La comunicación basada en el buen trato: una herramienta ...
PLAN DE COMUNICACIÓN COMUNITARIA PARA EL BUEN ...
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1 FACULTAD DE HUMANIDADES Carrera de Comunicaciones PLAN DE COMUNICACIÓN COMUNITARIA PARA EL BUEN RELACIONAMIENTO SOCIAL ENTRE LA EMPRESA COGA Y LOS POBLADOS UBICADOS EN EL ÁREA DE INFLUENCIA DEL SISTEMA DE TRANSPORTE POR DUCTOS DE GAS NATURAL Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional de Licenciado en Comunicaciones DAYANE ELIZABETH TALAVERA RAMIREZ (0000-0002-7376-9924) Asesor: Livingston José Crawford Tirado (0000-0001-9399-7580) Lima – Perú 2020
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FACULTAD DE HUMANIDADES
Carrera de Comunicaciones
PLAN DE COMUNICACIÓN COMUNITARIA PARA EL BUEN RELACIONAMIENTO SOCIAL ENTRE LA
EMPRESA COGA Y LOS POBLADOS UBICADOS EN EL ÁREA DE INFLUENCIA DEL SISTEMA DE
TRANSPORTE POR DUCTOS DE GAS NATURAL
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional
de Licenciado en Comunicaciones
DAYANE ELIZABETH TALAVERA RAMIREZ
(0000-0002-7376-9924)
Asesor:
Livingston José Crawford Tirado
(0000-0001-9399-7580)
Lima – Perú
2020
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ÍNDICE RESUMEN ............................................................................................................................ 3
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 4
1. PLANTEAMIENTO DEL CASO ..................................................................................... 6
1.1. Definición del problema ....................................................................................... 6
1.2. Descripción de la empresa y área funcional ....................................................... 9
1.3. Descripción del cargo ........................................................................................ 13
1.4. Justificación de la elección del caso ................................................................. 20
2. REFERENTES TEÓRICOS ......................................................................................... 22
2.1. Autores de referencia ......................................................................................... 22
2.2. Marco conceptual ............................................................................................... 36
2.2.1. Comunicación institucional ........................................................................ 36
2.2.2. Comunicación para el desarrollo ................................................................ 37
2.2.3. Responsabilidad social empresarial .......................................................... 38
2.2.4. La imagen empresarial ................................................................................ 39
3. DESARROLLO DEL CASO ......................................................................................... 40
3.1. Marco contextual ................................................................................................ 40
3.2. Objetivos ............................................................................................................. 44
3.2.1. Objetivo general ........................................................................................... 44
3.2.2. Objetivos específicos .................................................................................. 44
3.3. Metodología ......................................................................................................... 44
3.4. Diseño del estudio .............................................................................................. 46
3.5. Criterios de análisis de resultados .................................................................... 47
3.6. Discusión de los resultados .............................................................................. 55
4. CONCLUSIONES ........................................................................................................ 57
5. RECOMENDACIONES ................................................................................................ 59
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 61
7. ANEXOS...................................................................................................................... 63
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RESUMEN
El siguiente estudio de caso está basado en el análisis del proceso de
construcción del plan comunicacional que el área de Gestión Social de la empresa
Compañía Operadora de Gas ha implementado durante el desarrollo de diferentes
proyectos, en los cuales considera el adecuado relacionamiento con diversos
actores sociales que se encuentran en su área de operación. Asimismo,
demuestra la importancia y los beneficios de la comunicación en todo el ciclo de
un proyecto, que es el eje central en el desarrollo de esta investigación.
Además, durante el proceso de la investigación de este trabajo se expone
que tanto el valor como la ventaja competitiva de una empresa influyen en gran
parte en la buena gestión del conocimiento y capital humano, es decir, que los
trabajadores de la empresa fortalezcan sus competencias técnicas mediante la
difusión de sus conocimientos y experiencias entre sí. Esta sinergia les permitirá
ser capaces de identificar, mejorar y reducir riesgos para la empresa.
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INTRODUCCIÓN
El descubrimiento de uno de los yacimientos con mayor potencial de
explotación de gas natural en Sudamérica, en la Selva Sur de la región Cusco,
convirtió al Perú en un país atractivo para inversionistas extranjeros de la industria
de hidrocarburos.
Con este hallazgo, el proyecto Camisea se convirtió en uno de los puntos
claves para el crecimiento de la economía peruana. Para dar inicio al desarrollo
del plan de comercialización y operación del proyecto, se debía construir un
Sistema de Transporte por Ductos (STD en adelante) que permitiera el transporte
del gas natural para su explotación y distribución.
Durante la implementación de este proyecto, la comunicación ha sido la
base para conocer a los diversos actores sociales que se encuentran ubicados en
el área de operación del STD y así evitar manifestaciones sociales que pongan en
riesgo la operatividad de la empresa, los intereses del negocio y los de la
comunidad.
El relacionamiento con el público de interés es un aspecto que debe
considerar toda empresa en su plan de comunicación. Sus estrategias no solo
deben estar alineadas a las necesidades del proyecto, sino que deben incluir las
expectativas de la comunidad, su perspectiva hacia el proyecto, los alcances del
impacto a su cultura y costumbres.
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Ante ello, el presente trabajo expone la importancia de la construcción de
un plan de comunicación, tomando como objeto de la investigación a la empresa
Compañía Operadora de Gas (COGA en adelante) para explicar cómo fue su
proceso en la creación e implementación de un plan de comunicación que le
permitiera mantener el buen relacionamiento con su público de interés.
Como es de conocimiento, para cualquier empresa dedicada a la industria
extractiva, el tema social es un condicionante relevante para su operatividad. Para
todas las áreas operativas de la empresa COGA queda claro que, ante cualquier
trabajo o proyecto, primero se debe analizar el contexto social y trabajar de la
mano con el área social. Ello conllevará a que sea mucho más fácil llegar a los
actores sociales y que los resultados puedan ser favorables al momento de
interactuar.
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1. PLANTEAMIENTO DEL CASO
1.1. Definición del problema
En el año 2000, se suscriben los contratos para el desarrollo del Proyecto
Camisea, el cual consiste en la extracción de gas natural de los yacimientos San
Martín y Cashiariri para ser procesados en la Planta de Separación ubicada en
Malvinas, a orillas del río Urubamba, en la región selva de Cusco. En esta planta,
el gas natural se procesa y acondiciona para ser transportada por un gasoducto
hasta la Costa, donde es suministro principal para las grandes industrias y plantas
de generación de electricidad del país.
Con el Comité Especial del Proyecto Camisea (CECAM), el cual convocó a
Concurso Público Internacional, se otorga el Contrato de Licencia para la
Explotación de Camisea a la empresa PLUSPETROL, y las Concesiones de
Transporte de Gas Natural a la empresa Transportadora de Gas del Perú (TGP).
En la actualidad, la empresa concesionaria del diseño, construcción y
transporte de gas natural mediante el Sistema de Transporte por Ductos (STD)
continúa siendo Transportadora de Gas del Perú (TGP), la cual contrata a la
empresa Compañía Operadora de Gas (COGA) para ser el operador calificado de
brindar el servicio de operación y mantenimiento del STD.
COGA opera en forma eficiente y segura sistemas de transporte de gas,
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plantas compresoras y estaciones de bombeo, los cuales atraviesan territorios de
la selva, sierra y costa; entre zonas forestales, agrícolas, comunidades nativas,
comunidades campesinas, centros poblados, entre otros.
Dado el crecimiento demográfico, la alta demanda del mercado; y siguiendo
con las políticas de COGA por gestionar, operar y mantener de manera segura,
eficiente y sostenible todos los procesos asociados a la infraestructura de
transporte de gas natural, la empresa busca constantemente el desarrollo de
innovaciones técnicas. También, realiza proyectos de ampliación del STD para
poder abastecer a la industria; y ejecuta trabajos de remediación geotécnica para
dar estabilidad al terreno, anticipando posibles riesgos (afectaciones, daños,
ruptura a los ductos de gas) que pudieran ser causados por inesperados desastres
naturales, como huaicos, flujos de agua, asentamientos, entre otros.
Para realizar todos esos trabajos de mantenimiento, ampliación, seguridad
y operación del STD, la empresa COGA debe considerar dentro de todos sus
procesos un factor importante: el relacionamiento con las comunidades ubicadas
en el área de influencia directa de los ductos de gas natural.
Al estar las comunidades cercanas al gasoducto, y cumpliendo con las
normas reguladas por el Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y
Minería (OSINERGMIN), la empresa COGA cumple con comunicar e informar a
las poblaciones aledañas al STD sobre las acciones de seguridad y/o proyectos
que se ejecuten en la zona. En ese sentido, para efectos del estudio de este
trabajo, se analizará el relacionamiento y comunicación que realiza la empresa
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COGA solo en su sector Costa.
En el tramo del sector costa, se identifican aproximadamente 60 centros
poblados aledaños al STD con los que COGA interactúa mediante el área de
soporte social denominado Gestión Social, el cual cuenta con un equipo de
supervisores de relaciones comunitarias para el continuo relacionamiento en
campo.
No obstante, el problema que enfrenta la empresa es que cuando se debe
realizar un proyecto de ampliación, mantenimiento o modificación al STD y este
debe ser comunicado a las poblaciones para coordinar diferentes permisos (de
ingresos a los terrenos agrícolas, uso de vías y accesos, instalación de
campamentos provisionales), no cuentan con un Plan de Comunicación de
respaldo para su intervención con los proyectos, el cual los oriente en el proceso
de diálogo e intervención en los poblados.
El área de Gestión Social se basa en el marco del Plan de Gestión Social
de la empresa, que define 4 programas: Programa de Comunicación Social, el cual
consiste en la ejecución de charlas de prevención y seguridad; Programa de Mano
de Obra Local, el cual trata sobre la contratación de personal no calificado en las
obras o proyectos temporales para generar oportunidades de trabajo en la propia
localidad ; Programa de Negociación y Conflictos, el cual está destinado a atender
conflictos y reclamos de la comunidad; Programa de Apoyo al Desarrollo Local, el
cual responde a las solicitudes de apoyos sociales, donaciones en las localidades.
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Estos programas son de gran soporte para el área social, dado que
permiten conocer los distintos aspectos dentro de las comunidades vecinas, como
identificar a los principales líderes, su posición política, perspectiva sobre la
empresa, sus actividades económicas, necesidades, entre otros. Todo lo
mencionado le sirve al área social para identificar los posibles riesgos sociales y
así tomar medidas al respecto, pero les falta un complemento importante y
transversal a estos procesos: el plan de comunicación.
La experiencia en campo de los supervisores de gestión social y la
aplicación de sus programas del Plan de Gestión Social son las bases con las que
cuentan para atender de manera particular a cada poblado o para ejecutar un
proyecto o trabajo para la operación. Pese a ello, se muestran las falencias en la
transmisión de los mensajes, en la comunicación oportuna entre los actores
involucrados, en los espacios de interacción; ocasionado que se creen rumores,
haya confusión, molestia e incertidumbre entre los pobladores.
Estos problemas de comunicación se reflejan en conflictos y
manifestaciones sociales como: paros, huelgas y reclamos, los cuales interrumpen
las actividades de la operación, los proyectos de mantenimiento, ampliación y
mejora del STD; afectando así, la economía de la empresa y su imagen.
1.2. Descripción de la empresa y área funcional
COGA se encarga de operar y controlar el STD de gas natural, el cual cruza
las tres regiones del Perú: costa, sierra y selva. En cada una de éstas, la empresa
cuenta con una base operativa para llevar el mantenimiento y operación de los
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ductos.
Además, en la ciudad de Lima, en Av. República de Panamá N°3461, San
Isidro, se ubican sus oficinas administrativas.
En su página web la empresa define que su misión es “gestionar, operar y
mantener de manera segura, eficiente y sostenible todos los procesos asociados
a la infraestructura del transporte de hidrocarburos, con los más altos estándares
de la industria; aportando su experiencia, conocimiento y mejores prácticas, con
excelencia operativa, en armonía con el ambiente y las comunidades, a fin de
generar valor a sus clientes, accionistas y colaboradores” (Compañía Operadora
de Gas, 2020).
Asimismo, detallan que su visión es “ser la empresa referente a nivel
nacional e internacional en la gestión, operación y mantenimiento de
infraestructura del sector energético incluso en los ambientes más desafiantes y
complejos” (Compañía Operadora de Gas, 2020).
En la página web de la empresa, también podemos encontrar los valores
corporativos esenciales para esta organización:
- Transparencia
- Eficiencia
- Integridad
- Excelencia
- Innovación
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Por otro lado, COGA cuenta con las certificaciones ISO 9001, la cual
establece los requisitos para los Sistemas de Gestión de Calidad, ISO 14001,
norma internacional que permite a la empresa demostrar el compromiso asumido
con la protección del medio ambiente, y OHSAS 18001, la cual define
internacionalmente los requisitos para el establecimiento, implantación y
operación de un Sistema de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional efectivo.
Además, tiene una alta capacidad de respuesta y experiencia en el manejo
de emergencias relacionadas a ductos con características especiales como la alta
exposición, características geográficas, climáticas, geológicas y logísticas
complejas.
Dentro de las áreas de la empresa se definen los que son de soporte
operativo: área de proyectos, área de ingeniería e integridad, área de operación y
mantenimiento; y el de soporte social, que involucra a las áreas de gestión social,
medio ambiente y seguridad patrimonial.
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Figura1: Organigrama COGA. El área funcional del cual se estudia en el presente trabajo es el
área de Gestión Social y su desempeño específicamente en Base Costa. Fuente: Elaboración
propia.
El área funcional sobre el que se estudiará en este trabajo es el área de
Gestión Social, el cual brinda soporte para la operatividad de la empresa y que se
encarga de desarrollar la comunicación y relacionamiento directo con el área de
influencia directa del STD, permitiendo que no haya conflictos sociales que
interrumpan las actividades de mantenimiento, operación y transporte de gas.
El área de Gestión Social trabaja bajo el marco del Plan de Gestión Social
de la empresa, el cual está compuesto por cuatro programas que actúan de forma
transversal en todos los procesos de comunicación y relacionamiento con los
poblados. A continuación, se describen:
Gerencia General de COGA
Gerencia de Operaciones
Proyectos
Ingeniería e Integridad
Operación y Mantenimiento
Gerencia Legal y Cumplimiento
Regulatorio
Gerencia de Planeamiento y
Control de Gestión
Gerencia de Gestión Humana y
Transformación
Gerencia de Gestión Socioambiental y
Seguridad Patriminoial
Jefatura de Gestión Social
Coordinación de Gestión Social -
Base Selva
Coordinación de Gestión Social - Base
Sierra
Coordinación de Gestión Social -
Base Costa
Jefatura de Medio Ambiente
Jefatura Seguridad Patrimonial
Gerencia de Administración
y Finanzas
Gerenia de Auditoría y y Gestión de
Riesgos
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1.1. Programa de Comunicación Social: Cumple con la finalidad de realizar
todas las charlas de comunicación a los centros poblados ubicados en el
área de influencia directa de los ductos de gas natural. Estas charlas son
informativas, dado que se explica el plan de contingencia, prevención y
medidas de seguridad que los pobladores deben tener en caso ocurriera
una emergencia con el gasoducto -como afectación, daño o ruptura de la
infraestructura-, y esto pueda poner en riesgo a la localidad.
1.2. Programa de Mano de Obra Local: Cuando se desarrolla un trabajo de
mantenimiento, ampliación, modificación o proyecto, se requiere siempre
de personal para que pueda trabajar en las obras. Por ello, se incluye la
participación de los pobladores locales y así se genere una oportunidad de
empleo.
1.3. Programa de Apoyo al Desarrollo Local: Este programa atiende a las
solicitudes de donaciones y apoyos que los centros poblados envían a la
empresa.
1.4. Programa de Negociaciones y Conflictos: Es importante para canalizar
aquellos problemas, quejas o reclamos que puedan presentarse en campo.
1.3. Descripción del cargo
A mediados del año 2018, buscando trabajo en el área de comunicaciones,
encontré un anuncio de la empresa Compañía Operadora de Gas (COGA), en el
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que necesitaban un comunicador para el área de Gestión Social en la región
Costa. Dado que los ductos de gas cruzan las tres regiones del país, la empresa
cuenta con un área social para cada sector: costa, sierra y selva.
Una vez en la empresa, y ya trasladada a la base de costa -la cual se ubica
en el distrito de Pisco, provincia de Ica-, lo primero que encontré fue un área vacía.
Solo se encontraba el coordinador del área, ya que mis demás compañeros
estaban haciendo trabajo de campo, así que entendí que iba a resultar difícil
encontrarnos todos en simultáneo.
El coordinador del área me explicó que el equipo estaba conformado por
5 personas: él, sociólogo de profesión, como coordinador del área; 4 supervisores
de relaciones comunitarias con las profesiones de educación para el desarrollo,
sociología, derecho y comunicaciones (mi cargo). Desde ese momento y hasta el
día de hoy, mi labor ha sido complementar el área social con todos mis
conocimientos desde el campo de la comunicación.
Mi responsabilidad dentro de la empresa como Supervisora de Gestión
Social es la de elaborar el plan de comunicación y sus estrategias
comunicacionales para lograr y mantener el buen relacionamiento con los
poblados para cuando las áreas operativas -es decir, proyectos, ingeniería,
integridad y mantenimiento- deban ejecutar una obra y requieran que se “libere la
zona” del área de influencia directa del Sistema de Transporte de Ductos de Gas
(STD).
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Al referirse a “liberar la zona”, para el contexto de la empresa, se quiere
decir que se deben realizar diferentes acciones de comunicación y/o de
negociación con ciertos actores como los líderes de los poblados (presidente, junta
directiva, gobernador, etc.), propietarios, arrendatarios, poseedores, que se
encuentran aledaños al STD y con los que se interactúa para obtener los permisos
de trabajo o de acceso al lugar donde se trabajará. Por ello, dentro de mis
funciones debo identificar a estos principales actores sociales, elaborar los
mensajes claves, estrategias y acciones de comunicación para informar y explicar
sobre las actividades que se vayan a realizar cerca a la comunidad.
Los mensajes y las estrategias comunicacionales diseñadas son revisadas
con mis compañeros para que, desde otro enfoque social y considerando el largo
tiempo que vienen trabajando en la operación, se afine mejor en el plan de
comunicación. Luego de ello, envío el plan a la jefatura y gerencia del área para
su aprobación.
Al inicio, la tarea no fue fácil, especialmente porque mis compañeros vienen
trabajando para la empresa desde que inició el Proyecto Camisea, entre 10 a 15
años, y cuentan con gran experiencia en el campo comunitario, la cual les ha
servido muchísimo para atender diversos conflictos y reclamos sociales, liberar
predios restringidos y gestionar apoyos sociales. No obstante, lamentablemente,
el día a día les fue ganando y solo se basaron en los procedimientos y políticas de
la empresa, olvidando la importancia de contar con una estrategia comunicacional
en cada uno de sus pasos.
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Mi primera labor al ingresar a la empresa fue de planificar, elaborar y
ejecutar todo el proceso comunicacional y obtención de permisos de ingresos a
los centros poblados y predios ubicados en la zona donde se ejecutaría el proyecto
de mantenimiento para reforzar la seguridad en el STD. Para ello, consulté por los
anteriores trabajos similares que habían tenido y cuáles eran los lineamientos por
seguir con este proyecto; a lo que se me compartió el Plan de Gestión Social de
la empresa y unas planillas de seguimiento de los avances que se deben tener en
campo. Asimismo, pregunté si contaban con el Plan de Comunicación en general
para los casos de proyectos, a lo cual me dijeron que no.
Al inicio, buscaba extender mi campo de conocimiento con la formulación
de diferentes interrogantes, quería entender cada procedimiento y sobre todo
cómo era el relacionamiento social. En campo, empecé a descubrir que, como
equipo, estábamos fallando en la comunicación con los pobladores. Al ser nueva
en la zona, los presidentes de cada poblado me presentaban muchas quejas y
reclamos. Por ejemplo, les habían llegado rumores de que habría un proyecto,
pero no entendían por qué no se les habían comunicado formalmente; tenían
expectativas de puestos de trabajo, de apoyos sociales o donaciones y
manifestaban que mis compañeros no se ponían de acuerdo en lo que decían.
Uno de los supervisores de gestión social informó a los pobladores que quizá
habría trabajo en la zona porque se iniciaría un nuevo proyecto y cuando los
pobladores le preguntaban a otro de los supervisores, este les respondía que no
sabía y que averiguaría sobre el tema. Al no tener los datos claros y mensajes
establecidos, las respuestas de los supervisores no eran claras.
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Otro problema que pude identificar fue en el Programa de Comunicación
Social (PCS), dado que cuando se daban las charlas de comunicación con los
poblados para informar sobre el proyecto, las reuniones perdían el enfoque. Por
lo general, en éstas salen a relucir todo tipo de preguntas -técnicas, ambientales,
quejas, reclamos (nuevos o pasados), solicitud de donaciones o apoyos sociales-
, que hace que el propósito y finalidad de la reunión se pierda. Como hacen
interrogantes de otros temas de los que no se ha preparado el supervisor social,
las respuestas son muy generales, repetidas y no atienden a la inquietud del
poblador. De esta manera, se pierde el interés de asistir a las charlas, se debilita
la imagen de la empresa, el supervisor pierde credibilidad y no se llega a completar
el mensaje sobre el proyecto.
Entonces me hice las preguntas: ¿qué y cómo se está comunicando a los
pobladores? ¿qué imagen se está proyectando sobre la empresa? De ahí, parte
mi participación significativa dentro de la empresa.
Busqué al coordinador y le propuse reunirnos con el equipo y conversar
sobre este proyecto para revisar las ideas en conjunto. Recuerdo que fue
complicado unir a todos en una sala y pedirles sus aportes, dado que no todos
disponían de tiempo. Las tareas de cada uno son muy demandantes y
precisamente necesitaban a una persona que atendiera específicamente los
nuevos proyectos. Así que, sin éxito, opté por hacer un modelo de plan de
comunicación y se lo mostré al coordinador del área, lo revisamos juntos y
mejoramos algunos puntos, para luego discutirlo con el equipo.
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Sin embargo, en la primera reunión de equipo, apareció el perfil del
compañero negativo y cerrado, argumentando que sus años de experiencia le
decían que al final de todo podrían suceder estos escenarios: los responsables de
ejecutar el proyecto -en su afán de avanzar rápido y economizar- no respetarían
ningún plan y se terminaría teniendo al poblado encima; que era la oportunidad de
que los propietarios sacaran ventaja de su posición y que no nos sorprendiera si
se bloqueaban los accesos; que los centros poblados estarían alerta para pedir
cualquier apoyo conveniente, pero que el mayor problema serían los cupos de
trabajo, lo que provocaría peleas entre los pobladores de la zona.
Sus palabras, definitivamente, me generaron preocupación. El área social
había estado a cargo de un proyecto similar anteriormente, donde tuvieron muchos
inconvenientes sociales, por eso el coordinador veía que las acciones de
comunicación tenían que ser distintas.
En la siguiente reunión con el equipo, se identificaron otros actores que no
habían sido considerados, como la junta de regantes y las instituciones educativas
cercanas a la zona de trabajo. Ello implicaba que los mensajes no podían ser igual
para todos, ¿qué le importaba al profesor del colegio, a los directivos de la junta
de regantes o al propietario de los terrenos dónde haríamos los trabajos? ¿al
poblador vecino? Entonces los mensajes tenían que llegar acorde al público
objetivo, basados en los temas de seguridad, ambiente, técnico y social.
Nosotros mismos empezamos a tener dudas técnicas y consultas sobre las
medidas ambientales, que, probablemente, también las tendrían los propios
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pobladores, así que sostuvimos una tercera reunión en la cual se involucró a las
otras áreas: ingeniería, medio ambiente y seguridad ocupacional; para conocer
más detalles de los trabajos, por ejemplo, el material que se utilizaría para la obra,
el área y modalidad de trabajo.
Al plantear el esquema de un plan de comunicación se pudo identificar
quiénes eran eso grupos de interés con los que trabajaríamos, elaborar el
mensaje, fijar los objetivos, plantear las estrategias y acciones, acorde al público
identificado. El panorama social debía mejorar porque cada supervisor social ya
sabía cómo responder ante las diversas aristas del proyecto.
En la etapa del desarrollo del proyecto la base fue el plan de comunicación,
dado que se manejó adecuadamente los mensajes, todo supervisor social que se
encontraba en campo, sabía qué debía decir, cuándo y dónde tenía que actuar. El
discurso con el poblado siempre fue claro y directo, no prometer nada de lo que
no se puede cumplir, no divagar en la respuesta. Decir que sí a lo que se podía
cumplir, y no a lo que no era posible, pero con un sustento. Muchas veces los
pobladores no aceptaban una respuesta negativa, pero apreciaban más que no se
evadieran las respuestas y que se buscaran otras posibilidades de compensar
aquello que no se podía dar.
Al final del proyecto, no hubo paros ni se detuvo la obra. Sí se registraron
contratiempos técnicos que se pudieron manejar, pero, en general, los poblados
no presentaron quejas y en la última reunión de charla agradecieron a la empresa
por presentar la información clara del proyecto. Ahora, cada que hay un nuevo
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proyecto y se debe intervenir en la zona, el coordinador de mi área me pregunta:
“¿y cómo va el plan de comunicación?”
Mi aporte a la empresa y, específicamente al área en el que me desarrollo,
ha sido recordarles la importancia de los principios básicos de la comunicación y
sus elementos. Y así, en base a nuestras experiencias en campo y con una mirada
desde fuera del entorno, he podido implementar y poner en marcha el plan de
comunicación y relacionamiento para la ejecución de cualquier proyecto de la
operación del Sistema de Transporte por Ductos de Gas.
1.4. Justificación de la elección del caso
El fin para realizar este estudio de caso es por su relevancia en la
comunicación social. Muchas veces los problemas se presentan por un mal
manejo en la comunicación, afectando: la operación de la empresa, el desarrollo
de la comunidad, la relación empresa – comunidad y viceversa.
Esto aplica en el trabajo diario que viene realizando la empresa COGA
cuando tiene la necesidad de realizar un proyecto o actividad de mantenimiento al
Sistema de Transporte por Ductos de Gas Natural, ya que debe intervenir en zonas
de población con las que debe interactuar constantemente durante el desarrollo,
ejecución y término del proyecto.
Por este motivo, con el fin de evitar cualquier tipo de conflicto social a futuro,
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quejas y/o reclamos por parte de la población, pérdidas económicas, retrasos en
la entrega de los trabajos; el área de Gestión Social de la empresa COGA, se ha
interesado en analizar el proceso de comunicación externo y, mediante las
técnicas de gestión del conocimiento, lograr su optimización.
El conocimiento y la experiencia que tiene el personal del área social es
una ventaja competitiva para la empresa, dado que esto le ha permitido identificar
cuáles son las oportunidades de mejora en el proceso comunicacional que
establecen con su público externo. Como Harvard Business Review (2003), citado
en Pereira (2011), menciona:
El proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la
información por parte de los participantes de la empresa, con el objeto de explotar
cooperativamente el recurso de conocimiento basado en el capital intelectual propio
de las organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y
la generación de valor (p.1).
Por ello, el estudio de este caso contribuye en el aprendizaje y
mejoramiento del equipo de trabajo. Asimismo, demuestra la capacidad que tiene
el área en compartir y aplicar su conocimiento para la elaboración de estrategias
comunicacionales que facilitan el proceso de participación comunitaria durante el
desarrollo de los proyectos de la operación. Esto le permite al área social y a la
empresa COGA como tal identificar lo que funciona y lo que no, para que las tomas
de decisiones sean las más adecuadas.
La integración de nuevos conocimientos es una actividad de gestión del conocimiento
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orientada a garantizar que los nuevos conocimientos, provenientes de diversas
fuentes, puedan ser integrados a la ejecución de las actividades cotidianas de la
organización como un instrumento efectivo para la creación de valor y como
mecanismo generador de soluciones a los problemas y dificultades que esta enfrenta.
(Nagles, 2007, p. 82)
Finalmente, se quiere dar a conocer los resultados óptimos que el área de
Gestión Social de la empresa COGA viene logrando en la implementación de su
plan de comunicación y relacionamiento comunitario, pues estos logros se
convierten en referentes importantes, que servirán como ejemplo para las futuras
actividades similares que tenga que desarrollar la empresa.
2. REFERENTES TEÓRICOS
2.1. Autores de referencia
Cuando una empresa del rubro extractivo llega a un lugar, previamente a la
ejecución de cualquier trabajo, debe conocer e informarse sobre la comunidad en
la que intervendrá y desarrollar un plan de comunicación que le permita establecer
relaciones cercanas y de confianza con su entorno. Sin embargo, muchas veces
esto no es considerado de gran relevancia para una organización. Gumucio (2001)
afirma:
La comunicación, en general ha sido por mucho tiempo marginada de los proyectos
de desarrollo, y aún lo es. Incluso cuando las organizaciones para el desarrollo
admiten que los beneficiarios deben ser involucrados, no logran comprender que sin
la comunicación no puede establecerse un diálogo permanente con las
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comunidades. (p.10).
Desde que se han hecho público los diversos conflictos sociales entorno a
las empresas del sector extractivo, no resulta sencillo el proceso de acercamiento
y relacionamiento con las comunidades, dado que ya tienen una percepción
negativa, sobre todo, si se trata de un proyecto nuevo en el que no han sido
involucrados y desconocen del mismo.
De acuerdo con el último Reporte Mensual de Conflictos Sociales N°198
emitido por la Defensoría del Pueblo en agosto del año 2020, se registran 190
conflictos, de los cuales 143 representan el 75.3% de casos activos y 47 casos
representan el 24.7% de conflictos latentes.
Figura2: Evolución de los conflictos sociales registrados desde el mes de agosto 2019 al 2020 en
el Perú. Fuente: Defensoría del Pueblo – SIMCO.
Como se observa, existen varios casos en el Perú de conflicto social, en
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donde destaca el tipo de conflicto socioambiental.
Figura3: Porcentaje de los conflictos sociales registrados en el Perú según tipo. Fuente:
Defensoría del Pueblo – SIMCO.
Los factores que originan un conflicto pueden ser de tipo social, ambiental,
comunal, entre otros.
Por tanto, cualquier acción que busque generar crecimiento económico necesita
desarrollar capacidades sociales, ambientales e institucionales. De no hacerlo
genera insostenibilidad. Un ejemplo de ello son las operaciones mineras
relativamente recientes, las cuales generaron en la sierra impactos ambientales en
sus primeros años de acción. Aunque ahora la industria minera ha tratado de
reconvertirse y mostrar que emplea tecnologías más limpias, sus antecedentes
siguen motivando el rechazo de la población. (Solano, 2015, p.46)
Hoy en día, las comunidades tienen mayor facilidad al acceso de la
información y se basan en las malas experiencias de otras comunidades para
determinar una posición. Por lo que, antes de planificar un proyecto, es acertado
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realizar un previo análisis en la zona de trabajo para conocer las necesidades,
preocupaciones y demandas de los principales grupos de interés. Y a partir de
ello, iniciar el proceso de comunicación pertinente para que la comunidad conozca
y acepte el proyecto. De lo contrario, pueden presentarse paralizaciones como
una acción natural a su oposición.
Además, en el desarrollo de estos proyectos se interfiere con el espacio
público, generando impactos dentro de una comunidad. Por ejemplo, tomando el
objeto de estudio de este caso, si la empresa COGA tiene que realizar algún tipo
de trabajo de mantenimiento o ejecución de un nuevo proyecto, debe transitar por
accesos colindantes a centros poblados, predios privados con cultivos, entre otros,
por lo que debe preparar previamente una serie de acciones comunicacionales
para minimizar algún posible impacto social.
Figura 4: Flujograma de la empresa COGA sobre los proyectos que podrían generar un impacto
social. Fuente: Elaboración propia.
Precisamente, esta serie de acciones que parten desde la comunicación
•Empresa COGA
Ejecutor
•Proyectos de ampliación, modificación, reparación.
•Obras de Manteniemiento
Proyectos que generan impactos
sociales•Centros Poblados
•Propietarios / Poseedores
•Arrendatarios
•Comisión de Regantes
•Asociación de Camarones
Entorno Social
26
para la difusión de la información, - sea ambiental, técnica, social -, con los grupos
de interés, responden en parte a las medidas de prevención y mitigación ante un
posible conflicto. De modo que, la empresa no tenga que tomar medidas
extraordinarias cuando ya se encuentre en medio del problema, si no que, se
encuentre preparada.
Por otro lado, es importante que las empresas realicen un análisis del
entorno social en el que intervienen. Como Gumucio (2001) dice: “Toda sociedad
o comunidad contiene estratos sociales e intereses divergentes. Aunque en
grados distintos, toda comunidad, urbana o rural, tiene el rico y el pobre, el político
y el artista, el líder religioso y el loco del pueblo” (p.36). Por lo tanto, las zonas de
intervención tienen muchas variables sociales que influyen en la ejecución de un
proyecto. De ahí que, es conveniente que los ejecutores del proyecto identifiquen
a los principales grupos de interés, sus características y necesidades locales para
que, a partir de ello, puedan diseñar las estrategias de comunicación más idóneas.
Los grupos de interés o stakeholders, como se denomina en inglés, son
aquellos actores sociales con los que la empresa debe relacionarse a lo largo de
las etapas de un proyecto, y con las cuales es necesario establecer mecanismos
de información y diálogo antes, durante y después del desarrollo de las
actividades. Es importante comprender quiénes son esos actores, en qué medida
la empresa los afecta o cómo podrían afectar a la empresa.
En el Manual para la Práctica de las Relaciones con los Grupos de Interés
elaborado por las organizaciones AccountAbility, United Nations Environment
27
Programme y Stakeholders Research Associates Canada Inc. (2006), se define
que “los stakeholders son individuos o grupos que afectan o se ven afectados por
una organización y sus actividades” (p.25).
En toda comunidad, se encuentran distintos actores sociales tanto
personas individuales como agrupaciones. La Guía de Relaciones Comunitarias
del Ministerio de Energía y Minas (2001) describe que: “Los grupos de interés
pueden estar conformados por familias, barrios, organizaciones económicas
(gremios, cámaras de industria y comercios, asociaciones de productores),
sociales (vaso de leche, clubes de madres) y políticas (alcaldías, dirigencias
comunales, federaciones campesinas y nativas)” (p.11).
Desde antes del inicio de un proyecto, es primordial que las empresas
identifiquen y analicen quienes son los actores sociales ubicados en su área de
influencia, dado que desde el primer contacto con una comunidad se pueden
deducir problemas o riesgos a futuro. Un análisis inicial de las personas locales y
sus organizaciones va a permitir obtener aquellos datos relevantes que
contribuyan en la elaboración de estrategias comunicacionales para establecer la
relación Empresa - Comunidad.
La base de toda buena estrategia de comunicación comunitaria es conocer el
contexto, comenzando por los vecinos, cómo se comunican, cuáles son los espacios
compartidos, cuáles son los lugares de encuentro, cuáles son los medios y canales
de comunicación de la gente, en manos de quiénes están. En fin, qué se dice,
quienes lo dicen, de qué manera y para qué lo dicen. (Uranga, et al., 2009).
28
En ese contexto, para el estudio de esta investigación, se observa que una
de las labores importantes que realiza el equipo de gestión social de la empresa
COGA, previamente al inicio de algún proyecto, es la identificación de los
principales actores sociales de la localidad en la que intervienen, como las
autoridades locales, líderes sociales, juntas directivas y entre otras organizaciones
(junta de regantes, vaso de leche, club de madres). Asimismo, buscan conocer las
actividades de la zona, sus costumbres, los medios locales y masivos, los temas
relevantes para la comunidad, lo cual le sirve a la empresa para realizar el
adecuado acercamiento y aproximación con los pobladores en el momento de la
sensibilización de un proyecto.
En el siguiente gráfico se muestran los grupos de interés con los que se ha
venido trabajando desde el puesto de supervisor de gestión social en la empresa
COGA, específicamente para el Sector Costa, en el distrito de Pisco,
departamento de Ica.
Grupos de
Interés
Comunidad
Colaboradores
Gobierno
Contratistas/Proveedores
EXTERNOS
INTERNOS
29
Figura 5: Grupos de interés con los que se relaciona el Equipo de Gestión Social de la empresa
COGA, específicamente en el Sector Costa. Fuente: Elaboración propia.
Además, se define en el siguiente cuadro la importancia del relacionamiento
con cada uno de estos actores sociales:
Grupos de interés externos
Comunidad
• Centros Poblados: pobladores y familias que viven cerca
o en el lugar donde se ejecuta el proyecto.
• Propietarios/poseedores: personas que tienen la
propiedad o posesión de un terreno o área, la cual se
encuentra afecta a la ejecución del proyecto.
• Arrendatarios: individuo que arrienda un terreno agrícola
y en donde podría afectarse sus cultivos debido al
proyecto.
• Organizaciones sociales: juntas directivas, comisiones
de regantes, vasos de leche, que se encuentran activas
en el poblado.
• Instituciones Educativas: PRONOEI y escuelas
ubicadas en las localidades.
Contratistas
Proveedores
• Empresas que han sido tercerizadas por la empresa para
la ejecución de trabajos especializados o específicos y a
los que se sensibiliza mediante reuniones y charlas de
código de conducta previamente a sus salidas a campo.
Gobierno
• Municipalidades, Gobiernos Regionales, ANA, DIREPRO,
etc., con los que se articula e informa sobre la ejecución
de un proyecto.
30
Grupos de interés externos
Colaboradores
• Aquellos trabajadores de la empresa que participan en la
ejecución y supervisión de los proyectos y que, por la
naturaleza de las actividades, transitan, se comunican e
interactúan dentro de las localidades. Por ello, se realiza un
trabajo de sensibilización para que conozcan los esfuerzos
que viene realizando el equipo social para mitigar los
impactos sociales, y así, mantengan el lineamiento.
Con el tiempo, el concepto de comunicación ha evolucionado, ya que, si
antes se le conocía como un soporte netamente institucional o propagandístico,
ahora es apreciado por el sector extractivo como un elemento facilitador del
diálogo y promotor del buen relacionamiento comunitario en el ámbito social. El
comunicador ahora encuentra nuevos espacios de comunicación e interacción con
su grupo de interés, lo que le permite entender las necesidades e intereses de la
comunidad que se encuentra en el área de influencia del proyecto.
Entonces, ¿en qué medida la comunicación se ha convertido en el cómplice
de las empresas del sector extractivo para mejorar su relacionamiento con las
comunidades? ¿Cuán importante son las estrategias de comunicación en las
etapas de implementación de un proyecto cercano a una localidad? ¿Cuál es la
función de la comunicación y el rol del comunicador en el desarrollo de los
proyectos?
31
El Consenso de Roma, en el documento elaborado por el Congreso Mundial
de Comunicación para el Desarrollo (2007) define que:
La comunicación para el desarrollo es el proceso social basado en el diálogo que
hace uso de una amplia gama de herramientas y métodos. Busca el cambio en
diferentes niveles, incluyendo escuchar, generando confianza, compartiendo el saber
y las habilidades, construyendo políticas, debatiendo y comprendiendo para lograr
un cambio social significativo y sostenible” (p.33)
La comunicación se caracteriza por ser transversal e interpersonal en los
procesos y niveles de relacionamiento social. Es el elemento facilitador para que
los grupos de interés logren interactuar, intercambiar ideas, posiciones e intereses,
negociar, consensuar o llegar a mutuos acuerdos. “Se podría decir, entonces, que
donde no hay comunicación, no hay diálogo, no hay ese “encontrarse”, “mirarse”,
“conocerse” y “reconocerse” (Ulloa, 2007).
Muchas veces, se cae en el erróneo concepto de que la comunicación solo
refiere a la transferencia de información, pero como se explica en el párrafo
anterior, no solo adquiere esta única dimensión. No se debe olvidar que informar
no garantiza la existencia de comunicación. Es importante evaluar el medio, la
forma, y otros factores que se consideren oportunos para el entendimiento o
comprensión de lo que queremos informar.
En ese sentido, se puede decir que el fenómeno comunicacional en el
ámbito social considera estrategias y acciones adecuadas para lograr el
32
relacionamiento con el grupo de interés, la comunicación y la promoción de su
participación en el ciclo del proyecto. “Los proyectos planificados e implementados
con la participación de la población tienen mayor grado de apropiación y, en
consecuencia, son más duraderos y sostenibles” (Jenatsch & Bauer, 2016, p. 17).
De este modo, la comunicación debe estar presente en cada una de las
etapas de todo proyecto, esto con el fin de que se pueda informar adecuadamente
a los grupos de interés y estos logren comprender las características, beneficios,
conceptos u otros aspectos del proyecto. Ello conllevará a que las acciones
implementadas por parte de la empresa no generen un impacto social a su
entorno. Jenatsch y Bauer (2016) afirman:
La comunicación para el desarrollo es una tarea transversal que dura desde el inicio
hasta el final de un proyecto. Esto no significa que tengamos que comunicar
constantemente con la misma intensidad. Se trata más bien de definir en el ciclo del
proyecto los momentos fuertes que exigen una comunicación más intensa: por
ejemplo, en la definición participativa de los objetivos o en el lanzamiento de
campañas de sensibilización. (p.39)
De momento, se ha mencionado la importancia del análisis del entorno, de
la presencia de la comunicación en las etapas del proyecto y de la identificación
de los grupos de interés. Teniendo estos puntos claros, es que se puede empezar
a definir el mensaje que se va a informar. Como Pettersson (2002) explica:
La información en cada mensaje debe estructurarse y adaptarse a las necesidades
del grupo objetivo específico, los lectores u oyentes destinados. Un mensaje está
constituido por ideas específicas, pensamientos, datos, información o algunos
33
hechos relevantes. Para el proceso de producción del diseño de la información, antes
el emisor siempre debe considerar tres aspectos importantes:
1. Definir el propósito del mensaje deseado.
2. Definir el receptor/es del mensaje deseado.
3. Definir el medio más adecuado para emitir el mensaje deseado.
Los mensajes que se preparen para dar a conocer el contexto y objetivos
de un proyecto deben ser claros, enfocados al tipo de público al que se dirige. Por
ejemplo, no es lo mismo comunicar a un propietario de un predio que se verá
afectado sobre los aspectos de un proyecto, que comunicar a la junta de regantes
del valle por donde se ubicará el proyecto. Ambos se desarrollan en contextos
sociales distintos y, por ende, tienen intereses diferentes.
La buena información social debe ser fácilmente accesible, adaptada a los contextos
locales, fácilmente comprendida, adaptada a las necesidades individuales y capaz
de crear un estado de preparación en el receptor. La información social debe
integrarse estrechamente con las actividades de la organización respectiva y
diseñadas profesionalmente, y difundirse a través de medios eficientes. (Pettersson,
2002, p. 30)
Para la difusión de la información también se debe considerar las barreras
culturales y lingüísticas que puedan presentarse. No siempre se encontrará a una
comunidad que hable español en su totalidad. En el Perú hasta la fecha se han
identificado 48 lenguas indígenas u originarias. Todas ellas son importantes por
ser vehículo de comunicación de todas las culturas. (Base de Datos de Pueblos
Indígenas u Originarios, 2020)
34
Por consiguiente, la interacción en la comunicación puede verse
interrumpida por las barreras que surgen debido a la diversidad cultural.
Así vista, la interculturalidad determina la interacción, y a la vez, está determinada
por la interacción entre grupos culturales que se auto perciben como distintos, ya sea
por cuestiones de origen, edad, género, clase social, preferencia sexual, etc. La
interacción puede ser positiva (en términos de negociación, acuerdo, diálogo,
consenso, puesta en común) o negativa (en términos de conflicto, lucha, distinción,
incomunicación). (Ulloa, 2007, p. 22)
Del mismo modo, se debe elegir el mejor medio para presentar la
información. El éxito para alcanzar el objetivo de la comunicación también parte
de la elección adecuada de la herramienta que se emplea para llegar a la
comunidad. Jenatsch y Bauer (2016) advierten que:
Para seleccionar las herramientas adecuadas para nuestros fines, hay que tomar en
cuenta los siguientes elementos:
- Objetivos: ¿queremos movilizar? ¿sensibilizar? ¿debatir? ¿empoderar?
- Características de la audiencia: grado de educación, fuentes de información
preferidas.
- Entorno social: medios a disposición, contexto cultural.
- Recursos disponibles: presupuesto, recursos culturales locales.
Con el propósito de llegar a los stakeholders, como ya se ha mencionado a
lo largo del documento, estos son diversos y complejos entre sí, con realidades,
posiciones y, sobre todo, intereses distintos, pero si queremos buscar su
35
participación en el proceso, es necesario asegurar que la comunicación sea
entendible, que los espacios de diálogo sean propicios para la escucha activa.
“Bajo esa perspectiva es importante elegir aquellas herramientas de comunicación
que refuerzan la comunicación bidireccional y la cual está relacionada con lo que
queremos hacer y con las personas con las que queremos trabajar” (Bessette,
2004, p. 74).
Así vista, la interculturalidad determina la interacción, y a la vez, está determinada
por la interacción entre grupos culturales que se auto perciben como distintos, ya sea
por cuestiones de origen, edad, género, clase social, preferencia sexual, etc. La
interacción puede ser positiva (en términos de negociación, acuerdo, diálogo,
consenso, puesta en común) o negativa (en términos de conflicto, lucha, distinción,
incomunicación).
Y es así como todos estos conceptos aterrizan en la planificación de una
comunicación estratégica. “La comunicación estratégica se identifica con la
difusión de la información sobre los conocimientos, actitudes y comportamientos
de las personas” (Wilkins & Tufte, 2014).
En otras palabras, plantear cómo abordar el acercamiento a los
stakeholders, de qué manera explicar e informar lo que se desea, considerando
que puedan presentarse intereses, problemas, expectativas, conflictos,
necesidades, posiciones y de más aristas, provenientes del entorno social que
puedan perjudicar el desarrollo o ejecución del proyecto.
Por todo ello, una estrategia de comunicación para el desarrollo debe tener en cuenta
los siguientes elementos: el problema por abordar, los interlocutores clave, el nivel
de conciencia de los interlocutores clave, los objetivos de la comunicación, el énfasis
36
de los mensajes, los medios de comunicación, y los mensajes. (Solano, 2015, p.106)
Así, esto permite prevenir y manejar aquellas situaciones que pongan en
riesgo el relacionamiento con los grupos de interés y por ende la realización del
proyecto. En base a ello, toda empresa -dentro de su plan comunicacional- debe
idear aquellas estrategias de comunicación que le permitan mitigar y controlar
estos aspectos. “La estrategia de comunicación es un dispositivo de conversación
que sienta las bases de una interacción social deseable en el marco de un
proyecto” (Massoni, 2007, p. 6)
2.2. Marco conceptual
2.2.1. Comunicación institucional
De acuerdo con el manual Comunicación para el desarrollo de la Agencia
Suiza para el Desarrollo y la Cooperación COSUDE (2016), “la comunicación
institucional es parte de una política de imagen y de visibilidad: una institución
cuyos logros son conocidos y reconocidos por el público está mejor posicionada
para incidir en los procesos de desarrollo en el país” (p.10).
Una organización con la finalidad de desenvolverse y actuar en un entorno
social no puede no comunicar y tiene la necesidad de proyectar una imagen
empresarial adecuada con la finalidad de obtener la aceptación de su público de
interés y así lograr el posicionamiento añorado. Por ello, toda institución recurre a
37
la comunicación institucional, que, para su efectividad, debe ser transversal a
todos sus públicos, transmitir un mensaje único, fortalecer la identidad de la
institución, defender sus valores, construir una imagen positiva y contribuir al
crecimiento de su reputación.
Una imagen positiva o negativa depende de las acciones de una empresa
en su entorno social, del uso y sentido que le da a la comunicación para interactuar
con sus públicos de interés.
2.2.2. Comunicación para el desarrollo
En 1997, mediante el Artículo 6 de la Resolución 51/172 de la Asamblea
General, citado por MacCall (2011), en el libro de Comunicación para el Desarrollo:
Fortaleciendo la eficacia de la Naciones unidad se define que:
“La comunicación para el desarrollo destaca la necesidad de apoyar los sistemas de
comunicación recíproca que propicien el diálogo y permitan que las comunidades se
manifiesten, expresen sus aspiraciones e intereses y participen en las decisiones
relacionadas con su desarrollo” (p.1).
Es fundamental que entendamos la diferencia entre comunicación
institucional, que es una legítima para dar a conocer lo que hacemos e informar
sobre nuestras acciones, y la comunicación para el desarrollo, que es un proceso
con los programas en el nivel donde está la gente y permite que exprese su voz,
participe y se apropie de los proyectos; este tipo de comunicación es la que
fortalece las capacidades nacionales. (Gumucio, 2014, p.8).
38
La comunicación para el desarrollo radica en promover un cambio social en
el comportamiento, actitud, estilo de vida, condición social, cultural, entre otras; de
todos los miembros de una comunidad teniendo en cuenta sus expectativas y
aportes, teniendo como eje la comunicación como una herramienta social. En este
ámbito, la comunicación actúa como un facilitador al acceso de información y una
herramienta para el desarrollo y cambio social, busca dar respuesta a las
necesidades e interrogantes de una población. Asimismo, es una actividad
importante dentro de la gestión de proyectos, dado que permite fortalecer el
diálogo entre la empresa y comunidad.
Para la COSUDE (2016), “la comunicación para el desarrollo dentro del
marco social y político debe: facilitar el acceso a la información, involucrar y
participar, empoderar, compartir y aprender” (p.10).
2.2.3. Responsabilidad social empresarial
La Comisión Europea (2001) citado en Andía (2015), define a la
Responsabilidad Social Empresarial como:
La toma de decisiones de la empresa relacionadas con los valores éticos,
cumplimiento de requerimientos legales y respeto hacia la gente, las comunidades y
el medio ambiente. Es un conjunto integral de políticas y programas que se reflejan
a lo largo de las operaciones empresariales y de los procesos de toma de decisión,
el cual es apoyado e incentivado por los mandos altos de la empresa” (p.55).
39
Una empresa comunica -ya sea explícita o implícitamente- mediante las
acciones o prácticas que ejecuta en su entorno social, por lo que debe dirigir los
mensajes de su comunicación con los lineamientos que persigue una empresa
socialmente responsable, ya que no existe responsabilidad social sin
comunicación. Teniendo en cuenta el impacto que las empresas extractivas
generan en el marco económico, social y ambiental, se deben analizar las
estrategias, canales y tácticas de comunicación que deben emplearse para llegar
a sus públicos de interés a través de las buenas prácticas de responsabilidad
social.
La responsabilidad social está definida bajo esta norma como el compromiso de una
organización ante los impactos que sus decisiones y actividades ocasionen en la
sociedad y el medio ambiente mediante un comportamiento ético y transparente que
contribuya al desarrollo sostenible incluyendo salud y bienestar de la sociedad.
(Andía, 2015, p. 55)
2.2.4. La imagen empresarial
La imagen de empresas es la representación mental, en el imaginario
colectivo, de un conjunto de atributos y valores que funcionan como un estereotipo
y determinan la conducta y opiniones de esta colectividad (Costa, 2009). En este
caso, las empresas extractivas deben luchar ante una idea ya preconcebida de las
comunidades por la ejecución de malas prácticas o acciones pasadas en este
rubro.
40
Para Joan Costa, los individuos, el público, son el centro de esta imagen
mental, ya que ésta se configura subjetivamente para cada uno en función de su
cuadro de valores, su sistema de significaciones, su estilo de vida y sus
motivaciones, expectativas y preferencias personales. Así, la imagen “de” la
empresa es la que está “en” la cabeza de a gente. Y por ser una imagen
psicosociológica y no una cosa o un objeto, la empresa sólo puede gestionarla
indirectamente por medio del significado de sus acciones y comunicaciones.
Lo más importante es lo que el receptor piensa, la comunicación proyectada
es subjetiva al público. De ahí parte que la información, mensaje o comunicación
que se transmita deba desarrollarse estratégicamente porque el receptor es quien
determina su juicio crítico hacia la empresa.
Una organización con la finalidad de desenvolverse y actuar en un entorno
social no puede no comunicar y tiene la necesidad de proyectar una imagen
empresarial adecuada para obtener la aceptación de su público interno y/o
externo, y así lograr el posicionamiento añorado. Una imagen positiva o negativa
depende de las acciones de una empresa en su entorno social, del uso y sentido
que le da a la comunicación para interactuar con sus públicos de interés.
3. DESARROLLO DEL CASO
3.1. Marco contextual
Con el objetivo de mejorar el relacionamiento con las localidades ubicadas
41
en el área de influencia del Sistema de Transporte por Ductos de gas, el área de
gestión social de la empresa COGA se propone mejorar el proceso
comunicacional externo.
Compañía Operadora de Gas (COGA) es una empresa calificada para
brindar los servicios de operación, mantenimiento, gestión de proyectos, ingeniería
e integridad, supervisión, ampliación, tecnología e informática, en infraestructuras
de transporte de hidrocarburos.
Actualmente, cuenta con clientes como TGP, PLUSPETROL,
PETROPERU, PERU LNG y CONTUGAS, a los cuales les brinda el servicio de
operación, mantenimiento y evaluación de ingeniería e integridad a sus sistemas
de transporte de gas, manteniendo así alrededor de 1900 km de ductos, plantas
compresoras y estaciones de bombeo a lo largo de la accidentada geografía
peruana, iniciando en Malvinas, en la selva de Cusco, pasando por la sierra en
Ayacucho, y terminado su recorrido por la costa en Lurín.
Para realizar todos estos trabajos y servicios, el área operativa compuesta
por mantenimiento, ingeniería e integridad y proyectos, solicitan el soporte del área
de Gestión Social previamente, con la finalidad de que se les facilite el ingreso a
predios, comunidades, centros poblados, entre otros. El área operativa depende
mucho del área social, sin su soporte no sería posible cumplir con los servicios de
los clientes del sector hidrocarburos.
En la base del sector costa, todas las áreas de soporte para la operación
42
(mantenimiento, ingeniería, integridad, proyectos), consultan y coordinan con el
área social sobre cada actor que se encuentre ubicado en el lugar donde vayan a
realizar un trabajo. Sin embargo, Existe una buena comunicación entre áreas, pero
el área social se encuentra siempre bajo la preocupación y tensión de lograr a
tiempo la liberación de predios o coordinación con las autoridades locales.
Para lograr los permisos de trabajo en los predios y/ o comunidades, se
cuenta con un Supervisor de Gestión Social, quien cumple la función en campo de
mediador entre la empresa y la comunidad, por ello es importante su participación
en todos los procesos de operación de la empresa, dado que para que la empresa
pueda realizar un proyecto o trabajo, debe informar a la población a través de
reuniones o charlas informativas convocadas por los líderes, presidentes o junta
directiva de cada localidad.
Cuando se trata de un proyecto o trabajo, el área social solicita el soporte del
experto técnico para que, en estos espacios de interacción con la población, se
pueda explicar los detalles del proyecto. Muchas veces, cuando se llegan a estas
reuniones, el experto técnico emplea palabras, ejemplos o citas que son muy
técnicas y, en lugar de esclarecer o disipar dudas entre los asistentes, solo los
confunde.
Por otro lado, las constantes actividades que le demandan en campo a un
supervisor de gestión social hacen que este rote y se movilice por toda la ruta de
los ductos de gas, llegando a visitar dos o tres supervisores un solo centro poblado
en distintas oportunidades. Ello, resulta positivo para la interacción continua con
43
la población, pero termina siendo negativo si no se ha revisado el plan de
comunicación previamente. Si los supervisores no conocen ni elaboran el mensaje
clave que quieren transmitir, terminan comunicando distintas versiones y
ocasionan que el poblador dude del emisor y, por ende, termine desconfiando de
la empresa.
Otro punto negativo que existe es la brecha en la telecomunicación con los
poblados. Algunos se encuentran situados en zonas que no tienen señal telefónica
ni internet, tampoco cuentan con transporte propio, se movilizan con combis que
transitan cada cierto tiempo (en espacios de 1 a 2 horas) y el poblado con señal
más cercano está de 40 a 60 minutos aproximadamente. Por todo lo mencionado,
dificulta la comunicación a tiempo. A veces, por las actividades y la distancia entre
zonas, el supervisor social no logra llegar a tiempo a las reuniones y/o charlas, no
puede llamar vía teléfono a los pobladores, y asume que esto puede ser
entendible, sin embargo, para el poblador no hay excusas, la comunicación tiene
que ser constante y a tiempo.
Para que se pueda brindar el soporte social en campo, el supervisor de
gestión social debe ser consciente del público al que se comunica, entender su
entorno y situación social, su cultura y costumbres. Antes de realizar cualquier
acercamiento con la población se debe elaborar un mensaje clave, analizar qué y
cuál canal de comunicación es el más adecuado para transmitir el mensaje que la
empresa quiere o debe dar.
44
3.2. Objetivos
3.2.1. Objetivo general
Explicar el proceso de construcción del Plan de Comunicación Comunitaria
para el buen relacionamiento social entre la empresa COGA y los poblados
ubicados en el área de influencia del Sistema de Transporte por Ductos de Gas
Natural.
3.2.2. Objetivos específicos
- Describir la problemática social que enfrentaba la empresa al tener la
necesidad de relacionarse con las comunidades y no contar con un plan de
comunicación.
- Categorizar las acciones comunicacionales entre la empresa y la comunidad.
- Evaluar la importancia de contar con un plan de comunicación comunitaria en
los proyectos de hidrocarburos.
3.3. Metodología
Las técnicas en la comunicación para el desarrollo son las referencias
metodológicas empleadas para el análisis de este caso. Esto implica un proceso
45
por medio de cuatro fases, las cuales conectan entre sí: diagnóstico, planificación,
intervención o experimentación y acompañamiento (Bessette, 2004).
Cuando hablamos de comunicación para el desarrollo encontramos que las
implicancias en los procedimientos que se establecen para su aplicación en el
desarrollo de los proyectos se basen en la participación de la comunidad. Su
metodología puede describirse en los siguientes aspectos: acercamiento a la
comunidad local mediante el establecimiento del contacto y entendimiento de su
entorno social; determinar el problema; establecer las dimensiones del problema
y sus posibles soluciones; decidir las acciones que se van a implementar,
identificar el acceso al conocimiento y medios de comunicación; preparar e
implementar las estrategias de comunicación orientadas al análisis de los grupos
de interés; facilitar los espacios de interacción; facilitar el acceso a la información
y compartir los resultados obtenidos (Bessette, 2004).
Además, se considera dentro del marco de la metodología de estudio, las
técnicas de gestión del conocimiento. Dado que el área social tenía bajo su
responsabilidad el diseño del plan de comunicación para lograr el buen
relacionamiento con los grupos de interés y así mitigar los impactos sociales en el
desarrollo del proyecto, era necesario consensuar con los integrantes del área los
conocimientos en el ámbito comunicacional, ya que no todos tenían el know-how
de cómo elaborar dicho plan.
En ese sentido, se aplican las actividades básicas de la gestión del
conocimiento, las cuales están relacionadas a un ciclo: identificar el conocimiento,
46
adquirirlo, desarrollarlo, compartirlo, utilizarlo y retenerlo (Pereira, 2011).
3.4. Diseño del estudio
El diseño de estudio de este trabajo parte del carácter descriptivo y analítico
del mismo, ya que expone cuáles eran las falencias dentro del proceso
comunicativo externo de la empresa y se identifican aquellos problemas que no
permitían lograr el buen relacionamiento con la comunidad. A partir de este
análisis en la información recolectada y sus resultados es que definimos que el
alcance de la investigación realizada es descriptivo. El estudio de alcance
descriptivo es aquel que:
Busca especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas,
grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a
un análisis. Es decir, únicamente pretenden medir o recoger información de manera
independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a las que se refieren,
esto es, su objetivo no es indicar cómo se relacionan éstas. (Hernández, Fernández,
& Baptista, 2018, p. 92)
La unidad de análisis cualitativo ha sido tanto la comunidad con la que la
empresa COGA se ha relacionado como sus trabajadores del área de Gestión
Social.
Para el desarrollo de este trabajo, se realiza un análisis de las actividades
profesionales ejecutadas durante 3 años como Supervisor de Gestión Social para
la empresa COGA. Asimismo, se considera información de primera mano, ya que
para una mejor explicación del caso se accede a información propia de la empresa
47
y datos cualitativos recolectados de las experiencias y observaciones en campo,
ello a partir de la interacción con comunidades involucradas en las distintas etapas
de los proyectos de COGA.
3.5. Criterios de análisis de resultados
El proceso de presentación del proyecto y relacionamiento con la población
se dio en base a la comunicación interpersonal. La comunicación se efectuó por
medio de reuniones en los locales comunales, visitas de igual a igual/ de grupo a
grupo; las cuales resultaron beneficiosas en el marco del proyecto.
Una de las dificultades que se presentaba en la zona era la falta de internet,
señal telefónica y facilidad de vehículos que permitieran la movilización frecuente.
Por ello, plantear las visitas de campo y las charlas con los vecinos de cada
poblado en las estrategias de comunicación era lo más adecuado. Sin embargo,
también se presentaron problemas al inicio.
Se tenía el antecedente de que la participación de los miembros de la
comunidad era muy baja en las reuniones, pero ¿por qué? Como los supervisores
ya conocían a los líderes de cada poblado, solicitaban la organización de las
reuniones con poca anticipación, por eso éstas eran pactadas en el horario de
trabajo del supervisor, que era entre 8:00 a.m. y 5:00 p.m., olvidando el horario o
disponibilidad del poblador.
48
Haciendo entonces la evaluación del entorno se identificó que un poblador
terminaba su jornada de trabajo entre las 5:00 p.m. y 6:00 p.m. Por lo tanto, el
horario al que llegaban a su casa era alrededor de las 7:00 p.m., luego debían
cambiarse y alistarse para ir a la reunión. En el caso de las mujeres que
trabajaban, primero debían cocinar y luego poder asistir a la reunión. En tanto,
aquellas que no trabajaban tenían que atender a sus esposos.
Estos puntos también fueron tomados en consideración para la elaboración
de estrategias. El representante social de la empresa en campo, es decir, el
supervisor de gestión social debe generar esta empatía social para aumentar la
participación de los pobladores. Si realmente se quiere que la comunicación llegue
a más personas, el comunicador también debe adaptarse a la situación social.
Entonces, se optó por realizar reuniones en el horario en el que los pobladores
podían: si era de lunes a viernes, el horario más propicio era entre las 7:30 p.m. y
8:00 p.m. o, si eran los sábados, el mejor horario era en las tardes.
A partir de ello, se notó un cambio en las charlas de comunicación. El
número de personas registradas en las actas de asistencia aumentó en un 50%.
Figuras 4 y 5: Fotografías de las reuniones ejecutadas un sábado por la tarde en los centros
poblados ubicados en Pisco, Ica.
49
Figuras 6: Fotografías de la reunión ejecutada un día de semana en horario de la noche en uno
de los centros poblados ubicados en Pisco, Ica.
Otra de las particularidades fueron las herramientas de comunicación. Para
las charlas se quiso implementar un video explicativo, afiches o material impreso,
que complementaban la información del material audiovisual. Se consideró en su
momento que era bueno para la explicación del proyecto -para poder transmitirlo
contábamos con un proyector, una laptop, extensiones y parlantes-, pero en
diferentes ocasiones se presentaron problemas externos.
Cada centro poblado puede o no tener un local comunal, algunos de estos
locales tienen enchufes y energía eléctrica, mientras que otros no. Así que cuando
se tuvo la intención de poner el video, en algunos lugares no se contaba con
electricidad, además, para poder visualizar mejor el video se necesitaba un fondo
blanco o al menos uno que permitiera una buena proyección. Sin embargo, el color
de las paredes de algunos locales no facilitaba una correcta visualización.
De esto, se rescatan algunos aspectos positivos y negativos. En algunas
ocasiones esta situación sirvió como una entrada para romper el hielo con los
50
vecinos del poblado, ya que se unían para poder apoyar al supervisor de gestión
social y ver la manera de poder proyectar el video; algunos traían algún trapo o
sábana blanca de sus propias casas para mejorar la visualización de la proyección;
otros se ofrecían a comprar papelógrafos para pegar en las paredes. Esto ocurría
en los lugares donde se podía acceder a la energía eléctrica. Pero ¿qué pasaba
en los poblados que no tenían electricidad o que ni siquiera contaban con un local
comunal? Se manifestaba la incomodidad del poblador y las ganas de solicitar a
la empresa apoyos para la construcción de un local comunal o la implementación
de energía eléctrica.
Y, nuevamente, hago énfasis en la importancia de conocer el entorno y de
elegir el mejor medio para comunicar. Conociendo mejor a tu público de interés y
su entorno puedes elegir la apropiada herramienta de comunicación.
Durante estas anécdotas, los afiches de comunicación se convirtieron en el
“aliado” del supervisor en las charlas. Se cambió la manera de ver al afiche, ya
que ya no era simplemente para mera distribución. Se decidió que en las charlas
cada poblador leyera una parte de la información del afiche intercambiando
posiciones con el supervisor de gestión social y, al finalizar la explicación, se
hicieran ciertas preguntas a los participantes para identificar si llegaron a
comprender o si quedaban interrogantes al aire.
51
Figura 7: Fotografía del momento en el que un poblador con material impreso participa durante
la charla de comunicación organizada por la empresa y el centro poblado.
Esta simple acción motivó a la participación interna de los pobladores en
las reuniones, afianzó la interacción entre la comunidad y el supervisor de gestión
social, teniendo como resultado una comunicación bidireccional.
Otro criterio en las acciones comunicacionales que se implementó y
funcionó muy bien para el desarrollo del proyecto fue el número de veces con las
que se planteó la frecuencia de reuniones con la población. Anteriormente, solo
se hacía una sola reunión de apertura del proyecto y luego no se continuaba con
la comunicación. Por ello, cuando se presentaba algún problema, la comunidad lo
relacionaba con el proyecto. Para romper con este problema, una de las
estrategias de comunicación fue realizar tres reuniones en el inicio, desarrollo y
cierre del proyecto.
En la introducción del proyecto, se pidió la participación del área de medio
ambiente y de ingeniería para que puedan absolver aquellas dudas acordes a la
especialidad. Antes de elaborar este plan de comunicación, la participación de las
52
otras áreas se dejaba de lado, a veces participaban como otras no. Cambiando
esta dinámica, se demandó que dentro de la exposición del proyecto se incluyan
las áreas mencionadas. Definitivamente, fue un plus para las reuniones, ya que se
mostró un compromiso mayor por parte de la empresa.
Figura 8 y 9: Fotografías de una de las reuniones con un centro poblado y comisión de
regantes, donde participó personal del área social, medio ambiente e ingeniería de la empresa
COGA.
Las reuniones que se organizaron durante el desarrollo del proyecto fueron
importantes porque se pudieron levantar algunas observaciones por parte de los
pobladores, como, por ejemplo, que los trabajadores de la contratista no estaban
cumpliendo con los cuidados de limpieza. También sirvió como un espacio para
absolver las dudas de las personas que estaban participando del Programa de
Mano de Obra Local (PMOL). Al tener estos espacios, se podía anticipar y atender
las posibles quejas por parte de los pobladores que habían sido empleados por la
Contratista para hacer trabajos no calificados. Esto evitó, como la experiencia nos
indica, que se generen paralizaciones en la obra.
Las charlas de cierre de proyecto se planificaron más como un compartir
final con los vecinos de los poblados. Esto generó que aumentara el número de
53
asistentes y se aprovechara para explicar los resultados y beneficios del proyecto,
como, por ejemplo, el número de personas que tuvieron una oportunidad laboral
gracias al mismo. Además, sirvió para mencionar la evolución del número de
pobladores que fueron asistiendo a las reuniones que se organizaron, esto con la
finalidad de recordarles la importancia de su participación en el proceso, entre
otros aspectos.
Como resultado, durante la reunión de cierre social, se manifestaron
comentarios positivos de los miembros de la comunidad, como que en esta
ocasión sintieron que fueron considerados en el desarrollo de un proyecto. A su
vez, manifestaron cierto pesar de que acabara el proyecto y, con este, la
oportunidad de trabajo. Debido a que no hay proyectos continuos en la zona, no
existe la posibilidad de tener oportunidades de trabajo frecuentes.
Por otro lado, otra de las acciones dentro del plan de comunicación era la
sensibilización con el Contratista que ejecutó las obras. Para ello, se incluyó como
acción tener reuniones semanales de seguimiento sobre los avances del proyecto,
entre otros asuntos. Esto era primordial ya que muchas veces los ingenieros u
obreros avanzaban la obra sin considerar los permisos de ingreso que estaban de
por medio. Por ejemplo, utilizaban accesos de predios de propietarios con los que
no se había conversado.
También, como parte del personal de la obra eran trabajadores de los
propios poblados, escuchaban comentarios “negativos” respecto al tiempo de
trabajo. Cuando se inició el proyecto, como medida de mitigación de riesgo social,
54
se acordó entre el poblado y la empresa, que el trabajo iba hacer equitativo en los
tiempos para todos los que iban a trabajar, de modo que no hubiese diferencias.
Sin embargo, el capataz de la obra decía que terminaría mucho antes de lo
programado, generando molestia entre los obreros. Esto se transmitía al
Supervisor de Gestión Social, mencionando que la empresa no cumplía con su
palabra.
Para evitar este tipo de acciones, se tuvieron que hacer 2 acciones: la
primera, tener una reunión con todo el personal del Programa de Mano de Obra
Local, es decir los trabajadores contratados de la comunidad; y segundo, reunirnos
con la contratista para sensibilizarlos con los mensajes diseñados del plan. Como
se venía repitiendo el mensaje en las reuniones con los pobladores sobre el tiempo
de la obra, los vecinos influyeron entre los trabajadores. Asimismo, el actuar rápido
en la comunicación fue importante, ya que permitió que no se organice ninguna
comitiva de paralizaciones, y se tuvo la impresión de que la empresa estaba
respondiendo y no evadiendo el tema.
Y la segunda acción fue inmediatamente reunirnos con el Contratista y su
personal de campo. Se explicó la importancia de mantener los lineamientos de los
mensajes de comunicación que la empresa, a través, de los supervisores sociales,
estaban transmitiendo en campo. Además, se reforzó el desarrollo de las
reuniones semanales con la finalidad de dar seguimiento a su trabajo y generar
sinergia en el desarrollo del proyecto.
55
3.6. Discusión de los resultados
El presente estudio permite concluir que las estrategias comunicacionales
elaboradas e implementadas en el plan de comunicación de la empresa COGA
para lograr el acercamiento y relacionamiento con los principales stakeholders son
efectivas.
Según las teorías explicadas en el capítulo del marco teórico de este
documento, se afirma sobre la importancia de que la comunicación esté presente
en todas las etapas del proyecto. En el análisis de este caso, se puede identificar
que se ha utilizado efectivamente a la comunicación como un elemento facilitador
dentro de los procesos de inicio, desarrollo y ejecución de las obras. Asimismo,
esto ha permitido que se promueva más la asistencia y participación de los
pobladores en las charlas de comunicación.
Desde la experiencia en el marco del proyecto, considero que gran parte de
los buenos resultados para la mitigación de los impactos sociales y evitar las
reacciones negativas de los pobladores frente a los proyectos de la empresa, se
debe a que la comunicación es la base para establecer relaciones positivas,
resolver y atender los conflictos sociales a tiempo.
También, puedo decir que el plan comunicacional necesariamente debe
planificarse desde las primeras etapas del proyecto. El área de proyectos y/o
ingeniería no debe elaborar el trazado de un proyecto sin antes haber conversado
con el área social para que se validen todas las aristas de índole social que puedan
56
perjudicar el ciclo de este.
Definitivamente, las acciones realizadas en campo son el mejor filtro para
afirmar que el estudio del análisis del entorno es esencial en este tipo de
proyectos. Desde mi experiencia laboral en el rubro, he podido comprobar que si
desconoces el contexto social y el perfil de aquellos actores con los que vas a
interactuar a lo largo del proyecto, los esfuerzos y las acciones comunicacionales
se tornan inútiles. Entrar a ciegas a un lugar solo es perjudicial.
Puedo afirmar que la elaboración de estrategias de comunicación y el uso
de herramientas de comunicación son importantes para mitigar los impactos
sociales que puedan ocasionar las actividades de una empresa. Su aplicación es
una contribución.
Y, finalmente, considero que el rol del comunicador es indispensable en
estos procesos. Son los ojos y los oídos de la empresa, es su representación en
campo. Con su trabajo se pueden identificar las barreras comunicacionales
existentes con los públicos; es el mediador, facilitador de contenido.
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4. CONCLUSIONES
- A partir de la elaboración del plan de comunicación, la empresa COGA ha
logrado establecer un mejor relacionamiento comunitario con sus grupos de
interés y en la medida posible mitigar aquellos conflictos de índole social.
- Es importante que, para la elaboración de un plan de comunicación y
relacionamiento social, previamente se realice un análisis o diagnóstico del
entorno y situación social en la que se encuentran las comunidades donde
se desarrollará la intervención.
- Para diseñar los mensajes y estrategias comunicacionales es necesario
identificar a los principales grupos de interés, sus necesidades, posiciones,
intereses, nivel económico, social, educativo, entre otros, para que se
elabore la información con un lenguaje acorde al público al que se dirige.
- El encuentro cara a cara en campo entre el supervisor de gestión social y los
miembros de una comunidad refuerza la comunicación bidireccional.
Asimismo, esto permite reconocer si el mensaje fue comprendido.
- El contacto directo con los stakeholders es un factor clave en el proceso de
comunicación para el desarrollo, ya que a partir de la interacción con los
actores sociales es que se puede conocer el contexto social en el que se
encuentran.
- La participación de los stakeholders durante las etapas del proyecto nos
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permite ver sus puntos de vistas y análisis desde otras posiciones que,
posiblemente, no esté considerando la empresa.
- Las herramientas de comunicación son importantes dentro del proceso
comunicacional, sin embargo, no siempre todas funcionan de la forma
esperada, por lo que se debe estudiar cuál de todas es la más conveniente
en el relacionamiento social.
- Definitivamente, toda empresa dedicada al rubro extractivo debe contar un
área social y con personal profesional en el campo de la comunicación social,
que refuerce la metodología para el relacionamiento y sensibilización con los
grupos de interés.
- La fusión de las técnicas de la comunicación estratégica y la comunicación
para el desarrollo resulta ambiciosa para los procesos establecidos en el
área social. Su complemento fortalece los niveles de relacionamiento en
campo.
- El rol del comunicador es una clave importante en el proceso comunicacional
de los proyectos, ya que contribuye con la gestión en la comunicación entre
la empresa y la comunidad.
- La gestión del conocimiento es una técnica que contribuye en el
fortalecimiento de las capacidades de los trabajadores de una empresa. Su
buena implementación logra cambios significativos en el desempeño laboral
y, por ende, aumenta la productividad.
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5. RECOMENDACIONES
- Se sugiere mantener las buenas relaciones con las principales autoridades
de una comunidad, dado que son los actores que ayudan al comunicador a
poner en práctica las acciones del plan comunicacional con los miembros de
una comunidad.
- Se recomienda que el relacionista comunitario primero entienda las
costumbres y cultura de la zona para que pueda insertarse en la comunidad,
y así pueda considerar las mejores estrategias y acciones comunicacionales
para lograr el relacionamiento adecuado con el poblador.
- Es importante que se mantenga la comunicación interpersonal con la
población mediante acciones como reuniones, talleres de participación,
visitas a campo, especialmente en aquellas comunidades donde los medios
y facilidades de comunicación son escasos.
- Cuando se tenga la participación de las otras áreas involucradas al proyecto
-como el área de Ingeniería o Medio ambiente- es imprescindible utilizar un
lenguaje simple, accesible y comprensible.
- Es importante que el área de Proyectos e Ingeniería incluyan en el proceso
del diseño del proyecto a los miembros del área de Gestión Social, de modo
que se disponga de las consideraciones sociales y que no se generen
problemas a futuro.
- Se recomienda que al término del proyecto se compartan los resultados con
60
la población. Ello contribuirá a demostrar transparencia y reciprocidad con la
población.
- Se debe tener en consideración la adaptación de los mensajes y objetivos
de comunicación acorde al público al que nos estamos dirigiendo.
- Como recomendación, se debe organizar las solicitudes de reuniones con
anticipación, ya que las autoridades locales requieren de un espacio de
tiempo para poder realizar la convocatoria con el poblado.
- Que la comunicación sea transparente, es decir, cumplir con lo que se dice
o promete. Al ser honestos en la comunicación sobre las dimensiones del
proyecto, especialmente si este pueda traer afectaciones o compensaciones,
se contribuye a reducir la desconfianza entre la población.
- Mantener el relacionamiento luego del cierre del proyecto. Como método
preventivo, se puede monitorear y dar seguimiento a la zona posteriormente.
61
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Wilkins, K., & Tufte, T. y. (2014). Handbook of Development Communication and Social
Change. Chichester, Inglaterra, Reino Unido: Wiley-Blackwell.
63
7. ANEXOS
Anexo 1. Formato de Registro de asistencia para Charlas de Comunicación de COGA
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Anexo 2. Matriz de mapeo de riesgos sociales de la empresa COGA
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Anexo 3. Bitácora de comunicaciones de la empresa COGA
N° Fecha Nombre GS COGA Medio Nombre Cargo Detalles Resultado Comentarios
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3
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BITÁCORA DE COMUNICACIÓN
PROYECTO:…………………………………………………………….
