PLAN ESTRATÉGICO 2018 ‐ 2021 ELECTRO GENERADORA DEL …
Transcript of PLAN ESTRATÉGICO 2018 ‐ 2021 ELECTRO GENERADORA DEL …
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
Felipe Iñiguez Sánchez
PLAN ESTRATÉGICO 2018 ‐ 2021 ELECTRO GENERADORA DEL AUSTRO
ELECAUSTRO S.A.
Cuenca ‐ Ecuador
Consultor
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
ii
Índice
1. Introducción .............................................................................................................................. 1 2. Descripción y diagnóstico institucional ..................................................................................... 2
2.1 Antecedentes ELECAUSTRO .............................................................................................. 2 2.2 Diagnóstico institucional interno ...................................................................................... 3 2.2.1 Direccionamiento estratégico – Planificación – ........................................................ 3 2.2.2 Estructura organizativa y procesos ........................................................................... 5 2.2.3 Situación financiera ................................................................................................. 10 2.2.4 Talento humano y clima laboral .............................................................................. 10 2.2.5 Equipamiento, comunicación y tecnología ............................................................. 13 2.2.6 Percepción de la gestión interna de la Responsabilidad social y ambiental ........... 16
3. Análisis situacional del entorno .............................................................................................. 18 3.1 Político ............................................................................................................................. 18 3.1.1 Económico ............................................................................................................... 26 3.1.2 Social ....................................................................................................................... 27 3.1.3 Tecnológico ............................................................................................................. 28 3.1.4 Ambiental ................................................................................................................ 29 3.2 Análisis Sectorial ............................................................................................................. 29 3.2.1 Oferta de generación eléctrica ................................................................................ 30 3.2.2 Importes de generación .......................................................................................... 36 3.2.3 Demanda de generación eléctrica .......................................................................... 39 3.3 Mapa de actores ............................................................................................................. 42 3.3.1 Matriz de impacto de los actores ....................................................................................... 44 3.4 Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) ............................. 49
4. Elementos Orientadores ......................................................................................................... 51 4.1 Misión .............................................................................................................................. 52 4.2 Visión ............................................................................................................................... 52 4.3 Valores ............................................................................................................................ 53 4.4 Estrategia ........................................................................................................................ 54 4.4.1 Alineación estratégica ............................................................................................. 56
5. Objetivos Estratégicos Institucionales .................................................................................... 57 5.1 Indicadores y metas de los OEI ....................................................................................... 61
6. Plan de largo plazo – plan operativo ....................................................................................... 64 6.1 Ejes de trabajo de largo plazo (ETLP) y asuntos críticos ................................................. 64 6.2 Alineación estratégica elementos orientadores – ejes de trabajo de largo plazo con sus respectivos asuntos críticos ........................................................................................................ 67 6.3 Objetivos de largo plazo (OLP) ‐ Objetivos operativos y Metas ...................................... 68
7. Planes de Acción Estratégico (PAE) ......................................................................................... 76 7.1 Alineación plan estratégico – Objetivos y políticas nacionales del PND ......................... 76 7.1.1 Matriz de alineación Pensamiento Estratégico ELECAUSTRO ‐ Objetivos y políticas nacionales del PND...................................................................................................................... 76 7.1.2 Alineación vertical Objetivos y Estrategia ELECAUSTRO ‐ Objetivos y políticas nacionales del PND...................................................................................................................... 77 7.2 PAEs y presupuesto anual y plurianual ........................................................................... 87
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
Índice de Tablas
Tabla 2.1 Indicadores de Direccionamiento estratégico – Planificación ‐ .......................................... 3
Tabla 2.2 Evaluación objetivos plan estratégico anterior ................................................................... 4
Tabla 2.3 Ponderación de evaluación ................................................................................................. 5
Tabla 2.4 Indicadores de direccionamiento estratégico – Planificación ‐ .......................................... 5
Tabla 2.5 Evaluación Estructura organizativa y procesos ‐ Objetivo 2 ‐ ............................................. 9
Tabla 2.6 Indicadores de Situación Financiera ................................................................................. 10
Tabla 2.7 Indicadores de Talento Humano ....................................................................................... 11
Tabla 2.8 Indicadores de Clima laboral ............................................................................................. 12
Tabla 2.9 Indicadores de equipamiento, comunicación y tecnología .............................................. 14
Tabla 2.10 Indicadores de responsabilidad social y ambiental ........................................................ 17
Tabla 2.11 Oportunidades y amenazas perceptivas del personal interno ....................................... 17
Tabla 2.12 Ejes de diagnóstico interno ELECAUSTRO ........................................................................ 18
Tabla 3.1 Base legal del entorno a ELECAUSTRO .............................................................................. 21
Tabla 3.2 Base de planificación del entorno a ELECAUSTRO ............................................................ 25
Tabla 3.3 Comparación de potencia nominal por tipo de central .................................................... 29
Tabla 3.4 Factor de planta de las empresas generadoras y auto‐generadoras de la Zona 6, 2016 33
Tabla 3.5 Precio medio de la energía generada por tipo de empresa (USD ¢/kW.h), 2016 ............ 39
Tabla 3.6 Proyección de la demanda de energía en bornes de generación ‐ Caso Base .................. 41
Tabla 3.7 Proyección de la demanda de energía en bornes de generación, caso matriz productiva
............................................................................................................................................................ 41
Tabla 3.8 Matriz de Actores Clave ..................................................................................................... 44
Tabla 3.9 Matriz FODA ....................................................................................................................... 50
Tabla 4.1: Elementos de la Misión ..................................................................................................... 52
Tabla 4.2 Elementos de la Visión ....................................................................................................... 53
Tabla 4.3 Valores empresariales ELECAUSTRO .................................................................................. 54
Tabla 4.4 Alineación estratégica: Misión, Visión y Estrategia ELECAUSTRO ..................................... 56
Tabla 6.1 Ejes de trabajo de largo plazo y Asuntos Críticos ELECAUSTRO ........................................ 66
Tabla 6.2 Alineación estratégica elementos orientadores – ETLP – Asuntos críticos ....................... 67
Tabla 7.1 Alineación estratégica elementos orientadores – ETLP – Asuntos críticos ....................... 76
Tabla 7.2 Matriz de alineación MEER – Objetivos estratégicos ELECAUSTRO .................................. 86
Tabla 7.3 Resumen presupuestario plurianual .................................................................................. 88
iiii
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
iv
Índice de Figuras
Figura 2.1 Línea del tiempo ELECAUSTRO ........................................................................................... 3
Figura 2.2 Mapa de Procesos ............................................................................................................... 6
Figura 2.3 Organigrama – Estructura Funcional .................................................................................. 9
Figura 2.4 Variables clima laboral ...................................................................................................... 11
Figura 2.5 Diagnóstico y evaluación de la situación interna de ELECAUSTRO .................................. 18
Figura 3.1 Crecimiento del PIB 2007‐2016 ........................................................................................ 26
Figura 3.2 Cobertura nacional del servicio eléctrico 2007‐2016 Fuente: ARCONEL, 2017 .............. 27
Figura 3.3 Cobertura del servicio eléctrico en América Latina, 2016 ............................................... 28
Figura 3.4 Proyección poblacional – Total Nacional .......................................................................... 28
Figura 3.5 Potencia efectiva por tipo de fuente 2007‐2017 ............................................................. 30
Figura 3.6 Comparación de potencia efectiva por tipo de fuente no convencional ......................... 31
Figura 3.7 Energía bruta, disponible y entregada al servicio público 2007‐2017 ............................. 32
Figura 3.8 Energía disponible y tasa de crecimiento ‐ ELECAUSTRO 2007‐2017 .. ¡Error! Marcador no
definido.
Figura 3.9 Precio medio de la energía generada por las empresas generadoras 2007‐2016 .......... 39
Figura 3.10 Comparación en la participación de la demanda de energía de los grupos de consumo
............................................................................................................................................................ 40
Figura 3.11 Energía facturada por grupo de consumo 2007‐2016 ................................................... 40
Figura 3.12 Proyección de la demanda de energía anual 2016‐2025 ............................................... 42
Figura 3.13 Proyección de la demanda de energía anual por grupo de consumo 2016‐2025 ......... 42
Figura 4.1 Proceso de Planificación Estratégica ................................................................................ 51
Figura 4.2 Fases de la Planificación Estratégica ................................................................................. 51
Figura 4.3 Elementos de la estrategia ............................................................................................... 54
Figura 4.4: Desagregación técnica de la estrategia ........................................................................... 55
Figura 7.1 Alineación vertical ejes PND, OEIs, OLPs y Estrategia. ..................................................... 78
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
1
1. Introducción
La Constitución de 2008 definió la primacía de la planificación como medio para lograr los
objetivos del desarrollo y del Buen Vivir, posicionando al Plan Nacional de Desarrollo como
el instrumento de observancia obligatoria para las políticas, programas y proyectos
desarrollados por el sector público; es por tanto, alrededor de los grandes objetivos
nacionales que las entidades del Estado deben desarrollar sus planes institucionales y dirigir
sus esfuerzos hacia la consecución de resultados que aporten al desarrollo del país.
La Ley Orgánica de Empresas Públicas, LOEP, promulgada en octubre de 2010, en su artículo
9, numeral 6, establece que entre las atribuciones del Directorio de las empresas públicas se
encuentra “Aprobar el Plan Estratégico de la Empresa, elaborado y presentado por la
Gerencia General, y evaluar su ejecución”. Dado que en el numeral 2.2.1.4 “Régimen de
excepción”, de la disposición transitoria segunda del mismo cuerpo legal, se especifica que
en el caso que concierne a ELECAUSTRO, al no haberse cumplido el proceso de compra de
las acciones pertenecientes a los GAD Municipales y Provinciales, la empresa debe continuar
operando bajo su denominación de compañía anónima únicamente para efectos de orden
societario, y en todo lo demás se regirá por las disposiciones contenidas en la LOEP, pese a
que en enero de 2015 fue expedido el nuevo marco jurídico del sector eléctrico, a través de
Ley Orgánica del Servicio Púbico de Energía Eléctrica, LOSPEE.
En cumplimiento de sus deberes constitucionales, legales e institucionales, la Gerencia de
ELECAUSTRO ha dispuesto la actualización de su Plan Estratégico Institucional para el período
2018‐2021, con la finalidad de contar con un instrumento que guíe estratégicamente las
acciones de la empresa hacia un mejor posicionamiento en el sector eléctrico nacional, de
una forma coordinada y articulada con la planificación nacional, una vez que ha sido
promulgado el nuevo Plan Nacional de Desarrollo 2017‐2021 Toda Una Vida.
Desde esta perspectiva, la administración de ELECAUSTRO ha desarrollado un proceso de
planificación que integra las ideas, la experiencia y los esfuerzos de los servidores de la
institución con las de otros expertos del entorno sectorial eléctrico, en la búsqueda de una
herramienta para la identificación de prioridades y asignación óptima de recursos, en un
contexto de cambios y altas exigencias por alcanzar los resultados socialmente deseables.
Metodológicamente, el proceso de planificación desarrollado por ELECAUSTRO para el
periodo 2018‐2021 es un proceso participativo de concertación entre diversos actores
involucrados, que inicia con un amplio diagnóstico institucional tanto interno empresarial
como externo sectorial, o situacional del entorno en donde desarrolla sus actividades.
Sobre la base del conocimiento de la actual situación interna y externa de la institución, se
define el pensamiento estratégico institucional, los elementos filosóficos que, articulados
con el Plan Nacional, cobijan los planes y objetivos estratégicos y de largo plazo, las acciones
estratégicas que orienten la trayectoria de la empresa hacia la planificación táctica para
consecución de objetivos y metas definidas por la empresa.
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
2
2. Descripción y diagnóstico institucional
2.1 Antecedentes ELECAUSTRO
La Compañía Electro Generadora del Austro ELECAUSTRO es el resultado de la escisión de la
Empresa Eléctrica Regional Centro Sur C.A. constituida a través del estatuto aprobado por
sus accionistas en la sesión No. 167 del 15 de junio de 1999. En el estatuto de constitución,
posteriormente reformado por la Junta General en la sesión No. 061 del 19 de diciembre de
2014, se define como objeto social de la Compañía la explotación económica de generación
eléctrica bajo cualquier modalidad y su colocación total o parcial en el Mercado Eléctrico
Mayorista para su comercialización.
La constitución legal de la compañía fue el 13 de julio de 1999 mediante escritura pública
celebrada ante el Notario Segundo del Cantón Cuenca, que habilita la resolución No. 246 de
la Superintendencia de Compañías el 16 de julio y número de Registro Mercantil 211 el 27
de agosto del mismo año, fecha en la que la compañía registra su inicio oficial de actividades
económicas.
El domicilio principal permanente de actividades de la empresa se establece en el cantón
Cuenca, provincia del Azuay, quedando habilitada para establecer sucursales, agencias u
oficinas en cualquier lugar del país o del exterior. En el estatuto se determina como su cuerpo
de Gobierno, Administración y Control a organismos y dignatarios:
1. Junta General de Accionistas;
2. Directorio;
3. Presidente;
4. Vicepresidente;
5. Gerente General; y,
6. Comisarios.
El capital social de la compañía está constituido en su totalidad por accionistas públicos
(gobierno central y gobiernos autónomos descentralizados); bajo esta particular
composición accionaria, ELECAUSTRO se sujeta, a más del amparo de la Ley de Compañías
para efectos societarios, a la Ley Orgánica de Empresas Públicas que en su disposición
transitoria Segunda, numeral 2.2.1.5 establece “De conformidad con lo previsto en la
Disposición Transitoria Tercera del Mandato Constituyente No. 15 expedido por la Asamblea
Nacional Constituyente el 23 de julio de 2008, en virtud de sus indicadores de gestión, las
siguientes sociedades anónimas: Empresa Eléctrica Quito S.A., Empresa Eléctrica Regional
del Sur S.A., Empresa Eléctrica Regional Norte S.A., Empresa Eléctrica Regional Centro Sur
C.A.; Empresa Eléctrica Cotopaxi S.A.; Empresa Eléctrica Riobamba S.A.; Empresa Eléctrica
Ambato Regional Centro Norte S.A.; y, Empresa Eléctrica Azogues S.A.; hasta que se expida
el nuevo marco jurídico del sector eléctrico, seguirán operando como compañías anónimas
reguladas por la Ley de Compañías, exclusivamente para los asuntos de orden societario.
Para los demás aspectos tales como el régimen tributario, fiscal, laboral, contractual, de
control y de funcionamiento de las empresas se observarán las disposiciones contenidas en
esta Ley. Igual tratamiento, en virtud de sus indicadores de gestión, se aplicará a la empresa
ELECTRO GENERADORA DEL AUSTRO ELECAUSTRO”.
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
3
Figura 2.1 Línea del tiempo ELECAUSTRO
2.2 Diagnóstico institucional interno La evaluación interna se enfoca desde 6 ejes estratégicos de la organización empresarial y se
basa en los resultados representativos obtenidos de la encuesta de percepción y diagnóstico
realizada en toda la empresa como parte del proceso de planificación. Los ejes del
diagnóstico institucional son:
i. Direccionamiento estratégico – Planificación
ii. Estructura organizacional y procesos
iii. Situación financiera
iv. Talento humano y clima laboral
v. Equipamiento, comunicación y tecnología
vi. Percepción de la gestión interna de la Responsabilidad social y ambiental
Paralelamente, se desarrollaron entrevistas a actores claves sectoriales con el fin de obtener
percepciones y directrices para el desarrollo del plan estratégico.
2.2.1 Direccionamiento estratégico – Planificación –
Institucionalmente ELECAUSTRO ha guiado su accionar enmarcado en la planificación
estratégica y su alineación a con los objetivos del PNBV, políticas intersectoriales y
sectoriales. En el marco de la coordinación, ejecución y difusión interna de la planeación
estratégica se identifica a través de ciertas variables de las encuestas el grado de
involucramiento y accionar institucional con la planificación.
Elemento Posición
positiva
Los resultados son relevantes
para caracterizar el grado de
alineación interna. Un escenario
como el observado en
ELECAUSTRO superior al 50% en
todas las variables medidas es
un indicativo de la generación de
sinergia interna en el
desempeño de las actividades.
Conocimiento de la Planificación estratégica 56%
Alineación del área con la Planificación
estratégica 52%*
Reuniones de coordinación 85%
Formalización de reuniones 55%
Comunicación de resultados de planificación 62%
* Porcentaje de personas que conocen la planificación estratégica
Tabla 2.1 Indicadores de Direccionamiento estratégico – Planificación ‐
1999
Constitución ELECAUSTRO
•Compañía Anónima regulada por la Superintendencia de compañías, escisión de la Empresa Eléctrica Regional CENTROSUR S.A.
2008 Constitución
2009 LOEP
• Compañía Anónima regulada por la Superintendencia de compañías y la Ley Orgánica de Empresas Públicas
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
4
Es altamente representativa la ejecución de reuniones de coordinación y el grado de
comunicación de resultados. Este último parámetro es un referente en términos del control
de la gestión y la planificación.
Dentro de este eje se enfocan los objetivos trazados en la planificación anterior, con el
propósito de identificar y dimensionar la actual posición estratégica de ELECAUSTRO, así
como, marcar el punto de partida para la definición de los nuevos objetivos y metas
institucionales. La evaluación de los objetivos se realiza en este apartado y a lo largo del
diagnóstico interno.
OBJETIVOS PLAN ESTRATÉGICO OBJETIVO ESTATÉGICO
OBJETIVO 1
2011 – 2015 Impulsar, ampliar y diversificar la capacidad de
generación
2016 – 2017 Garantizar el suministro de energía eléctrica con criterios
de eficiencia y continuidad
OBJETIVO 2
2011 – 2015 Mejorar los procesos técnicos y administrativos de la
empresa
2016 – 2017 Mejorar continuamente los procesos técnicos y
administrativos de la empresa
OBJETIVO 3
2011 – 2015 Fortalecer la participación para la gestión
2016 – 2017 Fomentar el gobierno corporativo y las buenas prácticas
empresariales
OBJETIVO 4
2011 – 2015 Promover el respeto al medio ambiente e instituir
programas de responsabilidad social
2016 – 2017 Reducir los impactos socio ambientales y ejecutar
programas de responsabilidad social
OBJETIVO 5
2011 – 2015 Mantener un clima organizacional sano y sustentable
2016 – 2017 Fomentar la especialización del Talento Humano para
mejorar la eficiencia
Tabla 2.2 Evaluación objetivos plan estratégico anterior
Los objetivos de la tabla anterior consolidan los trazados para la planificación de largo plazo
del período 2011 – 2015 y su respectiva prolongación para el período 2016 – 2017. En lo
referente al objetivo 1, ELECAUSTRO ha reflejado una actividad proactiva en términos de
planificación e implementación de proyectos de generación. Esto es claramente identificable
en las actuales 6 centrales de generación1 y 3 proyectos en vías de implementación2. El
manejo administrativo y la gestión integral institucional ha alcanzado un posicionamiento y
reconocimiento evidente en el mercado nacional a través de la implementación de proyectos
y el aprovechamiento de generación próxima a los centros de distribución y consumo
(generación distribuida) a través de mecanismos no convencionales.
1 Central Hidroeléctrica: Ocaña I; Saucay; Saymirín III‐IV; Saymirín V; Mini central Gualaceo; Central
Termoeléctrica El Descanso. 2 En vías de consecución: Soldados – Yanuncay; Proyecto Eólico Minas de Huascachaca; Proyecto Ocaña II.
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
5
Para reducir la subjetividad en la caracterización de la posición estratégica actual, se emplea
como técnica la valoración por rangos porcentuales de las respuestas positivas obtenidas en
las encuestas de diagnóstico interno. El esquema de rangos se define en la siguiente tabla:
Ponderación
1% ‐ 25% 1 Logro/Implementación insuficiente
26% ‐ 50% 2 Logro/Implementación baja
51% ‐ 70% 3 Logro/Implementación media
71% ‐ 90% 4 Logro/Implementación alta
91% ‐ 100% 5 Logro/Implementación sobresaliente
Tabla 2.3 Ponderación de evaluación
Tanto la percepción interna (encuestas) como externa (entrevistas con actores clave) de la
empresa permiten identificar un amplio avance en el cumplimiento del Objetivo 1 trazado
en la planificación. El reconocimiento alcanzado por la actual administración ha apalancado
una gran parte de los resultados positivos y crecimiento de la empresa en el mercado
eléctrico. Se reconoce cabalmente en el sector eléctrico la proactividad en la gestión y
direccionamiento administrativo.
Dentro del eje de direccionamiento
estratégico se ponderan las
variables de la tabla 2.4. El
resultado de la ponderación puede
ser interpretado como el grado de
apalancamiento en la planificación
de las actividades para el impulso,
ampliación y diversificación de
generación de la empresa.
Elemento Posición positiva
Conocimiento de la Planificación estratégica
3
Alineación del área con la Planificación estratégica
3
Reuniones de coordinación 4
Formalización de reuniones 3
Comunicación de resultados de planificación
3
PONDERACIÓN 3.2 Tabla 2.4 Indicadores de direccionamiento estratégico –
Planificación ‐
Como parte del alcance del objetivo analizado, en términos de eficiencia y continuidad del
suministro, es relevante considerar acciones en el actual proceso de planificación que
permitan a la empresa identificar, diseñar y cuantificar indicadores de eficiencia que en un
futuro posibiliten evaluar y controlar los resultados de la operación y mantenimiento de
ELECAUSTRO dentro del sector eléctrico.
2.2.2 Estructura organizativa y procesos
ELECAUSTRO presenta una estructurada funcional por niveles que responde a una estructura
dimensionada por procesos que constituyen la base del Sistema de Gestión de la Calidad,
cuya implementación se ha iniciado con augurios de éxito al interior de la empresa.
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
6
Figura 2.2 Mapa de Procesos
El proceso de gerenciamiento es el que lidera y coordina a los demás, incluidos a los procesos
de generación de valor: Operación, Mantenimiento, Manejo Ambiental y Social, y de Gestión
Comercial; los cuales representan los pilares fundamentales del Sistema de Gestión de la
Calidad. Como procesos de soporte se encuentra la Gestión Administrativa y de Proyectos.
El Sistema de Gestión de la Calidad en ELECAUSTRO ha venido evolucionando a partir de su implementación. El Mapa de Procesos que compone el Sistema consta de 13 procesos, cada uno de ellos consta de sus fichas, diagramas de flujo, descripciones y documentos propios tales como: procedimientos, instructivos y manuales.
Se ha establecido que, a partir del mes de abril de 2018, la empresa se encuentre en fase de auditoría interna general a todos los procesos, como requisito de la Norma ISO 9001:2015 y como mecanismo de mejora continua para identificar oportunamente riesgos y oportunidades en las posibles desviaciones del Sistema de Calidad.
Se continúa trabajando en la incorporación de instructivos y procedimientos al Sistema de Gestión de Calidad, como documentos que sustentan procesos más ágiles y simplificados.
A continuación, se presenta el listado de los 13 procesos, cada uno con su detalle de actividades o subprocesos, así como el listado de documentos incorporado a cada uno.
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
7
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
8
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
9
En concordancia con el esquema organizativo por procesos, la empresa está estructurada
funcionalmente como una organización multidivisional, donde cada función especializada
(macroproceso) es realizada por una división, área o departamento que es independiente del
resto de áreas de la empresa.
Figura 2.3 Organigrama – Estructura Funcional
El modelo organizacional tiene como característica una estructura jerárquica. Actualmente,
laboran en la empresa 159 personas, que incluyen al Gerente General y 5 directores
departamentales.
Los resultados estadísticamente representativos de la encuesta sobre variables que
caracterizan este eje y hace alusión directa al Objetivo 2 trazado en planificaciones anteriores
presentan los siguientes resultados.
Elemento Respuestapositiva
Valor asignado
Procesos actualizados (últimos 4 años) 68% 3
Procesos permiten control y calidad 29%
Procesos facilitan el trabajo 45%
2 Procesos orientan, aunque con dudas el trabajo 21%
Procesos son Inadecuados 5%
Conocimiento sobre certificado de calidad 52% 3
Proceso de Operación de centrales 77% 4
Proceso de Mantenimiento de Centrales 83% 4
Procesos para la gestión ambiental y social 71% 4
Procesos de Gestión Administrativa 56% 3
Proceso de Gestión Comercial 42% 2
PONDERACIÓN 3.13 Tabla 2.5 Evaluación Estructura organizativa y procesos ‐ Objetivo 2 ‐
La ponderación indica un avance medio en términos de procesos de gestión interna y
funcionamiento de estos; se evidencia un alto grado de actualización de procesos con énfasis
en los de operación de las centrales de generación. Se refiere ciertas limitaciones de los
procesos para el control de la gestión alegado a falta de claridad o completitud de estos que
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
10
desencadena en complicaciones de comunicación y coordinación interdepartamental. Es
relevante anotar que la implementación del Sistema de Gestión de Calidad es un elemento
altamente difundido y que mantiene al personal motivado y con amplias expectativas de su
alcance e impactos en el sistema de organización y comunicación.
2.2.3 Situación financiera
La situación financiera de la empresa, a manera anticipada, se visualiza como una de sus
principales fortalezas, esto desde la percepción interna como externa. El criterio sobre la
condición financiera de la empresa alcanza un masivo consenso en la definición de una sólida
y confiable situación.
El 100% de las respuestas de la encuesta realizada ratifica el criterio interno sobre este eje,
lo que genera hasta cierto punto un nivel de confianza y seguridad entre los servidores de
ELECAUSTRO sobre la estabilidad financiera de la institución, que se traslada en estabilidad
laboral.
Elemento Posición
positiva
Valor
asignado
Situación financiera sólida/confiable 100% 5
PONDERACIÓN 5
Tabla 2.6 Indicadores de Situación Financiera
2.2.4 Talento humano y clima laboral
El talento humano en términos de consecución de los objetivos es el principal motor de la
institución, por lo tanto, su conformidad y nivel de satisfacción con la situación percibida en
su área de trabajo es un determinante clave. Bajo esta consideración en ELECAUSTRO se
identifica principalmente un capital humano directivo con amplia experiencia en el mercado
eléctrico, y permanencia de grupos operativos cuya posición en curva de aprendizaje
representa para la empresa una real ventaja competitiva.
Este eje se realiza desde dos perspectivas: i) capacitación y satisfacción de ésta por parte del
talento humano; y ii) caracterización del clima laboral (temas de autoridad, relaciones
internas y trabajo en equipo).
Elemento Posición
positiva
Valor
asignado
Capacitación (recibida en últimos 5 años) 92% 5
Capacitación temas socio ‐ ambientales 23% 1
Impacto positivo de la capacitación 85% 4
Conoce si existe política de capacitación 74% 4
Considera que la oferta de capacitación es equitativa 38% 2
Asistido a programas de desarrollo personal y familiar 71% 4
Conoce la forma que la empresa evalúa su trabajo 88% 4
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
11
Elemento Posición
positiva
Valor
asignado
Empresa le ha capacitado o empoderado para la
toma de decisiones 67% 3
PONDERACIÓN 3.38
Tabla 2.7 Indicadores de Talento Humano
En términos generales el avance en materia de capacidades generadas en el personal es
significativamente alta y la relación capacitación‐resultados positivos es un indicativo de la
adecuada temática de capacitación y formación específica del personal. Se evidencia una
demanda insatisfecha de capacitación en temas socio – ambientales que ha determinado en
parte la respuesta ante la oferta de capacitación para todo el personal. Estos resultados
permiten posicionar los resultados obtenidos en la consecución del objetivo 5 de fomentar
la capacitación del talento humano e identificar un nuevo horizonte deseable.
Esta última observación es importante, dado que la razón social misma de la empresa
involucra un nivel de concientización y capacitación de todo su personal en lo referente a la
responsabilidad socio‐ambiental y sus connotaciones en el desarrollo territorial de las zonas
de emplazamiento de los proyectos y sus impactos sobre la población.
En la siguiente figura se presenta condensado los resultados de algunas variables que nos
permiten caracterizar el clima laboral:
El nivel de acuerdo es
significativamente mayor al
desacuerdo o grado de inconformidad
de los trabajadores, esto en términos
generales es un indicativo de un clima
laboral que favorece el desempeño de
los trabajadores.
La cooperación en equipo, la
modalidad de autoridad, el desarrollo
de habilidades y el aporte en el
desempeño de actividades reportan
los más altos niveles de acuerdo o
satisfacción del personal. Por otra
parte, se evidencia la necesidad de enfocar esfuerzos en las relaciones interdepartamentales
y trasladar de manera efectiva los intereses que persigue la dirección referente a criterios
técnicos y profesionales de su equipo. Esto último enmarcado en criterios de generar sinergia
en el desempeño de las funciones y enriquecer la toma de decisiones evaluando todos los
criterios técnicos y que mejoren el desarrollo de las actividades.
Adicionando algunos criterios (3 últimos de la tabla 2.8) a los ilustrados en la figura 2.4 para
la ponderación ‐evaluación‐ del clima laboral, se obtiene un resultado que caracteriza una
situación media – alta en términos de logros e implementación de actividades, acciones o
posiciones que influyen positivamente en la valoración de los trabajadores.
Figura 2.4 Variables clima laboral
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
12
Elemento Posición
positiva
Valor
asignado
Uso adecuado de autoridad para guiar trabajo 85% 4
Superiores favorecen el desempeño 74% 4
Superiores comparten información sobre futuro de la empresa 85% 4
Importancia a los pensamientos de trabajadores 55% 3
Empresa estimula el desarrollo de mis habilidades 76% 4
Cooperación y buen funcionamiento del equipo de trabajo 86% 4
Relaciones buenas entre diferentes direcciones y dependencias y
enfocadas en el éxito de la empresa 66% 3
Reconoce su trabajo 80% 4
Número adecuado de trabajadores 74% 4
Clima laboral adecuado 82% 4
PONDERACIÓN 3.8
Tabla 2.8 Indicadores de Clima laboral
Para operativizar acciones que mejoren el clima laboral se consultaron criterios en las
encuestas a todos los trabajadores obteniendo entre las más relevantes:
‐ Reducir tiempos de gestión en la atención de solicitudes y adquisiciones;
‐ Trato equitativo y justo;
‐ Unificar el ambiente entre administración y operaciones y mejorar fluidez y
frecuencia de comunicación;
‐ Disminuir la verticalidad de la jerarquía;
‐ Aclarar funciones y procesos;
‐ El 26% considera que las actividades asignadas desbordan la capacidad de los
equipos de trabajo, alegando falta de coordinación y distribución de actividades.
‐ Implementar actividades de participación masiva que potencien las relaciones
interpersonales y unifique el ambiente institucional.
En base a lo analizado en este eje y lo referido en términos de estructura por procesos se
puede asociar y dimensionar los trabajos y esfuerzos realizados en el cumplimiento del
objetivo 3 de la planificación anterior en términos de fortalecer y fomentar las buenas
prácticas corporativas. Los resultados de la percepción de los trabajadores demuestran
resultados de avance y permiten identificar los puntos en los cuales debe enfocarse la actual
planificación para redimensionar los objetivos y metas que se desean alcanzar como
empresa.
Por otra parte, en referencia a las políticas de Selección de Personal, la Empresa dispone de
un Reglamento de Ascensos de los Trabajadores de ELECAUSTRO S.A., el cual tiene por objeto
fijar los lineamientos y normar los ascensos para llenar puestos vacantes o de creación
mediante concurso interno, estimulando de esta manera la promoción y el desarrollo de los
trabajadores de ELECAUSTRO.
Se dispone también de un Reglamento para la Contratación Externa del Personal, el cual se
aplica cuando no se ha logrado llenar un puesto vacante o de creación mediante un concurso
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
13
interno, este reglamento establece los lineamientos que regulan la selección externa de
personal, con el fin de seleccionar a personas con los apropiados niveles de competencias
definidas en los perfiles de cada cargo.
Estos reglamentos buscan en todo momento garantizar el respeto, la igualdad de
oportunidades y la no discriminación de cualquier índole y son importantes para la
optimización en el desempeño del recurso humano en la empresa y la estandarización del
proceso de Selección de Personal.
Al aplicar estos reglamentos ELECAUSTRO se asegura que, en la selección de personal, cada
candidato reciba el mismo trato durante el proceso en el que esté participando, se busca
identificar y evaluar a los candidatos ideales en función en actitudes, conocimientos,
competencias y habilidades.
Los procesos de selección de personal, se realizan en base al Manual de Descripción de
Funciones y Perfiles de ELECAUSTRO, esta descripción de perfiles está realizada de forma
objetiva y neutra, es decir no se busca asociar las habilidades requeridas al género, sino que
están identificadas como competencias profesionales de modo objetivo, sin caer en la
creación de estereotipos de género, evitando cualquier tipo de connotación que las asocie
como propias de mujeres u hombres, nuestros perfiles son genéricos.
Por medio del área de Talento Humano y con la colaboración de la Comisión contra la
Discriminación Racial de la Empresa Electro Generadora del Austro, se realizan diferentes
actividades para la implementación de las políticas públicas para la igualdad.
En lo referente a las personas con capacidades diferentes, se cumple con lo detallado en
artículo 42 numeral 33 del Código del Trabajo, garantizando los derechos de los trabajadores
con alguna clase de discapacidad y procurando su inserción laboral según el porcentaje que
determina la ley.
En cuanto al personal con el que dispone la empresa, es importante señalar que la
incorporación de nuevas tecnologías presupone la reducción de los ciclos de vida de
tecnologías ya existentes, lo que trae consigo transformaciones y cambios en los procesos,
optimización de recursos humanos, reubicación del personal, contrataciones, gestión de
procesos, gestión de las competencias, etc. Cada año ELECAUSTRO realiza la planificación del
talento humano, tomando en cuenta estos aspectos, así como los nuevos proyectos o nuevas
tecnologías, por lo que se podría decir que cuenta con el personal suficiente para el
desarrollo óptimo de las actividades en la empresa y el cumplimiento de los objetivos
institucionales.
2.2.5 Equipamiento, comunicación y tecnología
En términos de implementación de tecnologías que faciliten la comunicación y la
consecución de las tareas y del equipamiento del área de trabajo la conformidad y acuerdo
de la empresa es alto. Los resultados de las variables analizadas en todos los casos superan
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
14
el 80% de respuestas positivas. Estos resultados ponderan a este eje con un alto –
sobresaliente nivel de abordaje.
Elemento Posición
positiva
Valor
asignado
Lugar de trabajo con seguridades necesarias 96% 5
Equipamiento de trabajo adecuado 96% 5
Demandas de equipamiento satisfechas 85% 4
Sistemas y medios de comunicación internos adecuados 85% 4
PONDERACIÓN 4.5
Tabla 2.9 Indicadores de equipamiento, comunicación y tecnología
Entre los aspectos mencionados para mejorar la comunicación y equipamiento se hizo
referencia a disponer de equipos de larga distancia para comunicación en campo,
implementar mecanismos de comunicación y difusión de información masiva y unificada para
todos los trabajadores de la empresa en las diferentes instalaciones. Mejoras en el servicio
de internet y acceso a software institucional.
Es importante anotar dentro de este eje la importancia de compatibilizar las comunicaciones
y software de la empresa con la implementación de tecnologías de seguridad que protejan
la información de operaciones y generales de la empresa. Finalmente, en torno a espacio
físico las sugerencias coinciden en la disponibilidad de un espacio propio para la
implementación de oficinas y una revisión de las actuales distribuciones espaciales.
Por otra parte, los servicios y soporte en torno a las Tecnologías de Información y las
Comunicaciones (TICS) que tiene actualmente ELECAUSTRO, son los siguientes:
‐ Desarrollo, análisis, diseño, implementación y mantenimiento de Sistemas de
Información ERP.
‐ Mantenimiento y operación del Sistema de Comunicación de Datos de la red
corporativa, así como de los servicios de telefonía.
‐ Mantenimiento y operación de la infraestructura del Data Center (principal y alterno)
y equipos de computación.
‐ Mantenimiento, soporte y operación de los servicios de correo electrónico, acceso a
Internet, Base de Datos, Dominio, servidor de aplicaciones, sistema de
mantenimiento programado SISMAC, gestión documental, sitio web y portal
corporativo.
‐ Gestión de la seguridad de la información.
Análisis de la situación actual del servicio de Sistemas de Información ERP:
En lo que respecta a los sistemas de información, a partir del año 2001 se adquirieron las
fuentes de 4 módulos del programa SIAFCIG desarrollado localmente, estos módulos fueron
de Contabilidad y Tesorería, Nóminas, Presupuesto e Inventarios (incluido Adquisiciones);
este sistema funciona en una arquitectura cliente servidor desarrollado bajo Visual Basic 6.0
y con conexión a la base de datos Oracle, el mismo que se ha mantenido hasta la presente
fecha.
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
15
Los demás módulos que conforman el ERP (Facturación y Recaudación, Talento Humano,
Activo Fijo, Portal Corporativo, Viáticos y Pasajes Aéreos, Anexos Transaccionales e
Información Gerencial, Sistema de Gestión de Calidad), han sido desarrollados en
herramientas de última generación como son Forms and Reports y Apex de Oracle que
operan en una arquitectura de tres capas en ambiente Web.
Adicional a estos sistemas se disponen de un sistema de mantenimiento programado
SISMAC, sistema de Gestión de la Calidad y un sistema de Gestión Documental.
A continuación, se detallan las ventajas y desventajas que se tiene con la operación de estos
sistemas:
Característica Ventaja/Desventaja
Módulos desarrollados en Visual Basic
6.0
Desventaja: La migración a una última versión
no es factible por cuanto está desarrollado bajo
una arquitectura cliente servidor y no en
ambiente web.
Desventaja: No existen parches de la
herramienta de desarrollo que soporten las
últimas versiones del sistema operativo
Windows.
Ventaja: Alto conocimiento del código fuente y
de Visual Basic por parte de los ingenieros de
desarrollo.
Ventaja: tiempo corto de modificación en la
programación.
Conexión a la Base de Datos
Ventaja: Como la conexión a la base de datos
Oracle es a través de servicios ODBC, es
independiente a la versión que se tenga de la
Base, por lo que se mantiene todos los sistemas
bajo una sola plataforma de base de datos y con
la última versión.
Soporte fabricante de la herramienta
de desarrollo
Desventaja: El fabricante Microsoft no tiene
vigente el soporte a versiones de Visual Basic
6.0 y menores.
Arquitectura en la que operan
Desventaja: Debido a que se tienen sistemas en
ambiente cliente servidor y web, no se tienen
interfaces homologadas en todos los sistemas
Integración entre los módulos
Ventaja: Pese a que el ambiente de operación
es heterogéneo, todos los módulos
relacionados con la parte administrativa
financiera están integrados.
Desventaja: El sistema de inventarios no
permite una integración total con el sistema de
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
16
Característica Ventaja/Desventaja
mantenimiento programado SISMAC, lo que
dificulta el costo de las órdenes de trabajo.
Adecuación a las necesidades
actuales de la Empresa
Desventaja: los sistemas desarrollados en Visual
Basic tienen limitaciones que no permiten
ajustarse a los nuevos requerimientos de la
Empresa.
Por las condiciones hasta aquí explicadas se determinó la necesidad de realizar una
reingeniería a los módulos que están desarrollados bajo Visual Basic con los siguientes
objetivos:
‐ Disponer de sistemas que funcionen bajo una misma plataforma y que faciliten al
usuario el manejo de estos programas informáticos.
‐ Responder a las nuevas necesidades de la Empresa.
‐ Tener sistemas compatibles a las últimas versiones del sistema operativo, base de
datos y herramientas de desarrollo.
‐ Mejorar la integración en los sistemas.
‐ Adecuarse a las normativas y estándares que se han establecido en el Sector
Eléctrico.
‐ Disponer de mejores herramientas que ayuden en la toma de decisiones a nivel
Gerencial (inteligencia de negocios).
Se estableció entonces la prioridad e importancia de la reingeniería de estos sistemas para
lo cual se creó el plan de “Modernización de los sistemas de Información”. Esta
modernización está contemplada como un “Plan de Acción Estratégico” dentro del Eje de
Eficiencia del Plan Estratégico de ELECAUSTRO 2018‐2021 que se presenta en las siguientes
secciones.
2.2.6 Percepción de la gestión interna de la Responsabilidad social y ambiental
La posición y acción de la empresa en el sector al que pertenece traslada a su interior
confianza, estabilidad, identidad y pertenencia en el equipo de trabajo. La gestión interna
de la responsabilidad social y ambiental es un aspecto ampliamente reconocido por actores
externos que fueron entrevistados para el desarrollo de la planificación. El accionar de
ELECAUSTRO en términos de compromiso y responsabilidad social y ambiental la ha
posicionado en el sector eléctrico y en área de influencia de sus proyectos como un actor
referente y con un alto grado de cooperación y aceptación de las zonas de influencia de los
proyectos.
Las variables analizadas para este eje se compatibilizan con las observables para dimensionar
avances en el cumplimiento del objetivo 4 de la planificación anterior que considera la
responsabilidad social y ambiental
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
17
Elemento Posición positiva
Valor asignado
Procesos para la gestión ambiental y social 71% 4
Empresa ofrece a las comunidades oportunidades para el desarrollo
59% 3
Empresa desempeña un rol activo y positivo en temas de conservación de recursos naturales
65% 3
PONDERACIÓN 3.33 Tabla 2.10 Indicadores de responsabilidad social y ambiental
Desde una perspectiva interna los proyectos de responsabilidad socioambiental que
desempeña la empresa, y el acercamiento a las comunidades de las zonas aledañas a los
proyectos, tiene una percepción de aceptación media. Como parte de los resultados de la
encuesta se plantean acciones que podrían incrementar el nivel de participación de
ELECAUSTRO en beneficio comunitario y territorial como:
‐ Mayor apoyo en la protección de las comunidades (guardabosques)
‐ Ofrecer capacitaciones a la población sobre: manejo de cultivos, ganado y desechos
‐ Propiciar una mayor vinculación entre los trabajadores de la empresa y las
comunidades
‐ Realizar proyectos de reforestación para las zonas afectadas
‐ Permitir aprovechamiento turístico en los reservorios, que genere empleo en las
zonas
Finalmente, para culminar el diagnóstico interno se refieren ciertos aspectos relevantes que
el personal interno identifica como oportunidades y amenazadas de la empresa en su actual
contexto sectorial y nacional:
Oportunidades Amenazas
Incentivo por parte del gobierno nacional en el PNBV a la generación eléctrica con el uso de mecanismos no convencionales (diversificación).
Inestabilidad política y económica nacional que puede condicionar al sector en general.
Pertinencia y aceptación de los actuales proyectos en marcha por parte de ELECAUSTRO. Proyectos Soldados‐Yanuncay y Minas de Huascachaca.
Indefinición de la figura legal de la empresa.
Fomento de la producción nacional y cambio de la matriz energética con responsabilidad social y ambiental e implementación de tecnologías limpias para la generación eléctrica.
Potencialidad de la zona 6 en recursos naturales y la posibilidad de su aprovechamiento para generación eléctrica.
Tabla 2.11 Oportunidades y amenazas perceptivas del personal interno
A manera de conclusión del diagnóstico interno institucional, basado en las encuestas al
personal, se consolidan los resultados obtenidos en los 6 ejes analizados del diagnóstico:
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
18
Figura 2.5 Diagnóstico y evaluación de la situación interna de ELECAUSTRO
Los ejes de mayor ponderación: Situación financiera y Equipamiento, comunicación y
tecnología reflejan las áreas de mayor conformidad en la empresa. Sin embargo, esta
posición dentro de estos ejes debe ser considerada en la planificación actual bajo una
perspectiva de mejora o mantenimiento de los niveles observados. Los demás ejes reflejan
un nivel de implementación y logro medio – alto. Estos aspectos deben ser considerados y
valorados en la actual planificación estratégica.
Eje del diagnóstico interno Ponderación
Direccionamiento estratégico ‐ Planificación ‐ 3.2
Estructura organizativa y procesos 3.1
Situación financiera 5.0
Talento humano y clima laboral 3.8
Equipamiento, comunicación y tecnología 4.5
Percepción de la gestión interna de la responsabilidad social y ambiental 3.3
PONDERACIÓN 3.8
Tabla 2.12 Ejes de diagnóstico interno ELECAUSTRO
3. Análisis situacional del entorno En este apartado se realizará un análisis del macro ambiente, aquí se determinarán los
aspectos externos que influyen en el sector en el que la empresa se encuentra; en tal virtud
se han considerado los factores: político, económico, social, tecnológico y ambiental;
factores que inciden notablemente en el desarrollo de las actividades institucionales y
constituyen aspectos que no pueden ser controlados internamente desde la gestión
empresarial.
3.1 Político
El Gobierno de Ecuador ha apostado hacia el cambio de la matriz energética, es así como en
los últimos años se han establecido los lineamientos y las políticas bajo las cuales se sentarían
las bases del nuevo sector eléctrico, entre ellos: la soberanía energética; la consolidación y
sostenibilidad del sector; el cambio cultural para el uso eficiente de la energía; y, la
integración energética regional.
La actual Constitución de la República del Ecuador, vigente desde octubre de 2008, establece
que el sector eléctrico es parte de los sectores estratégicos; asimismo, indica que el Estado
012345
Direccionamiento estratégico ‐Planificación ‐
Estructura organizativa yprocesos
Situación financiera
Talento humano y clima laboral
Equipamiento, comunicación ytecnología
Percepción de la gestión internade la responsabilidad social y
ambiental
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
19
será quien administre, regule, controle y gestione aquellos sectores, con la finalidad de
garantizar los servicios públicos. Estos cambios constitucionales, sentaron las bases legales
para el establecimiento de la nueva soberanía energética ecuatoriana.
Posteriormente, el sector eléctrico se fortaleció con la Ley Orgánica del Servicio Púbico de
Energía Eléctrica (LOSPEE), vigente desde enero de 2015, de la cual se destacan dos aspectos:
el rescate del suministro de la energía eléctrica como servicio público estratégico; y, el
establecimiento de la nueva estructura institucional del sector eléctrico, cuyos integrantes
son:
Ministerio de Electricidad y Energía Renovable (MEER).
Agencia de Regulación y Control de Electricidad (ARCONEL).
Corporación Centro Nacional de Energía ‐ Operador Nacional de Electricidad
(CENACE).
Institutos especializados.
La LOSPEE define que las políticas y la planificación son de obligatorio cumplimiento y se
encuentran a cargo del MEER, entidad rectora, responsable de la elaboración del Plan
Maestro de Electricidad y del Plan Nacional de Eficiencia Energética. Por su otra parte, el
sector eléctrico, en el ámbito empresarial, se estructura a través de:
Empresas públicas.
Empresas de economía mixta.
Empresas privadas.
Consorcios o asociaciones.
Empresas de economía popular y solidaria.
Simultáneamente, a través de La Ley Orgánica de Empresas Públicas, la Empresa
Coordinadora de Empresas Públicas, los reglamentos expedidos por el ente de control,
ARCONEL, la Ley de Defensa del Consumidor, entre otros, muestran claramente la existencia
de normatividad objetiva y factibilidad política para el desarrollo de la gestión empresarial
en el sector eléctrico
Base Legal Descripción
Constitución de la
República (Registro
Oficial Nro. 449, 20
octubre de 2008)
Art. 15.‐ El Estado promoverá, en el sector público y privado, el uso de tecnologías
ambientalmente limpias y de energías alternativas no contaminantes y de bajo impacto.
Art. 313.‐ El Estado se reserva el derecho de administrar, regular, controlar y gestionar los
sectores estratégicos, de conformidad con los principios de sostenibilidad ambiental,
precaución, prevención y eficiencia (…). Se consideran sectores estratégicos la energía en
todas sus formas (...).
Art. 314.‐ El Estado será responsable de la provisión de los servicios públicos de agua
potable y de riego, saneamiento, energía eléctrica, (…) El Estado garantizará que los
servicios públicos y su provisión respondan a los principios de obligatoriedad, generalidad,
uniformidad, eficiencia, responsabilidad, universalidad, accesibilidad, regularidad,
continuidad y calidad.
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
20
Base Legal Descripción
Art. 316.‐ El Estado podrá delegar la participación en los sectores
estratégicos y servicios públicos (...). El Estado podrá, de forma excepcional, delegar a la
iniciativa privada y a la economía popular y solidaria, el ejercicio de estas actividades, en
los casos que establezca la ley.
Art. 413.‐ El Estado promoverá la eficiencia energética, el desarrollo y uso de prácticas y
tecnologías ambientalmente limpias y sanas, así como de energías renovables
diversificadas, de bajo impacto y que no pongan en riesgo la soberanía alimentaria, el
equilibrio ecológico de los ecosistemas ni el derecho al agua.
Ley Orgánica de
Empresas Públicas
(Registro Oficial N.º.
48, 10 de octubre de
2009)
Art. 3 Principios. ‐ Las empresas públicas se rigen por los siguientes principios: Actuar con
eficiencia, racionalidad, rentabilidad y control social en la exploración, explotación e
industrialización de los recursos naturales renovables y no renovables y en la
comercialización de sus productos derivados, preservando el ambiente.
Art. 4 Definiciones. ‐ Las empresas públicas son entidades que pertenecen al Estado en los
términos que establece la Constitución de la República, personas jurídicas de derecho
público, con patrimonio propio, dotadas de autonomía presupuestaria, financiera,
económica, administrativa y de gestión. Estarán destinadas a la gestión de sectores
estratégicos, la prestación de servicios públicos, el aprovechamiento sustentable de
recursos naturales o de bienes públicos y, en general, al desarrollo de actividades
económicas que corresponden al Estado.
Art. 42 Formas de Financiamiento.‐ Las empresas públicas podrán adoptar las formas de
financiamiento que estimen pertinentes para cumplir sus fines y objetivos empresariales,
tales como: ingresos provenientes de la comercialización de bienes y prestación de
servicios así como de otros
emprendimientos; rentas de cualquier clase que produzcan los activos, acciones,
participaciones; acceso a los mercados financieros, nacionales o internacionales, a través
de emisión de obligaciones, titularizaciones, contratación de créditos; beneficio de garantía
soberana; inyección directa de recursos estatales, reinversión de recursos propios; entre
otros.
Transitoria segunda. ‐ Régimen transitorio de las sociedades anónimas a empresas
públicas.
2.2.1 Sociedades anónimas del sector eléctrico: (...) Se observará el siguiente
procedimiento:
2.2.1.1. Las acciones y los certificados de aportes para futuras capitalizaciones en las
empresas eléctricas de generación (...) serán transferidas al Ministerio Rector encargado
del sector eléctrico ecuatoriano.
2.2.1.2. El Ministerio Rector encargado del sector eléctrico ecuatoriano en un plazo no
mayor a 180 días, podrá: 1. Resolver la fusión, liquidación, escisión o disolución de las
sociedades anónimas en las que es accionista; 2. Comprar las acciones de propiedad de
accionistas minoritarios públicos o privados, de manera que estas empresas sean
propiedad del Gobierno Central en los términos señalados en esta Ley; y, 3. Constituir
tenedoras de acciones de las empresas en las cuales es accionista.
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
21
Base Legal Descripción
Ley Orgánica del
Servicio Público de
Energía Eléctrica
(Registro Oficial Nro.
418 del 16 de enero
de 2015)
Art. 1.‐ Objeto y alcance de la ley. ‐ La finalidad es garantizar que el servicio público de
energía eléctrica cumpla con los principios constitucionales, para ello norma el ejercicio de
la responsabilidad del Estado de planificar, ejecutar, regular, controlar y administrar el
servicio público de energía eléctrica.
Regula la participación de los sectores público y privado, en actividades relacionadas con
el servicio público de energía eléctrica, así como también la promoción y ejecución de
planes y proyectos con fuentes de energías renovables, y el establecimiento de
mecanismos de eficiencia energética.
Empresa
Coordinadora de
Empresas públicas
EMCO EP (diciembre
de 2015)
Art. 2.‐ La EMCO tiene por objeto planificar, articular, coordinar, controlar y validar las
políticas y acciones de todas las empresas públicas, sus subsidiarias, filiales, agencias y
unidades de negocio, constituidas por la Función Ejecutiva y de las que se llegaran a crear,
fusionar o suprimir; con el fin de lograr mayores niveles de eficiencia en la gestión, técnica,
administrativa y financiera.
De igual forma, tiene por objeto ser titular de acciones en compañías mercantiles y, por
ende, ejercer todos los derechos que correspondan a su calidad de accionista,
encontrándose expresamente facultada para resolver la venta de tales paquetes
accionarios, conforme al ordenamiento jurídico vigente.
Tabla 3.1 Base legal del entorno a ELECAUSTRO
En consonancia con el sustento legal, se encuentra el Plan Nacional de Desarrollo (PND)
2017‐2021, que se organiza en tres ejes programáticos y nueve objetivos nacionales de
desarrollo, sobre la base de la sustentabilidad ambiental y del desarrollo territorial, siendo el
instrumento al que se articulan todos los elementos propios de la gestión pública en el país.
A la par, con los lineamientos del Plan de Desarrollo Nacional, se encuentra el Consejo
Sectorial de Infraestructura y Recursos no Renovables3, entre sus atribuciones tiene la de
formular y aprobar la política intersectorial, la agenda de coordinación intersectorial y la
planificación de la inversión pública intersectorial en articulación con la política y
planificación de cada sector4, así como la Agenda Nacional de Energía 2016‐2040, Plan
Nacional de Eficiencia Energética 2016‐2035 y el Plan Maestro de Electrificación 2016‐2025;
los cuales brindan parámetros a considerar en la planificación institucional.
3 Según Decreto ejecutivo 34, de 14 de junio de 2017, estará conformado por los titulares de las siguientes instituciones (que actuarán como miembros plenos): Ministerio de Transporte y Obras Públicas, Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, Ministerio de Hidrocarburos, Ministerio de Telecomunicaciones. 4 Según Decreto Ejecutivo 34, publicado en Registro Oficial Suplemento 23, de 27 de junio de 2017.
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
22
Base de
planificación Descripción
Plan Nacional de
Desarrollo – Toda
una Vida 2017‐
2021
Objetivo 1: Garantizar una vida digna con iguales oportunidades para todas las personas.
Política 1.8: Garantizar el acceso a una vivienda adecuada y digna, con pertinencia cultural
y a un entorno seguro, que incluya la provisión y calidad de los bienes y servicios públicos
vinculados al hábitat: suelo, energía, movilidad, transporte, agua y saneamiento, calidad
ambiental, espacio público seguro y recreación.
Política 1.9: Garantizar el uso equitativo y la gestión sostenible del suelo, fomentando la
corresponsabilidad de la sociedad y el Estado, en todos sus niveles, en la construcción del
hábitat.
Plan Nacional de
Desarrollo – Toda
una Vida 2017‐
2021
Objetivo 3: Garantizar los derechos de la naturaleza para las actuales y futuras
generaciones.
Política 3.2: Distribuir equitativamente el acceso al patrimonio natural, así como los
beneficios y riqueza obtenidos por su aprovechamiento, y promover la gobernanza
sostenible de los recursos naturales renovables y no renovables.
Política 3.4: Promover buenas prácticas ambientales que aporten a la reducción de la
contaminación, la conservación, la mitigación y la adaptación a los efectos del cambio
climático, e impulsar las mismas en el ámbito global.
Objetivo 5: Impulsar la Productividad y Competitividad para el Crecimiento Económico
Sustentable de Manera Redistributiva y Solidaria.
Política 5.6: Promover la investigación, la formación, la capacitación, el desarrollo y la
transferencia tecnológica, la innovación y el emprendimiento, la protección de la propiedad
intelectual, para impulsar el cambio de la matriz productiva mediante la vinculación entre
el sector público, productivo y las universidades.
Política 5.7: Garantizar el suministro energético con calidad, oportunidad, continuidad y
seguridad, con una matriz energética diversificada, eficiente, sostenible y soberana como
eje de la transformación productiva y social.
Política 5.8: Fomentar la producción nacional con responsabilidad social y ambiental,
potenciando el manejo eficiente de los recursos naturales y el uso de tecnologías duraderas
y ambientalmente limpias, para garantizar el abastecimiento de bienes y servicios de
calidad.
Política 5.10: Fortalecer e incrementar la eficiencia de las empresas públicas para la
provisión de bienes y servicios de calidad, el aprovechamiento responsable de los recursos
naturales, la dinamización de la economía, y la intervención estratégica en mercados,
maximizando su rentabilidad económica y social.
Objetivo 6: Desarrollar las capacidades productivas y del entorno para lograr la soberanía
alimentaria y el Buen Vivir rural.
Política 6.1: Fomentar el trabajo y el empleo digno con énfasis en zonas rurales,
potenciando las capacidades productivas, combatiendo la precarización y fortaleciendo el
apoyo focalizado del Estado e impulsando el emprendimiento.
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
23
Base de
planificación Descripción
Objetivo 7: Incentivar una sociedad participativa, con un Estado cercano al servicio de la
ciudadanía.
Política 7.4: Institucionalizar una administración pública democrática, participativa,
incluyente, intercultural y orientada hacia la ciudadanía, basada en un servicio
meritocrático profesionalizado que se desempeñe en condiciones dignas.
Política 7.7: Democratizar la prestación de servicios públicos territorializados, sostenibles y
efectivos, de manera equitativa e incluyente, con énfasis en los grupos de atención
prioritaria y poblaciones en situación de vulnerabilidad, en corresponsabilidad entre el
Estado y la sociedad.
Objetivo 8: Promover la transparencia y la corresponsabilidad para una nueva ética social.
Política 8.2: Fortalecer la transparencia en la gestión de instituciones públicas y privadas y
la lucha contra la corrupción, con mejor difusión y acceso a información pública de calidad,
optimizando las políticas de rendición de cuentas y promoviendo la participación y el
control social.
Política
intersectorial
Política 1: Reestructurar la matriz energética bajo criterios de transformación de la matriz
productiva, inclusión, calidad, soberanía
energética y sustentabilidad, con incremento de la participación de energía renovable.
Política 6: Fortalecer el régimen de protección de
ecosistemas naturales y los servicios ambientales.
Política sectorial
Política 1: Garantizar el suministro de energía eléctrica con criterios de eficiencia,
sostenibilidad, calidad, continuidad y seguridad.
a) Impulsar el desarrollo energético y tecnológico del sector eléctrico en toda su cadena
de valor, incluyendo la investigación.
b) Mantener actualizado el inventario de fuentes de energía renovable, que permita
cuantificar el potencial energético aprovechable para la generación de energía eléctrica,
propendiendo al cambio de la matriz energética del Sector Eléctrico.
c) Desarrollar infraestructura en toda la cadena de suministro: Generación, transmisión
y distribución.
d) Dar impulso a la generación distribuida, con especial énfasis en las mini y micro
centrales hidroeléctricas.
e) Prestar el servicio eléctrico en condiciones de calidad, confiabilidad y seguridad.
Política 2: Promover la producción y el uso eficiente de la energía eléctrica.
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
24
Base de
planificación Descripción
Política sectorial
Política 3: Incrementar el nivel de modernización, investigación y desarrollo tecnológico en
el sector eléctrico.
a) Fortalecer las capacidades de las empresas públicas del sector eléctrico para la
prestación de servicios de calidad, incorporando un enfoque intercultural,
intergeneracional, de discapacidades y de género.
b) Mejorar continuamente los procesos, la gestión estratégica y la aplicación de
tecnologías de información y comunicación, para optimizar el servicio eléctrico.
c) Fomentar el gobierno corporativo, las buenas prácticas empresariales y la
responsabilidad social de las empresas públicas.
d) Impulsar la planificación y la gestión enfocada al uso óptimo de los recursos.
e) Fortalecer la Planificación a mediano y largo plazo que permita contar con la
infraestructura adecuada para garantizar el desarrollo socioeconómico del país.
f) Propender a la auto‐sustentabilidad del sector eléctrico para garantizar un servicio de
calidad y alcanzar la competitividad a nivel regional.
g) Fomentar la especialización del Talento Humano para conseguir los niveles de
eficiencia y competitividad que requiere el sector eléctrico para su desarrollo.
Política 4: Incrementar la cobertura y la prestación del servicio de energía eléctrica.
Política 5: Reducir los impactos socio‐ambientales del sistema eléctrico.
a) Contribuir al uso de los recursos naturales con responsabilidad social y protección al
ambiente.
b) Implementar planes de prevención y mitigación en la ejecución y operación de todos
los proyectos del sector eléctrico.
Agenda Nacional
de Energía (2016‐
2040)
Objetivos estratégicos, lineamientos, acciones y metas:
2. Una matriz energética diversificada, renovable y sostenible.
Acción 2.1.1 Consolidar una matriz de generación eléctrica basada principalmente en hidro‐
energía.
Meta: Mantener al menos un 70% de participación de la hidro‐energía del total de
electricidad producida anualmente en el Sistema Nacional Interconectado, hasta el 2040.
Acción 2.1.2 Diversificar la matriz de generación eléctrica en base a fuentes de energía
renovables no convencionales.
Meta: alcanzar progresivamente el óptimo provecho de la complementariedad y sinergias
existentes entre la hidro‐energía y otras fuentes renovables como la fotovoltaica, eólica,
biogás, biomasa, pequeñas hidroeléctricas, geotermia y mareomotriz.
Acción 2.1.3 Complementar la generación eléctrica con centrales termoeléctricas
eficientes.
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
25
Base de
planificación Descripción
Acción 2.2.1 Mitigar las emisiones de gases de efecto invernadero del sector energético.
Acción 2.2.2 Minimizar los impactos ambientales del sector energético de alcance local.
Plan Nacional de
Eficiencia
Energética 2016‐
2035
Objetivo: Incrementar el uso eficiente de los recursos energéticos mediante la ejecución
de programas y proyectos de eficiencia energética en los sectores relacionados con la
oferta y demanda de energía, a fin de reducir la importación de derivados del petróleo,
contribuir a la mitigación del cambio climático y crear una cultura de eficiencia energética
respaldada por una sólida base jurídica e institucional.
Consejo Sectorial
de Infraestructura
y Recursos no
Renovables (junio
de 2017)
Visión política: Al 2021, Ecuador es un referente en la gestión soberana y sostenible de sus
recursos naturales, dotación de infraestructura y acceso a servicios energéticos, de
telecomunicaciones, transporte e inmobiliario público de calidad, que abastece la demanda
de la población, aportando al desarrollo productivo y social.
Visión programática: El mantenimiento y mejora de la calidad de la infraestructura, la
provisión de servicios y el manejo adecuado de sus recursos naturales, aportan al desarrollo
económico y social del país, a través de sistemas integrales de infraestructura, logística y
transporte; el suministro energético y cambio de la matriz energética; la cobertura de los
servicios de electricidad (...) con responsabilidad social y ambiental, basados en modelos
de gestión eficientes que promuevan la diversificación de la inversión.
Plan Maestro de
Electrificación
2016‐2025
Objetivo: Garantizar el suministro del servicio público de energía eléctrica a todos los
sectores sociales y productivos del país, en el corto, mediano y largo plazo, con niveles
adecuados de seguridad, calidad, observando criterios técnicos, económicos, financieros,
sociales y ambientales, y, sobre todo; promoviendo la participación pública, privada y de
economía mixta y solidaria, en los diferentes proyectos de generación, transmisión,
distribución y de eficiencia energética.
Metas: Cobertura eléctrica del 97,81% a nivel nacional, para el año 2025.
Reducción de pérdidas a nivel nacional del 8,79%, para el año 2025
Las Empresas anualmente deben tener un nivel de ejecución superior al 80% de los
recursos asignados ya sean provenientes del presupuesto general del estado o de recursos
propios.
Tabla 3.2 Base de planificación del entorno a ELECAUSTRO
En función de lo presentado, se puede manifestar que el país cuenta con una sólida
estructura legal y normativa, así como una planificación macro sectorial, que brindan
estabilidad, para el sostenimiento y desarrollo del sector eléctrico.
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
26
3.1.1 Económico
Figura 3.1 Crecimiento del PIB 2007‐2016 Fuente: Banco Central del Ecuador
Entre 2007 y 2016, la economía
ecuatoriana registró un
crecimiento promedio del
Producto Interno Bruto (PIB)
de 3,4%, debido a los altos
precios del petróleo5, así como
significativos rubros de
financiamiento externo al
sector público; con ello fue
posible incrementar el gasto
público que incluyó la
expansión del gasto social e
inversiones emblemáticas en
los sectores de energía y
transporte6.
Sin embargo, el crecimiento económico pasó de 0,25% en el año 2015, a ‐1,5% en el año
2016. Es importante mencionar que pese al decrecimiento del 4% en el primer trimestre de
2016, alcanzó un 1,5% en los tres últimos meses del mismo año. Estos resultados se justifican
por la continua caída del precio del petróleo, que entre 2014 y 2016 registró un precio
promedio de USD 44 por barril, con un máximo de USD 86,3 en agosto de 2014, y precio
mínimo de USD 21,7 en enero de 2016; adicionalmente, el decrecimiento de la producción
nacional se ha justificado por la apreciación del dólar a nivel global, y el terremoto del 16 de
abril del año 2016 que afectó la zona costera noroccidental del país7.
Resulta necesario mencionar que la inversión en el sector eléctrico ecuatoriano en el período
2007‐2016, sobrepasó los once mil millones de dólares, incluyendo la generación,
transmisión, distribución, energía renovable y la eficiencia energética; esta inversión es 12
veces mayor que la inversión del periodo 2000 – 2006 (PME, 2017). El Catálogo de
Inversiones de Sectores Estratégicos 2017, contiene 83 proyectos valorados en USD 28.208
millones; 13 con énfasis en electricidad y energía renovables, por un monto de USD 5.786
millones (Catálogo de proyectos 2017). Entre las áreas con posibilidad de lograr recursos para
5 con un precio promedio de USD 81,4 por barril, máximo de USD 118,8 en junio de 2008 y mínimo de USD 25,6 en diciembre del mismo año 6 La inversión social, a través de la construcción de hospitales, centros de salud, escuelas, centros infantiles, entre otros, presentó un considerable aumento, pasando de 4% en términos del PIB, a más del 8% entre 2006‐2016. En lo que respecta a sectores estratégicos, 10 hidroeléctricas se encuentran en funcionamiento; lo que ha permitido generar un ahorro histórico de energía (PNBV 2017‐2021). 7 Sin embargo, las tres industrias que más crecieron en el último año fueron: refinación del petróleo (45,4%), acuicultura y pesca de camarón (9,3%), suministro de electricidad y agua (7,9%).
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
PIB nominal 51008 61763 62520 69555 79277 87925 95130 102292100177 97802
Crecimiento PIB real 2,2 6,4 0,6 3,5 7,9 5,6 4,9 4 0,25 ‐1,6
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
‐4
‐2
0
2
4
6
8
10
Millones de dólares
Tasa de crecimiento real (%)
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
27
inversión se encuentran proyectos de refinería de cobre, otro de refinería de crudo, una
planta de aluminio, centrales hidroeléctricas y la fabricación de papel.
3.1.2 Social
En cuanto a los factores sociales del país, el desempleo urbano pasó de 6,07% en el año 2007
a 6,52% en el año 2016, registrándose en todo el período, una tasa máxima de desempleo
de 9,1%, en marzo de 2010, y una mínima de 4,54% en diciembre de 2014. Por su parte, el
subempleo urbano aumentó de 16,27% en el año 2007 a 18,83% en el año 2016, según datos
del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (Publicación del INEC).
Con relación a la pobreza nacional, durante el período 2007‐2016 disminuyó del 36,7% al
22,9%, en tanto que el coeficiente de desigualdad de “Gini” se redujo de 0,55 a 0,47 en el
mismo período, debido a que los ingresos de los segmentos más pobres de la población
crecieron más rápido que el ingreso promedio (Publicación del INEC).
Figura 3.2 Cobertura nacional del servicio eléctrico 2007‐2016 Fuente: ARCONEL, 2017
Al año 2016 la cobertura
eléctrica nacional8 fue de
97,24%, registrando un
incremento del 3,89% con
respecto al año 2007. Las
provincias con mayor cobertura
de servicio eléctrico fueron
Galápagos (99,83%), Pichincha
(99,53%), Tungurahua (99,50%)
y Loja (99,40%). Por otro lado,
los porcentajes d,,,kl.e
cobertura eléctrica más bajos
(menores al 90%) se registraron
en las provincias de Pastaza y
Napo.
A nivel de la Zona 6, la cobertura en la provincia del Azuay fue superior a la media nacional,
con 98,81%; mientras que la cobertura en Cañar y Morona Santiago fue de 96,24% y 93,11%,
respectivamente. La meta de cobertura de energía eléctrica, para el año 2025, es de 97,81%
(MEER, 2017).
8 Determinada por el Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, en base al número de clientes residenciales,
información proporcionada por las empresas distribuidoras, y el número total de viviendas calculadas en función
de la población proyectada por el INEC.
93,35%
93,80%
94,22%
94,78%
96,01%
96,90% 96,77%
97,04%97,18% 97,24%
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
28
Figura 3.3 Cobertura del servicio eléctrico en América Latina, 2016 Fuente: ARCONEL, 2017
En comparación con la
cobertura eléctrica de los
países de la región, al año
2016 Ecuador reporta el
97.2%, valor por sobre el
promedio regional (95.9%).
Los países que superan la
cobertura del Ecuador
mantienen coberturas
nacionales por encima del
99%.
Figura 3.4 Proyección poblacional – Total Nacional Fuente: INEC, 2017
Con respecto a la población nacional,
según el último censo de población y
vivienda realizado por el INEC, en el
2010 Ecuador tenía 15,0 millones de
habitantes, para el año 2050, según
proyecciones del INEC, serían 23,38
millones de habitantes (se
incrementará en un 55,7%), con una
tasa de crecimiento promedio de
5,71% anual.
3.1.3 Tecnológico
El entorno nacional se caracteriza por un medio orientado al cambio cultural sobre el uso de
energías renovables, en pro de un manejo eficiente en lo económico y ambiental; de esta
forma, se han desarrollado programas para fortalecer el cambio de la matriz energética y
productiva, mediante el fomento del uso y aplicación de tecnologías alternativas y modelos
de gestión desconcentrados:
Programa de Eficiencia Energética para Cocción de Alimentos y Calentamiento de
Agua – PEC (en ejecución desde agosto de 2014), el cual se sustenta en un nuevo
enfoque que se centra en el uso de nuevas tecnologías para el aprovechamiento de
la energía eléctrica. El programa PEC reportó al cierre del 2017 un total de clientes
beneficiarios de 609.328 de los cuales el 83% son clientes solo con cocina reportada,
el 3% solo con ducha y el 14% clientes con cocina y ducha, este número se
corresponde con el 17,47% del total nacional. La mayor concentración de clientes se
85,3%
91,0%92,0%
93,2% 93,3% 93,7%
95,9%
97,0% 97,2%
99,0% 99,1% 99,4% 99,5% 99,6% 99,6% 99,8%
1501222816.278.844
17.510.64318.693.140
19.814.76720.858.149
21.806.74022.648.875
23.377.412
2010 2015 2020 2025 2030 2035 2040 2045 2050
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
29
registró en la E.E. Quito que reporta 152.193 clientes ascendiendo al 24,98% del total
de sus clientes.
Por otra parte, en términos de facturación y subsidios asociados al programa PEC se
reporta un monto total de 96,74 Millones de dólares de facturación asociado a un
total de 20,79 Millones de dólares en subsidios, estos montos se relacionan con
1.153,06 GW.h de facturación y 231,74 GW.h subsidiados.
Reconversión tecnológica en iluminación residencial. Mediante esta iniciativa, de
2008 a 2014 se realizó la sustitución de 16 millones de focos incandescentes por
focos ahorradores, en los sectores residencial, artesanal y en entidades del sector
público, lo que representó aproximadamente tres millones de abonados
beneficiados. Esta iniciativa desarrollada por el MEER logró una reducción estimada
de 287 GWh/año y 263 MW de potencia.
Programa para la renovación de equipos de consumo energético ineficiente. El
Proyecto N° 1 Sustitución de Refrigeradoras, ejecutado en el periodo 2012‐2016,
contempló la sustitución de electrodomésticos ineficientes (de alto consumo
energético), por equipos nuevos y eficientes fabricados en el país. Al 31 de diciembre
de 2016, a través de las Empresas Eléctricas de Distribución, se sustituyeron 95652
refrigeradoras a nivel nacional, lo que generó una reducción aproximada de 38200
MW.h/año de electricidad y 5,53 MW de potencia (MEER, 2017).
La tendencia mundial, recogida en las políticas nacionales y sectoriales, es
complementar todo el cambio cultural y el uso de energías alternativas con
mecanismos de incremento de eficiencia y seguridad energética, mediante el
fomento de proyectos que fortalezcan el concepto de energía distribuida, con una
creciente participación comunitaria en la generación para autoconsumo.
3.1.4 Ambiental
Tipo de central
Potencia nominal (MW)
2007 2017
Hidráulica 2.057,41 4.515,96
Térmica 2.355,42 3.321,19
Biomasa 73,80 144,30
Fotovoltaica 0,02 26,48
Eólica 2,40 21,15
Biogás 0,00 7,26
Total 4.489,05 8.036,34
Tabla 3.3 Comparación de potencia nominal por tipo de central Fuente: Estadísticas ARCONEL 2007 y 2017.
La política nacional y del MEER en
materia ambiental propende al uso
preponderante de fuentes renovables
para la generación de energía eléctrica, al
tener entre sus ventajas la disminución
de emisiones de gases de efecto
invernadero.
Se espera que hasta 2025, la generación
de energía eléctrica pase del 58,7%
(2017) al 90% en el uso de fuentes
renovables.
3.2 Análisis Sectorial
El sector eléctrico en el Ecuador, como modelo de gestión, presenta una estructura de
integración vertical, donde empresas públicas se encargan de la operación técnica y
económica de las transacciones que se desarrollan en el mercado, así como del
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
30
establecimiento de precios de los servicios de energía eléctrica. Complementariamente, se
encuentra estructurada con empresas autorizadas por la ARCONEL para desarrollar la
actividad de generación y los servicios públicos de transmisión, distribución y
comercialización9.
Las empresas autorizadas para la generación de energía eléctrica son en total 79 empresas
(entre generadoras, auto‐generadoras y distribuidoras con generación). Existe una empresa
que se encarga de la transmisión, la Unidad de Negocio “TRANSELECTRIC” de la Empresa
Pública Estratégica Corporación Eléctrica del Ecuador Empresa Pública (CELEC EP). La
actividad de distribución está integrada por 20 empresas, 11 de las cuales son Unidades de
Negocio de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad
(CNEL EP) y 9 Empresas Eléctricas que prestan el servicio público de energía eléctrica a los
clientes finales, dentro de su área de concesión.
En la Zona 6, se encuentran 8 empresas que generan energía eléctrica (Generadoras: CELEC
HIDROPAUTE, CELEC HIDROAZOGUES y ELECAUSTRO; Auto‐generadoras: UCEM, COAZUCAR
S.A., HIDROABANICO, HIDROSANBARTOLO; distribuidora con generación: Empresa Eléctrica
Centro Sur) y 2 empresas que la distribuyen (Empresa Eléctrica Centro Sur, Empresa Eléctrica
Azogues).
3.2.1 Oferta de generación eléctrica
Figura 3.5 Potencia efectiva por tipo de fuente 2007‐2017 Fuente: Estadísticas ARCONEL 2007 y 2017
La generación de electricidad se
constituye con aporte de las
empresas generadoras, auto‐
generadoras y distribuidoras con
generación. El parque generador
en el año 2017 registró 8.036,34
MW de potencia nominal y
7.434,81 MW de potencia
efectiva; es decir, el incremento
de las potencias nominal y
efectiva fue de 79,00% y 80,20%
respectivamente, en comparación
con las potencias del año 2007.
La construcción de las centrales de tipo renovable contribuyó mayoritariamente a dicho
incremento, siendo las más importantes Coca Codo Sinclair con 1500 MW, Sopladora con
487 MW y Mazar con 170 MW.
9 Desde la perspectiva de la economía industrial, esta estructura representa a un sector “verticalmente desintegrado”, donde se encuentran segmentos de la prestación del servicio con diferentes estructuras económicas de mercado: actores en competencia y en gestión monopólica, según la naturaleza y especificidad de las inversiones.
51 %
51 %
48 %
49 %
48 %
46 %
46 %
46 %
47 %
61 %
63 %49 %
49 %
52 %
51 %
52 %
54 %
54 %
54 %
53 %
39 %
37 %
4.116 4.180 4.3964.757 4.796
5.063 5.103 5.2995.557
7.607 7.435
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
[MW]
Renovable No Renovables Total
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
31
Figura 3.6 Comparación de potencia efectiva por tipo de fuente no convencional Fuente: Estadísticas ARCONEL 2007 y 2017
Con referencia a la generación
eléctrica con fuentes renovables, en
los años 2007 y 2017, las centrales
hidroeléctricas representaban el
96,87% (2.030,68 MW) y el 95,94%
(4.486,41 MW), respectivamente.
La diferencia estaba conformada
por fuentes no convencionales, las
cuales crecieron notablemente en
su potencia efectiva en el mismo
período (188,56%); la fotovoltaica
ha evolucionado de manera
considerable; ahora utiliza una
nueva fuente: la energía térmica con
biogás.
La energía térmica con biomasa proporcionalmente ha crecido menos que las demás, sin
embargo, sigue aportando con más del 70% a la potencia efectiva de la generación no
convencional.
Hasta diciembre de 2016, el sector de generación eléctrica estaba compuesto por:
43 empresas generadoras
Cuentan con una potencia nominal de 6394,64 MW y una potencia efectiva de 6133,19
MW. La Empresa Pública Estratégica Corporación Eléctrica del Ecuador, CELEC EP, con
sus 10 Unidades de Negocio, aportó con el 90% (5491,13 MW de potencia efectiva) del
total de las empresas generadoras. En la Zona 6, se ubican CELEC HIDROPAUTE, CELEC
HIDROAZOGUES y ELECAUSTRO, cuya potencia efectiva, es de 1757 MW, 6,23 MW y
83,79 MW respectivamente.
27 empresas auto‐generadoras
La potencia nominal es de 1381,19 MW y la potencia efectiva es de 1089,58 MW, de esta
última, se orienta al servicio público el 14% (150,6 MW). Las empresas de la Zona 6, que
despachan su potencia efectiva al servicio público, son: HIDROSANBARTOLO (37,09 MW),
HIDROABANICO (6,68 MW), COAZUCAR (13,85 MW) y Unión Cementera Nacional UCEM
(2,84 MW).
9 empresas distribuidoras con generación
La potencia nominal es de 450,58 MW y la potencia efectiva es de 384,1 MW. De éstas,
las empresas que contribuyen con mayor potencia efectiva al servicio público son: CNEL
Guayaquil (185 MW), Empresa Eléctrica Quito – E.E.Q. (128,08 MW); en tanto que la
Empresa Eléctrica Regional CENTROSUR aporta al servicio público con 0,61 MW.
2,4
63,3
0,02 0
65,72
21,15
136,40
25,59
6,50
189,64
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Eólica TérmicaBiomasa
Fotovoltaica TérmicaBiogás
Total
[MW]
2007 2017
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
32
Con respecto a la producción bruta de energía eléctrica10, al 2017 se produjeron 28.032,37
GW.h, con el siguiente detalle: energía hidráulica 20.088,07 GWh (71,66%); energía térmica
7.374,75 GWh (26,31%); biomasa 430,85 GWh (1,54%); energía eólica 73,40 GWh (0,26%);
biogás 27,82 GWh (0,10%); y, energía fotovoltaica 37,48 GWh (0,13 %).
La energía disponible a nivel nacional, en el período 2007‐2017, se incrementó en 61,69%
(pasando de 16.937 GW.h a 27.649 GW.h); de esa energía, en promedio se ha entregado
anualmente el 83,83% al servicio público y la diferencia ha sido para servicio no público11.
Figura 3.7 Energía bruta, disponible y entregada al servicio público 2007‐2017 Fuente: Estadísticas ARCONEL, 2017
Por parte de ELECAUSTRO, en el
período 2007‐2016 se incrementó
la energía disponible en 51,6%
(pasando de 282,32 MW.h a
427,99 MW.h), destinando la
totalidad de su producción al
servicio público. También se
observa que en el año 2010 la
energía disponible tuvo el registro
de producción más baja del
período, disminuyendo en un 20%
con respecto al año anterior; el
año 2015 fue su mejor año, con
517,91 MWh de energía
disponible, en tanto que para el año 2016, la energía disponible nuevamente disminuyó
en 17%.
10 La energía generada bruta es producida por todo el parque generador del país (Incorporado y No Incorporado al Sistema Nacional Interconectado, para Servicio Público y No Público). 11 Es la energía puesta a disposición por las auto‐generadoras para satisfacer sus propias necesidades o las de sus empresas asociadas y que no se pone a disposición de los consumidores finales.
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Energía bruta 17.337 18.609 18.265 19.510 20.544 22.848 23.260 24.307 25.950 27.314 28.032
Energía disponible 16.937 18.011 17.892 19.209 20.244 22.469 22.843 23.779 25.428 26.858 27.649
Energía entregada para servicio público 14.489 15.689 15.404 16.503 17.318 19.161 19.496 20.334 21.822 22.717 23.105
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
[GW.h]
282,3
327,2
286,1
228,7
309,3
387,2
462,9
476,7
517,9
428,0
16%
‐13%
‐20%
35%
25%
20%
3%9%
‐17%
‐25%
0%
25%
50%
0
100
200
300
400
500
600
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
MW.h
Energía disponible Crecimiento
Figura 3.8 Energía disponible y tasa de crecimiento ‐ ELECAUSTRO 2007‐2016
Fuente: ARCONEL, 2017
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
33
Factor de planta
Tipo de empresa
Provincia Empresa Tipo de
generaciónCentral
Energía bruta (GWh)
Factor de
planta
Energía servicio público (GWh)
Generadora
Azuay CELEC‐HIDROPAUTE Hidráulica
Mazar 763.5 51.1%
6884.1 Paute 5161.7 53.4%
Sopladora 986.0 33.7%
Cañar
ELECAUSTRO Hidráulica
Ocaña 171.0 74.8%
428.0 Azuay
Gualaceo 6.2 72.7%
Saucay 116.9 55.5%
Saymirín 87.2 64.0%
Térmica El Descanso 55.2 36.5%
Cañar CELEC‐HIDROAZOGUES
Hidráulica Central Alazán 6.8 43.5% 6.8
Auto‐generadora
Cañar UCEM Térmica Planta Chimborazo 4.4 23.3% 1.2
Cañar COAZUCAR Biomasa ECUDOS A‐G 105.4 43.5% 52.9
Morona Santiago
HIDROABANICO Hidráulica HIDROABANICO 319.7 95.8% 56.2
Morona Santiago
HIDROSANBARTOLO Hidráulica HIDROSANBARTOLO 204.1 43.5% 151.5
Tabla 3.4 Factor de planta de las empresas generadoras y auto‐generadoras de la Zona 6, 2016 Fuente: ARCONEL, 2017
Recursos disponibles para la generación eléctrica
Según el “Inventario de Recursos Energéticos del Ecuador con fines de producción eléctrica”
hay gran potencial “técnico viable” por tipo de fuente natural de energía, estos recursos se
clasifican en los siguientes grupos:
a. Recursos hidráulicos b. Recursos geotérmicos c. Recursos solares d. Recursos eólicos e. Recursos con biomasa y otras fuentes de energía f. Recursos energéticos no renovables
Potencial hídrico
Los valores identificados del potencial hidroeléctrico con los que cuenta el Ecuador son:
• Potencial Hidroeléctrico Teórico Medio, estimado con caudales medios mensuales:
91000 MW.
• Potencial Técnicamente Factible: 31000 MW (en 11 cuencas hidrográficas).
• Potencial Económicamente Factible: 22000 MW (en 11 cuencas hidrográficas).
Con el objeto de determinar el potencial económicamente factible aprovechado, se toma en
cuenta la capacidad hidroeléctrica instalada: 4446 MW (4418 de potencia efectiva) en 62
centrales hidroeléctricas. Con ello, el porcentaje del potencial económicamente factible
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
34
aprovechado es del 20,21%; y el porcentaje del potencial económicamente factible por
aprovechar asciende al 79,79%.
Una vez que se incorporen todos los proyectos hidroeléctricos que se encuentran
actualmente en fase de construcción, se llegará a una potencia efectiva hidroeléctrica de
5401 MW; con lo cual, el porcentaje aprovechado será del 24,55%.
Potencial de fuentes renovables no convencionales
Según el “Atlas Eólico del Ecuador con fines de generación eléctrica”, el potencial eólico –
eléctrico bruto del país es de 1691 MW, considerando zonas con una velocidad de viento
promedio anual mayor a 7 m/s, con el que se generaría una energía media de 2869 GWh. El
potencial factible a corto plazo se ha estimado en valores de potencia instalable de 884 MW
y energía media anual de 1518 GWh. Cabe recalcar que este potencial se incrementaría si se
incluyen las zonas con velocidades bajas de viento promedio anual (entre 5 y 6 m/s).
Según el “Atlas Solar del Ecuador con fines de generación eléctrica”, el valor de insolación
directa promedio del Ecuador continental es de 2543 Wh/m2/día; la insolación difusa
promedio es de 2032 Wh/m2/día; y la insolación global promedio es de 4575 Wh/m²/día.
En lo referente al potencial geotérmico del Ecuador, CELEC EP se encuentra estudiando
varios sitios potenciales. Según el Inventario disponible hasta la fecha, basados en estudios
realizados por INECEL12 y por estudios de CELEC EP, los potenciales máximos son los
siguientes:
• Chachimbiro. Potencial estimado 178 MW
• Tufiño‐Chiles‐Cerro Negro (binacional): 330 MW
• Chalupas: 283 MW
• Chacana‐Cachiyacu: 83 MW
• Jamanco: 26 MW
Según el “Atlas Bio‐energético del Ecuador”, se tendría un recurso de biomasa en el país de
18.4 millones toneladas/año que incluye residuos agrícolas, pecuarios y forestales; con los
cuales se tendría un potencial energético estimado de 230959 TJ/año, lo que equivaldría a
12,7 TW.h/año. Como referencia, según el mismo documento, si se aprovechara el 50% de
los residuos mayoritarios existentes en el país como: palma africana, banano y arroz, con un
sistema asociado de almacenamiento; se estima un potencial teórico de aproximadamente
500 MW de generación firme durante todo el año.
Centrales incorporadas, proyectos en construcción y estudios
12 Instituto Ecuatoriano de Electrificación (INECEL), cuya vida jurídica estuvo vigente desde mayo de 1961 hasta el 31 de marzo de 1999. Esta Entidad concentró los procesos de planificación, regulación, tarifas, construcción y operación del sector.
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
35
En el año 2016, se incorporaron 10 centrales de generación (6 hidroeléctricas, 2 térmicas, 1
de biogás, 1 solar), con un total de 2051 MW de potencia nominal y 2024 MW de potencia
efectiva, siendo todos de inversión pública.
Además, en diciembre del mismo año, 17 proyectos de generación (14 hidroeléctricos, 2
termoeléctricos, 1 de biogás) se encontraban en etapa de construcción, la mayoría de ellos,
tienen su título habilitante y otros se encuentran en proceso de regularización. En total
sumarían una potencia nominal de 1173 MW. El 47% de los proyectos son de inversión
privada. En la Zona 6 se encuentran: Mazar Dudas ‐ San Antonio de CELEC EP HIDROAZOGUES
en la provincia de Cañar (7,2 MW); Normandía de HIDROWARM S.A en la provincia de
Morona Santiago (42,8 MW). A estos proyectos se ha sumado en la zona 7 el proyecto eólico
Minas de Huascachaca (50 MW) de ELECAUSTRO en la provincia de Loja.
Por otra parte, el proyecto hidroeléctrico Pilaló 3 (9 MW) de Qualitec Comercio e Industria
Cía. Ltda., en la provincia de Cotopaxi que dispone del título habilitante, sin embargo, su fase
de construcción no está iniciada.
Asimismo, el proyecto Cardenillo ha sido declarado de alta prioridad para el sector eléctrico
ecuatoriano y cuenta con estudios de factibilidad y diseño definitivo concluidos, este
proyecto hidroeléctrico pertenece a la Unidad de Negocio HIDROPAUTE ‐ CELEC EP, en
Morona Santiago, cuyo aporte será de 696 MW de potencia nominal.
Es importante mencionar, que a nivel nacional existen varias firmas que proveen del equipo
necesario para la construcción de centrales de generación con fuentes renovables, es así
como en las centrales hidroeléctricas de ELECAUSTRO se ha priorizado el uso de la ingeniería
y tecnología nacional, por ejemplo, en la construcción de la central Ocaña I (26 MW),
participaron 5 empresas del país, alcanzando un 71% de componente nacional, con una
inversión de 69 millones de dólares (ELECAUSTRO, 2014).
En el mismo sentido, se promueve el aprovechamiento de recursos energéticos renovables
mediante el concepto de generación distribuida13, que consiste en la generación de energía
eléctrica por a través de varias fuentes pequeñas y medianas de energía instaladas en lugares
bastante cercanos a los consumidores; el desarrollo de este concepto incide en:
El aprovechamiento de las fuentes energéticas locales para abastecer a la demanda;
Incremento de la calidad del servicio;
Disminución de los costos del país, a través de la reducción de compra de energía;
Ahorro en pérdidas de energía por transmisión.
Actualmente, ELECAUSTRO está utilizando estratégicamente la generación distribuida en la
Zona 6 (Azuay, Cañar y Morona Santiago), donde su principal cliente es la Empresa Eléctrica
13 También conocida como generación in‐situ, descentralizada o dispersa
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
36
Centro Sur; esta distribución hace que la generación sea más equilibrada y que las ciudades
no dependan tanto de las grandes centrales.
3.2.2 Importes de generación
Costo de generación
El costo del servicio eléctrico corresponde a la sumatoria de la valoración económica de la
producción de energía eléctrica (generación), del transporte por el Sistema Nacional
Interconectado (S.N.I.), hacia los centros de mayor concentración de carga eléctrica
(transmisión) y la entrega y comercialización de la energía eléctrica a los usuarios finales
(distribución). El costo de cada una de estas actividades corresponde principalmente a los
costos fijos asociados; con excepción de la actividad de generación, que incluye, además,
costos variables de producción de energía (MEER, 2017).
Mediante Resolución del Directorio de CONELEC No. 072/10 del 21 de octubre de 2010, el
Directorio del CONELEC resolvió: “2. Disponer a la Administración del CONELEC, que, a partir
del estudio de costos del año 2011, se incluya, como parte del Costo Medio de generación, el
Servicio de la Deuda y el Capital necesarios para la construcción de los nuevos proyectos de
generación, a partir de su entrada en operación comercial”.
Entonces, los costos fijos para cada una de las actividades de generación, transmisión y
distribución, hasta diciembre de 2016 estaban compuestos por:
a. Los costos de Administración, Operación y Mantenimiento (AO&M).
b. Los costos asociados a la gestión de la calidad de: el producto, la prestación de
servicio y comercial.
c. Los costos asociados a la gestión ambiental.
d. Expansión del servicio eléctrico.
Para la actividad de generación se incluyó además los costos variables requeridos para la
producción de energía y, los costos asociados al servicio a la deuda (inversión). Sin embargo,
mediante Resolución Nro. ARCONEL 005/16 de 09 de marzo de 2016, el Directorio de la
ARCONEL, aprobó el “Mecanismo para la asignación y liquidación del costo de generación
para el período marzo‐diciembre 2016” y por unanimidad resolvió:
Artículo 2.‐ Aprobar la inclusión de la componente de inversión en la Anualidad del Costo
Fijo de las centrales de generación públicas, con cargo al rubro de depreciación de los
activos de las centrales, que para el año 2016 considerará a la Corporación Eléctrica de
Ecuador – CELEC EP.
Artículo 3.‐ Aprobar la inclusión de los costos de generación de la Empresa Eléctrica
Provincial Galápagos, a través de la Corporación Eléctrica de Ecuador – CELEC EP, dentro
de las liquidaciones mensuales de las transacciones comerciales del SNI.
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
37
Artículo 4.‐ Aprobar el Mecanismo para liquidación del costo de generación eléctrica para
el periodo marzo‐diciembre 2016, conforme el Informe Técnico y Legal presentado por la
Administración.
Adicionalmente, a través de la Resolución Nro. ARCONEL 005/16 del 28 de junio de 2016,
resolvió:
Artículo 1.‐ Aprobar el "Análisis y Determinación del Costo del Servicio Público de Energía
Eléctrica. Período enero ‐ diciembre 2017”, con los siguientes resultados:
1. El Precio Unitario de Potencia para Remuneración de 5,70 USD/kW‐mes, para el
mercado de corto plazo.
2. La componente de inversión en la Anualidad del Costo Fijo de las centrales de
generación públicas, con cargo al rubro de depreciación de los activos de las centrales.
3. La inclusión de los costos de generación de la Empresa Eléctrica Provincial Galápagos,
a través de la Corporación Eléctrica de Ecuador – CELEC EP, dentro de las liquidaciones
mensuales de las transacciones comerciales del S.N.I.
4. Los costos fijos anuales imputables al servicio de generación para cada una de las
generadoras.
5. El costo Medio de Generación, en un valor de 3,97 ¢USD/kW.h.
11. El monto estimado del Déficit Tarifario14 de las Empresas Eléctricas de Distribución.
Artículo 2.‐ Mantener en el periodo enero‐diciembre 2017 la aplicación del Mecanismo para
liquidación de los costos de generación y transmisión eléctrica, en los términos aprobados
con Resolución Nro. ARCONEL 005/16 de 9 de marzo de 2016.
Con relación al "Informe Técnico – Económico del Análisis y Determinación del Costo del
Servicio Público de Energía Eléctrica. Período enero ‐ diciembre 2018”, aprobado mediante
Resolución Nro. ARCONEL 052/17 del 28 de junio de 2017, se mantienen las especificaciones
de los artículos 1 y 2, señalados para el año 2017, con excepción del costo Medio de
Generación, cuyo valor se sitúa en 3,446 ¢USD/kW.h.
Costo del agua cruda
A través del Acuerdo Ministerial 1522, publicado en el Suplemento del Registro Oficial 54,
con fecha 09 de agosto de 2017, la Secretaría del Agua aprobó la fórmula de cálculo para la
obtención de la tarifa referencial de agua cruda, para la sostenibilidad del sector hídrico,
cuyas implicaciones, incluyendo reformas hasta el 27 de septiembre de 2017, son:
Art. 1.‐ APROBAR la fórmula de cálculo para la obtención de la tarifa referencial de agua cruda
para la sostenibilidad del dominio hídrico público, en base al siguiente detalle:
14 El déficit tarifario eléctrico es la diferencia entre el costo real de la energía y lo que efectivamente recaudan las empresas distribuidoras.
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
38
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑠𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑑𝑜𝑚𝑖𝑛𝑖𝑜 ℎí𝑑𝑟𝑖𝑐𝑜 𝑝ú𝑏𝑙𝑖𝑐𝑜𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑛𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑔𝑢𝑎 𝑎𝑢𝑡𝑜𝑟𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜
77 𝑀𝑀𝑈𝑆𝐷19986ℎ𝑚
0,0039 𝑈𝑆𝐷/𝑚
Art. 2.‐ APROBAR y fijar las tarifas por los usos y aprovechamientos del agua cruda de
conformidad con el siguiente detalle (se presenta exclusivamente hidroelectricidad):
Usos y Aprovechamiento Tarifa US/m3
Hidroelectricidad 0,0049
Art. 4.‐ La tarifa establecida para el aprovechamiento hidroeléctrico, se aplicará al 6% del
total del volumen autorizado, dado que ha sido determinada considerando técnicamente el
volumen turbinado.
Disposición Transitoria Cuarta. ‐ Para el cálculo de la liquidación o reliquidación de los valores
por concepto de tarifas de uso y aprovechamiento del agua cruda correspondientes al año
2017, en el periodo comprendido entre el 23 de mayo al 27 de junio del indicado año, se
aplicarán las tarifas dispuestas en el Acuerdo 2017‐0010 de 28 de junio de 2017 publicado
en el Suplemento del Registro Oficial No. 69 de 31 de agosto del 2017
Según el “Informe Técnico de Metodología y Cálculo de Tarifas por los Usos y
Aprovechamientos del Agua Cruda”, de mayo de 2017, para el análisis del posible impacto
que la implementación de la tarifa de agua cruda pueda tener en el sector hidroeléctrico del
país, se ha contado con la colaboración de la Agencia de Regulación y Control de la
Electricidad (ARCONEL) que ha realizado un análisis de impacto, en el cual se indica que el
monto total de la tarifa de agua cruda sería considerado un costo más de producción del
sector hidroeléctrico, por lo que debería ser trasladado íntegramente a todos los
consumidores del país.
En una tabla, y a manera de ejemplo representativo, se muestra el posible impacto que esta
tarifa tendría en la planilla de los consumidores residenciales con un incremento que va de
US$ 0,10 centavos de dólar al mes (el 0,6%) para la mayor parte de los abonados (125140
abonados entre 151‐160 kW.h/mes), hasta los US$12,72 dólares (el 6,7%) para abonados de
alto consumo (18771 consumidores entre 1001‐1500 kW.h/mes), que son un menor
porcentaje de los usuarios sujetos al incremento. Cabe recalcar que el posible incremento en
la tarifa no sería aplicado en el sector de consumidores que pertenecen a la "Tarifa de la
Dignidad" con consumos de hasta 150 kW.h/mes que representan el 68,22% de los abonados
(2,99 millones de abonados), concentrando el incremento de la tarifa en los abonados que
van desde 151 kW.h/mes hasta 1500 kW.h/mes, que representan en el caso residencial a
sectores de clase media‐alta (el 31,59% de los consumidores).
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
39
Precios de generación
Con respecto al valor de la energía vendida por el parque generador, en el período 2007‐
2016, el precio medio ponderado pasó de USD 4,47 ¢/kW.h a USD 4,32 ¢/kW.h (‐3,36%). En
el mismo rango de años, el precio de las empresas generadoras disminuyó en 3,92%, de las
auto generadoras aumentó en 39,65%, y de las empresas distribuidoras con generación
incrementó en 15,89%.
Tipo 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Generadora 4.34 3.81 4.43 4.56 4.2 3.78 4.19 4.47 4.41 4.17
Distribuidora con generación 5.98 5.64 6.20 4.96 6.21 5.91 5.95 5.59 6.61 6.93
Auto generadora 3.96 2.34 5.81 6.54 6.99 7.11 7.00 7.58 7.20 5.53
PONDERADO 4.47 3.89 4.60 4.64 4.40 3.97 4.34 4.59 4.59 4.32
Tabla 3.5 Precio medio de la energía generada por tipo de empresa (USD ¢/kW.h), 2016 Fuente: ARCONEL, 2017
Figura 3.9 Precio medio de la energía generada por las empresas generadoras 2007‐2016 Fuente: ARCONEL, 2017
En el año 2016, el precio medio más
bajo lo registró EPMAPS15 con 1,13 USD
¢/kW.h, mientras que los precios más
altos lo registraron las centrales
fotovoltaicas con 40,03 USD ¢/kW.h.
Los precios medios de HIDROAZOGUES
0,20 USD ¢/kW.h y Coca Codo Sinclair
0,61 USD ¢/kW.h, se deben a que parte
de su generación entró en operación
los últimos meses del 2016 y su energía
no fue liquidada comercialmente.
3.2.3 Demanda de generación eléctrica
Como resultado de la gran inversión realizada por el Estado durante los últimos años, el país
actualmente cuenta con una matriz energética con elevada participación de generación
hidráulica, lo cual va disminuyendo la necesidad de la generación termoeléctrica. Por lo
tanto, resulta importante el estudio de la demanda eléctrica, como parte de la planificación
institucional. La evolución de la demanda de energía del Sistema Nacional Interconectado
(S.N.I.) para el 2016 fue de 23518,47 GWh (incluye valores importados). La tasa promedio
anual de crecimiento de la demanda de energía durante el periodo 2007‐2016 fue del 4,63%.
15 Empresa Pública Metropolitana de Agua Potable y Saneamiento de Quito.
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Generadoras 4,34 3,81 4,43 4,56 4,2 3,78 4,19 4,47 4,41 4,17
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
¢/kW
.h
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
40
Figura 3.10 Comparación en la participación de la demanda de energía de los grupos de consumo Fuente: MEER, 2017
La participación de la demanda
por grupo de consumo durante el
periodo 2007 – 2016, ha
mantenido una cuota mayoritaria
de los usuarios residenciales, que
en el 2016 representó el 37% de
la demanda total, seguido por los
industriales con el 25% y los
comerciales con el 20%.
Además, para el mismo periodo,
la variación promedio del
consumo energético residencial
se ubicó en el 3,62%, para el
industrial en el 10,97% mientras
que para el comercial fue de
5,78%.
Figura 3.11 Energía facturada por grupo de consumo 2007‐2016 Fuente: MEER, 2017
En cuanto a la evolución
de la energía facturada
por grupo de consumo,
se registró un
crecimiento promedio
para el periodo del
8,93% en los sectores
Industrial y otros; 5,78%
en el comercial; 5,63%
en el sector residencial y
3,62% en alumbrado
público.
El MEER definió los Objetivos y Políticas sectoriales para la elaboración del Plan Maestro de
Electricidad 2016‐2025; en cuanto a la demanda dispuso: “Elaborar un pronóstico apropiado
de la evolución de la demanda con una visión integral, en la que se considere a más del
crecimiento tendencial de la población y del consumo, el cambio de la matriz productiva, la
incorporación de importantes cargas como: proyectos mineros, sistemas aislados de plantas
petroleras, Industrias Básicas, Refinería del Pacífico y la migración de consumos de GLP y
derivados de petróleo hacia la electricidad”.(PME). Presenta la proyección de la demanda de
energía para el caso base y para el caso de la matriz productiva.
El caso base considera la proyección de la demanda, adición de cargas singulares (demandas
industriales vinculadas con la actividad minera, cemento, siderúrgica, transporte, bombeo,
sistema petrolero público y privado); proyectos de eficiencia energética y abastecimiento a
la ciudad del Conocimiento –Yachay; y el Programa Nacional de Cocción Eficiente (PEC). El
41%
22%
18%
8%
12%
37%
20%
25%
6%
11%
Residencial Comercial Industrial Alumbrado público Otros
2007 2016
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Residencial 4095 4385 4672 5114 5351 5629 5881 6364 6928 6704
Industrial 1782 2064 3676 4110 4481 4686 4684 4975 4973 4546
Comercial 2205 2368 2528 2672 2955 3209 3486 3786 3981 3654
Otros 1217 1524 1046 1061 1261 1411 1728 1811 1980 1927
Alumbrado Público 765 806 820 812 883 913 964 1023 1081 1054
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
GW.h
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
41
caso del escenario de cambio en la matriz productiva, se incluye el caso base más el
abastecimiento completo a la Refinería del Pacífico y su industria asociada, incluyendo los
procesos productivos de la zona en desarrollo y su asentamiento; las cargas adicionales de
las industrias básicas impulsadas por el Gobierno Nacional, tales como: industria del
aluminio, petroquímica, industria del cobre, puerto comercial y astilleros; todo esto en
concordancia con la política pública de cambio de la matriz productiva y el PNBV.
Previsión de la demanda anual de energía eléctrica, en bornes de generación del S.N.I. Caso base
Año
Demanda de energía (GWh)
Histórico
Tasas de crecimiento (%)
Crecimiento Crecimiento
Menor Medio Mayor Menor Medio Mayor
2016 23518 23518 23518
5,68%
2017 23790 24040 24262 1,20% 2,20% 3,20%
2018 25357 25878 26342 6,60% 7,60% 8,60%
2019 26917 27710 28438 6,20% 7,10% 8,00%
2020 28427 29523 30540 5,60% 6,50% 7,40%
2021 29913 31328 32665 5,20% 6,10% 7,00%
2022 31368 33144 34835 4,90% 5,80% 6,60%
2023 32700 34862 36937 4,20% 5,20% 6,00%
2024 33721 36293 38787 3,10% 4,10% 5,00%
2025 34904 37912 40861 3,50% 4,50% 5,30% Tabla 3.6 Proyección de la demanda de energía en bornes de generación ‐ Caso Base Fuente: MEER, 2017
A partir del 2023, se observa un incremento en los resultados de la proyección de demanda
de energía y potencia en bornes de generación, este comportamiento obedece a las
Industrias Básicas y Refinería del Pacífico que se incorporarían a la demanda del S.N.I. a nivel
de transmisión; con un crecimiento del 13,4% en energía y del 12,4% en potencia.
Previsión de la demanda anual de energía eléctrica, en bornes de generación del S.N.I. Caso matriz productiva
Año
Demanda de energía (GWh)
Histórico
Tasas de crecimiento (%)
Crecimiento Crecimiento
Menor Medio Mayor Menor Medio Mayor
2016 23518 23518 23518
5,68%
2017 23800 24050 24272 1,20% 2,30% 3,20%
2018 25395 25917 26380 6,70% 7,80% 8,70%
2019 27088 27881 28609 6,70% 7,60% 8,40%
2020 28669 29765 30782 5,80% 6,80% 7,60%
2021 30164 31579 32916 5,20% 6,10% 6,90%
2022 31721 33497 35188 5,20% 6,10% 6,90%
2023 35837 37999 40074 13,00% 13,40% 13,90%
2024 40329 42901 45395 12,50% 12,90% 13,30%
2025 44898 47906 50854 11,30% 11,70% 12,00% Tabla 3.7 Proyección de la demanda de energía en bornes de generación, caso matriz productiva Fuente: MEER, 2017
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
42
Figura 3.12 Proyección de la demanda de energía anual 2016‐2025 Fuente: MEER, 2017
Gráficamente se observa,
que la demanda de cada
escenario sigue una misma
tendencia hasta el año 2022,
a partir del cual la demanda
bajo el supuesto de la matriz
productiva se distancia
notoriamente del caso base.
Como resultado del escenario tendencial de proyección para el período 2016‐2025, es decir,
un escenario de ocurrencia esperado o medio; se encontró que el crecimiento promedio
anual de los usuarios de los diferentes grupos de consumo (residencial, comercial, alumbrado
público, industrial y otros),
durante el período 2016‐
2025, se situará alrededor de
2,66%, en tanto que la
demanda crecerá anualmente
en promedio 3,60%, con
excepción del grupo de
alumbrado público que
crecería a un 1,90% promedio
anual, alcanzando un
agregado de demanda
energética de 27054 GWh en
el año 2025. Ver Figura 3.13
Igualmente se prevé una
disminución de las pérdidas
en la distribución de 12,21%
(2006) a 8,79% (2025).
3.3 Mapa de actores
Con el fin de lograr una correcta delimitación del marco social e institucional que conforma
el entorno empresarial, que a la vez posibilite un dimensionamiento y manejo apropiado del
proceso de actualización del plan estratégico institucional para el periodo 2018‐2021, se ha
definido como actores clave dentro de este proceso a aquellos individuos, agrupaciones e
instituciones que pueden incidir significativamente (de forma positiva o negativa) en la
posición y perspectiva futura de la empresa; es decir, aquellos actores que muestran
intereses manifiestos en los resultados de la acción empresarial, y que pueden orientar y
motivar los movimientos futuros, a través de sus expectativas, fines y valores dentro del
sector eléctrico y en los territorios donde la empresa actúa.
37912
23518
33497
47906
10000
30000
50000
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
GW.h
Caso base Caso matriz productiva
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
A. Público 1127 1149 1170 1191 1211 1231 1251 1270 1289 1310
Comercial 3839 4013 4179 4387 4605 4835 5075 5328 5593 5872
Residencial 7105 7338 7619 7885 8151 8416 8684 8954 9225 9497
Industrial 7281 7364 7638 7980 8337 8710 9099 9505 9930 10375
Total 19351 19863 20607 21443 22306 23192 24109 25057 26037 27054
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
GWh
Figura 3.13 Proyección de la demanda de energía anual por grupo de consumo 2016‐2025 Fuente: MEER, 2017
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
43
MATRIZ DE ACTORES SECTORIALES SOCIALES Y AMBIENTALES
GRUPO ACTOR UBICACIÓN
ACTORES
SECTORIALES
Agencia de Regulación y Control de Electricidad ARCONEL Quito
Corporación Centro Nacional de Energía CENACE Quito
Instituto Nacional de Eficiencia Energética y Energías
Renovables Quito
Corporación Eléctrica del Ecuador EP ‐ CELEC EP Cuenca
Empresa Eléctrica Regional Centro Sur C.A. Cuenca
Empresa Eléctrica Azogues C.A. Azogues
ACCIONISTAS
Ministerio de Electricidad y Energías Renovables ‐ MEER Quito
GAD Provincial del Azuay Cuenca
GAD Municipal de Cuenca Cuenca
GAD Provincial de Cañar Azogues
GAD Provincial de Morona Santiago Macas
GAD Municipal de Sigsig Sigsig
GAD Municipal de Santa Isabel Santa Isabel
GAD Municipal de Biblián Biblián
GAD Municipal de Morona Macas
DIRECTORIO
Ing. Marcelo Cabrera Palacios ‐ PRESIDENTE GAD Cuenca
Ing. Marcelo Neira Moscoso ‐ VICEPRESIDENTE MEER
Ing. Hernando Merchán Manzano ‐ PRINCIPAL MEER
Dra. Silvia Vargas Carvajal – PRINCIPAL MEER
Ing. Wilson Mejía Ponce ‐ PRINCIPAL MEER
Ing. Paúl Carrasco Carpio ‐ PRINCIPAL Consejo Provincial
Azuay
Dra. María Cecilia Alvarado Carrión ‐ PRINCIPAL Consejo Provincial
Azuay
Ab. Carlos Vallejo Aucancela – PRINCIPAL Consejo Provincial
Cañar
Mgst. Maruja Natividad Sando Yangora – PRINCIPAL GAD Morona
Santiago
Sr. Leonel Abril Vázquez ‐ PRINCIPAL, ELECAUSTRO Comité de Empresa
Tlg. Carolina Martínez ‐ SUPLENTE, GAD Cuenca
Ing. Gina Machuca Rendón – SUPLENTE MEER
Ing. Eugenio Cordero Díaz ‐ SUPLENTE MEER
Dra. Giovanna Sandoval Lozano – SUPLENTE MEER
Ing. Fernanda Jara Vaca – SUPLENTE MEER
Eco. Rubén Benítez Arias ‐ SUPLENTE Consejo Provincial
Azuay
Dr. Edgar Bermeo Paguay Consejo Provincial
Azuay
Eco. Guillermo Espinoza Sánchez ‐ SUPLENTE Consejo Provincial
Cañar
Ing. Diego Mauricio Neira ‐ SUPLENTE, ELECAUSTRO Comité de Empresa
INSTITUCIONES
PÚBLICAS
Ministerio Ambiente Cañar ‐ Azuay
Ministerio de Salud Cañar ‐ Azuay
Ministerio de Transporte y Obras Cañar ‐ Azuay
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
44
MATRIZ DE ACTORES SECTORIALES SOCIALES Y AMBIENTALES
GRUPO ACTOR UBICACIÓN
Ministerio Agricultura y Ganadería Cañar ‐ Azuay
SENAGUA Cañar ‐ Azuay
Ministerio de Educación Cañar ‐ Azuay
Empresa Pública Municipal Mancomunada de Aseo
Integral del Pueblo Cañar Cañar
Mancomunidad del Pueblo Cañari Cañar
ETAPA Cuenca
UNIVERSIDADES
Universidad de Cuenca Cuenca
Universidad del Azuay Cuenca
Universidad Católica de Cuenca Azuay‐Cañar
GOBIERNOS
LOCALES
GADP – Cañar
Cañar
GADC – Cañar
GADC ‐ La Troncal
GADP ‐ Ducur
GADP ‐ San Antonio de Paguancay
GADP – Gualleturo
GADC ‐ El Tambo
GADP – Zhud
GADP Chiquintad
Azuay
GADP Checa
GADP Baños
GADP San Joaquín
GADP Soldados
GADM ‐ Gualaceo
GADP ‐ Azuay
GADM ‐ Cuenca
GADC ‐ Saraguro
Loja
GADP ‐ Loja
GADP San Sebastián de Yuluc
GADP ‐ Manú
GADP Sumaypamba
ORGANIZACIONES
SOCIALES/
COMUNITARIAS
Asociación Progresista Comunitaria Zhucay
Cañar Asociación de Productores Zhucay
Asociación Chocolate Zhucay
Centro de Apoyo a la Gestión Rural del Agua CENAGRAP
Mancomunidad del Collay
Azuay Sistema de Riego Machángara
Directorio de Agua San Francisco
Tabla 3.8 Matriz de Actores Clave
3.3.1 Matriz de impacto de los actores
La identificación de la influencia de los actores del entorno y directivos de la estructura
institucional posibilita el establecimiento y/o continuidad de importantes relaciones que
viabilicen la ejecución de la planificación y consecución de los objetivos empresariales.
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
45
Para realizar la ponderación del impacto de los diversos actores identificados en la tabla
anterior se adopta los criterios de Frooman, J. (1999) y Savage, G. (1991) 16 . Las
ponderaciones empleadas para la valoración de la matriz de impacto son:
PODER
Ponderación Definición asociada
4 MA= Muy Alto Esta persona o grupo tiene poder de veto formal ante las acciones que se planea por parte de la institución
3 A= Alto Esta persona o grupo tiene poder de veto, formal o informalmente ante las acciones que se planea por parte de la institución
2 B= Bajo Se podría lograr los objetivos, a pesar de eso, la oposición de la persona o grupo no facilita las acciones que se planea por parte de la institución
1 MB= Muy Bajo La persona o grupo puede hacer poco para influenciar los resultados de las acciones que se planea por parte de la institución
POTENCIAL
Ponderación Definición asociada
4 MA = Muy alto Muy alta influencia
3 A = alto Influencia alta
2 B = Bajo Influencia baja
1 MB = Muy bajo Muy baja influencia
El impacto de cada actor es el resultado de:
𝐼𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑑𝑒𝑟 ∗ 𝑝𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙
En la siguiente tabla se detalla el actor, estado de interés, el principal interés, poder,
potencial, impacto, relación con otros actores, opciones o vías para seguir adelante:
16 Frooman, J. 1999. Stakeholder influence strategies. The Academy of Management Review 24(2), 191‐205. Savage, G.T.; Nix, T.W.; Whitehead, C.J. & Blair, J.D. (1991) “Strategies for assessing and managing stakeholders”. Academy of Management Executive.
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
46
Parte interesada
Interés N= Neutral
A=Activo
P=Pasivo
Principal interés Poder Potencial ImpactoRelaciones
con otros
Opciones / vías para
seguir adelante
ACTORES
SECTORIALES
Agencia de Regulación y
Control de Electricidad
ARCONEL
A
‐ Regular mercado
eléctrico
‐ Cumplimiento de los
contratos de concesión
4 4 16 Actores
sectoriales
‐ Lograr una mayor
vinculación y
comunicación
‐ Cumplimiento de
obligaciones establecidas
en contratos de concesión
Corporación Centro
Nacional de Control de la
Energía CENACE
A
Coordinación de
Operación técnica de
Centrales
4 4 16 Actores
sectoriales
Cumplimiento de
Requerimientos técnicos
Instituto Nacional de
Eficiencia Energética y
Energías Renovables
N Colaborar en estudios
de Energías Renovables 1 2 2
Actores
sectoriales Mantener relaciones
Corporación Eléctrica del
Ecuador EP ‐ CELEC EP N
Coordinar aspectos
técnicos para operación
de Centrales.
Compartir información
y experiencias.
2 2 4 Actores
sectoriales Mantener relaciones
Empresa Eléctrica
Regional Centro Sur C.A. N
Coordinar aspectos
técnicos para operación
de Centrales.
Compartir información
y experiencias.
2 2 4 Actores
sectoriales Mantener relaciones
Empresa Eléctrica
Azogues C.A. N
Coordinar aspectos
técnicos para operación
de Centrales.
Compartir información
y experiencias.
2 2 4 Actores
sectoriales Mantener relaciones
ACCIONISTAS
Ministerio de Electricidad
y Energías Renovables –
MEER
A
Directrices de gestión
del Sector Eléctrico
Nacional
4 4 16 Actores
sectoriales
‐ Lograr una mayor
vinculación y
comunicación para
eficiencia y sostenibilidad
de la empresa
GAD Provincial del Azuay A
Eficiencia y
sostenibilidad de la
empresa.
Apoyo de la empresa
para ejecución de
proyectos conjuntos.
3 3 9
Otros GAD
Organizaciones
comunitarias
Colaboración Mutua
GAD Municipal de
Cuenca A
Eficiencia y
sostenibilidad de la
empresa.
Apoyo de la empresa
para ejecución de
proyectos conjuntos.
3 3 9
Otros GAD
Organizaciones
comunitarias
Colaboración Mutua
GAD Provincial de Cañar A
Eficiencia y
sostenibilidad de la
empresa.
Apoyo de la empresa
para ejecución de
proyectos conjuntos.
2 2 4
Otros GAD
Organizaciones
comunitarias
Colaboración Mutua
GAD Provincial de
Morona Santiago A
Eficiencia y
sostenibilidad de la
empresa.
Apoyo de la empresa
para ejecución de
proyectos conjuntos.
2 2 4
Otros GAD
Organizaciones
comunitarias
Colaboración Mutua
GAD Municipal de Sigsig A
Eficiencia y
sostenibilidad de la
empresa.
Apoyo de la empresa
para ejecución de
proyectos conjuntos.
2 2 4
Otros GAD
Organizaciones
comunitarias
Colaboración Mutua
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
47
Parte interesada
Interés N= Neutral
A=Activo
P=Pasivo
Principal interés Poder Potencial ImpactoRelaciones
con otros
Opciones / vías para
seguir adelante
GAD Municipal de Santa
Isabel A
Eficiencia y
sostenibilidad de la
empresa.
Apoyo de la empresa
para ejecución de
proyectos conjuntos.
2 2 4
Otros GAD
Organizaciones
comunitarias
Colaboración Mutua
GAD Municipal de Biblián A
Eficiencia y
sostenibilidad de la
empresa.
Apoyo de la empresa
para ejecución de
proyectos conjuntos.
2 2 4
Otros GAD
Organizaciones
comunitarias
Colaboración Mutua
GAD Municipal de
Morona A
Eficiencia y
sostenibilidad de la
empresa.
Apoyo de la empresa
para ejecución de
proyectos conjuntos.
2 2 4
Otros GAD
Organizaciones
comunitarias
Colaboración Mutua
DIRECTORIO
Ing. Marcelo Cabrera
Palacios ‐ PRESIDENTE A
Ing. Marcelo Neira
Moscoso ‐
VICEPRESIDENTE
A
Dr. Santiago Medranda
Jordán ‐ PRINCIPAL A
Dr. Andrés Montero
Izquierdo – PRINCIPAL A
Ing. Wilson Mejía
Ponce ‐ PRINCIPAL A Los actores del directorio representan los intereses de otros actores sectoriales que están
representados en las matrices, por lo tanto, su nivel de impacto está ponderado correspondientemente en
la institución a la que representa. Ing. Paúl Carrasco
Carpio ‐ PRINCIPAL A
Dra. María Cecilia
Alvarado Carrión ‐
PRINCIPAL
A
Ab. Carlos Vallejo
Aucancela – PRINCIPAL A
Mgst. Maruja
Natividad Sando Yangora
– PRINCIPAL
A
Sr. Leonel Abril
Vázquez ‐ PRINCIPAL,
ELECAUSTRO
A
Bienestar e
incremento de
capacidades de
Trabajadores
1 1 1 NO Mantener relaciones
laborales adecuadas
INSTITUCIONES
PÚBLICAS
Ministerio Ambiente A Cumplimiento de
normativa ambiental 4 4 16
Actores
sectoriales
GAD Locales
Instituciones
Públicas
‐ Cumplimiento y reporte
de Normativa Ambiental
‐ Colaboración en
proyectos de mutuo
interés
SENAGUA A
Cumplimiento de
normativa Recurso
Hídrico
4 4 16
Actores
sectoriales
GAD Locales
Instituciones
Públicas
‐ Cumplimiento y reporte
de Normativa sectorial
‐ Colaboración en
proyectos de protección
de cuencas y zonas de
recarga
Ministerio de Salud A Gestionar proyectos
conjuntos 1 3 3
GAD locales
Instituciones
públicas
Colaboración en
proyectos de mutuo
interés
Ministerio de
Transporte y Obras A
Gestionar proyectos
conjuntos 1 3 3
GAD locales
Instituciones
públicas
Colaboración en
proyectos de mutuo
interés
Ministerio Agricultura
y Ganadería A
Gestionar proyectos
conjuntos 1 3 3
GAD locales
Instituciones
públicas
Colaboración en
proyectos de mutuo
interés
Ministerio de
Educación A
Gestionar proyectos
conjuntos 1 3 3
GAD locales
Instituciones
públicas
Colaboración en
proyectos de mutuo
interés
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
48
Parte interesada
Interés N= Neutral
A=Activo
P=Pasivo
Principal interés Poder Potencial ImpactoRelaciones
con otros
Opciones / vías para
seguir adelante
Empresa Pública
Municipal Mancomunada
de Aseo Integral del
Pueblo Cañari
A Gestionar proyectos
conjuntos 1 3 3
GAD locales
Instituciones
públicas
Colaboración en
proyectos de mutuo
interés
Mancomunidad del
Pueblo Cañari A
Gestionar proyectos
conjuntos 1 3 3
GAD locales
Instituciones
públicas
Colaboración en
proyectos de mutuo
interés
ETAPA A Gestionar proyectos
conjuntos 3 3 9
GAD locales
Instituciones
públicas
Colaboración en
proyectos de mutuo
interés
UNIVERSIDADES
Universidad de Cuenca
N
Colaboración para
investigación
Formación académica
1 3 3
GAD locales
Instituciones
públicas
Implicar a las
Universidades en el
Desarrollo de las
estrategias de
ELECAUSTRO
Universidad del Azuay
Universidad Católica
de Cuenca
GOBIERNOS
LOCALES
GADP – Cañar
A
Obtener apoyo de
ELECAUSTRO con
recursos para
desarrollo de sus
planes estratégicos y
operativos
1 4 4
Otros GAD
Organizaciones
comunitarias
Involucramiento
institucional
GADC – Cañar
GADC ‐ La Troncal
GADP ‐ Ducur
GADP ‐ San Antonio de
Paguancay
GADP – Gualleturo
GADC ‐ El Tambo
GADP – Zhud
GADP Chiquintad
GADP Checa
GADM ‐ Gualaceo
GADP Baños
A
Obtener apoyo de
ELECAUSTRO con
recursos para
desarrollo de sus
planes estratégicos y
operativos
4 4 16
Otros GAD
Organizaciones
comunitarias
Acciones de
colaboración en temas de
mutuo interés
GADP San Joaquín
GADP ‐ Azuay
GADM ‐ Cuenca
GADC ‐ Saraguro
GADP – Loja
GADP San Sebastián de
Yuluc
GADP ‐ Manú
GADP Sumaypamba
ORGANIZACIONES
SOCIALES/
COMUNITARIAS
Asociación Progresista
Comunitaria Zhucay
A
‐ Gestionar recursos
para su mejorar su
gestión y potenciar su
desarrollo económico
1 3 3 GAD
Parroquiales
Involucramiento
institucional
Asociación de
Productores Zhucay
Asociación Chocolate
Zhucay
Centro de Apoyo a la
Gestión Rural del Agua
CENAGRAP
Mancomunidad del
Collay
Sistema de Riego
Machángara
Directorio de Agua San
Francisco
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
49
3.4 Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)
El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeación y en la definición de la estrategia de la empresa. Los elementos del entorno definen las opciones disponibles para la administración de la corporación. Una compañía
exitosa es aquella que posee una estrategia que le permita un ajuste rápido y oportuno a los cambios del ambiente. Un análisis integral, permite al grupo planificador definir las oportunidades y las amenazas en el entorno externo y, por
otra parte, precisar las fortalezas y las debilidades al interior de la empresa. El instrumento principal para el análisis FODA lo constituye el diagnóstico institucional, sobre cuya información en un taller participativo con personal de la
institución se consideró, difundió y se definió la siguiente matriz FODA:
MATRIZ FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Fuerte vinculación, compromiso y cooperación con comunidades del área de influencia de los proyectos en temas
socio‐ambiental y desarrollo territorial. Generadora de externalidades positivas para la sociedad
Procesos Administrativos inconclusos, ambiguos e incompletos que reducen la agilidad de la
gestión operativa
Gestión por procesos actualizada y Certificación de Calidad iniciada Centralización de ciertos procesos que genera demoras en la cadena de actividades
(Adquisiciones, pagos, resolución de problemas)
Capital humano calificado (técnico y socio ambiental), responsable y con experticia en el mercado eléctrico Coordinación y comunicación interdepartamental limitada (administración ‐ operación)
Predisposición a la capacitación y formación continua de sus empleados Trato desigual interno (preferencias notorias entre el personal)
Solidez financiera y tecnificación de procesos de generación Inadecuada jerarquización piramidal (vertical) de decisiones
Posicionamiento y prestigio institucional en el mercado eléctrico nacional apalancado en liderazgo y reconocimiento
de sus autoridades Falta de claridad en las metas para la gestión socio‐ambiental
Gestión continua de nuevos proyectos de generación Ambigüedad en la estructura societaria
Generación por redes de distribución y próxima a los puntos de transporte de su principal consumidor Carece de normativa interna para administración de talento humano
Índices de productividad de generación altos y precio medio de energía generada por sobre la media del sector. En el
último año los reportes de factor de planta superan a la media del sector Carencia de espacio e instalaciones propias de oficinas matriz
Predisposición y capacidades adecuadas para el trabajo en equipo Débil promoción y comercialización de su potencial (la empresa es referente en temas de
contratación colectiva, procesos de generación, etc.)
Alineación entre la planificación institucional y de las unidades administrativas/departamentos Imagen empresarial poco intuitiva para un perfil no técnico
Economías de escala adecuadas Brechas salariales significativas no asociadas a los cargos y responsabilidades y desactualización
de los sueldos
Equipamiento y seguridades de las zonas de trabajo
Estructura organizativa flexible y cantidad de personal adecuado
Planificación intra‐departamental coordinada de actividades y adecuado clima laboral
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
50
MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Incremento sostenido de la demanda debido al crecimiento vegetativo poblacional ‐ Crecimiento promedio anual de
los grupos de consumo de energía de 3.6%
Indeterminación de la estructura societaria de la empresa (Transición de ELECAUSTRO a
Empresa Pública /Unidad de Negocio de la CELEC)
Proyección de incremento en participación de las energías renovables, (del 53% al 90% hasta el año 2025) e impulso
para su implementación a nivel nacional e internacional
Inestabilidad o cambios regulatorios en el sector eléctrico que involucren modificaciones en la
aplicación de tarifas vigentes
Región andina dispone de un potencial para la explotación hidroeléctrica y eólica Inestabilidad política e incremento del riesgo país, considerando que el Ecuador registra uno de
los más elevados de la región
Continuidad de tarifas preferenciales de los actuales proyectos de generación eléctrica de la empresa Riesgos naturales, eventos climáticos que condicionen la producción. Ubicación geográfica torna
en un territorio vulnerable ante eventos sísmicos
Culminación a nivel nacional de grandes inversiones en mega proyectos dan paso a focalizarse en el desarrollo e
implementación de pequeños y medianos proyectos que cubran la brecha de demanda futura Escases de fuentes de financiamiento y garantías para apalancamiento financiero
Apertura en la política de estado para la inversión pública ‐ privada en proyectos estratégicos e inversión en el
desarrollo de micro redes
Situación económica del país condicione decisiones sobre el sector eléctrico nacional e
inversiones
Alianzas estratégicas con diferentes actores institucionales, organizaciones, comunidades, universidades y empresas
para el desarrollo de nuevos proyectos
Incumplimiento en el pago de acreencias por parte del estado y leyes de compensación. Desfase
en la actualización tarifaria incorporando costos de agua cruda
Tecnificación de procesos de generación no convencional que permiten eficiencia
Falta de consenso sobre aplicación y ejecución del recaudador de la tarifa por agua cruda y
delimitación de roles entre prestadores del servicio de protección de cuencas y generadores
hidroeléctricos en la zona de emplazamiento de los proyectos
Fomento a la industria y producción en general que incrementará la demanda a partir del año 2022 y posibilidad de
negociar directamente con este segmento
No alcanzar la eficiencia suficiente que genere excedentes y de paso al apalancamiento para
inversiones productivas
Aprovechamiento de recursos naturales del país para la producción de energía Participación del sector privado en el sector que no esté totalmente regulada y degenere la
competencia en el mercado eléctrico
Marco legal claramente definido y orientado al apoyo de generación con energías renovables ‐ Estabilidad Legal
Política del Estado que impulsa la obtención de financiamiento en proyectos estratégicos
Tabla 3.9 Matriz FODA
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
51
4. Elementos Orientadores Dentro del proceso de planificación estratégica como hace referencia Morrisey (1997, 13) el
pensamiento estratégico es "la coordinación de méritos creativos dentro de una perspectiva
común que permite a una organización avanzar hacia el futuro de manera satisfactoria".
Como fase preliminar al propio
proceso de planificación se realizó el
diagnóstico interno y del entorno de
la empresa para situar en términos
generales y marcar una posición
inicial institucional. La primera fase
de proceso de planificación
estratégica constituye la
construcción creativa y colectiva de
la perspectiva de futuro de la
organización en torno a su realidad
objetiva interna y externa.
Previo a identificar la ruta de construcción de la planificación estratégica, es importante
reconocer que esta planificación se asocia con un proceso de “ruptura” que
conceptualmente tiene una conceptualización opuesta a la planificación de “rutina” u
operativa. Es decir, el proceso de planificación estratégica marca una macro ruta que tiene
como fin posicionar a ELECAUSTRO al final del 2021 en su escenario deseable.
El proceso de planificación integral de
la empresa está dividido en 4 fases,
que definen y descienden la
perspectiva futura a ejes y planes de
acción realizables en términos de
alcance y presupuesto, siendo este
último una estimación que es útil para
referenciar y determinar la viabilidad
de lo que se desea alcanzar como
empresa.
El Pensamiento Estratégico como tal
tienen como fin último direccionar la
actividad empresarial. Definir los
elementos orientadores para que la
empresa trabaje en base a la misión y
valores empresariales para alcanzar lo
que determine como su visión,
apalancado las acciones en la
estrategia.
En adelante se desagregan los elementos definidos dentro de cada fase de planificación para
el período 2017 ‐2021 de ELECAUSTRO.
Figura 4.1 Proceso de Planificación Estratégica
Figura 4.2 Fases de la Planificación Estratégica
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
52
4.1 Misión
La razón de ser de ELECAUSTRO se definió y validó como:
ELECAUSTRO es una empresa innovadora y sostenible que contribuye al desarrollo
del país mediante la producción de energía eléctrica renovable y diversificada,
basando su accionar en principios éticos, calidad y responsabilidad con la sociedad
y el medio ambiente.
En función de la declaración de Misión obtenida y con el fin de analizar el contenido de su
redacción y transparentar la consideración de los criterios del equipo planificador en la
siguiente tabla se detalla dentro de cada elemento técnico las palabras claves:
ELEMENTOS DE LA MISIÓN PALABRAS CLAVES
Concepto de su empresa (cómo se ve o percibe la empresa a sí misma)
Empresa innovadora y sostenible
Naturaleza de su negocio (en qué negocios ésta o pretende estar)
Producción de energía eléctrica
renovable y diversificada
Razón para que exista su empresa (propósito básico de la empresa)
Contribuir al desarrollo del país
Gente a la que usted sirve (clientes y mercados a los que sirve)
(implícito: sociedad)
Principios y valores bajo los cuales la empresa pretende operar
‐ Innovación
‐ Sostenibilidad
‐ Ética
‐ Calidad
‐ Responsabilidad socio ambiental
Tabla 4.1: Elementos de la Misión
4.2 Visión
La perspectiva de futuro de ELECAUSTRO se definió y validó como:
Ser una empresa eficiente a nivel nacional, que asume el desarrollo de la generación
eléctrica distribuida y diversificada de mediana capacidad, con oferta creciente que
aporte al cambio de la matriz productiva, con base en la experiencia y
profesionalismo de su talento humano.
Los elementos técnicos considerados en la construcción de la Visión son:
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
53
ELEMENTOS DE LA VISIÓN PALABRAS CLAVES
Marco competitivo: Está compuesto por los negocios, los lugares en los cuales la empresa competirá. Y los clientes que atenderá.
‐ Nacional ‐ Energía distribuida ‐ Mediana capacidad ‐ Energía Diversificada
Objetivo (s) fundamental (es): Es la descripción de lo que la empresa espera lograr. Son referencias para evaluar el grado de éxito en el futuro. Es el “Qué” quiere la empresa lograr. (Considerar el Panorama de futuro, entorno académico, económico y social).
‐ Liderar el desarrollo de la generación distribuida y diversificada ‐ Oferta creciente que aporte al cambio de la matriz productiva
Fuentes de ventaja competitiva: Son las habilidades que la organización desarrollará como apoyo fundamental para lograr su visión. Es una descripción de cómo la organización logrará el éxito.
‐ Eficiencia ‐ Experiencia y profesionalismo de su talento humano
Tabla 4.2 Elementos de la Visión
4.3 Valores
El conjunto de principios, normas éticas y creencias que guiarán el actuar institucional y
definirán la identidad empresarial para ELECAUSTRO en el período 2017 ‐2021 se definieron
como:
VALOR DEFINICIÓN
Ética
Actuamos bajo principios y creencias claras, con actitud
permanentemente responsable, equitativa y justa en el desempeño de
todas las actividades, respetando la normativa nacional.
Innovación
Disponemos de la capacidad creativa para el planteamiento, diseño,
ejecución y colocación de los servicios, creando valor agregado para
nuestros clientes y sociedad.
Trabajo en
equipo
Contamos con la capacidad para fomentar un ambiente de
colaboración, comunicación y confianza entre los equipos de trabajo
para alcanzar los objetivos institucionales y mayores niveles de
productividad.
Responsabilidad
socio ambiental
Trabajamos de manera comprometida en el desarrollo de nuestra
actividad productiva y de gestión con conciencia y criterio de
sostenibilidad ambiental y contribuyendo al desarrollo de la sociedad
de las zonas de influencia de los proyectos.
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
54
VALOR DEFINICIÓN
Calidad
Desarrollamos las actividades con criterio de excelencia y
profesionalismo para brindar una oportuna atención a las demandas y
satisfacer las expectativas de nuestros clientes, optimizando los
recursos para desarrollarnos competitivamente y con prestigio en el
mercado.
Tabla 4.3 Valores empresariales ELECAUSTRO
4.4 Estrategia
La estrategia representa la directriz que orientará el curso de acción de ELECAUSTRO para
cumplir con su misión y alcanzar la visión. Considerando los criterios técnicos de la Matriz de
Ansoff, estrategias genéricas de M. Porter y las posibles estrategias derivadas de la matriz
FODA se define para la empresa como estrategia:
Incrementar nuestra oferta de energía eléctrica asegurando la ejecución exitosa de los nuevos proyectos y enfocar nuestro esfuerzo en la generación de energía distribuida.
Consolidar alianzas y mantener relaciones de cercanía con partes interesadas.
Para esto debemos ejecutar cada acción basados en nuestros valores empresariales y forjar una empresa eficiente y sostenible, con talento humano competente.
La estrategia puede ser desagregada en 7 elementos o marcos de referencia que han sido
priorizados para guiar la gestión de la empresa.
Figura 4.3 Elementos de la estrategia
ESTRATEGIA ELECAUSTRO
Enfocar esfuerzo en generación energía
distribuida
Empresa eficiente y sostenible
Talento humano competente
Accionar basado en valores
empresariales
Mantener relaciones de
cercanía con partes interesadas
Consolidar alianzas
Incrementar oferta de energía eléctrica
(Asegurar nuevos proyectos)
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
55
Dentro del elemento “Incrementar oferta de energía eléctrica” el enfoque integra el
aseguramiento y ejecución de las fases de financiamiento, construcción, operación, gestión
de calidad y mantenimiento. Por otra parte, es importante tener presente que el elemento
de “Valores empresariales” refiere a todos los definidos en el acápite anterior (Ética,
innovación, trabajo en equipo, calidad y responsabilidad social y ambiental).
Técnicamente ELECAUSTRO define una estrategia con elementos de penetración de mercado
y desarrollo de producto, que se apalanca en estrategias de comunicación y vinculación.
Busca diferenciarse y alcanzar liderazgo en el sector eléctrico nacional.
Figura 4.4: Desagregación técnica de la estrategia
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
56
4.4.1 Alineación estratégica
Como una fase intermedia de alineación, es importante hasta esta instancia de planificación construir la alineación de los elementos orientadores, ya que estos serán los que en posterior permiten identificar ejes de trabajo, asuntos críticos
y direccionan la definición de objetivos y metas de largo plazo.
La alineación de los elementos orientadores se ilustra en una matriz de cruce entre la Estrategia (fuerza direccionadora) y los elementos de perspectiva Misión y Visión.
ALINEACIÓN ESTRATÉGICA
ELEMENTOS ESTRATEGIA
ELEMENTOS MISIÓN ELEMENTOS VISIÓN
Empresa innovadora
Empresa sostenible
Producción de energía eléctrica renovable y diversificada
Contribuye al desarrollo del país
Basa su accionar en principios éticos, calidad y responsabilidad socio
ambiental
Empresa eficiente
Desarrollo de energía distribuida y
diversificada a nivel Nacional
Mediana capacidad de generación
Oferta creciente que aporte cambio de matriz productiva
Experiencia y profesionalismo de su talento humano
Incrementar oferta de energía eléctrica (Asegurar nuevos proyectos)
Enfocar esfuerzo en la generación de energía distribuida
Consolidar alianzas
Mantener relaciones de cercanía con partes interesadas
Forjar una empresa eficiente y sostenible
Accionar basado en valores empresariales
Talento humano competente
Tabla 4.4 Alineación estratégica: Misión, Visión y Estrategia ELECAUSTRO
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
57
5. Objetivos Estratégicos Institucionales
En la metodología GPR los objetivos estratégicos (Nivel N1) se definen como “… un estado
deseado a alcanzar. Es un enunciado breve que define los resultados esperados de la
institución y establece las bases para la medición de los logros obtenidos.” Con base en
las consideraciones metodológicas ELECAUSTRO define sus OEI.
Objetivo Estratégico Institucional
Incrementar la oferta de generación eléctrica con enfoque en Energías Renovables diversificadas
Descripción
La proyección nacional estima un incremento en la participación de las energías renovables del 53% al 90% hasta el año 2025, definiendo mecanismos de impulso para su implementación; además la Sierra ecuatoriana dispone de un potencial para la explotación hidroeléctrica y eólica, condición aprovechada por ELECAUSTRO ya que a la fecha dispone de 2 títulos habilitantes para la ejecución de proyectos de generación eólica (Minas de Huascachaca) e hidroeléctrica (Soldados Yanuncay). La institución ha identificado como fortaleza una capacidad institucional para desarrollar estudios y proyectos de energía distribuida, que se alinea con las políticas sectoriales.
Enfoque Mejora en servicios
Categoría BSC Ciudadanía
Fecha inicio Abril 2018
Fecha de fin Diciembre 2021
Competencias / atribuciones relacionadas
‐ Explotación económica de una o varias centrales de generación eléctrica de cualquier tipo. ‐ Aprobar las inversiones y gastos para el cabal cumplimiento del objeto social de la institución. ‐ Dirigir, controlar y supervisar la correcta y eficiente ejecución de las inversiones y estudios de pre‐inversión.
Fecha de última actualización
Abril 2018
Estrategia
Incrementar oferta de energía eléctrica. Enfocar esfuerzo en generación de energía distribuida. Mantener relaciones de cercanía con partes interesadas. Empresa eficiente y sostenible.
Objetivo superior
‐ Garantizar una vida digna con iguales oportunidades para todas las personas. ‐ Garantizar los derechos de la naturaleza para las actuales y futuras generaciones. ‐ Impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sostenible de manera redistributiva y solidaria. ‐ Incentivar una sociedad participativa, con un Estado cercano al servicio de la ciudadanía.
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
58
Objetivo Estratégico Institucional
Incrementar el desarrollo organizacional y el bienestar del talento humano
Descripción
Con base en las debilidades institucionales se identifica la necesidad de desarrollar y aprobar la normativa interna para la administración del talento humano, mejorar el clima laboral y concluir con la aprobación de procesos administrativos y operativos enfocados en el Sistema de Gestión de la Calidad.
Enfoque Mejora en servicios
Categoría BSC Procesos; Talento humano
Fecha inicio Abril 2018
Fecha de fin Diciembre 2021
Competencias / atribuciones relacionadas
‐ Aprobar la normativa interna de ELECAUSTRO. ‐ Conocer, aprobar y aplicar la política de talento humano. ‐ Definir la organización estructural y funcional de la Empresa.
Fecha de última actualización Abril 2018
Estrategia Talento humano competente. Empresa eficiente y sostenible. Accionar basado en valores empresariales.
Objetivo superior
‐ Impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sostenible de manera redistributiva y solidaria ‐ Incentivar una sociedad participativa, con un Estado cercano al servicio de la ciudadanía ‐ Promover la transparencia y la corresponsabilidad para una nueva ética social.
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
59
Objetivo Estratégico Institucional
Incrementar la eficiencia de ELECAUSTRO garantizando su sostenibilidad
Descripción
La coyuntura económica y la apertura en la política de estado para la inversión pública ‐ privada en el sector eléctrico impone nuevos retos para las empresas públicas debiendo proyectarse de forma sostenible y basadas en la prestación de servicios eficientes. Adicionalmente, el sector eléctrico es altamente tecnificado y demandante de inversiones continuas y costosas que obligan a las empresas a disponer de excedentes para apalancar inversiones productivas con fuertes componentes de innovación, investigación y desarrollo por lo que es necesario invertir en tecnificación de procesos de generación y en aseguramiento de las redes de comunicación todo esto con la finalidad de ser más eficientes.
Enfoque Mejora en servicios
Categoría BSC Ciudadanía; Procesos; Finanzas
Fecha inicio Abril 2018
Fecha de fin Diciembre 2021
Competencias / atribuciones relacionadas
‐ Actuar con eficiencia, racionalidad, rentabilidad y control social en la explotación y en la comercialización de productos y servicios, preservando el ambiente. ‐ Conocer y aprobar el plan estratégico y operativo anual. ‐ Dirigir, coordinar, supervisar y evaluar la gestión de la Empresa velando por la correcta y eficiente marcha de esta. ‐ Velar por la eficiencia empresarial e informar periódicamente sobre los resultados de la gestión, de la aplicación de políticas y de los resultados de planes, proyectos y presupuestos en ejecución o ya ejecutados.
Fecha de última actualización
Abril 2018
Estrategia
Incrementar oferta de energía eléctrica. Enfocar esfuerzo en generación de energía distribuida. Empresa eficiente y sostenible. Talento humano competente. Accionar basado en valores empresariales.
Objetivo superior
‐ Garantizar una vida digna con iguales oportunidades para todas las personas. ‐ Impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sostenible de manera redistributiva y solidaria. ‐ Desarrollar las capacidades productivas y del entorno para lograr la soberanía alimentaria y el Buen Vivir rural.
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
60
Objetivo Estratégico Institucional
Incrementar el desarrollo de políticas y mecanismos de vinculación con partes interesadas con énfasis en las acciones de colaboración e involucramiento interinstitucional
Descripción
ELECAUSTRO debe potenciar las alianzas estratégicas con diferentes actores institucionales del sector eléctrico, organizaciones, comunidades, universidades y empresas, con el fin de facilitar el desarrollo de nuevos proyectos e investigaciones sobre la base de su fuerte vinculación, compromiso y cooperación con comunidades del área de influencia de los proyectos y su experiencia como entidad generadora de externalidades positivas para la sociedad y su posicionamiento institucional en el mercado eléctrico nacional. No obstante, ha identificado como debilidad la limitada promoción y comercialización de estos potenciales, así como la indefinición de una política estructurada para vincularse con los grupos de interés.
Enfoque Mejora en servicios
Categoría BSC Ciudadanía
Fecha inicio Abril 2018
Fecha de fin Diciembre 2021
Competencias / atribuciones relacionadas
‐ Conocer, aprobar y aplicar las políticas y lineamientos para el cabal cumplimiento del objeto social de la empresa. ‐ Realizar actos y suscribir convenios y alianzas estratégicas interinstitucionales. ‐ Fortalecer la capacidad asociativa de la empresa.
Fecha de última actualización
Abril 2018
Estrategia Consolidar alianzas. Mantener relaciones de cercanía con partes interesadas. Accionar basado en valores empresariales.
Objetivo superior
‐ Garantizar una vida digna con iguales oportunidades para todas las personas ‐ Impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sostenible de manera redistributiva y solidaria ‐ Desarrollar las capacidades productivas y del entorno para lograr la soberanía alimentaria y el Buen Vivir rural ‐ Incentivar una sociedad participativa, con un Estado cercano al servicio de la ciudadanía ‐ Promover la transparencia y la corresponsabilidad para una nueva ética social.
Cada OEI se ha asociado con un color para dirigir y facilitar en las próximas secciones la
desagregación de estos objetivos.
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
61
5.1 Indicadores y metas de los OEI
Los indicadores se definen como un instrumento que permite monitorear, predecir y
administrar el desempeño para la consecución de las metas determinadas.
Objetivo Estratégico
Institucional
OEI1: Incrementar la oferta de generación eléctrica con enfoque en
Energías Renovables diversificadas
Tipo de configuración Asistida ‐ continuo‐acumulado
Patrón del Indicador Nivel de cumplimiento de los planes de incremento de oferta de
energía eléctrica, porcentaje.
Indicador Índice de avance de estudios y proyectos de generación eléctrica
(OEI1)
Descripción del
indicador
El índice refleja un porcentaje ponderado de los resultados obtenidos
a través de la ejecución de los Planes de Largo Plazo (Eje: Desarrollo de
producto, objetivos de largo plazo OLP1, OLP13 y OLP14) cuya finalidad
es incrementar la oferta efectiva de energía eléctrica e identificar
proyectos de generación de energía eléctrica renovable diversificada.
Es un índice porque está compuesto por los indicadores de resultado
del Eje de Desarrollo de producto (IOLP1 , IOLP13 e IOLP14) multiplicado por
sus respectivos ponderadores (w1 , w13 y w14).
Línea de base inicial 0%
Meta Al cierre del 2021 el Índice de avance de estudios y proyectos de
generación eléctrica es del 80%.
Unidad de medida Porcentaje
Fuente Unidad de Supervisión de proyectos
Método de cálculo OEI1 = (IOLP1*w1/p1) + (IOLP13*w13/p13) + (IOLP14*w14/p14)
Responsable Ing. Antonio Borrero
Jerarquía del indicador Impacto
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
62
Objetivo Estratégico
Institucional
OEI2: Incrementar el desarrollo organizacional y el bienestar del
talento humano
Tipo de configuración Asistida ‐ continuo
Patrón del Indicador Porcentaje de cumplimiento de medidas para el desarrollo
organizacional y bienestar del talento humano.
Indicador Índice de desarrollo organizacional y bienestar del talento humano.
Descripción del
indicador
El índice refleja un porcentaje ponderado de los resultados alcanzados
de implementar el Sistema de Gestión de Calidad y de ejecutar el Plan
de Acción Estratégico para la mejora continua del clima laboral.
El índice es el resultado compuesto de los indicadores del eje de
Desarrollo Organizacional (IOLP2; IOLP3; IOLP4) multiplicado por sus
respectivos ponderadores (w2; w3; w4).
Línea de base inicial 0%
Meta Al final del 2021 el Índice de desarrollo organizacional y bienestar del
talento humano alcanza un 74%.
Unidad de medida Porcentaje
Fuente Dirección Administrativa Financiera ‐ Jefatura de Talento Humano
Método de cálculo OEI2 = (IOLP2*w2/p2) + (IOLP3*w3/p3) + (IOLP4*w4/p4)
Responsable Ing. Antonio Borrero
Jerarquía del indicador Impacto
Objetivo Estratégico
Institucional
OEI3: Incrementar la eficiencia de ELECAUSTRO garantizando su
sostenibilidad
Tipo de configuración Asistida ‐ continuo
Patrón del Indicador Nivel de eficiencia alcanzada, porcentaje.
Indicador Índice de eficiencia.
Descripción del
indicador
El índice de eficiencia refleja el nivel alcanzado por ELECAUSTRO en el
logro de las metas estratégicas definidas para garantizar la
sostenibilidad a mediano y largo plazo.
El índice es un número compuesto por 6 indicadores (IOLP5; IOLP6; IOLP10;
IOLP11; IOLP12) que miden la ganancia de eficiencia parcial planificada
dentro del Plan Estratégico Institucional, multiplicado por sus
respectivos ponderadores (w5; w6; w10; w11; w12).
Línea de base inicial 8%
Meta Al final del 2021 el Índice de eficiencia es del 89%.
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
63
Objetivo Estratégico
Institucional
OEI3: Incrementar la eficiencia de ELECAUSTRO garantizando su
sostenibilidad
Unidad de medida Porcentaje
Fuente DAF ‐ DIPRO – DICMA – DIPLAM‐USI
Método de cálculo OEI3 = (IOLP5*w5/p5) + (IOLP6*w6/p6) + (IOLP10*w10/p10) + (IOLP11*w11/p11) +
(IOLP12*w12/p12)
Responsable Ing. Antonio Borrero
Jerarquía del indicador Impacto
Objetivo Estratégico
Institucional
OEI4: Incrementar el desarrollo de políticas y mecanismos de
vinculación con partes interesadas con énfasis en las acciones de
colaboración e involucramiento interinstitucional
Tipo de configuración Asistida ‐ continuo‐acumulado
Patrón del Indicador Porcentaje de cumplimiento de la planificación para el desarrollo de
políticas de vinculación y comunicación.
Indicador Índice de cumplimiento de la planificación estratégica de vinculación y
comunicación.
Descripción del
indicador
El índice refleja un porcentaje ponderado de los resultados alcanzados
al definir y desarrollar las políticas de vinculación con partes
interesadas y de comunicación corporativa de la responsabilidad social
y ambiental.
El índice es un número compuesto expresado en porcentaje que mide
los indicadores del eje de Comunicación Corporativa (IOLP7, IOLP8 e IOLP9)
multiplicado por sus respectivos ponderadores (w7, w8 y w9).
Línea de base inicial 0%
Meta Al cierre del 2021 el Índice de cumplimiento de la planificación
estratégica de vinculación y comunicación es del 90%.
Unidad de medida Porcentaje
Fuente Gerencia ‐ Relaciones públicas ‐ DICMA
Método de cálculo OEI4 = (IOLP7*w7/p7) + (IOLP8*w8/p8) + (IOLP9*w9/p9)
Responsable Ing. Antonio Borrero
Jerarquía del indicador Impacto
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
64
La frecuencia de medición de los indicadores estratégicos institucionales será trimestral,
concomitante con lo dispuesto en la Ley Orgánica de Empresas Públicas y en el Estatuto
Social de la Compañía ELECAUSTRO, en donde se establece que es deber de la
Administración presentar trimestralmente para conocimiento del Directorio y
anualmente para conocimiento del Directorio y la Junta General de Accionistas los
informes de gestión de la Administración.
6. Plan de largo plazo – plan operativo El plan de largo plazo que también puede ser denominado plan operativo para el período
planificado figura como la herramienta que materializa la misión, la visión direccionada
por la estrategia y pone en marcha las acciones para el logro de los Objetivos Estratégicos
Institucionales. Es el proceso que enlaza la planeación futura deseada y los
requerimientos para lograrlo.
6.1 Ejes de trabajo de largo plazo (ETLP) y asuntos críticos
Los ejes de trabajo de largo plazo son grandes categorías en los que la empresa debe
concentrar sus esfuerzos para alcanzar la perspectiva deseada. Por otra parte, los asuntos
críticos son situaciones que demandan más de un año para su ejecución y tienen un
impacto o incidencia determinante en el cumplimiento de la misión y visión.
Para ELECAUSTRO se han identificado 5 ETLP que deben ser enfocados estratégicamente
para alcanzar la posición deseada y las metas de los OEI planteados al cabo de los 4 años
de la planificación. Es importante referir que estos no son de exclusivo interés y alcance
de la empresa, sin embargo, estos se identifican como claves para cumplir con lo
planteado. Para facilitar el manejo y comprensión a lo largo del plan y posteriormente en
la fase de monitoreo y control, se alinea y se clasifica para cada ETLP con igual color que
su perteneciente OEI.
Desarrollo de producto (DP)
Desarrollo organizacional (DO)
Gestión de proyectos (GP)
Eficiencia (EE)
Comunicación corporativa (CC)
En la siguiente matriz se sintetiza la correspondencia de los OEI definidos con los ejes de
trabajo de largo plazo y los asuntos críticos. Adicionalmente se identifica los elementos
de la estrategia que son abordados por cada uno de los elementos identificados.
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
65
EJES DE TRABAJO DE LARGO PLAZO (ETLP) Y ASUNTOS CRÍTICOS PRIORIZADOS
OEI ETLP Código Asuntos Críticos Dirigido a abordar los siguientes elementos de
la estrategia
OEI1: Incrementar la oferta de
generación eléctrica con
enfoque en Energías Renovables
diversificadas
Desarrollo del
producto
DP_1 Desafíos tecnológicos y gestión de
recursos Incrementar oferta; Enfocar esfuerzo en la
generación de energía distribuida; Forjar
sostenibilidad y eficiencia; Mantener
relaciones de cercanía con partes interesadas
DP_2 Construcción del PEMH
DP_3 Construcción del PHSY
OEI2: Incrementar el desarrollo
organizacional y el bienestar del
talento humano
Desarrollo
Organizacional
DO_1 Sistema de gestión de calidad Forjar sostenibilidad y eficiencia; Basados en
valores empresariales
DO_2 Gestión equitativa de Talento
Humano
Basados en valores empresariales; Talento
humano competente
OEI3: Incrementar la eficiencia
de ELECAUSTRO garantizando su
sostenibilidad
Eficiencia
EE_4 Ciberseguridad Forjar sostenibilidad y eficiencia; Talento
humano competente
EE_1 Información gerencial (sistema) Forjar sostenibilidad y eficiencia; Basados en
valores empresariales
EE_2 Control de costos de
mantenimiento
Forjar sostenibilidad y eficiencia; Talento
humano competente
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
66
EJES DE TRABAJO DE LARGO PLAZO (ETLP) Y ASUNTOS CRÍTICOS PRIORIZADOS
OEI ETLP Código Asuntos Críticos Dirigido a abordar los siguientes elementos de
la estrategia
OEI3: Incrementar la eficiencia
de ELECAUSTRO garantizando su
sostenibilidad
EE_3 Mejoramiento de infraestructura
existente
Incrementar oferta; Forjar sostenibilidad y
eficiencia
Gestión de
proyectos GP_1
Disponibilidad de recursos para la
gestión de nuevos proyectos
Incrementar oferta; Forjar sostenibilidad y
eficiencia; Talento humano competente;
Enfocar esfuerzo en la generación de energía
distribuida
OEI4: Incrementar el desarrollo
de políticas y mecanismos de
vinculación con partes
interesadas con énfasis en las
acciones de colaboración e
involucramiento
interinstitucional
Comunicación
corporativa
CC_3 Gestión de la responsabilidad social
y ambiental
Enfocar esfuerzo en la generación de energía
distribuida; Consolidar alianzas estratégicas;
Basados en valores empresariales
CC_1
Vinculación con partes interesadas
(alianzas estratégicas, instituciones,
regulador, etc.)
Enfocar esfuerzo en la generación de energía
distribuida; Mantener relaciones de cercanía
con partes interesadas
CC_2 Política de responsabilidad social y
ambiental
Consolidar alianzas estratégicas; Basados en
valores empresariales; Mantener relaciones
de cercanía con partes interesadas
Tabla 6.1 Ejes de trabajo de largo plazo y Asuntos Críticos ELECAUSTRO
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
67
6.2 Alineación estratégica elementos orientadores – ejes de trabajo de largo plazo con sus respectivos asuntos críticos
La Misión, Visión y Estrategia son elementos de la perspectiva de la empresa, para descender y llevar a ELECAUSTRO efectivamente a una posición como la deseada se identifican los ETLP y Asuntos Críticos. Por tanto, estos últimos
elementos para cumplir con su rol deben estar vinculados y corresponderse dual o múltiplemente con los elementos orientadores. En la siguiente matriz se ilustra la alineación de los elementos orientadores, ejes de trabajo y asuntos
críticos empleando la codificación de la tabla 5.1.
Tabla 6.2 Alineación estratégica elementos orientadores – ETLP – Asuntos críticos
ALINEACIÓN ELEMENTOS ORIENTADORES – ETLP – ASUNTOS CRÍTICOS
ELEMENTOS ESTRATEGIA
ELEMENTOS MISIÓN ELEMENTOS VISIÓN
Empresa innovadora
Empresa sostenible
Producción de energía eléctrica
renovable y diversificada
Contribuye al desarrollo del
país
Basa su accionar en principios éticos,
calidad y responsabilidad socio
ambiental
Empresa eficiente
Desarrollo de energía distribuida y diversificada a nivel
Nacional
Mediana capacidad de generación
Oferta creciente que aporte cambio
de matriz productiva
Experiencia y profesionalismo de su talento humano
Incrementar oferta de energía eléctrica (Asegurar nuevos proyectos)
DP_1 DP_2 DP_3
EE_3
DP_1 DP_2 DP_3 EE_3
DP_1 DP_2 DP_3 GP_1
GP_1 EE_3
DP_1
DP_1 DP_2 DP_3 GP_1
DP_1
Enfocar esfuerzo en la generación de energía distribuida
DP_1 CC_1 CC_3
CC_1 CC_3 CC_1 CC_3
GP_1 GP_1 DP_1
Consolidar alianzas CC_2 CC_2
Mantener relaciones de cercanía con partes interesadas
CC_2 DP_1 CC_1
DP_1 DP_1 CC_1
CC_1 CC_1
Forjar una empresa eficiente y sostenible
DP_1 DO_1 EE_1 EE_3 EE_4
DO_1 EE_1 EE_2 EE_3 EE_4
DP_1 DP_1 DP_2 DP_3
DP_1 GP_1 EE_3
EE_2
Accionar basado en valores empresariales
EE_1 CC_2 CC_2
DO_1 DO_2 CC_2 CC_3
CC_2 CC_3
DO_1
Talento humano competente
GP_1
DO_1 GP_1 DO_1 DO_2
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
68
6.3 Objetivos de largo plazo (OLP) ‐ Objetivos operativos y Metas
Eje de trabajo: Desarrollo de producto (DP)
Asuntos Críticos: Desafíos tecnológicos y gestión de recursos
Objetivo operativo
OLP1‐DP_1: Desarrollar e implementar el programa piloto de
Generación Distribuida, a través de Energía Renovable
Diversificada (ERD) para la región
Fecha inicio Abril 2018
Fecha de fin Diciembre 2021
Indicador
a) Porcentaje de implementación del programa piloto de
generación distribuida.
b) Factibilidad del programa de generación distribuida a través de
Energía Renovable Diversificada (ERD) en la región
Forma de medición
a) Plan piloto ejecutado comparado con el plan piloto planificado,
expresado en porcentaje de cumplimiento. Frecuencia de
medición semestral.
b) Acta/informe de aprobación del estudio de factibilidad del
programa piloto de generación distribuida a través de ERD.
Línea de base inicial 0
Meta
i) El 100% del programa piloto se encuentra implementado y
evaluado a diciembre 2019.
ii) Al 2021 se cuenta con los resultados de la factibilidad del
programa piloto de generación distribuida a través de ERD en la
región
Líder Ing. Juan Carlos Sarmiento
Asuntos Críticos: Construcción del PEMH
Objetivo operativo OLP13_DP_2: Ejecutar el Proyecto Eólico Minas de Huascachaca
Fecha inicio Enero 2018
Fecha de fin Noviembre 2019
Indicador a) % de Avance en la ejecución del Proyecto Eólico Minas de
Huascachaca.
Forma de medición a) Porcentaje de avance de ejecución del Proyecto Eólico Minas
de Huascachaca. Frecuencia de medición anual
Línea de base inicial 0%
Meta i) Avance anual en la construcción del Proyecto Eólico Minas de
Huascachaca de al menos el 80% de lo planificado
Líder Ing. Carlos Durán
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
69
Asuntos Críticos: Construcción del PHSY
Objetivo operativo OLP14_DP_3: Ejecutar el Proyecto Hidroeléctrico Soldados ‐
Yanuncay
Fecha inicio Abril 2018
Fecha de fin Septiembre 2022
Indicador a) % de Avance en la ejecución del Proyecto Hidroeléctrico
Soldados Yanuncay.
Forma de medición a) Porcentaje de avance de ejecución del Proyecto Hidroeléctrico
Soldados Yanuncay. Frecuencia de medición anual
Línea de base inicial 0%
Meta i) Avance anual en la construcción del Proyecto Hidroeléctrico
Soldados Yanuncay de al menos el 70% de lo planificado
Líder Ing. Carlos Durán
Eje de trabajo: Desarrollo Organizacional (DO)
Asuntos Críticos: Sistema de Gestión de Calidad
Objetivo operativo OLP2_DO_1: Contar con el SGC funcionando de manera eficiente
y continua
Fecha inicio Abril 2018
Fecha de fin Diciembre 2022
Indicador
a) Número de procesos aprobados
b) Procesos auditados
c) Certificación ISO 9001:2015
Forma de medición
a) Número de procesos aprobados
b) Número de procesos auditados sin no conformidades
c) Certificado ISO 9001:2015 obtenido
Línea de base inicial
a) 2 de 13
b) 0
c) No
Meta
i) 13 procesos aprobados hasta septiembre 2018
ii) El 100% de procesos auditados sin "no conformidades"
iii) Se dispone de la certificación de calidad hasta marzo 2019 y
renovado hasta diciembre 2021
Líder Econ. Andrea Carrasco
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
70
Asuntos Críticos: Gestión equitativa del Talento Humano
Objetivo operativo OLP3_DO_2: Contar con la aprobación de la Normativa Interna
para Administración de Talento Humano
Fecha inicio Abril 2018
Fecha de fin Diciembre 2018
Indicador a) Normativa Interna aprobada
Forma de medición a) Resolución de aprobación del directorio
Línea de base inicial Normativa interna elaborada en un 50%
Meta i) La Normativa Interna se encuentra aprobada hasta diciembre
2018
Líder Lic. Gabriela Herrera
Objetivo operativo OLP4_DO_2; Mejorar continuamente el clima laboral a través de
la ejecución de un Plan de Acción Estratégico.
Fecha inicio Abril 2018
Fecha de fin Diciembre 2021
Indicador
a) Índice de Clima Laboral
b) Ejecución del Plan de Acción de mejora continua del clima
laboral
Forma de medición
a) Informe anual de monitoreo del índice clima laboral (contiene
al menos 6 dimensiones organizacionales)
b) Plan de Acción ejecutado versus Plan de Acción planificado,
expresado en porcentaje de cumplimiento. Frecuencia de
medición semestral.
Línea de base inicial
a) Medición de clima laboral realizado en 2015
Medición de clima laboral 2017 de una muestra del personal
b) Años 2016 y 2017 talleres de clima laboral en función del Clima
Laboral 2015
Nuevo plan de acción aún no elaborado
Meta
i) Hasta diciembre 2018 se dispone del valor línea base del índice
de clima laboral
ii) El Plan de acción ejecutado al 100% hasta diciembre 2020
iii) A diciembre 2021 el índice de clima laboral ha mejorado un 2%
con relación al valor de línea base
Líder Lic. Gabriela Herrera
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
71
Eje de trabajo: Gestión de proyectos (GP)
Asuntos Críticos: Disponibilidad de recursos para nuevos proyectos
Objetivo operativo OLP6_GP_1: Mejorar la gestión de proyectos
Fecha inicio Abril 2018
Fecha de fin Diciembre 2021
Indicador
a) Procedimiento aprobado
b) % de personal capacitado
c) Software implementado
d) Porcentaje de cumplimiento de planificación anual.
Forma de medición
a) Sumilla en memorándum de aprobación del procedimiento de
gestión de proyectos.
b) Número de personas capacitadas divido entre total de
personas involucradas en gestión de proyectos. Frecuencia de
medición anual
c) Acta de aprobación de puesta en marcha del software.
d) Planificación ejecutada versus planificación anual, expresado
en porcentaje de cumplimiento. Frecuencia de medición
semestral.
Línea de base inicial
a) 0
b) 0
c) 0
d) 0
Meta
i) Procedimiento de gestión de proyectos aprobado hasta agosto
2018
ii) El 95% del personal está capacitado en el procedimiento de
gestión de proyectos hasta diciembre 2021
iii) El software (OPENSOURSE) está implementado hasta
diciembre 2018
iv) Planificación cumplida en un 90% anual
Líder Ing. Maribeliz Villavicencio
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
72
Eje de trabajo: Eficiencia (EE)
Asuntos Críticos: Ciberseguridad
Objetivo operativo OLP5_EE_4: Implementar mejoras de seguridad en la red de
comunicaciones de ELECAUSTRO, con énfasis en la red SCADA.
Fecha inicio Abril 2018
Fecha de fin Diciembre 2021
Indicador
a) Sistema de monitoreo y control de la red de comunicaciones
implementado
b) Hardware de equipos de red actualizados y mejorados
c) Plan de mantenimiento ejecutado.
Forma de medición
a) Reportes obtenidos de sistemas de monitoreo y control
b) Inventario de hardware
c) Registros de mantenimiento
Línea de base inicial
a) 40%
b) 40%
c) 70%
Meta
i) El 95% del sistema de monitoreo y control implementado hasta
diciembre 2018.
ii) El 90% de hardware está actualizado y mejorado hasta
diciembre 2019.
iii) 90% del Plan de mantenimiento anual ejecutado.
Líder Ing. Vanessa Quezada
Asuntos Críticos: Información Gerencial
Objetivo operativo OLP10_EE_1: Modernizar los sistemas de información
Fecha inicio Enero 2018
Fecha de fin Septiembre 2021
Indicador a) Porcentaje de sistemas de información gerencial
implementados. ‐ Sistemas integrados al ERP ‐
Forma de medición a) Número de sistemas operando dividido entre 7 sistemas
proyectados. Frecuencia de medición semestral.
Línea de base inicial 0%
Meta
i) Sistema de Indicadores de Gestión operando a julio 2018
ii) Sistema de Inventarios actualizado a junio 2018
iii) Sistema de Control de Bienes operando a julio 2018
iv) Sistema de Presupuesto a septiembre 2019
v) Sistema de Información Gerencial operando a noviembre 2019
vi) Sistema de Contabilidad nuevo y operando a julio 2020
vii) Sistema de Nóminas nuevo y operando a julio 2021
Líder Ing. Freddy Morales
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
73
Asuntos Críticos: Control de costos de mantenimiento
Objetivo operativo OLP11_EE_2: Medir y controlar los costos de mantenimiento.
Fecha inicio Enero 2018
Fecha de fin Diciembre 2021
Indicador
a) Áreas integradas al sistema SISMAC.
b) Porcentaje de ejecución de los planes de mantenimiento
programado.
c) Tasa de crecimiento de costos de mantenimiento programado.
Forma de medición
a) Verificación de que las áreas relacionadas con los costos de
mantenimiento han sido integradas al SISMAC.
b) Plan de mantenimiento ejecutado dividido entre Plan de
mantenimiento programado. Frecuencia de medición anual.
c) Diferencial entre costo de Mantenimiento al final del período
2020 y 2021 y el costo de Mantenimiento a diciembre 2019,
divido entre costo de Mantenimiento a diciembre 2019.
Frecuencia de medición anual.
Línea de base inicial
a) ‐
b) ‐
c) Definir costos a diciembre 2017
Meta
i) DIPRO, DICMA, DAF integradas al sistema SISMAC a marzo 2019.
ii) Cumplimiento de los planes anuales de mantenimiento
programado sea mayor al 90%.
iii) Mantener en los años 2020 y 2021, como máximo los costos
de mantenimiento programado determinados para el año 2019.
Líder Ing. José Gomezjurado
Asuntos Críticos: Mejora de infraestructura existente
Objetivo operativo OLP12_EE_3: Garantizar el funcionamiento óptimo y la
disponibilidad de la Infraestructura de la Empresa.
Fecha inicio Abril 2018
Fecha de fin Diciembre 2021
Indicador
a) Índice de pérdidas hidráulicas en canal Chalud Tuñi
b) Número de no conformidades mayores relacionadas a la
infraestructura
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
74
Objetivo operativo OLP12_EE_3: Garantizar el funcionamiento óptimo y la
disponibilidad de la Infraestructura de la Empresa.
Forma de medición
a) Diferencia de volúmenes aforados (metros cúbicos) entre la
captación y la descarga al final del canal divido entre el volumen
captado. La frecuencia de la medición es mensual.
b) Cantidad de no conformidades mayores no levantadas.
Frecuencia de medición semestral.
Línea de base inicial a) 50% pérdidas (solo Chanlud Tuñi)
b) 2
Meta
i) Disminuir las pérdidas al 20% del canal Chalud Tuñi a diciembre
2021
ii) Levantar dos no conformidades mayores hasta diciembre 2018
iii) Mantener la infraestructura sin no conformidades mayores a
diciembre 2021.
Líder Ing. Juan Carlos Fajardo
Eje de trabajo: Comunicación Corporativa (CC)
Asuntos Críticos: Gestión de la responsabilidad social y ambiental
Objetivo
operativo
OLP7_CC_3: Implementar el Plan de Responsabilidad Social de
ELECAUSTRO
Fecha inicio Abril 2018
Fecha de fin Diciembre 2021
Indicador a) Plan de Responsabilidad Social y Ambiental aprobado e
implementado
Forma de medición
a) Plan de Responsabilidad Social y Ambiental ejecutado versus
Plan de Responsabilidad Social y Ambiental planificado, expresado
en porcentaje de cumplimiento. Frecuencia de medición
semestral.
Línea de base inicial 0
Meta i) Plan aprobado hasta diciembre 2018
ii) Cumplimiento del 90% del Plan anual
Líder Ing. Martha Aguilar
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
75
Asuntos Críticos: Vinculación con partes interesadas
Objetivo
operativo
OLP8_CC_1: Implementar un Plan Estratégico de vinculación con
las partes interesadas, que incluya diagnóstico, identificación de
actores, ámbito de acción, política, con énfasis en la generación
eléctrica distribuida
Fecha inicio Abril 2018
Fecha de fin Diciembre 2021
Indicador a) Porcentaje de cumplimiento del Plan estratégico de
vinculación.
Forma de medición
a) Plan estratégico de vinculación ejecutado versus Plan
estratégico de vinculación planificado, expresado en porcentaje
de cumplimiento. Frecuencia de medición semestral.
Línea de base inicial a) ‐
Meta
i) El plan estratégico de vinculación está elaborado y aprobado
hasta junio 2019.
ii) El plan estratégico de vinculación está ejecutado en un 80%
anual.
Líder Lic. Gabriela Cabrera
Asuntos Críticos: Política de responsabilidad social y ambiental
Objetivo operativo OLP9_CC_2: Difundir de la Política de Responsabilidad Social para
ELECAUSTRO.
Fecha inicio Octubre 2018
Fecha de fin Diciembre 2021
Indicador a) Porcentaje de cumplimiento del Plan de Comunicación.
Forma de medición
a) Plan de Comunicación ejecutado versus Plan de Comunicación
planificado, expresado en porcentaje de cumplimiento.
Frecuencia de medición semestral.
Línea de base inicial 0
Meta i) Plan de comunicación aprobado hasta diciembre 2018.
ii) 90% de cumplimiento del Plan de Comunicación anual.
Líder Lic. Gabriela Cabrera
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
76
7. Planes de Acción Estratégico (PAE) Los PAEs tienen como objetivo operativizar la planificación estratégica, guiar la planificación táctica y representan una herramienta sintetizada de todos los elementos definidos en la planificación. Este último aspecto en particular
permite y facilita a la empresa monitorear, dar seguimiento y evaluar el avance de la planificación. Cada PAE especifica claramente indicadores, formas de medición y mecanismos de retroalimentación a través de los cuales el área,
departamento o persona encargada de consolidar los resultados esta posibilitada a reportar información cuantitativa del progreso y cumplimiento de las metas y objetivos. Al interior de cada eje y asociado con cada asunto crítico
se desarrolla un PAE que contiene uno o varios programas que enmarcados en la estrategia viabilizan la consecución de la misión y visión de ELECAUSTRO.
7.1 Alineación plan estratégico – Objetivos y políticas nacionales del PND
7.1.1 Matriz de alineación Pensamiento Estratégico ELECAUSTRO ‐ Objetivos y políticas nacionales del PND
ALINEACIÓN PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ELECAUSTRO – OBJETIVOS DEL PND
ELEMENTOS ESTRATEGIA
ELEMENTOS MISIÓN ELEMENTOS VISIÓN
Empresa innovadora
Empresa sostenible
Producción de energía eléctrica renovable y diversificada
Contribuye al desarrollo del
país
Basa su accionar en principios éticos,
calidad y responsabilidad socio ambiental
Empresa eficiente
Desarrollo de energía distribuida y diversificada a nivel Nacional
Mediana capacidad de generación
Oferta creciente que aporte cambio de matriz productiva
Experiencia y profesionalismo de su talento humano
Incrementar oferta de energía eléctrica (Asegurar nuevos proyectos)
EJE 2 ‐ POLITICA 5.7 EJE 2 ‐ POLITICA 5.7 EJE 2 ‐ POLITICA 5.7 EJE 2 ‐ POLITICA 5.7 EJE 2 ‐ POLITICA 5.7 EJE 1 ‐ POLITICA 1.8
EJE 2 ‐ POLITICA 5.7 EJE 2 ‐ POLITICA 5.7
Enfocar esfuerzo en la generación de energía distribuida
EJE 2 ‐ POLITICA 5.6 EJE 3 ‐ POLITICA 7.7 EJE 1 ‐ POLITICA 1.8 EJE 3 ‐ POLITICA 7.7 EJE 2 ‐ POLITICA 5.8
Consolidar alianzas EJE 2 ‐ POLITICA 5.6 EJE 1 ‐ POLITICA 1.9 EJE 2 ‐ POLITICA 6.1
EJE 1 ‐ POLITICA 1.9 EJE 2 ‐ POLITICA 5.6 EJE 2 ‐ POLITICA 5.8
Mantener relaciones de cercanía con partes interesadas
EJE 2 ‐ POLITICA 5.6 EJE 3 ‐ POLITICA 7.7 EJE 3 ‐ POLITICA 8.2 EJE 3 ‐ POLITICA 8.2 EJE 3 ‐ POLITICA 7.7 EJE 2 ‐ POLITICA 5.6
Forjar sostenibilidad y eficiencia
EJE 2 ‐ POLITICA 5.7 EJE 2 ‐ POLITICA 5.10
EJE 1 ‐ POLITICA 3.4 EJE 2 ‐ POLITICA 5.10 EJE 2 ‐ POLITICA 5.7 EJE 2 ‐ POLITICA 5.10
EJE 1 ‐ POLITICA 3.4 EJE 2 ‐ POLITICA 5.7 EJE 2 ‐ POLITICA 5.10
Basado en valores empresariales
EJE 1 ‐ POLITICA 1.9 EJE 1 ‐ POLITICA 3.4 EJE 2 ‐ POLITICA 6.1
EJE 2 ‐ POLITICA 6.1
Talento humano competente
EJE 3 ‐ POLITICA 7.4 EJE 3 ‐ POLITICA 8.2
EJE 3 ‐ POLITICA 7.4 EJE 3 ‐ POLITICA 8.2
Tabla 7.1 Alineación estratégica elementos orientadores – ETLP – Asuntos críticos
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
77
7.1.2 Alineación vertical Objetivos y Estrategia ELECAUSTRO ‐ Objetivos y políticas nacionales del PND
En la siguiente tabla se resumen los ejes, objetivos y políticas del Plan Nacional de Desarrollo 2017 – 2021 que involucran una responsabilidad y/o corresponsabilidad por parte del sector eléctrico y consecuentemente de ELECAUSTRO.
En la siguiente tabla se presenta la alineación vertical entre las políticas del Plan nacional de Desarrollo, los Objetivos Estratégicos Institucionales, los objetivos de Largo Plazo y la Estrategia.
MINISTERIO DE ELECTRICIDAD Y ENERGÍA RENOVABLE
PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 2017‐2021. TODA UNA VIDA
ANÁLISIS DE EJES, OBJETIVOS Y POLÍTICAS
# Eje Eje # Objetivo Objetivo # Política Política Pública Responsable Corresponsable
1 Derechos para Todos Durante Toda la Vida
1 Garantizar una vida digna con iguales oportunidades para todas las personas
1.8
Garantizar el acceso a una vivienda adecuada y digna, con pertinencia cultural y a un entorno seguro, que incluya la provisión y calidad de los bienes y servicios públicos vinculados al hábitat: suelo, energía, movilidad, transporte, agua y saneamiento, calidad ambiental, espacio público seguro y recreación
C
1 Derechos para Todos Durante Toda la Vida
1 Garantizar una vida digna con iguales oportunidades para todas las personas
1.9 Garantizar el uso equitativo y la gestión sostenible del suelo, fomentando la corresponsabilidad de la sociedad y el Estado, en todos sus niveles, en la construcción del hábitat
C
1 Derechos para Todos Durante Toda la Vida
3 Garantizar los derechos de la naturaleza para las actuales y futuras generaciones
3.4 Promover buenas prácticas que aporten a la reducción de la contaminación, la conservación, la mitigación y la adaptación a los efectos del cambio climático, e impulsar las mismas en el ámbito global
R
2 Economía al Servicio de la Sociedad
5 Impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sostenible de manera redistributiva y solidaria
5.6
Promover la investigación, la formación, la capacitación, el desarrollo y la transferencia tecnológica, la innovación y el emprendimiento, la protección de la propiedad intelectual, para impulsar el cambio de la matriz productiva mediante la vinculación entre el sector público, productivo y las universidades
C
2 Economía al Servicio de la Sociedad
5 Impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sostenible de manera redistributiva y solidaria
5.7 Garantizar el suministro energético con calidad, oportunidad, continuidad y seguridad, con una matriz energética diversificada, eficiente, sostenible y soberana como eje de la transformación productiva y social
R
2 Economía al Servicio de la Sociedad
5 Impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sostenible de manera redistributiva y solidaria
5.8
Fomentar la producción nacional con responsabilidad social y ambiental, potenciando el manejo eficiente de los recursos naturales y el uso de tecnologías duraderas y ambientalmente limpias, para garantizar el abastecimiento de bienes y servicios de calidad
C
2 Economía al Servicio de la Sociedad
5 Impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sostenible de manera redistributiva y solidaria
5.10
Fortalecer e incrementar la eficiencia de las empresas públicas para la provisión de bienes y servicios de calidad, el aprovechamiento responsable de los recursos naturales, la dinamización de la economía, y la intervención estratégica en mercados, maximizando su rentabilidad económica y social
R
2 Economía al Servicio de la Sociedad
6 Desarrollar las capacidades productivas y del entorno para lograr la soberanía alimentaria y el Buen Vivir rural
6.1 Fomentar el trabajo y el empleo digno con énfasis en zonas rurales, potenciando las capacidades productivas, combatiendo la precarización y fortaleciendo el apoyo focalizado del Estado e impulsando el emprendimiento
C
3 Más sociedad, mejor Estado
7 Incentivar una sociedad participativa, con un Estado cercano al servicio de la ciudadanía
7.4 Institucionalizar una administración pública democrática, participativa, incluyente, intercultural y orientada hacia la ciudadanía, basada en un servicio meritocrático profesionalizado que se desempeñe en condiciones dignas
C
3 Más sociedad, mejor Estado
7 Incentivar una sociedad participativa, con un Estado cercano al servicio de la ciudadanía
7.7
Democratizar la prestación de servicios públicos territorializados, sostenibles y efectivos, de manera equitativa e incluyente, con énfasis en los grupos de atención prioritaria y poblaciones en situación de vulnerabilidad, en corresponsabilidad entre el Estado y la sociedad
R
3 Más sociedad, mejor Estado
8 Promover la transparencia y la corresponsabilidad para una nueva ética social
8.2
Fortalecer la transparencia en la gestión de instituciones públicas y privadas y la lucha contra la corrupción, con mejor difusión y acceso a información pública de calidad, optimizando las políticas de rendición de cuentas y promoviendo la participación y el control social
C
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
78
Figura 7.1 Alineación vertical ejes PND, OEIs, OLPs y Estrategia.
Garantizar el acceso a una
vivienda adecuada y digna, con
pertinencia cultural y a un
entorno seguro, que incluya la
provisión y calidad de los bienes
y servicios públicos vinculados al
hábitat: suelo, energía,
movilidad, transporte, agua y
saneamiento, calidad ambiental,
espacio público seguro y
recreación.
Garantizar el uso equitativo y
la gestión sostenible del suelo,
fomentando la
corresponsabilidad de la
sociedad y el Estado, en todos
sus niveles, en la construcción
del hábitat.
Promover buenas prácticas que
aporten a la reducción de la
contaminación, la conservación,
la mitigación y la adaptción a
los efectos del cambio
climático, e impulsar las mismas
en el ámbito global
Promover la investigación, la
formación, la capacitación, el
desarrollo y la transferencia
tecnológica, la innovación y el
emprendimiento, la protección de la
propiedad intelectual, para impulsar
el cambio de la matriz productiva
mediante la vinculación entre el
sector público, productivo y las
universidades.
Garantizar el suministro energético
con calidad, oportunidad,
continuidad y seguridad, con una
matriz energética diversificada,
eficiente, sostenible y soberana
como eje de la transformación
productiva y social.
Fomentar la producción
nacional con responsabilidad
social y ambiental, potenciando
el manejo eficiente de los
recursos naturales y el uso de
tecnologías duraderas y
ambientalmente limpias, para
garantizar el abastecimiento de
bienes y servicios de calidad.
Fortalecer e incrementar la
eficiencia de las empresas
públicas para la provisión de
bienes y servicios de calidad, el
aprovechamiento responsable
de los recursos naturales, la
dinamización de la economía, y
la intervención estratégica en
mercados, maximizando su
rentabilidad económica y social.
Fomentar el trabajo y el
empleo digno con énfasis en
zonas rurales, potenciando las
capacidades productivas,
combatiendo la precarización
y fortaleciendo el apoyo
focalizado del Estado e
impulsando el
emprendimiento.
Institucionalizar una
administración pública
democrática, participativa,
incluyente, intercultural y
orientada hacia la ciudadanía,
basada en un servicio
meritocrático profesionalizado
que se desempeñe en
condiciones dignas.
Democratizar la prestación de
servicios públicos
territorializados, sostenibles y
efectivos, de manera
equitativa e incluyente, con
énfasis en los grupos de
atención prioritaria y
poblaciones en situación de
vulnerabilidad, en
corresponsabilidad entre el
Estado y la sociedad.
EJE 1 ‐ POLITICA 1 .8 EJE 1 ‐ POLITICA 1 .9 EJE 1 ‐ POLITICA 3 .4 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .6 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .7 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .8 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .10 EJE 2 ‐ POLITICA 6 .1 EJE 3 ‐ POLITICA 7 .4 EJE 3 ‐ POLITICA 7 .7
OLP1‐DP_1 OLP13‐DP_2; OLP14‐DP_3 OLP2_DO_1 OLP3_DO_2 OLP4_DO_2 OLP8_CC_1 OLP9_CC_2 OLP7_CC_3 OLP6_GP_1 OLP10_EE_1 OLP11_EE_2 OLP12_EE_3 OLP5_EE_4
Desarrollar el programa piloto de
Generación Distribuida, a través de
Energía Renovable Diversificada
(ERD) para la región.
OLP13: Ejecutar el Proyecto Eólico
Minas de Huascachaca (PEMH)
OLP14: Ejecutar el Proyecto
Multipropósito Soldados ‐
Yanuncay (PHSY)
Contar con el SGC funcionando
de manera eficiente y continua.
Contar con la aprobación de la
Normativa Interna para
Administración de Talento
Humano
Mejorar continuamente el clima
laboral a través de la ejecución de un
Plan de Acción Estratégico.
Implementar un Plan Estratégico de
vinculación con las partes
interesadas, que incluya diagnóstico,
identificación de actores, ámbito de
acción, política, con énfasis en la
generación eléctrica distribuida
Difundir de la Política de
Responsabilidad Social para
ELECAUSTRO.
Implementar el Plan de
Responsabilidad Social y
Ambiental de ELECAUSTRO
Mejorar la gestión de proyectos.Modernizar los sistemas de
información.
Medir y controlar los costos de
mantenimiento.
Garantizar el funcionamiento
óptimo y la disponibilidad de
la Infraestructura de la
Empresa.
Implementar mejoras de
seguridad en la red de
comunicaciones de ELECAUSTRO,
con énfasis en la red SCADA.
EJE 1 ‐ POLITICA 1 .8 EJE 1 ‐ POLITICA 1 .8 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .7 EJE 3 ‐ POLITICA 7 .4 EJE 3 ‐ POLITICA 7 .4 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .6 EJE 1 ‐ POLITICA 1 .9 EJE 1 ‐ POLITICA 1 .9 EJE 1 ‐ POLITICA 1 .8 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .7 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .7 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .7 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .7
EJE 1 ‐ POLITICA 3 .4 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .7 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .10 EJE 3 ‐ POLITICA 8 .2 EJE 3 ‐ POLITICA 7 .7 EJE 2 ‐ POLITICA 6 .1 EJE 2 ‐ POLITICA 6 .1 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .7 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .10 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .10 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .8 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .10
EJE 2 ‐ POLITICA 5 .6 EJE 3 ‐ POLITICA 8 .2 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .6 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .6 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .10 EJE 3 ‐ POLITICA 8 .2
EJE 2 ‐ POLITICA 5 .8 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .8 EJE 2 ‐ POLITICA 5 .8
EJE 3 ‐ POLITICA 7 .7
ESTRATEGIA
ELECAUSTRO
Enfocar esfuerzo en la
generac ión de energía
d istribuida
Inc rementar oferta
de energía eléctrica (Asegurar
nuevos proyectos)
Forjar sostenibi l idad y
ef ic ienc ia
Basado en valores
empresarialesBasado en valores empresariales
Mantener relac iones de
cercanía con partes
interesadas
‐ Consol idar al ianzas
‐ Basado en valores
empresariales
‐ Incrementar oferta
de energía eléctrica
(Asegurar nuevos proyectos)
‐ Consol idar Al ianzas
‐ Basado en valores
empresariales
Incrementar oferta
de energía eléc trica
(Asegurar nuevos
proyectos)
Forjar sostenibi l idad y
ef ic ienc ia
Forjar sostenibi l idad y
ef ic ienc ia
‐ Inc rementar oferta
de energía eléctrica
(Asegurar nuevos
proyectos)
‐ Forjar sostenibi l idad y
ef ic ienc ia
Forjar sostenibi l idad y
ef ic ienc ia
OLP ELECAUSTRO 2018 ‐ 2021
ALINEACIÓN OLP ‐
POLÍTICA PND
OEI4: Incrementar la eficiencia de ELECAUSTRO garantizando su sostenibilidad
OEI3: Incrementar el desarrollo de políticas y mecanismos de vinculación con partes
interesadas con énfasis en las acciones de colaboración e involucramiento
interinstitucional
EJE Y POLÍTICA DEL PND
Fortalecer la transparencia en la
gestión de instituciones públicas
y privadas y la lucha contra la
corrupción, con mejor difusión y
acceso a información pública de
calidad, optimizando las políticas
de rendición de cuentas y
promoviendo la participación y el
control social.
EJE 3 ‐ POLITICA 8 .2
OBJETIVOS ESTR
ATÉGICOS
INSTITUCIONALES
OEI1: Incrementar la oferta de generación eléctrica con
enfoque en Energías Renovables diversificadasOEI2: Incrementar el bienestar y capacidades del talento humano
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
79
Matriz de alineación MEER – Objetivos estratégicos ELECAUSTRO
Plan Nacional del Desarrollo 2017 ‐ 2021 Toda una Vida
Planificación Institucional ELECAUSTRO
Eje del PND
Objetivo del PND
Política Pública del PND Objetivo
Estratégico Institucional
Objetivo de largo plazo operativo
Estrategia Indicador Meta Presupuesto
Derechos para Todos Durante Toda la Vida
Garantizar una vida digna con iguales oportunidades para todas las personas
1.8
Garantizar el acceso a una vivienda adecuada y digna, con pertinencia cultural y a un entorno seguro, que incluya la provisión y calidad de los bienes y servicios públicos vinculados al hábitat: suelo, energía, movilidad, transporte, agua y saneamiento, calidad ambiental, espacio público seguro y recreación.
OEI1: Incrementar la oferta de generación eléctrica con enfoque en Energías Renovables diversificadas
OLP1. Desarrollar el programa piloto de Generación Distribuida, a través de Energía Renovable Diversificada (ERD) para la región.
E2. Enfocar esfuerzo en la generación de energía distribuida E1. Incrementar oferta de energía eléctrica (Asegurar nuevos proyectos)
a) Porcentaje de implementación del programa piloto de generación distribuida b) Factibilidad del programa de generación distribuida a través de Energía Renovable Diversificada (ERD) en la región
i) El 100% del programa piloto se encuentra implementado y evaluado a diciembre 2019 ii) Al 2021 se cuenta con los resultados de la factibilidad del programa de generación distribuida través de ERD en la región
$325.000,00
OLP13. Ejecutar el Proyecto Eólico Minas de Huascachaca (PEMH)
a) % de Avance en la ejecución del Proyecto Eólico Minas de Huascachaca.
A diciembre del año 2021 se encuentra ejecutado el 80% del PEMH
$94.376.511,60
OLP14: Ejecutar el Proyecto Multipropósito Soldados ‐ Yanuncay (PHSY)
a) % de Avance en la ejecución del Proyecto Hidroeléctrico Soldados Yanuncay.
A diciembre del año 2021 se encuentra ejecutado el 70% del PHSY
$73.890.311,00
OEI3: Incrementar la eficiencia de ELECAUSTRO garantizando su sostenibilidad
OLP6. Mejorar la gestión de proyectos.
E1. Incrementar oferta de energía eléctrica (Asegurar nuevos proyectos)
a) Procedimiento aprobado b) % de personal capacitado c) Software implementado d) Porcentaje de cumplimiento de planificación anual
i) Procedimiento de gestión de proyectos aprobado hasta agosto 2018ii) El 95% del personal está capacitado en el procedimiento de gestión de proyectos hasta diciembre 2021 iii) El software (opensource) está implementado hasta diciembre 2018 iv) Planificación cumplida en un 90% anual
$10.000,00
Derechos para Todos Durante Toda la Vida
Garantizar una vida digna con iguales oportunidades para todas las personas
1.9
Garantizar el uso equitativo y la gestión sostenible del suelo, fomentando la corresponsabilidad de la sociedad y el Estado, en todos sus niveles, en la construcción del hábitat.
OEI4: Incrementar el desarrollo de políticas y mecanismos de vinculación con partes interesadas con énfasis en las acciones de colaboración e involucramiento interinstitucional
OLP7. Implementar el Plan de Responsabilidad Social y de ELECAUSTRO
E6. Basado en valores empresariales E3. Consolidar alianzas
a) Plan de Responsabilidad Social y Ambiental aprobado e implementado
i) Plan aprobado hasta diciembre 2018 ii) Cumplimiento del 90% del Plan anual
$480.000,00
OLP9. Difundir la Política de Responsabilidad Social para ELECAUSTRO.
E6. Basado en valores empresariales E3. Consolidar alianzas
a) Porcentaje de cumplimiento del Plan de Comunicación.
i) Plan de comunicación aprobado hasta diciembre 2018. ii) 90% de cumplimiento del Plan de Comunicación anual.
$26.000,00
Derechos para Todos Durante Toda la Vida
Garantizar los derechos de la
naturaleza para las actuales y futuras generaciones
3.4
Promover buenas prácticas que aporten a la reducción de la contaminación, la conservación, la mitigación y la
OEI1: Incrementar la oferta de generación eléctrica con enfoque en Energías
OLP1. Desarrollar el programa piloto de Generación Distribuida, a través de Energía Renovable Diversificada (ERD) para la región.
E2. Enfocar esfuerzo en la generación de energía distribuida E1. Incrementar oferta de energía eléctrica
a) Porcentaje de implementación del programa piloto de generación distribuida b) Factibilidad del programa de generación distribuida a través de Energía Renovable Diversificada (ERD) en la región
i) El 100% del programa piloto se encuentra implementado y evaluado a diciembre 2019 ii) Al 2021 se cuenta con los resultados de la factibilidad del programa de generación distribuida a través de ERD en la región
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
80
Plan Nacional del Desarrollo 2017 ‐ 2021 Toda una Vida
Planificación Institucional ELECAUSTRO
Eje del PND
Objetivo del PND
Política Pública del PND Objetivo
Estratégico Institucional
Objetivo de largo plazo operativo
Estrategia Indicador Meta Presupuesto
adaptación a los efectos del cambio climático, e impulsar las mismas en el ámbito global
Renovables diversificadas
OLP13. Ejecutar el Proyecto Eólico Minas de Huascachaca (PEMH)
(Asegurar nuevos proyectos) a) % de Avance en la ejecución del
Proyecto Eólico Minas de Huascachaca. A diciembre del año 2021 se
encuentra ejecutado el 80% del PEMH
OLP14: Ejecutar el Proyecto Multipropósito Soldados ‐ Yanuncay (PHSY)
a) % de Avance en la ejecución del Proyecto Hidroeléctrico Soldados Yanuncay.
A diciembre del año 2021 se encuentra ejecutado el 70% del PHSY
Economía al Servicio de la Sociedad
Impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sostenible de manera redistributiva y solidaria
5.6
Promover la investigación, la formación, la capacitación, el desarrollo y la transferencia tecnológica, la innovación y el emprendimiento, la protección de la propiedad intelectual, para impulsar el cambio de la matriz productiva mediante la vinculación entre el sector público, productivo y las universidades.
OEI1: Incrementar la oferta de generación eléctrica con enfoque en Energías Renovables diversificadas
OLP1. Desarrollar el programa piloto de Generación Distribuida, a través de Energía Renovable Diversificada (ERD) para la región.
E1. Incrementar oferta de energía eléctrica (Asegurar nuevos proyectos) E2. Enfocar esfuerzo en la generación de energía distribuida E3. Consolidar alianzas E4. Mantener relaciones de cercanía con partes interesadas E6. Basado en valores empresariales
a) Porcentaje de implementación del programa piloto de generación distribuida b) Factibilidad del programa de generación distribuida a través de Energía Renovable Diversificada (ERD) en la región
i) El 100% del programa piloto se encuentra implementado y evaluado a diciembre 2019 ii) Al 2021 se cuenta con los resultados de la factibilidad del programa de generación distribuida a través de ERD en la región
OLP13. Ejecutar el Proyecto Eólico Minas de Huascachaca (PEMH)
a) % de Avance en la ejecución del Proyecto Eólico Minas de Huascachaca.
A diciembre del año 2021 se encuentra ejecutado el 80% del PEMH
OLP14: Ejecutar el Proyecto Multipropósito Soldados ‐ Yanuncay (PHSY)
a) % de Avance en la ejecución del Proyecto Hidroeléctrico Soldados Yanuncay.
A diciembre del año 2021 se encuentra ejecutado el 70% del PHSY
OEI4: Incrementar el desarrollo de políticas y mecanismos de vinculación con partes interesadas con énfasis en las acciones de colaboración e involucramiento interinstitucional
OLP7. Implementar el Plan de Responsabilidad Social y Ambiental de ELECAUSTRO
a) Plan de Responsabilidad Social y Ambiental aprobado e implementado
i) Plan aprobado hasta diciembre 2018 ii) Cumplimiento del 90% del Plan anual
OLP8. Implementar un Plan Estratégico de vinculación con las partes interesadas, que incluya diagnóstico, identificación de actores, ámbito de acción, política, con énfasis en la generación eléctrica distribuida.
a) Porcentaje de cumplimiento del Plan estratégico de vinculación.
i) El plan estratégico de vinculación está elaborado y aprobado hasta junio 2019 ii) El plan estratégico de vinculación está ejecutado en un 80% anual
$23.000,00
OLP9. Difundir de la Política de Responsabilidad Social para ELECAUSTRO
a) Porcentaje de cumplimiento del Plan de Comunicación.
i) Plan de comunicación aprobado hasta diciembre 2018 ii) 90% de cumplimiento del Plan de Comunicación anual
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
81
Plan Nacional del Desarrollo 2017 ‐ 2021 Toda una Vida
Planificación Institucional ELECAUSTRO
Eje del PND
Objetivo del PND
Política Pública del PND Objetivo
Estratégico Institucional
Objetivo de largo plazo operativo
Estrategia Indicador Meta Presupuesto
Economía al Servicio de la Sociedad
Impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sostenible de manera redistributiva y solidaria
5.7
Garantizar el suministro energético con calidad, oportunidad, continuidad y seguridad, con una matriz energética diversificada, eficiente, sostenible y soberana como eje de la transformación productiva y social.
OEI2: Incrementar el desarrollo organizacional y el bienestar del talento humano
OLP2. Contar con el SGC funcionando de manera eficiente y continua.
E1. Incrementar oferta de energía eléctrica (Asegurar nuevos proyectos) E5. Forjar una empresa eficiente y sostenible
a) Número de procesos aprobados b) Procesos auditados c) Certificación ISO 9001:2015
i) 13 procesos aprobados hasta septiembre 2018 ii) El 100% de procesos auditados sin "no conformidades" iii) Se dispone de la certificación de calidad hasta diciembre 2018 y renovado hasta diciembre de 2021
$50.000,00
OEI3: Incrementar la eficiencia de ELECAUSTRO garantizando su sostenibilidad
OLP5. Implementar mejoras de seguridad en la red de comunicaciones de ELECAUSTRO, con énfasis en la red SCADA.
a) Sistema de monitoreo y control de la red de comunicaciones implementado b) Hardware de equipos de red actualizados y mejorados c) Plan de mantenimiento ejecutado.
i) El 95% del sistema de monitoreo y control implementado hasta diciembre 2018 ii) El 90% de hardware está actualizado y mejorado hasta diciembre 2019 iii) 90% del plan de mantenimiento anual ejecutado
$146.000,00
OLP6. Mejorar la gestión de proyectos.
a) Procedimiento aprobado b) % de personal capacitado c) Software implementado d) Porcentaje de cumplimiento de planificación anual
i) Procedimiento de gestión de proyectos aprobado hasta agosto de 2018 ii) El 95% del personal está capacitado en el procedimiento de gestión de proyectos hasta diciembre de 2021 iii) El software (opensource) está implementado hasta diciembre de 2018 iv) Planificación cumplida en un 90% anual
OLP10. Modernizar los sistemas de información.
a) Porcentaje de sistemas de información gerencial implementados. ‐ Sistemas integrados al ERP ‐
i) Sistema de Indicadores de Gestión operando a julio 2018 ii) Sistema de Inventarios actualizado a junio 2018 iii) Sistema de Control de Bienes operando a julio 2018 iv) Sistema de Presupuesto a septiembre 2019 v) Sistema de Información Gerencial operando a noviembre 2019 vi) Sistema de Contabilidad nuevo y operando a julio 2020 vii) Sistema de Nóminas nuevo y operando a julio 2021
$0,00
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
82
Plan Nacional del Desarrollo 2017 ‐ 2021 Toda una Vida
Planificación Institucional ELECAUSTRO
Eje del PND
Objetivo del PND
Política Pública del PND Objetivo
Estratégico Institucional
Objetivo de largo plazo operativo
Estrategia Indicador Meta Presupuesto
OLP11. Medir y controlar los costos de mantenimiento.
a) Áreas integradas al sistema SISMAC. b) Porcentaje de ejecución de los planes de mantenimiento programado. c) Tasa de crecimiento de costos de mantenimiento programado.
a) Verificación de que las áreas relacionadas con los costos de mantenimiento han sido integradas al SISMAC b) Plan de mantenimiento ejecutado dividido entre Plan de mantenimiento programado. Frecuencia de medición anual c) Diferencial entre costo de Mantenimiento al final del período 2020 y 2021 y el costo de Mantenimiento a diciembre 2019, divido entre costo de Mantenimiento a diciembre 2019.Frecuencia de medición anual
$73.800,00
OLP12. Garantizar el funcionamiento óptimo y la disponibilidad de la Infraestructura de la Empresa.
a) Índice de pérdidas hidráulicas en el canal Chalud Tuñi b) Número de no conformidades mayores relacionadas a la infraestructura
i) Disminuir las pérdidas al 20% del canal Chalud Tuñi a diciembre 2021 ii) Levantar dos no conformidades mayores hasta diciembre 2018 iii) Mantener la infraestructura sin no conformidades mayores a diciembre 2021.
$1.985.000,00
Economía al Servicio de la Sociedad
Impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sostenible de manera redistributiva y solidaria
5.8
Fomentar la producción nacional con responsabilidad social y ambiental, potenciando el manejo eficiente de los recursos naturales y el uso de tecnologías duraderas y ambientalmente limpias, para garantizar el abastecimiento de bienes y servicios de calidad.
OEI1: Incrementar la oferta de generación eléctrica con enfoque en Energías Renovables diversificadas
OLP1. Desarrollar el programa piloto de Generación Distribuida, a través de Energía Renovable Diversificada (ERD) para la región.
E1. Incrementar oferta de energía eléctrica (Asegurar nuevos proyectos) E2. Enfocar esfuerzo en la generación de energía distribuida E3. Consolidar alianzas E5. Forjar una empresa eficiente y sostenible E6. Basado en valores empresariales
a) Porcentaje de implementación del programa piloto de generación distribuida b) Factibilidad del programa de generación distribuida a través de Energía Renovable Diversificada (ERD) en la región
i) El 100% del programa piloto se encuentra implementado y evaluado a diciembre 2019 ii) Al 2021 se cuenta con los resultados de la factibilidad del programa de generación distribuida a través de ERD en la región
OLP13. Ejecutar el Proyecto Eólico Minas de Huascachaca (PEMH)
a) % de Avance en la ejecución del Proyecto Eólico Minas de Huascachaca.
A diciembre del año 2021 se encuentra ejecutado el 80% del PEMH
OLP14: Ejecutar el Proyecto Multipropósito Soldados ‐ Yanuncay (PHSY)
a) % de Avance en la ejecución del Proyecto Hidroeléctrico Soldados Yanuncay.
A diciembre del año 2021 se encuentra ejecutado el 70% del PHSY
OEI4: Incrementar el desarrollo de políticas y mecanismos de
OLP7. Implementar el Plan de Responsabilidad Social y de ELECAUSTRO
a) Plan de Responsabilidad Social y Ambiental aprobado e implementado
i) Plan aprobado hasta diciembre 2018 ii) Cumplimiento del 90% del Plan anual
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
83
Plan Nacional del Desarrollo 2017 ‐ 2021 Toda una Vida
Planificación Institucional ELECAUSTRO
Eje del PND
Objetivo del PND
Política Pública del PND Objetivo
Estratégico Institucional
Objetivo de largo plazo operativo
Estrategia Indicador Meta Presupuesto
vinculación con partes interesadas con énfasis en las acciones de colaboración e involucramiento interinstitucional
OLP9. Difundir de la Política de Responsabilidad Social para ELECAUSTRO
a) Porcentaje de cumplimiento del Plan de Comunicación.
i) Plan de comunicación aprobado hasta diciembre 2018 ii) 90% de cumplimiento del Plan de Comunicación anual
OEI3: Incrementar la eficiencia de ELECAUSTRO garantizando su sostenibilidad
OLP12. Garantizar el funcionamiento óptimo y la disponibilidad de la Infraestructura de la Empresa.
a) Índice de pérdidas hidráulicas en el canal Chalud Tuñi b) Número de no conformidades mayores relacionadas a la infraestructura
i) Disminuir las pérdidas al 20% del canal Chalud Tuñi a diciembre 2021 ii) Levantar dos no conformidades mayores hasta diciembre 2018 iii) Mantener la infraestructura sin no conformidades mayores a diciembre 2021.
Economía al Servicio de la Sociedad
Impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sostenible de manera redistributiva y solidaria
5.10
Fortalecer e incrementar la eficiencia de las empresas públicas para la provisión de bienes y servicios de calidad, el aprovechamiento responsable de los recursos naturales, la dinamización de la economía, y la intervención estratégica en mercados, maximizando su rentabilidad económica y social.
OEI2: Incrementar el desarrollo organizacional y el bienestar del talento humano
OLP2. Contar con el SGC funcionando de manera eficiente y continua.
E1. Incrementar oferta de energía eléctrica (Asegurar nuevos proyectos) E5. Forjar una empresa eficiente y sostenible
a) Número de procesos aprobados b) Procesos auditados c) Certificación ISO 9001:2015
i) 13 procesos aprobados hasta septiembre 2018 ii) El 100% de procesos auditados sin "no conformidades" iii) Se dispone de la certificación de calidad hasta marzo 2019 y renovado hasta diciembre 2021
OEI3: Incrementar la eficiencia de ELECAUSTRO garantizando su sostenibilidad
OLP13. Ejecutar el Proyecto Eólico Minas de Huascachaca (PEMH)
a) % de Avance en la ejecución del Proyecto Eólico Minas de Huascachaca.
A diciembre del año 2021 se encuentra ejecutado el 80% del PEMH
OLP14: Ejecutar el Proyecto Multipropósito Soldados ‐ Yanuncay (PHSY)
a) % de Avance en la ejecución del Proyecto Hidroeléctrico Soldados Yanuncay.
A diciembre del año 2021 se encuentra ejecutado el 70% del PHSY
OLP5. Implementar mejoras de seguridad en la red de comunicaciones de ELECAUSTRO, con énfasis en la red SCADA
a) Sistema de monitoreo y control de la red de comunicaciones implementado b) Hardware de equipos de red actualizados y mejorados c) Plan de mantenimiento ejecutado.
i) El 95% del sistema de monitoreo y control implementado hasta diciembre 2018 ii) El 90% de hardware está actualizado y mejorado hasta diciembre 2019 iii) 90% del plan de mantenimiento anual ejecutado
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
84
Plan Nacional del Desarrollo 2017 ‐ 2021 Toda una Vida
Planificación Institucional ELECAUSTRO
Eje del PND
Objetivo del PND
Política Pública del PND Objetivo
Estratégico Institucional
Objetivo de largo plazo operativo
Estrategia Indicador Meta Presupuesto
OLP10. Modernizar los sistemas de información.
a) Porcentaje de sistemas de información gerencial implementados. ‐ Sistemas integrados al ERP ‐
i) Sistema de Indicadores de Gestión operando a julio 2018 ii) Sistema de Inventarios actualizado a junio 2018 iii) Sistema de Control de Bienes operando a julio 2018 iv) Sistema de Presupuesto a septiembre 2019 v) Sistema de Información Gerencial operando a noviembre 2019 vi) Sistema de Contabilidad nuevo y operando a julio 2020 vii) Sistema de Nóminas nuevo y operando a julio 2021
OLP11. Medir y controlar los costos de mantenimiento.
a) Áreas integradas al sistema SISMAC. b) Porcentaje de ejecución de los planes de mantenimiento programado. c) Tasa de crecimiento de costos de mantenimiento programado.
a) Verificación de que las áreas relacionadas con los costos de mantenimiento han sido integradas al SISMAC b) Plan de mantenimiento ejecutado dividido entre Plan de mantenimiento programado. Frecuencia de medición anual c) Diferencial entre costo de Mantenimiento al final del período 2020 y 2021 y el costo de Mantenimiento a diciembre 2019, divido entre costo de Mantenimiento a diciembre 2019. Frecuencia de medición anual
OLP12. Garantizar el funcionamiento óptimo y la disponibilidad de la Infraestructura de la Empresa.
a) Índice de pérdidas hidráulicas en el canal Chalud Tuñi b) Número de no conformidades mayores relacionadas a la infraestructura
i) Disminuir las pérdidas al 20% del canal Chalud Tuñi a diciembre 2021 ii) Levantar dos no conformidades mayores hasta diciembre 2018 iii) Mantener la infraestructura sin no conformidades mayores a diciembre 2021
Economía al Servicio de la Sociedad
Desarrollar las capacidades productivas y del entorno para lograr la soberanía alimentaria y el Buen Vivir rural
6.1
Fomentar el trabajo y el empleo digno con énfasis en zonas rurales, potenciando las capacidades productivas,
OEI4: Incrementar el desarrollo de políticas y mecanismos de vinculación con partes interesadas
OLP7. Implementar el Plan de Responsabilidad Social y Ambiental de ELECAUSTRO
E1. Incrementar oferta de energía eléctrica (Asegurar nuevos proyectos) E3. Consolidar alianzas
a) Plan de Responsabilidad Social y Ambiental aprobado e implementado
i) Plan aprobado hasta diciembre 2018 ii) Cumplimiento del 90% del Plan anual
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
85
Plan Nacional del Desarrollo 2017 ‐ 2021 Toda una Vida
Planificación Institucional ELECAUSTRO
Eje del PND
Objetivo del PND
Política Pública del PND Objetivo
Estratégico Institucional
Objetivo de largo plazo operativo
Estrategia Indicador Meta Presupuesto
combatiendo la precarización y fortaleciendo el apoyo focalizado del Estado e impulsando el emprendimiento.
con énfasis en las acciones de colaboración e involucramiento interinstitucional
OLP9. Difundir de la Política de Responsabilidad Social para ELECAUSTRO
E6. Basado en valores empresariales
a) Porcentaje de cumplimiento del Plan de Comunicación.
i) Plan de comunicación aprobado hasta diciembre 2018 ii) 90% de cumplimiento del Plan de Comunicación anual
Más sociedad, mejor Estado
Incentivar una sociedad participativa, con un Estado cercano al servicio de la ciudadanía
7.4
Institucionalizar una administración pública democrática, participativa, incluyente, intercultural y orientada hacia la ciudadanía, basada en un servicio meritocrático profesionalizado que se desempeñe en condiciones dignas.
OEI2: Incrementar el desarrollo organizacional y el bienestar del talento humano
OLP3. Contar con la aprobación de la Normativa Interna para Administración de Talento humano E6. Basado en
valores empresariales E7. Talento humano competente
a) Normativa Interna aprobada i) La normativa interna se encuentra
aprobada hasta diciembre 2018 $500,00
OLP4. Mejorar continuamente el clima laboral a través de la ejecución de un Plan de Acción Estratégico.
a) Índice de Clima Laboral b) Ejecución del Plan de Acción de mejora continua del clima laboral
i) Hasta diciembre 2018 se dispone del valor línea base del índice de clima laboral ii) El Plan de acción ejecutado al 100% hasta diciembre 2020 iii) A diciembre 2021 el índice de clima laboral ha mejorado un 2% con relación al valor de línea base
$30.000,00
Más sociedad, mejor Estado
Incentivar una sociedad participativa, con un Estado cercano al servicio de la ciudadanía
7.7
Democratizar la prestación de servicios públicos territorializados, sostenibles y efectivos, de manera equitativa e incluyente, con énfasis en los grupos de atención prioritaria y poblaciones en situación de vulnerabilidad, en corresponsabilidad entre el Estado y la sociedad.
OEI1: Incrementar la oferta de generación eléctrica con enfoque en Energías Renovables diversificadas
OLP1. Desarrollar el programa piloto de Generación Distribuida, a través de Energía Renovable Diversificada (ERD) para la región.
E2. Enfocar esfuerzo en la generación de energía distribuida E4. Mantener relaciones de cercanía con partes interesadas
a) Porcentaje de implementación del programa piloto de generación distribuida b) Factibilidad del programa de generación distribuida a través de Energía Renovable Diversificada (ERD) en la región
i) El 100% del programa piloto se encuentra implementado y evaluado a diciembre 2019 ii) Al 2021 se cuenta con los resultados de la factibilidad del programa de generación distribuida a través de ERD en la región
OEI4: Incrementar el desarrollo de políticas y mecanismos de vinculación con partes interesadas con énfasis en las acciones de colaboración e involucramiento interinstitucional
OLP8. Implementar un Plan Estratégico de vinculación con las partes interesadas, que incluya diagnóstico, identificación de actores, ámbito de acción, política, con énfasis en la generación eléctrica distribuida
a) Porcentaje de cumplimiento del Plan estratégico de vinculación.
i) El plan estratégico de vinculación está elaborado y aprobado hasta junio 2018 ii) El plan estratégico de vinculación está ejecutado en un 90% anual
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
86
Plan Nacional del Desarrollo 2017 ‐ 2021 Toda una Vida
Planificación Institucional ELECAUSTRO
Eje del PND
Objetivo del PND
Política Pública del PND Objetivo
Estratégico Institucional
Objetivo de largo plazo operativo
Estrategia Indicador Meta Presupuesto
Más sociedad, mejor Estado
Promover la transparencia y la corresponsabilidad para una nueva ética social
8.2
Fortalecer la transparencia en la gestión de instituciones públicas y privadas y la lucha contra la corrupción, con mejor difusión y acceso a información pública de calidad, optimizando las políticas de rendición de cuentas y promoviendo la participación y el control social.
OEI2: Incrementar el desarrollo organizacional y el bienestar del talento humano
OLP4. Mejorar continuamente el clima laboral a través de la ejecución de un Plan de Acción Estratégico.
E4. Mantener relaciones de cercanía con partes interesadas E5. Forjar una empresa eficiente y sostenible E6. Basado en valores empresariales
a) Índice de Clima Laboral b) Ejecución del Plan de Acción de mejora continua del clima laboral
i) Hasta diciembre 2018 se dispone del valor línea base del índice de clima laboral ii) El Plan de acción ejecutado al 100% hasta diciembre 2020 iii) A diciembre 2021 el índice de clima laboral ha mejorado un 2% con relación al valor de línea base
OLP5. Implementar mejoras de seguridad en la red de comunicaciones de ELECAUSTRO, con énfasis en la red SCADA
a) Sistema de monitoreo y control de la red de comunicaciones implementado b) Hardware de equipos de red actualizados y mejorados c) Plan de mantenimiento ejecutado.
i) El 95% del sistema de monitoreo y control implementado hasta diciembre 2018 ii) El 90% de hardware está actualizado y mejorado hasta diciembre 2019 iii) 90% del plan de mantenimiento anual ejecutado
OEI4: Incrementar el desarrollo de políticas y mecanismos de vinculación con partes interesadas con énfasis en las acciones de colaboración e involucramiento interinstitucional
OLP8. Implementar un Plan Estratégico de vinculación con las partes interesadas, que incluya diagnóstico, identificación de actores, ámbito de acción, política, con énfasis en la generación eléctrica distribuida
a) Procedimiento aprobado b) % de personal capacitado c) Software implementado d) Porcentaje de cumplimiento de planificación anual
i) Procedimiento de gestión de proyectos aprobado hasta agosto 2018ii) El 95% del personal está capacitado en el procedimiento de gestión de proyectos hasta diciembre 2018 iii) El software está implementado hasta diciembre 2018 iv) Planificación cumplida en un 90% anual
La meta e indicador del OEI, está asociado a la meta e indicador del OLP (Objetivo operativo de largo plazo). Para más detalle referirse a la sección 6.3
Tabla 7.2 Matriz de alineación MEER – Objetivos estratégicos ELECAUSTRO
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
87
7.2 PAEs y presupuesto anual y plurianual
PLAN ESTRATÉGICO
ELECAUSTRO 2018 ‐ 2021
OEI OLP Programas de los PAEs
Presupuestos
Inversión 2018 OyM 2018 Inversión 2019 OyM 2019 Inversión 2020 OyM 2020 Inversión 2021 OyM 2021 Inversión 2022 OyM
2022 Total plurianual
$45.509.365,60 $424.500,00 $67.734.355,33 $689.800,00 $24.827.090,00 $580.000,00 $20.252.346,67 $800.000,00 $10.598.665 $0,00 $171’416.123,00
Incrementar la
oferta de
generación
eléctrica con
enfoque en
Energías
Renovables
diversificadas
OLP1‐DP_1
Programa de generación
distribuida a través de
ERD para la región
$60.000,00 $100.000,00 $15.000,00 $150.000,00 $325.000,00
OLP1‐DP_2
Construir conforme a los
cronogramas
establecidos el proyecto
Eólico Minas de
Huascachaca
$44.434.865,60 $49.941.646,00 $94.376.511,60
OLP1‐DP_3
Construir conforme a los
cronogramas
establecidos el Proyecto
Hidroeléctrico Soldados
Yanuncay
$519.500,00 $17.692.709,33 $24.827.090,00 $20.252.346,67 $10.598.665,00 $73.890.311,00
Incrementar el
desarrollo
organizacional y el
bienestar del
talento humano
OLP1‐DO_1
Implementación del
Sistema de Gestión de
Calidad
$5.000,00 $5.000,00 $10.000,00
Mantenimiento del
Sistema de Gestión de
Calidad
$10.000,00 $10.000,00 $20.000,00 $40.000,00
OLP1‐DO_2
Programa de aprobación
de Normativa Interna
para administración de
Talento Humano
$500,00 $500,00
Programa de medición de
Clima Laboral de
ELECAUSTRO S.A.
$15.000,00 $5.000,00 $10.000,00 $30.000,00
Incrementar la
eficiencia de
ELECAUSTRO
garantizando su
sostenibilidad
OLP5_EE_4
Programa de
implementación de
mejoras de seguridad en
la red de comunicaciones
$130.000,00 $11.000,00 $5.000,00 $146.000,00
OLP6_GP_1 Control de gestión de
proyectos $10.000,00 $10.000,00
OLP10_EE_1 Modernización de los
Sistemas de Información
OLP11_EE_2
Programa de
implementación del
SISMAC
$60.000,00 $13.800,00 $73.800,00
Plan Estratégico Institucional 2018 – 2021
88
PLAN ESTRATÉGICO
ELECAUSTRO 2018 ‐ 2021
OEI OLP Programas de los PAEs
Presupuestos
Inversión 2018 OyM 2018 Inversión 2019 OyM 2019 Inversión 2020 OyM 2020 Inversión 2021 OyM 2021 Inversión 2022 OyM
2022 Total plurianual
$45.509.365,60 $424.500,00 $67.734.355,33 $689.800,00 $24.827.090,00 $580.000,00 $20.252.346,67 $800.000,00 $10.598.665 $0,00 $171’416.123,00
Control de la planificación
y ejecución del
mantenimiento
Control de costos de
mantenimiento
OLP12_EE_3
Disminución de pérdidas
en el canal Chanlud‐Tuñi $230.000,00 $460.000,00 $410.000,00 $460.000,00 $1.560.000,00
Levantamiento de no
conformidades mayores $425.000,00 $425.000,00
Incrementar el
desarrollo de
políticas y
mecanismos de
vinculación con
partes interesadas
con énfasis en las
acciones de
colaboración e
involucramiento
interinstitucional
OLP8_CC_1
Programa de
responsabilidad social y
ambiental
$30.000,00 $150.000,00 $150.000,00 $150.000,00 $480.000,00
OLP8_CC_2 Vinculación con partes
interesadas $3.000,00 $10.000,00 $5.000,00 $5.000,00 $23.000,00
OLP8_CC_3
Política de
Responsabilidad Social y
Ambiental para
ELECAUSTRO
$16.000,00 $5.000,00 $5.000,00 $26.000,00
Tabla 7.3 Resumen presupuestario plurianual