Pianificazione, programmazione e controllo negli enti...

Pianificazione, programmazione e controllo negli enti locali

Grosseto, 22 Gennaio-19 Febbraio 2008

Luca Del Bene

Dipartimento di Management ed Organizzazione Industriale

Facoltà di Economia “G. Fuà”

Tel. 0712207175

Email: [email protected]

Il Peg: inquadramento normativo e concettuale

Gli aspetti fondamentali del Peg: Gli obiettivi e le dotazioni

I sistemi di pianificazione/programmazione

Gli strumenti di pianificazione e programmazione

L’approccio manageriale

Alcune esperienze

FUNZIONE DI FUNZIONE DI PIANIFICAZIONEPIANIFICAZIONE

identificare gli obiettivi obiettivi strategici ed operativi, strategici ed operativi, generali e particolarigenerali e particolari da perseguire

indirizzare le scelteorientare le operazioni

PIANIPIANI BUDGETBUDGET

•• OBIETTIVI OBIETTIVI Strategici e generaliStrategici e generali•• STRATEGIESTRATEGIE•• POLITICHEPOLITICHE

•• OBIETTIVI OBIETTIVI SPECIFICISPECIFICI

.... per guidare un’ unità pubblica verso l’economicità…..... per guidare un’ unità pubblica verso l’economicità….

FUNZIONE DI FUNZIONE DI ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE

orientare il orientare il comportamento delle comportamento delle persone verso gli obiettivipersone verso gli obiettivi

distribuire le deleghe di autorità e responsabilità e valutare

verificare e valutare la verificare e valutare la capacità di raggiungere gli capacità di raggiungere gli obiettivi prefiguratiobiettivi prefigurati

FUNZIONE DI FUNZIONE DI CONTROLLO E CONTROLLO E VALUTAZIONEVALUTAZIONE

confrontare risultati e obiettivi e indagare sulle cause di scostamenti

REPORTREPORT

•• ANALISI RISULTATIANALISI RISULTATI•• AZIONI CORRETTIVEAZIONI CORRETTIVE•• VALUTAZIONE GESTIONEVALUTAZIONE GESTIONE••AUTONOMIAAUTONOMIA-- RESPONSABILITA’RESPONSABILITA’

••SISTEMI PREMIANTISISTEMI PREMIANTI--VALUTAZIONEVALUTAZIONE••COMUNICAZIONECOMUNICAZIONE

STRUTTURASTRUTTURAORGANIZZATIVAORGANIZZATIVA

Art. 147 - I controlli interniGli enti locali, nell’ambito della loro autonomia normativa ed organizzativa individuano strumenti e metodologie adeguati a:a) garantire attraverso il controllo di regolarità amministrativa e contabile,a legittimità, regolarità e correttezza dell’azione amministrativa;b) verificare, attraverso il controllo di gestione, l’efficacia,efficienza ed economicità dell’azione amministrativa, al fine diottimizzare, anche mediantetempestivi interventi di correzione, il rapporto tra costi e risultati;c) valutare le prestazioni del personale con qualifica dirigenziale;d) valutare l’adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei piani, programmi ed altri strumenti di determinazione dell’indirizzo politico, in termini di congruenzatra risultati e obiettivi predefiniti.

DECRETO 267/2000

Articolo 196 Il controllo di gestione

Al fine di garantire la realizzazione degli obiettivi programmati, la corretta ed economica gestione delle risorse pubbliche, l’imparzialità ed il buon andamento della pubblica amministrazione e la trasparenza dell’azione amministrativa, gli enti locali applicano il controllo di gestione secondo le modalità stabilite dal presente titolo, dai propri statuti e regolamenti di contabilità.Il controllo di gestione è la procedura diretta a verificare lo stato di attuazione degli obiettivi programmati e, attraverso l’analisi delle risorse acquisite e della comparazione tra i costi e le quantità e qualità dei servizi offerti, la funzionalità dell’organizzazione dell’ente, l’efficacia, l’efficienza ed il livello di economicità nell’attività di realizzazione dei predetti obiettivi

DECRETO 267/2000

Il controllo di gestione: il modello input-output

Fattori Umani

Fattori Organizzativi

Fattori Sociali

INPUT SISTEMA DICONTROLLO

Struttura Organizzativa

Struttura Tecnico-contabile

Processo

Efficienza direzionale

Motivazione

Morale

OUTPUT

STRUTTURASTRUTTURAORGANIZZATIVAORGANIZZATIVA

STRUTTURA STRUTTURA TECNICOTECNICO--CONTABILECONTABILE

PROCESSOPROCESSO

attribuzione di attribuzione di RESPONSABILITA’RESPONSABILITA’GESTIONALIGESTIONALI

definizione di un SISTEMA SISTEMA INFORMATIVO PER IL INFORMATIVO PER IL CONTROLLOCONTROLLO

definizione di una definizione di una METODOLOGIA PER IL METODOLOGIA PER IL CONTROLLOCONTROLLO

PIANO dei CENTRI DI PIANO dei CENTRI DI RESPONSABILITA’RESPONSABILITA’::

di costo;di costo;di ricavo;di ricavo;di risultato intermedio;di risultato intermedio;di risultato finale.di risultato finale.

Meccanismo per incidere sui Meccanismo per incidere sui COMPORTAMENTICOMPORTAMENTI::

1. Definizione obiettivi;1. Definizione obiettivi;

2. Misurazione dei risultati;2. Misurazione dei risultati;

3. Analisi degli scostamenti;3. Analisi degli scostamenti;

4. Decisioni correttive;4. Decisioni correttive;

5. Valutazione responsabili e 5. Valutazione responsabili e gestionegestione

GLI ELEMENTI PER LA PROGRAMMAZIONE ED IL CONTROLLOGLI ELEMENTI PER LA PROGRAMMAZIONE ED IL CONTROLLO

SISTEMA INFORMATIVOSISTEMA INFORMATIVO--CONTABILE CONTABILE DIREZIONALE (che renda DIREZIONALE (che renda più razionali le DECISIONI):più razionali le DECISIONI):

Contabilità integrata Contabilità integrata (generale e analitica)(generale e analitica)

SISTEMA di BUDGETSISTEMA di BUDGETSISTEMA di REPORTINGSISTEMA di REPORTINGSISTEMA INFORMATICOSISTEMA INFORMATICO

LE CONDIZIONI NECESSARIE PER IL CONTROLLO DI GESTIONE

UN SISTEMA DI OBIETTIVI= PIANIFICAZIONE= PIANIFICAZIONE

UNA STRUTTURA ORGANIZZATIVA= CENTRI DI RESPONSABILITA’= CENTRI DI RESPONSABILITA’

UNA STRUTTURA INFORMATIVA= SISTEMA INFORMATIVO= SISTEMA INFORMATIVO--CONTABILECONTABILE

UN ORGANO TECNICO-UFFICIO= CONTROLLER= CONTROLLER

UN SISTEMA DI COMUNICAZIONE=REPORTING

UN SISTEMA DI INDICATORI DI PERFORMANCE

A M B I T O D E L C O N T R O L L O

IN T E R N O E S T E R N O

M IG L IO R A M E N T O R E L A Z IO N EC O M B IN A Z IO N E T E C N IC A O U T P U T /E D E C O N O M IC A P E R E F F E T T OA U M E N T A R E F IN A L E S U LC A P A C IT A ’ D I B IS O G N OR IS P O S T A A I B IS O G N I

A N A L I S I , V A L U T A Z I O N I , D E C I S I O N I

R A Z I O N A L I T A ’ C O N V E N I E N Z A O P P O R T U N I T A ’ T E C N I C A E C O N O M I C A S O C I A L E

A m b it o d e l c o n t r o l lo . F o n t e : a d a t t a m e n t o d a B o r g o n o v i ( 1 9 9 6 )

L’EVOLUZIONE DELLA FUNZIONE DI PROGRAMMAZIONEL’EVOLUZIONE DELLA FUNZIONE DI PROGRAMMAZIONE

la CONCEZIONE PREVISIONALECONCEZIONE PREVISIONALE

la CONCEZIONE PROSPETTIVACONCEZIONE PROSPETTIVA

la PIANIFICAZIONE A LUNGO PIANIFICAZIONE A LUNGO TERMINE/STRATEGICATERMINE/STRATEGICA

il MANAGEMENT STRATEGICOMANAGEMENT STRATEGICO

la CONCEZIONE ATTUALECONCEZIONE ATTUALE

LA PIANIFICAZIONE STRATEGICALA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

PROCESSO CON CUI SI DEFINISCONO PROCESSO CON CUI SI DEFINISCONO GLI OBIETTIVI DI LUNGO TERMINEGLI OBIETTIVI DI LUNGO TERMINE

variabilevariabile

lungo periodo lungo periodo (es. ciclo di vita del prodotto)(es. ciclo di vita del prodotto)

indagine prospettivaindagine prospettiva

alta direzione/soggetto economicoalta direzione/soggetto economico

strategiestrategie

vie da seguire per attuare vie da seguire per attuare gli obiettivi strategicigli obiettivi strategici

LA PIANIFICAZIONE OPERATIVALA PIANIFICAZIONE OPERATIVA

PROCESSO PER LA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI PROCESSO PER LA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI DI BREVE ANDARE CHE PRESUPPONE E DERIVA DI BREVE ANDARE CHE PRESUPPONE E DERIVA

DALLA PIANIFICAZIONE STRATEGICADALLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

obiettivi specificiobiettivi specifici

Breve andare Breve andare (esercizio amministrativo)(esercizio amministrativo)

Efficace ed efficienteEfficace ed efficienteallocazione delle risorseallocazione delle risorse

Direzione amministrativaDirezione amministrativa

Sistema di piani e budgetSistema di piani e budget

LA CONCEZIONE DEL MANAGEMENT STRATEGICOLA CONCEZIONE DEL MANAGEMENT STRATEGICO

COLLEGAMENTO STRETTO TRA FORMULAZIONEED ATTUAZIONE DELLE LINEE STRATEGICHE

Lavoro di gruppoComunicazione aperta ed intensa

Maggiore importanza ai valori umani: creatività ed intuito

Enfasi sulla cultura aziendaleFlessibilità della struttura organizzativaFeed back operativo e strategicoLearning by doing

Costante attenzione al cambiamento

LE CONCEZIONI ATTUALILE CONCEZIONI ATTUALI

Concetto base:

Focus su apprendimentoapprendimento e patrimonio intangibilepatrimonio intangibile

FormulazioneFormulazione e realizzazionerealizzazione come aspetti interdipendenti

(strategia deliberata ed emergente)

LE CONCEZIONI ATTUALILE CONCEZIONI ATTUALI

sistema informativo interno ed esternolearning organisationobiettivi economici, competitivi e sociali bilanciamento efficienza/efficacia di breve/lungo andare

LA PROGRAMMAZIONE ED IL BUDGETLA PROGRAMMAZIONE ED IL BUDGET

È IL

STRUMENTO FONDAMENTALE PER ATTUARE LA

EVOLUZIONE SCENARIO MACRO-ECONOMICO;

SINTESI COERENTE ED ORGANICA DEL PROBABILE

CONFIGURARSI DELL’AMBIENTE

ESTERNO E INTERNO

IL BUDGET UTILIZZA I DATI DELLA PREVISIONEIL BUDGET UTILIZZA I DATI DELLA PREVISIONE

POSSIBILI SVILUPPI DELLA TECNOLOGIA;

EVOLUZIONE FENOMENI SOCIALI/POLITICI.

E’ NECESSARIO PREMETTERE ALL’ELABORAZIONE DEL BUDGET

LE STRATEGIE PERSEGUITELE STRATEGIE PERSEGUITE

L’INSIEME COERENTE E COORDINATO DEI BUDGET OPERATIVI, DEGLI INVESTIMENTI E

FINANZIARI PERMETTE DI REDIGERE I SEGUENTI BUDGET DI SINTESI:

IL PIANO COMPLETO DEI BUDGETIL PIANO COMPLETO DEI BUDGET

PEG

CONSIGLIO

APPROVA

GIUNTA

APPROVA

DIRIGENZA

RELAZIONEPREVISIONALE EPROGRAMMATICA

BILANCIO ANNUALE

BILANCIO PLURIENNALE

ATTUA

IL PROCESSO DI FORMAZIONE DEL PEG ……….IL PROCESSO DI FORMAZIONE DEL PEG ……….

Obiettivi strategici

Strategie

ProgrammazioneObiettivi operativi

PEGGestione

RilevazioneReporting

Scelte correttive

Area del controllo strategico

Area del controllogestionale

Valutazione

Indagine prospettivaIndagine prospettivaPianificazione strategicaPianificazione strategica

Pianificazione operativa Pianificazione operativa o programmazioneo programmazione

Gestione strategicaGestione strategicaGestione operativaGestione operativa

Controllo strategicoControllo strategicoControllo di gestioneControllo di gestione

Relazione previsionale e programmatica

Bilancio pluriennale

Bilancio di previsione annuale

Piano esecutivo di gestionePiano esecutivo di gestione

Decisioni strategiche

Piani settoriali

Reporting organi di governoReporting dirigenza

Organi di governoOrgani di governoDirettore GeneraleDirettore Generale


Decisioni operativeOperazioni

Organi di governoOrgani di governo

DirigenzaDirigenza


Direttore GeneraleDirettore GeneraleDirigenzaDirigenza

DelibereDelibere

DeterminaDeterminazionizioni

Indagine prospettivaIndagine prospettivaPianificazione strategicaPianificazione strategica

Pianificazione operativa Pianificazione operativa o programmazioneo programmazione

Gestione strategicaGestione strategicaGestione operativaGestione operativa

Controllo strategicoControllo strategicoControllo di gestioneControllo di gestione

Relazione previsionale e programmatica

Bilancio pluriennale

Bilancio di previsione annuale

Piano esecutivo di gestione

Decisioni strategiche

Piani settoriali

Reporting organi di governoReporting dirigenza



Decisioni operativeOperazioni


DirigenzaDirigenza


Direttore GeneraleDirettore GeneraleDirigenzaDirigenza

DelibereDelibere

DeterminaDeterminazionizioni

COMUNITA' LOCALEPROGRAMMA DI MANDATO••StrategieStrategie••Obiettivi di fondoObiettivi di fondo

SINDACOGIUNTAGIUNTA

CONSIGLIO COMUNALECONSIGLIO COMUNALE

SISTEMA DI BILANCIO ESISTENTE••Relazione Relazione prevprev. e . e progrprogr..••Bilancio PluriennaleBilancio Pluriennale••Bilancio annualeBilancio annuale

LINEE GUIDALINEE GUIDA

RESPONSABILI DEISERVIZI O CENTRI DI COSTO

PROPOSTA DI BUDGETPROPOSTA DI BUDGETOPERATIVO PEROPERATIVO PERSERVIZIO O SERVIZIO O CENTRO DI COSTOCENTRO DI COSTO••Obiettivi qualitativiObiettivi qualitativi••Obiettivi quantitativiObiettivi quantitativi•• Fattori produttiviFattori produttivi•• Obiettivi di entrateObiettivi di entrate

NEGOZIAZIONENEGOZIAZIONE

PRE-CONSOLIDAMENTOVERIFICA DEGLI EQUILIBRI

RESPONSABILE DI SERVIZIORESPONSABILE DI SERVIZIORESPONSABILE DI SETTORERESPONSABILE DI SETTOREDIRETTORE GENERALEDIRETTORE GENERALE

RESPONSABILE FINANZIARIO

IPOTESI di Budget operativo per servizio

CONSOLIDAMENTOPEG

IPOTESI DI BILANCIO••Relazione Relazione prevprev. e . e progrprogr..••Bilancio PluriennaleBilancio Pluriennale••Bilancio annualeBilancio annuale••AllegatiAllegati

SISTEMA DI BILANCIOSISTEMA DI BILANCIO

PEGPEG11

22

DIRETTORE GENERALEDIRETTORE GENERALE

IPOTESI DI Piano dettagliato di obiettivi

In particolare il PIANO ESECUTIVO DI

GESTIONE………...

ARTICOLO 169 del T.U.E.L.ARTICOLO 169 del T.U.E.L.

LA GIUNTALA GIUNTA

sulla base del BILANCIO DI PREVISIONE ANNUALE deliberato dal Consiglio

definisce il PIANO ESECUTIVO DI GESTIONEPIANO ESECUTIVO DI GESTIONE

determinando gli OBIETTIVI OBIETTIVI DI GESTIONEDI GESTIONE e affidandoli, unitamente alle DOTAZIONIDOTAZIONInecessarie, ai RESPONSABILI RESPONSABILI DEI SERVIZIDEI SERVIZI

Nel PEG articola:le RISORSERISORSE in capitoli;i SERVIZI SERVIZI in centri di costo; gli INTERVENTIINTERVENTI in capitoli.

LA COSTRUZIONE DEL P.E.G.

# E’ UN PROBLEMA FINANZIARIO

# E’ UN PROBLEMA ECONOMICO

# E’ UN PROBLEMA DI PROGETTUALITA’

# E’ UN PROBLEMA ORGANIZZATIVO

A DIFFERENZA DEL BILANCIO

IL P.E.G. CERCA DI RESPONSABILIZZARE GLI OPERATORISULL’UTILIZZO DELLE RISORSE CORRELANDOLE AGLIOBIETTIVI

LE FUNZIONI DEL BILANCIO E DEL PEG

IL BILANCIO E’ UN DOCUMENTO DI PROGRAMMAZIONE LE CUI FUNZIONI SONO ESSENZIALMENTE QUELLE DI PROGRAMMARE L’IMPIEGO DELLE RISORSE SUI VARI AMBITI DI INTERVENTO DELL’ENTE E QUELLA DI INFORMARE E AUTORIZZARE IN MODO AMPIO SU TALI SCELTE DI PROGRAMMA

IL PEG E’ UN DOCUMENTO DI BUDGETING LA CUI FUNZIONE E’ QUELLA DIRESPONSABILIZZARE SULLA GESTIONE DELLE RISORSE, DEFINENDO LE STRUTTURE DI REESPONSABILITA’ A PARTIRE DAI PROGRAMMI DI SPESA

SITUAZIONI POSSIBILI

- Spese distinte sul piano della destinazione funzionale ai servizi e ai centri di costo possono essere riunificate nel PEG assegnandole allo stesso centro

- Spes eunificate sul piano della destinazione funzionale ai servizi possono essere distinte nel PEG attraverso la disaggregazione contabile in centri di costo, assegnandole a diversi centri di responsabilità

PEGPEG

È uno strumento finalizzato a: È uno strumento finalizzato a:

GUIDARE l’ente locale verso adeguati livelli di EFFICACIA GUIDARE l’ente locale verso adeguati livelli di EFFICACIA ED EFFICIENZA; ED EFFICIENZA;

COORDINARE i diversi centri di responsabilità;COORDINARE i diversi centri di responsabilità;

MOTIVARE gli operatori al perseguimento dei fini;MOTIVARE gli operatori al perseguimento dei fini;

FAVORIRE il controllo di gestione attraverso il confronto FAVORIRE il controllo di gestione attraverso il confronto tra andamenti ipotizzati (le ipotesitra andamenti ipotizzati (le ipotesi--obiettivo) e andamenti obiettivo) e andamenti reali.reali.

FUNZIONEFUNZIONE

SERVIZIOSERVIZIO

INTERVENTOINTERVENTO

FUNZIONEFUNZIONE ..............

INTERVENTO

................

.......................

CENTRO DI COSTOCENTRO DI COSTO

OBIETTIVI GESTIONALI

PERSONALECAPITOLO

PATRIMONIO

CAPITOLO

................

...............

BILANCIO ANNUALEBILANCIO ANNUALE

PIANO ESECUTIVO DI GESTIONEPIANO ESECUTIVO DI GESTIONE

CENTRO DI RESPONSABILITA’CENTRO DI RESPONSABILITA’

CENTRO DI COSTOCENTRO DI COSTO

ALTRE RISORSE

Collegamento Bilancio - P.E.G.BILANCIOBILANCIOBILANCIO P.E.G.P.E.G.P.E.G.

FUNZIONE 01FUNZIONE 01FUNZIONE 01

SERVIZIO 01SERVIZIO 01SERVIZIO 01

INTERVENTO 01INTERVENTO 01INTERVENTO 01



INTERVENTO …INTERVENTO …INTERVENTO …

CENTRO DI RESPONSABILITA’CENTRO DI RESPONSABILITA’ CdRCdR

CAPITOLOCAPITOLOCAPITOLO CAPITOLOCAPITOLOCAPITOLO CAPITOLOCAPITOLOCAPITOLO




CdCCdCCdC CdCCdCCdC CdCCdCCdC

BILANCIO

Segreteriagenerale,personale eorganizzazione

SERVIZI

INTERVENTI

Prestazionedi servizi

200

PEGCENTRIDI COSTO

CAPITOLI Segreteria Personale egenerale organizzazione

Consulenze

Formazioneinformatica

Affari Personale egenerali organizzazione

CENTRI DIRESPONSABILITA’

1

2

3

4

40 50

60 50

IL SERVIZIO DEVE INFORMARE SULLA

DESTINAZIONE DELLA SPESA O DEV

FUNGERE DA CENTRO DI RESPONSABILITA’?

BILANCIO

Segreteriagenerale,personale eorganizzazione

SERVIZI

INTERVENTI


200

PEGCENTRIDI COSTO

CAPITOLI Segreteria Personale Organizzaz.generale

Consulenze

Formazioneinformatica

Affari Personale generali


1

2

3

4

40 30

60 22

5

6

20

28

Organizzaz.

Spesa per formazione del personale gestita del responsabile del personale.Privilegiando il carattere informativo del servizio, la spesa deve essere iscrittaper la parte di competenza su tutti i servizi dell’ente, attribuendo così respon-stabilità di spesa non coerenti con la scelta di accentrare la responsabilitàsulla formazione.

BILANCIO(informazione)SERVIZI

INTERVENTIS1 S2 S3

FORMAZIONE FORMAZIONE FORMAZIONE

S1 S2 S3

PEG(responsabilizzazione)

CENTRIDI COSTO

CAPITOLI

Formazione

CENTRO DIRESPONSABILITA’

Personale

In un ente la spesa per la piccola manutenzione delle scuole materne è gestitadall’Ufficio Tecnico. In un altro ente invece tale spesa é gestita dal responsabiledella scuola materna. Se il servizio é inteso come centro di responsabilitàla spesa verrà indicata una volta nell’Ufficio Tecnico e l’altra nel servizio scuolamaterna generando informazioni diverse per la stessa situazione di spesa

100

BILANCIOSERVIZIO

INTERVENTI


Scuola materna

PEGENTE 1

Centro dicosto

Capitoli

Scuola Scuola materna 1 materna 2

Piccolamanutenzione

20 25

30 25Scuola Scuola materna 1 materna 2

Centri diresponsabilità

PEGENTE 2Centro di

costo

Scuola Scuola materna 1 materna 2

Capitoli

Piccolamanutenzione

20 25

30 25

Scuola Scuola Ufficio materna 1 materna 2 Tecnico

Centri diresponsabilità

BILANCIO

SERVIZI

INTERVENTI

PERSONALE

ACQ. BENI CONS.E/O MAT.PRIME

PRESTAZIONESERVIZI

UTILIZZO BENIDI TERZI

ECC.

SEGRETERIA GEST. ECON.GENERALE FIN., PROVVEDI.PERS. E ORG.NE CONT. DI GEST.

PEGCENTRI DICOSTO

CAPITOLI

SEGR. GEN. GEST. ORG.NE CONT.E PERSON. ECON. DI

FIN. E GEST.PROVV.

..........

............

............

...........

.............


AFFARI SERVIZI PROGR.NEGENERALI FIN.RI CONTR. DIE PERS. PROVV. GEST. E

ECONOM. ORGANIZZ.NE

BILANCIO

SERVIZI

INTERVENTI

PERSONALE

ACQ. BENI CONS.E/O MAT.PRIME

PRESTAZIONESERVIZI

UTILIZZO BENIDI TERZI

ECC.

PEGCENTRI DICOSTO

CAPITOLI


S1 S2Cdc 1 Cdc2 Cdc3 Cdc4

C 1

C2

C3

C4

C5

Cdr 1 Cdr2 Cdr3

SE IL SERVIZIO E’ CONSIDERATOUN CENTRO DI RESPONSABILITA’

@ IL TOTALE DELLE RISORSE STANZIATE ALL’INTERNO DI UN SERVIZIO ANDREBBE AFFIDATO AD UN UNICO CENTRO DI RESPONSABILITA’

@ UN SERVIZIO DOVREBBE AVERE UN UNICO RESPONSABILE

DIFFICOLTA’ A RESPONSABILIZZARE SU

QUEI SERVIZI PER I QUALI NON E’ POSSIBILE

RITROVARE UN UNICO RESPONSABILE NELL’ENTE

CONSIDERARE IL SERVIZIO COME AGGREGATO CONTABILE

DA CORRELARE AI CENTRI DI RESPONSABILITA’ DEFINITI

IN AUTONOMIA DA CIASCUN ENTE ALL’INTERNO DEL PEG.

SI EVITA COSI’ LA CONFUSIONE TRA ESIGENZE DI RAPPRESENTAZIONE

CONTABILE E DI RESPONSABILIZZAZIONE,

SACRIFICANDO LE SECONDE ALLE PRIME

SE LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELL’ENTE NON COINCIDE CON LA STRUTTURA CONTABILE DEI SERVIZI A LIVELLO NAZIONALE ALLORA DEVE CAMBIARE LA PROPRIA STRUTTURA?

AFFARI GENERALI SERVIZI FIN.RI PROG.NEE PERSONALE PROVVEDITORATO CONTROLLO

ED ECONOMATO E ORG.NE

SERVIZIO SERVIZIOSEGRETERIA GESTIONE ECON- FIN.RIAGENERALE, PROVVEDITORATOPERSONALE E CONTROLLO EORG.NE ORGANIZZAZIONE

SERVIZIO 01.02

SEGRETERIA GENERALEPERSONALEE ORG.NE

CENTRODI COSTOSegreteriagenerale

CENTRODI COSTOPersonale

CENTRODI COSTOOrh.ne


Affari generalie legali


PERSONALE


Prog.ne, controlloe organizzazione


Servizi economico-finanziari eapprovvigionamento

SETTORE

Affarigenerali

e legali

SETTORE

Personale

SETTORE

Prog.necontrollo eorganizzazione

SETTORE

Servizifinanziari

SERVIZIO 01.03

GESTIONEECONOMICA,

FINANZIARIA,PROGR.NE,PROVVEDITORATOE CONTROLLO DIGESTIONE

CENTRODI COSTOProg.ne eControllo

CENTRODI COSTOGest. econ.e fin.ria

CENTRODI COSTOProvvedit.

La struttura delle responsabilita del PEG

La struttura contabile del PEGLa struttura contabile del BILANCIO

LE DOTAZIONILE DOTAZIONI

Le dotazioni dotazioni sono le risorse affidate alla gestione del responsabile per raggiungere gli obiettivi di attività e di risultato.La gestione da parte del responsabile del centro non si realizza soltanto attraverso la spesa di voci finanziare iscritte in bilancio, ma anche attraverso una pluralità di altre leve gestionali di carattere leve gestionali di carattere economicoeconomico:

1. l’utilizzo di risorse strumentali e tecnologicherisorse strumentali e tecnologiche (anche comuni a più centri);2. la direzione del personalepersonale assegnato al centro;3. i prelievi da magazzinomagazzino di beni acquistati dal provveditorato o acquistati in anni precedenti (scorte);4. l’utilizzo di servizi interniservizi interni prestati da altri centri di responsabilità.

DOTAZIONEFINANZIARIA

DOTAZIONE ECONOMICA

POSSIBILITA’ DI SPESA,ACQUISIZIONE DI RISORSE

POSSIBILITA’ DI UTILIZZO DIRISORSE NELL’AMBITO DELPROCESSO PRODUTTIVO DI CENTRO

UFFICIO PROVVEDITORATO SPENDE PER ACQUISIRE PRODOTTI EMATERIALI UTILIZZATI IN ALTRI CENTRI

UFFICIO PERSONALE SPENDE PER ACQUISIRE RISORSE UMANE CHESARANNO UTILIZZATE DA ALTRI CENTRI

RESPONSABILITA’ CONSEGUENTI

* DOTAZIONE FINANZIARIA IMPLICA RESPONSABILITA’ SUPROCESSI DI ACQUISIZIONE

* DOTAZIONE ECONOMICA IMPLICA RESPONSABILITA’ SUI PROCESSI DI UTILIZZO DELLE RISORSE

STRUTTURAORGANIZZATIVA

BILANCIO

STOCK DIRISORSE

PRESTAZIONIALTRI CENTRI

RELAZIONE(programmi eprogetti)

CENTRO DI RESPONSABILITA’............RESPONSABILITA’

Responsabile Sig.

DOTAZIONIDOTAZIONI FINANZIARIE ED ECONOMICHE

Titolo Funz. Serv. Interv. Capit. CdC Imp.

DOTAZIONI SOLO FINANZIARIE Titolo Funz. Serv. Interv. Capit. CdC Imp.

PIANI DI UTILIZZOPiano di utilizzo 1 Piano di utilizzo 2

OBIETTIVI GESTIONALIProgetto 1 Obiettivo

Descrizione attività e sottoprogettiIndicatori attesiLinee guida

Progetto 2 ObiettivoDescrizione attività e sottoprogetti

Indicatori attesiLinee guida

DOTAZIONI ECONOMICHE

UTILIZZO DELLE RISORSE STABILITO A PRIORI

* ATTENUA CONFLITTI RELATIVI ALL’ASEGNAZIONE DIRISORSE UMANE

* FAVORISCE NEGOZIAZIONE A PREVENTIVO

* EVITA LA CORSA ALLA PRENOTAZIONE D’IMPEGNO

* RIDUCE IL NUMERO DI ACQUISTI “SPOT”

* MIGLIORA LA GESTIONE DEI MAGAZZINI

BENI CENTRO DI CENTRO DI ................... CENTRO DISTRUMENTALI RESP. 1 RESP. 2 RESP. N

ARREDI N. 1 ScrivaniaN. 2 Sedie................

ATTREZZATURE ...................(specificare)

IMMOBILI Indicazione degliuffici occupati

D. LGS. 77/95

ART. 7 COMM A 5 LA PARTE SPESA E’ LEGGIBILE ANCHE PER PRGRAMMI DEI QUALI E’ FATTA ANALITICA ILLUSTRAZIONE IN APPOSITO QUADRO DI SINTESI DEL BILANCIO E DELLA RELAZIONE PREVISIONALE E PROGRAMMATICA

ART. 11 SULLA BASE DEL BILANCIO DI PREVISIONE ANNUALE DELIBERATO DAL CONSIGLIO, L’ORGANO ESECUTICO DEFINISCE , PRIMA DELL’INIZIO DELL’ESERCIZIO, IL PIANO ESECUTIVO DI GESTIONE, DETERMINANDO GLI OBIETTIVI DI GESTIONE ED AFFIDANDO GLI STESSI, UNITAMENTE ALLE DOTAZIONI NECESSARIE, AI RESPONSABILI DEL SERVIZIO

ART. 12 PER LA PARTE SPESA LA RELAZIONE PREVISIONALE E PROGRAMMATICA E’ REDATTA PER PROGRAMMI E PER EVENTUALI PROGETTI, CON ESPRESSO RIFERIMENTO AI PROGRAMMI INDICATI NE BILANCIO ANNUALE E NEL BILANCIO PLURIENNALE

D.LGS. 29/93

ART.3 GLI ORGANI DI GOVERNO DEFINISCONO GLI OBIETTIVI ED I PROGRAMMI DA ATTUARE E VERIFICANO LA RISPONDENZA DEI RISULTATI DELLA GESTIONE AMMINISTRATIVA ALLE DIRETTIVE GENERALI IMPARTITE

ART. 16 I DIRIGENTI (...) CURANO L’ATTUAZIONE DEI PROGRAMMI (...) E, A TAL FINE, ADOTTANO PROGETTI (...) INDICANDO LE RISORSE OCCORRENTI A CIASCUN PROGETTO

ART. 20 I DIRIGENTI GENERALI E I DIRIGENTI SONO RESPONSABILI DEL RISULTATO DELL’ATTICITA’ SVOLTA DAGLI UFFICI AI QUALI SONO PREPOSTI, DELLAREALIZZAZIONE DEI PROGRAMMI E DEI PROGETTI LORO AFFIDATI E ALL’INIZIO DI OGNI ANNO, I DIRIGENTI PRESENTANO AL DIRETTORE GENERALE, E QUESTI AL MINISTRO, UNA RELAZIONE SULL’ATTIVITA’ SVOLTA NELL’ANNO PRECEDENTE

GLI OBIETTIVIGLI OBIETTIVI

Sono RISULTATI ATTESIRISULTATI ATTESI con riferimento ad un dato periodo

Per stabilire se un obiettivo è stato raggiunto deve essere espresso in termini quantitativi, ovvero gli obiettivi devono essere MISURABILIMISURABILI

Se gli obiettivi non sono espressi in termini quantitativi per valutarne il RAGGIUNGIMENTORAGGIUNGIMENTO ci si dovrà limitare a stime, congetture, valutazioni.

Gli obiettivi devono essere COERENTI COERENTI con i fini dell’unità

TITOLO IL PROGETTO OBIETTIVO

SOTTOPROGETTI

SETTORE PROGETTI

PROGRAMMAZIONE,CONTROLLO EORGANIZZAZIONE

• SUPPORTO ALL’APPLICAZIONE DEL NUOVO CONTROLLO• SUPPORTO ALL’INTRODUZIONE DEL PEG• DEFINIZIONE DEI PROGETTI• LINEE GUIDA DI ATTUAZIONE ED INDICATORI• RIUNIONI POLITICO/TECNICHE DI PROGRAMMAZIONE• SISTEMA DI REPORTING• FORMAZIONE PERMANENTE• CARICHI DI LAVORO

SUPPORTO ALL’INTRODUZIONE DEL PEG

Obiettivo: svolgere attività di supporto all’introduzione delle logiche di programmazione e controllo ex D.lgs. 77/95 in integrazione con aspetti organizzativi

Sottoprogetto: supporto all’introduzione del PEGComprende:- studio della normativa attuale in materia finanziaria e contabile- incontri di informazione e approfondimento con la Giunta e i dirigenti- scelta di un software di supporto al piano esecutivo di gestione

DEFINIZIONE OBIETTIVI PUNTO DI PARTENZA PER

@ SUPPORTARE IL PROCESSO DI NEGOZIAZIONE TRA POLITICI E DIRIGENTI

@ PERMETTERE UNA LETTURA NON TECNICISTICA DEGLISTRUMENTI CONTABILI

@ MISURARE I RISULTATI RAGGIUNTI

@ GARANTIRE L’INFORMAZIONE ESTERNA

FUNZIONI

FUNZIONI AMMINISTRATIVE CHE RIGUARDANO POPOLAZIONE ETERRITORIO PRECIPUAMENTE NEI SETTORIDEI SERVIZI SOCIALI DELL’ASSETTO E UTILIZZAZIONE DEL TERRITORIO E DELLO SVILUPPO ECONOMICO

LINEA DIATTIVITA’

ATTIVITA’ELEMENTARI

Liquidazione anticipi di missione

•Controllo autorizzativo incarichi di missione• Inserimento informazioni su data base• Completamento modello per calcolo monetario• Controllo modello per autorizzazione mezzo proprio• Registrazione modello di autorizzazione•Compilazione elenco riepilogativo anticipi•Controllo anticipi liquidati alla cassa• Inserimento nel data base anticipi liquidati• Ordinamento alfabetico incarichi di missione•Inserimento eventuali variazioni

LIVELLO DI MASSIMA SINTESI

LIVELLO DI MASSIMA ANALISI

I CONTENUTI DEL PROGETTO DEVONO

* ESSERE FINALIZZATI ALLA REALIZZAZIONE DI UN PRODOTTO

O DI UNA PRESTAZIONE DI SERVIZIO, SIANO ESSI DESTINATI

ALL’UTENZA ESTERNA O A QUELLA INTERNA

* ESSERE OMOGENEI DA UN PUNTO DI VISTA GESTIONALE

COME AD ESEMPIO IN RIFERIMENTO A NORMATIVE,

TECNOLOGIE, GRUPPI DI UTENZA, CONOSCENZE IMPIEGATE

* AVERE LA POSSIBILITA’ DI IDENTIFICARE I RISULTATI ATTESI

DELL’INSIEME DI ATTIVITA’ ATTRAVERSO UN SISTEMA DI

INDICATORI OBIETTIVO

SISTEMA DIREPORTING

Obiettivo: assicurare la progettazione e la messa in opera di un sistema di reporting relativo all’andamento dei progetti, definiti in sede di PEG

Sottoprogetto: progettazione schede di reportingComprende l’attività di progettazione, di realizzazione e costante aggiornamento del sistema di reporting a supporto del controlloIn particolare riguarda l’effettuazione di interviste con i referenti politico-tec. finalizzate a identificare:- i soggetti destinatari delle informazioni- la tipologia e l’aggregazione di dette informazioni (struttura e contenutodel tabulato- la frequenza di trasmissione delle informazioniSottoprogetto: Progettazione procedure di reportingComprende la progettazione e l’attivazione delle procedure a supporto del sistema di reporting

FORMAZIONE PERMANENTE

Obiettivo: assicurare, sulla base dei fabbisogni interni,la predisposizione del piano di formazione annuale e gestirne l’attuazione

Sottoprogetto: Redazione del piano di formazione annualeComprende l’attività di analisi dei fabbisogni formativi, anche su indicazionedei settori dell’ente e la conseguente redazione del piano annuale diformazione

Sottoprogetto: Gestione dell’attività formativaComprende l’attività di ricerca , selezione e gestione delle società di formazione e dei formatori, interni e/o esterni, a ui verranno assegnati gli specifici moduli di formazione previsti dal piano. Comprende inoltre la verifica del conseguimento dei risultati dell’attività formativa.

IL PROGRAMMA

INSIEME DI PROGETTI CARATTERIZZATI DA UNA COMUNE FINALIZZAZIONE VERSO UN OBIETTIVO DI PIU’ AMPIA PORTATA. IL PROGETTO HA CARATTERE STRUMENTALE ALLA REALIZZAZIONE DEL PROGRAMMA

I SOTTOPROGETTI POSSONO ESSERE

- FASI SEQUENZIALI DEL PROGETTOPROGETTO “INFORMATIZZAZIONE DELL’ENTE”SOTTOPROGETTI: Analisi del fabbisogno di informatizzazione

Analisi di mercato e acquisto dell’hardwareFormazione del personale all’utilizzo del software

- UN ELEMENTO DEL PROGETTO NON LEGATO AGLI ALTRIDA SEQUENZIALITA’

PROGETTO “ ACQUISTO DI SERVIZI ECONOMALISOTTOPROGETTI : Servizi di pulizia

Servizio mensaGestione pratiche assicurative

# ESIGENZA DI CHIAREZZA

# ESIGENZA DI SINTESI

# ESIGENZA DI SUPPORTO E SEMPLIFICAZIONE DELLADELEGA

ESIGENZE SODDISFATTE DALLA SUDDIVISIONE IN SOTTOPROGETTI

1. SEGRETERIAGENERALE

2 PERSONALE

3 SERVIZIFINANZIARI

4 PROGRAMMAZIONECONTROLLO E

ORGANIZZAZIONE

Svolgere attività di supporto amministrativo, istituzionale e legale al funzionamento dell’ente nonché di coordinamentodei servizi ausiliari

Svolgere attività di amministrazionedelle risorse umane attraverso la corretta applicazione deicontratti nazionali o della normativa vigente

Svolagere attività di presidio delle problematiche economico-finanziarie e assicurare il corretto espletamento,delle funzioni diprovveditorato economato

Svolgere attività di supporto agli organi politici, ai dirigenti agli organismi di coordinamento e di valutazione, mediante la progettazione e la realizzazione di strumenti di programmazione,controllo e organizzazione che facilitino i processi di pianificazione strategica, di programmazione operativa, di gestione, didi controllo e di valutazione

SETTORI FINALITA’ GENERALI

LAVORI PUBBLICI

TUTELA E VALORIZZAZIONE AMBIENTALE

URBANISTICA

TRASPORTI

SVILUPPO ECONOMICO

SERVIZISOCIO-CULTURALI

Garantire la realizzazione di opere atte ad assicurare le migliori condizioni di fruibilità e di conservazione del patrimonio di competenza dell’ente

Contribuire alla salvaguardia dell’ambiente e degli ecosistemi attraverso lo svolgimento di attività autorizzative, di vigilanza e di controllo sulle attività umane e sulle altre fonti di degrado ambientale

Presidiare le problematiche relative alla pianificazione territoriale, alla vigilanza sulla attività urbanistico-edilizia

Assicurare il governo del sistemadel trasporto pubblico sul territorio attraverso la predisposizione di un piano dei trasporti, l’affidamento delle concessioni di trasporto pubblico, la concessione di finanziamenti in conto esercizio, la vigilanzasull’esercizio delle linee e sul rispetto dei contratti

Presidiare le problematiche relative allo sviluppo economico mediante azioni di promozione e marketing che garantiscano all’ente una funzione di attivatore a livello locale nonché attraverso attività amministrative, di vigilanza e controllo

Promuovere lo sviluppo della domanda e dell’offerta di servizi sociali e culturali attraverso iniziative di assistenza tecnico-amministrativa e sostegno di eventi culturali e attività svolti dal privato sociale

SETTORI FINALITA’ GENERALI

OBIETTIVIOBIETTIVI Responsabile di SERVIZIOResponsabile di SERVIZIO

FATTORI PRODUTTIVIFATTORI PRODUTTIVIdurevolidi consumo

PERSONALEPERSONALE

DI RISULTATODI RISULTATO

INTERVENTIINTERVENTI

RISORSE (ENTRATE)RISORSE (ENTRATE)

da raggiungereraggiungere

da utilizzareutilizzare

da utilizzareutilizzare

da impegnareimpegnare nei limiti del PEG

da accertareaccertare

DI ATTIVITA’DI ATTIVITA’ da svilupparesviluppare

GLI OBIETTIVI DI GESTIONEGLI OBIETTIVI DI GESTIONE

DEVONO ESSERE MISURABILI cioè espressi in termini quantitativi aDEVONO ESSERE MISURABILI cioè espressi in termini quantitativi al l fine di verificarne il raggiungimentofine di verificarne il raggiungimento

E’ NECESSARIO INDIVIDUARE ALCUNI E’ NECESSARIO INDIVIDUARE ALCUNI INDICATORI IDONEI A RAPPRESENTARE LE INDICATORI IDONEI A RAPPRESENTARE LE DIVERSE DIMENSIONI DEI RISULTATIDIVERSE DIMENSIONI DEI RISULTATI

ATTENZIONE!ATTENZIONE!

LE RISORSE LE RISORSE DA UTILIZZAREDA UTILIZZARE

LE MODALITA’ LE MODALITA’ DI IMPIEGODI IMPIEGO

I RISULTATI I RISULTATI INTERMEDIINTERMEDIO OUTPUTO OUTPUT

I RISULTATI I RISULTATI FINALIFINALI

COSTI DICOSTI DIPRODUZIONEPRODUZIONE

PROCESSIPROCESSI QUANTITA’ QUANTITA’ QUALITA’QUALITA’PRESTAZIONIPRESTAZIONI

GRADO DI GRADO DI RISPOSTARISPOSTAAL BISOGNOAL BISOGNO

TIPOLOGIA DI OBIETTIVI DI GESTIONETIPOLOGIA DI OBIETTIVI DI GESTIONE

OBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO DELL’EFFICIENZA ovvero del rapporto tOBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO DELL’EFFICIENZA ovvero del rapporto tra ra INPUT ed OUTPUTINPUT ed OUTPUT

OBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO DELL’EFFICACIA nella risposta ai divOBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO DELL’EFFICACIA nella risposta ai diversi bisogni ersi bisogni pubblicipubblici

OBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA’ DELLE PRESTAZIONIOBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA’ DELLE PRESTAZIONI

DA DETTAGLIARE IN SOTTODA DETTAGLIARE IN SOTTO--OBIETTIVIOBIETTIVI

NATURA DEGLI OBIETTIVI di breve periodo ASSEGNATI CON IL PEG NATURA DEGLI OBIETTIVI di breve periodo ASSEGNATI CON IL PEG E DELLE E DELLE COLLEGATE RESPONSABILITA’ GESTIONALICOLLEGATE RESPONSABILITA’ GESTIONALI

ECONOMICOECONOMICO--FINANZIARIAFINANZIARIA

OBIETTIVI OBIETTIVI ECONOMICOECONOMICO--FINANZIARIFINANZIARI

OBIETTIVI DI OBIETTIVI DI RISULTATORISULTATOINTERMEDIOINTERMEDIO

OBIETTIVI DI OBIETTIVI DI RISULTATO RISULTATO FINALEFINALE

-- COSTOCOSTO-- PROVENTOPROVENTO-- SPESASPESA-- RISULTATO RISULTATO

ECONOMICOECONOMICO

-- QUANTITA’ FISICHE QUANTITA’ FISICHE DI ATTIVITA’ E PRODOTTO DI ATTIVITA’ E PRODOTTO

(ES. numero prestazioni)(ES. numero prestazioni)-- STANDARD STANDARD QUALITATIVIQUALITATIVI

(ES. tempi di attesa)(ES. tempi di attesa)

GRADO DI RISPOSTAGRADO DI RISPOSTAAL BISOGNOAL BISOGNO

RESPONSABILITA’ RESPONSABILITA’ ECONOMICOECONOMICO--FINANZIARIAFINANZIARIA

RESPONSABILITA’ DI PROCESSO O DI RESPONSABILITA’ DI PROCESSO O DI RISULTATO tecnicoRISULTATO tecnico--operativooperativo

ATTENZIONE! DIPENDONO dal SISTEMA INFORMATIVOATTENZIONE! DIPENDONO dal SISTEMA INFORMATIVO--CONTABILECONTABILE

TECNICOTECNICO--OPERATIVA OPERATIVA

OBIETTIVI DIOBIETTIVI DIPROCESSOPROCESSO

TALVOLTA TALVOLTA GLI OBIETTIVI DI GESTIONE POSSONO ESSERE ….GLI OBIETTIVI DI GESTIONE POSSONO ESSERE ….

1. TETTI DI SPESA (ad esempio riduzione della spesa del 10%);1. TETTI DI SPESA (ad esempio riduzione della spesa del 10%);

2. TEMPI entro i quali realizzare dati programmi o fasi di atti2. TEMPI entro i quali realizzare dati programmi o fasi di attività;vità;

3. ALTRO (ad esempio il ricupero di imposte evase per L…..).3. ALTRO (ad esempio il ricupero di imposte evase per L…..).

ATTENZIONE!ATTENZIONE!

E’ NECESSARIA LA PROIEZIONE NEL LUNGO TERMINE DEGLI OBIETTIVI DIE’ NECESSARIA LA PROIEZIONE NEL LUNGO TERMINE DEGLI OBIETTIVI DI BREVE BREVE

ES. ES.

OBIETTIVO di riduzione delle spese di manutenzione del 10%, quaOBIETTIVO di riduzione delle spese di manutenzione del 10%, quali effetti potrà avere nel lungo periodo?li effetti potrà avere nel lungo periodo?

INOLTREINOLTRE

RISULTATI INTERMEDI ATTESI PER FASERISULTATI INTERMEDI ATTESI PER FASE

DIPARTIMENTO/UFFICIODIPARTIMENTO/UFFICIO

OBIETTIVO STRATEGICO DI RIFERIMENTOOBIETTIVO STRATEGICO DI RIFERIMENTO

OBIETTIVI DI INNOVAZIONE E MIGLIORAMENTO 2003OBIETTIVI DI INNOVAZIONE E MIGLIORAMENTO 2003

DESCRIZIONE DELL’OBIETTIVO SPECIFICODESCRIZIONE DELL’OBIETTIVO SPECIFICO

GRADO DI PRIORITA’: ALTO/MEDIO/BASSOGRADO DI PRIORITA’: ALTO/MEDIO/BASSO

TEMPI DI REALIZZAZIONE: INIZIO/FINETEMPI DI REALIZZAZIONE: INIZIO/FINE

ALTRI UFFICI COINVOLTIALTRI UFFICI COINVOLTI

RESPONSABILE DEL CONSEGUIMENTO OBIETTIVORESPONSABILE DEL CONSEGUIMENTO OBIETTIVO

FASI INTERMEDIE: TEMPI ED ATTIVITA’ DA REALIZZARE FASI INTERMEDIE: TEMPI ED ATTIVITA’ DA REALIZZARE

DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI GESTIONALIDEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI GESTIONALI

Elementi per la programmazione e controllo degli obiettivi (scheda di programmazione e controllo):

Fasi di svolgimentoResponsabile di ogni fasePeso percentuale di ciascuna faseSvolgimento temporale delle fasiIndicatori di risultato di ogni fase e complessivi dell’obiettivoDiagramma di Gantt per il monitoraggio temporale e quantitativo dell’obiettivo

La definizione degli obiettivi

Un obiettivo per essere definito tale deve essere qualificato:

• Dal riferimento ad una politica o parte di una politica e quindi ad un problema collettivo da migliorare

• Dall’individuazione di uno o più “fattori” che vengono presi come riferimento principale per essere misurati al fine di stimare se l’obiettivo è stato (o è probabile sia) raggiunto

• Da un esito atteso, riferito ad una o più dimensioni di valutazione:a) risultati/impatti (e cioè il grado atteso di modificazione diun problema)b) efficacia interna relativa ai prodotti intermedi e finali realizzati (quantità, caratteristiche)c) qualità (percezione degli utenti, caratteristiche dei prodotti e del processo produttivo)d) economicità ed efficienza, e cioè la capacità di ottimizzazione delle risorse

• Da un indicatore, preferibilmente quantitativo; e cioè una misura sintetica in grado di esprimere l’andamento del fenomeno oggetto di analisi

• Da un peso, e cioè da un livello di priorità rispetto agli altriobiettivi

• Un obiettivo, quindi, deve essere misurabile e controllabile

• SENZA INDICATORE UN OBIETTIVO SI TRASFORMA IN INDIRIZZO, IN FINALITA’

• Si segue il principio di selettività in base a rilevanza politico-amm.va (discrezionalità, rilevanza economica, ecc.)

ESEMPIO

• Politica: Sviluppo del settore turistico• Problema operativo: aumentare il fatturato del

settore mediante (più turisti categoria XY, negli alberghi a 4 stelle e più, negli agriturismi, …)

• Fenomeno/i caratteristico da misurare: - numero delle presenze- presenze di turisti da Paese X- numero di presenze superiori a X gg

DIVERSI OBIETTIVI PER DIVERSI SOGGETTI

• Gli obiettivi possono essere diversi in relazione al ruolo del soggetto cui sono diretti

• Obiettivi strategici (politiche): assegnati dalla Giunta all’ Alta amministrazione (Capi dipartimento), caratterizzati anche dall’interdipartimentalità

• Obiettivi direzionali: Assegnati dai Capi dipartimento ai dirigenti, sono caratterizzati anche dall’intersettorialità

• Obiettivi operativi: Assegnati dai dirigenti alla propria struttura

PUO’ ESSERE UTILE SPECIFICARE ULTERIORMENTE L’OBIETTIVO

# ESTREMA SINTESI POTREBBE NON RENDERE CHIARO AL POLITICO LE LINEE OPERATIVE

# ESTREMA SINTESI POTREBBE ALLARGARE OLTRE MISUR L’AREA DI INFLUENZA DEL DIRIGENTE

DETERMINAZIONE CONDIVISA DI INDICAZIONI DI LARGA MASSIMA SULLA BASE DELLE QUALI IMPOSTARE L’AZIONE

PER ES.

ORGANIZZAZIONE STAGIONE CONCERTISTICA

LINEE CONDIVISE

CALENDARIO

TIPO DI MUSICA

.....................

GLI OBIETTIVI DI GESTIONEGLI OBIETTIVI DI GESTIONE

DEVONO ESSERE MISURABILI cioè espressi in termini DEVONO ESSERE MISURABILI cioè espressi in termini quantitativi al fine di verificarne il raggiungimentoquantitativi al fine di verificarne il raggiungimento

E’ NECESSARIO INDIVIDUARE ALCUNI INDICATORI E’ NECESSARIO INDIVIDUARE ALCUNI INDICATORI IDONEI A RAPPRESENTARE LE DIVERSE DIMENSIONI IDONEI A RAPPRESENTARE LE DIVERSE DIMENSIONI DEI RISULTATIDEI RISULTATI

LE RISORSELE RISORSEECONOMICHEECONOMICHE

DA UTILIZZAREDA UTILIZZARELE MODALITA’ LE MODALITA’ DI IMPIEGODI IMPIEGO

I RISULTATI I RISULTATI INTERMEDIINTERMEDIO OUTPUTO OUTPUT

I RISULTATI I RISULTATI FINALIFINALI

Quantità fisicheQuantità fisicheValore: costi di produzioneValore: costi di produzione

AttivitàAttivitàProcessiProcessi

Quantità fisicheQuantità fisicheValore (ricavo)Valore (ricavo)Qualità delleQualità delleprestazioniprestazioni

Grado di rispostaGrado di rispostaAl bisogno:Al bisogno:Quantità fisicheQuantità fisicheAspetti qualitativiAspetti qualitativi

LE RISORSE LE RISORSE FINANZIARIE FINANZIARIE DA ACQUISIRE DA ACQUISIRE ED IMPIEGAREED IMPIEGARE

EntrateEntrateUsciteUscite

TALVOLTA TALVOLTA

GLI OBIETTIVI DI GESTIONE POSSONO ESSERE ….GLI OBIETTIVI DI GESTIONE POSSONO ESSERE ….

1. TETTI DI SPESA (ad esempio riduzione della spesa del 10%);1. TETTI DI SPESA (ad esempio riduzione della spesa del 10%);

2. TEMPI entro i quali realizzare dati programmi o fasi di 2. TEMPI entro i quali realizzare dati programmi o fasi di attività;attività;

3. ALTRO (ad esempio il ricupero di imposte evase per E…..).3. ALTRO (ad esempio il ricupero di imposte evase per E…..).

E’ NECESSSARIA LA PROIEZIONE NEL LUNGO TERMINE DEI POSSIBILI EFFE’ NECESSSARIA LA PROIEZIONE NEL LUNGO TERMINE DEI POSSIBILI EFFETTI DI ETTI DI OBIETTIVI DI BREVE OBIETTIVI DI BREVE

ES. OBIETTIVO di riduzione delle spese di manutenzione del 10%ES. OBIETTIVO di riduzione delle spese di manutenzione del 10%, quali effetti potrà avere nel , quali effetti potrà avere nel lungo periodo?lungo periodo?

INOLTREINOLTRE

DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI GESTIONALIDEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI GESTIONALI

Elementi per la programmazione e controllo degli obiettivi (scheda di programmazione e controllo):

Fasi di svolgimentoResponsabile di ogni fasePeso percentuale di ciascuna faseSvolgimento temporale delle fasiIndicatori di risultato di ogni fase e complessivi dell’obiettivoDiagramma di Gantt per il monitoraggio temporale e quantitativo dell’obiettivo

1. INDIVIDUARE LE MACRO1. INDIVIDUARE LE MACRO--ATTIVITA’ATTIVITA’

METODOLOGIA DI INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI PER METODOLOGIA DI INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI PER CIASCUNA UNITA’ OPERATIVACIASCUNA UNITA’ OPERATIVA

2. ANALIZZARE LA NATURA DEL PRODOTTO PREVALENTE2. ANALIZZARE LA NATURA DEL PRODOTTO PREVALENTE

UNITA’ OPERATIVEUNITA’ OPERATIVE

FINALI: FINALI: REGOLAMENTI/ATTI AMMINISTRATIVI/TRASFERIMENTI/REGOLAMENTI/ATTI AMMINISTRATIVI/TRASFERIMENTI/POLITICHE PUBBLICHEPOLITICHE PUBBLICHESERVIZI INDIVIDUALISERVIZI INDIVIDUALISERVIZI COLLETTIVISERVIZI COLLETTIVI

AUSILIARIE:AUSILIARIE:SERVIZI A SUPPORTO DI ALTRE UNITA’SERVIZI A SUPPORTO DI ALTRE UNITA’ES. manutenzioni, contratti,economato, documentazione, etc.ES. manutenzioni, contratti,economato, documentazione, etc.

FUNZIONALIFUNZIONALISERVIZI DI SUPPORTO PER L’INTERO ENTESERVIZI DI SUPPORTO PER L’INTERO ENTEEs.Es. protocollo, personale, contabilità.protocollo, personale, contabilità.

3. INDIVIDUARE GLI OBIETTIVI RITENUTI COERENTI3. INDIVIDUARE GLI OBIETTIVI RITENUTI COERENTI

4. EVIDENZIARE GLI EFFETTI DEGLI OBIETTIVI SU ALTRE UNITA’ 4. EVIDENZIARE GLI EFFETTI DEGLI OBIETTIVI SU ALTRE UNITA’ (compatibilità, condizionamenti)(compatibilità, condizionamenti)

conoscenza delle attività e dei processi

sistemi di misurazione degli input (contabilità generale, co.an)

sistemi di misurazione degli output e degli outcome

Razionalità della pianificazione

•limitate il numero dei obiettivi•siate specifici•siate esigenti•tenete gli obiettivi in equilibrio•fissate scadenze realistiche•coinvolgete i dipendenti•riferite gli obiettivi ai risultati•controllate il raggiungimento degli obiettivi

•definizione di schede per la rilevazione dei dati di attività e di costo

•definizione piani dei centri di responsabilità e dei centri di costo

•definizione piano dei fattori produttivi

•definizione procedure di rilevazione dei dati

•definizione di un modello procedurale informativo a partire dalle schede

USO DEI DATI

INDICATORI UTILIZZATORI

SETTORI

SERVIZI


CENTRO DI COSTO

* CASI TRATTATI

CASIRISOLTI

* FRUITORIPOTENZIALI

FRUITORISERVITI

SECONDO STATOBISOGNO

* TEMPI ATTESA*ASPETTI QUALITAT.

*ASPETTI QUALIT.* GRADO DI UTILIZ

ZO RISORSE* N. FRUITORI* COSTO PER

SERVIZIO* N INTERVENTI/ATTI/PRESTAZ.

COMUNITA’, ASS.NISINDACO, CONSIGLIO

GIUNTA

RESP. SERVIZIO

RESP.SERVIZIO

QUADRI INTERM.

OPERATORI DIBASE

Definizione della missione del servizioAnalisi del contesto di riferimentoAnalisi delle attivitàAnalisi dei prodottiStudio delle dimensioni rilevanti per il controllo delle

performanceIndividuazione degli obiettivi in coerenza con le linee di

indirizzo strategicoQuantificazione degli obiettivi Monitoraggio e controllo

Qual è la funzione del servizio nella società

Quali aree di bisogno della collettività cerchiamo di soddisfare

Qual è la finalità più profonda della nostra azione

Dove ci troviamo

Quali sono le risorse di cui disponiamo

Quali sono i nostri punti di forza e di debolezza

Chi sono i nostri concorrenti

PROGETTI DI UN UNICO CENTRO

PROGRAMMA CDR PROGETTO OBIETTIVO

COMUNICAZIONE GABINETTOESTERNA DEL

SINDACO

COMUNICAZ.ISTITUZIONALE

UFFICIOSTAMPA

RELAZIONIESTERNE

ASSICURARE ALL’ESTERNO LA COMPRENSIONE E LA CONOSCENZA DELLE LINEE DI AZIONE POLITICA DEL SINDACO E DELLA GIUNTA

ASSICURARE ALL’ESTERNO LA CONOSCENZA DEGLI INTERVENTI OPERATIVI DEI SETTORI DELL’ENTE, ATTUATIVI DEGLI INDIRIZZI POLITICI DI RIFERIMENTO

GARANTIRE UNA PROGRAMMATA E SISTEMATICA PROMOZIONE DELL’IM-MAGINE E DELLA VISIBILITA’ DELL’ENTE E CONSOLIDARE I RAPPORTI TRA IL COMUNE E ALTRE ISTITUZIONINAZIONALI ED ESETERE

PROGRAMMA CDR PROGETTO OBIETTIVO

NUOVOBILANCIO ESISTEMA DIPROGRAM.NEE CONTROLLO

SERVIZIFINANZIARI

PROG.NECONTROLE ORG.NE

RELAZ; PREV.E PROG.CA

BILANCIPLURIENNALEANNUALE.....................

ASSICURARE LA FUNZIONALITA’ DEL DOCUMENTO DI PIANIF. STRATEGICA E CURARNE L’INTEGRAZIONEASSICURARE LA FUNZIONALITA’ DEI DOCUMENTI DI PIANIF. OPERATIVA E CURARNE L’INTEGRAZIONE

SUPPORTOALL’INTRODUZ.DEL PEG

SVOLGERE ATTIVITA’ DI SUPPORTO ALL’INTRODUZIONE DELLE LOGICHEDI P&C EX D. lgs. 77/95 INTEGRATA CON ASPETTI ORGANIZZATIVI

SISTEMA DIREPORTING

ASSICURARE LA PROGETTAZIONE E LA MESSA IN FUNZIONE DI UN SIST.DI REPORTING ..........................

.....................

PROGETTI DI PIU’ CENTRI DI RESP.

TIT. FUN. SER. INT. CAP. DESCRIZIONE PREV.

1 01 02 03 1000 SPESE DI CONSULENZA PER LAGRADUAZIONE DELLE POSIZIONIDIRIGENZIALI

1 01 02 03 1100 SPESE DI CONSULENZA PER LARILEVAZIONE DEI CARICHI DILAVORO

1 01 03 03 1200 SPESE DI CONSULENZA PER L’AT-TIVAZIONE DEL SISTEMA DI PRO-GRAMMAZIONE E CONTROLLO (definizione dei progetti, lineeguida di attuazione, indicatoridi risultato, riunioni di prog.ne,sistema di reporting

18.000

22.000

70.000

1 01 02 03 2000 SPESE PER FORMAZIONE MANAGERIALE

1 01 02 03 2100 SPESE PER FORMAZIONE SPECIALISTICA

1 01 02 03 2200 SPESE PER FORMAZIONEINFORMATICA

1 01 02 03 2300 ALTRE SPESE DI FORMAZIONE

100.000

150.000

50.000

18.000

LOCALIZZAZIONE FINANZIARIA PER IL CENTRO DIRESPONSABILITA’ PROGRAMMAZIONE, CONTROLLOE ORGANIZZAZIONE

IL PEG E LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA……….IL PEG E LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA……….

La RESPONSABILITA’La RESPONSABILITA’

La responsabilità si riferisce alle performance performance del centro

Non è quindi semplicemente :- responsabilità di impegnare la spesa stanziata in bilancio;- responsabilità sul procedimento amministrativo

ma deve essere intesa come responsabilità gestionale responsabilità gestionale sulle risorse economicosulle risorse economico--finanziarie e sugli obiettivi di finanziarie e sugli obiettivi di attività e di risultatoattività e di risultato

1. I FATTORI PRODUTTIVI DA ACQUISTARE ED UTILIZZARE (INPUT)1. I FATTORI PRODUTTIVI DA ACQUISTARE ED UTILIZZARE (INPUT)QUANTITA’ FISICHEQUANTITA’ FISICHEVALORE = COSTO DI PRODUZIONE E/O SPESAVALORE = COSTO DI PRODUZIONE E/O SPESA

LE DIMENSIONI DELLA QUANTIFICAZIONELE DIMENSIONI DELLA QUANTIFICAZIONE

2. I PROCESSI =LE MODALITA’ DI COMBINAZIONE DELLE 2. I PROCESSI =LE MODALITA’ DI COMBINAZIONE DELLE RISORSERISORSE

QUANTITA’ FISICHE (n. di accessi, n. di ispezioni, Km. QUANTITA’ FISICHE (n. di accessi, n. di ispezioni, Km. Percorsi, conclusione di un’attività)Percorsi, conclusione di un’attività)

3. I RISULTATI INTERMEDI= PRESTAZIONI = OUTPUT3. I RISULTATI INTERMEDI= PRESTAZIONI = OUTPUT

QUANTITA’ FISICHEQUANTITA’ FISICHEVALORE = PROVENTIVALORE = PROVENTIASPETTI QUALITATIVIASPETTI QUALITATIVI

4. I RISULTATI FINALI = GRADO DI SODDISFAZIONE DEI 4. I RISULTATI FINALI = GRADO DI SODDISFAZIONE DEI BISOGNIBISOGNI

QUANTITA’ FISICHEQUANTITA’ FISICHEASPETTI QUALITATIVIASPETTI QUALITATIVI

GLI OBIETTIVI AFFIDATI CON GLI OBIETTIVI AFFIDATI CON IL PEG DEVONO ESSEREIL PEG DEVONO ESSERE

riferiti al soggetto che possiede le LEVE GESTIONALI per riferiti al soggetto che possiede le LEVE GESTIONALI per raggiungerli (responsabile); raggiungerli (responsabile);

relativi ad un arco di TEMPO ristretto;relativi ad un arco di TEMPO ristretto;

tradotti in uno o più INDICATORI QUANTITATIVI tradotti in uno o più INDICATORI QUANTITATIVI SINTETICI, eventualmente articolati in più sottoSINTETICI, eventualmente articolati in più sotto--indicatori.indicatori.

Attraverso il PEG ……….Attraverso il PEG ……….

La GESTIONE viene affidata a UNITA’ OPERATIVE La GESTIONE viene affidata a UNITA’ OPERATIVE responsabili, ovvero a:responsabili, ovvero a:

Centri di ResponsabilitàCentri di Responsabilità, cioè a , cioè a unità organizzative che impiegano risorse, per svolgere un’attività che consente di ottenere risultati

Il Il CdRCdR coincide con un coincide con un gruppo di persone, guidato da un soggetto responsabile di:• fattori produttivi utilizzati (personale, beni durevoli e di consumo);• risultati conseguiti (in relazione agli obiettivi affidati).

OBIETTIVI

DOTAZIONI FINANZIARIE• CAPITOLI DEL PEG

DOTAZIONI ECONOMICHE

•RISORSE UMANE•RISORSE STRUMENTALI•SERVIZI DA ALTRI CENTRI•UTILIZZO DI STOCK


PRODOTTI

e

SERVIZI

COME INDIVIDUARE I CENTRI DI RESPONSABILITA’COME INDIVIDUARE I CENTRI DI RESPONSABILITA’

I I CdRCdR FINALIFINALI Quale tipo prevalente di prodotto ottengono?

Leggi, regolamenti, atti amministrativi, trasferimenti finanziari, politiche pubbliche

Prodotti individuali ceduti contro prezzo

Prodotti collettivi e/o Prodotti collettivi e/o individuali ceduti individuali ceduti senza prezzosenza prezzo

Potrebbe non essere possibile una quantificazione fisica, sovente (comunque) non è significativa

La misurazione dei costi costi unitariunitari non è significativa

OBIETTIVI di qualità e volumi e responsabilità di spesa

Tipologia di OBIETTIVI da assegnare

E’ possibile una misurazione quantitativo-fisica ed economica

I costi unitaricosti unitarisono significativi e anche il confronto con i prezzi-ricavi

OBIETTIVI di qualità e responsabilità di risultato economico

E’ possibile una misurazione quantitativo-fisica

I costi unitaricosti unitarisono significativi per confronti temporali e con altri enti

OBIETTIVI di qualità ed efficienza

I I CdRCdR AUSILIARI O INTERMEDIAUSILIARI O INTERMEDI

E’ possibile una misurazione quantitativo-fisica dell’OUTPUT e dei centri utilizzatori

TipografiaTipografiaManutenzioniManutenzionietcetc........

I costi unitaricosti unitarisono significativi e utili per determinare i prezzi interni di trasferimento

OBIETTIVI di qualità e di efficienza

I CENTRI CONTABILII CENTRI CONTABILI

es. Edifici..es. Edifici.. E’ possibile individuare i centri utilizzatori

sono impiegati per favorire l’imputazione di dati costi comuni

I CENTRI FUNZIONALII CENTRI FUNZIONALI

AmministrativiAmministrativiprotocolloprotocolloavvocatura etc.avvocatura etc.

La misurazione dell’output non è significativa o è impossibile

I costi unitaricosti unitari non sono significativi in quanto non è possibile stabilire una relazione INPUT/OUTPUT

OBIETTIVI di qualità e responsabilità di spesa

SPESE PER ILPERSONALE

SPESE PERFORMAZIONE

SPESE PER ACQ. ECONOMALI

SPESE DIMANUTENZIONE

CENTRO DI RESP.PERSONALE

CENTRO DI RESP.PROG. CONTR. EORG.NECENTRO DI RESP.ECONOMATO

CENTRO DI RESP.UFFICIO TECNICO

CENTRO DI RESPONSABILITA’

RESPONSABILE Sig.

DOTAZIONI DEL CENTRO DI RESP. AFFARI GENERALI E LEGALI

AFFARI GENERALI E LEGALI

ANNO 200..

380.000

6.000

5.000

5.000

TOTALE 396.000


SPESE PERFORMAZIONE




CENTRO DI RESP.PROG. CONTR. EORG.NECENTRO DI RESP.ECONOMATO



RESPONSABILE Sig.

DOTAZIONI DEL CENTRO DI RESP. SERVIZI FINANZIARI

ANNO 199...

SERVIZI FINANZIARI

720.000

15.000

8.000

5.000

SPESA DIDIRETTA GESTIONE 25.000ED UTILIZZO

TOTALE 773.000





CENTRO DI RESP.ECONOMATO



RESPONSABILE Sig.

DOTAZIONI DEL CENTRO DI RESP. PROG.NE, CONTR. E ORG.NE

ANNO 199...

PROGRAMMAZIONE, CONTROLLOE ORGANIZZAZIONE

464.000

33.000

0

SPESE DI DIRETTA GESTIONERISERVATE ADALTRI CENTRI

SPESE DI DIRETTAGESTIONE EDUTILIZZO

TOTALE 934.000

ALTRI CENTRIDI RESPONS.

294.500

143.500

DOTAZIONIFINANZIARIE EDECONOMICHE

DOTAZIONIECONOMICHE

DOTAZIONIFINANZIARIE

NOTE

CENTRO DI RESP. A CENTRO DI RESP. B CENTRO DI RESP. C

@ @

@ @ @

@

• NON HA ASSEGNATOALCUN BUDGET

•UTILIZZA RISORSE INGESTIONE PRESSOALTRI CENTRI

• HA ASSEGNATO UNBUDGET DI DRETTA

GESTIONE E UTILIZZO


• HA ASSEGNATO UNBUDGET DI DRETTA

GESTIONE E UTILIZZO


•GESTISCE RISORSEFINANZIARIE PER ASSICURARE BENI ESERVIZI AD ALTRICENTRI

GLI STRUMENTI: LA SCHEDA DI BUDGETGLI STRUMENTI: LA SCHEDA DI BUDGET

……….……….

SEZIONE “A”

A1. Obiettivi generali e specifici ed azioni programmate dalla Giunta per il periodo 1998-2000A2. Obiettivi e azioni specifiche per il 1998A3. Dati disponibili su spese direttamente riferibili al centro

SEZIONE “B” (attività e fattori produttivi a disposizione del centro)

B1. Articolazione operativa dei centri di responsabilitàB2. Allocazione dei fattori produttivi per centro di responsabilitàB3. Vincoli ed opportunità per il centro di responsabilità in relazione agli obiettivi di giunta

SEZIONE “C”

C1. Proposte di budget per l’attività consolidataC2. Proposte di progetti specifici

Comune di.....................

Centro di responsabilità

POSSIBILI CONFIGURAZIONI DEL PEG

* CENTRI DI RESPONSABILITA’ CON VALENZA PREVALENTEMENTE AUTORIZZATIVA

* CENTRI DI RESPONSABILITA’ CON VALENZA PREVALENTEMENTE PROGRAMMATORIA E GESTIONALE

FILOSOFIA DI PEG E SUE CONSEGUENZE

I FATTORI# RAGGIO D’AZIONE DEI CENTRI DI RESPONSABILITA’

PIANO ESECUTIVO

# DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI

# DEFINIZIONE DELLE DOTAZIONI

PIANO PER LA GESTIONE

Da PROGRAMMA DI MANDATO (art. 46 T.U.)

SINDACOGIUNTAGIUNTA

LINEE GUIDA per SETTORELINEE GUIDA per SETTORE……………………eses--. CULTURA. CULTURA-- BIBLIOTECABIBLIOTECA

RESPONSABILE …….

PROPOSTA DI BUDGETPROPOSTA DI BUDGETOPERATIVO OPERATIVO ……………….……………….PROGETTO SMIPersonale: ore dedicateFattori strutturali ?Fattori di consumo ?Obiettivi operativi: n contattiProventi ?Risultati finali: n.occupati da programma

NEGOZIAZIONENEGOZIAZIONEIPOTESI di Budget operativo per servizio

CONSOLIDAMENTOPEG

IPOTESI DI BILANCIO•Relazione prev. e progr.•Bilancio Pluriennale•Bilancio annuale•Allegati

DIRETTORE G.DIRETTORE G.

IPOTESI DI Piano dettagliato di obiettivi

Strategici (in 3 anni)Strategici (in 3 anni)….….1.1. Istituire il sistema Istituire il sistema

multimediale di multimediale di informazione sul informazione sul lavoro;lavoro;

2.2. % incremento occupati % incremento occupati tramite contatti SMItramite contatti SMI

Operativi (per sottoOperativi (per sotto--periodi annuali)periodi annuali)….….1.1. Predisporre entro 6 mesi il SMI, Predisporre entro 6 mesi il SMI,

razionalizzando il personale già razionalizzando il personale già in dotazione;in dotazione;

2.2. Comunicare adeguatamente Comunicare adeguatamente l’iniziatival’iniziativa

Indicatori per 1 = SI, NoIndicatori per 1 = SI, NoPer 2 = n. contatti per periodoPer 2 = n. contatti per periodo

obiettiviobiettivi

••……..

•• crescita dell’occupazionecrescita dell’occupazione

ANALISI DEI BISOGNIANALISI DEI BISOGNI

PRIMA BOZZAPRIMA BOZZADI PIANO STRATEGICODI PIANO STRATEGICOE DI RELAZIONE P.P.E DI RELAZIONE P.P.

• della BIBLIOTECA

PROBLEMA: INDICATORE di PROBLEMA: INDICATORE di

EFFICACIA ESTERNA per EFFICACIA ESTERNA per controllare il grado di realizzo controllare il grado di realizzo obiettivo strategicoobiettivo strategico

••ES. % incremento occupatiES. % incremento occupati

…………Istituzione sistema Istituzione sistema multimediale di informazione multimediale di informazione sul lavoro sul lavoro GRADO PRIORITA’= GRADO PRIORITA’= ALTOALTOPESO PER VALUTAZ. = 8PESO PER VALUTAZ. = 8

COSTICOSTI

RICAVIRICAVI

SPESESPESE

ENTRATEENTRATE

Indicatori di efficienza tecnica ed economicaIndicatori di efficacia gestionaleIndicatori finanziari …….

STANZIAMENTI IN BILANCIO PER I SERVIZI 01.02 E 01.03

TITOLO I INT. 01 INT. 02 INT. 03 PREV. DISPESE CORRENTI PERSONALE ACQ. DI BENI PREST. SERV COMPETENZA

Funzione 01: Funzionigenerali di amm.ne,di gestione e di contr.

Servizio 02: Segreteriagenerale, personale eorganizzazione

Servieio 03: Gestione economica, finanziaria, programmazione, provveditorato e controllo di gestione

Servizio .............

272.OOO 2.000 64.000 338.000

192.000 1.000 84.000 277.000

Totale Funzione 01 464.000 3.000 148.000 615.000

CAPITOLI DI BILANCIO BASE DATI DI NUOVO BILANCIOEX DPR 421/79 RICLASSIFICAZIONE E PEG

TITOLO I

Servizio 01.02

Srvizio 01.03

TITOLO IIServizio 01.02

Servizio 01.03

CdCOrg.ne

INTERV. 1

INTERV. N

CdCOrg.ne

INTERV. 1

INTERV. N

INTERV. 1

INTERV. N

INTERV. 1

INTERV. N

CdCP&C

CdCP&C

BILANCIOEX D.lgs.77/95

PIANOESECUTIVODI GESTIONE

Capitolo 1

Capitolo 2

Capitolo n

GESTIONEGESTIONE

Risultati operativi (attività)Risultati finanziariRisultati economici

Verifica e analisi Verifica e analisi degli degli scostamentiscostamenti

Controllo settoriale Controllo settoriale infrannualeinfrannuale::INDICATORI DI PERFORMANCEINDICATORI DI PERFORMANCE

Controllo globale Controllo globale annuale:annuale:••ANALISI DI BILANCIOANALISI DI BILANCIO••INDICATORI DI INDICATORI DI PERFORMANCEPERFORMANCE

Rendiconto della gestione

Risultati finanziari economici e patrimoniali

Report settoriali

Controllo della gestioneControllo della gestione

Pianificazione della gestionePianificazione della gestione

SISTEMA INFORMATIVO-CONTABILEINTEGRATO

OBIETTIVI SETTORIALI:•operativi (attività-prestazioni)•finanziari (entrate-uscite)•economici (costi-proventi)•patrimoniali

SETTORIALESETTORIALE GLOBALEGLOBALE

OBIETTIVI GLOBALI:•finanziari•economici•patrimoniali

PROCESSO DECISIONALEPROCESSO DECISIONALE

VALUTAZIONE della gestioneVALUTAZIONE della gestione

Relaz.prev.prog.Bilancio plur.Bilancio annualePEG

POSSIBILI INDICAZIONI

1 UTILE AGGREGARE I PROGETTI ALL’INTERNODI UN CAPITOLO PER RENDERE MINIME LE VARIAZIONI

2 NON ARTICOLARE ECCESSIVAMENTE LA RIPARTIZIONE DELLE SPESE ALL’INTERNO DEL CENTRO DI RESPONSABILITA’ PER NON CREARE ECCESSIVA RIGIDITA’

Pianificazione, programmazione e controllo negli enti...

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