Plam Estartegico Amazonas
87
PLAN ESTRATÉGICO PARA EL SECTOR EMPRESARIAL TURÍSTICO DEL DEPARTAMENTO DEL AMAZONAS BLANCA MIREYA GUEVARA SAMACÁ UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE FORMACION AVANZADA PROGRAMA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA FINANCIERA BOGOTA D. C. 2006
-
Upload
gmsalazar1 -
Category
Documents
-
view
13 -
download
0
description
Plam Estartegico Amazonas
Transcript of Plam Estartegico Amazonas
PLAN ESTRATÉGICO PARA EL SECTOR EMPRESARIAL TURÍSTICO DEL DEPARTAMENTO DEL AMAZONAS
BLANCA MIREYA GUEVARA SAMACÁ
UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE FORMACION AVANZADA
PROGRAMA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA FINANCIERA
BOGOTA D. C.
2006
PLAN ESTRATÉGICO PARA EL SECTOR EMPRESARIAL TURÍSTICO DEL DEPARTAMENTO DEL AMAZONAS
BLANCA MIREYA GUEVARA SAMACÁ
Trabajo de grado para optar al titulo de Especialista en Gerencia
Financiera
Asesor
ROMAN LEONARDO VILLARREAL
Docente Académico
UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE FORMACION AVANZADA
PROGRAMA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA FINANCIERA
BOGOTA D. C.
2006
Nota de aceptación
_______ ___________________
_______ ___________________
_______ ___________________
_____________________________
Jurado
Bogota D. C., Diciembre 12 de 2006
A Michel, mi amado esposo, por su inmenso amor. Quiero agradecerle su apoyo incondicional, su comprensión y el bienestar físico y moral que me proporcionó para que pudiera cumplir mis metas.
CONTENIDO
pág. RESUMEN 14 INTRODUCCIÓN 15 OBJETIVOS 16 1. ANTECEDENTES TEÓRICOS Y PRÁCTICOS 19 1.1 MARCO TEÓRICO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 19 1.1.1 Evolución de la Teoría Administrativa 19 1.1.1.1 Teoría Clásica 19 1.1.1.2 Teoría de la Planeación Estratégica 22 1.1.1.3 Etapas de la Planeación Estratégica 25 1.1.2 Política Nacional para el Desarrollo del Ecoturismo 31 1.1.3 Plan Sectorial de Turismo 2003/2006 33 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 35 3. MISIÓN Y VISIÓN DEL SECTOR EMPRESARIAL EN EL DEPARTAMENTO DEL AMAZONAS 37 3.1 MISION 37
3.2 VISION 37 3.4 ANÁLISIS DEL ENTORNO 38 3.4.1 Entorno Macroeconómico 38 3.4.1.1 Sector Turístico 40 3.5 ANALISIS DE LA ECONOMÍA REGIONAL 44 3.5.1 Economía del Departamento del Amazonas 44 3.5.1.1 Actividad Turística 46 3.5.1.2 Planta Turística del Departamento del Amazonas 47 3.5.1.3 Alojamiento 47 3.5.1.4 Alimentación 47 3.5.1.5 Esparcimiento 48 3.5.16 Acceso 49 3.5.1.7 Agencias de Viaje y Tours Operadores 49 3.5.1.8 Productos y Servicios Turísticos 50
3.6 PUNTOS FUERTES Y DÉBILES DEL SECTOR
TURÍSTICO EN LOS MUNICIPIOS DE LETICIA Y PUERTO NARIÑO 52 3.6.1 Recursos Turísticos 52 3.6.2 Servicios Turísticos 53 3.6.3 Infraestructura 53 3.6.4 Demanda Turística 54 4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 56 4.1 ANÁLISIS EXTERNO 56 4.1.1 Perfil de Oportunidades y Amenazas – POAM – 56 4.1.2 Oportunidades 56 4.1.2.1 Factores Económicos 58
4.1.2.2 Factores Políticos 59 4.1.2.3 Factores Sociales 60 4.1.2.4 Factores Tecnológicos 60 4.1.3 Amenazas 60
4.1.3.1 Factores Económicos 60 4.1.3.2 Factores Políticos 61 4.1.3.3 Factores Sociales 61 4.1.3.4 Factores Tecnológicos 62 4.2 ANÁLISIS INTERNO 63 4.2.1 Perfil de Capacidad Institucional 63 4.2.1.1 Capacidad Directiva 63 4.2.1.1.1 Debilidades de la Capacidad Directiva 63 4.2.1.1.2 Fortalezas de la Capacidad Directiva 65 4.2.1.2 Capacidad Competitiva 67
4.2.1.2.1 Debilidades de la Capacidad Competitiva 67 4.2.1.2.2 Fortalezas de la Capacidad Competitiva 68 4.2.1.3 Capacidad Financiera 68 4.2.1.3.1 Debilidades de la Capacidad Financiera 68 4.2.1.3.2 Fortalezas de la Capacidad Financiera 69
4.2.1.4 Capacidad Tecnológica 70 4.2.1.4.1 Debilidades de la Capacidad Tecnológica 70 4.2.1.4.2 Fortalezas de la Capacidad Tecnológica 71
4.2.1.5 Capacidad del Talento Humano 73
4.2.1.5.1 Debilidades de la Capacidad del Talento Humano 73 4.2.1.5.2 Fortalezas de la Capacidad del Talento Humano 74 5. ANÁLISIS DOFA 76 5.1 OBJETIVOS CORPORATIVOS 77 5.1. 1 Crecimiento 77 5.1.2 Rentabilidad 77 5.1.3 Consolidación Organizacional 78 5.1.4 Mercadeo 78 5.1.5 Índices de Gestión 78 5.1.6 Talento Humano 78 5.2. OBJETIVOS DE LAS ESTRATEGIAS TURÍSTICAS DEL DEPARTAMENTO 79
5.2.1 Objetivos a Corto Plazo 79 5.2.2 Objetivos a Mediano Plazo 80 5.2.3 Objetivos a Largo Plazo 80 6 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DEL SECTOR EMPRESARIAL TURÍSTICO DEL DEPARTAMENTO DEL AMAZONAS 81 6.1 ESTRATEGIAS OFENSIVAS 81 6.2 ESTRATEGIAS GENÉRICAS 82 6.3 ESTRATEGIAS CONCÉNTRICAS 83 6.4 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS 83 CONCLUSIONES 84 BIBLIOGRAFÍA 86
LISTA DE CUADROS
pág.
CUADRO 1. Estrategias según Convenio de Competitivad 30 CUADRO 2. Participación del Sector Hotelero en el PIB 43 CUADRO 3. Número de Turistas llegados al Departamento del Amazonas por Tipo de Residencia 46 CUADRO 4. Capacidad de Alojamiento del Apartamento del Amazonas 48 CUADRO 5. Perfil de Capacidad Externa 57 CUADRO 6. Capacidad Directiva 65 CUADRO 7. Capacidad Competitiva 67 CUADRO 8. Capacidad Financiera 70 CUADRO 9. Capacidad Tecnológica 72 CUADRO 10. Capacidad del Talento Humano 74
LISTA DE GRÁFICOS
pág. GRÁFICO 1. Planeación Estratégica Empresarial 27 GRÁFICO 2. Balanza de Pagos por Turismo 41 GRÁFICO 3. PIB Sector Hotelero 44 GRÁFICO 4. PIB según las principales ramas de actividad económica Departamento del Amazonas 45
ANEXO 1
pág.
MATRIZ DOFA 85
RESUMEN
Este documento presenta un plan estratégico para el desarrollo del sector
empresarial turístico del departamento del Amazonas con miras a orientar
acciones estratégicas que conduzcan al crecimiento de las empresas de la región
dedicadas a este renglón de la economía.
Para ello, se realizó un diagnóstico estratégico del sector empresarial que incluye
el análisis del entorno y de los elementos internos que afectan el desarrollo
organizacional.
A partir de allí, se elaboró la Matriz DOFA de oportunidades, amenazas, fortalezas
y debilidades del sector empresarial para lo cual se aplicó la metodología del Perfil
de Oportunidades y Amenazas – POAM- y del Perfil de Capacidad Interna – PCI.
Esto arrojó resultados que condujeron a la formulación de los objetivos
corporativos y al diseño de las estrategias corporativas turísticas para la región.
15
INTRODUCCIÓN El Departamento del Amazonas cuenta con un mercado en crecimiento de turistas
que buscan destinos diferentes de la playa porque dentro de sus preferencias
eligen el turismo ecológico y cultural como alternativa al turismo de masa, que les
permita el contacto con la naturaleza y con comunidades indígenas, es decir el
etno y eco turismo se ha convertido en la línea de turismo preferida por muchos
consumidores. Es conveniente para las empresas del subsector, explorar y
cautivar este mercado, toda vez que los productos turísticos del Amazonas
presentan ventajas diferenciales frente a los productos turísticos de otras zonas
por las características propias de la región. Para ello es necesario fortalecer al
empresario local en el desarrollo de su capacidad directiva y organizacional,
teniendo en cuenta la diferenciación y especialización del producto turístico del
Amazonas. El propósito de este estudio es proporcionar las herramientas teóricas
y prácticas, a través del diseño de un plan estratégico, para que las empresas
turísticas del Departamento mejoren su desempeño en el mercado. De ahí que es
necesario conservar la demanda existente y cautivar nuevos turistas, con el fin de
atraer a los diferentes segmentos de la demanda. Sin embargo se debe tener en
cuenta que la oferta turística del departamento del Amazonas puede proporcionar
el éxito en este renglón económico si sus componentes son administrados con
racionalidad para evitar su agotamiento o degradación.
16
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Formular un Plan Estratégico para la región que conduzca al crecimiento de las
empresas turísticas del sector, posicionándolas dentro del mercado turístico
nacional e internacional.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Elaborar un diagnóstico de la situación de las empresas de servicios eco-
turísticos en el giro normal de su negocio con el fin de analizar las causas de su
bajo crecimiento en el mercado.
• Construir la matriz DOFA para identificar, tanto las amenazas y oportunidades
del entorno en el desarrollo empresarial eco-turístico, como las fortalezas y
debilidades que limitan su crecimiento.
• Identificar los objetivos corporativos que conduzcan al crecimiento de las
empresas eco-turísticas.
• Elaborar las estrategias corporativas turísticas.
17
ALCANCES Y LIMITACIONES
El estudio se elaboró para el sector empresarial en su conjunto, de información
sobre éste a nivel global sin pretender analizar cada empresa a nivel individual.
Debido a que son empresas privadas, la consecución de la información contable y
financiera muy específica se encontró con fuertes barreras de entrada.
Por tal razón, este documento pretende contribuir a la planificación del turismo
empresarial, como componente clave para el crecimiento y sostenibilidad de las
empresas dedicadas a esta actividad económica.
METODOLOGÍA
La metodología utilizada fue para la comprobación de la hipótesis y el diseño del
Plan Estratégico comprendió los siguientes elementos:
Se empleó el método de análisis porque permitió el estudio de los aspectos
internos y externos del subsector turístico de la región que afectan su relación con
el mercado. Se emplearon dos técnicas: documental y de campo. La primera se
utilizó con el fin de recopilar la información de variables del entorno a) variables
macroeconómicas como inflación, desempleo, crecimiento económico, b) variables
propias del subsector turístico como dinámica de la producción, infraestructura
hotelera, cantidad demandada de los servicios turísticos. Para ello se recurrió a
fuentes primarias de información provenientes del DANE, la Cámara de Comercio
del Amazonas, el Fondo de Promoción Turístico, entre otros. La recopilación de
información incluye también las variables internas de las empresas eco-turísticas
18
como: a) estructura organizacional d) Recursos empleados: insumos, mano de
obra. E) Perfil del Talento Humano.
La técnica de campo permitió tener contacto con las empresas y con el medio en
el que se encuentran, de allí se recogieron testimonios y se confrontó la teoría con
la práctica, lo cual enriqueció los elementos de juicio frente al problema.
19
1. ANTECEDENTES TEÓRICOS Y PRÁCTICOS
1.1 MARCO TEÓRICO – PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1.1.1 Evolución de la Teoría Administrativa
1.1.1.1 Teoría Clásica:
La Teoría Clásica de la Administración favorece las estructuras piramidales donde
la comunicación entre los miembros de la organización es escasa, existe una
centralización de la toma de decisiones y la motivación de los empleados se basa
en el temor a la necesidad.
Los precursores de la teoría administrativa científica son Robert Owen, Charles
Babagge y Fredrerick Taylor, quienes en el siglo XIX presentaron los supuestos
representativos de esta teoría. Owen expuso el concepto del papel del gerente
como reformador de la empresa y el método de las evaluaciones públicas que
permitían al gerente conocer las áreas problema y estimular la competencia. Por
su parte, Babagge estudió las formas más eficientes de ejecutar las operaciones
en el proceso de fabricación. Fue uno de los pioneros del concepto de la
especialización del trabajo a partir de la repetición de cada actividad, lo cual
disminuiría los costos de cada proceso.
20
La evolución de la teoría de la administración científica continúa con Taylor, (1856
– 1915) considerado el padre de la administración científica, quien planteó también
el concepto de especialización del trabajo al considerar que los gerentes debían
dedicarse a la planeación del trabajo y los obreros a su ejecución. Afirmó que a los
trabajadores se les debía motivar mediante recompensas para elevar su
productividad de tal forma que éste alcanzara un máximo de bienestar mientras el
patrón maximizaba sus utilidades. Planteó la importancia de contar con una oficina
de Planeación en la empresa para analizar y programar las actividades y para
calcular los costos de producción. Esta división del trabajo estaría complementada
con una organización funcional formada por una estructura de ocho áreas
supervisadas por un capataz (a) Programación y órdenes de trabajo; (b)
Estándares de producción; (c) Tiempos y costos; (d) Estandarización de
instrumentos y asignación de material; (e) Mantenimiento de maquinaria; (f)
Control de calidad; (g) Desarrollo del trabajo; (h) Relaciones del personal.
El desarrollo de la teoría clásica continuó con Henry Fayol (1841 – 1925), según
esta doctrina la máxima eficiencia se logra a través de la organización formal de la
empresa basada en una estructura organizacional jerárquica, donde el interés del
empresario prima sobre el interés del trabajador. Agrupa las actividades en seis
áreas: “(a) Administrativa (gerente) = prevé, organiza, manda, coordina, controla.
(b) Técnica (producción) = transformación de insumos. (c) Comercial = compras,
ventas, búsqueda de mercados, permutas. (d) Financiera = búsqueda y
administración del capital. (e) Contable = registro o información financiera,
balances, estadísticas, inventarios, precio de costo. (f) Seguridad = protección de
personas y bienes”.
Este autor formuló los 14 principios de la actividad administrativa entre los que
sobresalen la autoridad jerárquica, la unidad de mando y la división del trabajo.
Defendió la importancia de la especialización en el trabajo, lo cual implicaba la
capacitación del trabajador para desempeñar su cargo.
21
Más tarde, Weber expone la Teoría de la Burocracia, según la cual “la
organización debe estar regida por reglas rígidas para que la ejecución y la
coordinación de las tareas sean predecibles y así prevenir posibles errores”. Se
basa en el supuesto económico que la organización burocrática está delimitada
por una estructura de dominación legal que implica el desarrollo de la economía
monetaria con el fin de presupuestar ingresos y gastos de manera sistemática.
Plantea que esta estructura administrativa es más eficiente para el desarrollo de
las numerosas actividades en que se involucra la empresa.
Por otra parte Lewin plantea la importancia de los grupos de trabajo ya que
aumentan la productividad, la cual es afectada por el ambiente o clima social del
trabajador. Maslow afirma que “la motivación humana se encuentra determinada
por el deseo de satisfacer un conjunto de necesidades jerarquizadas en orden de
predominio relativo”.
En la evolución de la teoría administrativa surgieron otras corrientes como la
Escuela de la Ciencia del Comportamiento, según la cual las relaciones humanas
entre los empleados y el gerente son fundamentales para los fines
organizacionales. El trabajo es importante para el ser humano y el gerente
necesita del empleado. Surge también, después de la II guerra mundial, la Escuela
Cuantitativa basada en técnicas matemáticas para la solución de problemas y para
optimizar la producción. Por su parte, el enfoque de Sistemas concibe la
organización como un sistema unitario compuesto de partes interrelacionadas. Se
compone de subsistemas funcionales (áreas de la organización) y de subsistemas
sociales, interrelacionados de forma dinámica. La Teoría Contingente que la
organización debe tener en cuenta el medio y la situación en la que se encuentra,
donde la función del gerente consiste en identificar las técnicas a utilizar en
determinadas circunstancias para lograr las metas propuestas por la empresa.
22
1.1.1.2 Teoría de la Planeación Estratégica
La Teoría de la Planeación Estratégica se ubica dentro de las escuelas que
surgieron como respuesta al problema del proceso de crecimiento de una
empresa. El desarrollo teórico de la Planeación Estratégica ha estado
representado en autores como Henderson (1977, 1984), Sallenave (1985), Hofer y
Schendel (1978)1 y Michael E. Porter (1980) principalmente. Hacia 1950 se
introduce el concepto formal de Planeación Estratégica en algunas empresas
comerciales en Estados Unidos. En 1954, Peter Drucker definió estrategia como
la determinación de metas y objetivos de largo plazo. Planteó que el desempeño
de un gerente debía ser juzgado mediante “el doble criterio de la eficacia – la
habilidad para hacer las cosas "correctas" – y la eficiencia – la habilidad para
hacerlas "correctamente2.
En 1962 surgieron aportes en la definición de estrategia con autores como Alfred
Chandler, al referirse a ella como "la determinación de las metas y objetivos
básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción
y la distribución de cursos necesarios para lograr estos propósitos”3. En este
contexto Henry Mintzberg introdujo el concepto de planeación racional y James B.
Quinn definió estrategia como un “plan unificado, amplio e integrado, diseñado
para asegurar que se logren los objetivos básicos de la empresa”.
En 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer plantearon que la planeación
estratégica consta de dos etapas: una de análisis o planeación y otra de ejecución
o implementación de la planeación.
1 OGLIASTRI, Enrique. Manual de Planeación Estratégica, Teoría, Aplicaciones y Casos. Tercer Mundo Editores, 1988. 2 Ibid., p. 25 3 Ibid., p. 25
23
El aporte teórico de Sallenave en 1985, es realizar una síntesis del conocimiento
del empresario (estratega) y de la acción empresarial (estrategia)4.
Modernas definiciones de estrategia se encuentran en Igor Ansoff, quien plantea
que “estrategia es el lazo común entre las actividades de la organización y las
relaciones producto – mercado, de tal forma que definan la esencia de naturaleza
de los negocios y sus proyecciones hacia el futuro5. Henry Mintzberg hace una
formulación más completa de estrategia al identificar cinco definiciones de acuerdo
con la orientación. Así define la estrategia en cinco dimensiones:
• Plan: Funciona como guía de un grupo de acciones.
• Pauta de Acción: Funciona como maniobra de un grupo de acciones.
• Patrón: Funciona como modelo de un grupo de acciones.
• Posición: Funciona como mediadora entre la organización y su medio
ambiente.
• Perspectiva: Es una forma de percibir el mundo.
El concepto actual de estrategia comprende cuatro elementos:
• Visión: Proyección que hace el gerente de la empresa hacia el futuro.
• Posicionamiento: Consiste en la segmentación y diferenciación del producto a
ofrecer.
• Plan: Forma de alcanzar la visión con el posicionamiento deseado.
• Patrón integrado de comportamiento: Todos los integrantes de la empresa
deben conocer la estrategia y trabajar en función de ésta.
En 1980 Michael Porter expuso el Modelo de las Cinco Fuerzas, según el cual el
enfoque de planeación estratégica se basa en cinco fuerzas que guían la
competencia industrial: 1) Amenaza de entrada de nuevos competidores, 2)
Rivalidad entre los competidores, 3) Poder de negociación de los proveedores, 4) 4 Sallenave, Jean-Paul. Gerencia y Planeación Estratégica, Grupo Editorial Norma, 1985. 5 BELTRÁN Chaparro, Luis Enrique. Planeación Estratégica. Bogotá, 2006
24
Poder de negociación de los compradores, 5) Amenaza de ingreso de productos
sustitutos6.
Este autor introduce el concepto de cadena de valor como la sumatoria de las
actividades generadoras de valor agregado y los márgenes que aportan. El
análisis de la cadena de valor consiste en descomponer la empresa en sus partes
constitutivas con el propósito de identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor7.
La estrategia se ha clasificado en tres niveles:
• Corporativa: Es donde se ubica la toma de decisiones de negocios, tanto los
que se van a desarrollar como los que se van a eliminar.
- De Crecimiento: Se planean para atender las exigencias del mercado
actual o para nuevos mercados.
- De Consolidación: Contrario a la de crecimiento, esta estrategia consiste
en reducir el tamaño de operaciones, disminuyendo el número de productos
ofrecidos en el mercado.
• De Negocio: Define la manera de manejar cada negocio, portafolio de
productos.
• Funcionales: Estrategias de marketing, de producción, de finanzas. Aunque
son propuestas por cada área son decididas por el gerente.
6PORTER, Michael. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1980. 7 BELTRAN Chavarro, Luis Enrique, Los Conceptos de Michael E. Porter, 2006.
25
1.1.1.3 Etapas de la Planeación Estratégica
En el curso del desarrollo conceptual de la planeación estratégica han surgido
diversas propuestas sobre las etapas que constituyen este proceso:
Ogliastri plantea8 que en una empresa diversificada los pasos del proceso de
planeación estratégica son:
Definir la filosofía general de la empresa. Se constituye en el concepto moderno
de Misión y Visión de la empresa, donde se concreta la razón de ser de la
organización y la proyección hacia el futuro. Es la etapa en la que se definen las
unidades estratégicas orientados a la planeación y a la segmentación de los
mercados y productos.
Realizar la formulación estratégica como tal. En esta etapa se analizan los
factores externos, la incidencia del entorno en el desarrollo organizacional, así
como los aspectos internos de la empresa, la posición estratégica, las pautas de
planeación y los objetivos corporativos9.
Concentrarse en las unidades estratégicas de negocios con el fin de analizar las
condiciones estructurales específicas y su misión dentro de la organización.
Formular la estrategia, intercambiar la formulación de la estrategia con los
diferentes niveles de la organización. En esta etapa se consolidan las áreas
funcionales con las acciones estratégicas propuestas por los negocios. Consolidar
las estrategias funcionales de cada negocio dentro de la política global de la
organización. Establecer programas estratégicos. Determinar la secuencia de
8 OGLIASTRI, Op. cit., p.2 9 Ibíd., p. 40
26
acciones por negocio y la secuencia de acciones por áreas funcionales.
Finalmente presupuestar.
Otros autores manifiestan que la elaboración de un Plan Estratégico puede tener
los siguientes elementos: definición de Misión y Visión de la organización
Elaboración de una matriz (FODA)10, de análisis de los puntos fuertes y débiles de
la organización en relación con las oportunidades y amenazas del entorno. Este
estudio permite elaborar las estrategias necesarias para potencializar las
fortalezas y aprovechar las oportunidades, (estrategia ofensiva), o para
defenderse de los efectos de las amenazas, (estrategia defensiva). En otro caso la
estrategia podría estar enfocada a superar las debilidades para aprovechar las
oportunidades (estrategia adaptativa), o para defenderse de los efectos de las
amenazas (estrategia de supervivencia).
Definición de los Ejes Estratégicos, que son las líneas básicas de desarrollo de la
organización y agrupan los objetivos comunes. Los ejes estratégicos consultan los
elementos más importantes pero en orden prioritario sin necesidad de incluirlos
todos.
Elaboración de los cuadros de mando. Se esquematizan los objetivos estratégicos,
los objetivos corporativos, las acciones, los responsables, los indicadores, el
estándar objetivo, el cronograma, los recursos y la valoración11.
Así, las fases del proceso se pueden resumir como 1) Formulación de Visión y
Misión, 2) Análisis del Entorno, 3) Análisis Interno, 4) Diseño de Objetivos y
Estrategias, 5) Implantación, 6) Control y Evaluación12.
10 CORTADILLAS, Joan. Proceso de Planificación Estratégica, Universidad Politécnica de Cataluña. 11 Ibid., p. 20
27
Se han planteado diferentes definiciones de Planeación Estratégica por parte de
las diferentes escuelas, pero éstas convergen en el concepto fundamental según
el cual, la Planeación Estratégica integra un proceso de planeación proyectada a
largo plazo del logro de metas y objetivos generales a través de una adecuada
estrategia que le permita obtener oportunidades de mercado con el propósito de
obtener una ventaja comparativa y sostenible frente a la competencia en el largo
plazo.
En el caso de estudio se parte de ese concepto teniendo en cuenta que se deben
tomar decisiones gerenciales en cuanto a asignación y distribución de recursos,
políticas de venta de servicios, enmarcadas dentro de las estrategias de
crecimiento en el largo plazo y teniendo en cuenta los cambios en el entorno, la
capacidad de las empresas del subsector turístico y el clima organizacional.
Grafico 1
Planeación Estratégica Empresarial
S U B S E C T O R T U R ÍS T IC O A M A Z O N A S
D IA G N O S T C O O R G A N IZ A C IO N A L
M IS IÓ N Y V IS IÓ N A N Á L IS IS E N T O R N O -
M A T R IZ D O F A
ID E N T IF IC A C IO N D E E S T R A T E G IA S
IM P L A N T A C IO N
D E F IN IC IO N
E J E S E S T R A T E G IC O S
C O N T R O L Y E V A L U A C IÓ N
El desarrollo del sector turístico para el Departamento del Amazonas cuenta con
lineamientos de política pública establecidos en el marco del Plan Operativo Anual
12 BELTRAN Chavarro, Luis Enrique. Planeación Estratégica. Bogotá, 2006
28
2005. Así mismo, se ha hecho ejercicio de Planeación Estratégica con algunas
entidades territoriales, como parte de un plan de manejo de conservación de las
áreas naturales a nivel regional13. Por su parte, la Agenda Interna Sectorial para
la productividad y la competitividad, realizó un estudio del sector turismo, en el
cual plantea una propuesta de la estrategia de mejoramiento de la competitividad
del sector. Dicho estudio se desarrolló a partir de seis talleres sectoriales
realizados entre marzo y junio 2005. En estos talleres participaron en promedio
treinta representantes de gremios y empresarios y establecieron las necesidades
del sector y las recomendaciones para alcanzar mayores niveles de
competitividad14. Las estrategias de competitividad planteadas fueron:
• Traer más turistas internacionales de alto nivel y mayor estancia mediante el
diseño de una oferta exportable, correspondiente a los nichos seleccionados como
objetivo.
• Posicionar a Colombia como país multidestino desarrollando estrategias de
conocimiento y desarrollando campañas de promoción de los mercados
seleccionados sobre los destinos existentes en Colombia.
• Especializar los destinos turísticos, potenciando la oferta exportable
estableciendo estándares comunes en la prestación de los servicios de turismo en
los destinos asociados15.
Como resultado de la Agenda Interna de Productividad y Competitividad del sector
turismo, las regiones plantearon el segmento de vocación turística concretándose
en las llamadas “Apuestas Productivas”. Para el caso del Amazonas, la apuesta se
centró en “Convertirse en el primer centro nacional de ecoturismo, etnoturismo,
13 UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA. Memorias Seminario Parques Nacionales, Leticia. 2005. 14 PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA. Agenda Interna Sectorial Sector Turismo, Cartagena, Septiembre de 2006. 15 Ibid.
29
turismo académico y científico en el eje Iquitos-Manaos en la Amazonía
colombiana.”
En el marco del “Convenio de Competitividad Destino Departamento del
Amazonas” se establecieron las dificultades enfrentadas por el sector turístico a
partir de las cuales se establecieron estrategias con el fin de cumplir las metas de
desarrollo del sector en el mediano y en el largo plazo.
Se identificaron seis puntos débiles, para cada uno de los cuales se establecieron
varias estrategias así16:
16 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA. Informe de Coyuntura Económica Regional, 2005.
30
Cuadro 1
Estrategias según Convenio de Competitivad
Problema Estrategia
1.Surgimiento espontáneo y desordenado del
turismo.
1.1Aplicar estrategias sugeridas en los planes de
turismo, con enfoque de sostenibilidad.
1.2 Normalización de guías turísticos.
1.3. Diseño de mecanismos para la operación de los
hoteles de la Isla de los Micos, Parador Ticuna, Colonial
y concesión del Centro de Visitantes del Parque
Amacayacú.
2. Deficiente diseño del producto. 2.1. Aprovechar mejor las opciones que ofrece la región.
2.2. Implantar tecnologías limpias.
2.3 Fortalecer los elementos para la diversificación del
producto.
3. Débil esquema promocional. 3.1 Mejorar tratamiento de imagen.
3.2 Optimizar uso de canales promocionales.
3.3 Usar tecnologías modernas.
4. Profesionalismo, desunión, competencia desleal
entre prestadores y deficiente calidad del servicio.
4.1. Generar mecanismos de coordinación entre
diferentes actores.
4.2 Analizar la relación calidad precio.
4.3 Capacitar a empresarios.
4.4 Apoyar la creación de microempresa.
4.5 Fortalecer el control de prestadores de servicios
turísticos.
5. Amenaza de pérdida de identidad de las
comunidades indígenas por el contacto con el
turismo.
5.1 Revalorar las culturas locales para mejorar sentido
de pertenencia.
5.2 Fortalecer la sensibilización hacia los valores étnicos.
5.3 Impartir inducción a las comunidades indígenas
acerca de la
mentalidad del turista.
6. Infraestructura precaria: atención en salud,
plataformas y puentes en senderos, red vial,
transporte aéreo, terminal fluvial, comunicaciones,
tecnología.
6.1. Mejorar la infraestructura para el transporte turístico.
6.2 Ampliar los servicios públicos en los sitios turísticos.
6.3 Fortalecer los servicios de salud.
31
1.1.2 Política Nacional para el Desarrollo del Ecoturismo
La política de turismo vigente se encuentra consignada en el documento CONPES
No. 3397 de 2005, el cual considera también prioritario el desarrollo de la oferta
turística, para ello propone las siguientes estrategias:
• Fortalecimiento institucional necesario para el desarrollo de la actividad.
• Mejoramiento de las condiciones de seguridad para los viajeros
• Preparación de la oferta turística.
• Formación del recurso humano y sensibilización turística.
• Consolidación de un sistema de información turística.
• Formular políticas de gobierno y el uso de tecnologías de la información.
Los lineamientos de política del desarrollo del ecoturismo se trabajaron en
conjunto con los Ministerios de Desarrollo Económico y del Medio Ambiente, en el
marco del convenio inter-administrativo Dirección de Turismo DITUR -Ministerio de
Desarrollo Económico y Unidad de Parques Nacionales Naturales UAESPNN -
Ministerio del Medio Ambiente. Este proceso se retomó desde el año 2001 y se
enriqueció con aportes en el ámbito nacional, regional, local, Organizaciones No
Gubernamentales, Sector educativo, agencias de viajes mayoristas y operadoras y
autoridades gubernamentales, entre otros17.
Este trabajo se concretó en el documento “Plan Nacional para el Desarrollo del
Ecoturismo”, cuyos lineamientos generales plantean que en Colombia existe una
clara conciencia de sus riquezas naturales y el potencial irremplazable que éstas
32
materializan para el desarrollo. Plantea que para el Gobierno Nacional el
ecoturismo tiene un alto significado. Lo entiende como un instrumento de
protección y cuidado de las áreas con esta vocación y como la gran oportunidad
de crecimiento de la conciencia del país hacia una sostenibilidad en el uso de los
recursos naturales, así como la apertura de nuevas posibilidades económicas que
contribuyan al mejoramiento de la calidad de vida18.
El objetivo general de la política es fortalecer y diversificar la actividad turística con
base en un desarrollo sostenible. Las líneas estratégicas a seguir son:
• Ordenamiento y planificación de las áreas.
• Determinación de los requerimientos de la infraestructura, planta turística y
actividades permitidas en las áreas en las que se desarrolle el ecoturismo.
• Establecimiento de programas de monitoreo y aplicación de correctivos para
los impactos negativos.
• Determinación de las responsabilidades de los actores locales y regionales.
• Formación, capacitación y sensibilización de los actores regionales y locales.
• Investigación de mercados y diseño del producto eco-turístico.
• Desarrollo de estándares de calidad para el servicio.
• Fortalecimiento de organizaciones empresariales de base para la prestación de
servicios.
• Promoción y comercialización de los servicios19.
17 PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA 18 MINISTERIO DE MEDIO AMBIENTE, VIVIENDA Y DESARROLLO TERRITORIAL. Plan Nacional para el Desarrollo del Ecoturismo, 2003. 19 Ibid.
33
En materia de sostenibilidad ambiental, el Plan Nacional de Inversiones contempla
la formulación de una política de Estado para la Amazonía colombiana, la cual
debe concretarse en el Plan de Desarrollo Sostenible Amazónico con el fin de
recoger los procesos de construcción de Agenda XXI, Amazonía colombiana. Este
plan debe “permitir el reconocimiento y uso de la diversidad biológica, el
reconocimiento de la pluriculturalidad, la sostenibilidad de los procesos ecológicos,
económicos y sociales, con la participación de la comunidad regional”20. Sus
lineamientos se desarrollan en el marco de la política de desarrollo territorial del
Gobierno Nacional.
1.1.3 Plan Sectorial de Turismo 2003/2006
La estrategia de crecimiento del turismo en Colombia se ha basado en dos
medidas principalmente: el fortalecimiento de la competitividad de los diversos
productos y destinos turísticos nacionales. Las políticas y planes, contemplados en
la Ley 300 de 1996 -Ley de Turismo-, se han dirigido a realizar acciones en
materia del mejoramiento de la competitividad de los productos y destinos
turísticos y al desarrollo de políticas de promoción y mercadeo a nivel nacional21.
El Plan Operativo Nacional de Inversiones contempla dentro de sus rubros el Plan
Sectorial de Turismo 2003/2006, cuyo objetivo es mejorar la competitividad de los
destinos a través de nueve estrategias: Destinos turísticos competitivos,
infraestructura de buena calidad, seguridad para los viajeros, fuerza empresarial
eficiente, conocimiento de los mercados, capacitación en turismo, información
oportuna para la toma de decisiones, cooperación internacional y financiación22.
20 PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA. Titulo II, Capítulo 2, Ley 812 de 2003, Sostenibilidad Ambiental. 21 DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN. Documento CONPES 3397, Noviembre 28 de 2005. 22 PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA. Artículo 70, Ley 812 de 2003.
34
En desarrollo de esta política, se estableció impulsar la actividad turística a través
de los Ministerios de Comercio, Industria y Turismo y de Ambiente, Vivienda y
Desarrollo Territorial, entidades que apropian los recursos y diseñan los
mecanismos para tener acceso a créditos para las Mipyme del sector. El Plan
considera relevante para incentivar la movilidad de los turistas, la creación de un
cuerpo de policía especializado para la vigilancia y control de las zonas turísticas
urbanas y rurales del país23.
23 Ibid.
35
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El Amazonas, considerado como el “pulmón del mundo”, es la mayor reserva
ecológica del planeta, abarca 6.430.000 kilómetros cuadrados, de los cuales
corresponden a Colombia 403.348 kilómetros de selva húmeda tropical. El
departamento del Amazonas cuenta con un área de parques naturales de 824.975
hectáreas. El 75% del territorio está conformado por resguardos indígenas24. De
allí la importancia del respeto por el hábitat de la población nativa y de la riqueza
de la agro biodiversidad de la región. La relación del hombre con la naturaleza es
un patrimonio heredado de antiguos ancestros, lo cual ha permitido a la población
nativa el conocimiento sobre el entorno. El Amazonas como reserva natural es
fuente de desarrollo de la investigación científica25.
El desarrollo turístico del departamento debe considerar este escenario y
desarrollar este potencial en torno al eco y etnoturísmo, en donde lo más
importante es la relación del hombre con la naturaleza, a partir de lo cual debe
ejecutarse el Plan Estratégico.
El departamento del Amazonas ha desarrollado un proceso de reactivación
turística durante los últimos años, lo cual se evidencia en el aumento del número
de visitantes de 2.534 viajeros en el 2002 a 10.586 en el 200426. Aunque el
24 UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA, COLCIENCIAS, INSTITUTO AMAZÓNICO DE INVESTIGACIONES CIENTÍFICAS, SINCHI.2002 25 “De acuerdo a las diferentes categorías de uso, sobresalen las especies con aplicación medicinal (220 especies), alimenticia (200 especies), maderable (164 especies) y ornamental (90 especies), además de otras siete clasificaciones de empleo: artesanal, industrial, combustible, tóxico, construcción, psicotrópica e ictiotóxica (Cárdenas & López, 2000)”. UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA. 26 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE FOMENTO ECOTURÍSTICO DEL AMAZONAS.
36
volumen de ocupación de la infraestructura existente es en promedio un 25%27 en
temporada alta, este subsector se proyecta como una actividad económica en
crecimiento para añadir valor agregado a la economía regional, contribuyendo a la
generación de empleo en virtud del efecto multiplicador de la actividad turística. En
Leticia existen varias empresas dedicadas al ofrecimiento de servicios propios de
este renglón económico, que se complementa con la infraestructura hotelera y los
parques naturales de la región. Para hacer de este renglón una potencial entrada
de recursos a la región, se requiere del diseño de un Plan Estratégico que
conduzca no solo a su sostenibilidad sino a su crecimiento, a partir del análisis de
la teoría de Planeación Estratégica.
¿Un plan estratégico en la región permitiría un mejor desenvolvimiento de las
empresas turísticas del sector?
27 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA, ICER, Informe de Coyuntura de Economía Regional, 2005.
37
3. MISIÓN Y VISIÓN SECTOR EMPRESARIAL DEL SECTOR TURÍSTICO EN EL DEPARTAMENTO DEL AMAZONAS
3.1 MISIÓN
El sector empresarial del sector turístico se desarrolla para mostrar a Colombia y
al mundo la gran posibilidad del Amazonas como destino de ecoturismo, en
concordancia con la política nacional para el desarrollo del ecoturismo y
específicamente con el Plan de Desarrollo Sostenible Amazónico.28
3.2 VISIÓN
Como respuesta a los resultados positivos del sector turístico durante el año 2004,
se incrementaron las expectativas sobre este sector en relación con su
contribución al crecimiento de la economía regional, toda vez que sectores como
la construcción y la pesca han perdido su participación en el PIB regional durante
la ultima década, mientras que actividades como la hotelería y el comercio
ganaron participación. Por ello, las diferentes instituciones que trabajan por el
desarrollo del sector turístico del Amazonas29 firmaron el “Convenio de
28 PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA, enero 19 de 2006. 29 Los diferentes operadores de turismo en el departamento, coordinados por el Departamento Administrativo de Fomento Ecoturístico del Amazonas, la Secretaría de Planeación Municipal de Leticia, la Cámara de Comercio del Amazonas, el Fondo Mixto de Promoción Turística del Amazonas, el Sena, el Departamento de Policía Amazonas y el apoyo de las diferentes entidades del orden tanto local como nacional y organizaciones del sector privado.
38
Competitividad Destino Departamento del Amazonas” en donde consignaron la
visión del sector turístico de la siguiente manera: “para el año 2011 el
departamento del Amazonas habrá consolidado su cadena productiva y se habrá
posicionado como un destino Etno Eco turístico en el mercado internacional”30.
En concordancia con este concepto de visión para el Departamento del
Amazonas, la visión del sector empresarial se define así: “para el año 2011, las
empresas estarán consolidadas y posicionadas para ofrecer los productos
turísticos, aprovechando al Amazonas como destino Etno-Eco turístico en el
mercado internacional”.
3.4 ANÁLISIS DEL ENTORNO
3.4.1 Entorno Macroeconómico
Durante el primer semestre de 2006, la economía colombiana presentó un
crecimiento del 5.73% respecto al mismo periodo del año anterior, al pasar de
$43.2 billones a $45.7 billones. Las ramas de actividad que presentaron mayor
dinamismo en el periodo respecto al año 2005 fueron la construcción (0.59%), la
Industria Manufacturera (0.14%), seguidos del comercio, restaurante y hoteles y
Transporte y Comunicaciones (0.35% cada uno). Por su parte, disminuyeron
participación en el PIB las actividades: agropecuaria (-0.61), minera (-0.35),
electricidad, gas y agua (-0.11), servicios financieros (-1.04) y sociales (-0.60)31.
30 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA. Informe de Coyuntura Regional, I Semestre de 2005. 31 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA.
39
El componente de la demanda que más creció fue la inversión, con un incremento
de 3.15% respecto al primer semestre del año anterior, en tanto que el consumo
total disminuyó -2.47%, resultado de la reducción del consumo privado y el
consumo del gobierno, -1.52% y -0.96% respectivamente. Las exportaciones
cayeron en el periodo de análisis en -0.68%. El dinamismo de la inversión
obedeció a incrementos en el subsector de Vidrios y productos de vidrio (1.03%),
Maquinaria y Suministro Eléctrico (0.32%), Azúcar (0.21%), Equipo de Transporte
(0.18%) y Metales comunes y productos metálicos (0.05%)
Así las cosas, el crecimiento ha sido jalonado principalmente por el sector no
transable de la economía, cuyo efecto multiplicador, no ha tenido un impacto
importante en el consumo total.
Por su parte, a junio del 2006, el Índice de Precios al Consumidor fue de 3.94%,
0.89 puntos menos que en junio del año anterior. Sin embargo, los componentes
de alimentos y educación son los que más pesan en el incremento sostenido de
los precios.
Aunque en lo corrido del año la inflación ha tenido una tendencia decreciente32, el
comportamiento de los precios puede explicarse por una contracción del
componente de consumo de la demanda agregada. En efecto, aunque la tasa de
desempleo disminuyó de 14.1% en el I Trimestre de 2005 a 12.6% respecto a
igual periodo del 2006, el subempleo aumentó en 2.3%33.
En lo corrido del año 2006 hasta agosto, como efecto de la política discrecional del
Banco de la República, esta entidad realizó compras por US$1.590.5 millones y
vendió al Gobierno US$1.944.3 millones para prepago de la deuda, por lo cual no
32 En Junio se registró 3.94% variación anual, el menor registro del año. Sin embargo en Agosto aumentó 0.78 puntos. 33 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA
40
acumuló reservas internacionales en el periodo34. La tendencia de la tasa de
cambio fue creciente hasta junio, frenando la tendencia revaluacionista del año
anterior.
3.4.1.1 Sector Turístico
Los ingresos por concepto de turismo en la balanza de pagos (Viajes y Transporte
de pasajeros) pasaron de US$1.108 millones en 2004 a US$1.127 millones en
2005, creciendo en 1.7%, y un 6% respecto a 2003, cuando los ingresos por este
concepto fueron de US$1.062 millones. Los pagos por turismo, registrados como
gastos de los colombianos en sus viajes al exterior, crecieron en 15% al pasar de
US$1.058 millones en 2004 a US$1.218 millones en 2005. Esta dinámica permitió
que la balanza de pagos en este renglón pasara de un resultado deficitario en
2004 por US$ 50 millones a uno superavitario por US$ 91 millones al finalizar
2005.
En cuanto a ventas, la ciudad más apetecida para el turismo es Cartagena, con
una participación del 21.13%, seguida en su orden por San Andrés, Bogotá y
Medellín, con 19.15%, 13.23% y 10.82% respectivamente. Completan la lista de
las 9 ciudades más vendidas dentro del territorio nacional Santa Marta, Cali, Eje
Cafetero, Barranquilla y Bucaramanga35 .
Durante 2004 los activos fijos del sector turístico crecieron 14.04% con respecto al
año 2003. Además, al comparar la productividad del sector, indicador
representativo que refleja la relación de ventas por empleado, se observa un
incremento de un 29%, al pasar de $31.503 millones en 2003 a $40.628 millones
34 BANCO DE LA REPÚBLICA 35 PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA. 2005.
41
en 2004. La tasa de ocupación hotelera en 2004, por su parte, fue de 51.47%,
para establecimientos con más de 100 habitaciones36.
Durante la década 1995 –2005, el sector hotelero ha contribuido al crecimiento al
agregar valor a la economía con un promedio de 2.17% a la producción nacional.
Este sector es altamente sensible a las condiciones de seguridad y orden público
interno, por lo cual la demanda está constituida por turistas nacionales
especialmente. No obstante, en el año 2005 la balanza de pagos por turismo,
rubro “Viajes”, arrojó un resultado superavitario (Gráfica 1). Se han establecido
medidas económicas que contribuyen al desarrollo del subsector turístico como la
construcción de infraestructura de las zonas de comercio libre, en política
económica se establecieron regímenes especiales en la tasa de cambio,
inversiones de capital, incentivos tributarios y la exención de rentas durante 30
años para la construcción o remodelación de hoteles, todo lo cual ha incentivado
la ampliación y modernización de la oferta37.
Gráfica 2
Balanza de Pagos por Turismo
Balanza de Pagos por Turismo
-400-200
0200400600800
1.0001.2001.400
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005Mill
ones
de
Dól
ares
a.Exportacionesb. ImportacionesBalanza
Fuente: Banco de la República
36 Ibid. 37 MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO, 2006.
42
En este contexto, debido a las dificultades para invertir en zonas apartadas pero
de excepcional belleza y atractivo para los turistas, el gobierno creó un programa
de posadas turísticas, mediante el cual se adecúan habitaciones en las casas de
indígenas y nativos. En desarrollo de este programa, durante el año 2005 se
inauguraron 400 posadas “en lugares como el Cabo de la Vela en La Guajira,
Bahía Solano y Nuquí en el Chocó y Leticia en el Amazonas. En otras regiones se
han remodelado fincas y haciendas para recibir al turista; en 2003 había 284
fincas con 1.300 habitaciones”38.
La promoción de Colombia como destino para la realización de convenciones y
congresos internacionales se ha sustentado en la disponibilidad de amplios
salones ubicados en las grandes ciudades y dotados con equipos de última
tecnología. Bogotá ofrece 20 centros de convenciones con capacidad para 17.649
participantes, Cartagena cuenta con 2 centros para 6.057 personas, Medellín tiene
2 centros para 3.200 personas y Cali cuenta con un centro de convenciones para
1.875 participantes.
Durante la actual administración se han diseñado programas como las Caravanas
Turísticas, con el fin de incentivar el sector. Como resultado se ha reactivado el
turismo doméstico y ha aumentado el flujo de visitantes extranjeros. “En 2003
ingresaron al país 625.000 extranjeros, un incremento del 14% sobre el año
anterior. De 4.147 empresas prestadoras de servicios turísticos que había en
2004, 1.197 eran agencias de turismo, 56 agencias mayoristas y 79 operadoras. A
su vez, los ingresos percibidos por turismo alcanzaron US$ 833.300.000 y por
transporte aéreo internacional de pasajeros, US$ 298.300.000”39.
El año de mayor dinamismo para el sector hotelero fue 2005, cuando fueron
invertidos $78.514 millones, en la construcción de 811 nuevas habitaciones y en la
38 Ibid. 39 Ibid.
43
remodelación de 1.778. El departamento del país que construyó o remodeló un
mayor número de habitaciones fue San Andrés Isla, con 24 hoteles; seguido por
Bogotá, con 17; Villavicencio, con 12; Armenia, con 11; Barranquilla, con 9; Leticia,
con 8; Cúcuta y Pereira, con 7; Cali y Medellín, con 6; Coveñas, Montería, Neiva y
Sogamoso, con 5.
Cuadro 2
Participación del Sector Hotelero en el PIB
Millones de Pesos
Año
Servicios de
Hotelería y
Restaurante
PIB TOTAL %
1995 1.760.861 71.046.217 2,48
1996 1.665.248 72.506.824 2,30
1997 1.577.428 74.994.021 2,10
1998 1.588.368 75.421.325 2,11
1999 1.498.897 72.250.601 2,07
2000 1.545.878 74.363.831 2,08
2001 1.587.006 75.458.108 2,10
2002 1.619.221 76.917.222 2,11
2003 1.743.987 79.884.490 2,18
2004 1.795.448 83.713.583 2,14
2005 1.900.828 88.062.783 2,16
Fuente: DANE, PIB con ilícitos a precios constantes base 1994 =100, Series desestacionalizadas.
Los ingresos de esta actividad se ven afectados por la estacionalidad de la
demanda, repartida en dos temporadas: Alta y Baja. La primera es en Semana
Santa, del 20 de junio al 7 de agosto, del 15 de diciembre al 20 de enero y todos
los puentes festivos. La temporada baja se ubica en el resto del año. A nivel
44
nacional, la ocupación hotelera pasó de 40% promedio anual en 2000 a 49,3% en
200440.
Grafica 3
PIB Sector Hotelero
PIB Sector Hotelero
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
1.995 1.996 1.997 1.998 1.999 2.000 2.001 2.002 2.003 2.004 2.005
Mill
ones
de
Peso
s
Fuente: DANE
3.5 ANÁLISIS ECONOMIA REGIONAL 3.5.1 Economía del Departamento del Amazonas
El departamento del Amazonas basa su actividad económica en los sectores de
producción agrícola, silvicultura y pesca fundamentalmente. Aunque este sector ha
perdido participación en el PIB regional al pasar de 29.7% en 1995 a 22.8% en
2004, (Grafica 4) se constituye como la principal actividad económica de los
habitantes, ya que en los dos últimos años se registra una leve mejoría en lo
relacionado con la movilización de pescado hacia los mercados nacionales. Por su
40 ASOCIACIÓN HOTELERA DE COLOMBIA –COTELCO- .
45
parte, el sector de la construcción presenta una desaceleración significativa, al
pasar de 7.6% a 1% en el periodo señalado, desplazando la actividad laboral
hacia el comercio y el sector turístico, el cual ha tenido un desempeño importante
jalonando la economía del departamento41.
Grafico 4
PIB según las principales ramas de actividad económica Departamento del Amazonas
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Agropecuario, Silvicultura yPesca
Hotelería y Restaurante
Contrucción
Comercio
Fuente: DANE
No obstante ser la actividad económica de mayor peso en la región, la pesca se
considera artesanal limitándose al proceso de compra y venta, además carece de
procesos industrializados que le permitan agregar valor y que signifique mayor
rentabilidad a los pescadores. Este sector presenta una debilidad en cuanto a la
fuente que explotan los nativos, toda vez que pescan en aguas internacionales del
Río Amazonas, exponiéndose a la aplicación de la legislación de Perú y Brasil, lo
cual acabaría prácticamente con esta importante fuente de ingresos. Por su parte
la construcción es una actividad estratégica por sus efectos multiplicadores en la
generación de empleo. Sin embargo durante los últimos cinco años ha perdido
41 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA. Informe de Coyuntura Regional, 2005.
46
dinamismo y el aumento de licencias aprobadas se explica por la construcción de
infraestructura hotelera (Decameron) y locales comerciales.
3.5.1.1 Actividad Turística
Cuadro 3
Número de Turistas llegados al Departamento del Amazonas por tipo de residencia
Total Nacionales Extranjeros
2000 9 215 4931 4284
2001 9 618 5741 3877
2002 7 504 5311 2193
2003 13 968 9 683 4 285
2004 18 961 13 399 5 562
2005 24 243 17 503 6 740
Fuente: ICER, Departamento Administrativo de Fomento Ecoturístico del Amazonas
Durante el 2005 el turismo registró un óptimo resultado toda vez que la afluencia
de visitantes alcanzó 24.243 personas, un incremento del 27.9% frente a los
resultados del 2004. Aunque la mayoría de turistas son nacionales, el turista
extranjero se ha dejado atraer por el ecoturismo y la interacción con la naturaleza,
en un medio que brinda condiciones de seguridad alejado del conflicto interno que
azota al país. Este sector se ha desarrollado durante los últimos años,
presentando un auge durante el año 2002, cuando los ingresos generados por la
actividad hotelera y de restaurantes fueron de $7.632 millones de pesos42. Este
dinamismo despertó el interés por el Amazonas como destino turístico, por ello la
inversión en infraestructura de alojamiento aumentó con la construcción del Hotel
Decamerón en Leticia, generando nuevas fuentes de empleo para los habitantes.
El turismo es una fuente potencial de ingresos que debe explotarse para que se
42 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA.Pesos constantes de 1994.
47
convierta en un polo de desarrollo regional, gracias a las ventajas competitivas
frente a otros destinos turísticos. Este comportamiento se consolida en el 2005
cuando visitaron el territorio 24.243 turistas, cifra que refleja un crecimiento de
27.9% frente al año previo. Se espera que en el mes de diciembre de 2006
ingresen al municipio de Leticia y por extensión al Departamento del Amazonas,
aproximadamente unos 18.700 turistas.
3.5.1.2 Planta Turística del Departamento del Amazonas
3.5.1.3 Alojamiento
A nivel de infraestructura, la ciudad de Leticia ofrece 179 habitaciones, y las
residencias y hospedajes cuentan con 140 habitaciones más. El nivel de
ocupación es solo del 28.5%, por debajo del nivel nacional: 49.3%; ello es reflejo
de la ausencia de mecanismos de comercialización y promoción del producto
turístico.
La mayoría de hoteles se concentran en la ciudad de Leticia por ser el puerto
fluvial a orilla del Río Amazonas, mientras que en la población de Puerto Nariño
está ubicado un solo hotel.
3.5.1.4 Alimentación
Existen varios restaurantes típicos que ofrecen alimentación típica de la región y
que por su decoración o ubicación son atractivos para el turista. Estos son el
48
restaurante Tierra Amazónica, el restaurante Mecatear y el restaurante Tres
Fronteras, este último ubicado en el sitio donde confluyen las playas del río
Amazonas bordeando las fronteras de Colombia, Perú y Brasil.
Cuadro 4
Capacidad de Alojamiento del Departamento del Amazonas
Hotel Número de
Habitaciones
Decameron 28
Anaconda 38
La Frontera 10
La Selva 15
Aldea Geen Lop 5
Yurupari 10
Yacuruna 15
Malokas Amazonas 10
San Fernando 10
Casa Flotante 5
Santa Helena 18
Casa Selva 15
Total habitaciones 179
Fuente: Fondo de Promoción Turística del Amazonas
3.5.1.5 Esparcimiento
La ciudad no tiene centros suficientes para el esparcimiento, ya que solo existe
una discoteca. El balneario más cercano se encuentra ubicado en la ciudad de
Tabatinga, en el lado de Brasil.
49
3.5.1.6 Acceso
Leticia cuenta solo con tres accesos: vía aérea por el Aeropuerto Internacional
Alfredo Vásquez Cobo, vía fluvial con Puerto Civil y vía terrestre con la ciudad
brasileña de Tabatinga.
Es de anotar que la única aerolínea que vuela a Leticia es Aerorepública, ya que
Avianca no ha considerado retomar esta ruta. Ello implica que el viajero no cuenta
con más opciones para llegar vía aérea, sometiéndose a las políticas de esa
empresa.
3.5.1.7 Agencias de Viaje y Tours Operadores
Leticia cuenta con Tours Operadores y Agencias de Viajes, que constituyen el
sector empresarial turístico de la ciudad, que entre hoteles, tours operadores y
agencias de viajes suman cerca de treinta empresas. Los Tours Operadores y
Agencias de viajes son:
Agencia Operadora CAFAMAZ, Amazonas Explorer, Amazon Tours and Cruises,
Amazonas en Tu Corazón, Amazonas Turismo Ecológico, Borugo Ltda.,
Ecodestinos, Ecotoures, Marasha Tours, Reserva Dosel Tanimboca, Paraíso
Ecológico, Sancocho Tours, Selvaventura, Siempre Colombia, Yahuarkayak
Tours, Yurupary Amazonas.
50
3.5.1.8 Productos y Servicios Turísticos
Existe una variedad de servicios y productos turísticos que se han clasificado con
el fin de facilitar el diseño de programas y paquetes para los diferentes segmentos
de la demanda turística:
• Ecoturismo
Convivencia con la naturaleza:
- Excursiones vía fluvial
- Excursiones vía terrestre
- Parque Nacional Amacayacú
- Parque Nacional Cahuinare
- Caminata por la selva
- Paseo en remo
- Observación de flora y fauna
- Observación de la Victoria Regia, el loto más grande del
mundo.
- Pesca deportiva
- Natación Aire Libre
- Mirador
- Admirar los delfines rosados.
• Turismo Cultural y Ethnológico:
- Visita a Comunidades indígenas.
51
- Artesanías: adornos de semillas, muñecos y tapices
fabricados con cortezas de árboles, mochilas de cabuya.
- Alimentación Típica
- Sendero interpretado
- Viaje a Puerto Nariño
- Ecoalbergues: Malocas
- Extracción del caucho en la Isla de Santa Sofía
• Turismo de Selva:
- Escalada de árboles en la selva
- Navegando por el Río Amazonas: observación de animales
exóticos
- Canopy
- Viaje en Kayac
- Pernoctar en la selva
• Investigación Científica
- Centro de documentación
- Observación de Aves
- Educación ambiental
- Sistemas Productivos
• Servicios: - Hoteles y Alojamientos
- Tours Operadores
- Compañía encargada de Trámites para barcos y cruceros
- Compañía consultora en lo referente a importaciones y
tramitología en la región frontera amazónica.
52
- Venta de boletos para viajes en barco a la ciudad de
Manaos
- Venta de boletos de avión destinos nacionales e
internacionales.
- Agencias de Viaje
- Restaurantes
- Transporte Terrestre
- Transporte Fluvial
- Guías Turísticos especializados en la región.
3.6 PUNTOS FUERTES Y DÉBILES DEL SECTOR TURÍSTICO EN LOS MUNICIPIOS DE LETICIA Y PUERTO NARIÑO
El municipio de Leticia presenta características positivas que vale la pena destacar
y características negativas que se deben mejorar, con el fin de convertir a la
ciudad en un destino turístico importante y posicionarlo dentro de las ciudades
más vendidas. Por su parte el municipio de Puerto Nariño se distingue más por
sus aspectos positivos, por ser un pueblo pequeño de calles exclusivamente
peatonales, llamado “el pesebre de Colombia”. Estas características son
determinantes para el éxito empresarial en la actividad turística.
3.6.1 Recursos Turísticos
El municipio de Leticia cuenta con amplia variedad de recursos turísticos, parques
naturales, la selva, el Río Amazonas, reservas naturales, comunidades indígenas,
53
la amabilidad y hospitalidad de los habitantes así como una artesanía singular y
colorida elaborada por ellos mismos.
3.6.2 Servicios Turísticos
Leticia cuenta con varios hoteles de lujo como el Decameron y la Aldea Geen Lop,
este último ubicado en medio del Río Amazonas. Hoteles como La Selva, Yurupari
y las Malokas Amazonas están decorados en concordancia con la región. El
restaurante Tierra Amazónica presenta una decoración colorida con base en
objetos artesanales propios de la región, lo que lo hace atractivo. Esto se
complementa con el menú y la atención cordial al cliente.
Existe una tienda de artesanía bien provista, en donde el turista puede adquirir
recuerdos de viaje de la región o simplemente realizar un pequeño paseo para
recrear la vista.
Sin embargo, la ciudad carece de actividades deportivas y recreativas que sirvan
como alternativa al turismo de aventura cuando el visitante desee relajarse o darse
esparcimiento.
3.6.3 Infraestructura
Presenta inconvenientes en el desarrollo de infraestructura, se requieren más
puestos de salud, construcción de plataformas, manejo de residuos sólidos. Por
ejemplo en el puerto fluvial del Río Amazonas se concentran basuras arrojadas
54
por los transeúntes y por la cercanía con la plaza de mercado, lo cual desluce la
belleza del paisaje. Es preciso que el municipio invierta en un plan de manejo de
residuos sólidos.
El aeropuerto carece de adecuados instrumentos para su normal operación, lo
cual retrasa a veces las operaciones aéreas. No tiene un equipo moderno para
que la torre de control dirija el aterrizaje de los aviones, lo cual hace depender la
operación de la pericia de los pilotos. A veces se retrasan los vuelos hasta 24
horas, lo cual desmotiva al visitante porque le desprograma sus itinerarios.
En Leticia llueve con alta frecuencia. Sin embargo el aeropuerto no cuenta con un
sendero cubierto para proteger los pasajeros de la lluvia.
Se requiere invertir en semaforización. Por ser una ciudad pequeña, la mayoría de
vehículos que circulan por la ciudad son motos y existen pocas señales de
tránsito, por lo que existe un alto riesgo de accidentalidad.
Se observa necesidad de mejorar los accesos a las áreas naturales como en el
caso del parque Amacayacú, donde no hay puerto fluvial para embarcar y
desembarcar. Allí se podría construir una plataforma pequeña para que ayude a la
gente cuando se baje de la lancha sin peligro de caerse al río.
3.6.4 Demanda Turística
Se ha incrementado la cantidad de turistas atraídos por la naturaleza y el contacto
con las comunidades indígenas.
55
Los turistas son en su mayoría de nivel socio – económico medio y alto. Es de
anotar que el único medio de transporte de los habitantes del interior del país para
llegar a Leticia es por vía aérea, lo que limita a la población de bajos ingresos
para seleccionar este destino turístico.
El nivel de satisfacción del turista es alto en relación con los servicios pero bajo en
cuanto a las condiciones de infraestructura, limpieza, tránsito.
56
4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 4.1 ANÁLISIS EXTERNO 4.1.1 Perfil de Oportunidades y Amenazas – POAM
Existen factores económicos, políticos y tecnológicos que se constituyen en
oportunidades o amenazas para el desarrollo del sector empresarial turístico del
Departamento del Amazonas. Su identificación y valoración se identificaron
analizando el entorno nacional
4.1.2 Oportunidades
Existen oportunidades dentro de una política clara y de incentivos al desarrollo del
eco y etno turismo, en medio de un escenario optimista en relación con la
demanda turística. La ventaja competitiva es la existencia de unas tendencias
turísticas que se ajustan al tipo de oferta turística de la región43. Se deben
aprovechar las oportunidades para impulsar el turismo a nivel local desarrollando
la capacidad empresarial de auto –gestión con apoyo del municipio.
43 INSTITUTO COSTARRICENSE DE TURISMO. Manual de Gestión de Turismo, San José, 2002.
57
Cuadro 5
Perfil de Capacidad Externa
OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO FACTORES Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
ECONÓMICOS
Reforma Tributaria X X
El Tratado de Libre Comercio
Ley de preferencias arancelarias Estabilidad de la política cambiaria - Devaluación
X
X
Estabilidad de la política monetaria -control de la inflación.
X
X
Desempleo X X
Deuda Externa X X
Expectativas de crecimiento real del PIB.
X
X
Política Fiscal expansiva - Aumento del Gasto en inversión infraestructura pública.
X
X
Reforma Ley de Transferencias X X POLÍTICOS
Régimen político X X
Incremento de la responsabilidad pública
X
X
Institucionalidad X X Participación Ciudadana X X Falta de credibilidad en algunas instituciones del Estado
X
X
SOCIALES Conflicto interno X X Estructura Socio-Económica X X Inexistencia de discriminación racial. X X Distribución del ingreso X X Presencia delincuencial X X Debilidad del sistema educativo X X Política Salarial X X TECNOLOGICOS Telecomunicaciones X X Globalización de la información X X
Facilidad de acceso a la tecnología. X X Resistencia a cambios tecnológicos X X
58
4.1.2.1 Factores Económicos
• Estabilidad de la política cambiaria. La devaluación de la tasa de cambio
implica que los precios internos sean más bajos para quien gasta en dólares, por
eso se presume mayor gasto por parte de los turistas extranjeros.
• Una economía estable es más atractiva para el turista, por eso se requieren
medidas como el control de la inflación, ya que repercute en otros indicadores de
la economía, por esa razón es un elemento importante para la estabilidad
económica.
• Una Política Fiscal expansiva con aumento del gasto público e inversión en
infraestructura es conveniente porque fortalece la región.
• El auge del ecoturismo como alternativa al turismo de masas se constituye en
una oportunidad frente al turismo de playa.
• El turismo de aventura y el contacto con las comunidades indígenas del
Amazonas son un producto diferencial que se puede convertir en una ventaja
competitiva sobre el turismo nacional e internacional. El empresario se puede
arriesgar a invertir en este tipo de productos turísticos dado el potencial que tiene
e ingresar a este mercado con menor competencia que los tours operadores y
hoteles de la Costa Atlántica y San Andrés, Eje Cafetero, cuya oferta turística está
sobresaturada.
59
4.1.2.2 Factores Políticos
• El Régimen Político determina las instituciones dentro de las que nacen las
políticas públicas, entre ellas sobresale la importancia que se ha dado a la política
de desarrollo del ecoturismo.
• Participación Ciudadana. En el desarrollo del sector turístico es necesaria la
participación de toda la sociedad. Los organismos gubernamentales en la
generación de condiciones para que las inversiones en turismo sean rentables a
través de seguridad, mantenimiento en infraestructura de equipamiento como
calles, pavimento, fachadas, etc. La contribución del Sector Privado a través de la
promoción de la inversión privada en alternativas de desarrollo turístico,
elaboración de estudios de mercado, generación de empleo directo e indirecto y
de actividades para promocionar y comercializar los productos. Los residentes del
país pueden participar activamente en el proceso de construcción del municipio
turístico en el marco jurídico legal establecido por las autoridades
gubernamentales. La población residente puede vincularse a la actividad turística
ofreciendo su mano de obra, cuidando y preservando el espacio turístico y por
último ser receptivos y comprensibles con el turista, quien seguramente tendrá
otras costumbres y cultura.
• Se pueden aprovechar los estudios que se han hecho sobre el tema y ser
gestores del desarrollo bajo los lineamientos de la política Ecoturística regional.
60
4.1.2.3 Factores Sociales
• La estructura socio-económica de la población del país permite conformar una
demanda turística, la cual debe cautivarse en torno al etno y eco turismo.
• Colombia es un país pluralista en cuanto a razas y culturas, lo cual facilita la
conquista de viajeros.
4.1.2.3 Factores Tecnológicos
• Colombia dispone de servicios modernos de telecomunicaciones, Internet de
banda ancha, que le permiten a la población del resto del país, comunicarse con
los municipios de Leticia y Puerto Nariño.
4.1.3 Amenazas
4.1.3.1 Factores Económicos
• La posibilidad de una reforma tributaria que elimine las exenciones al sector
turístico desincentivaría la inversión en el sector turístico.
• La tasa de desempleo disminuye la capacidad de ingresos y el segmento
nacional de la demanda turística.
61
• La reforma a la ley de transferencias causaría la disminución de recursos para
inversión del departamento.
• El posicionamiento de otros destinos nacionales con preferencia. Leticia no
está dentro de las ciudades más vendidas
4.1.3.2 Factores Políticos
• La falta de credibilidad en algunas instituciones del Estado en algunos
aspectos como prestar seguridad, otorgar créditos a bajo costo, podría
desestimular la inversión en el sector turístico. De ahí la necesidad de fortalecer
las instituciones que abrigan las políticas de desarrollo empresarial en el país.
• La no ejecución de proyectos de inversión en desarrollo de infraestructura,
para el municipio.
4.1.3.3 Factores Sociales
• El Conflicto interno que sufre el país causa mala imagen en el exterior, por lo
cual Colombia no es un destino muy elegido entre los turistas internacionales
• La delincuencia común desanima al turista a visitar lugares no obstante su
esplendor y belleza.
62
• La concentración del ingreso se convierte en limitación para asignar parte del
salario al gasto en esparcimiento y diversión.
• El tipo de turismo, aunque está de moda y tiene gran acogida, tiene menor
demanda entre los nacionales, quienes prefieren la playa o el eje cafetero. Esto se
puede convertir en una fortaleza si se explota la demanda internacional, toda vez
que al extranjero le encanta la aventura, el riesgo, el contacto con las
comunidades indígenas.
• El turista no elige como destino al Amazonas por prejuicios como bajo
desarrollo del municipio y no cuenta con adecuada ni completa información sobre
la oferta turística.
4.1.3.4 Factores Tecnológicos
• Difícil acceso con el resto de territorio colombiano, ya que el acceso es
únicamente por vía aérea y existe una sola aerolínea. Sin embargo, esto puede
volverse una oportunidad para el turismo extranjero teniendo en cuenta que al
puerto fluvial pueden llegar grandes barcos con turistas del sur de América.
63
4.2. ANÁLISIS INTERNO 4.2.1 Perfil de Capacidad Institucional
A partir de la identificación de las fortalezas y debilidades del sector empresarial
turístico del departamento del Amazonas se elaboró el perfil de capacidad interna,
agrupando las capacidades por áreas corporativas, asignándoles un nivel de
prioridad en una escala de Alta –Media – Baja y su impacto, con el fin de conocer
el orden de prioridad de las acciones estratégicas a seguir. Tale áreas son:
4.2.1.1 Capacidad Directiva
4.2.1.1.1 Debilidades en la Capacidad Directiva
Una de las debilidades más pronunciadas de las empresas dedicadas al sector
turístico, es que no cuentan con una estructura empresarial que les permita operar
con eficacia y es una limitante para el desarrollo de la capacidad organizacional.
La imagen corporativa constituye un elemento importante en la empresa moderna
para mercadearse y promocionarse con el fin de aumentar las ventas. Esto les
impide ser competitivos frente a otras regiones del país, donde el sector turístico
está más desarrollado.
La falta de cultura organizacional explica la ausencia de la elaboración y uso de
planes estratégicos, dejando sin direccionamiento la actividad misional del negocio
turístico. Esto se refleja en la falta de planeación y por tanto, en la ausencia de
64
sistemas de control gerencial en torno a las actividades de las empresas, lo que a
la vez incide en la capacidad de auto evaluación y desarrollo de posibilidades de
mejoramiento. En este contexto, el gerente se encuentra limitado para tomar
decisiones.
Las empresas tienen una estructura de tipo familiar, en donde el gerente realiza
diversos cargos. Estas empresas no trazan metas de crecimiento. Son inflexibles
frente a los cambios del mercado y de la tecnología para el desarrollo de su
misión. Ello les impide contar con una adecuada capacidad de respuesta frente a
las condiciones cambiantes del mercado turístico. El impacto de esta debilidad es
la pérdida potencial de mercado por lentitud en la respuesta a dichas condiciones,
lo cual puede afectar las utilidades de las empresas.
Falta de agresividad para enfrentar la competencia. Las empresas no cuentan con
suficientes mecanismos para ser competitivos, como técnicas de mercadeo y
publicidad, minimización de costos, promociones. La falta de posicionamiento en
el mercado puede tener alto impacto para las utilidades de las empresas, al no ser
seleccionadas por el turista para ser atendidos.
Las deficiencias en la capacidad organizacional se reflejan en la incapacidad de
auto evaluación de la gestión. Esta deficiencia tiene alto impacto porque no
permite al gerente conocer las fallas de la empresa en la prestación de los
servicios turísticos y por tanto no puede emprender acciones para corregirlas.
Las empresas no cuentan con técnicas adecuadas de contabilidad, por esta razón
no tienen control de ingresos y gastos y por lo tanto, desconocen la situación
financiera de la empresa en un momento determinado.
65
Cuadro 6
Capacidad Directiva
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Imagen Corporativa. X
X
2. Uso de Planes Estratégicos, Análisis Estratégico
X
X
3. Evaluación y pronóstico del medio.
X
X
4. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes.
X
X
5.Flexibilidad de la Estructura Organizacional.
X
X
6. Comunicación y Control Gerencial
X
X
7. Orientación Empresarial. X
X
8. Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa.
X
X
9. Habilidad para responder a la tecnología cambiante.
X
X
10. Habilidad para manejar la inflación.
X
X
11. Agresividad para enfrentar la competencia.
X
X
12. Sistemas de Control. X X
13. Sistemas de toma de decisiones.
X
X
14. Sistema de coordinación. X X 15. Evaluación de Gestión. X X
4.2.1.1.2 Fortalezas en la Capacidad Directiva
Las empresas del sector conocen el negocio de turismo y el producto turístico,
están capacitados para atender al visitante y guiarlo a los sitios de interés.
66
Conocen los diferentes recursos y servicios que constituyen la oferta turística.
Estos empresarios tienen experiencia con el turista nacional especialmente.
Otra fortaleza para la explotación adecuada del sector es la comprensión por la
importancia del respeto al medio ambiente y a las comunidades indígenas.
Ejercen su labor con profesionalismo brindando atención personalizada al turista.
El sector turístico cuenta con asociaciones de empresarios para obtener sinergias,
como el Fondo de Promoción Turística del Amazonas, organización privada sin
ánimo de lucro, compuesta en su mayoría por mujeres empresarias dedicadas al
Ecoturismo y Etnoturismo como alternativa productiva para la región en
concepción sostenible y sustentable, con un alto grado de compromiso social
reflejado en actividades periódicas de Educación Ambiental y sensibilización
dirigidas a los niños, madres cabeza de familia de las zonas urbanas y
comunidades indígenas en sectores rurales dentro del departamento del
Amazonas, como territorio de influencia directa. Los quince miembros de la
organización son todos empresarios eco turísticos, pioneros del Ecoturismo y del
Etno turismo a nivel nacional e internacional. Como expertos en la oferta turística
son Tour operadores de turismo, agentes de viaje, mayoristas y hoteleros. Sin
embargo, esta organización cuenta con un bajo presupuesto para operar debido a
que es financiado por las mismas empresas.
67
4.2.1.2 Capacidad Competitiva
4.2.1.2.1 Debilidades de la Capacidad Competitiva
Cuadro 7
Capacidad Competitiva
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Fuerza de producto, calidad, exclusividad.
X
X
2. Lealtad y satisfacción del cliente.
X
X
3. Participación del mercado. X
X
4. Bajos costos de operación. X
X
6. Uso de la curva de experiencia. X
X
7. Inversión para desarrollo de nuevos productos.
X
X
8. Grandes barreras en entrada de productos en la compañía.
X
X
9. Ventaja sacada del potencial de crecimiento del mercado.
X
X
10. Fortaleza de los proveedores y disponibilidad de insumos.
X
X
11. Concentración de consumidores.
X
X
13. Acceso a organismos privados o públicos.
X
X
14. Portafolio de productos. X X
En este aspecto, se requiere de mayor inversión en el desarrollo de nuevos
proyectos turísticos.
68
La disponibilidad de insumos es limitada. La provisión de insumos, como los
alimentos se envían por avión, lo cual encarece los productos turísticos.
Es imposible el acceso a información de entidades privadas, por los celos y
rivalidad entre las empresas.
No existen adecuados planes de marketing para promocionarse.
4.2.1.2.2 Fortalezas de la Capacidad Competitiva
La calidad y exclusividad del producto turístico del departamento del Amazonas se
constituyen en una fortaleza para el empresario.
Los empresarios del departamento pueden aprovechar la experiencia en el sector
para aumentar su capacidad competitiva en el mercado.
No existen grandes barreras en entrada de productos, de manera que se pueden
obtener ventajas del potencial de crecimiento del mercado.
4.2.13. Capacidad Financiera
4.2.1.3.1 Debilidades de la Capacidad Financiera
Las empresas pequeñas presentan una limitada capacidad de endeudamiento
para ampliar el negocio. Ello se refleja en la baja inversión en capital
69
La falta de control gerencial sobre la situación financiera de la empresa en
ocasiones genera iliquidez, es decir, baja disponibilidad de fondos internos.
La inflexibilidad de la estructura de costos limita las empresas en el desarrollo de
habilidad para competir con precios.
No existen planes de aseguramiento en caso de accidentes para los turistas lo
cual podría costar mucho dinero en caso de presentarse uno. Es una contingencia
que se podría convertir en un pasivo cierto muy costoso.
4.2.1.3.2 Fortalezas de la Capacidad Financiera
La empresa turística es rentable y se obtiene cerca del 35% de retorno de la
inversión, antes de impuestos.
Excepto cuando hay periodos de escasez, se observa estabilidad en el costo de
los insumos.
Los empresarios poseen habilidad para mantener el esfuerzo ante la demanda
cíclica, propia del producto turístico.
70
Cuadro 8
Capacidad Financiera
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Acceso a capital cuando lo requiere.
X
X
2. Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento.
X
X
3. Facilidad para salir del mercado.
X
X
4. Rentabilidad, retorno de la inversión.
X
X
5. Liquidez, disponibilidad de fondos internos.
X
X
6. Habilidad para competir con precios.
X
7. Inversión de capital. Capacidad para satisfacer la demanda.
X
X
8. Estabilidad de costos.
X
X
9. Habilidad para mantener el esfuerzo ante la demanda cíclica.
X
X
10. Elasticidad de la demanda con respecto a los precios.
X
X
4.2.1.4 Capacidad Tecnológica
4.2.1.4.1 Debilidades de la Capacidad Tecnológica
La actividad turística se caracteriza por el bajo nivel en economías de escala, lo
cual limita la eficiencia de las operaciones, por los mayores costos que deben
asumir los empresarios.
71
El producto turístico, aunque es conocido por el empresario, no es innovado
reflejando la baja capacidad de innovación.
El equipamiento en la prestación de servicios turísticos carece de lanchas
adecuadas en tamaño y comodidad para los viajeros, elementos que le faciliten la
visión de algunas atracciones como binoculares para ver los delfines rosados, y
chalecos salvavidas por seguridad.
4.2.1.4.2 Fortalezas de la Capacidad Tecnológica
La prestación de los servicios turísticos demuestra responsabilidad y
profesionalismo.
Las artesanías fabricadas por los nativos son de alta calidad. Son elaborados por
con alta intensidad de mano de obra.
72
Cuadro 9
Capacidad Tecnológica
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Habilidad prestación de servicios turísticos y elaboración de productos turísticos.
X
X
2. Capacidad de innovación. X
X
3. Nivel de tecnología en la prestación de servicios turísticos.
X X
Nivel de tecnología utilizado en la fabricación de artesanías.
X
X
4. Propiedad de activos de operación.
X
X
5. Efectividad en la prestación del servicio y seguimientos de planes y programas turísticos.
X
X
6. Valor Agregado al producto. X
X
7. Intensidad de mano de obra en el producto.
X
X
8. Economía de escala.
X
X
9. Aplicación de tecnología de computadores.
X
10. Nivel de coordinación e integración con otras áreas.
X
11. Flexibilidad del servicio. X
73
4.2.1.5 Capacidad del Talento Humano
4.2.1.5.1 Debilidades de la Capacidad del Talento Humano
La mayoría de empresarios cuentan con un nivel académico limitado porque no
tienen formación académica ni empresarial, lo cual obstaculiza su capacidad de
desarrollo organizacional.
Hablan español y/o portugués, pero se requiere del conocimiento de un idioma
internacional (inglés o francés) para facilitar la atención al turista extranjero y
aumentar la calidad del servicio. Se debe reforzar el conocimiento de un idioma
adicional así como la atención al visitante de otras latitudes.
Existen riesgos profesionales derivados de la carencia de equipos de seguridad
por parte de del personal que realiza la actividad turística, como chalecos
salvavidas para el recorrido por el Río Amazonas, radio teléfonos en caso de una
emergencia río adentro.
Las empresas no elaboran índices de desempeño que les permita medir su
eficacia y por tanto carecen de sistemas de auto evaluación para definir metas de
mejoramiento continuo.
Debido a la estacionalidad del producto turístico, no hay mucha estabilidad laboral
para los empleados que no son familiares.
74
Cuadro 10
Capacidad del Talento Humano
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Nivel académico del talento. X
X
2. Experiencia técnica. X
X
3. Estabilidad. X
X
4. Rotación. X
X
5. Ausentismo. X
X
6. Pertenencia X
X
7. Motivación. X
X
8. Nivel de Remuneración.
X X
9. Accidentalidad. X
X
10. Retiros X
X
11. Índices de desempeño. X
X
4.2.1.5.2 Fortalezas de la Capacidad del Talento Humano
La experiencia con el turista nacional es un activo importante para brindar una
atención adecuada y calida.
Debido a que en la mayoría son empresas familiares, hay bajos índices de
rotación de personal.
75
El trato amable y el alto sentido del servicio al cliente son definitivas para el
desarrollo de la actividad turística.
Existe un alto sentido de pertenencia por la empresa y su medio.
El negocio arroja buenas ganancias (hasta un 35%) es un incentivo fuerte para
explotar esta actividad económica. Igualmente, la posibilidad de mantenerse en su
región constituye un factor importante de motivación para el trabajador.
76
5. ANÁLISIS DOFA
El objetivo del análisis de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas
de las empresas es encontrar el ajuste adecuado entre las oportunidades y
amenazas del entorno y las capacidades internas, fortalezas y debilidades del
sector empresarial turístico44. Con base en el análisis interno y externo se
agrupan los factores claves de cada uno relacionados con la organización, el
mercado, la competencia, la infraestructura y las tendencias sociales y políticas.
Este análisis conduce al planteamiento de las estrategias tomando las fortalezas
para aprovechar las oportunidades y así destacar las características positivas de
las empresas, (Estrategias FO). De igual modo, se pueden anticipar las
amenazas si se toman medidas bajo los parámetros de las fortalezas (Estrategias
FA). En igual sentido el efecto de los puntos débiles se minimiza al utilizar a
tiempo las oportunidades (Estrategias DO) y finalmente, se toman los elementos
negativos derivados de las debilidades y amenazas para hacerles frente.
(Estrategias DA). (Ver Anexo 1).
Hecho este análisis, la formulación de los objetivos corporativos complementa el
direccionamiento estratégico que deben ejecutar las empresas con el fin de
mejorar sus debilidades y potenciar sus fortalezas.
44 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica, planeación y Gestión – Teoría y Metodología, 3R Editores Ltda., Bogotá, 2000.
77
5.1 OBJETIVOS CORPORATIVOS
De acuerdo con la misión y la visión del sector empresarial turístico del
departamento del Amazonas, así como del análisis de las oportunidades y
amenazas, fortalezas y debilidades se formulan los objetivos a alcanzar por parte
de las empresas en el desarrollo y operacionalización concreta de su misión y
visión45.
5.1.1 Crecimiento
Consolidar el mercado actual intensificando su esfuerzo en asegurar la
permanencia y lealtad de su actual clientela.
Innovar en nuevas líneas de productos turísticos como campamentos para
observación de aves, fauna y flora autóctona de la región.
5.1.2 Rentabilidad
Generar una utilidad operacional mínimo del 35% y una utilidad antes de
impuestos de por lo menos 25%.
45 Ibid., p. 200
78
5.1.3 Consolidación Organizacional
Optimizar la estructura organizacional convirtiéndola en una organización ágil,
flexible, eficiente, altamente profesional orientada al servicio al cliente, la
responsabilidad, la productividad y con una alta capacidad de gestión que permita
que las empresas turísticas afronten los diferentes retos del mercado.
5.1.4 Mercadeo
Diseñar e ejecutar programas agresivos de promoción y comercialización.
5.1.5 Índices de Gestión
Diseñar indicadores de gestión con el fin de medir el desempeño empresarial
periódicamente, con el fin de hacer seguimiento a los logros estratégicos de las
empresas.
5.1.6 Talento Humano
Conformar un grupo de colaboradores idóneos, altamente profesionales con
sentido de pertenencia a la organización y comprometidos con los objetivos
corporativos.
79
5.2 OBJETIVOS DE LAS ESTRATEGIAS TURÍSTICAS DEL DEPARTAMENTO DEL AMAZONAS
Para identificar las estrategias específicas para el sector empresarial turístico, una
vez conocidas las debilidades y fortalezas así como las amenazas y
oportunidades, es preciso formular los objetivos de las estrategias para definir la
dirección de las acciones futuras con el fin de concretar el modelo de desarrollo
turístico que seguirán los empresarios del sector46.
5.2.1 OBJETIVOS A CORTO PLAZO:
Se requiere emprender algunas acciones con mayor prioridad para el éxito del
plan, para lo cual se formulan los siguientes objetivos:
Capacitar a los empresarios y al personal turístico necesario.
Hacer compatible el desarrollo turístico con la conservación de los recursos
turísticos.
Aprovechar los excelentes recursos naturales y culturales del municipio.
Mejorar la planta turística.
Promocionar el departamento como destino turístico
46 INSTITUTO COSTARRICENSE DE TURISMO, Op. Cit..
80
5.2.2 OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO
Envuelven decisiones que requieren mayor tiempo pero que se pueden ejecutar
en un tiempo mayor a un año y menor a cinco:
Desarrollar los mercados de ecoturismo y turismo de aventura.
Atraer los mercados norteamericano y europeo.
Aprovechar las ventajas de ser una zona prioritaria de desarrollo turístico a nivel
nacional.
Incentivar las inversiones públicas y privadas necesarias para el turismo.
5.2.3 OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Ampliar las fuentes de financiamiento destinadas al desarrollo turístico.
Ejecución de las inversiones necesarias.
Fortalecer el Fondo de Promoción Turística del Amazonas.
81
6. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DEL SECTOR EMPRESARIAL TURÍSTICO DEL DEPARTAMENTO DEL AMAZONAS
En el desarrollo del sector turístico empresarial es preciso tener en cuenta la
institucionalidad del sistema para que brinde las condiciones políticas y
económicas que permitan el crecimiento de las empresas turísticas a partir de las
políticas públicas relacionadas con los impuestos, créditos blandos, promoción de
la región, etc., y sostenibilidad de las empresas en ese renglón de la economía.
6.1 ESTRATEGIAS OFENSIVAS
Operaran en torno al crecimiento empresarial.
• Aprovechar los lineamientos de política Ecoturística para el Amazonas con el
fin de gestionar recursos para el desarrollo empresarial.
• Propiciar las visitas a los parques naturales y comunidades indígenas en
grupos reducidos con el fin de producir el menor impacto posible sobre el medio
ambiente.
• Asociarse con nuevos inversionistas con el fin de ampliar las operaciones de
las empresas.
82
• Aprovechar la vinculación de nuevos socios para ampliar los mercados de
países como Canadá, Estados Unidos y Francia, para captar nuevos segmentos
de la demanda como especialistas en aves, excursionistas y aficionados al turismo
de selva y aventura.
• Elaborar un plan de mercadeo agresivo para promocionar los productos
turísticos del departamento, con base en una publicidad orientada a resaltar la
diferenciación y especialización de los productos turísticos.
• Atraer turistas del Perú y Brasil, organizando y comercializando nuevos
cruceros de barcos acondicionados con hamacas, cabinas y otras comodidades,
pues el viaje a Leticia por el Río Amazonas es de tres días.
6.2 ESTRATEGIAS GENÉRICAS Enfoque al desarrollo de determinadas áreas de la organización:
• Participar en vitrinas turísticas, talleres y seminarios internacionales, con el fin
de presentar un record del número de visitantes extranjeros al departamento y su
testimonio acerca de la seguridad brindada debido a que esta región es ajena al
conflicto interno.
• Organizar viajes de familiarización para empresarios extranjeros en búsqueda
de nuevos mercados.
• Vincular personal con el fin de capacitarlos y entrenarlos como guías turísticos
para que los gerentes se dediquen a las labores administrativas.
83
6.3 ESTRATEGIAS CONCÉNTRICAS
• Gestionar con el municipio la consecución de capacitación a través de
seminarios y talleres sobre desarrollo empresarial, capacidad directiva y
organizacional, técnicas de contabilidad, elaboración de indicadores financieros y
de gestión, así como cursos intensivos de inglés conversacional.
• Mejorar la calidad en la prestación de los servicios turísticos e innovar los
productos.
• Incrementar la inversión en mercadeo y publicidad.
• Implantar tecnologías limpias.
6.4 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
• Elaborar un plan de contingencia de minimización de costos y proyección de
ingresos, de manera que se cumpla la meta de rentabilidad, en caso de eliminarse
las exenciones tributarias de que goza el sector actualmente.
• Gestionar el apoyo del municipio para garantizar seguridad al ofrecer el disfrute
del paisaje natural y la práctica de actividades como la observación de especies
únicas de flora y fauna autóctona.
84
CONCLUSIONES
• El sector empresarial turístico se caracteriza por su bajo desarrollo
organizacional, lo cual incide en su desempeño en el mercado y especialmente
frente a la competencia de otros destinos nacionales.
• El sector empresarial requiere de un replanteamiento en su estructura
organizacional y capacidad directiva con el fin de lograr los objetivos corporativos.
• Se requiere de inversión, tanto pública como privada para financiar el plan
estratégico.
• Todos los estamentos de la sociedad deben estar comprometidos con el
desarrollo del sector turístico para minimizar los efectos sobre el medio ambiente y
los recursos naturales.
• Se debe trabajar para contrarrestar la mala imagen del país en el exterior con
el fin de atraer el turista internacional.
85
BIBLIOGRAFÍA
BELTRÁN CHAPARRO, Luis Enrique. Los Conceptos de Michael E. Porter, 2006 Planeación Estratégica. Bogotá, 2006 BURBANO RUIZ, Jorge. Enfoque de gestión, planeación y control de recursos. Bogotá: Mc Graw Hill, 2005. CORTADILLAS, Joan. Proceso de Planificación Estratégica, Universidad Politécnica de Cataluña. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA. Informe de Coyuntura Económica Regional, 2005 DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN. Documento CONPES 3397, Noviembre 28 de 2005. INSTITUTO COSTARRICENSE DE TURISMO. Manual de Gestión de Turismo, San José, 2002 MINISTERIO DE MEDIO AMBIENTE, VIVIENDA Y DESARROLLO TERRITORIAL. Plan Nacional para el Desarrollo del Ecoturismo, 2003 OGLIASTRI, Enrique. Manual de Planeación Estratégica, Teoría, Aplicaciones y Casos: Tercer Mundo Editores, 1988 PORTER, Michael. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1980.
86
PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA. Agenda Interna Sectorial Sector Turismo, Cartagena, Septiembre de 2006. Titulo II, Capítulo 2, Ley 812 de 2003, Sostenibilidad Ambiental. SALLENAVE, Jean-Paul. Gerencia y Planeación Estratégica. Bogotá: Grupo Editorial Norma, 1985 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica, planeación y Gestión – Teoría y Metodología. Bogotá: 3R Editores Ltda., 2000 UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA. Memorias Seminario Parques Nacionales, Leticia. 2005.
OPORTUNIDADES AMENAZAS1. El auge del ecoturismo como alternativa al turismo de masas.
1. Reforma tributaria eliminaría las exenciones al sector.
2. Políticas públicas favorecen el desarrollo del ecoturismo.
2. Posicionamiento de otros destinos turísticos a nivel nacional.
3. Elaboración de estudios sobre política ecoturística para el Amazonas.
3. El conflicto interno del país causa mala imagen internacional.
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
1. Conocimiento y experiencia del negocio turístico.
1. Propiciar las visitas en grupos reducidos a los parques naturales y comunidades indígenas con el fin de producir el menor impacto posible sobre el medio ambiente.
1. Elaborar un plan de contingencia de miminización de costos y proyección de ingresos, de manera que se cumpla la meta de rentabilidad, en caso de eliminarse las exenciones tributarias de que goza el sector actualmente.
2. Comprensión del respeto por el medio ambiente.
2. Aprovechar los lineamientos de política ecoturística para el Amazonas con el fin de gestionar recursos para el desarrollo empresarial.
2.Elaborar un plan de mercadeo agresivo para promocionar los productos turísticos del departamento, con una publicidad orientada a resaltar la diferenciación y especialización de los productos turísticos.
3. Atención personalizada al turista.
3. Participar en vitrinas turísticas, talleres y seminarios internacionales con el fin de presentar un record del número de visitantes extranjeros al departamento y su testimonio de que la región no presenta las amenazas del conflicto interno, lo cual es garantía de seguridad.
4. Calidad y exclusividad del producto turístico.
3. Agregar valor al producto turístico, regalando recuerdos de viaje a los turistas como camisetas, sombreros o prendedores.
4. Organizar viajes de familiarización para empresarios extranjeros en búsqueda de nuevos mercados.
5. Las empresas obtienen buena rentabilidad del negocio.
6. Responsabilidad y profesionalismo.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
1. Falta de estructura organizacional. 2. Insuficiente formación académica y empresarial. 3. Ausencia de indicadores financieros. 4. No llevan la contabilidad con técnicas adecuadas.
1. Gestionar con el municipio para que, a través de seminarios y talleres, el SENA dicte capacitación a los empresarios turísticos de Leticia y Puerto Nariño, en desarrollo empresarial, capacidad directiva y organizacional, técnicas de contabilidad, elaboración de indicadores financieros y de desempeño, así como cursos intensivos de inglés conversacional.
1. Aprovechar la vinculación de nuevos socios para ampliar los mercados de países como Canadá, Estados Unidos y Francia, para captar nuevos segmentos de la demanda como especialistas en aves, excursionistas y aficionados al turismo de selva y aventura.
3. Baja capacidad de autoevaluación de la gestión.
2. Asociarse con nuevos inversionistas con el fin de ampliar las operaciones de las empresas.
2.Gestionar el apoyo del municipio para garantizar seguridad para ofrecer el disfrute del paisaje natural y la práctica de actividades como la observación de especies únicas de flora y fauna autóctona.
3.Interiorizar el mercadeo como una meta a cumplir.
3. Vincular personal como guías turísticos, y brindarles capacitación y entrenamiento en el manejo de de grupos, con el fin de que los gerentes se dediquen solo a la parte administrativa.
6. No hablan inglés para atender mejor al turista extranjero.
3. Gestionar con las autoridades competentes la intensificación de la enseñanza del idioma inglés en los centros de enseñanza.
5.Realizar convenios con empresarios de otras regiones para obtener sinergias como publicidad y descuentos.
7. Existen problemas de infraestructura en el municipio de Leticia como residuos sólidos en el puerto fluvial del Río Amazonas , carencia de accesos para embarcar y desembarcar para visitar los parques naturales, y ausencia de semaforización.
4. Incluir recursos dentro del plan de inversiones del municipio para destinarlos a mejorar la infraestructura e implantar tecnologías limpias.
6. Atraer los turistas del Perú y Brasil, incrementando el número de barcos acondicionados con hamacas, cabinas y otras comodidades.
8. No hay economías de escala.5. Aprovechar la vinculación de nuevos socios para estandarizar los productos turísticos.
9. Baja inversión en equipamiento y publicidad.
6. Destinar parte de los excedentes a inversión en equipos y publicidad.
10. La disponibilidad de insumos es limitada.
7. Buscar nuevos proveedores y rutas para no depender del suministro de Bogotá.
Anexo 1MATRIZ DOFA
