PLAN PROSPECTIVO PROMITEC - COnnecting REpositories · Poder de Negociación con los compradores:...

PLAN PROSPECTIVO ESTRATÉGICO PARA PROMITEC EN LA UNIDAD DE

NEGOCIO DE LA MALTODEXTRINA NAT- BIO PARA EL AÑO 2014

JENNIFER ALEJANDRA ACELA GARCÍA

LIBIA ESTHER GUTIÉRREZ ORTEGA

KATHERINE FIALLO CASTRO

UNIVERSIDAD DE LA SABANA

INSTITUTO DE POSTGRADOS

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA

BUCARAMANGA

2011

PLAN PROSPECTIVO ESTRATÉGICO PARA PROMITEC EN LA UNIDAD DE

NEGOCIO DE LA MALTODEXTRINA NAT- BIO PARA EL AÑO 2014

JENNIFER ALEJANDRA ACELA GARCÍA

LIBIA ESTHER GUTIÉRREZ ORTEGA

KATHERINE FIALLO CASTRO

TESIS

DARÍO SIERRA ARIAS

DIRECTOR DE TESIS

UNIVERSIDAD DE LA SABANA

INSTITUTO DE POSTGRADOS

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA

BUCARAMANGA

2011

TABLA DE CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN 8

OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................... 8

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................ 9

1. MARCO TEÓRICO 10

1.1 ANTECEDENTES 10

1.2 RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA 21

1.3 GENERALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN 21

2. DEFINICIÓN DEL SISTEMA 23

2.1 VISIÓN 23

2.2 MISIÓN 23

2.3 FILOSOFÍA 27

2.3.1 Valores 23

2.3.2 Políticas 24

2.4 MATRIZ DE MACROSEGMENTACION 26

2.5 COMPETENCIAS ESENCIALES 26

2.5.1 Limitantes 27

2.5.2 Ventaja Competitiva 27

3. ANÁLISIS DEL SISTEMA 28

3.1 ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD .......................................................................... 28

3.1.1.1 Diagnostico estratégico .......................................................................................... 28

3.1.1.1 Árbol de Competencias de Marc Giget (Análisis del pasado, presente y futuro) ... 28

3.1.1.2 Árbol de Competencias de Marc Giget (Debilidades y Fortalezas) ........................ 30

3.2 ANÁLISIS DE ENTORNO ESTRATÉGICO .................................................................. 33

3.2.1 Análisis de la atractividad 33

3.2.4 Matriz de Atractividad y Competitividad. 45

4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 46

4.1 IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMA 46

4.2 OBJETO DEL PROBLEMA 46

4.3 OBJETIVO DEL PROBLEMA 46

4.4 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN PROPIA DEL PROBLEMA 46

4.5 DELIMITACIONES 47

5. ANÁLISIS ESTRUCTURAL 48

5.1 ANÁLISIS DE VARIABLES ESTRATÉGICAS (MOTRICIDAD Y DEPENDENCIA) 48

5.2 IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES DE CAMBIO 52

6. ANÁLISIS DE ACTORES SOCIALES 58

6.1 IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTORES SOCIALES 58

6.2 CONSTRUCCIÓN DE OBJETIVOS ASOCIADOS 59

6.3 MATRIZ DE ACTORES POR OBJETIVOS 60

6.4 ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS QUE GENERAN CONVERGENCIA, DIVERGENCIA, AMBIVALENCIA EN LOS DIFERENTES ACTORES 61

6.4 IDENTIFICACIÓN DE ALIANZAS ENTRE LOS ACTORES SOCIALES 65

6.5 IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS CONFLICTIVOS 68

6.6 DETERMINACIÓN DEL GRADO DE PODER DE LOS ACTORES SOCIALES 70

6.7 RELACIÓN DE PODER ENTRE ACTORES 71

6.8 PREPARACIÓN PARA LA NEGOCIACIÓN 73

7. ANÁLISIS DE FUTUROS 77

7.1 MÉTODO DELPHI 77

7.2 ANÁLISIS DEL ESCENARIO TENDENCIAL 82

7.3 EJES DE PETER SWARTZ 84

7.4 CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS (OPTIMISTA, PESIMISTA, ALTERNOS) 86

7.5 Construcción y análisis del escenario deseable 88

8. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 89

8.1 ANÁLISIS MORFOLÓGICO DE LAS VARIABLES AL 2014 89

8.2 CONSTRUCCIÓN DEL ESCENARIO APUESTA 90

8.2.1 Formulación de acciones para la construcción del escenario apuesta 95

8.3 FORMULACIÓN Y CONSTRUCCIÓN DE ÁRBOL DE PERTINENCIA 97

8.4 MATRIZ DE IMPORTANCIA Y GOBERNABILIDAD 99

8.4.1 Formulación de acciones de ejecución inmediata 101

8.4.2 Formulaciones de acciones de mediano plazo 101

8.4.3 Formulación de acciones de largo plazo 102

8.5 CORRELACIÓN DE LOS OBJETIVOS CONFLICTIVOS VS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 103

8.6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL 106

9. CONCLUSIONES 109

10. RECOMENDACIONES 111

BIBLIOGRAFÍA 112

ANEXOS 113

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Matriz de macrosegmentacion 26

Figura 2. Árbol de Giget: 27

Figura 3: Hoja factores de cambio tabla de árbol 28

Figura 4: Factores de cambio endógenos 30

Figura 5: MEFI 32

Figura 6: Cinco Fuerzas de Porter: 33

Figura 7. Mapa Estratégico de los competidores 36

Figura 8. Mapa Estratégico de los competidores 37

Figura 10. MEFE 44

Figura 11. Matriz de atractividad y competitividad 45

Figura 12. Variables 48

Figura 13. Matriz relacional 49

Figura 14. Matriz de dependencia y motricidad 50

Figura 15. Identificación de actores 58

Figura 16. Objetivos asociados 59

Figura 17. Actores vs Objetivos 60

Figura 18. Grupo de Actores Convergencia 61

Figura 19. Grupo de Actores Divergencia 64

Figura 20. Alianzas y enfrentamientos 65

Figura 21: Conflictividad 68

Figura 22. Grado de Poder de Actores 70

Figura 23. Clasificación de actores 71

Figura 24. Relación de Poder entre actores 72

Figura 25. Poder de Negociación 73

Figura 26. Eventos elaborados 77

Figura 27. Eventos e hipótesis 78

Figura 28. Análisis de eventos originales 79

Figura 29. Identificación de eventos 81

Figura 30. Ejes de Peter Schwartz 85

Figura 31. Matriz IGO 99

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INTRODUCCIÓN

Visualizar el futuro y presentar desde el mismo, las alternativas posibles para emprender hoy los cambios estratégicos necesarios para lograr el escenario deseable, es la finalidad de la Prospectiva. PROMITEC cuenta con la capacidad en sus procesos productivos para brindar insumos naturales al Sector de Alimentos y Bebidas que les permite desarrollar productos para atender la tendencia actual hacia lo saludable concebida por los consumidores. Por lo anterior, y con el fin de responder a una necesidad específica de la empresa, en este trabajo se desarrolla un plan prospectivo a la unidad de negocio de la Maltodextrina Nat-Bio, con el fin de entregar estrategias, objetivos y demás variables que le llevarán a que en el 2014 se cumpla el escenario más favorable resultante de toda la metodología aplicada. Dicha metodología, inicia con una definición y análisis del sistema que permite conocer las competencias, limitantes y ventajas frente a sus competidores a través del Análisis de la competitividad y el entorno estratégico; luego, se realiza un análisis estructural del sistema para conocer las variables claves y a los actores sociales con mayor poder e influencia que definen finalmente los objetivos estratégicos. La construcción de escenarios, da como resultado el direccionamiento estratégico necesario para crear en corto, mediano y largo plazo las acciones que conllevaran a que la empresa genere valor, crecimiento, aumente la rentabilidad y se posicione sosteniblemente en el mercado objetivo a dónde se quiere llegar. Implementar un plan prospectivo estratégico para el año 2014 le permitirá a PROMITEC ser competitivo, productivo e innovador. OBJETIVO GENERAL

Diseñar, Formular un Plan Prospectivo Estratégico para PROMITEC, en de la Unidad de Negocio MDX Nat- Bio.

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OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Definir Sistema Estratégico

Elaborar Análisis Situacional que determinen los factores de cambio endógenos y exógenos que aceleran o retrasan el desarrollo competitivo en cada una de las áreas de la empresa

Formular estrategias que permitan el reconocimiento y posicionamiento de la MDX Nat- Bio en el Sector de Alimentos y Bebidas

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1. MARCO TEÓRICO

1.1 ANTECEDENTES ANÁLISIS DEL SISTEMA Diagnostico estratégico

Árbol de Competencias de Marc Giget (Análisis del pasado, presente y

futuro) El árbol de competencia de MARC GIGET, identifica los tres estados: pasado, presente y futuro, permitiendo observar cómo ha evolucionado la organización y hacia dónde se dirige la tendencia de seguir como va. Árbol de Competencias de Marc Giget (Debilidades y Fortalezas)

Con los arboles de competencias se pretende establecer una radiografía de la empresa para analizar las competencias técnicas, el saber hacer (Raíces), la capacidad de producciones (tronco) y la líneas de productos, comercialización y mercado (Ramas o frutos) 1

Esta recogida comparativa es indispensable para el diagnóstico estratégico del árbol de competencias: ya que permite establecer factores que aceleren el desarrollo competitivo de la organización (fortalezas) y factores que retarden desarrollo competitivo de la organización (debilidades) de las raíces, del tronco y de las ramas.2 Matriz de evaluación de factores internos MEFI El primer paso para elaborar la Matriz MEFI es identificar los factores de éxito, se debe escoger factores internos que incluyan tanto fuerzas como debilidades, posteriormente se asigna un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito en la industria de alimentos y bebidas de la empresa PROMITEC SANTANDER. El total de todos los pesos debe sumar 1.0, después se asigna una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores indicando una debilidad mayor (calificación =1), una debilidad menor (calificación =2), una fuerza

1 DEFINICIÓN ÁRBOL DE COMPETENCIAS : Disponible en: http://incp.org.co/index.php?option=com_content&view=article&id=457:los-arboles-de-competencias-&catid=61:estrategico&Itemid=52 2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES: Concepto tomado de la Clase de Prospectiva y Estrategia Ciclo II de la Especialización de Gerencia Estratégica de Noviembre de 2010.

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menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación =4). Se pondera cada variable multiplicando el peso de cada factor con la calificación correspondiente y se realiza la sumatoria de la calificación ponderada para determinar el total y analizar en qué nivel se encuentra la empresa3 ANÁLISIS DE ENTORNO ESTRATÉGICO Cinco fuerzas de Porter Michael Porter desarrollo un modelo orientado a evaluar la conducta de las empresas dentro del sector y rendimiento de la industria en este caso alimentos y bebidas este condicionado por las siguientes fuerzas La entrada de nuevas empresas en la competencia: esta depende del sector, la

estructura y los factores claves de competencia en el sector, la rentabilidad y la tasa de crecimiento del sector son incentivos para la entrada de nuevos competidores.

Poder negociación de proveedores: Refleja la capacidad de fijar niveles de precio y calidad, para evitar el mayor control sobre la industria, puesto que pueden absorber el rendimiento del sector. El poder de los proveedores se refleja cuando pueden controlar los recursos claves de la industria o cuando los productos son de difícil sustitución.

Poder de Negociación con los compradores: Los compradores ejercen control cuando existen pocos compradores se debe tener en cuenta los siguientes factores que inciden en el poder de negociación: Alto valor de la negociación, facilidad para sustituir el proveedor, buena información sobre costos del bien o servicio y los precios en el mercado, cultura de renegociación de los precios (descuentos).

Amenaza de productos sustitutos: Es la posibilidad de ofrecerle al consumidor satisfacer las necesidades con nuevas opciones. También cuando los precios en la industria se incrementan adquieren niveles relativamente altos para la economía, se crea un incentivo para la creación de productos sustitutos.

Rivalidad entre los competidores: La rivalidad es alta cuando el numero de competidores es alto, el crecimiento de la industria es bajo, el nivel de los costos fijos es alto, el producto perecedero, el exceso de capacidad es significativo y las barreras de salida son altas.4

3 MATRIZ MEFI: Concepto tomado de la Clase de Prospectiva y Estrategia Ciclo II de la Especialización de Gerencia Estratégica de Noviembre de 2010. 4 SANABRIA TIRADO, RAÚL, Formulación Estratégico – Bogotá: Universidad de los Andes, Facultad de Administración, Ediciones Uniandes: 2007 127-128-129p

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Mapa estratégico de los competidores Este mapa permite identificar y analizar a los competidores con el fin de conocer claramente sus estrategias, los objetivos, las fuerzas y vulnerabilidad, los patrones de reacción y la posición relativa de la empresa frente al competidor.5 Matriz de perfil competitivo6 La matriz identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los factores críticos para el éxito incluyen la calificación de las fuerzas y debilidades internas y externas. El procedimiento se lleva a cabo a través de: 1. Selección de dos competidores 2. Anotar los factores críticos de punto de comparación de las empresas 3. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (abosultamente importante) a

cada uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos más altos que las amenazas, pero éstas a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. La suma de todos los pesos asignados a los factores deben sumar 1.0

4. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa, 4= mayor fuerza, 3= menos fuerza, 2= menor debilidad y 1= mayor debilidad. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa

5. Los totales ponderados determinaran la posición en que se encuentra la empresa con respecto a sus competidores.

Análisis de macro entorno Marco Pestel La matriz pestel proviene de las siglas de Factores: Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos y Legales.

5 ANÁLISIS DE COMPETIDORES: Concepto tomado de la clase de Prospectiva y Estrategia Ciclo II de la Especialización de Gerencia Estratégica Noviembre de 2010. 6 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO MPC: Concepto tomado de la clase de Prospectiva y Estrategia Ciclo II de la Especialización de Gerencia Estratégica Noviembre de 2010.

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Se incluirá dentro de la matriz factores ambientales que influyen en la producción de los insumos nat-bio y dentro de los factores políticos se adhirió los legales. El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio.7 Determinación de Factores Exógenos

Los Factores Exógenos son elementos del macro entorno que moldean oportunidades y permiten identificar amenazas para la organización. La empresa y sus clientes, distribuidores, competidores e instituciones públicas y privadas interactúan en un amplio macro entorno conformado por fuerzas que suponen oportunidades y amenazas para la empresa. Dentro del macro entorno de Promitec encontramos cinco factores principales: políticos-legales, económicos, sociales, tecnológicos-científico y ambientales.8 Matriz de evaluación de factores externos MEFE

Para la elaboración de la Matriz MEFE, se identifican 10 oportunidades y 10 amenazas más relevantes como factores de éxitos, y se asignan pesos entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores, indicando la importancia de ese factor para alcanzar el éxito en la industria finalmente se califica la empresa entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa, donde 4= una respuesta superior, 3= una respuesta superior a la media, 2= una respuesta media y 1= una respuesta mala e indica eficacia para responder a las oportunidades o contrarrestar las amenazas.9 Matriz Atractividad y Competividad Esta matriz se basa en dos dimensiones claves: El total ponderado en el MEFI en el eje “x” y el total ponderado en el MEFE en el eje “y”10

7 DEFINICIÓN MARCO PESTEL DISPONIBLE EN: http://www.degerencia.com/articulo/analisis_dofa_y_analisis_pest 8 INSTITUTO DE PROSPECTIVA ESTRATEGICA :http://www.prospecti.es/ipeframe.htm 9 MATRIZ MEFE: Concepto tomado de la Clase de Prospectiva y Estrategia Ciclo II de la Especialización de Gerencia Estratégica de Noviembre de 2010. 10 MATRIZ ATRACTIVIDAD Y COMPETITIVDAD: Concepto Tomado en la Clase Formulacion y Evaluación Estrategica CicloIII de la Especializacion de Gerencia Estrategica de Abril de 2011

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ANÁLISIS ESTRUCTURAL Análisis de variables estratégicas (Motricidad y Dependencia) La utilización del Análisis Estructural tiene como misión establecer de forma clara y precisa la estructura de la relaciones entre las variables que caracterizan a Promitec; la herramienta de análisis estructural ofrece la posibilidad de describir un sistema mediante el uso de una matriz que interconecta todos los componentes del sistema, permitiendo así estudiar las relaciones e identificar las variables criticas las cuales se debe trabajar en el proceso prospectivo. La Matriz Relacional utiliza la siguiente escala para la calificación de las variables: 0, si existe relación débil entre las variables. Influencia Débil 30, si existe relación moderada entre las variables, Influencia Moderada 100, si existe relación directa fuerte entre las variables. Influencia Fuerte La sumatoria de cada fila de la matriz relacional permite determinar la Motricidad, es decir la influencia de cada variable sobre el comportamiento de las demás variables y sumatoria de cada columna permite determinar la Dependencia que es el grado de subordinación de cada variable con respecto a las demás. Los resultados de la calificación anterior, son llevados a una matriz que está dividida en cuatro cuadrantes que definen el estado de las variables ante el sistema11. 11 MATRIZ ANALISIS ESTRUCTURAL: Concepto tomado de la clase de Prospectiva y Estrategia Ciclo II de la Especialización de Gerencia Estratégica Noviembre de 2010.

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Fuente: Grafica Relación Motricidad- Dependencia: Concepto tomado de la Clase de Prospectiva y Estrategia Ciclo de la Especialización de Gerencia Estratégica de Noviembre de 2010

Zona de Poder: aquí se ubicarán las variables cuya influencia sobre las demás

es relativamente alta manteniendo un nivel de autonomía igualmente alto (baja dependencia). Normalmente son las variables que determinan las condiciones macro del sistema, Son llamadas variables motrices, de poder o de entrada.

Zona de Conflicto: Es un sector que contiene variables muy motrices y muy

dependientes, cualquier cambio en la situación actual de éstas llevara a gran parte de las otras variables a cambio y viceversa. Son llamadas también variables de enlace o variables claves de éxito.

Zona Dependiente: es el lugar para las variables con poca motricidad y alta

dependencia. La evolución de variables se ve casi en su totalidad condicionada al desempeño de las Variables de Poder y de Conflicto.

Zona Autónoma: Se relacionan con las variables de bajo niveles motrices y

dependientes. Tienen gran inercia ya se afectan poco con los cambios globales del sistema y requieren ser individualizadas para tener evolución.

Ubicando las variables en el Plano de Relación Motricidad – Dependencia se identifica en la Zona de Conflicto las Variables Estratégicas.12

12 RELACION MOTRICIDAD - DEPENDENCIA: Concepto tomado de la clase de Prospectiva y Estrategia Ciclo II de la Especialización de Gerencia Estratégica Noviembre de 2010.

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ACTORES SOCIALES13 Con el fin de plantear un futuro realizable se debe identificar los actores que se pueden aliar para favorecer e influenciar, dependiendo de su poder, en los cambios que impactaran positivamente en la empresa, confrontar sus intereses y objetivos en la consecución de las estrategias. Identificación de los actores sociales Se identifica los actores junto con sus respectivas motivaciones, intereses, apremios y medios de comunicación para cumplir sus proyectos. Construcción de objetivos asociados Para cada uno de los actores identificados se determina en cada variable estratégica los objetivos asociados de acuerdo con sus propios intereses, resultando los campos de batalla. Matriz de actores por objetivos La Matriz califica la posición favorable (30, 70, 100), desfavorable (-30, -70, -100) ó nula (o) de cada actor frente a cada objetivo, para determinar el grado de conflictividad que puede presentarse. Análisis de los objetivos que generan convergencia, divergencia, ambivalencia en los diferentes actores En los campos de batalla establecidos anteriormente, se puede presentar el caso de Actores que convergen, es decir, tiene objetivos similares o con intereses diferentes, es decir que divergen. Identificación de alianzas entre los actores sociales La matriz de alianzas y enfrentamientos entre grupos de actores, establece para cada campo de batalla, es decir para los objetivos, los actores que se encuentran aliados (posiciones favorables) y con los cuales se enfrenta (posiciones desfavorables)14

13 ACTORES SOCIALES: Concepto tomado de la Clase de Prospectiva y Estrategia Ciclo II de la Especialización de Gerencia Estratégica de Noviembre de 2010

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Identificación de objetivos Conflictivos

Con los resultados obtenidos en la calificación de los Objetivos frente a cada Actor, se grafican las sumatorias obtenidas, y se determinan cuales objetivos son más conflictivos. Determinación del grado de poder de los actores sociales El poder de los actores, se mide por la capacidad de influenciar o doblegar los intereses de los demás actores. Graficando se podrá observar, el grado de poder, la clasificación dependiendo del grado de poder y la relación de poder entre los actores. Relación de poder entre actores Después de clasificar el grado de poder de los actores, se identifica por medio de la grafica de relación de poder entre actores la influencia y la dependencia, donde se puede observar los actores dominantes. Para calificar la Influencia y Dependencia de los Actores frente a los otros actores se toman como valores 0=Nula, 30= Baja, 70=Media y 100:Alta15 Al tener los objetivos conflictos, se revisa el Actor con el que se debe negociar y los actores que pueden influenciar para que cambie su interés a cambio de acciones que le generen beneficios igualmente. Preparación para la negociación En los puntos de negociación se plantean alternativas para contrarrestar los intereses en los cuales los actores divergen

ANÁLISIS DE FUTUROS

Se diseñaron escenarios que permitieron describir una situación futura y con los eventos identificados se observó la trayectoria de la situación actual a la situación futura.

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Método Delphi El método Delphi consiste en obtener información, por medio de preguntas referentes a las hipótesis, analizar un sector o área de la empresa y elegir los expertos que tengan conocimiento sobre la materia. 16 Elaboración de Eventos: Se conviertes las variables estratégicas en eventos

donde se describe la situación actual de cada variable y que se esperaba en un año horizonte.

Convertir Eventos en Hipótesis: Se formulan preguntas para cada evento, para establecer las probabilidades de ocurrencias de cada evento

Análisis de Eventos- Hipótesis: Se le formulan las preguntas a los expertos conocedores del modelo de negocio de la empresa, y sobre la unidad de negocio de Maltodextrina NAT- BIO

Se tendrá en cuenta para justificar e influir en las respuestas las tendencias y rupturas mundiales. Cuando un evento arroje dudas en el resultado, se analiza la calificación del experto y si su coeficiente de variación es mayor a 30%, se debe convocar a los expertos y reabrir el debate sobre el mismo.17 Análisis del escenario tendencial El análisis del escenario tendencial índica para donde va la organización, según los eventos probables y muy probables, identifica que se hizo y que se dejo de hacer, para que sucediera cada escenario, y se debe definir las causas por las cuales la organización llego al Escenario y las consecuencias que trajo esa causa en la organización. Construcción de escenarios (optimista, pesimista, alternos) Ejes de Peter Schwartz Como primera medida se deben agrupar las variables en familias, despojadas de cualquier valoración, es decir el enunciado debe ser neutro y se grafica mostrando en el signo positivo la realización óptima de cada familia y de sus variables y en el signo negativo, indica lo más indeseable en el comportamiento de la familia y de sus variables, el punto de cruce de las líneas indican la situación neutra

16 MIKLOS TOMAS, TELLO Ma ELENA, Planeacion Prospectiva, Editorial Limusa S.A, Grupo Noriega Editores Mexico 1995 117-118p 17 PROCEDIMIENTO DELPHI, Concepto tomado de la Clase de Prospectiva y Estrategia Ciclo II de la Especialización de Gerencia Estratégica de Noviembre de 2010.

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Si una familia se encuentra en su mejor momento y la otra también se encuentra en su mejor momento se llamara Escenario Optimista. Si una familia se encuentra en su peor momento y la otra en su mejor momento es llamado este escenario alterno. Si una familia se encuentra en su peor momento y la otra en su mejor momento es llamado Escenario Pesimista.18 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Construcción del escenario apuesta El escenario apuesta es el escenario más conveniente desde el punto de vista de la organización, este implica mejoras y en algunos casos, situaciones de ruptura con respecto al escenario probable.

Para detallar el escenario apuesta se utiliza la metodología del Árbol de Pertinencia el cual tiene como fin crear la opción estratégica y esta es la finalidad de la investigación prospectiva. En la investigación prospectiva son necesarios los propósitos ya que son quienes guían las acciones para llegar a la opción estratégica y cada propósito se logra alcanzando unos objetivos que conforman el escenario apuesta. La forma de llegar al objetivo es por medio de acciones estratégicas. Todo este proceso se visualiza en el presente19 Formulación de acciones para la construcción del escenario apuesta Las acciones se logran explotando las fortalezas y oportunidades, resolviendo las debilidades y disminuyendo las amenazas de la empresa. Matriz de importancia y gobernabilidad

La utilización de la herramienta Matriz de Importancia y Gobernabilidad, permite priorizar e identificar las acciones a corto, mediano y largo plazo, se aplicó la técnica para calificar la funcionalidad de las acciones identificadas obteniendo el siguiente resultado en la tabla: Para realizar la calificación se tuvo en cuenta dos razones:

18 ESCENARIO ALTERNOS, Concepto tomado de la Clase de Prospectiva y Estrategia CicloII de la Especialización de Gerencia Estratégica de Noviembre de 2010. 19 ESCENARIO APUESTA: Concepto tomado de la Clase de Prospectiva y Estrategia CicloII de la Especialización de Gerencia Estratégica de Noviembre de 2010.

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La importancia es el grado de influencia de cada acción en la consecución del respectivo objetivo. Escala de valoración de Importancia

o 30, Importancia Débil o 70,Importancia Moderada o 100, Importancia Fuerte

La gobernabilidad es el grado de control que los actores sociales de la organización puedan tener sobre cada acción. Escala de Valoración de Gobernabilidad

o 30, Gobernabilidad Débil o 70, Gobernabilidad Moderada o 100, Gobernabilidad Fuerte

Posteriormente se grafican los resultados obtenidos en las evaluaciones realizadas a las acciones para identificar las acciones más importantes según especificaciones de la misma.20 Fuente: Grafica tomada de la Clase de Prospectiva y Estrategia Ciclo de la Especialización de Gerencia Estratégica de Noviembre de 2010.

20 MATRIZ IGO, Concepto tomado de la Clase de Prospectiva y Estrategia Ciclo II de la Especialización de Gerencia Estratégica de Noviembre de 2010.

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1.2 RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA

Hace aproximadamente 10 años se presentaba en el gremio de los cultivadores de yuca pérdidas por las altas cosechas en esta zona de Santander. Es así como un grupo de estudiantes de pregrado y maestría de la Universidad Industrial de Santander, más adelante conformado como COPRITEQ y con apoyo de la Incubadora de empresas de Santander, El Sena y el Ministerio de Agricultura, inician un estudio de las propiedades de la yuca con el fin de mitigar dicha problemática encontrando usos alternativos; resultando un proyecto de innovación para crear una planta piloto productora de edulcorantes naturales (Jarabes de Glucosa, Maltodextrina y Fructosa) a partir del almidón de yuca mediante hidrólisis enzimática. En la búsqueda de financiación, el proyecto de empresa productora de almidones es presentado a la empresa Promotora de Inversiones Ruitoque PROMISION S.A. (dentro de la cual sus accionistas son los empresarios más pudientes y reconocidos de la región), luego de varios estudios de factibilidad y convocando inversionistas, se constituye legalmente mediante escritura pública en enero de 2007 a PROMITEC SANTANDER en el año 2007. El proceso de transferencia tecnológica a partir de una planta piloto y con el fin de tener un prototipo de empresa de productos a base tecnológica, el desarrollo y validación de productos y la reingeniería de procesos duró aproximadamente dos año, validando teorías, procesos y realizando productos prueba. En el 2008 se obtiene el registro de la marca Nat-Bio para los productos y para finales del año 2009 inicia la nueva y actual fase de ofrecer valor agregado para la Industria de Alimentos y Bebidas mediante procesos biotecnológicos mediante la investigación, diseño, innovación y desarrollo de formulaciones naturales personalizadas de alto valor funcional y que brindan Salud y Bienestar.21 1.3 GENERALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

PROMOTORA DE INNOVACIÓN EN BIOTECNOLOGÍA – PROMITEC SANTANDER S.A.S es una compañía santandereana productora de edulcorantes naturales vía transformación enzimática al almidón de yuca. PROMITEC ofrece valor mediante el diseño, desarrollo y producción de formulaciones, materias primas y mezclas naturales personalizadas para la industria de alimentos y bebidas, y esto lo crea mediante gestión de procesos basados en biotecnología, su capacidad, experiencia e infraestructura propia de I+D+i, con lo cual captura valor mediante la venta de activos intangibles (formulaciones), materias primas, mezclas y productos de consumo final.

21 Promitec Santander S.A

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Cuenta con procesos de gelatinización, gelificación, licuefacción, sacarificación, enfriamiento, filtración, evaporación y control de calidad. La planta está diseñada de manera modular, es decir, ofrece la posibilidad de desplazarla, ajustarla y aumentarla fácilmente a las exigencias del mercado. Sus accionistas son: PROMISIÓN S.A., COPRITEQ S.A.S, GANADERÍA MANZANARES S.A.S., INVERSIONES GALVIS RAMÍREZ & CÍA S.A.S., ICOHARINAS LTDA., FRA ALIANZA S.A.S, CONARING LTDA., MARVAL S.A., INVERSIONES ARAR S.A. Y REYNALDO RUIZ CARDOZO. Su portafolio está compuesto por: Producción de jarabes estándares, mezclas y siropes naturales para la

industria de alimentos y bebidas a partir de la aplicación de biotecnología enzimática.

Producción de endulzantes (jarabes de glucosa y fructosa) y energizantes (jarabe de maltodextrina) naturales genéricos a partir de hidrólisis enzimática de almidones.

Producción de ingredientes y materia prima para alimentos desarrollados bajo formulaciones personalizadas (“Taylor-Made”).

Producción de jarabes nutrientes y energizantes para la Industria Pecuaria. Producción de endulzantes naturales (siropes) para consumidor final. PROMITEC es una pequeña empresa, cuenta con 12 empleados y activos totales menores a 5.500 S.M.M.L.V., su estructura organizacional está conformada así:

Gerencia: Responsable por el desarrollo y ejecución del modelo de negocios (Ver Ilustración 1) (1 empleado)

Dirección Administrativa y Financiera: Planea, desarrolla y ejecuta los procesos administrativos financieros, de recursos humanos y contables. (3 empleados)

Dirección de Producción: Planea, desarrolla y ejecuta los procesos de producción, control de calidad y planta de producción. ( 5 empleados)

Dirección de Innovación y Comercial: Planea, desarrolla y ejecuta los procesos de innovación y comercialización de los productos. (3 empleados)22


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2. DEFINICIÓN DEL SISTEMA

2.1 VISIÓN PROMITEC SANTANDER S.A.S será la compañía líder en Colombia, en la elaboración de soluciones naturales diferenciadas para la Industria de Alimentos y Bebidas, apoyados principalmente en la capacidad y el compromiso de su talento humano. 2.2 MISIÓN Contribuimos al mejoramiento de la calidad de vida y al desarrollo del Mercado Nacional de Alimentos y Bebidas, brindándole nuevas soluciones naturales de alta calidad y valor nutricional, provenientes de la permanente investigación, desarrollo e innovación. Mantenemos un profundo respeto por medio ambiente y la necesidad de tener un equilibrio permanente entre los intereses de los clientes, los accionistas, empleados, proveedores, contratistas y los organismos que representan a la sociedad23

2.3 FILOSOFÍA

2.3.1 Valores Respeto Todas las personas que hacen parte de nuestra organización, el entorno y las personas que hacen parte de él y en especial nuestros clientes, contratistas y proveedores, merecen de nosotros especial consideración y cuidado, sin exclusiones, ni discriminaciones. La puntualidad es un signo de compromiso y de respeto por el tiempo de los demás. Trabajo en equipo Nos integramos en equipos de trabajo para lograr mayores estándares y niveles de excelencia en nuestros resultados. Creemos que la sinergia proveniente de la interacción del equipo de trabajo es infinitamente superior al esfuerzo individual. Responsabilidad En PROMITEC SANTANDER S.A. respondemos por los intereses de los accionistas, nos comprometemos con la investigación, el desarrollo e innovación 23 Promitec Santander S.A

24

de productos naturales diferenciados para la industria de alimentos y bebidas del país. Cada persona que labora en nuestra Empresa en su marco de acción responde por las consecuencias de sus actos. Todos nuestros procesos responden con la mejor calidad posible a las necesidades de nuestros clientes y en general de los mercados objetivo.

Pasión por el trabajo bien hecho Nos apasiona el trabajo que crea satisfacción en nuestros clientes, somos parte de un grupo humano cuyo interés fundamental es precisamente el servicio de excelente calidad. Resultados apoyados en investigación y datos Todos y cada uno de los procesos y resultados que se producen en nuestra Empresa, deberán estar respaldados y sustentados en datos y hechos, capaces de ser auditados y confrontados por pares calificados. 2.3.2 Políticas Política de Responsabilidad Integral En PROMITEC SANTANDER S.A.S actuamos dentro de un marco de responsabilidad, integridad y respeto por las personas, las instituciones, el medio ambiente, generando condiciones de desarrollo sostenible y valor para nuestros accionistas. PROMITEC formaliza su compromiso con esta política para la gestión en responsabilidad integral dentro del siguiente marco de acción: Cumplimos con las leyes y la normativa aplicable en el sitio donde operamos. Interactuamos con nuestros relacionados en búsqueda de una relación

armónica con base en el mutuo beneficio. Apalancamos las relaciones de negocio de PROMITEC SANTANDER S.A.

donde el valor agregado y efectividad de la gestión son reconocidos como ventajas por socios tecnológicos, el mercado y en particular por nuestros clientes.

Política de Calidad Nuestra política de calidad y mejora continua se enfoca en diseñar, manufacturar y ofrecer al mercado de productos diferenciados, formulaciones innovadoras para la industria nacional de alimentos y bebidas, que satisfagan plenamente al consumidor final, garantizando la calidad, mejora continua y la inocuidad en nuestros procesos y productos.

25

Política de gestión Social Operamos en un marco de respeto por la integridad de las comunidades vecinas, apoyando el desarrollo económico, social y cultural. Actuamos en forma articulada con las instituciones universitarias y con los demás socios tecnológicos para facilitar el desarrollo de la actividad de PROMITEC SANTANDER S.A.S y sus proyectos de desarrollo e innovación para sus mercados objetivo. Política en Ambiente, Seguridad Industrial y Salud Ocupacional Trabajamos conjuntamente con nuestros socios, clientes, proveedores y contratistas para que los contratos, productos y servicios cumplan con los requisitos legales, políticas y directrices corporativas, promoviendo el mutuo beneficio. Aseguramos un ambiente de trabajo sano, limpio y seguro, haciendo que el actuar de los trabajadores esté siempre enmarcado dentro de los principios y normas de la empresa, procurando que cada uno asuma la responsabilidad derivada de sus actuaciones. Nos preparamos para responder de forma rápida y efectiva a las situaciones de emergencia que puedan resultar de las operaciones de la empresa, mitigando y corrigiendo los efectos de las mismas, manteniendo un espíritu de cooperación con otras organizaciones de la industria, socios tecnológicos y universidades. Protegemos la vida e integridad de los trabajadores dentro de un marco de riesgo. Aseguramos la integridad de las instalaciones, bienes e intereses de la empresa estableciendo esquemas de seguridad adecuados. Política de gestión de tecnología y conocimiento La Tecnología y el Conocimiento se emplean en PROMITEC SANTANDER S.A. para maximizar el beneficio en la cadena de valor. Su gestión debe contribuir al mejoramiento continuo de la operación, a generar y mantener las ventajas competitivas que requiere la empresa para afianzarse en el mercado regional y posicionarse en el mercado nacional de edulcorantes y de alimentos naturales diferenciados.24


26

2.4 MATRIZ DE MACROSEGMENTACION

Figura 1. Matriz de macrosegmentacion

Fuente: Acela, Jennifer; Fiallo, Katherine y Gutiérrez, Libia. Trabajo de Grado: Especialización Gerencia Estratégica-Universidad de la Sabana 2.5 COMPETENCIAS ESENCIALES

PROMITEC posee competencias esenciales que le permiten ofrecer al mercado características diferenciales frente a la competencia, que se pueden resumir en: Productos Naturales: Productos sin insumos químicos, procesos biotecnológicos mediante hidrólisis enzimática. Flexibilidad de procesos: Permite generar y escalar productos resultantes de investigación sobre las necesidades a satisfacer del cliente. Capacidad Innovadora: Equipo de trabajo especializado en el desarrollo de productos de acuerdo a las necesidades y especificaciones de clientes individuales o sectoriales. A continuación con el árbol de Giget, se puede observar las competencias de PROMITEC:

27

Figura 2. Árbol de Giget:

• Glucosas• Fructosas• Maltodextrinas • Siropes• Paquetes tecnológicos

• Investigación y desarrollo de productos hechos a la medida• Producción y comercialización de jarabes naturales Energizantes, nutrientes y endulzantes

• Planta Piloto• Laboratorios de Innovación y Control de Calidad Fisicoquímico y microbiológico• Estructura organizacional• Asistencia técnica• Procesos Biotecnológicos

• Alianzas estratégicas• Capacidad Innovadora• Cultura Organizacional• Capital Intelectual

Fuente: Acela, Jennifer; Fiallo, Katherine y Gutiérrez, Libia. Trabajo de Grado: Especialización Gerencia Estratégica-Universidad de la Sabana 2.5.1 Limitantes Para una empresa que se encuentra en etapa de preo-operativos las limitantes son: Capacidad de la planta piloto pues se requiere escalado a planta industrial Fase incipiente de introducción al mercado por la poca credibilidad de los

productos y de la empresa Cuello de botella en un etapa del proceso productivo Escasez y calidad de la materia prima nacional, falta integración hacia atrás Canales de distribución efectivos para cubrimiento local y nacional

2.5.2 Ventaja Competitiva Diseño, desarrollo y producción de soluciones naturales de alto valor funcional para las formulaciones, materias primas y mezclas tipo “tailor made” para la Industria de Alimentos y Bebidas y Sector Pecuario.

28

No hay planeación, formulación, direccionamiento estratégico

Identificación y Diseño del marco estratégico Ejecución del Plan y Direccionamiento Estratégico

Árbol de Competencias de Marc Giget

Análisis del Pasado Análisis del Presente Análisis del Futuro

Raíz

Creación de protocolos de los procesos productivos. El desarrollo de los productos son mas eficientes y ajustablesDiversificación de productos justo al requerimiento del cliente

No hay organización de procesos de apoyo Se realizan procesos sin ajustes a las normas técnicas de Gestión

La empresa no contará con Certificación de Sistemas Integrados de Gestión

No estaba identificado el Modelo de Negocios Creación del Modelo de Negocios Generación de valor

Débil estructura organizacional Delegación de Funciones y Responsabilidades Estructurada según el área

Cumplimiento de Metas

Tronco

Transferencia tecnológica a escala semi-industrial Versatibilidad y eficiencia en la planta Automatización de planta

Proyecto de procesos enzimáticos biotecnológicos a partir del almidón de yuca

Procesos biotecnológicos en estado de patentabilidad a partir de hidrolisis enzimática del almidón de yuca. Pruebas con otros almidones

Procesos biotecnológicos con diversidad de almidone

No existía modelo de costos reales de producciónDiseño, Desarrollo y Aplicación de Modelo de Costos de Producción

Precio de Ventas Competitivos

No hay planeación en la producción Sobrecostos de Inventarios Perdidas de producto

Inversión innecesaria en maquinaria Solución de Cuellos de Botellas Optimización de Procesos (Automatización)

Incumplimiento de las Normas Técnicas BPMImplementación de las Normas técnicas legales vigentes, Certificación de la Secretaria de Salud

Empresa no competitiva

Ramas

Pruebas del producto a Empresas AccionistasIntroducción Lenta del producto a nivel local, por falta de segmentación

No hay posicionamiento y reconocimiento en el mercado, generando poca rentabilidad, crecimiento y ventas

No habían ventas permanentesLas proyecciones de ventas y los procedimientos estandarizados permitieron la reactivación de ventas

Lento Crecimiento en las Ventas generando sub utilización de la capacidad de planta

Los Jarabes Naturales solo se probaban no se seguían requerimientos de los clientes

Jarabes Naturales y Mezclas Estandarizadas según las necesidades y requerimiento del cliente

Ampliación del portafolio de productos, diversificación

3. ANÁLISIS DEL SISTEMA

3.1 ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD

3.1.1.1 Diagnostico estratégico

3.1.1.1 Árbol de Competencias de Marc Giget (Análisis del pasado, presente y futuro) Figura 3: Árbol Marc Giget Fuente: Acela, Jennifer; Fiallo, Katherine y Gutiérrez, Libia. Trabajo de Grado: Especialización Gerencia Estratégica-Universidad de la Sabana

29

Se puede observar que la tendencia va a una empresa sin posicionamiento y

reconocimiento en el mercado, que no genera rentabilidad y pocas ventas, que a

pesar del capital intelectual y la idea innovadora para ser parte de la industria de

alimentos y bebidas como insumos falta mucho camino para llegar a ser conocidos

en este mercado

30

Fortalezas Debilidades Fortalezas Debilidades Fortalezas Debilidades

Nivel de Indentificacion y Poder de Negocioacion con proveedores

Reconocimiento de la empresa por introducción en el mercado

Fuentes para apalancar nuevas inversiones para el desarrollo de productos, procesos y escalado

Nivel de liquidez ya que la organización no esta generando ingresos por implementacion de la planta biotecnologica

Programa de Capacitaciones a personal

La MDX Nat-Bio está vendiendo el 8% de lo proyectado

Penetración en el mercado

Posicionamiento de los productos

Cubrimiento del 5% de los clientes potenciales de la industria de alimentos y bebidas en Santander

Credibilidad de MDX Nat-Bio del 4% en el SectorNo hay fuerza de ventas que permita dar a conocer el productoAprovechamiento Economias de Escala

Desarrollo de productos de acuerdo a los requerimientos del cliente

Desarrollo del producto finales en laboratorios de innovación propios

Capital intelectual altamente calificado

Política de fomento a la Innovación

Control de calidad Fisicoquímicos y Microbiológicos en Laborotarios propios.

Laboratorios sin Certificacion

Utilización de la capacidad instalada de la planta.

Nivel de Diferenciación en el 100% en Procesos Biotecnológicos con Almidón de yuca

No Cuenta con procesos automatizados

Versatilidad y nivel de escalabilidad de la planta

Cuellos de Botella en desarrollo de producción

Factores de Cambios Endógenos

ÁreasRaices Tronco Ramas y Frutos

Arbol de competencias

Financiera y Administrativa

Alianzas estratégicas de alto nivel de negociación con tres grupos (Accionistas, Universidades y Colciencias)

Nivel de comunicación efectiva entre las diferentes unidades de la empresa.

Identificación de los costos reales de los productos

fabricados

Comercial

Diversificacion de Clientes ( Carnicos, edulzantes, dulces procesados y pecuario)

Asistencia técnica en el desarrollo del producto

Medios de distribución del producto

Desarrollo e InnovaciónAusencia de Sistema de

Gestión de I+D+i

Politicas de aseguramiento de la

informaciónPaquetes tecnológicos (Procesos productivos biotecnológicos)

Producción, Planta y Control de Calidad

Los Procedimientos de produccion estandarizados

y ajustables

Fabricación de Jarabes Naturales

Unidades producidas insuficientes

3.1.1.2 Árbol de Competencias de Marc Giget (Debilidades y Fortalezas)

Figura 4: Factores de cambio endógenos

Fuente: Acela, Jennifer; Fiallo, Katherine y Gutiérrez, Libia. Trabajo de Grado: Especialización Gerencia Estratégica-Universidad de la Sabana

31

Se puede concluir según los 4 aspectos analizados lo siguiente:

Financiera: La empresa necesita fuentes para apalancar nuevas inversiones para desarrollar nuevos productos, a pesar que cuenta con aliados estratégicos no alcanza para desarrollar y penetrar nuevos mercados, generar reconocimiento y aumentar el nivel de liquidez. Cabe destacar el nivel efectivo de la comunicación del talento humano y las unidades de negocio permitirá fácilmente fortalecer aquellas debilidades observadas en la tabla.

Comercial: Promitec tiene claro los clientes potenciales y tiene productos diversos para llegar a estos clientes, el talento humano es vital para la asistencia técnica pero no es suficiente para la penetración de ese mercado y posicionamiento de los productos. Al ser una empresa en etapa de introducción genera incredibilidad y no existe una fuerza de ventas que permite eliminar esta falencia. No cuentan con una red de distribución efectiva lo que no le permite cubrir la industria de alimentos y bebidas.

Desarrollo e Innovación: Esta área es la más fuerte y es su valor agregado para ingresar en la industria de alimentos y bebidas, ya que Promitec desarrolla productos de acuerdos a los requerimientos del cliente, tiene un capital intelectual altamente calificado, laboratorios propios y paquetes tecnológicos para desarrollar e innovar según las tendencias naturales.

Producción, Planta y Control de Calidad: La producción se realiza por medio de procedimientos estandarizados y los procesos biotecnológicos hacen la diferencia en la producción de productos naturales, pero aun es indispensable certificar, automatizar los procesos para disminuir cuellos de botella.

3.1.1.3 Matriz de evaluación de factores internos MEFI. Después de Ponderar según la importancia que tiene cada fortaleza y debilidad para lograr el éxito dentro de una industria, y calificar internamente que tipo de fortaleza (mayor o menor) y debilidad (mayor o menor) en la empresa, dio como resultado la suma 2, 64 lo que significa que las fortalezas cubren las necesidades de la empresa aunque se necesita mejoras y estrategias que reduzcan las debilidades para aprovechar todas las fortalezas. Las fortalezas de mayor impacto dentro de PROMITEC son alianzas estratégicas que se tienen en ese momento, el capital intelectual altamente calificado, el desarrollo de productos de acuerdo a los requerimientos del cliente, la diversificación a diferentes tipos de clientes, el nivel de diferenciación en los procesos biotecnológicos, el know how de los paquetes tecnológicos y es importante reducir debilidades significativas como la credibilidad de los productos, el cubrimiento dentro de la industria de alimentos y bebidas, muchas fuentes de financiamiento para la inversión, certificaciones, fuerzas de ventas para dar a conocer el producto.

32

Peso Calificación Total

Ponderado

1 Alianzas estratégicas de alto nivel de negociación 0,10 4 0,40

2 Asistencia técnica en el desarrollo del producto 0,02 3 0,06

3 Capital intelectual altamente calificado 0,05 4 0,20

4 Desarrollo de productos de acuerdo a los requerimientos del cliente 0,07 4 0,28

5 Diversificación de Clientes ( Cárnicos, endulzantes, dulces procesados y pecuario) 0,02 4 0,08

6 Fabricación de Jarabes Naturales 0,07 4 0,28

7 Nivel de comunicación efectiva entre las diferentes unidades de la empresa. 0,02 3 0,06

8 Nivel de Diferenciación en Procesos Biotecnológicos 0,07 4 0,28

9 Paquetes tecnológicos (Procesos productivos biotecnológicos) 0,07 4 0,28

10 Versatilidad y nivel de escalabilidad de la planta 0,02 3 0,06

11 Aprovechamiento Economías de Escala 0,04 2 0,08

12 Credibilidad de los productos 0,07 1 0,07

13 Cubrimiento de clientes potenciales de la industria de alimentos y bebidas 0,05 1 0,05

14 Cuellos de Botella en desarrollo de producción 0,03 2 0,06

15 Fuentes para apalancar nuevas inversiones para el desarrollo de productos, procesos y escalado 0,05 1 0,05

16 Laboratorio sin Certificación 0,07 1 0,07

17 Medios de distribución del producto 0,07 2 0,14

18 No hay fuerza de ventas que permita dar a conocer el producto 0,05 1 0,05

19 Programa de Capacitaciones a personal 0,03 2 0,06

20 Unidades producidas insuficientes 0,03 1 0,03

1,00 2,64

BAJO MEDIO BAJO MEDIO ALTO ALTO

1 1,99 2,5 2,99 4

FORTALEZAS

DEBILIDADES

MEFI

Figura 5: MEFI Fuente: Acela, Jennifer; Fiallo, Katherine y Gutiérrez, Libia. Trabajo de Grado: Especialización Gerencia Estratégica-Universidad de la Sabana

33

3.2 ANÁLISIS DE ENTORNO ESTRATÉGICO

3.2.1 Análisis de la atractividad 3.2.1.1 Cinco fuerzas de Porter Figura 6: Cinco Fuerzas de Porter:

Fuente: Acela, Jennifer; Fiallo, Katherine y Gutiérrez, Libia. Trabajo de Grado: Especialización Gerencia Estratégica-Universidad de la Sabana. Barrera de Entrada

EVALUACIÓN DEL COMPONENTE OPORTUNIDADES AMENAZAS

Los niveles de inversión requeridos para el ingreso al negocio.

Inexistencia de normas para impedir el acceso de nuevos competidores.

Intermedio nivel de conocimientos requeridos para ingresar al mercado.

Productos industriales – Pecuarios. Entrada

34

de empresas globales que tienen una amplia experiencia en el sector y palancas financieras para ofrecer precios muy competitivos.

Rivalidad


Cantidad de actuales competidores Tendencia a la formalización de los

competidores Nivel de innovación de los

productos/procesos de la competencia

Concentración de competidores actuales.

Recordación de imagen de marca de empresas tradicionales en los mercados actuales.

Precio de venta y valores agregados como principales factores de competencia.

Compradores

EVALUACIÓN DEL COMPONENTE

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Nivel de dispersión Poder económico de ciertos tipos de

clientes

Intencionalidad de integrarse hacia atrás

Manejo al precio final de venta

Sustitutos


Tendencias legales para que los clientes busquen productos sustitutos que actualmente utilizan

Tendencias tecnológicas que hacen ver a los productos de la empresa con bajo nivel de obsolescencia

Fácil sustitución de productos Generación de productos sustitutos por

parte de la competencia

35

Proveedores


Tamaño económico de los proveedores

Posibilidad de nuevas líneas de negocios que pueden tener los proveedores

Nivel de concentración de los proveedores de los principales insumos

Manejo del precio de venta de los insumos

Nivel de exclusividad de los productos de los proveedores.

No contar con altos volúmenes de demanda lo que nos impide aprovechas las economías de escala.

Análisis Sectorial El producto nat-bio va dirigido al sector de Alimentos Procesados, el cual representa el 28% de la Producción bruta nacional con $39.299 millones de pesos.

La industria de Alimentos y Bebidas en el año 2008 a comparación de las demás industrias tuvo un buen comportamiento en la producción anual y en la generación de empleos.

Dentro de la industria se destaca el crecimiento del segmento de producción de carnes y pescados (14.5%) y el segmento de bebidas que tuvo incremento de 1.32%.25

25 Tomado de la revista de alimentos Edición 2008: http://www.revistaialimentos.com.co/news/179/52/Se-destaca-sector-de-alimentos-y-bebidas-en-balance-de-2008.htm

36

El sector de Alimentos y bebidas está evolucionando hacia la tendencia de los alimentos funcionales, sin embargo es un mercado en desarrollo y que aún no es percibido por todos los consumidores el valor agregado que éstos proporcionan y el factor precio es determinante a la hora de comprarlos.

Sólo en Latinoamérica en el año 2009 fueron lanzados 1.192 alimentos funcionales, mientras que en Europa fueron 2.75526

3.2.1.2 Mapa Estratégico de los competidores. Dentro de las aplicaciones de la Maltodextrina se encuentran dos competidores fuertes en dos grandes sectores de aplicabilidad como insumo para la industria de alimentos y bebidas como para el pecuario. Inicialmente se hace un breve análisis de los competidores con el fin de determinar las debilidades y fortalezas en relación con la posición de la empresa. Figura 7. Mapa Estratégico de los competidores

Fuente: Acela, Jennifer; Fiallo, Katherine y Gutiérrez, Libia. Trabajo de Grado: Especialización Gerencia Estratégica-Universidad de la Sabana, información extraída de

http://www.cornproductsandina.com.co/dentro.html

26 Revista I Alimentos, Año 3, Edición 9 , pág. 49, Mercado de Alimentos Funcionales.

37

Calificación Total Calificación Total Calificación TotalFORTALEZAS

Alianzas Estratégicas 10% 4 0,4 4 0,4 4 0,4Asistencia técnica personalizada 10% 3 0,3 2 0,2 1 0,1Calidad del producto 8% 3 0,24 4 0,32 4 0,32Conocimiento del producto 7% 3 0,21 4 0,28 4 0,28Departamento de innovación y desarrollo 10% 3 0,3 3 0,3 4 0,4Diversificación de productos 7% 4 0,28 4 0,28 4 0,28Personal Especializado 8% 4 0,32 4 0,32 4 0,32Procesos Biotecnológicos 10% 4 0,4 1 0,1 1 0,1

Total 70% 2,45 2,2 2,2

DEBILIDADESCanales de distribución 5% 1 0,05 4 0,2 4 0,2Competitividad de precio 8% 1 0,08 4 0,32 3 0,24Confiabilidad y credibilidad del producto 10% 1 0,1 4 0,4 4 0,4Poder de negociación con Proveedores 7% 2 0,14 4 0,28 3 0,21

Total 30% 0,37 1,2 1,05

TOTAL 100% 2,82 3,4 3,25

PROMITECINDUSTRIAS DEL

MAIZNOVUS

INTERNATIONALFactores críticos para el éxito Peso

Figura 8. Mapa Estratégico de los competidores

Fuente: Acela, Jennifer; Fiallo, Katherine y Gutiérrez, Libia. Trabajo de Grado: Especialización Gerencia Estratégica-Universidad de la Sabana, información extraída de http://www1.novusint.com/index.aspx. 3.2.1.3 Matriz del Perfil Competitivo. Basándose en el análisis de los factores críticos claves para el éxito en el sector de la industria en la que se desarrolla PROMITEC frente a dos competidores, se obtiene la siguiente matriz: Figura 9 MPC:


38

El nivel de competitividad es de 2. 82 por lo que se encuentra en un nivel medio, entre tanto que sus dos competidores se sitúan en un nivel alto. Indudablemente esto se da, debido a que los competidores de PROMITEC son fuerzas mundiales con más de 50 años en el mercado y se puede constatar en la mayoría de las calificaciones. PROMITEC cuenta con factores fuertes que le permiten competir en el mercado, se puede ver claramente la ventaja competitiva en los procesos biotecnológicos por los cuales da como resultado productos naturales y en la asistencia técnica personalizada. Sin embargo, la competencia es muy fuerte en los puntos débiles de la empresa, por ejemplo, la diversificación de productos de aplicación de la Maltodextrina sintética.

39

3.2.3 Análisis de macro entorno

3.2.3.1 Marco Pestel Político – Legal Económico Social27 Ambiental Tecnológico

Políticas legales para que los clientes busquen productos sustitutos (ley de la obesidad)

Crecimiento de la Participación del Sector dentro del PIB

Tendencia del consumidor por productos benéficos a la salud

Reglamentaciones ambientales que permiten el buen uso de los recursos

Desarrollo de Tecnologías para estandarizar la producción

Estabilidad Política, fortalecimiento de las Fuerzas Militares, seguridad democrática

Fuentes de cofinanciación (Colciencias, Fomipyme, Ministerios, Bancoldex)

Rechazo de los insumos por desconocimiento de sus reales beneficios

Fenómenos Climáticos afectan los cultivos

Barreras de Entrada ya que existen Industrias Automatizadas

Cambios que tengan impacto negativos en el estatuto tributario

Apertura económica que permite la exportación y reconocimiento en otros países

La Calidad de Vida se diferencia según el estrato notoriamente

Colombia cuenta con diversidad de flora y fauna

Centros de investigación y desarrollo en universidades

Hechos que afectan el orden publico

Participación integral en sectores de la economía

La infraestructura social del país es por estratos nivel bajo, medio, alto.

Ingreso de tecnología de punta para maquinas y procedimientos

Inexistencia de normas para impedir el acceso nuevos

Confianza de los Agentes Económicos

La distribución poblacional en función de los sectores de ocupación es más o menos la siguiente: El

Costos de Financiacion de investigación Accesos a

27 FACTORES SOCIALES DISPONIBLE EN: http://internacional.universia.net/latinoamerica/datos-paises/colombia/poblacion.htm

40

competidores 47% de los colombianos se dedica al comercio y a los sevicios, el 27 % a la agricultura, silvicultura y pesca, el 18 % a la industria, y el 8% a otras ocupaciones.

Tecnología, licenciamiento, patentes

Tratados de libre comercio generando entradas a nuevos competidores con mayor capital de inversión debilitando a las pymes

Volatilidad en la inflación que afectan los precios del producto y materia prima, influyendo en el precio de venta

Hay 42 millones de habitantes, aproximadamente. Es el tercer país más habitado de Latinoamérica, por detrás de Brasil y México

Volatilidad de los precios de insumos y materias primas por el dólar

La gran mayoría de su población es urbana. Los nueve departamentos de los llanos orientales, que ocupan la mitad de la superficie del país, han sufrido las fatales consecuencias de la masiva migración a las ciudades. Actualmente cuentan con menos del 3% de la población.

Escases de materias primas

Desempleo genera disminución en el poder adquisitivo afectando la

41

capacidad de compra de los consumidores

Aumento en el índice de pobreza

Crisis Económica todavía presenta picos significativos

Alta demanda de productos naturales


42

3.2.3.2 Determinación de Factores Exógenos

Políticos-Legales: Los sucesos en el entorno político afectan el campo de acción de

la empresa en cuanto al ambiente político-legal, ya que tienen mucha influencia por parte del estrato político y las decisiones que se toman en él. Dentro del ambiente político cabe destacar las fuerzas que influyen en el entorno de la organización como: leyes de protección de las empresas unas de las otras, leyes de protección de las consumidores de prácticas desleales y leyes de protección de intereses de la sociedad en contra del comportamiento comercial sin restricciones.

Económicos: Son factores que afectan el poder de compra y los patrones de gusto

de los clientes. El mercado objetivo de Promitec requiere poder de compra y de este poder de compra depende el nivel de ingresos, del poder adquisitivo, de los precios, los ahorros y el crédito. Por tanto es una oportunidad en la medida en que se tenga en cuenta la tendencia en los ingresos y en los cambios en los comportamientos de consumo.

Sociales: La firmeza de valores culturales afectan la toma de decisión de compra en

el mercado, las características culturales de una región o país que pueden influir en la toma de decisión: es la relación con las otras organizaciones, la relación de las personas con la sociedad, la cultura organizacional con visión global, las tendencias de consumo de las familias; estas opciones van abriendo paso a nuevas necesidades que las organizaciones pueden ver como oportunidades de negocio y enfocarse en ellas para satisfacer al cliente.

Tecnológicos-Científico: el ambiente tecnológico esta formado por fuerzas que

influyen en las nuevas tecnologías y dan lugar a nuevos productos y oportunidades de mercado. Es la fuerza que mas drásticamente esta moldeando nuestro mundo y que influye directamente a Promitec. Las tecnologías son elementos de cambio que pueden suponer tanto el éxito como el fracaso de una empresa, por ello las empresas deben estar pendientes de las nuevas tendencias y contar con un presupuesto para la investigación y el desarrollo, este hecho propicia que las empresas se interesen mas por resolver problemas científicos que por inventar nuevos productos vendibles.

Ambientales: Tiene en cuenta los recursos naturales que se requieren como

insumos, es necesario utilizar con prudencia los recursos renovables y no renovables, las tendencias a tener en cuenta son la escasez de materias primas, el incremento de cambios climáticos.

43

3.2.3.3 Matriz de evaluación de factores externos MEFE. Promitec obtuvo calificación de 2,51 en la matriz de nivel de Atractividad (E.F.E) en un intervalo medio alto, lo que significa que se están aprovechando las oportunidades del entorno como las fuentes de financiación sobre todo con Colciencias, las políticas legales para que las industrias fabriquen productos más naturales, las tendencias del consumidor por productos benéficos a la salud y se están explotando pero hace falta aun mas para que la organización encuentre un buen lugar en el mercado, es notorio que también es indispensable crear estrategias para contrarrestar las amenazas, ya que se puede observar respuestas malas ante acontecimientos que no se pueden evitar si no prevenir.

44

PESO CALIFICACIÓN TOTAL PONDERADO1 0,10 4 0,42 0,05 1 0,053 0,02 1 0,024 0,05 1 0,055 0,04 3 0,126 0,07 4 0,287 0,03 3 0,098 SOCIO ESFERA 0,10 4 0,49 TECNOSFERA 0,07 3 0,21

10 BIOSFERA 0,04 3 0,121 0,05 3 0,152 0,03 1 0,033 0,07 1 0,074 0,05 1 0,055 0,07 1 0,076 0,04 1 0,047 0,07 3 0,218 0,02 3 0,069 TECNOSFERA 0,04 2 0,08

10 BIOSFERA 0,01 1 0,01

1,02 2,51

1 1,99 2,5 2,99 4

Tendencia del consumidor por productos benéficos a la salud

Tratados de libre comercio generando entradas a nuevos competidores con mayor capital de inversión debilitando a las pymes

Cambios que tengan impacto negativos en el estatuto tributarioInexistencia de normas para impedir el acceso nuevos competidores

MEFE

Escases de materias primas

Políticas legales para que los clientes busquen productos sustitutos (ley de la obesidad)Estabilidad Política, fortalecimiento de las Fuerzas Militares, seguridad democrática

POLITISFERA

Aumento Fuentes de cofinanciación (Colciencias, Fomipyme, Ministerios, Bancoldex)

Participación integral en sectores de la economía

Apertura económica que permite la exportación y reconocimiento en otros paísesConfianza de los Agentes Económicos

Crecimiento de la Participación del Sector dentro del PIB

ECONOSFERA

POLITISFERA

Volatilidad de los precios de insumos y materias primas por el dólar

OPORTUNIDADES

Desarrollo de Tecnologías para la estandarización de la producciónReglamentaciones ambientales que permiten el buen uso de los recursos

BAJO MEDIO BAJO MEDIO ALTO ALTO

SOCIO ESFERA

ECONOSFERAAMENAZAS

Volatilidad en la inflación que afectan los precios del producto y materia prima, influyendo en el precio de venta

Fenómenos Climáticos afectan los cultivos

Rechazo de los insumos por desconocimiento de sus reales beneficios La Calidad de Vida se diferencia según el estrato notoriamenteBarreras de Entrada ya que existen Industrias Automatizadas

Figura 10. MEFE Fuente: Acela, Jennifer; Fiallo, Katherine y Gutiérrez, Libia. Trabajo de Grado: Especialización Gerencia Estratégica-Universidad de la Sabana

45

Baja Media Alta

Fuente Acela, Jennifer; Gutiérrez, Libia y Fiallo, Katherine. Trabajo de grado: Especialización en Gerencia Estratégica - Universidad de la Sabana

INTERNA (COMPETIVIDAD)

EX

TE

RN

A

(AC

TR

AT

IVID

AD

) INVERTIR Y CRECER INVERTIR Y CRECER

INVERTIR Y CRECER

PROTEGER

DESINVERTIR Y ORDEÑAR PROTEGER

RETIRAR DESINVERTIR Y ORDEÑAR PROTEGER

Alt

aM

edia

Baj

a

2,64

2,51

3.2.4 Matriz de Atractividad y Competitividad. Basados en los resultados obtenidos en las Matriz MEFE y MEFI se tomaron los ejes para realizar la matriz de Atractividad y competitividad, posicionándose la organización en estrategias de proteger, ya que la empresa tiene fortalezas internas de alto impacto que le permiten mantenerse en el mercado, aunque se debe empezar a crear estrategias solidas que disminuyan las amenazas presentadas en el entorno Figura 11. Matriz de Atractividad y Competitividad

46

4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

4.1 IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMA

Formulación y Direccionamiento del Plan Prospectivo Estratégico para PROMITEC en la unidad de negocio de Maltodextrina Nat-bio para el año 2014. 4.2 OBJETO DEL PROBLEMA

Formular y direccionar un plan prospectivo estratégico para comercializar la MDX NAT-BIO en primer lugar beneficia a la empresa ya que le permite entrar al mercado con insumos naturales como ventaja competitiva, también permite el reconocimiento y logra un posicionamiento dentro del Sector. PROMITEC tiene la capacidad de brindar insumos naturales mediante formulaciones a los productores de alimentos y bebidas que finalmente se traduce al mejoramiento del bienestar y la calidad de vida

4.3 OBJETIVO DEL PROBLEMA

El plan prospectivo estratégico le permitirá a PROMITEC, ser competitivo,

productivo e innovador con estrategias que generan valor, crecimiento, aumentan la rentabilidad y al mismo tiempo posicionamiento favorable en el mercado objetivo.

Precisar los diferentes escenarios posibles que se podrían encontrar y elegir el escenario más conveniente.

Este trabajo se realizará para PROMITEC SANTANDER S.A.S identificando

inicialmente los factores que retrasan o aceleran el desarrollo competitivo para finalmente establecer estrategias de crecimiento y desarrollo de la Maltodextrina Nat-Bio en la Industria de Alimentos y Bebidas

4.4 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN PROPIA DEL PROBLEMA

Mientras los latinoamericanos, hace apenas algunos años comienzan a hablar de alimentos funcionales, los asiáticos llevan décadas desarrollando productos que impacten positivamente sobre la salud, el bienestar y la calidad de vida. En Colombia, este mercado se encuentra incipiente, tanto así que según la encuesta Nacional de Nutrición, la ¼ del país ingiere más grasa saturada que la recomendada, lo que es un factor de riesgo para enfermedades cardiovasculares. Sin embargo, actualmente se presenta una tendencia a lo “light”; las personas desean cuidarse y mejorar su estado de salud, por lo que toman más tiempo al momento de comprar

47

analizando que los productos existentes en el mercado respondan a su expectativa de bienestar y salud.28 Es así como PROMITEC pretende innovar en el desarrollo de productos que satisfagan el crecimiento próximo de los Alimentos funcionales, a través del diseño, desarrollo y producción de formulaciones, materias primas y mezclas naturales de alto calidad y valor nutricional para el Sector de Alimentos y Bebidas que afecten favorablemente al mejoramiento de la calidad del vida de la sociedad en general. Recientemente y como resultado a la dinámica del mercado por los productos libres de grasa en embutidos, PROMITEC desarrolla y produce jarabes de Maltodextrina, la cual es reconocida como insumo para la producción de Alimentos funcionales. Por lo anterior, es preciso desarrollar estrategias de crecimiento y desarrollo para que el Sector de Alimentos y Bebidas (Heladerías, panaderías, cárnicos, Bebidas Energizantes, lácteos, etc.) responda a las necesidades de los consumidores actuales y que éstos perciban y reconozcan su valor agregado. 4.5 DELIMITACIONES Este trabajo se realizará para PROMITEC SANTANDER S.A.S identificando inicialmente los factores que retrasan o aceleran el desarrollo competitivo para finalmente establecer estrategias de crecimiento y desarrollo de la Maltodextrina Nat-Bio en la Industria de Alimentos y Bebidas.

28 Revista I Alimentos, Año 3, Edición 9, Mercado de Alimentos Funcionales.

48

5. ANÁLISIS ESTRUCTURAL

5.1 ANÁLISIS DE VARIABLES ESTRATÉGICAS (MOTRICIDAD Y DEPENDENCIA) Figura 12. Variables

Variables Endógenas Variables Exógenas

1 Alianzas estratégicas 1 Calidad de vida

2 Apalancamiento 2 Clima

3 Automatización 3 Comercio Exterior

4 Biotecnología 4 Competitividad

5 Capital Intelectual 5 Crecimiento del sector

6 Certificaciones 6 Desconocimiento

7 Comunicación Efectiva 7 Desempleo

8 Costos de fabricación 8 Dólar

9 Credibilidad 9 Cofinanciación

10 Cubrimiento 10 Impuestos

11 Desarrollo productos 11 Inseguridad

12 Desarrollo tecnológico 12 Participación

13 Diversificación 13 PIB

14 Economías de escala 14 Poder adquisitivo

15 Ventas 15 Productividad

16 Logística 16 Reglamentación ambiental

17 Paquete tecnológicos 17 Reglamentación legal

18 Poder de negociación 18 Sustitutos

19 Posicionamiento 19 Tendencias saludables

20 Reconocimiento 20 TLC

21 Servicio Pos-venta

22 Sistema de Gestión

23 Utilización de capacidad instalada Fuente: Acela, Jennifer; Fiallo, Katherine y Gutiérrez, Libia. Trabajo de Grado: Especialización Gerencia Estratégica-Universidad de la Sabana

49

Figura 13. Matriz relacional

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Alianzas estratégicas 1 X 100 70 100 100 0 100 100 100 100 100 100 100 70 100 70 100 100 100 100 0 0 70 0 0 100 100 100 100 0 0 100 30 0 70 70 0 100 0 70 100 100 100 70

Apalancamiento 2 30 X 100 100 100 0 0 70 0 70 70 70 0 30 0 0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 70 70 0 0 0 0 0 0 0 70 0 0 70 0 0 70 0 0 26

Automatización 3 0 0 X 100 100 0 30 100 0 100 70 0 70 70 30 0 100 0 30 0 70 0 100 0 0 30 100 0 0 70 0 70 30 0 70 30 0 70 30 0 70 0 0 37

Biotecnología 4 100 70 70 X 30 0 0 100 100 70 100 100 100 70 100 0 100 30 100 100 0 0 0 100 0 100 100 70 100 0 0 70 30 0 100 30 0 100 0 0 100 100 0 56

Capital Intelectual 5 100 0 70 100 X 30 100 70 100 0 100 70 100 0 70 0 100 0 100 100 70 30 0 0 0 0 100 0 100 30 0 70 30 0 30 0 0 100 0 0 70 0 0 44

Certificaciones 6 70 0 0 100 0 X 30 30 100 70 0 0 0 30 100 0 100 30 70 100 0 100 0 0 0 30 100 30 100 0 0 100 0 0 70 0 0 70 0 0 70 0 0 36

Comunicación Efectiva 7 100 0 0 30 70 30 X 0 70 0 100 30 70 0 70 70 70 70 70 30 100 70 0 0 0 0 100 0 70 0 0 70 0 0 70 0 0 100 0 0 0 0 0 35

Costos de fabricación 8 0 30 0 70 0 0 0 X 30 70 100 0 70 70 100 0 70 0 70 70 0 0 0 0 0 0 70 30 0 0 0 0 30 0 30 0 0 100 0 0 100 70 0 28

Credibilidad 9 100 100 0 0 30 0 0 0 X 100 100 100 100 70 100 0 100 100 100 100 100 0 0 70 0 100 100 70 100 0 0 100 0 0 100 0 0 100 0 0 100 100 30 54

Cubrimiento 10 70 70 100 30 70 70 0 70 100 X 100 100 100 100 100 100 100 70 100 100 70 0 100 70 0 70 70 30 100 70 0 70 0 0 100 30 0 30 0 0 70 70 0 60

Desarrollo productos 11 100 70 0 100 70 70 0 100 100 100 X 100 100 70 100 30 100 0 100 100 0 0 100 70 0 100 100 30 30 30 0 70 0 0 70 30 0 100 0 0 100 70 0 55

Desarrollo tecnológico 12 100 70 70 100 30 30 0 70 100 70 100 X 70 100 70 30 70 30 70 30 0 0 70 30 0 70 100 30 70 30 0 70 0 0 70 30 0 30 0 0 100 0 0 45

Diversificación 13 70 30 0 100 70 0 0 70 100 70 100 30 X 30 70 0 70 0 30 30 30 0 70 30 0 30 70 30 0 0 0 30 0 0 30 0 0 70 0 0 100 30 0 33

Economías de escala 14 0 0 0 70 0 0 0 100 30 100 70 30 30 X 100 30 30 0 70 30 0 0 100 0 0 0 70 70 30 0 0 70 0 0 70 30 30 100 0 0 30 0 0 31

Ventas 15 100 70 100 30 0 0 70 0 100 100 100 100 100 100 X 100 0 100 100 100 70 0 100 0 0 70 100 70 70 30 0 100 70 0 100 70 30 100 0 0 100 70 0 60

Logística 16 70 0 30 0 0 0 0 100 100 100 0 30 0 0 30 X 0 70 70 100 100 30 0 0 0 30 100 0 0 0 0 0 0 0 70 0 0 70 0 0 70 0 0 28

Paquete tecnológicos 17 100 100 100 100 100 30 0 70 100 100 100 100 100 70 100 0 X 30 100 100 0 0 100 30 0 100 100 70 70 30 0 100 30 0 100 30 0 70 0 0 100 70 0 60

poder de negociación 18 70 100 0 0 0 30 0 100 0 0 70 0 0 70 0 100 70 X 0 30 0 30 0 0 0 30 30 30 0 0 0 0 0 0 0 0 0 100 0 0 70 0 0 22

Posicionamiento 19 100 100 70 70 100 30 0 0 100 100 70 100 100 100 100 70 100 70 X 100 100 30 70 70 0 100 100 70 100 0 0 70 0 0 100 30 0 0 0 0 100 0 0 58

Reconocimiento 20 100 70 0 30 0 0 0 0 100 30 70 0 70 100 100 0 100 30 100 X 0 0 0 0 0 70 100 0 100 0 0 100 0 0 100 0 0 0 0 0 100 0 0 35

Servicio Pos-venta 21 0 0 0 30 0 0 70 0 100 0 100 30 100 0 100 30 100 0 100 100 X 0 30 0 0 0 100 0 70 0 0 0 0 0 100 0 0 70 0 0 30 0 0 30

Sistema de Gestión 22 30 0 0 70 30 100 70 0 70 0 70 30 0 0 30 0 70 30 0 0 70 X 0 0 0 0 100 0 0 0 0 0 0 0 70 0 0 70 0 0 0 0 0 22

Utilización de capacidad ins 23 0 30 30 0 0 0 0 70 0 0 0 0 0 70 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 30 100 0 0 0 0 70 0 0 0 0 0 100 0 0 0 0 0 12

Calidad de vida 1 0 0 0 70 0 0 0 70 0 0 70 0 100 0 70 0 70 0 70 100 70 0 0 X 0 30 100 70 0 100 0 0 0 70 70 70 100 70 0 0 70 100 0 37

Clima 2 70 0 0 0 0 0 0 100 0 70 100 0 0 30 70 100 0 70 0 0 30 0 30 100 X 70 70 70 0 30 70 0 70 100 0 70 100 100 100 100 70 30 30 44

Comercio Exterior 3 30 70 70 30 0 30 0 0 100 70 0 30 30 0 70 30 30 0 70 30 30 0 30 0 0 X 70 70 0 30 30 70 70 0 70 70 0 70 0 0 70 70 100 37

Competitividad 4 100 70 70 70 70 30 0 0 100 100 100 70 100 100 100 70 100 70 100 100 0 0 70 70 0 70 X 100 30 70 0 70 0 0 70 30 30 100 0 0 100 70 30 58

Crecimiento del sector 5 70 70 0 70 0 0 0 70 70 70 70 30 70 30 100 30 70 0 70 70 0 0 70 30 0 30 70 X 0 30 0 30 30 30 70 70 70 70 0 0 70 0 30 40

Desconocimiento 6 100 100 0 0 0 0 70 70 100 100 70 0 100 70 100 0 100 70 100 100 0 0 100 0 0 0 100 0 X 0 0 70 0 0 100 0 0 100 0 0 100 100 0 46

Desempleo 7 0 0 0 0 30 0 0 0 0 0 0 0 0 0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 100 0 0 30 0 0 X 0 0 0 70 70 100 100 0 0 30 0 30 0 16

Dólar 8 30 70 70 100 0 0 0 70 0 0 30 30 30 30 70 30 70 30 0 0 0 0 0 30 0 70 30 30 0 0 X 0 0 0 30 30 70 0 0 0 70 0 30 25

Cofinanciación 9 0 70 70 100 100 70 0 0 30 30 70 100 70 70 30 0 0 0 0 100 0 0 30 0 0 30 70 0 0 30 0 X 70 0 70 0 0 30 0 0 0 0 0 30

Impuestos 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 70 30 30 0 0 0 0 0 0 70 0 30 0 0 0 0 0 30 X 0 0 0 30 0 0 70 30 0 30 10

Inseguridad 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 70 0 0 0 0 0 70 0 0 70 0 0 0 0 70 0 70 70 30 0 30 30 0 30 X 70 30 70 30 0 30 0 0 0 18

Participación 12 70 30 30 30 0 30 0 0 70 70 30 30 30 70 100 30 30 0 100 70 0 0 30 0 0 30 30 70 0 30 0 30 0 0 X 70 0 30 0 0 30 70 0 30

PIB 13 0 0 0 0 0 0 0 30 30 30 70 30 30 70 70 0 0 0 70 0 0 0 30 30 0 70 70 70 0 70 70 0 0 30 70 X 30 70 0 0 30 0 30 26

Poder adquisitivo 14 30 0 0 30 0 0 0 70 0 70 70 0 70 70 70 0 70 0 70 70 30 0 70 100 0 30 70 70 0 70 70 0 30 70 70 70 X 70 0 0 100 70 0 40

Productividad 15 0 0 30 70 30 30 0 100 0 30 70 0 0 70 70 0 30 0 70 0 30 30 100 30 0 30 70 70 0 30 0 0 0 0 70 30 30 X 0 0 100 0 0 29

Reglamentación ambiental 16 30 0 70 100 0 100 0 30 30 0 70 30 30 0 30 0 70 0 0 30 0 70 0 70 0 30 30 0 0 0 0 0 30 0 0 0 0 30 X 0 30 30 0 22

Reglamentación legal 17 30 30 30 30 30 70 0 70 30 70 70 30 30 70 70 70 70 30 0 30 0 30 0 30 0 70 30 70 0 30 30 70 100 30 30 30 30 30 30 X 70 70 70 41

Sustitutos 18 100 100 70 100 70 0 0 100 100 100 100 100 100 100 100 0 100 70 100 100 0 0 70 70 0 0 100 30 70 0 0 70 0 0 70 0 0 70 0 0 X 100 0 54

Tendencias saludables 19 100 100 70 100 70 70 30 70 100 100 100 30 100 100 100 0 100 0 100 100 100 0 70 100 0 0 70 30 100 0 0 70 0 0 70 0 70 100 30 70 100 X 0 60

TLC 20 70 70 100 70 0 30 0 100 30 70 70 30 70 70 100 30 100 30 70 30 30 0 30 70 0 70 70 70 0 70 70 70 30 30 70 30 70 30 70 70 70 70 X 53

53 43 35 55 31 21 14 52 57 57 68 40 56 52 73 27 64 27 60 56 26 10 39 34 0 44 77 38 34 22 9 45 17 10 63 26 20 65 6 10 66 35 11

Variables Motricidad

Dependencia

VARIABLES


50

Figura 14. Matriz de dependencia y motricidad

Eje X Eje YDependencia Motricidad

Alianzas estratégicas 53 70 Apalancamiento 43 26 Automatización 35 37 Biotecnología 55 56 Capital Intelectual 31 44 Certificaciones 21 36 Comunicación Efectiva 14 35 Costos de fabricación 52 28 Credibilidad 57 54 Cubrimiento 57 60 Desarrollo productos 68 55 Desarrollo tecnológico 40 45 Diversificación 56 33 Economías de escala 52 31 Ventas 73 60 Logística 27 28 Paquete tecnológicos 64 60 poder de negociación 27 22 Posicionamiento 60 58 Reconocimiento 56 35 Servicio Pos-venta 26 30 Sistema de Gestión 10 22 Utilización de capacidad instalada 39 12 Calidad de vida 34 37 Clima - 44 Comercio Exterior 44 37 Competitividad 77 58 Crecimiento del sector 38 40 Desconocimiento 34 46 Desempleo 22 16 Dólar 9 25 Cofinanciación 45 30 Impuestos 17 10 Inseguridad 10 18 Participación 63 30 PIB 26 26 Poder adquisitivo 20 40 Productividad 65 29 Reglamentación ambiental 6 22 Reglamentación legal 10 41 Sustitutos 66 54 Tendencias saludables 35 60 TLC 11 53

Variables

51


VARIABLES ESTRATÉGICAS

1. Alianzas Estratégicas 2. Cubrimiento 3. Biotecnología 4. Credibilidad 5. Posicionamiento 6. Paquetes tecnológicos 7. Sustitutos 8. Desarrollo de productos 9. Ventas 10. Competitividad

VARIABLES 11. Tendencias saludables 12. TLC 13. Clima 14. Reglamentación legal 15. Comunicación Efectiva 16. Poder adquisitivo 17. Certificaciones 18. Capital Intelectual 19.Desconocimiento 20. Desarrollo tecnológico 21. Crecimiento del sector 22. Reglamentación ambiental 23. Inseguridad 24. Sistema de Gestión 25. Dólar 26. Impuestos

27. Desempleo 28. Poder de negociación 29. PIB 30. Logística 31.Servicio Pos-venta 32. Calidad de vida 33. Automatización 34. Comercio Exterior 35. Cofinanciación 36. Apalancamiento 37. Utilización de capacidad instalada 38. Economías de escala 39. Costos de fabricación 40. Diversificación 41. Reconocimiento 42. Participación 43. Productividad

52

5.2 IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES DE CAMBIO Las siguientes tablas describen las diez factores de cambio, dando a conocer en qué consiste cada uno, el impacto positivo o negativo que tienen, la medición por medio de indicadores, la tendencia ya sea creciente, decreciente, fuerte o débil, las rupturas que puedan frenar el impacto de la tendencia o antecedentes del pasado y por último se identificó la potencialidad del factor es decir el impacto que podrá tener en el futuro.

ALIANZAS ESTRATÉGICAS Descripción

¿En qué consiste? Integración de partes interesadas en la realización de proyectos para el desarrollo competitivo de la empresa.

¿Cómo se manifiesta? Impacto positivo en la empresa ya que puede generar mayor crecimiento.

¿Cómo se podría medir cada manifestación?

Con la ejecución de los proyectos, porcentaje de proyectos ejecutados por nuevos grupos estratégicos

Número de Proyectos ejecutados Número de Proyectos previstos

¿Qué tendencia presenta el factor? Creciente ya que los proyectos son atractivos para atraer capital y acuerdos

¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia?

Las expectativas generadas por el proyecto no sean las esperadas en cuantos a rentabilidad, posicionamiento y crecimiento.

¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta el factor?

Darse a conocer en el mercado y posicionarse en él.

BIOTECNOLOGÍA Descripción

¿En qué consiste? Transformación de insumos agrícolas por medio de la tecnología.

¿Cómo se manifiesta? Impacto positivo ya que son los procesos que maneja la organización


Aprovechamiento de por lo menos tres tipos de materia prima diferente al almidón de yuca Proporción de productos utilizados a base de Almidón (Papa, yuca o Maíz) Numero de Producto elaborados a base de x

almidón

*100

53

Total de productos Elaborados

¿Qué tendencia presenta el factor? Creciente por las preferencias de alimentación saludable


La escasez de los insumos agrícolas y el poder de las industrias químicas.


Mejoramiento de la calidad vida.

CREDIBILIDAD Descripción

¿En qué consiste? Credibilidad son los componentes objetivos y subjetivos que definen la capacidad de ser creído de una fuente.29

¿Cómo se manifiesta? Afecta positivamente


Número de Clientes facturados Número de Clientes contactados

Visitas y pruebas que se realizan a los clientes y de esa base datos la proporción de clientes nuevos facturados

¿Qué tendencia presenta el factor? Creciente ya que se muestra el interés de las empresas por integrar dentro su cadena de valor los insumos ofrecidos por la organización


El poder de la competencia sigue siendo una barrera fuerte


Confianza del Sector de alimentos y bebidas hacia a la empresa.

CUBRIMIENTO Descripción

¿En qué consiste? Abarcar clientes potenciales que fabrican productos saludables.

¿Cómo se manifiesta? Actualmente está afectando negativamente ya que todavía no llega el

29 http://es.wikipedia.org/wiki/Credibilidad

54

producto a lo esperado


Proporción de Clientes Actuales: Número de Clientes Actuales

Número de Clientes Potenciales ¿Qué tendencia presenta el factor? Creciente debido al aumento del consumo

de productos saludables ¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia?

La industria continúe la utilización de productos químicos.


Mejoramiento de la Cadena de Valor de la industria.

DESARROLLO DE PRODUCTOS Descripción

¿En qué consiste? Creación de insumos innovadores y saludables

¿Cómo se manifiesta? Afecta positivamente ya que hay interés en la creación de productos con beneficios alimenticios.


Proporción del desarrollo de productos en el año:

Numero de Productos Nuevos Total de Productos producidos en el año

¿Qué tendencia presenta el factor? Lenta porque las empresas utilizan

insumos químicos en su cadena productiva.


Conociendo los beneficios del los insumos naturales en el producto.


Ventaja competitiva frente a los competidores

VENTAS Descripción

¿En qué consiste? Es el resultado del desarrollo y la colocación de productos en el mercado.

¿Cómo se manifiesta? Afectan positivamente la organización ya que generan liquidez, ingresos etc

55


Alto niveles de liquidez, rentabilidad y utilidad.

Ventas Facturadas Ventas Proyectadas

¿Qué tendencia presenta el factor? Insipiente porque se esta iniciando la

penetración del mercado. ¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia?

Mantener el desconocimiento del producto.


Hacer la empresa mas atractiva del Sector.

PAQUETES TECNOLÓGICOS Descripción

¿En qué consiste? Son los procesos y procedimientos detallados que interfieren en la producción del jarabe.

¿Cómo se manifiesta? Afecta positivamente, ya que hay Interés de Grupos Empresariales por el Know How


La venta y el reconocimiento del paquete Numero de Paquetes Tecnológicos vendidos en el Año

¿Qué tendencia presenta el factor? Lentamente creciente, Introducción al mercado


Las empresas competentes se adelanten en la creación del Know How


Liderazgo en el sector.

POSICIONAMIENTO Descripción

¿En qué consiste? Es como se quiere que el consumidor/ usuario perciba el producto en relación con todos los demás que satisfacen las mismas necesidades30

30DEFINICION POSICIONAMIENTO: PALACIOS, LUIS CARLOS, DIRECCIÓN ESTRATÉGICA, 1ª EDICION, ECOE EDICIONES, 2010

56

¿Cómo se manifiesta? Afectando Negativamente a penas se está introduciendo en el mercado


Nivel de consolidación de la Organización en el Mercado mediante Estudios de Satisfacción del Cliente o Top of Mind

¿Qué tendencia presenta el factor? Lenta a penas se esta incursionando en el mercado

¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia? Que el producto no cumpla con los requerimientos esperados por el cliente


Afianzamiento de los productos en el mercado

COMPETITIVIDAD Descripción

¿En qué consiste? Generar la mayor satisfacción de los clientes, crecer dentro de un mercado tomando ventaja de los competidores

¿Cómo se manifiesta? Positivamente impacta en la organización ya que el desarrollo de productos crean valor agregado al cliente


Nivel de Competividad por medio de la eficacia operacional e imagen.

Competividad de la Empresa Promedio de Competitivdad del Sector

¿Qué tendencia presenta el factor? Creciente por el valor agregado que se le

da a los productos finales ¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia?

Que el Valor Agregado no sea reconocido por el cliente


Liderazgo frente a los competidores

SUSTITUTOS Descripción

¿En qué consiste? Productos de características similares que ofrece diferentes beneficios

¿Cómo se manifiesta? Afecta negativamente ya que todavía tiene alto poder de penetración los productos sustitutos

57


Grado de participación que presenta la competencia, proporción de la torta en el mercado Estudios de Benchmarking para analizar los mejores competidores para imitar los modelos de negociación exitosos.

¿Qué tendencia presenta el factor? Estable ya que van a existir alternativas


Logrando reconocimiento de beneficios sobre costos


Disminución del poder en el mercado

58

ACTOR PROYECTO MOTIVACIONES INTERESES APREMIOS MEDIOS DE ACCIÓN

Red de AliadosReciprocidad Costos-

BeneficioAlianzas Estratégicas Reconocimiento

Aumentar la competitividad de la Región

Proyectos, Acuerdos, Contratos de Cooperación,

Convenios

Competidores Cubrimiento RentabilidadExpandir dentro de la

Industria de Alimentos y Bebidas

Nuevos Clientes Publicidad, Bases de datos

Industrias de Alimentos y Bebidas

Desarrollar y Mantener productos

Satisfacer el Cliente Vender los productos Cumplir con requisitos

técnicosNiveles de compra, pruebas,

aceptación

Fuerza de Ventas Cumplir meta de ventas Aumentar los ingresos Credibilidad y fidelización Aumentar las ventasAsistencia técnica,

investigación de mercados

Investigadores de I+D+iCumplir requerimientos

técnicosDesarrollo de productos Diversificación Valor agregado

Procedimientos, canales de comunicación

Accionistas Productividad Utilidad Rentabilidad Tasa Interna de Retorno Juntas Directivas, Asambleas

Distribuidores Exclusividad Credibilidad Entrega Oportuna Fidelizar los clientesBuena Infraestructura, Precios

Competitivos, Embalaje.

Gobierno Generar Crecimiento del PIBConfianza en cada uno de los sectores económicos

Inversión Apertura de Mercados Tratados de libre comercio,

INVIMA Regulación Productos inocuos Cumplimiento Cobertura Registros, permisos, leyes

Entes CertificadoresEstandarización de

ProcesosMejoramiento Continuo de

las EmpresasImplementación Sistemas de

Gestión IntegradosRenovación de las

CertificacionesNormas, Reglamentaciones

Fuente Acela, Jennifer; Gutiérrez, Libia y Fiallo, Katherine. Trabajo de grado: Especialización en Gerencia Estratégica - Universidad de la Sabana

ACTORES

6. ANÁLISIS DE ACTORES SOCIALES

6.1 IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTORES SOCIALES Figura 15. Identificación de actores

59

CAMPO 1 CAMPO 2 CAMPO 3 CAMPO 4 CAMPO 5 CAMPO 6 CAMPO 7 CAMPO 8 CAMPO 9 CAMPO 10

AL

IAN

ZA

S E

ST

RA

TÉ

GIC

AS

BIO

TE

CN

OL

OG

ÍA

CR

ED

IBIL

IDA

D

CU

BR

IMIE

NT

O

DE

SA

RR

OL

LO

DE

PR

OD

UC

TO

S

VE

NT

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QU

ET

ES

TE

CN

OL

ÓG

ICO

S

PO

SIC

ION

AM

IEN

TO

CO

MP

ET

ITIV

IDA

D

SU

ST

ITU

TO

S

Red de Aliados O1: Crear alianzas Estratégicas O2: Fomentar la aplicación de la

BiotecnologíaO3: Aumentar la confiabilidad de

la Empresa en el sector O4: Expandir la Unidad de

Negocio O5: Fomentar el desarrollo de

productosO6: Impulsar el alcance de las

metas O7: Fomentar la creación de

paquetes tecnológicosO8: Consolidar la empresa O9: Impulsar al liderazgo

O10: Debilitar el crecimiento de los sustitutos

Competidores O11: Fomentar la cooperación O12: Aplicar Biotecnología O13: Mantener la credibilidadO14: Expandir los productos en el

sectorO15: Crear nuevos productos O16: Incrementar las ventas

O17: Crear paquetes Tecnológicos

O18: Lograr mayor participación en el mercado

O19: Obtener el liderazgoO10: Debilitar el crecimiento de

los sustitutos

Industrias de Alimentos y Bebidas

_____O20: Ofrecer producto nuevo en el

mercado O21: Asegurar la credibilidad O22: Cubrir el nivel de demanda. O23: Satisfacer requerimientos. ------

O24: Invertir en Paquetes tecnológicos

O24: Crear posicionamiento O26: Lograr la ventaja competitivaO27: Elegir entre varias opciones

de compra

Fuerza de VentaO28: Aprovechar las alianzas

estratégicas029: Dar a conocer la

BiotecnologíaO3: Aumentar la confiabilidad de

la Empresa en el sectorO14: Expandir los productos en el

sectorO23: Satisfacer requerimientos. O30: Lograr las metas

O31: Dar a conocer los paquetes tecnológicos

O8: Consolidar la empresaO32: Mantener la empresa en el

EntornoO10: Debilitar el crecimiento de

los sustitutos

Investigadores de I+D+i O28: Aprovechar las alianzas

estratégicasO33: Mantenerse al día en las

tendencias biotecnológicasO34: Generar la credibilidad ------ O15: Crear nuevos productos O30: Lograr las metas

O17: Crear paquetes Tecnológicos

O35: Participar en el posicionamiento.

O36: Crear la ventaja competitiva O37: Eliminar los sustitutos

Accionistas O1: Crear alianzas Estratégicas O38: Invertir en la Biotecnología O39: Atraer capital ------- O40: Vender los productos O30: Lograr las metas O41: Obtener mayores UtilidadesO18: Lograr mayor participación

en el mercadoO19: Obtener el liderazgo O37: Eliminar los sustitutos

DistribuidoresO28: Aprovechar las alianzas

estratégicas-------- O21: Asegurar la credibilidad

O14: Expandir los productos en el sector

---------O42: Apoyar el Cumplimiento de

las metas____

O35: Participar en el posicionamiento.

O26: Lograr la ventaja competitiva O37: Eliminar los sustitutos

GobiernoO43: Propender por la Creación

de Alianzas EstratégicasO2: Fomentar la aplicación de la

BiotecnologíaO13: Mantener la credibilidad O44: Abarcar el Territorio Nacional

O5: Fomentar el desarrollo de productos

O6: Impulsar el alcance de las metas

O7: Fomentar la creación de paquetes tecnológicos

O35: Participar en el posicionamiento

O9: Impulsar al liderazgo _____

InvimaO11: Fomentar la cooperación con las Alianzas Estratégicas

O45: Regular los procesos Biotecnológicos

O21: Asegurar la credibilidad O44: Abarcar el Territorio NacionalO46: Regular el Desarrollo de

Productos___ ____


_____ _____

Entes CertificadoresO11: Fomentar la cooperación con las Alianzas Estratégicas

O47: Estandarizar los procedimientos

O3: Aumentar la confiabilidad de la Empresa en el sector

O44: Abarcar el Territorio NacionalO47: Estandarizar los

procedimientos_____

O47: Estandarizar los procedimientos


O48: Ayudar a la Competitividad de la Empresa

_____

ACTORES

OBJETIVOS ASOCIADOS

6.2 CONSTRUCCIÓN DE OBJETIVOS ASOCIADOS Figura 16. Objetivos asociados


60

OBJETIVOS

O1

O2

O3

O4

O5

O6

O7

O8

O9

O10

O11

O12

O13

O14

O15

O16

O17

O18

O19

O20

O21

O22

O23

O24

O25

O26

O27

O28

O29

O30

O31

O32

O33

O34

O35

O36

O37

O38

O39

O40

O41

O42

O43

O44

O45

O46

O47

O48

ACTORES PUNTOS + PUNTOS -

RED DE ALIADOS 1 100 30 100 100 30 30 70 100 100 70 100 0 70 70 30 70 30 30 70 0 100 0 -100 100 70 100 -100 100 70 70 100 70 0 100 70 0 70 100 70 100 100 30 100 100 0 0 0 100 2.920 (200)

COMPETIDORES 2 30-70

100 70 -30 -100 -70 -100 -70 100 30 -70 -100 0 -100 -100 -100 -30 -70 -70 -70 -70 -30 -70 -100 -100 100 0 -100 -30 -100 0 -100 -70 70 -70 100 -100 0 0 -70 -30 70 30 30 30 0 -30 760 (2.220)

INDUSTRIA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS 3 100 100 70 0 30 0 0 -70 30 -70 70 30 70 70 100 0 100 30 -70 100 0 70 100 70 30 100 100 70 70 0 30 0 -100 70 70 100 -100 -30 0 0 0 30 70 30 0 0 0 0 1.910 (440)

FUERZA DE VENTAS 4 30 100 100 100 0 100 100 70 70 100 30 0 100 100 0 100 0 100 100 100 70 30 0 70 70 0 -100 70 100 100 70 70 0 30 70 0 0 30 0 100 70 100 0 100 0 0 0 100 2.650 (100)

INVESTIGADORES DE I+D+I5 100 100 70 30

1000 0 100 0 70 0 100 0 0 100 30 100 0 70 100 100 0 100 30 0 100 0 100 0 0 0 0 100 100 30 100 100 100 0 0 0 0 30 0 100 100 100 100 2.465 -

ACCIONISTAS 6 100 30 100 100 70 100 100 100 100 30 70 30 70 70 70 100 100 70 100 30 70 70 30 100 100 100 -100 70 100 100 100 70 30 70 70 0 100 30 100 70 100 30 100 70 -30 -30 0 100 3.320 (160)

DISTRIBUIDORES 7 0 0 30 0 0 00 0

0 30 30 0 70 70 0 30 0 100 30 0 0 30 0 0 30 70 0 30 0 0 0 30 0 30 70 70 0 0 0 70 0 30 0 100 0 0 0 30 980 -

GOBIERNO 8 70 30 0 0 70 30 30 70100

-100 100 30 70 0 0 100 0 100 30 0 30 0 0 100 70 100 0 100 70 0 30 70 0 30 70 0 -70 70 100 0 100 0 100 30 70 70 0 100 2.140 (170)

INVIMA9 0 0 0 0 70 0 0 0 100

0100 70 0 0 100 30 0 0 0 0 100 0 70 0 0 0 0 0 30 0 0 0 0 0 0 0 0 0 70 0 0 100 70 0 100 100 100 100 1.310 -

ENTES CERTIFICADORES10 30 30 100 30 70 100 70 100 100 0

00 70 100 30 0 30 100 100 0 100 0 100 0 100 70 0 30 70 70 0 100 0 100 30 30 0 70 0 30 0 0 70 100 30 30 100 100 2.390 -

TOTAL PUNTOS + CONFLICTIVIDAD56 42 67 43 44 36 37 54 60 40

53 26 5248 43 46 36 53 50 33 57 20 40 47 47 64 20 57 51 34 33 41 13 53 55 30 27 40 34 37 37 32 61 56 33 33 30 73

TOTAL PUNTOS - CONFLICTIVIDAD0 -7 0 0 -3 -10 -7 -17 -7 -17

0-7 -10 0 -10 -10 -10 -3 -14 -7 -7 -7 -13 -7 -10 -10 -30 0 -10 -3 -10 0 -20 -7 0 -7 -17 -13 0 0 -7 -3 0 0 -3 -3 0 -3

TOTAL PUNTOS + CONVERGENCIA 560 420 670 430 440 360 370 540 600 400 530 260 520 480 430 460 360 530 500 330 570 200 400 470 470 640 200 570 510 340 330 410 130 530 550 300 270 400 340 370 370 320 610 560 330 330 300 730

TOTAL PUNTOS - DIVERGENCIA0 -70 0 0 -30 -100 -70 -170 -70 -170 0 -70 -100 0 -100 -100 -100 -30 -140 -70 -70 -70 -130 -70 -100 -100 -300 0 -100 -30 -100 0 -200 -70 0 -70 -170 -130 0 0 -70 -30 0 0 -30 -30 0 -30

TOTAL PUNTOS

6.3 MATRIZ DE ACTORES POR OBJETIVOS Figura 17. Actores vs Objetivos


61

CONVERGEN EN LOS OBJETIVOS N° SUMATORIA DE

POSICIONES VALORADAS

G1

RED DE ALIADOS IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS FUERZA DE VENTAS ACCIONISTAS DISTRIBUIDORES GOBIERNO ENTES CERTIFICADORES

O13: MANTENER LA CREDIBILIDAD O18: LOGRAR MAYOR PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO O25: CREAR POSICIONAMIENTO

1.520

G 2

RED DE ALIADOS IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS FUERZA DE VENTAS ACCIONISTAS GOBIERNO INVIMA ENTES CERTIFICADORES

O9: IMPULSAR EL LIDERAZGO O29: DAR A CONOCER LA BIOTECNOLOGÍA

1.110

G3

RED DE ALIADOS COMPETIDORES IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS FUERZA DE VENTAS ACCIONISTAS DISTRIBUIDORES GOBIERNO ENTES CERTIFICADORES

O44: ABARCAR EL TERRITORIO NACIONAL

560

G 4

RED DE ALIADOS FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS GOBIERNO ENTES CERTIFICADORES

O8. FOMENTAR LA CREACIÓN DE PAQUETES TECNOLÓGICOS O38: INVERTIR EN LA BIOTECNOLOGÍA

940

G 5

RED DE ALIADOS FUERZA DE VENTAS ACCIONISTAS GOBIERNO ENTES CERTIFICADORES

O6: IMPULSAR EL ALCANCE DE LAS METAS O7: CONSOLIDAR LA EMPRESA

730

G 6

RED DE ALIADOS FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS DISTRIBUIDORES GOBIERNO INVIMA ENTES CERTIFICADORES

O48: AYUDAR A LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

730

G 7

RED DE ALIADOS COMPETIDORES IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS DISTRIBUIDORES ENTES CERTIFICADORES

O3: AUMENTAR LA CONFIABILIDAD DE LA EMPRESA EN EL SECTOR

670

G 8

COMPETIDORES INVESTIGADORES DE I+D+i GOBIERNO INVIMA ENTES CERTIFICADORES

O45: REGULAR LOS PROCESOS BIOTECNOLÓGICOS O46: REGULAR EL DESARROLLO DE PRODUCTOS

660

G 9

RED DE ALIADOS IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS DISTRIBUIDORES GOBIERNO ENTES CERTIFICADORES

O26: LOGRAR LA VENTAJA COMPETITIVA

640

G 10

RED DE ALIADOS COMPETIDORES IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS GOBIERNO INVIMA ENTES CERTIFICADORES

O43: PROPENDER POR LA CREACIÓN DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS

610

G 11

RED DE ALIADOS FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS GOBIERNO INVIMA ENTES CERTIFICADORES

O21: ASEGURAR LA CREDIBILIDAD

570

G 12

RED DE ALIADOS IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS FUERZA DE VENTAS ACCIONISTAS GOBIERNO ENTES CERTIFICADORES

O28: APROVECHAR LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS

570

G 13

RED DE ALIADOS COMPETIDORES IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS GOBIERNO ENTES CERTIFICADORES

O1: CREAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS

560

G 14

RED DE ALIADOS COMPETIDORES IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS DISTRIBUIDORES GOBIERNO ENTES CERTIFICADORES

O35: PARTICIPAR EN EL POSICIONAMIENTO DEL MERCADO

550

G 15

RED DE ALIADOS COMPETIDORES IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS FUERZA DE VENTAS ACCIONISTAS DISTRIBUIDORES GOBIERNO INVIMA

O11: FOMENTAR LA COOPERACIÓN

530

G 16

RED DE ALIADOS IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS DISTRIBUIDORES GOBIERNO ENTES CERTIFICADORES

O34: GENERAR CREDIBILIDAD

530

ACTORES

6.4 ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS QUE GENERAN CONVERGENCIA, DIVERGENCIA, AMBIVALENCIA EN LOS DIFERENTES ACTORES Figura 18. Grupo de Actores Convergencia

62

G 17

RED DE ALIADOS FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS DISTRIBUIDORES GOBIERNO ENTES CERTIFICADORES

O19: OBTENER EL LIDERAZGO

500

G 18

RED DE ALIADOS IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS FUERZA DE VENTAS ACCIONISTAS DISTRIBUIDORES ENTES CERTIFICADORES

O14: EXPANDIR LOS PRODUCTOS EN EL SECTOR

480

G 19

RED DE ALIADOS IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS GOBIERNO

O24: INVERTIR EN PAQUETES TECNOLÓGICOS

470

G 20

RED DE ALIADOS FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS DISTRIBUIDORES GOBIERNO INVIMA

O16: INCREMENTAR LAS VENTAS

460

G 21

RED DE ALIADOS IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS GOBIERNO INVIMA ENTES CERTIFICADORES

O5: FOMENTAR EL DESARROLLO DE PDTOS

440

G 22

RED DE ALIADOS COMPETIDORES FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS ENTES CERTIFICADORES

O4: EXPANDIR LA UEN

430

G 23

RED DE ALIADOS IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS INVIMA ENTES CERTIFICADORES

O15: CREAR NUEVOS PRODUCTOS

430

G 24

RED DE ALIADOS IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS GOBIERNO ENTES CERTIFICADORES

O2: FOMENTAR LA APLICACIÓN DE LA BIOTECNOLOGÍA

420

G 25

RED DE ALIADOS FUERZA DE VENTAS ACCIONISTAS DISTRIBUIDORES GOBIERNO ENTES CERTIFICADORES

O32: MANTENER LA EMPRESA EN EL ENTORNO

410

G 26RED DE ALIADOS COMPETIDORES FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS DISTRIBUIDORES

O10: DEBILITAR EL CRECIMIENTO E LOS SUSTITUTOS

400

G 27

IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS INVIMA ENTES CERTIFICADORES

O23: SATISFACER REQUERIMIENTOS

400

G 28

RED DE ALIADOS FUERZA DE VENTAS ACCIONISTAS DISTRIBUIDORES ENTES CERTIFICADORES

O40: VENDER PRODUCTOS

370

G 29

RED DE ALIADOS COMPETIDORES IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS DISTRIBUIDORES GOBIERNO INVIMA ENTES CERTIFICADORES

O41: OBTENER MAYORES UTILIDADES

370

63

G 30

RED DE ALIADOS IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS ENTES CERTIFICADORES

O17: CREAR PAQUETES TECNOLÓGICOS

360

G 31

RED DE ALIADOS FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS ENTES CERTIFICADORES

O30: LOGRAR LAS METAS

340

G 32RED DE ALIADOS ACCIONISTAS GOBIERNO INVIMA

O39: ATRAER CAPITAL 340

G 33IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS

O20: OFRECER PDTO NUEVO EN EL MDO 330

G 34RED DE ALIADOS IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS FUERZA DE VENTAS ACCIONISTAS GOBIERNO

O31: DAR A CONOCER LOS PAQUETES TECNOLÓGICOS

330

G 35

RED DE ALIADOS IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS FUERZA DE VENTAS ACCIONISTAS DISTRIBUIDORES INVIMA

O42: APOYAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS

320

G 36

IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS INVESTIGADORES DE I+D+i DISTRIBUIDORES ENTES CERTIFICADORES

O36: CREAR LA VENTAJA COMPETITIVIDAD

300

G 37INVESTIGADORES DE I+D+i INVIMA ENTES CERTIFICADORES

O47: ESTANDARIZAR LOS PROCEDIMIENTOS 300

G 38RED DE ALIADOS COMPETIDORES INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS

O37: ELIMINAR LOS SUSTITUTOS 270

G 39IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS GOBIERNO INVIMA

O12: APLICAR BIOTECNOLOGÍA 260

G 40IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS FUERZA DE VENTAS ACCIONISTAS DISTRIBUIDORES

O22: CUBRIR EL NIVEL DE DEMANDA 200

G 41COMPETIDORES IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS

O27: ELEGIR ENTRE VARIAS OPCIONES DE COMPRA 200

G 42 INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS O33: MANTENERSE AL DÍA EN LAS TENDENCIAS BIOTECNOLÓGICAS 130


64

DIVERGEN EN LOS OBJETIVOS N° SUMATORIA DE POSICIONES

VALORADAS O2: FOMENTAR LA APLICACIÓN DE LA BIOTECNOLOGÍAO5: FOMENTAR EL DESARROLLO DE PDTOSO6: IMPULSAR EL ALCANCE DE LAS METASO7: CONSOLIDAR LA EMPRESAO9: IMPULSAR EL LIDERAZGOO12: APLICAR BIOTECNOLOGÍAO13: MANTENER LA CREDIBILIDADO15: CREAR NUEVOS PRODUCTOSO16: INCREMENTAR LAS VENTASO17: CREAR PAQUETES TECNOLÓGICOSO18: LOGRAR MAYOR PARTICIPACIÓN EN EL MERCADOO20: OFRECER PDTO NUEVO EN EL MDOO21: ASEGURAR LA CREDIBILIDADO22: CUBRIR EL NIVEL DE DEMANDAO24: INVERTIR EN PAQUETES TECNOLÓGICOSO25: CREAR POSICIONAMIENTOO26: LOGRAR LA VENTAJA COMPETITIVAO29: DAR A CONOCER LA BIOTECNOLOGÍAO30: LOGRAR LAS METASO31: DAR A CONOCER LOS PAQUETES TECNOLÓGICOSO34: GENERAR CREDIBILIDADO36: CREAR LA VENTAJA COMPETITIVIDADO42: APOYAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS METASO48: AYUDAR A LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESAO8. FOMENTAR LA CREACIÓN DE PAQUETES TECNOLÓGICOSO19: OBTENER EL LIDERAZGO

O33: MANTENERSE AL DÍA EN LAS TENDENCIAS BIOTECNOLÓGICAS

O38: INVERTIR EN LA BIOTECNOLOGÍA

O10: DEBILITAR EL CRECIMIENTO E LOS SUSTITUTOS

O37: ELIMINAR LOS SUSTITUTOS

G4RED DE ALIADOS

FUERZA DE VENTAS ACCIONISTAS

O27: ELEGIR ENTRE VARIAS OPCIONES DE COMPRA 300

G5 RED DE ALIADOS COMPETIDORES O23: SATISFACER REQUERIMIENTOS 130O45: REGULAR LOS PROCESOS BIOTECNOLÓGICOSO46: REGULAR EL DESARROLLO DE PRODUCTOS

G3

G6 ACCIONISTAS

ACTORES

COMPETIDORESG1

COMPETIDORES IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS

G2 640

340

60

1820

IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS GOBIERNO

Figura 19. Grupo de Actores Divergencia


65

CAMPO DE BATALLA ESTOS ACTORES SE ENCUENTRAN ALIADOSPARA ENFRENTARSE A ESTOS

ACTORES

O1: CREAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS

RED DE ALIADOS COMPETIDORES IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS GOBIERNO ENTES CERTIFICADORES

---

O2: FOMENTAR LA APLICACIÓN DE LA BIOTECNOLOGÍA

RED DE ALIADOS IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS GOBIERNO ENTES CERTIFICADORES

COMPETIDORES

O3: AUMENTAR LA CONFIABILIDAD DE LA EMPRESA EN EL SECTOR

RED DE ALIADOS COMPETIDORES IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS DISTRIBUIDORES ENTES CERTIFICADORES

---

O4: EXPANDIR LA UENRED DE ALIADOS COMPETIDORES FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS ENTES CERTIFICADORES

---

O5: FOMENTAR EL DESARROLLO DE PDTOS

RED DE ALIADOS IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS GOBIERNO INVIMA ENTES CERTIFICADORES

COMPETIDORES

O6: IMPULSAR EL ALCANCE DE LAS METASRED DE ALIADOS FUERZA DE VENTAS ACCIONISTAS GOBIERNO ENTES CERTIFICADORES

COMPETIDORES

O7: CONSOLIDAR LA EMPRESARED DE ALIADOS FUERZA DE VENTAS ACCIONISTAS GOBIERNO ENTES CERTIFICADORES

COMPETIDORES

O8. FOMENTAR LA CREACIÓN DE PAQUETES TECNOLÓGICOS

RED DE ALIADOS FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS GOBIERNO ENTES CERTIFICADORES


O9: IMPULSAR EL LIDERAZGO


COMPETIDORES

O10: DEBILITAR EL CRECIMIENTO DE LOS SUSTITUTOSRED DE ALIADOS COMPETIDORES FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS DISTRIBUIDORES


O11: FOMENTAR LA COOPERACIÓN

RED DE ALIADOS COMPETIDORES IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS FUERZA DE VENTAS ACCIONISTAS DISTRIBUIDORES GOBIERNO INVIMA

-----

O12: APLICAR BIOTECNOLOGÍAIND. ALIMENTOS Y BEBIDAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS GOBIERNO INVIMA

COMPETIDORES

O13: MANTENER LA CREDIBILIDAD


COMPETIDORES

6.4 IDENTIFICACIÓN DE ALIANZAS ENTRE LOS ACTORES SOCIALES Figura 20. Alianzas y enfrentamientos

66

O14: EXPANDIR LOS PRODUCTOS EN EL SECTOR

RED DE ALIADOS IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS FUERZA DE VENTAS ACCIONISTAS DISTRIBUIDORES ENTES CERTIFICADORES

----

O15: CREAR NUEVOS PRODUCTOS

RED DE ALIADOS IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS INVIMA ENTES CERTIFICADORES

COMPETIDORES

O16: INCREMENTAR LAS VENTAS

RED DE ALIADOS FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS DISTRIBUIDORES GOBIERNO INVIMA

COMPETIDORES

O17: CREAR PAQUETES TECNOLÓGICOSRED DE ALIADOS IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS ENTES CERTIFICADORES

COMPETIDORES

O18: LOGRAR MAYOR PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO


COMPETIDORES

O19: OBTENER EL LIDERAZGO

RED DE ALIADOS FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS DISTRIBUIDORES GOBIERNO ENTES CERTIFICADORES


O20: OFRECER PDTO NUEVO EN EL MDOIND. ALIMENTOS Y BEBIDAS FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS

COMPETIDORES

O21: ASEGURAR LA CREDIBILIDAD

RED DE ALIADOS FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS GOBIERNO INVIMA ENTES CERTIFICADORES

COMPETIDORES

O22: CUBRIR EL NIVEL DE DEMANDAIND. ALIMENTOS Y BEBIDAS FUERZA DE VENTAS ACCIONISTAS DISTRIBUIDORES

COMPETIDORES

O23: SATISFACER REQUERIMIENTOSIND. ALIMENTOS Y BEBIDAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS INVIMA ENTES CERTIFICADORES

RED DE ALIADOS COMPETIDORES

O24: INVERTIR EN PAQUETES TECNOLÓGICOS

RED DE ALIADOS IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS GOBIERNO

COMPETIDORES

O25: CREAR POSICIONAMIENTO


COMPETIDORES

O26: LOGRAR LA VENTAJA COMPETITIVA

RED DE ALIADOS IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS DISTRIBUIDORES GOBIERNO ENTES CERTIFICADORES

COMPETIDORES

O27: ELEGIR ENTRE VARIAS OPCIONES DE COMPRACOMPETIDORES IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS

RED DE ALIADOS FUERZA DE VENTAS ACCIONISTAS

O28: APROVECHAR LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS

RED DE ALIADOS IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS FUERZA DE VENTAS ACCIONISTAS GOBIERNO ENTES CERTIFICADORES

---

67

O29: DAR A CONOCER LA BIOTECNOLOGÍA


COMPETIDORES

O30: LOGRAR LAS METASRED DE ALIADOS FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS ENTES CERTIFICADORES

COMPETIDORES

O31: DAR A CONOCER LOS PAQUETES TECNOLÓGICOSRED DE ALIADOS IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS FUERZA DE VENTAS ACCIONISTAS GOBIERNO

COMPETIDORES

O32: MANTENER LA EMPRESA EN EL ENTORNORED DE ALIADOS FUERZA DE VENTAS ACCIONISTAS DISTRIBUIDORES GOBIERNO ENTES CERTIFICADORES

-----

O33: MANTENERSE AL DÍA EN LAS TENDENCIAS BIOTECNOLÓGICAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS COMPETIDORES IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS

O34: GENERAR CREDIBILIDAD

RED DE ALIADOS IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS DISTRIBUIDORES GOBIERNO ENTES CERTIFICADORES

COMPETIDORES

O35: PARTICIPAR EN EL POSICIONAMIENTO DEL MERCADO

RED DE ALIADOS COMPETIDORES IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS DISTRIBUIDORES GOBIERNO ENTES CERTIFICADORES

-----

O36: CREAR LA VENTAJA COMPETITIVIDADIND. ALIMENTOS Y BEBIDAS INVESTIGADORES DE I+D+i DISTRIBUIDORES ENTES CERTIFICADORES

COMPETIDORES

O37: ELIMINAR LOS SUSTITUTOSRED DE ALIADOS COMPETIDORES INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS


O38: INVERTIR EN LA BIOTECNOLOGÍARED DE ALIADOS FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS GOBIERNO ENTES CERTIFICADORES


O39: ATRAER CAPITALRED DE ALIADOS ACCIONISTAS GOBIERNO INVIMA

----

O40: VENDER PRODUCTOSRED DE ALIADOS FUERZA DE VENTAS ACCIONISTAS DISTRIBUIDORES ENTES CERTIFICADORES

----

O41: OBTENER MAYORES UTILIDADES

RED DE ALIADOS COMPETIDORES IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS DISTRIBUIDORES GOBIERNO INVIMA ENTES CERTIFICADORES

---

O42: APOYAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS METASRED DE ALIADOS IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS FUERZA DE VENTAS ACCIONISTAS DISTRIBUIDORES INVIMA

COMPETIDORES

O43: PROPENDER POR LA CREACIÓN DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS

RED DE ALIADOS COMPETIDORES IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS GOBIERNO INVIMA ENTES CERTIFICADORES

----

O44: ABARCAR EL TERRITORIO NACIONAL

RED DE ALIADOS COMPETIDORES IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS FUERZA DE VENTAS ACCIONISTAS DISTRIBUIDORES GOBIERNO ENTES CERTIFICADORES

----

O45: REGULAR LOS PROCESOS BIOTECNOLÓGICOSCOMPETIDORES INVESTIGADORES DE I+D+i GOBIERNO INVIMA ENTES CERTIFICADORES

ACCIONISTAS

O46: REGULAR EL DESARROLLO DE PRODUCTOSCOMPETIDORES INVESTIGADORES DE I+D+i GOBIERNO INVIMA ENTES CERTIFICADORES

ACCIONISTAS

O47: ESTANDARIZAR LOS PROCEDIMIENTOSINVESTIGADORES DE I+D+i INVIMA ENTES CERTIFICADORES

----

O48: AYUDAR A LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

RED DE ALIADOS FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS DISTRIBUIDORES GOBIERNO INVIMA ENTES CERTIFICADORES

COMPETIDORES


68

6.5 IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS CONFLICTIVOS Figura 21: Conflictividad

ObjetivosPtos

PositivosPtos

NegativosO1: CREAR ALIANZAS ESTRATEGICAS 56 0O2: FOMENTAR LA APLICACIÓN DE LA BIOTECNOLOGIA 42 7O3: AUMENTAR LA CONFIBILIDAD DE LA EMPRESA EN EL SECTOR 67 0O4: EXPANDIR LA UEN 43 0O5: FOMENTAR EL DESARROLLO DE PDTOS 44 3O6: IMPULSAR EL ALCANCE DE LAS METAS 36 10O7: CONSOLIDAR LA EMPRESA 37 7O8. FOMENTAR LA CREACIÓN DE PAQUETES TECNOLÓGICOS 54 17O9: IMPULSAR EL LIDERAZGO 60 7O10: DEBILITAR EL CRECIMIENTO E LOS SUTITUTOS 40 17O11: FOMENTAR LA COOPERACION 53 0O12: APLICAR BIOTECNOLOGIA 26 7O13: MANTENER LA CREDEBILIDAD 52 10O14: EXPANDIR LOS PRODUCTOS EN EL SECTOR 48 0O15: CREAR NUEVOS PRODUCTOS 43 10O16: INCREMENTAR LAS VENTAS 46 10O17: CREAR PAQUETES TECNOLÓGICOS 36 10O18: LOGRAR MAYOR PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO 53 3O19: OBTENER EL LIDERAZGO 50 14O20: OFRECER PDTO NUEVO EN EL MDO 33 7O21: ASEGURAR LA CREDIBILIDAD 57 7O22: CUBRIR EL NIVEL DE DEMANDA 20 7O23: SATISFACER REQUERIMIENTOS 40 13O24: INVERTIR EN PAQUETES TECNOLÓGICOS 47 7O25: CREAR POSICIONAMIENTO 47 10O26: LOGRAR LA VENTAJA COMPETITIVA 64 10O27: ELEGIR ENTRE VARIAS OPCIONES DE COMPRA 20 30O28: APROVECHAR LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS 57 30O29: DAR A CONOCER LA BIOTECNOLOGIA 51 10O30: LOGRAR LAS METAS 34 3O31: DAR A CONOCER LOS PAQUETES TECNOLÓGICOS 33 10O32: MANTENER LA EMPRESA EN EL ENTORNO 41 0O33: MANTENERSE AL DIA EN LAS TENDENCIAS BIOTECNOLOGICAS 13 20O34: GENERAR CREDIBILIDAD 53 7

69

O35: PARTICIPAR EN EL POSICIONAMIENTO DEL MERCADO 55 0O36: CREAR LA VENTAJA COMPETITIVIA 30 7O37: ELIMINAR LOS SUSTITUTOS 27 17O38: INVERTIR EN LA BIOTECNOLOGIA 40 13O39: ATRAER CAPITAL 34 0O40: VENDER PRODUCTOS 37 0O41: OBTENER MAYORES UTILIDADES 37 7O42: APOYAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS 32 3O43: PROPENDER POR LA CREACIÓN DE ALIANZAS ESTRATEGICAS 61 0O44: ABARCAR EL TERRITORIO NACIONAL 56 0O45: REGULAR LOS PROCESOS BIIOTECNOLOGICOS 33 3O46: REGULAR EL DESARROLLO DE PRODUCTOS 33 3O47: ESTANDARIZAR LOS PROCEDIMIENTOS 30 0O48: AYUDAR A LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA 73 3 Fuente: Acela, Jennifer; Fiallo, Katherine y Gutiérrez, Libia. Trabajo de Grado: Especialización Gerencia Estratégica-Universidad de la Sabana

OBJETIVOS CONFLICTIVOS 1.O33: Mantenerse al día en las tendencias Biotecnológicas 2. O27: Elegir entre varias opciones de compra 3. O22: Cubrir el nivel de demanda 4. O37: Eliminar los sustitutos 5. O12: Aplicar Biotecnología 6. O 17: Crear paquetes tecnológicos 7. O6: Impulsar el alcance de las metas 8. O 31: Dar a conocer los paquetes tecnológicos

70

6.6 DETERMINACIÓN DEL GRADO DE PODER DE LOS ACTORES SOCIALES Figura 22. Grado de Poder de Actores

ACTORES

RE

D D

E A

LIA

DO

S

CO

MP

ET

IDO

RE

S

IND

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E A

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EN

TE

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DO

RE

S

INF

LU

EN

CIA

RED DE ALIADOS X 70 30 70 100 0 0 0 0 0 27COMPETIDORES 70 X 70 100 70 0 30 0 0 0 34INDUSTRIA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS 100 100 X 70 70 30 70 0 0 0 44FUERZA DE VENTAS 0 100 0 X 70 70 30 0 0 0 27INVESTIGADORES DE I+D+i 70 100 0 70 X 0 0 0 0 0 24ACCIONISTAS 100 30 70 70 70 X 70 0 0 0 41DISTRIBUIDORES 0 0 70 70 0 0 X 0 0 0 14GOBIERNO 70 100 100 30 70 100 70 X 70 70 68INVIMA 0 100 100 0 100 0 70 0 X 70 44ENTES CERTIFICADORES 0 100 100 30 100 0 70 0 0 X 40DEPENDENCIA 41 70 54 51 65 20 41 0 7 14

GRADO DE PODER DE ACTORES


71

6.7 RELACIÓN DE PODER ENTRE ACTORES Figura 23. Clasificación de actores

PUNTAJE ALCANZADO EN LA SUMARIA

INFLUENCIA DEPENDENCIA

70 O MAS ALTA COMPETIDORES

40 A 69 MEDIA

INDUSTRIA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS ACCIONISTAS INVIMA ENTES CERTIFICADORES GOBIERNO

RED DE ALIADOS FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i DISTRIBUIDORES INDUSTRIA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

10 A 39 BAJA

RED DE ALIADOS COMPETIDORES FUERZA DE VENTAS INVESTIGADORES DE I+D+i DISTRIBUIDORES

ACCIONISTAS ENTES CERTIFICADORES

0 A 9 DÉBILGOBIERNO INVIMA

Fuente: SIERRA, Darío, Clase de Prospectiva y Estrategia Ciclo II de la Especialización de Gerencia Estratégica de Noviembre de 2010.

72

Figura 24. Relación de Poder entre actores

ACTORES INFLUENCIA DEPENDENCIA RED DE ALIADOS 27 41 COMPETIDORES 34 70 INDUSTRIA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS 44 54 FUERZA DE VENTAS 27 51 INVESTIGADORES DE I+D+i 24 65 ACCIONISTAS 41 20 DISTRIBUIDORES 14 41 GOBIERNO 68 0 INVIMA 44 7 ENTES CERTIFICADORES 40 14


73

6.8 PREPARACIÓN PARA LA NEGOCIACIÓN Figura 25. Poder de Negociación

CONFLICTO: O12: APLICAR BIOTECNOLOGÍA

Qué podría aceptar un actor dado a cambio de ceder en sus pretensiones?

El Actor COMPETIDORES

Apoyaría al Actor IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS GOBIERNO ACCIONISTAS

En los objetivos en los cuales ambos coinciden

O1: CREAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS O3: AUMENTAR LA CONFIABILIDAD DE LA EMPRESA EN EL SECTOR O35: PARTICIPAR EN EL POSICIONAMIENTO DEL MERCADO

A condición de qué este actor decline sus intereses con respecto a los siguientes asuntos en los cuales existe divergencia:

*COBERTURA TOTAL DE INSUMOS QUÍMICOS Y SUSTITUTOS GRASAS DENTRO DEL SECTOR DE ALIMENTOS Y BEBIDAS. *PERDIDA DEL PODER Y LA VENTAJA COMPETITIVA FRENTE A SUS RIVALES *PRODUCTOS CONSOLIDADOS Y FUERTES EN EL MERCADOS *NO HAY ANTECEDENTES DE ÉXITO DE LA APLICACIÓN DE BIOTECNOLOGÍA

CONFLICTO: O37: ELIMINAR LOS SUSTITUTOS


El Actor IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS GOBIERNO

Apoyaría al Actor COMPETIDORES INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS


O1: CREAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS O4: EXPANDIR LA UEN O11: FOMENTAR LA COOPERACIÓN O14: EXPANDIR LOS PRODUCTOS EN EL SECTOR


*MAYOR PODER DE NEGOCIACIÓN *INCREMENTO DEL PIB *AFECTACIÓN DE LA BALANZA COMERCIAL * DISMINUCIÓN DE LA OFERTA *VARIACIÓN DE PRECIOS PARA NEGOCIAR *DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS

74

CONFLICTO: O22: CUBRIR EL NIVEL DE DEMANDA



Apoyaría al Actor INDUSTRIAS ALIMENTOS Y BEBIDAS ACCIONISTAS


O1: CREAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS O3: AUMENTAR LA CONFIABILIDAD DE LA EMPRESA EN EL SECTOR O4: EXPANDIR LA UEN O10: DEBILITAR EL CRECIMIENTO DE LOS SUSTITUTOS O14: EXPANDIR LOS PRODUCTOS EN EL SECTOR


*NO PERDER COBERTURA EN LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS * MAYOR PODER DENTRO DE LA INDUSTRIA * SEGMENTOS DE MERCADOS CLAROS Y POSICIONADOS * ALTAS UTILIDADES

CONFLICTO: O6: IMPULSAR EL ALCANCE DE LAS METAS



Apoyaría al Actor FUERZAS DE VENTAS ACCIONISTAS


O1: CREAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS O2: FOMENTAR LA APLICACIÓN DE LA BIOTECNOLOGÍA O11: FOMENTAR LA COOPERACIÓN O35: PARTICIPAR EN EL POSICIONAMIENTO DEL MERCADO O44: ABARCAR EL TERRITORIO NACIONAL


* MAYOR CUBRIMIENTO NO NECESITAN DE CENTROS DE ACOPIO * CUMPLIMIENTO DE LAS METAS SIN NECESIDAD DE ALIANZAS

75

CONFLICTO: O27: ELEGIR ENTRE VARIAS OPCIONES DE COMPRA


El Actor RED DE ALIADOS FUERZA DE VENTAS ACCIONISTAS

Apoyaría al Actor COMPETIDORES INDUSTRIA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS


O1: CREAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS O2: FOMENTAR LA APLICACIÓN DE LA BIOTECNOLOGÍA O3: AUMENTAR LA CONFIABILIDAD DE LA EMPRESA EN EL SECTOR O14: EXPANDIR LOS PRODUCTOS EN EL SECTOR O35: PARTICIPAR EN EL POSICIONAMIENTO DEL MERCADO O41: OBTENER MAYORES UTILIDADES O44: ABARCAR EL TERRITORIO NACIONAL


*GUERRA DE PRECIOS *NO GENERA MAYORES VENTAS *NO OCASIONA MAS UTILIDADES A LA EMPRESA * NO HAY CREDIBILIDAD DE LOS PRODUCTOS PARA SER ELEGIDOS * CREACIÓN DE VALOR PARA GENERAR EXPERIENCIA AL CLIENTE

CONFLICTO: O17: CREAR PAQUETES TECNOLÓGICOS



Apoyaría al Actor INDUSTRIA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS


O4: EXPANDIR LA UEN O16: INCREMENTAR LAS VENTAS O20: OFRECER PRODUCTOS NUEVOS EN EL MERCADO O26: LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA O41: OBTENER MAYORES UTILIDADES


* AMPLIO PORTAFOLIO DE PRODUCTOS *PROTECCIÓN DEL KNOW HOW *TIENEN PLANTAS PROPIAS EN LAS INDUSTRIAS DE ALIMENTOS PARA DESARROLLAR PRODUCTOS

76

CONFLICTO: O33: MANTENERSE AL DÍA EN LAS TENDENCIAS BIOTECNOLÓGICAS


El Actor COMPETIDORES IND. ALIMENTOS Y BEBIDAS

Apoyaría al Actor INVESTIGADORES DE I+D+i ACCIONISTAS


O1: CREAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS O3: AUMENTAR LA CONFIABILIDAD DE LA EMPRESA EN EL SECTOR O14: EXPANDIR LOS PRODUCTOS EN EL SECTOR O32: MANTENER LA EMPRESA EN EL ENTORNO


*CADENA DE VALOR POSICIONADA CON INSUMOS NATURALES Y QUÍMICOS * CREDIBILIDAD EN EL DESARROLLO DE PRODUCTOS * PROCESO ESTANDARIZADOS Y FUNCIONALES

CONFLICTO: O31: DAR A CONOCER LOS PAQUETES TECNOLÓGICOS



Apoyaría al Actor INDUSTRIAS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS GOBIERNO


O4: EXPANDIR LA UEN 08: FOMENTAR LA CREACIÓN DE PAQUETES TECNOLÓGICOS O10: DEBILITAR EL CRECIMIENTO DE LOS SUSTITUTOS O16: INCREMENTAR LAS VENTAS O18: LOGRAR MAYOR PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO O26: LOGRAR LA VENTAJA COMPETITIVA


* DESARROLLO DE PRODUCTOS Y PLANTACIONES DE MATERIA PRIMA * RECONOCIMIENTO EN LA INDUSTRIA DE A+B *CUBRIMIENTO Y POSICIONAMIENTO EN EL SECTOR * PROTECCIÓN DE LA TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA


77

7. ANÁLISIS DE FUTUROS

7.1 MÉTODO DELPHI Figura 26. Eventos elaborados

EVENTO N° VARIABLE CLAVE DESCRIPCIÓN DEL EVENTOAl año 2010, existen Alianzas Estratégicas con 3 Grupos (10Accionistas, 1 Universidades y Colciencias).Para el 2014, las Alianzas Estratégicas aumentaran a 7 Grupos

En el Año 2010, MALTODEXTRINA tiene un cubrimiento del5% en el desarrollo de productos cárnicos en Santander.En el Año 2014, MALTODEXTRINA cubrirá el 70% en eldesarrollo productos en Santander y un 30% a Nivel Nacional.

En el 2010, PROMITEC S.A.S implementa Biotecnología en un100% con Reacciones Enzimáticas de Almidón de Yuca En el 2014, se espera que se implementen otros ProcesosBiotecnológicos aprovechando por lo menos con otros 3 tiposde materia primaEn el Año 2010 la Credibilidad del desarrollo deMALTODEXTRINA es del 4% en la Industria de AlimentosEn el Año 2014. la MALTODEXTRINA aumentara suCredibilidad en un 60% en la Industria de Alimentos y Bebidas

En el Año 2010, el Posicionamiento de MALTODEXTRINA esde 2% en la Industria de Alimentos y BebidasEn el Año 2014, se espera llegar a un 60% de Posicionamientoen la Industria de Alimentos y BebidasEn el Año 2010, La MDX aun no registra ventas de PaquetesTecnológicos (Know How) En el Año 2014, Espera vender un paquete tecnologico en lasIndustrias más Reconocidas de Alimentos y Bebidas En el Año 2010, los Sustitutos Ocupan el 80% del Mercado de Insumos para la Producción de Alimentos y Bebidas.En el 2014 se espera que los Sustitutos ocupen el 50% del Mercado de Insumos para la Producción de Alimentos y Bebidas.En el Año 2010, se llevo a cabo el desarrollo de un producto de la línea de MDX Nat-Bio En el 2014 se espera desarrollar 3 productos de la línea MDX Nat-Bio

E8 Desarrollo de Productos

E5 Posicionamiento

E6 Paquetes tecnológicos

E7 Sustitutos

E4 Credibilidad

E1

E2 Cubrimiento

E3 Biotecnología

Alianzas Estratégicas

78

En el Año 2010, La MDX está vendiendo un 8% de lo Proyectado En el Año 2014, se espera vender el 70% de las Proyecciones.

En el Año 2010, La MDX tiene un Grado de Competitividad bajoEn el Año 2014 se espera lograr un grado de competitividad del promedio del Sector.

E9 Ventas

E10 Competitividad

Fuente: Acela, Jennifer; Fiallo, Katherine y Gutiérrez, Libia. Trabajo de Grado: Especialización Gerencia Estratégica-Universidad de la Sabana Figura 27. Eventos e hipótesis

EVENTO N° VARIABLE CLAVE PREGUNTAS SOBRE LOS EVENTOS – HIPOTESIS

E2 Cubrimiento ¿Qué tan probable es que se aumente el Cubrimiento de laMaltodextrina en un 70% del desarrollo de productos en Santander yel 30% a Nivel Nacional, si actualmente existe un cubrimiento del 5%en el desarrollo de productos cárnicos?

E3 Biotecnología ¿Qué tan probable es que se implemente otros procesosBiotecnológicos aprovechando por lo menos 3 tipos de materiaprima, si hoy en dia se implementan procesos Biotecnológicos con elAlmidón de Yuca?

E4 Credibilidad ¿Qué tan probable es que aumente la Credibilidad de la MDX en un60% en la Industria de Alimentos y Bebidas, si actualmente laCredibilidad es del 4%?

E5 Posicionamiento ¿Qué tan probable es que la MDX llegue a un 60% deposicionamiento en la industria de Alimentos y Bebidas, siactualmente el posicionamiento de la MDX es de un 2%?

E6 Paquetes tecnológicos

¿Qué tan probable es que se venda un paquete tecnologico en lasindustrias de alimentos y bebidas, si actualmente no se vendenningún paquete tecnológico?

E7 Sustitutos ¿Qué tan probable es que los sustitutos ocupen el 50% del Mercado de Insumos para la Producción de Alimentos y Bebidas., si actualmente ocupan el 80% del Mercado?

E8 Desarrollo de Productos

¿Qué tan probable es que se desarrollen 3 productos de la línea MDX, si actualmente se está desarrollando un producto de la línea MDX?

E9 Ventas ¿Qué tan probable es que se venda un 70% de la MDX proyectada, si actualmente se está vendiendo un 8% de lo proyectado?

E10 Competitividad ¿Qué tan probable es que se logre un grado de competitividad del promedio del sector, si actualmente la MDX tiene un grado de competitividad bajo?

E1 ¿Que tan probable es que se aumente las Alianzas Estratégicas en 7Grupos, si actualmente existe Alianzas Estratégicas con 3 Grupos?



79

Dr William Lizarazo Dr Franco Santos Erick Gonzalez Dra. Blanca Martinez

Experto 1 Experto 2 Experto 3 Experto 4

E1¿Que tan probable es que se aumente las Alianzas Estratégicas en 7 Grupos en el 2014, siactualmente existe Alianzas Estratégicas con 3 Grupos ? (10 Accionistas, 1 Universidades yColciencias)

100% 70% 95% 80% 86% 11,92% 13,83%

E2¿Qué tan probable es que se aumente el Cubrimiento de la Maltodextrina en un 70% del desarrollo deproductos en Santander y el 30% a Nivel Nacional para el 2014, si actualmente existe un cubrimientodel 5% en el desarrollo de productos con materia prima MDX Nat-Bio?

70% 40% 50% 50% 53% 10,90% 20,76%

E3¿Qué tan probable es que se implemente otros procesos Biotecnológicos aprovechando por lo menos3 tipos de materia prima para el 2014, si hoy en dia se implementan procesos Biotecnológicos con elAlmidón de Yuca?

100% 80% 90% 75% 86% 9,60% 11,13%

E4¿Qué tan probable es que aumente la Credibilidad de la MDX en un 60% en la Industria de Alimentos yBebidas en el 2014, si actualmente la Credibilidad es del 4%? 80% 60% 90% 80% 78% 10,90% 14,06%

E5¿Qué tan probable es que la MDX llegue a un 60% de posicionamiento en la industria de Alimentos yBebidas en el 2014, si actualmente el posicionamiento de la MDX es de un 2%? 70% 60% 60% 60% 63% 4,33% 6,93%

E6¿Qué tan probable es que se venda 1paquete tecnológico en las industrias de alimentos y bebidaspara el 2014, si actualmente no se venden ningún paquete tecnológico? 50% 20% 50% 60% 45% 15,00% 33,33%

E6.1¿Qué tan probable es que se venda 1paquete tecnológico en las industrias de alimentos y bebidaspara el 2014, si actualmente no se venden ningún paquete tecnológico?

80% 60% 90% 80% 78% 10,90% 14,06%

E7¿Qué tan probable es que los sustitutos ocupen el 50% del Mercado de Insumos para la Producción de Alimentos y Bebidas para el 2014, si actualmente ocupan el 80% del Mercado? 90% 60% 50% 50% 63% 16,39% 26,23%

E8¿Qué tan probable es que se desarrollen 3 productos de la línea MDX en el 2014, si actualmente se está desarrollando un producto de la línea MDX?

90% 80% 90% 100% 90% 7,07% 7,86%

E9¿Qué tan probable es que se venda un 70% de la MDX proyectada para el 2014, si actualmente se está vendiendo un 8% de lo proyectado?

90% 70% 80% 80% 80% 7,07% 8,84%

E10¿Qué tan probable es que se logre un grado de competitividad del promedio del sector para el 2014, si actualmente la MDX tiene un grado de competitividad bajo?

80% 80% 80% 75% 79% 2,17% 2,75%

EVENTO Probabilidad Promedio

DE CV

Figura 28. Análisis de eventos originales


80

Se puede observar que el Evento 6 arroja dudas en el resultado, se analizó cada una de las calificaciones de los expertos teniendo como promedio el 45% y un coeficiente de variación del 33,35% al dar una cifra mayor 30%, se debe convocar a los expertos y reabrir el debate sobre el mismo. El experto que presentaba dudas indago sobre la importancia de la viabilidad de los paquetes tecnológicos, pues al lograr la patente la empresa podrá generar valor agregado, ya que se recibirán regalías al ser vendidos a empresas reconocidas. Por esta razón se volvió a dar calificación a este evento obteniendo una probabilidad del 78%

81

0.0 a 0.39 0.40 a 0.49 0.50 a 0.60 0.61 a 0.70 0.71 o másEvento muy improbable

Evento Improbable Existe Duda

Evento Probable

Evento muy Probable

E1¿Que tan probable es que se aumente las Alianzas Estratégicasen 7 Grupos, si actualmente existe Alianzas Estratégicas con 3Grupos?

X

E2

¿Qué tan probable es que se aumente el Cubrimiento de laMaltodextrina en un 70% del desarrollo de productos enSantander y el 30% a Nivel Nacional, si actualmente existe uncubrimiento del 5% en el desarrollo de productos cárnicos?

X

E3

¿Qué tan probable es que se implemente otros procesosBiotecnológicos aprovechando por lo menos 3 tipos de materiaprima, si hoy en dia se implementan procesos Biotecnológicoscon el Almidón de Yuca?

X

E4¿Qué tan probable es que aumente la Credibilidad de la MDX enun 60% en la Industria de Alimentos y Bebidas, si actualmente laCredibilidad es del 4%?

X

E5¿Qué tan probable es que la MDX llegue a un 60% deposicionamiento en la industria de Alimentos y Bebidas, siactualmente el posicionamiento de la MDX es de un 2%?

X

E6¿Qué tan probable es que se venda 1 paquete tecnologico en lasindustrias de alimentos y bebidas, si actualmente no se vendenningún paquete tecnológico?

X

E7¿Qué tan probable es que los sustitutos ocupen el 50% del Mercado de Insumos para la Producción de Alimentos y Bebidas., si actualmente ocupan el 80% del Mercado?

X

E8¿Qué tan probable es que se desarrollen 3 productos de la línea MDX, si actualmente se está desarrollando un producto de la línea MDX?

X

E9¿Qué tan probable es que se venda un 70% de la MDX proyectada, si actualmente se está vendiendo un 8% de lo proyectado?

X

E10¿Qué tan probable es que se logre un grado de competitividad del promedio del sector, si actualmente la MDX tiene un grado de competitividad bajo?

X

Evento

Figura 29. Identificación de eventos Fuente: Acela, Jennifer; Fiallo Katherine; Gutiérrez, Libia, Trabajo de Grado, Especialización Gerencia Estratégica, Universidad de la Sabana.

82

Identificación de Eventos Probables: La tabla muestra que 7 eventos son muy probables, 2 eventos probables y un evento presenta que existe duda pero no se llevó a consenso ya que obtuvo un 53% de probabilidad en el límite de improbable y duda y una CV menor al 30% 7.2 ANÁLISIS DEL ESCENARIO TENDENCIAL Causas por las cuales la organización

llegó al Escenario Variable Clave

Consecuencias para la organización

* Se presentaron proyectos a la red de aliados que permitieron crear nuevos convenios


* Reconocimiento y credibilidad de la empresa

*No se crearon suficientes proyectos para presentar ante entidades con financiadores

* Disminución de Recursos Financieros, Baja Liquidez

*Facilidad en la realización de pruebas por el marketing relacional de la empresa

* Atracción de Nuevo Clientes, Disminución en los tiempos de autorización de compras

* Se aprovecho el almidón de papa para realizar productos

Biotecnología

* Diversificación de Productos, Disminución en los costos de producción

* No hubo presupuesto para inversiones en investigación y desarrollo

* No hay alternativas para aprovechar otras materias primas

* No se logro aprovechar el almidón de maíz por falta de inversión

* Escases de la materia prima principal

* Se aplicaron procesos de hidrólisis enzimática a partir del almidón de yuca

* Alto nivel de diferenciación en el proceso productivo

* Investigación de beneficios de la MDX en el Sector de Alimentos y bebidas

Desarrollo de Productos

* Nichos Especializados

* Estandarización de Procedimientos *Sistema de Gestión Integral, Disminución de costos operacionales

* Se desarrollaron nuevos productos *Portafolio Diversificado

*Implementación de la MDX a nivel laboratorio de innovación

* Cubrimiento

* No hubo fuerza de ventas

Ventas

* Impacto Negativo en las Utilidades

*Faltó plan de mercadeo * Iliquidez, no hay ingresos operacionales

* Se llega solo un cumplimiento del 50% de las ventas proyectadas

* Lento crecimiento de las ventas

* Se baso en el desarrollo de Productos y no en la comercialización

* Disminución de Ventas

83

* Elaboración de Plan de Desarrollo Tecnológico

Competitividad

* Genera ventajas competitivas

* Creció el mercado obteniendo ventaja con los competidores

* Liderazgo frente a las empresas del sector

* Se creó experiencia del valor del cliente

* Satisfacción del Cliente

* Producción de insumos de alta calidad * Ventaja Competitiva

* Tramite de Solicitud Aceptada

Paquetes Tecnológicos

* Ofrecimiento de Paquetes

* Inquietar a la competencia en la creación de paquetes tecnológicos de productos biotecnológicos

* Perdida de Clientes potenciales

* Interés de Gremios para fomentar la creación de plantas con procesos biotecnológicos para insumos de la región

* Credibilidad de los Paquetes Tecnológicos

* Antecedentes exitosos de la aplicabilidad de la MDX

Credibilidad

* Nuevos Clientes

* Aceptación Positiva de los Productos Desarrollados

* Confianza en el uso de los productos

* La MDX se encuentra como una de las principales opción de compra en la Industria de Alimentos y Bebidas

* Reconocimiento y Confianza hacia la empresa

* Identificaron de los requerimientos de los clientes

Posicionamiento

* Satisfacción del Cliente

* Desarrollo de Oferta Integral para el mercado Objetivo en función de la ventaja competitiva

* Percepción por el cliente de la Ventaja Competitiva

*La competencia intenta confundir sobre la propuesta de valor de la empresa frente a ellos

* Falta de identidad de productos naturales en el mercado

* Estudios de Benchmarking para identificar las mejoras de la competencia

Sustitutos

* Mejorar la oferta de valor del cliente

* Se disminuyo la cuota del mercado de los productos sustitutos, por medio de la innovación

* Mayor Participación

* No se logro disminuir los costos de producción generando, precios de venta alto

* Poder de Negociación

Fuente: Acela, Jennifer; Fiallo Katherine; Gutiérrez, Libia, Trabajo de Grado, Especialización Gerencia Estratégica, Universidad de la Sabana.

84

7.3 EJES DE PETER SWARTZ Se agruparon las variables en familias:

Familia de VariablesVariables incluidas en la

Familia1. Competitividad2. Cubrimiento3. Credibilidad4. Posicionamiento5. Sustitutos6. Ventas1. Alianzas Estratégicas2. Biotecnología3. Paquetes Tecnológicos4. Desarrollo de Productos

Mercadeo

Ciencia y Tecnología

85

PESIMISTA "ANTAGONISTA TOY

STORY"ALTERNOS " WALL-E"

EJES DE PETER SCHWARTZ+

+

Mercadeo

Antecedentes demuestran que tenían el mejor

mercadeo pero la tecnología no era en

ese momento optima.

Tuvo en su época el mejor mercadeo y una

tecnología de punta en la producción

Algunos noticias demuestran

deficiencias en el mercadeo y poca

acogida a pesar de su inversión

tecnológica para la producción.

El peor escenario lo muestra el antagonista

de la pelicula TOY STORY ya que fue el que puso

todos los obstaculos para que los protagonistas no

tuvieran exitos

- Ciencia y Tecnología Ciencia y Tecnología

Mercadeo

OPTIMISTA " ROBOCOP"ALTERNOS "EL CHAVO"

Figura 30. Ejes de Peter Schwartz Fuente: Acela, Jennifer; Fiallo Katherine; Gutiérrez, Libia, Trabajo de Grado, Especialización Gerencia Estratégica, Universidad de la Sabana.

86

7.4 CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS (OPTIMISTA, PESIMISTA, ALTERNOS) Escenario E1: “Robocop” Mercadeo y Ciencia - Tecnología en el Mejor Momento

+ +

* Planes de Mercadeo para comercializar la MDX a través de la Biotecnología * Se fortaleció el equipo de ventas * Se desarrollaron nuevos productos a base de la MDX para diferentes tipos de clientes dentro del sector de alimentos y bebidas. * Se crearon acuerdos con centros de investigación y desarrollo de las más importantes universidades para crear nuevos productos. * Obtuvimos niveles óptimos de inversión de aliados estratégicos influyentes. * Se logró diseñar sistemas de vigilancia tecnológica

* Reconocimiento dentro de la Industria de Alimentos y Bebidas. * La unidad de negocio se posiciono dentro del sector * Ventaja Competitiva * Crecimiento y Mayor Utilidades * Transferencia de Conocimientos * Confidencialidad y Protección de la propiedad intelectual

Escenario E2: "Antagonista Toy Story 2" Mercadeo y Ciencia - Tecnología en el Peor Momento

- -

* Se dejó de Investigar beneficios de la MDX en otros productos de la Industria de Alimentos y Bebidas * Incumplimiento en la Satisfacción de Requerimientos Técnicos. * La Red de Aliados no se esforzó por buscar credibilidad. * Surgió necesidad de inyección de capital para cubrir gastos operacionales y de investigación * No se diseñaron estrategias para la comercialización de la MDX * No se creó una imagen positiva de la marca en los clientes

* No se logra la diversificación * No hay compras y satisfacción del cliente * No se genera ingresos * Posible cierre de la compañía * Desconocimiento por parte de la industria de la Existencia de insumos naturales. * La empresa no logra reconocimiento ni credibilidad * No se vende, no hay ingresos, no hay rentabilidad y posible recorte de personal

87

Escenario E3: "El Chavo del 8" El Mercadeo en su Mejor Momento y La Ciencia – Tecnología en su peor momento

+ -

* No hubo desarrollo de productos, pero se posiciono la Línea Existente de la MDX * No se crearon paquetes tecnológicos * La Única Línea de productos logro cobertura a nivel nacional *Se identificaron segmentos de mercado para llegar con la línea existente. * Los agentes comerciales lograron crear confianza en la marca. * No se incentivó ni capacito a los especialistas

* No se presenta diversificación de producto * Se logró la aceptación de la línea dentro del mercado * Cumplimiento de ventas mayor crecimiento. *Atracción de nuevos clientes para mostrar los productos. * Aumento de la credibilidad. * Empleados desmotivados

Escenario E4: "Wall-e" El Mercadeo en su peor Momento y La Ciencia – Tecnología en su mejor momento

- +

* No se ofrecieron adecuadamente los productos en la Industria * Desarrollo de Productos aprovechando la biotecnología con otras materias primas. * Nuevos convenios con centros de investigación que incrementaron la productividad de los laboratorios * Incumplimiento de las ventas proyectadas * Se brindó asistencia técnica especializada * No hubo presupuesto para realizar benchmarking

* Falta de Posicionamiento y Reconocimiento * Ventajas competitivas: Estrategias de Diferenciación * Productividad * Cofinanciación de Proyectos * Disminuye la rentabilidad y crecimiento de la empresa * Fidelización de los clientes, creación de valor agregado * No se lograran mejores prácticas para debilitar sustitutos


88

7.5 Construcción y análisis del escenario deseable Mercadeo y Ciencia - Tecnología en el Mejor Momento

+ +

* Aliados estratégicos fuertes entre productores, empresarios e investigadores * Diseño y Desarrollo de Estrategias de Comercialización. * Fortalecimiento del Equipo de Ventas * Investigación y Desarrollo de Nuevos productos * Seguimiento por parte de la Asistencia Técnica para satisfacer los requerimientos de los clientes. * Se logró desarrollo de Competitividad de la región

* Ambiente atractivo y óptimo para la inversión. * Reconocimiento dentro de la Industria de Alimentos y Bebidas. * La unidad de negocio se posiciono dentro del sector * Mayor Cubrimiento * Crecimiento por medio de desarrollo de productos biotecnológicos * Incremento de la rentabilidad.

Fuente: Acela, Jennifer; Fiallo Katherine; Gutiérrez, Libia, Trabajo de Grado, Especialización Gerencia Estratégica, Universidad de la Sabana

89

8. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

8.1 ANÁLISIS MORFOLÓGICO DE LAS VARIABLES AL 2014

Componentes Indicadores Pesimista Tendencial Optimista

1. Alianzas Estratégicas

Ejecución de proyectos 0 3 7

2. Cubrimiento Clientes Actuales /

Clientes Potenciales 3% 5%

70% Santander y 30% Nacional

3. Biotecnología Productos elaborados a

base de otra materia prima

0 1 3

4. Credibilidad Clientes Facturados / Clientes Contactados

0 4% 60%

5. Posicionamiento Estudios de

Satisfacción del Cliente o Top of Mind

0 2% 60%

6. Paquetes tecnológicos

Numero de Paquetes Tecnológicos vendidos

en el Año 0 0 1

7. Sustitutos Estudios de

Benchmarking 100% 80% 50%

8. Desarrollo de productos

# Productos Nuevos / Total de productos

producidos 0 1 3

9. Ventas Ventas Facturadas en

el Año 5% 8% 70%

10. Competitividad Nivel de Competividad por medio de la eficacia operacional e imagen

No tener Competividad

Grado de Competitividad

Bajo

Grado de Competitivo promedio


90

8.2 CONSTRUCCIÓN DEL ESCENARIO APUESTA Objetivo 1: Incrementar las Alianzas Estratégicas a 7 Grupos, por medio de convenios con Universidades, Centros de Investigación y Entidades Públicas y privadas a el año 2014 FORTALEZAS Aliados estratégicos de alto nivel de negociación

Integración competitiva de investigadores y empresarios para la explotación comercial conjunta de innovaciones

Manejo de confidencialidad DEBILIDADES No existe sinergia con otras empresas

Bajo nivel de acercamiento con otros clientes potenciales dentro de la Industria de Alimentos y Bebidas

Bajo nivel de identificación y poder de negociación con los proveedores

OPORTUNIDADES Niveles de inversión requeridos para el ingreso al negocio

Integración de toda la cadena de valor. Confianza de agentes económicos Políticas de Apoyo Transferencias de conocimiento Acceso a nuevas tecnologías e ideas

AMENAZAS Tratados de libre comercio Objetivo 2: Fortalecer procesos biotecnológicos a partir de tres diferentes insumos agrícolas al 2014 FORTALEZAS Nivel de diferenciación en procesos biotecnológicos que

generan productos saludables Control de calidad fisicoquímico y microbiológico para

los productos Especialistas en el desarrollo de productos de acuerdo a

los requerimientos del cliente Capital intelectual calificado en Investigación, Desarrollo

e Innovación Desarrollo de productos bajo requerimientos de los

clientes “Taylor- Made” Aseguramiento y estandarización de procesos y

productos. Versatilidad y nivel de escalabilidad de la planta. Desarrollo de productos finales en laboratorios de

innovación propios DEBILIDADES Certificaciones de SGC, BPM Ausencia de sistemas de

gestión de I+D+i y de Laboratorios. Cuellos de botella en algunas etapas del proceso

productivo.

91

OPORTUNIDADES Exigencia de innovación en productos y procesos Nuevas líneas de negocio basados en Biotecnología Desarrollo de pruebas en empresas líderes del sector. Incremento de las demanda por el consumo saludable

AMENAZAS Concentración de competidores actuales Alto nivel de sustitutos. Bajo nivel de credibilidad de los productos debido a que

se están lanzando al mercado. Escases de materia prima principal No existe procesos automatizados Cambios Climáticos

Objetivo 3: Lograr ventas de la MDX NAT-BIO en un 70% de las proyección al 2014 FORTALEZAS Asistencia técnica antes y durante la venta

Desarrollo de paquetes tecnológicos DEBILIDADES Fuerza de Ventas

Baja penetración en el mercado objetivo Falta posicionamiento de los productos y reconocimiento

de la empresa Ausencia de protocolo proactivo para servicio post venta Poca atención a segmentos estratégicos Promoción de ventas Investigaciones de Mercado

OPORTUNIDADES Tendencias de alimentación saludable Ley Antiobesidad Vida útil de los productos finales El TLC puede fomentar el crecimiento y la expansión Diferentes Ferias internacionales y Ruedas de negocios Mayor conciencia de salud para elegir los productos

AMENAZAS Bajo nivel de liquidez Precio de venta como factor de competencia Bajo nivel de conocimiento de los clientes hacia la

empresa Fluctuaciones del precio de las materias primas. Baja demanda de Productos Naturales

Objetivo 4: Aumentar la credibilidad de la MDX en un 60% en la Industria de A+B en el 2014 FORTALEZAS Implementación de Técnicas en Gestión de Innovación y

Desarrollo Personal competente Soporte Técnico Calificado Cumplimiento de los requerimientos del Cliente

DEBILIDADES Pocos años en el mercado Modelo de Planta Piloto Defectos de calidad por falta de estandarización

92

No hay recursos para Marketing publicitarios Limitación en la capacidad productiva de la planta

OPORTUNIDADES Tendencia a consumir productos naturales La MDX esta validada en países desarrollados Apoyo a productores locales

AMENAZAS Imitación sintética de la MDX (China) Posicionamiento y poder de la competencia Rechazo de los insumos por desconocimiento de sus

reales beneficios Objetivo 5: Lograr un 60% de posicionamiento en la industria de A+B en el 2014 FORTALEZAS Desarrollo de Paquetes Tecnológicos

Asistencia Técnica de los productos Gestión hacia la investigación, innovación y desarrollo Exclusivo desarrollo de procesos enzimáticos en

productos Nat-Bio DEBILIDADES No existen estrategias de publicidad y mercadeo

Deficientes canales de distribución Deficiencia en la identificación de clientes potenciales Desarrollo de Relaciones con gremios industriales No existen estrategias para posicionar la imagen

OPORTUNIDADES Inclinación del sector de A+B hacia las tendencias internacionales

Acuerdos de Libre Comercio Incentivos del Gobierno para expansión y formación Ferias internacionales – Ruedas de Negocios

AMENAZAS Productos Sustitutos de bajo precio Competencia comercial agresiva Desconocimiento de las ventajas de los productos

naturales Objetivo 6: Vender un paquete tecnológico a las industrias de alimentos y bebidas FORTALEZAS Procedimientos para tramitar patentes

Aseguramiento del conocimiento sobre la producción Laboratorios de innovación para la creación de paquetes

tecnológicos Procedimientos, Guías, Manuales estandarizados para

el desarrollo de paquetes tecnológicos Capital Humano Altamente calificado y confiable Transferencia de Conocimiento con Universidades para

la investigación Procedimientos tecnológicos innovadores Asistencia rápida para la solución de problemas

DEBILIDADES Laboratorios sin certificar Ausencia de Sistemas de Gestión Certificados Proceso automatizados

93

Cuellos de botellas Fuentes de financiamiento

OPORTUNIDADES Fuentes de Financiamiento Externas Incentivos del Gobierno Apoyo de los gremios productores de la industria para la

creación de paquetes tecnológicos en Santander Acceso a nuevas tecnologías Redes de Contactos abiertas Tecnologías para la estandarización

AMENAZAS Ingresos de competidores que debilitan las pymes Inquietar a la competencia o a las grandes industrias en

la creación de paquetes tecnológicos Crisis económica no permite comprar paquetes

tecnológicos costosos Competencia desleal, Espionaje industrial Mecanismo deficientes para la propiedad intelectual

dentro del sector Objetivo 7: Debilitar un 50% el crecimiento de los sustitutos para la producción de alimentos y bebidas en el 2014 FORTALEZAS Fabricación de productos naturales asimilables al

organismo Aplicación de procesos biotecnológicos NAT-BIO Capacidad de Innovación, Investigación y Desarrollo Preparación intelectual y competencias del equipo de

trabajo para estar atentos de la competencia DEBILIDADES Incrementos de costos de fabricación por factores

externos Capacidad de planta para cubrir la demanda Promoción del Portafolio de productos Aprovechamiento de las economías de escala Estrategias de Mercadeo

OPORTUNIDADES Clientes exigentes y conocedor del producto que se consume

Formación de diferentes clúster para cubrir la demanda Leyes que regulan la producción de insumos y Ley de la

obesidad para la producción de insumos naturales AMENAZAS Ingreso de los Sustitutos con precios bajos

Producción de productos sintéticos en el mercado Poder de la competencia, principalmente de los

químicos Cambios climáticos incrementan los costos de

producción Competencia posicionada en la industria Poder adquisitivo afecta la capacidad de compra de

productos saludables

94


Objetivo 8: Desarrollar 3 Productos de la Línea MDX para el 2014 FORTALEZAS Desarrollo basado en los requerimientos del cliente

Desarrollo de productos para diferentes sectores Realización de pruebas a los clientes potenciales Investigación y Desarrollo altamente calificada Desarrollo de productos a nivel laboratorios de

innovación Procesos estandarizados

DEBILIDADES Estrategias de comercialización Relaciones con clientes potenciales Limitaciones tecnológicas Fuentes de apalancamiento Canales de distribución

OPORTUNIDADES Exigencias de los consumidores para la producción de insumos naturales

Aperturas de nuevos mercados en la línea saludable Incentivos para la presentación de proyectos

innovadores AMENAZAS Poder de los productos light en el mercado

Desconocimiento del consumidor sobre el contenido de los productos

Barreras de entrada a las industrias de alimentos y bebidas

Objetivo 9: Lograr un grado de competitividad del promedio del sector para el 2014 FORTALEZAS Elaboración de Planes de desarrollo Tecnológico

Producción de Insumos Naturales de calidad Valores Agregados: Entregas parciales, Asistencia

Inmediata y Muestras gratis para pruebas Programas de Innovación Tecnológica

DEBILIDADES Toma de decisiones Fallas en el modelo de negocio Recursos para invertir

OPORTUNIDADES Tendencias del mercado Programas de la cámara de comercio

AMENAZAS Liderazgo de la competencia en el sector Mercados Internacionales y Nacionales con similares

ofertas integrales Crisis económica no permite la inversión

95

8.2.1 Formulación de acciones para la construcción del escenario apuesta A continuación se describe cada Objetivo Estratégico con sus posibles acciones a ejecutar y lograr el objetivo:

OBJETIVO ACCIONES POSIBLES (LLUVIAS DE IDEAS)

O1. Incrementar las Alianzas Estratégicas a 7 Grupos, por medio de convenios con Universidades, Centros de Investigación y Entidades Públicas y privadas a el año 2014

1. Crear un focus group con empresas clientes potenciales.

2. Fomentar asociatividad entre productores, empresarios e investigadores.

3. Generar un ambiente atractivo y óptimo para la inversión.

4. Asistir a encuentros que fomenten acuerdos comerciales con diferentes actores.

5. Gestionar recursos. 6. Hacer contactos políticos para incentivar proyectos

de leyes Antiobesidad 7. Crear acuerdos de Investigación y Desarrollo 8. Transferir conocimientos con diferentes grupos de

investigación

O2. Fortalecer procesos biotecnológicos a partir de tres diferentes insumos agrícolas al 2014

1. Diseñar un sistema de vigilancia tecnológica 2. Investigar requerimientos de la cadena de valor del

cliente. 3. Implementar sistemas de gestión que conlleven a la

Certificación de procesos. 4. Generar mayor participación de los productos

biotecnológicos en la industria de Alimentos y Bebidas

5. Realizar estudios de métodos y tiempo para la identificación y eliminación de cuellos de botellas

6. Optimizar los procesos de I+D+i

O3. Aumentar la credibilidad de la MDX en un 60% en la Industria de A+B en el 2014

1. Educar a los clientes sobre el beneficio de productos nat-bio

2. Crear incentivos para que los clientes compren insumos 100% naturales

3. Añadir un valor emocional al consumo de los productos

4. Garantizar productos de calidad 5. Impulsar la disposición de compra 6. Crear una imagen positiva transmitida por los

aliados estratégicos

O4. Lograr un 60% de posicionamiento en la industria de A+B en el 2014

1. Brindar varias opciones de compra para diferentes sectores.

2. Identificar segmentos de mercados donde se quiere llegar

96

3. Generar atributos de marca 4. Posicionar la marca 5. Crear fuertes redes de distribuidores 6. Contratar agentes comerciales para vender la

marca 7. Maximizar la cuota del mercado

O5. Vender un paquete tecnológico a las industrias de alimentos y bebidas

1. Dar a conocer los beneficios de comprar paquetes tecnológicos

2. Crear un Networking ( Red de Contactos) para dar a conocer los paquetes tecnológicos

3. Crear conciencia sobre el producto y estimular las pruebas en las industrias

4. Generar confianza en los clientes por medio de la expedición de la patente

O6. Debilitar un 50% el crecimiento de los sustitutos para la producción de alimentos y bebidas en el 2014

1. Benchmarking para lograr mejores prácticas. 2. Aprovechar nuevas tendencias saludables para

atraer nuevos clientes 3. Promocionar hábitos saludables 4. Insistir en los beneficios derivados de los productos

O7. Desarrollar 3 Productos de la Línea MDX para el 2014

1. Investigar beneficios de la MDX en los diferentes sectores de los alimentos y bebidas

2. Capacitar y Motivar a los especialistas 3. Gestionar recursos para la Investigación y el

desarrollo 4. Crear cadena del valor del cliente para cumplir

requerimiento 5. Crear productos bajos requerimientos de los

clientes 6. Ampliar la gama de productos 7. Reducir el tiempo de desarrollo de productos

O8. Lograr ventas de la MDX NAT-BIO en un 70% de las proyección al 2014

1. Desarrollar campañas publicitarias para divulgar y promocionar las ventajas del uso de los productos.

2. Formar y capacitar el equipo de ventas 3. Crear sistemas de fidelización de clientes 4. Fortalecer el proceso de identificación y análisis de

nuevos clientes. 5. Establecer estrategias de diferenciación ante los

sustitutos. 6. Promocionar ventas intensivamente 7. Estrategias de Publicidad por medio de la pagina

de internet

97

O9. Lograr un grado de competitividad del promedio del sector para el 2014

1. Identificar ventajas competitivas 2. Elaborar planes de desarrollo tecnológico 3. Crear Estrategias de Diferenciación 4. Lograr la efectividad operativa eliminando residuos

y optimizando procesos 5. Brindar asistencia técnica especializada y

personalizada 6. Certificar los procesos y el laboratorio 7. Conseguir la diferenciación por el liderazgo

tecnológico Fuente: Acela, Jennifer; Fiallo Katherine; Gutiérrez, Libia, Trabajo de Grado, Especialización Gerencia Estratégica, Universidad de la Sabana 8.3 FORMULACIÓN Y CONSTRUCCIÓN DE ÁRBOL DE PERTINENCIA Este paso es la conjugación de los anteriores en el proceso de construcción del árbol de pertinencia en donde el tronco es la idea general del problema y las ramas y sus ramificaciones a las especificaciones del mismo.

Opción Estratégica Formulación y direccionamiento del Plan Estratégico para la empresa PROMITEC en la unidad de negocio de Maltodextrina Nat-bio para el año 2014.

Propósito Objetivos Acciones El plan de

direccionamiento estratégico le permitirá a PROMITEC, ser competitivo, productivo e innovador con estrategias que generan valor, crecimiento, aumentan la rentabilidad y al mismo tiempo posicionamiento favorable en el mercado objetivo.

Precisar los diferentes escenarios posibles que se podrían encontrar y elegir el escenario más conveniente.

Este trabajo se realizará

para PROMITEC SANTANDER S.A.S identificando inicialmente

O1. Incrementar las Alianzas Estratégicas a 7 Grupos, por medio de convenios con Universidades, Centros de Investigación y Entidades Públicas y privadas a el año 2014 O2. Fortalecer procesos biotecnológicos a partir de tres diferentes insumos agrícolas al 2014 O3. Aumentar la credibilidad de la MDX en un 60% en la Industria de A+B en el 2014 O4. Lograr un 60% de posicionamiento

1. Crear un focus group con empresas clientes potenciales. 2. Fomentar asociatividad entre productores, empresarios e investigadores. 5. Gestionar recursos. 9.Diseñar un sistema de vigilancia tecnológica 10. Investigar requerimientos de la cadena de valor del cliente. 15.Educar a los clientes sobre el beneficio de productos nat-bio 16.Crear incentivos para que los clientes compren insumos 100% naturales 18.Garantizar productos de calidad 20. Crear una imagen positiva transmitida por los aliados estratégicos

98

los factores que retrasan o aceleran el desarrollo competitivo para finalmente establecer estrategias de crecimiento y desarrollo de la Maltodextrina Nat-Bio en la Industria de Alimentos y Bebidas

en la industria de A+B en el 2014 O5. Vender un paquete tecnológico a las industrias de alimentos y bebidas O6. Debilitar un 50% el crecimiento de los sustitutos para la producción de alimentos y bebidas en el 2014 O7. Desarrollar 3 Productos de la Línea MDX para el 2014 O8. Lograr ventas de la MDX NAT-BIO en un 70% de las proyección al 2014 O9. Lograr un grado de competitividad del promedio del sector para el 2014

24. Posicionar la marca 31. Generar confianza en los clientes por medio de la expedición de la patente 38.Gestionar recursos para la Investigación y el desarrollo 45.Crear sistemas de fidelización de clientes 47. Establecer estrategias de diferenciación ante los sustitutos. 51.Elaborar planes de desarrollo tecnológico 52.Crear Estrategias de Diferenciación


99

8.4 MATRIZ DE IMPORTANCIA Y GOBERNABILIDAD

Figura 31. Matriz IGO

Acciones Gobernabilidad Importancia

1. Crear un focus group con empresas clientes potenciales. 70 702. Fomentar asociatividad entre productores, empresarios e investigadores. 70 703. Generar un ambiente atractivo y óptimo para la inversión. 30 704. Asistir a encuentros que fomenten acuerdos comerciales con diferentes actores. 70 305. Gestionar recursos. 100 706. Hacer contactos políticos para incentivar proyectos de leyes Antiobesidad 0 307. Crear acuerdos de Investigación y Desarrollo 30 308. Transferir conocimientos con diferentes grupos de investigación 30 709. Diseñar un sistema de vigilancia tecnológica 100 7010. Investigar requerimientos de la cadena de valor del cliente. 70 10011. Implementar sistemas de gestión que conlleven a la Certificación de procesos. 30 7012. Generar mayor participación de los productos biotecnológicos en la industria deAlimentos y Bebidas

30 30

13. Realizar estudios de métodos y tiempo para la identificación y eliminación de cuellosde botellas

0 70

14. Optimizar los procesos de I+D+i 30 10015. Educar a los clientes sobre el beneficio de productos Nat-Bio 70 10016. Crear incentivos para que los clientes compren insumos 100% naturales 100 7017. Añadir un valor emocional al consumo de los productos 30 3018. Garantizar productos de calidad 70 10019. Impulsar la disposición de compra 30 3020. Crear una imagen positiva transmitida por los aliados estratégicos 100 7021. Brindar varias opciones de compra para diferentes sectores. 30 10022. Identificar segmentos de mercados donde se quiere llegar 30 10023. Generar atributos de marca 0 7024. Posicionar la marca 70 10025. Crear fuertes redes de distribuidores 30 3026. Contratar agentes comerciales para vender la marca 0 3027. Maximizar la cuota del mercado 30 3028. Dar a conocer los beneficios de comprar paquetes tecnológicos 30 10029. Crear un Networking ( Red de Contactos) para dar a conocer los paquetestecnológicos

30 70

30. Crear conciencia sobre el producto y estimular las pruebas en las industrias 30 7031. Generar confianza en los clientes por medio de la expedición de la patente 70 7032. Benchmarking para lograr mejores prácticas. 0 3033. Aprovechar nuevas tendencias saludables para atraer nuevos clientes 30 7034. Promocionar hábitos saludables 30 7035. Insistir en los beneficios derivados de los productos 30 7036. Investigar beneficios de la MDX en los diferentes sectores de los alimentos ybebidas

0 100

37. Capacitar y Motivar a los especialistas 0 3038. Gestionar recursos para la Investigación y el desarrollo 70 100

100

39. Crear cadena del valor del cliente para cumplir requerimiento 0 10040. Crear productos bajos requerimientos de los clientes 0 10041. Ampliar la gama de productos 30 7042. Reducir el tiempo de desarrollo de productos 30 7043. Desarrollar campañas publicitarias para divulgar y promocionar las ventajas del usode los productos.

0 70

44. Formar y capacitar el equipo de ventas 0 10045. Crear sistemas de fidelización de clientes 70 10046. Fortalecer el proceso de identificación y análisis de nuevos clientes. 30 7047. Establecer estrategias de diferenciación ante los sustitutos. 70 10048. Promocionar ventas intensivamente 0 10049. Estrategias de Publicidad por medio de la pagina de internet 30 7050. Identificar ventajas competitivas 0 10051. Elaborar planes de desarrollo tecnológico 70 7052. Crear Estrategias de Diferenciación 70 7053. Lograr la efectividad operativa eliminando residuos y optimizando procesos 30 7054. Brindar asistencia técnica especializada y personalizada 30 10055. Certificar los procesos y el laboratorio 30 7056. Conseguir la diferenciación por el liderazgo tecnológico 30 100


101

8.4.1 Formulación de acciones de ejecución inmediata

3. Crear un focus group con empresas clientes potenciales. 2. Fomentar asociatividad entre productores, empresarios e investigadores. 5. Gestionar recursos. 9. Diseñar un sistema de vigilancia tecnológica 10. Investigar requerimientos de la cadena de valor del cliente. 15. Educar a los clientes sobre el beneficio de productos nat-bio 16. Crear incentivos para que los clientes compren insumos 100% naturales 18. Garantizar productos de calidad 20. Crear una imagen positiva transmitida por los aliados estratégicos 24. Posicionar la marca 31. Generar confianza en los clientes por medio de la expedición de la patente 38. Gestionar recursos para la Investigación y el desarrollo 45. Crear sistemas de fidelización de clientes 47. Establecer estrategias de diferenciación ante los sustitutos. 51. Elaborar planes de desarrollo tecnológico 52. Crear Estrategias de Diferenciación 8.4.2 Formulaciones de acciones de mediano plazo

3. Generar un ambiente atractivo y óptimo para la inversión. 4. Asistir a encuentros que fomenten acuerdos comerciales con diferentes actores. 8. Transferir conocimientos con diferentes grupos de investigación 11. Implementar sistemas de gestión que conlleven a la Certificación de procesos. 13. Realizar estudios de métodos y tiempo para la identificación y eliminación de

cuellos de botellas 14. Optimizar los procesos de I+D+i 21. Brindar varias opciones de compra para diferentes sectores. 22. Identificar segmentos de mercados donde se quiere llegar 23. Generar atributos de marca 28. Dar a conocer los beneficios de comprar paquetes tecnológicos 29.Crear un Networking ( Red de Contactos) para dar a conocer los paquetes

tecnológicos 30. Crear conciencia sobre el producto y estimular las pruebas en las industrias 33. Aprovechar nuevas tendencias saludables para atraer nuevos clientes 34. Promocionar hábitos saludables 35. Insistir en los beneficios derivados de los productos 36. Investigar beneficios de la MDX en los diferentes sectores de los alimentos y

bebidas 39. Crear cadena del valor del cliente para cumplir requerimiento 40. Crear productos bajos requerimientos de los clientes

102

41. Ampliar la gama de productos 42. Reducir el tiempo de desarrollo de productos 43. Desarrollar campañas publicitarias para divulgar y promocionar las ventajas del uso de los productos. 44. Formar y capacitar el equipo de ventas 46. Fortalecer el proceso de identificación y análisis de nuevos clientes. 48. Promocionar ventas intensivamente 49. Estrategias de Publicidad por medio de la pagina de internet 50. Identificar ventajas competitivas 53. Lograr la efectividad operativa eliminando residuos y optimizando procesos 54. Brindar asistencia técnica especializada y personalizada 55. Certificar los procesos y el laboratorio 56. Conseguir la diferenciación por el liderazgo tecnológico 8.4.3 Formulación de acciones de largo plazo

6. Hacer contactos políticos para incentivar proyectos de leyes Antiobesidad

7. Crear acuerdos de Investigación y Desarrollo

12. Generar mayor participación de los productos biotecnológicos en la industria de Alimentos y Bebidas 17. Añadir un valor emocional al consumo de los productos 19. Impulsar la disposición de compra 25. Crear fuertes redes de distribuidores 26. Contratar agentes comerciales para vender la marca 27. Maximizar la cuota del mercado 32. Benchmarking para lograr mejores prácticas. 37. Capacitar y Motivar a los especialistas

103

8.5 CORRELACIÓN DE LOS OBJETIVOS CONFLICTIVOS VS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Objetivos Conflictivos

Acciones de la Negociación

Correlación de Actores Objetivos Estratégicos Acciones Objetivos Estratégicos

O12: Aplicar Biotecnología

O33:

Mantenerse al día en las tendencias

biotecnológicas

O1: Crear Alianzas Estratégicas O3: Aumentar la confiabilidad de la empresa en el sector O35: Participar en el posicionamiento del mercado O14: Expandir los productos en el sector O32: Mantener la empresa en el entorno

Los accionistas por medio de las alianzas estrategias que pueden generar y la Industria de A+B fortalece los procesos Biotecnológicos por medio de pruebas utilizando otras encimas diferentes al almidón de yuca al mismo tiempo que exigirá productos nuevos lo que le permitirá a los investigadores desarrollar nuevos productos. Los investigadores al mantenerse al día de las tendencias podrán aprovechar otras enzimas diferentes al almidón de yuca para fortalecer los procesos biotecnológicos.

O2. Fortalecer procesos biotecnológicos a partir de tres diferentes insumos agrícolas al 2014. O7. Desarrollar 3 Productos de la Línea MDX para el 2014. O3. Aumentar la credibilidad de la MDX en un 60% en la Industria d A+B en el 2014.

Crear un focus group con empresas clientes potenciales. Fomentar asociatividad entre productores, empresarios e investigadores. Gestionar recursos. Diseñar un sistema de vigilancia tecnológica. Investigar requerimientos de la cadena de valor del cliente. Educar a los clientes sobre el beneficio de productos nat-bio. Crear incentivos para que los clientes compren insumos 100% naturales.

O37: Eliminar los Sustitutos

O27: Elegir entre varias

O1: Crear Alianzas Estratégicas O4: Expandir la UEN O11: Fomentar la cooperación

Alianzas estratégicas con los competidores para fomentar la cooperación y establecer estrategias de diferenciación.

O6. Debilitar un 50% el crecimiento de los sustitutos para la producción de alimentos y bebidas en el 2014.

104

opciones de compra

O14: Expandir los productos en el sector. O2: Fomentar la aplicación de la Biotecnología O3: Aumentar la confiabilidad de la empresa en el sector O35: Participar en el Posicionamiento del mercado O41: Obtener mayores utilidades O44: Abarcar el territorio nacional

Por otra parte los investigadores realizando estudios de benchmarking, puede crear herramientas de mejoras para debilitar los sustitutos

Garantizar productos de calidad. Crear una imagen positiva transmitida por los aliados estratégicos. Posicionar la marca. Generar confianza en los clientes por medio de la expedición de la patente. Gestionar recursos para la Investigación y el desarrollo. Crear sistemas de fidelización de clientes. Establecer estrategias de diferenciación ante los sustitutos. Elaborar planes de desarrollo tecnológico. Crear Estrategias de Diferenciación

O22: Cubrir el

nivel de demanda

O6: Impulsar el alcance de

las metas

O1: Crear Alianzas Estratégicas O3: Aumentar la confiabilidad de la empresa en el sector O4: expandir la UEN O10: Debilitar el crecimiento de los sustitutos O14: Expandir los productos en el sector. O2: Fomentar la aplicación de la Biotecnología O11: fomentar la cooperación O35: participar en el

La fuerza de ventas permitirá lograr las ventas proyectadas en el año y esto generara mayor posicionamiento. Los accionistas influyen en la creación de alianzas estratégicas para lograr el posicionamiento esperado.. Y La industria de A+B exigirá productos según el sector lo que le permitirá a PROMITEC segmentarse.

O8. Lograr ventas de la MDX NAT-BIO en un 70% de las proyección al 2014 O4. Lograr un 60% de posicionamiento en la industria de A+B en el 2014.

105

posicionamiento del mercado O44: abarcar el territorio nacional

O17: Crear paquetes

tecnológicos

O31: Dar a conocer los paquetes

tecnológicos

O4: Expandir la UEN O16: Incrementar las ventas O20:Ofrecer productos nuevos en el mercado O26: Lograr Ventaja Competitiva O41: Obtener mayores utilidades O8: Fomentar la creación de paquetes tecnológicos O10: Debilitar el crecimiento de los sustitutos O16: Incrementar las ventas O18: Lograr mayor participación en el mercado.

Darle a conocer a la Industria los paquetes tecnológicos permitirá incrementar las ventas y generar ventaja competitiva. El Gobierno apoyara los paquetes tecnológicos por medio de leyes que incentiven la producción de insumos naturales. La Industria a través del know how de los paquetes tecnológicos podrá desarrollar los productos, y asi PROMITEC podrá vender paquetes.

O5. Vender un paquete tecnológico a las industrias de alimentos y bebidas. O9. Lograr un grado de competitividad del promedio del sector para el 2014 O1. Incrementar las Alianzas Estratégicas a 7 Grupos, por medio de convenios con Universidades, Centros de Investigación y Entidades Públicas y privadas a el año 2014.

Fuente: Darío Sierra ® Cuadro elaborado por Acela, Jennifer; Fiallo Katherine; Gutiérrez, Libia, Trabajo de Grado, Especialización Gerencia Estratégica, Universidad de la Sabana

106

Objetivo Estrategico IndicadorMedición al

2014Iniciativas estrategicas Responsable

Aumentar la credibilidad dela MDXClientes Facturados / Clientes Contactados

60%

1. Educar a los clientes sobre el beneficio de productos nat-bio2. Crear incentivos para que los clientes compren insumos 100% naturales3. Añadir un valor emocional al consumo de los productos4. Crear una imagen positiva transmitida por los aliados estratégicos

Aliados Estratégicos

Debilitar el crecimiento de los sustitutos para la producción de alimentos y bebidas

Grado de participación Estudios de

Benchmarking 50%

1. Benchmarking para lograr mejores prácticas.2. Aprovechar nuevas tendencias saludables para atraer nuevos clientes3. Promocionar hábitos saludables4. Insistir en los beneficios derivados de los productos

Investigadores I+D

Lograr posicionamiento en la Industria de A y B

Estudios de Satisfacción del Cliente Top of Mind

60%

1. Brindar varias opciones de compra para diferentes sectores.2. Identificar segmentos de mercados donde se quiere llegar3. Generar atributos de marca 4.Crear fuertes redes de distribuidores

Fuerza de Ventas

Lograr grado de competitivdadNivel de Competividad por

medio de la eficacia operacional e imagen

Promedio del sector

1. Identificar ventajas competitivas2. Elaborar planes de desarrollo tecnológico3. Crear Estrategias de Diferenciación 4. Brindar asistencia técnica especializada y personalizada5. Certificar los procesos y el laboratorio

Aliados Estratégicos

70%

VISIÓNPROMITEC SANTANDER S.A.S será la compañía líder en Colombia, en la elaboración desoluciones naturales diferenciadas para la Industria de Alimentos y Bebidas, apoyadosprincipalmente en la capacidad y el compromiso de su talento humano.

MISIÓN

Contribuimos al mejoramiento de la calidad de vida y al desarrollo del Mercado Nacionalde Alimentos y Bebidas, brindándole nuevas soluciones naturales de alta calidad yvalor nutricional, provenientes de la permanente investigación, desarrollo e innovación.Mantenemos un profundo respeto por medio ambiente y la necesidad de tener unequilibrio permanente entre los intereses de los clientes, los accionistas, empleados,proveedores, contratistas y los organismos que representan a la sociedad.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Mapa Estratégico

Fuerza de Ventas

P. C

lient

esP.

Fin

anci

era 1. Desarrollar campañas publicitarias para

divulgar y promocionar las ventajas del uso de los productos.2. Formar y capacitar el equipo de ventas3. Promocionar ventas intensivamente4. Estrategias de Publicidad por medio de la pagina de internet

Lograr ventas de la MDX Nat-BioVentas Facturadas en el

año

Lograr las proyecciones de ventas

Aumentar la credibilidad del producto MDX

Lograr posiconamiento en la Industria de Alimentos y

Bebidas

Lograr grado de competitividad en el

sector

Debilitar el Crecimiento de sustitutos

8.6 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

107

Objetivo Estrategico IndicadorMedición al

2014Iniciativas estrategicas Responsable

Incrementar las alianzas estratégicas 7 grupos

Desarrollar productos nuevos

Fortalecer los procesos biotecnológicosProductos elaborados a

base de otra materia prima

3 insumos agrícolas

1. Diseñar un sistema de vigilanciatecnológica2. Implementar sistemas de gestión queconlleven a la Certificación de procesos.3. Generar mayor participación de losproductos biotecnológicos en la industriade Alimentos y Bebidas4. Optimizar los procesos de I+D+i

Gerente e Investigadores

P. A

pren

diza

je y

Cr

ecim

ient

o

Vender paquetes tecnológicosNumero de Paquetes

Tecnológicos vendidos en el Año

1 paquete

1. Dar a conocer los beneficios de comprarpaquetes tecnológicos2. Crear un Networking ( Red deContactos) para dar a conocer lospaquetes tecnológicos3. Crear conciencia sobre el producto yestimular las pruebas en las industrias4. Generar confianza en los clientes pormedio de la expedición de la patente

Fuerza de Ventas

Accionistas

Investigadores I+D3

P. P

roce

sos

Mapa Estratégico

1. Crear un focus group con empresas clientes potenciales.2. Fomentar asociatividad entre productores, empresarios e investigadores.3. Generar un ambiente atractivo y óptimo para la inversión.4. Crear acuerdos de Investigación y Desarrollo

Ejecucion de proyectos

# Productos Nuevos / Total de productos

producidos

1. Investigar beneficios de la MDX en los diferentes sectores de los alimentos y bebidas2. Capacitar y Motivar a los especialistas3. Crear cadena del valor del cliente para cumplir requerimiento 4. Crear productos bajos requerimientos de los clientes

Incrementar las Alianzas

Estratégicas

Fortalecer procesos biotecnológicos a partir de diferentes insumos agricolas

Desarrollo de nuevos productos

Desarrollo de paquetes tecnologicos para el Sector de

Alimentos y Bebidas

108

Marco Estratégico Empresarial

PROMITEC se encuentra ubicada en la Estrategia de Diferenciación ya que ofrece insumos naturales por medio de procesos biotecnológicos los cuales forman ventajas competitivas únicas en el mercado, estas ventajas están influenciadas por los beneficios que el mismo producto ofrece más que por el precio, los atributos del producto también son características que permiten la diferenciación (proceso biotecnológico). Además PROMITEC tiene competencias de investigación y desarrollo para ejecutar estrategias de diferenciación.

La disciplina de valor ubica a PROMITEC en una estrategia de acercamiento con el cliente, ya que el desarrollo de productos depende netamente de las especificaciones que los clientes identifiquen.

PROMITEC deberá asumir una posición de nicho especialista debido a que la participación en el mercado es pequeña, y sus competidores llevan muchos años en el mercado y su solidez económica es fuerte. A PROMITEC le conviene comenzar siendo especialistas en una zona geográfica para empezar el crecimiento.

PROMITEC, deberá desplegar estrategias, desarrollando nuevos productos que deberán venderse en el mercado actual, aprovechando los investigadores I+i+D, pero se hace necesario altas inversiones para aprovechar el capital intelectual.

109

9. CONCLUSIONES El plan prospectivo desarrollado para una unidad de negocio en PROMITEC se

convierte en una útil herramienta para lograr los objetivos y las estrategias que la convertirán en sostenible y rentable.

Identificar las variables claves y la interrelación con los intereses y poderes entre

actores sitúa a la organización ante los cambios que se puedan presentar. Al “ponerse ante un espejo” frente a las fortalezas de los competidores e

identificar plenamente las propias competencias esenciales da una clara visión sobre la situación actual de la empresa que le permite ubicarse y así direccionar sus esfuerzos para enfrentar o aliarse a los competidores bajo un amplio conocimiento del otro.

La Junta Directiva de Promitec juega un papel muy importante en el rumbo de la

empresa pues su compromiso en la búsqueda de aliados estratégicos debido a su influencia y reconocimiento a nivel regional y nacional pueden crear, mantener y estrechar vínculos exitosos en la Industria.

Alcanzar el equipo humano idóneo, en cuanto a compromiso, responsabilidad,

experiencia permite lograr estándares que Promitec ha fijado y sobre todo es importante iniciar con un proceso de capacitación por medio de gente “experta” y conocedora.

Una comunicación bien definida permite establecer lenguajes unificados dentro

de la organización, en Promitec deben ser claro el establecimiento de indicadores para poder comparar los avances que se han logrado a través del tiempo.

Es indispensable comunicar a todos los niveles de Promitec los objetivos de la

empresa y reiterarlos con cierta frecuencia, el enseñar y especificar a todo el personal ¿qué es lo que se busca? Y como se va a lograr va a generar un solo destino en la organización.

Hacer negociación con los actores sobre los objetivos conflictivos, podrá ayudar en el alcance de los objetivos estratégicos.

110

La creación de diferentes escenarios le permite a la dirección prever los riesgos y

oportunidades que puedan darse y presentar planes de acción que los detecte fácilmente.

Promitec está en la capacidad de dar calidad en producto y servicio para

satisfacer la tendencia del mercado en cuanto a alimentación saludable, pero debe aumentar su capacidad ante un éxito de las estrategias planteadas en este proyecto.

Identificar las debilidad, fortalezas, amenazas y oportunidades de cada objetivo estratégico permitirá saber si la organización esta en la capacidad de lograrlos

Promitec necesita abordar nuevos mercados de mayor peso en el mercado, para

afrontar retos importantes; así como para cumplir con su visión y objetivos corporativos.

La identificación de las estrategias Competitivas permiten relacionar a Promitec

con su entorno, buscando su éxito continuo, estableciendo su posición competitiva y manteniendo la empresa al ritmo de las tendencias del mercado, reorientado hacia una producción de mayor valor agregado.

111

10. RECOMENDACIONES Promitec debe realizar inversiones en el capital humano, para incrementar su

capacidad productiva y de servicio de la empresa, y estar en la capacidad futura de atender un incremento en la demanda de productos y servicios de la empresa dada la expansión comercial.

La empresa deberá proporcionar mayor motivación e incentivos al cliente interno

con el propósito de obtener resultados óptimos para que desplieguen efectivamente su trabajo, con total y alto sentido de pertenencia con Promitec.

Promitec debe permanecer dinámica en su desempeño empresarial con el fin de

entablar contacto y estar continuamente sintonizada con las entidades públicas y privadas que incentiven su expansión en el mercado nacional inicialmente

La vigilancia tecnológica debe formar parte de sus procedimientos rutinarios por

la naturaleza propia de la empresa de innovación, investigación y desarrollo. Promitec debe mantener sus programas de investigación y desarrollo de nuevos

productos y servicios satisfaciendo las necesidades y tendencias del mercado. Promitec debe realizar un proceso de referenciación continuo “Benchmarking”;

con sus competidores identificando las fortalezas y debilidades dentro de la experiencia en el mercado.

Se debe implementar el presupuesto en el cuadro de mando integral y así

mismo, replantear alguno objetivos para su implementación en un Balance Score Card

Emprender la implementación de la metodológica planteada y desarrollada.

Revisar los canales de distribución

La integración hacia atrás en la materia prima puede reducir sustancialmente los

costos de producción y así permitir que la empresa sea más competitiva.

112

BIBLIOGRAFÍA

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NORIEGA EDITORES 2000 PALACIOS ACERO, LUIS CARLOS, DIRECCIÓN ESTRATÉGICA, 1ª EDICION

BOGOTÁ, ECOE EDICIONES 2010 SANABRIA TIRADO, RAÚL, FORMULACIÓN Y PENSAMIENTO

ESTRATÉGICO, BOGOTÁ: UNIVERSIDAD DE LOS ANDES, FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN, EDICIÓN UNIANDES: 2007.

PALACIOS, LUIS CARLOS, DIRECCIÓN ESTRATÉGICA, 1ª EDICIÓN, ECOE EDICIONES, 2010.

SIERRA, Darío. Material de la Cátedra de Prospectiva; Universidad de la Sabana, Noviembre, 2010.

RAMÍREZ, Álvaro. Material de la Cátedra de Prospectiva; Universidad de la Sabana, Abril, 2011.

INSTITUTO NACIONAL DE CONTADORES PÚBLICOS, Arboles de Competencias, disponible en: http://incp.org.co/index.php?option=com_content&view=article&id=457:los-arboles-de-competencias-&catid=61:estrategico&Itemid=52.

PORTAL DE GERENCIA Y NEGOCIOS, Marco Pestel, disponible en: http://www.degerencia.com/articulo/analisis_dofa_y_analisis_pest

INSTITUTO DE PROSPECTIVA Y ESTRATÉGICA, Determinación de Factores Externos, Disponible en: http://www.prospecti.es/ipeframe.htm

POBLACIÓN, Disponible en: http://internacional.universia.net/latinoamerica/datospaises/colombia/poblacion.htm

WIKIPEDIA, Definicion de Credibilidad, Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Credibilidad

113

ANEXOS

Justificación de la probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestas

Hay un claro crecimiento del mercado objetivo para el cual estamos desarrollando los productos, es decir el mercado avícola, porcino, cuyo crecimiento en el año 2010 superó la cifra del 9%.

Resultados económicos negativos del país

La clara orientación que tiene la empresa por el desarrollo de soluciones tipo tailor made lo cual permite una clara posibilidad de participación de otros entes en dichos desarrollos

Bajo nivel de inversión aprobado en Junta para desarrollo de nuevas alianzas estratégicas

Justificación de la probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestasEl mercado pecuario hacia el cual están orientados el 70% de nuestros productos lo rquieren co mo inusmo natural para contemplar sus formulaciones, dado su nivel de liberación energetico lento.

Entrada al país de productos sustitituos elaborados via acidas de bajo precio

Que el proceso alcanzado vía enzimática está claramente estandarizado, documentado y es relativamente bajo nivel de costo

Un desacalabro económico en otras adquisiciones de inversionistas mayoritarios.

Justificación de la probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestasQue hay una clara tendencia en el mundo a utilizar alimentos y bebidas funcionales y naturales, lo cual empata totalmente con la filosofía de nuestra empresa

Crisis económica de los sectores objetivos

Existe una cultura hacia la investigación y el desarrollo por parte de los funcioanrios para la busqueda de nuevas oportunidades y nuevas opciones de desarrollo de productos para nuevos mercados

Un cambio de política general para la empresa en el que se oriente mediante presupuesto la no posibilidad de desarrollos.

E2¿Qué tan probable es que se aumente el Cubrimiento de la Maltodextrina en un 70% del desarrollo de productos en Santander y el 30% a Nivel Nacional para el 2014, si actualmente existe un cubrimiento del 5% en el desarrollo de productos con materia prima MDX Nat-Bio?

Aspectos Exógenos

Aspectos Endógenos

Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se realice

E3¿Qué tan probable es que se implemente otros procesos Biotecnológicos aprovechando por lo menos 3 tipos de materia prima para el 2014, si hoy en dia se implementan procesos Biotecnológicos con el Almidón de Yuca?

Aspectos Exógenos

Aspectos Endógenos


ANALISIS DE LOS EVENTOS (William Fernando Lizarazo Galvis - Esp. Gestión Humana - Gerente PROMITEC)

E1¿Que tan probable es que se aumente las Alianzas Estratégicas en 7 Grupos en el 2014, si actualmente existe Alianzas Estratégicas con 3 Grupos ? (10 Accionistas, 1 Universidades y Colciencias)

Aspectos Exógenos

Aspectos Endógenos


114


Cada vez es mayor el conocimiento por parte de los mercados de los beneficios que otorga un producto de estas características

Una potencial invasión de maltodextrina sintética de parte de países de oriente tales como China, Tailanddia, etc

Los permanentes ajustes al proceso de producción de MDX orientados por la continua investigación en relación al productos

La no disposición de parte de la dirección de la empresa para el desarrollo de pequeños cambios y ajsutes a los requerimientos de los clientes.

Justificación de la probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestasLas orientaciones del mercado de alimentos y bebidas para los proximos años del país necesariamente serán coherentes con las tendencias internacionales, las cuales señalan una fuerte disposición al uso de productos naturales de alto valor agregado

Ingreso de productos sintéticos de bajo costo.

La cultura acutal de procesos de investigación y desarrollo que tiene la empresa

Un cambio abrupto del actual modelo de negocio de la empresa.


La potencial patente que se pueda expedir en Colombia para los procesos de origen natural vía enzimática que tiene la empresa, generando confianza en los clientes potenciales clientes del paquete tecnológico.

El no otorgamiento de la patente en Colombia por la Superintendencia de Industria y Comercio. Una demanda en contra de la empresa por una probable contaminación de producto terminado por parte de un tercero que decida divulgar la noticia.

Se tiene un claro reconocimiento por parte de todos todos los niveles de la organización de su importancia y de lo que esto significa l cual hecho que se haga un especial enfásis en todo lo que tiene que ver con el aseguramiento del conocimiento.

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Aspectos Endógenos


E5¿Qué tan probable es que la MDX llegue a un 60% de posicionamiento en la industria de Alimentos y Bebidas en el 2014, si actualmente el posicionamiento de la MDX es de un 2%?

Aspectos Exógenos

Aspectos Endógenos


E6¿Qué tan probable es que se venda 1paquete tecnológico en las industrias de alimentos y bebidas para el 2014, si actualmente no se venden ningún paquete tecnológico?

Aspectos Exógenos

Aspectos Endógenos

Aspectos Exógenos

E4¿Qué tan probable es que aumente la Credibilidad de la MDX en un 60% en la Industria de Alimentos y Bebidas en el 2014, si actualmente la Credibilidad es del 4%?

115

Justificación de la probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestasLa clara orientación por parte de los Gobiernos de todo el mundo a legislar en materia de Obesidad y de busqueda de alimentación sana, hace que los productos de corte funcional y natural tengan opciones prevalentes o superiores a la de aquellos productos sustitutos de origenq químico. (Ver Ley antiobesidad de países como Estados Unidos, Argentina, Brasil,Canada, Mexico y Colombia)

Una crisis generalizada en el país que obligue a consumir productos no saludables pero si de bajo precio.

La clara preparación intelectual y competencias del equipo de trabajo con que cuenta la empresa

Una estrategia de contracción desde la Junta Directiva que limite las posibilidades de la empresa mediante la reducción de sus presupuestos.


El mercado reconoce los beneficios de la maltodextrina por su lenta liberación de energia

Una crisis generalizada a nivel de país que nos obliqgue a consumir productos de bajo costo más no beneficos para la salud.

Debido a la cultura y estructura de innovación que prevalecen para el desarrollo de productos hechos a la medida "novedosos"

Cambio de orientación estratégica por la llegada de una nueva adminsitración que jalone a producciones en serie y no a productos diferenciados de alto valor.

Justificación de la probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestasLos mercados objetivos en los cuales se ha hecho presentación de los beneficiso de los productos Nat-Bio han manifestado su calificación positiva hacia productos de esta línea, lo que nos indica que las probabilidades de alcanzar esta meta sea altamente probable.

Unas políticas económicas que liberen las reglamentaciones exigentes y faciliten el acceso a nuestro mercado de productos de bajo costo y alto perjucicio para la salud.

La capacidad operacional y el conocimiento asociado de todos sus funcionarios para lograr alcanzar dichos niveles de producción.

Desestimulo de la alta dirección que enfoque las capacidades hacia otros productos.

Justificación de la probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestasLos mayores niveles de demanda direccionados con un crecimiento económico impulsarán valores incrementales de dos cifran que impulsan la posibilida de mayores niveles de producción para cubrir dicha demanda.

Una cadía fuerte en el crecimiento económico del país que reduzca los niveles de inversión.

El conocimiento, los procesos, la cultura y la estructura nos permiten actuar de manera coherente hacia la busqueda de productos competitivos.

La no inversión que aumente los niveles de escala en la generación de los diferentes productos, al tiempo que las demas empresas esten actuando de manera contraria, es decir, estén invertiendo para mejorar escalas.


Aspectos Endógenos



Aspectos Exógenos

Aspectos Endógenos

Aspectos Exógenos

E7¿Qué tan probable es que los sustitutos ocupen el 50% del Mercado de Insumos para la Producción de Alimentos y Bebidas para el 2014, si actualmente ocupan el 80% del Mercado?

Aspectos Exógenos

Aspectos Endógenos



Aspectos Exógenos

Aspectos Endógenos



116

Justificación de la probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestasLas tendencias en el sector de alimentos, las tendencias en los modelos de negocios y las necesidades de integracion de la industria via redes

Cambio en los modelos de la industria

El modelo y la estrartegia de PromitecQue la compañía no alcance los niveles de crecimiento y desarrollo dela organización

Justificación de la probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestasLa preseencia dominante de los sustitutos y la concepción sobre los insumos de la industria

Cambio en la percepción en la industria y los insumos resaltando la utilización de productos de origen natural

Capacidad productiva y de innovación que tiene Promitec La capacidad de la planta, el paquete tecnologico

Justificación de la probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestasAparición de nuevos estados del arte, nuevas materias primas sustitutas abundantes, cambios en las preferencias del mercado

Que las condiciones del mercado sigan iguales

El modelo de innovación que tien la compañía, la estrategias de mercados

Limitaciones en los procesos, limitaciones desde el cliente

Justificación de la probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestasCambios en las condiciones de mercado, preferencias por productos complementarios a los actuales

Que persistan las preferencias de mercado

Modelo de negocios, referencias de clientes con casos exitosos, efectividad de las innovaciones de promitec

Fallas en los productos, deficiencias en el modelo de mercadeo

Aspectos Endógenos


Aspectos Exógenos


Aspectos Exógenos

Aspectos Endógenos


E3¿Qué tan probable es que se implemente otros procesos Biotecnológicos aprovechando por lo menos 3 tipos de materia prima para el 2014, si hoy en dia se implementan procesos Biotecnológicos con el Almidón de Yuca?

Aspectos Exógenos

Aspectos Endógenos



ANALISIS DE LOS EVENTOS (Franco Santos Negrelli - Subgerente PROMISION - MBA y Ms Innovación)

E1¿Que tan probable es que se aumente las Alianzas Estratégicas en 7 Grupos en el 2014, si actualmente existe Alianzas Estratégicas con 3 Grupos ? (10 Accionistas, 1 Universidades y Colciencias)

Aspectos Exógenos

Aspectos Endógenos


117

Justificación de la probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestasAceptación de nuevos aditivos en la industria Preferencias del consumidor

Paquete tecnológicos, desarrollo de innovaciones y asistencia técnica con los clientes

Fallas en el paqeuete tecnológico y deficiencias en la asistencia técnica


Por las barreras de la industria (no hay muchos que se estan metiendo que demanden tecnológica)

Entrada de nuevos jugadores a la industria, que jugadores actuales creen diferenciación de los procesos no desde la marcas.

Desarrollo de una estrategia de venta de tecnológica Modelo de negocio, fallas en los paquetes tecnológicos

Justificación de la probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestasCambio en los patrones de consumo Que las condicones de la industria se mantengan

Agresiva capacidad de innovación y mercadeo Mala estrategia de mercadeo, fallas en el paquete tecnológico

Justificación de la probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestasPreferencias de consumo, patrones de mercado, tendencias de la industria

Patrones de consumo, fuerzas de mercado

Modelo de innovación en productos Limitaciones tecnologicas


Aspectos Exógenos

Aspectos Endógenos



Aspectos Exógenos

Aspectos Endógenos




Aspectos Exógenos

Aspectos Endógenos


E6¿Qué tan probable es que se venda 1paquete tecnológico en las industrias de alimentos y bebidas para el 2014, si actualmente no se venden ningún paquete tecnológico?

Aspectos Exógenos

Aspectos Endógenos

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Justificación de la probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestasPreferencias de mercado, cambios en las tendencias actuales Que las tendencias actuales no se den

Paquete tecnológico, desarrollo y ejecución del modelo de negocios

Fallas en el escalamiento y en el mercadeo

Justificación de la probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestasTendencias del mercado Cambio en las condiciones de demanda

Fortaleza tecnológica y de innovacion de la compañíaFallas en el paquete tecnológico y en la ejecución del modelo de negocio


Aspectos Endógenos



Aspectos Exógenos

Aspectos Endógenos

Aspectos Exógenos


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Las alianzas estratégicas son beneficiosas para todos los actores implicados, por lo tanto clientes, distribuidores y proveedores no serán renuentes a realizarlas.

Baja demanda de los productos en los que se aplique maltodextrina

Las alianzas estratégicas entre proveedores de materias primas, distribuidores consolidados de productos y clientes es una prioridad actual que se debe llevar a buen término para ser competitivos en el mercado

Mala estructura organizacional


Cambiar la forma de pensar tanto de productores como de consumidores para invertir un poco más en alimentos saludables es un proceso lento que hace complicada la labor de ingresar a nuevos mercados

Imposiciones gubernamentales como “la ley de anti obesidad” pueden promover el consumo de alimentos saludables y de esta forma incrementar la probabilidad de expandir el producto a muchos sectores

La empresa cuenta con áreas de innovación y desarrollo de productos al servicio de los clientes

Los altos costos de la materia prima


Programas agroindustriales que promuevan cultivos de materias primas de bajo costo

Característica fisicoquímicas intrínsicas que impidan el procesamiento de las posibles materias primas

Es una prioridad actual el flexibilizar la planta de procesamiento para no depender de una sola materia prima

No invertir recursos la innovación y desarrollo de procesos

Razones que impiden que el evento se realice

ANALISIS DE LOS EVENTOS (Erick Gonzalez Quintero - Ing. Producción PROMITEC Ing. Químico)

E1¿Que tan probable es que se aumente las Alianzas Estratégicas en 7 Grupos en el 2014, si actualmente existe Alianzas Estratégicas con 3 Grupos ? (10 Accionistas, 1 Universidades y Colciencias )

Aspectos Exógenos

Aspectos Endógenos

Argumentos que favorecen la ocurrencia


Aspectos Exógenos

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E3¿Qué tan probable es que se implemente otros procesos Biotecnológicos aprovechando por lo menos 3 tipos de materia prima para el 2014, si hoy en día se implementan procesos Biotecnológicos con el Almidón de Yuca?


Aspectos Exógenos

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Es probable ya que se encuentra validado en países desarrollados, sus ventajas son ampliamente destacadas y reconocidas por la comunidad científica

Alteración de los resultados favorables a causa de intereses ajenos a la compañía

Contamos con soporte técnico calificado al servicio de los clientesDefectos de calidad debidos a la no estandarización de los procesos


Cada día se hace énfasis en el uso y consumo de alimentos de origen natural

Competencia comercial agresiva por parte de industrias extranjeras

la empresa es pionera para Colombia en el uso de tecnología enzimática para la elaboración de producto

Mala gestión y manejo de medios publicitarios


Empresas externas les interesa invertir en procesos tecnológicamente avanzados y de punta

Espionaje industrial

La empresa cuenta con procesos tecnológicos innovadores y de gran interés comercial

Mecanismos deficientes de protección de la propiedad intelectual


Incrementos de los costos de producción debido a factores climáticos

Economías de escala en la compra de materia prima

Políticas que promuevan alianzas estratégicas con proveedores de materia prima

Elaboradas y efectivas campañas de posicionamiento de producto


Aspectos Exógenos


Aspectos Endógenos



Aspectos Exógenos

Aspectos Endógenos


E6¿Qué tan probable es que se venda un paquete tecnológico en las industrias de alimentos y bebidas para el 2014, si actualmente no se venden ningún paquete tecnológico?

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Apertura de nuevos mercados y líneas de productos saludablesFalta de interés por parte de los industriales para el desarrollo de pruebas

Se cuenta con políticas de desarrollo de productos a la mediada del cliente

Asistencia técnica inadecuada o deficiente


Los productos existentes en el mercado actualmente cuentan con gran aceptación por parte de los consumidores, por lo tanto si la tendencia se mantiene para el 2014 los consumos incrementaran el volumen de venta de MDX

Tratados con países desarrollado que permitan la entrada al país de productos sustitutos de menor costo

Día a día la compañía invierte más dinero en medios de publicitarios que ayudaran a crear expectativas favorables para el producto y mayor consumo

No se cuenta con los canales de distribución adecuados


Muy pocas empresas cuentan con programas de innovación tecnológica estructurados, lo que nos brinda una ventaja sobre la industria existente

Fortalecimiento de la competencia en programas de innovación de productos hechos a la medida del cliente

Se cuenta con todos los recursos necesarios para mantener las ventajas corporativas que permiten alcanzar y sostener un nivel privilegiado en la industria de alimentos

Eliminar los programas internos de innovación y desarrollo



Aspectos Exógenos


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Aspectos Endógenos



Aspectos Exógenos

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Nos encontramos actualmente buscando alianzas condistribuidores nacionales y a mediano plazo con internacionales.Adicionalmente desarrollamos trabajos conjuntos conempresarios/Universidad/Cámara de Comercio

Los beneficios económicos con distribuidores no sean atractivos. - La propiedad intelectual de los desarrollos sea compartida.

No contamos con una plataforma comercial robusta. - Algunos denuestros productos tienen mayor aceptación y reconocimiento enel mercado externo. - Queremos el apoyo de la cámara decomercio en programas de desarrollo de empresas. - Requerimoslos proyectos de endulzantes naturales desarrollados en launiversidad La Salle

La Junta de socios no acepte la formación de alianzas. - Los costos internos no permitan ser competitivos.


Un gran número de variados productos en diferentes mercadostienen maltodextrina en su composición. - La maltodextrina Nat-Bio es de orígen natural, cualidad que se busca cada vez más almomento de seleccionar una materia prima.

La maltodextrina en polvo es la requerida en la mayoría de los casos. - En los fabricantes prevalece el precio que puede tener la maltodextrina sintética.

Estamos explorando la fabricación de maltodextrina en polvo. - Desarrollamos productos tailor made, motivando al cliente potencial a decidir comprar la maltodextrina que él requiere.

Altos costos de la materia prima elevan nuestros precios de venta


Tendencia de incorporar ingredientes naturales en los productos. -Tendencia en consumir productos funcionales, nutracéuticos, etc.

Escasés de oferta de almidones de diferente origen. - Competencia agresiva de multinacionales en procesos biotecnológicos.

Investigamos el uso de almidones nativos de diferentes vegetalesen nuestros procesos. - Estamos incorporando proteina, fibra,antioxidantes, bactericidas, probióticos, etc. de origen natural para dar valor agregado a nuestros productos.

Incompatibilidad / inestabilidad de los componentes en elproducto. - Procesos complejos de fabricación, que no puedanhomologarse/anexarse a los existentes.


Investigaciones con maltodextrinas en alimentos y bebidas de consumo humano y animal acreditan esta materia prima con múltiples funciones.

El mercado ofrece productos naturales con propiedades de las MDX, como carrageninas, inulina, etc.

Estamos en la contínua búsqueda de nuevos mercados y usos dela MDX, acompañando a los clientes en el uso del producto.

La demanda exceda la capacidad fisica de la planta de fabricación.

Aspectos Endógenos


Aspectos Exógenos


Aspectos Exógenos

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E3¿Qué tan probable es que se implementen otros procesos Biotecnológicos aprovechando por lo menos 3 tipos de materia prima para el 2014, si hoy en día se implementan procesos Biotecnológicos con el Almidón de Yuca?

Aspectos Exógenos

Aspectos Endógenos



ANALISIS DE LOS EVENTOS (Blanca C. Martinez Morales -Accionista PROMITEC Químico)

E1¿Que tan probable es que se aumente las Alianzas Estratégicas en 7 Grupos en el 2014, si actualmente existe Alianzas Estratégicas con 3 Grupos ? (10 Accionistas, 1 Universidades y Colciencias )

Aspectos Exógenos

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En el 2014 Promitec con su marca Nat-Bio habrá ganado amplioprestigio en la industria de alimentos y bebidas de consumohumano y animal.

Mercados extranjeros y nacionales con ofertas de productos iguales y/o similares.

Ofreceremos precios competitivos con valores agregados alcliente, como entregas parciales, asistencia inmediata, muestrasgratis para pruebas, soluciones particulares, etc.


En Colombia, Santander específicamente, el empresario es atraído por sistemas "llave en mano"

En Colombia, Santander específicamente, el empresario esatraído por sistemas "llave en mano" procedentes del exterior, nolocales.

Los equipos, formulaciones, desarrollos, etc, que conforman elpaquete tecnológico, son el resultado de investigaciones propias,que podemos reproducir, respaldar y garantizar.

Oferta inflexible de alto precio para el paquete tecnológico.


Fogueo continuo en medios de comunicación con la advertenciade sufrir severos daños en la salud al continuar consumiendoazúcar común y grasa animal en la dieta diaria. - Consumidorconocedor y exigente.

Sabor, resistencia al cambio, bajo precio.

Poseemos productos naturales asimilables por el organismo, cuyo uso abarca un amplio espectro del mercado de alimentos ybebidas.

Uso de insumos de origen sintético.


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Aspectos Endógenos




Aspectos Exógenos

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E6¿Qué tan probable es que se venda por los menos un paquete tecnológico en las industrias de alimentos y bebidas para el 2014, si actualmente no se vende ningún paquete tecnológico?

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El consumidor requiere/exige productos de origen natural para la mayoría de los alimentos que consume.

Existen productos competidores de la MDX en calidad, función, precio, etc.

Iniciamos el desarrollo de 3 productos con MDX para la lineaavícola y un producto con MDX para embutidos cárnicos.

______


Presentamos nuestra imagen a través de un portal atractivo, interactivo, confiable, con soluciones a la medida de las necesidades.

Oferta externa atractiva. TLC con paises como China, India, USA.

Tenemos proyectado el escalamiento de la planta de fabricación. -Al aumentar el volúmen de fabricación hacemos economía deescala en nuestros procesos y podemos ofrecer menores preciosa los clientes.

Administración /toma de decisiones equivocadas


En el 2014 Promitec con su marca Nat-Bio habrá ganado amplioprestigio en la industria de alimentos y bebidas de consumohumano y animal.

Mercados extranjeros y nacionales con ofertas de productos iguales y/o similares.

Ofreceremos precios competitivos con valores agregados alcliente, como entregas parciales, asistencia inmediata, muestrasgratis para pruebas, etc.

Administración /toma de decisiones equivocadas


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No. VARIABLES DESCRIPCIÓN DE LA VARIABLE1 NOMBRE DEL POSTGRADO ESPECIALIZACION EN GESTION PARA EL DESARROLLO HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN

2 TÍTULO DEL PROYECTO EVALUACION Y DISEÑO DE LOS INDICADORES DE IMPACTO EN LAS CAPACITACIONES ESPECIFICAS QUE SE SUMINISTRA A LOS EMPLEADOS DE LA CAMARA DE COMERCIO DE BUCARAMANGA

3 AUTOR(es) PABON DIAZ ISABEL PATRICIA4 AÑO Y MES 2011 045 NOMBRE DEL ASESOR(a) VILLAR DUARTE MARIA ELVIRA

6 DESCRIPCIÓN O ABSTRACT

This study allows to understand and to know the perceptions that have the collaborators of the Chamber of Bucaramanga's Trade, with regard to the efficiency of those of the trainings and to design indicators of impact to guarantee that the procedures of formation are identical to the charges of the organization, and that the new learnings increase the level of productivity, services and improvement in processes. For such an end a survey was designed as instrument for the workers and an interview for chiefs, where it was possible to realize that the consideration in terms of time, does not guarantee that the intellectual capital perpetúe in the organization and that the survey used previously by the institution does not happen really the impact of the training.

7 PALABRAS CLAVES Capacitación, Indicadores, Capital intelectual, Talento Humano, Gestión de conocimiento, Aprendizaje Organizacional, Impacto de la Capacitación.

8SECTOR ECONÓMICO AL QUE PERTENECE EL PROYECTO

Servicios

9 TIPO DE ESTUDIO Este proyecto es de tipo descriptivo, dado que tiene como objetivo reseñar las características o los rasgos de la situación o fenómeno objeto de estudio

10 OBJETIVO GENERAL Valorar la percepción de lo empleados con respecto a los indicadores del proceso de capacitación y diseñar indicadores que permitan a la Cámara de Comercio de Bucaramangaevaluar el impacto del proceso de capacitación en el desempeño de los colaboradores

11 OBJETIVOS ESPECÍFICOSEvaluar la percepción del impacto de los indicadores actuales para el proceso de capacitación y formación del personal.Indagar los significados y conceptos que los directivos de la Cámara tienen respecto al proceso de selección.Proponer un sistema de indicadores para evaluar la efectividad del proceso de capacitación

UNIVERSIDAD DE LA SABANAINSTITUTO DE POSTGRADOS- FORUM

RESUMEN ANALÍTICO DE INVESTIGACIÓN (R.A.I)

12 FUENTES BIBLIOGRAFICAS

* Añez, H. (2009). Gerencia del conocimiento: Modelo de creación de valor y apropiación de la creatividad del capital intelectual. Actualidad Contable FACES 12 Nº 18, Enero-Junio2009. Mérida. Venezuela (22-33).*Argyris, C. (2000). Un Enfoque Clave para el Aprendizaje de los Directivos. Harvard Business Review Gestión del Conocimiento. Boston* Becerra, M (2009). El conocimiento y la Dirección. Revista Empresa artículo 9. Recuperado el 20 de marzo de 2011. O http://www.scribd.com/doc/48508374/El- conocimiento-y-la-direccion-de-empresasnline http//.* Bravo, D; Contreras, D; Grespi, G (200). Evaluación de impacto en formación Empresarial. El Caso Fundes. Recuperado el 13 de Febrero de 2011. Online: http//www.books.gooble.com.co/books/Evaluación de impacto en formación Empresarial. ISBU 956 .278-120-8 Según lista de FUNDES. * Cámara de Comercio de Bucaramanga. Enlace:http://www.camaradirecta.com/index.php?id=2&ide=8&id_seccion=2*Chevarría, F (2010). Criterios para la Aprobación de Acciones, Indicadores y Metas de Políticas de Obligatorio Cumplimiento. Recuperado el 6 de septiembre de 2010.Online http//http://sc.pcm.gob.pe/web/files/politicas_n_eventos/fchm.pdf* Chiavenato, I. (1998). Administración de Recursos Humanos. Segunda Edición Colombia. Editora Atlas, S.A.* Davenport, T. (2000). Capital Humano: Creando Ventajas Competitivas a través de las Personas. Primera Edición. Barcelona, España.* Drucker, P. (2000). Llega una nueva organización a la Empresa. Harvard Business Review, Gestion del conocimiento. Boston.* Fitz-enz, Jac. (2004) El ROI del capital humano. Editorial Planeta. Argentina.* Fundación para el Desarrollo de la Función de Recursos Humanos (FUNDIPE). Del Supuesto Práctico del Cuadro de mando e indicadores para la gestión de personas, Glosario deindicadores. PRICE WATERHOUSE COOPERS. *Garvin, D. (2000). Crear una Organización que Aprende. Harvard Business Review, *Kaplan, R y Norton, D. (2000) Cuadro de mando integral. Gestión. Barcelona. Octubre *Kaplan, R; Norton, D. (1992). The Balance Scorecard- Measures That Drive Performance.Harvard Business Review, No. 1 Enero – febrero 1992 71-79. *Kirkpatrick D. (2000). “Evaluación de Acciones Formativas, los cuatro niveles” Ediciones Gestión 2000, España.*Lazzati, S. (2002). Una valiosa modalidad de aprendizaje. Revista Mercado. Argentina.Recuperado el 5 de Febrero de 2011. Online:http://www.mercado.com.ar/upgrade_management/pdfs/fas_upgrade_01.pdfs. *Mesa, M. (2005). Pedagogía Universitaria Educación y Educadores. Volumen 8 pag. 78Universidad de la Sabana, Cundinamarca Colombia.*Porter, M. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analiyzing Industries and Competitors. New York.*Puiggros, A y Krotsch, P. (1994). Universidad y evaluación. Estado del debate. Cuadernos, Rei Argentina SA, Instituto de Estudios y Acción social, Aique Grupo Editor SA, Argentina.Rabaza P (2003) La Medición del Impacto de la Capacitación: El caso de un Diplomado Filial Universitaria & uml; Jesús Montané Oropesa ¨Isla de la Juventud Ponencia presentada

13 RESUMEN GENERAL

Desde hace siete años la Cámara de Comercio de Bucaramanga implementó el Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión que le permite realizar un monitoreo de losindicadores propuestos y facilitar el cumplimiento de los objetivos institucionales; por tal razón Talento Humano como área de soporte de la entidad, cumple dentro de sus funciones eldesarrollo del personal en pro de alcanzar una ventaja competitiva, la cual debe alinearse al emprendimiento con el fin de fortalecer las competencias de personal a nivel institucional. Los actuales indicadores de capacitación no miden el impacto organizacional porque se limitan a evaluar el desarrollo de la actividad a través del cumplimiento, asistencia ycertificación de la culminación del programa de formación, dejando de lado los aprendizajes obtenidos y la puesta en práctica de estos dentro de los puestos de trabajo.En este contexto se desarrolló este estudio, el cual tuvo como objetivo valorar el impacto de los indicadores del proceso de capacitación y diseñar indicadores que permita a laCámara de Comercio de Bucaramanga evaluar el impacto del proceso de capacitación en el desempeño de los colaboradores.Para tal fin se diseñó una encuesta y una entrevista. La encuesta se aplicó a 32 colaboradores y la entrevista se realizó a cinco directivos de la entidad. Los principales hallazgos fueron:la contraprestación en términos de tiempo no garantiza que el capital intelectual permanezca en la organización, los directivos de la empresa tienen poco o nulo conocimiento de losindicadores de impacto de la capacitación en la institución; en la mayoría de los casos las capacitaciones específicas se hacen de acuerdo al perfil requerido para el cargo o la institución(46%); el 54% de los empleados considera que los procesos de formación le permiten adquirir nuevas destrezas dentro de su área de trabajo, el 75% manifiesta que la mayoría de laveces las capacitaciones cumplen con sus expectativas y que aportan a su desarrollo personal en su área de trabajo, el 53% aplica los aprendizajes adquiridos en su área de trabajo, el65% asistió a los procesos de capacitación más de tres veces al año; dentro de las actividades ejecutadas en los procesos de capacitación las más frecuentes fueron la realización detareas asignadas 31% y participación de las sesiones 24% .De lo anterior se resalta que aunque los procesos de capacitación en la Cámara de Comercio de Bucaramanga se ofrecen continuamente, no existen instrumentos que permitan evaluarsu efectividad, ni indicadores que midan numéricamente el procedimiento; es por esta razón que con este trabajo se proponen algunas estrategias que permiten evaluar la efectividadde las capacitaciones y se plantean indicadores que para optimizar el capital intelectual, por medio de seguimientos periódicos por parte del área de Talento Humano y de los jefesinmediatos.

14 METODOLOGIA

Se recolectó la información a través de una encuesta y una entrevista semi-estructurada. Para validar el contenido de la encuesta se realizó un piloto en el cual participaron 32colaboradores. Se encontró que los ítems 7 y 8 no fueron claros y no median lo que se pretendía medir; por lo tanto se ajustaron para la aplicación de la encuesta final. En estaencuesta participaron 32 colaboradores de la Cámara de Comercio de Bucarmanga escogidos aleatoriamente. Para el procedimiento de muestreo se utilizó la metodología de aplicaciónde la tabla de inspección por atributos bajo la noma NTC IS0 2859-1. Respecto a la entrevista se les realizó a cinco directivos de la entidad. La tabulación y el análisis de la encuestafueron realizados utilizando las funciones estadísticas de SPSS 12 2003. Las entrevsitas se analizaron a través de la categorización de respuestas.

14 CONCLUSIONES

De acuerdo a lo observado mediante la realización del presente estudio es pertinente mencionar que los procesos de capacitación proporcionados por la Cámara de Comercio a losempleados están planteados de acuerdo a las necesidades y cargos que se desempeñan dentro de la organización; además permiten que los beneficiarios de los procesos de formación lamayoría de las veces apliquen sus conocimientos a sus puestos de trabajo, lo cual aumenta la eficacia y efectividad en el desempeño organizacional.No obstante cabe mencionar que los aprendizajes obtenidos por los procesos de formación dependen del compromiso y participación activa de los empleados, quienes por medio de lastareas realizadas, asistencia y motivación, adoptan mayores habilidades y destrezas para la puesta en práctica del conocimiento adquirido, aumentando por tanto el capital intelectualdentro de la institución.En cuanto a la percepción que tienen los jefes sobre los procesos de formación conviene resaltar que la mayoría de ellos posee poco o nulo conocimiento acerca de los indicadores deimpacto y de los requerimientos a tener en cuenta en el momento de evaluar la efectividad de la capacitación, esto se debe a que en la organización solo se tienen en cuenta losindicadores de eficacia como lo es el de la evaluación de la actividad realizada, dejando de lado la evaluación de la aplicabilidad del conocimiento en el área de trabajo.Por otra parte es pertinente mencionar que a través de este estudio se pudo dar cuenta de la importancia de medir el impacto de los procesos de capacitación dado que permiten evaluarel capital intelectual y la forma en que este es aplicado por lo empleados dentro de sus puestos de trabajo. En conclusión cabe exponer que los indicadores de impacto permiten conocer a fondo las expectativas, lineamientos y conceptos de los empelados y jefes con respecto a los procesos decapacitación, puesto que las partes consideran que son necesarios para incrementar el aprendizaje y están en concordancia con las políticas y perfiles establecidos para el cargo eintereses de la organización.

Vo Bo Asesor y Coordinador de Investigación:

CRISANTO QUIROGA OTÁLORA

RECOMENDACIONES15

Luego de realizar la revisión del proceso de capacitación y la forma en que se está evaluando, se recomienda utilizar la herramienta diseñada dado que permite conocer el impacto de las capacitaciones en cuanto a: Concordancia de la capacitación con respecto al área de trabajo, el nivel de aprendizaje adquirido, la aplicación de aprendizajes al puesto o área de trabajo y el nivel de compromiso al proceso de formación. De igual manera tiene en cuenta la importancia de la capacitación para la empresa en la medida en que permite mantener el capital intelectual y garantiza que la inversión sea contraprestada en tiempo y conocimiento a la Cámara de Comercio.Además se considera como responsabilidad directa del área de talento humano hacer seguimiento donde verifique la aplicación de los aprendizajes en la Empresa y perdurabilidad de estos en el tiempo; también se considera necesario por parte del empleado la entrega de un escrito en físico y en medio magnético para verificar el proceso que se ha realizado en el puesto de trabajo o dentro de la organización, lo cual permite retener el capital intelectual que se está formando y beneficiando. A demás es pertinente la elaboración de planes de desarrollo de personal; de planes de carrera y de sucesión con el fin de contar con personal competitivo y productivo altamente calificado y preparado para ejercer las funciones requeridas para los cargos claves de la Empresa. La Cámara de Comercio de Bucaramanga, cuenta con un área Formación Empresarial especializada donde se ofrecen a los empresarios y a la comunidad en general diferentes programas de educación a través de convenios con prestigiosas Universidades a nivel nacional e internacional. Los empleados de la Cámara tienen beneficio en estos programas siempre y cuando la formación ofrecida sea acorde al perfil y necesidades del empleado.Con relación a la anterior se recomienda el intercambio de información con otras entidades a nivel nacional e internacional para desarrollar mejores prácticas, así como la creación de estrategias comunicativas de difusión de información a través de redes sociales, en donde se planteen foros de discusión y se almacene información relevante. De igual forma es importante que la Cámara de Comercio implemente la Gestión del Conocimiento iniciando con un sistema de Información que sirva de repositorio de las lecciones aprendidas que contenga casos de éxito y de fracaso de todos los proyectos y programas que se manejan en la organización y los documentos de las capacitaciones ofrecidas por la Institución lo cual se puede principiar por medio de una base datos. Sumado a esto es importante propiciar espacios para el intercambio de información y experiencias a través de las personas que desempeñan cargos Claves dentro de la Cámara de Comercio de Bucaramanga llevando registros de información relevante por medio de juego de roles, foros, conversatorios para aumentar el aprendizajes organizacional.

PLAN PROSPECTIVO PROMITEC - COnnecting REpositories · Poder de Negociación con los compradores:...

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