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Piano della Performance

2018-2020

Integrato con l’Aggiornamento al Piano Triennale

di Prevenzione della Corruzione e della la

Trasparenza (31.8.2018)

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Sommario 1. Premessa. Presentazione del Piano e attribuzioni, in generale, delle Autorità di Sistema Portuale. ... 3

1.1 Presentazione del Piano ......................................................................................................................... 3

1.2 Le Autorità di Sistema Portuale e la riforma di cui al D.Lgs. 169/2016 ................................................ 4

2. L’Autorità di Sistema Portuale dell’Adriatico Orientale (AdSP MAO) ................................................. 6

2.1 Il contesto legislativo della regione Friuli-Venezia Giulia .................................................................... 6

2.2 AdSP MAO nel panorama dei sistemi portuali nazionali ...................................................................... 7

2.3 Obiettivi strategici ed operativi…………………………………………...............................................8

2.4 Obiettivi previsti dal POT 2017-2019: le 7 “i” per una strategia di innovazione……………………...9 3. Struttura Organizzativa: Il ridisegno della pianta organica della Segreteria Tecnico Operativa ..... 11

4. Obiettivi del Presidente, obiettivi del POT 2017 - 2019: punti di riferimento per l’individuazione di un sistema coordinato di performance per l’intera struttura organizzativa. ............................................. 17

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1. Premessa. Presentazione del Piano e attribuzioni, in generale, delle

Autorità di Sistema Portuale.

1.1 Presentazione del Piano

Il presente documento fissa il percorso cui sarà improntata l’azione dell’Autorità di Sistema Portuale (AdSP) del Mare Adriatico Orientale per il triennio 2018-2020, i cui capisaldi programmatici sono direttamente connessi alle grandi aree di competenza, che, come di seguito esplicitato sono meglio definite dal Piano Operativo Triennale (POT) nonché dalla vigente Pianta organica della Segreteria Tecnico-Operativa (STO). In tale ambito, unitamente alle iniziative finalizzate allo sviluppo delle strategie prioritarie per il rafforzamento e il perfezionamento degli interventi nei predetti settori, sono inserite le ulteriori principali azioni finalizzate a perseguire i compiti istituzionali assegnati all’Autorità, in un’ottica di tendenziale costante orientamento alla semplificazione delle procedure, al recupero delle risorse e alla diminuzione dei costi, supportate da processi di analisi della spesa per la razionalizzazione delle risorse finanziarie, comunque contenute negli strumenti di pianificazione e di bilancio. Il Piano presenta anche, sotto il profilo organizzativo, una vista generale delle strutture dell’Amministrazione e delle relative funzioni, da cui scaturiscono le analisi di contesto interno che recano, nel dettaglio, informazioni e dati aggiornati sull’organizzazione dei singoli Centri di Responsabilità. Così come riferito nella stessa intestazione, il presente Piano si coordina ed integra con

l’aggiornamento al Piano per la Prevenzione della Corruzione che tutte le Autorità di Sistema Portuale dovranno redigere entro il 31.8.2018. Pertanto anche la definizione degli obiettivi si ispira ai principi di trasparenza e prevenzione della corruzione. Quindi, per quanto non espressamente previsto dal presente Piano dovrà farsi riferimento a tale aggiornamento. Pare doveroso ribadire in questa sede che la Deliberazione ANAC n. 1208 del 22.11.2017 ha dato espressamente atto che, fino a tale data, «si è ritenuto non applicabile alle AdSP il decreto

legislativo n. 150 del 27 ottobre 2009 che disciplina il sistema di valutazione della performance

nelle pubbliche amministrazioni». Tuttavia, in considerazione dei mutamenti interpretativi medio tempore intervenuti sulla materia, nonché di uno specifico obiettivo assegnato ai Presidenti delle Autorità di Sistema Portuale dal Ministero vigilante, l’Autorità di Sistema Portuale del Mare Adriatico Orientale si è dotata di un Organismo Indipendente di Valutazione della Performance, nominato con Deliberazione del Presidente n. 355/2018 del 2 luglio 2018 e insediatosi in data 26 luglio 2018.

A seguito di tale insediamento si stanno ponendo in essere tutti gli atti conseguenti all’applicazione della normativa citata, di cui questo stesso Piano costituisce attuazione. Nello specifico, in occasione dell’insediamento dell’OIV è stato stabilito come l’elaborazione del presente Piano intende strutturare, razionalizzare e mettere a sistema quanto già definito da precedenti documenti di indirizzo dell’ Autorità di Sistema Portuale del Mare Adriatico

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Orientale come il Piano Operativo Triennale 2017-2019, la Revisione della Pianta Organica e gli Obiettivi assegnati al Presidente.

È necessario specificare inoltre che la redazione del presente Piano della Performance tiene conto di una fase di transizione organizzativa e dei nuovi compiti istituzionali derivanti dalla riforma della legge 84/1994. Infatti sono ancora in fase di attuazione le procedure di assunzione per il completamento della revisione della Pianta Organica, che comporta una profonda riorganizzazione amministrativa della Segreteria Tecnico – Operativa. Alla luce di quanto esposto, il documento elaborato sotto il coordinamento del Segretario Generale risulterà maggiormente articolato e compiuto nel corso degli anni 2019-2020.

Pertanto, in considerazione di quanto sopra, sino a questo momento l’erogazione della premialità faceva riferimento alle dinamiche previste dal Contratto Collettivo Nazionale dei Lavoratori dei Porti, che a sua volta rinvia ai Contratti Integrativi di Secondo Livello adottati da ogni singola AdSP. In mancanza del Piano della Performance, dell’OIV e del Sistema di misurazione e valutazione, la valutazione del risultato ha fatto riferimento per il 2017 alla fonte contrattuale collettiva. D’ora innanzi, invece, in linea con quanto contenuto nella Deliberazione ANAC del 22.11.2017, si applicheranno gli strumenti di misurazione e valutazione delle performance disponibili e richiamati all’interno del presente Piano della Performance, che costituisce, il primo esercizio di recepimento di quanto previsto dalla normativa. Si sottolinea inoltre che l’ADSPMAO si è dotata di un sistema di rilevazione e monitoraggio della qualità delle prestazioni erogate (SGQA) certificato da un organismo indipendente (RINA) secondo le specifiche ISO 9001 e IS0 14001 e che tale sistema rappresenta un fondamentale punto di riferimento per la riorganizzazione dell’Ente, nonché per la revisione delle procedure interne e di quelle relative ad atti con rilevanza nei confronti dell’utenza esterna.

1.2 Le Autorità di Sistema Portuale e la riforma di cui al D.Lgs.

169/2016

Attraverso il Decreto Legislativo del 4 agosto 2016, n. 169 il Governo Italiano ha introdotto importanti modifiche riformatrici nella legislazione portuale fondata sulla Legge Portuale del 1994 (L. 84/94). Come riassunto anche dalle fonti governative1, la riforma del 2016 ha riorganizzato i 57 i porti di rilevanza nazionale in nuove 15 Autorità di Sistema Portuale, centri decisionali strategici collocati nelle realtà portuali maggiori, ovvero nei porti definiti “core” dall’Unione Europea. Non è questo il contesto nel quale ripercorrere le motivazioni che hanno condotto a tale scelta, in una materia peraltro da tempo sul tavolo dei decisori.

1 Le brevi informazioni fornite sono tratte dalla presentazione della riforma da parte del Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti. http://www.mit.gov.it/comunicazione/news/autorita-portuale/approvato-il-decreto-riorganizzazione-dei-porti (accesso: 11 luglio 2017).

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In breve, la logica strategica del Governo è stata quella di promuovere a livello macroregionale soggetti unici che governino, pianifichino, organizzino e promuovano “sistemi logistici complessi” che, partendo dal porto o dai porti, non solo migliorino la gestione delle risorse, evitando duplicazioni infrastrutturali o funzionali inefficienti, ma anche si propongano al mercato in una posizione più forte, fornendo risposte alla domanda quantitativamente e qualitativamente crescente di soggetti globali sempre più concentrati, esigenti sul piano dei servizi e dotati di forte potere di mercato. Alle 15 Autorità di Sistema Portuale (AdSP) è stato affidato un ruolo strategico di indirizzo, programmazione e coordinamento del sistema dei porti della propria area, assieme a funzioni di attrazione degli investimenti sui diversi scali e di raccordo con altre amministrazioni pubbliche. L’Autorità di Sistema Portuale ha al suo interno due sportelli unici. Stretta è la relazione con il Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti, in particolare per il Piano Regolatore di Sistema Portuale e i programmi infrastrutturali da attivarsi con contributi nazionali o comunitari. Le Regioni a statuto ordinario possono chiedere l’inserimento nelle Autorità di Sistema di ulteriori porti di rilevanza regionale. L’Autorità di Sistema Portuale è guidata da un tavolo decisionale snello, ristretto a poche persone, da 3 a 5, il “Comitato di gestione”, avente ruolo di decisore pubblico istituzionale. Il Comitato di gestione è guidato da un presidente di comprovata esperienza nell’economia dei trasporti e portuale e con ampi poteri decisionali. Viene scelto dal Ministro delle Infrastrutture e dei Trasporti d’intesa con la Regione o le Regioni interessate dall’Autorità di sistema. Rispetto ai precedenti “Comitati Portuali”, con limitata capacità decisionale (circa 336 membri a livello nazionale) si è passati a circa 70 persone a livello nazionale, chiamate ad agire con maggiore efficacia. I rappresentanti degli operatori e delle imprese sono confluiti negli “Organismi di partenariato della Risorsa Mare”, con funzioni consultive: possono partecipare al processo decisionale, ma non possono più votare atti amministrativi. Per garantire la coerenza con la strategia nazionale è stata inoltre istituita una “Conferenza nazionale di coordinamento delle Autorità di Sistema Portuale”, istituzionalizzata e presieduta dal Ministro delle Infrastrutture e dei Trasporti. Vi è dunque una programmazione nazionale delle scelte strategiche e infrastrutturali che dovrebbe poter arrivare a definire, almeno nella visone dei promotori, un “piano regolatore portuale nazionale”. A commento dei dati essenziali della riforma, va sottolineato come la creazione delle Autorità di Sistema Portuale si situi in un contesto più ampio di politica dei trasporti, sviluppato a partire da alcuni documenti fondamentali fra i quali il “Piano Strategico Nazionale della Portualità e della Logistica” (PSNSPL), approvato in via definitiva dal Consiglio dei Ministri il 7 agosto 2015. Il PSNPL è uno dei documenti chiave che sono alla base dello spirito della riforma del 2016, e in esso sono definito contenuti quelli che sono stati definiti come i dieci obiettivi generali della portualità italiana (misure per semplificazione e snellimento, competitività e concorrenza, accessibilità, integrazione del sistema logistico, potenziamento delle infrastrutture, innovazione, sostenibilità, certezza delle risorse, coordinamento nazionale, nuova governance, quest’ultima realizzata con l’introduzione delle AdSP). I principi del PNSPL sono poi stati declinati ulteriormente, fra 2016 e 2017, dagli Allegati al Documento di Economia e Finanza (DEF) dedicati alle infrastrutture.

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A complemento della strumentazione politico-istituzionale, per le macro aree territoriali, fra cui quella del Nord-Est, sono state inoltre programmate le cosiddette “Cabine di Regia” sovra-regionali, con la finalità di stabilire iniziative di coordinamento a scala sovra regionale per il settore portuale. Si è infatti reso evidente, da un lato, che le scelte infrastrutturali compiute nel perimetro di un territorio amministrativo regionale comportano ricadute anche notevoli in altre regioni e, dall’altro, che l’accessibilità ai mercati nazionali e internazionali di tessuti produttivi regionali dipende dallo sviluppo di infrastrutture in altre regioni/territori. Anche le Regioni Friuli-Venezia Giulia, Emilia-Romagna e Veneto, nello spirito della “Cabina di Regia” si sono avviate lungo un cammino destinato presumibilmente a sfociare nella sigla di un “Protocollo di Intesa” finalizzato ad adottare una strategia comune nel settore della logistica e del trasporto delle merci, attraverso un approccio di sistema per la pianificazione e programmazione infrastrutturale, sinergico con le attività del Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti, così da sviluppare effetti positivi e duraturi per l’intero Nord-Est.

2. L’Autorità di Sistema Portuale dell’Adriatico Orientale

(AdSP MAO)

2.1 Il contesto legislativo della regione Friuli-Venezia Giulia

Come appena visto, mediante il Decreto Legislativo del 4 agosto 2016, n. 169 il Governo Italiano ha introdotto una riforma che promuove ed organizza le “Autorità di Sistema Portuale”, quali autorità che estendono la propria amministrazione su sistemi territoriali di porti collocati nello stesso arco portuale, in linea con l’evoluzione mondiale del settore che vede sempre più spesso sistemi logistico portuali competere sul mercato mondiale per acquisire in modo più razionale ed efficiente, rispetto alle entità separate, traffici ed attività logistiche. Fra le quindici Autorità di Sistema Portuale costituite vi è l’Autorità di Sistema Portuale del Mare Adriatico Orientale (da ora in poi AdSP MAO), individuata dall’”Allegato A” del Decreto del 4 agosto 2016 come formata dal “Porto di Trieste”. Per quel che riguarda lo specifico caso dell’Autorità di AdSP MAO, in base al carattere di specialità della Regione Friuli-Venezia Giulia (derivato dallo Statuto Regionale del 1963, e al D.Lsg. 111/2004, con il quale la Regione FVG assume ruoli di governo nel campo delle infrastrutture), e in base al riferimento contenuto nel D.Lgs. 269/2016 in materia di regioni a statuto speciale, anche i porti regionali di Monfalcone e di Porto Nogaro, ricadenti nel demanio portuale regionale, sono passibili di essere ricompresi nell’Autorità di Sistema Portuale dell’Adriatico Orientale, su richiesta della Regione Autonoma Friuli Venezia Giulia. La norma approvata a livello nazionale fa infatti «salve le competenze delle Regioni a Statuto Speciale, ai sensi dei rispettivi statuti speciali e delle relative norme di attuazione». All’esito dell’iter per l’inclusione in AdSP MAO relativamente al Porto di Monfalcone è stato emanato il DPR 57/2018 con relativa ufficializzazione dell’inserimento del Porto di

Monfalcone all’interno dell’Autorità di Sistema Portuale del Mare Adriatico Orientale”.

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2.2 AdSP MAO nel panorama dei sistemi portuali nazionali

La figura seguente, tratta dall’Allegato al Documento di Programmazione Economica e Finanziaria del 2017, visualizza la posizione e l’estensione geografica di AdSP MAO nell’ambito delle quindici AdSP. Le Autorità di Sistema Portuali in Italia e traffici merci 2016. Fonte: Allegato al Documento di

Economia e Finanza (DEF 2017)

Riportando dati di maggiore dettaglio rispetto a quelli illustrati nella figura precedente, la figura seguente presenta per l’anno di istituzione dei sistemi portuali (2016) il contributo di ciascuna ADSP al traffico portuale complessivo di merci del paese. Il dato di AdSP MAO include le movimentazioni dei porti di Trieste e Monfalcone. Per quel che concerne il traffico di merci espresso in peso, AdSP MAO, nel 2016, con 63,87 milioni di tonnellate complessive trattate, si è collocata al primo posto per movimentazioni, con il 13% del totale. Con una quota sostanzialmente simile a quella di AdSP MAO (e 62,57 milioni di tonnellate), al secondo posto si è collocata l’Autorità di Sistema Portuale del Mare Ligure Occidentale, seguita al terzo dall’Autorità di Sistema del Mar Tirreno Meridionale (che comprende il porto di Gioia Tauro), con 53,01 milioni di tonnellate (11%). Osservando più da vicino il contesto del Mare Adriatico considerato nella sua interezza, nel corso del 2016, le altre AdSP affacciate sull’Adriatico si sono posizionate, per traffico

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complessivo di merci, rispettivamente in ottava posizione (AdSP del Mare Adriatico Settentrionale: 27,08 milioni di tonnellate, 6% del totale), in nona posizione (AdSP del Mare Adriatico Centro-Settentrionale, 25,96 milioni di ton, 5%) e in tredicesima posizione (AdSP del Mare Adriatico Meridionale: 16,80 milioni di tonnellate, 4% del totale nazionale). Anno 2016: traffico in peso (ton x 1.000) delle Autorità di Sistema Portuale italiane. Fonte:

Elaborazione da dati AIOM (2017), su dati Assoporti e Autorità Portuali2

Per quel che concerne invece il traffico di passeggeri, l’AdSP del Mare Adriatico Orientale, con 199.372 passeggeri, ha inciso nel 2016 solo per lo 0,4 % sul totale nazionale.

2.3 Obiettivi strategici ed obiettivi operativi

L’individuazione delle aree e degli obiettivi strategici, prende le mosse dal POT 2017-2019 e dagli obiettivi aziendali complessivi, sviluppati per singole Direzioni e alla base degli elementi costitutivi della nuova pianta organica. Oltre agli obiettivi così individuati si è tenuto conto, ovviamente, degli obiettivi assegnati al Presidente dal Ministero vigilante, ai sensi dell’art. 7 comma 2 della legge 84/1994 e del decreto del Ministro delle infrastrutture e dei trasporti 16 dicembre 2016, n.456, comunicati con

2 I dati riferiti all’’AdSP del Mare Adriatico Orientale per il 2016 si riferiscono alle movimentazioni di Trieste e di Monfalcone e non comprendono le movimentazioni di Porto Nogaro, stimabili in circa 956.000 tonnellate nel 2016.

63.873; 13%

62.574; 13%

53.017; 11%

47.342; 10%38.897; 8%

35.545; 8%

33.883; 7%

27.008; 6%

25.963; 5%

24.669; 5%

16.807; 4%

16.800; 4%

16.076; 3%

MARE ADRIATICO ORIENTALE

MAR LIGURE OCCIDENTALE

MAR TIRRENO MERIDIONALE

MARE DI SARDEGNA

MAR TIRRENO SETTENTR.

MAR TIRRENO CENTRALE

MARE DI SICILIA ORIENTALE

MARE ADRIATICO SETTENTR.

MARE ADRIATICO CENTRO SETT.

MAR IONIO

MAR TIRRENO CENTRO SETT.

MARE ADRIATICO MERIDIONALE

MAR LIGURE ORIENTALE

MARE ADRIATICO CENTRALE

MARE DI SICILIA OCCIDENTALE

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Direttiva ministeriale n.193 del 13 aprile 2018, prot. AdSP MAO Arrivi n. 4843 del 21 maggio 2018. In particolare, gli obiettivi assegnati al Presidente, si distinguono in:

A. OBIETTIVI ISTITUZIONALI GENERALI (comuni a tutte le ADSP)

1-Accrescimento della maturità tecnica e amministrativa dei progetti infrastrutturali in corso, anche tramite la revisione e adeguamento dei medesimi e l’utilizzo degli strumenti offerti dal nuovo codice dei contratti pubblici, con lo scopo di accelerare il processo volto alla loro realizzazione. 2-Recepimento della direttiva concessioni n. 308 del 2017 nei regolamenti locali e identificazione nei medesimi dei sistemi di contabilità volti al monitoraggio dei proventi concessori. 3 - Definizione del Piano dell’organico del porto.

B. OBIETTIVI STRATEGICI PARTICOLARI

1. Valorizzazione del Punto Franco 2. Ottimizzazione del Sistema ferroviario all’interno dell’area portuale.

L’ADSPMAO ha già provveduto a riscontrare il primo monitoraggio sugli obiettivi del Presidente con nota Nota Prot. 6619/P trasmessa al Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti in data 4 luglio 2018.

2.4 Obiettivi previsti dal POT 2017-2019: le 7 “i” per una strategia di

innovazione

Nel P.O.T. 2017-2019 sono stati individuati sette propulsori e direzioni di sviluppo (“driver”), cui l’azione strategica AdSP MAO nel periodo 2017-2019 si deve ispirare, alla luce del quadro statistico, e con l’obiettivo di sfruttare al meglio le opportunità dello scenario in cui la stessa è chiamata a operare. A questi si fa riferimento, in una ottica di integrazione programmatica, nella definizione degli obiettivi per il Segretario Generale e le singole direzioni. I sette propulsori di sviluppo selezionati sono i seguenti:

1. INNOVAZIONE 2. INTERMODALITA’

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3. INFRASTRUTTURE 4. INDUSTRIA 5. INTEGRAZIONE LOGISTICA 6. INTERNAZIONALIZZAZIONE 7. INFORMATICA

Il sistema delle “sette i” è rappresentato nell’ideogramma della figura seguente. Il sistema dei 7 propulsori “i” per la visione, la strategia e le azioni 2017-2019 dell’AsdP del

Mare Adriatico Orientale: Fonte: Fonte: Elaborazione AdSP del Mare Adriatico Orientale

Il sistema dei 7 propulsori ha al proprio centro l’“Innovazione”, circondata dagli altri ambiti di focalizzazione, collegati circolarmente fra loro e comunque compenetrati dal fattore “innovazione”. L’innovazione, come si mostra più oltre, è concepita come punto di riferimento per l’intero campo delle azioni. Nel Piano Operativo Triennale, i sette propulsori permeano la struttura a capitoli del documento, come un “filo rosso” di collegamento con i temi tecnici e i contenuti maggiormente operativi del piano.

- sviluppo della Direzione Ferroviaria ; - gestione del piano energetico e ambientale; - sviluppo e gestione delle attività di “fund raising” e “blending finanziario”

collegate agli investimenti; - innovazione tecnologica nei servizi;

INNOVAZIONE

INFRASTRUT-

TURE

INFORMATICA

INTEGRAZIONE

LOGISTICA

INTERMODA-

LITA'

INDUSTRIA

INTERNAZIONA-

LIZZAZIONE

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- sviluppo delle attività ispettive di monitoraggio e controllo territorio; - rafforzamento degli ambiti di tradizionale competenza (demanio); - sviluppo dell’”Unità Progetti Speciali” (sviluppo Punti Franchi, Ricerca e

Sviluppo, Consorzio industriale, ecc.).

3. Struttura Organizzativa: la nuova pianta organica della Segreteria Tecnico – Operativa

La struttura organizzativa dell’AdSP MAO, è stata formalizzata attraverso l’adeguamento della pianta organica agli obiettivi strategici di AdSP MAO e del Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti e approvata dal Comitato di Gestione con Deliberazione n.17 del 25 settembre 2017. Occorre precisare che è tutt’ora in corso, secondo procedure pubbliche e trasparenti, l’implementazione di tale struttura. Tale processo sarà completato nel corso dei prossimi mesi. La struttura tecnico organizzativa presenta le seguenti caratteristiche:

Obiettivi strategici La struttura della Segreteria Tecnico – Operativa della neo costituita A.d.S.P. è adeguata all’esercizio delle competenze istituzionali stabilite dalla legge vigente anche con l’ampliamento della dimensione territoriale, una volta completato l’iter di inclusione del porto di Monfalcone nell’ambito di competenza. La struttura organizzativa è pienamente coerente con gli indirizzi contenuti nella Direttiva Ministeriale n, 245 del 21 maggio 2017 che fornisce indicazioni circa la riorganizzazione degli uffici delle AdSP, le articolazioni organizzative ed il consolidamento della cultura della trasparenza e della prevenzione della corruzione. In particolare sono stati costituiti uffici in grado di gestire i temi della pianificazione e del “blending” finanziario, del marketing e dell’efficientamento energetico. Il responsabile unico della prevenzione della corruzione e della trasparenza, è dotato di effettiva autonomia e di risorse organizzative. Inoltre viene assicurata la piena realizzazione degli obiettivi fissati nella strategia di sviluppo dell’Ente. Tali specifici obiettivi possono essere riassunti nei seguenti quattro principali “ pilastri”:

• INFRASTRUTTURE: viene perseguito lo sviluppo infrastrutturale secondo il piano regolatore portuale approvato nel 2016 per il Porto di Trieste. Con l’inserimento del porto di Monfalcone dovrà essere redatto il Piano Regolatore di Sistema, secondo gli indirizzi già definiti dal Ministero vigilante su tale materia. La struttura organizzativa, in particolare, è adeguata all’obiettivo di recupero delle aree industriali sottoutilizzate, sia demaniali sia patrimoniali nell’area sud del comprensorio portuale. Il tema della progettazione ed esecuzione delle bonifiche rappresenta pertanto una delle principali azioni strategiche dell’AdSP del Mare Adriatico Orientale. La zona industriale a sud di Trieste, che comprende anche aree collocate nel comune di Muggia ed in quello di S. Dorligo della Valle, rappresenta infatti la principale zona di espansione portuale e retro portuale;

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• FERROVIE: lo sviluppo dei collegamenti ferroviari intermodali è il principale “ asset” competitivo del sistema portuale del mare Adriatico Orientale. Ciò al fine della penetrazione delle merci movimentate nei mercati di riferimento dell’Europa centro orientale e per l’implementazione di nuove attività logistiche e manifatturiere nelle aree retroportuali. L’obiettivo stabilito è quello di riqualificare e gestire la rete di interesse portuale allo scopo di garantire l’efficienza, la sicurezza e l’imparzialità nella gestione e nell’accesso alle infrastrutture ferroviarie. In tale prospettiva sono previsti importanti investimenti di RFI e di Autorità di Sistema per complessivi 79 milioni di euro, ai fini dell’adeguamento tecnologico ed efficientamento della rete. In tale nuovo contesto, organizzativo ed infrastrutturale, la concessione non prevedrà più la gestione e manutenzione dell’intera rete a carico di Adriafer ma viene invece riportata all’interno della struttura di AdSP. Tale attività di gestione e manutenzione della rete ha come riferimento gli standard di sicurezza e gestionali stabiliti da ANSF ( Agenzia Nazionale per la Sicurezza Ferroviaria). A tal fine è stata creata, una specifica Direzione Ferroviaria, con il compito di gestire e manutenere la rete ferroviaria di interesse portuale. Queste misure di riorganizzazione sono funzionali all’ottimizzazione della rete in vista della creazione di un sistema logistico regionale che metta in rete i porti con gli interporti esistenti e consenta il massimo sviluppo dei servizi ferroviari internazionali gestiti da imprese nazionali ed europee.

• PORTO FRANCO INTERNAZIONALE DI TRIESTE: con la sdemanializzazione di Porto Vecchio ed il conseguente processo, tuttora in corso, di spostamento del regime di punto franco verso nuove aree anche retroportuali, AdSP del Mare Adriatico Orientale, intende rilanciare lo strumento del punto franco quale leva di politica industriale finalizzata all’attrazione di investimenti nazionali ed esteri. Le linee di indirizzo per l’implementazione di una nuova fase di sviluppo dei punti franchi del Porto internazionale di Trieste, prevedono l’insediamento di nuove attività logistiche ed industriali, anche di tipo innovativo, che si giovino dei benefici doganali del punto franco e della sinergia con la rete di collegamenti ferroviari e marittimi sviluppati dal porto di Trieste. Questa nuova strategia di sviluppo, logistico ed industriale, prevede una forte integrazione con il tessuto della ricerca scientifica e dell’Università che vede Trieste quale centro di eccellenza a livello internazionale. La strategia di sviluppo delle aree retroportuali dovrà avvenire in sinergia con il nuovo ruolo che AdSP e la Regione a Statuto Speciale Friuli Venezia Giulia assegneranno all’Interporto di Trieste quale volano dello sviluppo di un nuovo sistema logistico regionale. In tale contesto strategico un ruolo rilevante ha il nuovo Consorzio di sviluppo industriale costituito con legge Regionale fra l’AdSP ed i comuni di Trieste, Muggia e S. Dorligo della Valle per gestire le aree e le infrastrutture stradali e ferroviarie che residueranno dalla liquidazione del vecchio ente di sviluppo industriale (ex EZIT). Tale cornice strategica giova fortemente delle modalità attuative del regime di porto franco definite dal Decreto Ministeriale di cui al comma 12 dell’art. 6 della legge 84 /94, come modificata dal Dlgs. 169 / 2016 di recente emanazione. Sotto il profilo organizzativo il nuovo EZIT lavora in termini di integrazione con le strutture tecniche ed amministrative di AdSP.

• RISORSE UMANE: lo sviluppo di politiche delle risorse umane e del lavoro rappresentano una ulteriore priorità strategica di AdSP del Mare Adriatico Orientale. Si parte dalla consapevolezza che solo attraverso una particolare cura del “fattore umano” è possibile

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generare un sistema portuale e logistico competitivo. La qualità delle conoscenze e del lavoro, la preparazione professionale dei lavoratori ai fini della produttività e della sicurezza, rappresentano elementi essenziali da perseguire e sostenere con specifiche azioni da parte di AdSP. Queste azioni strategiche a sostegno della formazione, dell’occupazione e della sicurezza, debbono essere inquadrate nel contesto delle attività di governo del mercato del lavoro, promozione dello sviluppo, prevenzione degli infortuni e politiche della sicurezza sul lavoro che la legge assegna alle AdSP. Per questi motivi, la proposta di riorganizzazione intende implementare tutte le funzioni ispettive, di controllo e di monitoraggio delle attività portuali, secondo le previsioni di legge. Questa attività è volta a determinare da un lato il pieno rispetto delle norme nazionali e delle ordinanze locali e dall’altro, sulla scorta di una piena conoscenza della realtà operativa, le migliori ed innovative soluzioni per rispondere alle criticità del funzionamento del sistema portuale nel suo complesso.

Il modello organizzativo Tutta la struttura di AdSP deve svolgere le proprie attività, ivi comprese quelle più tipiche di natura istituzionale, tendendo alla realizzazione degli obiettivi strategici delineati nel precedente paragrafo. La struttura è articolata per Direzioni, Aree e Uffici di Coordinamento. Le Aree individuano attività che abbiano una maggiore autonomia e rilievo specialistico ovvero raggruppano più attività nell’ambito della stessa Direzione coordinandone l’esecuzione. Gli Uffici individuano specifiche attività ed articolazioni organizzative. Tale articolazione corrisponde alla rappresentazione di un tradizionale modello organizzativo di tipo “ verticale”. Ciò allo scopo di favorire sia all’interno della struttura che verso gli interlocutori esterni, chiarezza e trasparenza nella individuazione dei compiti e delle responsabilità. Le diverse attività, tuttavia, devono sempre più essere svolte secondo un modello collaborativo di tipo “ orizzontale” ed interdisciplinare, suffragato da una piena circolazione delle informazioni e basato sui sistemi e procedure individuate mediante i percorsi organizzativi asseverati dalle certificazioni di Qualità. Nell’era della circolazione in tempo reale di ogni tipo di informazione, non rappresentano modelli organizzativi efficaci quelli basati sulla segmentazione delle informazioni e su barriere artificiose create per la sola tutela di vere o presunte rendite di posizione. L’efficacia organizzativa deve prevedere la possibilità di accogliere e valorizzare gli apporti creativi e propositivi di ciascuno dipendente. A tal fine potranno essere creati “ gruppi di

lavoro”, sotto il coordinamento e la direzione del Segretario Generale per affrontare singoli

temi ed attività. Uno di questi, centrale per la funzione strategica di definizione delle procedure

interne e dei modelli organizzativi è quello che presiede ai Sistemi di Gestione Certificati

(Qualità). A discrezione del Segretario Generale, tali gruppi potranno anche avere carattere

permanente. Per favorire gli apporti individuali sarà creata, in via sperimentale, sulla rete

intranet, la “ Lavagna dei Collaboratori“ ove potere portare contributi allo svolgimento delle

attività. Lo strumento sarà moderato dal Segretario Generale e dovrà essere utilizzato

esclusivamente in forma professionale, escludendo ogni commento relativo a fatti e/o persone

non pertinenti le attività lavorative. La “ Lavagna dei Collaboratori” sarà a disposizione dell’Organismo Indipendente di Valutazione delle Performances quale strumento di interlocuzione diretta con il personale dell’Ente.

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L’articolazione delle Direzioni è pertanto quello riportato nel seguente flow chart:

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Ciascuna direzione svolge le seguenti attività:

• Direzione Affari Generali

Fa capo al Segretario Generale. Cura la gestione di tutte le diverse funzioni amministrative trasversali alle diverse competenze istituzionali ovvero afferenti al funzionamento degli Organi dell’Autorità di Sistema Portuale e/o a specifici adempimenti di legge. Si compone di : 1) Area

Attività di Staff che include Ufficio Legale e Ufficio Coordinamento Atti Amministrativi, Ufficio Protocollo e Servizi ausiliari, Ufficio Trasparenza e Anticorruzione, Ufficio di Segreteria; 2) Area Porto Digitale che include tutte le attività di progettazione, sviluppo e manutenzione della digitalizzazione dell’Ente e del porto di Trieste ( Port Community System), anche avvalendosi della società “ in house” Porto Trieste Servizi; 3) Area Risorse Umane che include Ufficio Paghe, Ufficio Controllo Amministrativo, Ufficio Formazione. Il Segretario Generale assume il coordinamento operativo dell’Unità Progetti Speciali e dell’ Area

Relazioni Esterne che fanno capo direttamente al Presidente per le attività di indirizzo e coordinamento strategico. Lo stesso coordina la Segreteria di Staff e del Comitato di Gestione. L’Unità Progetti Speciali, che si configura come un vero e proprio dipartimento di “ Ricerca e

Sviluppo”, lavora al proprio interno in modo interdisciplinare, sotto l’indirizzo della Presidenza, sviluppa le seguenti attività: marketing, sviluppo dei punti franchi ed assistenza alle imprese, fundraising e blending finanziario, progetti comunitari, politiche internazionali ed attrazione di nuovi investimenti.

• Direzione Amministrazione Demanio

E’ diretta dal Dirigente preposto. Cura l’istruttoria completa di tutti gli atti di amministrazione dei beni demaniali, gestisce i rapporti con l’utenza relativamente alle materie di competenza, gestisce l’aggiornamento delle banche dati e dei sistemi di gestione geo referenziata dei beni demaniali ( S.I.D e G.I.S ). E’ composta da una Area di Gestione Attività Demaniali che include Ufficio Atti e Licenze, Ufficio coordinamento Ordinanze ed Autorizzazioni Temporanee e l’Ufficio Catasto ed Incameramenti. • Direzione Attività Portuali

E’ diretta dal Dirigente preposto. Cura l’istruttoria completa di ogni attività relativa alla registrazione delle attività commerciali, industriali ed ogni altra che si svolga in porto ( art. 68 CdN). Cura l’istruttoria per l’autorizzazione allo svolgimento delle operazioni e dei servizi portuali nonché le attività di controllo e monitoraggio previste dalla legge. Cura l’iter autorizzativo relativo alla fornitura e le relative attività di controllo e monitoraggio. Cura la tenuta del registro dei lavoratori portuali. Provvede all’emissione dei permessi di accesso al porto ed a quelli illimitati relativi all’autotrasporto internazionale. Svolge le attività di gestione dei piani security e le azioni di controllo e prevenzione a tutela della salute e sicurezza dei lavoratori. E’ composta da : 1) Area di Gestione Amministrativa Autorizzazioni e Permessi che include Ufficio Autorizzazioni d’Impresa e Lavoro Portuale e Ufficio Registro Articolo 68 C.d.N. e Permessi di Accesso in Porto; 2) Area Operativa Security e Safety che include Ufficio Safety e Ufficio Security e l’Ufficio Permessi di Transito Autotrasporto Internazionale. Per le

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attività di gestione della viabilità, gli uffici si avvalgono di personale della società “in house providing” Porto Trieste Servizi. • Direzione Infrastrutture Ferroviarie

E’ diretta dal Dirigente preposto. Gestisce la rete ferroviaria di interesse portuale sotto il profilo tecnico ed amministrativo secondo la disciplina di settore ed il Regolamento ferroviario di Comprensorio. Progetta le infrastrutture ferroviarie e ne cura la manutenzione, cura i rapporti, a livello tecnico, con RFI, Adriafer e le imprese ferroviarie e terminalistiche relativamente alle materie di competenza. E’ composta dall’Area di Gestione Attività e Servizi Ferroviari che include Ufficio Gestione Infrastrutture e Servizi ferroviari, Ufficio Coordinamento Lavori.

• Direzione Tecnica, Ambiente, Servizi ed Energia

E’ diretta dal Dirigente preposto. Coordina, in raccordo con l’Amministrazione, le attività di pianificazione strategica e di progettazione delle infrastrutture marittime e stradali, cura la manutenzione dei beni demaniali anche in esecuzione delle convenzioni con la società “in house providing” PTS, coordina lo svolgimento delle attività di RUP per l’esecuzione di lavori e la fornitura di servizi, esercitando altresì le funzioni di vigilanza sull’esecuzione di dette attività secondo le leggi vigenti. Coordina e controlla le attività dell’ufficio centrale acquisti ed affidamenti e l’ufficio di supporto al RUP. Cura la gestione e l’aggiornamento dell’Albo dei fornitori. Cura le attività relative al Servizio Ambiente e Bonifiche, in particolare sviluppando l’implementazione delle politiche e del monitoraggio ambientale previsto dalle procedure di Qualità nonché le attività volte alla progettazione delle bonifiche delle aree industriali sottoutilizzate. E’ composta da : 1) Area Manutenzioni, 2) Area Nuove Opere, 3) Area

pianificazione e demanio 4) Area Ambiente e bonifiche; 5) Area Servizi Forniture e

Affidamenti che include Ufficio Supporto al R.U.P Coordinamento Appalti e Forniture; Ufficio Coordinamento Servizi Interni e di Interesse Generale; 6) Area Efficientamento Energetico con il compito di adottare le attività di pianificazione e le misure di efficienza energetica previste dalla legge vigente. • Direzione Patrimonio e Partecipate

E’ diretta dal Dirigente preposto. Cura l’amministrazione, la gestione e la manutenzione dei beni patrimoniali avvalendosi, ove possibile, della società “ in house providing” PTS secondo le convenzioni vigenti. Sviluppa, in raccordo con l’Amministrazione, attività di valorizzazione del patrimonio, relativamente a vendite ed acquisizioni. Segue ogni adempimento amministrativo inerente le società partecipate. Esercita le funzioni di “ controllo analogo” sulla società “ In house” PTS. Si compone di: Area Gestione Attività Patrimoniali che include Ufficio Gestione e Manutenzione Beni Patrimoniali e Ufficio Partecipate e Controllo Analogo.

• Direzione Amministrazione e Finanza

E’ diretta dal Dirigente preposto. Cura la gestione di tutta la contabilità ai fini della redazione dei documenti di Bilancio preventivo e del Rendiconto Generale, cura la programmazione finanziaria delle opere ed il reperimento di finanziamenti, gestisce l’attività di economato e

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cassa, cura i rapporti con il collegio dei Revisori. Si compone di: 1) Area Contabilità che include Ufficio Contabilità Bilancio e Fatturazione; 2) Area Programmazione; 3) Area Economato e Cassa che include Ufficio Cassa e Magazzino. Così come riportato anche al § 10 dell’Aggiornamento al Piano per la Prevenzione della Corruzione 2018-2020, recante “analisi del contesto interno”, la dotazione finale è pertanto composta da n. 110 unità di ruolo distinte per livelli ed è così sintetizzata3:

4. Obiettivi del Presidente, obiettivi del P.O.T. 2017-

2019: punti di riferimento per l’individuazione di un

sistema coordinato di performance per l’intera

struttura tecnico organizzativa

I sette propulsori del Piano Operativo Triennale 2017-2019 (sviluppo della Direzione Ferroviaria, gestione del piano energetico e ambientale, sviluppo e gestione delle attività di “fund raising” e “blending finanziario” collegate agli investimenti, innovazione tecnologica nei servizi, sviluppo delle attività ispettive di monitoraggio e controllo territorio, rafforzamento degli ambiti di tradizionale competenza (demanio), sviluppo dell’”Unità Progetti Speciali”) rappresentano un quadro di riferimento coerente con i macro obiettivi assegnati al Presidente dell’AdSP. Conseguentemente tutto ciò costituisce altresì il riferimento per l’assegnazione degli obiettivi 2018 del Segretario Generale e per tutti i dirigenti dell’AdSP MAO.

Le linee guida che hanno ispirato i contenuti e la struttura della scheda in allegato, prevedono per ogni Dirigente, a partire dal Segretario Generale, il perseguimento di un obiettivo

3 Nel corso del 2018 si è proceduto a oltre 25 nuove assunzioni, in modo tale da assicurare la totale copertura

della pianta organica – e, dunque, la piena funzionalità dell’Ente – entro il 2019.

Posizioni Pianta Organica Copertura effettiva

approvata dell'organico

DIRIGENTI 6 5

QUADRI 45 32

IMPIEGATI 58 41+6*

Totali 109 84

PIANTA ORGANICA AL 31/12/2017

*INDICA IL PERSONALE A TEMPO DETERMINATO

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strategico valido per ogni direzione di riferimento ed una serie di altri obiettivi distinti in obiettivi individuali e organizzativi. I primi sono riferiti a ogni area di appartenenza, e declinati in maniera più specifica con l’individuazione del risultato atteso ed il peso percentuale attribuito a ciascun singolo obiettivo. Nel caso il singolo obiettivo individuale si componga di sottobiettivi, laddove non specificato, gli stessi contribuiscono in misura uguale alla definizione del peso totale del singolo obiettivo individuale. Accanto agli obiettivi individuali, sono stati definiti uno o più obiettivi organizzativi, anche comuni a tutte le direzioni e trasversali rispetto alla loro realizzazione, parimenti con un peso percentuale adeguato al totale. La scheda così realizzata costituisce la base del lavoro e delle valutazioni da effettuare in sede di esame della performance dei dirigenti.