PLAN DE LA JORNADA - IUT Le Mans - Institut Universitaire de...

PLAN DE LA JORNADA

Introducción

Análisis de flujos (trabajo sobre el terreno)

Fundamentos y herramientas SPV

Visita de Proyectos

Comida

Análisis de Variabilidad (trabajo sobre el terreno)

Cambios de Referencia (juego pedagógico)

Kanban y Flujo contínuo

Estrategia de inversiones

Indicadores

Conclusiones

LOS PRECIOS SON FIJADOS

POR EL MERCADO

CONDICIONES A TENER EN CUENTA

Si deseamos mejorar nuestros

márgenes, debemos reducir los costes.

MARGEN = PRECIO DEL MERCADO -

COSTE

CONDICIONES A TENER EN CUENTA

Reducir los costes

Proponer productos más diferenciados

(más referencias)

2 ENFOQUES INDUSTRIALES:

PRODUCCIÓN MASIVA Y ALIGERADA

PRODUCCIÓN ALIGERADA:

Lotes pequeños

La Calidad debe controlarse desde la primera pieza del lote

Reducción de los despilfarros

PRODUCCIÓN MASIVA:

Los cambios de serie se amortizan con las series largas

La Calidad mejora progresivamente con la serie

El trabajo por “ráfagas” permite incrementar la productividad de la mano de obra

Los despilfarros no se suprimen sino que se ocultan

ELECCIÓN DEL SISTEMA INDUSTRIAL

Sólo el sistema de producción aligerado

permite hacer frente simultáneamente a:

La Reducción de los costes

El aumento de la diversidad

ELIMINAR LOS DESPILFARROS

Rueda de los 7 despilfarros

STOCKS

ESPERAS

PIEZAS DEFECTUOSAS

- RETOQUES

REGLAJES

INÚTILES

TRANSPORTES

MOVIMIENTOS

INÚTILES

FABRICAR DEMASIADO

SITUACIÓN IDEAL DEL S.P.V.

(META OBJETIVO DE LOS ROAD MAPS )

Hacer lo necesario para transferir un solo producto a la

vez

Producción del cliente en flujo contÍnuo

Equipos flexibles

Cambios de referencia cortos y frecuentes, producción

en lotes fijos

Medios de producción totalmente fiables y disponibles

EJE SISTEMA DE PRODUCCIÓN :

OBJETIVOS CLAVE

Dividir por 2 los PPM

Incrementar la productividad en un 15% anual

Lead -Time fábrica 7 días

Porcentaje de servicio 100%

TRS: 85%

EN RESUMEN…

KAIZEN

AUTOCALIDAD

JUSTO LO

NECESARIO

3 PRINCIPIOS

PLAN DE LA JORNADA

Introducción

Análisis de flujos (trabajo sobre el terreno)


Visita de Proyectos

Comida

Análisis de Variabilidad (trabajo sobre el terreno)

Cambio de Referencia (juego pedagógico)

Kanban y Flujo contínuo


Indicadores

Conclusiones

ANÁLISIS DE FLUJOS

CartografíaValor aňadido

Transporte

Control

Almacenamiento

Proceso

Demanda cliente

Característica

Referencias producidas

Tiempo de apertura

Tiempo de ciclo

Nº máximo de operadores

Tamaño de lote

Resultado

cant. devoluciones cadena

cantidad defectos

TRS

Eficacia

% de servicioTiempo máximo de cambio de

referencia

Último accidente

Propuesta de mejora

1/d

Ref.

x h

s

op

pieza

ppm

ppm

%

%

%

min.

fecha

1/p/año

C

C

P

M

ANÁLISIS DE FLUJOS

ANÁLISIS DE FLUJOS

VALOR AÑADIDO

ANÁLISIS DE FLUJOS

SIN VALOR AÑADIDO

ANÁLISIS DE FLUJOS

PLAN DE LA JORNADA

Introducción

Análisis de flujos (trabajo en el terreno)


Visita de Proyectos

Comida

Análisis de Variabilidad (trabajo en el terreno)


Kanban y Flujo continuo


Indicadores

Conclusiones

BASE DOCUMENTAL S.P.V.

TPM

Hoshin

Autocalidad

GRP

SMED

FlujocontinuoKanban

Flu

ido

C C P M

Mejorar los resultados con las herramientas SPV

Fiable

despilfarrosvariabilidad

rupturade aprovisionamiento

averías

transmisiónde defectos

producción

de defectos

stocksimportantes

desorden

piezas

aplastadas

cada cual

su métodoFundamentos

5S

Respeto de los estándares

Mejora de los estándares

ZAP producto ZAP actividad

ZAP línea 2

mínimo 800 mm

Nada contra

las paredes

ZAP línea 1

DIVISIÓN EN ISLOTES

Trazar una línea continua bien visible

alrededor de cada grupo de

producción.

Esto permite que cada uno se sienta

responsable de su propia zona y se

la apropie sin ambigüedad.

Esta apropiación permite:

. Respetar los estándares.

. Poner de relieve la relación cliente-

proveedor entre los islotes.

. Aclarar el flujo de las piezas.

. Aclarar el funcionamiento de cada

proceso

. Implicar a cada empleado en un

enfoque claro de mejora continua

5S SITUACIÓN INICIAL

5S - ELIMINAR

5S - ORDENAR

5S - LIMPIAR, INSPECCIONAR

5S - ESTANDARIZAR

IRRESPETO DEL ESTÁNDAR

5S- RESPETAR

5S PROGRESAR

5S

4.

ESTANDARIZAR

1.

ELIMINAR

5.

RESPETAR

Y PROGRESAR

3.

LIMPIAR

2.

ORDENAR

Autocalidad

GRP

C C P M


despilfarros

variabilidad

ruptura

de aprovisionamiento

averías

transmisión

de defectos

producción

de defectos

stocks

importantes

Fiable

Flu

ido

desorden

piezas

aplastadas

cada cual

su método Fundamentos

5S



AUTOCALIDAD

NO Transferir una sola pieza defectuosa

al puesto siguiente

AUTOCALIDAD

AUTOCALIDAD

ETIQUETA VALIDACIÓN

PUESTO : CONTROL FINAL+ACONDICIONAMIENTO CARGA SOLDARODA US

AUTOCALIDAD

SEMANA : #REF! N° PUESTO:

N° Defecto Denominación Referencia Defecto REACCIÓN DE 1º NIVEL Equipo

800 conector cable mal fijado al ventilador GMV:creado por puesto 5Fijar nuevamente el conector y avisar al servicio calidadEq 1

Eq 2

Eq 3

810 cable no conforme tras control (proveedor) Aislar aparato para análisis Eq 1

Eq 2

Eq 3

820 junto conducto 471f despegada, rota, deteriorada (proveedor)Tras el análisis, tirar el aparato Eq 1

Eq 2

Eq 3

830 junta acostaje evapo 044f mal posicionado:creado por puesto 4 Corrección defecto para 1º y avisar a calidad Eq 1

Eq 2

Eq 3

840 micromotor bosh/hella no conforme tras control (proveedor) Aislar el aparato para análisis Eq 1

Eq 2

Eq 3

850 micromotor bosh/hella ruidoso (proveedor) Aislar el aparato para análisis Eq 1

Eq 2

Eq 3

860 ventilador GMV 879d/877g silba, ruidoso, vibra: creado en el puesto 1Aislar el aparato para análisis Eq 1

Eq 2

Eq 3

861 ventilador GMV 879d/877g mal ensamblado en el puesto 4 Aislar el aparato para análisis Eq 1

Eq 2

Eq 3

862 ventilador GMV 879d/877g silba, ruidoso, vibra (proveedor) Aislar el aparato para análisis Eq 1

Eq 2

Eq 3

870 aparato nuevo paso en cabina Pasarlo 1 vez y contactar al resp. Calidad al 2º Eq 1

Eq 2

Eq 3

880 Sonda defecto control cabina Pasarlo 1 vez y contactar al resp. Calidad al 2ºEq 1

Eq 2

Eq 3

Eq 1

Eq 2

Eq 3

Eq 1

Eq 2

Eq 3

REACCIÓN 1º DEFECTOSi el defecto no figura en la lista: PARAR LA LÍNEA Y AVISAR AL AUDITOR PARA CARACTERIZARLO Y ANOTARLO

Zona «blanca» : Identificar y Aislar la pieza defectuosa en un carrito específico

Zona «gris claro» : Aplicar reacción 1º nivel

Jueves Viernes

Zona «gris oscuro»: Parar la Producción y avisar el Servicio de Calidad de la Producción

8.

Lunes Martes Miércoles

AUTOCALIDAD

SEMANA N° PUESTO:

N° Defecto Denominación Referencia Defecto REACCIÓN DE 1º NIVEL Equipo

500 ventilador gmv: patilla pasacable 879d defecto creado por puesto 5Tirar gmv Eq 1

Eq 2

Eq 3

510 válvula de repartición 954c clip roto (proveedor) Tras el análisis, tirar el aparato Eq 1

Eq 2

Eq 3

520 Micromotor 859x/857v caído en puesto 5 Tirar el micromotor Eq 1

Eq 2

Eq 3

530 tornillo defecto creado por puesto 5verificar par atornilladora Eq 1

Eq 2

Eq 3

Eq 1

Eq 2

Eq 3

Zona «gris oscuro»: Parar la Producción y avisar el Servicio de Calidad de la Producción

5.

Lunes

REACCIÓN 1º DEFECTOSi el defecto no figura en la lista: PARAR LA LÍNEA Y AVISAR AL AUDITOR PARA CARACTERIZARLO Y ANOTARLO

Zona «blanca» : Identificar y Aislar la pieza defectuosa en un carrito específico

Zona «gris claro» : Aplicar reacción 1º nivel

AUTOCALIDAD

IMPEDIR EL ERROR

IMPEDIR LA TRANSMISIÓN DE ERRORES

AUTOCALIDAD

Grafico de control de un proceso estable

AUTOCALIDAD

MEDIOS DE LA AUTOCALIDAD

Métodos operativos

Autocontrol

Parada de la producción al primer defecto

Poka-Yoké

Máquinas y procesos adaptados

Máquinas autónomas

DIAGNÓSTICO Y AVANCE

Matriz de autocalidad

DIAGNÓSTICO Y AVANCE

DE

FE

CT

OS

DE

TE

CTA

DO

S

TPM

Autocalidad

GRP

C C P M


despilfarros

variabilidad

ruptura


averías

transmisión

de defectos

producción

de defectos

stocks

importantes

Fiable

Flu

ido

desorden

piezas

aplastadas

cada uno


5S



T.P.M.

Las 7 causas de pérdida de la eficacia de la máquina

Averías

Microparadas, frenos

Cambios de referencia,

reglajes

Disfuncionamientos relacionados

con la organización

Paradas programadas

No calidad

Falta carga

T.P.M.

T.P.M.

S.M.E.D.

Organización

Organización

P.D.C.A.

Dirección Fábrica

AVERÍAS Y MICROPARADAS

Averías:

Producción parada

Parada percibida por todo

el grupo de trabajo

Intervención de un

tecnico

Búsqueda de la avería

antes de poner la

producción en marcha

nuevamente

Causas identificables

Registro sistemático

Duración larga

Microparadas:

No se para la producción

Percepción reducida o

inexistente

Movilizan fuertemente a los

operadores

Puesta en marcha sin

eliminación de las causas

Causas no identificadas

Registro inexistente

Duración corta, frecuencia

elevada

Función de los operadores en el TPM

Participar en la búsqueda de las causas de

averías y microparadas. (Anotar las causas)

Realizar el automantenimiento.

Dar su opinión para los proyectos de nuevas

máquinas e instalaciones.

T.P.M.

OBJETIVO: Mejorar la fiabilidad y la disponibilidad

de los equipos

¿CÓMO?: Eliminando las averías y microparadas

gracias a la intervención de todos los “actores”.

Transfiriendo las competencias a los operadores.

INDICADOR: MTBF (Mean Time Between Failure)

OBJETIVO VALEO 5000: 8 horas

TPM

Hoshin

Autocalidad

GRP

C C P M


despilfarros

variabilidad

ruptura


averías

transmisión

de defectos

producción

de defectos

stocks

importantes

Fiable

Flu

ido

desorden

piezas

aplastadas

cada uno

su métodoFundamentos

5S



HOSHIN

Materia prima

Materia prima

Stocks Stocks

Stocks

Stocks

Producto terminado

HOSHIN

Materia prima

Producto

terminado

TRABAJO PIEZA A PIEZA

HOSHIN

TAKT TIME: TRABAJAR AL RITMO PRECISO DE LA DEMANDA

HOSHIN

Determinación del tiempo (segundos) necesario para

satisfacer una demanda de piezas del cliente

* Tiempo de producción = tiempo de apertura – tiempo de paradas programadas

TAKT TIME =* Tiempo de producción

Nº de piezas pedidas

TAKT TIME

*

HOSHIN

Determinación del tiempo (segundos) necesario para

satisfacer una demanda de piezas del cliente

TAKT TIME =

* tiempo de producción = tiempo de apertura – tiempo de paradas programadas

50 400 segundos

1 400 piezas= 36

*

TAKT TIME

ELIMINAR LOS DESPILFARROS

¿Cómo?

Buscando sobre el terreno, con los operadores:

soluciones sencillas y aplicables inmediatamente

para mejorar el flujo y eliminar los despilfarros.

VALOR

AŇADIDO

INÚTIL

ANÁLISIS DE VARIABILIDAD

TACK-TIME

Analyse de variabilité APRES

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Op 1 Op 2 Op 3 Op 4 Op 5

Postes de la ligne

Te

mp

s (

S)

Maxi Mini Moyenne Takt-Time

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50


Puestos de la línea

Tie

mp

o (

S)

Análisis de variabilidad ANTES Análisis de variabilidad DESPUÉS

Máx. Mín. Media Takt-Time


Análisis de variabilidad DESPUÉS


0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50


Tie

mp

o (

S)

Máx. Mín. Media Takt-Time

Análisis de variabilidad ANTES

TAKT-TIME

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50



Tie

mp

o (

S)

Equilibrado entre 5 operadores

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50



Tie

mp

o (

S)


TAKT-TIME

Equilibrado entre 4 operadores

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Op 1 Op 2 Op 3 Op 4

Postes de la ligne

Tie

mp

o (

S)

Máx Min Media Takt-Time

La solución: operadores polivalentes

Instalación de la capacidad exacta para satisfacer la

demanda del cliente

Recuperación inmediata de las mejoras de

productividad incluso en los puestos secundarios

Necesidad de polivalencia de los operadores

PLAN DE LA JORNADA

Introducción


Los fundamentos y herramientas SPV

Visita Línea

Comida





Indicadores

Conclusiones


Observar el trabajo en cada puesto de la línea

de fabricación para determinar los despilfarros

Evaluar las repercusiones de los despilfarros

en la duración del ciclo y la duración de

fabricación


Observar la secuencia completa y describirla en el

recuadro superior de la hoja de registro.

Identificar el inicio del ciclo de trabajo.

Poner en marcha el cronómetro al inicio del ciclo y anotar

el tiempo cada vez que se pase por esa marca.

Observar todo lo que ocurre durante el trabajo y anotar

todas la fases anormales (no conformes al método

operativo previsto).

Analizar las causas de estas variaciones.

En la sala, cálculo de variabilidad: (Media – Min.)/Min. y

presentar los resultados del estudio.

En el puesto de trabajo, después de indicar lo que debe hacer:


Modificado el 10/2000

Establecimiento :

Módulo o islote :

Medio o puesto :

Operadores :

Analizado por :

Fecha : Hora :

MEDICIÓN DE LA DURACIÓN DE LOS CICLOS

Descripción del método operativo

TPM

Hoshin

Autocalidad

GRP

SMED

C C P M


despilfarros

variabilidad

ruptura


averías

transmisión

de defectos

producción

de defectos

stocks

importantes

Fiable

Flu

ido

desorden

piezas

aplastadas

Cada uno


5S



S.M.E.D.

Simular un cambio de referencia

e imaginar las mejoras

Descubrir y describir el método SMED

Objetivos

S.M.E.D.

Reglas del juegoPasar lo más rápidamente posible de la

situación 1 a la situación 2

Situación 1 :molde rojo en la máquina

almacén lleno con 8 arandelas grandes

Situación 2 :molde azul en la máquina

almacén lleno con 8 arandelas pequeñas

S.M.E.D.

Actores

1 Operador

1 Controlador

(centrado del molde ± 1 mm,

cota 5 mm entre el molde y la

brida)

1 Cronometrador

CONDICIONES DE MONTAJE

Aflojar y apretar las tuercas únicamente con las

llaves

No marcar el material

No apretar tornillos en agujeros fileteados

Fijar sólidamente el molde en la máquina

No utilizar los componentes ni los soportes

como topes de reglaje

Sólo el operador está habilitado a realizar el

cambio

CONDICIONES DE MONTAJE

5 mm ± 1 mm

PRIMER CRONOMETRADO

Coger la caja de herramientas y abrirla 12 s E

Despegar y coger la llave de 13 18 s E

Aflojar el molde 3 s I

Evacuar el molde 2 s I

Aprovisionamiento nuevo molde 8 s E

Problema: retirar tornillo, buscar llave 45 s E

Buscar llave de 16 10 s E

Aflojar y volver a montar la brida 15 s I

Poner el molde en el soporte 4 s I

Buscar la regla 5 s E

Ajustar y apretar la brida con la llave de 16 105 s I

Ajustar la posición del molde 3 s I

Apretar el molde con llave de 13 7 s I

Evacuar el material antiguo 8 s I

Aprovisionamiento nuevo contenedor 8 s E

Instalación del nuevo material 12 s I

Intervención del controlador 35 s I

TOTAL 300 s

PRIMERA PREPARACIÓN

Material Regla

Llave de 16

Nuevo molde listo

Nuevo material

Método operativo Ajustar la brida, posicionar el molde y apretar.

Puede conservarse la cota de 5 mm / molde

Ajuste 2 cotas perpendiculares / borde:

Molde azul: cota 29 mm

Molde rojo: cota 19 mm

SEGUNDO CRONOMETRADO

Aflojar el molde con la llave de 16 3 s

Evacuar el molde 2 s

Colocar el nuevo molde en el soporte 4 s

Ajustar la brida con la llave de 16 73 s

Ajustar la posición del molde 3 s

Apretar el molde con la llave de 16 7 s

Evacuar el material, aprovis. nuevo material 20 s

Intervención del controlador 35 s

TOTAL 147 s

SEGUNDA PREPARACIÓN

Material

Molde preparado

2º almacén cargado

Método operativo

Aflojar el Molde (1/4 de vuelta)

Extraer el antiguo molde

Colocar el nuevo molde

Apretar el molde (1/4 de vuelta)

Invertir el almacén de material

S.M.E.D.

Tiempo de

cambio

de fabricación

Diferenciación

op ext.

y op int.

Eliminación

de los

despilfarros

Conversión

de op int.

en op ext.

Proceso interactivo sin fin

op ext.

op int.

REDUCCIÓN DEL TAMAÑO DE LOS LOTES

Mejora 2

Mejora 1

Inicial

Periodo de producción

FLUJO CONTÍNUO

FLUJO CONTINUO

FLUJO CONTINUO

A B C

Caja de constitución de lotes

Lanzador

FLUJO CONTINUO,

CONDICIONES NECESARIAS

Alisado de la producción mediante PIC / PDP

Mezcla de referencias

Producción por lotes fijos

FLUJO CONTÍNUO

Para el flujo contínuo

es preciso:

Trabajar en Takt-Time

y pieza a pieza

Línea del cliente

Lín

ea V

ale

o

Para simular el ritmo de la línea

de fabricación de los clientes: el secuenciador

8 h 9 h 10 h 11 h 12 h 13 h 14 h

Ref. A

Ref. B

Ref. C

Ref. F

Ref. G

Ref. H

Ref. D

Ref. E

FLUJO CONTÍNUO

ORGANIZACIÓN DE LOS FLUJOS

Stocks fábrica

Em

ba

laje

s

va

cío

s p

ara

p

rod

ucto

s

term

ina

do

s

Secuenciador

Zona d

e

pre

para

ció

n

expedic

ión

Stocks en

curso

N° 1

N° 2

N° 3

Prensas de inyección de plástico

Ca-mión

1

Ca-mión

2

Ca-mión

3

Muelle

Lín

ea A

Sto

ck p

ie

de lín

ea

Lín

ea B

Sto

ck p

ie

de lín

ea

Lín

ea C

Sto

ck p

ie

de lín

ea

Lín

ea D

Sto

ck p

ie

de lín

ea

Aprovisionamiento continuo de las líneas

Extr

acció

n d

e lo

s p

rod

ucto

s

term

ina

do

s

(Fre

cu

en

cia

10

a 1

5 m

in.)

El tren de aprovisionamiento permite entregar a cada cliente interno la pieza que necesita, en la cantidad que desea y cuando lo desee. Esto evita rupturas de aprovisionamiento que frenan el proceso y provocan esperas y tensión entre los equipos.

TREN DE APROVISIONAMIENTO

C

Carretilla de horquilla Objetivo del tren Tren

Transportar las piezas

sin deteriorarlas

Reducir los pasillosC

P Transporte mixto

Transportar los

equipos sin

deteriorarlos

M

TREN DE APROVISIONAMIENTO

El tren de aprovisionamiento permite entregar a cada cliente interno la pieza que necesita, en la cantidad que desea y cuando lo desee. Esto evita rupturas de aprovisionamiento que frenan el proceso y provocan esperas y tensión entre los equipos.

Carretilla de horquilla Objetivo del tren Tren

PLAN DE LA JORNADA

Introducción


Los fundamentos y herramientas SPV

Visita Línea

Comida




Estrategia de inversiones Indicadores

Conclusiones

VOLÚMENES DE VENTA: PREVISIONES

0

20

40

60

80

100

120

0 1 2 3 4 5

Años de ventas

% p

revis

ion

es d

e v

en

ta

VOLÚMENES DE VENTA: REALIDAD

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

0 1 2 3 4 5

% p

revis

ion

es d

el

cli

en

te

MEGANE KANGOO 106 XANTIA2

SAAB 640 ROVER CB40 NISSAN EQ PREVISIONES

REPERCUSIONES EN LA RECUPERACIÓN

DE LOS COSTES DE INVERSIÓN

Si los volúmenes son inferiores: los medios no se

utilizan totalmente y los costes de inversión no

pueden pagarse al ritmo previsto.

Si los volúmenes son superiores: los medios son

insuficientes, deben utilizarse medios

suplementarios y, mientras tanto, «hay que

arreglárselas como sea»:

En resumen, en la gran mayoría de los casos

reales, no se trabaja eficazmente.

CONCEPCIÓN SPV DE LAS INVERSIONES

Medios flexibles

Volúmenes modulares (varias instalaciones

capaces de fabricar la mitad de la cantidad

prevista).

Trabajo pieza a pieza

INDICADORES FÍSICOS

Productividad de mano de obra

Relación: valor del stock/cifra de negocios

Cifra de negocios por m²

TRS

CONCLUSIÓN…

KAIZEN

AUTOCALIDAD

JUSTO LO

NECESARIO

3 PRINCIPIOS

CONCLUSIÓN:

Es preciso trabajar sobre terreno, que es donde se

logra progresar y mejorar la eficiencia.

Es preciso detectar los despilfarros

Cada empleado en su función debe crear las

condiciones de aplicación del flujo contínuo

Es preciso escuchar a los operadores

El trabajo en equipo es indispensable

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