PLAN PILOTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE...
135
PLAN PILOTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE REFERENCIA DE ARQUITECTURA EMPRESARIAL TOGAF 9.1 PARA LA DIRECCIÓN DE BIENESTAR UNIVERSITARIO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SEDE BOGOTÁ. LINDA MANUELA SANCHEZ MOJICA COD 2016219789 JUAN MANUEL VILLAMIL SIERRA COD 20162197098 Trabajo de Grado para optar el título de Especialista en Gestión de Proyectos de Ingeniería Dirigido por JAIRO GONZÁLEZ PEÑARETE UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERÍA ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE PROYECTOS DE INGENIERÍA BOGOTÁ D.C. 2017
Transcript of PLAN PILOTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE...
PLAN PILOTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE REFERENCIA DE
ARQUITECTURA EMPRESARIAL TOGAF 9.1 PARA LA DIRECCIÓN DE
BIENESTAR UNIVERSITARIO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
SEDE BOGOTÁ.
LINDA MANUELA SANCHEZ MOJICA
COD 2016219789
JUAN MANUEL VILLAMIL SIERRA
COD 20162197098
Trabajo de Grado para optar el título de Especialista en Gestión de Proyectos
de Ingeniería
Dirigido por
JAIRO GONZÁLEZ PEÑARETE
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE PROYECTOS DE INGENIERÍA
BOGOTÁ D.C.
2017
Contenido
Introducción .....................................................................................................................................8
2. Planteamiento del problema ..........................................................................................................9
2.1 Antecedentes del problema ......................................................................................................9
2.1.1 Análisis de involucrados .................................................................................................. 10
2.2 Árbol de problemas .............................................................................................................. 14
2.3 Árbol de objetivos .................................................................................................................. 15
2.4 Análisis de alternativas .......................................................................................................... 17
3. Objetivos ..................................................................................................................................... 19
3.1 Objetivo General ................................................................................................................... 19
3.2 Objetivos específicos .............................................................................................................. 19
4. Justificación ................................................................................................................................ 21
5. Estado del Arte ........................................................................................................................... 23
5.1 Definición de TOGAF ............................................................................................................ 23
5.2 TOGAF en la Universidad Nacional ...................................................................................... 24
6. Metodología ................................................................................................................................ 28
6.1 Enfoque de Marco Lógico. ..................................................................................................... 28
6.2 Estudio de Mercado enfocado hacia la implementación de AE. ............................................ 43
6.2.1 Población Objetivo .......................................................................................................... 43
6.2.2 Normatividad Institucional ............................................................................................. 44
6.2.3 Portafolio de Servicios. .................................................................................................... 48
6.3. Procesos y Procedimientos .................................................................................................... 49
6.4 Comportamiento Histórico de la Demanda ............................................................................ 50
6.5 Variables de Afectación y Motivadores de Decisión por Servicio ........................................... 52
6.7 Deserción Estudiantil ............................................................................................................. 55
6.8 Encuestas de Satisfacción ...................................................................................................... 57
6.9 Canales de Visibilización y Atención: .................................................................................... 57
7. Estudio Técnico. .......................................................................................................................... 59
7.1 Alcance del proyecto .............................................................................................................. 59
7.2 Análisis y descripción del proceso ......................................................................................... 60
7.3 Fases aplicadas al presente Proyecto ..................................................................................... 61
7.3.1 Fase Preliminar ............................................................................................................... 61
7.3. 2 Fase de Visión de Arquitectura. ..................................................................................... 62
7.3.2.6 Fase de Planificación y Migración .................................................................................... 65
7.3.3 Gestión de Requerimientos. ............................................................................................. 66
8. Resultados Esperados.................................................................................................................. 67
8.1 Riesgos y oportunidades. ....................................................................................................... 67
8.2 Modelo Administrativo .......................................................................................................... 69
8.3 Procesos Objetivo .................................................................................................................. 70
8.4 Localización ........................................................................................................................... 71
8.5 Disponibilidad de recurso logístico y TIC. ............................................................................. 72
8.6 Descripción Técnica ............................................................................................................... 74
8.7 Componente de Capacitación ............................................................................................... 76
8.8 Cronograma. ......................................................................................................................... 77
8.8.1 La Fase Preliminar .......................................................................................................... 78
8.8.2 La Fase de Visión de Arquitectura .................................................................................. 79
8.8.3 La fase de Arquitectura de Negocio. ................................................................................ 79
8.8.4 Fase de Arquitectura de Sistemas de Información. ................................................................. 80
8.8.5 Fase de Arquitectura de Servicios de Tecnología y la de Arquitectura de Uso y
Apropiación. ............................................................................................................................ 81
8.8.6 Fase de Oportunidades y Soluciones. ...................................................................................... 82
8.8.7 Fase de Planificación de la Migración. ............................................................................ 83
8.8.8 Fase de Gobierno de la Implementación. ......................................................................... 83
8.8.9 Fase de Gestión de Cambios de Arquitectura. ................................................................. 84
9. Estudio Organizacional ............................................................................................................... 85
9.1 Análisis DOFA. ...................................................................................................................... 85
9.2 Organigrama funcional del Proyecto Piloto ........................................................................... 86
9.3 Personal. ................................................................................................................................ 87
9.4 Líneas de autoridad. .............................................................................................................. 87
9.5 Canales de comunicación ....................................................................................................... 88
9.6 Distribución de personal y responsabilidades. ...................................................................... 89
9.7 Procedimientos administrativos. ............................................................................................ 91
9.7.1 Función de Implementación. ........................................................................................... 91
9.7.2 Función de Coordinación ................................................................................................ 92
9.7.3 Función de Control. ........................................................................................................ 93
9.7.4 Función de Inteligencia. .......................................................................................................... 94
9.7.5 Función de Política. ......................................................................................................... 95
10. Estudio Económico .................................................................................................................... 97
10.1 Inversión requerida. ............................................................................................................ 97
10.1.1 Capital de trabajo. ........................................................................................................ 97
10.1.2 Activos tangibles e intangibles. ...................................................................................... 98
10.1.3 Flujo de efectivo. ......................................................................................................... 100
10.1.4 Financiación. ............................................................................................................... 101
10.5.1 Presupuestos. ............................................................................................................... 102
10.5.1.4 Presupuesto componente 4. Aceptabilidad por parte de funcionarios frente al uso de SI
institucionales de Bienestar Universitario. .................................................................................. 106
10.5.2 Flujos de inversión estimados para cada componente. ........................................................ 107
10.5.3 Indicadores de desempeño económico. ........................................................................ 109
10.5.4 Costo de oportunidad frente a consultoría externa. ..................................................... 119
11. Estudio Legal .......................................................................................................................... 121
12. Estudio Ambiental ................................................................................................................... 124
13. Conclusiones, Aportes y Desarrollos Futuros .......................................................................... 126
Bibliografía ................................................................................................................................... 128
Indice de Tablas
Tabla 1. Análisis de involucrados ............................................................................................................... 10
Tabla 2. Análisis de participación ............................................................................................................... 11
Tabla 3.Sistemas de información con mejoras que facilitan su acceso y uso ............................................. 29
Tabla 4.Servicios con Cobertura y Nivel de Calidad esperado ................................................................... 31
TABLA 5.Interoperabilidad efectiva entre SI ............................................................................................. 34
TABLA 6.Respuesta ágil de Aplicativos institucionales a manipulación por parte de usuarios ................ 37
Tabla 7.Respuesta ágil de Aplicativos institucionales a manipulación por parte de usuarios. ................... 41
Tabla 8.Distribución de funcionarios y Contratistas por área. .................................................................... 44
Tabla 9.Elementos normativos del Sistema de Bienestar Universitario. Universidad Nacional de
Colombia. Sede Bogotá. ............................................................................................................................. 45
Tabla 10.Variables de Afectación y Motivadores de Decisión por Servicio .............................................. 53
Tabla 11. Resumen de Impactos ................................................................................................................. 67
Tabla 12. Consolidado de Riesgos y oportunidades. .................................................................................. 67
Tabla 13 Listado de Recursos disponibles para la implementación directa del piloto de aplicación de
TOGAF en el Área de Acompañamiento Integral. ....................................................................................... 73
Tabla 14 Componente de Capacitación ...................................................................................................... 77
Tabla 15 Análisis DOFA ............................................................................................................................ 85
Tabla 16 Personal Involucrado .................................................................................................................. 87
Tabla 17 Distribución de personal y responsabilidades ............................................................................. 89
Tabla 18 Estimado detallado de horas de trabajo por fase de implementación del MDA .......................... 98
TABLA 19 Inversiones Estimadas para el sostenimiento del Plan piloto. ............................................... 98
Tabla 20 Depreciación ............................................................................................................................... 99
Tabla 21 Flujo de efectivo ....................................................................................................................... 100
Tabla 22 Recursos para cubrir la Inversión. ............................................................................................ 101
TABLA 23 Nivel de Escalamiento .......................................................................................................... 102
Tabla 24 Proyección presupuestal por Área ............................................................................................ 103
Tabla 25 Presupuesto componente 2 ......................................................................................................... 104
Tabla 26 Presupuesto componente 3. ....................................................................................................... 105
Tabla 27 Presupuesto componente 4. ....................................................................................................... 106
Tabla 28 Flujos de inversión estimados para cada componente .............................................................. 107
Tabla 29 Servicios con cobertura y nivel de calidad esperado ................................................................ 108
Tabla 30 Interoperabilidad efectiva entre SI institucionales que facilite gestión transversal de la
información ............................................................................................................................................... 108
Tabla 31 Aceptabilidad por parte de funcionarios frente al uso de SI institucionales de Bienestar
Universitario ............................................................................................................................................. 109
Tabla 32 Tabla Fuente ............................................................................................................................. 110
Tabla 33 Monetización del ahorro en horas de soporte, .......................................................................... 111
Tabla 34 Estimado de Ahorro sobre horas de servicio proyectadas ......................................................... 117
Tabla 35 Cálculos para el ahorro derivado de horas de servicio hasta dos años posteriores a la
finalización del proyecto en las 4 Áreas ................................................................................................... 118
Tabla 36 Cálculo Valor Presente Neto ...................................................................................................... 118
Tabla 37 Comparativo de Costos Líder - Consultor. ............................................................................. 119
Tabla de ilustraciones
Ilustración 1.Árbol de problemas ................................................................................................................ 15
Ilustración 2.Árbol de objetivos .................................................................................................................. 16
Ilustración 3.Análisis de alternativas .......................................................................................................... 17
Ilustración 4. Resultado de análisis de alternativas ..................................................................................... 18
Ilustración 5 Listado de servicios del Portafolio del área de Acompañamiento Integral ............................ 49
Ilustración 6.Estructuración del área de Bienestar Universitario por Proceso, Subproceso y procedimiento
.................................................................................................................................................................... 50
Ilustración 7.Plan Global de Desarrollo 2016-2018 .................................................................................. 52
Ilustración 8 Acompañamiento Integral ...................................................................................................... 71
Ilustración 9 Localización de Área de Acompañamiento Integral .............................................................. 72
Introducción
La Arquitectura Empresarial (AE), se constituye en principal herramienta organizacional,
sirviendo de base para la toma de decisiones en todos los niveles de la empresa, mediante
información ágil y oportuna, siendo desarrollada en cuatro etapas que inicia con la
determinación de la metodología a manejar, análisis del negocio en cuanto a estructura
tecnológica, delimitación del proyecto respecto del negocio, información, aplicaciones e
infraestructura tecnológica, hasta definir aquellos proyectos necesarios para llegar a la meta, con
los análisis de costo/beneficio para cada uno, y plan general de ejecución.
Actualmente, las empresas necesitan tener un total control de la múltiple cantidad de
información, que le permita tomas las decisiones adecuadas; de otro lado, verificar la generación
de valor que le otorga la inversión en Tecnologías de la Información y la Comunicación,
situaciones para las cuales, la aplicación de la AE, es de vital importancia.
La metodología a aplicar en el desarrollo del presente trabajo es la Arquitectura The Open
Group Architecture Framework 9.1 (TOGAF 9.1), que es un instrumento que facilita la
generación y el sostenimiento de arquitecturas, y se hará teniendo en cuenta la Normatividad
existente para su implementación, tanto a nivel técnico como institucional, tomando en cuenta
que será aplicado en la sección de Bienestar Universitario en la Universidad Nacional de
Colombia, sede Bogotá.
2. Planteamiento del problema
2.1 Antecedentes del problema
Acorde a los lineamientos del Ministerio de las Tecnologías y la Comunicación, se plantea
en principio un contexto de obligatoriedad relacionada con la implementación de una
metodología de AE por parte de la Universidad Nacional de Colombia. Frente a ese escenario, se
realizó una breve descripción del entorno interno institucional del manejo de este requerimiento,
el cual se encuentra contemplado en el documento PETI actual.
Los lineamientos contenidos en la sección 7.2.5 relacionada con el Proyecto 05 - Modelo de
mejora de los esquema de gobierno, gestión y cultura de TI en la Universidad, transcritos de
manera textual líneas arriba, definen, dentro del presente plan de desarrollo 2016 – 2018
generado desde la Rectoría de la Universidad, la implementación de una AE que permita alinear
la estrategia organizacional con la estrategia TI; esto bajo la regulación y el acompañamiento
desde la DNTIC a las Vicerrectorías y Direcciones de nivel de Sede.
Dicha declaración propone un liderazgo desde la DNTIC planteado sobre responsabilidades
compartidas en la implementación del TOGAF como modelo de referencia base de AE para toda
la Universidad; lo cual representa para todo el sistema de Bienestar Universitario en sus niveles
Nacional, Sede y Facultad un reto importante que llama no solo al fortalecimiento y/o
construcción de capacidades estructurales y de personal relacionadas, sino a la necesidad a corto
plazo de la planeación y preparación de escenarios que le permitan abordar la complejidad que
esta situación implica, dada la cantidad de procesos, procedimientos, trámites, servicios y
número de usuarios de la comunidad afectados por los mismos, soportados en sistemas de
información cuya responsabilidad de mantenimiento y uso recae sobre dependencias de
Bienestar en todos sus niveles y cuya directriz paralela a todo este escenario, corresponde a un
aumento gradual en la cobertura de apoyo a los servicios del portafolio de las oficinas en las
ocho Sedes repartidas por todo el país.
Una preparación en este sentido permitirá a todo el Sistema de Bienestar Universitario y por
ende a la Dirección de Bienestar de la Sede Bogotá, afrontar de una mejor manera su cuota de
responsabilidad en este aspecto.
Enfocándose específicamente en el caso de Bogotá, se hace necesario un seguimiento a
instancias tanto de Sede como de nivel Facultad, que implica un mayor número de variables a
gestionar y seguramente una curva de aplicación más prolongada. Pese a haber iniciado desde el
año 2013 con la implementación del sistema de información SIBU, se ha avanzado
considerablemente en la maduración y cobertura de implementación de dicho sistema, mas la
aceptación y apropiación en las 11 facultades y en las áreas de nivel central, son aspectos que
aún requieren ser fortalecidos para alcanzar la cobertura y desempeño deseado para dicha
herramienta.
De otra parte, los cambios en cultura y disposición organizacional tienden a ser lentos y por
ello conviene promover iniciativas como la contemplada en el presente proyecto para efectos de
abonar el camino que la Dirección de Bienestar de Sede Bogotá debe recorrer.
No obstante lo anterior, se hace necesario tener en cuenta el trabajo que en paralelo ha de
realizarse con la implementación del SIGA, también de obligatorio cumplimiento y
mantenimiento permanente, frente a la cual seguramente se generarán impactos de doble vía en
relación con el proceso de implementación de la AE en el macroproceso de Bienestar en todos
sus niveles.
2.1.1 Análisis de involucrados
La siguiente tabla comprende la síntesis del análisis de participación general que impactaría el
proyecto. Aparte de los estamentos pertenecientes a la comunidad Universitaria (estudiantes,
docentes y administrativos), se mencionan otros estamentos e instancias de la organización que
pueden ser impactados.
Tabla 1. Análisis de involucrados
Beneficiarios
directos
• Estudiantes activos de pregrado y posgrado.
• Funcionarios Administrativos y de Planta.
• Egresados y Pensionados.
• Particulares.
• Jefes de Áreas adscritas a la Dirección de Bienestar de Sede
Bogotá.
• Funcionarios adscritos a las oficinas de Bienestar de la Sede
Bogotá encargados de los procesos.
Beneficiarios
Indirectos
• Familia y entorno social de los usuarios de los servicios.
• Estudiantes del colegio IPARM y Jardín Infantil.
• Alta Dirección.
• Dependencias de la Universidad relacionadas con consolidación de
información.
• Operadores de comedores y expendios de alimentos del Campus.
Perjudicados u
oponentes
• Empresas contratistas cuya demanda de productos de tecnología
por parte de la Universidad pueda verse afectada en detrimento de
sus intereses.
Excluidos
• A nivel administrativo, las dependencias de la Universidad cuyos
procesos no manejan ningún tipo de información que requiera o
sea requerida por los procesos de la Dirección de Bienestar y sus
Áreas adscritas.
Fuente: Elaboración propia
Para cada uno de los beneficiarios directos e indirectos se realizó una identificación preliminar
de expectativas que servirá para proyectar las labores de optimización que la implementación del
proyecto ha de ofrecer de manera transversal a los procesos involucrados. A continuación se
presentan los puntos específicos para cada uno de los grupos poblacionales correspondientes.
Tabla 2. Análisis de participación
BENEFICIARIOS DIRECTOS
INTERESADO EXPECTATIVA
Estudiantes activos de
pregrado y posgrado
• Servicios caracterizados por su calidad y cobertura.
• Contar con un sistema de información confiable y de fácil uso, que
optimice el acceso a los servicios.
• Contar con información oportuna acerca de las posibilidades que
ofrece el portafolio de servicios en la Sede Bogotá.
• Canales de atención diversos y funcionales a la necesidad de
atención de la demanda existente.
• Claridad en la forma de acceso y atención oportuna a solicitudes,
quejas, reclamos y sugerencias.
• Normatividad clara y de fácil acceso.
• Alineación entre la normatividad existente y la implementación de
trámites y servicios.
• Transparencia en procesos que impliquen acceso a servicios con
oferta limitada.
• Recepción de soporte eficiente en el manejo de aplicativos de
Bienestar.
Funcionarios
Administrativos y de
Planta.
• Visibilización de servicios dirigidos a esta población.
• Sistemas de información que permitan la inscripción ágil y en
condiciones de equidad a los servicios con cupo limitado.
• Recepción de soporte eficiente en el manejo de aplicativos de
Bienestar.
Egresados y Pensionados.
• Ampliación del portafolio de servicios con posible acceso a
integrantes de esta población.
• Acceso ágil a la oferta de servicios mediante canales no
presenciales.
Particulares.
• Acceso a canales de comunicación abiertos al público que difundan
los servicios de posible acceso.
• Mecanismos ágiles de registro y autenticación en los casos que esta
última sea requerida.
Jefes de Áreas adscritas a
la DBUSB
• Sistemas de información que permitan agilizar el proceso de
consolidación de datos para facilitar la presentación de informes y
toma de decisiones relacionada.
• Aumento en el desempeño que permita mejores resultados en
mediciones de satisfacción del usuario y en percepciones generales
del servicio.
Funcionarios adscritos a
las oficinas de Bienestar,
encargados de los
procesos.
• Sistemas de información cuya implementación promueva
dinámicas más eficientes en el soporte a trámites y servicios de cada
Área.
• Mecanismos que logren mejoras en la consolidación de
información y posterior elaboración de informes solicitados por
instancias superiores.
BENEFICIARIOS INDIRECTOS
Familia y entorno social
de los usuarios de los
servicios.
• Percepción mayor de impacto positivo de los programas de
Bienestar Universitario en la calidad de vida de los usuarios de los
servicios.
Estudiantes del colegio
IPARM y Jardín Infantil.
• Acceso preferencial a servicios cuya participación les sea
permitida.
• Alineación de mecanismos de autenticación para el respectivo
registro en los servicios que correspondan.
Alta Dirección.
• Impacto positivo de los programas de Bienestar en la experiencia
de los usuarios de la Universidad Nacional de Colombia;
especialmente en la culminación del ciclo de estudios de la población
estudiantil.
• Retorno de la inversión realizada en programas de Bienestar en
términos de una percepción positiva de los mismos por parte de la
comunidad Universitaria y usuarios en general.
• Posicionamiento en el imaginario social de un proceso educativo
de calidad soportado convenientemente por la labor de Bienestar
Universitario.
Dependencias de la
Universidad relacionadas
con consolidación de
información.
• Agilidad en procesos que requieran de intercambio de información
con las instancias de Bienestar Universitario.
• Disminución de trámites con las dependencias de Bienestar.
• Recepción de información requerida en tiempos de respuesta con
tendencia a disminuir.
Operadores de comedores
y expendios de alimentos
del Campus.
• Soporte tecnológico confiable y ágil que permita mejoras en los
tiempos de atención a los usuarios.
• Generación de informes eficientemente soportada por las
herramientas tecnológicas, que permita el manejo de cuentas
confiables para el reporte y cobro de los servicios.
Fuente: Elaboración propia
2.2 Árbol de problemas
Se presenta a continuación el árbol de problemas que contempla la trazabilidad identificada
entre causa y efecto para diferentes dimensiones de la problemática a atacar desde este proyecto.
Se considera que el planteamiento propuesto en el mismo consolida la percepción promedio de la
variedad de actores involucrados. Ha de ser tomado como un ejercicio de auto-reflexión y primer
paso en el proceso de mejora buscado desde la presente iniciativa para con la labor de Bienestar
Universitario en la Sede Bogotá.
Ilustración 1.Árbol de problemas
Fuente: Elaboración propia
2.3 Árbol de objetivos
El siguiente esquema contempla la causalidad proyectada de los caminos de solución a cada una
de las problemáticas identificadas en el árbol de problemas del numeral anterior. Permite perfilar
aspectos puntuales de enfoque como la necesidad de hacer más funcionales y amigables las
interfaces de los sistemas de información, y la necesidad de implementar mejoras en los canales
de soporte a dichos aplicativos.
Ilustración 2.Árbol de objetivos
Fuente: Elaboración propia
Esta actividad de construcción del árbol ofrece la ventaja de contar con una visión transversal
de gran parte del ambiente esperado de soluciones. Los distintos enfoques de los grupos de
interés influyen y generan unos caminos de solución diversos con estrategias alrededor de puntos
problémicos específicos que, aunque presentan ciertos niveles de relación, son claramente
diferenciables entre sí.
En este punto es necesario aclarar, que el mismo Método de Desarrollo de Arquitectura de
TOGAF, comprende en sus fases de definición de arquitecturas una intencionalidad de
identificar los escenarios presentes en la organización y proyectar los escenarios futuros
deseables para cada una de las dimensiones tratadas en cada fase. Aquí, se espera que la
implementación formal de cada una de dichas fases permita realizar una definición mucho más
clara no solo de los escenarios objetivo, sino de las arquitecturas de transición para alcanzarlos
de manera progresiva cuando la dinámica organizacional lo amerite.
2.4 Análisis de alternativas
A continuación se realiza la ponderación de las 5 alternativas resultantes bajo seis criterios
adaptados según su pertinencia con la naturaleza del proyecto.
El siguiente ejercicio metodológico permite construir un imaginario de la importancia de las
diferentes estrategias en relación con su importancia e impacto proyectado. El orden obtenido se
tendrá en cuenta para efectos de diseñar y promover estrategias en las unidades organizacionales
que se enfoquen en los puntos con mayor influencia percibida. A su vez, con seguridad algunas
estrategias requerirán una fuerte articulación con otras instancias de la Universidad, tanto en
coordinación de actividades como también en recursos humanos y financieros necesarios para su
consecución. Este tipo de dependencias y necesidades de cooperación se verá más específico en
la matriz de marco lógico a presentarse líneas abajo.
Ilustración 3.Análisis de alternativas
Fuente: Elaboración propia
La ponderación de alternativas bajo los criterios seleccionados da como resultado un peso
cuya magnitud propone una proyección de conveniencia y trascendencia para la institución. El
orden obtenido para las 5 alternativas planteadas se visualiza en la siguiente ilustración.
Ilustración 4. Resultado de análisis de alternativas
Fuente: elaboración propia
La estructura del árbol de soluciones permite migrar sus elementos a la estructura del marco
lógico para evaluar cada uno de los componentes de acuerdo a la lógica vertical y horizontal. A
continuación se muestra el proyecto bajo la estructura del marco lógico.
3. Objetivos
3.1 Objetivo General
Ejecutar, en la Dirección de Bienestar Universitario de Sede Bogotá, un plan piloto de
implementación del modelo de referencia de AE basado en TOGAF 9.1 definido por la
Universidad Nacional de Colombia; funcional a la aprehensión necesaria a alcanzar de esta
metodología para su futura implementación a mediano plazo transversal a todo el macro-proceso
de Bienestar Universitario.
3.2 Objetivos específicos
3.2.1 Implementar el modelo de referencia de AE en la División de Acompañamiento
Integral adscrita a la Dirección de Bienestar Universitario de Sede Bogotá, para efectos de
promover la socialización y el entrenamiento de su equipo de trabajo en relación con su
aplicación.
3.2.2 Ofrecer mediante el ejercicio de aplicación, un piloto funcional al aprendizaje del
método de desarrollo de Arquitectura definido para la Universidad, que se reconozca como útil al
objetivo implícito de alinear la estrategia de la gestión de cada proceso con el recurso en TIC
disponible, y que sea percibido como agente conveniente a la consecución de objetivos y metas.
3.2.3 Identificar las necesidades futuras de gestión respecto a otros sistemas de información
institucionales externos a Bienestar, los cuales, por medio de la aplicación del piloto se planteen
como objetivo de construcción y/o mejoramiento de interfaces con los sistemas institucionales
bajo responsabilidad del Sistema de Bienestar Universitario.
3.2.4 Identificar y proponer estrategias que fomenten una correcta articulación de la
paralelo a presentarse, aumentando la capacidad de cada proceso de alcanzar sus objetivos
institucionales.
3.2.5 Identificar factores y lineamientos específicos que permitan aumentar la percepción de
la satisfacción de los usuarios de la Dirección de Bienestar Universitario de la Sede Bogotá para
con los servicios recibidos, construyendo una base primaria de mejores prácticas para una
posible aplicación a futuro en otras instancias del Sistema de Bienestar.
4. Justificación
Lo anteriormente presentado, contempla la necesidad de alineación desde Bienestar
Universitario con directrices generadas desde la DNTIC, que en el mediano plazo se espera
sean implementadas en todas las instancias de la Universidad.
Sobresale para efectos del presente trabajo, el lineamiento dado por el Proyecto 05 del
PETI relacionado con AE, que cobra especial relevancia no solo por las estrategias de
actualización y estandarización de líneas de trabajo, relacionado con la implementación de
directrices de calidad y otros sistemas de gestión adelantadas en el presente semestre, o por
el proceso de actualización de los principales sistemas de información del macroproceso de
Bienestar Universitario a nivel nacional, específicamente para SIBU y SINSU, sino también
por la naturaleza misma del portafolio de servicios ofrecido desde las Divisiones y oficinas
adscritas a Bienestar Universitario, los cuales se caracterizan por un fuerte componente de
visibilización ante la comunidad universitaria debido a la interacción constante con los
integrantes de la misma, a quienes se busca ofrecer experiencias que den valor agregado a
su experiencia como miembros de la Universidad en el sentido de aportar a la calidad de la
misma.
Cumplir con el objetivo de los servicios del portafolio de Bienestar Universitario en sus
diversas dimensiones requiere de un soporte consistente y efectivo desde el componente de
herramientas de tecnología en las cuales la Universidad ha realizado y plantea realizar en el
corto plazo fuertes inversiones. Las últimas administraciones en los niveles estratégicos han
identificado la necesidad de fortalecer las capacidades de servicio de Bienestar
Universitario de manera integral, pero especialmente en aquellos servicios que representan
un apoyo a la comunidad estudiantil en términos de disminución de deserción, promoción y
prevención de la salud, apoyo psicosocial o mitigación de vulnerabilidades
socioeconómicas; entendidos estos como aspectos de importancia relevante para permitir el
desarrollo académico del estudiantado.
Frente a una comunidad universitaria que supera los 30.000 integrantes para la Sede
Bogotá, la implementación de un proceso de análisis y potencialización del recurso
tecnológico bajo una metodología formal de AE, permitirá ofrecer a cada proceso de
Bienestar Universitario, un escenario conveniente en términos del incremento de la
funcionalidad percibida de las herramientas tecnológicas utilizadas, de las cuales se percibe
una exigencia creciente desde cada uno de los grupos de interés relacionados, que van desde
la necesidad de contar con estadísticas actualizadas y oportunas para la toma de decisiones a
nivel directivo, hasta la percepción de efectividad de los canales ofrecidos para ejecutar
trámites y acceder a los servicios por parte de los usuarios finales.
5. Estado del Arte
5.1 Definición de TOGAF
Esta sigla es el Acrónimo de The Open Group Architecture Framework; corresponde a una
de las metodologías más populares para desarrollar AE. La 'Guía de bolsillo TOGAF V. 9.1.1' lo
define como “una herramienta para asistir en la aceptación, creación, uso, y mantenimiento de
arquitecturas. Está basado en un modelo iterativo de procesos apoyado por las mejores prácticas
y un conjunto reutilizable de activos arquitectónicos existentes".
Ha sido creado por The Open Group, que es una organización multilateral global que integra
a más de cien entidades públicas y privadas, con el interés de "trabajar por establecer
estándares y certificaciones de TI, abiertos y neutrales, para una variedad de áreas críticas
para las empresas". Con el aval del Gobierno de los Estados Unidos para utilizar como punto
de partida su modelo de AE.
El TOGAF a lo largo de su historia ha presentado una evolución como se observa en la gráfica 1
que ve a continuación.
Gráfica 1 Evolución Histórica del Togaf
Fuente: Colombia Digital.
.
5.2 TOGAF en la Universidad Nacional
La Universidad Nacional de Colombia es consciente de la necesidad de consolidar su
compromiso institucional con el Estado, relacionado con la implementación de estrategias de
mejoramiento en el servicio y calidad del mismo al ciudadano, mediante la adopción el Plan
Estratégico de Tecnologías de Información (en adelante PETI) para el trienio comprendido por el
presente Plan Global de Desarrollo 2016 – 2018; esto mediante Acuerdo 227 de 2016; el cual
entre otras disposiciones reafirma en uno de sus considerandos, la responsabilidad de la
Dirección Nacional de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones- (en adelante
DNTIC), de “diseñar y elaborar las propuestas de política, reglamentación y planeación
estratégica para el desarrollo de las tecnologías de información y comunicaciones - TICs y la
integración y fortalecimiento de la plataforma tecnológica de TICs.”.
En este sentido, mediante Actualización del Plan estratégico de Tecnología (DNTIC),(2015),
se actualizó el PETI, y dentro de sus Factores Clave de Resultado, especifica la consolidación de
la AE como uno de los objetivos específicos dentro de las mejoras necesarias en lo referente a
los esquemas de gobierno y gestión TI en la Universidad. El mismo documento reconoce en los
puntos de análisis de la situación actual, problemáticas cuya gestión justifica la implementación
de una metodología formal de AE en la institución.
La desarticulación histórica entre la estrategia de la Institución y la estrategia de la
organización de TI, ha puesto a la primera, en una situación comprometedora, respecto de
percepción que los integrantes de la comunidad universitaria tienen hoy frente a las tecnologías
de información y comunicaciones de las cuales dispone la institución. Este desajuste ha llevado a
que se hagan inversiones en TIC, que no están acorde con las necesidades de los usuarios y la
institución, que comprometen la competencia de la organización de TI y que finalmente se
traduce en frustración para los directivos toda vez que a pesar de las inversiones no se logran los
objetivos propuestos”.
El mismo documento describe dos lineamientos institucionales a ser acogidos para atacar la
problemática identificada; los cuales por su importancia se transcriben literalmente. El primero
de ellos contempla la definición del liderazgo y las responsabilidades a nivel institucional con
enfoque hacia las dependencias: Definir un modelo de gobierno de TI que le permita a la
organización de TI, establecer parámetros claros en los procesos que le competen, con el fin de
tener un ente líder de los procesos de TIC, que regule y acompañe de manera adecuada a la
institución en sus necesidades. Crear una estructura matricial que le permita a la DNTIC
compartir las responsabilidades con las áreas de Sede (Vicerrectoría y Direcciones de Sede) para
la definición, planeación, ejecución, y evaluación de aspectos estratégicos, tácticos, y
operacionales de acuerdo a su rol. ( DNTIC, 2015, Sección 7.2.5. )
El segundo contempla la adopción de un modelo formal de AE: Alinear la estrategia de la
Institución, con la estrategia de la organización de TI basado en un modelo internacional de
arquitectura empresarial contextualizado a las Instituciones de Educación Superior, que propicie,
la estandarización tecnológica, la inversión pertinente en TIC y la solución con TIC a problemas
institucionales que responden a las necesidades de los usuarios toda vez que está alineado con las
expectativas de la Institución.
El documento PETI no especifica formalmente la adopción del TOGAF como marco de
referencia de AE para la Universidad Nacional; sin embargo, dentro de los contenidos de
socialización del plan preparados por esa dependencia, pese a que el MinTIC no impone ni
recomienda esta metodología, según lo expresado en CIO@Gov (diciembre de 2013), No. 2 -
.Pag. 9, se define al TOGAF como marco referente para la AE en la institución. (Universidad
Nacional de Colombia, s.f)
Formalmente, en este sitio web institucional también se socializan los logros a 2015
alcanzados por la DNTIC en la línea de trabajo analizada, correspondientes a tres estadios a tener
en cuenta dentro de la línea base de trabajo para el presente proyecto; corresponden a los
siguientes: adaptación el método ADM de TOGAF para la realización de ejercicios de AE en la
DNTIC, estableciendo los principales estándares para su desarrollo y diseñando los formatos de
los entregables de las diferentes fases del método.
De igual manera, se realizó el ejercicio de AE para identificar los proyectos y las
arquitecturas de transición para la Interoperabilidad de los procesos de la Vicerrectoría de
Investigaciones con los aplicativos SARA, SIA y QUIPU, así como el diseño del 100% de los
formatos del método ADM de TOGAF para la Universidad Nacional de Colombia. Cabe resaltar
que este último aspecto tiene influencia directa e inmediata en el desarrollo del presente
proyecto, dado que los formatos referidos corresponden a una directriz de aplicación
institucional.
Los dos primeros requerirán de un acoplamiento a la situación particular del macroproceso
de Bienestar Universitario en este caso para Bogotá, liderado por la Dirección de Bienestar de
Sede; más específicamente en relación con su batería actual de 54 procedimientos documentados
por el Sistema Integrado de Gestión Académica, Administrativa y Ambiental (en adelante
SIGA), los cuales se encuentran en su mayoría soportados sobre tres sistemas de información
propios del Macroproceso de Bienestar Universitario y sus unidades adscritas a saber: SINSU,
SIBU y SIE.
6. Metodología
6.1 Enfoque de Marco Lógico.
A partir del orden resultante de la puntuación de alternativas, se construyen las siguientes
matrices donde para cada caso se plantea un encadenamiento entre los indicadores de gestión y
los objetivos identificados en el árbol de soluciones.
Cada uno de estas alternativas o componentes, se enfoca tiene un enfoque diferenciado del
cual se espera una mayor evolución derivada del proceso de aplicación del MDA de TOGAF.
Por ende, las siguientes matrices corresponden a un punto de partida construido a partir de la
concepción inicial identificada para cada caso.
Las matrices se presentan según la puntuación recibida por cada alternativa.
En cuanto a los Sistemas de información con mejoras que facilitan su acceso y uso, es
importante resaltar que es el componente con mayor calificación correspondiente a Cinco (5).
Su importancia se deriva de la necesidad de construir en los usuarios finales de los sistemas de
información y aplicativos de Bienestar Universitario, tanto de la comunidad universitaria como
funcionarios que atienden al público usando el sistema, un imaginario que reconozca a estos
desarrollos como herramientas de fácil uso; con interfaces amigables que faciliten la dinámica de
los procesos que sea necesario llevar a cabo.
La recepción recurrente de solicitudes de soporte técnico causadas por confusión o mala
lectura de la información ofrecida por las interfaces de usuario sustentan la puntuación recibida y
generan una necesidad inmediata de atención para efectos de alcanzar una consolidación del uso
de aplicativos, (principalmente SIBU), a satisfacción de los interesados en términos de la
dimensión planteada.
Tabla 3.Sistemas de información con mejoras que facilitan su acceso y uso
NIVEL DEL
OBJETIVO INDICADOR
MEDIO DE
VERIFICACIÓN SUPUESTOS
F
I
N
Uso generalizado de
los sistemas de
información
institucionales en todas
las instancias de
Bienestar de la Sede
Bogotá.
Número módulos
usados por el Área /
Número de
módulos
implementados en
el sistema.
Información de
reportes de sistema.
P
R
O
P
Ò
S
I
T
O
Nivel satisfactorio de
calidad percibido desde
los usuarios en relación
con los servicios de
bienestar universitario
soportados en sistemas
de información
institucionales
Disminución
generalizada de
reportes
relacionados con
desempeño del
sistema de
información SIBU.
Informe de gestión.
Disminución de
30% en los
tickets reportados
al proveedor
mensualmente.
C
O
M
P
O
N
E
N
T
E
5. Sistemas de
información con
mejoras que facilitan
su acceso y uso
Calificación de
encuesta de
percepción del
servicio prestado
por SIBU abierta a
la comunidad
universitaria.
Informe de
resultados de la
encuesta.
Percepción de
satisfacción
superior al 90%
A
C
T
I
V
I
D
A
D
5.1 Reconocimiento
general de la
funcionalidad aportada
por los SI de Bienestar
a los procesos.
Servicios ofrecidos
y soportados por el
Sistema de
Información /
Servicios ofrecidos
por el Área.
Costo estimado:
$270,000/Área
Reportes de
información
ingresada al sistema
para cada
proceso/servicio y
por cada oficina de
Bienestar de nivel
central y de
Facultades de la Sede
Bogotá.
Cada oficina
adscrita a
Bienestar
Universitario
soporta más del
90% de servicios
de su portafolio
habilitado en el
Sistema de
información
sobre dicha
herramienta.
5.2 Reconocimiento de
nivel de usabilidad
satisfactorio de SI por
parte de los usuarios.
Número de
solicitudes de
soporte
relacionadas con no
comprensión de las
interfaces / Número
de solicitudes de
soporte recibidas.
Costo estimado:
$430.000/Área
Informe de
caracterización de
casos de soporte.
Las solicitudes de
soporte
relacionadas con
no comprensión
de la interfaz no
superan el 5% del
total de las
solicitudes
recibidas.
5.3 Interfaces
revisadas en su
totalidad bajo criterios
de usabilidad.
Procesos revisados
/ Procesos en
producción.
Costo estimado:
$510.000 / Área.
Realizada por
equipos internos.
Calculo derivado de
la monetización del
• Informe técnico de
revisión a las
interfaces del sistema
SIBU.
• Tickets de servicio
al proveedor para
modificaciones
generadas a partir del
estudio.
Totalidad de
interfaces con
versión deseable
implementada
derivada del
resultado del
estudio de
usabilidad.
tiempo de
funcionarios
destinado a tal fin.
Fuente: Elaboración propia
Referente al Segundo componente, Servicios con Cobertura y Nivel de Calidad esperado, su
calificación corresponde a Cuatro (4). Aquí se contemplan puntos de enfoque fundamentales
desde el punto de vista estratégico de la institución, como lo son la calidad misma de los
servicios de Bienestar Universitario y la cobertura de los mismos.
Las actividades inicialmente identificadas hacen referencia a aspectos como la gestión de
canales de comunicación, para efectos de visibilizar las actividades y servicios en general del
sistema de Bienestar Universitario; el monitoreo de canales de percepción de la satisfacción y
retroalimentación de la calidad de los servicios como el sistema de PQRS, y la medición de
demanda insatisfecha al analizar las solicitudes de acceso a servicios que no fue posible atender.
La lectura de las verificaciones a aspectos de cobertura ha de tratarse de manera diferencial
para cada servicio. El acceso en algunos casos implica el cumplimiento de condiciones
psicosociales o socioeconómicas que impliquen vulnerabilidad, como en los apoyos
socioeconómicos ofrecidos a la comunidad estudiantil de pregrado. Al corresponder a subsidios
en especie, se presenta demanda desde estudiantes que quizás no tengan la condición de
vulnerabilidad socioeconómica que amerite la recepción de la ayuda, por ende, si bien es cierto
que la ampliación de cobertura en servicios es una directriz casi transversal, este tipo de
particularidades generan la necesidad de aplicar filtros de selección especiales para seleccionar la
demanda a satisfacer.
Tabla 4.Servicios con Cobertura y Nivel de Calidad esperado
NIVEL DEL
OBJETIVO INDICADOR
MEDIO DE
VERIFICACIÓN SUPUESTOS
F
I
N
Encuestas de
percepción de
calidad de
servicios con
resultados
satisfactorios
Resultados
superiores al 90%
en el ponderado del
factor de calidad en
la encuesta de
satisfacción de
servicios
Informe final de
análisis de encuesta
2018 en relación con
las restantes
mediciones del
presente trienio de
gestión (2016 y 2017).
P
R
O
P
O
S
I
T
O
Nivel
satisfactorio de
calidad
percibido desde
los usuarios en
relación con los
servicios de
bienestar
universitario
soportados en
sistemas de
información
institucionales
[1 - (Número de
quejas relacionadas
con disponibilidad
de servicios en
2017-03 / Número
de quejas
relacionadas con
disponibilidad de
servicios en 2017-
01)]
Informes de gestión y
de rendición de
cuentas.
• Disminución
generalizada de
reportes con
falencias en este
aspecto en un 40%
al finalizar 2017.
• Informes de
gestión con
resultados
satisfactorios en
servicio en relación
con periodos
anteriores.
C
O
M
P
O
N
E
N
T
E
4. Servicios con
cobertura y
nivel de calidad
esperado.
• Numero de acceso
a servicios
solicitado / Numero
de cupos en servicio
disponibles.
• Nivel de
satisfacción en
encuestas.
• Numero de PQRS
recibidas en relación
a cada servicio.
• Informes y o registro
de demanda de
servicios
• Análisis de PQRS y
encuestas de
satisfacción.
Comportamiento de
resultados en
herramientas de
medición de
satisfacción acorde
con lo esperado.
A
C
T
I
V
I
D
A
D
4.1 Portafolio de
servicios de
bienestar
ampliamente
reconocidos por
la comunidad
universitaria
Servicios con
difusión en pieza
digital y/o física /
Servicios en el
portafolio del Área
Estrategia de
comunicaciones
2016-03 - 2017-01.
Materiales,
Impresos y
Publicaciones;
Adecuaciones a
página web y
sistemas de
información.
Costo estimado:
$6.250.000 en el
primer ejercicio de
Área. Se proyectan
ahorros por costo
marginal al
contemplar cada
Área adicional.
• Ejecución
presupuestal en
contratos relacionados
tanto ODS como
ORPAS.
• Readecuación del
sitio web principal
www.bienestar.bogota.
unal.edu.co bajo
estándares
actualizados.
• Disponibilidad
presupuestal.
• 80% de los
servicios incluidos
en piezas de
difusión digital y/o
física.
4.2 Estrategias
de difusión de
trámites y
servicios
fortalecida
Servicios evaluados
en formato de
caracterización /
Servicios existentes.
Costo estimado:
$1.100.000/Área
• Formatos de Trámites
y servicios
diligenciados al 100%
para los servicios de
las 5 áreas principales.
Aprobación de los
formatos por parte
del Nodo de
Calidad de la Sede
Bogotá.
Fuente: Elaboración propia
El componente de Interoperabilidad efectiva entre SI institucionales que facilite gestión
transversal de la información, arrojó como resultado una puntuación de Dos (2). El tercer
componente en orden de puntuación corresponde a 2. Dicha interoperabilidad entre sistemas de
información y aplicativos institucionales corresponde a una necesidad transversal a toda la
Universidad identificada incluso dentro de uno de los proyectos contemplados en el PETI. Desde
Bienestar Universitario se hace indispensable la participación activa de las Áreas en las
actividades enmarcadas en el mencionado proyecto y por ende, la implementación de TOGAF
debe disponer los procesos y la información para efecto de alcanzar los mejores resultados en
dicho proyecto de interoperabilidad.
A su vez, unos resultados satisfactorios en dicho proyecto deben influir en la posibilidad de
generación de reportes capaces de consolidar información desde diferentes instancias de la
Universidad; reportes más elaborados cuyo impacto positivo representado en el aporte a toma de
decisiones se postula como uno de los aportes de valor principales del presente proyecto.
TABLA 5.Interoperabilidad efectiva entre SI
NIVEL DEL
OBJETIVO INDICADOR
MEDIO DE
VERIFICACIÓ
N
SUPUESTOS
F
I
N
SI institucionales de
Bienestar reconocidos
como herramientas de
soporte a los objetivos
institucionales.
Número de reportes
del sistema que
soportan
construcción de
informes de gestión
y cálculo de
indicadores de
gestión.
• Informe de
revisión por la
dirección.
• Informe de
gestión 2017.
• Informe SNIES
P
R
O
P
O
S
I
T
O
Nivel satisfactorio de
calidad percibido desde
los usuarios en relación
con los servicios de
Bienestar Universitario
soportados en sistemas
de información
institucionales
Porcentaje de
satisfacción en
encuesta de
servicios cuya
generación requiera
alimentación de
datos desde otras
dependencias.
Informe de
encuestas de
satisfacción
consolidado de
2017.
Desempeño de
servicios que
requieren
alimentación de
información
desde otras
dependencias
con nivel de
satisfacción
general por
encima del 80%
en encuestas de
satisfacción.
C
O
M
P
O
N
E
N
T
E
2. Interoperabilidad
efectiva entre SI
institucionales que
facilite gestión
transversal de la
información.
Número de
solicitudes de
informes desde otras
dependencias
respondidas dentro
del tiempo solicitado
/ Número de
solicitudes de
información
recibidas desde otras
dependencias.
Solicitudes
respondidas y
recibidas a
satisfacción por
encima del 80%.
Correos u
oficios de envío
de informes
solicitados
respondidos en
su totalidad y
dentro de los
plazos
solicitados.
2.1 SI con soporte
eficiente frente a las
necesidades de
generación de informes.
Número de reportes
solicitados por las
Áreas / Número de
reportes en
producción en SIBU
Costo estimado:
$3.930.000/Área.
Número de
Reportes
operando a
satisfacción por
encima del 90%
en cada Área.
Solicitudes
cerradas desde
las Áreas
relacionadas con
implementación
de reportes.
A
C
T
I
V
I
D
A
D
2.2 SI institucionales
con interfaces de
intercambio de datos
definidas y operando.
Mediciones de
avance del proyecto
de interoperabilidad
frente a los procesos
de Bienestar
Universitario.
Costo estimado:
$3.670.000
Informes de
proyecto de
interoperabilidad
relacionados con
los procesos de
Bienestar.
Proyecto de
interoperabilidad
100% ejecutado
para los
procesos de
Bienestar.
2.3 Infraestructura
tecnológica compatible
y alineada con las
necesidades de
desempeño de los SI.
Horas de restricción
de servicio no
planificadas del
sistema de
información / Horas
de servicio
planeadas al
semestre.
Costo estimado:
$72.000.000.
Inversión única por
todo Bienestar a
nivel Nacional.
• Diagrama de
arquitectura de
capa de
infraestructura.
• Reportes de
caídas del sistema.
• Disponibilidad
presupuestal
para
actualización
necesaria de
infraestructura y
licencias.
• Nivel de
servicio del
sistema SIBU
superior al 95%
en el semestre.
Fuente: Los autores
El cuarto componente en orden de puntuación es Aceptabilidad por parte de Funcionarios
frente al uso de SI institucionales de Bienestar Universitario, con un resultado de 3. Se encuentra
directamente relacionado con el factor de cultura organizacional.
La estrategia planteada para el tratamiento de este punto inicia con la puesta en marcha de
procesos de revisión y de ser necesario, de actualización, tanto de normatividad como de
caracterización de procesos y definición de procedimientos. En este punto tiene influencia
directa el desarrollo del plan de revisión del sistema de calidad relacionado con la norma ISO
9001:2015.
Con los mencionados elementos de calidad fortalecidos, estandarizados e implementados por
todas las dependencias de Bienestar Universitario de Sede Bogotá, se procede a plantear un
fortalecimiento de la estrategia de soporte técnico y capacitación principalmente a usuarios
internos de dichas oficinas. Se busca promover confianza en los equipos para que fortalezcan su
capacidad de manejo del sistema y así mismo sean multiplicadores de ese conocimiento ante los
usuarios finales de cada uno de los servicios prestados. Lo anterior debe permitir a mediano
plazo la optimización del uso de la capacidad instalada de soporte como también superar la
subutilización del uso de los sistemas de información que en algunos casos se presenta,
promoviendo así una generación de reportes cada vez más soportada en el sistema de
información, lo cual redunda en calidad y disponibilidad de información para efectos de
alimentación de informes.
TABLA 6.Respuesta ágil de Aplicativos institucionales a manipulación por parte de usuarios
NIVEL DEL
OBJETIVO INDICADOR
MEDIO DE
VERIFICACIÓN SUPUESTOS
F
I
N
Uso generalizado
de los sistemas de
información
institucionales en
todas las instancias
de Bienestar de la
Sede Bogotá
Registros reportados
para el archivo
SNIES generados
desde reportes del
sistema / Registros
totales del archivo
SNIES.
Compendios
anuales del reporte
SNIES 2017 y 2018
P
R
O
P
O
S
I
T
O
Nivel satisfactorio
de calidad
percibido desde
los usuarios en
relación con los
servicios de
bienestar
universitario
soportados en
sistemas de
información
institucionales
Disminución de
solicitudes
relacionadas con
ayuda en uso de
sistemas en un 70%
al finalizar Q3 de
2017
Análisis de
solicitudes al
sistema PQRS y a
los canales de
soporte técnico.
• Disminución de la
dependencia de los
canales de soporte
frente al uso de
sistemas de
información.
• Incremento en los
módulos del sistema
usados desde las
oficinas adscritas a
Bienestar
Universitario tanto en
el nivel de Facultad
cómo en el nivel
central.
C
O
M
P
O
N
E
N
T
E
3.Aceptabilidad
por parte de
funcionarios
frente al uso de
SI institucionales
de Bienestar
Universitario.
• Factor ponderado
de satisfacción
encuesta interna a
los funcionarios
adscritos a las Áreas
de Bienestar
superior al 80%
frente al manejo del
sistema de
información.
• Numero de
módulos dispuestos
en el Sistema de
información /
Número de módulos
usados por las Áreas
• Análisis de
encuesta interna.
• Análisis de
reportes generados
directamente desde
el SIBU.
Asimilación de
herramientas de
soporte TIC por parte
de la comunidad
Universitaria.
de Nivel central de
la Sede.
A
C
T
I
V
I
D
A
D
3.1 Canales de
soporte técnico a
los SI
institucionales
reconocidos por la
comunidad
universitaria.
Solicitudes de
servicio recibidas
por el correo de
soporte / Solicitudes
de servicio
recibidas.
Costo estimado:
$5.000.000/Área.
Se proyectan
ahorros por costo
marginal al
contemplar cada
Área adicional.
Análisis de número
de tickets
solicitados.
• Lectura de manuales
y guías por parte de
los usuarios internos y
externos.
• Uso eficiente de los
canales de soporte
dispuestos para los
aplicativos de
Bienestar por parte de
usuarios finales.
• 90% de los trámites
implementados en el
sistema con soporte en
manual de usuario
disponible en página
web institucional al
finalizar 2017-03.
• 30% en disminución
anual de solicitudes de
servicio al finalizar
2018-01.
3.2 Procesos y
procedimientos de
Bienestar
revisados al 100%,
y estandarizados
según
conveniencia.
Procedimientos del
Área revisados y
actualizados a 2018-
01 / Procedimientos
del Área a 2018-01.
Costo estimado:
$2.190.000
Procesos y
procedimientos en
su versión
actualizada,
estandarizados y
subidos al sistema
Softexpert.
• Colaboración de
todos los niveles.
• Aprobación en
Comité Nacional de
Bienestar
• 100% de los
procedimientos del
Área revisados y
actualizados a
satisfacción al
finalizar 2017-03.
3.3 Normatividad
clara, consistente y
seguida por todos
los niveles de
Bienestar
Universitario.
Normas del Área
revisadas y
actualizadas a 2018-
01 / Normas del
Área a 2018-01
Costo estimado:
$2.030.000/Área
Actas de reuniones
de revisión de
norma.
• Disposición de
equipos trabajo y
directivos de niveles
Nacional, Sede y
Facultad.
• 80% de la
normatividad del Área
revisada y actualizada
a satisfacción al
finalizar 2017-03.
Fuente: Elaboración propia
El quinto componente en orden de puntuación corresponde a Uno (1) .Respuesta ágil de
Aplicativos institucionales a manipulación por parte de usuarios. Se relaciona de manera directa
con la actualización de la infraestructura de soporte instalada, buscando mitigar las
inconformidades con el servicio derivadas de caídas o lentitud de los sistemas de información.
Corresponde este componente a una línea de trabajo cuyo desarrollo se plantea sobre la base
de exigencias considerables en temas presupuestales, derivadas sobre todo de la necesidad de
compra de hardware y software a nivel de infraestructura de soporte de los sistemas de
información. Además de ser procesos que requieren articulación con la Dirección de
Tecnologías, exigen una inyección fuerte de capital. Se tiene conciencia de la necesidad de
realizar gestión para promover avances en este aspecto, mas sin embargo el proyecto en si no
puede depender de esta línea, teniendo en cuenta la problemática presupuestal que atraviesa la
Universidad en este momento.
Tabla 7.Respuesta ágil de Aplicativos institucionales a manipulación por parte de usuarios.
NIVEL DEL
OBJETIVO INDICADOR
MEDIO DE
VERIFICACIÓN SUPUESTOS
F
I
N
Percepción
satisfactoria del
desempeño de
Sistemas de
información
institucionales
desde los
usuarios.
Resultados
superiores al 85%
en el ponderado del
factor de
oportunidad en la
encuesta de
satisfacción de
servicios
relacionados con
los SI.
Informe semestral de
encuestas de
satisfacción del periodo
2018-01.
P
R
O
P
O
S
I
T
O
Nivel
satisfactorio de
calidad
percibido desde
usuarios en
relación con los
servicios de
bienestar
universitario
soportados en
Sistemas de
Información
Institucionales
Reportes de fallo y
PQRS relacionados
con desempeño no
deseado de
servicios
disminuidos en un
40% a finalizar Q3
en 2017
• Análisis de
solicitudes a correo
soportesibu_bog@unal.
edu.co.
• Análisis de ingresos
por fallas en la
prestación del servicio.
• Análisis de PQRS
relacionadas.
Disminución
considerable de
reportes de fallos
relacionados con el
aspecto técnico.
C
O
M
P
O
N
E
N
T
E
1.Respuesta
ágil de
Aplicativos
institucionales
a
manipulación
por parte de
usuarios.
Dependiendo del
servicio se proyecta
establecer un
tiempo de respuesta
que oscila entre 3 y
5 segundos
Pruebas sobre nuevo
versionamiento,
teniendo en cuenta la
criticidad del servicio
de validación del
acceso a apoyo
alimentario por huella.
• Realización
pruebas por parte
del proveedor e
ingenieros
proyecto.
• Reporte falencias
por usuarios
directos aplicativo
internos y externos
a las oficinas de
Bienestar
Universitario.
A
C
T
I
V
I
D
A
D
1.1 Base de
datos con
niveles de
disponibilidad e
integridad
aceptables.
Migración a la
Oracle 10G (Ya
licenciada).
Costo: US 80.000
Versión de Sistemas de
Información
institucionales migrada
a Oracle 10G
CDP para iniciar
ejecución de fase 2
de SIBU. SINSU no
tiene
inconvenientes en
este sentido.
1.2 Red interna
estable y de
calidad.
Actualización de
recurso de red en el
campus.
Costo estimado:
US 300.000
Actualización de
equipos, líneas y
Access Point a lo largo
del campus.
Ejecución de la
inversión necesaria
desde la DNTIC y
la oficina de
Infraestructura.
1.3 Servidores
estables con
niveles de
servicio
satisfactorio.
Actualización y
compra de equipos.
Costo estimado:
US 150.000.
Compra servidores para
actualizar la respectiva
granja, habilitando
hardware con
capacidad de ofrecer
mayor desempeño de
aplicativos.
Adquisición de
equipos para
actualización de
tecnologías desde la
DNTIC.
Fuente: Elaboración Propia
6.2 Estudio de Mercado enfocado hacia la implementación de AE.
6.2.1 Población Objetivo
La norma que actualmente determina y organiza el sistema de Bienestar Universitario de la
Universidad Nacional de Colombia corresponde al acuerdo 007 de 2010 expedido por el Consejo
Superior Universitario. Dicho acuerdo en su artículo 03 define la población objetivo del sistema
de Bienestar de la siguiente manera: “Con el fin de promover el desarrollo integral y el
mejoramiento de la calidad de vida de los miembros de la comunidad Universitaria, entendida
como docentes, estudiantes y personal administrativo, el sistema de Bienestar Universitario
desarrollará programas y acciones para cada estamento.”: así, el objetivo principal de todos los
programas de Bienestar Universitario tendrá su enfoque en estos tres estamentos.
A primer trimestre de 2017, la distribución poblacional por estamentos pertenecientes a la
comunidad Universitaria de la Sede Bogotá se puede observar en la Gráfica 1., que se encuentra
a continuación.
Gráfica 2.Población por estamentos de la Comunidad Universitaria Universidad Nacional sede
Bogotá.
Fuente: Informes internos Universidad Nacional de Colombia
Si bien es cierto que no todos los miembros de la comunidad Universitaria pasan como
usuarios de programas de Bienestar semestre a semestre, el aumento en la cobertura se plantea
como una preocupación transversal en la mayoría de servicios ofrecidos por la estructura de
Bienestar Universitario; por esa razón, en principio se plantea la totalidad de la comunidad
Universitaria como beneficiarios objetivo del presente proyecto.
A nivel interno a las dependencias adscritas a la Dirección de Bienestar Universitario de la Sede
Bogotá, la distribución de los funcionarios y contratistas, puede verse en la Tabla 8, a
continuación.
Tabla 8.Distribución de funcionarios y Contratistas por área.
Fuente: Informes internos Universidad Nacional
Se realiza el detalle anterior dado que la población referida corresponde a la que tiene una alta
probabilidad de participar directamente en las reuniones y mecanismos de captura de
información que se utilicen a lo largo del proyecto; siendo también la llamada a percibir los
resultados de la implementación de la metodología, en el sentido de la mejora en la alineación
del recurso tecnológico con la estrategia organizacional, y por ende impactando en la eficiencia
del mismo frente a los resultados de cada proceso.
6.2.2 Normatividad Institucional
La siguiente tabla comprende los principales elementos normativos del Sistema de
Bienestar Universitario de la Universidad Nacional de Colombia, acorde a lo expuesto en la
página institucional.
Su análisis para el desarrollo de un futuro proyecto integral de aplicación de AE al Sistema
de Bienestar Universitario de la Sede Bogotá es de especial importancia en el sentido de ser la
base de construcción de los objetivos, indicadores, procesos y procedimientos realizada desde el
marco del sistema de calidad ISO:9001/2008 cuya implementación en la Universidad Nacional
inicio hacia el año 2012. A partir de estos elementos del sistema de calidad se alimentó en su
momento el proceso de ingeniería de requerimientos para la construcción de los sistemas de
información institucionales del sistema de Bienestar Universitario SIBU y SINSU.
Tabla 9.Elementos normativos del Sistema de Bienestar Universitario. Universidad Nacional de Colombia. Sede
Bogotá.
ÁREA DE
APLICACIÓN NORMA OBJETIVO
BIENESTAR
UNIVERSITARIO
Acuerdo 07 de
2010 del CSU
Determina y organiza el Sistema de Bienestar
Universitario.
Resolución 002
de 2011 del
CBU
Reglamenta el Subsistema Estratégico de
Información e Indicadores de Bienestar
Universitario.
Resolución 001
de 2012 del
CBU
Establece los lineamientos para la prestación de los
servicios que ofrecen los programas de las Áreas del
Sistema de Bienestar Universitario.
Acuerdo 06 de
2014 del CBU
Establece lineamientos para la programación,
realización y apoyo de eventos Institucionales,
relacionados con el Bienestar Universitario.
ACOMPAÑAMIENTO
INTEGRAL
Resolución 003
de 2010 del
CBU
Reglamenta programas estudiantiles del Área de
Acompañamiento Integral.
Acuerdo 001 de
2012 del CBU
Establece algunos mecanismos alternativos de
prevención, atención y manejo pedagógico de los
conflictos estudiantiles.
Resolución RG Establece los lineamientos de inducción y
028 de 2012 de
Rectoría
reinducción para los estudiantes de pre y posgrado y
servidores públicos docentes y administrativos.
Resolución 006
de 2010 del
CBU
Reglamenta el programa de Convivencia y
Cotidianidad del Área de Acompañamiento Integral.
Acuerdo 03 de
2013 del CBU
Modifica parcialmente la Resolución 006 de 2010
del Consejo de Bienestar Universitario.
GESTIÓN Y
FOMENTO
SOCIOECONÓMICO
Acuerdo 04 de
2014 del CBU
Reglamenta los apoyos socioeconómicos
estudiantiles de los programas de Gestión
Económica, Gestión para el Alojamiento, Gestión
Alimentaria y Gestión para el Transporte, que hacen
parte del Área de Gestión y Fomento
Socioeconómico, del Sistema de Bienestar
Universitario de la Universidad Nacional de
Colombia y se deroga la Resolución 001 de 2011 del
Consejo de Bienestar Universitario.
Circular 01 de
2014 del CBU
Define la documentación exigida para evaluar una
solicitud de apoyos socioeconómicos de aspirantes
que presenten situaciones agravantes.
Circular 02 de
2014 del CBU
Define la intensidad horaria de las actividades de
corresponsabilidad.
Acuerdo 09 de
2014 del CBU
Armoniza las disposiciones establecidas en la
Resolución 939 de 1993 de la Vicerrectoría de
Bienestar con las actuales normas que reglamentan
los apoyos socioeconómicos estudiantiles.
Acuerdo 10 de
2014 del CBU
Adiciona el Acuerdo 04 de 2014 del Consejo de
Bienestar Universitario.
Circular 03 de
2014 del CBU
Define criterios de condonación para proponer a las
entidades externas con las que se celebren convenios
para financiar el préstamo estudiantil.
Acuerdo 05 de
2014 del CBU
Establece lineamientos para presentar y resolver
reclamaciones relacionadas con los apoyos
socioeconómicos estudiantiles que hacen parte del
Área de Gestión y Fomento Socioeconómico.
Acuerdo 07 de
2014 del CBU
Realiza adiciones al Acuerdo 04 de 2014 del
Consejo de Bienestar Universitario que reglamenta
los apoyos socioeconómicos estudiantiles de los
programas de Gestión Económica, Gestión para el
Alojamiento, Gestión Alimentaria y Gestión para el
Transporte, del Área de Gestión y Fomento
Socioeconómico.
Acuerdo 002 de
2012 del CBU
Reglamenta las Alianzas Estratégicas para el
Bienestar en la Universidad Nacional de Colombia.
Acuerdo 08 de
2014 del CBU
Dicta disposiciones para reglamentar los servicios,
expendios y consumos de alimentos dentro de los
campus universitarios como parte de la
implementación del programa Gestión Alimentaria
del Área de Gestión y Fomento Socioeconómico.
Resolución RG
036 de 2012 de
Rectoría
Reglamenta la Tienda UN de la Universidad
Nacional de Colombia.
SALUD
Resolución 004
de 2010 del
CBU
Reglamenta los programas del Área de Salud.
ACTIVIDAD FÍSICA
Y DEPORTE
Resolución 002
de 2010 del
CBU
Reglamenta programas del Área de Actividad Física
y Deporte.
Acuerdo 031 de
2010 del CSU
Reglamentan los criterios de selección y el
procedimiento para la adjudicación de los Estímulos
Estudiantiles por actividades Deportivas, Culturales
y de Cooperación en la Vida Universitaria.
Acuerdo 02 de
2013 del cbu
Institucionaliza los Juegos Nacionales de la
Universidad Nacional de Colombia para servidores
públicos docentes, administrativos y trabajadores
oficiales.
CULTURA
Resolución 005
de 2010 del
CBU
Reglamenta los programas del Área de Cultura
Acuerdo 031 de
2010 del CSU
Reglamenta los criterios de selección y el
procedimiento para la adjudicación de los Estímulos
Estudiantiles por actividades Deportivas, Culturales
y de Cooperación en la Vida Universitaria
Fuente: elaboración Propia
Teniendo en cuenta la naturaleza Estatal de la institución, es indispensable contemplar los
límites que la normatividad puede llegar a imponer sobre posibles estrategias o acciones
derivadas de la implementación de la metodología TOGAF. Aspectos legales y normativos como
el habeas data, el manejo de la vulnerabilidad, y la información que contemple algún tipo de
sensibilidad entre otros, hacen necesaria una revisión constante de las propuestas derivadas de la
aplicación de cualquier proyecto de este estilo.
6.2.3 Portafolio de Servicios.
Cada Área contemplada en el Sistema de Bienestar Universitario ofrece a sus usuarios una
serie de servicios específicos. Para efectos del presente estudio se toma como base lo estipulado
en el portafolio vigente de la Dirección de Bienestar Universitario de la Sede Bogotá.
Tomar el portafolio de servicios como punto de referencia es importante en el sentido que
son estos los que en verdad ofrecen un valor agregado a los miembros de la comunidad
Universitaria en el marco de su experiencia como tal. Cualquier alcance del proyecto de AE ha
de estar enfocado hacia el mejoramiento de la calidad de vida, la formación humana integral, el
sentido de pertenencia institucional, y el favorecimiento de la permanencia de los miembros de la
comunidad Universitaria. Se busca específicamente que el replanteamiento del recurso
tecnológico fortalezca la eficiencia de cada servicio ofrecido a la comunidad.
El siguiente listado corresponde a los servicios comprendidos en el portafolio del Área de
Acompañamiento Integral, objetivo del presente ejercicio de aplicación de AE.
Ilustración 5 Listado de servicios del Portafolio del área de Acompañamiento Integral
Fuente: Portafolio de Servicios – Dirección de Bienestar Universitario Sede Bogotá - Universidad Nacional de
Colombia.
6.3. Procesos y Procedimientos
En el marco del sistema de calidad, cada Área del sistema de Bienestar Universitario fue
estructurada en una serie de procesos, subprocesos y procedimientos. Como se mencionó líneas
arriba, este ejercicio de descripción formal no solo sirvió para cumplir con los procesos de
certificación del sello ISO: 9001/2008, sino también se utilizó como base para alimentar la
ingeniería de requerimientos en los procesos de desarrollo de los sistemas institucionales de
Bienestar llevados a cabo por proveedores externos.
La estrategia de generación de los siguientes procedimientos, comprendió en los últimos
semestres un ejercicio de estandarización a nivel de las Áreas de Bienestar Universitario de las 8
Sedes de la Universidad, liderado por la Dirección Nacional de Bienestar Universitario. Esta
estrategia es producto de una política interna que busca no solo la actualización, sino también el
fortalecimiento de la coherencia a lo largo de todo el sistema de Bienestar Universitario a nivel
Nacional.
Este aspecto se debe tener en cuenta a la hora de promover cualquier modificación en
dimensiones varias como el método de prestación de un servicio o modificaciones en las
interfaces de los sistemas de información. Es posible que este tipo de iniciativas deban pasar por
aprobación en instancias que trascienden a la estructura organizacional de Bienestar de nivel
Sede Bogotá.
Ilustración 6.Estructuración del área de Bienestar Universitario por Proceso, Subproceso y procedimiento
Fuente: Aplicativo SoftExpert v1.0
6.4 Comportamiento Histórico de la Demanda
El mecanismo principal de seguimiento a la demanda de servicios corresponde al informe
semestralizado que se genera a petición del Sistema Nacional de Información de Educación
Superior SNIES. La siguiente corresponde a la evolución de usuarios beneficiados por cada uno
de los programas de cada Área de Bienestar Universitario de la Sede Bogotá.
Gráfica 3.Evolución de beneficiarios por cada uno de los Programas de cada área de Bienestar Universitario
Bogotá.
Fuente: Informes internos - Dirección de Bienestar Universitario Sede Bogotá - Universidad Nacional de Colombia.
En este aspecto cabe destacar que la naturaleza misma del macroproceso de Bienestar
Universitario exige en ocasiones que sus reportes de servicio se generen enfocados en el número
de usuarios beneficiados (diferenciando por persona), o bien en el número de usos que se realiza
de cada servicio (diferenciando por cada uso del servicio). Por ejemplo, en el apoyo
socioeconómico alimentario, el cual subsidia entre otras opciones el almuerzo de lunes a viernes
a un grupo de estudiantes beneficiarios, la estadística por usuarios de un semestre registraría al
estudiante Juan Pérez una sola vez como beneficiario del servicio; así, la estadística por usos
tendría en cuenta el número de veces que el mismo Juan Pérez consumió su respectivo almuerzo
en el mismo semestre.
Lo anterior implica una atención especial a la hora del Planteamiento de la Estructura y
Parámetros de Construcción de los Reportes que se deban generar. Dependiendo de la oficina
externa que realiza cada requerimiento y de la intencionalidad del análisis posterior a realizar con
la información, las Áreas de Bienestar reciben las solicitudes de informe por usuario o por uso.
Por su parte, desde el documento de Plan Global de Desarrollo 2016-2018, se plantea como
meta un promedio mínimo de 8000 apoyos socioeconómicos en el trienio. La norma define el
número máximo de apoyos por estudiante en 2. En la gráfica anterior, se puede evidenciar la
estadística general de estudiantes beneficiados con apoyos socioeconómicos para el año 2016.
Ilustración 7.Plan Global de Desarrollo 2016-2018
Fuente: Plan Global de Desarrollo 2016-2018
Cabe resaltar que esa meta de 8000 apoyos se plantea para el trienio y para las 9 Sedes de la
Universidad.
6.5 Variables de Afectación y Motivadores de Decisión por Servicio
Debido a una situación generalizada de disminución presupuestal, que en el último año
significó recortes al presupuesto de la Dirección de Bienestar de Sede Bogotá por dos mil
millones de pesos, la disponibilidad presupuestal se considera a la fecha como un factor fuerte de
afectación sobre la prestación de los servicios de cada Área. Esta situación significó en algunos
casos el repliegue de oferta de servicio y aplicación de estrategias de contingencia ante la
inminente salida de personal por ODS que soportaba esas labores. De 2016 a 2017 fue necesario
reducir el número de ODS en 22.
Tabla 10.Variables de Afectación y Motivadores de Decisión por Servicio
PROGRA
MA SERVICIO MOTIVADORES
Programa
de
acompaña
miento
para la
vida
Universitar
ia
Asesoría y seguimiento en trámites académico-
administrativos - individual Claridad en trámites
administrativos Asesoría y seguimiento en trámites académico-
administrativos - grupal
Asesoría para el desarrollo de habilidades académicas y
sociales - individual
Crecimiento en
desempeño
académico y
personal
Asesoría para el desarrollo de habilidades académicas y
sociales - grupal
Escuela de Padres Apoyo al hijo o hija
estudiante
Asesoría y atención breve en crisis emocional o socio-
afectiva
Apoyo en situación
de crisis sicosocial
Estrategia plan par
Mejora del
desempeño
académico
Inclusión de la comunidad Universitaria en situación de
discapacidad Inclusión
Programa
de
Inducción
y
Preparació
n para el
Cambio
Plan de inducción a estudiantes admitidos Conocimiento de la
Universidad Semana de inducción
Formación a monitores de inducción Crecimiento personal
y soporte económico
Plan acogida Conocimiento de la
Universidad
Talleres grupales
Crecimiento en
desempeño
académico y
personal
Inducción posgrados
Conocimiento de la
Universidad
Catedra de inducción UN
Plan de inducción y reinducción a funcionarios docentes y
administrativos
Reinducción
Orientación personalizada (Preparación para el cambio) Guía en el proyecto
de vida
Talleres para graduandos Guía en el proyecto
de vida
Módulo de competencias profesionales y herramientas para
la vida profesional
Preparación para la
vida profesional
Evento Proyéctate UN Oportunidades
laborales
Proyecto Mentores
Mejora del
desempeño
académico
Programa
de
Convivenci
a y
Cotidianid
ad
Atención directa Apoyo en situación
de crisis sicosocial Atención de situaciones que afectan la convivencia
Formación para la convivencia Crecimiento personal
Alertas tempranas
Prevención en
desplazamientos de
salidas académicas
Programa
Gestión de
Proyectos
Grupos y proyectos estudiantiles de trabajo Crecimiento en
desempeño
académico y
personal
Participación en eventos académicos estudiantiles
Formación
Fuente: Elaboración propia
La tabla contiene las variables de afectación y motivadores principales por cada servicio.
Dependiendo de la necesidad identificada, una reestructuración en el apoyo a los procesos desde
la tecnología deberá tener en cuenta para cada caso esta información, permitiendo así visibilizar
y facilitar al usuario la posibilidad de acceso a los distintos servicios y trámites.
6.6 Estimación de Demanda Futura
La proyección realizada se fundamenta principalmente en la estimación que realiza cada jefe
de Área y/o funcionario encargado de la coordinación de cada Programa. En este sentido cobra
relevancia la necesidad de identificación de la demanda no satisfecha, esto para efectos de
distribución del limitado recurso económico de cada proceso, de tal forma que sea posible
maximizar el rendimiento de las inversiones realizadas hacia el fortalecimiento de servicios que,
impactando positivamente a la comunidad, tengan también una mayor aceptación y expectativa
de acceso.
Gráfica 4.Estimación demanda Futura
Fuente: Elaboración propia
6.7 Deserción Estudiantil
Se presenta este apartado debido a la importancia que reviste este concepto en términos de la
naturaleza de la función de la labor de Bienestar Universitario.
Según el Sistema para la Prevención de la deserción de la Educación Superior (SPADIES), la
deserción se define como “todo estudiante que no presenta matricula durante dos periodos
consecutivos o más al momento del estudio”. A partir de allí, este concepto toma relevancia en el
sentido de ser su reducción un objetivo constante de las administraciones a nivel general de las
Universidades oficiales como privadas.
El cálculo general para todo el sistema educativo universitario se puede observar en la
siguiente tabla, que realiza el seguimiento agregado para entidades oficiales y privadas. El
comportamiento descrito en la gráfica en primera instancia no refleja grandes diferencias en el
cálculo de la deserción entre los dos tipos de entidades.
En términos generales, un 20% de los estudiantes desertan al finalizar el primer semestre
cursado, lo cual plantea escenarios preocupantes desde etapas muy tempranas del desarrollo del
ciclo académico para la población.
El actual proyecto ha de tener muy presente el análisis y el planteamiento de estrategias de
fortalecimiento de las unidades adscritas a Bienestar Universitario para efectos de reducir esa
estadística de deserción en la Universidad Nacional de Colombia Sede Bogotá; sobre todo en lo
referente a la labor desarrollada desde las Áreas de Acompañamiento Integral y Gestión y
Fomento Socioeconómico, dado que en principio se perciben como las directamente
involucradas en la identificación y mitigación de riesgos que afectan la permanencia estudiantil.
Gráfica 5.Normatividad Sistema de Bienestar Universitario
Fuente: Spadies
6.8 Encuestas de Satisfacción
En el marco del sistema del sistema de calidad se realizan por cada Área ejercicios
semestrales de aplicación de encuestas que buscan medir la satisfacción del servicio. Estas
encuestas a la fecha se construyeron desde un ejercicio de estandarización de todas las oficinas
de Bienestar Universitario a nivel nacional.
Básicamente, el usuario del servicio responde un cuestionario de 10 a 12 preguntas
elaborado en Google Drive que le llega vía correo electrónico. Las preguntas se relacionan
directamente con 5 atributos de servicio, los cuales reciben un puntaje; a esos 5 valores se le
aplica un promedio aritmético que da como resultado el nivel general de satisfacción del Área.
A continuación se presenta un cuadro resumen de la medición aplicada para el semestre
2016-03 para el Área objetivo de Acompañamiento Integral. Especialmente esta herramienta de
análisis se ha de tomar en cuenta para monitorear a mediano plazo el impacto generado por el
proyecto, teniendo en cuenta que uno de los impactos directos esperados del mismo corresponde
a un aumento en los niveles de calidad en la percepción del servicio desde la comunidad
Universitaria.
Gráfica 6. Resultados Medición aplicada para el semestre 2016-03
Fuente: Informes internos - Dirección de Bienestar Universitario Sede Bogotá - Universidad Nacional de Colombia.
6.9 Canales de Visibilización y Atención:
El siguiente corresponde al compendio de canales disponibles tanto de visibilización de los
servicios como de atención a la comunidad Universitaria.
Comprenden el portafolio de servicios, la página web institucional, el sistema de información
SIBU, los correos electrónicos institucionales, las redes sociales y la atención personalizada
Gráfica 7.Portafolio de servicios
Fuente: Página Web Universidad nacional
7. Estudio Técnico.
7.1 Alcance del proyecto
La aplicación del marco de referencia TOGAF, según los lineamientos del proyecto 05 del
PETI actual descritos con anterioridad, implican la necesidad de cobertura respecto a la
Dirección de Bienestar Universitario en su totalidad, incluyendo todas sus Áreas adscritas. Para
efectos del plan piloto propuesto, se contemplará su aplicación limitada a los subprocesos,
procedimientos y servicios a cargo del Área de Acompañamiento Integral.
Se toma esta decisión dada la importancia estratégica que tiene la labor de dicha Área en
momentos donde la mitigación de la deserción y el fortalecimiento de servicios relacionados con
impactos hacia la mejora de las aptitudes de convivencia y las habilidades académicas se
identifican como aspectos de revisión urgente desde el marco del soporte TIC que permita
mejorar su eficacia.
Gráfica 8 . Organigrama Bienestar Universitario Universidad Nacional Bogotá
Fuente: http://www.bienestar.bogota.unal.edu.co/bienestar.php?sec=3#panel_bienestar
El aprendizaje derivado del presente ejercicio se plantea a mediano plazo como beneficio directo
para la labor de replicación del proyecto en todas las Áreas adscritas a la Dirección de Bienestar
de Sede Bogotá.
7.2 Análisis y descripción del proceso.
El proyecto plantea la implementación del marco de referencia de Arquitectura TOGAF 9.1
a la División de Acompañamiento Integral adscrita a la Dirección de Bienestar Universitario de
Sede Bogotá de la Universidad Nacional de Colombia. Corresponde este a un plan piloto de un
proyecto que desde dicha Dirección contempla la aplicación de TOGAF a toda la estructura de
Bienestar Universitario de la Sede Bogotá, para efectos de optimizar el uso del recurso
tecnológico en los procesos llevados a cabo por estas dependencias, potencializando sus
resultados y alineándolos así hacia el cumplimiento de la estrategia institucional.
El documento base para aplicación de dicho marco de referencia de AE corresponde al
estándar TOGAF Versión 9.1. A su vez, los lineamientos a nivel de gestión TIC se toman desde
el proyecto 05 del PETI ya mencionado líneas arriba.
El estándar ofrece una herramienta para “asistir en la aceptación, creación, uso, y
mantenimiento de arquitecturas”. Su componente principal es el Modelo de Desarrollo de
Arquitectura MDA; método que se aplica de manera secuencial e iterativa a lo largo de las fases
de implementación. Lo anterior implica que permite a lo largo de todo el proceso una revisión
periódica de implementaciones realizadas en fases anteriores mediante una recurrente gestión de
requerimientos.
A nivel gráfico, la implementación del ADM y de TOGAF en su contexto adaptado al
presente proyecto, es representada mediante el siguiente esquema.
Gráfica 9. Implementación del ADM y de TOGAF
Fuente: TOGAF v 9.1 Guía de bolsillo
7.3 Fases aplicadas al presente Proyecto
7.3.1 Fase Preliminar
En esta fase se define el ámbito de la organización afectado por la iniciativa de AE, así como el
equipo de AE y los principios de la arquitectura aplicables; también se realiza una adaptación de
TOGAF a los requisitos específicos de la empresa; aspecto en el cual el punto más relevante
corresponde a la inclusión de una dimensión adicional (Fase E. Arquitectura de uso y
apropiación). Lo anterior a partir de lineamientos identificados desde el Ministerio de
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, quienes resaltan la importancia de hacer
énfasis en este aspecto, dada la naturaleza que caracteriza a los servicios de las entidades
Estatales, en términos de su necesidad de visibilización, cobertura e impacto en la sociedad.
Parte de esa labor se espera ya haya sido aplicada por la DNTIC en su lectura de
asimilación de TOGAF 9.1, más sin embargo se hace necesario realizar revisiones en este
aspecto, sobre todo en el sentido de aplicar el MDA pensando no solo en Bienestar como parte
de la estructura organizacional de la Sede Bogotá, sino también como parte del Sistema de
Bienestar Universitario definido en el acuerdo 007 de 2010 que consta de tres niveles de
articulación transversales a toda la Universidad: Nacional, Sede y Facultad.
7.3. 2 Fase de Visión de Arquitectura.
En esta fase se establece el proyecto de arquitectura junto con el alcance de la iniciativa de
AE, aspecto muy importante a la hora de limitar claramente la cobertura de este plan piloto en
términos de procesos organizacionales afectados. Se deben identificar las partes interesadas, sus
inquietudes y requerimientos de negocio. En esta fase también se deben confirmar los
principios de arquitectura y desarrollar el documento de visión que describe un escenario futuro
deseable que comprende los cambios que se llevarán a cabo en la entidad como resultado del
proyecto de AE.
La AE clasifica los principales activos de una organización en categorías denominadas
dominios. Estos se entienden como subconjuntos de la AE siendo 4 en el modelo estándar de
TOGAF: (Negocio, Datos, Aplicación y Tecnología). Para el presente proyecto se adaptó la
implementación de un dominio adicional denominado Uso y Apropiación. Las 4 fases siguientes
describen el trabajo proyectado para cada uno de los dominios.
En cada uno de estos dominios, la estrategia genérica corresponde a identificar en términos
de arquitectura, el estado del arte o arquitectura de línea base (Arquitectura AS IS), el estado
futuro objetivo o arquitectura de negocio de destino (Arquitectura TO BE), así como la
realización de un análisis de brechas entre las dos definiciones anteriores, el cual servirá de base
para la definición posterior de arquitecturas de transición, que corresponden a estados parciales
definidos que se deben ir alcanzando paulatinamente y que permitirán enfocar los esfuerzos
realizados hacia la meta general identificada.
7.3.2.1 Fase de Arquitectura de Negocios.
Esta fase aborda el desarrollo del primero de los dominios denominado dominio de
arquitectura de negocio. Dicho dominio comprende la estrategia de negocio, gobierno,
organización y procesos clave de la organización. En este punto, en el ámbito de la Universidad,
cobra especial relevancia la lectura de la estructura organizacional derivada desde el componente
de sistema de gestión de calidad del SIGA, que comprende un detalle de procesos, subprocesos,
procedimientos, planes de acción, etc. La versión de la norma de calidad a tomar como base en
este aspecto corresponde a la ISO 9001:2015 y la NTCGP 1000:2009. A su vez, los documentos
principales de estudio corresponden al plan global de desarrollo 2016-2018 y a la matriz de
planeación del año 2017 con la que cada Área debe contar a la fecha.
7.3.2.2 Fase de Arquitectura de Sistemas de Información.
Esta fase aborda la documentación fundamental de los sistemas TI de la Universidad y
aplicaciones que los utilizan. En esta fase se desarrollan de manera secuencial o simultanea la
definición de la línea base de las arquitecturas de datos y de aplicación. La primera comprende
la estructura de datos lógicos y físicos gestionados desde los procesos de Bienestar; la segunda
proporciona un plano de las aplicaciones individuales implementadas o a implementar, sus
interacciones y sus relaciones con los procesos principales de cada una de las Áreas.
Es posible que, por necesidades de la dinámica de despliegue de los procesos y servicios, se
deban tener en cuenta en esta declaración sistemas de información institucionales externos al
macroproceso de bienestar que se identifiquen como productores o consumidores de información
relevante a los procesos objetivo. Los sistemas de información de Bienestar Universitario
principales a tener en cuenta en esta fase corresponden al SIBU y al SINSU, este último para el
caso específico del Área de Salud.
7.3.2.3 Fase de Arquitectura de Servicios de Tecnología.
Se realiza deliberadamente una redefinición del nombre de esta fase para alinearla con
disposiciones de MinTIC, adoptando un nombre percibido como más significativo y acorde
con las disposiciones en el plano estatal. Esta fase aborda la documentación relativa a los
recursos TI institucionales, que comprenden hardware, software y la respectiva tecnología de
comunicaciones. El dominio de la arquitectura de tecnología comprende las capacidades de
software y hardware que se requieren para apoyar la implementación de servicios de negocio,
datos y aplicación ya vistos en las fases anteriores. Esto incluye la infraestructura de TI, las
redes, comunicaciones e implementación de estándares.
Gráfica 10.Infraestructura de TI
Fuente: Elaboración propia
7.3.2.4 Fase de Arquitectura de uso y Apropiación.
Corresponde está a una adaptación al esquema genérico del MDA. Se fundamenta en la
lectura que MinTIC realiza para efectos de adaptar la AE a las empresas estatales colombianas y
aborda el levantamiento de información enfatizado en la usabilidad de los Sistemas de
Información, aplicaciones y/o páginas web con los cuales el usuario tanto interno como externo
al proceso interactúa. El dominio de esta arquitectura comprenderá las interfaces existentes
mediante las cuales se gestiona la labor en cada uno de los procesos objetivos del presente
estudio como también las estrategias que promuevan incentivar el dominio de los aplicativos y
sistemas de información por parte del usuario final tanto interno como externo de Bienestar.
7.3.2.5 Fase de Oportunidades y Soluciones.
Esta es la primera fase que se refiere específicamente a la implementación. En ella se define
la planificación inicial para la puesta en marcha de la arquitectura objetivo, esto en el marco de
este plan piloto, específicamente para el Área de Acompañamiento Integral. Se identifican y
agrupan los principales paquetes de trabajo necesarios, así como las posibles arquitecturas de
transición. Además, debe definirse la estrategia de alto nivel para la implementación y la
migración a la arquitectura TO-BE.
7.3.2.6 Fase de Planificación y Migración
En esta fase, los proyectos de migración identificados en la etapa anterior son priorizados.
Para ello, se debe realizar la evaluación detallada del costo/beneficio, el análisis de riesgo y la
asignación del valor para cada proceso que se obtiene con ellos. Además, la hoja de ruta de
arquitectura debe ser confirmada (estrategia para el alcance de la arquitectura TO BE mediante
arquitecturas de transición), el documento de definición de arquitectura debe ser actualizado y el
plan de implementación y migración debe ser finalizado.
7.3.2.7 Fase de Gobierno de la implementación.
En esta fase, se confirma y supervisa el alcance y las prioridades de los proyectos de
implementación, dependiendo de la necesidad de enfoque requerida y su impacto en los servicios
del Área. También, se realizan las revisiones de cumplimiento de AE, así como las revisiones de
post-implementación para validar cualquier proyecto respecto a la arquitectura definida.
7.3.2.8 Fase de Gestión de Cambios de Arquitectura.
En esta fase se revisa que la arquitectura resultante alcanza la funcionalidad o valor
agregado para el proceso que se había establecido como objetivo. Además, también deben estar
establecidos los procedimientos necesarios para realizar una gestión eficaz del cambio, enfocada
a la implementación del cambio y al seguimiento y gestión de riesgos. Aquí se fortalecen las
salidas relacionadas con toda la implementación, en entregables definidos. Dichos entregables se
plantean como los documentos base de gestión del conocimiento para la proyección del ejercicio
en las dependencias restantes al primer ejercicio piloto, comprendidas en el macroproceso de
Bienestar Universitario.
7.3.3 Gestión de Requerimientos.
Como se puede visualizar en el diagrama líneas arriba, corresponde a una actividad paralela y
permanente en todo el proceso; siendo responsable de la identificación, seguimiento y
documentación de requerimientos en cada una de las fases; comportándose como un gestor de
entrada y salida que busca garantizar el refinamiento de la implementación en el objetivo de
satisfacer las expectativas de las partes interesadas. También se busca tener mediante esta un
mecanismo de control de cambios en los requerimientos (si aplica).
8. Resultados Esperados
A partir del análisis realizado se pueden perfilar los principales puntos de agregación de valor
para cada uno de los principales beneficiarios. Estos impactos se resumen a continuación:
Tabla 11. Resumen de Impactos
Fuente: Elaboración propia
8.1 Riesgos y oportunidades.
En la Tabla 12, que se observa a continuación, se consolida la identificación primaria de
riesgos y oportunidades por cada uno de los cinco componentes identificados en el árbol de
soluciones.
Tabla 12. Consolidado de Riesgos y oportunidades.
COMPONENTE OPORTUNIDADES RIESGOS
Sistemas de
información con
mejoras que
facilitan su acceso
y uso.
• Impulso a la oferta de servicios
al promover mecanismos de
acceso más amigables para la
comunidad Universitaria.
• Posicionamiento positivo de
aplicativos en el imaginario de la
comunidad universitaria.
• Liberación parcial de canales de
soporte cuyo recurso puede
dirigirse hacia otros enfoques.
• Restricción en número de ajustes a
realizar por falta de recursos que cubran
la totalidad de intensidad de horas
necesaria.
• Avances a un ritmo inferior al esperado
por dificultad de toma de decisiones
entre instancias de las Sedes.
Servicios con
cobertura y nivel
de calidad
esperado.
• Posibilidad de impacto positivo
en la deserción estudiantil.
• Disminución de recursos y
trabajo necesarios para afrontar
procesos de auditaje interno y
externo.
• Posicionamiento del Sistema de
Bienestar Universitario frente a la
comunidad Universitaria.
• Necesidad de disminución de personal
ODS por recortes presupuestales a la
Dirección de Bienestar de Sede Bogotá.
Interoperabilidad
efectiva entre SI
institucionales que
facilite gestión
transversal de la
información.
• Agilidad en generación y calidad
de informes que permitan
fortalecer procesos de toma de
decisiones a los niveles directivos.
• Aumento en la calidad de
controles, disminuyendo labor
operativa y aumentando
confiabilidad en los procesos.
• Consistencia de la información
entre diferentes dependencias
generadoras.
• Avances principales en
interoperabilidad no dependen
directamente de Bienestar sino de la
Dependencia encargada de liderar el
proyecto de interoperabilidad.
• Subutilización de la participación en el
proyecto de interoperabilidad por falta
de claridad en la especificación de
requerimientos.
• Alcance del proyecto de
interoperabilidad por debajo de los
resultados esperados debido a falta de
recursos presupuestales para realizar
todas las modificaciones necesarias en
términos de interfaces y demás cambios
en sistemas de información
institucionales.
Aceptabilidad por
parte de
funcionarios
frente al uso de SI
institucionales de
Bienestar
Universitario.
• Construcción de cultura
organizacional de uso de las
inversiones en TIC.
• Resistencia desde algunas instancias de
Bienestar a implementar las dinámicas
estandarizadas en los procedimientos
definidos bajo el marco del sistema de
calidad o normatividad relacionada.
• Resistencia al cambio por parte de
personal de Bienestar y usuarios finales.
• Claridad en aspectos normativos y de
descripción procedimental por etapa de
revisión y actualización de contenidos.
Respuesta ágil de
Aplicativos
institucionales a
manipulación por
parte de usuarios.
• Influencia en aumento de niveles
de oportunidad del servicio.
• Posicionamiento positivo de
aplicativos en el imaginario de la
comunidad universitaria.
• Restricciones en adquisición de
hardware y licencias por falta de
presupuesto.
Fuente: Elaboración propia
8.2 Modelo Administrativo
El soporte administrativo para el presente proyecto comprende únicamente capacidad de
recurso humano y tecnológico ya disponible en la Dirección de Bienestar de Sede Bogotá y sus
unidades adscritas. Por disposiciones presupuestales no es posible contemplar partidas
adicionales para nuevas contrataciones en el marco del presente proyecto.
El soporte principal enfocado al presente proyecto comprende principalmente a los
funcionarios que conforman el Comité de Calidad de la Dirección de Bienestar de Sede y sus
unidades adscritas. Desde la Dirección de Bienestar de Sede Bogotá se cuenta con un profesional
de apoyo que lideraría el grupo encargado de facilitar la labor relacionada con la aplicación de la
metodología TOGAF. Básicamente se tiene como antecedente de esta dinámica de trabajo la
labor realizada en el marco de aplicación de las estrategias relacionadas con el sistema de calidad
derivado de la aplicación de la norma ISO 9001:20015.
A la fecha la Dirección de Bienestar Universitario y sus Áreas adscritas han recibido
auditorías tanto internas como externas por parte del ICONTEC, con resultados de desempeño
satisfactorio. Básicamente la estrategia ha contemplado el planteamiento de las directrices
principales desde el despacho de la Dirección de Bienestar para posteriormente buscar el soporte
necesario en el funcionario facilitador perteneciente a cada una de las Áreas correspondientes. En
este sentido, cada uno de los facilitadores se encargaría de colaborar con la programación de las
encuestas, entrevistas y demás reuniones necesarias con cada equipo de trabajo. Aunque en
principio se contemplan solamente reuniones con los jefes de Área y los respectivos
coordinadores.
Así mismo, todo avance relacionado con el proyecto ha de ser reportado y validado por los
respectivos jefes de Área y Director de Bienestar Universitario de la Sede Bogotá.
8.3 Procesos Objetivo
La descripción del Área de Acompañamiento Integral según lo dispuesto actualmente por el
nodo del sistema de calidad de la Sede Bogotá se presenta en la ilustración 8. que se observa a
continuación.
Ilustración 8 Acompañamiento Integral
Fuente: Softexpert v1.0
8.4 Localización
La ubicación de la totalidad de las oficinas del Área de Acompañamiento Integral, de la
Dirección de Bienestar Universitario y todas aquellas encargadas de los servidores y equipos
relacionados con la operación de los servicios del sistema SIBU y demás sistemas relacionados
se encuentran dentro del campus de la Universidad Nacional de la Sede Bogotá. Por ende la
ejecución del proyecto propuesto (y su plan piloto) no se identifican en una zona geográfica
demasiado dispersa que implique mayores esfuerzos relacionados con desplazamiento para la
realización de las actividades contempladas en el cronograma.
El siguiente mapa del campus universitario muestra en azul las locaciones en las cuales se
encuentran ubicadas las oficinas administrativas del Área de Acompañamiento Integral. A su
vez, en naranja muestra la ubicación de las oficinas relacionadas con la administración de los
principales componentes del recurso tecnológico.
Ilustración 9 Localización de Área de Acompañamiento Integral
Fuente: medicinaveterinariaydezootecnia.bogota.unal.edu.co/la-facultad/ubicacion/
8.5 Disponibilidad de recurso logístico y TIC.
Al margen de la infraestructura tecnológica que da soporte a los sistemas de información y
red de datos existente en la Sede Bogotá de la Universidad, la cual será analizada en su momento
y en detalle en las fases de Arquitectura de Sistemas de Información y de Servicios de
Tecnología, en este punto se listan los recursos disponibles para la implementación directa del
piloto de aplicación de TOGAF en el Área de Acompañamiento Integral.
Respecto a la conectividad de las Áreas involucradas, a la fecha se garantiza el servicio de
internet soportado por la intranet de la Universidad. Así como la disponibilidad de fluido
eléctrico y servicios adicionales de video beam para las reuniones a las que haya lugar.
Tabla 13 Listado de Recursos disponibles para la implementación directa del piloto de aplicación de TOGAF en el Área de Acompañamiento Integral.
DEPENDENCIA RESPONSABLE RECURSO
Despacho Dirección de
Bienestar de Sede
Director de Bienestar
Desktop HP - Core i5
Sala de reuniones 12
personas
Líder de Calidad
Desktop HP - Xeon
Laptop Dell - Core i5
Impresora HP Laser
Área de
Acompañamiento
Integral
Jefe de Área
Desktop HP - Core i5
Sala de reuniones 4
personas
Gestor de Calidad
Desktop HP - Core i5
Sala de reuniones 10
personas
Video beam
Coordinador de
Programa Desktop HP - Core i5
Personal adscrito al
Área Desktop HP - Core i5
Fuente: Elaboración propia
A su vez, mediante contrataciones llevadas a cabo por la Universidad a nivel institucional,
cada equipo de cómputo cuenta con sistema operativo Windows 7 u 8, antivirus Norton y ligado
al perfil institucional de cada usuario, acceso a una cuenta de correo Gmail con dominio
@unal.edu.co, incluyendo todas las funcionalidades del servicio de Google Drive; siendo estos
servicios suministrados por Google importantes en la medida de permitir una comunicación
institucional eficiente vía correo electrónico, sino también ofrecer la posibilidad de compartir
documentos albergados en la nube, como también realizar encuestas mediante la herramienta de
formularios de Google.
Estas funcionalidades vienes siendo desde hace algunos semestres implementadas en los
equipos internos para el soporte a dinámicas de trabajo cotidianas, como también para el apoyo a
líneas de trabajo solicitadas desde el sistema de calidad, por lo cual se considera que su manejo
es un punto de capacitación en el cual ya se tienen avances significativos respecto a la mayoría
del personal.
8.6 Descripción Técnica
La base de desarrollo del presente proyecto se fundamenta en la implementación del escogido
marco de referencia de AE TOGAF. Según la descripción realizada con anterioridad, la
implementación adaptada para efectos del presente proyecto consta de once fases de desarrollo;
cada una de ellas aplicable de manera incremental y consecutiva en relación con los procesos
objeto de estudio.
Si bien es cierto la implementación del piloto actual comprende una sola de las cinco Áreas
principales de la Dirección de Bienestar de Sede Bogotá; la experiencia y desarrollo del
aprendizaje relacionado en gestión de requisitos y temáticas transversales ha de consolidarse para
efectos de ser utilizada en posteriores ejercicios de continuación del proyecto.
El desarrollo sucesivo por fases se acoge en el presente proyecto como consecuencia misma
de la aplicación del marco de arquitectura propuesto para la Universidad, y su rigor es descrito
desde los manuales y documentos técnicos que describen el estándar TOGAF 9.1 generado por
The Open Group.
En el desarrollo del estudio necesario a adelantar sobresale la descripción en las fases iniciales,
relacionada con las 5 dimensiones identificadas para efectos de la implementación objetivo del
TOGAF. En su orden, las arquitecturas de negocio, sistemas de información, servicios de
tecnología, y de uso y apropiación, corresponden a escenarios de análisis claramente
distinguibles entre sí, los cuales requieren de una identificación de escenarios tanto presentes
como deseables futuros para efectos de formular en cada uno de ellos, la estrategia que permita
alcanzar dichas arquitecturas objetivo.
El marco de referencia TOGAF busca en términos generales, una aplicación iterativa e
incremental de sus fases, que mediante el alcance paulatino de arquitecturas de transición, se
alcancen avances parciales pero de manera planificada, enfocados hacia la visión objetivo en
cada una de las dimensiones planteadas. Cabe resaltar en este punto que la dimensión de uso y
apropiación fue incluida al modelo original propuesto por TOGAF y se fundamenta en
recomendaciones encontradas en documentos que desde MinTIC se han generado en relación
con este tema; encontrándose esta adición coherente con la necesidad actual de visibilización, y
potencialización del uso de las herramientas tecnológicas existentes para efectos de difusión de
los servicios por parte de la comunidad Universitaria.
El objetivo transversal para cada una de las dimensiones mencionadas, corresponde a la
optimización de los recursos disponibles en búsqueda de la prestación de un servicio con
características mejoradas para los usuarios. Cómo línea base de comparación se cuenta a la fecha
con los resultados de encuestas de satisfacción ya expuestos, y por ende se espera, como
indicador de la eficacia de los proyectos relacionados con la implementación de AEbajo el marco
de referencia TOGAF, que el desempeño de cada uno de los procesos presente mejoras en ese
tipo de instrumentos de medición desplegados desde la implementación del sistema de calidad.
La estrategia básica de recolección de información necesaria comprende una disposición de
tres niveles, frente a los cuales se realizaría una comunicación directa inicial, mas no restringida
a los mismos, en principio con el Director de Bienestar de la Sede Bogotá, para efectos de
identificar la lectura de lineamientos y estrategias generales a satisfacer. Posteriormente se
consultaría para efectos del piloto planteado a la Jefe del Área de Acompañamiento Integral, para
terminar el perfil de requerimientos y caminos posibles de acción con los coordinadores de
programa que correspondan. Lo anterior no excluye herramientas de posible utilización como lo
son encuestas y/o entrevistas al personal adscrito a cada proceso; sobre todo para efectos de las
precisiones a las que haya lugar respecto a los servicios en cuestión.
Gráfica 11 Niveles para recolección de información
Fuente: Elaboración propia
8.7 Componente de Capacitación
La capacitación y re-capacitación específica relacionada con el presente proyecto se plantea
principalmente desde 4 componentes mediante los cuales se busca consolidar un conocimiento
transversal a todos los niveles organizacionales que permita obtener mejores resultados desde la
implementación de TOGAF que se encuentren fuertemente alineados con la estrategia de
desarrollo institucional plasmada en el documento del plan global de desarrollo del presente
trienio.
Tabla 14 Componente de Capacitación
COMPONENTE DIRIGIDO A ESTRATEGIA
TOGAF Líder de Calidad
-Curso de certificación (opcional).
-Estudio manual de referencia TOGAF 9.1.
Gestor de Calidad - Capacitación interna.
LINEAMIENTOS
ESTRATEGICOS
Director de
Bienestar
Jefes de Área
- Repaso de documentos con directrices
principales mediante reuniones de socialización
interna: Plan Global de desarrollo, Lineamientos
de Acreditación Institucional del CAN,
Directrices de gobierno en línea.
SISTEMA DE
CALIDAD
Líder de Calidad - Cursos internos de capacitación ofrecidos
desde el nodo de calidad de la Sede.
Director de
Bienestar
Jefes de Área
- Capacitación interna en reuniones grupales
incluyendo equipos de trabajo.
Gestores de
Calidad - Capacitación interna en reuniones grupales.
SIBU
Coordinadores de
Programa
Personal de soporte
- Capacitación interna según solicitud.
- Reuniones de retroalimentación de módulos.
OTRAS
HERRAMIENTAS
INSTITUCIONALES
Transversal - Capacitación interna en fortalecimiento de
aspectos como ofimática, google drive, etc.
Fuente: Elaboración propia
8.8 Cronograma.
La implementación del proyecto piloto planteado se encuentra establecida para desarrollarse a lo
largo del semestre académico 2017-03. Los siguientes diagramas de Gantt permiten visualizar en
detalle la proyección de duración de cada una de las fases del MDA, así como el detalle de sus
actividades.
Gráfica 12 Cronograma para Implementación
Fuente. Elaboración propia
A continuación se detalla el cronograma de actividades por cada fase de aplicación del
MDA. Cómo fecha tentativa de inicio se estableció el día lunes 3 de julio de 2017 y de
finalización la última semana del mes de diciembre.
8.8.1 La Fase Preliminar está proyectada para desarrollarse en 4 días; comprende
básicamente la socialización del proyecto y la estructuración de los recursos y supuestos
principales de trabajo.
Gráfica 13 Cronograma Fase preliminar..
Fuente. Elaboración propia
8.8.2 La Fase de Visión de Arquitectura
Contempla 18 días hábiles para su desarrollo. Sobresalen las actividades de definición de la
Arquitectura TO BE, la elaboración de KPI’s y su resultado principal del documento de
declaración de trabajo de Arquitectura.
Gráfica 14 Cronograma Fase visión de Arquitectura
Fuente. Elaboración propia
8.8.3 La fase de Arquitectura de Negocio.
Se desarrollará en 10 días hábiles. La dinámica base de esta y las tres siguientes corresponde
a la definición de la Arquitectura AS IS, el planteamiento de la Arquitectura TO BE y el análisis
de brechas entre estos dos escenarios. El producto principal de esta fase corresponde al
documento de definición de Arquitectura de Negocio.
Gráfica 15 Cronograma Fase Arquitectura. De Negocio.
Fuente. Elaboración propia
8.8.4 Fase de Arquitectura de Sistemas de Información.
Comprende la misma dinámica que la fase anterior, pero enfocada a las arquitecturas de Datos
y Aplicación. Su desarrollo se plantea a lo largo de 11 días hábiles.
Gráfica 16 Cronograma Fase Arquitectura. De Sistemas de Información
Fuente. Elaboración propia
8.8.5 Fase de Arquitectura de Servicios de Tecnología y la de Arquitectura de Uso y
Apropiación.
Se proyectan para ser desarrolladas de manera casi que paralela a lo largo de 12 días hábiles.
Gráfica 17 Cronograma Fase Arquitectura. De Servicios de Tecnología
Fuente. Elaboración propia
El cronograma de Arquitectura de Uso y Apropiación, puede verse en la Gráfica 16, a
continuación.
Gráfica 18 Cronograma Fase de Arquitectura de Uso y Apropiación
Fuente. Elaboración propia
8.8.6 Fase de Oportunidades y Soluciones.
Se inicia posterior a las anteriores y su desarrollo se hará en 11 días hábiles y contempla las
bases de definición del plan de implementación y migración desde las Arquitecturas AS IS a las
Arquitecturas TO BE definidas en las cuatro fases anteriores; mediante las Arquitecturas de
Transición que hayan sido identificadas.
Gráfica 19 Cronograma Fase de Oportunidades y Soluciones
Fuente. Elaboración propia
8.8.7 Fase de Planificación de la Migración.
Define los recursos y la estrategia para el despliegue identificado de la implementación y la
migración. Se desarrollará en 10 días hábiles.
Gráfica 20 Cronograma Fase de Planificación de la Migración
Fuente. Elaboración propia
8.8.8 Fase de Gobierno de la Implementación.
Corresponde a la más larga de todas. Su desarrollo se estima inicialmente en 39 días hábiles.
Es necesario tener en cuenta que este supuesto se realiza sin conocer en detalle la complejidad de
las actividades de migración e implementación que se hayan priorizado. Se plantea un lapso
amplio sobre el cual se espera puedan desarrollarse los paquetes de trabajo que correspondan.
Gráfica 21 Cronograma Fase de gobierno de la implementación.
Fuente. Elaboración propia
8.8.9 Fase de Gestión de Cambios de Arquitectura.
Se proyecta sobre 26 días hábiles. El calendario de la misma comprende las últimas semanas de
diciembre, lo cual implica un posible cierre apretado de las últimas actividades. Se hace
necesario tratar de acelerar el cierre de actividades de la misma teniendo en cuenta que las
vacaciones colectivas en la institución para empleados docentes y administrativos inician
generalmente hacia la tercera semana del mes.
Gráfica 22 Cronograma Fase de Gestión de Cambios de Arquitectura
Fuente. Elaboración propia
9. Estudio Organizacional
9.1 Análisis DOFA.
La identificación de las variables que intervienen el ambiente interno y externo, puede verse
en la Tabla 15, que se observa a continuación.
Tabla 15 Análisis DOFA
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
• Recurso presupuestal limitado para
inversiones requeridas en infraestructura
tecnológica.
• No se cuenta con experiencia en
aplicación del marco de referencia
TOGAF.
• Recientes recortes de personal.
• Directrices de planeación desde la alta
dirección de la Universidad favorables a la
puesta en marcha de iniciativas de este
estilo.
• Ambiente favorable por desarrollo de
diferentes proyectos relacionados con
gestión TIC y fortalecimiento de la
implementación de sistemas de gestión.
FORTALEZAS AMENAZAS
• Alineación entre niveles institucionales
de Bienestar Universitario fortalecida.
• Actitud favorable desde la estructura del
Área de Acompañamiento Integral a
participar en este tipo de iniciativas.
• Promoción interna desde la Dirección y
buena recepción de iniciativas de
innovación.
• Posible resistencia a cambios desde la
comunidad Universitaria.
• Puntos de mejora específicos no
dependen directamente de Bienestar
Universitario (Ej: Fortalecimiento de
infraestructura de red en el Campus).
Fuente: elaboración propia
9.2 Organigrama funcional del Proyecto Piloto
En el siguiente esquema se detalla la estructura organizacional involucrada directamente en la
implementación piloto planteada. Comprende en principio tres niveles organizacionales
definidos; mas sin embargo es necesario tener en cuenta que una implementación futura integral
de la metodología ha de contemplar los niveles organizacionales Nacional y de Facultad, los
cuales también presentan incidencia en los procesos relacionados con la dinámica del
Acompañamiento Integral en la sede Bogotá.
Gráfica 23 Organigrama funcional del proyecto Piloto
Fuente: Elaboración propia
En mayor o menor medida, cada una de las oficinas de Bienestar de las 11 Facultades de la
sede Bogotá, cuenta con mecanismos implementados de manejo de los servicios relacionados
con Acompañamiento Integral. Dependiendo del presupuesto disponible en cada una de ellas, es
posible encontrar profesionales dedicados al proceso o bien facilitadores encargados de
promover la articulación con las coordinaciones de nivel central, según sea el caso.
Para efectos del presente proyecto piloto, solo se contemplará como fuente de información las
derivadas de la estructura de Nivel Central. El alcance no contempla para esta fase la captura de
información desde cada una de las oficinas de Facultad.
9.3 Personal.
El personal a ser involucrado para el desarrollo del proyecto piloto se detalla a continuación.
Es necesario recordar que por limitaciones presupuestales no es posible contratar personal
adicional para soportar esta iniciativa. Se aprovechará el recurso humano disponible.
Tabla 16 Personal Involucrado
CARGO PERFIL
Líder de Calidad
• Ingeniero de sistemas con experiencia en sistemas de gestión de
Calidad bajo la norma ISO 9001:2015 y NTCGP 1000:2009y
conocimiento de los recursos TIC institucionales involucrados. Se
está realizando la gestión para costear dentro del proyecto la
certificación TOGAF 9.1.
Jefe de Área • Profesional en psicología o trabajo social con conocimiento de la
normatividad relacionada y experiencia en el manejo del proceso.
Gestor de Calidad
• Profesional con conocimientos en el sistema de Calidad bajo la
norma ISO 9001:2015 y NTCGP 1000:2009. Experiencia en la
dinámica general de cada proceso.
Coordinadores de
Programa
• Profesionales en Psicología o Trabajo social con experiencia en
el manejo de cada programa y servicios relacionados.
Fuente: Elaboración propia
9.4 Líneas de autoridad.
Respecto a los tres niveles organizacionales definidos en el organigrama anterior, vale aclarar
que existe una línea de mando directa a nivel de estructura organizacional entre los responsables
de cada nivel.
El personal de soporte se considera como promotor de articulación entre todas las
dependencias y no implica relaciones de autoridad más allá de las enmarcadas dentro de los
lineamientos dados desde cada encargado de los niveles organizacionales superiores.
En la siguiente gráfica se condensan las líneas de autoridad transversales a todo el sistema de
Bienestar Universitario, para efectos ofrecer una claridad mayor al respecto, así como las líneas
principales de articulación.
Gráfica 24 Líneas de Autoridad transversales
Fuente: Elaboración propia
9.5 Canales de comunicación
Los principales canales de comunicación dispuestos específicamente para el proyecto piloto
entre cada uno de los participantes principales se expone en la siguiente gráfica.
Gráfica 25 Canales de comunicación
Fuente: Elaboración propia
9.6 Distribución de personal y responsabilidades.
A continuación se especifican los cargos involucrados en el proyecto y el nivel de
responsabilidad principal a asignar para cada uno de ellos.
Tabla 17 Distribución de personal y responsabilidades
UNIDAD CARGO RESPONSABILIDAD
Dirección de
Bienestar de
Sede
Director de
Bienestar de
Sede
- Colaboración en Identificación de lineamientos
estratégicos.
- Autorización de plan de proyecto.
- Seguimiento desde la alta dirección.
Líder de
Calidad
- Gerencia del proyecto.
- Rendición de informes de avance ante la alta dirección.
- Control de avance en cada una de las fases de acuerdo al
cronograma planteado.
Área de
Acompañamie
nto Integral
Jefe de
Área
- Colaboración con identificación de necesidades principales
que impacten la consecución de la estrategia y el objetivo
institucional.
- Socialización de la estrategia con cada equipo de trabajo.
- Disposición de recursos y tiempos de personal necesarios.
Gestor de
Calidad
- Facilitar procesos necesarios dentro de cada equipo de
trabajo.
- Consolidación de informes principales.
Coordinado
r de Programa
- Facilitación de información detallada y relevante frente a
los posibles escenarios de mejora de cada servicio.
Personal de
soporte
- Aporte con sugerencias generales.
- Participación en procesos de capacitación.
Fuente: Elaboración propia
Además de lo anterior, en la siguiente gráfica se resumen otros posibles actores de interacción a
lo largo del proyecto. Principalmente en su fase de Gobierno de la Implementación. Para cada
dependencia se lista el personal de probable necesidad de contacto o bien el aspecto principal
que podría incidir en la necesidad de articulación con el proyecto.
Gráfica 26 Otros posibles actores de interacción a lo largo del proyecto
Fuente: Elaboración propia
9.7 Procedimientos administrativos.
9.7.1 Función de Implementación.
Las fases de TOGAF identificadas propiamente dentro del subsistema de implementación en
el despliegue del presente proyecto piloto corresponden a las fases G. Planificación de la
Migración, y H. Gobierno de la Implementación del esquema visto del MDA.
Los planes definitivos para implementación y la hoja de ruta final de arquitectura marcan la
pauta inicial de la implementación de las estrategias formales derivadas de todo el estudio
realizado en fases posteriores.
En estas dos fases los equipos involucrados se enfocan en el cumplimiento de la labor
proyectada. El corazón del proyecto implica esta implementación de estrategias cuidadosamente
construidas y perfiladas a partir de la labor de organización, análisis y diagnóstico realizada en
las fases anteriores.
Gráfica 27 Función de implementación
Fuente: Elaboración Propia
Esta implementación tiene como guía el plan detallado de trabajo de arquitectura aprobado, y es
coordinada por el Líder de proyecto.
9.7.2 Función de Coordinación.
La coordinación del proyecto se plantea principalmente desde las Fases A. Visión de
Arquitectura, y la fase transversal de Gestión de requerimientos.
.
Gráfica 28 Función de Coordinación
Fuente: Elaboración Propia
En la Fase A, se realiza una consolidación de los lineamientos generales de Arquitectura a
partir de las expectativas de las partes interesadas; entre las cuales cobra especial relevancia los
puntos de interés de los niveles directivos de la Universidad.
Sobre esta construcción de visión preliminar, comienza una labor de constante revisión de
avances respecto a esos requerimientos identificados, desarrollada en el ambiente de Gestión de
Requerimientos transversal a todo el MDACorresponde esta Gestión de Requerimientos a un
proceso de doble vía, que requiere revisiones periódicas entre los interesados, y los responsables
de cada una de las Áreas involucradas, en términos de asegurar que la evolución de la
construcción de las Arquitecturas empresariales en sus diferentes dimensiones, estén alineadas
con la idea general de objetivos macro del proyecto.
La dinámica propuesta desde Gestión de Requerimientos se enfoca fuertemente en la función
de coordinación en el sentido de promover una revisión de estos en forma de entradas y salidas a
cada fase. En este aspecto se considera de vital importancia el establecimiento y mantención de
canales de comunicación que permitan difundir eficientemente la información relacionada para
efectos de la validación o toma de decisiones a la que haya lugar.
El planteamiento inicial de los mecanismos de revisión de requerimientos corresponde a
reuniones periódicas incluyendo coordinadores de programa, jefe de Área e ingeniero
responsable del sistema de información.
9.7.3 Función de Control.
El MDA posee implícitos diversidad de mecanismos y puntos de control para efectos de la
corrección de desviaciones. Sin embargo, se identifican dos fases específicas en las cuales desde
el mismo modelo se promueve la verificación puntual de avances para efectos de validación y
realizar las respectivas evaluaciones a satisfacción.
Gráfica 29 Función de Control
Fuente: Elaboración Propia
Las dos fases que promueven este control corresponden a F. Oportunidades y soluciones, e I.
Gestión de cambios de la arquitectura. En la primera, los proyectos de migración propuestos
atraviesan un filtro de controles enfocado a validar su viabilidad y pertinencia. Aquí se determina
el costo/beneficio, el análisis del riesgo y la asignación de valor que cada proyecto ofrece a cada
proceso. Este proceso da las pautas de selección de las opciones identificadas, ofreciendo una
salida en términos de priorización de las mismas.
A nivel funcional se hace necesario revisar con el ingeniero líder del sistema de información
y con el Director de Bienestar de Sede los impactos de cada una de las líneas posibles de acción
en la implementación. Este punto regula los esfuerzos futuros en términos de aprobar a nivel
presupuestal y funcional las estrategias que permitan alcanzar las arquitecturas transitorias y la
arquitectura objetivo.
En el caso de la fase de I. Gestión de cambios de la arquitectura, se revisa la funcionalidad
de la arquitectura resultante en el marco de los objetivos trazados para el proyecto; con el fin de
generar los documentos finales que contendrán el conocimiento obtenido para la futura gestión
eficaz del cambio y seguimiento apropiado a la gestión de riesgos.
Para el equipo de trabajo, esta fase implica un análisis sobre la consolidación de los
resultados de las estrategias implementadas, para efectos de rendición de informes finales de
cumplimiento y disposición del proceso para afrontar nuevos ciclos futuros, en términos de
generar la documentación que garantice una correcta gestión del conocimiento.
9.7.4 Función de Inteligencia.
Gráfica 30 Función de inteligencia
Fuente: Elaboración Propia
La dinámica del MDA, en su preocupación por identificar una Arquitectura de línea base AS-
IS y una arquitectura de destino TO BE, exige al equipo de trabajo la capacidad de identificar el
presente de su entorno y la proyección del futuro deseado sobre un contexto posible a mediano o
largo plazo.
Aquí cobra relevancia la capacidad de identificación de escenarios posibles a futuro, para
efectos de plantear las caracteristicas principales de las Arquitecturas de destino.
A nivel de dinámica de trabajo, se exige una comunicación constante con los jefes de Área y
con la Dirección de Bienestar, para efectos de promover dinámicas que permitan identificar esa
construcción de necesidades derivadas de contextos futuros, y más importante aún, los
requerimientos que la disposición del recurso TI ha de tener como objetivo de alcance.
9.7.5 Función de Política.
Gráfica 31 Función de Política
Fuente: Elaboración Propia
La aplicación del modelo de referencia TOGAF se plantea como un proceso iterativo e
incremental; regido siempre por una serie de principios y lineamientos cuyo planteamiento y
definición se identifica tanto al inicio como al final del ciclo, a lo largo de la Fase Preliminar, la
Fase A. Visión de Arquitectura y la Fase final I. Gestión de cambios de la Arquitectura.
Estas fases se caracterizan por contar con una fuerte participación desde la alta dirección, al
requerir de la definición de políticas, principios y lineamientos base sobre los cuales se soportará
y guiará toda la labor posterior a lo largo del MDA.
Por su parte, la última fase de I. Gestión de cambios de la Arquitectura, requiere de un cierre
del ciclo de aplicación del MDA en el cual la alta dirección, aparte de validar resultados,
configura los lineamientos para mantenimiento de los alcances y configuración del siguiente
ciclo de aplicación; gestandose así la maduración de las bases para la siguiente iteración.
Es responsabilidad de la alta dirección plantear directrices para todo el ejercicio que esten
acordes con los lineamientos definidos en instancias de nivel estratégico en la Institución. Las
fases mencionadas en este punto.
10. Estudio Económico
Pese a corresponder este a un proyecto relacionado con optimización del recurso tecnológico,
su principal retorno esperado corresponde a retribuciones de índole social en el sentido de
promover, mediante la alineación tecnológica entre infraestructura TIC y estrategia institucional,
una mejora en la calidad de vida y el desarrollo del potencial de la comunidad universitaria.
Ante lo anterior, se desarrolló un análisis de los costos requeridos para soportar el proyecto
piloto en términos del tiempo estimado de dedicación del equipo humano involucrado, como
también de las inversiones estimadas en recursos de diversa índole (computacionales, servicios
públicos, capacitaciones, papelería), que de hecho, en su mayoría son proporcionados por la
Universidad financiadas desde su presupuesto de funcionamiento, mas sin embargo se costean
para efectos de dimensionar el presupuesto total invertido en el proyecto y calcular los posibles
ahorros originados en términos de la proyección de horas de soporte no contratadas con el
proveedor externo del aplicativo o ahorradas en los canales internos, producto de las mejoras
derivadas del proyecto.
A su vez, se realiza una justificación de la inversión propuesta, comparando la iniciativa
contra su desarrollo paralelo sobre precios de consultoría TI relacionada en el mercado.
10.1 Inversión requerida.
A continuación se detallan los componentes que constituyen la inversión requerida
proyectada. Aun cuando la mayoría de ellos corresponde a recursos suministrados por la
Universidad desde sus dinámicas cotidianas de trabajo, se realiza un ejercicio de identificación
del valor monetario estimado de cada recurso en función de su participación en el proyecto.
10.1.1 Capital de trabajo.
La Tabla18 que se muestra a continuación, contiene la estimación detallada de horas de
trabajo por fase de implementación del MDA para cada uno de los actores involucrados en el
marco del proyecto piloto planteado. A partir de allí se calcula el costo monetario por nómina y
remuneración de servicios en el cual la Universidad incurriría para soportar la dedicación de cada
participante en el proyecto.
Es de anotar, que esta puede variar en la medida que se cambie el Área objetivo, puesto que
el número de personal estimado varía ligeramente entre equipos de trabajo; mas sin embargo se
considera este un buen acercamiento para efectos de cálculos posteriores en los ejercicios
venideros de aplicación de TOGAF para las restantes Áreas de Bienestar Universitario de Sede
Bogotá.
Tabla 18 Estimado detallado de horas de trabajo por fase de implementación del MDA
Fuente: Elaboración propia
10.1.2 Activos tangibles e intangibles.
En la Tabla 19, se detallan las inversiones estimadas para el sostenimiento del plan piloto
por un periodo de 6 meses.
TABLA 19 Inversiones Estimadas para el sostenimiento del Plan piloto.
Fuente: Elaboración propia
10.1.2.1 Depreciación.
El detalle de depreciación se presenta en la Tabla 20. Su horizonte de tiempo contempla el
semestre proyectado para la duración del proyecto piloto.
Tabla 20 Depreciación
Fuente. Elaboración propia
La depreciación de activos fijos alcanza un 13.59% en el periodo. Este resultado es
conveniente en el sentido de proyectar un cubrimiento a futuro de los 4 ciclos restantes de
aplicación del proyecto prácticamente sin inversiones adicionales a nivel de equipos de
cómputo. Esta situación hace más viable la continuidad de la iniciativa en términos del
esfuerzo financiero mínimo que representaría su aplicación en toda la Dirección de Bienestar
de Sede Bogotá.
Por su parte la inversión en la membresía se deprecia en un 50% dado que su renovación debe
realizarse anualmente. Se trabaja con el supuesto de la necesidad de sostener esta licencia a
futuro por parte de la Universidad, buscando los beneficios de la misma para soportar el proyecto
de aplicación transversal a toda la institución, cuya aplicación puede tomar dos trienios.
10.1.3 Flujo de efectivo.
El comportamiento de cada rubro implica inversión sucesiva del presupuesto disponible. El
proyecto tiene la particularidad de no generar ingresos monetarios directos o indirectos de
manera inmediata. Como se mencionó anteriormente, los retornos de inversión en términos
monetarios (aparte del objetivo principal de corte social), se plantean como ahorros derivados de
la reducción del uso de canales de soporte internos (horas/empleado) y externos (horas de
soporte contratadas); impactos que se esperan percibir a mediano plazo.
Tabla 21 Flujo de efectivo
Fuente: Elaboración propia
El flujo de caja incluye las inversiones derivadas del detalle de cada uno de los componentes,
exceptuando la renovación del servidor, estimada en $70.000.000. Se considera esta inversión
poco probable dada la disponibilidad presupuestal actual.
10.1.4 Financiación.
Los recursos necesarios para cubrir la inversión provienen en su totalidad del presupuesto de
la Universidad. La correspondencia entre rubros iniciales identificados y fuentes presupuestales
se detalla en la Tabla 22 que se muestra a continuación.
Tabla 22 Recursos para cubrir la Inversión.
Fuente: Elaboración Propia
Cada una de las fuentes corresponde a un tipo de recurso presupuestal, cuya categoría a nivel
interno tiene serias implicaciones sobre la naturaleza, seguimiento y disponibilidad de cada
monto. Al contar con un 68% del presupuesto estimado soportado en recursos de
funcionamiento, y un 7% adicional de capacidad instalada, se alcanza un 75% del presupuesto
total garantizado en el sentido de no depender de decisiones externas al Sistema de Bienestar
Universitario. Con los problemas presupuestales que atraviesa la educación pública en su
totalidad se debe considerar este aspecto una fortaleza a favor de la sostenibilidad presupuestal
de la iniciativa.
Gráfica 32 Sostenibilidad presupuestal
Fuente: elaboración propia
A continuación se realiza un análisis financiero de cada una de las alternativas identificadas
en el árbol de soluciones y desarrolladas en sus respectivas matrices de marco lógico, para
efectos de proyectar la inversión requerida y el beneficio asociado en términos de retorno de la
inversión, comparando su comportamiento proyectado con el ahorro en recursos destinados en
soporte tanto interno como externo a los aplicativos como al sistema de información principal.
10.5.1 Presupuestos.
Para efectos del análisis propuesto, se calcula la hora de soporte técnico para cada uno de los
tres niveles de escalabilidad existentes.
TABLA 23 Nivel de Escalamiento
Fuente: Elaboración propia
El primer y segundo nivel de soporte es completamente interno a la Universidad, compuesto
por personal tanto de planta como por contrato. El tercero es netamente externo y desempeñado
por el proveedor del sistema de información principal. La relación con dicho proveedor se define
en un contrato de servicio que contempla valores diferenciados según ciertas particularidades. El
valor que se presenta corresponde a una estimación promedio de referencia.
10.5.1.1 Presupuesto componente 1. Sistemas de información con mejoras que facilitan su
acceso y uso.
La proyección presupuestal por Área relacionada con la alternativa de mayor puntuación se
relaciona principalmente con horas/recurso relacionadas con el proceso de análisis de interfaces
y su posterior verificación y socialización. Implica también un coste por horas de contrato de
mantenimiento del sistema, el cual se estima inicialmente sobre una base de 60 horas, durante las
cuales el proveedor realizaría los cambios cuya necesidad sea identificada.
Tabla 24 Proyección presupuestal por Área
Fuente: Elaboración Propia
10.5.1.2 Presupuesto componente 2. Servicios con cobertura y nivel de calidad esperado.
Este componente cuenta con dos líneas principales de inversión. La revisión y actualización
de la batería de Trámites y Servicios del Área y el fortalecimiento de la estrategia de
comunicaciones para efectos de visibilización de servicios mediante tres canales principales:
Publicidad impresa, página web y sistema de información.
Las piezas publicitarias se diseñan por parte de funcionarios y personal de contrato de la
Universidad; su impresión, en caso de ser requerida, se contrata con un tercero externo.
La adecuación de la página web se realiza por parte de personal contratado directamente.
Tabla 25 Presupuesto componente 2
Fuente: Elaboración propia
Por último, la estimación base de 40 horas de soporte en el mantenimiento del sistema de
información, es un estimado cuyo producto se enfocaría en adecuar el sistema de información
para desplegar difusión de servicios en sus interfaces; incluyendo el Backend de gestión de este
recurso. Para futuras fases de implementación del proyecto en otras Áreas de bienestar, se espera
que el presupuesto necesario para cubrir este rubro sea decreciente, dado que se incurriría en
horas de soporte necesarias solo para replicar a los nuevos módulos del sistema la herramienta ya
desarrollada.
10.5.1.3 Presupuesto componente 3. Interoperabilidad efectiva entre SI institucionales que
facilite gestión transversal de la información.
Corresponde este al componente del cual se espera mayor exigencia en términos
presupuestales. Lo componentes de trabajo principales son tres. El primero y más costoso de
todos los concebidos como camino de acción posible del proyecto corresponde a la actualización
de infraestructura de servidores y hardware adicional para soportar de manera más conveniente
el sistema de aplicación y algunos otros aplicativos de Bienestar Universitario. La compra de un
nuevo servidor, y la infraestructura necesaria para implementar mejoras en desarrollo como la
toma de asistencia a actividades mediante un carné inteligente estandarizado se estima en
$70.000.000. Cabe aclarar que los rubros de esta actividad comprenden una sola inversión para
todo Bienestar Universitario a nivel Nacional, por lo tanto futuros ciclos de aplicación de este
proyecto a otras Áreas no deberían contemplar esta inversión.
Tabla 26 Presupuesto componente 3.
Fuente: elaboración propia
La segunda línea de trabajo corresponde a la participación de Bienestar en el proyecto de
interoperabilidad. Así como el proyecto actual se deriva del mencionado proyecto del PETI
relacionado con AE, a la fecha se lleva a cabo un proyecto que busca promover el
fortalecimiento de interfaces e intercambio de datos entre los principales sistemas de información
institucionales.
El ejercicio planteado mediante la aplicación de TOGAF, ha de promover mejoras a partir
de los resultados de ese proyecto, aprovechando esos avances e implementando los cambios
necesarios en el sistema de información de Bienestar, para efectos de contar la capacidad de
intercambiar información que permita la disponibilidad de la misma para su consumo desde
reportes y consultas varias.
En el estudio interno para creación o mejora de reportes desde el sistema de información de
Bienestar, se determina la correspondencia con la tercera línea de trabajo principal de este
componente. La inversión proyectada sería requerida por cada Área.
10.5.1.4 Presupuesto componente 4. Aceptabilidad por parte de funcionarios frente al uso
de SI institucionales de Bienestar Universitario.
El reconocimiento de los canales de soporte se plantea desde dos facetas: Un trabajo en
revisión y actualización de la norma y procedimientos definidos en el marco del sistema de
calidad, y en segunda medida, desde un enfoque en promoción del canal de soporte al sistema de
información.
Los rubros presupuestales involucrados comprenden sueldos y horas de mantenimiento al
sistema de información, esto último para efectos de incluir en el mismo el dato oficial de
contacto de canal de soporte para el usuario.
Tabla 27 Presupuesto componente 4.
Fuente: Elaboración propia
10.5.1.5 Presupuesto componente 5. Respuesta ágil de Aplicativos institucionales a
manipulación por parte de usuarios.
Este componente no se considera dentro del estudio económico del presente proyecto piloto
dado que el componente presupuestal para su implementación depende exclusivamente de la
Dirección Nacional de Informática y Comunicaciones, y comprende adquisiciones de
licenciamientos e infraestructura de hardware y de redes transversal a todos los recursos TIC de
la Universidad.
Si bien es cierto que estas inversiones redundarían en mejoras en el rendimiento de los
sistemas de información de bienestar y por ende del servicio, no se plantean como alternativa de
desarrollo en el presente proyecto por las razones expuestas arriba; teniendo en cuenta además la
imposibilidad de la dependencia de aportar a inversiones de mejora de infraestructura TIC
estimadas en casi medio millón de dólares.
10.5.2 Flujos de inversión estimados para cada componente.
Para cada uno de los 4 componentes detallados en su presupuesto, se realiza a continuación
una proyección del flujo de caja de sus actividades, vinculando esta presentación con el supuesto
que se maneja para cada uno de ellos en términos del logro o meta principal a alcanzar que fue
detallado en la matriz de marco lógico.
El componente que más puntuó en la ponderación de alternativas corresponde a Sistemas de
información con mejoras que facilitan su acceso y uso. Aquí el beneficio se busca mediante la
reducción de solicitudes de soporte motivadas por no comprensión de la interfaz de usuario, la
cual según se estipula en la matriz de marco lógico, ha de provocar una reducción del 30% en los
tickets de solicitud al proveedor.
Tabla 28 Flujos de inversión estimados para cada componente
Fuente: Elaboración propia
Respecto al componente de Servicios con cobertura y nivel de calidad esperado, se busca una
disminución del 40% en reportes de queja por disponibilidad de cupos para acceso a servicios, y
resultados superiores al 80% en el factor de calidad de la encuesta de satisfacción a nivel general.
Tabla 29 Servicios con cobertura y nivel de calidad esperado
Fuente: elaboración propia
El componente correspondiente a Interoperabilidad efectiva entre SI institucionales que
facilite gestión transversal de la información busca mejoras específicas en desempeño de
herramientas de gestión y consolidación de información. Se busca un nivel de satisfacción en
servicios que requieran cruce de datos con otras dependencias, superior al 80%. Esto se
fundamenta en la corrección, fortalecimiento y/o mejora de aspectos relacionados con la
generación de reportes, lo que también debe redundar en disminución de tiempos requeridos de
recurso humano en las dependencias a la hora de generar informes.
Tabla 30 Interoperabilidad efectiva entre SI institucionales que facilite gestión transversal de la información
Fuente: elaboración propia
Por último, el componente de Aceptabilidad por parte de funcionarios frente al uso de SI
institucionales de Bienestar Universitario, busca como meta revisiones del 100% de la
normatividad y estandarización de procedimientos.
A partir de una normatividad sólida y una actualización de la estandarización de
procedimientos fortalecida, se plantea la construcción de manuales y guías de soporte al usuario
para trámites en el sistema de información, que promueva una disminución adicional del 30% en
solicitudes generales de servicio al finalizar 2017, y una del 70% en las relacionadas con ayuda
para el uso de los sistemas desde las dependencias; en las cuales, mediante encuesta, se espera
percibir una satisfacción frente al sistema de información superior al 80% .
Tabla 31 Aceptabilidad por parte de funcionarios frente al uso de SI institucionales de Bienestar Universitario
Fuente: elaboración propia
10.5.3 Indicadores de desempeño económico.
La tasa de descuento tomada para el proyecto se establece en un 12%, en concordancia con
lineamientos establecidos por el Departamento Nacional de Planeación (Departamento Nacional
de Planeación, 2013).
Se detallan para cada componente principales líneas de impacto desde las cuales se espera
obtener beneficios económicos y principalmente sociales, enfocados a alcanzar mejoras en el
servicio al usuario.
Para efectos de identificación del comportamiento de las solicitudes de soporte, se presenta el
siguiente gráfica relacionada con el informe semestral de solicitudes 2016-03, con su respectiva
tabla fuente de detalle.
Gráfica 33 Informe semestral de solicitudes 2016-03
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 32 Tabla Fuente
Fuente: Elaboración propia
Sobre las líneas de soporte anterior, y a partir del análisis realizado y proyección de
desarrollo de cada componente, se plantean los siguientes impactos tanto en la monetización del
ahorro en horas de soporte, como en beneficios intangibles en los usuarios. El análisis se realiza
proyectado a un año y, ante la imposibilidad de diferenciar que solicitudes de soporte
corresponden a cada área, se proyecta transversal a las 4 Áreas principales de Bienestar que usan
el aplicativo SIBU, objeto del estudio de soporte en este punto. Esta última aclaración es
importante puesto que impacta directamente en la propuesta de proyección del cálculo del Plazo
de Recuperación, a realizarse posteriormente.
Tabla 33 Monetización del ahorro en horas de soporte,
COMPONENTE META
SOLICIT
UDES
ACTUAL
ES
HORAS DE
SOPORTE
ACTUALES
AHORR
O EN
HORAS
DE
SOPORT
E
AHORRO
ESTIMAD
O EN
DINERO
OBSERVACION
ES
Sistemas de
información
con mejoras
que facilitan su
acceso y uso.
Solicitudes
de soporte
derivadas de
no
comprensión
de la interfaz
no superan
el 5% del
total.
520 148 118 2,487
Tras disminuir
las solicitudes
relacionadas
con acciones
de soporte
enfocadas a
comprensión
de interfaces,
el impacto
principal se
proyecta hacia
la mayor
utilización
correcta del
sistema para
Reducción
general del
30% en los
tickets de
solicitud al
proveedor.
380 833 250 15,000
Uso del 90%
de módulos
de servicios
del Área
habilitados
en el
sistema.
NA
Cada módulo
usado en el
sistema
permite un
ahorro del 40%
en el tiempo de
consolidación
y generación
de información
para reportes
en los
funcionarios de
apoyo
administrativo
de cada Área.
El tiempo que
cada Área
gasta en
generación de
informes por
año se estima
en 900 horas
de trabajo de
funcionarios de
soporte
administrativo.
Se plantea para
el cálculo la
estimación del
90% del ahorro
máximo
1,440 27,423
agilizar
trámites y
procesos de
consolidación
de
información;
ahorrando
tiempo a los
involucrados.
estimado,
multiplicado
por las 4 Áreas
que hacen uso
del sistema
SIBU.
Servicios con
cobertura y
nivel de
calidad
esperado.
Resultados
superiores al
90% en el
factor de
calidad de la
encuesta de
satisfacción
a nivel
general.
NA
Se estima que
cada punto
porcentual no
alcanzado en la
satisfacción
general de la
encuesta
estandarizada
se traduce en 5
ingresos en el
sistema de
PQRS de la
Universidad.
La atención de
cada
requerimiento
desde el
sistema de
PQRS requiere
una hora de
trabajo del
funcionario de
apoyo
encargado y un
35 3,393
Impacto en
percepción de
usuario
causada por
cobertura y
calidad de
servicios
fortalecida.
cuarto de hora
de trabajo del
coordinador de
programa. Se
estima un
alcance del
92% teniendo
en cuenta 7
puntos
porcentuales de
avance
teniendo en
cuenta que a la
fecha dicho
resultado ronda
alcanza el
85%.
Disminución
del 40% en
reportes de
queja por
disponibilida
d de cupos
para acceso
a servicios.
NA
Anualmente se
recibe un
promedio anual
de 90 quejas
relacionadas
con cobertura
insuficiente de
servicios. La
disminución
estimada sería
equivalente a
36 quejas
menos en el
año. Se aplica
36 3,490
El
fortalecimiento
de la estrategia
de difusión de
actividades
tiende hacia un
mayor
reconocimiento
generalizado
de la labor de
Bienestar y
hacia un
fomento de la
participación
el estimado en
horas de
servicio del
punto anterior.
de la
comunidad en
un grupo de
actividades y
servicios que
pueden estar a
la fecha
subutilizados.
Interoperabilid
ad efectiva
entre SI
institucionales
que facilite
gestión
transversal de
la información
Número de
Reportes
operando a
satisfacción
por encima
del 90% en
cada Área.
7 64 54 2,272
La labor
enfocada en
mejora de
reportes no
solo busca
disminuir
solicitudes de
servicio sino
generar
ahorros en
horas de
trabajo para los
funcionarios de
las
dependencias.
Nivel de
servicio del
sistema
SIBU
superior al
95% en el
semestre.
47 30 27 532
Disminución
en horas de
soporte
requeridas y
mejoras en
percepción del
servicio hacia
la estabilidad
del sistema.
Aceptabilidad
por parte de
funcionarios
frente al uso de
SI
institucionales
de Bienestar
Universitario
90% de los
trámites
implementad
os en el
sistema con
soporte en
manual de
usuario
disponible
en página
web
institucional
al finalizar
2017-03.
307 31 18 288
Impacto
mayoritario en
fortalecer las
herramientas
documentales
en línea de
acceso
permanente al
usuario como
manuales y
guías.
30% en
disminución
anual de
solicitudes
de servicio
al finalizar
2018-01.
(Proyectado
al año).
653 1,733 520 20,040
Una mayor
disponibilidad
de
herramientas
de soporte
documental al
usuario debería
impactar en
una marcada
disminución
general de
tickets de
servicio.
TOTAL 1,914 2,839 2,498 74,925
Fuente: Elaboración Propia
Según el estimado, la aplicación de la metodología a las Áreas de Bienestar que utilizan el
sistema de información SIBU, implicaría un ahorro en el primer año de $74.925.000. Estimación
realizada sobre las horas de servicio proyectadas como ahorro a partir de los resultados de cada
uno de los 4 componentes contemplados como viables a ser ejecutados.
Tabla 34 Estimado de Ahorro sobre horas de servicio proyectadas
Fuente: Elaboración Propia
Proyectando el flujo de caja del proyecto piloto a las 3 Áreas restantes y asumiendo que la
implementación en dichas 3 dependencias se ejecuta en el semestre siguiente al ejercicio inicial
(2018-01), se contempla el costo total detallado en la anterior tabla; frente al cual se esperaría el
ahorro en horas de servicio calculado arriba de $74.925.000 al primer año y acumulativo con los
beneficios del año siguiente.
Los cálculos para el ahorro derivado de horas de servicio hasta dos años posteriores a la
finalización del proyecto en las 4 Áreas que usan el sistema de información principal de
Bienestar se despliegan en la Tabla 35. Se calcula bajo el supuesto que para cada actividad de
impacto en ahorros se mantiene la disminución porcentual planteada para el primer año y que la
distribución de horas de servicio por grupo de requerimiento corresponde a 73% en primer nivel
de soporte, 17% en segundo nivel y 10% en tercer nivel.
Tabla 35 Cálculos para el ahorro derivado de horas de servicio hasta dos años posteriores a la finalización del
proyecto en las 4 Áreas
Fuente: Elaboración propia
No se continúan los cálculos más allá del segundo año puesto que se considera la necesidad a
mediano plazo de implementar nuevamente el ciclo de aplicación de AE, dado el impacto que
proyectos de tecnología como la interoperabilidad y la implementación del carné inteligente
tendrán en la dinámica general.
Gráfica 34 Cálculo del Flujo de efectivo
Fuente: Elaboración propia
Tabla 36 Cálculo Valor Presente Neto
Fuente: Elaboración propia
En estos términos, al segundo año posterior a la implementación del ciclo de AE, se
alcanzaría un ahorro en costos por horas de mantenimiento, servicio y respuesta a PQRS de
$200.889.000, siendo este sexto semestre el periodo en el cual el flujo de efectivo libre comienza
a presentar valores positivos . Aparte de este beneficio se esperan impactos positivos importantes
en la calidad y cobertura de servicios a la comunidad universitaria soportados en las tecnologías
analizadas.
10.5.4 Costo de oportunidad frente a consultoría externa.
Como sustento adicional de la decisión de inversión en el presente proyecto, se calculó el
coste de oportunidad frente a la opción de contratación de un consultor externo.
A partir de un promedio de costos de consultoría de un sitio web especializado a nivel
mundial en consultoría FreeLance, se estableció la hora de consultoría en TOGAF en US44, la
cual a la TRM del día equivale a $130.284.
El costo es comparado directamente con el derivado del sueldo del líder de proyecto, ya que
es quien tomaría la capacitación y se certificaría en TOGAF. Según la comparación realizada,
tan solo en el proyecto piloto contratando al consultor para las 347 horas de trabajo proyectadas
por parte del líder de proyecto, se presentaría un sobrecosto del 419% al pasar de $8.711.000 a
45.209.000.
Tabla 37 Comparativo de Costos Líder - Consultor.
OPCIONES
HORAS
TOTALES
ESTIMADAS
COSTO
ESTIMADO
POR TIEMPO
DE
DEDICACIÓN
Líder de
Proyecto UN 347 8,711
Consultor 45,209
Diferencia en pesos 36,498
Diferencia porcentual 419%
Fuente: elaboración propia
En conclusión, si bien es cierto que el consultor externo con su experiencia podría realizar la
labor en menos horas, conviene realizar la inversión de capacitación en TOGAF para el líder de
proyecto no solo por el ahorro expuesto, sino también por el conocimiento que se promovería
dentro del personal de la Universidad y que sería útil en ejercicios posteriores (iniciando con las
Áreas de Bienestar restantes). Lo anterior cobra mayor relevancia teniendo en cuenta que
corresponde a un funcionario de la planta de la Universidad.
11. Estudio Legal
El desarrollo del presente proyecto se halla enmarcado en la Constitución Política de
Colombia que en su artículo 69 garantiza la autonomía universitaria. Esta autonomía es
reconocida también en la Ley 30 de 1992, donde se organiza el servicio público de la Educación
Superior en Colombia; específicamente en el artículo 86 establece que:
Los presupuestos de las universidades nacionales, departamentales y municipales estarán
constituidos por aportes del Presupuesto Nacional para funcionamiento e inversión, por
los aportes de los entes territoriales y por los recursos y rentas propias de cada institución.
Las universidades estatales u oficiales recibirán anualmente aportes de los presupuesto
nacional y de las entidades territoriales, que signifiquen siempre un incremento en pesos
constantes, tomando como base los presupuestos de rentas y gastos, vigentes a partir de
1993.
Adicionalmente, en el artículo 86 se establecen los incrementos en los aportes a las
universidades estatales.
Dentro de los anteriormente planteado, es de suma importancia tener en cuenta que para la
distribución de aquellos recursos, el Ministerio de Educación Nacional con el apoyo del SUE
(Sistema de Universidades Estatales) elabora una propuesta que se sustenta en indicadores de
desempeño.
Ya para 2015, aparece el Decreto 1075 por medio del cual se expide el Decreto Único
Reglamentario del Sector Educación, haciendo una amplia explicación del sector empezando
desde su estructura.
Por su parte el Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones emana su
Decreto 2693 de 2012 por el cual se establecen los lineamientos generales de la Estrategia de
Gobierno en línea de la República de Colombia, este, en su artículo 2 establece que: “Serán
sujetos obligados de las disposiciones contenidas en el presente Decrete las entidades que
conforman la Administración Pública en los términos del artículo 39 de la Ley 489 de 1998 y los
particulares que cumplen con funciones administrativas”, como lo es en este caso la Universidad
Nacional de Colombia.
En el ámbito universitario, sobresale el Acuerdo 007 de 2010 por parte del Consejo Superior
Universitario en el cual se determina y organiza el sistema de Bienestar Universitario en la
institución arriba mencionada. . En el artículo 5 de este, se establece que “Las políticas,
decisiones y acciones del Sistema de Bienestar Universitario, se elaboran, recomiendan y
aprueban a través de los cuerpos colegiados, que garantizan la participación de los diferentes
estamentos de la Universidad.”
Es de anotar, que dentro de estos, se encuentran el Consejo Superior Universitario, El
Consejo de Bienestar Universitario, entre otros. Además, en el artículo 25 del mismo Acuerdo,
se establece que “Para el cumplimiento de sus objetivos y el fortalecimiento de su unidad interna,
el Sistema de Bienestar Universitario se apoyará en los subsistemas estratégicos de información,
tecnología y comunicaciones”, dentro de los que se enmarca el proyecto en desarrollo.
En la normatividad expedida por el Consejo de Bienestar Universitario, sobresale la
Resolución 002 de 2011 por la cual se reglamenta el Subsistema Estratégico de Información e
Indicadores de Bienestar Universitario de la Universidad Nacional de Colombia, éste en su
artículo 7 referente al acopio y uso de la información establece que: “El Subsistema de
información e indicadores, permitirá administrar, conservar, actualizar y suministrar, de manera
oportuna a las instancias de la Universidad, la información pertinente”. Lo que hace necesario
que el acceso a la información sea oportuno, y articulado para toda la sede.
Para 2016, aparece el Acuerdo 227 de 2016, por medio del cual se adopta el Plan Estratégico
de Tecnologías de Información y las Comunicaciones –PETI de la Universidad Nacional de
Colombia alineado con el Plan Global de Desarrollo 2016-2018, en el cual se exponen diferentes
proyectos dentro del que se incluye un modelo de mejora de los esquemas de gobierno, gestión y
cultura de TI en la universidad, convirtiéndose TOGAF en el modelo más adecuado para
lograrlo.
Las directrices legales anteriormente citadas, son de suma importancia a la hora del desarrollo
analítico de este proyecto, tomando en cuenta, que el plan piloto de implementación del modelo
de referencia de AETOGAF 9,1 para la dirección de Bienestar Universitario de la Universidad
Nacional Sede Bogotá, contribuye al cumplimiento de las directrices nacionales y propias de la
institución, promoviendo la eficiencia y mejor desempeño en la institución, lo cual no solo le
permitirá cumplir la normatividad, sino que permitirá mejores resultados en los indicadores de
desempeño.
12. Estudio Ambiental
Dentro de la evaluación ambiental de proyectos es importante tener en cuenta los efectos
sobre el medio ambiente que la ejecución de dicho proyecto pueda tener; para el caso particular
del plan piloto de implementación del modelo de referencia de AETOGAF 9.1 para la dirección
de Bienestar Universitario en la Universidad Nacional de Colombia sede Bogotá, al momento de
realizar una identificación de impactos se encontró que al ser un proyecto que será aplicado
dentro de la estructura organizativa que maneja Bienestar Universitario, específicamente el área
de Acompañamiento, se van a mantener condiciones de personal e instalaciones ocasionando que
no se presenten impactos asociados al aumento de personal o de equipos en trabajo; sino que por
el contrario, la implementación de la estructura organizativa, permitirá obtener cantidad de
impactos positivos sobre el medio ambiente, los cuáles serán enunciados en la Gráfica 33, que se
muestra a continuación. .
Gráfica 35 Impactos positivos sobre el medio ambiente
Fuente: elaboración propia
El ahorro de energía se produce porque al hacer uso de recursos TIC se optimiza el trabajo
por lo que se requiere de menos horas para desarrollar el mismo trabajo, así mismo, al tener una
red articulada en todas las dependencias de Bienestar Universitario se va a lograr una
disminución considerable en el uso de papel para impresiones y archivo. Por otro lado, dentro de
Ahorro de energía
Ahorro de papel
Promoción de planes de gestión
Mejoramiento de indicadores ambientales
los objetivos está mejorar la visibilización de los servicios de Bienestar Universitario, por lo que
parte de esta visibilización y reconocimiento podría apoyarse en la buena gestión ambiental,
permitiendo también que se promocionen los planes de gestión ambiental ya establecidos para la
Universidad Nacional, sede Bogotá. Finalmente, pero no menos importante, como consecuencia
de los impactos anteriores se tendrá un excelente desempeño ambiental, que a su vez permitirá el
mejoramiento de los indicadores ambientales propuestos para la sede.
13. Conclusiones, Aportes y Desarrollos Futuros
La implementación del marco de referencia de AE TOGAF permite aclarar líneas de trabajo
de importancia para fortalecer el soporte a la consecución de los objetivos de la estrategia
empresarial desde la capa de recursos TIC de la Universidad. Se ha planteado a lo largo de las
últimas administraciones una inversión importante en sistemas de información e infraestructura
tecnológica que si bien es cierto ha rendido permitido avances en la integridad, gestión,
disponibilidad y seguridad de la información, presenta aspectos proclives de ser mejorados para
sacar un beneficio mayor de la implementación de todos estos recursos invertidos;
específicamente para efectos del presente trabajo en el servicio prestado por las Áreas de
Bienestar Universitario a sus usuarios.
Esta proyección de posibles beneficios futuros parte de la sugerencia en promover un enfoque
en la construcción y/o fortalecimiento de procedimientos para desarrollar capacidades de
planificación, desarrollo, transferencia, implantación, adecuación y adaptación de tecnologías y
formas de gestión del conocimiento innovadoras. Todo lo anterior teniendo en cuenta la
necesidad de construir sobre lo existente en el marco de una administración que por las
condiciones actuales de la financiación pública en el país, más que nunca debe ser cuidadosa con
la austeridad en el gasto.
La implementación de una estrategia de fortalecimiento del entorno TIC bajo el análisis de un
marco de AE, más aún en el escenario de una entidad pública, obliga a estar en capacidad de
cuantificar los beneficios futuros que esto traería. A partir de lo cual es necesario recomendar el
desarrollo de estudios que permitan monetizar variables relacionadas con la comunidad
universitaria afectada, para este caso, por la mejora en las capacidades y niveles de servicio del
sistema de Bienestar Universitario (ej.: satisfacción, permanencia, etc.). Ese sustento de posibles
beneficios futuros en el bienestar de la comunidad universitaria objetivo, sobre todo traducidos al
plano económico, sería útil para el fortalecimiento de este tipo de estrategias desde la percepción
que de este tema puedan tener los niveles directivos de la institución.
Por último, a nivel operativo, se hace necesario promover el aumento en el alcance de la
implementación del modelo de AE TOGAF a las demás dependencias de Bienestar Universitario
para efectos de alcanzar mayores beneficios desde el enfoque de totalidad al Macroproceso que
esta acción pueda generar. Además, se prepararía de manera oportuna y conveniente a todo el
sistema de Bienestar Universitario de la Sede Bogotá para su alineación con el proyecto de AE
promovido para toda la Universidad desde la DNTIC.
Bibliografía
Bueno, H. C. (2015). Identificación de principios de arquitectura empresarial para la gestión de
factores de impacto en entidades públicas colombianas utilizando TOGAF. Inventum, 28.
Consejo Superior Universitario - Universidad Nacional de Colombia. (2010). Acuerdo 7 de
2010. Bogotá D.C.
Departamento Nacional de Planeación. (2013). www.sgr.gov.co. Obtenido de www.sgr.gov.co:
https://www.sgr.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=EBARByoJQKE%3D&tabid=267
Desfray, P. (2014). Modeling Enterprise Architecture with TOGAF, A Practical Guide Using
UML and BPMN. Waltham, USA: Elsevier.
Dirección de Bienestar Universitario Sede Bogotá - Universidad Nacional de Colombia. (2017).
bienestar.bogota.unal.edu.co. Obtenido de http://www.bienestar.bogota.unal.edu.co/
Dirección Nacional de Bienestar Universitario - Universidad Nacional de Colombia. (s.f.).
Normatividad - Dirección Nacional de Bienestar Universitario. Obtenido de
http://www.bienestar.unal.edu.co/normatividad/
Dirección NAcional de Planeación y Estadística - Universidad Nacional de Colombia. (2016).
Plan Global de Desarrollo 2016-2018 - Autonomía responsable y excelencia como
hábito. Bogotá D.C.: Kimpres SAS.
Dirección Nacional de Tecnologias de Información y Comunicaciones - Universidad Nacional de
Colombia. (2015). PETI Universidad Nacional de Colombia. Bogotá D.C.
Dirección Nacional de Tecnologias de Ingormación y Comunicación - Universidad Nacional de
Colombia. (s.f.). DNTIC - Arquitectura Empresarial. Obtenido de
www.dnic.unal.edu.co/dntic/index.php/proyectos/arquitectura-empresarial
Direción de Bienestar Universitario Sede Bogotá - Universidad Nacional de Colombia. (2016).
Portafolio de Servicios. Bogotá.
EsmaeilZadeh, M. (2012). Mapping the Enterprise Architecture Principles in TOGAF to the
Cybernetic Concepts – An Exploratory Study. Hawaii.
Instituto Colombiano de Normas Técnicas (ICONTEC). (2009). Norma Técnica de Calidad en la
Gestión Pública NTCGP 1000:2009.
Instituto Colombiano de Normas Técnicas ICONTEC. (2015). Norma Técnica Colombiana
NTC-ISO 9001:2015.
Josey, A. (2013). TOGAF Versión 9.1 Guía de bolsillo. (T. O. Group, Ed.) Van Harne
Publishing.
Mejía, M. I. (2013). Una hoja de ruta. CIO@GOV, 18.
Ministerio de las Tecnologías de Información y Comunicaciones. (s.f.). Diseño y Especificación
del Marco de Referencia. - Diseño Detallado. Marco de Referencia de Arquitectura
Empresarial para la Gestión de Tecnologías de la Información (TI),a Adoptar en las
Entidades del Sector Público Colombiano. Obtenido de http://www.mintic.gov.co/
Documento de diseño y especificación del marco de referencia de Arquitectura Empresarial para
la gestión de Tecnologías de la Información (TI), a adoptar en las entidades del sector público
Colombiano. Tomado de: http://www.mintic.gov.co/gestionti/615/articles-
4211_sumen_del_diseno_y_especificacion_del_Marco_de_Referencia_de_la_Arquitectura_Emp
resarial_para_la_Gestion_TI_del_Estado.pdf
Netmind. (2015). Arquitectura de Empresa (III): Crear la función en la organización. Obtenido
de http://www.netmind.es/knowledge-center/la-arquitectura-de-empresa-iii-crear-la-
funcion-en-la-organizacion/
The Open Group. (2011). Open Group Standard - TOGAF® Version 9.1. The Open Group.
Universidad Nacional de Colombia. (2015). Manual del Sistema Integrado de Gestión - UN.
Bogotá D.C.
Universidad Nacional de Colombia. Arquitectura empresarial. Recuperado de internet el 15 de
abril de 2017, de: http://www.dnic.unal.edu.co/dntic/index.php/proyectos/arquitectura-
empresarial
Zadeh, M. E. (2014). The Use of Viable System Model to Develop Guidelines for Generating
Enterprise Architecture Principles. San Diego, USA.
1 DNTIC- Actualización Plan Estratégico de Tecnología. Sección 7.2.5. Proyecto 05 - Modelo de
mejora de los esquema de gobierno, gestión y cultura de TI en la Universidad.
1 DNTIC- Actualización Plan Estratégico de Tecnología. Sección 7.2.5. – Apartado de Situación
Propuesta.
1 Revista CIO@Gov No. 2 - Diciembre de 2013.Pag. 9.
1 http://www.dnic.unal.edu.co/dntic/index.php/proyectos/arquitectura-empresarial
Anexos.
http://www.dnic.unal.edu.co/dntic/index.php/proyectos/arquitectura-empresarial
DNTIC- Actualización Plan Estratégico de Tecnología. Sección 7.2.5. Proyecto 05 - Modelo de
mejora de los esquema de gobierno, gestión y cultura de TI en la Universidad.
1 DNTIC- Actualización Plan Estratégico de Tecnología. Sección 7.2.5. – Apartado de Situación
Propuesta.
1 Revista CIO@Gov No. 2 - Diciembre de 2013.Pag. 9.
1 http://www.dnic.unal.edu.co/dntic/index.php/proyectos/arquitectura-empresarial
http://spadies.mineducacion.gov.co/spadies/consultas_predefinidas.html?2
