La prevención y el autocuidado de la salud: Dos oportunidades que capturarEnrique Garrido, Director de la revista Pharma Market

La innovación en el Sector de la Salud y poder tener acceso a ella, es clave a la hora de mejorar la

calidad de vida de los pacientes. Pero es imprescindible definir qué entendemos por innovación,

y quién define lo que significa. Desde el punto de vista de las Administraciones, innovar no tiene

por qué suponer una mayor coste económico. Este mensaje es el que se lanza desde los Gestores,

a la Industria Farmacéutica, la cual reconoce que la incertidumbre sobre la evolución de su mer-

cado, las restricciones presupuestarias y la inseguridad sobre el marco actual, están afectando de

forma negativa al desarrollo de todo su potencial.

Por otra parte, para que la innovación sea integrada

dentro del SNS, es necesario que sea evaluada de

forma integral, incluyendo la reducción de costes

directos e indirectos, así como la que proviene de

una mayor supervivencia y mejora de la calidad del

paciente.

Tratar una patología siempre es más caro que preve-

nirla, según el Movimiento Internacional para el

Autocuidado de la Salud, parece obvio que el

Autocuidado de la Salud, como enfoque preventivo

del desarrollo de la enfermedad, en un momento actual como el que vivimos con la existencia de

una población cada vez más envejecida, y menos dinero por parte de las Administraciones para

poder hacer frente a este desafío, debería formar parte integral de los Sistemas Sanitarios efica-

ces. Parece ser que todavía queda mucho que hacer en este sentido, y esto es una gran oportuni-

dad que debemos capturar si queremos entre todos mantener un SNS con la calidad que siem-

pre hemos tenido. Es responsabilidad de todos los agentes, y no sólo de las Administraciones

Sanitarias, concienciarnos de la importancia que el autocuidado de la Salud tiene a la hora de

reducir el gasto Sanitario y mejorar la calidad de vida de los pacientes.

Todos estos temas, y muchos otros, son abordados por especialistas en este número de la revis-

ta. Sí me gustaría destacar por su actualidad e innovación, la alianza estratégica de producto

ampliado alcanzada recientemente por dos compañías, con el objetivo de mejorar la calidad de

vida de los pacientes con diabetes.

A partir de ahora, como respuesta a nuestros lectores, tendremos una revista digital que nos per-

mitirá llegar a todos ustedes, de una forma más rápida, completa y con muchos más recursos.

Esperamos seguir contando con su confianza y colaboración.

pharma-market.es 3

Editoria l

Sumario

4 pharma-market.es

ALMARZA CALLEJAS, ConchaMarketing & ServicesDirectora IMS

BENÉITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF

CASADO GOMEZ, Miguel ÁngelPharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia

DÍAZ VARELA, RaúlPresidente de AESEG

MUGARZA BORQUE, Fernando Director de Comunicación Corporativa Grupo Zeltia

QUINTANILLA GUERRA, Francisco Director General de Faes Farma

PEY, Jaume Director General de ANEFP

RIBERA CASADO, José ManuelReal Academia Nacional de Medicina

RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes Vocal. de PLGS Pharmaceutical Licensing Group Spain

RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel LuisDirector General de AESEG

ROMERO HEREDIA, FernandoComisión de Marketing AEFI

TAPIAS XIRAU, GloriaFundadora del Grupo RI&MA

TARRÉS FERRÁN, MontserratPresidenta de ACOIF

Editorial 3

Actualidad 6 Institucionales 7 - Desayuno de Redacción. Especial ACOIF

Especial 20- Entrevista a Jesús Vidart, Director General de Gestión Económica y de Compras de Productos Sanitarios y Farmacéuticos de la CCAA de Madrid- Entrevista a José Zamarriego, Director de la Unidad de Supervisión Deontológica (USD) de Farmaindustria- Entrevista a Felipe Fernández, Director General de NOVARTIS ONCOLOGY

Market Access 36- RI&MA: “El partenariado entre la industria farmacéutica y las Administraciones Sanitarias: Base de un nuevo modelo de relación”, J. Domínguez

Marketing 44- “Mayor control del estado de salud reduciendo las visitas al médico ”, M. Tsuchiy (FLOWLAB)

Pacientes 48- “La participación de los ciudadanos en el cuidado de la salud”, (FUNDACIÓN SALUD 2000 - ASOCIACIÓN DE USUARIOS DE LA COMUNICACIÓN)- “Saber explicar la no adherencia: el primer paso hacia el éxito “, M. Fortun (ATLANTIS HEALTHCARE)- Entrevista a Juan Carrión, Presidente de FEDER

RR. HH.- Legal 60- “Aspectos laborales en el sector de Farmaindustria”, L. Pérez Juste (BROSETA ABOGADOS)

Com

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Edit

oria

l

pharma-market.es 5

La empresa editora declina toda responsabilidad

sobre el contenido de los artículos originales y las

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responsabilidad es de sus correspondientes

autores. Prohibida la reproducción total o parcial,

por cualquier método, incluso citando

procedencia, sin autorización previa de CESIF S.A.

Todos los derechos reservados.

Comercial 64-Entrevista a Inés Perea, Directora de la Unidad de Oncología de ASTRAZENECA

Business Development 70- “La excelencia operativa como elemento diferenciador en la redacción con los clientes”, S. Palanca y D. Sierra (IMS HEALTH)

- “¿Cómo se debe gestionar la Farmacia como negocio?”, L. De la Fuente (MEDIFORMPLUS)

Brújula: Análisis de Cambios y Tendencias en Farma 78- “El concurso creativo a examen”, A. Formariz (AEAPS)- “Una alianza estratégica de producto ampliado, para mejorar la calidad de vida de los pacientes con diabetes.”

Entrevista a Margarita López-Acosta, Directora de Diabetes de SANOFI Entrevista a María Seoane, Directora de Marketing Diabetes de MEDTRONIC

-”El Doctor Google y los ePacientes”, M. Armayones (UNIVERSITAT OBERTA DE CATALUNYA)

Salud Animal 90- “La importancia del control de las pulgas: una seria amenaza para las personas y los animales”, A. Guimerà (MERIAL)

Libros, Tiempo Libre y Agenda 94

DIRECCIÓNEnrique GARRIDO AYLLÓN direccion@pharma-market.es

REDACCIÓNBeatriz REY YUBERO (Redactora Jefe)redaccion@pharma-market.es

PUBLICIDADcgm@pharma-market.es

MARKETINGDaniel MUÑOZ HOLMAN marketing@pharma-market.es

FOTOGRAFÍAOlivia DENIA LOMBARDERO

PRODUCCIÓN GRÁFICALucimagen S.L.U. Tomás Rodríguez Herrero

EDICIÓN Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica S.A.C/ General Álvarez de Castro 41 / 28010 MadridTel.: +34 91 593 83 08 / Fax: +34 91 297 78 37

DEPÓSITO LEGAL M 13485-2006ISSN: 1886-161X

Staf

f

Actual idad

6 pharma-market.es

Belén Garijo, hasta ahora conseje-

ra delegada de Merck Serono, la

división biofarmacéutica de la

compañía alemana Merck, ha sido

nombrada responsable del nego-

cio farmacéutico del grupo, que

incluye Consumer Health, Alergia

y Biosimilares. El cambio se hará

efectivo a partir del 1 de enero del

año próximo, fecha en la que

también entrará a formar parte de

la junta directiva.

Garijo, nacida en 1960 en

Almansa (Albacete), se incorporó

a Merck Serono en 2011 y dos

años después fue nombrada presi-

denta y consejera delegada.

Médica especializada en

Farmacología Clínica, trabajó

anteriormente en Abbott y

Sanofi-Aventis, así como en

Sanofi Pasteur MSD. Además, está

en la junta directiva de la patronal

estadounidense de los medica-

mentos innovadores, Phrma.

Fuera de la industria farmacéuti-

ca, es miembro de las juntas de la

empresa de cosméticos L’Oréal y

del Banco Bilbao Vizcaya

Argentaria.

Belén Garijo responsable del negocio farmacéutico deMerck

Concha Caudevilla, Nueva directora general de Otsuka Pharmaceuticals

Nom

bram

iento

s

La farmacéutica japonesa

Otsuka Pharmaceuticals ha

nombrado a Concha Caudevilla

nueva directora general de la

compañía en España en sustitu-

ción de Jordi Plaja, que ha aban-

donado la compañía para situar-

se al frente de la consultora

MICHealthcare.

Farmacéutica y doctora en

Biología Molecular, hasta la

actualidad había sido responsa-

ble del departamento de Market

Access de Otsuka en España.

Además, ha centrado su trayec-

toria en la creación del departa-

mento Médico de Otsuka y ante-

riormente trabajó en el área de

marketing de diferentes compa-

ñías.

Una experiencia que, según ha

reconocido Caudevilla, le permi-

te asumir este gran reto e

implantarlo en una compañía

japonesa en crecimiento a pesar

de la coyuntura actual. "Tenemos

la gran suerte de poder ofrecer

un proyecto a medio y largo

plazo y eso nos permite ser cada

día más competitivos a la hora

de atraer talento y poder rete-

nerlo", ha defendido.

pharma-market.es 7

Farmaindustr ia

Según datos recientemente publicados por la Organización para la

Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE), España es el país con la mayor

tasa de crecimiento de la cuota de mercado de los medicamentos genéricos

en el periodo comprendido entre 2008 y 2012. En concreto, tal y como reco-

ge el Boletín de Coyuntura del Mercado del Medicamento en España número

110 que elabora mensualmente Farmaindustria, en estos cuatro años la cuota

se ha duplicado, pasando del 9% de 2008 al 18% de 2012. Las estimaciones

sitúan esta cuota de mercado alrededor del 20% en la actualidad.

El Boletín señala que las menciones en España a una mayor penetración de

la cuota de mercado de los medicamentos genéricos suele asociarse erróne-

amente a una mayor capacidad del sistema para generar ahorros del gasto

farmacéutico. Pero la realidad es que esta capacidad para generar ahorros

está vinculada a la cuota de mercado de los medicamentos que están a “pre-

cio de genérico”, sean estos productos genéricos o marcas originales que han

bajado su precio al nivel de sus genéricos correspondientes.

Cabe recordar que en nuestro país, y como consecuencia de la regulación

sobre financiación pública de medicamentos que han perdido la patente,

para que un medicamento de marca mantenga la financiación tiene que ali-

near su precio al nivel de su genérico correspondiente. Esto ha ocurrido, tal

y como señala el Boletín, en prácticamente el 100% de los medicamentos

de marca que cuentan con competencia genérica. Así, en España las marcas

y sus genéricos están al mismo precio, por lo que la capacidad de generar

ahorros no depende de la cuota de penetración de genéricos, sino de la

cuota de mercado de los medicamentos que están a “precio de genérico”,

sean marcas o genéricos.

Esta realidad cambia en otros países, donde genéricos y marcas muestran

precios dispares. En esos casos, la mayor penetración de la cuota de merca-

do de los medicamentos genéricos si se podría asociar a una mayor capaci-

dad de ahorro, siempre y cuando los precios de éstos se situasen por deba-

jo de las marcas. En nuestro país, hablar sólo de la cuota de mercado de los

genéricos supone ignorar la contribución a la sostenibilidad que hacen otros

España es el país de la OCDE donde más rápido aumenta la penetración de los genéricos

productos que están a su mismo

precio aunque técnicamente no ten-

gan la consideración de medicamen-

tos “genéricos”.

Comparando la cuota de penetra-

ción de los genéricos en España con

otros países de nuestro entorno,

encontramos a países como Reino

Unido o Alemania con cuotas nota-

blemente mayores (32% y 37% res-

pectivamente), países como

Portugal y Noruega con tasas simi-

lares (19% y 17% respectivamente),

y países con cuotas muy inferiores

como los casos de Bélgica o Irlanda

(13% cada uno) o Italia (9%).

Mantener la competitividad de la

industria, imprescindible para la

CE

Por otro lado, el Boletín se hace eco

de un informe de la Comisión

Europea sobre la industria farma-

céutica, de reciente publicación, que

avala la contribución de este sector

de actividad a la economía conti-

Farmaindustr ia

8 pharma-market.es

nental. Así, el informe glosa de forma pormenorizada

las principales aportaciones de la industria farmacéu-

tica a la economía europea en términos de produc-

ción, I+D, empleo, productividad y contribución al

sector exterior, así como confirma que la industria

farmacéutica es uno de los pilares de la economía

basada en el conocimiento y que es imprescindible

mantener su competitividad.

En contraposición, el informe reconoce que la incerti-

dumbre sobre la evolución de su mercado, las restric-

ciones presupuestarias y la inseguridad sobre el marco

actual, están afectando de forma negativa al desarro-

llo pleno de todo su potencial. De esta forma, identi-

fica una serie de factores que limitarán el posible cre-

cimiento de esta industria: las restricciones presu-

puestarias de las administraciones públicas, las políti-

cas generalizadas de recorte del gasto farmacéutico,

el incremento del coste de la investigación farmacéu-

tica, las deficiencias de los regímenes de protección

de la propiedad intelectual y las barreras al comercio

exterior de productos farmacéuticos, entre otros

muchos.

En este contexto, y en previsión de estas barreras al

desarrollo de la industria, la CE ha manifestado su com-

promiso para fomentar e implementar políticas que

incentiven la conformación de una industria farmacéuti-

ca europea sostenible y competitiva que permita mejo-

rar el acceso de los pacientes a los medicamentos inno-

vadores.

farmaindustria.es

Fuente: OCDE

Desayuno de redacc ión - ACOIF

10 pharma-market.es

Los Departamentos de comunicación: un valor estratégico para comunicar Salud

Empezamos este desayuno de Redacción realizado a Montserrat Tarrés (Presidente de ACOIF y Directora deComunicación y Relaciones Públicas de Novartis), Santiago Culí (Vicepresidente de ACOIF y Director deComunicación de Boehringer Ingelheim) y Carlota Gómez (Vocal RSC de ACOIF y Directora deComunicación de Bayer), explicando qué es ACOIF, quién lo compone y las similitudes y diferencias conotras Asociaciones de Comunicación. Hablamos de cómo se ha ido pasando de una comunicación más cien-tífica a una más social, para pasar a resaltar la importancia que tiene utilizar un lenguaje sencillo y menostécnico a la hora de dirigirse a la sociedad en general y sensibilizarla sobre el valor de la innovación de laIndustria Farmacéutica. Se abordan también los principales retos para los Departamentos de Comunicación,entre los que destacan: adaptarse a los cambios tecnológicos, buscar la transversalidad dentro de las com-pañías, trabajar en equipos dinámicos, ser más proactivos y menos reactivos, crear una política de comuni-cación de compañía, conseguir que los diferentes agentes que están implicados en Salud vean la Industriacomo un proveedor de soluciones y saber interactuar con la sociedad y transmitir valor.

Montserrat Tarrés, Santiago Culí, Carlota Gómez y Enrique Garrido

pharma-market.es 11

ph.mk: Podríamos empezar este desayuno de redacción

explicando a los lectores de la revista, ¿Qué es ACOIF,

quién lo compone y qué similitudes y/o diferencias exis-

ten con otras Asociaciones de profesionales de la

Comunicación?

Montserrat Tarrés: ACOIF surge en 2005 como una aso-

ciación profesional sin ánimo de lucro formada por pro-

fesionales que trabajan en comunicación dentro de la

industria farmacéutica. Nuestra misión es enriquecer la

capacidad de comunicación no solo dirigiéndonos a pro-

fesionales de la comunicación, sino incluyendo a agen-

cias y comunicadores de otras entidades e instituciones,

aunque siempre focalizadas en la comunicación de la

salud.

No queremos perder las oportunidades que nos brinda el

entorno alrededor de la comunicación en salud. Nuestro

objetivo principal es profesionalizar al máximo y trabajar

en pro de la formación y excelencia en el comunicador.

También debemos poner en valor y fomentar la comuni-

cación como una disciplina empresarial, además de favo-

recer la mejora de la reputación en el sector. Creemos

firmemente en el papel del Comunicador y en el recono-

cimiento a nivel directivo. Esto es lo que nos permite

realmente aportar valor. Conseguir pasar de ser una

herramienta a ser un valor estratégico para la organiza-

ción. Uno de los valores de un buen comunicador se

puede ver cuando tiene capacidad propia de actuación,

seguramente porque contamos con esa inercia, esa capa-

cidad para anticiparnos y esa capacidad de manejar

situaciones de incertidumbre. Ponemos la emoción y la

objetividad conseguida a través del capital de oportuni-

dades que nos ofrece la organización para poder de esta

manera anticiparnos a determinadas situaciones.

Carlota Gómez: La comunicación es un intangible y es

una disciplina que debe estar profesionalizada. De no ser

así, hay que ser conscientes de que eso tiene consecuen-

cias. De hecho, cada día vemos los efectos positivos y

negativos de una buena o mala gestión de la comunica-

ción. Otro de los objetivos es poner en valor lo que hace-

mos, el valor que tiene comunicar salud.

El valor que aportan los medicamentos a la salud no lo

gestiona únicamente la industria farmacéutica o los pro-

fesionales sanitarios; los comunicadores también ayudan

y nosotros desde ACOIF queremos trasladar este mensa-

je para involucrar a todos los stakeholders conjuntamen-

te, para que todos tengamos una visión conjunta.

“Creemos firmemente en el papel del Comunicador y en elreconocimiento a nivel directivo. Esto es lo que nos permite

realmente aportar valor. Conseguir pasar de ser una herramienta aser un valor estratégico para la organización. Uno de los valores deun buen comunicador se puede ver cuando tiene capacidad propiade actuación, seguramente porque contamos con esa inercia, esa

capacidad para anticiparnos y esa capacidad de manejar situacionesde incertidumbre. Ponemos la emoción y la objetividad conseguida

a través del capital de oportunidades que nos ofrece la organizaciónpara poder de esta manera anticiparnos a determinadas

situaciones”

Montserrat Tarrés

Desayuno de redacc ión - ACOIF

12 pharma-market.es

Santiago Culí: A mi me gustaría destacar, también, que

todo esto va mas allá de informar al periodista. El papel

que estamos definiendo o poniendo en valor implica

estar en una posición dentro de nuestras respectivas

empresas que realmente nos permita anticiparnos a

posibles situaciones, no solo de crisis sino también desde

un punto de vista mas estratégico. Debemos tener una

visión transversal, alineada con la estrategia de la com-

pañía, pero teniendo en cuenta que no solo habrá stake-

holders fuera sino también dentro de la empresa. Es

importante que todos vayamos en una misma dirección,

cantando la misma canción, cada uno con sus propios

instrumentos pero todos en la misma orquesta. La labor

de comunicar también implica que todos somos emba-

jadores de una marca y una compañía, no solo de un

producto sino de estrategias y políticas de recursos

humanos, de responsabilidad social corporativa, de

pacientes y relaciones con todo tipo de stakeholders,

incluso políticos o la propia Administración.

M. T.: Al hilo de lo que dice Santi sobre que ya no solo es

el periodista el único comunicador sino toda persona

que forma parte de la organización, es que desde ACOIF

hemos querido tener esto en mente y hemos estructura-

do las vocalías focalizándonos en cinco grandes grupos:

nuevas tecnologías, comunicación interna, gestión ética-

responsabilidad social (entendiendo la RSC no como

filantropía sino como hacer bien aquello que debemos

hacer), gestión de crisis y relaciones con los medios. No

hemos incluido un grupo de pacientes, porque obvia-

mente consideramos que va implícito en todo lo que es

comunicación con la sociedad en general.

También me gustaría recalcar que somos defensores de

que la Comunicación Interna esté dentro del departa-

mento de Comunicación, para poder ser gestionada con

las mismas herramientas, transversalidad y objetividad

que son propias de los Equipos de Comunicación y ofre-

cer la oportunidad a las organizaciones de conectar con

los empleados con la importancia y beneficios que supo-

ne para una organización el engagement del capital

humano, el refuerzo del liderazgo y la captación y reten-

ción de talento

S. C.: Ese nivel de visión transversal y estratégico es algo

clave, porque con él, pasas de ser meramente un gabine-

te de prensa, donde actúas como una herramienta cuan-

do te necesiten, a ser un equipo multidisciplinar que ali-

neado con las estrategias de la compañía, puedes real-

mente aportar valor.

C. G.: Cuando se dice que se hace comunicación a un

público muy concreto, es más bien marketing. Lo que

caracteriza a la función de comunicación es la transver-

salidad. Nuestro público es la sociedad en su totalidad,

obviamente dentro de la sociedad existen diferentes tar-

gets: pacientes, Administración, clientes, periodistas,

inversores, accionistas, etc.. y debemos identificar nues-

“Debemos tener una visión transversal, alineada con la estrategiade la compañía, pero teniendo en cuenta que no solo habrá

stakeholders fuera sino también dentro de la empresa. La labor decomunicar también implica que todos somos embajadores de una

marca y una compañía, no solo de un producto sino de estrategias ypolíticas de recursos humanos, de responsabilidad socialcorporativa, de pacientes y relaciones con todo tipo de

stakeholders, incluso políticos o la propia Administración”

Santiago Culí

pharma-market.es 13

tros targets, pero lo importante es esa transversalidad de

públicos.

ph.mk: Históricamente los clientes de un Departamento

de Comunicación han sido los médicos y los farmacéuti-

cos. ¿Quiénes son actualmente los clientes de los

Departamentos de Comunicación? ¿Cómo han ido cam-

biando, y por lo tanto, cómo han ido evolucionando los

Departamentos de Comunicación?

S. C.: En el caso de Boehringer Ingelheim, hemos pasado

de tener una comunicación extremadamente puntual de

algún hecho limitado, ha tener un enfoque mucho más

amplio y estratégico. Por aportar un dato numérico,

hemos pasado en 6 años de hacer una o dos notas de

prensa al año, a más de 100.

También hemos reorganizado y profesionalizado al máxi-

mo todo lo relacionado con Comunicación Interna

(herramientas, contenidos, alineación entre equipos,

etc.). Ahora trabajamos juntos con todos los equipos de

las distintas divisiones, es decir, ponemos objetivos en

común con sensatez y con la vista puesta en el resulta-

do final; queremos tener un feedback tanto emocional

como de sentimiento de pertinencia.

En cuanto a comunicación externa, poco a poco hemos

dado un giro de 180 grados. Hemos pasado de hablar

con cuatro periodistas, a hablar con multitud de distin-

tos stakeholders, donde se tiene en cuenta el elemento

de comunicación no solo por la posible rueda de prensa

posterior, sino para aportar una imagen de compañía,

aumentando así nuestro abanico de posibilidades.

M. T.: Yo querría matizar el enunciado de la pregunta

sobre que “los clientes de un Departamento de

Comunicación han sido los médicos y los farmacéu-

ticos”, ya que discrepo que sean estos profesionales a

los que va dirigida nuestra labor, de hecho, nunca se ha

interactuado ni con médicos ni con farmacéuticos. El

departamento de comunicación, como decía antes

Carlota es el que ha estado siempre para dar esta visión

hacia el exterior de la transversalidad de la compañía. El

médico y el farmacéutico han sido el cliente tradicional

para la compañía (no para comunicación) y por tanto

contaban con unos canales específicos de interacción

como eran las redes de ventas con unos materiales y con

un marco de actuación muy regulado. Comunicación

nunca ha tenido nada que decir ni qué hacer, es más,

siempre hemos reclamado nuestra independencia, inclu-

so a nivel presupuestario, para no vernos influenciados

por la inercia del marketing; por supuesto siempre vamos

conjuntamente pero somos dos planos diferentes.

C. G.: El médico y farmacéutico son parte de los stake-

holders, públicos muy importantes , y por ello trabaja-

mos conjuntamente por ejemplo en las campañas de

sensibilización, pues ellos son los lideres de opinión, pero

para nosotros no son “clientes”.

S. C.: Antes era impensable diseñar una rueda de prensa,

ahora es el propio sector quien se apoya en el

Departamento de Comunicación para interactuar con los

distintos stakeholders (no solo los médicos y los farma-

céuticos) como portavoz de la propia compañía para

comunicar y aportar valor a la sociedad en general.

M. T.: Lo que ha cambiado es el peso específico y la com-

posición o importancia en el proceso de salud de los

diferentes grupos relacionados con la misma. En el pasa-

do solo se tenían en cuenta los profesionales sanitarios,

en la actualidad y por el interés relacionado con los

temas de salud y opciones de acceso, otros interlocuto-

res y referentes han entrado a formar parte de este

entorno y todos tienen un espacio en la cadena de valor

y decisión.

En el entorno actual se están tomando muchas decisio-

nes de salud que deben ajustarse a optimización máxima

de recursos y como consecuencia están emergiendo con-

flictos, tensiones y reivindicaciones inexistentes en el

pasado. La transversalidad de la comunicación y ser de

ayuda en el entendimiento de situaciones y gestión de

expectativas ayuda a cada uno de los stakeholders a

posicionarlos socialmente y a consolidar su cuota de

valor en la cadena.

C. G.: En mi caso, yo también puedo decir que tras ocho

años de experiencia en la industria también he visto esa

Desayuno de redacc ión - ACOIF

14 pharma-market.es

evolución, al menos dentro de mi compañía. Hemos

pasado de un área de comunicación más científica a una

comunicación más social. Antes nos basábamos casi

totalmente a esa parte científica pero al final era nece-

sario poner en valor todo lo que aportamos como com-

pañía y para ello debíamos abrirnos a la sociedad, a

todos los stakeholders y no solo a los médicos y farma-

céuticos. Si queremos que la sociedad nos entienda, que

entienda lo que hacemos, que valore y aprecie la inno-

vación tenemos que utilizar un lenguaje menos científi-

co (aunque para unos stakeholders siga siendo científi-

co), un lenguaje que llegue a todos.

ph.mk: ¿Imagen de la Industria Farmacéutica y retos

para los Departamentos de Comunicación?

M. T.: Es cierto que los Departamentos de Comunicación

de salud a veces hemos dado una imagen negativa y creo

que la causa ha sido la de no tener imagen. Porque esta

reactividad en vez de pro actividad o neutralidad, es el

resultado de habernos enfocado históricamente solo al

médico y al farmacéutico. Esta no comunicación generó

una comunicación de nicho que nunca llegó a la socie-

dad en general. También es verdad que es un sector muy

regulado y no podemos decir todo lo que nos gustaría

decir, cosa que entendemos y aceptamos, pero sea como

fuere, al final, las personas acaban tomando los medica-

mentos, porque al final no nos olvidemos, que lo que

vendemos es salud en forma de tratamiento.

Las personas se toman el medicamento que les reco-

mienda el médico y nunca saben de que laboratorio es,

ahí está el gran reto: superar esta barrera donde las per-

sonas consumen medicamentos de los que como mucho

saben el principio activo o el nombre, sin saber el nom-

bre del laboratorio que lo fabrica. Conseguir este reto

supondría acercarnos de verdad a nuestro consumidor.

Por otro lado, parece que por mucho que hagamos, las

grandes multinacionales siempre somos vistas con malos

ojos. Afortunadamente la crisis nos está dando valor por

el hecho de mantener empleo, de generar riqueza, de

seguir apostando por el país, la mayoría de las compañí-

as o al menos lasque estamos en esta mesa tenemos

plantas de fabricación y diversos compromisos vincula-

dos a la innovación. Creo que estos aspectos positivos,

poco a poco, van calando y están ayudando a cambiar la

imagen . Es un trabajo de cada día que además como en

todo aquello vinculado con la reputación, puede ser des-

truido en cualquier momento por un hecho puntual.

El no comunicar proactivamente favorece la percepción

negativa, ahí es donde el papel de comunicación adquie-

re máxima importancia pero creo que estamos mejoran-

do. Farmaindustria también ha ayudado mucho ya que

aporta el compromiso como sector de querer acercar los

hitos, los retos y los logros a la sociedad

Los retos o los objetivos son los que hemos mencionado

antes: adaptarnos a las nuevas tecnologías, buscar la

transversalidad para conseguir una visión estratégica,

tener unos equipos muy dinámicos y cambiar la reactivi-

dad por la pro actividad.

S. C.: Venimos de un sector muy regulado en el que

hasta hace poco solo podías hablar exclusivamente del

producto a un público muy determinado. El sistema te

obligaba a dar una comunicación muy directa al médico

y al farmacéutico a través del producto, pero desde hace

unos años las compañías innovadoras se están dando

cuenta de que las enfermedades deben tratarse con una

perspectiva más holística. Hemos ido abriendo el abani-

co de posibilidades para explicar lo que hacemos y como

repercute en el cuidado de la salud de los pacientes. .

C. G.: También decir, aunque lo repitamos, que es muy

importante ver la Comunicación como una función

estratégica, porque solo así puedes tener una visión más

general de todo el proceso; no solo desde el medica-

mento sino desde todos los públicos de la industria: los

puestos de trabajo que generamos, los años de calidad

de vida o esperanza de vida que mejoramos, etc.

El reto es crear una política de comunicación de compa-

ñía. Contar con una estrategia sobre qué comunicamos,

cuándo lo comunicamos, cómo y a quién lo comunica-

mos. Tener una visión global generará una mejor percep-

ción y mayor confianza del propio sector, y aunque

ahora es mejor que en años pasados aún nos queda

mucho por hacer.

pharma-market.es 15

ph.mk: ¿Qué hacer y cómo conseguir que la

“Comunicación” dentro de una empresa sea tan estraté-

gica como lo son otros Departamentos, como por ejem-

plo Marketing, Ventas, Acceso...?

C. G.: Lo primero es poner a gente profesional al frente

de este departamento. Es necesario incorporar personas

profesionales de la comunicación o expertas en comuni-

cación aunque no vengan estrictamente de comunica-

ción, porque no consiste en esperar que te den la función

estratégica, sino hay que ganársela. Hay que demostrar

constantemente el valor, no solo de lo que sale bien, sino

de lo que evitas que salga mal. Es una labor diaria de ir

demostrando con pequeñas y grandes cosas el valor que

aportamos cada día. Para ello el Departamento de

Comunicación debe tener la capacidad para debatir a un

cierto nivel una función tan importante como la comu-

nicación, ya que sensibilizar a la Dirección es el paso fun-

damental para conseguir esa reconocimiento como fun-

ción estratégica.

S. C.: Además también hace falta un cambio cultural. La

corriente tiende a hacernos mirar solo el IMS cuando

realmente debemos tener un enfoque mucho más

amplio. Empiezas con IMS y luego ves los FTE. (Full Time

Equivalent), las audiencias, las visitas a páginas webs, y

ahora a los folowers, etc, etc. Recibes un mensaje, con-

testas y a partir de ahí se crean conversaciones. Es así

cuando el directivo comprende que podemos hacer algo

que realmente aporta valor. Por supuesto habrá que

poner a alguien que tenga conocimientos y gestione

correctamente todos estos datos. Todas las áreas de las

compañías farmacéuticas pasan por momentos de

mayor o menor protagonismo. Existen distintas veloci-

dades, por ejemplo en Market Access, hay empresas que

tienen este departamento desde hace años y está muy

integrado en la cultura de la empresa. Existen otras que

lo están incorporando ahora y otras empresas los están

orientando de otra forma. Desde hace unos años, quizá

ha ayudado la compleja situación del mercado y nos

hemos dado cuenta que el tradicional médico/farmacéu-

tico ya no es suficiente y hay que hacer algo más y lle-

gar a toda la sociedad y es aquí donde nosotros, los

Departamentos de Comunicación, tenemos un papel

importante que desarrollar.

ph.mk: ¿Cómo conseguir favorecer entornos en los que

poner a la industria en valor?

S. C.: Lamentablemente, la mayor parte de las veces que

nos toca salir a poner en valor alguna información de la

empresa es cuando sucede algo negativo. Lo que real-

mente sería eficiente es dar un giro de 180 grados a esta

situación, es decir, no utilizarnos como herramienta úni-

camente para afrontar los entornos negativos - que tam-

bién - sino darnos poder para aportar nuestra perspecti-

va a todas las situaciones que se suceden en el día a día.

Si solo hablamos del coste, del cortoplacismo, de la eco-

“La comunicación es un intangible y es una disciplina que debeestar profesionalizada. De no ser así, hay que ser conscientes de

que eso tiene consecuencias. De hecho, cada día vemos los efectospositivos y negativos de una buena o mala gestión de la

comunicación. Hay que demostrar constantemente el valor, no solode lo que sale bien, sino de lo que evitas que salga mal. Es una labordiaria de ir demostrando con pequeñas y grandes cosas el valor que

aportamos cada día”

Carlota Gómez

Desayuno de redacc ión - ACOIF

16 pharma-market.es

nomía, nos estamos limitando. Hay mucho mas, hay que

ver a las enfermedades con una visión holística y estu-

diar los entornos que pueden propiciar esta visión a

más largo plazo y en profundidad. Sería ideal que los

stakeholders que están implicados en la salud viesen a

la industria farmacéutica no sólo como un proveedor

de medicamentos sino como un proveedor de solucio-

nes. Nuestra misión es desarrollar, investigar y poner

al alcance de los pacientes soluciones a enfermedades

o, por lo menos, mejorarles la calidad de vida.

C. G.: Por eso siempre debe haber una actitud que

debe ser la constancia. Es decir, no solo hablar de la

industria cuando haya algún factor negativo, sino ser

mucho mas constantes en el tiempo y con todos los

stakeholders. Nos falta reforzar esa constancia de todo

el valor aportado. El problema es que muy habitual-

mente no se difunde. Nos cuesta muchísimo generar

interés, por todo aquello positivo que aportamos. Es

complicado y no digo que, por ejemplo, los periodistas

no lo valoren, pero otra cosa es que lo transmitan.

Debemos ser más constantes y buscar públicos diver-

sos mas allá de la prensa. Por ejemplo, las redes socia-

les son un canal importante y suponen una oportuni-

dad pero hace falta estudiarlas y ver qué podemos

hacer con ellas.

ph.mk: ¿Está la Responsabilidad Social Corporativa

(RSC) muy unida a la Comunicación?

C. G.: Si entendemos RSC como gestión ética e ima-

gen de la compañía obviamente está ligada a comuni-

cación. En mi caso soy responsable de la dos áreas: res-

ponsable de comunicación y de RSC contribuyendo no

solo a tener una buena imagen, sino a contar con la

actitud adecuada para que los valores de compañía,

como la integridad, se mantenga en todas las acciones

que hacemos. Como he dicho, Comunicación y RSC

están ligadas pero tanto como lo están el resto de los

departamentos de la compañía con la RSC. No existe

pharma-market.es 17

un departamento de RSC como tal, ni una única perso-

na que se dedique exclusivamente a hacer RSC, ya que

todas y cada una de las personas que forman parte de

la compañía deben hacer RSC. Debe ser una política,

una actitud de toda la empresa.

No existe un departamento concreto pero sí que desde

comunicación debemos contribuir a esa gestión ética y

a velar por esa política. Es importante asegurar que se

tomen ciertas decisiones en donde el todo va por enci-

ma de los intereses particulares de un área pensando

en el largo plazo y no en el corto.

S. C.: RSC no es una moda, es algo que va muy ligado

a la misión y a la visión de la empresa. Es transversal.

Y al no ser una moda, tampoco debería ser considera-

do como una herramienta para conseguir objetivos

comerciales. Por esa misma transversalidad suele

recaer o por lo menos estar muy relacionado con los

departamentos de Comunicación.

Por otro lado, dentro de las distintas iniciativas que se

hacen desde RSC tratas con muchos stakeholders dis-

tintos y desde un punto de vista a veces lejos del

ámbito de la propia enfermedad. Tener a Comunicación

y a RSC juntas es una tendencia que se ha dado en

muchas empresas con el fin de dar una imagen de

transparencia, lejos de la comercialización de un medi-

camento con la única pretensión de informar de lo que

hacemos y lo que aportamos a la sociedad enferma o

no. Esto es importante tenerlo en mente porque cree-

mos que otra de nuestras importantes contribuciones.

C. G.: En mi caso, la RSC está más ligada a la gestión

ética, es decir, en establecer políticas más uniformes

que no solo a la filantropía, que es una parte pero es

una parte mínima. Debe ser una actitud de compañía

no solo ha de preocuparnos qué hacemos sino el cómo

lo hacemos y sí va unido a la comunicación. Cuando

una empresa decide ser socialmente responsable tam-

bién lo debe ser con la comunicación, con una comu-

nicación honesta y transparente eso es parte de la res-

ponsabilidad social no solo la comunicación a la que

estás obligada a informar.

ph.mk: Redes sociales y “Comunicación”: Retos, norma-

tiva, tendencias ...

C. G.: Desde Comunicación a mi me parce una oportu-

nidad; la oportunidad para interactuar directamente con

la sociedad, pero esto no significa que todo sea positi-

vo. Una de las cuestiones que siempre nos planteamos

es cómo llegar a la gente, al ciudadano, el interactuar

directamente. Las redes sociales son una oportunidad

pero no deja de ser un reto complicado en el que siem-

pre habrá que evaluar pros y contras. Además debe estar

gestionado desde la industria farmacéutica por especia-

listas en comunicación, sabiendo en manos de quién se

deja y con qué fines, siendo responsables y teniendo un

compromiso, porque sino se puede convertir en algo

negativo.

Como comentábamos antes, parte de nuestros retos es

saber como interactuar directamente con la gente y

transmitir valor, actuando siempre dentro de unos lími-

tes legales. No haremos en el ámbito online nada que

Desayuno de redacc ión - ACOIF

18 pharma-market.es

estuviera prohibido en el offline. Tenemos muchas

cosas que comunicar.

S. C.: Estoy de acuerdo con Carlota, es una oportuni-

dad cien por cien. El problema es que hay mucho

desconocimiento. Yo creo que en general, todos nos

hemos sentido sobrepasados con la cantidad de

información y, sobre todo, con el volumen de nuevos

canales de los últimos años. Está innovación ha cre-

ado un sentimiento de tener que estar, de tener que

hacer algo, ya sea tener una cuenta de Twitter, de

Facebook, etcétera.. y parece que si no tenemos un

Twitter no somos nadie. Esto debe estar controlado.

Hay muchas historias que se pueden contar y que

pueden crear conversaciones en muchísimos ámbitos

dentro de las compañías, pero por estar en un entor-

no tan regulado existen otras informaciones que no

podemos compartir. Bajo esta premisa hay momen-

tos complejos y situaciones donde a veces se con-

funden followers con clientes. Una cosa es un canal

de comunicación y otra cosa son canales para hacer

promoción. No digo que no haya un grandísimo

campo e infinitas oportunidades dentro del e-marke-

ting o el e-health, pero a veces no es necesario tener

un perfil en Facebook. Debemos tener sentido común

y marcar una plan estratégico lógico.

Es una oportunidad pero también es un aprendizaje

con limitaciones, tanto por la regulación como por

los canales, los cuales deberán ser manejados por los

profesionales que sepan cómo utilizarlos, expertos

que realmente sepan gestionar de una manera profe-

sional algo que ahora aún está empezando y encon-

trar de alguna manera su lugar.

C. G.: Totalmente de acuerdo con Santi. Partiendo de

esa visión profesional siempre debe ser un canal de

comunicación y, por tanto, debe estar en manos del

Departamento de Comunicación, de profesionales de

la comunicación y con unos criterios de comunica-

ción, no comerciales, que para ello hay otros canales.

Para vender un producto existirá un canal comercial

gestionado por el Departamento de Marketing con

canales de marketing. Marketing y Comunicación

deben colaborar sin duda alguna. El problema surge

cuando desde marketing se intenta hacer comunica-

ción. Vemos todos los días canales de comunicación

en los que en realidad se hace promoción, y eso lo

que genera es una reputación inadecuada, y las con-

secuencias de las mismas son gestionadas por los

departamentos de comunicación. Por otro lado, el

canal da igual que sea online u offline o el que venga

en el futuro; si es comunicación, deberá estar gestio-

nado por profesionales de la comunicación, ir a un

target con un mensaje concreto y siempre dentro de

la regulación vigente.

Por último, querría diferenciar entre comunicación

2.0 y Redes Sociales. Comunicación 2.0 es un térmi-

no más amplio que redes sociales, en el que por

ejemplo, están incluidas aplicaciones móviles para

pacientes o para médicos; comunicación para un

público determinado. Por el contrario, Redes

Sociales son canales abiertos al público general, más

cercano a nosotros, donde la sociedad interactúa y

donde aparecen opiniones de todo tipo (algo que no

pasa en la tecnología 2.0). Si bien es cierto que tam-

bién hay redes sociales para públicos concretos.

ph.mk: Habláis mucho del profesional de la comu-

nicación, ¿Cuáles pensáis que deberían ser las com-

petencias de un profesional de comunicación de

ahora, moderno, y preparado para los futuros retos?

S. C.: Si partimos de la base de un junior, hay que

tener una visión amplia de la empresa. Si estamos

hablando de transversalidad y estrategia, tienes que

tener conocimientos para gestionar esa transversa-

lidad y qué significa estrategia. Quizá un excelente

Delegado Comercial podría llegar a ser un gran

Director de Comunicación, pero si se parte de cero

es muy difícil. Lo importante es tener y conocer las

herramientas que me puedan dar la oportunidad de

informar, de hablar de mis productos, de mi visión,

de mis valores; alineado con la estrategia de la

compañía. Además de saber algo de finanzas, mar-

keting y, por supuesto, algo de medicina; porque no

pharma-market.es 19

olvidemos que lo que comunicamos es salud. En

este sector tienes que saber de lo que hablas, no

tienes que ser un experto, pero sí debes tener una

base. Además es útil contar con habilidades como

flexibilidad, capacidad de negociación, visión abier-

ta, empatía y, sobre todo, ser polivalente; porque al

ser la imagen y la cara de la empresa tendrás que

adoptar diferentes papeles en muchas situaciones.

C. G.: Debes ser una persona polivalente y versátil.

No es tan importante la licenciatura que tengas

como el estar apasionado por el mundo empresa-

rial, el social y el humano. La comunicación bebe de

todos los ámbitos, por tanto es imprescindible

tener un interés por la historia, lo social, la política,

la economía, es decir, un interés por lo que está

pasando en el mundo para poder ver donde sitúo lo

que quiero comunicar y la situación de mi empresa.

Como habilidades también son importantes tener

capacidad de diálogo y de reflexión, además de un

cierto liderazgo para generar cambios y poder lide-

rarlos. No hace falta ser el primero, pero si hace

falta ser reflexivo en algunas cuestiones e innova-

dor en otras. Contar con una visión estratégica a

corto plazo, ser resolutivo, pero también poder ver

a largo plazo cómo mantener lo que ya está hecho.

S. C.: Es lo que hablamos antes; es necesario tener

un background que te complemente y te ayude a

poder opinar en según qué momentos, y a tener esa

visión transversal. Lo ideal es haber ido ganando

esa visión a lo largo de tu desarrollo profesional

dentro del sector, si no es así, habrá que parar;

comenzar desde cero y empezar a formarse para

tener una base sobre qué es importante en la

Comunicación.

ph.mk: Ahora nos gustaría hacer una mención espe-

cial a la “Comunicación” y los pacientes. ¿Qué sig-

nifica para los Departamentos de Comunicación y

qué implicación tiene el “Estar centrados en el

paciente”? ¿Cómo poder acercarse a los pacientes

cuando estamos en un entorno tan regulado y por

otra parte son la razón de ser de la Industria?

S. C.: Siempre hemos estado centrados en el pacien-

te, si no hubiera pacientes no existiríamos. Por

supuesto, estamos en un entorno regulado en el que

ni podemos ni debemos hacer promoción directa a

ellos. Desde comunicación debemos abordarlo con

un punto de vista mucho mas holístico, es decir, bus-

cando la manera de poder ayudar frente a las enfer-

medades y en la mejora del sentimiento vital, huyen-

do de una visión mas cortoplacista y comercial; para

presentar a la compañía con una serie de valores.

Obviamente hay unas soluciones para sus enferme-

dades, pero también debemos ayudarles reivindi-

cando lo que en un momento dado no tienen, ¿por-

que no vamos a ayudar a una asociación de pacien-

tes a reivindicar un derecho fundamental que tie-

nen? Se puede malinterpretar, sí, pueden pensar que

eso lo hace porque luego viene el comercial, pero

nosotros no vendemos directamente a pacientes,

para eso hay una serie de profesionales: el médico y

el farmacéutico. Además de tener oportunidades que

permitan a los pacientes participar mucho mas acti-

vamente en el desarrollo de fármacos.

C. G.: ¡Exacto! Como no te vas a acercar al paciente

si para ello existimos. Otra cosa es que nunca nos

acercamos con información comercial, cosa que ni

queremos ni podemos, pero sería irresponsable por

nuestra parte no estar cerca del paciente o del

médico, porque para él investigamos e invertimos

miles de millones. Nuestra labor es comunicar el

valor de la industria farmacéutica, de sus medica-

mentos y de la innovación. Queremos ayudar al

paciente a entender las causas de su patología

(siempre sin entrar en marcas ni en promociones de

productos), a conocer mejor su enfermedad y por

nuestra parte tener conocimiento de cómo se siente

el paciente para poder ir conjuntamente con objeti-

vos comunes.

ph.mk: Finalmente: ¿Cuáles son los ingredientes

para tener un Departamento de Comunicación exi-

toso y que aporte valor a la Dirección General?

C. G. y S. C.: Profesionalidad y constancia.

Jesús Vidart es licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid. Comenzó su andadura en el Gobierno regional como letra-

do adscrito al Instituto del Menor y la Familia entre mayo de 2007 y marzo de 2009.

Anteriormente ejerció el cargo de Secretario General Técnico de la Consejería de Asuntos Sociales. También ha ocupado el cargo de

Subdirector General de Control de Calidad, Inspección Registro y Autorizaciones dependiente de la Secretaria General Técnica de la Consejería

de Familia y Asuntos Sociales.

Desde Enero del 2012, ostenta el cargo de Director General de Gestión Económica y de Compras de Productos Sanitarios y Farmacéuticos

de la Comunidad de Madrid.

“Es fundamental la implicación de todos los agentes para la sostenibilidad del sistema”Entrevista a Jesús Vidart, Director General de Gestión Económica y de Compras deProductos Sanitarios y Farmacéuticos de la CCAA de Madrid.

Especia l - Entrevista

20 pharma-market.es

El Decreto-Ley 16-

2012, dice que para

que un

medicamento

pueda ser

financiado por el

SNS debe ser

innovador, así que

la pregunta es ¿qué

se considera

innovador? y sobre

todo, innovador no

siempre tiene por

qué suponer un

mayor coste

económico

pharma-market.es 21

Cuando hablamos de presupuestos cercanos a los 7.000 millones de euros, es impres-

cindible una implicación de todos los agentes para su correcta gestión. La innovación

en el Sector de la Salud y poder tener acceso a ella es clave, pero antes hay que defi-

nir qué entendemos por innovación y quien define lo que significa. Desde el punto de

vista de Jesús Vidart, innovar no tiene por qué suponer un mayor coste económico. Es

conocido por parte de la Administración la importancia de conseguir una mejor adhe-

rencia a los tratamientos para mejorar la calidad de vida, por ello, desde la

Subdirección General de Farmacia se han puesto en marcha varios programas, desta-

cando el programa del Mayor Polimedicado, del que forman parte los pacientes

mayores que toman más de seis medicamentos al día.

El gran reto para Europa y los sistemas sanitarios es afrontar el envejecimiento de su

población, la cual consume el 85% de los recursos sanitarios. Los Modelos de Riesgo

Compartido son el futuro, ya que en una colaboración público-privada es fundamen-

tal que la asunción de riesgos sea compartida, con un seguimiento al paciente y esta-

bleciendo las cláusulas del contrato.

Como retos futuros está el establecimiento de la receta electrónica en la CCAA de

Madrid, y como receta de éxito las personas y el trabajo constante.

ph.mk: Mantener un SNS con la calidad que tenemos depende de todos los agen-

tes implicados, ¿Qué podemos hacer cada uno de nosotros?

Jesús Vidart: En la Comunidad de Madrid, un 30 por ciento del gasto sanitario se

destina al gasto farmacéutico (con un presupuesto entorno a los 7000 millones de

euros), que supone un 10 por ciento del gasto total de toda la Comunidad

Autónoma (aproximadamente 2.000 millones de euros). Al tratarse de un presu-

puesto tan grande, es imprescindible la implicación de todos los agentes (el médi-

co, los farmacéuticos de atención primaria y hospitalaria, los farmacéuticos de ofi-

cina de farmacia, el gestor, etc) para su correcta gestión.

Esta matriz donde participan todos los elementos implicados (incluido también el

paciente) es la clave del éxito del SNS, y la única manera de conseguir la eficiencia;

y no sólo en el ámbito sanitario, sino también en el de otras consejerías. De hecho,

el principal aliado de la Consejería de Sanidad, es la Consejería de Economía y

Hacienda, ya que el 45% de todo su gasto es sanidad, la Comunidad de Madrid des-

tina el 45% de su presupuesto a sanidad.

Todos debemos implicarnos en la sostenibilidad del sistema: profesionales, pacien-

tes, industria farmacéutica, gestores y proveedores.

ph.mk: "Nuevo" es distinto de" innovador", pero ¿es posible el acceso de la

"Innovación" a todos los ciudadanos?

J. V.: Sí, claro que es posible, pero para ello debemos definir el elemento previo, defi-

nir qué es innovador. El Decreto-Ley 16-2012, dice que para que un medicamento

Especia l - Entrevista

22 pharma-market.es

pueda ser financiado por el SNS debe ser innovador, así que la

pregunta es ¿qué se considera innovador? y sobre todo, inno-

vador no siempre tiene por qué suponer un mayor coste eco-

nómico.

El que debe definir “innovador” es el Ministerio, ya que es a

quien compete la financiación del producto, y no deben ser las

CCAA. Esto es algo muy positivo ya que garantiza la equidad

y la unidad del sistema. Aún así, existe la creencia de pensar

que cuando surge un nuevo producto farmacéutico, éste

automáticamente va a estar financiado por el SNS. Este pen-

samiento es lo que hay que cambiar, ya que algunos produc-

tos aunque sean nuevos no tienen por qué estar financiados,

porque si ya existen otras alternativas terapéuticas significa

que no es innovador, significa que no debería ser financiado

por el SNS. El Ministerio debería definir muy bien la palabra

innovador pero no es tarea fácil.

ph.mk: Una de las claves en la mejora de la atención a los ciu-

dadanos es la Farmacia Hospitalaria, ¿Qué rol pueden desem-

peñar los farmacéuticos hospitalarios además del de compras

y adquisiciones? ¿Cómo se les puede motivar a identificar

nichos de oportunidad?

J. V.: El farmacéutico hospitalario es un profesional funda-

mental y juega un papel clave en la mejora de la atención a

los ciudadanos, no tanto en cuanto a compras y adquisiciones,

sino para seguir un control en el cumplimiento de los proto-

colos, siempre en búsqueda de la mejora constante de la efi-

ciencia. Trabajan codo a codo con los médicos, los clínicos, etc.

buscando nuevos protocolos y posibles alternativas terapéuti-

cas. De hecho, están haciendo un trabajo formidable con los

biosimilares, ya que están eliminando el temor que existe

hacia este tipo de medicamentos a través de un conocimien-

to profundo de los mismos, y haciendo un seguimiento del

tratamiento de farmacia de los pacientes ingresados y sobre

todo para los pacientes externos. Antes la farmacia hospitala-

ria estaba enfocada a pacientes hospitalizados, mientras que

ahora trabajan también con pacientes externos, como por

ejemplo el caso de los pacientes afectados por la Hepatitis C

o el VIH. Este trabajo es clave para mejorar el sistema y la cali-

dad de vida de los pacientes.

ph.mk: La adherencia terapéutica es una de las palancas clave

a la hora de mejorar la calidad de vida del paciente. En este

pharma-market.es 23

sentido ¿se tiene previsto a medio plazo, fomentar, facilitar o

impulsar proyectos y/o programas en la Comunidad de

Madrid?

J. V.: Desde la Subdirección de Farmacia estamos constante-

mente haciendo programas de adherencia terapéutica, ya que

cualquier cambio, por pequeño que pueda parecer,afecta a la

calidad de vida del paciente. Por ejemplo, siempre que hay

alguna modificación en el aspecto externo del medicamento

(el color, la tipografía, el logo, etc) lo comunicamos previa-

mente a la agencia y nos coordinamos con los hospitales y

con atención Primaria para revisarlo y estudiar las reclama-

ciones o peticiones de los pacientes.

Teniendo en cuenta que un 30 por ciento del gasto sanitario

se destina a farmacia, es nuestra obligación garantizar una

buena adherencia a los tratamientos, no sólo porque estas

acciones repercuten en una reducción del gasto sanitario, sino

porque mejora la calidad de vida del paciente.

Y en cuanto a proyectos para mejorar la adherencia terapéu-

tica, me gustaría destacar el programa del “Mayor polimedi-

cado”, del que forman parte los pacientes mayores que

toman más de seis medicamentos al día. A estos pacientes se

les hace un seguimiento exhaustivo, tanto por parte de

Atención Primaria como por los geriatras de hospitales, ambos

se encargan de revisar constantemente los fármacos prescri-

tos, garantizando así la adherencia al medicamento y, a la vez,

solucionando los problemas provocados por la falta de revi-

sión, como por ejemplo eliminar la medicación a los pacien-

tes que ya no la necesitan.

ph.mk: El Envejecimiento de la población exige un nuevo

enfoque: del tratamiento agudo al crónico. ¿Qué pasos se

están dando, en este sentido, en la CCAA de Madrid?

J. V.: Como consecuencia de las innovaciones en salud hemos

conseguido que los pacientes que antes eran agudos (muchos

de ellos fallecían) ahora sean pacientes crónicos, lo que con-

lleva un envejecimiento de la población. El gran reto de

Europa y de los sistemas sanitarios será afrontar este enveje-

cimiento, el cuál consume el 85% de los recursos sanitarios,

tanto en búsqueda de una mejora de la eficiencia como por

una mejora de la calidad de vida de las personas. Para que la

consejería de Sanidad pueda llevar a cabo este reto, es pri-

mordial la comunicación y trabajo constante con Asuntos/

Especia l - Entrevista

24 pharma-market.es

Servicios Sociales, es decir la atención socio-sanitaria y, con

este objetivo, hemos creado el “Plan de Crónicos”.

ph.mk: Red de Pacientes Expertos: ¿Se ha puesto en marcha

esta estrategia en la CCAA de Madrid?

J. V.: Red de pacientes expertos como tal no tenemos, pero lo

que sí hacemos cada vez que realizamos una compra farma-

céutica o de un producto sanitario que pueda afectar al

paciente es reunirnos con asociaciones de pacientes para dar-

les la oportunidad de participar en la elaboración del produc-

to. Un ejemplo serían las agujas de insulina para diabéticos.

En este caso en el que el propio paciente tiene un alto cono-

cimiento de su enfermedad, contar con su opinión y valora-

ción nos resulta extremadamente útil.

También contamos con una página web abierta al público

dentro del portal de salud de la Comunidad de Madrid.

Recogemos información farmacéutica relevante para el ciuda-

dano como, por ejemplo, cuáles son las farmacias y oficinas de

salud abiertas por barrios, información puntual de determina-

dos medicamentos o un buzón donde los ciudadanos pueden

plantearnos dudas, y nuestro equipo de profesionales sanita-

rios contestan en un plazo máximo de 24 horas.

ph.mk: Desde su punto de vista, qué implicaciones puede

tener dejar de pensar en el fármaco para empezar a centrarse

en el paciente y no por lo tanto en el principio activo?

J. V.: El paciente es el destinatario del sistema no el eje del sis-

tema, todo tiene que estar centrado en él y debemos cono-

cerle bien. Obviamente hay que tener en cuenta al fármaco

pero no por el fármaco en sí mismo, sino como un medio para

conseguir un fin: mejorar la calidad de vida del paciente.

ph.mk: IPT y Medicina personalizada. ¿Qué implicaciones

tiene para el ciudadano, la industria farmacéutica, los médicos

y las CCAA?

J. V.: Me parece fundamental que cada vez que salga al mer-

cado un fármaco nuevo que pueda tener alto impacto en el

paciente, no sólo de un modo económico, sino medicamentos

que aunque mejoren el pronóstico tienen efectos secundarios

importantes, podamos contar con expertos de la Agencia del

medicamento, del Ministerio, de las diferentes CCAA y de la

Farmacia hospitalaria, que hagan un posicionamiento tera-

péutico sobre aspectos como a qué pacientes va dirigido,

cuánto es el tiempo de duración y cuáles son los protocolos

de tratamiento teniendo en cuenta cuál va a ser el futuro de

esos pacientes.

Por supuesto el impacto económico de esos informes de posi-

cionamiento también será muy importante a la hora de

tomar decisiones clínicas, del propio medicamento, e incluso

del fármaco que pueda venir después.

ph.mk: :¿Será el Riesgo Compartido una realidad en la

Comunidad Autónoma de Madrid dentro de cinco años?

J. V.: Los modelos de riesgo compartido son el futuro, pero

no podemos olvidar que al ser Administración pública deben

poder encajar con la normativa administrativa, dentro de la

Ley de contratos del Sector Público, y esto no siempre es fácil.

En una colaboración público- privada es fundamental que la

asunción de riesgos sea compartida, pero articulándolo bien,

es decir, tiene que haber un seguimiento exhaustivo del

paciente, un registro de pacientes y hace falta establecer de

forma muy concisa y clara las cláusulas del contrato. Para ello,

una de las cosas que hay que tener en cuenta es definir qué

es éxito y qué es fracaso y además pensar quién define estos

conceptos: ¿los médicos?, ¿una persona externa?.

El riesgo compartido tiene cabida en el sistema, y nosotros

vamos haciendo pruebas y analizando resultados.

Actualmente, ya hemos puesto en marcha proyectos de ries-

go compartido como, por ejemplo, el contrato de oxígeno-

terapia o terapia de oxígeno a domicilio. Es un contrato capi-

tativo en la que las dos partes, tanto SERMAS como la empre-

sa adjudicataria asumen riesgos. La Comunidad de Madrid

paga una cápita por persona a la adjudicataria independien-

temente de que el ciudadano necesite o no una terapia respi-

ratoria.

Antes las terapias respiratorias estaban contratadas por acti-

vidad, es decir, el médico prescribe una terapia y se paga a la

empresa en función de la prescripción del médico, pero nos

dimos cuenta de que el crecimiento interanual era de un 14%,

ya que tampoco había una necesidad por parte de la empre-

sa adjudicataria de reducir este tipo de prescripciones y pro-

tocolizar el resto. Así que decidimos cambiar a un contrato

capitativo, de tal forma que a la empresa se le paga un precio

fijo por los pacientes asignados en su zona, independiente-

pharma-market.es 25

En una colaboración

público- privada es

fundamental que la

asunción de riesgos sea

compartida, pero

articulándolo bien, es

decir, tiene que haber un

seguimiento exhaustivo

del paciente, un registro

de pacientes y hace falta

establecer de forma muy

concisa y clara las

cláusulas del contrato

mente de que estén enfermos o no, y de esta manera se adquiere un riesgo com-

partido real en el sentido de que las personas que necesiten una terapia respira-

toria recibirán un tratamiento muchos más caro que el precio que estamos pagan-

do por cápita. Además así la propia empresa adjudicataria se encarga de trabajar con

los clínicos buscando ajustarse realmente a los protocolos. El primer aliado será la

empresa adjudicataria que querrá que su contrato sea sostenible, lo que garantiza

un riesgo compartido.

Gracias a este contrato estamos consiguiendo unos ahorros de 14 millones de

euros anuales y sin producir ningún tipo de perjuicio al paciente, ni una bajada de

calidad.

ph.mk: ¿Cuáles son los principales retos para los próximos años al frente del depar-

tamento?

J. V.: Nuestro reto fundamental es establecer la receta electrónica en la Comunidad

de Madrid. A lo largo de este año ya estará implantada en todas las farmacias de la

Comunidad. Hemos tardado, pero intencionadamente, porque queríamos aprender

y ver cómo funcionaba en otras CCAA y así implantar un modelo en Madrid mucho

más estable y consolidado. La receta electrónica es un gran hito que mejora, sin

duda, la calidad del paciente y que supone una revisión constante de su medica-

ción, además de implicar una mejora importante en la calidad de Atención Primaria.

El siguiente reto es el constante trabajo con los clínicos y con los farmacéuticos

(tanto de Atención Primaria como de Hospitales) y el paciente crónico.

ph.mk: ¿Cuál es su receta de éxito?

J. V.: Es fácil: las personas y el trabajo constante.

madrid.org

Especia l - Entrevista

26 pharma-market.es

José Zamarriego es Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad

Complutense de Madrid, Master of Business Administration (MBA) por la University of Wales

(Aberystwyth), Programa de Dirección General (PDG) por el IESE.

Ejerció el cargo de Director General de la Asociación Española de Fabricantes de Sustancias y

Especialidades Farmacéuticas Genéricas y desde 2004 ostenta el cargo de Director de la Unidad

de Supervisión Deontológica de la industria farmacéutica.

“La transferencia de valor, un compromiso de todos”

Entrevista a José Zamarriego, Director de la Unidad de Supervisión Deontológica (USD)de Farmaindustria

pharma-market.es 27

La base del sistema de autorregulación de la industria farmacéutica en España es el

Código de Buenas Prácticas. Todos los asociados a Farmaindustria, así como aquellos

laboratorios que, no siendo asociados, se han adherido voluntariamente al Código de

Buenas Prácticas, se comprometen y obligan a respetar en sus actividades promocio-

nales y en sus interrelaciones con los profesionales sanitarios o con cualquier otra per-

sona que, en el ejercicio de su profesión, pueda realizar o condicionar las actividades

de prescribir, comprar, distribuir, dispensar o administrar un medicamento, los princi-

pios recogidos en el Código de Buenas Prácticas del Sistema de Autorregulación.

Los órganos responsables de velar por la efectiva aplicación del Código son la Comisión

Deontológica de la Industria Farmacéutica, la Unidad de Supervisión Deontológica y

el Jurado de la Asociación para la Autorregulación de la Comunicación Comercial.

Realizamos una entrevista a José Zamarriego en la que abordamos cómo ha ido evolu-

cionando la industria farmacéutica en materia del Código, hacia dónde avanza el sec-

tor y cuáles son los retos para los próximos años.

Organizaciones de pacientes, el entorno virtual 2.0 y la transferencia de valor son, sin

duda, otros elementos clave a la hora de seguir velando con compromisos por el cum-

plimiento del Código.

ph.mk: ¿Cuándo se creó la USD y cuáles eran sus objetivos? ¿Son los mismos que

ahora?

José Zamarriego: La Unidad de Supervisión Deontológica (USD) se creó en enero de

2004 con el objetivo de velar activamente por el cumplimiento del Código

Deontológico en la Industria Farmacéutica. Nuestro propósito es el de actuar en el

mercado de forma preventiva, no con carácter pasivo, sino velando activamente y

estando alerta.

Actualmente, nuestros objetivos siguen siendo los mismos que cuando empezamos,

ya que vienen marcados por el propio Código. Las funciones que hemos ido

desarrollando se han ido adecuando a las necesidades. Esto ha supuesto una evolu-

ción en la propia USD dirigida a adquirir mayores funciones, según las necesidades

que los laboratorios lo han ido solicitando y en un proceso de mejora continua. Esta

es la manera en la que nos podemos anticipar a aquello que luego puede ser deman-

dado como elementos de mejora sobre todo en aquello que ayude a las propias

compañías en la toma de decisiones en base a una información que cada vez es más

transparente.

ph.mk: ¿De quién depende? ¿A quién da servicio? ¿Para qué / quién trabaja?

J. Z.: La propia USD viene contemplada en el Código. Tiene un Director nombrado

por los órganos de gobierno de Farmaindustria, por un período de tiempo prorroga-

ble y que siempre debe actuar bajo unos principios deontológicos. Ésta es la clave,

los principios de actuación en los que nos basamos que son: confidencialidad, impar-

Buscamos crear un

sistema que, aun-

que orgánicamente

se incluya dentro

de la estructura de

Farmaindustria, esté

dotado de un esta-

tus especial,

pudiendo llevar a

cabo su labor de

acreditar la inde-

pendencia de sus

actuaciones y su

imparcialidad con

las mismas

Especia l - Entrevista

28 pharma-market.es

cialidad e independencia; y dos principios adicionales de agili-

dad y veracidad.

Buscamos crear un sistema que, aunque orgánicamente se

incluya dentro de la estructura de Farmaindustria, esté dota-

do de un estatus especial, pudiendo llevar a cabo su labor de

acreditar la independencia de sus actuaciones y su imparciali-

dad con las mismas. Si no lo consiguiéramos, si se dijera que

actuamos en nombre o a favor de una determinada compañía

en contra de otra, entonces perderíamos toda credibilidad ante

la propia industria. De ahí que nos basemos en el rigor, la inde-

pendencia, la imparcialidad y en aquello que es fundamental

para el buen funcionamiento de la Unidad en base a la infor-

mación que recibimos, la confidencialidad. Por supuesto, una

parte de esta información se mantiene confidencial debido,

precisamente a que es parte estratégica de la propia compa-

ñía, por lo debemos tener una especial diligencia a la hora de

mantener esa información como confidencial.

Como Director, es mi labor dar testimonio de esa independen-

cia que se nos ha otorgado y ratificar públicamente que esa

independencia es real. Tanto mi equipo como yo, estamos al

servicio de la mejora continua del sistema de autorregulación

en beneficio de todos los que componen Farmaindustria y los

que están adheridos al Código. Siempre debemos acreditar que

lo que decimos lo podemos demostrar y que todos los gastos

que generamos están supervisados en la auditoria anual que

hacemos. Es fundamental que exista confianza en que los

recursos con los que nos dotan se gastan conforme a nuestra

función y misión.

ph.mk: ¿Todos los laboratorios farmacéuticos, estén o no aso-

ciados a Farmaindustria están obligados a cumplir con el

Código de Buenas Prácticas? En este sentido: ¿Son vistos por

la Industria como un órgano que facilita o obstaculiza su acti-

vidad?

J. Z.: Están obligados al cumplimiento del Código de Buenas

Prácticas los asociados de Farmaindustria y los que voluntaria-

mente se han adherido al Código. Existen laboratorios que no

son de Farmaindustria ni están adheridos, por lo tanto nuestra

capacidad de actuación ante una posible infracción resulta

limitada. Sin embargo, desde su fundación, la USD miró al mer-

cado de una manera integral, porque contamos con un ele-

mento fundamental: el principio de legalidad. Este principio de

legalidad tiene una doble vertiente. Por un lado, las compañías

que cumplen con el Código, saben que están cumpliendo con

la legalidad vigente. Por otro lado, una potencial infracción del

Código supone una potencial infracción de la normativa vigen-

te.

Cuando tenemos conocimiento de que un laboratorio no aso-

ciado a Farmaindustria o no adherido al Código, ha podido vul-

nerar la normativa vigente, es nuestra obligación poner en

conocimiento de las autoridades sanitarias competentes la

información que disponemos de potencial infracción de la nor-

mativa. En estos casos, yo de forma personal me dirijo a las

Consejerías de Sanidad de las CCAA pertinentes, trasladándo-

les la información para que ellas, en la función de sus compe-

tencias, lleven a cabo las actuaciones que consideren oportu-

nas.

Como he mencionado anteriormente, abordamos el mercado

de forma integral, en unos casos con actuación directa y en

otros con actuación indirecta, pero siempre buscando el buen

hacer, explicando el por qué y trabajando en beneficio de todos

y no contra nadie.

ph.mk: Desde su posición como respon-

sable de la USD, ¿Cómo ha ido evolucio-

nando el departamento? ¿Tienen más

competencias que antes?

J. Z.: La evolución ha ido acorde con la

propia dinámica de desarrollo. Los recur-

sos se han ampliado, pero de una forma

razonable y las competencias han sido

mayores pero a la vez se han mejorado

los procesos.

pharma-market.es 29

También ayudamos a que exista una mayor transparencia en aquello que nosotros

informamos, incluyendo dos procedimientos de comunicación obligatoria en el

Código. El primero, relacionado con estudios de investigación de mercado en el

Artículo 14.3 y otro sobre la prestación de servicios a profesionales sanitarios en el

artículo 17.

Para mí, la evolución puede verse a través de cómo ha sido la realidad del compro-

miso de la industria, es decir, el sistema de autorregulación (basado en el compro-

miso de los laboratorios partícipes en cumplir con el sistema, partiendo de que ese

compromiso es real y pudiendo acreditarlo) ha conseguido dar un servicio cada vez

mayor aportando unas herramientas de referencia para que todos dispongan de la

misma información.

ph.mk: ¿Hacia dónde avanza el Sector en materia del Código?

J. Z.: Empezamos con un elemento de desarrollo, y digo empezamos porque es un

elemento de proceso en el área de transparencia. La modificación más notable en el

Código 2014 es la regulación en su artículo 18 “Transparencia de las Interrelaciones

de la industria farmacéutica”, del nuevo compromiso asumido por los laboratorios.

En virtud de lo dispuesto en el mencionado precepto se publicarán los pagos y las

transferencias de valor efectuadas por los laboratorios a profesionales y organizacio-

nes sanitarias.”

El compromiso con la industria es firme, la información que se da públicamente es

relevante y el área de mejora es un proceso de aprendizaje continuo. Todo esto es un

tema prioritario y además supone el gran reto de ser capaces de saber explicarlo.

Dentro de una acción de transparencia, debemos legitimar las relaciones dotando a

esa transparencia de un contenido. La clave está en saber explicarlo, ya que detrás de

cada uno de los datos existe una especificidad derivada de esa legítima necesidad.

En acciones como acudir a un congreso, prestar un servicio o recibir una donación

debe ser posible explicarlo de forma abierta, y por abierta quiero decir que aunque a

priori no se dispongan de los detalles, siempre detrás habrá una documentación

coherente que avale esa interrelación realizada bajo una legítima necesidad. Esto es

un reto de todos, no solo de la USD. La industria farmacéutica debe ser capaz de

transmitir a todo su entorno el compromiso que tiene con el sistema de autorregu-

lación. De esta manera podremos llegar a ser el primer sector en España capaz de

hacer este ejercicio.

La industria farmacéutica hace cosas muy buenas pero a veces no se entiende el por

qué. Como industria, tenemos que saber explicar aquello que hacemos. La clave está

en el compromiso firme. Cuando arrancamos en 2004, algunos sectores pensaban

que esto era un mero elemento decorativo o de apoyo para seguir haciendo lo que

se estaba haciendo. Creo que hemos demostrado que ha habido un cambio profun-

do en cómo se abordan los temas en el sistema. Queda mucho por mejorar, y creo

firmemente que somos capaces de mejorar y seremos capaces de hacerlo bien. No

será sencillo, por lo que es necesario ser perseverantes y tener consistencia, además

Contamos con una

de las claves del

éxito del sistema,

y es poder acreditar

lo que estamos

diciendo y que

públicamente se

digan las cifras y se

explique qué y

cómo se hace, ade-

más de qué tipo de

relación se tiene

con las propias

autoridades sanita-

rias competentes y

con los grupos de

interés en el más

amplio sentido

Especia l - Entrevista

30 pharma-market.es

de hacerlo en los tiempos adecuados para que todos vayamos

juntos en una misma dirección.

Por supuesto, la manipulación y la demagogia fácil siempre

están ahí. No puedes evitarlo, pero sí puedes explicar y acredi-

tar lo que haces documentándolo. Hasta hace relativamente

poco, cuando nosotros como industria hablábamos respecto a

lo que hacíamos y nuestra intención, poco menos que pedía-

mos un acto de fe. Sin embargo, ahora contamos con una de

las claves del éxito del sistema, y es poder acreditar lo que

estamos diciendo y que públicamente se digan las cifras y se

explique qué y cómo se hace, además de qué tipo de relación

se tiene con las propias autoridades sanitarias competentes y

con los grupos de interés en el mas amplio sentido. Es un ele-

mento no solo interno de la industria, sino de la industria hacia

nuestros grupos de interés y hacia nosotros mismos proyecta-

dos en otros y esa, al final, es la única herramienta para poder

proteger.

ph.mk: Recientemente la Fundación Salud 2000 ha presenta-

do el “Informe de experto número 8: Marketing y Publicidad de

medicamentos en la industria farmacéutica. Entorno Digital

2.0” ¿Qué engloba el término publicidad en el campo del

medicamento, y qué tipo de medicamento puede ser objeto

de publicidad al público y a los profesionales? ¿Qué retos tiene

este canal para el Sector?

J. Z.: Nosotros tenemos claro que aquello que se pueda hacer

en el entorno real también podrá hacerse en el entorno virtual,

y mas importante todavía, lo que no se puede hacer en el

entorno real no se puede hacer en el virtual. Lo único que ha

cambiado es el canal. Por ejemplo, en el caso de la promoción

de medicamentos de prescripción al público general, la legis-

lación vigente es muy clara: está prohibido y aparece penaliza-

do en la ley del medicamento. Por tanto la promoción de este

tipo de medicamentos estará prohibida tanto en un soporte

impreso como en uno digital.

Uno de los elementos mas difíciles que tenemos como indus-

tria es que el que descubre, produce, fabrica y/o distribuye un

producto no puede dar información a su consumidor, pero

como tenemos un producto tan especial, el medicamento,

existe el consenso general de que debe protegerse al ciudada-

no de no tener ningún tipo de influencia que pueda llevarse a

cabo a través de una promoción indebida al público general.

Existen muchos mecanismos por los cuales accedemos a la

información sanitaria, y desde el lado del profesional sanitario

a través de la vía digital, este acceso a una información inme-

diata es positivo, pero siempre salvaguardando el elemento

clave de que esa información está dirigida exclusivamente al

profesional habilitado para prescribir o dispensar.

En este marco, y viendo caso a caso, se tratará de discriminar

si se está potencialmente infringiendo la normativa vigente o

no. En mi opinión, el elemento digital o 2.0 es algo positivo y

a nuestro favor, pero debemos ser capaces de adaptarnos a él

sin incrementar los riesgos, ya que el descontrol de determina-

das herramientas puede conducir a riesgos indebidos. El

Código 2014 ofrece unas pautas generales para que no existan

riesgos de utilización del entorno digital en áreas de promoción

e información de medicamentos de prescripción al publico en

general. El responsable de la promoción es el laboratorio, y el

responsable de la prescripción es el médico. Como laboratorio

debes ser exhaustivo y muy cuidadoso en tus procedimientos,

para evitar que se pueda interpretar una información estable-

cida fuera de prescripción. Es el caso, por ejemplo, de una pro-

moción indebida, porque la intencionalidad de ésta tiene que

demostrarse que ha podido partir de un laboratorio.

ph.mk: ¿Próximas novedades para el Sector y para la USD en

los próximos años en materia del Código?

J. Z.: En estos momentos, tenemos delante un reto extraordi-

nario que es la transparencia y las transferencias de valor. En

ese proceso de mejora continua, cuando abordas un punto

fruto de la complejidad del mercado, surgen nuevas áreas de

oportunidad y de mejora; y esto ayuda a la prevención.

Trabajando bajo el principio de prevención actúas con el res-

peto y el rigor adecuado. En la medida en la que seamos capa-

ces de anticiparnos a las necesidades que se tengan (por ejem-

plo del propio regulador a la hora de abordar situaciones que

no hubiéramos contemplado), si fuéramos capaces de identifi-

car esas necesidades y poder anticiparnos a dar una respuesta

sólida y además conforme a la normativa vigente, consolidarí-

amos en las bases, el propio significado del sistema de auto-

rregulación. Así, en este nuevo Código que vamos a aprobar,

aparecen reflejadas nuevas áreas adicionales de implementa-

ción, consolidación, anticipación y prevención.

La gente que esté interesada en los nuevos compromisos de la

pharma-market.es 31

industria farmacéutica en materia de transparencia podrá ver un video ilustrativo

sobre el tema en nuestra página web.

ph.mk: Organizaciones y pacientes, laboratorios y Código: ¿Queda mucho por

hacer?

J. Z.: El área de organización de pacientes fue uno de los puntos clave en prevención.

En este Código 2014 se han consolidado los dos códigos anteriores (el código de pro-

fesionales sanitarios y el código de organizaciones de pacientes) y se ha integrado

un nuevo código de Transparencia. Los tres conforman lo que es el Código de Buenas

Prácticas 2014.

La industria farmacéutica tiene relaciones de forma abierta con asociaciones de

pacientes, y publica los datos sobre los proyectos en los que han trabajado, con qué

organizaciones y la cuantía económica que han tenido. Pero la industria farmacéuti-

ca tiene claro que las organizaciones de pacientes no pueden ser un vehículo para

sus intereses comerciales. Por lo tanto, el marco de actuación de la industria en sus

relaciones con organizaciones de pacientes debe estar basado en una información

respecto a áreas terapéuticas, en ningún caso, ni de forma directa o indirecta, rela-

cionado con medicamentos de prescripción y así lo recoge el artículo 17 del nuevo

Código de Buenas Prácticas 2014 donde viene integrado el antiguo Código de

Organizaciones de Pacientes.

También mencionar que una de las ventajas que tiene este sistema es que al inte-

grar en un documento una legislación compleja e interpretarla, garantizas a los labo-

ratorios el cumplimiento con la legislación vigente al cumplir con el Código. De

hecho, los propios laboratorios han aceptado este sistema en el que infringir la nor-

mativa puede tener consecuencias y han dado capacidad a la USD para poder

denunciar a los laboratorios que presuntamente hayan podido infringir el código. Aun

así, las denuncias no son el objetivo; el objetivo es la prevención. Para nosotros una

denuncia es un fracaso, ya que significa que no hemos podido anticiparnos. La

denuncia o la acción punitiva es el último recurso que utilizamos.

ph.mk: ¿Cuáles son los retos a los que se enfrenta la Industria y su Departamento

para los próximos años?

J. Z.: El reto es el mismo que el original, mantener los principios deontológicos cada

día. Un sistema de autorregulación se fortalece día a día ya que se basa en el com-

promiso, en el rigor, en la acreditación de la independencia y en la imparcialidad. No

es un elemento que uno pueda considerar que ya está conseguido, sino que es un

proceso continuo. Todos los días sostenemos entre todos el sistema en base a su

compromiso.

codigofarmaindustria.es

Para nosotros una

denuncia es un fra-

caso, ya que signifi-

ca que no hemos

podido anticipar-

nos. La denuncia o

la acción punitiva es

el último recurso

que utilizamos

Felipe Fernández es Licenciado en Ciencias Químicas y Máster Administración de Empresas (MBA)

por ESADE.

Empezó su carrera profesional en Ciba-Geigy en 1984 como Delegado de ventas hasta 1988.

Posteriormente, como Product Manager, fue responsable de la introducción de diversos fármacos

en el mercado en áreas como antiinflamatorios, ginecología y oncología.

En el año 1995 se transladó a Portugal como Marketing Head, regresando al año siguiente, una vez constituida Novartis, para asumir la posi-

ción de BU Manager, primero en las áreas de ginecología y SNC, y más tarde en Oncología. Desde entonces es miembro del Comité de

Dirección de Novartis Farmacéutica.

En el año 2000, con la creación de la nueva organización internacional de unidades de negocio, asume la posición de BU Head de Novartis

Oncology para España, reportando al responsable de la Región Europa.

“La colaboración de todos los agentes sanitarios será clave paraafrontar los retos futuros”Entrevista a Felipe Fernández, Director General de Novartis Oncología.

Especia l - Entrevista

32 pharma-market.es

El cáncer representa hoy en día un problema de salud pública de primer

orden, por ello su prevención y tratamiento suponen un gran esfuerzo y

prioridad de todos los agentes implicados.

Para Felipe Fernández, innovar es aportar un valor diferencial tanto en el

beneficio del paciente como en la gestión de la patología. Para que esta

innovación pueda ser integrada dentro del SNS es necesario que sea eva-

luada de forma integral, incluyendo la reducción de costes directos e indi-

rectos, así como la que proviene de una mayor supervivencia y mejora de

la calidad de vida del paciente.

La medicina individualizada es una de las claves a la hora de conseguir

terapias que funcionen en la vida real, en este sentido Novartis tiene ini-

ciativas orientadas a trasladar a la práctica clínica habitual los resultados

de esta medicina personalizada, ayudando y contribuyendo a conseguir

una mayor sostenibilidad del sistema.

Nos esperan años de muchos cambios, y es importante aportar valor al

paciente a través de terapias más eficaces, pero tenemos que conseguir el

acceso a esa innovación. La colaboración entre todos los agentes del Sistema

Sanitario será clave para afrontar los cambios de Modelo de Negocio.

¿Sus claves de éxito? Talento, eficacia, pasión e innovación, visión estraté-

gica clara y compartida orientada a generar valor para los pacientes.

ph.mk: El cáncer representa una de las primeras preocupaciones en

materia de salud y su atención compete a todos los agentes implicados

en el sistema sanitario. En 2013, hubo en España un total de 212.000

nuevos casos de cáncer, además debido al aumento y envejecimiento de

la población, se prevé un incremento de la incidencia en los próximos

años. ¿Qué retos plantea este escenario y qué agentes están implicados?

Felipe Fernández: En efecto, el cáncer representa hoy en día un proble-

ma de salud pública de primer orden. Su prevención y tratamiento, más

aún en el escenario demográfico futuro, suponen un gran esfuerzo por

parte de todos los agentes implicados; es decir, las administraciones

públicas, los clínicos, los reguladores, la industria farmacéutica, las ase-

guradoras, y por supuesto, los pacientes y sus familiares. La contribución

de todos ellos a la lucha contra esta enfermedad, y a la sostenibilidad del

sistema sanitario, será de capital importancia en los próximos años.

ph.mk: La investigación en oncología está experimentando grandes avan-

ces. En líneas generales, ¿qué se ha hecho y qué queda por hacer?

F. F.: Estamos viviendo un momento muy especial en la investigación

oncológica, con rápidos avances en el conocimiento básico, genético y

Nuestra gran

prioridad debe ser

avanzar hacia una

medicina de preci-

sión, que permita el

desarrollo de

nuevas terapias

junto a

biomarcadores y

pruebas

diagnósticas

específicas, para

conseguir de esta

manera mejoras

notables en la

eficacia en grupos

de pacientes

concretos

pharma-market.es 33

molecular de la enfermedad, lo que se traduce en tera-

pias más eficaces con un mejor perfil de tolerabilidad.

Un ejemplo de ello, y un paso adelante muy significa-

tivo, ha sido el desarrollo de terapias dirigidas a una

diana molecular concreta. Aun así, queda mucho por

hacer, y nuestra gran prioridad debe ser avanzar hacia

una medicina de precisión, que permita el desarrollo de

nuevas terapias junto a biomarcadores y pruebas diag-

nósticas específicas, para conseguir de esta manera

mejoras notables en la eficacia en grupos de pacientes

concretos.

ph.mk: ¿Qué es para Novartis oncología “innovación”?

F. F.: Para nosotros la innovación es aportación de valor

diferencial, tanto en el beneficio de nuestras terapias

para los pacientes, como en la generación de soluciones

que permitan mejorar la gestión de las patologías

onco-hematológicas, y en general, en el desarrollo de

una investigación de vanguardia.

ph.mk: Continuando con el reto de la innovación:

Innovar es caro, y de hecho no todos los hospitales

tiene acceso a la última innovación en oncología.

Desde su punto de vista, ¿Qué nuevas fórmulas podrí-

an desarrollarse que hagan viable el acceso a la innova-

ción con la sostenibilidad del sistema?

F. F.: Sin duda, es cada vez más importante que la apor-

tación de una nueva terapia al Sistema Público de Salud

sea evaluada de forma integral. En este sentido, deben

considerarse todos los beneficios derivados de una

nueva prestación farmacéutica, incluyendo la reducción

de costes directos e indirectos, así como la que provie-

ne de una mayor supervivencia y mejora en la calidad

de vida de los pacientes. Solo así podremos tomar deci-

siones sólidamente fundadas sobre lo que aporta una

nueva terapia o una tecnología sanitaria.

Existen una gran variedad de alternativas que pueden

desarrollarse para facilitar el acceso a la innovación,

incluyendo fórmulas de riesgo compartido, pago por

resultados, etc… Sin embargo es muy importante crear

un entorno de transparencia y estabilidad en la regula-

ción, junto a una metodología clara en las evaluaciones

y toma de decisiones de financiación.

ph.mk: La industria farmacéutica está centrada en el

paciente, ¿Qué es para Novartis oncología esta pro-

puesta de principios?

F. F.: En concreto, esta idea significa que toda nuestra

actividad debe orientarse a contribuir a mejorar las

expectativas y las condiciones de vida de los pacientes.

Integramos este principio en nuestras decisiones del

día a día, y es además el motor de la ilusión y el com-

promiso de todos nosotros, especialmente en un área

como la oncología, en la que tenemos tantos retos por

delante.

ph.mk: La medicina personalizada es una de las claves

a la hora de conseguir terapias que funcionen en la

“vida real”. ¿Qué está haciendo Novartis oncología en

este sentido? ¿Incidirá estos avances sobre el sistema

de Salud, reduciendo los costes de tratamiento?

F. F.: Construir una medicina personalizada en oncolo-

gía y hematología es, por supuesto, una prioridad en

nuestros programas de investigación.

El desarrollo en paralelo de terapias dirigidas y diag-

nósticos específicos permitirá una mejor selección y

monitorización de los pacientes a tratar, lo que se tra-

ducirá en una mayor eficiencia. Además, tenemos ini-

ciativas orientadas a trasladar a la práctica clínica habi-

tual los resultados de esta medicina individualizada,

determinando una mayor eficiencia en la gestión de los

recursos sanitarios, y por tanto en línea con una mayor

sostenibilidad del sistema de salud.

ph.mk: Según tienen publicado, entre el año 2013 al

2017 tienen pensado desarrollar 29 novedades tera-

péuticas. ¿Cómo gestionan este reto a nivel de estruc-

tura, organización, preparación de la fuerza de ven-

tas…?

F. F.: Novartis Oncología tiene ciertamente uno de los

mejores programas de la Industria en el desarrollo de

nuevas terapias en onco-hematología, y esto plantea

multitud de retos y por supuesto oportunidades.

Hemos creado una organización flexible e innovadora,

que potencia el desarrollo del talento y el trabajo en

equipo, como elementos básicos de éxito en el futuro.

Especia l - Entrevista

34 pharma-market.es

La velocidad del cambio es mayor cada año, tanto en el

desarrollo terapéutico, como en el avance de la tecno-

logía en general, y evidentemente, hay que tener tam-

bién en cuenta la evolución del entorno sanitario. La

rápida adaptación de las compañías farmacéuticas a

estos procesos de cambio es crucial hoy en día.

ph.mk: ¿Cuáles son los principales retos que se marca

como Director General de Novartis Oncología para los

próximos años?

F. F.: Nos esperan años de profunda transformación

para seguir aportando cada vez más valor a los pacien-

tes, desarrollar terapias más eficaces, y conseguir un

amplio acceso a la innovación. Al mismo tiempo, afron-

tamos un cambio transcendental en el modelo de

negocio, más centrado en la colaboración entre los

diferentes agentes del sistema sanitario.

ph.mk: ¿Cuál es su receta de éxito?

F. F.: Trabajar sabiendo que el éxito llega siempre de la

mano de personas con talento, que trabajan en equipo

de forma eficaz, con pasión por la innovación, con una

visión estratégica clara, compartida, y orientada a

generar valor para los pacientes.

novartisoncology.com/es

Market Access - R I&MA

36 pharma-market.es

Los sucesivos cambios que se producen en el entorno de la industria farmacéutica

hacen que cada día nos levantemos con nuevas realidades o en el ámbito de la ofer-

ta orquestados desde la Administración Central, o en el ámbito de la demanda con

un sinfín de medidas que se impulsan desde las Comunidades Autónomas. Estos

continuos cambios generan una sensación de incertidumbre que nos hacen plante-

ar nuevas fórmulas para relacionarlos con las instituciones sanitarias, y poder poner

en marcha proyectos, que normalmente englobamos dentro de un enfoque centra-

do en el ir más lejos que el medicamento en si, y que nos sitúen en un entorno de

mayor estabilidad que permita volver a planificar con un menor grado de incerti-

dumbre.

Para poder llevar a cabo estos cambios debemos volver a aprender cómo relacio-

narnos con las instituciones, y pasar de una relación competitiva a una relación de

colaboración. Siempre que planteo este cambio en nuestro modelo relacional con

las Administraciones Sanitarias me viene a la cabeza la frase del escritor y futurista

americano Alvin Toffler, que dice: "Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos

que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y

reaprender.". Ya que para poder llegar a impulsar proyectos que no tengan como

eje central el medicamento, deberemos aprender a olvidarnos de la relación clá-

sica de cliente-proveedor que tenemos con todos los agentes del mercado, desde

las instituciones sanitarias centrales, hasta los prescriptores, dispensadores e

incluso los propios pacientes.

Antes de entrar propiamente en el tema de los modelos de colaboración entre las

administraciones sanitarias y la industria farmacéutica vale la pena recordar que

las relaciones que puede establecer una compañía farmacéutica con los gestores,

pueden ir desde aquellas que están directamente relacionadas con el producto,

hasta las que buscan mejorar la eficiencia del sistema sanitario (ver grafico 1).

De las distintas aproximaciones que plantea la industria para colaborar con la

Administración, todas aquellas que tienen como objetivo apoyar el acceso o uso

del producto, se mantendrán siempre dentro de la relación proveedor-cliente, y

por este motivo no debemos confundirlas con las colaboraciones público-priva-

das que veremos más adelante. Estas últimas buscan encontrar sinergias entre

El partenariado entre la industria farmacéutica y lasAdministraciones Sanitarias: Base de un nuevo modelo de relaciónJordi Domínguez Sanz, Jefe de Relaciones Institucionales y Comunicación de Almirall

los actores públicos y privados que

permitan apoyar al desarrollo del siste-

ma, y además, en paralelo puedan ser-

vir para desarrollar nuestro producto-

mercado.

Un claro ejemplo de este tipo de

acuerdos son todos aquellos que bus-

can el mejor diagnóstico o manejo de

una patología, ya que a la

Administración le permite mejorar la

salud colectiva de una población, y a la

industria le permite dinamizar merca-

dos, con el consiguiente aumento de

oportunidades de captación de

pacientes. Este ejemplo queda muy

pharma-market.es 37

bonito cuando se plantea dentro de un articulo como este,

pero cuando intentamos llevarlo a la práctica, nos encontra-

mos con un gran número de barreras, muchas veces incluso

mentales entre ambas partes, ya que se genera un mar de

desconfianzas y temores por las dos partes.

Volviendo a las acciones que ponemos en marcha con los

clientes institucionales para dinamizar el producto (más allá

de las acciones directas de venta y los posibles descuentos

financieros), nos encontramos con un amplio abanico de

opciones que se engloban dentro del concepto de acuerdos

de riesgo compartido (ARC).

Actualmente, cuando se habla de ARC,

siempre se hace referencia a todos aque-

llos acuerdos que se basan en el pago

condicionado al riesgo asociado a los

resultados/efectividad del fármaco, y

nos olvidamos de todos aquellos en los

cuales el riesgo está asociado al volumen

de unidades consumidas (desde un hos-

pital/farmacia, hasta toda una CCAA)

(grafico 2)

En ambos casos lo que buscamos es

conseguir aumentar nuestro volumen de

consumo, facilitando las condiciones de

uso relacionadas con un mejor acceso de

nuestro producto, independientemente

que el acuerdo de modificación del precio ofertado esté rela-

cionado con los resultados en salud aportados por el fármaco

o sólo se relacione con el volumen consumido.

Acuerdos de Partenariado entre las Administraciones y la

Industria Farmacéutica

Antes de empezar a hablar de los acuerdos público-privados

en el ámbito del medicamento, he creído oportuno dejar claro

que bajo mi punto de vista, todos aquellos que tienen como

objetivo directo aumentar el volumen de unidades vendidas

incidiendo sobre la oferta (precio del medicamento) deben

seguir considerándose como estrategias dentro de la relación

clásica de cliente-proveedor, aunque sí

que se debe puntualizar que se encuen-

tran englobados en el nuevo sistema de

relación entre la Administración y la

Industria.

Cuando nos alejamos del producto

como centro de los acuerdos, y empeza-

mos a introducirnos en el mundo de la

gestión de la patología o incluso nos

adentramos en el fabuloso mundo de

intentar mejorar la eficiencia del siste-

ma, vemos que dejamos atrás nuestro

clásico rol de proveedor, y nos empeza-

mos a mover como socios estratégicos.

Este nuevo rol es nuevo para la industria

Gráfico 1.-

Gráfico 2.-

Market Access - R I&MA

38 pharma-market.es

mientras que la Administración tiene amplia experiencia con

empresas del sector de la tecnología o de las infraestructuras,

pero cuando se trata de la industria farmacéutica aún se ve

con una cierta desconfianza. Llegados a este punto es cuando

debemos empezar a hablar de acuerdos de partenariado

entre el sector público y el privado (PPP).

El partenariado publico privado (PPP)

La administración pública debido a su condición de asegura-

dor, a su dimensión, a su relación de monopsonio, y a su capa-

cidad reguladora, se ha creído que podía operar en solitario,

sin contar con el resto de stakeholders que intervienen en sus

mercados. Pero debido a que los costes han ido creciendo de

forma constante, y además, en el caso de la sanidad; la pobla-

ción por una parte es cada vez más demandante, y por otra

debido al perfil de nuestra pirámide poblacional está más

envejecida, vemos cómo exige cada día más soluciones pro-

pias de un modelo sanitario diseñado para pacientes crónicos,

pero se encuentra con un sistema diseñado para dar respues-

ta a pacientes agudos.

Todos estos cambios hacen que incluso los niveles más altos

de las administraciones sanitarias, Ministerio y Consejerías de

Sanidad, tengan que afrontar nuevos retos en la gestión de sus

organizaciones, y este punto aún es más evidente si descen-

demos a un nivel de las áreas sanitarias o incluso administra-

ciones locales, las cuales cada vez tienen más complicado

adaptarse a un entorno cada día más complejo, y que además

se ve sometido a sucesivos recortes que le imposibilitan abor-

dar los retos que les plantea la comunidad a la cual dan ser-

vicio.

Esta imposibilidad de dar respuesta a todas las necesidades en

salud de los ciudadanos hace que las propias administraciones

sanitarias se planteen nuevos modelos para poder soportar el

estado del bienestar. Esta necesidad de hacer más eficiente la

gestión o conseguir recursos adicionales, hace que aparezcan

nuevos modelos de relación basados en la colaboración a tra-

vés de los partenariados entre la administración pública, la

empresa privada, los ciudadanos, o incluso con el tercer sec-

tor.

Antes de continuar abordando cómo la industria farmacéuti-

ca puede entrar a formar parte de estas relaciones entre agen-

tes y afrontar los retos de la sostenibilidad del sistema, es

importante que tengamos claro que se entiende por partena-

riado y cuales son los principales retos a los que nos enfren-

tamos para poder poner en marcha este tipo de iniciativas.

El término partenariado se utiliza desde el siglo XIV en

Inglaterra cuando se hablaba de asociarse con alguien “parta-

ker” o en el siglo XIX en Francia cuando si te asociabas con

alguien este era tu “partenaire”, pero en los años 80 del siglo

pasado se empezó a utilizar el término de “partener” a aquel

socio con el que te unías para conseguir mejorar tu perfil

competitivo a la hora de afrontar nuevos retos.

Hoy en día cuando hablamos de partenariado estamos

hablando de confluencia de intereses y de una relación de

colaboración. En nuestro caso, esta relación se establece entre

la Administración Sanitaria y las industrias farmacéuticas, y

persigue que las dos partes consigan un benefició mutuo fren-

te a un interés común. En este caso siempre ha de ser la mejo-

ra de la salud de los ciudadanos. Esta frase es muy fácil de

escribir, pero está repleta de una serie de complejos y prejui-

cios por ambas partes, que en muchas ocasiones hace invia-

ble la puesta en marcha de proyectos de partenariado ya que

estos se construyen desde la base de la colaboración.

Básicamente se trata de una falta de confianza entre los dos

agentes, ya que desde el sector público no se ven claros los

fines del sector privado, y desde el sector privado no se cree

que el sector público llegue a cumplir los compromisos acor-

Cuando nos alejamos del producto como centro

de los acuerdos, y empezamos a introducirnos en

el mundo de la gestión de la patología o incluso

nos adentramos en el fabuloso mundo de intentar

mejorar la eficiencia del sistema, vemos que

dejamos atrás nuestro clásico rol de proveedor, y

nos empezamos a mover como socios

estratégicos

pharma-market.es 39

dados. Pero no es bueno anclarse en el pasado, y para poder

avanzar en el mundo de los acuerdos de partenariado, debe-

mos romper los tabúes que tenemos los distintos agentes, y

de una vez por todas sentar las bases para poder establecer

acuerdos desde una relación de colaboración y confianza.

Volviendo al concepto del partenariado hemos de tener claro

que se trata de un proceso, el cual debemos formalizar al

máximo, y por el que dos o más actores de naturaleza diver-

sa (públicos, privados, etc.) nos ponemos de acuerdo para lle-

var a cabo un plan, un programa, un proyecto común, tanto en

las estrategias como en las acciones. Por ello el partenariado

está basado en un sistema de cooperación, de trabajo en red

entre el sector público y el sector privado, en el que se com-

parte conocimiento, información y resultados, los cuales

deben estar consensuados, y que además beneficien a las dos

partes por igual. Por ello el principal obstáculo de estos acuer-

dos es cuando una de las partes se siente insatisfecha con los

resultados obtenidos.

Por último, es importante tener en cuenta que existen una

serie de reticencias y prejuicios inherentes al concepto de

partenariado público-privado, que no debemos olvidar nunca:

• Un primer prejuicio es que en muchos sectores se cree que

el estado del bienestar no se puede mantener si no se rea-

liza una gestión puramente pública de la sanidad.

• Por otra parte en muchos entornos se postula que la ges-

tión privada de los servicios públicos es mejor que la ges-

tión directa desde la propia administración.

• Siempre existe el miedo al trabajo en red que integre a los

agentes públicos y privados, ya que se cree que las veloci-

dades e implicaciones son distintas.

• Desde la industria privada se ve al sector público como cajas

estancas entre los distintos departamentos que forman la

Administración Sanitaria, y desde la Administración, se ve a

la industria con intereses encontrados entre los departa-

mentos que firman los acuerdos de partenariado y otras

áreas de la organización.

• Por parte de los dos agentes se desconfía de los sistemas de

seguimiento y control que propone el otro.

Después de introducir el concepto, es hora de bajar y poner

los pies en el suelo y concretar cómo podemos establecer

acuerdos PPP entre las Administraciones Sanitarias y la

Industria Farmacéutica. En

este contexto vemos que

el Sistema Nacional de

Salud Español es uno de los

más complejos de nuestro

entorno, ya que no sólo se

estructura con una visión

territorial, desde el cupo

(unidad sanitara mínima),

hasta el área sanitaria, sino

que además éstas se

engloban dentro de las dis-

tintas CCAA. Éstas, al tener transferidas las responsabilidades

sobre la gestión de la sanidad, nos lleva a que cada una de las

17 CCAA que conforman el país, tengan planes de salud y

estrategias con objetivos distintos, y esto hace que cuando

valoremos la posibilidad de establecer acuerdos de partena-

riado con alguna Administración Sanitaria debamos conside-

rar cuáles son sus prioridades y sobre todo dónde se encuen-

tra el ámbito de decisión que puede condicionar que el pro-

yecto de partenariado llegue a buen puerto (gráfico 3).

No seria viable hablar de un proyecto que buscara mejorar la

cumplimentación de un determinado plan de rehabilitación

asociado a una patología crónica sin contar con los profesio-

nales que realizan el seguimiento de estos pacientes, y en

muchas ocasiones se llega a un acuerdo con la macrogestión

de una CCAA y cuando se intenta aterrizar el proyecto en los

profesionales que lo tienen que implementar estos están muy

lejos de las estructuras que han acordado el proyecto.

Podemos llegar a tener un proyecto que se alinee perfecta-

mente con el plan de salud, y que sea imposible poner en

marcha, por no haber involucrado a todos los agentes impli-

cados.

Si nos centramos en el objetivo que normalmente buscan las

iniciativas de partenariado, vemos que siempre tienen en

común para los dos agentes implicados la mejora de los resul-

tados en salud de la población, respetando siempre un entor-

no de sostenibilidad del sistema sanitario.

Debido a la importancia que están tomando y sobre todo que

van a tomar estas iniciativas, desde el CatSalut se ha creado

una guía que pretende orientar a las empresas farmacéuticas

Gráfico 3.-

Market Access - R I&MA

40 pharma-market.es

que quieren impulsar este tipo de acuerdos en Cataluña. Esta

guía se encuentra publicada en la página del Catsalut . En ella

encontramos un marco de referencia para poder explorar

tanto los acuerdos para poner en marcha en esa CCAA, como

aquellos que después de analizar profundamente los planes y

estrategias de salud queramos proponer a cualquiera de las

16 restantes.

Dentro de esta guía encontramos un cuadro con los princi-

pios básicos que debe tener cualquier acuerdo de partenaria-

do entre industria y administración que creo que plasma cla-

ramente todos los puntos a considerar y que serán la base

para que un proyecto de estas características tenga éxito

(Tabla 1).

Principios básicos para establecer un acuerdo de parte-

nariado

Si tenemos en consideración estos 18 puntos, es más que

probable que cualquier iniciativa de partenariado se pueda

implementar con gran probabilidad de éxito, pero me gusta-

ría hacer algún comentario de los puntos que considero crí-

ticos a la hora de impulsar este tipo de acuerdos:

1. La definición de objetivos debe incluir cómo y cuándo los

mediremos. Es muy importante la creación de KPIs que se

relacionen claramente con el fin. Normalmente desde la

industria estamos acostumbrados a generar indicadores

de volumen o actividad, pero en el caso de acuerdos de

partenariado es importante tener claro que seguramente

tendremos que incorporar KPI de acceso o imagen. Y estos

indicadores normalmente no están tan incorporados en el

día a día de las dos organizaciones.

2. Otro punto importante es la transparencia que debe

impulsarse desde el inicio de la colaboración. Cuando esta-

mos hablando de cooperación y confianza, debemos ser

muy claros con los objetivos que perseguimos las dos par-

tes. En ningún momento debe parecer que una de las dos

partes no está anteponiendo sus objetivos, porque la otra

tiene objetivos ocultos que no ha compartido.

3. Alineamiento en los plazos. Es importante que las dos par-

tes definamos cuáles son los plazos y los tiempos de ges-

tión internos, ya que muchas veces los tiempos de la

Administración no son los mismos que en la empresa pri-

vada. En ocasiones cuando los interlocutores de la indus-

tria no tienen la capacidad de decisión para la firma de este

tipo de acuerdos, los circuitos de decisión internos hacen

que también se demore la toma de decisiones.

4. Incorporar a todos los agentes que van a formar parte del

proyecto, desde los niveles macro de decisión, hasta los

micro de implementación. Este es un tema que personal-

mente considero crucial, ya que en muchas ocasiones

desde algunas áreas de las Administraciones Sanitarias se

adquieren compromisos que deben ejecutar terceros, y que

no tienen una dependencia de los que han firmado el

acuerdo. Esta situación puede hacer que proyectos ya

desarrollados nunca vean la luz por falta de coordinación

interna de las propias instituciones.

Poniendo un cuidado especial en estos cuatro puntos, consi-

dero que cualquier acuerdo de partenariado que planteéis

tendrá éxito. Pero este éxito también está muy relacionado

con el tipo de proyecto que planteéis, ya que es básico que

exista un alineamiento entre nuestros objetivos y los de la

Administración, para ello es muy importante llegar con la

oferta más apropiada a nuestro interlocutor.

Es por ello que cuando nos planteamos dentro de nuestra

estrategia establecer algún tipo de acuerdo de partenariado,

debemos tener muy claro que tendremos que llegar a nuestro

primer encuentro con unos objetivos claros y con una pro-

puesta elaborada al máximo, para que pueda ser evaluada y

comprada por nuestros interlocutores. Ya que ante la solicitud

de colaboración en un marco abierto, pueden ponerse sobre la

mesa proyectos muy alejados de nuestros intereses.

¿Cómo podemos acertar en la propuesta y

conseguir que, además, ésta sea de nuestro

interés? Pues a través de un estudio exhaustivo de

los planes de salud de cada una de las CCAA, y si

no existe este plan, debemos buscar las líneas o

planes estratégicos de los servicios de salud o de

la organización con la que queramos establecer

una vía de colaboración a través de un proyecto

de partenariado

pharma-market.es 41

Pero ¿Cómo podemos acertar en la propuesta y conseguir

que, además, ésta sea de nuestro interés?. Pues a través de un

estudio exhaustivo de los planes de salud de cada una de las

CCAA, y si no existe este plan, debemos buscar las líneas o

planes estratégicos de los servicios de salud o de la organiza-

ción con la que queramos establecer una vía de colaboración

a través de un proyecto de partenariado.

Los planes de salud (o cualquier otro plan estratégico) son

las hojas de ruta que se marcan las Administraciones

Sanitarias en sus agendas políticas, y de estas normal-

mente no se alejan mucho. Si conseguimos subirnos al barco

del plan, iremos navegando a favor de la corriente, siendo

mucho más fácil conseguir un alineamiento de nuestro pro-

yecto con los objetivos que tienen nuestros interlocutores.

A modo de ejemplo, si nuestra área de interés se centra en la

detección de pacientes con una patología crónica de baja pre-

valencia, no debemos plantearnos que la CCAA le dé priori-

dad, ya que todo lo que se salga de la Diabetes, Insuficiencia

1 Objetivos claros. Hay que definir y concretar los objetivos del acuerdo de partenariado de manera específica. Todo aquello que se pretende desarrollar tendrá que redactarlo en el documento consensuado correspondiente.

2 Transparencia. Es fundamental una relación basada en la transparencia. Esta tiene que ser, tanto para objetivos como para procesos y beneficios esperados y logrados. Hay que desmitificar y ser cauteloso con las interpretaciones y apriorismos que pueden existir sobre este aspecto.

3 Garantía de equidad en el establecimiento de Tanto por lo que se refiere a su publicidad, con los criterios implicados en la decisión del establecimiento del acuerdos de cooperación con diferentes operadores. acuerdo, como en el ámbito del respeto de otros acuerdos previos con que se pueda encontrar.

4 Confianza mutua basada en la discusión y el Es el pilar básico de la relación y aquello que genera mayor preocupación en la colaboración. consenso de todos los aspectos que hay que tratar.

5 Consenso y pacto. Es importante: − Poder superar y convivir con las diferencias de metodología. − Buscar activa y fielmente la consecución de los objetivos de ambas partes.

6 Liderazgo conjunto Las partes implicadas tienen que estar de acuerdo en todas las tomas de decisiones y no tiene que quedar en manos exclusivas de una de las partes interesadas.

7 Corresponsabilización. Las dos partes son responsables del acuerdo por lo que han de compartir la responsabilidad conjunta en la gestión.

8 Beneficio cuantificable en términos económicos El acuerdo debe promover el desarrollo de iniciativas reales, con elevadas posibilidades de implementación, y sanitarios. basándose en las normativas aplicables en cada caso, y buscando que las partes implicadas alcancen los objetivos

marcados. Es importante establecer los elementos de medida que permitirán objetivar el logro de los beneficios planteados.

9 Promoción de la innovación. El acuerdo debe promover el desarrollo de iniciativas innovadoras.

10 Planificación, estratégica sostenible elaborada con la Ambas partes han de estar implicadas desde el inicio y durante el desarrollo del acuerdo, revisando y comprobando presencia de ambas partes desde el origen de la su logro durante todo el proceso, con las modificaciones oportunas que se vayan considerando.planificación.

11 Sostenible y estable a medio y largo plazo, pero con Es especialmente relevante establecer métodos que faciliten que los agentes del proyecto puedan objetivar y aportación de beneficios o impactos a corto plazo. comunicar el avance del proyecto en sus respectivas organizaciones.

12 Gestión compartida Ambas partes persiguen objetivos y, por tanto, se han de tener en consideración durante todo el proceso. Se tienen que especificar plazos y fechas para alcanzar objetivos parciales.

13 Factibilidad. Se tienen que diseñar proyectos factibles de realizar y de interés por ambas partes.

14 Cumplimiento de plazos Es importante establecer métodos formales de coordinación que permitan establecer y hacer un seguimiento cuidadoso de los plazos implicados en el desarrollo de cada una de las fases de la iniciativa.

15 Propiedad y confidencialidad de los datos Ambas partes tendrán que determinar, acordar y establecer consenso respecto a la propiedad y confidencialidad de los datos que resulten de la iniciativa

16 Anclaje jurídico en cada situación Las dos partes tienen que comprometerse objetivamente en la realización del acuerdo pactado

17 Concreción de la financiación Tanto derivadas de la compra de servicios/productos como de las dedicaciones previstas por los equipos de las partes. Asimismo, hay que especificar la temporalidad y su eventual correlación con los productos intermedios/hitosde la iniciativa

18 Según el ámbito del desarrollo de las iniciativas, Este punto toma especial relevancia en los casos en los que el desarrollo de la iniciativa impacte en el desarrollo de habrá que incorporar otros agentes los servicios realizados por terceras personas/instituciones no dependientes jerárquicamente del CatSalut y/o de la

compañía farmacéutica implicada en la iniciativa

AÑO TOTAL Nº PRIMERAS Nº VISITAS Nº Nº Nº VISITAS/PACIENTEPACIENTES VISITAS AÑO DISPENSACIONES PACIENTES/DÍA

AÑO

Tabla 1.-

Market Access - R I&MA

42 pharma-market.es

Cardiaca, Hipertensión o Epoc, no estará a priori dentro de las

estrategias priorizadas. Ya que estas cuatro patologías agluti-

nan gran parte de los costes sanitarios. Es por este motivo que

debemos buscar otras líneas estratégicas del plan que nos lle-

ven hacia nuestro producto, y éstas pueden incluso parecer

alejadas de nuestros objetivos, pero lo importante es que se

alineen con los suyos y como he comentado anteriormente,

nosotros no naveguemos a contracorriente. Imaginémonos

que estamos en un ámbito en el cual las pruebas diagnós-

ticas sean críticas para que la atención primaria diagnosti-

que a los pacientes, y que un proyecto de telemedicina

fuera clave para generar una teleconsulta entre los dos

niveles asistenciales, pues si conseguimos alinearnos a los

proyectos de TIC de la CCAA podemos hacer que nuestros

intereses se prioricen por una necesidad no relacionada

directamente.

Para poder preparar las propuestas que plantearemos a las

Administraciones Sanitarias, es bueno recordar el cuadro

elaborado por Debraj Dasgupta y Meike Wenzel (Cuadro 1)

en el cual se plantea el perfil de servicios que podemos

ofertar a las instituciones. Este cuadro es el complemento

ideal a la lectura y análisis de los planes de salud, ya que la

combinación de los dos elementos, plan y servicio asocia-

do, debe darnos la mejor propuesta para alinear nuestros

intereses con los de nuestro partner.

De los cuatro bloques que se plantean en el cuadro de

modelos de servicio, y que permiten acercar el producto al

proyecto, vemos que tenemos dos que buscan la selección

y personalización del servicio, mientras que los otros dos

están mucho más orientados a llegar al máximo número de

pacientes. Estos dos ejes debemos cruzarlos con el ciclo de

vida de nuestro producto/mercado para ver dónde debe-

mos colocar el foco, y si éste está alineado con los objeti-

vos de nuestro interlocutor.

Imaginemos que tenemos el tercer fármaco de un grupo

que accede al mercado, y que el posicionamiento terapéu-

tico del grupo es en tercera línea de tratamiento en una de

las patologías crónicas más prevalentes en nuestro país.

Con estas premisas lo primero que debemos hacer es ver si

existe alguna priorización por parte de la CCAA en el mane-

jo de la enfermedad, y buscar dónde tenemos más posibili-

dades de conseguir el máximo impacto si nos alineamos a

alguna de las líneas estratégicas que se impulsan desde el

plan de salud. En este caso, no parecería lógico intentar bus-

car líneas que potencien mejorar el diagnóstico o detección

de pacientes, ya que nuestro producto tiene mayor recorrido

en pacientes ya diagnosticados y que no alcanzan los objeti-

vos terapéuticos marcados, por ello deberíamos buscar pro-

yectos que eviten que pacientes crónicos estables o modera-

dos se conviertan en pacientes crónicos complejos, ya que

para el sistema, una buena gestión de estos pacientes les

genera claramente ahorros, debido a que los pacientes cróni-

cos más frágiles, son los que consumen más recursos. Este

tipo de aproximaciones son las que generan propuestas valo-

radas positivamente por las Administraciones Sanitarias.

Resumen y conclusiones

Los continuos cambios que se producen en el entorno del

medicamento hacen que las organizaciones debamos

aprender, desaprender y volver a aprender cómo debemos

relacionarnos entre los distintos stakeholders, y es por ello,

que se impulsan nuevas vías de colaboración que van más

allá de la relación cliente-proveedor que funcionaron en el

pasado. El pasar de una relación puramente comercial basa-

da en el volumen de compra o el precio unitario de adqui-

sición, a una relación de socio estratégico, hace que aspec-

tos como la colaboración y la confianza se conviertan en

críticas a la hora de plantear estas nuevas vías de relación.

De éstas, la que está empezándose a explorar son los acuer-

dos de partenariado entre la industria farmacéutica y las

Administraciones Sanitarias, se trata de sobrepasar el pro-

ducto, y empezar a trabajar en la mejora de la gestión de las

patologías o incluso del sistema sanitario.Cuadro 1.-

Cuando como industria nos planteamos explorar estas nuevas

vías de relación, deberemos tener en consideración por una

parte el tipo de proyecto, y por otra cómo lo llevamos a cabo,

Estos dos puntos son muy obvios y podrían aplicarse a cual-

quier proyecto que se quisiera impulsar desde la industria,

tanto si es con gestores sanitarios, como si lo realizamos con

profesionales sanitarios, pero en el caso de los acuerdos de

partenariado tienen unos matices que considero relevantes:

Tipo de proyectos: Es fundamental alinearlos a los objetivos

de los planes de salud o estratégicos de la CCAA. Debemos

olvidarnos de priorizar nuestros intereses frente a los de nues-

tro interlocutor, y buscar las sinergias dentro de sus planes

que podamos explotar desde nuestros intereses.

Implementación de los proyectos: Cuando ya tengamos

identificados lo que queremos impulsar, debemos abandonar

los prejuicios que tenemos unos de los otros (industria y

administración), y trabajar en un marco de transparencia que

permita trabajar colaborativamente y con confianza. Para ello

debemos tener objetivos comunes, indicadores de resultados

claros y calendarios ajustados a los tiempos de cada una de

las organizaciones.

Para finalizar sólo comentar que la puesta en marcha de

acuerdos de partenariado entre la industria farmacéutica y las

Administraciones Sanitarias, no será un camino fácil, al tener

que salvar muchas barreras internas de ambas organizaciones,

pero seguro será satisfactorio para ambos.

Bibliografía

1.- http://www.slideshare.net/mobile/executiveinsight/

creating-value-beyond-the-pill

2.- http://www.slideshare.net/mobile/executiveinsight/

beyond-the-pill-the-big-questions

3.- https://wbi.worldbank.org/wbi/Data/wbi/wbicms/files/

drupal-

acquia/wbi/WBIPPIAFPPPReferenceGuidev11.0.pdf

Market ing – P lataformas de Telemedic ina

44 pharma-market.es

Estamos viviendo una auténtica revolución social motivada por la normalización

del uso de los dispositivos móviles para cualquier necesidad, sea de carácter

informativo, lúdico o vital. Una nueva realidad a la que el sector sanitario tam-

bién debe adaptarse con el fin de ofrecer un servicio cuya máxima sea la calidad

y la eficiencia para el paciente. La solución pasa por la implantación de nuevas

tecnologías aplicadas a la salud que hagan posible recibir atención médica de

forma constante las 24 horas los 7 días de la semana. En definitiva, nuevos ser-

vicios y aplicaciones 2.0. que permitan gestionar la salud de los pacientes de la

forma más sostenible posible. A menor colapso, mejor funcionamiento a nivel

global y mejor calidad de vida, tanto para los pacientes como para los profesio-

nales sanitarios.

Se trata de plantear el uso de nuevas soluciones tecnológicas aptas para todos

los públicos, de fácil uso y accesibles desde cualquier lugar, sea desde el entor-

no rural más apartado, como desde cualquier destino al que haya viajado el

usuario. Estas herramientas pueden hacer que los pacientes se sientan más infor-

mados, responsables, autosuficientes, activos y motivados gracias a una mejor

comunicación con el profesional de salud.

Un cambio de paradigma en el modelo sanitario actual

Las circunstancias socioeconómicas actuales han desencadenado una situación

de insostenibilidad del sistema sanitario: envejecimiento de la población, reduc-

ción del input económico, avance tecnológico sin precedentes, falta de forma-

ción en sanidad y medicina, pruebas diagnósticas innecesarias o duplicadas,

errores médicos, elevado gasto farmacéutico… Un modelo que no facilita la rela-

ción médico-paciente (en especial en atención primaria) y que no propicia la

comunicación fluida y la coordinación entre el médico de familia y el centro

hospitalario.

Para conseguir un modelo médico asistencial más sostenible y hacer frente a los

cambios estructurales que están teniendo lugar en la actualidad, debemos adap-

tarnos a un nuevo patrón que nos permita alcanzar la mayor eficiencia y renta-

bilidad del sistema sanitario. Para lograrlo, la telemedicina se perfila como una

solución dirigida a mejorar la calidad de la atención médica y a reducir los cos-

Mayor control del estado de salud reduciendo las visitas al médico

Miguel Tsuchiya, CEO de Flowlab

tes a nivel global en un país que cuen-

ta con más de 20 millones de perso-

nas con algún tipo de enfermedad

crónica y cuyos tratamientos suponen

el 70% de los recursos del sistema de

salud de nuestro país. De hecho, aun-

que las nuevas tecnologías son útiles

en todas las patologías, las crónicas

son las que más pueden beneficiarse

de estos avances, ya que permiten un

seguimiento integral del estado de

salud permitiendo la monitorización,

seguimiento y control constante del

paciente.

pharma-market.es 45

Uno de los retos en el modelo sanitario actual radica en

incorporar el uso de nuevas soluciones tecnológicas con el

fin de agilizar el funcionamiento global del sistema sanita-

rio. Es algo más que un cambio. Es una nueva actitud para

todos los actores implicados: profesionales sanitarios,

pacientes, cuidadores, gobiernos y proveedores de salud. El

objetivo: caminar todos en una sola dirección bajo el auspi-

cio de las nuevas tecnologías al servicio de la salud, dando

paso a una nueva medicina y atención farmacéutica más

personalizada, participativa, predictiva y preventiva.

Gestionar la salud del

paciente más allá del

Hospital y del Centro de

Atención Primaria

Las nuevas plataformas de

telemedicina pueden pro-

porcionar al profesional

sanitario un mayor segui-

miento de las variables

vitales de sus pacientes,

mediante la administra-

ción y control de los tra-

tamientos pautados, ofre-

ciéndoles apoyo asisten-

cial virtual de forma con-

tinua. Estas plataformas

online permiten múltiples

funcionalidades para la

gestión de usuarios y

posibilitan al proveedor de salud añadir aplicaciones de

telemedicina a su oferta de servicios de forma ágil y sen-

cilla.

Estas aplicaciones pueden gestionar a pacientes polime-

dicados con enfermedades crónicas, en especial hiper-

tensión, diabetes, enfermedad pulmonar obstructiva cró-

nica, insuficiencia cardíaca y obesidad. Así, este tipo de

pacientes puede recibir asistencia en la prevención, diag-

nóstico, seguimiento, tratamiento, consulta e informa-

ción de su enfermedad. El objetivo es que estas platafor-

mas puedan ser utilizadas tanto por los profesionales

sanitarios como por sus pacientes y cuidadores, introdu-

ciendo cada uno de ellos su perfil de usuario respectivo.

En base a nuestra experiencia en el ámbito de la teleme-

dicina, consideramos que un buen sistema de gestión de

pacientes ha de brindar una serie de funcionalidades. Por

una parte, a través de una plataforma de telemedicina, el

médico debe poder prescribir a sus pacientes pautas de

hábitos de vida saludable, alertas para el cumplimiento

del tratamiento farmacológico o introducir umbrales de

alarma que se activen ante una posible situación de

emergencia. Funciones que, por ejemplo, pueden ser

aplicadas para programas de actividad física, tratamien-

tos de pérdida de peso o seguimiento de pacientes que

requieren de asistencia permanente. El paciente, por su

parte, debe poder registrar sus constantes vitales (evolu-

ción de su presión arterial, cifras de colesterol, glucosa

en sangre), contactar con su médico a través del correo

electrónico y, próximamente, hacer videoconsultas.

Por otro lado, teniendo en cuenta que los mecanismos

fundamentados en la recompensa, son un potente estí-

mulo para conseguir cambios de actitud, el sistema ha

de estar pensado en base a un sistema de consecución

de objetivos, puntuaciones y logros. De esta forma, el

usuario puede llevar a cabo el seguimiento de las activi-

dades realizadas manteniendo un elevado nivel de moti-

Market ing – P lataformas de Telemedic ina

46 pharma-market.es

vación, lo que implicaría una mejora tanto en su estado

de salud como en su calidad de vida.

Creando herramientas de marketing para el farma-

céutico

La utilidad de estas nuevas tecnologías aplicadas a la indus-

tria farmacéutica está en poder recurrir a soluciones que

contribuyan a incrementar las visitas a las farmacias y a la

vez hagan posible un mejor posicionamiento para los labo-

ratorios farmacéuticos. Para ello, pueden implantarse plata-

formas tecnológicas adaptadas a la farmacia como una

alternativa con la que ofrecer servicios complementarios a

la venta de productos farmacéuticos, a la vez que se esta-

blecen nuevos canales relacionales con el fin de fidelizar a

los clientes y aumentar la rentabilidad del negocio.

Estas aplicaciones pueden constituir una nueva herramien-

ta de marketing y venta cruzada para el farmacéutico, ya

que son capaces de gestionar todas las acciones realizadas

por sus clientes, desde la toma de la tensión arterial hasta

el histórico de productos adquiridos en el establecimiento.

Además, estas plataformas les permitirían clasificarlos

mediante listados, consultar informes de actividad y dirigir

las campañas publicitarias según los perfiles de su público

objetivo a través de banners publicitarios.

Estos servicios están orientados a la atención de personas

con algún tipo de enfermedad crónica con el objetivo de

incrementar el autocuidado de su salud a través del

seguimiento y control de sus parámetros vitales. El

paciente acude a la farmacia, donde tiene lugar la medi-

ción y registro de sus datos mediante un quiosco interac-

tivo. La información estará accesible de forma on-line

introduciendo su nombre de usuario y contraseña. Así, el

usuario podrá acceder a consultar sus datos, solicitar la

impresión de sus informes de evolución y efectuar el

seguimiento de las pautas prescritas en cualquier

momento y lugar.

De esta forma, el farmacéutico podría ofrecer un valor

añadido a un público constituido mayoritariamente por

personas de avanzada edad que no sólo desean realizar la

compra de sus medicamentos, sino que buscan asesora-

miento y un trato confianza. Así, gracias a la aplicación de

las nuevas tecnologías, la farmacia pasaría a convertirse

en un espacio de salud donde la venta de servicios asis-

tenciales y complementarios aumenta frente a la dispen-

sación tradicional de medicamentos.

Eficacia demostrada: total satisfacción de los pacien-

tes y contención del gasto sanitario

Para evaluar el funciona-

miento y grado de satis-

facción de este tipo de

plataformas de telemedi-

cina, llevamos a cabo un

estudio con 40 pacientes

crónicos de un hospital

privado que utilizaron la

plataforma TelMe. Esta

aplicación, desarrollada

por Flowlab, empresa

especializada en la crea-

ción de soluciones tecno-

lógicas para el ámbito de

la salud, les proporcionó

servicios de telemonitori-

zación y aplicaciones

innovadoras orientadas a

la motivación en su enfer-

pharma-market.es 47

medad. Además, realizamos un análisis del gasto para

identificar el coste-efectividad de la utilización de esta

herramienta.

Tras varios meses de experiencia, hemos podido consta-

tar cómo la utilización de la plataforma de telemedicina

TelMe implica una reducción del gasto sanitario en un

34%, contabilizando la mejora que ha supuesto la dismi-

nución de visitas a urgencias, controles periódicos, prue-

bas diagnósticas y tratamientos especializados.

Por otro lado, los beneficios para el profesional sanitario

son múltiples: mayor control de sus pacientes, menor

incidencia en las recaídas o abandono de la medicación

y mejor optimización del tiempo y recursos económicos

destinados al paciente.

En cuanto a la opinión de los participantes del estudio,

los usuarios destacan que la telemedicina mejora la salud

de los pacientes, se adapta al día a día de las personas,

favorece la comunicación con los médicos y hace que se

sientan más seguros, por lo que la recomendarían al resto

de usuarios en el 100% de los casos. Asimismo, se ha

comprobado que el 75% de los pacientes que han utili-

zado este sistema se sienten más responsables, motiva-

dos e implicados en el autocuidado de su salud.

Concretamente, los servicios más valorados de la plata-

forma TelMe fueron la telemonitorización, la comunica-

ción directa con los profesionales sanitarios, los sistemas

de control y las pautas para la prevención y el bienestar.

Estos pacientes también consideraron muy útiles las

commodities, como la agenda, ya que facilitan los recor-

datorios de los tratamientos que deben realizarse hacien-

do más llevadera la gestión de su enfermedad.

Desarrollando soluciones innovadoras aplicadas a la

salud a escala mundial

Tratamos de construir proyectos apostando por una polí-

tica activa de innovación con el objetivo de lanzar cons-

tantemente novedades al mercado que permitan a todos

los actores implicados (profesionales sanitarios, provee-

dores de salud, cuidadores y pacientes) estar a la van-

guardia y beneficiarse de las últimas soluciones tecnoló-

gicas. Proyectos que nos ayuden a conseguir una sanidad

más eficaz y eficiente gracias a las posibilidades que nos

brindan las nuevas tecnologías, capaces de permitirnos

hacer frente a un nuevo escenario marcado por el pro-

gresivo envejecimiento de la población y los cambios en

el sistema público de financiación sanitaria.

Bibliografía

1.- Cuestionarios de Calidad de Vida y de Satisfacción

sobre la Plataforma TelMe realizados por Flowlab

(Noviembre 2013).

flowlab.biz

Claves del artículo2 Las nuevas plataformas de telemedicina pueden pro-

porcionar al profesional sanitario un mayor seguimien-

to de las variables vitales de sus pacientes mediante la

administración y control de los tratamientos pautados,

ofreciéndoles apoyo asistencial virtual de forma conti-

nua.

2 La utilidad de estas nuevas tecnologías aplicadas a la

industria farmacéutica está en poder recurrir a solucio-

nes que contribuyan a incrementar las visitas a las far-

macias y a la vez hagan posible un mejor posiciona-

miento para los laboratorios farmacéuticos.

2 Hay que construir proyectos apostando por una políti-

ca activa de innovación que nos ayuden a conseguir

una sanidad más eficaz y eficiente gracias a las posibi-

lidades que nos brindan las nuevas tecnologías, capaces

de permitirnos hacer frente a un nuevo escenario mar-

cado por el progresivo envejecimiento de la población,

y los cambios en el sistema público de financiación

sanitaria.

Pacientes – Encuesta

48 pharma-market.es

Fruto de la colaboración entre la Fundación

Salud 2000 y la Asociación de Usuarios de la

Comunicación, se ha realizado este estudio

“La participación de los ciudadanos en el cui-

dado de la salud”, con el fin de analizar el

interés emergente por parte de los ciudada-

nos a la hora de participar en la gestión de su

propia salud, en el marco de una actitud más

activa e informada de la sociedad y de una

mayor preocupación por la calidad de vida.

La participación de los ciudadanos en el cuidado de la salud

¿Cómo de sensible somos los ciudadanos en el autocuidado de nuestra salud?

Justificación del Estudio

Existe una conciencia social creciente:

• Sobre el autocuidado: la importancia de la alimentación,

del ejercicio físico, y de otros hábitos saludables para for-

talecer la salud y prevenir la enfermedad.

• Sobre la necesidad de cumplir al máximo con las prescrip-

ciones de los médicos en tiempo y forma (adherencia al

tratamiento) para garantizar la eficacia terapéutica.

• Sobre las ventajas y beneficios de las innovaciones tecno-

lógicas y biomédicas a la hora de conseguir una medicina

más personalizada y mejores resultados para los pacien-

tes.

Esta actitud activa de la sociedad crea las condiciones para

permitir en el futuro un mayor empoderamiento de los ciu-

dadanos en el ámbito de la salud, una actitud más abierta

hacia los pacientes por parte de los médicos y una mejor

distribución de los recursos sanitarios.

Según el Movimiento Internacional para el Autocuidado de

la Salud:

• El cáncer, las enfermedades cardiovasculares, respiratorias,

la diabetes y otras patologías crónicas causan el 63% de

las muertes anuales en todo el mundo y suponen una

carga económica estimada para los próximos 20 años de

30 billones de dólares.

• Gran parte de éstas pueden prevenirse evitando el consu-

mo de tabaco, una alimentación poco saludable, la inacti-

vidad física y el abuso del alcohol.

• El autocuidado de la salud todavía no se ve como una

parte integral de los sistemas sanitarios eficaces, que

actualmente están orientados al tratamiento de las enfer-

medades.

Metodología y Fases del Estudio

Para la realización del estudio se realizaron dos encuestas

diferentes, una a la población general, y otra a la población

paciente. Como puede verse en la tabla 1, sumando las dos

poblaciones entrevistadas, se recoge una muestra de 1.867

entrevistas. La información relativa al tipo de muestreo,

margen de error, fecha de campo y universo se completa en

la misma tabla.

pharma-market.es 49

Preguntas realizadas a la población general:

Siendo el índice ponderando el orden de importancia: hábito

más importante = 4, 2º más importante = 3, 3º más impor-

tante = 2, 4º más importante = 1.

1. De los siguientes hábitos saludables, ¿cuáles considera más

importantes a la hora de prevenir enfermedades y mejorar su

calidad de vida?

Resultados: La alimentación adecuada es el hábito saludable

considerado más importante por los encuestados (53,4%)

como modo eficaz para prevenir enfermedades y mejorar

nuestra calidad de vida. Le siguen el no fumar (25,7%) y la

realización de ejercicio físico (15,3%). Comparativamente, se

observa entre la población general una menor conciencia

sobre los riesgos de la ingesta abusiva de alcohol (5,7%).

2. En general, ¿suele cumplir los tratamientos prescritos por su

médico sin abandonarlos antes de tiempo?

Resultados: Un porcentaje muy mayoritario de participantes

en el estudio declaran cumplir siempre, en tiempo y forma,

con las prescripciones de los médicos. Pero ello significa tam-

bién que casi la mitad de la población general reconoce no

respetar esa adherencia al tratamiento como sería deseable.

Un dato a tener en cuenta: otros estudios estiman en más del

50% el porcentaje de pacientes que no cumplen con las indi-

caciones de los médicos (informe OAT).

3. En su opinión, ¿cuál es el grado de fiabilidad de las siguien-

tes fuentes de información sobre temas de salud?

Resultados: El médico goza, obviamente, de la mayor credibi-

lidad en materia de salud: el 93,2% de los encuestados le con-

sidera la fuente más fiable. La cercanía parece ser un factor

importante en relación a la credibilidad del resto de fuentes

en materia de salud, ya que los otros pacientes o los amigos y

familiares se sitúan por delante de los medios de comunica-

ción convencionales o de internet.

4. Dígame si está de acuerdo con la siguiente afirmación:

“Las nuevas tecnologías (telemedicina, aplicaciones para

móviles) ayudan a los pacientes a participar más activamen-

te en el tratamiento y facilitan su adecuado seguimiento”.

Resultados: La mitad de los encuestados (50,2%) está de

acuerdo en valorar las ventajas que las innovaciones tecnoló-

gicas aportan al cuidado de la salud. No obstante, un 28,7%

no se muestra ni de acuerdo ni en desacuerdo con esta afir-

mación o no contesta, lo que parece indicar que todavía exis-

te un importante nivel de desconocimiento al respecto.

5. Gracias a los biomarcadores genéticos y a otras innovacio-

nes biomédicas, la medicina será cada vez más personalizada,

dando a cada paciente su propio tratamiento y consiguiendo

mayor eficacia frente a la enfermedad.

Resultados: Entre aquellos encuestados que afirman conocer

los biomarcadores genéticos (el 70,8% del total), la opinión

generalizada (un 74,6%) es que permitirán una medicina más

adaptada a la realidad del paciente.

6. ¿Retrasaría el inicio de un tratamiento, mientras se realizan

los tests de biomarcadores, para beneficiarse de una terapia

más personalizada?

Resultados: En coherencia con lo anterior, más de la mitad de

los consultados (55,7%) se considera dispuesto a retrasar el

inicio de un tratamiento con el fin de poder beneficiarse de las

ventajas para el diagnóstico personalizado que pueden apor-

tar los tests de biomarcadores.

Preguntas realizadas a la población paciente:

1. ¿Cómo valora los siguientes hábitos saludables a la hora de

cuidar su salud?

(Índice según importancia: Mucho=5, Nada=1)

Resultados: La alimentación es para la población paciente el

hábito saludable que más puede incidir en el cuidado de la

salud: un 66,6% de los encuestados le otorga la puntuación

máxima.

Tabla 1.-

Pacientes – Encuesta

50 pharma-market.es

Dentro de la concienciación generalizada de estos hábitos, no

fumar se sitúa por delante de la necesidad del ejercicio físico

y del abstenerse de ingerir alcohol o bien moderar su consu-

mo.

2. Ante el tratamiento prescrito por su médico, ¿en qué medi-

da suele cumplirlo sin abandonarlo antes de tiempo?

Resultados: Los pacientes tienen muy clara la importancia de

la adherencia al tratamiento, cumpliendo en tiempo y forma

las prescripciones de los médicos. Así lo declaran dos tercios

de los que responden a la encuesta.

3. Entre estas fuentes para buscar información sobre salud,

señale el grado de fiabilidad que le sugiere cada una de ellas.

(Índice ponderando según fiabilidad: Muy fiable = 5, Fiable =

4, Normal = 3, 4º Poco fiable = 2, Muy poco fiable = 1)

Resultados: Los médicos son la principal fuente de informa-

ción para la población paciente: un 85,1% de los encuestados

los considera muy fiables. Destaca la credibilidad de los otros

pacientes con los que pueden compartir experiencias e infor-

mación. También el papel de internet como fuente emergen-

te. Queda clara también la reticencia que generan familiares

y amigos: sólo un 11,1% de los encuestados les otorga mucha

o bastante fiabilidad.

4. Creo que sé explicar a los médicos los síntomas de mi enfer-

medad y mis sensaciones con mi tratamiento.

Resultados: Existe entre la población paciente una conciencia

generalizada de contar con competencia comunicativa sufi-

ciente como para explicar a los médicos la percepción que tie-

nen sobre el estado de su salud. Así lo afirma el 81,5% de los

que han respondido a la encuesta.

5. En general, ¿cómo valora la actitud de los médicos ante los

pacientes?

(Índice según actitud: Muy buena = 5, Nada buena = 1)

Resultados: A pesar de la elevada credibilidad de los médicos,

los encuestados critican la actitud de los médicos en su rela-

ción con los pacientes. En este sentido, ser comprensivos sería

su principal punto fuerte, pero necesitarían una mayor dosis

de cercanía claridad y paciencia.

6. Las nuevas tecnologías (telemedicina, aplicaciones para

móviles) ayudan a los pacientes a participar más activamen-

te en el tratamiento y facilitan su adecuado seguimiento.

Resultados: Más de la mitad de los encuestados (56,1%) per-

cibe la contribución que las nuevas tecnologías pueden apor-

tar al cuidado de la salud. Con todo, algo más de un tercio

(36,6%) de la población paciente no tendría todavía una opi-

nión formada al respecto.

7. ¿Sabe qué es un biomarcador genético?

Resultados: Un 62,5% de la población paciente encuestada

conoce o ha oído hablar de biomarcadores genéticos.

Especialmente los que cuentan con estudios universitarios

(72,0%), los de clase alta / media alta (68,8%), los hombres

(68,6%) y las personas con edades comprendidas entre 51 y

60 años (67 4%).

8. Gracias a los biomarcadores genéticos y a otras innovacio-

nes biomédicas, la medicina será cada vez más personalizada

y consiguiendo mayor eficacia en el tratamiento de las enfer-

medades.

Resultados: Una vez explicado en qué consisten los biomarca-

dores genéticos, el 80,7% de los encuestados muestran su

acuerdo con las ventajas que pueden derivarse de dichos bio-

marcadores.

pharma-market.es 51

9. ¿Estaría dispuesto a retrasar el inicio de su tratamiento

mientras se realizan los test de biomarcadores para benefi-

ciarse de una terapia más personalizada?

Resultados: En consonancia con la percepción positiva de la

eficacia de los biomarcadores genéticos, la población pacien-

te presenta una elevada disposición a demorar los tratamien-

tos hasta contar con los resultados de dicho indicador.

Principales conclusiones

- Los ciudadanos son conscientes de la importancia de man-

tener hábitos saludables como modo eficaz para prevenir

enfermedades y mejorar nuestra calidad de vida, especial-

mente en el caso de la población paciente.

- La alimentación adecuada es el hábito saludable considera-

do más importante por el conjunto de participantes en el

estudio, seguido de no fumar, hacer ejercicio físico y no

consumir alcohol.

- Por variables sociodemográficas, se observa una mayor sen-

sibilidad hacia los hábitos saludables entre las personas de

más edad y de las de mayor formación.

- Comparativamente, se observa entre la población general

una menor conciencia sobre los riesgos de la ingesta abusi-

va de alcohol, especialmente entre los más jóvenes.

- Los médicos son la fuente de información en temas de

salud percibida como más fiable por los ciudadanos, pero el

estudio pone también de relieve la importancia de otras

fuentes complementarias.

- Así, entre la población paciente, adquieren una relevancia

comparativamente mayor los otros pacientes con los que

compartir experiencias e información, e internet como

fuente emergente.

- La figura de los médicos, incuestionada por su saber y su

credibilidad como fuente de información, genera sin embar-

go reticencias desde el punto de vista de la relación médi-

co-paciente.

- Los ciudadanos se quejan de la falta de una actitud abierta

por parte de los médicos a la hora de informar sobre los tra-

tamientos, sus pros y sus contras, posibles alternativas, etc.

- La población paciente, por su parte, pide a los médicos

mayor claridad, paciencia y comprensión con los enfermos,

aunque distingue muy bien esa relación participativa de

una responsabilidad en las decisiones que supondría para el

enfermo un riesgo al no contar con suficientes conocimien-

tos.

- Un porcentaje mayoritario de participantes en el estudio,

especialmente entre la población paciente, declaran cumplir

siempre, en tiempo y forma, con las prescripciones de los

médicos. Con todo, hay que tener en cuenta que casi un ter-

cio de la población paciente y casi la mitad de la población

general reconoce no respetar esa adherencia al tratamiento

como sería deseable.

- Hay que tener en cuenta que diferentes estudios (como el

realizado por la OAT) estiman en más del 50% el porcenta-

je de pacientes que no cumplen con las indicaciones de los

médicos.

- Hemos detectado asimismo un menor grado de adherencia

a los tratamientos entre las personas más jóvenes o con

mayor nivel de estudios, seguramente por las dificultades

de compatibilizar dicha adherencia con sus obligaciones

cotidianas y/o sus estilos de vida.

- Las encuestas realizadas ponen de relieve, tanto entre

población general y población paciente, una actitud abierta

y esperanzada ante los beneficios que las nuevas tecnologí-

as pueden aportar al cuidado de la salud.

- Ciertamente, un porcentaje significativo de participantes en

el estudio no tienen todavía una opinión formada sobre

tales beneficios, pero los que muestran su desacuerdo ante

la utilización de dispositivos y avances tecnológicos son cla-

ramente. minoritarios frente a los que muestran su acuer-

do, especialmente entre la población paciente.

- Como era esperable, las personas con mayor formación, y

también con menor edad, son las que se muestran más

favorables a la aplicación de la denominada telemedicina en

el cuidado de la salud y el tratamiento de las enfermedades,

ya se trate de dispositivos o aplicaciones más cotidianas

(por ejemplo, para móviles), o innovaciones más especiali-

zadas de carácter biomédico.

- La gran mayoría percibe las ventajas que los biomarcadores

genéticos pueden aportar en el ámbito de la medicina per-

sonalizada y la individualización de los tratamientos.

- En coherencia con lo anterior, los encuestados se manifies-

tan dispuestos a retrasar sus tratamientos para beneficiarse

de tales ventajas, especialmente la población paciente.

Pacientes – Adherencia Terapéut ica

52 pharma-market.es

La falta de adherencia al tratamiento en los pacientes crónicos se ha conver-

tido en un problema de salud público, que además de disminuir considera-

blemente la eficacia de los tratamientos, repercute en un gasto difícilmente

asumible por el sistema sanitario. Únicamente el 50% de los pacientes con

enfermedades crónicas cumplen con la pauta de tratamiento (farmacológico

y no farmacológico) tal y como ha sido prescrito por el profesional sanitario.

Y se espera que esta cifra aumente en los próximos años.

En 2011, el IMS Institute estimó que se podrían ahorrar 269 billones de

dólares si se consiguiera mejorar la adherencia de los pacientes crónicos

a lo largo del mundo. Sin embargo, desafortunadamente, muchas de las

intervenciones que se han llevado a cabo para ello, no han obtenido la mejo-

ra esperada. El motivo principal de estos resultados es la ausencia de un

marco teórico de trabajo sólido que explique los factores causales de no

adherencia y cómo modificarlos, garantizando el éxito en el cambio de con-

ducta. Los modelos teóricos existentes han demostrado ser incompletos por

varios motivos: obvian la explicación de las conductas automáticas como el

establecimiento de hábitos, no des-

criben los procedimientos dinámicos

característicos del ser humano,

como las creencias, y utilizan con-

ceptos dicotómicos que en la reali-

dad se solapan.

En Atlantis Healthcare, hemos trata-

do de dar solución a este problema,

con el objetivo de optimizar los

resultados en adherencia de los

pacientes con enfermedades cróni-

cas y poder garantizar soluciones

eficaces en el cambio de un com-

portamiento de salud. Para ello

hemos realizado una revisión siste-

mática del modelo de cambio de

Saber explicar la no adherencia: el primer paso hacia el éxito

Por María Fortun, Responsable Equipo Clínico Atlantis Healthcare, España

Pacientes – Entrevista

54 pharma-market.es

Juan Carrión Tudela, actual Presidente de FEDER (Federación Española de Enfermedades Raras),

cuenta con una dilatada trayectoria pública en la gestión de las políticas sociales y sanitarias muni-

cipales después de dirigir la Concejalía de Servicios Sociales, Sanidad y Participación Ciudadana

durante ocho años en Totana (Comunidad Valenciana).

Comenzó su carrera profesional como trabajador social y atesora una gran experiencia en la ges-

tión del tejido participativo de entidades del ámbito sociosanitario vinculado a las enfermedades raras, ya que, entre otras iniciativas, ha sido

fundador de la Asociación D´Genes en Totana y de la Asociación Española de Lipodistrofias (AELI).

Además, ha sido miembro de otras entidades de promoción y asistencia social como el Colectivo de Promoción Social “El Candil”, Cáritas,

Colectivo Paréntesis de Ayuda al Recluso, Asociación de Personas con Discapacidad Psíquica “Íntegra” o Asociación Española contra el Cáncer.

Es necesario un Fondo Estatal que garantice la equidad en el diag-nóstico y tratamiento de los pacientes con Enfermedades RarasEntrevista a Juan Carrión, Presidente de FEDER (Federación Española de EnfermedadesRaras)

pharma-market.es 55

FEDER nació hace 15 años y representa en España a más de 3 millones de per-

sonas con enfermedades raras y a sus familias, su presidente, Juan Carrión, nos

comenta que unos de sus principales objetivos es luchar para conseguir la

equidad, la plena integración social, sanitaria, educativa y laboral de las per-

sonas afectadas.

Desde el punto de vista de FEDER, la transferencia de competencias en mate-

ria de salud a las CCAA ha sido muy negativa, ya que ha provocado diferencias

en el acceso a los diagnósticos y tratamientos disponibles. Una de las posibles

soluciones que se proponen a esta falta de equidad, es la creación de un fondo

estatal, que permita dar solución a este tipo de patologías independiente-

mente de la CCAA a la que pertenezca el afectado. Se necesita una visión glo-

bal en cuanto a necesidades y las respuestas a las enfermedades raras, así

como que se impulse un programa específico para la atención de personas sin

diagnóstico con largo peregrinaje médico en el seno del SNS. Aún con todos

los retos que tienen por delante, desde FEDER son optimistas en cuanto a con-

seguir disminuir las barreras de acceso tanto del diagnóstico como del trata-

miento.

ph.mk: La primera pregunta es obvia: ¿Qué es FEDER y a quién representa?

Juan Carrión: La Federación Española de Enfermedades Raras (FEDER) nació

hace 15 años y en la actualidad aglutina a 260 asociaciones, representando

a más de 3 millones de personas con estas patologías en España.

Somos la voz de las personas con enfermedades poco frecuentes y sus fami-

lias. Trabajamos para defender, proteger y promover los derechos de nuestro

colectivo. Nuestra Federación une a toda la comunidad de familias, hacien-

do visibles sus necesidades comunes y proponiendo soluciones para mejorar

su esperanza y calidad de vida. Unidos, nuestro movimiento asociativo lucha

para que se garantice en condiciones de equidad, la plena integración social,

sanitaria, educativa y laboral de las personas afectadas.

En FEDER tenemos diversos servicios y proyectos que buscan mejorar la cali-

dad de vida de las personas con enfermedades poco frecuentes y sus familias.

Entre estos proyectos se encuentra el Servicio de Información y Orientación

(SIO), un servicio único en España que informa y orienta en aspectos relati-

vos a la falta de información general sobre ER. El SIO a través de sus técni-

cos localiza información del ámbito educativo, social, laboral, psicológico…

para facilitarla al afectado pero también con la intención de identificar la

problemática del colectivo y poder sacarla a la luz ante nuestras administra-

ciones y reivindicarlas por derecho. Así el SIO de FEDER se convierte en un

registro de información y fuente de recursos facilitados en muchas ocasio-

nes por los propios afectados, familiares y profesionales que lo consultan.

El problema es que

se dan casos en los

que los pacientes

anteriormente tení-

an subvencionado el

fármaco por el SNS

y ahora han dejado

de estarlo; o el caso

de medicamentos

huérfanos que no

están comercializa-

dos en España

donde el propio

paciente tiene que

realizar la solicitud

al hospital para que

este producto le

pueda ser adminis-

trado; incluso se da

algún caso en el

que impiden que el

producto esté

disponible

Pacientes – Entrevista

56 pharma-market.es

ph.mk: Recientemente han recibido por parte del

Ministerio de Servicios Sociales e Igualdad la “Cruz de

oro de la Orden Civil de la Solidaridad Social”. ¿Qué sig-

nifica para ustedes el haber recibido este Galardón de

manos de la Reina Sofía y la Princesa Letizia? ¿ La impli-

cación de la Casa Real les ayuda a darse a conocer?

J. C.: Es un verdadero honor haber sido galardonados con

esta distinción que reconoce la labor que se ha llevado a

cabo en enfermedades raras a lo largo de todos estos

años. Desde FEDER y nuestras asociaciones, hemos

luchado y seguimos haciéndolo por defender los dere-

chos de las personas con este tipo de patologías. Este

galardón nos anima a continuar con nuestra labor.

Este reconocimiento se ha concedido a FEDER con moti-

vo del esfuerzo que realiza por conseguir la plena inte-

gración social, sanitaria, educativa y laboral de las perso-

nas con enfermedades poco frecuentes, así como por

hacer visible la grave situación de los afectados y sus

familias.

ph.mk: ¿Somos conscientes los ciudadanos de que en

España existen alrededor de 3.000.000 de pacientes con

algún tipo de enfermedad rara? ¿Ayudaría que la pobla-

ción en general conociera esta problemática para conse-

guir del Ministerio más recursos?

J. C.: Desde FEDER luchamos día a día por dar a conocer

a la sociedad la existencia de estas enfermedades poco

frecuentes, para nosotros es de gran importancia que la

sociedad conozca y reconozca estas patologías que afec-

tan a 3 millones de personas en España y que pueden

aparecer en cualquier momento de nuestra vida.

Que la población conozca nuestra problemática nos

ayuda a trabajar conjuntamente en la lucha por la defen-

sa por los derechos de las personas con ER, así como en

la mejora de su calidad de vida

ph.mk: ¿Podía explicar para los lectores de Pharma

Market, por qué se reclama desde FEDER un Fondo

Estatal adscrito al propio Ministerio? ¿Creen que es posi-

ble conseguirlo en un momento de crisis como la

actual?¿Qué se puede hacer y de quien depende conse-

guirlo?

J. C.: La organización administrativa del estado por

Comunidades Autónomas ha sido muy negativa con las

enfermedades poco frecuentes. Esta organización del

sistema ha supuesto que cada Comunidad al producirse

las transferencias en materia de Sanidad se haga res-

ponsable de las respuestas sanitarias de estas

Comunidades.

Sin embargo, las enfermedades raras están por encima

de las fronteras autonómicas. Es decir, no en todas las

Comunidades existe la respuesta para las personas con

enfermedades raras. A veces un paciente de Galicia

tiene que ir a Sevilla porque en su provincia no hay

médicos específicos de su patología.

Los problemas empiezan porque la Comunidad

Autónoma que envía al paciente tiene que asumir los

costes de este paciente y la Comunidad que recibe al

paciente se resiste a acogerle al no tener seguro que

vaya a recibir el dinero de los gastos de ese paciente.

Antes de producirse estas transferencias existía el Fondo

de Cohesión Interterritorial que servía para que los

pacientes pudieran beneficiarse de la atención sanitaria

en otra autonomía distinta a la suya e incluso en un país

de la Comunidad Económica Europa. En la actualidad,

derivar a un enfermo de una autonomía a otra es exce-

sivamente difícil.

La única solución que para la Federación existe, es que

se potencie un presupuesto estatal, y que se vuelva a

dotar de presupuesto el Fondo de Cohesión

Interterritorial.

Desde FEDER creemos que es posible conseguirlo. De

hecho, en un momento de crisis como el que estamos

viviendo, creemos que es recomendable y rentable ya

que le va a atender un equipo especializado que va a

saber qué hacer, evitando así el peregrinaje médico.

Además, no podemos dejar de mencionar que con este

peregrinaje se está aumentando el agravamiento de la

enfermedad, el riesgo de un mal tratamiento, los tiem-

pos de respuesta y por tanto, la ansiedad y el dolor del

paciente y de la familia.

pharma-market.es 57

ph.mk: En el año 2009 el Ministerio aprobó un Plan Estratégico Nacional de

Enfermedades Raras. En aquel momento supuso un gran paso para sentar las

bases de la Atención Integral que necesitan los pacientes. Desde entonces

¿qué se ha hecho, y qué queda por hacer?

J. C.: Se han hecho cosas tanto a nivel estatal como a nivel autonómico. En

concreto, hemos avanzado en conciencia social. En la actualidad, la sociedad

es cada día, más consciente de que estas enfermedades existen. Hay una

aproximación mayor entre la sociedad y los pacientes y sus familias.

También las administraciones han dado algunos pasos pero totalmente insu-

ficientes. Por ejemplo, hemos dado pasos hacia atrás como con el Fondo de

Cohesión Interterritorial con lo que la atención a las personas se ha hecho

más difícil.

No obstante, también hemos dado pasos hacia adelante con la creación de

Centros y Servicios de Unidades de Referencia (CSUR) en diferentes

Comunidades Autónomas, y se está avanzando poco a poco en un plantea-

miento integral de la persona con Enfermedades Raras.

Además, es necesario señalar que hemos dado pasos totalmente insuficien-

tes, descoordinados, aunque hay un esfuerzo por acercarse unas administra-

ciones a otras. Cada administración autonómica tiene una planificación dife-

rente y se necesita una visión más global en cuanto a las necesidades y las

respuestas a las enfermedades raras.

ph.mk: ¿Cuáles son las principales barreras que se encuentran los pacientes

con algún tipo de enfermedad rara a la hora de tener acceso al fármaco que

necesitan? ¿Hemos leído de casos de pacientes que se han empadronado en

otra CCAA para poder conseguir el medicamento?

J. C.: Los pacientes se encuentran con diversos problemas y cada caso es

muy específico y particular. Por ejemplo, sería el caso de pacientes que ante-

riormente tenían subvencionado el fármaco por el SNS y ahora ha dejado de

estarlo, o el caso de medicamentos huérfanos que no están comercializados

en España y que el propio paciente tiene que realizar la solicitud al hospital

para que este producto le pueda ser administrado. Existen también algún

caso de desabastecimiento (ya sea por problemas en la fabricación del fár-

maco o por problemas técnicos del propio laboratorio) que impiden que el

producto esté disponible y las entidades competentes tienen que substituir

e importar el producto de otros países….

ph.mk: Se estima que el gasto mensual para una familia con un paciente con

una enfermedad rara oscila entre 500 y 700 euros, además (según el estudio

EnSerio2) cerca de la mitad de los pacientes han tenido que viajar alguna vez

fuera de su provincia en los últimos años a causa de su enfermedad. ¿Existe

Cada administra-

ción autonómica

tiene una planifica-

ción diferente y se

necesita una visión

más global en cuan-

to a las necesidades

y las respuestas a

las enfermedades

raras.

Pacientes – Entrevista

58 pharma-market.es

algún tipo de ayuda para sufragar estos gastos? ¿Es

consciente la Administración de esta situación?

J. C.: EL gasto mensual de la familia siempre va ligado a

si hay o no reconocimiento de discapacidad y depen-

dencia, y en caso de tenerla reconocida, se accede a

algunas prestaciones. Así mismo, se puede acceder a

alguna otra prestación a través de los servicios sociales

municipales, pero son siempre ligadas a la renta familiar.

Cuando hay que viajar fuera siempre que haya orden de

canalización, en algunas Comunidades Autónomas exis-

ten recursos como estancias para la familia que están

cubiertas en el caso de Extremadura por el programa

ACOMPAÑAME gestionado por la asociación AFAL, que

cubre también el trasporte de ida y vuelta.

ph.mk: El diagnóstico precoz es clave en este tipo de

patologías. Según el estudio ENSERio, se pone de relieve

que el promedio de tiempo transcurrido hasta el diag-

nóstico se eleva hasta casi 5 años, e incluso en algunos

casos hasta 10. ¿Qué proponen desde FEDER para que

los Médicos de Atención Primaria tengan las herramien-

tas necesarias para realizar un diagnóstico lo antes posi-

ble? ¿Qué otros agentes son clave en este diagnóstico

precoz?

J. C.: Los médicos de AP y fundamentalmente los médi-

cos de atención especializada son los competentes en

materia de diagnóstico. Para mejorar el derecho al diag-

nóstico, FEDER ha impulsado la propuesta 2 de las 14

presentadas para este año en la que solicita:

“Un programa específico en el SNS para la atención sani-

taria a personas afectadas sin diagnóstico. Derecho al

diagnóstico”.

Desde FEDER solicitamos que se impulse un programa

específico para la atención de personas sin diagnóstico

con largo peregrinaje médico en el seno del SNS que

coordine la acción de todas las Comunidades

Autónomas, y que se profundice en las causas de la

carencia de diagnóstico.

Debe reconocerse el derecho al diagnóstico de la natura-

leza específica y de la causa original de la enfermedad,

en muchos casos genética, a través del diagnóstico clíni-

co experto y del diagnóstico de laboratorio. Para ello,

deben articularse los mecanismos que permitan el

desarrollo adecuado de todas las herramientas diagnós-

ticas y su actualización permanente de acuerdo a la evi-

dencia científica. Desde el punto de vista clínico, esto

incluye la promoción de la subespecialización en deter-

minadas ER dentro de cada especialidad médica, así

como la promoción del desarrollo de la genética clínica,

del asesoramiento genético y de la oferta y actualización

de pruebas genéticas de laboratorio. Deberán garantizar-

se los cuidados médicos apropiados a los pacientes para

los cuales no se ha logrado un diagnóstico específico de

la etiología basados en la sintomatología específica.

Deberán extenderse el reconocimiento de los servicios

de segunda opinión, así como el seguimiento periódico

de los casos a fin de aplicar nuevas técnicas diagnósticas

a medida que vayan desarrollándose.

ph.mk: ¿Son desde FEDER razonablemente optimistas

en cuanto a que vayan disminuyendo las barreras de

acceso al medicamento y por lo tanto, mejorando la

situación de este tipo de paciente?

J. C.: Yo creo que sí, que tenemos que ser optimistas.

Nosotros abordamos cada caso de forma muy particular

e intentamos coordinarnos con las partes implicadas con

el fin de aportar soluciones.

enfermedades-raras.org

RR.HH. – Legal

60 pharma-market.es

En la actualidad nos encontramos ante un periodo convulso, de continuos cam-

bios, en el que las reestructuraciones han sido un elemento esencial en la vida

de las empresas. En concreto, en el sector de Farmaindustria y Sanidad, la dis-

minución en el volumen de ventas unida al sobredimensionamiento de planti-

llas han sido los ejes centrales para la amortización de puestos de trabajo.

Para los departamentos de Recursos Humanos resulta de especial interés con-

seguir que los visitadores médicos alcancen un volumen adecuado de ventas,

por lo que es necesario establecer las medidas legales que pueden ayudar a

dinamizar esas ventas, así como llevar a cabo un control exhaustivo de los

comerciales.

Ante esta situación se pueden plantear una serie de preguntas:

1. ¿Son válidas las cláusulas que exigen un número determinado de ventas a

los comerciales? Es decir, ¿puede una empresa que distribuye productos far-

macéuticos extinguir el contrato de trabajo del visitador médico si no

alcanza las ventas exigidas en el contrato de trabajo?

2. ¿Los sistemas de remuneración variable son efectivamente sistemas que

motivan a los trabajadores para llevar a cabo un número determinado de

ventas?

3. ¿Puedo controlar a un visitador médico e incluso adoptar medidas discipli-

narias cuando el contenido de sus rapports no coincide con la realidad?

Cláusulas insertas en los contratos de trabajo en donde se exige un

número determinado de ventas

Respecto a la primera de las preguntas, existen sentencias que ya han analiza-

do esta cuestión. Citamos por todas ellas la Sentencia del Tribunal Superior de

Justicia de las Islas Canarias (Las Palmas) con fecha 8 de octubre de 2013 (JUR

2014/5087).

En esta Sentencia se analiza el supuesto en el que la empresa y el trabajador

habían acordado que el delegado de ventas debía cumplir con unos objetivos

mínimos. De tal manera que si el Delegado no alcanzaba un número de ventas

determinado, ello podría justificar la extinción de su contrato de trabajo. Todo

Aspectos laborales en el sector de Farmaindustria: Departamentos comercialesLuís Pérez Juste, Asociado Senior de BROSETA

ello de conformidad con lo dispuesto

en el artículo 49.1 b) del Estatuto de

los Trabajadores.

Lo que ha venido a establecer la doctri-

na es que este tipo de condiciones

resolutorias, sin derecho a ningún

tipo de indemnización derivada de la

extinción del contrato de trabajo,

serán válidas salvo que el rendimien-

to fijado sea abusivo o irracional.

(Sentencias del Tribunal Supremo de 27

de septiembre de 1998 RJ 7130).

pharma-market.es 61

Por otro lado, la doctrina establece que este tipo de

cláusulas son válidas siempre que: (i) no existan razo-

nes ajenas a la voluntad del agente en la disminución,

(ii) se encuentren debidamente justificados y concreta-

dos los objetivos de venta, (iii) el incumplimiento por

parte del trabajador no sea una cuestión esporádica.

De esta manera tanto el legislador como los jueces nos

dan fórmulas legales que pueden ayudarnos en gran

medida a exigir a los comerciales o delegados de ven-

tas cumplir con una serie de objetivos. De lo contrario,

ello podrá justificar la extinción de sus contratos de

trabajo, y además sin derecho a indemnización alguna

como consecuencia de la citada terminación.

Sistemas de remuneración variable

Frente a la posibilidad de extinguir los contratos de

trabajo por no alcanzar un número de ventas, tal y

como lo hemos reflejado en el punto anterior, exis-

ten otros mecanismos que ayudarán a motivar a

nuestros comerciales. Nos estamos refiriendo a los

sistemas de remuneración variable por comisiones en

función del número de ventas. Todo sistema de

remuneración variable cuenta con tres periodos o

hitos temporales:

1. Lo que es el grant period o momento de conce-

sión en donde se establece el número de ventas

que deberá alcanzar el comercial en cuestión.

2. El vesting period o periodo de maduración en

donde el comercial deberá cumplir con los objeti-

vos anteriormente fijados por la empresa.

3. El momento de pago en donde el comercial perci-

birá una serie de comisiones en función del volu-

men de ventas conseguido.

Desde un punto de vista legal, una cuestión esencial es

la que hace referencia a la exigencia de permanencia

del comercial al momento de cobro.

Es obvio que si el comercial abandona la empresa de

forma voluntaria durante el periodo de maduración

perderá el derecho a la percepción de la comisión,

siempre que así se haya establecido en el contenido

del programa de remuneración variable.

Cuestión distinta es la que hace referencia a la posibilidad

de la extinción, mediante despido improcedente, del

contrato de trabajo del comercial durante el periodo de

maduración o de consecución de los objetivos. En esos

casos el cumplimiento de un contrato no podrá quedar

al arbitrio de una de las partes contratantes y, por lo

tanto, el comercial tendrá derecho a percibir las comi-

siones que le correspondan en función del periodo de

tiempo trabajado y las ventas alcanzadas.

Sin embargo, más dudoso sería el supuesto en el que el

comercial extingue de forma voluntaria su contrato de tra-

bajo, causando baja en la empresa, una vez superado el

periodo de maduración o de cumplimiento de objetivos,

pero en un momento anterior al del pago.

En ese caso, aunque el programa exigiese la obligatoriedad

de permanencia, debe tenerse muy presente que las comi-

siones no dejan de ser una recompensa al trabajo que efec-

tivamente se ha llevado a cabo, y por ende, ello justificaría

que el visitador tuviese derecho a la remuneración variable

en función del cumplimiento de los objetivos. No obstante

lo anterior, debe señalarse que la doctrina no es unánime en

este sentido, pues existen sentencias que admiten la no

percepción de las comisiones, por haber extinguido el

comercial mediante baja voluntaria su contrato de trabajo,

Para los departamentos de Recursos Humanos

resulta de especial interés conseguir que los

visitadores médicos alcancen un volumen

adecuado de ventas, por lo que es necesario

establecer las medidas legales que pueden

ayudar a dinamizar esas ventas, así como llevar a

cabo un control exhaustivo de los comerciales

RR.HH. – Legal

62 pharma-market.es

con anterioridad a la fecha de pago. Así pues, lo que pre-

tende recompensar el sistema de remuneración variable

no solamente es la consecución de un nivel de ventas

determinado, sino también la permanencia a una deter-

minada fecha o momento concreto en el tiempo.

A la luz de lo anterior, y con el objeto de tener un siste-

ma eficiente que efectivamente motive a nuestros

comerciales, resulta imprescindible llevar a cabo una

revisión exhaustiva del contenido del mismo. Todo ello

porque resulta más que habitual en el sector que nos

encontramos, el hecho de que los programas de remune-

ración por comisiones sean una adaptación de las políti-

cas internacionales establecidas en la empresa a nivel

global, y dichas políticas en determinadas ocasiones

puedan entrar en colisión con el criterio seguido por

nuestros tribunales.

Otra cuestión relevante es la que hace referencia a la

posibilidad de cercenar cualquier tipo de reclama-

ción por parte del empleado en el momento de la

terminación del contrato de trabajo. En esta ocasión,

no solamente nos referimos a comisiones en metáli-

co, sino también a stock options, programas de entre-

ga de acciones restringidas o RSUs, etcétera. Cabe seña-

lar en este sentido la Sentencia del Tribunal Superior de

Justicia de Madrid de 18 de mayo de 2012 (AS

2012/1749). Esta sentencia analizó un supuesto en el

que las partes habían firmado un documento de finiqui-

to genérico en el que no se hacía mención expresa acer-

ca del programa de acciones restringidas o RSUs. A par-

tir de ahí, el objeto de debate se constreñía a determinar

si el hecho de no incluir las RSUs en el documento de

finiquito suponía una renuncia tácita de éstas, o si por el

contrario, era necesario su inclusión expresa. La solución

a la que llegó el Tribunal Superior de Justicia de

Madrid fue entender que necesariamente debería

haber constado una renuncia expresa de las RSU en

el acuerdo de terminación para evitar las potenciales

reclamaciones futuras del trabajador.

Criterio éste que viene corroborado en la Sentencia del

Tribunal Superior de Justicia de Madrid de 11 de marzo

de 2013 en donde se declara la falta de acción de un tra-

bajador por haber renunciado expresamente al ejercicio

de acciones respecto a las RSU en el acuerdo de termi-

nación del contrato de trabajo.

Medidas disciplinarias para los visitadores médicos

en supuesto de incumplimiento

Uno de los elementos clave en el sector de farmaindus-

tria es la facultad que tienen las empresas para poder

controlar a sus visitadores médicos. A lo largo del tiem-

po, y con un mero rastreo de la jurisprudencia y doctri-

na que existe al respecto, encontramos casos de lo más

interesante.

Citamos para empezar el Auto del Tribunal Supremo de

fecha 22 de enero de 2014 (RJ 559/2014). En ese caso,

el visitador médico había falseado el informe de activi-

dad diaria que llevaba a cabo, pasando unas dietas que

no se correspondían con la realidad.

El artículo 60 del Estatuto de los Trabajadores establece

un plazo de prescripción de 60 días por parte de la

empresa para la imposición de la sanción desde que ésta

tiene un conocimiento cabal de los hechos. De manera

que si ha transcurrido el plazo de prescripción, el despi-

do se declara como improcedente. En el supuesto en

Resulta más que habitual en el sector que nos

encontramos, el hecho de que los programas de

remuneración por comisiones sean una

adaptación de las políticas internacionales

establecidas en la empresa a nivel global, y dichas

políticas en determinadas ocasiones puedan

entrar en colisión con el criterio seguido por

nuestros tribunales

pharma-market.es 63

concreto analizado: (i) La empleadora puso un detecti-

ve privado al trabajador; (ii) Ello conllevó que se mani-

festara por parte del trabajador que la empresa tenía

un conocimiento diario e inmediato de la actividad rea-

lizada por el trabajador; (iii) Por otro lado, la empresa

cometió el error de aportar el informe del detective sin

ninguna fecha. Adicionalmente, el detective informaba

de forma diaria, antes de la emisión de su informe,

acerca de todos los pasos que llevaba a cabo el traba-

jador, lo que conllevó que nuestros tribunales enten-

diesen prescrita la sanción de despido impuesta por la

empresa, y por tanto la declaración de la improceden-

cia del despido.

Por último, señalamos la Sentencia del Tribunal

Superior de Justicia de Extremadura de 19 de junio de

2012 (JUR 2012/372218). En ese caso, en la carta de

despido se imputaba a la trabajadora más de 23 incum-

plimientos. Entre ellos se le imputaba no haber cumpli-

do el horario, cobrar dietas que no se correspondían

con su actividad, tener un bajo nivel de rendimiento de

trabajo, haber realizado una serie de visitas que eran

falsas, etcétera. Para acreditar lo anterior, la empresa se

basaba también en el informe de un detective. En esta

Sentencia se reflexiona, entre otras cuestiones, sobre la

dificultad probatoria que tienen las empresas para

acreditar este tipo de supuestos, ya que los visita-

dores médicos son profesionales que tiene una gran

flexibilidad de horario y prestan sus servicios fuera

de las instalaciones de la empresa. Sin embargo, en

esa ocasión, al quedar acreditado el falseamiento

de los rapports de forma continuada, se entendió

como causa suficiente para declarar el despido

como procedente.

Estas son algunas de las notas y reflexiones que tienen

especial relevancia en el sector farmacéutico. No obs-

tante, aunque los casos siguen evolucionando y las

nuevas tecnologías han dotado a las empresas de nue-

vos sistemas de control cada vez más eficientes, siem-

pre será esencial en la gestión establecer mecanismos

fiables que garanticen un volumen de ventas adecuado

y con ello la rentabilidad y el futuro económico de la

compañía.

Bibliografía

Real Decreto Legislativo 1/1995 de 24 de marzo, por el

que se aprueba la Ley del Estatuto de los Trabajadores

1.- Sentencia del tribunal Superior de Justicia de las

Islas Canarias (Las Palmas) de fecha 8 de octubre de

2013 (JUR 2014/5087).

2.- Sentencia del Tribunal Supremo de 27 de septiembre

de 1998 (RJ 7130).

3.- Sentencia del Tribunal Superior de Justicia de Madrid

de 18 de mayo de 2012 (AS 2012/1749).

4.- Sentencia del Tribunal Superior de Justicia de Madrid

de 11 de marzo de 2013.

5.- Auto del Tribunal Supremo de fecha 22 de enero de

2014 (RJ 559/2014).

6.- Sentencia del Tribunal Superior de Justicia de

Extremadura de 19 de junio de 2012 (JUR

2012/372218).

broseta.com

Claves del artículo2 El sector de farmaindustria ha experimentado en los

últimos años un importante proceso de reestructura-

ción con la caída de ventas como causa principal.

2 Ante esta situación, los departamentos de Recursos

Humanos de estas empresas deben conocer qué medi-

das legales pueden ayudarles a dinamizar las ventas y

aumentar la eficiencia de sus equipos comerciales.

Comercia l – Entrevista

64 pharma-market.es

Aportar valor a los pacientes a través del liderazgo científico

Entrevista a Inés Perea, Directora de la Unidad de Oncología de AstraZeneca

Perea actualmente ocupa el cargo de Directora de la Unidad de Negocio de Oncología de

Astrazeneca en España, siendo la máxima responsable de una de las áreas terapéuticas estratégi-

cas de la biofarmacéutica y pasando a formar parte del Comité de Dirección que reporta directa-

mente al Presidente de la Compañía.

Perea es licenciada en Farmacia y Doctora Cum Laude por la Universidad Complutense de Madrid.

Cuenta con una dilatada trayectoria profesional en el sector: anteriormente ejerció el cargo de Directora Comercial y de Market Access en

Sanofi Pasteur MSD, y durante 12 años trabajó en GlaxoSmithKline Farma España como Responsable de Sales Performance y Government

Affairs de la CAM y, previamente, como Directora de la Unidad de Negocio de Onco-hematología.  

Perea también ha trabajado en Wyeth Pharma, como Directora de Unidad de Negocio en Reumatología y Dermatología; en Sanofi Aventis,

como Directora de Marketing y Ventas o en Pfizer como Directora de Nuevos Productos.

pharma-market.es 65

Inés Perea reflexiona en esta entrevista concedida a Pharma Market sobre la

importancia de anticiparse a los cambios gracias a una estrategia sólida, a una

toma de decisiones rápida y a tener un modelo de empresa muy simplificado.

Para Inés, en una situación tan compleja como la que se vive ahora en la

Industria Farmacéutica, los modelos crosfuncionales son completamente

necesarios, y por esta razón AZ ha reorganizado la estructura en Unidades de

Negocio. La medicina personalizada es otra de las estrategias fundamentales,

este enfoque tiene el potencial de redefinir la forma en que se tratan a los

pacientes con cáncer.

En cuanto a la Fuerza de ventas, Inés explica que al ser una de las palancas cla-

ves de éxito, su formación y preparación son unas de las prioridades para la

compañía. El objetivo final es que el desarrollo profesional de los equipos

comerciales repercuta positivamente en beneficio de los pacientes, para ello,

es necesario también tener un equipo motivado y cohesionado. Las claves del

éxito son para nuestra entrevistada muchas, pero es imprescindible un gran

equipo con talento que esté focalizado a entender las necesidades de los

pacientes, y que aporte soluciones a sus necesidades aportando valor.

ph.mk: El entorno farmacéutico está evolucionando desde un Modelo

Clínico a otro Económico. ¿Cómo evoluciona AZ frente a estas nuevas

demandas?

Inés Perea: Es cierto que el modelo está evolucionando y lo está haciendo

rápido. Por eso, la clave está en estar preparado para anticiparse a estos

cambios, gracias a una estrategia sólida, a la toma de decisiones rápidas y a

tener un modelo muy simplificado. AstraZeneca tiene la gran ventaja de ser

una compañía que desde hace dos años cuenta con toda la experiencia de

una Big Farma, pero a la vez con la simplificación y rapidez de una

Biotecnológica. Gracias a esta dinámica y a esta fórmula de negocio hoy

somos una compañía que se mueve rápido, lo que nos ha llevado a conse-

guir un potente pipeline con unas cifras de I+D muy sólidas. Estamos orgu-

llosos de ser una compañía centrada cada vez más en la medicina persona-

lizada y cumplir uno de nuestros objetivos: queremos llevar la ciencia al lími-

te para desarrollar medicamentos específicos para un perfil de pacientes

determinado que mejoren significativamente su calidad de vida.

ph.mk: En entornos complejos los equipos multidisciplinares han demostra-

do ser palancas clave. ¿Existen en AZ? ¿Cómo están formados y cómo con-

siguen que se gestionen eficazmente en la Unidad de Negocio de

Oncología?

I. P.: Soy una firme creyente en los equipos multidisciplinares. En una situa-

ción tan compleja como la que tenemos, y más dentro del mercado farma-

céutico, los modelos crosfuncionales son completamente necesarios.

Precisamente ese es uno de los motivos por los que en AZ hemos reorgani-

La clave está en

estar preparado

para anticiparse a

estos cambios,

gracias a una

estrategia sólida,

a la toma de

decisiones rápidas

y a tener un

modelo muy

simplificado

Comercia l – Entrevista

66 pharma-market.es

zado nuestra estructura en Unidades de Negocio. Porque

necesitábamos una organización acorde a nuestras prio-

ridades que incremente la eficiencia y la productividad

en nuestro camino hacia el crecimiento.

Todos los que integramos AstraZeneca sabemos que la

ciencia y los pacientes están en el corazón de todo lo

que hacemos y, fieles a esa filosofía, la gestión de equi-

pos se hace de una manera directa, transparente y siem-

pre orientada a resultados y a las necesidades específi-

cas de nuestros públicos de interés.

De la misma manera, la Unidad de Negocio de

Oncología que yo dirijo está integrada por un grupo de

profesionales jóvenes que busca la calidad absoluta en

cada proyecto que emprendemos, lo que requiere cola-

boración y coordinación constante. Todos trabajan en

todo momento con objetivos y prioridades estratégicas

comunes independientemente del reporte.

Es una forma de trabajar compleja pero también de

éxito, porque cuando eliminas las barreras y aparece el

enorme compromiso con el proyecto y el beneficio de

los pacientes, el resultado es la puesta en marcha de

programas y proyectos de alto nivel y que aportan valor.

Una vez establecida como forma de trabajo, esta diná-

mica es muy potente y todo se vuelve más fácil

ph.mk: Las fuerzas de Ventas son el reflejo en la calle de

la Innovación, calidad y Servicio que AZ con sus produc-

tos quiere aportar a la Sociedad: En este sentido, ¿cómo

consiguen mantener los estándares de preparación y

excelencia necesarios para conseguir estos objetivos?

I. P.: La formación es clave si queremos dar una res-

puesta rápida a las necesidades de nuestros públicos de

interés con soluciones que les aporten valor real. Tener

formación científica permite un dialogo de tú a tú con

los profesionales sanitarios y los decisores. Es funda-

mental entender su realidad del día al día y más en un

área tan compleja como es la oncología, donde cada día

aparecen nuevas evidencias. Por ese motivo, la forma-

ción de nuestro equipo de ventas es una prioridad para

la compañía para que su desarrollo profesional y perso-

nal repercuta positivamente en beneficio de los pacien-

tes.

También existe una gran cercanía para poder identificar

necesidades concretas y poder poner en marcha proyec-

tos que les den respuesta.

ph.mk: Desde su punto de vista y por la experiencia que

atesora: ¿Cómo ha ido evolucionando este perfil hacia

las nuevas exigencias que el entorno demanda?

I. P.: El delegado comercial tiene una responsabilidad de

negocio que cada vez es más compleja, debe adaptarse y

anticiparse a los cambios del modelo sanitario y a un

contexto económico complicado. Como decíamos antes,

es necesario un abordaje crosfuncional e integral del

territorio. Hoy en día el visitador médico se convierte en

auténtico gestor, utilizando todos los recursos disponi-

bles en diferentes canales. Pero también hay que señalar

que este sector ya no es tan endogámico como antes,

porque se está abriendo a nuevos perfiles y, además,

todo ello se ve potenciado con las nuevas tecnologías.

Estamos en un proceso de aceleración comercial impor-

tante y la flexibilidad, movilidad y agilidad de nuestro

equipo de ventas es la mejor manera de generar más

impacto y más liderazgo científico.

ph.mk: Desde hace unos años se viene escuchando que

el paciente está en el centro de todo lo que se hace:

¿Qué significa para AZ Oncología esta filosofía de traba-

jo?

I. P.: El paciente lo significa todo. Toda nuestra actividad

gira en torno a investigar, desarrollar y traer al mercado

fármacos que aporten calidad de vida y vida a los

pacientes oncológicos. En AZ llevamos 40 años poniendo

fármacos oncológicos a disposición de los profesionales

sanitarios para tratar tipos de cáncer tan prevalentes

como el cáncer de mama, próstata o pulmón. Desde

entonces, miles de pacientes han podido beneficiarse de

los esfuerzos en I+D que la compañía ha realizado desde

sus inicios.

En AstraZeneca contamos con la ventaja de ser una mul-

tinacional muy localizada, es decir, cercana a las necesi-

dades concretas de España. Nuestra actividad está adap-

tada al mercado español porque sabemos de la impor-

tancia de poner énfasis en la estrategia local. De hecho,

pharma-market.es 67

desde 2013 y hasta finales de 2014 realizaremos un total de 92 estudios en

España y el 3% de los pacientes mundiales que participan en ensayos clíni-

cos de AstraZeneca son españoles. También contamos con la Fundación de

AstraZeneca que centra su labor en dar apoyo a asociaciones de pacientes

colaborando y poniendo en marcha actividades y proyectos.

ph.mk: El área de Oncología es uno de los grandes retos para la salud. En

este sentido ¿Qué próximos lanzamientos tiene AZ previsto lanzar al mer-

cado?

I. P.: El área de oncología es una de las prioridades estratégicas de

AstraZeneca a nivel global y este compromiso es, a su vez, una de nuestras

plataformas de crecimiento. Nuestra compañía evoluciona y con ella el área

oncológica gracias, por un lado, a MedImmune, centro pionero en I+D que

está creando uno de los programas más complejos en inmunoterapia onco-

lógica, y por otro lado, gracias a las numerosas adquisiciones y acuerdos que

hemos llevado a cabo en los últimos tiempos.

Además, creemos que nuestro amplio pipeline de oncología tiene el poten-

cial de redefinir la forma en que se trata a los pacientes con cáncer ten-

diendo hacia la medicina personalizada.

ph.mk: ¿Cómo se puede gestionar una cartera tan amplia de productos? ¿La

fuerza de ventas cómo se especializa?

I. P.: Simplificando al máximo nuestra forma de trabajar y siendo ágiles y fle-

xibles. Así podemos dedicar más tiempo a lo realmente importante, y poner

todos los recursos en las prioridades estratégicas y en los focos de oportu-

nidad, como es el área de oncología.

Como comentaba antes, la organización en Business Units nos ha permitido

mejorar la productividad de la compañía haciendo coincidir en un mismo

equipo perfiles comerciales diferentes que aportan experiencia, cualificación

y potencial. Todos ellos son un gran valor añadido para un grupo multidis-

ciplinar y especializado al mismo tiempo, que trabaja con esfuerzo para el

mismo objetivo estratégico. En este punto, vuelvo a insistir en la impor-

tancia de la formación, porque tenemos un gran equipo de profesionales

en nuestra compañía y queremos gestionar ese talento de la mejor mane-

ra posible.

El delegado

comercial tiene una

responsabilidad de

negocio que cada

vez es más

compleja, debe

adaptarse y

anticiparse a los

cambios del modelo

sanitario y a un

contexto económi-

co complicado.

Como decíamos

antes, es necesario

un abordaje

crosfuncional e

integral del

territorio. Hoy en

día el visitador

médico se convierte

en auténtico gestor,

utilizando todos los

recursos disponibles

en diferentes cana-

les

Comercia l – Entrevista

68 pharma-market.es

Además, adaptamos la estrategia comercial a las peculiarida-

des de cada región y Comunidad Autónoma y, por supuesto,

para cada tipo de público de interés, intentando dar una res-

puesta a sus necesidades reales.

ph.mk: Ser “Un lugar Excelente para Trabajar” es una de las

prioridades principales de negocio para AZ: ¿Qué acciones

derivadas de esta filosofía ponen en marcha y cómo gestio-

nan el talento y lo retienen?

I. P.: Una de nuestras prioridades globales es Ser un Excelente

Lugar para Trabajar, es cierto. En AstraZeneca apostamos por

el talento que sabemos que tenemos en plantilla y por eso

invertimos en formar y desarrollar a nuestros equipos y en

atraer a nuevos profesionales. Así, gestionamos, atraemos y

también exportamos talento. Apostamos por la gente versátil

que puede moverse de un departamento a otro, no solo de

manera nacional, sino también de manera global a puestos

internacionales de la propia compañía.

También apoyamos y promovemos el equilibrio entre vida

personal y vida laboral. Intentamos facilitar esa conciliación

porque si no estas cómodo en casa, se va a acabar notando en

tu trabajo. Y viceversa.

Además estamos orientados a resultados y nos focalizamos

en los mismos objetivos y líneas estratégicas. Queremos ser

directos y transparentes ofreciendo todos los soportes nece-

sarios para hacer que nuestros equipos sean eficaces y estén

actualizados y así ofrecer el mejor y más personalizado servi-

cio.

Concretamente, en el área de ventas, ponemos más foco

todavía en la motivación y cohesión del equipo, que

aunque no tenga el día a día de una oficina, trabaja

generando más impacto en nuestros públicos de interés,

gracias a la combinación de simplificación, movilidad,

agilidad y flexibilidad.

ph.mk: ¿Cuáles son los principales retos que se plantea

al frente de la Unidad de Negocio de Oncología de AZ

para los próximos años? ¿Qué necesita y hacia dónde se

dirigen?

I. P.: Ahora mismo estamos en un momento de gran

impulso comercial gracias a los avances en nuestro

ambicioso pipeline y a la labor tan intensa que estamos

desarrollando en lo relativo a ensayos clínicos.

Oncología es uno de los pilares de expansión de la com-

pañía a nivel global y se posiciona a la vanguardia de la

I+D en los tratamientos con biológicos. Además, insisto

que la tendencia hacia la medicina personalizada es uno

de nuestros objetivos en esta área.

Queremos ser la compañía referente en Oncología,

basada en el liderazgo científico y el beneficio a los

pacientes. Ser capaces de aportar beneficio a la socie-

dad siendo conscientes de la situación económica

actual y de la complejidad del mercado español con las

diferentes CCAA que existen. Tenemos mucha ilusión y

motivación por conseguir que este gran reto se haga

realidad.

ph.mk: ¿Cuál es su fórmula de éxito?

I. P.: Nuestro éxito en el mundo farmacéutico está basa-

do en que llevamos la ciencia hasta el límite para pro-

porcionar medicamentos que cambian vidas. Para ello

se necesita inversión en I+D y un gran equipo con talen-

to focalizado en entender las necesidades de pacientes

y públicos de interés para aportar las mejores solucio-

nes que respondan a sus necesidades y les den un valor

añadido.

astrazeneca.com

Business Development

70 pharma-market.es

La excelencia operativa como elemento diferenciador en la relación con los clientes

Sergio Palanca, Principal Consulting and Services de IMS HealthDavid Sierra, Consultor Senior de Tech&Apps de IMS Health

Llevamos 7 años de crisis económica que ha supuesto muchos cambios en todos

los ámbitos y sectores de nuestra sociedad y economía. El sector farmacéutico no

ha sido ajeno a todo ello y son muchos los efectos relevantes que se han produ-

cido en el sector:

- Reducción del gasto farmacéutico, provocado en gran medida por las medidas

del Gobierno encaminadas a ello (desfinanciación de productos, copago, etc.)

haciendo que el mercado total haya disminuido.

- Mayor diversidad de stakeholders y canales que tienen impacto en la adquisi-

ción de medicamentos. Tradicionalmente el poder de decisión recaía principal-

mente en el médico; cada vez más ese poder de decisión se está trasladando a

la farmacia, debido principalmente a las leyes de prescripción por principio acti-

vo, o al propio paciente, que dispone de herramientas como las redes sociales

e Internet que influyen en su decisión de consumo. Como consecuencia de este

traslado de decisión, la figura del visitador médico ha perdido peso en favor de

otras figuras y otros mecanismos o canales (email, aplicaciones, web) que pue-

den promocionar efectivamente un producto con una inversión menor.

Por ello el ecosistema farmacéutico está evolucionando sobre los siguientes fac-

tores:

• En términos de promoción del producto ya no sirve con tener un único

mensaje y focalizar en la marca. El cliente tiene ahora muchas más

opciones y fuentes de información por lo que si se quiere ser efectivo

hay que pasar de un marketing orientado a la marca a una promoción

orientada al cliente pudiendo diferenciar mensajes según la audiencia.

• Como se indicó anteriormente, el visitador médico ha dejado de ser el

único canal y se deben tener en cuenta los nuevos canales por los que el

“No basta con preguntar a tus clientes lo que quieren y dárselo. Para cuando lo hayas conseguido

ya querrán algo nuevo”

Steve Jobs

“Convierte a los extraños en amigos, a los amigos en clientes y a los clientes en vendedores”

Seth Godin

pharma-market.es 71

cliente obtiene información: redes sociales, internet,

interacciones no personales.

• Se disponen de más datos, pero es necesario dotar de

mecanismos que extraigan la información suficiente

para tener el conocimiento necesario de cara a la toma

de decisiones.

• Reducción de márgenes de beneficio y aumento de la

necesidad de justificar el retorno de cualquier inver-

sión, cuidando en qué ámbitos se gasta el dinero.

Cómo enfrentarse a este reto

En todo este complejo entorno actual descrito anterior-

mente, cada vez es más difícil diferenciarse entre los dis-

tintos productos de los laboratorios, dejando a un lado la

innovación e investigación de la que resulten nuevos pro-

ductos. A esto se le añade que la estrategia también se

está volviendo muy parecida en muchos segmentos.

Si ponemos el foco en otros sectores también altamen-

te competitivos, se observa que la diferenciación y el

éxito ya no recaen tanto en el producto final sino en la

El cliente tiene ahora muchas más opciones y

fuentes de información por lo que si se quiere

ser efectivo hay que pasar de un marketing

orientado a la marca a una promoción orientada

al cliente pudiendo diferenciar mensajes según

la audiencia

Ilustración 1: Diversidad de canales de comunicación con los clientes

Business Development

72 pharma-market.es

excelencia operativa coordinada con la estrategia corpo-

rativa. Un ejemplo es Mercadona que sin centrarse tanto

en los productos, ha optimizado toda la cadena de distri-

bución y proveedores y ha invertido mucho en el conoci-

miento profundo del cliente para aportarle un valor aña-

dido, diferenciándose notablemente de competidores ini-

cialmente similares y siendo una enseña de éxito. Fuera

de nuestras fronteras otro ejemplo podría ser Nike

mediante su campaña “Nike Grid”, donde aunó rendi-

miento deportivo con marketing digital, apoyándose en

las redes sociales. Y el gran paradigma es Amazon, con un

enfoque hacia el cliente muy claro ofreciendo productos

relacionados con compras anteriores y teniendo en cuen-

ta sus características personales para ofrecer siempre la

oferta más adaptada posible.

La clave para diferenciarse en este entorno tan com-

petitivo con numerosas marcas similares en caracte-

rísticas y estrategia, es la combinación efectiva de la

optimización de procesos operativos y el conocimien-

to y visión completa del cliente (en adelante visión

360°).

• La optimización en procesos operativos permitirá reali-

zar tareas que antes tomaban mayor tiempo de forma

más eficiente para poder centrarse en actividades de

mayor valor añadido. Asimismo, mediante la tecnología

es posible complementar la mera venta del producto

con iniciativas diferenciadoras, por ejemplo:

- Servicios asociados tras la venta del producto:

Comunidad de pacientes, aplicaciones para dispositi-

vos móviles, etc.

- Servicios de adherencia al tratamiento: Servicio de

mensajería móvil, programas de adherencia al trata-

miento, etc.

• Obtener una visión completa del cliente, o visión 360°,

la cual consiste en conocer al cliente en todas sus

dimensiones y canales

Por ejemplo, un médico puede pasar consulta en hospital,

tener un perfil determinado en twitter y haber asistido a

varias webinars (conferencias web). El no tener una visión

integral del cliente, puede provocar que el mensaje que se

dé por un determinado canal no sea el adecuado al no

tener en cuenta las diversas preferencias del propio médi-

co. Cuanto mayor sea ese conocimiento, mayor será la

oferta diferenciadora que se pueda aportar.

El sector en la actualidad

El sector farmacéutico adolece de una serie de problemas

visibles al intentar confrontar esta situación.

Iniciativas aisladas:

Se realizan iniciativas aisladas en lugar de soluciones

integradas que permitan optimizar al máximo las mis-

mas. No es difícil encontrar aplicaciones móviles, pági-

nas web o portales lanzadas por la misma empresa con

contenido y funcionalidades duplicadas o sin ninguna

conexión entre ellas para optimizar la experiencia de

usuario. A su vez, estas situaciones provocan una des-

centralización de la información cuya interpretación de la

misma será variable en base a las fuentes utilizadas.

Falta de una definición clara de objetivos:

Algunas empresas han lanzado iniciativas sin objetivos

claros y/o sin estar alineadas con la estrategia corporati-

va. En estos casos, uno de los problemas surge cuando se

quiere medir el éxito de las mismas, ya que no hay bases

sólidas con las que establecer ningún tipo de conclusión.

Con las funcionalidades o servicios ofertados parece difí-

cil a veces determinar si se buscaba formar, asesorar,

La clave para diferenciarse en este

entorno tan competitivo con

numerosas marcas similares en

características y estrategia, es la

combinación efectiva de la

optimización de procesos operativos y

el conocimiento y visión completa del

cliente (en adelante visión 360°)

pharma-market.es 73

informar, fidelizar, promocionar, o vender a los clientes y

por ende, esos mismos clientes acaban confusos y dejan

de acceder a las mismas.

Dimensiones clave:

Otra área de mejora en la puesta en marcha de solucio-

nes operativas eficientes y de alto valor para la empresa

es un entendimiento más profundo de las dimensiones

clave:

- Finalidad. ¿Qué se quiere conseguir con la puesta en

marcha de la solución? ¿Se busca formar, asesorar,

informar, fidelizar, promocionar, o vender?

- Contenido. ¿Con qué formato, estructura, compatibili-

dad con diferentes dispositivos, interactividad con el

usuario, dinamismo?

- Acceso. ¿Se accederá por invitación dotándole de cier-

to grado de exclusividad? ¿Tendrá un acceso público,

privado o mixto? ¿Puedo facilitar dicho acceso con sis-

temas SSO (single sign on)?

- Flujo de navegación. ¿Qué opciones de navegación se

ofrecen? ¿Cómo difieren por perfil de usuario?

¿Cuántos pasos se requieren para llegar a cada uno de

los objetivos?

- Rendimiento. ¿Cómo es el modelo de datos? ¿Cuáles

son las características de la infraestructura? ¿Está bien

dimensionado? ¿Se han realizado todas las pruebas per-

tinentes?

- Análisis. ¿Qué voy a querer medir? ¿Con qué métricas?

¿Qué se va a medir a la hora de navegar en un sistema y

cuáles son los indicadores de éxito de la iniciativa?

Robustez de la información:

• No existen mecanismos que garanticen la calidad del

dato. Es probable que se tenga información redundan-

te, lo que a su vez produce un aumento de carga de tra-

bajo en los sistemas, al tener que “repetir” dicha infor-

mación.

• Se requiere la implantación de iniciativas con respecto

a datos maestros.

Es importante que la salida de información de cual-

quier iniciativa pueda integrarse, interpretarse y reu-

tilizarse en futuras iniciativas y mejoras del negocio.

Soluciones limitadas:

• Las plataformas no pueden gestionar eficientemente

volúmenes de información grandes y de fuentes diver-

sas.

• Las plataformas no se adaptan a las necesidades actua-

les como acceso por dispositivos móviles.

Síndrome del ombligo:

A muchas empresas les cuesta evaluar cómo se mueve el

mercado en el ámbito operativo y cuáles son las palancas

detrás de esa evolución. Es común escuchar el ‘yo tam-

bién lo hago’ pero sin indagar en aspectos que parecen

menos relevantes como ‘¿igual de rápido, con menos

recursos, con mayor impacto?’.

imshealth.com

Claves del artículo2 Ya no es suficiente con tener una clara visión estra-

tégica. Ahora ésta debe poder ser implementada

sobre unos cimientos operativos sólidos y eficien-

tes. Se requiere, por tanto, evaluar muy detallada-

mente cuál es infraestructura operativa a nivel de

sistemas y aplicaciones que dará soporte a los pro-

cesos corporativos.

2 Sólo este planteamiento nos permitirá llegar al

cliente de la manera más óptima, con un mensaje

personalizado y, por tanto, produciendo un mayor

impacto con beneficios claros para ambas partes.

2 La mayoría de laboratorios farmacéuticos han

empezado ya a priorizar el aspecto operativo de

cualquier iniciativa estratégica pero como decía

Warren Buffet “sólo cuando baja la marea se sabe

quién nadaba desnudo”.

Business Development

74 pharma-market.es

¿Cómo se debe gestionar la Farmacia como negocio?

Luís de la Fuente, Socio Director de Mediformplus

La Farmacia necesita diferenciarse para mejorar su rentabilidad y conseguir ser el

Espacio de Salud de referencia entre los clientes/pacientes de la zona. Debe dejar

de ofrecer productos como se hacía hasta hace poco para empezar a ofrecer solu-

ciones a las necesidades que presenta el cliente.

Una de las herramientas que tiene a su alcance es la posibilidad de potenciar cier-

tas categorías que no trabaja de manera especializada en la Farmacia. Para ello, se

debe gestionar cada categoría como una unidad de negocio.

Razones para gestionar la Farmacia como unidades de negocio

- La Farmacia necesita crecer más a nivel global, aunque algunas categorías dan

buenos resultados. Los productos relacionados con el Plan de Marketing siempre

suelen venderse bien, pero el resto de productos que no entran en el plan se

caracterizan por presentar una baja rotación.

- El equipo quiere vender de manera más activa, pero no tienen las herramientas

necesarias y desconocen que productos potenciar.

- No existe, en muchos casos, una organización interna clara que defina los pape-

les de cada miembro del equipo.

- La superficie de venta no se aprovecha al máximo, perdiendo la visibilidad

de ciertos productos que el cliente adquiere por impulso y mejorando su

exposición.

Punto de partida: Aspectos a considerar

A la hora de decidir qué categorías debe desarrollar la Farmacia, se debe par-

tir de un análisis de:

• El tipo de cliente.

• La estrategia de la Farmacia.

• La relación con la Industria.

Una vez que conocemos estos datos y, por tanto, podemos concluir la/s

Categoría/s más rentables para la Farmacia, es hora de conocer la situación

actual del mercado que vamos a desarrollar. Esto lo podemos hacer a través

de estudios ya existentes que proporcionan una realidad rigurosa y objetiva

de cada familia y subfamilias. Posteriormente, se recomienda analizar los

datos de la Farmacia en esa Categoría y su evolución respecto a años ante-

riores. Así, podremos marcar unos

objetivos coherentes y alcanzables.

Además, es de gran importancia lle-

gar a acuerdos con la Industria

Farmacéutica para que ayude a la

Farmacia a través de acuerdos Win to

Win. Esta nueva concepción de la

Farmacia como un establecimiento

de Salud y no como un simple nego-

cio familiar, como ocurre muchos

casos, hace también interesante a

los laboratorios crear sinergias y

ayudar a la Farmacia a saber vender

mejor.

pharma-market.es 75

Puntos clave para el desarrollo de una Categoría

A pesar de que cada Categoría debe tratarse de manera única

e independiente, existen nueve elementos comunes a todas

ellas que se deben llevar a cabo para conseguir el éxito de la

Categoría, logrando satisfacer las necesidades del cliente y

consiguiendo una rentabilidad al mismo tiempo.

1. Innovación: La Farmacia debe apostar por productos, ser-

vicios y acciones novedosas en el campo de la categoría

desarrollada, ya sea por la aparición de nuevas fórmulas o por

enfoques actuales a las necesidades del consumidor. Para

lograr esta innovación es esencial la colaboración de la

Industria, pero sobre todo, la motivación e implicación de

todos los miembros del equipo, ya que son ellos finalmente

los que tratan con el cliente.

2. Promoción: Ya sea porque la Categoría no tenga una gran

exposición en la Farmacia, porque la gama de productos que

se ofrecen no es ampliamente variada o simplemente porque

tenemos entre nuestros objetivos aumentar las ventas de los

productos de la Categoría, se deben realizar promociones

que, además de aumentar el ticket medio, produzca una rota-

ción del surtido. Estas promociones pueden ir dirigidas a

todos los clientes o segmentadas a través del Plan de

Fidelidad. Lo importante, sea cual sea el público, es realizar

una buena comunicación de las promociones. De nada sirve

llegar a un acuerdo con un laboratorio sobre unos determi-

nados productos si el cliente final no llega a conocerlos.

3. Pricing: El precio es un elemento que influye en el nivel de

demanda por parte de los clientes. La comparación con otros

establecimientos de la competencia, ya sean Farmacias o

negocios que vendan productos de Parafarmacia como las

grandes superficies, es elemental a la hora de fijar los precios

de la Categoría que se va a desarrollar. La política de precios

será decisiva en su evolución.

4. Surtido: Para determinar el surtido con el que contaremos

en la Farmacia de una Categoría concreta, debemos conocer:

• Las cualidades de los artículos.

• Su exposición en los lineales.

• La rentabilidad de la Farmacia.

• Las dimensiones de la sala de ventas.

• El tipo de clientes.

• La oferta óptima del producto.

Si contamos con estos elementos a la hora de seleccionar el

surtido, aunque sea un trabajo complejo, conseguiremos

resultados muy positivos.

5. Exposición: La correcta colocación del producto en la

Farmacia supone una ventaja para el cliente a la hora de

seleccionar los productos que necesita, pero también se trata

de una ventaja para el equipo de la Farmacia, ya que le faci-

lita la recomendación de tratamientos integrales y el recor-

datorio de determinadas referencias. Una óptima exposición

de la Categoría aumenta de manera significativa las ventas

en la Farmacia

6. Formación: De nada sirve potenciar una Categoría en la

Farmacia si el equipo no cuenta con la formación necesaria

en cuanto a productos y patologías. El consejo y la atención

farmacéutica deben primar y ser la mayor diferenciación res-

pecto a la competencia. Es necesario “actualizar” a todos los

Business Development

76 pharma-market.es

miembros del equipo, aunque a distinto nivel por

Categoría, dependiendo del grado de responsabilidad. Se

recomienda también la elaboración de fichas de producto

con las especificaciones básicas de las referencias más

recomendadas en cada uno de los usos más frecuentes,

recogiendo los beneficios que cada producto aporta al

paciente y los casos de recomendación. .

7. Marketing: Se debe poner en marcha un Plan de

Marketing, planificando las acciones que se van a desarro-

llar con el fin de potenciar la Categoría. También se inclu-

ye aquí un Plan de Comunicación que haga llegar al clien-

te todas las acciones y promociones de las que se pueden

beneficiar en la Farmacia, tanto a nivel Off Line como On

Line. Las Nuevas Tecnologías permiten llegar al público

potencial para convertirslos en clientes reales y fideliza-

dos.

8. Gestión del personal: Se debe contar con una buena

organización interna que facilite el día a día del equipo, y

una gestión de los recursos coherente y práctica. Es

importante definir la figura del gestor de la Categoría, que

será la persona que marque los objetivos, organice el

espacio y productos de la categoría. Debe contar con una

formación específica de dicha Categoría ya que será el

que defina las principales líneas de la gestión.

9. Control del resultado: Como con cualquier acción que

desarrollemos en la Farmacia, la Gestión por Unidad de

Negocio requiere un seguimiento de todas las acciones que

desarrollemos para conocer su grado de cumplimiento y efi-

cacia y para poner en marcha medidas de contingencia en

caso que se necesiten. Este control debe ser continuo en el

timing de las acciones, ya que las medidas correctoras de

nada sirven si no se ponen en marcha en el momento opor-

tuno.

Un ejemplo práctico de llevarlo al mostrador

Llevando a la práctica la Gestión por Unidad de Negocio, y

tomando Facial como ejemplo de esta Gestión, se puede

definir en cuanto al mercado:

- Las ventas tanto en euros como en unidades descienden

en el Canal Farmacia.

- Por subfamilias las ventas también presentan desviacio-

nes porcentuales negativas en ambas variables, excepto en

Limpieza Facial, que crece en las ventas euros.

- Sin lugar a dudas la subfamilia que mejor debe trabajarse

y a la que se debe prestar más atención en todos sus

aspectos es Antiedad /Antiarrugas que suponen casi un 50

% de las ventas en facturación y algo más del 40 % en

unidades.

- La fuga de clientes que tradicionalmente compraban refe-

rencias de Tratamiento Facial en Farmacia, se está dando

principalmente por la fuerte competencia del Gran

Consumo, en concreto de las perfumerías y cadenas espe-

cializadas en cosmética.

Teniendo todas estas indicaciones en cuenta, desarrollamos

una serie de recomendaciones siguiendo con esta Categoría:

- La Farmacia debe apostar por laboratorios y líneas que

presenten continuas novedades en el campo de la

Dermocosmética.

- Las estrategias son muy diversas dependiendo de la fina-

lidad y el objetivo que busquemos: disminución del precio,

pack especiales, regalos, muestras, etc. Suelen ser defini-

das por los laboratorios, aunque la Farmacia puede com-

plementarlas con promociones unidas al Plan de

Marketing.

- Se trata de una compra meditada y comparada, por lo que

el cliente busca cubrir su necesidad teniendo en cuenta

siempre el precio.

El precio es un elemento que influye

en el nivel de demanda por parte de

los clientes. La comparación con otros

establecimientos de la competencia,

ya sean Farmacias o negocios que

vendan productos de Parafarmacia

como las grandes superficies, es

elemental a la hora de fijar los precios

de la Categoría que se va a desarrollar.

La política de precios será decisiva en

su evolución

Brújula - Concursos Públ icos

78 pharma-market.es

“Pitch, pitch, pitch

like bastards”. Una

y otra vez. Sin des-

canso. Ese es el

sino de las agen-

cias; concursar, y claro, concursar para ganar. Y es que, el

concurso es el método comúnmente aceptado y pro-

bablemente más utilizado (incluso por encima de la

asignación directa) para seleccionar la agencia con la

que trabajar para el lanzamiento del producto, una

nueva indicación, una presentación, organizar un

evento, desarrollar un plan de materiales promocio-

nales, proyectos, etc… Sin concurso no hay cliente.

Sin cliente no hay ingresos. Sin ingresos, no hay

agencia.

Pedir ideas. Convocar por y para casi cualquier cosa.

Solicitar a los profesionales de la comunicación de Salud,

que pongan todo su arsenal estratégico y creativo al ser-

vicio de mi producto, de mi marca. Y cuantas más ideas,

mejor. Y cuantas más agencias, mejor también.

En ambos casos hay un objetivo común, un método más

o menos definido y, sin embargo, una implementación

deficitaria que termina por distanciarse del objetivo en sí

mismo. La AEAPS (Asociación Española de Agencias de

Publicidad de Salud) toma el pulso a un viejo conocido

de agencias y anunciantes, el concurso. En una encuesta

cuyos primeros resultados vieron la luz el pasado 2 de

junio, representantes de las principales agencias de

publicidad Health en España fueron consultados sobre

los aspectos más relevantes de esa aparente descone-

xión entre el objetivo del concurso y su deficiente pues-

ta en marcha. La conclusión principal es que la práctica

de los concursos debe cambiar porque no son coste-

efectivos hoy. Es hora de analizar los datos en profundi-

dad.

¿Cómo de relevante es el modelo “concurso” en el día a

día de las agencias? A juzgar por las respuestas resulta

muy importante; tanto en la frecuencia con que las agen-

cias son convocadas (más del 60% de las respuestas indi-

caban una convocatoria frecuente o muy frecuente)

como en el número de concursos participados mensual-

mente (entre 5 y 10). Sin duda unos datos que vienen a

refrendar la trascendencia que tienen los concursos como

vía de acceso a los clientes/cuentas para las agencias y a

las ideas para los anunciantes.

¿Está la inversión y el retorno de la misma a la altura de

su importancia para las agencias? La inversión en tiempo

y recursos es considerada como elevada o muy elevada

para la inmensa mayoría de las agencias. Sin embargo, y

aquí es donde está el problema, para el 58% de las agen-

cias health, el retorno de la inversión es sólo medio y para

más del 30%, incluidas las agencias no health consulta-

das, es catalogado de bajo. Quizás una de las explicacio-

El concurso creativo a examen

Alfonso Formariz, Director General de Havas Health Spain y Vicepresidente AEAPS

pharma-market.es 79

nes a esto sea que en el 54,4% de las opiniones se reco-

noce desconocer el presupuesto asignado por el cliente y

que sólo algunas veces se tienen claros los objetivos que

se persiguen. ¿Cómo es esto posible?. Se nos ocurrirían

cientos de ejemplos en otros sectores en los que sería

inaudito y, digamos poco pertinente, hacer una valora-

ción o propuesta sin conocer el presupuesto con el que se

cuenta para ello.

Ya hemos visto que la frecuencia es, generalmente alta,

pero vayamos a analizar el objeto del concurso: ¿qué se

concursa?. Pues prácticamente todo: desde el 86,27% de

una campaña integral, hasta el 33% de proyectos en

RRSS, pasando por adaptaciones de campañas (82,35%),

proyectos digitales (68,63%), eventos (78,43%), forma-

ción médica continuada (56,66%), etc… Parecería, a

tenor de estos datos, que el uso de la herramienta-con-

curso no siempre se hace de forma adecuada, pensando

en explotar todas sus bondades. Y más aún, que hay una

utilización excesiva y acaso poco rentable.

Otro de los aspectos cruciales en el concurso es contra

quién/es se compite. El ejercicio nos ofrece de nuevo

argumentos de falta de transparencia e ineficiencia en

algo mucho más importante de lo que pueda parecer. En

la inmensa mayoría de las ocasiones se considera que el

cliente, a través de los departamentos de Marketing y

Compras mayoritariamente, no siempre informa del

número y tipología de las agencias convocadas (estimán-

dose en una media de entre 3 a 5) y, más aún, nunca ofre-

ce el nombre de los competidores (considerando así que

no se respeta el principio de equidad convocando a agen-

cias de perfiles no homogéneos). Un concurso, casi por

definición, es un ejercicio de probabilidad. Si a la hora de

concursar, se cruzasen dos de los datos que en la encues-

ta se reconocen como manifiestamente insuficientes –

presupuesto y nº y tipología de agencias competidoras-

probablemente la decisión sobre participar, pero también

la misma de convocar estarían mejor fundamentadas y

asentadas en criterios de eficacia.

Si profundizamos en la mecánica del concurso en sí

mismo, nos encontramos con algunos datos realmente

sorprendentes. Para una amplísima mayoría, sólo algunas

veces se facilita un briefing por escrito, algo fundamental

para poder desempeñar la labor correctamente, y cuando

se hace, se suele pecar de extensión y falta de estructura

y claridad. Caben entonces dos preguntas: ¿cómo puedes

esperar obtener un buen trabajo sin un briefing adecua-

do?, y, ¿cómo esperas aumentar tus probabilidades de

éxito si empiezas a trabajar sin una idea clara de lo

que se espera de ti?.

Por último, se analizaron los criterios para la toma de la

decisión. Para empezar, parecería lógico que dichos crite-

rios formasen parte de la propia convocatoria y briefing,

como parte importante del marco sobre el que actuar. Sin

embargo, esto no es frecuente para la mayoría de las

agencias. Que más aún consideran que en diferente

medida no se cumplen con algunos requisitos básicos

como las garantías, el respeto por la propiedad intelec-

tual, la confidencialidad o la equidad a la que hacíamos

mención antes. Ni siquiera se “salvan” los mecanismos de

notificación, pues sólo en el 20% de los casos la agencia

es directamente informada si no ha sido seleccionada y

El concurso es el método comúnmente

aceptado y probablemente más utilizado

(incluso por encima de la asignación directa)

para seleccionar la agencia con la que

trabajar para el lanzamiento del producto,

una nueva indicación, una presentación,

organizar un evento, desarrollar un plan de

materiales promocionales, proyectos, etc…

Sin concurso no hay cliente. Sin cliente no

hay ingresos. Sin ingresos, no hay agencia

Brújula - Resultados en Salud

80 pharma-market.es

nunca se establece un proceso “formal” donde comunicar

las razones para que la agencia pueda analizarlas y plan-

tearse vías de mejora para el futuro.

Los resultados de la encuesta no han hecho más que

corroborar lo que ya pensábamos desde las agencias por-

que vivimos con ello casi cada día. No tiene sentido que

una de las actividades más importantes para conseguir y

mantener clientes y para obtener buenas ideas y selec-

cionar un partner de futuro, esté tan mal reconocida y

organizada. El uso indiscriminado del concurso como

método para todo, lo convierte en abusivo; la falta de

transparencia e información rigurosa y orientada, lo hace

ineficiente, y en definitiva todo esto hace que pierda su

valor y reconocimiento.

Resulta urgente replantear la utilización de los concursos,

sus criterios de convocatoria y selección, y los procesos

operativos que hay detrás de forma conjunta entre agen-

cias y anunciantes para que cumplan su cometido y

resulten verdaderamente eficientes. Así, quien sale

ganando son las marcas, y por ende los pacientes/consu-

midores. En los próximos meses, la AEAPS hará extensiva

la encuesta a los clientes-anunciantes. Será entonces el

momento de cruzar los datos, valorar ambas percepcio-

nes en perspectiva y, como decíamos al principio, impul-

sar iniciativas conjuntas que pongan en valor al concurso

creativo como herramienta útil.

aeapsalud.es

Claves del artículo2 El concurso es el método más utilizado para seleccionar a la Agencia con la que trabajar para un proyecto con-

creto.

2 Para las Agencias la inversión en tiempo y recursos es muy elevada, sin embargo el retorno de la inversión es

medio para un 58% de las Agencias y bajo para un 30 %.

2 El uso de la herramienta concurso no siempre estransparente, ya que ni se informa del número, ni tipología, ni

nombre de las Agencias convocadas.

2 El briefing que aporta la empresa contratadora suele ser breve, poco claro e incluso, a veces, mal estructurado.

2 La práctica de los concursos debe cambiar porque no son coste-efectivos para nadie de la industria excepto para

la marca.

En una encuesta cuyos primeros resultados

vieron la luz el pasado 2 de junio,

representantes de las principales agencias

de publicidad Health en España fueron

consultados sobre los aspectos más

relevantes de esa aparente desconexión

entre el objetivo del concurso y su

deficiente puesta en marcha. La conclusión

principal es que la práctica de los concursos

debe cambiar porque actualmente no son

coste-efectivos

pharma-market.es 81

Brújula - Resultados en Salud

Una alianza estratégica de producto ampliado, para mejorar lacalidad de vida de los pacientes con diabetesEntrevistamos a María Seoane, Directora de Marketing Diabetes de Medtronic yMargarita López-Acosta, Directora de Diabetes de Sanofi

El Modelo de Negocio está cambiando, y es necesario tener en cuenta que tanto los pacientes como los pagadores y profesionales de la medi-

cina, esperan y quieren soluciones en salud y no sólo moléculas o sustancias. Mejorar los resultados en salud y aportar estrategias de produc-

to ampliado son dos retos importantes para la Industria Farmacéutica y Medical Devices.

Sanofi y Medtronic han realizado recientemente una alianza para todos los países del mundo para hacer frente a estos retos, y aportar solu-

ciones innovadoras en el tratamiento de la diabetes. Tres prioridades destacan sobre las demás: mejorar la adherencia, simplificar el tratamien-

to de la diabetes, y ayudar a los pacientes con esta enfermedad a gestionarla mejor.

Ambas compañías aprovecharán los avances tecnológicos para aportar soluciones que se adapten a las necesidades individuales de cada

paciente.

Hemos querido saber cómo se ve y vive en España esta alianza, y cuáles son los principales retos y oportunidades, para ello nos hemos pues-

to en contacto con responsables de ambas empresas.

Brújula - Resultados en Salud

82 pharma-market.es

ph.mk: : ¿Qué supone para cada compañía este acuer-

do?

Margarita López-Acosta: En Sanofi llevamos 90 años

investigando y aportando soluciones en el ámbito de

la diabetes y desde nuestra experiencia podemos afir-

mar que para un correcto abordaje de la patología, los

mejores fármacos deben ir acompañados de los mejo-

res dispositivos, así como de una serie de servicios

complementarios al paciente que le ayuden a un

mejor control de la enfermedad. En esta línea de tra-

bajo, para nosotros supone una gran oportunidad

poder ir de la mano de una empresa como Medtronic

con su amplia experiencia en el ámbito tecnológico.

Su expertise con las bombas de insulina, la monitori-

zación de la glucosa y la gestión de la diabetes en

general, serán claves para poder seguir aportando

soluciones de valor añadido en este campo.

María Seoane: El objetivo de esta colaboración es

mejorar los resultados clínicos, facilitar la vida de las

personas con diabetes y reducir los costes de los sis-

temas sanitarios. Esto se alcanzará enfocándonos ini-

cialmente en mejorar la adherencia y desarrollando

servicios de gestión del tratamiento. Supone por lo

tanto aunar en el marco de un modelo de innovación

abierta la experiencia y la visión estratégica de ambas

compañías en pro de estos objetivos, que llevará a un

tratamiento integral de los pacientes diabéticos.

ph.mk: ¿Cómo mejorará la adherencia al tratamiento

y con ellos los resultados en salud a los pacientes con

diabetes tipo II?

M. L. A. (Sanofi): La falta de adherencia a los trata-

mientos, principalmente en pacientes crónicos como

es el caso de los pacientes diabéticos, tiene repercu-

siones clínicas, económicas y sociosanitarias muy

importantes. Las consecuencias, entre otras, son fra-

caso terapéutico, elevadas tasas de hospitalización,

mayor riesgo para el paciente y, por lo tanto, un

aumento del coste sanitario.

Con este acuerdo pretendemos potenciar la capacidad

investigadora de ambas compañías para poder poner a

disposición de los pacientes los servicios más innova-

dores que contribuyan a mejorar la adherencia al tra-

tamiento. Es necesario concienciar a la sociedad y, en

especial a las personas que sufren diabetes, de la

importancia que supone que lleven un buen control

de su enfermedad y para eso debemos ayudarles ofre-

ciéndoles servicios y productos de valor añadido.

M. S. (Medtronic): Queremos mejorar la adherencia

al tratamiento desarrollando combinaciones de dispo-

sitivos y medicamentos incluyendo modelos al alcan-

ce de diferentes situaciones económicas, convenien-

tes y fáciles de usar. De esta manera, estamos explo-

rando varias opciones en conjunto que incluyen reser-

vorios precargados para las bombas de insulina, y par-

ches específicos para Diabetes tipo 2. Esta alianza

estratégica se construye sobre el trabajo conjunto de

la bomba implantable. Sanofi fabrica la insulina U400

para este producto, empleada por un pequeño grupo

de población en Europa que no puede alcanzar un

buen control glucémico con la infusión subcutánea de

insulina.

ph.mk: ¿Qué retos tienen por delante para poder lle-

varla a cabo?

M. L. A. (Sanofi): El acuerdo entre ambas empresas

persigue dos grandes objetivos: por un lado, desarro-

llar nuevas combinaciones de fármaco-dispositivo y

por otro, ofrecer servicios de asistencia sanitaria que

supongan un mayor control de la enfermedad. Son dos

grandes retos que abordamos con enorme ilusión.

Además, una vez alcanzado el éxito en las dos priori-

dades iniciales, estamos seguros de que surgirán otras

áreas de colaboración que harán que la colaboración

entre Sanofi y Medtronic sea estable y fructífera

durante muchos años, y todo ello en beneficio de los

pacientes y los profesionales que los tratan.

M. S. (Medtronic): Yo creo que otro de los retos prin-

cipales es la capacidad de respuesta del resto de agen-

tes implicados, en particular las instituciones sanita-

rias. Es por ello que la comunicación de objetivos,

análisis y propuestas es crítica para seguir fortalecien-

do la colaboración por un objetivo común: los pacien-

tes.

pharma-market.es 83

ph.mk: ¿Cómo ha sido vista esta alianza por parte de los pacientes, pro-

fesionales sanitarios y gobierno?

M. L. A. (Sanofi): Este tipo de alianzas siempre suponen una enorme ven-

tana de oportunidades y en este sentido es satisfactoria para todos los

agentes implicados en mejorar el tratamiento de la diabetes. En primer

lugar para los pacientes, sus familiares y cuidadores, ya que son quienes

podrán beneficiarse en primera persona de las nuevas soluciones asis-

tenciales fruto de este acuerdo. También para los profesionales sanitarios

que dispondrán de más herramientas para conseguir el mejor tratamien-

to de sus pacientes. Y por último, pero no menos importante, para los

gestores sanitarios, ya que una mayor adherencia al tratamiento supone

un mejor control de la enfermedad, así como un importante ahorro.

M. S. (Medtronic): Esta alianza se está siguiendo con gran interés, sobre

todo a la hora de entender cómo afectará a la tecnología y servicios dis-

ponibles a esta parte de la población. Al ser ambas compañías líderes en

el sector sanitario, pacientes, profesionales y gobierno quieren conocer

cómo se va desarrollando este movimiento innovador, no solo desde un

punto de vista tecnológico y clínico, sino social y satisfacción de esta

parte de la población, con sus variables económicas que afectan al siste-

ma sanitario.

ph.mk: ¿Esta innovadora iniciativa piensan que será seguida por otras

empresas que van a ver esta estrategia como un primer gran paso para

mejorar la calidad de vida del paciente?

M. L. A. (Sanofi): En el caso de una patología como la diabetes, que es

un problema de salud mundial de primera magnitud, es necesario e inte-

resante sumar esfuerzos entre todos los agentes para juntos seguir

luchando y poder ofrecer mejores soluciones a todos los niveles. Y en

este sentido, unos y otros buscamos la alianza con los mejores en cada

área con el objetivo de mejorar los resultados en salud y la calidad de

vida de los pacientes.

M. S. (Medtronic): Esta alianza es uno de los reflejos de la evolución de

la forma en que Medtronic, como agente del sistema sanitario, se impli-

ca en la gestión de la salud, llevando al paciente al centro del desarrollo

estratégico. Lejos quedan los tiempos en que Medtronic actuaba sola-

mente como un proveedor de tecnología. Esta visión, que parte del aná-

lisis de las fortalezas, del análisis profundo de las necesidades del entor-

no actual y del conocimiento adquirido durante muchos años, nos per-

mite ser parte de la solución del momento complejo que está viviendo la

gestión en salud. Nos gustaría pensar que, como líderes, este enfoque

será seguido por otras empresas que compartan esta visión, así construi-

rían en la misma dirección: el paciente.

La falta de adherencia a

los tratamientos,

principalmente en

pacientes crónicos como

es el caso de los pacientes

diabéticos, tiene

repercusiones clínicas,

económicas y sociosani-

tarias muy importantes.

Las consecuencias, entre

otras, son fracaso

terapéutico, elevadas

tasas de hospitalización,

mayor riesgo para el

paciente y, por lo tanto,

un aumento del coste

sanitario

M. L. A.

El objetivo de esta cola-

boración es mejorar los

resultados clínicos,

facilitar la vida de las

personas con diabetes y

reducir los costes de los

sistemas sanitarios

M. S.

Brújula - ePac ientes

84 pharma-market.es

Si miramos a nuestro alrede-

dor: familia, amigos, o a nos-

otros mismos, raro será que

alguno de ellos no haya con-

sultado internet para saber

más sobre una enfermedad

determinada, bien sea por sufrirla, o bien por buscar

información para alguien cercano que la padece.

En el caso de que hayamos buscado información, no

hemos hecho otra cosa que consultar al Dr.Google. En

2013 un estudio realizado para la empresa Pfizer refería

que alrededor del 80% de los ciudadanos consultan inter-

net con fines sanitarios y un elevado porcentaje de estos

lo hace o bien justo antes, o justo después de la visita al

médico.

En estos momentos ya no se habla sobre si consultar

al Dr.Google es adecuado o no, porque simplemente

es inevitable, y habida cuenta de que no parece un fenó-

meno pasajero, parece conveniente buscar la manera de

incorporar las ventajas que puede tener que los pacientes

consultemos información en internet, ya que es una

acción que no se va a dejar de hacer.

Pero también es cierto que la principal fuente de con-

fianza de los usuarios (los pacientes) sigue siendo su pro-

fesional sanitario de referencia, según afirma un reciente

estudio del Pew Internet Research y otras encuestas.

Quizás hace unos años cabría pensar que el Dr.Google

podría ser una amenaza para los sistemas de salud y sus

profesionales, pero a estas alturas, viendo los millones de

páginas que existen sobre salud y los millones de pacien-

tes buscando información, no parece que haya habido

una gran debacle ni han aparecido noticias en los medios

de comunicación sobre problemas de pacientes surgidos

por haber seguido algún consejo en internet sobre su

enfermedad.

El secreto está en que por parte tanto de empresas como

de administraciones, hospitales y asociaciones de pacien-

tes de todo tipo se está realizando un gran esfuerzo para

ofrecer información de calidad, contrastada, avalada y

que cada vez más accesible a los ciudadanos.

En una sociedad que se mueve a velocidad de vértigo,

la posibilidad de acceder en cualquier momento y

El Dr. Google y los ePacientes

Dr.Manuel Armayones, Director del Máster en Psicología 2.0 y mHealth en la Universitat Oberta deCatalunya (UOC)

lugar a información de calidad sobre salud, es una

necesidad de la que poco a poco se es cada vez más

consciente a todos los niveles del sistema sanitario y

entre todos sus actores.

Y entre los actores del sistema sanitario, cada vez toman

más fuerza los denominados ePacientes. El término fue

acuñado en 2004 cuando Ferguson y Frydman publicaron

un artículo, en el British Medical Journal, en el que hablaban

de un movimiento al que llamaron los ePacientes. Muchos

pensaron que sería un fenómeno pasajero sin mayor impor-

tancia en la manera de prestar servicios ni en la concepción

del papel del paciente en los sistemas sanitarios.

En 2007 el mismo Tom Ferguson, médico de profesión, lide-

ró a un grupo de expertos para trabajar y analizar el fenó-

meno de los ePacientes y plasmaron sus conocimientos en

un libro titulado El Libro Blanco de los ePacientes1, en el que

se incluyó un capítulo con el sugerente título de: ePacientes

como investigadores clínicos. Fue entonces, cuando la per-

cepción de que el movimiento de los ePacientes iba a ser

algo pasajero se esfumó.

Siguiendo a Ferguson podemos definir al ePaciente como:

un paciente proactivo con buenos conocimientos sobre

tecnologías, implicado en el mantenimiento de su salud

e interesado en contribuir no solo al tratamiento e investi-

gación sobre determinadas condiciones de salud, sino tam-

bién en la mejora del sistema de asistencia sanitaria.

La definición puede parecer simple, porque es fácil pensar

que cualquier paciente que utilice internet para buscar

información sobre su enfermedad o cualquier otro tipo de

condición médica adversa, puede ser considerado un

ePaciente. En realidad el ePaciente es aquel que además de

buscar información en Internet, llega - en mayor o menor

grado - a estar más capacitado para el manejo de su enfer-

medad, más empoderado para una tema de decisiones

colegiada y, en general, es proactivo en el manejo de su

condición de salud.

¿Pero que buscan las personas en Internet? ¿Quién y

cómo lo hace?. Según el informe Red.es del Observatorio

Nacional de Telecomunicaciones y Sociedad de la

Información2 los usuarios de internet buscan básicamen-

te información sobre enfermedades (40%). Sobre nutri-

ción, alimentación y estilo de vida saludable buscan

información un 16.8% y sobre medicamentos un 16%. El

perfil de la persona que busca información sería mayori-

tariamente el de una mujer en una franja de edad entre

25 y 49 años y que confía sobre todo en las webs de ins-

tituciones públicas y de publicaciones académicas por

encima de otras instituciones privadas, si bien éstas son

consultadas por un 59% de los usuarios.

En un contexto en el que no parece que el uso de inter-

net vaya a disminuir y menos con la irrupción de los

Smartphones y sus miles de aplicaciones relacionadas

con el ámbito de la salud, la adaptación de los profesio-

nales a esta nueva realidad es imprescindible.

La idea es simple. Si el fenómeno de las consultas de

información sanitaria en internet son “inevitables”, lógi-

cas y, además, alentadas por el creciente número de pro-

yectos, contenidos y material online que distintas insti-

tuciones y administraciones ponen a disposición de los

usuarios, debemos velar para que dichos usuarios acce-

dan a recursos de calidad; y para ello la mejor opción es

la “prescripción de webs”.

pharma-market.es 85

Podemos definir al ePaciente como: un

paciente proactivo con buenos

conocimientos sobre tecnologías, implicado

en el mantenimiento de su salud e

interesado en contribuir no solo al

tratamiento e investigación sobre

determinadas condiciones de salud, sino

también en la mejora del sistema de

asistencia sanitaria

Brújula - ePac ientes

86 pharma-market.es

Imaginemos que en el momento de notificarnos un diag-

nóstico, el profesional que nos atiende nos dice: “Es lógi-

co que busque información sobre la enfermedad en inter-

net, y ya que lo va a hacer le sugiero estos contenidos”, y

nos ofrezca, o mejor aún, nos envíen desde el centro una

selección de recursos online de calidad sobre la enferme-

dad que nos han diagnosticado. Este conjunto de link

podría incluir información relativa a asociaciones de

pacientes, información de calidad del propio centro, e

incluso, y ahora casi imprescindible, una serie de aplica-

ciones móviles “apps” que previamente validadas y adop-

tadas por el centro, nos puedan ayudar a gestionar nues-

tra enfermedad, monitorizarla, registrar datos y poder

ponerlos en común con nuestro médico.

Para la mayoría de profesionales, asegurarse que la infor-

mación que sobre su enfermedad consultan sus pacientes

en internet es fiable y válida desde un punto de vista

científico, puede ser muy positivo para el paciente o

menos negativo que no hacerlo.

Para otros profesionales, es probable que el acceso de los

pacientes a información, en muchas ocasiones sobre el

propio profesional, su reputación, publicaciones, puestos

ocupados, etc. pueda ser visto como “amenazante”. Pero

la realidad es que los problemas que están surgiendo son

mínimos, ¿Conoce muchos el lector?, en un contexto en

el que son pocos ya los pacientes que no utilizan inter-

net de uno u otro modo, en el cuidado de su salud y en

el que las nuevas generaciones, los nativos digitales ya ni

se plantean el no hacerlo.

El rol de la mayoría de las profesiones en la sociedad del

conocimiento está cambiando y las profesiones asisten-

ciales no están siendo una excepción. En este sentido, la

tendencia (al igual que en otras profesiones) es que el

sanitario deba desarrollar competencias en ámbitos

como la comunicación online, la gestión del conocimien-

to, la tecnología, etc. y para ello es necesario apostar por

formación especializada con itinerarios tanto aplicados

como de la imprescindible investigación, que nos permi-

tan trabajar sobre la base de evidencias, que ya se

empiezan a publicar en revistas de gran impacto cientí-

fico como el Journal of Medical Internet Research y

difundir en eventos de alcance mundial como el congre-

so Medicine 2.0, Medicine X o Doctor 2.0

En España son ya muchas las iniciativas tanto formativas

como de difusión y divulgación que se están desarro-

llando. Éstas han ido configurando lo que algunos deno-

minan la blogosfera sanitaria y que reúne tanto a profe-

sionales de la salud como de otras disciplinas, como la

comunicación o la informática. Se están sentando las

bases de una nueva manera de entender la asistencia

sanitaria y, a la vez, se están redefiniendo los roles pro-

fesionales tanto en el ámbito sanitario como en la socie-

dad del conocimiento. Todo esto favorece el trabajo

colaborativo de pacientes, asociaciones y profesionales,

no solo en el cuidado de su salud, sino incluso en el des-

arrollo de investigación, un área clásicamente restringida

a los pacientes.

Siguiendo esta línea, se están desarrollando trabajos de

investigación y artículos científicos agrupados bajo el tér-

mino Crowdsourced health research studies3. Estos traba-

jos colaborativos están facilitando la generación de inte-

ligencia colectiva, que permite la generación de nuevo

conocimiento, lo cuál, sin duda, puede abrir grandes opor-

Las apps clínicas en el futuro podrían servir

para alimentar y enriquecer la historia

clínica del paciente como, por ejemplo,

incluir la monitorización de tensión arterial,

ritmo cardíaco, niveles de insulina o incluso

el estado de ánimo, el ejercicio realizado o el

seguimiento de la pautas y prescripciones

médicas

tunidades a todos los niveles, especialmente en el estu-

dio de enfermedades minoritarias en el que la agregación

de conocimiento es básico para el desarrollo de nuevas

terapias. Como apunta el propio Pew Internet Research4,

este grupo de pacientes son de los más activos en inter-

net, lo cuál sin duda no es fruto de la casualidad sino de

la necesidad de este colectivo y los profesionales que les

atienden.

Pero queda mucho por hacer, porque ya no las institucio-

nes cuentan con portales y webs con información para

pacientes (además de la creación de distintos sellos de

calidad para acreditar la calidad de la información) sino

que la irrupción de la Web 2.0 ha permitido a los usuarios

crear y generar contenido (por ejemplo en redes sociales

como Facebook, Twitter, Instagram o canales de Youtube).

Además la mayoría de los accesos a internet se realiza a

través de Smartphones en los que a su vez los usuarios

pueden descargarse miles de aplicaciones móviles sanita-

rias.

En este contexto cambiante, ya existen iniciativas como

la del National Health Service británico, o la iniciativa

Estrategia de calidad y seguridad de aplicaciones móviles

de la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía. Dicha

agencia ha elaborado una serie de recomendaciones que

pretenden fomentar el buen uso y desarrollo de las apli-

caciones móviles de salud dirigidas a todos los colectivos:

desarrolladores, profesionales sanitarios y ciudadanía. Sin

duda están sentando las bases de un proceso de reflexión

primero y actuación después que debe darse a todos los

niveles y entre todos los actores sanitarios.

Este tipo de iniciativas irán probablemente marcando la

diferencia entre las aplicaciones móviles sanitarias de

“ocio” y aquellas aplicaciones móviles que sean incorpo-

radas al trabajo habitual en el centro sanitario, que se

empiezan a conocer como “apps clínicas” y que en una

situación ideal sirvan para alimentar y “enriquecer” la his-

toria clínica del paciente con datos que muy difícilmente

pueden ser reportados en consulta con la misma preci-

sión. Las apps permiten la monitorización no solo de

variables como la tensión arterial, ritmo cardíaco, niveles

de insulina, etc. sino también aspectos como el estado de

ánimo durante todo el día, el tipo, intensidad y calidad

del ejercicio realizado, el seguimiento de las pautas y

prescripciones médicas y en definitiva de todo un con-

junto de datos que se pueden recoger en “tiempo real”.

Sin duda toda esta información puede ser de mucha uti-

lidad tanto en la intervención con una persona a nivel

individual como en el ámbito de la investigación.

Ya sea, gracias o no, al Dr.Google, el papel del ciudadano

en el cuidado de su salud a principios del XXI no va a ser

el mismo que el de finales del XX; y aunque el camino no

está exento de obstáculos, las oportunidades y posibili-

dades que se abren bien valen el esfuerzo en formación y

también en la construcción conjunta de una nueva mira-

da a la tecnología. Paradójicamente la misma tecnología

que no deja de tener un carácter “frío” e impersonal se

está configurando como una gran herramienta para

humanizar y acercar la industria y servicios sanitarios a

sus protagonistas. Las aplicaciones basadas en la Web

2.0, las redes sociales, la irrupción y generalización de

los smartphones, y las aplicaciones móviles pueden

constituirse como herramientas complementarias al

trabajo del profesional. La diferencia es que gracias a

ellas podremos saber mucho más sobre que hacemos,

que sentimos y que pensamos mientras estamos enfer-

pharma-market.es 87

Las aplicaciones basadas en la Web 2.0,

las redes sociales, la irrupción

y generalización de los smartphones,

y las aplicaciones móviles pueden

constituirse como herramientas

complementarias al trabajo

del profesional

Brújula - ePac ientes

88 pharma-market.es

Claves del artículo2 Es muy importante la manera de incorporar las

ventajas que puede tener que los pacientes consul-

temos información en internet

2 La sociedad se mueve a velocidad de vértigo, y la

posibilidad de acceder en cualquier momento y

lugar a información de calidad sobre salud es una

realidad de la que cada vez es más consciente el

SNS y todos los actores

2 Los trabajos colaborativos están facilitando la

generación de inteligencia colectiva, lo que permi-

te la generación de nuevo conocimiento

2 El Dr. Google es una herramienta que puede pro-

porcionar resultados positivos o negativos tanto

para pacientes como para profesionales. Formarlo,

formar y formarnos para ello es tarea de todos.

mos, o lo están nuestros allegados, y así incidir más y

mejor sobre aquellas variables que puedan contribuir a la

mejora de vida de los pacientes y profesionales.

También es relevante mencionar que lo que realmente

determina el uso de cualquier tecnología en el ámbito

sanitario, como en cualquier otro, no es la tecnología en

sí; sino el beneficio psicológico y emocional que obtene-

mos con ello. Así una consulta al Dr.Google cuando

“necesitamos saber” puede calmar nuestra ansiedad, y es

por tanto necesario profundizar en la educación en salud

y alfabetización digital para ofrecer y formar en criterios

para evaluar la calidad de la información sanitaria. Si una

app sanitaria nos permite monitorizar variables impor-

tantes de nuestra enfermedad ella misma tendrá un efec-

to reforzador (y más si ha sido diseñada para ello) que

facilita la adhesión al tratamiento. Si nuestro centro,

empresa u organización se acerca y entra en el diálogo

con usuarios y pacientes seremos capaces de satisfacer

sus necesidades, psicológicas o no, y si ofrecemos canales

de información estos tendrán, por la propia naturaleza de

la web 2.0, una bidireccionalidad que nos aportará infor-

mación que de otro modo se perdería.

El Dr. Google en realidad solo es una metáfora, una herra-

mienta combinada con su uso que puede dar resultados

positivos o negativos. Ya que lo tenemos “en plantilla” y

ha venido para quedarse debemos contribuir, cada uno

desde su disciplina, a que sea un colaborador del equipo

que realice aportaciones positivas tanto para pacientes

como para profesionales. Formarlo, formar y formarnos

para ello es tarea de todos.

Bibliografía

1.- Ferguson T (editor). White Book of e-patients

[Internet]. on-line edition: e-paients.net; 2006.

Available from:

http://www.webcitation.org/5sIcFjmOI

2.- ONTSI. Los ciudadanos ante la e-Sanidad [Internet].

Red.es; 2012. Available from:

h t t p : / / w w w . o n t s i . r e d . e s / o n t s i / s i t e s /

default/files/informe_ciudadanos_esanidad.pdf

3.- Swan M. Crowdsourced Health Research Studies: An

Important Emerging Complement to Clinical Trials in

the Public Health Research Ecosystem. J Med Internet

Res [Internet]. 2012 Mar 7 [cited 2013 Jul 25];14(2).

Available from:

h t t p : / / w w w. n c b i . n l m . n i h . gov / p m c / a r t i c l e s

/PMC3376509/

4.- Shute N. (2011) People Coping With Rare Disease Are

Internet Power Users | Pew Research Center’s

Internet & American Life Project. Available from:

http://pewinternet.org/Media-Mentions/2011/NPR-

People-Coping-With-Rare-Disease-Are-Internet-

Power-Users.aspx

uoc.edu

Salud Animal

90 pharma-market.es

Las pulgas son los ectoparásitos más frecuentes que infestan a las especies carní-

voras en el hábitat tanto rural como urbano. Ctenocephalides felis es la especie de

pulga que más comúnmente infesta a perros y gatos (Imagen 1). En el caso de las

personas, no existe una pulga específica y sólo una fracción de todas las pulgas llega

a contactar con ellas de manera regular. Aunque Pulex irritans es frecuentemente

llamada la “pulga humana”, recientes investigaciones están describiendo una gran

cantidad de especies asociadas a los humanos. C. felis representa la gran mayoría

de las pulgas que reside en los hogares humanos.

Este artículo se centra en describir el papel patógeno de las pulgas, contemplando

la pulicosis, las reacciones de hipersensibilidad y las enfermedades vectoriales trans-

mitidas por las mismas, tanto en perros y gatos como en el ser humano. Todo ello

deriva en la necesidad de un óptimo control de las pulgas en las mascotas.

Pulicosis

Animales: la pulicosis es la infestación por pulgas que no cursa con reacciones de

hipersensibilidad. La mayoría de los animales infestados por pulgas presentan «irri-

tación» y picores. Se rascan con regularidad, m<ás o menos intensamente, y se

lamen o mordisquean. En tales casos, intentan atrapar a las pulgas para comérse-

las. Además, las pulgas pueden ser responsables de cuadros anémico graves, o inclu-

so de muerte, si la parasitación es intensa, sobre todo en cachorros.

Personas: en la gran mayoría de las personas, los insidiosos ataques de las pulgas

causan irritación, pérdida de sangre y un malestar severo. La picadura de la pulga

causa una lesión inicial consistente en un área hemorrágica puntiforme. Las lesio-

nes pueden aparecer en grupos debido a que la pulga explora la superficie de la piel,

frecuentemente “re-picando”.

Reacciones de hipersensibilidad

Dermatitis alérgica a la picadura de la pulga en los animales (DAPP): se trata

de la condición dermatológica más común en perros y gatos caracterizándose

por un prurito constante que puede llegar a ser muy intenso. Generalmente es esta-

cional (verano, otoño) pero puede llegar a ser continuo. Se produce porque los ani-

males reaccionan exageradamente a

ciertas proteínas de la saliva de la pulga.

Los signos clínicos son muy variados y

se manifiestan frecuentemente sobre la

parte caudal del animal, especialmente

en los perros (Imagen 2).

Urticaria papular en las personas: es

una enfermedad alérgica crónica que se

La importancia del control de las las pulgas, una seria amenazapara las personas y los animalesAlicia Guimerà Pérez, Responsable de Marketing Canal OTC de Merial Laboratorios, S.A.

pharma-market.es 91

manifiesta como reacciones de hipersensibilidad en la piel

causadas por la exposición a diferentes ectoparásitos como

las pulgas.

Papel patógeno indirecto: el poder vectorial de las pul-

gas

Las enfermedades transmitidas por vectores están causadas

por parásitos, bacterias o virus, transmitidos por la morde-

dura o picadura de artrópodos hematófagos (pulgas, garra-

patas, mosquitos…). Durante las últimas décadas, se ha visto

un cambio dramático en el ámbito geográfico y rango y

abundancia de hospedadores de muchos patógenos

transmitidos por vectores, lo que ha originado la emer-

gencia de nuevas enfermedades o la re-emergencia de

las ya existentes. Todo ello supone una gran amenaza y

hace que el manejo de estas enfermedades requiera una

aproximación multidisciplinaria ya que, en la especie

humana, las enfermedades transmitidas por artrópodos

son una de las principales causas de muerte y morbili-

dad a través de todo el mundo.

Las pulgas son capaces de transmitir patógenos específicos de

animales como los hemoplasmas felinos (Mycoplasma spp.).

Pueden servir como hospedadores intermediarios de parásitos

de los animales como el nematodo Acanthocheilonema

reconditum y la tenia Dipylidium caninum (Imagen 3), parasi-

tando ambos también a los humanos. Como enfermedades

zoonóticas importantes que las pulgas pueden transmitir cabe

destacar la enfermedad del arañazo del gato causada por

Bartonella henselae, Rickettsia felis (causante de la fiebre

manchada), R. typhis (tifus murino) y la peste producida por

Yersinia pestis (Tabla 1).

Control de las pulgas

El papel patógeno de las pulgas, principalmente en lo que se

refiere al carácter vectorial, es quizá menos conocido que el de

Tabla 1.- Algunos de los

principales patógenos

transmitidos por la

pulga C. felis y poten-

cial zoonótico.

Figura 1.- Ctenocephalides felis es la especie de pulga más pre-

valente que parasita a los perros y gatos.

Figura 2.- Perro con sígnos cutáneos por dermatitis alérgica a la

picadura de la pulga.

Salud Animal

92 pharma-market.es

otros artrópodos. Sin embargo, sus enfermedades asociadas

están ampliamente distribuidas en el mundo y constituyen

una seria amenaza para la salud pública y también para los

animales.

Los profesionales sanitarios tienen el deber de informar y edu-

car a los propietarios sobre los riesgos que conllevan los ecto-

parásitos en sus animales. Igualmente, son fundamentales

pautas adecuadas en el control de las pulgas empleando los

tratamientos de manera regular y continua, y recurriendo a

productos que combinen moléculas insecticidas e inhibidores

del crecimiento (IGR) para actuar de una manera integral

sobre todos los estadios biológicos de las pulgas (ej. fipronil +

(S)-metopreno).

El control de las pulgas requiere una combinación de trata-

miento de las infestaciones existentes y la prevención de las

reinfestaciones. Cada mascota y sus circunstancias deberían

ser consideradas como un hábitat de pulgas individual. Las

estrategias actuales recomiendan, de esta manera, el uso

combinado de un adulticida que actúe sobre las pulgas adul-

tas y un regulador del crecimiento de los insectos (IGR): mien-

tras la primera generación de pulgas adultas se elimina gracias

al adulticida, la segunda generación de pulgas (que podría

venir de los huevos depositados en el ambiente y en las áreas

de descanso) es prevenida por el IGR. Sin embargo, a causa de

los estados inmaduros existentes en el ambiente de la casa,

puede llevar hasta 3 meses alcanzar un control completo una

vez el tratamiento es iniciado. Además, el riesgo de infestación

o reinfestación individual depende del estilo de vida del ani-

mal. En áreas donde la reinfestación es probable, como

ambientes húmedos y cálidos y domicilios con muchos ani-

males, la profilaxis regular está recomendada. Ya que los estu-

dios han mostrado que la reinfestación por pulgas ocurre a

través de todo el año en algunas áreas, el control de pulgas

durante todo el año podría ser necesario.

merial.es

Durante las últimas décadas, se ha visto un

cambio dramático en el ámbito geográfico y

rango y abundancia de hospedadores de muchos

patógenos transmitidos por vectores, lo que ha

originado la emergencia de nuevas enfermedades

o la re-emergencia de las ya existentes. Todo ello

supone una gran amenaza y hace que el manejo

de estas enfermedades requiera una aproximación

multidisciplinaria ya que, en la especie humana,

las enfermedades transmitidas por artrópodos son

una de las principales causas de muerte y

morbilidad a través de todo el mundo

Claves del artículo2 Es muy importante respetar la frecuencia del tratamiento

elegido.

2 Las pulgas son una seria amenaza no solo para los perros y

gatos sino también para las personas.

2 Para evitar las consecuencias negativas que las infestacio-

nes por pulgas originan tanto en las mascotas como en las

personas, es necesario un óptimo control de las pulgas y

garrapatas en las mascotas.

Figura 3.- Dipylidium caninum es un parásito interno de los perros

y los gatos (cestodo) transmitido por pulgas y con carácter zoo-

nótico.

L ibros

94 pharma-market.es

Autor: Daniel H.PinkEditorial: Gestión 2000Edición: Sin colección Páginas: 240 Precio: 18,95 € (precio Amazon)

Autor: Guy KawasakiEditorial: Gestión 2000Edición: Sin colección Páginas: 232 Precio: 17,05 € (precio Amazon)

Reseña:

La mayoría de nosotros tenemos un plantea-

miento exclusivamente transaccional de las

relaciones en la empresa: tú haces como que

me pagas, yo hago como que trabajo. Si te pago

más, trabajas más. Si te ofrezco incentivos, te

esfuerzas adicionalmente. A través de investiga-

ciones, experimentos y casos reales relaciona-

dos con la motivación, Daniel H. Pink nos

demuestra que lo que realmente funciona es la

motivación intrínseca. El palo y la zanahoria son

unos pésimos sucedáneos de motivación, que

sirven únicamente para tareas muy rudimenta-

rias.

Reseña:

El poder de cautivar, según el gurú de la gestión

empresarial Guy Kawasaki, no tiene nada que ver

con manipular a las personas. Se trata, en realidad,

de transformar situaciones y relaciones humanas.

Supone convertir la hostilidad en cortesía y esta,

en afinidad; es, en definitiva, convertir a los escép-

ticos y cínicos en creyentes, y a los indecisos, en

fieles.

Autor: Daniel H.PinkEditorial: Gestión 2000Edición: Sin colección Páginas: 240 Precio: 18,95 € (precio Amazon)

Reseña:

Nos guste o no, todos somos vendedores. Pero la

venta ya no es lo que era. Hace años había una

asimetría en la información: el vendedor siempre

disponía de más datos que el comprador y eso le

permitía ejercer una posición dominante; en la

actualidad, esa información es pública y solo hay

que saber dónde encontrarla. Ahora es fundamen-

tal dominar tres cualidades esenciales: la sintoni-

zación, la flotabilidad (actitud firme y afable) y la

claridad. Y a la vez se deben mejorar tres habilida-

des cruciales: la argumentación, la improvisación

y el servicio. Todo ello con un único objetivo: ayu-

darnos a vender más.

Fuente de información: leadersummaries.com

pharma-market.es 95

Madrid no es solamente el centro neurálgico de España, también es el

centro de su cultura, una ciudad abierta en la que tanto el viajero

como el habitante de toda la vida puede descubrir algo nuevo. Es

cierto que no tiene atractivos como playas o puertos deporti-

vos, pero se distingue del resto de destinos por su gran oferta

cultural (los principales museos y galerías de arte del país se

encuentran aquí), sus atractivos parques y, sobre todo, lo

animado de sus calles, la calidad de sus restaurantes y lo

divertido de sus locales, bares y discotecas.

.

La ciudad de Madrid se remonta a la época musulmana, cuan-

do un emir mandó construir una fortaleza a orillas del río

Manzanares con el propósito de vigilar los pasos de la Sierra de

Guadarrama para protegerse de los reinos cristianos del norte.

Tras la caída de Al Ándalus, la fortaleza (construida en el lugar que hoy

ocupa el Palacio Real), paso a ser parte de la Corona de Castilla y dentro del

antiguo recinto fortificado fue creciendo la villa de Madrid.

No fue hasta 1561, con el reinado de Felipe II, cuando la ciudad cobra verdadera importancia al trasladar allí la corte oficial. Desde

entonces hasta la actualidad ha sido capital de España y sede del Gobierno y la Administración del Estado, salvo en breves intervalos

Ferias, Congresos y otros eventosAgenda

Tiempo L ibre y Agenda

Madrid

Bio SpainFecha: 24-26 de SeptiembreLugar: Santiago de Compostela

Organiza: AsebioInformación: dfrenandez@biospain.org

Bio JapanFecha: 15-17 de OctubreLugar: Yokohama (Japón)

Organiza: ICS Convention DesignInformación: biojapan@ics-inc.co.jp

CPhI Worldwide ParisFecha: 7-9 de Octubre Lugar: Paris (Francia)

Organiza: CPHI Información: Jessica.john@ubm.com

Orphan Drugs and Rare DiseasesFecha: 20 y 21 de Octubre Lugar: Londres (Reino Unido)

Organiza: SMI Group Información: swatson@smi-online.co.uk

Tiempo L ibre y Agenda

96 pharma-market.es

de tiempo: entre los años de 1601 y 1606 la capitalidad pasó tempo-

ralmente a Valladolid; durante la Guerra de la Independencia Española

donde la capital se trasladó a Sevilla en 1808 y a Cádiz en 1810; y

durante la Guerra Civil cuando el Gobierno Republicano se trasladó pri-

mero a Valencia y después a Barcelona.

Triángulo del ArteMadrid alberga tres de la mejores pinacotecas del mundo, además de

muchos otros centros culturales, galerias, etc. Este hecho, hace que sea

una de las ciudades con mayores concentraciones de obras de arte por

metro cuadrado del mundo.

Museo del Prado: Uno de los museos más importantes del mundo y de

los más visitados. Cuenta con pinturas españolas (El Greco, Velázquez,

y Goya), flamencas y holandesas (Rubens, Van Dyck, y Brueghel), ita-

lianas (Botticelli, Tintoretto Caravaggio, y Veronese) y alemanas

(Albrecht Dürer, Lucas Cranach, y Baldung Grien), además de numero-

sas esculturas desde Roma hasta el neoclasicismo.

Museo Nacional Reina Sofía: Cuenta con una magnífica colección de

Arte Moderno en la que se incluyen algunas de las obras más famosas

de Picasso (El Guernika), Miró, Kandinsky, Dalí y Bacon.

Museo Thyssen-Bornemisza: Representa una de las mayores coleccio-

nes privadas de arte del mundo perteneciente a la Casa de los Barones

Thyssen. Alberga obras de Monet, Goya, Degas, Renoir, Van Gogh,

Picasso, Mondrian, Bacon y Lichtenstein, además de exposiciones tem-

porales de artistas actuales.

Caixa Forum: Un museo-centro cultural dedicado principalmente a

exposiciones temporales. Un espacio concebido para todo tipo de

público, donde el visitante puede disfrutar de exposiciones, talleres,

conferencias, cursos y conciertos. Además el edificio cuenta con un

espectacular tapiz vegetal, conformado por cientos de plantas que se

mantienen vivas mediante un sistema de riego oculto durante todo el

año.

Fuente de información:

-whatmadrid.com

-madrid.org

-madrid.es

Agenda

Congreso Nacional FarmacéuticoFecha: 22-24 de Octubre Lugar: Córdoba

Organiza: Consejo General de ColegiosFarmacéuticos

Información: portalfarma.com

Lab Innovations 2014Fecha: 5 y 6 de Noviembre Lugar: Birmingham (Reino Unido)

Organiza: Easyfairs Información: chris.jones@easyfairs.com

Bio Europe 2014Fecha: 3-5 de NoviembreLugar: Frankfurt (Alemania)

Organiza: EBD GroupInformación: senglhart@ebdgroup.com

Congreso de Pacientes con CáncerFecha: 7-9 de Noviembre Lugar: Madrid

Organiza: GEPACInformación: congreso@gepac.es