planeacion financiera

5/12/2018 planeacion financiera - slidepdf.com

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PLANEACIÓN

FINANCIERA

M. EN F. CARLOSM. EN F. CARLOSMAGAÑA MUÑIZMAGAÑA MUÑIZ



CONCEPTO

HerramientaHerramienta oo técnicatécnica queque aplicaaplica eleladministrador administrador financiero,financiero, parapara lala

evaluaciónevaluación proyectada,proyectada, estimadaestimada oofuturafutura dede unauna empresaempresa..

EstableceEstablece laslas normasnormas deldel cambiocambio dede lalaempresaempresa.. LasLas cuálescuáles debendeben incluir incluir::

UnaUna identificaciónidentificación dede loslos objetivosobjetivos dede lalaempresaempresa..UnUn análisisanálisis dede laslas diferenciasdiferencias entreentre

estosestos objetivosobjetivos yy lala condicióncondición financierafinancieraactualactual dede lala empresaempresa..UnUn informeinforme dede laslas accionesacciones necesariasnecesariasparapara queque lala empresaempresa logrelogre sussusobjetivosobjetivos financierosfinancieros..



PLANEACIÓN Y CONTROLFINANCIERO

PLANEACIÓNPLANEACIÓN::

LaLa ProyecciónProyección dede laslasventas,ventas, elel ingresoingreso yy loslosactivosactivos tomandotomando comocomobasebase estrategiasestrategiasalternativasalternativas dede producciónproducción

yy mercadotecniamercadotecnia asíasí comocomolala determinacióndeterminación dede loslosrecursosrecursos queque sese necesitannecesitanparapara lograr lograr estasestasproyeccionesproyecciones..

CONTROLCONTROL::

FaseFase enen lala cualcual seseimplantanimplantan loslos planesplanesfinancierosfinancieros;; elel controlcontrol tratatratadeldel procesoproceso dederetroalimentaciónretroalimentación yy ajusteajuste

queque sese requiererequiere paraparagarantizar garantizar lala adherenciaadherencia aaloslos planesplanes yy lala oportunaoportunamodificaciónmodificación dede loslos mismosmismosdebidadebida aa cambioscambios



PLANEACIÓN

¿DÓNDE

ESTAMOS? ¿ A DÓNDEQUEREMOS IR?

SOPORTE: SISTEMASDE INFORMACIÓN

LA BRECHA DE LAPLANEACIÓN



MEDIO AMBIENTE DE LA EMPRESA

EMPRESA

VARIABLES CONTROLABLES

PRECIO PRODUCTO DISTRIBUCION

MEDIO AMBIENTE INTERNO: MERCADO INTERNO

VARIABLES INCONTROLABLES: AMBIENTEPOLÍTICO,COMPETIDORES, CLIMA ECONÓMICO

MEDIO AMBIENTE EXTERNO: MERCADOEXTERNO

VARIABLES INCONTROLABLES: AMBIENTE POÍTICO, CULTURAL, COMPETIDORES, ETC.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN: PUNTO DEPARTIDA DE LA PLANEACIÓN



ADMINISTRAR LA INFORMACIÓN AMBIENTE

SOCIOECONOMICO

AMBIENTE POLÍTICO LEGAL AMBIENTE TECNOLÓGICO

COMPETENCIA MERCADOS FINANCIEROS

S.I.G.FINANZAS

S.I.G. MARKETING

S.I.G.PRODUCCIÓN Y R.

HUMANOS

MARCO CONCEPTUAL DE LOS SISTEMASDE INFORMACIÓN EMPRESARIAL

INFLUENCIAS AMBIENTALES CONSULTADAS POR LA GERENCIA

S.I.G. SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

PAUTAS PLANEACIÓNTÁCTICA

PAUTAS PLANEACIÓNESTRATÉGICA

TOMA DEDECISIONES

ESTABLECIMIENTODE OBJETIVOS

RESULTADOS GESTIÓN YRECURSOS DISPONIBLES



DESCONOCIMIENTO DEFENÓMENOS

ECONÓMICOS

DESCONOCIMIENTO DEPOLÍTICAS

GUBERNAMENTALES

SISTEMAS NOCONFIABLES DE

COSTOS

ERRORESDESCUIDADA

INVESTIGACIÓN DEMERCADOS

PROYECTOS MALFORMULADOS

DESCONOCIMIENTO DECAPACIDAD INSTALADA

NO USO DE PRECIOSCONSTANTES EN LA

INFORMACIÓN

LIMITADOCONCOCIMIENTO

DE MERCADOSFINANCIEROS

DESINFORMACIÓN:

REPERCUSIONES SOBRE LOSOBJETIVOS FINANCIEROS



REACCIÓN TARDÍA A LACOMPETENCIA

ANQUILOSAMIENTOTÉCNICO O COMERCIAL

DESVENTAJA ENCALIDAD Y PRECIO

EFECTOSNO APROVECHAR

O. DE INV.

FORMULACIÓNSUBJETIVA DEESTRATEGIAS

INEFICIENTEASIGNACIÓN DE

RECURSOS

ENTROPÍA - PLANESCONSERVADORES

INSATISFACCIÓN ALMERCADO

DESINFORMACIÓN:




GENERACIÓN DE ALTOS

COSTOS

BAJOSCOEFICIENTES DE

RENTABILIDAD

DESPLAZAMIENTO DEL MERCADO

DESINFORMACIÓN:




MEDIO AMBIENTEEXTERNO:

OPORTUNIDADESAMENAZAS

FORMULACIÓNDEL PLANESTRATÉGICO

MEDIO AMBIENTEINTERNO:

FORTALEZASDEBILIDADES

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO:

FUNDAMENTO DEL PLANESTRATÉGICO



PROCESO DE PLANEACIÓNESTRATÉGICA

LALA ESTRATEGIAESTRATEGIA FINANCIERAFINANCIERA COMOCOMO P ARTEP ARTEINTEGRANTEINTEGRANTE DEDE LALA ESTRATEGIAESTRATEGIA GENERALGENERAL DEDE LALA

EMPRESA,EMPRESA, SESE FORMAFORMA MEDIANTEMEDIANTE UNUN PROCESOPROCESO QUEQUECOMPRENDECOMPRENDE TANTOTANTO LALA PLANEACIÓNPLANEACIÓN ESTRATÉGICAESTRATÉGICACOMOCOMO LALA TÁCTICATÁCTICA::

PREMISASPREMISAS 11)) DEFINICIÓNDEFINICIÓN DEDE LOSLOS VALORESVALORES DEDE LOSLOS ALTOS ALTOS DIREGENTESDIREGENTES YYPRINCIP ALESPRINCIP ALES ACCIONISTAS ACCIONISTAS DEDE LALA EMPRESAEMPRESA..

22)) DEFINICIÓNDEFINICIÓN DELDEL PROPÓSITOPROPÓSITO SOCIOSOCIO--ECONÓMICOECONÓMICOFUNDAMENTALFUNDAMENTAL DEDE LALA EMPRESAEMPRESA..

33)) EXAMENEXAMEN ANALÍTICO ANALÍTICO DELDEL ENTORNOENTORNO ECNÓMICO,ECNÓMICO, SOCIALSOCIAL YYPOLÍTICO,POLÍTICO, P ARAP ARA DETERMINARDETERMINAR YY EVALUAREVALUAR OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES..

44)) CARACTERIZACIÓNCARACTERIZACIÓN DELDEL PERFILPERFIL DEDE COMPETENCIACOMPETENCIAMEDIANTEMEDIANTE UNUN ANÁLISIS ANÁLISIS DEDE LASLAS FUERZASFUERZAS YY DEBILIDADESDEBILIDADES DEDELALAEMPRESAEMPRESA..



PROCESO DE PLANEACIÓNESTRATÉGICA

PLANEACIÓN:PLANEACIÓN: 1) DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN1) DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN

(NECESIDADES DEL MERCADO A SATISFACER(NECESIDADES DEL MERCADO A SATISFACERCON LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA).CON LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA). 2) FORMULACIÓN DE OBJETIVOS2) FORMULACIÓN DE OBJETIVOSECONÓMICOS A LARGO PLAZO, LASECONÓMICOS A LARGO PLAZO, LASRESPONSABILIDADES Y LASRESPONSABILIDADES Y LASRESTRICCIONES.RESTRICCIONES.

3) FORMULACIÓN DE LAS POLÍTICAS BÁSICAS3) FORMULACIÓN DE LAS POLÍTICAS BÁSICASY DE LOS PRINCIP ALES PROCEDIMIENTOS.Y DE LOS PRINCIP ALES PROCEDIMIENTOS.

4) FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA, O EL4) FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA, O ELCONJUNTO DE ACCIONES ESPECIFICAS P ARACONJUNTO DE ACCIONES ESPECIFICAS P ARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS Y ALCANZAR LOS OBJETIVOS YDETERMINACIÓN DE LOS RECURSOS QUEDETERMINACIÓN DE LOS RECURSOS QUEDEBERÁN APLICARSE.DEBERÁN APLICARSE.



OPORTUNIDADES DE INVERSIÓN

ELEMENTO

S

IMPORTE DE EFECTIVO NECESARIO

Y DIVIDENDOS

NIVEL DE APALANCAMIENTO

FINANCIERO

POLÍTICA BÁSICA DE LAPLANIFICACIÓN FINANCIERA



ELEGIR POLÍTICAS, PROGRAMAS, PROCEDIMIENTOS YPRÁCTICAS QUE PERMITAN LOGRAR LOS OBJETIVOS

ESPECIFICAR METAS Y OBJETIVOS

DETERMINAR TIPOS Y CANTIDADES DE RECURSOSNECESARIOS, DE DÓNDE SE ORIGINAN Y A DÓNDE SE

ASIGNARÁN

DELINEAR LOS PROCEDIMIENTOS PARA TOMARDECISIONES, ASÍ COMO ORGANIZARLOS PARA

EJECUTAR EL PLAN.

DELINEAR LOS CONTROLES PARA DETECTAR LOSERRORES, ASÍ COMO PREVENIRLOS O CORREGIRLOS.

FINES

MEDIOS

RECURSO

SREALIZACIÓN

CONTROL

PROCESO DE PLANEACIÓNFINANCIERA



OBJETIVOS Y METAS.

EsEs evidenteevidente queque unauna empresaempresa queque nono elaboraelabora

planesplanes financierosfinancieros nono puedepuede mantener mantener unaunaposiciónposición dede progresoprogreso yy rentabilidadrentabilidad..UnaUna empresaempresa dede éxitoéxito requiererequiere:: sentidosentido común,común,buenbuen juicio juicio yy experiencia,experiencia, peropero unauna verdaderaverdadera

direccióndirección dede empresas,empresas, requiererequiere lala fijaciónfijación dedeobjetivosobjetivos yy lala conducciónconducción dede laslas operacionesoperaciones dedemaneramanera queque sese asegureasegure elel logrologro dede esosesosobjetivosobjetivos..



OBJETIVOS Y METAS.

LaLa fijaciónfijación dede objetivosobjetivos estáestá estrechamenteestrechamente ligadoligado concon elel estiloestilo dedeempresaempresa enen lala resoluciónresolución dede problemasproblemas::REACTIVASREACTIVAS:: EsperanEsperan aa queque sese presentenpresenten loslos problemasproblemas;; laslasmetasmetas reflejanreflejan lala continuidadcontinuidad dede loslos negociosnegocios actuales,actuales, tratarántratarán dedesuperar superar sussus ventas,ventas, penetraciónpenetración dede mercado,mercado, rendimientorendimiento dedeinversiones,inversiones, estructuraestructura dede capital,capital, etcetc..PLANEADORASPLANEADORAS:: SeSe anticipananticipan aa loslos problemasproblemas.. SusSus objetivosobjetivos

reflejanreflejan sussus propósitospropósitos dede contrarrestar contrarrestar determinadadeterminada acciónacciónesperadaesperada dede sussus competidores,competidores, lala sustituciónsustitución dede procesosprocesos dedeproducciónproducción por por otros,otros, renovaciónrenovación dede tecnología,tecnología, cambioscambios dedeubicación,ubicación, etcetc..EMPRENDEDORASEMPRENDEDORAS:: PrevénPrevén loslos problemasproblemas yy laslas oportunidadesoportunidades..DesarrollanDesarrollan nuevosnuevos productos,productos, abarcanabarcan nuevosnuevos mercados,mercados,

modificanmodifican sussus estructuras,estructuras, procedimientos,procedimientos, adquierenadquieren empresas,empresas,



PLANEACIÓN FINANCIERA A CORTO PLAZO( MENOS DE 1 AÑO)

PLANEACIÓN FINANCIERA A LARGO PLAZO( 2 A 5 AÑOS)

CLASIFICACIÓN DE LAPLANEACIÓN FINANCIERA



CARACTERÍSTICAS DE LOSPLANES FINANCIEROS

Carácter Carácter dede agregación,agregación, cadacada

departamentodepartamento hacehace susu planplan yy sese vanvanagrupandoagrupando hastahasta llegar llegar alal planplancorporativocorporativo..

ImplicanImplican conjuntosconjuntos alternativosalternativos dedesupuestossupuestos:: peor peor propuesta,propuesta, propuestapropuestanormal,normal, mejor mejor propuestapropuesta..



ESTADOS PROFORMA

PRONÓSTICO DE LAS VENTAS

REQUERIMIENTOS DE ACTIVOS

REQUERIMIENTOS FINANCIEROS

ENCHUFE

SUPUESTOS ECONÓMICOS

COMPONENTES DE UN MODELO DEPLANEACIÓN FINANCIERA



metas u objetivos

plan corporativo largo plazo

pronostico de ventaslargo plazo

demanda total delmercado

Nuestra participación enel mercado

Estrategia de mezclade producto

pronostico de ventascorto plazo

Políticas de manufactura.Presup. de Prod.

De materialesDe personal

De gastos de capital

Políticas de marketing.Preup. de Publicidad.Presup. de ventas

Políticas de inv. y admón. engeneral.

Presup. de investigaciónPresup. de personal ejecutivo

Políticas de control financiero.Presup. del productoPresup. de sucursalesPresup. regionales

Panorama General del proceso deplaneación y control financiero



Estado de pérdidas

y ganancias 20X1

Ventas $1,000Costos 800U. Neta 200

Balance General

Fin de año 20X1

Activos $ 500 Deuda $250Capital 250

Total $ 500 Total $ 500

Ejemplo de un enchufe

El objetivo es mantener la razón deuda capital en 1.Suponiendo que todas las variables dependen directamentede las ventas y que las relaciones presentes son óptimas.Suponga que las ventas tienen un incremento del 20%



Estado de pérdidasy ganancias 20X2

Ventas $1,200Costos 960U. Neta 240

Balance GeneralFin de año 20X2

Activos $ 600 Deuda$300

Capital300Total $ 600 Total $

600La utilidad subió a $240 y el incremento de capital sólo a $50, por lo que para manla razón a 1 sin alterar la estructura de capital, la empresa debió de decretar un padividendos por la diferencia, es decir, $190. En este caso los dividendos son la varide enchufe.

Ejemplo de un enchufe



PUNTO DE EQUILIBRIO

CONSISTE EN PREDETERMINAR UN IMPORTE EN EL CUAL LACONSISTE EN PREDETERMINAR UN IMPORTE EN EL CUAL LAEMPRESA NO SUFRA PÉRDIDAS NI OBTENGA UTILIDADES, ESEMPRESA NO SUFRA PÉRDIDAS NI OBTENGA UTILIDADES, ES

DECIR, EL PUNTO EN DONDE LAS VENTAS SON IGUALES ADECIR, EL PUNTO EN DONDE LAS VENTAS SON IGUALES ALOS COSTOS Y LOS GASTOS.LOS COSTOS Y LOS GASTOS.P ARA OBTENER ESA CIFRA, ES NECESARIO RECLASIFICARP ARA OBTENER ESA CIFRA, ES NECESARIO RECLASIFICARLOS COSTOS Y GASTOS DEL ESTADO DE PÉRDIDAS YLOS COSTOS Y GASTOS DEL ESTADO DE PÉRDIDAS YGANANCIAS DE LA EMPRESA EN:GANANCIAS DE LA EMPRESA EN:

COSTOS FIJOS: TIENEN RELACIÓN DIRECTA CON EL FACTOR,COSTOS FIJOS: TIENEN RELACIÓN DIRECTA CON EL FACTOR,POR EJEMPLO LAS AMORTIZACIONES, DEPRECIACIONES,POR EJEMPLO LAS AMORTIZACIONES, DEPRECIACIONES,SUELDOS, SERVICIO DE LUZ, TELEFONO, RENTA, ETC.SUELDOS, SERVICIO DE LUZ, TELEFONO, RENTA, ETC.

COSTOS VARIABLES: DEPENDEN DIRECTAMENTE DE LASCOSTOS VARIABLES: DEPENDEN DIRECTAMENTE DE LASVENTAS. EJEMPLOS, COMISIONES, MATERIALES, MANO DEVENTAS. EJEMPLOS, COMISIONES, MATERIALES, MANO DEOBRA, GASTOS DE EMP AQUE Y EMBARQUE, ETC.OBRA, GASTOS DE EMP AQUE Y EMBARQUE, ETC.



PUNTO DE EQUILIBRIOEN UNIDADES =

COSTOS FIJOS

PRECIO C. DEDE VENTA - UNITARIOUNITARIO

PUNTO DE EQUILIBRIO ENUNIDADES



PUNTO DE EQUILIBRIO ENPESOS

INGRESOS =

COSTOS FIJOS

COSTOS VARIABLESVENTAS

1 -

Esta fórmula es muy útil para una empresa que vende muchos productosa precios distintos. Este análisis requiere tan sólo que las ventas totales,los costos fijos totales y los costos variables totales se conozcan a unnivel dado de ventas.En un proyecto es mucho más sencillo separar los costos fijos de losvariables, pero, en una empresa en operación es más díficil.



EJEMPLO DEL PUNTO DEEQUILIBRIO

DATOS: VENTAS ($200,000, COSTOS FIJOS: $59,000, COSTOSVARIABLES: $92,000)

P.E. = 59,000 P. E. = 109,259.

ESTA EMPRESA NECESITA VENDER ESTACANTIDAD P ARA NO PERDER NI GANAR.

COMPROBACIÓN:

VENTAS: 109,259- C.V.: 50,259U. MARG. 59,000-C.F. 59,000U. NETA 0

1- 92000

200000



APLICACIONES DEL PUNTO DEEQUILIBRIO

ESTA TÉCNICA NOS PUEDE SERVIR DE BASE P ARA DETERMINAR EL IMPORTEDE LAS VENTAS QUE REQUIERE LA EMPRESA P ARA OBTENER UNA UTILIDAD

DETERMINADA, MEDIANTE LA SIGUIENTE FÓRMULA:VENTAS = COSTOS FIJOS + UTILIDAD

1 - COSTOS VARIABLESVENTAS

EJEMPLO: SI UNA EMPRESA CON VENTAS DE $200,000, COSTOS FIJOS DE$59,000 Y VARIABLES DE $92,000 DESEA OBTENER UNA UTILIDAD DE $20,000¿CUANTO NECESITARA VENDER AL SIGUIENTE AÑO P ARA OBTENER TALUTILIDAD?VENTAS = 59,000 + 20,000 VENTAS : $ 146,296.30

1 - 92,000200,000




ASI MISMO PODEMOS DETERMINAR LA UTILIDAD QUE OBTENDRÍA LA EMPRESASI LLEGASE A VENDER UNA DETERMINADA CANTIDAD, MEDIANTE LA

APLICACIÓN DE LA SIGUIENTE FÓRMULA:UTILIDAD = VENTAS - COSTOS FIJOS + PORCIENTO DE C. VAR. X VENTAS

EJEMPLO: UNA EMPRESA TINE PROYECTADO VENDER EN EL SIGUIENTE AÑO,LA CANTIDAD DE $300,000. ¿ CUÁNTO OBTENDRÁ DE UTILIDAD SI EN ESTEEJERCICIO TUVO COSTOS FIJOS DE $59,000 Y EL PORCIENTO DE LOS COSTOS

VARIABLES ES IGUAL AL 46%.

UTILIDAD = 300,000 - 59,000 + 0.46 ( 300,000 )UTILIDAD = 300,000 - 59,000 + 138,000UTILIDAD= 300,000 - 197,000

UTILIDAD = $ 103,000




UNA EMPRESA QUE VENDIÓ 200,000 ARTÍCULOS A $1.00 EL AÑO P ASADO, CONCOSTOS FIJOS DE $59,000 Y UN PORCIENTO DE COSTOS VARIABLES DE 46%,DESEA REDUCIR EN 10% EL PRECIO DE VENTA P ARA EL PRÓXIMO AÑO, CONLO CUAL ESPERA ELEVAR EL VOLUMEN DE VENTAS EN UN 50%. ¿CUÁNTOOBTENDRÁ DE UTILIDAD?VENTAS = (300,000 A $0.90) = $270,000 COSTOS FIJOS: $59,000COSTOS VARIABLES = 0.46 / 0.90 = 0.51

UTILIDAD = 270,000 - 59,000 + 0.51 (270,000)

UTILIDAD = 270,000 - 59,000 + 137,700

UTILIDAD = 270,000 - 196,700UTILIDAD = $73,300




UNA EMPRESA TIENE PROYECTADO AUMENTAR SUS VENTAS EN UN 80%P ARA LO CUAL TENDRÁ UN AUMENTO EN SUS COSTOS FIJOS DE $50,000

POR CONCEPTO DE COSTOS EN PUBLICIDAD, RADIO, T.V., ETC. ¿CUÁNTOOBTENDRÁ DE UTILIDAD?



GRÁFICAS DEL PUNTO DEEQUILIBRIO

EN OCASIONES ES ACONSEJABLE TRAZAR UNA GRÁFICA QUE NOSEN OCASIONES ES ACONSEJABLE TRAZAR UNA GRÁFICA QUE NOSMUESTRE LOS EFECTOS QUE PRODUCEN LOS COSTOS SOBRE LASMUESTRE LOS EFECTOS QUE PRODUCEN LOS COSTOS SOBRE LASVENTAS ASÍ COMO LAS UTILIDADES PROBABLES DE LA EMPRESA ENVENTAS ASÍ COMO LAS UTILIDADES PROBABLES DE LA EMPRESA ENDIFERENTES GRADOS DE OPERACIÓN; ASIMISMO, HAY OCASIONES ENDIFERENTES GRADOS DE OPERACIÓN; ASIMISMO, HAY OCASIONES ENQUE SE DEBE HACER UNA GRÁFICA P ARA CADA CLASE DE ARTÍCULO QUEQUE SE DEBE HACER UNA GRÁFICA P ARA CADA CLASE DE ARTÍCULO QUEEXPLOTA LA EMPRESA.EXPLOTA LA EMPRESA.MÉTODO P ARA LA DETERMINACIÓN GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO:MÉTODO P ARA LA DETERMINACIÓN GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO:

1. EN EL PLANO CARTESIANO SE ASIGNA AL EJE DE LAS "Y" LOS VALORES Y1. EN EL PLANO CARTESIANO SE ASIGNA AL EJE DE LAS "Y" LOS VALORES YDE LA "X" LAS UNIDADES.DE LA "X" LAS UNIDADES.

2. EN EL EJE DE LAS X SE MARCA UN PUNTO QUE CORRESPONDE AL NÚMERO2. EN EL EJE DE LAS X SE MARCA UN PUNTO QUE CORRESPONDE AL NÚMERODE UNIDADES VENDIDAS, EN EL EJE DE LAS Y SE MARCA OTRO PUNTO QUEDE UNIDADES VENDIDAS, EN EL EJE DE LAS Y SE MARCA OTRO PUNTO QUECORRESPONDE AL VALOR DE LAS UNIDADES SEÑALADAS.CORRESPONDE AL VALOR DE LAS UNIDADES SEÑALADAS.3. DE AMBOS PUNTOSSE TRAZAN LÍNEAS RECTAS QUE SERÁN P ARALELAS AL3. DE AMBOS PUNTOSSE TRAZAN LÍNEAS RECTAS QUE SERÁN P ARALELAS ALEJE DE LAS X Y DE LAS Y RESPECTIVAMENTE ( CON LAS LINEAS TRAZADASEJE DE LAS X Y DE LAS Y RESPECTIVAMENTE ( CON LAS LINEAS TRAZADASSE FORMARÁ UN RECTÁNGULO).SE FORMARÁ UN RECTÁNGULO).



GRÁFICAS DEL PUNTO DEEQUILIBRIO

MÉTODO P ARA LA DETERMINACIÓN GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO:MÉTODO P ARA LA DETERMINACIÓN GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO:4. DEL PUNTO DONDE SE CRUCEN LAS LÍNEAS DE QUE SE HABLA EL INICISO 34. DEL PUNTO DONDE SE CRUCEN LAS LÍNEAS DE QUE SE HABLA EL INICISO 3

SE TRAZA UNA RECTA AL ORIGEN, MISMA QUE SERÁ LA LÍNEA DE VENTAS.SE TRAZA UNA RECTA AL ORIGEN, MISMA QUE SERÁ LA LÍNEA DE VENTAS.5. POR EL MONTO DE LOS GASTOS FIJOS SE MARCA UN PUNTO SOBRE EL5. POR EL MONTO DE LOS GASTOS FIJOS SE MARCA UN PUNTO SOBRE ELEJE DE LOS VALORES "Y" Y DE AHÍ SE TRAZA UNA RECTA QUE SERÁEJE DE LOS VALORES "Y" Y DE AHÍ SE TRAZA UNA RECTA QUE SERÁP ARALELA AL EJE DE LAS UNIDADES "X".P ARALELA AL EJE DE LAS UNIDADES "X".6. POR EL TOTAL DE LOS GASTOS FIJOS Y VARIABLES SE MARCA UN PUNTO6. POR EL TOTAL DE LOS GASTOS FIJOS Y VARIABLES SE MARCA UN PUNTOEN EL EJE "Y" Y DE AHÍ SE TRAZA UNA RECTA AL ORIGEN DE LOS GASTOSEN EL EJE "Y" Y DE AHÍ SE TRAZA UNA RECTA AL ORIGEN DE LOS GASTOSFIJOS.FIJOS.7. EL PUNTO DÓNDE SE CRUCEN LAS LÍNEAS DE VENTAS Y LA DEL TOTAL DE7. EL PUNTO DÓNDE SE CRUCEN LAS LÍNEAS DE VENTAS Y LA DEL TOTAL DEGASTOS FIJOS Y VARIABLES ES EL PUNTO DE EQUILIBRIO. SU VALOR Y ELGASTOS FIJOS Y VARIABLES ES EL PUNTO DE EQUILIBRIO. SU VALOR Y ELNÚMERO DE UNIDADES SE DETERMINAN DE ACUERDO A LAS ESCALASNÚMERO DE UNIDADES SE DETERMINAN DE ACUERDO A LAS ESCALASUTILIZADAS.UTILIZADAS.EJEMPLO: VENTAS TOTALES: $450,000 UNIDADES VENDIDAS: 14,062EJEMPLO: VENTAS TOTALES: $450,000 UNIDADES VENDIDAS: 14,062PRECIO POR UNIDAD: $32.00 TOTAL DE GASTOS FIJOS: $110,000PRECIO POR UNIDAD: $32.00 TOTAL DE GASTOS FIJOS: $110,000TOTAL GASTOS VARIABLES: $ 180,000TOTAL GASTOS VARIABLES: $ 180,000



GRÁFICAS DEL PUNTO DE

EQUILIBRIO



CuándoCuándo sese estánestán tomandotomando decisionesdecisiones sobresobre nuevosnuevos productos,productos,ésteéste análisisanálisis puedepuede ayudar ayudar aa determinar determinar quéqué tantan grandesgrandes deberándeberán

ser ser laslas ventasventas dede unun nuevonuevo productoproducto parapara queque lala empresaempresa seasearentablerentable..ParaPara loslos efectosefectos dede unauna expansiónexpansión generalgeneral enen elel nivelnivel dedeoperacionesoperaciones dede lala empresaempresa;; unauna expansiónexpansión provocaríaprovocaría quequeaumentaránaumentarán tantotanto loslos nivelesniveles dede costocosto fijofijo comocomo loslos variables,variables, peropero

tambiéntambién incrementaríanincrementarían laslas ventasventas..CuándoCuándo sese estánestán considerandoconsiderando proyectosproyectos dede modernizaciónmodernización yyautomatización,automatización, enen loslos queque lala inversióninversión fijafija enen equipoequipo seseincrementaincrementa parapara disminuir disminuir elel nivelnivel dede loslos costoscostos variables,variables,particularmenteparticularmente elel costocosto dede manomano dede obraobra..

En que puede ayudar el puntode equilibrio



Limitaciones del análisis del punto

de equilibrio

LaLa funciónfunción dede ingresosingresos totales,totales, sese basabasa enen elel supuestosupuestodede queque elel precioprecio por por unidadunidad eses constanteconstanteindependientementeindependientemente deldel volumenvolumen dede ventasventas yy dedeproducciónproducción..LaLa curvacurva dede costoscostos variablesvariables nono siempresiempre puedepuede ser ser líneal,líneal, por por lala existenciaexistencia dede laslas economíaseconomías dede escalaescala..

LaLa empresaempresa tambiéntambién podríapodría estar estar interesadainteresada enenconsiderar considerar elel cambiar cambiar susu nivelnivel dede costoscostos fijosfijos..GeneralmenteGeneralmente lala presenciapresencia dede costoscostos fijosfijos másmás altosaltos nonoeses buena,buena, sinsin embargo,embargo, sese puedepuede asociar asociar concon ununprocesoproceso automatizado,automatizado, elel cualcual reducereduce loslos costoscostos



APALANCAMIENTOOPERATIVO

GradoGrado enen elel cualcual sese usanusan loslos costoscostosfijosfijos enen laslas operacionesoperaciones dede unauna

empresaempresa..SiSi unun altoalto porcentajeporcentaje dede loslos costoscostostotalestotales dede unauna empresaempresa eses fijo,fijo, sese dicedicequeque lala empresaempresa tienetiene unun altoalto gradogrado dedeapalancamientoapalancamiento operativooperativo..

UnUn altoalto gradogrado dede apalancamientoapalancamientooperativo,operativo, manteniéndosemanteniéndose constanteconstante

todotodo lolo demás,demás, significasignifica queque unun cambiocambioenen ventasventas relativamenterelativamente pequeñopequeño darádarácomocomo resultadoresultado unun grangran cambiocambio enen elelingresoingreso enen operaciónoperación..



EMPRESA A: P. DE VENTA: $2 EMPRESA B: P. DE VENTA: $2COSTOS FIJOS: $ 20,000 C. VARIABLES: $1.5 COSTOS FIJOS: $40,000 C. VARIABLES: $ 1.20UNIDADES INGRESOS C. TOTAL UTILIDAD UNIDADES INGRESOS C. TOTAL UTILIDA

20 000 40 000 50 000 (10 000) 20 000 40 00040 000 80 000 80 000 0 40 000 80 00060 000 120 000 110 00010 000 60 000 120 000 112 00080 000 160 000 140 000 20 000 80 000 160 000 136 000 24 000100 000 200 000 170 000 30 000 100 000 200 000 160 000 40 000120 000 240 000 200 000 40 000 120 000 240 000 184 000 56 000200 000 400 000 320 000 80 000 200 000 400 000 280 000 120 000

EMPRESA C: P. DE VENTA: $2 COSTOCOSTOS FIJOS: $60,000 C. VARIABLES: $ 1.00 40 000 UNIDADES20 000 40 000 80 000 (40 000) EMPRESA A $2.0040 000 80 000 100 000 (20 000) EMPRESA B $2.2060 000 120 000 120 000 0 EMPRESA C $2.5080 000 160 000 140 000 20 000100 000 200 000 160 000 40 000120 000 240 000 180 000 60 000200 000 400 000 260 000 140 000





LaLa empresaempresa A A usausa lala mínimamínima cantidadcantidad dede apalcamientoapalcamiento operativo,operativo,nono tienetiene grangran cantidadcantidad dede equipoequipo automatizadoautomatizado.. SinSin embargo,embargo, sussus

costoscostos variablesvariables sonson loslos mayoresmayores..SeSe consideraconsidera queque lala empresaempresa BB tienetiene unauna cantidadcantidad normalnormal dedeapalancamientoapalancamiento operativo,operativo, por por lolo tantotanto sussus costoscostos fijosfijos sonsonpromediopromedio.. UtilizaUtiliza mayor mayor equipoequipo automatizadoautomatizado.. Alcanza Alcanza susu puntopunto dedeequilibrioequilibrio aa unun puntopunto másmás altoalto queque lala empresaempresa A A..

LaLa empresaempresa CC eses lala queque utilizautiliza mayor mayor gradogrado dede apalcamientoapalcamientooperativooperativo.. SeSe encuentraencuentra altamentealtamente automatizadaautomatizada yy utilizautiliza máquinasmáquinascostosascostosas yy dede altaalta velocidadvelocidad queque requierenrequieren muymuy pocapoca manomano dedeobraobra.. SusSus costoscostos variablesvariables aumentanaumentan lentamentelentamente.. ElEl puntopunto dedeequilibrioequilibrio eses elel másmás altoalto.. SinSin embargo,embargo, unauna vezvez alcanzadoalcanzado sussusutilidadesutilidades aumentanaumentan másmás rápidorápido queque laslas dede laslas demásdemás empresasempresas..




ElEl usouso queque cadacada empresaempresa dédé alal apalancamientoapalancamiento operativooperativo puedepuede tener tener unun grangranimpactoimpacto sobresobre susu costocosto promediopromedio por por unidadunidad..

EstosEstos resultadosresultados tienentienen variasvarias implicacionesimplicaciones dede importanciaimportancia.. A A unun altoalto volumenvolumendede operacionesoperaciones lala empresaempresa CC tienetiene ahorrosahorros sustancialessustanciales enen costoscostos.. InclusiveInclusivepodríapodría bajar bajar susu precioprecio dede ventaventa aa $$11..5050 por por unidadunidad yy aúnaún tendríatendría unun margenmargen dede$$00..2020;; aa eseese mismomismo nivelnivel dede preciosprecios lala empresaempresa AA tendríatendría unauna pérdidapérdida dede $$00..1010..

UnUn ejemploejemplo IBMIBM despuésdespués dede 1010 añosaños dede introducir introducir laslas PC'S,PC'S, habíahabía llegadollegado aa ununvólumenvólumen dede ventasventas dede 99 millonesmillones dede unidadesunidades por por añoaño.. DebidoDebido aa loslos bajosbajos costoscostospor por elel volmenvolmen producidoproducido pudopudo reducir reducir sussus preciosprecios dede ventasventas enen unun 7070%% aúnaún aa

pesar pesar dede lala inflacióninflación enen generalgeneral.. DichasDichas reduccionesreducciones enen elel precioprecio ejerceejerce altasaltaspresionespresiones sobresobre sussus competidorescompetidores queque operanoperan aa unun volumenvolumen bajobajo yy aa unun altoaltocostocosto..

EsteEste ejemploejemplo demuestrademuestra lala grangran importanciaimportancia queque tienetiene lala relaciónrelación entreentre lalaposiciónposición dede mercado,mercado, elel volúmen,volúmen, loslos costoscostos yy laslas utilidades,utilidades, yy lala necesidadnecesidad dedetomar tomar enen cuentacuenta estaesta relaciónrelación enen lala planeaciónplaneación estratégicaestratégica..



Grado de apalancamientooperativo

CambioCambio porcentualporcentual enen laslas utilidadesutilidades antesantes dede interesesintereses eeimpuestosimpuestos queque resultaresulta dede unun determinadodeterminado cambiocambio porcentualporcentual enen laslasventasventas..DOLDOL == CambioCambio porcentualporcentual enen EBITEBIT

CambioCambio porcentualporcentual enen ventasventasEjemplo,Ejemplo, parapara lala empresaempresa B,B, elel gradogrado dede apalancamientoapalancamiento operativooperativoenen unun cambiocambio dede 100100,,000000 aa 120120,,000000 unidadesunidades..

DOLDOL == $$5656 000000 -- $$ 4040 000000 // $$ 4040 000000 4040%% == 22..00120120 000000 -- 100100 000000 // 100100 000000 2020%%

ElEl gradogrado dede apalancamientoapalancamiento operativooperativo sese puedepuede calcular calcular ::DOLDOL == QQ (P(P -- V)V) EstaEstafórmulafórmula sese utilizautiliza parapara analizar analizar

QQ (( PP -- VV )) -- FF unun solosolo productoproducto..



Grado de apalancamiento

operativo

QQ:: UnidadesUnidades inicialesiniciales dede producciónproducción..

PP :: PrecioPrecio promediopromedio dede ventasventas por por unidadunidad dede producciónproducción..

VV :: CostoCosto variablevariable por por unidadunidad..FF :: CostosCostos fijosfijos dede operaciónoperación..

SS:: VentasVentas inicialesiniciales enen dólaresdólares..

VCVC :: CostosCostos variablesvariables totalestotales..

DOLsDOLs == SS -- VCVC EstaEsta otraotra ecuaciónecuación sese utilizautiliza parapara evaluar evaluar aa todatoda unaunaSS -- VCVC -- FF empresaempresa concon muchosmuchos tipostipos dede producto,producto, yy parapara

cuyocuyo caso,caso,lala cantidadcantidad enen unidadesunidades yy elel precioprecio dede ventasventas nono sonson significativossignificativos..ParaPara elel mismomismo caso,caso, empresaempresa BB concon 100100 000000 unidadesunidades;; utilizandoutilizando ambasambasecuacionesecuaciones::

DOLDOL == 100000100000 (( $$22..0000 -- $$ 11..2020 )) 8080,,000000 22..00100000100000 (($$22..0000 -- $$11..2020)) -- $$4040,,000000 4040,,000000

DOLDOL == 200200,,000000 -- 120000120000 8080,,000000



Grado de apalancamiento

operativo

ElEl DOLDOL dede 22..00 significasignifica queque unun incrementoincremento dede ventasventas dede unun XX%% produciráproducirá ununincrementoincremento dede laslas utilidadesutilidades deldel 22XX%%;; eses decir,decir, sisi tenemostenemos unun incrementoincremento deldel2020%% enen ventas,ventas, tendremostendremos unun incrementoincremento enen laslas utilidadesutilidades dede operaciónoperación deldel4040%%..TambiénTambién debedebe hacersehacerse notar notar queque elel gradogrado dede apalancamientoapalancamiento operativooperativo dede unaunaempresaempresa dadadada eses específicoespecífico parapara elel nivelnivel inicialinicial dede ventasventas..

EnEn generalgeneral sisi unauna empresaempresa estaesta operandooperando aa unun nivelnivel cercanocercano aa susu puntopunto dedeequilibrio,equilibrio, elel gradogrado dede apalancamientoapalancamiento operativooperativo seráserá alto,alto, peropero ésteéste declinarádeclinaráentreentre másmás altoalto seasea elel nivelnivel básicobásico dede ventasventas respectorespecto alal puntopunto dede equilibrioequilibrio..

EntreEntre másmás altoalto seasea elel gradogrado dede apalancamientoapalancamiento operativo,operativo, másmás fluctuaránfluctuarán laslasutilidades,utilidades, tantotanto enen direccióndirección ascendenteascendente comocomo descendente,descendente, comocomo respuestarespuesta aaloslos cambioscambios enen elel volumenvolumen dede ventasventas..

Aunque Aunque elel potencialpotencial dede utilidadesutilidades dede lala empresaempresa concon unun altoalto gradogrado dedeapalancamientoapalancamiento operativooperativo sese veve incrementadoincrementado enen mayor mayor medida,medida, elel gradogrado dederiesgoriesgo dede susu corrientecorriente dede utilidadesutilidades tambiéntambién sese veráverá incrementadoincrementado..



Análisis del Punto de

equilibrio en efectivo

PuntoPunto dede equilibrioequilibrio queque seseproduceproduce cuandocuando laslas partidaspartidas

queque nono representanrepresentan salidassalidas dedeefectivoefectivo sese sustraensustraen dede losloscostoscostos fijosfijos..PP..EE.. == CC..FF.. -- desembolsosdesembolsos quequenono representanrepresentan salidassalidas dedeefevoefevo.. PP.. dede VV.. unitunit.. -- CC.. dede VV..unitunit..UnaUna empresaempresa queque tengatenga unun altoaltopuntopunto dede equilibrioequilibrio enen efectivoefectivonono podrápodrá correr correr elel riesgoriesgo dedeutilizar utilizar unun altoalto gradogrado dede

apalancamientoapalancamiento operativooperativo..



PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Programa que muestraPrograma que muestra

los flujos de efectivolos flujos de efectivo(entradas, salidas y(entradas, salidas ysaldos de efectivo) desaldos de efectivo) deuna empresa a lo largouna empresa a lo largo

de un período dede un período detiempo determinado.tiempo determinado.



Generalmente se utiliza unGeneralmente se utiliza unpresupuesto mensual depresupuesto mensual de

efectivo pronosticado a lo largoefectivo pronosticado a lo largodel año siguiente, además de undel año siguiente, además de unpresupuesto más detalladopresupuesto más detalladodiario o semanal para el mesdiario o semanal para el messiguiente. Los mensuales sesiguiente. Los mensuales seusan para propósitos deusan para propósitos deplaneación y los diarios oplaneación y los diarios osemanalaes se utilizan para elsemanalaes se utilizan para elcontrol real del efectivo.control real del efectivo.




III. EXCESO DE EFECTIVO OREQUERIMIENTO DEPRÉSTAMOS

JUL AGO SEP OCT NOV DIC

17) EFECTIVO AL INICIO DELMES

15 4 (33) (90) (46) 68

18) EFECTIVO ACUMULADO(INICIO + GANANCIA OPÉRDID, 16 + 17)

4 (33) (90) (46) 68 102

19) SALDO DE EFECTIVO

FIJADO COMO META

10 10 10 10 10 10

20) EXCESO DE EFECTIVO ACUMULADO O PRÉSTAMOSREQUERIDOS

(6) (43) (100) (56) 58 92




PRESUPUESTO DE EFECTIVOSALIDASALIDA DEDE EFECTIVOEFECTIVO FIJADOFIJADO COMOCOMO METAMETA:: SaldoSaldo dede efectivoefectivo deseadodeseado queque unauna empresaempresaplaneaplanea mantener mantener concon lala finalidadfinalidad dede realizar realizar operacionesoperaciones dede negociosnegocios.. ALGUNOS ALGUNOS ASPECTOS ASPECTOS DEDE LOSLOS PRESUPUESTOSPRESUPUESTOS DEDE EFECTIVOEFECTIVO::

ConCon propósitospropósitos dede simplificaciónsimplificación solosolo sese consideraronconsideraron loslos flujosflujos operativos,operativos, omitiendoomitiendo otrootro tipotipodede fondos,fondos, comocomo:: dividendos,dividendos, fondosfondos provenientesprovenientes dede lala ventaventa dede accionesacciones yy dede bonos,bonos, etcetc..ElEl ejemploejemplo deldel presupuestopresupuesto nono reflejarefleja interesesintereses sobresobre préstamospréstamos oo ingresosingresos provenientesprovenientes dede lalainversióninversión dede excedentesexcedentes dede efectivoefectivo..LosLos requerimientosrequerimientos dede prestamosprestamos sese muestranmuestran comocomo sisi sese requirieránrequirierán hastahasta elel finalfinal dede cadacadames,mes, sinsin embargo,embargo, enen realidadrealidad sese debendeben identificar identificar loslos requrimientosrequrimientos sobresobre unauna basebase diariadiaria..LaLa depreciacióndepreciación nono representarepresenta unauna salidasalida dede efectivo,efectivo, nono apareceaparece enen elel presupuestopresupuesto sinosino aatravéstravés dede susu efectoefecto sobresobre elel ingresoingreso gravablegravable..

SiSi laslas ventasventas yy laslas comprascompras nono sese dan,dan, entoncesentonces loslos déficitdéficit yy excesosexcesos dede efectivoefectivo tambiéntambién seríanseríanincorrectosincorrectos..EsEs prudenteprudente realizar realizar sensibilidadessensibilidades alal presupuestopresupuesto dede efectivoefectivo parapara preveer preveer necesidadesnecesidadessuperioressuperiores dede efectivoefectivo..ElEl saldosaldo dede efectivoefectivo fijadofijado comocomo metameta tambiéntambién puedepuede cambiar cambiar dede acuerdoacuerdo aa loslos patronespatronesestacionalesestacionales yy concon loslos cambioscambios aa largolargo plazoplazo enen laslas operacionesoperaciones dede lala empresaempresa..



CONTROL FINANCIERO

SISTEMASISTEMA DUPONTDUPONT DEDE ANÁLISIS ANÁLISIS FINANCIEROFINANCIERO::

FacilitaFacilita lala elaboraciónelaboración dede unun análisisanálisis integralintegral dede

laslas razonesrazones dede rotaciónrotación yy deldel margenmargen dede utilidadutilidadsobresobre ventasventas yy muestramuestra lala formaforma enen queque diversasdiversasrazonesrazones interactuáninteractuán entreentre sísí parapara determinar determinar lalatasatasa dede rendimientorendimiento sobresobre loslos activosactivos..

CuandoCuando sese usausa elel sistemasistema dupontdupont parapara elel controlcontroldivisional,divisional, sese denominadenomina controlcontrol deldel rendimientorendimientosobresobre loslos activosactivos (ROA),(ROA), dondedonde elel rendimientorendimiento sese

midemide aa travéstravés deldel ingresoingreso enen operaciónoperación oo dede laslasutilidadesutilidades antesantes dede interesesintereses ee impuestosimpuestos (EBIT)(EBIT)..SeSe establecenestablecen loslos nivelesniveles fijadosfijados comocomo metameta paraparaelel ROAROA yy loslos ROAROA realesreales sese comparancomparan concon loslosnivelesniveles fijadosfijados comocomo metameta parapara observar observar queque tantanbienbien estáestá operandooperando cadacada divisióndivisión..



ROA = Tasa de rendimiento sobre los activos, razón queROA = Tasa de rendimiento sobre los activos, razón quemultiplica el margen de utilidad por la rotación de los activosmultiplica el margen de utilidad por la rotación de los activos

totales.totales.ROA = Ingreso neto X VentasROA = Ingreso neto X Ventas

Ventas Activos TotalesVentas Activos TotalesROE = Rendimiento sobre el capital contable.ROE = Rendimiento sobre el capital contable.ROE = ROA X Multiplicador del Capital ContableROE = ROA X Multiplicador del Capital Contable

ROE = Ingreso Neto X Activos TotalesROE = Ingreso Neto X Activos Totales Activos Totales Capital contable común Activos Totales Capital contable común

ROE = Margen de Utilidad X Rotación de Activos Totales XROE = Margen de Utilidad X Rotación de Activos Totales XMultiplicado del Capital Contable.Multiplicado del Capital Contable.

Fórmulas para determinar el

ROA y el ROE



activo fijo

otros activos

activo total

pasivo c. plazo

pasivo l. plazo

pasivo total

capital contable

capital de trabajo

precio de venta

volumen de ventas

ventas brutas

desctos. y devol.

ventas netas

costos fijos

costos variables

costo total

activos circ. +

+

=

+

=

+rotación de capital

=

X

=

-

+

=

utilidad bruta- =

entre

tasa deutilidad

entre

=

Modelo Dupont

1 - K

tasa deutilidad neta

X =

R.O.I.

x=



Modelo Dupont

LasLas comparacionescomparaciones entreentre divisionesdivisiones debendebentener tener enen cuentacuenta laslas diferenciadiferencia entreentre lala

calidadcalidad dede loslos activos,activos, eses decir,decir, entreentreactivosactivos yaya muymuy viejosviejos yy nuevosnuevos activos,activos, yayaqueque estoesto incluyeincluye elel manejomanejo dede laladepreciacióndepreciación aunqueaunque ambasambas divisionesdivisionesestenesten bienbien administradas,administradas, esteeste factor factor puedepuedevairar vairar elel análisisanálisis por por lolo queque sese requiererequiere

hacer hacer unun ajusteajuste..ElEl ROAROA sese puedepuede utilizar utilizar tambiéntambién paraparadistribuir distribuir loslos fondosfondos entreentre laslas diversasdiversasdivisiones,divisiones, eses decir,decir, laslas divisionesdivisiones quequeobtienenobtienen mayor mayor ROAROA recibenreciben mayor mayor cantidadcantidad dede flujosflujos queque laslas divisionesdivisiones queque



Desventajas en el uso del

control del ROA1. Depreciación: El ROA es muy sensible a la política de depreciación. Una1. Depreciación: El ROA es muy sensible a la política de depreciación. Unaempresa con tasa de depreciación rápida tendrá un alto nivel de gastos actuales,empresa con tasa de depreciación rápida tendrá un alto nivel de gastos actuales,un nivel de utilidades bajo y por lo tanto un ROA más bajo.un nivel de utilidades bajo y por lo tanto un ROA más bajo.

2. Valor en libro de los activos: El valor en libros bajo determina un ROA alto en2. Valor en libro de los activos: El valor en libros bajo determina un ROA alto encomparación de una empresa con valor en libros alto.comparación de una empresa con valor en libros alto.3. Fijación de precios de transferencia: Dependiendo del precio de transferencia3. Fijación de precios de transferencia: Dependiendo del precio de transferenciaque se pacte entre divisiones pudiera verse afectado el ROA de ambasque se pacte entre divisiones pudiera verse afectado el ROA de ambasdivisiones.divisiones.

Períodos de tiempo: Muchos proyectos tienen perídos prolongados dePeríodos de tiempo: Muchos proyectos tienen perídos prolongados degestación, en dónde hay muchos costos que afectan al ROA, como son:gestación, en dónde hay muchos costos que afectan al ROA, como son:Desarrollo de mercado, Construcción de plantas, Investigación y Desarrollo, etc.Desarrollo de mercado, Construcción de plantas, Investigación y Desarrollo, etc.Esto hará que los administradores se resistan a tomar proyectos de largo plazoEsto hará que los administradores se resistan a tomar proyectos de largo plazofavoreciendo los de corto plazo.favoreciendo los de corto plazo.

Condiciones de la industria: Se deben tomar en cuanta la situación externaCondiciones de la industria: Se deben tomar en cuanta la situación externacuando se utilice el ROA, ya que el desempeño de una empresa puede versecuando se utilice el ROA, ya que el desempeño de una empresa puede verseseriamente influenciada por el desempeño de la industria o sector en general.seriamente influenciada por el desempeño de la industria o sector en general.

planeacion financiera

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