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PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL DE ABANCAY INDICE PRESENTACIÒN INTRODUCCION 1.- ESCENARIOS DEL CONTEXTO 2.- DIAGNOSTICO POR UNIDADES ORGANICAS 3.- FODA MUNICIPAL 4.- DIAGNOSTICO ESTRATEGICO Y CARACTERIZACION 5.- VISION 6.- MISION 7.- VALORES 8.- OBJETIVOS ESTRATÈGICOS 9.- ESTRATEGIAS 10.- PLAN OPERATIVO POR UNIDADES ORGANICAS 11.- ESTRUCTURA ORGANICA 12.- MODELO DE GESTION DEL PLAN
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PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL DE ABANCAY
INDICE
PRESENTACIÒN
INTRODUCCION
1.- ESCENARIOS DEL CONTEXTO
2.- DIAGNOSTICO POR UNIDADES ORGANICAS
3.- FODA MUNICIPAL
4.- DIAGNOSTICO ESTRATEGICO Y CARACTERIZACION
5.- VISION
6.- MISION
7.- VALORES
8.- OBJETIVOS ESTRATÈGICOS
9.- ESTRATEGIAS
10.- PLAN OPERATIVO POR UNIDADES ORGANICAS
11.- ESTRUCTURA ORGANICA
12.- MODELO DE GESTION DEL PLAN
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PRESENTACION Algunos elementos del contexto concordados como acuerdos
establecidos para la formulación de los Lineamientos del Plan
Estratégico institucional Municipal de Abancay:
- Sea un proceso eminentemente participativo, con la
participación del Alcalde, funcionarios municipales y los
trabajadores (nombrados y contratados), que participan
activamente a través del Sindicato de trabajadores.
- Sea un proceso técnico, dinámico, que vaya construyendo sus
propias respuestas frente a la metodología para construir el
Plan estratégico Institucional. Así es importante señalar el
acceso a técnicas de animación socio cultural para la
presentación de la caracterización y los temas que aparecen
como “cuellos de botella“ en la gestión municipal; y, la
realización de trabajos de grupo y plenarias de
socialización y propuestas.
- Rol importante fue cumplido por el compromiso de todos los
componentes de la comunidad edil de acompañar el proceso;
democráticamente mediante un relacionamiento horizontal en
el tratamiento de los problemas y propuestas.
El compromiso de los trabajadores de participar en el proceso
de formulación del PEI institucional.
La importancia de iniciar un proceso de desarrollo
institucional municipal.
La necesidad reconstruir la institucionalidad municipal en
correspondencia con las necesidades del desarrollo local y
regional.
Los trabajadores municipales a través de su Sindicato han
puesto de manifiesto su voluntad de participar activamente y
bajo el principio de la corresponsabilidad en la formulación
del PEI.
La convicción de los trabajadores de que el modelo actual de
la municipalidad obliga al cambio, para construir una
institución con base en el enfoque del buen gobierno Local.
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INTRODUCCIÓN
A modo de introducción presentamos las reflexiones del Dr.
Julio Díaz Palacios; sobre como podemos construir Gobiernos
Locales Exitosos, y, que nos permite ir reflexionando sobre la
importancia de la formulación del PEI de la Municipalidad
Provincial de Abancay.
El gran desafío en los actuales tiempos consiste en pasar de
Municipalidades tradicionales, cuya misión se reducía a
trabajar la atención de servicios públicos y construir
infraestructura local a ser Gobiernos Locales que sean los
facilitadores del Desarrollo Local Integral y Sostenible.
¿Es Posible el Éxito en la Gestión de los Gobiernos Locales?
Julio E. Díaz Palacios
El Diario la Republica en su edición del día 1º de enero
2005, presenta la historia de un grupo de peruanos
triunfadores, es decir que han tenido éxito en las áreas de
actividades que eligieron para desenvolverse en la vida. Cada
uno de estos triunfadores comparte los “secretos” de sus
triunfos en la gestión empresarial, profesional, artística.
Ante estos casos, cabe preguntarse si es posible que alcaldes
y regidores, conductores políticos de nuestros gobiernos
locales puedan tener éxito, puedan ser triunfadores. Al
respecto consideramos que no solo la gravedad de los
problemas que afectan a nuestros pueblos exige que ellos
tengan autoridades eficaces, sino que él éxito de estas sí es
posible.
Para tener éxito sin duda se requiere de recursos económicos
para financiar los proyectos de inversión, particularmente
obras de infraestructura o de equipamiento. Generalmente este
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es el exclusivo parámetro con que se trata de medir el éxito
o el fracaso de las autoridades. Pero ésta variable no lo es
todo, debe ser considerada como una entre otras.
¿Qué podríamos decir del éxito en la gestión pública?. El
éxito en la gestión pública local se sustenta en la capacidad
para asumir de manera efectiva la representación de los
derechos e intereses de los ciudadanos, para prestar servicios
públicos o regularlos de manera eficiente, para promover el
bienestar de todos con equidad social, para promover la
planificación del desarrollo sostenible, hoy en un contexto de
descentralización y de globalización. Éxito es también
revalorar la política, hacerla mas atractiva para millones de
peruanos que hoy desconfían de ella con sobradas razones.
Éxito es que digan, si “fue alcalde, pero sobre todo fue
honrado”.
Para tener éxito las autoridades necesitan ejercer un
liderazgo innovador y capaz de reformar la municipalidad al
servicio de los ciudadanos, capaz de hacer de la municipalidad
algo creíble y con capacidad de convocatoria y de
influencia, capaz de construir relaciones positivas con las
organizaciones de la sociedad civil, promover la conciencia y
cultura tributaria. Es decir, pasar del discurso a
la organización de acciones y procesos transformadores, con
efectos múltiples.
¿Pero cómo lograr esto?
En efecto, se necesita del esfuerzo, tesón, imaginación,
creatividad y perspicacia de la familia
Para ello pueden transitarse muchos
caminos, pero algunos de ellos tienen que ver con seguir los
pasos de los peruanos triunfadores.
Wong, que de una
pequeña bodega en 1942 ha pasado a ser dueña de la más
importante cadena de supermercados e hipermercados en todo
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Lima. Los Wong señalan que si han avanzado lo han hecho
gracias a haber trabajado con confianza y perseverancia y
con una permanente vocación de servicio. Han aprendido el
valor del dinero y a manejarlo bien. Una de las claves de su
éxito ha sido buscar oportunidades o espacios para
desarrollar las nuevas ideas y actuar con el convencimiento
de que no existen obstáculos que no se puedan vencer. Y,
finalmente, consideran que el éxito es dinámico, nunca
estático, por lo que siempre hay que estar recreándolo.
Las autoridades locales necesitan sustentarse también en la
capacidad de convertir la adversidad en progreso, como lo
hace la familia ayacuchana Añaños, quienes decidieron hacer
empresa cuando Ayacucho estuvo tomada por sendero luminoso y
el Estado casi ausente, para aprovechar pequeñas oportunidades
de mercado. De la agricultura han saltado a poseer una
importante empresa de producción de gaseosas (Kola Real, Agua
Cielo y Sabor de Oro), que factura anualmente más de 300
millones de dólares en el mercado americano. Esta familia
muestra como virtud su espíritu religioso y el perfil bajo,
esto último algo muy importante que los actores políticos
deberían aprender. Los Añaños indican que hay que estudiar el
mercado, innovar y competir con racionalidad, por ejemplo,
ahorrando en publicidad innecesaria.
Máximo San Román, propietario de Nova, exitoso productor de
equipos para la industria de la panificación, y quien fuera
presidente del Congreso de la República y Vice-Presidente de
la Republica en la década de los 90, reconoce que la baja
autoestima es el principal obstáculo que los peruanos debemos
enfrentar. Que arriesgarse, es un rasgo de la mentalidad que
deben mostrar los inversionistas. Hay que aprender a valorar
el trabajo, capitalizarse en conocimientos y cuestiones
técnicas.
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San Román destaca también que el destino se construye a base
del trabajo.
Estas virtudes o características, estos factores de éxito en
el mundo empresarial y profesional, ¿podrían ser incorporadas
al mundo de la gestión publica en los gobiernos locales?. ¿El
éxito es privativo solo del mundo empresarial?. Por supuesto
que no. Salvando la diferencia de escenarios, creemos que si
es posible el éxito en el campo de lo público. Pues estudiar
la realidad, aprovechar sus fortalezas, trabajar con
esfuerzo, valorar el trabajo, convertir los problemas en
oportunidades, utilizar la imaginación y creatividad como
herramientas, pueden aplicarse a la misión que tienen entre
manos alcaldes y autoridades.
A estos factores que aportan los empresarios, podemos sumar
las lecciones aportadas por las mejores experiencias de
desarrollo local. En efecto gracias al aporte de un numero
pequeño aún de experiencias exitosas (Ilo, Villa El Salvador,
Limatambo
Tercera. Se atienden prioridades claras, sobre la base de
planes de desarrollo e identificación de proyectos, trabajados
participativamente, sobre la base diagnósticos consistentes.
En este marco se presta atención prioritaria a la promoción
, Santo Domingo, etc.) se ha logrado poner en
evidencia que se avanza más, se llega más lejos, se logra
romper la rutina, la inercia y la marginalidad cuando:
Lecciones:
Primera. Se ejerce con ganas un liderazgo democrático y
concertado en la conducción de los gobiernos locales,
articulando lo urgente con una perspectiva de largo plazo.
Segunda. Se construyen visiones compartidas de futuro, a
través de procesos de dialogo y de construcción de consensos.
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del desarrollo económico local, a través de corredores
productivos, eco-turísticos, como base material sin la cual
es inviable el desarrollo integral.
Cuarta. Se institucionalizan canales adecuados de
participación y concertación, pues se requiere del concurso de
todos, respetando la pluralidad de intereses y de creencias,
pero construyendo sentidos comunes dentro de la diversidad.
Además se da curso a la producción del valor agregado,
construyendo diversas formas de asociatividad publico-publica
y publico-privada.
Quinta. Se forjan verdaderos equipos de dirección
interdisciplinaria, pues estos son el soporte fundamental de
las decisiones políticas.
Sexta.- Se diversifican las fuentes de financiamiento, para
superar la siempre peligrosa dependencia y ampliar las bases
de sustentación económica.
Séptima.- Se realizan proyectos demostrativos para evidenciar
que las propuestas innovadoras sí funcionan y superar las
dudas de los temerosos de fracasar.
Octava.- Se fortalece el sentido de pertenencia o de identidad
de las personas, como factor que estimula luego involucrarse,
trabajar en equipo, enfrentar uno y muchos obstáculos que
siempre aparecerán en los caminos hacia el desarrollo.
Novena.- Se trabaja con transparencia, respetando el derecho
ciudadano a la información y rindiendo cuentas de la gestión.
Décima.- Se invierte en desarrollo de capacidades, pues el
desarrollo siendo un derecho colectivo es también una tarea de
todos, motivo por el cual todos debemos estar “habilitados”
para cumplir diversos roles en los procesos de desarrollo,
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que nunca serán fáciles ni únicos, sino complejos y
heterogéneos.
La aplicación de estas lecciones no debe perder de vista que
finalmente son los ciudadanos los que financian la gestión
pública y por ello esta debe tener como centro, en todo
momento, a los ciudadanos.
El éxito en el campo de los gobiernos locales no será un golpe
de suerte, sino el resultado de procesos muy sacrificados y
laboriosos, donde se combinan las llamadas lecciones positivas
desde las experiencias exitosas de desarrollo local, con los
aportes específicos de las experiencias empresariales. La
necesidad de enfrentar de modo efectivo los inmensos problemas
que aun traban nuestro desarrollo, requiere de centenares de
autoridades locales exitosas, aplicando con imaginación lo
que la propia practica aconseja.
Lima, Enero del 2010
En Apurímac, podemos señalar las características de las
Municipalidades:
Debilidades de las municipalidades en Apurímac, entre las
cuales podríamos señalar las siguientes:
Al hacer un diagnostico rápido de las municipalidades de la
Región Apurímac, observamos en la gestión un conjunto de
debilidades; siendo los principales indicadores de esta
situación los siguientes:
- Liderazgos débiles.
DEBILIDADES EN LA GESTION MUNICIPAL
- Ineficientes, ineficaces, poco transparentes.
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- No rinden cuentas, baja credibilidad.
- Bajos niveles de coordinación público-privada.
- Baja organización social, participación y concertación.
- Ausencia de trabajo en equipos.
- Atrapados en el corto plazo, sin perspectivas estratégicas.
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Dentro del marco de la descentralización y como gobiernos
locales insertados dentro de éste proceso; e incentivando la
participación y concertación de la gestión municipal; en la
actualidad las exigencias son cada vez mayores en el logro de
una gestión municipal eficiente y compartida. Dentro de éstas
exigencias a las municipalidades en el nuevo contexto de la
Descentralización y la Regionalización, podemos mencionar las
siguientes:
- Creadores de escuelas de la democracia.
- Proveedores efectivos de servicios públicos, adecuándose a
sus espacios territoriales y la participación ciudadana.
- Ordenadores del territorio, planificadores del desarrollo y
protectores del ambiente.
- Promotores de la identidad cultural y cultura cívica,
expresada en promover la cultura de paz, por ejemplo.
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- Prestadores de servicios sociales eficientes e
implementadores de programas de lucha contra la pobreza.
- Promotores del desarrollo económico local; en especial a
través de la formulación y gestión de Planes de Desarrollo
Económico local, mediante la participación y organización
de los productores locales.
- Promotores de la igualdad social y de género.
- Corresponsales de la seguridad ciudadana
- Protectores de las bienes comunes globales.
- Impulsores de acciones y procesos de Gobierno Local.
- Estrategias de la comunicación para el desarrollo local
- Trabajan en el fortalecimiento y desarrollo de sus
capacidades institucionales y humanas.
Por tanto creemos que es importante trabajar para desarrollar
las capacidades institucionales municipales a través de la
formulación del PEI, por lo que este proceso debe permitirnos:
• Incrementar las capacidades de Gestión y Gobernabilidad del
Alcalde como representante de la institución Municipal.
• Aumentar la capacidad normativa, de planeación,
seguimiento, control y evaluación de la gestión municipal.
• Aumentar los niveles de formación, actualización y
profesionalización de los servidores públicos municipales.
• Mejorar la organización y capacidad técnico-operativa de la
administración municipal para la prestación de los
servicios públicos y en la atención a las demandas
sociales.
• Crear entre los trabajadores públicos municipales cambios
en actitud y comportamientos que conduzcan a la adopción de
una cultura administrativa de mejoramiento continuo de la
gestión pública local y de identificación institucional.
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• Reforzar el posicionamiento del gobierno municipal ante los
agentes productivos y sociales para incidir en el
desarrollo económico y social provincial.
• Fortalecer al gobierno municipal como interlocutor en un
plano de equidad dentro del proceso de Descentralización y
Regionalización0.
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1.- PRESENTACION DE LOS ESCENARIOS PRESENTES Y FUTUROS QUE
INCIDEN EN LA GESTION DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE
ABANCAY
El contexto del desarrollo de la provincia de Abancay y el
escenario en el cual desenvuelve sus actividades la
Municipalidad Provincial de Abancay está definido por las
tendencias en las que se articula la provincia de Abancay se
encuentran un conjunto de procesos y tendencias entre las que
destacan :
- En lo económico, la explotación minera en Apurímac, que
significa una oportunidad pero asimismo una amenaza en
contra de la ecología y el medio ambiente. También significa
desconocer el tema de la licencia social. Por lo mismo, las
experiencias de la explotación minera en Aymaraes; en
Tapayrihua y Cotarusi son aleccionadoras, cuando los
Gobiernos locales son dejados de lado y no se aporta al
desarrollo significativo de las potencialidades económicas ;
porque casi toda la mano de obra que se toma proviene de
gente que no es habitante de los distritos donde se explotan
las minas. Hacia donde va la realización del capital de
estas minas; no precisamente en beneficio de esta población
y aportes a mejorar su calidad de vida. Es una de las
observaciones que hay al respecto.
- Las posibilidades aperturadas por la carretera transoceánica
y la ruta del sol; también se convierten en una oportunidad
para el impulso del desarrollo económico regional y por ende
el local.
- El asfaltado de la pista en esta ruta del sol Cusco – Nazca;
que significa que Abancay se haya convertido en un punto de
parada intermedia en la ruta turística que une a Lima con el
Cusco.
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- De igual modo, la oportunidad que hay de un conjunto de
centros arqueológicos, bienes monumentales y posibilidades
del turismo ecológico, vivencial y de aventura que
convierten a Apurímac y Abancay – en especial, por su
articulación al Cusco - en potencial centro referente
regional del turismo; así tenemos a los distritos de San
Pedro de Cachora y Guanaca por ejemplo. Sin embargo está muy
claro que de poco sirven las oportunidades si tenemos
debilidades al interior nuestro; en los que se refieren a
las capacidades institucionales; como articulamos nuestro
trabajo como Municipalidad Provincial a los distritos y se
expresa en nuestra organización institucional.
- La propuesta de AMRA, de trabajar en la constitución de los
corredores económicos es uno de los componentes mas
importantes de las propuestas del Asociativismo Municipal
que existe en la Región Apurímac. Destaca las propuestas
para constituir el corredor económico Chanka: Chincheros –
Andahuaylas – Abancay.
- La producción que permite pensar en posibilidades de ofertas
a partir de la transformación de determinados productos y su
exportación a mercados regionales, Nacional e Internacional.
- Las potencialidades para la explotación de los productos
derivados de los camélidos sudamericanos.
- En lo político, tenemos la Descentralización y la
Regionalización, que significan también una oportunidad para
desarrollar nuestras potencialidades en estos procesos. Sin
embargo, los logros son muy limitados por ejemplo en el tema
de las transferencias de los Programas Sociales y de los
proyectos de inversión social; sin tener un impacto real en
mejorar la calidad de vida de la población.
- En este aspecto, tenemos la constitución de la Junta de
Coordinación Interregional Cusco – Apurímac, que viene
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trabajando la formulación del expediente técnico
correspondiente para poner en marcha esta región.
- El proceso de fortalecer el proceso de la transición en
referencia a La Gobernabilidad Regional; luego del período
de crisis de gobernabilidad en la que se vio involucrada por
la gestión del Sr. Luis Barra. Es muy importante la apertura
de la Presidenta del Gobierno Regional, para promover el
diálogo y la concertación con los actores institucionales,
políticos, económicos y demás representantes de la sociedad
civil.
- Las Municipalidades ubicadas en la ruta del Sol Cusco –
Nazca; han constituido la Asociación de Municipalidades de
la ruta del Sol; para en conjunto presentar propuestas que
permiten articular el desarrollo local al desarrollo macro
regional. Nuestro Alcalde el Arq. Marco Gamarra es
Vicepresidente de esta Asociación de la Asociación de
Municipalidades que propone articular lo local a lo Macro
regional.
- El importante rol cumplido por el AMRA liderando la
participación activa de los gobiernos locales en los
procesos de desarrollo económico, social, político y de
fortalecimiento de la Gobernabilidad local y regional han
significado un paso muy importante en el esquema de trabajar
porque demos un paso trascendental de Municipalidades
“tradicionales” a Gobiernos locales; gestores del Desarrollo
Humano integral y sostenible. El AMRA propuso una Agenda de
Gobernabilidad Regional; en su Primer Encuentro. En el
Segundo Encuentro realizado en Septiembre en Pacucha, se
acordaron temas centrales como son: Posición de las
Municipalidades de Apurímac, respecto a la Transferencia de
Los Programas Sociales a los Gobiernos Locales, exigiendo el
respeto a su autonomía; la explotación minera en Apurímac
,y, en especial el tema de las Bambas; sobre la constitución
de los corredores económicos; el impulso a la Reforma
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Educativa Regional articulada a la realidad Socio-
Lingüística y Cultural de Apurímac.
- También es importante señalar la normatividad nacional que
da el marco para la gestión de los Gobiernos Locales en
especial la Ley de Municipalidades 27972, la que exige la
implementación de los Planes de Desarrollo Concertado , la
formulación Participativa del Presupuesto Municipal; la
rendición de cuentas en el marco de la transparencia de la
Gestión Pública; así como otros conjunto de instrumentos que
orientan la gestión del desarrollo local como son los planes
de Desarrollo Económico Local; los Planes de desarrollo de
Capacidades; los Planes Urbanos y en el caso del Provincial
el Plan Director de Desarrollo Urbano.
- También el tema del fortalecimiento Institucional Municipal,
es importante especialmente mediante la formulación del Plan
Estratégico Institucional, y, el Plan Operativo Anual, junto
a los instrumentos de gestión política y administrativa que
hay que incluir.
Son los procesos que marcan el derrotero que da el marco a la
gestión del Gobierno Local de Abancay, en la perspectiva de
fortalecer la idea fuerza de :
“BUEN GOBIERNO LOCAL QUE PROMUEVE EL PODER DE LA GENTE”.
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2.- EL PLAN PROVINCIAL DE DESARROLLO CONCERTADO DE ABANCAY:
MARCO PARA LA FORMULACION DEL PEI
En la propuesta de la formulación del Plan estratégico
Institucional debemos tomar en cuenta el Plan de Desarrollo
Provincial ;y, como en el enfoque de Buen Gobierno Local
desarrollamos capacidades institucionales y humanas que
permitan fortalecer nuestra convicción de convertirnos en
facilitadores del Desarrollo Humano Integral y Sostenible.
Recordemos que el Plan de Desarrollo Provincial fue validado y
actualizado en el marco de la formulación del Presupuesto
Participativo Provincial y Regional, del año 2005.
a) Validación de la Visión de Desarrollo
Es preciso señalar que una vez conformadas tanto el CCL y el
Equipo técnico estas revisaron y propusieron algunos ajustes a
la visión y ejes estratégicos, contenidas en el Plan de
Desarrollo Concertado de la Provincia de Abancay, las mismas
que en la primera asamblea se validaron, y que es la
siguiente:
En el 2010 Abancay por su condición de capital de
Departamento, presenta una población mayoritariamente urbana,
producto de su alta recepción de flujos migratorios rurales.
Sin embargo también es expulsora de población, razón por la
cual ha tenido una dinámica poblacional constante que en el
periodo ínter censal 80-93 la {ubico como la ciudad con la
mayor tasa de crecimiento a nivel del país. Este hecho
dificulta el proceso de su consolidación tanto física como
organizativa, falencia que se pretende revertir por medio de
un adecuado e integrado acondicionamiento territorial, que
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será el elemento ordenador para una adecuada regulación de la
vida económica y los flujos a su interior
La principal actividad económica es la agropecuaria y su
característica principal, la diversidad de pisos ecológicos y
las condiciones climatológicas favorables; asimismo existe
abundante recurso hídrico que no es utilizado adecuadamente
debido a la deficiente infraestructura de riego. Esta
limitación es más notoria para las tierras con pastos
naturales, por que estas solo dependen de la época de lluvias,
incidiendo negativamente en la crianza extensiva de ganado. En
este sentido la visión provincial una agricultura
especializada en productos agro ecológicos relacionados a su
potencial, que demanden una alta movilización de mano de obra,
tecnología orgánica y con mercados seguros
Existen sobradas razones para incorporar a Abancay en el
circuito turístico de la Región como alternativa económica
viable. El atractivo de la zona es indiscutible, ya que
alberga restos arqueológicos y monumentos históricos como el
puente colonial de Pachachaca, el complejo arqueológico de
Saywite y muchos otros. Asimismo es atracción turística, el
paisaje andino en todo el ámbito, con una composición de
montañas, planicies, ríos y lagunas, abundantes en flora y
fauna entre ellas la más importante es el Santuario Nacional
del Ampay. La recreación, el andinismo, el camping, la
caminata y el contacto con la naturaleza son alternativas que
se pueden aprovechar económicamente. Así la perspectiva
turística de Abancay, es llegar a absorber parte de los flujos
turísticos regionales, mediante el desarrollo de una capacidad
receptiva.
Por medio de diferentes acciones, se plantea ejecutar
actividades de desarrollo que aunadas a un efectivo soporte
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financiero permita ubicar a la provincia de Abancay en un
ámbito competitivo, en todos los aspectos relacionados con la
actividad económica, propiciando además el mejoramiento de
servicios de salud, educación y recreación, la mejora y
recuperación de valores morales y de identidad y una mayor y
autentica credibilidad en los sistemas de administración de
justicia sin dilaciones ni marginaciones.
Finalmente propiciar el fortalecimiento de la capacidad de
gestión de los agentes de desarrollo local, quienes deben
constituirse en verdaderos líderes de su pueblo, en la común
búsqueda del despegue de la provincia y la Región.
Se validaron los objetivos de Desarrollo Provincial los que
quedaron definidos del modo siguiente:
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b) Validación de los Ejes de Desarrollo
EJE DE DESARROLLO ECONÓMICO PRODUCTIVO
VISIÓN
Una provincia
que basa su economía en los
pequeños y medianos
empresarios que desarrollan actividades
agropecuarias y de turismo;
posesionados en el mercado de productos y servicios de calidad con
acceso al sistema financiero.
Promoción de
la pequeña y
Incremento de
la producción
Promoción de
las actividades
Mecanismos de
acceso a los
• Promoción y comercialización de cultivos alternativos.
• Promoción de centros de investigación genética agropecuaria.
• Desarrollo Apícola. • Desarrollo Pecuario en las Zonas Altas de la
Provincia. • Promoción Frutícola en el Valle de Curahuasi. • Sistema de asistencia técnica integral para
actividades agropecuarias. • Mejoramiento y ampliación de los sistemas
de riego comunales.
• Programa de formación e implementación de micro empresarios para jóvenes, mujeres discapacitados.
• Promoción de Centros de Capac. Empresarial. • Escuela de Empresarios de Abancay. • Sistema de Información sobre las actividades
económicas y las capacidades de trabajo / Bolsa de Trabajo, Productos y Servicios.
• Planta piloto de transformación de lácteos y embutidos.
• Formulación del Plan Provincial de Desarrollo Turístico.
• Formación de microempresas de turismo comunitario
• Mapa de ubicación y calendario de fiestas culturales de Abancay.
• Acondicionamiento territorial para el desarrollo de actividades turísticas.
• Implementación del Mercado Mayorista y Centro de Acopio de Abancay –megacentro-.
• Expo itinerante Abancay • Mejoramiento urbano de aglomeraciones
comerciales y de servicios. • Reflotamiento del Complejo Frigorífico
Abancay
21
EJE DE DESARROLLO SOCIAL CON
EQUIDAD
VISIÓN
Es también una provincia que
ha alcanzado un desarrollo
humano con equidad y
justicia social en el que han
disminuido los problemas de alcoholismo,
violencia familiar,
desnutrición infantil. Cuenta con educación y salud de calidad
Garantizar el acceso a la educación de calidad.
Garantizar el acceso a la salud de calidad
Reducción de la Violencia familiar
Equidad, inclusión
• Supervisión y control comunitario de salud. • Atención preventiva de salud materno perinatal y
salud infantil. • Botiquines comunales.
• Mesa de concertación de educación, cultura y deporte de Abancay.
• Seminarios - taller sobre educación y desarrollo en Abancay*.
• Programa permanente de capacitación docente. • Construcción de Losas Deportivas. • Promoción deportiva integral. • Fortalecimiento de las APAFAs
• Construcción e implementación de la Casa de la Cultura Provincial.
• Promoción Cultural Integral • Cultura al aire libre. • Valoración de la Provincia. • Programa de capacitación para promotores,
técnicos y dirigentes deportivos. • Programa de Festivales escolares folklóricos. • Cine Club y Teatro Municipal • Olimpiadas Deportivas Provinciales. • Capacitación en gestión y promoción
• Sensibilización y organización de la población para la seguridad integral.
• Coordinadora interdistrital de la provincia de Abancay para la seguridad integral.
• Capacitación de promotores en seguridad integral.
• Preparación Comunitaria para la disminución de riesgos naturales y
Reducción del
alcoholismo
• Capacitación a unidades familiares en crianza de animales menores e instalación de huertos familiares.
• Desarrollo Piscícola provincial para mejoramiento de la nutrición.
22
EJE DE DESARROLLO ACONDICIONAMIENTO
TERRITORIAL
VISIÓN
Provincia planificada
territorialmente, con áreas
vulnerables protegidas, vías urbanas tratadas adecuadamente, cuyos distritos y centros poblados
están conectados
vialmente y con límites definidos.
Ordenamiento territorial
Definición de usos de suelos
Articulación vial en el ámbito de distritos, comunidades y anexos
Implement. de infraestruct. de servicios
• Protección y Tratamiento de Áreas Vulnerables
• Sistema Integral de Evacuación de Aguas Pluviales y Drenaje-Abancay.
• Tratamiento y Recuperación de Áreas Verdes y Adecuación a personas discapacitadas.
• Pavimentación y Mejoramiento de Pistas y Veredas, Adecuación para personas con Discapacidad.
• Planificación y Demarcación Territorial Participativa.
• Mejoramiento del sistema de Agua potable y Alcantarillado de Abancay.
• Ampliación de sistema de agua potable entubada en el sector rural.
• Electrificación integral.
• Programa de articulación vial provincial.
23
EJE DE PROMOCIÓN DE LA INFANCIA Y
LA ADOLESCENCIA
VISIÓN
Es una provincia donde se da
protección a la infancia; los
niños, niñas y adolescentes
tienen sus derechos
garantizados y son formados como futuros
ciudadanos con valores plenos, educación, y
salud de calidad y seguridad ciudadana
garantizada.
Protección a la
Infancia.
Seguridad alimentaría para la infancia .
Promoción de los derechos de niños, niñas y adolescentes.
• Niños y Jóvenes comunicadores. • Derechos de la infancia. • Defensorías comunales.
• Municipios escolares. • Consejo Provincial de la juventud.
• Programa Protegiendo a la Familia • Programa de lucha contra el alcoholismo,
prostitución, delincuencia y drogadicción. • Atención al menor en abandono
24
EJE DE CONSERVACIÓN
DEL MEDIO AMBIENTE
VISIÓN
Abancay tiene una población
sensibilizada con la conservación
ambienta, cuenta calles ordenadas,
limpias y arborizadas; con parques y áreas verdes, con una
población comprometida en su conservación a
través de una cultura
ambiental y con un manejo
adecuado de conservación de
suelos, ríos y recursos
naturales, también se ha
desarrollado una agricultura ecológica de
calidad.
Cultura de
conservación.
Manejo adecuado de los recursos naturales.
• Tratamiento del Río Mariño. • Tratamiento Integral de Residuos Sólidos de
Abancay. • Mejoramiento Ambiental del Relleno
S i i M i i l
• Forestación y Reforestación Multidistrital. • Viveros Municipales y cadena de propagación
vegetativa. • Responsabilidad social en el manejo ambiental
de la Provincia. • Concurso Vecinal Siempre Verde: hacia las
redes de Parques .
Educación ambiental
• Rehabilitación Parque Zonal Taraccassa.
• Capacitación de capacitadores ambientales.
25
EJE DE INSTITUCIONALIDAD
DEMOCRÁTICA Y PARTICIPACIÓN
VISIÓN
Abancay es una provincia
que a través de la participación
de sus organizaciones
sociales de base y de la
ciudadanía en general ha
logrado coordinar y planificar de
manera eficiente el desarrollo sostenible
incorporando a mujeres y
jóvenes con equidad.
Promoción de democracia participativa.
Fortalecimiento
de las
organizaciones
sociales de base
• Concejo de concertación Provincial. • Fortalecimiento institucional de los gobiernos
locales. • Fortalecimiento de los procesos Participativos. • Sistema de Vigilancia Ciudadana para el
Desarrollo.
• Nueva Agenda Vecinal. • Centro Mujer Abanquina. • Renovación institucional de las organizaciones
vecinales. • Formación de nuevos líderes vecinales.
26
En cada una de las unidades orgánicas de la Municipalidad , se
realizaron talleres de trabajo en los cuales se realizó una
caracterización de la percepción de las debilidades, y,
limitaciones existentes en cada una de las oficinas .
3.- PRESENTAMOS EL DIAGNOSTICO Y CARACTERIZACION DE LA
PROBLEMÁTICA DE CADA UNIDAD ORGANICA DE LA MUNICIPALIDAD
Los integrantes de cada una de las Unidades Orgánicas ; luego
del taller prepararon un socio drama para presentar y
socializar sus percepciones y caracterizaciones; esta
combinación de técnicas fue bastante apreciada por los
participantes en las plenarias y sesiones de trabajo
consiguientes.
De modo que existe diversidad de contenidos y formas de
presentación en cada una de las presentaciones y que
compartimos a continuación.
3.1. DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA GERENCIA DE ADMINISTRACION
TRIBUTARIA 2010
La Gerencia de Administración Tributaria al a la fecha arroja
resultados muy irregulares a nivel de recaudación tributaria,
esto motivado por la problemática de sistema de organización
de su estructura orgánica y implementación sistematizada que
le impide alcanzar los mínimos niveles de eficiencia así como
podemos ver el siguiente grafico los principales factores
críticos de la problemática que enfrentaba la Ex - Dirección
de Rentas.
27
ESTRUCTURA ORGANICA GERENCIA DE ADMINISTRACION TRIBUTARIA
ORGANOS DE LINEA DE LA GERENCIA DE ADMINISTRACION TRIBUTARIA
SUB GERENCIA DE RENTAS
EJECUTIVO : (01) Jefe Designado Nombrado Nivel
Profesional (STB)
SECRETARIA : (01) Personal Nombrada Nivel STA
UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA
JEFE : (01) Encargado Personal Nombrado Nivel
(STB)
AREA REGISTRO PREDIAL : (02) Personal Nombrado Nivel (STB)
AREA LICENCIAS : (01) Personal Nombrado Nivel (STB)
UNIDAD DE FISCALIZACIÓN TRIBUTARIA
JEFE : (01) Encargado Nombrado Nivel
Profesional (STB)
AREA DE PREDIOS : (01) Personal Nombrado Nivel (STB)
AREA DE LICENCIAS : (01) Personal Nombrado Nivel (STB).
JEFE : (01) Encargado Contratado vía concurso
Nivel Profesional Abogado
UNIDAD COACTIVA.
AUXILIAR COACTIVO : (01) contratado vía concurso
Profesional Abogado
TOTAL PERSONAL NOMBRADO QUE LABORA A LA FECHA (11)
TRABAJADORES.
DIAGNOSTICO SUB GERENCIA DE RENTAS
28
EJERICICIO 2003 – 2004-2005
PERSPECTIVAS SIATUACION ENCONTRADA ACCIONES EMPRENDIDAS
2004-2005
FINANCIEROS 1-Baja Recaudación
2-Alto nivel de
Morosidad.
3-Elevado Costo
Administrativo
4- Mala situación
Económica MPA.
1-Recaudación Mediano
2-Disminución de
Morosidad con
medidas
estratégicas.
3-Nivel de costo
Estructurado Tupa.
4-Situación Económica
se supero.
CONTRIBUYENTE 1-Deficiente Servicio
y Trato al Cliente.
2-Demora tramitación de
expedientes.
3-Exposición a
conducta antitética de
empleados.
4- Escasa Cultura
Tributaria
1-Se modifico los
procedimientos
Aditivos TUPA
2-Celeridad
Procesal. Doc.
Aditivos
3-Capacitaciones
internas y
identificación
Institucional.
4-Orientación
Tributaria.
PROCESOS
INTERNOS
1-Procedimientos
Administrativos
Complejos e
ineficientes
2-Casi Nula integración
de áreas operativas
y trabajo en Equipo.
3- Falta de
Infraestructura
1-Se reestructuro con
el Tupa.
2-Trabajo en Equipo
3- Se implemento en
un 60%
4.-Se Implemento con
Flujo gramas los
procedimientos
29
adecuada
4- Baja informatización
de procedimientos
Adtivos.
5- Deficiente control
operativos.
6- Lentitud en la
gestión y toma de
decisiones.
7- Descontrol en las
oficinas de
Ejecución coactiva
8- No existe plan de
medios publicitarios
y marketing.
9.-Incipiente
Programación y
planeamiento de
actividades.
Adtivos
5- Control
Expedientes P.
Adtivos.
6- Toma de decisiones
mediante Directivas
Ordenanzas y
informes técnicos
estadísticos.
7- Procedimientos de
acuerdo a Ley.
8- Se implemento con
el plan de RRPP.
9- Se implemento con
informes de Informe
de Actividades
Mensuales.
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
1-Bajo Nivel de
profesionalización del
personal.
- Poca motivación de
trabajo.
3- Deficiente cultura
1-SGR realiza gestión
con personal
técnico nombrado no
capacitado en la
materia
2- Poca Capacitación
del personal y
Estructura Orgánica
no adecuado.
30
Organizacional. 3-Mejoramiento
Mediante
Capacitaciones y
pasantias para una
mayor eficiencia de
sus procesos
internos y el
mejoramiento de los
servicios ofrecidos.
VISION.
Ser una Administración Tributaria Moderna, Profesional,
Honesta, con Vocación de Servicio, que acredite un alto grado
de Confianza ante la sociedad.
MISIÓN
Recaudar con calidad y Eficiencia los Tributos Municipales,
Propiciando una Cultura de cumplimiento voluntario y
Oportuno.
OBJETIVO.
Contribuir al Desarrollo de la ciudad, Generando los ingresos
tributarios que garanticen el financiamiento de la
Municipalidad Provincial de Abancay.
RESULTADOS ESPERADOS
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL Y PROPÓSITOS DE LA SGR.
31
1.- LA DIRECCIÓN .- Deberá establecer la Visión futura
de la Organización de la SGR. y la
Misión Institucional así como los
objetivos y/o metas a alcanzar en el
aspecto tributario Municipal.
2.- LA POSESIÓN COMPETITIVA.- Evaluar las ventajas y
desventajas competitivas de la
organización dentro de su entorno
definiendo los factores claves a
través de los ejes del Plan
Estratégico Institucional de la MPA.
3.- EL EQUIPO DIRECTRIZ.- Debe ejercer la dirección,
coordinación y control de la
organización de la Sub Gerencia de
Rentas con la nueva propuesta de
sistematización Proyecto Software
Rentas.
4.- LAS FUNCIONES.- Definir las funciones y actividades
del personal estableciendo
responsabilidades y obligaciones a
través de una nueva estructura
orgánica y sistematización.
5.- EL ENTRENAMIENTO.- Capacitar y adiestrar al personal
para adecuar sus conocimientos y
aptitudes a las nuevas necesidades
de la organización a través de la
Modernización del sistema de Rentas
Nuevo Software.
6.- EL QUE Y EL COMO.- Definir las políticas y
procedimientos administrativos que
formalicen las tecnologías de
32
gestión mediante Directivas,
Ordenananzas, Decretos de Alcaldía,
Resoluciones Gerenciales.
7.- LA CALIDAD.- Garantizar la calidad de los
servicios que genera y/o presta la
organización a través de la
implementación del sistema de
Calidad en el aspecto tributario de
Rentas
8.- EL AVANCE.- Evaluar el desempeño de la
organización mediante indicadores de
desempeño para lo que se requiere la
sistematización.
9.- LAS MEJORAS.- Implantar Proyectos o actividades de
mejora que fortalezcan la
competitividad organizacional.
(Proyectos de Directivas,
Ordenanzas)
10.- LA CULTURA.- Redefinir y homogenizar la forma de
pensar y sentir de todo el personal
hacia el progreso de la organización
de la Oficina Sub Gerencia de Renta
y de la Municipalidad.
33
ESTIMACIÓN DE INGRESOS.
Lo tradicional es realizar las estimaciones, solo en base al
comportamiento histórico de los ingresos. Es posible, sin
embargo, establecer metas de recaudación en dos fuentes de
financiamiento: Otros Impuestos Municipales y Recursos
Directamente Recaudados. En muchas municipalidades donde estas
fuentes son muy importantes y es fundamental establecer estas
metas de recaudación podemos indicar algunos indicadores
necesarios para la estimación de dichos ingresos.
TRIBUTOS ESTRATÉGICOS.
• Impuesto.
- Predial Urbano y Rustico
- Alcabala
- Espectáculos Públicos No Deportivos
• Tasas.
- Limpieza Publica
- Parques y Jardines (no)
- Relleno Sanitario (no)
- Serenasgo (no)
34
PROYECCION DE INGRESOS PROPIOS
INDICADORES DESCRIPCIÓN
UPT UNIVERSO POTENCIAL TRIBUTARIOS -Total de
predios existentes en el distrito
- Equivalente al numero de hogares, estimado
por el INEI mas el numero de establecimientos
comerciales, industriales o de servicios.
UTR UNIVERSO TRIBUTARIO REGISTRADO
-Total de predios registrados en el padrón de
la Municipalidad en 2004.
- Total de la emisión 2004.
UTP UNIVERSO TRIBUTARIO PAGADO
-Total de contribuyentes o predios que
pagaron durante el año 2004.
-Se verifica del estado de cuenta del
contribuyente.
- Es la ejecución Presupuestal de Ingresos
2004.
IOP INDICE DE OMISIÓN PROMEDIO : UTR/UPT.
-Contribuyentes no registrados y por tanto no
tributan en 2004.
ICT INDICE DE CUMPLIMIENTO TRIBUTARIO: UTP/UTR
- Porcentaje de Contribuyentes que pagan
IMP INDICE DE MOROSIDAD PROMEDIO: 100 –ICT.
- Contribuyentes registrados que no pagan en
2004.
35
3.2. DIAGNOSTICO DE LA SUB GERENCIA DE ASESORIA LEGAL
N°
DEBILIDADES
01 Consideramos que es una debilidad la falta de
implementación de bibliografía actualizada ya sea de
diferentes materias como la Constitución Política del
Perú, Ley orgánica de Municipalidades (27972), Ley de
Procedimientos administrativos (27444), Código civil,
penal, laboral, tributario y otros.
02 Otra debilidad que consideramos es la escasez de
mobiliario dentro de la oficina como por ejemplo un
stante o andamio para poder ordenar mejor la
documentación.
03 Falta de coordinación de las demás Sub gerencias y
unidades con la Sub Gerencia de Asesoria Legal recién
se quiere coordinar sobre asuntos legales cuando el
problema ya esta generado y ya esta complicado el
asunto.
04 Otra debilidad es que cuando la sub. gerencia de
asesorìa legal analiza un expediente y encuentra
irregularidades o dudas y solicita la información al
área correspondiente, el área al que se le solicito no
quiere recibir el memorandum argumentando que no le
corresponde proporcionar esa información que es
competencia de la otra área y el otro área argumenta
lo mismo es por ello que se genera la demora.
05 De acuerdo a la ley de Procedimientos Administrativos
Generales (27444) el plazo para atender una petición
es de 30 días hábiles y faltando un día para el
vencimiento y/o cuando el plazo está vencido nos
remiten expedientes administrativos y como
consecuencia acarrea el silencio administrativo
36
positivo.
06 La demora en la entrega de materiales requeridos a la
Oficina de Almacén; a la fecha no contamos con los
materiales básicos de trabajo como es Papel Bond,
lapiceros y otros.
N°
FORTALEZAS
01 Debido a la falta de implementación de bibliografía
actualizada recurrimos a implementar la oficina de la
Sub Gerencia de Asesoria Legal con nuestra
bibliografía personal para realizar un adecuado
trabajo.
02 En coordinación con el Jefe de la oficina de la
Procuraduría Publica Municipal se toma acciones
pertinentes para una mejor tramite de las demandas y
contestación de demandas ante el Órgano del Poder
Judicial.
37
3.3-
COMO ESTAMOS
(SER)
DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA UNIDAD DE COMUNICACION
SOCIAL
COMO QUEREMOS ESTAR
(DEBER SER)
MANEJO DE INSTRUMENTOS DE
GESTION
Instrumentos de gestión poco
aplicables
Aplicación optima de los
instrumentos de gestión
Adecuación de instrumentos a
la realidad institucional
Estructura orgánica
reformulada a las
necesidades del área
TRABAJO DE EQUIPO
Lenta distribución de
material informativo
Oportuna distribución del
material informativo a los
medios de comunicación
uso del correo electrónico
con los medios de
comunicación
Poca coordinación de la alta
dirección con la UCS
Coordinación permanente y
oportuna entre la alta
dirección y la UCS
Manejo adecuado y oportuno
de la agenda del alcalde
TRABAJO DE EQUIPO
Equipo de trabajo en proceso
de construcción
Equipo de trabajo eficiente,
democrático, socializador,
propositivo y horizontal.
Equipo lidera acciones de
38
comunicación institucional
interna y externa
Equipo monitorea acciones de
todas las áreas para una
buena imagen institucional
CAPACITACION DEL PERSONAL
Falta de capacitación del
personal en planificación y
temas del área
Personal debidamente
capacitado en planificación,
programación ejecución de
actividades comunicacionales
DISTRIBUCION DEL PERSONAL
El área no cuenta con el
personal necesario
Área cuenta con personal
idóneo y necesario
Personal con perfil
profesional para el cargo
CAPACITACION DEL PERSONAL
Personal capacitado en
manejo adecuado de los
instrumentos de gestión
Personal capacitado en el
uso de equipos y programas
de producción audiovisual
ADMINISTRACION DE LA UCS
Insuficientes recursos
económicos
Unidad cuenta con
presupuesto que responda al
plan comunicacional
Lento proceso administrativo
interno que perjudica
acciones del área
Sistema administrativo
operativo eficaz y oportuno
POLITICAS INSTITUCIONALES
No se cuenta con una Políticas comunicacionales
39
política de comunicación responden a la modernidad y
adecuadas a la realidad de
la MPA
POLITICAS INSTITUCIONALES
Se viene elaborando los
lineamientos estratégicos
comunicacionales
Estrategias comunicacionales
concluidas y aplicadas
Se cuenta con un plan de
comunicación no aplicado
Plan de comunicación
implementado y funcionando
SISTEMATIZACION DE LA
INFORMACION
No se cuenta con información
sistematizada
El área cuenta con
información sistematizada
de todas las áreas de la
institución
Falta optimizar la red
informática de la MPA
Sistema Intranet
implementado y funcionando
EVALUACION DE RECURSOS HUMANOS
El personal sin evaluación de
desempeño
Evaluación del desempeño
personal cada semestre
personal evaluado
permanentemente
EVALUACION DE RECURSOS HUMANOS
No hay evaluación de
productividad
Evaluación de productividad
mensual
FORTALECIMIENTO DEL AREA
Falta de equipamiento Unidad debidamente equipada
con herramientas de
producción de material
informativo
40
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL PROPUESTA POR EL EQUIPO DE
COMUNICACIÓN
ALCALDIA
UNIDAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL
INFORMACIÓN Y PRENSA
RR.PP Y PROTCOLO IMAGEN INSTITUCIONAL
41
3.4. DIAGNOSTICO SUB GERENCIA DE PLANIFICACIÓN, PRESUPUESTO Y
RACIONALIZACION
TEMA PROBLEMA SOLUCION
ESTRUCTURA
ORGANICA
- Débil Estructura
Interna
- Nueva estructura para
la Sub Gerencia,
acorde a los Sistema
Administrativos a su
cargo.
- Debe establecerse la
Unidad de Presupuesto
y Estadística
- Unidad de Planes y
Programas y
Racionalización
DOCUMENTOS DE
GESTION
- CAP, PAP,
ROF Y MOF
- Funciones
centralizado en el
Sub Gerente.
- Recursos Humano
Mínimo.
- No se esta
elaborando
documentos de
gestión como POI,
Planes de
Desarrollo,
Procedimientos
Administrativos,
Plan Estratégico
Institucional.
- La carga de funciones
debe estar en las
Unidades
- Documentos de gestión
dinámicos, concretos,
precisos y objetivos
en las funciones ha
realizar.
- Implementar con
personal idóneo, con
voluntad de trabajo
en equipo.
RELACION
LABORAL DE
TRABAJO Y
CAPACITACIÓN
- Comunicación débil
con las demás
órganos de la
Municipalidad.
- Implementar los
canales de
comunicación
adecuados.
42
- Capacitación en
Sistema
Administrativo que
se maneja del
personal.
- Informes
Solicitados mediante
palabra y por
escrito, a algunas
Sub Gerencias, hacen
caso omiso y/o con
retrazo.
- Documento
Recepcionados de
otras Sub Gerencias,
no son de nuestra
competencia.
- Acuerdos y
documentos de
compromiso con
incidencia
presupuestaria, no
son puesto a
conocimiento a la
Sub Gerencia.
- No se puede informar
en forma oportuna
del momento
presupuestaria y
financiera a la Alta
Dirección.
- Programa de
Capacitación por
Sistemas
Administrativos.
- Fortalecimiento de
canales de
información,
adecuados y dentro de
tiempo requerido,
para cumplir.
- Procedimiento
Administrativo de
derivación de
documento, deben
estar circunscripto
acorde al sistema,
para dar la solución
correcta.
- El órgano competente
debe comunicar en
forma automática y
obligatoria
EQUIPOS Y
SISTEMAS
- Equipo limitado de
capacidad de Disco
- Racionalizar equipos
de computo de acuerdo
43
duro
- Equipo que
constantemente de
cuelga.
- Perdida de
Información
a las necesidades
reales de cada órgano
de la Municipalidad.
ESTRUCTURA ORGANICA DE LA SUB GERENCIA DE PLANIFICACION ,
PRESUPESTO Y RACIONALIZACION
SUB GERENCIA DE PLANIFICACIÓN PRESUPUESTO Y RACIONALIZAC.
UNIDAD DE PLANES Y
PROGRAMAS Y RACIONALIZ.
UNIDAD DE PRESUPUESTO
Y ESTADISTICA
GERENCIA MUNICIPAL
3.5 . DIAGNOSTICO DE LA SUB GERENCIA DE SERVICIOS MUNICIPALES
Regular Prestación de
Servicios Municipales Escasa conciencia de la población en temas ambientales y de ordenamiento urbano
“Servicios Municipales Juntos Trabajando
para el Pueblo con todo Corazón”
Limitada asignación
de recursos
Servicios Municipales
eficiente y de calidad
Personal con limitada capacitación e identificación Institucional.
Limitada coordinación y
planificación de trabajo
Personal capacitado con
identidad Institucional
Trabajo Planificado y en
equipo
Población sensibilizada y concientizada en el reordenamiento Urbano y Ambiental.
Recursos adecuadamente asignados para la prestación de servicio.
Propuesta
Recomendación Organigrama con estructura orgánica adecuada con reincorporación de Policía Municipal
Caracterización
45
-- EEssppíírriittuu ddeemmooccrrááttiiccoo eenn llaa ttoommaa ddee ddeessiicciioonneess ppoorr ppaarrttee ddeell aallccaallddee..
-- NNoo eexxiissttee ssiisstteemmaa ddee ttrraabbaajjoo.. -- OOrrddeennaannzzaa ppaarraa uunn aaddeeccuuaaddoo rreeccoojjoo ddee ddeesseecchhooss ssóólliiddooss eenn llooss bbaarrrriiooss..
-- FFaallttaa ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess ddeell AAllccaallddee eenn llooss ddeessttiinnooss ddee llaa ppoobbllaacciióónn..
-- TTrraattoo rreessppeettuuoossoo aall ttrraabbaajjaaddoorr..
-- PPrrootteessttaa ddee llaass oorrggaanniizzaacciioonneess bbaarrrriiaalleess ppoorr oobbrraass ppuubblliiccaass..
-- TTrraabbaajjaarr eenn ccoooorrddiinnaacciióónn ccoonn eell uussuuaarriioo
-- FFaallttaa ddee iinndduummeennttaarriiaa ppaarraa ttrraabbaajjaarr..
-- NNoorrmmaass MMuunniicciippaalleess ppaarraa pprroohhiibbiirr llaa vveennttaa ddee aallccoohhooll aa mmeennoorreess ddee eeddaadd..
-- FFaallttaa ddee ppaarrttiicciippaacciióónn cciiuuddaaddaannaa..
-- MMeejjoorreess eeqquuiippooss ddee ttrraabbaajjoo ccoonn mmaaqquuiinnaarriiaass ccoonn aappooyyoo ddee CCCCEEEE..
-- DDeessccoonnffiiaannzzaa yy dduuddaa ddee llooss jjeeffeess.. -- LLuuggaarreess ddee rreeccrreeaacciióónn yy ddeeppoorrttee
-- CCaammbbiiooss cclliimmááttiiccooss ppeerrjjuuddiiccaa eell ttrraabbaajjoo..
-- BBaarrrriiooss OOrrggaanniizzaaddooss.. -- LLaa iinnccoommpprreennssiióónn.. -- LLaa iinnccaappaacciiddaadd..
-- VVoolluunnttaadd eenn eell ttrraabbaajjoo..
-- FFaallttaa ddee RReeccuurrssooss eeccoonnóómmiiccooss..
-- CCaappaacciittaacciióónn aa ttooddoo eell ppeerrssoonnaall ppoorr áárreeaass..
-- IImmpplleemmeennttaarr eeqquuiippoo mmeeccáánniiccoo.. -- TTrraabbaajjaarr eenn ccoooorrddiinnaacciióónn ccoonn llooss jjeeffeess..
-- CCoonnssttaannttee ccoooorrddiinnaacciióónn ccoonn llaa ppoobbllaacciióónn..
-- AAppooyyoo ddee iinnssttiittuucciioonneess eexxtteerrnnaass.. -- FFaallttaa ddee ccaappaacciittaacciióónn -- CCaalliiddaadd ddee SSeerrvviicciioo
AMENAZA OPORTUNIDAD DEBILIDAD FORTALEZA
46
3.6. DIAGNOSTICO SUB GERENCIA DE PROMOCION SOCIAL
VISION: (Al 2006)
La Sub Gerencia de Promoción Social, lidera procesos de
desarrollo socio-económico local y es referente del desarrollo
regional.
LEMA:
“L i d e r e m o s e l D e s a r r o l l o”
ANALISIS FODA:
ANALISIS INTERNO: Sub. Gerencia de Promoción Social.
FORTALEZAS (+) DEBILIDADES (-)
Rec.
físicos
- Equipamiento Básico en
todas las divisiones
- Acceso a información
vía Internet
- Ambientes inadecuados
y oficinas de la SGPS
dispersos.
- Equipo básico no cubre
las demandas externas
y las exigencias
laborales.
- Carencia de movilidad
genera problemas para
el cumplimiento
oportuno de los
objetivos
- Insuficiente
bibliografía de
información
especializada
Rec.
Financieros
- Se gestionan recursos
para el cumplimiento de
actividades por parte
del personal
La asignación
presupuestal no cubre
las demandas de los
planes
47
- Asignación
presupuestal anual.
Demora en la rendición
de cuentas
Se asumen gastos y
compromisos sin
autorización
Rec. humanos
- Personal con
capacidades sociales y
participativas
identificadas con la
política de gestión
institucional
- Personal en proceso de
empoderamiento con sus
funciones
- Capacidad de
convocatoria y
organización de
eventos
- Predisposición para
asumir problemas y
asumir retos
- Equipo SGPS en
consolidación
- Consolidación de
liderazgos
institucionales
- Personal con
conocimientos e
información sobre el
trabajo de su división
- Capacidad de gestión y
firma de convenios
- Personal profesional
especializado para
- Escaso personal de
apoyo (promotores)
- Escasas oportunidades
de participación en
capacitación e
información para todo
el personal.
- Personal con
necesidades de apoyo
y atención
personalizada
(problemas de
alcoholismo)
- Personal con recarga
de actividades no
cumple adecuadamente
sus compromisos y
otros no
planificados.
- Recarga de trabajo del
policial municipal
- No todos los
servidores responden
en la medida de las
exigencias.
48
dirigir y asesorar con
vocación de servicios
Organización
- Hay niveles de apoyo y
coordinación entre las
divisiones de la sub.
Gerencia
- Reuniones de
coordinación mensual
- Presencia municipal
reconocida en espacios
de trabajo
- Existen instrumentos
de gestión
- Actividades
desarticuladas por
falta de
planificación y de
visión del mediano
plazo.
- Insuficiente
comunicación en temas
relacionados con las
unidades de las Sub
Gerencia.
- Falta definir
organigrama y los
instrumentos de
gestión.
- Actividades que
realiza una división
no tiene la atención
requerida por asuntos
presupuestales.
Servicios
- Las actividades van en
beneficio de la
sociedad.
- Hay reconocimiento:
somos prestadores de
servicios sociales
económicos y de
información
- Hay mayor acercamiento
a la población y somos
un nexo.
- Trabajo y presentación
- Calidad de servicios
debilitada por escasos
recursos financieros y
recursos humanos
calificados (policía
municipal)
49
de servicios no
partidarizados.
Nuestros servicios
fomentan liderazgos
locales .
Tenemos convenios para
mejorar servicios.
*Planes y
Proyectos,
Propuestas.
- Implementación de un
Plan de monitoreo que
posibilita mejora de
servicio.
- Se cuentan con
propuestas en ideas y en
perfil.
- Transferencia de
programas sociales en
proceso y personal
capacitándose
- Establecimiento de
mesas de trabajo/
espacios para
implementar propuestas.
- Planes concertados con
Instituciones para
mejorar el servicio.
Formulación de planes de
trabajo participativo no
implementados por falta
de seguimiento
Espacios de trabajo/
mesas no funcionan por
débil impulso
Los planes anuales no
necesariamente responden
a los planes
participativos y plan
provincial
Prioridad a emergencias
que debilita diálogos.
Ausencia de sistema de
monitoreo
OPORTUNIDADES AMENAZAS
*sub.
Gerencias
Servidores con
disposición al trabajo en
equipo
Personal profesional
Sistema administrativo
lento y no acorde a la
ley de simplificación
administrativa
50
capacitado Débil difusión de
actividades
desarrolladas
No hay trabajo de
equipo para lograr
objetivos
institucionales
Frente a las
dificultades no hay
voluntad para su
solución
Personal de las Sub
Gerencias que no
contribuyen a
cumplimiento de
disposiciones
Comunicación deficiente
entre las Sub Gerencia
– Alcaldía - Gerencia
Central
*Gerencia
General
Reuniones institucionales
para mejorar el trabajo
Ausencia de estímulos
Reuniones mensuales no
concluyen
satisfactoriamente
(compromisos acuerdos)
Poca disposición a
escuchar
Falta de autoridad de
alta dirección para
corregir problemas
identificados
Débil seguimiento a
disposiciones
establecidas.
51
*Alcaldía Voluntad y apertura a
propuestas de trabajo
Política para mayor
compromiso de usuarios
Poca información de
alcaldía sobre
actividades – asume
compromisos
Débil comunicación con
Sub Gerencias
Decisiones inconsultas
y/o inconsultas afectan
trabajo de Sub Gerencia
*Regidores
Espacio de sesión de
consejo
Presencia esporádica en
actividades puntuales
Débil incidencia en
espacio provincial
*Usuarios y
OSB
Población demanda
servicios municipales
Trabajo y coordinación
con comités de desarrollo
y organizaciones de base
Espacios participativos
laborales y en proceso
Algunos usuarios no
tienen mucha
información sobre
normas municipales
Grupos de organización
social vulnerables de
manejo político
Demandas sociales
politizados para
desestabilizar la
gestión
Participantes en
espacios participativo
poco representativos
Necesidades no
satisfechas y no
dialogadas generan
conflictos
Organización de base
debilitadas.
*ONG Disposición de trabajo Ejecución de proyectos
52
conjunto de algunas ONGs.
Posibilidades de
cofinanciamiento
Presencia de ONGs apoyan
procesos de desarrollo
con aval municipal que
divisiones y MP
desconoce o poco
participan
*Institucione
s Públicas
Gestiones ante el
gobierno regional a
través consejera
provincial.
Proyectos y actividades
regionales no
coordinadas
Instituciones no están
centradas en la
implementación del plan
de desarrollo
provincial
*Institucione
s Privadas
Desarrollar proyectos
conjuntos con centros de
formación técnica y
superior
Uso indebido en la vía
pública afecta a
algunos empresarios
MPA promueve
actividades
contraponiendo
ordenanza municipal
PROPUESTAS
Simplificar el tramite
Capacitar al personal en
tramites administrativos
Planificación trimestral
de actividades y
requerimientos.
Generar espacios de
discusión en las Sub
Gerencias que involucren
a todo el personal.
Fortalecer trabajo en
equipo
Mayor disposición de
Regidores a proponer y
53
fiscalizar la Gestión
Institucional.
Construcción de una
Cultura de Calidad.
Considerar horarios de
trabajo interno y de
atención al público.
Reuniones quincenales de
evaluación que ayuden a
monitorear actividades
del mes.
Formulación de un plan de
gestión del plan de
desarrollo .
Constitución de mesas
temáticas orientadas a
implementar en plan de
desarrollo provincial.
Propuestas de
implementación de
actividades de parte de
la población de S.G.,
Regidores, OSB y otros.
Mayor incidencia en
espacio Provincial.
Revisar metodologías
estratégicas
participativas de los
presupuestos
participativos.
54
3.7. DIAGNOSTICO DE LA OFICINA DE SECRETARIA GENERAL
OBJETIVO:
Constituirnos efectivamente en un área de apoyo permanente a
la Alcaldía y al Concejo Municipal, llevando además de manera
eficiente los sistemas de trámite documentario.
DEBILIDADES
1.- Engorroso procedimiento administrativo para la
proyección de la correspondiente disposición
administrativa.
2.- Documentación imprecisa y poco detallada por parte de
las Sub Gerencias
3.- Falta de trabajo en equipo con medios de comunicación.
4.- Definición clara de trabajo: Secretaria General,
Secretaria de Alcaldía, Secretaria de Gerencia, Mesa de
partes, Control de Archivo, y Secretaría de Regidores.
5.- Limitación de capacidad operativa, para atender
exigencias del publico o usuario (paciencia).
6.- Carga de trámites elevados que provoca inconvenientes
de oportunidad y solución de problemas.
7.- Desarrollo irregular de Sesiones de Concejo, y
socialización oportuna de los Acuerdos.
RIESGOS
1.- Presión de la población, funcionarios y autoridades por
la demora en sus trámites (Resoluciones).
2.- Presión de diferentes instituciones solicitando
información actualizada .
3.- Demora de las otras áreas en el incumplimiento de los
procedimientos administrativos.
4.- Saturación de funciones en el área de Secretaria
General, e inadecuado servicio al usuario.
OPORTUNIDADES
1.- Autorización de practicantes afines.
55
2.- Brindar amplia confianza para que cada área desempeñe
sus funciones y asuma toma de decisiones.
3.- A través de la experiencia y conocimiento del área
mejorar los procedimientos administrativos,
respondiendo a la confianza de la gestión actual.
ESTRATEGIAS
1.- Disponer de recursos humanos y un adecuado sistema de
seguimiento de procedimientos administrativos más
eficientes para tener en orden los documentos y
trámites en curso.
2.- Completar y mantener al día la documentación a través
de un sistema de control computarizado y crear un
sistema.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
1.-Disponer de recursos materiales y humanos para
documentar la oficina.
2.- Actualizar y complementar la documentación existente en
el archivo.
3.- Crear un sistema de tramite documentario indicando las
rutas que seguirán los procedimientos administrativos.
3.8 DIAGNOSTICO SUB GERENCIA COOPERACIÓN TÉCNICA
- Órgano de Apoyo encargado de conducir los procesos de
relaciones de cooperación técnica y financiera, nacional e
internacional, orientado a proyectos de desarrollo en áreas
estratégicas de la provincia.
NUESTROS PRINCIPIOS
- Transparencia
- Honestidad
- Eficacia y Eficiencia
- Igualdad de Oportunidades
56
- Equidad
- Tolerancia
- Respeto a las personas y a los acuerdos
- Competitividad
- Calidad
DESAFIOS PARA LA OFICINA DE COOPERACIÓN TÉCNICA INTERNACIONAL
- Fortalecimiento de Capacidades Institucionales en Temas
referidos a Ciclo de Proyectos, Monitoreo y Evaluación
(Aprender Haciendo)
- Intensificar la Tarea de hermanamiento y relaciones
nacionales e internacionales para Viabilizar Cooperación
Técnica y Financiera.
-- PPllaann ddee DDeessaarrrroolllloo CCoonncceerrttaaddoo PPrroovviinncciiaall
-- EEssppaacciiooss ddee CCoonncceerrttaacciióónn -- PPrreessppttoo PPaarrttiicciippaattiivvoo.. -- AAppeerrttuurraa yy ccoonnffiiaannzzaa ddee llaa AAllttaa
DDiirreecccciióónn.. -- DDiissppoonniibbiilliiddaadd ddee llaass oottrraass
ssuubbggeerreenncciiaass -- EEll AAPPMMAA -- EEnnttiiddaaddeess CCooooppeerraanntteess OONNGGss
yy OOSSCC ddiissppuueessttaass aa ddiiaallooggaarr,, pprrooppoonneerr yy aappooyyaarr
-- DDeemmaannddaa ddee llaa PPoobbllaacciióónn
-- AAccttiivviissmmoo yy rreessppuueessttaa aa llaass eemmeerrggeenncciiaass eenn llaass ssuubbggeerreenncciiaass..
-- DDeecciissiioonneess iinnccoonnssuullttaass ppoorr ppaarrttee ddee llaa AAllttaa DDiirreecccciióónn..
-- IInneessttaabbiilliiddaadd ddeell GGoobbiieerrnnoo yy mmaallaa IImmaaggeenn
-- LLooss AAccoonntteecciimmiieennttooss ooccuurrrriiddooss eenn AAssiiaa..
-- EEll AAcccceessoo aa llaa CCooooppeerraacciióónn TTééccnniiccaa eess ccaaddaa vveezz mmááss ddiiffíícciill..
OOppoorrttuunniiddaaddeess AAmmeennaazzaass
FFoorrttaalleezzaass -- RReeccuurrssooss FFiinnaanncciieerrooss -- RReeccuurrssooss HHuummaannooss -- PPooccoo oorrddeennaammiieennttoo eenn eell
ssiisstteemmaa ddee IInnffoorrmmaacciióónn CCoommppuuttaarriizzaaddaa..
-- EEnnffooqquueess ddiissoonnaanntteess ppaarraa llaa iiddeennttiiffiiccaacciióónn ddee pprrooyyeeccttooss yy llaa eellaabboorraacciióónn ddee PPeerrffiilleess..
-- CCaappaacciiddaadd yy EExxppeerriieenncciiaa -- RReeccuurrssooss FFííssiiccooss BBáássiiccoo -- DDiissppoonniibbiilliiddaadd ppaarraa ttrraabbaajjaarr eenn
eeqquuiippoo.. -- BBaassee ddee DDaattooss yy DDiirreeccttoorriioo ddee
ccoonnttaaccttooss -- PPrrooyyeeccttooss eenn IImmpplleemmeennttaacciióónn -- SSoollvveenncciiaa mmoorraall
DDeebbiilliiddaaddeess
57
- Promover las iniciativas locales e institucionales para la
identificación y elaboración de Proyectos.
- La Elaboración de una gran Línea de Base Provincial que nos
permita realizar un Diagnóstico más objetivo de nuestra
situación actual.
- Proceso de construcción de un Gran Banco de Datos y de
Proyectos Ordenado.
PPeennsseemmooss JJuunnttooss PPrrooyyeeccttooss IInntteeggrraalleess ppaarraa llooggrraarr eell bbiieenneessttaarr
qquuee qquueerreemmooss
3.9. DIAGNOSTICO DE UNIDAD INFORMATICA
LA UNIDAD DE INFORMÁTICA DEPENDERÍA DE LA SUB GERENCIA
DE PLANIFICACIÓN
GGEERREENNCCIIAA MMUUNNIICCIIPPAALL
SSUUBB GGEERREENNCCIIAA DDEE PPLLAANNIIFFIICCAACCIIÓÓNN
UUNNIIDDAADD DDEE IINNFFOORRMMÁÁTTIICCAA
58
UNIDAD DE INFORMÁTICA
Misión.-
Servir de apoyo eficaz a la Institución brindándole las
herramientas necesarias para una Administración Agil y
Eficiente.
Funciones.-
Establecer las políticas de seguridad en cuanto al acceso a la
red, Intranet, bases de datos y sistemas de información y
velar que se cumplan.
Efectuar un seguimiento permanente al uso que se da de los
equipos, asistiendo técnicamente a los funcionarios que lo
requieran para un mejor y adecuado uso.
Brindar soporte para el diseño, actualización y mantenimiento
de la Pagina Web de la Institución.
Asesorar los procesos de adquisición de equipos informáticos,
participando inclusive en la calificación de ofertas en
requerimientos de computadoras, accesorios, software y otros.
Generar respaldos de seguridad a la información de importancia
institucional, a requerimiento de las oficinas que tienen a su
cargo la misma.
Asesorar y resolver dudas y problemas que se presentan durante
el uso y funcionamientos de los equipos
Desarrollar y actualizar programas informáticos que permitan
mejorar los sistemas de información, procesamiento de datos,
reportes estadísticos y otros de naturaleza similar
59
Diseñar un programa de mantenimiento para las computadoras,
impresoras y otros, que incluya cronogramas, presupuestos y
requerimiento de materiales
Sugerir metodologías y políticas que faciliten las labores de
mantenimiento y control del equipo informático
IMPLEMENTACIÓN DE MEDIDAS INMEDIATAS
RACIONALIZACIÓN Y RE UBICACIÓN DE EQUIPOS DE COMPUTO
EXISTE UN ESTUDIO QUE SE REALIZO ENTRE LOS MESES DE SEPTIEMBRE
A NOVIEMBRE DE 2004.
- Instalación de antivirus corporativo
- Realizar la compra de un antivirus corporativo que nos
permita estar actualizados durante todo el 2005 reducirá la
perdida de datos ocasionados por virus
IMPLEMENTACIÓN DE SOFTWARE DE TRAMITE DOCUMENTARIO
Se cuenta con 04 propuestas para la venta de este sistema
El plazo máximo de dicha implementación seria de un mes
Se podrá ingresar agenda de datos que se consideren
importantes para el conocimiento de la institución
Beneficios:
- Agilidad en el tramite documentario
- Integración a todo nivel
- Auto atención del publico
- Integración a la Web institucional
IMPLEMENTACIÓN DE SOFTWARE DE LOGÍSTICA
60
Contamos con propuesta para la implementación de este sistema,
el cual ayudara principalmente a integrar logística, almacén,
kardex, tesorería, caja y patrimonio
Desde la alta dirección se podrá ingresar a los módulos para
ver el tramite de las ordenes de compra, servicios, almacén y
otros.
Integración con la pagina Web y en cumplimiento de la ley de
transparencia.
IMPLEMENTACIÓN DE SOFTWARE DE TRANSITO
- La implementación de este sistema ayudara principalmente en
la ágil atención al usuario,
- Garantizar que no se pierda información
- Se podrá acceder desde nuestro portal de Internet a
verificar si se cuenta con infracciones.
- Se podrá hacer convenio con alguna caja municipal u otra
entidad para el pago de las infracciones.
IMPLEMENTACIÓN DE SOFTWARE DE REGISTRO CIVIL
Contamos con dos propuesta para la implementación inmediata de
este sistema.
Agilizara la elaboración de todo tipo de documentos de estas
áreas.
IMPLEMENTACIÓN DEL SOFTWARE DE RENTAS
Esta en un proceso de implementación
Ayudara a la toma de decisiones y planeamiento del trabajo en
equipo
Agilizar la búsqueda de datos y la mejor atención al cliente.
61
IMPLEMENTACIÓN DE NUESTRA WEB INSTITUCIONAL
Los sistemas ayudaran al llenado automático de la Web
institucional, tal como manda la ley de transparencia.
Actualizar los datos de todas las oficinas de la
municipalidad.
Actualización diaria de noticias y notas de prensa.
IMPLEMENTACIÓN DE UN MODULO DE AUTO ATENCIÓN
Este modulo apoyara a que los usuario de la municipalidad
puedan verificar el proceso de sus documentos, la agenda de
los funcionarios, ubicación de las oficinas, consultas de
papeletas de transito, tributos de autoevaluó y limpieza
publica, así como las noticias y actividades del total de las
áreas de la institución
IMPLEMENTACIÓN DE EQUIPO DE EDICIÓN NO LINEAL PARA LA UNIDAD
DE COMUNICACIÓN SOCIAL
La implementación de este equipo ayudara a generar todo tipo
de material audio visual
El gasto anual de elaboración de spot televisivos y radiales
superan los s/. 16,000.00
ASESORAMIENTO EN LA COMPRA DE MATERIAL BIBLIOGRÁFICO
DIGITALIZADO
Para que pueda ser utilizado por todo el personal, en todo los
nivelas.
Inscripciones vía Internet a páginas Web que den servicios de
asesoramiento y otros referido a la institución.
Alimentar al servidor de todo tipo de material digitalizado
para que a través de la intranet todos tengan acceso a la
misma.
62
3.10. DIAGNOSTICO DE ALCALDÌA
OBJETIVOS
Elementos para la actuación de la Secretaria de Alcaldía
- Colaborar más eficazmente con el jefe.
- Delegar tareas de forma eficaz
- Ofrezca nuevas iniciativas al directivo.
- Mejore la organización y coordinación de viajes, comidas,
visitas, reuniones, actos, etc.
- Concluir las tareas en menos tiempo, aplicando técnicas
de gestión efectivas y asignando prioridades.
- Diseñar y hacer funcionar su archivo y prevea las
necesidades de información.
- Aprenda a decir “no” sin temor a caer en la
impopularidad.
- Mejore sus habilidades de comunicación por teléfono, por
carta, por e-mail, con las visitas, etc.
- Consiga una óptima relación personal con el resto de los
componentes de la municipalidad.
- Aplique las normas de protocolo en el momento y la forma
adecuada.
- Potencie la imagen de la municipalidad a través de su
presencia profesional y personal.
63
EVALUACION DE LA ALCALDIA
DEBILIDADES ESTRATEGIA
1. Haber personalizado la
gestión
Delegar funciones y asignar
responsabilidades a las Sub
Gerencias
2. Atención de prioridades
mas en función de la
demanda Externa
Definir con claridad agenda
de prioridades
3. Gestión en función a
demandas urgentes y
dispersas con poca
disciplina en el aspecto
programático
Redefinir y socializar
participativamente programa
de gobierno.
4. Lectura externa de
debilidad de carácter por
trato amable y
propositito
Decisiones tajantes y
definitivas
5. Débil comunicación con
gerencia y sub gerencias
Implementar un sistema de
seguimiento y monitoreo a los
planes de acción y
compromisos
6. Débil socialización de la
información producto de
las reuniones y eventos
Reunión específica con las
Sub gerencias involucradas
para su implementación y
seguimiento.
7. Poca atención a los
detalles internos
Aprobación de un calendarios
de actividades para la
integración y seguimiento a
compromisos.
64
4.- ANALISIS FODA DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE ABANCAY
A partir de la intervención de los trabajadores en los
talleres de caracterización y de formulación de propuestas,
presentamos los contenidos de análisis del FODA municipal de
Abancay .
A partir de revisión de 05 grandes ejes de acercamiento a la
institucionalidad municipal.
4.1. EL ANALISIS DE LAS DEBILIDADES :
a.- ORGANIZACIÓN INTERNA.
DEBILIDADES
- Organización interna desactualizada.
- No corresponde a la realidad de los escenarios de actuación
de la gestión municipal.
- En lo que se refiere a la estructura orgánica encontramos:
demasiadas líneas, Subgerencias y unidades orgánicas; sin
explicar cual es su rol y como es que se articulan en una
propuesta de desarrollo; cual es su relación con el Plan y
el Desarrollo Institucional Municipal.
- Desconocimiento de funciones y del manual de organización y
funciones. Lo mismo sucede con el ROF.
- El MOF elaborado sin la participación de los trabajadores;
por lo que lo desconocen y no constituye un instrumento de
gestión ni referencial.
- Bajo rendimiento laboral, por la poca identificación
institucional.
65
- No hay un sistema de monitoreo, seguimiento y evaluación
del avance de las actividades articuladas e la ejecución del
Plan Operativo Anual.
- Deficiente asignación del personal en las diferentes áreas;
sin que se tome en cuenta sus capacidades profesionales,
técnicas y la experiencia y especialización alcanzadas.
- No hay un plan institucional del desarrollo de capacidades,
lo que impide establecer un plan operativo anual de
desarrollo de capacidades; en especial en los temas
relacionados a capacitación y pasantias entre otros.
- No se conocen con claridad los lineamientos de gestión
institucional municipal.
- No se consultan a los trabajadores para la toma de
decisiones en las diversas unidades orgánicas , lo que
influye en el compromiso en la ejecución de proyectos y
actividades.
- Falta de comunicación interna entre los componentes de la
comunidad municipal; la que influye en aprovechar las
potencialidades y orientar los esfuerzos en la misma
dirección.
- Interferencia de personas de alta dirección en el trabajo
cotidiano; porque hay limitaciones en la comunicación
interna.
- Las iniciativas no son escuchadas con la atención necesaria,
por las autoridades de la alta dirección.
b.- ADMINISTRACIÓN
DEBILIDADES
- No hay toma de decisiones ni iniciativa para enfrentar los
temas cotidianos.
- Burocratismo en los trámites y procedimientos
administrativos.
66
- Lentitud en los trámites administración, lo que afecta la
imagen institucional en los aspectos interno y externo,
frente a los ciudadanos.
- Falta evaluar al perfil del personal para una mejor
ubicación en concordancia con sus capacidades y competencias
- Falta de capacitación al personal de planta, de base sobre
sistemas y temas orientados a la modernización municipal y
los procedimientos administrativos .
- No hay un efecto multiplicador de los funcionarios que
participan en eventos de capacitación y que no socializan
los conocimientos y experiencias adquiridas con los demás
colegas.
- Los servicios administrativos no están sistematizados ni
cuentan con el soporte tecnológico y logístico adecuado.
- No hay un mobiliario adecuado ni suficiente.
- Los equipos de computo y programas con los que cuentan las
unidades orgánicas en Administración no están actualizados o
presentan muchas limitaciones, lo que incide decisivamente
en la eficiencia y eficacia en el trabajo de administración.
- Baja recaudación y alta morosidad
- Situación económica de la municipalidad muy limitada
C .- ACONDICIONAMIENTO TERRITORIAL Y SERVICIOS PÚBLICOS.
DEBILIDADES
- No se cuenta con herramientas de planificación ( no está
actualizado el Plan Director de Desarrollo Urbano por
ejemplo).
- No se tiene un catastro urbano, lo que va en contra de un
trabajo organizado en la gestión de la ciudad y la base de
información para impulsar actividades en los aspectos
tributarios.
67
- Las decisiones no son resultado de las consultas con el
equipo técnico correspondiente.
- No se cuenta con maquinaria – equipamiento adecuado.
- Se tiene una carga muy pesada de un manejo no técnico.
- No se cuenta con el equipo técnico capacitado en la
formulación y gestión de instrumentos de desarrollo urbano.
- No se cuenta con un presupuesto suficiente para la ejecución
de proyectos programados; ni que pudieran ser coordinados
con las OSBs y otras instituciones.
- El soporte técnico en los temas de participación ciudadana,
de apoyo a la ejecución de obras y coordinación con la
población es muy limitado.
- Falta el apoyo comunicativo para la difusión de las obras
ejecutadas; ni de las que se tienen programadas o en camino
, en gestión.
d.- PARTICIPACIÓN CIUDADANA.
DEBILIDADES
- Falta de comunicación fluida con la población ; “ no saben
que hacemos ”.
- Falta fortalecer la organización adecuada de las OSBs e
instituciones con las que trabajamos.
- No hay estrategias establecidas de sensibilización.
- Falta de alianzas estratégicas con instituciones y
organizaciones de base.
- Falta del desarrollo de capacidades para la creación de
liderazgos.
- Falta logística y soporte técnico para la realización de las
labores.
- Falta desarrollar instrumentos metodológicos y normativos
para la ejecución de las actividades con las OSBs.
- No se tiene una base de datos de organizaciones. (Registro
Único de Organizaciones Sociales).
68
- Hay debilidades manifiestas en el funcionamiento del CCL
provincial.
- No contamos con planes operativos concordados con las OSBs;
en especial los Comités de Gestión.
- Nuestro reracionamiento con las organizaciones de Mujeres,
Jóvenes, productores y pobres es muy débil.
e.- COMUNICACIÓN
El área encargada de comunicación, no cuenta con los recursos
logísticos ni económicos adecuados para impulsar acciones de
mayor envergadura, en el tema de comunicación.
Una de las mayores observaciones a la gestión se centra en que
las capacidades de comunicación son muy limitadas.
La visión de que comunicación es solo “información de lo que
hacemos”; pero no está presente con claridad el rol de
facilitación del desarrollo local.
2 .- OPORTUNIDADES.
Una de las mayores oportunidades es la normatividad que desde
el Gobierno Central y sectores públicos en los diversos
niveles de gobierno nos presentan el marco normativo que
posibilita nuestra acción, como es por ejemplo la ley de
municipalidades 27972 ( a pesar de sus debilidades ), que
prevea la construcción de un conjunto de instrumentos de
gestión del desarrollo local como son los CCLs.
• En el ámbito institucional y de gestión tenemos como
oportunidades.
• El acceso a Internet de las diversas oficinas de la
Municipalidad un promedio de 24 puntos (información en
tiempo real para acceder a información y fortalecer la
69
gestión, mediante el acceso a normatividad actualizada por
ejemplo).
• Nueva Normatividad, como la Ley de Municipalidades 27972; el
instructivo MEF , para la formulación del Presupuesto
Participativo; la constitución de los CCLs ,y, la rendición
de cuentas , entre otros.
• La implementación del SIAF
• La cooperación técnica Internacional ,y, las posibilidades
de acceder a su apoyo ; por ejemplo la Cooperación Técnica
Española, con las que se tiene contactos. Se expresa en el
trabajo de COSUDE a través del APMA.
• El posicionamiento Nacional del AMRA , cuya presidencia la
ejerce nuestro Alcalde Arq. Marco Gamarra Samanez.
• Restitución de un conjunto de competencias a las
Municipalidades conculcadas por el Gobierno Anterior.
a.- ADMINISTRACIÓN
• Nuevos sistemas de administración; y , la creación de
software especializados en administración de personal ,
atención al público y los tramites documentarios entre
otros; que pudieran ser adquiridos por nuestra
municipalidad.
• Experiencias de otros gobiernos locales en el Perú - y
también en el ámbito internacional - en experiencias de
modernización municipal.
b.- ORGANIZACIÓN INTERNA.
- Disposición de cambio de los trabajadores
- Capacidad profesional y técnica
- Experiencias “externas” en la formulación de su Plan
estratégico Institucional y experiencias de organización.
70
c.- PARTICIPACIÓN CIUDADANA
• Experiencias a nivel nacional sobre Concertación y redes
institucionales, como la RED PERU.
• Oferta de servicio y capacitación técnica a través de un
conjunto de instituciones , como es el acompañamiento
técnico a la organización y funcionamiento de los CCLs..
• Población que quiere trabajar su organización para
implementar actividades que estén orientadas a mejorar sus
condiciones de vida.
• La ley de Municipalidades, que establece un conjunto de
mecanismos de participación ciudadana en la gestión del
desarrollo local; como son las Juntas Vecinales por ejemplo.
d.- ACONDICIONAMIENTO TERRITORIAL – SERVICIOS .
• Disponibilidad de mano de obra, como aporte comunal a la
ejecución de obras.
• Disponibilidad de cooperación “externa”, para trabajar estos
temas como son la posibilidad de formular convenios de
cooperación con universidades o el Instituto catastral de
Lima, para la formulación del Catastro Urbano de Abancay.
• Recursos eco turísticos (mirador).
e.- COMUNICACION
La existencia de instituciones especializadas en temas de
comunicación para el desarrollo local.
La existencia de radios y TV locales en los distritos con los
que se puede estructurar una red de comunicación para el
desarrollo provincial y regional. Generalmente están
administrados por las municipalidades; pero las privadas
también reciben información de las municipalidades.
71
La existencia de mecanismos y espacios de comunicación “no
formal”; que debieran ser considerados por las autoridades
municipales y el área de comunicación para el desarrollo:
ferias, parlantes, ferias, entre otros.
Grupo de importantes Comunicadores Sociales independientes,
que valoran el enfoque de la Gestión Municipal de Abancay.
3 .- FORTALEZAS
a.- ORGANIZACIÓN.
• Recursos humanos dispuestos al cambio.
• Organización que agrupa a los trabajadores con deseo de
participar en la gestión (sindicato).
• Existencia de la estructura orgánica definida, a pesar de
sus limitaciones.
• Creación de nuevas dependencias de acuerdo a las
necesidades actuales.
• Trabajadores nombrados y con experiencia en la gestión
municipal.
b.- ADMINISTRACIÓN.
- Conocimientos de normas y procedimientos técnicas por
parte del personal.
- Personal profesional con experiencia en la administración
municipal.
- Implementación del sistema informático en las diferentes
áreas.
- Trato horizontal del titular de la entidad.
- Voluntad de trabajo en conjunto con el consejo Municipal
72
c.- PARTICIPACIÓN.
• Proximidad de la municipalidad con la población.
• Manejo de programas sociales que permita la participación de
la ciudadanía.
• Promoción de instancias de concertación y participación
(comités de gestión, organizaciones de base, sábados
culturales, etc.)
• El impulso al presupuesto participativo.
• Fortalecimiento de iniciativas colectivas, campañas de
limpieza, etc.)
d.- ACONDICIONAMIENTO TERRITORIAL Y SERVICIOS
• Promoción del trabajo compartido con la población e
instituciones (a trabajar urbano, Pro – vías, etc.).
• Priorización de diferentes obras con participación de la
sociedad.
• Equipamiento e implementación logística y personal.
e.- COMUNICACIÓN
La existencia del Plan Comunicacional de la Municipalidad
Provincial de Abancay, formulado con el apoyo del Proyecto
FORTALECE.
Responsable del área con amplia experiencia en la gestión del
tema comunicación.
Equipamiento básico para el registro de información y su
socialización con los medios de comunicación.
73
4.- AMENAZAS.
a.- ADMINISTRACIÓN.
• Mayor burocratización en los procesos administrativos; no se
respeta la realidad de las Municipalidades en el país.
• Debilidad en toma de decisiones administrativas.
• Insuficiencia de Recursos de transferencia bajo varios
conceptos por parte del Gobierno Central.
• Aplicación parcial de normatividad.
• Cambios continuos de normatividad
b.- ÓRGANO INTERNA.
• Departamentalismo
• Poca identificación institucional.
c.- PARTICIPACIÓN CIUDADANA.
• Politiquería
• Mal uso de medios de comunicación.
• Deterioro de valores.
• Próximas elecciones que incidirán en el comportamiento de
los dirigentes sociales.
d.- ACONDICIONAMIENTO TERRITORIAL Y SERVICIOS
• Excesivo desorden de crecimiento poblacional
• Intromisión e interferencia “externa”.
74
e. COMUNICACIÓN
Grupo de interés de periodistas locales; influenciados por
compromisos de grupo ; que difunden información distorsionada
sobre la Gestión actual y los enfoque que le sirven de
fundamento: “puro talleres y capacitación”; no hacen lo
importante que es obra física, “visible” a los ojos de la
población.
5.- DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
5.1. LAS FORTALEZAS CLAVES.
Para realizar el diagnóstico estratégico, en primer lugar se
ha procedido a analizar con mayor profundidad el FODA y luego
se ha identificado los factores mas importantes, los cuales
también fueron analizados y diagnosticados.
Una de las fortalezas identificadas es el enfoque del Alcalde
de la Municipalidad Provincial de Abancay; la que permite
La voluntad política de la alcaldía, regidores, funcionarios y
trabajadores en general para impulsar el cambio que permita
construir un Buen Gobierno Local que construye el poder de la
Gente,
Sin embargo, en el diagnóstico se han observado
limitaciones, que impiden que este enunciado aún siendo
fortaleza, se desarrolle a plenitud, entre estas mencionaremos
que faltan instrumentos de gestión que permitan cumplir con
las tareas asignadas, la confusión existente en torno a la
organización interna municipal, donde no están definidas y
asumidas con claridad las funciones y roles en la gestión
municipal.
75
Cabe destacar la participación del Sindicato de trabajadores a
través de su Secretario General y dirigentes; para acompañar y
ser actores importantes en este proceso.
Como fortaleza se debe tomar en cuenta también que existen un
conjunto de trabajadores nombrados; con amplia experiencia en
la administración Municipal; nombrados los cuales en el
proceso de formulación de talleres han manifestado su voluntad
de participar en el proceso de fortalecimiento institucional.
También los funcionarios y otros trabajadores, traen su
experiencia de haber laborado en otras instituciones estatales
y de Promoción del Desarrollo, lo que permite avanzar en un
conjunto de tratamiento de temas, como son el de Desarrollo
Económico Local, Promoción Social y Servicios Municipales ,
entre otros. Es un capital importante porque estos
trabajadores están familiarizados con los procedimientos
administrativos.
Hay un vacío importante en los temas relacionados a la
comunicación para el desarrollo local; para lo cual una
decisión importante del Alcalde, consistió en la formulación
del Plan Comunicación Municipal; a la cual le faltan los
elementos materiales y logísticos necesarios para un eficiente
trabajo de los responsables del área.
La Municipalidad también tiene como una fortaleza el haber
tomado medidas para ir adecuado su estructura organizacional;
a las necesidades de ir construyendo respuestas; como es el
constituir la oficina de Cooperación Técnica Internacional.
Otra de las fortalezas identificadas es la implementación de
recursos y sistemas informáticas en la municipalidad, un
conjunto de oficinas tienen acceso al Internet; sin embargo se
ha detectado que no existe conexión en el sistema de Intranet,
se avanzó en la construcción de la página Web, en cumplimiento
de uno de los valores que orientan la actual gestión como son
76
el de la transparencia y honestidad en la gestión pública
local. Sin embargo esta fortaleza puede consolidarse a través
de una distribución óptima de computadoras y en otros casos
superar la subutilización de éstas. Se puede avanzar en el
desarrollo de capacidades mediante la capacitación del
personal mediante el desarrollo de sistemas informáticos que
se deben utilizar en las diferentes áreas: software y
programas especializados.
La capacidad de trabajar concertadamente con un conjunto de
instituciones es una gran fortaleza de la Municipalidad de
Abancay, puesto que le permite acceder a la colaboración de un
conjunto de instituciones para el impulso a la gestión de
actividades y proyectos. En la actualidad, a partir de esta
convicción, la Municipalidad de Abancay lidera la organización
de las Municipalidades de la provincia de Abancay ( APMA); la
Asociación de Municipalidades de la región Apurímac (AMRA) y
la Red de Autoridades Mujeres de Apurímac. La Municipalidad
participa de importantes espacios de Concertación como es el
caso de la Mesa de Concertación de Lucha Contra La Pobreza de
Apurímac; en el Grupo Promotor de la Reforma Educativa
Regional de Apurímac, entre otros.
También constituye una importante fortaleza; el trabajo de
promover la participación ciudadana en la gestión del
Desarrollo Local. Esto se expresa en la constitución del CCL y
la voluntad política de la gestión municipal de lograr que la
representación de la sociedad civil, sea del 80% en relación a
las autoridades municipales. Se expresa también el trabajo con
los Comités de Gestión de Desarrollo vecinales.
Se considera como fortaleza, la existencia del Plan de
Desarrollo Provincial Concertado y las iniciativas de
implementar en la práctica instrumentos de gestión del
Desarrollo Local, como son por ejemplo, los Presupuestos
Participativos, la constitución de los CCLs y la
77
implementación de los Planes de Desarrollo; porque estas
experiencias permiten establecer y fijar prioridades en la
gestión.
5.2. LAS OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS :
Se han identificado oportunidades estratégicas que serán
aprovechadas por las fortalezas claves identificadas.
LINEAS ESTRATEGICAS
CONSTRUCCION DE BUEN GOBIERNO LOCAL
PROMUEVE EL DESARROLLO HUMANO SOSTENIBLE
PARTICIPACION Y CONVCERTACION PARA EL DESARROLLO
MODERNIZACIÓN INSTITUCIONAL.
DESARROLLO DE CAPACIDADES
COMUNICACIÓN PARA EL DESARROLLO LOCAL
• La primera Oportunidad identificada es la devolución de
facultados y competencias a los Gobiernos Locales en el
actual proceso de reforma del Estado y la descentralización.
• Normatividad favorable a los Gobiernos Locales como es la
Ley de Municipalidades 27972.
• Normatividad que obliga a los actores locales y regionales a
Contar con instrumentos de Gestión y que asume las
experiencias que desde Las Municipalidades y la Sociedad Civil
se fueron implementando sin que existiera la normatividad
correspondiente. Entre estos instrumentos tenemos al Plan de
Desarrollo Concertado; la formulación Participativa del
Presupuesto; la participación de la Sociedad civil a través de
los CCLs, la rendición de cuentas entre otros, que permiten
78
avizorar mecanismos que puede consolidar procesos
participativos y fortalecen la Democracia Participativa.
El Proceso de Descentralización y regionalización , que al
margen de las limitaciones en su ejecución se convierte en
una oportunidad para los Gobiernos Locales.
La restitución de diversas competencias de las
municipalidades distritales y las municipalidades
provinciales.
El crecimiento de la inversión privada en la Región
Apurímac, la que debe incidir también el incremento de
recursos para los gobiernos locales como es el caso de las
Bambas y el Fideicomiso, por el cual lucha el AMRA.
El incremento del turismo en el eje Nazca – Cuzco; siendo
importante por ejemplo el acceso a Choquekiraw.
El asfaltado de la carretera que pasa por Abancay desde el
Cusco a Nazca.
La Gestión de Proyectos por un conjunto de ONGs, que
trabajan en las líneas de promoción del Desarrollo humano
integral y sostenible.
Identificar las líneas de trabajo de cada ONG.
Realizar proyectos de calidad
Convenios interinstitucionales
Aporte institucional (capacidad institucional)
Sistematizar sus experiencias en la Gestión de Proyectos.
79
5.3. DEBILIDADES CRÍTICAS IDENTIFICADAS.
Las debilidades críticas identificadas son las siguientes:
1. Débil identidad institucional regional y local provincial,
asociada al caudillismo tradicional.
2. Limitadas capacidades institucionales y humanas para la
promoción del Desarrollo Sostenible.
3. En el análisis FODA Municipal resaltan un conjunto de
debilidades entre las que señalamos:
Estructura organizacional inadecuada.
No se cuenta con instrumentos de Gestión específicos
Sistemas y procedimientos engorrosos e inadecuados.
Conducta inadecuada del personal por falta de valores.
Recursos limitados
Improvisación.
Pocos espacios de diálogo entre la alta dirección y los
trabajadores.
Interferencia política en el cumplimiento de los planes.
El personal no socializa la información.
Procedimientos administrativos engorrosos.
No se implementa un sistema de seguimiento, monitoreo y
evaluación.
No se sistematizan y difunden las bienes prácticas y
experiencias de la Gestión.
Percepción de algunos medios de comunicación y parte de la
opinión pública local de que la gestión no hace obras
físicas, visibles, sino que invierte en capacitación y
talleres.
80
6.- EL BUEN GOBIERNO LOCAL DE ABANCAY QUE ASPIRAMOS A
CONSTRUIR
El Buen Gobierno hace referencia a la calidad de gobernar. A
diferencia de ello, la gobernabilidad se refiere a la calidad
de gobernable.
Según la Real Academia de la Lengua Española, Buen Gobierno
es el “arte o manera de gobernar, que busca el desarrollo
económico, social e institucional duradero, promoviendo el
sano equilibrio entre Estado, sociedad civil y el mercado de
la economía”.
El Buen Gobierno, concretamente, es aquel que se caracteriza
“por la participación, la transparencia y rendición de
cuentas. Es eficaz, equitativo y promueve el imperio de la
Ley. Vela porque las prioridades políticas, sociales y
económicas, se basen en amplios consensos y porque se escuchen
las voces de los más pobres y vulnerables”. (PNUD, 1997)
6.1. Que es El Buen Gobierno Local (BGL).
El BGL es la aplicación del concepto general de buen gobierno
a los municipios. Al respecto, en abril del 2004, numerosos
Gobiernos Locales de Latinoamérica se reunieron en Santa Cruz
de la Sierra (Bolivia, 2004), en el “I Congreso de Ciudades y
Gobiernos Locales”, y entre sus acuerdos, destaca la
ratificación de sus compromisos con la construcción del BGL.
En tal sentido se comprometieron a:
“Desarrollar políticas y mecanismos que promuevan y faciliten
procesos de participación ciudadana en la gestión del gobierno
local, que aprovechen las nuevas tecnologías de la
comunicación, la simplificación de trámites, y contribuyan a
la gobernabilidad y al logro del buen gobierno local”.
81
“Formular y ejecutar, proyectos y programas para la
promoción y el logro del buen gobierno local, mediante el
dialogo de saberes, el intercambio de experiencias y la
cooperación intermunicipal”,
“Promover y dinamizar sistemas de comunicación digital,
gobierno electrónico local, capacitación a distancia y
trabajo en red, para fortalecer las asociaciones de
gobiernos locales y apoyar el logro del buen gobierno local”.
• El BGL como perspectiva de desarrollo sostenible.
• El BGL como respuesta al gobierno tradicional
• El BGL como cambio del sentido de gobierno
• El BGL como proceso de aprendizaje social y búsqueda de
respuestas
• El BGL y el liderazgo democrático
• El BGL como sustento de la acción de gobernar
• El BGL y su rol docente
6.2. Las características del Buen Gobierno Local
El BGL, nos dice Mario Rosales, estudioso de la gestión de
los gobiernos locales, “se explica básicamente por el buen
empleo de los recursos humanos, mediante una gestión
participativa, que libera energías, moviliza recursos y
potencia el funcionamiento del Gobierno Local”
(Municipalidades, 2003).
En tal sentido, los rasgos característicos del BGL, siguiendo
el estudio de 1985-95 realizado por Mario Rosales, en
numerosos municipios de países de América Latina (Ecuador,
Perú, Colombia, Costa Rica, Chile, Brasil, México, Nicaragua y
otros), y ampliándolo según las experiencias peruanas may
recientes, pueden ordenarse en torno a seis grandes ejes:
82
• Liderazgo Democrático del Alcalde y del Concejo Municipal
• Desarrollo de Recursos Humanos
• Participación Ciudadana y de la Sociedad Civil
• Coordinación Publico-Privada
• El Enfoque de Desarrollo Humano Sostenible.
6.3. Las Bases Constitucionales y Legales para el BGL en el
Perú
Normas para un BGL
Referencias
1. Acceso a la
información publica
• Constitución Política del
Perú
• Ley de Transparencia y Acceso
a la Información-Ley No 27806
2. Transparencia • Ley 27806
3. Neutralidad • Ley de Bases de la
Descentralización
• Ley Orgánica de
Municipalidades
4. Participaron y
concertación
• Constitución Política
• Ley de Bases de la
descentralización
• Ordenanzas Municipales
5. Presupuesto
participativo
• Ley Marco del Presupuesto
Participativo
• Reglamento de LMPP
• Instructivo
6. Trato preferente • Ley de Atención Preferente-
Ley No 27408
7. Rendición de cuentas
y vigilancia social
• Ley de Bases de la
Descentralización
83
• Ley Orgánica de
Municipalidades
8. Ética e la función
publica
• Ley de Modernización de la
Gestión del Estado
• Ley de Código de Ética de la
Función Publica
6.4. Componentes mas importantes del Buen Gobierno Local
Factores Clave Elementos mas importantes
Principios • Gestión transparente
• Responsabilidad en
ejercicio de los cargos
• Rendir cuentas
periódicamente
Gestión Publica • Tener prioridades claras
• Gestión eficiente y eficaz
Tener capacidad de
propuesta
Institucionalidad
Municipal
• Poseer capacidades gerenciales
• Eliminar la cultura del secreto
• Reconocer la pluralidad de intereses y expectativas
Relaciones de gobiernos
Locales con el entorno
• Fortalecer liderazgos • Promover la gobernabilidad • Fomentar la participación
84
6.5. La Gestión en sus Diversos Aspectos y el Buen
Gobierno Local
Dimensiones Elementos prioritarios
Política • Profundizar la democracia
y la descentralización
• Promover acuerdos de
gobernabilidad
• Fomentar la participación
Social y cultural • Luchar contra la pobreza y
exclusión
• Superar la fragmentación
social
• Reconocer la diversidad
cultural
Lucha contra la pobreza • Coordinar acciones entre
actores responsables
• Atención inmediata a los
may pobres y vulnerables
• Fomentar la organización
social de los pobres
Económicas • Promover inversiones y el
empleo
• Apoyar a los micro y
pequeños empresarios
• Invertir en desarrollo de
capacidades
Ambientales • Fomentar la sensibilización
y conciencia ambientales
• Fomentar la sostenibilidad en el manejo de los recursos naturales promover la responsabilidad ambiental.
85
6.6. Espacios, Herramientas y Factores Locales del Desarrollo
y el BGL.
Espacios, herramientas y
factores locales
Los mas importantes
Espacios • Concertación
• Coordinación
• Rendición de cuentas
Herramientas • Plan de desarrollo
concertado
• Presupuesto participativo
• Plan de desarrollo
institucional
Factores Locales
favorables
• Disposición de alcaldes a
dialogar y escuchar
• Existencia de
organizaciones sociales
• Obligatoriedad de promover
PDC y PP
Grado de Importancia de
la voluntad política
• Muy alta
Grado de importancia de
la construcción de
alianzas
• Muy alta
Grado de importancia de
la participación
• Muy alta
Grado de importancia de
la comunicación
• Muy alta
86
6.7. Los Instrumentos para el Buen Gobierno Local.
Instrumentos Ejemplos
1. Espacios de
participación
• Consejos de Coordinación
local
• Comités de Gestión
• Sistema de Participación y
Concertación
2. Planes de
desarrollo y sistemas
• Plan de Desarrollo Concertado
• Plan de desarrollo
Institucional
• Plan de desarrollo de
capacidades
• Sistema de Planificación
3. Presupuesto • Presupuesto participativo
4. Mecanismo de
control y seguimiento
• Rendición de Cuentas
• Vigilancia Social
• Monitoreo
5. Económicos • Oficinas de desarrollo
Económico Local
• Canasta Alimentaría Regional
• Canasta provincial
6. Ambientales • Redes Ambientales
7. Códigos éticos • Mesas de Transparencia
87
7.- VISION DE DESARROLLO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE
ABANCAY AL 2007
El Buen Gobierno Local de Abancay es una Municipalidad Líder
del desarrollo provincial, regional y referente en la ruta
del Sol y La Región Macro Sur.
Promueve el Desarrollo Humano Integral y Sostenible, y, se
orienta por valores como son la democracia Participativa, la
concertación y participación ciudadana; la Transparencia y
honradez en la Gestión Pública Local.
Tiene un trabajo planificado integrado, con instrumentos de
gestión actualizados y un equipo unido, competitivo que
implementa exitosamente un Programa de Desarrollo de
Capacidades Humanas e Institucionales.
Tiene un desempeño administrativo moderno, eficiente, ágil, e
implementa una adecuada comunicación para promover el
desarrollo local y regional.
8.- MISIÓN DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE ABANCAY
La Municipalidad Provincial de Abancay desarrolla
permanentemente Capacidades institucionales y humanas para ser
el “BUEN GOBIERNO LOCAL QUE CONSTRUYE EL PODER DE LA GENTE EN
LA PROVINCIA DE ABANCAY”.
Se expresa en el Liderazgo de los procesos de Desarrollo
integral en el ámbito provincial y regional.
Presta servicios de calidad con base en la calidez.
Promueve acciones orientadas al logro del desarrollo
sostenible
88
Crea espacios de comunicación al interno municipal y con los
ciudadanos en su conjunto.
Promueve la participación ciudadana y la concertación en la
perspectiva del fortalecimiento de la democracia
participativa.
9.- DESAFIO DEL AÑO 2005:
“ABANCAY LIMPIA Y SEGURA, APERTURA OPORTUNIDADES PARA EL
DESARROLLO PRODUCTIVO Y TURISTICO”.
10.- VALORES QUE ORIENTAN LA GESTIÒN DE UN BUEN GOBIERNO LOCAL
DE ABANCAY.
• Promover y fortalecer la Democracia Participativa
• La transparencia en la Gestión Pública
• El impulso a la participación ciudadana en la gestión del
Desarrollo local.
• El impulso a la concertación como instrumento para la
construcción de sinergias en el camino del desarrollo.
• Trabajar guiados por el pensamiento estratégico con visión
estratégica.
• Promover el desarrollo de capacidades institucionales y
humanas, como componente central del Desarrollo
Institucional Municipal.
• Trabajar bajo el enfoque del Desarrollo Humano y sostenible.
• Honestidad
• Tolerancia y respeto a las personas, instituciones y
acuerdos.
• Equidad
• Igualdad de Oportunidad Para Todos
• Competitividad
• Respeto a la diversidad cultural : interculturalidad
• Respeto a la identidad local y regional.
89
11.- OBJETIVOS ESTRATEGICOS
En el proceso de formulación del PEI hemos identificado los
siguientes:
Objetivos Estratégicos a lograr:
11.1.- CONSTRUIR EL BUEN GOBIERNO LOCAL: INSTRUMENTOS DE
PLANIFICACION Y GESTION DEL DESARROLLO LOCAL Y REGIONAL EN EL
MARCO DE LA DESCENTRALIZACIÓN Y LA GLOBALIZACIÓN.
Significa hacer de la Municipalidad Provincial de Abancay, Un
Buen Gobierno Local, que vaya mas allá del modelo tradicional
de Municipalidad. Que oriente su accionar por los enfoques de
Desarrollo Humano Integral y Sostenible; con los enfoques de
Desarrollo territorial, Desarrollo Económico, Desarrollo de
Capacidades, Desarrollo Económico Local, Lucha Contra La
Pobreza, Asociativismo Municipal, entre otros.
Para este logro construye y desarrolla instrumentos de
Planificación y Gestión como son: Plan De Desarrollo
Concertado, Presupuesto Participativo, Rendición de Cuentas,
Consejo de Coordinación Local innovativo y Fortalecido. Cuenta
además con otros instrumentos de planificación Urbana y Rural;
además de los establecidos por la normatividad Municipal
correspondiente.
Construir este Buen Gobierno Local tiene que plantearnos
desafíos a lograr en el actual escenario de la
Descentralización y la Regionalización y en el marco de la
Globalización.
Un Gobierno Local que actúa localmente promoviendo el
Desarrollo Integral; pero pensando globalmente y trabajando
90
por ser competitivo y líder entre las Municipalidades de la
Ruta del Sol y la Región Macro Sur.
Un Buen Gobierno Local que basa su accionar en valores éticos
compartidos por todos sus componentes.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
11.1.1. Lograr socializar y empoderar el enfoque de Buen
Gobierno Local, entre el Alcalde, Regidores,
funcionarios y trabajadores : Enfoques de Desarrollo
territorial; Ambiental, Desarrollo Económico Local,
Desarrollo de Capacidades, Lucha Contra La Pobreza,
Equidad de Género, Los Mínimos Sociales, entre otros.
Lidera la Gestión Descentralizada y Concertada del
Desarrollo Provincial.
Gobierno Local con instrumentos de Gestión Eficiente ,
transparentes y actualizados. Gobierno electrónico mas cerca
de los vecinos.
11.1.2. Formular y liderar la Gestión de Políticas Publicas
locales y Regionales.
• Liderar la formulación concertada de políticas públicas
locales provinciales articuladas a la Gestión del Plan de
Desarrollo Concertado y expresadas en la Agenda de
Gobernabilidad Provincial.
• Liderar la formulación Concertada, e institucionalización y
Gestión de Políticas Públicas Provinciales orientadas al
Desarrollo territorial y Ambiental.
• Liderar la Formulación Concertada y la Gestión de Políticas
Públicas orientadas al Desarrollo Económico Provincial.
91
• Liderar la Formulación Concertada y la Gestión de Políticas
del Plan de Públicas orientadas a la Seguridad Alimentaría
Provincial.
• Liderar la Formulación Concertada y la Gestión de Políticas
Públicas y Estrategias de Lucha Contra La Pobreza en el
ámbito Provincial.
• Liderar la Formulación Concertada y la Gestión de Políticas
Públicas de Desarrollo Social aprobado y en Gestión.
Formular e institucionalizar normatividad, espacios y
mecanismos de participación Ciudadana en la Gestión del
Desarrollo Local ; como es el caso del fortalecimiento del
CCL provincial.
• Participar en el Proceso de Constitución de la Región
Apurímac- Cusco; a través de la formulación de propuestas
para la Agenda de Gobernabilidad Interregional.
11.1.3.- Liderar el Asociativismo Municipal provincial y
regional
• Liderar el Asocio Regional de la Municipalidades a través
del AMRA.
• Liderar el Asocio Provincial de las Municipalidades a través
del APMA. Liderar la Asociatividad Municipal en la Ruta del
Sol.
• Liderar el Asocio de Autoridades Mujeres de la Provincia de
Abancay.
• Participar decisivamente en el funcionamiento de la Escuela
de Gobernabilidad de la Región Apurímac.
• Liderar la Red de Funcionarios y Trabajadores Municipales de
la provincia de Abancay y Apurímac.
11.1.4.- Actualizar y formular los Instrumentos de Gestión:
92
• Actualizar y Gestionar el Plan Provincial y Distrital de
Desarrollo de Abancay, en el marco de la formulación del
Presupuesto Participativo 2006.
• Formular el Plan de Acondicionamiento Territorial de la
Provincia de Abancay.
• Actualizar Concertada y Participativamente el Plan Director
de Desarrollo Urbano de Abancay; promover la formulación de
los Planes de Ordenamiento Urbano de las capitales de
Distrito de la provincia de Abancay.
• Implementar la Rendición de Cuentas.
• Formular el Plan Provincial de Desarrollo de Capacidades.
• Formular el Plan Provincial de Desarrollo Económico.
• Formular e implementar la gestión del Plan Provincial de
Lucha Contra La Pobreza.
• Formular la Línea de Base de Ambiental, Económica, Social,
Cultural, Infraestructura y equipamiento de la provincia.
• Formular e implementar el Sistema de Seguimiento,
Monitoreo, Evaluación y Sistematización de la Gestión; en
especial del POA.
11.2.- LOGRAR LA MODERNIZACION INSTITUCIONAL
Desarrollar las capacidades institucionales y humanas,
socializando enfoque metodologías y técnicas de la
Administración Moderna Municipal; en especial mejorar las
capacidades en la gestión de procesos; poniendo especial
énfasis en la actualización de los instrumentos de gestión
administrativa. El gran desafió es lograr la calidad de los
servicios y la satisfacción de los ciudadanos.
11.2.1 Formular y actualizar los instrumentos de Gestión
Administrativa
• Implementación del PEI.
93
• Actualización e implementación de normativa referente al
Organigrama de la Municipal de Abancay.
• Actualización y Formulación Participativa de los
instrumentos de gestión administrativa : ROF, MOF, CAP, RIC,
RICO, RIT, entre otros.
• Actualización y ejecución del TUPA, en correspondencia con
la normatividad referida a la Ley 27444, Ley de
Procedimientos Administrativos.
• Optimizar y actualizar los procesos, procedimientos y
trámites administrativos.
• Reducir el tiempo de espera y la tramitación de los
diversos documentos que emite la Municipalidad.
• Simplificar los procedimientos internos administrativos para
ganar en eficiencia y eficacia, simplificando los
procedimientos administrativos y formulando los flujogramas
mas adecuados.
• La formulación del Margesí de Bienes de la Municipalidad.
11.2.2. Promover la Cultura Organizacional Democrática Y
Participativa en la Gestión Institucional
• Implementar iniciativas de cultura organizacional moderna
como es la gestión Horizontal, la estructura plana, la
constitución de redes.
• Constitución de equipos de trabajo especializado para
trabajar temas específicos articulados a los procesos clave
del Desarrollo Local.
• Establecer mecanismos de promoción y fortalecimiento de
liderazgos al interno municipal.
94
• Promover la participación dinámica de los trabajadores en la
gestión institucional compartiendo decisiones y
responsabilidades
11.2.3. Mejorar los ingresos económicos y recursos de la
Municipalidad
• Formular el Catastro Urbano
• Ampliar la Base Tributaria
• Fortalecer las fuentes de ingresos propios
• Implementar estrategias de identificación e
institucionalización de alianzas externas y de fuentes de
cooperación económica.
• Fortalecer los procedimientos de fiscalización y control;
para evitar la evasión tributaria y los porcentajes de
morosidad.
• Tomar las decisiones adecuadas para efectivizar las
sanciones económicas.
11.2.4. Desarrollar políticas de Promoción de los Recursos
Humanos
Desarrollo de Recursos Humanos y Trabajo en Equipo
El desarrollo de los recursos humanos y el trabajo en equipo
son complementos indispensables del quehacer democrático.
Es cada vez may claro que el llamado capital humano resulta
gravitante a la hora de planificar y gestionar el desarrollo.
Por ello las buenas autoridades locales realizan actividades
como estas:
• Trabajar con los mejores. Se selecciona las personas,
evitando la tentación del clientelismo y el pago de favores
electorales.
• Conformar equipos de trabajo. Se promueve el trabajo
organizado en base a relaciones de cooperación y
95
complementariedad. El trabajo en equipo aporta mayor
capacidad de gestión.
• Informar, motivar, apoyar. El Buen gobierno local opera
coordinadamente, la información circula fluidamente, el
personal es motivado en su labor y recibe el apoyo
necesario para el desempeño de sus actividades.
• Reconocer y recompensar. El buen gobierno local reconoce la
capacidad, esfuerzos y méritos del personal, valora sus
aportes y busca recompensarlo mediante una adecuada
política de remuneraciones, mejorando las condiciones de
trabajo y ofreciendo un estímulo permanente.
Ética en la gestión publica. El buen gobierno local se
sustenta en el desempeño eficiente de sus autoridades y en
la promoción de los principios de la ética de la función
publica, involucrando a funcionarios y trabajadores.
Objetivos:
• Implementar el Plan de Desarrollo de Capacidades humanas
• Fortalecer la identidad institucional
• Programar la realización de actividades de socialización y
confraternidad de los componentes de la Municipalidad.
• Establecer mecanismos de estímulos a los trabajadores y
funcionarios destacados: Reconocimiento público,
Participación en eventos especializados, Pasantias.
• Distribución del personal en concordancia con sus
capacidades y competencias, logrando aprovechar mejor sus
potencialidades. (Estudios, experiencia y especialización).
11.2.5. INFORMATIZAR LOS SERVICIOS, SISTEMATIZAR LA BASE DE
DATOS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS.
• Implementar el Gobierno Electrónico; en especial en los
procedimientos administrativos, información y trámites.
96
• Implementar el modulo de atención y orientación al público
usuario; en especial a los contribuyentes.
• Implementar Software en: trámite documentario, Registro
Civil, Rentas, Logística, Tránsito.
• Adquisición de equipos modernos y redistribución de los
equipos existentes.
• Capacitación en Programas de Informática de acuerdo a las
necesidades e identificación correspondiente de acuerdo a
cada unidad orgánica.
• Uso del intranet.
• Sistematizar, clasificar y digitalizar la información y
documentación correspondiente a cada unidad orgánica.
11.2.6. EQUIPAMIENTO ADECUADO Y DISTRIBUCIÓN DE AMBIENTES
• Distribución adecuada de ambientes, espacios e
infraestructura de acuerdo a las funciones que cumplen,
tomando - también- en cuenta su relacionamiento con el
público o al interno municipal, tratando de crear las
condiciones para que puedan coordinar y articular su trabajo
unidades orgánicas que trabajen temas o aspectos
complementarios entre si.
• Dotar de los medios logísticos y materiales necesarios para
el trabajo específico que desempeñan los integrantes de cada
Unidad Orgánica.
11.3.- PROMOVER EL DESARROLLO LOCAL SOSTENIBLE
• Esta línea tiene que ver directamente con pasar del rol de
municipalidad tradicional a ser un Buen Gobierno Local
promotor del Desarrollo Humano Integral y Sostenible.
• Tiene como marco de actuación el Plan de Desarrollo
Provincial y los Objetivos que le sirven de marco orientador
97
en la búsqueda de construir Progresivamente la visión de
desarrollo de la Provincia de Abancay.
11. 3.1.- PROMOVER EL DESARROLLO ECONOMICO PRODUCTIVO
• Formular el plan de Desarrollo económico y Turístico de la
Provincia de Abancay.
• Promover la organización de los productores y la
constitución y fortalecimiento de las PYMEs.
• Lograr estimular el consumo local de nuestros productos y
servicios mediante la creación de sellos la marca de calidad
ABANCAY ; “SI ES DE ABANCAY , ES MEJOR” ABANCAY NUTRE A
ABANCAY y ¨ DE ABANCAY CON AMOR”
• Lograr estimular la Asociatividad, el encadenamiento
productivo y la generación de valor Económico agregado.
• Lograr la constitución del corredor económico Chanka.
• Fortalecer la Red Provincial de oficinas municipales de
Desarrollo Económico local y turismo.
• Lograr la Promoción del Desarrollo turístico de carácter
provincial; mediante la coordinación con las municipalidades
para impulsar el circuito turístico regional y provincial,
promoviendo el desarrollo de capacidades empresariales e
involucrando a la comunidad en la formulaciòn y ejecución de
la propuesta.
• Promover la organización del sistema provincial de
información de mercados.
11.3.2.- PROMOVER EL DESARROLLO SOCIAL CON EQUIDAD
• Promover la formulación del Plan Provincial de Lucha Contra
La Pobreza
• Lograr sensibilizar a las autoridades y comunidad en General
de trabajar en el logro de los mínimos sociales para mejorar
98
la calidad de vida de la gente y su acceso a servicios
básicos de calidad.
• Promover la educación de calidad, y, el acceso universal de
los niños a la escuela básica; en correspondencia con su
realidad socio-lingüística y cultural.
• Lograr convertirnos en una Municipalidad amiga de los niños
y niñas, coordinando acciones con otras instituciones para
reducir los índices de la morbi mortalidad infantil y
materna y el acceso universal a los servicios de salud.
• Promover por convertir a nuestra Municipalidad en promotora
de un Municipio Saludable.
• Formular normatividad e impulsar programas, y, actividades
orientadas a fortalecer la identidad local y regional ; la
formación de valores democráticos, la reducción del
analfabetismo y la exclusión social.
• Lograr la formulación de un programa provincial de seguridad
alimentaría y la formulación de la canasta alimentaría
provincial articulada a la regional. Fortalecer el Comité
Provincial de Seguridad Alimentaría.
• Lograr implementar el sistema de seguridad ciudadana, con
participación Interinstitucional, comunitaria y vecinal.
• Diseñar instrumentos y mecanismos de Evaluación del Plan
Integral de Desarrollo
• Promover acciones de sensibilización y actividades en el
enfoque de Equidad de Género y de Igualdad de Oportunidades.
11.3.3.- PROMOVER LA CONSERVACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE
3.3.5. Lograr el fortalecimiento de las capacidades de gestión
urbana y rural ambiental de los actores y agentes
económicos y sociales, privados y públicos de la
provincia con la concertación y Participación ciudadana
99
3.3.1. Aprobar normatividad sobre el control del medio
ambiente y vigilar su cumplimiento. Proponer
iniciativas legislativas sobre el tema.
3.3.2.- Optimizar y brindar el servicio de calidad en limpieza
publica
3.3.3.- Desarrollar un Plan de Manejo y Conservación de la
micro cuenca del Río Mariño con participación especial
de los productores rurales de la zona y cooperantes.
Lograr sensibilizar al la opinión pública provincial y en
especial a los lideres de opinión sobre la cultura ambiental
de manejo y conservación de la diversidad biológica y los
recursos del capital natural ; para implementar actividades y
proyectos orientados a la conservación de recursos .
11.3.4.- LOGRAR LA PROMOCION DE LA INFANCIA Y LA ADOLESCENCIA
3.4.1. Lograr la formulación del Plan Provincial de acción por
la infancia; que será un importante insumo para la
formulación del Plan de Acción por la Infancia
Regional.
3.4.1. Crear redes de promoción de los derechos del niño y el
adolescente
3.4.2. Promover el cultivo de valores cívicos en los niños y
adolescentes
3.4.3. Generar y promover Liderazgos juveniles
11.3.5.- PROMOVER EL ORDENAMIENTO TERRITORIAL E
INFRAESTRUCTURA
3.5.1. Lograr la formulación participativa del Plan de
Acondicionamiento territorial.
100
3.5.1. Formular y gestionar participativa y concertadamente
el Plan Director de Desarrollo Urbano de Abancay 0al
2010.
3.5.2. Formular y actualizar el Catastro urbano.
3.5.2. Promover en los ciudadanos su identidad con la ciudad
en la que vivimos:
Hacer de Abancay una ciudad ordenada y solidaria para el
manejo de equipamiento, espacio publico y uso de suelo;
trabajaremos para compartir valores como : Abancay ciudad
amable y productiva ; limpia y segura .
3.5.3. Promover la Gestión Democrática de la ciudad que nos
permita:
• Definición de limites internos
• Recuperar y mejorar las condiciones físicas de las calles y
avenidas
• Mejorar y generar condiciones favorables para construcción,
mejoramiento de viviendas
• Herramientas de gestion territorial
• Generar un desarrollo sostenible y dinamico para la
movilidad urbana
• Realizar alianzas estrategicas y convenios
interinstitucionales que permitan satisfacer las necesidades
de saneamiento y servicios y servicios publicos
• Formular progresivamente el sistema catastral informatizado
de la ciudad de Abancay.
• Mantener en buenas condiciones los bienes inmuebles del
municipio
11.4.- PROPICIAR EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
101
4.1. Promover la Formulación y socialización del Plan
Provincial de Desarrollo de Capacidades, creando las
condiciones adecuadas para su implementación.
4.2. Lograr desarrollar Capacidades Técnicas Especializadas de
acuerdo a los roles y funciones de los funcionarios y
trabajadores Municipales.
4.3. Constitución de la Biblioteca Digital Municipal
4.4. Constituir el Comité Mixto Interno de Gestión del Plan de
Desarrollo de Capacidades: Alcalde , 02 representantes
de regidores, 02 funcionarios , y, 02 representantes del
Sindicato de Trabajadores.
4.5. Participar corporativamente en las actividades de
desarrollo de Capacidades de la escuela de
Gobernabilidad Regional que está orientada a liderazgos
y funcionarios y trabajadores municipales; trabajar para
la ejecución de un diplomado de alta especialización en
Gestión del Gobierno Local.
4.6. Lograr que un importante porcentaje de Funcionarios y
trabajadores participen en Eventos especializados de
Gestión Municipal: Cursos, Talleres, Seminarios y
Pasantias.
4.7. Realizar eventos para la formulación de instrumentos de
gestión, documentos, procedimientos administrativos y
normatividad.
4.8. Lograr implementar Programa de Capacitación en Resolución
de Conflictos y Relaciones humanas
102
4.9. Organizar la Retroalimentación de las experiencias de
Capacitación
4.10. Organizar de espacios de reflexión y diálogo: Círculos
de Calidad
4.11. Programas de Desarrollo de Capacidades para la gestión
de la transferencia de los Programas Sociales y otros.
4.12. Desarrollar capacidades para la Gestión de Proyectos:
constitución del Banco de proyectos la gestión en el
marco del ciclo de Proyectos
Formular y aplicar el sistema de seguimiento , monitoreo ,
evaluación y sistematización de las experiencias en la Gestión
del Desarrollo.
11.5.- CONSTRUIR EL PÒDER DE LA GENTE: INSTITUCIONALIDAD
DEMOCRATICA, PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y CONCERTACIÒN
El Buen Gobierno Local, trabaja en construir el Poder de la
Gente, Contribuye al fortalecimiento de la Institucionalidad
democrática, promueve la concertación y el Fortalecimiento de
la Democracia Participativa y la sensibilizaciòn y
fortalecimiento de la Cultura Cìvica. En esta perspectiva
trabaja por lograr:
• Constituir el sistema provincial de Participación y
Concertación.
• La Organización de los ciudadanos. Una comunidad motivada a
participar debe organizarse. Esta necesidad debe ser apoyada
por las autoridades locales, pero respetando su autonomía;
promueve la organización de los tradicionalmente excluidos
como son los jóvenes, Mujeres y pobres (especialmente los
103
que se encuentran en situación de pobreza extrema y que no
se encuentran organizados ni participan de ninguna de las
redes sociales).
• Apoyo y promoción del voluntariado social. Especialmente a
la Cruz Roja, Bomberos, Defensa Civil, grupos de iniciativa
que trabajan cuestiones ambientales, de salud, culturales,
etc. que son escuelas de solidaridad y efectivos apoyos a la
gestión local.
• Apoyo y promoción de movimientos sociales, ONGs, Redes,
Universidades. Todos ellos aportan ideas, conocimientos y
recursos humanos capacitados para mejorar la gestión local
del desarrollo.
• Planificación y ejecución presupuestaria participativa. Las
municipalidades efectivas cuentan con planes de desarrollo
elaborados participativamente y sus presupuestos son
ejecutados también de manera participativa, con activo
involucramiento ciudadano.
• Ciudadanos informados e involucrados. El proceso de
participación exige de una ciudadanía oportunamente
informada y motivada para participar. La ciudadanía
interioriza el criterio de que existe como tal en tanto que
participe.
• Institucionalización de la Democracia Participativa. Además
de los planes concertados y de los presupuestos
participativos es necesario institucionalizar otras
expresiones de democracia participativa, sustentada en el
may amplio acceso a la información de interés público, y el
principio de corresponsabilidad entre autoridades y
ciudadanos, entre Estado y Sociedad Civil, y complementaria
de la democracia representativa. Esta complementación se
expresa en espacios y mecanismos de participación, entre
ellos los de coordinación, consulta, concertación,
evaluación y control, rendición de cuentas, comités de
gestión y vigilancia social; y nuevos instrumentos de
104
gestión, entre ellos los comités de gestión, el plan de
desarrollo de capacidades, el plan de desarrollo
institucional, el sistema de participación.
- El buen gobierno local promueve la Coordinación Publico-
Privada
La participación ciudadana es complementada con una política
abierta de alianzas y concertación con diversas instituciones
públicas y privadas. Por ejemplo:
• Coordinación del gobierno local con otras entidades
publicas. El Buen Gobierno Local se coordina y suma
esfuerzos con otros niveles de gobierno, gobiernos
regionales y el nacional; participa de espacios mayores de
reflexión , y, formulaciòn de propuestas como la Mesa de
Concertación Regional de Lucha Contra La Pobreza y el
Asociativismo Municipal como es el caso del APMA .
• Gestión de servicios a cargo de iniciativas privadas. El
Buen Gobierno Local se asocia con el sector privado bajo
diversas modalidades empresariales, para asegurar la
provisión de servicios o bienes públicos, realizando el
monitoreo y control de prestaciones entregadas.
• Asociaciones publico –privadas. Además de licitaciones,
privatizaciones o concesiones, es posible establecer activos
acuerdos de cooperación entre los agentes públicos y
privados del desarrollo.
• Promoción del asociacionismo municipal. La asociatividad
permite potenciar su capacidad para negociar con el gobierno
nacional, apoyarse mutuamente, administrar servicios comunes
o ejecutar proyectos de interés compartido. En ese sentido
El Buen Gobierno Local de Abancay lidera espacios
provinciales y Regionales como son el APMA y AMRA.
105
• Hermanamiento entre gobiernos locales y pueblos. Los
vínculos de intercambio y de cooperación siempre aportan un
valor agregado.
- El buen gobierno local promueve la cultura civica
Otro componente principal del Buen Gobierno Local es que
logra ampliar y reforzar la conducta de los ciudadanos,
convirtiéndolos en efectivos promotores, aliados y
multiplicadores de las políticas publicas. La cultura cívica
es el cimiento fundamental para el desarrollo de la
ciudadanía, es decir, el ejercicio responsable y equilibrado
de derechos y deberes. Por ejemplo, se avanza
significativamente en:
• Cuidado del aseo público y del medio ambiente. Los
ciudadanos responsables contribuyen con la preservación de
la higiene y la calidad del ambiente.
• Respeto a las normas de transito. Esto significa respetarse
así mismos y respetar a los demás.
• Prevención de enfermedades. Eso refleja el cuidado de la
propia salud y fomentar la toma de conciencia sobre las
conductas positivas.
• Pago de impuestos y tasas de servicio. Los ciudadanos
responsables pagan sus tributos. El fomento de la cultura
tributaria es uno de los soportes claros del BGL.
• Exigencia de transparencia y de rendición de cuentas. Al
mismo tiempo que se pagan los tributos, se exigen claridad
en el uso de los recursos.
• Organización, opinión y propuestas. El ciudadano se organiza
en asociaciones de diversa naturaleza, opina y hace
proposiciones al gobierno local y promueve las acciones que
estima pertinentes.
106
• Desarrollo de cultura cívica de la ciudadanía. El Buen
Gobierno Local estimula la cultura cívica ciudadana,
comenzando en edades tempranas y predicando con el ejemplo.
La cultura cívica contribuye a desarrollar mejores
ciudadanos y también mejores líderes.
• Ciudadanos actúan como actores de políticas públicas. En
efecto, en el Buen Gobierno, los ciudadanos comparten con
las autoridades y funcionarios las tareas relacionadas con
las políticas públicas.
• Responsabilidad en los compromisos. Autoridades y
ciudadanos, en el Buen Gobierno Local, asumen
responsabilidad por los compromisos que definen. Autoridades
y ciudadanos consideran que las ofertas electorales que se
apoyan en el momento de la campaña electoral, son
verdaderos contratos políticos sociales que deben honrarse.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
11.5.1.- Fortalecer la Participación Ciudadana: vecinal y
Comunitaria en la Gestión del Desarrollo Local; en
especial de las OSBs con Activos y Sostenibles.
- Constituir el sistema de participación ciudadna y
concertación.
- Fortalecer la participación ciudadana , la normatividad
correspondiente y las OSBs.
- Implementar el Registro Unico de las Organizaciones Sociales
de Abancay.
- Fortalecer los espacios de Participación ciudadana : Comités
de Gestión Vecinal y Comunitaria.
- Formular Participativamente y concertadamente los planes de
Desarrollo Vecinal, construyendo agendas vecinales que
permitan identificar, gestionar y ejecutar proyectos
concertados con la comunidad y vecinos.
107
- Institucionalizar la participación de los sectores
tradicionalmente excluidos: jóvenes, mujeres, pobres no
organizados
- Aportar a al fortalecimiento de la normatividad de las OSBs:
Reglamentos , estatutos y Planes de Trabajo.
- Fortalecer las OSBs y nuevos liderazgos: mujeres, jóvenes,
productores y pobres.
- Participar activamente en las actividades de la escuela de
Gobernabilidad, promovida por el AMRA – APMA.
- Promover espacios de Vigilancia Ciudadana en los ámbitos
comunitarios, vecinal y espacios de Gestión Públicos.
- Promover los Comités de Gestión específicos democráticos
- Promover la Participación Ciudadana en acciones de Seguridad
Ciudadana.
- Promover mecanismos de Participación Ciudadana articulados a
los objetivos de Desarrollo del PDC como son por ejemplo, la
constitución de los Comitès Vecinales y Comunitarios del
Medio Ambiente.
11.5.2.- Fortalecer los espacios de Concertación y Cooperación
Pública y Privada, en el ámbito Provincial.
- Liderar la Mesa de Concertación Regional de Lucha Contra La
Pobreza.
- Promover espacios de Concertación Temática: Mesa de la
Minería, Grupo de iniciativa para la reforma de la
Educación, entre otros.
- Fortalecer la escuela de Gobernabilidad regional, que en
asocio con otras instituciones viene impulsando la
Municipalidad Provincial de Abancay.
- Fortalecer espacios de Trabajo como son los articulados a
los objetivos de Desarrollo del PDC.
108
- Fortalecer espacios de cooperación interinstitucional
específicos como son con Universidades, ONGs u otras
entidades públicas y privadas.
- Establecer espacios de diálogo con los empresarios para
trabajar en conjunto oportunidades de desarrollo integral
provincial de Abancay.
11.5.3.- Liderar el Fortalecimiento del Asociativismo
Municipal Provincial, Regional Y Nacional.
- Participar en redes y espacios de asociativismo Municipal
Nacional.
- Liderar el fortalecimiento del AMRA
- Liderar el fortalecimiento del APMA
- Liderar el Asociativismo Municipal Provincial y de redes de
carácter provincial como es la Red de Oficinas Municipales
de Promoción Empresarial y Turística
- Redes de Autoridades mujeres de la Provincia de Abancay
Constituir la Asociación de Funcionarios y Trabajadores
Municipales de Abancay y Apurímac Proyecto de inversión.
- Zonificación favorable.
- Infraestructura y servicios adecuados
- Acceso a la información distrito.
- Promoción de asociaciones empresariales distritales.
11.5.4.- Liderar el Fortalecimiento del Asociativismo
Municipal Provincial, Regional Y Nacional.
- Lograr el desarrollo de la Cultura Cívica con los
ciudadanos de Abancay
109
- Lograr su participación dinámica en la gestión del
desarrollo Local, bajo el principio de la Corresponsabilidad
y como actores directos de estos procesos.
- Implementar el proyecto Construyendo Ciudadanía desde las
Escuelas de Abancay.
- Lograr la participación ciudadana activa y organizada en la
gestión de políticas públicas locales como es en la
formulación de los PDC, Presupuestos Participativos y de
Rendición de Cuentas.
11.6.- COMUNICACIÓN PARA EL DESARROLLO LOCAL Y REGIONAL
Implementar el Plan Comunicacional de la MPA
Fortalecer espacios de comunicación entre el Alcalde y
Regidores.
Establecer espacios institucionales de diálogo de los
Regidores y comisiones con los funcionarios y trabajadores del
área de trabajo.
Fortalecer los canales de comunicación interna Municipal:
Intranet , comunicación administrativa por lo menos el 50 % se
comunica a través de esta vía. Periódicos murales y boletines,
etc.
Identificar medios de comunicación ciudadana no formales en el
ámbito provincial y distrital.
Dotar de recursos económicos, logísticos y materiales
necesarios al equipo responsable de comunicaciones
Desarrollar capacidades del equipo técnico correspondiente.
Equipo de comunicaciones responsable del monitoreo de acciones
comunicativas de todas las oficinas y áreas de la
municipalidad.
110
Coordinación de la Agenda Institucional: Alcalde, Regidores y
Funcionarios vía la pagina Web.
Establecer canales de Comunicación con los trabajadores
nombrados: Fortalecimiento Institucional Municipal
Canales de Comunicación con la población: mecanismos de acceso
a los medios de comunicación
Establecer alianzas estratégicas.
12.- ESTRATEGIAS PARA LA IMPLEMENTACION DEL PEI
Entre las estrategias para la implementación del PEI,
debemos tomar en cuenta los siguientes:
• El impulso al Asociativismo Municipal del ámbito provincial
(APMA) y el Regional además de proponer instrumentos de
gestión del Desarrollo Regional y Provincial; como son:
Actualización del Plan de Desarrollo de la Región Apurímac y
formulación del Plan De Desarrollo Concertado de Apurímac-
Cusco; la constitución de los corredores Económicos, aportes
de la Junta de Coordinación Interregional. La participación
activa en la Asociación de Municipalidades de la Ruta del
Sol; entre otros.
• Promover la construcción de instrumentos de gestión del
desarrollo provincial como es la actualización del Plan
Provincial de Desarrollo y la formulación democrática de los
Presupuestos Participativos.
111
• Trabajar por crear las condiciones que nos permitan
construir el enfoque de Buen Gobierno Local que construye el
poder de la gente. Lo que significa fortalecer espacios de
concertación y participación ciudadana como es el
fortalecimiento de los espacios de concertación y el Consejo
de Coordinación Local. Promover la participación ciudadana
en la gestión del desarrollo integral: urbano y rural.
• Impulsar la rendición de cuentas como muestra concreta de
transparencia y honradez en la Gestión Pública.
• Formular e implementar el Plan Provincial de Desarrollo de
Capacidades Institucionales y Humanas; en especial el
orientado a actualizar los instrumentos de gestión y
modernizar los procedimientos administrativos (Plan
Estratégico Institucional; estructura orgánica, Manuales,
Reglamentos y normatividad complementaria) y en especial de
los Alcalde, regidores, funcionarios, trabajadores.
• Implementa el Plan Comunicacional orientado a la Promoción
del Desarrollo local y Regional, convirtiendo la
comunicación en un instrumento del Desarrollo Local, y, de
interelacionamiento entre los diversos actores.
• Trabaja en construir una visión compartida del desarrollo
provincial, con la participación de las municipalidades,
espacios de concertación y líderes comunitarios.
• El trabajar con el enfoque del Desarrollo Humano y
Sostenible.
• Establecer Alianzas Estratégicas Inter Institucionales
• Promover mecanismos e institucionalizar la participación
ciudadana en la gestión del desarrollo Local .
• Definir con claridad el Plan operativo Anual del PEI de
Abancay
• Formular y aplicar el sistema de seguimiento , monitoreo ,
evaluación y seguimiento del Plan estratégico Institucional
de Abancay.
112
• Constituir equipos de trabajo para enfrentar los procesos
claves en base a ejes centrales que deben ser tratados
multidisciplinariamente o por representantes de diversas
unidades orgánicas.
• Institucionalizar los mecanismos que nos permitan
fortalecer la democracia participativa: Sistema de
Participación Ciudadana y Concertación.
• Trabajar por en el mas breve plazo modernizar la Gestión y
los procedimientos administrativos.
• Fortalecer la comunicación al interno y externo municipal.
DESAFIOS
• Lograr el Fortalecimiento Institucional de la Municipalidad
de Abancay
• Constituirse en Buen Gobierno Local , referente de los
Gobiernos locales ubicados en la Ruta del Sol. Esto
significa trabajar con los enfoques , metodologías e
instrumentos de este Buen Gobierno Local: Enfoque de Lucha
Contra la Pobreza, Desarrollo Territorial , Desarrollo de
Capacidades, entre otros.
• Construcción de una línea de base provincial que sirva para
la actuación de la gestión municipal en el periòdo 2005-
2006.
• Formular e implementar el Plan Provincial de Desarrollo de
Capacidades.
• Formular e implementar instrumentos de gestión urbana como
son el Catastro Urbano y el Plan Director de Desarrollo
Urbano, en el marco del Plan de Acondicionamiento
territorial.
113
• Trabajar en formular e implementar el Plan Provincial de
Desarrollo Económico y Eco turístico de la provincia.
• Fortalecimiento del Asociativismo municipal, provincial y
regional.
• Promover la construcción integrales de propuestas
articuladas al Desarrollo Regional y local.
• Aportar a la construcción de nuevos liderazgos: jóvenes,
mujeres, empresariales y comunitarios, entre otros.
• Implementación del Plan Estratégico Institucional, a través
del Plan .Operativo anual 2005.
• Revisión y actualización de la estructura orgánica e
instrumentos de gestión administrativos: ROF, MOF, CAP, RIC,
entre otros.
13.- PRESENTACIÓN DE LAS PROPUESTAS DE LOS PLANES OPERATIVOS
POR UNIDADES ORGANICAS
114
SUB GERENCIA: PLANIFICACIÓN, PRESUPUESTO Y RACIONALIZACIÓN
PLAN OPERATIVO 2005
Ejes
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SGPP
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116
ESTRUCTURA ORGANICA DE LA SUB GERENCIA DE PLANIFICACION, PRESUPESTO Y RACIONALIZACION
SUB GERENCIA DE PLANIFICACIÓN PRESUPUESTO Y RACIONALIZAC.
UNIDAD DE PLANES Y
PROGRAMAS Y RACIONALIZ.
UNIDAD DE PRESUPUESTO
Y ESTADISTICA
GERENCIA MUNICIPAL
117
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ACTIVIDADES
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121
EQUIDAD E
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Implem
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local
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Partici-
pan
social y
acti
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talleres
ONG
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ción
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123
PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL 2005 - SUB GERENCIA DE PROMOCION SOCIAL Ejes de
Desarrollo Objetivos por ejes
Actividades
Metas
Resultados
por actividades Indicadores
Estrategias
Cronograma de Actividades Division Recursos E F M A M J J A S O N D Respons. Humanos Econom.
Instituc Democrat y partic
Promover la democracia participativa a traves de los presupuestos participa tivos y planes de desa rrollo Fortalecer espacios de coordinacion,concertacion en la gestion del desarro llo local a nivel distrital y provincial Fortalecimiento Institucio nal
Realizar el Presupuesto partic pativo 2006 Validar el Plan de Desarrollo Distrital Reactivar el CCL Reuniones de plani ficac de actividades del CCL Acompañamiento labor CCL Fortalecer Comites de gestion y desa rrollo zonal Acompañamiento actividades de Unidades operati
01 Equipo tecnico conformado 01 Taller de rendicion de cuentas publicas 09 Talleres zonales distritales de diagnos tico tematico y territo rial 09 talleres de priorizacion de proyec tos 01 Taller central de priorizacion de pro yectos a nivel provincial 08 Talleres de Revi- sion del Plan 01 Taller Distrital de validacion del Plan 01 Cte provincial reactivado 04 reuniones de planificacion 04 reuniones 09 Planes de Desarro llo zonal 12 reuniones de progra macion y evaluacion de actividades
Proyecto priorizados de manera concertada entre poblacion y au toridades CCL coordina y con certa Plan de Desarro llo provincial y ppto participativo Ctes de Gestion zonal impulsan el desarrollo local y vigilan gestion municipal El trabajo de la SGPS mas eficiente
Proy.prioriza dos Plan de Desarro llo revisado y proyectos priori zados Inicio de imple mentac de 09 planes de des Metas alcanza das
cordinac. con institic involucrada implementac de acuerdo a normas Coordinac con CCL Dialogo ho rizontal con miembros de equipo
X x x
x
x
x
2 prom 02 prom
8000
10000
124
SUB GERENCIA : PROMOCION SOCIAL DIVISIÓN : DEMUNA Y ATENCIÓN A LA PERSONA CON DISCAPACIDAD
EJES
IDENTIFICAD
OS EN LA
CARACTERIZA
CION Y
PROGRAMAS
OBJETIVOS
POR EJES
ACTIVIDADES
METAS
RESULTADO
ESPERADO
INDICADOR
DE
CUMPLIMIE
NTO
ESTRATEG
IA
CRONOGRAMA MENSUAL
RECURSOS
E F M A M J J A S O N D
HUMANO
S
FINANC
I
DESARROLLO
SOCIAL CON
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Buscar la
Equidad e
inclusión
de las
personas
con
discapaci
dad en la
sociedad.
Copiado Y
Distribución
de normas
para
modificación
arquitectónic
a
Accesos
adecuados
en
infraestr
ucturas
10
instituci
ones
modifican
su
infraestr
uctura
Municipa
lidad
OMAPED
Instituc
iones
X X X X X
1.000.
00
Población
sensibili
zada ante
la
problemát
ica de
las
personas
con
discapaci
dad.
Campaña de
difusión de
los derechos
de las
personas con
discapacidad.
Población
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125
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126
PLAN OPERATIVO 2005 UNIDAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL
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133
14.- ESTRUCTURA ORGANICA
Es evidente que la estructura orgánica de la Municipalidad;
configura adecuadamente la misión municipal. Crea las bases
para que como organización y colectivo enfrentemos el reto y
los desafíos del desarrollo. Algunas reflexiones sobre el
tema.
La estructura orgánica, debe estar en correspondencia con los
fines de la visiòn y misión institucional. Esta a su vez ésta
íntimamente articulada al la visión del desarrollo contenido
en el Plan de desarrollo Concertado, su respectiva visión y
los objetivos estratégicos que en ella se encuentran.
La estructura orgánica no resulta solo de la tradición
organizativa municipal o de la normativa general.
La estructura orgánica debe permitirnos entonces crear las
condiciones para el cumplimiento de nuestra misiòn
institucional.
De la experiencia de formulación de Planes de desarrollo
Concertado, a través de procesos que pueden ser participativos
y concertados; encontramos que en el momento de la aplicación
de este instrumento de gestión , es la organización municipal
inadecuada que cumple el rol de barrera para el éxito de la
implementación de estos procesos.
Por tanto la porpuesta de estructura orgànica debe permitirnos
organizarnos para implementar el Proceso de desarrollo Local y
en especial trabajar en la construcciòn de la visiòn y los
objetivos del desarrollo Provincial.
En la formulaciòn de la estructura orgànica debemos tomar en
cuenta tambièn los enfoques, prioridades, y polìticas
institucionales que vienen de la orientación de las
autoridades municipales.
134
Es obvio ademàs que debemos tomar en cuenta las capacidades
econòmicas y de recursos humanos y materiales con los que
cuenta la Municipalidad y que serà un factor a tomar en
cuenta.
Pero un elemento referente que debemos tomar en cuenta tambièn
està dado por la autonomìa polìtica , econòmica y
administrativa que la Ley de municipalidades reconoce a los
Gobiernos locales su derecho a la organización interior
pertinente.
Es a partir de este conjunto de elementos que se formula la
propuesta de estructura orgànica ; asì en mi experiencia
profesional , por ejemplo, puedo señalar que en el año 2001,
la Municipalidad de Ate – Lima , decidió que en su estructura
orgànica y en su ROF, la Direcciòn de Planificación del
desarrollo Local, estuviese considerada como órgano de línea.
Estuve designado en el cargo como Director; y, a partir de esa
designación trabajamos eventos de planificación participativa
y la constitución de espacios de concertación y la
constitución de Mesas temáticas diversas.
Podríamos mencionar otro conjunto de experiencias en relación
a estos temas; pero reitero LA ORGANIZACIÒN INTERNA DE LA
Municipalidad depende de la volunta política de la gestión y
la definición de sus prioridades políticas institucionales.
A continuación presentamos la propuesta de Estructura orgánica
, que se encuentra en proceso de consolidación y que con la
participación del Alcalde, regidores y los funcionarios
municipales se viene trabajando, acogiendo un conjunto de
propuestas, productos de los talleres. Este proceso de
consolidación es facilitado por el Eco. César Romero.
135
PROPUESTA DE NUEVA ESTRUCTURA ORGANICA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE ABANCAY
UNIDAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL
UNIDAD DE COOPERACIÓN
CONSEJO DE COORDINACIÓN LOCAL PROVINCIAL
UNIDAD DE PERSONAL
UNIDAD DE LOGISTICA
UNIDAD DE CONTABILIDAD
DIVISION DE TRANSP. Y
Ó
DIVISION DE PLANEAMIENTO
DIVISION DE CONTROL TE-
RRITORIAL Y ZOONIFICACION
DEMUNA
DIVISION DE PROM.
EMPRESARIAL Y TURISMO
DIVISION DE EDUCACIÓN,
SALUD, CULTURA, DEPORTES Y
CONSEJO DE GERENCIA
JUNTA DE DELEGADOS VECINALES
PROCURADURÍA PÚBLICA
COMITÉ DE DEFENSA CIVIL
COMITÉ DE SEGURIDAD CIUDADANA
DIVISION DE LIMPIEZA PÚBLICA
UNIDAD DE REGISTROS CIVILES
DIVISIÓN DE COMERCIALIZACIÓN
UNIDAD DE REGISTRO, CONTROL Y RECAUDACION
UNIDAD DE FISCALIZACION
UNIDAD DE EJECUCIÓN COACTIVA
OFICINA DE AUDITORÍA INTERNA
DIVISION DE OBRAS PUBLICAS
SECRETARÍA GENERAL
UNIDAD DE TRAMITE DOCUMENTARIO Y
OFICINA DE
Í
OMAPED
DIVISION DE PARTICIPACIÓN CIUDADANA
CONCEJO MUNICIPAL
UNIDAD DE
GERENCIA DE
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
GERENCIA DE ADMINISTRACION
DEPARTAMENTO DE DEFENSA
DEPARTAMENTO DE
DEPARTAMENTO DE
UNIDAD DE PLANEAMIENTO Y RACIONALIZACION
UNIDAD DE PRESUPUESTO
GERENCIA DE PRESUPUESTO,
PLANIFICACIÓN Y RACIONALIZACIÓN
COMISONES DE REGIDORES
GERENCIA DE ACONDICIO-NAMIENTO TERRITORIAL Y
DESARROLLO URBANO
GERENCIA DE PROMOCIÓN SOCIAL
GERENCIA DE DESARROLLO ECONOMICO LOCAL
GERENCIA DE MEDIO AMBIENTE
Y SERVICIOS PUBLICOS
CENTROS POBLADOS
EMPRESAS MUNICIPALES
TRANSFERENCIA DE
INSTITUTO VIAL
PROGRAMA DEL VASO DE
DIVISION DE SEGURIDAD
GERENCIA
UNIDAD DE TESORERÍA
AREA DE SERVICIOS
TERMINAL, TARACCASA, CAMALMUNICIPAL
EMUSAP
ALCALDIA
136
15.- MODELO DE GESTION DEL PEI
Luego de la formulación del PEI, se plantea el desafío de su
implementación, o lo que se denomina también modelo de
gestión; que significa como nos organizamos y movilizamos
nuestros recursos diversos para la ejecución del PEI; algunas
reflexiones al respecto:
En nuestro país existen pocas experiencias de Gestión de Plan
Municipales institucionales; pues en algunos casos como en el
de los Planes de desarrollo Concertado, se quedan en la
formulación y durmiendo en bibliotecas especializadas o el
algún escritorio.
Es necesario impulsar un conjunto de acciones necesarias para
su adecuada implementación como son:
- Fortalecer La voluntad Política del Alcalde, regidores, alta
dirección y funcionarios y trabajadores en su conjunto para
implementar el PEI.
- Formular el Plan Operativo Anual de la Municipalidad en
correspondencia con el PEI; así como tomamos en cuenta otros
referentes como son el Plan de Desarrollo Concertado y el
Presupuesto participativo.
- Revisar y actualizar participativamente la estructura
orgánica.
- Formular la normatividad adecuada que nos permita contar con
los instrumentos de gestión administrativa facilitadores de
estos procesos Reglamentos, Manuales, entre otros: ROF, MOF,
CAP, RIC, entre otros.
137
- Formular el Sistema de Monitoreo, seguimiento y
evaluación del Plan estratégico Institucional.
- Constituir el Comité Interno de Acompañamiento a la Gestión
del plan presidido por el alcalde e integrado por los
regidores, funcionarios y el Sindicato de los trabajadores.
- Dotar de los Recursos económicos para financiar la
implementación del PEI.
- Sistematizar las buenas prácticas de nuestro PEI.
- Obviamente en la gestión de nuestro Plan operativo resalta
el tema del desarrollo de Capacidades Institucionales y
Humanas.
- Establecer políticas de Alianzas estratégicas para contar con el apoyo de otras
instituciones que participen con nosotros en la Gestión del PEI, en nuestro caso tenemos
por ejemplo al Proyecto COSUDE –APODER Y FORTALECE.
