar a cabo un anlisis de la cartera de negocios, as

como la posicin de un negocio o un producto dentro del mercado.

Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o

Unidades Estratgicas de Negocio (UEN), es decir, entre empresas o

reas sobre todo en aquellas donde debemos: invertir, retirar la

inversin o incluso abandonar.

El mtodo utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de

negocios que una empresa en particular posee. El eje vertical de la

matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de

mercado. As las unidades de negocio se situarn en uno de los cuatro

cuadrantes en funcin de su valor estratgico.

Tales cuadrantes son:


33

Negocios Estrellas

Son aquellos negocios que tienen una alta participacin en el mercado

con una alta tasa de crecimiento del mismo. Son negocios generadores

de rentabilidad pero que requieren constantes inversiones lo que hace

que tengan un flujo de fondos nulo o negativo generalmente.

Negocios Vacas

Son aquellos negocios que tienen una alta participacin en el mercado,

pero el mercado tiene una baja tasa de crecimiento. Es este estado, los

negocios son generadores de ingresos, lo que implica una importante

rentabilidad y con bajas inversiones.

Negocios Signos de Interrogacin

Estos negocios tienen una baja participacin en el mercado y el

mercado a su vez tiene una alta tasa de crecimiento. Son negocios que

no se conoce exactamente qu pasar con ellos. Requieren de

constantes inversiones, las cuales se desconoce si sern rentables o no.

Ilustracin 5.

Representacin didctica- grafica de la matriz BCG


34

Negocios Perros

Se combina una baja participacin del mercado por parte de la

empresa, con un mercado estancado o pleno decrecimiento. Son

productos en su ltima etapa del ciclo de vida generalmente. En

algunos casos puede ser rentable participar en este estado.

3.5.2.3. Matriz de la Gran Estrategia:

Instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las

organizaciones se pueden colocar en uno de los cuadrantes estratgicos

de la matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa tambin

se pueden colocar en ella.

Dimensiones evaluativas:

1. La posicin competitiva

2. El crecimiento del mercado

Las estrategias que debera considerar una organizacin se clasifican por

orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.

Las empresas que se encuentran en el cuadrante I:

a. Las estrategias convenientes seran seguir concentrndose en los

mercados y los productos presentes.

b. No se debe alejar de sus ventajas competitivas establecidas.

c. Si tiene demasiados recursos, las estrategias para la integracin hacia

atrs, hacia delante u horizontal podran ser convenientes.

d. Si est demasiado comprometida con un solo producto, la

diversificacin concntrica podra disminuir los riesgos asociados a una

lnea de productos muy estrecha. Se pueden dar el lujo de aprovechar las

oportunidades externas en muchas reas.


35

e. Pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.

f. Suelen ser lderes en el desarrollo de productos verdes y en

defender la conservacin del ambiente.

Las empresas que se encuentran en el cuadrante II:

a. Tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado.

b. Aun cuando su industria est creciendo, no son capaces de competir

en forma eficaz y deben determinar por qu el enfoque actual de la

empresa resulta ineficaz y cul es el mejor camino para que la compaa

cambie, a efecto de mejorar su competitividad.

c. Estn en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento.

La primera opcin que deben considerar es una estrategia intensiva.

d. Si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja

competitiva, la integracin horizontal suele ser una alternativa

aconsejable.

e. La liquidacin o el despojo se deben considerar como ltima

instancia. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan

para adquirir otros negocios o para volver a comprar acciones.

Las empresas que se encuentran en el cuadrante III:

a. Compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones

competitivas muy dbiles.

b. Deben aplicar cambios drsticos sin tardanza a efecto de evitar su

mayor cada y posible liquidacin.

c. Se debe perseguir, en primer lugar, una reduccin considerable de los

costos y del activo.


36

d. Una estrategia alternativa sera sacar recursos de los negocios

actuales para dirigirlos a otras reas.

e. Cuando todo lo dems ha fallado, la opcin ltima para los negocios

que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidacin.

Las empresas que se encuentran en el cuadrante IV:

a. Tienen una posicin competitiva fuerte, pero estn en una industria

que registra un crecimiento lento.

b. Tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en

reas con crecimiento ms promisorio.

c. Tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento

interno y, muchas veces, pueden perseguir con xito la diversificacin

concntrica, horizontal o de conglomerados.

d. Pueden constituir empresas de riesgo compartido.

Ilustracin 6. Tabla de contenido en los cuadrantes de la matriz de la gran estrategia


37

3.5.3. Etapa de la decisin:

Se trabajar con una sola tcnica, la matriz cuantitativa de la planificacin

estratgica (MCPE). Una MCPE usa la informacin que hemos obtenido en la

etapa 1 para as poder evaluar de forma objetiva las estrategias alternativas

viables identificadas en la etapa 2.

Una matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE) revela el atractivo

relativo de estrategias alternativas ofreciendo una base objetiva para seleccionar

estrategias especficas.

3.5.3.1. Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)

Se le considera como la etapa decisoria o etapa de la definicin, es la

tercera actividad la cual es requerida para el desarrollo del proceso de la

planificacin estratgica, esta es una tcnica que indica de forma

objetiva, cuales son las mejores estrategias alternativas. Esta es la ms

actual de las tcnicas analticas de la formulacin de estrategias, esta

matriz utiliza informacin de entrada de los anlisis de la etapa 1 y los

resultados comparativos de los anlisis de la etapa 2.

Es decir que la informacin obtenida de los anlisis de la etapa 1 que es

la matriz EFE y la matriz EFI, Como la matriz de perfil competitivo que

comprenden el paso 1, sumadas a la matriz FODA, el anlisis PEYEA,

Ilustracin 7. Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica.


38

la matriz BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia que

constituyen el paso 2, ofrecen la informacin necesaria para crear una

MCPE que representa el paso 3.

La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las

estrategias con base en limitaciones y capacidades organizativas

especficos y los factores crticos para el xito, internos y externos, que

son identificados con anterioridad, ya que este tipo de matriz requiere

que se hagan buenos juicios intuitivos.

Esta matriz requiere de las otras herramientas analticas de formulacin

de estrategia, y requiere de decisiones subjetivas para la asignacin de

ponderaciones y clasificaciones, por lo cual es necesario usarla con

sabidura, no indiscriminadamente. La matriz MCPE solamente evala

estrategias dentro de un conjunto.

Conceptualmente, la matriz MCPE determina la atraccin relativa de las

diversas estrategias con base en factores internos y externos claves. La

atraccin relativa de cada estrategia dentro de un conjunto de

alternativas se calcula mediante la determinacin del impacto

acumulado de cada factor interno y externo, en esta se pueden incluir

cualquier nmero de conjuntos de estrategias alternativas y cualquier

nmero de estrategias pueden formar un conjunto dado, pero solo las

estrategias de un conjunto dado se pueden evaluar recprocamente.

Se debe realizar el siguiente procedimiento:

Hacer una lista de las oportunidades externas y las

fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna

izquierda de la MCPE. Esta informacin se debe obtener de la

matriz EFE y la matriz EFI. La MCPE debe incluir cuando

menos diez factores externos crticos para el xito y diez factores

internos crticos para el xito.

Adjudicar pesos a cada uno de los factores crticos para el xito,

internos y externos. Estos pesos son idnticos a los de la matriz


39

EFE y la matriz EFI. Los pesos se presentan en una columna

contigua, a la derecha, de los factores internos y externos crticos

para el xito.

Estudie las matrices (de la etapa de adecuacin) de la etapa 2 y

despus identifique las estrategias alternativas cuya aplicacin

debera considerar la organizacin. En los cuadrados de opcin

(A,B,C, etc.) se consigna las opciones estratgicas (estrategias

alternativas) elegidas utilizando la matriz FODA.

El siguiente paso es evaluar cada fortaleza y debilidad, as como

cada una de las oportunidades y amenazas con relacin a cada

opcin, y asgnale un valor que puede variar de 1 a 4. La

pregunta central es Esta fortaleza/oportunidad/riesgo cun

importante es para la opcin A/B/etc.? Los valores a asignar y

que se anotan en la fila denominada valuacin, pueden ser los

siguientes:

Calcular los puntajes totales para cada fortaleza, debilidad,

oportunidad y amenaza en relacin con cada opcin analizada.

El puntaje total de cada una de ellas se obtiene multiplicando su

peso (ponderacin) por el valor asignado (valuacin)

Calcular el puntaje total de cada opcin. Para ello hay que sumar

los puntajes totales de las fortalezas, debilidades, oportunidades

y amenazas pertinentes.

Finalmente, se selecciona las estrategias que en definitiva se

ejecutaran. Segn esta tcnica, las opciones que obtengan los

mayores puntajes totales sern las seleccionadas.


40

Tabla 7 Matriz cuantitativa de planificacin estratgica (MCPE).

Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3

Factores criticos para el

xito

Peso Valor Valor

SOP

Valor Valor

SOP

Valor Valor

SOP

OPORTUNIDADES

Sub total

AMENAZAS

Sub total

FORTALEZAS

Sub total

DEBILIDADES

Sub total

TOTAL


41

3.5.3.1.1 Virtudes y limitaciones de la MCPE

Virtudes de la matriz MCPE

simultnea. Por ejemplo primero se podran analizar las estrategias a

nivel corporativo, despus las estrategias a nivel de divisiones y por

ltimo a nivel de funciones.

usando una MCPE no tiene lmite, como tampoco lo tiene la cantidad

de series estratgicas.

y externos pertinentes a cada decisin estratgica que se tome.

d una ponderacin inadecuada a los factores que intervienen en ella.

importantes que afecten las decisiones estratgicas. Lo que refleja

que pasar por alto las interrelaciones entre las reas funcionales de la

empresa puede conducir a decisiones estratgicas poco afectivas.

la toma de pequeas decisiones a lo largo del proceso acrecienta la

posibilidad de que las decisiones estratgicas definitivas sean la ms

adecuada para la organizacin.

grandes o pequeas, lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar

prcticamente a cualquier tipo de organizacin.

ionales, la MCPE puede mejorar

mucho las estrategias que se elijan, porque permite considerar


42

muchos factores clave y estrategias al mismo tiempo. Tambin se ha

aplicado con gran xito en una serie de pequeas empresas. Y esta ha

sido usada fructferamente por estudiantes de poltica empresarial que

preparan anlisis de casos.

Limitaciones de la matriz MCPE

conclusiones razonadas.

base

de juicios, aun cuando se deberan basar en informacin objetiva. Por

ejemplo una persona puede asignar un 3 (probablemente aceptable) a

la estrategia 1 y otro estratega puede obtener la conclusin de que se

debe dar un 4 (muy aceptable) a la misma estrategia.

todo el proceso para formular estrategias, incluso la elaboracin de

una MCPE, es muy constructiva y mejora las decisiones estratgicas.

anlisis y la eleccin de

estrategias se puede dar en razn de autnticas diferencias en la

interpretacin de la informacin y de diferencias de opiniones.

la informacin primaria y los anlisis del ajuste que le sirven de base.

43

Captulo IV

DESARROLLO DEL CASO

Captulo IV Desarrollo del caso UNS

44

DESARROLLO EL CASO

4.1. ANLISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS

4.1.1 GRUPO DE INTERS

Docentes de Idiomas

Facultad de educacin y humanidades de la Universidad Nacional

del Santa

Administrativos de la Universidad Nacional del Santa

Estudiantes Universitarios de la Universidad Nacional del Santa

Autoridades polticas

Centro de Idiomas diversos.

4.1.2 VARIABLES E INDICADORES

SOCIAL

Accesibilidad geogrfica.

Inters de escolares, universitarios, tcnicos, y profesionales.

POLTICO-LEGAL

Inestabilidad poltica.

Conflictos laborales y potenciales huelgas (estudiantes/administrativos)

ECONMICO

Estabilidad monetaria.

Desarrollo econmico

Poltica laboral.

Existencia de potencial mercado para servicios afines.

Mercado cautivo (Estudiantes de la universidad).


45

COMPETENCIA SECTORIAL

Oferta diversa en enseanza de idiomas.

4.1.3 ESTUDIO DE LA DINAMICA DE LOS FACTORES EXTERNOS

4.1.4 IDENTIFICACIN DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

GRUPO DE INTERES SOCIAL ECONMICO POLTICO- SOCIAL TECNOLGICO

Docentes de Idiomas. Ingreso por evaluacin curricular.

Compensacin econmica

Satisfaccin laboral Manejo de tecnologa

Universidad Nacional del santa.

Rol de Responsabilidad social con el desarrollo

Centro de Produccin.

Proyeccin a la comunidad

Desarrollo para uso de tecnologas modernas de la comunicacin

Facultad de Educacin y Humanidades de la UNS.

Busca la mejora permanente y dirige el CEIDUNS

Vigilancia financiero- administrativo.

Normas independientes que desvincula de problemas de personal de la Universidad

Fomentando proyectos para implementacin de tecnologas.

Administrativos de la UNS.

Gestionan dirigen y publicitan los servicios educativos

Convenios y Becas Normatividad actualizada

Agilizan y viabilizan procesos de inversin.

Estudiantes Universitarios de la UNS

Desarrollo de competencias y manejos de idiomas en el marco de la globalizacin

Mercado cautivo Profesionales del desarrollo

Manejan tecnologas e idiomas como valor agregado.

Autoridades polticas Desarrollo de propuestas de inversin y crecimiento econmico

Oportunidad de empleos, competitivos y mejor remunerados

Normas y reglamentos para las inversiones

Centros de Idiomas diversos

Diversifica la oferta, mejora la competitividad

Estabiliza costos. Mejora la oferta a docente

Mejora desarrollo personal en la sociedad del conocimiento

Innovando con tecnologas modernas.

Tabla 9. Identificacin de las oportunidades y amenazas del Centro de Idiomas de la Universidad Nacional del Santa

VARIABLES MUY PROBABLE PROBABLE POCO PROBABLE

SOCIALES

Accesibilidad geogrfica. Mejorar Se mantenga empeorar

Inters de Escolares, Universitarios, Tcnicos, y profesionales.

Desinters Se fortalece o mejorar Empeore

POLTICO LEGAL

Estabilidad e inestabilidad poltica. Conflictos laborales y potenciales Huelgas (Estudiantiles/Administrativos).

Se mantenga Riesgo inminentes empeorar

ECONMICO

Estabilidad monetaria Desarrollo econmico. Poltica laboral Existencia de potencial mercado para servicios afines. Mercado cautivo (estudiantes de la Universidad)

Se deteriore. Se inestabilice Mejore. Mejore Mejorar

Se mantenga Se mantenga Se mantenga. Se mantenga. Se mantenga

Empeorar Empeorar Empeorar Empeorar Empeorar

COMPETENCIA SECTORIAL

Oferta diversa en enseanza de idiomas Aperturarn Se mantendr Empeorar

Tabla 8. Estudio de la dinmica de factores del Centro de Idiomas de la Universidad Nacional del Santa


46

4.1.5 OPORTUNIDADES

Accesibilidad Geogrfica.

Existencia de un mercado en crecimiento. (Expansin cultural)

Reconocimiento Institucional de la Universidad Nacional del Santa.

Desarrollo de uso de las TICs.

Crecimiento de la Economa local y Regional. (Agro-exportacin,

Megapuerto, Supermercados- Educacin y cultura).

Potencial crecimiento de diversas actividades econmicas.

Proyectos Regionales de Rutas de integracin regional e internacional

(macro Regin Interocenica), que incluye a la Provincia del Santa como

destino.

La globalizacin, demanda de plurilinges.

Desarrollo de las Tecnologas de la comunicacin e informacin como

herramienta que apoya significativamente la enseanza

4.1.6 AMENAZAS

Oferta de centros de Idiomas en otras Universidades Privadas.

Apertura de Institutos de Idiomas de reconocimiento Nacional.

Instituciones con mejor infraestructura tecnolgica para la enseanza.

Nuevos y gran variedad de horarios de estudios de otros Centros de Idiomas

(de das entre semana).

Inseguridad ciudadana nocturna y poca iluminacin en los alrededores del

local.


47

4.1.7 PRIORIZACIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

PERFIL DEL ANALISIS EXTERNO DEL CENTRO DE IDIOMAS DE LA


CODIFICACION FACTORES Y VARIABLES

AMENAZAS OPORTUNIDADES

-3 -2 -1 1 2 3

ECONMICOS

Desarrollo y crecimiento econmico.

Nivel empleo

SOCIALES

Desarrollo de obras de integracin social - comercial

Convenios para enseanza con instituciones

Inseguridad y delincuencia

Otros competidores en la oferta

Conflictos laborales potenciales

La globalizacin

Escolares, estudiantes, profesionales necesitan estudiar. (expansin cultural)

POLTICA

Poco apoyo a desarrollar instituciones pblicas por el estado

Inters intervencionista del estado en la Universidad.

Propuesta para la creacin de la Macro-regin.

TECNOLGICOS

Desarrollo de las tecnologas de la comunicacin.

Competidores incorporando Tecnologas de la comunicacin.

GEOGRFICOS

Accesibilidad y ubicacin

COMPETITIVAS

Aparicin de nuevos centros de Idiomas.

TOTAL -9 -6 -1 1 10 9

Tabla 10. Perfil de anlisis externo del Centro de Idiomas de la Universidad Nacional del Santa

El perfil de la OPORTUNIDADES superan a las AMENAZAS (20 - 16) = impacto + 4


48

Factor Externo Clave Peso Clasificacin Puntaje

Oportunidades

Ubicacin Geogrfica. 0,05 3 0,15

Existencia de un mercado en crecimiento. 0,1 4 0,4

Reconocimiento Institucional. 0,05 3 0,15

Proceso de incorporacin de Uso de las TICs. 0,1 4 0,4

Crecimiento de la Economa local y Regional. 0,05 4 0,2

Potencial crecimiento de diversas actividades econmicas. 0,05 4 0,2

Proyectos Regionales de Rutas de integracin regional e internacional

(macro Regin Interocenica), que incluye a la Provincia del Santa como destino.

0,05 4 0,2

La globalizacin, demanda de plurilinges. 0,05 4 0,2

Desarrollo de las Tecnologas de la comunicacin e informacin como

herramienta que apoya significativamente la enseanza 0,1 4 0,4

Amenazas

Oferta de centros de Idiomas en otras Universidades Privadas. 0,1 1 0,1

Apertura de Institutos de Idiomas de reconocimiento Nacional. 0,1 1 0,1

Instituciones con mejor infraestructura tecnolgica para la enseanza. 0,1 1 0,1

Nuevos y variados horarios de estudios 0,05 2 0,1

Inseguridad ciudadano nocturna y poca iluminacin de cercanas del local 0,05 1 0,05

1 2,75 Tabla 11. Matriz de evaluacin de factores externos de CEIDUNS


49

4.2 ANLISIS DE LOS FACTORES INTERNOS

4.2.1 CADENA DE VALOR

CADENA DE VALOR

Logstica Interna:

Control mensual de ingreso de materiales de oficina.

Control mensual de ingreso de materiales para alumnos (libros)

Propuesta formato1 de Control de ingresos y movimientos de materiales.

Tabla 12. Cuadro de Logstica Interna

Ingreso Consumo Saldo

Fecha U.M Descripcin Cantidad Fecha Cantidad Destino

Mediante dicho instrumento se podr gerenciar mejor los insumos que en el

CEIDUNS se utilizan o asignen.

ACTIVIDADES DE APOYO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Ilustracin 8. Contenido de cadena de valor a analizar de CEIDUNS


50

Operaciones:

Dictado de clases en horarios de Lunes a Viernes en horarios vespertinos-

nocturnos y en el horario maana y tarde sbados y maana domingos.

Matrcula de 4 tipos de alumnos:

o Alumnos de la misma universidad. (mercado cautivo).

o Alumnos externos o particulares, que pueden ser de colegios.

o Alumnos que provienen de otros centros de estudios superiores.

o Profesionales que demandan formacin en manejo de idiomas.

o Estudiantes hijos de trabajadores de instituciones que tienen

convenio.

Ventas:

Actualmente se tienen las siguientes modalidades

Descuentos a los estudiantes que son de la universidad: 50 % mensual en

ingls y quechua segn lo normado.

Descuentos a hijos de trabajadores nombrados de la Universidad: 50%

mensual en ingls y quechua segn lo normado.

Becas y medias beca a los hijos de trabajadores o trabajadores de

instituciones externas que tienen convenio con la Universidad.

Marketing y Publicidad:

Debera desarrollar, anuncios fijos permanentes en el mismo local

(Letrero visible), ello ayudara a que los transentes que no ingresen a la

Universidad desde afuera se enteren y con ello el efecto sobre las ventas

del producto, sera oportuno porque entre los que pasan o circulan personas

siempre existe un potencial comprador y ello implica la incorporacin de

un cliente nuevo.


51

Apertura de anuncios por internet haciendo usos de redes sociales, se

conoce que el incremento de uso de tecnologas y comunicacin en redes

hace que a bajo costo se pueda hacer conocido las ventas de los productos,

ello generara efectos como el indicado arriba.

Peridicamente, se debe dar conferencia de prensa para anunciar las

promociones que concluyen. (Mnimo 01 vez al ao)

Elaborar y difundir boletn informativo electrnico anualmente.

Colocar un panel carretero permanente; con mantenimiento peridico en

arteria PRINCIPAL DE la localidad, haciendo uso de los locales

estratgicos de la Universidad.

Infraestructura:

Elaboracin del POI anual

Elaboracin de informes econmicos mensuales para rendir estado de

cuenta.

Elaboracin de documentos de gestin para la adquisicin de bienes para la

implementacin en el Centro de Idiomas.

Pintado anual de las instalaciones del Centro de Idiomas.

Ilustracin 9. Movimiento econmico durante un periodo de 8 meses en CEIDUNS- durante el 2012.


52

Tabla 13. Movimiento econmico promedio mensual en CEIDUNS -2012

En la ilustracin 9 y la tabla 13 en la parte superior, se muestra el

movimiento econmico en un cohorte de 8 meses (Ilustracin 9), donde se

demuestra la utilidad que genera CEIDUNS, el mismo que es inestable

durante los meses del aos, demostrando una utilidad promedio mensual

(Tabla 13) sobre el 60% de lo recaudado, con aproximadamente 40% de

inversin en mantenimiento y servicios y RR.HH docente. De los egresos

casi el 3% corresponde a favorecer los servicios de agua, desage, luz,

telfono y mantenimiento que actualmente es un monto invariable, siendo el

diferencial el de pago docente que es la mayora y recurso de apoyo que

solo son 02 (Secretaria Apoyo en sistemas)

Tabla 14. Promedio de egresos mensual segn modalidad o destino de los recursos financieros invertidos- 2012

Lo indicado arriba nos demuest

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