planeacion de la calidad balance scorecard
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Liderazgo y Planeación estratégica
Desde la perspectiva de CalidadDesde la perspectiva de Calidad
LiderazgoLiderazgo: capacidad de influir positivamente en las personas y en los sistemas bajo la autoridad de una persona para obtener resultados importantes.
PlaneaciPlaneacióón Estratn Estratéégicagica: proceso de visualizar el futuro de la organización y desarrollar los procedimientos y operaciones necesarios para conseguir dicho futuro.
LIDERAZGO PARA LA CALIDADLIDERAZGO PARA LA CALIDAD
Tipos de Liderazgo
Ejecutivo
Individual
De EquipoOrganizacional
Liderazgo para la calidad
Habilidades para un liderazgo efectivo
VISIONVISIONEMPOWERMENTEMPOWERMENT
INTUICIINTUICIÓÓNNCONOCIMIENTO DE SCONOCIMIENTO DE SÍÍ MISMOMISMOCONGRUENCIA DE VALORESCONGRUENCIA DE VALORES
PRPRÁÁCTICAS PRINCIPALESCTICAS PRINCIPALES
• Crean una visión estratégica y claros valores que sirven de base para las decisiones del negocio a todos los niveles de la organización.
• Crean y mantienen un sistema y un entorno de liderazgo para la excelencia en la calidad.
• Establecen expectativas elevadas.• Se comprometen y participan personalmente en la calidad, a menudo con
entusiasmo de misioneros.• Integran valores de calidad en el liderazgo y administración cotidianos• Integran a sus prácticas empresariales responsabilidades ante la sociedad
y participación en la comunidad.
Liderazgo para la calidad (cont.)
A través de la planeación estratégica los líderes moldean el futuro de una organización y administran el cambio.
2.Políticas que guían o
limitan la acción
Elementos de las
estrategias formales
1.Metas a conseguir
3.Secuencias de acción o
programas para lograr las metas
En el proceso de planeación estratégica y de administración son vitales la visivisióónn y el liderazgoliderazgo.
Planeación Estratégica
Mediante el uso de la planeación estratégica, las empresas pueden efectuar 4 tareas de importancia:
1. Comprender las necesidades clave de los clientes y de la organización como una información para establecer directrices estratégicas.
2. Optimizar el uso de los recursos y asegurar la continuidad entre necesidades a corto y largo plazo.
3. Asegurar que se entiendan las iniciativas de calidad en los tresniveles clave de la organización
4. Asegurar que las organizaciones y estructuras de trabajo faciliten el logro de los planes estratégicos.
Calidad y la Planeación Estratégica
La estrategia de Calidad a través del Liderazgo de Xerox se basa en tres elementos:
1. Principios de calidad
2. Acciones y comportamientos
gerenciales
3. Herramientas de la Calidad
PRPRÁÁCTICAS MCTICAS MÁÁS IMPORTANTESS IMPORTANTES
Todos, gerencia superior y empleados, participan en el proceso de planeaciónTodos, gerencia superior y empleados, participan en el proceso de planeación
Utilizan los deseos y necesidades del cliente para impulsar la estrategiaUtilizan los deseos y necesidades del cliente para impulsar la estrategia
Involucran a los proveedores en el proceso de Planeación EstratégicaInvolucran a los proveedores en el proceso de Planeación Estratégica
Tienen sistemas de planeación bien establecidos para el desarrollo y la difusión de la estrategia, incluyendo medición, retroalimentación y revisión.Tienen sistemas de planeación bien establecidos para el desarrollo y la difusión de la estrategia, incluyendo medición, retroalimentación y revisión.
Calidad y la Planeación Estratégica
Los procesos para la planeación estratégica siguen el siguiente esquema:
MISIÓN VISIÓN
AnAnáálisis de la brechalisis de la brecha
Metas estratMetas estratéégicasgicas
PRINCIPIOS GUÍAS
EstrategiasEstrategias
ObjetivosObjetivos
Desarrollo de la estrategia
Es importante difundir la información no sólo desde la gerencia sino también de abajo a arriba. Los japoneses difunden la estrategia a través del HoshinHoshin KanriKanri.
ADMINISTRACIADMINISTRACIÓÓN POR OBJETIVOS Y DIFUSIN POR OBJETIVOS Y DIFUSIÓÓN DE POLN DE POLÍÍTICASTICAS
= catch the ball
Visión departamental
Objetivos a largo plazo
Objetivos a plazo medio
Objetivos a corto plazo
Desarrollo de proyectos
Plan a corto plazo
Implementación del proyecto
Revisión de la implementación
Revisiones de la administración
Visión corporativa
Objetivos a largo plazo
Objetivos a plazo medio
Objetivos a corto plazo
Clave de difusión de políticas
Aprobación del plan
Difusión de la estrategia
Herramientas de la Admón y Planeación
1. Diagramas de afinidad.2. Diagramas de Interrelaciones.3. Diagramas de árbol.4. Diagramas matriciales.5. Análisis de los datos matriciales6. Gráfica de programas de decisión de procesos.7. Diagramas de flechas.
Capacidad para tomar mejores decisiones y facilitan el proceso de implementación.
1.Diagramas de afinidad1.Diagramas de afinidad
Herramienta para recolectar y organizar un gran número de ideas, opiniones y hechos relacionados con un problema extenso o área de tema.
COMUNICACIÓN SERVICIO EFECTIVO PRÉSTAMOS
• Informes de Estado oportunos.
• Comprensión de tareas mutuas
• Vínculo por módem entre computadoras
• Confiabilidad• Flexibilidad• Orientación al
comprador• Profesionalismo
• Innovación• Tasas competitivas
7 Herramientas nuevas
2.Diagramas de interrelaciones:2.Diagramas de interrelaciones:
Identifica y explora relaciones causales entre conceptos e ideasrelacionadas. Muestra que toda idea se puede vincular con más de otra idea a la vez, por lo que permite pensar lateralmente.
Servicio al cliente
Entorno de trabajo
Valor para el cliente
Rendimiento sobre la inversión
Innovación del
producto
Tecnología
7 Herramientas nuevas
7 Herramientas nuevas
Muestra una estructura jerárquica de hechos e ideas. Correlaciona las trayectorias y tareas necesarias para llevar a cabo un proyecto específico o alcanzar una meta especificada. Este dirige los temas y problemas revelados por los anteriores.
COMUNICACIÓN
SERVICIO EFECTIVO
PRÉSTAMOS
••Informes de Estado oportunos.Informes de Estado oportunos.••ComprensiComprensióón de tareas mutuasn de tareas mutuas••VVíínculo por mnculo por móódem entre computadorasdem entre computadoras
••ConfiabilidadConfiabilidad••FlexibilidadFlexibilidad••OrientaciOrientacióón al compradorn al comprador••ProfesionalismoProfesionalismo
••InnovaciInnovacióónn••Tasas competitivasTasas competitivas
CIERRES CIERRES OPORTUNOSOPORTUNOS
3. Diagramas de 3. Diagramas de áárbolrbol
4.Diagramas matriciales4.Diagramas matriciales
7 Herramientas nuevas
ACCIONES
METAS
Efectividad en el costo
Alta Calidad
Valor para el accionista
Reducir horas extras
Mejorar el entorno de
trabajo
Desarrollar nuevos
productos
= Fuerte relación = Mediana relación = Débil relación
Son hojas de cálculo que despliegan gráficamente la relación entre ideas, actividades y otras dimensiones, de forma que proporcionen puntos lógicos de conexión entre cada elemento.
5. An5. Anáálisis de los Datos Matricialeslisis de los Datos Matriciales
7 Herramientas nuevas
NecesidadNecesidad Coeficiente de Coeficiente de ponderaciponderacióónn
EvaluaciEvaluacióón del n del competidor competidor
mmáás cercanos cercano
EvaluaciEvaluacióón de n de la empresala empresa DiferenciaDiferencia
PrecioPrecio 0.2 6 8 +2
ConfiabilidadConfiabilidad 0.4 7 8 +2
EntregaEntrega 0.1 8 5 -3
Apoyo TApoyo Téécnicocnico 0.3 7 5 -2
Toma los datos y los organiza a fin de desplegar relaciones cuantitativas entre variables, para que resulten más fáciles de comprender y analizar.
6. Gr6. Grááfica de programas de decisifica de programas de decisióón de procesosn de procesos
Instalar nuevo sistema de cómputo
Analizar necesidades
Capacitar a usuarios
Instalar Equipo
Programar cursos Desarrollar manuales
Escasez de nuevo personal
Ayuda temporalTiempo extraordinario
7 Herramientas nuevas7 Herramientas nuevas
Es un método de correlacionar todo evento concebible y contingente que pudiera ocurrir al pasar de un enunciados de problema a sus posibles soluciones.
Acciones
¿Qué pasa si?
Posibles medidas para contrarrestar
Pasos
7. Diagramas de Flechas7. Diagramas de Flechas
8
1 2
3 5
4
6 7Necesita análisis
Preparación de la capacitación
Configurar sistema
Solicitar cotizaciones Adquirir
equipo
Instalar sistema
Programar la capacitación
Capacitar usuarios
7 Herramientas nuevas7 Herramientas nuevas
Uso de flechas para unir las diferentes variables. Este ha sido ampliamente utilizado. Sin embargo, su uso se ha limitado a los expertos técnicos.
Hoshin Kanri&
Balanced Scorecard
Despliegue de la estrategia
Administración por directrices
Hoshin Kanri
Contenido
• Hoshin Kanri o Administración por directrices– Administración funcional– Administración interfuncional
• Etapas en la implementación de la ACT
HOSHIN KANRI
HO:SHIN:
KAN:RI:
ADM INISTRACIONADM INISTRACIONPOR DIRECTRICESPOR DIRECTRICES
HOSHIN KANRI
Método
Flecha que indica dirección Planeación - Gerencia
Administración por directrices
Es un subsistema inmerso dentro del sistema de ACT, que permite a una organización planear y ejecutar innovaciones estrátegicas, a través del desarrollo de planes de implementación apropiados a cada nivel jerárquico y llevándolos a través de toda la organización
Metodología: Hoshin Kanri
Objetivos de HK
• Alcanzar las metas del negocio dictadas por Alta Dirección, a travésde:– La identificación de los problemas críticos mediante el concepto
de los "pocos vitales"– El establecimiento de una metodología de logros– La implementación práctica de las soluciones– Mejorar la opercación de la rutina diaria de trabajo y la
estandarización de las operaciones enfocadas al control de calidad
– Lograr que todos los empleados comprendan lo que son y cómo pueden cooperar entre sí, horizontal y verticalmente paramejorar la comunicación dentro de la organización
El Hoshin Kanri y el ciclo PHVA
A PV H
AC C IO N ES N EC ESAR IAS
EVALU AC IO N D ERESULTAD O S EJEC U C IO N
AU D ITO R IAPR ESID EN C IAL
D E SPLIEG U E D EDIRECTRICES
M ISION
M ETAM ED IO S
DIRECTRICES
Administración funcional e interfuncional
ADMIN.INTERFUNCIONAL
ADMIN.FUNCIONAL
ENFA
SIS
EN A
DMIN
ISTR
ACIO
N
FUNCIO
NAL
ENFA
SIS
EN A
DMIN
ISTR
ACIO
N
INTE
RFUNCIO
NAL
RES
ULTADOS
HOSHINKANRI
ESTABLECIMENTO
DESPLIEGUE
EVALUACION DEDIRECTRICES
ESTABLECIMENTO
MANTENIENTO
MEJORA DEESTANDARES
DESPLIEGUE DE DIRECTRICES
Responsabilidades y el Hoshin Kanri
NivelJerárquico
AltaDirección
Gerencia
Supervisor
Operador
Responsabilidad0% 25% 50% 75% 100%
MANTENIMIENTO
DESARROLLO
MEJORAS
Administración funcional
Conjunto de actividades realizadas diariamente porcada área o función de la organización paraalcanzar su propósito. Implica actividadesencaminadas a mantener el estado actual asi comoactividades para mejorar dicho estado actual.
En pocas palabras es la administración de la rutinadiaria del trabajo o ARDT.
Definición
ARDT
"Conjunto de actividades realizadas diariamente por cada área o función de la organización para alcanzar su propósito. Implica actividadesencaminadas a mantener el estado actual, así como actividades paramejorar dicho estado actual”
MANTENER + MEJORAR = KAIZEN
TIEMPO
MEJ
OR
A
TIEMPO
MEJ
OR
AA P
V H
A P
V H
Mejora
Consolidaciónde las
mejoras
Mejora continua(Kaizen)
Objetivo
Elementos básicos de la ARDT
CONTROLDE CALIDAD RDT
Análisis deProceso
Estandarización
Aseguramientode Resultados
Causa raíz delproblema
CONTRO DE PROCESOS
Factores para lamejora del procesolEstandares de operación
Estandares técnicos
Items de control
Mantener
Mejorar
Etapa previa: Identificación de problemas
M E J O R
M E J O R
A CAC
O U T P U T S(P rod uc tos)
C L IE N T E IT E M S D E C O N T R O LC a rac te ís tica s de ca lid ad Ind ice M e ta /R a n go
ABC
C R IT E R IO
P R O B LE M A P R O B LE M A
M E JO R
A B C
Diagrama de flujo de la implantación
Obligaciones intrínsecas del área
(responsabilidades)
Visión/misiónestrategias, metas a
largo, mediano y corto plazo
Macroflujomicroflujofuncuional
Visión/misiónestrategias, metas a
largo, mediano y corto plazo
PRO(Procedimientos
estándar de operación)
¿Se cumplen los requerimientos del
consumidor?
Operación
Mantener
...pero necesitamejorarse
Accióncorrectiva CALIDAD
ASEGURADA
Si No
Si
IMPLANTACION DE LA RDTPaso 1: Reafirmar obligaciones del área de trabajo
FunciónTiempo Cliente Función 1 Función 2 Función 3 Función 4
OUTPUT(productos)
Producto Cliente NecesidadesArea:__________________
IMPLANTACION DE LA RDTPaso 2: Misión y estrategias de cada área
C
A
dc
B
ah
C
b
D E
ic
gf
j
DIAGRAMA DE AFINIDAD
A
C
DIAGRAMA DE RELACIONES
B
D E
A
C
CAUSA CENTRAL
EFECTOSECUNDARIO
b
b
b
be
h
gf
j l
TORMENTA DE IDEAS
A
C
CAUSA CENTRAL
EFECTOSECUNDARIO
LLEVAR A CABO
PARA LOGRAR
MISION
REDACCION DE LA MISION
Función
TiempoCliente Función 1 Función 2 Función N
Función
TiempoCliente Función 1 Función 2 Función N
IMPLANTACION DE LA RDTPaso 3: Definir funciones para aclarar fortalezas y debilidades
IMPLANTACION DE LA RDTPaso 4: Estandarizar los procesos de trabajo
Función
Tiempo Cliente Función 1 Función 2 Función N****
PRO
MANUAL DEENTRENAMIENTO/PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTOSSTD. DE OPERACION
IMPLANTACION DE LA RDTPaso 5: Elaborar planeación para cada área
1. Un plan de correción para las debilidades(Corrección de problemas)
2. Un plan para el mantenimiento de las fortalezas(Mejoras continua a través de miniproyectos)
3. Planes anuales, de mediano y largo plazo
El jefe del área en consenso con los subordinados, deberá determinar:
Cómo hacer una buena planificación
1. Identificar los objetivos críticos2. Evaluar la disponibilidad de recursos3. Establecer las métricas de desempeño4. Desarrollar un plan de implementación5. Conducir reuniones de revisión
Planes Hoshin
1. Plan fundamental del negocio (ADT)2. Plan a Largo Plazo (Estratégico)3. Plan anual (Táctico)4. Tablas de revisiones (Doc. Control)5. Tablas de desviaciones (3 Q)
Los planes Hoshin tienen 5 elementosclaves:
Hoshin Kanri está basado en formatos y reglas
1.-Plan fundamental del Negocio
El enfoque principal del formato es el campo del objetivo. Todos losdemás campos del formato se relacionancon éste.
OBJETIVO
El campo de Situación explica
por qué esimportante lograr
el Objetivo.
Situación
Las métricas de desempeño (PPM’s)
proveen una idea de siel plan se estácumpliendo
PMM
Las estrategicasson los cursos de
acción que se llevarán a cabopara lograr el
Objetivo
EstrategiaEstrategiaEstrategiaEstrategia
El plan se despliegacopiando el texto del campo de Estrategia
en el campo de Objetivo de un nuevo formato.
Los Reportes de 3 Generaciones (Tablas de
revisión) ayudan a mantenerel cumplimiento del plan. Esto asegura que el plan
Hoshin comience a ser un documento vivo.
La tabla de revisión asegura un seguimiento
al cumplimiento del plan
IMPLANTACION DE LA RDTPaso 6: Documentar los estándares (PRO´s)
123456789
101112
5W/1H 5M´sWhatWhereWhenWho
WhyHow
Mano de obra
Método
A PV H
Información Adicional Relevante
Máquinas/MaterialesMedio ambienteMedición
Plan Medios
Verificación
Plan Meta
Actuar
IMPLANTACION DE LA RDTPaso 7: Preparar material y herramientas necesarias
Es necesario asegurar la disponibilidad de todo material, herramienta, maquinaria o equipo necesario para la
realización de los trabajos
RDT
IMPLANTACION DE LA RDTPaso 8: Implementar los PRO´s
Implementar los procedimientos estándares de operación de la forma en que están especificados. Es decir, ejecutar el trabajo de acuerdo a dichosprocedimientos.
IMPLANTACION DE LA RDTPaso 10 y 11: Verificación de los resultados y mantenimiento
MEDICION DERESULTADOS
¿RESULTADOSCORRECTOS?
TOMAR ACCIONES CORRECTIVAS
ACTUAR
MANTENERASI
ACTUAR
SEGUIMENTO
GRAFICARLOS
Paso 10Paso 11
Beneficios del HK
1. Enfoque en objetivos claves: Cumplimiento efectivo de los objetivos de la administración
2. Alineamiento: Fortalecimiento de la estructura de la empresa
3. Responsabilidad (accountability): Definición clara de la posición y responsabilidad de los puestos de trabajo
4. Aceptación (buy-in): Operación oportuna y apropiada de los objetivos del negocio
5. Comunicación: Dar a conocer el compromiso de la dirección, por medio de una comunicación recíproca entreniveles
6. Involucramiento: Participación de todas las personas y la cooperación interdepartamental
BALANCED SCORECARD (BSC)
Sistema de comunicación, control y aprendizajeestratégico
Balance ScorecardCuadro de Mando Integral
Sistema de gestión estratégica desarrollado a principiosde los 90’s:–Robert Kaplan (Harvard)–David Norton (Nolan & Norton Institute).
• Surge como herramienta para comunicar la VISION a la organización
• Inicialmente perseguía medir desempeño
Traduce la Visión, Misión y Estrategia en un amplio conjunto de medidas de desempeño, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.
Origen
Principios para el Sistema de Medición del Desempeño del Futuro:
1. Un Balance Scorecard (Cuadro de mando integral balanceado)
2. Enfocado en el valor
3. Valor del accionista
4. Aprendizaje organizacional
5. Impulsado por una visión
6. Enlazado a empowerment
“Premisas del Estudio: Los enfoques actuales de medición están basados en modelos organizacionales obsoletos y están interfiriendo con nuestra habilidad para movernos hacia el futuro..”
BSC
• ¿En que tipo de Organizaciones se ha aplicado?• Resp. :De todo tipo
• ¿Para que es importante aplicarlo?• Resp. : Para vincular la estrategia con la
gestión, la planificación y con el control
El BSC
• Es una forma de medición:– INTEGRADA– BALANCEADA – ESTRATEGICA
VisiVisióón, n, MisiMisióón y n y
EstrategiaEstrategia
La perspectiva financiera indica si la estrategia, puesta en práctica y ejecución, contribuye con los objetivos (Generar Valor)
La perspectiva del cliente permite identificar los segmentos de los clientes y de mercado que proporcionan rendimientos financieros
La perspectiva de formación, aprendizaje y crecimiento identifica la infraestructura necesaria para generar el valor que genere rentabilidad de corto y largo plazo.
La perspectiva del proceso interno permite identificar los procesos críticos internos en donde se debe ser excelente, entregando propuestas de valor que atraerán y retendrán clientes.
Integrada
Integrada
Balanceada
Balanceada
El BSC busca el balance entre:
Indicadores financierso(Hard)
Indicadores no Financieros (Soft)
Corto plazo Largo Plazo
Indicadores de Resultado Indicadores de Proceso
Interno Externo
Habilidades de los Habilidades de los empleadosempleados
Calidad del Calidad del procesoproceso
Ciclo temporal Ciclo temporal de procesode proceso
Entrega puntual Entrega puntual de pedidosde pedidos
Fidelidad del Fidelidad del clientecliente
RentabilidadRentabilidad
RelaciRelacióón causan causa--efecto de la estrategiaefecto de la estrategia
Aprendizaje y CrecimientoAprendizaje y Crecimiento
Procesos InternoProcesos Interno
ClientesClientes
FinanzasFinanzas
Estrategia de crecimiento de los ingresosMejorar la rentabilidad al ampliar las fuentesde ingresos procedente de los clientes actuales
Estrategia de la productividadMejorar la estrategia de las operaciones pasando a losClientes a unos canales de distribución más rentables.
Mejorar el rendimiento
Ampliar la mezcla de ingresos
Mejorar la eficiencia operativa
Aumentar la confianza del cliente con nuestros
productos
Aumentar la satisfacción del cliente
por medio de una ejecución superior
Aumentar la productividad de
los empleados
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva interna
Perspectiva del crecimientos y aprendizaje
Etapas para la implementación de la ACT
ETAPA 1:ETAPA 1:DECISIONDECISION
InformaciónDecisiónDesplegarInfraestructuraPlan de Imple- mentación a 5 años (5W/1H)
Etapas para la implementación de la ACT
ETAPA 2:ETAPA 2:CAMBIO EN LA FORMACAMBIO EN LA FORMA
DE PENSARDE PENSAR
Orientación al ClienteAmbiente de Trabajo (3S, 5S, 9S)Hablar con Hechos y Datos, Recopilar y analizar información, Implementación de accionesCrecimiento Humano
Etapas para la implementación de la ACT
ETAPA 3:ETAPA 3:ADMINISTRACIONADMINISTRACION
FUNCIONALFUNCIONAL
Misión y Visión de futuroResponsabilidadProductosClientesProcesoEstandarizaciónAseguramiento de CalidadEvaluación de Resultados
Etapas para la implementación de la ACT
ETAPA 3:ETAPA 3:ADMINISTRACIONADMINISTRACIONINTERFUNCIONALINTERFUNCIONAL
Recopilación de infor- mación (interna; externa; Diagnóstico)Visión del FuturoEstrategiasLineamientos y PolíticasDirectricesDesplieguePlanes
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