Plan Emprendimiento Cesar

EQUIPO TECNICO

Coordinacion Emprendimiento Planificacion EstrategicaIngeniero EconomistaOscar Alonso Rueda Franco Diego Fernando Franco Moreno

Equipo Estrategias Turismo Equipo EstrategiasAgroindustria

Ingeniero EconomistaJorge Luis Vasquez Munoz Jose Victor Mestre MendozaIngeniera IngenieroSandra Milena Giraldo Ramırez Jorge Andres Henao MunozArquitectaBibiana Mercedes Patino Alzate

Equipo Estrategias Minerıa Equipo EstrategiasConfeccion – Textil

Ingeniero IngenieraCarlos Fernando Carabalı Zapata Yolanda Sepulveda MujicaIngeniera IngenieroAna Marıa Granja Garcıa Jose Alejandro Navarro Claro

Equipo de apoyo CREAME – Nodo Cesar Emprende

Zootecnista Adriana Patricia Bastidas CorreaIngeniera Isabel Cristina Restrepo

Zootecnista Ricardo Hernandez VelasquezIngeniera Shaire Lucia Sanchez Sanchez

Indice General

1. Introduccion 1

1.1. Emprendimiento y desarrollo Humano Sostenible . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.2. Realidad social del Cesar y el aporte desde elEmprendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.3. Polıtica publica y normatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.4. Factores crıticos para Emprendimiento a nivel regional . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.4.1. Cadena de valor del emprendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2. Metodologıa 19

2.1. Levantamiento y analisis de informacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.1.1. Cadenas productivas (sectores) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2.1.2. Cadena de valor de emprendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.1.3. Polıtica publica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.2. Validacion de la informacion en campo (Participacion) . . . . . . . . . . . . . . . 23

2.3. Analisis de la cadena y estructuracion del Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

3. Planes Estrategicos sectores: Agroindustria, Minerıa, Turismo y Confecciones 29

3.1. Introduccion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

3.2. Minerıa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3.2.1. Contexto sector Minero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3.2.2. Polıticas y articulacion sectorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

3.2.3. Analisis sectorial a nivel regional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

3.2.4. Orientacion sectorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

3.2.5. Prospectiva participativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

3.2.6. Plan de estrategias en emprendimiento para el Fortalecimiento del sectorminero en el Departamento del Cesar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

3.3. Agroindustria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

iii

Indice General

3.3.1. Contexto sector Agroindustrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59


3.3.3. Analisis sectorial de la agroindustria a nivel regional . . . . . . . . . . . . 60



3.3.6. Plan de estrategias en emprendimiento para el Fortalecimiento de la Ca-dena Turıstica en el Departamento del Cesar . . . . . . . . . . . . . . . . 72

3.4. Turismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

3.4.1. Contexto sector Turıstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75


3.4.3. Analisis sectorial del turismo a nivel regional . . . . . . . . . . . . . . . . 83



3.4.6. Plan de estrategias en emprendimiento para el Fortalecimiento de la Ca-dena Turıstica en el Departamento del Cesar . . . . . . . . . . . . . . . . 106

3.5. Textil – Confecciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

3.5.1. Contexto sector Textil – Confecciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110


3.5.3. Analisis sectorial Textil – Confecciones a nivel regional . . . . . . . . . . . 118



3.5.6. Plan de estrategias en emprendimiento para el Fortalecimiento del sectorTextil – Confecciones en el Departamento del Cesar . . . . . . . . . . . . 136

3.5.7. Plan Estrategico Sector Textil – Confecciones . . . . . . . . . . . . . . . . 143

3.6. Conclusiones emprendimiento sector Textil – Confecciones . . . . . . . . . . . . . 148

4. Plan Estrategico de Emprendimiento en el Cesar 150

4.1. Contexto y diagnostico estrategico en emprendimiento . . . . . . . . . . . . . . . 150

4.1.1. Emprendimiento en el nivel macro nacional . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

4.1.2. Emprendimiento regional en el Cesar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

4.1.3. Polıticas nacionales y regionales en Emprendimiento . . . . . . . . . . . . 164

4.1.4. Estrategias sectoriales en emprendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

4.1.5. Identificacion de factores crıticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

4.1.6. Analisis estructural de Variables y Factores Crıticos . . . . . . . . . . . . 175

iv

Indice General

ANEXO 1: Formato de encuestas para Actores y Grupos Objetivo 195

ANEXO 2: Bienes declarados de interes cultural nacional 214

v

Indice de Figuras

1.1. Cadena generica de valor de Creacion de Empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2.1. Representacion grafica del analisis estructural (MIC-MAC) . . . . . . . . . . . . 27

3.1. Localizacion area de proyecto de explotacion de carbon en el departamento delCesar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

3.2. Distribucion de materiales y minerales en el departamento del Cesar. . . . . . . . 33

3.3. Distribucion de areas ocupadas por tıtulo en las diferentes etapas. . . . . . . . . 34

3.4. Encadenamiento productivo del carbon competitividad territorial. . . . . . . . . . 41

3.5. Analisis estructural Factores Crıticos sector Minero . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

3.6. Esquema tıpico del analisis de las cadenas agroindustriales. Integrantes de lascadenas de produccion agroindustriales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

3.7. Estructura de la cadena agroindustrial de la palma de aceite en el sistema deproduccion del departamento del Cesar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

3.8. Estructura de la Cadena Agroindustrial del Arroz en el sistema de produccion deldepartamento del Cesar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

3.9. Estructura de la Cadena Agroindustrial de los Lacteos en el sistema de producciondel departamento del Cesar (datos para Colombia, 2008). . . . . . . . . . . . . . 64

3.10. Eslabon Industrial de la Cadena de Lacteos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

3.11. Estructura de la Cadena Agroindustrial de Carnicos en el departamento del Cesar. 66

3.12. Analisis estructural Factores Crıticos sector Agroindustria. . . . . . . . . . . . . . 70

3.13. Esquema de agregacion de valor para el turismo en el Cesar. . . . . . . . . . . . . 93

3.14. Diagrama de Encadenamiento del Sector Textil - Confecciones en el departamentodel Cesar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

3.15. Articulacion de otras cadenas productivas el sector Textil – Confecciones . . . . . 124

3.16. Analisis estructural Factores Crıticos sector Textil – Confecciones . . . . . . . . . 134

3.17. Factores de cambio del subsector confecciones que pueden ser corregidos . . . . . 138

3.18. Plan estrategico del sector Textil – Confecciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

vi

Indice de Figuras

3.19. Desarrollo de redes y de la Cadena de Valor Textil – Confecciones . . . . . . . . 142

3.20. Mapa estrategico propuesto para el Sector Textil – Confecciones. . . . . . . . . . 144

3.21. Recursos Institucionales para fortalecer la cadena Textil – Confecciones y cumplirlos objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

4.1. Sectores a desarrollar segun los emprendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

4.2. Estado de la Cadena de valor de Creacion de Empresas en el Cesar . . . . . . . . 160

4.3. Analisis estructural Factores Crıticos desarrollo socioeconomico en los Municipiosdel Cesar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

4.4. Analisis estructural Factores Crıticos del Entorno en Emprendimiento en el Cesar 182

4.5. Analisis estructural Factores Crıticos emprendimiento en los Municipios del Cesar 184

4.6. Relaciones de jerarquıa entre los factores crıticos del emprendimiento a nivel re-gional y municipal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

vii

Indice de Tablas

1.1. Tenencia de la tierra departamento del Cesar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.2. Factores crıticos de Emprendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.3. Factores potenciales y de exito para procesos de emprendimiento . . . . . . . . . 13

2.1. Esquema metodologico de construccion del plan de Emprendimiento en el Cesar . 20

2.2. Ejercicio de Influencia – Dependencia (ejemplo) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2.3. Representacion grafica del ejercicio de Influencia – Dependencia . . . . . . . . . . 26

3.1. Reporte Tıtulos Vigentes Depto. Cesar Inscritos hasta el Febrero 9 del 2008. . . . 35

3.2. Poblacion minera departamento del Cesar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

3.3. Encadenamiento productivo de la arcilla competitividad territorial. . . . . . . . . 39

3.4. Competitividad minero empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

3.5. DOFA Sector Minero en el departamento del Cesar . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

3.7. Ejercicio de Influencia – Dependencia sector Minero departamento del Cesar . . . 51

3.8. Factores de cambio sector Agroindustria en el departamento del Cesar . . . . . . 67

3.9. Ejercicio de Influencia – Dependencia sector Agroindustria departamento del Cesar 68

3.10. Coordenadas Cartesianas de Motricidad- Dependencia Sector Agroindustria deldepartamento del Cesar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

3.11. Estructura de factores de cambio jerarquizados para el Sector Agroindustria deldepartamento del Cesar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

3.12. Turismo en el contexto mundial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

3.13. Apuesta de turismo vallenato en el Cesar. Agenda Interna para la Productividady Competitividad del Cesar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

3.14. Estrategias para el desarrollo turıstico nacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

3.15. Festividades en los municipios del departamento del Cesar . . . . . . . . . . . . . 85

3.16. Actores del sector turıstico en el departamento del Cesar . . . . . . . . . . . . . . 93

3.17. Sıntesis del Analisis de la Cadena Turıstica en el Departamento del Cesar . . . . 99

viii

Indice de Tablas

3.18. Listado de empresas del sector Textil – Confecciones matricula renovada en laCamara de Comercio de Valledupar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

3.19. Debilidades del Sector Confecciones del departamento del Cesar . . . . . . . . . . 130

3.20. Factores de Cambio del Sector Confecciones del departamento del Cesar . . . . . 131

3.21. Ejercicio de Influencia – Dependencia sector Textil – Confecciones departamentodel Cesar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

3.22. Coordenadas Cartesianas de Motricidad- Dependencia Sector Confecciones deldepartamento del Cesar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

3.23. Factores Determinantes Sector Confecciones del departamento del Cesar . . . . . 135

3.24. Estructura de Factores de Cambio del Sector Textil – Confecciones en el Cesardepartamento del Cesar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

4.1. Estrategias sectoriales relacionadas con el Emprendimiento Plan de Desarrollo delCesar 2008 – 2011 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

4.2. Matriz de Impacto – Dependencia desarrollo socioeconomico municipios del de-partamento del Cesar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

4.3. Estructura de Factores de Cambio de desarrollo socioeconomico en los municipiosdel departamento del Cesar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

4.4. Matriz de Impacto – Dependencia Factores Crıticos del Entorno en Emprendi-miento en el Cesar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

4.5. Estructura de Factores de Cambio del entorno en emprendimiento en el departa-mento del Cesar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

4.6. Matriz de Impacto – Dependencia Factores Crıticos emprendimiento en los Mu-nicipios del Cesar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

4.7. Estructura de Factores de Cambio de desarrollo socioeconomico en los municipiosdel departamento del Cesar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

4.8. Calificacion de Factores Crıticos de Exito del entorno de emprendimiento deta-llada para el Cesar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

4.9. Bienes declarados de interes cultural nacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

ix

Capıtulo 1

Introduccion

La vision de region y sus polıticas de desarrollo como un ente conjunto, deben estar basadas en laintegracion, de allı la importancia del territorio como elemento articulador donde lo economico,social, cultural y ambiental encuentran un punto en comun con base en las numerosas relacionesde interdependencia existentes entre ellos. Esta vision determina a largo plazo la orientacion dela intervencion publica para el desarrollo sostenible y los criterios de ordenamiento del territoriodesde su dimension fısica, biotica, antropica y ambiental.

Desde una dimension antropica de ordenamiento la problematica social en nuestro paıs, observa-da desde el conflicto territorial, ha determinado como criterio de ordenacion al orden publico. Sinembargo, cada vez es recurrente en los lineamientos de polıtica publica estrategias que garanticenla seguridad social y calidad de vida de la poblacion, ası como la generacion de oportunidadesen diferentes zonas con el fin de evitar la macrocefalizacion de las ciudades y el desplazamientodesde el campo. Un criterio de ordenamiento con un sentido de accion hacia la poblacion puedeservir como un aporte mas efectivo a la solucion de los distintos tipos de conflictos en Colombia.

Diversas lıneas de polıtica en Colombia, que se plantean entorno al desarrollo integral del hombrecomo fin de sus acciones, se encuentran en comunion con el desarrollo territorial, entre estas, laspolıticas de desarrollo economico, especıficamente las relacionadas con la generacion de ingresosy el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes. En este caso, es recurrente en losplanes de desarrollo encontrar lineamientos enfocados hacia el emprendimiento y que buscanaportar al desarrollo del territorio desde un proceso de capitalizacion humana, social, ambientaly productiva que garantice el fortalecimiento y la sostenibilidad de la sociedad.

El enfoque de intervencion desde la polıtica debe centrarse en un “Desarrollo Sostenible”, elcual, como lo define el informe Brundtland (1987) es...“un proceso dinamico en el que el manejode los recursos naturales, la potencializacion del ser humano, los mecanismos de concientizaciony participacion ciudadana, el enfoque del desarrollo cientıfico y tecnologico, la formulacion denuevos esquemas legales y administrativos, la orientacion de la economıa y la opcion de princi-pios eticos de responsabilidad ambiental, fortalezcan las opciones para satisfacer las necesidadesbasicas actuales, sin destruir la base ecologica de la que dependen el desarrollo socioeconomicoy la calidad de vida futura”.

Es posible determinar entonces que, por ser una concepcion humana, el desarrollo sostenible sedefina entorno a la proteccion y preservacion del hombre, involucrando aquellos elementos que

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Capıtulo 1. Introduccion

determinan y condicionan su futuro. En este sentido, aparece en la decada de los anos 90 un pri-mer informe de sobre “Desarrollo Humano” concebido como: ...“un proceso en el cual se amplıanlas oportunidades del ser humano, destacando la idea de que en principio estas oportunidadespueden ser infinitas y cambiar con el tiempo, colocando en el punto de mira, tres oportunidadesesenciales, entre ellas: disfrutar de una vida prolongada y saludable, adquirir conocimientos ytener acceso a los recursos necesarios para lograr un nivel de vida decente”(PNUD, 1990).

Es de observar que un desarrollo integral del ser humano, segun los conceptos mencionados, seencuentra estrechamente ligado a la sostenibilidad de ciertas condiciones desde la perspectiva deoptimizacion de los recursos naturales y humanos, los cuales permiten obtener a su vez beneficioseconomicos que brindan soporte a una vida digna de todos los habitantes. Esta concepcion impli-ca, en una economıa globalizada, orientar estrategias para aprovechar las ventajas comparativasdesde los recursos y convertirlas en ventajas competitivas que permitan desarrollar economıaslocales estables que aseguren la equidad, ası como la generacion de oportunidades y de ingresos.

En general en Colombia, y por lo tanto, en el departamento del Cesar, existe un enfoque deaprovechamiento de ventajas comparativas a partir de la posibilidad de explotacion de los re-cursos naturales, con una economıa basada principalmente en la dinamica de sectores primarios,los cuales, como en el caso de la minerıa del carbon en algunos municipios del departamento,tienen alta posibilidad de convertirse en economıas de enclave caracterizadas por un escaso ni-vel de reinversion de excedentes en la region y limitada generacion de empleo local adecuado(Gobernacion del Cesar, 2007a).

Es importante entonces, para dar solucion integral a la problematica social, reestructurar elsistema economico que permita una reparticion de los recursos de manera equitativa generandooportunidades reales a medida que se fortalece la competitividad en general, la cual, como loindica Bejarano (1995), se resume en la habilidad para mejorar y ganar una proporcion demercado. El departamento del Cesar debe aprovechar por lo tanto estas ventajas comparativasy orientarse al fortalecimiento de la competitividad basada en el desarrollo endogeno, mejorandola productividad y los procesos que la rigen y fortaleciendo la innovacion a partir de investigaciony generacion de competencias en la poblacion.

Es en este sentido que las acciones planteadas en la agenda interna para la productividad ycompetitividad del departamento deben dar como resultado el desarrollo de una competitividadmas estructural, no solo a nivel de firmas, sino tambien en la generacion de un entorno basadoen la utilizacion de recursos fısicos y humanos, siendo este ultimo el que genera la innovacion yel avance tecnologico.

El Emprendimiento, desde una perspectiva general, propende por la autogeneracion de un en-torno favorable para alcanzar metas y objetivos. Se constituye igualmente en un medio propiciopara generar ideas al concentrar los recursos necesarios y aprovechar las fortalezas propias enpro de desarrollo integral. El desarrollo economico actual exige que, como lo indica Vesga (2008),el emprendimiento y la innovacion sean parte de las nuevas reglas del juego en la economıa delpresente siglo, donde no existe opcion de no participar forzando a naciones, regiones, empresase individuos a buscar como participar de la mejor manera posible.

Es por esta razon que una polıtica fuerte en emprendimiento, canalizada a traves de un planestrategico, se posiciona como una intervencion global que fortalece de manera integral a lasociedad y propende por el desarrollo humano, ası como se concentra en la construccion del

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ambiente necesario que oriente el desarrollo economico basado en la articulacion de esfuerzos yde acciones.

El Plan Estrategico de Emprendimiento del departamento del Cesar se consolida como un esfuer-zo dentro del programa Cesar Emprende de la Gobernacion del Cesar, que busca precisamentegenerar un entorno propicio para la reactivacion de la economıa regional a partir de fortalecersectores productivos y, dentro de estos, los encadenamientos de rubros con altas posibilidadesde ser competitivos en el contexto nacional e internacional.

El Plan se estructura partiendo de las polıticas generadas a nivel productivo y competitivopresentadas en diferentes escenarios y tiempos a traves de diversos estudios y trabajos como: PlanEstrategico Cesar 2017 (Gobernacion del Cesar, 2007a), Plan de Desarrollo Departamental 2008– 2011 (Gobernacion del Cesar, 2008), Agenda interna para la Productividad y Competitividaddel Cesar (DNP, 2007), Agenda Prospectiva de Ciencia y Tecnologıa del Cesar (Gobernaciondel Cesar, 2005). Ademas de los aportes de documentos propios de cada sector que permitenrealizar un analisis de la situacion actual dentro del contexto regional y nacional.

Los analisis sectoriales realizados permiten construir de manera integrada una vision de empren-dimiento regional de base territorial, a partir de la integracion y articulacion de las necesidadesespecıficas de cada sector y del el analisis estructural de los factores crıticos para el desarrollo.El Plan de la Cadena de Emprendimiento se fundamenta, por lo tanto, no en la suma de nece-sidades, sino en la generacion de capacidades y respuestas priorizadas a corto, mediano y largoplazo que permitan realizar un proceso sistematico de generacion de cultura y de entrega decapacidades y competencias a la base social, ası como a la comunidad empresarial y academicapara que se integren como actores activos en la consolidacion de una sociedad consciente de suresponsabilidad con su territorio y con ellos mismos.

El enfoque estrategico del Plan, al orientarse hacia la competitividad de una economıa regional,debe potencializar polıticas, programas y proyectos nacionales y departamentales que ejecutena una escala local las estrategias necesarias para asegurar la competitividad y el mejoramientoen los sistemas productivos actuales.

En este sentido, el analisis sectorial realizado se establece como un importante ejercicio quepermite determinar las ventajas comparativas locales en cuanto a: recursos naturales, mano deobra, conocimiento, innovacion y tecnologıa. Sobre estas ventajas se definen lıneas de desarro-llo que articulen acciones desde un plan de emprendimiento que intervenga en: generacion decultura en emprendimiento y empresarismo, empresarismo y fortalecimiento empresarial, identi-ficacion de oportunidades empresariales, ideas de negocios, sistemas de informacion de mercados(internacionales, regionales y locales), sistemas de informacion geografica como apoyo a la com-petitividad, etc.

1.1. Emprendimiento y desarrollo Humano Sostenible

Segun el PNUD (1990) el concepto de Desarrollo Humano Sostenible (DHS) posiciona al serhumano en el centro del proceso de desarrollo, concediendole a dicho concepto, una misionespecıfica de crear y promover un ambiente donde todas las personas puedan actuar a favor delmejoramiento de la calidad de sus vidas.

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A partir del informe de desarrollo humano del PNUD (1994) el concepto de DHS redefine el cre-cimiento economico como un medio y no como un fin para potenciar todas las vidas humanas.Este informe define el DHS como “un desarrollo que no solo genera crecimiento, sino que distri-buye sus beneficios equitativamente; regenera el medio ambiente en vez de destruirlo; potenciaa las personas en vez de marginarlas; amplıa las opciones y oportunidades de las personas y lespermite su participacion en las decisiones que afectan sus vidas. El desarrollo humano sosteniblees un desarrollo que esta a favor de los pobres, a favor de la naturaleza, a favor del empleo y afavor de la mujer. Enfatiza el crecimiento, pero un crecimiento con empleos, un crecimiento conproteccion del medio ambiente, un crecimiento que potencia a la persona, un crecimiento conequidad”.

Este enfoque de desarrollo, en el cual el ser humano se considera un dinamizador, ası como objetoprincipal de la intervencion, implica considerar la capacidad del hombre como transformador desu entorno y a su vez de las sociedades como elementos de estructuracion de bienestar general:ingreso, conocimientos, vida prolongada, libertad, seguridad personal, participacion comunitariay derechos fundamentales.

La novedad del desarrollo humano sostenible se centra en el bienestar general y en la equidad,donde sistemas economicos locales y globales deben proporcionar efectivamente una reparticionde recursos que permitan un desarrollo integral del hombre a traves de la generacion de empleoy de un aprovechamiento sostenible de los recursos naturales para fortalecer la productividad.

En un sentido amplio el emprendimiento se consolida como una herramienta de apoyo al desa-rrollo economico y, por lo tanto puede aportar al DHS. El concepto de emprendimiento esestrategico al ser el llamado a apoyar la productividad y la evolucion economica a traves de lacreacion de un ambiente propicio para el desarrollo empresarial y, mas importante aun, al gene-rar las condiciones de competitividad estructural que permitan que este desarrollo se traduzcaefectivamente en la ampliacion del rango de opciones accesibles para todas las personas de unasociedad en todas las esferas de su vida.

Es importante entonces el emprendimiento en el desarrollo humano, especialmente al posibilitarla generacion de ingresos a partir de la creacion de empresas, de autoempleo y de formacionde individuos conscientes de su aporte a la sociedad. Algunos beneficios del emprendimiento anivel general en una sociedad y su relacion con un desarrollo humano integral se presentan acontinuacion (EXEM Consulting, 2004):

• Creacion de empleo

• Creacion de riqueza social aumentando el poder adquisitivo, la posibilidad de acceder aseguridad social de calidad, ademas de posibilitar cumplir con exigencias impositivas delestado para el mantenimiento y desarrollo del sistema sanitario, las pensiones, la coberturadel desempleo, la financiacion del gasto publico, contribuyendo ademas a la redistribucioneconomica.

• Aumento de la competitividad a traves de la creacion de nuevas empresas aumentandoa su vez los ındices de eficacia, optimizando los costos de produccion, disminuyendo losprecios de productos, aumentando la oferta, entre otros.

• Fortalecimiento del sistema economico a partir de la creacion de Pymes

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• Aumento de la creacion de autoempleo como una opcion atractiva para el ciudadano medio

• Fomento de la creacion de empresas como eje esencial de las polıticas sociales (bienestar)y economicas (progreso)

1.2. Realidad social del Cesar y el aporte desde elEmprendimiento

El departamento del Cesar presenta una realidad social y economica compleja. El Plan Es-trategico del Cesar 2017 (Gobernacion del Cesar, 2007a), en lo referente al componente social,determina que los indicadores evidencian las dificultades de la sociedad cesarense para avanzaren procesos de distribucion equitativa de la riqueza y anade que el nivel de atraso relativo de lamayorıa de sus municipios no es consecuente con el flujo de recursos relacionados, en su mayorıa,con la dinamica de la minerıa en el departamento. Concluye que esta realidad indica un precarioavance en temas de responsabilidad social empresarial y un pobre desempeno en la concepciony ejecucion de una polıtica social que responda a la realidad socioeconomico regional.

Los datos de tenencia de la tierra en el departamento que se presentan en la tabla 1.1 (Gober-nacion del Cesar, 2008), y un ındice de Gini de 0,59 en el ano 2000, frente a una media nacionalde 0,56, evidencian la desigualdad de recursos y de riqueza que existe en el Cesar. La lecturade estos datos revelan que, en general, los recursos naturales y economicos se concentran en unporcentaje relativamente bajo de la poblacion total del departamento.

Tabla 1.1. Tenencia de la tierra departamento del Cesar. Fuente: Plan de Desarrollo 2008 – 2011

Rango Area Porcion area total ( %) Propietarios Propietarios ( %)(ha) (ha) Parcial acum Parcial acum Parcial acum

> 2000 262.688 12 12 53 53 0,0056 0,006501 – 2000 345.416 16 28 700 753 0,0740 0,080101 – 500 866.014 39 67 6.616 7.369 0,7030 0,7831 – 100 736.370 33 100 31.527 38.896 3,3500 4,133

De la tabla 1.1 se puede determinar que el 100 % del area que no es reserva es propiedad del4,3 % de la poblacion, es decir, 40.471 habitantes (941.207 habitantes al 2008 segun Gobernaciondel Cesar 2008). Esta realidad se encuentra directamente relacionada con la concentracion delos ingresos en unos pocos y, especıficamente, con el atraso del sector rural, que sin embargo,posee una importancia considerable al proporcionar el 24 % del PIB departamental, el segundodespues de la minerıa. Esta situacion es relativamente reciente ya que hacia los anos de 1990 elsector agropecuario aportaba el 45 % del PIB del departamento (Gobernacion del Cesar, 2008a).

La problematica en la concentracion de los recursos se acentua de manera general a la vez que eldepartamento se consolida como proveedor de materias primas para el resto de la region Caribe.Es decir, continua explotando su potencial desde los recursos naturales como ventajas compa-rativas frente a los otros departamentos y a la region. En este contexto es posible determinarque ha prevalecido una polıtica historica sin un enfoque hacia el mejoramiento de los sistemas

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productivos agrıcolas y pecuarios y hacia el fortalecimiento de una competitividad estructuraldel departamento en su entorno regional. Igualmente no se ha fortalecido un sistema de ciencia ytecnologıa que trabaje en la innovacion constante como herramienta que oriente la diferenciacionproductiva para que el departamento se posicione en nuevos mercados con productos de valoragregado.

La dinamica socio – economica es igualmente compleja cuando se analizan otros indicadores quereflejan el desbalance, en cuanto oportunidades de desarrollo humano, para la mayorıa de loshabitantes del departamento y que se encuentran directamente relacionadas con la generacion deun ingreso digno. La situacion de pobreza es una caracterıstica comun del 58,2 % de la poblaciondel departamento, mas de la mitad de las personas, aproximadamente 548.000 habitantes, frentea un 49 % de la media nacional. Los ındices de pobreza extrema son igualmente alarmantes conun 14,8 % de la poblacion en esta situacion. El 44,5 % de los hogares tienen necesidades basicasinsatisfechas.

Los ındices de Calidad de Vida (ICV) y de Desarrollo Humano (IDH), 65,8 % (2003) y 0,75,res-pectivamente, se situan en un rango medio. Sin embargo, el IDH es mas bajo que la medianacional (0,79). A esta situacion se suma que aproximadamente el 10 % de la poblacion del de-partamento (94.681 habitantes) se desplazo entre 1998 y 2007, consolidandose Valledupar comola ciudad que mas desplazados recibio en este periodo de tiempo con un total del 55,9 % de losdesplazados(datos tomados de la recopilacion realizada por el Plan Estrategico del Cesar 2017(Gobernacion del Cesar, 2007a))

Existe una relacion directa entre los ındices y cifras mostrados previamente con los datos dedesempleo en el departamento. El desempleo corresponde a un 6 % y el subempleo del 25 %,por debajo de la media nacional del ano 2005 en el cual el desempleo era de un 10 % y elsubempleo de 29 % (DANE, 2005). Segun el Plan Estrategico del Cesar 2017 (Gobernacion delCesar, 2007a) el crecimiento de la poblacion, en especial de las cohortes de poblacion en edadde trabajar (mayores de 12 anos), ha llevado a que el Cesar tenga en su poblacion un recursohumano desaprovechado por su poca capacitacion y la reducida creacion de oportunidades deempleo.

En otros temas, el analfabetismo en el departamento del Cesar, segun el Ministerio de EducacionNacional (MEN, 2004), es de un 14,1 % frente a la media nacional de 7,9 %. Segun el GlobalEntrepreneurship Monitor (Bosma et al., 2009), una cosa es la identificacion de oportunidadesy otra diferente es la capacidad de convertir las oportunidades identificadas en negocios reales apartir de la motivacion y las habilidades. En este sentido, se considera a la educacion como unmotor importante, tanto en la identificacion de oportunidades como en su materializacion.

Desde la perspectiva presentada el departamento del Cesar necesita una accion integrada desde lapolıtica para resolver la problematica social y economica. En parte la intervencion para solucionarestos problemas se plantea en el plan de desarrollo departamental, ası como en algunos planes dedesarrollo de los municipios del Cesar. Es importante tener en cuenta el cambio de paradigma alque se debe someter toda polıtica publica desde el punto de vista social, ya que historicamentese ha apoyado el asistencialismo como modelo de intervencion, y este no ha proporcionadosoluciones completas al conflicto social colombiano y mucho menos ha mejorado la calidad de vidade los pobladores, especialmente los habitantes rurales. Es decir, no se ha generado capacidadinstalada en la poblacion para asumir retos y, a partir de sus recursos, generar ingresos al

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aprovechar oportunidades.

Ademas de la intervencion social integrada, los lineamientos estrategicos desde el emprendimien-to se concentran en suplir la necesidad de generacion de ingresos, al comenzar con un aportecomplementario y fundamental para la regeneracion de tejido social y la construccion de tejidoproductivo competitivo. En este sentido, se difunden competencias emprendedoras en la regionque a su vez le permitan a sus habitantes ser participes y constructores de su propio desarrollo,aprovechando la ayuda estatal y de cooperacion. La creacion de empleos es uno de los objetivosprimordiales del desarrollo economico. Hoy, existe un creciente reconocimiento en todo el mun-do del papel preponderante de los mercados basados en el emprendimiento como un motor decreacion de empleo y de crecimiento economico (Lalkaka, 2001a).

El esfuerzo planteado se constituye en una apuesta a largo plazo que debe sobrepasar los lımitesy barreras de los tiempos administrativos y mas bien consolidar un sistema de mejoramien-to continuo que promueva la optimizacion de diferentes procesos como: generacion de culturaen emprendimiento, capacitacion general en emprendimiento y empresarismo, identificacion deoportunidades y generacion de ideas de negocio, incubacion de empresas, acceso al credito ytodo un sistema de soporte para la construccion y fortalecimiento de una cadena de valor enemprendimiento. Esta apuesta permite desarrollar capacidades para generar productividad ycompetitividad en sectores que generen empresas, empleo y aumenten los indicadores socialesdel departamento en todos y cada uno de los municipios.

A manera de reflexion el Plan Estrategico del Cesar 2017 indica que la realidad socioeconomi-ca del Cesar impone, entonces, la necesidad de avanzar en los procesos de diversificacion desu sistema productivo (Ej.: agroindustria; turismo cultural y ecologico) y de elevar el gradode competitividad de ciertos renglones ya consolidados en el territorio (Ej.: agricultura comer-cial; ganaderıa), acudiendo a la introduccion de innovaciones tecnologicas que le aporten a laproductividad de estas actividades y a la agregacion de valor.

1.3. Polıtica publica y normatividad

El enfoque de desarrollo humano, al ser necesaria y esencialmente integral, exige una priorizacionen la intervencion articulada desde diferentes niveles de administracion publica. En este sentido,al menos desde el planteamiento a nivel mundial y nacional, los Objetivos del Milenio (ONU,2000) se constituyen en lineamientos estrategicos a nivel global que apuestan por la equidad yel desarrollo del hombre como ser integral y social. En el ano de 2005 Colombia asumio estaresponsabilidad a traves del documento Conpes Social 91 titulado: “Metas y estrategias deColombia para el logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio – 2015” (DNP, 2005).

Esta orientacion de desarrollo centrada en la integralidad del ser humano no ha sido ajena a losplanteamientos de polıtica publica en el departamento del Cesar. Diversos documentos se hanenfocado de forma aplicada a proponer estrategias conjuntas entre diversos entes e institucionesque permitan aportar a la construccion de un departamento mas equitativo, ası como masproductivo y competitivo. Entre los ejemplos se encuentran el Plan Estrategico Cesar 2017(Gobernacion del Cesar, 2007a) y el Plan de Desarrollo del Cesar 2008 – 2011 “Cesar al alcancede todos” (Gobernacion del Cesar, 2008).

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En el Plan de Desarrollo del Cesar 2008 – 2011 (Gobernacion del Cesar, 2008), se abarca laproblematica social desde sus causas orientando estrategias en tres dimensiones principales demanera que ...“la poblacion, la responsabilidad social empresarial y la sostenibilidad sean el re-ferente estrategico hacia donde apuntan las diferentes acciones y polıticas de gobierno, situacionque contribuira en el aumento de ingresos especıficos para los habitantes del Cesar.

Es de especial interes el enfoque dado a las dimensiones tematica y poblacional en el Plan deDesarrollo Departamental. Desde la primera se presenta un analisis de los problemas de ampliaincidencia geoespacial, que son comunes y que afectan al mayor numero de habitantes y que seconvierten en condicionantes para el desarrollo departamental. Dicho analisis permitio plantearpropuestas integrales en beneficio de la poblacion del territorio. En esta dimension se considerantemas desde necesidades basicas insatisfechas, lınea de pobreza etc., hasta sanidad ambiental,credito agropecuario y productividad y competitividad.

La segunda dimension considerada es la poblacional, la cual define la problematica general degrupos con alto grado de vulnerabilidad como: ninos y ninas, jovenes, adultos mayores, indıge-nas, afro colombianos, mujeres, discapacitados, desplazados y desmovilizados. El enfoque deanalisis sobre esta dimension permite definir estrategias de atencion prioritaria para mejorar lascondiciones de vida de estos grupos, estrategias que se encuentran integradas con las propuestasde accion que surgen de la dimension tematica de dicho Plan. El enfoque en estas dimensionesevoluciona a partir de la problematica y del contexto del departamento del Cesar.

En el entorno del emprendimiento a nivel nacional se ha avanzado a traves de la aprobacion deleyes importantes como la ley 590 de 2000 o Ley Mipyme (modificada por la ley 905 de 2004),la cual contempla instrumentos de apoyo para la creacion de nuevas empresas. Igualmente seaprobo la ley 1014 en el 2006 orientada al fomento de una cultura de emprendimiento en el paısdesde la base social. El documento Conpes 3484, llamado Conpes Mipyme, busca articular todoslos instrumentos gubernamentales de apoyo a la Mipyme, incluidos los destinados a promover elemprendimiento.

Es importante resaltar la relevancia que tiene la aprobacion de la ley 1014 de 2006 para lageneracion de una cultura de emprendimiento, presentando acciones estrategicas para cumplireste objetivo al establecer una ensenanza obligatoria del emprendimiento en todas las escuelasy colegios del paıs. Esta estrategia de sensibilizacion busca que los ninos desarrollen desde elprimer momento las competencias y las actitudes que les permitan mas adelante constituirse enempresarios. Ademas promueve el desarrollo de planes de negocios como opcion de trabajo degrado en las universidades.

Con respecto a la aplicacion de la polıtica publica definida para el emprendimiento en el paıs, unPlan Estrategico en Emprendimiento se convierte en una herramienta dinamizadora que buscacapitalizar resultados efectivos a futuro entorno al desarrollo economico. En este sentido, brindalas directrices para el cumplimiento de la ley 1014 al aplicarse en estrategias para la promocion dela cultura en emprendimiento a traves de la educacion, la promocion de la creacion de empresas,el desarrollo de un entorno y un marco interinstitucional para el fomento del emprendimiento,estrategias para la vinculacion del sistema educativo y el sistema productivo, la formacion decompetencias para afrontar los retos de crear empresa y finalmente la articulacion de redes deemprendimiento a nivel nacional y regional.

A traves del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), se ha realizado un esfuerzo para sumi-

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nistrar, mediante la creacion de fondos de capital semilla, recursos que financien los proyectosempresariales nacientes en Colombia. Un ejemplo es la creacion del Fondo Emprender que re-coge proyectos de negocio de nuevos profesionales, practicantes universitarios de ultimo ano yaprendices del SENA, y los apoya facilitando el acceso a capital para la puesta en marcha desus iniciativas.

Lo anterior constituye un esfuerzo importante desde polıtica publica en Colombia para desarro-llar el emprendimiento en el Paıs, el cual para paıses en desarrollo, tienen fuertes restricciones anivel de innovacion, entre las que se encuentra segun IICA (2006): Acuerdos polıticos debiles einfraestructura deficiente, grandes burocracias, educacion y entrenamiento mal dirigido, escasasfuentes de financiacion, productividad de investigacion pobre y una inadecuada demanda en elsistema nacional de investigacion y desarrollo. Ademas se constituyen como barreras significati-vas al crecimiento en emprendimiento: jerarquıas de la autoridad, desconfianza en la informacioncompartida, frustracion de los cientıficos creativos en casa (mientras que florecen mientras resi-den afuera), problemas regulatorios de una estructura de impuestos onerosa, la sobre regulaciondel trabajo y del uso del suelo, la burocracia perversa y los mercados restringidos.

En cuanto a polıtica publica el informe GEM (1999) presenta diez proposiciones para avanzaren emprendimiento:

1. La promocion del emprendimiento y el mejoramiento de la dinamica emprendedora delpaıs debe ser un elemento integral de cualquier gobierno para fortalecer la economıa.

2. Las polıticas y los programas gubernamentales enfocados especıficamente hacia el sectoremprendedor deben tener un impacto directo muy significativo.

3. Para que sean efectivos, los programas del gobierno disenados para soportar y fortalecerla actividad empresarial deben estar cuidadosamente coordinados para evitar la confusiony asegurar el aprovechamiento por parte de las comunidades y habitantes hacia los cualeslos programas estan dirigidos.

4. Aumentar la actividad emprendedora en un paıs debe propender el nivel de participacionde grupos etareos por fuera del grupo de 25–44 anos.

5. Para varios paıses participantes del Global Entrepreneurship Monitor (GEM) la mayor ymas rapida creacion de empresas nacientes puede ser alcanzada al aumentar la participa-cion de las mujeres en los procesos de emprendimiento.

6. El mejoramiento en la actividad emprendedora a largo plazo requiere consenso e inversionen educacion en el nivel secundario y universitario (pregrado y posgrado).

7. El desarrollo de habilidades y capacidades que requiere comenzar una empresa deben estarintegradas en programas educacionales y vocacionales en todos los niveles.

8. Sin importar el nivel educacional, se debe hacer enfasis en el desarrollo de capacidadindividual para reconocer las nuevas oportunidades.

9. La capacidad de una sociedad para integrar los altos niveles de inequidad en los ingre-sos con la actividad emprendedora es una caracterıstica que define una fuerte cultura enemprendimiento.

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10. Los representantes del Gobierno y los lıderes de opinion de todas las esferas tienen unpapel clave en la creacion de una cultura que valide y promueva el emprendimiento en lasociedad.

A manera de conclusion IICA (2006) expone que la calidad de la intervencion publica depen-dera de la coherencia institucional, de una clara delimitacion de unos pocos objetivos, de laeficacia de los instrumentos y de la capacidad administrativa y tecnica de la burocracia. Masque la cantidad, importa la calidad de intervencion publica en la estructura productiva, la quedebe estar en consonancia con los desafıos de innovacion institucional que plantea la internacio-nalizacion.

1.4. Factores crıticos para Emprendimiento a nivel regional

Los factores crıticos que determinan el exito de una intervencion en emprendimiento, en cualquierescala, deben comprender diversos niveles para que se puedan definir a largo plazo lineamientosde polıtica que permitan estructurar un desarrollo economico basado en la competitividad y lainnovacion. En la tabla 1.2 se realiza un compendio de factores crıticos de emprendimiento adiferentes niveles, desde la creacion de empresas hasta las consideraciones y requerimientos atener en cuenta a nivel regional, a partir de las consideraciones encontradas en GEM (1999),EXEM Consulting (2004) y Lalkaka (2001).

Se considera en la tabla 1.2 un orden logico para desarrollar polıticas de emprendimiento orien-tadas a la generacion de ingresos y creacion de empresas. En la primera columna se definen lasfases necesarias para la creacion de una empresa (emprendimiento a nivel de firmas o empresas),lo que permite considerar en la segunda columna cuales serıan los factores crıticos de exito parala creacion de empresas. Para EXEM Consulting (2004), es importante comprender el procesode creacion de empresas viables, desde la vocacion para emprender hasta la consolidacion de laempresa, para determinar polıticas eficaces de creacion de empresas.

La definicion de las fases del proceso de creacion de empresas y su entendimiento es importante,especialmente, en las primeras fases, ya que estas involucran la motivacion, la preparacion cultu-ral, la identificacion de oportunidades y la generacion de ideas de negocio. Se observa como a estenivel el exito en la creacion de empresas debe seguir con un proceso completo que fortalecera,a partir de la generacion de cultura emprendedora y el aporte de la educacion, la identificacionde oportunidades de negocios y la generacion de ideas de negocio viables.

Igualmente existe un conjunto de factores crıticos desde la cadena de valor en creacion de em-presas relacionadas con toda un acompanamiento y apoyo para disminuir el riesgo de mortalidadempresarial presente, especialmente dentro los primeros 5 anos de vida de la empresa. Es im-portante mencionar que, aunque la mayorıa de factores son incipientemente desarrollados enColombia, se han generado modelos interesantes de creacion de empresas a nivel nacional li-derados por Incubadoras de empresas y el SENA, los cuales proporcionan programas para lageneracion de cultura emprendedora y procesos de acompanamiento empresarial.

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A nivel regional, los factores crıticos de creacion de empresas comienzan a ser una parte impor-tante de los factores y condiciones necesarias para una polıtica de emprendimiento. Se observacomo la presencia de una cultura emprendedora y empresarial comienza desde la formulacion deplanes estrategicos de emprendimiento, que definen lıneas de polıtica y de intervencion, hastacomenzar con procesos iniciales de creacion de cultura en emprendimiento, impulsando ası lageneracion de ideas de negocio y procesos de formacion en general. Este proceso permite es-tablecer competencias emprendedoras y capacidad instalada en la poblacion para asumir retosempresariales.

Igualmente, se observa que la intervencion integral pasa por tener un estado que facilite losprocesos al generar un entorno favorable al emprendimiento, acompanado de la experiencia y elcompromiso de la empresa privada. Este es un factor indispensable al momento de establecerprogramas de apoyo y acompanamiento a los nuevos emprendedores que les fecilite el acceso arecursos y a capacitacion.

Finalmente en nivel macro, el estado, no solo debe tener una polıtica clara de emprendimientoque de cuenta de soluciones a realidades actuales, locales y a la vez globales, sino que debeproporcionar una infraestructura fısica, ası como de procesos, que permitan que las polıticasaplicadas se consoliden en competitividad de las regiones, derivando en un aporte sustantivo albienestar de la poblacion en general.

En este punto, segun GEM (1999), la infraestructura, las caracterısticas demograficas y la edu-cacion son aspectos relevantes. Desde la infraestructura se incluye las facilidades de obtenerfinanciacion, acceso a tierra, empleos, asistencia gubernamental, transporte y vıas, impuestos,subsidios y otros factores requeridos para la produccion de bienes o servicios. Desde las carac-terısticas demograficas se debe enfocar un trabajo en la poblacion mas susceptible de convertirseen empresario. Y, finalmente, la educacion permite que las oportunidades sean aprovechadas porindividuos con la motivacion y las habilidades necesarias para convertirlas en empresas reales.Entre las caracterısticas que posicionan a la educacion como un factor importante en un conceptode emprendimiento aplicado se encuentran:

• Forma individuos con la capacidad para pensar por ellos mismos. Este sentido de auto-nomıa e independencia, combinado con una autoconciencia de la necesidad de ser empren-dedor, es un aporte importante de la educacion.

• La educacion amplia los horizontes y, por lo tanto, posiciona mejor a los individuos parapercibir oportunidades.

• La inversion en educacion suministra un valor social expresado en forma de ideas intelec-tuales, conocimiento, informacion, inventos, patentes, derechos, etc., recursos de conoci-miento en cualquier sociedad. Esta base de conocimiento puede guiar hacia el desarrollo odescubrimiento de nuevas oportunidades de emprendimiento.

Las fases necesarias para la creacion de empresas, presentadas en la columna 1 de la tabla 1.2,presentan los siguientes factores los factores potenciales y de exito, propuestos por Dieckow(2007) y que constan de 12 dimensiones y 69 variables (tabla 1.3):

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Tabla 1.3. Factores potenciales y de exito para procesos de emprendimiento. Fuente Dieckow (2007)

DIMENSIONES VARIABLES

1 Capacidad de emprendimiento

◦ Creatividad◦ Adopcion clara de desafıos◦ Actitud proactiva◦ Asuncion de riesgos◦ Grado de presion para el exito

2 Capacidad de gestion

◦ Capacidad para ejecutar◦ Necesidad de autonomıa◦ Impulso y determinacion◦ Liderazgos y capacidad de decision◦ Predisposicion a la accion◦ Autonomıa y espıritu empresarial◦ Flexibilidad y rigor simultaneo◦ Autoevaluacion de la organizacion◦ Conocimiento de competencias crıticas◦ Comunicacion◦ Asesoramiento

3 Relaciones con clientes◦ Servicio al cliente◦ Acercamiento al cliente◦ Promocion institucional y/ o gubernamental

4 Capacidad en recursos humanos

◦ Fortalezas disciplinares◦ Salarios competitivos◦ Clima laboral favorable◦ Formacion permanente

5 Capacidad financiera

◦ Grado de capitalizacion alcanzado en el proyecto◦ Tipo de inversiones a realizar◦ Financiamiento◦ Existencia de Reinversion◦ Creacion de valor a partir del sector◦ Generacion de ingresos a partir del sector

6 Capacidad comercial

◦ Factibilidad de ventas◦ Publicidad y promocion◦ Gestion de compras◦ Diferencial con la competencia◦ Margen de precios◦ Precio acorde al servicio◦ Innovacion en productos◦ Cantidad de canales de comercializacion◦ Grado de participacion en el mercado

7 Tecnologıa e informacion

◦ Analisis de informacion◦ Investigacion y desarrollo◦ Sistemas de distribucion de la informacion◦ Gestion del conocimiento

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DIMENSIONES VARIABLES

8 Localizacion◦ Ubicacion de los establecimientos◦ Nivel de Accesibilidad general◦ Nivel de Accesibilidad fısica

9 Capacidad estrategica y de largoplazo

◦ Existencia de objetivos y estrategias◦ Conocimiento de la competencia◦ Uso del benchmarking◦ Realizacion de alianzas con otras empresas◦ Enfoque a polıticas publicas◦ Desarrollo de estrategias de mercado◦ Perseverancia◦ Conducta planificadora◦ Inconformidad con logros y estatica◦ Nocion de equilibrio en el mediano plazo

10 Acompanamiento institucional ygubernamental

◦ Legislacion sectorial favorable◦ Polıtica oficial local, regional y nacional◦ Mecanismos de coordinacion publico-privada◦ Plataforma de incubacion empresarial◦ Financiamiento del emprendimiento

11 Capacidad de produccion oservicios

◦ Relativa al sector◦ Produccion e innovacion◦ Calidad◦ Costos de produccion◦ Capacidad de oferta

12 Nivel de productividad

◦ Relativa al sector◦ Por tipologıas de empresas◦ Satisfaccion◦ Calidad del producto o servicio

En resumen, “el exito de la creacion de empresas y la generacion de empleo depende de cincofactores interconectados: polıtica publica, relaciones y redes privadas, relaciones de conocimiento,redes de profesionales y participacion comunitaria” (Lalkaka, 2001). Teniendo en cuenta la tabla1.2, para el nivel que se puede abarcar desde una polıtica departamental los factores crıticos atener en cuenta para definir lıneas estrategicas en emprendimiento serıan:

1. Presencia de una cultura emprendedora y empresarial: basada en un plan es-trategico de emprendimiento que permita definir lıneas de accion para el fomento de lacultura en emprendimiento y empresarismo.

2. Cadena de valor de creacion de empresas articulada: que integre a los diferentesactores y que potencialice la generacion de conocimiento regional y nacional en venta-jas competitivas a partir del mejoramiento de practicas productivas y el aumento de lainnovacion. Igualmente que preste los servicios de acompanamiento y consultorıa necesa-rios en formacion empresarial, generacion de competencias, fortalecimiento de habilidadesgerenciales, etc.

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3. Oferta de iniciativas innovadoras y de valor agregado

4. Modelo sistemico de apoyo empresarial: que realice una labor completa de insercionen la cadena de valor desde la identificacion de la oportunidad hasta la consolidacion deuna empresa viable.

5. Liderazgo empresa privada: de manera que se creen redes de empresas, empresarios einversionistas que permitan tomar partido en la creacion de nuevos negocios y, principal-mente, en la generacion, junto con el estado, de un entorno propicio para la productividady competitividad.

6. Presencia facilitadora del estado: generacion de polıticas, herramientas y procesos deapoyo que facilite la generacion de empresas competitivas.

1.4.1. Cadena de valor del emprendimiento

La figura 4.1 presenta la red estrategica generica que conforma la cadena de valor de creacionde empresas. Se observa un proceso en “en forma de embudo” en el cual la creacion de unaempresa consiste en la superacion de etapas sucesivas, comenzando desde un primer nivel, don-de se identifican las oportunidades y se generan las ideas de negocio y en el que el aporte yacompanamiento de diversas instituciones aseguran un desarrollo eficiente de esta etapa. Pos-teriormente a la idea de negocios se le agrega valor a partir de otros procesos y del apoyo dediversas entidades. En este sentido la agregacion de valor a la idea de negocios implica superaretapas para ir enfrentando nuevos retos.

Como herramienta para la competitividad de una region la cadena de valor de creacion de em-presas es pieza clave para articular esfuerzos provenientes de diferentes direcciones. Esta cadenade valor posiciona a actores clave, con roles y responsabilidades especıficas, en un modelo deautogestion que se organiza a partir del trabajo conjunto en varios eslabones: estado, universi-dades y centros de conocimiento, organismos de financiacion, base social, industria del soportey una base empresarial existente.

La articulacion entre instituciones y el apoyo mutuo garantiza el entorno favorable para la crea-cion de empresas y la generacion de empleo. Esta articulacion permite que se den flujos deinformacion y de recursos en ambas direcciones de tal forma que avance en la consolidacion deprocesos exitosos de creacion de empresas y, a su vez, se autoregule en pro de un mejoramientocontinuo. Tal mejoramiento de procesos permitira que se estructure una verdadera red de crea-cion de ventajas competitivas en la region para la generacion de riqueza y para una reparticionde ingresos de manera mas equitativa. En general, las funciones que debe realizar cada eslabonen la cadena de valor de la creacion de empresas son:

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• Estado:

◦ Dinamiza las actividades tendientes a fomentar la investigacion y desarrollo.

◦ Propicia las herramientas legales y jurıdicas favorables a las actividades empresariales:facilidades para la transferencia y el intercambio tecnologico, atraccion de capital deriesgo e inversiones extranjeras.

◦ Promueve y fomenta la actividad economica de las nuevas unidades productivas.

◦ Facilita las relaciones entre los diferentes actores sociales que componen la cadena devalor de creacion de empresas.

◦ Moviliza y coordina recursos locales y nacionales para el cumplimiento de los objeti-vos.

◦ Fomenta la cooperacion internacional.

◦ Estructurar una ambiente de apoyo propicio para el desarrollo de los procesos en lacadena de valor. Debe identificar los puntos crıticos en los cuales falta asistencia, demanera que se superen y no se conviertan en un “cuello de botella” en el proceso decreacion de empresas.

• Universidades y centros de conocimiento:

◦ Crear, se apropiarse y transferir el conocimiento y la informacion.

◦ Formar cientıficos, ingenieros, tecnicos y administradores; materia prima en la gene-racion de ideas e iniciativas empresariales.

◦ Actuar directamente como empresas apoyando el proceso de transferencia de susresultados de investigacion creando una red de empresas industriales y de nuevosnegocios.

• Organismos de financiacion:

◦ Alimentar con capital las industrias innovadoras.

◦ Crear fondos de capital de riesgo para permitir al capital privado combinarse confondos para el fomento empresarial y la generacion de empleo, a traves de nuevosmecanismos de inversion en nuevas empresas.

• Base empresarial existente:

◦ Demandar productos y servicios generados por las nuevas empresas.

◦ Propiciar la generacion de .empresas a la medida.a partir de creacion de nuevas uni-dades productivas fruto de las demandas de grandes companıas.

◦ Crear capital de riesgo corporativo.

◦ Socialmente el patrocinio de la gran empresa aumenta el papel y la reputacion de laempresa en la comunidad, contribuyendo a la creacion de empleo y la difusion delespıritu empresarial en toda la region.

◦ Transferir el conocimiento acumulado a nuevas companıas, propiciando entornos sinergi-cos que aumentan el efecto de la aceleracion.

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◦ Para suplir necesidades propias las grandes companıas pueden promover la creacionde nuevas empresas ayudando a sus propios empleados a convertirse en empresarios yprestandoles recursos y servicios. En estos casos la implementacion de modelos SpinOff son una buena oportunidad.

• Base social:

◦ Las estrategias masivas de creacion de empresas se generan a partir de la socializacionde los conceptos de empresarismo, ciencia, tecnologıa e innovacion.

◦ Estas redes de interaccion social son la base para la creacion de redes de conocimiento,ya que permiten identificar los bloques basicos con los que cuenta la sociedad paragenerar valor.

• Industria del soporte:

◦ Aporta el conocimiento para la formacion de estructuras organizacionales integrales

Este analisis permite dar un enfoque del trabajo para la integracion de los diferentes compo-nentes, metodologıa que se presenta en el capitulo 2, a traves de la cual se define la orientacionestrategica del emprendimiento en la region. La metodologıa propone como base la indaga-cion sobre oportunidades de emprendimiento y necesidades de apoyo en este tema en generalque necesitan los diferentes sectores priorizados en el Plan de Desarrollo 2008–2011: Minerıa,Agroindustria, Confeccion–Textil y Turismo.

Los resultados del trabajo en cada sector priorizado se presenta en el capitulo 3. Este trabajocuenta con el aporte sobre las necesidades de emprendimiento necesario en cada sector para quese presente un desarrollo sostenido, dirigido principalmente a la distribucion equitativa de lariqueza en la region en un mayor numero de pobladores del departamento.

Finalmente el capıtulo 4 presenta el desarrollo de la metodologıa de integracion de necesidadesde emprendimiento en cada sector. El capıtulo se centra en la orientacion estrategica del depar-tamento para dar respuesta a las necesidades detectadas en los sectores priorizados y tambien enaquellos que, aunque no esten priorizados, son importantes para la promocion y fomento de unacultura emprendedora en el departamento del Cesar, ası como para el aumento a mediano y largoplazo de la tasa de creacion de empresas viables y sostenibles que aporten a la competitividaddel departamento y la region en general.

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Capıtulo 2

Metodologıa

El proceso de construccion de un Plan Estrategico, o de accion, en Emprendimiento para eldepartamento del Cesar considera necesario la revision de la situacion actual de sectores priori-zados en el Plan de Desarrollo 2008 – 2011 (Gobernacion del Cesar, 2008). Los planteamientosa futuro se deben basar en analisis estructurados que permitan identificar y diferenciar opor-tunidades en cada uno de los sectores y proponer estrategias emprendedoras, de manera queestas oportunidades reviertan en la consolidacion de la economıa regional en un sentido masequitativo con la poblacion del departamento.

El desarrollo metodologico del presente trabajo se compone de tres bloques como se presenta enla figura 2.1. Se propone un trabajo integrado mas que un compendio de apreciaciones y analisisde los diferentes temas trabajados. En este sentido, cada bloque de informacion o de analisisaporta de forma directa al desarrollo logico del Plan. A continuacion se realiza una descripciondel proceso de compilacion, analisis y construccion de informacion dentro de cada bloque.

2.1. Levantamiento y analisis de informacion

El esquema presentado en la figura 2.1 presenta tres frentes de trabajo en indagacion para laconstruccion del Plan. El primer frente se enfoca directamente a determinar, de manera general,la situacion actual de cada uno de los sectores priorizados, el segundo corresponde a un trabajosimilar realizado especıficamente en el tema de emprendimiento y el tercer frente identifica laspolıticas a nivel nacional, regional e incluso municipal relacionada con cada uno de los sectorese integra el analisis con los lineamientos y directrices de estas polıticas.

El analisis de la informacion y la construccion en el primer frente de trabajo se realiza porpersonal experto en el tema, que conozca, a partir de su experiencia, el rumbo del sector y laorientacion que debe tener para el aprovechamiento de oportunidades a futuro. Esta apuestapermite un conversatorio de saberes y un aporte de conocimiento en el momento en que seinteractua con actores clave en cada uno de los sectores. El proceso ası orientado promueve unauna construccion colectiva que enriquece y amplia la vision del desarrollo economico de la region.

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Capıtulo 2. Metodologıa

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2.1.1. Cadenas productivas (sectores)

El trabajo en este frente se constituye en pilar fundamental para la construccion del Plan deEmprendimiento. Se pretende realizar un encadenamiento logico entre las necesidades en em-prendimiento en la zona y la orientacion de cada uno de los sectores economicamente importantespara el departamento (Minerıa, Agroindustria, Confeccion– Textil y Turismo), ası como las nece-sidades especıficas en emprendimiento que cada uno de estos sectores posea. El objetivo implıcitodentro de este analisis sectorial, es el desarrollo de un plan estrategico individual de cada sectoren emprendimiento para apoyar el crecimiento, productividad y competitividad de cada uno.

En este frente la construccion parte de un analisis situacional en tiempo presente, a partir de lainformacion secundaria recogida en los diagnosticos de cada sector y en otro tipo de fuentes. Sepretende determinar:

• Objetivos estrategicos sectoriales a nivel nacional, regional y local a partir de la revisionde los planes de desarrollo, planes regionales, polıtica nacional y proyeccion y crecimientodel sector en diferentes escalas espaciales, ası como su participacion a nivel local. En estepunto es necesario e indispensable el aporte que se realiza desde el analisis en el frente depolıticas regionales.

• Estado de encadenamiento en el sector: en este item se identifican las instituciones y gre-mios, ası como se determinan los roles de cada uno en la cadena. Se determina igualmente elgrado de articulacion existente que puede ser deducido a partir de la cooperacion conjuntaa traves de programas, proyectos, acuerdos y orientacion y asesorıa gubernamental.

• Oportunidades de crecimiento del sector desde el punto de vista comercial, financiero,investigativo, productivo, etc.

• Polıticas regionales que permitan la articulacion de las cadenas.

La informacion recolectada y la lectura que se realiza de esta por parte del personal expertopermiten definir la posible orientacion que debe tener el sector para su desarrollo, de manera quesirva de guıa para la construccion de una propuesta de estrategia de crecimiento encaminada alaprovechamiento de oportunidades externas e internas.

Un analisis de factores o de problemas permite identificar los “cuellos de botella” para el desa-rrollo del sector. En este sentido se realiza una identificacion de factores crıticos, potenciales, decambio o restrictivos a partir de un analisis desde lo humano, lo economico, lo territorial y loinstitucional. Es decir, se analizan en terminos simples las debilidades, oportunidades, amenazasy fortalezas del sector, para poder realizar un analisis estructural de estos factores crıticos quepermitan identificar, de manera objetiva, la jerarquıa de problemas, la prioridad en la solucionde estos y posteriormente la orientacion de estrategias y acciones.

Esta construccion hasta el momento se concentra en un trabajo de indagacion tecnica y academi-ca, sin embargo, es necesario la alimentacion desde un analisis participativo y desde el aporteque realizan diferentes actores clave en cada sector. En este sentido, existe una retroalimentacion(figura 2.1) con el proceso de planificacion estrategica participativa, el cual se constituye comoherramienta metodologica que reune las diferentes impresiones sobre la problematica del sector.

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El analisis del sector se enriquece a partir de la identificacion de oportunidades de emprendi-miento a nivel privado, publico y social. La construccion de este “diagnostico estrategico” decada sector orienta hacia la definicion de estrategias de accion a futuro a seguir para fortalecerla cadena y cumplir los objetivos estrategicos planteados. Este punto permite determinar losrecursos institucionales, humanos y materiales, en el tema de emprendimiento que se necesitanpara el desarrollo sostenido del sector. A partir de las estrategias ası determinadas se define unaestructura de programas y proyectos en el tiempo.

2.1.2. Cadena de valor de emprendimiento

El estado actual de la cadena de valor en emprendimiento en la region es un indicador del futuroeconomico de la region. Esta parte del proceso metodologico consiste en conocer el estado dela cadena de valor de emprendimiento en la zona a partir de informacion secundaria (estudiosprevios, planes de desarrollo, etc.). La informacion primaria es validada con actores claves entema de emprendimiento a partir de entrevistas y de encuestas a grupos objetivo. El objetivo deeste proceso es poder determinar el estado del emprendimiento en el departamento, realizar laidentificacion de actores y el estado de encadenamiento de estos actores para lograr una imple-mentacion de una cultura en emprendimiento en el departamento y para impulsar el desarrolloempresarial.

Las entrevistas y las encuestas se realizaron a actores claves y a grupos objetivos y cuyo modelode encuestas para cada actor o grupo se presentan en el Anexo 4.1.6. Los actores y gruposobjetivo fueron:

• Docentes

• Estudiantes de ultimos semestres en diferentes areas

• Actores del sector de la agroindustria

• Mipymes

• Emprendedores

• Funcionarios de administraciones municipales de todo el departamento del Cesar y a ac-tores claves en los municipios

• Poblacion en general del departamento.

Con el analisis de la informacion secundaria y primaria recolectada se consolidan las bases parala formulacion del Plan Estrategico de Emprendimiento en el departamento del Cesar, resultadofinal del ejercicio.

2.1.3. Polıtica publica

La orientacion de cualquier Plan de accion que se plantee para el desarrollo de un sector enespecıfico debe comulgar con la polıtica publica existente, de tal forma que se aprovechen al

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maximo la concordancia que exista con lineamientos de ley, o en su defecto, se propongandirectrices a ser tenidas en cuenta en las formulaciones posteriores de polıtica y que propicienla formacion de un entorno favorable para el crecimiento sostenido de dicho sector.

En este sentido, se analiza, tanto para cada sector priorizado como para el sector del emprendi-miento en el departamento del Cesar, su estado en los planes de desarrollo. El objetivo es que,a partir de lo propuesto en dichos planes, se propongan acciones generales e integrales que des-encadenen un gran impacto en la poblacion y que evolucionen hacia figuras mas estructuradasque se trasciendan mas alla de los periodos de la administracion publica.

2.2. Validacion de la informacion en campo (Participacion)

La informacion analizada a partir de fuentes secundarias fue confrontada por informacion igual-mente importante que poseen los diferentes actores en el campo. Con esta informacion se cons-truye y se actualiza buena parte del estado actual, tanto de las cadenas como de los diferentessectores. La encuesta y los formatos de entrevistas a estos actores se constituyen en herramientasfundamentales para compilar informacion de diversas fuentes, en ocasiones basadas en percep-ciones subjetivas, pero con lecturas igualmente valiosas de la realidad actual en el departamento.

Ademas de las encuestas a grupos objetivo, de las mesas de trabajo y de las entrevistas, se desa-rrollo un proceso sumamente importante de Prospectiva. Este trabajo permite retroalimentarlas indagaciones y analisis preliminares en cada cadena y validarlos haciendo participes de esteproceso a actores claves en cada uno de los sectores identificados como prioritarios, ası como enel tema de emprendimiento regional.

Los talleres permiten realizar un analisis sistematico de la problematica actual de cada sectorde forma participativa. Este espacio se constituye como un transformador de crıtica y opinionde cada actor en consenso y en propuestas constructivas que proporcionen soluciones integralesa la problematica detectada. Los objetivos especıficos que se persiguieron al realizar los talleresde prospectiva son:

• Contribuir al proceso de planeacion estrategica de las cadenas productivas y de serviciosde la Agroindustria, Confecciones, Minerıa y Turismo en el Departamento del Cesar.

• Establecer de manera participativa y a partir de los conocimientos de los actores de lascadenas productivas y de servicios, una identificacion de los principales factores de cambioy su respectivo analisis estructural para estimar y jerarquizar los potenciales de transfor-macion de cada cadena.

Metodologıa talleres prospectiva

El analisis estructural de factores de cambio es un procedimiento metodologico de planeacionprospectiva que permite determinar de un conjunto de variables o componentes puestas eninteraccion de incidencia/dependencia, cuales cuentan con mayor capacidad de impulsar cambioso, por el contrario, cuales variables son dominadas por otras que las ponen a depender de sudinamismo en el sistema de interacciones que crea el conjunto de factores analizado.

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La posibilidad de identificar variables cuyo despliegue puede tener un alto poder de transforma-cion, o aquellas que son necesarias para activar procesos de cambio y en consecuencia puedenser prioritarias o cumplen un papel clave en la organizacion del sistema en interaccion, hace deeste tipo de analisis una herramienta util para estimar que tan estrategicos son los factores decambio por su fuerza estructural y cuales factores dependen mas de la pre-existencia de otros,sin que pierdan importancia per se.

El analisis estructural comunmente conocido como analisis MIC-MAC, tiene su aplicacion conla Matriz de Motricidad y Dependencia, basada en los trabajos del matematico frances MichelGodet, la que permite establecer la influencia real entre un conjunto de problemas, variables ofactores (Arcade et al., 2004).

La realizacion de los talleres valida la informacion presentada en diagnosticos estrategicos an-teriores y permite actualizarla. La evaluacion participativa se concentra en determinar si lasdebilidades presentadas en estos diagnosticos previos continuan, ası como las fortalezas encon-tradas. Para lograr esto, cada actor es informado previamente con un documento que presentala matriz DOFA de cada sector elaborada participativamente durante el ejercicio de diagnosti-co del Plan Estrategico del Cesar 2017 (Gobernacion del Cesar, 2007a). El analisis para estasmesas de trabajo se enfoca a determinar las debilidades y fortalezas de cada sector desde elemprendimiento y las polıticas de apoyo a la creacion de empresas en cada uno.

En cada taller se realiza el analisis estructural participativo. Para la realizacion del analisisMICMAC se determinan los factores de cambio en cada sector desde el emprendimiento. Unavez elegidos los factores se construye una matriz de orden n x n (cuadrada), donde n es la cantidadde factores seleccionados. Esto permite relacionar cada factor de cambio con los restantes, en laperspectiva de la imagen objetivo. Un ejemplo de una matriz de calificacion se presenta en latabla 2.2, analisis realizado para los factores de cambio del Plan Especial Rural de la vereda laAldea en el municipio de Medellın (Municipio de Medellın, 2008).

Para identificar la fuerza de la relacion, es utilizada la siguiente escala de influencia:

0 = sin relacion1 = influencia baja2 = influencia media3 = influencia alta

Es decir, se opera analizando la influencia de cada factor sobre cada uno de los demas factoresllenando las filas registrando la fuerza de la relacion (0, 1, 2 o 3 ) segun lo acordado por losactores. Con ello se analiza cual es la influencia directa entre los factores de cambio y se buscacomo estan interrelacionados. Se dice que un factor o variable es motriz cuando cambios enel influyen en otros factores o variables. Y se dice, en contraste, que un factor es dependientecuando cambios que ocurren en otros factores le afectan significativamente.

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Se calcula el total de motricidad de cada variable sumando los valores por filas, al tiempo quese determina el total de dependencia de cada variable sumando por columnas. Una vez hechoesto, se calcula el total de motricidad y dependencia del conjunto de los factores, sumando losmarginales de filas o de columna (debe ser el mismo valor en ambos casos).

Luego se hace una tabla de coordenadas cartesianas de motricidad – dependencia para ubicara las variables de acuerdo a sus valores porcentuales y se estiman las coordenadas cartesianasde motricidad – dependencia en porcentajes, dividiendo cada valor absoluto por el total demotricidad o dependencia de la matriz. Los calculos se presentan en la matriz 2.2

En la tabla 4.3 se identifican las coordenadas cartesianas de motricidad – dependencia en por-centajes:

Tabla 2.3. Representacion grafica del ejercicio de Influencia – Dependencia realizado utilizando la matriz deGodet

Factor de cambio Dependencia Motricidad1 Accesibilidad y conectividad 4,61 7,102 Espacio publico 6,53 6,723 Equipamientos Sociales y Productivos 7,10 6,534 Aprovechamientos, usos y densidad de ocupacion 5,95 6,915 Potencial turıstico del paisaje cultural agrario 7,49 8,066 Diversidad de sectores economicos 5,95 6,727 Empleo productivo e ingresos familiares 4,80 4,808 Participacion institucional 5,57 6,919 Imaginarios urbanos y rurales 7,49 6,1410 Transporte publico y movilidad 5,95 3,8411 Servicios Publicos Domiciliarios 5,37 3,2612 Estructura predial, tenencia y vivienda rural 5,37 3,4513 Base natural 5,95 6,1414 Organizacion productiva y social 5,95 6,7215 Medios de comunicacion para el desarrollo 4,03 4,9916 Perspectiva de genero y generacional 4,99 5,1817 Educacion y potencialidades locales 6,91 6,53

Posteriormente es calculado el promedio (m) que nos permite identificar el lımite entre las cuatrozonas del plano cartesiano (zona de poder, zona de conflicto, zona de de salida y zona de inde-pendencia), es decir, la esperanza matematica (en porcentajes) de la motricidad y dependencia.Para el ejemplo presentado dicho promedio se obtiene de la siguiente manera:

m = 100n = 100

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Donde, m = promedion = numero de variables.

Es el valor del eje que divide los cuadrantes en el plano cartesiano. Al construir un planocartesiano, dividiendo sus ejes en el valor de la esperanza matematica, son generadas cuatro

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areas:

I. Zona de poder: factores que tienen alta motricidad y baja dependencia; son los masimportantes. Sobre las que hay que actuar de inmediato. Identifica las acciones que se debenatender lo mas pronto posible o en un horizonte inmediato, dado que generan condicionesde partida que favorecen el conjunto de acciones restantes del Plan, en especial, permitendesencadenar acciones transformadoras.

II. Zona de conflicto: factores o variables con alta motricidad y alta dependencia. Com-prende las acciones de caracter transformador, de nivel prioritario en tanto evitan generarcuellos de botella al proceso de desarrollo, al tiempo que posibilitan el desencadenamientode acciones complementarias al sistema, tales como las localizadas en la Zona III o deautonomıa y Zona IV o de salida.

III. Zona de autonomıa: factores que son independientes y a la vez tienen poca motricidad.Se deben atacar como situaciones relativamente mas aisladas.

IV. Zona de salida: factores fuertemente dependientes que no afectan mayormente al resto.Se resuelven de manera automatica al resolver las variables de las zonas I) y II).

Al ubicar cada factor de cambio en el plano segun coordenadas, se obtiene:

Figura 2.1. Representacion grafica del analisis estructural (MIC-MAC)

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2.3. Analisis de la cadena y estructuracion del Plan

La estructuracion del Plan Estrategico de la Cadena de Emprendimiento se realiza sobre lasbases de lectura y analisis realizados en los bloques anteriores. Es ası como el levantamiento dela informacion secundaria y la validacion de esta informacion con actores permiten realizar undiagnostico estrategico que determine el estado del emprendimiento en el departamento, y elestado de la cadena. A partir de esta informacion se estructura el mapa regional de la cadenade valor en emprendimiento.

A partir del analisis de la situacion actual del emprendimiento en la region se identifican losprincipales factores que componen la problematica de emprendimiento: economicos, polıticosy sociales, teniendo en cuenta los factores crıticos definidos en la seccion 1.4 a partir de loreferenciado por la literatura.

La determinacion de tales factores crıticos en emprendimiento posibilita la realizacion de unanalisis estructural de dichos factores (seccion 2.2) para identificar acciones urgentes y a largoplazo. Este analisis sirve de materia prima para que las estrategias, y las acciones en el marcode estas, aporten realmente al desarrollo del emprendimiento en el departamento y este, a suvez, tenga un impacto efectivo en la productividad y competitividad, ası como en el desarrolloeconomico.

Como se ha mencionado anteriormente, una estrategia para el fomento del emprendimiento y eldesarrollo empresarial en el departamento debe ser global e integral, es decir, que de respuestaadecuada a las demandas de apoyo a la identificacion de oportunidades, a la generacion de ideasde negocio y a la constitucion de empresas viables y sostenibles dentro de los sectores economicospriorizados o aquellos en los que existen ventajas comparativas para la competitividad.

En este sentido, se relacionan los factores crıticos en cada uno de los sectores priorizados: Mi-nerıa, Agroindustria, textil – confecciones y Turismo, con los resultados de los factores crıticos enemprendimiento en el departamento del cesar, a traves de una matriz de relaciones que permitaidentificar soluciones para resolver la problematica de emprendimiento en cada uno de los secto-res. Igualmente determina como aporta la solucion de esos factores crıticos en emprendimientoa cada una de las estrategias presentadas en los diferentes sectores.

Finalmente los resultados de este ejercicio permiten definir la orientacion (vision) que debe tenerla cadena de emprendimiento en el departamento del Cesar y a partir de esta, determinar lasestrategias adecuadas para realizar procesos a largo plazo orientados a la generacion de culturaen emprendimiento en la region, a la creacion de nuevas unidades productivas, al aumento delos empleos, de los ingresos y por lo tanto al aporte en el desarrollo social y economico integralen la zona.

El resultado final de este trabajo son unas lıneas estrategicas que indiquen como se avanza en laimplementacion de cultura en emprendimiento. Las estrategias debe proponer, en cada caso, lamanera mas conveniente de vinculacion y articulacion de actores para que se realice un trabajoconjunto y no disperso, que permita la apuesta interinstitucional para el exito de las acciones afuturo. Igualmente de los objetivos y las lıneas estrategicas se desprende los perfiles de planes,programas y proyectos, que permitan llevar las estrategias al nivel de actuacion territorial.

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Capıtulo 3

Planes Estrategicos sectores:Agroindustria, Minerıa, Turismo yConfecciones

3.1. Introduccion

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Capıtulo 3. Planes Estrategicos sectores: Agroindustria, Minerıa, Turismo y Confecciones

3.2. Minerıa

El desarrollo de la industria minera ha cobrado importancia dentro de la economıa nacional enlos ultimos anos, ya que con anterioridad a la decada del 80, Colombia no era considerado en elcontexto internacional, como un paıs minero.

A partir de los anos 80, Colombia empezo a participar en el mercado mundial de minerales,con una importante produccion de petroleo, carbon, nıquel y esmeraldas principalmente, de talforma que la minerıa llego a convertirse en la ultima decada, en un renglon lıder del desarrollonacional. El avance en la minerıa ha sido tan significativo que el paıs ocupa el primer puestoen la produccion de esmeraldas y el cuarto en ferro nıquel, a nivel mundial; es ademas el tercerproductor de carbon y el cuarto de oro, en el mundo occidental y a nivel latinoamericano,lidera la produccion de platino. Los recientes descubrimientos de nuevos campos petroleros en elpiedemonte llanero y la iniciacion de produccion de los yacimientos de carbon del departamentodel Cesar, aseguran el crecimiento sostenido de la industria minera en los proximos anos.

Colombia posee un amplio potencial minero que ha sido explorado en forma parcial con metodosmodernos de prospeccion y en consecuencia existen grandes posibilidades de nuevos descubri-mientos de depositos minerales. Lo anterior justifica plenamente la realizacion de programas deexploracion sistematica, los cuales podrıan significar una mayor participacion del sector mineroen la economıa nacional. Las polıticas de modernizacion e internacionalizacion de la economıacolombiana, promulgadas en anos anteriores, buscan incentivar la inversion privada, nacional yextranjera, con enfasis en el sector minero y si son debidamente aprovechadas, seguramente laminerıa tendra un papel determinante en el crecimiento economico del paıs, en un futuro nomuy lejano.

Por lo anterior, este es el momento para estimular la conformacion de cadenas productivas en laminerıa en aquellos Departamentos que poseen un gran potencial de minerales economicamenteexplotables y comercializable en el ambito local, regional, nacional e internacional como es elcaso del Cesar, lo cual implican que se promueva un desarrollo adecuado de la infraestructurade transporte y portuaria que incremente la competitividad e induzca mayor productividad.

El 92 % de las reservas medidas de carbon se encuentran en los departamentos de La Guaji-ra, Cesar, Norte de Santander, Cundinamarca y Boyaca. Se espera que las zonas mineras deBarrancas y La Jagua de Ibirico, localizados en los departamentos de La Guajira y Cesar, res-pectivamente, continuen siendo las principales regiones productoras del paıs, representando el85 % de la produccion nacional en 2010 (Conpes 3394).

3.2.1. Contexto sector Minero

Contexto nacional

A nivel Nacional es importante resaltar el marcado contraste que se da dentro del sector minero.Mientras por un lado grandes empresas han logrado un alto nivel tecnologico en minerıa, deotra parte, existe una gran cantidad de explotaciones mineras que se caracterizan por los bajosniveles de productividad, y de competitividad en el sector.

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Si bien el empleo que genera el sector es bastante significativo, la problematica asociada aldesarrollo de este viene contribuyendo al deterioro progresivo de la calidad de vida de la poblacionminera, situacion que se expresa en las altas tasas de morbimortalidad, los bajos niveles deingresos y el deterioro socioeconomico y ambiental.

Es importante resaltar que las altas tasas de morbimortalidad de estas poblaciones estan asociadaa las difıciles condiciones fısicas en que se realiza el trabajo, que no responden a las normas dela seguridad industrial vigente.

La situacion problematica anteriormente descrita tiene su referente en aspectos relacionados conel rezago tecnologico y en la deficiente comercializacion y mercadeo.

El rezago tecnologico tiene su causalidad en la escasa divulgacion de tecnologıas que promuevanla modernizacion y eficiencia del sector en las diferentes fases del proceso minero: Exploracion,Explotacion, Beneficio y Transformacion, situacion que se explica, de una parte por el bajonivel de aprovechamiento de la cooperacion tecnica internacional y en segundo lugar, por ladesarticulacion existente entre la industria minera, con las Universidades, el Sena y los Institutosde investigacion, tanto para la transferencia tecnologica como para la asesorıa empresarial y lacapacitacion tecnica en las distintas fases del proceso minero.

Es necesario mejorar la informacion sobre mercados de minerales, no se cuenta por parte de losexplotadores y consumidores con informacion oportuna que facilite una comercializacion eficientede los productos.

Contexto local: Departamento del Cesar

En el suelo y subsuelo del Cesar yacen importantes recursos minerales y materiales de construc-cion: carbon, arcilla, materiales de construccion, barita, fluorita, caliza ornamental, oro, plata,Hierro, Rocas ornamentales, Uranio, etc.

El Departamento se destaca por sus explotaciones de carbon ubicadas en los municipios de LaJagua de Ibirico, Chiriguana, Becerril y El Paso.

Cuenta con una infraestructura vial y ferrea que permite la entrada y salida del mineral ex-plotado, desde la zona productiva hasta los principales puertos de salida (Barranquilla y SantaMarta) a los mercados internacionales. En el territorio se encuentran un gran numero de aero-puertos locales que permiten la entrada y salida de viajeros de la zona, y en Valledupar esta elaeropuerto Alfonso Lopez Pumarejo con una mayor cobertura y capacidad de sus vuelos.

La principal zona minera se localiza en la zona centro del Cesar (figura 3.1), la cual es reconocidapor ser gran productora de carbon a nivel nacional; los carbones son bituminosos, altos envolatiles, bajo contenido de azufre y cenizas. Su mayor punto de produccion esta ubicado en elcentro del departamento, en la cuenca del rıo Cesar y ocupa un area de 248 Km2.

La actividad minera esta centrada en la explotacion de los mantos de carbon que se encuentranen la Formacion Los Cuervos. Desde el punto de vista geologico estructural se tienen tres zonasdiferentes:

• La Jagua de Ibirico, constituida por el sinclinal del mismo nombre,

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Figura 3.1. Localizacion area de proyecto de explotacion de carbon en el departamento del Cesar.

• El Alto de Becerril

• La Loma, donde existen tres grandes estructuras conocidas como los sinclinales de ElDescanso, La Loma y El Boqueron

El sistema de explotacion prevaleciente es el de cielo abierto, pero tambien se aplica el sub-terraneo. Los carbones producidos en esta zona son destinados casi en su totalidad a mercadosexternos y un porcentaje muy bajo se destinan para el consumo de las plantas productoras decemento en Barranquilla y Cartagena.

Las reservas medidas de carbon ascienden a 2.045 Millones de toneladas y su distribucion porareas productoras, ha sido definida en la siguiente forma:

• El area de La Jagua se encuentra localizada en el municipio de la Jagua de Ibirico y tieneuna extension aproximada de 24 km 2. Las reservas medidas en esta area son de 258 Mty en ella estan localizadas las explotaciones de mediana escala, realizada por las empresascolombianas, Carbones del Caribe S.A., Carboandes S.A., y el Consorcio Minero UnidoS.A.

• El area de La Loma, ubicada en los municipios de Chiriguana, Becerril, El Paso (con sucorregimiento La Loma) y La Jagua de Ibirico, tiene una extension aproximada de 570km 2. Las reservas medidas de esta area se encuentran en: La Loma 460 Mt; El Descanso

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800 Mt a cielo abierto y 700 Mt en minerıa subterranea; Similoa & Rincon Hondo 120 Mty Sororia 12 Mt. En esta area, en el sector del Boqueron, se encuentra la explotacion acielo abierto de la mina Pribbenow de la companıa Drummond, la cual es por su tamanola segunda del paıs, con una produccion que en el 2003 supero los 16 Mt. En el sector deLa Loma tambien se encuentran los bloques de El Hatillo y Calenturitas.

Por el comportamiento de los precios internacionales del carbon se ha incrementado el interespor seguir explorando el recurso; es ası como en el Cesar a febrero 9 del 2009 (segun El RegistroMinero Nacional - INGEOMINAS) existen 60 Contratos vigentes para Carbon en diferentes fasesde implementacion.

Los yacimientos de arcilla son explotados por pequenos mineros en condiciones de subsistencia enlos municipios de Agustın Codazzi, La Jagua de Ibirico, La Loma corregimiento del El Paso. Elmercado para la produccion de los alfareros existe, pero es abastecido actualmente con productosde otras regiones.

Los otros minerales existentes como los materiales de construccion (piedra, grava y arena) estanen un proceso de evaluacion. En las figuras 3.2 y 3.3 se presenta la distribucion de materiales yminerales, ası como sus areas de ocupacion por tıtulos en el Departamento del Cesar.

Figura 3.2. Distribucion de materiales y minerales en el departamento del Cesar.

En la tabla 3.1, se presenta un inventario general de los reportes de INGEOMINAS para losdiferentes Propuestas, Autorizaciones y Contratos de Concesion en tramite y/o aprobados en eldepartamento del Cesar.

33


Figura 3.3. Distribucion de areas ocupadas por tıtulo en las diferentes etapas. Fuente: Informe deGestion Secretarıa de Minas del Departamento del Cesar. 2008

3.2.2. Polıticas y articulacion sectorial

Objetivos estrategicos sectoriales

Los objetivos estrategicos de la minerıa en el paıs estan dados en el Plan Nacional de DesarrolloMinero vision al ano 2019 y en los Planes de Desarrollo Departamentales y Municipales, dondela minerıa juega un papel preponderante en la economıa como una fuente generadora de empleoe ingresos. El papel que juega el Estado frente a la minerıa colombiana es el de ”Facilitador,Promotor y Fiscalizador”, del crecimiento sostenible ambientalmente, del sector frente a losmercados internacionales, estructurando las polıticas de:

A. Promocion Minera: Busca consolidar el posicionamiento de la imagen de la minerıacolombiana dentro y fuera del paıs con objetivos concretos. Al interior del paıs, acercara los diferentes grupos de personas que cohabitan con el negocio minero, en las diversasRegiones colombianas, a los beneficios de la minerıa, no solo en terminos de como en eldıa a dıa los productos y materiales hacen mas comodas nuestras vidas, sino como elaprovechamiento minero realizado de una forma sostenible y armonica con el ambiente ylas relaciones sociales y culturales sobre el territorio, trae crecimiento y bienestar, por lacorrecta y transparente redistribucion de los ingresos procedentes de las regalıas mineraspor parte de las administraciones publicas y al jalonamiento o impulso de empresas debienes y servicios proveedoras de los negocios y empresas mineras. A nivel internacional,promocionar la minerıa en busca de inversionistas y cooperantes para el desarrollo deplanes de negocios privados y de proyectos de desarrollo de caracter estrategico para lasregiones y el paıs.

B. Administracion del recurso: Esta polıtica busca optimizar los procesos de soporte para

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Tabla 3.1. Reporte Tıtulos Vigentes Depto. Cesar Inscritos hasta el Febrero 9 del 2008. Fuente: INGEOMINAS,Registro Minero Nacional Febrero 2009.

Mineral Tipo Expediente CantidadA.T. C.C. C.V.A. C.U.C. L.E.

Carbon 7 10 43 60Materiales Construccion 16 12 11 1 40Caliza 13 15 28Barita 3 11 14Marmol 7 4 11Minerales de Uranio 9 9Hierro 1 8 9Granito 4 4 8Piedra Ornamental 2 1 3Oro y Plata 3 3Fluorita 2 2Niobio y Vanadio 1 1Asfalto 1 1Fluorita 2 2Calcita 1 1Ilmenita 1 1Cobre 1 1Subtotal 16 53 10 114 1

cumplir con las propuestas de valor dirigidas a cada cliente, en tal sentido se propendeque la administracion del recurso minero, se realice bajo criterios de eficiencia, eficacia yefectividad, para lo cual los tiempos de respuesta deben obedecer a los mejores estandares.

C. Mejoramiento de la Productividad y de la Competitividad del sector minerocolombiano: Propende que el paıs especialice y fortalezca las economıas de escala paraincrementar el aprovechamiento sostenible de las regiones y que estas se consoliden acordeson su vision territorial en un marco de desarrollo economico y social integral, fortaleciendosu planeacion estrategica, como las herramientas tecnologicas que incrementen su nivel,a traves de la formulacion de planes, programas y proyectos que busquen mejorar lascondiciones de vida de los habitantes del territorio.

El Plan Nacional de Desarrollo, plantea como directrices estrategicas: En el marcode la nueva comprension del papel del Estado en el negocio minero, el Plan Nacional parael Desarrollo Minero, Vision al 2019, propuso canalizar la accion institucional mediante unasestrategias que generen el contexto favorable para lograr la expansion del sector en el mediano ylargo plazo. En tal sentido, se plantearon dos estrategias competitivas encaminadas a propiciarun ambiente adecuado para incrementar los flujos de inversion hacia la exploracion minera ya promover herramientas de gestion que estimulen un desarrollo moderno y competitivo de laminerıa local que opera en escalas menores.

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• La primera estrategia del plan esta enfocada a buscar una mayor participacion en el negociominero de los segmentos que tienen mayores potencialidades para dinamizar el crecimientodel sector. Este crecimiento puede tener lugar a partir de una significativa expansion delas empresas mineras ya establecidas, de la identificacion y desarrollo de nuevos proyectosmineros y de la transformacion tecnologica y empresarial de algunas unidades productivasde pequena escala que se hallan dispersas por todo el paıs. Este crecimiento es respon-sabilidad directa del sector privado, pero al Estado le corresponde proveer el ambienteadecuado para que este pueda llevarse a cabo. Por tal razon, durante el presente periodoel foco de la gestion estatal en el sector debe ser la generacion de un contexto de atencional cliente que avive su confianza en el paıs y motive mayores inversiones en la exploraciony el desarrollo de proyectos mineros.

• El crecimiento economico del sector minero puede ser un factor definitivo para estimularel desarrollo en varias e importantes regiones del paıs. Por tal razon la segunda estrategiabusca articular este crecimiento con las dinamicas del desarrollo economico y social delentorno territorial de los centros de actividad minera. Debe ponerse de presente que porlas particulares condiciones del sector minero se requieren determinadas acciones guber-namentales para que el crecimiento pueda convertirse en factor de desarrollo. Todos losactores mineros, por ejemplo, verıan con muy buenos ojos una gestion gubernamental ten-diente a abrir espacios de dialogo y concertacion con las comunidades del area de influenciade sus proyectos, pues saben muy bien que en un entorno de percepcion social favorablea la actividad minera, sus actividades pueden ser mas productivas y sus productos mascompetitivos.

Los lineamientos Departamentales para la competitividad y productividad del sectorplantean : La actividad minera en el Departamento del Cesar ha sido esencial en el crecimientode los ultimos anos, representa el 34 % del PIB departamental y genera aproximadamente 3.000empleos directos, logro en los ultimos 10 anos un crecimiento sostenido del producto interno bruto(en el periodo de 1990 al 2005 el PIB en el departamento del Cesar tuvo un crecimiento promediode 4.63 % - DNP, Agenda Interna de Competitividad, 2007), por encima de la media nacional(a nivel nacional el crecimiento del PIB promedio fue de 2,97 %), gracias a la explotacion decarbon para exportacion. Esta produccion minera ha significado, durante la ultima decada, parael departamento y para los municipios con yacimientos de carbon, unos ingresos extraordinariospor concepto de regalıas, que no se han reflejado ni en la formacion de una economıa localcompetitiva y sostenible, ni en unas condiciones adecuadas de desarrollo social y de sostenibilidadambiental. En el departamento del Cesar el 12.04 % de las explotaciones mineras diferentes alcarbon son ilegales (Plan de desarrollo Minero Departamento del Cesar, 2007).

La poblacion dedicada a las actividades mineras en el Cesar asciende a 24.727 personas (tabla3.2), se resalta que la mayorıa de las personas se encuentran laborando en las explotacionescarbonıferas, para un total de 22.883 personas laborando en las empresas de carbon de maneradirecta e indirecta, lo que equivale al 92,54 %, y el 7,45 % labora en minerıa diferente a carbon(Plan de Desarrollo Minero del Departamento del Cesar, 2007).

En el departamento, la empresa carbonıfera Drummond Ltda. genera 2.752 empleos directosy solo 1.316 (47,81 %) son ocupados por personas nacidas en el departamento y las demasexplotaciones mineras generan 3,000 empleos (Empresa Drummond Ltda., 2007).

36


Tabla 3.2. Poblacion minera departamento del Cesar.

Poblacion Total Dpto del Cesar 941.207Poblacion Total Minera del Dpto. 24,727Poblacion Total Minera Dpto. vs. Pobla-cion total Dpto

2,62 %

Poblacion Minera Carbonıfera 22,883Poblacion Minera Zona Carbonıfera vs.Poblacion Minera del Dpto

92,54 %

Poblacion Minera sin carbon 1,844

Con la Resolucion 414 del 11 de marzo de 2008 se autorizo la explotacion minera de la mina decarbon “Descanso Norte”, que sera la mas grande del mundo a cielo abierto, para generar unos15.000 empleos y aumentar los ingresos por regalıas del departamento.

Polıticas regionales dinamizadoras

Los programas propuestos en el Plan de Desarrollo Departamental, que permitira el cumpli-miento de los lineamientos definidos institucionalmente son:

• La generacion de encadenamientos y apoyo a los procesos de incubacion y fortalecimientode MIPYMES regionales orientadas a satisfacer las demandas de productos y servicios dela minerıa

• Forjar mas valor agregado y de retorno, superiores niveles de empleo y ahorro de divi-sas, mayor aprovechamiento de economıas de escala y de aglomeracion, mejor distribucionregional del ingreso y de la inversion, ası como una extendida transferencia intra e inter-sectorial de tecnologıas, entre otros tantos beneficios evidentes.

• La concertacion e interaccion entre capitales privados, especialmente de los pequenos ymedianos empresarios con el gobierno central y los regionales, incluidas las universidadesy los centros de investigacion tecnologica. Esto incidira en los procesos de transferencia detecnologıa e investigacion aplicada.

• Disminuir la brecha existente entre la gran minerıa y la minerıa artesanal, propiciandoalianzas y convenios con el Sena, la empresa privada, las universidades y los municipios.Para ello se adelantara el Plan Padrino dentro de los distritos mineros, en donde se puedanjalonar recursos de las grandes empresas mineras para apoyar a la minerıa artesanal.

• Impulsar la exploracion de minerales y la promocion de los proyectos mineros que aprove-chen las ventajas comparativas del Departamento representadas en el potencial geologico- minero de su territorio e implementando estrategias que atraigan un mayor numero deinversionistas al mercado de acceso al recurso minero.

• Organizar y vigilar el cumplimiento de las obligaciones que contractualmente se establecena los concesionarios mineros, procurando con ello el aprovechamiento racional de los recur-

37


sos minerales bajo criterios de sostenibilidad ambiental, seguridad e higiene minera parael personal operativo. Ademas, controlando la actividad minera ilegal y sus impactos enel Departamento, con el acompanamiento de los organismos de control nacional, regionaly local.

• Gestionar recursos economicos nacionales e internacionales y fortaleciendo alianzas y rela-ciones interinstitucionales con el fin de desarrollar acciones tendientes a mejorar la competi-tividad de los distritos, apoyando programas y procesos de formacion tecnica y tecnologicapara la investigacion, la capacitacion y la oferta de bienes y servicios para el sector minerodel Departamento.

El analisis de brechas realizado para el Distrito Minero de la Jagua, para los dos encadenamientosprioritarios del Departamento, desde el punto de vista de la competitividad territorial y lacompetitividad minero empresaria se sintetiza en las tablas 3.3, 3.4 y en la figura 3.4:

38


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41


3.2.3. Analisis sectorial a nivel regional

Analisis de factores que influyen en la cadena productiva minera

El analisis realizado en la construccion de la Agenda de Ciencia y Tecnologıa para el Departa-mento del Cesar, los aspectos de mas bajo desempeno, se relaciona con:

• Tendencias negativas del sector minero

◦ La generacion de valor agregado al recurso carbonıfero: Esto se confirma en el pocoaporte e iniciativas realizadas en el Departamento del Cesar hacia el aprovechamientoo produccion de productos o procesos de transformacion a partir del carbon.

? En la actualidad se considera la variable de desfavorable y muy desfavorable.? En el futuro se considera la misma variable entre favorable y muy favorable.

◦ El consumo interno de carbon que realizan ladrilleras y calderas en el Cesar

? En el escenario presente la variable se califica entre desfavorable y muy desfavo-rable.

? De igual manera en el escenario futuro la misma variable entre favorable y muyfavorable, sustentada en el hecho de poder encontrar que mucho del energeticoutilizado en las ladrilleras para la coccion de arcillas es la lena y que algunascalderas de industrias del Cesar tienen que recurrir a la compra de carbon de losyacimientos de Norte de Santander, Boyaca y Antioquia.

◦ La calidad de vida de los centros poblados adyacentes a los proyectos mineros (LaJagua de Ibirico, La Loma, Becerril): Con respecto a esta variable, la minerıa en estospoblados ha ocasionado el proceso migratorio tanto del Departamento como del restodel paıs. De acuerdo con informacion del Plan de Desarrollo Departamental 2004-2007,el Municipio de El Paso tiene el 75.8 % de necesidades basicas insatisfechas, La Jaguade Ibirico el 71.8 %, Becerril 71.2 %, Chiriguana 68.4 % y Codazzi 56.5 %. Si bien escierto que el escenario futuro de estas inquietudes mejoran notablemente, el consumointerno de carbon en el escenario futuro es el que menos evolucion muestra, estodebido a que se percibe que las empresas carbonıferas van a seguir con las mismaspolıticas de venta internacional que en la actualidad prima, debido a que no le esrentable la venta del carbon a pequenos mineros. De igual manera la seguridad ehigiene en minerıa no carbonıfera y las tecnicas y tecnologıas utilizadas en este tipode minerıa artesanal.

? La variable se cataloga entre desfavorable y muy desfavorable.? La percepcion para el futuro de la variable esta en el lımite entre favorable y muy

favorable.

• Tendencias positivas

◦ La explotacion de nuevas areas lo que involucra la apertura de nuevos proyectos mine-ros en el Cesar: La variable se califica entre favorable y muy favorable en el contextoactual, y la considera entre favorable y muy favorable en el futuro. Teniendo en cuen-ta que la poblacion mundial crece y los estandares de vida mejoran en el mundo en

42


desarrollo, la demanda internacional de energıa se incrementa, en algunos casos, enniveles dramaticos. El carbon es el combustible fosil mas abundante y ampliamentedistribuido para enfrentar esta creciente demanda de energıa en el mundo. La ven-taja comparativa del Cesar y la tendencia de los precios del carbon. Actualmente,el mundo se encuentra en un periodo de crisis energetica, ya que dentro de algunosanos, la produccion mundial de petroleo convencional empezara a disminuir, al haberalcanzado actualmente el lımite de produccion, mientras la demanda mundial no dejade aumentar.

◦ Elaboracion de la Agenda de prospectiva del Cesar: Construir concertadamente conlos actores del departamento bajo la vision prospectiva en el horizonte de medianoy largo plazo, una cultura cientıfico-tecnologica de caracter social y productiva en lacomunidad cesarense, mediante el incremento del nivel academico regional, transfe-rencia de tecnologıa, difusion de los componentes de innovacion y desarrollo, para lapotenciacion de la productividad academica y empresarial, originando ası altos nive-les de competitividad regional frente a la globalizacion en los sectores mas dinamicosdel Departamento del Cesar.

◦ Plan Regional de Competitividad del Cesar: Permite identificar fortalezas y limi-tantes de las condiciones de produccion locales, adicionalmente, ofrece alternativasa las polıticas publicas, las cuales, estan dirigidas desde la perspectiva local y de-partamental para generar una institucionalidad de procesos que asignen y ejecutenrecursos publicos en las distintas areas y logran movilizar el sector privado, institu-ciones, academicas y a ciudadanos, a tomar acciones coordinadas que redundan enun desarrollo economico local como un proceso colectivo.

◦ Creacion del Distrito Minero de la Jagua: Sera la herramienta fundamental para eldesarrollo territorial y minero empresarial, facilitando la obtencion de recursos defomento e inversion social, ası como recursos de inversion financiera para el desarrollode negocios con base tecnologica en el territorio. Facilitara los procesos de bancasde inversion y bancas de cofinanciacion y los indicadores de gestion seran medidosbajo indicadores de competitividad territorial y competitividad minero empresarialevidenciado su efecto o impacto en resultados para el Distrito.

Factores crıticos

Tabla 3.5. DOFA Sector Minero en el departamento del Cesar

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS• El Departamento pre-senta una ubicacion es-trategica para la comer-cializacion de los mine-rales.

• Las explotaciones di-ferentes al carbon ade-lantadas en el departa-mento, se realizan demanera artesanal y desubsistencia

• Crecimiento economi-co basado en la indus-trializacion de la mi-nerıa

• Aumento del deteriorode en la capa vegetal

43


• Posee un potencialcarbonıfero

• Impactos ambientalesnegativos significativosproducto de las explota-ciones mineras

• Tecnificacion de la mi-nerıa, mejorando la ca-lidad i Nivel de vida delas personas dedicadas ala actividad minera

• Alteracion en el paisa-je

• Ostenta yacimientosricos en rocas ornamen-tales, metales basicos,minerales industriales ymateriales de construc-cion

• Se presenta una ba-ja cobertura en el siste-ma de segundad social(EPS,

• Mejoramiento de losprocesos productivos dela minerıa aumento delPIB del Departamento.

• Disminucion en espe-cies de flora y fauna

• Tierras aptas para laagricultura, ganaderıa,suelos de clase I, II, III,IV.

• Pension y ARP). • Se amplıan las oportu-nidades laborales.

• Migracion de comuni-dades por efecto de laminerıa

• Mano de obra dispo-nible calificada y no ca-lificada

• Bajo nivel de forma-cion del Recurso Hu-mano.

• Mejoramiento de vıasprimarias y secundarias,y ferreas

• Formacion de cinturo-nes de miseria debido alas expectativas labora-les.

• Vıas terrestres, flu-viales y ferreas para eltransporte de los insu-mos y productos

• Baja cobertura y defi-ciente calidad de los ser-vicios publicos en las zo-nas mineras.

• Mejoramiento de lascondiciones de sanea-miento basico del depar-tamento.

• Incremento de insegu-ridad, violencia, abusosexual y maltrato infan-til.

• Bajos costos de pro-duccion por explotacio-nes a cielo abierto

• Falta de consolida-cion para conformar sis-temas de negocios y ge-nerar empleos producti-vos

• Generacion de divisaspara la inversion en pro-yectos productivos.

• Deterioro fısico y psi-cosocial de la poblacionen general.

• Buenas relaciones dela empresa privada conla Gobernacion del Ce-sar

• Ausencia de trabajomancomunado entre losactores del sector paramejorar la competitivi-dad.

• Desarrollo de polıti-cas, planes y programasque permitan una ma-yor competitividad delsector

• Disminucion del po-der adquisitivo debidoal incremento de la eco-nomıa.

• Atencion social de lasempresas privadas car-bonıferas a las comuni-dades

• Inexistencia de en-cadenamientos produc-tivos del sector minero

• Alta demanda de losproductos minerales anivel nacional e interna-cional

• Mala inversion de lasregalıas

• Eficiente recaudo ydistribucion de las re-galıas por la entidad re-caudadora.

• Nula generacion o for-mulacion

• Creacion del Co-mite de Seguimiento deRegalıas para la buenainversion de los recursos

• Fuga de capitales porinversion de multinacio-nales

• Normas legales claraspara exploracion y ex-plotacion minera

• de polıticas, planes yproyectos productivos

• Creacion de agendasde competitividad y deciencia y tecnologıa

• Alto impacto negativoy degradacion del medioambiente

44


• Prerrogativas para ex-plotadores ilegales

• Baja inversion nacio-nal e internacional en laexploracion minera dife-rente a carbon en el de-partamento.

• Formulacion de pro-yectos productivos mi-neros

• Aumento de los ındi-ces de morbilidad ymortalidad

• Diseno y cofinancia-cion de proyectos pro-ductivos por la autori-dad minera.

• Deficiente productivi-dad y competitividad delas explotaciones dife-rentes a carbon

• Identificacion de nego-cios relacionados con laminerıa

• Aumento de los ındi-ces de IRA Y EDA

• Creacion de institu-tos de formacion tecnicay profesional del sectorminero

• Falta de apoyo de lasinstituciones y empresasdel sector a los minerosartesanales

• Formulacion del PlanEstrategico 2017.

• Aumento de desplaza-mientos y caos social

• Participacion comuni-taria y de los gremiosen las audiencias parael seguimiento a los pro-yectos mineros

• Baja y deficiente ca-pacitacion

• Evasion del pago deimpuestos y regalıas

• Participacion comuni-taria en la identificacionde los impactos de la ac-tividad.

• del talento humano dela region

• Aumento de la ilegali-dad e informalidad mi-nera diferente a carbon

• Falencias en la aplica-cion de las medidas dehigiene y seguridad mi-nera

• Falta de seguimientoy control minero y am-biental

• Cambio del uso delsuelo y desertificacion

3.2.4. Orientacion sectorial

Analisis de estrategias de crecimiento Cadena Minera

Analisis de brechas para los encadenamientos productivos mineros del Departamen-to del Cesar: De acuerdo con la informacion presentada para el Distrito Minero de La Jagua,se tiene para:

Carbon:

Area Estrategica: Tecnologıa

Lınea Estrategica: Innovacion y Valor Agregado

Area Estrategica: Fortalecimiento Empresarial

Lınea Estrategica: Formacion por Competencias laborales

Area Estrategica: Fortalecimiento Empresarial

45


Brecha Causa de la brecha Acciones por realizarpara el cierre de labrecha

Instituciones publi-cas y/o privadas quepueden contribuir alcierre de la brecha

Solo en Cerro Largo setritura el carbon

La mayor parte delcarbon es exportado singenerar valor agregado

Analizar nuevos merca-dos y desarrollarlos, enlos cuales se ofrezca me-jor precio por presentarel producto de forma di-ferente a la tradicional

Empresas mineras



Las grandes empresassolo contratan tecnicos;no profesionales

El costo de la mano deobra no profesional esmas barata

Realizar acuerdos conlas empresas mineras,los centros de forma-cion y la comunidad, encuanto a requerimientosde formacion de la manode obra

“Empresas minerasEntidades territorialesMin-educacion MMEComunidad JAC”

Lınea Estrategica: Estimulo empresarial y Organizacional



Debilidad y escasez deorganizaciones civiles yproductivas

Poco acompanamientoy apoyo a las organiza-ciones civiles y produc-tivas

Promover, acompanar yfortalecer las microem-presas y cooperativas dey en la zona

”Min-comercio Fomipy-me SENA Entidades te-rritoriales Empresas mi-neras Comunidad”

Analisis de brechas y demanda de servicios de acompanamiento tecnico por encadenamiento productivo minero

Arcilla: Para el encadenamiento de la arcilla el Distrito Minero no presenta un analisis debrecha en las areas estrategicas de fortalecimiento Empresarial y Tecnologıa. En la Agenda deProductividad y Competitividad, en el componente Minero Empresarial para carbon se plantea:

46


Alternativa de solucionProgramas para la transferencia de conocimientos en maquinaria y equipos apropiadose implementados en las distintas fases de un proyecto mineroPrioridad Producto Accion es-

trategicaUbicacion Municipios

Alta Carbon Maquinaria yequipos

Agustın Co-dazzi, Becerril,El Paso

1 Tipo de solu-cion

Recursos es-timados

Resultadoesperado

Tiemporequerido

Impacto es-perado

Capacitacion 1’500.000.000 Mejorar lacalidad de lasexplotacio-nes minerascon nuevaspracticastecnologicas

12 Mejora en pro-ductividad ysostenibilidadminera

Trazabilidad y Justificacion del EnfoqueLa formulacion del proyecto para los mineros que no cuentan con los recursospara la adquisicion de maquinaria y equipo especializado

Alternativa de solucionPromocion, Difusion y Asesorıa en lıneas de credito para fortalecimientofinanciero de la actividad mineraPrioridad Producto Accion es-


Alta Carbon IdentificacionFuentes deFinanciacion /Creditos

Agustın Co-dazzi, Becerril,El Paso, LaJagua deIbirico

2 Tipo de solu-cion

Recursos es-timados

Resultadoesperado

Tiemporequerido

Impacto es-perado

Proyecto 2´000.000.000 Lıneas decredito paralas asociacio-nes mineras

18 Las asociacio-nes minerastendran recur-sos para crecertecnologi-camente ensus procesosproductivos

Trazabilidad y Justificacion del EnfoqueCon los recursos economicos las asociaciones mineras pueden tecnificarse paramejorar la produccion e incrementar el ingreso con el mejoramiento de unaactividad minera mas tecnificada

47


Alternativa de solucionLas Asociaciones mineras tendran bases de para una mayor produccion yadministracion empresarial, para que los explotadores efectuen directamente lacomercializacion de los productos y obtengan un mayor margen de ganancias y seanmas competitivos en el mercadoPrioridad Producto Accion es-


Alta Carbon Estimulo yConsolidacionempresarial yOrganizacio-nal


3 Tipo de solu-cion

Recursos es-timados

Resultadoesperado

Tiemporequerido

Impacto es-perado

Proyecto 2.000.000.000 Productoresmineros tra-bajandocon tecni-cas minero-ambientales yempresariales

24 Aumento deproductividad,calidad, com-petitividad eingresos

Trazabilidad y Justificacion del EnfoquePromocionar y fortalecer procesos de innovacion y desarrollo tecnologico mediantela adquisicion de equipos e infraestructuras para las actividades mineras deexplotacion y beneficio del materiales en buenas practicas minero-ambientales,capacitacion tecnica y empresarial para la generacion de espacios para lacomercializacion y el fortalecimiento del tejido empresarial a nivel de los pequenosy medianos productores facilitando la insercion de la economıa minera al mercadonacional e internacional

Alternativa de solucionAdecuacion tecnica, fortalecimiento y organizacion empresarial de arcillas enPailitas, la Jagua de Ibirico y Valledupar y Bienestar SocialPrioridad Producto Accion es-


4 Alta Carbon Estimulo yConsolidacionempresarial yOrganizacio-nal


Tipo de solu-cion

Recursos es-timados

Resultadoesperado

Tiemporequerido

Impacto es-perado

48


Proyecto 1.200.000.000 Productoresmineros tra-bajandocon tecni-cas minero-ambientales yempresariales

12 Aumento deproductividad,calidad, com-petitividad eingresos

Trazabilidad y Justificacion del EnfoqueTeniendo en cuenta que los materiales de arcillas estan identificadas comoencadenamientos productivos de gran importancia para las comunidades deestratos mas bajos en los Municipios del Distrito Minero La Jagua donde sondesarrolladas en un bajo grado de tecnificacion en las actividades extractorasy de beneficio o transformacion, puesto que la poblacion dedicada a estaactividad, subsiste en condiciones precarias y de marginalidad, por consiguienteoriginan graves problemas de tipo tecnico, ambiental y socioeconomico.

3.2.5. Prospectiva participativa

El taller para el analisis estructural de la cadena productiva del sector de la minerıa se con-voco para el dıa 14 de febrero en el auditorio del SENA en la ciudad de Valledupar, el cualconto con la presencia de diversos actores relacionados con la minerıa del departamento.

El desarrollo del mismo se hizo de acuerdo a la programacion planteada, teniendo en cuenta queen el punto relacionado con la validacion de la matriz DOFA realizada por el equipo consultor yfacilitador esta no fue aceptada por los participantes, argumentando que la unica DOFA validapara el Departamento del Cesar en el Sector Minero se encontraba en el Plan de DesarrolloMinero - Departamento del Cesar, Vision 2021.

Los asistentes concluyeron que durante la elaboracion del citado Plan se habıa trabajado elanalisis estructural del MIC-MAC del sector minero, motivo por el cual no desean participar enel Taller.

Acogiendose a lo anterior la consultorıa presenta en este informe la Matriz DOFA del Plan deDesarrollo Minero en el aparte del analisis de brechas para los encadenamientos productivospriorizados del Departamento del Cesar.

Del analisis de la DOFA y los factores potenciales de exito para procesos de emprendimiento, laconsultorıa elaboro los siguientes factores de cambio para el sector de la minerıa, como insumovalido que permita realizar el analisis por el metodo MIC-MAC creado por Michel Godet ydesarrollado dentro en el LIPSOR - Cf M.Godet. Los factores identificados son:

1. Recursos de capital

2. Volumenes de comercializacion

3. Demanda interna

49


4. Desempeno del sector minero

5. Exploracion de nuevos mercados

6. Nivel de innovacion

7. Bienes de capital

8. Recursos humanos

9. Disponibilidad de insumos basicos

10. Oferta de bienes y servicios

11. implementacion de tecnologıas apropiadas

12. Potencial minero del departamento

13. Infraestructura de servicios (transporte, domiciliarios, etc.)

14. Polıticas minero economicas

15. Legislacion minero ambiental

16. Participacion institucional

Analisis estructural factores crıticos

La matriz de influencia – dependencia con la calificacion de los factores crıticos se presenta enla tabla 3.7.

50


Tab

la3.

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4,62

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51


Analisis de Motricidad - Dependencia: Este analisis consiste en comparar el cambio deposicion de las variables, en cuanto a motricidad y dependencia cuando se establecen relacionesdirectas e indirectas.

Las variables mas importantes en lo que se refiere a motricidad, tanto a nivel de influenciadirecta e indirecta son: Potencial minero del Departamento, Polıticas minero economicas y losvolumenes de comercializacion.

Esto significa que estas variables al presentar una alteracion modifican el sistema. Sin embargode estas tres variables las unicas que se pueden manipular dentro del sistema son las Polıticasminero economicas y los volumenes de comercializacion, la tercera es una variable del entorno,esto significa que se debe mantener vigilada.

De acuerdo con el plano 3.5 las variables estrategicas, obtenidas para el emprendimiento de lacadena minera del Departamento del Cesar, estan sobre el eje estrategico, se puede concluir quelas acciones a seguir para el desarrollo de nuevos emprendimientos y el fortalecimientos de losexistentes en el Departamento del Cesar, estaran dirigidas hacia los bienes de capital, la ofertade bienes y servicios, el recurso humano, el desempeno del sector minero y la participacioninstitucional.

Figura 3.5. Analisis estructural Factores Crıticos sector Minero.

52


3.2.6. Plan de estrategias en emprendimiento para el Fortalecimiento delsector minero en el Departamento del Cesar

Estrategias de accion a futuro y programas a implementar

Las estrategias a implementar para desarrollar emprendimientos en la cadena minera del Cesartoman como punto de partida las variables estrategicas obtenidas de la matriz MIC-MAC.

Variable Clave Estrategica: Recurso HumanoDEBILIDAD OBSERVACIONES

Deficiencia en la oferta educativade personal especıfico a nivel detecnologos para las empresas mine-ras del departamento que constitu-yen de la cadena minera.

El SENA no alcanza a cubrir la demanda de lapequena, mediana y gran minerıa a nivel de for-macion del recurso. Se deberıa crear y ofrecerprogramas continuos de reentrenamiento y me-joramiento para personal operativo que puedalaborar en las minas.

Eje estrategico Programas Estrategias y metasImplementacion y Disenode cursos para tecnologos yoperadores acorde con losrequerimientos y oferta deminerales del Departamen-to

1. Evaluar las necesidadesde las empresas mineras

2. Disenar programas decapacitacion acorde con lasnecesidades del sector

Educacion 3. Crear un centro de capa-citacion minera

Implementar un centro deinnovacion tecnologica pa-ra los minerales del Cesar

1. Caracterizar los usos delos minerales del Cesar

2. Formular proyectos pro-ductivos para la generacionde valor agregado de losminerales del Departamen-to

53


Variable Clave Estrategica: Bienes de CapitalDEBILIDAD OBSERVACIONES

No existe una cultura empresarial enel departamento que permita brin-dar expectativas para generar uni-dades productivas

Falta de compromiso de instituciones publicas yprivadas para el apoyo de iniciativas empresa-riales.

Eje estrategico Programas Estrategias y metas• Programas de Capital Se-milla

1. Promover el crecimientode nuevas empresas

• Creacion del cluster ocadenas productiva mineradel Cesar

2. Fortalecimiento del apa-rato empresarial existente.

Economico • Incubacion y fortaleci-miento de mipymes.

3. Disenar Polıticas gu-bernamentales que estimu-len la inversion de capita-les destinados sectores es-trategicos4. Estimular esquemas aso-ciativos.5. Fomentar una culturaasociativa mediante laconstruccion de redesa disposicion del tejidoeconomico para convertiral Cesar en un Depar-tamento conectado yarticulado

Variable Clave Estrategica: Desempeno del Sector MineroDEBILIDAD OBSERVACIONES

Existe una clara falta de compromi-so y de implementacion de un plande responsabilidad social y empresa-rial de las grandes empresas minerasdel Departamento.

Los efectos de la globalizacion de los mercadossolicitan una transparencia en la solucion de losproblemas ambientales, de las comunidades quelos rodean a traves de acciones tendientes a res-pectar y cuidar el entorno fısico y cultural. Eva-luar los Planes de Manejo de Ambiental de lascompanıas mineras

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Variable Clave Estrategica: Participacion InstitucionalDEBILIDAD OBSERVACIONES

Falta de apoyo de las institucionesdepartamentales y municipales parael desarrollo de nuevas empresas

La administracion departamental y los munici-pios mineros con los recursos provenientes de re-galıas, cuenta con recursos suficientes para apo-yar emprendimientos en la cadena minera

Eje estrategico Programas Estrategias y metas• Programas de seguimien-to de responsabilidad so-cial de la companıas mine-ras

Formular proyectos queimpulsen la creacion deempresas

Economico • Creacion del cluster ocadenas productiva mineradel Cesar• Apoyo a pequena minerıa• Fomento de empresas deservicios

Variable Clave Estrategica: Oferta Bienes y ServiciosDEBILIDAD FORTALEZA OBSERVACIONES

No existe empresas que su-ministren los insumos basi-cos para el mantenimientoy reparacion de la maqui-naria empleada en los dife-rentes proyectos mineros

Todas las empresas mine-ras presentan un nivel dedemanda alto, dados losvolumenes de produccionen cada una de las zonasmineras

La puesta en funciona-miento de empresas dedi-cadas al suministro de he-rramientas, equipos y re-puestos a costos raciona-les, generarıa una oportu-nidad de mercado iniguala-ble tanto en Valledupar co-mo en los municipios mine-ros con subsedes de las mis-mas.

No existen empresas dedi-cadas al suministro a me-diana y gran escala delos elementos de proteccionpersonal E.P.P al igual queartıculos de seguridad in-dustrial (confecciones).

La demanda que gira alre-dedor de estos artıculos eselevada, en primera partepor el tipo de actividad quese realiza en torno a la con-taminacion que se generapara la salud de los obre-ros de las industrias mine-ras en el departamento.

Continuamente a los traba-jadores se les realiza cam-bio o reposicion por dete-rioro de sus elementos deproteccion personal. Existeuna gama de productos eneste aspecto.

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Eje estrategico Programas Estrategias y metas1. Creacion y/o fortaleci-miento de empresas dedi-cadas a las confecciones deropa industrial

Oferta Bienes y Servicios Fomentar la creacion demipymes que cubran lasnecesidades de bienes y ser-vicios de las empresas mi-neras en el Cesar

2. Creacion y/o fortaleci-miento de empresas en elcampo de la metalmecani-ca y suministro de repues-to para maquinaria minerae industrial.3. Establecer polıticas decofinanciacion y/o reduc-cion de impuestos a las em-presas de servicios y sumi-nistros4. Mejorar la competitivi-dad en precios de las em-presas de repuesto y con-fecciones que se fortalezcanen el proyecto

Para todos los potenciales emprendimientos propuestos para la cadena de la minerıa en el De-partamento del Cesar, la participacion institucional y privada debe ser parte integral de laformulacion de las acciones de incentivacion a las nuevas mipymes creadas, en este orden deideas, se debe estimular la participacion de las siguientes instituciones:

• Gobernacion del Cesar

• Municipios con Potencial Minero

• SENA

• IDECESAR

• Sector Privado

La estructuracion a ejecutar para la puesta en marcha de los emprendimientos propuesto debeseguir la siguiente lınea:

• Necesidad de estructuracion y conformacion de la cadena: La demanda de bie-nes y servicios de todas las empresas mineras instaladas en el Cesar va a aumentar. Ladinamica del mercado local e internacional hace prever que las explotaciones requeriranmas personal y, por ende, mas provisiones y equipamientos para cumplir con las metas deexplotacion. Se requiere, entonces, actuar estrategicamente sobre la dimension economica,

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como motor del crecimiento, generando valor agregado y encadenamientos productivos; so-bre la dimension social para lograr generar oportunidades y el acceso de toda la poblaciona los beneficios del crecimiento economico; sobre la dimension institucional procurandoeficiencia, eficacia y la administracion y gestion optima de los recursos de regalıas; sobre ladimension ambiental concibiendo un modelo de ordenamiento territorial que armonice lasactividades productivas con el aprovechamiento sostenible del medio natural, y, especial-mente sobre los factores motrices del desarrollo endogeno procurando construir y movilizarel tejido social e institucional, y fomentando la creacion de capital social.

• Sistema actual: El sector minero (carbonıfero), aun cuando no es homogeneo, esta do-minado por dos grandes empresas multinacionales, que incluso subcontratan con otras.Este ’sistema productivo local gira alrededor de dichas empresas y se caracteriza por serun enclave extractivo con mınimas vinculaciones productivas locales significativas.

• Potencial de emprendimiento: Analizando el entorno la extraccion intensiva de carbon,se evidencia que los municipios con mayor potencialidad con base en algunos factorescomo desarrollo de la infraestructura, ubicacion, cercanıa a las companıas y poblacioncorresponden a Chiriguana y La Jagua de Ibirico. En el municipio de El Paso existe uncorregimiento llamado La Loma que es donde se concentra uno de los mayores movimientosentorno a esta actividad. Becerril estara directamente relacionado o vinculado con nuevosproyectos de explotacion que se realizaran en cercanıas del municipio. Sin embargo, ocurreuna particularidad en estos municipios y es una parcial deficiencia en los servicios publicos(Agua, Luz, Saneamiento basico) los cuales no alcanzan a cubrir algunos sectores y en otroscasos el servicio es interrumpido con regularidad a causa de factores externos e internoscomo el acelerado crecimiento incontrolado por la falta de planificacion en la atencion aesas circunstancias.

• Participacion actual del departamento: Dentro de la cadena se puede evidenciar laadquisicion de suministros y servicios de la multinacional mas grande del departamentocon empresas contratistas. Paradojicamente solo el 4,29 % de esas adquisiciones se adquie-ren en el departamento del Cesar, obviamente se trata de compras menores debido a laslimitaciones empresariales de los oferentes locales que estan limitados en cuanto al cu-brimiento de la demanda y garantıa del suministro a las multinacionales explotadoras decarbon segun el contexto socioeconomico y perspectivas productivas del Departamento delCesar 2017. La Secretarıa de Minas ha desarrollado la Creacion de iniciativas empresarialesy fortalecimiento a mipymes existentes en los municipios del sector minero.

• Identificacion de Iniciativas Empresariales, mediante este componente se busca iden-tificar las iniciativas empresariales de la poblacion objeto del proyecto, es decir, llegar alas agremiaciones, asociaciones, juntas de accion comunal, poblacion en general existente,en los municipios mineros, interesados en la creacion de iniciativas empresariales.

• Organizacion de cuatro (4) asociaciones, una vez realizados los componentes deidentificacion y de sensibilizacion, se procede a organizar las cuatro (4) asociaciones, tres(3) iniciativas empresariales en el municipio de La Jagua, y una (1) en la Vereda Lascasitas del Municipio de Valledupar, para que estas, una vez conformadas inicien procesosde capacitacion.

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• Fortalecimiento Empresarial, Los beneficiarios del programa, adquiriran los conoci-mientos necesarios que les permita tener una vision clara y estructurada sobre la gestionestrategica en las empresas, innovacion y el mejoramiento de la competitividad, mediantela exposicion de los conocimientos contemporaneos y la generacion de capacidades en losparticipantes para intervenir en procesos de reorientacion competitiva y creacion empre-sarial.

• Capital semilla, Fortalecer a las asociaciones creadas en el proyecto, por medio del acom-panamiento financiero en especie, a traves de un capital semilla, para ofrecer productos yservicios de calidad que contribuyan a asegurar su sostenibilidad

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3.3. Agroindustria

3.3.1. Contexto sector Agroindustrial


La industria tiene baja participacion en la economıa departamental; se destaca la relacionadacon los alimentos, principalmente con la agroindustria. Valledupar se constituye en el epicentrocomercial para el intercambio y abastecimiento de productos, la mayor parte de los cuales pro-viene del sector agropecuario. En este escenario, entre las cadenas productivas agroindustrialesde mayor oportunidad en procesos de innovacion en el departamento del Cesar se encuentran:el cultivo de la palma de aceite, el arroz, los lacteos y los carnicos.

La ganaderıa vacuna es una actividad de gran importancia gracias a las extensas llanuras; lamayor proporcion del hato ganadero esta dedicado a la produccion lechera. La pesca es unaactividad relevante de la poblacion; se caracteriza por ser de subsistencia y artesanal, y seconcentra en el rıo Magdalena y en sus cienagas.

La agricultura presenta intenso desarrollo, especialmente en el valle del rıo Cesar. Los principalesproductos agrıcolas son: algodon, arroz, maız, palma africana, platano, cana de azucar, cacao,soya, yuca y millo. La ganaderıa cuenta con extensas llanuras cubiertas de pastos naturales,razon por la cual actualmente predomina la produccion de lacteos. La pesca es otra actividadque se lleva a cabo en los numerosos rıos y cienagas del departamento.

La subregion sur del departamento merece atencion especial, siendo esta un polo de desarrolloagrıcola diferente a la zona norte, dadas sus condiciones climaticas, orograficas, hidrograficas yde fertilidad.

Aunque en el departamento del Cesar se ha venido presentado en los ultimos tiempos un intensodesarrollo en el sector agropecuario, se podrıa decir que, acercar un diagnostico lo mas concretoposible del sector agropecuario en general y de las cadenas productivas del Arroz, la Palmade Aceite, los Carnicos y Lacteos en particular, es advertir la pre valuacion de ciertos factoresque de alguna u otra manera frenan su desarrollo o inciden en los niveles de competitividad yproductividad deseados.

Las grandes extensiones de tierra dispuestas y aptas a la explotacion agropecuaria, pertenecena clanes familiares muy tradicionales de la region, pero aun ası, estos grupos familiares en muypocos casos hacen el uso debido intensivo, tecnico y de competitividad. Los demas, huerfanos oajenos a cualquier ayuda economica y tecnica, se dedican en sus parcelas al auto sostenimientopero de una forma muy rudimentaria.

Un fenomeno profundamente enraizado en la comunidad, es el apego a formas de producciontradicionales, arcaicas y obsoletas, recibidos de los ancestros sobre la actividad agropecuaria, sinel mas mınimo asomo de valor incorporado en la aplicacion de incipientes conocimientos tecnicos.Las practicas de cultivo, crianza y levante de ganado, labores industriales y de transformacion,e igual a las de mercadeo, con todas las connotaciones que el concepto encierra, estan muy lejosde ser competitivas con las exigencias que los mercados internacionales imponen, salvo en el casode la palma de aceite.

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En cuanto a palma de aceite, Colombia es el primer productor de palma de aceite en AmericaLatina y el cuarto en el mundo. Tiene como fortaleza un gremio que cuenta con solidas ins-tituciones, ya que desde 1962 fue creada la Federacion Nacional de Cultivadores de Palma deAceite.

El mayor ındice de produccion en el cultivo de la palma de aceite en el departamento del Cesar seencuentra ubicada en la subregion norte y la subregion sur, siendo los siguientes los municipioscon mayor incidencia en dicha produccion:

• Subregion norte: municipios de Agustın Codazzi y Chiriguana.

• Subregion sur: municipios de Gamarra, Rio de Oro, Aguachica, San Martın, San Albertoy Gonzalez.

En menor medida existen igualmente cultivos de palma de aceite en la subregion centro enlos municipios de Curumanı, Pailitas, Pelaya y Tamalameque; en la subregion noroccidental sepresenta como principal productor el municipio de El Copey.

El departamento del Cesar que para 1990 tenıa 18.553 hectareas a tener 38.000 hectareas para el2005 en area sembrada en palma de aceite, esto es, una diferencia absoluta de 19.448 hectareasmas, es decir, una diferencia relativa del 51 % en 15 anos y un aumento 3.980 empleos.

Actualmente el cultivo de palma de aceite en el departamento del Cesar es el que tiene mayoresperspectivas de crecimiento en el area agrıcola, siendo el de biocombustibles uno de los proyectoscon mayor inyeccion en capital de parte del gobierno nacional.


Las lıneas de accion orientadas hacia el desarrollo agropecuario y agroindustrial del departamentose encuentran enmarcadas explıcitamente en la vision del Plan de Desarrollo del Departamento2008 – 2011 (Gobernacion del Cesar, 2008) como se expresa a continuacion:

“El Cesar, para el 2032, estara entre los cinco departamentos mas competitivos del Paıs; elprincipal motor de desarrollo sera su capital humano emprendedor, que hara uso de la tecnologıaadecuada, innovara y dotara a los empresarios de un ambiente de negocios altamente productivoy confiable, permitiendo el desarrollo sostenible de sectores como el Carbo-quımico, el Carnicoy Lacteos, el Agroindustrial y el Turıstico - Cultural, aprovechando el inmenso potencial delfolclor vallenato, potencial izando su valor agregado con un horizonte exportador y elevando lacalidad de vida de sus habitantes”.

3.3.3. Analisis sectorial de la agroindustria a nivel regional

Estado del encadenamiento productivo en el sector

En terminos generales el estudio de las cadenas productivas busca fortalecer la competitividadsistemica de cada uno de los productos y de los eslabones comprometidos en la misma. De igual

60


Figura 3.6. Esquema tıpico del analisis de las cadenas agroindustriales. Integrantes de las cadenas deproduccion agroindustriales.

forma presentan un formato de diagrama de flujo mas o menos similar en el campo agroindustrialcomo se muestra en la figura 3.6.

A continuacion se presenta el analisis de las cadenas de valor en los rubros priorizados para eldepartamento en el sector agroindustrial:

• Palma de Aceite

En la actualidad el departamento del Cesar es el de mayor area sembrada en palma de aceitedespues del departamento del Meta con un area total de 39.012 hectareas y cuenta ademas con laprimera planta del paıs en produccion de biodiessel ubicada en el municipio de Agustın Codazzicon una produccion total de 50.000 toneladas/ano.

El alcance del crecimiento en empleos directos en la produccion del cultivo de palma de aceite seestima del 17 % y se preve para el ano 2010 del 20 %, siendo este renglon el que mayor ocupacionlaboral proporciona en el departamento del Cesar en el area agrıcola.

Esta cadena esta conformada por el eslabon industrial (productores de aceites, margarinas,balanceados, biocombustibles), el eslabon comercio (grandes superficies, distribuidores exporta-dores de aceites) y el eslabon primario (productores de palma africana y soya), ası mismo a nivel

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de apoyo institucional esta representado por los centros de investigacion (Corpoica, Cenipalma),la banca, el SENA y el Ministerio de Agricultura y Ministerio de Comercio.

Esta cadena cuenta con un Acuerdo de Competitividad firmado en octubre de 2001 y 5 nucleospriorizados (Zona Central: Santander - Norte de Santander - Sur de Bolıvar; Zona Oriental:Meta - Casanare, Costa Atlantica: Magdalena - Cesar, Occidente: Tumaco). La estructura de lacadena se presenta en la figura 3.7.

Figura 3.7. Estructura de la cadena agroindustrial de la palma de aceite en el sistema de producciondel departamento del Cesar.

• Arroz

En el departamento del cesar se practica el cultivo del arroz practicamente en todos los muni-cipios con un nivel tecnico desarrollado a partir del riego y la mecanizacion agrıcola.

La cadena productiva del arroz es un escenario de concertacion integrado por los productoresrepresentados por Fedearroz, la industria agremiada en la Camara Sectorial del Arroz de la

62


ANDI - INDUARROZ, Acosemilla (Entidad que reune a los productores de semilla) y la BolsaNacional Agropecuaria.

Tiene como objetivo fortalecer y consolidar las ventajas competitivas de los actores de la cadenay garantizar el desarrollo economico y sostenible del sector arrocero nacional. Se cuenta con unAcuerdo Nacional de Competitividad firmado en junio de 1998 y uno regional para la zona decentro firmado en el 2000. La estructura de la cadena se presenta en la figura 3.8.

Figura 3.8. Estructura de la Cadena Agroindustrial del Arroz en el sistema de produccion del departa-mento del Cesar.

• Lacteos

La cadena productiva de los lacteos se estructura a partir de la relacion entre ganaderos, aco-piadores, cooperativas y empresas industriales procesadoras. En la medida que la actividadganadera es muy significativa dentro de la actividad agropecuaria y agroindustrial del paıs, laproduccion de leche, como producto basico, es relevante en la dinamica de la economıa nacional.La estructura de la cadena se presenta en la figura 3.9 y en la figura 3.10.

• Carnicos

63


Figura 3.9. Estructura de la Cadena Agroindustrial de los Lacteos en el sistema de produccion deldepartamento del Cesar (datos para Colombia, 2008).

La estructura productiva de la cadena de carnicos inicia con la crıa y engorde del ganado vacuno,ganado porcino, aves de corral y especies menores (ganado ovino, caprino y conejos); continuacon el transporte, sacrificio, corte, congelacion y comercializacion de estos para la produccionde carnes, donde a la vez se generan subproductos como grasas, sebos y sangre y termina conla elaboracion de productos como carnes embutidas, arregladas y frıas. Este documento analizala produccion y estructura de la parte agroindustrial de la cadena, la parte agropecuaria no esobjeto de este analisis. No obstante, en los aspectos comerciales de la cadena, tanto los eslabonesagropecuarios como los agroindustriales son estudiados. La estructura de la cadena se presentaen la figura 3.11.


La orientacion sectorial a nivel agroindustrial esta basada en los diferentes factores de exitoexitentes a nivel departamental. Uno de los mas imortantes se relaciona con el desarrollo detecnologıa entre la universidad y las empresas, el cual es cada vez mas recuente en las diversasareas que demandan los sectores productivos, y los resultados obtenidos muestran la cooperacion

64


Figura 3.10. Eslabon Industrial de la Cadena de Lacteos.

en el ambito tecnologico de la ingenierıa, la agricultura, la medicina, la pesca y otras areas alservicio del crecimiento economico.

Los convenios firmados entre universidades y empresas para el desarrollo de tecnologıa parten dela base de que la colaboracion aportara mayores beneficios a los participantes que se obtendrıancon inversiones separadas, toda vez que las instituciones poseen laboratorios con equipos muycostosos y personal de alto grado escolar.

La administracion publica define polıticas de apoyo a la I+D, que incluyen instrumentos Finan-cieros, regulatorios y sistemas de informacion y difusion. Este ultimo componente del sistemaesta integrado por aquellos organismos que tienen por objetivo la promocion de la ciencia, tec-nologıa y la innovacion tecnologica como una vıa para la busqueda de un mayor bienestar social,manteniendo o mejorando la capacidad y posicion.

Es por esto que para la propuesta de un caso exitoso deben estar involucrados todos y cada unode los actores involucrados en la cadena agroindustrial.

En la colaboracion entre la universidad y las empresas regionales, entran en contacto dos em-presas muy diferentes, la universidad desempena una labor social de educacion e investigacionsobre la base del libre intercambio de ideas, y generalmente suministra informacion a traves delas diversas publicaciones de sus investigaciones. Gracias a la libertad academica, el investigadorpuede consagrarse con toda libertad a programas de investigacion que no corresponden a lasdemandas regionales, colaborar con colegas y publicar con toda libertad la publicacion de losresultados. Se diferencia ası, de las empresas, en particular de la industria, cuyo objetivo esresponder a la necesidad de los clientes y generalmente restringen la publicacion de resultadosa fin de preservar la propiedad intelectual y de paso la competitividad. En el caso particular

65


Figura 3.11. Estructura de la Cadena Agroindustrial de Carnicos en el departamento del Cesar.

del departamento del Cesar, se presenta una virtual desvinculacion entre el sector academico yel sector agroindustrial propiamente dicho. Entre cada uno de los sectores se presentan indife-rencias a las propuestas de trabajo mancomunado, con miras a desarrollar competitividad en laregion; tanto de la academia hacia el sector agroindustrial como en sentido inverso.


En este sector hubo un proceso de verificacion, reagrupamiento, descarte y seleccion de la DOFAoriginal que finalmente derivo en una escogencia de 14 factores de cambio, identificados en elhemisferio selectivo de “Debilidades” y “Fortalezas”, el cual fue analizado por los partıcipes enla perspectiva de factores positivos que tienen una alta implicacion en la produccion de hechosfavorables al sector y que pueden permitir procesos de mejoramiento competitivo y de creacionde condiciones favorables a la dinamica empresarial. Estos factores se presentan en la tabla 3.8

Una vez elegidos los factores se construye una matriz de orden n x n (cuadrada), donde n es lacantidad de factores seleccionados. En nuestro caso tenemos una matriz de orden 14x14. Estopermite relacionar cada factor de cambio con los restantes, en la perspectiva de la preguntacentral del ejercicio. Esta relacion se expresa de forma cuantitativa en la matriz de influencia –

66


Tabla 3.8. Factores de cambio sector Agroindustria en el departamento del Cesar

FACTORES DE CAMBIO1. Aplicacion de metodos competitivos que aseguran productividad al sector2. Mejoramiento en equipamientos, maquinas y herramientas3. Aprovechamientos del potencial del recurso hıdrico en la agroindustria4. Sistemas productivos agrıcolas y pecuarios con mayor eficiencia y con aprove-

chamiento del potencial biofısico5. Sistemas productivos con avances en competitividad y sostenibles ambiental

y socialmente6. Mejoramiento de programas de transferencia de conocimiento y de tecnologıa7. Avance en la aplicacion de metodos de produccion limpia y el cumplimiento

de normas ISO8. Mejoramiento en las condiciones de accesibilidad al financiamiento9. Mejorados los procesos de inversion y la gobernabilidad en las inversiones10. Mejorada la infraestructura de comunicaciones, transporte y energıa11. Se trabaja en la articulacion de cadenas productivas y servicios complementa-

rios12. Mejoramiento de la red de centros de servicios al sector13. Avances en procesos de asociacion, tejido empresarial y relacion universidad-

empresa-estado14. Mejorados los controles anti-corrupcion y el seguimiento de los proyectos

dependencia, matriz 3.9

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68


En la tabla 3.10 se identifican las coordenadas cartesianas de motricidad -dependencia en por-centajes.

Tabla 3.10. Coordenadas Cartesianas de Motricidad- Dependencia Sector Agroindustria del departamento delCesar

FACTOR DE CAMBIO X Y1 Aplicacion de metodos competitivos que aseguran productividad al sec-

tor11,43 5,69

2 Mejoramiento en equipamientos, maquinas y herramientas 7,62 9,953 Aprovechamientos del potencial del recurso hıdrico en la agroindustria 8,10 6,164 Sistemas productivos agrıcolas y pecuarios con mayor eficiencia y con

aprovechamiento del potencial biofısico10,95 4,27

5 Sistemas productivos con avances en competitividad y sostenibles am-biental y socialmente

12,86 2,84

6 Mejoramiento de programas de transferencia de conocimiento y de tec-nologıa

7,62 7,11

7 Avance en la aplicacion de metodos de produccion limpia y el cumpli-miento de normas ISO

10,00 8,53

8 Mejoramiento en las condiciones de accesibilidad al financiamiento 8,57 9,959 Mejorados los procesos de inversion y la gobernabilidad en las inversiones 3,81 6,1610 Mejorada la infraestructura de comunicaciones, transporte y energıa 4,76 7,1111 Se trabaja en la articulacion de cadenas productivas y servicios comple-

mentarios3,81 10,43

12 Mejoramiento de la red de centros de servicios al sector 7,14 6,1613 Avances en procesos de asociacion, tejido empresarial y relacion

universidad-empresa-estado1,90 10,43

14 Mejorados los controles anti-corrupcion y el seguimiento de los proyectos 1,43 5,21

La localizacion espacial de las coordenadas influencia – dependencia se presenta en el planocartesiano 3.12.

Una interpretacion basica de la Matriz y del plano cartesiano, especialmente con las zonas dePoder y de Conflicto, supone, para la prospectiva del sector de la Agroindustria, las siguientesconsideraciones:

Zona de Poder: Identifica las acciones que se deben atender lo mas pronto posible o en hori-zonte inmediato, dado que generan condiciones de partida que favorecen el conjunto de accionesrestantes del Sector, en especial, permiten desencadenar acciones transformadoras, localizadasen la zona II o de Conflicto de la matriz MIC-MAC.

Dos acciones de muy alta motricidad son destacadas, corresponden a los factores 13 (Avancesen procesos de asociacion, tejido empresarial y relacion universidad-empresa-estado) y 11 (Setrabaja en la articulacion de cadenas productivas y servicios complementarios), factores que sonde entrada en el sistema, pertenecen al entorno de las firmas existentes o nuevas, son elementosmuy cruciales para el sector y hacerlos dinamicos y efectivos tiene un gran peso en la generacion

69


Figura 3.12. Analisis estructural Factores Crıticos sector Agroindustria.

de condiciones influyentes. Un proceso de emprendimiento con crecimiento en numero de firmasen el sector debe estar basado en avances efectivos y prioritarios de estos dos factores de cambio,si se quiere un potencial de mayor desarrollo y sostenibilidad.

El hecho que Agroindustria sea un sector historico, que ha tenido ciclos de expansion y de-caimiento, que haga parte de la cultura empresarial y de la identidad regional cesarense, queexprese un conocimiento social acumulado, con actores preocupados por su suerte y dinamismo,explica en mucho la jerarquizacion de caracter estrategico establecida con estos factores.

Ganar en asociatividad, tejido empresarial, integracion entre el conocimiento, las empresas y elapoyo del estado, ası como en la articulacion de la cadena productiva y de servicios comple-mentarios, representa una condicion de madurez y de focalizacion en asuntos que sobrepasan lasnecesidades exclusivas de mejoramiento de las firmas, para centrar los mayores potenciales delsistema en la creacion de condiciones del entorno propicias a la intensificacion de soluciones a losfactores crıticos para la diversificacion empresarial, el aprovechamiento de los recursos endogenosy de los conocimientos acumulados.

Zona de Conflicto: Esta zona comprende las acciones de caracter transformador, de nivel

70


prioritario en tanto evitan generar cuellos de botella al proceso de desarrollo, al tiempo queposibilitan el desencadenamiento de acciones complementarias al sistema de actuacion del Sector,tales como las localizadas en la Zona III o de Autonomıa y Zona IV o de Salida.

En la Zona de Conflicto se localizan tres factores de cambio, el No 2 (Mejoramiento en equi-pamientos, maquinas y herramientas), 8 (Mejoramiento en las condiciones de accesibilidad alfinanciamiento) y 7 (Avance en la aplicacion de metodos de produccion limpia y el cumplimientode normas ISO), la localizacion de este factores los hace plantear como objetivos permanentesdel sector, dado que su falta de atencion puede producir decaimiento del mismo, especialmenteporque se trata de asuntos de orden interno a las firmas en los que la combinacion de mediosde produccion, financiamiento, aseguramiento de la calidad y buenas practicas productivas sonreconocidos como prioritarios para evitar la inercia del sistema.

Zona de Autonomıa: En esta zona del cuadrante inferior izquierdo estan ubicados los factoresdenominados autonomos o factores .excluidos”, son factores de baja influencia y baja dependen-cia, y se considera que son mas de orden complementario a la dinamica del sector, no lo frenan,pero tampoco le introducen al sector una necesidad de ser respondidos de manera prioritaria,o en todo el tiempo mediante un programa de accion de largo aliento, como sı sucede con unfactor que este ubicado en la Zona de Conflicto por ser impulsado e impulsador de cambios enel sistema.

En esta zona existe un grupo de factores autonomos conformado por los llamados factores secun-darios, mayormente autonomos y en menor medida dependientes, y corresponden en el sectora los numeros 14 (Mejorados los controles anti-corrupcion y el seguimiento de los proyectos),9 (Mejorados los procesos de inversion y la gobernabilidad en las inversiones) y 6 (Mejoradala infraestructura de comunicaciones, transporte y energıa), y son asumidos como hechos decontenido operativo, no son la fuerza y dinamica del sistema en cuestion.

Estos factores no le dan una ventaja al sistema en cuanto tal, dado que pertenecen a condicionesque, aunque positivas, son del entorno de desarrollo necesario para cualesquier sector.

Zona de Salida: En esta zona del cuadrante inferior derecho estan ubicados los factores de-pendientes o factores de resultado, son controlables y sensibles a la evolucion de los factores delas Zonas I y II, su atencion es el producto de crear las condiciones de desarrollo de los factoresde estas dos zonas, por lo que estan en un nivel de actividad de salida en la orientacion de loscambios aplicados al sector.

Se hace referencia a los factores No 1 (Aplicacion de metodos competitivos que aseguran pro-ductividad al sector), 4 (Sistemas productivos agrıcolas y pecuarios con mayor eficiencia y conaprovechamiento del potencial biofısico) y 5 (Sistemas productivos con avances en competitivi-dad y sostenibles ambiental y socialmente). En este contexto, lograr cambios que desencadenenmejoramientos en la productividad, eficiencia, competitividad y sostenibilidad del sector agroin-dustrial, es el resultado de actuar de manera estrategica sobre la asociatividad y articulacionde la cadena productiva, ası como un trabajo programatico en el fortalecimiento de medios deproduccion, financiamiento, aseguramiento de la calidad y buenas practicas productivas.

Por otra parte, en esta zona existe otro grupo de variables conocidas como reguladoras, locali-zadas en el centro de gravedad del sistema, las cuales constituyen objetivos algo mas operativos,una suerte de enlace que aumenta la efectividad de los cambios con la realizacion de acciones

71


efectivas en estos factores. Se hace referencia a los No 6 (Mejoramiento de programas de trans-ferencia de conocimiento y de tecnologıa), 12 (Mejoramiento de la red de centros de servicios alsector) y 3 (Aprovechamientos del potencial del recurso hıdrico en la agroindustria).

En resumen, se tienen la siguiente estructura de factores de cambio jerarquizados y diferenciadospara el sector de agroindustria del Cesar, el cual se expresa en la siguiente tabla:

3.3.6. Plan de estrategias en emprendimiento para el Fortalecimiento de laCadena Turıstica en el Departamento del Cesar

las estrategias a ser aplicadas en el plan de accion se concretarıan en lo siguiente:

• La asociatividad de pequenos productores

• La formalizacion y emprendimiento de empresas

• Capacitacion y acompanamiento

• Acceso a programas y recursos

Para establecer un plan de accion y lograr las metas establecidas debemos articular sectorial-mente de manera efectiva todos los actores de la cadena y de esta forma fortalecer los procesosproductivos a nivel local. Es decir, establecer estrategicamente las llamadas Agencias de Desa-rrollo Local (ADEL).

Dentro de estas estrategias se deben celebrar convenios interinstitucionales (Alcaldıas, Gober-nacion y camara de Comercio) para que apoyen las iniciativas de emprendimiento empresarialpara que sean exoneradas de impuestos por lo menos los 3 primeros anos.

El fortalecimiento de los canales de comercializacion con la creacion de esas nuevas empresasproductoras de bienes y servicios o impulsar las ya existentes con capital semilla y capital deriesgo aportado por el ente Gubernamental, ya sea a traves de los mecanismos existentes enIDECESAR o en su defecto con otro Instituto financiero de segundo grado. La estrategia seriautilizar mecanismos flexibles y creditos blandos.

Ahora bien, Idecesar segun sus estatutos Articulo quinto, inciso i, tiene la funcion de administrar,ejecutar y vigilar los recursos del presupuesto Departamental en lo que respecta al Fondo deGarantıas Complementarias del Cesar FGCC, el Incentivo a la Capitalizacion Rural ICRC uotros que propendan por el desarrollo agropecuario.

72


Tabla 3.11. Estructura de factores de cambio jerarquizados para el Sector Agroindustria del departamento delCesar

ZONA NIVEL FACTORI. PODER FACTORES INFLUYENTES

DE PESO ESTRATEGICO• Avances en procesos de asociacion, te-jido empresarial y relacion universidad–empresa–estado• Se trabaja en la articulacion de cadenasproductivas y servicios complementarios

FACTORESPRIORITARIOS DE NIVELCONTINUO

• Mejoramiento en equipamientos, maqui-nas y herramientas

II. CONFLICTO • Mejoramiento en las condiciones de ac-cesibilidad al financiamiento• Avance en la aplicacion de metodos deproduccion limpia y el cumplimiento denormas ISO

FACTORESSECUNDARIOS DE NIVELOPERATIVOCOMPLEMENTARIO

• Mejorados los controles anti–corrupciony el seguimiento de los proyectos

III. AUTONOMIA • Mejorados los procesos de inversion y lagobernabilidad en las inversiones• Mejorada la infraestructura de comuni-caciones, transporte y energıa

FACTORESREGULADORES DENIVEL OPERATIVOPRINCIPAL

• Mejoramiento de programas de transfe-rencia de conocimiento y de tecnologıa• Mejoramiento de la red de centros deservicios al sector

IV. SALIDA • Aprovechamientos del potencial del re-curso hıdrico en la agroindustria

FACTORES DERESULTADO EN NIVELOPERATIVO DEACTIVIDAD

• Aplicacion de metodos competitivos queaseguran productividad al sector• Sistemas productivos agrıcolas y pecua-rios con mayor eficiencia y con aprovecha-miento del potencial biofısico• Sistemas productivos con avances encompetitividad y sostenibles ambiental ysocialmente

73


3.4. Turismo

Colombia es un paıs con poco peso en el concierto mundial del turismo. No obstante, este sectorproductivo constituye desde hace algunos anos motivo de interes creciente por parte de lasadministraciones municipales y departamentales, especialmente por causa de un aumento en lacapacidad adquisitiva de ciertos sectores de la poblacion, ası como por factores tales como unarelativa mayor percepcion de seguridad, lo cual ha permitido a numerosos ciudadanos redescubrirel mapa de numerosas regiones y localidades, buscando experimentar la enorme diversidad ysingularidad natural y cultural del territorio nacional.

Este interes se ha expresado fundamentalmente en acciones de difusion y promocion, que hanoriginado la necesidad de identificar y conocer la oferta turıstica de los municipios y regiones,generando en algunos casos procesos interesantes de revalorizacion de elementos culturales ynaturales de identidad territorial. Sin embargo, el denominador comun ha sido la abundanteproduccion de lenguajes y medios de comunicacion ricos en graficacion, pero que no consultanni responden a las reales posibilidades de insercion de los territorios en un renglon economicoque requiere de cuantiosas inversiones multisectoriales.

De manera general, se adolece de procesos sistematicos de conocimiento de la oferta y la demandaturıstica, basados en consultas serias sobre las maximas posibilidades de uso del suelo, la vocaciony aptitud territorial para la actividad turıstica, las capacidades de carga turıstica de las areas deinteres, originando desperdicio de energıas y recursos institucionales y sociales que bien podrıanutilizarse para otros propositos del desarrollo, mas apropiados a la estructura y la dinamicafısico-espacial de muchos territorios.

La actividad turıstica en el Departamento del Cesar es apenas marginal, en terminos economicos,productivos y sociales. Y, digamoslo de una vez, altamente dependiente de un evento culturalde renombre nacional. No quiere esto decir que no tenga, como muchos territorios del Caribecolombiano y del paıs, atractivos y singularidades que lo hagan sujeto y objeto potencial deactividad turıstica.

Consciente de ello, la actual administracion departamental ha contemplado dentro de su Plande Desarrollo 2008 – 2011 “Cesar el alcance de todos” (Gobernacion del Cesar, 2008), en elLineamiento “Competitividad y Productividad con Responsabilidad Social”, una estrategia defomento al turismo, basada en un objetivo de desarrollo social, en aras de reducir la condicionde pobreza e inequidad presente en el territorio departamental.

El Plan Estrategico Cesar 2017 (Gobernacion del Cesar, 2007a) y la Agenda Interna para laproductividad y competitividad (DNP, 2007) contribuyen a entender las apuestas regionales deproductividad, donde se lee de manera explıcita el turismo como un sector con un alto potencialpero con serias limitaciones en la actualidad, concibiendose como una actividad economica com-plementaria a otras de mayor factibilidad y oportunidad para el desarrollo del Departamento.

Los resultados de las entrevistas con diferentes actores estrategicos del sector turıstico en eldepartamento presenta ciertos factores comunes como la manifestacion de un alto potencialturıstico del Departamento, la abundancia de los recursos y productos turısticos existentes, elperfil del turismo deseado y del visitante, la reducida disponibilidad de la planta turıstica, laslimitaciones en competencias y recursos humanos para el desarrollo de la actividad, ası como

74


la buena voluntad y disposicion de trabajo interinstitucional e intersectorial conjunto pero suincipiente desarrollo.

En la presente seccion se busca realizar un diagnostico breve sobre el sector turıstico del Cesar,orientado a la generacion de una estrategia, soportada en programas y proyectos de empren-dimiento tendientes a la constitucion y consolidacion de una cadena productiva alrededor delturismo.

3.4.1. Contexto sector Turıstico

Turismo en el contexto mundial

De acuerdo con datos consolidados por la Organizacion Mundial del Turismo (OMT) (OMT,XXX), sobre la dinamica del turismo en el mundo, se tienen las siguientes tendencias:

• Las llegadas de turistas internacionales crecieron en todo el mundo en torno al 4 % entreenero y agosto de 2008 en relacion con el mismo periodo de 2007.

• En terminos absolutos, el numero de llegadas de turistas internacionales se estima queha alcanzado los 641 millones entre enero y agosto, frente a los 618 millones en 2007, loque corresponde a 23 millones de llegadas adicionales. En 2007 los primeros ocho mesesrepresentaron cerca del 68 % del volumen anual total.

• Hasta ahora las Americas se han comportado mejor que en 2007 con un crecimientodel 6 % durante los ocho primeros meses. Parece que la region solo ha sufrido una suavedesaceleracion en julio y agosto.

Tabla 3.12. Turismo en el contexto mundial. Fuente: Organizacion Mundial del Turismo OMT – 2008

Ano completo Cuota Variacion2000 2006 2007 2007 06/05 07/06

Millones ( %) ( %)Mundo 683 847 903 100 5,5 6,6Europa 393 462,1 484,9 53,7 5 4,9Asia y el Pacıfico 109 166,8 184,2 20,4 8 10,4Americas 128 135,8 142,5 15,8 1,8 5America del Norte 91,5 90,6 95,3 10,6 0,8 5,2El Caribe 17,1 19,4 19,5 2,2 3,4 0,4America Central 4,3 7 7,8 0,9 8,8 10,5America del Sur 15,3 18,7 19,9 2,2 2,7 6,4Africa 27,9 41,4 44,3 4,9 11 7Oriente Medio 24,4 41,4 47,4 5,2 9,3 14,5

De acuerdo con la OMT (XXX), las llegadas de turistas internacionales en todo el mundo cre-ceran entre un 2 % y un 3 % en 2008, mientras que en 2009 se espera que disminuyan hasta el 0 %

75


o el 2 %. Es importante reconocer que esta reduccion del crecimiento del turismo internacionalen 2008, que proseguira en 2009, se produce despues de cuatro anos de crecimiento historico.Entre 2004 y 2007 las llegadas de turistas internacionales crecieron a un ritmo extraordinario del7 %, muy por encima del promedio a largo plazo situado en el 4 %. Por regiones, esta previstoque Europa y Asia y el Pacıfico finalicen 2008 con un crecimiento del 0 % al 2 %. Las otras tresregiones se espera que obtengan mejores resultados con un crecimiento de las llegadas situadoentre el 4 % y el 5 % para las Americas y entre el 3 % y el 5 % para Africa.

El analisis que la OMT hace por regiones indica que, el turismo internacional en las Americasesta evolucionando: entre 2001 y 2006 siempre se ha situado por detras de la mayorıa del restodel mundo, pero ha crecido mucho mas rapido en 2007 y 2008. Sin tener en cuenta Oriente Medio- que supero al resto del mundo en todos los aspectos - las Americas han mostrado el crecimientomas rapido de las llegadas de todas las regiones del mundo en el 2008 y la caıda mas moderadaen los ultimos meses. Es la unica region, de hecho, en la que las llegadas han crecido con mayorrapidez que en 2007. Esto se debe principalmente a la recuperacion de los viajes a los EstadosUnidos de America, que constituyen cerca del 40 % del total de las llegadas internacionales enlas Americas.

En un analisis mas detallado sobre el panorama del turismo en Iberoamerica, la OMT registra:

• 128 millones de llegadas de turistas internacionales (14 % del total mundial), por motivoscomo los viajes de ocio o negocios, o las visitas a parientes y amigos. Panama obtuvo elmejor crecimiento de las llegadas de turistas internacionales en Iberoamerica en el 2007(+31 %), reflejando la importante inversion realizada tanto en infraestructura como enpromocion. En el grupo de paıses de crecimiento de dos dıgitos, Panama fue seguido porCosta Rica (+15 %), Colombia y Honduras (+13 % cada uno) y Ecuador (+12 %). El ano2007 tambien demostro ser excelente para Peru (+11 %), que recibio mucha atencion de laprensa con la declaracion de Machu Picchu como una de las “nuevas siete maravillas delmundo”. Otros destinos de America del Sur y Central que crecieron por encima de la mediade los destinos iberoamericanos fueron Argentina (+9 %), Bolivia (+8 %), Nicaragua yParaguay (+7 % cada uno) y El Salvador (+5 %). En Europa, Portugal (+9 %) consolido sucrecimiento de 2006.

• 110 mil millones de dolares (EE.UU.) de ingresos por turismo internacional (13 % del totalmundial)

• 182 dolares per capita de ingresos por turismo internacional frente a los 131 dolares delpromedio mundial

• 54 mil millones de dolares (EE.UU.) de gastos por turismo internacional (6 % del totalmundial)

• Un superavit de 56 mil millones de dolares (EE.UU.) en la balanza turıstica y de transportepor pasajeros

• 3,1 millones de habitaciones en hoteles y establecimientos asimilados (15 % del total mun-dial)

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• Dentro de los motivos de visita a los destinos de Iberoamerica se desatacan, ocio, recreoy vacaciones, visita a parientes y amigos (VPA), salud, religion, negocios y motivos pro-fesionales. Para el caso de Colombia el principal motivo de visita se da por ocio, recreo yvacaciones (entre 45 % - 50 %); negocios y motivos profesionales (entre 20 % - 25 %); visitaa parientes y amigos, salud y religion (cerca del 10 %).

• Como ocurre en la mayorıa de los destinos mundiales el 80 % de las llegadas mundiales songeneradas por mercados emisores de la misma region, la principal fuente de turistasinternacionales en los destinos de la comunidad iberoamericana es el trafico intrarre-gional y en particular las llegadas de paıses vecinos. Por lo que respecta a los destinosiberoamericanos de las Americas, las llegadas de turistas procedentes de la misma regionconstituyen un 82 %, correspondiendo el 66 % del total a llegadas de turistas proceden-tes de EE.UU. y Canada. Para el caso de Colombia el registro de llegadas por paıs deorigen se da en su mayorıa de otros paıses de las Americas (cerca del 50 %), seguido deEE.UU/Canada (aproximadamente el 25 %), otros paıses de Europa (entre el 10 % - 15 %)y en menor porcentaje esta Espana, Portugal y Andorra (menos del 10 %).

Finalmente en las perspectivas mundiales se preve que las llegadas de turistas se dupliquenen los proximos 15 anos, pasando de los 846 millones actuales a 1.600 millones en 2020.Tambien se espera que los destinos iberoamericanos en America del Norte, Centroamerica y elCaribe dupliquen su numero actual de llegadas para esta fecha. Se preve que los destinos deAmerica del Sur creceran a un ritmo aun mas rapido, consiguiendo aumentar sus cifras en masdel doble para 2020.

Contexto regional: Caribe Colombiano

El estudio encontro a partir de la muestra que el 96 % de los viajes que realizan los colombianoslo hacen dentro del paıs y el 4 % al extranjero. La ciudad del paıs que registra mas viajes deentradas es Bogota (580.225 viajes), en la Costa Caribe las ciudades turısticas reciben cerca de813.500, distribuidos ası: Cartagena (269.028), Santa Marta, (244.431), Barranquilla (200.000)y San Andres 100.000 viajes.

De acuerdo a la muestra de hoteles de Cotelco, la mayor oferta hotelera en Colombia se encuentraubicada en Bogota (15,0 %), Antioquia (8,75 %), Bolıvar (8,46 %) y Valle (8,15 %). La Guajira,Cesar y Cordoba, son los departamentos con menor oferta hotelera de la region Caribe. Segunlas categorıas por estrellas, Cartagena es la ciudad de la Costa Caribe con mayor numero dehabitaciones en el segmento de cinco estrellas (1.500), despues de Bogota (1.571); siendo estesegmento el de mayor ocupacion en los ultimos tres anos, a nivel nacional.

Cartagena es la ciudad de la region Caribe con el mayor porcentaje de ocupacion, superadasolo por Bogota. En el 2005, estas dos ciudades superaron al promedio nacional en 9,1 y 14,4puntos porcentuales, respectivamente. El resto de ciudades de la region en los ultimos tres anosregistraron una ocupacion inferior a la nacional

El numero de personas que entran por los aeropuertos colombianos, en 2004, totalizo 9,3 millonesde personas de los cuales el 82,6 % fueron pasajeros nacionales y el 17,4 % extranjeros. La CostaCaribe participa con el 17,4 % del total al registrar 1.6 millones de personas, siendo el 91,8 %

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pasajeros nacionales y el 8.2 % restante extranjeros. Entre 1997 y 2004, el numero de pasajerosnacionales que llegaron a la Costa Caribe por vıa aerea crecio en 0.70 % promedio anual, mientrasque en el resto del paıs decrecio en 0,89 %.

Por su parte, el ingreso de extranjeros aumento en 0.70 % promedio anual en la Costa Caribey 3,29 % en el resto del paıs, en el mismo perıodo: Lo anterior obedece a una mejor percepcionde la seguridad (orden publico interno) que ha mejorado la imagen del paıs y al esfuerzo de losdiferentes destinos por mejorar su oferta. Por fuera de los destinos Caribe se destacan Bogota yel Eje Cafetero.

Del analisis de competitividad en la region Caribe se destacan tres ventajas comparativas enrelacion con las islas y varios paıses del Caribe: (1) Poseer una economıa autosuficiente en todolo esencial, en particular, en materia de personal calificado, alimentos, recursos energeticos ymateriales de construccion; (2) Estar en el nodo o cruce de transporte de y hacia todo el mundo;(3) Estar fuera de los circuitos de ciclones y tornados que azotan anualmente al Caribe.

De igual manera, entre los factores debiles del turismo en la region, el estudio destaco: playascontaminadas y descuidadas, problemas sanitarios, vendedores ambulantes que presionan alturista, descuido ambiental (contaminacion), zonas de miseria, limitaciones para el acceso portierra desde paıses vecinos, alto precio de la tierra, deficiencias en el servicio al turista, altos costosfinancieros, cultura de explotacion del turista, falta de adecuacion de los atractivos turısticos,infraestructura deficiente en relacion con el medio marino, deficiencias en capacitacion, muypoca senalizacion e informacion y bajo nivel de comunicacion en otros idiomas.

Con respecto a la cadena de suministros se identificaron como debilidades: las deficiencias enservicio de transporte (aereo, terrestre, acuatico), la poca interaccion regional (rivalidades re-gionales), la infraestructura de servicios enfocada al turista nacional, la falta de desarrollo en elarea en aspectos comerciales, la necesidad de mejorar y consolidar servicios de restaurantes ydiversiones, la deficiente cadena de comercializacion internacional y la falta de cooperacion enlas cadenas de suministros.

En la demanda se encontraron como debilidades: deficiencias en mercadeo, muy bajo nivel de exi-gencia de la demanda interna, tendencia a conformarse con el turismo nacional, inconsistenciasen los precios para los mercados nacional e internacional y desconocimiento de la competenciainternacional. Por su parte, los factores negativos que caracterizan la estrategia son: la atrac-cion de extranjeros en paquetes de precios bajos, la ausencia de estrategia respecto al turismoreceptivo y la carencia de polıticas y estrategias de manejo regional del turismo receptivo.

Otro proceso relacionado con el sector en la region que vale la pena destacar son los conveniosde competitividad que han suscrito los destinos turısticos de la region Caribe con el Ministeriode Industria, Comercio y Turismo. A partir de un diagnostico que involucra a las regiones seidentifican estrategias, acciones y responsables que permitan mejorar la competitividad turıstica,posteriormente se realiza una labor continua de seguimiento. Hasta el momento existen conveniosde competitividad con: San Andres y Providencia, Bolıvar, Mompox, Magdalena, Atlantico,Golfo de Morrosquillo, La Guajira y Darien Caribe.

Por su parte, las agendas internas de los ocho departamentos de la Costa Caribe tienen entresus propuestas o acciones, proyectos para complementar y vender un producto turıstico integralmultidestino. Por ejemplo: Atlantico en turismo de salud, Bolıvar en turismo cultural, Cesar

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el turismo de eventos y cultura, Cordoba el turismo artesanal y de sol y playa, La Guajiraeco-etnoturıstico, San Andres el turismo de reserva de biosfera Seaflower y el Magdalena elecoturismo y el de sol y playa.

Por su parte la Agenda Interna Sectorial de turismo, define como segmento turıstico potencialpara el departamento del Cesar el turismo cultural y el ecoturismo, lo que difiere de lo planteadopor la agenda interna para la productividad y competitividad del Cesar. Por otro lado la agendainterna para la productividad y competitividad del Cesar, plantea establecer el cluster de lacultura vallenata que puede lucrarse del turismo ecologico y etnico. Mientras que en el PlanEstrategico del Cesar 2017 se habla ademas del turismo de aventura y turismo cultural comopotenciales a desarrollar en el departamento. Lo anterior evidencia disparidad en los conceptos,lo que genera confusion a la hora definir el producto turıstico que se quiere posicionar en elambito nacional e internacional.


En otro campo de ideas, la cultura y el folclor vallenato se han ido valorando mas y mas enel ambito nacional e internacional, lo cual ha hecho pensar en como constituirlos en un reglongenerador de empleo e ingresos, y, al mismo tiempo, como articularlo al aprovechamiento de suspaisajes naturales y ecosistemas. Estableciendo ası un cluster de la cultura vallenata que puedelucrarse del turismo ecologico y etnico.

Ademas de lo anterior, el Cesar se ha ido haciendo en un importante centro de transicion entrela costa Caribe y el interior del paıs, con una base natural integrada por una variedad deecosistemas estrategicos como el de la Sierra Nevada de Santa Marta, la Serranıa de Perija, laCienaga de Zapatosa y las cuencas del rıo Cesar y del Magdalena. Hacia el norte esta vinculadoeconomica y culturalmente con el departamento de la Guajira, a traves del cual se conecta conVenezuela. Estas condiciones geograficas le permiten acceder facilmente al mercado regional dela costa Caribe, a los mercados de los departamentos de Santander y Norte de Santander, delMagdalena Medio, del interior del paıs y de Venezuela.

Para estructurar al departamento como modelo de desarrollo sostenible y competitivo en loscampos agroindustrial, ganadero, de produccion de palma de aceite, turıstico, cultural y ecologi-co, segun lo propuesto en su vision de desarrollo, es necesario crear una estrategia territorial decompetitividad que logre articular: las ventajas comparativas naturales y la posicion geograficafavorable, que puede verse claramente en el hecho de que su territorio este atravesado en toda suextension por la troncal del Magdalena que une al centro del paıs con la costa Caribe; que poseeparte importante de la ferrovıa del carbon; y que tiene acceso y facilidades para instalacionesportuarias sobre el rıo Magdalena.

Estos factores, claves para la productividad y competitividad, junto con el sistema de centrosurbanos, se podran articular alrededor de un modelo de organizacion territorial propiciando laespecializacion economica subregional y facilitando la formacion de encadenamiento y cluster,con alcances regionales y nacionales.

En lo que afecta directamente a sector turıstico, en la agenda interna para la productividad y lacompetitividad del Cesar (DNP, 2007), se plantea que se deben disenar e implementar estrategiascomo:

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• La integracion y el mejoramiento del sistema intermodal de transportes del Cesar (vial,ferroviario, e hidrovial), como soporte logıstico de los encadenamientos y los clusters pre-vistos en las apuestas productivas.

• La consolidacion de Valledupar y su zona de influencia como polo agroindustrial, comercialy de turismo vallenato; y de Agustın Codazzi, Bosconia y Aguachica, como centros nodalesalternos.

• El fortalecimiento institucional y de la organizacion, y gestion empresarial departamen-tal. La formacion del talento humano, la innovacion tecnologica y la consolidacion de laseguridad.

El departamento del Cesar ha sido tradicionalmente agropecuario, la ganaderıa y la silviculturason los sectores que mas aportan al Producto Interno Bruto departamental, y junto con laminerıa responden por la mitad de la produccion economica. Los cultivos principales son lapalma de aceite, el arroz de riego y el cafe. A partir del analisis de la base economica actual,de sus tendencias y de las alternativas de sectores de actividad y servicios, con oportunidadesen el comercio internacional, se seleccionaron como prioritarias cuatro apuestas productivas:tres en el sector agropecuario incluyendo procesos de transformacion agroindustrial (carnicos ylacteos, palma de aceite, frutas y tuberculos tropicales), y una en el sector de servicios (culturay turismo). Como apuestas opcionales se seleccionaron la produccion de arroz y de cacao.

La misma agenda interna para la productividad y la competitividad, define los sectores que quierepotenciar y su apuesta productiva, dentro de ellos se encuentra el sector denominado serviciosempresariales y personales, para el cual define la apuesta productiva como sigue: “Ser reconocidoa nivel nacional como el principal destino turıstico de experiencias y eventos culturales, conun entorno natural enriquecido por unas comunidades comprometidas y organizadas por lasostenibilidad integral de su entorno”.

Ası mismo, plantea la vision de competitividad departamental ası:

“En el ano 2020 el departamento del Cesar vive buenos tiempos, reflejados en el hecho de serun centro modelo de desarrollo sostenible y competitivo en lo agroindustrial, ganadero, en elcultivo de palma de aceite, la minerıa y en el campo del turıstico cultural y ecologico. Es unterritorio integrado con los mercados internos y externos, dotado de servicios publicos eficientesy de calidad. Su poblacion se desenvuelve en un ambiente de convivencia pacıfica cimentadaen una cultura democratica, de valores eticos y sociales que respeta la diversidad cultural ypromueve una identidad regional, donde el ser humano es el centro de las decisiones publicas.”

Con el fin de apostarle a la competitividad del departamento, se priorizaron cuatro renglones dela economıa a saber: ganaderıa-lacteos, palma, hortofrutıcola y turismo. Estas apuestas se cons-tituiran en los motores de la futura economıa del Cesar, abriendo todos los espacios necesariospara desarrollar en escalas posibles los demas productos seleccionados.

El ecoturismo y la cultura vallenata han ido forjando progresivamente una imagen atractivadel Cesar, en el ambito nacional e internacional, que se consolidara al depositar su confianzaen el turismo y en su cultura. El departamento posee tres zonas de desarrollo turıstico concaracterısticas diferenciadas en cuanto a lo cultural y en lo natural; ası cuenta con: la cuenca delvallenato (turismo musical y de eventos culturales), la Sierra Nevada de Santa Marta (ecoturismo

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y etnoturismo) y el complejo de la Cienaga de La Zapatosa y la ribera del rıo Magdalena (turismode naturaleza y de cultura aldeana). Complementariamente, la cultura indıgena y las artesanıasse integraran para conformar ese gran paquete de turismo vallenato.

En la agenda interna, se plantea la apuesta de turismo vallenato en el Cesar y que se presentaen la siguiente tabla:

Tabla 3.13. Apuesta de turismo vallenato en el Cesar. Fuente: Agenda Interna para la Productividad yCompetitividad del Cesar, 2007

Apuesta Ventaja comparativa Ventaja competitivaTurismo Para el ano 2020 el Cesarsera reconocido a nivel nacional einternacional como uno de los prin-cipales destinos turıstico de cultura,folclor y naturaleza.

Tres zonas de desarrollo turısticocon caracterısticas diferenciadas enlo cultural y en lo natural: la cuen-ca del vallenato (turismo musical yde eventos culturales), la Sierra Ne-vada de Santa Marta (ecoturismoy etnoturismo) y el complejo de lacienaga de La Zapatosa y ribera delrıo Magdalena (turismo de natura-leza y de cultura aldeana).

El exito internacional de la musi-ca vallenata representada en el Fes-tival Vallenato; otros festivales, losjuglares, las canciones, los ıdolos,canciones leyendas posicionadorasde destinos entre las que tenemos:La llorona loca, La piragua.

• Clima subtropical seco, con granluminosidad.

• Reconocimiento como AICA delEcoparque los Besotes.

• Sus iconos culturales: la musicavallenata, la etnocultura de la Sie-rra y la magia de tamboras y leyen-das.

• La organizacion indıgena.

• Certificado Icontec hecho a manopara las artesanas de Chimichagua.

Necesidades prioritarias:

• Infraestructura turıstica (posadas nativas, muelles, parques tematicos).

• Financiamiento.

• Formacion del talento humano (capacidad tecnica especializada).

• Gestion empresarial (informacion empresarial, asistencia tecnica especializada).

• Infraestructura vial.

• Institucional (promocion territorial, seguridad).

• Investigacion, tecnologıas e innovacion (centros de investigacion, observatorio y centro deinformacion de la cultura vallenata.

• Medio ambiente.

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Ası se plantea la consolidacion del cluster del turismo vallenato, que combinara cultura, folclor,musica, cultura etnica y aprovechamiento de importantes ecosistemas como el de la Sierra Nevadade Santa Marta y el complejo de la cienaga de Zapatosa.

En los ultimos anos, ha aumentado la percepcion ciudadana sobre las posibilidades de conside-rar al turismo como una opcion productiva importante para el desarrollo economico del Cesar.Esas posibilidades se soportan en los atractivos y las potencialidades que ofrecen varias zonasde desarrollo turıstico con caracterısticas diferenciadas en lo cultural y en lo natural: la Cuencadel Vallenato (turismo musical y de eventos culturales), la Sierra Nevada de Santa Marta (eco-turismo, etnoturismo, turismo de aventura) y el Complejo Cenagoso de Zapatosa y ribera delrıo Magdalena (ecoturismo, turismo de aventura y de cultura aldeana).

En el proceso de formulacion de la Agenda Interna de Productividad y Competitividad delCesar, se considero como apuesta que el Cesar fuera reconocido nacional e internacionalmente,en el mediano y largo plazo, como uno de los principales destinos turısticos de cultura, folclor ynaturaleza. No obstante, es poco lo que se ha avanzado en el camino hacia dicho proposito.

El desarrollo del entorno empresarial del sector ha sido empırico, espontaneo, sin vinculacionalguna sobre la estructura productiva complementaria, no ha contado con el apoyo decidido delsector publico, ni se ha estructurado a partir de las expectativas de desarrollo regional.


En Colombia se han elaborado una serie de documentos rectores del sector turismo, entre ellosse encuentran el Plan Sectorial de Turismo 2008 - 2011 “Colombia, destino turıstico de clasemundial”, la Agenda Interna para el sector turismo 2006, la Polıtica Sectorial de Turismo consig-nada en el documento CONPES 3397 del 2005 y otros especializados como la Polıtica de TurismoCultural y la Polıtica de Ecoturismo. Ademas se han suscrito 29 convenios de competitividadturıstica en varias regiones del paıs. A continuacion se presenta una sıntesis de las polıticas,estrategias, visiones y tendencias consignadas en los documentos mencionados.

Vision 2020 del Sector Turismo: Desde el ano 2000 se viene construyendo la vision turısticapara el sector en Colombia, la cual esta consignada en la polıtica de competitividad, mercadeoy promocion turıstica de Colombia y en la Plan Sectorial de Turismo 2008 - 2011. La cual seplantea ası:

“Para el ano 2020 Colombia habra posicionado la actividad turıstica como una de las de mayorimportancia para el desarrollo economico del paıs; por consiguiente, sera un paıs que habra for-talecido la competitividad de sus productos y destinos en un trabajo que permitira una relacionarmonica nacion-region, donde los sectores publicos nacional y local jugaran un papel determi-nante en la generacion de condiciones optimas para el desempeno empresarial.

En ese orden de ideas, Colombia habra definido unos productos basicos en los que recogera todasu oferta turıstica nacional. Las regiones se habran especializado en ofertas diferenciadas y losmunicipios se habran comprometido en programas de mejoramiento en diferentes frentes teniendocomo objetivo la competitividad de su producto turıstico. Esos productos son: sol y playa;historia y cultura; etnoturismo; agroturismo; ecoturismo; deportes y aventura; ferias y fiestas yciudades capitales. En este ultimo, se conjugan subproductos como compras, salud, congresos,

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convenciones e incentivos. Se habran consolidado ofertas como termalismo, crucerismo, parquestematicos y turismo nautico.

En el plano nacional, el paıs habra conseguido consolidar una cultura turıstica en la sociedad;el turismo habra contribuido a preservar los valores sociales y patrimoniales y sera un elementofundamental para generar orgullo nacional. Las comunidades se habran vinculado a la actividadturıstica, beneficiandose del desarrollo que proporciona esta industria.

A nivel internacional Colombia se habra concentrado en atraer turistas de altos ingresos convision mucho mas selectiva, no de volumen, para lo cual habra fortalecido su capacidad deinvestigacion de mercados y de promocion.

Existira un trabajo mancomunado ente el sector publico y privado y los diferentes prestadoresde servicios turısticos se identificaran como parte de una cadena de valor amplia, en la que suaporte es definitivo para la competitividad del producto y del destino. En ese sentido, estarancomprometidos con la calidad y la diferenciacion del producto.

El recurso humano vinculado al sector tendra altos niveles de calidad, su formacion correspon-dera con las exigencias del mercado y sera un personal bilingue. La investigacion y el desarrollotecnologico en turismo tendran un apoyo decidido del Estado y la informacion y el analisiseconomico del sector se habran consolidado y seran fundamentales para la toma de decisionestanto en el sector publico como privado”.

Estrategias para el desarrollo turıstico nacional

Para el alcance de la vision y objetivos, el Plan Sectorial de Turismo 2008 - 2011 plantea sieteestrategias a saber:

El paıs se concentrara en tres productos para convertirlos en competitivos a nivel mundial:ecoturismo, turismo cultural, salud – estetica

Como resultado del proceso de agenda interna en las regiones se obtuvo 27 apuestas productivasde los departamentos para el desarrollo del sector turıstico. Cada uno de los departamentosconsidera que cuenta con vocacion turıstica en uno o varios segmentos especıficos. En el caso deldepartamento Cesar, en su apuesta regional plantea “convertirse en el 2020 en el primer destinoturıstico de atractivo cultural”.

3.4.3. Analisis sectorial del turismo a nivel regional

Varios autores coinciden en plantear la actividad turıstica como un sistema dinamico, el cualdebe ser gestionado con una vision holıstica, teniendo en cuenta todos los componentes y suinteraccion. Este sistema esta en permanente movimiento y es afectado por flujos y reflujos,lo que implica que cada componente es afectado por los otros y que se requiere por lo tantocoordinacion, cohesion y organizacion.

Los componentes a los que se hace referencia, se agrupan en la oferta que tiene el territorio alservicio de la actividad turıstica, compuesta por los recursos turısticos naturales y culturales,los servicios complementarios o turısticos, conocida tambien como la planta turıstica y la in-

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Tabla 3.14. Estrategias para el desarrollo turıstico nacional. Fuente: Plan Sectorial de Turismo 2008 - 2011,Polıtica Sectorial de Turismo – CONPES 3397 y Agenda Interna de Turismo.

Plan Sectorial de Turismo 2008– 2011

Polıtica Sectorial de Turismo -CONPES 3397

Agenda Interna de Turismo

Mejoramiento y consolidacion de lacompetitividad incluyendo la cali-dad de los prestadores, de los desti-nos y de los productos turısticos.

Fortalecimiento institucional nece-sario para el desarrollo de la activi-dad.

Traer mas turistas internacionalesde alto nivel y mayor estancia

Mejoramiento de la infraestructu-ra turıstica, incluyendo una mejory mayor conexion de los destinosturısticos

Mejoramiento de las condiciones deseguridad para los viajeros

Posicionar a Colombia como paısmultidestino

Fortalecimiento del mercadeo, lapromocion y la comercializacion

Establecimiento de una campanaagresiva y sostenida de promociony mercadeo

Especializar los destinos turısticos,potenciando la oferta exportable

Creacion de un sistema de informa-cion turıstica

Preparacion de la oferta turıstica

Implementacion de estımulos a lademanda y a la oferta

Formacion del recurso humano ysensibilizacion turıstica

Apropiacion de recursos para apo-yar iniciativas productivas turısti-cas de las comunidades

Consolidacion de un sistema de in-formacion turıstica que permita for-mular polıticas de gobiernoy el uso de tecnologıas de la infor-macion y la comunicacion

Educacion para cimentar una cul-tura turıstica

fraestructura basica o de apoyo, necesaria para el desarrollo de cualquier actividad productiva;la superestructura que agrupa todas las instituciones que contribuyen al desarrollo local delturismo; finalmente se encuentra la demanda, la cual es parte fundamental en la activacion delsistema turıstico.

Con el fin de garantizar el desarrollo sostenible del turismo, el sistema debe estar atravesadopor la dimension ambiental, economica y socio - cultural.

Para el departamento del Cesar se hace el analisis de cada uno de los componentes del sistema,teniendo en cuenta las tipologıas de turismo que han sido definidas (en estudios de caracterregional y nacional) como potenciales a desarrollar en el territorio, estas son ecoturismo y turismocultural, ası que antes de iniciar el analisis se definiran dichas tipologıas de acuerdo con locontemplado en la ley 300 del 96 “ley general de turismo.

Ecoturismo: El ecoturismo es aquella forma de turismo especializado y dirigido que se desa-rrolla en areas con un atractivo natural especial y se enmarca dentro de los parametros deldesarrollo humano sostenible. El ecoturismo busca la recreacion, el esparcimiento y la educaciondel visitante a traves de la observacion, el estudio de los valores naturales y de los aspectos cul-turales relacionados con ellos. Por lo tanto, el ecoturismo es una actividad controlada y dirigida

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que produce un mınimo impacto sobre los ecosistemas naturales, respeta el patrimonio cultural,educa y sensibiliza a los actores involucrados acerca de la importancia de conservar la natu-raleza. El desarrollo de las actividades ecoturısticas debe generar ingresos destinados al apoyoy fomento de la conservacion de las areas naturales en las que se realiza y a las comunidadesaledanas.

El desarrollo del turismo cultural en Colombia tiene por objeto la sostenibilidad social yeconomica, la apropiacion social del patrimonio cultural, y participacion activa de las poblacio-nes locales en la construccion de lineamientos de planes, programas y proyectos de este tipo deturismo; ademas del conocimiento, comprension y disfrute responsable en preservacion y mante-nimiento de las expresiones culturales y naturales y propende la puesta en valor del patrimonionacional.

• Oferta

Oferta de recursos turısticos culturales: De acuerdo con el concepto de turismo cultural,el cual se centra en la puesta en valor del patrimonio cultural, se exponen a continuacion loselementos que son considerados patrimonio cultural nacional y local del departamento del Cesar.Posteriormente se hara una valoracion general de este patrimonio en terminos del turismo.

Los bienes de interes cultural nacional que han sido declarados para el departamento del Cesar,son en su mayorıa bienes inmuebles que pertenecen al grupo de patrimonio arquitectonico 4.1.6.Las artesanıas del territorio, algunas de ellas con certificacion de calidad hechas a mano, hacenparte con su musica del mas preciado patrimonio inmaterial de los cesarenses y contienen la espi-ritualidad de los pensamientos de quienes los elaboran. Entre las festividades en el departamentola mas importante es el Festival de la Leyenda Vallenata. Las festividades de los municipios deldepartamento se presentan en la tabla 3.15.

Tabla 3.15. Festividades en los municipios del departamento del Cesar. Fuente: Cesar en Cifras. Oficina Asesorade Planeacion Departamental. Unidad de Sistemas de Informacion.

Municipios Fiestas Patronales / Sitios TurısticosFestividades

Fiestas Patronales de Santo EcceHomo - Lunes Santo

Parque de la Leyenda Vallenata

Valledupar Festival Vallenato - Abril 27-30 Balneario HurtadoFestival de Bandas La PedregosaFeria Ganadera El Rincon

Aguachica Fiestas patronales de San Roque Bosques de AguilFiestas Patronales Virgen del Car-men

Quebrada Buturama

Agustın Codazzi Festival de Musica Vallenata en Gui-tarra

Serranıa de Perija

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Astrea Fiestas Patronales San Antonio dePadua - 3 de JunioFiestas Patronales - 11 de Noviem-bre

Becerril Festival de la PaletillaFiestas Patronales Virgen de la Can-delaria

Bosconia Fiestas Patronales de San Juan Bos-co - 31 de Enero.

Chimichagua Fiestas Patronales de la InmaculadaConcepcion - 8 de Diciembre.

Cienaga de la Zapatosa y sus “Pla-yas de Amor”

Chiriguana Fiestas Patronales de NuestraSenora de Chiquinquira - 8 deseptiembreFeria GanaderaFeria Comercial de Ganaderıa - Ju-lio

Curumanı Feria Exposicion Ganadera - Enero Museo ArqueologicoFestival Folclorico y Fiesta Patronalde la Santısima Trinidad.

El Copey Fiesta Patronal de San Roque - 16de Agosto.Fiesta Patronal de San Marcos - 25de Abril

El Paso Festival Vallenato “Mi Pedazo deAcordeon”Feria Ganadera y ExposicionAgrıcola en la Loma - El PasoCesar - Agosto

Gamarra Fiesta Patronal Virgen de la Inma-culada Concepcion - 9 de Febrero

Rıo Magdalena

GonzalezLa Gloria Fiesta Patronal de San Jose - 19 de

MarzoRıo Magdalena

La Jagua de Ibiri-co

Fiesta Patronal San MiguelArcangel - 29 de SeptiembreFiesta Patronal San Francisco deAsıs - 4 de Octubre

Balneario El Chorro

La Paz La Cueva de los 7 CaballerosRıo Manaure

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Manaure Fiesta Patronal de la Virgen delCarmen - 16 de Julio

Rıo Manaure

Pailitas Fiesta Patronal de la Virgen delCarmen - 16 de Julio

Pelaya Fiesta Patronal Nuestra Senora delos Dolores - 20 de Enero

Pueblo BelloRıo de Oro Fiesta Patronal Nuestra Senora del

Rosario de Rıo de Oro - 8 de Sep-tiembre

Centro de Historia

San Alberto Fiesta Patronal de San Alberto - 15de NoviembreFiesta Patronal de la Virgen delCarmen - 16 de Julio

San Diego Fiesta Patronal Virgen del PerpetuoSocorro - Junio

Festival de la Poesıa y la Cultura -Noviembre

San Martın Fiesta Patronal de San Martın - 11de Noviembre

Feria Agrıcola

Tamalameque Festival de la Tambora

Festividades1: Se cuentan entre estas:

• Festival de la Paletilla y Fiesta Patronal de la Candelaria

• Fiesta Patronal de San Juan Bosco

• Fiesta Patronal de San Juan Crisostomo

• Fiesta Patronal de San Jose

• Semana Santa en Valledupar

• Festival Mi Pedazo de Acordeon

• Fiesta del Corpus Cristi

• Fiesta Patronal de la Virgen del Carmen

• Fiesta Patronal de San Roque

• Fiestas Patronales de San Francisco de Asıs y Festival de Voces y Canciones

• Festival de la Leyenda Vallenata

• Fiesta Patronal de la Divina Pastora y Festival de Musica Vallenata en Guitarra1Ministerio de Cultura Republica de Colombia (SINIC - Sistema Nacional de Informacion Cultural).

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• Feria Ganadera de Valledupar

• Fiesta Patronal de Nuestra Senora de Chiquinquira

• Festival del Cafe y de la Mochila Arhuaca

Oferta de recursos turısticos naturales: En el ambito nacional se tienen dos ecosistemasque han sido declarados Parques Nacionales Naturales, a saber: Sierra Nevada de Santa Marthay Catatumbo Bari el cual pertenece a Norte de Santander, pero tiene parte del territorio conjurisdiccion en el departamento del Cesar.

Oferta de recursos turısticos por subregiones: A continuacion se realiza un listado deverificacion de los principales atractivos turısticos del departamento por subregiones, de acuerdocon la regionalizacion establecida en el Plan de Desarrollo “Cesar al Alcance de Todos”, de laregion norte se cuenta con un Inventarios Turısticos Valorativos por Municipio, elaborados en2007, de allı se incluyen los atractivos que han tenido una alta valoracion. Las demas subregionesse basan en informacion secundaria y entrevistas en campo. Es crucial el conocimiento, valoraciony potenciacion de dichos atractivos para la consolidacion de productos coherentes y con unenfoque sostenible y comunitario.

1. Norte del Departamento del Cesar: Los principales atractivos de esta subregion estandados por la presencia de la Sierra Nevada de Santa Marta en su vertiente oriental, como ejede la oferta en ecoturismo, y por la diversidad etnica y cultural presente en la region para eldesarrollo de un turismo con enfoque etnico y cultural donde se destacan las comunidadesindıgenas de la Sierra y los eventos tradicionales en las sabanas.

a) Valledupar: En Valledupar los principales atractivos son de caracter cultural, su mayorexponente lo constituye la realizacion del Festival Vallenato, cuya temporada atraeel mayor numero de visitantes en el ano. El posicionamiento de la musica vallenataen el paıs y el contexto internacional hace que la cultura vallenata sea un atractivopermanente para la region, esto incluye entonces, La Musica vallenata como expre-sion de un pueblo, El Parque de la Cultura Vallenata, El Acordeon, La leyenda deFrancisco el Hombre, El Festival de Musica Vallenata en Guitarra. La ciudad cuentacon inmuebles de gran interes turıstico en la valoracion realizada en 2007 los mayo-res puntajes en atractivos arquitectonicos fueron la Plaza Alfonso Lopez, El PalacioDepartamental, El Palacio Municipal, El colegio Nacional Loperena, El Puente Sal-guero, el Puente Hurtado, La Catedral El Rosario y Revolucion en Marcha. Comositios Naturales se destaca el Rıo Guatapurı, el Balneario hurtado y el Rıo Cesar.

b) Pueblo Bello: Constituye el principal polo de desarrollo para el turismo de interesetnico en el Departamento. Toda intervencion en desarrollo turıstico para la regiondebe ser concertado con las comunidades tradicionales de la zona quienes cuentan conautonomıa en su jurisdiccion y deben ser los beneficiarios de la explotacion turıstica dela Sierra Nevada de Santa Marta. Se destaca la etnia Arhuaca con jurisdiccion en unamplio territorio de la vertiente oriental de la Sierra, ası como sus sistemas construc-tivos, apreciables en el Corregimiento de Nabusimake, sus artesanıas y costumbres.La implementacion del sistema turıstico en esta zona debe estar acompanada de deun Plan especial concertado con la comunidad que permita un desarrollo sostenible

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y de enfoque comunitario. Adicionalmente el Municipio cuenta con la presencia delCentro de Investigaciones de Cenicafe, de un amplio interes para el desarrollo de unproducto de turismo rural.

c) Manaure, La Paz y San Diego: Estos Municipios estan ubicado en el corredor valle-nato del Cesar, es decir la salida a la Guajira: Se destaca, entonces, la manifestacionfolclorica del vallenato en su interpretacion popular con acordeon y guitarra que sepuede observar en su maxima expresion en el Festival Ornamental de Voces, Acor-deones Y Guitarras en Manaure y en la Musica de la dinastıa Lopez Gutierrez en LaPaz.

2. Noroccidente:

a) Agustın Codazzi: Es de gran importancia paisajıstica por encontrase en las estriba-ciones de la Serranıa de Perija. En cuanto a atractivos culturales se destaca el Festivalde Musica Vallenata en guitarra y Lugares importantes como el Monumento al IndioTiyico

b) Bosconia y El Copey: Es un punto clave para la articulacion del sistema turıstico delCesar ya que constituye la division de la vıa que conduce del interior del paıs por elcorredor del Cesar Hacia Santa Marta o a Valledupar. Como punto de paso hacia elCaribe se ha vuelto celebre por sus comestibles tradicionales como el chicharron.

3. Centro del Cesar:

a) El principal atractivo del centro del Departamento del Cesar es la Cienaga de Zapatosao mar interior de Colombia. Tiene gran potencial para el desarrollo de turismo enespacios naturales, deportivo y de aventura.

b) Por otro lado la presencia de la troncal del Magdalena Medio al Caribe hace de estasubregion un corredor adecuado para la prestacion de servicios complementarios alturismo, como la recepcion, alimentacion y el descanso en el recorrido entre el interiordel paıs y la Costa Atlantica.

• Servicios complementarios o turısticos

Dentro de los servicios complementarios o turısticos se destacan: los servicios de alojamiento, ali-mentacion, transporte, agencias de viaje, guıas de turistas, tour operadores, servicios bancarios,entre otros.

Segun el Viceministerio de Turismo, el porcentaje de ocupacion de establecimientos de aloja-miento registrados del Cesar es del 67,86 %, que cuenta con 477 habitaciones 326 dıas al ano;y de 5.079 establecimientos prestadores de servicios turısticos inscritos a nivel nacional. El de-partamento del Cesar reporta una participacion del 0.61 % con 31 unidades, de las cuales 28 selocalizan en Valledupar y 3 en Aguachica; Valledupar participa con el 0,55 % del total nacionaly el 90.32 % del departamental, lo que, entre otras cosas, demuestra la gran informalidad delsector en la zona.

Los anteriores datos difieren en parte con los resultados del estudio sobre la “movilizacion derecursos e impacto economico del Festival Vallenato del 2005 ”, el cual encuentra que la planta

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hotelera del municipio de Valledupar esta compuesta por 43 establecimientos, con capacidad entotal para 934 habitaciones, adicionalmente la oferta disponible en los moteles, alcanza las 213habitaciones.

Por otro lado existe una oferta de alojamiento no formalizada, se trata de la modalidad casa- hotel, difundida en la ciudad en los dıas del Festival Vallenato, dadas las deficiencias que setienen para la prestacion de este servicio, ası se encuentra que el numero de viviendas ofrecidasbajo esta modalidad es de 169, que corresponden a 515 habitaciones.

Pese a que solo se tienen estadısticas sobre la capacidad y ocupacion hotelera de la ciudadcapital Valledupar, podrıa afirmarse que la oferta de servicios de alojamiento esta concentradaen la capital, exceptuando los municipios de San Alberto, Aguachica, Curumanı y Bosconia queposeen una oferta considerable con respecto a los demas municipios del departamento.

Para el desarrollo de actividades productivas y el impulso al turismo en el Cesar, la Gobernacioncreo la red de hostales en este Departamento, la cual la integran pequenos y medianos empresariosque se encargaran de identificar las actividades turısticas acorde a las ofertas de productos ydarle un manejo empresarial. Ademas, se conformaron los comites de Gestion de Mercadeo yComercializacion; Gestion de la Calidad y Desarrollo Sostenible y de Gestion de Proyectos yFinanzas.

La administracion seccional, Fomypime y la Fundacion Obra Abierta han realizado una serie decapacitaciones a las personas que hacen parte del renglon turıstico para que este se convierta enuna de las grandes fortalezas del Departamento.

Por otro lado se encuentra que la capacidad para responder al servicio de alimentacion queesta igualmente concentrada en la capital, con algunas excepciones como los municipios deCurumanı, Bosconia, San Alberto, San Martın, Agustın Codazzi y Aguachica.

Valledupar, ademas, no se encuentra en la lista de ciudades mas vendidas por las agencias deviajes. Una muestra de ello es que en 2002 se reportaron 2 viajes hacia Valledupar a travesde esas agencias (1 generado en el Departamento del Atlantico y otro en Cundinamarca), losdemas viajes fueron gestionados por cuenta propia, ya sea por la carencia de paquetes turısticosatractivos o por la capacidad de autonomıa de los viajeros.

En general, se encuentra que el departamento del Cesar presenta falencias en la prestacion deservicios turısticos o complementarios, ya que la oferta de alojamiento es escasa en el restodel departamento por fuera de Valledupar, al igual que la oferta de alimentacion, ademas setienen vacıos en la prestacion del servicio de guianza turıstica, pese a que se han hecho esfuerzosrelevantes desde el SENA en la capacitacion del recurso humano. Por otro lado el servicio turısticoque tiene que ver con las agencias de viajes y los tour operadores presenta igualmente falenciasya que se centran en el turismo emisivo mas que receptivo.

Finalmente se concluye sobre dos elementos mas del componente de servicios complementarioso turısticos, los cuales son el servicio de transporte y la senalizacion turıstica, sobre el primeropodrıa decirse que es satisfactorio en el corredor de la troncal de Oriente y en el acceso a loscentros urbanos, pero no sucede lo mismo con el acceso a las zonas rurales, el cual tiene aspectospor mejorar como cobertura y calidad del servicio; sobre el segundo elemento, en terminosgenerales, puede afirmarse que presenta deficiencias en todo el departamento, en este punto valela pena resaltar la importancia y pertinencia de la senalizacion turıstica con el producto turıstico

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identificado para el departamento.

• Infraestructura basica

Red vial: El Cesar, como area de transicion entre el centro del paıs y la costa Caribe esta atra-vesado en su mayor extension por la troncal nacional, que pasa por Bosconia, conectandolo conel departamento de Magdalena, el litoral y los demas departamentos del Caribe. Las conexionesviales horizontales estan menos desarrolladas, como complemento a las troncales para la expor-tacion se espera que se desarrollen los proyectos de las dobles calzadas (San Alberto - Bosconia -Ye de Cienaga) y las transversales: Variante El Difıcil - Transversal de los contenedores y CuatroVientos - Codazzi.

El hecho que el Cesar este atravesado por la troncal del Oriente, lo situa en una posicion es-trategica con respecto a otros departamentos del paıs, lo cual se convierte en potencial parael desarrollo turıstico, sin embargo se debe tener en cuenta el desarrollo turıstico avanzado yposicionamiento nacional e internacional que tienen los demas departamentos del Caribe Co-lombiano.

Educacion: De acuerdo con el censo 2005, el 82.7 % de la poblacion de 5 anos y mas del Cesarsabe leer y escribir. Ası mismo, el 49,3 % de la poblacion de 3 a 5 anos asiste a un establecimientoeducativo formal; el 85,6 % de la poblacion de 6 a 10 anos y el 76,9 % de la poblacion de 11 a17 anos. El 37,2 % de la poblacion residente en Cesar, ha alcanzado el nivel basica primaria y el27,8 % secundaria; el 4,9 % ha alcanzado el nivel profesional y el 0,5 % ha realizado estudios deespecializacion, maestrıa o doctorado. La poblacion residente sin ningun nivel educativo es del17,2 %.

Salud: El Departamento cuenta con una red publica hospitalaria representada en 3 hospitalesregionales, 24 hospitales de nivel I, 21 centros de salud y 111 puestos de salud, con alrededor de1.169 camas. Ası mismo, existen 26 IPS con 756 camas disponibles y 17 instituciones de asistenciaprivadas (clınicas). En los ultimos tres anos, la polıtica publica se ha concentrado en mejorar lacapacidad resolutiva de los hospitales publicos y los ha sometido a un ajuste institucional queles permita obtener mejores condiciones para competir y para ofrecer servicios de calidad.

A pesar de los avances del sistema en cuanto a coberturas, la salud del Cesar presenta un perfilepidemiologico propio de sociedades muy pobres. La enfermedad diarreica aguda fue la primeracausa de morbilidad por egreso hospitalario en el 2005 en todas las edades, y la primera causade hospitalizacion en menores de cinco anos.

Servicios publicos: La dotacion de infraestructura basica de servicios publicos aun es limitadaen ciertos municipios. Las coberturas departamentales de acueducto y alcantarillado hasta elano 2005 estaban en 79 % y 55 % respectivamente. Las coberturas urbanas de dichos servicios,sin embargo, eran para el mismo ano de 91,2 % (acueducto) y 77,3 % (alcantarillado).

La cobertura del servicio de aseo (2005) en el area urbana es del 59,5 % y tan solo del 7,9 %en la zona rural del departamento, lo que significa una cobertura ponderada departamental enaseo del 33,7 %. En las areas rurales, la infraestructura basica es bastante limitada. La energıaelectrica se aproxima a una cobertura del 71 %, seguida por el acueducto que cubre al 47,8 %y sistemas insuficientes de saneamiento que suman un 13,2 % de cobertura; la telefonıa ruralapenas alcanza un 2 %.

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La cobertura de servicios publicos es significativa, primero para la comunidad local pues esindicador de la calidad de vida y segundo para el desarrollo del turismo, ya que la poblacionflotante represada en los turistas y visitantes, demanda igual o mayor consumo de estos serviciospublicos, lo que se convierte en un inconveniente para las zonas de baja cobertura.

• Demanda

De acuerdo con el estudio sobre Movilizacion de recursos e impacto economico del FestivalVallenato 2005, en una semana normal, ingresan a la ciudad de Valledupar 25.928 personas, delas cuales el 76.1 % lo hace a traves de los dos (2) corredores viales que fueron contabilizadosen el estudio (Bosconia–Valledupar y La Paz–Valledupar– Vehıculo particular), el 21.9 % por laTerminal de Transportes y el 2 % a traves del aeropuerto Alfonso Lopez.

Lo anterior se contrasta con el hecho que en el 2005, durante la epoca del Festival de la LeyendaVallenata, llegaron a Valledupar 42.424 personas, por lo que en la practica el Festival de laLeyenda Vallenata realmente atrajo 16.496 visitantes que llegaron a la ciudad motivados por lasfiestas del acordeon, la caja y la guacharaca, de estos el 5.7 % arribo a traves del AeropuertoAlfonso Lopez, el 45.3 % ingreso por la Terminal de Transporte y el 48.9 % por las arterias vialesBosconia-Valledupar y La Paz-Valledupar.

Se hace enfasis en este estudio, ya que el mayor numero de visitantes y turistas que recibe eldepartamento del Cesar, se da en epoca de festival, sin embargo, de acuerdo con lo expresadopor los actores que fueron entrevistados para la elaboracion del presente estudio, se coincide enque otra epoca del ano de importante flujo es semana santa y vacaciones.

En la epoca diferente al Festival Vallenato, en el departamento predomina el flujo de turistasde paso, que vienen desde el interior del paıs y que tienen como destino los departamentos delCaribe Colombiano como el Magdalena, el Atlantico o la Guajira.

Finalmente otro hecho relevante, es que comparativamente se da mas el turismo emisivo quereceptivo, ya que algunos de los operadores ubicados en el departamento como Comfacesar seenfocan mas en dinamizar el flujo de turismo de adentro hacia fuera del departamento (emisivo),dadas las condiciones actuales de la cadena turıstica del departamento.

Estado de la cadena de valor del turismo

En la figura 3.13, se presenta la estructura de agregacion de valor del sistema turıstico en eldepartamento del Cesar.

Actores del sector turıstico en el departamento del Cesar: El escenario actual del sectorturıstico en el Departamento deja ver, de manera preliminar, los actores que se presentan enla tabla 3.16, cada uno de los cuales tiene competencias, intereses y fortalezas especıficas paraaportar a la generacion de una cadena productiva efectiva, que se estructure a partir de acuerdosde competitividad desarrollados para suplir las necesidades actuales y futuras del sector.

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Figura 3.13. Esquema de agregacion de valor para el turismo en el Cesar.Esquema adaptado de Calderon,2005

Tabla 3.16. Actores importantes del sector turıstico en el departamento del Cesar.

NOMBRE CARGO ENTIDAD

SECTOR ARTESANAL

Altamira Pena Presidenta Asociacion Artesanos CalleGrande

Zulma Valdez Presidenta Tienda Compae ChipucoIndira Mindiola Presidenta Artesanıas de la Sierra

SECTOR EDUCACION

Alexander Castrillo Coordinador Adm. Financiero Universidad De SantanderEfraın Quintero Decano Facultad de Arte y

FolclorBellas Artes

Hector Zubidia Coordinador Bienestar Uni-versitario

Universidad De Santander

Virginia Ojeda Subdirectora SENA

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NOMBRE CARGO ENTIDAD

FUNDACIONES

Rodolfo Molina Araujo Presidente Fundacion del Festival de laLeyenda Vallenata

Pabla del Socorro Castro Presidente Fundacion Obra AbiertaEstela Duran Directora Fundacion Francisco El Hom-

breTurco Gil Directora Fundacion Ninos del Vallena-

to

ENTIDADES GUBERNAMENTALES

Monica Moron Directora Biblioteca DepartamentalRicardo Lobo Coordinador de Cultura

Dptal.Biblioteca Departamental

Martina Mendoza Camara De ComercioAlfonso Arrieta Gerente Banco De La RepublicaMaireth Sol Coordinador de Turismo

Dptal.Gobernacion

Agustina Alvarez Coordinadora Red Juntos GobernacionAlberto Gutierrez Coordinador Plan Sectorial

del TurismoGobernacion

Ruth Santiago Quintero Banco de Proyectos GobernacionGustavo Piedrahita Subintendente de Policıa de

TurismoPolicıa Nacional

Daniel Coronado Patrullero de Policıa de Turis-mo

Policıa Nacional

AGENCIAS DE VIAJES

Carlos Cabrera Comarca Touring Agencias de ViajesCarmen Marıa Bayo Turinsa Agencias de ViajesMartha Baute Cofviatur Agencias de Viajes

Aviatur Agencias de Viajes

OTRAS

Gina Tapias Coordinadora de Turismo Comfacesar

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NOMBRE CARGO ENTIDADAdel Ernesto Mejıa Director Agencia De Desarrollo Local-

ADELThomas Darıo Gutierrez Director Ecoparque Los besotesAlberto Montoya Director Ejecutivo Asociacion para el Desarrollo

del Cesar- ADECESARLolita Acosta Maestre Gerente Reyes y Juglares VallenatosJose Manuel Hinojosa Coordinador Zeiky Regional Cesar

HOTELES

Eugladis Duran de Pantoja Gerente Hotel SicarareDora Yasmin Perez Gerente Hotel TativanMary Quintero Julio Gerente Financiero Hotel Vajamar

RED HOSTALES DEL CESAR

Elizabeth Teheran Gerente Hotel CatleyaJose Marıa Ochoa Daza Gerente Hotel SarachuyCelia Marıa Duarte Ramırez Gerente Hotel UnionCelia Meza Calderon Gerente Hotel UnionRodrigo Gomez Velez Gerente Finca Hostal La DantaManuel Montano Gerente Finca Hosterıa la HelenitaJosefina Castro Gerente Casa RosalıaYarime Lobo Baute Gerente Hostal los LobeznosMarıa Elisa Ayala Gerente Hostal Ville TereHector Arzuaga Gerente Hotel 999David Rivero Gerente Hotel DamarSara Sierra Gerente Hotel El CeibotoEudes Zapata Marino Gerente Hotel El TıoRafael Leal Camacho Gerente Hotel ExitoJimmy Monsalve Gerente Hotel KurakataMagalis Paez Sanchez Gerente Hotel Residencias cesarLuis Fernando Rueda Gerente Hotel San LuisJose Omar Ospina Gerente Hotel Tres EstrellasWilliam Diaz y Betty Leon Gerente Hotel Eupari

OTRAS ENTIDADES CON COMPETENCIAS, INTERES O POTENCIAL

FENALCEFONDO GANADEROCORPOCESAR

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NOMBRE CARGO ENTIDADBOSQUES DEL CESARREFOCOSTACORPOICAPERIODICO EL PILONEMPRESAS MADERERASEMPRESAS PALMERASCARBONES DE LA JAGUADRUMMOND LTDA.INSTITUTO GEOGRAFICO AGUSTIN CODAZZIICAALMACENES DE CADENA

Identificacion de Factores Limitantes y Fortalezas del Sector Turıstico en el Cesar

A partir del trabajo realizado se identifican los siguientes elementos, que constituyen factoreslimitantes (puntos debiles) para el desarrollo del sector en el Departamento:

• Reducida y precaria infraestructura vial. Las conexiones viales transversales estan muypoco desarrolladas. La red de vıas secundarias y terciarias esta en precarias condicionesy no soportan los estandares mınimos requeridos por el sector turıstico, aun cuando estese conciba como actividad complementaria del desarrollo territorial departamental. La redferrea y fluvial tiene un enorme potencial, incluso desde el punto de vista del desarrolloturıstico, pero se encuentra sumamente subvalorada. Esta limitante es de orden mayor en laperspectiva de evolucion del sector. La falta de vıas de acceso a las veredas y zonas ruralesdel departamento es impactante: solo el 16,3 % de las vıas del departamento del Cesar seencuentra pavimentado (SOD, 2007), mientras que la red vial nacional pavimentada secalcula en 72,72 % (INVIAS, 2006).

• Limitada oferta educativa en artes, oficios y competencias asociadas al turismo. Existenhoy en el Departamento 3 universidades con cursos de pregrado y extension relacionadosen alguna medida a la actividad turıstica, pero sin la diversidad de competencias necesariasy posibles en un desarrollo cualificado de la actividad turıstica.

• Concentracion y capacidad de alojamiento. Aun cuando no se conoce como ha favorecidola aplicacion de la ley 788 de 2002 en el Departamento, se estima que cerca del 90 % delos establecimientos de alojamiento registrados formalmente se encuentran en Valledupar.Esto se explica por la abrumadora dominancia del Festival Vallenato. Se percibe que cadaano aumenta el numero de visitantes que asisten a este, llegando a desbordar facilmentela capacidad de alojamiento (el estimado de visitantes en 2005 fue superior a los 16 milvisitantes, segun datos de Corfimujer). Segun el Viceministerio de Turismo, el porcentaje deocupacion de establecimientos de alojamiento registrados del Cesar es del 67,9 %, contandocon 477 habitaciones 326 dıas al ano.

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• Bajo nivel de cobertura y calidad en servicios publicos. Especialmente, la cobertura de losservicios de acueducto (79 %) y alcantarillado (55 %) son inferiores a la media nacional, yespecıficamente en algunos de los municipios con mayor potencial teorico para la actividadturıstica la situacion esta incluso por debajo de la media departamental. Los municipiosde Valledupar, La Paz, Curumanı, San Diego, El Copey, Codazzi, Aguachica, Pelaya,Becerril, La Gloria, Rıo de Oro y Chimichagua se encuentran por debajo de la mediadepartamental en el ındice de riesgo de calidad del agua. En materia poblacional, dichogrupo de municipios abarca el 74.4 % del total de la poblacion del departamento del Cesar(Plan Estrategico Cesar 2017). La unica excepcion esta dada por la situacion de Valledupar,con porcentajes de cobertura superiores al 90 %. Las areas rurales, ambito central de lasposibilidades turısticas del Departamento estan en niveles crıticos (13 % en la cobertura desaneamiento) y se encuentran muy por debajo de la situacion presente en las areas urbanas.Por su parte, la energıa, que pareciera un problema resuelto a nivel nacional, se muestracomo un factor crıtico, pues solo llega al 16.5 % de las veredas del departamento (CensoDANE, 2005). Todo esto genera una necesidad puntual de subsanar esta situacion, comoprerrequisito del desarrollo del sector turıstico, lo cual exige ingentes recursos economicos.

• Falta de articulacion intra e interinstitucional para el fomento y la generacion de condi-ciones de desarrollo de la actividad. Los proyectos, programas y polıticas de fomento delsector son muchas veces coyunturales, sin analisis ni capitalizacion de antecedentes, y ca-rentes de una apuesta consensuada interinstitucionalmente, y de una vision estrategica. Loanterior fue corroborado en el Plan Estrategico 2017 donde se hace referencia a la ausenciade instancias de coordinacion y/o articulacion; la ausencia de agendas formales para ladiscusion de alternativas y generacion de acuerdos; los fragiles vınculos entre lo publico ylo privado, los cuales no superan el nivel de convenios esporadicos para adelantar accionesno siempre coherentes e integrales; y finalmente, los pocos recursos financieros dirigidos alas lıneas presupuestales del sector turismo.

• Bajo desarrollo del sector empresarial. Desarrollado de manera espontanea, sin apoyo cons-tante del sector publico y sin tejidos de innovacion ni capacidad de impacto sobre la es-tructura productiva.

• Bajo nivel de estudios especializados en el sector. Son escasas las investigaciones, los analisisy los estudios sobre capacidad de carga turıstica y niveles de cambio aceptable, lo que enun contexto de enfasis del turismo en areas naturales y culturales sensibles representa unadesventaja dentro de la planificacion turıstica.

• Baja receptividad del turismo en comunidades indıgenas. Si bien es innegable el potencialde la Sierra Nevada y de la Serranıa del Perija para actividades de ecoturismo, las etniasancestrales en estos territorios no reciben con beneplacito las propuestas hasta ahora plan-teadas por algunos actores, pues relegan o desdenan el diseno de estrategias y acciones deconservacion, monitoreo y seguimiento a los impactos ambientales y sociales del turismoen dichas areas.

Un listado de estas situaciones fue identificado en el marco del Convenio de CompetitividadTurıstica suscrito en 2004 entre el Departamento y el Ministerio de Comercio, Industria y Tu-rismo, donde se explicitaron los siguientes problemas del sector:

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a) Deficiencias en el proceso de planificacion del sector turıstico.

b) Deficiencias en infraestructura basica y turıstica en los destinos turısticos del Cesar

c) Deficiencias en la planta de alojamiento y de prestacion de servicios turısticos en los des-tinos turısticos

d) Falta de fuerza empresarial y debilidad gremial del sector turıstico

e) Deficiencias en capacitacion sectorial y falta de sensibilizacion turıstica

f) Falta de estımulos a la inversion turıstica y de apoyo financiero a los proyectos del sector

g) Falta de promocion del turismo en el destino Departamento del Cesar y sus productosturısticos

h) Inseguridad en los accesos viales y corredores turısticos del Departamento.

No obstante, tambien son reconocidas algunas fortalezas (puntos fuertes), que correctamenteasumidas y potenciadas, se constituyen en oportunidades de generacion de cırculos virtuosos:

• Numerosa oferta y calidad de recursos naturales: Sierra Nevada, Cienaga de Zapatosa,Serranıa del Perija, Ecoparque Los Besotes, Rıos Badillo, Guatapurı, y otros.

• Variada oferta y calidad de recursos culturales: diversidad cultural (indıgenas, afrocolom-bianos, habitantes fluviales y anfibios, pobladores de sabana y de montana) y expresionesy patrimonios asociados (habitat, musica, costumbres, oficios, cultura material, etc).

• Empresas mineras que generan regalıas que pueden constituir fuente de recursos para lasostenibilidad ambiental (incluida la actividad turıstica, si fundada en los principios deldesarrollo sostenible).

• Comunidades indıgenas en proceso de fortalecimiento organizacional y con un aumento enla representatividad polıtica local y regional.

• Definicion institucional de una marca territorial para el fomento del turismo: “Cesar, tierrade musica y leyenda”.

• Avances en el diseno de productos turısticos en Valledupar, entorno al cluster de la musica,soportados en sus buenos servicios publicos y en el posicionamiento publico generado porel Festival Vallenato.

• Importante flujo de mercancıas y viajeros en la troncal oriental, que vincula el departa-mento con el centro del paıs y la costa Caribe.

Una sıntesis de estos elementos es presentada en la Tabla 3.17.

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Tabla 3.17. Sıntesis del Analisis de la Cadena Turıstica en el Departamento del Cesar

COMPONENTES ESTADO ACTUALDEL SISTEMA PUNTOS FUERTES PUNTOS DEBILES

Troncal de Oriente Red vial secundaria y terciariaInfraestructura basi-ca de apoyo

Red Ferrea

Red FluvialOferta de alojamiento y alimentacion cen-tralizada y alguna informal

Planta turıstica o ser-vicios turısticos

Puntos de informacion turıstica

Guıas especializadosBaja oferta hotelera en relacion con otrosdepartamentos del Caribe

Recursos turısticosnaturales

Potencial: Sierra Nevada, Cienaga de Za-patosa, Serranıa del Perija, Ecoparque LosBesotes (AICA), Rıos Badillo, Guatapurı yotros.

No estan adecuados para el desarrolloturıstico. Estan distantes unos de otros.

Recursos turısticosculturales

Variada produccion artesanal Baja oferta especializada de museos

Diversidad cultural (comunidades indıge-nas, afrocolombianas, habitats anfibios, desabana y de montana)Diversidad de expresiones musicalesvernaculas (vallenata, chande, tambora,chicote, etc.)Cantidad de eventos culturales asociados ala musica

Tejido empresarial Empresas mineras generan regalıas quepueden constituir fuente de recursos parala sostenibilidad ambiental (incluido el tu-rismo)

Baja presencia de empresas relacionadascon el sector

Baja integracion sectorial y poco dinamis-mo frente al mismo

Tejido institucional ysocial

Organizaciones indıgenas en Proceso deFortalecimiento

Reticencia de las comunidades indıgenas aluso turıstico de territorios ancestrales

Gestion publica Creacion de una Gerencia Ambiental quepuede soportar tecnicamente la estrategiaturıstica del Departamento

Problemas puntuales de orden publico

Producto turıstico Potencial en turismo de eventos y cultural Ausencia de producto turısticoPromocion y comer-cializacion de pro-ductos turısticos

Definicion de marca “Cesar tierra de musi-ca y leyenda”

Faltan estrategias para posicionamiento demarca

Destinos mejor preparados para el aprove-chamiento turıstico como Cartagena, San-ta Marta y Barranquilla que absorben lademanda cultural y ambiental durante to-do el ano y que ya son reconocidos comodestinos turısticos nacionales

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Operacion de pro-ductos turısticos

Posicionamiento del Festival Vallenato Pocos operadores de turismo

Operadores enfocados al turismo emisivoFormacion y capaci-tacion

Presencia del SENA y de sus fortalezas encapacitacion para algunas actividades de lacadena turıstica

Escasa oferta en el sector turıstico

Desarrollo tecnologi-co

Baja cobertura en telefonıa e internet


Emprendimiento en el sistema turıstico del Cesar

Con base en el anterior analisis y respondiendo a la apuesta que desde la gobernacion se vie-ne haciendo en el fortalecimiento de las cadenas productivas del sector minero, agroindustrial,confeccion y turismo, a traves de la promocion de la cultura emprendedora, se plantean a conti-nuacion las potencialidades que en el tema se vislumbra para la consolidacion de la cadena delturismo en el departamento del Cesar.

Perspectivas y orientacion del Producto turıstico del Cesar

Teniendo en cuenta las potencialidades de desarrollo del sector turıstico en el departamento delCesar, ası como sus limitaciones se plantea desarrollar como destino turıstico cultural la SierraNevada que corresponde al Cesar y la Cienaga de Zapatosa, complementando dicho producto conactividades propias del turismo en espacios naturales especializadas y de bajo impacto negativo.

Por otro lado, como una forma de aprovechar la posicion estrategica que le da al departamentoel hecho de ser atravesado por la vıa Troncal de Oriente y que lo une con el Caribe y el interiordel paıs, se propone consolidar dicha vıa como corredor turıstico articulado a los demas destinosdel Caribe.

La sociedad cesarense en su complejidad y diversidad, coincide en identificar dos elementos comolos pivotes de toda estrategia de valorizacion del patrimonio territorial, y mas especıficamente,del desarrollo del sector turıstico en el Departamento: naturaleza y musica.

Estos dos elementos, dan lugar a una concepcion extendida, que propone entonces el ecoturismoy el turismo cultural como los sectores especıficos donde un mayor potencial local y regionalpuede capitalizarse, generando una opcion de desarrollo seria y sostenible social, ambiental yeconomicamente.

Estas dos sendas de evolucion de la actividad turıstica son el resultado de considerar comoestructurantes algunos elementos patrimoniales de alta valıa social, entre los cuales se cuentanla Cienaga de Zapatosa, el Rıo Magdalena, la Sierra Nevada de Santa Marta y la Serranıadel Perija, en lo relativo al patrimonio natural que sustenta las posibilidades de un desarrolloecoturıstico. De otra parte, se es consciente de la riqueza cultural del departamento, manifiestaen expresiones como la musica (donde ocupa un lugar dominante el vallenato, pero tambienmuchos otros ritmos) y la cultura material (artesanıas y elementos en materiales naturales),

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expresiones de diferentes nichos ambientales y formas de relacionarse con el territorio: sabaneros,afrocolombianas, culturas anfibias, indıgenas, etc.).

Como es conocido, la musica constituye la marca de mayor significacion identitaria del Cesaren el concierto nacional. La existencia de un festival de musica vallenata que se realiza confrecuencia anual en la ciudad de Valledupar ha originado una doble situacion: por un lado elreconocimiento y el aprovechamiento economico de este elemento patrimonial, incluso mas alla dela musica misma, e incorporando oficios, paisajes, y elementos de la cultura material. Por otrolado, un aumento gradual de la conciencia sobre la diversidad natural y cultural de otras areasdel departamento, que buscan aprovechar la afluencia de turistas generada principalmente porel evento del Festival.

Se configuran ası las dos motivaciones centrales que se leen en el discurso de todos los estamentos,publicos y privados, con intereses y competencias en el desarrollo del sector, como oportunida-des territoriales: a) la existencia de la Troncal Oriental, por donde discurre un volumen muyimportante de viajes hacia la costa norte colombiana, y sobre la cual se aspira desatar accionesde generacion de infraestructura, promocion y difusion de los recursos y productos turısticos delCesar, con el objetivo de “retrasar” la llegada al sitio de destino de los viajeros; b) la existenciadel Festival Vallenato, que se constituye en la principal motivacion de viaje de buena parte delos visitantes del Cesar, y que ahora busca dilatarse en el tiempo, superando la duracion del Fes-tival, y potenciando y expandiendolo al concepto de Lo Vallenato, que se centra sobre la culturaoral del cesarense, y sobre atributos naturales como los rıos (Guatapurı y Badillo, entre variosotros) y las montanas y sus poblados (primera entre ellas la Sierra Nevada y los asentamientosde Nabusimaque y Atanquez).

Conviene entonces recordar algunas nociones, principios y estrategias comunes a todas las ini-ciativas de lo que se ha dado en llamar ecoturismo, turismo cultural, y turismo sostenible, puesdeben servir siempre como bagaje conceptual inspirador para el desarrollo de la actividad en elDepartamento:

Turismo Sostenible: “Cualquier forma de desarrollo, de ordenacion o de actividad turısticaque respeta y preserva a largo plazo los recursos naturales, culturales y sociales y contribuye demanera positiva y equitativa al desarrollo socioeconomico y humano de los individuos que viven,trabajan o residen en esos espacios” (Federacion de Parques Naturales y Nacionales de Europa).

“Todo aquel turismo (basado en recursos naturales o no) que contribuye al desarrollo sostenible”(Union Mundial para la Naturaleza -UICN-)

Principios de Desarrollo Turıstico Sostenible:

• Los recursos naturales, historicos, culturales y de otro tipo empleados por el turismo seconservan para su uso continuado en el futuro, reportando ası al mismo tiempo beneficiosa la sociedad actual

• La calidad ambiental global de la zona turıstica se mantiene y puede mejorarse en algunoscasos. Se mantiene un alto nivel de satisfaccion de forma que los destinos retienen sucompetitividad.

• Los beneficios del turismo se reparten ampliamente por toda la sociedad.

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• Es esencial que el turismo sea polıticamente aceptable sin poner por ello en peligro susostenibilidad.

• La mejor forma de conseguir un turismo sostenible es a traves de la planificacion, desarrolloy gestion rigurosos del sector turıstico.

Tomado de: Polıtica Nacional de Ecoturismo. Ministerio de ambiente, Vivienda y DesarrolloTerritorial. Ministerio de Desarrollo Economico. 2003.

Turismo como Factor de Desarrollo Sostenible:

1. Todos los agentes del desarrollo turıstico tienen el deber de salvaguardar el medio am-biente y los recursos naturales, en la perspectiva de un crecimiento economico constante ysostenible, que sea capaz de satisfacer equitativamente las necesidades de las generacionespresentes y futuras.

2. Las autoridades publicas nacionales, regionales y locales incentivaran todas las modalida-des de desarrollo turıstico que permitan ahorrar recursos naturales escasos y valiosos, enparticular el agua y la energıa y eviten, en lo posible, la produccion de desechos.

3. Se procurara distribuir en el tiempo y en el espacio los movimientos de turistas y visitantes,en particular por medio de las vacaciones pagadas y de las vacaciones escolares y equilibrarmejor la frecuentacion, con el fin de reducir la presion que ejerce la actividad turıstica enel medio ambiente y de aumentar sus efectos beneficiosos en el sector turıstico y en laeconomıa local.

4. Se concebira la infraestructura y se programaran las actividades turısticas de forma que seproteja el patrimonio natural que constituyen los ecosistemas y la diversidad biologica yque se preserven las especies en peligro de la fauna y de la flora silvestre. Los agentes deldesarrollo turıstico y en particular los profesionales del sector, deben admitir que se im-pongan limitaciones a sus actividades cuando estas se ejerzan en espacios particularmentevulnerables: regiones deserticas, polares o de alta montana, litorales, selvas tropicales ozonas humedas, que sean idoneos para la creacion de parques naturales o reservas prote-gidas.

5. El turismo de naturaleza y el ecoturismo se reconocen como formas de turismo particu-larmente enriquecedoras y valorizadoras, siempre que respeten el patrimonio natural y lapoblacion local y se ajusten a la capacidad de ocupacion de los lugares turısticos.

Tomado de: Codigo de Etica del Turismo, OMT-1999.

Ecoturismo: “Aquella modalidad turıstica ambientalmente responsable, consistente en viajaro visitar areas naturales relativamente sin disturbar con el fin de disfrutar, apreciar y estudiarlos atractivos naturales (paisaje, flora y fauna silvestres) de dichas areas, ası como cualquiermanifestacion cultural (del presente y del pasado) que puedan encontrarse ahı, a traves de unproceso que promueve la conservacion, tiene bajo impacto ambiental y cultural y propicia uninvolucramiento activo y socioeconomicamente benefico de las poblaciones locales” (UICN).

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“El ecoturismo es aquella forma de turismo especializado y dirigido que se desarrolla en areas conun atractivo natural especial y se enmarca dentro de los parametros del desarrollo humano sos-tenible. El ecoturismo busca la recreacion, el esparcimiento y la educacion del visitante a travesde la observacion, el estudio de los valores naturales y de los aspectos culturales relacionados conellos. Por lo tanto, el ecoturismo es una actividad controlada y dirigida que produce un mınimoimpacto sobre los ecosistemas naturales, respeta el patrimonio cultural, educa y sensibiliza alos actores involucrados acerca de la importancia de conservar la naturaleza. El desarrollo delecoturismo debe generar ingresos destinados al apoyo y fomento de la conservacion de las areasnaturales en las que se realiza y a las comunidades aledanas” (Republica de Colombia, LeyGeneral de Turismo)

Tomado de: Polıtica Nacional de Ecoturismo. Ministerio de Ambiente, Vivienda y DesarrolloTerritorial. Ministerio de Desarrollo Economico. 2003.

El ecoturismo es el producto que quieren desarrollar la mayorıa (36,12 %) de los clusters turısticoscon los cuales el Ministerio ha trabajado convenios de competitividad turıstica. Pero, tal como loplantea el plan sectorial, se trata de una intencionalidad, ya que aun son muchos los problemasque se deben resolver.

Marco teorico de competitividad: A partir de la lectura de las condiciones internas y ex-ternas al sector turismo en el contexto actual, se vislumbran tres necesidades para generar ymantener competitividad:

• La necesidad constante de introducir elementos de innovacion.

• La necesidad imperiosa de trabajar de manera agregada y asociada.

• La necesidad historica de no concentrar todos los esfuerzos en una sola actividad economica.

Son importantes en el desarrollo de la competitividad los siguientes elementos basicos.

1. Condiciones de los factores:2 La teorıa economica clasica de las ventajas comparativasexplica que una nacion o region es competitiva en determinada industria por su abundantedotacion de los factores basicos de produccion requeridos: tierra, mano de obra y capital.Pero hoy en dıa son los factores especializados los que marcan la diferencia, pues sondifıcilmente replicables por la competencia. En turismo, los factores basicos que permitenel desarrollo de un paıs son su legado patrimonial de riquezas naturales, arqueologicasy culturales. Sin embargo, la competitividad de un paıs o region reside, mas bien, en lacalidad de los factores especializados que permiten valorar su herencia patrimonial porencima de paıses con un legado similar. Recursos humanos con capacitacion turıstica, in-fraestructura disenada para hacer accesibles los atractivos naturales, mercados de capitalesadecuados para financiar proyectos turısticos de largo plazo, niveles de seguridad personaladecuados y alta cobertura de servicios publicos de apoyo son ejemplos de ese tipo defactores especializados.

2Tomado de: Segura, Gustavo e Inman, Crist. “Turismo en Honduras: el Reto de la Competitividad”.CLACDS/INCAE, agosto de 1998.

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2. Condiciones de la demanda: En un mundo dirigido hacia la globalizacion podrıa parecerque la demanda local es de menor importancia, pero la evidencia demuestra lo contrario.Las empresas mas competitivas invariablemente cuentan con una demanda local que seencuentra entre las mas desarrolladas y exigentes del mundo. Clientes exigentes permitenque las empresas vislumbren y satisfagan necesidades emergentes y se conviertan en otroincentivo a la innovacion. Tener a estos clientes cerca permite que las empresas respondanmas rapidamente, gracias a lıneas de comunicacion mas cortas, mayor visibilidad y a laposibilidad de realizar proyectos conjuntos. Cuando los clientes locales anticipan o moldeanlas necesidades de otros paıses, las ventajas para las empresas locales son aun mayores.En la industria turıstica, la demanda esta formada tanto por los turistas nacionales comolos extranjeros que visitan el paıs. En esta industria, en vez de exportar productos, sonlos consumidores los que se movilizan hacia los atractivos turısticos. Lo relevante de lacalidad de la demanda, en el modelo conceptual propuesto, es el nivel de exigencia a queeste sometida una industria de parte de los clientes que atiende en forma directa. Porconsiguiente, debe analizarse el volumen y tendencia de crecimiento de la demanda, suorigen y grado de segmentacion, pero fundamentalmente los gustos, exigencias y grado desofisticacion de los turistas que visitan un destino.

3. Sectores relacionados y de apoyo: La existencia de sectores de apoyo especializadosy eficientes crean ventajas competitivas para un paıs. Las industrias relacionadas y deapoyo entregan a las empresas pertenecientes al cluster insumos, componentes y servicios,hechos a la medida, a menores costos, con calidad superior y suministrada de manerarapida y preferente. Esto es consecuencia de vınculos mas estrechos de colaboracion, mejorcomunicacion, presiones mutuas y aprendizaje constante, que facilitan la innovacion y elmejoramiento continuo dentro del cluster. Para que un cluster turıstico sea competitivo, esimprescindible un sector de apoyo vigoroso e innovador. Esto significa buenos proveedoresde alimentos y suministros para la hotelerıa y los restaurantes, buenas escuelas de forma-cion de personal, tanto a nivel operativo, tecnico como gerencial; ingenieros y arquitectosespecializados en diseno de obras de turismo, servicios medicos confiables y afiliados a lossistemas internacionales de seguros, entre otras empresas de servicio afines a la actividad.Hay mucho que aprender, por ejemplo, de la dinamica de sectores relacionados en Cancun,Mexico. Con eficientes y variados sistemas de transporte interno de turistas, abundantespuestos de informacion y un sistema de seguridad turıstica que transmite confianza al vi-sitante, las grandes empresas que han invertido en hotelerıa y atractivos garantizan quesus clientes meta pueden disfrutar de una experiencia sin sobresaltos.

4. Estrategia, estructura y competencia de las empresas: La creacion de destrezascompetitivas requiere un ambiente que motive la innovacion. Una competencia local vi-gorosa e intensa es una de las presiones mas efectivas para que una companıa mejorecontinuamente. Esta situacion obliga a las empresas a buscar maneras de reducir sus cos-tos, mejorar la calidad, buscar nuevos mercados o clientes, etc. La competencia intensa,lejos de ser un problema como algunos empresarios la conciben, es una bendicion para lacompetitividad de largo plazo. En turismo, el nivel de competencia debe analizarse desdedos puntos de vista: la competencia local y la internacional. En los mercados locales, lasempresas compiten en cada sector de la industria, generalmente no solo por participacionde mercado, sino tambien por empleados, excelencia en servicio y por prestigio. Cuanto

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mayor sea el grado de rivalidad en un sector (por ejemplo, hotelerıa, alquiler de autos o”tour.operadores), mayor sera la presion e incentivos por mejorar estandares e introducirnuevos productos. En el ambito internacional, debe analizarse la rivalidad entre paıses quecompiten entre sı como destinos con posicionamientos diversos y campanas de promocionque intentan atraer al turista. Sin embargo, debe recalcarse que el origen de la venta-ja competitiva se da a nivel de empresa y cluster, ya que un paıs no puede mercadearsosteniblemente un producto que su industria no ha logrado producir.

5. La dinamica dentro del diamante: La interaccion o refuerzo mutuo de los cuatroatributos de la ventaja nacional es, a menudo, mas importante que los atributos en sı. Elgrado de impacto de un atributo sobre las ventajas competitivas depende, en gran parte,del estado en que se encuentren los otros determinantes. Por ejemplo, si las empresas nocuentan con suficientes recursos humanos capacitados, la sola presencia de compradoreslocales exigentes no garantizara el surgimiento de mejores productos. Los determinantes dela ventaja competitiva de un paıs constituyen por sı mismos un sistema bastante complejo.Sus elementos se refuerzan entre sı y se multiplican con el transcurso del tiempo. Ası, lasventajas crecen y se van expandiendo hacia otras industrias relacionadas. De esta manerase va creando un entorno de relaciones e interacciones complicadas, difıciles de imitar porparte de los otros paıses o clusters turısticos potencialmente competidores.

6. El azar y el papel del gobierno: Los cuatro atributos del diamante son, a su vez,influenciados por otras variables: el azar y el papel del gobierno. El azar surge de eventosrepentinos que influyen en la posicion competitiva de ciertas empresas que saben moverseante los cambios. Estos eventos pueden ser nuevos inventos tecnologicos, cambios en lastendencias de los mercados, decisiones polıticas, guerras, eventos de la naturaleza, entreotros. El gobierno puede ejercer influencia sobre cualquiera de los elementos del diamante,tanto positiva como negativamente. Por ejemplo, el gobierno define las polıticas y asigna-cion de recursos a infraestructura y educacion. Por medio de la fijacion de regulaciones yestandares, afectan la rentabilidad de las diferentes actividades economicas. Claramente,las polıticas tributarias pueden estimular o frenar la inversion en industrias turısticas o eldesarrollo de industrias relacionadas dentro de un paıs. De la misma manera, el gobiernotambien puede ser influenciado o afectado por los elementos del diamante, tal es el casocuando decide invertir en educacion en areas especıficas necesarias para el mejoramientode un cluster, o invertir en caminos de acceso e infraestructura de servicios basicos, moti-vado por el ritmo de crecimiento de la demanda turıstica y los beneficios para el paıs engeneracion de divisas.

Principios de la Accion Estrategica en Materia de Turismo:

1. Coordinacion: Es fundamental, tambien en el sector turıstico, que todos los actores concompetencias e intereses debatan de manera frecuente las expectativas de desarrollo, losprocesos y experiencias exitosas, y los aspectos por mejorar, en cada uno de los ambitosde operacion. Igualmente debe realizarse un monitoreo constante a la implementacion dela polıtica publica, buscando garantizar que el Estado funja como efectivo coordinador dela misma.

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2. Asistencia Tecnica: Es importante que se reconozca la necesidad de que todos los ac-tores de la cadena participen de procesos de capacitacion constante, con el soporte delas Universidades y el apoyo de los Ministerios, quienes estan en capacidad de brindarasistencia tecnica a los destinos turısticos que quieran mejorar procesos ligados al orde-namiento, planificacion, y diseno de areas y productos turısticos, bajo los principios desustentabilidad.


Este ejercicio de prospectiva, que se basa en grupos de involucrados no muy grandes en numero,tiene como base metodologica realizar objetivaciones contra las percepciones individuales a lahora de identificar, valorar y calificar el peso especıfico de un factor de cambio sobre otro en lageneracion de los analisis estructurales, siempre en el entendido que se trata de la participacionde actores que manejan un cierto nivel de conocimiento del contexto interno y externo del sector.

En esta perspectiva, la realizacion del taller con el sector Turismo no fue viable por ser un numeromuy reducido de asistentes, dos de los cuales ya habıan participado en las entrevistas que enesos dıas realizaba el equipo de expertos que complementa el trabajo de formulacion del Plan,en lo atinente a Turismo. El resultado fue que con ellos se reforzo el trabajo de entrevista paraatender algunas ideas surgidas desde el enfoque del taller. En cierto sentido, es algo sintomaticoque la respuesta en este sector haya sido tan precaria, este hecho puede ser interpretado comouna expresion de la actual debilidad del mismo y de su todavıa muy incipiente desarrollo yorganizacion.

3.4.6. Plan de estrategias en emprendimiento para el Fortalecimiento de laCadena Turıstica en el Departamento del Cesar

Finalmente, se proponen para el desarrollo de la cadena en el Departamento, la implementacionde las siguientes 5 estrategias basicas, cada una de las cuales da lugar a programas y accionesconcretas que pueden irse fortaleciendo con el proceso de maduracion de la cadena misma, y quegeneran unas necesidades concretas de emprendimiento:

Estrategia 1. Generacion de Conocimiento.

Objetivo: Generar la masa crıtica de informacion tecnica relacionada con la planificacion delSector, en aspectos relativos a limitantes y potencialidades de las diferentes areas con posibi-lidad de configurar un producto turıstico, ası como con la definicion de escenarios, proyectos,competencias e instrumentos de seguimiento y control a compromisos.

Actores Principales: Gobernacion del Cesar, Universidad Popular del Cesar, Universidad deSantander, Banco de la Republica, Camara de Comercio, Viceministerio de Turismo.

Necesidades de emprendimiento: Formacion de investigadores en turismo, en campos comola planificacion turıstica, estudios de mercados, sostenibilidad ambiental, impactos sociales delturismo, generacion de estrategias de mercadeo, sistemas de calidad y control, economıa regional,sistemas de informacion, etc.

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Recursos de inversion estimados 2009-2012: $ 3.500.000.oo

Estrategia 2. Fortalecimiento Institucional

Objetivo: Fomentar la constitucion y el mejoramiento de una red de entidades y unidadesadministrativas que propicien la generacion de tejido institucional de soporte para la actividad,dando seguridad jurıdica y organizativa al sector.

Actores principales: Gobernacion del Cesar, CORPOCESAR, Camara de Comercio, COTEL-CO, Fundacion Obra Abierta, Empresa Privada.

Necesidades de emprendimiento: Formacion y capacitacion de administradores, managersen industrias culturales, ingenieros industriales, de produccion y de sistemas.

Recursos de mantenimiento estimados: $ 370.000.000.oo

Estrategia 3. Promocion y Difusion del Patrimonio

Objetivo: Fomentar la comunicacion, difusion y promocion del patrimonio territorial del Depar-tamento, a traves de los actores con competencias en materia de investigacion y comunicacion,y con participacion permanente de organizaciones de base.

Actores principales: Escuelas de Comunicacion, Diseno, Idiomas, Tecnologıas de Representa-cion Digital, Gobernacion del Cesar, COTELCO, Empresa Privada. Viceministerio de Turismo.

Necesidades de emprendimiento: Capacitacion en comunicacion, mercadeo y difusion debuenas practicas de uso y gestion turıstica, capacitacion en lenguajes de programacion, softwarede diseno y comunicacion, formacion en periodismo cultural, guianza turıstica especializada, etc.


Estrategia 4. Generacion de Infraestructura Adecuada a los Recursos Turısticos

Objetivo: Propiciar la formacion de competencias en el campo del diseno y construccion deequipamientos e infraestructuras de servicio al ecoturismo y el turismo cultural en los ejes demayor potencial del Cesar.

Actores principales: Gobernacion del Cesar, Alcaldıas Municipales, Ministerio de DesarrolloEconomico, Ministerio de Vıas y Transporte, Ministerio de Ambiente, Vivienda y DesarrolloTerritorial, Empresa Privada.

Necesidades de emprendimiento: Desarrollo y aplicacion de competencias y talentos enmateria de diseno arquitectonico y paisajıstico, senaletica, planeacion regional, gastronomıa,servicio al cliente, servicios de restauracion y gathering, operacion de infraestructuras de serviciospublicos, etc.


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Estrategia 5. Fomento al empresarismo y la creacion de PYMES

Objetivo: Las entidades publicas del Departamento deben fomentar la capacitacion empresarialy organizacional buscando que las comunidades receptoras se inserten de manera apropiada enlos ambitos donde la empresa privada estimula y propicia el desarrollo turıstico.

Actores principales: Gobernacion del Cesar, Camara de Comercio, Comunidades Locales,Empresa Privada.

Necesidades de emprendimiento: formacion y capacitacion en manejo contable, organizacionsocial, agricultura y manipulacion de alimentos, produccion y venta de artesanıas, competenciasen servicios conexos al alojamiento, transporte, sistemas de gestion de la calidad, entre otros.


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3.5. Textil – Confecciones

La globalizacion de la industria textil y de confecciones fortalece y posiciona cada dıa mas laeconomıa de paıses como China, que desde su entrada en la Organizacion Mundial de Comercioen el 2001, es considerada lıder en exportaciones del sector textil y confecciones. Este paıscuenta con todo un operativo de soporte de maquila, importante en el mundo, con un alto nivelde calidad, excelente maquinaria y buenos precios; a este le sigue Estados Unidos, Europa y Asia(Martinez et al., 2005).

La creciente economıa manufacturera y la situacion actual del sector textil - confecciones parapaıses en vıa de desarrollo a nivel latinoamericano como Brasil, Colombia, Ecuador, Chile, entreotros, dada por la alta demanda de produccion calificada a bajo costo para paıses industrializadoscomo EEUU y la UE, se ha convertido en fuente economica primordial, haciendo necesaria parael crecimiento de las empresas en alto nivel de competitividad mundial, una gran cantidad defuerza laboral para desarrollar sus productos.

Sin embargo, el deficit de mano de obra calificada a todos los niveles que se tiene actualmenteadquiere importancia e incidencia directa, tanto que afecta el proceso de internacionalizacion y seconvierte en una gran problematica para el sector publico y privado. Segun la OEI (Organizacionde Estados Iberoamericanos), estos paıses adelantan para ello desde la academia, procesos decualificacion para el personal desde las competencias laborales ofertando programas academicosque permitan suplir las necesidades en los diferentes campos de la industria (Masseilot, 2008).

Segun Proexport, la firma Raddar de Bogota e Inexmoda (Instituto para la Exportacion y lamoda) de Medellın, el marco de la feria Colombiatex de las Americas, garantiza la permanenciay el posicionamiento del sector textil y confecciones colombiano en el escenario internacional, yaque es responsable del 9 % del PIB productivo del paıs, el 24 % del empleo en manufactura y el7 % del total de las exportaciones.

Hacia los anos 90, el gobierno colombiano implemento reformas para abrir la economıa delpaıs a la inversion extranjera a traves de la reduccion de aranceles, desregulacion financiera,privatizacion de algunas empresas del estado y la flexibilizacion de la tasa de cambio (DNP,2007a), sumado a esto Colombia es un paıs con alto potencial diferencial en productos delsector textil - confecciones, y cuenta con una posicion geografica privilegiada por encontrarsecerca a los Estados Unidos especialmente de Miami, punto medio entre America del norte ydel sur para importar y exportar productos en la industria del vestido, ademas es el unico paıssuramericano con puertos como Barranquilla el mas importante de la Costa Atlantica, Cartagenagran zona industrial a lo largo del mar Caribe y Buenaventura en la Costa Pacıfica, lo que esuna gran ventaja ante la expansion comercial de productos de moda, sin embargo carece delpotencial humano calificado necesario para avanzar en el proceso de industrializacion, mejora yreconocimiento de marcas propias nacionales en el mercado global.

Esta situacion ha hecho que diferentes regiones del paıs a traves de entidades como el SENAy el MEN, realicen estudios prospectivos que permitan establecer las necesidades del sectorproductivo frente a la mano de obra calificada que se requiere y a su vez oferten programas decapacitacion que generen cualificaciones profesionales y laborales, articulando la academia conel sector productivo con el fin de aumentar el capital humano calificado y fortalecer la industriapara el progreso del paıs.

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A continuacion se hara un analisis de las tendencias socioeconomicas, de las polıticas de pro-duccion, comercializacion y distribucion del sector textil - confecciones a nivel internacional,nacional, regional y local; y de la posicion de Colombia frente al mundo en dicho sector, a finde definir la orientacion y los factores crıticos del sector textil - confecciones, realizar un anali-sis DOFA para la formulacion participativa de un Plan Estrategico para la Cadena Textil yConfecciones en el departamento de Cesar.

3.5.1. Contexto sector Textil – Confecciones

Sector Textil – Confecciones en el contexto mundial

La globalizacion comercial y la industria de prendas de vestir son fenomenos que potencializanla distribucion de productos a nivel mundial. Desde hace veinte anos aumenta el volumen dela produccion textil en 1,2 % en el mundo, frente a un 2,7 % en los paıses en desarrollo y hastaun 3,6 % en los paıses asiaticos (OIT, 2000). La confeccion, que se extendio paulatinamente alos paıses en desarrollo, en los 20 ultimos anos, es la mayor competencia porque son paıses desalarios bajos, lo que hizo disminuir esta actividad en la mayorıa de los paıses industrializados.Los mas eficaces son los paıses asiaticos.

La distribucion del empleo mundial es una problematica considerable en el sector textil - confec-ciones, donde cerca de tres cuartos de la mano de obra es femenina. El traslado de la producciona los paıses en desarrollo hace que las empresas para mantener actividades viables y competitivasde produccion generadas por la mundializacion, busquen personal calificado que haga parte desus estructuras organizacionales, pero como este se encuentra en alto deficit, deben recurrir atrabajadores a domicilio que ofrecen practicidad, pero que no garantizan al 100 % la calidad enla elaboracion de las prendas de vestir, ya que la mayor parte de sus trabajadores, constituyenla mano de obra no cualificada del sector.

Las grandes tendencias macroeconomicas del sector textil - confecciones tienen efectos directosen el empleo. Europa ha sido especialmente afectada por su disminucion, que, en cambio, seha incrementado sensiblemente en Asia y en los paıses en desarrollo pertenecientes al mismobloque economico, pues los costos laborales de la industria mas bajos son los de Portugal, yen el extremo opuesto, Dinamarca registra el costo laboral mas alto, cinco veces superior al dePortugal.

En el Contexto Mundial, el sector textil - confecciones ha sido de los que ha experimentadomayor dinamismo a nivel del comercio mundial, creciendo durante la decada de los 90 en masdel 80 % (1990: US $108 mil millones; 2001: US $ 195 mil millones) siendo China uno de lospaıses que registra las tasas mas altas y sostenidas de crecimiento (Consorcio de InvestigacionEconomica y Social, 2003). Estados Unidos ocupa el primer lugar en importaciones de confec-ciones, seguido por la Union Europea en segundo lugar. El principal abastecedor de productostextiles de estos mercados y tras su adhesion a la Organizacion Mundial de Comercio es Chi-na, con una participacion del 15 % de las importaciones totales de textiles y confecciones deEE.UU. en 2003. Mexico es el segundo proveedor mas grande del sector textil - confecciones deEE.UU., representando cerca del 10 % de las importaciones totales de dicho paıs en 2003. Entrelos factores que mantienen a China como lıder exportador mundial de productos confeccionadosy el primer proveedor de la UE estan: un alto nivel tecnologico, abundante y barata mano de

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obra (20 millones de trabajadores), dominio de todas las etapas del proceso productivo (de lasplantaciones de algodon a la confeccion final) y logro de economıas de escala.

En el contexto Latinoamericano, el sector textil - confecciones, ha experimentado durante losultimos 6 anos crecimientos en su capacidad de produccion individual, desarrollo de infraes-tructura y generacion de empleo. La actividad industrial del sector se adapta a los retos que elmercado afronta con la restriccion de cuotas para el mercado asiatico (especialmente China),bajo el esquema de paquete completo (Full Package), el cual consiste en que la empresa maqui-ladora recibe del comprador las especificaciones en detalle de cada una de las prendas, siendo laempresa maquiladora la responsable de adquirir los insumos y realizar y/o coordinar todas lasetapas del proceso productivo que incluye la compra de textiles y accesorios, corte, ensamble deprendas, lavado, acabados y empaque entre otras.

Mexico, Honduras y Costa Rica, son los paıses mas representativos de la industria centroameri-cana, la cual se encuentra en desventaja en terminos de costos con los productores asiaticos; losEstados Unidos son en comun su principal cliente, su posicion geografica se constituye en unode los puntos clave en la confeccion de prendas de vestir, que requieren de una agil respuestadesde el momento del pedido hasta su despacho a EEUU, algo que para los Chinos serıa difıcilde superar.

La region suramericana enfrenta transformaciones que afectan casi todas las areas de su estra-tegia empresarial y su estructura productiva. Para medir su impacto, es necesario dar a conocerlas condiciones en las que se desempenan paıses como Peru, Brasil, Chile y Argentina, los cualesson los de mayor participacion en el sector en la region.

Latinoamerica ha mostrado una transicion en el uso de preferencias otorgadas por EE.UU.hacia procesos de desarrollo de productos mas sofisticados. Antes solo se limitaban al ensamblebasico, cabe destacar casos como Guatemala y Nicaragua, que han podido aumentar el valor desus exportaciones por encima del promedio mundial; el precio de cada paıs responde a una seriede particularidades, entre las cuales se destaca el tipo de produccion empleada y la composicionde la canasta de bienes fabricada por cada paıs.

Contexto nacional

La cadena productiva del sector textil - confecciones en Colombia esta formada por cuatroeslabones: algodon, fibra, textiles y confecciones y esta compuesto por cerca de diez mil fabricassituadas en 7 ciudades del paıs, principalmente en Medellın, que generan cerca de 200 milempleos directos y 600 mil indirectos, segun estadısticas del Instituto para la Exportacion y laModa Inexmoda (2008).

Segun los datos del DANE, el sector de textiles y prendas de vestir en el paıs aporto 10,3 % delPIB manufacturero y 1,6 % del PIB total, durante 2007. Los principales centros de produccion detextiles y confecciones del paıs se encuentran ubicados en los departamentos de Cundinamarca,Antioquia, el Eje Cafetero (Risaralda, Caldas y Quindıo) y el Valle del Cauca.

Para analizar la oferta exportable se relaciona que las ventas de confecciones al exterior se hanincrementado constantemente en el perıodo 2004 - 2007, presentando una tasa de crecimientocompuesto anual igual a 17,3 %, al pasar de US$930 millones en 2004 a US$1.500 millones en

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2007. Entre enero y julio de 2008 se mantiene este buen ritmo de crecimiento, al pasar deUS$637,3 millones en los primeros siete meses de 2007 a US$851,3 millones en el mismo perıodode 2008, aumento equivalente a 33,6 %.

La participacion del sector sobre las exportaciones no tradicionales destaca que el aporte de lasconfecciones ha oscilado entre 8 y 10 % en el perıodo 2004 - 2007. En cuanto al porcentaje delas ventas al exterior de confecciones sobre las exportaciones totales de prendas de vestir (con-fecciones, textiles, calzado, cuero y manufacturas de cuero), se encuentra que la participacionporcentual de las exportaciones de confecciones vario entre 61 y 67 % para el perıodo analiza-do, destacandose las confecciones como el sector lıder de las ventas al exterior de la industriade prendas de vestir en el paıs. Para el 2008, las exportaciones de confecciones han aportado54,9 % de las ventas internacionales de prendas de vestir y han representado 8,3 % del total deexportaciones no tradicionales del paıs.

Las exportaciones nacionales se originan principalmente en Antioquia, departamento que haaportado un 59 % en 2005; 55,5 % durante 2006, y 47,4 % en 2007. Al departamento de Antioquia,le siguen Valle del Cauca, Risaralda, Atlantico, Cundinamarca y la ciudad de Bogota.

Durante el perıodo comprendido entre el 2004-2006, el principal destino de las exportacionescolombianas fue Estados Unidos, el segundo lugar lo ocupo Venezuela, Mexico y Ecuador entercer y cuarto lugar respectivamente. Para el 2007, Venezuela ocupo el primer lugar y EstadosUnidos el segundo, manteniendose en igual posicion Mexico y Ecuador. El comportamiento delos ultimos anos confirma que los principales productos exportados por Colombia a EE.UU. enmateria de prendas de vestir son pantalones excepto los de punto para hombres y mujeres; jeansy chaquetas de lana, para hombres y ninos, y T-shirts interiores de algodon.

Los departamentos de Antioquia y Valle del Cauca son los que mayor aporte hacen a las expor-taciones hacia EE.UU.; en su conjunto, participaron con 69 % de las ventas a ese paıs durante2007. Para el 2008, Antioquia y Valle del Cauca siguen posicionados como los departamentosmas fuertes en materia de exportaciones de confecciones a Estados Unidos, con ventas a dichopaıs por US$96, 6 millones y US$26 millones, respectivamente. Los departamentos de Risaralda,Atlantico, Quindıo, Santander y la ciudad de Bogota aportaron en su conjunto 29,5 % a lasexportaciones de prendas en 2004; 22,3 % para 2005; 22,2 % durante 2006, y 26,5 % para 2007.En cuanto a las empresas que exportaron a EE.UU. durante el ano 2007 se reportaron 1.387, delas cuales las primeras doce concentraron 72 % de las ventas al mercado estadounidense.

Ante la invasion de productos chinos, la industria textilera ha solicitado la aplicacion de medidasde salvaguardia y esta intentando unir esfuerzos para que las aduanas frenen el ingreso de textilesa precios tan bajos. El 10 de marzo de 2008 vencio la salvaguardia que tenıa este sector desdeseptiembre de 2005, por lo que el gobierno temporalmente restringio la importacion de telaschinas para la fabricacion de cortinas, toallas, vestuario y otro tipo de confecciones, mientras seanalizaba la solicitud reciente hecha por los empresarios de adoptar medidas antidumping.

Con la firma del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y con la restauracion de lasrelaciones comerciales con Venezuela, se espera incrementar las exportaciones de confecciones ytextiles, lo cual permitira al sector mostrar un mejoramiento en sus proyecciones.

A pesar de ser un sector de gran importancia tiene debilidades que afectan considerablementelos altos costos laborales, la escasez de mano de obra calificada a nivel operativo, mandos medios

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y gerencial, y el poco conocimiento de los sistemas de produccion Justo a Tiempo como Filosofıade trabajo lo hacen menos competitivo.

El sector es altamente informal, como industria no exige una alta inversion tecnologica y elcosto de la maquinaria no es muy elevado. Dentro de las principales empresas de confecciones enColombia se pueden destacar: Confecciones Leonisa, Vestimundo, Fabrica de Calcetines Cristal,Sotinsa, Estudio de Moda, Permod y C.I. Jeans, entre otras.

En Colombia entidades como CIDETEXCO (Centro de Investigacion y Desarrollo TecnologicoTextil confeccion de Colombia), PAD System Technologies y el Centre de Transfert Technologi-que de la Mode (CTTM), con el respaldo de la cooperacion Canadiense y Colciencias, acuerdanestrategias de apoyo a pymes de la confeccion de toda America latina, transfieren tecnologıaavanzada para el diseno y desarrollo de productos en la industria. En la cultura institucional yorganizacional para la innovacion, tambien el SNI (Sistema Nacional de Innovacion) dentro delescenario empresarial y cientıfico por excelencia de los nuevos negocios del conocimiento, generauna dinamica social, productiva y educativa, sin precedentes que le permite al sector aumentarel nivel de productividad de la empresa a traves de la adquisicion de maquinaria especializadaque simplifica procesos de produccion y capacitacion de la mano de obra.

En general, el sector textil - confecciones es una cadena productiva importante en el desarrolloindustrial del paıs, generando una valiosa contribucion a la produccion, al crecimiento economico,a las exportaciones y al empleo manufacturero durante mas de 80 anos, siendo la industria dela confeccion el eslabon jalonador de la cadena.

Contexto regional: Caribe Colombiano

La Industria Manufacturera de la Costa Caribe se encuentra concentrada en las ciudades de Car-tagena y Barranquilla, las cuales corresponden a las capitales de los departamentos de Bolıvary Atlantico. Este ultimo, ha tenido una importante participacion en las exportaciones de pren-das a Estados Unidos durante los ultimos anos (2004 - 2007), luego de los departamentos deAntioquia, Valle del Cauca, Risaralda y de la ciudad de Bogota.

Segun Boletın Economico Regional Costa Caribe (III Trimestre de 2008) del Banco de la Republi-ca, del total importado en la Costa Caribe durante el tercer trimestre de 2008, El 69,3 % de lascompras externas de la industria se concentraron en Atlantico y Bolıvar y el 46,4 % de lasimportaciones provinieron de Estados Unidos.

Entre enero y agosto de 2008, las industrias de la Costa Caribe exportaron US$2.018 millones,de los cuales el 50.2 % corresponde a sustancias quımicas, el 23.5 % a alimentos y bebidas y el6.7 % a textiles. Por productos, se destaca la exportacion de propileno (8,4 %), carne bovina(6,5 %) y cloruro de vinilo (6,0 %). A su vez, el 42,5 % de las exportaciones de la industria fueronde Bolıvar y el 39,0 % de Atlantico. El principal socio comercial fue Venezuela al exportarse el13,0 % del total, seguido de Estados Unidos (13,0 %) y Peru (6,9 %) (Banco de la Republica,2008) .

En Barranquilla crecen las inversiones del sector industrial y es frecuente el uso del sistema demaquila para abaratar los costos. Este proceso fue abanderado por Medellın, pero Barranquillano se ha quedado atras: mientras mentes creativas disenan moda, otras manos se encargan de

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coserla.

Barranquilla es una tierra donde la creatividad, la versatilidad y el buen gusto van de la manoy la confeccion de prendas de vestir surge como un oficio natural y espontaneo de los Barran-quilleros en todos los niveles sociales. En todas las casas hay una maquina de coser heredadapor generaciones, que facilito el desarrollo de las confecciones como una actividad industrialy productiva, que reporta exportaciones anuales a Estados Unidos por mas de 60 millones dedolares y genera alrededor de 27.000 empleos, directos e indirectos, en el sector formal de laeconomıa.

La infraestructura de Barranquilla ofrece una logıstica optima para la maquila, al tener accesodirecto a despachos por vıa aerea y marıtima, facilitando un transporte con fletes bajos, oportunaafluencia de rutas, seguridad en el manejo de la mercancıa y corta distancia para llegar a sudestino, justo a tiempo. Ası mismo, Barranquilla cuenta con una Zona Franca que colinda con elpuerto marıtimo, creada para favorecer el desarrollo industrial y tecnologico mediante la exencionde tributos y aranceles que permiten la produccion de mercancıas a precios competitivos. Estazona ofrece beneficios e incentivos para la instalacion y operacion de empresas con vocacionexportadora, disponiendo de recursos acordes con la dinamica y las exigencias del comercioexterior. Estos factores han permitido que los confeccionistas barranquilleros mantengan sucompetitividad en Estados Unidos, a pesar de las preferencias otorgadas a Mexico, Centroamericay el Caribe, mediante la suscripcion de tratados bilaterales.

La maquila barranquillera tambien contribuye a satisfacer la demanda de confeccion en el interiordel paıs. La deficiencia en la produccion local de materias primas, ha permitido que la mano deobra se oriente al ensamble de prendas, destinadas a abastecer las exportaciones de las empresasubicadas en el interior del territorio nacional y a atender este mercado.

Barranquilla puede jalonar el desarrollo industrial, social y economico del Atlantico y la regionCaribe colombiana, si logra canalizar la inversion extranjera en plantas productoras de insumosy materias primas para el sector textil y de confecciones, robusteciendo el proceso integral de lacadena productiva, con miras a incrementar el empleo y las exportaciones de este tipo de bienes.


De acuerdo a los registros de Exportaciones no tradicionales del departamento del Cesar regis-tradas por valor, variacion, contribucion y participacion, segun clasificacion CIIU Rev. 3 2007- 2008 (enero - junio)(DANE – DIAN), el sector textil - confecciones con su renglon de Fabri-cacion de productos textiles, se encuentra en los ultimos lugares con una participacion del ceropor ciento (0 %) al total de las exportaciones del departamento, manteniendose constante frenteal mismo periodo de ano 2007.

Otro renglon importante de analizar dentro del sector industrial es el que corresponde a Curtidoy preparado de cueros; calzado; artıculos de viaje, maletas, bolsos de mano y similares; artıculosde talabarterıa y guarnicionerıa, el cual aparece con una participacion de 1,18 % del total de laexportaciones del departamento.

Segun la Camara de Comercio de Valledupar, el Sector Textil - Confecciones, al cual corres-ponde el renglon de Fabricacion de productos textiles de las exportaciones no tradicionales, se

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encuentran registradas 68 empresas como pertenecientes a dicho sector, sin embargo, tan solo 23renovaron su Registro Mercantil y solo 5 fueron constituidas en el ano 2009, como se presentaen la tabla 3.18.

Las importaciones del departamento de Cesar de productos del sector textil - confecciones alcual corresponde el renglon de Fabricacion de productos textiles, presentan una participaciondel 0,8 % del total de las importaciones del departamento, lo cual es equivalente a US 267 mildolares CIF, y representa una cifra bastante insignificante respecto al total de las importaciones(US 322.5 millones de dolares CIF). Sin embargo, dicho renglon presenta un crecimiento del14,4 % entre los anos 2007 y 2008 (DANE – DIAN).


Objetivos estrategicos sectoriales

Luego de conocer y analizar el comportamiento del sector Textil - Confecciones en el contextomundial, nacional, regional y local, se procedio a identificar los principales objetivos estrategicossectoriales:

• Mundial:

◦ Realizar operativos de soporte de maquila, garantizando un alto nivel de calidad,excelente maquinaria y buenos precios.

◦ Adelantar desde la academia, procesos de cualificacion para el personal desde lascompetencias laborales ofertando programas academicos que permitan suplir las ne-cesidades en los diferentes campos de la industria.

◦ Aumentar las exportaciones y la participacion en el mercado mundial del sector Textil- Confecciones.

◦ Mantener los clientes de la Unidad Sectorial de Negocios de la Cadena Textil - Con-fecciones.

◦ Desarrollar un alto nivel tecnologico.

◦ Aprovechar la abundante y barata mano de obra de los paıses en desarrollo.

◦ Dominar todas las etapas del proceso productivo logrando economıas de escala.

• Nacional:

◦ Promover y realizar ferias y eventos de moda para garantizar la permanencia y elposicionamiento del sector textil - confecciones colombiano en el escenario internacio-nal.

◦ Promover y realizar expansion comercial de productos de moda.

◦ Posicionar marcas propias nacionales en el mercado global.

◦ Articular la academia con el sector productivo con el fin de aumentar el capitalhumano calificado y fortalecer la industria para el progreso del paıs.

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Tabla 3.18. Listado de empresas del sector Textil – Confecciones con matricula renovada en la Camara deComercio de Valledupar. Fuente: Camara de Comercio de Valledupar

RAZON SOCIAL FECHA FECHA DE LA MUNICIPIO PERS. ACTIVIDAD ECONOMICA

MATRICULA RENOVACION OCUP.

Almacen Casa Royal 03/07/1990 23/04/2008 Valledupar 3 Venta de textiles, confeccionesy venta de calzados

Rosita Riveira Murgas 17/08/1990 01/04/2008 Valledupar 1 Modisterıa, confecciones y ven-ta de calzado

Almacen Lindatex 15/04/1997 23/04/2008 Valledupar 26 Venta de textiles, confeccionesy venta de calzados

Barquın Variedades 01/10/1997 15/02/2008 Valledupar 2 Compra y venta de confeccio-nes en general

Kolor y Luz 30/01/1998 10/06/2008 Valledupar 1 Venta de ropa y mercancıas va-rias

Ven Vestir 18/09/1998 01/04/2008 Valledupar 2 Venta de prenda de vestir engeneral

Almacen Mis Telas 02/06/1999 23/04/2008 Valledupar 3 Venta de textiles, confeccionesy venta de calzados

Almacen y CreacionesDISMAR

03/03/2000 11/09/2008 Becerril 1 Confecciones y mercancıas engeneral

Milena Fashions 13/04/2000 18/01/2008 Valledupar 1 Taller de modisterıa, venta deconfecciones

Tienda y Sastrerıa2021

04/05/2000 22/02/2008 Valledupar 2 Venta de vıveres y confecciones

Gelca Boutique 11/01/2001 14/04/2008 Valledupar 1 Venta de toda clase de ropa,calzado y artıculos

Empresa de Confeccio-nes La Loma

09/07/2001 25/03/2008 El paso 6 Diseno y confeccion de todo ti-po de ropa

Taller de modas San-dra

28/01/2002 14/05/2008 Valledupar 1 Confecciones de ropa

Confecciones yAlmacen Jheinis

17/02/2004 31/03/2008 Valledupar 5 Confecciones de prendas devestir, dotacion de uniformes

Cromo Fashion 12/04/2004 15/01/2009 Valledupar 4 Confeccion, comercializacionde todo lo relacionado conropa

Disenos y CreacionesMAFE X 2

03/05/2004 28/04/2008 Valledupar 1 Confecciones en general y va-riedades

Variedades Doris 06/09/2004 16/01/2008 Valledupar 1 Confecciones y venta de insu-mos para los mismos

Almacen Unideportes 2 21/03/2006 13/03/2008 Valledupar 2 Compra y venta de artıculosdeportivos

Taller de ModisterıaArte y Moda

18/04/2008 18/04/2008 La Jagua 11 Confeccion de ropa tipo indus-trial y empresarial

WEDA Lencerıa 02/10/2008 02/10/2008 Valledupar 3 Elaboracion y venta de corti-nas, cojines

Confecciones y Decora-ciones La Fe

28/10/2008 28/10/2008 Valledupar 1 Taller de lencerıa, decoracionesy arreglos navidenos

Vanessa Decoraciones 06/11/2008 06/11/2008 Valledupar 2 Confeccion e instalacion decortinas y galerıa

MB Marıa Bolivia Ac-cesorios

20/05/2008 20/05/2008 Valledupar 1 Disenadora de accesorios

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◦ Adoptar polıticas proactivas que promuevan la generacion de ingresos, la creacion deempleos y el fortalecimiento de la capacidad emprendedora de las mujeres, asegurandoel pleno respeto de sus derechos laborales e individuales. (FUENTE: PND. Capıtulo7. Pag. 434 - 435).

◦ Lograr la transformacion productiva del paıs: produciendo mas (aumentando la pro-ductividad), produciendo mejor (aumentando la calidad) o produciendo nuevos pro-ductos (transformacion productiva). (FUENTE: Polıtica de Competitividad y Pro-ductividad - Conpes 3527. Pag. 6)

◦ Reducir la proteccion y promover la competencia en el aparato productivo. (FUEN-TE: Polıtica de Competitividad y Productividad - Conpes 3527. Pag. 6)

◦ Impulsar un nuevo modelo de Formacion Profesional en el paıs, coherente con losactuales requerimientos de transformacion y modernizacion del aparato productivocolombiano y con los retos que impone la Sociedad del Conocimiento. (FUENTE:Polıtica de Competitividad y Productividad - Conpes 3527. Pag. 46)

• Regional:

◦ Reducir costos a traves del uso de sistemas de maquila y la oferta de una logısticaoptima.

◦ Mantener la competitividad de las prendas de vestir en el mercado de Estados Unidos

◦ Canalizar la inversion extranjera en plantas productoras de insumos y materias primaspara el sector textil - confecciones, robusteciendo el proceso integral de la cadenaproductiva, con miras a incrementar el empleo y las exportaciones de este tipo debienes.

◦ Promover nuevos talentos del Caribe Colombiano a traves de Ferias y Eventos deModa.

• Local:

◦ No se identificaron objetivos estrategicos para el Sector Textil - Confecciones en eldepartamento de Cesar.

Polıticas regionales dinamizadoras de la cadena Textil – Confecciones

La cadena de algodon, fibras, textiles y confecciones comprende desde la produccion de materiasprimas (fibras naturales y quımicas) y la elaboracion de bienes intermedios como hilados ytejidos, hasta las confecciones. Asimismo, la industria textilera le provee productos como filtros,materiales de aislamiento y de techar, textiles para empaques, cuerdas, redes, alfombras y bandastransportadoras, entre otros, a otros sectores de la economıa.

Los primeros eslabones de la cadena se dedican a la obtencion y produccion de fibras naturalesy quımicas. La produccion de fibras naturales como el algodon, la lana, el lino, el yute y el fique,depende de las actividades agrıcolas y pecuarias. A pesar de que Colombia produce algodon,desde principios de la decada de los noventa, momento en el cual se inicio la apertura economica,se ha ido sustituyendo la produccion nacional por importaciones de menor precio y mejor calidad.Entre 1991 y 2004, la produccion colombiana de algodon se redujo de 148.842 toneladas a

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55.534 toneladas, mientras las importaciones aumentaron de 599 toneladas a 38.742 toneladas.La produccion de otras fibras textiles naturales en el paıs es practicamente inexistente.

Segun la Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad, documento sectorial: Al-godon, fibra, textil y confecciones (2007), la Estrategia Competitiva del sector textil-confecciones,se basa en cinco lıneas de trabajo:

• La primera busca declarar la cadena algodon, fibra, textil, confecciones como estrategicapara la competitividad y productividad del paıs.

• La segunda, fortalecer los canales de distribucion.

• La tercera, fomentar la innovacion y el desarrollo tecnologico.

• La cuarta, transformar la produccion para conquistar nuevos mercados.

• La quinta, integrar los diferentes eslabones de la cadena.

Por todo lo anterior, la vision propuesta para la cadena es la siguiente:

“En el horizonte del 2015, la cadena de algodon, fibras, hilazas, textiles, confecciones e insumos,habra sido declarada estrategica por el Gobierno y sera una de las cadenas productivas conmayor crecimiento y participacion en la generacion de valor agregado en el paıs, mediante laorientacion de su oferta hacia productos y mercados diferenciados por su alta calidad, atendiendoadecuadamente las necesidades del mercado nacional e internacional” (DNP, 2007a)

El sector espera consolidarse a traves del crecimiento de la produccion y de las ventas y dela generacion de valor agregado. La base de este crecimiento sera una oferta de productos dealta calidad destinados a los mercados nacionales e internacionales. Los representantes del sectoresperan que el Estado los declare como una cadena productiva estrategica y que esto se traduzcaen un apoyo adicional que facilite el cumplimiento de sus metas

Diez departamentos y regiones formularon Apuestas Productivas relacionadas con esta cadena.Mientras Atlantico, Antioquia y Risaralda enfocaron sus propuestas a la exportacion, Santander,Quindıo y Valle del Cauca lo hicieron al mejoramiento de la produccion. Por su parte, Tolimaprioriza la produccion de algodon para el mercado interno y Bogota enmarca su propuesta dentrode una apuesta de caracter transversal que abarca varios sectores de la economıa.

3.5.3. Analisis sectorial Textil – Confecciones a nivel regional

Estado del encadenamiento productivo en el sector

A continuacion se presentan las principales instituciones de apoyo al sector Textil – Confeccionesen el departamento del Cesar.

• Instituciones publicas de apoyo: las diferentes instituciones del sector publico quebrindan apoyo al sector Textil - Confecciones en el departamento de Cesar y que sonresponsables de apalancar el desarrollo y crecimiento del sector en la region y a nivelnacional son:

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◦ Ministerio de Comercio Industria y turismo: Es la autoridad mayor en materia decomercio, industria y turismo, cuya mision es formular, adoptar, dirigir y coordinarlas polıticas en materia de desarrollo economico y social del paıs.

◦ Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural: Tiene como objetivos primordiales laformulacion, coordinacion y adopcion de las polıticas, planes, programas y proyectosque promueven el desarrollo competitivo, equitativo y sostenible del Sector Agrope-cuario, Pesquero y de Desarrollo Rural.

◦ Colciencias: Es un establecimiento publico de orden nacional con autonomıa adminis-trativa y patrimonio independiente adscrito al Departamento Nacional de Planeacion.Su tarea fundamental es planear, articular y apoyar el desarrollo cientıfico y tecnologi-co para contribuir al desarrollo social, economico y cultural del paıs.

◦ Gobernacion del Cesar: Entidad encargada de coordinar con autoridades y organi-zaciones civiles, todas las acciones encaminadas al logro de las metas y resultadosprevistos en el Plan de Desarrollo Departamental. Ası mismo, complementar la ac-cion de sus municipios en la ejecucion de sus planes de desarrollo. Es tambien, elINTERMEDIARIO entre la nacion y los Municipios en todos los asuntos relaciona-dos con el desarrollo economico, social y ambiental que afecten su territorio.

◦ Alcaldıa de Valledupar: La Alcaldıa de Valledupar busca asegurar el bienestar dela comunidad del Municipio de Valledupar, mediante la elaboracion y adopcion deplanes, programas y proyectos, asignandoles recursos con criterios de prioridad, equi-dad, solidaridad y sostenibilidad. Propicia la vinculacion de organismos nacionales einternacionales publicos y privados para lograr las metas propuestas en el Plan deDesarrollo Municipal.

◦ Proexport: Organizacion encargada de la promocion comercial de las exportaciones notradicionales, el turismo internacional y la inversion extranjera en Colombia. Brindaapoyo y asesorıa integral a los empresarios nacionales, mediante servicios dirigidosa facilitar el diseno y ejecucion de su estrategia de internacionalizacion, buscando lageneracion, desarrollo y cierre de oportunidades de negocios.

◦ Bancoldex: Sociedad anonima, de economıa mixta, vinculada al Ministerio de Comer-cio, Industria y Turismo. Opera como Banco de Redescuento, que ofrece productosy servicios financieros a las empresas que forman parte de la cadena exportadora debienes y servicios colombianos

◦ Fondo Nacional de Garantıas: Es una entidad de economıa mixta vinculada al Minis-terio de Comercio, Industria y Turismo, que busca contribuir al desarrollo sostenibledel paıs otorgando garantıas que permitan a la Mipyme de todos los sectores economi-cos el acceso al credito ante los intermediarios financieros, para proyectos viables yque requieran financiacion y no cuenten con garantıas suficientes.

◦ Fiducoldex: La Fiduciaria Colombiana de Comercio Exterior FIDUCOLDEX es unasociedad de servicios financieros de economıa mixta indirecta del orden nacional,adscrita al Ministerio de Comercio Exterior y filiar a Bancoldex. Presta serviciosfiduciarios corporativos con enfasis en el com. Exterior y la integracion de solucionesde alto valor agregado, apoyadas en un talento humano, profesional y especializado.

◦ Superintendencia de Industria y Comercio: Garantizar el cumplimiento de los dere-chos de los consumidores, fomentando el mejoramiento de la calidad en los bienes

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y servicios y estimulando la competencia mediante la aplicacion de las normas so-bre practicas comerciales restrictivas y competencia desleal. Mantener los patronesnacionales de medida para garantizar el nivel metrologico que requieren los agenteseconomicos y vigilar la operacion de las entidades de certificacion electronica. Su ges-tion esta orientada al cumplimiento de los mandatos constitucionales de servicio a lacomunidad, de promocion de la prosperidad general.

◦ Superintendencia de Sociedades: Proteger y contribuir al orden publico economico,facilitando el desarrollo efectivo de las sociedades comerciales del sector real, o aten-diendo el manejo oportuno de su insolvencia.

◦ DIAN: Es la entidad publica que presta el servicio de facilitacion y control a los agenteseconomicos, para el cumplimiento de las normas que integran el Sistema Tributario,Aduanero y Cambiario, con el fin de recaudar la cantidad correcta de tributos, agi-lizar las operaciones de comercio exterior, propiciar condiciones de competencia leal,proveer informacion confiable y oportuna, y contribuir al bienestar social y economicode los colombianos.

◦ SENA: Busca cumplir con la funcion que le corresponde al Estado de invertir en eldesarrollo social y tecnico de los trabajadores colombianos, ofreciendo y ejecutandola Formacion Profesional Integral gratuita, para la incorporacion y desarrollo de laspersonas en actividades productivas que contribuyan al desarrollo social, economicoy tecnologico del paıs.

◦ Artesanıas de Colombia: Entidad encargada de estimular a los artesanos en la ge-neracion de nuevos productos y tecnologıa y fomentar la artesanıa en los mercadosnacionales e internacionales, lograr la competitividad del sector artesanal y mejorarel nivel de vida de los artesanos.

◦ Instituto para el Desarrollo del Cesar – IDECESAR: Entidad de caracter departa-mental de servicio publico cuya mision es “propender por el bienestar y mejoramientode la calidad de vida de la comunidad, contribuyendo al desarrollo economico, social,financiero, administrativo e institucional de la region y municipios del paıs, a travesde la financiacion de inversiones publicas, de la asesorıa y capacitacion administrativa,financiera y tecnica; promoviendo la participacion y gestion ciudadana en la ejecucionde los planes de desarrollo nacional, departamental y municipal”.

◦ Incubar Cesar: Es una corporacion sin animo de lucro de economıa mixta que tienecomo objeto aportar y ayudar a la creacion y generacion de empresas con la firmecreencia de estimular el espıritu emprendedor y empresarial de las personas parafomentar la innovacion y el desarrollo de productos y servicios tecnologicos, ası comoel crecimiento y consolidacion de organizaciones competitivas que generen nuevos ymejores empleos y que contribuyan al desarrollo socioeconomico de la region.

◦ Nodo de incubacion Cesar Emprende: Orientado a la creacion y fortalecimiento deempresas en el departamento, ası como a apoyar la generacion de cultura en empren-dimiento en la region.

• Instituciones privadas de apoyo: Ademas de las anteriores instituciones mencionadas,el sector privado tambien apoya el desarrollo de los productos de textiles y confecciones atraves de la siguiente institucion:

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◦ Camara de Comercio de Valledupar: Organizar eventos durante el ano con el fin depromover espacios para el desarrollo de las empresas:

? La Feria de las Colonias: se realiza en Bogota en el Centro Internacional deNegocios y Exposiciones - CORFERIAS -, en el mes de Julio. Este evento reunea empresas de diferentes municipios del Cesar, los cuales exponen sus creacionesartesanales, gastronomicas, turısticas, folclor y moda.

? EXPOFESTIVAL: se realiza en Valledupar en el marco del festival de la LeyendaVallenata y reune a diferentes expositores para dar a conocer sus productos deconfeccion, accesorios y artesanıas de la region.

◦ CORFIMUJER: Es una Escuela de Capacitacion Empresarial y Tecnologica. Fuecreada con las especialidades de gestion empresarial, capacitacion tecnica aplicada yservicios tecnologicos. La metodologıa aplicada por la escuela es Dialogo de Gestiones,que ES UN MODELO DE FORMACION INTEGRAL dirigido a personas de todoslos sectores economicos, sociales, polıticos y emprendedores del sector informal de laeconomıa, con el fin de mejorar sus condiciones economicas y sociales de vida.

• Gremios: los principales gremios que apoyan al sector Textil – Confecciones en el depar-tamento son:

◦ Asociacion Nacional de Industriales – ANDI: Es una agremiacion sin animo de lucro,que tiene como objetivo difundir y propiciar los principios polıticos, economicos ysociales de un sano sistema de libre empresa. Su mision es propiciar el fortalecimientoy competitividad de la empresa privada y la modernizacion del Estado a incentivarla plena participacion de Colombia en la comunidad internacional, en sus instanciaspublica y privada, como motores del desarrollo economico y social del paıs, todoorientado hacia la busqueda de un mejor ser y estar de los colombianos.

◦ Asociacion Colombiana de Pequenos Industriales – ACOPI: Es la organizacion gremialde Colombia que agrupa a las microempresas formales y a las pymes de los diferentessectores productivos, cuya mision es fomentar el desarrollo del sector de las mipymes,con un criterio de bienestar y progreso para el paıs, dentro de los preceptos de laeconomıa social y ecologica de mercado, en pro de una democracia autentica, bajoprincipios de libertad, justicia y solidaridad.

◦ Confederacion Colombiana de Algodon – CONALGODON: Es una organizacion quepropende por la union y la organizacion de los agricultores y trabajadores del al-godon y por la recuperacion sostenible de la rentabilidad y la competitividad de susproductos, fibra y semilla, en un contexto de cadenas agroindustriales crecientementeinterdependientes y globalizadas. Esta contribucion parafiscal tiene como objetivo eldiseno, concertacion e implementacion de estrategias y proyectos en beneficio del sec-tor. El Fondo de Fomento Algodonero desarrolla actividades de promocion del sectory articulacion del sistema de soporte al encadenamiento productivo Algodon – Textil– Confecciones.

◦ Corporacion Distribuidora de Algodon Nacional – DIAGONAL: Diagonal es una Cor-poracion de derecho privado que sirve de intermediaria entre los productores de fibranacional de algodon y los compradores de ella, procurando el beneficio de la industriaalgodonera y el suministro adecuado de algodon para la industria textil colombiana.

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◦ Centro de Investigacion y Desarrollo Tecnologico Textil Confeccion de Colombia –CIDETEXCO: Cidetexco es una entidad de apoyo tecnologico para la internaciona-lizacion de las empresas del Sector Fibras Textil Confeccion de Colombia. Su objetoes ejecutar programas estrategicos para el mejoramiento de la competitividad de lasempresas del sector Fibras Textil y de Confeccion.

• Instituciones academicas:

◦ Universidad Popular del Cesar: La mision de la universidad popular del Cesar seidentifica con la mision de la universidad en general: producir, reproducir, cuestio-nar, remozar, renovar y difundir el conocimiento en el cumplimiento de la formacionacademica, profesional, cientıfica e integral de los educandos, despertando en ellos unespıritu reflexivo orientado al logro de la autonomıa personal en el marco de la liber-tad de pensamiento y del pluralismo ideologico, teniendo en cuenta la universidad delos saberes y la particularidad de las formas culturales de su medio de influencia.

◦ Universidad de Santander: La UDES como institucion de Educacion Superior, esta com-prometida en lograr la mas alta calidad de los servicios educacionales que ofrece, en-marcada por la ley colombiana y fundamentada en el codigo universal de los valores.Se propone formar a la persona integralmente asumiendo su dignidad, reconocien-do sus derechos y en ejercicio de sus deberes, mediante la adquisicion y generacionde conocimientos cientıficos, tecnicos, humanısticos, ecologicos, eticos, esteticos y lareafirmacion de la identidad nacional en el contexto universal.

El diagrama de Encadenamiento del Sector Textil - Confecciones (figura 3.14), ilustra la inter-accion que debe establecerse entre los diferentes actores del sector para lograr un escenario deconsolidacion y fortalecimiento de la cadena productiva.

Articulacion de otras cadenas productivas al sector Textil – Confecciones

Dentro del estudio realizado al sector textil - confecciones del departamento del Cesar, serealizo un analisis horizontal entre cada uno de los eslabones de la cadena productiva Algodon -Fibra - Textil - Confecciones (AFTC) para realizar una articulacion de cada uno ellos con pro-ductos o elementos de otros sectores o encadenamientos productivos de la economıa nacional.

Teniendo en cuenta que el subsector textil no esta desarrollado en el departamento del Cesar, elpresente analisis se focalizo solo en la articulacion del subsector confecciones con otros sectorestales como:

• Agroindustria: el cual recibe del eslabon Algodon, insumos y materia prima para la fa-bricacion de aceites comestibles, fertilizantes, alimento para animales, jabon, glicerina,productos farmaceuticos y materiales para ropa medica desechable.

• Investigacion, Desarrollo e Innovacion: el cual suministra al eslabon Fibras, los resultadosde investigaciones y desarrollos en productos a base de fibras sinteticas como Poliester ynylon, elastomeros como lycras y fibras artificiales como el acetato.

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Figura 3.14. Diagrama de Encadenamiento del Sector Textil - Confecciones en el departamento delCesar

• Industrial: el cual toma del eslabon Textiles los insumos y materia prima para la fabricacionde filtros, materiales de aislamiento y de techar, textiles para empaques, alfombras, cuerdas,y bandas transportadoras.

• Manufacturas y artesanıas: dichos sectores reciben del eslabon Textiles la materia primapara la fabricacion de prendas de vestir, ropa para el hogar y artıculos decorativos. Cabeaclarar, que al no existir proveedores locales de textiles, los empresarios se ven obligadosa comprar a un mayor costo las materias primas provenientes de otros lugares del paıs ocomprar materias primas de contrabando.

• Logıstica y transporte: este subsector es el encargado de realizar las entregas a tiempo alos clientes dentro del proceso de comercializacion de las prendas confeccionadas.

A continuacion, en la figura 3.15, se ilustra la articulacion entre las cadenas, de acuerdo alanalisis hecho anteriormente:


La orientacion sectorial en el sector Textil – Confecciones se encuentra determinada por lasoportunidades existentes para el crecimiento del sector a nivel regional y mundial. A continuacion

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Figura 3.15. Articulacion de otras cadenas productivas el sector Textil – Confecciones

se presentan las oportunidades existentes en diferentes lıneas tematicas:

Oportunidades Comerciales con Estados Unidos

Productos: A traves de su presencia comercial en Estados Unidos y de su trabajo con unimportante numero de empresas del sector de prendas de vestir a lo largo del territorio nacional,PROEXPORT identifico unos productos que tienen potencial en el mercado de EE.UU., algunospor su alto contenido de valor agregado y por gozar de las caracterısticas demandadas por losnichos “high end”, y otros por la capacidad que tienen las empresas nacionales de producir altosvolumenes.

Dichos productos son:

• Vestidos de bano de valor agregado y marca colombiana

• Jeans con marca y alto valor agregado

• Camisetas de alto valor agregado en estampacion y terminados para paquete completo ymarca

• Ropa interior (masculina y femenina) con diseno

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• Jeans para paquete completo (volumenes altos)

• Uniformes institucionales

• Ropa deportiva

• Ropa casual

• Ropa infantil

Mercados internos en EE.UU: Los estados o ciudades que fueron identificados por PROEX-PORT como los mas importantes y atractivos del territorio estadounidense para los productoscolombianos son: California, New York City, Florida, Georgia y Texas, estado que alberga unaimportante poblacion hispana y en donde se encuentran nichos de mercado alto, medio y bajo.

PROEXPORT identifica para diferentes ciudades de estados unidos los siguientes productospotenciales:

• Los Angeles: como oportunidad para los exportadores nacionales de prendas de vestir losnichos especializados en segmentos como el Metro-Gay; ropa interior de hombre (con altodiseno); ropa para deportes extremos y especializados, prendas de disenador y uniformesinstitucionales.

• Nueva York: ropa infantil y la ropa interior con alto diseno (aprovechar las ferias Lingeriede las Americas y Children’s Club).

• Georgia: “Paquete Completo” para T-shirts, jeans y basicos.

• Florida: prendas como vestidos de bano, ropa para la playa y piscina, y ropa deportiva.

• Texas: nichos especializados “high end” (productos de alto valor agregado - prendas condiseno).

Canales de comercializacion y distribucion: La estructura de los competidores o jugadoresdel mercado estadounidense de prendas de vestir ha sufrido un cambio importante durante lapresente decada, el cual ha llevado a que confeccionistas y minoristas se vean hoy amenazadospor nueva competencia. Esta situacion los ha llevado a experimentar con mezclas de mercadeo yformatos de ventas al por menor que les permita ofrecer nuevas propuestas a los consumidores.

Las tiendas por departamento o departamentales, department stores, han perdido participacionen el mercado frente a minoristas como Wal-Mart y Target, y han presenciado el crecimiento delos minoristas especializados (H&M, Zara y Forever 21), que se diferencian por ofrecer prendascon un alto contenido de moda y diseno a precios bajos. El exito de estos minoristas, queofrecen prendas bajo sus propias marcas, ha producido una reduccion en las ventas de detallistasestadounidenses tradicionales (como The Gap) y de confeccionistas que venden sus marcas atraves de canales no especializados.

PROEXPORT identifica como herramienta util y beneficiosa para las companıas colombianasque quieran ingresar al mercado de Estados Unidos a los representantes o reps, como se conocen

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en los EE.UU., pues ellos pueden facilitar la entrada a las tiendas especializadas y ayudan aconstruir marca y le dan credibilidad al comprador sobre el producto que estan ofreciendo.

Recomendaciones generales para tener exito en el mercado estadounidense: a con-tinuacion se enuncian algunas de las recomendaciones importantes para no cometer errores alexportar al mercado estadounidense, sino por el contrario alcanzar el exito en dicha operacion:

• Contar con personal en su empresa con un excelente nivel de ingles (hablado y escrito), quele permita tener una comunicacion constante y harmoniosa con su comprador, distribuidor,representante o contraparte en EE.UU. para evitar malentendidos y garantizar siempre unapronta respuesta.

• Dar respuesta con rapidez y efectividad al cliente estadounidense como un factor clavepara el exito del negocio. La respuesta aplica para contestar correos electronicos, llamadas,enviar muestras, envıo de pedidos, etc.

• Ser insistente con el comprador genera confianza y demuestra interes por parte de laempresa colombiana.

• Quien debe ponerle mas ganas al negocio es el vendedor en Colombia, no el comprador enEE.UU.

• Enfocarse en un unico nicho de mercado e implementar una estrategia de penetracion parael nicho seleccionado.

• Participar en ferias especializadas como clave para la penetracion de nichos especializados.

• Estar establecido en el mercado o contar con un socio estrategico local, para trabajar ladistribucion, reposiciones, garantıas, seguimiento y cartera.

• Ofrecer ventas DDP (Delivery Duty Paid).

• Ser persistente y constante, ya que no se logra nada a corto plazo, ası que los planes denegocios con los EE.UU. deben hacerse con una planeacion en un perıodo mınimo de cincoanos.

Dado que los productos de alto valor agregado o “high end” no se venden en grandes volumenes,se presenta la necesidad por parte de los minoristas de pagar localmente, por lo tanto las empresascolombianas que esten interesadas en este nicho de mercado deben informase sobre los mediosde pago del mercado local y como pueden acceder a ellos.

Ferias y eventos: las ferias y eventos mas importantes en materia de prendas de vestir identi-ficadas por PROEXPORT son:

• Children’s Club (Ropa infantil).

• Curve (Ropa interior).

• Dallas Market Center.

• Magic Las Vegas (Consolidacion de marca y aprovisionamiento).

126


• Material Miami (Insumos y paquete completo).

• Lingerie de las Americas (Ropa interior).

• Project (Premium).

• Surf Expo (Vestidos de bano, entre otro tipo de prendas de vestir).

• Swim show Miami (Vestidos de bano).

Oportunidades comerciales con otros paıses

Ante las expectativas de una menor demanda de productos en 2009 y 2010 desde Venezuela,Ecuador y Estados Unidos, producto de la desaceleracion economica mundial y la generada porla caıda en los precios de los combustibles, se hace necesario crear un espacio para la reflexion.

La opcion para las regiones altamente dependientes de esos mercados como Santander, Caldasy Risaralda es buscar nuevos socios comerciales. De hecho, en Risaralda, ya se viene trabajandoen la busqueda de nuevos socios comerciales que permitan redirigir los productos a otros paıses.La labor se adelanta desde hace un par de anos, cuando en Venezuela se presentaron problemasa la hora de efectuar los pagos.

En ese orden de ideas, los mercados que se han priorizado son el de Centroamerica, que porcercanıa, idioma y gustos afines los convierte en una buena opcion, el Caribe debido a quecuenta con un mercado natural que se viene explorando con buenos resultados y que, por el altonivel de turistas, requiere grandes cantidades de productos.

Por su parte, esta Sudamerica por el tratado comercial vigente con Chile y Peru. Estan tambienCanada, que es identificado como un mercado exigente y Europa, con quien se negocia un tratadocomercial, Efta, al que se puede llegar con variedad de productos.

Los empresarios nacionales que estan trabajando en la diversificacion de mercados deben enfocarla produccion en artıculos atractivos. Para el Caribe es atractivo los suministros para hoteles y enChile funcionan las prendas de vestir elaboradas y especializadas para cierto tipo de mercados,en la que ya se ha explorado con buen resultado.

Oportunidades de crecimiento del sector a nivel financiero

En el marco de la polıtica de apoyo empresarial, contemplada dentro del documento sectorialalgodon, fibra, textiles y confecciones de la Agenda Interna para la productividad y la com-petitividad, el Gobierno nacional cuenta con un conjunto de instrumentos orientados al apoyofinanciero para la creacion y fortalecimiento de las empresas, con enfasis en las micro, pequenasy medianas empresas. Estos instrumentos consisten basicamente en credito de fomento a travesde lıneas de redescuento dirigidas al sector exportador y a las mipymes, y sistemas de garantıaspara mejorar el acceso al credito bancario.

El credito de fomento busca facilitar a las empresas el acceso a recursos que no logran obtenerdel sector financiero, mediante lıneas de redescuento ofrecidas por Bancoldex. Estas lıneas de

127


redescuento se encuentran disponibles para capital de trabajo, activos fijos, leasing, creacion,adquisicion y capitalizacion empresarial, y consolidacion de pasivos.

Con el objetivo de mejorar las condiciones de acceso a recursos de financiamiento, el Gobiernopropone una estrategia encaminada a eliminar las barreras al financiamiento tanto empresarialcomo agropecuario con los siguientes elementos:

• Desarrollo del mercado de capitales. Esta estrategia implica el desarrollo del marco legalpara incentivar el numero de empresas emisoras de acciones, el establecimiento de unapolıtica de democratizacion de la propiedad y el fomento de fondos de capital de riesgoprivados a traves de incentivos tributarios.

• Ampliacion de la cobertura crediticia. Mediante el fortalecimiento del sistema de garantıasy la masificacion de tecnologıas microfinancieras.

Por otro lado, las Tarjetas de Credito Empresarial y Debito Empresarial del sector financieropueden ser un aliado estrategico y un medio de pago conveniente para las Pymes, ya que albrindarles una lınea de credito, les permite realizar sus pagos de manera mas simple y eficiente,tener acceso a promociones especiales, ası como identificar los gastos del negocio. Beneficios adi-cionales incluyen la simplificacion de cuentas, conveniencia, organizacion de estados financieros,flujo de caja y flexibilidad financiera.

Oportunidades de crecimiento del sector a nivel investigativo

Las acciones orientadas a la innovacion y el desarrollo tecnologico de las cadenas productivas(desarrollo, adaptacion, reconversion y transferencia de tecnologıa) pueden realizarse con elapoyo de Colciencias en el marco de los programas existentes que cofinancian proyectos deinvestigacion en estos campos, al igual que los programas de prospectiva tecnologica.

Adicionalmente, la reposicion de activos que se realice para la reconversion industrial y tec-nologica puede realizarse mediante las lıneas de redescuento que para este fin ofrece Bancoldex.

El Gobierno propone dos estrategias para incrementar la capacidad de innovacion y emprendi-miento de empresas, empresarios y trabajadores, ambas incorporadas en su propuesta de VisionII Centenario 2019:

• Fortalecer la cultura de innovacion en las empresas: Esta estrategia esta disenada paradesarrollarse mediante el apoyo y fomento a la vinculacion universidad-empresa, el esti-mulo a la realizacion de encuentros regionales y nacionales de innovacion, la masificacionde la participacion de mipymes en el premio colombiano a la innovacion tecnologica empre-sarial, la implementacion de una polıtica nacional que fortalezca el sistema de propiedadintelectual e incentive el registro de patentes, el desarrollo de instrumentos de apoyo finan-ciero a proyectos de innovacion en sectores considerados como estrategicos y el fomento ala creacion de fondos de capital de riesgo.

• Formacion del recurso humano para la competitividad: Ampliacion de la cobertura deintervencion del Sena y de institutos tecnicos publicos y privados en la formacion de lostrabajadores, creacion de vınculos escuela-empresa en aspectos tecnicos.

128


Oportunidades de crecimiento del sector a nivel productivo

La productividad de la industria textilera colombiana tiene, en general, una tendencia descen-dente, lo cual indica poca eficiencia en los procesos industriales y su relacion con el trabajo. Elindicador de valor agregado respecto al personal total en la industria de las confecciones revelaun comportamiento igualmente deficiente aunque crecio a una tasa de 6.2 %. Esto corrobora des-ventajas tecnologicas, en maquinaria y equipo del sector, ya que la obsolescencia en los equiposes un obstaculo en la consecucion de mayor competitividad del sector.

Es por lo anterior que para el Gobierno nacional, las acciones identificadas en el ejercicio deAgenda Interna son una referencia fundamental para definir polıticas, impulsar proyectos orealizar ajustes normativos que fomenten la productividad y la competitividad de las regiones ylos sectores.

Las Acciones definidas por el sector y las regiones para mejorar su capacidad empresarial abarcanuna gran diversidad de temas que van desde aspectos relacionados con la adecuacion de procesosa los criterios de produccion limpia y sostenibilidad ambiental, y apoyo en la comercializacion yposicionamiento de productos.

Una de las acciones que contribuye a la competitividad y productividad del sector, es la Aso-ciatividad empresarial, la cual busca responder a decisiones privadas de articulacion entre losactores de la cadena. Cuando se trata de articulacion con micros, pequenas y medianas empresas(mipymes), el Gobierno propone desarrollar una estrategia transversal con cuatro componentes,los cuales deben ser implementados en programas concretos:

• Mantener programas de apoyo a las mipymes reorientandolos hacia la integracion compe-titiva.

• Desarrollo de proveedores para atender compras publicas y/o multinacionales.

• Preparar a las pequenas empresas para la subcontratacion a partir de la desagregaciontecnologica.

• Conformacion de grupos de cooperacion entre empresas para atender grandes mercados oresolver problemas de abastecimiento.

Otra accion importante es la modernizacion de las empresas del sector, teniendo en cuenta quese ha evidenciado la necesidad de disponer de maquinaria y tecnologıa especializada y a su vezhacer uso adecuado de la misma, con el proposito de reducir costos, garantizar una alta calidad,entregas puntuales y finalmente un cliente satisfecho


Factores crıticos

Con respecto al sector de Confecciones, la revision de la matriz DOFA asumida y trabajadaen el taller de prospectiva participativo con actores del sector en la ciudad de Valledupar diocomo resultado el siguiente hemisferio selectivo de “Debilidades” y “Fortalezas” (3.19), el cual es

129


finalmente calificado por los partıcipes en terminos de factores de cambio, pensados como factorespositivos que tienen una alta implicacion en la produccion de hechos favorables al sector y quepueden permitir procesos de mejoramiento competitivo y de creacion de condiciones favorablesa la dinamica empresarial.

Tabla 3.19. Debilidades del Sector Confecciones del departamento del Cesar

DEBILIDADES1. Precios no competitivos2. Inadecuado uso de la Tecnologıa3. Altos costos de produccion4. Tecnicas de control de calidad poco confiables5. Inadecuada red de mercadeo6. Acceso restringido a los creditos ofrecidos por entidades financieras7. Informalidad de las unidades productivas8. Bajo posicionamiento de su marca en mercados de destino9. Bajo perfil gerencial, administrativo y estrategico de los empresarios propie-

tarios de las microempresas10. Ineficiente comunicacion entre las empresas del sector y las instituciones de

apoyo.11. Poco Liderazgo institucional para generar iniciativas y propuestas, para articu-

lar y generar consensos, y para representar la region en el exterior en beneficiode las empresas del sector

12. Deficiente Estructura de Costos13. Escasa maquinaria especializada14. Ausencia de mano de obra con capacidades y habilidades tecnicas, tecnologicas

y profesionales15. Impuntualidad en entregas y deficiente servicio post-venta16. Bajo desarrollo de diseno de productos

FORTALEZAS1. Mano de obra potencial2. Interes de los empresarios por mejorar sus procesos empresariales y producti-

vos3. Capacidad para cumplir los requisitos del cliente

Los Factores de Cambio finalmente seleccionados y expresados en terminos de logros alcanzadosno tienen en este momento ordenamiento y jerarquıa alguna, y se expresan en la tabla 3.20:

Analisis estructural factores crıticos

Una vez elegidos los factores de cambio que se presentaron en la tabla 3.20 se construyo lamatriz de motricidad – dependencia. La matriz se presenta en la tabla 3.21. En el cuadro 3.22se identifican las coordenadas cartesianas de motricidad -dependencia en porcentajes:

130


Tabla 3.20. Factores de Cambio del Sector Confecciones del departamento del Cesar

FACTORES DE CAMBIO1 Oferta de Precios Competitivos2 Uso adecuado de la Tecnologıa3 Bajos costos de produccion4 Tecnicas de control de calidad confiables5 Adecuada red de mercadeo6 Acceso agil a los creditos ofrecidos por entidades financieras7 Formalidad de las unidades productivas8 Posicionamiento de la marca en mercados de destino9 Alto perfil gerencial, administrativo y estrategico10 Eficiente comunicacion entre empresas e instituciones de apoyo11 Liderazgo institucional12 Eficiente estructura de costos13 Disponibilidad de maquinaria especializada14 Mano de obra con habilidades tecnicas, tecnologicas y profesionales15 Puntualidad en entregas y eficiente servicio post-venta16 Desarrollo de diseno de productos17 Capacitacion a la mano de obra potencial18 Procesos productivos implementados para ser competitivos en el mercado19 Mejoramiento de la calidad para cumplir los requisitos del cliente

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Tabla 3.22. Coordenadas Cartesianas de Motricidad- Dependencia Sector Confecciones del departamento delCesar

FACTORES DE CAMBIO X Y1 Oferta de Precios Competitivos 8,97 2,072 Uso adecuado de la Tecnologıa 4,83 9,313 Bajos costos de produccion 5,52 3,454 Tecnicas de control de calidad confiables 3,45 2,415 Adecuada red de mercadeo 7,24 1,726 Acceso agil a los creditos ofrecidos por entidades financieras 3,79 4,487 Formalidad de las unidades productivas 2,76 7,598 Posicionamiento de la marca en mercados de destino 12,07 3,109 Alto perfil gerencial, administrativo y estrategico 1,72 7,5910 Eficiente comunicacion entre empresas e instituciones de apoyo 3,79 6,2111 Liderazgo institucional 2,76 7,2412 Eficiente estructura de costos 3,10 4,1413 Disponibilidad de maquinaria especializada 2,41 10,0014 Mano de obra con habilidades tecnicas, tecnologicas y profesiona-

les5,17 7,93

15 Puntualidad en entregas y eficiente servicio post-venta 6,90 2,0716 Desarrollo de diseno de productos 6,21 4,1417 Capacitacion a la mano de obra potencial 1,38 5,1718 Procesos productivos implementados para ser competitivos en el

mercado9,31 8,28

19 Mejoramiento de la calidad para cumplir los requisitos del cliente 8,62 3,10

La ubicacion especial de las coordenadas de motricidad – dependencia, y que permite determinarla relacion y la prioridad de cada factor de cambio al ubicar cada problema en una zona especıficadel plano, se puede apreciar en la figura 3.16.

Una interpretacion basica de la Matriz y del plano cartesiano, especialmente con las zonas dePoder y de Conflicto, supone, para la prospectiva del sector de las confecciones, las siguientesconsideraciones:

Zona de Poder: Identifica las acciones que se deben atender lo mas pronto posible o enun horizonte inmediato, dado que generan condiciones de partida que favorecen el conjuntode acciones restantes del Sector, en especial, permiten desencadenar acciones transformadoras,localizadas en la zona II o de Conflicto de la matriz MIC-MAC.

Dos grupos de acciones de muy alta motricidad son destacadas. En primer lugar estan muycerca al umbral del sistema los factores 13 (Disponibilidad de maquinaria especializada) y 2(Uso adecuado de la tecnologıa), factores que son del nivel interno de las firmas del sector,por lo que hacerlos dinamicos y efectivos tiene un gran peso en la generacion de condicionesinfluyentes. Un emprendimiento en el sector que no introduzca soluciones de partida a estosdos factores de cambio, estarıa orientado a condiciones de baja competitividad y calidad, sin

133


Figura 3.16. Analisis estructural Factores Crıticos sector Textil – Confecciones

potencial de desarrollo y sostenibilidad.

Un segundo grupo de la zona de influencia es el siguiente con los factores restantes del cua-drante superior izquierdo: 9 (Alto perfil gerencial, administrativo y estrategico), 11 (Liderazgoinstitucional), 7 (Formalidad de las unidades productivas), 10 (Eficiente comunicacion entre em-presas e instituciones de apoyo) y 14 (Mano de obra con habilidades tecnicas, tecnologicas yprofesionales)

A su vez, podemos diferenciar en este cuadrante entre factores de entorno y factores internos alas firmas del sector, teniendo como orden el presentado en la tabla 3.23.

La mayor parte del sistema depende entonces de factores de orden interno a las firmas, y comoson determinantes constituyen los elementos mas cruciales ya que pueden actuar sobre el sistemadependiendo de cuanto podamos controlarlos como factores de dinamizacion. El hecho que seconcentren en este cuadrante un 37 % de los factores de cambio del sector, hace muy exigente lanaturaleza del trabajo en el mismo para crear condiciones de desarrollo intra-firma y en el tejidoempresarial, siendo prioritario y de urgencia promover mejoramientos tecnologicos significativos,de calificacion del recurso humano, un adecuado perfil gerencial y liderazgo, ası como una mayorarticulacion con la plataforma apoyo existente y especialmente con la que se derive del Plan deEmprendimiento Departamental.

Zona de Conflicto: Esta zona comprende las acciones de caracter transformador, de nivelprioritario en tanto evitan generar cuellos de botella al proceso de desarrollo, al tiempo que

134


Tabla 3.23. Factores Determinantes Sector Confecciones del departamento del Cesar

FACTORES DETERMINANTESNIVEL INTERNO • Disponibilidad de maquinaria especializadaDE ALTO PESO • Uso adecuado de la tecnologıa

• Alto perfil gerencial, administrativo y es-trategico

NIVEL INTERNO IN-FLUYENTE

• Liderazgo institucional

• Formalidad de las unidades productivas• Mano de obra con habilidades tecnicas, tec-nologicas y profesionales

NIVEL DE ENTORNOINFLUYENTE

• Eficiente comunicacion entre empresas e insti-tuciones de apoyo

posibilitan el desencadenamiento de acciones complementarias al sistema de actuacion del Sector,tales como las localizadas en la Zona III o de Autonomıa y Zona IV o de Salida.

En la Zona de Conflicto se localiza un solo factor de cambio el No 18 (Procesos productivosimplementados para ser competitivos en el mercado), localizado cerca de la lınea estrategica odiagonal punteada que atraviesa el punto de origen en la coordenada establecida por la esperanzamatematica, es decir, la localizacion de este factor supone que su falta de concrecion puedeproducir inercias y rezagos en el desarrollo de las firmas y del sector, lo que lo convierte almismo tiempo en un factor que puede producir inestabilidad, como punto de ruptura para elsistema.

Esta accion es prioritaria y tambien pertenece al grupo de factores de nivel interno, lo que hacesuponer que en este sector el esfuerzo de las firmas por ser competitivas es muy exigente, algoque puede escapar en cierta medida a los factores de cambio propiciados por el entorno, puesla respuesta en terminos de capacidad productiva y general del sector no es resuelta de manerapreferente por una mayor insercion en mercados o por los apoyos institucionales externos, sinoque en buena medida depende de la transformacion tecnologica y gerencial de las empresas delsector.

Zona de Autonomıa: En esta zona del cuadrante inferior izquierdo estan ubicados los factoresdenominados autonomos o factores “excluidos”, son factores de baja influencia y baja dependen-cia, y se considera que son mas de orden complementario a la dinamica del sector, no lo frenan,pero tampoco le introducen al sector una necesidad de ser respondidos de manera prioritaria,o en todo el tiempo mediante un programa de accion de largo aliento, como sı sucede con unfactor que este ubicado en la Zona de Conflicto por ser impulsado e impulsador de cambios enel sistema.

En esta zona tenemos dos grupos de factores, unos denominados “desconectados” y son losubicados cerca de la lınea estrategica, en este caso el factor No 4 (Tecnicas de control de calidadconfiables), que lo hace un asunto operativo que no requiere un planteamiento estrategico en elsistema en analisis, en parte porque es inherente y sustancial a todo proceso productivo.

135


Otro grupo de factores autonomos esta conformado por lo llamados factores secundarios, mayor-mente autonomos y en menor medida dependientes, y corresponden en el sector a los numeros17 (Capacitacion a la mano de obra potencial), 12 (Eficiente estructura de costos) y 6 (Accesoagil a los creditos ofrecidos por entidades financieras), y son asumidos como hechos de contenidooperativo, no son la fuerza y dinamica del sistema en cuestion.

Zona de Salida: En esta zona del cuadrante inferior derecho estan ubicados los factores de-pendientes o factores de resultado, son controlables y sensibles a la evolucion de los factores delas Zonas I y II, su atencion es el resultado de crear las condiciones de desarrollo de los factoresde estas dos zonas, por lo que estan en un nivel de actividad de salida en la orientacion de loscambios aplicados al sector.

Se hace referencia a los factores No 3 (Bajos costos de produccion), 16 (Desarrollo de disenode productos), 15 (Puntualidad en entregas y eficiente servicio post-venta), 5 (Adecuada red demercadeo), 19 (Mejoramiento de la calidad para cumplir los requisitos del cliente), 1 (Oferta dePrecios Competitivos) y 8 (Posicionamiento de la marca en mercados de destino)

En resumen, se tiene la siguiente estructura de factores de cambio jerarquizados y diferenciadospara el sector de confecciones del Cesar, la cual se expresa en la tabla 3.24:

3.5.6. Plan de estrategias en emprendimiento para el Fortalecimiento delsector Textil – Confecciones en el Departamento del Cesar

Las mipymes y sus factores crıticos a nivel interno

Despues del analisis realizado en el Taller de Identificacion y Jerarquizacion de Factores deCambio o Crıticos del Subsector Confecciones, se identificaron las factores que se deben atenderlo mas pronto posible o en un horizonte inmediato, debido a que se encuentran en la zonas depoder y conflicto en el Plano Cartesiano del Analisis Estructural (MIC-MAC) del SubsectorConfecciones. Por lo general, son factores que tienen su origen al interior de las empresas deconfecciones, y por lo tanto se pueden corregir, y dependen esencialmente de la transformaciontecnologica y gerencial de las empresas del sector, una representacion grafica de estos factores acorregir se presenta en la figura 3.17.

Dicho taller oriento a los asistentes desde el punto de vista de direccionamiento estrategico,sin embargo, en el no se vio reflejado completamente el sentir de los actores de la cadena, encuanto a su identidad geografica y cultural. Ayudo a realizar un analisis de estrategias, pero losactores de la cadena son los que tienen que construir sus propios planes y propuestas de trabajo,dependiendo hacia donde quieren encaminar sus procesos productivos.

En conclusion, las restricciones internas que enfrentan las empresas que son las causantes de labaja productividad, la baja competitividad y por lo tanto de la baja rentabilidad, pueden sercorregidas. Sobre ellas se proponen las estrategias de crecimiento del subsector confecciones.

136


Tabla 3.24. Estructura de Factores de Cambio del Sector Textil – Confecciones en el Cesar departamento delCesar

ZONA NIVEL FACTORINTERNO • Disponibilidad de maquinaria

DE ALTO PESO especializadaEstrategia • Uso adecuado de la tecnologıaTecnologıa

INTERNO INFLUYENTE • Alto perfil gerencial, administrativo y es-trategico

Estrategia • Liderazgo institucionalI. PODER Recursos • Formalidad de las unidades productivas

Humanos • Mano de obra con habilidades tecnicas,tecnologicas y profesionales

DE ENTORNOINFLUYENTE • Eficiente comunicacion entre empresas

Estrategia e instituciones de apoyoSoporte

DE LINEA ESTRATEGICA • Procesos productivos implementadosII. CONFLICTO Programa para ser competitivos en el mercado

TransversalDESCONECTADO

Constante • Tecnicas de control de calidad confiablesIII. AUTONOMIA Operativo

SECUNDARIOS • Capacitacion a la mano de obra poten-cial

Acciones • Eficiente estructura de costosOperativas • Acceso agil a los creditos ofrecidos por

Complementarias entidades financieras• Bajos costos de produccion• Desarrollo de diseno de productos

RESULTADO • Puntualidad en entregas y eficiente ser-vicio post-venta

IV. SALIDA Acciones • Adecuada red de mercadeoOperativas • Mejoramiento de la calidad para cumplir

los requisitos del clientePrincipales • Oferta de Precios Competitivos

• Posicionamiento de la marca en merca-dos de destino

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Figura 3.17. Factores de cambio del subsector confecciones que pueden ser corregidos

Estrategias

Tomando como referentes: la vision 2015 y las estrategias del documento sectorial Algodon-Fibra-Textiles y Confecciones de la Agenda Interna para la productividad y la competitividaddel Departamento Nacional de Planeacion, y el Direccionamiento estrategico del taller de Iden-tificacion de Factores de Cambio, se realizara un analisis del subsector CONFECCIONES, desdeuna caracterizacion cualitativa en la que se propone un analisis mediante la integracion vertical(redes estrategicas) para cada eslabon de la cadena de valor, como argumento para definir lasestrategias de accion a futuro para fortalecer la cadena.

Teniendo en cuenta lo anterior, se formulo la siguiente vision para el Sector Textil - Confeccionesdel departamento del Cesar:

“En el horizonte del 2011, el departamento del Cesar habra creado un Centro de Desarrollo parael sector textil - confecciones dedicado a la integracion, consolidacion y ampliacion de la cadenaproductiva con miras a que las empresas locales tengan la capacidad de abastecer el mercadolocal y regional e iniciar el proceso de insercion de la produccion en los principales mercadosnacionales e internacionales.”

A continuacion se enumeran cada una de las estrategias propuestas para fortalecer la cadena devalor tomando como base el subsector confecciones:

• Estrategia 1: Promocion y desarrollo de la cadena de valor y redes.

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• Estrategia 2: Focalizar y desarrollar Conglomerados de empresas.

• Estrategia 3: Desarrollo local con base en las mipymes.

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Estrategia 1: Promocion y desarrollo de la cadena de valor y redes.

El objetivo de esta estrategia es Promover la articulacion de los actores de la cadena de valoren funcion de la demanda. Un enfoque grafico de esto se presenta en la figura 3.19.

Figura 3.19. Desarrollo de redes y de la Cadena de Valor Textil – Confecciones

Una red empresarial es una alianza estrategica entre un grupo determinado de empresas quecomparten objetivos comunes de negocio y trabajan juntas para alcanzarlos.

Las ventajas de trabajar en Red son:

• Se identifican problemas comunes y se buscan soluciones colectivas.

• Se alcanzan mayores volumenes de produccion.

• Se reducen costos.

• Se mejora la capacidad de negociacion con clientes y proveedores.

• Se accede a nuevos mercados.

• Se accede a nuevas tecnologıas de produccion o fabricacion.

• Se accede a conocimientos y permite la innovacion y el desarrollo de nuevos productos.

• Se mejora la calidad de los productos.

• Se mejora la competitividad y las ventas de cada empresa que forma la red.

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Estrategia 2: Focalizar y desarrollar Conglomerados de empresas.

El objetivo de esta estrategia es promover la competitividad de la produccion de la region, amiras de satisfacer demandas exigentes.

En general, aglomerarse permite tener los siguientes beneficios:

• Acceso a “pools” zonales de mano de obra calificada.

• Acceso variado y seguro a proveedores de insumos.

• Acceso a flujos de informacion sectoriales continuos y gratuitos.

Estrategia 3: Desarrollo local con base en las mipymes.

El objetivo de esta estrategia es promover la competitividad regional y local.

Programas y proyectos

En el siguiente cuadro aparecen los programas y proyectos propuestos para el Sector dentro delmarco del Plan Estrategico, con el objeto de dar cumplimiento a los Planes de Accion y lasEstrategias de accion a futuro, para lo cual se hizo necesario proponer a manera general, losRecursos que permitan ejecutar dichos programas y proyectos con exito.

3.5.7. Plan Estrategico Sector Textil – Confecciones

Estrategia 1. Promocion y Desarrollo de la Cadena de Valor y Redes

Objetivo: Promover la articulacion de los actores de la cadena de valor.

Dicha articulacion de los actores se logra:

• Creando un Centro de Desarrollo para impulsar el surgimiento del sector con recursospublicos y privados, el cual debe implementar y coordinar el conjunto integral de polıticasorientadas a la promocion y desarrollo del sector.

• Convocando a empresarios a armar redes de talleres de ensamble, lanzando los diferentesprogramas de formacion y entrenamiento de mano de mano de obra a nivel operativo.

• Identificando y convocando los actores articuladores en la region de los diferentes servicios.

• Desarrollando sistemas de informacion e inteligencia comercial.

Estrategia 2: Focalizar y desarrollar conglomerados de empresas

Objetivo: Promover la competitividad de la produccion de la region.

La competitividad de la produccion de la region se logra:

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Figura 3.20. Mapa estrategico propuesto para el Sector Textil – Confecciones.

• Impulsando la creacion de un Instituto Regional de Formacion de Disenadores de prendasde vestir y textiles.

• Fomentando lıneas de credito para que las Mipymes capacitadas adquieran los recursosproductivos necesarios.

• Fomentando compras conjuntas de insumos y bienes de capital.

• Fomentando el desarrollo de proveedores locales, como forma de integrar la cadena me-diante enlaces “hacia atras” en la cadena de valor.

Estrategia 3: Desarrollo local con base en las Mipymes

Objetivo: Promover la competitividad regional y local

Como lograrlo:

• Disenando estudios cuantitativos y cualitativos de los distintos segmentos del mercadoregional, local y sus tendencias.

• Disenando estrategias de marketing para el establecimiento de las marcas.

• Promoviendo la incorporacion de las Mipymes al comercio nacional e internacional.

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Recursos necesarios en Emprendimiento

En la tabla 3.21 se presentan los Recursos Institucionales para fortalecer la cadena y cumplirlos objetivos estrategicos en la siguiente pagina.

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3.6. Conclusiones emprendimiento sector Textil – Confecciones

El sector textil-confecciones colombiano cuenta con una tradicion de mas de cien anos, durantelos cuales se ha ganado un lugar fundamental en el desarrollo economico e industrial del paısconstruyendo una compleja cadena productiva, que pasa por actividades diversas como el cultivo,el desmote, el hilado, la tejedurıa y la confeccion, a traves de las cuales este sector ha generadoun aporte muy importante al empleo, el ingreso y a las exportaciones.

A pesar de su importancia, desde la apertura el sector textil se ha visto sometido a una fuertepresion por la competencia de telas importadas, fue lento en amoldarse a las nuevas condicionescompetitivas y sufrio un descenso pronunciado en su produccion, en sus ventas y consecuente-mente en todos sus indicadores de desempeno, los cuales se agravaron con la recesion economica.Un gran numero de empresas del sector debieron ser liquidadas y otras entrar en concordatos.Las mayores desventajas reveladas por el sector son el atraso tecnologico presente en la mayorparte de las empresas, altos costos de las materias primas, ası como algunos problemas en susestructuras organizacionales.

No obstante las dificultades, el sector se ha mantenido tratando de reestructurar sus finanzas y suaparato productivo, posee ventajas heredadas de su larga experiencia como son: el conocimientotecnico, con habilidades y destrezas en el factor humano, una buena calidad de sus productos yen la actualidad se encuentra haciendo un gran esfuerzo por diferenciar sus productos e innovarlos procesos.

En cuanto al sector-confecciones, este no fue ajeno a la amenaza generada por la apertura, ytambien vio afectados sus resultados economicos, las desventajas nuevamente fueron el atrasotecnologico que hace la actividad intensiva en mano de obra y por tanto, ha sido vulnerable alos aumentos en los costos laborales.

De acuerdo con la informacion recolectada, las empresas del sector confecciones del Departamen-to del Cesar lo constituyen microempresas y especialmente famiempresas. Estas famiempresasde la confeccion se encuentran en condiciones desfavorables por los multiples problemas que losaquejan, entre los que se cuentan: la falta de capacitacion y de asociatividad, lo cual impideque aprovechen las condiciones favorables que pueden darse en el futuro y en especial las delcomercio exterior.

En particular, se encuentran las perspectivas que puedan darse con una mayor apertura del mer-cado de los Estados Unidos, a partir de la negociacion del Tratado de Libre Comercio (TLC) a lasexportaciones de confecciones colombianas, con un potencial que con las actuales exportacionesnacionales hacia ese paıs apenas llega al 20 por ciento, quedando lo restante por cubrir.

La idea es que la mayor proporcion posible, sea para los confeccionistas micro empresariales,quienes deben entrar a cubrir ese 80 por ciento del mercado de Estados Unidos que se encuentrainsatisfecho y se aprovechen de esas ventajas para aumentar el empleo y mejorar su calidad devida.

Capacitar a su recurso humano con competencias laborales, con un alto perfil gerencial, adminis-trativo y estrategico, formalizando esas unidades productivas, y lo mas importante disponiendode maquinaria especializada, y tecnologıa, y eficiente comunicacion entre empresas e institu-ciones de apoyo, el subsector confecciones, buscara obtener el mejor desempeno en terminos

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de la calidad y diseno, dentro de unos parametros internacionales que son indispensables pa-ra poder competir en el mercado internacional, ası como en la asociatividad para desarrollarel mejor desempeno empresarial y organizacional que se requiere para lograr la penetracion ypermanencia en los mercados locales, regionales, nacionales y en un futuro, internacionales.

A este sector pertenece un amplio universo de poblacion femenina, en gran parte madres cabe-zas de familia y parte de poblacion masculina. Ademas de la promocion y desarrollo de redesverticales, se espera ampliar la presencia del subsector confecciones en el mercado local, regionaly nacional y que la gran empresa de otras cadenas productivas, encuentre en esta poblacion deunidades productivas, suministro de confecciones o mano de obra calificada y por lo tanto mejorremunerada.

El proposito es lograr un mayor acercamiento entre la microempresa y la gran empresa delsubsector confecciones, para que la primera pueda servir de proveedora y ası completar losvolumenes que muchas veces demanda la grande para atender mercados externos.

Los planes y proyectos estan disenados, pensando en “que el mercado local, regional y nacional,sea el preambulo para la preparacion de estas pequenas unidades productivas que les permitaentrar fortalecidas a mercados externos”.

¿Como apoyar y coordinar el armado de la red de Mipymes del Subsector confecciones?, ¿Comoimpulsar el surgimiento de estas empresas? Creando un Centro de Desarrollo del sector textil-confecciones, creado por el estado y con creciente participacion privada, quien debe implementary coordinar el conjunto integral de polıticas orientadas al sector

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Capıtulo 4

Plan Estrategico de Emprendimientoen el Cesar

4.1. Contexto y diagnostico estrategico en emprendimiento

4.1.1. Emprendimiento en el nivel macro nacional

El emprendimiento en Colombia responde a la situacion de desarrollo economico del paıs. Elinforme ejecutivo para 2008 del Global Entrepreneurship Monitor (Bosma et al., 2009), ubicaa Colombia en la zona de paıses donde la economıa esta determinada por los factores, es de-cir, economıa poco desarrolladas caracterizadas por un sector agrıcola grande, el cual proveesubsistencia para gran parte de la poblacion. Comparten esta zona con Colombia paıses comoAngola, Bolivia, Bosnia y Herzegovina, Ecuador, Egipto, India e Iran. La clasificacion incluyeotras dos zonas, una de paıses donde la economıa es impulsada por la eficiencia, con una mayorconcentracion en la actividad industrial y otra donde el pilar fundamental de la economıa es lainnovacion con una orientacion mayor hacia el sector de los servicios.

En el nivel macro, en terminos de emprendimiento, este informe indica que Colombia se encuentracomo el tercer paıs con mayor dinamica emprendedora en el mundo, despues de Bolivia y Peru.Esta situacion se refleja en los 6 millones de adultos colombianos, entre 18 y 64 anos que asumıanel reto de crear nuevas empresas para entonces. Esto no necesariamente son buenas noticiaspara nuestro paıs, ya que segun el informe, en economıas que dependen de los factores comola de Colombia, una reduccion en esta actividad es tomada como buen signo cuando existe unclima general de la economıa estable y aumentan las oportunidades de trabajo. En estos casosla disminucion de la actividad en emprendimiento se debe tıpicamente a una reduccion en lanecesidad de ser emprendedor y autoemplearse.

Para el ano 2008 Colombia se posiciona entre los 10 paıses que mas han impulsado reformasdestinadas a mejorar el clima de negocios de acuerdo con el reporte del proyecto “Doing Business2009” del Banco Mundial (Banco Mundial, 2008). Igualmente, es el octavo paıs en el mundo enimpulsar reformas y el segundo en America Latina con mayor facilidad para hacer negocios,despues de Chile.

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Capıtulo 4. Plan Estrategico de Emprendimiento en el Cesar

Sin embargo, segun el Banco Mundial para el ano 2007, entre 15 paıses con economıas emergentes,Colombia tiene el numero mas bajo de empresas listadas en bolsa (90), con una clara tendenciaa la baja. Ademas, el Global Competitiveness Report 2007 – 2008 (World Economic Forum,2008), indica que Colombia sobresale por una incongruencia de gran magnitud entre el tamanode su economıa y su nivel de desarrollo economico, por una parte, y el bajo desempeno quepresenta en lo que tiene que ver con innovacion y tecnologıa, por otra.

En terminos de mercado, en America Latina, Colombia solo es superada por Brasil, Mexico yArgentina. Sin embargo, varios ındices del Global Competitiveness Report 2007 – 2008 (WorldEconomic Forum, 2008) presentan un estado crıtico en terminos de competitividad e innovacion,que pone en entredicho el futuro economico del paıs. A nivel mundial, de 130 paıses, Colombiaocupa el puesto 69 en ındice global de competitividad (quinto en America Latina). En cuantoa su alistamiento para la tecnologıa se encuentra en el puesto 76, innovacion en el puesto 72,puesto 86 en infraestructura, puesto 126 en crimen organizado y puesto 87 en confianza en lospolıticos.

Este diagnostico presenta un panorama bastante complejo, si se determina que la innovacion y eldesarrollo tecnologico son piezas clave para la competitividad y por lo tanto, para el desarrolloeconomico del paıs. Es de anotar que la polıtica de emprendimiento es relativamente jovenen Colombia y que leyes como la 1014 de 2006, que realmente apuntan a suplir las falenciasexistentes en emprendimiento para mejorar la competitividad en mercados globales, ni siquierase han comenzado a implementar de manera aplicada, tanto por el gobierno nacional como porlos gobiernos departamentales.

Frente a este panorama se puede observar y determinar las lıneas de accion a nivel macro que lapolıtica publica debe acoger para avanzar en competitividad. Es indispensable, segun las cifras,realizar acciones concretas en terminos de innovacion, infraestructura y desarrollo tecnologico.La innovacion en Colombia es precaria en el contexto mundial, e incluso, en America Latina.Un ejemplo es que entre 2002 - 2004, en Colombia se expidieron 0,03 patentes por cada 100.000habitantes, mientras en Chile y Argentina fueron de 0,13 y 0,53, respectivamente (DNP, 2005).

Otro dato relevante es la partida presupuestal en Colombia para Investigacion y Desarrollocomo porcentaje del PIB. Para el ano 2004 este valor era de 0,37 % del PIB. Un valor muy bajocomparado con paıses como Chile y Brasil con 0,65 % y 0,93 %, respectivamente. Estas cifraspresentan la realidad de la Investigacion y Desarrollo en el paıs, la cual no se considera comouna herramienta fundamental para la competitividad y el desarrollo economico, mientras lasagencias internacionales indican que un paıs debe invertir al menos el 2 % de su producto brutoen ciencia y tecnologıa.

Una realidad igualmente crıtica a la falta de concentracion en polıticas para fomentar la innova-cion, la investigacion y el desarrollo tecnologico es el atraso del sector agropecuario e agroindus-trial en Colombia. En este sentido, no se aprovecha el potencial de la region, teniendo en cuentaque, a nivel de America Latina, el sistema alimentario, considerado en forma integral, contribuyeentre un 13 y un 42 % a la formacion del PIB desde los componentes agrıcola y agroindustrial(Boucher y Riveros, 2002), cifra para nada despreciable.

Aunque hacia el pasado el panorama se ha dibujado pobre y desalentador en terminos de in-novacion, tecnologıa, emprendimiento y generacion de un entorno favorable para el fomento deuna cultura emprendedora y la creacion de empresas, la situacion actual frente a estos temas se

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presenta diferente en el paıs. En cuanto a investigacion y desarrollo tecnologico, Colciencias hapromovido la formacion de capital humano, a partir de la Mision de Ciencia y Tecnologıa. Sehan incrementado los programas de doctorado de 32 en el ano 2002 a 84 en el 2007, los gruposde investigacion aumentaron en un 378 % durante el mismo periodo.

En este mismo sentido, Colciencias ha promovido el desarrollo de nuevos instrumentos para elavance en ciencia y tecnologıa y en la articulacion con otros entes como las universidades y laempresa privada. Ademas, esta en tramite el proyecto de ley que convertirıa a Colciencias enun departamento administrativo lo que le permitirıa invertir mucho mas del PIB en ciencia ytecnologıa.

En el tema especifico de emprendimiento el paıs ha avanzado en los ultimos 10 anos, espe-cialmente a partir de la creacion del Servicio Nacional de Creacion e Incubacion de Empresas(SNCIE) coordinado por el SENA. Infraestructura para establecer estrategias descentralizadasque permitan la generacion de cultura en emprendimiento, la identificacion de oportunidades denegocios, la creacion de empresas, su acompanamiento y fortalecimiento, ademas de imprimirleuna dinamica diferente al futuro economico de las regiones y del paıs.

Actualmente el SNCIE esta compuesto por 115 centros de emprendimiento SENA en distintassedes de esta entidad, distribuidas en todo el paıs. Cuenta ademas con 28 incubadoras de empre-sas, una Red de Tecnoparques y 17 nodos de incubacion administrado por CREA-ME y otras 5incubadoras.

Desde la parte de financiacion, se han consolidado varios mecanismos para mejorar la accesi-bilidad a recursos por parte de los nuevos emprendedores, orientados y dirigidos por el SENA.Instrumentos como el Fondo Emprender y las convocatorias de empresas de base tecnologicade la ley 344 son ejemplos importantes. El primero ha realizado tres convocatorias nacionales y19 regionales. Igualmente se han implementado estrategias para incentivar la inversion privadaen las nuevas empresas innovadoras, para lo cual se han desarrollado ruedas de inversion endiferentes ciudades de paıs como: Bogota, Barranquilla, Cali, Medellın.

Un hecho relevante en el paıs es la incorporacion del sistema educativo nacional en polıticas ypracticas de emprendimiento, no solo a partir de la implementacion de la ley 1014 de 2006. Alo largo y ancho del territorio nacional se tiene, segun el Sistema Nacional de Informacion deEducacion Superior (MEN, 2008), un total de 334 programas de emprendimiento distribuidosde la siguiente manera: 125 en universidades, 108 en instituciones universitarias, 58 en institutostecnologicos y 43 en instituciones tecnicas profesional. Igualmente existen 200 Instituciones deEducacion Superior con algun componente de formacion y apoyo a emprendedores.

Es importante destacar tambien la apuesta en materia de emprendimiento que algunas ciudadescomo Medellın y Bogota han realizado. En el caso de Medellın es importante destacar el programade Cultura E, que se concentra en generar una cultura de emprendimiento en toda la ciudadası como de propiciar el entorno para el nacimiento de nuevas empresas competitivas. Esteprograma se constituye como pionero en el paıs al abarcar varias lıneas como: educacion yformacion en emprendimiento y empresarismo, emprendimiento barrial y comunitario, inversion,fortalecimiento a mipymes y creacion de mipymes.

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4.1.2. Emprendimiento regional en el Cesar

El emprendimiento a nivel regional del departamento del Cesar se analiza desde su situacionactual con el animo de construir sobre la base del camino recorrido por diferentes instituciones yadministraciones. El enfoque propuesto entonces permite determinar el estado y nivel de articu-lacion, en cuanto a acciones, de los diferentes actores involucrados en el tema del emprendimientoy creacion de empresas.

El contexto del emprendimiento departamental se realiza a la luz de las variables clave presen-tadas en capitulo 1, seccion 1.4, y relacionadas en la tabla 1.2. La situacion actual, en tornoa las variables mencionadas, permite enriquecer el analisis estructural de estas variables reali-zado durante este ejercicio y confrontarlo con la problematica percibida por diferentes actoresrelacionados con el emprendimiento en el departamento.

Presencia de una cultura emprendedora y empresarial

La cultura en emprendimiento y empresarismo en una region constituye un factor aceleradordel desarrollo integral. Las potencialidades del entorno y las capacidades y competencias de lapoblacion se convierten en elementos dinamizadores de este desarrollo al existir una conciencia ypredisposicion de la poblacion a generar ideas y a capitalizarlas en diferentes frentes, en especialen la creacion de empresas.

La implementacion de una cultura en emprendimiento y empresarismo no se debe constituir enun ejercicio aislado, desarticulado y mucho menos de generacion espontanea, este debe planearsea partir de la vocacion economica regional, de la cultura de los pobladores y de las oportunidadesdel entorno. Es decir, la generacion de cultura en emprendimiento debe ser un ejercicio predi-senado y expresado en un plan de emprendimiento que proponga estrategias para la articulacionde actores y para la generacion de proyectos de impacto medibles en la generacion de empleos,en la creacion de ingresos y en el aumento de la equidad.

La formulacion de un Plan Estrategico de Emprendimiento para el departamento del Cesar, bus-ca articular las polıticas, programas, proyectos y actividades propuestas en diferentes planes dedesarrollo y en las diversas agendas elaboradas con los lineamientos de polıtica a nivel nacional.

El departamento del Cesar, como el resto del paıs, se enfrenta a la disyuntiva del emprendi-miento por necesidad, mas que por vocacion. Esto implica que una gran parte de la poblacioncesarense se ve obligada a la autogeneracion de ingresos identificando oportunidades de negociosy comerciales.

La cultura de emprendimiento en el departamento presenta una variacion geografica, de acuerdoa las encuestas realizadas en los diferentes municipios. En este sentido, para Valledupar seencuentra que el 46 % de los encuestados manifiestan que desean ser empleados y un 36 %presentan la intencion de crear empresa en el futuro. Al contrario, la encuesta realizada a 330personas en 18 municipios del departamento, presenta a 87 % de los encuestados con deseosde crear una empresa o tener un negocio en los proximos 3 anos. Igualmente, el 97 % de losencuestados ven el ser empresarios como una opcion de vida viable.

La diferencia presentada entre la capital del departamento y el resto de municipios se encuentra

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asociada probablemente a la presencia de una mayor probabilidad de encontrar empleo en esta,contrario a los municipios donde el empleo depende de pocas industrias asociadas al cultivo dela palma y a la explotacion de carbon, y a excepcion de estos, las administraciones municipalesse consolidan como los grandes empleadores. En este sentido, Valledupar presenta una mayordiversidad en la economıa concentrando gran parte de la industria y agroindustria regional.

Otro dato que muestra una inclinacion de la poblacion del Cesar hacia la generacion de auto-empleo, no necesariamente a la existencia de una cultura empresarial, es que la poblacion, en sumayorıa, percibe buenas oportunidades en el entorno para crear empresa o comenzar un negociopropio en los proximos seis meses. Aunque esta informacion generalizada puede tener excepcio-nes como en el municipio de Aguachica, en el cual, las personas encuestadas no perciben buenasoportunidades para la creacion de empresas. El 69 % (4.1 (a)) de los encuestados manifestaronconocer a alguien que ha creado empresa en su entorno cercano. En este caso, teniendo en cuentaque la economıa del Cesar sigue los mismos patrones nacionales, se observa que la inclinaciona la creacion de negocios obedece, en gran parte a la falta de oportunidades de trabajo en elentorno municipal.

La economıa del Cesar es posible declararla como una economıa en transicion, que puede apro-vechar las ventajas para desencadenar un desarrollo economico a futuro. Las caracterısticaseconomicas del Cesar coinciden con las condiciones de transicion de algunos paıses ubicados enla zona de economıas condicionadas por los factores naturales. Segun (Bosma et al., 2009), lasituacion de paıses con bajos niveles de desarrollo economico cambia cuando comienza una acti-vidad industrial fuerte alrededor de la extraccion de recursos naturales. Al crearse una industriaextractiva se estimula el crecimiento economico, la poblacion que no es empleada en la agricul-tura migra hacia los sectores extractivos y emergentes. La sobre – oferta de trabajo alimentael emprendimiento de subsistencia en los centros regionales, a medida que los trabajadores noempleados buscan las oportunidades de crear autoempleo para proporcionarse una forma devida.

El documento de trabajo realizado para el seminario Presente y Futuro del Cesar: Una revisionde experiencias de transformacion, elaborado en el marco del Plan Estrategico del Cesar 2017(Gobernacion del Cesar, 2007b), expone que “ la recomposicion productiva del departamentomudo su base economica de una agricultura intensiva en trabajo, a una ganaderıa extensiva conbaja ocupacion de mano de obra, es decir se trata de una base economica sustentada principal-mente en productos primarios, con baja agregacion de valor y con usos poco armonicos con elmedio natural, que en el largo plazo no es sustentable”.

Frente a los factores que coartan la creacion de empresas, el 36 % de los encuestados indicaronque el miedo al fracaso es uno de ellos. Un 54 % no considera el miedo al fracaso como el principalfactor condicionante de la creacion de empresas en los municipios.

En la grafica 4.1 se puede observar que la mayorıa de los encuestados conoce a alguna persona ensu entorno cercano que haya creado empresa (a), ası como el tipo de empresa que cree podrıanestablecer ellos (b). Se observa que las empresas comerciales sobresalen, incluso por encima delas del sector agropecuario. Este indicador muestra que la comercializacion de bienes en losmunicipios del departamento, se presenta como una alternativa muy fuerte para la generacionde ingresos, con la caracterıstica, en muchos casos, de ser una actividad netamente informal.

En la figura c y d de la grafica 4.1 se observa como cambia el panorama cuando se le realiza la

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misma pregunta a las personas del municipio de Valledupar. Aunque el sector comercial continuateniendo mucha fuerza, hay una mayor percepcion de oportunidades hacia el sector servicios yuna mınima hacia el sector agropecuario y agroindustrial. Ademas, los encuestados expresaronuna mayor predisposicion a crear empresas que planteen innovaciones comerciales.

Figura 4.1. Referencia a empresarios en el entorno cercano a los emprendedores (a) y sectores a desa-rrollar segun los emprendedores en los municipios del departamento (b), en Valledupar (c), y el tipo deempresas que se podrıan establecer en esta capital (d)

Segun la grafica 4.1 es claro entonces que en la mayorıa de los municipios del departamento,con excepcion de Valledupar, los sectores con mayor dinamismo y preferencia se orientan hacialo agropecuario, la agroindustria y lo comercial, con algunos intereses en el turismo y las arte-sanıas, aprovechando el potencial de manejo que tiene la produccion primaria y la generacion dematerias primas utiles en el desarrollo industrial, a pesar que el sector minero cuenta con graninfluencia, el acceder a crear industria dentro de el es poco probable por los costos que implicala explotacion y comercializacion de los minerales. Es de anotar que la produccion primariaen el sector agropecuario continua siendo el referente para el desarrollo municipal, con algunaparticipacion del sector agroindustrial y de valor agregado. (expertos en los municipios)

En este sentido se ratifica la existencia de una cultura agrıcola y pecuaria en el departamento,ya que el sector agropecuario, y en menor medida el agroindustrial, se constituyen como lossectores para la identificacion de oportunidades de emprendimiento. En este sentido, se observaque es importante potenciar el sector hacia la incorporacion de valor agregado e innovacion paragenerar verdaderas oportunidades en el entorno regional

Es importante entender que subyace en el entorno, en el caso de oportunidades de negocio,cuando la produccion agrıcola y pecuaria primaria continua siendo el referente de desarrollo

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para la mayorıa de la poblacion. Esto es particularmente grave al considerar que el analisis dela agricultura en el sur del departamento realizada por Medina (2006) es extrapolable al restodel departamento.

Este autor concluye que la agricultura se da de forma artesanal y que, por lo tanto, no permitegenerar excedentes comercializables, ni obtener ingresos suficientes para capitalizar la produc-cion. Igualmente indica que el divorcio entre la produccion primaria y el sector empresarial eindustrial condicionan a una escasa participacion de los bienes agrıcolas en procesos agroindus-triales. Finalmente, afirma que el papel del agricultor como agente economico es aislado con bajosniveles de organizacion para aumentar su eficiencia en la produccion y el mercado. Lo anterioragravado por la falta de acompanamiento continuo ofrecido por las instituciones oficiales.

Cadena de valor de creacion de empresas articulada:

La base de creacion de cultura en emprendimiento y empresarismo a nivel regional y las accionesque conducen a la creacion de empresas competitivas debe estar basada en una cadena de valorde creacion de empresas fuerte y articulada. Esta cadena debe integrar a los diferentes actores ypotencializar la generacion de conocimiento regional y nacional en ventajas competitivas a partirdel mejoramiento de practicas productivas y el aumento de la innovacion. Debe prestar ademas,los servicios de acompanamiento y consultorıa necesarios en formacion empresarial, generacionde competencias, fortalecimiento de habilidades gerenciales, etc.

La cadena se fortalece a partir de los acuerdos de voluntades para generar las condiciones ne-cesarias que conduzcan a que las oportunidades del entorno se traduzcan en empresas viables,generadoras de empleo y de riqueza, generadoras de ingreso y por lo tanto aporten al desarrollohumano integral de la poblacion. En este punto, el aislamiento de los actores se convierten endesgaste general de instituciones y emprendedores, con muy pocos resultados en la capitalizacionde oportunidades.

Las estrategias de desarrollo deben crear condiciones para construir territorios competitivos,equitativos y sustentables (Gobernacion del Cesar, 2007b). Este documento indica que “...ladifusion de las innovaciones y el conocimiento entre las empresas y organizaciones facilite laadopcion de formas mas flexibles de organizacion de la produccion y el desarrollo de las economıasde urbanizacion y el mejoramiento del tejido institucional; a la vez la produccion flexible y elsistema urbano regional debe propiciar la generacion y difusion de innovaciones y la formacionde redes, reforzandose y cohesionandose mutuamente.”. Factores directamente relacionados conun buen encadenamiento en el sector de emprendimiento y creacion de empresas.

Un analisis de los actores involucrados en los diferentes eslabones de la cadena de incubacionde empresas en el departamento del Cesar (figura 4.1 del capıtulo 1) nos permite identificar loseslabones en los cuales existen instituciones de apoyo y su grado de articulacion.

Universidades: en la base del conocimiento el departamento cuenta con una oferta interesantede centros de educacion superior entre universidades, fundaciones universitarias e institutos tec-nologicos. La mayorıa de estas instituciones poseen centros de investigacion en areas especıficas.El SENA se consolida como la institucion lıder en apoyo al emprendimiento al poseer varioscentros de emprendimiento en Valledupar y en otros tres centros subregionales. Los principalescentros de educacion superior son:

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• Universidad Antonio Narino

• Universidad de Santander – UdeS

• Fundacion Universitaria del Area Andina

• Universidad Santo Tomas

• System Center

• Universidad Popular del Cesar

• Universidad de Pamplona

• Universidad Nacional Abierta y a Distancia – UNAD

• SENA

Fomento y acompanamiento Empresarial: En cuanto a apoyo y acompanamiento empre-sarial se presentan varias instituciones que actuan en sectores especıficos como:

• Nodo de Incubacion Cesar Emprende: nodo de incubacion creado en convenio con la Gober-nacion del Cesar, el Instituto para el Desarrollo del Cesar (IDECESAR) y la CorporacionIncubadora de Empresas de Base Tecnologica de Antioquia (CREA-ME), quien transfiereel modelo de incubacion y de proyectos especiales de generacion de cultura en empren-dimiento y empresarismo. El Nodo e Incubacion del Cesar esta orientado a la creaciony fortalecimiento de empresas en el departamento, ası como a apoyar la generacion decultura en emprendimiento en la region.

• Unidades de Emprendimiento: ofrecen a los emprendedores un espacio de asesorıas y acom-panamientos empresariales con el fin de facilitar de manera mas agil y efectiva la interacciondel sector productivo con el departamento. Actualmente en el departamento se cuenta con5 unidades de emprendimiento, de las cuales 3 son del SENA ubicadas en Valledupar (2)y Aguachica (1), 2 de la Universidad Popular del Cesar en Valledupar y en Aguachica.

• Fundacion Carboandes: creada por la empresa Carbones de los Andes S.A. para promoverel desarrollo empresarial del Cesar.

• Fundacion Obra Abierta: apoya el turismo del departamento a partir del desarrollo deproyectos y de la formacion de la Red de Hostales del Cesar.

• Incubadora de Empresas del Cesar – Incubar Cesar: primera incubadora de empresas delCesar, orientada como apoyo desarrollo empresarial del departamento del Cesar, a travesdel apoyo a la generacion y consolidacion de empresas innovadoras.

• Camara de Comercio de Valledupar: Brinda orientaciones y Asesorıas en el proceso decreacion y consolidacion de empresas y permite hacer todos los tramites para constituirlegalmente una empresa.

• Camara de Comercio de Aguachica

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• Asociacion Colombiana de Pequenos Industriales – Acopi: fomenta el desarrollo del sectorde la pequena y mediana empresa en el departamento. Integran a las PYMES por sectoresy regiones en las corrientes de los negocios, mediante un conjunto de actividades asociativasdesarrolladas en las empresas orientadas al mejoramiento de la gestion, la productividady la competitividad en el corto, mediano y largo plazo.

• Instituto para el Desarrollo del Cesar – IDECESAR: entidad de caracter publico descentra-lizado, de fomento y desarrollo economico social, financiero, administrativo e institucionalen la region.

• Corporacion Visionarios.

• Corpovida

• Cajas de Compensacion: generalmente presentan programas de apoyo empresarial a susafiliados

◦ Coomeva: posee un amplio portafolio de servicios para sus asociados en lo concernientea: formacion para microempresarios, oportunidades de negocios, fomento empresarial,fondo de capital de riesgo y servicios financieros para empresarios.

◦ Comfacesar: Brinda Capacitaciones, cursos y seminarios con el fin de contribuir aldesarrollo de la comunidad en general, apoyandolos en la creacion de empresas.

• Fenalco: impulsa el desarrollo intelectual, economico y social, de todas las personas vincu-ladas a los diferentes Gremios del Departamento

• Corfimujer: promueve a personas naturales y comunidades formas asociativas de trabajo,capacitaciones Y exposiciones artesanales para que las madres cabezas de hogar por propiainiciativa empresarial, sus capacidades y recursos , resuelvan las necesidades sociales yeconomicas del entorno.

• Gobernacion del departamento y Alcaldıas municipales: a traves de diferentes proyectosbusca apoyar el fortalecimiento empresarial, especialmente desde los proyectos productivos

• Fomipyme: subvenciona asesorıas y acompanamientos empresariales dirigidos a programas,proyectos y actividades de desarrollo tecnologico y de fomento y promocion de las micro,pequenas y medianas empresas.

Credito y financiacion: el acceso a recursos economicos para la creacion de una empresa ounidad productiva se convierte en uno de los cuellos de botella para el emprendimiento. En eldepartamento del Cesar, esta regla no es la excepcion, y aunque se presenta una oferta conside-rable de instituciones financieras con productos enfocados a las mipymes, estos recursos sirvenpoco para los nacientes emprendedores, los cuales necesitan una mejor apuesta institucional paragenerar programas especıficos que capitalicen las nuevas firmas. Algunas de las instituciones fi-nancieras que poseen productos disenados para las mipymes y con presencia en el departamentoson: Bancolombia, Banco de Bogota, Banco Ganadero, Banco de Occidente, Banco Colpatria,Banco Agrario, Banco Popular, Davivienda, Las Villas y Colmena Bcsc.

No es facil indicar, para el estado del departamento en cultura de emprendimiento, si la ins-titucionalidad presente es suficiente o no para desencadenar procesos de fuerte impacto en el

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tema de creacion de empresas que en el mediano plazo generen un punto de inflexion en la curvade desarrollo economico y, porque no, de desarrollo humano en el departamento. Sin embargo,es seguro que el trabajo articulado de estas instituciones en programas y proyectos conjun-tos, que establezcan sinergias y alianzas, puede consolidar una cadena exitosa cuyos acuerdos ycompromisos dirijan las estrategias de apoyo a la economıa regional desde el emprendimiento.

La figura 4.2 presenta un estado de la cadena de valor de emprendimiento en el departamento delCesar. En amarillo se presentan los eslabones en los cuales existe presencia institucional pero,tanto la articulacion como la accion es debil y poco efectiva. El color rojo denota que no existepresencia institucional en este eslabon y que por lo tanto el proceso de convertir oportunidadese ideas de negocio en empresas viables y competitivas se presenta incompleto y deficiente.

En el departamento del Cesar se evidencian trabajos aislados sobre emprendimiento de diferentesinstituciones: no existe una articulacion de las instituciones, ni una responsabilidad clara de cadauna de estas, los programas sobre emprendimiento son impulsados por las instituciones sin teneren cuenta que estos ya se realizaron o que no van a tener continuidad. No hay una sinergia entrelas entidades que trabajan en emprendimiento.

En el nivel de generacion de conocimiento se observa que ya existen concursos de ideas de negocio,las cuales buscan potencializar a las universidades y los centros de desarrollo tecnologico comograndes generadores de iniciativas innovadoras para la creacion de empresas. Sin embargo, seobserva como se carece de centros de desarrollo tecnologico, de centros avanzados de formacionempresarial y de grandes empresas comprometidas con la innovacion y el desarrollo tecnologico.

En el nivel de preincubacion, desarrollo de planes de negocio y de consolidacion de la idea en unplan empresarial se observa que, aunque existen incubadoras y unidades de emprendimiento, sutrabajo en la mayorıa de los casos es aislado, con un muy pobre encadenamiento hacia adelante.Esta situacion genera una incertidumbre para emprendedores y gestores de emprendimientosobre el futuro de los planes de negocios y de las empresas nacientes, enfrentadas a un entornopoco favorable.

El encadenamiento hacia adelante permite observar que las empresas nacientes comienzan su vidaen un entorno que presenta fuertes deficiencias en: zonas de aprendizaje para la transferencia detecnologıa y el acompanamiento empresarial, consultorıa especializada en el tema de desarrollo decada empresa, consecucion de recursos y acompanamiento financiero y, finalmente, disponibilidadde herramientas y mecanismos que favorezcan la innovacion y el mejoramiento productivo ycompetitivo a nivel empresarial y de redes. La situacion planteada se extiende a las redes yorganizaciones empresariales, las cuales, segun el Plan Estrategico del Cesar 2017 (Gobernaciondel Cesar, 2007b), reaccionan frente a la realidad economica y polıtica de manera individual.

Con respecto a la financiacion es revelador el hecho de que el 76 % de las personas que consideranestablecer una empresa o negocio en corto y mediano plazo consideren realizarlo con recursospropios, sin acudir a una fuente de financiacion. Solo un 24 % piensa en el credito o el aporte deterceros como una opcion.

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Esto puede reflejar varias situaciones o su combinacion, entre las que estan: las empresas que sepiensan montar corresponden a empresas comerciales informales y no legalizadas que requierenpocos recursos o los productos ofrecidos por el sistema financiero para el montaje de las empresasno opera o es inefectivo a la hora de proporcionar un credito a los emprendedores. Por su partede empresarios de mipymes encuestados el 67 % financian sus empresas con recursos propios yun 33 % con financiacion o aporte de terceros.

Segun (DNP, 2007) la baja proporcion de ahorro respecto al Producto Interno Bruto depar-tamental y la poca densidad de oficinas bancarias tienden a convertirse en limitantes para losproyectos productivos, porque inciden negativamente en el acceso al credito. Igualmente la per-cepcion del sector productivo sobre las dificultades para acceder al financiamiento indican queel sistema financiero regional no alcanza a atender las necesidades de la inversion productiva enel Cesar.

Las personas encuestadas en los municipios indican que los factores crıticos para la creacion deempresas se orientan hacia el sector Economico. Esta situacion se deriva de la falta de inversioncapital en la parte de apalancamiento al crear empresa, sumado a la debilidad en asociatividady en cultura empresarial que promueva la gestion de recursos. Igualmente el acompanamien-to, seguimiento y continuidad a los proyectos establecidos generan un pobre desempeno de laempresa creada y su sostenimiento en el mercado competitivo.

La falta de consolidacion de un sistema real de creacion de empresas en el departamento, me-diante la articulacion de las instituciones con esta razon social, se ve reflejada en que las personasque asumen el reto de crear empresa inviertan mucho tiempo en comenzar su empresa. El 66 %de las mipymes encuestadas manifiestan que necesitaron mas de 2 anos para crear la empresa.

El acompanamiento en gestion empresarial se constituye como uno de los eslabones mas debilesde la cadena de valor de creacion de empresas, considerados por la mayorıa de personas encues-tadas que habıan accedido a este tipo de servicio, como regulares en calidad e insuficientes encantidad. El 54 % de los emprendedores encuestados en la ciudad de Valledupar no han quedadosatisfechos con el acompanamiento empresarial que se les ha dado en las diferentes institucionescalificandolo de regular o malo. Indican ademas que las areas de asesorıa deben enfocarse encomercializacion, capacitacion y financiamiento.

Igualmente, en el nivel superior, aunque existen leyes y polıticas nacionales y departamentales, elapoyo institucional es ineficiente en la creacion de un entorno propicio para el emprendimiento.En este sentido, es posible asegurar que los esfuerzos no han sido efectivos, precisamente por eltrabajo desarticulado y el mismo desconocimiento de las instituciones.

La responsabilidad del gobierno en el desarrollo de infraestructura tecnica, marco polıtico yfinanciacion inicial existe, sin embargo, en la gran mayorıa de los casos, no existe una iden-tificacion de ideas viables y posibles de convertirse en empresa. En caso de que esto ocurra,no existe el acompanamiento adecuado a estas empresas en el mediano plazo. Igualmente, otrofactor crıtico lo constituye la falencia de habilidades tecnicas y empresariales en los egresadosde las universidades y los institutos tecnologicos, ası como la poca participacion de la empresaprivada en los procesos de creacion de empresas.

El estado de la cadena de valor de creacion de empresas en el departamento del Cesar, seconstituye en un ejemplo real de la situacion mencionada por Lalkaka (2001). Para este autor, en

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el entorno de los paıses en desarrollo, los enlaces en la cadena son frecuentemente desarticuladosy debiles y, generalmente, los eslabones mas fragiles estan relacionados con las universidades yel sector privado.

Oferta de iniciativas innovadoras y de valor agregado

En el departamento del Cesar se han identificado tres cadenas productivas con potencial en losmercados nacionales e internacionales, sin embargo no se presenta una oferta de iniciativas em-presariales innovadoras y que den valor agregado a los productos agropecuarios y de extraccion.La tendencia de los emprendedores es la creacion de empresas de servicios y tradicionales.

La presente situacion se presenta en la ciudad de Valledupar, pero es marcada en el restodel departamento. La mayorıa de iniciativas de negocio que se encuentran en los municipios yrecogidas en las encuestas, se enfocan principalmente en el sector comercial y al sector agrıcolay pecuario (figura 4.1). En una menor medida existen iniciativas en turismo y artesanıas, sinembargo los proyectos agrıcolas y pecuarios expuestos como iniciativas carecen de valor agregado,de innovacion y, mucho menos, de conocimiento sobre comercializacion de estos rubros.

Este tema, para los sectores priorizados en el departamento, fue ampliado en la seccion 3.

Modelo sistemico de apoyo empresarial

El modelo sistemico de apoyo empresarial debe procurar realizar una labor completa de insercionen la cadena de valor desde la identificacion de la oportunidad hasta la consolidacion de unaempresa viable. Al igual que la carencia de cultura emprendedora, se evidencia que no existeun modelo de apoyo empresarial a seguir por las entidades que estan trabajando este tema.Algunas universidades avanzan en la construccion de un modelo de creacion de empresas. ElSENA trabaja su propio modelo de apoyo empresarial es orientado por las polıticas a nivelnacional y se ha apropiado a las condiciones regionales.

El apoyo empresarial en el departamento no solo no cuenta con un modelo establecido y queasegure el exito en la creacion de empresas, sino que los sistemas de acompanamiento de lasinstituciones generalmente no tienen una orientacion hacia el desarrollo de sectores especıficos.Es el caso del sector agroindustrial y de agronegocios, con gran potencial en el departamentopero aislado de las condiciones favorables que crea una cultura en emprendimiento.

Es necesario un punto de reflexion en relacion al sector rural para potenciar el desarrollo desdeel de manera mas equitativa. Lalkaka (2001) llama la atencion en el sentido de que los serviciosde negocios y los centros de incubacion para asistir a las comunidades rurales son necesarios enlos paıses en desarrollo. Indica que establecer incubacion en estos ambientes no esta exento deproblemas, como la debil o inexistente infraestructura local.

En los municipios la mayorıa de las personas entrevistadas declaro conocer experiencias deacompanamiento empresarial o en proyectos productivos. El SENA y las Alcaldıas se constituyencomo las instituciones bandera en los municipios en esta labor, con gran influencia a traves dela implementacion de proyectos productivos urbanos y rurales. El SENA se reconoce como lainstitucion que mas realiza este tipo de acompanamientos , principalmente en la elaboracion de

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proyectos, en la asesorıa y orientacion a los emprendedores en el proceso de apertura de nuevasalternativas laborales dentro de su entorno. (Personas clave en los municipios)

El SENA se consolida como al institucion que mas apuesta en el departamento a la descentrali-zacion de este tipo de actividades, apoyando diversas iniciativas en diferentes municipios a travesde las unidades de emprendimiento de los centros subregionales. Pese a esto, el enfoque continuamuy direccionado al apoyo de iniciativas de produccion primaria, de poco valor agregado y conescaso grado de innovacion.

Liderazgo empresa privada

Realmente el liderazgo de la empresa privada en el departamento del Cesar, se encuentra en elsector minero, representado en sus fundaciones y corporaciones sin animo de lucro, las cualesestan enfocadas al apoyo a la comunidad en general y en diferentes aspectos. Las grandes empre-sas mineras presentan un liderazgo a nivel nacional e internacional reconocido en su mercado.Sin embargo, en los otros sectores productivos como agropecuario, agroindustrial, comunicacio-nes e informatica, consultorıa, logıstica y transporte este liderazgo es bajo y, en algunos casos,inexistente, ya que estan compuestos por empresas que no son suficientemente fuertes, por nodecir debiles y sin presencia.

El liderazgo de la empresa privada es crucial para el desarrollo empresarial del departamento,ya que este es el llamado a crear redes de empresas, empresarios e inversionistas que permitantomar partido en la creacion de nuevos negocios y, principalmente, en la generacion, junto conel estado, de un entorno propicio para la productividad y competitividad.

Presencia facilitadora del estado

Para un desarrollo regional organizado y que se refleje en forma acelerada en los beneficios queofrecen cada una de las instituciones a sus habitantes, se debe tener claro un norte y un campode accion sobre el cual se volcaran todos los esfuerzos generados y proyectos que repercutan enel desarrollo de los sectores de potencial desarrollo para el departamento.

La generacion de empleo es una de las prioridades socioeconomicas de la administracion guber-namental, teniendo en cuenta que historicamente la creacion de nuevas empresas es un factoresencial para conseguir el objetivo de generacion de empleo. En la actualidad la gobernaciondel departamento del Cesar tiene como estrategia de generacion de empleo y lucha contra lapobreza, programas de generacion de una cultura emprendedora.

Actualmente el departamento del Cesar posee varias herramientas importantes para el desarrollosocioeconomico que le permitan desarrollar un trabajo juicioso desde la base del conocimientohasta el fortalecimiento a las empresas para ser mas competitivas. El Plan Estrategico del Cesar2017 (Gobernacion del Cesar, 2007a), desarrollo un trabajo importante de diagnostico estrategicoparticipativo en cada uno de los sectores importantes y con potencial en el departamento, lasrespectivas agendas de productividad y competitividad y la de ciencia y tecnologıa presentanestrategias para que el emprendimiento y empresarismo se construyan sobre bases fuertes quepromuevan la competitividad desde la region y por ultimo el Plan Cesar Emprende, apuestainterinstitucional que busca llevar el emprendimiento a una cultura en todo el departamento a

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traves de proyectos estrategicos.

El estado actual de polıticas, determinantes y estrategias existentes desde el nivel nacional sepresentaron en el capıtulo 1. En la seccion 4.1.3 se hace referencia al entorno institucional actual,desde la polıtica regional, para el emprendimiento y la creacion de empresas.

4.1.3. Polıticas nacionales y regionales en Emprendimiento

El marco de la polıtica publica nacional en emprendimiento y desarrollo empresarial se pre-sento en el capitulo 1. La referencia se realizo exclusivamente a la ley 590 de 2000 (modificadapor la Ley 905 de 2004), al documento Conpes 3484 y a la ley 1014 de 2006. A nivel nacional seencuentran programas especıficos como el de Cultura Empresarial del Ministerio de Comercio,Industria y Turismo; el Programa Presidencial Colombia Joven; y una gran variedad de progra-mas de atencion a poblaciones vulnerables, que dentro de sus estrategias plantean la creacionde empresas como una alternativa de generacion de ingresos.

En cuanto a innovacion y desarrollo tecnologico, Colciencias, el SENA y el Ministerio de Comer-cio Industria y Turismo, a traves de FOMIPYME operan diversos instrumentos que buscan unavance significativo en estos temas. Un impulso para el desarrollo de programas de competitivi-dad y desarrollo productivo lo otorga la ley 344 de 1996, la cual determino que de los ingresosparafiscales que recibe el SENA un 20 % se destinen para este fin.

El Sistema Nacional de Ciencia y Tecnologıa, institucionalizado a partir de la promulgacion dela Ley 29 de 1990, como sistema abierto, no excluyente, apoya el desarrollo de la ciencia y latecnologıa en los sectores y actividades industriales en diferentes areas. Promueve una nuevacultura empresarial con base en la valoracion del recurso humano, el desarrollo de la creatividady el conocimiento, la cooperacion empresarial y la vision a largo plazo. Lo que busca es que losinvestigadores den a conocer los procesos y resultados de sus investigaciones y que la sociedadpueda apropiarse de este conocimiento para su propio beneficio.

Otro elemento importante para la creacion de empresas y desarrollo empresarial en el paıses el Sistema Nacional de Incubacion de Empresas. Este se define como el encadenamiento deesfuerzos nacionales que permiten el desarrollo de una cadena de valor para la creacion de nuevasempresas de la epoca. A traves del Sistema se busca fortalecer la gestion de las entidades en elacompanamiento, la asesorıa y el desarrollo de nuevas empresas, generando esquemas de trabajoen red entre diferentes entidades beneficiadas como universidades y entidades de apoyo a lacreacion de empresas.

La cultura de emprendimiento en el paıs comienza una nueva era a partir de la aprobacionde la ley 1014 de 2006. Esta norma propende por un enfoque holıstico del emprendimientomediante la promocion de la difusion del emprendimiento, sus competencias y sus posibilidadesen los diversos niveles de educacion en el paıs, hasta orientar la forma como esta formacion seconvierte en creacion de empresas y desarrollo empresarial. La ley es muy enfatica en el objetivode generar las competencias para que “el estudiante este en capacidad de crear su propia empresa,adaptarse a las nuevas tecnologıas y al avance de la ciencia, de igual manera debe actuar comoemprendedor desde su puesto de trabajo”.

Para el proposito de este trabajo es importante transcribir el objeto de la mencionada ley descrito

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en su artıculo 2◦:

• “Promover el espıritu emprendedor en todos los estamentos educativos del paıs, en elcual se propenda y trabaje conjuntamente sobre los principios y valores que establece laConstitucion y los establecidos en la presente ley;

• Disponer de un conjunto de principios normativos que sienten las bases para una polıticade Estado y un marco jurıdico e institucional, que promuevan el emprendimiento y lacreacion de empresas;

• Crear un marco interinstitucional que permita fomentar y desarrollar la cultura del em-prendimiento y la creacion de empresas;

• Establecer mecanismos para el desarrollo de la cultura empresarial y el emprendimiento atraves del fortalecimiento de un sistema publico y la creacion de una red de instrumentosde fomento productivo;

• Crear un vınculo del sistema educativo y sistema productivo nacional mediante la forma-cion en competencias basicas, competencias laborales, competencias ciudadanas y com-petencias empresariales a traves de una catedra transversal de emprendimiento; enten-diendose como tal, la accion formativa desarrollada en la totalidad de los programas deuna institucion educativa en los niveles de educacion preescolar, educacion basica, educa-cion basica primaria, educacion basica secundaria, y la educacion media, a fin de desarrollarla cultura de emprendimiento;

• Inducir el establecimiento de mejores condiciones de entorno institucional para la creaciony operacion de nuevas empresas;

• Propender por el desarrollo productivo de las micro y pequenas empresas innovadoras, ge-nerando para ellas condiciones de competencia en igualdad de oportunidades, expandien-do la base productiva y su capacidad emprendedora, para ası liberar las potencialidadescreativas de generar trabajo de mejor calidad, de aportar al sostenimiento de las fuentesproductivas y a un desarrollo territorial mas equilibrado y autonomo;

• Promover y direccionar el desarrollo economico del paıs impulsando la actividad productivaa traves de procesos de creacion de empresas competentes, articuladas con las cadenas yclusters productivos reales relevantes para la region y con un alto nivel de planeacion yvision a largo plazo;

• Fortalecer los procesos empresariales que contribuyan al desarrollo local, regional y terri-torial;

• Buscar a traves de las redes para el emprendimiento, el acompanamiento y sostenibilidadde las nuevas empresas en un ambiente seguro, controlado e innovador.”

Los artıculos 3◦ y 6◦ son particularmente importantes en la ley 1014 de 2006, ya que el primeroindica los principios por los cuales se regira toda actividad de emprendimiento y el segundoestablece la formacion en todos los departamentos de la Red Regional para el Emprendimiento,que debera estar adscrita a la Gobernacion Departamental. Se indica quienes conformaran esta

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Red y el objeto a cumplir que se mencionara en la parte de objetivos para emprendimiento anivel regional.

A nivel departamental existen otros lineamientos relacionados con el emprendimiento, cuyas es-trategias y programas especıficos se presentan en la seccion siguiente. A continuacion se presentalo propuesto, en terminos de emprendimiento por la Agenda de Productividad y Competitividaddel Departamento del Cesar (DNP, 2007), la Agenda Prospectiva de Ciencia y Tecnologıa (Go-bernacion del Cesar, 2005) y el Plan de Desarrollo Cesar 2008 – 2011 (Gobernacion del Cesar,2008)

Agenda de Productividad y Competitividad del Departamento del Cesar: en estaagenda se indica que las apuestas productivas del departamento son el turismo, la ganaderıabovina, la palma de aceite y el cultivo de frutas, hortalizas y tuberculos. La vision de estaagenda, en el tema especıfico de Asociatividad Empresarial y Emprendimiento plantea:

“La comunidad Cesarense conformara para el ano 2019 la Sociedad del Emprendimiento, bajoesquemas asociativos, en la que cada uno de los actores que la integran promoveran un nuevomodelo de emprendimiento social y empresarial, basado en la innovacion y el conocimientopropuesto en alianza con la academia, el sector gubernamental y los trabajadores”

Ademas, propone acciones relacionadas con el emprendimiento, la creacion de empresas y laformacion de un entorno propicio para el desarrollo empresarial entre las que se encuentran:

• Desarrollo empresarial y agropecuario Se incluyen en esta categorıa las acciones relacio-nadas con asociatividad empresarial, productividad, gestion de calidad, desarrollo de nue-vos productos, produccion limpia, inteligencia de mercados, estrategias de mercadeo ycomercializacion, sistemas de informacion, modernizacion empresarial de las actividadesagropecuarias, medidas fitosanitarias y buenas practicas de manufactura.

• Innovacion y desarrollo tecnologico Investigacion, innovacion, transferencia y adaptacionde tecnologıas.

• Ahorro, inversion y financiamiento Acciones destinadas a facilitar el acceso a recursos(garantıas, fondos, reduccion de costos financieros, desarrollo de nuevas fuentes).

• Capital fısico Infraestructura (transporte, vıas, comunicaciones, servicios publicos) y equi-pamiento productivo.

• Capital humano Formacion de aptitudes basicas, competencias laborales, capacidades parala gestion y la investigacion, bilinguismo.

• Instituciones para el desarrollo productivo. Instrumentos normativos y regulatorios, for-talecimiento y ajuste institucional, racionalizacion de procesos y tramites, proteccion dela biodiversidad y de la diversidad cultural, seguridad ciudadana. La vision del plan pro-puesto por el municipio comparte con esta agenda los temas de la innovacion y desarrollotecnologico, la infraestructura como factor de productividad, la transformacion de la ins-titucionalidad como garantıa de consolidacion de procesos de cambio y la capacitacion dela ciudadanıa como vehıculo de cohesion del tejido social.

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Agenda Prospectiva de Ciencia y Tecnologıa Departamento del Cesar: es un eslabonimportante en la generacion de condiciones para la innovacion y la competitividad en la re-gion. Su objetivo propone “Construir concertadamente con los actores del departamento bajola vision prospectiva en el horizonte de mediano y largo plazo, una cultura cientıfico-tecnologicade caracter social y productiva en la comunidad cesarense, mediante el incremento del nivelacademico regional, transferencia de tecnologıa, difusion de los componentes de innovacion ydesarrollo, para la potenciacion de la productividad academica y empresarial, originando ası al-tos niveles de competitividad regional frente a la globalizacion en los sectores mas dinamicos delDepartamento del Cesar.

Plan de Desarrollo Cesar 2008 – 2011: este plan de desarrollo se soporta en la generacionde cultura en emprendimiento, en la creacion de empresas y en el desarrollo empresarial comomotor del desarrollo economico del departamento. Se presenta un lineamiento especıfico sobrecompetitividad y productividad con responsabilidad social el cual busca realizar “acciones paraimpulsar el desarrollo con la creacion de condiciones para alcanzar los propositos de la AgendaDepartamental para la Productividad y la Competitividad, acompanadas de un aumento delos niveles de responsabilidad social en los actores economicos. Se agrupan bajo esta vision laproduccion agropecuaria, las vıas, los servicios publicos, el turismo, la infraestructura productivay la apropiacion de la ciencia y la tecnologıa como soportes para los retos productivos”.

4.1.4. Estrategias sectoriales en emprendimiento

A nivel departamental la ley 1014 de 2006, en su artıculo 7◦ estipula el objeto a cumplir por laRed de Emprendimiento Departamental el cual es:

1. Establecer polıticas y directrices orientadas al fomento de la cultura para el emprendi-miento.

2. Formular un plan estrategico nacional para el desarrollo integral de la cultura para elemprendimiento.

3. Conformar las mesas de trabajo de acuerdo al artıculo 10 de esta ley.

4. Ser articuladoras de organizaciones que apoyan acciones de emprendimientos innovadoresy generadores de empleo en el paıs.

5. Desarrollar acciones conjuntas entre diversas organizaciones que permitan aprovechar si-nergias y potenciar esfuerzos para impulsar emprendimientos empresariales.

6. Las demas que consideren necesarias para su buen funcionamiento.

Estrategias

El Plan de Desarrollo del Cesar 2008 – 2011 presenta una estrategia dirigida a: “consolidar en elCesar un buen ambiente de negocios, como cimiento de una economıa competitiva, sostenible yresponsable con el entorno natural y social en donde se desarrolla. La polıtica de competitividad

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estara orientada a los componentes identificados y valorados por la Agenda Interna de Com-petitividad y Productividad del Cesar”. Dentro de esta estrategia se presenta para cada sectorpriorizado en el departamento estrategias especıficas que involucran el desarrollo empresarialcomo se presenta en la tabla 4.1.

En cuanto a las lıneas de accion de la Agenda Interna para la Productividad y Competitividaddel Cesar (DNP, 2007) relacionadas con emprendimiento y empresarismo se tiene:

1. Desarrollo empresarial y agropecuario: Se incluyen en esta categorıa las acciones rela-cionadas con asociatividad empresarial, productividad, gestion de calidad, desarrollo denuevos productos, produccion limpia, inteligencia de mercados, estrategias de mercadeo ycomercializacion, sistemas de informacion, modernizacion empresarial de las actividadesagropecuarias, medidas fitosanitarias y buenas practicas de manufactura.

2. Innovacion y desarrollo tecnologico: Investigacion, innovacion, transferencia y adaptacionde tecnologıas.

3. Ahorro, inversion y financiamiento: Acciones destinadas a facilitar el acceso a recursos(garantıas, fondos, reduccion de costos financieros, desarrollo de nuevas fuentes).

4. Capital fısico: Infraestructura (transporte, vıas, comunicaciones, servicios publicos) y equi-pamiento productivo.

5. Capital humano: Formacion de aptitudes basicas, competencias laborales, capacidades parala gestion y la investigacion, bilinguismo.

6. Instituciones para el desarrollo productivo. Instrumentos normativos y regulatorios, for-talecimiento y ajuste institucional, racionalizacion de procesos y tramites, proteccion dela biodiversidad y de la diversidad cultural, seguridad ciudadana. La vision del plan pro-puesto por el municipio comparte con esta agenda los temas de la innovacion y desarrollotecnologico, la infraestructura como factor de productividad, la transformacion de la ins-titucionalidad como garantıa de consolidacion de procesos de cambio y la capacitacion dela ciudadanıa como vehıculo de cohesion del tejido social.

Planes de desarrollo Municipales

La mayorıa de los planes de desarrollo municipales presentan estrategias, objetivos o programasorientados a mejorar la productividad y aumentar la competitividad de los municipios. Dichasestrategias y objetivos se encuentran encaminados a desarrollar el sector agropecuario, agroin-dustrial y turıstico, y minero en aquellos municipios donde la explotacion de minerales representaun rubro importante para los ingresos.

Se observa que el emprendimiento y el empresarismo se presentan en estrategias para aumentarla generacion de ingresos y disminuir la inequidad, aunque es de anotar que los programasvinculados a estas estrategias en algunos casos son muy puntuales y aunque promueven laasociatividad como mecanismo en pro de la competitividad, no apuntan a la generacion de unacultura de emprendimiento.

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ren

lafo

rmul

acio

nde

2P

rogr

amas

deA

prov

echa

mie

nto

Sost

enib

lede

laM

iner

ıade

Dis

tri-

tos

Min

eros

PASM

-DM

Dis

min

uir

labr

echa

exis

tent

een

tre

lagr

anm

iner

ıay

lam

iner

ıaar

tesa

nal,

prop

icia

ndo

alia

nzas

yco

nven

ios

con

elSe

na,l

aem

pres

apr

ivad

a,la

sun

iver

sida

des

ylo

sm

unic

ipio

s.Pa

rael

lose

adel

anta

rael

Pla

nPa

drin

ode

ntro

delo

sdis

trit

osm

iner

os,e

ndo

nde

sepu

edan

jalo

nar

recu

rsos

dela

sgr

ande

sem

pres

asm

iner

aspa

raap

oyar

ala

min

erıa

arte

sana

l.

•E

fect

uar

else

guim

ient

oy

cont

rol

soci

ala

laac

tivi

dad

min

era,

desd

eun

ape

rspe

ctiv

aam

bien

tal,

labo

ral

yec

onom

ica-

soci

al.

Impu

lsar

laex

plor

acio

nde

min

eral

esy

lapr

omoc

ion

delo

spro

yect

osm

iner

osqu

eap

rove

-ch

enla

sve

ntaj

asco

mpa

rati

vas

delD

epar

tam

ento

repr

esen

tada

sen

elpo

tenc

ialg

eolo

gico

-min

ero

desu

terr

itor

ioe

impl

emen

tand

oes

trat

egia

squ

eat

raig

anun

may

ornu

mer

ode

inve

rsio

nist

asal

mer

cado

deac

ceso

alre

curs

om

iner

o.

•A

poya

rla

cons

titu

cion

,con

stru

c-ci

ony

pues

taen

mar

cha

deun

Par-

que

Indu

stri

alen

elar

eam

iner

ade

lD

epar

tam

ento

.O

rgan

izar

yvi

gila

rel

cum

plim

ient

ode

las

oblig

acio

nes

que

cont

ract

ualm

ente

sees

tabl

e-ce

na

los

conc

esio

nari

osm

iner

os,p

rocu

rand

oco

nel

loel

apro

vech

amie

nto

raci

onal

delo

sre

curs

osm

iner

ales

bajo

crit

erio

sde

sost

enib

ilida

dam

bien

tal,

segu

rida

de

higi

ene

min

era

para

elpe

rson

alop

erat

ivo.

Ade

mas

,con

trol

ando

laac

tivi

dad

min

era

ilega

lysu

sim

pac-

tos

enel

Dep

arta

men

to,c

onel

acom

pana

mie

nto

delo

sor

gani

smos

deco

ntro

lnac

iona

l,re

gion

aly

loca

l.

•Im

puls

arla

inve

stig

acio

nci

entı

fi-ca

,es

tabl

ecie

ndo

alia

nzas

para

lafo

rmul

acio

ny

desa

rrol

lode

8pr

o-ye

ctos

cofin

anci

ados

dein

vest

iga-

cion

ytr

ansf

eren

cia

dete

cnol

ogıa

delc

arbo

ny

otro

sm

iner

ales

.G

esti

onar

recu

rsos

econ

omic

osna

cion

ales

ein

tern

acio

nale

sy

fort

alec

iend

oal

ianz

asy

rela

cion

esin

teri

nsti

tuci

onal

esco

nel

finde

desa

rrol

lar

acci

ones

tend

ient

esa

mej

orar

laco

mpe

titi

vida

dde

los

dist

rito

s,ap

oyan

dopr

ogra

mas

ypr

oces

osde

form

acio

nte

cnic

ay

tecn

olog

ica

para

lain

vest

igac

ion,

laca

paci

taci

ony

laof

erta

debi

enes

yse

rvic

ios

para

else

ctor

min

ero

delD

epar

tam

ento

.

•A

decu

arte

cnic

a,te

cnol

ogic

ay

empr

esar

ialm

ente

a39

pequ

enas

ex-

plot

acio

nes

min

eras

del

Dep

arta

-m

ento

para

elm

ejor

amie

nto

desu

prod

ucti

vida

d.

169


SEC

TO

RE

STR

AT

EG

IAS

PR

OG

RA

MA

SM

ET

AS

EN

EM

PR

EN

DIM

IEN

TO

Agr

oin

–du

stri

a

Impl

emen

tari

nstr

umen

tosd

eap

oyo

finan

cier

opa

rala

scad

enas

prod

ucti

vas,

com

peti

tiva

sy

rent

able

s,ap

oyan

doac

tivi

dade

sag

rope

cuar

ias

prom

isor

ias

yla

infr

aest

ruct

ura

para

laco

mpe

titi

vida

d.O

port

unid

ades

deP

rogr

eso

•Im

puls

arla

agri

cult

ura

ecol

ogi-

ca(p

rodu

ccio

nve

rde)

,la

agri

cul-

tura

sost

enib

le,t

raza

bilid

ady

bue-

nas

prac

tica

sde

man

ejo

enlo

sdi

-fe

rent

esen

cade

nam

ient

ospr

oduc

ti-

vos,

guar

dand

ola

rela

cion

con

elam

bien

te.

Con

stru

iry

prot

eger

los

prop

ios

acti

vos

dela

pobl

acio

nru

ral,

ente

rmin

osde

acce

soa

lapr

opie

dad

dela

tier

ray

ala

vivi

enda

,pr

omov

iend

oel

crec

imie

nto

para

lelo

delo

sse

ctor

esen

los

cual

eslo

spo

bres

obti

enen

trab

ajo

ybi

enes

deco

nsum

o,co

mo

esel

caso

dela

prod

ucci

onde

alim

ento

sy

deal

guno

sbi

enes

deco

nsum

oba

sico

,atr

aves

deca

dena

spr

oduc

tiva

spa

rapr

oduc

tos

agro

pecu

ario

s.

•Fo

men

tar

laac

tivi

dad

dees

peci

esm

enor

esy

acuı

cola

smed

iant

ees

tra-

tegi

asy

proy

ecto

squ

em

ejor

enla

com

peti

tivi

dad

dees

tas

acti

vida

des

agro

pecu

aria

s.Fa

cilit

arel

acce

soa

cred

itos

depr

oduc

tore

sque

nocu

ente

nco

nga

rant

ıasr

eale

ssufi

cien

tes

para

resp

alda

rsus

cred

itos

,apo

yand

opr

oyec

tosp

rodu

ctiv

osqu

eab

sorb

eran

may

orm

ano

deob

rare

gion

alen

sect

ores

estr

ateg

icos

defin

idos

enla

Age

nda

Inte

rna

deP

rodu

ctiv

idad

yC

ompe

titi

vida

dde

lCes

ar,y

favo

reci

endo

alo

spe

quen

osy

med

iano

spr

oduc

tore

s.Se

apoy

ara

lain

tegr

acio

no

conf

orm

acio

nde

figur

asas

ocia

tiva

s,co

nel

prop

osit

ode

mej

orar

lapr

oduc

cion

yge

nera

rca

paci

dad

empr

esar

iald

elo

spr

oduc

tore

sag

ro-

gana

dero

sde

lC

esar

.

•C

inco

(5)

cade

nas

prod

ucti

-va

s(o

leag

inos

as,

gras

asy

acei

-te

s,al

godo

nte

xtile

s,ho

rtof

rutı

cola

,ca

rnic

osy

lact

eos,

yce

real

esy

ali-

men

tos

bala

ncea

dos)

Fort

alec

erlo

sm

ecan

ism

osde

coor

dina

cion

con

inst

ituc

ione

s,or

gani

zaci

ones

,em

pres

asy

acto

res

que

part

icip

anen

else

ctor

agro

pecu

ario

,ypr

opic

iar

lapa

rtic

ipac

ion

dels

ecto

rpr

ivad

oen

elim

puls

oa

los

proc

esos

defo

rtal

ecim

ient

ode

lapr

oduc

tivi

dad

yco

mpe

titi

-vi

dad

dela

sac

tivi

dade

sru

rale

s.G

aran

tiza

rla

regu

laci

ony

sost

enib

ilida

dde

lrec

urso

agua

enlo

ssue

losa

ptos

para

labo

res

agrı

cola

sy

pecu

aria

s,pr

ivile

gian

dosi

empr

eel

uso

dela

gua

para

cons

umo

hum

ano

sobr

elo

sde

mas

tipo

sde

cons

umo

deag

ua.

Tur

ism

o

Iden

tific

are

impu

lsar

posi

bles

nego

cios

que

perm

itan

atra

erin

vers

ioni

stas

inte

resa

dos

enel

desa

rrol

lotu

rıst

ico

delD

epar

tam

ento

.Se

acom

pana

raco

nel

fort

alec

imie

nto

dela

infr

aest

ruct

ura

turı

stic

aen

elD

epar

tam

ento

acor

deco

nlo

sat

ract

ivos

apr

omov

ery

los

recu

rsos

que

sequ

iera

nap

rove

char

,co

nel

finde

brin

dar

may

orco

mod

idad

ym

ayor

eslu

gare

sde

recr

eaci

ony

espa

rcim

ient

oal

turi

sta.

Ces

arTu

rıst

ico

yE

mpr

esar

io

•P

lan

sect

oria

lde

turi

smo

form

u-la

do.

170


SEC

TO

RE

STR

AT

EG

IAS

PR

OG

RA

MA

SM

ET

AS

EN

EM

PR

EN

DIM

IEN

TO

Cre

ar,e

stab

lece

ry

prom

ocio

nar

lam

arca

delD

epar

tam

ento

entu

rism

o,im

puls

ando

pa-

rale

lam

ente

lacr

eaci

onde

laas

ocia

cion

degu

ıast

urıs

tico

syla

red

dear

tesa

nosd

elC

esar

.Se

esta

blec

eran

conv

enio

sco

nen

tes

finan

cier

osna

cion

ales

para

faci

litar

lınea

sde

cred

itos

alo

sem

pres

ario

stu

rıst

icos

para

prom

ocio

nar

dest

inos

agro

turı

stic

osy

ecot

urıs

tico

squ

ein

tegr

ena

dife

rent

esm

unic

ipio

sde

lDep

arta

men

to.

•C

reac

ion

del

clus

ter

del

sect

ortu

rıst

ico.

Pro

moc

iona

rel

Fest

ival

dela

Leye

nda

Val

lena

taco

mo

atra

ctiv

otu

rıst

ico,

auna

ndo

es-

fuer

zos

con

los

pres

tado

res

dese

rvic

ios

turı

stic

osy

enti

dade

spu

blic

aspa

rala

cele

brac

ion

delD

ıaM

undi

alde

lTur

ism

o.

•Fo

rmac

ion:

800

pers

onas

capa

ci-

tada

sen

aten

cion

atu

rist

asy

600

jove

nes

com

oor

ient

ador

estu

rıst

i-co

sdur

ante

elFe

stiv

alde

lale

yend

aV

alle

nata

.C

apac

itac

ione

sa

las

Junt

asde

Acc

ion

Com

unal

con

elfin

dede

sarr

olla

ren

tre

esta

sor

gani

zaci

ones

las

com

isio

nes

empr

esar

iale

sy

dede

sarr

ollo

dela

econ

omıa

solid

aria

.•

2de

stin

ostu

rıst

icos

delD

epar

ta-

men

toce

rtifi

cado

sen

calid

ad.

Em

pren

di–

mie

nto

Impl

emen

tar

elus

ode

tecn

olog

ıas

mod

erna

squ

eap

unte

nal

mej

oram

ient

ode

lsi

stem

apr

oduc

tivo

enel

Dep

arta

men

to,

fort

alec

iend

olo

ssi

stem

asde

mer

cade

o,em

paqu

esy

emba

laje

s,lo

scu

ales

perm

iten

dina

miz

arlo

ses

quem

asde

asoc

iati

vida

dem

pres

aria

lyde

trab

ajo

eneq

uipo

.P

rogr

eso

Inte

gral

denu

estr

osem

pres

ario

s

•A

poyo

alpr

ogra

ma

depr

oduc

ti-

vida

dy

com

peti

tivi

dad.

Difu

ndir

lash

erra

mie

ntas

que

perm

itan

una

form

acio

nem

pres

aria

lyde

empr

endi

mie

nto,

con

elfin

defo

rtal

ecer

loss

iste

mas

depr

oduc

cion

,inn

ovac

ion

yco

mer

cial

izac

ion

debi

enes

yse

rvic

ios.

Est

asac

cion

esse

real

izar

ande

acue

rdo

con

lavo

caci

onsu

breg

iona

lya

las

vent

ajas

com

peti

tiva

sy

prod

ucti

vas

deca

dasu

breg

ion.

•U

nFo

ndo

dem

icro

cred

ito

que

fa-

vore

zca

a7.

000

usua

rios

.

Est

able

cer

conv

enio

sco

nen

tida

des

finan

cier

asde

segu

ndo

nive

lpar

ael

apal

anca

mie

nto

depr

oyec

tos

deal

toim

pact

oso

cial

yec

onom

ico

con

coop

erac

ion

con

elSE

NA

yU

nive

r-si

dade

s,en

tre

otro

s.

•P

rom

ocio

ny

fort

alec

imie

nto

ala

incu

baci

onde

empr

esas

.

Apo

yar

lapu

esta

enm

arch

ade

cate

dras

virt

uale

sde

Red

esE

mpr

esar

iale

sy

laas

ocia

tivi

-da

d,pr

omoc

iona

ndo

yfo

rtal

ecie

ndo

eles

pıri

tuem

pres

aria

latr

aves

dejo

vene

sde

ulti

mo

ano

enca

rrer

asafi

nes

con

loag

rope

cuar

io,i

ndus

tria

lyco

mer

cial

que

pres

ten

asis

tenc

iate

cnic

aa

las

mip

ymes

deca

dase

ctor

(gre

mio

s,ba

nca,

sect

orpu

blic

o,em

pres

as)

afin

defo

rmar

lıder

esen

tem

asde

rede

sem

pres

aria

les,

asoc

iati

vida

dy

mar

keti

ngde

cade

nas

prod

ucti

vas.

•Fo

rtal

ecim

ient

oy

Pro

moc

ion

Em

-pr

esar

ial.

171


SEC

TO

RE

STR

AT

EG

IAS

PR

OG

RA

MA

SM

ET

AS

EN

EM

PR

EN

DIM

IEN

TO

•P

rom

ocio

ny

fort

alec

imie

nto

pa-

rala

obte

ncio

nde

cert

ifica

cion

es,

licen

cias

yre

gist

ros

que

perm

itan

lapr

oduc

cion

yco

mer

cial

izac

ion

debi

enes

yse

rvic

ios

depr

oduc

tos.

•Im

plem

enta

cion

yap

oyo

deun

aA

genc

iade

Des

arro

lloLo

cal

-A

DE

Len

los

alre

dedo

res

dela

Cie

naga

deZa

pato

sa,

cofin

anci

ado

con

los

mun

icip

ios

bene

ficia

dos.

Cie

ncia

yT

ecno

-lo

gıa

Fort

alec

erfin

anci

eram

ente

elFo

ndo

Dep

arta

men

tal

deC

ienc

iay

Tecn

olog

ıa,

elcu

alte

ndra

recu

rsos

dent

rode

lpr

esup

uest

ode

part

amen

tal

con

base

enlo

esti

pula

doen

laO

rden

anza

depa

rtam

enta

l01

0de

l1

dese

ptie

mbr

ede

2007

.E

sto

perm

itir

aco

finan

ciar

proy

ecto

sac

orde

con

laA

gend

aP

rosp

ecti

vade

Cie

ncia

,Te

cnol

ogıa

eIn

nova

cion

del

Dep

arta

men

to.

Pro

gram

aC

ienc

iay

Tecn

olog

ıa,V

enta

naal

Em

pleo

•C

rear

unsi

stem

are

gion

alde

in-

nova

cion

yde

sarr

ollo

para

lage

-ne

raci

onde

alte

rnat

ivas

labo

rale

slig

adas

ala

inve

stig

acio

ny

desa

-rr

ollo

denu

evas

tecn

olog

ıas

aplic

a-bl

esal

sect

orem

pres

aria

lden

tro

del

prog

ram

ade

resp

onsa

bilid

adso

cial

empr

esar

ial.

Fom

enta

rel

desa

rrol

loy

uso

inte

nsiv

ode

las

tecn

olog

ıas

dela

info

rmac

ion

yde

laco

mu-

nica

cion

,T

IC,

com

ola

prin

cipa

les

trat

egia

mod

erna

dege

stio

nde

lco

noci

mie

nto.

Est

ota

mbi

enim

plic

ain

tegr

ar,o

pera

r,m

ante

ner

yfo

rtal

ecer

,mas

efica

zy

mas

efici

ente

men

te,

lain

frae

stru

ctur

ade

late

lefo

nıa,

lara

dio,

laT

V,l

asre

des

ylo

ssi

stem

asde

info

rmac

ion,

conv

erge

ntes

enla

virt

ualiz

acio

nde

los

terr

itor

ios.

•A

poyo

apo

rlo

men

os30

pro-

yect

osin

nova

dore

ste

cnol

ogic

amen

-te

incu

bado

sa

trav

esor

gani

zaci

o-ne

ses

peci

aliz

adas

.

Fom

enta

ren

las

adm

inis

trac

ione

s,em

pres

as,a

cade

mia

,cen

tros

dein

vest

igac

ion

yde

sa-

rrol

lote

cnol

ogic

oe

inno

vaci

on,y

orga

niza

cion

esso

cial

esde

los

mun

icip

ios

delC

esar

,la

form

acio

ny

capa

cita

cion

cont

inua

deca

pita

lhu

man

oen

lain

vest

igac

ion,

eval

uaci

ony

aplic

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nde

lasT

ICa

susd

imen

sion

esy

proc

esos

dede

sarr

ollo

loca

l,re

gion

aly

naci

onal

.

•25

mun

icip

ios

inte

grad

osba

joel

proy

ecto

deC

esar

Dig

ital

172


SEC

TO

RE

STR

AT

EG

IAS

PR

OG

RA

MA

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173


Sin embargo, se observa un esfuerzo por trabajar desde la base del empresarismo y de fortaleceral maximo las posibilidades de dar valor a los productos desde los municipios como en el casode Pueblo Bello con estrategias orientadas al valor agregado de la produccion, el impulso a lacreacion de pymes y a los encadenamientos productivos. Igualmente se observan estrategias yprogramas muy interesantes en promocion de la asociatividad, mejoramiento de la productividady generacion de encadenamientos productivos en municipios como: Bosconia, El Copey, El Paso,Gonzalez, La Jagua, La Paz, Pailitas, Pelaya, San Martın y Valledupar.

Es de especial atencion el caso del municipio de El Paso, el cual, segun el Plan de Desarrollo,busca aprovechar la bonanza minera para potenciar la generacion de empresas y empleo. Eneste sentido se plantean programas que van desde la promocion de iniciativas empresariales,emprendimientos con jovenes, aumento del establecimiento de agroindustrias hasta la creacionde una incubadora de empresas.

4.1.5. Identificacion de factores crıticos

El analisis del estado actual del emprendimiento en el departamento del Cesar se realizo en tornoa las variables criticas presentadas en las secciones anteriores y correspondientes a los factorescrıticos a nivel de cadena de valor y a nivel de apoyo institucional referenciados en la tabla1.2. Este trabajo constituye un aporte al emprendimiento a nivel de mesoescala en el departa-mento. Sin embargo, para definir el estado del emprendimiento, desde un enfoque sistemico yholıstico, se identificaron factores crıticos para el desarrollo socioeconomico en las subregionesdel departamento de manera participativa con actores de cada uno de los 25 municipios.

Igualmente, a escala subregional y municipal, el emprendimiento presenta retos especıficos quenecesitan soporte a traves de una infraestructura nacional y departamental, pero tambien, deacciones locales de acuerdo a las necesidades de cada lugar. En este sentido se realizo la identi-ficacion de factores crıticos de emprendimiento a este nivel. Los factores crıticos para el analisisa nivel socioeconomico y a nivel del emprendimiento en las subregiones se determinaron porconsenso entre los miembros asistentes a los talleres de prospectiva en emprendimiento. Es-tos factores se expresaron a partir del analisis de fortalezas y debilidades que experimenta eldesarrollo productivo y empresarial a escala municipal.

Las variables y factores crıticos se presentan a continuacion, comenzando por los factores crıticospara el desarrollo socioeconomico en las subregiones del departamento, seguido por las variablesde entorno en emprendimiento a nivel departamental y por ultimo los factores crıticos identifi-cados para el emprendimiento a nivel subregional y municipal:

Factores Crıticos desarrollo socioeconomico en los municipios del departamento delCesar

• Cultura en emprendimiento

• Pobreza

• Gestion publica

• Infraestructura

174


• Cultura del empleo

• Accesibilidad al credito

• Presencia de conflicto social

• Innovacion y tecnologıa

• Inversion privada

• Comercializacion

Variables del entorno en Emprendimiento en el departamento del Cesar

• Presencia de una cultura emprendedora y empresarial

• Cadena de valor de creacion de empresas articulada

• Oferta de iniciativas innovadoras y de valor agregado

• Modelo sistemico de apoyo empresarial

• Liderazgo empresa privada

• Presencia facilitadora del estado

Factores Crıticos en emprendimiento en las subregiones y municipios del Cesar

• Instituciones de formacion avanzada y Centros de Desarrollo Tecnologico

• Cultura de emprendimiento

• Institucionalidad financiera que respalde la iniciativa empresarial en sistemas no tradicio-nales

• Asesorıa y consultorıa especializada

• Presencia gremial

• Articulacion de instituciones educativas con las necesidades y vocacion region

• Desarrollo empresarial y economico

• Receptividad de las comunidades a procesos de sensibilizacion y formacion

• Continuidad en los procesos de acompanamiento

4.1.6. Analisis estructural de Variables y Factores Crıticos

La realizacion del analisis estructural de los factores crıticos, para los tres niveles mencionados,siguio la metodologıa planteada en la seccion 2.2 del capıtulo 2.

175


Nivel de desarrollo socioeconomico municipal

En el primer nivel se analizan los factores crıticos para el desarrollo socioeconomico de losmunicipios del departamento, a partir de la calificacion de la matriz de Influencia – Dependencia(Impacto – Dependencia) para para los factores crıticos mencionados a este nivel (matriz 4.2) .

A partir del ejercicio de calificacion de Impacto – dependencia en la matriz 4.2 se obtienen losgrados de motricidad de cada factor (ordenadas) sumando los valores por filas, y dependencia(abscisas) sumando por columnas. Los dos valores, motricidad y dependencia, correspondientesa las coordenadas cartesianas de cada variable, son llevados a un plano cartesiano como sepresenta en la figura 4.3, al cual se le calcula la posicion de los ejes, como se explico en la seccion2.2. Estos nuevos ejes delimitan las cuatro zonas del plano cartesiano (zona de poder, zona deconflicto, zona de de salida y zona de independencia) y su origen corresponde al par ordenadoque representa la esperanza matematica de la motricidad y la dependencia.

Tabla 4.2. Calificacion Matriz de Impacto – Dependencia desarrollo socioeconomico municipios del departamento delCesar

Factor de Cambio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Impacto %

1 Cultura en emprendi-miento

X 3 2 0 3 3 0 3 0 3 17 10

2 Pobreza 2 X 0 0 3 3 3 3 0 3 17 10

3 Gestion publica 3 3 X 3 2 3 2 3 3 3 25 15

4 Infraestructura 1 2 0 X 2 0 2 3 3 3 16 10

5 Cultura del empleo 3 3 2 0 X 2 3 3 0 0 16 10

6 Accesibilidad al credito 0 3 0 2 2 X 2 1 2 2 14 8

7 Presencia de conflictosocial

3 3 2 2 2 2 X 2 3 3 22 13

8 Innovacion y tecno-logıa

2 2 0 0 0 0 1 X 2 3 10 6

9 Inversion privada 2 3 1 2 2 0 2 2 X 2 16 10

10 Comercializacion 2 2 0 2 1 3 0 2 3 X 15 9

Dependencia 18 24 7 11 17 16 15 22 16 22 168 100

Porcentaje ( %) 11 14 4 7 10 10 9 13 10 13

Un analisis mas profundo, en torno a un numero mayor de variables, ya se ha realizado endiferentes ejercicios en el departamento. En este nivel, el objetivo primordial era establecer lareferencia que tienen los actores de los municipios con respecto a la cultura en emprendimiento.Ademas, se pretendıa que alimentada de una participacion objetiva, se definiera, en un panoramamuy global del desarrollo social y economico de los municipios, que papel jugaban los programas,proyectos y acciones encaminadas a establecer cultura en emprendimiento, a crear empresas ya proporcionar mejores niveles de calidad de vida de la poblacion.

Es en este sentido que a este nivel que se realiza una interpretacion basica, no muy profunda, dela ubicacion de factores crıticos relativos al emprendimiento, en medio de otros factores relacio-nados directamente con la problematica de un desarrollo social y economico aun precario en eldepartamento. De la matriz 4.2 y del plano 4.3 se pueden deducir las siguientes consideraciones:

176


Figura 4.3. Analisis estructural Factores Crıticos desarrollo socioeconomico en los Municipios del Cesar

Zona de Poder: En esta zona se presentan dos factores crıticos: Gestion publica y conflictosocial. Con un valor de impacto muy alto en el primero y poco dependiente. Es evidente queel desarrollo social y economico de una region comienza por la voluntad y las capacidadesexistentes en la poblacion, sin embargo el liderazgo debe asumirse desde el estado y desde lainstitucionalidad publica como el estamento llamado a articular, desde la polıtica, los diferentesactores y voluntades para encaminar acciones efectivas en pro de la calidad de vida de loshabitantes y su desarrollo integral. Es en este sentido que el aumento en la eficiencia de la gestionpublica se constituye, necesariamente, en una accion prioritaria para desencadenar accionestransformadoras de fondo en la sociedad y en el desarrollo economico del Cesar.

Una gestion publica mas dinamica implica: cumplir con lo planteado desde la polıtica, estructurarplanes basados en las necesidades reales de la poblacion, potenciar los recursos humanos ynaturales de la zona entregando capacidades a los primeros, realizar acciones efectivas de largoaliento que propendan por prosperidad a futuro y no por un exito economico en el corto plazo, ypor ultimo, abandonar el sistema asistencialista y pasivo tradicional de atencion a la poblacionsin establecimiento de capacidad instalada que le permita afrontar un futuro de retos.

Igualmente, la disminucion del conflicto social en los municipios y en la zona rural del depar-tamento del Cesar, constituye sentar las bases para una reactivacion del sector productivo enel departamento. Durante decadas, el Cesar ha estado bajo la influencia de grupos de represioncon ideologıas diferentes, y cuya guerra con el estado, o entre ellos mismos, ha sumido en lapobreza y en el desplazamiento a una masa importante de la poblacion. Esta situacion ha gene-rado diferentes fenomenos, entre los que se encuentran una disminucion en las oportunidades de

177


negocio, una depresion en cuanto a la oferta de alternativas para la generacion de ingresos, unaganaderizacion extensiva del territorio con un impacto negativo en lo productivo, ambiental yen lo social.

El trabajo encaminado a solucionar este tipo de conflicto, no solo desde la seguridad, crea elentorno propicio para el establecimiento de inversiones de todo tipo, para el aprovechamientomas eficiente de los recursos naturales, para el mejoramiento de las capacidades productivasy competitivas en el departamento y para que se presente un desarrollo endogeno desde laorganizacion de un sistema productivo con alto potencial de competencia en la economıa global.

Zona de Conflicto: En esta zona crıtica se situan dos factores en el lımite con la zona desalida y son: la pobreza y la cultura en emprendimiento dada sus caracterısticas la primera seconsidera como un factor con una motricidad media, pero con una alta dependencia, por lo que seubicara en la zona de salida, no dejando de analizar sus caracterısticas como factor influyente envarios procesos del desarrollo economico. El segundo factor, por estar cerca del origen del sistemase constituye en una variable reguladora y altamente dinamizadora del desarrollo socioeconomicoen el departamento

Zona de Autonomıa: En esta zona se ubican dos variables: accesibilidad al credito en losmunicipios e infraestructura. Se constituyen en factores importantes para el desarrollo pero quetienen cierto nivel de autonomıa en la parte analizada. La primera generalmente se desarrolla apartir de que se establecen condiciones de entorno favorables para iniciar procesos de financia-miento en la region, especıficamente cuando se presentan condiciones de actividades economicasde los sectores secundario y terciario.

En el caso del sector primario, es mas probable que el estado cree los mecanismos, a traves deservicios bancarios especializados y de bancos que tienen alta participacion estatal para promoverel desarrollo del sector. Es una actividad que dinamiza el sector pero que requiere acciones a largoplazo para recuperar la confianza y mejorar las condiciones para que la poblacion emprendedorase beneficie.

Igualmente, en este sentido, la infraestructura es importante para el desarrollo socio economico,ya que aporta en competitividad, sin embargo, depende de una gestion publica eficiente quedesarrolle planes a largo plazo con el objetivo del mejorar las condiciones de desplazamiento,transitabilidad, comunicaciones, energıa, etc., y que permitan el aprovechamiento de los diferen-tes recursos. Es un factor que igualmente presenta un impacto significativo sobre otras variablesse ha incrementado la posibilidad de acceso al credito en los municipios Mejorada la infraestruc-tura para la competitividad: vıas, comunicaciones, etc.

Zona de Salida: En la zona de salida se presentan dos factores crıticos, los cuales evolucionany se desarrollan a partir de aplicar acciones a los factores en la zona de poder y en la zona deconflicto. Estos factores son la pobreza, la comercializacion y la innovacion y el mejoramientotecnologico. Las discusiones en los talleres realizados orientan que es un factor importante,pero que depende del entorno en emprendimiento que se desarrolle y de la eficiencia de lagestion publica para desarrollar programas estrategicos enfocados a mejorar la productividad ycompetitividad de la region.

En esta zona crıtica se situa como factor la pobreza, la cual corresponde al 59 % de la poblaciondel departamento del Cesar. Se encuentra en todo el eje de las abscisas por lo que puede tiene un

178


impacto relativo sobre una gran cantidad de variables, pero tambien es altamente influenciablepor parte de otras variables. Las discusiones de los talleres posicionaron a la pobreza como unreal “cuello de botella” para el desarrollo socioeconomico de la zona.

Los altos ındices de pobreza implican una concentracion de gran parte de la poblacion a trabajarde manera informal lo que le genera muy pocos ingresos y consume mucho tiempo, necesario paraestablecer negocios y crear empresa. Igualmente, una parte importante de la poblacion acude aactividades comerciales informales en los municipios o en las vıas, como forma de autogeneracionde ingresos, pero con muy pocas probabilidades de expandir y formalizar este tipo de negocios.Disminuir los ındices de pobreza se constituye en una labor constante que se debe dinamizardesde la gestion publica y desde factores como la generacion de ingresos y la creacion de empresas.Como factor en la zona de salida

Dentro de esta zona se encuentran las variables conocidas como reguladoras y que se encuentranlocalizadas muy cerca al centro de gravedad del sistema. En este caso encontramos: Culturaen emprendimiento y la denominada “cultura del empleo”. Son variables que se constituyenen objetivos operativos y que se constituyen en articulaciones del sistema que dinamizan y leimprimen efectividad a las acciones realizadas en las zonas de poder y de conflicto.

En este caso especıfico, un aumento en la cultura de emprendimiento es complementario con elfactor crıtico detectado y relacionado con la expectativa de la poblacion a ser empleados y noobservar ninguna otra alternativa de generacion de ingresos, como la creacion de empresas. Ensıntesis, acciones que promuevan una cultura en emprendimiento en la poblacion del Cesar seconvierten en catalizadoras del desarrollo socioeconomico de la region, al desencadenar procesosque permitan que la eficiencia en la gestion publica de polıticas, programas y proyectos seanaprovechados por una mayor cantidad de individuos con competencias para generar desarrolloeconomico a traves de la creacion de empresas.

Este ejercicio muestra como el emprendimiento, aunque no se constituye como prioritario pa-ra el desarrollo socioeconomico regional, es un factor clave que permite que las polıticas y losesfuerzos que buscan alcanzar dicho desarrollo, se alcancen de manera mucho mas rapida, seanmas efectivas y lleguen a una mayor cantidad de poblacion, aumentando la equidad en la gene-racion de ingresos, la autoestima en la poblacion y por ultimo aportando al desarrollo humanosostenible en el departamento del Cesar.

La estructura de factores de cambio para el desarrollo socioeconomico en los municipios deldepartamento jerarquizados se presentan en terminos prospectivos en la tabla 4.3.

Nivel de entorno en emprendimiento regional y municipal

Los ejercicios de concertacion y discusion realizados a estos dos niveles permiten estructurar unsistema de jerarquıas de factores crıticos para el departamento del Cesar. A nivel regional unequipo de CREA-ME (Corporacion Incubadora de Empresas de Base Tecnologica de Antioquia),con amplia experiencia en el tema de programas de emprendimiento, realizo un trabajo deplaneacion participativa con expertos en el tema de emprendimiento e incubacion de empresasen el departamento del Cesar.

El analisis del sistema de jerarquıas de factores crıticos se realiza en conjunto para tener un

179


Tabla 4.3. Estructura de Factores de Cambio de desarrollo socioeconomico en los municipios del departamentodel Cesar

ZONA NIVEL FACTORI. PODER Factores influyentes de peso es-

trategico• Se avanza en el incremento de la eficien-cia de la gestion publica

• Se ha disminuido el conflicto social en losmunicipios del departamento

II. CONFLICTO Factores prioritarios de nivel con-tinuo

III. AUTONOMIA Factores secundarios de niveloperativo complementario

• se ha incrementado la posibilidad de ac-ceso al credito en los municipios

• Mejorada la infraestructura para la com-petitividad: vıas, comunicaciones, etc.• Se han disminuido los niveles de pobrezay miseria en los municipios y en el campo

Factores reguladores de niveloperativo principal

• Aumentada la cultura en emprendimien-to en los municipios del departamento

• Aumenta la expectativa del emprendi-miento y a partir de la disminucion de lacultura de ser empleado

IV. SALIDA • Mejoradas las condiciones del entorno ge-neral para el aumento de la inversion pri-vada

Factores de resultado en niveloperativo de actividad

• aumento en el mercado y comercializa-cion de los bienes y servicios producidosen los municipios• Aumentan los programas que promuevanla innovacion y el mejoramiento tecnologi-co

marco global de interpretacıon. Inicialmente se presentan los resultados para los dos ejerciciosparticipativos (tablas 4.4 y 4.6)y luego se construye un mapa de niveles de organizacion de losfactores crıticos determinados, el cual permite sacar conclusiones de acciones a futuro para eldepartamento en el tema de emprendimiento.

A nivel subregional y municipal, la identificacion de factores crıticos y la posterior calificacionde la matriz Impacto – Dependencia fue realizada por personal de CREA-ME que conoce ladinamica municipal en el tema de emprendimiento y creacion de empresas.

Las Variables y Factores Crıticos identificados no corresponden a todas aquellas presentadas enla tabla 1.2, ya que se trata, a juicios de las personas que participaron en el ejercicio, de losfactores crıticos mas importantes en emprendimiento, en estas dos escalas, para el desarrollosocial y economico de la region. Sin embargo, se debe dejar por sentado, que aunque el ejerciciode analisis estructural no presente otro tipo de elementos importantes y necesarios para el avancedel departamento en el tema de emprendimiento, la integralidad de la polıtica a aplicar debeconsiderarlos y articularlos con los programas que de esta se deriven.

180


Tabla 4.4. Matriz de Impacto – Dependencia Factores Crıticos del Entorno en Emprendimiento en el Cesar

Factor de Cambio 1 2 3 4 5 6 Impacto %

1 Presencia de una cultura emprendedora y em-presarial

X 3 3 3 2 2 13 20

2 Cadena de valor de creacion de empresas arti-culada

3 X 3 3 1 2 12 19

3 Oferta de iniciativas innovadoras y de valoragregado

3 1 X 1 1 2 8 13

4 Modelo sistemico de apoyo empresarial 3 2 3 X 1 1 10 16

5 Liderazgo empresa privada 2 2 3 1 X 1 9 14

6 Presencia facilitadora del estado 2 2 3 3 2 X 12 19

Dependencia 13 10 15 11 7 8 64 100

Porcentaje ( %) 20 16 23 17 11 13

En la matriz 4.4 es posible visualizar en el nivel medio (departamental) el ejercicio de calificaciondel Impacto (influencia) y de la dependencia de las variables consideradas crıticas. Posterior-mente en la figura 4.4 se calcula la localizacion espacial de cada variable en las diferentes zonasdel plano cartesiano despues de calculada la esperanza matematica del impacto y de la depen-dencia, que para este caso fue de 11 puntos, y que define la localizacion de los ejes y del centrode gravedad del sistema.

Del ejercicio anterior es posible definir una estructura de jerarquıa y de nivel de prioridad enacciones para dinamizar el emprendimiento y la creacion de empresas en el departamento delCesar. Esta jerarquıa se presenta en la tabla 4.5, la cual permite deducir la estrategia de accionque se debe tener frente a cada uno de los factores crıticos para que realmente sea realizada unaaccion integral y efectiva en el tema de emprendimiento en la region.

Tabla 4.5. Estructura de Factores de Cambio del entorno en emprendimiento en el departamento del Cesar

ZONA NIVEL FACTORI. PODER Factores influyentes de peso

estrategico• Presencia facilitadora del estado

• Cadena de Valor de Creacion de Empresasarticulada

II. CONFLICTO Factores prioritarios de nivelcontinuo

• Cultura emprendedora y empresarial

III. AUTONOMIA Factores secundarios de niveloperativo complementario

• Liderazgo de la empresa privada

IV. SALIDA Factores de resultado en niveloperativo de actividad

• Modelo sistemico de apoyo empresarial

• Oferta de iniciativas innovadoras y de valoragregado

181


Figura 4.4. Analisis estructural Factores Crıticos del Entorno en Emprendimiento en el Cesar

La matriz 4.6 muestra la calificacion recibida en cuanto a impacto y dependencia de cada unode los factores crıticos definidos para el emprendimiento a nivel municipal en el departamentodel Cesar. La representacion espacial se observa en la figura 4.5 y para la cual una esperanzamatematica de 10,8 determino las posicion de los ejes cartesianos del sistema y por lo tanto elpar ordenado en el que se encuentra el centro del sistema (10,8, 10,8).

Las relaciones de influencia – dependencia entre los factores crıticos del emprendimiento a nivelmunicipal se expresan en la jerarquıa que toma cada valor crıtico al ser localizado en determinadazona del plano cartesiano. Para este ejercicio en particular se presenta tal jerarquıa en la tabla4.7.

El contenido de las tablas 4.5 y 4.7 es representado mediante el mapa de la figura 4.6. La figurarepresenta las relaciones de funcionalidad a traves y entre diferentes niveles que se presentanpara los factores crıticos de emprendimiento a nivel de entorno regional y municipal. El colorazul representa las variables crıticas de entorno regional. En el nivel superior de autonomıa,en una representacion mas de apoyo se encuentra el liderazgo empresarial. Los factores crıticosde emprendimiento a nivel municipal presentan un color gris y constituyen un aporte en elnivel superior de autonomıa en cuanto a institucionalidad financiera, ası como un aporte anivel de variables catalizadoras del desarrollo de emprendimiento municipal: receptividad delas comunidades a procesos de sensibilizacion y formacion y continuidad en los procesos deacompanamiento.

La lectura de los factores crıticos, presentados en terminos prospectivos en las tablas 4.5 y 4.7

182


Tabla 4.6. Factores Crıticos emprendimiento en los Municipios del Cesar

Factor de Cambio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Impacto %

1 Instituciones de formacion avanzada y Centrosde Desarrollo Tecnologico

X 3 1 3 2 2 1 0 0 12 12

2 Cultura de emprendimiento 0 X 2 2 3 0 3 3 1 14 14

3 Institucionalidad financiera que respalde la ini-ciativa empresarial en sistemas no tradiciona-les

0 1 X 1 1 0 2 0 0 5 5

4 Asesorıa y consultorıa especializada 0 1 0 X 3 0 2 0 0 6 6

5 Presencia gremial 2 2 2 1 X 0 3 2 3 15 15

6 Articulacion de instituciones educativas conlas necesidades y vocacion de la region

0 2 1 3 1 X 2 1 2 12 12

7 Desarrollo empresarial y economico 2 3 3 2 2 0 X 0 0 12 12

8 Receptividad de las comunidades a procesos desensibilizacion y formacion

1 3 0 1 2 0 1 X 3 11 11

9 Continuidad en los procesos de acom-panamiento

0 2 0 0 3 0 2 3 X 10 10

Dependencia 5 17 9 13 17 2 16 9 9 97 100

Porcentaje ( %) 5 18 9 13 18 2 16 9 9

develan factores claves del emprendimiento en diferentes niveles, proporcionando elementos parala construccion de estrategias de actuacion en topicos especıficos, de forma prioritaria o a largoplazo. A continuacion se realiza la lectura interpretativa de la organizacion de los factores crıticosmencionados en las citadas tablas y representado graficamente en la figura 4.6

Zona de poder: en la zona de poder se presenta una organizacion muy interesante entrelas variables crıticas o de cambio para el entorno regional y los factores crıticos o de cambio deemprendimiento a nivel municipal priorizados en los talleres. En el primer nivel se encuentran: lapresencia facilitadora del estado y cadena de valor de creacion de empresas articulada. A nivel deemprendimiento municipal encontramos como factores de cambio: Articulacion de institucioneseducativas con las necesidades y vocacion regional Instituciones de formacion avanzada y Centrosde Desarrollo Tecnologico

Los resultados de la calificacion de las matrices 4.4 y 4.6 y su posterior ubicacion cartesiana re-presentada en los graficos 4.4 y 4.5 permiten hacer una interpretacion interesante de la ubicacionde estos factores en la zona de poder. Estos factores se consolidan en la zona de poder indicandoque se a nivel regional se deben tomar acciones estrategicas especıficas en el corto plazo y deforma prioritaria que involucren una presencia mas efectiva del estado y que articulen la cadenade valor de creacion de empresas.

Es interesante el hecho de que estas dos variables posean el mismo grado de impacto, pero quela presencia facilitadora del estado en el tema de emprendimiento y creacion de empresas tengauna dependencia baja de otros factores, consolidandose fuertemente en la zona de poder. Loanterior indica que se convierte en el factor de cambio llamado a ser la base del emprendimientoregional, sobre el que hay que actuar y al que la Gobernacion del Cesar le apuesta a traves delPrograma Cesar Emprende.

183


Figura 4.5. Analisis estructural Factores Crıticos emprendimiento en los Municipios del Cesar

Es prioritario entonces que, a partir de las acciones que se realizan actualmente y las que seproponen a partir de este Plan Estrategico de Emprendimiento, el estado, en cabeza de laGobernacion del Cesar, tome el liderazgo en el emprendimiento a nivel regional como elementoclave para el desarrollo socioeconomico del departamento. Esto implica necesariamente unacomunion con la cadena de valor de creacion de empresas, e incluso una actuacion puntual paracomenzar procesos de articulacion de actores y de trabajo conjunto en pro de una mayor y maseficiente divulgacion de la cultura emprendedora en la region. Como se indico previamente labase de creacion de cultura en emprendimiento y empresarismo a nivel regional y las accionesque conducen a la creacion de empresas competitivas debe estar basada en una cadena de valorde creacion de empresas fuerte y articulada.

El estado actual del emprendimiento en el departamento del Cesar presentado en la seccion 4.1,indico que, en terminos de la cadena de valor de creacion de empresas, se evidencian trabajosaislados y desarticulados por parte de las instituciones que tienen el trabajo en emprendimientoy acompanamiento empresaria como razon social.

La Cadena de Valor de la creacion de empresas se convierte entonces en la herramienta queoperativiza, en terminos de emprendimiento, las polıticas y estrategias de los planes de desa-rrollo, las agendas de productividad y competitividad y de ciencia y tecnologıa, y en un mayorgrado la polıtica nacional expresada en las diferentes leyes mencionadas previamente. Para eldepartamento del Cesar es imperioso comenzar a reestructurar la cadena de valor de creacion deempresas presentada en la figura 4.2, con acciones en la articulacion de los actores y en la gestion

184


Tabla 4.7. Estructura de Factores de Cambio de desarrollo socioeconomico en los municipios del departamentodel Cesar

ZONA NIVEL FACTORFactores influyentes depeso estrategico

• Mejorada la articulacion de las institucioneseducativas con las necesidades y la vocacion re-gional

I. PODER • Aumentada la oferta de instituciones de educa-cion superior y mayor presencia de los Centros deDesarrollo Tecnologico en los municipios• Se realizan procesos de fortalecimiento de lasagremiaciones

II. CONFLICTO Factores prioritarios de ni-vel continuo

• Se realizan programas de cultura en emprendi-miento y empresarismo

• Aumenta el desarrollo empresarial y economicode la region

III. AUTONOMIA Factores secundarios de ni-vel operativo complemen-tario

• Aumentada la oferta de servicios financieros conbuenas condiciones de accesibilidad

Factores reguladores de ni-vel operativo principal

• Establecimiento de procesos de acompanamien-to mejor disenados con alta receptividad y com-promiso de las poblaciones

IV. SALIDA • Establecimiento de procesos de acompanamien-to continuo a las comunidades

Factores de resultado ennivel operativo de activi-dad

• Mejorada la oferta de consultorıa y asesorıa es-pecializada en las subregiones del departamento

publica efectiva que permita llenar los vacios que en estos momentos presenta y que no permiteque la creacion de empresas tenga un modelo de acompanamiento efectivo en el departamento.

Trabajar en la lınea de estos factores de cambio se constituye en una base solida para solu-cionar problemas crıticos y de fondo para el desarrollo social y economico del departamento.En este sentido, el trabajo definido en estas lıneas comenzar un proceso de permeabilizacionde la sociedad cesarense por parte de una cultura en emprendimiento, la cual, es un factor decambio necesario, que en caso de no dinamizarse o potencializarse, no permite que se forme unagran masa de individuos con capacidades de asumir retos y crear empresas. Realizar accionesestrategicas en estos niveles permite avanzar en la solucion de “cuellos de botella” localizadosen la zona de conflicto como factores crıticos.

Uno de los elementos mas interesantes que presenta este diagnostico estrategico son los factorescrıticos del emprendimiento a nivel municipal. Es innegable que los institutos de formacion,las universidades y los Centros de desarrollo tecnologico, se convierten en este nivel en lasinstituciones a traves de las cuales se estructura e implemente todo un sistema de: difusion decultura en emprendimiento y empresarismo, incubacion de empresas, asesorıa y consultorıa, entreotros. Es el sistema educativo a nivel municipal, mas que el municipio en sı, el que historicamente

185


Figura 4.6. Relaciones de jerarquıa entre los factores crıticos del emprendimiento a nivel regional ymunicipal

con el apoyo de la institucionalidad publica a nivel departamental y nacional, el que comienzael montaje de la cadena de valor de creacion de empresas en esta escala.

En este sentido, los esfuerzos del estado y de la gestion publica en todos los niveles, ası como eltrabajo de una cadena de valor de creacion de empresas a nivel regional, son difundidos a escalamunicipal a traves de los centros de formacion. En el caso de Colombia y del departamentodel Cesar, se puede determinar que esta articulacion se presenta de manera interesante con elSENA, el cual con las unidades de emprendimiento de los distintos centros asisten a la comunidadeducativa de los distintos municipios.

Por lo tanto, las estrategias que permitan que se fortalezca la base de presencia del estado efectivay articulacion de la cadena de valor de creacion de empresas, canalizadas por la administracionpublica municipal y por los centros de formacion, se constituyen en los pilares sobre los cualesel emprendimiento enfrenta su papel como dinamizador de la economıa regional y municipal.

Zona de Conflicto: Es importante determinar con a nivel regional y municipal la presenciade una cultura en emprendimiento y empresarismo se establece como un factor en la zonade conflicto. Es decir, las actuaciones para promover este factor en todos los niveles tienen

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un caracter transformador y desencadenan acciones que son complementarias en relacion a losfactores que se presentan en la zona de autonomıa y, especialmente, en la zona de salida, en lacual se establece si las polıticas, estrategias y acciones realizadas a corto, mediano y largo plazohan sido efectivas.

La presencia de una cultura en emprendimiento, potencializada por la presencia facilitadora deun estado comprometido y difundida por las diferentes instituciones que trabajan articulada-mente en una cadena de valor se convierten, en el mediano plazo en el motor del desarrolloeconomico regional.

A nivel municipal los factores como presencia gremial solida y un desarrollo empresarial yeconomico se presentan como factores limitados por la inexistencia de una cultura fuerte enemprendimiento y empresarismo. Aspectos como el trabajo en equipo, la toma de decisiones, elmanejo de la informacion, etc., se constituyen en competencias basicas a nivel de individuos y defirmas que condicionan la articulacion gremial y, a su vez, el desarrollo empresarial en los muni-cipios. Es necesario el fortalecimiento de las empresas existentes, la creacion de nuevas, mas sinembargo, la competitividad de la region presenta altas posibilidades de crecimiento a partir deltrabajo asociativo, de la consolidacion de redes empresariales y la creacion de emprendimientossociales.

Zona de Autonomıa: Se consolidan en la zona de autonomıa como factores de cambio unliderazgo de la empresa privada a nivel regional y un fortalecimiento de la institucionalidadfinanciera a nivel municipal que respalde la iniciativa empresarial, con lıneas que apoyen sistemasno tradicionales de financiacion.

Estos factores de cambio aparecen afincados en esta zona ya que constituyen parte del entornonecesario para el desarrollo de cualquier sector, y muy especialmente para el desarrollo em-presarial de la region. Sin embargo, aunque muy importantes y con cierto grado de influenciasobre las demas variables, responden mas a acciones desarrolladas en otros factores como en loslocalizados en la zona de poder y en la zona de conflicto.

El liderazgo de la empresa privada radica principalmente en que exista una confluencia geograficade empresas en la zona, las cuales necesitan de un entorno propicio que le permita crecer enel nivel competitivo. Posteriormente, existe el potencia de que dichas empresas constituyanun cluster definido, que realicen acuerdos de competitividad desde las cadenas productivas,orientadas y lideradas por el estado como articulador y garante de los procesos en el nivel macro.En este sentido es que el liderazgo de la empresa se establece como dinamizador del proceso decreacion de empresas y de desarrollo de riquezas a partir de una presencia facilitadora del estadoy a traves de la insercion en la cadena de valor de creacion de empresas, especıficamente en eleslabon de las redes empresariales (figura 4.2).

Una situacion de genesis, con respecto al acceso al credito y a recursos financieros, se establececon la presencia de instituciones financieras que pongan a disposicion recursos para el desarrolloempresarial desde la base del emprendimiento. Igualmente, la presencia de dichas instituciones,en el nivel de creacion de empresas requiere de una fuerte presencia estatal para asegurar recur-sos, servir de garante a los prestadores y determinar tasas de interes, subsidios, redescuentos,etc., que favorezcan el apalancamiento financiero de las unidades productivas nacientes. En elnivel de empresas consolidadas, que requieran recursos para la expansion, capital de trabajo, po-sicionamiento de marca y mercado es importante igualmente la presencia facilitadora del estado,

187


ası como la disponibilidad de la banca tradicional.

En el departamento se necesitan esfuerzos de largo aliento, especialmente esfuerzos estatales paradisponer recursos al alcance de los emprendedores que afrontan riesgos para el establecimientode unidades productivas que dinamicen la generacion de autoempleo, empleo e ingresos, yaque como se indico previamente la poca oferta de servicios financieros en los municipios deldepartamento se convierten en limitantes para los proyectos productivos locales.

En conclusion, el liderazgo de la empresa privada y la presencia de instituciones financieras,hacen parte de un entorno general que se favorece y fortalece a partir de un avance en el disenoe implementacion de polıticas de emprendimiento, pero necesita de la convergencia de otrasacciones en diferentes niveles para que sean parte del entorno para el desarrollo.

Zona de Salida: En esta zona se ubican los factores: oferta de iniciativas innovadoras y devalor agregado a nivel regional y asesorıa y consultorıa especializada en el nivel municipal. Esdefinitivamente claro que la oferta de iniciativas innovadoras y de valor agregado proviene delas acciones que se realicen en relacion con los factores de cambio de la zona de poder y dela zona de conflicto. Es decir, son sensibles y controladas por la cultura del emprendimientoy por la presencia gremial, por el estado de desarrollo economico, factores dinamizados porla presencia facilitadora del estado y por el liderazgo de una cadena de valor de creacion deempresas articulada que active un sistema de sensores identificando estas oportunidades.

El trabajo conjunto del estado con un sistema de creacion de empresas compacto y efectivo, setraduce, en el caso del departamento del Cesar, en un fortalecimiento del sector agropecuario,agroindustrial y minero, a traves de la canalizacion de esfuerzos en innovacion, desarrollo ytransferencia de tecnologıa. Esfuerzos que deben ser articulados con los sistemas productivosexistentes brindandoles la posibilidad de ser mas eficientes y competitivos.

El fortalecimiento de los sectores potenciales para el desarrollo economico en el departamentodel Cesar permite que se abra un abanico de oportunidades de establecer emprendimientos inno-vadores y de valor agregado, a partir de la creacion de necesidades especıficas en estos sectorespara la transformacion de productos y para la prestacion de servicios. Es decir, el desarrolloindustrial en la parte extractiva y de produccion primaria agropecuaria exige necesariamente laincorporacion en el sistema economico regional de empresas a nivel de agronegocios, agroindus-tria, servicios.

Un monitoreo constante a la evolucion de los factores de cambio en la zona de salida, permiterealizar un analisis de si las polıticas, estrategias y acciones llevadas desde la base, es decir, desdelos factores de cambio de la zona de poder y de la zona de conflicto, estan siendo efectivas.

Variables reguladoras: independiente de la zona donde se encuentren, cumplen con la condi-cion de estar en el centro de gravedad del sistema, es decir, sus valores de influencia y depen-dencia tienden a ser iguales y a estar cerca del valor promedio en cuanto a impacto sobre lasotras variables y dependencia de estas.

Estas factores de cambio son muy importantes ya que acciones bien encaminadas a avanzar enestos le imprimen velocidad y eficiencia a los resultados de las acciones relacionadas con losfactores de la zona de poder y de conflicto.

A nivel regional se consolidan como factor de cambio, en el nivel operativo un modelo sistemico

188


de apoyo empresarial y a nivel municipal la continuidad en procesos de acompanamiento y lareceptividad de las comunidades a procesos de formacion en emprendimiento y empresarismo.

A nivel departamental, la definicion de un modelo sistemico de apoyo empresarial es importantedentro de la consolidacion y articulacion de la cadena de valor de creacion de empresas. A pesarde que se puede presentar la articulacion de la cadena, el modelo sistemico permite desarrollarrelaciones de ayuda mutua entre instituciones, acompanamiento empresarial y desarrollo deprocesos de incubacion bajo los mismos parametros, evitando problemas de incompatibilidad demetodologıas y consolidando sistemas de informacion efectivos para el emprendimiento.

A nivel municipal, es evidente que el desarrollo de una cultura en emprendimiento y empre-sarismo se encuentra influenciada por la disponibilidad de la poblacion a desarrollar procesosde acompanamiento, capacitacion, fortalecimiento y de creacion de empresas. La mayorıa deproyectos productivos desarrollados en los municipios, ya sea dentro del marco de la extensionagropecuaria, de la diversificacion en este sector, de la atencion primaria a poblacion vulnerable,de desarrollo manufacturero, etc., tiene el potencial de convertirse a futuro en una empresa via-ble y sostenible. Sin embargo, la discontinuidad en las administraciones locales, la presencia depersonal con pocas competencias en el acompanamiento para la formacion empresarial y parala puesta en marcha de unidades productivas, la carencia de recursos de apoyo para esta laborespecıfica, se constituyen en un limitante considerable para el desarrollo de la industria y elsector terciario en los municipios, bajo una optica de desarrollo social.

El acompanamiento a proyectos productivos y empresariales, en gran parte de caracter asocia-tivo, en los diferentes municipios del paıs y del departamento, mas que desarrollo empresarialhan traıdo consigo un desgaste de las comunidades, convirtiendose en proyectos asistencialistasde corto plazo, en herramientas para el cumplimiento de requisitos y de metas transitorias ydifusas de administraciones municipales.

Es en este sentido que recuperar la confianza de la poblacion municipal, para realizar verdaderosprocesos de creacion de empresas, crecimiento del nivel de vida y desarrollo asociativo, necesitade una apuesta conjunta de estado, instituciones y gremios en la creacion de una nueva cultu-ra emprendedora y empresarial. Este trabajo conjunto debe proponer procesos continuos, conacompanamiento eficiente y orientado efectivamente a dejar capacidad instalada en la poblacionpara gerenciar posteriormente sus propios proyectos de vida y de desarrollo.

Lo mencionado, a nivel de individuos y de organizaciones comunitarias, comulga perfectamentecon lo que propone Bejarano (1995) a nivel de empresas, el cual indica que “la competitividadno es un objetivo de polıtica de corto o de mediano plazo, sino la busqueda de una condicionsostenible caracterizada por su permanencia, es decir, como inherente a la naturaleza de laempresa y al comportamiento del sistema economico.

En la tabla 4.8 se presenta una calificacion de factores crıticos de exito a nivel detallado delentorno del emprendimiento en el departamento del Cesar. El ejercicio fue desarrollado por per-sonal experto de CREA-ME con personas involucradas en la actividad de incubacion de empresasen el departamento. El objetivo de calificar el estado de estos factores crıticos es proporcionaruna lectura del ambiente para crear empresas en el departamento, desde la existencia de legis-lacion aplicable y favorable para esta labor hasta la implicacion de la economıa y la educacionen el exito o fracaso de estos procesos.

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Tabla 4.8. Calificacion de Factores Crıticos de Exito del entorno de emprendimiento detallada para el Cesar

FACTORES CRITICOS DE EXITO INDICADORES

Tipo Descripcion Descripcion Nivel Peso

Deficiente Aceptable Optimo

1. Legislacion, facilita-dora de la creacion deempresas

Legislacion nacional,regional y local(1)

Escasa o in-completa

Cubre par-te de losaspectosesenciales

Cubre todoslos aspectosesenciales

60

Dıas requeridos paraconstituir una empresaen la region

Mas de 30 Entre 30 y 6 Menos de 6 40

Existe una entidadCoordinadora

NO En proceso SI 20

2. Sistema Nacional deCiencia y Tecnologıa,desarrollado

Existe polıtica Nacio-nal de Ciencia y Tecno-logıa

NO En procesos SI 20

Permeabilidad de dichapolıtica en la sociedad

No se conoce Se conoce pe-ro no se adop-ta

Se conoce y seadopta

30

Programas de apoyo ala Ciencia y la Tecno-logıa

Sin desarro-llar

Poco desarro-llados o es-tructurados

Bien desarro-llados y es-tructurados

30

3. Industria de soportepara Pymes(2) , desa-rrolladas

Industria de soportevalidadas por la incu-badora

En pocossectores y sinexperienciaen Pymes

En algunossectores ycon pocoexperienciaen Pymes

En muchossectores y conexperienciaen Pymes

100

4. Entidades o pro-gramas regionales paracreacion de nuevas em-presas, suficientes

Entidades o programaspara la creacion de nue-vas empresas

Existenprogramasaisladosy pocodifundidos

Existen algu-nas entidadespero no sonsuficientes

Impactan entoda la cade-na de creacionde empresas

100

Entorno Tasa de tributacion so-bre renta, venta, indus-tria y comercio de for-ma global

Mas del 35 % Entre 20 y35 %

Menos del20 %

10

Miles de dolares delpresupuesto regio-nal para apoyo aldesarrollo de empresas

Menos de 200 Entre 200 y1000

Mas de 1000 20

Numero de lıneas decredito de desarrollopara empresas innova-doras de la region

Ninguna Entre 1 y 3 Mas de 3 10

5. Sistema economico Miles de dolares defomento colocados enempresas al ano

Menos de 250 Entre 250 y900

Mas de 900 10

Estımulos fiscales de ti-po regional para nuevasempresas

Sin tra-tamientosespeciales

Tratamientosespecialesparciales

Tratamientosespecialesen todos loscasos

10

Acuerdos sectorialesen la region -clusteridentificados-

2 o menos Entre 3 y 4 5 o mas 10

190


FACTORES CRITICOS DE EXITO INDICADORES

Comportamiento de lainflacion local

Mayor del10 %

Entre el 5 y10 %

Menor del 5 % 10

Nivel de desempleo lo-cal

Mayor del10 %

Entre el 5 y10 %

Menor del 5 % 10

Entidades o programasque promueven inver-siones en empresas

No existen En desarrollo Si existen 10

Miles de dolares delpresupuesto local paraeducacion

Menos de2000

Entre 2000 y5000

Mas de 5000 20

% de desercion escolar Mas del 30 % Entre 10 % y30 %

Menos del10 %

15

6. Sistema Educativo % de Facultades concatedras de formacionen emprendimiento

Menos del50 %

Entre 50 % y80 %

Mas del 80 % 15

Presupuesto dedicadoa la investigacion enUniversidades

Menos del 1 % Entre 1 % y2 %

Mayor del 2 % 30

% de personas con for-macion profesional

Menos del10 %

Entre 10 % y30 %

Mayor del30 %

20

191

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194

ANEXO 1: Formato de encuestaspara Actores y Grupos Objetivo

Encuesta docentes

• ¿Que experiencia de acompanamiento y/o apoyo a iniciativas empresariales ha tenido co-mo docente?

• Sectores economicos y actividades que hay que desarrollar en la region y que tienen po-tencial comercial

• Tipos de empresas que la incubadora debe tratar de promover (innovacion tecnologica,innovacion comercial, valor agregado, otras)

• Tipo de tecnologıa que serıa realista desarrollar y las posibilidades de promover la innova-cion en general

• Tipo de apoyo y servicios que se requieren para fortalecer el tejido empresarial existente ypotencial (asesorıa, capacitacion, comercializacion, financiacion, Back Office y Networking)

• Calidad y capacidad de los sistemas de acompanamiento en gestion empresarial disponi-bles para las empresas existentes y potenciales (calidad: bueno, regular, malo – cantidad:suficiente, moderado e insuficiente)

195

• Ubicacion que considera mas apropiada para el sistema de incubacion empresarial (centrosuniversitarios, organismos publicos, independiente, etc.)

• ¿Quienes deben ser los actores de la creacion del nuevo sistema de creacion empresarial(sector academico?, sector publico, sector privado, mixto, ONG’s, agremiaciones)

• Cite con nombre propio cuales instituciones considera pertinente que participen en la con-formacion del Sistema de Incubacion de Empresas

• Resultados y/o beneficios que se esperarıan como potencial patrocinador

Observaciones generales

Encuesta Estudiantes de ultimos semestres en diferentes areas

La encuesta fue dirigida a estudiantes de los ultimos semestres en las areas de Ingenierıa Agroin-dustrial, Administracion, Ingenierıa de Sistemas, Ingenierıa Industrial y Bacteriologıa de la uni-versidades: Universidad Popular del Cesar y Universidad de Santander. Las preguntas en generalque respondieron los estudiantes fueron:

1. ¿Relaciona la academia adecuadamente el que hacer del proximo profesional con el sectorproductivo?

Si No (si su respuesta es negativa indique porque)

2. ¿Esta plenamente preparado el estudiante de la Universidad de Popular del Cesar para pro-cesos de competitividad, emprendimiento e innovacion en el area especıfica de su profesion?

Si No (si su respuesta es negativa indique porque)

3. ¿Conoce algunos incentivos financieros que se encuentren en el sector publico o privadopara emprendimiento en el sector especıfico de su profesion?

Si No (si su respuesta es negativa pase a la pregunta 5)

4. Si su respuesta anterior fue “Si” indique cuales:

5. ¿Cual cree usted como profesional que es el punto coyuntural para el buen desarrollo dela pequena, mediana y gran empresa del area especıfica de su profesion?

6. ¿Conoce de grupos de investigacion dentro o fuera de la universidad Popular del Cesar queesten trabajando en el area especıfica de su profesion?

Si No (si su respuesta es negativa pase a la respuesta 8)

7. Si su respuesta anterior fue “Si” indique cuales:

8. ¿Cual o cuales estamentos cree usted que deben estar llamado a crear un vınculo directoentre el sector productivo y la academia? (privado y/o publico)

9. Comentario final:

Adicionales para Agroindustria

10 ¿Esta adecuadamente relacionado el pensum de la carrera de con el sector agroindustrialdel departamento del Cesar?

Si No

11 ¿Cumplen las practicas de laboratorio de las diferentes asignaturas de la carrera con eltrabajo industrial del sector agrıcola?

Si No

12 ¿Cual cree usted que es la mayor falencia (o falencias) en la universidad para procesos decompetitividad en relacion con otras instituciones universitarias en el resto del paıs?

Modelo de encuesta a actores del sector de la agroindustria

Preparacion de los datos, fuentes y verificacion: la encuesta se realizo con los principalesrepresentantes de la agroindustria de la palma de aceite y el sector academico representado porla Universidad de Santander - sede Valledupar, Universidad Nacional Abierta y a Distancia -sede Valledupar y Universidad Popular del Cesar.

Estructura basica de la encuesta:

• Datos basicos de las empresas censadas: rectificacion de las empresas y/o productoresgarantizando confiabilidad de la informacion.

• Administrativo: la informacion suministrada en este punto dan una idea de la estructurafinanciera y el tamano del sector estudiado.

• Comercializacion: investigando el posicionamiento del sector en cuanto al mercado nacionalcomo mercado para otras ciudades o plantas de produccion de aceite de otros departamen-tos; y productos y canales de distribucion de las empresas y/o productores del sector.

• Exportaciones: estadısticas y perspectivas de exportaciones. Que tipos de productos seestas exportando, como se ha generado el mercado exportador, identificar dificultadesrelativas al proceso de exportacion.

• Calidad: con miras a establecer que estandar o metodologıa de calidad se esta utilizando ycomo se esta monitoreando el proceso, paralelo comparativo con otros productores certi-ficados a nivel mundial; cuales empresas y/o productores estan interesados en un procesode certificacion e identificar que asesores estan participando en el proceso de metodologıasde calidad.

• Producto: se establece los nichos de mercado del sector. Se identifican que productos seestan produciendo.

• Investigacion & Desarrollo (I+D): como objetivo primordial en este ıtem se pretende iden-tificar puntos debiles para ayudar efectivamente al sector productiva y los eslabones invo-lucrados en la misma desde la perspectiva de la Investigacion y el Desarrollo. Estos puntospermitiran ver la relacion real existente entre el sector productivo, la academia y los gru-pos de investigacion, los grupos financieros (oficiales y privados) y otros; estableceran laimportancia de este ıtem dentro de las inversiones de las empresas del sector.

• Talento humano: pretendiendo establecer cuales son las debilidades en cuanto a capacita-cion, partiendo del estudio del nivel de informacion de los empleados dentro de las empresasy/o productores encuestados.

• Destrezas para competir: se investigara cuales son las principales debilidades para compe-tir.

A continuacion se presenta la encuesta como tal:

1. Datos Generales

Razon social:NIT:Siglas comerciales:Gerente General (productor principal):Ano de fundacion:Ubicacion en el departamento del Cesar:Direccion sede principal:Telefono:Fax:e-mail:Pagina Internet:Responsable de contestar la encuesta:Cargo:Fecha en que se diligencio la encuesta:

2. ¿Cual es el principal objetivo de su empresa?

a) Produccion agrıcola de la palma de aceite

b) Produccion agroindustrial de aceite de palma

c) Produccion agrıcola e industrial de la palma de aceite

d) Otro. ¿Cual?

3. ¿Cual es la principal fuente de financiacion?

a) Aporte de socios o accionistas

b) Generacion interna de fondos

c) Sector financiero

d) Financiacion del sector gobierno. Cual?

e) Otras. ¿Cual?

4. ¿Cual es el principal inconveniente para financiarse actualmente?

a) Falta de activos suficientes para cumplir con requerimientos bancarios

b) Falta de apoyo gubernamental

c) No existen lıneas de financiacion adecuadas para el sector

d) Desconocimiento de alternativas y sistemas de financiacion

e) Otros. ¿Cuales?

5. Valor de los activos totales en pesos a 2008

a) Menos de 20 millones

b) Entre 20 y 100 millones

c) Ente 100 y 500 millones

d) Entre 500 y 1000 millones

e) Entre 1000 y 5000 millones

f ) Mas de 5000 millones

6. Area total involucrada en produccion de palma de aceite para el ano 2008

a) Menos de 10 hectareas

b) De 10 a 100 hectareas

c) De 100 a 500 hectareas

d) De 500 a 2000 hectareas

e) De 2000 a 5000 hectareas

f ) Mas de 5000 hectareas

7. Ventas totales anuales (nacionales y/o exportaciones) en pesos a 2008

a) Menos de 100 millones

b) Entre 100 y 500 millones

c) Entre 500 y 1000 millones

d) Entre 1000 y 5000 millones

e) Mas de 5000 millones

f ) No exporta (si no exporta por favor pase a la pregunta 16)

8. ¿Actualmente su producto esta siendo vendido a que mercados internacionales? (principa-les clientes a nivel mundial)

9. Calcule la variacion porcentual de las exportaciones entre los anos 2008 y 2007. (Ex 2008- Ex 2007)/Ex 2008. si no dispone de datos por favor escribir ND-:

Variacion porcentual:

10. Marque con una X el o los canales utilizados segun sea el canal de distribucion utilizado

Canal Colombia ExteriorVentas DirectasRepresentantes o distribuidoresSucursalesInternet

Paıs de origen de la alianza Tipo de alianza

11 Alianzas comerciales con empresas nacionales o extranjeras

12 De los siguientes ¿cuales factores considera que son los mas crıticos para exportar?

a) Falta de informacion sobre tramitesb) Tramites complicadosc) Nivel de calidad exigidod) Canales de distribucion existentes en el extranjeroe) Idiomaf ) Impuestosg) Falta de apoyo gubernamentalh) Falta de informacion de mercados internacionalesi) Falta de estımulos para exportarj) Preciok) Infraestructural) Otra. ¿Cual?

13 ¿Sus primeras ventas en el exterior se originaron debido a que?:

a) Lo buscaron en el exterior para adquirir sus productosb) Considero que era el momento y comenzo a exportarc) La proyeccion del sector lo determinod) Otra. ¿Cual?

14 ¿Al exportar hace un estudio previo de mercado?

Si No (si su respuesta es negativa indique porque razon no ha realizadoel estudio pertinente)

15 Para exportar, ¿cuales son los principales inconvenientes para hacer un estudio de merca-do?:

a) No sabe donde adquirir informacion para hacerlosb) No encuentra estamentos o instituciones idoneas para realizar dicho estudioc) No existen o no tiene personal calificado para hacer ese tipo de estudiosd) No necesita informacion para hacer ese tipo de estudiose) Otro. ¿Cual?

16 ¿Basicamente a que tamano de empresa van dirigidos sus productos?

a) Personalb) Pequena empresac) Mediana empresad) Gran empresae) Exportacionf ) Mercado nacional

17 ¿Utiliza alguna metodologıa de Control de Calidad?

Si No ¿Cual?

18 ¿Esta interesado en iniciar un proceso de certificacion de Calidad?

Si No ¿Cual?

19 ¿Existe actualmente algun proceso de capacitacion de los trabajadores continuo?

Si No

20 ¿Con que estamento?

21 Especifique el monto en pesos de la inversion en Investigacion y Desarrollo para el ano2007:

22 ¿Conoce usted algun beneficio tributario que lo invite a invertir en Investigacion y Desa-rrollo?

Si No ¿Cual?

Lo utiliza? Si No (si no lo utiliza indique la razon por la cual no lo ha-ce)

23 ¿Actualmente tiene en progreso algun proyecto de Investigacion y Desarrollo en union conotra entidad?

a) Que clase de entidad?

b) Empresa privada

c) Entidad educativa local

d) Entidad educativa nacional

e) Entidad educativa internacional

f ) Otra. ¿Cual?

23 De los siguientes factores mencionados defina brevemente un diagnostico del estado actualde cada uno:

Infraestructura vial:

Sistema de electrificacion:

Servicios publicos:

Asistencia tecnica agrıcola:

Infraestructura de produccion (maquinaria, riego y drenaje, transporte, software de apoyoadministrativo o de otro tipo, asistencias tecnicas, y otros):

Acercamiento en el proceso agroindustrial con otros actores del sector, como son, las uni-versidades, los centros de investigacion, entidades gubernamentales, y demas:

Encuesta mipyme

Favor dar respuesta a los siguientes interrogantes marcando con una X su opcion.

1. Por el tamano de su empresa o negocio, usted se cataloga como (marque unsolo item):

Micro empresa Pequena empresa Mediana empresa

2 ¿Cuantos empleos genera su empresa o negocio? (marque un solo item):

Menos de cinco Entre cinco y diez Mas de diez

3 ¿Que tipo de empresa tiene usted? (marque un solo item):

Innovacion tec-nologica

Innovacion demercado

Valor agregado ode transformacion

Tradicional Maquila Otro

Especıfique:

4 ¿En que sector economico se encuentra su empresa? (marque un solo item):

Extractivas Servicios Comercial

Agropecuaria Industrial

De acuerdo con su opcion, porfavor especifique la actividad

5 ¿Que tipo de apoyo requiere para fortalecer su empresa? (califique en unaescala de 1 a 5, las siguientes variables de acuerdo a su importancia, donde 1es el menos importante y cinco el mas importante):

Asesorıa Capacitacion Financiamiento

Comercializacion Back Office Networking

6 ¿En que area de gestion empresarial requiere acompanamiento para dicho for-talecimiento? (califique en una escala de 1 a 5, las siguientes variables deacuerdo a su importancia, donde 1 es el menos importante y cinco el masimportante):

Comercial Financiera Jurıdico – Legal

Tecnica Administrativa Estrategia de ne-gocio

7 Para la conformacion de su empresa, usted prefirio hacerlo:

Solo Con su familia Con amigos

Con terceros quelo complementen

Otro

De acuerdo con su respuesta, por favor emita los criterios de conformacion de su empresa, deacuerdo con la opcion senalada:

8 ¿Bajo las condiciones tecnicas, comerciales, financieras y administrativas ac-tuales, como visualiza la sostenibilidad de su empresa en un futuro? (marqueun solo ıtem):

Alta Media Baja

Nula

9 ¿Como ha financiado su empresa? (si es necesario seleccione varias opciones):

Con recursos pro-pios

Con credito Con recursos deterceros

Otra Especifique

10 ¿Como califica la calidad del apoyo disponible para la gestion empresarial (mar-que un solo ıtem):

Bueno Regular Malo

11 ¿Como califica la cantidad del apoyo disponible para la gestion empresarial(marque un solo ıtem):

Suficiente Moderado Insuficiente

12 ¿De que instituciones ha recibido apoyo para desarrollar su empresa?:

Encuesta emprendedores

Favor dar respuesta a los siguientes interrogantes marcando con una X su opcion.

1. ¿En su proyecto de vida –dentro de los proximos dos anos– ha contempladoalguna de las siguientes opciones? (marque un solo item):

Emplearse Crear empresa Vivir en el exte-rior

Continuar unaempresa familiar

Otro

Especıfique:

2 En la actualidad usted adelanta prioritariamente (marque un solo item):

Una idea empre-sarial

Un plan de nego-cios

Una empresa encreacion

Una empresa enoperacion

Ninguno

3 ¿Que tipo de empresa esta adelantando o le gustarıa adelantar? (marque unsolo item):

Innovacion tec-nologica

Innovacion demercado

Valor agregado ode transformacion

Tradicional Maquila Otro

Especıfique:

4 ¿En que sector economico se encuentra o le gustarıa desarrollar su empresa?(marque un solo item):

Extractivas Servicios Comercial

Industrial

De acuerdo con su opcion, porfavor especifique la actividad

5 ¿Que tipo de apoyo requiere para fortalecer su empresa? (califique en unaescala de 1 a 5, las siguientes variables de acuerdo a su importancia, donde 1es el menos importante y cinco el mas importante):

Asesorıa Capacitacion Financiamiento

Comercializacion Back Office Networking

6 ¿En que area de gestion empresarial requiere acompanamiento para dicho for-talecimiento? (califique en una escala de 1 a 5, las siguientes variables deacuerdo a su importancia, donde 1 es el menos importante y cinco el masimportante):

Comercial Financiera Jurıdico – Legal

Tecnica Administrativa Estrategia de ne-gocio

7 Para la conformacion de su empresa, usted prefiere hacerlo:

Solo Con su familia Con amigos

Con terceros quelo complementen

Otro

De acuerdo con su respuesta, por favor emita los criterios de conformacion de su empresa, deacuerdo con la opcion senalada:

8 Si usted no es empresario (empresa en operacion), pero quiere serlo, ¿cuantotiempo estima para iniciar dicha tarea? (marque un solo ıtem):

Menos de un ano Entre uno y dosanos

Entre dos y cincoanos

Mas de cinco anos Ninguno

9 ¿Ha recibido motivacion para crear empresa por parte de la universidad uotra institucion? (marque un solo ıtem):

Bastante Moderada Poca

Ninguna

10 ¿Como le gustarıa financiar su empresa (si es necesario seleccione varias op-ciones):

Con recursos pro-pios

Con credito Con recursos deterceros

Otra Especifique

11 ¿Como califica la calidad del apoyo disponible para la gestion empresarial,es decir el acompanamiento para poner en marcha su empresa o fortalecerla(marque un solo ıtem):

Bueno Regula Malo

11 ¿Como califica la cantidad del apoyo disponible para la gestion empresarial,es decir el acompanamiento para poner en marcha su empresa o fortalecerla(marque un solo ıtem):

Suficiente Moderado Insuficiente

Encuesta funcionarios de administraciones municipales de todo el departamento delCesar y a actores claves en los municipios

INSTITUCION:DEPENDENCIA:

1. Enumere experiencias de acompanamiento y apoyo a la poblacion en generacion de empleo,fortalecimiento de la asociatividad y promocion del Empresarismo en el departamento.

2. ¿Que sectores economicos y actividades cree usted pueden desarrollarse en el departamen-to que tengan potencial comercial?

3. ¿Que tipos de empresas y/o unidades productivas considera importantes para ser promo-vidos, a traves de diferentes programas por la Administracion Departamental y por otrasinstituciones de apoyo?

4. Mencione las instituciones presentes en el departamento que actualmente prestan apoyo aprogramas de Emprendimiento, Empresarismo o generacion de ingresos

5. ¿Cuales son los factores crıticos mas relevantes en la generacion, creacion y fortalecimientoempresarial en el departamento?

6. Precise algunas oportunidades de negocio con gran potencial de desarrollo comercial en eldepartamento

Observaciones Generales:

Encuesta a la poblacion en general del departamento sobre actitudes y percepcionesemprendedoras

EDAD: anos

SEXO: Masculino Femenino

MUNICIPIO:

Por favor, marque con X la respuesta a las siguientes preguntas:

1. ¿Percibe usted buenas oportunidades en el municipio o en el departamento para crear unaempresa o comenzar un negocio en los proximos seis meses?

Si No

2. En caso de haber contestado si a la anterior pregunta ¿cree usted que el miedo al fracasolo (a) prevendrıa de empezar la nueva empresa?

Si No

3. ¿Conoce personalmente a alguien que haya formado una empresa o comenzado un negocioen los 2 ultimos anos?

Si No

¿Que tipo de negocio?

a) Agrıcola o pecuario

b) Transformacion

c) Comercial

d) Otra. ¿Cual?

4. ¿Posee usted los conocimientos y habilidades requeridas para crear una empresa o comen-zar un negocio?

Si No

5. ¿Posee usted intenciones de crear una empresa o comenzar un negocio en los proximos tresanos?

Si No

6. ¿Considera usted que ser empresario es una opcion de vida y de carrera en los municipiosy en el departamento del Cesar?

Si No

7. ¿Considera usted que existe el apoyo institucional suficiente en el departamento y en losmunicipios para crear una empresa o establecer un negocio?

Si No

ANEXO 2: Bienes declarados deinteres cultural nacional

214

Tab

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