Plan Estrategico Prospectivo Para La Empresa Norky's
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Plan Estratégico Prospectivo para la Polleria Norky’s Av. Larco cuadra 8 2012
INDICE
1. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA ……………………………………………………………pag. 2
2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ……………………………………………………………………………..pag. 22.1. FILOSOFIA ……………………………………………………………………………………….……………..pag. 3
3. DELIMITACIÓN DEL SISTEMA OPERACIONAL DE LA EMPRESA “POLLERIA NORKY’S.R.L”3.1. MACROPROCESOS Y ACTVIDADES………………………………………………………………….pag.3
4. ANÁLISIS RETROSPECTIVO DE LA EMPRESA “ POLLERIA NORKY’S SRL”……………..... pag.4
4.1RESEÑA DE POLLERIA NORKY’S LOCAL AV. LARCO CUADRA 8 ………………………….. Pag. 4
4.2. ANALISIS DE VENTAS HISTORICAS …………………………………………………………………. pag.5
4.3. IDENTIFICACIÓN DE LOS COMPETIDORES PRINCIPALES DE NORKY’S………………..pag.6
5. ESCENARIO DE FUTURO DE POLLERIA NORKY’S PARA EL AÑO 2016
5.1. ANÁLISIS ESTRUCTURAL …………………………………………………………………………………. pag.6
5.2. PRESENTACIÓN DE LAS VARIABLES ………………………………………………………………… pag.7
6. ESCENARIOS FUTUROS Y ESCENARIO APUESTA - MÉTODO SMIC
6.1. OBJETO Y PRINCIPIO DEL SMIC ………………………………………………………………………pag. 18
7. SELECCIÓN DEL ESCENARIO PUESTA …………………………………………………………………..pag. 24
8. CONCLUSIONES ……………………………………………….………………………………………………… pag. 24
9. RECOMENDACIONES ………………………………………………………………………………………….pag. 25
10. BIBLIOGRAFIA …………………………………………………………………………………………………….pag. 27
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Plan Estratégico Prospectivo para la Polleria Norky’s Av. Larco cuadra 8 2012
PLAN ESTRATEGICO PROSPECTIVO PARA LA EMPRESA NORKY’S AV. LARCO CUADRA 8
I.- INFORMACIÓN GENERAL:
RAZÓN SOCIAL : POLLERIA NORKY’S SRLRUC : 20100433100 TIPO EMPRESA : SOC.COM.RESPONS. LTDA FECHA INICIO ACTIVIDADES: 01 / OCTUBRE / 1988 ACTIVIDAD COMERCIAL : RESTAURANTES, BARES Y CANTINAS. CIIU : 55205
REPRESENTANTE AV. LARCO : ADMIN. DANIEL SIPION RENGIFO
II.- DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA:
POLLERIA NORKY’S es una empresa que se dedica a la elaboración de
pollos a la brasa. Desde su inicio en el año 1976 fue reconocida como el
pionero en brindar un sabor inigualable en pollos, ofreciendo un servicio de
excelencia y una presentación impecable
La cadena de Restaurantes Norky’s en estos últimos años ha ido
posicionándose en la mente de los consumidores y por ende se ha visto en
la necesidad de aperturar nuevos locales en diferentes ciudades del país
(Trujillo, Chiclayo, Arequipa, Huancayo, Ica). En la ciudad de Trujillo cuenta
con 6 locales.
Su local Norky’s Av. Larco cuadra 8 inicio sus actividades en el año 2005 y
mantiene el alto estándar en calidad de productos y atención al cliente de
toda la cadena de restaurantes y Pollería Norky’s durante este corto
periodo.
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Plan Estratégico Prospectivo para la Polleria Norky’s Av. Larco cuadra 8 2012
FILOSOFIA: Esta Empresa se forjo con la finalidad de prestar servicios en la
preparación y comercialización de pollos a la brasa a la población trujillana.
El Clima Organizacional es adecuado dado que existe mucha comunicación
y trabajo colaborativo por parte de todos los trabajadores.
Todos los trabajadores tienen un trato de respeto unos a otros. La Empresa
les brinda a sus trabajadores los mejores beneficios y facilidades por este
motivo tienen una seria responsabilidad con la Empresa. Además tienen una
profunda vocación por el servicio, razón por la cual el cliente siempre tiene
un servicio de calidad.
III.- DELIMITACIÓN DEL SISTEMA OPERACIONAL DE LA EMPRESA“POLLERIA NORKY’S.R.L”
En cuanto a la forma en que opera o realiza sus actividades, la empresa “POLLERIA NORKY’S S.R.L” se les puede determinar en tres grandes macroprocesos muy importantes, las que consecuentemente se ven subdivididas en diferentes actividades a las que les denominaremos microprocesos, estas diferentes actividades se detallan en la siguiente gráfica.
ABASTECIMIENTOPAPA*SAMPER.
* ROSALINDA.
POLLO*CHIMU.* ROCIO.
BEBIDAS*COCA COLA
VERDURAS
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Plan Estratégico Prospectivo para la Polleria Norky’s Av. Larco cuadra 8 2012
IV. ANÁLISIS RETROSPECTIVO DE LA EMPRESA “ POLLERIA
NORKY’S SRL”
4.1. RESEÑA DE POLLERIA NORKY’S LOCAL AV. LARCO
CUADRA 8
PolleriaNorky’s cuadra 8 Av. Larco,desde el año 2005viene
trabajando dedicada al rubro de pollería-restaurante.Este local es
uno de los 5 con los que la cadena cuenta en la ciudad de Trujillo.
La aceptación del publico trujillano ha ido calando en los logros
de Norky’s en sus locales ubicados en distintas zonas estratégicas
de la ciudad de Trujillo. Esto se ha visto reflejado en las ventas
mensuales, trimestrales y anuales registradas desde los primeros
meses de actividad de este local ubicado en la cuadra 8 de la Av.
Larco y en base a estos beneficios comprobadosse busca
ATENCION CAJA
DESPACHO
SALON
PAGOSSERVICIOS
SUNAT
OTROS
5
Plan Estratégico Prospectivo para la Polleria Norky’s Av. Larco cuadra 8 2012
mantener un liderazgo con respecto a la competencia que existía
y existe en este mercado.
La empresa empezó con su producto bandera el pollo a la brasa
como producto principal en su carta, pero con el paso del tiempo
han ampliado su cartera de productos que ofrecen en su
establecimiento, que ahora es un abanico de nuevas
oportunidades de ventas para todos los públicos y todas las
exigencias del mercado.
4.2. ANALISIS DE VENTAS HISTORICAS
2010-01
2010-02
2010-03
2010-04
2011-01
2011-02
2011-03
2011-04
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
700000
800000
Ventas Trimestrales
Nue
vos s
oles
S/.
FUENTE: Elaboración Propia
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4.3.IDENTIFICACIÓN DE LOS COMPETIDORES PRINCIPALES DE POLLERIA
NORKY’S SRL:
La empresa POLLERIA NORKY’S SRL en la ciudad de Trujillo, tiene
varios competidores, entre los cuales se encuentran:
PolleriaRocky’s.
Chicken's King.
CrazyChicken.
Plaza Chicken Grill.
Polleria Wilson.
V. ESCENARIO DE FUTURO DE POLLERIA NORKY’S PARA EL AÑO
2016
5.1 ANÁLISIS ESTRUCTURAL
5.1.1 Método Delphi: El Método Delphi consiste básicamente en la
selección de un Grupo de Expertos en un área determinada y mediante
un cuestionario se hacen preguntas para determinar posibles
comportamientos futuros, frente a hechos reales actuales dentro de su
área de especialización o experiencia.
Acudimos al Método Delphi para identificar las variables que alimentaran
el análisis de la Matriz de Impactos Cruzados detallada más adelante.
5.1.2 Identificación De Las Variables: A través de consultas
realizadas a 5 expertos del sector de restaurantes-pollerías,
administración y finanzas, planeamiento estratégico, e investigación de
mercados detallados más adelante, se identificaron desde diferentes
puntos de vista, su criterio con relación a una serie de variables,
asociadas a los factores que pueden condicionar el desempeño futuro de
PolleriaNorky’s en el mercado actual donde actúa.
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5.1.3 Panel de Expertos:
EXPERTO Nº 1ADMINISTRATIVO POLLERIA
NORKY’SCARGO TELEFONO
Daniel Sipión RengifoAdministrador Local
Av. Larco 947714091
EXPERTO Nº 2ADMINISTRATIVO POLLERIA
CHICKEN EXPRESSCARGO TELEFONO
Milagros Alejo EspinoAdministradora Local
Av. España 943750585
[email protected] Nº 3
EXPERTO EN INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
CARGO TELEFONOS
Dr. Carlos Alberto Franco Cornelio
Docente Universidad Nacional de Trujillo
949373861- 948720341
[email protected] Nº 4
EXPERTO EN INVESTIGACIÓN ECONÓMICA Y PROSPECTIVA
CARGO TELEFONO
Dr. Enrique Miguel Rodríguez Rodríguez
Docente Universidad Nacional de Trujillo
949624615
[email protected] Nº 5
EXPERTO EN INVERSIONES PRIVADAS Y ASESOR
COMERCIAL CARGO TELEFONO
Dr. Elmer Herriot Rodríguez Nomura
Docente Universidad Nacional de Trujillo
5.2 PRESENTACIÓN DE LAS VARIABLES
Según el anterior análisis se generaron las variables que pueden
condicionar el desempeño futuro de PolleriaNorky’s,identificadas por
cada actor. Estas fueron puestas en común, y en algunos casos, se hizo
posible una fusión con el fin de precisar y enriquecer tanto el nombre del
problema como su definición. Es así como identificamos 18 problemas
nombrados y descritos por los actores, que involucran variables
económicas, financieras y sociales. El siguiente cuadro resume el
contenido de estas:
TABLA 1: RESUMEN DE PROBLEMAS IDENTIFICADOS POR LOS
ACTORES
VARIABLE CLASIFICACION ACTOR QUE LA MENCIONA
8
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Calidad en el
servicioEconómica
Administrador de
Norky’s,administradora
dePolleriaChicken Express.
RentabilidadFinanciera
Experto en Inversiones y
asesor financiero, experto en
investigación de mercados.
Ingreso de
CompetidoresEconómica
Administrador de
Norky’s,Administradora
dePolleriaChicken Express,
experto en investigación de
mercados.
Imagen corporativa Económica
Administrador de Norky’s,
experto en Inversiones y
asesor financiero, experto en
investigación de mercados.
Capacidad instalada
limitadaEconómica
Administrador de
Norky’s,administradora
dePolleriaChicken Express,
experto en Inversiones y
asesor financiero.
Calidad de los
insumosEconómica
Administrador de
Norky’s,administradora
dePolleriaChicken Express.
Promoción Económica
Administrador de
Norky’s,administradora
dePolleriaChicken Express,
experto en investigación de
mercados
Gestión
AdministrativaEconómica
Administrador de Norky’s,
experto en planificación
Económica y Prospectiva.
Calidad en los
ProductosEconómica
Administrador de
Norky’s,administradora
dePolleriaChicken Express,
experto en planificación
Económica y Prospectiva.
Precios Económica Administrador de
Norky’s,administradora
dePolleriaChicken Express,
9
Plan Estratégico Prospectivo para la Polleria Norky’s Av. Larco cuadra 8 2012
experto en investigación de
mercados, experto en
Inversiones y asesor
financiero
Personal
EspecializadoEconómica
Administrador de Norky’s,
experto en planificación
Económica y Prospectiva.
Clima Laboral Social
Administrador de Norky’s,
experto en planificación
Económica y Prospectiva.
Volumen de Ventas Económica
Administrador de
Norky’s,administradora
dePolleriaChicken Express,
experto en investigación de
mercados, experto en
Inversiones y asesor
financiero.
Relación con los
ProveedoresEconómica
Administrador de
Norky’s,administradora
dePolleriaChicken Express,
experto en investigación de
mercados.
Diversificación de
productosEconómica
Administrador de
Norky’s,administradora
dePolleriaChicken Express,
experto en investigación de
mercados.
Marketing Económica
Administrador de
Norky’s,experto en
investigación de mercados
Crecimiento
EconómicoEconómica
Experto en investigación de
mercados, experto en
Inversiones y asesor
financiero.
Ubicación
EstratégicaPolítica
Administrador de
Norky’s,experto en
investigación de mercados,
experto en planificación
Económica y Prospectiva,
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experto en Inversiones y
asesor financiero.
FUENTE: Elaboración Propia
El siguiente paso fue generar un cuestionario que nos diera información suficiente para saber el grado de influencia que una variable ejerce sobre otra, según la opinión y juicio de cada actor.
Para resumir todas las opiniones y juicios dados por los expertos, fue necesario hacer generar la Matriz del Análisis Estructural, la cual nos muestra todas las variables cualitativas identificadas y que tiene como propósito identificar los problemas esenciales. Esta matriz se muestra a continuación:
TABLA 2: MATRIZ ANÁLISIS ESTRUCTURAL RELACIÓN DIRECTA
Influencias van desde 0 a 3, con la posibilidad de identificar las posibles influencias:
0: No hay influencia
1 : CS
ERV
2 : REN
T
3 : INC
OM
P
4 : IMG
5 : CA
PINS
T
6 : CIN
S
7 : PRO
M
8 : GA
DM
IN
9 : CPR
OD
10 : PREC
11 : PERES
P
12 : CLA
B
13 : VLV
TAS
14 : RPR
OV
15 : DPR
OD
16 : MA
RK
17 : CR
ECO
N
18 : UB
ESTR
A
1 : Calidad en el servicio.2 : Rentabilidad3 : Ingreso de competidores 4 : Imagen corporativa 5 : Capacidad instalada limitada6 : Calidad de los insumos7 : Promoción 8 : Gestión administrativa9 : Calidad en los productos10 : Precios 11 : Personal especializado12 : Clima laboral13 : Volumen de ventas14 : Relación con los proveedores15 : Diversif icación de productos16 : Marketing17 : Crecimiento económico18 : Ubicación estrategica
0 3 2 2 0 0 0 1 2 2 2 3 1 1 0 1 1 10 0 0 1 3 2 2 2 1 1 1 1 3 0 0 3 2 12 3 0 3 1 1 3 0 3 3 0 0 3 1 2 3 1 33 3 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 2 1 2 3 1 33 3 2 0 0 0 0 3 0 2 0 0 3 1 1 3 2 03 1 0 0 0 0 0 0 3 3 0 0 2 0 1 0 0 03 2 2 1 0 0 0 0 0 0 3 0 0 3 2 2 0 03 3 3 2 1 2 3 0 1 3 2 2 2 3 3 3 1 33 3 3 3 1 3 3 1 0 3 1 0 3 3 1 3 0 03 3 2 2 0 2 2 0 3 0 0 0 3 0 1 0 0 22 2 0 3 0 0 0 2 3 2 0 3 2 1 1 0 0 02 2 0 1 0 0 0 1 2 0 2 0 2 0 1 0 0 02 3 3 3 3 2 2 3 2 3 2 0 0 1 2 2 2 22 2 1 0 0 2 0 1 1 2 0 0 1 0 0 0 1 13 2 1 2 0 1 1 1 3 2 2 0 3 0 0 1 0 00 1 1 1 0 0 1 1 2 3 2 1 2 3 1 0 0 21 2 2 0 0 0 0 1 0 2 0 1 2 1 2 3 0 11 2 0 1 2 3 1 2 0 0 0 0 0 0 0 2 1 0
© LIP
SO
R-E
PIT
A-M
ICM
AC
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1: Débil
2: influencia moderada
3: Influencia fuerte
P: Las posibles influencias (potenciales)
Con las anterior tabla (Tabla 2) y los Anexos; hemos identificado una serie de problemas (así como también calcular el grado de motricidad y dependencia que estos presentan entre sí), que nos puede ayudar en un futuro plantear buenas preguntas y construir una reflexión útil, con el fin de generar estrategias que se pueda acoplar a la realidad de la empresa PolleriaNorky’s SRL. Las estrategias propuestas deben ser útiles para generar el crecimiento de la empresa en un futuro, pero también, deben ser acordes con la situación que se presenta en esta empresa. Esto quiere decir, que al momento de plantearlas y ejecutarlas se debe tener en cuenta los problemas de esta empresa en la actualidad. Estas estrategias deben involucrar todos estos factores que inciden en el desempeño futuro de la empresa PolleriaNorky’s SRL, es por esta razón que es necesario situarlos y clasificarlos de acuerdo a la prioridad e importancia que estos presentan. Esta clasificación la podemos realizar de acuerdo con el grado de dependencia e influencia que dichas variables muestran. Es así como llegamos a la siguiente gráfica, la cual es una representación simple de estos factores:
ILUSTRACIÓN 1: REPRESENTACION DIRECTAS VARIABLES - ANALISIS ESTRUCTURAL
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FUENTE: Realización Propia
Uno de los propósitos del Análisis Estructural es generar una visión general de los problemas e identificar las relaciones que estos presentan entre sí. La motricidad nos muestra la relación directa entre sí; sin embargo al tener en cuenta que estos elementos forman parte de un sistema, quiere decir que “estos se encuentran articulados unos con otros, y basta modificar uno para que se modifiquen los restantes”. Es por esta razón que nacen las relaciones indirectas (son las que presentan cadena de influencias y de reacción), las cuales podemos identificarlas por medio de una nueva Matriz de Análisis Estructural que surge al elevar la inicial (Tabla 3) a una potencia superior. (Ver Tabla 4).
La Prospectiva nos indica, que la importancia de una variable se mide no tanto por sus relaciones directas con las de más, sino por las innumerables relaciones indirectas existentes entre ellas.
Para facilitar el estudio complejo de esas relaciones existe una herramienta muy útil el MIC MAC = Matriz de Impactos Cruzados – Multiplicación Aplicada a una Clasificación.
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Los resultados arrojados por este programa nos permiten establecer los niveles de motricidad y dependencia de cada una de las variables analizadas, evidenciando aquellas que deben ser objeto de estudio y trabajo en forma prioritaria.
Las siguientes tablas surgen a partir de los valores de la Matriz de Análisis Estructural (Relación directa) elevados al cuadrado, lo que nos generó motricidades y dependencias nuevas (Ilustración 2). Esto nos permite analizar si la modificación de posiciones de la Ilustración 1 con respecto a la Ilustración 2 fue representativa:
TABLA 3: INFLUENCIAS DIRECTAS
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TABLA 4: MATRIZ ANALISIS ESTRUCTURAL RELACION INDIRECTAMATRIZ DE INFLUENCIAS INDIRECTAS (MII)
1 : CSERV
2 : RENT 3 : INCOMP
4 : IMG 5 : CAPINST
6 : CINS
7 : PROM
8 : GADMIN
9 : CPROD
10 : PREC
11 : PERESP
12 : CLAB
13 : VLVTAS
14 : RPROV
15 : DPROD
16 : MARK
17 : CRECON
18 : UBESTRA
1 : Calidad en el servicio.
972 1137 711 774 421 580 588 577 788 936 582 360 949 571 553 864 397 601
2 : Rentabilidad 998 1211 718 862 419 634 660 579 909 1002 578 418 1060 564 556 871 413 6843 : Ingreso de competidores
1355 1603 953 1106 564 797 840 791 1176 1367 765 557 1396 795 783 1200 560 890
4 : Imagen corporativa
1018 1142 702 760 395 574 603 547 779 930 531 359 991 581 595 872 381 619
5 : Capacidad instalada limitada
1184 1345 784 908 464 699 702 651 933 1050 618 383 1152 645 659 1003 435 702
6 : Calidad de los insumos
687 784 453 531 280 379 414 358 558 642 368 247 679 387 404 617 274 444
7 : Promoción 754 880 548 612 329 487 483 424 587 666 414 264 741 415 428 649 284 4648 : Gestión administrativa
1593 1895 1172 1335 700 994 1022 939 1333 1563 920 645 1628 935 905 1432 650 1017
9 : Calidad en los productos
1443 1733 1046 1222 631 931 928 863 1210 1386 814 561 1481 822 795 1292 578 900
10 : Precios 1067 1242 749 822 404 588 626 606 890 1037 594 421 1100 634 618 930 419 68511 : Personal especializado
976 1161 679 814 426 577 602 586 852 969 569 398 999 565 560 879 407 627
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12 : Clima laboral
695 796 469 522 254 375 401 369 561 634 377 253 693 390 405 588 261 441
13 : Volumen de ventas
1568 1903 1167 1341 711 995 1018 958 1388 1573 971 620 1612 928 897 1396 660 1048
14 : Relación con los proveedores
644 743 456 502 264 372 391 361 517 603 364 218 638 372 368 567 250 394
15 : Diversificación de productos
1104 1283 748 864 437 642 660 610 909 1022 609 403 1111 612 619 958 431 696
16 : Marketing 926 1082 657 730 391 537 563 514 769 906 534 367 934 532 525 845 383 58617 : Crecimiento económico
868 984 605 668 350 515 513 477 652 778 455 296 819 490 484 753 324 500
18 : Ubicación estrategica
599 742 456 540 261 397 402 376 552 601 358 237 625 344 336 500 241 399
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Plan Estratégico Prospectivo para la Polleria Norky’s Av. Larco cuadra 8 2012
Según la información anterior, podemos tener un nuevo grafico que nos
indica las nuevas posiciones de las variables con la relación indirecta que
presentan entre sí:
ILUSTRACIÓN 2:REPRESENTACION INDIRECTAS VARIABLES - ANALISIS ESTRUCTURAL
Como podemos observar en el anterior gráfico, el sitio de las variables dentro de este no sufrió grandes modificaciones respecto a la Ilustración 1.
Al tener en cuenta las relaciones directas e indirectas, podemos identificar cuáles son las variables claves a las que debemos tener presente al momento de la planeación estratégica. Según lo anterior ubicamos a las variables que se encuentran en la zona de poder (las que condicionan el resto del sistema) y las que están en la zona de conflicto (variables inestables por naturaleza). La siguiente tabla es un resumen de los problemas y su ubicación en el gráfico:
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Plan Estratégico Prospectivo para la Polleria Norky’s Av. Larco cuadra 8 2012
TABLA 5: CLASIFICACIÓN VARIABLES SEGÚN EL PLANO DE MOTRICIDAD
DEPENDENCIA
VARIABLE CLASIFICACION
VOLUMEN DE VENTAS CONFLICTO
CALIDAD DEL PRODUCTO CONFLICTO
PRECIO SALIDA
IMAGEN SALIDA
CALIDAD DE SERVICIO SALIDA
RENTABILIDAD SALIDA
MARKETING SALIDA
DIVERSIFICACION DEL
PRODUCTOINDEPENDENCIA
PERSONAL ESPECIALIZADO INDEPENDENCIA
CRECIEMIENTO ECONOMICO INDEPENDENCIA
PROMOCION INDEPENDENCIA
CLIMA LABORAL INDEPENDENCIA
CALIDAD DE INSUMOS INDEPENDENCIA
RELACION CON PROVEEDORES INDEPENDENCIA
UBICACIÓN ESTRATEGICA INDEPENDENCIA
CAPACIDAD INSTALADA
LIMITADAPODER
INGRESO DE COMPETIDORES PODER
GESTIIÓN ADMINITRATIVA PODER
FUENTE: Realización Propia
Según lo anterior, podemos decir que gracias al Análisis Estructural, pudimos clasificar las variables identificadas por Actores específicos, que sobresalen en la empresa PolleriaNorky’s,las que se encuentran ubicadas en la Zona de Poder y de Conflicto juegan un papel importante, ya que son problemas específicos de esta empresa. Estos al ser reconocidos como variables claves, se convierten en el punto de partida para la planeación estratégica de esta empresa, teniendo en cuenta el grado de importancia e influencia que tienen estos entre sí.
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Plan Estratégico Prospectivo para la Polleria Norky’s Av. Larco cuadra 8 2012
VI.ESCENARIOS FUTUROS Y ESCENARIO APUESTA - MÉTODO SMIC
6.1. OBJETO Y PRINCIPIO DEL SMIC
Para continuar con nuestro análisis, se debe tener en cuenta el estudio de futuros posibles, el cual se refiere a las variables “clave”, el cual ha sido analizado. La realización o no de hipótesis en un horizonte dado es objeto de una incertidumbre que puede reducirse con la ayuda de probabilidades subjetivas expresadas por expertos.
“El método SMIC, es un método de impacto cruzado que presenta una puesta en práctica sencilla (elaboración de cuestionario), de bajo coste y rápida en el tiempo para unos resultado que, en general, son de fácil interpretación. Consiste en interrogar un panel de una manera tan racional y objetiva como sea posible. La imprecisión de las respuestas del experto se reduce: en efecto, se le pide que estime la probabilidad de realización de una hipótesis con la ayuda de una probabilidad que va desde 0.1 (probabilidad muy débil) a 0.9 (evento muy probable), y que luego estime, en forma de probabilidad condicionales, la realización de una hipótesis en función de todas las demás.
El comportamiento de las Variables Claves no es fijo y por ese motivo, es necesario crear escenarios posibles o hipótesis respecto a su comportamiento futuro esperado, aplicando luego unas probabilidades de suceso o realización o no, determinando un juego de escenarios posibles.
El objetivo del presente estudio es proponer un escenario apuesta el cual sea matemáticamente probable de realizarse; así dentro de las 8 variables del eje estratégico, las 3 primeras serán la base para formular el escenario apuesta.
Para llevar a cabo este propósito, cada variable da origen a una hipótesis y de la combinación de hipótesis nacerán los posibles escenarios y de su evaluación probabilística se escogerá el escenario más probable. Así para el caso de estudio se tienen 3 variables por lo tanto 23= 8 posibles escenarios al 2016.
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TABLA 6: CLASIFICACIÓN VARIABLES SEGÚN ANÁLISIS ESTRUCTURAL - EL INDIRECTAS VARIABLES
Nº INICIAL NOMBRE HIPÓTESIS
1 VLVTASVOLUMEN DE
VENTAS
En el año 2016 la empresa "NORKYS" será
una compañía regional en donde el
volumen de ventas será el mayor del
mercado de restaurant-pollerías del norte
del Perú y liderara las ventas frente al
resto de sus competidores.
2 CPRODCALIDAD DEL
PRODUCTO
En el año 2016 la empresa "NORKYS" será
un una compañía regional en donde la
calidad del producto será uno de los mas
competitivos en el mercado de
restaurant-pollerías del norte del Perú
donde liderara en calidad frente a su
competencia.
3 PREC PRECIO
En el año 2016 la empresa de “Pollería
Norky’s” será una compañía regional en
donde el precio será uno de los mas
competitivos en el mercado de pollerías-
restaurante de la zona norte del Perú
donde liderara en precios frente a su
competencia
FUENTE: Realización Propia
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A continuación se muestran los resultados de las probabilidades.
TABLA 7:PROBABILIDADES SIMPLES
1 : H1
2 : H2
3 : H3
Probabilidades
0,575
0,629
0,485
© LIP
SO
R-E
PIT
A-P
RO
B-E
XPER
T
Los valoresexpresan las probabilidades simples netas.
TABLA 8: PROBABILIDADES CONDICIONALES DE SI REALIZACION
1 : H1
2 : H2
3 : H3
H1
H2
H3
0,575 0,82 0,936
0,897 0,629 0,934
0,789 0,72 0,485
© LIP
SO
R-E
PIT
A-P
RO
B-E
XP
ER
T
Los valoresexpresan las probabilidadescondicionalesnetas si realización.
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TABLA 9: PROBABILIDADES CONDICIONALES DE NO REALIZACIÓN
1 : H1
2 : H2
3 : H3
H1
H2
H3
0 0,16 0,235
0,266 0 0,342
0,073 0,086 0
© LIP
SO
R-E
PIT
A-P
RO
B-E
XP
ER
T
Los valoresexpresan las probabilidadescondicionalesnetas si no realización.
Por otro lado si se toma en cuenta que las hipótesis de mayor probabilidad
de ocurrencia son H1 y H2 (Ver cuadro 7), se tiene los siguientes escenarios
probables:
Se cumplen todas las Hipótesis, Escenario OPTIMO.
Se cumplen H1, H2 pero no H3, Escenario FAVORABLE.
Se cumple sólo H1, Escenario ACEPTABLE.
No se cumple ninguna, Escenario DESFAVORABLE.
Luego del análisis probabilístico se pueden construir las diversas
combinaciones de realización o no de las hipótesis, lo cual generará
múltiples escenarios futuribles con diversas probabilidades de realización;
para el caso del estudio el número 1 significa la realización de la
hipótesis y 0 lo contrario. La tabla 10 muestra dichos resultados.
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TABLA 10: PROBABILIDADES DE LOS ESCENARIOS BAJO LA FORMA DE MATRIZ
ESCENARIOS PROB. INDIVIDUAL PROB. % ACUM. (%)
08 - 000 0,384 38,4% 38,4%
01- 111 0,365 36,5% 74,9%
02 - 110 0,105 10,5% 85,4%
06 - 010 0,064 6,4% 91,8%
03 - 101 0,041 4,1% 95,9%
07 - 001 0,015 1,5% 97,4%
05 - 011 0,015 1,5% 98,9%
04 - 100 0,012 1,2% 100,0%FUENTE: Realización Propia
Los valores expresan las probabilidades de los escenarios. Se trata de
una solución mediana determinada a través de un programa de
minimización cuadrática.
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ILUSTRACIÓN 3:PROBABILIDADES DE LOS ESCENARIOS BAJO LA FORMA DE FORMA DE HISTOGRAMA
Analizando la tabla 10, el cual indica la probabilidad de la realización de
los posibles escenarios que responden a la combinación de la ocurrencia
o no de las hipótesis, se puede apreciar en la columna del acumulado
que el núcleo tendencial está dado por 3 escenarios que representan
cerca del 85,4% de la realización de todas las hipótesis, 2 de ellos tiene
una mayor presencia, es decir, el escenario 8 y 1; el escenario 2 que solo
representa 10,5% puede ser descartado del análisis. La probabilidad
individual del escenario (columna 2) se calcula mediante minimización
cuadrática con restricciones y posteriormente con la aplicación del
teorema de Bayes.
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VII.SELECCIÓN DEL ESCENARIO APUESTA
Conforme se desprende del análisis anterior, el escenario “DESFAVORABLE”
(Escenario 08-000) tiene una fuerte probabilidad de ocurrencia (38,4%)
pero este va a requerir de acciones inmediatas las cuales pueden
desprenderse de dicho escenario, sin embargo, el escenario denominado
“OPTIMO” (Escenario 01-111) también es el que tiene una mayor
probabilidad de ocurrencia (36,5%), lo cual llama la atención porque de
seguir las mismas relaciones entre los factores y actores, es decir, que
no se haga nada al respecto, es muy probable que ocurra dicho escenario
futurible no deseable como es el escenario“DESFAVORABLE”.
Luego de la consulta a nuestros expertos, se determinó que el escenario
apuesta para el sector al año 2015 será el escenario 01 “OPTIMO” lo cual
originará la formulación de las diversas acciones estratégicas para llegar a
él.
VIII. CONCLUSIONES
1.La consecuencia lógica del enfoque actual del sector estudiado es
un escenario futurible positivo “OPTIMO” (Escenario 01-1111).
2.El factor VOLUMEN DE VENTAS según los resultados del análisis
es la variable más importante para el sistema en estudio y a la vez
es la más inestable (es muy influyente pero a la vez dependiente).
3.Es factible la construcción de un escenario futurible para el sector
de POLLERIA-RESTAURANTE de la empresa “NORKY’S SRL” y este
debe constituirse como la meta final que guíe las acciones en este
sector.
4.Los expertos identificados están a favor de los objetivos del sector
aunque en la actualidad su accionar no esté totalmente orientado a
ellos.
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IX. RECOMENDACIONES
Como se puede desprender del escenario óptimo para lograr alcanzar
cada una de las hipótesis es necesario tomar ciertas medidas, buscando
la solución al problema en el volumen de las ventas, veamos cuáles son
las principales estrategias que podemos utilizar para aumentar las
ventas en nuestro negocio o empresa:
Mejorar la calidad del productoLa calidad de un producto es uno de los principales factores que determinan el nivel de ventas de una empresa; si nuestras ventas no son las esperadas, probablemente sea necesario mejorar la calidad de nuestros productos, lo cual podría significar dotarlo de mejores insumos, hacerlos más durables, hacerlos más eficiente, etc.
Mejorar el servicio al clienteOtro de los principales factores que determinan las ventas de una empresa es el servicio al cliente; no hay mejor forma de aumentar las ventas que mejorando éste, además de que no implica mayores costos; mejorar el servicio al cliente podría implicar tratar al cliente con mayor amabilidad, atenderlo con mayor rapidez, brindarle un trato personalizado, etc.
Reducir los preciosUna estrategia comúnmente utilizada para incrementar las ventas consiste en reducir los precios; sin embargo, debemos tener cuidado al utilizar esta estrategia ya que además de significar una reducción de nuestro margen de ganancia, podría significar la reducción de la calidad de nuestros productos (al procurar reducir los costos).
Debemos utilizar esta estrategia sólo cuando no implique tener que reducir la calidad de nuestros productos, cuando nuestro público objetivo esté conformado por compradores sensibles a los precio, y cuando los competidores no puedan imitarla fácilmente.
Aumentar la variedad de productosOtra estrategia para aumentar las ventas consiste en aumentar la variedad de los productos ofrecidos; para lo cual podemos aumentar los tipos o clases de productos que vendemos, o aumentar la variedad en un mismo tipo de producto, por ejemplo, al brindar mayores modelos o colores.Al aumentar la variedad de los productos aumentamos las ventas ya que apuntamos a nuevos públicos, o simplemente le ofrecemos a los consumidores más alternativas para escoger, y así, obtenemos más posibilidades de que encuentren el producto que buscan o que les guste.
Aumentar los servicios ofrecidos
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Así como podemos aumentar la variedad de productos, también podemos optar por brindar nuevos servicios que sean adicionales al producto; por ejemplo, podemos incluir el servicio de delivery, implementar políticas de devoluciones, entregar gratuitamente el producto a domicilio, etc.
Aumentar la publicidadOtra forma efectiva de aumentar las ventas consiste en aumentar la publicidad; para lo cual podemos publicitar en medios tales como radios, prensa escrita o Internet; podemos hacer uso de volantes, afiches, folletos o tarjetas; o podemos participar en ferias, eventos o actividades sociales.
Al aumentar la publicidad aumentamos las ventas ya que nos hacemos conocidos entre los consumidores, y además los persuadimos a que adquieran nuestros productos o contraten nuestros servicios.
Aumentar los canales de ventasAdemás de aumentar la publicidad también podemos aumentar los canales de ventas; por ejemplo, podemos abrir nuevos locales, contratar más vendedores, buscar nuevos distribuidores o intermediarios, o vender a través de otros medios, por ejemplo, a través de Internet.
Al aumentar los canales de ventas aumentamos nuestras ventas ya que apuntamos a nuevos públicos y, a la vez, logramos una mayor exposición de nuestros productos.
Aumentar las promociones de ventasOtra estrategia para aumentar las ventas consiste en aumentar las promociones de ventas; por ejemplo, podemos brindar ofertas especiales, entregar cupones de descuento, dar obsequios o regalos a nuestros clientes, realizar sorteos o concursos entre ellos, etc.
Al aumentar las promociones de ventas incrementamos las ventas ya que con ellas incentivamos al consumidor a comprarnos; pero al usarlas, debemos tener cuidado de que la inversión sea compensada por el beneficio que generen.
Mejorar el merchandisingUna forma de aumentar las ventas en el punto de venta es mejorando el merchandising; lo cual podría implicar exhibir los productos de una manera más atractiva, mejorar la decoración, mejorar la disposición de los espacios, la distribución del mobiliario, la iluminación, la combinación de los colores, etc.
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X. BIBLIOGRAFÍA
Michel Godet y PhilippeDurance, La prospectiva estratégica para
las empresas y los territorios, Serie de Investigación Nº 10, Paris.
Abril de 2009
Walter Ramiro de Jesús Toro Jiménez, MD, Egh. Modelo de
simulación prospectiva de la demanda de servicios de salud para
enfermedades de alto costo: aplicación para una entidad
promotora de salud colombiana. Valencia (España), octubre de
2003.
LIPSOR, 2005, MICMAC-Se poser les bonnesquestions et
identifier les variables clés,
http://www.3ie.org/lipsor/micmac.htm
LIPSOR, 2005, SMIC-PROB-EXPERT, Impacts croisésprobabilistes,
http://www.3ie.org/lipsor/mactor.htm
Mojica Francisco José, 2003, Informe del Análisis Prospectivo del
Desarrollo de la Región Bogotá Cundinamarca, Universidad
Externado de Colombia, Colombia.