Pharma Market 54

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N 0 54 PHARMA MARKET

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La Revista del Sector Farmacéutico con información de valor para la toma de decisiones estratégicas

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Nuestro reto: mantener la calidad del Sistema de SaludEnrique Garrido, Director de la revista Pharma Market

Las Sociedades Médicas, al igual que la Industria Farmacéutica, están realizando y

poniendo en marcha distintas estrategias para acercarse y potenciar el servicio al

paciente. Una de ellas es la SEMERGEN, que quiere convertirse en un punto de refe-

rencia para las Asociaciones y Pacientes. Entre sus estrategias está la de crear la figu-

ra del "paciente experto", figura que existe en otros países y está siendo clave a la

hora de formar, informar y asesorar a los pacientes. En este sentido, el Ministerio de

Sanidad Servicios Sociales e Igualdad está muy interesado en crear las "Escuelas de

Salud" para incorporar esta figura.

Un concepto que cobra cada vez más importancia es

el llamado "Beyond de Pill": ofrecer servicios que

complementen el tratamiento farmacológico, crean-

do valor más allá del propio fármaco, formando éste

parte de una oferta integral. El paciente, figura clave

dentro de las estrategias de marketing de los labora-

torios farmacéuticos, necesita tomar su medicación

para que el tratamiento sea efectivo. Por esta razón,

es vital que tengan en cuenta el ciclo en el que se

encuentra el producto y los retos que plantea cada

fase del mismo.

La OMS establece que la falta de adherencia es un grave problema de Salud

Pública que provoca cerca de 200.000 muertes en Europa al año con un coste

de 125.000 millones de euros. Esta falta de adherencia ocasiona concretamente en

España cerca de 20.000 muertes al año con un coste estimado de 11.000 millones

de euros.

Contar con un paciente en el Consejo Asesor de Sanidad permite a la Alianza General

de Pacientes sentir que ya se empieza a contar con ellos a la hora de tomar decisio-

nes en Salud. Ahora se está preguntando por su opinión. Este nuevo enfoque sin lugar

a duda permitirá crear unas bases de diálogo en las que el Sistema, Sociedades

Médicas, Industria y Pacientes salgan beneficiados.

En definitiva, ahora es clave vincular la innovación a la generación de valor y, para ello,

es fundamental incorporar al paciente a cada uno de los ciclos del producto.

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Editoria l

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Sumario

4 pharma-market.es

ALMARZA CALLEJAS, ConchaMarketing & ServicesDirectora IMS

BENÉITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF

CASADO GOMEZ, Miguel ÁngelPharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia

MUGARZA BORQUE, Fernando Director de Comunicación Corporativa Grupo Zeltia

QUINTANILLA GUERRA, Francisco Director General de Faes Farma

PEY, Jaume Director General de ANEFP

RIBERA CASADO, José ManuelCatedrático Emérito de Geriatría de la UCM

RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes Vocal. de PLGS Pharmaceutical Licensing Group Spain

RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel Luis Director General de AESEG

ROMERO HEREDIA, FernandoComisión de Marketing AEFI

TAPIAS XIRAU, GloriaFundadora del Grupo RI&MA

TARRÉS FERRÁN, MontserratPresidenta de ACOIF

Editorial 3

Actualidad 6

Institucionales 10 - Farmaindustria, FEFE, FENIN- Pacientes- OAT- ACOIF: “No hay tiempo que perder: el valor de innovar desde los departamentos de comunicación en la Industria Farmacéutica”, R. Villaroel

Especial 27- Acto de Apertura de Curso y Entrega de Diplomas (CESIF)- Entrevista a Alejandro Toledo, Presidente de la ALIANZA GENERAL DE PACIENTES (AGP)- Entrevista a José Ramón Cisneros, Director del INSTITUTO MUNDIPHARMA

Market Access 40- RI&MA: “Reflexiones sobre el acceso a la innovación farmacéutica en España”, D. Elvira- “Factores que influyen en el uso y elección de los medicamentos: estudio de acceso al mercado y desarrollo de algoritmos de prescripción de

las estatatinas“, D Fernández

Marketing 50-“El uso de las tablets en la visita médica en España: la percepción de los profesionales sanitarios y su integración en las redes de venta”,

A. Casanovas (BAYER HEALTHCARE) y X. Olba (SANOFI IBERIA)-”Cómo comunicarse con los pacientes a través de las webs”, P. Florensa (HEALTHY ADVERTISING)

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La empresa editora declina toda responsabilidad

sobre el contenido de los artículos originales y las

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responsabilidad es de sus correspondientes

autores. Prohibida la reproducción total o parcial,

por cualquier método, incluso citando

procedencia, sin autorización previa de CESIF S.A.

Todos los derechos reservados.

Médico y MSL 60- Desayuno de Redacción. Especial MEDICAL SCIENCE LIAISON

RR. HH., formación, desarrollo y evaluación 67- “Leading to win: maximizando el éxito enfocándonos en lo que funciona”, E. Cuadrado (COLOPLAST)

Comercial 72- Entrevista a Lorenzo Wittum, Commercial Director, Sales & Channels (ASTRAZENECA ESPAÑA)

Business Development 76- “Internacionalización farmacéutica de la “Clase media””, E. Sanz (PHARMAPLAN)

Brújula: Análisis de Cambios y Tendencias en Farma 82- “Real-World Evidence: la nueva era de la evidencia”, C. Piñol (IMS HEALTH)- “¿Por qué es tan difícil tener una cultura innovadora?”, D. Reyero (SANOFI IBERIA)

Salud Animal 90- Vet+i pone en marcha su plataforma de Salud Animal (VETERINDUSTRIA)

Tiempo Libre, Agenda y Libros 92

DIRECCIÓNEnrique GARRIDO AYLLÓN [email protected]

REDACCIÓNSonkyong CHO KIM (Redactora Jefe)[email protected]

PUBLICIDADAlberto LÓPEZ [email protected]

MARKETINGManuel BENÉITEZ DENIADaniel MUÑOZ HOLMAN [email protected]

ATENCIÓN AL CLIENTEAna [email protected]

FOTOGRAFÍAOlivia DENIA LOMBARDERO

PRODUCCIÓN GRÁFICALucimagen S.L.U. [email protected]

EDICIÓN Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica S.A.C/ General Álvarez de Castro 41 / 28010 MadridTel.: +34 91 593 83 08 / Fax: +34 91 297 78 37

IMPRESIÓNEdiciones Digitales Integradas S.L.Avd. de la Industria nº13Tres Cantos - [email protected]

DEPÓSITO LEGAL M 13485-2006ISSN: 1886-161X

Staf

f

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Actual idad

6 pharma-market.es

El 61,4% del dinero incluido en la ter-

cera fase del Plan de Pago a

Proveedores irá destinado a pagar fac-

turas atrasadas de sanidad, y las

empresas y autónomos beneficiados

incluidas en la primera parte de este

mecanismo empezaron a cobrar el

pasado 20 de noviembre. Este nuevo

plan de pago, el tercero puesto en

marcha por el Gobierno de Mariano

Rajoy, permitirá a las comunidades

pagar sus facturas pendientes hasta

el 31 de mayo de este año. El

Consejo de Ministros ha autorizado la

primera fase, que permitirá a nueve

autonomías a formalizar los présta-

mos a largo plazo necesarios para que

se abonen estas facturas.

Entre todas, suman 3.881,67 millones

de euros, con los que se abonarán

167.000 facturas de 29.000 proveedo-

res. "Es una gran operación financie-

ra", ha defendido el Ministro de

Hacienda y Administraciones Públicas,

Cristóbal Montoro. Corresponde al

primer tramo de la tercera fase del

Plan y afecta a Andalucía (632 millo-

nes), Aragón (11), Islas Baleares (116),

Canarias (24 millones), Castilla-La

Mancha (347 millones), Cataluña

(1.489), Madrid (89 millones), Región

de Murcia (232) y Comunidad

Valenciana (937 millones), a los que

habría que sumar 1.761 millones

correspondientes a facturas de las

entidades locales.

La segunda fase del plan, sin embar-

go, se calcula en unos 8.000 millo-

nes de euros correspondientes sólo

a las comunidades (salvo 30 millo-

nes de ayuntamientos). El 30 de

noviembre, Hacienda cerró la cer-

tificación de las facturas y se sabrá

entonces la cifra exacta, mientras

que el pago se realizará entre

enero y febrero de 2014, según ha

aclarado Montoro.

En total, se calcula que Cataluña

pagará facturas por 3.695 millones

de euros; la Comunidad Valenciana,

3.171,9 millones; Andalucía

2.279,4 millones; Castilla-La

Mancha 991,5 millones; Murcia

709 millones; Baleares 393,87

millones; Aragón 135,24 millones;

Madrid 89,4 millones (correspon-

dientes sólo al primer tramo, el

que se paga la semana que viene);

y Extremadura 73,6 millones (en

este caso, sólo del segundo

tramo).

Del montante total que percibirán

las comunidades sumando las dos

fases, unos 11.600 millones de

euros, el 61,4% será para provee-

dores de la sanidad, el 4,5% para

proveedores de educación y otro

4,7, de servicios sociales (el resto,

el 30%, es de diversa naturaleza).

La comunidad que destinará el

mayor porcentaje de este pago a

los proveedores sanitarios será

Aragón (89,9%), seguida de Murcia

(85,2%), Extremadura (83,2%),

Canarias (82,4%), Comunidad

Valenciana (64,7%), Baleares

(62,2%), Andalucía (59,9%),

Castilla-La Mancha (56,8%),

Cataluña (55,4%) y Madrid

(13,6%).

El Ministro ha insistido en que se

quiere poner a cero el contador de

facturas porque a partir del año

próximo entrará en vigor la ley

contra la morosidad y la de factu-

ra electrónica que obligará a las

administraciones a pagar a tiempo

o a arriesgarse a que se les detrai-

ga esa deuda de su participación

en los ingresos del Estado.

De los proveedores de las comuni-

dades beneficiados por este tercer

plan, el 53,1% son autónomos, el

45,9% son pymes y el 1%, grandes

empresas. En el caso de los muni-

cipios, el 28% son autónomos, el

70% pymes y el 1,5, grandes com-

pañías. Montoro ha insistido en las

condiciones ventajosas de este

endeudamiento para las comuni-

dades, que lograrán un ahorro en

intereses de 83,78 millones de

euros anuales al lograr un tipo más

bajo que si pidieran el dinero por

su cuenta en el mercado.

A lo largo de los tres planes de

pago a proveedores, el dinero abo-

nado en total suma 41.000 millo-

nes de euros, de los que más de

30.000 corresponden a CC.AA. Se

calcula que se pagarán más de 8

millones de facturas pendientes de

unos 230.000 proveedores.

El 60% del último Plan de Pago a Proveedores irá a sanidad

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pharma-market.es 7

El Congreso pide al Gobierno que estudie la creación de una cartera de servicios sociosanitarios que optimice los recursos

El Congreso de los Diputados aprobó

una proposición de ley del Grupo

Popular para que el Gobierno estudie

la creación de una cartera de servi-

cios sociosanitarios que favorezca

una asistencia continuada e inte-

gral y permita optimizar los recur-

sos disponibles en el Sistema

Nacional de Salud (SNS) y en el

Sistema para la Autonomía y

Atención a la Dependencia.

La iniciativa salió adelante con el

único voto a favor del Grupo Popular,

autor de la misma, ya que el resto de

grupos han rechazado dar su apoyo a

esta propuesta por considerarla

inapropiada, dado que ya fue anun-

ciada hace más de un año por el

Ministerio de Sanidad, e inviable

dados los continuos recortes que el

Gobierno ha llevado a cabo en mate-

ria de sanidad y asuntos sociales.

Durante el debate de la propuesta, la

diputada del PP, María Felicidad

Rodríguez, defendió la necesidad de

dar un "paso más" en la implantación

de un modelo sociosanitario para

atender las necesidades de una

población cada vez más envejecida y

con más enfermos crónicos.

Esto ha hecho que muchas comuni-

dades lleven ya tiempo orientando

sus estructuras e iniciativas hacia la

prestación de una asistencia sociosa-

nitaria personalizada e integral. "Se

debe ofrecer una prestación de servi-

cios más eficiente, sostenible y cen-

trada en la persona", ha defendido.

Sin embargo, los grupos parlamenta-

rios han considerado "paradójico"

que el PP presente esta iniciativa,

como ha reconocido la socialista

Esperança Esteve, "en momentos de

grandes recortes en sanidad, servi-

cios sociales y dependencia", que han

propiciado que estas prestaciones

hayan quedado "tocadas gravemente

o sean inexistentes". De hecho, desde

el PSOE han urgido al Gobierno a

"restablecer" la Ley de Dependencia

y dotarla de recursos para no seguir

sobrecargando el "ya diezmado" sis-

tema sanitario.   

Mato analiza con las clínicas privadas la subida del IVA sanitario

La Ministra de Sanidad, Servicios

Sociales e Igualdad, Ana Mato, se reu-

nió con representantes de la

Federación Nacional de Clínicas

Privadas (FNCP) para abordar dife-

rentes temas que afectan a la sanidad

privada en España como la subida del

IVA sanitario o la interpretación que

se está realizando del aplicado a las

intervenciones quirúrgicas.

Al encuentro asistieron la presiden-

ta de esta entidad, Cristina Contel,

su presidente de honor, Gabriel

Uguet y el gerente, Carlos Rus,

mientras que Mato estuvo acompa-

ñada de la secretaria general de

Sanidad, Pilar Farjas.

La reunión ha sido valorada "muy

positivamente" por ambas partes, y

en ella se abordaron otros temas que

afectan a este sector como la trans-

posición de la Directiva Europea de

Asistencia Transfronteriza. En la reu-

nión se establecieron posibles vías

de colaboración para profundizar en

las preocupaciones del sector y

abordar los temas en los que ambas

instituciones puedan colaborar.

"La FNCP abre así una importante

vía de comunicación para seguir

trabajando en la defensa de los

intereses de sus asociados y de la

sanidad privada", aseguran en un

comunicado.

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Actual idad

8 pharma-market.es

El 70% de los pacientes crónicos y el

80% de los profesionales de la salud

estarían dispuestos a utilizar la tele-

medicina si estuviera a su alcance,

según el informe 'Gestión Remota de

Pacientes: Un estudio sobre las per-

cepciones de pacientes y profesiona-

les en España', elaborado por la

escuela de negocios IESE y Telefónica.

El estudio fue presentado por el

director de eHealth de Telefónica y

autor del informe, Jaume Raventós, y

la profesora del IESE y también res-

ponsable del estudio, Elena

Reutskaja. Se trata de la primera

investigación de este tipo realizado

en España y que recoge la opinión de

casi 1.800 personas entre pacientes

crónicos y profesionales médicos de

toda España, tanto del sector público

como privado.

La telemedicina o Gestión Remota

de Pacientes (GRP) es un sistema

que, a través del uso de la tecno-

logía, permite a los pacientes

controlar su estado desde su

hogar y compartir los resultados

en tiempo real con su médico.

En la actualidad, solo un grupo

reducido de profesionales (entre un

3% y un 11%) y de pacientes (un

7%) utilizan habitualmente los sis-

temas de Gestión Remota de

Pacientes, a pesar de que perciben

muchos beneficios potenciales en

el uso de la Gestión Remota. Los

principales beneficios se asocian a

la mejora de la calidad de atención,

la detección precoz de cambios en

las afecciones crónicas y la asun-

ción de mayor responsabilidad de

los propios pacientes en su aten-

ción.

Así, y aunque los profesionales de

la salud están bastante familiariza-

dos con el término GRP, solo un

pequeño porcentaje conoce exacta-

mente en qué consiste y la utiliza

actualmente, siendo los médicos

(31%) el grupo menos informado.

El 70% de los pacientes crónicos y el 80% de los profesionalesestaría dispuesto a utilizar la telemedicina

El Gobierno aboga por la excelencia en el reparto de fondos europeos para investigación en el "Horizonte 2020"

La secretaria general de Ciencia,

Tecnología e Innovación del

Ministerio de Economía y

Competitividad, María Luisa Poncela,

ha abogado por criterios de excelen-

cia a la hora del reparto de los cerca

de 80.000 millones de euros con los

que cuenta el Programa de

Investigación y Desarrollo impulsado

por la Unión Europea para el periodo

2014-2020, 'Horizonte 2020'. El

objetivo es que retornen fondos

"similares" a los que aporta el

Gobierno de España.

Precisamente, María Luis Poncela ha

destacado que los investigadores

españoles son "muy potentes" en

áreas como las de sanidad, agroali-

mentación, física de partículas, astro-

física, energías renovables y transpor-

te, entre otras materias.

Estos campos serán algunos de los

beneficiados del Programa de

Investigación y Desarrollo impulsado

por la Unión Europea para el periodo

2014-2020 'Horizonte 2020', en el

que ha insistido que coincide el inte-

rés comunitario y el español por

basar sus esfuerzos en la excelencia

para que los grupos de investigadores

tengan financiación "suficiente" para

los proyectos que llevan a cabo.

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pharma-market.es 9

IMS Health ha anunciado el nom-

bramiento de Mª Luisa Lara como

nueva directora de Healthcare de

IMS Health en España. Este nom-

bramiento coincide con la apuesta

estratégica de IMS Health, a nivel

internacional, para posicionar su

experiencia en Technology &

Healthcare en un mercado cada

vez más demandante de servicios

eficientes, de calidad y alta especia-

lización.

Mª Luisa es Ingeniero Agrónomo

por la ETSIAM de Córdoba, tiene un

Máster en Agronomía por la

Universidad de Gante (Bélgica);

PDD IESE Business School de la

Universidad de Navarra; Certificada

por la Universidad de Harvard en

Organizational Behaviour y

Certificada por la London Business

School en Corporate Governance.

Cuenta con una dilatada trayecto-

ria profesional, tanto directiva

como empresarial, enfocada en las

áreas de consultoría, tecnologías de

información y gestión-planificación

socio-sanitaria. En el ámbito direc-

tivo, ha asumido puestos de alta

dirección en compañías como

Accenture o Gesaworld.

Mª Luisa Lara es nombrada Directora de Healthcare de IMSHealth en España

Para más información visite nuestra página web

Olivier Brandicourt, nuevo CEO de Bayer HealthCare

Nom

bram

iento

s

Olivier Brandicourt ha sido nom-

brado Presidente del Consejo de

Dirección de Bayer HealthCare y

miembro del Consejo Ejecutivo de

Bayer AG, cargo que ejerce desde

noviembre. Desde el pasado mes

de marzo, el profesor Wolfgang

Plischke ha dirigido la división de

Bayer HealthCare de manera pro-

visional, combinándolo con sus

funciones actuales como miem-

bro del Consejo de Dirección de

Bayer AG.

Brandicourt cuenta con 25 años

de experiencia dentro de la indus-

tria farmacéutica a nivel interna-

cional, incluyendo responsabilida-

des ejecutivas en Francia, Estados

Unidos, Canadá y Reino Unido. En

los últimos tres años ha sido

miembro del equipo de liderazgo

ejecutivo de Pfizer Inc. en Nueva

York y, hasta hace poco, ocupaba

el cargo de Presidente y Director

General de las unidades de nego-

cio de Mercados Emergentes y

Productos Establecidos.

Previamente, ocupó puestos ope-

racionales de alto nivel tales como

Presidente de la unidad de nego-

cio de Especialidad Global, y hasta

2012, Jefe de la unidad de negocio

de Atención Primaria a nivel glo-

bal. También ocupó altos cargos de

gestión a nivel regional y nacional

en Pfizer así como diferentes

puestos en disciplinas como la

medicina y el marketing en

Warner-Lambert/Parke-Davis.

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Farmaindustr ia

10 pharma-market.es

La Industria Farmacéutica ofrece palancas únicas para larecuperación económica de España

“La Industria Farma-

céutica ofrece palan-

cas únicas para la

recuperación econó-

mica de España que hay que poder aprovechar”, tal y como

manifestó la Presidenta de Farmaindustria, Elvira Sanz, en

el acto de inauguración de la Jornada “Un Nuevo Profarma:

Un Nuevo Impulso a la Competitividad de la Industria

Farmacéutica”, que tuvo lugar el pasado 12 de noviembre

en la sede del Ministerio de Industria, Energía y Turismo en

Madrid. Participaron el Ministro de Industria, Energía y

Comercio, José Manuel Soria; la Secretaria de Estado de

Investigación, Desarrollo e Innovación, Carmen Vela; y la

Secretaria General de Sanidad y Consumo, Pilar Farjas.

En el transcurso de esta Jornada se analizaron las noveda-

des y mejoras que supone el nuevo Profarma para la

Industria Farmacéutica, un Plan que, en palabras de Elvira

Sanz, constituye “desde hace más de 25 años un mecanis-

mo de impulso a la competitividad de la industria farma-

céutica, y que contribuye a reforzar la apuesta de este sec-

tor por la producción, la internacionalización y la I+D”.

Durante su intervención, la Presidenta de Farmaindustria

reiteró que el sector farmacéutico es un sector estratégico

para la sociedad.

En concreto, destacó que se trataba de un sector que pro-

porcionaba empleo muy cualificado, estable y de alta pro-

ductividad, y que absorbía casi la mitad del empleo de los

sectores de alta tecnología en España. Además, recalcó que

se trataba de una Industria muy competitiva en los merca-

dos internacionales como refleja la evolución de las expor-

taciones del sector, que se ha convertido en el cuarto sec-

tor exportador de España, cuando en el año 2000 era el

undécimo.

La Presidenta de Farmaindustria se refirió también los buenos

datos que respaldan a las compañías farmacéuticas en mate-

ria de producción y productividad, siendo el único sector

español que, a pesar de la crisis, ha aumentado su producción,

debido, fundamentalmente al crecimiento de las exportacio-

nes, y el que presenta la mayor productividad de la industria

manufacturera española (un 71% superior a la media).

Asimismo, hizo hincapié en el liderazgo del sector en inver-

siones en I+D de la industria española ya que casi el 20% de

toda la inversión en I+D industrial que se realiza en España

procede de este sector, dos terceras partes de las compañías

farmacéuticas llevan a cabo actividades de I+D, más de 4.300

personas se dedican a estas actividades, y es un gran dinami-

zador de la I+D biomédica pública.

Aunque reconoció que hay compañías que están atravesan-

do un delicado momento como consecuencia de algunas

medidas de política farmacéutica adoptadas en los últimos

años para reducir el déficit público, la Presidenta de

Farmaindustria se mostró convencida de que es posible

lograr compatibilizar la sostenibilidad de las cuentas públicas

con el desarrollo de este sector industrial. “Merece la pena

apostar por la Industria Farmacéutica. No debe ser excusa la

situación difícil que vive el país porque no se trata de inyec-

tar recursos a este sector, se trata de actuar entre todos de

forma conjunta, comprometida e inteligente. Si se respeta la

innovación en materia de propiedad industrial y acceso al

mercado, se genera un escenario de certidumbre normativa y

se crean estímulos, que no necesariamente deben acarrear

costes importantes ⎯como es el caso del Profarma⎯, la

Industria es capaz de responder” concluyó.

Farmaindustria.es

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Page 12: Pharma Market 54

FEFE

12 pharma-market.es

FEFE destaca que una farmacia media ha vendido casi61.000 euros menos en medicamentos el último año

El Observatorio del

Medicamento de la

Federación Empre-

sarial de Farmacéu-

ticos Españoles (FEFE) destaca que una farmacia media

habría vendido aproximadamente casi 61.000 euros menos

en el último año en medicamentos, aunque esta cifra ha sido

compensada ligeramente con la venta de productos de

autocuidado. En el Observatorio de septiembre se realiza un

análisis del mercado farmacéutico en general -no solo el

financiado- que publica la consultora IMS, "en el que se

puede apreciar la evolución del mercado general de medica-

mentos".

Este observatorio aprecia la evolución del mercado general

de medicamentos: las unidades han descendido en los

últimos doce meses en 2013, 97,2 millones de unidades

y los valores en 860 millones de euros a PVL, lo cual

representa unos 1.342,5 millones a PVP que es el des-

censo producido en las ventas de las farmacias.

Por otra parte, señalan que las ventas de medicamentos no

financiados y otros productos vienen presentando un ligero

aumento, tanto en unidades como en valores. "Estas ventas

compensan ligeramente la importante caída en el mercado

de medicamentos financiados", añade. A su juicio, "los datos

de los últimos meses resultan alentadores respecto al creci-

miento de ventas de envases sin reembolso, ya que presen-

tan un crecimiento del 14% respecto al año anterior".

Plan Pago de Proveedores 2013

FEFE se hace eco de las noticias publicadas que señalan que

la industria farmacéutica confía en cobrar, en esta segunda

fase, los 3.500 millones de euros acumulados hasta el mes

de mayo por suministro de medicamentos a hospitales del

Sistema Nacional de Salud. A 31 de agosto de 2013, la

deuda de las Administraciones Públicas con los laboratorios

farmacéuticos ascendía a unos 4.100 millones de euros, con

una demora media en los pagos de 261 días.

Las CC.AA. acumulan una deuda de 2.500 millones de euros

con el sector de tecnología sanitaria. Según los datos del

Observatorio de Deuda de la Federación Española de Empresas

de Tecnología Sanitaria (FENIN), el volumen de facturas pen-

dientes de cobro por parte de las comunidades autónomas

alcanzó, a cierre de agosto de 2013, la cantidad de 2.500 millo-

nes de euros, con un plazo medio de pago de 323 días.

Datos del gasto

En la profundidad del descenso del número de recetas está

influyendo una paralización -o incluso decrecimiento- de la

población en algunas regiones y, desde luego, el efecto disua-

sorio del copago. Todo ello está ocasionando que las recetas

disminuyan, aunque éste es un hecho que "tendrá una dura-

ción limitada en el tiempo, y que en este mes ya comienza a

mostrar un cambio de tendencia".

En cuanto a la evolución del consumo de recetas, respecto al

mismo mes del año anterior, destaca el proceso de disminu-

ción en el número de recetas - a excepción de julio y septiem-

bre - que estiman tenderá a normalizarse. Aunque no se han

proporcionado datos globales de la cuantía que hay que atri-

buir al ahorro de la nueva aportación de los beneficiarios, sin

embargo, por los datos de varias CC.AA. indican que "el por-

centaje de aportación ha pasado del 6% al 12%, por lo que la

cuantía del ahorro debido exclusivamente a la cantidad paga-

da por los usuarios y no pagada por el Sistema Nacional de

Salud estaría en torno a los 588 millones de euros en los últi-

mos doce meses".

En cuanto a los datos del acumulado a septiembre indican que

el descenso del gasto y del número de recetas prosigue en su

tendencia descendente, aunque más atenuada que en meses

anteriores.

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Page 14: Pharma Market 54

FENIN

14 pharma-market.es

La renovación de la tecnología hospitalaria ha descendidoentre un 60% y un 75% en los últimos cinco años

En los últimos cinco

años, la renovación

de tecnología hospi-

talaria ha caído entre

un 60% y un 75%, y entre 2008 y 2011 cerca del 45% de

la inversión realizada se destinó al equipamiento de los

nuevos hospitales. Ambos aspectos han agravado la situa-

ción de los centros sanitarios más antiguos y en los que

se concentra un mayor índice de obsolescencia, operativa

y tecnológica. Así lo revela un estudio de la Federación

Española de Empresas de Tecnología Sanitara (FENIN),

elaborado por el Sector de Tecnología y Sistemas de

Información Clínica, en el que se analiza el perfil tecnoló-

gico hospitalario en España y que se puede descargar en

la página web de FENIN.

Según el informe, el 26% de los equipos de sistemas de

monitorización tienen más de diez años de antigüe-

dad, al igual que ocurre con los sistemas de resonancia

magnética. La ralentización de la renovación de las tec-

nologías de diagnóstico, monitorización y terapia de uso

hospitalario limita la adopción de innovaciones que con-

tribuyan a mejoras de procesos asistenciales, perdiendo

calidad y eficiencia el sistema, además de poner en ries-

go la seguridad de los pacientes y profesionales sanita-

rios.

Esta situación se ha visto agravada por la actual coyun-

tura económica, donde la fuerte presión para la reducción

de costes está afectando la renovación del parque tecno-

lógico hospitalario. El estudio señala que la fuerte presión

presupuestaria favorece los procesos de adquisición de

tecnología basados principalmente en el precio de com-

pra, lo que no siempre garantiza la implantación de inno-

vaciones significativas. Asimismo, cuando no existe una

metodología fiable con la participación de expertos tec-

nólogos para el asesoramiento profesional en la evalua-

ción o segmentación de estas tecnologías, se limita la

requerida calidad de los productos.

Las tecnologías sanitarias que se utilizan en el ámbito

sanitario de diagnóstico, monitorización y terapia que se

implantan en los centros sanitarios están expuestas a

ciclos de innovación y mejora tecnológica permanente

que aportan beneficios tangibles para los procesos asis-

tenciales. Por tanto, “la incorporación de nuevas tecnolo-

gías a los activos de producción de un centro sanitario,

bien como la renovación de equipos anticuados o como

soporte a nuevos procesos asistenciales, debería de partir

de un análisis de coste-beneficio realista y unos criterios

de amortización de la inversión en base a la vida útil

esperada”, subraya desde el Sector de Tecnología y

Sistemas de Información Clínica.

Mantenimiento

También preocupa y mucho al sector de Tecnología

Sanitaria las sucesivas incidencias técnicas registradas en

el mantenimiento de los equipos y dispositivos de uso

hospitalario. A pesar de las recomendaciones realizadas

por la Agencia Española de Medicamentos y Productos

Sanitarios en la circular Nº 3/2012, “la normativa no se

aplica en muchos centros que optan por soluciones de

servicio técnico no siempre cualificadas para la actuación

sobre estos sofisticados dispositivos”, aclara el Sector de

Tecnología y Sistemas de Información Clínica de FENIN.

La edad tecnológica de los equipos afecta a la eficiencia,

seguridad y calidad del sistema sanitario, además de que

éstos son más susceptibles de fallos y averías. Esto puede

conllevar importantes costes “ocultos” asociados al tiem-

po de parada y cancelación de procedimientos que afec-

ta a todos los recursos ligados a ese proceso.

Page 15: Pharma Market 54

Vías de solución

El sector de Tecnología Sanitaria no es ajeno a toda esta

problemática y ofrece soluciones para la actualización

tecnológica en los equipos disponibles, renovación de sis-

temas en base a programas financiados de forma pluria-

nual u otras modalidades de financiación entre otras pro-

puestas.

Asimismo, recomienda abordar un plan de actualiza-

ción tecnológica del equipamiento existente para

proveer de una mayor vida útil y funcionalidades nue-

vas o actualizadas a los equipos instalados en los cen-

tros sanitarios. En esta línea, plantea establecer otros

criterios de valoración más allá del precio, en los que se

consideren las inversiones en tecnología que tengan en

cuenta la calidad, el ciclo de vida del producto y su efi-

ciencia en los procesos asistenciales.

Otra posible solución consistiría en inventariar los

recursos tecnológicos disponibles y aplicar criterios

de renovación en base a su impacto en los procesos,

mediante una planificación estructurada que tenga en

cuenta un periodo de amortización definido. También se

propone desarrollar la implantación de Sistemas de

Información Clínica que permitan agregar la información

proveniente de múltiples fuentes (imágenes, parámetros,

procesos) y facilite la protocolización de procesos clíni-

cos, la utilización de sistemas de ayuda a la decisión y la

documentación de indicadores de actividad para el con-

trol y programas de mejora de los procesos asistenciales.

El sector también apunta la necesidad de implicar a los

diferentes profesionales sanitarios en el proceso de deci-

sión, aportando su valoración tanto en el proceso clínico,

como en el rendimiento de la inversión. De éstos también

depende la optimización de los procesos asistenciales;

siendo por tanto precisa su formación continuada en el

uso eficiente y cualificado de la tecnología.

fenin.es

Page 16: Pharma Market 54

PACIENTES

16 pharma-market.es

SEMERGEN apuesta por acreditar la información que se ofrece en Internet y, para ello, desde la Vocalía

de Pacientes se está trabajando en una plataforma con las principales asociaciones de pacientes y socie-

dades científicas para ofrecer la mejor información. En la entrevista, el Dr. López Rocha destaca en espe-

cial la creación de la figura “paciente experto”, que sería un paciente experto en su enfermedad y podría

asesorar a otros pacientes informándole de las novedades que existen sobre su enfermedad.

Es importante integrar un programa de adherencia enel marco de la industria centrada en el pacienteAlberto López Rocha, Vocal Responsable de Pacientes de la SEMERGEN (Sociedad Española de Médicosde Atención Primaria)

Page 17: Pharma Market 54

pharma-market.es 17

ph.mk: ¿Por qué surge la iniciativa de constituir una

vocalía de pacientes dentro de la SEMERGEN?

Alberto López: Los pacientes tienen que formar parte de

la estructura porque son quienes van a a recibir los trata-

mientos y las pautas terapéuticas. Tarde o temprano,

todos somos pacientes.

ph.mk: ¿Por qué surge ahora y no antes?

A. L.: Simplemente porque no se había planteado. No se

había detectado esa necesidad y hasta que no ha surgido,

no se había pensado en ello. En este caso, nuestra Junta

Directiva percibió que esto era una necesidad que debía

ser plasmada. El Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales

e Igualdad es consciente de que dicha necesidad ha naci-

do en el seno de la SEMERGEN.

ph.mk: ¿Cuáles son los principales objetivos que se mar-

can?

A. L.: Primero, ir estableciendo contacto con las diferen-

tes asociaciones de pacientes, a quienes invitamos a

colaborar con nosotros mediante un convenio de colabo-

ración recíproco. Con ello queremos fomentar un inter-

cambio de la información.

ph.mk: ¿Qué valor añadido puede ofrecerse desde la

SEMERGEN a las Asociaciones de pacientes?

A. L.: Queremos ser un punto de referencia para las aso-

ciaciones y que los pacientes acudan a nosotros en caso

de duda en lugar de que realicen sus consultas a través de

los buscadores de internet. SEMERGEN quiere acreditar

esa información que se ofrece a través de las asociacio-

nes de pacientes, aportando también de esta manera

mayor credibilidad y confianza a la fuente de informa-

ción.

ph.mk: Existen muchas Asociaciones de pacientes y pro-

bablemente no es posible colaborar con todas. Desde

este punto de vista, ¿cuáles son las principales

Asociaciones y quiénes son sus principales interlocuto-

res?

A. L.: Nosotros vamos haciendo contactos de colabora-

ción basándonos principalmente en las patologías más

frecuentes, como la fibromialgia, alzheimer, diabetes,

trastornos cardiovasculares, oncología, etc. No estamos

discriminando a las asociaciones por el número de aso-

ciados que tengan. Es sólo que como primer paso hemos

empezado con las más grandes y, poco a poco, esperamos

poder colaborar con muchas más. Las asociaciones pue-

den ofrecer muy buenos servicios. Cualquier paciente

puede acercarse a una asociación de pacientes. Muchas

veces, el médico está muy ocupado con su trabajo y no

puede atender al paciente todo el tiempo que le gustaría

dedicarle. En cambio, las asociaciones sí que pueden

dedicarle ese tiempo extra con mayor tranquilidad y cer-

canía. Además, conocen también el proceso y las dificul-

tades que pasa durante su enfermedad, por lo que se

encontrará, entre otras cosas, comprensión y apoyo.

ph.mk: El Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e

Igualdad quiere reconocer a las asociaciones de pacientes

como Agentes Sociales. ¿Qué repercusiones tiene esta

decisión y cómo puede afectar a las Relaciones con la

SEMERGEN?

A. L.: Uno de los objetivos que queremos alcanzar es la de

crear la figura del “paciente experto”, que ya existe en

otros países de Europa como Noruega y Finlandia o

Estados Unidos. Ese paciente experto, que obviamente

tiene que reciclar sus contenidos a menudo, no tendrá

El “paciente experto” podría asesorar en

cierto modo al paciente “nuevo” que se ha

enterado de su enfermedad, informándole

de las novedades que existen sobre ella.

Además es importante que sepa

transmitirlo bien a otros pacientes. En

España es una idea novedosa que aún no

está cuajada, entre otras cosas, porque no

está definido el temario que

deberían seguir

Page 18: Pharma Market 54

PACIENTES

18 pharma-market.es

unos conocimientos médicos pero sí podría convertirse en un experto en su

enfermedad. Podría asesorar en cierto modo al paciente “nuevo” que se ha

enterado de su enfermedad, informándole de las novedades que existen

sobre ella. Además es importante que sepa transmitirlo bien a otros pacien-

tes. En España es una idea novedosa que aún no está cuajada, entre otras

cosas, porque no está definido el temario que deberían seguir. En Estados

Unidos sí que lo practican. Han visto que descongestiona mucho las consul-

tas médicas.

ph.mk: Es decir, que este “paciente experto” tiene el papel de resolver dudas

y temores y lo puede enfocar desde un punto de vista más cercano. ¿Sería

un experto por patología?

A. L.: Efectivamente. Sería entre patología y de forma general, como un

médico de familia que atiende todos los procesos patológicos y después

sería un poco más experto en una patología más concreta. Sería como un

orientador. No tiene por qué ser un paciente que haya padecido una enfer-

medad. De hecho, el Ministerio está muy interesado en crear unas “escuelas

de salud” para incorporar esta figura. Es una idea que se encuentra fase de

desarrollo, para lo cual, entre otras metas, se ha creado la Cátedra de

Cronicidad SEMERGEN con la Universidad Católica de Valencia.

ph.mk: ¿Y en SEMERGEN cómo incorporan esta nueva figura?

A. L.: En SEMERGEN existen varios grupos de trabajo y uno de ellos trabaja

específicamente en las enfermedades raras y en pacientes crónicos. El año

pasado, el Ministerio de Sanidad aprobó un documento cuyo contenido indi-

caba cómo actuar con los pacientes crónicos. Además de las sociedades cien-

tíficas, también participaron las entidades públicas y las propias asociaciones

de pacientes. Es como un plan marco y a partir de cada unidad, en base a sus

objetivos, tienen que ampliar o mejorar esos objetivos. Cada grupo de traba-

jo trabaja directamente con la asociación de pacientes correspondiente.

ph.mk: El año pasado celebraron en Valencia el primer Congreso Nacional

SEMERGEN de pacientes crónicos. ¿Cuáles han sido los principales objetivos

que se marcaron? ¿Qué marco de colaboración se definió entre las

Asociaciones de pacientes y SEMERGEN?

A. L.: Quisimos que el congreso fuese DE pacientes y PARA pacientes. El pro-

pio Comité Científico, formado por pacientes, elegieron el temario, a los

ponentes y a los moderadores. SEMERGEN se limitó a trabajar como Comité

Organizador y veló por que los contenidos fuesen científicos. El resto fue

organizado por ellos. El paciente quiere escuchar ponencias sobre su proble-

ma y quién mejor que lo haga que otro paciente. En definitiva, ellos fueron

los protagonistas absolutos del congreso y estamos muy contentos de que

haya tenido éxito y muy buena acogida, tanto, que tuvimos que limitar el

número de asociaciones de pacientes para darle sobriedad y seriedad.

Page 19: Pharma Market 54

pharma-market.es 19

Quisimos garantizar a todos los que acudiesen que iban

a encontrarse un congreso serio y profesional.

ph.mk: ¿Qué actividades se desarrollaron y qué temas

se abordaron?

A. L.: En los descansos se realizaron Circuitos de Salud,

donde se examinaron la tensión ocular, agudeza visual,

control de constantes… También había un apartado de

talleres, donde incluso había médicos que eran a su vez

pacientes. Se explicaron novedades y los últimos avan-

ces. Otros talleres exponían la situación real de algunas

enfermedades y los problemas que se encontraban en la

vida cotidiana. Es decir, fue muy variado. Muchas aso-

ciaciones mostraron su interés por realizar talleres, pero

como ya he dicho, no pudimos contar con todas ellas

por falta de espacio. Sin embargo, ya sabemos que para

la próxima edición podremos contar con su participa-

ción.

ph.mk: ¿Están preparando el II Congreso Nacional?

¿Cuándo y dónde se celebrará?

A. L.: Sí. Será en Madrid en primavera. Aún estamos pen-

dientes de confirmar la fecha concreta. Asimismo, esta-

mos hablando con el Ministerio para declararlo de

“Interés Sanitario”. El año pasado lo conseguimos y

esperemos que para este también.

ph.mk: Internet y las Asociaciones de Pacientes. ¿Qué

beneficios aporta y cómo puede influir el acceso a infor-

mación sobre patología, diagnóstico y tratamiento a

una población que no en todos los casos es capaz de

“entender” que sólo el médico puede diagnosticar y rea-

lizar un correcto tratamiento de su enfermedad?

A. L.: En SEMERGEN estamos creando una plataforma

en abierto para pacientes o para cualquier usuario inte-

resado en el tema con el ánimo de ser un punto de refe-

rencia y una fuente de información sobre las distintas

patologías. Es una plataforma donde se pueden estable-

cer videoconferencias, charlas, correo, es decir, un lugar

donde a través de las nuevas tecnologías podamos

resolver dudas. Estará unida a las páginas de las asocia-

ciones de pacientes y sociedades científicas que tengan

un acuerdo de colaboración con SEMERGEN. También

servirá como vía de información para alertar sobre los

efectos adversos de los medicamentos. Queremos apor-

tar un punto de vista sociosanitario.

ph.mk: La adherencia terapéutica a los tratamientos es

muy importante, especialmente para los pacientes cróni-

cos. Aproximadamente un 50% de los pacientes no llevan

una buena adherencia a su tratamiento al cabo de unos

pocos meses. Desde la Vocalía de Pacientes de la SEMER-

GEN, ¿qué iniciativas han puesto o van a poner en mar-

cha que ayude a concienciar a los pacientes de la impor-

tancia de tomarse la medicación?

A. L.: En la falta de adherencia al tratamiento tenemos la

culpa todos. Falta la figura del “paciente experto” que

antes comentábamos para que el médico pueda derivar y

el paciente se encuentre con alguien que le puede ayudar

a resolver sus dudas. Muchas veces, el paciente no tiene

la culpa y se debe a que no se le ha explicado bien el tra-

tamiento. Creo que la plataforma es un primer paso hacia

muchos otros para mejorar la adherencia.

ph.mk: ¿Sería ideal formar a los médicos en cómo comu-

nicar para mejorar la transmisión de la información y así

mejorar la adherencia? Porque es un tema que no se

aprende en la facultad.

A. L.: Sí, claro. Sería de gran ayuda. Muchas veces se olvi-

da la relación médico – paciente, y me refiero a cómo se

debería tratarle al informarle de su patología. Corremos el

riesgo de que los mensajes no lleguen bien.

Necesitaríamos una buena coordinación, la cual a día de

hoy no existe, y una continuidad asistencial. Creo que son

dos tareas pendientes que tenemos que afrontar.

ph.mk: ¿Se tiene el suficiente apoyo por parte del

Ministerio y otras Instituciones para hacer frente a este

problema que es multidisciplinar?

A. L.: El apoyo institucional lo tenemos pero no es tan

fácil. Ya sabemos que estamos organizados en 17 CC. AA.

y cada una de ellas tiene una política distinta. Si enten-

diesen que la sanidad y la asistencia no tiene una bande-

ra política, la toma de decisiones sería mucho más sim-

ple.

semergen.es

Page 20: Pharma Market 54

PACIENTES

20 pharma-market.es

La importancia de integrar un programa de adherenciaen el marco de la Industria centrada en el pacienteAna María Arboleda, Directora General de Atlantis Healthcare España

En los últimos años la industria farmacéutica

ha cambiado su foco para centrarse en el

paciente. Hoy encontramos en la misión de

cada empresa del sector una alusión al traba-

jo por el paciente como valor fundamental

por el que trabajar. Sin embargo los profesionales de marketing que están frente a

los presupuestos Brand plans buscan cómo encajar un programa de soporte a

pacientes dentro de la estrategia de sus productos.

Se plantea entonces la pregunta sobre cuánto invertir y cuál es el mejor momen-

to para hacerlo. Para que la estrategia de pacientes sea un éxito, es necesario com-

prender el ciclo de vida del producto farmacéutico y los diferentes retos que se

plantean según el punto en el que se encuentran.

En la fase de Market Access es imprescindible crear valor, después de años de

desarrollo e inversiones millonarias para poder presentar una nueva molécula, llega

el momento de presentarla a la administración pública para solicitar el reembolso

y entrar al mercado.

En la situación complicada que se encuentran los presupuestos públicos, es cada vez

más difícil o larga la aprobación de nuevos productos que pueden dar mayores

beneficios al paciente pero conllevan un aumento del gasto. En este momento, un

programa de apoyo o adherencia de pacientes se convierte en un elemento de valor

añadido para el dossier de autorización de comercialización del medicamento.

Es bastante lógico: los medicamentos no funcionan si el paciente no los toma y

con la mala adherencia –entendida como el mal cumplimiento de la pauta tera-

péutica prescrita y la persistencia del tiempo establecido por el médico– el pacien-

te no llega a los resultados obtenidos en los estudios clínicos, y es directamente la

administración pública quien soporta los costes de la cronificación de ciertas

enfermedades, recaídas del paciente, nuevas hospitalizaciones, etc. que se

podrían evitar.

En algunos países se empieza a seguir el

modelo de “pago por eficacia” donde se

reembolsa una vez que el producto

cumple su función y, para ello, nece-

sitamos que el paciente siga exacta-

mente la prescripción médica.

Existen estudios de farmacoecono-

mía donde se demuestra la reducción

de costes que conlleva un programa

de adherencia de pacientes y, en

estos tiempos, se convierten en un

elemento de valor añadido a las

características del producto. Por

ejemplo, Janssen presentó un estudio

llamado Munich compliance program

desarrollado conjuntamente con la

administración pública en Alemania

Page 21: Pharma Market 54

pharma-market.es 21

sobre 131 pacientes con esquizofrenia y sus familias y

donde se demuestra que el programa reduce 6.250 € por

paciente al año.

Durante la fase de lanza-

miento del producto, se

busca llegar a un mejor

posicionamiento frente a

la competencia y al pres-

criptor. En este caso,

entender las necesida-

des del personal sani-

tario y darle herra-

mientas adicionales

para comprender y tra-

tar a su paciente,

puede ser el factor

diferenciador en su

decisión. Muchos médicos se enfrentan a un tiempo muy

corto de consulta y, por tanto, tienen un límite en la informa-

ción que pueden dar al paciente o el soporte emocional para

el manejo de la enfermedad. Un programa de adherencia con

un sólido fundamento científico que dé un soporte holístico al

paciente desde el momento que sale de la consulta se con-

vierte en aliado del profesional sanitario.

Una vez el producto está lanzado en el mercado se articulan

estrategias que tengan un ROI (Return on Investment) demos-

trable. La posibilidad de poder cambiar el comportamiento de

un paciente que no cumple adecuadamente/fielmente con su

tratamiento beneficia también a la Industria, pero para que esa

rentabilidad sea medible es necesario que el programa sea per-

sonalizado y trabaje de forma eficaz con cada individuo produ-

ciendo resultados permanentes. Un ejemplo es el Asthma Aim

study desarrollado por Atlantis Healthcare, un estudio clínico en

donde la intervención personalizada sobre un grupo de 212

pacientes compara sus resultados de adherencia frente a un

grupo de en el momento de la intervención y varios meses des-

pués de su finalización. El programa produjo un 30% de aumen-

to relativo de adherencia frente al grupo de control al finalizar

las 12 semanas de intervención y de forma permanente al mes

6, 9 y 12; comprobando que el cambio de comportamiento se

mantiene tras un programa de adherencia personalizado y con

fundamento científico.

Los canales de comunicación que se escojan también afectan

al coste total y a la rentabilidad del proyecto. Por esta razón, el

canal elegido debe ser el idóneo para

llegar al paciente target identificado

y poder elegir consecuentemente el

soporte que necesita.

Por último, llegamos al momento de

pérdida de la patente o aparición de

competidores en precio. De nuevo, el

soporte al paciente o las herramien-

tas adicionales para apoyar al colec-

tivo de las farmacias permiten que el

paciente mantenga el cumplimiento

de las pautas prescritas por el médi-

co y facilitan la labor del farmacéu-

tico.

¿Centrarnos en el paciente? Claro que sí, pero parece un impe-

rativo integrarlo en la estrategia de desarrollo del producto

porque, sin lugar a dudas, produce beneficios para todos las

partes implicadas del sector.

atlantishealthcare.com

Fuente.- Atlanthis Healthcare.

Claves del artículo✒ Es necesario comprender el ciclo de vida del producto

farmacéutico.

✒ Un programa de apoyo o adherencia de pacientes se

convierte en un elemento de valor añadido para el

dossier de autorización de comercialización del medi-

camento.

✒ Un programa de adherencia con un sólido fundamento

científico que dé un soporte holístico al paciente desde

el momento de salir de la consulta se convierte en alia-

do del profesional sanitario.

✒ El programa debería estar personalizado para que tra-

baje de forma eficaz con cada individuo produciendo

resultados permanentes.

Page 22: Pharma Market 54

OAT

22 pharma-market.es

En España se producen casi 20.000 muertes al año conun coste aproximado de 11.000 millones de euros porla falta de adherencia al tratamiento

Los días 14 y 15 de noviembre el

Observatorio de la Adherencia al

Tratamiento (OAT) celebró sus II Jornadas

nacionales haciéndolas coincidir con la cele-

bración del día internacional de la

Adherencia Terapéutica. El acto se celebró en

el auditorio del Hospital Clínico San Carlos y contó con la participación de cua-

tro mesas redondas, donde expertos especialistas en medicina, farmacia y enfer-

mería debatieron sobre todos los aspectos de interés del impacto de la adhe-

rencia terapéutica en la salud de los pacientes y los costes económicos que

supone no seguir las indicaciones terapéuticas de los profesionales de la salud.

En este sentido, el OAT hace suya la proclama de la OMS (Organización Mundial

de la Salud), que establece que la falta de adherencia es un grave problema

de salud pública que provoca cerca de 200.000 muertes en Europa al año

con un coste estimado de 125 millones de euros. El no seguimiento de casi

el 50% de las indicaciones terapéuticas ocasiona en España cerca de 20.000

muertes al año con un coste económico estimado en cerca de 11.000 millones

de euros.

Las Jornadas se estructuraron en torno a cuatro mesas, siendo la primera mode-

rada por el Presidente del Comité Científico del OAT, el Profesor José Manuel

Ribera, donde varios directores de servicios autonómicos de salud como Castilla

y León y País Vasco, debatieron sobre las diversas perspectivas de las acciones

que se están llevando a cabo sobre adherencia terapéutica en sus respectivas

comunidades autónomas. El Dr. Ribera recalcó: "Estas jornadas tienen una gran

importancia, pues sirven para sensibilizar tanto a la población en general como a

las administraciones sobre un problema del que somos poco conscientes. Además,

tiene graves consecuencias a nivel de costos y, lo que es más importante, en lo

referido a la salud de la población. Es un problema especialmente sensible en el

caso de los ciudadanos de más edad y que, más allá de los fármacos, afecta tam-

bién a cualquier otra forma de recomendación terapéutica".

En la segunda mesa, dos expertos eco-

nomistas de la salud, el Dr. David

Cantarero de la Universidad de

Cantabria y el Dr. Álvaro Hidalgo de la

Universidad de Castilla la Mancha, dis-

cutieron sobre la importancia de la

adherencia terapéutica en la sosteni-

bilidad del sistema sanitario y en la

economía autonómica.

En la tercera mesa se expusieron las

acciones y experiencias en adherencia

terapéutica que se realizaron desde la

Sociedad Española de Farmacia

Hospitalaria (SEFH) y estuvo a cargo

de su presidente, el Dr. José Luis

Poveda. A continuación, se expuso la

visión que tienen los pacientes sobre

la adherencia terapéutica en boca de

su representante, el presidente de la

Alianza General de pacientes,

Alejandro Toledo. Luego intervino el

director general de Nutricia, Enrique

Bermejo, analizándolo desde el mundo

empresarial.

La última mesa moderada por Isabel

Vallejo de FEFE, versó sobre la exposi-

ción de los proyectos de investigación

que está llevando a cabo el OAT.

“Hace un año, las I Jornadas fueron

una llamada de atención sobre un

Page 23: Pharma Market 54

grave problema sanitario: la falta de adherencia a los trata-

mientos. En estas II Jornadas hacemos balance del trabajo

realizado con un mensaje: invertir en adherencia mejora los

indicadores de salud y genera ahorro, pero precisa de un

mayor compromiso de los profesionales sanitarios, del sec-

tor del medicamento y de las administraciones, en infor-

mación y formación.”

Por último, las jornadas las clausuró el Dr. Cesar Nombela,

Rector de la Universidad Internacional Menéndez Pelayo

hablando sobre “medicina personalizada y adherencia tera-

péutica”.

Jornadas en los hospitales

El día 15 de Noviembre, día internacional de la adherencia

terapéutica, el OAT instaló 7 puntos de adherencia tera-

péutica para informar a ciudadanos y pacientes sobre la

importancia y trascendencia de seguir los consejos profe-

sionales. En estos puntos de encuentro de adherencia, se

entregó material informativo y se atendieron las dudas de

los ciudadanos. Estos puntos de encuentro estuvieron

abiertos al publico en los hospitales de Madrid de H. Clínico

San Carlos, H. Ramón y Cajal, H. La Paz, H. 12 de Octubre,

H. Gregorio Marañón, H. La Princesa, H. Cruz Roja.

Con estos “Puntos de Información a Ciudadanos y

Pacientes”, el OAT cumple con uno de sus principales obje-

tivos que es sensibilizar a los ciudadanos sobre la impor-

tancia que tiene su responsabilidad activa sobre la salud, el

autocuidado y la educación para la salud.

observatoriopacientes.com

Page 24: Pharma Market 54

ACOIF

24 pharma-market.es

Riqui Villarroel, Comunicación Corporativa en Janssen

La irrupción de las nuevas tecnologías en

nuestras vidas ha cambiado radicalmente

nuestros hábitos de acceso a la informa-

ción, nuestra forma de comunicarnos con

otras personas, nuestros hábitos de ocio, o

nuestras formas de conocernos y relacionarnos.

El campo de la comunicación y la información han sido uno de los más afec-

tados por el nuevo entorno digital, en el que las redes online nos mantiene

conectados veinticuatro horas al día desde cualquier lugar en el que nos

encontremos. La tecnología digital no solo ha supuesto el acceso al flujo ili-

mitado de contenidos, sino la aparición de nuevas formas de consumirlos y

sobre todo crearlos.

Esta revolución a nivel empresarial también ha cambiado el modo en el que las empresas se comunican e interac-

cionan con sus públicos, tanto a nivel

interno como externo. En este con-

texto, la figura del director de comu-

nicación, como elemento clave para

inspirar e innovar en las nuevas for-

mas de comunicar y relacionarse se

enfrenta a diferentes desafíos, que

tal y como reflejan los datos del últi-

mo informe del European

Communication Monitor, recaen

prioritariamente en el nuevo entorno

digital y en la propia organización en

la que el dircom desarrolla su traba-

jo. En el estudio, realizado a 2710

dircom de 43 países, más de la

mitad de los encuestados manifies-

tan que la clasificación tradicional deFuente.- www.futureexploration.net

No hay tiempo que perder: el valor de innovar desdelos departamentos de comunicación en la IndustriaFarmacéutica

Page 25: Pharma Market 54

pharma-market.es 25

los grupos de interés resulta insuficiente y apuntan

hacía la necesidad de cambios continuos en su mapa de

relaciones y seguimiento de grupos de interés e influen-

ciadores, donde los blogueros y gestores de comunidades

online ya tienen un papel muy relevante. Por otra parte,

a nivel interno en las organizaciones el reto principal que

afrontan los dircom es la alineación de las estrategias de

comunicación con el negocio, convenciendo a la direc-

ción de que la comunicación, no es solo una herra-

mienta sino una función integrada y esencial en la

estrategia global de la compañía.

En este contexto, la industria farmacéutica y sus “mar-

cas” no están siendo ajenas al cambio en el modelo de la

comunicación y de relación, y de forma gradual se están

acercando y participando en el nuevo entorno con una

actitud cauta pero alerta, con los ojos bien abiertos a las

nuevas tecnologías a la nueva cultura y a las nuevas rela-

ciones que se están generando entre todos los agentes

que participan en la comunicación en el sector sanitario.

La actividad diaria de los responsables de la comunica-

ción en la industria farmacéutica se

desarrolla entre múltiples funciones que abarcan desde la

informaciones “empaquetadas” en todo tipo de formato

y con múltiples audiencias a las que atender demandan-

do estas informaciones a la velocidad del minuto, situa-

ción que exige

plantear nuevos

retos y aprove-

char las oportuni-

dades para, como

se recoge en el

análisis “El Dircon

del futuro y el

futuro del

Dircom” podamos

hablar con todos

nuestros públi-

cos, podamos

crear contenidos,

mensajes e histo-

rias para todos los

públicos - inter-

nos y externos-, y ser capaces de crearlas a través de

todos los canales, tradicionales y redes sociales.

Ahora no hay tiempo que perder para salir de los esque-

mas y parámetros tradicionales entendiendo las nuevas

reglas y necesidades. Debemos evolucionar desde el

empeño de obtener el mayor numero de impactos posi-

bles, a conocer qué

" p e r c e p c i o n e s "

estamos creando

realmente en nues-

tro público objeti-

vo.

Hoy en día ya no es

suficiente con pen-

sar en lo que se va

a contar, sino que

debemos llegar a

conocer cómo lo

vamos a contar,

tanto en la forma

como en los sopor-

tes que tenemosFuente.- Imagen/gráfico del Mandato

Hoy en día ya no es suficiente con pensar en lo

que se va a contar, sino que debemos llegar a

conocer cómo lo vamos a contar, tanto en la

forma como en los soportes que tenemos que

utilizar, porque esto cambia totalmente las

percepciones sobre el mensaje que queremos

trasladar y hacer llegar. Esto implica a los

responsables de la comunicación como

gestores y máximos responsables en la creación

de contenidos, tanto a nivel interno como

externo

Page 26: Pharma Market 54

ACOIF

26 pharma-market.es

que utilizar, porque esto cambia totalmente las percep-

ciones sobre el mensaje que queremos trasladar y hacer

llegar. Esto implica a los responsables de la comunicación

como gestores y máximos responsables en la creación de

contenidos, tanto a nivel interno como externo.

Por otra parte, respecto a los medios de comunicación, la

relación que debemos mantener con ellos ha cambiado

completamente. Ahora tenemos un nuevo espacio con

nuevos actores y funciones diferentes a los tradicionales

que nos obliga a ampliar nuestras relaciones. Tenemos

que conocerlos y adaptarnos a sus necesidades, asumien-

do que ahora es más difícil interactuar. Antes eran pocos

medios con mucha audiencia y actualmente son muchos

más medios pero con menos audiencias que requieran

mensajes diferentes.

Y ante este presente y futuro inmediato, ¿cómo debemos

trabajar desde los departamentos de comunicación?

Como en otras tantas facetas de la vida empresarial, el

reto pasa por innovar, arriesgar, y perseverar. Superando

los nuevos desafíos con rapidez, transparencia, claridad y

efectividad, actuando dentro de la organización como

aglutinadores y líderes de los valores corporativos, a tra-

vés de una cultura de la escucha activa y del compromi-

so con todos los grupos de interés.

El director de comunicación debe actuar dentro de la

organización como un director de orquesta, marcando el

ritmo entre el conjunto de todas las funciones, responsa-

bilidades y principios de la gestión de la comunicación.

El director de comunicación dentro de la organización

está llamado a la acción para integrar y articular las nue-

vas áreas de valor en la gestión de la comunicación todas

las funciones, responsabilidades y principios de la gestión

de la comunicación que, como el Mandato de Melbourne

identifica, se agrupan en tres misiones fundamentales:

definir y conservar el carácter de la organización y

sus valores, crear una cultura de escucha y de implan-

tación con los grupos de interés, y promover compor-

tamientos responsables en el seno de las organizacio-

nes. Dentro del proceso de mutación en la que nos

encontramos, si queremos que las cosas cambien tene-

mos la oportunidad y la responsabilidad de implicarnos y

provocar nosotros mismos, como responsables de la

comunicación en la industria farmacéutica, el cambio.

Bibliografía

1.- European Communication Monitor 2013, European

Association of Communication Professionals (EACD)

2.- El Dircom del futuro y el futuro del Dircom”, Burson-

Marsteller, 2013

3.- El Mandato del Melbourne, 2012, Global Alliance for

Public Relations and Communications Management.

acoif.com

Claves del artículo✒ La figura del director de comunicación como elemento

clave para inspirar e innovar en las nuevas formas de

comunicar y relacionarse se enfrenta a diferentes

desafíos.

✒ La comunicación no es solo una herramienta, sino una

función integrada y esencial en la estrategia global de

la compañía.

✒ Debemos evolucionar desde el empeño de obtener el

mayor numero de impactos posibles, a conocer que

"percepciones" estamos creando realmente en nuestro

público objetivo.

✒ El reto pasa por innovar, arriesgar y perseverar.

Page 27: Pharma Market 54

Especia l - CESIF

CESIF celebra el Acto de Apertura delCurso Académico 2013/2014 y laEntrega de Diplomas de la Promoción2012/2013

El Centro de Estudios Superiores

de la Industria Farmacéutica

(CESIF) celebró el pasado 14 de

octubre en la sede de la Mutua

Madrileña Automovilística de

Madrid, el Acto de Apertura del

Curso Académico 2013/2014 y

la Entrega de Diplomas de la Promoción 2012/2013. En

Barcelona se celebró el 21 de octubre en el Auditori AXA,

y en Lisboa, el 18 de noviembre en la sede de ANF

(Associação Nacional de Farmácias).

En Madrid, el acto estuvo presidido por Manuel Benéitez

Palomeque, Director General de CESIF; Emili Esteve Sala,

Director del Departamento Técnico de Farmaindustria

(Asociación Nacional Empresarial de la Industria

Farmacéutica); Federico Morais Fernández–Sanguino,

Jefe del Departamento de Innovación y Tecnología de

FIAB (Federación Española de Industrias de la

Alimentación y Bebidas); Isabel García Carneros,

Secretaria General de ASEBIO (Asociación Española de

Bioempresas); Francisco Javier Muñoz Aizpuru, Secretario

General de AEMPS (Asociación Española de

Medicamentos y Productos Sanitarios), María del Val

Díez Rodrigálvarez, Directora General de STANPA

(Asociación Nacional de Perfumería y Cosmética); y

Jaume Pey Sanahuja, Director General de ANEFP

(Asociación para el Autocuidado de la Salud).

Emili Esteve Sala manifestó: “Farmaindustria participa

activamente en los Programas de CESIF. Creemos que la

Formación en la Industria Farmacéutica debe tener

siempre un nivel óptimo y debe de estar dirigida a poner

en práctica los conocimientos adquiridos”.

Federico Morais Fernández–Sanguino resaltó la buena

marcha del Sector Alimentario afirmando que parte del

éxito depende de la Formación: “Este sector es uno de

los que mejor está soportando la crisis, siendo además

una apuesta segura en el futuro. Los conocimientos

adquiridos por los alumnos de CESIF tienen una aplica-

ción directa en este mercado globalizado”.

A continuación, Isabel García Carneros hizo hincapié

en la importancia de la formación: “El nivel formativo de

los profesionales es uno de los mejores indicadores que

constatan el desarrollo tecnológico, y los Programas

Máster de CESIF cumplen con estas expectativas, ya que

son una ventana y una oportunidad para las nuevas

generaciones”.

Francisco Javier Muñoz Aizpuru apuntó que las Nuevas

Normativas y Regulaciones Europeas y Nacionales exi-

gen, cada vez más, de los organismos reguladores como

de la Agencia Estatal, “altos niveles de calidad y actuali-

zación en sus conocimientos” y que, para conseguirlo, es

necesario que “todos trabajemos para mantener los

niveles de empleo, de exportación y de I+D”. Todo ello

sería imposible “sin un buen conocimiento”.

El Sector de la Cosmética sigue manteniendo buenos

resultados, siendo el Mercado Español, en palabras de

pharma-market.es 27

Page 28: Pharma Market 54

María del Val Díez Rodrigálvarez, uno de los

“principales exportadores del mundo”. “Este

Sector sigue presentando una balanza positi-

va. Europa es el principal exportador de cos-

mética y perfumería del mundo” –afirmó la

Directora General de STANPA–. “Los alumnos

de CESIF tienen buenas oportunidades labora-

les en este ámbito”.

Jaume Pey Sanahuja subrayó la importancia

del Autocuidado y del Paciente responsable.

Apostó por una sociedad sana que se preocu-

pa por su Salud. “En España, el autocuidado es

un sector que solo representa un 5% del mercado farmacéu-

tico total y en Europa un 15%, pero aún está por desarrollar.

Y eso se consigue con talento y buenos profesionales”.

Por último, Manuel Benéitez Palomeque, declaró: “CESIF ha

formado a más de 4.800 profesionales durante más de veinte

años de actividad, principalmente, a través de sus Programas

Máster. Nuestra Oferta Educativa comprende ya ocho

Programas Máster”.

Además de los Programas Máster, CESIF ofrece otra modali-

dad formativa: los Programas Abiertos de Especialización

(PAE). Se convocan según las necesidades que demanda la

Industria Farmacéutica y están dirigidos a todos los profesio-

nales en activo. Recientemente se clausuró con gran éxito la I

edición del PAE “Project Management en Investigación

Clínica” en Madrid.

El éxito de CESIF se debe a muchos factores. “Creo que nues-

tros pilares más importantes son varios, pero yo destacaría, en

primer lugar, el Claustro de Profesores –explicó el Director

General–. “Está formado por profesionales que trabajan en

activo en la Industria Farmacéutica y con una gran experien-

cia probada. En segundo lugar, el ofrecer a los alumnos unos

contenidos actualizados que cubran todas las necesidades que

las Industrias Farmacéutica y Afines demandan, con el apoyo

y colaboración de diversas instituciones integradas en su

Consejo Académico. Por último, la amplia Oferta de Prácticas

en distintas empresas del Sector Farmacéutico y en sectores

afines donde los alumnos consolidan los conocimientos

adquiridos en cada uno de los Programas Máster”.

Benéitez acabó su intervención presentando los nuevos retos

del Curso Académico 2013/2014: “Empezaremos nuestra acti-

vidad en la nueva sede de CESIF Lisboa con los Programas

Máster en Dirección Comercial y Marketing de Industrias

Farmacéuticas y Afines; Máster en Industria Farmacéutica y

Parafarmacéutica; y el Máster en Monitorización de Ensayos

Clínicos y Medical Affairs. Asimismo, arrancará el nuevo

Máster en Derecho de la Salud en nuestra sede de Madrid y,

por último, el lanzamiento del Programa Superior de

Acreditación Comercial en la Industria Farmacéutica”.

cesif.es

Especia l - CESIF

28 pharma-market.es

✒ Máster en Industria Farmacéutica y Parafarmacéutica.

✒ Máster en Cosmética y Dermofarmacia.

✒ Máster en Monitorización de Ensayos Clínicos y Medical

Affairs.

✒ Máster en Dirección Comercial y Marketing de Industrias

Farmacéuticas y Afines.

✒ Máster en Biotecnología de la Salud.

✒ Máster en Tecnología, Control y Seguridad Alimentaria.

✒ Máster en Tecnología y Gestión de la Industria Química.

✒ Máster en Derecho de la Salud.

Programas Máster de CESIF

Page 29: Pharma Market 54
Page 30: Pharma Market 54

El reconocimiento de las Asociaciones de Pacientes en el Consejo Asesor de Sanidad es un hito

importante en la sanidad española. La AGP se esfuerza por que las opiniones de los pacientes

se tengan en cuenta en todas las decisiones que implica su cuidado y atención. La voz del

paciente cobra cada vez mayor importancia; se le escucha activamente y es invitado con asi-

duidad a los foros y grupos de discusión. Ahora se trabaja “para el paciente” y “con el pacien-

te”, haciendo especial hincapié en su formación.

“Debemos preservar el sistema sanitario con los valores que se hasustentado hasta el día de hoy: solidaridad, universalidad, de calidad, gratuito y sostenido a través de los impuestos de los españoles en función de su renta”

Entrevista a Alejandro Toledo, Presidente de la Alianza General de Pacientes

Especia l - Entrevista

30 pharma-market.es

Page 31: Pharma Market 54

ph.mk: ¿Qué es la Alianza General de Pacientes (AGP) y por qué surge esta ini-

ciativa?

Alejandro Toledo: La AGP es una organización transversal de diálogo entre todas

las organizaciones implicadas en la sanidad española y surge por un interés de

aglutinar en una sola entidad todas las visiones posibles sobre el ámbito sanita-

rio en España. Surgió como una iniciativa de Fundamed y desde el principio contó

con el apoyo del Ministerio de Sanidad del gobierno anterior. Representa a más

de 600.000 personas asociadas de 16 diferentes patologías. Es una organización

joven pero ha logrado unos resultados muy buenos en poco tiempo.

ph.mk: ¿Qué objetivos se marcan?

A. T.: El principal es que se reconozcan los derechos colectivos de los pacientes y

que se les tome en cuenta en todas las decisiones que implica su cuidado y aten-

ción. Estamos trabajando para que se reconozca al paciente como un agente

social más del sistema sanitario. En segundo lugar, propiciar un ámbito de diálo-

go con los profesionales y adminisitraciones sanitarias y ayuda a encontrar solu-

ciones para la mejora de la calidad y la sostenibilidad del SNS. De esta manera

queremos propiciar el diálogo y poner en valor la situación de la sanidad a través

de distintos puntos de vista. Además, teniendo en cuenta que existen más de

5.000 asociaciones registradas sobre alguna enfermedad, queremos que la AGP

esté en un registro único para depurar el espectro y presentar una imagen clara y

transparente.

ph.mk: ¿Qué personas / Asociaciones / Fundaciones forman parte de la AGP?

A. T.: Están las principales organizaciones nacionales de pacientes crónicos, las

organizaciones estatales de profesionales médicos, enfermería y farmacia, ade-

más de las administraciones autonómicas y estatales, incluyendo la industria

relacionada. La AGP está organizada de tal manera que el paciente siempre sea

quien lidere el camino a seguir con ayuda de los profesionales sanitarios.

ph.mk: ¿Qué importancia tiene para la AGP poseer el reconocimiento del sello de

calidad de la fundación Ad Qualitatem?

A. T.: Es una garantía de que se hacen las cosas bien, que se trata de entidades

que cumplen con los requisitos mínimos de transparencia e independencia en el

cometido de la asociación.

ph.mk: ¿Por qué es tan importante que el Ministerio de Sanidad, Servicios

Sociales e Igualdad reconozca a las Asociaciones de Pacientes como Agentes

Sociales?

A. T.: Porque sólo de esa manera seremos realmente un Agente Social de utilidad

para el sistema y, en ese sentido, creemos que podemos aportar mucho a la mejo-

ra de la calidad del SNS. De esta manera, también defendemos la equidad de

todos los ciudadanos. Las desigualdades territoriales son cada vez más latentes,

El principal objetivo

es que se reconoz-

can los derechos

colectivos de los

pacientes y que se

les tome en cuenta

en todas las

decisiones que

implica su cuidado y

atención. Estamos

trabajando para que

se reconozca al

paciente como un

agente social más

del sistema

sanitario

pharma-market.es 31

Page 32: Pharma Market 54

sobre todo en el acceso a los tratamientos respecto a las distintas patologías.

Esto es una irregularidad además de ser anticonstitucional. Queremos mante-

ner este sistema sanitario que tantos beneficios nos ha proporcionado a lo

largo de tantos años. Es verdad que ha habido abusos y hay que controlarlos

y corregirlos, pero de ahí a eliminar el sistema sanitario, hay un trecho. Por eso,

uno de nuestros objetivos es intentar preservar el sistema sanitario con los

valores que se ha sustentado hasta el día de hoy: solidaridad, universalidad, de

calidad, gratuito y sostenido a través de los impuestos de los españoles en fun-

ción de su renta.

ph.mk: Industria Farmacéutica, Sociedades Médicas, Ministerio y Asociaciones

de pacientes: ¿Qué se puede hacer entre todos para mejorar la calidad de vida

del paciente?

A. T.: Mucho, conociendo todos los puntos de vista se pueden encontrar solu-

ciones innovadoras y sostenibles y eso es lo que pretendemos. Al querer firmar

el Pacto de Sanidad con el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad,

estamos intentando constituirnos como una entidad con ámbito jurídico. Aún

tenemos que concretarlo, pero sí que quedaría recogido como una confedera-

ción estatal de pacientes crónicos. Así evitaríamos la gran dispersión existen-

te.

ph.mk: En la Industria Farmacéutica se habla últimamente de que “están más

centrados en el paciente”. Desde el punto de vista de las Asociaciones de

Pacientes, ¿cómo lo están viviendo ustedes, cómo sientes o perciben este

cambio?

A. T.: Siempre hemos dicho que las cosas se hacen “para el paciente” pero “sin

el paciente”. Ciertamente, ahora mismo sentimos que se empieza a hacer “con

el paciente”. Es la primera vez que un representante de los pacientes está en

el Consejo Asesor de Sanidad y empezamos a ser invitados a todos los foros y

grupos de discusión donde se habla de “Sanidad”. Es ahora cuando el resto de

los implicados en el sistema están viendo el valor que tiene la aportación de

los pacientes organizados y profesionalizados. Ahora se está preguntando por

la opinión del paciente. Se fomenta el diálogo, la participación, el contacto,

pero sobre todo, la formación del propio paciente en su patología.

ph.mk: Paciente e Internet. ¿Está mejorando la salud de los pacientes gracias

a esta nueva herramienta de información o perjudica más que beneficia?

¿Cómo influirá a medio plazo sobre la calidad de vida de los pacientes?

A. T.: Todavía es pronto para valorar su verdadera repercusión. Será en las pró-

ximas generaciones cuando se vea su auténtica importancia. No obstante,

cada vez es más importante y está ayudando mucho en todo lo que es infor-

mación y asesoramiento en Sanidad. El riesgo es que hay que controlar las

fuentes. A medio plazo estoy convencido de que será una herramienta impres-

cindible de información y atención al paciente.

Especia l - Entrevista

32 pharma-market.es

Page 33: Pharma Market 54

ph.mk: ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan y cuáles serán los

próximos pasos de la AGP?

A. T.: Sin duda, contribuir a mantener el sistema sanitario que hasta ahora hemos

tenido y que siga siendo solidario, universal y sostenido con los impuestos de

todos. Además de ello, estamos pendientes de llegar a un acuerdo con el

Ministerio por el Pacto por la Sanidad. Asimismo, mantener este ritmo de buena

acogida y de resultados, con excelentes perspectivas de futuro que ha tenido la

AGP desde sus inicios sería también ideal.

ph.mk: Comparándonos con otros países, ¿qué iniciativas existen en otros países?

A. T.: Hay iniciativas que van muy por delante de nosotros en cuanto a unión de

organizaciones de pacientes. En ese sentido nos queda mucho recorrido. Sin

embargo, si vemos cada patología por separado vemos que muchas de las orga-

nizaciones de pacientes españolas se encuentran entre las mejores. Nosotros no

pretendemos ser un lobby como en EE. UU. ni lo vamos a ser. Seguiremos traba-

jando por y para el paciente. Mi trabajo como representante es totalmente

altruista y voluntario. Si fuese al revés supondría pervertir los valores en los que

se ha constituido la AGP y toda nuestra labor y razón de ser perdería sentido.

alianzadepacientes.org

Es ahora cuando el

resto de los

implicados en el

sistema están

viendo el valor que

tiene la aportación

de los pacientes

organizados y

profesionalizados.

Ahora se está

preguntando por la

opinión del paciente

Page 34: Pharma Market 54

Especia l - Entrevista

34 pharma-market.es

El Instituto Mundipharma ha sido nominado para representar a España en el prestigioso con-

curso ‘European Business Award’ en la categoría ‘Employer of the year’. Estos premios reco-

nocen la excelencia, las mejores prácticas y la innovación de toda la Unión Europea. El

Instituto Mundifarma nació en septiembre de 2012 y, desde entonces, ha trabajado en múl-

tiples proyectos de éxito para mejorar el nivel de vida de los pacientes. La entrega del galar-

dón se celebrará en abril del año que viene.

“Nuestro modelo se basa en la confianza mutua y en la búsquedapermanente de la excelencia”Entrevista a José Ramón Cisneros, Director del Instituto Mundipharma

Page 35: Pharma Market 54

ph.mk: ¿Con qué objetivo nace el Instituto Mundipharma (IM)?

José Ramón Cisneros: El Instituto Mundipharma nace con el fin de contribuir a

mejorar la calidad de vida de los pacientes que sufren dolor crónico. El dolor

cambia la vida de las personas que lo padecen y sigue siendo un problema sin

resolver. Tres áreas son los pilares del Instituto:

• Formación: Destinamos recursos a la formación médica continuada y de cali-

dad, con el fin de que los profesionales sanitarios puedan tratar mejor el dolor

de sus pacientes y por ende, mejorar su calidad de vida.

• Investigación: Estudios epidemiológicos para conocer la realidad del dolor.

• Sensibilización: Mediante la difusión de esta enfermedad y la implicación de

expertos.

ph.mk: ¿Qué personas, organismos, asociaciones ... colaboran en el IM?

J. R. C.: Principalmente son asociaciones científicas, preocupadas por tratar el

dolor que habitualmente sufren sus pacientes como la Sociedad Española del

dolor (SED) o la Sociedad Española de Oncología Médica (SEOM) entre otras, así

como en numerosos simposiums y congresos científicos. También contamos con

la Asociación de Pacientes Contra el Dolor Sine Dolore (EFHRE) y la Asociación

Española Contra el Cáncer (AECC).

ph.mk: ¿Qué proyectos e iniciativas se han puesto en marcha desde su funda-

ción?

J. R. C.:

• Formación: A través del proyecto “Aula de dolor”, una actividad formativa que

cuenta con 8,6 créditos, hemos ayudado a la formación en dolor a más de

2.000 facultativos en tan sólo 10 meses y en más de 21 provincias.

• Investigación: Hemos realizado x estudios dirigidos a profundizar en la fisiopa-

tología del dolor y esperamos poder publicar los datos más relevantes de los

mismos en los próximos meses.

• Sensibilización: Sin duda, el proyecto “Aula de dolor” es el pilar fundamental en

cuanto a sensibilización se refiere. También, hemos dado voz a 13 líderes de

opinión en el espacio de salud de Gestiona Radio para que hablen de los avan-

ces más relevantes en el tratamiento del dolor crónico.

ph.mk: ¿Qué se ha aprendido en el transcurso de estos meses sobre el dolor cró-

nico y el impacto de esta patología sobre la sociedad?

J. R. C.: A través de estudios como el PainSTORY hemos podido ver cómo se

sienten los pacientes con dolor y cómo este les afecta tanto en sus relaciones

con lo demás como en su autoestima. El paciente debe poner de su parte para

conseguir avanzar en el alivio de su dolor, hábitos saludables, terapias ocupacio-

nales, buena alimentación, etc. Son parte esencial en el tratamiento. De esta

forma, el dolor hay que abordarlo desde un punto de vista multidisciplinar, para

lo cual es capital el trabajo de las unidades del dolor (182 en España), con

pharma-market.es 35

El paciente debe

poner de su parte

para conseguir

avanzar en el alivio

de su dolor: los

hábitos saludables,

terapias ocupacio-

nales, buena

alimentación, etc.

Son parte esencial

en el tratamiento

Page 36: Pharma Market 54

Especia l - Entrevista

36 pharma-market.es

las que cuentan muchos de nuestros hospitales y que son el pilar clave para

la mejora de la calidad de vida de estos pacientes.

ph.mk: ¿Por qué los pacientes españoles aguantan este sufrimiento 9 años,

dos más que la media europea? Es una cuestión de formación, educación,

desconocimiento de esta patología…?

J. R. C.: Creo que de todo un poco. Actualmente las facultades de medicina

no cuentan con una asignatura dedicada al dolor. Además, en los medios de

comunicación especializados apenas un 4% de la información está dedicada

esta enfermedad. Muchos pacientes que la sufren piensan que ya está todo

hecho y que sufrirán dolor el resto de sus vidas desconociendo que existen

unidades especializadas en el tratamiento del dolor que pueden ayudarles.

Las connotaciones culturales también influyen, como pensar que el sufri-

miento redime o la opiofobia latente en nuestro país. La estigmatización que

sufre un paciente con dolor crónico es otra de las causas de esta importan-

te diferencia frente a la media europea.

ph.mk: ¿Existen tratamientos eficaces y seguros para paliar el sufrimiento

del dolor? ¿Entonces se infrautilizan?

J. R. C.: Hemos de ser conscientes de que el dolor crónico no se puede eli-

minar, pero sí controlar en la mayoría de los casos. Para ello existen trata-

mientos muy eficaces y seguros como la radiofrecuencia, neuroestimulación,

terapias ocupacionales, hábitos saludables, tratamientos farmacológicos, etc.

Como decía anteriormente, lo importante es que al paciente se le trate

desde equipos multidisciplinares, y no es tanto una cuestión de números

como de medios y visibilidad, así como de la óptima coordinación de los

especialistas con atención primaria y la formación en tratamiento del dolor.

ph.mk: ¿Cuál es el impacto económico y social del dolor crónico sobre la

sociedad?

J. R. C.: Los últimos datos epidemiológicos arrojan datos relevantes en lo

social. Más de 7 millones de españoles sufren esta enfermedad y el 40 % de

las bajas laborales de nuestro país son consecuencia de este dolor, con el

consiguiente impacto económico que esto supone. Se estima que el coste

derivado asciende al 2,5% del PIB. El aislamiento, depresión e incomprensión

son habituales en pacientes que sufren dolor crónico. Su inserción a la socie-

dad desde un punto de vista patológico es uno de los retos a los que se

enfrenta el médico a la hora de conseguir mejorar la calidad de vida de sus

pacientes.

ph.mk: ¿Queda mucho por hacer todavía en la formación sobre el dolor cró-

nico a pacientes y profesionales sanitarios? ¿Cómo estamos comparándonos

con nuestros vecinos comunitarios?

Page 37: Pharma Market 54

pharma-market.es 37

J. R. C.: Existen países de nuestro entorno mejor posicionados en el aborda-

je de esta patología. Es el caso de Reino Unido, Alemania y los Países

Nórdicos. Lo más importante en las unidades de dolor es la formación y

capacidad de cada grupo. Pero sólo en Reino Unido existe un diploma que te

acredita como especialista en el tratamiento del dolor. En países como

España, el problema es que los profesionales no deben acreditar su expe-

riencia o su capacitación, como sucede en otras especialidades de la

Medicina, ya que no se considera una especialidad y se puede acceder desde

diferentes especialidades como Neurocirugía, Reumatología, Anestesiología,

Rehabilitación y, en general, cualquier especialidad que te permita tener con-

tacto con este tipo de pacientes. Exceptuando EE.UU., donde existe una

especialización concreta, el resto del mundo tiene este tipo de problemáti-

ca.

ph.mk: El laboratorio Mundipharma ha sido elegido para representar a

España en el concurso “European Business Awrds” (EBA). ¿En qué consiste

este galardón?

J. R. C.: Los European Business Awards patrocinados reconocen y premian la

excelencia, las mejores prácticas y la innovación de las empresas en toda la

Unión Europea. Los EBAs involucran a más de 15.000 organizaciones de más

de 30 países mostrando lo mejor de su categoría. En la última edición, los

participantes representaron una facturación conjunta de más de 1 billón de

euros (8,23% del PIB de la UE). Éstos emplean a más de 2,7 millones de per-

sonas en todo el continente. Nosotros competimos en la categoría

“Employer of the Year”.

h.mk: Innovación, éxito empresarial y ética, tres pilares del (EBA). ¿Nos

cuesta innovar en España? ¿Por qué?

J. R. C.: La mejor medida para fomentar el empleo es el emprendimiento, de

eso no hay duda. Ahora bien, las pequeñas y medianas empresas en nuestro

país hacen verdaderos esfuerzos para sobrevivir. Un mayor apoyo a estas

odría ayudar. De otra, la burocracia y los altos costes de hacerse autónomo,

o el capital necesario para la constitución de una empresa frente a otros paí-

ses europeos no facilitan el emprendimiento, así como el acceso al crédito o

la financiación. Desde otro punto de vista, a los españoles nos cuesta

emprender porque asumimos pocos riesgos y porque nuestra cultura y socie-

dad castiga los errores frente a otras regiones, donde lo consideran un paso

más hacia el éxito empresarial.

ph.mk: ¿Cuáles han sido los méritos destacados para representar a España

frente a los demás candidaturas?

J. R. C.: Hemos destacado tres logros que nos han impulsado como compa-

ñía en los últimos 18 meses, entre otros:

El aislamiento,

depresión e

incomprensión son

habituales en

pacientes que

sufren dolor

crónico. Su inser-

ción a la sociedad

desde un punto de

vista patológico es

uno de los retos a

los que se enfrenta

el médico a la hora

de conseguir mejo-

rar la calidad de

vida de sus

pacientes

Page 38: Pharma Market 54

I. Great Place to Work: El nombramiento en primera posición como la mejor

empresa española, entre 50-100 empleados, para trabajar según la pres-

tigiosa encuesta GPTW (Great Place to Work).

En Mundipharma tenemos tres principios que rigen nuestro quehacer

diario: la confianza, la excelencia y la integridad. Estamos convencidos

que las personas marcan la diferencia. Por ello apostamos por la transpa-

rencia, la confianza mutua, la autonomía y la flexibilidad como pilares

fundamentales en la búsqueda permanente de la excelencia en todo lo

que hacemos.

II. Crecimiento: El crecimiento de Mundipharma ha sido importante en los

últimos años tanto en cifra de negocio como en personas. La compañía

ha tenido un crecimiento global sostenido en los últimos 5 años de más

del 30%. Siendo la que más crece en 2011, 2012 y 2013, de todas las

compañías farmacéuticas innovadoras.

III. Instituto Mundipharma. El 20 de Septiembre de 2012 se creó en España

el “Instituto Mundipharma”. Aquí ponemos empeño en formar a médicos

en el mejor abordaje posible en pacientes con dolor, investigamos para

conocer mejor cómo se comporta y cómo afecta ese dolor y sensibiliza-

mos a la sociedad de una epidemia silenciosa que se ha instaurado en

nuestras vidas y que parece desatendida o asumida, como es el dolor cró-

nico.

ph.mk: ¿Es la primera vez que Mundipharma compite por este galardón?

J. R. C.: Así es, la primera. La verdad es que fue una grata sorpresa cuando

desde European Bussines Award contactaron con nosotros haciendo referen-

cia a nuestra trayectoria en los últimos dos años, destacando que teníamos

posibilidades dentro de la enorme participación. Y aquí estamos.

ph.mk: Nos imaginamos que todas las personas que forman parte de la

organización estarán muy ilusionadas. ¿Qué se siente al representar a

España?

J. R. C.: Por supuesto que representar a tu país en cualquier competición es

un orgullo y una responsabilidad, pero desde Mundipharma España repre-

sentamos los valores y el sacrificio de una organización que cree en lo que

hace y que se apoya los unos en los otros. Nuestro modelo se basa en la con-

fianza mutua, en la búsqueda permanente de la excelencia y en la pasión por

lo que hacemos. Representamos una idea, un concepto de negocio donde

cada uno de nosotros gestionamos nuestra área de responsabilidad como si

fuera nuestra propia empresa, en el seno de una gran conciencia de equipo.

En Mundipharma somos conscientes de que las personas son la clave de

nuestro éxito, por eso estamos comprometidos a ser uno de los mejores

lugares donde trabajar y crecer profesionalmente.

mundifarma.com

Especia l - Entrevista

38 pharma-market.es

Aquí ponemos empeño en

formar a médicos en el

mejor abordaje posible en

pacientes con dolor,

investigamos para

conocer mejor cómo se

comporta y cómo afecta

ese dolor y sensibilizamos

a la sociedad de una

epidemia silenciosa que

se ha instaurado en

nuestras vidas y que

parece desatendida o

asumida

Page 39: Pharma Market 54
Page 40: Pharma Market 54

Market Access – R I&MA

40 pharma-market.es

Contexto de crisis o cómo acelerar una reconversión pendiente

La actual crisis económica ha dado lugar a una fuerte reducción del gasto públi-

co sanitario que, junto a una intensa actividad legislativa en los últimos años, ha

impactado sobre las bases del mercado farmacéutico de nuestro país. Algunas

voces autorizadas han advertido de los riesgos de una política de austeridad

excesivamente intensa, concentrada en poco tiempo y demasiado centrada en

el medicamento. En su número de junio, el British Medical Journal (1) destacaba

la eficiencia, satisfacción y calidad del sistema sanitario español, pero también

se hacía eco de las propuestas de algunos analistas referidas a que los futuros

ahorros del gasto público se centraran en otras fuentes distintas a las que se

habían utilizado hasta el momento.

La nueva coyuntura ha minado de forma sistemática la capacidad de los pacien-

tes a tener acceso a la innovación farmacoterapéutica. Sin ir más lejos, las pro-

pias sociedades científicas han tomado cartas en el asunto, especialmente en

patologías socialmente sensibles como el cáncer. En un reciente informe (2), la

Sociedad Española de Oncología Médica denunciaba que de 80 servicios de

oncología de hospitales españoles, sólo en un 30% de los casos el pacien-

te accedía adecuadamente a los nuevos fármacos oncológicos.

La crisis también ha servido para acelerar algunas reformas pendientes en el sec-

tor farmacéutico que, dicho sea de paso, se ha caracterizado por una lenta capa-

cidad de adaptación al medio. En este sentido, las compañías tienen que refor-

zar su visión regionalizada del acceso, ampliar su relación con las autoridades

más allá del lobbismo clásico incluyendo el desarrollo de estrategias de parte-

nariado público privado y ampliar el foco del concepto de innovación y de ofer-

ta de valor más allá del perímetro clásico de la molécula. Esta vez sí, la crisis

puede ser leída como la oportunidad para una reconversión pendiente del sec-

tor.

Innovación farmacéutica o cómo ir más allá de la molécula

En un escenario generalizado de crisis económica, el sector farmacéutico se ha

visto en evidentes dificultades para mantener su grado de productividad en

Reflexiones sobre el acceso a la innovación farmacéutica enEspañaDavid Elvira Martínez, Director Regional de Relaciones Corporativas en Sanofi Iberia

investigación farmacéutica. De hecho,

en la última década se ha observado

una reducción en la aparición de nue-

vos medicamentos (respecto a los 90),

pese a un mantenimiento del esfuerzo

de inversión en I+D en términos reales

por parte del sector. Adicionalmente,

cada vez son menos los productos con

capacidad de alcanzar un volumen

suficientemente elevado de ventas

para remplazar los ingresos por finali-

zación de patentes (3). Impera la

necesidad, por tanto, de vincular la

innovación a la generación de valor:

curando enfermedades, previniendo

Page 41: Pharma Market 54

pharma-market.es 41

enfermedades, disminuyendo mortalidad, disminuyendo

morbilidad, disminuyendo costes, mejorando los años y la

calidad de vida, facilitando el uso de tecnologías, incremen-

tando la seguridad o mejorando la adherencia a los trata-

mientos.

Ni mucho menos podemos minimizar el impacto que la

innovación clásica de nuestro sector tiene sobre el sistema

sanitario. Los datos disponibles (4,5) apuntan a que entre

un 40% y 60% del incremento de esperanza de vida desde

mediados de los 90 en los países de nuestro entorno se

debe a los nuevos medicamentos comercializados en ese

periodo.

Es cierto que nuestra Industria ha reducido la capacidad de

aportar innovación disruptiva al ritmo que habíamos tenido

en décadas anteriores, pero en el ámbito de la oncología,

por ejemplo, nuestra compañía, como otras, ha sido un

agente clave para hacer crónica la enfermedad (especial-

mente en base a hacer accesibles a los pacientes las inno-

vaciones incrementales). Además, la reciente innovación

incremental en oncología no puede considerarse cara en

comparación con otras prestaciones sanitarias si tenemos

en cuenta que, según los estudios disponibles (6), puede

representar en su conjunto el 0,5% del gasto sanitario y,

junto con la innovación diagnóstica, el 75% del decreci-

miento en mortalidad en cáncer. Si observamos, por ejem-

plo, las moléculas introducidas entre 1978-2004 en EE.UU.

concluimos que aumentaron en un año la supervivencia

media con un coste adicional menor a 7.000$ por paciente.

La mayoría de esos medicamentos ya están hoy generifica-

dos en nuestro mercado y la reciente innovación incremen-

tal más cara está claramente orientada a nichos muy espe-

cíficos de pacientes.

En otros ámbitos, como el de la diabetes, compañías como

Sanofi han complementado la innovación farmacológica

con estrategias, tecnologías o proyectos basados en las

soluciones integrales e integradas de la patología.

Soluciones basadas en las nuevas tecnologías de la infor-

mación y la comunicación que fomentan estrategias de

“medicina preventiva” y no “reactiva”. Innovando en tele-

medicina y telemonitorización desde las compañías farma-

céuticas, con la concepción de proveer soluciones para ges-

tionar enfermedades en su conjunto, ha dado lugar a

pacientes proactivos en la autogestión de la enfermedad,

profesionales proactivos en la monitorización de la

misma y sistemas sanitarios eficientes en el uso de recur-

sos. Sin ir más lejos, la evidencia disponible en el uso de

plataformas digitales para el control de los pacientes

muestran reducciones de 12 puntos en los ratios de

ingresos hospitalarios y ahorros de costes de la magnitud

de entre 450-760€ por paciente y año de seguimiento

(5).

Entorno legislativo o cómo reformar por la puerta de

atrás

La acción combinada de cambios normativos y regulacio-

nes a nivel nacional, regional o local (bajadas lineales de

precios, desfinanciación de fármacos, reforma de los sis-

temas de precio de referencia, instrumentos de restric-

ción en la prescripción farmacéutica o modelos de incen-

tivos a profesionales) han tenido un efecto relevante en

el gasto farmacéutico: sólo durante el primer semestre

del 2013 el mercado ha sufrido una caída interanual del

16% (4), mostrando el fuerte impacto en el número de

recetas que ha tenido la nueva estructura de copagos y la

desfinanciación de medicamentos para síndromes meno-

res. Las mismas estimaciones colocan el mercado farma-

céutico de financiación pública en niveles del 2003. Gran

parte del impacto sobre el mercado del medicamento

observado proviene de la aplicación del conjunto de los

Reales Decreto Ley (RDLs) 4/2010, 8/2010, 9/2011 y

16/2012 que han modificado, por una vía rápida, aunque

poco ortodoxa, las reglas del juego del mercado.

Durante el primer semestre del 2013 el mercado

ha sufrido una caída interanual del 16%,

mostrando el fuerte impacto en el número de

recetas que ha tenido la nueva estructura de

copagos y la desfinanciación de medicamentos

para síndromes menores

Page 42: Pharma Market 54

Market Access – R I&MA

42 pharma-market.es

A la batería de RDLs debe unirse ahora la reciente reforma

de la Ley de Garantías que convierte la transposición de las

directivas sobre farmacovigilancia y falsificación de medica-

mentos en otro instrumento de reforma del sistema en

base a modificaciones que afectan, entre otras, al posicio-

namiento de los medicamentos biosimilares, la modifica-

ción de los precios de referencia o la introducción de los

Informes de Posicionamiento Terapéutico (IPT).

Sin duda la puesta en marcha del proceso de elaboración de

IPTs como mecanismo de evaluación de la innovación para

su potencial reembolso y fijación de precios es un elemen-

to relevante a tener en cuenta, no exento de polémica espe-

cialmente por la poca claridad que existe hoy en su elabo-

ración, procedimiento de ejecución e impacto sobre el

acceso a la innovación (aunque la AEMPS ha señalado que

es pronto para enjuiciar el procedimiento).

Riesgos de la reforma o cómo poner en peligro el acce-

so a la innovación

La reforma del marco normativo conlleva claros riesgos de

acceso a la innovación por parte de los pacientes.

Destacaría, por ejemplo, que el procedimiento de elabora-

ción de IPTs es poco claro en términos de su definición, su

aplicación o su capacidad de disponer de posicionamientos

en tiempo y forma para no dilatar administrativamente las

decisiones de precios. También genera inquietud la poca cla-

ridad sobre la evaluación económica en el proceso, ya que

si la evaluación clínica se realizara de forma conjunta a la

económica podría haber un claro riesgo de “sesgo del finan-

ciador” en el posicionamiento. Si fuera así deberíamos asu-

mir un riesgo de reordenación de la cartera (o de limitación

de la misma) basada en principios de racionamiento y no

necesariamente de racionalidad (eficiencia).

Adicionalmente, la reforma no aborda de forma clara el

riesgo existente de heterogeneidad en la aplicación de los

criterios de posicionamiento terapéutico: debemos seguir

confiando en la lealtad institucional del Estado y de las

administraciones autonómicas en el cumplimiento de las

recomendaciones derivadas de los IPTs, hecho que hasta

ahora ha estado lejos de cumplirse.

Dos elementos de riesgo adicionales tienen que ver con la

capacidad técnica (en recursos destinados) para abordar la

evaluación de nuevos y antiguos fármacos tanto por parte

de la AEMPS como por parte de las administraciones auto-

nómicas y con la inexistencia, incluso hoy, de una metodo-

logía de evaluación económica con criterios claros y de

obligado cumplimiento por parte de los evaluadores públi-

cos. La trasparencia, claridad y posibilidad de diálogo que

ofrecen los organismos evaluadores de otros países como

Reino Unido, Alemania o Suecia sería buenos importarlos al

sistema español (7).

Finalmente, cabe también señalar el riesgo de seguir invir-

tiendo recursos duplicados en evaluación de fármacos y

tecnologías. Debemos monitorizar si reformas anunciadas

como la reciente “Red de Agencias” efectivamente funcio-

nan en base colaborativa y reconocimiento mutuo entre

administraciones, no sólo en aspectos técnicos sino tam-

bién en sus consecuencias en la toma de decisiones. Como

denuncian algunos analistas del sector, España se ha carac-

terizado por tener una gran capacidad de producir informes

de evaluación, incluso superando la capacidad de produc-

ción de países como Suecia, Francia, Holanda o Australia,

con unas consecuencias, en nuestro caso, heterogéneas e

inequitativas en la toma de decisiones si nos comparamos

con esos mismos países (8).

Concluyendo: reglas del juego claras o cómo tener

beneficios para todos

En el reciente marco normativo (con especial énfasis en el

RDL 16/12 y la reforma de la Ley de Garantías) se insiste en

la necesidad de que las decisiones de financiación de medi-

camentos y productos sanitarios respondan a criterios de

evidencia científica, evaluación económica orientada al

coste efectividad y precio asociado al valor real del medica-

mento o producto. Estando de acuerdo en los principio rec-

La puesta en marcha del proceso de elaboración

de IPTs como mecanismo de evaluación de la

innovación para su potencial reembolso y fijación

de precios es un elemento relevante a tener en

cuenta, no exento de polémica

Page 43: Pharma Market 54

pharma-market.es 43

tores, su plasmación legal y reglamentaria pone en peligro

la aplicación efectiva de dichos principios.

En este sentido, hoy es el momento de poner el acento, por

lo que a la evaluación se refiere, más en el “cómo” que en

el “qué”: el sistema necesita reglas del juego claras, conoci-

das y estables. De esta manera, serían tres los ejes que

garantizarían un beneficio mutuo en base a la garantía de

acceso a la innovación:

• Confianza basada en estándares: el papel de los labora-

torios en el proceso de evaluación podría ser más activo

y debería romperse la desconfianza por parte de la admi-

nistración respecto a la información recibida de la indus-

tria sobre la evaluación económica de los fármacos

(como lo son en el caso de la evidencia clínica). En esta

línea algunos economistas (9) ya apuntan a que se

requieren, de forma urgente, criterios uniformes, estanda-

rizados y homologables a nivel internacional, para la pre-

sentación de los dossiers de valor de los productos elabo-

rados por la Industria (incluyendo la evaluación económi-

ca y el estudio de impacto presupuestario). De esta

manera se dispondría de un procedimiento eficiente (en

uso de recursos y ahorro en tiempo de decisión) que per-

mitiera solicitar una revisión crítica a evaluadores exter-

nos del informe recibido por las compañías que ayudara

a formular una recomendación a la Comisión

Interministerial de Precios. Al mismo tiempo, se apunta a

que los criterios de evaluación fueran adaptados a las

áreas terapéuticas en base a las distintas percepciones

sociales del “valor” del medicamento, cómo puede ser el

caso de los productos oncológicos (10).

• Colaboración Público-Privada con la industria farma-

céutica en base a:

- Explotación de datos clínicos: cada día el SNS gene-

ra datos que difícilmente se convierten en información

y conocimiento para la toma de decisiones. Sin ir más

lejos, por ejemplo en Cataluña, cada año se dispone de

los datos de 80 millones de contactos sanitarios (entre

ellos un millón de altas hospitalarias o 120 millones de

recetas) todos conectados por una tarjeta sanitaria

única para cada uno de los 7,5 millones de habitantes

de la Comunidad. El SNS español dispone de una gran

potencialidad en la explotación de grandes bases de

datos sanitarias, hoy aun poco explotadas, salvo honro-

sas excepciones, como el proyecto E-Control de IDIAP

en Cataluña (11). La protocolización, clasificación,

archivo e interoperabilidad de la información del siste-

ma sanitario español permitiría a la autoridad sanitaria

el conocimiento exhaustivo del uso y las consecuencias

de los medicamentos (¿para cuándo un análisis en tér-

minos de impacto en salud y no sólo económico de los

recientes copagos farmacéuticos?), y a la industria le

resultaría de gran utilidad para conseguir evidencia

basada “real world investigation”. A partir de la explo-

tación de la evidencia disponible, farmacéuticas y

administraciones pueden ponerse de acuerdo en la

contribución de “valor” del fármaco.

- Investigación conjunta en fases tempranas: parte de

la limitación del liderazgo en innovación sanitaria en

España radica en la poca eficiencia en la traslación de

la investigación básica a la innovación de producto o

proceso. Planificar y colaborar conjuntamente en fases

muy tempranas de la investigación permite aumentar

la capacidad innovadora del país. Sanofi así lo ha enten-

dido, por ejemplo, en su colaboración estratégica con el

Centro de Regulación Genómica (CRG) de Barcelona.

- Proyectos orientados a la gestión de la enfermedad:

y no solo a la venta de medicamentos. Acuerdos estra-

tégicos, clínicos y económicos, que permitan gestionar

de forma integral la enfermedad pueden ampliar los

límites de los acuerdos de risk-sharing de medicamen-

tos a los de shared-saving de manejo de patologías o

poblaciones (especialmente en los ámbitos de cronici-

En este sentido, hoy es el momento de poner el

acento, por lo que a la evaluación se refiere, más

en el “cómo” que en el “qué”: el sistema necesita

reglas del juego claras, conocidas y estables. De

esta manera, serían tres los ejes que garantizarían

un beneficio mutuo en base a la garantía de

acceso a la innovación

Page 44: Pharma Market 54

dad). Para ello también se requiere, no sólo cambiar la

mentalidad de las compañías, sino también los “silos”

de las administraciones.

- Coordinación transparente de políticas: como se

sugiere en un reciente informe (12); innovación, finan-

ciación de fármacos, impacto empresarial, incentivos

fiscales y formación son aspectos clave para la política

científica e innovadora de un país. En el caso de la

industria farmacéutica, se requiere aún más coordina-

ción entre distintos ministerios y entre distintas admi-

nistraciones (básicamente central y regional).

España debe asumir un reto difícil: garantizar el manteni-

miento de altos estándares de calidad técnica y satisfacción

del paciente del sistema sanitario. Para ello, en el actual

contexto de crisis, sólo mediante un sistema claro, sosteni-

ble, transparente y compartido de acceso a la innovación

vinculada al medicamento podremos mantener la solvencia

y sostenibilidad de nuestro sistema sanitario.

Bibliografía

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4 . - h t t p : / / w w w. fa r m a i n d u s t r i a . e s / i d c / g ro u p s /

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8 . - h t t p : / / w w w. g a c e t a m e d i c a . c o m / g a c e t a /

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9.- http://www.fedeablogs.net/economia/?p=30594

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11.- Vinagre I et.al., Control of Glycemia and

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12.- Fundación Innovación Bankinter. Número 22. Un

mapa para la innovación farmacéutica.

sanofi.es

Market Access – R I&MA

44 pharma-market.es

Claves del artículo✒ La nueva coyuntura ha minado de forma sistemática la

capacidad de los pacientes a tener acceso a la innova-

ción farmacoterapéutica.

✒ Las compañías tienen que reforzar su visión regionali-

zada del acceso, ampliar su relación con las autoridades

más allá del lobbismo clásico incluyendo el desarrollo

de estrategias de partenariado público privado y

ampliar el ámbito del concepto de innovación.

✒ El procedimiento de elaboración de IPTs es poco claro

en términos de su definición, su aplicación o su capaci-

dad de disponer de posicionamientos en tiempo y

forma para no dilatar administrativamente las decisio-

nes de precios.

✒ Hoy es el momento de poner el acento, por lo que a la

evaluación se refiere, más en el “cómo” que en el “qué”:

el sistema necesita reglas del juego claras, conocidas y

estables.

Page 45: Pharma Market 54

pharma-market.es 45

Market Access – Algoritmos de prescripc ión

En el contexto económico actual, la optimización de los recursos es esencial

y el estudio de los factores que influyen en el uso y elección de los medica-

mentos puede ser de vital ayuda tanto a los médicos que prescriben estos

medicamentos como a las industrias. En patologías que necesitan un trata-

miento prolongado como la hipertensión, diabetes, asma, osteoporosis, disli-

pemias… el abanico de especialidades farmacéuticas, tanto genéricas como

marcas, es muy amplio y el consumo de algunos de estos medicamentos es

muy alto. Además, en la mayoría de los casos estas patologías crónicas se tra-

tan con medicamentos que son intercambiables y que tienen un perfil muy

similar.

Como se muestra en la tabla 1, aunque el precio del medicamento sea bajo,

el coste que generan estos tratamientos es elevado porque se consumen

durante muchos años y en muchos pacientes. Por esto es necesario raciona-

lizar el coste manteniendo la eficacia terapéutica.

Esto se puede conseguir si se detectan los criterios que diferencian los trata-

mientos para realizar una asignación óptima de los recursos. El estudio de los

criterios de uso y elección de los medicamentos nos permite tener unos pará-

metros claros para comparar los medicamentos.

Desde la Universidad San Jorge se planteó un estudio inicial de estos criterios

de uso y elección de los medicamentos para el tratamiento de dislipemias,

que ocupan el primer puesto en consumo desde el año 2003i: las estatinas. Se

trató de un proyecto de evaluación tanto de criterios terapéuticos como

económicos que pudieran influir en la elección de un tratamiento cohe-

Factores que influyen en el uso y elección de los medicamentos:Estudio de acceso al mercado y desarrollo de algoritmos de prescripción de las estatinas

Daniel Fernández Sanchis Graduado en Farmacia por la Universidad San Jorge, Zaragozay Farmacéutico en oficina de farmacia en ZaragozaRevisión: Manuel Gómez Barrera, Vicedecano del Grado de Farmacia de la UniversidadSan Jorge

Page 46: Pharma Market 54

Market Access – Algoritmos de prescripc ión

46 pharma-market.es

rente, presentando un balance coste-eficacia adecuado y

que sirviera de base para la determinación del mejor tra-

tamiento con los algoritmos terapéuticos.

Actualmente existen siete estatinas comercializadas en

España, y como podemos observar en la tabla 2ii, la varie-

dad de dosificaciones y de precios es bastante amplia. El

principal inconveniente que se encuentra es que sus

Indicaciones son un tanto ambiguas y no permiten dife-

renciar claramente el uso de cada una de estas molécu-

las. El criterio médico principal en este caso es el porcen-

taje de disminución de cLDL en función del riesgo cardio-

vascular del paciente. Sabiendo cuánto hay que reducirlo

podremos elegir una estatina de mayor o de menor

Potencia.

La Potencia de reducción de cLDL es uno de los criterios

principales, pero existe una gran cantidad de estudios que

comparan la potencia según la dosis de cada estatina y

todos presentan pequeñas diferencias. Sería beneficioso

dar más importancia a este aspecto y que hubiera un

consenso sobre las comparaciones de molécula, dosis y

potencia en todos los medicamentos de cada grupo tera-

péutico (ejemplo tabla 3).

La Dosis presenta una relación directa con la probabilidad

de tener efectos adversos. Se sabe que las estatinas son

medicamentos seguros y que la incidencia de miopatías

se estima en un 0,1-0,2% y está relacionado con el grado

de inhibición del enzima HMGCoA reductasa que es

dosis dependiente. Algunas moléculas nuevas como

pitavastatina han querido ser una novedad en este aspec-

to, pero su lugar en el mercado todavía no queda muy

claro.

Por otro lado, un aspecto muy importante en pacientes

polimedicados son las Interacciones. En el caso de las

estatinas se trata de inhibidores muy selectivos del enzi-

ma HMG-CoA reductasa que, desde el punto de vista far-

macodinámico, no presentan interacciones, pero sí en su

farmacocinética. Por ello, la innovación por parte de la

industria en nuevas vías metabólicas puede aportar algún

beneficio. La pravastatina parece ser el comodín usado en

pacientes con sospecha de interacción puesto que pre-

senta una baja potencia y pocas interacciones.

El Coste de los medicamentos es actualmente el mayor

hándicap. Tanto en el caso de las estatinas como en los

inhibidores de la bomba de protones, bifosfonatos… las

CATC10AA Inhibidores de la 820,09 47.510,63 17,26 6,38 -10,41 9,65HMG CoA reductasa

A02BC Inhibidores bomba 626,09 68.871,43 9,09 4,87 -1,68 5,87de protones

CLAVE NOMBRE CONSUMO ENVASES PRECIO % DEL Δ%2010 Δ%2010SUBGRUPO SUBGRUPO (mil.€) (miles) MEDIO TOTAL /2009 /2009ATC /ENVASE (en importe) (en envases)

Atorvastatina 535,55 16.388,28 32,68 -15,41 7,24

Salmeterol, 364,24 4.977,16 73,18 0,67 0,51asociado

PRINCIPIO ACTIVO IMPORTE ENVASES PRECIO Δ%2010 Δ%2010TOTAL (en TOTALES (en miles MEDIO /2009 /2009 millones de €) de unidades) /ENVASE (en importe) (en envases)

Tabla 1.- Últimos datos de consumo según subgrupos ATC y principios activos (2010).

La Dosis presenta una relación directa con la

probabilidad de tener efectos adversos. Se sabe

que las estatinas son medicamentos seguros y

que la incidencia de miopatías se estima en un

0,1-0,2% y está relacionado con el grado de

inhibición del enzima HMGCoA reductasa que es

dosis dependiente

Page 47: Pharma Market 54

pharma-market.es 47

diferencias de precio son importantes. Las estatinas son

un ejemplo claro: los precios varían desde 0,95€ hasta

42,80€ y para un mismo rango de aplicación hay varias

moléculas disponibles (tabla 3). Evidentemente, el aspec-

to terapéutico siempre debe prevalecer al aspecto econó-

mico, pero en un grupo de medicamentos tan consumi-

dos como estos siempre hay que valorar el coste. Con

este fin ya se aplican a día de hoy protocolos de inter-

cambio terapéutico y se utilizan indicadores de selección

eficiente en los hospitales.

En el caso de las estatinas, las variables claves que mar-

can la diferencia son el porcentaje de descenso (potencia)

y el coste, por lo tanto, la mejor opción es dar la dosis

mínima de la molécula que cumpla el porcentaje de

descenso de cLDL y al mejor precio. En base a esto se

pueden proponer algoritmos con las conclusiones

SIMVASTATINA - ZOCOR (Merck)C10AA01 - EFG → Ferrer, Ratiopharm, Tarbis, Vir, Cinfa, Kern, Normon,

Sumol

10 mg 28 comprimidos – 0,95€

20 mg 28 comprimidos – 1,58€

40 mg 28 comprimidos – 2,17€

LOVASTATINA - MEVACOR (Merck Sharp)C10AA02 - EFG → Ratio, Sigma Tau, Bexal, Cinfa, Kern, Mylan, Normon,

Sandoz

20 mg 28 comprimidos – 3,12€

Taucor (Sigma-Tau) 20 mg 30 comprimidos – 2,50€

40 mg 28 comprimidos – 4,20€

PRAVASTATINA - LIPEMOL (Bristol-Meyers Squibb)C10AA03 - LIPLAT (Esteve)

- EFG →Alter, Cinfa, Ratio, Stada, Tarbis, Daichi Sankyo

10 mg 28 comprimidos – 4,09€

20 mg 28 comprimidos – 8,15€

40 mg 28 comprimidos – 16,33€

FLUVASTATINA - LESCOL (Novartis)C10AA04 - LESCOL PROLIB

- EFG → Ratio, Novartis, Actavis, Alter, Bexal, Sandoz

20 mg 28 comprimidos – 5,00€

40 mg 28 comprimidos – 9,99€

80 mg 28 comprimidos liberación modificada – 20,01€

ATORVASTATINA - LIPITOR = ZARATOR y CARDYL (Pfizer)C10AA05 - PREVENCOR (Almirall)

- EFG → Ratiopharm, Cinfa, Mylan

10 mg 28 comprimidos – 4,61€

20 mg 28 comprimidos – 9,21€

40 mg 28 comprimidos – 18,42€

80 mg 28 comprimidos – 36,84€

ROSUVASTATINA - CRESTOR (AstraZeneca)C10AA07 - PROVISACOR (LaboratorioTau)

5, 10, 20 mg

5 mg 28 comprimidos – 18,90€

10 mg 28 comprimidos – 25,95€

20 mg 28 comprimidos – 38,92€

PITAVASTATINA - ALIPZA (Esteve)C10AA08 - LIVAZO (Recordati España)

Lanzamiento 04/2011

1 mg 28 comprimidos – 20,79€

2 mg 28 comprimidos – 28,54€

4 mg 28 comprimidos – 42,80€

Tabla 2.- Descripción de las estatinas disponibles en farmacias y

los precios a fecha de Septiembre de 2013.

25 Fluvastatina 20 5,00€

Pravastatina 10 4,09€

30 Simvastatina 10 0,95€

Lovastatina 20 3,12€

Fluvastatina 40 9,99€

Pravastatina 20 8,15€

35 Simvastatina 20 1,58€

Lovastatina 40 4,20€

Atorvastatina 10 4,61€

Pravastatina 40 16,33€

Fluvastatina 80 20,01€

Pitavastatina 1 20,79€

40 Simvastatina 40 2,17€

Atorvastatina 20 9,21€

Rosuvastatina 5 18,90€

Pitavastatina 2 28,54€

50 Atorvastatina 40 18,42€

Rosuvastatina 10 25,95€

Pitavastatina 4 42,80€

55 Atorvastatina 80 36,84€

Rosuvastatina 20 38,92€

% ↓cLDL máximo molécula dosis Coste

Tabla 3.- Comparativa de las estatinas

Con este estudio se pone de relieve unos criterios

básicos que nos permiten evaluar grupos de

medicamentos muy consumidos, consiguiendo

así facilitar la información para el prescriptor

para la elaboración de algoritmos y a la industria,

que deberá fijarse en ellos para mejorar

Page 48: Pharma Market 54

Market Access – Algoritmos de prescripc ión

48 pharma-market.es

siguientes:

• Para una disminución de hasta el 35% del cLDL

→ SIMVASTATINA

• Para una disminución de entre el 35 - 50% del cLDL

→ ATORVASTATINA

• Para disminuciones iguales o superiores al 50% del

cLDL → ROSUVASTATINA

*En caso de presentar posibilidad de interacciones valorar

el uso de PRAVASTATINA.

Con este estudio se pone de relieve unos criterios básicos

que nos permiten evaluar grupos de medicamentos muy

consumidos, consiguiendo así facilitar la información

para el prescriptor para la elaboración de algoritmos y a

la industria, que deberá fijarse en ellos para mejorar.

En el ejemplo de las estatinas se muestran diferencias

importantes en la potencia y en el coste, por lo que cabe

esperar que con bajadas de precios o la aparición de los

genéricos de pitavastatina o rosuvastatina haya cambios.

La aparición de nuevos genéricos y la variación de precios

mes a mes genera una necesidad de evaluar frecuente-

mente estos aspectos y es algo que se traslada a otros

grupos de medicamentos para patologías como hiper-

tensión, diabetes, asma, osteoporosis, artrosis, medica-

mentos IBP, anticoagulantes orales... Con la evaluación de

estos criterios de forma sistemática se puede optimizar

los recursos en cualquier patología que presente una gran

cantidad de tratamientos con perfiles terapéuticos simi-

lares de manera eficaz y coherente y que sirve de apoyo

para la elaboración de los algoritmos terapéuticos.

Bibliografía

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artj.oxfordjournals.org/cgi/doi/10.1093/eurheartj/eh

r158

Claves del artículo✒ Racionalizar el coste manteniendo la eficacia terapéu-

tica se puede conseguir si se detectan los criterios que

diferencian los tratamientos y se hace una asignación

óptima de los recursos.

✒ Hay una necesidad de evaluar frecuentemente estos

criterios en grupos de medicamentos para patologías

como hipertensión, diabetes, asma, osteoporosis, artro-

sis, medicamentos IBP, anticoagulantes orales...

✒ La evaluación de estos criterios de forma sistemática

permite optimizar recursos en tratamientos con perfi-

les terapéuticos similares.

Page 49: Pharma Market 54
Page 50: Pharma Market 54

Market ing – Tablets en la Vis i ta Médica

50 pharma-market.es

E l uso de las tab lets en la v i s i ta médica en España : la percepc ión de los profes ionales sanitar ios y su integrac ión enlas redes de venta

El creciente uso de las tablets en la industria farmacéutica

Cada vez es más frecuente ver un delegado comercial de una compañía farmacéu-

tica haciendo uso de una tablet (por ejemplo, el iPad) como herramienta de pro-

moción en la visita comercial que hacen a sus clientes (médicos y/o farmacéuticos).

En un estudio reciente elaborado por la agencia Accross Health (Digital Barometer

2013), un 55% de los equipos de marketing manifestaban hacer uso ya de tablets

en la promoción de sus fármacos. Este porcentaje ha crecido de forma importante

en el último año, ya que en 2012 sólo un 34% de ellos decían haberlas utilizado. El

uso de las tablets como herramienta de promoción ofrece grandes beneficios, como

por ejemplo:

• Hace la visita más atractiva, ya que puedes hacer uso de contenidos multimedia.

• Personaliza las visitas a las verdaderas necesidades y la hace más participativa, ya

que el profesional puede escoger aquello que le interesa.

• Facilita la explicación de conceptos complejos, como por ejemplo, con el uso de

vídeos.

• Permite enviar documentación al cliente tras la visita.

El presente artículo ahonda en este tema. Por un lado, trataremos sobre cómo inte-

grar las tablets en nuestras redes de venta. En paralelo, y en una segunda parte, ana-

lizaremos cómo perciben los profesionales sanitarios (nuestros clientes) las visitas

que les hacemos actualmente con tablets.

¿Cómo integrar la tablet en la fuerza de ventas?

Quienes hemos trabajado en proyectos de integración de tablets en fuerzas de ven-

tas sabemos que existe una estrecha relación entre el conocimiento que el delega-

do tiene del dispositivo y del contenido a presentar, así como la actitud que mues-

tre frente al profesional sanitario con el éxito de la visita.

Por esta razón es tan importante asegurar una buena integración de la tablet

en la fuerza de ventas. Si se logra este objetivo, se mejorará la eficacia de la visita

y por ende, la imagen del delegado y de la compañía. Los delegados necesitan sen-

tirse cómodos y hábiles en el manejo de la tablet y los materiales que contiene, y

Anna Casanovas, Digital Marketing Manager en Bayer HealthcareXavier Olba, Digital Manager en Sanofi IberiaAmbos son miembros del Foro de Responsable de Marketing Digital de la Industria Farmacéutica

Page 51: Pharma Market 54

pharma-market.es 51

optarán por no utilizarla si se sienten inseguros o tienen

dudas. Por esta razón, una actitud confiada en el manejo de la

tablet ayudará a realizar una mejor visita a los profesionales

sanitarios.

Esta actitud positiva hacia el dispositivo solamente la podre-

mos conseguir mediante un plan de formación efectivo que

cubra todas las necesidades y los diferentes perfiles existentes

en nuestros equipos de venta. En este sentido, es crucial que

el diseño de este plan de formación se plantee a largo plazo.

Debemos plantear una primera parte de formación más

extensa y posteriormente sesiones más focalizadas en aspec-

tos de mejora.

En la primera formación será básico ponernos en la piel de un

delegado que nunca haya tenido una tablet en sus manos y

asegurarnos de que conoce el funcionamiento del dispositivo

y de las aplicaciones básicas y más generalistas del sistema

(correo, calendario, gestión de archivos, etc.).

El segundo bloque necesario es el que permitirá conocer las

aplicaciones propias de su trabajo como podrían ser, por

ejemplo, la aplicación para mostrar los materiales promocio-

nales, el programa para realizar el reporte de visita, visualizar

informes de seguimiento de su actividad, o gestionar gastos

de viaje, etc.

El tercer bloque formativo a considerar debería estar enfoca-

do a fomentar las habilidades prácticas. Es el momento de

enseñar cómo usar la tablet en diferentes situaciones frente al

médico, y aconsejar las mejores maneras para abordar una

visita en diferentes situaciones reales (de pie, sentados, en el

pasillo del hospital, o bien con una o más personas a la vez).

Por último, y como complemento a la formación más teórica,

debemos trabajar en la práctica. En este punto, los role plays

pueden ser una buena manera de simular situaciones de

forma más real y forzar una primera experiencia con el dispo-

sitivo que sirva para corregir los errores comunes (centrarse en

la máquina perdiendo el contacto visual con el médico, des-

cuidar el ángulo de visualización, etc.).

Es importante destacar la conveniencia de trabajar con

grupos reducidos y maximizar el tiempo individual que

cada delegado dedica a la práctica con el dispositivo para

un mejor cumplimiento del objetivo de estas dinámicas,

atención de dudas y asimilación de los nuevos conceptos y

técnicas.

Además del plan de formación, debemos educar al delega-

do en los beneficios del uso de las tablets. Ellos deben per-

cibir la tablet, no sólo como dispositivo promocional, sino

como una herramienta de soporte a su trabajo que les

genera un ahorro en tiempo y una mayor comodidad. Es

decir, hemos de convencer y no imponer. Pero para conse-

guirlo hemos de entender que hay una parte de la red de

ventas que le costará integrar la tablet en su día a día.

Para ello debemos diseñar un plan de acompañamiento, de

modo que aseguremos que se sienten apoyados desde el

primer momento en que se les entrega el dispositivo.

Posibles vías para asegurar este objetivo pueden ser esta-

blecer un programa de visitas acompañadas durante los

primeros meses, realizar encuestas periódicas, aprovechar

la información de CLM (closed-loop marketing) para cono-

cer qué delegados no están usando apropiadamente la

tablet y así establecer planes de formación personalizados,

o establecer vías para que sus jefes puedan solicitar for-

mación específica cuando detecten casos de delegados a

quienes les cuesta usar la tablet durante la visita. Otra

posibilidad es crear un grupo de heavy-users (los que les

cuesta menos adaptar nuevas herramientas) que apoyen y

acompañen a los que más les cuesta.

También debemos estar muy atentos en explicar los bene-

ficios del concepto CLM. De otra forma la tablet puede ser

Debemos educar al delegado en los beneficios

del uso de las tablets. Ellos deben percibir la

tablet, no sólo como dispositivo promocional,

sino como una herramienta de soporte a su

trabajo que les genera un ahorro en tiempo y

una mayor comodidad

Page 52: Pharma Market 54

Market ing – Tablets en la Vis i ta Médica

52 pharma-market.es

percibida como un elemento fiscalizador y de control del

trabajo del delegado. Para ello debemos procurar un tiem-

po de educación para explicar qué tipo de datos de segui-

miento se recogen, por qué razón y qué uso se va a hacer

de ellos. En definitiva, será necesaria mucha pedagogía y

también mucha transparencia para reducir los posibles

miedos asociados a la nueva herramienta y al control que

ésta permite.

Hasta este punto

nos hemos cen-

trado en la for-

mación y educa-

ción del delega-

do, pero no debe-

mos olvidar defi-

nir un plan espe-

cífico para los

departamentos

de marketing y

médico. Con ellos

hemos de asegu-

rar que integran

su estrategia pro-

mocional en la

herramienta. Como veremos en la encuesta, es vital prove-

er de contenidos relevantes y atractivos, ser comedidos en

el número de pantallas (longitud) de cada presentación

promocional, a sabiendas de que raramente se van a poder

presentar todas, o no añadir animaciones que no aporten

valor al contenido, etc.

Además del contenido y entendiendo que hay multitud de

equipos de marketing, es fundamental que cada marca

mantenga una forma homogénea de hacer los materiales

promocionales. Por ejemplo, que por todos los materiales

de la compañía se navegue de la misma forma.

Además de homogeneizar la navegabilidad, a la hora de

desarrollar sus materiales, los equipos de marketing deben

hacer pruebas de uso con los usuarios finales. Esto permiti-

rá perfeccionar los materiales confeccionados a las peculia-

ridades de la visita.

Pero no sólo debemos centrarnos en que el delegado domi-

ne el dispositivo y médico-marketing haga materiales ade-

cuados y fácilmente utilizables, sino que también tenemos

el desafío de medir y analizar las métricas que se derivan de

su uso. Esta evaluación no persigue medir la actividad del

delegado, sino medir la efectividad de los materiales utiliza-

dos, y será un verdadero cambio en la forma de desarrollar

los materiales promocionales.

En definitiva, estos

son algunos de los

retos para asegurar

una buena integra-

ción de la tablet en

las fuerzas de ventas

de la industria far-

macéutica, ya que

ésta se ha convertido

en una herramienta

indiscutible en su

trabajo diario y es

labor de toda la

organización detec-

tar necesidades y

asegurar que los

delegados usen la tableta con confianza y seguridad para

obtener los mejores resultados.

Además de homogeneizar la navegabilidad, a la

hora de desarrollar sus materiales, los equipos

de marketing deben hacer pruebas de uso con

los usuarios finales. Esto permitirá perfeccionar

los materiales confeccionados a las

peculiaridades de la visita

Figura 1.-

Page 53: Pharma Market 54

pharma-market.es 53

¿Cómo perciben los profesionales sanitarios la visita

del delegado comercial con una tablet?

Tras conocer las claves de cómo implementar las tablets

como vía de promoción, nos centramos en esta segunda

parte del artículo en cómo perciben los profesionales sani-

tarios la visita que le hacen los delegados de la industria

farmacéutica con las tablets. Las compañías farmacéuticas

habitualmente estudiamos cómo encajan los servicios que

ofrecemos a nuestros clientes para ver si lo mantenemos,

lo mejoramos o lo adaptamos.

En este sentido, hasta la fecha no había un estudio de

cómo percibían los profesionales sanitarios la creciente

presencia de delegados con tablets. Es por ello, que el Foro

de Responsables de Digital de la Industria Farmacéutica

(*) decidió hacer un estudio en profesionales sanitarios

para medirlo. Así de este modo, se encuestaron a un total

de 153 profesionales de la salud (61% médicos, 17% far-

macéuticos y un 12% enfermeros entre otros).

Estos son los principales resultados sobre este tema:

La primera conclusión es que al profesional mayoritaria-

mente no le molesta que los delegados utilicen las table-

tas en la visita comercial. En este sentido, en la primera

pregunta se les

preguntaba si les

agradaba la visita

con tablet o no. El

54% la prefieren

con tablets, el

32% les resulta

indiferente y sólo

un 14% preferirían

la visita con papel.

El porqué de esta

preferencia hacia

la visita con

tablets radica en la

idoneidad de los

contenidos que se

presentan. En la

encuesta se les preguntaba sobre cómo valoraban los

materiales en las tablets: (Figura 1).

De esta respuesta se desprende que las compañías farma-

céuticas deben adaptar sus materiales promociones a esta

herramienta y no simplemente a digitalizar los materiales

que antes hacían en papel.

Una de las ventajas de las tablets es que convierte la

visita en más personalizada e interactiva. Sobre este

punto, la encuesta concluye que el 42% de los profesio-

nales manifestaban poder participar en la visita, con lo

que la visita se personalizaba más.

Sobre los usos y funcionalidades que se les da a las tablets

como herramienta de promoción, los encuestados mani-

festaban que:

• Mayoritariamente (así lo manifiestan el 79% de los

encuestados), los delegados ofrecen información sobre

sus medicamentos y sobre sus compañías, enviaban

documentación a sus clientes, solicitaban bibliografía,

inscribían a sus clientes a formación, realizaban encues-

tas o realizaban pedidos.

• Sólo un 17% lo utilizaban para presentarles proyectos

digitales. Esta es claramente un área de mejora, ya que

si los delegados no presentan estos proyectos digitales

a través de las tablets difícilmente los presentarán.

Esto es sobre el uso

real que se está

haciendo en la

actualidad, pero

qué encuentran a

faltar los profesio-

nales sobre los

contenidos que

actualmente les

ofrecen los delega-

dos:

• El 76% les gusta-

ría poder inscribir-

se a servicios ofer-

tados por las com-

pañías farmacéuti-

cas.

• El 47% manifiestan que les gustaría que se incluyeran

más contenidos multimedia.

Figura 2.-

Page 54: Pharma Market 54

Market ing – Tablets en la Vis i ta Médica

54 pharma-market.es

• El 13% cree que a través de las tablets se les podría hacer

encuestas para conocer sus necesidades para mejorar el

servicio en el futuro.

Otro de los temas clave es si el delegado hace un buen uso

de las tablets y su dominio de la herramienta. Sobre estos

puntos, un 58% de los profesionales entrevistados manifes-

taban que los delegados parecen sentirse cómodos en su

uso.

Con el objetivo de seguir mejorando en la propuesta de valor

que se le ofrece a nuestros clientes, se les preguntaba sobre

cuáles consideraban que eran las claves del éxito de la vista

con tablets: (Figura 2).

En este mismo sentido, se solicitaba a los encuestados si

podían dar sugerencias a las compañías farmacéuticas para

que el e-detailing tuviera éxito. Estos son los 8 principales

consejos que se recogieron: (Figura 3).

Como conclusiones a los resultados de esta encuesta, cree-

mos que es relevante destacar aquellos puntos que son vita-

les. El contenido adaptado al dispositivo y personalizado a

las necesidades de los clientes y la formación del delegado

en hacer un uso adecuado serán las claves de éxito en el uso

de las tablets en la visita comercial de nuestros delegados.

(Todas las imágenes del artículo pertene-

cen a la misma infografía desarrollada por

Across Health: http://evavelasco.com/wp-

content/uploads/2013/09/130913_info-

grafia-sobre-tablet-e-detailing1.jpg )

(*) Foro de Responsables de Digital de la

Industria Farmacéutica: lo componen los

responsables de estrategia digital y multi-

channel de las principales compañías far-

macéuticas.

bayer.es

sanofi.es

Claves del artículo✒ Será básico ponernos en la piel de un delegado

que nunca haya tenido una tablet en sus manos.

✒ Los role plays pueden ser una buena manera de

simular situaciones de forma más real y forzar una

primera experiencia con el dispositivo.

✒ Hemos de convencer y no imponer.

✒ Será necesaria mucha pedagogía y también

mucha transparencia para reducir los posibles

miedos asociados a la nueva herramienta.

✒ Una de las ventajas de las tablets es que convier-

te la visita en más personalizada e interactiva.

Figura 3.-

Page 55: Pharma Market 54

pharma-market.es 55

Market ing – Pac ientes en la Web

Cómo comunicarse con los pacientes a través de las webs

Pere Florensa, Director de Cuentas en Healthy Advertising

Los pacientes pasan más tiempo frente al ordenador buscando información

sobre su salud que frente a su médico. No en vano una de las razones por

las que más se utiliza internet como fuente de información es en el campo

sanitario. Existen múltiples estudios, encuestas y estadísticas sobre ello y

todas coinciden en que internet es uno de los medios más utilizados para

buscar información sobre síntomas, enfermedades o tratamientos.

Muchas de estas investigaciones se han orientado a conocer las expectati-

vas, los comportamientos o los usos que les dan los usuarios a internet y a

las redes sociales en el ámbito sanitario. En general, todos los estudios han

obtenido datos demográficos de los internautas, los han segmentado y han

desvelado cuáles son las fuentes de información a las que recurren. También

han evidenciado que internet ha modificado los comportamientos de los

pacientes, su relación con el médico y el manejo de las enfermedades. Todos

los datos extraídos de estos estudios no dejan de ser cifras estadísticas:

citarlas no tendría ningún sentido mas allá de lo anecdótico si no se utiliza-

sen para extraer conclusiones orientadas a la toma de decisiones.

En primer lugar tendríamos que valorar si, por las características de nuestros

productos, vale la pena crear estrategias digitales orientadas a pacientes. Las

cifras sobre el uso de internet por los pacientes son lo suficientemente con-

cluyentes como para, como mínimo, planteárnoslo. En caso que estratégica-

mente sea coherente realizar acciones específicas para pacientes, debere-

mos tener en cuenta varios factores que definiremos a continuación.

Los internautas suelen consultar poco en webs privadas, y salvo algún caso

aislado, aún menos las de laboratorios farmacéuticos. La principal barrera a

la que nos enfrentaremos es si queremos incluir contenidos orientados a

pacientes en nuestra estrategia online será la credibilidad. La mayoría de

estadísticas reflejan que los usuarios identifican como el principal problema

de la búsqueda de información en internet y en las redes sociales es saber

hasta qué punto es fiable la información obtenida.

¿Como pueden los laboratorios contrarrestar este problema de credibilidad

y distinguirse como un interlocutor válido al que consultar cuando se nece-

site información relativa a la salud? Conseguir que nuestra web sea acredi-

tada por alguna organización médica puede mejorar nuestra credibilidad por

parte de los pacientes, pero si éstos

no perciben como útiles los conte-

nidos que les ofrecemos no nos ser-

virá de nada. Por ello, antes de

nada debemos crear de forma

especialmente cuidadosa los

contenidos que se publiquen en

las webs. La conocida afirmación

del mundo de internet “el conteni-

do es el rey” continúa vigente. El

usuario debe encontrar lo que

busca con facilidad y resolver sus

dudas con información diseñada

para él. En resumen, consultar

nuestra web debe aportarle algún

valor al paciente. Una reciente

encuesta realizada en Estados

Unidos recopiló por una parte, en

qué momento concreto de la enfer-

Page 56: Pharma Market 54

Market ing – Pac ientes en la Web

56 pharma-market.es

medad los pacientes recopilaban información en internet,

y por otra, cuáles eran las fuentes de tráfico a las webs de

los laboratorios farmacéuticos.

Fases en la búsqueda de información

Podríamos dividir la fase de búsqueda de información en

dos grandes fases: Información y Tratamiento.

Lógicamente los contenidos deben ser diferentes en fun-

ción de cada momento, ya que la información que se

busca en cada fase del proceso de decisión es diferente.

El paciente suele empezar a buscar la información des-

pués de la aparición de los primeros síntomas. El 16% de

los pacientes que consultan una web corporativa lo

hacen en este momento. El enfermo (o familiar) busca

identificar unos síntomas no reconocidos o saber si estos

síntomas que sufren corresponden a alguna enfermedad

para identificarla. El primer reto al que nos enfrentare-

mos será aparecer en los primeros resultados de la pági-

na del buscador para que nos encuentren. Para ello,

debemos realizar técnicas SEO (Search Engine

Optimisation). Debemos pensar como nuestro target, en

este caso, el paciente, y utilizar la misma terminología

con la que busca en nuestras webs. Podemos saber en

que términos realiza las búsquedas, las conocidas como

palabras clave (keywords) y a partir de ellas orientar

nuestros contenidos a estos conceptos. En definitiva,

hablar su mismo idioma.

En esta fase en la que el paciente busca esencialmente

identificar su enfermedad o información relativa al diag-

nóstico, los contenidos con los que podremos ser útiles

a los pacientes será:

- Ayudar a identificar síntomas no reconocidos.

- Aportar información general sobre enfermedades.

- Orientar al paciente al médico o profesional sanitario

especializado para su diagnóstico.

- Dirigirle a otras fuentes fiables donde complementar

su búsqueda.

El momento en el que el paciente recaba más información

en internet es después del diagnóstico. El 50% de los que

llegan a una web corporativa de un laboratorio lo hace tras

ser diagnosticado de una determinada patología. Sus

inquietudes en este caso son sobre la gravedad y alcance

de su enfermedad y sobre el manejo de la misma (trata-

mientos, cuidados, etc.). En este caso la información con

la que podemos aportar valor a nuestra relación con los

pacientes pueden ser diversa:

- Explicaciones sobre la enfermedad.

- Tratamiento de la patología.

El paciente suele empezar a buscar la

información después de la aparición de los

primeros síntomas. El 16% de los pacientes que

consultan una web corporativa lo hacen en

este momento

Page 57: Pharma Market 54

pharma-market.es 57

- Apoyo psicológi-

co.

- Directorio de

asociaciones o

entidades rela-

cionadas con su

enfermedad.

- Medidas higiéni-

co dietéticas.

Cuando ya han sido

diagnosticados y se

les ha prescrito

algún medicamen-

to, un 19% se

acaba informando

en la web oficial del fármaco o de la compañía. En este

momento la información que buscan es sobre efectividad,

efectos secundarios, forma de actuación del fármaco, opi-

niones de especialistas, opiniones de otros pacientes, etc.,

por lo que en la medida que la ley permita, habría que

adaptar los contenidos a las necesidades de los enfermos.

Es bueno hacer una sección de preguntas más frecuentes

para despejar las dudas que puedan tener sobre la utiliza-

ción de nuestro fármaco. Los soportes digitales nos pro-

porcionan muchas más posibilidades que los recursos

escritos. Podemos ser útiles a los pacientes con herra-

mientas mucho más visuales como fotos, infografías,

audios, vídeos.

A partir de aquí entramos en la fase de tratamiento donde

podemos ayudar a los pacientes en el manejo de su enfer-

medad. Los contenidos que podemos ofrecer en nuestras

websites pueden ser relativos a diferentes áreas:

- Hábitos saludables.

- Cuidadores.

- Tratamientos no farmacológicos.

Análisis de nuestra web

Antes de implementar cualquier proyecto digital se tie-

nen que establecer unos objetivos y unos indicadores

para medir si los resultados están siendo alcanzados.

Las webs deben estar diseñadas en función de los obje-

tivos que se esperan de ella. A partir de aquí, habría que

m o n i t o r i z a r l o s

mediante herra-

mientas de anali-

tica web que

resultarán bas-

tante sencillos.

En principio,

Google Analytics

nos proporciona

datos suficientes

como para ex-

traer conclusio-

nes sobre si los

usuarios que visi-

tan nuestra pági-

na tienen en ella

el comportamiento esperado. En función de los objeti-

vos debemos medir varios indicadores básicos:

- El número de visitas expresará cuántas veces se está

visitando nuestra web, y también sabremos cuántos

de estos visitantes es la primera vez que lo hacen o

son usuarios que regresan. Si son usuarios fieles indi-

cará a priori si nuestro contenido es interesante para

ellos.

- Fuentes de tráfico: Podremos descubrir de dónde pro-

cede el tráfico, es decir, de dónde vienen nuestros

visitantes; si proceden de buscadores, generalmente

Google, sabremos a través de qué palabras nos han

buscado, si lo han hecho por una referencia en las

redes sociales, si han venido por una campaña de e-

mail o de anuncios concretos.

- Mas allá de la capacidad para atraer personas a la

web, es decir, impactos, debemos valorar de una

forma más cuantitativa estos datos con métricas,

como el número de paginas vistas por cada usuario,

la tasa de rebote para saber cuántos de ellos la aban-

donan sin hacer ninguna acción. También podremos

ver cuánto tiempo permanecen en cada página de

nuestra web, cómo interaccionan con ella para que

podamos analizar si el contenido se adecua a lo que

están buscando, qué secciones son las que más éxito

tienen o cuáles son las que más se comparten con

otras personas. En función de todas estas métricas

debemos establecer cuál es el comportamiento que

Page 58: Pharma Market 54

Market ing – Pac ientes en la Web

esperamos de nuestros lectores y reflejarlo en un

embudo de conversión. Por ejemplo, si pretendemos

que vean un vídeo, que permanezcan determinado

tiempo leyendo una página, que se descarguen una

aplicación o algún material relacionado con su enfer-

medad…

Multicanalidad

Otro aspecto importante a tener en cuenta es cuando los

usuarios nos visitan por referencias externas al mundo

online. Una parte de los pacientes consulta las webs por

la recomendación de su facultativo. La fuente más creí-

ble es cuando un médico o profesional sanitario remi-

te al paciente a nuestro site. Cada vez más los pacien-

tes demandan que se les “prescriban” páginas en las que

puedan obtener información sobre su enfermedad o sus

tratamientos. Si los recursos que ofrecemos tienen la

calidad y el rigor adecuados, se puede informar al facul-

tativo a través de la red de ventas u otros medios para

que la recomiende a los pacientes en los casos que con-

sidere que puede serles útil.

Estos estudios también han desvelado que las campañas

en prensa son una fuente de tráfico importante para las

webs de los laboratorios. Esto demuestra que las campa-

ñas de comunicación tradicionales continúan siendo

efectivas y como mejor funcionan es combinando accio-

nes offline con medio online. Lógicamente nuestra estra-

tegia debe contemplar esta multicanalidad. Debemos

pensar en cómo nuestros recursos digitales pueden ayu-

dar a nuestras campañas tradicionales y viceversa.

Un concepto que cada vez toma mayor importancia es el

llamado “Beyond the Pill”: ofrecer servicios que comple-

menten el tratamiento farmacológico, creando valor mas

allá del propio fármaco, formando este parte de una ofer-

ta integral. El objetivo será ayudar al paciente a mejorar

los resultados del tratamiento. En este nuevo escenario

de producto + servicio, nuestras websites y otros conte-

nidos digitales pueden ofrecer soluciones mas allá de la

propia información: puede ayudar a la adherencia, tele-

medicina o autocuidado, lo cual le acabará proporcionan-

do un valor superior de nuestro producto respecto a otros

competidores.

Bibliografía y Webgrafía

1.- Makovsky Healt:http://www.makovsky.com/insights/

articles/makovsky-health-survey-2013

2.- Ontsi, Los ciudadanos ante la e-sanidad

:http://www.ontsi.red.es/ontsi/es/estudios-informes/

3.- Diario médico:La nueva sanidad y los nuevos pacien-

tes en la web 2.0 http://static.diariomedico.com/

docs/2010/07/12/sanidad_pacientes_web_2_0.pdf

4.- e-patients.net: White paper http://e-patients.net/e-

Patients_White_Paper.pdf

5.- Revista e-salud: Alfabetización digital en salud:

http://www.revistaesalud.com/index.php/revistaesa-

lud/article/view/639/1242

6.- Salud 2.0: Características del paciente informado a

través de internet. Autores: Gemma Rovira Marcelino,

Beatriz Jiménez Muñoz, David Bottaro Parra, Diana

Elizabeth Fernández Valverde, Rosa Monteserin Nadal,

Gastón Ezequiel Vázquez Pirillo.

healthyadvertising.es

Claves del artículo✒ Los pacientes buscan información en diferentes

fases de su enfermedad y tratamiento: las websi-

tes del laboratorio o del producto deben estar

diseñadas teniendo en cuenta esta perspectiva.

✒ La búsqueda de información se realiza en dos

fases muy diferenciadas: Información y

Tratamiento y, por tanto, los contenidos que

debemos ofrecer han de ser diferentes en ambas

fases.

✒ Los contenidos digitales deben estar dentro de

una estrategia de marketing multicanal, pudiendo

apoyar acciones offline o viceversa.

58 pharma-market.es

Page 59: Pharma Market 54
Page 60: Pharma Market 54

Desayuno de Redacc ión – MSL

60 pharma-market.es

La Inteligencia Competitiva: Valor diferencial para laorganización a través del MSL

El aumento de stakeholders y su diversidad ha provocado múltiples cambios en el Sector Farmacéutico,entre ellos, en el departamento Médico, el cual, ha pasado a participar de forma más activa en la estrate-gia del producto dentro de la compañía. Los productos que se ofrecen a día de hoy son cada vez más espe-cializados y están dirigidos a nichos de pacientes concretos. El MSL, que ya es un experto en temas cientí-ficos, se ha visto obligado a especializarse mucho más. Dicha especialización se ha convertido ya en unrequisito imprescindible para convertirse en el profesional de referencia para el intercambio de informa-ción científica con la comunidad médica. Su trabajo es muy importante, puesto que deben ofrecer infor-mación on label y off label. La tarea es ardua y compleja, por lo que es importante que desde la compañíase ofrezca un plan de carrera para que la posición se desarrolle.

Jesús Aparicio, Noemí Llopis, Juan Manuel Collar y Enrique Garrido

Page 61: Pharma Market 54

pharma-market.es 61

ph.mk: ¿Cómo se está viviendo el cambio de Modelo desde el

departamento Médico?

Juan Manuel Collar (Medical Manager en Mundipharma):

Hace una década, el puesto de MSL solía depender del depar-

tamento Comercial o de una línea de Negocio de la compa-

ñía directamente. Esto ha evolucionado y ahora, la mayoría de

los equipos de MSL dependen del departamento Médico. El

departamento Médico no es ajeno a los cambios y creo que

quizá los aspectos clínicos tengan una tendencia a una exter-

nalización. Por otro lado, a los departamentos Médicos se les

presenta el reto de cubrir determinadas necesidades “emer-

gentes”, como farmacoeconomía, y los PRO (Patient

Reported Outcomes), así como la forma de relacionarse con

los líderes de opinión y con otros nuevos clientes como far-

macéuticos y administraciones sanitarias. La forma en la que

consigan adaptarse supone también un reto dentro de las

estructuras.

Noemí Llopis (MSL en Teva): Con el actual cambio de mode-

lo en la Industria Farmacéutica, el departamento médico ha

visto reforzada su dimensión y contribución en un enfoque

más cercano al clínico y en un marco de transparencia en la

información que se les ofrece, una información objetiva que

les complemente aquellos elementos clave para tomar “sus”

propias decisiones.

Jesús Aparicio (Scientific Manager en Takeda): El departa-

mento Médico está ganando más relevancia.

Tradicionalmente era un departamento que aportaba apoyo y

ayuda a los departamentos de Marketing, aunque mantenien-

do su autonomía en la investigación clínica, pero con un papel

más limitado. A día de hoy, el departamento Médico participa

mucho más en la estrategia del producto por diversas razones

y en la toma de decisiones que se dan en los comités directi-

vos. Esto se debe a que los productos son cada vez más espe-

cializados y están dirigidos a nichos de pacientes concretos.

Los conceptos científicos están ganando peso por la propia

complejidad que demandan los distintos interlocutores, los

cuales han aumentado en número y en conocimientos, y

éstos son tanto clínicos como económicos.

ph.mk: ¿Está afectando la crisis a la dimensión del departa-

mento Médico?

N. L.: Sin ninguna duda este puesto de trabajo ha ido

aumentando considerablemente en los últimos años. En

principio no se está viendo afectado por la crisis porque es

una profesión en aumento. El MSL se está convirtiendo en

un puesto esencial dentro de la Industria porque la

Comunidad científica cada vez demanda más información,

por lo tanto, van a existir muchas oportunidades en la

carrera del MSL. El puesto surge debido a la necesidad de

proporcionar y transmitir información científica y de dar

respuestas a las demandas de los profesionales sanitarios.

Por tanto, su función principal es interactuar con el médico

para cubrir necesidades científicas y técnicas mediante dis-

tintas actividades. Antes había más heterogeneidad y, sin

embargo, hoy en día, existe una mayor consistencia en su

función. En TEVA hemos aumentado el número de MSL. En

tres años se ha pasado de tres a dieciséis personas en el

departamento Médico. El número de MSL ha aumentado en

TEVA, en primer lugar, por el creciente aumento en la carga

de trabajo y, en segundo lugar, porque se ha ampliado el

portfolio de productos. Además de neurociencias, también

abordamos oncología y salud de la mujer.

ph.mk: ¿Cuáles serían los principales desafíos a los que seenfrentará el MSL?

“Ser más eficientes en la generación y comunicación deargumentos; segundo, engranar la actividad de los MSL con los otros

departamentos de la empresa y, tercero, tener presente losindicadores de actividad (Key Performance Indicators)”

Juan Manuel Collar

Page 62: Pharma Market 54

Desayuno de Redacc ión – MSL

62 pharma-market.es

ph.mk: ¿Cómo ha ido evolucionando el puesto de MSL?

¿Hacia dónde se dirige?

J. A.: El vínculo de dependencia que tenía con la estrategia de

ventas se ha ido diluyendo, siendo ahora el MSL una figura con

objetivos propios y complementarios. La evolución ha sido a

distintas velocidades en las compañías, pero todas ellas la han

experimentado. En cuanto hacia dónde se dirige, está claro

que el MSL tiene que tener una gran capacidad de aprendiza-

je, un bagaje científico importante y debería ir hacia una

mayor especialización en determinados temas. Todo ello le

debe convertir en la persona de referencia sobre el terreno

para el intercambio de información científica con la comuni-

dad médica y la puesta en marcha de actividades del plan

médico.

J. M. C.: El personal dedicado a actividades médicas ha

aumentado mientras que en los equipos comerciales, la ten-

dencia ha sido a la reducción en los últimos años. Creo que

este cambio es un claro reflejo de que las necesidades están

cambiando y que quizá estemos trabajando en un contexto

en el que prima la calidad de los impactos sobre el número de

impactos. Por eso, son necesarias otras herramientas. Este

cambio ha sido más visible en aquellas compañías que ofre-

cen productos muy especializados, como en los Medical

Devices y en los fármacos hospitalarios.

ph.mk: ¿Quiénes son vuestros clientes externos e internos?

N. L.: En cuanto al cliente externo, lógicamente el papel prin-

cipal se desarrolla con el médico especialista. Aunque también

son “clientes externos” el personal de enfermería u otros colec-

tivos (grupos de trabajo o sociedades científicas), además de

las diferentes compañías de outsourcing. A nivel interno es

importante que el MSL se consolide como referente científico.

Por tanto, el MSL dará apoyo científico a la red comercial,

departamento de marketing, por ejemplo, en la revisión de

materiales promocionales, así como una formación continua-

da en los diferentes departamentos que lo demanden. En una

compañía todos los departamentos formamos parte del

mismo equipo y hay que complementarse, pero es importan-

te delimitar dónde acaban las funciones de un departamento

y empiezan las de otro. Los principales clientes internos son

ventas, marketing, soporte al negocio y Market Access.

J. A.: A nivel interno, gran parte de la demanda de información

por parte de los profesionales sanitarios llega a través del pro-

pio delegado de ventas. Los MSL también pueden participar en

ciertas actividades siempre con el consenso del médico, como

por ejemplo, en formación. Con el departamento de Marketing

hay que estar alineados para seguir la estrategia establecida. Es

importante que los MSL la conozcan y que en un momento

dado puedan contribuir también a su desarrollo recogiendo

percepciones y necesidades de la comunidad médica. Con

Market Access también aportamos valor a su trabajo de día a

día. En cuanto a los stakeholders externos, los más importan-

tes son los líderes de opinión (Key Opinion Leader, KOL), por lo

que intentamos desarrollar aquellas actividades que mejor

encajen con sus intereses, habilidades y la estrategia médica

del área.

J. M. C.: Como los MSL suelen estar organizados por territorios

o por producto, su estructura es bastante similar a las estruc-

turas comerciales. Gran parte del trabajo diario de un MSL ha

sido generado a través de unas necesidades de la red de ven-

tas: sesiones clínicas, resolución de dudas de algún medica-

mento, ciertas argumentaciones de objeciones. Un aspecto

que no hemos mencionado pero, que en general las compañí-

as tienen descuidado es el de la Inteligencia Competitiva.

Además de pensar en los estudios propios, no se tendría que

olvidar a la competencia. Tenemos que tratar de dar argumen-

to sólidos sobre nuestros productos y minimizar en lo posible

los puntos débiles, pero casi siempre dentro de un entorno

competitivo. Los MSL sí pueden aportar mucho en esto. Es un

campo interesante de mejora.

Page 63: Pharma Market 54

pharma-market.es 63

J. A.: El MSL tiene un trabajo muy importante sobre todo en las

primeras fases del producto. La Inteligencia Competitiva puede

reflejar las necesidades de los pacientes y de los médicos. Si aún

no está desarrollada creo que es un tema que habría que

desarrollar, ya que aporta mucho valor añadido al resto del

equipo.

N. L.: Al estar en la calle, los MSL conocemos de primera mano

esas necesidades.

J. A.: Sí, y permite ayudar a nuestros compañeros de otros

departamentos para que sepan que podemos serles de mucha

utilidad.

J. M. C.: Por ejemplo, de cara al departamento de Market Access

es muy importante para aportarles argumentos de valor de cara

a los nuevos stakeholders.

ph.mk: ¿En qué momento se debería incorporar el MSL a la

estrategia del producto?

J. A.: No creo que deba haber una regla fija porque posible-

mente dependa del propio producto o del área del que este-

mos hablando, pero es imprescindible que intervenga antes del

lanzamiento del producto. De eso no hay duda. Si hablamos de

áreas más complejas o que requieran un trabajo de campo más

intenso podemos hablar incluso de 18 meses o un año antes.

Es importante conocer a tus KOL, establecer esa relación inicial

de confianza y dejarles claro que se mantendrá a largo plazo.

Así, se facilita el intercambio de información científica relevan-

te en una fase temprana para, seguidamente, empezar a des-

arrollar las actividades que los MSLs típicamente implementan:

estudios, charlas, etc. Creo que menos de seis meses no debe-

ría ser.

N. L.: El valor del MSL se manifiesta en el asesoramiento téc-

nico del fármaco en todos los puntos del ciclo de vida de éste.

Desde las primeras fases de desarrollo clínico (especialmente

en fase II o fase III) hasta los estudios post-autorización (fase

IV). Por supuesto, no hay que olvidar la contribución sobre los

aspectos de farmacovigilancia, asesorando a los médicos

sobre el manejo y seguimiento de los posibles efectos adver-

sos de los fármacos.

J. A.: Si los recursos lo permiten entonces lo ideal es que sea

cuanto antes.

ph.mk: Y después del lanzamiento, ¿durante cuánto tiempo

habría que hacer un seguimiento?

J. M. C.: Depende de la tipología del producto y del portfolio

de productos. La vida del producto en el mercado tiende a ser

cada vez más corta, por lo que la actividad durante los 2-3 pri-

meros años de vida del producto es especialmente crítica.

También hay otros factores que deben condicionar la intensi-

vidad de la actividad de los MSL, como la aparición de nuevos

competidores o la aparición de nuevas indicaciones de nues-

tro fármaco.

J. A.: Yo creo que depende mucho de todas las novedades que

haya que contar. Si en el ciclo de vida del producto, efectiva-

mente, la compañía ha apostado por él y se generan nuevas

indicaciones y estudios, entonces surgirá la demanda de infor-

mación actualizada por parte de KOLs y resto de médicos. De

ph.mk: ¿Cuáles serían los principales desafíos a los que seenfrentará el MSL?

“Que el MSL se convierta en el referente científico del producto.Esto significa que el KOL recurra directamente al MSL cuando tenga

una duda o necesidad”

Jesús Aparicio

Page 64: Pharma Market 54

Desayuno de Redacc ión – MSL

64 pharma-market.es

esta forma se mantendría el interés tras el lanzamiento cada

año o cada dos. Al final, los MSL están en el campo si hay

recursos para ello y si tienes información nueva que divul-

gar.

N. L.: Por eso depende del fármaco. En algunos pueden lle-

varse a cabo hasta que llega la expiración de la patente.

ph.mk: MSL y la información a los profesionales de la salud.

¿Os demandan mucha información fuera de indicación del

producto?

J. M. C.: Depende de la tipología del producto. Los procesos

de aprobación de las indicaciones suelen ir a un ritmo lento,

por lo que mientras que éstas llegan es necesario generar

evidencias y comunicarlas adecuadamente. Aquí la labor del

MSL es muy importante. La documentación que se puede

generar en estos momentos para que el clínico pueda utili-

zar el fármaco fuera de indicación de producto puede estar

ya avalado por algunas guías de prácticas clínicas o por

ensayos recientemente publicados y que tendrá la aproba-

ción de la ficha técnica en los próximos meses (o años).

J. A.: Los MSL son los únicos que pueden transmitir esta

información fuera de indicación. Lo que ocurre es que tiene

que ser de forma reactiva. Siempre que se cumpla esta pre-

misa, entonces no hay problema. El MSL está para resolver

todas las dudas que están dentro y fuera de indicación,

siempre a partir de la evidencia disponible. En este aspecto

es mejor ser escrupulosos y estrictos.

N. L.: La demanda de información “fuera de indicación” es

una situación que se puede dar con frecuencia. En este sen-

tido, depende mucho de cada área terapéutica (es muy

diferente oncología de neurología, por poner dos ejemplos

de los que tenemos experiencia en nuestra compañía). En

todo caso, es fundamental que este tipo de demandas se

trabajen desde un departamento médico especializado en

cada producto y abordando cada demanda desde una pers-

pectiva científicamente balanceada.

ph.mk: ¿Tiene fecha de caducidad el puesto de MSL?

J. A.: Creo que es importante que desde la compañía se

ofrezca un plan de carrera para que la posición se desarro-

lle. Siempre que las circunstancias lo permitan, los MSL

podrían alcanzar distintos escalones dentro de su función,

como MSL senior o coacher de los más inexpertos, o evolu-

cionar a otras posiciones dentro de Medical Affairs, como

Medical Advisor o Medical Manager. Por eso, creo que las

compañías deberían contar con un plan de desarrollo para

aquellos MSLs que, cuando dominan su posición, necesitan

retos mayores que les hagan progresar profesionalmente.

N. L.: Totalmente de acuerdo con Jesús. Es un puesto de tra-

bajo con un nivel de exigencia que con el paso del tiempo

puede mermar el desempeño, se viaja mucho y esto puede

tener una fecha límite. Por ello es importante que la com-

pañía ofrezca un plan de desarrollo con posiciones como el

Medical Manager o coordinar un grupo de MSLs.

ph.mk: Existe mucha incertidumbre en todos los puestos.

Ahora bien, lo más importante es saber que todo depende

de la dirección general y de la visión que se quiera dar desde

la compañía.

ph.mk: ¿Cuáles serían los principales desafíos a los que seenfrentará el MSL?

“Hacer frente a una especialización cada vez mayor y tratar deestar constantemente al día en la información científica”

Noemí Llopis

Page 65: Pharma Market 54

pharma-market.es 65

J. M. C.: Los cambios en la cúpula de las compañías suelen

notarse bastante. Dependiendo de de la visión que tengan los

nuevos directores, es fácil ver que determinados departamen-

tos operativos cobran más o menos peso dentro de la organi-

zación, y los departamentos médicos/científicos no están

exentos de estos avatares.

ph.mk: ¿Qué formación debería tener un MSL?

N. L.: El MSL es una figura técnica y, por tanto, se busca un

licenciado en ciencias de la salud, con un doctorado o un

master en investigación que te dé conocimiento sobre las

diferentes etapas de desarrollo de un medicamento, lectura

crítica de artículos científicos, estadística y farmacoecono-

mia.

J. A.: El doctorado da a entender que esa persona ha sido

capaz de sacar adelante un estudio complejo. Creo que es un

buen punto de partida para poder evolucionar en el puesto.

ph.mk: ¿Y en cuanto a las soft skills? Habilidades sociales,

comunicación, negociación, autocontrol emocional…

N. L.: Además de la formación académica se necesitan una

serie de habilidades personales como puede ser la capacidad

de transmitir tanto a nivel oral como escrito la información

completa, aportando credibilidad, que el medico confíe en ti,

crear una relación de confianza.

J. M. C.: Estoy de acuerdo con Noemí. Yo haría más hincapié

en tener conocimientos sobre farmacoeconomía.

N. L.: A día de hoy, es casi un requisito porque te van a hablar

del tema en cualquier especialidad.

J. M. C.: Entre las soft skills yo destacaría especialmente la de

la comunicación. También es importante que el propio MSL

tenga iniciativa y “olfato” de cara a identificar oportunidades

emergentes o de cara a identificar KOL regionales (los nacio-

nales son conocidos por todos) que puedan apoyar los argu-

mentos del producto. Si conseguimos que nuestro cliente

externo consiga recomendar nuestro producto e influir en sus

compañeros, indiscutiblemente el mensaje tiene mayor efec-

tividad, pero hay que reconocer que no es una labor sencilla.

También habría que añadir la habilidad de ser persuasivos. El

MSL está trabajando de cara al médico y necesitará ser rigu-

roso, pero también convincente en su mensaje.

J. A.: Estoy totalmente de acuerdo con ellos. Las habilida-

des tienen que centrarse en saber interpretar toda la docu-

mentación científica, artículos, y poseer conocimientos

estadísticos básicos. Saber comunicar con rigor es clave,

pero sobre todo, que el MSL sea dinámico, capaz de adap-

tarse al cambio, de identificar las necesidades que existan

en su terreno, trabajar con los KOL en sinergia, etc. A todo

lo que hemos enumerado, añadiría también la capacidad

de trabajar en equipo con los propios compañeros apor-

tando ideas.

N. L.: Creo que falta por apuntar un requisito más que ya

se da por sentado: el conocimiento del inglés a nivel escri-

to y oral, ya que trabajas también a nivel internacional.

J. M. C.: Y un manejo óptimo de la ofimática, aunque no es

imprescindible, le permite al MSL ser mucho más eficiente,

sobre todo de cara a la generación de determinados docu-

mentos.

J. A.: Me gustaría señalar que todo lo que hemos comenta-

do no debería preocupar a la persona que se está preparan-

do para ser un MSL, ya que la mayor parte de estas cuali-

dades se pueden adquirir. En mi experiencia, a veces he

incorporado a personas en el equipo que no cumplían todos

estos requisitos de entrada, pero que tenían un gran poten-

cial, porque confiaba en que tendrían la capacidad suficien-

te para abordarlo. Aquí estamos hablando del MSL ideal.

Page 66: Pharma Market 54

Desayuno de Redacc ión – MSL

66 pharma-market.es

ph.mk: ¿Cómo se incorpora el MSL a los equipos mul-

tidisciplinares?

J. A.: Creo que ese sería el siguiente paso en la evolu-

ción del MSL dentro de nuestra organización. Nosotros

ya estamos poniendo en marcha un proyecto para ello.

Tenemos la suerte de trabajar con otros compañeros.

Queremos que todos se sientan parte de un equipo y

que aprendan a discernir cuándo tienen que colaborar

entre ellos, qué tipo de información pueden compartir,

cuándo se puede pedir ayuda a un compañero… Esto

existe de manera informal, pero queremos implantarlo

al trabajo de forma reglada. Al final, el equipo se bene-

ficiará de ello y todos saldrán ganando. El MSL partici-

pa en las reuniones de ciclo, en temas de formación,

aportando otros puntos de vista, etc.

N. L.: Es esencial el contacto y la comunicación con los

departamentos de ventas y marketing para seguir una

estrategia alineada pero con una implementación cla-

ramente enfocada al ámbito técnico.

J. M. C.: En mi compañía estamos muy acostumbrados

a trabajar de manera interdisciplinar. Quizá haya sido

más fácil aplicarlo porque somos una empresa en

España aún pequeña, pero seguro que hay muchos

puntos que podríamos mejorar. El MSL está tan cerca

del cliente final que ya es una pieza clave de la empre-

sa.

ph.mk: ¿Cuáles serían los principales desafíos a los que se

enfrentará el MSL?

J. M. C.: Primero, ser más eficientes en la generación y

comunicación de argumentos; segundo, engranar la activi-

dad de los MSL con los otros departamentos de la empre-

sa y, tercero, tener presente los indicadores de actividad

(Key Performance Indicators), tratando de identificar (y

medir) prácticas de éxito, ya que sería interesante para

cotejar si se están cumpliendo los objetivos inicialmente

establecidos.

J. A.: No es una tarea fácil, ya que se tendrían que adaptar

los indicadores a cada momento. Siempre ha sido un tema

problemático y controvertido porque uno no se debe dejar

llevar puramente por los números. Más bien al contrario,

deberían manejarse unos indicadores flexibles para que se

pueda “exigir” en función de las necesidades de cada

momento. Puede haber temporadas con más o menos

actividad en campo. No queremos que se desfigure su acti-

vidad. Por eso, puede que debamos encaminarnos más

hacia indicadores cualitativos, y con esto no quiero decir

que debamos prescindir de los indicadores cuantitativos.

Habría que analizarlo a largo plazo. En mi opinión, el prin-

cipal reto es que el MSL se convierta en el referente cien-

tífico del producto. Esto significa que el KOL recurra direc-

tamente al MSL cuando tenga una duda o necesidad. Es

una forma que demuestra que el trabajo del MSL es rele-

vante. Y lo mismo internamente. La organización también

debe trabajar para que se vea la importancia que tiene este

puesto.

N. L.: A nivel interno hay que convencer a la empresa de la

importancia que tiene el MSL y la necesidad global de que

haya unión entre los MSL de todas las filiales en los casos

de las multinacionales. A nivel externo primero consolidar-

se como referente científico aumentando el Share of voice.

Fortalecer la relación con los líderes locales y de opinión.

La formación continuada propia, interna y externa.

Ejecutar y manejar con efectividad el plan clínico del fár-

maco en cuestión. Un MSL no puede dejar de estudiar y de

estar actualizado en los últimos avances científicos. Por

tanto, el mayor reto será hacer frente a una especialización

cada vez mayor y tratar de estar constantemente al día en

la información científica tanto de los productos de su res-

ponsabilidad como de los de la competencia. Por ultimo,

tener una gran capacidad para adaptarse al cambio.

Page 67: Pharma Market 54

pharma-market.es 67

Coloplast ha implementado un novedoso programa llamado “Leading to Win”, cuyo

objetivo es desarrollar las habilidades de gestión de personas de los managers de la

compañía. Este programa se basa en los Cuatro Principios de Liderazgo, unos princi-

pios identificados por el Comité Ejecutivo como uno de los factores del éxito conse-

guido por la empresa desde 2008.

Leading to Win: Maximizando el éxito enfocándonos en lo quefuncionaEntrevista a Elena Cuadrado, Directora de RR. HH. en Coloplast

RR.HH. – Entrevista

Page 68: Pharma Market 54

ph.mk: ¿Qué es Coloplast, qué significa Med Tech y a qué se dedica la empre-

sa fundamentalmente?

Elena Cuadrado: Coloplast es una empresa multinacional danesa de dispositi-

vos médicos que cotiza en la bolsa de Copenhague. Desarrollamos, fabricamos

y comercializamos productos para facilitar la vida a personas con necesidades

de cuidados sanitarios especiales.

ph.mk: Centrándonos un poco más en RR. HH., sabemos que han puesto en

marcha un ambicioso proyecto denominado “Leading to Win”. ¿Cómo surge la

iniciativa? ¿Qué objetivos se plantean conseguir?

E. C.: En 2008 hubo un punto de inflexión en nuestra compañía. Debido a la

gestión de un nuevo equipo directivo, los resultados financieros y el precio de

la acción en bolsa han mejorado espectacularmente hasta nuestros días. El

Comité Ejecutivo analizó cuáles habían sido los factores de éxito y uno de los

más importantes era cómo los managers habían gestionado a las personas y en

base a ello desarrolló los Cuatro Principios de Liderazgo, que son los siguien-

tes:

- Ser ambiciosos en nuestros objetivos y continuar elevando el listón.

- Establecer una cultura de feedback en la organización: siendo honestos, cla-

ros y dando feedback con frecuencia.

- Ser visible, estar presente y dar soluciones, tomar decisiones.

- Orientación a resultados, en el sentido de asegurarnos que todos los pro-

yectos que se llevan a cabo impulsan el negocio.

Una vez establecidos los Principios, los empleados y managers se preguntaban

cómo podrían aplicarlos, y como respuesta se desarrolló “Leading to Win”, que

es un programa de desarrollo de habilidades de gestión de los managers.

ph.mk: ¿Quienes participan?

E. C.: Este programa está dirigido exclusivamente a los managers de la

Compañía. El primer módulo del programa se desarrolló en 2011 y ya han pasa-

do por él casi 800 managers a nivel mundial.

ph.mk: ¿Cuál es la metodología?

E. C.: Es un programa modular con una estructura similar entre ellos. La meto-

dología es mixta: presencial y por e-learning.

- Una reunión de lanzamiento de 1,5 horas -2 horas de duración para explicar

los objetivos, metodología y contenidos. Suele ser mediante una videoconfe-

rencia.

- Entre cuatro y seis semanas (dependiendo de los módulos) de trabajo previo

que consiste en conversaciones con algún compañero/manager, trabajo indi-

vidual de reflexión y lectura.

- Un día de taller presencial.

- Entre cuatro y seis semanas de trabajo post taller similares a las previas, apli-

cación de lo aprendido, reflexión, conversaciones.

RR.HH. – Entrevista

68 pharma-market.es

Page 69: Pharma Market 54

- Reunión final de dos horas de duración para compartir

experiencias y consensuar cómo se va a hacer segui-

miento.

No hay demasiada teoría, ni presentaciones en power

point, sino mucha dinámica de grupo y mucha participa-

ción. Destaca por ser un programa muy práctico.

ph.mk: Tenemos entendido que una de las claves del éxito

del proyecto “Leading to Win” ha sido que la implementa-

ción se ha llevado a cabo de forma interna. ¿Qué beneficios

aporta utilizar los recursos internos de la compañía?

E. C.: Si bien el desarrollo se hizo en colaboración con una

consultora, toda la implantación se ha realizado con

“facilitadores”/empleados de la compañía, fundamental-

mente profesionales de los departamentos de RR.HH. La

preparación inicial para la certificación se hizo mediante

conversaciones telefónicas, videoconferencias y ejercicios

guiados uno a uno con un facilitador experto, más tres

días de taller presencial en grupo. El desarrollo de habili-

dades como facilitador es un proceso continuo: cada tri-

mestre tenemos una videoconferencia de seguimiento y

una vez al año tenemos un taller presencial de 2-3 días

de duración. Se ha intentado desarrollar un proyecto que

fuese lo más propio posible y creo que se ha conseguido,

entre otros motivos, porque los facilitadores trabajamos

en la propia compañía. En este momento, tenemos a nivel

mundial 23 facilitadores plenamente capacitados y espe-

ramos formar unos cuantos más en lo que queda de año.

Una de las grandes ventajas de utilizar los recursos inter-

nos es que tenemos un doble retorno: no solo desarrolla-

mos a los managers, sino que también ha supuesto un

desarrollo de la capacitación profesional de los facilitado-

res y una oportunidad de tener contacto directo con

managers de otros países. Los facilitadores, además de

implantar “Leading to Win” en nuestra respectiva unidad

de negocio, lo han hecho en otras filiales. Por ejemplo,

algunos de mis colegas daneses han estado en India,

Australia o China y, en mi caso concreto, en Argentina y

Brasil.

Page 70: Pharma Market 54

RR.HH. – Entrevista

70 pharma-market.es

ph.mk: ¿Cómo han medido el éxito del programa?

E. C.: Además de las cualitativas, tenemos dos medidas

cuantitativas del éxito del programa. La más directa es la

evaluación que hacen los participantes después de cada

módulo. La valoración media global es de 4,4 sobre 5. La

otra medida es el índice de cumplimiento de los

Principios de Liderazgo por parte de nuestros managers,

valorado por los más de 8.000 empleados de la compañía

en nuestra encuesta anual de compromiso.

ph.mk: ¿Cuáles han sido las claves para conseguir los

objetivos marcados?

E. C.: La implantación con recursos internos, la adapta-

ción a las necesidades y al momento de la unidad de

negocio, y la practicidad. Lo aprendido se puede aplicar

desde el día siguiente.

ph.mk: ¿Qué han aprendido gracias a este innovador pro-

yecto?

E. C.: Hemos constatado que, a pesar de las diferencias

culturales, no somos tan distintos. Es un programa común

para todos los países y ha funcionado muy bien en todo

tipo de culturas, tanto en Europa, Estados Unidos o

Australia, como en China, Japón o India, por poner algún

ejemplo. Las herramientas y la metodología es la misma,

aunque se adaptan los casos a la situación concreta del

país o unidad de negocio. Una de las claves del éxito es

que es un programa global adaptado a las necesidades

locales.

ph.mk: ¿Qué podría extrapolarse a otras empresas y qué

consejos daría a la hora de poner en marcha este tipo de

iniciativas?

E. C.: Si quieren desarrollar las habilidades de gestión de

personas, que se fijen en lo que está funcionando bien en

su empresa para que ese sea el punto de partida, lo des-

arrollen más y lo extiendan a todos los managers. Tenemos

tendencia a enfocarnos en lo que no funciona bien para

tratar de mejorarlo, y no digo que no haya que hacerlo,

pero estoy convencida de que es mucho más efectivo

construir sobre lo que ya es bueno.

ph.mk: ¿Y ahora que esperan hacer?

E. C.: Como ya hemos dicho, es un programa modular. Ya

tenemos otros tres módulos desarrollados que se imple-

mentarán próximamente, uno de ellos es sobre el trabajo

en equipo, otro sobre comunicación efectiva y el tercero es

cómo desarrollar a las personas.

coloplast.es

Claves de la entrevista✒ En Coloplast existen Cuatro Principios de Liderazgo identificados por el Comité Ejecutivo como los factores principales

del éxito conseguido por la compañía desde el año 2008.

✒ El objetivo del programa “Leading to Win” es desarrollar las habilidades de gestión de personas de los managers basán-

donos en los Principios de Liderazgo.

✒ Es un programa modular en el que hay poca teoría, no hay presentaciones en power point, hay mucha dinámica de grupo

e interacción personal, y es de aplicación práctica inmediata.

✒ Una de las claves del éxito es que se ha implantado con recursos internos a través de 23 facilitadores /empleados a 800

managers de todo el mundo.

Page 71: Pharma Market 54
Page 72: Pharma Market 54

Comercia l – Entrevista

72 pharma-market.es

AstraZeneca (AZ) se encuentra inmersa en un período de lanzamientos que la sitúan a la vanguardia en

innovación. Persiguiendo el liderazgo científico, la compañía ha sabido adaptarse a los cambios que el

mercado ha dictado en los últimos años. Lorenzo Wittum, Director del departamento Comercial nos deta-

lla las características de un área crucial para la Industria Farmacéutica.

“El éxito y la seguridad en la carrera comercial dependen de saberaportar valor y contar con la actitud correcta”Entrevista a Lorenzo Wittum, Commercial Director, Sales & Channels en AstraZeneca España

Page 73: Pharma Market 54

pharma-market.es 73

PhMk: ¿Cómo ha ido evolucionando el perfil del vendedor

en los últimos años? ¿Podrían llegar a desaparecer? ¿Serán

remplazados por otros profesionales como, por ejemplo, los

MSL?

Lorenzo Wittum: Considero que es un perfil esencial para

la estrategia de cualquier laboratorio farmacéutico y segui-

rá siendo fundamental, ya que pertenece a un área clave en

la definición de la estrategia corporativa. Sin embargo, creo

que la evolución juega un papel fundamental en la proyec-

ción de los perfiles de ventas. Es decir, el desempeño que se

hacía en ventas hace una década no funcionaría en el mer-

cado actual: la figura del vendedor está cambiando. Un

ejemplo ilustrativo es el de uno de los modelos en el que

estamos trabajando actualmente, enfocado a la Atención

Primaria y, tal vez, un MSL no cubriría de la misma manera

las necesidades de los profesionales sanitarios de este área.

Está claro que la figura del vendedor tiene que cambiar

y de hecho está cambiando. En AZ trabajamos con lo que

conocemos como “el vendedor de valor añadido”. Se trata

de un profesional que se caracteriza por tres rasgos: entien-

de el entorno del médico, comprende que la única manera

de alcanzar el éxito es manteniendo interacciones maduras

y fructíferas con los profesionales sanitarios, y cuenta con

capacidades comerciales. Todo ello resulta fundamental

para para ser capaces de satisfacer las necesidades de los

médicos, ofrecer una proposición de valor para la práctica

clínica del médico, así como para ayudarle a elegir la mejor

terapia. De este aspecto se desprende también nuestra

misión: situar a la ciencia y los pacientes en el corazón de

todo lo que hacemos. En lo que refiere al área comercial, es

fundamental que nuestras innovaciones se transmitan de

forma efectiva a los profesionales sanitarios. Para ello, es

imprescindible contar con profesionales que dispongan,

además de una formación de base, de la voluntad de con-

tinuar desarrollando sus capacidades. En este sentido, nos-

otros hacemos gran hincapié en la formación de los equipos

y en seguir trabajando en acciones que enriquezcan los per-

files de nuestros empleados. En definitiva, la figura del ven-

dedor no desaparecerá, pero no será el mismo que el de

hace 10 años.

PhMk: Respecto a la profesionalización de la fuerza de ven-

tas, España es uno de los pocos países de Europa en los que

los vendedores no necesitan estar acreditados o certifica-

dos para poder trabajar. ¿Sería importante que se profesio-

nalizaran?

L. W.: Actualmente es positivo contar con perfiles crossfun-

cionales en el campo comercial. Se trata de profesionales que

han de tener la capacidad de comprender las necesidades de

todos los stakeholders del ámbito de la salud. Estamos ante

una profesión que requiere la búsqueda de alternativas efi-

cientes para el sistema sanitario y el conocimiento de los

medicamentos más innovadores que supongan una diferencia

significativa en la vida de los pacientes. En mi opinión, sería

conveniente establecer unos estándares iniciales para asegu-

rar que existe el conocimiento científico necesario. Gracias a

esa base, los perfiles de ventas se convierten en interlocutores

valiosos para los grupos de interés. Con el tiempo y la forma-

ción adicional pueden adquirir la perspectiva y la capacidad

propias de la consultoría, proveyendo a los especialistas de

propuestas útiles y apreciadas en la práctica clínica.

PhMk: El cliente final está cambiando. ¿Qué nuevas compe-

tencias (habilidades y conocimientos) necesitará tener un

vendedor en la Industria Farmacéutica para poder afrontar

con éxito los próximos años?

L. W.: Necesita trabajar con una mente abierta y multidisci-

plinarmente. Actualmente el mercado y el entorno están lle-

nos de retos que requieren una rápida adaptación, por lo que

la formación es cada vez más importante. La perspectiva cien-

tífica es, sin duda, el eje fundamental. En AZ decimos que

todos los empleados, y en especial nuestros representantes de

ventas, debemos llevar a un científico dentro. Por ejemplo, si

hablas con un cardiólogo, serán necesarios unos conocimien-

tos para que exista una conversación fluida basada en el

entendimiento mutuo. No hace falta ser un MSL para resol-

verle incluso las dudas off label, sino que conozca bien las

características on label. Y más allá de lo meramente científico,

en AZ valoramos y potenciamos el manejo de los diferentes

canales para llegar a los profesionales. Para maximizar los

resultados de estas interacciones resulta fundamental optimi-

zar el tiempo de los profesionales sanitarios, así como, ofre-

cerles plataformas muy personalizadas. En este sentido, esta-

mos detectando la buena acogida que tienen entre nuestro

público objetivo, los webcast y otras plataformas virtuales

enfocadas a la formación e información. Además, sin alcanzar

los niveles de un experto, también es útil que nuestros repre-

Page 74: Pharma Market 54

Comercia l – Entrevista

74 pharma-market.es

sentantes tengan conocimientos de farmacoeconomía como

complemento fundamental.

PhMk: Del Share of Voice al Share of Value, la estrategia pasa

de tener líneas espejos y fuerzas de ventas muy numerosas a

especializarse y a medirse más el ROI. ¿Cómo está influyendo

esto sobre las fuerzas de ventas y sobre la organización?

L. W.: Primero habría que tener en cuenta el ciclo de vida del

producto. Cuando se trata de nuevos lanzamientos hay que

dar a conocer el mecanismo de acción del producto y las ven-

tajas que aporta a los pacientes. En esta fase es clave contar

con un equipo de fuerzas de venta grande y especializada. Sin

embargo, un producto “me too” puede implicar el cambio de

una práctica clínica, es decir, conlleva una modificación en la

costumbre del médico. En ese caso, la cuestión más crítica es

cuántos Head Counts hemos de situar en el mercado en fun-

ción del Share of Voice. En los productos más consolidados es

importante saber el mix de canales más adecuado para que se

sigan recordando dichos productos. Los profesionales suelen

recordar aproximadamente 60 productos y nuestro objetivo

es estar presentes en ese grupo.

PhMk: Mejorar el ROI: Cada vez es más difícil el acceso al

médico, y además éste dispone de menos tiempo. ¿Tiene AZ

pensado desarrollar o está desarrollando algún proyecto con

los nuevos canales? ¿Han tenido experiencias con el modelo

de e-rep?

L. W.: Hace ya algún tiempo que trabajamos con el modelo e-

rep. Se trata de metodologías nuevas que han venido para

quedarse. Sin embargo, la clave reside en entender por qué los

profesionales prefieren ese canal. Es un ejercicio de compren-

sión que pasa por optimizar y mejorar el día a día de los espe-

cialistas de la salud. Desde la dirección comercial de AZ traba-

jamos centrados en este aspecto y apostamos por formar a

los equipos en estas competencias. Hoy en día, el uso de los

canales es extensivo a toda la Industria. No obstante, el factor

diferencial radica en conocer bien a tu cliente y adecuarse al

canal que mejor le venga. En un entorno tan cambiante como

el actual, ofrecemos multitud de alternativas en el desarrollo

comercial que suponen un apoyo complementario e indis-

pensable. Es el caso de las visitas en remoto o las plataformas

virtuales. Así, las sinergias entre los canales tradicionales y las

nuevas tecnologías han permitido la creación de un panorama

de convivencia entre ambas.

PhMk: ¿Y con vendedores híbridos?

L. W.: Este aspecto está relacionado con el anterior y es

que el cambio en los modelos de ventas puede conside-

rarse un hito dentro del sector. La cuestión del change

management interno y externo nos ha permitido apren-

der muchísimo en los últimos años. Entre otras cosas, nos

hemos dado cuenta de que la clave no está en qué hacer,

sino en cómo y con quién hacerlo. Respecto a la incorpo-

ración de perfiles mixtos, en AZ contamos con un call

center, además de los propios vendedores que hacen la

visita, pero también con e-reps y vendedores híbridos. Al

fin y al cabo se trata de dar un servicio excelente y que

se ajuste perfectamente a las necesidades de los stake-

holders del sistema sanitario.

PhMk: En un entorno tan cambiante y con tanta incerti-

dumbre, ¿cómo viven los vendedores estos cambios?

L. W.: Mantener la estabilidad y cohesión entre los equi-

pos es, sin duda, una de las principales responsabilidades

de la dirección comercial. No obstante, en ocasiones

puede resultar difícil manejarlo. Lo cierto es que, en este

caso, el éxito y la seguridad en la carrera comercial

dependen de saber aportar valor y contar con la actitud

correcta. Estas aptitudes no responden a un patrón como

la edad o formación académica. Son capacidades perso-

nales y en AZ tenemos el mejor equipo. Nuestra respon-

sabilidad con respecto a ellos empieza por fomentar los

intereses de los empleados, promover y facilitar el uso de

nuevas tecnologías y conseguir que la interacción natural

con otros departamentos sea lo más fructífera posible.

PhMk: Históricamente, un gerente generaba ventas y,

actualmente, un gerente genera vendedores que generan

ventas. ¿Qué cambios implica este nuevo enfoque en la

gestión de los equipos y qué proyectos ha puesto AZ en

marcha en este sentido?

L. W.: Antes el gerente era un superdelegado. En la actua-

lidad, puede serlo o no, pero el transcurso del tiempo ha

hecho que incorpore otra serie de características que no

podemos pasar por alto: capacidad de desarrollar su

potencial, tener una cartera propia de clientes y visitarles.

Este último punto es fundamental porque no solo el ven-

dedor tiene que visitar al médico. Por ejemplo, si un dele-

gado necesita comprender mejor el entorno del médico,

Page 75: Pharma Market 54

pharma-market.es 75

entonces el gerente mucho más. De ahí que también esté obligado a realizar

visitas periódicamente. Ya no es suficiente con ser un buen delegado. Surge la

necesidad de abrirse a más a experiencias, incluso de otros sectores, para

aprender de ellos también. Podría considerarse que los equipos de ventas son

endogámicos pero lo cierto es que no tiene por qué ser así, ya que nos encon-

tramos en un momento de apertura lleno de interacciones enriquecedoras.

PhMk: Los clientes internos para un gerente eran los vendedores y el depar-

tamento de Mk. ¿Estos cambios de los que estamos hablando hacen también

que los clientes internos cambien?

L. W.: Todos los departamentos deben trabajar coordinados. Por eso opino

que sería bueno incorporar a profesionales de otras áreas que amplíen nues-

tros puntos de vista. En AZ trabajamos con equipos crossfuncionales de dos

tipos: uno es el equipo regional, personal team: gerentes de las diferentes

áreas terapéuticas, Market Access, KAMs y Médico. Por otro lado, contamos

con el equipo central, brand team, que está formado por: Ventas, Marketing,

Acceso al Mercado y Médico. La diferencia entre ambos es que el equipo

regional es más operacional y el equipo central más estratégico. Resulta

imprescindible y absolutamente beneficioso que se nutran entre ellos. Por

eso, es necesario trabajar con profesionales que entiendan el concepto de

“360º”.

PhMk: En líneas generales y desde el punto de vista de un Director Comercial

con responsabilidad sobre más de 350 profesionales, ¿cuáles son las claves de

éxito para los próximos años y qué siguen haciendo en AZ para que “siga sien-

do un gran lugar para trabajar”?

L. W.: Más allá de las estrategias comerciales y la consecución de los objeti-

vos de forma íntegra, efectiva y exitosa se encuentra la gestión de los equi-

pos. La línea en la que queremos seguir trabajando se basa en tres ejes: reco-

nocer a las personas que lo merecen, no solo en términos de compensación,

sino también en términos de gestión del talento. En segundo lugar, simplifi-

car y agilizar la burocracia y los procesos. Por último, ayudar y apostar por la

implementación de políticas para la conciliación entre la vida profesional y la

vida personal. En este sentido, buscamos que haya buena percepción del lide-

razgo, que se transmita cercanía para dar confianza a los empleados y que así

puedan consultar sus inquietudes personales para favorecer la conciliación.

Ser un gran lugar para trabajar es una prioridad que se hace extensiva a todos

los departamentos y áreas de AZ. Una compañía enfocada a mejorar la salud

de la sociedad tiene que contar con empleados comprometidos que compar-

tan esta misión. Este año AstraZeneca España ha sido incluida en el ranking

de las mejores empresas para trabajar. Claramente, nuestro objetivo es con-

tinuar en esta línea.

astrazeneca.es

Page 76: Pharma Market 54

Business Development – Internacional ización

76 pharma-market.es

Internacionalización farmacéutica de la “Clase media”

Eduardo Sanz, Director General de PharmaPlan

Hace unos días leí en una revista de un avión un artículo muy interesante de José

Carlos Díez, profesor del ICADE Business School, en el cual hablaba sobre la inter-

nacionalización, y del que me permito resaltar las siguiente frase como prólogo a

mi artículo: “La clave de la salida de la crisis es buscar los clientes fuera y hacerlo sin

muchos recursos”.

El camino que está tomando el mundo Farma está forzando a las compañías far-

macéuticas españolas a la búsqueda del Dorado fuera de nuestro país, empresas

medianas a las que el cambio y evolución el modelo (que no crisis) les ha pillado

fuera de juego, sin suficientes recursos económicos y de personal para abordar

grandes proyectos, pero con una estructura actual bastante cargada y muy local.

En esta evolución del modelo, las grandes Farma se están llevando una cuota de

desastre… Podemos resaltar los actuales 16.000 despidos, un 20% anunciados por

MSD, unos 5.000 anunciados por Teva (10%), y la larga lista que llevan ya grupos

como Pfizer, GSK o AstraZeneca, entre otros, en los últimos años como se mues-

tra en la Figura 1.

En el siguiente cuadro (Figura 2) podemos ver las pérdidas anuales de patentes

entre 2009 – 2013 por laboratorio. Una situación estremecedora…

Afortunadamente para ellas, sus recursos todavía son abundantes, lo que les per-

mite, desde la “no angustia” financiera, buscar sendas de recuperación, general-

mente a través de las compras y adquisiciones de compañías, crecimiento inorgá-

nico más rápido que el orgánico, pero a veces no tan beneficioso. Pero el objetivo

de este articulo no es ese, sino esa clase media farmacéutica, las empresas que

intentan salir adelante y buscan una ruta fuera de España. En este camino es muy

importante tener muy clara una hoja de ruta y seguirla al pie de la letra, ya que el

camino de la internacionalización es largo, tortuoso, y es muy fácil perdernos en

él.

Las fases fundamentales son:

A. Análisis Interno.

B. Búsqueda Inicial.

C. Análisis Externo de detalle.

D. Plan de acción. Figura 1.-

Page 77: Pharma Market 54

pharma-market.es 77

Fase A: Análisis interno

Conocerse a uno mismo es la primera y fase fundamental. Se

debe realizar una reflexión profunda sobre cinco conceptos

que se deben tener muy claros:

• Know How local: Quien verdaderamente conoce el nego-

cio de un país es el que ha nacido / vive allí.

• Think Locally: No apliquemos estandáres nuestros ni apli-

quemos los mismos drivers, ya que será un error. Debemos

aplicar lo necesario en cada área comercial y no las guideli-

nes europeas / españolas si no la aplican (Párrafo especial-

mente dedicado a las unidades de Garantía de Calidad).

• Equipo preparado y dedicado: Necesitamos personal muy

preparado y dedicado totalmente a la internacionalización.

No se puede hacer a ratos libres ni hacer todo a la vez.

• Back Office: El front-office (Comercial) necesita un back-

office (Logística, Registros, Producción etc.) del que general-

mente nos olvidamos, siendo éste uno de los motivos que

hace quebrar el modelo.

• Atomización: La internacionalización puede destrizar las efi-

ciencias de las fábricas, ya que generalmente, como es mas

rápido entrar en ciertos países pequeños, acabamos tenien-

do centenas de presentaciones diferentes con poco volu-

men.

• Core Business: Bajo ningún concepto se puede descuidar el

Core Business local, desgraciadamente algo que ocurre con

bastante frecuencia, ya

que puede llevar a la

compañía al fracaso.

Fase B.- Búsqueda Inicial

En esta fase se debe reali-

zar un barrido inicial sobre

los posibles países target.

En este punto, y para no

acabar donde todos,

generalmente estrellán-

dose, mis recomendacio-

nes son las siguientes:

• Lo más importante es

interiorizar el driver fun-

damental:

“¿Qué podemos vender

realmente en el país,

qué les podemos ofre-

cer y aceptarán; ¿cuáles son nuestros productos internacio-

nalizables y sus ventajas competitivas?”

• Contratar a una consultora para un pre-análisis de no más de

cuatro países elegidos por nuestra intuición / experiencia de

otras compañías, teniendo en cuenta ciertos factores, tales

como:

- Factores políticos.

- Factores macroeconómicos.

- Factores sociales y religiosos.

- Mercado Farma:

• Visión global.

• Evolución del mercado.

Figura 2.-

Figura 3.-

Page 78: Pharma Market 54

Business Development – Internacional ización

78 pharma-market.es

• Principales áreas terapéuticas.

• Sectores: marca, genéricos, OTC...

• Productos.

• Competidores.

(Figura 3).

• No cegarse por los grandes mercados ni por los grandes cre-

cimientos. Es más difícil a veces entrar en ellos que en otros

del llamado Tier 3, y que pueden ser mas atractivos para

nuestros productos: (Figura 4.)

De esta fase obtendremos una idea sencilla y clara de la situa-

ción macro en los países iniciales, y según nuestro análisis

interno, decidiremos cuál será nuestro Flag country y cuáles

nuestros países de expansión.

Fase C: Análisis Externo de detalle

Esta fase tiene como objetivo:

1) Fijar el Flag country, país fundamental y principal donde

no podemos fallar, que será el primero en entrar y servirá

como cabeza de playa para pasar a los países de expan-

sión.

La decisión del Flag country es la más arriesgada, importante y la

que marcará el desarrollo de nuestro éxito o fracaso, por lo que se

debe invertir tiempo de calidad, todo

el know-how disponible, personas, etc.

Generalmente, las compañías come-

ten un enorme error al mezclar en una

batidora todo tipo de análisis / deci-

siones con un output de confusión

que no permite evolucionar de forma

adecuada. Otro error básico y común

es el de ir siempre a esos grandes mer-

cados eligiendo grandes productos. Lo

que hay que hacer es decidir en base

a nuestro análisis interno. Puede que

estemos preparados para ir a la selva,

pero no al desierto.

Separemos: trabajemos primero en

el Flag country, tomemos decisiones

sobre el mismo, y una vez que esté

perfectamen-

te estructura-

do, iremos al

segundo paso.

2) Realizar un

a n á l i s i s

detallado

del Flag

country y

de los

Expansion

countries, aplicando drivers farma en el sector donde que-

ramos estar.

Los Expansion countries deben ser elegidos en base a una

similitud importante con el Flag country, destacando como

parámetros para la toma de decisión, entre otros, los siguien-

tes:

- Factores socio-culturales.

- Parámetros de mercado en el área farma donde queramos

/ podamos estar.

- Factores de semejanza regulatorios.

- Políticas sanitarias parecidas.

- Cercanía física.

Figura 4.-

Figura 5.-

Page 79: Pharma Market 54

pharma-market.es 79

Fase D: Plan de Acción

En esta fase se realiza una preparación detallada del Plan de

Acción, plan que debe contener y tener en cuenta los siguientes

aspectos y conceptos básicos:

• La internacionalización es difícil, muy difícil. Requiere pacien-

cia. No son los 100 metros lisos, sino el maratón, pero con

vallas…

• Conjugaremos en esta fase el análisis interno con el externo.

La perfecta armonía de ambos nos puede llevar a un éxito

moderado…

• La internacionalización debe ser gradual, primero en el Flag

country para después desplegarse a los países de extensión de

forma ordenada y no más de 3 ó 4 a la vez.

• Es muy importante las similitudes entre el Flag y los países de

extensión en cada área. No tiene nada que ver, desde le punto

de vista de mercado Farma, por ejemplo, Japón con China, o

Vietnam con Corea, y todos están en Asia. Focalicemos el tiro

y no demos perdigonadas.

• En el Flag y resto debemos fijar claramente las etapas de

Introducción, Consolidación y Crecimiento.

• No nos expansionaremos a otras zonas hasta que no esté ter-

minada la etapa de consolidación en el Flag country, y así

sucesivamente.

• Determinar claramente los productos a introducir, y las razo-

nes de su elección.

• Hacer un SWOT / DAFO análisis por producto y país elegido.

• Del SWOT, de sus debilidades y oportunidades saldrán los

objetivos fundamentales que se plasmarán en acciones de

marketing, comerciales, regulatorias, etc. de detalle, es decir, en

acciones concretas de cómo vamos a hacerlo.

• De las amenazas del SWOT debemos preparar un “Plan de

Contingencia”, que se usará en caso de emergencia, y de la

aparición de alguna de las amenazas y que pueden acabar con

nuestro negocio.

• Definir claramente los recursos humanos necesarios (Front-

office), la organización internacional y el modo operativo de la

misma.

• Identificar los recursos internos necesarios para soportar la

actividad prevista (Back –office).

• Fijar los procesos fundamentales de trabajo entre el front y

back office, sobre todo, el soporte regulatorio, de calidad y de

suministro.

• Dotar al proyecto del presupuesto necesario, independiente

del resto de la organización.

• Incluir en el equipo un controller financiero para realizar un

seguimiento exhaustivo del proyecto.

• Fijar claramente las acciones que se deben conseguir en el

tiempo, la cuenta de resultados y los puntos de “salida del pro-

yecto”.

• Apoyarse totalmente en el know-how local. Es fundamental

buscarlo y trabajar con él.

Y finalmente ser perseverantes, realizar un seguimiento y tener

paciencia.

Bibliografía

1.- IMS.

2.- Price Waterhouse Coopers.

3.- Informes Mensor.

4.- Business Insight.

5.- Evaluate Farma.

6.- McKinsey.

Claves del artículo✒ La clave de la salida de la crisis es buscar los clien-

tes fuera y hacerlo sin muchos recursos.

✒ Es muy importante tener muy clara una hoja de

ruta y seguirla al pie de la letra.

✒ Conocerse a uno mismo es la primera y fase funda-

mental.

Figura 6.- Crecimiento en ventas por área geográfica

Page 80: Pharma Market 54
Page 81: Pharma Market 54
Page 82: Pharma Market 54

Brújula - Real-World Ev idence

82 pharma-market.es

Real-World Evidence: la nueva era de la evidencia

El concepto de Real-

World Evidence (RWE)

no es un concepto

nuevo. Los investiga-

dores han estado

generando RWE para

apoyar el uso de un producto durante casi 20 años. De todos

modos, existe actualmente un incremento de la demanda de

RWE para ayudar en la toma de decisiones para el acceso al

mercado.

Tradicionalmente, la mayor parte de la investigación realiza-

da para el acceso al mercado en el momento del lanzamien-

to de un producto se basaba en los resultados obtenidos a

partir de los ensayos clínicos aleatorios (ECA). Éstos siguen

siendo el gold-standard para demostrar la seguridad y efica-

cia de un producto; pero las limitaciones de sus datos -tama-

ño muestral pequeño, pacientes

muy controlados y resultados a

corto plazo- hacían que las nego-

ciaciones se centraran principal-

mente en la información cualitativa

para demostrar el valor del produc-

to. La cuantificación se obtenía

básicamente de la extrapolación a

partir de modelos económicos.

El mayor interés de los pagadores

por la RWE refleja un cambio hacia

medidas más cuantitativas para

demostrar el valor de un producto,

y la aceptación de fuentes de datos

y de resultados que no se deriven

directamente de los ECA (Figura 1).

A pesar de que la RWE puede tener

limitaciones en cuanto a su validez interna respecto a los ECA

(mayor validez interna pero menor validez externa), sus resul-

tados son más relevantes desde la perspectiva del financia-

dor. Los reguladores, también reconocen el valor que aporta

la RWE en cuanto a la obtención de datos de seguridad, en

relación con la ofrecida por los ECA.

La adopción de la RWE en la práctica clínica para comple-

mentar o sustituir a los ECA en gran medida ayudaría a

demostrar el valor de los medicamentos para los pacientes,

los pagadores y los proveedores sanitarios.

Un reciente informe mostró que el 25% de los análisis rea-

lizados en los ensayos clínicos no agregaban valor al

resultado final del ensayo (1). Estos análisis adicionales se

centraban sólo en conseguir la aprobación regulatoria y no en

lograr la financiación del producto. Los ensayos clínicos pre-

Carme Piñol, MD, MEcon, MScPrincipal, Health Economics and Outcome Research

Figura 1.-

Page 83: Pharma Market 54

pharma-market.es 83

sentan limitaciones debidas a su

diseño y a requisitos regulatorios,

que les impide probar el valor de

los medicamentos en el mundo

real.

Por otro lado, en los últimos años,

los pagadores están utilizando

nuevos enfoques en las negocia-

ciones con la industria farmacéuti-

ca, como los contratos basados en

el valor del producto y el reembol-

so o acceso condicional. En varios

países europeos hay en marcha

pilotos de Disease Managemant

para contratos de riesgo comparti-

do. Todas estas medidas convergen

en otra tendencia importante - el

aplazamiento del riesgo para el profesional sanitario, que

necesita entender cuál es el paciente correcto para un pro-

ducto determinado y la mejor forma de optimizar un algo-

ritmo de tratamiento en el mundo real. Si estos modelos

son la base de la práctica médica futura en la prestación de

asistencia sanitaria, las perspectivas y los criterios de valo-

ración de la RWE tendrán que empezar a utilizarse amplia-

mente por parte de todos los stakeholders, incluidos los

proveedores de salud y los pacientes, que han sido tradicio-

nalmente relegados de la toma de decisiones.

Evolución de uso de la RWE

En la actualidad, no existe un modelo global o regional

para la aplicación práctica de la RWE. Las demandas varí-

an según el uso previsto de los resultados, el momento del

producto en su ciclo de vida y los requisitos o análisis que

se priorizan a la hora de tomar decisiones basadas en la

RWE. En los principales mercados, éstos se limitan a los

estudios de utilización del producto, aunque en algunos

casos, el acceso al mercado o el precio pueden estar condi-

cionados a los resultados de los estudios de RWE (Figura 2).

A lo largo del tiempo, tanto el número de países que utili-

zan la RWE como el alcance de su aplicación siguen expan-

diéndose, aumentando aún más la heterogeneidad del pai-

saje del acceso al mercado.

Planificación de la RWE

La complejidad de la logística necesaria para el uso de la

RWE en cada país exige un enfoque diferencial, y funda-

mentalmente, una planificación temprana, para garantizar la

obtención de los datos necesarios de RWE a lo largo de todo

el ciclo de vida del producto. Para ello será necesario:

1. Un análisis cuidadoso, rutinario y actualizado de los com-

paradores presentes y futuros, profundizando en la dife-

renciación real / percibida de las ventajas específicas, que

permitan la planificación de los estudios individuales

necesarios para abordar estas ventajas diferenciales.

2. Una visión a largo plazo que apoye las ventajas de un pro-

ducto mediante la evaluación de las fuentes de datos

específicas, obtenidas merced a la búsqueda inicial de las

bases de datos que podrían apoyar los estudios de RWE,

y los planes específicos para hacer frente a las lagunas de

información mediante la creación de fuentes de datos

cuando no existen disponibles.

3. Un plan estratégico para la generación de evidencia que

permita priorizar la obtención y el análisis de los datos,

tanto para anticipar las demandas externas como para

maximizar la ejecución de una estrategia de diferencia-

ción.

Idealmente, el plan de RWE a realizar durante el ciclo de

vida del producto debe iniciarse a más tardar en la Fase II.

Figura 2.-

Page 84: Pharma Market 54

Brújula - Real-World Ev idence

84 pharma-market.es

La obtención de algunos datos requerirá el inicio de acti-

vidades muchos años antes del lanzamiento. Puede ser

apropiado iniciar estos planes a nivel de área terapéutica

o a nivel de indicación cuando la pipeline incluye múlti-

ples candidatos similares, para mitigar el riesgo de múlti-

ples inversiones tempranas en planes de RWE.

1. Ciclo de vida

• Pre -lanzamiento: La RWE debe centrarse en esta fase en

documentar el efecto de los comparadores y el estándar de

uso, en particular en relación con las ventajas / resultados

claves para el Target Product Profile (TPP). La segmentación

de los pacientes y el tamaño del mercado también deben

completarse durante esta fase antes del lanzamiento.

• Pos- lanzamiento: El énfasis de la RWE después del lanza-

miento debe dirigirse, no sólo a replicar los resultados de

eficacia y seguridad de los ECA en situaciones reales, sino

también a las comparaciones directas con los comparado-

res en el mercado para mostrar diferencias en el mundo

real. Además de las ventajas de seguridad y eficacia, deben

tener en cuenta las características de uso del producto,

tales como los ajustes de dosis, la adherencia, el uso ade-

cuado y el coste - consecuencia del tratamiento, el cual

puede influir en su coste-efectividad.

• Productos Maduros: Algunos estudios de RWE pueden ser

valiosos para estudios con productos maduros frente a

nuevos productos en el mercado o comparadores genéri-

cos. En esta etapa de su ciclo de vida, la gran cantidad de

información de RWE que apoye la seguridad, la eficacia y

el uso del producto puede verse como una ventaja com-

petitiva - mientras que la inteligencia competitiva sobre el

perfil esperado de un nuevo producto puede inspirar estu-

dios de RWE que cimienten las características diferencia-

les antes del lanzamiento. La RWE también puede mejorar

las estrategias de defensa frente a los genéricos, subrayan-

do la magnitud de la diferenciación de un producto para

evitar discusiones sobre posibles reducciones de precio.

2. Características

La industria farmacéutica está familiarizada con la creación

de nueva evidencia durante la fase de I + D para probar

determinadas hipótesis. Entre esta evidencia se sitúan los

estudios de resultados reportados por los pacientes, que

ayudan en el posicionamiento del producto y sirven como

reclamo promocional. Sin embargo, esta inversión rara vez se

extiende al uso de la RWE durante la fase de planificación de

la obtención de la evidencia necesaria, cuando en realidad

estas bases de datos no son fácilmente accesibles.

La adherencia de los pacientes a la medicación continúa

representando un importante problema para la efectividad

del tratamiento. En los EE.UU., la falta de adherencia se con-

sidera responsable del 33% al 69%

de todos los ingresos hospitalarios

relacionados con la medicación, lo

que supone un coste de aproximada-

mente 100 mil millones de dólares al

año (2). La dificultad para entender

la falta de adherencia está relaciona-

da con el hecho de que muchos de

sus factores predictores están rela-

cionados con el paciente, tales como

la cognición, la motivación y las rela-

ciones con sus médicos.

Algunos registros pueden ser fuente

de factores de confusión y de ses-

gos, incluyendo casos diagnostica-

dos no registrados, así como errores

en el diagnóstico. La tasa de incon-Figura 3.-

Page 85: Pharma Market 54

pharma-market.es 85

sistencias es particularmente alta en el campo del dolor y los

trastornos psiquiátricos y del comportamiento. Se ha obser-

vado, por ejemplo, que en atención primaria se detectan tan

sólo un tercio de los trastornos depresivos mayores en los

pacientes que los padecen (3).

Además, el alcance de los datos es a menudo muy limitado.

Con objetivos como registros de farmacias, datos de altas

hospitalarias, registros electrónicos de pacientes de médicos

de atención primaria, etc., donde mucha de la información

simplemente no está documentada. En consecuencia, mien-

tras que los datos de prescripción, los datos hospitalarios,

diagnósticos, pruebas y procedimientos son a menudo reco-

gidos, otros datos que proporcionan información sobre el

estado del paciente, tales como su calidad de vida, la grave-

dad de los síntomas, y la satisfacción con el tratamiento, no

están recogidos.

Dada la creciente demanda de esta información por parte de

los pagadores para las revisiones de precio y el acceso al

mercado posteriores al lanzamiento, es fundamental planifi-

car la obtención de estos datos para maximizar el acceso

oportuno a la RWE para conseguir demostrar el TPP.

3. Perspectivas

Teniendo en cuenta los posibles stakeholders que pueden

utilizar la RWE, la industria puede considerar nuevas fuen-

tes de datos disponibles y nuevos objetivos relevantes para

apoyar la RWE.

• Pagadores: Los pagadores han adoptado la RWE. Ello les

ha permitido valorar los efectos en horizontes de tiempo

más largos, y obtener los costes de zonas geográficas y

poblaciones más diversas, en contraposición a lo que suce-

de con los ECA. Hoy en día, un número cada vez mayor de

iniciativas para la obtención de datos sanitarios a nivel de

paciente se están construyendo en base a estudios de out-

come research. Sin embargo, las fuentes de datos que utili-

zan los pagadores suelen excluir la información clave sobre

el estado de salud del paciente que se precisa para la toma

de decisiones médicas, lo cual significa que se requiere una

perspectiva más amplia.

• Los proveedores y los pacientes: A medida que la impor-

tancia de los proveedores de salud y los pacientes crece en

la consideración de la RWE, la determinación del valor de

un producto se basa más en las perspectivas del Disease

Management que en el acceso al mercado. Las alternativas

consideradas por los médicos vienen determinadas por la

información sobre el estado de salud que suele registrar en

su historia clínica, los sistemas de gestión clínica y los

registros electrónicos. Los hallazgos de la RWE deben ser

sensibles a ello y estratificar a la población de pacientes

apropiadamente. La elección de los pacientes está domi-

nada por consideraciones muy prácticas como la facilidad

de uso y la percepción de los beneficios previstos: la RWE

tendrá más probabilidades de convencerlos si justifica los

costes y las consecuencias de determinados tratamientos.

4. Planificación estratégica

El paso final en el proceso de planificación es describir los

estudios básicos y las actividades específicas requeridas

para ejecutar una estrategia efectiva de RWE. Se trata de

integrar la lista de los deseos internos y las demandas

externas dentro de las posibilidades de la RWE, establecer

las zonas geográficas donde las demandas son relevantes,

calcular el presupuesto y el personal capacitado necesa-

rio.

Será preciso incorporar diferentes fuentes de datos para

obtener el tamaño global necesario que garantice un alto

grado de detalle para llegar a una mejor comprensión de

los pacientes y para una correcta segmentación de los

mismos. Para ello puede ser imprescindible incluir fuentes

de datos tales como historias clínicas, registros específi-

cos y estudios observacionales. Todo lo cual, implica una

inversión en tecnologías de apoyo y, a su vez, partnerships

entre los diferentes actores implicados para trabajar con

transparencia y confianza.

En algunos casos, puede ser mejor no forzar la realización

de estos estudios porque es demasiado tarde para identi-

ficar las fuentes de datos apropiadas o ejecutar un análi-

sis de calidad.

El desarrollo de un listado de las actividades de RWE per-

mite, además, a las empresas optimizar el gasto que pue-

den requerir nuevas fuentes de datos para apoyar peti-

ciones de RWE específicas, así como para facilitar la

comunicación entre la sede central y las filiales. Puede

Page 86: Pharma Market 54

llegar a ser, además, una plataforma para que la sede cen-

tral pueda comunicar la estrategia inicial de producto a las

filiales, que a su vez pueden validar las hipótesis a nivel

local con la RWE y también satisfacer las demandas de las

agencias de evaluación de tecnologías sanitarias (AETS)

locales.

5. Beneficios

La RWE será una necesidad futura para todos los stakehol-

ders, dado que los avances científicos y la dinámica de los

mercados hacen que los decisores tengan demandas cre-

cientes en este ámbito. Para la industria, la adopción de un

plan de desarrollo de RWE global, coordinado e incluido en

el ciclo de vida del producto aportará cuatro beneficios

clave:

1. Permitir ganancias de eficiencia mediante la anticipa-

ción del desarrollo de estudios necesarios en el futuro,

la inversión en los análisis oportunos y la minimización

de la duplicidad de esfuerzos.

2. Asegurarse de que el mosaico actual de las fuentes de

datos se utiliza con eficacia para proporcionar informa-

ción que responda a las necesidades internas y externas.

3. Aumentar la posibilidad de que el personal y los presu-

puestos estén disponibles para producir respuestas de

alta calidad.

4. Permitir a las empresas la transición efectiva para dejar

de ser actores pasivos o reactivos en la producción de

evidencia en el acceso y convertirse en líderes en la

industria frente a los competidores.

En general, estos beneficios se traducirán en una mayor

rentabilidad en los mercados con oportunidades de RWE e

inversiones más lógicas para alcanzar esos logros (Figura

3). La utilización de la RWE ofrece posibilidades de win-

win para todas las partes implicadas: el paciente obtendrá

el máximo beneficio del tratamiento, los profesionales

sanitarios tendrán un conocimiento más amplio sobre el

medicamento, los reguladores podrán monitorizar conti-

nuamente el beneficio / riesgo de los medicamentos, los

decisores podrán elaborar políticas correctas de uso

(incluyendo las AETS que evalúan el coste efectividad) y la

industria farmacéutica podrá defender el uso del medica-

mento y su precio frente al resto de medicamentos en el

mercado.

Bibliografía

1.- Tufts Center for the Study of Drug Development.

Extraneous Data Collected in Clinical Trials Cost Drug

Developers $4 Billion to $6 Billion Annually, July 2012.

http://csdd.tufts.edu/news/complete_story/pr_ir_nov-

dec_2012.

2.- Osterberg, L, Blaschke, T N. Adherence to medication. N

Engl J Med, 2005; 353:487–497.

3.- Institute for Clinical Systems Improvement. Major

Depression in Adults in Primary Care, May 2011.

http://www.icsi.org.

imshealth.com

Brújula - Real-World Ev idence

86 pharma-market.es

Claves del artículo✒ El mayor interés de los pagadores por la RWE refle-

ja un cambio hacia medidas más cuantitativas para

demostrar el valor de un producto, y la aceptación

de fuentes de datos y de resultados que no se deri-

ven directamente de los ECA.

✒ A lo largo de tiempo, tanto el número de países que

utilizan la RWE como el alcance de su aplicación

siguen expandiéndose, aumentando aún más la

heterogeneidad del paisaje del acceso al mercado.

✒ La complejidad de la logística necesaria para el uso

de la RWE en cada país exige un enfoque diferen-

cial, y fundamentalmente, una planificación tem-

prana, para garantizar la obtención de los datos

necesarios de RWE a lo largo de todo el ciclo de

vida del producto.

✒ Dada la creciente demanda de esta información

por parte de los pagadores para las revisiones de

precio y el acceso al mercado posteriores al lanza-

miento, es fundamental planificar la obtención de

estos datos para maximizar el acceso oportuno a la

RWE para conseguir demostrar el TPP.

Page 87: Pharma Market 54

pharma-market.es 87

Brújula - Cultura Innovadora

¿Por qué es tan difícil tener una cultura innovadora?

Innovación: algo

que muchas orga-

nizaciones inten-

tan pero pocas

consiguen

Desde los inicios de

mi carrera profesio-

nal he considerado

que la innovación

era un asunto crítico para el éxito empresarial a largo

plazo y creo que cada vez existe un mayor consenso en el

mercado sobre su importancia estratégica.

Con el tiempo he llegado a otras tres conclusiones deri-

vadas de mi experiencia profesional en muy diversos sec-

tores y compañías y a través de múltiples conversaciones

y lecturas sobre este asunto:

- Las estrategias empresariales en cada sector tienden a

parecerse “peligrosamente”, salvo honrosas excepcio-

nes. Esto es indicativo de un bajo nivel de innovación y

del miedo a salir de la zona de confort.

- Lo realmente diferencial es crear una cultura orga-

nizativa que lleve la innovación en su ADN, ya que es

mucho más difícil de copiar que un nuevo producto o

servicio.

- Es muy difícil conseguir una verdadera cultura innova-

dora y sostenible por las múltiples barreras existentes,

si bien existen algunos pocos casos de empresas de

éxito.

En este artículo profundizo sobre cuáles son las razones

de esta dificultad para innovar sostenidamente y planteo

un modelo sobre las áreas clave a abordar para implantar

y gestionar adecuadamente una potente cultura de inno-

vación.

Las múltiples barreras

a la innovación

Tanto innovación incre-

mental como la disrup-

tiva pone de alguna

manera en cuestión el

statu quo interno y, por

tanto, suele encontrarse

con limitaciones de

muy diverso tipo en las

organizaciones. Indico a

continuación una lista no exhaustiva de frenos a la ini-

ciativa innovadora.

Estratégicas

Pocas empresas son capaces de manejar eficazmente su

negocio principal con la innovación, dado que cada uno

requiere enfoques diferentes y la innovación muchas

veces concluye en fracaso. Es habitual además un excesi-

vo foco en el corto plazo y en la búsqueda de soluciones

dentro del core business tradicional de lo que se sabe

hacer bien.

Por otro lado, no siempre se analizan en profundidad los

elementos esenciales para la innovación: el modelo de

negocio (cuáles son las fuentes de valor añadido por las

que nos compran los clientes) y las capacidades claves de

la empresa (know-how, know-who, recursos, reputación

de marca, cultura…).

Esto suele implicar insuficiente coraje y mentalidad dis-

ruptiva para preparar adecuadamente el futuro con nue-

vos abordajes del negocio, tanto en momentos de estabi-

lidad sectorial como en periodos de transformación. Esta

reinvención continua es uno de los rasgos fundamentales

de las compañías centenarias (ej. General Electric) o de

los grandes ejemplos de innovación (Apple o Google).

David Reyero, Senior HR Business Partner en Sanofi Iberia

Page 88: Pharma Market 54

Brújula - Cultura Innovadora

88 pharma-market.es

Culturales

La endogamia y excesiva jerarquía que limita la agilidad

en las decisiones, la falta de diversidad en los equipos y

de involucración multi-departamental en los proyectos

estratégicos, no fomentar la experimentación y penalizar

excesivamente el error, el enfoque limitado al sector en la

búsqueda de las oportunidades de negocio, el excesivo

análisis y la falta de uso de elementos como la intuición

antes de tomar decisiones o el miedo a ser pionero son

ejemplos de estilos de gestión que dificultan la creación

de culturas innovadoras.

Políticas de gestión de personas

Las decisiones de selección, desarrollo, reconocimiento o

comunicación no están bien alineadas con la innovación

y esto hace que el equipo desconfíe de su verdadera

importancia y la necesidad de esforzarse en este sentido.

Algunas preguntas de reflexión en este sentido:

¿Realmente se reconoce la innovación y toma de riesgos?

¿Se premia la innovación en la retribución variable?

¿Existe el coraje para seleccionar a profesionales de otros

sectores (especialmente en posiciones estratégicas) para

potenciar la innovación? ¿Es la innovación un criterio de

promoción profesional importante? ¿La comunicación

interna o externa da la

suficiente importancia a

la innovación? ¿Se

penalizan las conductas

anti- innovación (en el

bonus, las promociones

u otras medidas). Creo

que en la mayoría de

empresas la respuesta

es todavía claramente

negativa.

Elementos para una

cultura organizativa

ganadora en términos

de innovación

A pesar de las dificulta-

des señaladas, sí existen

organizaciones capaces

de ser sistemáticamente más innovadoras que sus com-

petidores. Son compañías que llaman la atención porque

hacen cosas “diferentes”. Algunos ejemplos:

- La Alta Dirección dedica parte de su tiempo a estar

cerca de la innovación para anticiparse sistemática-

mente a los competidores y acepta y fomenta que sus

planteamientos sean retados por empleados de niveles

jerárquicos inferiores.

- Existen objetivos estratégicos claros de lo que se espe-

ra de las iniciativas innovadoras.

- No sólo no penalizan el error, sino que lo fomentan.

Saben que eso hará surgir la verdadera innovación.

- Se busca la máxima diversidad en los equipos de pro-

yectos para que esa “tensión creativa” dé lugar a mejo-

res soluciones.

- Se fomenta que los todos empleados puedan ser reco-

nocidos por sus ideas innovadoras.

- Si surge una idea innovadora se toman decisiones rápi-

damente para evaluar si puede seguir adelante y se

proporcionan algunos recursos para testarla.

- Los directivos son innovadores porque previamente se

han aplicado correctamente procesos de selección y

promoción para que esto pase.

- Se penaliza económica y culturalmente a quien pone

trabas a la innovación.

Page 89: Pharma Market 54

pharma-market.es 89

- La cultura organizativa fomenta la crítica constructiva,

el ser pionero o al menos de los avanzados en las nue-

vas soluciones para los clientes.

- Existen pocas creencias limitativas y se usa datos, pero

también la intuición.

- Se sustituye el “es que” por el “hay que” en las tomas

de decisión.

- Los departamentos de soporte, investigación o produc-

ción se vuelcan en hacer la vida más fácil a los equipos

comerciales.

- Co-crean la innovación más allá de las fronteras de la

empresa: colaboran con competidores, clientes, provee-

dores, universidades y otras instituciones porque saben

que un I+D+i que quiera ser diferencial no puede apo-

yarse sólo en recursos internos.

Recojo en el siguiente modelo de una manera más siste-

mática los principales elementos que las hacen diferen-

ciales, basado en mi experiencia y en artículos interna-

cionales como “The Innovator’s DNA” de Jeffrey H. Dyer,

Hal B. Gregersen, y Clayton M. Christensen, publicado en

Harvard Business Review (Diciembre 2009).

Conclusiones

Dicen los expertos que “cultura es, sobre todo, a lo que

una organización dedica la mayor parte de su tiempo y su

dinero”, ya que eso impregna los valores corporativos rea-

les y diarios y comunica a los empleados lo que es real-

mente importante.

Creo, por tanto, que si una compañía quiere tener la inno-

vación en su ADN debe asumir que se conseguirán éxitos

sólo a base de salir de su zona de confort y de aceptar las

incertidumbres y los fracasos como frecuentes compañe-

ros de viaje en su día a día. Esto difícilmente pasará si

los directivos no son ejemplares en sus conductas

innovadoras, el enfoque de negocio es endogámico o

las políticas de gestión de personas no son coheren-

tes con lo que supone innovar. Y esto sin olvidar al sen-

tido común, que es muchas veces una gran fuente de

innovación que tenemos descuidada.

La innovación es un asunto muy complejo pero que

merece la pena, y no es una “bonita filosofía”, sino un

claro imperativo de negocio para sobrevivir en la mayoría

de sectores económicos. Uno de lemas estratégicos de

una compañía de éxito como Google nos inspira para

atrevernos a innovar: “Si algo se puede soñar, se puede

conseguir”.

Bibliografía

1.- “The Innovator’s DNA” de Jeffrey H. Dyer, Hal B.

Gregersen, y Clayton M. Christensen, publicado en

Harvard Business Review (Diciembre 2009).

sanofi.es

Claves del artículo✒ Muchas empresas desean innovar pero pocas lo

logran y son capaces de manejar eficazmente su

negocio principal con la innovación, dado que cada

uno requiere enfoques diferentes y la innovación

muchas veces concluye en fracaso.

✒ Lo realmente diferencial es crear una cultura orga-

nizativa que tenga la innovación en su ADN, ya que

esto es una barrera competitiva mucho más fuerte

que lanzar un nuevo producto o servicio.

✒ Es muy difícil conseguir una verdadera cultura

innovadora y sostenible por las múltiples barreras

existentes en las organizaciones (estratégicas, cul-

turales y de falta de alineación de las políticas de

gestión de personas), si bien existen algunos pocos

casos de empresas de éxito.

✒ Las empresas verdaderamente innovadoras gestio-

nan eficazmente 5 aspectos: vínculo claro entre

estrategia e innovación, apertura al mundo para

anticiparse, co-creación apoyada en la diversidad

de perfiles, espíritu pionero y centrado en el clien-

te y gestión de personas alineada con la innova-

ción.

✒ Uno de lemas estratégicos de una compañía de

éxito como Google nos inspira para atrevernos a

innovar: “Si algo se puede soñar, se puede conse-

guir”.

Page 90: Pharma Market 54

Salud Animal

90 pharma-market.es

La Plataforma Tecnológica Española de Salud Animal (Vet+i) lanzó el pasado

junio su web www.vetresponsable.es, que tiene como objetivo sensibilizar y

fomentar entre los profesionales veterinarios, ganaderos y propietarios de

mascotas el uso de medicamentos veterinarios para que éstos sean útiles y

beneficiosos durante su vida comercial. Además, contribuye a reforzar todo el

sistema de farmacovigilancia veterinaria.

La iniciativa fue presentada por el director técnico de la plataforma, Pablo

Hervás, en el transcurso de la V Conferencia Anual de Vet+i celebrada el 28

de mayo en Madrid. Para mostrar su satisfacción por la puesta en marcha de

la iniciativa, Hervás señaló que Vet+i podía hacer mucho en la promoción del

uso responsable de medicamentos veterinarios.

La web ofrece a los profesionales veterinarios diversas guías por cada especie

animal, que establecen las directrices a seguir para el uso responsable de

Vet+i pone en marcha su plataforma de SaludAnimal

medicamentos veterinarios destina-

dos a prevenir, controlar y tratar las

Page 91: Pharma Market 54

diferentes enfermedades animales, así como las recomendaciones de exper-

tos de reconocido prestigio en el territorio nacional y de las organizaciones

sectoriales más representativas.

Juan José Badiola, presidente de la Organización Colegial Veterinaria, declaró:

“Vetresponsable es una herramienta de gran utilidad para los profesionales

veterinarios por su decisivo papel para la correcta prescripción y uso de los

medicamentos”.

Los contenidos de la web estarán permanentemente actualizados con toda

aquella información sobre el uso responsable de medicamentos veterinarios

que publiquen los organismos españoles, europeos y del resto del mundo.

Veterindustria apuesta por el fomento de la industria biotecnológica

Veterindustria y ASEBIO (Asociación Española de Bioempresas) firmaron en

mayo un acuerdo de colaboración para fomentar y promover la participación

de empresas de la industria de sanidad animal en Biolatam 2013, que aspira

a convertirse en un punto de encuentro del negocio de la biotecnología para

toda Iberoamérica y que se celebrará en Bogotá (Colombia) los días 9 y 10 de

diciembre. Se espera reunir en esta primera edición a más de 500 asistentes.

El acuerdo fue rubricado por el director general de Veterindustria, Santiago de

Andrés, y por el adjunto a la presidencia de ASEBIO, Jorge Barrero, en repre-

sentación de la organización impulsora de esta iniciativa, que tiene como

objetivo permitir a las empresas españolas de la industria zoosanitaria posi-

cionarse como líderes en el campo de la sanidad animal de cara a este even-

to. Asimismo, se quiere promocionar y fomentar el desarrollo de negocio con

compañías biotecnológicas de todo el mundo, pero de manera especial con

Iberoamérica, permitiendo así la difusión de las distintas actividades de

ambas organizaciones a través de las vías de comunicación del evento o de

ASEBIO.

veterindustria.com

Los contenidos de la web estarán permanentemente

actualizados con toda aquella información sobre el uso

responsable de medicamentos veterinarios que publiquen los

organismos españoles, europeos y del resto del mundo

Page 92: Pharma Market 54

L ibros y Publ icac iones

92 pharma-market.es

Autor: Buzan, TonyEditorial: Gestión 2000Edición: 1ª Páginas: 368Precio: 24’65 €

Autor: Collins, JimEditorial: DeustoEdición: 3ª Páginas: 384Precio: 18’95 €

Reseña:

Para mejorar nuestra manera de trabajar y ges-

tionar empresas, y con la intención de hacerla

más eficaz, debemos convertir los infinitos bites

de información en algo con sentido. En otras

palabras, necesitamos utilizar nuestra inteligen-

cia para procesar la información. Para ello, es

necesario saber cómo emplear nuestro cerebro

con eficacia —utilizar nuestra memoria, pensar

de forma creativa—, y en este punto es donde

los mapas mentales pueden ser de gran ayuda.

Un mapa mental es una poderosa técnica gráfi-

ca que nos permite representar la información

de forma sencilla, espontánea y creativa con el

objeto de que sea fácilmente asimilada y recor-

dada por el cerebro. Es una muy valiosa herra-

mienta de organización de los pensamientos.

Reseña:

La inmensa mayoría de las empresas nunca lle-

gan a ser extraordinarias, precisamente porque

la inmensa mayoría consigue llegar a ser bas-

tante buena: y este es su mayor problema.

¿Puede una empresa convertirse en una organi-

zación extraordinaria y, si puede, cómo? El estu-

dio de cinco años, realizado por el autor junto

con su equipo, cubre el historial de 28 empresas.

Después de valorar un gran número de datos y

miles de páginas de entrevistas, descubrieron las

claves determinantes de la excelencia o las res-

puestas a por qué algunas empresas sobresalen

y otras no. Sus conclusiones arrojan luz sobre

casi todas las áreas de la estrategia y la práctica

de la gestión empresarial.

Autor: Rovira, ÁlexEditorial: AguilarEdición: 1ª Páginas: 208Precio: 8’54 €

Reseña:

Superar una crisis, incluida la que atravesamos,

no es volver a tener, sino conseguir ser, es decir,

aprender a afrontar cada instante con dignidad,

esperanza y sentido de la realidad. En este libro,

Alex Rovira nos dice que “la crisis será lo que

hagamos de ella”. El autor asume la dificultad

como signo de vida, pero nos enseña a incorpo-

rar lo bueno del pasado, a entregarnos al cam-

bio, a desafiar la rutina, a crear y a pensar de

manera diferente, a encontrar un sentido al

dolor y a disfrutar de la Buena Crisis. Los

momentos de crisis son propicios para aprender

a combatir las dificultades, los cambios inespe-

rados, la inmovilidad… y utilizar la inteligencia,

confiar y seguir remando.

Page 93: Pharma Market 54
Page 94: Pharma Market 54

Tiempo L ibre y Agenda

94 pharma-market.es

AgendaThe Finnish Medical Conference

Fecha: 8 - 10 enero Lugar: Helsinki (Finlandia)

Organiza: The Finnish Fair Corporation Información: [email protected]

messukeskus.com

Social Media en Pharmaceutical Industry Fecha: 22 - 23 enero Lugar: Londres (Reino Unido)

Organiza: SMi Ltd Información: [email protected]

smi-online.co.uk

Drug Delivery Partnerships Fecha: 27 - 29 enero Lugar: Florida (Estados Unidos)

Organiza: IIR Holdings LtdInformación: [email protected]

iirusa.com

World Pharma Licensing Congress Fecha: 17 - 18 febrero Lugar: Londres (Reino Unido)

Organiza: IPR ConnectionsInformación: [email protected]

worldpharmalicensing.com

Con 1,6 millones de habitantes, Barcelona es la segunda ciudad más

poblada de España y la décima en toda la Unión Europea. Si suma-

mos la población de los municipios de la denominada Área

metropolitana de Barcelona, formada por Barcelona ciudad y

sus poblaciones adyacentes, obtenemos un total de 3,18

millones de habitantes a lo largo de 636 km2.

Sagrada FamiliaEl Templo expiatorio de la Sagrada Familia está situado el

centro del barrio del Eixample, el barrio en el que vivió la

rica burguesía catalana a finales del siglo XIX. Es una de las

obras más espectaculares y sugerentes del genial Antoni

Gaudí, el más conocido de los arquitectos modernistas catala-

nes.

Fue su proyecto más ambicioso, al que se dedicó en cuerpo y alma, y por ello

se convirtió en su gran obra y obsesión hasta el final de sus días.

Aunque se trata de una iglesia inacabada, la obra original de Gaudí fue declarada patrimonio de la humanidad por la UNESCO. En

concreto: la capilla del Rosario, la cripta, en la que está enterrado el propio arquitecto, y la fachada del Nacimiento. Éstas son las

Barcelona

Page 95: Pharma Market 54

pharma-market.es 95

zonas más características, pero todo el

templo merece una visita completa.

Constituye una obra de arte increíble,

monumental y absolutamente sorpren-

dente en la que el más mínimo de los

detalles tiene un significado específico,

religioso o no.

Playas Es un privilegio al alcance de pocos: playas

de arena fina y dorada en plena ciudad, a

un paso del centro histórico de Barcelona.

Tienes 4,5 km de playas urbanas a tu dis-

posición en las que puedes pasear, tomar

el sol y refrescarte en sus aguas o refugiar-

te a la sombra de sus chiringuitos.

A menudo se convierten en el escenario de

celebraciones ciudadanas, como la mágica

noche de San Juan, en la que puedes dis-

frutar del calor las hogueras bajo la luz de

la luna.

Hay varias zonas de baño  ideales para

pasar un día en familia, ya que sus aguas

son poco profundas.  Todas disponen de

instalaciones adaptadas a las necesidades

del bañista y están perfectamente equipa-

das. Puedes acceder fácilmente a ellas

mediante transporte público desde cual-

quier punto de la ciudad.

Parc Güell El proyecto del  Parc Güell  nació con el

objetivo de urbanizar unos terrenos adqui-

ridos por el conde Güell, en la llamada

"Montaña Pelada" y construir sesenta

viviendas. El conde quería construir una

urbanización a la manera de ciudad-jardín

inglesa, idea que surgió en el emprendedor

Eusebi Güell después de una estancia en

Inglaterra. De estas viviendas se constru-

Growth Markets Fecha: 25 - 26 febrero Lugar: Berlín (Alemania)

Organiza: EyeforpharmaInformación: [email protected]

eyeforpharma.com

6th Annual Pharma Packaging Fecha: 26 - 27 febrero Lugar: Filadelfia (Estados Unidos)

Organiza: Arena International events group Información: [email protected] arena-international.com/pharmapackagingusa/

12th Annual eyeforpharma Barcelona Fecha: 18 - 24 marzo Lugar: Barcelona

Organiza: EyeforpharmaInformación: [email protected]

eyeforpharma.com

InfarmaFecha: 25 - 27 marzo Lugar: Madrid

Organiza: InfarmaInformación: [email protected]

infarma.es

Page 96: Pharma Market 54

Tiempo L ibre y Agenda

96 pharma-market.es

yeron la del propio Conde y  la que en la actualidad es la Casa-

Museo Gaudí, construida en 1904 por Francesc Berenguer para

el doctor Trias Maxencs.

El propio Gaudí adquirió esta casa dos años más tarde, y vivió

en ella hasta el año en que murió, 1926, por lo que conserva

objetos personales del arquitecto: muebles, dibujos, borrado-

res...

El parque representa un estallido de color y riqueza decorativa,

fundamentalmente conseguida a base del trencadís, decoración

cerámica de pequelos pedazos coloreados o vidriados.

Todo en el parque Güell está en

perfecta comunión. Es un espacio

único en el que  confluyen de

manera especial arquitectura y

naturaleza. Sin duda es una visita

que te va a sorprender por la origi-

nalidad y sus elementos artísticos.

Parc Diagonal MarEl Parque de Diagonal Mar es un

nuevo barrio de la ciudad que se

encuentra al final de la emblemáti-

ca Avinguda Diagonal. Es una enor-

me zona verde frente el mar, cons-

tituyendo el tercer parque más

grande de Barcelona. Proyectado

por Enric Miralles, el parque esta-

blece una relación íntima entre

paisaje, la arquitectura y el hom-

bre. Está formado por cinco islas de

casas, nuevas viviendas con espa-

cios comunitarios como pistas de

paddle, piscinas, lagos y zona de

juegos infantiles. Junto a ellos se

ubican dos hoteles de cuatro y

cinco estrellas, un gran centro

comercial y un espacio lúdico.

Destaca también la Montaña

Mágica, una gran montaña verde

con toboganes de formas sinuosas. 

Nace en el mar y se bifurca como las ramas de los árboles. El

agua es el eje vertebrador del parque y condiciona la vegeta-

ción que hay en él. Tiene estructuras tubulares por donde dis-

curre el agua de riego; se puede decir que se trata de un parque

autosuficiente. En conjunto, es un ejemplo de arquitectura sos-

tenible, que se integra perfectamente en el medio natural del

parque.

viajessakkara.com

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Page 98: Pharma Market 54

98 pharma-market.es

Bo let ín de Suscr ipc iónNombre

Cargo Dpto.

Empresa

Sector

NIF/CIF

Dirección

C.P. / Localidad

Provincia

Teléfono Fáx

e-mail

Forma de Pago

Cheque nominativo a CENTRO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA, S.A.

Transferencia bancaria a BANCO POPULAR: 0075 0111 97 0601128096

Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica, S.A.

C/ General Álvarez de Castro, 41- 28010 Madrid

Teléfono: +34 915 938 308. Fax: +34 912 977 837

E-mail: [email protected]

En cumplimiento de la LO 15/1999, de protección de datos de carácter personal y de la Ley 34/2002, de 11 de Julio, de servicios de la sociedad de la información

y de comercio electrónico, se informa al receptor de la presente comunicación de que sus datos están incorporados a un fichero titularidad de Centro de Estudios

Superiores de la Industria Farmacéutica, S.A., debidamente inscrito ante la AEPD, cuya finalidad es la formalización, gestión administrativa, ejecución y desarrollo

de toda la actividad institucional propia de la empresa. Si desea ejercer su derecho de oposición, modificación o cancelación de sus datos puede ponerse en con-

tacto con nosotros a través del teléfono 915 938 308 o mediante el correo electrónico [email protected]. La suscripción se considerará renovada tácitamente por perí-

odos de vigencia sucesivos, salvo orden expresa en contrario. Una vez abonado el importe no se procederá a devolución alguna. Los pagos se realizarán a 30 días

de la fecha de factura.

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