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Titulación:

Plan y proyecto de innovación para una empresa aceleradora de startups de moda

Autores del Proyecto:

- Fany Stella Montagut Rodríguez

- Francisco Javier Rojo

- Germán A. Bacca

- Inés Gallego Camiña

- José Antonio De Paz

- María Martínez Valladares

Plan y proyecto de innovación para una empresa aceleradora de startups de moda

Se puede decir que la idea principal para la realización del proyecto de Innovación surgió de un proceso más o menos rápido que incluyó un brainstorming del equipo para proponer posibles proyectos de innovación -sin restricciones iniciales relacionadas con el sector de actividad u otros aspectos-, el filtrado del pool de ideas generado -inicialmente trabajamos con unas 6 ideas fundamentales que quedaron luego reducidas a 4- y una votación final para elegir entre todos la idea innovadora más factible y viable, al menos a priori, en el mercado.

Tras el tamizado de las ideas iniciales se realizó la votación y, finalmente, se eligió por mayoría desarrollar el Plan de Innovación relacionado con el desarrollo de una “Empresa Aceleradora de Startups de Moda”, empresa que por otra parte constituía un negocio real localizado en Barcelona -al que cambiamos el nombre por el de Inmoda Booster-, que era incipiente -con unos 3 meses de andadura en el mercado y que al principio se planteó simplemente como un espacio de coworking- y que surge como un spin-off de la Empresa Madre, una firma que cuenta con un bagaje de más de 40 años dedicados al mundo de la moda, que se ubica en las mismas instalaciones que su empresa hija y que presenta, entre otros atributos valiosos, un importante expertise en cuanto a producción y distribución de colecciones de moda, así como una significativa notoriedad/imagen de marca en el mercado.

Actualmente, se puede decir que apenas existen otras aceleradoras en el mercado que ofrezcan los mismos servicios agregados que presta Inmoda Booster a emprendedores en el sector de la moda, como por ejemplo espacio de coworking, zona de showroom, asesoramiento por profesionales autónomos, utilización de maquinaria moderna, know-how aportado por la empresa madre, etc. Hay, no obstante, 2 proyectos similares en Londres y Milán y un espacio de coworking de moda en Sevilla, aunque se entiende que por lo demás se trata de un servicio de bajo valor añadido.

En todo caso, no se puede obviar que la competencia en la industria de la moda es, contrariamente, muy elevada, compitiéndose frecuentemente de forma agresiva en precios, diseño o calidad y en todo tipo de categorías, algo que Inmoda Booster tenía que tener presente para ofrecer el mejor asesoramiento posible a sus startups antes de la salida de las colecciones de los diseñadores al mercado y de que terminara el proceso de aceleración.

Por tanto, si bien inicialmente tal vez no existieran competidores directos que pudieran poner en peligro el modelo de aceleración diferenciado que en cierta manera ya desarrollaba Inmoda Booster -que, por otra parte, presenta un significativo enfoque en la innovación social y que integra gran parte de la cadena de valor: proceso de diseño, producción, comunicación y distribución-, tanto el boom que existe en cuanto a creación de incubadoras, aceleradoras y modelos híbridos de

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apoyo a emprendedores, como la nula colaboración que se lleva a cabo entre las distintas aceleradoras y las pocas barreras de entrada que presenta el incipiente negocio, sugieren que existe un riesgo elevado de entrada de nuevos players en escena si perciben que el negocio puede tener una alta rentabilidad -la mayoría de las aceleradoras de startups presenta un perfil de base tecnológica-, desarrollando estrategias de diversificación que les lleven a acelerar startups dentro del sector de la moda.

Además, tal y como estaba planteado el negocio, resultaba complicado conseguir barreras de entrada debidas a economías de escala, ya que no se podía escalar fácilmente la prestación de servicios, reduciendo su coste al mismo tiempo, con la misma estructura de la aceleradora mucho más allá de las 32-35 startups que se consideraban la capacidad máxima, aunque sí se podrían desarrollar economías de alcance, que se producen al compartir recursos y capacidades entre diferentes actividades, proporcionando una reducción de costes respecto a la realización de las mismas actividades de forma aislada. A este respecto, el entorno colaborativo aportado por Inmoda Booster debería constituir el escenario perfecto para incrementar los recursos y capacidades de la aceleradora y conseguir mejores economías de alcance con el tiempo.

De lo que no cabe duda es de que en el agitado entorno en que se ha transformado últimamente el ecosistema emprendedor del país, están surgiendo nuevas proposiciones y conceptos que, en ocasiones, difuminan las fronteras que permiten diferenciar entre incubadoras, aceleradoras y hasta consultorías o algunas firmas de capital riesgo con servicios especiales, por lo que podrían emerger nuevas empresas innovadoras que aporten servicios de desarrollo, asesoría y financiación a startups bajo un modelo de negocio diferente y altamente competitivo que superara en varios puntos al modelo de negocio más típico de las aceleradoras.

En todo caso, Inmoda Booster presenta también un modelo híbrido desde su incepción que no se corresponde estrictamente con los cánones de lo que debe ser una aceleradora al uso y cabe destacar que, cuando iniciamos el proyecto, la aceleradora contaba en su programa de aceleración con 12 clientes o emprendedores, algunos de los cuales ya han conseguido adquirir proyección internacional y recibir premios relevantes por sus colecciones.

Se trataba, por tanto, de un proyecto sumamente interesante y atractivo que, sin duda, logró captar la atención de todo el equipo para intentar desarrollar un Plan de Innovación que permitiera llevar al negocio a nuevas cotas de innovación y rentabilidad.

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En el concepto original del Plan de Innovación podríamos decir que, por supuesto, influyó la visión que tenía la propia empresa sobre su futuro y la misión que pretenden desarrollar, de manera que algunos de los conceptos que se han tratado de mantener continuamente durante la evolución del Plan serían el enfoque social, que forma parte intrínseca del core business de la empresa -aunque intentando redefinir el modelo de ingresos para cubrir los gastos de la aceleradora y evitar que se convierta en un sumidero de recursos-, la creencia en el poder de las relaciones y la colaboración -que aplican a través de un espacio destinado al coworking y de sus relaciones con los stakeholders- y su implicación en la potenciación de los diseñadores o startups relacionadas con la producción de moda.

Si bien la visión inicial de la empresa y el hecho de que nace con la vocación de ser una aceleradora especializada en startups de moda ya supone una innovación en sí, en el Plan se ha hecho especial hincapié en tratar incluso de ampliar esa visión y redefinirla, enfocándola a que Inmoda Booster se transforme en un auténtico “hub acelerador e innovador de empresas de moda”, fomentando el emprendimiento en el sector, la co-creación, la creatividad y la innovación, para potenciar en último término la revitalización del sector de la moda.

La compañía se diferencia de sus competidores más directos en los siguientes aspectos, principalmente: no solicita participación en la empresa -muchas aceleradoras se quedan con el 10% de las startups a cambio de acelerarlas-, ofrece soluciones integrales para la producción de colecciones durante todo el ciclo de la moda -es decir, aporta toda una infraestructura industrial de la que carecen los emprendedores- y presenta una marcada orientación social para beneficio de los diseñadores noveles y del sector, ya que pretende seguir manteniendo el contacto con los emprendedores tras el programa de aceleración para generar una potente red de networking relacionada con el mundo de la moda.

A pesar de todas estas excelentes premisas iniciales, se presentaban significativos retos ante el equipo para tratar de resolver las carencias que presentaba Inmoda Booster y lograr redefinir el modelo de negocio, como por ejemplo: el hecho de ser una empresa sin apenas empleados, una insuficiente planificación estratégica, la inexistencia de procesos definidos de manera formal, la resistencia interna a incorporar tecnología novedosa y superar el paradigma antiguo del mercado tradicional de la moda, el hecho de que actualmente se dispone más bien de un "producto mínimo viable" y existe una reducida capacidad de inversión, el desconocimiento del mercado y de metodologías empresariales por parte de los clientes o emprendedores más allá del propio diseño de colecciones -además de su visión cortoplacista-, superar la creciente desconexión entre el sector profesional de la moda y las nuevas generaciones de diseñadores creativos, la falta de crédito y financiación de los emprendedores debida al riesgo que comporta el

Concepto

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Concepto

desarrollo de una colección de moda, la dificultad para conocer datos de mercado reales relacionados con el target al que nos dirigimos, ofrecer formación en metodologías empresariales a los emprendedores, la captación de clientes -incluido un adecuado sistema de filtrado- y su engagement y fidelización -especialmente tras terminar el programa de aceleración-, el recruiting y la remuneración de los mentores o asesores de Inmoda Booster, determinar el peso específico que habría que dar a cada una de las grandes "patas" o pilares en los que se sustenta el negocio -el coworking y la aceleración- de manera que no se canibalicen entre sí y tratar de diseñar el mejor modelo ambidextro posible para armonizar en la empresa la “explotación” con la “exploración” del mercado -lo que enlazaría a su vez con la implantación de una metodología de gestión de la innovación-, la factibilidad de prestación de servicios mucho más especializados y personalizados cuando existe falta de recursos/tiempo/personal, el mejor aprovechamiento de los atributos intangibles de marca que atesora la empresa madre como marca paraguas, la dudosa escalabilidad y viabilidad del modelo de negocio inicial o hasta la monetización de los servicios por parte de la empresa y la definición de una adecuada estrategia de pricing que permitiera incrementar la propuesta de valor percibida por los clientes y hacer el negocio viable en el largo plazo, minimizando de esta manera el problema de rentabilidad que presenta la compañía inicialmente, ya que parecía estar muy posicionada en un segmento low-cost y orientado casi exclusivamente a la co-creación.

Quizás el aspecto más evocador en relación a lograr un alto grado de implicación del equipo para intentar solucionar los problemas que presentaba la empresa era el hecho de que no se trataba al final de proponer a Inmoda Booster un conjunto de soluciones inconexas, opciones o proyectos limitados relacionados con el mercado de la moda sin más, sino de conseguir rediseñar un modelo de negocio centrado en la gestión de la innovación que le permitiera a la firma disponer, de cara al futuro, de un modelo consolidado y flexible con la posibilidad de iterarse y evolucionar en función de las necesidades de cada momento de la empresa y de sus clientes, tratando en último término de lograr el potencial necesario para provocar un profundo impacto en el estancado mercado de la moda y en el tejido social del área de influencia de la empresa.

Desarrollo

En cuanto al desarrollo del proyecto en sí, uno de los puntos más interesantes a resaltar es el hecho de que a lo largo del mismo hemos aplicado un buen número de metodologías relacionadas con la creatividad, la innovación y las nuevas tecnologías, junto con otras quizás más ampliamente difundidas y habituales relacionadas con la estrategia y otros aspectos. De esta manera, se han utilizado múltiples técnicas y herramientas como el brainstorming, un detallado análisis estratégico del sector de la moda y del mercado de las aceleradoras -el sector como tal no existe y no hay estudios relevantes o detallados sobre el tema, por lo que tuvimos que extraer datos de multitud de fuentes-, el imprescindible DAFO, un análisis ponderado del entorno competitivo según el modelo de las 5 fuerzas de Porter, la técnica de los 6 sombreros de pensar de Edward De Bono, el desarrollo de un mapa de stakeholders relacionados con el proyecto, el Business Model Canvas y la Value Proposition Canvas propuestos por Alexander Osterwalder, un assessment o evaluación del estado de la innovación tecnológica actual de la aceleradora con la herramienta de COTEC, la inclusión de los métodos Lean Startup y Design Thinking en la capacitación de los emprendedores, el uso de metodologías innovadoras de “inbound marketing” y enfoque en el marketing de contenidos en los 2 planes de marketing realizados, la utilización de técnicas y plataformas relacionadas con la open innovation y el crowdfunding, la implantación de una RSC -Red Social Corporativa- en Inmoda Booster -a sugerencia de nuestro tutor de proyecto y para lo cual elegimos la excelente plataforma de Zyncro, que permite disponer de una plataforma de servicios SaaS flexible, que podía encajar bien con la filosofía y características de la empresa, que tendría un gran impacto positivo en la arquitectura organizativa y que cuenta con una gran funcionalidad y personalización, lo que facilita en gran medida la mejor gestión de proyectos, la comunicación interna, la transversalidad, la colaboración, la escalabilidad, potenciar la fidelización de clientes y fomentar la red de networking interna-, etc.

A este respecto, una herramienta que tal vez no habíamos visto muy a fondo con anterioridad y que nos pareció especialmente útil para realizar una auditoría actual del estado de la innovación en Inmoda Booster, así como para detectar en qué áreas enfocar los esfuerzos de innovación a futuro para conseguir cumplir los objetivos planteados para la empresa y alinearlos con la visión y misión de la misma, fue la de los “10 tipos de innovación” de Doblin.

La metodología de los 10T y, en concreto, la confrontación entre los gráficos de las líneas de innovación actuales vs líneas de innovación futuras nos permitió definir un perfil detallado de la innovación en base a una justificación, fundamentada también en el análisis estratégico, de por qué nos vamos a enfocar en 4 tipos de innovación fundamentales: networking -que tiene una importancia crucial para la sostenibilidad del negocio y cumplir la misión de la empresa-, estructura

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-de forma que se superen los problemas de escalabilidad y de que la innovación pase a formar parte intrínseca del ADN de la empresa-, servicio -fundamental para apuntalar la rentabilidad y para mantener la relación con las startups e ir generando un ecosistema emprendedor- y captación del cliente -tratando de superar los problemas de dirigirse a un target inestable, con pocos recursos y altas necesidades en formación y financiación-.

Esta herramienta permitió, a su vez, definir mejor la situación futura que pretendíamos lograr a partir de la situación actual de la innovación en Inmoda Booster tras la aplicación del plan de innovación.

A su vez, nos percatamos de que los 4T detectados estaban altamente correlacionados, de forma que se podría considerar que estaban unidos por un único hilo conductor que, de alguna manera, recogería toda la línea temporal de la experiencia del cliente, desde incluso antes de que éste tenga el primer contacto con la empresa hasta después de que finalice el programa de aceleración, lo que permitía conectar los esfuerzos en innovación con la gestión de la experiencia de cliente, tratando de maximizar así el efecto de los touch points o puntos de contacto con el emprendedor para generar engagement, aspecto que podría tener una importancia notable en el crecimiento de la red de networking que se espera que impacte socialmente de forma positiva en el mundo de la moda.

Creemos, en definitiva, que esta metodología nos permitió ver de manera más clara cuáles eran realmente los tipos y las líneas de innovación en las que deberíamos centrar los esfuerzos y la inversión, así como definir el portafolio de proyectos que podríamos proponer a Inmoda Booster a partir de ahí, para potenciar a la empresa en estas áreas cruciales.

Asimismo, analizamos también la evolución, modelos y posible aplicación del crowdsourcing y, en concreto, del crowdfunding, evaluando las principales plataformas generalistas y específicas del sector de la moda, tipos y modelos de crowdfunding, factores críticos de éxito de una campaña de crowdfunding, etc.

Creo que es importante también resaltar el hecho de que, a pesar de la calendarización más o menos estricta en relación a los deadlines marcados para las diferentes entregas del Plan de Innovación, todos los miembros del equipo estuvimos de acuerdo en considerar que el documento en el que estábamos trabajando fuera un documento “vivo” y abierto en todo momento a modificaciones y a las sugerencias de todos, incluidas las de nuestro tutor de proyecto, lo que se mantuvo realmente hasta el último momento, ya que se realizaron cambios notables en el Plan hasta la misma fecha límite de su entrega.

Por otra parte, también tuvimos que superar algunos obstáculos relevantes o adversidades relacionadas sobre todo con la definición de la estructura del documento, a pesar de disponer de la guía aportada

Desarrollo

por OBS y de manera que pudiéramos conseguir la mejor estructura posible para el trabajo, adaptando la configuración general propuesta en el guión a las particularidades que presentaba la empresa y el Plan que pretendíamos desarrollar, que entendíamos que eran unas cuantas...

En definitiva, puede decirse que terminamos con un documento final que se podría seguramente calificar como “extenso e intenso”, a la vez que completo y sólido, coherente en sus distintos apartados, rico en ideas y en metodologías avanzadas, creativo, innovador, factible y esperamos que viable.

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Como "factores críticos de éxito" que podrían haber llevado a que en OBS hayan tenido a bien premiar el proyecto que hemos presentado se podrían considerar varios que entendemos fundamentales, entre ellos:

-La formación de un equipo potente, multicultural, multidisciplinar, equilibrado y complementario en muchos aspectos, de manera que aunque todos al final hemos hecho un poco -o más bien mucho- de todo, en el grupo había personas más proclives al pensamiento divergente o creativo y otras con mayor tendencia al pensamiento convergente y sintético. Todos estos aspectos entiendo que enriquecieron, en gran medida, el resultado final y que nos permitieron canalizar y llevar al terreno práctico el gran caudal de ideas diversas generado.

-La flexibilidad y adaptación mutua de los miembros del equipo entre sí y respecto de las herramientas, metodologías y entornos que hemos ido utilizando a lo largo del desarrollo del Plan de Innovación, generándose incluso task-forces para la realización de determinadas tareas, algunas de las cuales estaban ya planificadas con anterioridad, pero también para otras emergentes que se han considerado necesarias a medida que iba evolucionando el Plan. Realmente creemos que, tras un tiempo inicial necesario de adaptación mutua, de aprendizaje del mejor workflow a desarrollar conjuntamente en los entornos elegidos y de superación de algunos problemas técnicos que nos dieron algún que otro dolor de cabeza, conseguimos alcanzar una excelente sinergia como equipo que nos permitió ir desarrollando el proyecto de manera más ágil y coordinada a medida que iba avanzando, lo que a su vez se refleja en el documento final.

-Potencial del proyecto y libertad de actuación: Estos factores han estado interrelacionados ya que, si bien hemos intentado en todo momento tener los pies en el suelo en cuanto a la viabilidad global del Plan y ajustarnos, en la medida de lo posible, a la guía que nos aportó OBS y al Plan de Negocio de que ya disponía Inmoda Booster, dado que inicialmente en la empresa estaban abiertos a propuestas e interesados en lo que pudiéramos aportarles y que por nuestra parte no queríamos limitar excesivamente la creatividad y la innovación a desarrollar, optamos por sentirnos libres en todo momento para proponer opciones y nuevas posibilidades según avanzaba el proyecto.

-Un factor clave sería también la redefinición de un nuevo modelo de negocio completo y viable. Estamos convencidos de que aplicando las metodologías de los lienzos propuestos por Alexander Osterwalder del Business Model Canvas y de la Value Proposition Canvas, el lanzamiento de iniciativas relacionadas con la open innovation como la campaña de crowdsourcing -que nos permite ampliar enormemente las posibilidades de negocio, al seleccionar un

Éxito

colectivo inteligente como clientela implicada en el desarrollo y financiación de las colecciones- y la consideración de esta misma iniciativa bajo la óptica de la metodología Lean Startup del ciclo “crear-medir-aprender” y seguir o pivotar, la posibilidad de encontrar algún océano azul en un sector todavía incipiente, etc., hemos conseguido diseñar un modelo de negocio todavía más innovador, de forma que no sólo se está innovando en distintas áreas determinadas de la empresa, sino que creemos que se innova, al final, de forma holística en el propio modelo de negocio, que además podría iterarse en sucesivas revisiones para ajustarlo todavía más a las necesidades tanto de Inmoda Booster como de sus clientes en cada etapa de desarrollo de la empresa.

-Otro factor fundamental sería la motivación constante que ha tenido el grupo en todo momento, a pesar de las dificultades que ha habido que superar para la realización del Plan, por ejemplo en cuanto a la organización inicial, la determinación de la estructura apropiada del documento -que nos ha dado cierta guerra, especialmente en cuanto a la diatriba entre “plan de innovación” vs “proyectos de innovación”-,la composición de las aportaciones de todos los miembros del equipo para terminar con un documento sólido y coherente -de manera que todos tuviéramos una buena visión global de todo el Plan de Innovación-, algunos problemas técnicos surgidos con el entorno colaborativo utilizado y el hecho de que siempre en este tipo de trabajos se va a contrarreloj para alcanzar los hitos marcados, a pesar de que se haya fijado bien el timing para la realización de las partes concretas del trabajo.

-Solucionar el tema de la escalabilidad del negocio, que era un aspecto que no estaba nada claro inicialmente, dada la limitación que suponían las instalaciones y el propio modelo de negocio bajo el que operaba la empresa para el número de clientes admitidos.

-Otro factor relevante pasa por el hecho de que el Plan aportado permite a Inmoda Booster disponer de una metodología de gestión de la innovación que facilita que la innovación sea sistémica y sistemática dentro de la empresa y que, por tanto, no se trate de una innovación puntual, anecdótica o casual, sino que sea causal y que provenga de un esfuerzo consciente en el desarrollo de lo que Peter Drucker denominaría una "disciplina de la innovación", de manera que, finalmente, la innovación pudiera pasar a formar parte fundamental del genoma de la empresa.

-Por otra parte, el proyecto Crowdfashion tiene también gran importancia, a pesar de plantearse inicialmente como un “experimento”, ya que aporta múltiples ventajas como reducir en parte la incertidumbre asociada a la acogida de los diseños, generar una comunidad alrededor de la moda y asociada a la empresa -cuyo crecimiento podría dar lugar a su vez a efectos positivos relacionados con externalidades de red-, recoger ideas y datos de los clientes

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potenciales y disponer de una cierta investigación de mercado efectiva sin tener que desarrollar otros estudios más costosos, fomentar la marca al asociarla a iniciativas innovadoras y desarrollar un nuevo entorno virtual de coworking que se sumaría a las instalaciones físicas de Inmoda Booster. Dentro de esta ideosincrasia comentada, se entiende que los proyectos de innovación propuestos pueden resultar o no exitosos, pero que si no lo son también se puede aprender del fracaso.

-Otro aspecto crucial del Plan de Innovación fue, sin duda, el Plan Financiero. Analizando el Plan de Empresa de la compañía detectamos ciertas carencias en su Plan Financiero que ponían en riesgo la viabilidad del negocio. Supuso también un reto importante compaginar todas las nuevas propuestas que se incluyeron en el Plan de Innovación -por ejemplo la inclusión del crowdsourcing y el resto de proyectos de innovación aportados o la elaboración de 2 planes de marketing diferenciados, uno orientado a posicionar la marca de Inmoda Booster y otro específico para el proyecto de crowdsourcing- con la viabilidad del mismo y poder disponer al final de un Plan Financiero consistente y realista. A este respecto, creemos que resultó muy interesante realizar también una comparativa entre PF inicial vs PF resultante tras la implantación de la innovación en la empresa y entendemos, asimismo, que se realizó un análisis de sensibilidad económica y financiera muy profundo, llegando a considerarse hasta 10 escenarios posibles que se movían dentro de un amplio rango de contextos optimistas y pesimistas, lo que nos permitió evaluar de forma mucho más clara y visual el comportamiento/resiliencia de la empresa frente a diversos estímulos internos y del entorno y facilitar así la toma de decisiones orientada a la búsqueda de la mejora de la rentabilidad global de la empresa.

Y, por supuesto, por último pero no por ello menos importante, diríamos que fue determinante el “hard work" o intenso trabajo realizado. Todos los miembros del equipo participamos activamente en el desarrollo del Plan de Innovación y nos empleamos a fondo para que quedara un proyecto de gran calidad.

En el fondo creemos que todos los proyectos, estrategias, metodologías y actuaciones que proponemos en el Plan sugieren un importante cambio de paradigma en Inmoda Booster, pasándose de un modelo tradicional de innovación secuencial a otro paralelo mucho más colaborativo, efectivo y rentable que permita a la aceleradora ejercer un notable impacto en el sector de la moda, algo a lo que aspiraba desde su constitución en su declaración de visión y misión.

Y en definitiva, como así comentamos en su momento en el grupo, a pesar de las dificultades y obstáculos que siempre presenta el desarrollo de un proyecto final de estas características y de los fallos que podamos haber tenido cada uno durante el proceso, podemos decir que todos los miembros del equipo quedamos muy satisfechos con el logro y con el trabajo final entregado y que “la guinda del pastel” es, precisamente, que en OBS hayan valorado extraordinariamente todo el trabajo realizado.

Éxito

En cuanto a las herramientas colaborativas online que utilizamos a lo largo del proyecto, comentar que inicialmente nos planteamos realizar, al igual que con el pool de ideas de partida, una búsqueda y filtrado de herramientas que nos permitiera seleccionar las más adecuadas para tratar de desarrollar el proyecto y sus tareas asociadas de la forma más eficiente y fluida posible.

Se evaluaron varias herramientas que estuvieran enfocadas, fundamentalmente, a la posibilidad de aplicar de forma colaborativa varias de las metodologías que fuimos viendo a lo largo del año, como por ejemplo las webs de Stormboard, Strategyzer, Canvanizer, Lienzo, plantillas gratuitas para Google Apps, RapidModeler, Business Model Fiddle, Tuzzit y otras. No obstante, casi todas ellas presentaban importantes limitaciones o eran herramientas de pago.

Al final nos decantamos por utilizar un entorno totalmente gratuito, usando las Google Apps como suite de ofimática en la nube para desarrollar el cuerpo principal del trabajo, Google Drive y Dropbox para el intercambio y la edición colaborativa de archivos, Freedcamp como plataforma para trabajar conjuntamente en el desarrollo del proyecto -se trata de una alternativa a Bandcamp, Asana y otras páginas por el estilo, que funciona bajo el modelo freemium y que, aunque está limitada en cuanto al peso de archivos que se pueden subir en su versión libre y otros aspectos, permite utilizar el entorno ágilmente, abrir hilos de debate, marcar hitos, tareas, responsables, timing, etc.- y RealtimeBoard, una herramienta muy interesante y completa que nos pareció que aportaba una gran versatilidad y que permite utilizar de manera muy gráfica el entorno para realizar trabajo colaborativo (se pueden subir imágenes, iconos, videos…), tiene integración con Google Drive, etc., de manera que se puede utilizar de forma muy efectiva para desarrollar metodologías como el BMC, la VPC o los sombreros de De Bono, crear infografías, etc. Incluso tiene una opción para preparar una presentación en función de las instantáneas que vayamos tomando del tablero, por lo que quedaría una presentación tipo Prezi, aunque nosotros no utilizamos esta posibilidad. A pesar de las limitaciones que presentaba la opción gratuita, pudimos usar la plataforma durante todo el proyecto.

Por tanto, después de operar durante un tiempo intensamente con las herramientas comentadas, podemos decir que nos gustaron especialmente las grandes posibilidades, la integración y el workflow colaborativo que permiten las plataformas de Freedcamp y RealtimeBoard, y paradójicamente, quedamos algo más decepcionados con el uso de las Google Apps, cuando a priori parecía que podría ser al contrario, ya que en ocasiones las aplicaciones no permitían editar los archivos subidos o se perdían imágenes y se descomponía la estructura del documento, lo que a veces dificultaba entender las aportaciones de otros compañeros o el documento de manera global. No obstante, con el tiempo algunos de estos problemas se fueron solventando hasta cierto punto, debido a las sucesivas actualizaciones de la plataforma.

Herramientas colaborativas online

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En todo caso, y a pesar de algunas inconveniencias y problemas técnicos temporales, se puede decir que nos mantuvimos fieles a las herramientas elegidas desde el principio del proyecto hasta el final del mismo y que esas herramientas fueron evolucionando también con nosotros y con el propio Plan de Innovación.

Herramientas colaborativas online

En relación al recorrido futuro que pueda tener el Plan de Innovación para la aceleradora de startups de moda, habría que decir que todo queda en manos de las decisiones que tome y de las acciones que lleve a cabo a partir de ahora la dirección de la empresa que nosotros hemos denominado Inmoda Booster, para la cual se ha realizado esta propuesta de manera personalizada, si bien el proyecto podría ser perfectamente extrapolable o adaptable a otras empresas con características semejantes -salvando ciertos matices-, así que en el futuro trataremos de ir viendo cómo va evolucionando la aceleradora en el mercado y, en cualquier caso e independientemente de que implanten o no el Plan de Innovación desarrollado, le deseamos a la empresa el mayor de los éxitos.

De lo que estamos seguros es de que nuestra actitud siempre ha ido enfocada a aportar un sistema de gestión de la innovación aplicable dentro de un modelo de negocio más claro y sólido para que la empresa sea aún sea más innovadora y sostenible en el futuro, no para aportar únicamente algunas ideas inconexas y más o menos acertadas que quizás nunca se vayan a llevar a la práctica.

Entendemos que se le ha aportado a Inmoda Booster un Plan de Innovación viable, completo y especialmente rico en buenas ideas y metodologías que incluye diversos proyectos innovadores y priorizados, además del proyecto principal que hemos titulado "Crowdfashion", desarrollado en mucha mayor profundidad y que está relacionado con el crowdvoting y la co-creación en una primera fase mediante la plataforma de Ideascale y el crowdfunding a través de la plataforma de GOTEO en una segunda fase -de esta plataforma, que ya conocía de primera mano una compañera del equipo, nos gustó a todos su excelente planteamiento y funcionamiento o hasta conceptos que utilizan, como el de “capital riego”, sin duda muy adecuado con el nombre que tienen-.

Por tanto, pensamos que la aplicación de algunas o de todas las ideas y metodologías propuestas en el Plan aportado podrían resultar muy beneficiosas para la empresa, su evolución, su rentabilidad, su alineamiento con la visión y la misión que persiguen y el grado del impacto positivo final que pudiera tener la compañía a nivel social en su entorno, respecto a sus stakeholders y en el propio sector de la moda.

En el Plan hemos incluido, además, una frase que nos parecía que definía el crowdfunding de una manera bastante inspiradora y que asegura que “el crowdfunding es el levantamiento de fondos por parte de gente apasionada para ayudar a que algo especial suceda”. Bueno, pues nos encantaría también que, después de todo el trabajo realizado por nuestra parte, el equipo de Inmoda Booster se apasionara realmente con su negocio y con el Plan de Innovación aportado y que se implicara aún más a fondo en todo ello para “conseguir que algo especial suceda” en el mundo de la moda.

Futuro

En cuanto al desarrollo del proyecto en sí, uno de los puntos más interesantes a resaltar es el hecho de que a lo largo del mismo hemos aplicado un buen número de metodologías relacionadas con la creatividad, la innovación y las nuevas tecnologías, junto con otras quizás más ampliamente difundidas y habituales relacionadas con la estrategia y otros aspectos. De esta manera, se han utilizado múltiples técnicas y herramientas como el brainstorming, un detallado análisis estratégico del sector de la moda y del mercado de las aceleradoras -el sector como tal no existe y no hay estudios relevantes o detallados sobre el tema, por lo que tuvimos que extraer datos de multitud de fuentes-, el imprescindible DAFO, un análisis ponderado del entorno competitivo según el modelo de las 5 fuerzas de Porter, la técnica de los 6 sombreros de pensar de Edward De Bono, el desarrollo de un mapa de stakeholders relacionados con el proyecto, el Business Model Canvas y la Value Proposition Canvas propuestos por Alexander Osterwalder, un assessment o evaluación del estado de la innovación tecnológica actual de la aceleradora con la herramienta de COTEC, la inclusión de los métodos Lean Startup y Design Thinking en la capacitación de los emprendedores, el uso de metodologías innovadoras de “inbound marketing” y enfoque en el marketing de contenidos en los 2 planes de marketing realizados, la utilización de técnicas y plataformas relacionadas con la open innovation y el crowdfunding, la implantación de una RSC -Red Social Corporativa- en Inmoda Booster -a sugerencia de nuestro tutor de proyecto y para lo cual elegimos la excelente plataforma de Zyncro, que permite disponer de una plataforma de servicios SaaS flexible, que podía encajar bien con la filosofía y características de la empresa, que tendría un gran impacto positivo en la arquitectura organizativa y que cuenta con una gran funcionalidad y personalización, lo que facilita en gran medida la mejor gestión de proyectos, la comunicación interna, la transversalidad, la colaboración, la escalabilidad, potenciar la fidelización de clientes y fomentar la red de networking interna-, etc.

A este respecto, una herramienta que tal vez no habíamos visto muy a fondo con anterioridad y que nos pareció especialmente útil para realizar una auditoría actual del estado de la innovación en Inmoda Booster, así como para detectar en qué áreas enfocar los esfuerzos de innovación a futuro para conseguir cumplir los objetivos planteados para la empresa y alinearlos con la visión y misión de la misma, fue la de los “10 tipos de innovación” de Doblin.

La metodología de los 10T y, en concreto, la confrontación entre los gráficos de las líneas de innovación actuales vs líneas de innovación futuras nos permitió definir un perfil detallado de la innovación en base a una justificación, fundamentada también en el análisis estratégico, de por qué nos vamos a enfocar en 4 tipos de innovación fundamentales: networking -que tiene una importancia crucial para la sostenibilidad del negocio y cumplir la misión de la empresa-, estructura

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