PLAN DE IMAGEN INTEGRAL APLICADO AL RUBRO GASTRONÓMICO

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PLAN DE COMUNICACIÓN

EDUCANDO TU ALIMENTACIÓN

MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE

COMUNICACIONES INSTITUCIONALES

COHORTE Cco34

MAESTRANDO: MARCOS LARRE

LEGAJO 1050884

DIRECTOR DEL TRABAJO FINAL: MG. LILIAN LANZIERI

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1. Resumen / Abstract

2. Objetivo general

3. Objetivos particulares

4. Marco teórico ------------------------------------------------------------------------------------- 5

4.1. Micro entorno -------------------------------------------------------------------------------- 7

4.2. Macro entorno ------------------------------------------------------------------------------- 8

4.3. Análisis Interno ------------------------------------------------------------------------------ 9

4.4. Matriz FODA -------------------------------------------------------------------------------- 10

4.5. La comunicación y su planificación --------------------------------------------------- 11

4.6. Marca, Imagen e identidad ------------------------------------------------------------- 15

4.7. La cultura de la organización ----------------------------------------------------------- 17

4.8. La reputación organizacional ----------------------------------------------------------- 17

5. Metodología del plan ------------------------------------------------------------------------- 18

5.1. Análisis situacional ----------------------------------------------------------------------- 19

5.2. Objetivos corporativos relacionados a la comunicación ------------------------ 19

5.3. Identificación de públicos --------------------------------------------------------------- 20

5.4. Estrategias para alcanzar los objetivos --------------------------------------------- 26

5.5. Mensajes e ideas clave ----------------------------------------------------------------- 26

5.6. Acciones comunicacionales ----------------------------------------------------------- 27

5.7. Calendarización de acciones y plazos estimados ------------------------------ 30

5.8. Presupuesto ------------------------------------------------------------------------------- 30

5.9. Evaluación y seguimiento -------------------------------------------------------------- 30

6. Marco metodológico -------------------------------------------------------------------------- 31

7. Marco conceptual ----------------------------------------------------------------------------- 32

8. Plan de comunicación ----------------------------------------------------------------------- 34

9. Análisis del macro entorno ---------------------------------------------------------------- 36

9.1. Análisis de concentración de mercado --------------------------------------------- 37

ÍNDICE

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9.2. PESTEL ------------------------------------------------------------------------------------ 38

10. Análisis de la industria----------------------------------------------------------------------- 64

10.1. ¿Cuál es el poder de negociación de los proveedores? ----------------------- 64

10.2. ¿Qué rivalidad existe entre los competidores? --------------------------------- 67

10.3. ¿Existe amenaza de productos sustitutos? ---------------------------------------- 87

10.4. ¿Ingreso de nuevos competidores?-------------------------------------------------- 89

10.5. ¿Cuál es el poder real de los clientes? --------------------------------------------- 92

11. Análisis interno --------------------------------------------------------------------------------- 93

11.1. Definición del negocio ------------------------------------------------------------------- 94

11.2. Estrategia competitiva ------------------------------------------------------------------- 96

11.3. Formulación estratégica ---------------------------------------------------------------- 97

11.4. Política de producto ---------------------------------------------------------------------- 99

11.5. Política de precios ---------------------------------------------------------------------- 104

11.6. Gestión de recursos humanos ------------------------------------------------------ 106

12. Matriz FODA ----------------------------------------------------------------------------------- 114

13. Objetivos comunicacionales ------------------------------------------------------------- 116

13.1. Objetivo general ----------------------------------------------------------------------- 116

13.2. Objetivos particulares ---------------------------------------------------------------- 116

14. Público ------------------------------------------------------------------------------------------ 119

14.1. Investigación de mercado ------------------------------------------------------------ 119

14.2. Determinación del público meta ---------------------------------------------------- 128

14.3. Proceso de segmentación ------------------------------------------------------------ 131

15. Estrategia comunicacional --------------------------------------------------------------- 134

15.1. Proceso de posicionamiento ------------------------------------------------------- 135

15.2. Principales estrategias --------------------------------------------------------------- 138

16. Mensaje ----------------------------------------------------------------------------------------- 139

16.1. ¿Qué decir? ------------------------------------------------------------------------------ 139

16.2. ¿Cómo decirlo? ------------------------------------------------------------------------- 141

16.3. ¿Qué símbolos utilizar? --------------------------------------------------------------- 141

16.4. Fuentes del mensaje ------------------------------------------------------------------- 142

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17. Acciones de comunicación -------------------------------------------------------------- 143

17.1. Canales personales ------------------------------------------------------------------ 143

17.2. Canales no personales -------------------------------------------------------------- 144

18. Planificación táctica y calendarización de acciones ---------------------------- 145

19. Presupuesto asignado --------------------------------------------------------------------- 171

20. Medición de resultados ------------------------------------------------------------------- 177

21. Conclusión ------------------------------------------------------------------------------------ 180

22. Bibliografía ------------------------------------------------------------------------------------ 181

23. Anexos ------------------------------------------------------------------------------------------ 185

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1. RESUMEN

Uno de los principales inconvenientes por los que atraviesa el negocio gastronómico

Utruck es la carencia de una identidad corporativa definida y reconocida por el

segmento de mercado que atiende. Con el objetivo de fortalecer este punto, se decidió

llevar a cabo una revisión de los entornos, tanto interno como externo, que rodean la

operación del comercio a fin de determinar el planeamiento más adecuado en materia

comunicacional. En el presente trabajo se detallan los factores políticos, económicos y

sociales clave, como así también los elementos internos (misión, visión, política de

productos y de precios y recursos humanos) que inciden de forma directa en la vida del

negocio. Y como consecuencia de esta exhaustiva revisión se propone el uso de la

comunicación como la herramienta clave para generar una marca cuya presencia sea

fuerte y sostenida en el tiempo, con valores claramente identificables.

Se concluye en la importancia de una comunicación planificada y detallada con

precisión, cuyos objetivos claros y acciones concordantes entre sí pueden dotar a los

símbolos y productos del negocio del significado deseado en la mente de los

consumidores potenciales, favoreciendo las ventas y aumentado la fidelización.

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1. ABSTRACT

One of the most important inconvenient that crosses the Utruck business is the lack of a

corporate identity recognized for its market segment. In order to strengthen this point a

environments review, both internal and external, was performed to determine the most

appropriate communication planning. The present paper details the key political,

economic and social factors and the internal elements (mission, vision, products and

prices politics and human resources) that direct infer in business life. As a result of this

review the use of the communication as a key tool to generate strong and sustained

brand with clearly identifiable values is proposed.

The paper concludes in the importance of the detailed and planned communication with

clear objectives and related actions that later will provide symbols and products

business of intended meaning in the minds of potential customers, promoting sales and

increasing loyalty

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2. OBJETIVO GENERAL

Toda planificación es llevada a cabo para cumplir un propósito determinado y es por

ello que a continuación se detalla el objetivo general del presente trabajo:

Diseñar una estrategia comunicacional cuyas aristas principales conformen los

lineamientos fundamentales para relanzar y fortalecer la identidad corporativa del

negocio en el segmento de mercado conformado por estudiantes clase ABC1 de

una universidad privada de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, posicionando

a Utruck en el plazo de doce meses como una marca vinculada a la alimentación

saludable.

3. OBJETIVOS PARTICULARES

Los objetivos particulares se focalizan más específicamente en áreas puntuales:

Evaluar los entornos social, político, económico, tecnológico y cultural de la

República Argentina y de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires que enmarcan

el negocio dentro de sus primeros cuatro meses de operación para sentar las

bases macro que requiere la elaboración del plan de comunicación.

Analizar las diferentes fuerzas que intervienen dentro de la industria, como la

competencia, los consumidores y los proveedores, para ubicar el presente de la

empresa y comenzar a planificar el posicionamiento futuro mediante las

herramientas de comunicación

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4. MARCO TEÓRICO

De acuerdo a la Asociación Argentina para el desarrollo de la Pequeña y Mediana

Empresa, solo el 7% de los emprendimientos alcanza el segundo año de vida, mientras

que el 3% logra llegar al quinto. En determinadas ocasiones la concepción del negocio

es incorrecta o su operación se torna insuficiente, pero en la mayoría de los

emprendimientos se observa una ausencia de planeamiento comunicacional, cuyas

bondades podrían disminuir el riesgo de fracaso –aunque nunca eliminarlo- y favorecer

el reconocimiento de la empresa en diferentes sectores de la sociedad (Claudio

Soriano, Por qué fracasan las pymes, noviembre de 2005, http://www.gestipolis.com/).

Un plan de comunicación es fundamental para dar a conocer un negocio, pero antes de

llevarlo a cabo es necesario observar y analizar de forma acabada los diferentes

entornos. Para llevar adelante un examen ordenado se divide al entorno en macro y

micro, o en indirecto internacional y nacional y directo. El primero de ellos, según

Michael Porter, está compuesto por factores como el sector de la industria al que

pertenece la compañía, los clientes, la competencia directa e indirecta, los proveedores

y los potenciales competidores; mientras que el segundo se encuentra regido por

fuerzas externas que condicionan y tienen incidencia en la existencia de la compañía.

Ellas son los factores socioculturales, económicos, tecnológicos y políticos, entre otros.

Este proceso previo a la elaboración del plan de comunicación es similar al de

planeamiento estratégico, el cual, según Fortunato Contreras (2000), es la

determinación de la misión, visión, objetivos, políticas y estrategias de una organización

pero teniendo en cuenta las fuerzas y debilidades internas, como así también las

oportunidades y riesgos que presenta el entorno.

En resumen, el análisis previo al plan de comunicación tiene como objetivo brindar un

panorama general de los diferentes elementos que conforman el entorno absoluto de la

empresa, los cuales han sido mencionados por Porter en sus diferentes publicaciones:

Sector: en él se analizan la actividad, el tamaño y la forma jurídica.

http://www.gestipolis.com/

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Competencia: se la considera a aquellos oferentes de productos similares que

actúan en el mismo mercado y que generan presión sobre la compañía

buscando abarcar una mayor participación. Pueden ser directos o indirectos.

Clientes: son los potenciales compradores de los productos, aquellos que rigen el

índice de ventas y que devuelven parte de valor a la compañía.

Proveedores: influyen de forma directa en la calidad de los productos ofrecidos y

pueden sesgar la actividad si ostentan gran poder de negociación.

Potenciales competidores: se trata de oferentes de productos similares que no

están presentes en el mercado en el que actúa la organización pero existe una

amenaza latente de que ingresen en un futuro no muy lejano. En este punto las

barreras de entrada y salida del sector son fundamentales ya que pueden restar

o sumar atractivo al acceso de otras organizaciones.

Factores económicos: son de importante consideración índices como la inflación,

el Producto Bruto Interno (PBI), el nivel de desempleo, la fortaleza del tipo de

cambio, el ingreso promedio de los potenciales clientes y el gasto promedio de

compra en el mercado, entre otros.

Factores políticos: el tipo de gobierno, las influencias políticas, la intención de

voto, el desarrollo de elecciones futuras y el grado de intervencionismo del

Estado

Factores legales: se consideran a la regulación vigente sobre el accionar de la

empresa y la normativa a la hora de conformar un tipo de sociedad. También

será de gran interés la reglamentación laboral.

Factor sociocultural: el tipo de cultura en el que se encuentra inmersa la

empresa, el nivel de alfabetismo, las nuevas tendencias y los hábitos y

costumbres serán algunas de las variables fundamentales en este aspecto.

Factor tecnológico: engloba aquellos avances en materia tecnológica que puedan

llegar a impactar de forma positiva o no en la operación de la compañía.

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4.1. MICRO ENTORNO

El análisis de la industria a la cual pertenece la empresa será afrontado mediante una

reconocida herramienta en el mundo académico: las cinco fuerzas de Porter. A través

de ella, se pueden identificar las principales amenazas que despliega el ambiente

competitivo y las condiciones bajo las cuales pueden presentarse (Barney y Hesterly,

2008). El propio Michael Porter, en su libro Estrategia Competitiva (1991), indica que la

técnica posibilita la comprensión del entorno competitivo y del mercado. Además,

remarca que una serie de fuerzas son las encargadas de determinar las consecuencias

de rentabilidad a largo plazo de un segmento de mercado

En ese sentido, Hill y Jones (2011) explican que cada una de las fuerzas que integran el

modelo mantiene determinado poder y cuanto mayor sea, menor será la capacidad de

las organizaciones para aumentar los precios y obtener mejores utilidades. Ambos

autores realizan una pequeña descripción de los cinco factores ya mencionados

anteriormente que intervienen en el modelo:

Riesgo de ingreso de nuevos competidores: son aquellas compañías que no

compiten en la industria pero que podrían hacerlo. En este punto, son

fundamentales las barreras de entrada y salida.

Rivalidad entre empresas establecidas: aquí se produce la lucha competitiva por

ostentar una mayor participación de mercado

Amenaza de ingreso de productos sustitutos: son aquellos productos o servicios

diferentes de los ofrecidos hasta el momento pero que pueden satisfacer de

forma similar las necesidades de los clientes.

Poder de negociación de clientes: los consumidores pueden poseer mayor o

menor capacidad para negociar precios bajos o incrementar los costos de la

compañía al demandar mayor calidad y servicio.

Poder de negociación de proveedores: este grupo también puede ostentar mayor

o menor capacidad para incrementar los precios de los productos o los costos.

Una industria de proveedores conformada y comandada por pocas empresas o

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cuya oferta sea de productos únicos o con un alto valor diferencial será más

poderosa que cualquier otra.

4.2. MACRO ENTORNO

La herramienta denominada PEST será la utilizada para llevar adelante el análisis

externo a la organización. Según Porter (2011), este modelo colabora en comprender el

crecimiento o declive de un determinado mercado y la posición de un negocio. PEST,

acrónimo que está compuesto por las iniciales de los factores Político, Económico,

Sociocultural y Tecnológico, puede incluir también el análisis de las variables legal y

ecología, extendiendo su nombre a PESTEL.

De acuerdo al autor, en Estrategia Competitiva (1991), este tipo de análisis estima el

atractivo, el potencial de negocios y lo adecuado o no del acceso a determinado

mercado. A través del estudio de los factores mencionados en el párrafo precedente,

los cuales le otorgan una estructura lógica a la herramienta, se favorece a la toma de

decisiones más eficientes.

Continuando con la descripción que hace el autor, se puede observar que mientras el

factor político se relaciona a cómo la empresa se vincula con el gobierno y los esfuerzos

de lobby, en su par económico se analiza la distribución y el uso de los recursos

económicos dentro de una sociedad, se observa el nivel de desempleo, la presión

tributaria existente, la fortaleza o debilidad del tipo de cambio, el ingreso promedio y la

tasa de inflación, entre otras variables.

Por su parte, Porter indica que el factor sociocultural es el encargado de exponer la tasa

de analfabetismo, el nivel educativo promedio, las normas éticas y morales que rigen a

la sociedad, los usos y costumbres, la conformación de la institución familia y los

diferentes estilos de vida, entre otros. En el apartado tecnológico se advierten todos

aquellos cambios en dicho ámbito que pudieran tener una incidencia directa o indirecta

sobre la industria y la operación del negocio, ya sea positiva o negativa.

También, como se mencionó anteriormente, se agregarán dos factores extra que son

considerados de suma importancia: el legal y el ecológico. El primero tiene como

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objetivo exponer la legislación vigente que regula el accionar de las empresas, las

diferentes composiciones societarias y el marco de acción, mientras que el segundo se

vincula a la afectación de la organización sobre el medio ambiente y a las diversas

acciones sustentables que pueden llevarse a cabo desde el interior de la empresa.

4.3. ANÁLISIS INTERNO

En consonancia con el análisis externo, tanto global como de la industria en la que

participa la compañía, se llevará a cabo una evaluación de la situación actual de la

organización para identificar, como lo señala la herramienta FODA, aquellos aspectos

que contribuyen de forma positiva a la gestión corporativa (fortalezas) y los que la

obstaculizan (debilidades).

Para arribar a este análisis se expondrán elementos tales como la visión, la misión, los

objetivos corporativos, la planificación de recursos humanos, los productos y servicios

ofrecidos y la cultura organizacional, entre otros. También se abordará la estrategia

competitiva, dentro de la cual el profesor de Harvard Business School, Michael Porter,

propone una matriz de estrategias genéricas en la que se identifican principalmente el

liderazgo en costos y la diferenciación de los productos o servicios.

Sheila Corral, en su libro Strategic Management of Information Services: A planning

Handbook (2000), sostiene que es ventajoso evaluar la situación de la unidad de la

información al igual que la organización de la cual depende. Esto tiene como propósito,

sostiene, encontrar vacíos entre la situación actual de la empresa y las necesidades

futuras que se proyectan.

Cabe realizar una diferenciación entre dos de los términos mencionados anteriormente

que son confundidos. Justin G. Longenecker, Carlos W. Moore y J. William Petty indican

que la misión corporativa es la descripción escrita y concisa de la filosofía de la

empresa. Ella se diferencia de la visión ya que ésta última se vincula con la capacidad

de imaginar nuevas y mejores condiciones, con los medios respectivos y necesarios

para alcanzarlas, describe el curso futuro de la compañía o, por lo menos, dónde se

pretende ir.

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4.4. LA MATRIZ FODA

“La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier

situación, individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como objeto de estudio

en un momento determinado del tiempo” (¿Qué es la matriz FODA?, 2011. Recuperado

de http://www.matrizfoda.com/)

A medida que los análisis externo e interno se completan y la situación actual de la

compañía se expone de forma más acabada, es posible utilizar una herramienta de

diagnóstico, cuyo desarrollo debe ser previo a la elaboración de estrategias ya que

colabora con el conocimiento de las potencialidades de la compañía, mide sus

fortalezas y revela sus carencias. (Procedimiento para la elaboración de un análisis

FODA como una herramienta de planeación estratégica en las empresas, 2012.

Recuperado de Universidad Veracruzana Sitio web:

http://www.uv.mx/iiesca/files/2012/12/herramienta2009-2.pdf).

Según José Luis Ramírez Rojas, autor del artículo, la matriz FODA, modelo que se

inició en la universidad estadounidense de Harvard en los años 60´s y que actualmente

continúa en vigencia, se encuentra integrado principalmente por cuatro variables que

responden a estímulos internos y externos:

Fortalezas: están conformadas por todos los aspectos considerados como positivos

para la empresa, como por ejemplo los recursos económicos, financieros, humanos o

tecnológicos. Se pueden extraer del análisis interno de la compañía.

Oportunidades: son aquellas variables que le permitirán a la compañía crecer o

experimentar alguna mejora en su operación. Deben ser obtenidas mediante el análisis

externo del entorno corporativo.

Debilidades: conformadas por las variables que no pueden ser controladas de forma

total o parcial por la empresa. Son las falencias que decantan del análisis interno. Por

ejemplo, una organización puede ostentar problemas en la logística o en la escasez de

sus recursos financieros.

Amenazas: pueden considerarse advertencias para la empresa que son reconocidas

mediante el análisis externo.

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Hill y Jones (2011) plantean que una de las finalidades primordiales de este análisis es

crear, afirmar o afinar el modelo de negocios –en este caso comunicacional- de una

empresa que mejor combine sus capacidades y recursos con las demandas del entorno

en el cual se encuentra.

4.5. LA COMUNICACIÓN Y SU PLANIFICACIÓN

Al finalizar el análisis interno y de los diferentes entornos en los que se desempeña la

compañía se configura el siguiente paso: el armado del plan de comunicación. De

acuerdo a Stephen Robbins y Mary Coulter (2007), un plan es el documento en el que

se explica la manera en que se intentarán alcanzar las metas, delineando los recursos

necesarios, el calendario de labores y demás acciones pertinentes. En aporte a esta

definición, los autores Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998) sostienen que un plan es el

proceso en el que se establecen objetivos y se escogen los medios más apropiados

para lograrlos antes de emprender la acción.

Por su parte, la comunicación, según Miller (1968), es el proceso dinámico que

fundamenta la existencia, el progreso, los cambios y el comportamiento de todos los

sistemas vivientes, individuos u organizaciones. Además, mediante ella la entidad

puede forjar una relación consigo misma y con el ambiente que la rodea.

Más específicamente, la comunicación organizacional es considerada como un proceso

ya que conforma una actividad dinámica con cierto grado de estructura y que se ajusta

al desarrollo de la organización. También es comprendida como un sistema conformado

por actividades que integradas logran objetivos preestablecidos (Mc Entee, 1998).

Además, ocurre “dentro de un sistema complejo y abierto que es influenciado por el

medio ambiente e influye en él. Implica mensajes, flujos, dirección y medios

empleados… se involucran actitudes, sentimientos, relaciones y habilidades

personales” (Goldhaber, 1984:16).

De esta manera, Johnsson (1991) indica que un plan de comunicación puede

considerarse como el esqueleto que permite llevar a la práctica la comunicación

institucional de forma profesional, en dirección a diferentes públicos y en busca de

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cumplimentar múltiples objetivos. Este instrumento engloba el programa comunicativo

de actuación –de corto, medio y largo plazo-, considera metas, estrategias, públicos

objetivos, mensajes básicos, acciones, calendarización, presupuesto y métodos de

evaluación y diagnóstico. Wilcox (2001) interpreta que la redacción de este plan es la

preparación de un documento que establece qué hay que hacer y cómo. A su vez,

aclara que la mejor planificación es el proceso mediante el cual se recopila, analiza y

aplica determinada información de una forma creativa para alcanzar un objetivo

específico.

El plan de comunicación tiene como finalidad coordinar y supervisar la optimización de

su estrategia de imagen. Además, buscará eliminar disonancias entre la imagen

deseada, proyectada y percibida, dotando de coherencia a la totalidad de la entidad

(Villafañe, 1999). Entre otras funciones del plan se encuentran el potenciar la valoración

positiva de la entidad entre los diferentes públicos, facilitar y favorecer la toma de

decisiones de las autoridades, establecer un orden de prioridades en materia

comunicacional y llevar a cabo acciones con un criterio profesional y una metodología

predeterminada.

Es así que Garrido (2000) entiende que una organización puede adquirir y aprender

nuevas formas de planificar proyectos y objetivos si su estrategia se enfoca desde la

comunicación, entendiendo a ésta como el elemento capaz de orientar y unificar a las

personas para agrupar sus potencialidades y convertirlas en el recurso vital de la

institución.

Wilcox (2004) también indica que un plan puede tender, o por lo menos colaborar, a

cambiar las ópticas de la acción para romper la inercia, que se entiende como baja

competitividad, y afirma que para llevarlo a la práctica es importante determinar e

identificar de modo exhaustivo a los stakeholders o público objetivo, los cuales

constituyen un grupo real, potencial y aspiracional.

Según Capriotti (2009), el concepto de stakeholder se refiere al conjunto de personas u

organizaciones que ostentan una relación similar y un interés común respecto a la

empresa y que puede influir en su éxito o fracaso. Freeman (1984), por su parte,

entiende al término como un grupo o un individuo que puede lograr determinados

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efectos sobre una organización o que puede verse afectado por ella. Clarkson (1995),

en cambio, no se focaliza en los efectos sobre el colectivo sino que afirma que

stakeholder puede ser cualquier persona o grupo que tenga interés, derecho,

reivindicación o propiedad sobre una organización.

4.6. MARCA, IMAGEN E IDENTIDAD

Esto tres aspectos son esenciales en la planificación corporativa y comunicacional, pero

en ocasiones son confundidos y sus objetivos se diluyen. Thompson (Definición de

marca, 2006. Recuperado de http://www.promonegocios.net/) entiende a la marca como

un signo de propiedad de la empresa, el cual permite a los compradores potenciales

identificar los bienes y servicios con mayor celeridad. A través de ella, las decisiones de

compra se facilitan, ya que los clientes buscarán una cierta concordancia con la calidad

esperada.

Este elemento, que diferencia los productos de los ofrecidos por la competencia, es

intangible y por este motivo muchas empresas lo descuidan. Esta tendencia se empezó

a modificar en la actualidad y el valor otorgado a la marca y a su mantenimiento es otro.

La imagen organizacional, por su parte, es definida por Joan Costa (2001) como la

representación mental de una serie de atributos y valores que son determinantes de la

conducta y la opinión de un público específico. La imagen se conforma por una

construcción individual que surge de todas las acciones emprendidas por la institución

desde su interior que son percibidas por la persona, que también recibe otras señalas,

planificadas o espontáneas, sobre la organización.

Capriotti, en su libro La Imagen de la Empresa, Estrategia para una comunicación

integrada (1992), aclara que el concepto de imagen se vincula al producto del receptor.

“Idea, concepto o aptitud que se forma como consecuencia de la interpretación de todas

las informaciones que le llegan sobre algo o alguien”, sostiene. El autor propone una

clasificación que considera a la imagen de la empresa como una representación mental

de un estereotipo de la organización que los públicos se forman luego de interpretar

determinada información de la entidad. Esta concepción puede diferir sustancialmente

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ya que los mensajes emitidos de forma intencional o no por la organización son

captados e interpretados de forma diferente por cada individuo.

Capriotti (1992) propone dos índices para abordar el tema: el de notoriedad y el de

contenido. El primero expone cuál es el conocimiento fehaciente de los públicos con

respecto a la organización, mientras que el segundo muestra la dirección y la intensidad

de la imagen. Éste último tiene como objetivo principal investigar la actitud de

determinados segmentos de mercado frente a la empresa.

Por otra parte, el autor (1997) distingue tres fuentes de información que ostentan una

importancia fundamental en la construcción de la imagen corporativa:

Los medios masivos de comunicación

Las relaciones interpersonales

La experiencia personal (fuente directa de información)

Ahora bien, ¿qué es lo que compone la imagen organizacional en la mente de los

públicos? Para Capriotti existen tres sistemas que actúan de forma directa en este fin: la

identidad visual, las acciones institucionales y la comunicación de marca y/o producto.

El primero se vincula a aquellas características físicas que el individuo puede percibir y

que son identificadoras de la organizacional. Como ejemplos concretos menciona el

logotipo, los colores característicos de la compañía, que pueden fundamentarse en la

simbología de los colores, la cual otorga un significado connotativo a cada uno de ellos,

y la tipografía, entre otros.

En segundo lugar se encuentra el sistema de acciones institucionales que es el

conjunto de actuaciones que la compañía lleva a cabo en dirección a diferentes

públicos objetivos, como clientes, proveedores, medios de comunicación o incluso

periodistas. En ellas se transmitirán valores y atributos de la organización.

Por último, el autor describe al denominado sistema de comunicación de marca y/o

producto, el cual está vinculado estrechamente con las políticas comunicativas que

ostenta la organización, las cuales deben estar dotadas de coherencia y claridad para

que los mensajes sean transmitidos con el menor ruido posible hacia el público.

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Siguiendo con las definiciones de otros autores, Cazalino (2008) resalta la importancia

de la imagen institucional e indica que “(…) se la debe cuidar o empezar a construir”.

Otros teóricos como Villafañe han afirmado las bondades de la imagen corporativa. El

autor (1993) indica que es un elemento estratégico y un principio de gestión. Señala,

además, que es un reflejo de la identidad y su destino final es influir en los públicos

para que manifiesten una actitud positiva ante la empresa. Es así que para los clientes,

la imagen que reconocen de una determinada organización es su verdadera identidad.

Por último, se explicará y diferenciará el concepto de identidad corporativa, cuyo

substancia, según Capriotti, no está compuesta simplemente por un conjunto de

elementos visuales, sino que se forma también por la misión corporativa, la visión de

futuro, la filosofía, la ética empresarial y los valores que pregona la entidad. En

resumen, la identidad es aquello que la organización cree que es y se expresa en la

forma de actuar, o sea en la cultura organizacional.

“La personalidad de la organización. Lo que ella es y pretende ser, pero no su

materialidad, sino su espíritu. Es su ser histórico, filosófico, ético y de

comportamiento. Es lo que la hace individual, singular, y la distingue y diferencia de

las demás organizaciones. Es el conjunto de atributos (rasgos organizadores) con

los que la organización se identifica y con los cuales quiere ser identificado por los

públicos”. (Capriotti, 2002:109)

Como acontece con el término imagen, existen varios autores que discrepan y resumen

el concepto de identidad desde diferentes puntos de vista. Por ejemplo, Dowling (1994)

sostiene que es el conjunto de símbolos de los que se vale una organización para

identificarse ante distintos grupos de personas, mientras que Selame y Selame (1998)

remarca que la identidad es la expresión visual de la entidad, de acuerdo a la visión que

tiene de sí misma y a cómo le gustaría ser apreciada.

Estas definiciones se complementan con la propuesta por Olins (1995), quien indica

que la identidad está definida como la totalidad de los modos en los que una

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organización se presenta a sí misma. A su vez, el autor aclara que el concepto se

expone de cuatro formas diferentes

Quién eres

Qué haces

Cómo lo haces

A dónde quieres llegar

Por último, y en consonancia con la definición esbozada por Capriotti, Joan Costa

(1995) señala, de forma categórica y taxativa, que la identidad es similar a la

personalidad de un individuo: se tiene, independientemente de si se quiere o se conoce.

Asimismo, aclara que mientras muchas organizaciones ostentan identidades

coherentes, penetrantes y bien afirmadas, también existen otras débiles y ambiguas.

“A través de él (el mensaje) tenemos que hacer llegar al mercado la imagen que

queremos que se tenga de nuestra empresa. De hecho, el éxito o el fracaso de

nuestra compañía va a depender en gran medida de la imagen que proyectemos

tanto hacia el exterior como hacia el interior. Y proyectar una buena imagen e

información de empresa no es ni más ni menos que el mercado tenga un

conocimiento, una opinión y una valoración positivas de nuestra organización y, por

tanto, de los productos y servicios que ofrecemos”. (Rafael Muñiz. Recuperado de

http://www.marketing-xxi.com/)

4.7. LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

En relación estrecha con los conceptos explicados en el apartado anterior se encuentra

la cultura organizacional. Edgar Schien (1988) sostiene que el término comprende un

patrón de concepciones de un grupo determinado que ha sido descubierto y

desarrollado mediante diversos conflictos relacionados con problemas de adaptación

externa e integración interna. Como el trabajo ha demostrado ser satisfactorio para

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considerarse válido, los nuevos miembros de la organización lo aprenden como la forma

correcta de percibir, pensar y sentir los problemas.

Robbins (1996), por su parte, entiende a la cultura de forma similar al anterior autor ya

que la define como una percepción común que es compartida por los miembros de la

entidad como un sistema de significado compartido. Agrega, además, que la cultura

sirve como mecanismo de control que guía y modela las actitudes y los

comportamientos de los empleados. No obstante, pueden gestarse subculturas dentro

de una misma institución aunque regidas por una mayoritaria y dominante.

¿Por qué es fundamental la administración de este concepto? Al poseer una cultura

organizacional definida, la imagen corporativa se expondrá de forma más coherente y

cuando la empresa inicie su expansión se llevará a cabo un proceso de socialización o

enculturación mediante el cual las conductas, el lenguaje simbólico y otros elementos

son comunicados a los nuevos miembros de la entidad por los más antiguos

(Pacanowsky, Michael E. y O´Donel-Trujillo, 1982).

4.8. REPUTACIÓN ORGANIZACIONAL

Existe un elemento más que está íntimamente relacionado con la imagen, la identidad y

la cultura organizacional: la reputación. Ella es un capital de confianza y de solvencia

tanto financiera como ética. (Joan Costa, 1992). El autor también señala que es un

reconocimiento valorativo otorgado por los públicos a la empresa. Asimismo, aclara que

la reputación se sustenta en cinco ejes especialmente vinculados a la misión, gestión y

valores:

1. Buen gobierno y transparencia sobre todo en la política económica y la gestión

financiera

2. Ortodoxia laboral y performances (vinculado a la cultura organizacioanl)

3. Responsabilidad y ética

4. Notoriedad y calidad de las marcas, productos y servicios

5. Línea de universo (trayectoria y conducta de la empresa)

de 254

Un punto clave que remarca el autor para cuidar la reputación es la comunicación y la

gestión con los públicos interesados. Ya no es necesaria una comunicación comercial,

sino más bien relacional, directa, selectiva y personalizada.

5. METODOLOGÍA DEL PLAN

Como se ha visto en los párrafos precedentes, existen muchas aristas y variables que

intervienen en la gestión corporativa. La imagen, la identidad, la reputación y la cultura

organizacional son pilares fundamentales de cualquier organización. No obstante, debe

existir una correcta planificación y una adecuada ejecución para dotar de coherencia a

los mensajes y, como se mencionó anteriormente, posicionar a la empresa en la mente

de los consumidores. Es por ello que se utilizará un orden claro y lógico en la gestación

del plan.

La elaboración de un plan de comunicación se ubica en la vereda opuesta de las

acciones inconexas y aisladas. Es necesario disponer de información que se encuentre

ordenada claramente y mantener durante todo el proceso una metodología de trabajo

para que disciplinas como la publicidad, los social media y el periodismo, entre otras,

brinden el posicionamiento deseado y una imagen concordante con la misión y visión

corporativa.

5.1. ANÁLISIS SITUACIONAL

Como se explicó precedentemente, el primer paso para comenzar a delinear el plan de

comunicación es exponer las principales conclusiones del examen interno y externo al

que fue sometida la empresa. Aquí se describirá a la institución, su imagen y el entorno,

tanto macro como micro, que la rodea.

5.2. OBJETIVOS CORPORATIVOS RELACIONADOS A LA COMUNICACIÓN

Son aquellos que se intentan cumplimentar a través del plan. De acuerdo a Grau,

Correa y Rojas (1999) los objetivos son la guía de estudio para el investigador.

de 254

Expresan, de forma sintética y clara, qué se pretende y guardan una relación estrecha

con las actividades. Deben comenzar con un verbo en infinitivo o señalando una

intención. El objetivo general tiene que estar íntimamente relacionado con el problema

de investigación. Por su parte, Sampieri (2005) los define de forma similar, ya que

indica que son guías de estudio que deben tenerse presentes durante todo el proceso

de investigación.

Con respecto a su enunciación, Johnson y Scholes (2001) aclaran que el objetivo debe

ser cuantificado o enunciado de forma más precisa que la meta, que es la finalidad

general acorde a la misión.

Para determinar los objetivos se considerará el modelo de jerarquía de efectos de

Lavidge y Steiner (1961) que busca recoger aquellos efectos que provoca la publicidad

en el consumidor a lo largo del tiempo. Para ello, expone una secuencia que influye la

notoriedad, el conocimiento, la apreciación, la preferencia, la convicción y finalmente la

compra. Este modelo, al igual que el AIDA, que se verá posteriormente, se fundamenta

en la hipótesis de que el proceso de respuesta a comunicaciones publicitarias por las

que pasan los individuos posee varias etapas y comienza con un desconocimiento total

del producto o marca.

5.3. IDENTIFICACIÓN DE PÚBLICOS

Son denominados como grupos de interés y conforman el primer paso de la

planificación junto a la definición de objetivos comunicacionales. Villafañe, en su libro

Imagen positiva (1993), sugiere una herramienta para el abordaje de los diversos

públicos que tiene una organización. Mediante un mapa, regido y determinado por

variables, el encargado define de forma cualitativa y cuantitativa la importancia relativa

de los distintos públicos. También se expondrán brevemente las estrategias

comunicacionales para cada sector. Cabe recordar que el autor define el término

público objetivo como todo aquel al que la empresa decide dirigir sus acciones.

de 254

Cabe señalar que para minimizar los errores y adoptar menos riesgos en materia

comunicacional se llevó a cabo una investigación de mercado, que posteriormente

concluye con la identificación del público objetivo y los procesos de segmentación y

posicionamiento deseados.

MERCADO OBJETIVO, SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO

Las acciones comunicacionales respecto a la imagen, la identidad, la cultura y la

reputación de la organización conformarían simplemente meras intenciones aleatorias si

el mercado objetivo al cual se dirigen fuese completamente desconocido. Es por ello

que se requiere información acabada de diferentes variables que intervienen en la

decodificación de los múltiples mensajes que la entidad envía. Stanton (1997) hace

referencia al término mercado como grupo de personas u organizaciones que poseen

deseos o necesidades insatisfechas, dinero para gastar e intención de efectivamente

desembolsarlo.

Por su parte, Kotler y Armstrong (1991 y 2004) circunscriben aún más el término al

indicar que mercado es un conjunto de compradores reales o potenciales de

determinado bien que comparten necesidades o deseos particulares que pueden

satisfacerse a través de una relación de intercambio. Es así que un mercado puede

estar organizado en torno a cualquier objeto que ostente valor, el cual no

necesariamente debe ser un producto. Pero los autores también señalan que no se

puede lograr satisfacer a todos los consumidores, ya que son numerosos y ostentan

necesidades diversas, por lo que se convierte en necesaria la segmentación. Este

proceso significa agrupar personas u organizaciones con necesidades en común y que

se encuentren en la búsqueda de beneficios relativamente similares.

“Por medio de la segmentación es posible dividir a un mercado en grupos más

pequeños a los cuales se puede llegar de manera más eficaz con productos y servicios

adaptados a sus necesidades singulares” (Kotler y Armstrong, 2001:203). Parecida es

la definición de Schiffman y Kanuk quienes entienden a la segmentación como:

de 254

“Procedimiento de dividir un mercado en distintos subconjuntos de consumidores

que tienen necesidades o características comunes y de seleccionar uno o varios de

esos segmentos como otros tantos objetivos por alcanzar por medio de una mezcla

de marketing específica”. (2005:33)

El proceso mediante el cual se lleva a cabo la segmentación responde a diferentes

variables. La división puede ser geográfica, según determinadas regiones; demográfica,

de acuerdo a características etarias y de sexo, entre otras; psicográfica –clase social,

personalidad o estilos de vida-; o conductual, vinculada a conocimientos, actitudes,

respuestas ante el producto y formas de uso (Kotler 2003).

Es importante un efectivo proceso de segmentación, según Kotler (2003), porque esos

compradores potenciales, que tienen necesidades en común, responderán de forma

análoga ante determinada acción de mercado que lleve a cabo la empresa.

Como se verá durante el desarrollo del presente trabajo, el objetivo fundamental de la

empresa es posicionar a la marca en la mente de los consumidores en relación al

concepto saludable. Pero, ¿qué se entiende por el término posicionamiento? Según Al

Ries y Jack Trout (2005), no se vincula directamente a las acciones que la compañía

lleva a cabo con el producto, sino a lo que hace en la mente del consumidor potencial y

a cómo posiciona la oferta en su interior. De esta definición se desprende que el

posicionamiento es el lugar del producto o servicio en el imaginario del cliente, pero no

como un hecho casual sino como una estrategia diseñada especialmente para

proyectar una imagen específica. Los autores indican que la acción de posicionar un

servicio o producto de forma adecuada en el mercado consiste en convertirlo en más

deseable, compatible y relevante para determinado segmento meta, diferenciándolo de

lo ofrecido por la competencia y convirtiéndolo en único para los clientes. Si un producto

o servicio se encuentra bien posicionado, el segmento lo identificará de forma perfecta

con un cúmulo de deseos y necesidades vinculadas a su escala de valores..

de 254

5.4. ESTRATEGIAS PARA ALCANZA LOS OBJETIVOS

A través de ellas se detallan las actividades que se describirán en fases posteriores del

plan. Mitzberg, Quinn y Voyer (1997) señalan que la estrategia determina una

secuencia coherente para las acciones que se realizarán. Además, aclaran que si se

formula de forma correcta, colabora en el orden y la asignación de recursos de la

organización. A su vez, facilita el anticipo y la comprensión de los potenciales cambios

en el entorno y acciones que la competencia podría adoptar. Por su parte, Ansoff (1965)

indica que la estrategia es la encargada de definir el criterio operacional de las políticas

de una empresa.

Para continuar con el desarrollo de las fases del plan de comunicación no se puede

obviar la diferenciación del término explicado en el párrafo precedente con el de táctica.

Ésta última, según Chiavenato (2000), busca la interpretación de la estrategia, la

aproxima a la realidad a través de planes específicos de acción. La táctica es el cúmulo

de medidas y métodos que llevan adelante el desarrollo de la estrategia. Es el esquema

específico en el que se emplean algunos recursos para traducir la estrategia. El autor

indica un ejemplo del plano militar en el que una táctica dentro de una estrategia

general sería la movilización de la infantería hacia determinado sector. En el plano

gerencial, por su parte, el presupuesto anual o el plan anual de inversión es un plan

táctica dentro de una estrategia global a largo plazo.

5.5. MENSAJES E IDEAS CLAVE

Se trata de aquellos mensajes que deben ser transmitidos a los diferentes segmentos

de público para alcanzar los objetivos preestablecidos. El modelo AIDA será utilizado

para determinar los diferentes mensajes que se transmitirán. Este modelo, integrado por

la atención, el interés, el deseo y la acción, describe los efectos que produce un

mensaje comunicacional a lo largo de tres fases: la cognitiva, la afectiva y la conativa.

Las palabras que forman el acrónimo se refieren a las etapas por las cuales un

de 254

consumidor debe atravesar previamente a la adquisición de un producto o servicio. Este

modelo es atribuido a Edward Strong (1925), quien intentó explicar las fases que debía

cumplir un vendedor personal durante el transcurso de un proceso de venta.

Kotler (1999) indica que la atención polariza los sentidos sobre un determinado punto y

despierta la curiosidad en el individuo. El interés, que es la fase posterior, es lo que se

pretende luego de captar la atención y conforma una aceptación inicial hacia

determinado producto o servicio. Posteriormente se ubica el deseo, que es la intención

de obtener determinado bien. Éste es generado luego de una demostración satisfactoria

en la que se expone al objeto como solucionador de un problema concreto. La última

etapa es la acción, mediante la cual una persona concreta la adquisición del servicio o

bien. El mensaje, en definitiva, debe tener como objeto final que el consumidor alcance

esta fase.

5.6. ACCIONES COMUNICACIONALES

En ellas se materializarán las estrategias que se han trazado con anterioridad y para tal

fin se requiere técnica, conocimiento y experiencia. Entre las acciones, que pueden

ejecutarse en el corto, mediano o largo plazo, los autores Suárez y Zuñeda (1999)

destacan las siguientes:

Información y publicidad en revistas especializadas: facilitan el acceso a un

público bien definido que despertará su interés por la propuesta. Se puede

brindar información específica y con gran nivel de detalle.

Web institucional: significa acceder masivamente a diversos públicos, con

intereses similares o totalmente disimiles. En la actualidad, cualquier información

implica un feedback casi instantáneo y es por ello que una falencia puede ser

expuesta fácilmente por los consumidores, afectando la imagen corporativa. En

este apartado también podrían ubicarse las redes sociales que son utilizadas en

la actualidad como herramientas de comunicación masiva. Son comunidades

virtuales formadas por millones de usuarios que se conectan entre sí y

de 254

centralizan recursos. Fotografías, videos, comentarios y escritos, entre otros,

pueden ser compartidos casi instantáneamente. Cada usuario administra su perfil

y es responsable por sus publicaciones. Todavía no existe una legislación

específica que regule estrictamente la difusión de información por este medio.

Prensa: las gacetillas de prensa son las herramientas que permiten a la empresa

un relacionamiento directo con los periodistas. Tienen el objetivo fundamental de

informar sobre determinada acción o política emprendida por la compañía. Son

textos breves, concisos, directos y no deben volcarse opiniones ni adjetivos

calificativos de ningún tipo. El medio de comunicación que las recibe no tiene

ninguna obligación de publicarla o difundir la información.

Otro tipo de contactos con los periodistas son las conferencias o ruedas de

prensa, donde, por lo general, el foco se centra en un tema específico. Allí los

profesionales de la comunicación pueden hacer preguntas, siguiendo un orden

establecido, a la persona responsable de la empresa de comunicar externamente

la información.

Folletería: brinda información estática sobre aquellos servicios y/o productos que

la empresa ofrece. Por lo general, y salvo contraindicación, no existe

discriminación en su distribución, que se realiza en los centros de mayor tránsito

de peatones. Su alcance se reduce a los recursos materiales y humanos

disponibles.

Publicidad: es una técnica que emplea un conjunto de medios para difundir

noticias de carácter comercial con el objetivo último de atraer potenciales

clientes. Puede utilizar diversos medios para su comunicación (gráficos, auditivos

o audiovisuales) y su alcance puede ser discriminado (revista especializada) o

masivo.

Kotler y Armstrong (2003) clasifican a la totalidad de las comunicaciones de marketing

como mezcla de promoción y señalan una serie de herramientas necesarias para su

utilización:

de 254

Publicidad: como se mencionó anteriormente, esta técnica es una forma abonada

de promocionar y difundir las características de determinado producto y/o

servicio.

Promoción de ventas: mediante estos incentivos se busca que el público

adquiera determinado producto.

Relaciones públicas: es la relación que la empresa mantiene con los medios de

comunicación para obtener reseñas o publicidad de forma gratuita. Se vincula

más estrechamente con el sector de prensa.

Ventas personales: son las presentaciones de los productos que se realizan de

forma personal para logar la venta. Este recurso es muy utilizado en sectores

industriales donde, por ejemplo, las compras de maquinaria representan una

erogación fundamental para la compañía y los responsables requieren

asesoramiento directo y una relación casi personalizada con el vendedor.

Marketing directo: es la comunicación meramente directa con los consumidores.

En la actualidad, los correos electrónicos han reemplazado al correo tradicional y

son un de las herramientas protagonistas.

Suárez, Amado y Zuñeda (1999) también indican una serie de herramientas y acciones

comunicacionales para difundir información, entre las que se destacan los comunicados

y conferencias de prensa, el auspicio o patrocinio (sufragio de los gastos de una

actividad por la empresa), los centros de atención al cliente y los eventos corporativos,

entre otros.

5.7. CALENDARIZACIÓN DE ACCIONES Y PLAZOS ESTIMADOS

Según Johnsson, en su libro La gestión de la comunicación, en este apartado se deben

indicar las fechas de implementación de cada actividad y los plazos para su efectivo

cumplimiento. También debe considerarse el contexto en el que se realizará

determinada acción, señalando fechas nacionales importantes y festividades. Cabe

señalar que las actividades deben mantener una secuencia coherente y lógica, evitando

de 254

superponerse o ubicarse muy lejanas unas de otras. Las fechas límite para cumplir

cada acción, los responsables directos, los contactos y los recursos disponibles, entre

otros aspectos, pueden ser añadidos al calendario con el propósito de hacer más

sencilla y ágil su lectura.

5.8. PRESUPUESTO

Johnsson (1991) también señala que dentro del presupuesto es necesario incluir todos

los costos en materia comunicacional que supondrá la ejecución del plan y los recursos

requeridos para llevarlo adelante. Debe considerarse, por ejemplo, la pauta publicitaria

que se establezca con cada medio de comunicación, el personal abocado a las distintas

actividades, la impresión de folletería, la generación y mantención de una página Web

institucional y todas aquellas acciones de comunicación directa, entre otras.

5.9. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

Puede ser cuantitativa, cualitativa o una combinación entre ambas. Además, puede

existir un período fijo para llevar a cabo las evaluaciones parciales, como por ejemplo

cada tres meses, y para la final. En este punto debe generarse un contraste entre

aquellos objetivos planteados al principio de la planificación y los alcanzados realmente.

Además de lo mencionado precedentemente, Alejandro Álvarez Nobell, en el estudio

Medición y Evaluación en Comunicación del Instituto de Investigación en Relaciones

Públicas, indica lo siguiente:

“Es preciso medir para saber cómo agregar valor. Es necesario demostrar que la

planificación estratégica en comunicación es inseparable de la gestión

organizacional. Conocer los resultados, tanto positivos como negativos, posibilita

establecer prioridades, tomar decisiones y previsiones en la planificación así como

definir los parámetros de nuevas mediciones. En la práctica, evaluar facilita, por

ejemplo, indagar el nivel de satisfacción y la imagen de los públicos; adecuar la

comunicación masiva y directa para construir una mejor relación con ellos; conocer

de 254

sus prioridades, expectativas y necesidades y entonces posicionar los objetivos”.

(España, 2011)

El autor considera fundamental realizar la evaluación para determinar si la

comunicación estratégica fue gestionada en función de los objetivos y si efectivamente

agregó valor a la corporación. Un correcto plan no puede depender del azar o de la

suerte, sino de un uso eficiente de los recursos.

PLAN DE ACCIÓN

El presente trabajo será efectuado a través de cuatro fases diferentes:

Primera etapa: Recolección de información a través de las diferentes técnicas y

bibliografía.

Segunda etapa: Presentación y análisis de la información recogida. Generación

de ideas vinculadas a la identidad, imagen y reputación corporativa.

Tercera etapa: Elaboración del plan de comunicación

Cuarta etapa: Confección final del documento y presentación.

6. MARCO METODOLÓGICO

Para minimizar los errores y adoptar menos riesgos en materia comunicacional se llevó

a cabo una investigación de mercado, que posteriormente concluye con la identificación

del público objetivo y los procesos de segmentación y posicionamiento deseados. De

acuerdo a Sampieri (2006), el tipo de trabajo se puede clasificar en cualitativo, ya que

ahonda en la interpretación profunda de la información y supone un estudio más

minucioso y detallado de los datos recolectados y del mercado objetivo. De esta

manera, se indagó sobre las preferencias de los clientes, las diferentes formas de

consumo, las experiencias de compra y el conocimiento y la valoración de la imagen

corporativa, entre otras, con el objetivo de establecer relaciones causa efecto entre los

fenómenos intervinientes.

de 254

Mediante esta investigación de mercado la organización capturó datos de primera mano

sobre los aspectos positivos y negativos vinculados a la compañía y al modo en que su

imagen es percibida.

También, y según la definición de Arturo Orozco en su libro Investigación de mercados,

se puede clasificar a la investigación como psicográfica, debido a que se analizaron a

los consumidores en relación a variables enfocadas al estilo de vida y a la personalidad.

Se utilizaron fuentes primarias que contienen información original que ha sido publicada

por primera vez (por ejemplo, libros consultados en formato papel, datos suministrados

por los portales Web del Ministerio de Salud y Educación y el Instituto Nacional de

Estadística y Censos y las encuestas a jóvenes estudiantes, entre otras). Bounocore

define, en el libro Diccionario de Bibliotecología, a las mencionadas fuentes como

aquellas “que contienen información original no abreviada ni traducida: tesis, libros,

nomografías, artículos de revista, manuscritos. Se les llama también fuentes de

información de primera mano…” (1980:229).

En tal sentido, y para completar el procedimiento de indagación, se llevó a cabo un

recorrido por los antecedentes de los conceptos más utilizados durante el trabajo y se

abordó la bibliografía de aquellos autores que ostentan un conocimiento acabado de las

distintas temáticas. Dennis Wilcox, Joan Costa, Paul Capriotti y Justo Villafañe fueron

algunos de los principales exponentes. Además, sus conocimientos fueron completados

con una revisión de diferentes revistas especializadas como Imagen e Infobrand,

Congresos y Exposiciones, monografías, apuntes y blogs.

A pesar de estas consideraciones, Buonocore remarca que las fuentes primerias no

deben ser juzgadas como más precisas o fiables que las secundarias o terciarias. El

planificador recurrió al uso de fuentes secundarias cuando no encontró acceso a las

primarias por determinada razón o cuando los recursos con los que contaba fueron

limitados. Este accionar es válido siempre y cuando el suministro de información sea

confiable y otorgue una necesaria ampliación del contenido. En tal sentido, el autor

establece que las fuentes derivadas “contienen datos o informaciones reelaborados o

sintetizados…” (1980:229). Ejemplos de ellas estarían constituidos por los resúmenes,

de 254

obras de referencia y cuadros estadísticos elaborados con múltiples fuentes, entre

otros.

En síntesis, los métodos de encuestas y observación presencial fueron los elegidos

para desarrollar la investigación del plan de comunicación. El primero de ellos está

conformado por un conjunto de preguntas dirigidas a una muestra seleccionada de la

población para conocer sus estados de opinión y determinados hechos específicos,

mientras que el segundo se fundamenta y sustenta en la percepción y apreciación

individual del investigador (Sampieri, 2006).

Fuentes de información primarias utilizadas:

Método de encuestas (procedimiento estructurado y directo)

o Cuestionario suministrado

o Muestra: de la población madre (24.000 estudiantes de una universidad

privada argentina) se tomaron 80 unidades de análisis o población

muestra, o sea el 0,35%.

o Tipo de muestreo de conveniencia o bola de nieve: El utilizado fue el

denominado por conveniencia o bola de nieve, ya que un grupo inicial de

participantes responde las encuestas y motivan la colaboración de otros.

Si bien su utilización es frecuente en poblaciones de difícil acceso, la

técnica fue seleccionada por la posibilidad de abarcar un grupo más

homogéneo de personas en un plazo de tiempo reducido. Además, no se

consideró necesaria la participación activa del encuestador. Profesores y

estudiantes afines al investigador fueron los disparadores para llegar con

la investigación a estudiantes de diferentes universidades de la Ciudad

Autónoma de Buenos Aires.

Variables consideradas

Sexo

Edad

Turno del curso

Trabajo

de 254

Nivel de ingresos

Frecuencia de consumo de alimentos o bebidas

Gasto monetario en el consumo de alimentos o bebidas

Preferencia de alimentos en verano e invierno

Preferencia de bebidas en verano e invierno

Tipo de alimentación

Práctica deportiva

Atributos considerados al comprar bebidas y alimentos

Reconocimiento de marca

Imagen actual de la compañía

Método de observación: Según el autor citado precedentemente, es un registro

mediante el empleo de los sentidos en diferentes universidades radicadas en

Capital Federal. Se utilizó para obtener información de la competencia, proceso y

experiencia de compra y comportamiento del consumidor, entre otras variables.

Esta técnica posibilita comprender qué hacen las unidades muestrales, cuándo y

dónde llevan a cabo la acción, cuánto tiempo consumen y por qué.

o Se utilizó una estructura abierta para identificar comportamientos o

desempeños. Existió libertad total para el registro gráfico de notas

o Encubierta: el encuestado no estuvo consciente de la presencia del

observador

o Fue simultáneo, o sea que se realizó durante el período en que ocurrió el

evento

o Escenario natural, sin modificaciones

Las variables que se consideraron en el estudio fueron las siguientes (Orozco, 1999):

Variables clasificatorias (características externas de los individuos; físicas o

intrínsecas; observables o no)

Variables geográficas: dónde vive y las condiciones de vivienda

de 254

Variables demográficas: edad, sexo, raza, condición social, escolaridad,

nacionalidad, estado civil y nivel de ingresos, entre otros.

Variables psicográficas: estilos de vida y tipos de personalidades;

intereses y posición social.

Variables conductuales: describen comportamientos del individuo vinculados a

determinados aspectos de marketing, como la compra o la forma de consumo de

producto (ej. lealtad de marca, hábito de compra, ocasión de compra, factores de

decisión).

Variables actitudinales: Estado mental que indica la posición del individuo frente

a una situación de marketing (cognoscitivo, opinión, motivación, decisión).

POBLACIÓN

Estará conformada por jóvenes estudiantes universitarios de la Ciudad Autónoma de

Buenos Aires. Según el último relevamiento informado en el portal Web del Ministerio

de Educación (2008), la cantidad total de estudiantes universitarios de pregrado y grado

en la Argentina alcanza los 1.567.519, mientras que en las universidades con sede en

la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (19 privadas y 2 públicas) cursaron sus estudios

468.324 personas. (Ministerio de Hacienda, Informe de resultados, Estudiantes

universitarios en la Ciudad de Buenos Aires, marzo de 2014)

7. MARCO CONCEPTUAL

A fin de erradicar o minimizar los desaciertos de análisis o interpretación por parte del

lector y con el objeto de brindar coherencia conceptual a la redacción, se describirán las

principales nociones que deben ser consideradas e internalizadas.

De acuerdo a la Dirección de Promoción de la Salud y Control de Enfermedades No

Transmisibles, dependiente del Ministerio de Salud de la Nación, se entiende por

alimentación saludable a “aquella que aporta todos los nutrientes esenciales y la

de 254

energía que cada persona necesita para mantenerse sana” (Alimentación Saludable,

junio de 2015. Recuperado de http://www.msal.gov.ar/).

Quien se alimente bien conserva más oportunidades de desarrollarse plenamente, vivir

con salud, aprender y trabajar mejor y protegerse de enfermedades.

Además, el Ministerio indica que la alimentación variada asegura la incorporación y

aprovechamiento de todos los nutrientes necesarios para un crecimiento adecuado y

una vida saludable. Una dieta saludable colabora en la prevención del desarrollo de las

siguientes patologías:

Obesidad

Diabetes

Enfermedades cardio y cerebrovasculares

Hipertensión arterial

Dislipemia

Osteoporosis

Algunos tipos de cáncer

Anemia

Infecciones

Es por ello que el Ministerio recomienda:

Distribuir los alimentos en 4 comidas principales y 2 colaciones

Moderar el tamaño de las porciones

Consumir por día 2 frutas y 3 porciones de verduras de todo tipo y color -

preferentemente crudas-

En el almuerzo y en la cena, la mitad del plato que sean verduras y de postre una

fruta

Incorporar legumbres, cereales integrales, semillas y frutas secas.

Consumir carnes rojas o blancas (pollo o pescado) no más de 5 veces por

semana.

de 254

Cocinar sin sal. Reemplazarla por perejil, albahaca, tomillo, romero y otros

condimentos.

Evitar el uso del salero en la mesa.

Limitar el consumo de azúcar y alcohol.

8. PLAN DE COMUNICACIÓN

El negocio que es foco del presente plan de comunicación brinda un espacio novedoso

en la industria gastronómica argentina: a través de una camioneta ubicada

estratégicamente en una universidad privada con sede en la Ciudad Autónoma de

Buenos Aires, cuyos estudiantes respondan a la clase ABC1 y superan los 10.000, se

ofrecen variedades de platos caseros y saludables, fabricados en el momento y a

precios accesibles.

El mercado objetivo está compuesto por estudiantes y docentes de la mencionada

institución. Además, la versatilidad de la propuesta permite manejar la estacionalidad en

la oferta de productos, adaptándolos a la demanda latente de cada momento del año.

El vehículo se encuentra equipado con todo lo necesario para mantener los insumos en

perfecto estado y preparar aquellas comidas que sean demandadas durante los

diferentes períodos en los cuales los estudiantes no estén cursando materias.

Luego de cuatro meses de operación, se estima que las ventajas competitivas del

negocio con respecto a la competencia son la estructura acotada de costos fijos, que

permite un incremento de la contribución marginal de la mercadería vendida, la

producción de cocina casera y de calidad a la vista de los consumidores, y la oferta de

determinados productos naturales y sanos descuidados por otros emprendimientos.

Cabe señalar que la legislación vigente permite a los food trucks operar solo en

determinados eventos públicos y privados, pero la tendencia de estos camiones

continúa creciendo sistemáticamente en la Argentina, acompañada de la realidad que

se percibe en países europeos y norteamericanos, por lo que se estima que durante el

próximo año entrará en vigencia una nueva regulación que amplifique el campo de

acción del negocio.

de 254

Desde el inicio de la operación a través de las ventas se ha alcanzado el nivel esperado

de rentabilidad pero se estima que un plan de comunicación impulsaría la demanda

para continuar creciendo y fortalecería la imagen corporativa, permitiendo diversificar

satisfactoriamente el negocio durante los siguientes años. Mediante la publicidad, las

relaciones públicas, la prensa y la comunicación directa, la marca será relanzada dentro

del mercado elegido y posicionada de acuerdo a las preferencias y variables que

ponderen los diferentes segmentos de público.

MARCO DE ANTECEDENTES DEL NEGOCIO

La historia de los camiones de comida se inició en el Reino Unido, más específicamente

dentro de las bases militares que participaron de la segunda guerra mundial. Ante la

necesidad latente de reubicar a miles de soldados por los constantes operativos de

ataque se decidió instalar camiones de comida o automóviles en detrimento de una

infraestructura especializada para dotar de insumos a la milicia.

Posteriormente, se empezaron a observar heladerías ambulantes y food trucks en las

calles de Estados Unidos y Canadá, sobre todo en las congregaciones hippies (Jackie

Newman, Food Trucks: El motor de la gastronomía nómada, S/F. Recuperado de

http://www.LifeStyleMiami.com/).

En la actualidad, los carros recorren ciudades norteamericanas como Seattle y Los

Ángeles y Nueva York, entre otras. También la tendencia se expandió hacia el norte de

México y determinadas capitales europeas. El público que consumía los productos

elaborados en los food trucks se conformaba por personas poco exigentes y

despreocupadas por su alimentación, pero con el paso del tiempo fue mutando hacia

clientes formados, con preferencias culinarias específicas y pretensiones elevadas en

referencia a calidad y servicio. Además, ya no solo los oficinistas nutren las arcas

financieras de estos emprendimientos, sino que también han surgido consumidores que

prefieren vivir la experiencia de consumo del food truck a la que presentan los

tradicionales restaurantes.

http://www.lifestylemiami.com/

de 254

EL ANTECEDENTE ARGENTINO: LOS CARROS DE COSTANERA

Sándwiches de distintos cortes de carne, bebidas gaseosas y snacks son los

principales productos comercializados por el antecedente nacional más directo de los

food trucks: los carros de La Costanera, Ciudad Autónoma de Buenos Aires.

Años atrás, estos comercios no cumplían los requisitos exigidos por la reglamentación

administrativa y sanitaria para operar y elaborar productos comestibles. Con la

administración del actual precandidato a presidente de la Nación, Mauricio Macri, que

está cumpliendo su segundo mandato al frente de la jefatura de gobierno porteño, esta

premisa sufrió modificaciones. Los carros fueron dotados con la carrocería y las

herramientas adecuadas para funcionar de forma óptima y cumpliendo con la

regulación en materia de higiene y seguridad.

Por otra parte, en los últimos años empezaron a funcionar camiones de comida en la

Argentina, con diseños estéticos y coloridos y con una oferta gourmet, dentro de ferias

culinarias y festivales llevados a cabo en el ámbito de la Ciudad de Buenos Aires.

Si bien la respuesta del público fue excelente, alcanzando niveles óptimos de ventas y

satisfacción al cliente, la administración porteña todavía no ha confeccionado una

regulación que autorice la elaboración y comercialización de alimentos en camiones de

comida en espacios públicos, por lo que su accionar se encuentra circunscripto a

eventos y/o espacios privados. No obstante, una serie de legisladores locales

presentaron diversos proyectos de ley en el parlamento para habilitar a los camiones a

operar en determinadas zonas de la Ciudad con escasa oferta gastronómica. Este

punto aún está en suspenso.

9. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO

El planeamiento es una metodología integral que permite determinar la visión a futuro,

delinear un camino a seguir y seleccionar las estrategias más propicias para arribar a

destino. En la actualidad impera la planificación en el mundo corporativo, ya sea en las

grandes empresas como en las pymes que recién inician su actividad. Siguiendo esta

de 254

tendencia, se proyectará el camino a recorrer desde la posición actual hasta la

deseada, distancia denominada brecha comunicacional.

Es imperante aclarar que el presente plan de comunicación corresponde a una

fotografía del momento en el que se escribió, no obstante los contextos y las

circunstancias sufren continuas modificaciones, por lo cual el análisis debe llevarse a

cabo con cierta periodicidad para no perder eficiencia y validez.

9.1. ANÁLISIS DE CONCENTRACIÓN DEL MERCADO

El análisis de concentración de mercado tiene como objetivo identificar la existencia o

no de un elevado número de competidores en relación al segmento de público atendido

por la industria.

Factor Fragmentada Concentrada

Barreras de entrada Ninguna o pocas Muchas

Economías de escala No existen Son importantes

Curva de experiencia Proceso simple Tecnología y know-how

son importantes

Costo de transporte Altos Economías de escala son

mayores

Diferenciación de

producto

Alta, por marca y

diseño Baja, producto genérico

Ventaja en compras No hay Descuentos por volumen

Necesidades mercado Diversas, particulares Conocidas, estándares

de 254

Tipo administración Familiar Profesional

Regulación Promueve participación Limita participación

Número participantes

según mercado Muchos Pocos

Si bien existen aristas que corresponden a una industria concentrada, se puede

determinar que persiste la fragmentación (la participación de mercado está dividida),

determinada principalmente por el número de competidores con participaciones

similares dentro del mercado.

9.2. PESTEL

Esta herramienta vinculada al análisis “puertas hacia afuera” tiene como finalidad

primaria brindar una visión general de aquellos factores políticos, económicos, sociales,

tecnológicos, ambientales y jurídicos que pueden manifestar sus influencias en la

empresa y su desempeño.

ANÁLISIS POLÍTICO

En esta etapa se llevará a cabo un análisis de la situación política actual, sus

principales actores y sucesos, tanto a nivel nacional como regional.

de 254

CALENDARIO ELECTORAL

de 254

PERFIL DE LOS PRINCIPALES CANDIDATOS A PRESIDENTE

Político, empresario, dirigente deportivo e

ingeniero civil. Líder del partido PRO. De

1995-2007 ocupó la presidencia del Club

Atlético Boca Juniors, donde se hizo

masivamente conocido. Desde 2007 es

jefe de gobierno de la Ciudad de Buenos

Aires, cargo para el que fue reelecto en

2001 con más del 64% de los votos.

Gestión basada en el desarrollo de obra

pública, reparación de escuelas en

emergencia edilicia, obras hidráulicas,

creación de la Policía Metropolitana.

Criticado por el crecimiento de su deuda

pública. Vinculado con la gestión

menemista, donde se produjo un

vaciamiento de la industria nacional y se

sucedieron las privatizaciones de varias

empresas.

De tendencia económica liberal e ideología de derecha. Se estima que reduciría el gasto público, los subsidios y los planes sociales.

Mauricio Macri

Abogado, funcionario público y

político argentino. Fundador del

Frente Renovador. En el 2005

fue electo diputado nacional pero

no asumió su banca y siguió

ocupando su puesto como

director ejecutivo en la

Administración Nacional de la

Seguridad Social (ANSES).

Electo como intendente de Tigre

en 2007 y reelecto en 2011.

Ocupó el puesto de jefe de

Gabinete de Ministros durante la

presidencia de Cristina

Fernández.

Se distanció del kirchnerismo y

empezó a forjar sus apetencias

presidenciales. Se espera

reducción del gasto público y de

los subsidios

Sergio Massa

de 254

Político y deportista argentino. Perdió su brazo en la competencia de los 1000

kilómetros del Delta. Representa esfuerzo y perseverancia a nivel popular. En

2007 se impuso como gobernador de la provincia de Buenos Aires, por el partido

Frente para la Victoria (FpV), con el 48 % de los votos. En 2011 fue reelecto con

el 55%. Fue vicepresidente de la Argentina durante el mandato de Néstor

Kirchner. Los ejes principales de gobernación fueron la infraestructura sanitaria,

la seguridad ciudadana y el Código Procesal Penal.

El candidato más relacionado con actual gobierno. Se estima que mantendrá el

gasto público, los subsidios y los planes sociales, aunque mejoraría las

relaciones internacionales y con el sector financiero.

Daniel Scioli

Consultora IPSOS

27.5% Massa

21.3% Scioli

20.7% Macri

Poliarquía

Empresa que más se acercó al

resultado electoral en los últimos

años

28% Macri

26% Scioli

24% Massa

Management & Fit

27.9% Macri

23.6% Scioli

18.8% Massa

MEDICIÓN DE OPINIÓN PÚBLICA

de 254

POLÍTICA

ECONÓMICA

P

Management & Fit

- 2400 Encuestados

argentinos

- Margen de error de 2

puntos

Expansionista Aumento constante

del gasto público

Dólar atrasado

(micro

devaluaciones)

Elevada presión

tributaria

Estadísticas

cuestionadas

Porcentaje de

PBI destinado

a educación

mayor a 7

Creación de

nuevas

universidades

públicas

Profundización de la

negociación

colectiva

En 2013 se

homologaron 1500

convenios colectivos

de trabajo

de 254

!

INTENCIÓN DE VOTO EN LA CIUDAD AUTÓNOMA DE BUENOS AIRES

Una vez detallado el panorama político se debe analizar su injerencia en el

emprendimiento y en el plan de comunicaciones propuesto. Los distintos candidatos

tienen posturas disimiles aunque se estima que, por ejemplo, la relación con los

productores agropecuarios mejore considerablemente. Esto es fundamental ya que la

calidad de los productos comercializados depende de ellos y del abastecimiento de

materias prima. Incentivos a los pequeños productores del campo o disminución de la

presión tributaria son decisiones políticas que afectarían al food truck

considerablemente.

Por otra parte, cualquiera de los candidatos que triunfe en las elecciones presidenciales

deberá iniciar un fuerte programa antiinflacionario. Una decisión de ese estilo es

fundamental para cualquier negocio, ya que hace más previsible el futuro y permite una

51,2%

18,2%

Raúl Aragón y Asociados

(704 casos)

9,2%

De acuerdo a las encuestas de opinión pública, durante el 2016 se

mantendría el modelo de gobierno implementado por el PRO

de 254

planificación a largo plazo. Es probable que el intervencionismo del gobierno actual no

se repita y la relación con los mercados internacionales mejore sustancialmente.

En un nuevo contexto, con un mejor clima social y decisiones políticas firmes que

permitan planificar a futuro, las universidades privadas podrían experimentar un

incremento en el número de nuevos ingresantes, algo que potenciaría el negocio

propuesto ya que incrementaría el mercado potencial. Además, el precio ya no sería un

factor fundamental en la elección de alimentos, como se verá posteriormente, por lo que

otras variables como la calidad y la producción casera y saludable podrían adoptar

preponderancia en el proceso de compra.

ANÁLISIS ECONÓMICO

Este punto detallará la situación económica y financiera actual de la Argentina y las

posibles complicaciones que deberá sortear la empresa en los contextos actual y

proyectado.

de 254

Este número corresponde a la peor tasa inflacionaria desde diciembre del 2002. Entre

el 2007 y el 2013, la inflación anual se encontró entre el 20 y 30%, a excepción del

2009, donde fue del 14,8%, según el Instituto para el Desarrollo Social Argentino

(Idesa). De acuerdo a un documento elaborado por la entidad, la inflación del país se

encuentra entre las más altas del mundo y “solo se ubica por debajo de Venezuela”,

que ostenta un 63,3%.

Por otra parte, y según datos del Ministerio de Economía, la demanda agregada creció

entre los años 2007 y 2013 a razón de 22,3% anual, muy por encima

del 6,2% promedio anual que aumentó la oferta agregada. Este incremento se

descompone de la siguiente manera:

Las exportaciones aumentaron al 18,1% y las inversiones al 21,8% promedio

anual.

El consumo privado de las familias creció al 22,2% por año.

El consumo del Estado se incrementó a razón de 29,3% por año.

Estos datos muestran que el crecimiento en la demanda agregada en los últimos 6 años

está liderado por el consumo público, cuya expansión se aproxima al 30% anual

35,8% Inflación

proyectada

2015

Estudio de la Universidad Torcuato

Di Tella

de 254

La tasa de variación anual de precios al consumidor (IPC), que mide la variación de

precios de los bienes y servicios representativos del gasto de consumo de los hogares

residentes en la zona seleccionada en comparación con los precios vigentes en el año

base, en enero de 2015 fue del 20,9%, 30 décimas inferior a la del mes anterior. La

variación mensual del IPC fue del 1,1%, de forma que la inflación acumulada en 2015

era en ese momento del 1,1%.

Hay que destacar la suba del 4,6% de los precios de Ocio y Cultura, hasta situarse su

tasa interanual en el 26,9%, que contrasta con el descenso de los precios de Vestido y

calzado del 0%, y una variación interanual del 21,4%.

Cuadro 9. Estadística del Instituto Nacional de Estadística acerca del incremento en el

costo de vida por sector a enero 2015

de 254

Cuadro 9.1. Tipos de dólar y tasas en la Argentina y principales bolsas de valores

internacionales, según el Cronista Comercial (actualizado al 29 de mayo)

El informe de la Comisión Económica para

América Latina y el Caribe prevé un

crecimiento para la región de 2,2%.

Las consultoras privadas más optimistas

estiman una caída del 1,5% del PBI

argentino para 2015

Caída del 0,4% del PBI argentino, según

informe presentado por el Fondo

Monetario Internacional (FMI)

de 254

de 254

Entre las principales políticas en materia económica que llevó a cabo el actual

gobierno se destacan la eliminación de las AFJP, con el posterior paso de los fondos a

la Administración Nacional de la Seguridad Social (ANSES), la estatización de

Aerolíneas Argentinas, la expropiación de YPF y la reforma de la carta orgánica del

Banco Central de la República Argentina (BCRA), que permitió duplicar la capacidad

de la entidad para adelantar recursos al Tesoro nacional y además estableció la

utilización de las reservas para el pago de deuda.

La población argentina, sobre todo las clases media y baja, no se encuentran ajenas a

la situación económica del país, por lo que se percibió una repercusión importante de

las condiciones macro y microeconómicas en el salario real y en las ventas de los

comercios minoristas.

de 254

EMPLEO EN LA ARGENTINA

Con respecto a las estadísticas en materia laboral, el gobierno admitió que el

desempleo subió a 6,9% durante el último trimestre del 2014, aunque de acuerdo a

consultoras privadas, este número podría alcanzar el 12%.

El informe oficial también destaca que la subocupación se incrementó de 7,8% a 9,1%

(1,5 millones). La tasa de empleo cayó de 42,7 a 42,1% en un año, aunque la menor

cantidad de puestos de trabajo fue matizada por una disminución en la tasa de

actividad, que pasó de 45,6 a 45,2% en un año.

Ventas de comercios

minoristas acumularon

11 meses consecutivos

en baja durante 2014

Volumen de compras de

productos de consumo

masivo fue de -2,2% en

2014

de 254

El segmento de mercado que se pretende captar ha sido golpeado económicamente en

los últimos años. Como se analizó anteriormente, las altas tasas de interés, la pérdida

del poder adquisitivo y las microdevaluaciones condicionan el crecimiento de este

sector que se ve obligado a disminuir su consumo o a elegir segundas marcas o

productos con precios más económicos.

La pérdida real del poder adquisitivo en los últimos dos años, cuando las tasas de

inflación vencieron a las paritarias, es un elemento clave a la hora de determinar un

plan de comunicación. No obstante, se considera que las materias prima que se

utilizarán para la elaboración de productos continúan a precios accesibles y posibilitan

un costo de mercadería vendida inferior al de otros negocios. Esta característica,

sumada a valores de venta inferiores a los de mercado, potencia el emprendimiento en

épocas de crisis económica, como la actual, pero no condiciona el comercio en otros

momentos de auge, ya que la tendencia hacia lo saludable continúa y se expande a

nivel mundial. Este punto es fundamental a la hora de comunicar ya que se deberán

2012

La Argentina en 2012 fue el

país número 109 en Tasa de

Natalidad y el 104 en Índice de

Fecundidad de los 182 países

publicados.

(Fuente DatosMacro.com)

Si se observa la evolución de la

Tasa de Natalidad en Argentina

vemos que ha bajado respecto

a 2011, en el que fue del

17,06‰, al igual que ocurre al

compararla con la de 2002, en

el que la natalidad era del 18%.

de 254

tomar decisiones acertadas con el timing correcto, comprendiendo las diferentes

variables que condicionan el mercado y la compra del segmento objetivo.

ASPECTOS SOCIOCULTURALES

En este apartado se analizarán los principales aspectos sociales y el cambio cultural

que impera en materia gastronómica, los cuales son de vital importancia para el

desarrollo y la operación exitosa del plan de comunicación.

Los productos y, más específicamente, la planificación estarán dirigidos a jóvenes de

clase ABC1 que cursan sus estudios en una universidad radicada en la Ciudad

Autónoma de Buenos Aires, Argentina, territorio que presenta la mayor concentración

de estudiantes. Según el censo llevado a cabo en octubre de 2010, la Ciudad cuenta

con 2.890.151 habitantes, 4,1% más que el número registrado en el censo de 2001. La

superficie es de 202 km² y si se considera el área metropolitana (aglomerado del Gran

Buenos Aires, cuya superficie es de 3833 km²) la población se aproxima a los

13.000.000 habitantes1.

Por otra parte, la Ciudad cuenta con un bajo índice de masculinidad: las mujeres son el

54,0%, mientras que los varones representan el 46,0%.

1 Dirección General Centro Documental de Información y Archivo Legislativo. Ciudad de Buenos Aires.

Consultado el 5 de febrero de 2015.

http://es.wikipedia.org/wiki/Kil%C3%B3metro_cuadrado

http://es.wikipedia.org/wiki/Kil%C3%B3metro_cuadrado

http://es.wikipedia.org/wiki/%C3%8Dndice_de_masculinidad

de 254

El sistema de educación superior en la Argentina se encuentra conformado por más de

100 instituciones universitarias y recibe a 1.600.000 estudiantes (1.343.597 a

establecimientos estatales y 336.166 a privados)

Las instituciones universitarias reconocidas son: 47 universidades nacionales, 46

universidades privadas, 7 institutos universitarios nacionales y 12 institutos

universitarios privados. Además de 1 universidad provincial, 1 extranjera y 1

internacional.

Además, cada año más de 20.000 estudiantes extranjeros eligen continuar sus estudios

de grado o posgrado en la Argentina, de acuerdo a datos relevados por el Ministerio de

Educación.

Por otra parte, y de acuerdo a uno de los últimos informes actualizados del Ministerio de

Educación (2008), los estudiantes de títulos de pregrado y grado ascienden a 1.567.519

en la Argentina y a 366.570 en la Ciudad. Éste último número ha tenido una tasa

Cuadro 9.3. Pirámide poblacional de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires

durante el año 2008, dividida en 17 grupos etarios

de 254

promedio de crecimiento anual de 6,1%, desde 2001. A su vez, se inscribieron 105.022

nuevos estudiantes en 2011.

Cuadro 9.4. Distribución de los estudiantes en los diversos niveles educativos

Total alumnos

Total País 10.280.289

Inicial 1.485.899

Primario

(1 a 6) 4.664.025

Secundario

(ciclo básico) 2.153.329

Secundario

(ciclo orientado) 1.369.803

Superior

No Universitario 607.233

Alumnos

universitarios de

pregrado y grado

1.567.519

Alumnos

universitarios de

posgrado

68.273

Fuentes: Secretaría de Políticas Universitarias.

Cuadro 9.5. Porcentaje de mujeres por nivel / ciclo de enseñanza

% de Mujeres

Total País 10.280.289

Inicial 49.7

de 254

Primario 48.8

Secundario

(ciclo básico) 50.6

Secundario

(ciclo orientado) 54.6

Superior

No Universitario 68.9

Fuente: Ministerio de Educación

En 2010, 468.324 personas cursaron sus estudios en universidades con sede en la

Ciudad Autónoma de Buenos Aires (19 privadas y 2 públicas), lo que equivale a un 14%

más de alumnos respecto al año 2000 (Ministerio de Hacienda, Informe de resultados,

Estudiantes universitarios en la Ciudad de Buenos Aires, marzo de 2014). Además, del

total de estudiantes en todo el país, los cursantes porteños representaron uno de cada

tres en la última década.

Por otra parte, entre 2000 y 2010 la población de estudiantes que eligió las

universidades privadas creció un 40%, mientras que el incremento en las instituciones

públicas fue tan solo de 4,5%. Cabe señalar que la población de entre 20 y 29 años con

residencia en la Ciudad y en los Partidos del Gran Buenos Aires se incrementó en un

9% durante la última década.

de 254

Cuadro 9.6. Evolución de los estudiantes de universidades públicas y privadas

desde el año 2000 al 2001

de 254

Los ingresantes de universidades privadas crecieron un 23% en 10 años, mientras que

el número absoluto de ingresantes a las instituciones públicas disminuyó en más de un

15% (Dirección General de Estadísticas y Censos del Ministerio de Hacienda. Marzo

2014. Estudiantes universitarios en la Ciudad de Buenos Aires. Un análisis por sector

de gestión. Recuperado de http://www.buenosaires.gob.ar/).

Cuadro 9.7. Cantidad de estudiantes, de nuevos inscriptos y de egresados

segmentados por institución educativa

de 254

CAMBIO DE TENDENCIA A NIVEL MUNDIAL

En los últimos años se ha registrado un boom de ventas de productos fortificados y/o

dietéticos. Los argentinos no son la excepción y es por ello que muchos

emprendimientos culinarios, al igual que gimnasios, han triunfado por saber comprender

y capitalizar esta transformación en el consumidor.

En diferentes medios de la prensa escrita y audiovisual se pueden observar informes e

investigaciones sobre las bondades de una alimentación saludable, vinculadas

inexorablemente al ejercicio físico y deporte. Además, las campañas mediáticas contra

las gaseosas y la difusión de sus efectos negativos en el organismo aún hoy continúan,

algo que explica la proliferación y el aumento en el porcentaje de mercado de los jugos

naturales y las aguas saborizadas.

Por otra parte, la noción de belleza estética ya no es considerada una variable

discriminatoria, sino que se relaciona íntimamente con el sentirse bien y estar saludable

físicamente. Esta tendencia se manifiesta diariamente en los medios de comunicación

que, a pesar de continuar sosteniendo modelos estéticos prefijados, han dado cuenta

del cambio en la mentalidad y la motivación de los consumidores.

INFORME DE LA

CONSULTORA

TNS GALLUP

de 254

Por otra parte, la empresa InnovaMarkets Insight ha elaborado y publicado un informe

con las 10 tendencias en alimentación para 2015. A continuación se detallan las que

aplican al negocio y al plan de comunicación:

de 254

Además, en otras provincias ya se puede visualizar esta tendencia (diario La Capital de

Rosario, Santa Fe):

Este artículo da lugar a la mención del cambio cultural que se está expandiendo a nivel

mundial. Las principales ciudades capitales internacionales se encuentran repletas de

food trucks debido a que la comida sofisticada en la actualidad no está circunscripta a

los restaurantes, sino que los clientes buscan calidad a cualquier momento y en

cualquier lugar. Es por ello que aparecieron los camiones de comida, que brindan

productos de primera calidad, con una elaboración casera, casi gourmet, para el público

exigente que no espera al fin de semana para disfrutar de un buen almuerzo o cena en

un reconocido restaurante.

Esta transformación en los hábitos de consumo se expandirá hacia la Argentina sin

lugar a dudas, colaborando en la proliferación de los food trucks, que empezarán a

dominar el mercado, con ofertas de calidad e innovadoras.

de 254

AMBÍTO TECNOLÓGICO

de 254

ÁMBITO ECOLÓGICO

de 254

de 254

9.3. ¿POR QUÉ EXISTE UNA REAL OPORTUNIDAD DE NEGOCIO?

En primer lugar, el food truck ofrece productos a un segmento de público desatendido

por las otras propuestas comerciales. Se focaliza especialmente en sus gustos y

preferencias, con innovaciones constantes y alimentos de máxima calidad a precios

accesibles. Además, las expectativas políticas, con el recambio presidencial, son

favorables, más allá del candidato que resulte triunfador. Las relaciones del gobierno

con las cámaras empresarias, el sector financiero y los productores agropecuarios

experimentarán mejoras significativas y habrá un shock de confianza que permitirá una

recuperación económica más rápida. La inflación se desacelerará y las tasas de interés,

tanto activas como pasivas, bajarán considerablemente.

Este marco genera un contexto propicio para alentar un plan de comunicación que

relance la marca y la posicione en la mente de los consumidores, basándose en las

nuevas tendencias culinarias a nivel mundial y las transformaciones en los hábitos de

consumo descritas anteriormente. Además, el incremento de las dietas y alimentación

saludable también proporciona la base perfecta para emitir mensajes claros y

coherentes con las preferencias del público objetivo.

En cuanto al ámbito legal, las iniciativas de los legisladores para facilitar la circulación

de los camiones de comida se han incrementado considerablemente y la presión de

distintos sectores aumentó. Es por ello que se considera inminente la promulgación de

una normativa que permita el comercio y la elaboración de productos en los

denominados food trucks en la vía pública, lo que provocaría una expansión del ámbito

de acción del negocio.

de 254

10. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

A través de la metodología del análisis competitivo la empresa será posicionada dentro

del mercado en el que compite para generar un perfil estratégico y comunicacional que

se adecúe al contexto y a las necesidades de marca. Además, se buscará desarrollar la

naturaleza y el éxito de los potenciales cambios de estrategia e imagen que cada

competidor podría realizar, así como también las respuestas probables a movimientos y

modificaciones en el entorno.

10.1. ¿CUÁL ES EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES?

FRUTAS Y VERDURAS

• Ubicado en la Autopista Ricchieri y

Boulogne Sur, Tapiales, el Mercado

Central de Buenos Aires es el

principal proveedor del negocio ya

que suministra las frutas y los vegetales

que son los pilares fundamentales de las

principales propuestas gastronómicas.

• En este caso, el proveedor ostenta un importante poder sobre el negocio

como así también sobre miles de comercios minoristas de la Ciudad

Autónoma de Buenos Aires. Es poco frecuente que existan inconvenientes a

la hora del aprovisionamiento, ya que la Argentina es una nación

frutihortícola, con un gran desarrollo en la industria. Los problemas indirectos

que pueden suscitarse encuentran más relación con el transporte de los

insumos, debido a que la logística es a través de camiones, cuyos

trabajadores son parte de un gremio muy poderoso a nivel político y social.

• El tamaño del pedido no es impuesto por el proveedor, pero sí el precio, el

cual aumenta a la par, o incluso más, que el costo de vida.

de 254

• Estos insumos son clave para el negocio y se consideran insustituibles. Los

productos enlatados y artificiales disminuirían la calidad del bien final y

perjudicarían la imagen organizacional. Por ello no son una opción factible

para un eventual reemplazo.

PRODUCTOS LÁCTEOS

• El suministro de los productos lácteos utilizado (leche líquida

descremada, yogurt natural y crema de leche, entre otros) es el

segundo pilar fundamental de la cocina. La Serenísima y Sancor

ostentan el monopolio del mercado, motivo por el cual su poder con

respecto a los demás negocios es muy superior. Ambas empresas

imponen sus precios y la cantidad mínima de pedido. Una alternativa

es no forjar una relación directa con las grandes corporaciones y

adquirir los suministros en negocios mayoristas, como se ha efectuado

hasta el momento. El actual gobierno no ha tenido una relación fluida y

fructífera con el sector productor tambero y siempre existen

posibilidades de desabastecimiento por huelgas. Este punto se

incrementa por la alta presión impositiva que sufre el sector y la

escasez de demanda por el estancamiento económico. Se estima que

la próxima administración retome el diálogo con el campo y promueva

su actividad.

ENVASES Y UTENSILLOS PLÁSTICOS

• La calidad y el diseño del packaging son de gran importancia para el

negocio, considerando el segmento de público al que se dirige. Es por

eso que su estética será diseñada detalladamente para ofrecer

envases agradables y también funcionales, según el tipo de producto.

• La Casa de los Mil Envases, ubicada en Avenida La Plata 1583,

Buenos Aires, es el principal proveedor de estos elementos. Su poder

de 254

es relativo, ya que existe un gran número de fabricantes de envases

plásticos, como Plástivos VG, Plastifer Argentina o Coverplast, que

pueden reemplazar de forma temporal o permanente a la empresa

elegida. Lo ideal es no modificar constantemente el packaging, a

menos que la planificación de marca lo amerite, pero la sustitución

conforma una acción que busca morigerar el poder de las empresas,

para que no puedan imponer el precio y la cantidad de pedido.

INSUMOS RESTANTES

• Arroz, agua natural, azúcar, pescado y otros productos son adquiridos

directamente en comercios mayoristas como la cadena de

hipermercados Makro. Esto genera una maximización de la

rentabilidad.

• Si bien los precios son impuestos por los hipermercados, su margen de

contribución no es elevado, por lo que el valor de venta no es excesivo

con respecto al de un canal de distribución más directo. No se

observan problemas en cuanto al abastecimiento de los productos,

salvo en determinadas situaciones donde se suceden conflictos

gremiales.

• La cantidad del pedido no será determinada por el negocio, aunque a

mayor número o cajas de productos comprados, menor precio.

La electricidad se convirtió, en los últimos años, en un punto crítico de los comercios

porteños. En este contexto es válido aclarar que el propio food truck suministra la

energía necesaria para el funcionamiento de los elementos electrónicos mediante

panales de energía solar ubicados en el techo del vehículo. Por otra parte, no existe

una empresa proveedora de logística debido a que las compras y el transporte de

insumos se efectúa con el mismo camión.

de 254

Si se analiza la relación con determinados proveedores, fundamentales para el negocio,

se observa una situación desventajosa y susceptible a influencia por parte de ellos. Sin

embargo, un importante número de comercios de la Ciudad de Buenos Aires se

encuentra en la misma situación, por lo cual no se esperan cambios bruscos o manejos

desacertados de las empresas antes mencionadas.

Como se aclaró anteriormente, el negocio no considera como alternativa la utilización

de bienes sustitutos de las frutas y vegetales. Los productos que podrían reemplazarlos

son meramente artificiales y, por ende, diametralmente opuestos a la calidad que se

busca brindar a los clientes. Es por ello que la sustitución no es una opción y, en ese

sentido, la comunicación deberá jugar un rol fundamental.

10.2. ¿QUÉ RIVALIDAD EXISTE ENTRE LOS

COMPETIDORES?

El análisis competitivo es un proceso estructurado

que a través de la métrica por variables,

indicadores y coeficientes permite la comparación

entre las compañías que atienden a segmentos de mercado

similares o comercialicen productos análogos, lo que

representa la competencia directa.

En necesario destacar que el proceso de análisis del presente trabajo es el resultado de

una búsqueda continua y recolección de información de fuentes primarias y secundarias

mediante los métodos de encuesta y observación. Si bien se buscó precisión en la

investigación, el Brenchmarking es un diagnóstico continuo y dinámico, que debe

actualizarse periódicamente. Además, el acceso restringido a determinados datos

concretos de la competencia puede entorpecer la correcta utilización del método.

de 254

CAFETERÍAS DE MARCAS RECONOCIDAS

Starbucks Coffee, Illy, Piacere y Delicity son algunas de las reconocidas marcas de

cafetería que se encuentran en las proximidades de la universidad y representan una

importante competencia para el emprendimiento. Por ejemplo, Starbucks es la principal

marca minorista y tostadora de cafés especiales en el mundo. Tiene más de 16.000

tiendas en más de 44 países en América del Norte, América del Sur, Europa, Medio

Oriente, América Latina y la Cuenca del Pacífico. El ambiente propuesto es distendido,

con una interacción íntima entre sus empleados y los clientes. El mobiliario y la imagen

de los locales son cuidadosamente adaptados a la comunidad que integran, siendo

éstos su publicidad más efectiva.

A continuación se detalla parte de la gran variedad de productos que ofrece:

Variedad de productos

Poder financiero

Imagen de marca

de 254

OTROS COMERCIOS GASTRONÓMICOS DE MARCAS RECONOCIDAS

Tanto al interior de la universidad como en zonas cercanas a su edificio principal, los

estudiantes pueden encontrar una variedad innumerable

de comercios cuyas marcas son mundialmente

reconocidas. Si bien los productos que ofrecen no son

análogos a los que elaborará el emprendimiento, se

consideran como competencia indirecta ya que en

determinados segmentos de mercado estratégicos

pueden convertirse en sustitutos. En este caso particular,

y por proximidad geográfica, el análisis se focalizará

brevemente en una de las cadenas más importantes en la comercialización de

sándwiches, que está buscando posicionarse como una opción saludable y competitiva

en el respectivo segmento de clientes.

de 254

Tiene más de 30.000 restaurantes en 92 países y se ha convertido en la cadena de

sándwiches más grande del mundo. Según su página Web institucional, ofrecen una

opción de “comida rica, sana y siempre fresca”. Fue fundado por Fred Deluca, tras

pedirle a un viejo amigo de su familia, el Doctor Peter Buck, que le facilitara dinero para

ingresar a la universidad. Pero el profesional no le prestó efectivo sino que le sugirió

que montara un restaurante de sándwiches.

La relación del empleado con el cliente no es tan íntima como en otros comercios

(Starbucks, por ejemplo), pero no deja de ser amistosa. La comida es rápida y, a pesar

de lo que comunican, poco saludable. Quien desee comer un sándwich en Subway

deberá elegir entre una serie de ingredientes y condimentos que se exhiben en el

mostrador de cada local.

VARIEDAD DE

PRODUCTOS

de 254

COMEDORES CONCESIONADOS

Un elevado número de instituciones educativas no presentan ofertas gastronómicas de

comercios nacional e internacionalmente reconocidos, pero sí ostentan un espacio

comedor que, por lo general, es explotado mediante un contrato de concesión por el

sector privado. A pesar de no contar con aristas determinantes, como el poder

financiero o una potente imagen de marca, el comedor concesionado por la universidad

es uno de los más acérrimos competidores del negocio propuesto. Este punto puede

ser explicado mediante dos variables fundamentales: la primera responde al tipo de

alimentos que comercializa. Por lo general, las comidas que elabora son caseras y

saludables, en comparación con otras ofertas más artificiales. Si bien no existe

de 254

dedicación exclusiva a los productos que Utruck ofrece, la brecha que lo separa del

emprendimiento en la mente de los consumidores se agudiza.

El segundo aspecto, o razón, a destacar es la posibilidad de adecuar rápidamente la

oferta de productos a los cambios en la demanda. Como se verá posteriormente, los

comercios que responden al tipo franquicia son lentos y deben esperar las

determinaciones de la casa matriz para actuar. En cambio, aquellos comerciantes que

controlan la concesión –que, por lo general, son quienes atienden el mismo negocio-

están continuamente en contacto con los clientes y buscarán la forma de mostrarse más

competitivos dentro del mercado.

Por último, se destaca la atención personalizada que ofrece este tipo de comercios y la

relación amistosa que forja el personal del canal de distribución con los estudiantes.

Además, en muchas ocasiones los precios de los menús se encuentran subsidiados o

son inferiores en relación con la oferta que se aprecia en comercios fuera de la

institución.

Estas razones son suficientes para considerar al comedor concesionado como el

principal competidor en el segmento de mercado que Utruck atiende.

Si bien no se las puede considerar como competencia directa, las máquinas

expendedoras de bebidas y cafés comercializan productos sustitutos a los ofrecidos por

de 254

el emprendimiento. La posibilidad de abonar con la tarjeta SUBE es una ventaja

comercial importante con respecto al resto de los negocios, ya que otorga facilidad y

rapidez. Además, las marcas que se ofrecen son mundialmente conocidas (Coca Cola y

Nescafé)

Por otra parte, la universidad presenta dos kioskos a metros de su entrada principal.

Con buenas ofertas de productos, aunque a precios regidos directamente por la

inflación, estos comercios se convierten en competencia de ciertos alimentos que

brindará el emprendimiento, tales como las barras de cereal y las aguas minerales o

saborizadas, entre otros. A pesar de que los kioskos ofrezcan menús para el desayuno,

mediodía o la merienda, no se considerarán como competencia directa para el

segmento de mercado más demandante en cuanto a calidad y elaboración al cual se

dirige el emprendimiento.

BENCHMARKING (actualizado al 18 de mayo de 2015)

CAFETERÍAS

RECONOCIDAS

OTROS

COMERCIOS

GASTRONÓMICOS

COMEDOR

CONCESIONADO

MÁQUINAS

EXPENDEDORAS

Y KIOSKOS

MARCA

Reconocidas

mundialmente

Fidelidad de

clientes

Slogans

posicionados

fuertemente

Reconocidas

nacional o

mundialmente

Asociados a la

comida rápida y

poco saludable

Reconocida al

interior de la

universidad

Fundadores,

dueños y

empleados son,

por lo general,

las mismas

personas

Productos de

marcas

reconocidas

en el país y el

mundo

Fidelidad de

clientes

Fuerte

presencia en

de 254

Imagen de

marca carente.

No hay

explotación ni

posicionamiento

la mente del

cliente

PRODUCTOS

Gran variedad

(desayuno,

merienda o

colación)

Alimentos de

panadería y

diversos tipos

de cafés y tés

Calidad

reconocida

Escasa oferta

saludable

Variedad

acotada. Por

ejemplo,

Subway ofrece

diferentes tipos

de Sándwiches

(diversidad de

panes,

ingredientes y

condimentos),

gaseosas y

aguas

saborizadas

Comida al paso,

rápida

La oferta

saludable es

poco frecuente

y, en ocasiones,

nula.

Gran variedad

de productos

(desayuno,

almuerzo,

merienda, cena

y colación)

Calidad

reconocida al

interior de la

universidad

Comida de

elaboración

casera

La oferta

saludable es

amplia

Variedad de

bebidas y

snacks

En ocasiones,

pueden

ofrecer menús

propios para el

desayuno, el

almuerzo y la

merienda.

Compra

rápida, sobre

todo de

colaciones

Productos de

calidad

reconocida

La oferta

saludable es

escasa

de 254

aunque en los

últimos

tiempos las

marcas han

incursionado

en nuevos

productos

light. De

cualquier

manera,

continúan

predominando

los snacks y

las bebidas

poco

saludables

Las máquinas

expendedoras

tienen una

oferta de

productos

acotada y bien

definida

PRECIOS

Elevados

(superiores a

$35, con

ciertas

excepciones)

Elevados

(superiores a

$40)

En ocasiones,

Menús y platos

del día más

económicos que

en restaurantes

o bares de la

Kioskos:

precios de

productos

atados a la

inflación y muy

de 254

Algunos

comercios

publican

ofertas del día

a precios

inferiores

Influidos por la

imagen de

marca y la

percepción del

mercado

Atados a la

inflación por

gran estructura

de costes

Sujetos a

modificaciones

por parte de las

casas matrices

se ofrece un

menú más

económico

(varía de

acuerdo a la

compañía)

Atados a la

inflación por una

estructura de

costes elevada

Influidos por la

imagen de

marca y la

percepción del

mercado

Sujetos a

modificaciones

de la casa

matriz

Ciudad.

Accesibles para

estudiantes,

considerando

los productos

comercializado,

aunque los

precios son

superiores a

$50

Posibilidad de

suscribir un

convenio con la

universidad para

ofrecer

productos

subsidiados,

tanto a

estudiantes

como a

profesores

Colaciones:

precios

inferiores a los

de mercado

superiores a

los ofrecidos

por tiendas

minoristas.

Los precios

sugeridos de

venta al

público no son

respetados.

Máquinas

expendedoras:

Inferiores a los

ofrecidos por

tiendas

minoristas y

kioskos. La

inflación

influye, pero

puede existir

atraso en la

actualización

de los precios,

la cual es

manual.

FORMAS

DE PAGO

Todos los tipos

de pago

Todos los tipos

de pago Efectivo

Efectivo o

tarjeta SUBE –

de 254

(efectivo,

tarjeta de

débito y

crédito)

(efectivo, tarjeta

de débito y

crédito)

solo en las

máquinas

expendedoras-

PROMOCIÓN

COMERCIAL

Determinados

comercios

ofrecen un

producto o

menú por

debajo de su

precio habitual

según del día

Determinados

comercios

ofrecen un

producto o

menú por

debajo de su

precio habitual

según del día

Por ejemplo,

Subway

comercializa el

“Sub del día”

(varían los

ingredientes de

acuerdo al día.

Puede elegirse

el tipo de pan y

demás

condimentos)

En ocasiones se

ofrece un “Menú

del día” (plato

principal, bebida

y postre) Varía

constantemente.

Como se

mencionó

anteriormente,

el precio es

competitivo para

los productos

que son

ofrecidos, pero

elevado para un

mercado de

estudiantes y su

gasto promedio

de compras

Los kioskos

pueden

comercializar

promociones

en menús para

el desayuno,

el almuerzo o

la merienda

Las máquinas

expendedoras

no ofrecen

ningún tipo de

promoción

comercial

PUBLICIDAD

Depende de la

compañía. Por

ejemplo,

Starbucks no

utiliza medios

masivos de

Uso de medios

masivos y

publicidad en la

vía pública

frecuente

Utilización de

publicidad

gráfica (con las

ofertas o los

menús) o

señaléticas

Las grandes

marcas que se

comercializan

en kioskos y

en las

máquinas

de 254

comunicación

ni avisos

gráficos en vía

pública

Circunscripta a

las decisiones

de la casa

matriz

La fachada de

los canales de

distribución y la

experiencia de

compra y

consumo se

convierten en

la mejor

publicidad. Por

eso, la

ubicación de

los locales, su

imagen y el

layout son

estratégicos

Supeditada a

las decisiones

de las

autoridades

principales

Varía de

acuerdo a los

recursos

financieros de

las distintas

empresas

dentro de la

institución

Uso externo

escaso o nulo.

expendedoras

la utilizan de

forma

frecuente

como una

estrategia

tanto de push

como de pull.

Coca Cola es

reconocida en

todo el mundo

por el uso que

le otorga y la

calidad de sus

producciones.

Ya sea en vía

pública, como

en medios

masivos de

comunicación

y redes

sociales, la

marca siempre

está presente

en la mente

del cliente

El canal de

distribución en

de 254

sí, ya sean

kioskos o

máquinas

expendedoras

no utiliza

publicidad.

Simplemente

sus fachadas

son el

atractivo

principal para

traccionar la

demanda.

INTERNET

Y REDES

SOCIALES

Tienen páginas

en Facebook

Starbucks

Argentina:

421.176 “Me

gusta”

Tienen cuentas

oficiales en

Twitter

@StarbucksAr:

78.680

seguidores

Tienen Web

site corporativo

Ostentan

páginas de

Facebook: Por

ejemplo,

Subway tiene

274.177 “Me

gusta”

Tienen cuenta

en Twitter

@Subway_ar:

3400

seguidores

Tienen Web site

corporativo,

Escasa

presencia en

redes sociales e

Internet.

Depende de la

formación

profesional de

los dueños y su

preferencia

hacia la

comunicación

Tienen

páginas de

Facebook.

-Coca Cola:

94.088.530

“Me gusta”

-Nescafé:

27.897.648

“Me gusta”

Tienen cuenta

de Twitter:

-Coca Cola:

2.877.510

seguidores

-Nescafé:

https://www.facebook.com/StarbucksArgentina/likes

https://www.facebook.com/StarbucksArgentina/likes

https://twitter.com/StarbucksAr

https://twitter.com/Subway_ar

de 254

Todos los

canales son

manejados por

profesionales

de la

comunicación

donde se puede

visualizar los

menús, la

ubicación de los

locales y las

promociones

comerciales

Todos los

canales son

manejados por

profesionales de

la comunicación

Cuenta de

Twitter: 38.928

seguidores

Un gran

número de

marcas cuyos

productos son

ofrecidos por

kioskos y

máquinas

expendedoras

utilizan

Internet y las

redes sociales

para

comunicar sus

valores, sus

productos e

innovaciones

En todos los

casos, los

canales son

manejados por

profesionales

y expertos en

materia de

comunicación

de 254

CANAL DE

DISTRIBUCIÓN

La distribución

es directa

Fachadas

cuidadas y

diseñadas

respetando la

imagen de

marca

Convierten la

experiencia de

consumo en

agradable y

duradera

Representan

un valor

agregado para

el producto

La distribución

es directa

Las fachadas se

encuentran

diseñadas para

acompañar una

experiencia

breve de

consumo. La

rapidez es el

factor

fundamental.

Distribución

directa

Ubicado al

interior de la

universidad

Cuenta con un

exhibidor de

gran tamaño y

varias mesas

Fachada no

representativa

de una imagen

particular.

Escaso interés

por su estética

La imagen no es

lo primordial,

sino que la

importancia

principal radica

en la

funcionalidad de

los elementos

que integran la

fachada

Máquinas

expendedoras

ubicadas

dentro de la

universidad.

Distribución

directa de los

productos de

las marcas

Kioskos se

encuentran

próximos a la

entrada

principal.

Distribuyen de

forma directa

productos que

no genera.

Sus fachadas

responden a

las conocidas

socialmente

de 254

(heladeras,

mostrador, caja

registradora,

etc.)

IMAGEN

Fachada y

mobiliario

responden a la

imagen de

marca

implementada

por las

compañías

Los empleados

y su forma de

comunicar

pueden variar

pero también

se vinculan de

forma íntima

con la posición

que quiere

imponer cada

negocio. Por

ejemplo, los

empleados de

Starbucks

Fachada y

mobiliario

responden a los

modelos de

imagen

implementados

por las

compañías

La forma de

actuar y

comunicar de

los empleados

representa a la

perfección la

sensación de

velocidad que

se pretende

demostrar.

El elemento

más pobre del

negocio. La

fachada y el

mobiliario no

explotan su

potencial

No existe un

concepto claro

de qué es lo que

se pretende

comunicar, ya

sea por

desinterés o

falta de

conocimiento.

Los kioskos

ostentan

fachadas

similares, con

variedad de

productos a la

vista y

carteleras de

exhibición de

las marcas

más

importantes.

Máquinas

expendedoras

ploteadas de

acuerdo a las

fuertes

imágenes de

marca que

tienen las

compañías

de 254

forjan una

relación íntima

y amistosa con

los clientes,

mientras que

los de Bonafide

demuestran un

grado de

atención más

formal

RECURSOS

HUMANOS

Por lo general,

un mínimo de

cuatro

personas

conforman los

staff (cocina y

atención al

público)

Determinada

por la posición

deseada en la

mente de los

consumidores

Características

principales de

la atención en

Starbucks:

Depende de la

importancia y el

tamaño del

comercio. Mc

Donalds, por

ejemplo, tiene

un mínimo de

10 empleados,

mientras que

otros comercios

pueden

funcionar

perfectamente

con dos o tres

trabajadores.

Se destaca la

sensación de

velocidad que

Cantidad de

empleados

variable, pero

superior a 4.

Son parte de la

familia de

dueños y a

medida que el

negocio crece,

contratan a más

agentes

externos

Mozos,

administrativos

y cocineros

Destaca su

atención al

Los kioskos

son atendidos

por una

persona. La

relación con el

cliente puede

variar: en

algunos casos

es distante y

en otras muy

amistosa e

íntima

Las máquinas

expendedoras

no requieren

personal,

simplemente

técnicos de

de 254

intimidad,

jovialidad y

amabilidad

impone la

atención al

público

cliente y la

calidad en la

elaboración de

productos.

Se genera un

vínculo íntimo

entre los

empleados y los

clientes (mayor

fidelidad)

mantenimiento

que realicen

tareas

periódicas de

manutención

o, en su

defecto,

reparación

TIPO DE

NEGOCIO

Dependientes

de la casa

matriz

Modelo de

franquicia o

expansión

desde la casa

matriz

Negocios

“pesados”, ya

que todos los

cambios deben

ser aprobados

previamente

por las

autoridades

En la mayoría

de las marcas

se desarrolla la

expansión

geográfica a

través de

franquicias.

Negocio

“pesado”

Las franquicias

no pueden

realizar

modificaciones

en las políticas

comerciales, de

marketing,

Concesión del

comedor

Contrato a

respetar

Alquiler mensual

y entrega de

regalías a la

universidad

Negocio menos

pesado que las

grandes

cadenas

gastronómicas o

las franquicias.

Mayor

Kioskos:

Comercios

privados fuera

de la

universidad

Máquinas

expendedoras:

Contratos de

marca por

territorio.

Exclusividad

de 254

centrales. No

pueden

quebrantarse el

contrato ni las

normas

impuestas.

recursos

humanos y

comunicación,

sino que deben

esperar los

cambios que

adopten las

autoridades

máximas

adaptabilidad a

la demanda y a

nuevos

competidores

OTROS COMERCIOS DE COMIDA Y BARES UBICADOS FUERA DE LA

UNIVERSIDAD

De acuerdo a la investigación de mercado efectuada se conoció la importante injerencia

de los comercios que se ubican por fuera de la universidad. Si bien la oferta es

absolutamente variada y sería imposible describirla completamente, se puede indicar

que no existe ningún local que comercialice exclusivamente productos saludables para

el cuidado de la alimentación juvenil. En su mayoría, la elaboración se vincula a

productos para aplacar la demanda de almuerzos de miles de oficinistas y trabajadores

de la Ciudad de Buenos Aires. Sándwiches, hamburguesas, ensaladas, pizzas y

empanadas son algunas de las ofertas típicas de los comercios mencionados. También

se ha puesto de moda la comida por kilo, donde el consumidor elige los alimentos que

desea y luego paga un precio según el peso de su bandeja. A su vez y mediante el

proceso de observación no participativa, se vislumbró el tipo de producto que es

consumido en muchos de estos locales por los estudiantes: los snacks.

En líneas generales, la competencia ostenta gran poder, sobre todo económico y

financiero, como se puede apreciar en los casos de reconocidas cadenas como Delicity

y Sturbacks, entre otras, marcas reconocidas a nivel mundial, con economías de escala

e importante influencia en la negociación con los distintos proveedores.

de 254

Si bien estas características, a priori, pueden considerarse como ventajas

trascendentes, algunos negocios carecen de flexibilidad a la hora de adaptar su oferta a

una demanda latente. Esto también acontece en franquicias y sucursales dependientes

directamente de casas matrices, debido a que cada transformación en las políticas de

marketing, comercio y comunicación, entre otras, deberán sortear un proceso de

aprobación más complejo que en cualquier otro negocio.

Por su parte, el mercado continúa en crecimiento y la oferta de ciertos productos se

encuentra insatisfecha. En este punto, el comedor concesionado se presenta como el

principal competidor, ya que ofrece productos de elaboración casera y, en algunos

casos, saludables. En este tipo de industrias, con las condiciones descritas

anteriormente, es fundamental adoptar un posicionamiento de marca fuerte y penetrar

en la mente de los consumidores para que los rivales deban realizar cuantiosas

inversiones para irrumpir en el segmento de mercado captado.

Por último, se aclara que las barreras de salida de la industria no son muy elevadas.

Desde el punto de vista financiero, la desinversión que debe realizarse no se asemeja

a, por ejemplo, empresas industriales. Además, ante una eventual salida la imagen de

marca del Utruck no se vería afectada negativamente.

Factor Reduce Nivelada Incrementa

Crecimiento de la industria

La demanda

supera a la

oferta

La oferta y la

demanda se

encuentran

balanceadas

La oferta supera

a la demanda

Diferencias estratégicas

Enfoques de

objetivos y

estrategias

similares

Enfoque de

objetivos

parecidos,

estrategias

diferentes

Enfoque de

objetivos y

estrategias

diferentes

de 254

Diferenciación

Clara

diferenciación,

marcas

identificadas

Algo de

diferenciación,

afectan al precio

y/o servicio

No se percibe

diferenciación,

se decide en

base al precio

Número de competidores Pocos

competidores

Número

mediano de

competidores

Muchos

competidores

Incremento de capacidad

Incrementos

lineales y

uniformes

Pequeños

incrementos en

capacidad

Grandes

incrementos

escalonados

Costos fijos Poco

significativos

Relevantes pero

no son los más

importantes

Muy altos

Barreras de salida

Fácil retirarse u

orientarse a

otros mercados

Costoso pero

manejable

Altas barreras,

es más costos

retirarse que

continuar

10.3. ¿EXISTE AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS

SUSTITUTOS?

Son considerados sustitutos los alimentos poco o nada

saludables que podrían ser parte del desayuno, almuerzo,

merienda, cena o colación del segmento de mercado

atendido.

Los alimentos que se comercializan (principalmente

ensaladas, woks de vegetales, frutas, yogurts, cereales,

licuados y jugos naturales) son los sustitutos saludables de la oferta actual que

presenta el mercado, aunque podría acontecer lo contrario.

de 254

El proceso de adquisición en los jóvenes es dinámico, por lo que un comprador que no

tenga internalizada su dieta de acuerdo a la filosofía que promulga el emprendimiento

puede sustituir fácilmente un producto saludable por otro totalmente opuesto, sobre

todo durante el desayuno, la merienda o las colaciones, donde se observa una oferta

más amplia.

Los precios de los productos que son comercializados se presentan como más

accesibles que los de la competencia, a pesar de que el negocio no ostenta una

estrategia de precios. Esto es resultado de una estructura de costos más acotada y de

una adaptación al poder adquisitivo del segmento joven de clientes. En este caso, el

costo de cambio dependerá de la elasticidad o no que manifieste la industria.

Cabe señalar que algunas universidades han creado el clima propicio para la

sustitución de productos al ampliar la oferta gastronómica, cuyos precios son similares y

los negocios se encuentran en ubicaciones cercanas. Es importante incrementar el nivel

de diferenciación de los bienes ofrecidos para que el costo de cambio de los

consumidores vinculados a la calidad sea mayor.

Reduce Nivelado Incrementa

Impacto de la

creación de

valor

No afectan a la

creación de valor de

la industria

Afectan en baja

escala a la creación

de valor de la

industria

Hay una fuerte presión

por parte de los

sustitutos sobre

márgenes

Nivel de

sustitución

Es mínimo, no ha

sido un peligro

Es moderado,

existe presión

sobre los productos

de la industria

Es alto, amenazan

constantemente con

sustituir a los productos

de la industria

Ventajas de

sustitutos

No ofrecen ventajas

significativas sobre

Tienen ventajas y

desventajas sobre

Tienen importantes

ventajas, han ganado

de 254

los productos de la

industria

los productos de la

industria

participación de mercado

10.4. ¿INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES?

Un segmento de mercado se convierte en menos

atractivo si las barreras de entrada que presenta son

sencillas de franquear para los nuevos participantes. Un

mayor número de competidores podría significar la

reducción obligada de precios de venta de los

productos o costos más elevados para mantener

idéntica cuota de mercado, entre otros inconvenientes. Las

barreras de salida, por su parte, también son aristas

fundamentales en este tipo de amenazas ya que una industria no será tan atractiva si el

final del negocio requiere una desinversión financiera importante.

Know-how: Para iniciar un emprendimiento no solo se

requiere iniciativa y trabajo, sino también inteligencia y

estudio. En este caso, y teniendo en cuenta la competencia

que tiene el negocio, son necesarios conocimientos gerenciales, para la correcta

toma de decisiones, y del mundo gastronómico (nuevas tendencias, recetas

innovadoras y aspectos nutricionales, entre otros).

Espacio físico: El mercado de cualquier universidad es finito. La oferta culinaria

dentro de la institución se encuentra restringida por el espacio físico del edificio.

Es por ello que una amplia cobertura de productos, un buen servicio de atención

y excelente calidad limitan aún más el acceso a nuevos competidores.

Inversión inicial: Si bien el proyecto no requiere un cuantioso desembolso de

efectivo como acontece en otras industrias, la inversión inicial, tanto en

BARRERAS DE ENTRADA

de 254

equipamiento como en capital de trabajo, puede convertirse en una barrera para

pequeños emprendedores. Además, es necesario mantener un capital de dinero

elevado para realizar inversiones en el proyecto ante diversas contingencias que

pudieran presentarse o movimientos estratégicos de la competencia.

Economía de escala: En este tipo de industria la calidad del producto, la imagen

de marca y el precio son los pilares clave. Las economías de escala contribuyen

a la disminución de los costos y al incremento del margen de contribución, pero

pueden convertir a un negocio en estático ante las continuas fluctuaciones de la

demanda del mercado.

Segmento de mercado: Como se mencionó anteriormente, la oferta

gastronómica dentro de la institución es finita, principalmente por su espacio

físico, motivo por el cual se considera difícil la institución de otros comercios que

se posicionen en el mismo segmento de mercado que es atendido por Utruck. El

público objetivo que privilegia la nutrición, la alimentación saludable y la estética

personal, nociones relegadas por la oferta gastronómica actual, está capitalizado

por el camión de comidas. En síntesis, las expectativas de mercado vinculadas a

nuevos ingresos disminuyen si la oferta se incrementa y no existe demanda

desatendida.

Curva de aprendizaje: Esta arista no es una barrera de entrada fundamental, no

obstante, quienes ostenten mayor experiencia en el negocio dispondrán de una

leve superioridad respecto a la competencia.

Miedo a competir: Muchos pequeños emprendimientos se encuentran

desanimados a competir con marcas internacionalmente reconocidas, ya sea por

la reputación que ostentan o por el poderío financiero. Que Delicity o Starbucks,

por ejemplo, sean parte de la competencia también conforma una barrera de

ingreso para muchos.

Al no contar con el respaldo que otorga una reputación corporativa ya consolidada, el

negocio deberá penetrar en la mente de los consumidores a través del servicio, la

de 254

calidad y, principalmente, la comunicación, generando que el costo de cambio se

acreciente y la industria sea menos atractiva para nuevos proyectos.

Factor Reduce Nivelada Incrementa

Economías de escala

Son muy importantes No son

determinantes pero ayudan

Son irrelevantes

Diferenciación Marcas identificadas

Pequeñas diferencias entre

los productos ofertados

Productos genéricos

Requisitos de capital

Inversión inicial es muy alta

Inversión inicial no es un limitante

importante

La inversión inicial es baja

Acceso a canales de distribución

Canales saturados. Difícil crear nuevos canales

Distribuidores no son leales, se pueden crear

nuevos canales

Canales no saturados, fácil crear canales

nuevos

Ventaja en costos

Gran ventaja en costos. Acceso ventajoso a

materias primas, tecnología. Curva de

experiencia es importante

Alguna ventaja en costos.

Tecnología accesible a costo moderado. Curva de experiencia se puede comprar o

asimilar fácilmente

Mínima ventaja en costos. Tecnología libre y disponible.

Sobreoferta de materia prima. No

hay curva de experiencia.

Políticas de gobierno

Reglamentación severa, se inhibe participación

Existen requisitos que son cumplibles

Reglamentación mínima, gobierno

impulsa la industria

Reacción de los

competidores

Se unen para

enfrentar a un

competidor nuevo

Algunos reaccionan y

utilizan recursos

moderados

Pasivos ante aparición de nuevos competidores

BARRERAS DE SALIDA

La desinversión financiera no es tan elevada como en otras

industrias

La imagen corporativa no se resentiría públicamente

de 254

10.5. ¿CUÁL ES EL PODER REAL DE LOS

CLIENTES?

La oferta de productos saludables de los comercios que

compiten con el emprendimiento no satisface la

demanda latente ni tampoco acompaña la

tendencia que se presenta a nivel mundial. El

negocio ofrece este tipo de alimentos a un

segmento de mercado no contemplado o, por lo menos,

descuidado.

Los consumidores, además, no se encuentran organizados, sino que responden a

pequeños grupos con preferencias en común. Este aspecto disminuye las exigencias

del público objetivo con respecto al servicio prestado. A pesar de ello, la facilidad de

acceso a productos sustitutos, debido a la proximidad física de los comercios, les otorga

a los potenciales clientes un poder importante.

Por último, la negociación explícita con los clientes no se establece como una

posibilidad real, pero sí se considera la influencia implícita que tienen en el precio de los

productos si disminuyen el número de compras.

Factor Reduce Nivelado Incrementa

Concentración de

clientes

Son muchos,

compran

volúmenes

pequeños

Hay compradores

importantes, pero

la mayoría compra

poco

Están

concentrados en

grupos, unos

cuantos controlan

las compras

Cambio de

proveedor

Alto costo de

cambio, no hay

sustitutos o son

difíciles de

Costo de cambio

moderado,

algunos sustitutos

disponibles

Bajo costo de

cambio, muchos

sustitutos

disponibles

de 254

conseguir

Negociación de

precios

No hay

negociación de

precios

Negociación de

precios moderada

Intensa

negociación de

precios

Calidad y/o

diferenciación

Claramente

diferenciados.

Altos estándares

de calidad

Algo de

diferenciación.

Calidad estándar

No hay

diferenciación.

Calidad irrelevante

Integración

No hay

integración ni

interés de

agruparse

Integración parcial

de algunos

clientes

Integración de los

más importantes

11. ANÁLISIS INTERNO

La organización, como hemos mencionado precedentemente, se focaliza en los

productos naturales y de bajas calorías para promover una alimentación nutritiva y

saludable. Además, efectúa acciones tendientes a incentivar la actividad física al aire

libre.

Esta filosofía, que está en plena concordancia con un planeamiento estratégico

adecuado, es correctamente proclamada en una declaración de visión sencilla, simple,

pero efectiva y con las características necesarias para que el público perciba la imagen

adecuada de la compañía.

Modificar los hábitos alimenticios de los jóvenes a través de una propuesta

gastronómica casera, saludable y a precio accesible

Los valores identifican a la empresa y definen el negocio, y si bien se manifiestan en

cada venta, en cada servicio, es necesaria la existencia de una declaración que los

enumere:

de 254

11.1. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO

La idea se originó a partir de una observación en una serie de universidades argentinas:

no existe oferta gastronómica amplia de productos saludables para las distintas

comidas que deben afrontar los estudiantes cuando se encuentran dentro de la

institución. Esta concepción se une con la tendencia gastronómica saludable que se

hace eco en los principales medios de comunicación a nivel mundial. El cuidado

estético y personal, tanto en hombres como mujeres, y las dietas son denominadores

comunes de los últimos años. Es así que el negocio se focaliza en la elaboración de

productos saludables para las distintas comidas del día para el segmento de mercado

de jóvenes que cursan sus estudios dentro de una universidad con sede en la Ciudad

-Transparencia y lealtad: No solo se dice que los productos son naturales,

saludables y de altísima calidad, sino que efectivamente lo son. La cocina del food

truck siempre tendrá las puertas abiertas para los clientes.

-Calidad en lo que hacemos: Promover la alimentación saludable es solo el primer

paso. Utilizar ingredientes de máxima calidad y una elaboración casera, innovadora y

profesional son los complementos perfectos para brindar productos deliciosos y sanos.

-Belleza, sinónimo de salud: Verse bien es sentirse bien. La salud y el aspecto físico

de una persona están íntimamente relacionados. Se hace referencia a la belleza no

como a un conjunto de patrones estéticos estipulados por la sociedad, sino como al

estado de bienestar que provoca una alimentación saludable.

-Trabajar con alegría, atender con calidez: Si bien suena trillado, en ocasiones no

se recuerda. Cuando un negocio tiene contacto directo con los consumidores, la

alegría y la calidez son pilares fundamentales.

-Creatividad, la base de todo: El negocio nace para innovar, para crear sabores

impensados. La comida saludable es catalogada, en ocasiones, de insípida; el food

truck viene a revertir esta imagen y para ello necesita de constante creatividad.

de 254

Autónoma de Buenos Aires y que ostenten preferencias hacia productos caseros y

naturales.

La innovación constante en las recetas culinarias, la máxima calidad de las materias

primas y la atención personalizada y cálida son los pilares fundamentales en los que se

sustenta el negocio y su imagen. Además, estos atributos están ampliamente

respaldados por el soporte tecnológico que brinde la cocina del food truck.

La competencia es grande para un mercado educativo y muchas de las marcas

presentes ostentan una imagen poderosa en la mente de los consumidores. Es por ello

que se prioriza la diferenciación mediante la comercialización de productos saludables,

atendiendo a otros segmentos de mercado diferentes a los de la competencia.

Las principales ventajas competitivas son:

El cliente no está sometido a una oferta estática, sino que periódicamente se

implementan modificaciones en las recetas como en los sabores de los productos. El

público joven es cambiante, inquieto y dinámico. Es por ello que la innovación constante

Calidad Innovación

Variedad de

productos saludables

de 254

y la creatividad del chef son fundamentales para mantener la atención en el menú. Y

siempre se defiende el mismo concepto: máxima calidad en las materias prima.

11.2. ESTRATEGIA COMPETITIVA

Los factores internos se adecuan y complementan con los factores externos para

obtener una mejor posición competitiva en el mercado elegido. Para reducir la brecha

estratégica que separa la situación actual de la visión de futuro planteada

precedentemente, se planificó y comenzó a ejecutarse una estrategia coherente con los

intereses y objetivos específicos.

A pesar de que ninguna clasificación es estricta, el negocio se definió por una estrategia

de diferenciación ya que promueve la comercialización de productos saludables

únicamente, a partir de recetas innovadoras y elaboración casera. Un punto esencial es

que los consumidores perciban los productos como únicos en el mercado, ya sea por la

calidad o la innovación, sumado a precios inferiores a los que presenta la competencia,

potenciados por la estructura de costos acotada del proyecto.

A pesar de que los consumidores son sensibles al precio, se puede utilizar

esta estrategia por los bajos costos de las materias prima. Además, la

oferta existente no cumple de forma acabada con las necesidades y

preferencias de los consumidores.

Una de las desventajas de este tipo de estrategia corporativa es que la

competencia, principalmente el comedor concesionado, puede replicar los

productos y comenzar a especializarse en la gastronomía saludable. Es

por ello que se requiere flexibilidad en el modelo y facilidad de respuesta ante

reacciones de las distintas fuerzas que operan en el mercado.

de 254

El enfoque que se utiliza requirió una precisa segmentación del mercado, ya que el

negocio no se focaliza en la totalidad de los clientes, sino que

obturó sus esfuerzos en aquellos usuarios que tienden a

consumir productos saludables, cuidando su alimentación

y estética física. Este nicho no había sido explotado o, por

lo menos, el posicionamiento de la competencia no se

había centrado en él, por lo que fue clave una correcta

segmentación para no desaprovechar oportunidades y relegar rentabilidad.

El uso de esta estrategia permitió la especialización en un mercado objetivo más

reducido pero bien definido y ser más eficientes en su atención.

Un punto fundamental para ejecutar esta estrategia fue la capacidad de innovación, ya

sea para la elaboración de nuevos productos como para la disminución de costos fijos,

y las constantes y eficientes respuestas ante los avances de la competencia.

11.3. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

La formulación de la misión corporativa es fundamental para el mundo organizativo ya

que define las actividades, a quiénes estarán dirigidas y dónde se llevarán a cabo.

El core del negocio es la elaboración de alimentos saludables de primera calidad. El

segmento de mercado atendido es principalmente el de jóvenes estudiantes

interesadas en mantener una alimentación saludable.

Consumidores con necesidades

específicas

Competencia enfocada en otros

segmentos

Recursos escasos para aplicar otra estrategia

Concentración en un

grupo específico de

consumidores

de 254

Elaborar alimentos saludables, con ingredientes naturales y de primera calidad,

que promuevan una alimentación sana entre los jóvenes estudiantes del ámbito

universitario de la República Argentina

Por último, hay que hacer referencia al lugar de acción para la comercialización de los

productos y servicios. Para no circunscribir el negocio a un sector geográfica, pensando

en una posible expansión futura, se estableció el ámbito estudiantil universitario, tanto

público como privado, de la República Argentina como el territorio fértil del food truck.

Con lo explicado anteriormente se hace referencia a la misión corporativa:

VALORES Y FACTORES CLAVE DEL ÉXITO

Los factores clave de éxito (FCE) permiten alcanzar los objetivos previamente

estipulados y distinguir a la empresa de la competencia. Es importante que los

empleados los conozcan para que tengan siempre presente por qué los clientes eligen

los productos.

de 254

11.4. POLÍTICA DE PRODUCTO

El objetivo fue y es diferenciar al negocio de

la competencia en cuanto a los atributos

tangibles que presentan los productos y es por ello que se utilizan ingredientes

naturales, frescos, de máxima calidad, y un packaging amigable. Por otra parte, el

menú es constantemente supervisado por un nutricionista especializado en

alimentación adolescente.

Innovación constante

La oferta es dinámica y siempre se

sorprenderá a los clientes con

recetas innovadoras y creativas. A

partir de las tendencias más

actuales y la demanda se adaptará

el surtido de productos

Comunicación eficiente

La imagen de marca deberá

posicionarse intensamente en la

mente de los consumidores. Para

ello, además de la difusión de

características de los productos, se

comunicarán los beneficios de una

alimentación saludable Acceso a materias primas de

alta calidad

La calidad de los productos

distingue al negocio. Sus

propiedades saludables y la

frescura característica son

esenciales para ofrecer el mejor

sabor en base a una dieta con

los nutrientes necesarios.

Centrarse en el cliente

La atención personalizada, cálida

y amistosa origina el clima

necesario para que los clientes se

sientan a gusto durante su

experiencia de compra

de 254

Cabe remarcar que los productos son manufacturados porque se usan otros insumos

para obtenerlos, son bienes de consumo inmediato y la frecuencia de compra es diaria.

Además, todo producto tiene un ciclo de vida (crecimiento, madurez y descenso), por lo

que se utilizan las constantes innovaciones aportadas por el chef, que incluyen su

creatividad, la implementación de nuevos sabores y el uso de tendencias

internacionales para retrasar el descenso.

CARTERA DE PRODUCTOS

Yogurts (sabor a fruta)

Yogurt natural de 100 gramos

¼ de litro de leche descremada

20 gramos de miel

Una fruta a elección

Cucharada sopera de leche en polvo

Mix de cereales o fruta cortada a elección

Equivalente a 1 vaso de 300 centímetros cúbicos

Licuados (sabor a fruta)

1 fruta a elección (banana, durazno, manzana, mango, frutilla,

kiwi o ananá)

250 centímetros cúbicos de leche descremada o agua natural

Dos cucharadas de miel


Tés

Se presenta una variedad de Tés para todos los gustos (verde, rojo, negro, azul y

blends, entre otros), potenciando sus diferentes sabores y aromas. También se

comercializa el denominado té helado.

de 254

Jugos naturales (fruta a elección)

3 frutas a elección (individuales o combinadas)

200 centímetros cúbicos de agua

Una cucharada de miel (si se solicita)


Ensalada de frutas

6 frutas cortadas en cuadrados

50 centímetros cúbicos de agua natural o

saborizada

Porción para 1 persona

Ensaladas y woks de vegetales

8 ingredientes a elección (lechuga, tomate,

arroz –común, integral y yamaní-, pollo,

fideos tirabuzones, huevo, atún, papa,

quínoa, zanahoria, cebolla, entre otros)

Porción para 1 persona

Tartas

Se elaboran de verdura y pollo, entre otros, cuya porción es para

1 persona.

Tostadas con dulces caseros

Se utilizan panes integrales para las tostadas y frutas con endulzantes naturales para

las mermeladas.

de 254

Aguas saborizadas

Se comercializa la marca Levité, la cual otorga la mejor relación costo beneficio para el

cliente

Barras de cereal

Se elaboran de forma casera y tienen un elevado grado de

proteínas. Para ello se utilizan mix de frutos secos, cereales y

pasas de uva.

Existe gran consistencia entre los productos de las diferentes líneas con respecto al

proceso de elaboración, las materias primas, utensilios y maquinaria de cocina

utilizados, los proveedores contratados y el know how requerido, entre otros.

A futuro se gestionará una extensión de marca con productos como sushi y otros que

surjan de investigaciones de mercado posteriores. Además, podrá extenderse las

líneas, de acuerdo a las demandas del segmento de mercado atendido.

Cabe recordar que la política de producto fue determinada en base a bienes

comercializados no duraderos, tangibles, y que se consumen en uno o varios usos.

También son de conveniencia, ya que el cliente los compra con frecuencia, de forma

inmediata y con un mínimo de esfuerzo.

Continuamente se intenta que los yogurts y las ensaladas se conviertan en los artículos

principales y cuya compra se realice con cierta frecuencia (por ejemplo, durante todas

las meriendas o almuerzos, respectivamente). En cambio el resto de los productos

podrán ser bienes de impulso, los cuales se adquieren sin planeación previa.

Amplitud

líneas

12

Profundidad

líneas

114

de 254

Se busca una marca profunda a través de la cual los clientes puedan visualizar las

dimensiones que se detallan más adelante. Los esfuerzos de comunicación estarán

destinados a convertir Utruck en la preferencia de marca de los estudiantes de la

universidad. Y es por ello que se gestionará la presencia constante e ininterrumpida

mediante los elementos que brinda la comunicación corporativa.

A través de la marca se otorga a

los clientes, de forma consistente y

continua, un conjunto de

características, beneficios y

servicios, tangibles en los

productos que se comercializan y

en la atención que brindada

Atributos

Máxima calidad

y variedad de

productos

saludables

Beneficios

Mejoras en la

alimentación, en

la salud y en la

estética del

cliente

GESTIÓN DE MARCA

Valores

Salud, vitalidad,

estética, calidad y

compromiso

Cultura

El negocio

representa la

nueva cultura de

lo liviano,

dietético, del

cuidado personal

y estético

Personalidad

La imagen se

asociará a lo

natural y

saludable. Se

simbolizarán el

descanso y la

serenidad.

Conciencia verde

Usuario

Jóvenes estudiantes,

conscientes de la

importancia de una

correcta alimentación

y preocupados por

su estética

de 254

Por otra parte, la estrategia de marca se define por la utilización del nombre de la

empresa en combinación con las marcas individuales de los productos (por ejemplo,

Utruck yogs para los yogures), lo que se conoce como marca de familia. De esta

manera se le asigna cierta personalidad al producto y se mantiene constante presencia

en la mente de los consumidores, algo que posteriormente se legitima por la calidad

ofrecida tanto en los bienes tangibles como en el servicio de atención de pre o post

venta.

Características básicas del servicio:

Limpieza e higiene

Personal correctamente uniformado

Atención amable, cortés y amistosa

Recomendaciones de productos

Rapidez en el servicio de elaboración y entrega

Menú de productos visible

Horario de atención adecuado a las necesidades de los clientes

Fachadas externa e interna ordenadas y limpias

11.5. POLÍTICA DE PRECIOS

A través de él se capta el valor generado con los

otros elementos del mix de marketing. Además,

es el único elemento que produce ganancias para

las empresas.

Durante la investigación de mercado, los encuestados valoraron al precio como uno de

los atributos fundamentales a la hora de comprar un alimento o bebida, y es por ello

que es considerado como un punto fundamental en el planeamiento estratégico y

comunicacional. La empresa ha recurrido durante sus meses de operación a una

estrategia de valor alto, en la que se brinda un producto de alta calidad a un precio

razonable.

de 254

El objetivo de fijación de precios fue el de penetración en el mercado debido a que los

potenciales clientes son sensibles a él y un valor más bajo con respecto a los ofrecidos

por las otras empresas estimuló el crecimiento en la participación. Además, un

importante número de competidores no estaban ni están preparados para librar una

batalla de precios debido a que cuentan con estructuras de costos fijos elevadas,

mientras que algunas responden a casas matrices, lo que implica que cualquier cambio

deba ser homologado primero por la alta dirección.

Se utilizó uno de los métodos más elementales de fijación de precios pero el más

correcto para los inicios de un emprendimiento que debe estimar desde cero su

demanda potencial futura: fijación de precios por sobreprecio.

Los costos fijos sobre las ventas unitarias no fueron considerados debido a que no se

conoce de forma acabada la demanda real potencial de cada uno de los productos. El

proceso que se realizó al fijar el precio fue el de agregar el margen deseado al costo

variable y posteriormente analizar si se lograba el rendimiento esperado mediante la

fórmula del Valor Actual Neto (VAN).

Cabe señalar que los precios determinados se encuentran por debajo de los ofrecidos

por la competencia. No obstante, y como se mencionó precedentemente, esta acción

no significa la implementación de una estrategia de marketing enfocada en precios y/o

costos, simplemente se da cumplimiento a la misión corporativa y promueve la comida

saludable, cuyos costos son menores a otros tipos de alimentos, en un mercado joven.

IMPLEMENTACIÓN DE DESCUENTOS

La fijación de los precios promocionales se efectuó a partir de

determinados eventos especiales, como el día de fundación del food truck, la fecha de

nacimiento de los integrantes del staff o el día de aniversario de la establecimiento de la

universidad, entre otros.

Es posible ofrecer un precio razonable y competente en productos

de altísima calidad

de 254

También se ha planteado a las autoridades de la institución una fijación de precios

discriminatorios, determinando un precio para ciertos segmentos de clientes. Por

ejemplo, aquellos estudiantes que obtengan una nota superior a 8 en las fechas de

exámenes podrán beneficiarse de ciertos descuentos. Esta política se encuentra en

tratativas y análisis.

Otra de las acciones que se llevan a cabo, dependiendo del contexto y la demanda, es

la de recortes de precios en determinados productos, pero sin que experimenten una

merma en su calidad. La duración de la acción es por tiempo determinado y puede

vincularse al cumplimiento de diversos objetivos, como el conocimiento por parte de los

clientes de nuevos menús o el potenciamiento de aquellos productos que no respondan

al rendimiento esperado.

11.6. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Según la Organización de las Naciones Unidas (ONU), el negocio se enmarca dentro

las denominadas microempresas, ya que cuenta con la fuerza de trabajo de cinco

personas.

La estructura organizativa responde a la misión de la empresa, aunque periódicamente

deberá ser revisada y adaptada a los cambios del entorno, de la competencia y de una

futura expansión. Se destinan dos empleados (por cada turno) para la atención directa

al público, aunque con jerarquías y tareas bien diferenciadas. El quinto integrante del

equipo se ocupa de la administración, el planeamiento y la definición del rumbo de la

organización.

Se utiliza la organización lineal o militar, la cual es simple y de conformidad piramidal,

donde los subordinados se remiten únicamente al jefe. Este modelo no es el ideal y no

se ejecuta de forma estricta, ya que, por ejemplo, el chef puede comunicarse

directamente con el administrador general, pero su implementación es necesaria por la

pequeña dotación de empleados que tiene la empresa y las escasas tareas en relación

a otras compañías.

de 254

Para que el administrador general no caiga en tendencias autoritarias, se fomenta la

comunicación interna y la iniciativa y participación de todos los integrantes de la

organización.

A pesar de la calidad de microempresas y de no contar con áreas o departamentos

específicos para cada función, el personal involucrado conoce previamente los alcances

y límites de sus tareas.

La estructura, además, es de tipo centralizada, debido a que los empleados responden

laboralmente al administrador general de la organización.

ORGANIGRAMA ACTUAL

de 254

Para ocupar los puestos disponibles se realizó una selección externa de personal, que

se llevó a cabo en las diferentes bolsas de trabajo publicadas en Internet y redes

sociales y a través de contactos personales, recomendaciones de conocidos y afiches

ubicados estratégicamente en zonas cercanas a universidades con carreras afines a las

solicitadas.

INDUCCIÓN

Se vinculó principalmente a la orientación, ubicación y supervisión del personal que

ingresaba a la organización durante el período de desempeño inicial. Como objetivos

fundamentales tuvo la armonización entre las necesidades individuales y las

condiciones laborales y el ahorro de costos y esfuerzos en la rotación.

Las inducciones que se efectuaron fueron generales, donde se les brindó a los nuevos

empleados un bosquejo amplio sobre la organización y la información considerada

relevante para el desarrollo de sus tareas. El entrenamiento de inducción o integración

se realizó on the job, antes del ingreso al trabajo y tuvo como objetivo la adaptación y

ambientación inicial.

PROCESO DE SELECCIÓN

de 254

Los empleados completaron el proceso de inducción dentro de los primeros 30 días de

ingreso, plazo que generalmente es considerado efectivo para este proceso. A

continuación se detalla la planificación llevada a cabo:

Información que se

proporcionó

de 254

Posteriormente, se efectuaron inducciones específicas, en las que se les brindó a los

empleados información detallada de la labor esperada. Se indicó el qué, el cómo y el

cuándo, además los métodos de evaluación. El esquema fue similar al descrito

anteriormente.

INFORMACIÓN CLAVE SUMINISTRADA EN LA INDUCCIÓN

La empresa: historia,

desarrollo y organización

El producto o servicio

Los derechos y deberes del

personal

Los términos

del contrato de trabajo

Las actividades sociales de

los empleados: beneficios

y servicios

Normas y

reglamentos

internos

Nociones sobre protección

y seguridad en el trabajo

Cargo por ocupar:

naturaleza del

trabajo,

horarios, salarios

y carrera.

El supervisor del

nuevo empleado

Relaciones del cargo

con otros

Descripción detallada

del cargo

http://www.monografias.com/Historia/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/Derecho/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtml

http://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtml

de 254

Mediante este método sistemático y práctico se buscó que los empleados desarrollaran

sus habilidades y destrezas para desempeñar el trabajo con estándares de calidad,

productividad y seguridad. Además, se intentó disminuir la rotación, bajar los costos,

aumentar la eficiencia y mejorar el clima laboral de la organización.

Tiene como propósito lograr un comportamiento sensato por parte de los empleados,

entendiendo este término como respeto por las reglas y reglamentos.

El primer paso fue determinar un conjunto de reglas que abordaran cuestiones como los

hurtos de insumos, utensilios y dinero en efectivo; la destrucción de la propiedad de la

compañía; la ingestión de bebidas alcohólicas en el horario laboral; y la

insubordinación, entre otros. El objeto de estas reglas fue y es informar a los empleados

sobre las conductas que son aceptables. La información fue suministrada por escrito y

de forma directa al personal.

Actos expresamente prohibidos

Utilizar insumos de menor calidad Adulterar las recetas

Faltar el respeto a un cliente No higienizar los utensillos de cocina o

la zona de trabajo Estafar a un cliente, tanto

monetariamente como materialmente

REGLAMENTO Y NORMAS INTERNAS

de 254

Para que se respete la reglamentación, la organización utiliza la disciplina preventiva.

En ese sentido, involucra plenamente a los empleados en la misión, visión y los valores

de la empresa y les inculca la importancia de la higiene y la calidad del producto y

servicio.

Ante la eventual desviación y/o ruptura de una regla, se aplica la disciplina correctiva, la

cual es impartida por cada superior directo.

Los castigos son progresivos:

CULTURA ORGANIZACIONAL

En la empresa se desarrolla un tipo de motivación en la cual la satisfacción otorgada

proviene del beneficio que obtienen terceras personas. Ésta es la motivación

trascendente.

La elaboración de productos saludables y naturales de altísima calidad a un precio

razonable puede inspirar a cualquier empleado. No solo se comercializan alimentos,

sino que también se profesa un estilo de vida, una filosofía. Así, personas vegetarianas,

celíacas o, quizás, con trastornos alimenticios se perciben como resguardados por la

marca.

Este punto no excluye las motivaciones extrínsecas del empleado, en las que

intervienen factores externos como incentivos económicos o ventajas profesionales.

Pero se intenta disminuir su prevalencia por sobre las trascendentes.

La cultura corporativa es la suma de todos los valores, costumbres, tradiciones y

significados que convierten a una empresa en única. Encarna la visión de los

de 254

fundadores, las normas éticas y el estilo de dirección. Se busca que esta cultura facilite

la implementación de la estrategia, a través de una importante coherencia entre ambas.

La organización responde al denominado modelo antropológico

El foco está puesto en los clientes y sus dietas. Se les brindan productos naturales,

saludables y nutritivos, que contribuyen a mejorar o mantener la salud y la estética

corporal. Como se mencionó anteriormente, no solo se comercializan productos, lo que

ofrece el negocio es una experiencia, una filosofía y un estilo de vida saludable.

ESTÍMULOS E INCENTIVOS

La cultura organizacional guía al personal mediante motivaciones trascendentales, por

lo cual los estímulos monetarios no son los protagonistas.

Para que los empleados asistan diariamente y trabajen con un grado elevado de

satisfacción, se ofrece:

Clima de trabajo favorable, privilegiando la

comunicación directa y las relaciones

armoniosas

Reconocimientos: por ejemplo, una receta

elaborada por el cocinero podrá llevar su

nombre de pila en el menú

Puertas abiertas de la dirección. Facilita la

iniciativa y la creatividad

Motivaciones trascendentes La meta es la responsabilidad social

Se busca el bien moral

El bien útil sirve para conseguir un bien superior que otorgue placer

espiritual

El directivo es líder

de 254

12. MATRÍZ FODA

A continuación se presenta la matriz FODA para detallar de forma acabada las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del negocio, a fin de planificar la

comunicación de forma más eficiente.

Costeo de la cuota del gimnasio para los

integrantes de la empresa; descuentos para

cursos de formación profesional; bonus extra

ante ganancias superiores a las estimadas

Reconocimiento público de logros y generación

de ritos (aniversario de la fundación de la

empresa, por ejemplo)

de 254

Calidad de elaboración de los productos

Calidad de los insumos utilizados

Estructura de costos fijos acotada

Velocidad de respuesta ante cambios

competitivos y del entorno

Canal de distribución novedoso y llamativo

Público cautivo

Ubicación estratégica

Materias primas baratas y accesibles

Reconocimiento de marca por parte del mercado

F

Nueva legislación que promueve la instalación

de food trucks

Disminución de la inflación y, por ende, de los

costos

Expansión geográfica hacia otras universidades

Reubicación del canal de distribución durante el

cierre de la universidad

Tendencia creciente en la matriculación de

universidades privadas

Tendencia creciente en el cuidado de la

alimentación y la estética física

Imagen de marca carente

Ausencia total de identidad visual

Bajo posicionamiento en los segmentos de

mercado objetivos

Recursos financieros inferiores a los de la

competencia

Oferta circunscripta a públicos con preferencias

muy definidas

Amplitud de líneas de productos inferior a los

que presenta la competencia

Canal de distribución vinculado en el imaginario

social a los antiguos e insalubres carros de

costanera

Velocidad en la ampliación de la oferta por parte

del comedor concesionado

Cambio en las tendencias culinarias del mercado

Legislación que prohíba la instalación de food

trucks

Shock económico y crisis social posterior a la

asunción presidencial

Proliferación de comercios con filosofías y

productos similares

Ruptura de contrato con la universidad

Cierre de la universidad

Disminución en la matriculación de

universidades privadas

O

D A

de 254

13. OBJETIVOS COMUNICACIONALES

Luego de señalar y analizar la coyuntura actual, tanto externa como interna, que

interviene en la operación de la compañía es necesario fijar los propósitos por los

cuales se lleva a cabo la planificación. Es por ello que a continuación se enumeran los

objetivos generales y secundarios del plan de comunicación:

13.1. OBJETIVO GENERAL

Diseñar una estrategia comunicacional cuyas aristas principales conformen los

lineamientos fundamentales para relanzar y fortalecer la identidad corporativa del

negocio en el segmento de mercado conformado por estudiantes clase ABC1 de

una universidad privada de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, posicionando

a Utruck en el plazo de doce meses como una marca vinculada a la alimentación

saludable.

13.2. OBJETIVOS SECUNDARIOS

Posicionar la imagen de la empresa como líder en la comercialización de

alimentos saludables dentro de los segmentos estratégico y estratégico prioritario

en el corto plazo

Generar una identidad de marca visual reconocida por los diferentes segmentos

de mercado de la universidad en el corto plazo

Difundir el origen y la concepción del emprendimiento en por lo menos dos

medios audiovisuales de alcance nacional durante los dos primeros años de

operación para incrementar la notoriedad del negocio

En el mediano plazo, aumentar en un 30% los estudiantes de la universidad que

pertenecen al segmento de mercado estratégico prioritario

de 254

Cabe señalar que el emprendimiento busca diferenciarse de la competencia a través

del surtido de productos, en cuanto a sus características materiales y los métodos de

elaboración utilizados. Para que el mercado de cuenta de ello, consciente o

inconscientemente se utilizará la jerarquía de efectos.

Conciencia

Conocimiento

Agrado

Preferencia

Generar conciencia de marca y reconocimiento por

parte de los estudiantes de la universidad

La conciencia de marca no es suficiente, ya que el

mercado debe conocer los productos, el estilo de

vida y la filosofía que profesa el negocio

Se buscará que el segmento de mercado elegido

tenga una opinión favorable hacia los productos. La

comunicación interna con el chef y el supervisor, que

serán las caras visibles del negocio, se convertirá en

fundamental. Habrá que generar una conciencia

fuerte de servicio y de máxima calidad.

El público elegido puede ostentar agrado por los

productos pero no preferirlos. El mercado es sensible

a atributos como precio y calidad, por lo que la

comunicación se centrará en ellos para estimular la

preferencia.

Jóvenes

preocupados

por su

alimentación y

estética Comunicación que remarque los atributos y posicione la imagen

de la empresa. Posteriormente, las fuentes externas serán el

pilar fundamental para convencer a este público.

de 254

Por otra parte, los esfuerzos de comunicación y comerciales hacia el segmento de

mercado de jóvenes preocupados por su alimentación en una época del año

determinada estarán centrados en generar agrado y preferencia en estaciones como el

invierno.

Se buscará producir agrado y preferencia durante todo el año en aquellos jóvenes no

preocupados por su alimentación, comunicando los atributos de los productos y

beneficios de consumirlos.

A su vez, se tenderá a proponer una opción económica e innovadora para el segmento

de insatisfechos con la oferta actual del mercado.

Convicción

Compra

El público meta pueda preferir los productos pero no

estar convencido de comprarlos. En este punto, las

fuentes de información ajenas serán fundamentales

para crear confianza y estimular la compra posterior.

De la convicción a la compra existe un solo paso y es

necesario que la comunicación brinde estimulación

directa para que el consumidor lo efectúe. Por

ejemplo, anunciar un programa de promoción o de

descuentos en determinados productos

Menor esfuerzo comunicacional

Máxima calidad de servicio de servicio

Jóvenes muy

preocupados

por su

alimentación

de 254

14. PÚBLICO

Con el objetivo de minimizar riesgos comunicacionales en el presente plan, se ha

llevado a cabo una investigación de mercado para ampliar el conocimiento sobre los

potenciales clientes.

14.1. INVESTIGACIÓN DE MERCADO

La información surgida de la investigación realizada sobre una muestra de 80

estudiantes de una universidad privada radicada en la Ciudad Autónoma de Buenos

Aires fue fundamental para planificar y orientar los esfuerzos de comunicación. Pero

antes los datos fueron organizados de forma minuciosa en ilustraciones que permiten

graficar y vislumbrar más claramente las tendencias de mercado. A continuación se

expresan los datos objetivos recabados durante el trabajo:

95%

RECONOCIMIENTO

DE MARCA

90%

VENTA DE COMIDA

10%

VENTA DE ALIMENTOS

SALUDABLES

de 254

TURNO

MAÑANA

TARDE

NOCHE

MÁS DE 1 TURNO

NO CONTESTA

0

10

20

30

40

50

SEXO

CA

NT

IDA

D FEMENINO

MASCULINO

NO CONTESTA

21

EDAD

PROMEDIO

VIVO CON

MIS PADRES

FAMILIARES

MI PAREJA

AMIGOS/AS

SOLO/A

de 254

0%

10%

20%

30%

40%

50%

TRABAJA

SI

NO

NO CONTESTA

NIVEL DE

INGRESOS 45% SUPERIOR A $4901

21% ENTRE $20.801-66.500

25% NS/NC

4 horas

promedio en

universidad

de 254

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

MOMENTO

ENTRADA

BREAK

SALIDA

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

FRECUENCIA

2 DÍAS A LASEMANA

3 DÍAS A LASEMANA

DIARIAMENTE

CUANDO TENGOHAMBRE

OTROS

GASTO

MENOS DE $10

$11 Y $20

$21 Y $30

$31 Y $40

$41 Y $50

MÁS DE $51

NS/NC

CONSUMO

3,5 DÍAS A LA

SEMANA

FRECUENCIA

DE CONSUMO

$30

GASTO PROMEDIO

de 254

5%

30%

26%

40%

CLASES DE ALIMENTOS QUE MÁS SE CONSUMEN

de 254

El 69% hace deporte 1

o más veces por

semana El 81,25% considera su

alimentación por lo menos

saludable. De ellos, el 64% se

otorga permisos en la comida

ANTES DE COMPRAR UN ALIMENTO SE CONSIDERA

Si se consideran todas las

respuestas, y no las de mayor

preferencia, el siguiente sería el

orden de los atributos:

1. Precio

2. Calidad

3. Marca

4. Calorías

ANTES DE COMPRAR UNA BEBIDA SE CONSIDERA

Si se consideran todas

las respuestas, y no las

de mayor preferencia, el

orden de atributos se

mantiene

de 254

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

VERANO INVIERNO

AGUA

AGUA SABORIZADA

JUGO EXPRIMIDO

GASEOSA

YOGURT

LICUADO

MATE

TÉ

CAFÉ

PREFERENCIAS

Se destacan con un 7% el té, con un 5% el jugo exprimido y el agua, entre la

opción otros



preferencia, el orden sería el

siguiente:

Agua

Jugo exprimido

Licuado

Agua saborizada

Gaseosa

Yogurt

Mate

Café

Té

BEBIDAS



preferencia, el orden sería el

siguiente:

Café

Agua

Té

Maté

Jugo exprimido

Gaseosa

Agua saborizada

Yogurt

Licuado

de 254

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

VERANO INVIERNO

POLLO

CARNE

SUSHI

ENSALADAS

PASTAS

PIZZA Y EMPANADAS

TARTAS

FRUTAS

YOGURT

Si se consideran todas las respuestas, y no las de mayor preferencia, el orden

sería el siguiente:

ALIMENTOS

de 254

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

VERANO INVIERNO

MEDIALUNAS

CUPCAKES

GALLETITAS DULCES

GALLETITAS SALADAS

BARRAS DE CEREAL

CEREALES Y YOGURT

TOSTADAS

FRUTA

GOLOSINAS

ALIMENTOS (DESAYUNO O MERIENDA)

Si se consideran todas las respuestas, y no las de mayor preferencia, el

orden sería el siguiente:

de 254

14.2. DETERMINACIÓN DEL PÚBLICO META

El segmento de mercado objetivo al que se dirige el negocio está determinado por

jóvenes que estudian en la universidad y mantienen una alimentación, por lo menos,

saludable. Si bien la investigación de mercado dio cuenta del conocimiento que el

público tiene del negocio, también brindó detalles sobre el vaciamiento conceptual de la

marca, que es reconocida simplemente como una comercializadora más de alimentos.

En los objetivos se plantea claramente la intención de vincular a la empresa con

alimentos saludables pero también se deberá ampliar la participación de mercado,

posicionando el estilo y la filosofía de la compañía en la mente de los potenciales

consumidores.

Cabe recordar que el público es sensible a atributos como precio y calidad y que gran

parte de la competencia ostenta imágenes de marcas muy fuertes y posicionadas no

solo en la mente de los estudiantes de la universidad sino también a nivel nacional e

internacional.

Es lógico que el mercado se encuentre segmentado por diversas variables descriptivas,

ya que el negocio opera dentro de un marco físico, la universidad, con estudiantes ya

inscriptos.

VA

RIA

BL

ES

INT

ER

VIN

IEN

TE

S

Geográficas

Demográficas

El público responde a una

ubicación determinada y a un

entorno que le afecta: una

universidad radicada dentro del

ámbito de la Ciudad Autónoma

de Buenos Aires.

En su mayoría, los consumidores

de los productos son:

Jóvenes de entre 17 a 25

años de edad

Estudiantes universitarios

Argentinos

Segmento ABC1

de 254

El mercado corresponde al de personas en formación, como se lo denomina

habitualmente. El sexo femenino es el que tiene cierta prevalencia debido a que son las

mujeres quienes tienden a convertirse en potenciales clientes de productos saludables

y naturales, y por lo general se encuentran más involucradas en el cuidado de la

estética corporal y la salud.

No obstante, existen otro tipo de variables, las denominadas psicológicas, que permiten

planificar estratégicamente el negocio y orientar las acciones de comunicación con

mayor eficiencia.

Debe considerarse que el mercado meta del plan de comunicación proporciona un

tamaño suficiente para la generación de beneficios aceptables, una perspectiva de

desarrollo a futuro y accesibilidad a través del canal de distribución. Además, se resalta

un crecimiento latente de este público, no solo dentro de la universidad sino a lo largo

de toda la Ciudad de Buenos Aires: la alimentación saludable y el cuidado corporal no

son tendencias, sino filosofías de vida.

Variables psicográficas

Los esfuerzos comunicacionales también se centrarán

en captar al usuario innovador y vanguardista, con un

estilo de vida saludable, preocupado por su aspecto

físico y estético, al igual que por su salud. Los valores

del cliente potencial deberán centrarse en el bienestar,

el cuidado medioambiental, la belleza y la alimentación

saludable.

- Preferencia por productos naturales y

saludables

- Preocupación por alimentación saludable

- Cuidado estético y físico

- Sensibilidad por calidad y precio

de 254

El valor percibido de los clientes sobre el surtido permite posicionar a la empresa en

una ubicación de privilegio ante los competidores, ostentando una ventaja competitiva

clara con respecto a la especialización en ciertos tipos de productos naturales y

saludables.

Los esfuerzos de comunicación se focalizarán en que el mercado meta le otorgue un

valor superior a los productos, en cuanto a los atributos saludable y calidad, pero

resaltando el precio inferior al de la competencia.

La posición que se adoptará en el mercado será la de una empresa gastronómica de

productos naturales y saludables, cuya elaboración es meramente casera. La

innovación constante también será uno de los puntos fuertes a la hora de trazar la

estrategia de comunicación.

La planificación se enfocará en los denominados segmentos

estratégicos, personas que se encuentran o sienten interés por

consumir productos para el cuidado de su salud y estética

personal. Quienes todavía no hayan adoptado una determinación

clara hacia la dieta que se promulga conformarán el segmento

estratégico prioritario, ya que los que sí se encuentran decididos a seguir una dieta

balanceada percibirán los productos que se comercializarán como una oferta única en

el mercado.

de 254

PRODUCTOS RECOMENDADOS PARA CADA SEGMENTO

14.3. PROCESO DE SEGMENTACIÓN

A través de este procedimiento se dividien a los usuarios en grupos más pequeños que

responden a determinadas características y necesidades.

Segmentos

estratégicos prioritarios

Yogurts, cereales y licuados

Es clave generar conciencia con

productos conocidos y, por lo general,

probados.

Segmentos

estratégicos

Ensaladas, woks de vegetales y

cereales

Comercializar los productos con mayor

margen de contribución en un público con

conocimiento y un estilo de vida

concordante con el negocio

Otros

segmentos

Agua, aguas saborizadas y jugos

exprimidos

Se debe focalizar la comercialización en los

productos más tradicionales y masivos a un

precio competitivo

de 254

Desglose

Descripción

% de

mercado

2015

Tendencia

Escala de

valores en

compra

Estrategia de

segmentación

Tipo de

compra

Jóvenes muy

preocupados

por su

alimentación,

estética y

salud

-Cuidado

estricto de su

alimentación

-Dieta baja en

calorías

-Realizan

actividad física

con frecuencia

Preferencia por

alimentos

saludables

14% (3360

estudiantes) Asciende

-Calorías

-Calidad

-Natural

-Sano

-Imagen y

filosofía del

negocio

Segmento

estratégico

Compra

frecuente

Jóvenes

preocupados

por su

alimentación y

estética

-Cuidan su

alimentación

-Realizan

actividad física

(mínimo 1 vez

por semana)

-Preferencia por

algunos

alimentos

saludables

- Motivaciones

35% (8400


-Precio

-Calidad

Segmento

estratégico

prioritario

Compra

frecuente

de 254

estéticas

Jóvenes que

no consumen

alimentos en la

Universidad

-Cuidan su

alimentación

-Realizan

actividad física

con frecuencia

-Preferencia por

alimentos

saludables

8,75%

(2100

estudiantes)

Se

desconoce

-El precio

(para 1200 -

57%-

clientes es

un gasto

que no

contemplan)

-Las

calorías

-La calidad

Segmento

estratégico

No

compra

Jóvenes

preocupados

por su

alimentación

(verano)

-Escaso

cuidado de su

alimentación

-Practican

deporte

-Preferencia de

alimentos

saludables en

verano

6% (1440


-Ofertas

-Precio

-Variedad

Segmento

estratégico

Compra

estaciona

l

de 254

Los esfuerzos de comunicación se focalizarán en el segmento estratégico prioritario y

en los segmentos estratégicos. A pesar de que no considerar a los jóvenes no

preocupados por su alimentación como un segmento de mercado de importancia, al

igual que al resto de los consumidores que no fueron mencionados en el cuadro, se

implementarán determinadas acciones centradas en ellos para comenzar a ampliar el

número de clientes potenciales.

15. ESTRATEGIA COMUNICACIONAL

Una vez segmentado el mercado se definirá cómo debe ser percibido el negocio o,

dicho de otra manera, la imagen que se buscará posicionar en

la mente de los consumidores potenciales. Por lo general, se

conoce a este punto no como una batalla de productos, sino de

percepciones.

Se posicionará a la marca como saludable en materia

gastronómica y al surtido de productos como casero, sano y de

Jóvenes no

preocupados

por su

alimentación

- No cuidan su

alimentación

- Practican poco

deporte

- Tienen

preferencia por

alguno de los

productos

9% (2160

estudiantes) Desciende

-Variedad y

amplitud

horaria

-Promoción

comercial

NO es

segmento

estratégico

Compra

de

urgencia

TOTAL DE

CLIENTES

POTENCIALES

64%

(15.360)

de 254

máxima calidad.

15.1. PROCESO DE POSICIONAMIENTO

A continuación se detallan los diferentes segmentos de mercado y la estrategia de

posicionamiento que se llevarán a cabo para cada uno de ellos, considerando los

puntos fuertes y débiles de la empresa en relación a la competencia. En base a ese

análisis, se plantearán las ideas fuerza que serán difundidas por los diferentes

mensajes clave.

Importancia

asignada Segmento

Escala de

valores e

importancia

relativa

FOOD TRUCK Ventajas

competitivas

Estrategia de

posicionamiento

Puntos

fuertes

Puntos

débiles

Segmento

estratégico

prioritario

Jóvenes

preocupados

por su

alimentación

y estética

35% del

mercado

(8400)

- Calidad

(43%)

- Precio

(32%)

-Otros (25%)

- Máxima

calidad

- Precio

inferior al

mercado

- Imagen de

marca no

conocida

- Recursos

financieros

acotados

para innovar

- Escasa

oferta de

- Variedad de

productos

saludables

- Precios

accesibles

Variedad de

productos

saludables a

precios

accesibles.

de 254

productos

no

saludables

(medialunas

, por

ejemplo)

Segmento

estratégico

Jóvenes muy

preocupados

por su

alimentación,

estética y

salud

14% del

mercado

(3360)

- Calidad

(33%)

- Calorías

(17%)

- Natural

- Sano

- Imagen y

filosofía del

negocio (8%)

- Máxima

calidad

- Surtido

de

productos

saludable

s y bajos

en

calorías

- Imagen de

marca

- Recursos

financieros

acotados

- Variedad de

productos

naturales de

máxima

calidad

Productos

naturales, sanos,

bajos en calorías

y de máxima

calidad.

Beneficios en la

estética corporal

y la salud

Segmento

estratégico

Jóvenes que

no consumen

alimentos en

la universidad

8,75 % del

mercado

(2100)

-El precio

(para 1200 -

57%- clientes

es un gasto no

contemplado)

57%

-Las calorías

-La calidad

-Marca

-Precios

competiti

vos y

más

bajos que

los del

mercado

-Nueva

oferta

saludable

-Imagen de

marca débil

respecto a

los rivales

-Recursos

financieros

acotados

- Variedad de

productos

naturales de

máxima

calidad y a

precios

competitivos

Precios

accesibles

Una opción

nueva y

saludable

de 254

El emprendimiento se focaliza en la máxima satisfacción al cliente, que se concreta

cuando el valor percibido por el consumidor (valores de compra y uso) es superior al

valor esperado, su expectativa de compra.

-Otra

alternativ

a

Segmento

estratégico

Jóvenes

preocupados

por su

alimentación

(principalmen

te en épocas

cercanas al

verano)

6% del

mercado

(1440)

- Ofertas

- Precio (63%)

- Variedad

- Precios

inferiores

a los del

mercado

- Recursos

financieros

escasos

- Escasa

oferta de

productos

no

saludables

(medialunas

, por

ejemplo)

- Precios

inferiores a

los de

mercado

Precios

accesibles y

ofertas

comerciales

NO es

segmento

estratégico

Jóvenes no

preocupados

por su

alimentación

9% del

mercado

(2160)

-Precio (30%)

- Variedad de

productos

-Disponibilidad

horaria

- Promociones

- Precios

inferiores

a los del

mercado

- Menor

amplitud

horaria que

los rivales

- Escasa

oferta de

productos

no

saludables

- Precios

inferiores a

los de

mercado

Precios

accesibles y

ofertas

comerciales

de 254

15.2. PRINCIPALES ESTRATEGIAS

En este apartado se detallan las estrategias del plan de comunicación para cumplir con

los objetivos que fueron descritos anteriormente.

Generación de una identidad y emisión de una imagen de empresa joven,

innovadora y vinculada a los productos saludables y de calidad

Diferenciación identitaria con las ofertas de mercado existentes dentro de la

universidad y en sus proximidades

Planificación y homogenización de los diferentes aspectos que conforman la

identidad visual de marca y asociación directa con los conceptos de saludable y

juvenil

Presencia constante de la marca dentro y fuera de la universidad a través de

diferentes canales de comunicación

Comunicación a periodistas especializados de los aspectos innovadores del

canal de distribución en la Argentina y comparación con emprendimientos

similares en las principales ciudades capitales del mundo

Coste

percibido

relativo

Calidad percibida relativa

Zona

deseada

Superior Inferior

Bajo

Alto

de 254

Difusión de los aspectos más beneficiosos que ostenta el cuidado en la

alimentación, tanto en materia de salud como en la estética personal

Generar el intercambio de ideas y promover el flujo comunicacional entre los

segmentos estratégicos y estratégico prioritario con el segmento no estratégico

16. MENSAJE

Se utilizará el modelo A I D A para definir el mensaje comunicacional

16.1. ¿QUÉ DECIR?

Estimular la acción

Captar la atención

Mantener el interés

Provocar el deseo

JÓVENES MUY PREOCUPADOS POR SU ALIMENTACIÓN: Llamados

racionales, ya que este tipo de consumidores conocen los productos, sus

propiedades y los consumen frecuentemente. Se debe generar convicción y

posteriormente la compra, comunicando los atributos saludables, naturales y

de máxima calidad de la oferta.

JÓVENES PREOCUPADOS POR SU ALIMENTACIÓN Y ESTÉTICA

(SEGMENTO PRIORITARIO): Llamados emocionales. Este segmento elije

de forma indistinta entre los productos del emprendimiento y los de la

competencia. No existe una diferenciación tan amplia, como se señaló

precedentemente, y es por ello que se buscará generar emociones positivas

sobre los beneficios que ofrece una alimentación saludable y, por otro lado,

emociones negativas vinculadas al consumo de alimentos poco sanos.

de 254

16.2. ¿CÓMO DECIRLO?

Los estímulos se presentarán con ambigüedad, debido a que las conclusiones

demasiado explícitas conllevarían a un resultado no deseado. De esta manera, se

dejará que el público capte el mensaje y forje sus propias opiniones, aunque generando

determinadas tendencias sin quebrantar los valores éticos y morales de la

comunicación persuasiva.

Para el segmento de jóvenes muy preocupados por la alimentación los mensajes serán

unilaterales, ya que únicamente se mencionarán los rasgos positivos de los productos.

JÓVENES PREOCUPADOS POR SU ALIMENTACIÓN EN VERANO:

Durante el período estival se utilizará la misma comunicación que para el

primer segmento de público mencionado, mientras que para los meses de

invierno y otoño se apelará a los llamados emocionales y racionales. Los

primeros se focalizarán en la venta emocional por la negativa, es decir

resaltando aquellos efectos perjudiciales de otros productos poco

saludables. Los segundos, por su parte, remarcarán los beneficios del menú

ofrecido.

JÓVENES NO PREOCUPADOS POR SU ALIMENTACIÓN: La tendencia

actual se vincula a una alimentación saludable, pero este segmento hace

caso omiso a la premisa. Es por ello que se utilizarán los llamados morales,

presentando una dicotomía entre lo correcto y lo incorrecto en el imaginario

colectivo. Los mensajes discreparán levemente con las convicciones del

público para aumentar su eficiencia.

Insatisfechos: Se efectuarán llamados emocionales positivos y negativos,

remarcando los atributos de los productos y asociándolos a las preferencias

de estos consumidores

de 254

El mensaje fuerza será difundido al principio de la comunicación, debido a que el menú

ofrecido coincide con las preferencias de este público, por lo que la atención será

inmediata.

No obstante, para los otros segmentos de mercado se utilizarán construcciones

bilaterales, en las cuales se indicarán las ventajas y desventajas de los productos (por

ejemplo, la ensalada no satisface), con una leve tendencia hacia el espectro positivo del

menú que se ofrece. La información principal se presentará con un determinado climax,

remarcando la idea fuerza al final del mensaje para que las conclusiones sean

generadas por el propio espectador.

16.3. ¿QUÉ SÍMBOLOS UTILIZAR?

Los mensajes no solo serán difundidos por los canales tradicionales, sino también a

través de los productos, el packaging, los empleados y el propio vehículo. La

coherencia entre estos medios será fundamental para lograr el posicionamiento

deseado.

Los colores predominantes en las comunicaciones serán el verde y el blanco, con leves

apariciones de celeste. Con esto se busca simbolizar lo natural, lo saludable, la limpieza

y la pureza de los productos.

Por su parte, la tipografía, al igual que la estructura y la enunciación, será formal para

connotar seriedad y profesionalismo de un emprendimiento joven.

Como se indicará posteriormente, la estética del food truck y la indumentaria del

personal responderán a los símbolos mencionados en los dos párrafos precedentes.

Otro punto fundamental es el aspecto físico del personal, pilar clave para potenciar la

estética deseada y el atributo saludable de los productos ofrecidos. Este punto es de

alta consideración debido a que los empleados son vinculados por los clientes

ineludiblemente con el negocio. Sumado a una atención personalizada y al trato

amistoso y jovial que se pretende, la comunicación directa desde el canal de

distribución favorecerá el posicionamiento de marca. Estas variables han sido

consideradas al momento de la contratación del personal, por lo que solo restan ajustar

ciertos detalles para que la acción se cumpla en su totalidad.

de 254

Por último, el logotipo del negocio, que se relacionará con todos los aspectos

detallados, se situará en toda la comunicación oficial que se lleve a cabo, con el

objetivo de generar una imagen de marca fuerte e incrementar la presencia en la mente

de los consumidores.

16.4. FUENTES DEL MENSAJE

Se utilizará la fuente propia para comunicar los atributos de los productos y dar a

conocer la marca. Las fuentes de terceros, que tienen alta credibilidad entre el público,

también se incluirán en la comunicación.

Cabe señalar que para que una fuente ostente credibilidad debe contar con experiencia

que respalde sus afirmaciones, ser confiable –percepción de objetividad y honestidad- y

simpática.

La experiencia de organizaciones o medios de prensa reconocidas será suficiente para

avalar y potenciar la confianza en los productos. Por ejemplo, se podrá citar o difundir

un artículo de prensa o un informe de alguna entidad internacional en el que se

comuniquen las bondades de una alimentación saludable.

Por otro lado, la confianza será brindada por personas conocidas del segmento de

mercado atendido, como compañeros, amigos o profesores. Se invitará, a través de

diferentes medios, a que los clientes comenten sus experiencias de consumo y

califiquen los productos. Esta política es un arma de doble filo y es por ello que el

cuidado, la atención de excelencia y la más alta calidad de los productos serán

absolutamente fundamentales. El precepto primordial de esta política es que el público

confía más en personas conocidas que en extraños.

A su vez, la simpatía de los vendedores y la generación de empatía provocarán la

confianza necesaria en el público para que las comunicaciones posteriores sean más

persuasivas y eficientes.

de 254

La comunicación de

terceros es fundamental

para que los

consumidores pasen del

agrado y la preferencia a

la convicción y,

finalmente, a la compra

17. ACCIONES DE COMUNICACIÓN

Conforman el bastión fundamental para cumplir los objetivos debido a que sin ellas

nunca podría ser proyectada una imagen de forma intencional.

Son aquellos que implican una comunicación directa entre dos o más personas. Por

ello, se utilizarán los canales sociales, en los cuales otros estudiantes, compañeros y/o

amigos del cliente meta puedan comentar el producto y sus experiencias de consumo.

A estos efectos, se considera a las redes sociales como los canales personales más

adecuados y eficientes.

Facebook, Twitter, Youtube e Instagram serán

aquellas vías elegidas, en un primer momento,

para presentar los productos y llevar a cabo una

interacción constante con los distintos

segmentos de mercado. A su vez, se interpelará

a los usuarios a generar reseñas o comentarios

sobre la experiencia de compra y consumo. Los

juegos y los sorteos serán tácticas frecuentes para

incentivar la comunicación y gestionar una red dentro del target.

El objetivo de una estrategia de comunicación digital no es solamente difundir los

precios y los atributos del producto, sino también generar valor agregado a través de la

formación de vínculos entre diferentes usuarios con preferencias similares.

Otro punto relacionado a los social media es la posibilidad infinita de programar y

ejecutar acciones de diferente semblante: el relato de anécdotas reales de clientes, los

foros con temáticas preestablecidas y el buzón de quejas, que deberán ser

solucionadas en un plazo no superior a los dos días, son algunas de las tácticas que se

implementarán.

17.1. CANALES PERSONALES

de 254

Luego de transcurridos los primeros doce meses del ejecutado el plan de comunicación,

se podrá instar a los consumidores a gestionar sus pedidos de productos mediante las

redes sociales para disminuir los tiempos de espera e incrementar la satisfacción.

Por otro lado, se fomentará el conocido boca en boca entre los consumidores con el

objetivo de obtener recomendaciones de diferentes productos desde terceras fuentes.

No existe comunicación más efectiva que esa y es por ello que se promoverá la lealtad

de los clientes y se mantendrá un muy elevado nivel de satisfacción.

Al igual que los pedidos a través de las redes sociales, en una segunda etapa se

buscará identificar a los referentes de opinión de los diferentes segmentos de clientes

para gestionar posibles contactos con ellos.

Además de la estética del vehículo y el packaging cuidadosamente seleccionado, se

utilizará la comunicación a través de medios impresos, como diarios y revistas,

electrónicos (página Web de la empresa) y de exhibición (carteles en la universidad y

señaléticas).

También el ambiente generado por el colorido del food truck, que estará diseñado como

sugieren las imágenes que se mostrarán más adelante, junto a un exhibidor amplio y

limpio conforma otra forma de comunicación. A su vez, la estética física cuidada y la

impecable vestimenta de los empleados generarán en el público una asociación directa

positiva con el negocio y con los conceptos que se buscan transmitir.

La difusión de artículos en revistas especializadas en alimentación, notas de medios

gráficos de comunicación masiva o informes de organizaciones mundiales vinculadas a

la salud podrán ser potenciadas y difundidas por los empleados para continuar

generando una conciencia sobre la alimentación saludable y sus bondades. A estos

efectos, las carteleras de la universidad, ubicadas en zonas de alto tráfico de público,

podrían convertirse en el medio perfecto de comunicación.

17.2. CANALES NO PERSONALES

de 254

18. PLANIFICACIÓN TÁCTICA Y CALENDARIO DE ACCIONES

Objetivo 1: Posicionar la imagen de la empresa como líder en la comercialización de

alimentos saludables dentro de los segmentos estratégico y estratégico prioritario en el

corto plazo

Estrategia 1.1: Generación de una identidad y emisión de una imagen de empresa

joven, innovadora y vinculada a los productos saludables y de calidad

Táctica 1.1.1: Generar un aspecto físico saludable y cuidado en los empleados jóvenes

que responda a los modelos de belleza determinados por la sociedad

Los chefs y administradores supervisores son la cara visible del canal de distribución y,

por ende, provocan la primera impresión del consumidor en su experiencia de compra.

No solo basta con una atención de excelencia y amistosa, sino que también la fachada

personal es fundamental para proyectar una imagen concordante con los productos que

se comercializan. Un aspecto atlético, saludable y prolijo serán los pilares estéticos

fundamentales de los empleados. El negocio no puede permitirse incluir dentro de sus

recursos humanos otro tipo de variables físicas ya que constantemente se promulga la

alimentación saludable y la belleza como sinónimo de salud.

Táctica 1.1.2: Uso de Indumentaria corporativa por parte de los empleados, aséptica e

impecable

La vestimenta que utilizará el personal estará vinculada estrechamente con los valores

y características que busca resaltar el negocio, al igual que con la imagen corporativa.

Por último, y como arista sobresaliente del área, se gestionarán comunicados sobre

el presente negocio en medios gráficos, radiales y televisivos masivos resaltando su

carácter novedoso e innovador. Este punto no solo beneficiará al food truck sino que

también potenciará la imagen de la universidad, exponiéndola como una institución

vanguardista en materia gastronómica

de 254

Entre ellos se encuentran la calidad de los productos ofrecidos, la seriedad, la higiene,

el orden y aspecto saludable. Además, a cada empleado se le otorgarán dos juegos del

uniforme, cuya postura no solo será elegante sino también muy cómoda.

CHEF

Debajo del párrafo se muestra la indumentaria propuesta para el Chef ¿Por qué? Las

recetas son saludables, livianas, naturales y de elaboración casera, pero no por ello

menos profesionales. El conocimiento técnico y operativo del Chef estará reflejado no

solo en sus productos, sino también en su trato y vestimenta. Además, mediante el

color blanco se simboliza la pureza, la limpieza y el aspecto saludable del negocio.

Somos cocina elaborada, no prefabricada

ADMINISTRADORES

La compra del producto es más que ello, se convirtió en una experiencia de consumo

que transporta al consumidor del macizo de la ciudad en la que se encuentra a un clima

natural y de tranquilidad. Es por ello que la vestimenta de los administradores

representará la pureza, la transparencia, la serenidad y lo saludable.

Camisas blancas, con detalles verdes nada casuales, ya que concordará con la

propuesta gastronómica del negocio, y pantalones de vestir de colores claros serán los

de 254

denominadores habituales de las vestimentas de los administradores. A continuación se

ilustra el modelo de indumentaria:

Táctica 1.1.3: Implementar nuevas prácticas de excelencia en la atención al cliente a

través de la generación de un vínculo estrecho y amistoso con el consumidor, con un

trato relajado pero respetuoso

La comunicación de los empleados es fundamental, al igual que el trato con los clientes.

Como el segmento de mercado al cual se dirige el negocio está conformado por

jóvenes, la relación de los empleados puede ser informal y distendida pero sin ser

irrespetuosa. El modelo de atención que se pretende es similar al propuesto por

Starbucks, pero menos invasivo. Llamar por el nombre de pila a los estudiantes,

interesarse por sus exámenes en fechas determinadas y generar un vínculo amistoso y

de confianza serán factores clave a la hora de la atención.

Todos los uniformes contarán con el logotipo de la empresa en el costado

superior izquierdo para resaltar la imagen de marca y su identidad visual

El uniforme del Administrador

General será similar al del

Supervisor, pero se diferenciará

levemente con un saco sport, por

ejemplo. No se estipula un modelo de

vestimenta para este puesto laboral

ya que no se encuentra en contacto

permanente con el público ni

constantemente en el food truck.

de 254

Táctica 1.1.4: Diseñar estéticamente el canal de distribución con predominio del color

verde y símbolos que representen la alimentación saludable

FACHADA PROYECTADA DEL FOOD TRUCK

Cabe señalar que el vehículo representará y simbolizará conceptos tales como

naturaleza, salud, limpieza y bienestar, entre otros. Es por ello que las imágenes que se

muestran a continuación conformarían diferentes opciones para enmascarar el

vehículo:

de 254

12,5 metros cuadrados

VEHÍCULO MODELO

Marca Renault

Modelo Traffic T31c 2.2 larga y techo alto

Combustible: Diesel

Sin asientos

Transmisión manual

Dirección hidráulica

5 puertas

Color indistinto

Superficie que ocupa:

UBICACIÓN DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN

El food truck se encuentra ubicado en el patio principal de la universidad, cercano a los

principales ingresos de los estudiantes. El tráfico de personas es cuantioso y continuo,

sobre todo en los intervalos recreativos.

Con la longitud de canal seleccionada se ostenta un contacto más directo con los

clientes, la información puede ser recolectada sin ningún tipo de barrera, se comunica

de forma directa lo que se planifica y se controla absolutamente el negocio.

de 254

Por otro lado, se busca continuamente aprovechar de forma eficiente el espacio limitado

que presenta el vehículo ya que otro de los objetivos esenciales del canal es ofrecer un

amplio surtido de productos que puedan ser visibilizados claramente por los

compradores y que inviten al consumo.

Con respecto a las puertas traseras del food truck, que tienen una apertura de 1,25

metros cada una, aproximadamente, se colocarán las direcciones de las páginas de las

redes sociales para potenciar su desarrollo e incrementar el vínculo con el cliente. De la

parte superior del vehículo se desprenderá un pequeño techo para resguardar a los

consumidores durante los días de lluvia, mientras que en los laterales se situarán las

señaléticas con el menú y los precios.

Como el canal de distribución es directo se desarrolla una estrategia de distribución

exclusiva, lo que evita perder el control del nivel de servicio y de las prestaciones

ofrecidas.

Táctica 1.1.5: Apertura de cuentas en las redes sociales Facebook, Twitter, Instagram y

Flickr y promoción en medios de exhibición y en el canal de distribución

El segmento de mercado que se considera cautivo por la oferta de productos

corresponde al 14% del total de estudiantes, lo que equivale a 3360 personas. Este

número es considerado como la base mínima de seguidores o amigos que el

Exhibidor de

productos

Techo para resguardo y

posible ubicación de la

señalética

Ubicación de la señalética

de 254

community manager debe conseguir en las cuatro redes sociales propuestas para la

comunicación digital. Existe otro segmento, clasificado como prioritario, que se

preocupa por la alimentación y estética, pero que aún no se encuentra inmerso

completamente en la filosofía saludable propuesta por el negocio. Este grupo es el más

cuantioso dentro de la universidad, ya que conforma el 35% del mercado (8400

estudiantes), y es por ello que se buscará captar la atención del 25% en el corto plazo.

El target ABC1 al cual se dirige el plan privilegia el uso de Instagram por sobre las otras

redes sociales. Es por ello que este canal de comunicación será utilizado para publicar

imágenes de los productos y sus procesos de elaboración. También se difundirán fotos

del camión de comidas operando en la universidad y de los empleados, no así de las

promociones comerciales y de los precios.

Twitter será la red social mediante la cual se comuniquen consejos de estética, salud y

alimentación. Los mensajes no superarán los diez diarios y serán enviados un par de

horas antes de las comidas. Podrán ser acompañados por una imagen o un artículo

periodístico que respalde y fundamente la comunicación. Cabe señalar que

eventualmente se difundirán promociones comerciales o descuentos en determinados

productos.

Mediante Flickr se publicarán todo tipo de imágenes, ya sea de los platos elaborados

por el food truck, como de los estudiantes que consumen los productos. Las fotografías

serán de excelente calidad, aunque las mejores se reservarán para Instagram. Esta red

social es fundamental para generar un vínculo con el cliente y otorgarle notoriedad, por

lo que las imágenes de estudiantes en el food truck serán priorizadas por sobre el resto.

Facebook es considerada la red social más versátil y multidimensional de todas. Es por

ello que no solo se difundirán las promociones comerciales y las imágenes de los

productos con sus respectivos precios, sino que también se publicar´n videos sobre la

elaboración casera de los productos e información y preferencias de los empleados

(una vez que hayan forjado una relación amistosa con los clientes) para que el vínculo

con el público se acreciente.

Otro punto clave es que Facebook no debe ser utilizado solamente para la difusión de

asuntos meramente empresariales, sino que puede ser un canal que invite a, por

de 254

ejemplo, escuchar determinados temas musicales que son tendencia en el público

joven.

Es fundamental que los canales sean elásticos y flexibles pero también que el público

conozca de antemano con qué se encontrará. Es así que Instagram será la red social

que invite a probar determinados productos, pero sin promocionarlos, simplemente con

una imagen artística; Twitter brindará los denominados tips de alimentación, salud y

belleza; Flickr generará empatía y notoriedad al público que consume los productos

comercializados; y en Facebook se promocionarán los productos, difundirán descuentos

y precios, pero también adoptará el rol de una verdadera red social al recomendar y

publicar canciones de moda y videos de YouTube, entre otros.

Estrategia 1.2: Diferenciación identitaria con las ofertas de mercado existentes

Táctica 1.2.1: Utilizar medios de exhibición (carteleras estratégicas en la universidad)

para promocionar el surtido de productos y diferenciarlos de la competencia

Los carteles publicitarios tendrán una medida aproximada de 59 cm x 84 cm, lo que

equivale a un tipo de hoja A1. Estarán impresos en 1440 DPI con tinta ecosolvente para

disminuir el impacto medioambiental. Se ubicarán en la entrada de la universidad, en el

patio principal, próximos a los sanitarios y dentro de la biblioteca, donde existen

carteleras específicas para este fin. De esta manera, el negocio se asegura un elevado

tránsito de estudiantes por los lugares de fijación de los avisos publicitarios,

aumentando las probabilidades de atención.

Cabe señalar que todos los carteles presentarán en su extremo inferior derecho el

logotipo de Utruck y los colores que predominarán serán el celeste, el verde y el blanco,

entre otros, similares a la indumentaria corporativa y al diseño estético del canal de

distribución.

Mediante los carteles se difundirá, en este caso particular, la oferta de productos que

presenta el emprendimiento y se sentará una clara diferenciación con la competencia.

Serán planteados mensajes clave que resalten la importancia de los alimentos

comercializados y los beneficios que apareja una dieta saludable.

de 254

Táctica 1.2.2: Implementación de packaging con diseño que responda a la imagen de

marca y que cuente con información vinculada al cuidado de la salud mediante la

alimentación y el ejercicio

Todas las actividades de diseño y producción de los contenedores o envolturas de los

diversos productos tienen una relevancia fundamental en la gestión. Hasta el momento

se han utilizado empaques primarios, aunque no se descarta emplear empaques

secundarios y de embarque en meses posteriores.

El empaque es fundamental para el reconocimiento de marca, pero es claro que su

función primordial es brindar un espacio cómodo y práctico para el consumo del

producto.

Características principales

Transparentes: Tiene como función que el contenido del producto sea visible y

alimente el deseo de consumirlo.

Material plástico: Son los más comunes por su precio y ductilidad

Marca presente: Las distintas etiquetas expondrán el logotipo de la empresa y el

nombre del producto, junto con otra información adicional como la cantidad de

calorías y recomendaciones en materia de nutrición y salud.

Colores: Predominio de la transparencia, pero con posibilidad de utilizar blanco,

madera, verde y celeste.

de 254

MODELOS TENTATIVOS DE NUEVOS EMPAQUES

El siguiente cuadro presenta la calendarización detallada de las tácticas descritas

anteriormente:

de 254

de 254

Objetivo 2: Generar una identidad visual de marca reconocida por los diferentes

segmentos de mercado de la universidad en el corto plazo y concordante con la imagen

que se busca proyectar

Estrategia 2.1: Planificación y dotación de coherencia gráfica y simbólica a los

diferentes aspectos que conforman la identidad visual de marca y asociarlos

directamente con signos que connoten juventud y salud

Táctica 2.1.1: Uso de Indumentaria corporativa por parte de los empleados, aséptica e

impecable

Táctica 2.1.2: Diseñar estéticamente el canal de distribución con predominio del color

verde y símbolos que representen la alimentación saludable

Táctica 2.1.3: Uso de medios de exhibición (carteleras estratégicas en la universidad)

para promocionar la imagen de marca y su identidad visual

En esta oportunidad, y de forma similar a la táctica 1.2.1., se comunicará la nueva

identidad del emprendimiento y se buscará proyectar una imagen natural a través de la

textualidad y la simbología. Si bien los avisos deben captar la atención del público no

discreparán drásticamente de la imagen visual que se presenta tanto en las carteleras

como en el resto de la universidad.

Los mensajes resaltarán la concepción novedosa del negocio y buscarán detallar la

identidad adoptada de forma sutil pero clara para posicionarla en la mente de los

segmentos estratégicos y también no estratégicos.

Táctica 2.1.4: Generación de una página Web corporativa concordante con la imagen

visual del canal de distribución y promoción en los medios de exhibición y las redes

sociales

A través del portal los usuarios podrán conocer la historia del emprendimiento, su

origen y concepción, la misión, visión y valores corporativos y las expectativas a futuro.

de 254

También se podrán visualizar la totalidad del surtido de productos con sus precios y la

información nutricional detallada de cada uno de ellos. Otra sección estará relacionada

a consejos nutricionales y en materia de salud y estética.

Además, existirá un apartado en el que se difundirá información de los empleados, junto

con su imagen, para forjar un vínculo íntimo con los potenciales clientes.

Constantemente se mostrarán los accesos directos a las distintas redes sociales

oficiales y se potenciarán sus accesos.

El piso mínimo de cantidad de visitantes únicos que se debe esperar durante el lapso

de un mes será de 3360 personas. Para estas mediciones serán fundamentales los

programas dedicados a la contabilización de métricas Web, como es el caso de Google

Analytics. Mediante este tipo de herramientas, el responsable de la página podrá

conocer las palabras clave más utilizadas en las búsquedas de los usuarios, las

secciones más visitadas y el tiempo de navegación promedio, variables que

posibilitarán una mejora sustancial de los contenidos en el corto y mediano plazo.

Táctica 2.1.5: Acceso a promociones comerciales para los usuarios que difundan en

sus cuentas de social media información de la marca y del surtido de productos

Esta acción se vincula estrechamente a la promoción de aquellos productos que no

hayan alcanzado los niveles de venta esperados durante las primeras semanas. La

divulgación de las bases y condiciones será a través de la misma red social que se

utilice. Por ejemplo, el community manager podrá anunciar un descuento del 25% sobre

determinado producto para los primeros diez estudiantes que compartan determinada

publicación efectuada por la cuenta oficial del negocio.

Esta táctica tiene como objetivo no solo la promoción de productos poco consumidos,

sino también la propagación de los mensajes clave en boca de terceros, algo que les

otorgará mayor credibilidad e impacto.

de 254

Estrategia 2.2: Presencia constante de la marca dentro y fuera de la universidad a

través de diferentes canales de comunicación

Táctica 2.2.1: Uso de medios de exhibición, tanto dentro de la universidad como en sus

proximidades, para ostentar presencia de marca en los diferentes segmentos de

mercado

A diferencia de las tácticas 1.2.1. y 2.1.3, los carteles publicitarios se expandirán hacia

fuera de la universidad. Ahora las medidas variarán, ya que los avisos serán de 1,10 cm

x 1,48 cm aproximadamente, y entrará en escena un proveedor, que puede ser por

ejemplo ATACAMA S.A. PUBLICIDAD, de quien dependerá la ubicación estratégica de

la publicidad.

Si bien la comunicación continúa siendo para los estudiantes de la universidad no debe

olvidarse que el público general se encuentra amplificado y, por ende, los mensajes

deben ser generales y no estar circunscriptos a un ámbito tan específico.

Los avisos serán uno de los primeros contactos de la marca con el mundo exterior, por

lo que sus mensajes deben ser claros y mantener una coherencia inequívoca con la

identidad corporativa.

A continuación se detalla con un círculo rojo la ubicación de la universidad y con un

rectágulo las cuadas consideras estratégicas para la colocación de los avisos:

de 254

El área de injerencia no es pretensiosa pero con una fuerte presencia en estas calles el

negocio podrá ostentar una imagen de marca muy fuerte a nivel interno, entre los

estudiantes, y empezar a captar reconocimiento en otros segmentos no estudiados.

Táctica 2.2.2: Efectuar presentes promocionales durante las primeras semanas del

plan, como por ejemplo tazas, calendarios y bolígrafos con la imagen de marca

Si bien los presentes promocionales se efectuarán dentro de la universidad para los

estudiantes que consuman los productos del food truck, se considera a esta táctica

como un nuevo contacto de la marca con el mundo exterior. A través de regalos

estéticamente agradables y de buena calidad, la imagen del negocio empezará a

proyectarse en ámbitos externos.

Además de utilizar los colores y símbolos característicos de la identidad visual, los

presentes estarán grabados con el logotipo de la marca y el nombre de la persona que

lo recibió.

Las primeras 30 compras y la números 100, 500 y 1000, entre otras, serán quienes

puedan acceder a un presente promocional, por ejemplo. Los regalos estarán

de 254

conformados por tazas, en las cuales se podrán servir los productos comercializados si

así lo desea el cliente, bolígrafos y calendarios.

Táctica 2.2.3: Difundir gacetillas de prensa a medios masivos de comunicación y

revistas especializadas en emprendimientos, mundo universitario y alimentación

saludable

Las gacetillas de prensa no deberán superar las dos hojas y en ellas se relatará

brevemente el emprendimiento, su idea y concepción, los productos que comercializa y

el desarrollo a futuro que se espera.

Luego de enviarlas a través del correo electrónico, y una vez que se hayan segmentado

los diferentes periodistas en una base de datos unificada, un responsable se encargará

de llamar a todos los profesionales, detallarles la información difundida y, de ser

necesario, concretar una reunión para ahondar sobre la temática.

Los medios a los que se enviarán las gacetillas serán los más consumidos por el

público de estudiantes, según la información recabada por el método de observación

presencial, y otros en los cuales se considere necesaria la presencia por cantidad de

lectores o público al que se dirigen:

Revistas especializadas en salud, nutrición, deportes y emprendimiento

Buena Salud

Cosmopolitan

Muscle & Fitness

Mens Health

Celi & Co

Cocina vegetariana

Dieta sana

Sport life

Apertura

Emprendedores

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Entrepreneur

Pymes

Revistas de moda

Para Ti

Siempre mujer

Ohlalá

Glamour

Revistas universitarias

Diario la U

Conceptos

Medios gráficos y digitales

Clarín

La Nación

Cronista Comercial

Perfil

Ámbito Financiero

Infobae

Minuto Uno

Táctica 2.2.4: Participación en rondas de emprendedores y segmentos radiales de

programas escuchados por el mercado universitario

Si bien se desconocen las preferencias radiales de los segmentos de mercado

estudiados, se eligieron los programas de mayor audiencia durante diferentes franjas

horarias y que más se adecúan a un público joven clase ABC1.

Mañanas campestres – Radio Pop 101.5 – Conductor Santiago del Moro

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Bien levantado – Radio Pop 101.5 – Conductor Alberto Bautista “Beto” Casella

Al Ataque – Radio Pop 101.5 – Conductor Diego Korol

No está todo dicho – La 100 – Conductor Guido Kazcka

No somos nadie – La Metro FM 95.1 – Conductor Juan Pablo Varsky

Perros de la calle – La Metro FM 95.1 – Conductor Matías Martin

Durante las salidas radiales, el encargado explicará los detalles del emprendimiento, las

bondades de la alimentación saludable y cómo se concibió la idea primogénita. Estará

abierto a preguntas de los periodistas y del público.

La participación en diferentes rondas emprendedoras tendrá como objetivo dar a

conocer el negocio en el mundo empresarial, difundir la marca y llevar adelante un

aprendizaje en conjunto con otros empresarios que decidieron tomar el camino de la

iniciativa personal. Por ejemplo, se podrá participar en el Encuentro Argentino Innovar y

Emprender que se lleva a cabo todos los años en el Teatro Argentina de La Plata o en

las jornadas que organiza el Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina

(IDEA) en distintas provincias del país.

Cabe señalar que a las jornadas asistirá el Administrador General, quien tiene la visión

más global y estratégica del negocio, y puede estar acompañado por el Administrador

Supervisor o, en su defecto, el Chef, que aportarán la visión operativa.

Para finalizar la descripción de estas acciones, se presenta el cuadro con la

calendarización:

de 254

de 254

Objetivo 3: Difundir el origen y la concepción del negocio en por lo menos dos medios

audiovisuales de alcance nacional durante los dos primeros años de operación para

incrementar la notoriedad del negocio

Estrategia 3.1: Comunicar los aspectos innovadores del negocio y, más

específicamente, del canal de distribución a periodistas argentino especializados en

emprendedurismo y comparar la operación con comercios similares en principales

ciudades capitales del mundo

Táctica 3.1.1: Generación de un informe con información detallada acerca de la historia

y la operación del negocio. Difundirlo entre determinados periodistas de medios

audiovisuales de alcance nacional

El informe será escrito y expondrá las principales aristas del negocio. Si bien debe tener

información detallada y estadísticas de facturación y ventas no debe extenderse

demasiado y los datos deben estar expuestos de forma precisa y agradable a la vista.

El modelo que se representará será el de una infografía, donde el texto conforma el

mensaje primordial que se quiere transmitir, existen gran cantidad de gráficos y las

imágenes predominan.

Una vez finalizado el informe y corroborados los datos, se difundirá entre periodistas de

los siguientes medios, que son los más consumidos por el público universitario

estudiado:

Canal 13

Telefe

Todo Noticias

C5N

Magazine

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Táctica 3.1.2: Adquirir pauta publicitaria en dos medios audiovisuales de alcance

nacional

Con el presupuesto asignado para este punto, que se expondrá posteriormente, se

prevé la adquisición de pauta publicitaria en dos programas emitidos por canales de

alcance nacional. Cabe señalar que la publicidad será difundida en épocas de

vacaciones de invierno, por lo cual el horario no es un condicionante.

AM: es un programa de televisión de actualidad y variedades argentino. Es

emitido desde el 2006 por Telefe de lunes a viernes de 09:00 a 10:30. Es

conducido por Verónica Lozano y Leonardo Montero. Tiene un clima distendido y

ameno, y por lo general los conductores realizan entrevistas en estudio.

TN Tecno: Si bien es un programa de tecnología, en ocasiones realizan informes

especiales sobre emprendimientos e iniciativas que involucran el ámbito

tecnológico. Es emitido todos los sábados y domingos por el canal de noticias TN

y la conducción es de Federico Wiemeyer y Santiago do Reg.

Si bien programas como Master Chef o Esperanza Mía, por ejemplo, serían los ideales

para pautar publicitariamente, las dos emisiones seleccionadas son las que responden

mejor a la relación costo beneficio.

Táctica 3.1.3: Enviar periódicamente muestras gratis de los productos que se

comercializan a los periodistas de los medios mencionados

Táctica 3.1.4: Generar invitación a periodistas especializados para que conozcan el

food truck

La invitación deberá ser en carta cerrada y estar remitida a la dirección del canal o

estudio donde graban sus programas. También se enviará por correo electrónico y se

efectuará una lista con los confirmados. En la reunión los profesionales podrán realizar

degustaciones de los diferentes productos que comercializa el camión y preguntar

inquietudes sobre la operatoria a los empleados.

A continuación se expone la calendarización de las acciones comunicacionales:

de 254

de 254

Objetivo 4: En el mediano plazo, aumentar en un 30% los estudiantes de la universidad

que pertenecen al segmento de mercado estratégico prioritario

Estrategia 4.1: Difusión de los aspectos favorables que ostenta el cuidado en la

alimentación, tanto en materia de salud como en la estética personal

Táctica 4.1.1: Uso de carteleras de exhibición (ubicación estratégica dentro de la

universidad) para difundir artículos de revistas especializadas e informes de

organizaciones mundiales sobre la importancia de una alimentación saludable

En las tácticas 1.2.1., 2.1.3 y 2.2.1 ya se han utilizado carteleras de exhibición y la

comunicación se extendió fuera del ámbito universitario para lograr mayor prestigio y

reconocimiento de marca, pero siempre la información estaba vinculada directamente

con el emprendimiento descrito. En este caso particular, los mensajes buscarán captar

la atención de los segmentos estratégico y no estratégico, conformado por grupos de

consumidores que no están en concordancia con la filosofía predicada por el negocio.

Para tal fin no se utilizará una fuente propia de información sino que serán necesarios

terceros expertos que generen convicción en el público de las ventajas que tiene una

alimentación saludable.

Por ejemplo, se podrán difundir información como la presente en el “Informe de la

Cumbre Mundial sobre la Alimentación” que se llevó a cabo en la ciudad italiana de

Roma por la Organización de las Naciones Unidas para la agricultura y la alimentación.

En él se detallan los lineamientos generales que deben seguir una dieta saludable y las

formas de prevención de enfermedades crónicas, entre otros puntos. También podrán

ser difundidos informes periodísticos que expresen los problemas de mantener una

incorrecta alimentación o del consumo excesivo de ciertos alimentos.

Este es un ejemplo de un artículo que podría ser divulgado por el negocio:

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Artículo publicado por INFOBAE.COM el martes 11 de agosto de 2015

Táctica 4.1.2: Detección de referentes de opinión dentro de la universidad y difusión

deinformación sobre alimentación saludable a través de ellos

En este caso será fundamental la atención y la observación de los empleados para

detectar a aquellos estudiantes, profesores o directivos que se hayan convertido en

referentes de opinión para el mercado objetivo.

Un docente puede ser respetado y admirado por los estudiantes. Es importante la

detección temprana de estos referentes e incentivarlos a que promuevan la

alimentación saludable a través de sus redes sociales o mediante el denominado boca

en boca.

Estrategia 4.2: Generar el intercambio de ideas y promover el flujo comunicacional

entre los segmentos estratégicos y estratégico prioritario con el segmento no

estratégico

de 254

Táctica 4.2.1: Utilización y promoción de redes sociales para generar debate entre los

diferentes segmentos de mercado

Como se mencionó con anterioridad, para que una persona alcance la preferencia y la

convicción sobre determinado producto se requieren fuentes de terceros que

comuniquen sus experiencias y sirvan de referencia. Es por ello que las redes sociales

se convertirán en el arma más importante a la hora de captar segmentos de mercado no

estratégicos, consumidores que no comparten la filosofía de vida propuesta por el

negocio o que simplemente se encuentran insatisfechos con la oferta actual. Se

incentivará a los segmentos de mercado que atiende el negocio a compartir información

e invitar a sus amigos o conocidos a formar parte de esta nueva experiencia de

consumo.

Táctica 4.2.2: Generar espacios de debate dentro de la institución sobre la

alimentación y el cuidado de la salud

Si bien esta táctica depende de decisiones externas a la empresa (autoridades de la

institución), se considera relevante y factible porque defiende una tendencia que está

en constante crecimiento y, además, es beneficiosa para el público joven. Mediante las

redes sociales y carteleras de exhibición se promocionarán estos encuentros, que se

desarrollarán dentro de la universidad y contarán con la presencia de nutricionistas,

médicos especializados en trastornos alimenticios y otros profesionales que estén

íntimamente relacionados con el área de estudio.

Mediante las presentaciones y las posteriores preguntas de la audiencia, los ponentes

podrán difundir las principales ventajas de la alimentación saludable y el impacto

positivo que tendrá en la edad adulta. En este caso no se utilizarán fuentes de terceros

confiables, como pueden ser amigos o compañeros de universidad, sino que el relato

discursivo estará dado por expertos en la materia, lo que hará más creíble la

comunicación y, por ende, más eficiente.

de 254

Por último, se expone el calendario de las acciones detallada:

de 254

Se utilizará el 5,5%

de las ventas netas

para costear los

gastos de

promoción

19. PRESUPUESTO ASIGNADO

Se le asignará al área de comunicación un porcentaje de las ventas netas, respetando

el método de porcentaje de ventas. Si bien no es el más correcto técnicamente se

entiende que es el que más se adapta a los primeros meses de un negocio, debido a

que las erogaciones en comunicación serán equivalentes a

un porcentaje que se pueda afrontar. Con esta política

disminuye la posibilidad de quiebra y se vinculan de

forma estrecha los gastos de comunicación con el

movimiento de las ventas corporativas durante el ciclo

comercial.

Cabe señalar que luego de los primeros meses esta política

sufrirá modificaciones ya que se utilizará el método de objetivo y tarea, donde se

determinan las acciones, los objetivos y sus costos para establecer el presupuesto total.

No obstante, esta forma, que es la más adecuada para plantear la comunicación, sí se

utilizó para definir los presupuestos particulares de las diferentes áreas.

PUBLICIDAD

Los medios de exhibición (carteleras y avisos gráficos) y los mensajes audiovisuales

pautados serán los métodos tradicionales de publicidad que se utilizarán. De forma

constante se difundirán y repartirán mensajes referidos a las bondades y a las

propiedades de los productos saludables.

Como ventaja fundamental, los avisos publicitarios pueden ser percibidos por todo el

mercado, mientras que la desventaja primordial es que en ocasiones no se pueden

puntualizar diferentes comunicaciones para los distintos segmentos de público.

La generación de imagen y conciencia de marca para el posicionamiento profundo en la

mente del consumidor serán los objetivos generales de la publicidad. Y es por ello que

tendrá asignado un 79,6% del presupuesto de comunicación, priorizando una impresión

de excelente calidad y un diseño estético cuidado y profesional que se asocie a la

imagen gráfica del food truck.

de 254

MARKETING DIRECTO

La actualización constante, la innovación y la creatividad en las redes sociales y en el

sitio Web son fundamentales para mantener la atención del público y generar constante

interacción

Es por ello que el 14% del presupuesto será asignado a esta área. El gasto más

considerable será el de mantenimiento y actualización como soporte tecnológico.

RELACIONES PÚBLICAS

La prensa será considerada como parte de este apartado. A través de carteles y

señaléticas se difundirán artículos especializados sobre las bondades de una

alimentación saludable.

Por otra parte, las reuniones constantes con periodistas, los presentes corporativos y

las gacetillas de prensa enviadas a diferentes medios permitirán gestionar una

comunicación sobre el emprendimiento que le otorgue visibilidad y prestigio a la marca

por fuera del mercado universitario.

Por estos motivos se le asignará al área un 4,7% del presupuesto.

PROMOCIÓN DE VENTAS

En una primera etapa, se promocionarán las ventas de los productos ofreciendo

incentivos que generen valor al consumidor. Esto serviría para que se conozcan la

oferta, pero también para que segmentos que no están decididos o no tienen una

coincidencia completa con los atributos de los productos se vuelquen a ellos.

De esta manera, las ventas se impulsarán y podrá generarse una reacción a corto

plazo. Las promociones se difundirán a través del canal de distribución, avisos gráficos

publicitarios y redes sociales.

Se le asigna un 1,7% del presupuesto de comunicación

de 254

Estas acciones de comunicación no solo incrementarán rápidamente las ventas, sino

que también generarán una conciencia fuerte de marca y posicionarán al producto de

forma correcta en la mente de los consumidores.

Al no contar con intermediarios, se utilizará una estrategia de pull o jale, ya que las

acciones de promoción estarán dirigidas a los consumidores finales para inducir a que

soliciten el producto.

La publicidad y las relaciones públicas, en especial la prensa, serán importantes a la

hora de captar reconocimiento externo para la marca, pero las redes sociales y la

promoción de ventas serán fundamentales para impulsar la compra a los diferentes

segmentos de mercado.

RECURSOS COSTO POR

UNIDAD COSTO TOTAL

ESTRATEGIA 1.1

TÁCTICAS

Aspecto físico saludable de empleados

ABONO DEL GIMNASIO: Se considera como parte

de la retribución salarial

extrínseca indirecta

$ 0 $ 0

Utilización de Indumentaria corporativa

10 uniformes (2 para cada empleado)

$ 1500 $ 15.000

Nuevas prácticas en la atención al

cliente

Capacitación del Administrador

General $ 0 $ 0

Diseño gráfico del canal

de distribución

1 diseñador externo Ploteo del food truck

$5.000 $20.000

$ 25.000

Apertura de cuentas

en Redes sociales y promoción

1 Community Manager $8000 (mensual)

*11 $ 88.000

ESTRATEGIA 1.2

de 254

TÁCTICAS

Uso de medios de exhibición

en la universidad

Impresión de 10 carteles en papel

fotográfico 1 diseñador gráfico

$120 $300 (por cada

diseño) $ 4200

Implementación de

packaging con información

sobre salud

Impresión de papel con diseño

1 diseñador gráfico

$3 $1000

$ 301.000

ESTRATEGIA 2.1

TÁCTICAS

Utilización de Indumentaria corporativa

10 uniformes (2 para cada empleado)

$ 1500 Ya

contabilizado

Diseño gráfico del canal de distribución

1 diseñador externo Ploteo del food truck

$ 0 Ya

contabilizado


en la universidad


fotográfico 1 diseñador gráfico

$120 $300

$ 2100

Generación de una página Web

corporativa

1 programador Web

1 diseñador Web

Dominio Web

$10.000

$10.000

$100 (mensual)

$ 21.100

Promociones comerciales por

difusión de información de la

marca

15 al 30 % de descuento $5000 asignados $ 5000

ESTRATEGIA 2.2

TÁCTICAS


internos y externos a la universidad

1 diseñador gráfico Impresión de 30 carteles

en papel fotográfico Alquiler de espacio fuera

de la universidad

$300 (12 diseños) $120 (10 internos)

y $200 (20 externos)

$4000 por mes

$ 88.800

Presentes promocionales

durante las primeras

semanas del plan

50 tazas 50 calendarios 50 bolígrafos

$40 $50 $80

$ 8500

de 254

Gacetillas de prensa a medios

masivos y revistas

especializadas

1 computadora Abono a Internet

$5000 $300 (mensual)

$ 7400

Participación en rondas de

emprendedores y segmetos

radiales

Ningún recurso $ 0 $ 0

ESTRATEGIA 3.1

TÁCTICAS

Informe sobre la historia y

operación del negocio para periodistas

1 computadora Abono a Iinternet

5000 $ 300 (mensual)

Ya contabilizado

Pautar publicitariamente en dos medios

audiovisuales de alcance nacional

Producción audiovisual Pauta publicitaria

50.000 2000 por segundo

$ 200.000

Envío de muestras gratis de los productos comercializados a los periodistas de los medios

pautados

Envío con una frecuencia de 3 veces por semana a

dos medios $8000 (asignado) $ 8000

Invitación a periodistas para que conozcan el

food truck

Informe del negocio impreso

Degustación de los platos Traslado de periodistas

2 resmas y un cartucho de

impresora $500 $1000 (asignado)

$1000

$ 2500

ESTRATEGIA 4.1

de 254

TÁCTICAS

Uso de medios de exhibición dentro de la

universidad para difundir artículos especializados

sobre alimentación

saludable


fotográfico $ 120 $ 1200

Detectar referentes de

opinión y difundir información a través de ellos

Presentes corporativos y productos

$1000 (asignado) $ 1000

ESTRATEGIA 4.2

TÁCTICAS

Utilización de las redes sociales

para promover el debate

1 Community Manager $8000 (mensual) Ya

contabilizado

Generar espacios de

discusión internos dentro

de la universidad

Desayuno o lunch (productos de propia

elaboración)

$1000 (asignado por debate)

$ 3000

PRESUPUESTO NECESARIO

$ 781.800

El estado de resultados proyectado realista (anexo 16) prevé finalizar el año con ventas

netas por $14.580.000, cuyo 5,5% es $801.900 por lo cual el presupuesto necesario se

encuentra cubierto.

de 254

PRESUPUESTO POR ÁREA DE TRABAJO

ÁREA GASTO PORCENTAJE

ASIGNADO

PUBLICIDAD $ 622.300 79,6

MARKETING DIRECTO

$ 109.100 14,0

RELACIONES PÚBLICAS

$ 36.900 4,7

PROMOCIONES $ 13.500 1,7

TOTAL $ 781.800 100

20. MEDICIÓN DE RESULTADOS

Es fundamental medir los resultados del plan de comunicación para conocer su

eficiencia y adoptar medidas futuras. Cada una de las estrategias tendrá su forma

particular de evaluación, al igual que un responsable que la lleve a cabo. Si bien en

algunos casos se repite el método, es importante aclarar que los alcances, la

profundidad y los conceptos estudiados varían sustancialmente.

de 254

ESTRATEGIA FORMA DE EVALUACIÓN MES DE

EJECUCIÓN RESPONSABLE PROFUNDIDAD

1.1. Generación de una identidad

joven, innovadora y vinculada a productos

saludables y de calidad

Encuestas externas suministradas

por un encuestador a una muestra representativa de

estudiantes de la universidad en las que se

analice la correspondencia entre las imágenes proyectada y

percibida. También se deberá examinar la participación de

mercado del negocio con respecto a sus competidores,

priorizando la categoría de alimentos saludables

Marzo de 2016 Septiembre

2016

Administrador General

Elevada

1.2. Diferenciación identitaria de las

ofertas de mercado existentes

Encuestas externas suministradas

por un encuestador a una muestra representativa de

estudiantes de la universidad en las se compare la imagen de

marca del negocio y de la competencia

Finales de noviembre

2015


Moderada

ESTRATEGIA FORMA DE EVALUACIÓN

MES DE EJECUCIÓN

RESPONSABLE PROFUNDIDAD

2.1. Planificación de la identidad visual de marca y asociación con lo saludable y

juvenil

Encuestas externas suministradas por un

encuestador a una muestra representativa de estudiantes de la universidad en las cuales se

presentarán diferentes símbolos utilizados en la identidad visual

de marca del food truck y se preguntará por el grado de

concordancia con determinadas variables y conceptos

Marzo de 2016 Septiembre

2016


Elevada

de 254

2.2. Presencia constante de la

marca dentro y fuera de la universidad

Observación presencial en medios de exhibición internos y

externos, análisis de social media para evaluar la

notoriedad, interacción, actividad y propagación, monitoreo de

medios masivos de comunicación para detectar

presencia y medición a través de Google Analytics de las

diferentes variables presentes en la página Web corporativa

(cantidad de visitas, segundos en página, número de usuarios

únicos, etc.)

Mensual

Administrador General y

Community Manager

Moderada



3.1. Comunicación de los aspectos

innovadores del negocio a periodistas

especializados

Breve encuesta mediante correo electrónico a la base de datos de

periodistas para detectar conocimiento o no del

emprendimiento

Agosto de 2016 Administrador

Supervisor Baja



4.1. Difusión de aspectos favorables de una alimentación

saludable

Incremento o descenso en la participación de mercado

Nuevos clientes en la base de datos de Utruck

Observación presencial en el canal de distribución

Tamaño de la comunidad en las redes sociales

Variación en el nivel de visitantes únicos a la página

Web corporativa


2016

Administrador General y

Administrador Supervisor

Elevada

de 254

4.2. Promover el intercambio de ideas entre el segmentos estratégicos y no

estratégicos

Medir el nivel de asistencia a los debates propuestos y su variación a lo largo del mes

Analizar el grado de interacción en las redes sociales


2016


Elevada

CALENDARIO GENERAL DE EVALUACIÓN

de 254

21. CONCLUSIÓN

Mediante el análisis de los entornos externos que intervienen en la operación del

negocio, como la competencia, los consumidores, el contexto económico y político,

entre otros, y la descripción de las diferentes aristas que comprenden la operación del

comercio se logró abordar un planeamiento comunicacional cuyo efectivo desarrollo

permitirá posicionar a la marca junto a determinados atributos en la mente del segmento

de consumidores potenciales.

Al efectuar el análisis social y cultural se desprendió el cambio de tendencia culinaria, el

cual también se ha trazado en el plano mundial, confirmando el modelo de negocio

propuesto y proporcionando los conocimientos necesarios para el posterior abordaje

comunicacional. Además, el factor económico, por ejemplo, fue determinante al

momento de encarar el planeamiento comunicacional para determinados segmentos de

mercado que son susceptibles al precio de los productos.

Otro punto fundamental fue el análisis competitivo en la industria. Mediante la

recolección de información y la observación presencial se pudieron reconocer los

puntos fuertes y débiles de otros comercios gastronómicos y trazar una línea

comunicacional que diferencie el emprendimiento remarcando sus fortalezas y ventajas

competitivas.

Uno de los factores al que se arribó al realizar el análisis situacional fue el tiempo que

debe abarcar el plan de comunicación. Al determinar el alto reconocimiento de marca

del negocio y su vacío de significado, se estipuló el corto plazo (un año) para el

desarrollo y cumplimiento de lo planificado, ya que es menos complejo abordar un

significante prácticamente virgen que otro dotado con variables indeseadas.

A su vez, el conocimiento de los consumidores (sus gustos, hábitos de consumo y

preferencias) fue fundamental no solo para adecuar los mensajes clave sino también

para seleccionar los medios más pertinentes y efectivos en la búsqueda de

posicionamiento. El abordaje metodológico a través de las técnicas de encuestas y el

método de observación arrojó información clave para encarar el proceso de

planeamiento comunicacional.

de 254

Se determinó que la comunicación directa con los consumidores es la más adecuada y

por ende la que mayor predominancia debe tener en el plan de comunicación. A su vez,

se conocieron los productos que tienen una mejor coincidencia con las preferencias y

hábitos de los diferentes segmentos de mercado, lo que posibilitó establecer cada tipo

de comunicación comercial.

Ahora bien, es importante señalar que a pesar de estas consideraciones la eficacia de

un plan no puede conocerse hasta que no haya concluido y, en ocasiones, es tan ardua

la medición en la materia que los resultados no se atribuyen a una relación causa

efecto. Lo que está claro es que una planificación meticulosa y con acciones coherentes

entre sí y con las preferencias de los consumidores pueden generar los efectos

deseados e impulsar las ventas del negocio. Pero este proceso es dinámico, ya que el

contexto en el que se desarrolla no es una imagen estática que permite ejecutar lo

diagramado sin ningún tipo de obstáculo. Es por ello que el continuo análisis, la

flexibilidad e, incluso, las modificaciones son acciones clave para no perder la eficiencia

de un plan concebido a conciencia.

de 254

22. BIBLIOGRAFÍA

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de 254

23. ANEXOS

ANEXO 1

Densidad y tasa de crecimiento de la población argentina, de acuerdo a los resultados

el Censo 2010

Provincia Población

Censo 2001

Población

Censo 2010

% crecimiento

intercensal

(2001 - 2010)

Tasa de

crecimiento

medio anual

por mil (2001 -

2010)

Buenos Aires 13.827.203 15.625.084 13,0 13,8

Catamarca 334.568 367.828 9,9 10,6

Chaco 984.446 1.055.259 7,2 7,8

Chubut 413.237 509.108 23,2 23,6

Ciudad

Autónoma de

Buenos Aires

2.776.138 2.890.151 4,1 4,5

Corrientes 930.991 992.595 6,6 8,5

Córdoba 3.066.801 3.308.876 7,9 8,5

Entre Ríos 1.158.147 1.235.994 6,7 7,3

http://es.wikipedia.org/wiki/Provincia_de_Buenos_Aires

http://es.wikipedia.org/wiki/Provincia_de_Catamarca

http://es.wikipedia.org/wiki/Provincia_de_Chaco

http://es.wikipedia.org/wiki/Provincia_de_Chubut

http://es.wikipedia.org/wiki/Buenos_Aires



http://es.wikipedia.org/wiki/Provincia_de_Corrientes

http://es.wikipedia.org/wiki/Provincia_de_C%C3%B3rdoba_(Argentina)

http://es.wikipedia.org/wiki/Provincia_de_Entre_R%C3%ADos

de 254

Formosa 486.559 530.162 9,0 9,6

Jujuy 611.888 673.307 10,0 10,7

La Pampa 299.294

6,6 7,1

La Rioja 289.983 333.642 15,1 15,8

Mendoza 1.579.651 1.738.929 10,1 10,8

Misiones 965.522 1.101.593 14,1 14,8

Neuquén 474.155 551.266 16,3 17,0

Río Negro 552.822 638.645 15,5 16,3

Salta 1.079.051 1.214.441 12,5 13,3

San Juan 620.023 681.055 9,8 10,5

San Luis 367.933 432.310 17,5 18,2

Santa Cruz 196.958 273.964 39,1 37,6

http://es.wikipedia.org/wiki/Provincia_de_Formosa

http://es.wikipedia.org/wiki/Provincia_de_Jujuy

http://es.wikipedia.org/wiki/Provincia_de_La_Pampa

http://es.wikipedia.org/wiki/Provincia_de_La_Rioja_(Argentina)

http://es.wikipedia.org/wiki/Provincia_de_Mendoza

http://es.wikipedia.org/wiki/Provincia_de_Misiones

http://es.wikipedia.org/wiki/Provincia_de_Neuqu%C3%A9n

http://es.wikipedia.org/wiki/Provincia_de_R%C3%ADo_Negro

http://es.wikipedia.org/wiki/Provincia_de_Salta

http://es.wikipedia.org/wiki/Provincia_de_San_Juan

http://es.wikipedia.org/wiki/Provincia_de_San_Luis

http://es.wikipedia.org/wiki/Provincia_de_Santa_Cruz

de 254

Santa Fe 3.000.701 3.194.537 6,5 7,0

Santiago del

Estero

804.457 874.006 8,6 9,3

Tierra del Fuego 101.079 127.205 25,8 26,0

Tucumán 1.338.523 1.448.188 8,2 8,8

Total del país 36.260.130 40.117.096 10,6 11,4

http://es.wikipedia.org/wiki/Provincia_de_Santa_Fe

http://es.wikipedia.org/wiki/Provincia_de_Santiago_del_Estero

http://es.wikipedia.org/wiki/Provincia_de_Santiago_del_Estero

http://es.wikipedia.org/wiki/Provincia_de_Tierra_del_Fuego,_Ant%C3%A1rtida_e_Islas_del_Atl%C3%A1ntico_Sur

http://es.wikipedia.org/wiki/Provincia_de_Tucum%C3%A1n

http://es.wikipedia.org/wiki/Argentina

de 254

ANEXO 2

Cartera total y actual de productos ofrecidos por el Utruck

Líneas de

producto Clases Profundidad Longitud Artículos

YOGURTS Sólido

Cremoso de

Frutilla

Cremoso de

Vainilla

Cremoso de

Durazno

Cremoso de

Banana

Bebible de

frutilla

Bebible de

vainilla

Bebible de

durazno

Bebible de

banana

De 350ml o

32

- De 150 ml, simple:

Cremoso de

Frutilla

Cremoso de

Vainilla

Cremoso de

Durazno

Cremoso de

Banana

Bebible de

frutilla

Bebible de

vainilla

Bebible de

durazno

Bebible de

banana

- De 350 ml, simple:

Cremoso de

Frutilla

Cremoso de

Vainilla

Cremoso de

de 254

de 150ml

Simple, con

agregado de

cereales y

frutos secos

Durazno

Cremoso de

Banana

Bebible de

frutilla

Bebible de

vainilla

Bebible de

durazno

Bebible de

banana

- De 150 ml,

agregado de frutos

secos:

Cremoso de

Frutilla

Cremoso de

Vainilla

Cremoso de

Durazno

Cremoso de

Banana

Bebible de

frutilla

Bebible de

vainilla

Bebible de

durazno

de 254

Bebible de

banana

- De 350ml,

agregado de frutos

secos:

Cremoso de

Frutilla

Cremoso de

Vainilla

Cremoso de

Durazno

Cremoso de

Banana

Bebible de

frutilla

Bebible de

vainilla

Bebible de

durazno

Bebible de

banana

LICUADOS Bebida

De banana

De durazno

De frutila

De 350 ml

Con agua o

6

- De 350 ml, con

agua

Banana

Durazno

Frutilla

de 254

leche - De 350 ml, con

leche

Banana

Durazno

Frutilla

JUGOS

NATURALES Bebida

Naranja

Durazno

Frutilla

Manzana

Ananá

De 350 ml o

200 ml

30

- De 350ml

Naranja

Durazno

Frutilla

Manzana

Ananá

Combinado

(10

diferentes)

- De 200 ml

Naranja

Durazno

Frutilla

Manzana

Ananá

Combinado

(10

diferentes)

TÉS Bebida

Blanco

Verde

Amarillo

Oolong

Negro

5

- De 250 ml

Verde

Amarillo

Oolong

Negro

de 254

Rojo

De 250 ml

Rojo

Bebida

Pomelo

Rosado

Pomelo

Manzana

Naranja

Pera

Ananá

Limonada

De 500cc

7

- De 500cc

Pomelo

Rosado

Pomelo

Manzana

Naranja

Pera

Ananá

Limonada

AGUA Bebida

Natural

Con gas

De 500 cc, de

máxima

calidad y de

calidad

standard

4

- De 500cc standard

Natural

Con gas

- De 500cc máxima

calidad

Natural

Con gas

TOSTADAS Y

MERMELADA Sólido

Pan común

Pan integral

Rodajas

standard

(33gr)

Frutilla

Durazno

Frutos rojos

Naranja

8

- Pan integral con

mermelada de

Frutilla

Durazno

Frutos Rojos

Naranja

- Pan Común con

mermelada de

Frutilla

de 254

Durazno

Frutos Rojos

Naranja

BARRAS DE

CEREAL Sólido

Avena

Almendras

Mix de frutas

Frutos del

bosque

Naranja

Manzana

Durazno

De 50gr

7

- De 50 gr

Avena

Almendras

Mix de frutas

Frutos del

bosque

Naranja

Manzana

Durazno

ENSALADA

DE FRUTAS Sólido

Mix de frutas

De 250 gr

De 380 gr

2

- De 250 gr

Mix de frutas

- De 380 gr

Mix de frutas

ENSALADA

DE

VEGETALES

Sólido

Elección de 8

ingredientes

De 600 cc

De 300 cc

A efectos

prácticos, se

considera la

longitud como

de 2, ya que las

posibilidades en

la elección son

muchas.

- De 300 cc

Choclo

Zanahoria

Papa blanca

Remolacha

Tomate

Berenjena

Tomate perita

Arvejas

Lechuga

de 254

Fideos

tirabuzón

Huevo blanco

Arroz

Suprema de

pollo

Jamón cocido

Muzarella

familiar

Atún en

trozos al

natural

- De 600 cc

Choclo

Zanahoria

Papa blanca

Remolacha

Tomate

Berenjena

Tomate perita

Arvejas

Lechuga

Fideos

tirabuzón

Huevo blanco

Arroz

Suprema de

pollo

de 254

Jamón cocido

Muzarella

familiar

Atún en

trozos al

natural

WOK DE

VEGETALES

Y CARNE

Sólido

Solo, con

carne roja o

blanca

De 600 cc

De 300 cc

6

- De 300 cc, solo

- De 30cc, con

carne roja

- De 300 cc, con

carne blanca

- De 600 cc, solo

- De 600 cc, con

carne roja

- De 600 cc, con

carne blanca

TARTAS Sólido

De 300 gr

De verduras

De pollo

De choclo

De atún

De Zapallito

5

- De 300 gr:

De verduras

De pollo

De choclo

De atún

De Zapallito

de 254

ANEXO 3

Desglose de precios de los productos ofrecidos por el negocio con sus respectivos

máregenes sobre ventas

Líneas de

producto Profundidad

Costo variable

unitario

Precio

unitario

Margen

sobre ventas

Precio de

mercado

YOGURT

De 350ml,

simple

De 150ml,

simple

De 350ml,

con frutos

secos

De 150ml,

con frutos

secos

$7,50

$3,50

$12,50

$7,50

$15

$8

$25

$15

50%

50%

50%

50%

Similar

Similar

Similar

Similar

LICUADOS

De 350 ml

con agua

De 350 ml

con leche

$4,50

$6,50

$15

$22

70%

70%

Inferior

Inferior

JUGOS

NATURALES

De 350 ml

De 200 ml

$4

$2,50

$15

$10

75%

75%

Inferior

Inferior

TÉS De 250 ml $1,60 $8 80% Inferior

AGUAS

SABORIZADAS De 500cc $8 $10 20% Similar

AGUA

De 500 cc,

natural,

calidad

$6

$10

40%

Similar

de 254

standard

De 500 cc,

con gas,

calidad

standard

De 500 cc,

natural, de

máxima

calidad

$6

$10

$10

$15

40%

33%

Similar

No ofrecida

TOSTADAS Y

MERMELADA

2 rodajas de

pan común y

30 gr de

dulce

2 rodajas de

pan integral y

30 gr de

dulce

$2

$4

$8

$10

75%

60%

Inferior

Inferior

BARRAS DE

CEREAL De 50gr $3 $7 60% Similar

ENSALADAS

DE FRUTAS

De 250 gr

De 380 gr

$6

$8

$20

$26

70%

70% Similar

ENSALADA DE

VERDURAS

De 600 cc

De 300 cc

De $10 a $20

De $5 a $10

De $20 a

$40

De $15 a

$25

50%

77%

Inferior

Inferior

WOK DE

VEGETALES Y

CARNE

Vegetales de

300cc

Vegetales de

600cc

Vegetales y

carne roja, de

300 cc

$5

$10

$9

De $20 a

$40

$30

75%

60%

70%

No ofrecido

de 254

Vegetales y

carne roja, de

600cc

Vegetales y

carne blanca

de 300cc

Vegetales y

carne blanca

de 600cc

$15

$7

$14

$50

$25

$45

70%

70%

70%

TARTAS

De 300 gr:

De verduras

De pollo

De choclo

De atún

De Zapallito

$11

$13

$10

$27

$11

$30

$37

$32

$37

$30

65%

65%

70%

28%

65%

No ofrecido

4

productos

por fuera

del costo

promedio

de

consumo

PROMEDIO

60,5%

de 254

ANEXO 4

Diferentes niveles de atributos que conforman los productos

Es aquel beneficio

fundamental que el

cliente adquiere

cuando compra el

producto

Son los

menciona

dos en la

cartera de

productos

Es el conjunto de

atributos y

condiciones que el

cliente espera cuando

compra el producto

Son los servicios y

beneficios adicionales

que distinguen la oferta

de la que presentan los

competidores

Todos los aumentos

y transformaciones

futuras que podría

experimentar el

producto en el

mediano y largo

plazo

de 254

ANEXO 5

Pirámide de la jerarquía de producto

de 254

ANEXO 6

Diferentes capas que integran los productos

Características tangibles y observables del bien o

servicio.

La máxima calidad de los insumos, las recetas

innovadoras y saludables y el diseño de los envases,

entre otros aspectos

Constituido por el producto

básico y una serie de valores

añadidos. La atención

amistosa hacia el cliente, el

respeto y la personalización

son aspectos fundamentales

del producto ampliado, al

igual que la satisfacción del

cliente en cuanto a las

características tangibles del

producto (si presenta alguna

queja se reemplaza el bien

defectuoso)

Se refiere a la satisfacción personal o psicológica que el consumidor

espera conseguir, sumada a los atributos tangibles y añadidos.

La continua innovación en las recetas, las bajas calorías de los

productos recomendados con por nutricionistas y mejoras

considerables en la salud y estética personal son aquellos aspectos

simbólicos que se ofrecen

de 254

ANEXO 7

Equipamiento e instalaciones del canal de distribución

INTERIOR

- Chapa pintada blanca y piso vinílico

- Instalación eléctrica: Realizada con caño plástico por fuera de la estructura para evitar

riesgo, cajas con toma corriente y puntos distribuidas en todo el camión. Caja con

térmica, disyuntor y jabalina con descarga a tierra. Tubos fluorescentes

- Instalación de agua: Tanque de 200 litros para agua limpia, alimentado por red a

través de una bomba automática que trabaja por presión de vacío. Pequeño techo de

chapa ploteado

- Ventanas de atención al cliente: Revestidas en Chapa pintada blanca, con

terminaciones en aluminio. Resortes a gas para la apertura y tubos fluorescentes

- Freno Eléctrico

EXTERIOR

Chapa exterior ploteada Laterales en aluminio antideslizante

Llantas de chapa cromadas rodado 15 con cubiertas nuevas y auxiliar

EQUIPAMIENTO INCLUIDO

Cocina 4 honallas con horno

(eléctrica) Freidora automática 42 litros

Heladera mostrador Heladera exhibidora

EQUIPO

Plancha 4 Campana y Vitrina Horno de Cafetera

de 254

quemadores, 1.20 x

70 de acero

inoxidable

pared forrada

en acero

fría convecció

n eléctrico

profesional

Licuadora de 6

tiempos Minipimer Ollas Sartenes Cacerolas

EQUIPO ADICIONAL

Cuchillos Tabla de

cortar Cubrebocas Guantes

Pala para

plancha

Pinzas Escoba Jalador Cloro Lavaplatos

de 254

ANEXO 8

Política de plaza de distribución del negocio

Los canales de venta, entrega y servicio estarán conformados por el mismo espacio

físico: el food truck.o físi

Flujo de pagos

El canal de marketing es directo o, como se conoce habitualmente, tiene nivel cero de

longitud, ya que los mismos fabricantes son quienes comercializan el producto

directamente al cliente final. El food truck es propiedad exclusiva e indelegable del

fabricante.

Mediante los canales de distribución:

Se reúne información de los clientes y competidores para orientar los esfuerzos

de comunicación

Se desarrollan y gestionan las políticas de comunicación para estimular la

compra y potenciar la imagen de marca del negocio

Proveedor Fabricante Cliente

Proveedor Fabricante Cliente

Fabricante

Cliente

Nivel 0

de 254

ANEXO 9

Descripción de puestos de trabajo y profesiograma para cada uno de ellos

Personal a cargo: cuatro (4)

Salario: pesos ciento noventa y cinco mil (195.000) anual, con gastos por

cargas sociales incluidos

Educación: Licenciado en Administración o Comercio / Maestrando en

Dirección comercial, Marketing y Comunicaciones, entre otros

Conocimientos: Habilidades técnicas de administración de empresas,

humanas y conceptuales, para formular ideas, entender relaciones

abstractas, solucionar problemas y desarrollar nuevos conceptos

Ubicación administrativa: Gerencia General

Experiencia: Mínimo de tres años en posiciones comerciales

Finalidad del puesto: Asegurar la conexión y concordancia entre todas las

áreas del negocio para cumplimentar los objetivos estratégicos definidos

previamente, brindando un servicio y elaborando productos de máxima

calidad. Controlar y supervisar el óptimo y eficiente funcionamiento del food

truck

Condiciones del cargo

Edad: de 25 a 35 años

Días: Lunes a sábados

Horaria: de 10:00 a 22:00 hs y sábados de 8:00 a 14:00 hs

Ubicación: Vivir en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (CABA), con

preferencia en zonas cercanas al microcentro.

Estado civil: no relevante

ADMINISTRADOR GENERAL

de 254

Perfil requerido

Sólidos conocimientos de las distintas áreas que integran una compañía y sus

principales funciones.

Capacidad para integrar los esfuerzos de los empleados a fin de cumplir los

objetivos estratégicos

Marcadas visión de futuro e iniciativa profesional

Desarrollada capacidad comunicacional

Capacidad para generar un clima de trabajo ameno

Facultad de control y supervisión

Habilidades gerenciales (técnicas, humanas y conceptuales)

Dependencia jerárquica

Ostentará la autoridad necesaria para definir el planeamiento estratégico de la

empresa y las principales acciones corporativas, a fin de mantener operando en

óptimas condiciones el establecimiento. Dirigirá y controlará las actividades del

personal.

Subordinados directos

Administrativos supervisores (turnos mañana y tarde)

Chefs (turnos mañana y tarde)

Funciones generales

Supervisar las mejoras continuas en la calidad de los productos y el servicio

de atención.

Diseñar las estrategias y definir los objetivos corporativos

Definir las acciones corporativas a implementar

Dirigir, supervisar y controlar la operación del establecimiento

Dirigir, supervisar y controlar al personal a su cargo

de 254

Mantener en óptimas condiciones la instalación, el mobiliaro y el equipo de

trabajo, cumplimentado de manera adecuado los requerimientos del

Administrador supervisor.

Analizar y diseñar estrategias y acciones de marketing según la información y

los datos recolectados en la atención al público

Supervisar el inicio y el cierre diario de operaciones, con los reportes

correspondientes

Proveer el material necesario al personal para el correcto desempeño de sus

tareas

Controlar compras y pagos a proveedores, y ventas del establecimiento

Tareas ocasionales

Prestar servicios en la venta de productos

Realizar compra y pago de insumos a proveedores

Responsabilidad y Deberes

Integrar esfuerzos para cumplir los objetivos estratégicos estipulados

Control de los ingresos y egresos semanales

Supervisión del personal a cargo

Control del inicio y cierre de operaciones en horarios estipulados

Corroborar la utilización de insumos de máxima calidad y la correcta atención

al cliente

Condiciones de Trabajo y Ambiente

El ambiente de trabajo es la universidad y el food truck. No necesariamente

deberá estar presente en la zona de atención al cliente, pero sí visitarla con

frecuencia.

de 254

Habilidades y aspecto físicas

Buena salud física y mental

Comunicación

Ascendente - No existe

Horizontal – No existe

Descendente - Deberá ser ejercida directamente y en forma constante con

sus subordinados, de acuerdo a los objetivos del planeamiento estratégico y

del plan de comunicación interna

Criterios de evaluación

Aumento o disminución de la porción de mercado atendida

Aumento o disminución de las ventas / ingresos

Grado de satisfacción del cliente

Clima de trabajo

Aumento o disminución de la estructura de costos

Criterios Grado

1

Grado

2

Grado

3

Grado

4

Grado

5

Datos

objetivos

Edad De 25 a 35

años

Sexo Indistinto

Estado Civil Indistinto

Domicilio

CABA

(preferencia

microcentro)

Instrucción Licenciado o

maestrando

de 254

Idiomas Inglés

Experiencia

profesional

Mínimo 3 años

en posiciones

comerciales

Modales Educado X

Aspecto físico Atlético X

Presencia X

Cuidado personal X

Datos

psicológicos

Capacidad de

comunicación X

Inteligencia

Inventiva X

Comprensiva X

Crítica X

Adaptabilidad X

Flexibilidad X

Responsabilidad X

Compromiso X

Iniciativa X

Dinamismo X

Vitalidad X

Creatividad X

Visión X

de 254

Previsión X

Personalidad

Sociabilidad

Extroversión X

Simpatía X

Expresividad Serenidad X

Temperamento

Perfeccionista X

Control X

Comportamiento

Confianza en

sí mismo X

Seguridad X

Activo X

Trabajo bajo

presión X

Estructurado X

Ética

Lealtad X

Ambición X

Honradez X

*Grado 1, el menos positivo; grado 5, el más positivo

de 254

Puestos requeridos: 2 (turnos mañana y tarde)

Personal a cargo de cada puesto: uno (1)

Salario: pesos cien mil (80.000) anual, con gastos por cargas sociales incluidos

Educación: Estudiante avanzado o licenciado de las carreras de Administración,

Contador, Comercio, Economía o afines.

Conocimientos: Habilidades técnicas y humanas. Gran poder de negociación.

Ubicación administrativa: Supervisor de operaciones

Experiencia: Sin experiencia previa requerida

Finalidad del puesto: Brindar soporte a las labores del Administrador General y

supervisar de forma diaria la operación del negocio, en cuanto a servicio y

calidad prestados. Colaborar con el planeamiento estratégico del negocio y

administrar el ingreso y la salida de efectivo. Ocuparse de cuestiones

administrativas y contables.


Edad: de 18 a 24 años

Días: de lunes a viernes y sábados por medio

Horaria: de 05:30 a 14:00 hs (turno mañana) / de 13:30 a 22:00 hs /

Sábados de 8:00 a 14:00 hs

Ubicación: Vivir en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (CABA), en

zonas próximas al microcentro.


Perfil requerido

Sólidos conocimientos de contabilidad y tributación

Desarrollada facultad de supervisión

ADMINISTRADOR SUPERVISOR

de 254

Conocimiento de la reglamentación comercial de la Ciudad de Buenos

Aires

Facilidad para el manejo de efectivo

Amplias habilidades comunicacionales

Extroversión y simpatía

Capacidad para generar un clima de trabajo positivo

Capacidad negociadora

Orden y disciplina


Su función estará supedita al control del Administrador General, brindándole

soporte sobre las acciones estratégicas a ejecutar.


Cocinero

Funciones generales

Efectuar operaciones contables diariamente

Administrar e incrementar el volumen de información de consumidores

para orientar los esfuerzos de marketing

Negociar con proveedores y adquirir materia prima

Supervisar y controlar de forma diaria la operación del negocio, con el

foco puesto en mantener la calidad de los productos y el servicio de

atención

Brindar soporte al Administrador General en el planeamiento

estratégico del negocio

Administración diaria del ingreso y salida de efectivo

de 254

Ejercer la venta directa al consumidor y comercializar el producto

Dar inicio y cierre a las operaciones del negocio

Verificar la ausencia de material de trabajo y elevar el informe de

solicitud requerido cuando corresponda

Colaborar con la manutención de la instalación, el mobiliario y el

equipo de trabajo para mantenerlo en condiciones óptimas.

Elevar informe trimestral sobre el estado de los activos

Realizar controles administrativos de mediana complejidad y efectuar

análisis sencillos de información para orientar los esfuerzos de

marketing

Elaborar facturas y recibos de gastos

Reportar fallas o desperfectos de equipo o instalaciones

Cumplimentar los requerimientos comerciales y de sanidad de la

Ciudad Autónoma de Buenos Aires, la universidad y demás

organismos competentes.

Tareas ocasionales

Asistir al chef en la elaboración de productos

Sustituir de forma temporal al Administrador general ante cualquier

contingencia


Cumplimentar las acciones indicadas en el planeamiento estratégico

para cumplir los objetivos corporativos

Intervenir en posibles disputas al momento de la venta o consumo

priorizando la satisfacción del cliente

Brindar servicio al cliente según los valores de la organización

Supervisar el personal a cargo

Iniciar y finalizar las operaciones en los horarios preestablecidos

de 254

Supervisar la calidad de los insumos utilizados

Detectar fallas y/o desperfectos en la instalación y efectuar el reporte

correspondiente

Mantener registro de todas las operaciones de compra y venta

efectuadas durante el día

Registrar información sobre las preferencias del consumidor y la

experiencia de compra


El lugar de trabajo diario será dentro del food truck

Habilidades y aspectos físicas

Buena salud física y mental.

Excelente presencia

Cuerpo atlético y cumplir con las condiciones de motricidad requeridas

para el puesto

Comunicación

Ascendente - Deberá registrar, administrar y reportar cierta información

al Administrador General. Además, estará constantemente en contacto

para explicar y describir el desempeño del negocio

Horizontal – Comunicar el estado de situación al Supervisor

Administrativo del siguiente turno (en el caso de turno tarde, deberá

dejar un pequeño resumen del día vía mail) sobre la cantidad de

ventas efectuadas, las disponibilidades, el efectivo disponible y demás

consideraciones relevantes.

Descendente - Deberá ejercerla directamente con su subordinado,

señalando las acciones y tácticas que el Administrador General decidió

-con su colaboración- en el planeamiento estratégico.

de 254


Satisfacción del cliente respecto al servicio de atención

Aumento o disminución de los costos variables

Clima de trabajo dentro del food truck

Criterios

Grado

1

Grado

2

Grado

3

Grado

4

Grado

5

Datos

objetivos

Edad De 18 a 24 años

Sexo Indistinto


Domicilio

CABA

(microcentro,

preferentemente

)

Instrucción

Estudiante

avanzado o

licenciado

Idiomas Inglés

Experiencia

profesional Indistinto

Modales Muy educado X

Aspecto

físico Atlético X

Presencia X

Cuidado

X

de 254

personal

Datos

psicológic

os

Capacidad

de

comunicació

n

X

Inteligencia

Inventiva X

Comprensiva X

Crítica X

Adaptabilida

d X

Flexibilidad X

Responsabil

idad X

Compromiso X

Iniciativa X

Dinamismo X

Vitalidad X

Creatividad X

Visión X

Previsión X

Personalid

ad Sociabilidad

Extroversión X

Simpatía X

de 254

Expresivida

d Serenidad X

Temperame

nto

Perfeccionista X

Control X

Comportami

ento

Confianza en sí

mismo X

Seguridad X

Activo

Trabajo bajo

presión X

Estructurado X

Ética

Lealtad X

Ambición X

Honradez X


de 254

Puestos requeridos: 2 (dos)

Personal a cargo: Ninguno

Salario: pesos ochenta mil (70.000) anual, con gastos por cargas sociales

incluidos

Educación: Estudiante de carreras gastronómicas

Conocimientos: Excelente manejo de herramientas de cocina, conocimientos en

materia de nutrición y delas últimas tendencias culinarias nacionales e

internacionales

Ubicación administrativa: Encargado de cocina

Experiencia: Prácticas profesionales, preferentemente

Finalidad del puesto: Brindar un servicio gastronómico de excelencia a los

clientes de la universidad, con productos de máxima calidad que respondan a la

tradición gastronómica, pero también a nuevas tendencias nacionales e

internacionales. Calcular, y en base a ello, confeccionar la nómina de insumos

requeridos de forma diaria. Mantener la zona de trabajo en perfecto orden y

limpieza. Efectuar recomendaciones eventuales a sus superiores en cuanto a la

operación del negocio, tendencias y preferencias de consumo.


Días: de lunes a viernes y sábados por medio

Horaria: de 05:30 a 14:00 hs (turno mañana) / de 13:30 a 22:00 hs

(turno tarde) / Sábados por medio de 8:00 a 14:00 hs

Ubicación: Vivir en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (CABA), con

preferencia en zonas cercanas al microcentro.


CHEF

de 254

Perfil requerido

Dominio, conocimiento y práctica de la gastronomía nacional e

internacional.

Manejo de diversas técnicas culinarias y de servicio.

Conocimiento de panadería, pastelería y repostería.

Conocimiento de bebidas

Manejo de stock e inventario

Dominio de requisitos y obligaciones de salubridad e higiene

Habilidades comunicacionales desarrolladas

Innovador y creativo

Ordenado y limpio


Su función estará supedita directamente a la del Administrador Supervisor e

indirectamente a la del Administrador General.


No posee

Funciones generales

Calcular y confeccionar la lista de ingredientes necesarios para

elaborar los diferentes productos

Ordenar (solo tuno mañana) y preparar las materias primas dentro del

food truck

Realizar la limpieza periódica de los utensilios y del área de cocina

Informar a su superior inmediato sobre cualquier desperfecto en la

zona de trabajo

de 254

Solicitar oportunamente el mantenimiento correspondiente de la

maquinaria y utensilios

Limpiar, lavar, picar, moler y licuar, entre otras acciones, los

ingredientes para elaborar el producto final

Verificar el buen estado de las materias primas y de los productos

finales

Transportar los alimentos hasta la barra de servicio

Verificar el cumplimiento de las normas de seguridad e higiene en el

uso de las máquinas y equipos

Bregar por el cumplimiento de las normas de higiene y salubridad de

los alimentos

Sugerir la elaboración e inclusión de nuevos productos en la carta del

comercio

Correcta atención al público

Tareas ocasionales

Auxiliar al Administrador Supervisor en la comercialización de

productos

Colaborar y efectuar recomendaciones sobre la política comercial y la

elaboración de productos


Mantener su área de trabajo en perfecto orden y limpieza

Verificar la calidad y el estado de los insumos

Atender correctamente al cliente cuando corresponda

Exhibir los utensilios e insumos utilizados en la cocina ante eventuales

exigencias de consumidores

Elaborar los productos con los mayores estándares de calidad posibles

Limpieza diaria de las máquinas y utensilios de cocina

de 254

Detectar y reportar fallas y/o desperfectos en su área de trabajo

Cumplimentar todas las normas de salubridad exigidas por las

autoridades competentes y la universidad

Contar con información actualizada sobre las últimas tendencias

culinarias nacionales e internacionales


Se encontrará permanentemente dentro de la cocina del food truck

Habilidades y aspectos físicas

Buena salud física y mental

Excelente presencia

Cuerpo atlético y cumplir con las condiciones de motricidad requeridas

Comunicación

Ascendente - Deberá registrar, administrar y reportar cierta información

al Administrador Supervisor, manteniendo un diálogo fluido para llevar

adelante la operación del negocio. Además, podrá sugerir

determinados aspectos operativos al Administrador General

Horizontal – Tendrá la obligación de dejar los utensilios y el estado de

la cocina en perfecto estado de orden y limpieza para el Chef del turno

tarde. Además deberá notificarlo de cualquier desperfecto,

disponibilidades y cualquier otra consideración de importancia.

Descendente - No existe

de 254


Satisfacción del cliente vinculada a la calidad del producto

Número de nuevas recetas propuestas e introducidas en el mercado

satisfactoriamente

Disminución o aumento de los desperdicios de insumos

Criterios Grado

1

Grado

2

Grado

3

Grado

4

Grado

5

Datos

objetivos

Edad De 18 a 24 años

Sexo Indistinto


Domicilio

CABA

(microcentro,

preferentemente)

Instrucción

Estudiante de

carreras

gastronómicas

Idiomas Indistinto

Experiencia

profesional

Prácticas

profesionales,

preferentemente

Modales Muy educado X

Aspecto físico Atlético X

Presencia X

de 254

Cuidado

personal X

Datos

psicológi

cos

Capacidad de

comunicación X

Inteligencia

Inventiva X

Comprensiva X

Crítica X

Adaptabilidad X

Flexibilidad X

Responsabilida

d X

Compromiso X

Iniciativa X

Dinamismo X

Vitalidad X

Creatividad X

Visión X

Previsión X

Personal

idad

Sociabilidad

Extroversión X X

Simpatía X

Expresividad Serenidad X

de 254

Temperamento

Perfeccionista X

Control X

Comportamient

o

Confianza en sí

mismo X

Seguridad X

Activo

Trabajo bajo

presión X

Estructurado X

Ética

Lealtad X

Ambición X

Honradez X


de 254

ANEXO 10

Proceso de reclutamiento del personal

1. Recepción de solicitudes 2. Análisis de congruencia entre

la oferta y los currículos

3. Pruebas de los candidatos

Pruebas de conocimiento o capacidad: se buscó medir el grado de

conocimiento profesional y/o técnico con nociones vinculadas a las áreas

exigidas

Prueba de desempeño en el puesto de trabajo: Al cocinero se le solicitó una

demostración real de sus competencias culinarias.

Técnicas proyectivas (de la personalidad): En un primer momento se

desarrollaron con el objetivo de analizar el mundo inconsciente del sujeto y

posteriormente sirvieron para valorar el mundo cognitivo

6. Exámen médico a los candidatos

elegidos y contratación final

5. Verificación de datos

y referencias para

corroborar la veracidad

de la información

proporcionada por el

candidato

7. Plan de inducción para

recibir, introducir e integrar al

nuevo empleado a la

organización

8. Evaluación del empleado

durante sus primeros meses de

trabajo

4. Entrevista de selección

Aquellos candidatos que sortearon

exitosamente las pruebas anteriores fueron

sometidos a una entrevista para verificar la

adecuación con la vacante específica. La

entrevista fue mixta, con preguntas

estructuradas y espontáneas

de 254

ANEXO 11

Estructura de retribución salarial actual

- Gimnasio y

capacitaciones

- Almuerzo

- Merienda

- Cena

- Plus de fin de año por > ventas

- Indirecta

- Directa

Intrínseca

o

no

monetaria

Extrínseca

o

monetaria

Retribución

salarial

- Reconocimiento público

de logros

- Seguridad laboral

- Clima de trabajo

favorable

- Oportunidad de

crecimiento profesional

de 254

ANEXO 12

Sostenibilidad del modelo de negocio en el tiempo y organigrama proyectado

Si las proyecciones se cumplen, el crecimiento de la compañía sería inminente. Una de

las estrategias de sostenibilidad en el tiempo será la de expansión geográfica regional,

por lo que se requerirá una modificación en el organigrama del emprendimiento al tipo

divisional geográfico. Mediante él, la organización agrupara a los representantes de

cada departamento en unidades establecidas para servir a un mercado o región

determinado. El grado de autoridad y la responsabilidad se delegarán a los niveles

superiores de cada unidad, conformando una estructura más descentralizada que la

lineal.

Cada división será autónoma y tendrá poder de decisión sobre sus recursos, aunque el

planeamiento estratégico a mediano y largo plazo continuará siendo accionar de la

dirección, con la colaboración de todos los integrantes de la organización.

ORGANIGRAMA PROYECTADO

(EXPANSIÓN GEOGRÁFICA)

de 254

ANEXO 13

Metodología para la evaluación de desempeño del personal

A través de la evaluación se validan y redefinen las actividades de la empresa y se

brinda información a los empleados con el objetivo de que mejoren su futuro

rendimiento

OBJETIVOS

Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas

funcionales.

Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato

obtenga un resultado negativo.

Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su

potencial laboral.

En base a las responsabilidades y labores en la descripción del puesto antes

mencionada, se analizará el rendimiento de los integrantes poniendo principal atención

en las normas específicas de desempeño, o sea en los parámetros de análisis que

permiten mediciones más objetivas. Es fundamental que el empleado reconozca estos

estándares y que tome conciencia que será evaluado.

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtml

de 254

PRINCIPALES ESTÁNDARES DE EVALUACIÓN

de 254

MEDICIONES DEL DESEMPEÑO

Los sistemas de calificación que se utilizarán son directos y combinarán las mediciones

objetivas, las cuales resultan verificables por otras personas (por lo general

cuantitativas, basadas en aspectos numéricos), con las subjetivas, vinculadas a

subjetividades y opiniones del evaluador.

El método de escala gráfica, uno de los más utilizados en el mercado laboral, será el

ideal para los empleados:

Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación

previamente definidos y graduados.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las

cualidades que se intenta evaluar.

Cada factor se define con una descripción sumaria, simple y objetiva, para evitar

distorsiones.

El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede

implementarse mediante varios procesos de clasificación

La evaluación será ejecutada por el supervisor inmediato del empleado y en el caso del

administrador general la realizará el dueño del emprendimiento. Posteriormente, el

análisis de los resultados será notificado a todos los evaluados.

Durante el primer año, la evaluación de desempeño se

llevará a cabo cada 6 meses. Luego de efectuará 1 vez

por año

de 254

ANEXO 14

Diagrama de flujo de proceso

¿Hay materias

primas para

satisfacer la

demanda

diaria?

Viaje al mercado central

y compra de materias

primas

Apertura del food

truck Limpieza

general y

distribución de

insumos

Atención y

pedido de

clientes

¿Tenemos

lo

solicitado?

Amablemente

respondemos y

ofrecemos producto

similar

Registro de la orden

en la caja, pago y

generación de factura

Elaboración

del producto

Salida del cliente con el

producto

Conformidad

del cliente

Entrega de producto

en el mostrador

Salida del

cliente sin el

producto

Entrega del

ticket al

cocinero

NO

NO

SI

SI

¿Aceptación

del cliente?

SI NO

SI

NO

5:00

AM

5:30 AM

Apertura al público

7:00 AM

Finalización de la

atención al público

9:30 PM Limpieza y

cierre de

caja Cierre

10:00 PM

PM

de 254

ANEXO 15

Variación del número de personas en el mercado durante los tres últimos años y horario

del estudiantado dentro de la universidad

El mercado potencial se encuentra en pleno crecimiento, convirtiendo la oportunidad de

negocio en una realidad inmejorable.

2013 Variación 2014 Variación 2015 % promedio

de variación

Estudiantes

activos en la

universidad

11.377 57% 17.867 34% 24.000 45%

TURNOS Y HORARIOS DEL CICLO LECTIVO 2015

Mañana Tarde Noche

3450 1145 1538

Turno mañana

7:45 a 11:45 hs.

Turno mediodía

14:00 a 18:00 hs.

Turno noche

18:00 a 22:00 hs.

Break

9:30 a 10:00

Break

16:00 a 16:30

Break

20:30 a 21:00

7:00 21:30 Periodo diario de operación del food truck

de 254

ANEXO 16

Estado de resultado proyectado según estimaciones realista, optimista y pesimista

reveladas a partir de la investigación de mercado

ESCENARIO REALISTA - CONSIDERACIONES PRELIMINARES

15% de participación de mercado = 3600 estudiantes (universo total de

estudiantes de una universidad porteña)

Consumo diario promedio = $30

Frecuencia de consumo semanal promedio = 3 días a la semana

Costo de mercadería vendida (CMV) 39,5% = $177.750

En los últimos 10 años las matrículas de las universidades privadas aumentaron

9% por año en promedio. Es por ello que consideró la mitad de este crecimiento

para estimar el incremento de nuestras ventas.

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Datos del

Estado de

Resultados

Ventas Netas $14.580.000 $15.236.100 $15.921.725 $16.638.202 $17.386.921

Costo de

Ventas $5.759.100 $6.018.260 $6.289.081 $6.572.090 $6.867.834

Utilidad Bruta $8.820.900 $9.217.841 $9.632.643 $10.066.112 $10.519.087

Margen Bruto

(Utilidad

Bruta/Ventas

Netas)

61% 61% 61% 61% 61%

Gastos

generales y

administrativos

$125.600 $125.600 $125.600 $125.600 $125.600

% s/Ventas

Netas 1% 1% 1% 1% 1%

Gastos

operativos $1.289.937 $1.289.937 $1.289.937 $1.289.937 $1.289.937

de 254

151

% s/Ventas

Netas 9% 8% 8% 8% 7%

Depreciación $32.000 $32.000 $32.000 $32.000 $32.000

Otros Gastos

(ingresos) $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000

% s/Ventas

Netas 1% 1% 1% 1% 1%

Total de

Gastos de

Operación

$1.547.537 $1.547.537 $1.547.537 $1.547.537 $1.547.537

% s/Ventas

Netas 11% 10% 10% 9% 9%

Utilidad

(pérdida) de

Operación

$7.273.363 $7.670.304 $8.085.106 $8.518.575 $8.971.550

Margen de

Operación

(Utilidad de

Operación/Vent

as Netas)

50% 50% 51% 51% 52%

Gastos

financieros 0 0 0 0

0

Impuestos $2.545.677 $2.684.606 $2.829.787 $2.981.501 $3.140.043

Utilidad

(pérdida) Neta $4.727.686 $4.985.697 $5.255.319 $5.537.074 $5.831.508

Margen Neto

(Utilidad

Neta/Ventas

Netas)

32% 33% 33% 33% 34%

Crecimiento

Utilidad Neta 5% 5% 5% 5%

de 254

FLUJOS DE FONDO

ESCENARIO A - AÑOS

0 1 2 3 4 5

Inversión inicial

(capex) $310.000,00

Capital de trabajo

(sin recupero) $534.500

FCF (844.500,00) 4.727.685,95 4.985.697,28 5.255.319,11 5.537.073,93 5.831.507,71

PAYBACK

3.883.186 8.868.883 14.124.202 19.661.276 25.492.784

TIR

VAN $ 11.643.619

PAYBACK 2 meses y

medio

TASA DE CORTE 30%

ESCENARIO PESIMISTA - CONSIDERACIONES PRELIMINARES




Frecuencia de consumo semanal promedio = 1 día a la semana


No se consideró la tasa de inflación


9% por año en promedio. Es por ello que se consideró la mitad de este

crecimiento para estimar el incremento de nuestras ventas.


Datos del

Estado de

Resultados

Ventas Netas $540.000 $564.300 $589.694 $616.230 $643.960

de 254

Costo de

Ventas $213.300 $222.899 $232.929 $243.411 $254.364

Utilidad Bruta $326.700 $341.402 $356.765 $372.819 $389.596

Margen Bruto

(Utilidad

Bruta/Ventas

Netas)

61% 61% 61% 61% 61%

Gastos

generales y

administrativos

$125.600 $125.600 $125.600 $125.600 $125.600

% s/Ventas

Netas 23% 22% 21% 20% 20%

Gastos

operativos $1.289.937 $1.289.937 $1.289.937 $1.289.937 $1.289.937

% s/Ventas

Netas 239% 229% 219% 209% 200%

Depreciación $32.000 $32.000 $32.000 $32.000 $32.000

Otros Gastos

(ingresos) de

Operación

$50.000 $50.000 $50.000 $50.000 $50.000

% s/Ventas

Netas 9% 9% 8% 8% 8%

Total de

Gastos de

Operación

$1.497.537 $1.497.537 $1.497.537 $1.497.537 $1.497.537

% s/Ventas

Netas 277% 265% 254% 243% 233%

Utilidad

(pérdida) de

Operación

$-1.170.837 $-1.156.136 $-1.140.772 $-1.124.718 $-1.107.941

Margen de

Operación

(Utilidad de

Operación/Vent

as Netas)

-217% -205% -193% -183% -172%

de 254

Gastos

financieros 0 0 0 0 0

Impuestos $-409.793 $-404.647 $-399.270 $-393.651 $-387.779

Utilidad

(pérdida) Neta $-761.044 $-751.488 $-741.502 $-731.067 $-720.162

Margen Neto

(Utilidad

Neta/Ventas

Netas)

-141% -133% -126% -119% -112%

Crecimiento

Utilidad Neta -1% -1% -1% -1%

ESCENARIO OPTIMISTA - CONSIDERACIONES PRELIMINARES




Frecuencia de consumo semanal promedio = 3 días a la semana


No se consideró la tasa de inflación


9% por año en promedio. Es por ello que consideró la mitad de este crecimiento

para estimar el incremento de nuestras ventas.

Aclaración: Estos datos fueron arrojados por la investigación de mercado

efectuada, pero, a efectos prácticos, serán considerados como los de un

escenario optimista.


Datos del

Estado de

Resultados

de 254

Ventas Netas $14.580.000 $15.236.100 $15.921.725 $16.638.202 $17.386.921

Costo de

Ventas $5.759.100 $6.018.260 $6.289.081 $6.572.090 $6.867.834

Utilidad Bruta $8.820.900 $9.217.841 $9.632.643 $10.066.112 $10.519.087

Margen Bruto

(Utilidad

Bruta/Ventas

Netas)

61% 61% 61% 61% 61%

Gastos

generales y

administrativos

$125.600 $125.600 $125.600 $125.600 $125.600

% s/Ventas

Netas 1% 1% 1% 1% 1%

Gastos

operativos $1.289.937 $1.289.937 $1.289.937 $1.289.937 $1.289.937

% s/Ventas

Netas 9% 8% 8% 8% 7%

Depreciación $32.000 $32.000 $32.000 $32.000 $32.000

Otros Gastos

(ingresos) $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000

% s/Ventas

Netas 1% 1% 1% 1% 1%

Total de

Gastos de

Operación

$1.547.537 $1.547.537 $1.547.537 $1.547.537 $1.547.537

% s/Ventas

Netas 11% 10% 10% 9% 9%

Utilidad

(pérdida) de

Operación

$7.273.363 $7.670.304 $8.085.106 $8.518.575 $8.971.550

Margen de

Operación

(Utilidad de

Operación/Vent

as Netas)

50% 50% 51% 51% 52%

de 254

151

Gastos

financieros 0 0 0 0

0

Impuestos $2.545.677 $2.684.606 $2.829.787 $2.981.501 $3.140.043

Utilidad

(pérdida) Neta $4.727.686 $4.985.697 $5.255.319 $5.537.074 $5.831.508

Margen Neto

(Utilidad

Neta/Ventas

Netas)

32% 33% 33% 33% 34%

Crecimiento

Utilidad Neta 5% 5% 5% 5%

FLUJOS DE FONDO

ESCENARIO A - AÑOS

0 1 2 3 4 5

Inversión inicial

(capex) $310.000,00

Capital de trabajo

(sin recupero) $534.500

FCF (844.500,00) 4.727.685,95 4.985.697,28 5.255.319,11 5.537.073,93 5.831.507,71

PAYBACK

3.883.186 8.868.883 14.124.202 19.661.276 25.492.784

TIR

VAN $ 11.643.619

PAYBACK 2 meses y

medio

TASA DE CORTE 30%

de 254

ANEXO 17

Evolución histórica de la población estudiantil de títulos de posgrado y grado en la

Argentina

de 254

ANEXO 18

Cable de información difundido por la agencia de noticias TÉLAM correspondiente al 13

de noviembre de 2014.

de 254

ANEXO 19

Presencia de la tendencia culinaria saludable y de los food trucks en los principales

medios de comunicación digitales

Artículo publicado en Clarín digital el 11 de abril de 2015

de 254

Artículo publicado en Clarín digital el 18 de diciembre de 2014

de 254

Artículo publicado en La Nacion Online el 27 de septiembre de 2014

de 254

ANEXO 20

Modelo de encuesta suministrado a 80 estudiantes de una universidad de la Ciudad

Autónoma de Buenos Aires para conocer sus preferencias

GUSTOS Y ESTILOS DE VIDA

Te invito a participar de la encuesta de opinión que elaboré para mi plan de

negocios de Maestría. Desde ya, te agradezco por tu colaboración , Marcos

Sexo:

Edad:

Turno en el que curso:

1- Vivo con…

Mis padres Solo/a

Familiares

Mi pareja

Amigos/as

2- Trabajo

Si

No

3- Mi nivel de ingresos (o el de mi familia) es de $…

0 - 2200 10.201 – 20.800 No lo sé

2201 - 4900 20.801 – 66.500

4901 – 10.200 Superior a 66.501

de 254

4- En la facu estoy diariamente

Menos de 1 hora 3 horas

1 hora 4 horas

2 horas Más de 4 horas

5- Durante mi estadía en la facu consumo alimentos y/o bebidas

Sí (continuar con la

pregunta 6)

No (ir a pregunta 13)

6- Por lo general, lo hago…

A la entrada A la salida

Durante el break

7- Y con una frecuencia de

1 día a la semana 4 días a la semana

2 días a la semana Diaria

3 días a la semana

No lo sé, solo

cuando tengo

hambre

8- Por lo general, en mi/s compra/s gasto

Menos de $10 Entre $31 y $40

Entre $11 y $20 Entre $41 y $50

Entre $21 y $30 Más de $51

9- La ubicación de los locales influye en mi elección

Sí

No

de 254

10- Cuando hago la compra, los empleados me atienden

Con excelencia Regular

Muy bien Mal

Bien Muy mal

11- Los alimentos que más consumo en la facu son

Carnes De panadería

Vegetales Golosinas

Pescados Cereales

Legumbres Otro/s ¿Cuál/es?

…………………………………..

12- Las bebidas que más consumo en la facu son

Gaseosas Té Café

Aguas

saborizadas Mate

Otra/s ¿Cuál/es?

…………………………………..

Jugos

exprimidos Licuados

13- No consumo alimentos y/o bebidas en la facu porque… (sólo si respondiste

NO en la pregunta 5)

No me gusta hacerlo mientras

estudio

Estoy a dieta y no hay una

propuesta gastronómica que la

acompañe

No hay una propuesta

gastronómica cercana que me

interese

Es un gasto extra que no

contemplo

14- Practico deportes

1 día a la semana 5 días a la semana

de 254

2 días a la semana 6 días a la semana

3 días a la semana Diariamente

4 días a la semana No practico deportes

15- Voy al gimnasio

Sí, con una frecuencia de …....................................

No

16- Considero mi alimentación…

Muy saludable Poco saludable

Saludable Nada saludable

Saludable con

permisos

No le presto demasiada atención a mi

alimentación

17- Antes de comprar un alimento presto atención a… (Calificar atributos de 1 a 5,

siendo 1 el de menor importancia y 5 el de mayor)

El precio Las calorías El servicio de

atención

La marca La calidad

18- Antes de comprar una bebida, primero presto atención a… (Calificar atributos

de 1 a 5, siendo 1 el de menor importancia y 5 el de mayor)

El precio Las calorías

La marca La calidad

El servicio de atención

19- Conocés la marca Utruck

Si Me suena

No (continuar con la

pregunta 21)

de 254

20- Lo asocio a…

Venta de comida Venta de alimentos saludables

Venta de comida

rápida Otro rubro

21- Prefiero… (Calificar todas los alimentos de 1 a 10 según el grado de

preferencia, siendo 1 el más bajo y 10 el más alto)

Pollo Carne

roja

Sushi Ensaladas Pastas Pizza y

empanadas

Tartas Frutas Yogurt Otro

¿Cuál?

Durante el verano,

comería en el almuerzo o

cena

Durante el invierno,

comería en el almuerzo o

cena

Café Té Mate Licuado Yogurt Gaseosa Jugo

exprimido

Agua

saborizada

Agua Otra

¿Cuál?

De estas bebidas, en

verano consumiría…

De estas bebidas, en

invierno consumiría…

Medialunas Cupcakes Galletitas

dulces

Galletitas

saladas

Barras

de

cereal

Cereales

y yogurt Tostadas Fruta Golosinas

Otra

¿Cuál?

Durante las

mañanas

/tardes de

verano

comerìa

Durante las

mañanas

/tardes de

invierno

comerìa

de 254

ANEXO 21

Imágenes de dos food trucks: el primero, llamado Cantine, ubicado en la ciudad

francesa de Paris, a pasos de la Torre Eiffel, mientras que el otro, conocido como Match

Truck, opera en Manhattan, Estados Unidos.

PLAN DE IMAGEN INTEGRAL APLICADO AL RUBRO GASTRONÓMICO

Marketing

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