PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2016- 2019 … DE DESARROLLO... · PLAN DE DESARROLLO...
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EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO HOSPITAL MUNICIPAL SAN ANTONIO
TIMANA – HUILA NIT. 891.180.198-3
Carrera 4 No. 12-06 Timaná. Telefax: Administración 8374121–Urgencias 8374738 E-mail [email protected]
PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
2016- 2019
E.S.E. HOSPITAL MUNICIPAL
SAN ANTONIO
TIMANÁ-HUILA
SALUD CON CALIDAD PARA TODOS LOS
TIMANENSES!!!
EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO HOSPITAL MUNICIPAL SAN ANTONIO
TIMANA – HUILA NIT. 891.180.198-3
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JUNTA DIRECTIVA E.S.E HOSPITAL SAN ANTONIO
TIMANÁ-HUILA
Dr. JUAN BAUTISTA ROJAS PARRA
PRESIDENTE
Alcalde Municipio de Timaná
Dra. YENNI LORENA VILLEGAS
Directora Local de Salud
Dr. GIOVANNI PEREZ VIDARTE
Representante Profesionales ESE Asistencial
Dra. YAMILE MONTEALEGRE SANCHEZ
Representante Profesionales ESE Administrativo
Sr. JOSE LIZARDO MEDINA
Representante Asociación de Usuarios ESE
DUAYEN MARLEIVY CORTES CUELLAR
GERENTE
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CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN
2. REFERENTES TÉCNICOS
2.1. GENERALIDADES DEL SISTEMA
2.2. MARCO LEGAL
3. ANALISIS DE LA POBLACIÓN Y SU ENTORNO
3.1. CONTEXTO LOCAL.
3.2 UBICACIÓN GEOGRÁFICA DEL MUNICIPIO
3.2.1. Resumen histórico del Municipio.
3.2.2. Población y/o Demografía
3.2.3. Distribución poblacional por edad y sexo
3.2.4. Distribución de población por grandes grupos de edad
3.2.5. Estructura de la población por Grupos poblacionales
3.2.5.1. Infancia, adolescencia, jóvenes, adultos
3.2.5.2. Población en edad escolar
3.2.5.3. Grupos étnicos, afros, indígenas.
3.3. CAMBIOS DEMOGRÁFICOS
3.3.1. Tasa de crecimiento
3.3.2. Natalidad y Fecundidad
3.3.3. Mortalidad
4. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL
4.1. ECONOMÍA DE LA ENTIDAD (FT: CONTABILIDAD Y FACTURACIÓN ESE)
4.1.1. Venta de Servicios Vigencias 2015 y 2016
4.1.2. Venta de Servicios por Aseguradora
4.1.4. Venta de Servicios por de Seguridad Social
4.2. INDICADORES DE GESTIÓN FINANCIERA Y PRESUPUESTAL
4.3. INDICADORES DE GESTIÓN DIRECTIVA Y ESTRATÉGICA
4.4. ANÁLISIS EXTERNO
4.4.1. Análisis de la Competencia
4.4.2. Caracterización del Cliente Externo
4.5 DERECHOS Y DEBERES DEL USUARIO
4.6. EVALUACIÓN INTERNA DE LA SATISFACCIÓN DEL USUARIO
5. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
5.1. PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA ( PCI )
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5.2. PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM)
5.3. ANÁLISIS DOFA
5.4. MATRIZ DE IMPACTOS
5.5. ESTRATEGIAS DOFA
6. PLATAFORMA ESTRATÉGICA
6.1. MISIÓN
6.2. VISIÓN
6.3. POLITICA DE CALIDAD
6.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES
7. MAPA ESTRATÉGICO
8. DESARROLLO DE LAS PERSPECTIVAS INSTITUCIONALES
8.1. PERSPECTIVA USUARIO
8.2. PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
8.3. PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
8.4. PERSPECTIVA FINANCIERA
9. PLAN ESTRATÉGICO DE CALIDAD
10. SEGUIMIENTO AL PLAN DE DESARROLLO
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1. INTRODUCCIÓN
Orientados en dar continuidad durante la vigencia 2016-2019 a la propuesta de trabajo
basada en la Atención Integral con Calidad, Humanizada y Visión Empresarial y,
teniendo presente que la formulación de este Plan de Desarrollo debe realizarse de
manera participativa con todos los grupos de trabajo de la E.S.E Hospital, se presenta
este documento guía, que fue construido concertadamente con un equipo de trabajo
conformado por directivos, administrativos, usuarios, proveedores y miembros de la
comunidad que permitirá el desarrollo Institucional y la mejora de las condiciones de
salud de nuestros usuarios y sus familias.
Este Plan de Desarrollo participativo contiene la articulación decidida de propuestas que
lo llevaron a fortalecer los tres grandes Ejes Estratégicos desarrollados en el Plan
Institucional 2016-2019: Atención con Calidad, Fortalecimiento y Desarrollo
Institucional, y Sostenibilidad Financiera, los que permitirán orientar el Hospital al
propósito fundamental: “La transformación continua de La E.S.E Hospital San Antonio
de Timaná como la mejor prestadora de Servicios de Salud en la región enfocada en
una atención integral y humanizada”
Después de una evaluación minuciosa y un trabajo continuo durante el anterior
cuatrienio y, teniendo en cuenta las necesidades de la población con relación a sus
procesos de atención en salud y las condiciones actuales de la Institución respecto a
infraestructura y dotación, se han identificado los objetivos estratégicos:
Prestación de Servicios de Salud con Calidad
Sistema Integrado de Gestión y Control
Desarrollo Organizacional
Infraestructura y Desarrollo Tecnológico, Biomédico e Informático
Educación e Investigación
Modelo de Gestión Financiera
Siendo estos estos los componentes orientadores hacia el logro de los propósitos
organizacionales.
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2. REFERENTES TÉCNICOS
2.1. GENERALIDADES DEL SISTEMA
El conjunto de beneficios que una sociedad determinada brinda para buscar el bienestar
de sus miembros se conoce como Seguridad Social. Este es un proceso social que se ha
dado en las diferentes sociedades a nivel mundial y ha tenido diversos estudios en su
desarrollo histórico.
El sistema de salud colombiano nace con la Ley 100 que se concibió como la solución a
la problemática que existía en el país de acceso a los servicios de salud.
Con la Constitución de 1991 empieza a darse una transformación a los recursos de los
subsidios y se establecen unos agentes nuevos a los que conocemos como EPS
(Empresa Promotora de Salud) cuya función es articular la gran cantidad de recursos
que existen en el sistema con las necesidades que tiene cada afiliado.
En los últimos años, el sistema se ha empañado por una crisis evidenciada en las
múltiples quejas de los usuarios por la precaria atención en la asignación de citas, en la
entrega de medicamentos y la lentitud en la autorización de tratamientos médicos.
A diario, los medios de comunicación informan sobre casos particulares que integran la
larga cadena de eventos dramáticos que viven los afiliados; de allí que la tutela, se
convirtiera en el mecanismo judicial al que los colombianos se aferraron, por años,
como una tabla de salvación para obtener los correspondientes servicios, pero
actualmente dejó de ser una herramienta eficiente para obtener con rapidez lo
demandado a las EPS.
La situación antes mencionada ha generado controversia y de igual forma alternativas
que para muchos, han dado resultado y para muchos no. Desde ajustes a las
Instituciones actoras del Sistema, modelos aplicados de reestructuración administrativa,
la transformación de Instituciones prestadoras públicas y hasta su externalización. De
igual forma las reformas al sistema han buscado reorganizar y sobre todo armonizar la
relación entre las Aseguradoras y los Prestadores, hasta tal punto de querer
denominarse en su momento “Acuerdo de Voluntades” en busca de fortalecer a las
Entidades y en busca de su solidez y sobre todo la calidad de los servicios prestados
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minimizando los riesgos y hablando hoy día de Modelos de Atención de acuerdo con las
necesidades en demanda de los servicios para obtener entre otras la regularidad en el
flujo financiero con el fin de alcanzar la producción ideal, la oportunidad de la atención,
pero sobre todo; la Calidad deseada en la Atención o en el momento de verdad.
2.2. MARCO LEGAL
LA CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE 1991: Sobre la base de un Estado Social de
Derecho, introduce el concepto de la seguridad social como servicio público, así mismo,
la atención en salud y el saneamiento ambiental, orientando su organización en forma
descentralizada (Art. 49). Señala también que los servicios públicos son inherentes a la
finalidad social del estado al igual que el bienestar general y el mejoramiento de la
calidad de vida (Art. 365‐366). Finalmente prevé los perjuicios que en el desarrollo del
proceso de prestación se puedan causar, definiendo su responsabilidad patrimonial.
LEY 60 DE 1993: Retoma la distribución de las competencias y responsabilidades de
los entes territoriales en la prestación de los servicios de salud (Art. 3 literal a) y
establece como funciones “...realizar las acciones de fomento de la salud, prevención
de la enfermedad, financiar y garantizar la prestación de los servicios de tratamiento y
rehabilitación correspondientes al segundo y tercer nivel de atención en salud.
LEY 87 de 1993: Por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno
en las entidades y organismos del Estado ART. 1 Define el Control Interno como un
sistema integrado por el esquema de organización y el conjunto de los planes,
métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación
adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades,
operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos,
se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro de las
políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos.
LEY 100 de 1993: Por la cual se crea el sistema de Seguridad Social en Salud. ARTIC.
153 No. 9 aclara: “El sistema establecerá mecanismos de control a los servicios para
garantizar a los usuarios calidad en la atención oportuna, personalizada, humanizada,
integral, continua y de acuerdo con estándares aceptados en procedimientos y práctica
profesional. De acuerdo con la reglamentación que expida el gobierno, las instituciones
prestadoras deberán estar acreditadas ante las entidades de vigilancia ART. 188.
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Establece la Garantía de calidad a los usuarios. “Las instituciones prestadoras de
servicios no podrán discriminar en su atención a los usuarios
LEY 152 DE 1994: Establece la Ley Orgánica del Plan de Desarrollo. En su ART.
1define como propósito establecer los procedimientos y los mecanismos para la
elaboración, la aprobación, la ejecución, el seguimiento, la evaluación y el control de los
Planes de Desarrollo, así como la regulación de los demás aspectos contemplados por el
Artículo 342, y en general por el Capítulo II Del título XII de la Constitución Política y
demás normas constitucionales que se refieren al Plan de Desarrollo y la Planificación.
ART.2 La Ley Orgánica del Plan de Desarrollo se aplicará a la Nación, las entidades
territoriales y los organismos públicos de todo orden.
LEY 1122 DE 2007: Por la cual se hacen algunas modificaciones en el Sistema
General de Seguridad Social en Salud y se dictan otras disposiciones. ART.28 De los
gerentes de las Empresas Sociales del Estado. Los Gerentes de las Empresas Sociales
del Estado serán nombrados por períodos institucionales de cuatro (4) años, mediante
concurso de méritos que deberá realizarse dentro de los tres meses, contados desde el
inicio del período del Presidente de la República o del Jefe de la Entidad Territorial
respectiva, según el caso. Para lo anterior, la Junta Directiva conformará una terna,
previo proceso de selección de la cual, el nominador, según estatutos, tendrá que
nombrar el respectivo Gerente. Los gerentes de las Empresas Sociales del Estado
podrán ser reelegidos por una sola vez, cuando la Junta Directiva así lo proponga al
nominador, siempre y cuando cumpla con los indicadores de evaluación conforme lo
señale el Reglamento, o previo concurso de méritos.
LEY 1438 DE 2011: “Por el cual se reforma el Sistema General de Seguridad Social en
Salud y se dictan otras disposiciones” establece que la Junta Directiva de la ESE del
orden Territorial deberá aprobar el Plan de Gestión para ser ejecutado por el Director o
Gerente de la Entidad, durante el periodo por el cual ha sido designado y respecto del
cual dicho funcionario deberá ser evaluado. Dicho plan contendrá, entre otros aspectos,
las metas de gestión y resultados relacionados con la viabilidad financiera, la calidad y
la eficiencia en la prestación de los servicios y las metas y compromisos incluidos en
convenios suscritos con la Nación o con la Entidad Territorial si los hubiere y el reporte
de información a la Superintendencia Nacional de Salud y al Ministerio de la Protección
Social. El Plan de Gestión deberá ajustarse a las condiciones y metodología que defina
el Ministerio de la Protección Social. La Evaluación insatisfactoria de dichos planes será
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causal del retiro del servicio del Director o Gerente para lo cual se deberá adelantar el
proceso que establezca en la mencionada Ley. De igual forma el artículo 73 de la citada
Ley, establece el procedimiento para la aprobación del Plan de Gestión de las Empresas
Sociales del Estado. El artículo 74 de la Ley en mención define la evaluación del Plan de
Gestión de Directores o Gerentes de éstas Entidades.
RESOLUCIÓN 1841 DE 2013: Por la cual se adopta el Plan Decenal de Salud Pública
2012-2021. Adóptese el Plan Decenal de Salud Pública 2012-2021, que forma parte
integral de la presente resolución, el cual será de obligatorio cumplimiento tanto para
los integrantes del Sistema General de Seguridad Social en Salud (SGSSS), como del
Sistema de Protección Social, en el ámbito de sus competencias y obligaciones.
El Plan Decenal de Salud Pública 2012-2021, será implementado y ejecutado por las
entidades territoriales, las entidades administradoras de planes de beneficios, las
instituciones prestadoras de servicios de salud y las entidades adscritas al Ministerio de
Salud y Protección Social, en coordinación con los demás sectores que ejerzan acciones
y funciones relacionadas con los determinantes sociales de la salud.
Ley 1753 de 2015: Por medio de la cual se expide en el Plan Nacional de Desarrollo
2014- 2018.
RESOLUCIÓN 0780 DE 2016: Por medio del cual se expide el Decreto Único
Reglamentario del Sector Salud y Protección Social.
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3. ANALISIS DE LA POBLACIÓN Y SU ENTORNO
3.1. CONTEXTO LOCAL.
Mediante el Acuerdo Municipal No. 024 de 2016 POR MEDIO DEL CUAL SE ADOPTA EL
PLAN DE DESARROLLO DEL MUNICIPIO DE TIMANÁ HUILA, PARA EL PERÍODO 2016-
2019 “PORQUE TIMANÁ SOMOS TODOS” para el periodo Constitucional 2016 –
2019 el honorable Concejo Municipal concibe un documento como instrumento
orientador de acciones dirigidas a la Comunidad Timanense durante el cuatrienio
señalado, basando sus propósitos en una visión de desarrollo que prioriza entre otros y
específicamente en el sector salud:
Ampliación del Portafolio de Servicios de la ESE Hospital San Antonio de Timaná
Remodelación de los servicios de Odontología, Laboratorio Clínico, Sala de Partos y
farmacia de la ESE Hospital San Antonio de Timaná
Apoyo al restablecimiento financiero de la ESE Hospital San Antonio de Timaná, con su Plan de Saneamiento Fiscal y Financiero PSFF
Apoyo al desarrollo y fortalecimiento tecnológico y sistemas de información de la ESE Hospital San Antonio de Timaná
3.2 UBICACIÓN GEOGRÁFICA DEL MUNICIPIO
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El Municipio de Timaná se encuentra ubicado en las coordenadas geográficas 1°58‟00„
N y 75°54‟50„ W. Se encuentra a una distancia de 166 Km de la capital del
departamento Huila, en el valle montañoso del Magdalena, subregión que corresponde
a las estribaciones de la cordillera Central y Oriental, hacia el sur del departamento del
Huila, donde la cordillera Oriental, en la Serranía de Buenos Aires, se bifurca, dando
origen al Valle de Laboyos, Timaná y Suaza. Uno de los ramales termina en
municipio de Timaná, en el sitio denominado Pericongo y el otro continúa hacia el
norte y forma en el centro del departamento, la serranía de Miraflores.
LÍMITES
El Municipio de Timaná limita al norte con el Municipio de Altamira, al Sur con Pitalito,
al Oriente con Acevedo y Suaza y al occidente Mesa de Elías.
IDENTIFICACIÓN DEL MUNICIPIO
NOMBRE DEL MUNICIPIO Timaná
DEPARTAMENTO AL QUE PERTENECE Huila
NIT 891.180.182-6
CODIGO DANE 41807
GENTILICIO Timanense
FECHA DE FUNDACIÓN 18 de Diciembre de 1538
NOMBRE DEL FUNDADOR Pedro de Añasco
SUPERFICIE 182.5 km²
ALTITUD 11002 m s. n. m.
DISTANCIA A LA CAPITAL 166 km a Neiva
DIVISIÓN POLÍTICA DEL MUNICIPIO
Timaná está conformado por el sector urbano, determinado por el perímetro urbano y
el sector rural, el cual está integrado por dos (2) centros poblados Cosanza y Naranjal y
por treinta y siete (37) veredas:
VEREDA O CENTRO POBLADO ÁREA (KM2) PORCENTAJE %
C. P COSANZA. 3.4 1.8
C. P NARANJAL. 15.5 8.5
1. AGUAS CLARAS 3.1 1.7
2. ALTO SANTA BÁRBARA 6.7 3.7
3. BAJO SANTA BÁRBARA 6 3.3
4. ALTO NARANJAL 11.6 6.4
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5. BUENOS AIRES 5.2 2.8
6. CAMENZO 3.8 2.1
7. CASCAJAL 10.5 5.8
8. CRIOLLO 1.8 1.0
9. EL DIVISO 1.5 0.8
10. EL PEDREGAL 0.7 0.4
11. EL TEJAR 1.2 0.7
12. JUAN MARTÍN 7.7 4.2
13. LA ESPERANZA 3.6 2.0
14. LA FALDA 1.8 0.9
15. LA FLORIDA 2.8 1.5
16. LA MINCHALA 3.9 2.2
17. LA PENCUA 2.2 1.2
18. LAS MERCEDES 4.8 2.7
19. LIMO – SANTA CLARA 5.5 3.0
20. LOMA LARGA 5.5 3.0
21. MANTAGUA 3.6 2.0
22. MATEO RICO 1.7 1.0
23. MONTAÑITA 5.1 2.8
24. PALMITO 8.5 4.7
25. PANTANOS 10.8 5.9
26. PAQUIES 1.5 0.8
27. PIRAGUA 2.9 1.6
28.SABANETA 2.2 1.2
29. SAN ANTONIO 4.7 2.6
30. SAN CALIXTO 1.5 0.8
31. SAN ISIDRO 2 1.1
32. SAN MARCOS 7.8 4.3
33. SANTA FÉ 4.2 2.3
34. SICANDÉ 5.6 3.0
35. TOBO 4.9 2.7
36. QUINCHE 1.5 0.8
37. EL PALMO 4.3 2.4
Fuente. Proyecto EOT
SECTOR URBANO
Inicia en el costado occidental del casco urbano en la ribera del río Timaná, sigue hacia
el oriente, bordeando las manzanas 94, 75 y cruzando vía nacional se encuentra con
límites del predio de Adolfo León Vargas Polanco, sigue hacia el norte inicialmente por
el límite entre la carrera 4ta y predios del señor Vargas Polanco hasta encontrarse con
predios del señor Matías Silva Castro, sigue el perímetro hasta encontrarse con la calle
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4ta y siguiendo en línea recta hacia el oriente sale a la vía que conduce a Cosanza,
continuando hacia el norte bordeando la urbanización La Primavera hasta encontrarse
con la carrera 8 y el zanjón colorado continúa por este hasta el nor – occidente bordea
la urbanización Los Laureles; se encuentra con la calle 9 hasta encontrarse con la
esquina sur oriental de la manzana 85, desde allí sigue hacia el norte por el costado
oriental de las manzanas 84; 83; 100, continúa bordeando los costados norte de las
manzanas 100 y 82 se encuentra en la calle 13, siguiendo hacia el nor – occidente los
límites entre los barrios Libertador Primera y Segunda Etapa hasta la calle 16 siguiendo
por esta hacia el occidente pasa a la carrera 4ta, continúa bordeando el cementerio en
su costado norte junto con el mismo costado occidental de la manzana 001 hasta el
límite con el río Timaná, desde allí sigue por las orillas de este, aguas arriba hasta
encontrar el punto de partida.
Barrios de la zona Urbana del Municipio
BARRIOS No. MANZANAS
1. LAS FERIAS 9
2. EL PROGRESO 13
3. EL LIBERTADOR 6
4. EL CENTRO 15
5. SANTA LUCÍA 14
6. LA CRUZ 14
7. LAS BRISAS 16
8. LOS LAURELES 5
9. LA PRIMAVERA 6
10. URB. CONVIVIR 6
11. CENTENARIO 5
12. EL VERGEL 5
Fuente. Proyecto EOT
3.2.1. Resumen histórico del Municipio.
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Al municipio de Timaná o Villa de La Gaitana, lo caracteriza su leyenda, llena de valentía
y de coraje. Esta surgió en el siglo XVII, con la presencia del hombre europeo y con la
aparición de la Cacica Gaitana, heroína americana de la gran región Andakí.
Ampudia y Pedro de Añasco buscan tierras de buen clima, fértiles, de hermoso paisaje y
ubicación estratégica, para fundar un Centro de Administración de toda la comarca. Así,
en 1538, finalizando el año, escogen los dominios del Cacique Pigoanza, y el 18 de
Diciembre de 1538, funda Añasco en el sitio de Guacacallo o Guala, el territorio de los
Timanenses, denominado Guacacallo.
Esta población en 1558 fue trasladada al sitio que actualmente ocupa a orillas del río
Timaná, con el nombre de villa de San Calixto de Timaná.
La historia está colmada de heroicas disputas entre sus habitantes originales y los
colonizadores españoles, a quienes opusieron feroz resistencia, protagonizando hechos
tan crueles como la venganza de la Cacica Gaitana, quien luego de ver a su hijo
Timanco quemado vivo por el conquistador Pedro de Añasco, lo sometió y lo aniquiló
lentamente, en presencia de sus bravos guerreros.
3.2.2. Población y/o Demografía
Las proyecciones Municipales según DANE, reporta para el año 2016 una población para
el Municipio de Timaná de 20.350 personas, representando el 1,8% de la Población
total estimada para el Departamento del Huila.
El Municipio de Timaná, presenta y proyecta un leve crecimiento de su población, el
cual entre el periodo 2005 y 2015 fue de 1,47%, y el estimado para el periodo 2016-
2019 es del 0,56%.
La población del Municipio para el año 2016 está distribuida de la siguiente manera: en
la cabecera 7378 habitantes, que corresponde a 36% y el restante 12.972 personas en
la zona rural, correspondiente al 64%.
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3.2.3. Distribución poblacional por edad y sexo
RANGO DE EDAD
2005 2016 2019
Hombres Mujeres Hombres Mujeres Hombres Mujeres
0-4 1.204 1.182 1.082 1.041 1.066 1.023
5-9 1.267 1.236 1.054 1.014 1.025 992
10-14 1.213 1.187 1.033 1.029 1.001 979
15-19 1.032 1.003 1.036 1.028 995 996
20-24 812 829 1.001 987 987 975
25-29 722 762 849 840 901 896
30-34 651 695 673 703 733 739
35-39 612 657 607 649 602 642
40-44 566 593 547 591 558 599
45-49 460 493 515 553 502 542
50-54 378 390 469 491 472 502
55-59 303 286 369 402 402 428
60-64 225 224 288 307 303 337
65-69 190 189 217 217 233 247
70-74 144 149 147 159 162 168
75-79 86 103 106 119 102 120
80 Y MÁS 94 112 100 127 102 132 Fuente: DANE. Censo General 2005
De la población proyectada para el Municipio de Timaná para el año 2016, 10.257
(50,40%) son mujeres y 10.093 (49,60%) son hombres, lo que representa una
distribución parcialmente equitativa por sexos en el Municipio.
Fuente: DANE. Censo General 2005
Masculino 49.6%
Femenino 50.4%
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Distribución por sexo
Fuente: DANE. Censo General 2005
3.2.4. Distribución de población por grandes grupos de edad
GRANDES GRUPOS
2005 2012 2015
0-14 36.8% 32.7% 31.1%
16-64 57.9% 61.8% 63.1%
64 Y MAS 5.3% 5.6% 5.8% Fuente: DANE. Censo General 2005
Fuente: DANE. Censo General 2005
2020
2019
2018
2017
2016
2015
2014
2013
2012
2011
2010
Mujeres
10000 10100 10200 10300
EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO HOSPITAL MUNICIPAL SAN ANTONIO
TIMANA – HUILA NIT. 891.180.198-3
Carrera 4 No. 12-06 Timaná. Telefax: Administración 8374121–Urgencias 8374738 E-mail [email protected]
Fuente: DANE. Censo General 2005
3.2.5. Estructura de la población por Grupos poblacionales
3.2.5.1. Infancia, adolescencia, jóvenes, adultos
Fuente: DANE. Censo General 2005
En Timaná aún predomina la población menor, sin embargo se evidencia un crecimiento
mayor en la población adulta y una disminución en el crecimiento de la población de la
primera infancia. De igual forma es importante resaltar como empieza a crecer la
participación de la población adulto mayor, evidenciando un envejecimiento gradual de
la población Local.
3.2.5.2. Población en edad escolar
Las Proyecciones tienen por objetivo definir el escenario que refleja mejor la evolución
demográfica reciente de la población, en este caso puntual se habla de la población en
edad escolar (PEE), es decir, aquella que se encuentra entre los 5 y los 17 años de
edad, que durante el periodo transcurrido entre los años 2012- 2015 se ha venido
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
2005 2012 2015
0-14
15-64
65 Y MAS
0%5%
10%15%20%25%30%35%40%
DISTRIBUCION GRUPOS POBLACIONALES
EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO HOSPITAL MUNICIPAL SAN ANTONIO
TIMANA – HUILA NIT. 891.180.198-3
Carrera 4 No. 12-06 Timaná. Telefax: Administración 8374121–Urgencias 8374738 E-mail [email protected]
manteniendo sobre un valor absoluto. A su vez, lo que ha venido disminuyendo su
porcentaje de participación dentro del total de la población de El Municipio, ya que en
el 2012 representa el 28.42%, 2015 26.8%, 2016 25.43 % y para el 2019 representara
el 25.54%.
POBLACIÓN EN EDAD ESCOLAR DEL MUNICIPIO PROYECTADA POR EDADES
SIMPLES Y GÉNERO AÑO 2016
EDAD HOMBRES MUJERES TOTAL 5 207 201 408 6 206 199 403 7 205 198 400
8 204 197 398
9 203 197 396
10 201 196 396 11 201 195 393
12 200 195 393
13 200 196 392 14 199 197 391 15 199 198 391
16 199 199 391
17 199 200 391
TOTAL: 2.623 2.568 5.191 Fuente: Proyecciones de Población DANE
POBLACIÓN EN EDAD ESCOLAR PROYECTADA PARA EL MUNICIPIO 2012-
2019
Fuente: Proyecciones de Población DANE
POBLACION EN EDAD ESCOLAR
2012-2019
POBLACION EN EDAD
ESCOLAR 2012-2019
EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO HOSPITAL MUNICIPAL SAN ANTONIO
TIMANA – HUILA NIT. 891.180.198-3
Carrera 4 No. 12-06 Timaná. Telefax: Administración 8374121–Urgencias 8374738 E-mail [email protected]
3.2.5.3. Grupos étnicos, afros, indígenas.
Tipo de población étnica Número de miembros Total población indígena 147
Total población negro, mulato o afrocolombiana 216
Población Rom -
Población Raizal -
Población palenquera -
Fuente: DANE, 2015
De acuerdo con la información del censo de 2005, en el Municipio de Timaná, 147
personas (0.73%) se reconoce como indígenas, agrupados en la parcialidad indígena
Santa Bárbara Pijao, localizados en tres veredas: Santa Bárbara alta, Pantanos y
Sicandé, y 216 (1,07%) como negro, afro colombiano o afro descendiente.
Es importante señalar que la Comunidad Indígena del Municipio no está organizada
como resguardo.
3.3. CAMBIOS DEMOGRÁFICOS
3.3.1. Tasa de crecimiento
La población de Timaná crece en el periodo 2005-2015 a un ritmo lento y conservando
una tendencia que no es significativa y que ha permitido mantener el total de la
población en una cifra estable, según se puede observar en la tasa de crecimiento
exponencial.
Fuente: DANE. Censo General 2005
0,00%
0,05%
0,10%
0,15%
0,20%
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
TASA DE CRECIMIENTO
TASA DE CRECIMIENTO
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3.3.2. Natalidad y Fecundidad
Año Gestantes Fallecidas
Nacimientos Tasa de Natalidad
2015 0 290 14,2%
3.3.3. Mortalidad
Mortalidad Materna
Año Gestantes
Fallecidas Nacimientos Tasa de mortalidad
materna
2015 0 290 0 Fuente: Hospital san Antonio de Timaná y secretaria de salud Departamental 2015
Mortalidad Infantil
Año Población
total Nacimientos Niños
menores de un año
muertos
Niños menores de un 0 a 5 años muertos
Tasa de natalidad
Tasa de mortalidad infantil en
niños menores de
1 año.
Tasa de mortalidad en niños de de 0-5 años de niñez.
2015 20319 290 0 0 14.2 0 0
Fuente: Secretaria de salud departamental 2015
Mortalidad General
DIAGNOSTIC
O
GRUPO DE EDAD
TOTAL
MENOR
1 AÑO
1 A 4
5 A 14
15 - 44 AÑOS
45 - 59
60
Y
MAS
ST
OTROS
INFARTO AGUDO DE MIOCARDIO
1 17 18
INSUFICIENCIA RESPITATORIO AGUDA
1 2 4 7
INFARTO DE MIOCARDIO FULMINANTE
2 2
CHOQUE CARDIOGÉNICO (88 Años)
1 1 2
FALLA VENTILATORIA
1 1 2
INSUFICIENCIA RESPITATORIO AGUDA-HOMICIDIO
2 2
HERIDA POR ARMA BLANCA-HOMICIDIO
1 1
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HERIDA POR PROYECTIL ARMA DE FUEGO
1 1
HIPERTENSION ARTERIAL
1 1
ASFIXIA MECNÁNICA X COMPRESIÓN - 1 1
CÁNCER HEPÁTICO (81 Años)
1 1
CANCER DE PRÓSTATA ESTADIO TERMINAL
1 1
CANCER DE PULMÓN METASTÁSICO
1 1
FALLA RESPIRATORIA AGUDA
1 1
HIPOXIA CEREBRAL
1 1
HEMORRAGIA SUBARACNOIDEA TRAUMATICA
1 1
ACCIDENTE CEREBROVASCULAR
1 1
ENFERMEDAD PULMONAR OBSTRUCTIVA CRONICA
2 2
ATEROESCLEROSIS
2 2
NEUMONIA BACTERIANA
1 1
DIABETES MELLITUS TIPO II
1 1
PARÁLISIS CEREBRAL INFANTIL
1 1
CANCER GASTRICO BORMAN III
1 1
CANCER DE CERVIX ESTADIO II B Y CANCER DE
HUESO METASTASICO
1
1
TOTAL
0 0 0 0 11 4 38 53
Fuente: E.S.E. San Antonio de Timaná 2015
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4. DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL
4.1 ECONOMIA DE LA ENTIDAD (Fuente: Contabilidad y Facturación ESE)
4.1.1 Venta de Servicios Primer Semestre Vigencias 2015- 2016
4.1.2 Venta de Servicios Consolidad a mitad de periodo Vigencias 2015 y
2016
4.1.3 Venta de Servicios por Aseguradora Primer Semestre
-
1.000.000.000
2.000.000.000
2015 2016
VENTA POR SERVICIOS
VENTA PORSERVICIOS
-
100.000.000
200.000.000
300.000.000
400.000.000
500.000.000
600.000.000
700.000.000
800.000.000
ALL
IAN
Z SE
GU
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A.
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GU
RA
DO
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LUD
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ENTI
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S.A
.
VENTA DE SERV. POR ASEGURADORA
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Dado el reporte por el área de facturación se puede observar que las empresas
promotoras de salud Asmetsalud, caja de compensación Comfamiliar, municipio de
Timaná y Secretaria de Salud Departamental, fueron las entidades con más venta de
servicios en el año 2015
4.1.4 Venta de Servicios por seguridad Social
Es claro que la mayor participación por venta de servicios en la institución, la tiene el
régimen subsidiado
4.2 INDICADORES DE GESTION FINANCIERA Y PRESUPUESTAL
Descripción: Capital de Trabajo
Recursos con que cuenta la Entidad en el corto plazo para el desarrollo de su objeto
social.
Tipo de Indicador: Económico
Fórmula del Indicador: Activo Corriente - Pasivo Corriente
Datos (miles de pesos $) Vigencia Resultado (miles de pesos $)
566.068.313 - 410.562.077 2015 155.506.236
- 200.000.000 400.000.000 600.000.000 800.000.000
1.000.000.000 1.200.000.000 1.400.000.000 1.600.000.000
VENTA DE SERVICIOS POR SEGURIDAD SOCIAL 2015
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El indicador es favorable, evidencia que la entidad en su economía soporta recursos
suficientes para dar cumplimiento a las obligaciones en 2015.
Descripción: Rotación de Activos Fijos
Recursos con relación a los ingresos totales de la institución
Tipo de Indicador: Económico
Fórmula del Indicador: Total Ingresos operacionales / total Activos Fijos
Datos (miles de pesos $) Vigencia Resultado (no. Veces)
3.443.367.804 / 4.195.278.801 2015 0.82
La rotación de activos fijos de la entidad fue baja para el año 2015.
Descripción: Costos y Gastos frente a los Ingresos
Calcula el porcentaje que representan los costos y los gastos con respecto a los
ingresos.
Tipo de Indicador: Eficiencia
Fórmula del Indicador: Costos + Gastos / Ingresos
Datos (miles de pesos $) Vigencia Resultado
4.021.206.937/ 4.450.044.000 2015 0.90
Se evidencia un leve aumento en el ingreso, lo cual soporta los gastos y costos de la
entidad para la vigencia 2015.
Descripción: Gastos Administrativos frente al Total de Costos y Gastos
Como su definición lo estima, calcula el porcentaje que representan los Gastos
Administrativos de la Entidad con respecto al total de los costos y gastos de la misma.
Tipo de Indicador: Eficiencia
GASTOS ADMINISTRATIVOS FRENTE AL TOTAL DE COSTOS Y GASTOS 0,24
GASTOS DE ADMINISTRACION
966.974.768
COSTOS Y GASTOS
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4.021.206.937
Fórmula del Indicador: Gastos Administrativos / Total Costos + Gastos
Datos (miles de pesos $) Vigencia Resultado
966.974.768 / 4.021.206.937 2015 0,24
Descripción: Liquidez
Mide la relación de Activos Corrientes frente a los Pasivos Corrientes, de esta forma
define la relación entre pesos adeudados y pesos que la Entidad tiene para responder.
Tipo de Indicador: Financiero y Presupuestal
Fórmula del Indicador: Activo Corriente / Pasivo Corriente
Datos (miles de pesos $) Vigencia Resultado (miles de pesos $)
566.068.313/ 410.562.077 2015 1,38
Descripción: Nivel de Endeudamiento
Mide el porcentaje de Activo comprometidos con la Entidad
Tipo de Indicador: Financiero y Presupuestal
Fórmula del Indicador: Total Pasivo / Total Activo x 100
Datos (miles de pesos $) Vigencia Resultado
682.406.248 / 4.195.278.801*100 2015 16
Descripción: Rotación de Cartera
Mide el número de veces que rota la cartera promedio en un periodo de tiempo
determinado.
Tipo de Indicador: Financiero y Presupuestal
Fórmula del Indicador: Ventas a Crédito / Cuentas por Cobrar Promedio
Datos (miles de pesos $) Vigencia Resultado
3.443.367.804 / 456.564.396,37 2015 7,54
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4.4 ANALISIS EXTERNO
4.4.1 Análisis de la competencia.
El Departamento tiene organizada mediante Acto Administrativo (Resolución No 75 de
2006 “Por el cual se aprueba el estudio de conformación General de la Redes de Oferta
en la prestación de servicios de Salud dentro del programa de Reorganización, Rediseño
y Modernización de la Redes de prestación de Servicios de Salud en el Departamento
del Huila”) la red de servicios por grados de complejidad relacionados entre si mediante
un Sistema de Referencia y Contra referencia que funciona en cuatro Zonas: Zona
Norte, Zona Centro, Zona Occidente y la Zona Sur a la que pertenecen nueve (9)
Hospitales (EMPRESAS SOCIALES DEL ESTADO) de bajo nivel de complejidad: La E.S.E.
MANUEL CASTRO TOVAR del Municipio de Pitalito, la E.S.E SAN JOSE de ISNOS del
Municipio de Isnos, la E.S.E HOSPITAL ARSENIO REPIZO VANEGAS del Municipio de
San Agustín, E.S.E DAVID MOLINA MUÑOZ del Municipio de Oporapa, la E.S.E
NUESTRA SEÑORA DE LAS MERCEDES del Municipio de Saladoblanco, la E.S.E
HOSPITAL SAN FRANCISCO JAVIER del municipio de Acevedo, la E.S.E HOSPITAL
MUNICIPAL SAN FRANCISCO DE ASIS del Municipio de Elías, la E.S.E CAMILO
TRUJILLO SILVA del Municipio de Palestina y nuestra Entidad objeto de Estudio, la
EMPRESA SOCIAL del ESTADO HOSPITAL MUNICIPAL SAN ANTONIO DE TIMANA
HUILA y una (1) ESE del orden Departamental, la E.S.E HOSPITAL DEPARTAMENTAL
SAN ANTONIO de mediano grado de complejidad, ubicada en el Municipio de Pitalito.
Para hablar de competencia en condición de prestación de servicios se debe hacer
mención a las entidades que sustentan la prestación de los servicios de bajo grado de
complejidad que aunque dada la organización de la Red por Zonas es importante
mencionar a la ESE Hospital Municipal San Francisco de Asís ubicada en el municipio de
Elías, que geográficamente se encuentra muy cercana al Municipio de Timaná y que en
la actualidad no presta todos los servicios de primer nivel y hace parte de Entidades
Hospitalarias con dificultades financieras debido a que sus ingresos no alcanzan para
cubrir las obligaciones fijas que tiene la entidad y se suma a dicha situación la baja
cantidad de usuarios por atender que en su medida no le dan viabilidad financiera y de
otra parte presenta pasivos elevados, sin que la cartera pueda respaldarlos. De esta
forma tal y como se viene presentando actualmente, la población que recibe servicios
de salud en la mencionada institución pueden irse convirtiendo en una oportunidad de
ingresos por venta de servicios, más cuando a la fecha por ejemplo ya se vienen
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suscribiendo Acuerdos de Voluntades con EPS-S como Asmetsalud para la atención de
su población.
La máxima Entidad Hospitalaria del Departamento, de mediano y alto grado de
complejidad, la E.S.E Hospital Universitario Hernando Moncaleano Perdomo ubicada en
la Ciudad Capital del Departamento y que cubre la Zona Norte como Entidad de
mediano grado de complejidad y a todo el Territorio Departamental como Entidad de
Alto grado de complejidad, junto con sus quince (15) Hospitales Municipales de bajo
grado de complejidad.
4.4.2 caracterización del Cliente Externo
De acuerdo con información suministrada por la Secretaria de Salud Departamental,
Área se Aseguramiento, hacen presencia en la Región (Zona Sur) siete (7)
Aseguradoras que tienen afiliada en el Régimen Subsidiado cerca del 20% de la
población del Departamento así: Afiliación de la Población por Aseguradora –
Régimen Subsidiado, Zona Sur (Huila)
Municipio / Datos TIMANA PITALITO ELIAS OPORAPA SALADOBLANCO PALESTINA
SAN AGUSTIN ISNOS ACEVEDO
Total Población DANE 20217 118677 3741 12650 11108 11162 31944 26101 30846
Población Indígena 147 831 2 16 14 622 525 430 177
Po. Pobre S/Sisben (1,2, indígenas) 19836 116515 3349 10647 10629 11456 31198 25496 27053
Total Régimen Subsidiado 16967 89333 2899 10153 10002 10329 29091 22130 27097
Total Régimen Contributivo 870 33958 132 328 261 189 1704 926 324
No Asegurados (Vinculados) 943 12072 136 0 123 641 1117 2217 0
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4.5 Derechos y Deberes del Usuario
DERECHOS
1. Derecho A elegir libremente al médico. 2. Derecho a disfrutar de una comunicación clara con el médico. 3. Derecho a recibir un trato digno, respetando su creencias y costumbres. 4. Derecho a que todos los informes de su historia clínica sean confidenciales. 5. Derecho a la asistencia médica disponible. 6. Derecho a revisar y recibir explicación acerca de los costos de los servicios. 7. Derecho a recibir o rehusar apoyo espiritual o moral. 8. Derecho a que se le respeta la voluntad a participar o no, en investigaciones. 9. Derecho a aceptar o rehusar la donación de sus órganos.
10. Derecho a morir con dignidad.
Fuente: Sistema de Información y Atención al Usuario (SIAU) de la Entidad
DEBERES
1. Procurar el cuidado de su Salud, la de su familia y su comunidad. 2. Dar información clara, verdadera y completa de su salud y su situación
económica. 3. Tratar con dignidad y respeto al personal de salud. 4. Cuidar las instalaciones, servicios, equipamiento e instrumental de la Entidad. 5. Utilizar los servicios de salud solo en casos necesarios. 6. Participar individualmente o a través de organizaciones en el control de la calidad
de los servicios de salud.
Fuente: Sistema de Información y Atención al Usuario (SIAU) de la Entidad
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4.6 EVALUACION INTERNA DE LA SATISFACCION DEL USUARIO
Satisfacción Global
A continuación, se puede observar el comportamiento de los índices de satisfacción del
Usuario medidos por la Oficina de Atención al Usuario de la Entidad durante la vigencia
2016 encontrando la siguiente curva.
Evaluación de la Satisfacción por Servicios, Primer Semestre de 2016:
Porcentaje
Satisfacción en el servicio
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO Promedio
Satisfacción por Servicio SI SI SI SI SI SI
Urgencias X X X X X X 90%
Hospitalización X X X X X X 90%
Promoción y
Prevención X X X X X X 90%
Consulta Externa X X X X X X 90%
Porcentaje satisfacción / mes 95% 93% 94% 93% 98% 95%
Fuente: Sistema de Información y Atención al Usuario (SIAU) de la Entidad
Porcentaje de satisfacción de los usuarios.
91%
92%
93%
94%
95%
96%
97%
98%
95%
93%
94%
93%
98%
95%
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ANALISIS DE RESULTADOS
Para el Primer trimestre del año 2016, el porcentaje de satisfacción fue de 94% y una
insatisfacción del 6%, de 150 usuarios encuestados al mes en una escala de 1 a 100%, para
un total de 450 encuestas por trimestre
De los usuarios encuestados 425 se encontraron satisfechos con el servicio que presta la IPS, y
25 usuarios Insatisfechos, cumpliendo con la meta establecida del 90%.
ACCIONES
Para el primer trimestre del año 2016, se presentaron distintas situaciones, manifestadas por
los usuarios, utilizando los medios adecuados para dar a conocer su inconformidad en algunos
de los servicios con los cuales cuenta la institución, como es la oficina de información y
atención al usuarios, Buzones de sugerencias, y/o de forma escrita; el mes de febrero hubo
mayor número de inconformidades las cuales se presentaron en el área de urgencias, seguido
del servicio de facturación y odontología.
% DE USUARIOS QUE RECOMENDARÍAN LA IPS
ANALISIS DE RESULTADOS
Para el segundo trimestre del año 2016, el porcentaje de usuarios que estuvieron dispuestos a
recomendar los servicios prestados por la institución fue del 95% y quienes no lo harían del
5%, de 150 usuarios encuestados al mes en una escala de 1 a 100%, para un total de 450
encuestas por trimestre
De los usuarios encuestados 427 respondieron SI a la pregunta: ¿recomendaría está institución
a familiares y amigos? y 13 respondieron NO, cumpliendo con la meta establecida del 90%.
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
NUMERADOR 130 149 148
DENOMINADOR 150 150 150
RESULTADOS 87% 99% 99%
RESULTADOS DE LA MEDICION 2016
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QUEJAS Y RECLAMOS
ANALISIS DE RESULTADOS
Para el Primer trimestre del año 2016, se registraron 7 quejas las cuales fueron resueltas en
un término menor de quince días calendario.
Entre las quejas más relevantes se encontraron:
médico general,
motivo; "demora en la prestación del servicio".
Resulta muy importante para la entidad de cara a la implementación de su sistema de gestión
de calidad integrado abordar la evaluación interna y externa de la satisfacción de sus usuarios
ante lo cual se destaca lo siguiente:
1. La satisfacción global medida desde el interior de la institución presenta en ciertos meses
niveles inferiores al 95%, haciéndose necesario implementar acciones para mantener este
ítem de forma general durante todos los meses del año mínimo en un 95% como estándar
normal.
2. La evaluación realizada por servicios por la misma entidad tanto en Urgencias como Consulta
Externa requieren acciones de mejora no solo para subir los índices de satisfacción si no para
aportar al promedio general o normal, ya que estos son los de menor satisfacción.
3. Debe hacerse una revisión en indicadores como los tiempos transcurridos entre la hora
asignada y la atención de la cita médica, y mejorar el tiempo entre solicitud y asignación de
citas en la central de estas, con esto dando cumplimiento al mejoramiento en los estándares
de calidad en atención y cumpliendo además con la ley anti tramites sancionada hace varios
años.
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
NUMERADOR 1 4 2 0 3 1
DENOMINADOR 1 4 2 0 3 1
RESULTADOS 100% 100% 100% 0% 100% 100%
RESULTADOS DE LA MEDICION 2016
EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO HOSPITAL MUNICIPAL SAN ANTONIO
TIMANA – HUILA NIT. 891.180.198-3
Carrera 4 No. 12-06 Timaná. Telefax: Administración 8374121–Urgencias 8374738 E-mail [email protected]
5 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
El diagnóstico estratégico es una técnica que abarca a toda la institución y su entorno,
tiende a centrarse en sus puntos débiles y fuertes. Se realiza con el fin de determinar la
situación actual de la empresa y para ello se efectúa un análisis sobre la entidad con el
fin de determinar oportunidades y amenazas, también se debe realizar un análisis
interno de la empresa, para encontrar así las debilidades y fortalezas.
Como herramienta para realizar el análisis interno y externo de la institución se utilizara
la matriz DOFA (Debilidades. Oportunidades. Fortalezas. Amenazas) la cual permite a la
empresa definir estrategias para aprovechar sus fortalezas revisar y prevenir el efecto
de sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y
prevenir oportunamente las amenazas.
Para que el análisis DOFA sea completo es necesario desarrollar un Perfil de Capacidad
Interna (PCI) y un Perfil de Oportunidades y Amenazas (POAM) lo que permite estudiar
detalladamente cada una de las variables y factores que puedan influir de alguna
manera en las decisiones que la empresa deba tomar.
Mediante reuniones de trabajo se desarrollaron talleres grupales para el análisis de la
matriz DOFA, con el fin de recoger las opiniones y percepciones de los empleados en
cuanto a las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de la E.S.E. Hospital
San Antonio de Timaná.
5.1.PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA
Se utilizara para evaluar las fortalezas y debilidades de la E.S.E. Hopital San A ntonio de
Timana, evaluando cuatro categorias:
1. Capacidad Directiva.
2. Capacidad Competitiva.
3. Capacidad de Control
4. Capacidad de Talento Humano.
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Cada categoría expondrá diferentes ítems que se consideren importantes para el
análisis, se calificaran de acuerdo al grado los cuales pueden ser alto, medio o bajo.
Esta calificación pese a ser subjetiva, sirve para examinar la posición de la entidad. Para
llegar a un correcto análisis interno es indispensable formular una serie de preguntas
claves las cuales definen el objeto del análisis y la respuesta de estos interrogantes de
la calificación a cada uno de los ítems, de la misma forma debe calificarse el impacto de
estas fortalezas y debilidades sobre la institución.
5.2. PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM)
El perfil de Oportunidades y Amenazas permite identificar y valorar las amenazas y
oportunidades potenciales de la empresa, determina si un factor dado en el entorno
constituye una amenaza o una oportunidad. En este análisis se estudiaran cinco
factores que son:
1. Factor Económico.
2. Factor Político.
3. Factor Demográfico.
4. Factor Social.
5. Factor Competitivo.
Se utilizan los mismos grados de calificación de los factores internos es decir al, medio y
bajo. De igual manera se analiza el impacto que estos factores tiene en la organización.
La E.S.E. Hospital San Antonio de Timaná es una institución que interactúa
permanentemente con su entorno y depende de él, por tal razón se realizó de manera
participativa con todas las áreas de la entidad la identificación de Oportunidades y
Amenazas, para desarrollar estrategias y así aprovechar las oportunidades y eludir o
minimizar el impacto de las amenazas.
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5.3 ANALISIS DOFA
Con base en el Perfil de Capacidad Interna y en el perfil de oportunidades y amenazas,
se agrupan los factores claves de cada uno de los análisis en la hoja de trabajo DOFA.
OPORTUNIDADES
Alta demanda de los servicios existentes gracias a su calidad y cobertura.
Capital humano con amplios conocimientos a nivel profesional.
Avances en la accesibilidad y modernización de equipos médicos, lo que incrementa
el desarrollo tecnológico institucional.
Se cuenta con recursos estatales para gestionar proyectos de inversión.
Las normas de la política pública señalan hacia el beneficio institucional, con el
acompañamiento por parte de la Secretaría de Salud Departamental.
Ubicación estratégica y de fácil acceso en el Departamento y la región.
Se observa satisfacción por el servicio en los usuarios y sus familias. Brindando
atención a pacientes de régimen subsidiado y contributivo.
Por ser la única IPS del municipio no existe riesgo en la cancelación de contratación
por parte de las EPS.
El Hospital es una fuente generadora de empleo para el municipio.
Existe buena institucionalidad entre el Hospital y la Alcaldía Municipal, por lo tanto
no existen riesgos políticos.
Existe oportunidad de realizar alianzas estratégicas con la Alcaldía, Icbf y Entes
interinstitucionales.
Existen posibilidades de mejorar la participación en el mercado.
Existen posibilidades de crecimiento ya que se cuenta con buena infraestructura y
personal capacitado.
Los proveedores de los insumos, son oportunos.
Se pueden hacer convenios para lograr la labor social con los bancos, cooperativas,
alcaldía y ancianato.
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AMENAZAS
Cultura de no pago de cartera por parte de entidades a las cuales se les vende el
servicio
Alto porcentaje de cartera de EPS en procesos de liquidación
Alta tramitología para desarrollo de proyectos
La tasa de desempleo genera un aumento en la demanda de servicios de nivel 0,1,2
Las creencias, costumbres, estados nutricionales y de salud de muchos de nuestros
pacientes dificultan la efectividad en los tratamientos. Por lo que se hace evidente, la
necesidad de una mayor integración e información a los pacientes y familias de los
tratamientos a seguir.
Las reformas al sistema general de seguridad social en Colombia afectan mucho el
sostenimiento del Hospital.
Falta de compromiso en el cumplimiento de órdenes médicas.
Se presentan dificultades en las remisiones por falta de la disponibilidad de la red de
las aseguradoras.
Falta de compromiso por parte de los usuarios en cuanto a la falta del respeto hacia
los empleados.
La competencia que existe son los laboratorios clínicos, odontológicos y farmacias
La competencia más fuerte es el municipio de Pitalito, teniendo en cuenta que está
muy cerca de Timaná y allí cuentan con un Hospital Departamental
FORTALEZAS
Se considera que tienen posibilidades reales de crecimiento
El portafolio de servicios se encuentra acorde a lo requerido para la atención de un
primer nivel.
Se realiza la contratación de venta de servicios y a través de auditorías de calidad se
verifica el cumplimiento de los contratos.
La ejecución presupuestal se realiza cada mes y los reportes se informan
directamente a la junta directiva de la institución.
Cuenta con una oficina de atención al usuario y con un funcionario encargado de
escuchar a las personas.
Existe buena accesibilidad a los servicios de la entidad.
La historia clínica se encuentra sistematizada lo cual genera agilidad en el servicio.
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La entidad tiene un alto compromiso con el cliente interno y externo reflejado en los
pagos oportunos.
El personal está comprometido con la entidad ya que reconoce las responsabilidades
inherentes a su cargo.
Se tiene clara la estructura organizacional y todo el personal conoce quien es su jefe
inmediato
el servicio de información y atención al usuario canaliza los inconvenientes con la
sociedad y la respuesta se da dentro del tiempo establecido por la ley.
El Hospital San Antonio de Timaná es reconocido por todos los habitantes de la
localidad.
Los servicios se ofrecen a las EPS ya que la mayoría de contratos son por eventos y
eso beneficia a la institución.
Hay una buena articulación de la Junta Directiva con la Gerencia, lo cual genera alto
compromiso del personal de la institución.
Existen documentos que soportan los procesos y con los cuales se puede realizar el
control.
El SIAU cumple con su función de seguimiento a la satisfacción del usuario a través
de encuestas
El personal que labora en la institución es suficiente, tiene adecuado nivel de
educación y formación.
El personal cuenta con la experiencia necesaria para cada cargo.
El personal asistencial cuenta con las habilidades necesarias para el desempeño de
su cargo.
Existe personal de la empresa que se encuentra comprometido con la misma.
Los empleados se encuentran satisfechos.
Los salarios son acordes a los perfiles y cargos.
Existe un cronograma de capacitación interno y se cumple.
Aplica la estrategia IAMI
Se tiene identificado el mercado potencial en lo relacionado con PyP, se tienen
matrices de programación y bases de datos de los usuarios.
Cuenta con una plata física ideal para la prestación de servicios de primer nivel.
Cuenta con publicidad para mejorar el mercado.
Implementa el uso de las TIC en su infraestructura.
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DEBILIDADES
Se tiene conocimiento de cuantas atenciones se realizan en el mes en los diferentes
servicios, pero la participación del Hospital en mercado no se conoce
No existe un sistema de costos implementado
Los servicios que ofrece la institución no son exclusivos
No se cuenta con una herramienta visible de venta para potenciar el mercado.
No se realiza análisis de la competencia.
Existe un equipo para realizar el control de calidad pero no es suficiente para
desarrollar todas las responsabilidades.
Existen dificultades con el desarrollo del software CNT
No existe un adecuado control y seguimiento a la gestión de cada servicio porque no
se realiza un análisis de costo y efectividad.
Es necesario analizar cada servicio para conocer si son productivos y efectivos.
Falta dotación en algunas áreas
No se cuenta con convenios ni alianzas con otras entidades.
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5.4 MATRIZ DE IMPACTOS
Una vez llena la hoja de trabajo, se enumeran las de mayor impacto, es decir los
factores claves para el existo o el fracaso de la organización, para esto se desarrolla la
matriz de impacto.
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Hay una buena articulacion de la
Junta Directiva con la Gerencia y
esto genera alto comrpomiso del
personal de la Institucion
X
El nivel de cartera medio, en
la E.S.E existe una persona
encargada de realizar la
recuperacion de la cartera
X
Existen los documentos que
soportan los procesos y con los
cuales se puede realizar el control
a los procesos, sin embargo falta
seguimiento a traves de auditorias
y la realizacion de planes de
mejora
X
Por ser la unica IPS del
municipio no existe riesgo de
que las EPS terminen la
contratacion con el Hospital
X
La historia clinica esta
sistematizada, sin embargo las
plantil las no son practicas y son
dispendiosas para su
diligenciamiento
X
El Hospital es una fuente
generadora de empleo para el
municipio
X
La E.S.E tiene un alto comrpomiso
con los clientes internos y
externos, esto se ve reflejado en
los pagos oportunos, (no se tiene
informacion de proveedores)
X
Existe voluntad politica entre
la E.S.E y la Alcaldia por lo
tanto no existen riesgos
politicos
X
El personal conoce las
responsabilidades que son
propias a su cargo
Existe oportunidad de
realizar alianzas estrategicas
como con la Alcaldia, ICBF y
entes interisntitucionales
X
Se tiene clara la estructura
organizacional y todo el personal
conoce quienes son sus jefes
inmediatos. Existe proceso de
induccion implementado
X
En el Hospital San Antonio se
atiende a personas de todos
los estratos pero en su
mayoria son estratos 1 y 2
X
Se tiene un servicio de informacion
y atencion al usuario donde se
canalizan los inconvenientes con
la sociedad y la respuesta se da
dentro del tiempo establecido por
la normatividad
X
Se pueden hacer convenios
para lograr la labor social
como con los bancos y
cooperativas, la Alcaldia y el
ancianato
X
MATRIZ DE IMPACTO
FortalezasImpacto
OportunidadesImpacto
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Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
La E.S.E Hospital San Antonio
tiene un reconocimiento por
los habitantes de Timana,
adicionalmente es la unica
IPS en el municpio
X
La capacidad instalada esta
limitada con la contratatcion
con la EPS. Existe una buena
infraestructura para soportar
mas contratacion
X
Los servivios de primer nivel
la atencion se esta
realizando con la atencion
requerida, se debe mejorar en
el tema de rayos X
X
Los proveedores que nos
proporcionan los insumos
necesarios para prestar el
servicio son oportunos
X
Los servicios se ofrecen a las
EPS ya que los contratos la
mayoria son por evento y
esto beneficia a la institucion
X
Si existen posibilidades reales
de creciemiento ya que se
cuenta con buena
infraestructura y con personal
capacitado
X
Si existe una buena
accesibilidad a los servicios
de la empresa
XExisten posibildades de mejorar
la participacion en el mercado X
Se cuenta con una oficina de
atencion al usuario y hay una
persona que esta encargada
de escuchar a los usuarios
X
El portafolio de servicios se
encuentra acorde a lo
requerido para la atencion a
primer nivel
X
Por parte de la Gerencia se
considera que se tienen
posibilidades reales de
crecimiento
X
El SIAU cumplke con su
funcion de seguiemiento a la
satisfaacion al usuario a
traves de encuestaX
Si existe un departamento de
personal con un lider del
mismo
X
El personal que trabaja en la
E.S.E es suficiente, tienen un
adecuado nivel de educacion
y formacion
X
MATRIZ DE IMPACTO
FortalezasImpacto
OportunidadesImpacto
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Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
El personal cuenta con la
experiencia necesaria para
cada cargo
x
El personal asistencial
cuenta con las habilidades
requeridas para su cargo
X
Existe personal de las
empresa que se encuientra
comprometido
X
Los empleados se
encuentran satisfechosX
Los salarios son acordes a
los perfiles y cargosX
Existe un cronograma de
capacitaciones al cliente
interno que se esta
cumpliendo
X
Se tiene identificado el
mercado potencial en lo
relacionado con PyP, se
tienen matrices de
programacion, bases de
datos con los usuarios
X
Las salidas extramurales se
realizan con personal
profesional, medicamentos.
Las consultas de las
gestantes de bajo riesgo se
realizan todas con medico.
Mejor atencion con las
gestantes se obsequian
detalles para los bebes X
MATRIZ DE IMPACTO
FortalezasImpacto
OportunidadesImpacto
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5.5. Estrategia DOFA
Los factores que finalmente se incluyen en la matriz DOFA son aquellos que tengan un
alto grado de importancia y un alto impacto en la organización, al confrontar cada uno
de los factores claves deben definirse estrategias F.O, F.A, D.O Y D.A.
ANALISIS DOFA
Estrategias DOFA
Oportunidades Amenazas
Por ser la un única IPS del municipio no existe riesgo de que las EPS terminen la contratación con el Hospital
la E.S.E tiene riesgo por endeudamiento, debido a que en la actualidad hay un desfase económico por la deuda que contrajo la institución para su planta física
Fortalezas ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS FA
Hay una buena articulación de la
Junta Directiva con la Gerencia y esto
genera alto compromiso del personal de la
Institución
Establecimiento de alianzas estratégicas, aprovechando el
apoyo y articulación de la Junta Directiva para fortalecer la
prestación de servicios actuales del Hospital y proyectar la
prestación de nuestros servicios
Gestión de proyectos ante diferentes entidades de orden Departamental, Nacional e internacional para la
consecución de recursos que ayuden al apalancamiento financiero del Hospital
La E.S.E tienen un alto compromiso con los clientes
internos y externos, esto se
ve reflejado en los pagos oportunos
El personal conoce las
responsabilidades que son inherentes
a su cargo Desarrollo de estrategias de mercadeo que permitan
promocionar los servicios ofrecidos por el Hospital y
consolidando la imagen institucional y el reconocimiento
de la E.S.E en el municipio
Se tiene clara la estructura
organizacional y todo el personal
conoce quienes son sus jefes
inmediatos. Existe proceso de inducción
implementado.
Establecimiento de convenios con entidades educativas para la actualización, formación, capacitación y
entrenamiento del personal de la E.S.E en temas relacionados con la normatividad y demás relacionados
con el tema de la salud.
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La E.S.E Hospital Municipal San
Antonio tiene un reconocimiento por
los habitantes de Timaná,
adicionalmente es la única IPS Pública
del municipio.
Los servidos de primer nivel, la
atención se está realizando con la
calidad requerida, se debe mejorar en el tema de apoyo
de rayos X.
Desarrollo de mecanismos para fortalecer las competencias de
Talento Humano de la E.S.E acrecentando su sentido de
pertenencia hacia la institución y optimizando la atención a los
usuarios y sus familias
Por parte de la Gerencia se
considera que se tienen
posibilidades reales de crecimiento
Continuidad con los procesos de modernización de infraestructura física, tecnológica y administrativa que
generen mejores ventajas para la E.S.E cuando se realice la contratación con las aseguradoras
Sí existe un departamento de personal con un líder del mismo
El personal que trabaja en la E.S.E
es suficiente, tienen un
adecuado nivel de educación y formación.
El personal asistencial cuenta
con las habilidades requeridas para su
cargo.
Los empleados se encueraran satisfechos.
Los salarios son acordes a los
perfiles y cargos.
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Existe un cronograma de
capacitaciones al cliente interno que
se está cumpliendo.
ANALISIS DOFA
Estrategias DOFA
Oportunidades Amenazas
Por ser la única IPS del municipio no existe riesgo de que las EPS terminen la contratación con el hospital
La E.S.E tiene riesgo por endeudamiento, debido a que en la actualidad hay un desfase económico por la deuda que contrajo la institución para su planta física.
Existe voluntad política entre la E.S.E y la alcaldía por lo tanto no existe riesgo político.
En la E.S.E actualmente por el nivel de endeudamiento si existe un recorte de gastos para el funcionamiento en el personal.
Existe oportunidad de realizar alianzas estratégicas como con la Alcaldía, ICBF y entes interinstitucionales.
La reforma al sistema general de seguridad social en Colombia afecta mucho el sostenimiento del Hospital.
Debilidades ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS FA
A la fecha del diagnóstico no existe un plan estratégico, ni tampoco se tiene identificados los mecanismos para el adecuado monitoreo de los mismos.
Construcción de la plataforma y demás planes estratégicos de la E.S.E con
la participación del personal y la junta Directiva,
implementando metodologías que aseguren un adecuado monitoreo y cumplimiento de la visión
institucional.
Adopción de modelos de gestión que fundamenten el mejoramiento contínuo de los procesos institucionales.
Existe un equipo para realizar el control de calidad pero no es suficiente para desarrollar todas las responsabilidades.
Aseguramiento de la sostenibilidad financiera
consolidando la gestión, articulación y mejoramiento de los procesos de facturación,
cartera, contratación de venta de servicios de salud y presupuesto
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No existe un adecuado control y
seguimiento a la gestión de cada
servicio porque no se realiza un
análisis de costo efectividad de
cada servicio, es necesario analizar cada servicio para
conocer si son productivos y
efectivos
Fortalecimiento del sistema de gestión de calidad y
control interno de la E.S.E garantizando el
cumplimiento de la normatividad y la atención
con altos niveles de calidad.
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6. PLATAFORMA ESTRATEGICA.
La plataforma estratégica tiene como objetivo principal establecer o revisar los lineamientos
fundamentales que soportan la estructura de la E.S.E. Hospital San Antonio de Timaná, a través
de su filosofía, concepción, razón de ser, proyección a futuro, principios y objetivos.
En La construcción de la plataforma estratégica se contó con la participación de todo el
personal de la institución, la información se recopilo a través de talleres que se desarrollaron en
grupos de trabajo, se analizó y valido en reuniones con personal delegado por la gerencia.
6.1 MISIÓN
Somos una Empresa Social del Estado que prestamos servicios de Salud, Velando por el
crecimiento personal y profesional de nuestros colaboradores, que nos permite contar
con un equipo humano calificado, responsable y honesto que garantiza una atención
humanizada, cálida, ética e integral de alta calidad, centrada en el usuario, su familia y
la comunidad.
6.2 VISIÓN
Para el año 2019 la E.S.E. Hospital San Antonio de Timaná alcanzara el máximo
reconocimiento a nivel Departamental por su excepcional labor en la atención de los
usuarios, soportada en la cultura de la calidad, seguridad del paciente, responsabilidad
social, sostenibilidad financiera y caracterizada por la humanización en la prestación de
los servicios”
6.3 POLITICA DE CALIDAD
Para establecer la política de calidad de la E.S.E. Hospital San Antonio de Timaná se
contó con la participación del personal de entidad, aplicando una metodología donde se
identificaron y priorizaron las necesidades y expectativas de los clientes externos y los
de la organización. (Anexo 1)
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“Prestar servicios de salud humanizados y oportunos, guiados por nuestra cultura de
calidad y mejoramiento continuo aplicando la corresponsabilidad interinstitucional
garantizando así la solución de las necesidades de salud de los usuarios”
6.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES
Los objetivos estratégico plateados son el resultado del análisis y el despliegue de las
estrategias establecidas como producto del estudio de la matriz DOFA. Adicionalmente
la definición de los objetivos estuvo guiada por las cuatro perspectivas establecidas en
la metodología BSC (Balanced Scorecard).
Proyectar la E.S.E. Hospital San Antonio de Timaná como la mejor opción para
atender las necesidades de salud de la población de su área de influencia.
mejorar las relaciones existentes con los usuarios y sus familias generando un
incremento en la satisfacción de los mismos.
Continuar con la modernización de la infraestructura física, tecnológica y de
gestión administrativa.
Asegurar la atención de los usuarios y sus familias con óptimos niveles de calidad
y humanismo.
Optimizar el desarrollo y competencias de colaboradores y cuerpo clínico de la
entidad.
Crear condiciones de trabajo y promover la salud de los empleados,
caracterizando la institución como la mejor entidad de salud para laborar en la
zona de influencia.
Garantizar la sostenibilidad financiera, la liquidez, las inversiones y capacidad de
pagos.
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7. MAPA ESTRATEGICO
Para el despliegue de las estrategias formuladas a partir del diagnóstico o análisis
DOFA, es importante definir un marco de referencia para describir las estrategias
destinadas a crear valor, la metodología escogida para la E.S.E. Hospital San Antonio de
Timaná es el BSC (Balanced Scorecard)
El Balanced Scorecard es una herramienta que permite traducir la visión de la
organización, expresada a través de su estrategia, en términos y objetivos específicos
para su difusión a todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de
dichos objetivos.
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo que se convierte en
una herramienta muy útil para la gestión estratégica. Se basa en la definición de
objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas estratégicas, estableciendo las
relaciones causa efecto a través del mapa estratégico en cuatro perspectivas base:
Perspectiva Cliente: refleja el posicionamiento de la organización en el mercado,
identificando los segmentos de clientes, los indicadores considerados en esta
perspectiva son: la satisfacción y retención del cliente
perspectiva del proceso interno: identifica los procesos internos que impactaran en
mayor medida en la satisfacción del cliente algunos indicadores de esta perspectiva
son: productividad, calidad e innovación de productos y servicios esta perspectiva
contribuye con la perspectiva del cliente, en la medida que se cumple con los
indicadores de satisfacción del cliente, cobertura de mercado y como consecuencia se
traducen en mayores ingresos, reducción de costos e incremento en la rentabilidad
financiera y social, contribuyendo así a los objetivos estratégicos financieros.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: la formación y crecimiento de una
organización proceden principalmente de las personas, los sistemas y los procesos. La
disponibilidad de recursos materiales y el trabajo de las personas son la clave de éxito
en las organizaciones para lograr la estrategia, los objetivos de esta perspectiva
identifican el capital humano, sistemas y el clima organizacional requerido para apoyar
los procesos de creación de valor.
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Perspectiva financiera: describe los resultados tangibles de la estrategia en términos
financieros tradicionales, indicadores tales como la rentabilidad de la inversión,
crecimiento de los ingresos, costos unitarios, entre otros, midiendo así la creación de
valor para la organización.
Estas perspectivas se ven reflejadas gráficamente en un mapa estratégico que describe
de manera comparativa la posición de una organización en relación con las variables
que la determinan.
El mapa estratégico de la E.S.E. Hospital San Antonio de Timaná es:
OBJETIVOS ESTRATEGICOS:
USUARIO CLIENTE
Mantener buenas relaciones con los usuarios existentes y su núcleo familiar,
generando un alto grado de satisfacción
Mostrar que la E.S.E. Hospital San Antonio de Timaná es la mejor entidad
prestadora del servicio de salud en la región
PROCESOS INTERNOS
Modernización continua a la par de avances tecnológicos, infraestructura y
talento humano, mejorando la atención del usuario.
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Capacitación continua para la optimización las competencias laborales de los
empleados de la Institución.
FINANCIERA Garantizar la sostenibilidad financiera, liquidez, puntualidad, capacidad de
pago e inversiones de la E.S.E. Hospital San Antonio de Timana.
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8. DESARROLLO DE LAS PERSPECTIVAS INSTITUCIONALES.
Mediante la implementación de las cuatro perspectivas planteadas anteriormente la
E.S.E. Hospital San Antonio de Timaná contribuirá al desarrollo del sector salud en la
región las cuales estarán orientadas al cumplimiento de la Misión y lograr su Visión.
8.1. PERSPECTIVA CLIENTE (USUARIO)
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ACCIONES
Mantener buenas relaciones con los usuarios existentes y su núcleo familiar, generando un alto grado de satisfacción
Integración y consolidación de las asociaciones de usuarios y veedurías para asegurar el adecuado funcionamiento de la institución.
Gestión en la identificación y respuesta a las necesidades y expectativas del usuario y su familia.
Articulación y fortalecimiento del sistema de información y atención al usuario concientizando al personal sobre su responsabilidad para el buen funcionamiento del mismo.
Mostrar que la E.S.E. Hospital San Antonio de Timaná es la mejor entidad prestadora del servicio de salud en la región
Desarrollo de campañas educativas y orientadas a los usuarios. Enfocadas en el adecuado uso de los servicios ofertados por la institución.
Implementar estrategias de mercadeo que permitan promocionar los servicios ofrecidos por la entidad mediante redes sociales, cuñas radiales y demás medios disponibles, consolidando la imagen institucional y reconocimiento.
8.2. PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
ACCIONES
Modernización continua a la par de avances tecnológicos, infraestructura y talento humano, mejorando la
Formulación y gestión de proyectos de inversión ante diferentes entidades para la modernización de la infraestructura física
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atención del usuario.
Implementar el uso de las técnicas de la información y comunicación para lograr agilidad en la atención de los usuarios.
Asegurar la atención a los usuarios y sus familias con óptimos niveles de calidad y humanismo.
Fortalecimiento de los sistemas de gestión de calidad y control interno, garantizando el cumplimiento de la normatividad y la atención con calidad.
Adopción de modelos de gestión que fundamenten el mejoramiento continuo de los procesos institucionales.
Implementación de estrategias de orden nacional como IAMI integral.
Diseño e implementación de los programas de humanización de servicios de salud y de seguridad del paciente.
8.3. PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
ACCIONES
Capacitación continua para la optimización las competencias laborales de los empleados de la Institución.
Evaluación de competencias y desempeño de todos los empleados de la institución.
Formulación, adopción y ejecución del plan de capacitación.
Asegurar la atención a los usuarios y sus familias con óptimos niveles de calidad y humanismo.
Cumplimiento del programa de bienestar social, capacitación e incentivos y demás programas establecidos por la ley.
Desarrollo de mecanismos para incrementar el sentido de pertenecía hacia la institución
Consolidación de una cultura de calidad y mejoramiento continúo en los empleados del Hospital.
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8.4. PERSPECTIVA FINACIERA.
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ACCIONES
Garantizar la sostenibilidad financiera, liquidez, puntualidad, capacidad de pago e inversiones de la E.S.E. Hospital San Antonio de Timaná.
Dar continuidad a las políticas de austeridad en el gasto.
Articulación de la gestión y mejoramiento de los procesos de facturación, cartera, presupuesto y contratación de servicios de salud.
Gestión de proyectos ante diferentes entidades del orden departamental, nacional e internacional para la consecución de recursos que apoyen el nivel financiero de la entidad.
10. SEGUIMINETO AL PLAN DE DESARROLLO.
El seguimiento al presente plan de desarrollo se hará a través del alcance a los planes
operativos anuales y se deberá dejar claridad en el porcentaje de cumplimiento de cada
actividad programada por los responsables de los diferentes planes.
Los responsables de las actividades establecidas, presentaran los resultados al comité
gerencial para el respectivo análisis y gestión de los indicadores.
Después de consolidar los resultados, estos se constituirán en una herramienta de
presentación de informes de gestión presentados a la junta directiva, la comunidad, los
funcionarios y los diferentes entes de control que lo requieran.
Para el seguimiento al plan de desarrollo se definieron unos indicadores que nos van a
permitir medir el logro de los objetivos y metas, tomar decisiones e identificar si es
necesario reorientar las políticas y estrategias con respecto a la gestión de la
institución.
Ficha técnica de los indicadores del plan de desarrollo institucional.
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# NOMBRE DEL INDICADOR
PERSPECTIVA DISEÑO - FÓRMULA META
NIVELES DE REFERENCIA RESPONSABLE DEL PROCESAMIENTO Y
NOTIFICACIÓN PERIODICIDAD
ANÁLISIS Y TOMA DE
DECISIONES META a MAR/2019
LIMITE CRITIC
O
LIMITE DE ALERTA
LIMITE SATISFACTOR
IO
1 % estrategias de mercadeo
implementadas USUARIOS
No. de estrategias implementadas / Total de
estrategias formuladas en el plan*100
4 100% ≤ 80% 81% - 90% 91% - 100% Mercadeo Semestral Comité
Gerencial
2 % Usuarios capacitados
USUARIOS
No de capacitaciones realizadas a los usuarios / Total de capacitaciones
programadas
40 100% ≤ 80% 81% - 90% 91% - 100% SIAU Mensual Comité
Gerencial
3 % Satisfacción de los usuarios
USUARIOS No. de usuarios satisfechos /
Total de usuarios encuestados*100
95% 100% ≤ 80% 81% - 90% 91% - 100% SIAU Mensual Comité
Gerencial
4 Proyectos
Gestionados PROCESOS INTERNOS
No. de proyectos radicados en la vigencia
16 16 4 8 14 Gerencia Anual Comité
Gerencial
5 Programa de humanización
PROCESOS INTERNOS
Implementación del programa de humanización
cualitativo 80% ≤ 40% 41% - 70% 71% - 80% Calidad Trimestral Comité
Gerencial
6 Programa de seguridad del
paciente
PROCESOS INTERNOS
Implementación del programa de seguridad del paciente
cualitativo 80% ≤ 40% 41% - 70% 71% - 80% Calidad Trimestral Comité
Gerencial
7
% implementación del modelo de
gestión
PROCESOS INTERNOS
No. actividades desarrolladas / Total de actividades
programadas en el SGI*100
90% 90% ≤ 70% 71% - 80% 81% - 90% Calidad Trimestral Comité
Gerencial
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8
Continuidad proceso de acreditación
de la estrategia IAMI
PROCESOS INTERNOS
No. de actividades implementadas / Total de
actividades de la estrategia IAMI Integral *100
100% de actividades
programadas 100% ≤ 80% 81% - 90% 90% - 100% Coordinación IAMI Bimestral
Comité Gerencial
9
Evaluación de Desempeño Personal de
Planta
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
No. Funcionarios evaluados / Total de funcionarios a
evaluar*100 100% 90% ≤ 70% 71% - 80% 81% - 90% Talento humano Semestral
Comité Gerencial
10
% cumplimiento del programa de bienestar
social, capacitación e
incentivos
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
No. actividades desarrolladas / Total de actividades del
programa de Bienestar Social e incentivos*100
100% 100% ≤ 80% 81% - 90% 90% - 100% Talento humano Semestral Comité
Gerencial
11 Calificación de clima y cultura organizacional
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Calificación de clima y cultura organizacional
4 evaluaciones 8,6 ≤ 7.0 7.1 - 8.0 8.1 - 8.6 Talento humano Semestral Comité
Gerencial
12
Resultado del equilibrio
presupuestal con recaudo
FINANCIERA
Valor de la ejecución de ingresos totales recaudados
en la vigencia (incluye recaudo de CxC de
vigencias anteriores)/ valor de la ejecución de gastos
comprometidos incluyendo CxP de vigencias anteriores.
≥ 1 1,0 ≤ 0.70 0.71 - 0.99 ≥ 1 Presupuesto Bimestral Comité
Gerencial
13
Evolución del gasto por
unidad de valor relativo
producida
FINANCIERA
((Gasto comprometido en el año objeto de la evaluación,
sin incluir cuentas por pagar / Número de UVR producidas
en la vigencia) / (Gasto comprometido en la vigencia
anterior -en valores constantes del año objeto de
evaluación- sin incluir cuentas por pagar/ Nùmero
UVR producidas en la vigencia anterior)).
< 0,90 0,90 > 1 ≥ 1 < 0,90 Presupuesto Bimestral Comité
Gerencial
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ANEXO 1.
METODOLOGIA POLITICA DE CALIDAD.
PASO 1. IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES
Los clientes de la E.S.E. Hospital San Antonio de Timaná son:
Todos los habitantes del municipio de Timaná en un 80% población rural,
población indígena, desplazados entre otras.
Clientes internos.
Proveedores.
PASO 2. IDENTIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS OFRECIDOS.
Los servicios ofrecidos en la institución son:
Internación General Adultos
Internación General Pediátrica
Internación Obstetricia
Consulta externa enfermería
Consulta externa Medicina General
Consulta externa Odontología General
Consulta externa Psicología
Servicio de urgencias
Transporte asistencial básico
Laboratorio Clínico
Toma de muestras de laboratorio clínico
Servicio farmacéutico
Laboratorio citologías servicio – uterinas
Toma e interpretación de radiografías odontológicas
Fisioterapia
Tamización de cáncer de cuello uterino
Protección específica y Detección temprana – Atención del parto
Protección específica y Detección temprana – Atención al recién nacido
Protección específica y Detección temprana –Alteraciones del crecimiento y
desarrollo (Menor a 10 años)
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Protección específica y Detección temprana – Detección temprana Alteraciones
del desarrollo del joven (De 10 a 29 años)
Protección específica y Detección temprana – Detección temprana – Alteraciones
del Embarazo
Protección específica y Detección temprana – Detección temprana – Alteraciones
en el adulto
Protección específica y Detección temprana – Detección temprana Cáncer de
cuello uterino
Protección específica y Detección temprana – Cáncer de Seno
Protección específica y Detección temprana – Alteraciones de la agudeza visual
Protección específica y Detección temprana – protección específica vacunación
Protección específica y Detección temprana – Protección especifica Atención
preventiva en salud bucal
Protección específica y Detección temprana – Protección específica Atención en
planificación familiar hombres y mujeres
Procesos – Procesos de esterilización
PASO 3. NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES.
La priorización de las necesidades y expectativas de los clientes se realiza de acuerdo a
la importancia para el cliente, se califica de 1 a 10 siendo 1 la necesidad o expectativa
más importante.
NECESIDADES PRIORIZ/ EXPECTATIVAS PRIORIZ/
Oportunidad en los servicios
de consulta externa, odontología y laboratorio.
1
Atención en forma amable y con calidad
humana
4
Tratamiento acertado y
solución a la necesidad
2 Conocimiento de los servicios que se
ofrecen en la E.S.E.
3
PASO 4. PROPOSITOS DE LA ORGANIZACIÓN.
Los propósitos de la organización se identifican de la Visión institucional y se priorizan
de acuerdo a la importancia para la empresa, se califica de 1 a 10, siendo 1 el propósito
más importante para la institución.
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PROPOSITOS DE LA ORGANIZACIÓN
PRIORIZACION
HUMANIZACION DEL SERVICIO
1
CULTURA DE CALDAD
2
SEGURIDAD DEL PACIENTE
3
RESPONSABILIDAD SOCIAL 5
INSTALACIONES FISICAS
4
ACREDITACION EN SALUD
6
PASO 5. MATRIZ DE RELACIÓN
En la matriz se relaciona los propósitos con los requisitos del cliente y a esa relación se
le da una calificación alta, media o baja como se presenta en el cuadro.
RELACIONES
ALTA 10
MEDIA 5
BAJA 1
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MATRIZ DE RELACIÓN PROPÓSITOS Y REQUISITOS.
Paso 6. DIRECTRICES DE CALIDAD
1. CULTURA DE CALIDAD
2. HUMANIZACION DEL SERVICIO
ORGANIZACIÓN
MEJORAMIENTO CONTINUO
1. OPORTUNIDAD EN LOS SERVICIOS
2. TRATAMIENTO ACERTADO Y SOLUCION A
LA NECESIDAD
CLIENTE
Propositos de la Organización
Requisitos del clienteTotal
Ponderacion X
1 10 1 10 1 10
24 16 120 8 40
10 10 10 1 5 5
180 ## 9 30 15
5 5 1 5 1 10
60 8 30 6 20
10 5 5 5 1 10
60 20 15 4 10
Total X X324 425 164 174 48 85
Conocimiento de los servicios que se ofrecen ena
E.S.E (3)2 174
Atencion en forma amable y con calidad humana (4) 1 134
Oportunidad en los servicios de consulta externa,
odontologia y laboratorio clinico (1)4 408
Tratamiento acertado y solucion a la necesidad (2) 3 504
6 5 4 3 2 1
Humanizacion del
servicio (1)
Cultura de
Calidad
Seguridad del
Paciente
Responsabilidad
Social
Instalaciones
fisicas Optimas
Acreditacion en
Salud