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Planeación Estratégica.

Por el Doctor Dionisio García.

Lección Número 1

Objetivos de la lección: Al terminar el estudio de esta lección, el alumno comprenderá la

importancia fundamental que tiene la Planeación Estratégica para las empresas de cualquier

tipo y tamaño. Asimismo conocerá el significado más comúnmente aceptado de las

palabras usadas para designar los conceptos clave de esta materia.

Antecedentes de la Planeación Estratégica. Su importancia en el mundo actual.

Glosario de términos clave.

Por Planeación Estratégica debemos entender una planeación a mediano o largo plazo. Esta

definición se irá ampliando a medida que se desarrolle el curso.

Podría pensarse que el concepto de planeación a mediano o largo plazo en las empresas ha

existido desde hace mucho tiempo; sin embargo no es así. Aunque estos conceptos se

usaron en operaciones militares desde el tiempo de la Grecia clásica –el jefe militar griego

era llamado estratega y sus planes eran, naturalmente, estratégicos –su aplicación en la

administración empresarial nace hasta después de la Segunda Guerra Mundial, es decir,

hasta finales de la década de 1940.

De hecho, a principios de la década de 1950 se pensaba que la planeación del futuro de una

empresa sólo requería sentido común y un poco de experiencia. Dicho futuro se

consideraba como “un poco más de de lo mismo que había ocurrido en el pasado”, por lo

que, generalmente, únicamente se planeaba a corto plazo.

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Pero de pronto, el ambiente que rodeaba a las organizaciones empresariales empezó a

cambiar radicalmente debido, sobre todo, a los extraordinarios avances de la tecnología.

Pensemos, por ejemplo, que en los veinticinco años que transcurrieron desde la invención

del avión, hasta 1938 se había progresado hasta desarrollar aparatos que volaban a la

“increíble” velocidad de 200 km. por hora y que eran capaces de transportar hasta treinta

pasajeros. Comparemos esos avances con los que se logran en los veinticinco años

posteriores: los aviones sobrepasan la velocidad del sonido y pueden transportar más de

400 pasajeros. Otro ejemplo es la computadora, la primera aparece en 1943, ocupaba un

cuarto entero, pesaba más de dos toneladas y no podía procesar ni la décima parte de lo que

hoy hace una lap-top con un peso inferior a un kg. Adicionalmente aparecen nuevas

tecnologías y productos, como la televisión, los insecticidas, el aire acondicionado y los

plásticos, para citar unos cuantos, que modifican profundamente la conducta de los seres

humanos.

Dichos avances producen dos efectos de alcance global: en primer lugar posibilitan que la

producción de prácticamente todo, llegue a volúmenes y grados de calidad inimaginables

hasta entonces, lo que, como ya se dijo, ocasiona enormes cambios sociales, culturales y

económicos a nivel mundial; y, en segundo lugar, logran la aparición de un considerable

número de nuevos productos. En consecuencia las empresas enfrentan un nuevo y serio

problema: sus productos tradicionales pueden volverse obsoletos en plazos muy breves.

Organizaciones que habían subsistido por largo tiempo vendiendo un determinado

producto, se ven precisadas a cerrar sus puertas debido a la aparición de un nuevo y mejor

producto fabricado usando, en la gran mayoría de los casos, una nueva tecnología. Y es así

que, en el nuevo mundo de la posguerra, la experiencia deja de ser una ayuda para la

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administración empresarial y, en muchos casos, empieza a ser un obstáculo para un buen

administrador.

En un intento por tratar de resolver el problema empresarial causado por los grandes

avances tecnológicos, principalmente en los Estados Unidos e Inglaterra, surge la teoría de

los sistemas,

Otro factor importante que empezó a ser tomado en cuenta por la naciente ciencia de la

administración, fue la comprobación de que los gerentes no examinaban todas las

alternativas que podían seguir sus empresas, ni siquiera las principales, por lo que no se

tomaban necesariamente las mejores decisiones. En gran parte este hecho se debía a la

dificultad de desarrollar simulaciones razonables del futuro. Este problema fue resuelto

gracias a la aparición, y subsiguiente popularidad, de las computadoras, las cuales

facilitaron el desarrollo de métodos de simulación que permitían prever el futuro de las

organizaciones.

que son definidos como un conjunto que realiza una actividad preconcebida

trabajando con otras entidades para su obtención y que son constantemente alimentadas por

información; es decir, la información constante se vuelve una fuente indispensable para el

correcto desempeño del sistema. En ese momento la empresa de cualquier tipo se empieza a

ver como un sistema en la que todos sus componentes trabajan para la obtención de un fin

común y desaparece la idea de que producción, por ejemplo, trabaje para obtener su fin

particular, ventas para el suyo, etc. De ahí en adelante cada miembro del sistema deberá

subordinar su fin particular al del conjunto. Las implicaciones de este nuevo enfoque serán

estudiadas con mayor detalle en la siguiente lección.

Fue así que el desarrollo científico posibilitó la aparición de la Planeación Estratégica, o sea

la planeación a largo plazo. Sin embargo es necesario hacer notar que la utilización de esos

avances constituye tan solo una ayuda para el administrador, ya que la fijación de premisas

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y objetivos, así como la interpretación de los resultados de la simulación, dependen

fundamentalmente de la inteligencia y la intuición de dicho administrador. Puede afirmarse,

sin temor a equivocación, que el ser humano no podrá nunca ser reemplazado por una

máquina, como lo es la computadora, excepto en labores puramente físicas.

Una vez surgida, la planeación estratégica fue aceptada y utilizada prácticamente en todo el

mundo. Sin embargo, dicho tipo de planeación es empleado en la actualidad por un número

relativamente bajo de empresas mexicanas. La razón que se aduce es que en nuestro país,

donde “no sabemos que va a pasar el próximo mes”, difícilmente se puede tratar de prever

el entorno empresarial dos o tres años a futuro. A los que así piensan se les debe replicar

que la planeación es más necesaria precisamente cuando se anticipan cambios. En México,

la planeación a mediano o largo plazo resulta de mayor importancia que en Suiza, por

ejemplo, donde aparentemente los cambios en el entorno no son tan intensos como en

nuestro país. Otro factor importante para nosotros que apoya el uso de la planeación

estratégica es que la mayoría de nuestras empresas son medianas o pequeñas que tienen la

ventaja de ser más flexibles que las grandes y de conocer mejor a sus clientes, por lo que

pueden prever con mayor certeza sus futuros requerimientos y ajustarse a ellos antes que las

grandes. Además los grandes cambios no son un impedimento para la planeación a largo

plazo ya que es posible planear con razonable certidumbre aun en ambientes turbulentos.

Este curso intentará mostrarle cómo se puede realizar.

Conviene ahora proporcionar un glosario de los términos más comúnmente usados en el

proceso de planeación. Este glosario se hace necesario ya que, a diferencia de lo que se

encuentra en otras ramas del saber, hasta la fecha los teóricos de la administración no han

llegado a un consenso general sobre el significado preciso de algunas palabras que

pretender denotar conceptos básicos indispensables para llevar a cabo una planeación.

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Obviamente damos el significado más generalmente aceptado, pero el lector no debe

sorprenderse si en otro texto, o en su trabajo, encuentra otra acepción del mismo término.

Recordemos que el lenguaje es puramente convencional; lo que importa es el concepto que

una palabra quiere significar, no la palabra en sí.

Hecha esta aclaración definiremos algunos términos que emplearemos continuamente.

- Plan: Esencialmente es una declaración de lo que una empresa o individuo espera

alcanzar, cómo hacerlo y cuándo. Un intento de controlar el futuro.

- Estrategia: Adecuación de los recursos y esfuerzos de una empresa al ambiente en

el que se mueve. También significa lo deseado; en este sentido equivale

prácticamente a los términos misión, propósitos fundamentales, credo o filosofía de

las empresas. Asimismo por “estratégico” se entiende un objetivo a mediano o largo

plazo.

- Táctica: Camino o medios empleados para alcanzar la estrategia. En el aspecto

temporal lo “táctico” se identifica con el corto plazo.

- Corto, mediano y largo plazo: El significado de estas palabras es definido

arbitrariamente por las empresas, aunque puede decirse que en la mayoría de los

casos, el “corto” plazo es de doce meses o menos, el “mediano” de tres a cinco

años y el “largo” de cinco o más años.

- Objetivo: Estado o logro deseado. Debe ser medible y con límite de tiempo

- Control: Actividad gerencial que pretende asegurar que los resultados reales se

ajusten a lo planeado.

. Si

carece de alguno de estos parámetros se convierte en estrategia.

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Cuestionario – Lección 1

Responda brevemente las siguientes preguntas.

1. En su opinión ¿las empresas mexicanas, incluyendo las medianas y pequeñas, deben y

pueden hacer planeación estratégica? ¿Por qué?

Toda empresa debe planear estratégicamente debido a los grandes cambios ambientales

del mundo actual.

2. Algunos empresarios consideran que las pequeñas empresas no necesitan hacer

planeación a mediano o largo plazo. ¿Está usted de acuerdo? ¿Por qué?

No, dichas empresas deben planear estratégicamente. Tienen la ventaja de ser más

flexibles que las grandes y estar más en contacto con sus clientes por lo que pueden prever

mejor sus futuras necesidades y ajustarse a ellas antes que su competencia.

3. Defina objetivo y control.

Objetivo es un estado o logro deseado. Debe ser posible medirlo y tener un límite de

tiempo.

Control es la actividad gerencial que trata de asegurar que los resultados se ajusten a lo

planeado.

4. Utilizando el caso de alguna empresa con que esté usted familiarizado, dé un ejemplo de

una decisión táctica y una estratégica que podrían haber tomado. (Valor dos puntos)

La decisión táctica deberá ser a corto plazo. La estratégica a mediano o largo plazo y

normalmente estará asociada con las necesidades que la empresa quiere satisfacer.

5. Mencione algún avance tecnológico que haya cambiado un factor cultural, social o

económico de nuestro país. No emplee ejemplos mencionados en la lección. (Valor dos

puntos)

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La respuesta se debe juzgar. Un posible ejemplo podría ser la aparición de las video

caseteras que puede haber afectado a la costumbre de ir al cine.

6. Mencione usted un objetivo que tenga a nivel personal. (Valor dos puntos)

El “objetivo” que se mencione debe ser posible de medir y tener un límite de tiempo. Por

ejemplo: aprobar este curso con una calificación no menor a nueve en no más de tres

meses.

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Planeación Estratégica.

Por el Dr. Dionisio García

Lección Número 2

Objetivos de la lección: Al término de esta lección el alumno comprenderá por qué los

grandes cambios sufridos por nuestra sociedad condujeron a la hoy llamada edad de los

sistemas, y la importancia que la teoría de los sistemas ha adquirido en la vida moderna en

general y en la administración de las empresas en particular. Asimismo conocerá las tres

propiedades principales de los sistemas.

La revolución que nos rodea. La edad de los sistemas.

Principales propiedades de los sistemas.

En su libro Diseñando el futuro, Russell Ackoff hace notar que la presencia de crisis ha

sido normal para todas las sociedades que han existido, pero que la sociedad actual sufre

cambios sociales y tecnológicos con mucha mayor rapidez que en el pasado. 1

Normalmente el gobierno responde a estos desordenes con mayor rapidez que a las crisis

que las originaron utilizando, con frecuencia, medidas represivas que, a su vez, dan origen a

nuevas protestas. Se establece, así, un círculo vicioso que termina en la violencia o en la

Por ello

nuestra sociedad debiera responder a dichos cambios con mayor velocidad y seguridad que

las anteriores. Sin embargo no hemos sido capaces de hacerlo. Nuestras estructuras y

nuestro funcionamiento no han podido proporcionar las respuestas lo suficientemente

rápido. Y esa falta de respuesta oportuna a las crisis ha generado descontento, el cual se

manifiesta con síntomas tales como protestas desordenadas, desobediencia civil, etc.

1 Ackoff, Russell . Rediseñando el futuro. 9° ed. México: Editorial Limusa, 1992

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indiferencia. Ambas respuestas conducen a una mayor desintegración social sin que la

crisis que originó el problema haya quedado resuelta.

Las peores crisis han aparecido debido sobre todo a los intensos cambios, verdaderas

revoluciones, que se han dado fundamentalmente en las áreas de la tecnología, la economía

y la administración. Por ello se hace preciso llevar a cabo profundos cambios, no sólo

estructurales sino principalmente conceptuales, para adaptar nuestras instituciones a la

nueva realidad y así lograr medidas efectivas que prevengan futuras posibles crisis.

Como es natural, en este curso nos concentraremos en la revolución en el campo

administrativo y en el nuevo concepto de “empresa” a que ha dado origen. Esto, debido a

que las actuales ideas sobre la correcta administración de los negocios difieren

considerablemente de las aceptadas hasta hace pocos años. Ahora, por ejemplo, se

considera que la habilidad de una persona para administrar eficazmente una empresa,

depende menos de su experiencia y más de la comprensión del entorno en que ésta se

mueve y de la forma en que el administrador actúe para adaptarse a dicho ambiente

utilizando la tecnología y los recursos disponibles.

En nuestro país la afirmación anterior tal vez genere un sentimiento de incredulidad.

Pensamos, con demasiada frecuencia, que el aparente dominio de las empresas

transnacionales sobre las mexicanas, se debe a que aquéllas cuentan con mayores recursos

económicos. Sobre este punto puedo asegurar que, a lo largo de una carrera de casi cuarenta

años en la industria y comercio en México en empresas tanto medianas como grandes, pude

constatar que no es así. Los recursos de que puede disponer el gerente de sucursal de una

empresa internacional son prácticamente iguales a los que dispone el gerente de una

compañía mexicana. Tanto es así, que en Brasil y Argentina las compañías dominantes son

las nacionales. ¿Por qué no sucede lo mismo en México? Una posible respuesta a esta

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pregunta es que nuestra situación se debe a que en nuestro país no se han empleado

correctamente las nuevas técnicas administrativas.

Por ejemplo, no conozco una sola empresa internacional que no utilice la Planeación

Estratégica, mientras que por desgracia relativamente muy pocas mexicanas la emplean.

Tampoco podría considerarse verdadera la idea de que una empresa grande necesariamente

domine a otras únicamente por su tamaño. En muchos casos organizaciones relativamente

pequeñas han dominado a otras mayores gracias a una mejor comprensión de su entorno y

una rápida adaptación a él. No hace mucho, por ejemplo, que el gobierno estadounidense

tuvo que rescatar de la quiebra nada menos que a la General Motors, ya que esta gigantesca

empresa no vio, o no quiso ver, que las personas no querían ya adquirir autos grandes y

preferían vehículos más pequeños. Por el contrario, empresas japonesas, mucho más

pequeñas que la GM, notaron las nuevas preferencias del mercado, se adaptaron y pudieron

aprovechar la oportunidad de mercado que las empresas estadounidenses, en general,

ignoraron.

Otro ejemplo de ceguera corporativa casi increíble ocurre a mediados del siglo pasado,

cuando la IBM no nota la creciente necesidad en el mercado de computadoras personales y

permite que la entonces pequeñísima Apple se adueñe de ese importante mercado.

En los ejemplos citados y en otros que se podrían mencionar, queda claro que el éxito de

una empresa pequeña frente a una grande “imbatible”, se debió a una mejor y más rápida

adecuación a los cambios del entorno. De hecho, en este aspecto se puede juzgar que un

negocio pequeño tiene ventaja sobre otro mayor ya que potencialmente le es más sencillo

hacer los cambios que sean necesarios para adaptarse a su ambiente, siempre y cuando

detecte a tiempo los posibles cambios mediante el proceso de planear estratégicamente.

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En la lección anterior se mencionaron los grandes cambios actuales. Debido a ellos nuestra

sociedad se encuentra en las primeras etapas de una revolución intelectual que seguramente

superará a la ocurrida en el Renacimiento. Éste dio origen a la edad de la máquina que

condujo a la Revolución Industrial y nosotros estamos empezando a vivir la edad de los

sistemas que nos está llevando a la Revolución Post-industrial.

Estudiaremos estos conceptos con un poco más de detalle:

La edad de la máquina.

Durante esta edad el pensamiento fue analítico. Se consideraba que todos los objetos y

eventos estaban formados por elementos últimos indivisibles. Así, por ejemplo, los físicos

pensaban que la materia estaba compuesta por átomos indivisibles (lo que ahora sabemos

que no es verdad); para los químicos las partículas elementales eran las moléculas; para los

administradores la empresa se constituía por sus diversas divisiones, etc. Bajo este punto de

vista se creía que para explicar cualquier cosa bastaba con descomponerla ya que, el

comportamiento y las propiedades de un todo, estarían explicados por el conjunto de

propiedades de sus elementos y de sus reacciones entre sí. La solución de un problema,

según este pensamiento, se enfocaba a reducir un problema mayor en otros más sencillos.

Si se resolvían los sub-problemas detectados, el problema mayor quedaría automáticamente

resuelto. Por ejemplo: el problema de la administración de una empresa podía resolverse

atendiendo los problemas individuales de las diferentes funciones de ella, finanzas,

producción, ventas, etc. Se creía que si se administraban de manera correcta estas

funciones, incluso en forma independiente, la empresa funcionaría adecuadamente como

conjunto.

En una palabra, el pensamiento analítico considera el universo como una máquina, por lo

que intenta desarrollar máquinas que hagan el trabajo del hombre que, por su parte también

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debe de funcionar como una máquina. Así que se crearon máquinas para llevar a cabo

tantas labores básicas como fuera posible, lo que dio origen a la llamada Era Industrial que

se pensaba como la forma de mejorar las condiciones de trabajo de la humanidad y que, sin

embargo, condujo a lo opuesto. En efecto, ya que derivó a la organización de hombres y

máquinas en redes de procesamiento dando origen a la producción en masa que, si es cierto

que puso a la disposición de la sociedad enormes cantidades de productos a precios más

bajos que anteriormente, también deshumanizó el trabajo humano causando una

insatisfacción y descontento considerables. 2

La edad de los sistemas.

Estas consecuencias indeseadas hacen que, en

la década de 1950, este pensamiento analítico se complemente con una nueva forma de

pensar: el conocido como pensamiento sintético que como se verá a continuación

caracteriza a la naciente Edad de los Sistemas.

La insatisfactoria simulación que produce la teoría analítica hace que se intente

complementarla con la que es llamada teoría del expansionismo. Esta forma de ver al

mundo sostiene que todos los objetos y organizaciones son parte de un todo mayor. No

niega que ese “todo”, que empieza a ser llamado sistema, tenga partes, pero afirma que

dichas partes no pueden estudiarse en forma independiente. Así, por ejemplo si una

empresa tiene algún problema en el área de ventas, por mencionar una función, dicho

problema no puede resolverse concentrándose únicamente en dicha área como proponía el

pensamiento analítico, sino que se tendrá que considerar a la organización como un sistema

y estudiar si las acciones de otras de las funciones están afectando el funcionamiento de las

2 Para apreciar mejor estos aspectos es recomendable ver la película Tiempos modernos de Chaplin, donde, en forma tragi-cómica, son bien ilustrados.

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ventas. Asimismo, antes de implantar una solución en el área en problemas, se deben

considerar los posibles efectos de ella en las demás funciones de la empresa.

El pensamiento sintético permite manejar con más eficiencia los problemas de naturaleza

compleja dentro de una organización, así como otros que anteriormente no se

contemplaban, como son los aspectos sociales dentro de los cuales actúa la empresa. Es por

ello que esta teoría ha tomado cada vez mayor importancia para la debida administración de

cualquier tipo de organización.

Como se mencionó en la lección anterior, un sistema se define como un conjunto de dos o

más elementos interrelacionados que buscan un fin común preconcebido y que son

constantemente retroalimentados por impulsos de comunicación tanto internos como

externos. De esta definición se deduce que los elementos de un sistema, llamados

subsistemas, presentan las tres propiedades siguientes:

1. Las propiedades y el comportamiento de un subsistema afectan a las propiedades y

comportamiento del sistema como un todo y a las propiedades y comportamiento de

al menos otro subsistema.

2. Las propiedades y comportamiento de cada subsistema dependen de las

propiedades del sistema y, al menos, de otro subsistema. Es decir, no hay ningún

subsistema que tenga un efecto independiente en todo el conjunto. Por ejemplo, el

comportamiento del área de producción depende, en mayor o menor medida, del

comportamiento y propiedades de las demás funciones de la organización.

3. Como cada subsistema tiene un efecto no independiente en el todo, el sistema no se

puede dividir en subsistemas independientes. Lo que significa que estructuralmente

el conjunto es divisible; pero desde el punto de vista funcional, es indivisible, ya

que alguna de sus propiedades esenciales (sobre todo la sinergia) se pierde si se

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intenta dividirlo. Como se verá, este punto es básico cuando se intenta planear

estratégicamente.

Considerando las anteriores propiedades del sistema, se desprende que éste es más que la

suma individual de sus partes, propiedad que se conoce con el nombre de sinergia,

propiedad, ya se dijo, que se pierde si el sistema se divide en funciones independientes.

El enfoque de sistemas.

Ya se dijo anteriormente que en el mundo actual se considera que todo es parte de un

sistema mayor y que la función de cada parte se explica por el papel que juega en él y por la

forma en que es afectado por otros subsistemas. Así podemos ver que la “guerra al narco”

de nuestro gobierno, por ejemplo, ha afectado la seguridad de todas las personas y su

comportamiento, factores que tal vez no fueron considerados al planear dicha “guerra”.

El enfoque de sistemas tiene gran importancia en el proceso de solución de problemas

empresariales. Estos problemas no pueden resolverse únicamente desarticulándolos, sino

que también deben considerarse como partes de un problema mayor, porque se ha

establecido que el desempeño de la empresa depende principalmente de lo bien que las

partes se ajusten y trabajen entre sí, y no sólo de la forma en que cada una actúe

individualmente. Así, por ejemplo, si se quiere juzgar el desempeño del departamento de

ventas de un negocio, habría que evaluar no únicamente como funciona de acuerdo con sus

propios objetivos, sino también en relación con los de la empresa.

Una consecuencia importante de esta nueva forma de administrar, es que la empresa no

debe de considerarse como un conjunto de partes independientes, sino como un sistema en

que todas sus partes son interdependientes, lo que contradice el concepto jerárquico antes

empleado. Además se da el caso de que las nuevas tecnologías indispensables para una

eficaz administración, como la cibernética y la investigación de operaciones por ejemplo,

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son interdisciplinarias, es decir, que para implantarlas se necesita el trabajo en equipo de

diversos especialistas.

Aplicando las ideas anteriores a la solución de problemas o a la planeación, se observa que

mientras en el pasado se trataba de resolver las dificultades en cuestiones más simples

manejables por una sola disciplina, ya que se suponía que cada especialidad era capaz de

resolver su parte de la dificultad y que así ésta quedaría automáticamente resuelta, en la

actualidad se piensa diferente. Ahora se piensa que las dificultades deben resolverse como

partes de una mayor utilizando equipos multidisciplinarios, menos interesados en las causas

de la complicación y más interesados en los efectos que una posible solución pueda

provocar en el sistema como un todo y en sus diversos componentes.

Esta forma de ver el mundo empresarial tiene una enorme importancia para el

administrador moderno, ya que precisa aprender a trabajar como parte de un equipo, ya que

las empresas actuales son administradas cada vez menos por una persona y más por equipos

de profesionistas de varias disciplinas.

Para finalizar esta lección es necesario hacer notar que ninguna teoría resolverá todos los

problemas que se encuentran al administrar una empresa. Las diversas teorías o enfoques

pueden no sólo resolver los problemas, sino también pueden crearlos. Su efecto dependerá

de lo bien o mal que se utilicen, de las dificultades que se quieran atacar y de los fines que

se persigan. La intuición y el buen juicio de los administradores son los elementos

indispensables.

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Planeación Estratégica

Por el Dr. Dionisio García

Cuestionario – Lección 2

1. ¿Qué entiende usted por crisis?

Cambio brusco en el entorno que exige una adaptación rápida y generalmente radical a

las nuevas condiciones.

2. Se dice que la sociedad actual se enfrenta a más crisis que en épocas pasadas. ¿Está usted

de acuerdo? ¿Por qué?

Sí. Los cambios del entorno, sobre todo en el campo tecnológico, son en la actualidad

mucho más intensos que todo lo experimentado hasta 1950.

3. ¿Cómo define usted a una empresa bien administrada?

Una que conoce bien el ambiente en que se mueve, que prevé los cambios y que se adapta a

ellos rápidamente usando sus recursos y la mejor tecnología disponible

4 En México las empresas internacionales, en general, dominan a las nacionales, lo que no

sucede en otros países de América Latina. ¿A qué cree usted que se deba este hecho?

A que, en general, las empresas internacionales utilizan mejor las nuevas técnicas

administrativas, sobre todo la planeación estratégica.

5. ¿Considera usted que los subsistemas que tiene una empresa grande son los mismos que

los que tiene una pequeña? Explique su respuesta.

Sí, independientemente de su tamaño toda empresa es un sistema que comprende las

mismas funciones.

6. Se dice que todo sistema tiene una sinergia como componente esencial. ¿Qué es sinergia?

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El total del conjunto es mayor que la suma de sus componentes individuales. Es decir, una

empresa que funcione como sistema obtendrá mejores resultados que una en que sus

departamentos actúen en forma independiente

7. En épocas de crisis las empresas grandes tienen mayores posibilidades de sobrevivir que

las pequeñas. ¿Está usted de acuerdo con esta afirmación? ¿Por qué?

No necesariamente. Aunque las empresas pequeñas disponen de menores recursos, las

crisis exigen cambios para adaptarse a ellas. Las organizaciones pequeñas son mucho más

flexibles que las grandes, lo que significa que, bien administradas, tienen tanto o más

posibilidades de sobrevivir que las grandes.

8. ¿En qué se caracteriza el pensamiento analítico?

En pensar que todos los objetos y organizaciones, entre ellos los problemas empresariales,

están formados por elementos últimos indivisibles. Así que el comportamiento de un todo

se explica por las propiedades y el comportamiento de sus componentes.

9. Mencione la principal característica del pensamiento sintético.

Aunque reconoce que un todo tiene partes, afirma que dichas partes no pueden estudiarse

en forma independiente, ya que el comportamiento de una parte afecta no sólo el

desempeño del todo, sino también el de alguna o algunas de sus otras partes.

10. Tomando el ejemplo de alguna empresa que conozca, mencione usted una decisión de

un área cualquiera que pudiese afectar el funcionamiento de alguna otra de sus funciones.

Juzgar la respuesta. Por ejemplo: la decisión del área de mercadotecnia de aumentar el

precio de los productos puede afectar al departamento de producción al disminuir el

volumen y forzar al despido de algunos obreros y causar problemas sindicales.

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Planeación Estratégica

Por el Dr. Dionisio García

Lección Número 3

Objetivos de la lección: Al término de esta lección el alumno comprenderá que para el

correcto funcionamiento de un sistema deben de tomarse en cuenta, además de los objetivos

para los que fue creado, los intereses de los subsistemas que lo forman y los fines del

sistema mayor a que pertenezca.

Problemas de la administración de un sistema:

autocontrol, humanización y ambientalización.

En la lección anterior quedó establecido que todas las empresas o corporaciones, son

sistemas con un propósito pre-establecido.

Si se reflexiona sobre ese hecho, queda claro que los subsistemas que los forman son

también sistemas con un propósito previamente establecido (producir algo, manejar las

finanzas, etc.) y que a su vez son asimismo partes de sistemas mayores. De hecho, todas las

organizaciones que constituyen una sociedad, así como la sociedad misma, componen un

sistema jerárquico de tres niveles. Así, por ejemplo, una universidad es un sistema que

tiene por subsistemas las diversas facultades que la integran y que pertenece al sistema

mayor de educación superior del país; el departamento de costos de una empresa, para dar

otro ejemplo, pertenece al sistema superior de contabilidad del negocio y sus subsistemas

son las personas que lo integran.

Lo que significa que los administradores de un sistema cualquiera, entre los cuales se

encuentran las empresas desde luego, deben avocarse a la solución de tres problemas ya

que deben de considerar los tres niveles fundamentales del sistema que administran. Estos

tres problemas son:

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1. Autocontrol: Que se refiere a cómo aumentar la efectividad y la eficiencia de los

esfuerzos con que la empresa intenta, como un todo y en el ambiente en que se

mueve, lograr los objetivos para los que fue creada. Prestar atención a este punto es

esencial ya que, como hemos visto, el ambiente que rodea a las organizaciones es

cada vez más complejo y cambiante.

2. Humanización: Que investiga la forma de mejor satisfacer los intereses y objetivos

de los subsistemas que forman la empresa en forma tal que dicha satisfacción no

afecte sustancialmente los fines del sistema como un todo. El administrador no debe

de perder de vista que el último subsistema de su empresa es siempre el personal

que emplea. Es decir, las personas como individuos.

3. Ambientalización: Consiste en encontrar la mejor forma de satisfacer los fines de

los sistemas superiores del sistema de que se trate, afectando lo menos posible sus

propósitos particulares.

El orden en que se mencionaron los problemas anteriores no quiere significar que el más

importante sea el del Autocontrol y el menos importante el de la Ambientalización. Todos

son igualmente importantes. Usaremos una analogía: si alguien pretendiera hacer un motor

sin resolver todos los problemas de la Mecánica, el motor no trabajaría. En la misma

forma, si alguien pretende administrar una empresa sin considerar la solución de los tres

mencionados problemas, la empresa fracasaría. Ese fracaso tomaría quizá más tiempo que

el del motor, pero sería ineludible.

Estudiaremos con un poco más de detalle cada uno de esos tres problemas:

El problema de autocontrol.

Como se dijo, este problema radica en encontrar la mejor manera de lograr los fines para

los que la empresa fue creada. Su solución se basa, principalmente, en el proceso de toma

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de decisiones que, a su vez, depende en mucho de la correcta identificación de los

problemas que enfrenta la empresa y de la forma en que se intente resolverlos. En este

curso no se tratarán estos temas, sino que estudiaremos el enfoque que debe guiar al

administrador para afrontar los problemas en general.

Ya se dijo que durante la edad de la máquina se creía que los problemas se podían aislar de

las situaciones en que se encontraban para ser resueltos en forma individual; pero que en la

actualidad se considera que no existen problemas aislados, sino que todos interactúan con

otros problemas formando un “sistema de problemas”. Así, por ejemplo, si una empresa

tiene un problema en su almacén que ocasione retrasos en el despacho de pedidos, éste

ocasionará dificultades en las áreas de ventas y de cobranzas cuando menos. El problema

del almacén no podrá resolverse sin considerar los efectos que la solución pueda causar en

las demás áreas ya que, frecuentemente, en muchos casos la “solución” de un problema en

particular genera problemas que afectan el funcionamiento total de la empresa. Además

algunos teóricos de la administración afirman que los problemas son siempre recurrentes y

que no pueden resolverse completamente si no se recurre a la planeación, cuyo objetivo

principal debe de ser el manejo de los sistemas de problemas, para evitar, o al menos,

minimizar, los efectos negativos que dichos problemas pueden acarrear.

Es por ello que la planeación es parte esencial de la administración, lo que es reconocido

por la gran mayoría de los administradores. Pero, al llevarla a cabo se emplean diversas

actitudes o filosofías que pueden agruparse en cuatro grandes tipos, a saber: inactivismo,

reactivismo, preactivismo e interactivismo.

Antes de explicar estas cuatro filosofías, conviene hacer notar que éstas raramente se

encuentran “puras”, pues normalmente se encuentran mezcladas en proporciones diversas,

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sin embargo, tanto en los individuos como en las empresas, una siempre predomina.

Pasamos ahora a dar una breve explicación de cada una de ellas:

Inactivismo.

Los inactivistas se encuentran satisfechos de la forma en que se encuentran las cosas.

Consideran que cualquier cambio no mejorará la situación. Buscan únicamente su

supervivevencia o la de su organización, lo que no significa que caigan en la inactividad.

Las corporaciones inactivistas requieren un trabajo constante para no cambiar, comenzando

desde el proceso de toma de decisiones que se diseña como una carrera de obstáculos para

impedir que las recomendaciones de cambio lleguen a tiempo a quien podría aceptarlas.

Cuando este tipo de organizaciones se sienten forzadas a encarar un cambio, utilizan

palabras en vez de acciones y producen declaraciones de políticas, informes o cualquier

clase de documentos que puedan reemplazar, o al menos posponer, las acciones. Si fuerzas

sociales exigen el cambio, los inactivistas recurren a la formación de comités, que pierden

la mayor parte de su tiempo “definiendo” sus funciones y estableciendo reglas internas que

rara vez conducen a una acción relevante. Se sabe que en alguna ocasión Dn. Porfirio Díaz

declaró que cuando quería que algo se hiciese nombraba un responsable; pero cuando no

quería, nombraba un comité. Desgraciadamente este hecho conserva su vigencia.

Teniendo en cuenta los constantes y profundos cambios del entorno, es natural que las

únicas organizaciones inactivas que pueden sobrevivir, sean los monopolios o aquéllas que

reciben subsidios independientemente de su desempeño, como las dependencias

gubernamentales o algunas “universidades”. Cuando alguna empresa que depende de

conservar a sus clientes cae en el inactivismo, desaparece rápidamente a menos que una

nueva administración la obligue a cambiar.

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Reactivismo

Esta filosofía busca remediar lo ya ocurrido en vez de aspirar a lo que podrían lograr. Es

decir, tratan de evitar lo indeseable más que lograr lo deseable.

En general el principal problema de los reactivistas reside en el uso inapropiado de las

nuevas tecnologías. A pesar que en la actualidad los aspectos tecnológicos son los que más

rápidamente avanzan, los reactivistas prefieren seguir utilizando los que ya les funcionaron

hasta que la competencia los force a modernizarse so pena de desaparecer. En consecuencia

este tipo de organizaciones nunca llegan a una posición de liderazgo ya que, cuando al fin

deciden modernizarse, generalmente las otras empresas se encuentran ya un paso adelante.

Otra característica del reactivista es que cuando encuentra una dificultad nueva para él,

confía sobre todo en juicios basados en su experiencia, ya que considera a ésta como la

mejor maestra y prefiere utilizar soluciones probadas en el pasado sin considerar los

posibles cambios que haya habido en el entorno.

De donde podemos concluir que las empresas reactivistas pueden sobrevivir, pero siempre

a la zaga de organizaciones con filosofías de planeación más adecuadas.

Preactivismo.

Los preactivistas trantan de predecir el futuro para adaptar a su empresa a él. Buscan

optimizar su desempeño futuro. No confían mucho en la experiencia, prefieren analizar el

ambiente que rodea a su empresa e imaginar cómo será en el futuro y tomar hoy las

decisiones que logren la mejor adaptación de su organización a ese futuro previsto. Aunque

reconocen que el futuro es básicamente incontrolable, piensan que es posible controlar

razonablemente los efectos sobre su empresa.

Adelantándonos un tanto a lo que veremos posteriormente, consideramos que esta filosofía

es la más adecuada para las empresas medianas y pequeñas. En efecto, dichas

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organizaciones, al menos en forma individual, poco pueden hacer para pretender alterar el

futuro previsto. Pero poseen una importante ventaja sobre las grandes corporaciones: su

flexibilidad, debida precisamente a su tamaño, que potencialmente les permite adaptarse a

nuevas condiciones con mayor rapidez y eficiencia que las grandes. Así que pueden sacar

ventaja de las nuevas oportunidades que aparezcan antes que las grandes organizaciones lo

puedan hacer.

Interactivismo.

Los interactivistas no aceptan el estado actual de las cosas ni la forma en que parecen estar

desarrollandose. Desean diseñar un futuro más deseable y buscan la manera de lograrlo. Es

decir, no tratan únicamente de prepararse para aprovechar las futuras oportunidades o evitar

las amenazas como los preactivistas, sino que intentan cambiar las consecuencias de los

cambios ambientales que viven. Consideran que el futuro depende en mucho de lo que

hagamos antes de que llegue, que una acción el día de hoy puede modificar el mañana

previsto.

A primera vista esta filosofía puede parecer presuntuosa, pero no lo es tanto. Tal vez no

podamos alterar el futuro, pero sí es posible tratar de cambiar alguna de las tendencias

actuales que forjarán el futuro. Por ejemplo, las autoridades del Distrito Federal preveen un

aumento considerable de automóviles en un futuro no lejano y, actuando en forma

preactiva, están construyendo “supervias” y túneles para tratar de afrontar el aumento

previsto en el tráfico de vehículos. Si actuaran en forma interactiva, tratarían mejor de

mejorar considerablemente el sistema de transporte colectivo con lo que es más que

probable que el aumento previsto en el número de vehículos disminuyera en forma

significativa.

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Es decir, los interactivistas no son meros idealistas, sino que tratan de diseñar los sistemas

que manejan para mejorar su desempeño y su capacidad de adaptación y, en esa forma,

obtener el futuro más deseable que desean.

Aunque, en teoría, la postura interactiva parezca ser la más conveniente, su realización

requiere de abundantes recursos y de que los directivos tengan un interés fundamental en

objetivos a largo plazo, por lo que esta postura sólo puede ser adoptada por las grandes

empresas privadas o por las organizaciones gubernamentales.

Es preciso insitir que las cuatro filosofías de planeación mencionadas raras veces aparecen

puras, normalmente se encuentran combinadas en diversas proporciones tanto en los

individuos como en las organizaciones y que dichas proporciones se pueden alterar cuando

ocurren cambios mayores en el ambiente. Por ello no puede afirmarse que una de esas

filosofías sea siempre la más conveniente.

El problema de la humanización.

Durante la edad de la máquina se consideraba que las empresas eran eso, máquinas. Y una

máquina no tiene objetivos propios, como tampoco los tiene ninguno de sus componentes,

ya que se trata de un instrumento usado por agentes externos para un determinado objetivo

particular.

En consecuencia se entendía que los obreros o empleados de la organización eran simples

componentes sustituibles de ella y, que como tales, no podían esperar que su patrón se

preocupara por sus objetivos o problemas personales. Sin embargo, al aumentar el tamaño

de las empresas y su complejidad, se empezó a prestar mayor atención a la salud y

seguridad de sus intengrantes, sobre todo con la intención de que pudiesen servir con más

eficiencia a los propósitos de la organización.

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Los grandes cambios tecnológicos originados por la Segunda Guerra Mundial, reforzaron

esa nueva posición, ya que el contenido técnico de muchos trabajos aumentó

considerablemente y los obreros se convirtieron en especialistas ya no sustituibles con

facilidad. Además, mientras más se especializaba un trabajador, más difícil le resultaba al

jefe decirle cómo debía hacer su trabajo. Es así como los obreros y empleados de una

empresa dejan de ser “partes sustituibles de una máquina” y se tornan en personas con

intereses privados y profesionales. Las corporaciones se ven entonces obligadas a

abandonar la idea de que sus empleados, por el hecho de serlo, debían ajustar sus objetivos

personales a los de la organización de que formaban parte. La sociedad surgida después de

la Guerra, más educada que las anteriores y relativamente con una mayor seguridad

económica, comienza a demandar que entre los objetivos de las empresas se incluyan los de

sus elementos y los de la sociedad en general. Este hecho marca el surgimiento del

problema de la humanización; cuyo propósito no es, desde luego, en convertir a las

empresas en instrumentos para satisfacer las necesidades de sus miembros únicamente.

Queda claro que el principal fin de una organización es el de satisfacer una necesidad del

mercado logrando una utilidad al hacerlo, pero que también debe satisfacer las necesidades

de sus empleados y aun los de la sociedad a que pertenezca.

Por ello en la actualidad se considera que las organizaciones modernas deben incrementar

la compatibilidad entre los objetivos de la empresa y los de los individuos que la forman sin

olvidar los de los sistemas mayores que constituyen la sociedad. Este último punto

conforma el tercer problema central.

El problema de la ambientalización.

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Este problema se ha prestado a una mayor controversia que los anteriores. El debate a que

ha dado origen se centra en la pregunta ¿debe o no involucrarse la empresa en actividades

que busquen mejorar el medio físico y social que la rodea?

La respuesta a esta interrogación varía. En un extremo se encuentra la del Dr. Milton

Friedman, Premio Nobel de Economía en 1976, que sostiene que el único deber de una

compañía es el de optimizar sus utilidades y dejar la resolución de los problemas sociales y

ambientales al gobierno.

En la actualidad se duda mucho de la validez de las ideas de Friedman, ya que muchos de

los que piensan como él se oponen a las regulaciones sobre el medio ambiente que se

pretenden implantar. Es más, en demasiadas ocasiones ni siquiera acatan las leyes ya

establecidas, lo que ha obligado a las autoridades a crear costosos e ineficientes sistemas de

control que no han logrado ni siquiera a detener el deterioro ambiental que padecemos.

Debido a ello, se observa en todo el mundo una creciente presión pública para que las

empresas se comporten en una forma socialmente aceptable aunque sus ganancias

disminuyan en alguna medida. Esta posición es hoy aceptada por una gran mayoría de las

organizaciones preactivistas e interactivistas, ya que consideran que toda organización

consta de seis clases de participantes, que son:

-Empleados: todos los que trabajan en ella a cualquier nivel.

-Clientes: individuos u organizaciones con los que la empresa intercambia

productos por dinero.

-Proveedores: individuos u organizaciones con los que la empresa intercambia

dinero por productos.

-Inversionistas y acreedores: que facilitan dinero a la empresa a cambio de pagos

posteriores.

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-Deudores: a los que la empresa da dinero a cambio de pagos posteriores.

-Público: todos los que puedan ser afectados por el comportamiento de la empresa.

(En teoría, el público a través del gobierno regula su desempeño).

Esta clasificación hace notar el hecho de que no son los inversionistas los únicos

participantes de una empresa que arriesgan algo en ella. De hecho, en caso de pérdidas, son

tal vez los menos afectados, y se considera también que cuando una empresa daña el

ambiente todos los participantes resultan perjudicados. Es por ello que ahora se piensa que

no es razonable dejar que sólo los accionistas sean los que dicten los objetivos y los medios

usados por las empresas, sino que todos los participantes mencionados anteriormente

debieran tomar parte en la fijación de dichos lineamientos. Y es que, como ya se dijo, una

organización se crea para satisfacer una necesidad ganando dinero al hacerlo, pero nunca a

expensas del bienestar de sus empleados o de la sociedad.

Sin duda las empresas operan en un ambiente que las afecta, pero también dicho ambiente

es afectado por el desempeño de todas las organizaciones y de todos nosotros. Por ello

resulta indispensable que las empresas busquen la forma de mejorar, o al menos no

perjudicar, el ambiente tratando al mismo tiempo de opitimizar su desempeño y el bienestar

de sus trabajadores. Es decir, que el administrador moderno al hacer su planeación debe

resolver los tres problemas mencionados: Autocontrol, Humanización y Ambientalización.

Estamos experimentando grandes cambios de todos tipos, pero éstos no necesariamente

deben ocasionar daños a nuestro entorno, pueden incluso mejorarlo; pero para ello es

preciso cambiar el enfoque de algunos empresarios que debe orientar sus planes a los

resultados a mediano o largo plazo, subordinando a los de corto plazo Es decir deben

planear estratégicamente.

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El empresario moderno debe considerar que una empresa se funda para que dure, no unos

cuantos años, sino para siempre. Si dicho empresario busca optimizar las utilidades, no

forzosamente a corto plazo, sino a mediano o largo y resolver también los mencionados tres

problemas centrales de un sistema, logrará el ideal de una empresa perdurable, lo que

repetimos, implica practicar la Planeación Estratégica.

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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Por el Dr. Dionisio García

Cuestionario – Lección 3

1. Explique por qué se dice que los sistemas poseen sinergia.

Porque sus resultados totales son mayores que la suma individual de los resultados de sus

subsistemas.

2. Mencione las tres propiedades de los sistemas.

1. Cualquier subsistema afecta al todo y cuando menos a otro subsistema.

2. Cualquier subsistema es afectado por el todo y cuando menos por otro subsistema.

3- El sistema es indivisible funcionalmente. (Tiene sinergia).

3. Se dice que la sociedad actual es un sistema jerárquico de tres niveles. Explique lo que se

entiende por esta afirmación.

Porque está compuesta por sistemas (nivel 1), que tienen subsistemas (nivel 2) y que

actúan como subsistemas de un sistema mayor (nivel 3).

4. Utilizando el ejemplo de alguna empresa que conozca, mencione usted algún problema

en cualquiera de sus funciones y diga qué problemas podría provocar en otra función.

Juzgar la respuesta. Por ejemplo podría mencionar un retraso en los embarques del

almacen, que causaría problemas en el área de ventas (disgusto de los clientes) y en el de

cobranzas (si el cliente recibe su mercancía con retraso, pagaría también con retraso).

5. Con base a su experiencia o juicio, mencione una “solución” de un problema que pueda

causar dificultades en otra área de una empresa.

Juzgar la respuesta. Por ejemplo, para tener un mejor control de los vendedores, se les

pide que envíen los comprobantes de sus gastos diariamente. Tal medida podría causar

problemas en contabilidad y obligar a que contraten más gente.

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6. Desafortunadamente los gobiernos tienden a tomar posturas inactivistas o reactivistas.

¿Puede usted mencionar alguna decisión reactiva de nuestras autoridades o de alguna

empresa privada? Explique por qué la considera reactiva.

Juzgar la respuesta. En el D. F. Podría ser el “Hoy no circula” que se adopta para

combatir la contaminación y que no ataca la raíz del problema. La “Guerra contra el

narcotráfico” podría ser otro ejemplo.

7. ¿Considera usted razonable la posición de los interactivistas de “cambiar el futuro”?

Justifique su respuesta.

No se cambia el futuro. Se intenta cambiar las consecuencias previsibles de las acciones o

cambios que ocurren en el presente. Se trata de elegir la decisión que presente tanto los

mejores resultados como las menores consecuencias perjudiciales en el futuro.

8. ¿Está usted de acuerdo con la idea de la humanización en las empresas? Exponga al

menos dos razones para justificar su posición.

La resuesta debe de ser afirmativa. Entre la razones que apoyen esta posición se

encuentran que los empleados contentos faltan menos, la rotación de personal es menor, su

productividad aumenta, etc.

9. En su opinión ¿qué es más importante para una empresa mediana el problema de la

humanización o el de la ambientalización? Mencione sus razones para su opinión.

Los tres problemas: Autocontrol, Humanización y Ambientalización, son igualmente

importantes para cualquier empresa independientemente de su tamaño.

10. Con base en lo visto hasta hoy, ¿cómo definiría la Planeación Estratégica?

Planeación a mediano o largo plazo, o planeación que trate de resolver los tres problemas

fundamentales de las empresas.

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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Por Dr. Dionisio García

Lección Número 4

Objetivos de la lección: Al terminar esta lección el alumno tendrá una mejor idea de lo

que es la Planeación Estratégica y de su importancia para la correcta administración de

una empresa en el mundo actual.

Importancia de la Planeación Estratégica en las

Organizaciones de hoy.

La planeación es la primera función de la administración. Si no puede decirse que es la

más importante del sistema administrativo, ya que en un sistema todos sus subsistemas

son igualmente importantes, sí es la que inicia todo el proceso. Como sabemos la

administración se divide en cuatro funciones fundamentales: planeación, organización,

dirección y control. Aunque algunos autores mencionan otras funciones, como

“previsión” o “motivación” por ejemplo, podemos considerarlas como subdivisiones de

las cuatro mencionadas arriba.

Admitiendo que las cuatro funciones administrativas son importantes, cabe la pregunta

¿en el dominio de cuál debe esforzarse más un buen ejecutivo?

Antes de responder a esa pregunta, quisiéramos mencionar que la palabra “ejecutivo” ha

sido empleada con cierta mala intención. Un “ejecutivo” es, en el mundo de los

negocios, un funcionario de nivel alto o medio de una empresa; lo que sugiere que es el

que ejecuta, o lleva a cabo, los planes. Podría entonces pensarse que un administrador

debiera concentrar sus principales esfuerzos en el área de la dirección.

Pero eso sería erróneo. Veamos por qué. Un gerente es fundamentalmente una persona

cuya principal obligación es asegurarse que sus subordinados lleven a cabo el trabajo

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que se les asignó en la forma más eficaz y eficiente posibles. Es decir, que son

“gerentes” desde el supervisor de una línea hasta el más alto ejecutivo de la empresa. 1

Reflexionando sobre el trabajo que desempeñan, notaremos que los gerentes de bajo

nivel casi no planean nada, sino que se dedican a ejecutar los planes desarrollados por

niveles superiores. Por el contrario, el EJ no ejecuta prácticamente nada, sino que dedica

la gran mayoría de su tiempo a funciones de planeación. La gerencia media hace planes

para realizar los planes recibidos de sus jefes. Su planeación es relativamente sencilla y

de naturaleza táctica, a corto plazo, por ejemplo disponer el armado de una línea de

producción, asignar personas a determinadas tareas, etc. Pero como se dijo, los altos

ejecutivos prácticamente no “ejecutan” nada, su principal función es hacer planes para

que sus subordinados los lleven a cabo.

El concepto anterior es de gran importancia para un estudiante universitario, ya que

cuando comience su carrera de profesionista, normalmente lo hará en los niveles medios

gerenciales, donde le será preciso poseer habilidades tanto de planeación como de

dirección en proporciones aproximadamente iguales. Pero al ascender denrro de la

organización sus habilidades de dirección irán perdiendo importancia para el desempeño

de sus nuevas obligaciones, pero su capacidad de planeación será cada día de mayor

relevancia para triunfar en los nuevos puestos. En una palabra, quien aspire a ocupar

altos puetos gerenciales en una organización de cualquier tipo, deberá saber planear, y

planear bien, ya que la función de la planeación resulta de vital importancia para el

desarrollo tanto personal como el de las empresas.

Gerencia estratégica y gerencia operacional o funcional.

En toda empresa existen dos tipos de gerencia: la estratégica y la operacional también

llamada funcional. 1 En nuestro país el más alto ejecutivo de un negocio cualquiera, puede asumir diversos títulos, tales como gerente general, director general, presidente de la compañía, etc. En paises de habla inglesa es llamado Chief Executive Officer (CEO). En este curso lo llamaremos Ejecutivo en Jefe (EJ).

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La planeación estratégica tiene como finalidad la definición del negocio, la fijación de

sus límites de operación y el señalamiento de guías (políticas) para los gerentes

operacionales. Este tipo de gerencia es llevado a cabo exclusivamente por los más altos

niveles gerenciales de las organizaciones. Como ya se dijo, la gerencia incluye, y

comienza, con la planeación; así es que los altos gerentes, como parte esencial de su

trabajo, deben hacer la planeación estratégica de las empresas que, en términos

generales, incluye la fijación de los objetivos de la organización a mediano y largo

plazo. Para ello les es preciso primeramente determinar dónde se encuentra la empresa

para, posteriormente, decidir a dónde quieren y creen poder llevarla.

Con base en dichos objetivos a mediano o largo plazo, los demás ejecutivos de la

organización dedican sus esfuerzos a determinar la forma en que las partes o funciones

del negocio que estén a su mando pueden contribuir a la realización de las metas fijadas

por la alta gerencia. Es decir, se dedican a llevar a cabo el tipo de gerencia llamada

funcional u operacional, que, como se dijo, incluye la planeación a corto plazo o

planeación táctica, y en la que se procura que los planes que se desarrollen tengan tanto

la mayor eficacia como la mayor eficiencia posibles.

Conviene, en este momento, definir los términos eficacia y eficiencia. Por eficacia se

entiende llevar a cabo las cosas correctas, hacer lo debido. Por eficiencia, hacerlas con

el mínimo de recursos posible. Partiendo de estas definiciones, puede decirse que la

planeación estratégica busca la eficacia para la empresa, mientras que la planeación

táctica busca fundamentalmente lograr eficiencia.

Algunos empresarios conceden una excesiva importancia a la eficiencia. Ésta es

importante, desde luego, pero debe aspirarse a ella después de que se asegure la eficacia

de la operación. Una empresa eficaz pero poco eficiente puede sobrevivir un tiempo;

por el contrario una empresa eficiente pero no eficaz, fracasará de forma rápida e

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inevitable. Desde luego, repetimos, que la situación ideal es que los negocios sean tanto

eficaces como eficientes y planear estratégicamente es un excelente medio para lograr

ese ideal.

Usemos un ejemplo, tal vez un poco exagerado, para ilustrar lo anterior: si alguien

tuviese la descabellada idea de poner una fábrica de trineos de nieve para venderlos en

nuestro país, y la equipara con la más moderna y eficiente maquinaria utilizando la

tecnología más avanzada, la empresa fracasaría en un muy corto tiempo, a pesar de su

alta eficienca, por su absoluta falta de eficacia al pretender fabricar un artículo no

adecuado para el mercado mexicano.

El ejemplo anterior, llevado al absurdo para efectos de ilustración, hace resaltar la

importancia relativa de de la eficacia de una empresa sobre su eficiencia. Por ello un

buen administrador debe procurar en primer lugar asegurar la eficacia de su

organización para después preocuparse de lograr la eficiencia. El conocido empresario

R. E. Wood, en ese entonces presidente de Sears Roebuck, resumió perfectamente el

concepto al decir; “En cierto aspecto los negocios son como la guerra, si la estrategia de

una empresa, su eficacia, es correcta, podrá perder algunas batallas, cometer errores

tácticos, pero ganará la guerra, obtendrá el éxito.”

Se puede afirmar entonces que la principal responsabilidad del ejecutivo en jefe de una

empresa es la de asegurar la eficacia de ella; y la mejor manera de hacerlo, si no la

única, es la planeación estratégica.

La idea de realizar una planeación a largo plazo en las empresas es relativamente nuevo,

nace a principios de la década de 1950 cuando algunos ejecutivos al tener que enfrentar

el turbulento entorno imperante después de la 2° Guerra Mundial, deciden implantar en

sus organizaciones el concepto de la planeación a largo plazo usado por los militares

durante dicha guerra, obteniendo, al hacerlo, excelentes resultados. En efecto, las

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empresas que deciden planear estratégicamente empiezan a superar por mucho a su

competencia y, como resultado la utilización de esa técnica se vuelve prácticamente

universal.

No obstante se da el caso de algunos negocios que tienen éxito sin utilizar la planeación

estratégica. Pero estos casos, pocos, se deben a que algunos de sus ejecutivos han tenido

una extraordinaria habilidad intuitiva, creen basarse para la conducción de sus empresas

en su experiencia, su buen juicio y sus “corazonadas”; pero en realidad es que en sus

cabezas llevan a cabo una correcta planeación a largo plazo Es decir, han tenido éxito

porque en realidad llevan a cabo una planeación estratégica aunque no de manera

formal. Generalmente ninguno de sus planes se encuentra por escrito y si el ejecutivo

“genio” se va a otra empresa o muere, la organización sin planeación formal se

enfrentará con serias dificultades que pueden incluso conducir a su desparición.

De lo anterior queda claro que por “planeación formal” se debe entender una basada en

un sistema de planes y procedimientos explícitos, que permite a todos los empleados

saber qué se pretende obtener y la forma de hacerlo. Involucra a personas de diferentes

niveles de gerencia y los principales planes y procedimientos se encuentran por escrito,

de manera que la desaparición de un empleado, o de varios, no afecta mayormente el

desempeño de la organización en sí.

Los únicas empresas que pueden prescindir de planear estratégicamente sin

consecuencias, son las monopólicas ya que por estar solas en el mercado, no necesitan

preocuparse de la competencia ni de satisfacer debidamente las necesidades de sus

clientes que no tienen otra opción.

A pesar de que la planeación a largo plazo es ahora indispensable para todo tipo de

empresas, excepto las mencionadas en el párrafo anterior, los ejecutivos en las que se

pretende implantarla por primera vez, tienden a oponerse a ella argumentando que sin

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ella han tenido éxito y que, por tanto, dicha planeación no es necesaria. En esos casos

generalmente es preciso arrivar a un compromiso haciendo notar los cambios drásticos

que el entorno, sobre todo en lo referente a clientes y competencia, ha sufrido y seguirá

sufriendo. Entonces normalmente se llega al acuerdo de implantar el proceso en forma

gradual lo cual retrasa los beneficios que se derivan de él. Este puntoserá tratado con

mayor detalle posteriormente.

En resumen, el ambiente turbulento que ahora rodea a todo tipo de empresas, hace

indispensable la gerencia estratégica y, sobre todo, la planeación de la que es parte

fundamental, para poder aspirar al éxito.

Cabe hacer notar que los ejecutivos de mayor nivel en cualquier negocio, requieren

siempre de una gran capacidad de intuición sobre lo que enfrentarán en el futuro. La

planeación estratégica no pretende reemplazar dicha habilidad fundamental, sino que,

por el contrario, ayuda a los gerentes a mejorar y afinar su intuición natural como se

podrá comprobar en la continuación de este curso.

Advertencia a los alumnos.

En las siguientes lecciones se pedirá aplicar los conocimientos teóricos del curso a la

práctica. Por ello les pedimos que identifiquen alguna empresa existente, de cualquier

giro o tamaño, con la que estén familiarizados y con cuyos dirigentes puedan dialogar,

ya que uno de los objetivos es que ustedes desarrollen el plan estratégico de esa

empresa. Para hacerlo no se necesitará ninguna información confidencial ya que, por

ejemplo, las cifras de ventas y utilidades pueden ser alteradas en el plan que deberán

presentar para aprobar el curso, lo que sugerimos comunicar a los ejecutivos de la

empresa que hayan elegido.

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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Por el Dr. Dionisio García

Cuestionario – Lección 4

1. ¿Se puede decir que un determinado subsistema de una empresa es el de mayor

importancia en ella? ¿Por qué?

Todos los subsitemas tienen igual importancia. Si alguno no funciona debidamente

afecta no solo al todo sino también a todos los demás.

2. Mencione al menos do títulos con que se conoce en México al EJ de una

organización.

Gerente genera;, Director general; Presidente del consejo, de la empresa;

Administrador único, etc.

3. Defina eficacia.

Hacer las cosas correctas

4. ¿Qué se entiende por administración operacional y quién se encarga de ella?

La que con base en los objetivos estratégicos fijados por la alta gerencia, determina las

tácticas (forma, manera) en que las funciones a su cargo ayudarán a la realización de

dichos objetivos. Las gerencias media e inferior se encargan de la administración

operacional también llamada funcional.

5. Defina eficiencia.

Cumplir con los objetivos con el mínimo de recursos necesarios.

6. En su opinión, ¿qué empresa tiene mayor oportunidad de triunfar, una eficaz pero

poco eficiente, o una eficiente pero poco eficaz?

Por definición una empresa eficaz produce lo que su mercado requiere y aunque sea

algo ineficiente tendrá mayor oportunidad de sobrevivir al menos por algún tiempo.

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Una empresa ineficaz produce algo no requerido por su mercado y aunque lo haga en

forma eficiente no tendrá clientes y fracasará rápidamente.

7. De acuerdo a los conocimientos que ya posee, defina Planeación Estratégica.

En general definir el negocio de la empresa (principalmente la necesidad que quiere

satisfacer, su producto y mercado), analizar su posición actual y mediante un estudio

ambiental, precisar sus objetivos a largo y medianon plazo.

8. En su opinión ¿qué importancia tiene la planeación estratégica para las empresas de

hoy?

Debido a los grandes cambios ambientales de hoy, sobre todo de tecnología y

competencia causada por la globalización, una empresa que no planea

estratégicamente corre un serio peligro de desaparición