PLAN ESTRATÉGICO DE RELACIONES PÚBLICAS

PLAN ESTRATÉGICO DE RELACIONES PÚBLICAS

090508tripa_RRPP.indd 3 22/5/08 09:45:28

PLAN ESTRATÉGICO DE RELACIONES PÚBLICAS

Dr. Javier Salla GarcíaLdo. Jorge Ortega Soriano

2008

090508tripa_RRPP.indd 5 22/5/08 09:45:28

© 2008 JAVIER SALLA GARCÍA

© 2008 JORGE ORTEGA SORIANO

© 2008

Librería Bosch, S.L. Av. Diagonal, 382 08037 BARCELONA http: //www.jmboscheditor.com E-mail: [email protected]

Reservados todos los derechos. De conformidad con la legisla-ción vigente, queda terminantemente prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, en cualquier tipo de soporte, sin la autorización de los titulares de los derechos de propiedad inte-lectual o de sus cesionarios.

ISBN: 978-84-7698-818-3D.L.:

Diseño portada y maquetación: Cristina Payà (www.ipstudio.es)Impresión:

Printed in Spain – Impreso en España

090508tripa_RRPP.indd 6 22/5/08 09:45:28

Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Tema 1. Introducción

1 . Los modelos de relaciones públicas de Grunig y Hunt . . . . . . . . . . . . 17

2 . Planificación estratégica: Sun Tzu, Maquiavelo y Von Clausewitz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3 . Principales motivaciones para planificar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

4 . Definición y características de plan estratégico de RRPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

5 . El plan estratégico como potenciador de la capacidad comunicativa de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

6 . Las líneas que definen el plan estratégico de RRPP . . . . . . . . . . . . . . 39

Tema 2. El plan estratégico de RRPP para una empresa y/o organización

1 . Fases y elementos que integran un plan estratégico de relaciones públicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

2 . Análisis e investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

3 . Análisis externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

4 . Los entornos de la empresa y/o organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

[ Índice general ]

090508tripa_RRPP.indd 7 22/5/08 09:45:28

[ ]8

ÍNDICE

5 . Análisis interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

6 . Misión y objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

7 . Cultura organizativa: Definición, componentes culturales y factores de cambio cultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

8 . Recursos disponibles: Humanos, materiales y financieros . . . . . . . . . 65

9 . Los públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

10 . Concepto de público . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

11 . Tipología de públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

12 . Clasificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

13 . Variables cualitativas en el análisis de públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

14 . Variables cuantitativas en el análisis de públicos . . . . . . . . . . . . . . . . 78

15 . Mapa de públicos: Diseño y análisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Tema 3. Diagnóstico estratégico

1 . Análisis de las fortalezas y debilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

2 . Análisis de las oportunidades y amenazas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

3 . Diseño y análisis D .A .F .O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Tema 4. Formulación de objetivos

1 . Reformulación de los objetivos iniciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

2 . Objetivos a corto, medio y largo plazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

3 . Estrategias para conseguir los objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Tema 5. Desarrollo y ejecución del plan estratégico de RRPP

1 . Timing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

2 . Asignación de responsabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

Tema 6. Presupuesto, control y evaluación del plan estratégico de RRPP

1 . Presupuestar un plan de RRPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

2 . Control y evaluación del plan de RRPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

090508tripa_RRPP.indd 8 22/5/08 09:45:28

[ ]9

ÍNDICE

Tema 7. Disposiciones legales relevantes para las Relaciones Públicas

1 . Las leyes relacionadas con las nuevas tecnologías y las RRPP . . . . . . 135

2 . La Ley de Protección de datos Personales y la Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y el Comercio Electrónico . . . . . . . . 144

3 . Acciones profesionales más frecuentes que puede realizar un profesional de la comunicación que puede ser afectada por la LOPD y la LSSICE . . 150

Tema 8. Relaciones públicas institucionales

1 . Concepto y objetivos del protocolo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

2 . Organización de actos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

Tema 9. Anexos

1 . Anexo . Contenido básicos de una invitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

2 . Anexo modelo de cláusula de captación de consentimiento . . . . . . . . 187

3 . Anexo modelo de clausulado para recabar consentimientos en páginas web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

4 . Anexo modelo de convenio de confidencialidad . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

090508tripa_RRPP.indd 9 22/5/08 09:45:28

«Observar, reflexionar y aportar.

Si se ha de criticar, el objetivo será corregir y mejorar imperando el espíritu constructivo.»

Son las premisas auto impuestas para la confec-ción del presente trabajo, pues lo que se persigue

en última instancia es que pueda tener alguna utilidad para alguien. Si son muchos mejor, aun-

que sólo sea en ilustrar lo que no se debe hacer.»

090508tripa_RRPP.indd 11 22/5/08 09:45:28

[ ]13

PRÓLOGO

La motivación de este libro

Como suele ocurrirle a muchos de los que dedicamos parte de nuestro tiempo a la investigación, la docencia nos atrae en gran medida. Es una oportunidad de compartir lo que uno cree saber con otras personas para divulgarlo y so-meterlo a contrastación, intercambio de ideas, nuevos conceptos, etc. También es un ejercicio saludable para obligarse a mejorar y buscar más conocimiento promovido por la obligación de comparecer ante una clase y desear que sea lo suficientemente provechosa para que los alumnos no tengan la sensación de haber perdido el tiempo. Esa obligación te hace buscar, leer, indagar, estudiar… por tanto, mejorar.

Para lograr que la clase no haya supuesto una cierta pérdida de tiempo para los alumnos, tal vez lo más importante sea, antes de ponerte delante de ellos y explicar lo que sabes de esa materia en concreto, reflexionar primero acerca de que es lo que más les interesa y conviene. De esa forma, tratando de ponerte en su lugar, es más fácil concretar aquellos conocimientos que quieres transmitir desde el enfoque de que les va a resultar de utilidad para su aplicación profesional.

En mis clases en la Universitat Autònoma de Barcelona intento hacer par-ticipar a los alumnos lo más posible en las materias a tratar e incluso, en la medida que la normativa lo permite, dilucidamos conjuntamente sobre que conocimientos pueden resultar más útiles durante el semestre para profundi-zar en aquellos que les resultarán de más provecho en su ya próxima incor-poración al sector profesional, pactando los contenidos y determinando la conveniencia de invitar a profesionales y expertos sobre temas concretos para que nos den unas lecciones magistrales, siempre bienvenidas.

090508tripa_RRPP.indd 13 22/5/08 09:45:28

Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP

[ ]14

Los alumnos notan cuando un profesor se ha preocupado de lo que les interesa y suelen responder muy bien a las propuestas que pueda promo-ver el docente. Resulta muy gratificante cuando las valoraciones que hacen posteriormente sobre el profesor son positivas y se debe prestar atención a las negativas para poder corregir deficiencias si las hubiese, que nos permita construirnos mejor día a día.

Por todo lo anterior, cuando de forma complementaria a la docencia que ya realizo en la citada universidad se me planteó la posibilidad de impartir formación en una escuela superior de Relaciones Públicas sobre el plan estra-tégico de esa materia, no pude negarme. Me ilusionó especialmente investigar en un campo totalmente abierto como es la estrategia en materia de Rela-ciones Públicas y compartir con los alumnos aquellos nuevos conocimientos que pudiera adquirir sobre esa área en la que tengo cierta experiencia basada en mis trabajos como director de proyectos fundamentado en la implemen-tación de programas y estrategias de conocimiento en la organización en una consultora de nuevas tecnologías y que ocupa otra parte importante de mi dedicación profesional.

Al organizar el trabajo y revisar el programa de la asignatura (Plan estraté-gico de Relaciones Públicas) encontré dificultades para localizar un libro de referencia que proponer a los alumnos como pauta del curso y que siguiera el temario tal y como exige la normativa de esa Escuela Superior. Por ello, decidí confeccionar el presente libro en el que sigo el programa de esta asig-natura y que toma el nombre de la misma, deseando que pueda resultar de alguna utilidad tanto a mis alumnos, como a cualquier interesado en esta área de conocimiento.

En la misma medida, agradeceré cualquier observación ya sea positiva o negativa que contribuya a mejorar este libro y, por extensión a mi propia persona.

090508tripa_RRPP.indd 14 22/5/08 09:45:28

SUMARIO

1 . Los modelos de relaciones públicas de Grunig y Hunt . . . . . . . . . . 17

2 . Planificación estratégica: Sun Tzu, Maquiavelo y Von Clausewitz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3 . Principales motivaciones para planificar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

4 . Definición y características de plan estratégico de RRPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

5 . El plan estratégico como potenciador de la capacidad comunicativa de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

6 . Las líneas que definen el plan estratégico de RRPP . . . . . . . . . . . . 39

[ Tema 1 | Introducción ]

090508tripa_RRPP.indd 15 22/5/08 09:45:28

[ ]17

1 . Los modelos de relaciones públicas de Grunig y Hunt

Una definición común, de las Relaciones Públicas puede ser el arte, técnica y ciencia de gestionar la comunicación entre una organización y los públicos clave para construir, administrar y mantener su imagen positiva. Es una disci-plina planificada y deliberada que se lleva a cabo de modo estratégico. Tiene la característica de ser una forma de comunicación bidireccional, puesto que no sólo se dirige a su público (tanto interno como externo) sino que también lo escucha y atiende sus necesidades, favoreciendo así la mutua comprensión entre la organización y su público.

La Internacional Public Relations Association las define como: «Las Relacio-nes Públicas son una función directiva de carácter continuativo y organizado, por medio de la cual organizaciones e instituciones públicas y privadas tratan de conquistar y mantener la comprensión, la simpatía y el apoyo de aquellos públicos con los que están o deberán estar vinculados a través de la evaluación de la opinión pública sobre la obra propia, a fin de concordar en todo lo posible las orientaciones y procedimientos propios y obtener por medio de una información amplia y difundida, una cooperación productiva y una realización más eficaz de los intereses comunes».

De forma muy genérica podemos describir las relaciones públicas como la gestión de la comunicación entre una organización (también aplicable a una persona) y los distintos públicos con que se relaciona para construir,

090508tripa_RRPP.indd 17 22/5/08 09:45:28


[ ]18

administrar y mantener su imagen de forma que sea percibida como po-sitiva.

Esta gestión de la comunicación que es deliberada, debe realizarse de con-forme a una planificación estratégica, desde la función gerencial. Recordamos que estrategia (término que proviene del griego y que se aplica a diferentes contextos) en el ámbito de las relaciones públicas se podría definir como un conjunto de acciones que deben conducir con éxito al logro de unos obje-tivos y metas.

Con el propósito de servir de base a una correcta planificación estratégica, se revisa los modelos propuestos por unos de los autores más destacables en el campo de la comunicación corporativa y la comunicación política como son los estadounidenses James Grunig y Tod Hunt, los cuales defienden a las rela-ciones públicas como la gestión de la comunicación entre una organización o personalidad y los públicos con que se relacionan.

Grunig y Hunt (1984) proponen cuatro modelos conforme a los cuales se realizan las campañas de relaciones públicas. Estos cuatro modelos en los que se sustenta la comunicación corporativa y que se van a comentar a continua-ción son:

1. Propaganda

2. Información unidireccional

3. Comunicación asimétrica bidireccional

4. Comunicación simétrica bidireccional

1 . Propaganda

Este modelo, conocido también como modelo de agencia de prensa y publicidad según defienden sus autores, es claramente unidireccional ya que va de la organización hacia los públicos a los que facilita la información sin retorno directo de ésta. Se fundamenta en la adquisición de publicidad para la orga-nización, acto social, personalidad, evento, etc. y es reconocido como la for-ma más sencilla de estructurar las relaciones públicas en una organización.

090508tripa_RRPP.indd 18 22/5/08 09:45:28

Tema 1 | Introducción

[ ]19

ORGANIZACIÓN

PÚBLICO PÚBLICOPÚBLICO PÚBLICO

MEDIOS DE COMUNICACIÓN

Flujo de información

Sin retorno directo de

información

Esquema del modelo Propaganda

2 . Información unidireccional

Al igual que la anterior, también es unidireccional. Es decir, de la organización a los públicos. El modelo de información unidireccional se caracteriza por la presencia de expertos comunicadores que pueden ser internos o externos que, en base a una estrategia positiva de la imagen de la organización construida con este propósito, seleccionan unos medios de comunicación a los que di-funden de forma programática, una serie de comunicados que favorecen la imagen de esa organización, persona, evento social, etc.

ORGANIZACIÓNExpertos RRPP


MEDIO DE COMUNICACIÓN



Contrucción imagen positivaFlujo de información

Sin retorno directo de

información

Expertos RRPP

Esquema del modelo Unidireccional

090508tripa_RRPP.indd 19 22/5/08 09:45:29


[ ]20

3 . Comunicación asimétrica bidireccional

Este modelo es más sofisticado que los anteriores. Las relaciones públicas in-cluyen otros campos de conocimiento tales como la Psicología (para estudiar el comportamiento), sugiriendo la bidireccionalidad, es decir, posibilidad de recibir información de los públicos a los que se dirige y tener en cuenta sus posiciones. Lo que se conoce como buscar información en el público.

En ocasiones puede presentar conflictos éticos ya que, si bien en este caso se tiene presente los intereses de los públicos, se puede utilizar esta información para influirles y motivarles en beneficio propio.






Posibilidad de infl uir en los públicosFlujo de información

Con retorno de información

Ciencias sociales, psicologías, etc.

Esquema del modelo Asimétrico bidireccional

4 . Comunicación simétrica bidireccional

Defendida por los autores como el mejor modelo desde una perspectiva ética, donde los mejores resultados tienen lugar a largo plazo, ya que la existencia del diálogo entre las partes posibilita el alcanzar compromisos, logrando so-luciones a los problemas teniendo en cuenta los intereses de cada una de las partes, lo que indudablemente beneficia al conjunto.

090508tripa_RRPP.indd 20 22/5/08 09:45:29


[ ]21

Este modelo tiene como principal característica que utiliza la investigación llevada a cabo por expertos profesionales de la comunicación con el propósito de facilitar la comunicación que parte de la organización ya sea comprensible. En lugar de buscar los mensajes más persuasivos, con el riesgo de caer en la manipulación, se busca la comprensión al haber investigado previamente los intereses y características de los públicos.

Como podemos comprobar en base a los modelos anteriores, Grunig y Hunt analizan la dirección y la gestión de la comunicación entre una orga-nización y sus públicos desarrollada por unos profesionales de las relaciones públicas que planifican, dirigen y ejecutan toda la comunicación de la or-ganización, al tiempo que realizan tareas de investigación acerca del com-portamiento de los públicos para aconsejar a los directivos sobre la toma de decisiones y las políticas de la organización.



COMPROMISOS, ACUERDOS, CONFIANZA

Ciencias sociales, psicologías, etc.

Esquema del modelo Simétrico bidireccional

Grunig y Hunt (1984) defienden la comunicación simétrica bidireccional como el mejor modelo y establecen en base a ese postulado, las formas más habituales de relación que pueden suscitarse entre los diferentes públicos y la organización y que pueden agruparse de la siguiente forma:

1. Situación preexistente

Donde se valora la situación preexistente derivada de la afectación de uno con respecto a los otros, es decir, la valoración de cómo la organización ha afectado a los públicos con los que se relaciona y éstos a la organización,

090508tripa_RRPP.indd 21 22/5/08 09:45:30


[ ]22

así como el impacto de los públicos y la organización sobre otros públicos y organizaciones.

De este estudio se desprendería como principal valor, la identificación de públicos estratégicos de interés para la organización sobre los que elaborar estrategias de aproximación y fidelización.

2. Elaboración de estrategiasSiguiendo el modelo simétrico bidireccional, la estrategia empleada por la organización debe incluir la confianza como uno de los valores más firmes en la construcción de la relación con sus públicos. Esa confianza se fundamenta en la sinceridad, en la participación, la colaboración y la cooperación conjunta de los públicos y la organización, así como un in-terés recíproco sobre los intereses de cada una de las partes que beneficie a ambas y no sólo a una.

3. Análisis de la relaciónValoración acerca del cumplimento del grado de simetría esperado, don-de la distribución de compromisos sea equitativa, aceptando las partes la pérdida de cierto grado de autonomía equilibrada con el grado de satisfacción sobre los acuerdos obtenidos. Solo una correcta negociación satisface a las partes que, sin ganarlo ni perderlo todo, encuentran un razo-nable equilibrio. También es importante el mantenimiento de la confianza establecida que se garantiza por medio de puntos de control pactados para verificar el mantenimiento de los acuerdos alcanzados entre las partes. El cumplimiento de estos acuerdos y su periódica revisión para mantenerlos fortalecerá esa confianza y proporcionará satisfacción a los públicos y a la organización.

La principal diferencia entre los cuatro modelos anteriores es la introduc-ción del elemento «investigación» en los dos últimos.

090508tripa_RRPP.indd 22 22/5/08 09:45:30


[ ]23

RECUERDA

Las relaciones públicas pueden definirse como la gestión de la comu-nicación entre una organización (también aplicable a una persona) y los distintos públicos con que se relaciona para construir, administrar y mantener su imagen de forma que sea percibida como positiva.

Estrategia (término que proviene del griego y que se aplica a dife-rentes contextos) en el ámbito de las relaciones públicas se podría definir como un conjunto de acciones que deben conducir con éxito al logro de unos objetivos y metas.

Grunig y Hunt (1984) proponen cuatro modelos conforme a los cuales se realizan las campañas de relaciones públicas y que son:

1. Propaganda

2. Información unidireccional

3. Comunicación asimétrica bidireccional

4. Comunicación simétrica bidireccional

2 . Planificación estratégica: Sun Tzu . Maquiavelo y Von Clausewitz

En el punto 3 de este tema, estudiaremos las principales motivaciones para planificar. Antes, esbozaremos una aproximación a la planificación estratégica haciendo un breve repaso a los pensamientos más relevantes de algunos de los estrategas más famosos que se conocen.

Es importante tener conocimientos de estrategia ya que, que si bien origi-nariamente es un concepto claramente militar, innegablemente tiene aplica-ción en el mercado profesional cuando hace referencia a lograr situaciones de ventaja que le otorguen el logro de objetivos y metas a la organización que pertenecemos.

090508tripa_RRPP.indd 23 22/5/08 09:45:30


[ ]24

La estrategia en el ámbito de las relaciones públicas, como hemos visto anteriormente se puede definir como un conjunto de acciones que deben conducir con éxito al logro de unos objetivos y metas. Se puede decir que la estrategia lo es todo. Se realizan planificaciones estratégicas de forma cons-ciente o no para todas las circunstancias de la vida.

Para conseguir un trabajo, elaborando un currículum con los contenidos que creemos servirán mejor al propósito del mismo y presentándolo a una persona de aquella organización en la que queremos trabajar y que conoce-mos creyendo que favorecerá nuestra candidatura. Planificamos en el amor, en los negocios, en nuestra vida cotidiana y lo hacemos utilizando los recur-sos disponibles, empleándolos de la mejor forma para obtener los resultados deseados. Todo lo anterior es planificación estratégica. Tan correcta sea esa estrategia, tan cerca estaremos de lograr lo que nos proponemos.

Si conseguimos desarrollar una metodología para elaborar nuestras es-trategias (que como hemos visto son fundamentales para el logro exitoso de nuestros propósitos) nos permitirá estructura mejor nuestros planes posibi-litando resultados óptimos al utilizar de forma óptima los recursos de que disponemos. Una identificación rápida de objetivos y metas, una ordenación correcta de la ideas que tengamos en torno a ellos, análisis y clasificación de las situaciones, anticipación de posibles resultados, acciones convenientes y toma de decisiones configuran una estructura metodológica que puede ser-virnos para lograr el éxito. La correcta aplicación de una elaborada estrategia puede cambiarnos la vida.

Para elaborar esa correcta metodología que, como hemos visto, es tan importante en nuestra vida, nada mejor que hacer una aproximación a los pensamientos más relevantes de algunos de los estrategas de más reconoci-do prestigio en la historia de la humanidad. Aunque existen muchos más, la aproximación la haremos sobre Sun Tzu, Maquiavelo y Von Clausewitz.

Sun Tzu

Hablar de Sun Tzu, es hablar de su libro «El Arte de la Guerra». Muchos dicen que se trata de la mejor obra de estrategia de todos los tiempos. Sun Tzu, fue

090508tripa_RRPP.indd 24 22/5/08 09:45:30


[ ]25

un general de origen chino, que se calcula vivió alrededor del siglo V antes de Cristo, es decir, hace más de dos mil quinientos años, si bien sus escritos acerca de cómo afrontar situaciones de guerra inspiraron figuras futuras tan relevantes como Napoleón, el propio Maquiavelo de quien hablaremos más adelante, Mao Tse Tung y tantos otros militares de la época moderna ya que las recomendaciones de Sun Tzu no han perdido en absoluto vigencia con el paso del tiempo.

Su axioma «la mejor victoria es vencer sin combatir» muestra el profundo cono-cimiento que de la naturaleza humana poseía Sun Tzu., cuya esencia filosófica se fundamenta en que «Todo el Arte de la Guerra se basa en el engaño. El supremo Arte de la Guerra es someter al enemigo sin luchar».

En la cultura occidental, las estrategias contenidas en «El Arte de la Gue-rra» han encontrado reflejo en todas las disciplinas de nuestra sociedad con especial atención a los negocios y en cualquier lugar que este presente el conflicto.

«El Arte de la Guerra» es una compilación de ensayos bélicos obra de Sun Wu, uno de los discípulos de Sun Tzu. La compilación se agrupa en trece tomos que se van a comentar a continuación.

Los trece tomos de «El Arte de la Guerra»:

1. Evaluaciones estratégicas

2. El inicio de acciones

3. Plan para el asedio

4. Disposición de la fuerza

5. Sobre la firmeza

6. Vacuidad y plenitud

7. Enfrentamiento directo e indirecto

8. Variación de las tácticas

9. Sobre la distribución de los medios

10. El terreno

11. Las nueve variedades del terreno

12. Ataque de fuego

090508tripa_RRPP.indd 25 22/5/08 09:45:30


[ ]26

13. La utilización de espías

Principales reflexiones:

«Todo el Arte de la Guerra se basa en el engaño. El supremo Arte de la Guerra es someter al enemigo sin luchar».

Si las tropas enemigas se hallan bien preparadas tras una reorganización, intenta desordenarlas. Si están unidas, siembra la disensión entre sus filas. Ataca al enemigo cuando no está preparado, y aparece cuando no te espera. Estas son las claves de la victoria para el estratega.

Si utilizas al enemigo para derrotar al enemigo, serás poderoso en cual-quier lugar a donde vayas.

Si tus fuerzas son diez veces superiores a las del adversario, rodéalo; si son cinco veces superiores, atácalo; si son dos veces superiores, diví-delo.

La defensa es para tiempos de escasez, el ataque para tiempos de abun-dancia. En consecuencia, un ejército victorioso gana primero y enta-bla la batalla después; un ejército derrotado lucha primero e intenta obtener la victoria después. Esta es la diferencia entre los que tienen estrategia y los que no tienen planes premeditados.

Cuando induces a los adversarios a atacarte en tu territorio, su fuerza siempre está vacía (en desventaja); mientras que no compitas en lo que son los mejores, tu fuerza siempre estará llena.

Existen cinco clases de espías: el espía nativo, el espía interno, el do-ble agente, el espía liquidable, y el espía flotante. Cuando están activos todos ellos, nadie conoce sus rutas: a esto se le llama genio organizativo, y se aplica al gobernante.

Nicolás Maquiavelo

Nicolás Maquiavelo nació y murió en Florencia (1469 – 1527). Estudió ju-risprudencia y a los 25 años era secretario de la República de los Diez en el

090508tripa_RRPP.indd 26 22/5/08 09:45:30


[ ]27

gobierno de la ciudad, mostrando gran habilidad para entender asuntos de la administración, en una Italia dividida en pequeños estados que hacían la guerra fuera y dentro de sus fronteras, con grandes conspiraciones, revueltas, invasiones y rápidos cambios de gobiernos.

Dada la valía de Maquiavelo en la administración y su talento para com-prender cuestiones de estado, realizó diversas misiones diplomáticas que le confirieron gran conocimiento en cuestiones sociales y políticas su-ficientes para estructurar una teoría política con base a sus experiencias profesionales.

Es en este panorama político y social que Maquiavelo concibe «El príncipe» en 1513 y es publicado póstumamente en 1532, una obra de trascendencia universal que se caracteriza por las recomendaciones a través de las cuales un gobernante puede consolidarse como tal y mantenerse en el poder. Esta obra es considerada en diferentes referencias por algunos autores como amoral pudiendo tener relación el hecho de que Maquiavelo fue secretario de César Borgia quien le inspiró. Maquiavelo, dada la compulsión de la época, fue en-carcelado y torturado bajo la acusación de haber conspirado contra los Medi-ci y dedicó la obra a Lorenzo «» de Medici con el propósito se congraciarse con él y recuperar el cargo de secretario que ya tuviera.

La obra está compuesta de una dedicatoria y veintiséis capítulos que se pue-den agrupar en los siguientes temas:

Principados hereditarios

Principados mixtos

Acerca de ser amado o temido

Liberalismo o autoritarismo


Sobre la resistencia a los cambios

Los hombres viven tranquilos si se les mantiene en las viejas formas de vida. La incredulidad de los hombres, hace que nunca crean en lo nuevo hasta que adquieren una firme experiencia de ello. La naturaleza de los

090508tripa_RRPP.indd 27 22/5/08 09:45:30


[ ]28

pueblos es muy poco constante: resulta fácil convencerles de una cosa, pero es difícil mantenerlos convencidos.

La venganza

A los hombres se les ha de mimar o aplastar, pues se vengan de las ofensas ligeras ya que de las graves no puede: la afrenta que se hace a un hombre debe ser, por tanto, tal que no haya ocasión de temer su venganza.

Las recompensas

Quien cree que nuevas recompensas hacen olvidar a los grandes hom-bres las viejas injusticias de que han sido víctimas, se engaña.

La Prudencia

El que no detecta los males cuando nacen, no es verdaderamente prudente.

La crueldad

Se puede hacer un buen o mal uso de la crueldad. Bien usadas se pueden llamar aquellas crueldades (si del mal es lícito decir bien) que se hacen de una sola vez y de golpe, por la necesidad de asegurarse, y luego ya no se insiste más en ellas, sino que se convierten en lo más útiles posible para los súbditos. Mal usadas son aquellas que, pocas en principio, van aumen-tando sin embargo con el curso del tiempo en lugar de disminuir.

Las injusticias y los favores

Las injusticias se deben hacer todas a la vez a fin de que, por probarlas menos, hagan menos daño, mientras que los favores se deben hacer poco a poco con el objetivo de que se aprecien mejor. Los hombres, cuando re-ciben el bien de quien esperaban iba a causarles mal, se sienten más obli-gados con quien ha resultado ser su benefactor, el pueblo le cobra así un afecto mayor que si hubiera sido conducido al Principado con su apoyo.

Castigos

Con poquísimos castigos ejemplares será más clemente que aquellos otros que, por excesiva clemencia, permiten que los desórdenes conti-núen, de lo cual surgen siempre asesinatos y rapiñas.

090508tripa_RRPP.indd 28 22/5/08 09:45:30


[ ]29

Naturaleza humana

Se puede decir de los hombres lo siguiente: son ingratos, volubles, simu-lan lo que no son y disimulan lo que son, huyen del peligro, están ávidos de ganancia; y mientras les haces favores son todos tuyos, te ofrecen la sangre, los bienes, la vida y los hijos cuando la necesidad está lejos; pero cuando ésta se te viene encima vuelven la cara. Los hombres olvidan con mayor rapidez la muerte de su padre que la pérdida de su patrimonio.

Von Clausewitz

Carl Von Clausewitz, nació en 1780 en Burg (Magdeburgo, Alemania) y es-tudió en la Academia Militar de Berlín. Fue ayudante de campo del príncipe Augusto de Prusia y luchó contra Napoleón en la batalla de Jena (1806) siendo prisionero durante tres años de los franceses. También sirvió al Zar de Rusia y enseñó en la misma Academia Militar de Berlín donde se había formado como militar.

Entre otras contiendas, como la de Leipzig, presenció la Batalla de Waterloo, alcanzó la dirección de la Academia Militar de Berlín, llegó a ser general y jefe del Estado Mayor. A los 51 años, falleció en 1831 víctima de cólera. Estu-dioso de tácticas militares, escribió un tratado de ocho tomos conocido como De la guerra que se publicaría tras su muerte. Clausewitz decía: «la guerra es la continuación de la política por otros medios».

Estructura de la obra:

Libro 1. Sobre la naturaleza de la guerra (8 capítulos)Libro 2. Sobre la teoría de la guerra (6 capítulos)Libro 3. Sobre la estrategia en general (18 capítulos)Libro 4. El combate (14 capítulos)Libro 5. Las fuerzas militares (18 capítulos)Libro 6. La defensa (30 capítulos)Libro 7. El ataque (22 capítulos)Libro 8. Planificaciones de guerra (9 capítulos)

090508tripa_RRPP.indd 29 22/5/08 09:45:30


[ ]30


«La guerra constituye un acto de fuerza que se lleva a cabo para obligar al adver-sario a acatar nuestra voluntad.»

El objetivo es desarmar al enemigo.

La guerra nunca constituye un hecho aislado ni en un golpe insosteni-do.

La guerra, con su resultado, no es nunca algo absoluto y el objetivo político aparece y desaparece del primer plano.

En la suspensión de la acción militar parece existir únicamente una causa que puede suspender la acción, y esto parece ocurrir siempre tan sólo en un solo bando.

El ataque y la defensa son cosas de clase distinta y de fuerza desigual. Debido a ello no pueden ser objeto de polaridad.

El efecto de la polaridad es anulado a menudo por la superioridad que muestra la defensa sobre el ataque. Ello explica la suspensión de la acción militar.

Los períodos frecuentes de inacción alejan aún más a la guerra del ámbito de la teoría absoluta y la convierten todavía más en un cálculo de probabilidades.

El azar esta presente en la guerra, convirtiéndola en un juego y es un medio serio para alcanzar un objetivo serio.

La guerra es una mera continuación de la política por otros medios.

Todas las guerras tienen que ser consideradas como actos políticos.

Posibles analogías de algunos postulados de los autores anteriores:

Una posible interpretación de este capítulo en la planificación estratégica de las relaciones públicas la podemos ubicar en la necesidad del responsable de conocer todo sobre su entorno. La necesidad de tener una misión loable, ética

090508tripa_RRPP.indd 30 22/5/08 09:45:30


[ ]31

e ilusionante que aglutine los esfuerzos de toda la organización en dirección a sus objetivos y metas.

Realizar un correcto análisis de la situación en cada momento, es decir, saber cuando «el posicionamiento» de los diferentes públicos es favorable o desfavorable a una acción determinada.

La valoración positiva radica en conocer los escenarios donde se desarrollan las acciones para acertar en los momentos en que hay que actuar, cuando no hacerlo o que acción será preferible.

Sobre el mando, las consideraciones son claras y un buen líder que diseñe la estrategia del plan de relaciones públicas de una organización debe disponer en las mayores medidas posibles de los elementos que figuran en este apartado, es decir: Sabiduría, sinceridad, benevolencia, coraje y disciplina, sin obviar los principios fundamentales, es decir, a las políticas de empresa y los recursos disponibles para desarrollar todas las acciones que se precisan.

El auténtico éxito del profesional de las relaciones públicas radica en con-seguir el posicionamiento favorable de su organización sin enfrentarse a los públicos internos y externos con los que se relaciona y diseñar acciones que permitan sumarlos a la visión de la organización.

Los enfrentamientos, si no se han podido evitar, no deben alargarse en el tiempo y se debe buscar soluciones de compromiso que evite el desgaste de las partes en tanto se replantean los aspectos que han generado el conflicto.

Para Sun Tzu, talvez las acciones enmarcadas en el plan estratégico de rela-ciones públicas deberían posibilitar el logro de los objetivos y metas propues-tos por la organización obteniendo la incorporación de los públicos relacio-nados a la visión del proyecto.

Para Maquiavelo, quizás en los modelos de relaciones públicas se debe bus-car un marco de conflicto que tras las soluciones aportadas por el profesional de las relaciones públicas permita generar el marco de confianza que posibi-litará el éxito de la misión de la empresa.

Posiblemente, Von Clausewitz interpretaría las fricciones y los acuerdos como la presencia permanente pero no siempre presente delas políticas de la empresa en el marco de las reilaciones con los públicos implicados.

090508tripa_RRPP.indd 31 22/5/08 09:45:30


[ ]32

Nota: Las consideraciones aquí reflejadas no tienen más pretensión que ser meras propuestas para el inicio del necesario y enriquecedor debate que permitirá la aportación de nuevos plantea-mientos y visiones acerca de los postulados de tan insignes personajes en el campo de la estrategia y su aplicación al terreno de las relaciones públicas.

3 . Principales motivaciones para planificar

Objetivos y metas. Todas las organizaciones tienen la necesidad de alcanzar los objetivos y metas que se han propuesto. Es lo que justifica y da razón de ser a su existencia. Para eso se han creado y esos objetivos y metas pueden ser económicos, materiales, sociales y/o personales.

Desde el momento que se establece la necesidad de crear una organización para cualquiera de los objetivos y metas que podamos imaginar, es necesario diseñar un plan que permita alcanzarlos. Ese plan debe contar con las direc-trices y elemento s suficientes para el éxito de sus finalidades.

A modo de ejemplo sencillo pero que puede resultar muy ilustrativo por su analogía y al que evocaremos a lo largo de este libro en distintas ocasiones por ejemplarizante, imaginemos que sentimos la necesidad o las ganas de cons-truir un barco en miniatura. Obviando que podamos construir todas las piezas que lo integran, algo que sería probable pero talvez poco recomendable si no disponemos de la suficiente habilidad para ello, lo habitual es dirigirse a una tienda especializada y tras visionar los distintos modelos que ofrecen los fa-bricantes, elegiremos el que más se adapte a nuestros requerimientos iniciales, es decir, lo que teníamos pensado. Para este ejemplo, supóngase que optamos por un precioso galeón del siglo xv, con sus mástiles, cañones, velamen y de-más deliciosos detalles que nos hace imaginar cuan bello lucirá y cuanto nos hará soñar, una vez terminado y colocado en la estantería o lugar designado en nuestra casa o despacho profesional.

Una vez adquirido, nos dirigimos a nuestra casa y en un lugar que hemos habilitado para ello, tendrá lugar el desarrollo de nuestro proyecto. Dada la complejidad habitual para montar este tipo de construcciones, es fácil enten-

090508tripa_RRPP.indd 32 22/5/08 09:45:30


[ ]33

der que la empresa nos llevará bastante tiempo, no solo unas horas, sino días, semanas o puede que incluso más.

En este punto es importante reflexionar ya que, el éxito o fracaso de que consigamos finalizar la construcción de nuestro galeón dependerá de que hagamos la planificación adecuada. Puede ocurrir (pasa en muchas ocasiones) que iniciemos la construcción con mucho entusiasmos y a la parición de las diferentes dificultades que surgirán, nos cansemos, desestimemos continuar y abandonemos el proyecto. Si éste fuera el caso, es recomendable hacer des-aparecer toda muestra del mismo ya que el fracaso es siempre desagradable, aunque se aprende mucho de ello, pero sólo los éxitos te permiten crecer. Recordar con la visión de un proyecto a medias que no hemos sido capaces de continuarlo, por las circunstancias que sean, nos hace dudar de nuestra capacidad para realizar proyectos a medio o largo plazo y disminuye nuestra propia autoestima.

Pero seamos positivos e imaginemos que eso no ocurrirá. Que estamos com-prometidos con realizarlo y que vamos a conseguirlo. Lo que se acostumbra a hacer en primer lugar es, una vez destapada la caja, localizar las instrucciones de montaje. ¿Sería posible lograr montar el galeón sin esas instrucciones de montaje? Talvez sí, pero es probable que no pudiéramos identificar todas las piezas y que sobraran, montáramos antes elementos que deberíamos desmon-tar después por no colocarlos en el orden necesario que impediría montar otros elementos posteriores y un sinfín de dificultades que convertirían la construcción del modelo en un esfuerzo sobre medido y comprometería el éxito de la empresa, pudiendo incluso acabar en fracaso o en un final poco exitoso alejado de la idea original.

Ya que el modelo viene con instrucciones de montaje, lo correcto es locali-zarlas y planificar el trabajo en función de esas instrucciones. Ello nos permite programar, distribuir los recursos, analizar donde podemos encontrar dificul-tades y buscar información de forma previa para solventarlas cuando llegue el caso, establecer hitos de control para cumplir con el programa en el plazo que nos hayamos propuesto y tener el orden que nos permitirá progresar en la consecución del proyecto.

Si atendemos a las instrucciones y a la planificación con orden y disciplina, las posibilidades de finalizar la maqueta con éxito son realmente ciertas.

090508tripa_RRPP.indd 33 22/5/08 09:45:30


[ ]34

El ejemplo anterior tiene su traslación a la vida personal en general y a la profesional en particular. En el sentido de esta obra, un buen profesional de las relaciones públicas justifica el acierto de la organización en su contratación cuando piensa antes de actuar.

La necesidad de servir con profesionalidad a la organización a la que se pertenece (para el ejemplo anterior, querer o necesitar hacer una maque-ta) hará que el profesional de las relaciones públicas realice la planificación adecuada para los objetivos y metas que se persiguen en base al análisis de la propia organización, su entorno y análisis de futuribles (que busque o cree las instrucciones). Una vez generada esa planificación, seguirá la ejecución de la misma una vez realizada la programación de recursos y acciones a desempeñar, estableciendo los hitos de control en el planning de tiempo para asegurarnos de que se cumple el plan previsto en los plazos acordados teniendo como colofón la aproximación a la utópica visión de la organización.

La solución de incidencias previstas e imprevistas serán resueltas con más eficacia si el análisis y la planificación global han sido realizadas con el rigor que merecen.

Todo es más sencillo cuando se sabe que hacer y a donde se va, por eso es necesario planificar. Y vale para todos los aspectos de la vida.

RECUERDA

Objetivos y metas. Todas las organizaciones tienen la necesidad de alcanzar los objetivos y metas que se han propuesto.

Es necesario diseñar un plan que permita alcanzar los objetivos y metas. Ese plan debe contar con las directrices y elemento s suficien-tes para el éxito de sus finalidades.

El profesional de las relaciones públicas debe realizar un correcto análisis, una planificación adecuada que optimice los recursos dis-ponibles y diseño de estrategias que favorezcan la aproximación a la utópica visión de la organización.

090508tripa_RRPP.indd 34 22/5/08 09:45:30


[ ]35

4 . Definición y características del plan estratégico de RRPP

La planificación estratégica de relaciones públicas se podría definir como el conjunto de acciones elaboradas por un profesional de las relaciones públicas centradas en el análisis de situación de la organización a la que sirve, su en-torno, los públicos con los que se relaciona y los recursos disponibles conve-nientemente optimizados para determinar las líneas de actuación que permita el logro de objetivos y metas en base a unas estrategias que se correspondan con las políticas de la empresa.

Las principales características que podemos destacar de un plan estratégico de relaciones públicas son:

Relacionar a la organización con su entorno

Vehículo de comunicación entre las partes

Adaptación a los cambios

El aprendizaje

La toma de decisiones

Progresión hacia la visión de la organización

Relacionar a la organización con su entorno

El plan estratégico de relaciones públicas encuentra su estado natural de con-cepción en las correctas relaciones con los públicos con los que mantiene contacto ya sean directos o indirectos. Que la organización se dirija con éxito hacia el logro de sus objetivos y metas y sea al tiempo percibida como benefi-ciosa por los públicos con los que se relaciona es el mayor logro al que puede aspirar un plan estratégico de relaciones públicas.

Vehículo de comunicación entre las partes

El planeamiento estratégico se realiza con los propósitos ya mencionados que tiene como finalidad última el logro de la visión de la organización. Debe in-

090508tripa_RRPP.indd 35 22/5/08 09:45:30


[ ]36

cluir la elaboración del mapa de medios de comunicación donde se analizarán las diferentes posibilidades de cada uno de ellos para optimizarlos y permitir el conveniente intercambio de comunicación entre las partes, posibilitando el conocimiento de aquellos aspectos negativos y potenciando los positivos para obtener ventajas estratégicas.

Adaptación a los cambios

El desarrollo del plan estratégico de relaciones públicas, por tratarse de un conjunto de acciones que interactuaran con su entorno, es generador de cambios. Es el correcto análisis del D.A.F.O. lo que permitirá que los cambios que se producirán se ajusten lo más posible a lo que se previó en la planifi-cación para esas situaciones. Cualquier desviación, cambio, no contemplada arrastra un importante componente de incorrección en el análisis inicial que debe corregirse y evaluar al tiempo las posibles alteraciones futuras que pue-dan producirse como consecuencia de esos cambios no detectados en todo o en parte.

El aprendizaje

El desarrollo del propio plan estratégico implica un aprendizaje constante para toda la organización y los públicos con que se relaciona. Las comunicaciones, las noticias, los eventos que se organicen, etc. Constituirán una aportación de conocimiento a todas las partes que les permitirá adoptar posicionamientos futuros o responder de determinadas formas en base a los conocimientos ad-quiridos y los nuevos que se presentarán.

La toma de decisiones

En correcta comunión con las estrategias basadas en el aprovechamiento óp-timo de las capacidades y recursos de la organización determinados en el D.A.F.O. La toma de decisiones entendida como la elección de la estrategia que se aprecie más correcta ante el conjunto de posibles que cada situación haya podido generar.

090508tripa_RRPP.indd 36 22/5/08 09:45:30


[ ]37

Progresión hacia la visión de la organización

La ejecución del plan estratégico de relaciones públicas debe servir a la orga-nización a la que pertenece y lograr la armonía con los públicos con los que se relaciona con el propósito último de posibilitar que la empresa logre su visión. Algo que en teoría debería ser utópico.

RECUERDA

Las principales características que podemos destacar de un plan es-tratégico de relaciones públicas son:

Relacionar a la organización con su entorno.

Vehículo de comunicación entre las partes.

Adaptación a los cambios.

El aprendizaje.

La toma de decisiones.

Progresión hacia la visión de la organización.

5 . El plan estratégico como potenciador de la capacidad comunicativa de la empresa

La necesidad de diseñar planes estratégicos de relaciones públicas en las orga-nizaciones se considera como pieza fundamental para el logro de los objetivos y metas que la organización persigue como razón de su propia existencia.

El plan estratégico se considera potenciador de la capacidad comunicativa de la empresa por cuanto permite conocer y comprender a la propia organi-zación y su entorno. Ello facilita el tráfico de comunicación detectando los aspectos negativos de forma que permita su tratamiento adecuado para cam-biarle el signo o compensar los efectos si no fuera posible su eliminación.

090508tripa_RRPP.indd 37 22/5/08 09:45:30


[ ]38

El plan estratégico permite esclarecer y comunicar los objetivos y metas de la organización de forma que sean percibidos de forma ventajosa para la or-ganización, aprovechando el conocimiento de los públicos que el desarrollo del plan estratégico proporciona al tiempo que debe proporcionar un flujo de comunicación efectivo entre los diferentes públicos presentes.

La capacidad comunicativa de la empresa potenciada por el plan estratégico proporciona beneficios en forma de confianza. Los distintos públicos reciben y canalizan información en base a los análisis que el profesional de las relacio-nes públicas ha debido prever en su análisis inicial y en sus hitos de control emplazados a lo largo del plan estratégico.

Por tanto, los elementos de comunicación dentro del plan estratégico tienen un papel muy relevante y deben cuidarse en extremo ya que los beneficios que aporta son, además de los ya mencionados:

Permitir la participación de los públicos.

Incremento la información, la cual debe ser debidamente tratada y analizada.

Facilita la integración de los equipos de trabajo presentes en la orga-nización.

Facilita la toma de decisiones sobre las diferentes posibilidades estra-tégicas presentes.

Recoge inquietudes y miedos.

Mejora la vinculación con los medios externos directos e indirectos.

Permite conocer los efectos del tratamiento de la información.

RECUERDA

El plan estratégico se considera potenciador de la capacidad comu-nicativa de la empresa por cuanto permite conocer y comprender a la propia organización y su entorno.

090508tripa_RRPP.indd 38 22/5/08 09:45:30


[ ]39

El plan estratégico permite esclarecer y comunicar los objetivos y metas de la organización de forma que sean percibidos de forma ventajosa para la organización.

La empresa potenciada por el plan estratégico proporciona benefi-cios en forma de confianza.

6 . Las líneas que definen el plan estratégico de RRPP

Las líneas que definen el plan estratégico de relaciones públicas son aquellos itinerarios maestros sobre los que se estructura la misión de la organización. Esas líneas constituyen por si mismas, profundos campos de conocimiento e investigación del que se desprenderán estrategias y acciones tendentes al logro de los objetivos y metas propuestos por la organización.

Al elaborar el plan estratégico y analizar el entorno de la organización y los públicos con que se relacionará, se deben localizar aquellos temas clave que le van a afectar en el desarrollo de su misión y a las estrategias que se necesitarán desarrollar.

Los temas claves, es decir los elementos que sustentarán las líneas que de-finirán el plan estratégico de relaciones públicas, pueden ser variados y de diversa índole. Es a través de un profundo análisis de la organización y de la generación de distintos tipos de actividades de investigación y valoraciones tales como organización de seminarios, conferencias, estudios de mercado, encuestas y cualquier actividad que permita la obtención de cuanta más in-formación concerniente mejor, como se obtiene los conocimientos suficien-tes para determinar esas líneas sobre las que estructurar el plan estratégico.

Por lo general, las líneas estratégicas más habituales que se pueden encontrar de forma común en las organizaciones son:

Misión de la organización.

090508tripa_RRPP.indd 39 22/5/08 09:45:30


[ ]40

Públicos.

Medios de comunicación.

Actividades.

Aprendizaje.

Junto a las anteriores, pueden existir otras líneas estratégicas no menos im-portantes y que atiendan a las especificidades propias de la propia organiza-ción y de las actividades que desarrolla.

La siguiente lista tiene por objeto proporcionar unos patrones mínimos de inicio de actuaciones que permitan determinar esas líneas definidoras del plan estratégico de relaciones públicas:

Esclarecer propósitos y objetivos.

Determinar direcciones y prioridades.

Proveer un marco de acción para el desarrollo de las políticas.

Toma de decisiones.

Ayudar en la efectiva asignación de recursos.

Señalar temas críticos y riesgos, así como fortalezas y oportunidades.

Mayor confianza.

Mejorar la moral y motivación del personal.

Mejorar las relaciones.

Responder a situaciones inesperadas o sorpresivas.

Orientar el trabajo.

Introducción de disciplina.

090508tripa_RRPP.indd 40 22/5/08 09:45:30


[ ]41

RECUERDA

Las líneas que definen el plan estratégico de relaciones públicas son aquellos itinerarios maestros sobre los que se estructura la misión de la organización.

Al elaborar el plan estratégico y analizar el entorno de la organiza-ción y los públicos con que se relacionará, se deben localizar aquellos temas clave que posibilitarán la concreción de las líneas definidoras del plan estratégico

Los temas claves, es decir los elementos que sustentarán las líneas que definirán el plan estratégico de relaciones públicas, pueden ser variados y de diversa índole encontrándose unos de carácter común a todas las empresas y otros específicos propios dependientes de las especificidades propias de cada organización

090508tripa_RRPP.indd 41 22/5/08 09:45:30

SUMARIO

1 . Fases y elementos que integran un plan estratégico de relaciones públicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

2 . Análisis e investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

3 . Análisis externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

4 . Los entornos de la empresa y/o organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

5 . Análisis interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

6 . Misión y objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

7 . Cultura organizativa: Definición, componentes culturales y factores de cambio cultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

8 . Recursos disponibles: Humanos, materiales y financieros . . . . . . . . . 65

9 . Los públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

10 . Concepto de público . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

11 . Tipología de públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

12 . Clasificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

13 . Variables cualitativas en el análisis de públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

14 . Variables cuantitativas en el análisis de públicos . . . . . . . . . . . . . . . . 78

15 . Mapa de públicos: Diseño y análisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización

090508tripa_RRPP.indd 43 22/5/08 09:45:30

[ ]45

1 . Fases y elementos más habituales que integran un plan estratégico de relaciones públicas

Tal y como se ha mencionado en capítulos anteriores, todas las organizaciones tienen la necesidad de alcanzar los objetivos y metas que se han propuesto. También se ha comentado que los objetivos y metas justifican la razón de ser de su existencia que tiene como valor superior el logro de su visión, susten-tado en las políticas de la compañía.

Ya se ha convenido en la necesidad de elaborar un plan como forma óptima de afrontar el logro de objetivos y metas. En este punto, es necesario destacar que no existe un único plan con ítems concretos e inamovibles, sino que es función del estratega el diseñar un plan con todos aquellos elementos que considere convenientes o necesarios para el éxito de la operación.

Por lo anterior, los elementos integrantes de un plan estratégico de rela-ciones públicas que se van a relacionar a continuación, se pueden considerar como los más habituales y utilizados por la mayoría de profesionales de las relaciones públicas, pero ni mucho menos es una lista limitativa y excluyente sino que, por el contrario, permite innumerables incorporaciones en función de las necesidades que el estratega considere convenientes.

Los elementos se distribuyen en función de las fases que integran el plan es-tratégico y que también tienen la característica de servir de ejemplo, pero son igualmente modificables, reemplazables y/o suprimibles. Algunos conceptos, según se ha podido constatar tras analizarlos en diferentes fuentes, difieren según los autores, no obstante, como el propósito de este apartado es mera-mente servir de ejemplo e ilustrar y enumerar cuantas más fases e ítems mejor,

090508tripa_RRPP.indd 45 22/5/08 09:45:31


[ ]46

para ponerlos a disposición del lector y que sea éste último quien decida de que forma le prestan mejor servicio en su propia planificación estratégica.

Fases e ítems más habituales en un plan estratégico de relaciones públicas:

1ª Fase. Planteamiento inicial. Punto de partida. En esta fase se tie-nen presentes la visión de la empresa, sus políticas así como las metas y los objetivos que se pretenden obtener.

2ª Fase. Investigación y análisis. Conocer la situación de la organi-zación, identificar a los públicos con los que se relaciona y sus actitudes. También sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

3ª Fase. Planificación. Teniendo presente la visión de la empresa, sus metas y objetivos, en esta fase se confeccionan y distribuyen todos los elementos y recursos que se utilizaran secuencialmente conforme a la elaboración del preceptivo cronograma de acciones que permitirá al-canzarlos.

4ª Fase. Ejecución. Puesta en marcha del cronograma determinado en la fase anterior. Atención a incumplimientos del cronograma y/o di-ficultades e imposibilidades y medidas adoptadas para su corrección. La fase de ejecución debe contener explicación detallada de cada una de las acciones y recursos de toda clase para su realización que se desarrolló en la fase de planificación así como la designación del tiempo en que se ha de ejecutar.

5ª Fase. Valoraciones y Adaptaciones. Establecimiento de hitos de control, donde se analizan los retornos de información y se adoptan decisiones así como las correcciones necesarias para lograr la visión de la empresa, sus metas y objetivos.

1ª Fase . Planteamiento inicial

Elementos integrantes

El breaffing. Exposición de la voluntad de la organización y dificulta-des iniciales.

090508tripa_RRPP.indd 46 22/5/08 09:45:31


[ ]47

La visión de la empresa.

Las políticas que la caracterizaran.

Metas.

Objetivos a corto, medio y largo plazo.

Imagen.

2ª Fase . Investigación y análisis


Auditoria de la organización.

Encuestas, grupos focales.

D.A.F.O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades).

Identificación de públicos.

Investigación sobre opinión pública.

Estudio de los medios de comunicación de interés.

Identificación de los recursos humanos, económicos y materiales dis-ponibles.

Logo, slogan e imagen corporativa.

Auditoria de imagen.

Formas de darse a conocer.

Índice de motivación de los públicos.

3ª Fase . Planificación


Cronograma (planificación del tiempo) para todas las acciones a rea-lizar.

090508tripa_RRPP.indd 47 22/5/08 09:45:31


[ ]48

Clasificación de los públicos.

Procesos para darse a conocer la organización en base a la investiga-ción.

Selección de los medios de comunicación y formas de proceder.

Elaboración y programación de comunicados eficaces.

Elaboración del calendario de comunicaciones.

Prioridades según presupuesto.

Reuniones: Con directivos, con empleados, con públicos de interés o sus representantes.

Definición de medios por los que los públicos se relacionarán con la empresa.

Atención al cliente y buzón de sugerencias.

Plantillas de información para vendedores, representantes, partners…

Mailing y otro tipo de envíos.

Confección de detectores de notoriedad de la organización.

Eventos a realizar (convenciones, conferencias, galas, congresos…)

Confección del plan de crisis. Diferentes escenarios.

Algunas acciones que se pueden realizar con los públicos internos:

• Cartas y circulares internas.

• House organ.

• Carteles.

• Tablones de anuncios.

• Intranet.

• Buzón de sugerencias.

• Reuniones informativas.

• Manuales para empleados.

• Formación y plan de carrera.

090508tripa_RRPP.indd 48 22/5/08 09:45:31


[ ]49

• Incentivos y acciones de ocio.

• Asesoramiento, descuentos en productos y créditos.

• …

Algunas acciones que se pueden realizar con los públicos externos:

• Cartas, comunicados y circulares.

• Publicación de la organización.

• Internet.

• Buzón de sugerencias.

• Reuniones informativas.

• Actos y regalos.

• Visitas a la organización.

•…

4ª Fase . Ejecución


Ejecución de las acciones planificadas para darse a conocer.

Puesta en marcha del calendario de comunicaciones.

Celebración de reuniones según calendario.

Puesta en marcha de las actuaciones contempladas en el cronograma.

5ª Fase . Valoraciones y adaptaciones


Análisis de la información que llega a la empresa.

Análisis de contenidos sobre la empresa en medios de comunicación.

090508tripa_RRPP.indd 49 22/5/08 09:45:31


[ ]50

Atención a las quejas y sugerencias.

Hitos de control.

Valoración de logros.

Reuniones para corregir acciones.

Valoración el cumplimiento del propio plan estratégico.

2 . Análisis e investigación

No existe actualmente ningún plan estratégico de relaciones públicas desa-rrollado por un profesional que no incluya el análisis y la investigación como acciones indispensables para el éxito del mismo. John E. Marston, estableció la fórmula IACE (Investigación, Acción, Comunicación y Evaluación –hay quien propone el «método IPCE, Investigación, Planificación, Comunicación y Evaluación-), como elementos fundamentales para la puesta en marcha de un programa de relaciones públicas. Las etapas naturales de un proceso de investigación común son:

1. Formulación de un problema.

2. Selección de un paradigma (modelo o patrón).

3. Enfoque de la investigación.

4. Técnicas de investigación.

Para desarrollar un correcto plan estratégico de relaciones públicas, el pro-fesional debe tener presente las tendencias imperantes en cada momento. Por tanto, es necesidad perentoria actualizar de forma permanente sus conoci-mientos y saber como localizar esas fuentes de saber para estar permanente-mente en vanguardia y proporcionar así, los mejores servicios a la organiza-ción a la que presta sus servicios, al tiempo que se revaloriza continuamente como valor de mercado. Como profesional.

Existen diferentes formas de estar al corriente de las tendencias actuales, si bien, se recomienda crear una pauta de adquisición de saber que permita ese

090508tripa_RRPP.indd 50 22/5/08 09:45:31


[ ]51

flujo de conocimientos de vanguardia. Serviría como ejemplo, crear un pro-grama con calendario incluido que incluya actividades como:

Crear una lista con las principales editoriales que editan libros y re-vistas relacionados con la materia y estar al corriente de sus últimas publicaciones

Crear una lista con las direcciones de Internet de los colegios y asocia-ciones de relaciones públicas y visitarlas periódicamente

Confeccionar un calendario con las programaciones de conferencias, congresos, seminarios, talleres, etc. y acudir a los que más interesen

Crear una estructura propia (sitio web, blog, estructuras de contacto, encuentros de profesionales, etc.) donde intercambiar conocimientos con otros profesionales

…

Actualmente, existe cierta tendencia a fijar las políticas comunicacionales y por tanto, los planes estratégicos de las organizaciones, desde los estratos di-rectivos para que exista coherencia entre las comunicaciones y los fines de la empresa, de forma que el profesional de las relaciones públicas contribuya a la construcción de la cultura de la institución y establezca vínculos con los pú-blicos con los que se relaciona (lo que se conoce como el paradigma del «Re-lacionista»). Al hablar de paradigmas en investigación, los más comunes son el paradigma cuantitativo, que utiliza magnitudes numerales y el paradigma cualitativo, basado en textos. Un tercer paradigma concilia ambas propuestas.

Desde el punto de vista de la investigación, podemos encontrar diversos planteamientos para su desarrollo. Por citar algunos, veamos las características de las más aceptadas y extendidas modalidades de investigación:

1. Investigación básica: La investigación básica es la que elabora teo-rías, metodologías, procesos, etc. relacionadas con las relaciones públi-cas, su campo de actuación, los profesionales que la ejercen, ciencias asociadas que pueden suponer nuevos campos de estudio, etc. Es de carácter académico y es sustento para otro tipo de investigaciones. La investigación básica también esta provistas de corrientes ideológicas en el sentido de que hay quienes entienden las relaciones públicas

090508tripa_RRPP.indd 51 22/5/08 09:45:31


[ ]52

como una actividad multicultural que precisa apoyarse en otras áreas de conocimiento como la Psicología, la sociología, etc. Otros en cam-bio, defienden la necesidad de la observación empírica y su practici-dad en organizaciones y públicos.

2. Investigación introspectiva: Es una investigación que centra sus estudios en las propias relaciones públicas. Se analiza así misma desde diferentes perspectivas: El ejercicio profesional, la ética y sus impli-caciones, sus campos de evolución, etc. La investigación introspectiva propicia el autoconocimiento y favorece la prospectiva de las relacio-nes públicas así como el ejercicio de la profesión. Cuestiones como analizar que se considera relaciones públicas y que no, la frontera entre la ética y el ejercicio profesional, así como el propio perfil de la persona que quiere ejercer esta disciplina.

3. Investigación aplicada: Hablamos de investigación aplicada cuan-do el objeto de estudio son problemas específicos de la propia orga-nización. Cuando realizamos investigación aplicada, una de las líneas de trabajo es la investigación estratégica, que tiene carácter inicial, de aproximación a la empresa y que persigue averiguar donde quiere posicionarse la organización y las acciones necesarias para conseguir-lo, analizando las carencias, los riesgos y las ventajas. Otra línea que subsiste en la investigación aplicada es la investigación evaluadora, de carácter finalista, que analiza los resultados de las acciones emprendi-das por la organización.

Por último, las técnicas de investigación que se pueden utilizar para cualquie-ra de los modelos anteriores son muy amplias, si bien las más habituales son:

Las encuestas: Documentos que contienen una serie de preguntas dirigidas a muestras representativas de públicos afectos a la investiga-ción con el fin de conocer sus opiniones.

Las entrevistas: Diálogo interesado entre el investigador y una o más personas en las que el primero, mediante preguntas abierta o cerradas, obtiene información.

Los grupos de enfoque: También conocidos como sesiones de grupo, donde el investigador que, normalmente asume el rol de moderador,

090508tripa_RRPP.indd 52 22/5/08 09:45:31


[ ]53

reúne a un grupo de personas representativas de determinados públi-cos y les plantea una serie de cuestiones, provocando reacciones para conocer sus opiniones sobre la organización.

Los análisis de contenidos: Esta técnica se centra en estudiar un conjunto de datos obtenidos en base a unos parámetros como por ejemplo: Noticias de la compañía y de la competencia en diferentes publicaciones, análisis de esas noticias como tamaños del titular, pági-na de publicación, tipo de crítica, etc. ya sea en prensa escrita, televi-sión, radio o Internet.

RECUERDA

Las etapas naturales de un proceso de investigación común son:

1. Formulación de un problema.

2. Selección de un paradigma (modelo o patrón).

3. Enfoque de la investigación.

4. Técnicas de investigación.

Las modalidades más habituales de investigación son:

1. La investigación básica: Elabora teorías, metodologías, proce-sos…

2. La investigación introspectiva: Centrada en el estudio propio de las rrpp.

3. La investigación aplicada: Analiza problemas de la organiza-ción.

Las técnicas de investigación más habituales son:

• Las encuestas.

• Las entrevistas.

• Los grupos de enfoque.

• Los análisis de contenidos.

090508tripa_RRPP.indd 53 22/5/08 09:45:31


[ ]54

3 . Análisis externo

El análisis externo dentro del plan estratégico de relaciones públicas hace referencia a todos aquellos factores que condicionarán a la organización. El análisis externo influirá en el comportamiento y el desarrollo de las activida-des previstas por la empresa.

En el análisis externo tiene razón de ser la valoración de las oportunidades y amenazas que se comentarán con mayor profundidad en el tema 3, donde estas oportunidades y amenazas se completan con las oportunidades y forta-lezas configurando el análisis D.A.F.O.

A modo de ejes cartesianos, encontramos que el análisis externo estudia los siguientes entornos:

Entorno directo

Entorno indirecto

Entorno directo: Hace referencia a todos aquellos elementos con os que la organización interactúa sin intermediarios y que condiciona sus plantea-mientos. El análisis externo, cuando centra su atención en el entorno directo, valora su interactividad con públicos tales como:

Clientes

Proveedores

Competencia

Candidatos

Grupos sociales afectados por la actividad de la empresa

…

Entorno indirecto: El entorno indirecto viene determinado por todos aquellos elementos que no manifiestan una relación directa con la organiza-ción, pero ésta es sensible a su acción, debiendo realizar ajustes en su plani-ficación para mantener una correcta relación con ellos y no verse lastimada por una negligente valoración previa. Suelen ser de carácter conceptual. Los elementos que de forma habitual configuran entornos indirectos pueden ser:

090508tripa_RRPP.indd 54 22/5/08 09:45:31


[ ]55

Situación social general

Estadios coyunturales

Épocas de crisis y de bonanzas

Desempleo

Crispaciones

…

Algunos autores defienden la existencia de cinco elementos determinantes en la rentabilidad de determinados segmentos de mercado y que es necesario que la organización, en sus diseños estratégicos, analice como se encuentra posicionada con respecto a ellos. Estos elementos se incluirían en los análisis externos de la organización y se centrarían en:

1. Las amenazas que pueden suponer la entrada en el segmento de mer-cado de nuevos competidores

2. La rivalidad entre los competidores

3. El poder de negociación con los proveedores

4. El poder de negociación con los compradores

5. Las amenazas derivadas de la introducción en el segmento de mercado, de un producto que pueda desplazar al propio

Como también se comentará en el análisis interno, la imagen y la auditoria de imagen son elementos intrínsecos del análisis externos (también impor-tante de trabajar en el análisis interno). Una imagen adecuada de una organi-zación hacia sus públicos proporciona valores positivos para el profesional de las relaciones públicas tales como:

Permite identificar a la organización

Posibilita la diferenciación con la competencia

Facilita la toma de decisión de los públicos

Para el profesional de las relaciones públicas, la identificación de estos en-tornos y la creación de pautas de trabajo e interacción con ellos deberán estar presentes en el plan estratégico de la compañía y en ocasiones, dada la alta vo-

090508tripa_RRPP.indd 55 22/5/08 09:45:31


[ ]56

latilidad o realidad cambiante, resultará imposible determinar con anticipación, que resultados puede proporcionar una línea de acción determinada, debiendo encomendar a los hitos de control y evaluación, la tarea de revisarlos y adoptar las medidas más convenientes para readaptarlos a la estrategia del plan sin que perturbe el logro de objetivos y metas propuestos inicialmente. Para la inves-tigación externa es frecuente el empleo de herramientas del tipo encuestas, entrevistas que se realizan sobre targets concretos de interés directo como los clientes, los proveedores, públicos de interés y públicos potenciales…

RECUERDA

El análisis externo distingue los siguientes entornos:

• Entorno directo

• Entorno indirecto

El entorno directo está configurado generalmente por:

• Clientes

• Proveedores

• Competencia

• Candidatos

• Grupos sociales afectados por la actividad de la empresa

•…

En el entorno indirecto destacan como elementos habituales:

• Situación social general

• Estadios coyunturales

• Épocas de crisis y de bonanzas

• Desempleo

• Crispaciones

•…

090508tripa_RRPP.indd 56 22/5/08 09:45:31


[ ]57

Algunos autores defienden la existencia de cinco elementos determi-nantes en la rentabilidad de determinados segmentos de mercado.

En el análisis interno, la imagen y la auditoria de imagen son elementos intrínsecos del análisis externos.

4 . Los entornos de la empresa y/o organización

Las organizaciones, tanto para su supervivencia como para el logro de sus objetivos y metas, deben prestar atención a las modas (de carácter volátil) y a las tendencias (evolución de los mercados) dentro del marco social, político, económico y cultural.

El análisis de estos factores propiciará las estrategias de la compañía. En al-gunos de ellos, la organización podrá efectuar acciones tendentes a controlar favorablemente esos entornos mediante actuaciones de carácter social. En cambio, cuestiones políticas o económicas pueden estar fuera de su alcance y deberá adaptarse.

La organización figura en el centro de ese entorno cuestionándose las ac-ciones a desarrollar para el logro de su visión mediante la interrelación con grupos o entornos de diferente perfil como las expectativas de los propietarios o accionistas, los consumidores, los clientes, los trabajadores, los proveedores, la sociedad, la situación política del país, y tantos otros condicionantes.

La valoración de los entornos de la organización no está exenta de reflexio-nes filosóficas y éticas enfrentadas a las necesidades pragmáticas que motivaron la asociación que dio lugar al origen de la institución. De estas reflexiones se plantea la idoneidad de la visión de la empresa y su impacto sobre los públicos con los que se relaciona y la necesidad de emprender determinadas decisiones cuyas acciones producirán unos determinados resultados.

La creación de una organización, cuando no es de carácter meramente es-peculativo, supone la construcción de un tejido vital en la supervivencia de

090508tripa_RRPP.indd 57 22/5/08 09:45:31


[ ]58

la sociedad. Muchas personas construirán futuros en base a la estructura que proporciona la acción de la empresa en su entorno. Cuando una empresa desparece, es probable que muchas personas (trabajadores, proveedores, el es-tado…) se resienta o padezca dicha desaparición.

Se ha podido constatar en los últimos años, que pocas empresas tienen ple-nas garantías de supervivencia por encima de la de las personas. En el siglo pasado, cuando un trabajador se incorporaba a una fábrica, podía pensar que sus hijos también lo harían, como una especie de herencia generacional y que la vocación de esa organización era perdurar siempre. Los cambios sociales y económicos actuales han propiciado nuevos escenarios en que es más que aceptada la creencia de que ninguna empresa es para siempre y que incluso los ingresos favorables no son impedimento para el cierre y traslado de éstas por decisiones puramente estratégicas, entendiendo los directivos que aún será más rentable una reubicación en países con mano de obra más económi-ca o subvencionada.

RECUERDA

Las organizaciones deben estar atentas a las modas (de carácter tem-poral) y a las tendencias (evolución del mercado).

Las compañías tendrán muy en cuenta los factores anteriores para la toma de decisiones y la elaboración de estrategias.

Las organizaciones y sus entornos plantean situaciones en ocasiones confrontadas, de carácter filosófico, ético y pragmático cuando deben valorar su propia existencia y como afecta a los públicos con los que se relaciones.

5 . Análisis interno

El análisis interno, también parte integrante junto al análisis externo del D.A.F.O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, que se deta-

090508tripa_RRPP.indd 58 22/5/08 09:45:31


[ ]59

llan de forma más concreta en el Tema 3) se centra en evaluar los aspectos propios de la organización, buscando cuales son los aspectos positivos para potenciarles y detectando los negativos para corregirlos. El análisis interno es lo más parecido a «conocernos a nosotros mismos», lo que nos permitirá conocer cuáles son nuestras capacidades y posibilidades, así como nuestras limitaciones y defectos.

En este análisis, se tendrá presente la visión de la organización, sus objetivos y metas, revisión de su política interna así como validación de sus estrategias. Los principales elementos objeto de análisis serán todos aquellos presentes en la organización y que puedan influir directa o indirectamente en los enuncia-dos citados al principio de éste punto. Los más habituales son:

Visión

Historia de la organización

Diferencias competitivas

Objetivos y metas

Estrategias

Recursos Humanos

Disponibilidad de tecnología

Recursos económicos y financieros

Infraestructuras

Formación

Equipos

Línea de productos y servicios

Sociedad interna y cultura organizacional

…

La auditoria de imagen, de carácter ambivalente (está presente en el análi-sis interno y en el externo) es una buena herramienta metodológica para el análisis interno que nos facilitará posteriormente saber como nos perciben los demás públicos (análisis externo). Recordar que la imagen se trabaja des-

090508tripa_RRPP.indd 59 22/5/08 09:45:31


[ ]60

de las relaciones públicas de forma indirecta, ya que es una percepción que pertenece a los públicos.

El principal objetivo del análisis interno es establecer la situación presente de la organización y detectar las necesidades futuras de forma anticipada para establecer las estrategias necesarias que cubran esas carencias y permitan la buena marcha de la empresa.

RECUERDA

El análisis interno es lo más parecido a «conocernos nosotros mismos».

El análisis interno está integrado en el D.A.F.O. (Debilidades, Ame-nazas, Fortalezas y Oportunidades).

El análisis interno tiene por objeto establecer la situación presente de la organización y detectar las necesidades futuras.

6 . Misión y objetivos

Se puede aceptar que la visión es el vínculo que existe entre el presente y lo que se desea ser en un futuro; si se quiere ser más específico, en un futurible en torno a los diez años. La visión puede entenderse como misión cuando se acepta que lo que se quiere ser es lo mismo que lo que se debe ser. Existen diferentes corrientes de opinión que se ubican en el terreno filosófico cuan-do se tiende a argumentar si visión y misión puede o no ser lo mismo. Lo más aceptado es que la misión es lo que tiene que hacer la organización; una meta generalista que la organización tiene que alcanzar y que origina su existencia. La visión puede entenderse como lo que se desearía ser, pero con un añadido de utópico ya que, como toda visión, mezcla lo posible con lo deseable.

Otros autores defienden que la misión es la auténtica razón de ser de una empresa, que la distingue de sus competidores y que actúa como descriptor del negocio al que se dedica la organización.

En cualquier caso para aproximarse a la visión o cumplir la misión, es ne-cesario establecer pequeños (o grandes) logros que permitirán progresar hasta

090508tripa_RRPP.indd 60 22/5/08 09:45:31


[ ]61

ese espacio de culminación que es o son las metas (puede haber más de una). Esos logros se les conocen con el nombre de objetivos.

Una empresa que tiene por misión facturar 1000 millones de euros al año, debe establecer unas cuotas de crecimiento para alcanzar esa cifra en base a unos objetivos periódicos. Es decir, se deben alcanzar unos objetivos de ventas mensuales que permitan llegar a la meta descrita. Cualquier desviación a la baja de esos objetivos, impedirá cumplir la misión.

Pueden darse objetivos parciales, específicos y objetivos globales, depen-diendo de si un conjunto de acciones, que obedecen a una estrategia previa, persiguen resolver una parte o el total de un resultado determinado encajado en el plan que debe conducir al logro de la misión.

Los objetivos, al igual que las estrategias pueden y deben ser revisables. En metas a medio plazo (entre 3 y 5 años), es muy probable que los escenarios de desarrollo hayan variado y sea necesario adecuar los objetivos a las nuevas realidades. Las metas son más resistentes al cambio y es más factible que no varíen, o no lo hagan demasiado, a lo largo de los años.

Dentro de los objetivos más habituales dentro del plan estratégico esta la co-rrecta gestión de la imagen corporativa, tratada por el profesional de las relacio-nes públicas desde la identidad. Para lo anterior, es necesario auditar la imagen; conocer como es percibida por los públicos con los que se relaciona y para ello se emplean diferentes técnicas que persiguen saber el grado de notoriedad, es decir cuanto se sabe de ella (entrevistas, encuestas, grupos focales, etc.)

El objetivo de lograr una óptima imagen figura, como ya se ha dicho, dentro del plan estratégico de relaciones públicas de la organización. Ello se debe a que una imagen óptima proporciona beneficios necesarios tales como:

Identificación de la organización por sus públicos.

Se diferencia de la competencia.

Sirve de referencia.

Proporciona preferencia.

Dada la importancia de la imagen, el profesional de las relaciones públi-cas encuentra en la auditoria de imagen, una herramienta indispensable para la planificación estratégica ya que le proporciona una valiosa información

090508tripa_RRPP.indd 61 22/5/08 09:45:31


[ ]62

acerca de la percepción de los públicos y de sus intereses, de los canales de comunicación, de la organización a nivel interno y externo, lo que permitirá determinar los objetivos necesarios para mejorar resultados y progresar hacia el cumplimiento de la misión.

Existen diferentes momentos estratégicos que recomiendan realizar una au-ditoria de imagen. Algunos de estos momentos pueden ser cuando se deben tomar decisiones trascendentes para la organización, para dar apoyo a campa-ñas de marketing, en procesos de fusión o absorción, en cambios de la cúpula directiva y/o de identidad corporativa, en situaciones de crisis…

RECUERDA

La misión es lo que tiene que hacer la organización y que origina su existencia. La visión puede entenderse como lo que se desearía ser, pero con un añadido de utópico.

Para lograr las metas, cumplir la misión y alcanzar la visión, es nece-sario establecer pequeños (o grandes) logros que permitirán progre-sar hasta ese espacio de culminación. Esos logros se les conocen con el nombre de objetivos.

Los objetivos, al igual que las estrategias pueden y deben ser revisa-bles. Las metas son más resistentes al cambio y es más factible que no varíen, o no lo hagan demasiado, a lo largo de los años.

La auditoria de imagen, es una herramienta indispensable para la planificación estratégica.

7 . Cultura organizativa: Definición, componentes culturales y factores de cambio cultural

Se entiende como cultura organizativa la forma de actuar de una organiza-ción en relación a los públicos con los que se relaciona. Es cultura organi-

090508tripa_RRPP.indd 62 22/5/08 09:45:31


[ ]63

zativa los valores éticos y la forma de orientar las actuaciones de la organi-zación. Esta cultura identifica y singulariza a una organización con respecto a las demás.

Los componentes esenciales que determinan la cultura organizativa son:

Los valores y las creencias

Percepciones

Organigramas

Forma de comunicar las decisiones

La formación y la cultura

La disciplina

La tecnología

Hábitos y comportamientos

La comunicación en todas sus formas incluida la indumentaria

La cohesión del grupo

La imagen incluida la higiene y el logo

Afectaciones externas

…

Cada uno de estos componentes es, a su vez un universo de análisis que debe ser tenido en cuenta y desarrollado si se pretende introducir cualquier cambio cultural en una organización. En las modificaciones culturales, debido a la resistencia natural al cambio innata en las empresas, al igual que en los se-res humanos, es necesario realizar una auditoria de amplio análisis que tenga presente factores claves como son acciones que evidencien la necesidad de mejorar como forma de perdurar, crear sensibilidad hacia las modificaciones conductuales que actúen como frenos o sentidos negativos no deseables, pro-porcionar un marco de interrelación y comunicación que evite frustraciones, introducir la mejora individual y grupal como un proceso natural al que llegar a través de una buena sinergia en contraposición a obsoleta y nociva política de castigos, etc.

090508tripa_RRPP.indd 63 22/5/08 09:45:32


[ ]64

Como se ha dicho, cuando una organización desea introducir cambios cul-turales encuentra en la auditoria una útil herramienta de investigación y aná-lisis que proporcionará la información necesaria para efectuar los requeridos cambios, dentro del plan estratégico de la compañía. Esa auditoria, obedecerá a una estructura metodológica que tendrá en cuenta los siguientes escenarios:

1. Un análisis previo de la organización. Para conocer su historia y evolución. Éxitos y fracasos hasta el momento y resultado de otros cambios que hubieran podido efectuarse en el pasado y que aportará conocimiento al presente.

2. Análisis interno. Que permita conocer todos los públicos internos, las debilidades y amenazas de la organización, así como sus fortalezas y sus idiosincrasias.

3. Análisis del entorno de la organización. Saber el tratamiento que recibe de los medios, la percepción de los consumidores y de la sociedad, el trato con los proveedores, con candidatos a incorporarse a la organización, etc.

4. La estructura y funcionamiento de la empresa. La jerarquía, el organigrama y las formas de comunicar ascensos, sanciones, contrata-ciones, la introducción de nuevas tecnologías y el material con el que los trabajadores deben crear los productos y/o servicios, las caracte-rísticas de los trabajadores y los directivos, etc.

5. Diagnóstico cultural y visión. Los valores éticos, las políticas de la compañía, la misión, sus metas y objetivos así como su visión.

Los componentes culturales y los factores de cambio en una organización son objeto de trabajo natural del profesional de las relaciones públicas, quien debe trabajar con universos intangibles tales como la identidad, entendida como aquello que la diferencia del resto y que está afectada por la cultura organizacional, por valores éticos, por la filosofía y la sociología entre otras disciplinas, así como la reputación y la imagen.

Dentro de los componentes culturales y los factores de cambio, algunos au-tores defienden la figura de los «Stakeholders» (término utilizado por R.E. Freeman en 1984) entendiéndose como aquellos públicos afectados por las actividades de una organización, también conocidos como «públicos inte-resados» y que deben ser analizados y tenidos en consideración dentro del plan estratégico de relaciones públicas.

090508tripa_RRPP.indd 64 22/5/08 09:45:32


[ ]65

A modo de ejemplo, los «públicos interesados» más frecuentes en rela-ción con una organización son:

Clientes

Trabajadores

Accionistas

Competidores

Vecinos

Gobierno

Sindicatos

…

RECUERDA

Se entiende como cultura organizativa la forma de actuar de una organización en relación a los públicos con los que se relaciona.

Es cultura organizativa los valores éticos y la forma de orientar las actuaciones de la organización.

La auditoria es una útil herramienta de investigación y análisis que proporcionará la información necesaria para efectuar cambios culturales.

Los «Stakeholders» son aquellos públicos afectados por las acti-vidades de una organización, también conocidos como «públicos interesados».

8 . Recursos disponibles: Humanos, materiales y financieros

Cuando se habla del plan estratégico de relaciones públicas en una organiza-ción como la guía orientadora del conjunto de actuaciones que deben per-

090508tripa_RRPP.indd 65 22/5/08 09:45:32


[ ]66

mitir a la empresa cumplir su misión, alcanzar su visión, se debe ser consciente de lo importante que es y de que sus alteraciones pueden no producir los resultados deseados. Para ella, es preciso disponer de recursos.

Una posible definición de recurso puede ser como el conjunto de ele-mentos disponibles que sirve para conseguir lo que se pretende, ya sea para resolver una necesidad o realizar un cometido.

Dada su importancia, es necesario a la hora de elaborar las estrategias, co-nocer con que se cuenta para poder materializarlas. Desde luego, resultaría maravilloso poder disponer de todos los recurso de forma ilimitada, dinero, personal, maquinaria, etc. pero lo cierto es que la situación más frecuente es la limitación de esos recursos.

No se deben plantear estrategias que requieran recursos no disponibles, ya que será una pérdida de tiempo y dinero. Por ello, es necesario inventariar todos los recursos disponibles, humanos, materiales y económicos a la hora de realizar el plan estratégico de relaciones públicas y fijar objetivos y metas alcanzables y huir de los idealizables que no conducen a ninguna parte.

Las necesidades se encuentran enfrentadas con los recursos. Se puede decir que surge una necesidad y es preciso disponer de uno o varios recursos para satisfacerla.

Normalmente, el recurso más valioso de que dispone una organización es su capital humano, es decir, sus trabajadores. Desde este recurso se pueden desarrollar y ejecutar los planes estratégicos de la organización. Por tanto, conviene destacar cuáles son los principales requerimientos deseables para este trascendental recurso:

Capacitación profesional.

Experiencia.

Conocimientos.

Cultura.

Motivación.

Salud.

Adaptabilidad.

090508tripa_RRPP.indd 66 22/5/08 09:45:32


[ ]67

Deseo de mejora.

Sentido de pertenencia al grupo y/o empresa.

…

Los recursos humanos, dentro del plan estratégico de relaciones públicas serán considerados como un público interno de especial atención al que hay que incluir en las estrategias para conseguir su alineación con los objetivos, metas, misión y visión de la compañía, a través de las personas.

Los recursos materiales hacen referencia a aquellos elementos necesarios para el logro de los objetivos y metas propuestos que no son humanos ni eco-nómicos. Se comentaba en el apartado anterior, que el elemento humano es el recurso indispensable por antonomasia; «las neuronas» son el principal acti-vo. Se puede realizar acciones de relaciones públicas en que sólo intervenga la persona, pero si se quiere aspirar a realizar grandes proyectos, que trasciendan, se requieren otras disponibilidades.

En un plan estratégico de relaciones públicas, en lo referente a recursos materiales los más frecuentes que podemos relacionar son:

El establecimiento (local, oficina, despacho…)

Servicios básicos (luz, agua…)

Mobiliario de oficina (mesas, sillas, armarios…)

Papelería (tarjetas de visita, sobres con membrete, sellos…)

Recursos tecnológicos (ordenadores, servidores, redes…)

Elementos de comunicación (teléfonos fijos, móviles, buscadores…)

Elementos reprográficos (fotocopiadora, fax, impresoras…)

Guías de comunicación, listados de medios…

…

Sobre los recursos financieros, comentar que el dinero es la «gasolina» de las empresas y es importante al plantearse el plan estratégico, una pre-misa básica que casi siempre se cumple: «todo cuesta el doble de dinero y el doble de tiempo».

090508tripa_RRPP.indd 67 22/5/08 09:45:32


[ ]68

Dado que los recursos financieros acostumbran a ser determinantes en los planes estratégicos de relaciones públicas, también se debe conocer la dis-ponibilidad económica de la organización. Para ello, se debe saber el capital líquido disponible, la partida económica que se destina al plan y la posibilidad de superarla. Localizar fuentes de financiación (bancos, cajas, familiares…) a las que se pueda acudir en caso de necesidad y tener muy claro cual es el punto sin retorno; es decir, cuando la empresa es inviable.

Normalmente, si el análisis previo de viabilidad de la organización ha sido correcto y el plan estratégico se ejecuta como estaba planeado, con las correc-ciones necesarias que puedan surgir, alcanzando los objetivos y metas previstos, la organización debería conseguir cumplir su misión. Pero no hay que perder de vista que los entornos y las empresas son cambiantes. Una situación de crisis por un producto en mal estado, una demanda judicial o una sanción de la admi-nistración puede acabar con todo el proyecto. En empresa, los errores se pagan.

RECUERDA

Un recurso es un elemento disponible que sirve para conseguir lo que se pretende, ya sea para resolver una necesidad o realizar un cometido.

En las organizaciones, los recursos son limitados y requieren ser utilizados de forma óptima.

No se deben plantear estrategias que requieran recursos no disponi-bles, ya que será una pérdida de tiempo y dinero.

El recurso más valioso de que dispone una organización es su ca-pital humano.

Los recursos materiales hacen referencia a aquellos elementos necesarios para el logro de los objetivos y metas propuestos que no son humanos ni económicos.

El dinero es la «gasolina» de las empresas.

Los recursos financieros acostumbran a ser determinantes en los pla-nes estratégicos de relaciones públicas. Sin dinero no hay empresa.

090508tripa_RRPP.indd 68 22/5/08 09:45:32


[ ]69

9 . Los públicos

Tal y como se citaba en el Tema 1, las Relaciones Públicas se pueden definir como el arte, técnica y ciencia de gestionar la comunicación entre una organización y los públicos clave para construir, administrar y mantener su imagen positiva.

Por tanto, los públicos constituyen un elemento fundamental en el ejercicio de la profesión de relaciones públicas. Además, las relaciones públicas solo pueden existir si hay otros grupos interesados en mantener relaciones con la organización. Estos grupos son públicos y requieren un pormenorizado aná-lisis para conocer sus necesidades y opiniones, especialmente las que hacen referencia a como perciben nuestra organización y la responsabilidad que mostramos sobre ellos.

Existen algunos elementos destacables que hacen referencia a los públicos como son las capacidades mostradas por cada uno de estos públicos en favore-cer que una organización se integre en el entorno. Por ello, es primordial para el profesional de las relaciones públicas el conocerlos por el bien de todos. Los públicos, como se verá más adelante tiene diferentes características y en este tema los objetos de estudio serán su concepto, su tipología y clasificación, las variables que les pueden afectar así como el diseño y análisis de un mapa de públicos.

En lo referente a teorías, una de las más conocidas es la «teoría situacional», que sostiene la necesidad de obtener información de los públicos directos para facilitar una mejor gestión de la organización, dejando en segundo plano el interés por la imagen social en sentido amplio. La teoría situacional utiliza tres variables independientes:

1. Reconocimiento de un problema.

2. Reconocimiento de las restricciones de actuación sobre el problema.

3. Grado de involucración.

Estas variables permiten identificar diferentes tipos de público y el tipo de conducta (activa o pasiva) que puede mostrar en función de los diferentes efectos de comunicación empleados. A partir de esta teoría.

090508tripa_RRPP.indd 69 22/5/08 09:45:32


[ ]70

Los públicos presentan dos características diferenciadas dependiendo del enfoque al que se le someta:

Los públicos entendidos como «colectivos genéricos permanentes» (también denominados «Stake Holders») como pueden ser trabajadores, pro-veedores, clientes…

Los públicos ocasionales o «de carácter situacional» (denominados «pú-blicos» como concepción genérica) cuando se agrupan como consecuencia de un suceso cuya ocasión les afecta.

Como materia de estudio en relación a los públicos, las líneas más comunes son la corriente clásica que se fundamenta en el carácter situacional que se mencionaba anteriormente y la línea retórica que profundiza con visiones y perspectivas diferentes sobre la situacional.

RECUERDA

Los públicos constituyen un elemento fundamental en el ejerci-cio de la profesión de relaciones públicas.

Las relaciones públicas solo pueden existir si hay otros grupos inte-resados en mantener relaciones con la organización.

Es primordial para el profesional de las relaciones públicas conocer bien todos los públicos.

La «teoría situacional» sostiene la necesidad de obtener información de los públicos directos para facilitar una mejor gestión de la orga-nización.

10 . Concepto de público

La mayoría de diccionarios enciclopédicos define «público» como un con-junto de personas reunidas en determinado lugar para asistir a un acto o con otro fin semejante. Desde el punto de vista de las relaciones públicas, un con-

090508tripa_RRPP.indd 70 22/5/08 09:45:32


[ ]71

cepto aceptable puede ser: Conjunto de personas vinculadas entre sí por razones o afinidades comunes.

Debido a que las relaciones públicas precisan de recursos, herramientas y estrategias es por lo que se presentan como una función directiva. Desde esta perspectiva, se considera que las organizaciones se dirigen a varios públicos de naturaleza diversa que acostumbran a ser heterogéneos y de diversa na-turaleza. Junto al concepto de «públicos» se relaciona el de «opinión públi-ca» entendido como distintas opiniones individuales que operan de forma supra-individual, es decir, por encima del individuo mostrándose como una agrupación de puntos de vista que deben ser tenidas en cuenta por el profe-sional de las relaciones públicas en su plan estratégico ya que la evolución de la opinión pública puede ser cambiante y se debe conocer los fundamentos que la generan si se desea introducir alguna acción que propicie ese cambio de forma favorable para los intereses de la organización.

Dado que la relación de la organización con los públicos es la piedra an-gular de las relaciones públicas, es conveniente para el profesional estudiar en profundidad los públicos con los que deberá trabajar y, si es posible, realizar el análisis desde la visión que ofrecen diferentes disciplinas como la Psicología, la sociología, la filosofía…

El concepto de «público» para la semiótica se entiende como el conjunto de individuos, procesos, o espacios dinámicos y variables que se basan en la construcción de una identidad común a través del intercambio de discursos y significados.

Para la sociología, el público constituye una entidad simbólica creada por un conjunto de personas que comparten un interés común independiente-mente del territorio geográfico en el que se ubiquen.

Para la filosofía, los públicos son manifestaciones de la naturaleza humana que abracan comportamientos en los que están presentes las cuestiones éticas y morales.

Para la Psicología el concepto de «público» queda enmarcado en los com-portamientos grupales y asociativos de los individuos ante determinadas cir-cunstancias, situaciones, informaciones…

090508tripa_RRPP.indd 71 22/5/08 09:45:32


[ ]72

RECUERDA

Público: Conjunto de personas vinculadas entre sí por razones o afinidades comunes.

Opinión pública: Distintas opiniones individuales que operan de forma supra-individual, mostrándose como una agrupación o con-junto de puntos de vista.

El concepto de público varía dependiendo del área de conocimien-to que la analiza: Psicología, sociología, filosofía, semiótica…

11 . Tipología de públicos

Para la correcta confección de un plan estratégico de relaciones públicas, es necesario que el profesional que lo diseña conozca cuáles son los criterios de comunicación y relacionales con los que se debe dirigir a los distintos públi-cos. Precisa por tanto, una profunda investigación y análisis de los diferentes públicos con los que deberá tratar para diseñar las estrategias más adecuadas. Para ello, es necesario conocer la tipología de públicos con que tratará la organización a la que presta sus servicios.

Es al conocer las tipologías de públicos y su posterior clasificación cuando po-demos establecer los objetivos que se pretenden alcanzar con ellos. Una posible definición de tipología de públicos podría ser «el estudio de las características de un conjunto de personas vinculadas entre sí por razones o afinidades comunes».

Partiendo de la hipótesis de definición anterior, un estudio somero de las distintas agrupaciones de personas con un interés común con las que man-tiene relación ya sea de forma directo o indirecta la organización, permite esbozar distintas tipologías de públicos:

En función de su relación con la empresa.

Por la cuestión específica que les agrupa.

090508tripa_RRPP.indd 72 22/5/08 09:45:32


[ ]73

En base a su nivel de rentas.

En base a su estatus social.

Considerando su nivel cultural.

Conductual.

Procedencia.

Edad, sexo…

…

Cada una de estas posibles agrupaciones tipológicas propone un amplio campo de estudio que configura la acción del estratega para adjudicar los ob-jetivos planteados para el logro de las metas que le conducirán al logro de la misión de la empresa. En el punto siguiente, se establecerá una posible clasifi-cación de estas tipologías de público en base a las funciones que desempeñan y que permitirán una mejor comprensión y acercamiento a estos elementos tan importantes para unas correctas relaciones públicas.

RECUERDA

Para la correcta confección de un plan estratégico de relaciones pú-blicas, es necesario que el profesional que lo diseña conozca cuáles son los criterios de comunicación y relacionales con los que se debe dirigir a los distintos públicos.

Tipología de públicos: Estudio de las características de un con-junto de personas vinculadas entre sí por razones o afinidades co-munes.

12 . Clasificación

La teoría directiva considera que las organizaciones no se dirigen a un públi-co genérico, sino a varios públicos, que son variados, heterogéneos, dinámicos y que pueden superponerse o estar interconectados entre sí.

090508tripa_RRPP.indd 73 22/5/08 09:45:32


[ ]74

Clasificar los públicos hace referencia a establecer un orden o disposición con arreglo a determinadas condiciones o cualidades de los diferentes públi-cos con los que se relaciona la organización, utilizando como premisas unas consideraciones establecidas de forma convencional sin arreglo a una deter-minada pauta científica.

La forma genérica y somera más habitual de clasificar a los públicos de una organización es la de agruparlos en función de la relación primaria que man-tiene la organización con ellos. Así encontramos:

Públicos internos: Son aquellos que integran el organigrama de la organización (trabajadores, accionistas, directivos…)

Públicos externos: Hace referencia a los grupos sociales que man-tienen un interés para y con la organización pero no forman parte de su organigrama (proveedores, clientes, funcionarios…)

Públicos mixtos: Configuran unas agrupaciones de personas con una relación con la organización que no les emplaza en ninguno de los dos grupos anteriores (colaboradores, medios de comunicación determinados, políticos singulares…)

Los públicos son susceptibles de ser estudiados con la aplicación distintos métodos y criterios de análisis y segmentación dependiendo de la disciplina que se emplee (métodos geográficos, demográficos, psicográficos, etc.). Se puede destacar la matriz propuesta por Lindemann (2001), que clasifica a los stakeholders según su nivel de satisfacción con la organización, o de la propia teoría situacional que además ayuda a identificar los tipos de públicos es-pecíficos y aporta información adicional sobre sus conductas.

Los públicos pueden ser clasificados en base a la función que desempeñan con respecto a la organización y es precisamente esta clasificación lo que per-mite al profesional que confecciona el plan estratégico de relaciones públicas analizar sus diferentes opciones y planificar sus diferentes posibilidades cono-cedor de la forma en que tiene que adecuar las comunicaciones para obtener los resultados esperados. La clasificación siguiente es, como en otras ocasiones, expositiva y no limitativa:

Stake Holders: Públicos interesados de especial atención para la or-ganización con el propósito de conocer sus vínculos. Pueden ser in-ternos, externos o mixtos.

090508tripa_RRPP.indd 74 22/5/08 09:45:32


[ ]75

Públicos específicos: Una mayor concreción del público que se trata desarrollada desde los «Stake Holders».

Públicos activos: Aquellos colectivos dispuestos a ponerse en acción para realizar cualquier tipo de actividad, petición, queja…

Públicos beligerantes: Son los dispuestos a la confrontación.

Públicos latentes: Aquellos que estando afectados por alguna cues-tión relacionada con la organización, aún lo desconocen.

Públicos informados: Aquellos que si son conocedores de la cues-tión o cuestiones que les afecta.

Públicos no comprometidos: Son públicos que conocen la situa-ción o cuestión pero no se implican en ella.

Públicos primarios: De características genéricas y punto de inicio para las campañas del plan estratégico.

Públicos intermediarios: Que actúan interpuestos entre la organi-zación y los públicos finales a los que van dirigidas las acciones y/o informaciones.

Los no-públicos: Colectivos o personas no afectadas por los objeti-vos y metas de la organización.

Otras modalidades de clasificación en función de criterios de grupo:

Grupos Organizacionales internos: Agrupados en función de un interés que viene soportado por alguna justificación legal u organiza-cional propia de la empresa (sindicatos, comité de empresa…)

De masas: Característico por el número de elementos que lo com-ponen y el efecto de presión que ejerce sobre la organización (ma-nifestaciones de trabajadores, de consumidores, situaciones de crisis multitudinarias…)

Exclusivos: Agrupaciones selectivas que configuran grupos de pre-sión dado la posición estratégica que ostentan, también conocidos como «lobbies» (círculo de …, club del …, hermandad de …)

Públicos: Son agrupaciones de personas introducidas en la adminis-tración y que tienen unas características singulares por su condición de funcionarios (policía, bomberos, personal administrativo, técnicos…)

090508tripa_RRPP.indd 75 22/5/08 09:45:32


[ ]76

Privados: En oposición a los anteriores, son agrupaciones de per-sonas de determinados colectivos que emergen de la sociedad civil (agentes sociales, organizaciones no gubernamentales…)

Directos: Son agrupaciones de personas unidas por un interés concreto que actúan sobre la organización (trabajadores, directivos, clientes…)

Indirectos: Agrupaciones de personas interpuestas que prestan su co-laboración para servir a los públicos directos a cambio de algún bene-ficio de cualquier tipo, incluso ideológico o religioso (determinados medios de comunicación, congregaciones religiosas…)

La clasificación de los públicos expuesta anteriormente no es, ni mucho me-nos, categórica. Tan sólo pretende proporcionar herramientas de trabajo para el profesional de las relaciones públicas, el cual descubrirá en el desarrollo de sus funciones nuevas posibilidades que permitirán incrementar la lista anterior.

RECUERDA

La teoría directiva considera que las organizaciones no se dirigen a un público genérico, sino a varios públicos, que son variados, he-terogéneos, dinámicos y que pueden superponerse o estar interco-nectados entre sí.

Clasificar los públicos es establecer un orden o disposición con arre-glo a determinadas condiciones o cualidades de los diferentes públi-cos con los que se relaciona la organización.

La matriz propuesta por Lindemann (2001), clasifica a los stakehol-ders según su nivel de satisfacción con la organización.

13 . Variables cualitativas en el análisis de públicos

Las variables permiten introducir los criterios que permiten determinar la importancia que tienen los diferentes públicos para la organización, lo que nos lleva posteriormente a conocer el tipo de comunicación que se debe

090508tripa_RRPP.indd 76 22/5/08 09:45:32


[ ]77

aplicar a cada uno de ellos para obtener los resultados previstos con la mayor eficacia en el diseño del plan estratégico de relaciones públicas.

Sobre el concepto de variable, decir que es una magnitud cuyos valores están determinados por las leyes de la probabilidad y que permite medicio-nes. Seguidamente se introducen unas breves explicaciones sobre las variables, prestadas de la estadística, a la que se deberá consultar si se desea profundizar en este campo.

Las variables cualitativas son aquellas que expresan características, cuali-dades o modalidades sobre el objeto de análisis. Los resultados de la medición se denominan atributos o categorías, y esa información permite su clasifica-ción, lo que es muy útil para diseñar los planes estratégicos.

Las variables cualitativas pueden ser ordinales (relativas al orden o suce-sión, por eje. 1,2, 3… bajo, medio, alto…) y nominales que son cuando no pueden ser sometidas a un orden (por eje. los colores). También pueden ser dicotómicas cuando sólo pueden tomar dos valores (p. eje. si o no).

Las variables también pueden ser independientes, cuando es manipulada por el estratega para analizar sus incidencias sobre la variable dependiente que es la que depende de los resultados de otras variables que formen parte del estudio.

Entre las variables más habituales que son objeto de estudio para desarrollar las estrategias adecuadas dentro del plan de relaciones públicas se encuentran:

El fortalecimiento de la identidad corporativa: Esta variable mide la influencia de los distintos públicos para la construcción de la identidad común que a la organización le interesa compartir.

Capacidad de influencia entre otros públicos: Papel ejercido por prescriptores, agentes sociales, mediadores, líderes de opinión...

Intereses económicos: Como siempre, el dinero es la «gasolina» de las organizaciones y todas las cuestiones que giran en torno a temas económicos priman en las estrategias corporativas.

La difusión directa: Otra variable que trata sobre la percepción de los públicos sobre la imagen de la organización.

090508tripa_RRPP.indd 77 22/5/08 09:45:32


[ ]78

Jerarquía estratégica: Conocimiento necesario para establecer las prio-ridades comunicacionales del profesional de las relaciones públicas con respecto a los diferentes públicos, lo que le permitirá adecuar los recursos.

El grupo focal: (También llamado sesiones de grupo) Técnica que reúne a un grupo de personas para una investigación y las preguntas formuladas permiten la interacción libre de los presentes.

Integración con el entorno: Proporciona información sobre como es percibida la organización en su adaptación a los valores y usos de los públicos con los que se relaciona.

Las repercusiones de estas variables cualitativas sobre la imagen corpora-tiva y el diseño del mapa de públicos es determinante para elaborar el plan estratégico. Es en base a estas informaciones, que se debe determinar la dis-posición de los recursos, su optimización ya movilidad en función del timing propuesto para ejecutar las diferentes acciones que deben permitir alcanzar los objetivos y metas propuestos.

RECUERDA

Las variables permiten introducir los criterios que permiten determinar la importancia que tienen los diferentes públicos para la organización.

Las variables son magnitudes cuyos valores están determinados por las leyes de la probabilidad y que permite mediciones.

Las variables cualitativas son aquellas que expresan características, cualidades o modalidades sobre el objeto de análisis.

Las variables más comunes son: Dependientes, independientes, ordinales, nominales y dicotómicas.

14 . Variables cuantitativas en el análisis de públicos

Abundando en lo ya explicado en el punto anterior sobre las variables, con-viene tener presente en los análisis de públicos las variables cuantitativas las cuales se expresan mediante números. Las variables cuantitativas se sus-

090508tripa_RRPP.indd 78 22/5/08 09:45:32


[ ]79

tentan en el principio de que todo puede ser experimentado y medido. Las variables cuantitativas pueden ser discretas y continuas.

Las variables discretas son aquellas que entre dos valores próximos puede tomar a lo sumo un número finito de valores, por ejemplo el número de hijos. Las variables continuas son las que pueden adquirir cualquier valor dentro de un intervalo específico, por ejemplo la altura o el peso. Se insiste en que si se desea profundizar en este campo, se debe consultar con la disciplina esta-dística de quien se ha tomado prestados estos conceptos.

En los análisis de los públicos, algunos teóricos de las relaciones públicas optan por utilizar técnicas que fusionan los principios teóricos de las variables cualitativas y cuantitativas, fusionando los dos paradigmas a que dan origen, generando una variable conocida como mixta, ya que utiliza técnicas de una y de otra con el propósito de conocer mejor la realidad que rodea a la orga-nización, lo que ha propiciado diferentes enfoques de investigación y análisis al trabajar sobre cuestiones como las auditorias de comunicación, de imagen, etc. aunque cuenta con detractores.

RECUERDA

Las variables cuantitativas las cuales se expresan mediante nú-meros.

Las variables cuantitativas se sustentan en el principio de que todo puede ser experimentado y medido.

Las variables discretas son aquellas que entre dos valores próximos puede tomar a lo sumo un número finito de valores.

Las variables continuas son las que pueden adquirir cualquier valor dentro de un intervalo específico.

15 . Mapa de públicos: Diseño y análisis

Un mapa de públicos es una representación gráfica de carácter temático que tiene como principal finalidad identificar y jerarquizar todos los pú-

090508tripa_RRPP.indd 79 22/5/08 09:45:33


[ ]80

blicos con los que se relaciona la organización. A través del mapa de públicos, es posible mejorar el conocimiento de éstos, lo que propicia una información muy valiosa que permite a la organización diseñar sus estrategias comunica-cionales enmarcadas en el plan estratégico de relaciones públicas.

Para la elaboración de un correcto mapa de públicos que permita diseñar las estrategias adecuadas para el logro de objetivos y metas propuestos, prima un diseño y análisis sustentado en las siguientes premisas:

Cada organización genera sus propios públicos en función de la mi-sión y visión que de origen a la misma.

Cada organización tiene su propia jerarquía de públicos, diferente al esto y con tratamientos diferenciados.

Cada uno de los públicos integrantes del Mapa tiene su propia idio-sincrasia, intereses y expectativas.

Entre la organización y los públicos integrantes del Mapa, se genera unos vínculos que son diferenciados entre sí.

Al analizar los públicos que integran el Mapa, existe un elemento singular que debe ser tenido muy en cuenta por el profesional de las relaciones públi-cas: El vínculo.

El vínculo es el lazo o puente de unión que se establece entre la organización y los públicos. Este vínculo también es susceptible de análisis destacando los más comunes que se pueden encontrar en un Mapa de Públicos genérico:

Interesados: El vínculo está claramente definido y establece lazos que perduran mientras permanezca el interés.

Permisibilidad: El lazo se entiende establecido en base a unas auto-ridades, que pueden ser de carácter directivo, accionarial... que ejercen control.

Legales: Son aquellos vínculos que se caracterizan por que existen una normativa que obliga a la organización o al público en cuestión.

Normativos: Hace referencia a usos y costumbres sociales imbricadas en la ubicación geográfica, en la naturaleza del grupo, etc.

Difusos: No queda clara la relación o lazo que los aglomera.

090508tripa_RRPP.indd 80 22/5/08 09:45:33


[ ]81

Funcionales: Lazos que se caracterizan por una acción o servicio concretas.

...

Finalmente para diseñar y analizar un Mapa de Públicos, el profesional de las relaciones públicas utiliza una serie de elementos que le permiten el fil-traje que, en base a la información obtenida, le permitirá jerarquizarlos. Estos ítems varían en función de los criterio de aplicación:

Estándares Tipología comunicativa

Datos sociológicos Datos demográficos Creencias y opiniones Estilos de vida Culturales Tipo de interés Grado de implicación ...

Medio de comunicación Relaciones interpersonales Relaciones con el grupo Acceso a los medios Códigos y símbolos Reacciones Experiencias anteriores ...

Los Mapas de Públicos más generalizados suelen contar con unos elementos reincidentes en la mayoría de ellos. Con ánimo ilustrativo, se citan a conti-nuación los más comunes y que se relacionan por si pueden ser de utilidad al profesional que debe elaborar su propio Mapa de Públicos en su plan estraté-gico de relaciones públicas:

Elementos habituales de un Mapa de públicos

Empleados Colaboradores Clientes actuales Clientes potenciales Directivos Accionistas Investigadores Medios de comunicación Políticos

Público general StakeHolders Proveedores Sindicatos Distribuidores Comerciantes Bancos y cajas Sociedades Entidades financieras

Agencias de valores Organismos públicos Gobiernos Grupos de presión Líderes de opinión Agentes sociales Asociaciones Patrocinadores ...

090508tripa_RRPP.indd 81 22/5/08 09:45:33


[ ]82

RECUERDA

Un mapa de públicos es una representación gráfica de carácter temático que tiene como principal finalidad identificar y jerar-quizar todos los públicos con los que se relaciona la organización.

El vínculo es el lazo o puente de unión que se establece entre la organización y los públicos.

090508tripa_RRPP.indd 82 22/5/08 09:45:33

SUMARIO

1 . Análisis de las fortalezas y debilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

2 . Análisis de las oportunidades y amenazas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

3 . Diseño y análisis D .A .F .O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

[ Tema 3 | Diagnóstico estratégico ]

090508tripa_RRPP.indd 83 22/5/08 09:45:33

[ ]85

1 . Análisis de las Fortalezas y Debilidades

Con el objeto de conocer el posicionamiento estratégico de la organización, existen diferentes técnicas que pueden servir de instrumentos para la obten-ción de esa información. Las más comunes son el análisis D.A.F.O. (Debi-lidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) y la generación de la matriz M.E.F.E. (Matriz de Evaluación del factor Externo), sin menoscabo de otras técnicas igualmente válidas.

Fortalezas: Son aquellos aspectos favorables de la organización que le otor-gan competitividad y que le permite responder con eficacia ante las oportu-nidades y amenazas. Es un elemento indispensable en la planificación estra-tégica.

Debilidades: De signo contrario a las fortalezas, son aquellos aspectos des-favorables de la organización que le restan competitividad y deben ser po-tenciadas para incrementar las posibilidades de la organización en su logro de objetivos y metas. Las debilidades impiden actuar con eficacia ante las amenazas.

Las Fortalezas y Debilidades configuran el bloque conocido como «análisis externo» integrante del esquema D.A.F.O. y en oposición al «análisis inter-no» integrado por las Amenazas y Oportunidades:

DEBILIDADES

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

AMENAZAS

ANÁLISIS INTERNO

ANÁLISIS EXTERNO

Proceso de análisis

090508tripa_RRPP.indd 85 22/5/08 09:45:33


[ ]86

Las Debilidades y Fortalezas son conocidas como variables controlables de carácter interno para la organización y, por tanto, se puede trabajar sobre ellas para mejorar los aspectos que presenten carencias, una vez conocidas y analizadas. Las áreas más habituales de interés centradas en las Debilidades y Fortalezas son el análisis de los recursos, de las actividades de la empre-sa y de los riesgos.

A través del análisis de las Debilidades y Fortalezas, el profesional de las re-laciones públicas conoce el quehacer de la organización, le permite disponer de un diagnóstico para la elaboración de estrategias y saber de la coherencia sobre cuestiones económico-financieras.

El primer paso es conocer la potencialidad de la empresa, es decir, sus capa-cidades más allá de un acto en concreto y las posibilidades reales de alcanzar los objetivos y metas propuestos. El conocimiento de las fortalezas permitirá encarar con éxito y aprovechamiento las Oportunidades que se presenten en el tránsito hacia la visión de la organización.

Para el conocimiento de las Fortalezas de la organización, es necesario tener presente los siguientes elementos de análisis:

Competitividad estratégica: Capacidad de la organización para rivalizar con otros competidores en su nicho de mercado, atendiendo a sus activos.

Análisis de interno: El desarrollo competitivo precisa de una estructura organizacional que funcione de forma óptima, con una adecuada toma de decisiones y una correcta motivación de los recursos humanos.

Capacidad financiera: Como se ha comentado en otros apartados, el dinero es la «gasolina» de las empresas. Es necesario conocer las posibilidades de disponibilidad económica en sus diferentes vertientes de la organización; dinero efectivo, capacidad de endeudamiento, sol-vencia patrimonial, créditos, subvenciones, inversiones, etc.

Las Debilidades se consideran aspectos desfavorables que restan eficacia a la empresa y la debilita con respecto a sus competidores. Las Debilidades, como ya se ha dicho, esta integrada en el análisis interno y es una variable sobre la que se puede actuar. Las Debilidades limitan la posibilidad de aprovechar

090508tripa_RRPP.indd 86 22/5/08 09:45:33

Tema 3 | Diagnóstico estratégico

[ ]87

las oportunidades o competir con eficacia y se deben evitar o reducirlas en su defecto.

Para analizar las Fortalezas y Debilidades, puede servir como punto inicial el listar una serie de factores relacionados directamente con la organización en base a preguntas sobre una serie de elementos presentes en la organización que integren las áreas de interés mencionadas anteriormente.

Tabla de análisis de Fortalezas y Debilidades:

Factores internos

Fortalezas Debilidades

Liderazgo Productos y/o servicios Valores diferenciales positivos Equipos humanos Sistema de incentivos y recompensas Distribución de tareas Capital Ventas Prestigio …

Deudas Morosidad Normativa legal Absentismo Bajas laborales Enfrentamientos y enemistades Carencias organizacionales Crisis …

Mediante las herramientas anteriores, el proceso de elaboración del plan es-tratégico adopta un carácter funcional, donde el propósito del estratega debe tener como principales objetivos la elaboración de tácticas que permitan la disminución de debilidades y el incremento de fortalezas.

Para poder realizar un análisis interno, se puede utilizar La matriz de evaluación del factor interno (MEFI). Se trata de una herramienta que puede servir para conocer cual es la posición estratégica interna de la orga-nización. La matriz MEFI resume las fortalezas y debilidades de la empresa y determina su importancia. Su mecánica de funcionamiento consiste en listar las Fortalezas y Debilidades detectadas en el seno de la organización y deter-minar su grado de importancia, asignándole un peso y un valor.

El peso de cada elemento se otorga entre los rangos: 0.0 (nada importante) y 1.0 (muy importante). La suma de los valores debe ser 1.0. Los valores asig-

090508tripa_RRPP.indd 87 22/5/08 09:45:33


[ ]88

nados a cada elemento oscilarán entre 1 y 4 dependiendo de los siguientes condicionantes:

1 = Debilidad mayor

2 = Debilidad menor

3 = Fortaleza menor

4 = Fortaleza mayor

La multiplicación de los valores peso por valor proporciona una variable de cada elemento, que deben ser sumados en su totalidad. El resultado máximo de 4.0 significaría una organización bien estructurada y altamente competi-tiva y en sentido contrario, un valor de 1,0 sería una organización débil que requiere nuevos planteamientos.

RECUERDA

El análisis D.A.F.O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportuni-dades) es una herramienta que permite conocer el posicionamiento estratégico de la organización.

Las Fortalezas y Debilidades configuran el bloque conocido como «análisis externo» integrante del esquema D.A.F.O.

Las Debilidades y Fortalezas son conocidas como variables contro-lables de carácter interno para la organización y, por tanto, se puede trabajar sobre ellas para mejorar los aspectos que presenten carencias, una vez conocidas y analizadas.

2 . Análisis de las Oportunidades y Amenazas

Oportunidades: Se entiende por oportunidad cualquier situación favorable, ya sea presente o futura, proporcionada por el entorno a la organización que si es aprovechada, proporciona ventajas competitivas.

090508tripa_RRPP.indd 88 22/5/08 09:45:33


[ ]89

Amenazas: Son situaciones desfavorables, presentes o futuras, que compro-meten a la organización poniéndola en situación de riesgo para el logro de su misión o incluso para su propia supervivencia.

En otras palabras, las Oportunidades son variables que proporcionan ven-tajas competitivas a la organización, mientras que las Amenazas atentan con-tra la supervivencia de la empresa. Es muy importante para la misión de la organización el saber aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas o convertirlas en oportunidades. Una debilidad puede ser disminuida o hacerla desaparecer con acciones correctivas, mientras que en una amenaza lo que priva son acciones preventivas.

Para el conocimiento de las Oportunidades y Amenazas de la organiza-ción, es necesario tener presente los siguientes elementos de análisis:

El entorno: Proveedores, clientes, competidores, canales de distribu-ción…

Grupos de interés: Gobierno, partidos políticos, sindicatos, asocia-ciones…

Análisis global: Legislación, sociedad, demografía, inmigración, emi-gración…

Como ya se deduce, los elementos que caracterizan a las Oportunidades y Amenazas son de origen externo a la organización y conviene distinguir en-tre los que pueden producir efectos favorables (oportunidades) que se deben aprovechar o adversos (amenazas) que se deben disminuir, eliminar o conver-tir en oportunidad.

Para poder realizar ese análisis externo, algunos profesionales de las rela-ciones públicas utilizan La matriz de evaluación del factor externo (MEFE). Se trata de una herramienta que puede servir para conocer cual es la posición estratégica externa de la organización. Su mecánica de funciona-miento, es igual que la matriz MEFI y consiste en listar las oportunidades y amenazas detectadas en el entorno de la organización y determinar su grado de importancia, asignándole un peso y un valor.

El peso de cada elemento se otorga entre los rangos: 0.0 (nada importante) y 1.0 (muy importante). La suma de los valores debe ser 1.0. Los valores asig-

090508tripa_RRPP.indd 89 22/5/08 09:45:33


[ ]90

nados a cada elemento oscilarán entre 1 y 4 dependiendo de los siguientes condicionantes:

1 = Riesgo mayor

2 = Riesgo menor

3 = Oportunidad menor

4 = Oportunidad mayor

La multiplicación de los valores peso por valor proporciona una variable de cada elemento, que deben ser sumados en su totalidad. El resultado máximo de 4.0 significaría una organización compitiendo en un mercado plagado de oportunidades y en sentido contrario, un valor de 1,0 sería un entorno totalmente hostil.

RECUERDA

Oportunidades: Se entiende por oportunidad cualquier situación fa-vorable, ya sea presente o futura, proporcionada por el entorno a la or-ganización que si es aprovechada, proporciona ventajas competitivas.

Amenazas: Son situaciones desfavorables, presentes o futuras, que comprometen a la organización poniéndola en situación de riesgo para el logro de su misión o incluso para su propia supervivencia.

Los elementos que caracterizan a las Oportunidades y Amenazas son de origen externo a la organización y conviene distinguir en-tre los que pueden producir efectos favorables (oportunidades) que se deben aprovechar o adversos (amenazas) que se deben disminuir, eliminar o convertir en oportunidad.

090508tripa_RRPP.indd 90 22/5/08 09:45:33


[ ]91

3 . Diseño y análisis D .A .F .O .

El análisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (D.A.F.O.) es una herramienta metodológica, muy útil en la estrategia empresarial, que permite conocer las características internas de la organiza-ción y su competitividad en el nicho de mercado que opera pudiendo, con esta herramienta de análisis, determinar cuáles son sus ventajas competitivas. Se han visto analizados en los dos puntos anteriores por separado. En este apartado, se abordará en su conjunto para apreciar su valor operativo dentro del plan estratégico de relaciones públicas.

En el proceso del análisis D.A.F.O. se tiene en consideración diferentes ope-radores como los factores económicos, culturales, políticos y sociales.

Como se ha comentado anteriormente, las Debilidades y Fortalezas de la empresa son de carácter interno y las Amenazas así como las Oportunidades se presentan en el entorno de la organización.

El análisis integral D.A.F.O. consta de cuatro pasos básicos:

1. Análisis interno (Debilidades y Fortalezas)

2. Análisis Externo (Amenazas y Oportunidades)

3. Elaboración de la matriz D.A.F.O.

4. Análisis de resultados

Sobre el análisis externo, que como se ha comentado en apartados ante-riores, está configurado por las oportunidades y amenazas, conviene comentar que según Porter (1980, Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors), existen cinco fuerzas deter-minantes en la rentabilidad a largo plazo de un mercado y las organizaciones deben evaluar cual es su posicionamiento en relación a estos cinco elementos:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: Las dificultades o facilidades que encuentran nuevas organizaciones que se incorpo-ran a un mercado o segmento de éste con nuevos recursos y compe-tencias para apoderarse de él.

090508tripa_RRPP.indd 91 22/5/08 09:45:33


[ ]92

2. Rivalidad entre los competidores: La dificultad que encuentra una organización para competir en un mercado o segmento de él cuando los competidores están bien posicionados, son numerosos y con costes fijos elevados ya que el enfrentamiento es duro e inevitable.

3. Poder de negociación de los proveedores: Cuando los provee-dores están bien organizados y unidos, pueden imponer sus condicio-nes y políticas en el mercado o segmento de éste. Es especialmente gravoso, cuando los productos o servicios que ofrecen son estratégi-cos para la organización.

4. Poder de negociación de los compradores: Si los clientes están bien organizados y unidos, el mercado o segmento no será atractivo para la organización ya que podrá imponer sus precios o dificultar las negociaciones en contra de los intereses de la organización.

5. Amenaza de entrada de productos sustitutos: Cuando en un mer-cado o segmento de él es posible la entrada de productos que reempla-cen a los existentes a menor coste o precio, resulta poco atractivo para la organización. La situación es más complicada cuando los productos sustitutos son más avanzados tecnológicamente y a menor precio.

Esquemáticamente, el modelo de las cinco fuerzas de Porter, se representa-ría de la siguiente forma:

Poder negociación de los clientes

Poder negociación de los proveedores

Rivalidad entre los competidores del mercadoAmenazas de

productos o servicios sustitutos

Amenazas de nuevos competidores

Modelo de las cinco fuerzas de Porter

090508tripa_RRPP.indd 92 22/5/08 09:45:34


[ ]93

El análisis interno, como ya se ha comentado, se centra en las Fortalezas y Debilidades de la organización. Para el análisis D.A.F.O., una vez se han de-finido las principales oportunidades y amenazas, se persigue valorar aquellos elementos disponibles en la organización para dar las respuestas necesarias que le otorguen competitividad. Por ello, es necesario el conocimiento de las fortalezas y debilidades.

La capacidad de respuesta de la organización, convenientemente establecida en el plan estratégico, varía en función de la calidad y recursos presentes y disponibles. Por tanto, se deben listar todos esos factores potenciales y enfocar sobre los aspectos claves.

A las propuestas citadas en sus apartados correspondientes, una forma sen-cilla, rápida y complementaria de las anteriores para identificar fortalezas y debilidades en la empresa puede ser realizar las preguntas siguientes:

Oportunidad Amenaza

Fortaleza Debilidad Fortaleza Debilidad

Cómo aprovecharla Como superarla Como evitarla Como convertirla

La Matriz D.A.F.O. es un indicador de estrategias alternativas, conceptual-mente diferenciadas, que le permite al profesional de las relaciones públicas determinar los criterios que empleará en las acciones a seguir dentro de su plan estratégico.

Los factores que se incorporan a la Matriz D.A.F.O. corresponden a un aná-lisis en un momento determinado del tiempo. Conviene recordar que, tanto los condicionantes internos como externos son dinámicos y cambiantes. Por ello, el profesional de las relaciones públicas debe revisar periódicamente la actualidad de la matriz e introducir las correcciones necesarias y aplicando las nuevas resultantes en sus estrategias.

090508tripa_RRPP.indd 93 22/5/08 09:45:34


[ ]94

Análisis interno

Fortalezas Debilidades

Valor diferencial

Capital

Recursos humanos

Recursos materiales

…

Morosidad

Endeudamiento

Bajas y Absentismo

Desconocimiento del mercado

…

Análisis externo

Oportunidades Amenazas

Nuevas tecnologías

Debilidad de competidores

Nuevos nichos de mercado

Posicionamiento estratégico

…

Crisis social

Cambios legislativos

Endurecimiento del mercado

Embargos

…

Ejemplo de matriz D.A.F.O.

De la Matriz D.A.F.O. en un primer cruce, se desprenden diferentes posibi-lidades de acción, no necesariamente divergentes, pudiendo incluso simulta-nearse, que pueden ser llevadas a cabo. Son los escenarios siguientes:

1. La estrategia DA: Consistente en acciones para minimizar tanto las debilidades como las amenazas.

2. La estrategia DF: Se centra en acciones que persiguen minimizar las debilidades y maximizar las fortalezas.

3. La estrategia DO: Se centra en acciones que persiguen minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.

4. La estrategia AF: Acciones que persiguen minimizar las amenazas y maximizar las fortalezas.

5. La estrategia AO: Se centra en acciones que persiguen minimizar las amenazas y maximizar las oportunidades.

6. La estrategia FO: Potenciar las fortalezas y aprovechar las oportu-nidades.

090508tripa_RRPP.indd 94 22/5/08 09:45:34


[ ]95

Los análisis de resultados suponen un importante instrumento para diag-nosticar las acciones necesarias a emprender por la organización en el marco del plan estratégico para seguir en su curso hacia el logro de la misión. Tras el análisis D.A.F.O., se han obtenido las potencialidades y limitaciones de la organización así como la interactividad imperante con el entorno en la que desarrolla su actividad.

Del análisis de los recursos anteriores, se obtendrá en la práctica, una gráfica del siguiente estilo que debe ser valorada por el equipo de dirección para una correcta toma de decisiones ya que se determinan las cuatro estrategias básicas inherentes a la matriz D.A.F.O que resultan de la combinación de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades:

1. Estrategias de Supervivencia: (Combinación de amenaza y debi-lidad). Son las que la empresa debe afrontar para corregir un punto débil presente y una amenaza que se dará en el tiempo.

2. Estrategias Adaptativas: (Combinación de debilidad y oportuni-dad). Son los resultados de combinar una oportunidad de futuro con una debilidad del presente.

3. Estrategias Defensivas: (Combinación de amenaza y fortaleza). Son los resultados de la interacción de una amenaza posible con un punto fuerte del presente.

4. Estrategias Ofensivas: Es el resultado de la combinación de una fortaleza en el presente y de una oportunidad en el futuro.

El análisis de las posibilidades anteriores propiciará el planteamiento estra-tégico general y las soluciones adecuadas a adoptar en el plan estratégico de relaciones públicas.

090508tripa_RRPP.indd 95 22/5/08 09:45:34


[ ]96

RECUERDA

El análisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportu-nidades (D.A.F.O.) es una herramienta metodológica, muy útil en la estrategia empresarial, que permite conocer las características internas de la organización y su competitividad en el nicho de mer-cado que opera.

El análisis integral D.A.F.O. consta de cuatro pasos básicos:

• Análisis interno (Debilidades y Fortalezas).

• Análisis Externo (Amenazas y Oportunidades).

• Elaboración de la matriz D.A.F.O.

• Análisis de resultados.

Los factores que se incorporan a la Matriz D.A.F.O. corresponden a un análisis en un momento determinado del tiempo. Conviene recordar que, tanto los condicionantes internos como externos son dinámicos y cambiantes.

Los análisis de resultados suponen un importante instrumento para diagnosticar las acciones necesarias a emprender por la organi-zación en el marco del plan estratégico para seguir en su curso hacia el logro de la misión.

Del análisis de la matriz D.A.F.O surgen cuatro posibilidades estra-tégicas:

1. Estrategias de Supervivencia.

2. Estrategias Adaptativas.

3. Estrategias Defensivas.

4. Estrategias Ofensivas.

090508tripa_RRPP.indd 96 22/5/08 09:45:34

SUMARIO

1 . Reformulación de los objetivos iniciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

2 . Objetivos a corto, medio y largo plazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

3 . Estrategias para conseguir los objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

[ Tema 4 | Formulación de objetivos ]

090508tripa_RRPP.indd 97 22/5/08 09:45:34

[ ]99

1 . Reformulación de los objetivos iniciales

Como ya se ha comentado en otras partes de esta obra, las empresas cada vez se ajustan mas a un patrón filosófico definido de forma expresa y concreta. Paso ya el tiempo en que un líder creaba su organización a su imagen y se-mejanza y así permanecía en el tiempo hasta que las repercusiones biológicas del paso del tiempo lo apartaban del puente de mando, dejando a la empresa «huérfana» de su líder carismático y sin un horizonte claro de gestión. Este tipo de empresas, no suelen sobrevivir en más de dos generaciones a su socio fundador, ya que carecen de autonomía propia, no son entes con fin en sí mismo, sino que se limitan a ser una proyección de las inquietudes de su líder, sin una visión definida ni un objetivo claro.

Hoy en día las organizaciones, incluso la más tradicionales y familiares se plantean la necesidad de definir los elementos clave de su existencia, como son su filosofía empresarial y los valores que defiende.

En este sentido es normal y muy necesario para poder formular o refor-mular objetivos el tener definido en cada empresa u organización cual es la misión a la que están encomendados y que visión tiene la dirección de la misma, en el sentido y alcance que ya se ha expuesto en otros apartados de la presente obra.

De todo lo anterior se puede deducir que la designación de objetivos de un plan de RRPP no es un trabajo fácil, ya que en numerosas ocasiones no se tienen todos los datos necesarios para evaluar situaciones y determinar nece-sidades, existiendo serias dudas sobre elementos fundamentales tales como la orientación que pretende dar al negocio la dirección o el nivel de convenci-miento que tiene el consejo de administración sobre la necesidad de aplicar fondos en un plan de RRPP.

090508tripa_RRPP.indd 99 22/5/08 09:45:34


[ ]100

Otro elemento que aumenta la complejidad de determinación de objetivos en un plan de RRPP son los problemas de medición de la percepción hu-mana. Si tenemos en cuenta que muchos de los objetivos propuestos serán mejorar la percepción en positivo de los stakeholders o públicos específicos de nuestra entidad o servicio, queda más que claro la complejidad de la medi-ción del éxito o definición del mismo, máxime teniendo en cuenta que hoy en día, en la sociedad de la información la segmentación de públicos cada vez está más interrelacionada, siendo la norma la interoperabilidad e intercomu-nicación de los diferentes estratos de stakeholders con otros operadores del mercado y nichos de consumidores.

Por otro lado, también hay que tener presente la complejidad que significa ir contra la costumbre e inercia, elemento intrínseco de la naturaleza humana, el continuar haciendo lo que siempre ha hecho es parte de la forma de ser de un gran segmento de público objetivo, es decir, es más fácil cambiar la percepción cognitiva de un determinado producto o servicio que conseguir que alguien haga una acción concreta, como puede ser comprar nuestro producto.

Los objetivos a formular se pueden dividir en varias clasificaciones, como por ejemplo por su repercusión general en la política de la organización:

Estratégicos. Dichos objetivos están íntimamente relacionados con la Misión y la Visión que tenga la dirección de la organización. Suelen tener un plazo temporal entre tres a cinco años, aunque algunos se pueden definir como permanentes.

Tácticos. Los objetivos de este tipo son meras herramientas para conseguir los grandes objetivos estratégicos, son puntuales, definidos y concretos.

Otro tipo de clasificación de objetivos es por el grado de priorización den-tro de las necesidades de la empresa u organización:

Imprescindibles. Son aquellos objetivos que de no cumplirse en el plan de RRPP, este se dará por fracasado.

Necesarios. Son aquellos objetivos, que sin ser críticos, su cumpli-miento se tiene que dar en un alto grado para que la ejecución del plan se tenga por exitosa.

090508tripa_RRPP.indd 100 22/5/08 09:45:34

Tema 4 | Formulación de objetivos

[ ]101

Deseables. Son aquellos objetivos, que si se dan otorgan un valor añadido a los resultados de la ejecución del plan de RRPP.

Negativos. Son aquellos hitos o circunstancias a evitar, es decir, el camino o el evento que de ninguna de las maneras ha de suceder.

La reformulación de objetivos iníciales es una necesidad de todo plan de RRPP, ya sea para validar los objetivos asignados en una primera fase de aná-lisis, como para modificar y corregir los objetivos iníciales según las diferentes experiencias y análisis que se vayan realizando en las diferentes fases de la im-plementación del plan de RRPP. Un elemento importante de necesaria va-loración son los elementos distorsionadores de la planificación inicial, dichos elementos actúan de forma diferente en cada tipo de plan pero todos influyen en menor o mayor medida alejando de la realidad los objetivos iníciales del plan de RRPP.

Como enumeración expositiva a modo de ejemplo cabe destacar como elementos distorsionadores en la elección de objetivos:

Predisposición exageradamente voluntarista del equipo de aná-lisis. Es más que posible que en ciertos equipos con poca experiencia se planteen metas y objetivos alejados de las posibilidades reales de ejecución, de hecho, es una circunstancia bastante usual la redacción de complejos planes de RRPP de difícil ejecución e improbable éxito. En este punto hay que tener muy presente la vieja máxima de la experiencia que «todo cuesta el doble de tiempo y el doble de dinero».

Falta de experiencia del equipo humano interno y/o externo. En el caso que se dicha circunstancia y al hilo de lo expuesto en el punto anterior, hay que tener presente que la ejecución de un plan de RRPP requiere unos conocimientos técnicos importantes, así como una capa-cidad de gestión y de adaptación que hacen que la experiencia sea algo más que un grado.

Falta de conocimientos exactos del entorno socio-económico de aplicación. Un buen análisis no se puede permitir el lujo de descono-cer el entorno socio económico donde va ha ser desarrollado el plan de RRPP, pero por otro lado, también hay que tener presente las diferentes singularidades de cada zona geográfica, las diferentes etnias, religiones, costumbres, etc.

090508tripa_RRPP.indd 101 22/5/08 09:45:34


[ ]102

Objetivos estratégicos no definidos por la dirección. Este es un error muy frecuente, cuando la dirección no tiene claro el enfoque que quiere dar a su empresa difícilmente se podrá crear un plan de RRPP que mejore dicho enfoque. En este sentido, lo primero que tiene que plantear el consultor en RRPP es una definición concreta del enfoque estratégico de la empresa u organización.

Presiones temporales. Ventanas de tiempo, ventanas de oportuni-dad. En efecto, es un elemento habitual de presión el querer ejecutar un plan de RRPP aprovechando otro evento al cual no controlamos y que nos abre una ventana temporal en la cual tendremos que enmarcar todas las acciones de nuestro plan de RRPP si queremos sacar el máximo resul-tado del mismo. Dicha ventana también puede ser de oportunidad, como por ejemplo pudiera ser contratar a un gran artista extranjero como ima-gen de marca aprovechando una bajada en la cotización de su moneda.

Voluntarismo exagerado

Falta de experiencia

DesconocimientoEntorn socio-económico

PROBLEMAS EN LA DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

Presiones temporales: ventanas de tiempo.

Ventanas de oportunidad

Objetivos poco defi nidos por la

dirección

Esquema problemática definición de objetivos

De todo lo anterior se infiere, que una vez iniciada la ejecución del plan de RRPP es de vital importancia no perder el pulso de ejecución, elaborando y analizando de forma directa, secuencial y programada informes de situación que permitan tener una visión objetiva de la ejecución del plan y de sus resul-tados. En este sentido, la figura del Jefe de Proyecto es fundamental, ya que será la pieza clave de coordinación de los trabajos realizados por los diferentes

090508tripa_RRPP.indd 102 22/5/08 09:45:35


[ ]103

equipos y será el que tenga que conjugar las diferentes necesidades al tiempo que realiza los correspondientes análisis de situación y buscará las líneas de po-sible mejora tanto en objetivos finales como objetivos intermedios.

Evidentemente la reformulación de objetivos de tipo estratégico es harto complicada, ya que dependen de numerosos factores tales como la filosofía empresarial, el nivel dentro de la pirámide de mando del jefe de proyecto, la dimensión de la empresa, la evolución tecnológica, etc., por tanto cualquier planteamiento en dicho sentido requerirá de todos los apoyos necesarios y de un análisis coste-beneficio riguroso. Hay que tener en cuenta que la formula-ción de objetivos de tipo estratégico dentro de un plan de RRPP comporta una carga de tipo filosófico empresarial importante, donde se implican todas las políticas de gestión de la empresa, tanto las que afectan al cliente externo (consumidores, proveedores de todo tipo, administraciones, etc.) como al clien-te interno (personal propio, colaboradores propios, creativos propios, etc.)

Sensu contrario, la reformulación de objetivos de tipo táctico, es decir, aque-llos que pretende solventar un problema concreto, puntual y que está frenan-do a la organización para la consecución de sus objetivos estratégicos, no es una tarea complicada en la mayoría de las ocasiones, de hecho, la experiencia nos demuestra que son este tipo de objetivos los que se suelen cambiar a dia-rio especialmente en las fases de implementación de los planes de RRPP, ya que son sólo instrumentos para conseguir los objetivos que verdaderamente busca la empresa que son los de tipo estratégico.

RECUERDA

Las empresas cada vez se ajustan mas a un patrón filosófico definido de forma expresa y concreta, en el concepto misión y en el concep-to visión.

La designación de objetivos de un plan de RRPP no es un trabajo fácil.

Son problemas que se plantean en un plan estratégico de RRPP la complejidad que significa ir contra la costumbre e inercia y los cau-sados por la medición de la percepción positiva o negativa.

090508tripa_RRPP.indd 103 22/5/08 09:45:35


[ ]104

Objetivos a formular se pueden dividir según la profundidad:

• Estratégicos.

• Tácticos.

Y también según el nivel de criticidad:

• Imprescindibles.

• Necesarios.

• Deseables.

• Negativos.

La reformulación de objetivos iníciales es una necesidad de todo plan de RRPP.

Existen elementos distorsionadores en la elección de objetivos iníciales:

• Predisposición exageradamente voluntarista del equi-po de análisis.

• Falta de experiencia del equipo humano interno y/o externo.

• Falta de conocimientos exactos del entorno socio-económico de aplicación.

• Objetivos estratégicos no definidos por la dirección.

• Presiones temporales. Ventanas de tiempo, ventanas de oportunidad.

Una vez iniciada la ejecución del plan de RRPP es de vital impor-tancia no perder el pulso de ejecución: informes de situación.

La figura del Jefe de Proyecto es fundamental.

La reformulación de objetivos de tipo estratégico es harto com-plicada la reformulación de objetivos de tipo táctico son los que se suelen cambiar.

090508tripa_RRPP.indd 104 22/5/08 09:45:35


[ ]105

2 . Objetivos a corto, medio y largo plazo

La definición de objetivos dentro de un plan de RRPP es el alma mater del plan, es decir, si no contamos con un análisis acertado de cuales tienen que ser dichos objetivos y una focalización concreta de los hitos a conseguir, es muy posible que la ejecución del plan este abocada al más rotundo fracaso, con el consiguiente derroche de fondos y recursos.

Normalmente es habitual la definición de objetivos enclavándolos según el tiempo de ejecución en el cronograma previsto. Bajo dicho criterios se suelen clasificar en tres tipos:

Objetivos a corto. Se entiende aquellos objetivos que se pueden conseguir en un periodo inferior a un año, o una campaña estacional. Los términos temporales siempre son relativos ya que dependerá en gran medida del tamaño de la organización y el público objetivo al cual se dirija la campaña de RRPP. No es lo mismo un objetivo a corto de una multinacional de las telecomunicaciones que los objeti-vos a corto de una empresa familiar de ámbito regional. Por otro lado, también hay que tener presente que en numerosas ocasiones dichos objetivos a corto tienen carácter meramente instrumental, son herra-mientas tácticas que buscan la consecución de objetivos más ambicio-sos de tipo más estratégico. Ejemplos de este tipo de objetivos pudie-ran ser: el «fichar» a un determinado ejecutivo para nuestro proyecto, o conseguir una determinada línea de financiación, etc.

Objetivos a medio. En principio se tratan de objetivos cuya con-secución tiene un ámbito temporal entre uno a tres años, a diferencia de los objetivos a corto, en la mayoría de las ocasiones, su consecu-ción tiene una función más estratégica que táctica, ya que buscan consolidar la organización en las líneas maestras diseñadas en el plan de RRPP. Muestra de este tipo de objetivos pueden ser el fijar un determinado incremento de la ventas anual o por zonas, o quizás el conseguir abrir un determinado número de delegaciones en un pe-riodo de tiempo, etc.

090508tripa_RRPP.indd 105 22/5/08 09:45:35


[ ]106

Objetivos a largo. Suelen ser los más difíciles de conseguir ya que combinan la incertidumbre del paso del tiempo con cierta dosis de sana ambición empresarial. El plazo temporal suele acercarse a los cin-co años, aunque en empresas de sectores muy dinámicos puede oscilar y acortarse de forma significativa. Típicos objetivos a largo suelen ser: el ser líderes den un determinado segmento del mercado, el salir a bolsa, la implantación nacional o internacional, etc.

OBJETIVOS A CORTO: +/- 1 AÑO

REFORMULACIÓN DE OBJETIVOS

OBJETIVOS A MEDIO: +/- 1 A 3 AÑOS

OBJETIVOS A LARGO: +/- 3 A 5 AÑOS

Ciclo de formulación de objetivos

RECUERDA

La definición de objetivos dentro de un plan de RRPP es el alma mater del plan.

Clasificación de objetivos según el tiempo de ejecución:

• Objetivos a corto. Se entiende aquellos objetivos que se pueden conseguir en un periodo inferior a un año, o una campaña estacio-nal

• Objetivos a medio. En principio se tratan de objetivos cuya con-secución tiene un ámbito temporal entre uno a tres años,

• Objetivos a largo. Los más difíciles de conseguir. El plazo temporal suele acercarse a los cinco años.

090508tripa_RRPP.indd 106 22/5/08 09:45:35


[ ]107

3 . Estrategias para conseguir los objetivos

Desde la más antigua historia del hombre, este se ha caracterizado por la capacidad de pensar planes que faciliten sus objetivos. Ya el hombre de las cavernas planificaba sus cacerías de forma escrupulosa, siguiendo a sus presas durante kilómetros para buscar el momento y la zona ideal para aplicar sus estrategias. Durante miles de años de evolución el hombre ha ido perfeccio-nando sus diferentes estrategias, ya sean en el arte de la guerra o en el campo del comercio y los negocios.

En la actualidad el hombre ha sofisticado de forma extrema sus múltiples es-trategias para conseguir sus muy diferentes objetivos, con carácter meramente docente y realizando una simplificación se podría enumerar las siguientes:

Estrategia de saturación. Fue una estrategia muy practicada por las entidades financieras en la década de los ochenta del pasado si-glo, consiste en crear una imagen de marca consolidada y atractiva y que nuestro público objetivo sea constantemente abordado por dicha imagen, ya sea mediante presencia física en la calle con cientos de sucursales en cada esquina, o por otros medios. Evidentemente este tipo de campañas son de un elevado coste, implican una imposibilidad de permanencia en el tiempo e incluso pueden ocasionar un cierto «agotamiento de la imagen» de marca, producto u organización.

Estrategia de falsa retirada. Es una estrategia que tiene sus orí-genes en tácticas militares de antaño, consiste en hacer ver que me retiro de un mercado por un motivo ético o de principios, con el fin de ganar la confianza del público objetivo y cuando vuelva tener una percepción de imagen positiva. Ejemplo de lo anterior lo encon-tramos en una famosa marca de chocolates la cual se niega a vender «oficialmente» sus productos en la época estival, alegando que con las altas temperaturas sus productos no tienen la calidad deseada. Eviden-temente el motivo más real quizás sea la estacionalidad del producto de chocolatería, que hace que en época estival su público objetivo se decante por helados o similares. En todo caso, la imagen pública que transmite es de seriedad y profesionalidad, transformando una debili-dad en un argumento de imagen.

090508tripa_RRPP.indd 107 22/5/08 09:45:35


[ ]108

Estrategia envolvente. Consiste en ir rodeando el objetivo a batir de forma discreta y poco agresiva, hasta que en un momento dado se encuentra en una situación que no tiene salida ni retorno. Ejemplo de lo anterior lo podemos encontrar en la industria peletera italiana de los años noventa del pasado siglo, industria que en la actualidad per-tenece casi en su totalidad a industriales asiáticos, los cuales de forma discreta al principio y más agresiva después consiguieron desbancar a los industriales autóctonos. En el mismo sentido nos podemos encon-trar zonas enteras de algunas grandes ciudades donde el comercio chi-no ha crecido de forma exponencial llegando a copar determinados sectores como son el del calzado o el textil de bajo presupuesto.

Estrategia mancha de aceite. Es una típica estrategia de desarrollo sostenido en el tiempo y en el espacio, no es nueva ya que el desarro-llo y la implementación del Cuerpo de la Guardia Civil se hizo ya con este sistema en el ya lejano 1843. La estrategia consistía en crear un centro organizativo fuerte y preparado, en este caso la capital Madrid, donde de forma radial y en diversos ejes fueran expandiéndose una serie de líneas con diferentes puestos de control, los cuales se encon-traban a una distancia tal que fuera fácil la comunicación y el socorro mutuo. El objetivo prioritario era el control del territorio de una forma efectiva por parte del Estado. A nadie le cabe duda del éxito de la estrategia ya que tal despliegue significó el fin del bandolerismo tan arraigado en la Península y la implantación efectiva del Estado en todo el territorio.

Estrategia de similitud. En esta estrategia se busca que nuestro público objetivo nos vea como similares a él, de tal forma que ga-nemos una percepción positiva y cambiemos sus actitudes cognitivas hacia nuestro producto, empresa o servicio. Últimamente se desarro-llan campañas donde las empresas e instituciones son representadas por figurantes o actores en los cuales el público objetivo se puede ver perfectamente representado. Algunas de estas campañas buscan el mensaje «ven conmigo ya que yo soy como tú en cambio el otro no te sabe comprender, entender, etc.»

Estrategia de opuestos. El soñar es gratis, y el ser rey o reina por un día es posible que haya sido un sueño que todo ser humano haya

090508tripa_RRPP.indd 108 22/5/08 09:45:35


[ ]109

tenido alguna vez en su vida. En este sentido algunas estrategias de comunicación en RRPP intentan «vender» a un segmento que ha-bitualmente no es su público objetivo la posibilidad de ser diferente, singular, excepcional, fuera de lo común y poder subir dentro de la escala social o económica. Tanto el cliente interno (trabajadores, co-laboradores, creativos, etc.) como el cliente externo, tienen una serie de necesidad de alimentación del ego que este tipo de estrategias intenta aprovechar. Ejemplo de lo anterior son los famosos coches de acceso a marca representativas (Mercedes tipo A, BMW seria 1, etc.) o la imagen personal que exigen determinados bufetes de abogados a sus consultores juniors (por otro lado, totalmente desproporcionada con sus ingresos iníciales). En resumen es darle la vuelta al viejo dicho de «quiero pero no puedo», dejando que se acceda al estatus superior mediante unas acciones específicas para este tipo de público objetivo.

Estrategia comparativa. Consiste en emular al líder del segmen-to y a ser posible mejorarlo en algún punto objetivo, el cual se hará público y notorio para que el mensaje de nuestra superioridad sea neto y contundente. Este tipo de estrategias se usan en casi todos los sectores de actividad incluso en los que menos cabría esperar como son las ONG’S, las cuales cada vez más hacen gala en sus campañas de comunicación internas y externas de la eficiencia de las donaciones entregadas y del mínimo ratio de gastos de gestión, todo ello en con-traposición de otras ONG’S de la «competencia».

Para decidir cuál es la estrategia más acertada en cada momento hay que tener presente una serie de factores condicionantes en cada fase de aplicación, por otro lado, la experiencia nos dice que habitualmente las organizaciones en su plan de RRPP usan varias estrategias a la vez o de forma secuencial (sal-vo que estas sean técnicamente incompatibles) con el fin de conjugar mejor las acciones y llegar con más contundencia al público objetivo.

Ejemplo ilustrativo de una combinación de estrategias, (lo que denomina-remos estrategia múltiple), lo tendríamos en un gran desarrollador de soft-ware mundial, el cual de forma metódica y sistemática va fagocitando todas las aplicaciones del mercado que en un presente o futuro próximo pudieran hacerle sombra, regalando aplicaciones gratis que sus competidores tienen

090508tripa_RRPP.indd 109 22/5/08 09:45:35


[ ]110

que vender, al tiempo que va escalando en su participación accionarial en la empresa de su histórico competidor, practicando de forma clara una estrate-gia de tipo de posicionamiento envolvente. Todo ello, cuidando escrupu-losamente su imagen pública y evitando al máximo los escándalos, de hecho, su presidente, uno de los hombres más ricos del mundo, utiliza también la estrategia de la similitud, cuando manifiesta en las ruedas de prensa que le encanta la comida rápida, ganándose con ello a millones de posibles con-sumidores de este tipo de comida, al sentirse plenamente identificados con dicha afirmación.

Finalmente y siguiendo con el ejemplo expuesto en las líneas anteriores de estrategias múltiples, dicha gran empresa de software cada vez que hace un lanzamiento mundial de un sistema operativo tiene un incidente, que eviden-temente es subsanado de inmediato y que además recogen todos los noticia-rios del mundo… evidentemente se trata de «una falsa retirada» clásica.

Por último hay que tener muy presente la situación en la cual hay que uti-lizar las estrategias, ya que no es lo mismo una situación de posicionamiento dominante en un mercado, donde somos «atacados» de forma muy agresiva por parte de nuestros competidores, ha que sea nuestra organización la que utilice esas misma estrategias agresivas para acceder a la congnoscibilidad de nuestros públicos objetivos. En el primer caso se tendrán que utilizar es-trategias de defensa y posicionamiento como puede ser la estrategia de saturación y en el segundo habrá que buscar una estrategia que nos permita demostrar la bondad de nuestra organización en perjuicio de la atacada, como por ejemplo se da en el modelo de estrategia comparativa.

Estrategia de falsa retirada

Estrategia de similitud

Estrategia de mancha de aceite

Estrategia GLOBAL DE RRPP

Esquema de estrategia global

090508tripa_RRPP.indd 110 22/5/08 09:45:36


[ ]111

RECUERDA

Desde la más antigua historia del hombre, este se ha caracterizado por la capacidad de pensar planes que faciliten sus objetivos.

Aproximación a tipos de estrategias:

• Estrategia de saturación.

• Estrategia de falsa retirada.

• Estrategia envolvente.

• Estrategia mancha de aceite.

• Estrategia de similitud.

• Estrategia de opuestos.

• Estrategia comparativa.

Las organizaciones en su plan de RRPP usan varias estrategias a la vez o de forma secuencial lo que denominaremos estrategia múltiple.

Hay que valorar la situación y el entorno en la cual hay que utilizar las estrategias agresivas o las estrategias de defensa.

090508tripa_RRPP.indd 111 22/5/08 09:45:36

SUMARIO

1 . Timing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

2 . Asignación de responsabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

Tema 5 | Desarrollo y ejecución del plan estratégico de RRPP

090508tripa_RRPP.indd 113 22/5/08 09:45:36

[ ]115

1 . Timing

El Timing de un plan estratégico de RRPP consiste en la concreción en el tiempo de las acciones a desarrollar en el mismo, buscando que dicha concre-ción aporte el máximo de beneficio de acuerdo con los objetivos designados en el plan con el mínimo coste en recursos humanos y económicos.

Por todo lo hasta el momento, se puede inferir que el control del tiempo de ejecución, el llamado Timing, es un elemento de vital importancia para el éxito o fracaso de un plan estratégico de RRPP. En efecto, de nada nos sirve una maravillosa planificación a corto, medio y largo plazo si no diseñamos un hitos de control adecuados, cumplibles y sobre todo controlables en el tiempo que nos permitan saber en todo momento el grado de desarrollo y nivel de eficacia que está generando la aplicación de nuestro plan estratégico de RRPP.

En este sentido hay que tener presente en la planificación del tiempo de ejecución y su control una serie de elementos básicos como son:

La cantidad de recursos humanos aplicados al proyecto. En el inventario de acciones a realizar por los recursos humanos internos y/o externos asignados a la aplicación del proyecto es necesario deter-minar las horas/ hombre / día y su perfil de trabajo.

El horario asignado al proyecto. En este punto conviene tener pre-sente las singularidades locales de la zona donde se realice el proyecto, ya que en ciertas zonas geográficas las semanas laborales pueden tener un horario diferente a otras (viernes tarde libre, sábados laborales, etc.)

El presupuesto económico asignado al proyecto. La disponibi-lidad de fondos internos y/o externos será la que nos permita agregar

090508tripa_RRPP.indd 115 22/5/08 09:45:36


[ ]116

recursos humanos o materiales al proyecto, por tanto será un elemen-to importante a tener en cuenta a la hora de hacer una valoración del tiempo de ejecución de un proyecto.

El calendario estacional de ejecución. Otro elemento importante es el calendario de ejecución de las acciones, ya que dependiendo de las fechas elegidas puede darse la circunstancia de acumulación de fiestas laborales, condiciones climatológicas adversas, etc. Que pudie-ran hacer retrasar el proyecto de forma significativa.

Como herramienta básica para el control de los hitos temporales propuestos podríamos destacar el cronograma del tipo Diagrama de Gantt; dicho gráfico tiene su origen a principios del pasado siglo xx y fue creado por Hen-ry L.Gantt con el objetivo de organizar la producción de un taller industrial, su idea pasa por representar de forma visual las acciones que tiene que realizar cada actor e incardinarlas dentro de una escala de tiempo en forma de diagra-ma de barras, las cuales pueden estar unidas o vinculadas entre sí:

Esquema de Diagrama de Gantt

090508tripa_RRPP.indd 116 22/5/08 09:45:36


[ ]117

Como se observa en la figura superior, en la columna izquierda se enume-ran todos los trabajos de forma secuencial y determinando en la columna dos el tiempo asignado para cada tarea. La presentación visual del Diagrama de Gantt lo hace una gran herramienta para control del timing de ejecución de proyectos, ya que en todo momento se tiene una idea clara de las fases de ejecución en el tiempo así como de las posibles desviaciones temporales del mismo.

Otra herramienta de control visual del timing de ejecución de proyectos consiste en el Tabla de asignación horaria de trabajos.

Esquema de Tabla de asignación horaria

Con dicha herramienta podremos tener una visión concreta del consumo de recursos efectuado, así como de las posibles desviaciones horarias que se hayan sufrido en la ejecución de lo planificado.

Por último, como herramienta también de control de proyectos se encuen-tra el Diagrama de PERT (Program Evaluation and Review Technique):

Esquema de detalle de Diagrama PERT

090508tripa_RRPP.indd 117 22/5/08 09:45:36


[ ]118

Dicho diagrama también recibe el nombre de Diagrama en Red. Su obje-tivo es dar una visión global de todas las interacciones que tenga el proyecto, facilitando el control y la gestión del mismo, es especialmente efectivo para la valoración de la consecución de objetivos estratégicos, tiempos, costos y asignaciones de trabajos, etc.

Esquema general de Diagrama en Red o PERT

RECUERDA

El Timing consiste en la concreción en el tiempo de las acciones a desarrollar con el mínimo coste en recursos humanos y económicos.

Timing, es un elemento de vital importancia para el éxito o fracaso de un plan estratégico de RRPP.

Hay que tener presente en la planificación del tiempo de ejecución y su control una serie de elementos básicos como son:

• La cantidad de recursos humanos aplicados al proyecto.

090508tripa_RRPP.indd 118 22/5/08 09:45:36


[ ]119

• El horario asignado al proyecto.

• El presupuesto económico asignado al proyecto.

• El calendario estacional de ejecución.

Como herramienta básica para el control de los hitos temporales propuestos podríamos destacar el cronograma del tipo Diagrama de Gantt.

Otra herramienta de control visual del timing de ejecución de pro-yectos consiste en el Tabla de asignación horaria de trabajos.

El Diagrama de PERT (Program Evaluation and Review Technique) es una herramienta de control que tiene como objetivo dar una vi-sión global de todas las interacciones que tenga el proyecto.

2 . Asignación de responsabilidades

La asignación de responsabilidades en los proyectos es una tarea no siempre fácil, ya que requiere unas dotes de percepción y análisis de las capacidades de cada miembro del equipo así como de la calidad y capacidad de todos los elementos que pueden influir en el correcto desarrollo del proyecto.

La asignación de responsabilidades en los proyectos se mueve bajo tres variables que un buen planificador debe conocer y controlar:

El nivel de eficiencia de cada elemento incurso en el proyecto.

La disponibilidad temporal y personal de los elementos asignados al proyecto.

Los recursos financieros asignados.

El objetivo inicial siempre será asignar de la forma más eficiente posible los recursos más adecuados para cada tarea, de tal forma que se consiga:

Un menor coste.

090508tripa_RRPP.indd 119 22/5/08 09:45:36


[ ]120

Un menor tiempo.

Una mayor calidad.

Un mejor resultado.

Lógicamente, este escenario ideal, donde el Jefe de Proyecto o Director de Campaña dispone:

PROBLEMÁTICA EN LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS EN UN PLAN DE RRPP

NIVEL DE EFICIENCIA

DISPONIBILIDAD

RECURSOS FINANCIEROS

Esquema ilustrativo de asignación de recursos

La disponibilidad de recursos humanos, financieros y materiales ilimitados es una utopía, ni las más grandes compañías pueden permitirse una campaña sin limitaciones. Por tanto, la realidad es que la asignación de responsabili-dades se tendrá que realizar conjugando de forma equilibrada y harmónica los recursos que se dispongan, buscando el objetivo de alcanzar la máxima eficiencia con los recursos asignados al proyecto.

En principio habría que diferenciar entre dos grandes categorías de elemen-tos intervinientes en un plan estratégico de RRPP, los externos y los internos:

Los elementos internos. Se trata de nuestro propio equipo de trabajo, al cual nos une una relación directa ya sea de tipo laboral o profesional. Dicho equipo, por lógica ha de ser el que menos problema nos dé a la hora de saber y valorar sus posibilidades de trabajo y las responsabilida-des que están dispuestos a asumir, ya que dispondremos de información directa e indirecta sobre sus capacidades y habilidades y por tanto será más fácil poder plantear cual serán sus funciones y que responsabilidades asumirán.

090508tripa_RRPP.indd 120 22/5/08 09:45:36


[ ]121

Los elementos externos. En los planes de actuación en numerosas ocasiones intervienen elementos subcontratados externos, (profesionales liberales, medios de difusión, imprentas, caterings, etc.), los cuales tienen que asumir sus responsabilidades, desconociéndose en numerosas ocasio-nes si están en condiciones de dar respuesta a las necesidades planteadas en el plan estratégico al no tener experiencias previas.

En el tema de responsabilidades una buena praxis es la creación de un Registro Documental de la Asignación de Responsabilidades, ya sea de forma interna o externa. En la forma interna, se recomienda la entrega de un acta formal, donde conste de el encargo de los trabajos, los diferentes hitos de control de los mismos, los canales de comunicación de posibles in-cidencias, así como las responsabilidades que pudieran incurrir en el caso de incumplimiento de lo estipulado y los beneficios que pudiera obtener por los cumplimientos de objetivos parciales y finales.

En el caso de proveedores externos, dichas obligaciones tendrán que ser estipuladas en el correspondiente contrato mercantil o de prestación de ser-vicios, donde a parte de todas las cláusulas sobre precio y obligaciones tri-butarias y de riesgos laborales, será conveniente especificar concretamente el trabajo encomendado, los hitos de control, los canales de comunicación de incidencias, así como las cláusulas de penalización que se pueda incurrir en el caso de incumplimientos totales o parciales de los trabajos estipulados.

En el caso de terceros, es una práctica común el plantearse una serie de penalizaciones por incumplimiento de los objetivos temporales mar-cados en el tiempo, así por ejemplo, si tenemos la necesidad de que unos elementos de merchandising se encuentren en nuestras instalaciones en una fecha anterior a un gran evento donde se ha convocado a toda la prensa para el lanzamiento de un nuevo producto o servicio, sería un auténtico desastre que dicho material no se encontrara en la fecha y en el lugar indicado en el contrato, por tanto, para protegerse de dicha eventualidad es normal pac-tar unas contraprestaciones económicas a modo de penalización que pueda resarcirnos de los daños y perjuicios ocasionados por el incumplimiento de dicha obligación contractual, al tiempo de servir como elemento de presión para un efectivo cumplimiento del contrato por parte de nuestro proveedor.

090508tripa_RRPP.indd 121 22/5/08 09:45:36


[ ]122

RECUERDA

La asignación de responsabilidades en los proyectos es una tarea no siempre fácil.

La asignación de responsabilidades en los proyectos se mueve bajo tres variables:

• El nivel de eficiencia de cada elemento incurso en el proyecto.

• La disponibilidad temporal y personal de los elementos asignados al proyecto.

• Los recursos financieros asignados.

El objetivo inicial siempre será asignar de la forma más eficiente posible los recursos más adecuados para cada tarea, de tal forma que se consiga:

• Un menor coste.

• Un menor tiempo.

• Una mayor calidad.

• Un mejor resultado.

La asignación de responsabilidades se tendrá que realizar conjugando de forma equilibrada y harmónica los recursos que se dispongan:

Dos grandes categorías de elementos intervinientes: los externos y los internos.

Es una buena práctica la creación de un Registro Documental de la Asignación de Responsabilidades.

Es una práctica común el plantearse una serie de penalizaciones por incumplimiento a los proveedores.

090508tripa_RRPP.indd 122 22/5/08 09:45:37

SUMARIO

1 . Presupuestar un plan de RRPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

2 . Control y evaluación del plan de RRPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

Tema 6 | Presupuesto, control y evaluación del plan estratégico de RRPP

090508tripa_RRPP.indd 123 22/5/08 09:45:37

[ ]125

1 . Presupuestar un plan de RRPP

El presupuestar un plan de RRPP no es una tarea fácil, requiere minuciosidad y precisión, ya que intervienen numerosos factores que hacen en algunas oca-siones verdaderamente difícil cuantificar con precisión el coste económico de las acciones que desarrollan el plan de RRPP.

Una primera discriminación en las partidas será la que se contemple entre gastos de tipo variable y gastos de tipo fijo. Para un correcto ejercicio pre-supuestario, normalmente interesará que el mayor número posible de gastos sean fijos, así se podrá determinar con mayor precisión la necesidades finan-cieras del proyecto.

Por otro lado, también hay que tener presente que cuanto mayor sea la partida presupuestaria asignada para gastos fijos en el plan de RRPP más fácilmente será controlable por la Ley de los Grandes números, ya que las pequeñas desviaciones que pudieran tener, incluso en partidas de gastos varia-bles tendrán una repercusión mínima en el Balance final del proyecto.

En cambio, en proyectos de inversión reducida, cualquier pequeña desvia-ción comportará una gran variación porcentual sobre lo previsto en el pre-supuesto inicial, ocasionando incumplimientos severos de lo aceptado por los elementos directivos de la organización.

Un elemento a valorar es la posibilidad de plantear diferentes escenarios de ejecución de proyectos y por tanto de presupuestos asignados:

Presupuesto optimista. En este tipo de presupuesto no se contem-pla la posibilidad de ningún tipo de incidencia ni retraso, suponiendo que todos los recursos asignados funcionaran según lo previsto y que

090508tripa_RRPP.indd 125 22/5/08 09:45:37


[ ]126

en periodo de tiempo asignado no ocurrirá evento alguno que pudie-ra afectar a la ejecución del proyecto.

Presupuesto pesimista. En este tipo de presupuesto, se tienen en cuenta factores de diferente condición u origen, los cuales de darse ocasionarían repercusiones económicas en el proyecto. Hay que tener presente que aunque su tendencia sea de tipo pesimista no puede caer en la neurosis radical, sino que tiene que ser ejecutable y buscar el equilibrio, pero es su zona negativa más extrema.

Presupuesto neutro. El presupuesto neutro intenta ponderar los dos anteriores, siguiendo aquel viejo proverbio que decía que «en el pun-to medio esta la virtud», en el tema que nos trata, dicha afirmación hay que valorarla en su justa medida, ya que en muchas situaciones (crisis financieras, inestabilidad política, etc.), no será prudente quedarnos en el punto medio.

De todo lo anterior se desprende que un buen Jefe de Proyecto tendrá que ponderar después de un análisis minucioso de la situación socio económica en general y de posicionamiento de su organización en particular a que es-cenario presupuestario se acoge. Una solución habitual en gran empresa es presentar los tres presupuestos al Consejo de Dirección para que tome la de-cisión estratégica que crean más ajustada a su plan de acción global.

Para la realización efectiva del presupuesto habrá que tener presente el in-ventario de activos humanos, materiales y financieros adjudicados a cada fase del proyecto. Una vez inventariados habrá que determinar su coste por uni-dad de trabajo y por los periodos de ejecución del proyecto.

090508tripa_RRPP.indd 126 22/5/08 09:45:37


[ ]127

Informe presupuestario

Valoración de los recursos empleados:

Recursos humanos: Se tendrá que determinar los diferentes perfi-les de los trabajadores asignados al proyecto (administrativos, creativos, ejecutivos, etc.), cuantificando su carga horaria semanal, mensual, ge-neral de todo el proyecto y su coste hombre/hora.

Recursos materiales: Se determinara el coste de los recursos ma-teriales empleados, intentando fijar los costes mediante pre-contratos firmados con los proveedores que nos permitan mantener los costes pese a la posible variación de precios (como por ejemplo, pudiera ser un pre-contrato de una campaña televisiva en una cadena estatal).

Recursos financieros: En este punto, no sólo hay que tener pre-sente los gastos financieros e intereses que pudiera generar el uso de financiación externa, sino que también hay que ponderar el coste de

090508tripa_RRPP.indd 127 22/5/08 09:45:37


[ ]128

oportunidad que representa la inversión de capitales propios en el pro-yecto, es decir, habrá que añadir como gasto del proyecto la cantidad que represente los intereses que se hubieran cobrado de una entidad bancaria por el capital propio invertido en el proyecto (en los grandes proyectos puede llegar a ser una suma más que respetable).

RECUERDA

El presupuestar un plan de RRPP no es una tarea fácil, requiere minuciosidad y precisión.

La primera discriminación en las partidas presupuestarias será la que se contemple entre gastos de tipo variable y gastos de tipo fijo.

Interesará, en casi todas las situaciones, que el mayor número posible de gastos sean fijos.

Cuanto mayor sea porcentualmente la partida presupuestaria asig-nada para gastos fijos en el plan de RRPP, más fácilmente será con-trolable.

En proyectos de inversión reducida, cualquier pequeña desviación comportará una gran variación porcentual sobre lo previsto.

Tipos de escenarios presupuestarios:

• Presupuesto optimista.

• Presupuesto pesimista.

• Presupuesto neutro.

Para la realización del presupuesto habrá que tener presente los costes directos e indirectos de los recursos, humanos, materiales y financieros.

2 . Control y evaluación del plan de RRPP

El control de la ejecución de un plan de RRPP es una tarea que requiere unas herramientas concretas y una sistemática definida desde la creación y

090508tripa_RRPP.indd 128 22/5/08 09:45:37


[ ]129

desarrollo del proyecto. Una buena planificación inicial del proyecto deter-minará de forma concreta los hitos de control temporal y material que per-mitan determinar de forma objetiva el cumplimiento o no de lo planificado y aprobado por la dirección de la organización.

Los tipos de hitos de control en un plan de RRPP pueden ser variados, determinándose lo más adecuados para cada necesidad concreta, pudiéndose enumerar de forma enunciativa a modo de ejemplo, entre otros:

Fase inicial:

1. Designación de responsabilidades

2. Asignación de presupuesto

3. Redacción del Acta de inicio de proyecto.

4. Etc.

Fase de desarrollo:

1. Firma de campaña de publicidad en radio/ tv/ otros

2. Firma de línea de financiación con entidad bancaria

3. Contratación de suministros de material

4. Contratación de profesionales externos

5. Etc.

Fase de ejecución:

1. Control mediante encuestas de percepción de imagen del target objetivo de la campaña

2. Informes de ejecución presupuestaria.

3. Informes de acciones temporales.

4. Etc.

Fase final y valoración:

1. Presentación de informe final al Comité de Dirección/Gerencia, etc.

2. Presentación del informe Nielsen sobre cuota de mercado.

3. Etc.

Un elemento imprescindible en cualquier plan de RRPP son los informes periódicos de evolución, los cuales deberán reflejar no sólo los gastos eco-nómicos, sino que también tendrán que incluir un informe pormenorizado

090508tripa_RRPP.indd 129 22/5/08 09:45:37


[ ]130

de las acciones realizadas, el personal implicado, las desviaciones sufridas, las consecuencias de dichas desviaciones, los recursos materiales y financieros empleados, etc.

Una buena práctica y que la experiencia en grandes corporaciones nos dice que es la más usual es presentar un resumen ejecutivo de situación, el cual resumen en hoja u hoja y media la «foto» real y fidedigna del estado del proyecto. Dicho documento es sumamente práctico para los ejecutivos con poco tiempo, ya que en un solo golpe de vista tienen la información necesaria para poder valorar la marcha del proyecto. La redacción de dicho resumen ejecutivo no se realiza en detrimento del informe pormenorizado, partida por partida, acción por acción y recurso por recurso que se tendrá que preparar para un mejor análisis por quien corresponda, normalmente los servicios de auditoria interna o externa de la entidad.

Un ejemplo típico de informe de aplicación de fondos sería la aportación de una gráfica de barras comparativas como la siguiente:

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

T4

2006

Disponibilidad trabajo Disponibilidad restanteTrabajo

2007

T1 T2 T3 T4

Trab

ajo

Ejemplo de informe de disponibilidad de recursos

090508tripa_RRPP.indd 130 22/5/08 09:45:37


[ ]131

La evaluación del plan de RRPP dependerá en gran parte de los objetivos designados en su redacción inicial y/o en sus correcciones posteriores. En efecto, no será lo mismo un plan de RRPP que tenga como objetivo solven-tar los perjuicios en la imagen pública causados por un incidente desagradable en una gran corporación (como por ejemplo una multa del Tribunal de la Competencia, o una fuga de residuos tóxicos en un río), que otro plan que tenga por objetivos prioritarios mejorar la cuota de mercado de una deter-minada línea de productos de la compañía.

En todos los casos siempre existen unos elementos comunes de control que no pueden faltar en la fase de control:

Elementos presupuestarios.

Elementos de ejecución de acciones.

Elementos de valoración de resultados obtenidos

Propuestas de mejora para posibles acciones futuras

Elementos presupuestarios. Todos los planes de RRPP tienen una de-terminada asignación presupuestaria, ya sea grande o pequeña, todos cuestan dinero. Una vez se han realizado todas las fases del plan hay que realizar el Ba-lance final, donde se reflejaran las partidas presupuestarias gastadas, el posible remanente económico sin gastar y las posibles desviaciones que hayan tenido efecto en el tiempo de ejecución del proyecto.

Elementos de ejecución de acciones. Si el plan consta de una serie de acciones, normalmente vinculadas y relacionadas entre sí, en el informe final ha de constar de forma pormenorizada las acciones efectuadas, el personal encargado, el tiempo empleado en las mencionadas acciones así como los costes de dichos trabajos. Evidentemente también ha de constar las acciones que no se han podido ejecutar de forma completa o parcial, la motivación de dicho incumplimiento y las posibles repercusiones que haya tenido dicho incumplimiento respecto a la globalidad del proyecto.

Elementos de valoración de resultados obtenidos. Dependiendo de los objetivos marcados para el plan de RRPP se determinará los instrumentos de control y medida que determinen el cumplimiento o no de los objetivos señalados. Herramientas típicas de esta fase las encontramos en las encuestas de imagen, las tablas Nielsen de penetración de mercado, etc.

090508tripa_RRPP.indd 131 22/5/08 09:45:37


[ ]132

Propuesta de mejora para posibles acciones futuras. Una buena eje-cución de un plan de RRPP comporta una observación profunda de cada fase de su ejecución así como un análisis pormenorizado de la ejecución y resultados de las diferentes acciones que lo integran. Por tanto, de dichos tra-bajos y estudios es habitual detectar incorrecciones, datos erróneos, elementos no deseables, que son de gran valor en futuras acciones. Son las acciones que determinan el llamando «efecto experiencia», las cuales hacen que en las si-guientes acciones de RRPP la asignación de los recursos se realice de forma más eficiente.

RECUERDA

El control de la ejecución de un plan de RRPP es una tarea que requiere unas herramientas concretas y una sistemática definida.

Una buena planificación inicial del proyecto determinará de forma concreta los hitos de control temporal y material.

Los tipos de hitos de control en un plan de RRPP pueden ser va-riados.

Un elemento imprescindible en cualquier plan de RRPP son los informes periódicos de evolución.

Una buena práctica y que la experiencia en grandes corporaciones nos dice que es la más usual es presentar un resumen ejecutivo.

La evaluación del plan de RRPP dependerá en gran parte de los objetivos designados en su redacción inicial y/o en sus correcciones posteriores.

Elementos de evaluación del Plan RRPP.

• Elementos presupuestarios.

• Elementos de ejecución de acciones.

• Elementos de valoración de resultados obtenidos.

• Propuestas de mejora para posibles acciones futuras.

090508tripa_RRPP.indd 132 22/5/08 09:45:37

SUMARIO

1 . Las leyes relacionadas con las nuevas tecnologías y las RRPP . . . . 135

2 . La Ley de Protección de Datos Personales . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

3 . La Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y el Comercio Electrónico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

Tema 7 | Disposiciones legales relevantes para el plan de RRPP

090508tripa_RRPP.indd 133 22/5/08 09:45:37

[ ]135

1 . Las leyes relacionadas con las nuevas tecnologías y las RRPP

El panorama actual de la comunicación se caracteriza por las transformacio-nes sociales y profesionales que experimentan todos los públicos relacionados de una forma u otra con los procesos de comunicación, desde el profesional hasta el destinatario. El origen de esa transformación es sin duda la irrupción de las llamadas nuevas tecnologías cuya definición como concepto ya ge-nera por sí misma controversia, discusiones y desacuerdos.

En los últimos años se ha producido un intenso y acelerado conocimiento del universo y además la tecnología ha permitido la transformación de este mundo y de los propios seres humanos de una forma inimaginable solamente en los dos últimos lustros y con enormes repercusiones.

Se escriben a diario miles de documentos relacionados de una forma u otra con la denominada sociedad de la información y el conocimiento generando mie-dos, esperanzas, oportunidades y conceptos.

Los miedos, como siempre, tienen su origen en el desconocimiento, en la ignorancia. Miedo a perder un trabajo por no dominar nuevas aplicaciones informáticas, a dudar de la capacidad de reciclarse ante tanta avalancha de novedades que evolucionan vertiginosamente y caducan de la misma forma. Miedos a nuevas formas de delincuencia, de invasión de la intimidad, etc.

Las oportunidades no sólo se centran en los negocios. La especialización adquiere un matiz importante a la hora de que una persona quiera ubicarse profesionalmente en el mercado laboral y, aún más en el campo de la comu-nicación, la publicidad y las relaciones públicas.

El Gobierno, consciente de la necesidad de proteger al ciudadano de las acciones implícitas al uso de las nuevas tecnologías, legisla y crea organismos

090508tripa_RRPP.indd 135 22/5/08 09:45:37


[ ]136

para su tutela y protección como, por ejemplo, la Agencia de Protección de Datos, organismo que se encarga de la verificación y control de todos los ficheros, informatizados o no, que contengan datos personales.

¿Qué podemos entender por datos personales? La ley en ese aspecto es muy clara, dice: «Se entenderá como dato personal todo aquel que se refie-ra a una persona identificada o identificable». Por tanto, una dirección, un nombre, un número de teléfono, son datos que la ley contempla como personales.

Sentada la premisa, nos encontramos con la realidad cotidiana en que cons-tantemente están solicitando nuestros datos personales: la compañía de su-ministros, el colegio de nuestros hijos, el servicio médico de la empresa, el Ayuntamiento, la Agencia Tributaria, etc.

Analizada esta realidad, nos hacemos la siguiente pregunta: ¿Cómo se protegen nuestros datos personales? ¿Quién evita un mal uso, fraude, revelación, etc.?

Es función de las administraciones públicas, a través de las leyes, reglamentos y órganos creados al efecto, como la Agencia de Protección de Datos. Esta Agencia, mediante sus inspecciones, actas y sanciones -que en el 2003 ascen-dieron a casi 2000 millones de pesetas, con más de 200 inspecciones realizadas contribuye y vela por el estricto cumplimiento de la legislación vigente en materia de protección de datos personales. Otra vía más contundente para velar por esas garantías la encontramos en el Código Penal, tipificada en el artículo 197.2 cuando hablamos de revelación de secretos.

La tecnofobia, entendida como el temor que experimenta un sujeto ante las nuevas tecnologías, es un obstáculo para el aprovechamiento adecuado del potencial que encierran esas novedades de la técnica, de la ciencia y de la le-gislación que las acompaña, que deben ser desterradas a favor de un evidente progreso y una adecuación a la realidad que nos envuelve ya que, lo queramos o no, la era digital está aquí y no va a desaparecer.

Para la correcta aplicación de los estudios relacionados directa o indirecta-mente con las Ciencias de la Comunicación, en cualquiera de sus especia-lidades, es necesario que los docentes responsables de impartir las materias estén atentos a la evolución de los medios de comunicación y los diferentes ámbitos en que éstos se desarrollan.

090508tripa_RRPP.indd 136 22/5/08 09:45:37


[ ]137

La proliferación de plataformas de comunicación, nuevos operadores, cana-les, digitalización, etc., hacen que los estudios de la mencionada área de cono-cimiento corran el riesgo de quedar obsoletos, no adecuados o carentes de la actualidad deseable para que el futuro profesional pueda ejercer sus funciones con garantías y confianza. La confianza que otorga disponer de las habilidades y conocimientos que lo hagan suficientemente competitivo en la realidad del mercado laboral que se encontrará al finalizar sus estudios.

Es frecuente que la profesión de comunicadores, de relaciones públicas, de creativos, de publicitarios, etc., al igual que les ocurre a los desarrolladores de software o a los informáticos, busquen crear productos y servicios que co-necten con el público y que atiendan las demandas de la sociedad, lo que les permitirá desarrollarse profesionalmente y percibir retribuciones por ello.

Pero suelen descuidar un aspecto fundamental que puede ocasionarles no pocos contratiempos cuando no graves problemas que pueden acarrearles sanciones, indemnizaciones o problemas peores: aquellos que no pueden so-lucionarse con dinero como pueden ser condenas penales.

La referencia es el cumplimiento de la normativa legal vigente.

Se crea de forma continua un marco jurídico y normativo de obligado cumplimiento, acompañado de un régimen sancionador de diferente calado, que no debe ser obviado por el profesional de la comunicación y de las re-laciones públicas, habida cuenta de las responsabilidades que puede conllevar. Llegado a este punto alguien podría señalar que esto es trabajo de abogados.

No estoy de acuerdo. Se puede aceptar que para valorar la legalidad de ciertas acciones o atender recursos sin duda es recomendable contar con los servicios de un profesional del Derecho, así como resultará preceptiva su pre-sencia para litigar si la situación conduce a un procedimiento judicial. Lo que no parece saludable es que el profesional de la comunicación, de las relaciones públicas, del marketing, etc. alegue ignorancia normativa cuando confecciona su campaña publicitaria, se dirige a los públicos, redacta su reportaje o rueda un cortometraje.

No es que pretenda que este profesional esté versado en leyes (para eso está la licenciatura de Derecho), pero sí sería recomendable recibir formación legal, a título de conocimiento, de aquella normativa fundamental que pueda

090508tripa_RRPP.indd 137 22/5/08 09:45:37


[ ]138

afectar a su trabajo a los profesionales de la comunicación en todas sus ver-tientes.

Es necesario identificar las acciones más comunes que llevan a cabo los profesionales de la comunicación y determinar qué aspectos de esas accio-nes pueden tener afectaciones legales, especialmente las relacionadas con las nuevas tecnologías ya que las anteriores son conocidas y elaborar un programa de formación complementaria que pudiera proponer soluciones a las mismas para adquirir el conocimiento necesario que les permita evitar acciones pro-fesionales que acarreen sanciones o infracciones legales.

De forma enunciativa y a riesgo de que algunas de las normas legales descri-tas a continuación puedan ser modificadas o derogadas en un futuro próximo, siguiendo el trabajo de investigación desarrollado en mi tesis doctoral, las normas legales que más afectan a los profesionales de la comunicación son principalmente:

Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y de Co-mercio Electrónico

Ley 34/2002, de 11 de julio, de Servicios de la Sociedad de la Información y de Comercio Electrónico (BOE 12-7-2002)

Ley de Propiedad Intelectual. Real Decreto Legislativo 1/1996, de 12 de abril, por el que se aprue-ba el texto refundido de la Ley de Propiedad Intelectual, regularizan-do, aclarando y armonizando las disposiciones legales vigentes sobre la materia.

Reglamento del Registro General de la Propiedad Intelectual. Real Decreto 281/2003, de 7 de marzo, por el que se aprueba el Reglamento del Registro General de la Propiedad Intelectual. (BOE 28-3-2003)

Derecho de participación en beneficio del autor de una obra de arte original. Directiva 2001/84/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 27 de septiembre de 2001 relativa al derecho de participación en benefi-cio del autor de una obra de arte original.

090508tripa_RRPP.indd 138 22/5/08 09:45:37


[ ]139

Armonización de determinados aspectos de los derechos de autor y derechos afines a los derechos de autor en la sociedad de la información.

Directiva 2001/2/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 22 de mayo de 2001 relativa a la harmonización de determinados aspec-tos de los derechos de autor y derechos afines a los derechos de autor en la sociedad de la información.

Protección jurídica de las Bases de Datos. Directiva 96/9/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 11 de Marzo de 1996 sobre la protección jurídica de las Bases de Datos.

Derechos de autor y derechos afines a los derechos de autor en el ámbito de la radiodifusión vía satélite y de la distribu-ción por cable. Directiva 93/83/CEE del Consejo de 27 de Septiembre de 1993 so-bre coordinación de determinadas disposiciones relativas a los dere-chos de autor y derechos afines a los derechos de autor en el ámbito de la radiodifusión vía satélite y de la distribución por cable.

Protección jurídica de programas de ordenador. Directiva 91/250/CEE del Consejo de 14 de Mayo de 1991 sobre la protección jurídica de programas de ordenador.

Ley de Protección de Datos de carácter personal. Ley Orgánica 15/99, de 13 de Diciembre, de Protección de Datos de carácter personal.

Real Decreto 1720/2007, de 21 de diciembre, por el que se aprueba el Reglamento de desarrollo de la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de protección de datos de carácter personal.

Plazo para implementar las medidas de seguridad de los fi-cheros automatizados. Real Decreto 195/2000, de 11 de Febrero, por el que se estable-ce el plazo para implementar las medidas de seguridad de los fiche-ros automatizados previstas por el Reglamento aprobado por el RD 994/1999 de 11 de junio.

090508tripa_RRPP.indd 139 22/5/08 09:45:37


[ ]140

Plazo para la implantación de medidas de seguridad de nivel alto en determinados sistemas de información. Resolución de 22 de junio de 2001, de la Subsecretaría, por la que se dispone la publicación del Acuerdo de Consejo de Ministros por el que se concreta el plazo para la implantación de medidas de seguridad de nivel alto en determinados sistemas de información.

Directiva sobre la privacidad y las comunicaciones electrónicas. Directiva 2002/58/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 12 de julio de 2002 relativa al tratamiento de los datos personales y a la protección de la intimidad en el sector de las comunicaciones electró-nicas. (Directiva sobre la privacidad y las comunicaciones electrónicas)

Protección de las personas físicas en lo que respecta al tra-tamiento de datos personales y a la libre circulación de esos datos. Directiva 95/46/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 24 de octubre de 1995 relativa a la protección de las personas físicas en lo que respecta al tratamiento de datos personales y a la libre circulación de esos datos.

Tratamiento de los datos personales y a la protección de la intimidad en el sector de las telecomunicaciones. Directiva 97/66/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 15 de Diciembre de 1997 relativa al tratamiento de los datos personales y a la protección de la intimidad en el sector de las telecomunicaciones.

Marcas.Ley 17/2001, de 7 de Diciembre, de Marcas.

Real Decreto 687/2002, de 12 de julio, por el que se aprueba el Reglamento para la ejecución de la Ley 17/2001, de 7 de diciembre, de Marcas.

Plan Nacional de nombres de dominio de Internet bajo el código de país correspondiente a España («.es»)

Orden ITC/1542/2005, de 19 de mayo, que aprueba el Plan Na-cional de Nombres de Dominio de Internet bajo el código de país correspondiente a España («.es»). B.O.E. 31-05-2005.

090508tripa_RRPP.indd 140 22/5/08 09:45:37


[ ]141

Entidad Pública Empresarial Red.es. Ley 14/2000, de 30 de Diciembre, de Medidas Fiscales, Administra-tivas y del Orden Social, (artículo 55 que modifica la Ley 11/1998, de 24 de Abril, General de Telecomunicaciones relativa a la Entidad Pública Empresarial Red.es)

Estatuto de la Entidad Pública Empresarial Red.es. Real Decreto 164/2002, de 8 de febrero, por el que se aprueba el Estatuto de la Entidad Pública Empresarial Red.es

Autoridad competente para la gestión de registro de los Nombres de Dominio de Internet bajo el Código de País correspondiente a España. Resolución de 10 de Febrero de 2000, de la Secretaría General de Comunicaciones, por la que se designa al ente Público de la Red Técnica Española de Televisión como autoridad competente para la gestión de registro de los Nombres de Dominio de Internet bajo el Código de País correspondiente a España.

Aplicación del dominio de primer nivel «.eu» Reglamento (CE) No 733/2002 del Parlamento Europeo y del Con-sejo de 22 de abril de 2002 relativo a la aplicación del dominio de primer nivel «.eu»

Contratación telefónica o electrónica con condiciones gene-rales. Real Decreto 1906/1999, de 17 de diciembre por el que se regula la contratación telefónica o electrónica con condiciones generales en desarrollo del artículo 5.3 de la ley 7/1998, de 13 de abril, de Condi-ciones Generales de la Contratación.

Condiciones generales de la Contratación. Ley 7/1998, de 13 de abril, de Condiciones generales de la Contra-tación.

Reglamento del Registro de Condiciones Generales de Con-tratación. Real Decreto 1828/1999, de 3 de Diciembre, por el que se aprueba el Reglamento del Registro de Condiciones Generales de Contrata-ción.

090508tripa_RRPP.indd 141 22/5/08 09:45:37


[ ]142

Ordenación del Comercio Minorista.Ley 7/1996 de 15 de Enero, de Ordenación del Comercio Minorista.

Autorización de las ventas a distancia e inscripción en el re-gistro de empresas de ventas a distancia. Real Decreto 1133/1997 de 11 de Julio, por el que se regula la au-torización de las ventas a distancia e inscripción en el registro de empresas de ventas a distancia.

General para la Defensa de Consumidores y Usuarios. Ley 26/1984 de 19 de Julio, General para la Defensa de Consumido-res y Usuarios.

Contratos celebrados fuera de los establecimientos mercantiles. Ley 26/1991, de 21 de noviembre, sobre Contratos celebrados fuera de los establecimientos mercantiles.

Directiva sobre el comercio electrónico. Directiva 2000/31/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 8 de junio de 2000 relativa a determinados aspectos jurídicos de los servicios de la sociedad de la información, en particular el comercio electrónico en el mercado interior (directiva sobre el comercio elec-trónico).

Firma Electrónica.Ley 59/2003, de 19 de diciembre, de firma electrónica.

Reglamento de Acreditación de Prestadores de Servicios de Certificación y de certificación de determinados productos de firma electrónica. Orden de 21 de febrero de 2000 por la que se aprueba el Reglamen-to de Acreditación de Prestadores de Servicios de Certificación y de certificación de determinados productos de firma electrónica.

Incorporación de técnicas electrónicas, informáticas y tele-máticas a la seguridad jurídica preventiva. Ley 24/2001, de 27 de Diciembre, de medidas fiscales, administrativas y del orden social. Extracto relativo a la incorporación de técnicas electrónicas, informáticas y telemáticas a la seguridad jurídica preventiva.

090508tripa_RRPP.indd 142 22/5/08 09:45:38


[ ]143

Firma Electrónica. Directiva 1999/93/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 13 de Diciembre de 1999, por la que se establece un marco comunitario para la Firma Electrónica.

Publicidad engañosa. Directiva 97/55/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 6 de octubre de 1997 por la que se modifica la directiva 84/450/CEE sobre publicidad engañosa, a fin de incluir en la misma la publicidad comparativa.

Publicidad. Ley 34/1988, de 11de noviembre, General de Publicidad.

Código Penal. Ley Orgánica 10/1995, de 23 de noviembre.

Contenidos ilícitos y nocivos. Decisión nº 276/1999/ce del Parlamento Europeo y del Consejo de 25 de Enero de 1999 por la que se aprueba un Plan Plurianual de Acción Comunitaria para propiciar una mayor seguridad en la utili-zación de internet mediante la lucha contra los contenidos ilícitos y nocivos en las redes mundiales.

Ley 32/2003, de 3 de noviembre, General de Telecomunica-ciones.

De todas las anteriores disposiciones legales, en este libro sobre plan estraté-gico de relaciones públicas, se centra la atención en aquellas que, por afectar muy directamente el trabajo del profesional de las relaciones públicas, conlle-van además un riesgo muy severo de sanción para sus infracciones. Estas son la Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y el Comercio Electró-nico (LSSICE) que tiene mucho que ver con las comunicaciones por correo electrónico y páginas web, así como la Ley Orgánica de Protección de Datos Personales (LOPD).

Ambas normas tienen regímenes sancionadores para sus infracciones que pueden llegar a los 600.000 euros, que además pueden ser sanciones acumu-lativas y que no distinguen en sus sanciones la dimensión de la organización, pudiendo recaer incluso en un autónomo con escasos ingresos.

090508tripa_RRPP.indd 143 22/5/08 09:45:38


[ ]144

RECUERDA

El concepto «nuevas tecnologías» genera, discusiones y desacuerdos y no es hasta muy recientemente, que se incluye una definición en algunos diccionarios y enciclopedias.

La Agencia Española de Protección de Datos es un organismo que se encarga de la verificación y control de todos los ficheros, in-formatizados o no, que contengan datos personales.

Existen otras agencias en distintas comunidades autónomas como Catalunya, País Vasco, Madrid… y siguen creándose.

Se entenderá como dato personal todo aquel que se refiera a una persona identificada o identificable.

La tecnofobia, se entiende como el temor que experimenta un sujeto ante las nuevas tecnologías.

2 . La Ley de Protección de Datos Personales (LOPD) y la Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y el Comercio Electrónico (LSSICE)

Debido a que muchas de las acciones que desarrollará el profesional de las relaciones públicas en la elaboración del plan estratégico de la organización tratarán con datos de carácter personal, conviene conocer algunos aspectos importantes de estas normas.

La LOPD

El objeto de esta ley es la protección de la libertad, el honor y la intimidad tal y como se refleja en el siguiente artículo de la Ley:

090508tripa_RRPP.indd 144 22/5/08 09:45:38


[ ]145

«La presente Ley Orgánica tiene por objeto garantizar y proteger, en lo que concierne al tratamiento de los datos personales, las libertades públicas y los derechos fundamentales de las personas físicas, y especialmente de su honor e intimidad personal y familiar (art. 1 de la LOPD)»

Recordar que «Dato personal» es cualquier información referente a una persona identificada o identificable (identificada: el nombre y apellidos de alguien lo identifica. Identificable: la fotografía de alguien, por ejemplo, también lo identifica y tiene consideración de dato personal).

La Ley es de aplicación a cualquier información que permita identificar a una persona, sea cual fuere el soporte en el que se encuentre esa información (un CD, una hoja de papel, una etiqueta, un listado...) y a cualquier uso pos-terior que se haga de ella.

La ley excluye aquellos datos personales de uso doméstico (nuestra agen-da particular, por ejemplo) y ficheros específicos, como los de investigación de terrorismo, ficheros regulados por la legislación de régimen electoral, etc.

Los datos personales que se recaben para las acciones de comunicación, de-ben ser los estrictamente necesarios para desarrollar la actividad que motiva su recogida y que esta actividad debe quedar suficientemente entendida para el que facilita sus datos personales. A modo de ejemplo, no se aceptaría un formulario de inscripción en un videoclub que recabara la orientación sexual o la salud de los inscritos. Sólo se pueden recoger estrictamente aquellos datos indispensables para realizar la actividad legítima de la organización que los recaba.

Los datos personales recogidos no deben usarse para otras finalida-des incompatibles con las que motivaron su recogida; un ejemplo de esto, siguiendo el caso del videoclub, sería utilizar la base de datos de clientes, los cuales facilitaron sus datos para alquilar películas, para enviarles publicidad de viajes turísticos de otro negocio que el dueño pudiera tener.

A lo anterior, se acepta una excepción que hace referencia a utilizar los datos para fines históricos, estadísticos o científicos; pero deberá quedar sufi-cientemente acreditado.

Otra obligación es la de mantener la base de datos actualizada y que los datos sean veraces.

090508tripa_RRPP.indd 145 22/5/08 09:45:38


[ ]146

De igual forma se advierte que los datos no pueden quedar eternamente ins-critos en las bases de datos. Una vez finalizada su utilidad, deben ser eliminados. Sólo deben permanecer en el sistema el tiempo por el que legalmente se pueda reclamar (por ejemplo, para una inspección de Hacienda). En caso de datos sa-nitarios o de litigios, el tiempo de tenencia puede variar ostensiblemente.

Se debe facilitar el derecho de acceso, salvo cancelación legal de los datos y, por supuesto, los datos recabados siempre se harán de forma legítima y con información suficiente y consentida de los afectados.

Aspecto muy importante. Forma parte del concepto básico a tener presente cuando se tratan datos de carácter personal; es decir, los datos personales den-tro de la organización deben entrar en base a tres supuestos:

1. Que una ley autorice a tenerlos.

2. Que se establezca una relación jurídica.

3. Que el titular preste su consentimiento.

Para recabar el consentimiento previamente se le debe comunicar de una serie de información que hacer referencia a la utilización de los datos y la identificación del responsable.

Los datos de carácter personal a efectos de seguridad y confidencialidad de los mismos, gozan de una jerarquía que se incrementa conforme a la sensibi-lidad sobre la información que revelan. Así tenemos el siguiente esquema:

“Para fi cheros que contengan datos personales de ideología, religión, creencias, origen racial, vida sexual, salud, los reca-bados para fi nes policiales sin consentimiento del afectado y los de violencia de género”

Datos personales que permitan evaluar la personalidad, refe-rentes a infracciones administrativas o penales, de Hacienda Pública, de solvencia patrimonial,...

Ficheros que contengan datos de carácter personal identifi ca-tivos, sociales, profesionales, información comercial, detalles de trabajo,...

AGRUPACIÓN DE LOS DATOS PERSONALES

DATOS DE NIVEL ALTO

DATOS DE NIVEL MEDIO

DATOS DE NIVEL BAJODATOS DE NIVEL BAJO

DATOS DE NIVEL ALTO

DATOS DE NIVEL MEDIO

Esquema ilustrativo de la clasificación de los datos personales

090508tripa_RRPP.indd 146 22/5/08 09:45:38


[ ]147

Otra cuestión muy importante en el tratamiento de datos personales es cuando el responsable de unos datos de carácter personal los comunica a ter-ceros para una acción concreta como, por ejemplo, realizar un comunicado personalizado por un gabinete de relaciones públicas al personal de la empre-sa, la relación contractual debe quedar reflejada en un contrato.

La existencia de un contrato de confidencialidad donde se refleje las condiciones de uso de los datos personales por parte de la entidad que vaya a hacer un servicio al responsable de esos datos, es una cuestión muy impor-tante. La inexistencia de ese contrato conlleva sanciones que pueden ser de 300.000 euros para la organización responsable de los datos y de 60.000 euros para la empresa que realiza el encargo (art. 12.2 de la LOPD).

La LOPD, una ley garantista, permite al titular de sus datos personales ejer-cer unos derechos:

Derecho de acceso: Conocer los datos personales que cualquier or-ganización pueda tener de él. Hay obligación de contestar, aunque no se tengan datos.

Derecho de rectificación: El titular tiene derecho a que sus datos figuren correctamente.

Derecho de oposición: Un tanto ambiguo. El titular puede oponerse a que se traten sus datos personales en determinadas situaciones.

Derecho de cancelación: No necesariamente de eliminación. Aquí el término hacer referencia más bien a un «bloqueo». Solo se podrán eliminar cuando realmente no existan impedimentos legales para ello.

La LSSICE

El proceso de adaptación de una organización a las disposiciones legales que dictaminan las leyes atribuidas al concepto de Nuevas Tecnologías implica a todos los integrantes de la misma.

Como se puede apreciar en el siguiente esquema, difícilmente alguna or-ganización o profesional que trabaje en ella puede quedar exento de algún

090508tripa_RRPP.indd 147 22/5/08 09:45:38


[ ]148

tipo de responsabilidad sobre esta ley en concreto. Por tanto, no es de extrañar que aquellos profesionales que deban realizar acciones que impliquen tratar datos personales, deban conocer qué riesgos pueden correr y como evitar sanciones.

Algunas acciones singulares que puedan realizar los profesionales de la co-municación, si implica vincularlo a un sitio web, deben tener presente que alrededor de una página web orbitan varias disposiciones legales que inciden directamente en ella, tal y como se refleja en el siguiente esquema:

LOPD

LSSICE

SITIO WEBLey de Marcas

Propiedad Intelectual

Condiciones generales de Contratación

Ley General de Publicidad

Firma electrónica

Leyes de IVAVenta a distancia

Comercio minorista

Esquema de afectaciones legales en una página web

Como principales cuestiones a tratar de esta Ley, comentar que es de vital importancia para aquellas acciones de comunicación que se vayan a realizar a través de Internet.

Hace distinción entre si se es un prestador de servicios, es decir, si se da ser-vicios como hospedajes de páginas web, servicios de repositorios de correos electrónicos, comunicaciones electrónicas, etc., o si se es un mero usuario.

También distingue si el prestador del servicio lo hace en España o en la Unión Europea o fuera de estos territorios.

Si se van a efectuar acciones que incluyan difusión de correos electrónicos, comunicados comerciales, establecimientos de páginas web y en general ser-vicios que utilicen la vía electrónica para su materialización, conviene tener

090508tripa_RRPP.indd 148 22/5/08 09:45:39


[ ]149

muy presente esta ley ya que exhibe un régimen sancionador tan severo como la LOPD.

Cuando se vaya a proporcionar un servicio por vía electrónica hay que tener presente el tipo de información que se va a tratar. Los contenidos que hagan referencia a cuestiones de raza, sexo, religión, opinión, nacionalidad, discapacidad o circunstancias personales son objeto de especial atención de esta Ley y convendrá determinar que no contravienen este ordenamiento, por lo que es recomendable la lectura atenta de esta disposición legal en caso de que se vayan a tratar datos de esa consideración.

La LOPD y la LSSICE tienen muchas complejidades que el profesional de las relaciones públicas, si va a tratar con datos personales, debe conocer para evitar realizar acciones que puedan comprometer a la organización tanto por el riesgo económico que supone una infracción, como por el deterioro de imagen que puede suponer que le impongan una sanción por un mal tratamiento de datos personales. Por ello, se recomienda la lectura atenta de la ley y la consulta a expertos en caso de dudas o antes de realizar determinadas acciones.

En este sentido, los autores del presente texto estamos a disposición de los lectores para cualquier duda, consulta o aportación que quieran plantearnos.

RECUERDA

Muchas de las acciones que desarrollará el profesional de las relacio-nes públicas en la elaboración del plan estratégico de la organización tratarán con datos de carácter personal, conviene conocer la LOPD y, si se dispone de un sitio web, también la LSSICE

«Dato personal» es cualquier información referente a una persona identificada o identificable

Los datos personales recogidos no deben usarse para otras fina-lidades incompatibles con las que motivaron su recogida

La LOPD, una ley garantista, permite al titular de sus datos persona-les ejercer unos derechos:

090508tripa_RRPP.indd 149 22/5/08 09:45:39


[ ]150

• Derecho de acceso: Conocer los datos personales que cualquier organización pueda tener de él. Hay obligación de contestar, aun-que no se tengan datos.

• Derecho de rectificación: El titular tiene derecho a que sus datos figuren correctamente.

• Derecho de oposición: Un tanto ambiguo. El titular puede opo-nerse a que se traten sus datos personales en determinadas situa-ciones.

• Derecho de cancelación: No necesariamente de eliminación. Aquí el término hacer referencia más bien a un «bloqueo». Solo se podrán eliminar cuando realmente no existan impedimentos legales para ello.

Si se van a efectuar acciones que incluyan difusión de correos electró-nicos, comunicados comerciales, establecimientos de páginas web y en general servicios que utilicen la vía electrónica para su materialización, conviene tener muy presente esta ley ya que exhibe un régimen san-cionador tan severo como la LOPD.

3 . Acciones profesionales más frecuentes que puede realizar un profesional de la comunicación que puede ser afectada por la LOPD y la LSSICE

Según un trabajo de investigación desarrollado en mi tesis doctoral (La ense-ñanza de la aplicación legal de las Nuevas Tecnologías en las licen-ciaturas de Publicidad y Relaciones Públicas de Cataluña, Universitat Autònoma de Barcelona) la lista de acciones más frecuentes que de forma genérica realizan los profesionales de la comunicación, y en especial los pro-fesionales de las relaciones públicas en sus diferentes facetas, se pueden agru-

090508tripa_RRPP.indd 150 22/5/08 09:45:39


[ ]151

par en las siguientes 26 acciones, que tiene carácter enunciativo, no limitativo y sirven como base de trabajo:

1. Creación y diseño de anuncios y comunicados.

2. Difusión en diferentes soportes.

3. Intervención en todos los medios de comunicación.

4. Algunos medios: Vallas, catálogos, televisión, prensa, Internet (mi lista).

5. Decisiones y acciones de una organización para generar confianza.

6. Públicos: empleados, proveedores, clientes, organismos públicos y pri-vados, prescriptores sociales y privados...

7. Publicaciones, videos, intranets...

8. Docencia interna y externa.

9. Fundaciones, partidos políticos, organizaciones no gubernamentales, asociaciones y entidades privadas.

10. Planificación y ejecución de campañas.

11. Investigaciones sociales.

12. Análisis de opiniones.

13. Reclamaciones.

14. Programas de acción, ejecución, control y evaluación.

15. Planificación y gestión de medios.

16. Organización de eventos en el más amplio espectro.

17. Consultas y asesoramiento de todo tipo incluido imagen.

18. Generalización de comercialización, consumo y públicos.

19. Acciones solidarias, patrocinios y donaciones.

20. Promociones de todo tipo incluido tele marketing.

21. Producciones.

22. Códigos deontológico y de conducta.

23. Investigaciones.

24. Tratamiento de la información.

090508tripa_RRPP.indd 151 22/5/08 09:45:39


[ ]152

25. Servicios de prensa.

26. Entornos web y otras plataformas de comunicación.

Sobre las acciones anteriores se pueden realizar las recomendaciones que se anotan seguidamente y que deben servir al profesional de las relaciones públicas, en su diseño del plan estratégico, para que valore aquellas acciones que impliquen acceso y/o tratamiento de datos de carácter personal. Las re-comendaciones generales sobre las acciones más frecuentes son:

1 . Creación y diseño de anuncios y comunicados

En la creación y diseño de anuncios y comunicados es necesario tener pre-sentes varios aspectos:

Utilización de software: Es muy probable que para la creación, el diseño o el redactado se utilicen aplicaciones informáticas que exijan disponer de la correspondiente licencia de uso, previo pago de una contraprestación. A menudo se utilizan copias ilegales de programas que implican una vulneración de la propiedad intelectual o industrial.

Datos personales: Recordar que en la creación de diseños de anun-cios y comunicados, se pueden utilizar imágenes, nombres de personas, listados de receptores de la comunicación, etc. Es necesario disponer de autorización para utilizar los datos personales, incluidos las foto-grafías de personas.

Responsabilidad de contenidos: Al elaborar contenidos para un anuncio o un comunicado queda establecida la responsabilidad de lo que en él figura. Es necesario que todo lo que se incluya sea veraz y se disponga de la autorización preceptiva, si es el caso.

2 . Difusión en diferentes soportes

La comunicación que se realice a un grupo de personas o incluso a una sola viene su-pervisada por el cumplimiento de diferente legislación.

090508tripa_RRPP.indd 152 22/5/08 09:45:39


[ ]153

Si se realiza envíos masivos por correo electrónico: Para poder realizar spam, es preciso revisar atentamente las disposiciones que al efecto prevé la Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y el Comercio Electrónico. Las infracciones por una acción de spam ilegal puede conllevar sanciones muy severas.

Si para realizar envíos, se tienen datos personales: Atención a los datos personales que se traten. Se debe tener consentimiento de los afectados o estar habilitados por alguna norma de rango de ley. Tam-bién es posible el envío cuando se trata de una relación contractual. Los datos personales transportados en soportes deben reunir unas ca-racterísticas de seguridad que se especifican en el Reglamento de De-sarrollo de la Ley Orgánica de Protección de Datos, RD 1720/2008, de 21 de diciembre.

3 . Intervención en todos los medios de comunicación

En sentido amplio, el mero hecho de comunicar a través de los medios de comunicación da efectividad a un derecho constitucional. Es la forma de co-municar, los medios y los métodos empleados los que determinarán si existe asociada alguna normativa que se deba tener presente para no incurrir en acciones sancionables.

4 . Algunos medios: Vallas, catálogos, televisión, prensa, Internet .

Se reitera lo expresado en el punto 3. También cabe destacar que para medios que no incluyan envíos o comunicados electrónicos, la atención se debe cen-trar en si se utilizan datos de carácter personal. Recordar que una fotografía también es un dato personal si hace identificable a alguien.

La utilización de una imagen que identifica, además de precisar atención de las disposiciones de la Ley de Protección de Datos Personales, también requiere atender lo que se dispone en cuanto al derecho a la propia imagen reconocido en la Constitución Española.

090508tripa_RRPP.indd 153 22/5/08 09:45:39


[ ]154

5 . Decisiones y acciones de una organización para generar confianza

En este apartado, lo más destacable puede ser el envío de comunicaciones a públicos implicados. Dependiendo de la relación que vincule a la organiza-ción con esos públicos, se requerirá un tipo de atención especial.

Comunicados a públicos internos: Cuando los comunicados de una organización se envían a públicos propios, siempre que formen parte de la relación contractual o atribuible a ella, no requiere ningún tipo de consen-timiento. Por el contrario, si se envía información que no forme parte de la relación contractual, se debe analizar bien el tipo de comunicación que se trata ya que se puede incurrir en infracción a la Ley de Protección de Datos (LOPD).

Comunicados a públicos externo: Si el comunicado tiene por finalizar dar a conocer alguna información imbricada dentro de la relación contrac-tual establecida, por ejemplo el aviso de una revisión periódica del vehículo adquirido, no precisa ningún tipo de consentimiento. Por el contrario, si el comunicado es para informar de otros productos o servicios, se precisará ha-ber obtenido previamente la autorización para ese y futuros comunicados.

Si los envíos de las comunicaciones se realizan por medio de una empresa de reparto, debe existir un convenio de confidencialidad entre la organiza-ción y la empresa de reparto.

Si el envío se realiza por medios electrónicos, habrá que revisar las dispo-siciones que prevé la Ley de Servicios de Sociedad de la Información y Co-mercio Electrónico.

6 . Públicos: empleados, proveedores, clientes, organismos públicos y privados, prescriptores sociales y privados . . .

De forma general, recordar que siempre que exista tratamiento de datos de carácter personal, se debe revisar si esos datos personales han llegado a la or-ganización en base a dos principios:

090508tripa_RRPP.indd 154 22/5/08 09:45:39


[ ]155

a. Con consentimiento del afectado.

b. Con amparo legal.

Los tratamientos de bases de datos personales tienen singularidades ampara-bles bajo un régimen sancionador extremadamente severo.

7 . Publicaciones, vídeos, intranets . . .

Las publicaciones tienen amparo legal constitucional contemplado en el de-recho a la información, entre otras. Cuando los datos personales se utilicen dentro de una acción de información demostrable y de interés general no requieren consentimiento del afectado. No ocurre igual si en un vídeo se utiliza como elemento propagandístico o de acción publicitaria, para lo que requerirá consentimiento previo y reservas en la conservación y difusión de la información.

Para las intranets es conveniente recordar a los empleados que las herra-mientas son de la organización y que ésta tiene el derecho a supervisar sus herramientas de producción.

Los contenidos vertidos en una intranet son responsabilidad de la organiza-ción y subsidiariamente podrían serlo del autor. Lo anterior podría entender-se en sentido contrario cuando ese vertido se haya realizado por el autor sin autorización ni conocimiento de la organización.

8 . Docencia interna y externa

La docencia es otra actividad legítima que pueden realizar los titulados en Publicidad y Relaciones Públicas.

La docencia, ya sea en centros públicos o privados, como realizados de forma autónoma o personalizada por un docente, debe tener como princi-pal atención desde el punto de vista de las disposiciones legales objeto del presente trabajo de investigación, lo concerniente a la custodia de los datos personales de los alumnos tratados.

090508tripa_RRPP.indd 155 22/5/08 09:45:39


[ ]156

No se deben extraer listados personales de alumnos de un centro sin auto-rización del responsable del establecimiento.

La responsabilidad de esos datos personales durante el transporte es del docente. Cualquier alteración de los perfiles personales de esos datos pueden conllevar cambiar la estructura de datos registrada por la organización y re-querir poner en conocimiento de ésta esas alteraciones.

Publicar las notas en lugares visibles al público en general requiere consen-timiento previo de los afectados. Deben ser colocadas además, en lugares que impidan su sustracción por carecer de medidas de protección.

9 . Fundaciones, partidos políticos, organizaciones no gubernamentales, asociaciones y entidades privadas

Los tratamientos de datos personales en acciones de comunicación o publi-cidad que afecten a estas organizaciones deben contar con la supervisión del tipo de dato tratado ya que, si a ese dato personal se le pueden atribuir refe-rencias a datos de salud, ideología, tendencia sexual, creencias y resto de datos reconocidos como de nivel alto por el Reglamento de Medidas de Seguridad, exigirán una especial protección y tratamiento y es preciso saberlo para no incurrir en las sanciones más graves que prevé la Ley.

10 . Planificación y ejecución de campañas

Desde el punto de vista de una planificación y ejecución de una campaña, hay que tener presente dos aspectos desde el punto de vista de este trabajo de investigación:

1. Si se va a utilizar datos de carácter personal.

2. Si se van a utilizar medios electrónicos para su difusión.

En el primer caso, se reitera la necesidad de revisar la LOPD para verificar que se dispone del consentimiento previo para ello, entre otras obligaciones. En el segundo caso, hay que atender a lo preceptuado en la LSSICE para no incurrir en infracciones.

090508tripa_RRPP.indd 156 22/5/08 09:45:39


[ ]157

11 . Investigaciones sociales

En las investigaciones sociales puede ocurrir que se recaben datos personales de afectados que den su consentimiento al tratamiento de sus datos, pero también puede ocurrir que faciliten información personal de terceros de los que no se disponga consentimiento. Si este es el supuesto, no se deben obtener o no se deben tratar datos personales para los que no se disponga de autorización.

12 . Análisis de opiniones

Para el análisis de opiniones es posible confeccionar cuestionarios de pregun-tas para formular a los participantes. Si esos formularios incluyen preguntas y existe la posibilidad de identificar al autor, es preceptivo además de obtener su consentimiento, informar de la obligación o no de contestar a las preguntas planteadas y las consecuencias en caso de negativa a hacerlo.

13 . Reclamaciones

Las acciones provenientes de reclamaciones suelen llevar implícita cierta acri-tud por parte del afectado. Conviene extremar las precauciones en el trata-miento de esa reclamación y no efectuar comunicaciones ni tratamientos no autorizados. Las personas, a veces, por despecho o desconfianza pueden pro-mover acciones de denuncia ante organismos de control que pueden implicar una inspección o una sanción.

14 . Programas de acción, ejecución, control y evaluación

Es necesario tener presente que para tratar datos de carácter personal es preci-so contar con el consentimiento previo del afectado o tener amparo legal. El responsable de la organización debe permitir el acceso a los datos personales a aquellas personas de la empresa que lo precisen para su función. El concepto fundamental es que sólo se debe acceder a la información indispón-sable para el ejercicio de la función asignada.

090508tripa_RRPP.indd 157 22/5/08 09:45:39


[ ]158

15 . Planificación y gestión de medios

En la planificación y gestión de medios los aspectos más importantes a des-tacar dentro de las acciones relacionadas con las legislaciones atribuibles a las Nuevas Tecnologías son reiterar que en el uso de datos personales se cuente con autorización para su tenencia y tratamiento.

Si se precisa ceder los datos a terceros para que realicen alguna gestión, siempre debe existir un convenio de confidencialidad que obliga a esa parte a cumplir las prescripciones legales que marca la ley.

16 . Organización de eventos en el más amplio espectro

Para la organización de eventos se suelen manejar diferentes listas de datos personales. Listas de los asistentes, de los trabajadores propios y eventuales que proporcionarán cobertura y servicios al evento, etc.

Es preciso que no se cedan datos personales a terceras personas y, si se con-trata a empresas de seguridad y es necesario facilitarle un listado de públicos, es obligatorio firmar un convenio de confidencialidad donde se especifique que los datos personales facilitados no serán tratados para un uso distinto del que motivó su entrega, que sólo serán tratados por personal autorizado y que serán devueltos o destruidos al finalizar la relación contractual.

17 . Consultas y asesoramiento de todo tipo incluido imagen

El asesoramiento personal de la imagen propia de los clientes, función más conocida como asesor de imagen, es una acción enmarcada dentro de las acti-vidades que de forma legítima pueden desarrollar los titulados en Publicidad y Relaciones Públicas.

Cuando se trata la información personal de un cliente es preciso mantener plena confidencialidad sobre la información recabada y tratada. Su inclusión en un fichero sometido a tratamiento debe contar con el conocimiento del afectado, formar parte de la relación contractual o tener el consentimiento de este para otras posibles acciones.

090508tripa_RRPP.indd 158 22/5/08 09:45:39


[ ]159

18 . Generalización de comercialización, consumo y públicos

Si se efectúan acciones promocionales o de telemarketing que incluyan reca-bar datos personales o tratarlos, es preciso disponer previamente del consen-timiento de los afectados o tener el amparo de una ley.

Es conveniente supervisar que el destino de una captación de datos a través de cupones de una empresa no acabe en un contenedor de basura. Esa acción le costó 300.000 euros a una conocida empresa de productos alimenticios al verter las etiquetas de un concurso a un contenedor de basura donde figura-ban los datos de los participantes. Fue denunciado por un tercero y salió en los medios de comunicación, lo que provocó una actuación de oficio de la Agencia Española de Protección de Datos que impuso la sanción anterior-mente mencionada.

19 . Acciones solidarias, patrocinios y donaciones

Las acciones solidarias, patrocinio y donaciones suelen estar relacionadas con organizaciones que tratan datos de carácter personal considerados de nivel alto por el Reglamento de Medidas de Seguridad y, por tanto, es necesario proporcionar un nivel de seguridad y confidencialidad acorde a ese nivel. Los accesos a esa información deben estar muy limitados a personal autorizado y evitar tratamientos no permitidos por el responsable de los datos.

20 . Promociones de todo tipo incluido telemarketing

En este tipo de acciones suele destacar el tratamiento de bases de datos. Es muy importante que la tenencia de estas bases de datos sea legal.

Las bases de datos personales pueden tener varios orígenes:

• Base de datos compradas: Conviene que quede especificado en la factura o contrato de compra que los datos personales que figuren en esas bases de datos cuenten con el consentimiento de los afectados.

090508tripa_RRPP.indd 159 22/5/08 09:45:39


[ ]160

• Bases de datos cedidas para que se hagan trabajos con ellas: Un cliente puede encargar a una agencia de publicidad o un gabinete de relaciones públicas que haga un envío de publicidad o comunicado. Debe existir un convenio de confidencialidad (art. 12.2 de la LOPD) firmado entre las partes que evite el riesgo de sanción por comunica-ción ilegal de datos.

• Bases de datos propias: Asegurarse que se dispone del consenti-miento de los afectados para ese tratamiento o que los datos provienen de una base de datos amparada por ley o de un repertorio público.

21 . Producciones

En las producciones el principal problema se puede localizar en los castings, ya que se procede a una selección de personal; o sea, existe un tratamiento de datos personales y un posible envío por correo electrónico o sms de in-formación confidencial. Se recomienda que en los procesos de selección para casting se recoja el consentimiento informado en el documento que rellenan las personas que se presentan a la selección. En ese documento se le informará si sus datos personales van a incorporarse a una base de datos, el tratamiento que recibirá, la posibilidad de ejercer sus derechos y ante quién e incluir una autorización si se tiene previsto ceder los datos a terceros, permitiendo este acto. Es conveniente incluir también información en el sentido de advertir el tiempo que esos datos permanecerán en la base de datos y que transcurrido, digamos un año, se procederá a su destrucción.

La misma hoja de captación de esos datos y consentimientos es un buen lugar para recabar la autorización para envíos telemáticos.

22 . Códigos deontológico y de conducta

Es una posibilidad y una posible actuación profesional para los titulados en Publicidad y Relaciones Públicas el promover códigos deontológicos y prác-ticas de buen uso para colectivos singulares. Estos códigos y prácticas reciben

090508tripa_RRPP.indd 160 22/5/08 09:45:39


[ ]161

el respaldo de los organismos de control y gozan de gran prestigio en los sectores a los que se dirigen.

23 . Investigaciones

Precisar si las investigaciones van a incluir datos personales. Las investigacio-nes tienen como resultados la publicación o utilización de la información obtenida y analizada. Ello puede conllevar que se obtengan perfiles de infor-mación personal que no se incluyan propiamente dentro de la consideración de investigaciones científicas y pueden obligar a comunicar la existencia de ficheros y tratamientos de datos personales. Cuidado con las utilizaciones posteriores a la investigación de esa información.

24 . Tratamiento de la información

Los tratamientos de información, si incluyen datos personales, deben hacerse en base a las dos premisas generales: disponer del consentimiento del afectado o estar amparados por una ley.

Si en el tratamiento de la información que incluye datos personales se uti-lizan aplicaciones informáticas, es conveniente revisar las medidas de seguri-dad que es preceptivo adoptar para garantizar el correcto tratamiento de esa información.

25 . Servicios de prensa

Recientemente se ha denunciado a las empresas que se dedican a cobrar ser-vicios por compilar dossieres de prensa y venderlos, entendiéndose que puede ser una vulneración de la propiedad industrial o intelectual. El caso está en los tribunales y pueden incluirse modificaciones al respecto en las nuevas reformas que sobre las leyes de la Propiedad Intelectual y de la Propiedad Industrial se están trabajando en el Congreso.

090508tripa_RRPP.indd 161 22/5/08 09:45:39


[ ]162

26 . Entorno web

Tanto para las acciones de publicidad como de relaciones públicas que se va-yan a realizar dentro de canales telemáticos y más concretamente, en entornos web, la casuística es muy grande y a continuación se singulariza las recomen-daciones a este respecto.

Recomendaciones para el entorno web

La Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y el Comercio Electró-nico viene de la mano de la Directiva del Parlamento Europeo 2000/31/CE, por lo que tiene vocación de permanencia.

Si se van a efectuar acciones que incluyan difusión de correos electrónicos, comunicados comerciales, establecimientos de páginas web y en general ser-vicios que utilicen la vía electrónica para su materialización, conviene tener muy presente esta ley ya que exhibe un régimen sancionador tan severo como la LOPD.

Cuando se vaya a proporcionar un servicio por vía electrónica hay que tener presente el tipo de información que se va a tratar. Los contenidos que hagan referencia a cuestiones de raza, sexo, religión, opinión, nacionalidad, discapacidad o circunstancias personales son objeto de especial atención de esta Ley y convendrá determinar que no contravienen este ordenamiento.

Obligación a que en las «home» de las páginas web figure una serie de infor-mación para facilitar su identificación ante los usuarios.

Esta información es de obligada inserción y debe incluir datos de identifi-cación del responsable del dominio.

Se incluye a los profesionales autónomos que prestan servicios y que debe-rán además incluir la titulación de que disponen y que les da derecho a ejercer ese servicio.

También es necesario incluir identificación del tipo de servicio que se pres-ta cuando se ofrecen números telefónicos con tarificación especial. Las reco-mendaciones en este sentido serían:

090508tripa_RRPP.indd 162 22/5/08 09:45:39


[ ]163

Incluir siempre esa información en la página principal del sitio web.

Confeccionar páginas web es una actividad que realizan muchos titulados en Publicidad y Relaciones Públicas después de especializarse y adquirir ciertos conocimientos en determinadas aplicaciones informáticas.

Puede ser una buena vía de penetración comercial el ofrecer con-feccionar páginas web que cumplan con los requisitos legales de la LOPD, de la LSSICE y demás disposiciones vigentes.

Un análisis publicado por la Agencia de Protección de Datos manifies-ta que un número muy elevado de páginas web incumple los precep-tos legales y corren un serio riesgo de sanción económica.

Verificar que se dispone de autorización previa o amparo legal para enviar comunicados comerciales.

Siempre se debe incluir en los envíos de información comercial, si está di-rigida a una persona física, la posibilidad de poder darse de baja.

El responsable de la prestación del servicio, al igual que el responsable del fichero en materia de protección de datos personales, debe tener una buena formación sobre estas disposiciones legales para evitar importantes sanciones.

La formación puede evitar desastres profesionales.

RECUERDA

En cuestiones de protección de datos hay dos elementos básicos a tener en cuenta cuando vamos a trabajar con datos personales:

1. Necesidad de que una habilitación legal nos permita tener ese dato.

2. Que forme parte de una relación jurídica.

3. Disponer del consentimiento del titular de ese dato.

Cuando se dispone de un sitio web, la LSSICE entiende que el mero hecho de identificar a la organización tiene un efecto «escaparate» y por tanto, actividad económica y debe cumplir con esta normativa.

090508tripa_RRPP.indd 163 22/5/08 09:45:39


[ ]164

Todo buen profesional de la comunicación debe conocer como afecta estas dos normativas al desarrollo de su trabajo. Ignorarlo pue-de conllevar muy graves consecuencias.

090508tripa_RRPP.indd 164 22/5/08 09:45:39

SUMARIO

1 . Concepto y objetivos del protocolo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

2 . Organización de actos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

[ Tema 8 | Relaciones públicas institucionales ]

090508tripa_RRPP.indd 165 22/5/08 09:45:40

[ ]167

1 . Concepto y objetivos del protocolo

El protocolo en el ámbito de las relaciones públicas hace referencia a las nor-mas que se deben seguir en la realización de cualquier evento. Estas normas deben tener en cuenta valores como «orden» y «respeto», en función de unas «jerarquías». Es un ordenamiento tipificado y jerarquizado basado en reglas, que afecta a los asistentes a un acto, dependiente de la naturaleza y fin del acto, del cargo que ostenten los presentes y la razón de su presencia con relación al anfitrión.

Dado que el plan estratégico de relaciones públicas debe tener entre sus ob-jetivos la realización de acciones de comunicación para grupos determinados, la organización de actos sociales está implícita en esas acciones.

La organización de actos sociales que implica a distintas instituciones de diferente perfil como políticos, empresarios, prensa, etc. mantienen unos có-digos determinados en cuanto a comportamientos y reconocimientos de je-rarquías que deben reconocerse y otorgarse. Esos códigos de conducta es lo que se conoce como protocolo.

El protocolo tiene como objetivo principal la proyección de la imagen pública de la organización y es una función natural del profesional de las relaciones públicas. Por tanto, la creación de un manual por parte de éste, es una buena garantía de conocer con antelación las características inherentes a determinados actos sociales y la forma en que benefician a la organización.

Los protocolos se pueden clasificar de múltiples formas: públicos, privados, oficiales, no oficiales, al aire libre, en recintos determinados…

En el manual del protocolo del profesional de las relaciones públicas, deben tenerse presentes las políticas de la organización y los elementos más comu-nes que puede utilizar para realizar sus comunicaciones.

090508tripa_RRPP.indd 167 22/5/08 09:45:40


[ ]168

Una posible clasificación de elementos presentes en ese manual de proto-colo puede ser:

Elementos de comunicación: Cartas, folletos, podcast, videos, sms, comunicados.

Medios de comunicación: Relación de los medios a los que la or-ganización puede dirigirse.

Clasificación de la información: Identificación de la información para darle el tratamiento correspondiente.

Políticas de comunicación de la empresa: Estilo, medios y for-mas de comunicar que no son apropiados para la empresa, etc.

La confidencialidad: Los límites de comunicación que impone la organización.

Públicos: Identificación y clasificación de los destinatarios de deter-minadas informaciones que se deseen enviar.

Personalidades: Relación de personas relevantes y atención a la je-rarquía que le corresponde así como a su tratamiento, si lo tiene.

Actos: Eventos en los que es estratégico / aconsejable / desaconseja-ble participar o promover.

Tratamiento de la información: Procedimientos para recoger, pro-cesar, tratar y comunicar la información.

…

Es importante distinguir el carácter interno del manual de protocolo, que contiene mucha información confidencial, y que es particular de cada organi-zación con el procedimiento comercial de la institución que hace referencia a las acciones comerciales.

RECUERDA

El protocolo hace referencia a las normas que se deben seguir en la realización de cualquier evento.

090508tripa_RRPP.indd 168 22/5/08 09:45:40

Tema 8 | Relaciones públicas institucionales

[ ]169

El protocolo tiene en cuenta valores como «orden» y «respeto» y «jerarquías».

La organización de actos sociales que implica a distintas institucio-nes de diferente perfil mantienen unos códigos determinados en cuanto a comportamientos y reconocimientos de jerarquías que de-ben reconocerse y otorgarse. Esos códigos de conducta es lo que se conoce como protocolo.

El protocolo tiene como objetivo principal la proyección de la imagen pública de la organización y es una función natural del profesional de las relaciones públicas.

2 . Organización de actos

La organización de actos o eventos es una de las actividades que utiliza el profesional de las relaciones públicas para divulgar a la organización de forma calculada, para que se convierta en noticia y proyecte a los medios de comu-nicación y a los públicos una imagen positiva.

Los actos más comunes se desarrollan en puntos posteriores, pero a modo de avance, se puede hablar de ruedas de prensa, conferencias sobre un deter-minado tema, jornadas de puertas abiertas, etc. y cualquiera de estos actos requiere mucho tiempo de planificación y preparación si no se pretender que sea un tiempo perdido o pero, que cause efectos contrarios a los deseados.

La organización de eventos supone contar con diferentes públicos para su materialización y los proveedores juegan un papel importante en el éxito del acontecimiento, por ello, es fundamental concretar muy bien lo que se espera de ellos, por tanto, la planificación de todo el proceso es crucial, como se re-petirá incansablemente en las próximas líneas.

De forma general, se puede decir que cualquier acto es susceptible de ser seccionado en tres partes:

090508tripa_RRPP.indd 169 22/5/08 09:45:40


[ ]170

1. Acciones previas al acto: Definición de objetivos que se esperan obtener con el acto, invitados, proveedores, difusión del evento, asis-tencia prevista, listado de riesgos, soluciones ante esos riesgos, evitar coincidencias de fechas con eventos sociales importantes, patrocinios, ensayos, presupuesto…

2. Desarrollo del acto: Confección de un programa detallado para que el acto se desarrolle conforme a él. En este programa, se sitúan los acontecimiento en función de la hora de aparición y su duración. Conviene señalar cuando debe producirse alguna circunstancia sor-presiva, si es el caso.

3. Acciones posteriores al acto: Elaboración de un dossier del evento que incluya todos los medios utilizados, incluyendo las invitaciones y folletos, carteles, etc. Agradecimientos posteriores a todos los implica-dos y asistentes. Análisis de errores y valoración de resultados. Análisis y valoración sobre los objetivos previstos. Archivo posterior ya que es una información y un conocimiento que puede servir en el futuro.

Planificación

Recordamos la importancia para el profesional de las relaciones públicas de que los eventos que organice tengan los resultados esperados. Si la organiza-ción de eventos forma parte del plan estratégico de relaciones públicas, como así es, la necesidad de que se obtengan los resultados esperados condiciona todo el plan en sí mismo. Por ello, dado que tiene valor estratégico, debe ser planeado minuciosamente para evitar desviaciones sobre los objetivos previstos y/o aplicar los correctores necesarios para subsanar las deficiencias detectadas.

Se puede elaborar un pequeño listado de uso común con la introducción de los elementos diferenciadores dependiente del acto que actúe como «cheklist» para dar seguridad en la ejecución. Algunas cuestiones a resolver pueden ser:

Proveedores necesarios.

Tiempo disponible para recibir los encargos.

090508tripa_RRPP.indd 170 22/5/08 09:45:40


[ ]171

Confección y envío de invitaciones.

Comunicaciones a la prensa.

Invitados.

Entorno de invitados.

Elementos necesarios.

Objetivo del evento.

Acciones necesarias para obtenerlo.

Planificación de acciones.

Distribución de responsabilidades.

Calendario de acciones.

Cuando se prepara un evento, el imprevisto siempre está presente, no obs-tante, existen algunos errores comunes que suelen producirse y que, por co-nocidos, pueden evitarse:

Comunicar a los proveedores la hora exacta del evento: Ad-virtiéndoles que deben haber terminado antes de que lleguen los pri-meros invitados. Esto es crucial cuando se han de realizar instalaciones acústicas, carpas, pruebas de sonido, catering…

Indicar a los invitados la hora exacta del evento: Y rogar su presencia quince minutos antes o máxima puntualidad. Ello marca las normas de comportamiento y bastará con esperar cinco minutos de cortesía para que nadie pueda reprochar nada

Ubicación de lo asistentes: Uno de los valores positivos de la pla-nificación previa, sobre todo si ha sido minuciosa, es saber donde se ubicará cada invitado, así como la prensa y personalidades que puedan asistir. Un error en este sentido, puede causar ofensas y distorsionar e incluso arruinar todo el evento.

Dejarlo todo para el último momento: Ya es difícil resolver los imponderables que surgen cuando se cree tener todo controlado. No se debe esperar hasta el último momento para resolver las cosas. Todo debe obedecer a la planificación previa

090508tripa_RRPP.indd 171 22/5/08 09:45:40


[ ]172

El evento no finaliza cuando se va el último invitado: Existe una serie de acciones que deben estar contempladas dentro del plan, para explotar esa acción. Los comunicados a prensa posteriores, la va-loración del acto y su adecuación al plan, etc.

La planificación de un proyecto no es un punto más de éste sino que es fundamental para que al final del mismo se pueda hablar de éxito.

Eventos de uso común:

Como se mencionó anteriormente, las organizaciones para lograr mejorar su imagen y generar simpatías con los públicos que se relacionan, realizan actos que, dependiendo de su naturaleza y objetivos perseguidos son susceptibles de clasificación. El poder clasificar los actos, permite al profesional de las re-laciones públicas determinar el que más le conviene a la organización en un momento determinado y siempre en base al plan estratégico y/o a las correc-ciones introducidas para no desviarse de los objetivos y las metas propuestos.

Algunos de los actos más comunes que realizan las organizaciones son:

Inauguración y aniversario:

La inauguración es un acto en si mismo de vital importancia para la estra-tegia del profesional de las relaciones públicas ya que es una oportunidad para dar validez a la premisa «hacerlo bien y hacerlo saber». Inaugurar su-pone que algo nuevo se incorpora ala sociedad y, por tanto, debe saberlo el mayor número de destinatarios posibles o, si es el caso, los públicos que interesan a la organización.

A partir de la inauguración, se genera una información que bien adminis-trada por el profesional, permite mantener la actualidad de la organización en el tiempo y es base para futuras acciones.

El aniversario es un motivo para poner de actualidad a la persona u or-ganización en función del interés de la institución. El aniversario, a dife-rencia de la inauguración, es la conmemoración de algo que ya tiene una trayectoria y debe presentarse en sentido positivo, es decir, las comunica-ciones se centrarán en los logros adquiridos durante esa trayectoria y las buenas expectativas que generará en el futuro.

090508tripa_RRPP.indd 172 22/5/08 09:45:40


[ ]173

Para ambos actos, es necesario tener presente algunas cuestiones a la hora de organizarlos, como pueden ser:

Creación de un documento que recogerá todas las acciones desarro-lladas antes/durante/después del evento ya que configurará un fondo de conocimiento muy válido para el futuro.

Selección de los públicos a los que interesa que participen del acto (invitados, patrocinadores, etc.) y análisis de la información que se intercambiará con ellos.

Selección de los medios de comunicación y la forma de actuar con ellos para el seguimiento del evento.

Revisar la fecha del acto y encajar agendas. Atención a eventos exter-nos que puedan dificultar la asistencia de públicos estratégicos (una final de fútbol el mismo días y hora).

Atención a envíos con suficiente antelación de invitaciones, las con-firmaciones, la seguridad, el catering, equipamientos, etc. y a los pro-tocolos y jerarquías si es que el acto reviste de ellas.

Elaboración y seguimiento del programa del evento.

Elaboración del informe posterior con la valoración y conclusiones. del acto.

...

Colocación de la primera piedra

La colocación de la primera piedra supone un acto de futuribles. Es un evento sobre una circunstancia que envuelve ilusión y que genera expec-tativas por algo que no existe, pero que existirá. Es una fuente de comuni-caciones futuras que el profesional de las relaciones públicas debe aprove-char para mantener informados a los públicos estratégicos y a los medios de comunicación como forma de que la gente no pierda el contacto con aquel evento que en un futuro será una realidad incorporada a la sociedad que prestará un servicio o determinada función.

La colocación de la primera piedra acostumbra a ser un acto en el que están presentes miembros relevantes de la sociedad, así como personalida-

090508tripa_RRPP.indd 173 22/5/08 09:45:40


[ ]174

des políticas y representación de instituciones. Es muy importante tener presente el protocolo y adjudicar las jerarquías correspondientes a cada personalidad en función del cargo que ostentan.

Para este evento, es necesario tener presente algunas cuestiones a la hora de organizarlos, como pueden ser:

Creación de un documento que recogerá todas las acciones desa-rrolladas antes/durante/después del evento ya que configurará un fondo de conocimiento muy válido para el futuro.

Atención a los invitados y el tipo de cargo que ostenten. Puede requerir jerarquías y ubicaciones.

Selección de los medios de comunicación y la forma de actuar con ellos para el seguimiento del evento.

Este acto acostumbra a realizarse en lugares al aire libre. El estacio-namiento y la organización del mismo es un elemento a tener en cuenta.

Dado que, probablemente, si hay personalidades públicas estará la prensa, tener previsto un lugar para realizar comunicados a los me-dios por parte de los políticos.

Contratar un fotógrafo y registrar en vídeo todo el evento. Es una documentación que se utilizará en el futuro.

Atención a envíos con suficiente antelación de invitaciones, las con-firmaciones, la seguridad, el catering, equipamientos, etc. y a los protocolos y jerarquías si es que el acto reviste de ellas.

Elaboración y seguimiento del programa del evento.

Elaboración del informe posterior con la valoración y conclusiones del acto.

...

Jornadas de puertas abiertas y visitas a empresas

Estos actos se realizan con el propósito principal de hacer participar a los públicos de la realidad de la organización. Se pretende que la conozca y la

090508tripa_RRPP.indd 174 22/5/08 09:45:40


[ ]175

asocien como algo suyo. Suele ser un acto muy efectista y transmite con-fianza de la organización hacia los públicos al mostrar «que no tiene nada que ocultar». Al tiempo, genera cultura corporativa entre los públicos y es herramienta eficaz de integración social.

En ocasiones, con el propósito de incrementar simpatías, se suele realizar obsequios a las visitas en forma de productos, si es que ello es posible. Al final de la visita, la entrega junto al obsequio de información sobre la ins-titución es un acto muy positivo.

El profesional de las relaciones públicas, puede aprovechar estas ocasiones para obtener información sobre la percepción que tiene el público sobre el que se esté actuando acerca de como perciben ala institución. No es extraño, por ello, que se solicité a los asistentes el rellenar un pequeño cuestionario con aquellas preguntas básicas y estratégicas para el mejor conocimiento de la organización sobre los públicos con que se relaciona.

Para este acto, es necesario tener presente algunas cuestiones, como pue-den ser:


Determinar si las vistas precisan de medios de desplazamiento como pueda ser contratar autocares y establecer un lugar apropiado para el encuentro y su retorno posterior.

Selección de los medios de comunicación y la forma de actuar con ellos para comunicar cuando se producen estas jornadas y sus resul-tados.

En ocasiones, pueden asistir menores. Importante tener resueltas las cuestiones jurídicas como son los permisos de los tutores legales.

Debido a la presencia de personas ajenas en la organización, se debe valorar si es conveniente contratar un seguro que pueda cubrir algún tipo de incidente como pueda ser de ejemplo la caída por una escalera de un visitante o cualquier otro tipo de riesgo, si es que se aprecia.

Elaboración y seguimiento de un programa de visita.

090508tripa_RRPP.indd 175 22/5/08 09:45:40


[ ]176

Preparación de la información que se facilitará a los asistentes y de los cuestionarios de captación de información, si es que se desea recabar.

Elaboración del informe posterior con la valoración y conclusiones del acto.

...

Conferencia de prensa

Una conferencia de prensa es la puesta en conocimiento a los medios de comunicación, de una información que afecta a la organización y/o a los públicos con que se relaciona, mediante la organización de un acto a los que se convoca a los medios de comunicación.

Una conferencia de prensa tiene como características destacadas que los medios de comunicación sólo acuden si es de su interés y que debe ser un comunicado que estos medios puedan interpretar como hecho noticiable.

El trato de una organización a través de sus relaciones públicas con los medios de comunicación siempre es una cuestión delicada ya que el tra-tamiento que los medios darán a la información no siempre es el previsto por la institución y puede dar lugar a situaciones desagradables o a comu-nicados que causen efectos contrarios a los deseados por la institución.

Es importante planificar la comunicación que se va a transmitir tratan-do de analizar posibles resultados y anticipando posibles preguntas de los medios que no den pie a revelaciones no deseadas o arriesgadas para la organización que no tenía estudiada esa posibilidad.

También hay que tener presente la posibilidad de que los medios de co-municación no estimen de interés lo comunicado y no publiquen nada y, además, se correr el riesgo de que se perciba al organización como un ente no noticiable y no acudan a futuras convocatorias.

Para las conferencias de prensa, es necesario tener presente algunas cues-tiones, como pueden ser:


090508tripa_RRPP.indd 176 22/5/08 09:45:40


[ ]177

Establecer un lugar para las conferencias de prensa que resulte acorde con la línea de comunicación de la institución.

Asegurar que la acústica es correcta y que los periodistas estarán co-rrectamente ubicados, garantizando el correcto funcionamiento de micros, amplificadores, etc.

Selección de los medios de comunicación a invitar y la forma de cur-sar la convocatoria.

Analizar en profundidad la comunicación que se va a realizar y los posibles tratamientos y preguntas que pueden derivarse de ella.

Elaboración un programa de la conferencia estableciendo, si es posible, los turnos de preguntas.

Preparación, si es el caso de la información que se facilitará a los asis-tentes.

Elaboración del informe posterior con la valoración y conclusiones de la conferencia.

...

Presentación de productos

Mantiene cierta similitud con las inauguraciones y son las acciones comu-nicativas que realiza una organización para poner en conocimiento de sus públicos interesados la aparición de un nuevo producto (o la mejora de uno existente) o servicio puesto a su disposición.

En este evento es posible combinar acciones ya descritas en el apartado de inauguraciones, así como elementos de las jornadas de puertas abiertas y de conferencia de prensa ya que interesa producir el máximo efecto comunicativo posible y desde una vertiente positiva.

Para la presentación de nuevos productos, es necesario tener presente al-gunas cuestiones, como pueden ser:


090508tripa_RRPP.indd 177 22/5/08 09:45:40


[ ]178

Disponer de todas las ventajas del producto y conocer sus debilidades para confeccionar las acciones comunicativas destacando las fortalezas y tratando adecuadamente las debilidades.

Considerar la posibilidad de realizar una jornada de puestas abiertas si se cree que puede favorecer la presentación del producto / servicio, con las anotaciones que conlleva ese apartado.

Si es viable una conferencia de prensa, también es un acto que for-talecerá la imagen del producto. Tener presente las premisas de ese apartado.

Selección de los medios de comunicación a participar de la comu-nicación y la forma de cursarla (conferencia, envío de mailings, fax, etc.).

Analizar en profundidad la comunicación que se va a realizar y los posibles tratamientos y preguntas que pueden derivarse de ella.

Elaboración un programa con las acciones de presentación que se lle-varán a cabo y análisis de las singularidades de cada una de ellas.


...

Congresos, convenciones y simpósiums

Es un acto en que la institución reúne a uno o más expertos ante un auditorio, para que expliquen cuestiones relacionadas con el motivo del evento. Suelen asistir personas de prestigio por sus conocimientos en esa determinada cuestión y se invita a públicos que se consideren interesados o afectados por las cuestiones a tratar.

Son actos que entrañan un contenido académico e intelectual. La imagen que transmite la organización que organiza eventos de estas características es de sofisticación.

Para este tipo de actos, es necesario tener presente algunas cuestiones, como pueden ser:

090508tripa_RRPP.indd 178 22/5/08 09:45:40


[ ]179


Seleccionar a los expertos que tratarán sobre el tema propuesto y adecuar su disponibilidad de agenda, así como su traslado al lugar de celebración, comida y hotel si fuera necesario.

Divulgar la realización de este acto a los públicos interesados y a los medios de comunicación.

Si es viable una conferencia de prensa, es una oportunidad de po-sicionar la imagen de la empresa. Tener presente las premisas de ese apartado.

Selección de los medios de comunicación a participar de la comunica-ción y la forma de cursarla (conferencia, envío de mailings, fax, etc.).

Localizar el lugar adecuado para la celebración del acto y cursar las invitaciones o los actos de convocatoria.

Elaboración un programa del evento y seguirlo, con atención a las presentaciones y jerarquías de los ponentes, si las hubiese.

Valorar cuestiones de aparcamiento, seguridad, entrega de documenta-ción a asistentes, publicación en un sitio web de las conclusiones, etc.


...

Entrega de premios

Una entrega de premios es un acto de carácter festivo en que la organi-zación reconoce a determinadas personas el logro de unas determinadas metas que pueden ser de diferente índole: Ganadores de un concurso, reconocimiento a una trayectoria profesional, colofón a la presentación de unos trabajos, etc.

Una entrega de premios tiene como características destacadas el evento lúdico. Se suele enmarcar durante el desarrollo de una comida, un aperi-tivo u otro acto de relevancia social.

090508tripa_RRPP.indd 179 22/5/08 09:45:40


[ ]180

El profesional de las relaciones públicas debe analizar si las entregas de premios pueden suponer algún tipo de ofensa para los no ganadores y resolver como afrontar esa situación en caso de existir.

La entrega de premios es una información que debe divulgarse a medios de comunicación que puedan estar interesados en hacerse eco de ella y seleccionar a los asistentes para que el acto goce de la mejor percepción posible.

Para una entrega de premios es necesario tener presente algunas cuestio-nes, como pueden ser:


Informar a los premiados del proceso de la entrega para evitar situa-ciones no deseadas.

Divulgar la realización de este acto a los públicos interesados y a los medios de comunicación.

Si es viable una conferencia de prensa, es una oportunidad de po-sicionar la imagen de la empresa. Tener presente las premisas de ese apartado.

Selección de los medios de comunicación a participar de la comu-nicación y la forma de cursarla (conferencia, envío de mailings, fax, etc.)

Localizar el lugar adecuado para la celebración del acto y cursar las invitaciones o los actos de convocatoria.

Elaboración un programa del evento y seguirlo, con atención a las presentaciones y jerarquías de los premiados, si las hubiese.

Valorar cuestiones de aparcamiento, seguridad, entrega de documen-tación a asistentes, publicación en un sitio web de las imágenes de los premiados, analizar requisitos legales, etc.

Analizar si existen agraviados y la forma de proceder si fuera el caso.

090508tripa_RRPP.indd 180 22/5/08 09:45:40


[ ]181


...

Situaciones de crisis

Una situación de crisis es un momento en que la organización pasa por algún apuro y debe afrontar como comunicarlo y las repercusiones que pueden derivarse de la comunicación a los públicos afectados. Depen-diendo del tratamiento de la información y los procesos para comunicar la situación de crisis, encontraremos la posibilidad de salir airosos o acen-tuarla aún más, pudiendo incluso suponer el quebranto de la organización y su desaparición.

En estas situaciones, independientemente las circunstancias que hayas con-ducido a esa circunstancia, el profesional de las relaciones públicas juega un papel fundamental. Es el conocimiento profundo de los públicos con que se relaciona y de los medios de comunicación lo que debe permitir construir mensajes que, sin ocultar la realidad, permitan hacer la situación salvable.

Es muy importante la identificación de un portavoz único y un solo crite-rio institucional, huyendo de equivocados protagonismos y señalamiento de culpables. No es el momento. Premian las soluciones y estas pasan por crear un clima favorable a la cercana salida de la situación evitando no caer en contradicciones que minarían la confianza del entorno.

En una situación de crisis, aflora el estrés y se genera una demanda de información, en especial de la prensa, que requiere calma y serenidad por parte de la institución si no quiere ser víctima de la presión creada.

Para una situación de crisis es necesario tener presente algunas cuestiones, como pueden ser:

Creación de un documento que recogerá todas las acciones desarro-lladas antes/durante/después de la crisis ya que configurará un fondo de conocimiento muy válido para el futuro.

Activar, si se tuvo la previsión de hacerlo (tal y como se insiste en este libro), el programa de actuaciones para casos de crisis.

090508tripa_RRPP.indd 181 22/5/08 09:45:40


[ ]182

Acordar a nivel de dirección quien será el portavoz de la institución y dirigirse a los públicos afectados y a los medios de comunicación con una sola voz y mensaje. Evitar contradicciones y múltiples inter-locutores.

Si es viable una conferencia de prensa, tener presente el valorar el tra-tamiento de la información que se dará y las preguntas sorpresivas que se pueden producir. Tener presente las premisas de ese apartado.

Seleccionar unas herramientas concretas de la organización para man-tener informados a los públicos afectados y a los medios de comuni-cación (la página web, o ruedas de prensa horarias, diarias...).

Valorar otras actuaciones posibles. Analizar repercusiones legales.

Elaboración del informe posterior con la valoración y conclusiones de como se ha tratado la situación.

...

090508tripa_RRPP.indd 182 22/5/08 09:45:40

SUMARIO

1 . Anexo . Contenido básicos de una invitación . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

2 . Anexo modelo de cláusula de captación de consentimiento . . . . . . 187

3 . Anexo modelo de clausulado para recabar consentimientos en páginas web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

4 . Anexo modelo de convenio de confidencialidad . . . . . . . . . . . . . . . 189

[ Tema 9 | Anexos ]

090508tripa_RRPP.indd 183 22/5/08 09:45:41

[ ]185

1 . Anexo . Contenido básico de una invitación

Invitación

Principales elementos que deben tenerse presentes en la confección de una invitación:

Objetivo de la invitación.

Identificación de la persona que invita.

Cargo de la persona que invita.

Nombre de la organización que representa la persona que invita.

Nombre y apellidos del invitado.

Cargo del invitado.

Nombre de la organización que representa.

Naturaleza del acto o ceremonia.

Tipo de acto o ceremonia a que se invita.

Lugar donde se desarrollará el acto.

Fecha y hora en que se realizará el acto o ceremonia ( indicar horas límites en aquellos casos que lo requiera).

Indicar si es preceptiva la confirmación de asistencia y la forma.

Indicar la indumentaria, si es preceptiva.

Indicar la fecha de confección de la tarjeta.

Forma común de proceder con el envío de las tarjetas de invitación:

Las invitaciones deben enviarse con una antelación que oscile entre los 7 y 21 días.

090508tripa_RRPP.indd 185 22/5/08 09:45:41


[ ]186

Tener presente el diseño de la invitación para que sea acorde con la inten-ción del acto y la imagen de la institución.

Identificar al homenajeado si es el caso.

Es importante para el profesional de las relaciones públicas tener con-firmación de los asistentes con el propósito de organizar las actuaciones inherentes al evento. Dos días de antelación acostumbra a ser un margen racional.

090508tripa_RRPP.indd 186 22/5/08 09:45:41

Tema 9 | Anexos

[ ]187

2 . Anexo modelo de cláusula de captación de consentimiento

Clausulado LOPD art. 5

Anexar a formulario captación o hacer firmar independientemente

Los datos facilitados por usted, se incorporarán y serán tratados en un fichero debidamente registrado en el Registro General de la Agencia Española de Protección de Datos del que es responsable xxxxxxx., con la finalidad de atender la presente relación y el titular de los datos consiente ser informado de productos y servicios de xxxxxxx. Si lo desea, puede acceder, rectificar, cancelar y oponerse al tratamiento de dichos datos mediante escrito dirigido a xxxxxxx con domicilio en xxxxxxx.

090508tripa_RRPP.indd 187 22/5/08 09:45:41


[ ]188

3 . Anexo modelo de clausulado para recabar consentimientos en páginas web y limitación de responsabilidad

Cláusulas LOPD art. 5 para captación de datos vía web

En cumplimiento de lo dispuesto en el artículo 5 de la Ley Orgánica 15/1999 de 13 de Diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal, le infor-mamos de que los datos proporcionados serán recogidos en un fichero pro-piedad de xxxxxxx.

Usted podrá ejercer sus derechos de acceso, rectificación, cancelación y opo-sición al tratamiento de dichos datos en xxxxxxx.

Sus datos se obtienen para gestionar el servicio o información que usted nos solicita por el presente formulario, así como para remitirle información sobre actividades y servicios que ofrezca xxxxxxx.

El hecho de rellenar este formulario implica que el remitente reconoce que la información y los datos personales que nos indica son suyos, exactos y ciertos.

Doy mi consentimiento No doy mi consentimiento

Cláusulas de limitación de responsabilidad

xxxxxxx no se hace responsables de la veracidad y/o actualidad de los con-tenidos del sitio web y se reserva el derecho de modificar o suprimir en cual-quier momento y sin previo aviso, los contenidos, servicios e informaciones que se encuentren en esta página web, así como limitar o cancelar las condi-ciones de uso aplicables a la página web.

El material de esta página web podría incluir incorrecciones técnicas y otros errores. xxxxxxx no se hará responsable de ningún daño directo, indirecto, emergente, accidental o punitivo, surgidos como consecuencia de su acceso o utilización de la página web.

090508tripa_RRPP.indd 188 22/5/08 09:45:41

Tema 9 | Anexos

[ ]189

4 . Anexo modelo de convenio de confidencialidad

Que xxxxxxx (identificación fiscal), como xxxxxxx (identificación del servicio a prestar) a xxxxxxx (nuestra empresa debidamente identifica-da con el nombre social), puede tener acceso y/o tratar datos de carácter personal cuyo responsable es xxxxxxx (nuestra empresa debidamente identificada con el nombre social).

Por lo que, en cumplimiento de lo dispuesto en la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de Diciembre de Protección de Datos de Carácter Personal en ade-lante LOPD y demás legislación concordante, las partes manifiestan lo si-guiente:

Todo informe o datos calificados como datos de carácter personal por la vi-gente LOPD o calificado como confidencial por xxxxxxx (nuestra em-presa) y que tenga que transmitir al proveedor con motivo de la prestación de servicio contractualmente establecida sólo podrá ser utilizada por éste para el fin indicado, no permitiéndose la manipulación, transformación y/o cesión a terceros fuera del estricto objeto del contrato suscrito por ambas partes. El incumplimiento directo o indirecto de la presente cláusula comportará la responsabilidad directa del proveedor, respondiendo de los daños y perjuicios que su acción pueda provocar a xxxxxxx (nuestra empresa).

El proveedor se compromete a cumplir lo dispuesto en la Ley Orgánica de Protección de Datos de Carácter Personal y los diferentes Reglamentos que la desarrollan, especialmente en cuanto al respeto a la confidencialidad de los datos de carácter personal, vigilando la correcta protección lógica y física de los posibles datos personales que por motivos contractuales pudiera gestionar directa o indirectamente en la empresa xxxxxxx (nuestra empresa). Te-niendo especial cuidado de proteger cada tipo de datos según la calificación de Nivel de Seguridad que tenga el fichero de procedencia en el correspon-diente Documento de Seguridad de xxxxxxx (nuestra empresa).

En caso de duda del proveedor sobre la calificación del fichero de proce-dencia, el tratamiento de los datos se realizará siempre como si fuera de nivel

090508tripa_RRPP.indd 189 22/5/08 09:45:41


[ ]190

de seguridad ALTO, según el vigente Reglamento de Desarrollo de la Ley Orgánica de Protección de Datos, RD 1720/2007, de 21 de diciembre.

Si a causa del incumplimiento por parte del proveedor de lo regulado por la normativa vigente, el órgano competente de la Agencia de Protección de Datos sancionará a xxxxxxx (nuestra empresa) con una sanción econó-mica, esta deberá ser abonada por el proveedor.

Así mismo, el proveedor también se compromete a resarcir a xxxxxxx (nuestra empresa) del lucro cesante y el daño emergente que dicha sanción pueda haber provocado, directa o indirectamente en la empresa, su personal, organización y filiales o compañías participadas. También serán a cargo del proveedor todos los gasto derivados de las acciones jurídicas de defensa, in-cluidos minutas de abogados y procurador.

El proveedor deberá incluir en los contratos que tenga con sus trabajadores presentes y futuros, una cláusula de confidencialidad por la que estos se com-prometan a no revelar en uso propio o de terceros la información que conoz-can de xxxxxxx (nuestra empresa) en función de su cometido tanto en el tiempo que dure su contrato, ya sea laboral o de cualquier otro tipo de los admitidos en derecho, como posteriormente al finalizar la dicha relación. En la mencionada cláusula se hará especial mención a todas las obligaciones que comporte la normativa vigente sobre protección de datos personales. Una vez finalizada la relación contractual, los datos de carácter personal pertenecien-tes a ficheros de (nuestra empresa), y cualquier otra documentación que proveedor pudiera tener, deberán ser destruidos o devueltos a (nuestra empresa).

Ciudad, fecha y firma de las partes:

090508tripa_RRPP.indd 190 22/5/08 09:45:41

Adecec, La comunicación y relaciones públicas en España: Radiografía de un sector, Ediciones Pirámide, Barcelona, 2002.

Adecec, El libro práctico de la Comunicación y las Relaciones Públicas, Ed. Folio, 1997.

Álvarez Civantos, O.J., Normas para la implantación de una eficaz protec-ción de los datos de carácter personal en empresas y entidades, Granada, Comares, 2001.

Álvarez, T. y Caballero, M.: «Vendedores de imagen los retos de los nuevos gabinetes de comunicación». Paidós, Barcelona, 2001.

American Society for Training and Development - ASTD. 1.998 State of the Industry Report: Charts, Graphs, and Glossary. Virginia – USA, 1998 (documento publicado en Internet).

Aparicio Salom, J., Estudio sobre la Ley Orgánica de Protección de Datos de carácter personal, Madrid, Aranzadi, 2002.

Arceo Vacas, J. L., Las Relaciones Públicas en España, McGraw-Hill, Madrid, 2004.

Ascort. Educación Empresarial: Estrategia fundamental para el desarrollo hu-mano y la competitividad (Memorias 5º Simposio). Medellín – Colombia, junio de 1.997.

A.A.V.V., Tecnologías de la información en la educación, Madrid, Anaya Multime-dia, 1999.

Black Sam, ABC de las Relaciones Públicas, Ed. Gestión 2000, 2001.

[ Bibliografía ]

090508tripa_RRPP.indd 191 22/5/08 09:45:41

[ ]192

BIBLIOGRAFÍA

Black Sam, Las Relaciones Públicas, Ed. Hispano Europea, 1994.Barquero, J.D. y Barquero, M., El libro de oro de las RR.PP., Ediciones

Gestión 2000, Barcelona, 1996.Barquero, J.D., Manual de relaciones públicas empresariales e institu-

cionales, Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 1999.Bonilla, Carlos. (2004). Relaciones públicas: factor de competitividad para

empresas e instituciones. Guía para directores generales y encargados de la función. México: Compañía Editorial Continental.

Boiry, P.A., Relaciones públicas o la estrategia confianza, Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 1998.

Cámara de Comercio de Medellín. Informe Monitor: La ventaja competi-tiva de Medellín. Medellín – Colombia, junio de 1.995.

Campuzano, H., Vida privada y datos personales: su protección jurídica frente a la sociedad de la información, Madrid, Tecnos, 2000.

Casos Prácticos de Relaciones Públicas. Los mejores expertos en acción. Co-ordinado por José Daniel Barquero. Ediciones Gestión 2000, S.A.1995.

Corripio Gil-Delgado, R., Regulación jurídica de los tratamientos de datos personales realizados por el sector privado en Internet, Madrid, Agencia de Protección de Datos, 2001.

Cutlip Scott M. y Center Allen H., Relaciones Públicas Eficaces, Ed. Ges-tión 2000, 2001.

Daniel Colombo, «Sea su propio jefe de prensa». Grupo Editorial Norma, 2004.

Gallego, D., Alonso, C. y Cantón, I. (1996): Integración curricular de los recursos tecnológicos. Barcelona, Oikos-Tau.

Gates, Bill. Los negocios en la era digital. Ed. Plaza & Janés, Barcelona, 1999.Gómez Hernández, José A., Estrategias y modelos para enseñar a usar la informa-

ción: guía para docentes, bibliotecarios y archiveros, Murcia, Editorial KR, 2000.Grunig James E. y Hunt Todd, Dirección de Relaciones Públicas, Ed. Ges-

tión 2000, SA, 2001.Jarillo, J.C.: «Dirección Estratégica». Mc Graw Hill, 1990.Herrán Ortiz, A.I., El derecho a la intimidad en la nueva Ley orgánica de

protección de datos personales, Madrid, Dykinson, 2002.Klenowski, V. (2004): Desarrollar portafolios para el aprendizaje y la evaluación.

Procesos y princípios. Madrid, Narcea.

090508tripa_RRPP.indd 192 22/5/08 09:45:41

[ ]193

BIBLIOGRAFÍA

Kotler PH., (1992). Dirección de Marketing, 7ª ED., Practice-Hall, MadridKotler, Philip y Roberto L. Eduardo, (1989). Social Marketing, Strategic

for Changing Public Behaviour the Free Press, New YorkLaemer, Relaciones Públicas: Ataque Integral. Editorial: McGraw HillLongovoy, C. y Linon, M. (1983). Relaciones Públicas. Hispano Europea:

Barcelona, tercera parte.Marston, J. Relaciones Públicas Modernas (1990). Editorial McGraw HillMiravitalles Luis, (2000): La ruta del éxito, MRW claves de un modelo de

gestión innovador. Editorial Gestión 2000.com, BarcelonaPavlik, J., La investigacion en relaciones públicas, Ediciones Gestión 2000,

Barcelona, 1999Pérez Luño, A.E., Derechos humanos, Estado de Derecho y Constitución,

Madrid, Tecnos, 2002Rojas Orduña, Octavio Isaac. Relaciones Públicas. La Eficacia de la Influencia.

Madrid, ESIC EditorialRies, Al; Trout, Jack Posicionamiento, Madrid: McGraw-Hill, 1989, Robinson,

E. Comunicación y Relaciones Públicas. (1982) Editorial CECSASantesmases Mestre, M.: «Marketing-Conceptos y Estrategia», Edit. Pirámi-

de, 1991 Téllez, A., Nuevas tecnologías, intimidad y protección de datos Madrid, Edi-

sofer, 2001VVAA.: «El libro práctico de la comunicación y las relaciones públicas». Folio,

Barcelona, 1997Wilcox, D, La Buena reputación. Claves del valor intangible de las empresas..,

et al (2001)Wilcox, D.J. et al. Relaciones Públicas. Estrategias y Prácticas. Madrid, Pearson

EducaciónXifra, J., Lobbying, Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 1998Xifra, Jordi. Teoría y Estructura de las Relaciones Públicas. Madrid, McGraw Hill/

Interamericana

090508tripa_RRPP.indd 193 22/5/08 09:45:41

PLAN ESTRATÉGICO DE RELACIONES PÚBLICAS

Documents

Transcript of PLAN ESTRATÉGICO DE RELACIONES PÚBLICAS