Nº 44

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Inteligencia Empresarial EditorialStaff3

ALMARZA CALLEJAS, ConchaMarketing & Services

Director- IMS

AVILES MUÑOZ, MarianoPresidente de ASEDEF-Asociación Española deDerecho Farmacéutico

BENEITEZ PALOMEQUE, ManuelDirector General de CESIF-

Centro de Estudios Superioresde la Industria Farmacéutica

BLANCO CORONADO, JuanPresidente de ACOIF-

Asociación de Comunicadoresde Industria Farmacéutica

CASADO GOMEZ, Miguel ÁngelPharmacoeconomics &

Outcomes Research Iberia

FERRER NAVARRO, JavierDirector de comunicación

de BANIFMiembro de European

Financial Planning AssociationEspañola

GARCÍA GUTIERREZ, RafaelDirector General de ANEFP-

Asociación para elAutocuidado de la Salud

MUGARZA BORQUE, FernandoSecretario General de

FORÉTICA- Foro para laEvaluación de Gestión ÉticaDirector de Comunicación

Corporativa de PharmaMar

POLO HERNANZ, FernandoDirector de Estrategia yCommunity Manager de

Territorio Creativo

QUINTANILLA GUERRA, FranciscoDirector General de Faes Farma

RODRÍGUEZ BARRERA, MercedesVocal. de PLGS-

Pharmaceutical LicensingGroup Spain

RODRÍGUEZ DE LA CUERDA,Ángel Luis

Director General de AESEG-Asociación Española de fabri-cantes de Especialidades far-

macéuticas Genéricas

ROMERO HEREDIA, FernandoComisión de Marketing AEFI-

Asociación Española deFarmacéuticos de Industria

SACRISTÁN, Juan AntonioBusiness & Customer Research

Manager de Roche Farma

La creación de un Datawarehouse en unaEmpresa atiende al objetivo de integracióny consolidación de datos, pero es solamen-te el primer paso en el camino hacia la exce-lencia; con ese conjunto de datos, otrosprogramas de gestión deben seguir apor-tando nuevas soluciones para crear “inteli-gencia”; después debemos transformar lainteligencia en valor y, por lo tanto, llevar eldesempeño de la empresa a un nivel máscompetitivo cuando estos análisis sirvenpara responder en el mercado con accionesconcretas.

Business Intelligence es un conjunto deestrategias y herramientas enfocadas a laadministración y creación de conocimiento,mediante el análisis de datos existentes enuna organización. Su objetivo es actuarsobre la rentabilidad de las Unidades deNegocio y, en definitiva, establecer proce-sos más efectivos. Uno de los motores decambio está relacionado con mejorar la ren-tabilidad de los costos de promoción, quehasta ahora suponían más del 60% de lainversión en una Compañía Farmacéutica.

En este número encontramos comentariosy opiniones sobre distintos programas degestión en la empresa. Uno de ellos es elCRM (gestión de la relación con el cliente),que analiza los datos de ventas frente aobjetivos, las actividades de los delegadosen el campo, los datos de mercado, el análi-sis de competidores, el retorno de las inver-siones de marketing, etc. Todas ellas sonfuentes de información relevante de las quesacar un aprendizaje para mejorar la ges-tión.

El desarrollo de una herramienta “BusinessIntelligence” aporta soluciones másamplias: mejorando la productividad de laI+D con una óptima “vigilancia tecnológica”o, como en el ejemplo anterior, mejorandola Productividad sobre el Cliente.

Con estos sistemas estamos asistiendo a unproceso de transformación donde elempleo de las herramientas de gestión esdeterminante, pero el secreto para generar

calidad y resultados está en las personaspor encima de las tecnologías. Por ello, aun-que necesitaremos exprimir la productivi-dad gracias al diagnóstico preventivo deproblemas de negocio, de nada servirá sitoda esta información no se adapta al usua-rio final para garantizar que sea fácilmenteutilizable.

Este marco conceptual es igualmente válidopara el Director General, el DirectorFinanciero, el Director de Marketing, elRepresentante de Ventas o el Gerente delos Sistemas de Información. Cada uno, aldesempeñar su rol, es responsable de unnivel específico en la toma de decisiones, yaque estos niveles tienen una influencia recí-proca en los demás. La clave es que lasherramientas nos ayuden a hacer un traba-jo de conjunto bien ensamblado donde losdepartamentos transversales (RecursosHumanos, Formación, BusinessIntelligence, Planificación) ayuden a conec-tar la ejecución de los departamentos verti-cales (Médico, Marketing, Ventas,Evaluación de Resultados de Salud, MarketAccess, KAM, etc.).

La mayor barrera que debemos superar esconseguir una fluida relación personal entrelos departamentos, poniendo la tecnologíaal servicio de los intereses reales de las per-sonas. La Tecnología puede ayudar, pero noes un sustituto de ellas.

Julio César García MartínDirector de Pharma-Market

STAFF PHARMA-MARKET

COMITÉ EDITORIAL PHARMA-MARKET

DIRECTORJulio César GARCÍA MARTÍNdireccion@pharma-market.es

REDACCIÓNMª Jesús DÍEZ

redaccion@pharma-market.es

PUBLICIDADSergio ALONSO

publicidad@pharma-market.es

FOTOGRAFÍAOlivia DENIA

MARKETINGManuel BENÉITEZ DENIA

eDaniel MUÑOZ marketing@pharma-market.ess

ATENCIÓN AL CLIENTEAna REVUELTA

informacion@pharma-market.es

SISTEMAS DE INFORMACIÓNFernando MARTÍNEZ

informatica@pharma-market.es

EDICIÓN, PRODUCER C.M. GALLEGO

produccion@pharma-market.es

PRODUCCIÓN GRÁFICALucimagen

lucimagen@lucimagen.com

EDITA:Centro deEstudiosSuperiores de la IndustriaFarmacéuticaS.A.

C/General Álvarez de Castro 4128010 Madrid

Tel.: +34 91 593 83 08Fax: +34 91 297 78 37

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IMPRIME:Ediciones Digitales Integradas

DEPÓSITO LEGAL: M 13485-2006

ISSN: 1886-161XImpreso en España

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Sumario4

Editorial 3

Actualidad 6

Sectorial 26FEFE: “FEFE estima que nueve CCAA no podrían liquidar su deuda en 2012 sin el aval del

gobierno”

AESEG: “Raúl Díaz-Varela repite como presidente de AESEG”

Anefp 30“El sector del autocuidado debe mirar hacia la prevención y la mejora de los hábitos de

vida”

Investigación de Mercados 32“Los laboratorios apuestan por una investigación de mercados cada vez más concreta y

dirigida a responder preguntas clave”. REUNIÓN INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

“La incorporación de los nuevos stakeholders del sector farmacéutico a la Investigación de

Mercados” MÓNICA ISABEL RODRÍGUEZ FERNÁNDEZ. IPSEN PHARMA

“Una visión sobre cómo orientar la tarea de los departamentos de investigación de

mercados en la industria farmaéutica”. JOAN DOMINGO DELCLÒS. BOEHRINGER INGELHEIM

“Evolución del mercado farmacéutico español”. CONCHA ALMARZA. IMS HEALTH

Tribuna de Farmaindustria 24Tribuna de opinión de Farmaindustria: “FARMAINDUSTRIA podría emprender acciones legales

contra la subasta andaluza de medicamentos”

5

SumarioBoletín de suscripción 114

Agenda 94Tiempo libre en... ESTAMBUL

I Jornadas Medical Liaison 68“I Jornadas sobre el Medical Liaison en el actual entorno farmacéutico”.

Observatorio Zeltia 76“Las biotecnológicas deben explorar las oportunidades que les ofrecen los medios sociales y

estar al tanto de las conversaciones sobre ellas”. FOCUS GROUP LABORATORIO DE NUEVAS

IDEAS EN COMUNICACIÓN: OBSERVATORIO ZELTIA-CESIF

Business Intelligence 53“Las herramientas de CRM y Business Intelligence deben integrar el cambio del sector hacia

la multicanalidad”. REUNIÓN BUSINESS INTELLIGENCE-CRM

“Sobre el papel de Business Intelligence”. JAVIER CUESTA. PFIZER

Aula 86“Cuestiones de Investigación de Mercados en el Sector Farmacéutico. Módulo IX: TURF

(Total Unduplicated Reach and Frequency)”. HERNÁN TALLEDO. GRUPO EPISTÉME

Libros 92

Asebio 84“ASEBIO traslada a Carmen Vela las prioridades del sector”.

Actualidad6

Nuevos pasos de la EMA para la implementación de la normativade farmacovilancia

L a Agencia Europea delMedicamento (EMA) publicó enfebrero su programa de trabajo

para este año, según el cual se centraráprincipalmente en la implementación dela legislación de farmacovigilancia y enlos preparativos para la nueva legisla-ción sobre medicamentos falsificados.

La Agencia trabajará en los próximosmeses para que la normativa de farma-covigilancia entre en vigor en juliocomo está previsto, y para que el 19 dejulio se celebre el primer encuentro delnuevo Comité de Evaluación de Riesgosde Farmacovigilancia.

La EMA comenzará a operar en 2012 elnuevo procedimiento urgente paraasuntos de seguridad relativo a losmedicamentos aprobados nacional ycentralmente. En cuanto al procedi-miento para el protocolo de aprobación

de estudios de seguridad postautoriza-ción y gestión de resultados, inicialmen-te solo se pondrá en marcha para losmedicamentos aprobados centralmen-te. La EMA también desarrollará un pro-ceso revisado para la coordinación deinspecciones de farmacovigilanciadurante el año. Por otro lado, laAgencia cooperará con los estadosmiembros para informar a los pacientessobre la posibilidad que establece lanueva legislación de reportar sospe-chas de reacciones adversas ellos mis-mos a su autoridad nacional, como yase puede hacer en algunos estadosmiembros.

El 21 de febrero, la EMA publicó undocumentos de preguntas y respuestassobre acuerdos de transición, con inte-rés para los solicitantes y poseedoresde autorizaciones de comercialización.Responde a cuestiones legales y prácti-

cas referentes a la renovación de lassolicitudes, los ficheros principales delsistema de farmacovigilancia y los pla-nes de gestión de riesgos, entre otrascuestiones.

Asimismo, el 22 de febrero publicó parasu consulta pública (hasta el 18 de abril)el primer grupo de módulos sobreBuenas Prácticas de Farmacovigilancia: • Módulo I: Sistemas de farmacovigi-

lancia y sus sistemas de calidad.• Módulo II: Ficheros principales de los

sistemas de farmacovigilancia.• Módulo V: Sistemas de gestión de

riesgos.• Módulo VI: Gestión y comunicación

de reacciones adversas.• Módulo VII: Informes periódicos de

actualización de la seguridad.• Módulo VIII: Estudios de seguridad

postautorización.• Módulo IX: Gestión de señales.

La EMA publicará información sobre lasevaluaciones de medicamentos en curso

A partir del 1 de marzo la AgenciaEuropea del Medicamento(EMA) publicará información

sobre las solicitudes de autorizacionesde comercialización centralizadas quereciba.

Publicará las denominaciones comunesinternacionales y las áreas terapéuticaspara todos los medicamentos innovado-res bajo evaluación del Comité deMedicamentos de Uso Humano, ade-más de la información del tipo de sal,éster o derivado de la sustancia activa.

En el caso de genéricos y biosimilares,publicará la denominación común inter-nacional y el área terapéutica.Solamente se publicará esta informa-

ción para aquellos medicamentos cuyassolicitudes hayan sido validadas.

La Agencia actualizará esta informacióncada mes después de la reunión plenariadel Comité de Medicamentos de UsoHumano.

Hasta ahora, solo publicaba informaciónsobre los medicamentos que estabansiendo evaluados si eran huérfanos,pero no publicaba información sobreotros tipos de medicamentos hasta quese había formado una opinión al final delproceso de evaluación.

Esta iniciativa está en línea con el objeti-vo de una mayor transparencia que seha marcado la EMA.

L a FDA (Food and DrugAdministration) estadounidensepublicó el 9 de febrero tres

borradores de guías sobre el desarrollode productos biosimilares, con el objeti-vo de ayudar a la industria a desarrollarversiones biosimilares de los productosbiológicos ya aprobados. Los tres docu-mentos recogen las consideracionescientíficas y regulatorias de la Agenciasobre estos productos y la FDA esperarecibir comentarios sobre ellos.

En 2010 se aprobó un procedimiento deaprobación abreviado para aquellosproductos biosimilares que han demos-trado ser altamente similares (biosimi-lares) o intercambiables con un biológi-co aprobado por la FDA.

Guías de la FDAsobre biosimilares

Actualidad8

E l 29 de febrero tuvo lugar elprimer Pleno del ConsejoInterterritorial del Sistema

Nacional de Salud (SNS) con AnaMato como ministra de Sanidad. En élse llegó a una serie de acuerdos, quedesde el Ministerio calificaron como“la hoja de ruta del Pacto por laSanidad y los Servicios Sociales”.

En concreto, por primera vez se hapactado un calendario básico devacunaciones, por el cual todas lasCCAA efectuarán las vacunacionescomunes a las mismas edades.Además, se ha encargado un estudiotécnico para la propuesta de calenda-rio 2013, unificando el calendariocompleto.

Asimismo, en el Pleno se decidiótambién la compra centralizada dela vacuna de la gripe estacional y delas vacunas incluidas en el calenda-rio. 13 Comunidades Autónomas,dos Ciudades Autónomas y diversosOrganismos Públicos de laAdministración General del Estadose han adherido al Acuerdo Marcopara dicha compra centralizada, porel que se estima que serán contrata-das más de cinco millones de dosisde vacuna de gripe. En el acuerdode compra se incluirá una cláusulapara que no se puedan ofertar lasvacunas a terceros a un preciomenor del pactado.

Red de Agencias de Evaluación deTecnologías SanitariasOtro de los temas que se abordaronen el Interterritorial fue el desarrollode la cartera de servicios del SNS. Enesta línea, se acordó crear una Redde Agencias de Evaluación deTecnologías Sanitarias y Productos,que será la encargada de analizar las

técnicas y procedimientos médicosde cara a su inclusión en esta cartera.

Con sede en el Ministerio de Sanidad,Servicios Sociales e Igualdad y presi-dencia rotatoria, en esta red colabora-rán todas las agencias y unidades deevaluación de tecnologías sanitariasexistentes en España. El objetivo esque trabajen como una entidad única,coordinadora y generadora de infor-mación basada en la evidencia científi-ca para la toma de decisiones en elSNS.

Entre sus funciones estará la de cola-borar en la actualización y mejora dela cartera básica de servicios delSistema Nacional de Salud. Para ello,elaborará informes a petición de laDirección General de Cartera Básica deServicios del SNS y Farmacia para lainclusión, exclusión o modificación delas condiciones de uso de técnicas,tecnologías y procedimientos.También redactará informes de obser-vación de los mismos y guías de prác-tica clínica.

Asimismo, fomentará la evaluacióneconómica de las tecnologías sanita-rias y colaborará en la detección detecnologías emergentes. En esta pro-puesta han participado:- Agencia de Evaluación de

Tecnología Sanitaria del Instituto deSalud Carlos III (AETS).

- Agencia de Evaluación deTecnología Sanitaria del País Vasco(OSTEBA).

- Unidad de Evaluación de TecnologíaSanitaria de la Agencia Laín Entralgode la Comunidad de Madrid (UETS).

- Agencia de Evaluación de TecnologíaSanitaria de Galicia (Avalia-t).

- Agencia de Evaluación y Calidad enSalud de Cataluña (AIQAS).

- Agencia de Información, Evaluaciónde Tecnología Sanitaria deAndalucía (AETSA).

- Servicio de Evaluación yPlanificación del Servicio Canario deSalud (SECS).

- Instituto Aragonés de Ciencias de laSalud (IACS).

Tarjeta sanitaria individualPor otro lado, en el Pleno se propusie-ron los criterios básicos de formato dela tarjeta sanitaria válida para todo elSNS, que permitirá a los pacientes reci-bir asistencia sanitaria sin problemasburocráticos aunque se encuentren enuna comunidad distinta a la de residen-cia.

Según esta normalización de los dise-ños de las tarjetas sanitarias existentesen el SNS, en las mismas se permitirá,de manera visible, la identificación delSNS de España, necesaria para el pro-yecto europeo de interoperabilidad dela información clínica, la adecuadaimplantación de la tarjeta sanitariaeuropea y la circulación de los pacien-tes por la Unión Europea. Tambiéndebe distinguirse el Código deIdentificación Personal del SNS, asícomo aquellos otros elementos quesean necesarios.

Grupos de trabajoPor último, se establecieron siete gru-pos de trabajo formados por técnicosdel SNS: tres en el ámbito del desarro-llo profesional (uno para el modeloretributivo del SNS, otro para categorí-as profesionales y otro para el modelode desarrollo profesional); uno para laplataforma de compras centralizadas;otro que elaborará un mapa de recur-sos de tecnologías de la información, ydos centrados en la cartera básica deservicios.

El Consejo Interterritorial fija un calendario único de vacunacióny sienta las bases para la tarjeta sanitaria única, la cartera deservicios común y una Red de Agencias de Evaluación

Actualidad10

Sanidad y Economía compartirán la gestión del Instituto de SaludCarlos III

El Instituto de Salud Carlos III serágestionado conjuntamente por elMinisterio de Economía y

Competitividad y por el Ministerio deSanidad, Servicios Sociales e Igualdad, apesar de que, estructuralmente, estaráadscrito al Ministerio de Economía yCompetitividad a través de la Secretaríade Estado de Investigación, Desarrolloe Innovación. Así se decidió en elConsejo de Ministros del pasado 20 deenero, en el que se aprobó el RealDecreto que modifica la estructura delMinisterio de Sanidad, ServiciosSociales e Igualdad.

En concreto, el Instituto Carlos IIIdependerá de Sanidad para sus activi-dades relacionadas con la salud y la pla-nificación y asistencia sanitaria, y, encoordinación con Economía, para lasactividades de investigación aplicadaque tengan traslación al SistemaNacional de Salud.

El Consejo Rector del Instituto estarápresidido por la secretaria de Estado deInvestigación, Desarrollo e Innovación,Carmen Vela, y la vicepresidenta prime-ra será la secretaria general de Sanidad yConsumo, Pilar Farjas.

Nuevo director del InstitutoAsimismo, a propuesta de la ministra deSanidad, Servicios Sociales e Igualdad, ycon la conformidad del ministro deEconomía y Competitividad, el pasado17 de febrero se nombró director delInstituto a Joaquín Arenas, en sustitu-ción de José Jerónimo Navas.

Licenciado en Farmacia y doctor por laFacultad de Medicina de la UniversidadComplutense de Madrid, Arenas ha sidojefe de laboratorio de EnfermedadesNeurometabólicas del 12 de Octubre;jefe de Bioquímica Clínica del HospitalGregorio Marañón de Madrid; subdirec-tor médico de Investigación y Docencia

y director de la Fundación para laInvestigación del Hospital 12 deOctubre; director de área de investiga-ción de la Agencia Laín Entralgo de laComunidad de Madrid, y profesor aso-ciado del departamento de Medicina dela Universidad Complutense.

Como parte de su actividad científica, hasido investigador principal de ocho pro-yectos consecutivos del Fondo deInvestigaciones Sanitarias y del PlanNacional de Investigación. Del mismomodo, es autor de más de 200 artículosen revistas internacionales, principal-mente en el campo de la Neurología y laGenética Clínica.

Desde 2005 es subdirector general deEvaluación y Fomento de laInvestigación y, desde 2008, ocupa ade-más el cargo de subdirector general deRedes y Centros de InvestigaciónCooperativa.

E l Consejo de Ministros aprobó el24 de febrero la remisión a lasCortes Generales de un

Proyecto de Ley Orgánica y un RealDecreto Ley para posibilitar la creacióndel mecanismo de financiación a enti-dades locales para el pago a proveedo-res, así como el otorgamiento del avaldel Estado en futuros mecanismos definanciación de todas lasAdministraciones públicas con lamisma finalidad.

Para que el proveedor tenga derecho alcobro de sus facturas, debe tratarse deobligaciones pendientes de pago gene-radas por obras, servicios o suministrosrealizados antes del 1 de enero de 2012y, además, tratarse de contratos inclui-

dos en el ámbito de lo recogido en laLey de Contratos del Sector Público.

Hasta el 15 de marzo, las entidades localesenviarán telemáticamente al Ministeriode Hacienda y Administraciones Públicasuna lista de todas sus obligaciones pen-dientes de pago, con la identificación delcontratista, el importe, la fecha de recep-ción de la factura y si se ha iniciado o noun trámite judicial por parte del contratis-ta para su cobro.

Los contratistas podrán consultar si estánincluidos en esta lista y las cuantías queles afectan. Si no aparecen, podrán apor-tar la documentación necesaria y recla-mar a su ayuntamiento que emita un cer-tificado individual.

Mecanismo de financiaciónEl mecanismo de financiación al que losAyuntamientos podrán acogerse estarávigente durante 2012. Fijará como crite-rios para la prioridad de cobro el descuen-to ofertado sobre el importe principal dela obligación pendiente de pago o la anti-güedad de la factura.

Todos aquellos proveedores o contratis-tas que tengan derecho al cobro podránvoluntariamente hacerlo efectivomediante su presentación en las principa-les entidades de crédito del país. Las enti-dades locales podrán financiar las obliga-ciones de pago abonadas a través de unaoperación de endeudamiento con el sufi-ciente plazo que asegure la viabilidad dela operación.

El Consejo de Ministros aprueba un mecanismo para financiar alas entidades locales para el pago a proveedores

11

El gasto farmacéutico decreció un 8,78% en 2011

El gasto farmacéutico a través dereceta oficial del SistemaNacional de Salud fue de 11.136

millones de euros en 2011, lo que suponeun decrecimiento del 8,78% en relacióncon el año anterior.

En cuanto al gasto medio por receta,decreció un 10,23%, mientras que elnúmero de recetas facturadas(973.232.805) se incrementó un 1,62%,por debajo del 2,56% del año pasado.

Todas las Comunidades Autónomas redu-jeron su gasto farmacéutico, y fueronGalicia (-10,96%), Aragón (-10,47%), LaRioja (-9,66%) y Castilla La Mancha (-9,59%) las que registraron una mayorreducción. En el lado opuesto, Melilla (-1,95%), Ceuta (-3,67%) y Baleares (-6,94%).

Respecto al número de recetas factura-das, los menores incrementos se produ-jeron en Cantabria (-1,90%), ComunidadValenciana (0,11%), Castilla La Mancha(0,23%) y Canarias (0,95%). En cambio,estuvieron por encima del incrementomedio Baleares (8,27%), Ceuta (3,70%),Madrid (2,98%) y La Rioja (2,45%).

Por último, respecto al precio mediopor receta, las CCAA que registraron

una mayor reducción fueron (-14,04%), Galicia (-12,44%), Aragón (-11,91%) y el País Vasco (-11,83%). Conmenor reducción del gasto medio porreceta estuvieron Melilla (-4,50),Cantabria (-5,46%), Ceuta (-7,11%) y laComunidad Valenciana (-8,99%).

Datos de diciembre y de eneroEn relación con los datos de diciem-bre de 2011, el gasto se situó en 888millones de euros, lo que supone undescenso de un 9,74% respecto a2010.

Por su parte, el gasto medio por recetabajó un 9,07% respecto al mismo perio-do del año anterior y el número de rece-tas facturadas decreció un 0,74%.

En enero, el gasto farmacéuticoascendió a 905 millones de euros, un7,64% menos respecto al mismo mesde 2011.

El gasto medio por receta bajó un7,70% respecto al mismo periodo delaño anterior, y el número de recetasfacturadas aumentó un 0,06%.

Actualidad12

Bayer y Almirall co-promocionarán Xarelto®

en España

Bayer y Almirall co-promociona-rán rivaroxaban (Xarelto®) enEspaña en los próximos meses.

Desarrollado por Bayer, se trata delúnico nuevo anticoagulante oral apro-bado para tres indicaciones en Europa:prevención de ictus y embolia sistémicaen pacientes adultos con fibrilación auri-cular no valvular y uno o más factoresde riesgo; tratamiento de la trombosisvenosa profunda (TVP) y prevención dela TVP recurrente y de la embolia pulmo-nar tras una TVP aguda en adultos; yprevención del tromboembolismo veno-so en pacientes adultos sometidos acirugía electiva de cadera o rodilla.

Rainer Krause, Consejero Delegado deBayer en España, ha afirmado:“Contamos con la experiencia deAlmirall en el área cardiovascular comoel aliado perfecto para llevar los benefi-cios de Rivaroxaban a pacientes y médi-cos en España, que requieren de unaterapia muy eficaz y conveniente contra

los coágulos de sangre para prevenir elictus y tratar la trombosis venosa pro-funda”.

Por su parte, Enrique Domínguez,Director General de Almirall en España,ha añadido: “Rivaroxaban de Bayerencaja perfectamente en el portfoliocardiovascular de Almirall, donde lacompañía ya cuenta con otras solucio-nes terapéuticas establecidas con éxitoen el mercado. Este acuerdo representaun paso más en el objetivo de llevarXarelto® a nuevos pacientes y prescrip-tores”.

Acuerdo entre Almirall y GalapagosEn otro orden de temas, Almirall ha for-mado una alianza de investigación juntoa BioFocus, una filial de Galapagos, paraidentificar nuevos compuestos para dia-nas de interés en el ámbito respiratorio.Se trata de un acuerdo a tres años quepodría tener un valor de 7,5 millones deeuros.

FAES FARMA comercializará tresproductos de SALVAT en Latinoamérica

F AES FARMA ha firmado un acuer-do a largo plazo con LaboratoriosSALVAT para comercializar tres

de sus productos en cinco países deAmérica Latina.

FAES completa así el portfolio de pro-ductos propios que ya comercializa enla región. El acuerdo se suma a los queya ha firmado con otras compañíasubicadas en esta región, dentro de suPlan Estratégico para América Latina.La compañía prevé la contratación de110 nuevos visitadores médicos a lolargo de 2012 (que se sumarán a losincorporados en 2011), y la creación denuevas filiales, varias de ellas ya opera-tivas.

El laboratorio continúa buscando enesta zona nuevas oportunidades de pro-ductos que complementen su vademé-cum, en las áreas clave de digestivo, res-piratorio-alergia, pediatría y mujer.

Otros acuerdosPor otro lado, Takeda Nycomed ha inicia-do la comercialización en Brasil de bilas-tina, antihistamínico licencia de FAES.

Igualmente, FAES ha firmado un acuer-do con el laboratorio coreano Ahn-Gookpara comercializar en ocho países deAmérica Latina el producto pediátricodexibuprofeno, para el tratamiento dela fiebre y el dolor leve o moderado enniños.

Grünenthal Pharma y ProStrakanhan firmado un acuerdo de cua-tro años de duración para la co-

promoción de Abstral®, comprimidossublinguales de citrato de fentaniloindicados para el tratamiento del dolorirruptivo en pacientes oncológicos.

Gracias a este acuerdo, GrünenthalPharma aumenta y completa su portfo-lio del dolor y refuerza su posiciona-miento como líder en el tratamientoanalgésico.

“Esta colaboración refuerza nuestroposicionamiento de compañía líder enel tratamiento del dolor y nos permitemejorar la calidad de vida de muchospacientes”, ha dicho GuillermoCastillo, director general deGrünenthal Iberia.

Acuerdo de co-promoción entreGrünenthal yProStrakan

A lmirall y Daewoong han firma-do un acuerdo por el queAlmirall cede a Daewoong los

derechos exclusivos para el aclidinio enCorea para el tratamiento de la EPOC(Enfermedad Pulmonar ObstructivaCrónica).

Según el acuerdo, Daewoong se res-ponsabilizará del desarrollo, la aproba-ción regulatoria y la comercializacióndel aclidinio en Corea. Las condicioneseconómicas del acuerdo no se han reve-lado. Se trata de la tercera licencia parael aclidinio, que ya está cubiertomediante acuerdos previos en EEUU yJapón.

Almirall licencia elaclidinio en Corea aDaewoong

Acuerdo entre Histocell, el Hospital Clínic yel CSIC para desarrollar un medicamentocontra la fibrosis pulmonar

Histocell, el Hospital Clínic deBarcelona y el CSIC (ConsejoSuperior de Investigaciones

Científicas) han cerrado un acuerdo delicencia por el cual Histocell invertirá unmínimo de 3 millones de euros y su capa-cidad de industrialización de medica-mentos celulares (incluyendo su plantade fabricación de medicamentos deterapias avanzadas de Derio) para avan-zar en los próximos tres años en el des-arrollo de medicamentos para el trata-miento de la fibrosis pulmonar idiopáti-ca, enfermedad actualmente sin trata-miento eficaz.

Además, Genoma España aportará450.000 euros en forma de préstamo ala empresa, a través del programaInnocash.

El proyecto se basa en una patente yresultados obtenidos por un equipo de

investigación conjunto del CSIC y elHospital Clínic, con el apoyo de GenomaEspaña. Histocell ha adquirido una licen-cia exclusiva para su desarrollo y comer-cialización en todo el mundo.

Los resultados obtenidos en modelosanimales demostraron que ciertas célu-las extraídas del pulmón ayudaban arecuperar la función perdida en pulmo-nes afectados de fibrosis idiopática. Apartir de ellos se puso en marcha un pro-grama clínico en pacientes con fibrosispulmonar moderada con criterios demal pronóstico cuyos resultados seconocerán a lo largo de 2012. La inver-sión de Histocell se destinará a extenderestos ensayos clínicos y a asegurar laviabilidad técnica de la expansión de lascélulas pulmonares. Para las fases pos-teriores del desarrollo clínico, Histocelltiene previsto abrir una ronda deampliación de capital.

Otsuka Pharmaceutical y UCB centran sucolaboración en el área de SNC

Otsuka Pharmaceutical y UCBhan anunciado que van a foca-lizar su colaboración en el

área terapéutica del Sistema NerviosoCentral (SNC) y suspender su colabora-ción en Inmunología. Esta decisiónestá en consonancia con las priorida-des de Otsuka Pharmaceutical de cen-trar su negocio en el sistema nerviosoy en oncología.

Las compañías finalizarán su acuerdo decodesarrollo y copromoción para certo-lizumab pegol en Japón seguido por unacuerdo bajo periodo de transición.

UCB está preparando la presentaciónde la solicitud de autorización de

comercialización de certolizumabpegol en Japón en el primer trimestrede 2012. Ensayos realizados en Japónmuestran que este producto estáasociado con una significativa inhibi-ción de la progresión en daños articu-lares y mejoras significativas en lasfunciones físicas, comparado con pla-cebo.

Por su parte, Otsuka Pharmaceuticalpresentó, también en Japón, rotigoti-na para el tratamiento del Parkinsony el síndrome de piernas cansadas. Yen 2010 obtuvo la aprobación para EKeppra® (levetiracetam), un trata-miento para las crisis parciales de epi-lepsia en adultos.

Actualidad14

Aprobado en Europa Zelboraf® de Rochepara el melanoma avanzado

El Comité de Medicamentos deUso Humano (CHMP) ha autoriza-do el uso de Zelboraf®

(Vemurafenib) de Roche, la primera yúnica terapia personalizada para elmelanoma avanzado. Está indicado enpacientes cuyo melanoma exprese unamutación positiva de la proteína BRAFV600E y además sea inoperable o seencuentre en fase metastásica (en pri-mera línea o posteriores). La mutaciónBRAF está presente en prácticamente lamitad de todos los casos.

En ensayos clínicos, Vemurafenib hamostrado ser el único tratamientocapaz de aportar una mejoría sobre lasupervivencia tanto en pacientes con lamutación no tratados, como en los quepreviamente habían recibido tratamien-

to. En todos los casos, eran pacientescon la enfermedad avanzada que habíanexpresado la mutación positiva de laproteína BRAF V600 tras someterseantes al test 4800 BRAF V600 que iden-tifica dicha alteración. En el caso delensayo BRIM3, en fase III, se comparó eluso de Vemurafenib frente a la terapiaestándar con la quimioterapia dacarba-zina en 675 pacientes con la mutación.

Zelboraf ya fue aprobado en 2011 por laFood and Drug Administration (FDA) deEEUU, de forma simultánea con el testcobas 4800 para la determinación de lamutación BRAF V600. También ha sidoaprobado en Suiza, Brasil, Israel, Canadáy Nueva Zelanda, y se ha solicitado suautorización en Australia, Italia y otrospaíses.

La CE aprueba Caprelsa® (vandetanib) de AstraZeneca para elcáncer medular de tiroides avanzado

L a Comisión Europea ha concedidola autorización de comercializa-ción para Caprelsa® (vandetanib)

de AstraZeneca, para el tratamiento delcáncer medular de tiroides agresivo ysintomático en pacientes con enferme-dad no resecable localmente avanzadao metastásica.

Este inhibidor de la tirosina quinasa es elprimer tratamiento aprobado en Europapara este cáncer avanzado.

“El cáncer medular de tiroides avanzadoes una enfermedad rara con un pronós-tico y unos resultados clínicos malos,cuyo tratamiento no ha cambiado sus-tancialmente en los últimos 20 años.Caprelsa® es el primer avance terapéuti-co de su clase para esta enfermedad”,declaró el Dr. James Vasselli, directorcientífico médico para este producto deAstraZeneca.

En abril de 2011 ya fue aprobado comomedicamento huérfano por la Food andDrug Administration (FDA), tambiénestá aprobado en Canadá y las autorida-des sanitarias de Rusia, Suiza, Brasil,México, Argentina y Australia están revi-sando su aprobación.

La autorización se ha basado en losdatos de su programa de ensayos clíni-cos en fase III, que incluye el estudioZETA, un ensayo doble ciego realizadoen 331 pacientes con cáncer medular detiroides avanzado con metástasis, quemostró una reducción del 54% del riesgode progresión de la enfermedad en com-paración con placebo.

Para pacientes en los que la mutacióndel oncogén Reorganizado durante laTransfección (RET) no se conoce o esnegativa, antes de la decisión individualde tratamiento se debe tener en cuenta

un posible beneficio menor. Los datosclínicos demuestran que los pacientesse benefician del tratamiento conCaprelsa® independientemente del esta-do del RET. No obstante, la ComisiónEuropea ha otorgado esta autorizaciónde comercialización condicionada a lafinalización de un ensayo observacio-nal, que AstraZeneca llevará a cabo conel fin de generar datos adicionales quepuedan confirmar los beneficios en lospacientes con RET negativo.

Caprelsa® emplea dos mecanismos deacción distintivos: bloquea el suministrode sangre al tumor al desacelerar la víadel receptor del VEGF (receptor del fac-tor de crecimiento endotelial vascular)y reduce el crecimiento y la superviven-cia del tumor a través de las vías delEGFR (receptor del factor de crecimien-to epidérmico) y del proto-oncogénRET.

L a Comisión Europea ha aprobadoCorlentor® (ivabradina) deLaboratorios Rovi para la indica-

ción en insuficiencia cardiaca crónica. Setrata de un inhibidor selectivo de lacorriente If, por lo que reduce la fre-cuencia cardiaca. Desde 2007 estabaindicado para el tratamiento de la angi-na estable.

La decisión se ha tomado teniendo encuenta los resultados del estudio SHIfT,que han demostrado que ivabradinareduce significativamente el riesgo demuerte y de hospitalización por insufi-ciencia cardiaca, previene la progresiónde la enfermedad y mejora la calidad devida de los pacientes.

Nueva indicaciónpara Corlentor® deROVI

15

La FDA aprueba Inlyta® (axitinib) de Pfizerpara cáncer renal

L a FDA (Food and DrugAdministration) de EEUU ha apro-bado Inlyta® (axitinib) de Pfizer

para el tratamiento de pacientes concáncer de riñón avanzado (carcinomade células renales) que no responden aotros fármacos. Inlyta es un inhibidor delas proteínas quinasas que bloqueaselectivamente el factor de crecimientoendotelial vascular, receptores 1, 2 y 3,que tienen un papel en el crecimientode los tumores, la angiogénesis vasculary la progresión del cáncer.

Se trata del séptimo fármaco aprobadopara el tratamiento del cáncer renalavanzado o metastásico desde sorafe-nib en 2005: sunitinib (2006), temsiroli-mus (2007), everolimus (2009), bevaci-zumab (2009) y pazopanib (2009).

La aprobación se ha fundamentado enlos resultados del estudio en fase IIIAXIS, realizado sobre 723 pacientes, quemuestran una media de supervivencialibre de progresión de 6,7 meses, frentea los 4,7 meses obtenidos por el trata-miento estándar (sorafenib). Variosensayos continúan estudiando Axitinib,en pacientes con hepatocarcinoma celu-lar o como tratamiento adyuvante enpacientes con alto riesgo de carcinomade células renales recurrente tras unanefrectomía, entre otros.

La FDA advierte de que los pacientescon tumores cerebrales no tratados ocon hemorragia gastrointestinal nodeben tomar este fármaco. Asimismo,los que tengan presión sanguínea altadeben estar bien controlados.

L a FDA ha aprobado la extensióndel uso de Glivec® (imatinib) deNovartis a tres años en lugar de

uno como hasta ahora, en pacientesque han pasado por cirugía de tumordel estroma gastrointestinal (GIST)CD117 positivo.

Esta actualización se debe a los resulta-dos de un ensayo comparativo entre eltratamiento con Glivec durante 36meses frente a 12. El tratamiento a tresaños prolonga la supervivencia global yel tiempo que el paciente vive sin recu-rrencia. A 60 meses, el 92% de lospacientes tratados 36 meses vivieron,en comparación con el 82% de los querecibieron Glivec solo 12 meses.

La FDA autoriza laampliación del usode Glivec®

Actualidad16

CAIBER (Plataforma Española deEnsayos Clínicos) y CIBERES(Centro de Investigación

Biomédica en Red de EnfermedadesRespiratorias), con la colaboración deNycomed, una compañía de Takeda,han puesto en marcha el ensayo clínicoREVASC, cuyo objetivo es evaluar la efi-cacia del fármaco roflumilast sobre lafunción endotelial de pacientes afecta-dos por enfermedad pulmonar obstruc-tiva crónica (EPOC). Se trata de la prime-ra vez que en España se unen dos redesde investigación públicas, CAIBER yCIBERES, con el soporte de una entidadprivada, para llevar a cabo un ensayo clí-nico conjunto de fase IV.

En el ensayo participarán 150 pacientesde EPOC con bronquitis crónica y enfer-medad cardiovascular diagnosticada. Lafase de reclutamiento de los pacientes

comenzará en las próximas semanas yse estima que los resultados finales sepresentarán en el tercer trimestre de2013. Participarán ocho centros madrile-ños: Fundación Jiménez Díaz, HospitalLa Princesa, Hospital Gregorio Marañón,Hospital Clínico San Carlos, Hospital LaPaz, Hospital Ramón y Cajal, HospitalDoce de Octubre y Hospital Puerta deHierro.

Roflumilast es un inhibidor de la fosfo-dieseterasa-4 (PDE4) cuya eficacia se haestudiado en un extenso programa clíni-co en el que participaron más de 12.000pacientes con EPOC. En estos estudios,roflumilast (en combinación con bron-codilatadores de larga duración) redujoel número de exacerbaciones y mejoróla función pulmonar, especialmente enaquellos pacientes que presentabanbronquitis crónica asociada.

CAIBER, CIBERES y Nycomed ponen enmarcha un ensayo con roflumilast en EPOC

Aprobado Onglyza® en combinación coninsulina en diabetes tipo 2

L a Comisión Europea ha autoriza-do Onglyza® (saxagliptina), deBristol-Myers Squibb y

AstraZeneca, para usarlo en combina-ción terapéutica con insulina (con o sinmetformina) para mejorar el nivel deazúcar en sangre en pacientes adultoscon diabetes tipo 2.

La aprobación se basa en un estudio enfase IIIb a 24 semanas que demostró queOnglyza® 5 mg más insulina (con o sinmetformina) reducía significativamentelos niveles de azúcar en sangre (concre-tamente la hemoglobina glicosilada oHbA1c) en pacientes adultos con diabe-tes tipo 2, en comparación con placebomás insulina (con o sin metformina).

Durante una ampliación del estudio en28 semanas, Onglyza® 5 mg más insuli-

na (con o sin metformina) consiguióreducciones mantenidas de HbA1cdesde la semana 24 a la 52, frente a losresultados conseguidos con placebo.La proporción de pacientes que expe-rimentó al menos un efecto adversofue similar en ambos grupos.

Los datos del estudio a 24 semanasfueron presentados en la 71ª ediciónde las Sesiones Científicas de laSociedad Americana de Diabetes enjunio de 2011, y los datos de la amplia-ción del estudio en 28 semanas más sehicieron públicos en la 47 ReuniónAnual de la Sociedad Europea para elEstudio de la Diabetes de septiembrede 2011.

La colaboración en diabetes de BMS yAstraZeneca se inició en 2007.

El Comité de MedicamentosHumanos de la Agencia Europeadel Medicamento ha emitido una

opinión positiva para la autorización decomercialización de Nimenrix®, unavacuna conjugada para la inmunizaciónde individuos a partir de 12 años de edadcontra la enfermedad menigocócicainvasiva causada por los serotipos A,C,W-135 e Y de la bacteria Neisseria menin-gitidis.

El Comité ha revisado los datos de inmu-nogenicidad y seguridad de más de8.000 pacientes. El programa clínicoincluye 17 estudios clínicos en 17 paísesde todo el mundo. GSK tiene más de 20años de experiencia en el desarrollo devacunas contra esta bacteria.

Opinión positivapara Nimenrix® deGSK

Primer paciente enel registro europeosobre fibrilación

Daiichi Sankyo Europe ha anun-ciado el reclutamiento del pri-mer paciente del registro PRE-

FER in AF (PREvention oF thromboem-bolic events- European Registry inAtrial Fibrillation, es decir, Prevenciónde eventos trombóticos- RegistroEuropeo en Fibrilación Auricular). Elobjetivo de este registro, que reclutaráa más de 5.000 pacientes de siete paí-ses europeos (España, Alemania,Austria, Francia, Italia, Reino Unido ySuiza), es completar el conocimientosobre el manejo de la fibrilación auricu-lar. Permitirá analizar el impacto de lasnuevas terapias anticoagulantes en laprevención de ictus, la satisfacción delos pacientes con su tratamiento,cómo afecta a su calidad de vida y suimpacto económico en Europa.

Merck ha firmado un acuerdo global con ThresholdPharmaceuticals para el desarrollo y comercializaciónconjunta de TH-302, fármaco dirigido contra células

tumorales hipóxicas. Áreas con bajos niveles de oxígeno (hipo-xia) en los tejidos son comunes a muchos tumores sólidos, debi-do al crecimiento insuficiente de vasos sanguíneos.

El TH-302 está siendo investigado actualmente en un ensayo clí-nico global en Fase III con pacientes con sarcoma de tejidos blan-dos, en un ensayo aleatorizado en Fase II con pacientes con cán-cer de páncreas avanzado, y en estudios clínicos adicionales conotros tumores sólidos y problemas hematológicos.

Condiciones del acuerdoBajo los términos del acuerdo, Merck consigue los derechos dedesarrollo conjunto y los derechos exclusivos de comercializa-ción mundial del fármaco, y otorga a Threshold una opción decomercialización conjunta en EEUU como contrapartida. De estamanera, Threshold percibirá un pago inicial de 19 millones deeuros (25 millones de dólares) y podría recibir hasta un máximode 26.5 millones de euros (35 millones de dólares) en conceptode desarrollos adicionales a lo largo de 2012. Threshold tendráderecho a recibir un pago de 15 millones de euros (20 millones dedólares), en función de los resultados positivos que consiga en suestudio aleatorio en fase II en cáncer de páncreas.

En EEUU, Threshold será la principal responsable del desarrollode TH-302 para la indicación de sarcoma de tejidos blandos.Threshold y Merck desarrollarán conjuntamente TH-302 en todaslas demás indicaciones oncológicas que se investigan. Merckabonará el 70% de los costes mundiales de desarrollo de TH-302.

Una vez obtenida la aprobación por parte de la FDA en EEUU,Merck será la responsable de la comercialización de TH-302, yThreshold percibirá royalties graduales de dos dígitos sobre lasventas. De acuerdo con la base de devengo de royalties estipula-do en el acuerdo, Threshold mantiene la opción para promocio-nar conjuntamente TH-302 en EEUU.

Adicionalmente, Threshold conserva la opción de co-comerciali-zar TH-302, permitiendo a la compañía participar en un máximodel 50% de los beneficios obtenidos en EEUU en función de deter-minados rangos de ingresos. Fuera de EEUU, Merck será la únicaresponsable de la comercialización de TH-302, y Threshold perci-birá un royalty escalonado de dos dígitos sobre las ventas enesos territorios.

Acuerdo entre Merck yThreshold Pharmaceuticals paradesarrollar un fármaco contracélulas tumorales hipóxicas

Actualidad18

Zeltia registró en 2011 un aumento del 11%en sus ingresos totales

L os ingresos totales del GrupoZeltia registraron un incrementode un 11% en 2011 (178,3 millones

de euros), impulsados por el nuevoacuerdo firmado con JanssenPharmaceuticals (Johnson&Johnson)para avanzar en el desarrollo deYondelis® en Estados Unidos.

El Grupo Zeltia presenta resultadosnetos atribuidos positivos de 4,74 millo-nes de euros en 2011 (-7,4 millones en2010). En este sentido, los dos segmen-tos de actividad del Grupo, biofarmaciay química de gran consumo, presentanambos resultado neto y Ebitda positivo.El Ebitda consolidado del grupo alcanzalos 13 millones de euros (-3,97 millonesen 2010).

La cifra de venta bruta de Yondelis® cre-ció un 12% en 2011 hasta los 80,6 millones de euros.

Respecto a cifras netas de venta,Yondelis® alcanzó los 74,1 millones deeuros (72,3 millones en 2010). En cuantoa la cifra neta de negocio consolidada de152,4 millones de euros, ha descendidoun 0,7% con respecto a 2010. Las ventasnetas del segmento de biofarmaciaascienden también a 80,6 millones deeuros en 2011 (79,4 en 2010) mientrasque las ventas del segmento química degran consumo totalizan 71,2 millones deeuros (73,2 en 2010). Finalmente, lainversión en I+D ha alcanzado los 56millones de euros, lo que representa un1,8% más que en el ejercicio anterior.

UBC Iberia integra sus sedes de España yPortugal

UCB Pharma ha integrado sussedes de España y Portugal,para hacer frente al entorno

globalizado en el que se moverá el sec-tor en los próximos años.

En palabras de Jesús Sobrino, hastaahora director general de UCB España ynuevo director general del laboratorioen la península, “UCB Iberia nace con elobjetivo de aunar las fuerzas de Españay Portugal, cada una de ellas consolida-da en su propio mercado, para acercar-nos todavía más a nuestros clientes”.

Tras la integración, UCB Iberia mantienesu sede central en Madrid y está forma-da por un total de 134 empleados (112 enEspaña y 22 en Portugal). En esta nuevaetapa, apostará por el crecimiento desus dos grandes pilares, las áreas deInmunología y Sistema NerviosoCentral.

UCB Iberia es fruto del proceso de inte-gración que toda la compañía UCB haexperimentado desde principios deaño a nivel europeo: “Hemos pasadode una organización europea con 18países, a una más global con 9 regio-nes que agrupa varias afiliadas, mante-niendo nuestra sede central enBruselas”.

“Se trata de una apuesta clara porganar en agilidad y eficacia, adecuan-do mejor todos nuestros recursos, deforma que podamos profundizar cadavez más en las necesidades de nues-tros clientes (pacientes, profesionalessanitarios y administraciones)”,comentó Jesús Sobrino.

UCB Iberia se plantea como una de lascinco áreas más importantes de lacompañía, con unos objetivos del 12%sobre el total de Europa en el año 2012.

Acuerdo entreSanofi y Cataluña

El consejero de Salud de laGeneralitat de Cataluña, BoiRuiz, y el presidente y director

general de Sanofi en Iberia, Marc-Antoine Luccini, firmaron un acuerdode colaboración el pasado 24 de febre-ro para llevar a cabo actividades en elámbito de la investigación, la forma-ción científica y la educación en elterreno de la sanidad, con el objetivode mejorar el uso racional de los medi-camentos, así como la atención inte-gral a los pacientes. Este conveniotiene una duración inicial prevista decuatro años, que se podrán prorrogar.Se suma a colaboraciones entre ambaspartes ya desarrolladas, en especial enáreas como diabetes, oncología yenfermedades cardiovasculares.

L a Asociación Española deLaboratorios de MedicamentosHuérfanos y Ultra-Huérfanos

(AELMHU), aprovechando la celebra-ción del Día Mundial de lasEnfermedades Raras el 29 de febrero,ha presentado su página webwww.aelmhu.es, que tiene como objeti-vo dar a conocer las enfermedadesraras y ultra-raras y los medicamentoshuérfanos y ultra-huérfanos. Incluyeenlaces a asociaciones de pacientes,laboratorios asociados y a otras páginasweb de referencia en enfermedadesraras y ultra-raras.

AELMHU es una asociación sin ánimo delucro creada entre varias empresas far-macéuticas con el compromiso de inver-tir en el descubrimiento y desarrollo deterapias innovadoras e intentar mejorarla situación de los pacientes con enfer-medades minoritarias.

Nueva web deAELMHU

Actualidad20

Grünenthal nombra a Iván Silva directorde Acceso a la Salud para España

Grünenthal Pharma ha nombradoa Iván Silva nuevo director deAcceso a la Salud para España. El

anterior director de esta Área paraGrünenthal Iberia, Norberto Villarrasa,ha pasado a asumir el cargo de CountryManager de Grünenthal Portugal.

Silva se encargará de liderar el equipode Acceso a la Salud y afianzar las rela-ciones con las autoridades sanitarias,tanto regionales como nacionales,dando a conocer las actividades quelleva a cabo Grünenthal Pharma paraconvertirse en una compañía más cen-trada en el paciente y mejorar la calidadde vida de aquellos que padecen dolor.

Licenciado en Farmacia por laUniversidad de Granada y Máster enIndustria Farmacéutica yParafarmacéutica por el Centro de

Estudios Superiores de IndustriaFarmacéutica (CESIF), en 2003 se incor-poró a la compañía como Técnico deRegistros y Documentación Científica yen 2006 asumió la responsabilidad de laGerencia de Regulatory Affairs en labo-ratorios Allergan. Posteriormente, en2009 se reincorporó nuevamente aGrünenthal como Gerente deRelaciones Institucionales y Economíade la Salud.

Albert Ros, nuevo director general deBoehringer Ingelheim España

A lbert Ros ha sido nombradoDirector General de BoehringerIngelheim España en sustitu-

ción de Manuel García Garrido, que dejala compañía tras 23 años. Desde 2009 yhasta ahora, Ros era presidente deBoehringer Ingelheim PharmaceuticalsInc. en Ridgefield (EEUU).

Ros es licenciado en Farmacia por laUniversidad de Barcelona, MBA porESADE y cuenta con el Posgrado enDirección General por IESE. Tras una tra-yectoria profesional en diversas compa-ñías farmacéuticas nacionales e interna-cionales, como Ferrer o Bristol-MyersSquibb, se incorporó a BoehringerIngelheim en 1994 como Gerente deFarma Prescripción, responsabilizándo-se de las actividades de marketing y ven-tas del área de productos con receta. En

2000 inició su carrera internacional alser nombrado Director General de lafilial en Brasil del laboratorio. Cinco añosdespués, asumió la responsabilidad deVicepresidente Corporativo para el áreade marketing de medicamentos de pres-cripción en la sede central de Ingelheim(Alemania).

Nombramientos deLundbeck a niveleuropeo

L undbeck organizará sus merca-dos europeos en dos regiones,Oeste y Este, y ha nombrado

vicepresidentes regionales a JoãoRocha y a Michael Quiqueran-Beaujeu.

Rocha será responsable de las activida-des comerciales del laboratorio en lamayor parte de los países occidentales,mientras que Quiqueran-Beaujeu lidera-rá las actividades de la compañía en eleste de Europa, Turquía y Rusia.

Hasta ahora, Rocha era country mana-ger en Brasil y vicepresidente regionalpara Latinonamérica de Lundbeck,mientras que Quiqueran-Beaujeu eravicepresidente y director general parael norte de Europa de Genzyme.

T eva anunció el 1 de enero que supresidente y CEO, Shlomo Yanai,planea retirarse el próximo mes

de mayo. La Junta Directiva de la com-pañía ha nombrado como sucesor aJeremy Levin, que anteriormente fueejecutivo en Bristol-Myers Squibb.Licenciado en Medicina y en BiologíaMolecular, Levin cuenta con más de 25años de experiencia en la industria far-macéutica.

Durante los cinco años en que ha ocu-pado la presidencia de Teva, ShlomoYanai ha llevado a la empresa de obte-ner 8.400 millones de dólares en 2006,a tener unas expectativas de ingresospara 2012 de aproximadamente 22.000millones de dólares, gracias a unamayor diversificación y a su expansiónpor los mercados europeos, asiáticos ylatinoamericanos.

Jeremy Levin, nuevopresidente de Teva

Actualidad22

Presentada la solución “Venta Online”para optimizar la gestión de pedidos

L a empresa de soluciones tecnoló-gicas de gestión empresarialMakesoft Technologies ha pre-

sentado su solución específica para elsector farmacéutico “Venta Online”,que permite realizar la toma de pedidosonline y facilita su entrada automatiza-da en el sistema de gestión MicrosoftDynamics CRM. También se puede adap-tar al CRM y/o ERP de que disponga ellaboratorio.

Este portal cuenta con un diseño intuiti-vo y sencillez en la navegabilidad para elusuario. Además, reduce los costesadministrativos porque ofrece la facili-dad de realizar pedidos las 24 horas del

día y en menor tiempo. La farmaciapodrá disponer de toda la informacióndel catálogo de productos: imágenes delas referencias, precios, características,novedades, comunicados, así como laposibilidad de llevar un exhaustivo con-trol del histórico de pedidos realizados.Con dicha aplicación podrá visualizar elestado de los últimos pedidos gestiona-dos, realizar búsquedas de forma senci-lla, crear listados de productos frecuen-tes y formalizar el pedido en tiemporeal. Para la industria farmacéuticasupone la oportunidad de establecer unnuevo canal de venta, generando nue-vos contactos y mejorando el posiciona-miento en el mercado.

BIAL invierte 40 millones de euros eninmunoterapia alérgica

El laboratorio portugués BIAL hainvertido 12 millones de eurospara construir una nueva planta

en el Parque Científico y Tecnológico deVizcaya, en Bilbao, para la producción einvestigación de inmunoterapia.Además, para los proyectos de desarro-llo de vacunas antialérgicas y medios dediagnóstico que la compañía tiene ya encurso, BIAL tiene prevista una inversiónde 28 millones de euros más.

La nueva planta de Bilbao se basa enprocesos de biotecnología y permitirá lainvestigación y producción de vacunasantialérgicas personalizadas, alérgenosrecombinantes, autovacunas y vacunasmicrobiológicas, así como diagnósticosin vivo e in vitro para alergias.

Los productos que se desarrollarán enesta planta suponen un salto tecnológi-co cualitativo muy importante y sitúan ala empresa en mejor posición paraentrar a nuevos mercados comoAlemania y Francia.

“Queremos centralizar en España la pro-ducción e investigación en el área de lainmunoterapia alérgica y crear las condi-ciones necesarias para que BIAL sea unaimportante compañía a nivel mundial enla comercialización y desarrollo de vacu-nas y medios de diagnóstico”, afirmóAntonio Portela, CEO del Grupo BIAL.

El equipo de I+D+i es multidisciplinar ycuenta con 20 técnicos y científicos for-mados en biología, biotecnología, medi-cina y farmacia.

Además de la producción de vacunasantialérgicas y medios de diagnósticopara las alergias, BIAL España tambiéncomercializa una gama de productos deotras áreas terapéuticas como sistemanervioso central, respiratorio y cardio-vascular. BIAL España cuenta con unequipo de 200 colaboradores. En 2011, lafacturación de la empresa en Españaalcanzó cerca de 30 millones de euros,lo que supone un crecimiento del 20%respecto al año anterior.

Cinfa entra enc o m p l e m e n t o salimenticios

Cinfa ha lanzado una nueva líneade complementos alimenticiosenfocados en la prevención, lla-

mada N+S Nature System®, a la que hadedicado una inversión inicial de tresmillones de euros. Inicialmente cuentacon cinco productos centrados en saludcardiovascular y salud femenina, quebuscan regular el metabolismo de lostriglicéridos, mantener niveles adecua-dos de tensión, aliviar los signos pre-vios a la menopausia, aliviar los sofocosy la irritabilidad y contribuir a la salud delas vías urinarias. Están diseñados parauna sola toma al día.

Pfizer comunicó el 29 de febreroque el Juzgado de lo Mercantilnúmero 7 de Barcelona ordenó

medidas cautelares prohibiendo lafabricación, importación, posesión ocomercialización de sildenafilo(Viagra®), principio de cuya patente estitular. Según el auto, deben ser retira-dos del mercado provisionalmente 17medicamentos genéricos de este princi-pio activo, de diferentes compañías degenéricos.

Desde la patronal de genéricos AESEGrecuerdan que el auto “no es en firme niefectivo” y aseguran que será recurridoen apelación por los laboratoriosdemandados, aunque “el perjuicio yacausado es enorme, tanto para las com-pañías afectadas como para los pacien-tes”. Asimismo, manifiestan que lamedida en ningún caso afecta “a la cali-dad, seguridad y eficacia de los produc-tos afectados”.

Medidas cautelarespara genéricos desildenafilo

24 Tribuna de Opinión de Farmaindustria

FARMAINDUSTRIA anunció el pasa-do 8 de febrero que estudiaemprender acciones legales contra

la Resolución del Servicio Andaluz deSalud (SAS) de la Junta de Andalucía queconvoca una subasta para la selección demedicamentos a dispensar por las ofici-nas de farmacia de Andalucía en caso deprescripción por principio activo, tal comose prevé en el Decreto-Ley 3/2011, de 13 dediciembre.

FARMAINDUSTRIA considera que estesistema invade competencias constitucio-nales del Estado, puesto que se excluiránde la dispensación con cargo al SAS aque-llos medicamentos que no hayan sidoseleccionados mediante este sistema,aunque estén incluidos por el Ministeriode Sanidad, Servicios Sociales e Igualdaden la prestación farmacéutica del SNS ycumplan las condiciones establecidas porla legislación estatal para ser dispensadosen caso de prescripción por principio acti-vo.

Además, la patronal indica que la subastarompe la igualdad en el acceso a la presta-ción farmacéutica de los pacientes espa-ñoles y vulnera la Ley 41/2002, de 14 denoviembre, básica reguladora de la auto-nomía del paciente y de derechos y obli-gaciones ruptura de la igualdad en el acce-so a la prestación farmacéutica, reconoci-da como mínima y común por la normati-va estatal.

Por añadidura, el Decreto implica unagrave restricción de la competencia paralas compañías farmacéuticas, muchas delas cuales, especialmente los laboratoriosinnovadores, van a ver discriminados y

expulsados de facto del mercado andaluzsus productos. Esta limitación a la compe-tencia podría infringir lo dispuesto en elartículo 106 del Tratado deFuncionamiento de la Unión Europea.

Por todas estas razones, FARMAINDUS-TRIA va a solicitar al Gobierno que inter-ponga Recurso de Inconstitucionalidadcontra el Decreto-Ley.

Deuda sanitariaEn otro orden de temas, FARMAINDUS-TRIA ha continuado realizando accionespara reclamar al Gobierno el pago de ladeuda sanitaria. Así, Jordi Ramentol yHumberto Arnés, presidente y directorgeneral respectivamente, se reunieron el18 de enero con la Ministra de Sanidad,Servicios Sociales e Igualdad, Ana Mato,y la Secretaria General deSanidad, Pilar Farjas.Igualmente, el 7 de febrero lapatronal envió una carta,junto con la Cámara deComercio Alemana enEspaña, la AsociaciónEconómica Hispano-Suiza, laCámara de Comercio eIndustria Francesa deBarcelona y la patronal deproductos sanitarios (FENIN),dirigida al Presidente delGobierno, Mariano Rajoy, enla que reiteraban la necesidadde adoptar medidas urgentespara solucionar el menciona-do problema. En ella expresa-ban que esta deuda sanitaria“está dañando el posiciona-miento de nuestro país en losmercados internacionales y

amenazando el futuro de las operacio-nes comerciales en España”.

Según los datos de la monitorización tri-mestral que lleva a cabo la patronal entresus asociados, a 31 de diciembre de 2011 ladeuda por suministro de medicamentos ahospitales del Sistema Nacional de Saludascendía a 6.369,3 millones de euros, un36% más respecto a la deuda con la que secerró el año 2010.

Por parte del Gobierno se han dado pasospara llegar a una solución. Así, el Consejode Ministros aprobó el 24 de febrero unProyecto de Ley Orgánica y un RealDecreto Ley para crear un mecanismo definanciación a entidades locales para elpago a proveedores (ver secciónActualidad).

FARMAINDUSTRIA podría emprender acciones legales contra lasubasta andaluza de medicamentos

Sectorial26

FEFE estima que nueve CCAA nopodrían liquidar su deuda en 2012sin el aval del gobierno

El Observatorio del Medicamentocorrespondiente a diciembre dela Federación Empresarial de

Farmacéuticos Españoles (FEFE) asegu-ra que nueve Comunidades Autónomas“no podrían liquidar sus deudas en 2012sin el aval del Gobierno y líneas de crédi-to ICO”, tras comparar sus presupues-tos para este año con los de 2011 yteniendo en cuenta un posible escena-rio de reducción del gasto del 12% (VerCuadro). Estas comunidades seríanAndalucía, Baleares, Canarias, Castilla-LaMancha, Cataluña, Madrid, Murcia,Navarra y Comunidad Valenciana.

Según el Observatorio, la mayor parte delas Comunidades Autónomas, exceptotres (Cataluña, Murcia y ComunidadValenciana), han presentado presupues-tos realistas para cubrir su gasto farma-céutico en a través de Oficina deFarmacia en 2012. Sin embargo, si se tie-nen en cuenta las cantidades que adeu-daban a finales de 2011 a las Oficinas deFarmacia, el Observatorio calcula queesas nueve CCAA se verían en problemas.

No obstante, paraFEFE la gran solu-ción (que ha rei-vindicado reitera-damente) vendrácon el nuevo siste-ma de financiaciónde la deuda pro-puesto por elnuevo Ejecutivo yque se llevaría acabo con los ava-les del Gobierno ylíneas de créditodel ICO.

Prescripción por precio menorPor otra parte, el Observatorio ponede manifiesto que en la mayor parte delas CCAA se aplica la prescripción porprecio menor, ya sea marca o principioactivo, y en la mayoría de ellas tambiénse permite al médico prescribir directa-mente medicamentos de marca, siem-pre por razones terapéuticas justifica-das.

En cuanto a los resultados obtenidosen la contención del gasto en uno uotro sistema de prescripción, aunquetodavía es pronto para hacer una valo-ración, parece que la PPA no supera ala prescripción de los medicamentosde precio menor, ya sean marcas ogenéricos.

No obstante, el sistema de prescrip-ción no es el único elemento de reduc-ción del gasto ya que tienen tambiénmucha importancia los descuentos del4%, el 7% y el 15% que afectan a losmedicamentos no incluidos en preciosde referencia.

Sectorial28

Raúl Díaz-Varela repite comopresidente de AESEG

Raúl Díaz-Varela (en la fotografía,de pie en el centro) consejerodelegado de Kern Pharma, repe-

tirá legislatura por tercer mandato con-secutivo durante los próximos dos añosal frente de la Asociación Española deMedicamentos Genéricos (AESEG), lapatronal del sector en España. Así sedecidió en la Asamblea General de lapatronal que tuvo lugar el pasado 22 defebrero.

Díaz-Varela reafirmó su intención decontinuar consolidando una cultura sóli-da del medicamento genérico en nues-tro país: “El rol del genérico a nivel mun-dial es indiscutible y nos tenemos queseguir acercando a las cifras de nuestrospaíses vecinos de la Unión Europea. Elciudadano ha aceptado muy bien elmedicamento genérico en España yseguiremos educando e informando alos distintos actores y agentes del sec-tor para alcanzar el nivel de prescripciónde medicamentos genéricos que corres-ponde a nuestro país como sociedadavanzada. Creo que en este tiempo seha realizado un esfuerzo muy importan-te por acercar la cultura del genérico asus principales públicos y este es el prin-cipal objetivo en el que seguiremos tra-bajando en los próximos dos años”.

Con respecto al nuevo Gobierno, Díaz-Varela manifestó su “total confianzacon los nuevosr e s p o n s a b l e ssanitarios” ydeclaró quedesde AESEG“ e s p e r a m o smedidas de pro-moción del gené-rico como ele-mento reguladordel precio en elmercado, herra-

mienta fundamental de ahorro del siste-ma sanitario y generador de empleo”.

La nueva Junta Directiva de AESEG estáformada por los siguientes miembros,cuyos cargos serán designados enmarzo:• Presidente: Raúl Díaz-Varela (KERN

PHARMA).• Rodrigo Román (ACTAVIS).• Antonio Alonso (ALTER GENÉRICOS).• Pablo Sancho (APOTEX ESPAÑA).• Francisco José Aranda (LABORATO-

RIOS CINFA).• Javier Mercadé (LABORATORIOS

LESVI).• Jesús Govantes (LABORATORIOS

NORMON).• Josep Longán (MYLAN PHARMACEU-

TICALS ESPAÑA).• Pere Lluis Sala (RANBAXY ESPAÑA).• Rebecca Guntern (SANDOZ

ESPAÑA).• Montserrat Almirall (STADA).• Adolfo Herrera (TEVA ESPAÑA).

Por su parte, el director general deAESEG, Ángel Luis de la Cuerda, destacóla apuesta de la patronal de cara a 2012en el área de comunicación y mediossociales: “Creemos que las nuevas plata-formas sociales nos permiten estrecharla relación de confianza con el ciudada-no, con el paciente y con los profesiona-les sanitarios”.

Anefp30

El sector del autocuidado debemirar hacia la prevención y lamejora de los hábitos de vida

“El sector del autocuidado dela salud está evolucionandohacia el concepto de bien-

estar y tiene que avanzar hacia la pre-vención de enfermedades, los nutracéu-ticos y el cuidado personal”, aseguró elexperto en autocuidado de la saludNicholas Hall, presidente de NicholasHall & Company, en una conferenciaorganizada en febrero por la Fundaciónanefp, en colaboración con la firma deconsultoría Luba Consult.

Para Nicholas Hall, hay factores demo-gráficos y ambientales (envejecimientopoblacional, aumento de la obesidad yla diabetes, prevalencia del tabaquismoy del consumo de alcohol, aumento delestrés y del insomnio, contaminacióndel aire y presencia de aditivos en los ali-mentos), que ofrecen oportunidadespara aquellos productos farmacéuticosorientados a la prevención: por ejemplo,que refuercen el sistema inmunitario oque eliminen del organismo agentespotencialmente tóxicos.

Cambios de estatusHall recordó que los cambios de estatusde un medicamento de prescripción auno sin receta más exitosos en los últi-mos años tienen que ver con el campode los hábitos de vida, “donde no hayalternativas financiadas por los sistemaspúblicos de salud”. En el caso de medi-camentos para el tratamiento de enfer-medades no están teniendo tanto éxitoporque el consumidor encuentra opcio-nes terapéuticas financiadas a un menorcoste. No obstante, recordó que la crisiseconómica puede obligar a muchos paí-ses a dejar de financiar medicamentospara el tratamiento de dolencias leves.

Además, en algunas enfermedadesinfradiagnosticadas y con poca adheren-cia terapéutica, como la hiperplasiabenigna de próstata, la aparición demedicamentos sin receta y su publicidaddirecta al público puede contribuir a unmayor número de casos diagnosticadosy una mejor adherencia al tratamiento.

Implicación de la farmaciaNicholas Hall aseguró que “las farmaciascon más éxito serán las que consiganuna mayor vinculación con sus clientes,especialmente en la preservación de lasalud y en los hábitos de vida”. Portanto, recomendó a las empresas farma-céuticas convertirse en “socios” de lasfarmacias para que se conviertan en“espacios integrales de salud”.

Igualmente, aconsejó a estas compañíasapostar por una publicidad que muestrelas características únicas de sus produc-tos. También consideró importantetener en cuenta las diferencias cultura-les y sociales de los mercados locales.“Muchas multinacionales piensan quedeben contar con estrategias globalespara sus productos y se olvidan de quelos consumidores no son iguales entodos los países, ni quieren siempre losmismos medicamentos”, explicó el pre-sidente de Nicholas Hall & Company.

Hall recordó que el sector del autocuida-do de la salud goza de unas excelentesperspectivas de futuro, a pesar de larecesión económica. De hecho, en losúltimos tres años el mercado de los pro-ductos de autocuidado de la salud hacrecido a un ritmo superior al 4%. Porello, recomendó a las empresas del sec-tor no desinvertir en este campo.

Investigación de Mercados32

Reunión Investigación de Mercados en el Sector Farmacéutico

Los laboratorios apuestan por unainvestigación de mercados cada vezmás concreta y dirigida a responderpreguntas claveEn esta época en la que optimizar los recursos es fundamental para las compañías, la inves-tigación de mercados no es una excepción. De forma cada vez más clara, los estudios sedirigen a obtener la información que realmente necesitan los laboratorios y de verdad leses útil para la toma de decisiones. Sobre esta cuestión se ha centrado el debate que lesofrecemos a continuación.

En esta línea, otra tendencia que siguen las compañías multinacionales es impulsar estu-dios en varios países desde la central, en lugar de realizarlos desde local. Las ventajas einconvenientes de este modelo también se han abordado en la reunión, así como otrascuestiones de interés en la investigación de mercados en el sector Farma, como la realiza-ción de estudios de mercado en medios sociales o la incorporación de nuevos interlocuto-res en los estudios, además del prescriptor como era tradicional.

Fernando de la CruzHealthcare KeyAccount Manager deIpsos Healthcare

Javier BerlanaDirector Ejecutivo deEveris Health

Franka SánchezMarket Research

Manager de DaiichiSankyo

Maite PalaciosDirectora de Epistéme

HealthCare Unit paraEspaña y

Latinoamérica

Paz Pérez GoicoecheaCommercial AnalysisManager del Centro

de Excelencia deUrología de

GlaxoSmithKline

33

PhMk: ¿Cómo se integra el departamen-to de Investigación de Mercados en laestructura de la compañías farmacéuti-cas? ¿Qué departamento es el que sueleencargar los estudios?

Fernando de la Cruz (Healthcare KeyAccount Manager de Ipsos Healthcare):Desde el punto de vista externo de losproveedores, podemos decir que existeuna gran diversidad en la forma en quese estructura este departamento encada laboratorio: podemos encontrardesde laboratorios que cuentan condepartamentos de Investigación deMercados con un peso muy importante,hasta otros en los que Marketing tienemás poder de decisión; puede estar inte-grado dentro del departamento deBusiness Intelligence o del de CRM, etc.

Lo que parece claro es que, a pesar delimpacto que pueda tener la crisis econó-mica, en este momento la investigaciónde mercados se considera cada vez másimportante y sigue teniendo bastantepeso en las estructuras de las compañí-as, teniendo en cuenta las diferenciasque comentaba de un laboratorio aotro.

La otra gran tendencia que observamosdesde los institutos es que la investiga-ción se lleva a cabo de manera másespecializada y que los estudios que serealizan son mucho más concretos. Enlugar de los estudios más grandes ycaros que se ponían en marcha haceunos años, los que se hacen ahora bus-can información mucho más específica,se focalizan en aquellas cuestiones queal laboratorio realmente le interesaconocer. Por ejemplo, en lugar de ir auna muestra más general, se va a los visi-tados realmente más relevantes paraesa área terapéutica y ese hospital.

Esta especialización es cada vez mayor,tanto por nuestra parte, la de los institu-tos, como por parte de los departamen-tos de la industria, y no solo el deInvestigación de Mercados, sino tam-bién el de Marketing y el de Ventas.Todos se van especializando en elemen-

tos concretos del producto, o inclusoexisten equipos de Ventas o equipos deInvestigación de Mercados para elmismo producto pero para indicacionesdiferentes. Del mismo modo, los institu-tos debemos tender a disponer de equi-pos especializados en cada sector, comoes el caso de Ipsos.

Franka Sánchez (Market ResearchManager de Daiichi Sankyo): En el casoparticular de Daiichi Sankyo en España,somos un laboratorio de tamaño media-no, por lo que la estructura de cualquie-ra de nuestros departamentos, ya seaInvestigación de Mercados u otro, espequeña comparada con otras compañí-as más grandes. Esto conlleva una seriede ventajas y de inconvenientes, perodesde el punto de vista de investigaciónde mercados creo que son más las ven-tajas.

En cuanto a la pregunta: ¿cómo estáintegrado mi departamento en la estruc-tura de la Compañía?, Investigación deMercado es parte del departamento dePlanificación Estratégica, dentro del cualse engloban tareas como SFE,Desarrollo de Negocio, Forecasting…,entre otras. Se puede decir que estábien introducido en todos los departa-mentos, como Marketing, Ventas,Médico, Relaciones Institucionales, ocualquier otro departamento que en unmomento dado esté involucrado en unainvestigación. Además, es parte inte-grante de los Equipos de Producto y

también participamos en los ComitésComerciales cuando se requiere denuestra presencia. He de confesar quecuento con la herencia de haber trabaja-do varios años en Marketing en DaiichiSankyo antes de acceder a mi puestoactual y esto me ha facilitado la labor.

Fernando comentaba que en algunoslaboratorios el departamento deMarketing sigue teniendo el poder detomar decisiones. En nuestro caso esverdad que al final la decisión es deellos, pero acatan los resultados de lainvestigación de mercados, porquesiempre los orientamos hacia solucionesestratégicas que ayuden a tomar deci-siones, tanto para Marketing como paracualquier otro departamento. Esta “acti-tud” es parte integrante de la filosofíade Daiichi Sankyo: todo lo que se invier-te en investigación de mercados debetener como finalidad la toma de decisio-nes.

Intentamos que todos los departamen-tos sientan como suya la Investigaciónde Mercado y no nos vean como “losúnicos propietarios”. Esto ha hecho quecada vez se vayan interesando e involu-crando más y también que sean cons-cientes de que hay determinadas incóg-nitas que no se pueden despejar si no esa través de esta alternativa. Como con-secuencia de todo lo anterior, ven losresultados obtenidos más creíbles, con-fían más en su veracidad y se utilizanpara tomar decisiones, incluso cuando

34 Investigación de Mercadoséstos no son precisamente lo que unoquerría esperar. En Daiichi Sankyo, ycreo que es un paso adelante,Investigación de Mercado está perfecta-mente integrado en el resto de departa-mentos, pero el avance radica en que seha conseguido que el resto de departa-mentos, al mismo tiempo, se integrenen Investigación de Mercado.

Respecto a si los estudios son ahora másconcretos, desde mi punto de vistasiempre hay que tratar de afinar muchodónde se invierten los recursos y hayque optimizar las inversiones, indepen-dientemente del presupuesto que setenga, pero con más razón en la situa-ción actual, con recursos más limitados.Es cierto que nos vamos especializandoe investigando cosas muy concretas,también debido a que se ha producidoun trasvase desde las filiales hacia lascentrales en cuanto a la toma de deci-sión respecto a grandes estudios, sobretodo aquellos que tratan cuestionescomunes a todos los países. Por tanto,los estudios que hacemos a nivel localson muy específicos del país y son acer-ca de cuestiones concretas que se pro-ducen en nuestro mercado y queremosconocer.

Paz Pérez Goicoechea (CommercialAnalysis Manager del Centro deExcelencia de Urología deGlaxoSmithKline): En nuestro caso,también utilizamos siempre la investiga-ción de mercados para tomar decisio-nes. Es una información clave que dispo-nemos del exterior, que es validada yque sirve para tomar decisiones infor-madas.

¿Cómo se estructura el departamentode Investigación de Mercados? En GSK,en general, estos departamentos for-man parte del área de PlanificaciónEstratégica y dependen jerárquicamen-te de Dirección General. En mi caso par-ticular no trabajo para España, sino paraun área terapéutica en Europa y en elresto del mundo (países emergentes,Asia-Pacífico y Japón), excepto EEUU yCanadá.

Desde mi punto de vista, el departa-mento generalmente es Investigaciónde Mercado y Análisis Comercial yengloba tanto la parte más cuantitativade estudios de IMS, hacer tráckings deconocimientos y creencias, monitorizarel posicionamiento del producto, etc.;como la parte más cualitativa de validarestrategias, testar campañas promo-cionales, etc.; y creo que ambas sonclaves para la toma de decisiones.Siempre que se presenta algo, porejemplo un cambio de campaña, y nos-otros trabajamos con campañas euro-peas, siempre se ha testado primero.Considero que es una información quesiempre vamos a tener que obtener,porque es clave para la compañía.

Por eso creo que nunca se va a desin-vertir en esta área y que actualmenteno se está invirtiendo menos, sino quelo que se está produciendo es un cam-bio en el modelo para optimizar lainversión. Como habéis comentado,por un lado, en lugar de testar muchascosas, nos centramos en las tres o cua-tro claves para ese producto o áreaterapéutica; y por otro lado, como indi-caba Franka, se tiende a centralizar losestudios. Por ejemplo, yo hago estu-dios de mercado en Europa y paísesemergentes, para esos puntos comu-nes que hay entre los distintos países,porque, especialmente en Europa, hayelementos que son muy afines entrepaíses.

Respecto a qué departamento encargalos estudios de mercado, en nuestrocaso, estamos integrados cada vez másen el equipo de producto, que incluyepersonas de Marketing, de Ventas, deAcceso al Mercado, Médico, Financiero,Legal…, y en ese equipo siempre hayuna persona de Investigación deMercados. Nuestro departamento tra-baja un poco para todos, y cada vez tra-bajamos más para otras áreas ademásde Marketing, porque hay que tener encuenta que el número de decisores se vaampliando, antes nos centrábamos en elprescriptor y en cambio ahora hay otrosactores como pagadores, CCAA, farma-céuticos, pacientes, etc. y hay departa-mentos que se centran más en estosactores.

PhMk: Por parte de los institutos, ¿estánnotando algún cambio en la demandade estudios de mercado por parte de loslaboratorios?

Javier Berlana (Director Ejecutivo deEveris Health): En el caso de Everis,tenemos una visión más amplia de lainvestigación de mercados, ya que nosdedicamos a ella pero integrada en ser-vicios más amplios de consultoría estra-tégica, para todos los agentes del sectorsanitario: industria, proveedores asis-tenciales, aseguradoras, etc.

En este sentido, los estudios de merca-do que más nos están demandando son

“La otra gran tendencia que observamos desde los institutoses que la investigación se lleva a cabo de manera más

especializada y que los estudios que se realizan son muchomás concretos. En lugar de los estudios más grandes y carosque se ponían en marcha hace unos años, los que se hacen

ahora buscan información mucho más específica, se focalizanen aquellas cuestiones que al laboratorio realmente le

interesa conocer”

Fernando de la Cruz (Ipsos Healthcare)

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en dos niveles. En un primer nivel mástemprano, fundamentalmente muy aso-ciado a la investigación de nuevo pro-ducto, principalmente se trata de estu-dios sobre una patología, terapia o pro-tocolo de actuación determinados, paraver cómo está cubierta esta patología,quiénes son los principales players,dónde actúan y dónde están distribui-dos. Luego hay un segundo nivel mástáctico, con estudios centrados en unproducto concreto, en todo el procesode comercialización del mismo. Solemostrabajar más en el primer nivel.

En los últimos cinco años, aproximada-mente, hemos detectado el cambio defoco que se está produciendo en laindustria farmacéutica que comentabaPaz: los estudios antes se centraban fun-damentalmente en el prescriptor, mien-tras que ahora el número de actores seestá abriendo. Los productos debendiferenciarse, tienen que demostrar aesos actores que aportan un valor adi-cional, un valor añadido nuevo, comopueden ser facilidades de networking,asesoramiento, ayuda, etc.

Igualmente, hemos detectado que haymuchísima más demanda de la parte ini-cial, saber en una determinada patolo-gía cuál es realmente el mercado poten-cial que hay. Estamos hablando de anali-zar muestras muy amplias, segmentan-do una población y obteniendo informa-ción de ella, algo que antes no se hacíaasí, sino que se realizaba en muestras

muy pequeñas, muy específicas y muydirigidas a la investigación o un ensayoclínico. Percibimos que están aparecien-do necesidades de analizar poblacionesfocalizadas a una determinada patolo-gía o determinada terapia, lo que tam-bién implica el posicionamiento o elhueco que hay para un determinadoproducto o determinada investigación.

Maite Palacios (Directora de EpistémeHealthCare Unit para España yLatinoamérica): Antes de nada diría quela investigación de mercados en Farmaestá en su época de madurez. Llevo tra-bajando en esta área 20 años y en esteperiodo las necesidades de la industriahan cambiado muchísimo. Igualmente,ha ido aumentando el número de prove-edores, porque al principio no habíaprácticamente ninguno, y en ciertaforma hemos ido enseñando al clientelos beneficios que la investigación demercados puede aportar a una compa-ñía. No olvidemos que se trata de unaherramienta de Marketing y como talsirve para la toma de decisiones. Comodecía Franka, se hace investigación paraque Marketing tome sus decisiones.

Los dos aspectos fundamentales quehan ido cambiando a lo largo del tiemposon que los clientes nos demandan a losinstitutos cada vez más profesionalidady que les ofrezcamos unas recomenda-ciones que les sean útiles de verdad. Noles basta el mero dato, sino que quierenque el investigador dé un paso más allá

y les aporte soluciones muy claras en susrecomendaciones.

No obstante, unos años atrás tambiénse nos pedían recomendaciones y sevaloraban mucho, pero la situación eradistinta, porque como decía los labora-torios tenían menos conocimiento acer-ca de la investigación de mercados den-tro de la toma de decisiones y hemostenido que ir aprendiendo juntos, el tán-dem cliente-laboratorio.

Un freno con el que nos encontramoscon frecuencia los institutos para poderhacer unas recomendaciones adecuadases que el cliente no nos proporcionatoda la información que necesitaríamos,porque considera que es informaciónconfidencial. Por tanto, nos tenemosque ceñir a hacer las recomendacionessolamente desde el punto de vista de lainvestigación de mercados, ya que des-conocemos los entramados del propiolaboratorio, las estrategias del produc-to, etc.

Por otro lado, estoy de acuerdo con latendencia que habéis apuntado de quelas grandes compañías multinacionalesahora realizan sus grandes estudiospara varios países, mientras que a nivellocal quedan las necesidades puntualesque van surgiendo, muchas veces a par-tir de las deficiencias que se detectan enesos grandes estudios internacionales.

Otros grandes cambios, desde el lado delos institutos, son el haber tenido queincorporar las modernas técnicas derecogida de información, como el onli-ne, y la obligación de abrir el abanico detargets a todos los actores que estánimplicados en el mercado Farmacéutico.Como habéis comentado, ya no se tratasolo de los médicos y los pacientes, sinoque ahora hay muchísimos más actoresdentro del sector farmacéutico, lo quehace que los institutos tengamos queestar muy al pie del cañón en todasestas novedades.

Por último, también estoy de acuerdoen que los estudios han cambiado y han

36 Investigación de Mercadosdisminuido en estos años de crisis: loslaboratorios tienen menos presupuestoy este se enfoca a lo estrictamente nece-sario, por lo que los estudios son muchomás concretos y específicos.

F. de la C. (Ipsos Healthcare): Respectoa las recomendaciones, considero que elvalor añadido que podemos aportar losinvestigadores es precisamente ese,conocer realmente el mercado y saberhacer una recomendación, porque pre-sentar datos sin más lo puede hacermucha gente. No obstante, y no hacemucho tiempo, sí he vivido la situaciónde que se contrataban estudios que sequedaban ahí, en los datos, y no se pro-fundizaba. Ahora se tiende hacia estaforma de verlo, además porque los res-ponsables de los laboratorios cada veztienen menos tiempo para dedicar aeste tipo de cosas y lo que realmentebuscan son soluciones.

M. P. (Epistéme HealthCare Unit): Hayque considerar que hacer recomenda-ciones también tiene sus riesgos: cuan-do los resultados, y por tanto las reco-mendaciones, no son favorables, pue-den no sentar bien.

F. S. (Daiichi Sankyo): Para mí, las con-clusiones y recomendaciones son muyvaliosas y siempre las pido. Esto no quitapara que luego por mi parte analice elestudio y saque mis propias conclusio-nes y recomendaciones y vea si estoy deacuerdo o no con las del instituto.

Estoy convencida de que los institutosnos aportan muchísimo a los laborato-rios, no solamente en las conclusionesdel estudio, sino también en el diseñodel mismo, en la metodología más ade-cuada, etc. Veo a los institutos comopartners que pueden enriquecer tu tra-bajo.

M. P. (Epistéme HealthCare Unit): Creoque la objetividad del investigador tieneque estar por encima de toda investiga-ción, por eso los laboratorios contratanexternamente un estudio de sus produc-tos. Lo que ocurre es que la visión exter-

na que damos los institutos, que es elanálisis de la realidad, y la visión internade la realidad del laboratorio, no deberí-an quedar separadas, sino que ambasvisiones deberían conjuntarse y eso es loque no suele hacerse.

J. B. (Everis Health): Es difícil llegar a esasituación, porque normalmente son pro-cesos core de las organizaciones y nosuelen estar dispuestas a compartirinformación sobre ellos.

M. P. (Epistéme HealthCare Unit): En elcaso de la consultoras sí es más fácil quese produzca este acercamiento, por loque se plantea la pregunta de si uninvestigador de mercados es un consul-tor. ¿Por qué no?

Estoy convencida de que después de lainvestigación y una vez que ya se hanpuesto sobre la mesa todos los datosobjetivos, el partner debería ir un pocomás allá y ayudar a integrar esa investi-gación en los problemas reales quetiene la compañía.

PhMk: En esta situación de crisis econó-mica, ¿las compañías están reduciendosu inversión en investigación de merca-dos, en cuanto a número de estudios ode personal dedicado a esta área?

P. P. G. (GlaxoSmithKline): Mi percep-ción es que no, teniendo en cuentacomo he mencionado que trabajo parainternacional, en un equipo de unas 15personas, que lleva Urología paraEuropa y para el resto del mundo excep-to EEUU y Canadá. Dentro de ese equipohay gente de cada departamento (en elcaso de Investigación de Mercados soyyo, que dependo directamente de ladirección de ese equipo). En nuestrocaso, se sigue valorando la funciónestratégica de estos equipos.

En el sector en general, es cierto que, enla medida en que hay menos recursos, elpresupuesto global baja, pero creo quela proporción dedicada a investigaciónsigue siendo la misma. En la medida quehay menos productos en promoción, lasestructuras van en proporción y sehacen más pequeñas, pero se hacenmás pequeñas en todas las áreas. Esdecir que, proporcionalmente, no seestá reduciendo el peso que tieneInvestigación de Mercados, no se estádepreciando esta función.

La información que aporta la investiga-ción de mercados siempre va a serimportantísima y es una de las principa-les fuentes que tiene el laboratorio parano actuar a ciegas. Mi percepción es que

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no se hace menos investigación de mer-cados, sino que los estudios que sehacen están más dirigidos, se hacenpara responder a preguntas muy con-cretas. Lo peor que le puede pasar a unestudio de mercado es que no le intere-se a nadie, que nadie lo utilice. Quizá enépoca de mayor bonanza se hacían estu-dios que terminaban así, sin que nadie loutilizara, aparte del investigador al querealmente le gustaba el análisis muyespecífico, pero desde luego hoy en díano es así.

Si la función de la investigación es servirpara la toma de decisiones, tenemosque ser muy claros respecto a qué que-remos encontrar, cuál es la pregunta,cuál es el objetivo de hacer el estudio.En la medida en que esto se diseña bieny se fijan bien los objetivos, el valor delestudio es altísimo. Asimismo, cuantomás claro y dirigido sea el estudio, másfácil es también para nosotros comuni-carlo al resto de la compañía, porque esmás fácil de entender. Un análisis com-plicadísimo que no seamos capaces deexplicarle a nadie no nos sirve paranada, lo que queremos es responder auna pregunta y que el instituto nos dé suvisión de cuál es la respuesta.

F. S. (Daiichi Sankyo): En nuestro casosucede lo mismo, en cuanto a la propor-ción seguimos teniendo los mismosrecursos, pero con un cambio en la dis-tribución del presupuesto, que se habalanceado más hacia la Investigación

Primaria en detrimento de otras herra-mientas.

P. P. G. (GlaxoSmithKline): Lo cualrefuerza la idea de que la investigaciónde mercados es algo fundamental.

F. S. (Daiichi Sankyo): Y en estos tiem-pos de crisis, incluso más, porque hayque afinar más la estrategia e ir a lo fun-damental y no se puede ir a ciegas. EnDaiichi Sankyo creemos que la investiga-ción es clave para responder a cuestio-nes concretas que van a dar luz paraactuar de manera informada, en lugarde “experimentar” y perder tiempo yrecursos.

M. P. (Epistéme HealthCare Unit):Desde el lado de los proveedores quizátenemos una visión un poco diferente ysí notamos que hay una disminución detrabajo y de presupuestos. Lo que pasaes que internamente sigue existiendo eldepartamento y los responsables de loslaboratorios siguen teniendo mucho tra-bajo, pero, desde fuera, sí se observancambios.

El principal es que, como ya se ha repeti-do, muchos estudios se están canalizan-do desde las centrales, pero el problemaes que no dan presupuesto para hacer elmismo estudio local. Esto supone unadisminución de estudios clarísima. Siantes se hacía un estudio internacional,además dejaban hacer el local, peroahora no.

P. P. G. (GlaxoSmithKline): Desde mipunto de vista como central, creo queeso es positivo porque evita duplicida-des. Cuando hay que presentar unadecisión o una nueva estrategia, lo peorque te puede pasar es tener dos fuen-tes de datos distintas y contradictorias,porque la discusión deja de ser sobre ladecisión que hay que tomar y pasa a sersobre el dato, y ahí la discusión pierdetoda validez.

No obstante, aquí es fundamental lalabor de los equipos locales en asegu-rarse que los estudios que estamos lle-vando a cabo desde central sean rele-vantes para sus países. Por nuestraparte, debemos tener la flexibilidad dereconocer que un estudio en determi-nado país hay que hacerlo más específi-co porque para su mercado es lo quevale.

En mi caso particular intento introducirtemas de idiosincrasia local. De hecho,hago estudios que sí usan los países, ypara mí ese es el éxito de un estudio, noque lo use yo, sino que lo usen local-mente. Creo que es una cuestión dehablarlo con los equipos locales paraver cómo se pueden adaptar los estu-dios. Si hay un estudio que no es aplica-ble a un país por su legislación, a lomejor se puede quitar ese país del estu-dio, o tratar de adaptarlo a su situación.

Hay un aspecto relevante también quees la elección del instituto para llevar acabo estos estudios. En principio, losinstitutos multinacionales tienen venta-ja sobre los otros y, en nuestro casoconcreto, los ubicados en la misma ciu-dad que nuestra central, Londres.Siempre planteo que por qué un estu-dio en varios países no lo puede coordi-nar una persona desde España, igualque lo hacen desde Inglaterra. Estepuede ser un campo de interés para losinstitutos: si a lo mejor no se hacen tan-tos estudios locales, quizá podáis locali-zar quiénes son las personas que estánllevando a cabo estos estudios interna-cionales y ampliar vuestra capacidadpara hacerlos.

“En los últimos cinco años, aproximadamente, hemosdetectado el cambio de foco que se está produciendo en la

industria farmacéutica: los estudios antes se centrabanfundamentalmente en el prescriptor, mientras que ahora elnúmero de actores se está abriendo. Los productos deben

diferenciarse, tienen que demostrar a esos actores queaportan un valor adicional, un valor añadido nuevo, como

pueden ser facilidades de networking, asesoramiento, ayuda,etc.”

Javier Berlana (Everis Health)

Investigación de Mercados38

F. S. (Daiichi Sankyo): Según mi expe-riencia, que es justo desde el otro ladodel que comenta Paz, confieso que nome gusta que se centralicen losEstudios cuando esto implica que lolleve una Agencia fuera de España queno tiene delegación aquí. Por poner unejemplo, la presentación y discusión deresultados vía teleconferencia, que es laforma habitual de hacerlo en estoscasos, pierde la interactividad y la opti-mización que se consigue cuando seexponen los resultados de manera pre-sencial y puedes profundizar en las con-clusiones/recomendaciones con tuEquipo y el Instituto.

P. P. G. (GlaxoSmithKline): El modelode este sistema puede funcionar, si losequipos locales tienen una relación flui-da con la persona de central que hapuesto en marcha el estudio y son capa-ces de dar su visión en el diseño, peroestamos de acuerdo en que en la prácti-ca esta comunicación puede no ser tanfluida.

J. B. (Everis Health): Lo que ocurre esque en la industria farmacéutica losmercados en Europa son locales. Pero síque notamos que hay una aproxima-ción en el sentido de que las compañíaslos abordan de forma global. Anteshabía especificidad en cada mercado, yahora se plantean de forma más global,lo cual tiene ciertas ventajas: son más

uniformes, lo que supone un ahorro;permiten tener unos criterios comunes,lo cual permite comparar, etc. Parececlaro que nos encaminamos hacia unmercado global europeo, pero nos cos-tará romper las barreras fundamental-mente culturales, la forma de trabajaren cada uno de los mercados, que sonmuy importantes, un país no tiene nadaque ver con otro, a pesar de que losprocesos asistenciales sí son globalesen todos los sitios. Notamos que hayuna concentración de estos estudios deforma global aunque focalizando enlocal, lo cual permite hacer una compa-rativa, aunque puede que en algunoscasos se pierdan determinados tipos deespecificidades que son muy importan-tes.

Nosotros hemos abierto oficinas enLondres precisamente por lo quecomenta Paz de que es necesario estarmás cerca de los decisores. Notamostambién que hay un proceso de distri-bución, es decir, que los estudios songlobales pero cada parte se puede lle-var desde un país distinto; pero siemprehay un poder de decisión que está enheadquarters.

F. de la C. (Ipsos Healthcare): En nues-tro caso, somos un instituto multinacio-nal con central en Londres y los proyec-tos corporate de los laboratorios segestionan desde allí. Sin embargo,

luego los laboratorios cuentan con divi-siones y filiales no solo por productossino por áreas, y cada área se llevadesde un país.Si se trata de un proyecto global se llevadesde Londres, donde tenemos contac-tos locales, y la presentación normal-mente es global, en la central del clien-te, aunque se pueden hacer presenta-ciones por países. Sin embargo, si elproyecto nace de un país, se gestionadesde ese país, porque pensamos quees la manera más eficiente de llevarlo acabo.

En cuanto a la información a nivel local,realizamos muchos proyectos que sonanuales, monitores sindicados para dis-tintos clientes, y existe la posibilidad deque, fijando un núcleo del proyecto quees igual para todos, se incluyan ademásdeterminados datos específicos paracada cliente. De la misma forma, se pue-den incluir información adicional paracada país, y ese coste extra se imputa aese país. Hay compañías que hacenestudios más rígidos y no salen de ahí,pero nosotros somos bastante flexi-bles.

La centralización de estudios tiene susventajas e inconvenientes. Respecto aventajas, es interesante en cuanto acostes para la compañía, y también encuanto a gestión, al permitir quemuchos países estén gestionados porpocas personas, van a tener el controlde una manera más fácil. Lógicamente,desde el lado de los institutos, a nivellocal nos perjudica porque perdemosproyectos.

F. S. (Daiichi Sankyo): Estoy de acuerdocon este modelo que propones de uninstituto multinacional con sedes encada país. El problema viene cuando laHQ trabaja con Agencias sin delegaciónen otros países. En estos casos hay unriesgo real, que es la subcontrataciónde servicios a proveedores diferentes,que puede provocar, y provoca enmuchos casos, una descoordinación enlos eslabones de la cadena de realiza-ción del Estudio y, como consecuencia

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de ello, una calidad en los resultados yun aprovechamiento de la informaciónmuy inferiores a los deseados.

Si estamos hablando de una multinacio-nal que tiene delegaciones en todos lospaíses, como has explicado, y podemostener un contacto directo con ellos, esono tiene nada que ver.

P. P. G. (GlaxoSmithKline): Es cierto queglobalizar estudios de mercado ademásde ventajas tiene más dificultades aso-ciadas (por ejemplo, hay que hacer unseguimiento más estricto y hablarmucho con las agencias, con los países,con tu equipo, etc.), pero creo que estemodelo es un camino que tenemos querecorrer y aún nos queda mucho poraprender. En GSK llevamos ocho añostrabajando así y hemos ido mejorandomucho. El simple hecho de que antestodas las personas que estaban en miposición fueran ingleses y ahora ya haygente de todas las nacionalidades, ya esun indicador de hacia dónde va la ten-dencia.

M. P. (Epistéme HealthCare Unit):Fuisteis un poco pioneros, porque fuis-teis uno de los primeros laboratorios enseguir este modelo de realizar estudiosde mercado para varios países. Losotros laboratorios también están adop-tando este esquema, por supuesto enfunción de su tamaño: a mayor tamaño,

mayor concentración. Los más peque-ños tienen otra organización distinta.

PhMk: ¿Existen métricas para el ROI dela investigación de mercados?

P. P. G. (GlaxoSmithKline): Mi primerareacción ante esta pregunta es decirque nunca lo hemos hecho, pero misiguiente reflexión es que, cuando hace-mos la planificación del año y se asignanlos recursos, mi pregunta para todos losestudios de mercado que llevo a cabosiempre es: ¿Qué ocurre si este estudiono se hace? Si el plan está bien hecho, larespuesta siempre será que sí hay quehacerlo, que la empresa no puede per-mitirse no conocer esta información.

A la hora de definir cuál es el éxito de unproducto o un área, qué es lo clave quehay que conseguir, la siguiente preguntaes cómo se va a medir. Sin duda es ren-table invertir en investigación de merca-dos, porque nos va a dar la informaciónnecesaria para saber si vamos a alcanzaro no los objetivos que nos hemos pues-to.

Volviendo a lo que decía de que a vecesantes se hacían estudios que no se utili-zaban, esos estudios no pueden ser ren-tables, porque no le sirven a la compa-ñía para la toma de decisiones. Si sehace un buen plan y todo lo que se haceva dirigido a informar esas decisiones, es

rentable seguro. Ahora bien, que sehaga en 27 países o en cinco, ahí ya entrala forma de optimizar los recursos y lainversión que tenga cada compañía.

F. S. (Daiichi Sankyo): En nuestro casotampoco lo hemos medido nunca. Loque sí puedo decir es que las decisionesque se han tomado al respecto de algu-nos temas concretos, derivadas de losresultados de una Investigación, hancambiado tendencias e incrementadoventas, pero no hemos cuantificadonunca la responsabilidad de laInvestigación en estos resultados.Desde este punto de vista, aunquenunca lo hemos medido, sabemos queha sido y es rentable.

J. B. (Everis Health): En Everis, quecomo comentaba al principio ofrecemosservicios de consultoría más amplios,hemos notado que en los últimos dosaños algunos de los servicios que presta-mos, por ejemplo asesorar al cliente a lahora de montar un nuevo canal, antespor lo general estas peticiones surgíande las propias organizaciones, mientrasque ahora muchas veces somos nos-otros los que generamos las propuestas.Hay organizaciones muy maduras quetienen muy marcadas sus líneas y por logeneral agradecen estas propuestaspero no suelen ponerlas en marcha,pero hay otras que no se habían plante-ado esa opción y les abrimos una opor-tunidad. En estos casos siempre se tratade plantear las acciones que el clientepodría hacer, la inversión que tendríaque realizar y cuánto le retornaría. Enestos casos se va al resultado y nuestropapel va más en la línea de un partner,un aliado, y la mejor forma de que noscrean es que el resultado venga influen-ciado, por lo que ahora mismo estamosplanteando variables.

M. P. (Epistéme HealthCare Unit): Parael servicio que estás planteando, sí, peropara la investigación de mercados puracreo que es más complicado medirlo.Considero que se puede medir de unaforma más cualitativa: si el institutohace un estudio y el cliente no puede

“Para mí, las conclusiones y recomendaciones son muyvaliosas y siempre las pido. Esto no quita para que luego por

mi parte analice el estudio y saque mis propias conclusiones yrecomendaciones y vea si estoy de acuerdo o no con las del

instituto. Estoy convencida de que los institutos nos aportan muchísimo

a los laboratorios, no solamente en las conclusiones delestudio, sino también en el diseño del mismo, en la

metodología más adecuada, etc. Veo a los institutos comopartners que pueden enriquecer tu trabajo.”

Franka Sánchez (Daiichi Sankyo)

Investigación de Mercados40

tomar ninguna decisión con la informa-ción del mismo, ha tirado el dinero.Desde el momento en que el clientepuede tomar una decisión con eseestudio, a partir de ahí se podría medirsi ha sido rentable o no la inversión.

J. B. (Everis Health): En el ejemplo quecomentaba, la investigación de merca-dos es una parte de una solución másglobal en la cual se proponen una seriede acciones. Hay una primera parte, unestudio previo, que muchas vecesdebemos hacer, porque contamos condatos, pero necesitamos contrastarloscon datos que no tenemos.Igualmente, hay que hacer estudios demercado que confirmen la estimaciónde los resultados que se puede obte-ner con estas acciones propuestas.

Normalmente hay dos fases, una pri-mera que normalmente es una confir-mación de un estudio preliminar, luegose llevan a cabo las acciones, y luegose hace una validación, otro estudiopara ver los resultados y la evaluaciónde las acciones emprendidas. Esto esuna forma de métrica también, el pre ypost. Se establecen una serie de indica-dores en función de los resultados quehas tenido, que has fijado en el previo.

F. de la C. (Ipsos Healthcare): En cuan-to a la investigación de mercados pura,en mi opinión medir es fundamental,aunque creo que con el ROI sucede unpoco lo mismo que con el tema delforecasting, que se puso de moda hacetres o cuatro años: todo el mundohabla sobre ello, pero yo no conozco anadie que lo utilice realmente. Todavíaes bastante complicado poder medirlos estudios que realizamos los quetrabajamos en el día a día normal de lainvestigación de mercados. Además,hay tipos de estudios que no se podránmedir nunca, por su propia naturaleza,por ejemplo un test de concepto.

Dicho esto, la medición del ROI es untema que se está estudiando mucho,hay gente que está trabajando muchoen este aspecto y se están llevando a

cabo algunas iniciativas. La tendenciava claramente en esta dirección y, aun-que ahora mismo funcionemos máspor preguntarnos “¿Y si no?”, comodecía Paz, porque todavía no dispone-mos de herramientas totalmente efica-ces, estoy convencido de que iremosmejorando y llegaremos a tener herra-mientas valiosas.

A nadie le gusta tirar el dinero, ni alcliente, porque le limita el que puedahacer una inversión, ni a nosotros, por-que tampoco nos interesa invertirexcesivos recursos en determinadastareas y queremos optimizar nuestralabor. Ahora mismo creo que hay for-mas de medir, pero tenemos que eva-luarlas y poner en una balanza si sonmejores o peores.

P. P. G. (GlaxoSmithKline): Mi visión esque ahora mismo no se hace nada porinercia ni porque “se ha hecho toda lavida”, sino que cada año, o cada tri-mestre, la pregunta está ahí: ¿Qué nosva a aportar este estudio? ¿Es relevan-te? ¿Es necesario? ¿Estamos sacando elmáximo de él? Y creo que este es unejercicio que se está haciendo constan-temente. Ahora bien, medido comouna hard measure, una cifra, yo nuncalo he visto.

F. S. (Daiichi Sankyo): El presupuestoanual lo tenemos asignado desde prin-cipios de año, aunque no en un 100% yaque, como imagino la mayoría, reser-

vamos un porcentaje para situacionesimprevistas, dada la actual situación decambio del mercado.

Tenemos la peculiaridad de que,excepto uno, todos nuestros produc-tos en promoción pertenecen a lamisma área terapéutica y tenemos unpresupuesto común para la familia, nohay un presupuesto para cada produc-to. Es una situación diferente al casode laboratorios que tienen productosde distintas áreas y tienen presupues-tos distintos para cada uno de ellos.Aunque sí es cierto que tendemos adesviar/concentrar el contenido denuestras investigaciones en dondetenemos más desconocimiento, que esobviamente en los últimos productoslanzados, aunque el presupuesto seapara toda la familia.

M. P. (Epistéme HealthCare Unit): Unfactor que no hemos mencionado peroque tiene mucho que ver en el cambioque ha habido en el tipo de estudios yen si se realizan más o menos estudiosahora, es que la sequía de productosde la industria farmacéutica de los últi-mos años ha hecho que cambie la pers-pectiva de los estudios de mercado.

Hasta hace unos cinco años, se lanza-ban bastantes moléculas nuevas almercado, mientras que en los últimosaños hay menos lanzamientos, en com-paración, porque sí hay lanzamientos,principalmente a nivel hospitalario,

“Es fundamental la labor de los equipos locales en asegurarseque los estudios que estamos llevando a cabo desde centralsean relevantes para sus países. Por nuestra parte, debemos

tener la flexibilidad de reconocer que un estudio endeterminado país hay que hacerlo más específico porque para

su mercado es lo que vale. Para mí el éxito de un estudio, no está en que lo use yo, sino

en que lo usen localmente”

Paz Pérez Goicoechea (Centro de Excelencia de Urología de GlaxoSmithKline)

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que es un mercado que ha crecidomucho, sobre todo en cuanto a pro-ductos biológicos y productos sofisti-cados para determinadas patologías.En este apartado ha habido un grandesarrollo, pero en el día a día, esdecir, productos rentables con eleva-das ventas, ha habido una sequíaimpresionante. Por eso, en lo quedecía Franka de tener un presupuestopor familia, probablemente tiene quever esa sequía de moléculas nuevas yel hecho de que los productos que hayson del tipo “vacas lecheras”, por loque las necesidades, el tipo de estu-dios y la demanda también ha cambia-do.

PhMk: Respecto a los medios sociales,¿es habitual que los laboratorios losmonitoricen para obtener informaciónde mercado? ¿Y que utilicen comunida-des para realizar investigación de mer-cados?

F. S. (Daiichi Sankyo): Hasta la fechano hemos tratado el tema de las redessociales ni foros, aunque está claroque la tendencia va por ahí y todo loreferente a social media listening,comunidades, grupos online, monitori-zación de los social media…, será habi-tual en nuestro día a día antes de loque imaginamos.

J. B. (Everis Health): Nosotros conta-mos con un servicio precisamente paramonitorizar lo que se dice en estosmedios acerca de determinada marcao producto.

F. de la C. (Ipsos Healthcare): Se sueledecir que “si no estás en Internet, noexistes” y, cada vez más, al igual quelas empresas tienen departamentosque se encargan de recoger sus apari-ciones en prensa y otros medios, seutilizan bastantes herramientas paramedir el buzz en los medios sociales;es decir, que se considera Internetcomo un medio más.

Sin embargo, creo que hay que inten-tar ir un poco más allá y el social net-

working es algo que cada vez se estáinvestigando más. Por parte de Ipsosestamos empezando a trabajar, ademásde con estudios cualitativos online, através de foros que cuentan con unmoderador, que se dejan funcionandouna semana y los profesionales médicospueden participar en ellos. En cuanto alcliente, puede interactuar e incluso cam-biar en un momento dado el tema delque se habla.

Es decir, que se está planteando la posi-bilidad de tener plataformas completas,ya no solo de intercambio de informa-ción sobre determinado tema, sino queincluso sirvan para hacer estudios o col-gar algún material y obtener feedback.Se puede colgar de manera rápida uncuestionario breve que respondan losparticipantes que están fidelizados delpanel de la plataforma. Son propuestasque generan mucho interés, pero por elmomento se queda ahí, falta dar un pasomás y ponerlas en marcha realmente.

P. P. G. (GlaxoSmithKline): Así es, creoque esta es una asignatura pendiente,por lo menos para nosotros. La metodo-logía online sí está totalmente estableci-da y realizamos muchos estudios online,pero el tema de redes sociales o forosno lo estamos tratando aún, aunque sinduda el futuro va a ir en esta dirección.Pero hay mucha cautela para introducir-se en estos temas hasta que no se defi-na bien qué podemos sacar de estasfuentes y cuál es la mejor forma dehacerlo.

Por otro lado, en mi caso particular tam-bién hay elementos socioculturales quehay que considerar. Me dedico al áreade Urología, con patologías que afectana pacientes de una cierta edad, por loque habría que determinar hasta quépunto son relevantes los medios socia-les para este target.

M. P. (Epistéme HealthCare Unit):Creo que esta situación de reticenciainicial es igual a la que se ha dado conotras técnicas. En el caso del online,cuando hace unos años empezaron a

hacerse estos estudios, costó muchoarrancarlos en la industria farmacéuti-ca. La situación era la misma: todo elmundo estaba encantado con la ideade hacer estudios por Internet, perohabía mucha desconfianza y todo elmundo ponía muchos problemas.

Creo que los institutos hemos desem-peñado una labor importante en elsentido de dar confianza a los clientesen los estudios online. Nos hemos pre-ocupado de transmitirles que los estu-dios online tienen una metodología yuna validez como cualquier otro tipode estudios, lo que ha cambiado es elsoporte. Si para realizar un estudio enpapel hay que hacer una distribuciónde la muestra, para un estudio onlinedebe hacerse igual. De esta forma,poco a poco los clientes han adquiridoconfianza en los estudios online y,ahora mismo, nosotros hace tiempoque no hacemos estudios en papel.

Con los estudios de redes sociales ocu-rre lo mismo, hace falta un poco detiempo hasta que tanto los clientescomo las agencias tengamos clarohasta dónde da de sí el medio: quéobjetivos se puede conseguir con ellosy qué pueden aportarle al departa-mento de Investigación de Mercados,que luego tiene que vender aMarketing esos resultados. Nosencontramos en un proceso de cam-bio y de asimilación y de dar a cadatécnica el posicionamiento que lecorresponde. Como investigadoresdeberíamos incluso crear una nuevacategoría de producto para los estu-dios de redes sociales y los foros onli-ne para el cualitativo, que sí se estánhaciendo, aunque muy poquito.Existen ya plataformas muy buenas,pero es un nuevo concepto de investi-gación de mercados.

En definitiva, es una nueva categoríaque revoluciona lo existente, pero quehay que encauzar y encaminar, y agen-tes como el Ministerio de Sanidad oFarmaindustria también se irán pro-nunciando al respecto.

Investigación de Mercados42

PhMk: Una cuestión importante es queel acceso directo al paciente está pro-hibido para la industria farmacéutica,pero estas herramientas le dan la opor-tunidad de conocer lo que dicenespontáneamente de sus productos.

M. P. (Epistéme HealthCare Unit): Poreso digo que todavía hay que estable-cer mejor cómo se lleva a cabo estetipo de estudios, porque la informa-ción que podemos obtener acerca dedeterminado grupo de pacientes enuna red social puede ser interesantísi-ma y tiene una validez muy importan-te, saber qué opinan los propios usua-rios del producto de forma espontá-nea, pero hay que cuidar cómo sehace, porque hay problemas como queno sabemos quién está contestando,etc. Todavía tenemos que trabajar enesto y creo que entre institutos y clien-tes iremos consiguiéndolo.

J. B. (Everis Health): Hay muchas resis-tencias, y sobre todo por un mercadoque fundamentalmente es público, porparte tanto de los proveedores públi-cos como de la autoridad sanitaria.

F. de la C. (Ipsos Healthcare): En laspropuestas que hemos planteado aclientes, las comunidades que mencio-naba antes no se dirigían a pacientes,sino a médicos, en concreto especialis-tas.

Se trata de una comunidad a niveleuropeo, enfocada al lanzamiento deun nuevo producto y en ella participa-ban una serie de Key Opinion Leaderssobre una patología. Como incentivopara que los profesionales entren en lacomunidad y para contribuir a generarinformación, se colgó un video de unkey opinion leader hablando sobre lapatología en concreto y sobre la nuevamolécula, por supuesto sin hablar deproducto ni de laboratorio.

Es cierto que trabajar con pacientespuede tener el inconveniente legal,pero sí se puede trabajar con profesio-nales sanitarios y obtener información

de primera mano de una manera bastan-te rápida y cómoda, porque en cualquiermomento se puede incluir un contenidoy recibir un feedback más o menos rápi-do. Con pacientes se está empezando atrabajar con enfermedades que puedenser de manejo complicado y que puedenser bastante duras para la familia, comoel alzhéimer, y se están creando asocia-ciones de pacientes, páginas web y telé-fonos de apoyo, etc.

Lo que puede ser más complejo eneste tipo de proyectos es el tener unplan concreto, porque estas herra-mientas no son para tenerlas en mar-cha unos días, sino que se deben man-tener en el tiempo. Definir este plan alargo plazo, cómo se va a ir alimentan-do el proyecto, es lo más costoso.

M. P. (Epistéme HealthCare Unit):Creo que este tipo de estudios podríaformar parte de un estudio de consul-toría más grande, no sería un estudioad hoc sino que es otro producto, quetenemos que ir construyendo y defi-niendo, qué es y cómo lo vamos a utili-zar.

P. P. G. (GlaxoSmithKline): A nivelinternacional, se está trabajando enesta línea y hay propuestas, pero toda-vía no he visto algo que esté consolida-do, que se haya contratado y utilizado.

F. de la C. (Ipsos Healthcare): Yo sí hevisto un ejemplo de esto, en Londres,que incluso se ha publicado. Se tratabade un proyecto en el área deNeurología, duró seis meses y se reali-zó en colaboración entre dos compañí-as grandes.

M. P. (Epistéme HealthCare Unit): Pormi parte, he visto algunos foros onlinecualitativos e incluso he presentadoalgún proyecto. También me han pre-sentado estudios de las redes socialesque me han parecido realmente intere-santes.

PhMk: Por lo que comentan, la innova-ción de la investigación de mercados

va a ir en esta línea. ¿ Qué otros aspectostambién van a marcar el camino de lainnovación en esta área?

P. P. G. (GlaxoSmithKline): Sin duda vapor el camino de los medios sociales ytambién por ampliar la base de interlocu-tores, como ya hemos mencionado.Antes solo se entrevistaba a los prescrip-tores, mientras que ahora se hacenmuchos estudios con pagadores, asocia-ciones de pacientes, comunidades autó-nomas, farmacéuticos, etc.

El modelo ha cambiado hacia un mayorcustomer focus: mientras que antes querí-amos saber si el interlocutor había enten-dido lo que le queríamos contar, ahoraqueremos saber qué quiere el interlocu-tor que le contemos.

F. de la C. (Ipsos Healthcare): Estoy deacuerdo en que este punto es clave ahoramismo. En España, bastantes compañíasestamos trabajando en el tema de lasCCAA, se está empezando a intentartener un mapa, una base de datos detodos los agentes del sistema sanitario,los influenciadores de cada área, qué tipode documentación se pide en cada regiónpara un nuevo fármaco o línea, etc.

Es un servicio que se está demandandomucho y que es muy complejo, porquecada poco tiempo cambia todo, porejemplo con las últimas elecciones. Setiende a buscar este tipo de informacióny cada vez más pronto, incluso desde lafase II del producto se empieza a analizara qué actor y cómo se va a plantear elproducto.

M. P. (Epistéme HealthCare Unit): Todoesto viene porque, como decía al princi-pio, la investigación de mercados estámadura, pero está madura la investiga-ción clásica. Como el sector ha cambiadotanto y sigue cambiando, el investigadortiene que estar al cabo de la calle y estarpreparado para realizar este tipo de estu-dios.

F. S. (Daiichi Sankyo): A este respecto,se da la paradoja de que el sector far-

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macéutico cambia mucho, pero almismo tiempo es un sector muy tradi-cional, lo cual hace que no vaya almismo ritmo que otros sectores enalgunas áreas.

M. P. (Epistéme HealthCare Unit): Asíes, aunque la comunidad internacionalempuja bastante para que vaya avan-zando.

Respecto a los estudios con otrosinfluenciadores, a la hora de realizarlosse pueden plantear algunos problemaspor no tener un interlocutor que real-mente sepa de investigación. En algunaocasión nos han llamado para hacer unestudio de sensibilidad de precio conconjoint analysis y este problema se daa dos niveles. Por un lado, la consultoraa veces no nos deja acceder al clientefinal. Por otro lado, el laboratorio nocanaliza esos estudios a través deldepartamento de Investigación deMercados, con lo cual quien encarga lainvestigación a la consultora tampocosabe de investigación de mercados, y alfinal resulta muy complejo realizar elestudio.

J. B. (Everis Health): Esta colaboraciónentre institutos de investigación de mer-cados y consultoras se da muchas veces.En los servicios de consultoría que ofre-cemos que comentaba antes, muchasveces necesitamos tener un estudio pre-

vio, post también, y para ello, sobretodo cuando incluyen una parte varia-ble, las consultoras necesitamos alguienindependiente y tenemos que recurrir aempresas como las vuestras, que apor-tan independencia y credibilidad.

M. P. (Epistéme HealthCare Unit): Elcaso de los estudios de sensibilidad deprecio es un ejemplo clarísimo de que siel cliente no tiene claro qué es la inves-tigación de mercado, cuesta mucho tra-bajo hacérselo entender. Si se hace unestudio de este tipo, sobre todo en pro-ductos que todavía no están en el mer-cado, necesitamos información cualita-tiva de ese producto: si no, ¿qué atribu-tos se van a evaluar? ¿Solamente el pre-cio? Alguien que no sabe lo que es lainvestigación, lo interpreta como que lequeremos vender otro estudio y es muydifícil hacerle entender la necesidad detener información cualitativa para mon-tar el estudio de sensibilidad de precio.

Por eso, lo ideal es que el cliente impli-que a su departamento deInvestigación de Mercados en este tipode estudios, así como que la consultoratambién tenga cierta cultura de investi-gación de mercados.

Respecto a qué actores se van a dirigireste tipo de estudios, depende bastan-te de qué tipo de producto estemoshablando y del momento en que se

encuentre. No todos los actores seestudian en el mismo momento.

P. P. G. (GlaxoSmithKline): Tambiéndepende de lo que se pretenda medir, sies precio-reembolso u otro tipo de factor.

M. P. (Epistéme HealthCare Unit): Creoque en este tipo de estudios la simbiosisentre cliente y proveedor es inclusomás importante, porque hay muchosmercados en los que el cliente está per-dido, porque son temas muy nuevos yporque incluso de un estudio a otro, deun mercado a otro, pueden aparecerdecisores nuevos, que no se tenía pre-visto. Tenemos por delante una laborconjunta importante en esta área.

PhMk: ¿Hay alguna novedad respecto ala regulación que afecte a laInvestigación de Mercados?

M. P. (Epistéme HealthCare Unit): Nosencontramos con una barrera, que es ladisposición del Ministerio de Sanidad,con el tema de las fichas de pacientes,que no está resuelto todavía. Hay unalaguna porque, al leer la disposición, noqueda claro si se puede o no hacerestos estudios, y esta indefinición creauna gran inseguridad en los clientes,que terminan optando por no hacerlos,por si acaso.

F. S. (Daiichi Sankyo): Aunque algunoslaboratorios sí los están haciendo y,hasta donde yo sé, no están teniendoningún problema.

M. P. (Epistéme HealthCare Unit): Loque ocurre es que para determinadascosas los clientes están muy acostum-brados a recurrir a estas fichas, porquees una herramienta muy útil, que apare-ció a mediados de los años 90.

No obstante, se puede conseguir lamisma información que la de las fichasde pacientes mediante cuestionario. Esmucho más laborioso para el instituto,porque hay que controlar muchísimolos atípicos y cómo se pregunta, pero sepuede conseguir.

“Con los estudios de redes sociales hace falta un poco detiempo hasta que tanto los clientes como las agencias

tengamos claro qué objetivos se puede conseguir con ellos yqué pueden aportarle al departamento de Investigación deMercados. Los estudios de redes sociales y los foros onlinepara el cualitativo, que sí se están haciendo, aunque muy

poquito, son una nueva categoría que revoluciona loexistente, pero que hay que encauzar y encaminar”

Maite Palacios(Epistéme HealthCare Unit para España y Latinoamérica)

Investigación de Mercados44

En estos momentos podemos decirque la afirmación que se ha idorepitiendo durante los últimos

años de forma sucesiva del cambio demodelo de negocio es una realidad. Yaunque la industria farmacéutica ha idoadaptando su estructura a este nuevoentorno, incorporando nuevos departa-mentos, como por ejemplo el de MarketAccess o el perfil de KAM, ha sido en losúltimos años con las nuevas políticassanitarias, los nuevos decisores, etc.cuando realmente se ha producido unaaceleración en esta transformación queha provocado una necesidad de cambio aun ritmo vertiginoso.

Es cierto que, previo a este momento,una parte de las compañías de la indus-tria farmacéutica ya había implementadolas estructuras y herramientas necesariaspara adaptarse a este nuevo modelo denegocios, pero también es cierto que, enotros casos, la necesidad ha surgido enlos dos últimos años.

En paralelo, surge una necesidad básicade conocimiento centrada en los stake-holders y en la inclusión de estos nuevosperfiles en la investigación de mercados.

Y aquí es donde interviene el departa-mento de Investigación de Mercado: enun entorno actual, de contención presu-

puestaria y con una modificación sustan-cial del enfoque del modelo de estudiode mercado que hasta estos momentosse estaba desarrollando teniendo comoeje central el médico prescriptor, eldepartamento ha de adaptar sus herra-mientas de trabajo al entorno actual parapoder anticiparse a las necesidades de lacompañía.

Desde mi punto de vista, el reto para undepartamento de investigación de mer-cado de una compañía farmacéuticaque adapta su estructura al nuevomodelo de negocio se centra en trespuntos: - En primer lugar, conocer las posibili-

dades de investigación que existe eneste nuevo ámbito. Aunque se volve-rá a mencionar en el artículo, anticipoque una de las características de estetarget es la dificultad de acceso parapoder realizar estudios de mercado.Se ha de ser consciente en el momen-to de plantear los estudios y hacerentender esta situación al resto dedepartamentos.

- En segundo lugar, compartir informa-ción de forma muy directa con losdepartamentos que están vinculadoscon el nuevo modelo de negocio. Elvolumen de información que se gene-ra diariamente y las característicasdel modelo español dificultan la posi-

La incorporación de los nuevosstakeholders del sector farmacéuticoa la Investigación de Mercados

Mónica Isabel Rodríguez FernándezSales Data Management

Ipsen Pharma

Hoy en día, los laboratorios necesitan incluir en la investiga-ción de mercados que realizan a un mayor número de stake-holders (CCAA, farmacéuticos, hospitales, asociaciones depacientes…), además del médico prescriptor como era tra-dicional. En el siguiente artículo podemos leer cómo estángestionando este cambio en el laboratorio Ipsen Pharma.

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bilidad de ser pro-activos si no setiene referencias.

- En tercer lugar, es muy importantepriorizar la información que se necesi-ta, porque realmente existe tal deman-da de información, que cuando se plan-tea qué se quiere saber, la respuestamás lógica es “todo”. Y por razonesobvias, es necesario consensuar lapriorización de la obtención de infor-mación.

No debemos olvidar que en un breveespacio de tiempo el enfoque de la inves-tigación en la industria farmacéutica hapasado de centrarse en el médico pres-criptor a desarrollar estudios que anali-cen el entorno de las Redes Sociales yactualmente focalizamos en los nuevosStakeholders.

Igual que en el resto de departamentos,la adaptación a este nuevo entorno con-duce a reflexiones al comparar los méto-dos que utilizamos en los estudios que noestán enfocados a los stakeholders.

A continuación menciono algunos ejem-plos:- Estamos muy familiarizados a trabajar

con muestras representativas del uni-verso objeto de estudio y definiendoun error muestral que permita extra-polar los datos, por lo que puede resul-tar difícil plantear estudios con mues-tras reducidas. La duda de si la muestraes representativa surgirá desde losdiferentes departamentos en los pri-meros estudios que se planteen. Y escierto que en este tipo de estudios tra-bajaremos con muestras reducidas,pero es una realidad difícil de modificar

y cuando se lleva a cabo un estudio deestas características realmente nosdamos cuenta de que a partir de estasmuestras se puede dar respuesta a losobjetivos del estudio.

- En los últimos años, uno de los modelosmás frecuentes aplicados en la investi-gación era la realización de estudioscuantitativos on-line, que permitían lle-gar al target objeto del estudio deforma amplia con una reducción decostes. Podemos decir que se habíaproducido una tendencia hacia el cuali-tativo de tal forma que actualmente enla mayoría de estudios realizados conmédicos, se planteaba una fase cualita-tiva como soporte a la fase cuantitati-va. Este tipo de estudio es muy difícilde realizar en los nuevos targets, por loque los estudios cualitativos adquierencada vez más importancia y estándejando de ser considerados una partedel cuantitativo.

- La obtención de información utilizandola estructura interna de la compañía noera aplicable en el planteamiento deestudios de mercado en el modeloanterior. Por el contrario, cuando se ini-cian proyectos de investigación en estenuevo entorno, la consolidación deinformación interna es necesaria parapoder definir los objetivos que se van acubrir en la investigación.

- El conocimiento y la experiencia de losinstitutos de estudios de mercado enestas situaciones representan un valorañadido.

- Las características del modelo nacionalcon las diferentes ComunidadesAutónomas y la heterogeneidad depolíticas en el área sanitaria, provoca elsiguiente planteamiento: ¿es posible

consolidar la información a nivel nacio-nal o sería necesario realizar un estudiode mercado para cada una de lasComunidades Autónomas? En estoscasos es muy importante analizar ladistribución de la muestra para poderobtener un análisis representativo anivel nacional. En caso de no poderasegurar la representatividad de lamuestra, la mejor solución es dividir lainvestigación por áreas geográficas ypriorizar y establecer el desarrollo de lainvestigación en fases sucesivas.

- En la investigación de mercado en estenuevo entorno se refleja la estructuratransversal que involucra a variosdepartamentos y decisores: los estu-dios cada vez más incluyen necesida-des de información de diferentesdepartamentos, por lo que retomamosla preparación del briefing de formaconjunta entre diferentes departamen-tos y no solo con el departamento deMarketing.

- Como se ha comentado previamente,en el entorno actual, el volumen deinformación que diariamente se gene-ra a nivel nacional y por Comunidadeses de tal magnitud que dificulta tenerun conocimiento actualizado. El traba-jo en equipo con el departamento deMarket Access permite ser proactivosen el planteamiento de proyectos deinvestigación y poder aportar un valorañadido en el análisis de los resultadosde la investigación.

-- Finalmente, y como se ha indicado alinicio del artículo, existe una gran difi-cultad para acceder al nuevo target.Aunque en determinados estudiosenfocados a especialidades muy con-cretas nos podíamos encontrar conesta dificultad de acceso, disponíamosde una experiencia previa que nos per-mitía anticiparnos.

En el planteamiento del artículo se haintentado resumir los puntos más rele-vantes del proceso de adaptación de undepartamento de investigación de mer-cado al nuevo entorno, pero entendien-do que es un proceso que todavía se estádesarrollando y que tiene pendientemuchas áreas por investigar.

En la investigación de mercado en este nuevo entorno serefleja la estructura transversal que involucra a varios

departamentos y decisores: los estudios cada vez más incluyennecesidades de información de diferentes departamentos, por

lo que retomamos la preparación del briefing de formaconjunta entre diferentes departamentos y no solo con el

departamento de Marketing

Investigación de Mercados46

L a defensa de los sistemas de infor-mación que manejan datos sobreel mercado, no debería estar reñi-

da con la excelencia en el abordaje de lainvestigación primaria en los departamen-tos de investigación de mercados en laindustria farmacéutica, sino todo lo con-trario.

La investigación de mercados en la indus-tria farmacéutica tiene un marcado carác-ter sectorial. Si acotamos esta actividad ala que se concentra dentro de los márge-nes de la línea más dura, la de los fárma-cos de prescripción, son todavía más lasparticularidades que la pueden distanciarde la investigación que se hace en otrossectores. Las especiales características delos productos y su regulación, así como lacadena de intermediación entre el fabri-cante y su cliente final, la hacen muy dife-rente a la investigación de gran consumo.

Otro factor diferencial, sobre todo siobservamos la situación desde el puntode vista interno, es decir, desde la pers-pectiva de los departamentos (o funcio-nes) de investigación de mercados dentrode las compañías farmacéuticas, es lagran disponibilidad de información sobreel mercado de gran detalle, representati-vidad, precisión, inmediatez y frecuenteactualización.

Tradicionalmente, estos dos factores, ami modo de ver, han tenido dos conse-cuencias dudosamente positivas paraesta área de sub-especialización sectorialde nuestra profesión.

De un lado, la elevada homogeneidad delpúblico objetivo de los estudios de merca-do (médicos fundamentalmente) no haayudado a estimular la creatividad en laforma de abordarlo, redundando a menu-do en una investigación primaria de carác-ter algo monótono, si la comparamos conla que se da en otros sectores o con lainvestigación social en su más amplio sen-tido.

De otro lado, la disponibilidad de numero-sas fuentes secundarias de datos muycompletas y de fácil acceso, ha conlleva-do una clara prevalencia de este tipo defuentes de información sobre el mercadoy, en consecuencia y a menudo, una exce-siva confianza en ellas, en detrimento dela investigación primaria.

Si bien es cierto que esas fuentes secun-darias son de una gran utilidad, a menudose ha caído en excesos interpretativos yse ha ido mucho más allá en la interpreta-ción de los datos de lo que sus posibilida-des permiten o aconsejan.

Entre una cosa y la otra, el resultado hansido, tradicionalmente, departamentos ofunciones de investigación de mercadosmucho más orientados a la gestión, análi-sis e interpretación de datos proporciona-dos por fuentes secundarias regularesque a la esencia creativa de la investiga-ción de mercados: la investigación prima-ria, los estudios a medida o investigaciónad hoc. Y, dentro de la, a menudo, menorparcela que se le ha reservado a esta últi-ma, nos encontramos una actividad por lo

Una visión sobre cómo orientar latarea de los departamentos deinvestigación de mercados en laindustria farmacéutica

Joan Domingo DelclòsBusiness Intelligence Manager

Prescription MedicinesBoehringer Ingelheim

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general poco creativa, algo anquilosada e,incluso, a veces solo moderadamenteprofesionalizada, por la parte de quien laencarga.

Por formación y experiencia, tengo unaclara debilidad por la investigación prima-ria, ya sea social, ya sea en su vertiente demercados y, aunque en apariencia puedaresultar algo paradójico, soy un convenci-do defensor de la maximización del usode las fuentes de datos secundarias den-tro de los departamentos de investiga-ción de mercados y bussiness intelligence(acepción negocio) de cualquier industriay de la farmacéutica en particular. Elevarel uso a su máxima expresión, significadotarse con el mayor número de fuentessolventes posible, gestionarlas y adminis-trarlas de la manera más eficaz, ponerlasen consonancia o integrarlas unas conotras (incluso con las internas) de laforma que resulte más enriquecedora ytambién, cómo no, presentarlas y divul-garlas de la forma más ilustrativa y útilposible para la organización.

En este contexto es donde adquierenrelevancia las posibilidades que nos ofre-cen los sistemas de información. Disponerde sistemas de business intelligenceorientados a la comprensión de la “per-formance” de nuestros productos en elmercado, no solamente creo que es útilpara la toma de decisiones en la organiza-ción, desde un punto de vista del conoci-miento que proporcionan, sino que laoptimización de su implementación,estoy convencido que puede contribuir alcrecimiento de la “otra vía”, la de la inves-tigación primaria.

Dicho esto, quisiera exponer aunque seabrevemente la experiencia que en estesentido hemos llevado y todavía estamosllevando a cabo en Boehringer IngelheimEspaña, consciente de que para muchascompañías del sector este proceso puedeestar ya superado, pero que no pocas selo pueden estar planteando en la actuali-dad. Es, por otra parte, en momentos dedificultades como el actual, cuando nonos podemos permitir errores en la tomade decisiones por no atender a informa-

ción que tenemos disponible pero que nopodemos abordar o que no tenemos,pero que nunca podremos abordar (gene-rar) por no gestionar eficientemente ladisponible; me refiero con esto último a lainvestigación primaria que podríamosestar dejando de hacer.

En enero de 2010, después de largo tiem-po dedicado a la gestación de la decisión,a la toma de la misma y al diseño de un sis-tema, vio finalmente la luz, en el seno dela división de farma prescripción deBoehringer Ingelheim, un sistema deinformación alimentado por varias de lasmás relevantes fuentes de informacióndel mercado farmacéutico disponibles, dedistintos proveedores, así como de datosinternos de nuestra propia compañía.

El objetivo que perseguíamos era doble.Por un lado, se trataba de optimizar lagestión de la información, desde la inclu-sión en un único “data warehouse” hastala elaboración automatizada de una seriede informes (muchos) que, junto con laposibilidad de acceder a los datos dis-puestos en cubos, abrían grandes posibili-dades a los usuarios. Por otro lado, habíaespecial interés en “liberar” a las perso-nas miembros del departamento deinvestigación de mercados de toda unaserie de tareas mecánicas relacionadascon la elaboración de informes periódicosbasados en la explotación de bases dedatos independientes. Esta liberacióndebía dar como fruto también un dobleresultado: 1) obtener una mayor disponi-bilidad de tiempo para analizar la informa-ción que se proporcionaba y 2) posibilitarel crecimiento, la mayor dedicación y ellogro de la excelencia ante la explotaciónal máximo de las posibilidades de la inves-tigación primaria.

Justamente este segundo es el objetivoque, a más largo plazo, más me interesa-ba particularmente. Ya he dicho alcomienzo que nuestro sector ha pecado -y sigue pecando, a mi parecer- de ciertoanquilosamiento por lo que a la investiga-ción primaria se refiere. Desde mi puntode vista, esto implica cierta falta de orien-tación de nuestros profesionales internos

hacia la excelencia en ese ámbito, pudién-dose llegar incluso a la falta de capacita-ción específica en esa área; un área o dis-ciplina que, como cualquier otra, requierede experiencia y formación de nivel supe-rior si se quiere abordar con el debidorigor.

Precisamente porque me mueve el inte-rés en esa dirección, porque nuestroentorno social está cambiando y porquecreo que debemos estar atentos a élcomo observadores activos y profesional-mente capacitados -aunque sea a travésde terceros-, sigo convencido de la conve-niencia de seguir potenciando los siste-mas de información, optimizando los dis-ponibles, ampliando el número de fuen-tes que gestionan, incrementando susposibilidades analíticas, de “reporting” yde divulgación de información (reports,dashboards, scorecards…), ampliandosus finalidades (p.e. forecasting) para,como consecuencia de ello, liberar tiem-po a las personas para dedicarse a lainvestigación primaria, que tiene muchorecorrido en nuestro sector.

No olvidemos que las BBDD de mercadoen la industria farmacéutica están a dispo-sición de cualquiera que quiera -y pueda-adquirirlas. Se trata de trabajarlas coninteligencia para sacarles el mayor partidoposible, más que el que les pueda sacarnuestra competencia.

En cambio, la investigación primaria es,por definición original, ahí donde debería-mos tenerlo más fácil para marcar la dife-rencia y no solo en cuanto a objetivos,puesto que estos suelen venir marcadospor los problemas y retos con que nosencontramos en los negocios sino, sobretodo, en la forma de abordarlos, en losmétodos, las técnicas y la adaptación cre-ativa en cada caso concreto.

Reivindico pues, hablando más de aquelloque no reivindico, el rol de la investigaciónprimaria inteligente, creativa, rigurosa yde calidad, como elemento clave para, endefinitiva, contribuir a marcar la diferenciay a distanciarnos de nuestros competido-res.

Investigación de Mercados48

Hace un año pensábamos que2010 había sido el año de loscambios y las nuevas medidas

encaminadas a la contención delgasto farmacéutico. Todas ellas comoresultado de una política farmacéuti-ca diseñada para contribuir a la soste-nibilidad del Sistema de Salud, partici-par en la reducción del déficit públicoy hacer frente a la difícil situacióneconómica del país.

Dos reales decretos sucesivos (RD4/2010 y RD 8/2010), acompañados demedidas regionales aplicadas en cadaCCAA, y la situación de crisis en la queya se encontraba el sector comoresultado de la baja productividad deI+D que no era capaz de mitigar elefecto negativo de la pérdida depatentes de productos comercializa-dos, dieron como resultado la reduc-ción del mercado de retail (farma-cias), algo que nunca antes habíasucedido.

2011 empezó con la aplicación delnuevo modelo de precios de referen-cia y ha acabado con la implantaciónde la PPA y los precios menores. Todoello no ha hecho sino contribuir a des-estabilizar, aún más, un sector sumidoen una situación de crisis financiera, yque a día de hoy se enfrenta a un altogrado de incertidumbre que dificultala gestión y hace imposible la planifi-cación estratégica en el medio plazo.

Los datos hablan por sí solos: des-pués de una marcada tendencia dedesaceleración en los últimos cincoaños, el mercado español cierra el2011 en una tasa de crecimiento del -2,5%, provocada en gran medida poruna pérdida de cerca del 6% en el mer-cado de calle, pero también por la

reducción de la tasa de crecimientoen el segmento hospitalario que haacabado el 2011 manteniendo un cre-cimiento positivo del 1% durante elúltimo trimestre del año.

El análisis de lo ocurrido en los dife-rentes segmentos del mercado confir-ma que la situación no va a mejorar enel corto plazo. Es por ello necesarioadaptarse a un nuevo entorno ydesde IMS creemos que profundizaren algunos de los aspectos más inte-resantes del panorama actual y anali-zar los patrones de evolución de losdiferentes segmentos que componenel mercado, y su evolución a cortoplazo, puede resultar de gran ayuda.

Aunque es cierto que desde 2010 elmercado de calle contribuye de mane-ra negativa al crecimiento, es en 2011cuando dicho factor se hace definiti-vo alcanzando una tasa negativa cer-cana al 6% (Gráfico Nº 1).

Hasta 2010, el efecto positivo delincremento de consumo superaba elefecto negativo que la aplicación delmodelo de precios de referencia tienesobre el mercado.

Sin embargo, desde julio de 2011 elefecto precio alcanzó tal magnitudque hizo cambiar el sentido de evolu-ción del mercado total (y no solo el deretail). A final de 2011, el factor volu-men cambia de signo y por primeravez contribuye negativamente al cre-cimiento final (Gráfico Nº 2).

Profundizando en el análisis del mer-cado de retail, observamos que elsegmento de las marcas disminuye un9,5% en 2011, confirmando la contribu-ción negativa iniciada en 2010.

Evolución del mercadofarmacéutico español

Concha AlmarzaDirectora de Operaciones de IMS Health

Al contrario de lo que sucede con lasmarcas, los genéricos superaron rápi-damente la reducción del 30% del pre-cio del 2010 y se consolidan como labase del crecimiento del mercado decalle, superando las sucesivas regula-ciones de precios a las que se ha vistosometido el mercado desde entonces(Gráfico Nº 3).

Es necesario tener en cuenta que lasaceleraciones que muestra el gráficomensual en algunos puntos no son rea-les, sino que aparecen como resultadode los movimientos de reducción yaprovisionamiento de stock que tienenlugar en la farmacia coincidiendo conlos momentos en que se aplican elmodelo de precios de referencia y lasreducciones de precios (Gráfico Nº 4).

Lo cierto es que el mercado en valoresdecrece sistemáticamente, mes trasmes, como resultado de una introduc-ción cada vez mayor de los medicamen-tos genéricos y de marcas sometidas aprecio de referencia.

No menos cierto es que los segmentosdel mercado siguen tendencias opues-tas y que el consumo de medicamentosgenéricos presenta una tendencia alalza, mantenida más allá de los efectospuntuales que provocan en el canal lasvariaciones de precios, y que es resulta-do de las diferentes políticas regionalesque, en un modo u otro, promueven laprescripción de opciones de menorcoste, provocando así un cambio masi-vo desde las marcas a los genéricos enlos dos últimos años.

Los genéricos alcanzaban un 26% decuota de mercado en unidades al cierrede 2011, ganando diez puntos frente alaño 2009.

A partir de la entrada en vigor de los pre-cios menores, todos los productos origi-nales o genéricos sometidos a PPA seven afectados por la misma tendencia.

Por el contrario, el segmento de lasmarcas sufre una disminución conti-

49

-6%

0%

6%

12%

18%

2006 2007 2008 2009 2010 2011

CREC

. (%

)

VEN

TAS M

RETAIL HOSPITAL

Crecimiento RETAIL Crecimiento HOSPITAL

Contribución al crecimiento 2006-2011 Ventas y Crecimiento: Retail y

Hospitales 2006-2011

-5%

0%

5%

10%

15%

2006 2007 2008 2009 2010 2011

CO

NTR

IBU

CIO

N A

L CREC

IMIE

NTO

Gráfico Nº 1.

-15%

0%

15%

30%

45%

2006 2007 2008 2009 2010 2011

CREC

. (%

)

VEN

TAS M

MARCAS GENERICOS

CREC. MARCAS CREC. GENERICOS

Contribución al crecimiento 2006-2011 Ventas y Crecimiento: Marcas vs

Genéricos 2006-2011

-5%

0%

5%

10%

15%

2007 2008 2009 2010 2011

CO

NTR

IBU

CIO

N A

L CREC

IMIE

NTO

Gráfico Nº 3.

-1,9% -1,5% -2.5% -1,7% -1,4% -1,4%

-7,6%

8,5% 8,7% 10,1% 8,0%

6,5% 3,5%

-0,3%

1,5% 0,7%

1,5%

1,4% 0,9%

0,6%

2,0%

-10%

-5%

0%

5%

10%

15%

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Price Volume and mix New elements

% G

RO

WTH

CO

NSTA

NT

US$

Elementos del crecimiento 2005-2011

8,1% 8,0% 8,8% 7,7% 6,0% 2,6% -5,6%

% Crecimiento a US$ constantes

Gráfico Nº 2.

Investigación de Mercados50

nuada desde hace dos años y supera el-10% en 2011. Sin embargo, el efecto noes generalizado para todos los pro-ductos de marca.

Si nos centramos en aquellas marcascuya patente aún está protegida,observamos que mantienen una con-tribución positiva al crecimiento delmercado de calle que, aunque seralentiza ligeramente, se mantieneaún cerca del 9% en 2011. Sin embargo,dicho crecimiento no es suficientepara compensar la pérdida de más deun 22% en el segmento de las marcasque han perdido la patente: es ahídonde los genéricos ganan cuota a unritmo nunca visto antes en el mercadoespañol (Gráfico Nº 5).

A partir de noviembre de 2011, coinci-diendo con la entrada en vigor del RD9/2011, se aprecia un cambio en eldibujo en la curva de crecimientos:parece que la caída de las marcas noprotegidas se frena y se inicia un cam-bio de tendencia. Habrá que esperarunos meses para confirmar si la aplica-ción de la PPA se generaliza y el efec-to es definitivo.

Por último, es necesario añadir quetodo el análisis anterior utiliza datosdel mercado a PVL, y por tanto norefleja el efecto de la deducción quese aplica a productos fuera del siste-ma de precios de referencia, dado que

3,6

-0,9

-10,3

5,8

15,9

40,3

2009 2010 2011

Marcas Genéricos

-40

-20

0

20

40

60

80

100

Marcas Genéricos Mercado Total

Crec. Anual por segmento de mercado ( ) Crecimiento Mensual por segmento de mercado )

Monthly Growth %

Gráfico Nº 4.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Q 0 Q 1 Q 2 Q 3 Q 4 Q 5 Q 6Genéricos antiguos en EspecialistasGenéricos antiguos en APNuevos genéricos

Evolución de la penetración de los genéricos hace más de dos años vs menos de dos

años (moléculas seleccionadas)

Gráfico Nº 6.

13,410,9

8,8

-3,1

-10,4

-22,5

2009 2010 2011

Marcas Protegidas

Marcas No Protegidas

-35

-30

-25

-20

-15

-10

-5

0

5

10

15

20

Protected brands (Units) Unprotected brands (Units)

Protected brands (Value) Unprotected brands (Value)

Monthly Growth %

Crec. Anual por segmento de mercado ( ) Crecimiento Mensual del segmento de marcas ( )

Gráfico Nº 5.

Si nos centramos en aquellas marcas cuya patente aún estáprotegida, observamos que mantienen una contribución

positiva al crecimiento del mercado de calle que, aunque seralentiza ligeramente, se mantiene aún cerca del 9% en 2011.

Sin embargo, dicho crecimiento no es suficiente paracompensar la pérdida de más de un 22% en el segmento de las

marcas que han perdido la patente: es ahí donde losgenéricos ganan cuota a un ritmo nunca visto antes en el

mercado español (Gráfico Nº 5)

51

no se trata de una reducción de pre-cios.

Sin embargo, para dar una visión de loque dicha medida supone, podemosdecir que la misma habrá supuesto alre-dedor de un 10% de las ventas del seg-mento afectado.

Precios menores y PPAAntes de la entrada en vigor del RD9/2011, las diferencias en el modelo depenetración de productos genéricoseran patentes tanto a nivel regionalcomo a nivel molécula.

El análisis histórico de las curvas deintroducción de productos genéricospor principio activo nos muestra unmodelo más agresivo cuando nos referi-mos a productos que han perdido lapatente recientemente, y más aún cuan-do además se trata de productos deatención primaria (Gráfico Nº 6).

De la misma manera, mientras hace dosaños el efecto genérico era mínimo encasi todas las CCAA a excepción deAndalucía, el patrón ha cambiado desdeentonces y ya antes de la entrada envigor del RD 9/2011 otras regiones mos-traban un alto grado de introducción degenéricos no necesariamente relaciona-do con el grado de implantación de laPPA (Gráfico Nº 7).

Tres meses después de la implantacióndel RD, se aprecia un cambio de tenden-cia en la cuota de marca y genéricos y lasituación se repite en todas las molécu-las analizadas, a excepción de aquellasdonde el producto de marca ha mante-nido niveles de precios superiores al pre-cio menor establecido (Gráfico Nº 8).

Sin embargo, es necesario analizar lastendencias a nivel CCAA, dado que elanálisis a nivel nacional puede ser equí-voco. Analizando el promedio de cuatrode las principales moléculas (atorvasta-tina, clopidogrel, olanzapina y valsartan)a nivel CCAA, vemos que: (Gráfico Nº 9).• Castilla-La Mancha y el País Vasco

mantienen su grado de penetración

de genéricos previo a la implantacióndel RD y alcanzan ya cotas del 75%.

• Sin embargo, en Andalucía y Galicia lapenetración se reduce hasta el66%/67%.

• El mayor diferencial se observa enCastilla y León, que gana 15 puntosen 3 meses.

• Madrid y Extremadura ganan entre 6y 7 puntos, pero son las únicas regio-nes que aún se sitúan por debajo del50%.

Y aunque es difícil predecir el plazo deimplantación de la PPA en cada CCAA,lo cierto es que en un seguimiento rea-lizado con unos 180 farmacéuticos, un

80% de los mismos percibe un aumentode las prescripciones por principio acti-vo que llegan a la farmacia, y que demanera cualitativa un 60% de las rece-tas que se dispensan en la farmaciasiguen dicho modelo.

Por último, preguntados por el tipo deproductos para los que se implanta laPPA, encontramos CCAA donde lamisma se extiende a la prescripción decualquier tipo de fármaco, tenga o nosu patente aún protegida.

Si algo está claro después de los dosúltimos años, es que el mercado espa-ñol ha entrado en una espiral de reduc-

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Q 0 Q 1 Q 2 Q 3 Q 4 Q 5

ANDALUCIA ARAGON ASTURIAS & CANTABRIA CANARIAS CAST LA MANCHA CAST LEON CATALUNA & BALEARES COM VALENCIANA & MURCIA EXTREMADURA GALICIA MADRID P VASCO, NAVARRA & RIOJA

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Q 0 Q 1 Q 2 Q 3 Q 4 Q 5

Evolución de la penetración de los genéricos por región

Andalucía, País Vasco/Navarra/Rioja, Castilla La

Mancha

Asturias/Cantabria, Castilla León,

Cataluña/Baleares, Madrid, Galicia

Aragón, Extremadura, Com. Valenciana /Murcia,

Canarias

Nuevos análogos (entrada de genéricos finales 2009-2010)

Antiguos análogos (entrada de genéricos 2007-principios 2009)

Gráfico Nº 7.

Cuota unidades

80%

70%

60%

50%

40%

30

0 Semanas

+11%

-7%

Genérico

Marca

57,3%

42,7%

61,4%

38,6%

Implantación del Real decreto

Última semana de enero

Evolución de la dispensación de genéricos vs marca (promedio de la cuota de 4 de las principales moléculas; atorvastatina,

clopidogrel, olanzapina y valsartan)

Gráfico Nº 8.

ción de precios y medidas de conten-ción del gasto que no acabarán aquí.

A partir del RD 9/2011 aparece un seg-mento del mercado cuyo comporta-miento evoluciona hacia el propio delos mercado de consumo tradicional yen el que el farmacéutico gana poderde decisión y toma un papel más rele-vante como agente de la cadena dedispensación de fármacos.

En este entorno, las compañías tienenla necesidad de evaluar las diferentesopciones y desarrollar, si esa es laalternativa elegida, estrategias que lespermitan llegar a los nuevos deciso-res.

Las opciones elegidas en cada compa-ñía dependerán de cinco factores: (a)el estado de protección de patente delos productos que comercializa, (b) el

grado de dificultad de la patología a laque se dirigen y por tanto la dificultadque implica las elección de la marca enel acto de la dispensación, (c) el núme-ro de competidores dentro de cadamolécula, (d) el grado de competenciade la molécula con otras opcionesterapéuticas dentro del diagnóstico y(e) el grado de reconocimiento decada marca en el área terapéutica dereferencia.

A ello deberán añadir la evaluación delas diferentes opciones para asegurarque el producto llega a la farmacia yque se dispensa al paciente final.

Y no solo eso, además será necesariomanejar aspectos externos a la propiacompañía. Entre ellos podemos citarla reacción de las compañías que com-piten dentro de su segmento de mer-cado, el grado de implantación de laPPA en cada CCAA o las medidas adi-cionales que el gobierno central estáevaluando y que se implantarán en unfuturo inmediato.

Investigación de Mercados52

LA RIOJA+NAVARRA

GALICIA

CASTILLA LEÓN

ANDALUCIA

MADRID

MURCIA

EXTREMADURA

BALEARES C. VALENCIANA

CANARIAS

-5,5

Después RD

67,4%

Antes RD

72,9% 3 months pre RD

3 months post RD

Trend

Aragón 67,4% 69,0% +1,6

Asturias + Cantabria 52,6% 50,6% -2,0

C. la Mancha 75,5% 74,6% -0,9

Cataluña 62,1% 62,7% +0,6

País Vasco 73,9% 74,7% +0,8

+14,6

Después RD

69,1%

Antes RD

54,5%

-10,5

Después RD

66,2%

Antes RD

76,7%

+6,0

Después RD

53,3%

Antes RD

47,3%

+10,4

Después RD

54,3%

Antes RD

43,9%

+6,8

Después RD

45,8%

Antes RD

39,0%

+6,8

Después RD

52,3%

Antes RD

45,5%

+7,7

Después RD

35,3%

Antes RD

27,6%

+4,8

Después RD

59,8%

Antes RD

55,0%

44,3% 51,7%

+7,3

Antes RD

Después RD

Diferencial en puntos de cuota de genéricos antes y después del RD por CCAA

Aumento cuota gcos >3 puntos

Evolución cuota gcos entre -3 y 3 ptos Descenso cuota gcos >3 puntos

Gráfico Nº 9.

Aunque es difícil predecir el plazo de implantación de la PPAen cada CCAA, lo cierto es que en un seguimiento realizadocon unos 180 farmacéuticos, un 80% de los mismos percibeun aumento de las prescripciones por principio activo quellegan a la farmacia, y que de manera cualitativa un 60% de

las recetas que se dispensan en la farmacia siguen dichomodelo

Business Intelligence-CRM 53

Reunión Business Intelligence-CRM en el Sector Farmacéutico

Las herramientas de CRM y BusinessIntelligence deben integrar el cambiodel sector hacia la multicanalidad En el siguiente debate se tratan los diferentes retos a los que se enfrentan las herramientas deCRM y BI en el sector farmacéutico. Por un lado, vemos que los avances tecnológicos permi-ten que haya herramientas que facilitan que los usuarios puedan hacer sus propios análisis,pero este cambio tecnológico debe ir acompañado de un cambio en la mentalidad, que ya seestá produciendo, hacia esta mayor responsabilidad y autonomía del trabajador. Por otro lado,las herramientas de CRM y BI deben integrar cada vez más la información de los diferentescanales de comunicación que pueden emplear las compañías farmacéuticas con sus stakehol-ders. El papel de la movilidad, la volumetría de datos o la integración de la información proce-dente de medios sociales, son otros de los temas comentados.

Javier ArquelladasDirector de OmegaCRM Consulting

Paul BonnetDirector Comercial deVademecum

Stephanie GimbertBusiness Intelligence

Manager de Juste

Jordi GuitartDirector General del

Grupo Infonis

Juan Gerardo CabezaPresales Consultantde QlikTech Ibérica

Business Intelligence-CRM54

PhMk: En el caso de Stephanie, ¿cómo seintegra su departamento en la estructurade la compañía?

Stephanie Gimbert (Business IntelligenceManager de Juste): Teniendo en cuentaque Juste es un laboratorio de dimensio-nes pequeñas frente a multinacionales,nuestro departamento de BusinessIntelligence-CRM está compuesto por trespersonas, que reportamos directamente ala dirección general de la compañía. Deellas, una persona se centra más en el fun-cionamiento diario del CRM; otra se ocupade realizar los análisis de mercado; y, pormi parte, gestiono ambos aspectos y ade-más me encargo de toda la parte de infor-mación presupuestaria/comercial, de lacual tienen que disponer todas las unida-des de negocio del laboratorio.

Somos un departamento de servicio y tra-bajamos para muchos departamentos,pero nuestro enfoque principal es hacia locomercial. Integramos no solamente elCRM en su relación con la red de ventas,sino que además manejamos toda la infor-mación comercial y la ponemos a disposi-ción tanto de las redes de venta como delos distintos departamentos de la compa-ñía. El CRM es utilizado por la red de ven-tas como herramienta de reporting y plani-ficación, así como para la gestión de suspresupuestos e inversiones. Por otro lado,nuestro departamento la utiliza para divul-gar la información a la empresa de manerageneral.

PhMk: ¿Es habitual que los sistemas CRM ylos sistemas de BI operen en los departa-mentos de Ventas, Marketing, Financiero,etc. simultáneamente, o hay encargosselectivos?

Javier Arquelladas (Director de OmegaCRM Consulting): La tendencia es pasarde utilizar estas herramientas solo parafunciones de control y reporting de la fuer-za de ventas, a extender la visión haciaotras áreas de la compañía. Esta tendenciaa integrar cada vez más sus sistemas sedebe sobre todo a los cambios que estáviviendo el sector farmacéutico, que con-ducen a la aparición o el refuerzo de

departamentos como Market Access, ser-vicio al cliente, etc., que necesitan accedera información de otro tipo de clientes. Esdecir, que poco a poco se van incorporan-do más departamentos y van aportandomás información, porque lo exige el entor-no.

Este concepto de integración debería seruna visión 360º del cliente, y habría queintentar cumplirla de inicio y aprovecharsus sinergias.

Paul Bonnet (Director Comercial deVademecum): En nuestro caso,Vademecum se dedica a difundir informa-ción sobre medicamentos a los profesio-nales sanitarios, que ahora ya no son sololos médicos sino el resto de stakeholders.En consecuencia, hemos evolucionado,hablamos con un público más amplio yestamos entrando en el mercado delBusiness Intelligence (BI) porque los labo-ratorios, además de medir el número deimpactos que tiene su fuerza de ventas,van a querer medir también e incluir ensus CRM los impactos que tienen onlinepor parte de estos propios stakeholders.Con una reducción de la fuerza de ventasy un número de stakeholders cada vezmás importante, la única forma de llegar aellos de forma coste-eficiente es online.Nos encontramos en una situación privile-giada para hacerlo, por lo cual estamostrabajando ahora con la industria Farma yproveedores de CRM para justamenteaportar esta visualización de los impactosonline.

PhMk: ¿Estas herramientas que permitenla integración de la información de losdiferentes departamentos están apor-tando una forma nueva de operar?

Jordi Guitart (Director General del GrupoInfonis): Sin duda. Han aparecido ya laspalabras integración, variación en losmodelos…, y de ahí precisamente nace laprimera gran dificultad, que es la homo-geneización previa de la información. Enestos momentos, la tendencia al manejode grandes volúmenes de datos muy dis-pares para clientes muy distintos e inclu-yendo muchas facetas a nivel de muchosstakeholders, genera una problemáticabastante importante en la coherencia dela información para tomar decisiones,porque aumenta la entropía. Luego, latecnología es esencial, puesto que hoy endía soportar esta actividad de análisis conExcel, Access, e incluso diría con las pri-meras herramientas de BI o de CRM quesurgieron ya hace unos años, sin innova-ción se quedan muy cortas para el retoque tienen por delante.

PhMk: ¿El BI está evolucionando a la velo-cidad que debería respecto a otros mer-cados fuera de la industria farmacéutica?

Juan Gerardo Cabeza (PresalesConsultant de QlikTech Ibérica): En miopinión, sí lo está haciendo. Las tecnolo-gías han vivido una gran evolución, espe-cialmente en la parte de BI: han pasadoya muchos años desde que se implemen-tó un modelo, que llamamos BI tradicio-

55

nal, que es el que hasta ahora ha idoobteniendo sus resultados, pero hoy endía las tecnologías nos permiten hacermucho más que lo que permitía estemodelo tradicional, nos permiten aprove-char mejor esa cantidad ingente de infor-mación y datos de que disponemos.

El CRM, por ejemplo, es una herramientatremendamente útil, pero que a la vezgenera una cantidad de datos que haceque sea muy complicado trabajar conellos. Me gustaría romper una lanza afavor del usuario de negocio. Muchasveces, cuando hablamos de este tipo deherramientas, se le suele dejar un pocoolvidado y se suele tender a tener más encuenta el lado de la tecnología. EnQlikTech, uno de nuestros objetivos essiempre intentar facilitarle mucho la vidaal usuario, de forma real, pensando en élcomo en el consumidor de informacióncapacitado que realmente es. Este consu-midor de información se encuentra conque en su vida personal tiene unas facili-dades a la hora de trabajar con la tecnolo-gía, de las que por el contrario no dispo-ne en su puesto de trabajo. Me refiero aherramientas como los buscadores tipoGoogle o las redes sociales, cuyo manejoes muy intuitivo y no requiere ningún tipode formación, por lo que resulta muy fáciltrabajar con ellas. Los usuarios saben queesta tecnología ya existe, pero luego enel mundo profesional no se la encuen-tran.

PhMk: Las herramientas CRM y BI pue-den estar enfocadas para los delegadoscomerciales, que son los usuarios, o paralos controller, que pueden utilizar laherramienta para definir si se está llegan-do o no a los objetivos prefijados. El otrogran área de uso es para diagnosticarproblemas de negocio, con el objetivo debuscar soluciones: es decir, para tomardecisiones. En su caso, ¿para cuál deestas tres orientaciones se demandanmás estas herramientas?

S. G. (Juste): Aquí habría que diferenciarla herramienta de CRM y el concepto másamplio de BI. El CRM lo maneja básica-mente la red de ventas para labores de

planificación y reporting. Además, comodecía antes, los delegados tienen todo sucontrol presupuestario, y también se usapara realizar controles de Marketing, yaque hemos integrado qué material hanentregado al médico u otro cliente quehan visitado y cuáles son los impactosque han podido hacer.

Por nuestra parte, como controller de laherramienta sí analizamos estos impac-tos. Manejamos esta información parahacer periódicamente controles de activi-dad de la red de ventas, también vemosuna parte más financiera, cómo van lospresupuestos, etc.

En cuanto a la herramienta de BI comotal, los informes que realizamos con ellaestán destinados a las direcciones de lasUnidades de Negocio y la DirecciónGeneral. Se cruzan datos de actividad conresultado, también es una de nuestraslabores porque es importante saber si lasinversiones están bien hechas y cuál es elretorno que podamos obtener de ellas.Desde mi punto de vista es necesariosaber si la estrategia comercial planteadapara un producto, una unidad de nego-cio, etc. va bien o mal encaminada, si estádando retorno.

J. G. (Grupo Infonis): Esta labor es nece-saria en los laboratorios porque en estosmomentos hay una necesidad imperativade que las acciones sean eficientes. Antesse hablaba mucho del concepto de SalesForce Efficiency (SFE), mientras que hoyen día la eficiencia ya no es suficiente,

porque ha aumentado el número de sta-keholders y sin embargo han disminuidolas fuerzas de ventas. En consecuencia,hay que buscar una mejora en la produc-tividad y el cambio tendrá que evolucio-nar hasta llegar a transformar las skills deldelegado hacia una persona que tomedecisiones propias, buscando la máximaeficiencia de su actividad. Se trata debajar el BI hasta dar al delegado la capaci-dad de un cierto grado de toma de deci-siones.

En definitiva, desaparece el concepto dedelegado como una persona teledirigidadesde la central. En estos momentos senecesita que posea una capacitación unpoco especial para buscar la máxima efi-ciencia y productividad. La digitalizaciónde contenidos permite un aumento en latrazabilidad y por tanto alivia un poco lapérdida de pulmón de fuerza de visitacomercial, pero lógicamente tenemosque llegar a un modelo en que CRM y BIestén tanto en la parte de control comola de gestión. Hay que integrarlo, es unproceso reeducativo.

J. A. (Omega CRM): Este cambio quemencionas es ya una realidad y, dehecho, el que no esté yendo en estadirección seguramente tendrá un proble-ma a corto plazo. El perfil del delegado,por las características que tiene ahora elmercado, es el de un gestor, un KeyAccount Manager, desde un punto devista geográfico, de perfil de cliente, enfunción de qué tipo de stakeholders debegestionar. Ya no es una persona que se

“Me gustaría romper una lanza a favor del usuario de negocio.Muchas veces, cuando hablamos de este tipo de herramientas,

se le suele dejar un poco olvidado y se suele tender a tenermás en cuenta el lado de la tecnología. En nuestro caso, uno

de nuestros objetivos es siempre intentar facilitarle mucho lavida al usuario, de forma real, pensando en él como en el

consumidor de información capacitado que realmente es”

Juan Gerardo Cabeza (QlikTech Ibérica)

56 Business Intelligence-CRMlimita a realizar un número de visitas yacciones diario y esperar a ver qué resul-tados de prescripción se obtienen un parde meses después, sino que tiene unimpacto mucho más en el negocio y debetener unas capacidades mucho más espe-cíficas para gestionar clientes de diferen-te tipo. Por eso, muchas de las compañí-as farmacéuticas están invirtiendo encoaching y otras acciones para transfor-mar su perfil comercial, porque estamospasando de redes muy masificadas aequipos comerciales mucho más selecti-vos en sus targets y su capacidad de diri-girse al mercado.

El CRM social o digital y las estrategiasdigitales, que están empezando poco apoco a tener cabida dentro de nuestrosector, se van a ir afianzando en los próxi-mos años, porque al final los médicos y elresto de personas que se relacionen conlos laboratorios dentro de cinco o diezaños seguramente ya van a tener un per-fil tecnológico y social mucho más acen-tuado. Esto obliga a que el delegado tam-bién sea capaz de manejar los diferentescanales de comunicación y las diferentestendencias digitales.

En el modelo anterior quizá podía tenercabida la figura del delegado que no utili-zaba la tecnología, pero en estosmomentos creo que no la tiene. Estalabor de transformación es un reto tantopara ellos como para los sistemas deinformación. Para llevarla a cabo puedenayudar conceptos que ahora están

teniendo relevancia en el mercado, comoel de “gamificación”, que se basa enaprovechar la creatividad del ser huma-no, que se manifiesta desde muy prontoen el juego y por lo general jugando escomo accede al aprendizaje. La gamifica-ción utiliza conceptos del juego paramejorar el acceso a los productos y servi-cios por parte de los clientes, o paramejorar la formación de delegados ogerentes en tareas relativamente tedio-sas. Es un paso más en la experiencia deusuario que mencionaba Juan. Por ejem-plo, una de las prioridades para los des-arrolladores de videojuegos es que elusuario se quede “enganchado” cuandoempieza a jugar. En las herramientas tec-nológicas se empieza a buscar esta situa-ción, como ocurre también en algunasredes sociales, en las que la facilidad demanejo es muchísimo más relevante quela gestión de los contenidos en sí o elacceso a la información, porque al finalson entornos muy colaborativos. Lasherramientas tecnológicas tienen queavanzar en este sentido.

J. G. C. (QlikTech Ibérica): Coincido enque la tendencia, sobre todo en losdepartamentos más orientados a darestos servicios de BI y CRM a los usuariosde negocio, es a darles más poder dedecisión, como decía Jordi. Se trata deponer en sus manos tecnologías que lespermitan trabajar de una forma muy sen-cilla, de forma que le pierdan un poco elmiedo y puedan llegar a sacar mucho par-tido a toda esa información.

Por otro lado, la parte móvil es tremenda-mente importante, porque permite aldelegado que pueda disponer de toda lainformación, prácticamente en tiemporeal, en cualquier momento, entre dosvisitas o dentro de la misma visita. Conesto, la toma de decisiones cada vez va aser mejor, va a estar mejor fundamenta-da.

Desde mi experiencia, esto es lo que estámarcando la tendencia, que parte muchode los propios departamentos de estrate-gia, de Business Intelligence o de siste-mas de las empresas. Algunos de nues-tros clientes están trabajando de estaforma, generan toda esa información,pero no se la dejan preparada y maqueta-da al usuario, sino que se la dejan “cruda”(raw data), para que ellos la trabajen dela forma que consideren mejor. Ahí esdonde entra la creatividad. Con este sis-tema se le da al usuario una potencia tre-menda, con la que es capaz de descubriruna gran cantidad de información útil.

PhMk: Sin embargo, se puede pensar quesi se deja abierto el sistema a que puedanutilizarse todos los recursos que aporta,al final no será eficiente porque la infor-mación se dispersará. ¿Qué ventajas tieneeste sistema frente a un reporte de dos otres elementos simples comunes paratodos? ¿Cómo ha evolucionado estetema?

S. G. (Juste): Es cierto que en estos últi-mos años se han responsabilizado muchotanto el delegado como el gerente deárea, que es una figura que tiene cadavez más peso en la gestión. Se debemucho a la mayor competitividad quevivimos, ya no hay elección, es estaopción o nada.

En mis anteriores intervenciones quizá helimitado bastante el CRM a una herra-mienta de planificación y reporting, peroes una herramienta menos rígida queeso. Por ejemplo, nuestros delegadoshacen ahora mediante una especie de“juego” sus propios análisis de ventas yanálisis de presupuesto. Si lo compara-mos con lo que se hacía hace diez años,

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por aquel entonces desde la central seenviaba un Excel a cada uno con sus ven-tas y sus bricks y se lo podía leer o no. Sinembargo, cuando indagabas un poco y ledecías a un delegado que tenía muchopotencial en determinada área, resultaque por no “meterse” siempre de formaasidua en estos análisis, no siempre eraconsciente de ello. En cambio, con lasherramientas de que disponen hoy en día,ya no es así, se les proporciona la informa-ción y desde central se apoya esa respon-sabilidad para que ellos mismos hagan suspropios análisis.

Hemos tenido que formar a algunos dele-gados que venían del modelo más tradi-cional para enseñarles cómo se hace unanálisis de venta, qué es lo que tienen queobservar, de qué se tienen que dar cuen-ta, etc. Sucede lo mismo con los presu-puestos, ya no basta con decir que se va ainvertir con un médico, sino que ahora seles pide una respuesta a esta inversión. Esuna responsabilidad muchísimo mayorque la que tenían antes, cuando podíanlimitarse a hacer el número de visitas esta-blecido. Obviamente, nosotros hacemosuna labor de control del CRM, porque esmuy positivo que tengan una mayor res-ponsabilidad, pero al final tienen que cua-drar los resultados.

PhMk: Han mencionado la cultura deljuego, en la que el aprendizaje está basa-do en unos hábitos que se están modifi-cando absolutamente en las nuevas gene-raciones. No se trata de enseñar a los queya estamos, sino que los que vienen des-pués ya tienen esa cultura incorporada.¿Va la industria farmacéutica a la mismavelocidad que otras en este aspecto?

J. G. (Grupo Infonis): El cambio que men-cionas está yendo muy rápido, mientrasque el modelo tradicional de la industriafarmacéutica ha pervivido durante muchotiempo gracias a los altos márgenes queobtenía. Las fuerzas de venta cuentan condelegados de menos de 30 años y de másde 50, por lo que parece un poco absurdono dar flexibilidad suficiente para quecada uno se autogestione de la mejorforma que pueda acorde con sus conoci-

mientos, adquiridos en contextos genera-cionales distintos. Lo que debe quedarclaro es que tiene que haber unos objeti-vos, unos resultados que hay que obte-ner, aunque los ingredientes para obte-nerlos se puedan combinar de distintasformas. Para lograrlo, hay que saber esta-blecer muy bien cuáles son los indicado-res que exige la central y que son inaltera-bles para toda la red y, sin embargo, dejarque cada uno, en función de su capacidady su conocimiento, en esa idea del juego,tenga ese pequeño grado de creatividad.

Esta creatividad se puede manifestar através del ensayo y error, en el sentido deque el delegado observa que cuando pre-senta la información de determinadamanera luego puede correlacionarlo conuna mejora en un indicador. Aquí influyentanto la formación que le proporciona elpropio laboratorio, como lo que le puedaaportar el entorno exterior, que creo quees fundamental, porque los laboratoriossiempre han sido muy cerrados y suelentrabajar de una forma similar.

Para romper ese modelo, la única maneraes alinear los objetivos de compañía,dando al mismo tiempo ese grado de auto-gestión para que cada delegado tenga unacapacidad de alcanzar resultados a sumanera. Evidentemente, esta libertadrequiere un control también, porque exis-ten políticas regulatorias y éticas que hayque cumplir, y los sistemas ya permiten hoyhacer uso de estas normas y tener unosworkflow, unos flujos de comunicación yde autorización establecidos.

PhMk: Este tipo de herramientas deCRM y BI buscan la eficiencia, por lo queinvertir en ellas debería verse como unahorro futuro en lugar de como ungasto. No obstante, la crisis económicaprovoca una cierta “miopía” que haceque para las empresas sea difícil ver másallá de la situación inmediata. ¿En la prác-tica se está invirtiendo más en estasherramientas que generan más eficien-cia?

P. B. (Vademecum): Para la industria far-macéutica, la crisis es una oportunidadfantástica de plantearse los nuevosmodelos de comunicación con sus stake-holders de los que hemos hablado. Dehecho, algunos laboratorios ya los estánponiendo en marcha en periodo de cri-sis. Se trata de utilizar la tecnología onli-ne como soporte para completar la visitamédica, ya que el delegado puede ser eleje en el cual se articula una política decomunicación online que va a completarel mensaje. Es la oportunidad de pasarde un modelo push, en el cual el delega-do “empuja” un mensaje, a un modelopush and pull, en el cual el mundo onlinepermite dar la información a los médicosu otros stakeholders y darle la posibili-dad de que “jueguen” con esa informa-ción. Aquí entramos en un área colabora-tiva, en lugar de una en la que se “empu-jaba” el mensaje.

Además del mundo online tradicional, hayuna nueva posibilidad que es la movilidad,que nos facilita comunicar con stakehol-ders de manera permanente. El porcenta-

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je de profesionales sanitarios con disposi-tivos móviles inteligentes y/o tableta esmuy alto: según los resultados de unaencuesta que realizamos, el 29% poseeiPhone; el 24%, iPad; el 23%, Android y el8%, Blackberry. Por tanto, tenemos unabuena oportunidad para completar laestrategia comercial que durante muchosaños ha estado centrada exclusivamenteen el delegado, con el mundo online, yasea a través de un dispositivo móvil, yasea mediante plataformas web.

S. G. (Juste): En nuestro caso, al ser unlaboratorio de tamaño pequeño/medianono tenemos los mismos medios que otrosmás grandes. Entiendo que todo elmundo ha recortado, pero a lo mejor nolo ha hecho en la misma proporción.Nosotros tenemos menos medios quehace unos años, no tanto en el CRM perosí en otros aspectos como por ejemplo losestudios de mercado.

Lo que es cierto es que, como apunta Paul,se están desarrollan muchas herramientasonline para acceder a los médicos.

J. G. C. (QlikTech Ibérica): Normalmente,en la parte en que hay que hacer más hin-capié es en el ROI, y estoy de acuerdo conque la crisis produce cierta miopía que nodeja verlo. Si solo se tiene en cuenta elcorto plazo, es verdad que hay que haceruna inversión y al final es un coste, y hoyen día algunas empresas creen que no selo pueden permitir. Sin embargo, si miranun poco más adelante, sí que se ve que

hay un retorno muy importante, tanto enforma de dinero como de eficiencia, y alfinal lo que se hace es mejorar el negocio.

PhMk: ¿Cómo se integra el concepto deERP en el de CRM y BI? ¿Todas las compa-ñías tienen ya una herramienta ERP o esun mito?

J. G. (Grupo Infonis): El ERP (EnterpriseResource Planning) se inició como con-cepto, y hoy se ha convertido en unaherramienta esencial o troncal de todacompañía. Las herramientas ERP sonnecesarias para que una compañía puedahomogeneizar sus procesos de negocio.Con este concepto de ERP, que trabajaenfocada esencialmente en el back office,las compañías, sobre todo las grandes,han empezado a realizar un cierto trabajode limpieza interna, a la larga quizá enexceso porque han intentado tambiénhomogeneizar el front office. Es funda-mental distinguir entre aquellos procesostransversales de la compañía y aquellosque tienen una verticalidad, que normal-mente viene muy marcada por aspectosterritoriales y culturales: por ejemplo, queno se hace una visita médica en España(incluso entre Comunidades Autónomas)como en otro país.

La tentadora tendencia de homogenei-zarlo todo y que todo el mundo trabajeigual, que al final persigue una racionali-zación de los costes, ha puesto un frenoal componente de la idiosincrasia localdel proceso de ventas. Lógicamente,

esto ha dado alas al mundo del CRM y elBI, porque la actividad comercial que segenera es muy dependiente del contextoen que tiene lugar. Por ejemplo, en elplano de la comunicación se ha trabajadoen centralizar contenidos como folletos oprospectos, haciendo que fueran exacta-mente el mismo modelo traducido paracada país. Era un sistema absolutamenteineficiente y que no aportaba nadaexcepto ahorros, totalmente cuestiona-bles por otra parte. La ventaja del contex-to digital es que permite ofrecer unmodelo mucho más ajustado a cada tipode cliente, por lo que es un paso necesa-rio ir hacia estas herramientas y, sobretodo, que estas herramientas tengan unacapacidad de representar tu mercado,que estén bien alineadas con tu mercado.

Esto se enlaza con la idea de que, actual-mente, el delegado es un canal más, por-que ya nos encontramos en multicanali-dad: web, mail, fax, etc. Tenemos que dis-tinguir toda una serie de canales y a cadauno le compete su justa dosis de inver-sión y segmentación del mercado.Hemos pasado del “café para todos” aracionalizar la inversión que hacemos,ligando con el concepto de ROI que men-cionaba Juan. Ahora una campaña puedeser absolutamente ineficiente para deter-minado segmento y tremendamente útily apropiada para otro. Para realizar esteanálisis no sirve un ERP, porque no tieneesa flexibilidad, no es su objetivo. En cam-bio, un CRM sí tiene esa flexibilidad, den-tro de la cierta estandarización de la acti-vidad comercial, pero sobre todo quientiene que tenerla es el BI. Debe ser capazde interpretar esta información y devol-verla, agregadamente hacia la dirección,y desagregadamente hacia el front office,esa actividad del comercial, del delegado,de una forma clara y precisa que les per-mita tener acciones realmente queimpacten.

J. A. (Omega CRM): Sobre ERP, CRM y BI,trasladado a conceptos de empresa, elconcepto de ERP es la gestión interna dela compañía, a nivel transaccional; esdecir, las transacciones que realiza parallevar a cabo un proceso interno. Por su

“En el modelo anterior quizá podía tener cabida la figura deldelegado que no utilizaba la tecnología, pero en estos

momentos creo que no la tiene. Esta labor de transformaciónes un reto tanto para ellos como para los sistemas de

información. Para llevarla a cabo pueden ayudar conceptosque ahora están teniendo relevancia en el mercado, como el

de “gamificación”, que utiliza conceptos del juego paramejorar el acceso a los productos y servicios por parte de los

clientes, o para mejorar la formación de delegados o gerentesen tareas relativamente tediosas”

Javier Arquelladas (Omega CRM Consulting)

Business Intelligence-CRM

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parte, el CRM es esa misma transacciona-lidad orientada a sus clientes o procesosde clientes. La compañía debe tener unosprocesos externos y se tienen que refle-jar en los procesos hacia sus stakehol-ders. Básicamente son transaccioneshacia el cliente, hacia el mercado, con locual se asocian mucho con la venta, elmarketing, el servicio.

Por último, el BI debe analizar todo loque ambas herramientas están generan-do y aportar información para que laempresa sea capaz de tomar decisionesy se pueda adaptar mejor al mercado,sea más competitiva y obtenga mejoresresultados. Según la capacidad quetenga la compañía de que su BI obtengatoda la información de forma normaliza-da, coherente, correctamente sincroni-zada, de que sus trabajadores den dealta esa información de forma correcta ytengan bien estructurada la normaliza-ción de esa información para analizarla,podrá ser más ágil y tener un mejor timeto market. Es decir, que en lugar de per-der dos semanas en buscar una informa-ción, ya estará localizada y se podrá dedi-car el tiempo a analizar, tomar decisio-nes y ponerlas en marcha.

Como decía Jordi, el objetivo no es soloagregar la información y tomar la deci-sión, pero es donde se quedan muchascompañías actualmente. No dan esepaso adicional que realmente les aportael valor añadido, que consiste en que sise diseña un plan de acción y se retorna

de nuevo a los sistemas transaccionales,más el CRM que el ERP, al final lo que seconsigue es una retroalimentación y sercoherente con tu negocio y con tu mer-cado.A nosotros no nos gusta hablar de dife-rencias entre CRM y BI, porque un CRMsin BI no tiene sentido y un BI necesita unCRM, porque necesita fuentes de infor-mación. Al final lo que tienes son proce-sos de negocio y tienes que dotarte deherramientas que te permitan hacerlo dela mejor forma.

J. G. C. (QlikTech Ibérica): Respecto a sitodas las compañías ya tienen implanta-do un ERP, cabe pensar que hoy en díaalguna herramienta tienen que tener,porque la necesitan. Pero lo tienenimplantado en diferentes fases o condiferente madurez, y si les preguntas alas propias compañías si lo tienenimplantado totalmente en orden, pro-bablemente te dirán que no, porquecada vez son más exigentes. Sucede lomismo con el CRM, hoy en día práctica-mente nadie está sin un sistema deCRM. Son tecnologías que ya están pro-badas, se sabe que son eficientes y lasempresas las necesitan, más que parapoder subsistir simplemente, parapoder competir. Normalmente el enfo-que de ERP es más financiero, mientrasque el CRM se va más a la parte de ven-tas, marketing. Ambos conviven muybien, porque al final necesitamos esavisión 360º de nuestros procesos, prove-edores y clientes, y por tanto necesita-

mos la información financiera, de cos-tes, fabricación, y luego toda la inver-sión que se realiza en acciones comer-ciales y, sobre todo, qué retorno va atener luego.

Es cierto que el ERP suele ser una platafor-ma muy lenta a la hora de evolucionar. Elsímil podría ser con un transatlántico: damucho juego, nos permite llevar a la com-pañía en la buena dirección, pero a la horade maniobrar es muy lento, necesitamosmucho espacio y anticipar las maniobras.Por su parte, el CRM ya ha nacido deforma más reciente, por lo cual su agilidades muchísimo mayor, aunque tambiénhay diferentes grados, y en BI, tiene queser más ágil aún. Sobre todo porque tieneinformación de ambos mundos, y no solode dentro de la empresa, sino también ycada vez más, procedente de fuera: pro-veedores online, redes sociales, etc. Cadavez nos interesa más, y lo tenemos másen cuenta, saber qué se piensa de nues-tros productos, qué comentarios hay,tanto en foros médicos como el propioconsumidor final de los productos.

Al final, necesitamos una herramientamuy ágil, y ahí es donde el símil sería, den-tro del mundo del BI, o del BusinessDiscovery, como nosotros llamamos al BIdirigido por el usuario, una lancha moto-ra, que nos permite reaccionar muy rápi-do. Si ponemos en marcha una accióncomercial, no podemos esperar tresmeses para empezar a ver los resultados ytomar decisiones: hay que tomarlas ya ycada vez tenemos que ser más ágiles. Estatendencia se nota cada vez más. Comohemos comentado antes, probablementepor la época en la que estamos, lasempresas se están parando mucho a lahora de hacer inversiones en este tipo detecnologías, pero muchas de ellas sí lasestán utilizando.

PhMk: Respecto al tiempo de implanta-ción del ERP y el CRM, ¿cuánto es, aproxi-madamente, dos años para el primero ytres meses para el CRM?

J. G. C. (QlikTech Ibérica): Pienso que esvariable. Depende de si se implanta, por

Business Intelligence-CRM60

decirlo de alguna forma, en “modo BigBang”, esperamos seis meses y ya lo tene-mos todo, o se implanta de forma escalo-nada, como se hace más ahora. En estasegunda opción, se considera preferibletener una plataforma muy ágil, que sepueda implementar rápidamente y sehaga partícipe a los usuarios que van a uti-lizarla para que se involucren, cada vez leden más valor y no tengan que esperarmucho tiempo para tener una herramien-ta que a lo mejor luego ya no les es tan útilcomo al principio.

J. A. (Omega CRM): Yo no daría unas cifrastan definitivas, se pueden hacer estadísti-cas sobre los tiempos medios de implanta-ción, pero es que implantación de CRMpara cada compañía puede ser un concep-to distinto. Si hablamos de poner unaherramienta de fuerza de ventas con losprocesos básicos de gestión comercial, sepuede hacer muy rápido, pero si se quiereir más allá, y hoy en día los laboratorioscasi están obligados a ir más allá, hacefalta más tiempo y una definición muyclara de todos los procesos de clientes.

J. G. (Grupo Infonis): Diría que el tiempode implementación es proporcional algrado de complejidad de la propia compa-ñía. Esta complejidad no es proporcional altamaño de la empresa, porque hay empre-sas grandes que tienen unos procesosmuy depurados y muy bien organizados.La compañía grande lo que suele tener esun problema en la jerarquía en la toma dedecisión, que ralentiza el proceso, pero nole quita claridad. Igualmente, también hay

compañías pequeñas que tienen las cosasclaras y las decisiones se toman de formarápida, y hay compañías pequeñas que,aun haciéndolo así, luego por dentro sonrealmente muy complicadas paraimplantarles un sistema, básicamenteporque han crecido con un determinadogrado de anarquía, que ha ido bien mien-tras han generado beneficio y cash flow.

Estoy de acuerdo en que los modelosdeberían ser siempre incrementales yponiendo mucho el foco en el fin que sepersigue. Esto es muy delicado, porqueun modelo incremental puede hacer a laempresa elegir para una línea una herra-mienta, pero si no tiene visión de su obje-tivo final se puede equivocar en esa elec-ción. En ese caso, una inversión, con susamortizaciones y periodos legales que seestablezcan contablemente, le puedelastrar para ir ampliando el alcance desus herramientas y sistemas. En unmundo donde las cosas se miden enmeses por los cambios regulatorios,puede ser difícil tomar decisiones deinversión que se miden en bastantes kilo-euros.

J. A. (Omega CRM): Es cierto que hoy endía hay aspectos tecnológicos como elacceso a la información normalizada enInternet o aspectos colaborativos deestas herramientas, que hacen que cual-quier persona que se plantee una selec-ción de herramientas y no tenga en cuen-ta si la plataforma va a cubrir estosaspectos, se está condenando a hacerotra implantación dentro de unos años.

J. G. (Grupo Infonis): Lo que en definitivase le pide a la herramienta es que tengaflexibilidad, capacidad de adaptación alcambio de modelos: esto es mucho másimportante que la plataforma en sí. Peroes verdad que nos encontramos conunos modelos en los que crecer en estaslíneas de actuación es arriesgado y ralen-tiza la toma de decisión. Cuando sebusca la rentabilidad a corto, las previsio-nes a tres o cinco años es algo muchomás estratégico y cuesta dar el paso.Esto es algo que está más en manos delos grandes laboratorios y, por tanto,también está en sus manos el equivocar-se, porque este es un mundo que va pro-gresando a base de tomar decisiones,que implican equivocaciones y mejoras.

Lo importante siempre es buscar unfoco muy concreto, no perder de vistahacia dónde se va. Siguiendo con lametáfora de la navegación, el mar esmuy grande, por tanto lo importante essaber dónde está la boya, mientras queel camino o la velocidad para llegar a ellaya es una decisión de política de empre-sa, de capacidades y de recursos. Hoy,lamentablemente, la industria farma-céutica se ve en un contexto cambianteque quita estabilidad a su inversión y laretrae un poco en el lanzamiento. Pero,como proveedor de servicios, observoque sí se invierte y se compra informa-ción y datos: la industria está ávida portener información y por tener losmedios para analizarla.

PhMk: Se ha dicho que ahora nos encon-tramos en multicanalidad y que el dele-gado es un canal más, pero, hasta haceuna década, para la industria farmacéu-tica suponía el 90% o incluso el 100% delinterés, porque el único interlocutor erael prescriptor clínico. ¿Qué otros canaleshay aparte del delegado y qué porcenta-je creen que debería tener cada uno?

P. B. (Vademecum): No soy quién paradeterminar el porcentaje de inversiónpromocional que se debe dedicar a cadacanal; ahora bien, si nos planteamos haciadónde vamos, añadiría un acrónimo a losque hemos visto hasta ahora: CLM (Close

“Para la industria farmacéutica, la crisis es una oportunidadfantástica de plantearse los nuevos modelos de comunicación

con sus stakeholders de los que hemos hablado. De hecho,algunos laboratorios ya los están poniendo en marcha en

periodo de crisis. Se trata de utilizar la tecnología online comosoporte para completar la visita médica. Es la oportunidad depasar de un modelo push, en el cual el delegado “empuja” un

mensaje, a un modelo push and pull”

Paul Bonnet (Vademecum)

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Loop Marketing), que es el nombre auto-proclamado de la venta sobre tableta deldelegado con el profesional sanitario. Enel caso de Vademecum, nos hemos posi-cionado desde un canal único que era elpapel a un canal múltiple, donde el papeles una pequeña parte, el mundo mobilees otro y el mundo base de datos en hos-pitales es otro. Tratamos de sensibilizar ala industria farmacéutica de la importan-cia de mirar cuál es la inversión en cadauno de estos canales y distribuirlo deforma coherente. No tiene sentido que undelegado vaya a ver a un médico diciéndo-le que su medicamento es bueno paraalgo y que el médico busque en Internet yvea que es malo. Buscamos ayudar a laindustria farmacéutica a tener un mensajecoherente entre el mensaje que da eldelegado, el mensaje que se encuentra enlas redes sociales o foros de pacientes y elmensaje que se encuentra en Google.

J. G. (Grupo Infonis): El Close LoopMarketing es un concepto que supone uncolofón y cierre de la relación con los sta-keholders y es un elemento esencial paravehiculizar todo tipo de contenidos, peroes un concepto en sí, no es una tecnologíaper se. De hecho, tendríamos que hablarde e-detailing en lo que sería la visita, pre-sentación de contenidos digitales ensoportes tipo tableta. En cuanto al tipo desoporte, creo que no debería ser unaconstricción del contenido que se presen-ta. En este sentido, hay estudios en EEUUsegún los cuales casi el 80% de los médi-cos ya había superado el shock de la table-ta y se centra en el contenido.

Es esencial llevar un mensaje a la medidade cada stakeholder, que sea adecuado yde interés para cada uno de ellos.Además, no basta solo con la presenta-ción de dicho contenido, sino que hay queanalizar el feedback, esa experiencia deusuario que comentaba antes Javier,cómo le ha impactado la información.

En función de cómo se presenta esainformación, se obtiene una mejor adhe-sión del médico. Se trata del concepto deengagement del que tanto se habla: esdecir, lograr un mayor compromiso e

implicación del médico con tu producto,tu laboratorio y el servicio que le ofreces.Estos contenidos digitales muy a medidaincluyen más datos a todo este mare-mágnum de información que se estámanejando, para hacer casi a cada clienteúnico: esto puede sonar atómico, pero setrataría de llegar al micromarketing. Esdecir, el mismo contenido se presenta acada cliente ordenado de una maneraóptima para que el mensaje pase cuantoantes, en función de si se trata de unapersona con mayor interés en la lectura,en la visión de gráficos, de datos plotea-dos o curvas, o de videos.

Hay que reordenar estos contenidos deuna forma inteligente para que cadadelegado se los pueda presentar a travésde estos formatos, de estas tabletas, alos médicos. A la vez, hay que permitirque, cuando no está el delegado, el pro-pio médico pueda acceder a los conteni-dos, siempre dejando una traza, deacuerdo con el compliance. Esta trazadescubre el interés ya no solo por lainformación, sino por la forma de pre-sentar esos contenidos que le va a resul-tar de un mayor o menor atractivo parasu captación del mensaje. Hablamos asíde la “experiencia de usuario”.

Esto, en cuanto a la volumetría de lainformación, lo que hace es añadir más

volumetría por usuario, por stakehol-der, así que el enriquecimiento de lainformación es brutal. Se trata definiti-vamente de escuchar a nuestro interlo-cutor y mantenerle informado en ese“marketing de lazo cerrado” con unoscontenidos adecuados para sus intere-ses.

S. G. (Juste): Al igual que decíamos antesque el delegado y el gerente tienen másresponsabilidad hoy que la que teníanhace diez años, a la gente que trabaja enMarketing también se le exige una creati-vidad muchísimo mayor. Su labor ha cam-biado bastante en los últimos años y vacada vez más hacia ese modelo de dele-gado y también a estar presente en losdemás canales, con mensajes muy perso-nalizados. Estoy de acuerdo en que hayque llegar al micromarketing, aunque esbastante complejo y exige mucho traba-jo.

J. A. (Omega CRM): Totalmente de acuer-do: desde el punto de vista de los que nosdedicamos a realizar servicios relaciona-dos con la tecnología, este es el gran cha-llenge de la industria. Los laboratorios adía de hoy están inmersos en este proce-so. El concepto de CLM aparece porqueel departamento de Marketing no dispo-ne del seguimiento de qué le llegabacomo mensaje al médico. El CLM busca

“Actualmente, el delegado es un canal más, porque ya nosencontramos en multicanalidad. Tenemos que distinguir todauna serie de canales y a cada uno le compete su justa dosis de

inversión y segmentación del mercado. Para realizar este análisisno sirve un ERP, porque no tiene esa flexibilidad, no es su

objetivo. En cambio, un CRM sí tiene esa flexibilidad, dentro dela cierta estandarización de la actividad comercial, pero sobre

todo quien tiene que tenerla es el BI. Debe ser capaz deinterpretar esta información y devolverla, agregadamente hacia

la dirección, y desagregadamente hacia el front office, esaactividad del comercial, del delegado, de una forma clara y

precisa que les permita tener acciones realmente que impacten”

Jordi Guitart (Grupo Infonis)

Business Intelligence-CRM62

cubrir este desconocimiento, descubrien-do en qué diapositiva de la presentaciónmuestra interés el médico, cuánto tiem-po, si se le ha mostrado un gráfico uotro… Para ellos es un reto brutal, por-que toda esa información se puede seguira día de hoy y la información en Internettambién.

Con lo cual, ¿dónde están las compañíasahora mismo? Las que están más avanza-das han logrado ya crear estos interfaces,es decir, tienen un interfaz de CLM, deperfil web, donde llevan a sus médicos auna web, donde orientan en la visita paraque accedan a información previamenteseleccionada en la red. Ahora tienen querecoger toda esa información y crear per-files de clientes digitales o sociales, oambos aspectos, y ser capaces de lo quecomentaba Jordi, decidir si se muestra ono un contenido, de qué forma, etc.Incluso el delegado puede planificar susvisitas e interacciones con el médico enfunción de cuándo sabe que ha accedidoa una serie de contenidos o no. Si nos fué-ramos al modelo tradicional, sería comotener delegados virtuales, que aportantodo el feedback que se quiera.

Este es el gran reto: ser capaces de reco-ger toda esta información de forma cohe-rente y llevarlo al sistema de CRM o BI,para ser capaces de tomar decisiones conuna cantidad de información brutal, quese puede analizar normalizada, desnor-malizada, agregada…

PhMk: Por un lado, vemos que la cuestiónestá resuelta técnicamente pero, por otrolado, lo que falta es la implementación,buscar cómo la persona integra todo esoen la realidad del día a día.

J. G. C. (QlikTech Ibérica): Probablementese podría hacer a mucha mayor velocidad,pero es verdad que a todos nos cuesta unpoco de tiempo cambiar tanto nuestrosprocesos de negocio.

J. A. (Omega CRM): Incluso la tecnologíasupone un limitador, porque hay tecnolo-gías que no permiten hacer esto todavía,por lo que la compañía tiene que empezar

por cambiar estas tecnologías. Si tiene unCRM que no permite volcar o cruzar estainformación, o lo cambia o no podrá haceresta tarea.

J. G. C. (QlikTech Ibérica): También sepuede dar el caso de que la compañía harealizado una inversión y todavía quiereesperar a rentabilizarla antes de poderbuscar nuevas inversiones para amortizarlo que se ha invertido.

En cualquier caso, a día de hoy la tecnolo-gía está ahí y permite hacer esto, lo queocurre es que en muchas ocasiones esnecesario cambiar también la mentalidad.Como hemos comentado, el papel de losdelegados cambia hacia un mayor poderde decisión e independencia. Por su parte,las nuevas generaciones seguro que cuan-do lleguen al mundo profesional vienenya con esta mentalidad, por lo que laparte colaborativa, igual que la parte demovilidad, va a tener un peso enorme.

En cuanto a la volumetría de datos quecomentaba Jordi, lo que nos permitesobre todo para llegar al micromarketinges poder tener esa visión con toda la infor-mación que tenemos global desde arriba,y luego poder bajar, ir al máximo detallepara llegar a cualquier dato, a un nivel gra-nular de la información, para un producto,un médico, para obtener un máximo deta-lle que se pueda trabajar.

PhMk: ¿Esta trazabilidad puede llegar agenerar problemas legalmente?

P. B. (Vademecum): Hace unos meses lahermana de Mark Zuckerberg, el funda-dor de Facebook, hizo unas declaracionesen las que afirmaba que el anonimato enInternet tenía que acabar, porque cuandouna persona es anónima siente quepuede decir lo que le parezca, mientrasque cuando tiene que poner su identidadva a tener un discurso más en línea con supersona.

Por tanto, hay dos caminos: el del anoni-mato, en el cual vamos a obtener una par-ticipación más importante, o el camino dela trazabilidad, donde vamos a tener

menos colaboración por parte de las per-sonas con quien estamos hablando. Laindustria Farma está exactamente en estemodelo, cuando quiere comunicar onlinecon los profesionales sanitarios, va a que-rer hablar con muchísimos, pero tambiénva a querer saber exactamente quiénesson. Los actores online no van a devolverla misma cantidad de información si laindustria farma elige un camino u otro.Tiene que elegir canales que le garanticenun filtro de esta audiencia, pero si quieretener una audiencia más cualificada, va atener un cupo inferior.

J. G. (Grupo Infonis): No creo que sea tandicotómico, creo que la industria farma-céutica puede vivir con ambos caminos yde lo que se trata es de definir indicadoresacordes para cada cosa. Cuando las opi-niones son anónimas o masificadas, al finy al cabo la ley de grandes números tien-de a la distribución de Gauss. Si no sebusca un indicador de precisión para queun delegado haga una visita particular enun territorio en concreto donde pareceser que se ha comentado masivamentealgo, quizá carece de mucho sentido.

Lo que nos está sucediendo en estemomento es que tiene que haber unaresegmentación de los stakeholders, almenos en los médicos, puesto que ya nobasta clasificarlos por los criterios tradi-cionales de potencialidad, sino que esasegmentación también tiene que ser enbase a ese nuevo perfil digital del médico.Al final, puede ser que médicos con ungran potencial de prescripción, no son loscandidatos idóneos para las inversionesmarketinianas en determinadas líneas.

Ya existen, y nosotros los hemos construi-do, dashboarding donde se vinculan elimpacto, cómo navega, cuál es la expe-riencia de usuario sobre una presentacióndigital flexible; y el coste, intentando bus-car retornos de inversión. Es así porque adía de hoy un product manager en laindustria farmacéutica tiene que justificarpor qué se va a invertir una cantidad enuna acción y no tiene realmente algo sóli-do sobre lo que sustentar el supuestoretorno. En definitiva, creo que el anoni-

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mato tiene unos indicadores propios y elengagement con nombres y apellidosexige un foco y una atención diferencia-dos, pero que ambos pueden coexistir.

Respecto a lo que comentaba Juan sobreel grado de drill down para poder bajarhasta el detalle, tengo ciertas dudas, noporque la tecnología no lo permita, sinoporque se están analizando grandes volú-menes de información y sería importantesaber a qué estado jerárquico dentro dela compañía le toca manejarlo. No sé sitiene mucho sentido que un directorcomercial dedique su tiempo al análisisde qué hace un delegado sobre un bricken una línea de negocio particular, pues-to que él no va a tomar ninguna accióndirecta sobre esa persona.

En este punto, con mucha información semezcla lo que es la decisión con la infor-mación adecuada para tomarla, con loque el drill down acaba siendo un capri-cho importante, porque la tecnologíatiene que facilitarlo, pero creando con-juntos de datos que permitan quedarsecada uno al nivel que le corresponde en latoma de decisiones. Luego ya son proce-sos de compañía, están enlazadas esastomas de decisión y diría que un balancescorecoard al más alto nivel no tiene sen-tido ver toda la planificación estratégicavolcada en la táctica de cada uno.

J. G. C. (QlikTech Ibérica): El drill downno solo está destinado a tener ese deta-lle; es verdad que un director comercialno va a entrar, salvo en casos muy excep-cionales, al máximo nivel de detalle, perosí que el tener debajo toda esa informa-ción va a permitir que, en cualquiermomento, si se hace cualquier tipo dereajuste o parametrización del análisis,se pueda, con las tecnologías que hayhoy en día, recalcular sobre la marcha deforma dinámica. Por ejemplo, si se estáanalizando un promedio, con un preciodeterminado, permite poder hacer unasuposición y meter algún tipo de coste ode margen: al tener todo el detalle, en unsegundo se puede tener un resultadofinal, sin tener que reprocesar toda lainformación.

J. G. (Grupo Infonis): En efecto, el topdown y el bottom up deben coincidir. Nome refería tanto a negar la capacidad dedrill down al BI; al contrario, tiene quetenerla, pero el problema al que nosenfrentamos es la volumetría.Tendríamos que multiplicar por muchasáreas, con lo cual la volumetría es en estosmomentos el gran problema, el exceso deinformación puede parecer un lujo peroes un poco peligroso. Es evidente que hayque poner un coto a la actuación o a loque es propiamente dicho al proceso detoma de decisión a cada nivel jerárquico,que no quiere decir que la potencialidaddel drill down llegue hasta abajo.

PhMk: ¿Por volumetría entendemos queva a haber datos planos, que se combinanal final en un cubo con información queproviene de distintas áreas? Por ejemplo,respecto a los delegados, datos que pro-vengan de RRHH contrastados con su efi-ciencia en actividad, con su inversión ycon sus resultados.

J. G. (Grupo Infonis): Eso es volumetría,pero es una volumetría generada innece-sariamente. Por ejemplo, podríamos tam-bién incluir un análisis de la prescripciónde los médicos rubios o morenos, perollega un momento en que el exceso deinformación no aporta nada a la toma dedecisiones. Por volumetría entendemos eltrabajar con fuentes de datos internas yexternas, como son los datos de mercadoque generan las diferentes empresasexternas. Esa información es rica paraintegrar, pero el laboratorio ya tiene suspropios datos y a esos datos puede llegarcon la máxima capilaridad de análisis. Laconjunción de todo esto, si lo queremosponer en el modelo cubo (que en realidades un poliedro) y aquí entrarían cuestio-nes puramente tecnológicas, tiene unproblema, que es que la construcción deesos cubos tiene unas limitaciones en ren-dimiento y en performance muy altas, conlo cual los análisis se ven muy limitados.En ese sentido, me inclino por trabajar enmodelos mucho más in memory, es decir,que los cubos se construyan de una formadinámica, internos a la herramienta, envez de predefinirlos uno mismo.

El cubo tiene otro problema además, quees que tú tienes que definir qué quieresver, y en el momento que defines, limitastu dimensión. Si aparece un nuevo cam-bio, un nuevo panel, un nuevo estudio demercado, ya está limitado. Una estructurarígida limita, y por otro lado la volumetríaen sí hace que nuestros cubos tengan quemanejar demasiados datos, siendo elresultado de dudosa eficiencia.

El ejemplo que has dicho, seguro quesería apasionante poder mezclar la forma-ción que ha seguido un delegado con suforma de vender. Estoy convencido deque habría apasionados de esa informa-ción, y de hecho algunos laboratorios yalo analizan.

J. G. C. (QlikTech Ibérica): Yo pondría unejemplo muy sencillo de cuál es el proble-ma de la volumetría. Si alguien busca unhotel en Internet en determinada ciudad,obtiene muchísima información pero nole es muy útil, por la cantidad ingente deresultados y porque no es capaz de mane-jarla bien. Por eso, muchas veces se vamás a las redes sociales, a pedir opinionesa los amigos… Es decir, que se empieza abuscar información de otra forma. El pro-blema que tiene la volumetría viene cuan-do no puedes manejar de forma ágil todaesa información.

J. G. (Grupo Infonis): Esta volumetría laveo en central, es decir, en puestos comoel de Stephanie. Entiendo que su trabajoes manejar una cantidad de informaciónmuy rica y buscar correlaciones entrepatrones donde no los hay, pero aquí vol-vemos a la necesidad de distinguir usua-rios: a cada usuario le toca un volumen ovariabilidad del dato distinta que otro.

PhMk: Si volvemos al tema de los nuevosdecisores que empiezan a ser más impor-tantes además del médico prescriptor,unido a las diferencias entre las CCAA,¿cómo están contribuyendo las herra-mientas de BI a construir mapas o flujo-gramas de influencia con todos los deciso-res? ¿Los laboratorios farmacéuticos tie-nen interés por comprar este tipo de tec-nologías?

Business Intelligence-CRM64

S. G. (Juste): En nuestro caso, al tener untamaño más pequeño, esto tiene su pesoa la hora de manejar nuestros recursos. Lode las CCAA es una realidad que ahora nopodemos obviar. Lo que estamos hacien-do es formar mucho a los gerentes, por-que son los que mejor conocen su comuni-dad y cómo funciona. Además, la personaque se ocupa de Registros también está altanto de las especificidades de cada una.Hay que llegar a un micromarketing tam-bién en este sentido: es decir, una actua-ción específica para un territorio determi-nado.

J. A. (Omega CRM): Ya hay softwares quese enlazan con los CRM y que dan la visiónde los mapas de influencia de un médico, ode una unidad. Esta relación de influenciaayuda en la labor comercial, en el sentidode conocer que un médico depende de unjefe de servicio concreto, que está endeterminado hospital, quién toma las deci-siones en dicho hospital, etc.

Considero que sí hay una demanda de estetipo de información aunque, como comen-taba antes, primero hay que disponer deun sistema que permita integrarla.

J. G. (Grupo Infonis): Estoy de acuerdo,hay módulos y análisis de redes de influen-cia. Diría que el BI vuelve a ser la brújula,pero realmente la organización de la infor-mación requiere otras técnicas asociativasque no están únicamente en el BI. Esimportante trabajar con el concepto deredes de influencia, y sin embargo depen-de mucho de cada laboratorio, de su pro-

ducto, de las áreas terapéuticas afectadas,porque hasta hace poco tenían métodosde acceso sobre plataformas distintas, conlo cual todos los enfoques podían ser muylibres.

Sí que hay un interés y una necesidad por-que todo lo que redunde en un aumentode la productividad por dirigirnos a la per-sona adecuada es clave. El BI no lo da perse, no dice quién es clave, pero si se cons-truye sobre la información de un CRM y seapoya sobre métodos externos de análi-sis, de prospección, de agrupaciones, deconvenios existentes entre centros, aso-ciaciones de pacientes, etc., se puede lle-var un hilo conductor un poco más eficaz.Ahora bien, no sé en qué medida puedeexistir una herramienta plug and play.

PhMk: Respecto a los medios sociales, ¿eshabitual que los laboratorios tengan encuenta en sus herramientas de CRM y BI lainformación procedente de ellos? ¿Existemiedo a estos medios, por la libertad quehay a la hora de hacer un comentario,tanto positivo como negativo?

S. G. (Juste): En nuestro caso, es el depar-tamento de Marketing quien los estáempezando a estudiar para dar a conocernuevos productos, para crear foros, etc.

J. G. (Grupo Infonis): El voice of the custo-mer, que es un área que se ha utilizadomucho en la gran distribución, pasa a serun elemento importantísimo, y por tantohay que prestar un oído atento a qué suce-de, qué opinan los pacientes, los stakehol-

ders, agrupados o desagrupados, deforma anónima, pública o colegiada. Loslaboratorios están realizando una aproxi-mación, que está siendo lenta, pero seestá yendo hacia esa dirección: se estáncreando comunidades, pero lo que se estádemandando más es el servicio de escu-cha.

J. A. (Omega CRM): El problema de losmedios sociales es que el concepto esdemasiado amplio. Por un lado está lareputación online, que es lo que producemiedo, pero luego hay muchas otras inicia-tivas y se está aprendiendo mucho. Porejemplo, hay laboratorios que están reali-zando, en colaboración con entidades deinvestigación o médicas, apps deFacebook, por ejemplo, para determina-das comunidades de usuarios, que le apor-tan un valor a través de un tercero, a unusuario final.

Igualmente, nosotros trabajamos con uncliente que está utilizando un canalTwitter para la comunicación de avancesmédicos y de cómo lo que está haciendova a mejorar la salud de las personas o pre-tenden que llegue al público y mejore cier-tas cosas.

Aquellos que estén dando pasos ahora yacierten serán los que luego tengan sumejor imagen de marca en este mundoonline, que seguro que en Farma se empe-zará a medir también.

S. G. (Juste): No es sencillo, pero sí que seutilizan estos medios cada vez más, o porlo menos se está planteando su utilización.Es una manera de recoger información, dever lo que se está diciendo, y tiene unpotencial enorme. Depende mucho de loque se quiere obtener/saber.

PhMk: Además de con la propia industriafarmacéutica, ¿tienen alguna experienciacon las herramientas de BI en otros agen-tes del sector sanitario, por ejemplo hospi-tales?

J. G. C. (QlikTech Ibérica): En nuestro casosí tenemos nuestras herramientas en hos-pitales, que realmente se manejan como

“Hay otra palabra que también es muy importante, que esadaptabilidad, a todos los niveles. Concretamente, el papel del

departamento de BI también irá variando. Cuando veo a miscompañeros, que cada vez son mejores y están más preparados en

sus labores de análisis y gestión, pienso que la labor de BI como“soporte” a la red irá transformándose y que se volcará, más aúnsi cabe de lo que lo hace en la actualidad, en la ayuda a la toma de

decisiones estratégicas. El departamento de BI es y serádefinitivamente un player más”

Stephanie Gimbert (Juste)

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compañías, en las cuales la problemáticade las altas y bajas de los pacientes es unamás de otras también importantes, comola gestión financiera, que cada vez lo esmás. Nuestra herramienta de BusinessDiscovery les ayuda en muchos aspectos ala hora de manejar toda esta información.Desde el otro lado, hay laboratorios queestán tratando a los hospitales de unamanera especial, llegando a hacer inclusocuentas de resultados particulares paraeste tipo de clientes con este tipo de tec-nologías.

También depende, como hemos habladoantes, de la información de la que partes.Si comparamos el sistema hospitalario deEspaña con el de otros países, por ejemploen Reino Unido, donde está mucho másunificado, resulta mucho más fácil y rápidoimplementar este tipo de soluciones. Aunasí, poco a poco vamos progresando, por-que los beneficios al final están dandounos resultados tremendos.

PhMk: Para finalizar, ¿qué aspecto desta-carían de cara al futuro del BI?

J. G. C. (QlikTech Ibérica): Uno de losaspectos que últimamente marcan mástendencia es el mundo de la movilidad, laapuesta en este sentido es muy importan-te. Al final todo este tipo de decisionesestarán cada vez más apoyadas en table-tas, y nuevos dispositivos que irán apare-ciendo, porque cada vez estamos mástiempo fuera de la oficina, sobre todo lared comercial, y cada vez están más liga-dos a dispositivos de este tipo. Una de lasgrandes directrices que tenemos a no tanlargo plazo va por aquí.

J. G. (Grupo Infonis): Muy basado en laslíneas de I+D de mi compañía, creo que lossiguientes pasos son fundamentales: inte-gración del transaccional y del análisis enun mismo dispositivo, en movilidad, acce-sible a voluntad. Planificar una actividad,ejecutar una decisión, llamar por teléfono,establecer una videoconferencia en base ala conclusión del análisis que estoy hacien-do en tiempo real sobre mi tableta,pudiendo estar en mi casa o en cualquierlugar, con conectividad o sin ella, online u

offline. La conjunción de todos estos ejesda a la persona que ejecuta la acción, todoslos elementos para ejecutarla en la mejordirección. Luego ya dependerá de las políti-cas de empresa, formativas y de conoci-miento del producto, que evidentementequedan fuera de la parte tecnológica.

Así que diría convergencia, por utilizar untérmino que se ha empleado mucho en elentorno de telefonía, comunicación, análi-sis, transacción, van a estar junto con lamovilidad, van a estar en todo momentodisponibles; esa es la convergencia a laque tiene que tender la tecnología, paraque realmente sea eficaz para los labora-torios. La oficina pasa a ser un lugar derelación y la actividad de los delegados nodepende de su presencia en ella.Compartir la información con los colegas,con los equipos, hace que deje de tenersentido que la ubiques en un punto enconcreto del espacio.

P. B. (Vademecum): En los próximos añosvamos a tener una rearticulación de dospatas del CRM, que son la promoción y laprescripción. Hemos hablado de que lapromoción ya no era monocanal sino mul-ticanal y en cada canal vamos a tener quefijar la boya del barco para saber adóndevamos y cuál es la estrategia. Cada canal(web, mobile, redes sociales, congresos,congresos virtuales, etc.) debe tener unaestrategia, no vamos a poder hacer uncopiar y pegar de la estrategia que tenía-mos con el delegado.

El segundo reto está en la percepción.Ahora empezamos a alimentar el CRM conel feedback del delegado, con herramien-tas como el CLM, cuánto tiempo ha pasa-do en cada slide en mi tableta, etc., perohay que llegar a medir este feedback encada uno de esos canales. El delegado va apasar de hacer visitas de dos minutos acentrarse en líderes de opinión que valo-ran su trabajo, en reuniones mucho máslargas. Podemos imaginarnos que las reu-niones de dos minutos estarán ya en laweb o en el canal mobile y en cada uno deesos canales hay que definir las métricasque van a permitir medir la percepción delstakeholder. Creo que el gran desafío está

aquí, en hacer una buena mezcla de la pro-moción y la percepción con esos nuevoscanales.

J. A. (Omega CRM): Al final, los retos quese plantean en el mundo actual no sonmuy diferentes a los que había hace unosaños, y son básicamente intentar adaptar-se a los nuevos medios y usar la tecnologíaen beneficio propio. Lo que buscan lascompañías es cómo adaptar su mensaje ala nueva realidad social a través de tecno-logías que le permitan no perder el controlde cómo están dando su mensaje haciasus clientes. Esto va a derivar en que, sicambia la forma en que una persona usaun terminal, tenemos que adaptar todauna estrategia de contenidos y de relacióna este cambio. Seguramente, cada vezmás vamos a tener una mayor capacidadde consumo de información y tenemosque intentar llegar con el formato y elmensaje adecuado. El gran reto de los sis-temas de información y de las empresasque proveemos servicios asociados a losprocesos de clientes, es ser capaces deproveer con servicios y tecnología a loslaboratorios o a aquellas compañías quequieren dirigirse a su masa crítica de clien-tes de forma efectiva, para conseguirresultados con un coste razonable.

S. G. (Juste): Estoy de acuerdo en la impor-tancia de la movilidad y también destaca-ría la mayor responsabilidad de algunosactores que hemos mencionado, me refie-ro sobre todo a los delegados y gerentes,porque lo vemos a diario, el perfil cambia ysu manera de trabajar y su necesidad deinformación cambia también.

Hay otra palabra que también es muyimportante, que es adaptabilidad, a todoslos niveles. Concretamente, el papel deldepartamento de BI también irá variando.Cuando veo a mis compañeros, que cadavez son mejores y están más preparadosen sus labores de análisis y gestión, piensoque la labor de BI como “soporte” a la redirá transformándose y que se volcará, másaún si cabe de lo que lo hace en la actuali-dad, en la ayuda a la toma de decisionesestratégicas. El departamento de BI es yserá definitivamente un player más.

Business Intelligence66

La mayoría de las empresas denuestro ámbito tienen una visión ymisión, que suelen ser parecidas

para todas ellas. En general, la misiónmás extendida es que trabajemos con elobjetivo de mejorar la calidad de vida delos pacientes, cubriendo o superando sies posible sus expectativas. A propósitode esto, uno de nuestros presidentesdecía que nosotros ayudamos a “salvarvidas y aliviar sufrimientos”, plantea-miento éste muy motivador.

Siendo pues nuestro objetivo los pacien-tes, la mejor estrategia para alcanzarloes la de trabajar conjuntamente contodos los profesionales involucrados enel sistema sanitario. Es decir, llegar a unaasociación con ellos para favorecer a lospacientes y a la sociedad en general. Unaasociación en la que se debería desarro-llar por parte de la industria un plantea-miento integrado de prevención, diag-nóstico, tratamiento y seguimiento delas enfermedades. Es una asociación, porcierto, que la mayoría de profesionalessanitarios valoran positivamente y espe-ran.

Las formas de colaboración son muydiversas, y aquí es donde comienza lalabor de los analistas: primero, identifi-cando a los stakeholders (personas e ins-tituciones con mayor influencia), paradespués recomendar internamente pro-puestas de valor añadido sobre ellos.

Pero además, hemos de conjugar estaspropuestas de valor con los resultadosfinancieros de la compañía, ya que unbuen resultado es imprescindible paraque la empresa sea sostenible y puedaseguir contribuyendo, tanto colaboran-do con los profesionales, como trayendoal mercado nuevos medicamentos queverdaderamente alivian sufrimientos.

Es por ello por lo que no solo se requiereun conocimiento profundo de las necesi-dades de los profesionales y pacientes,sino también del entorno económico en elque nos movemos, de sus tendencias y delas mejores prácticas de otras empresas.Teniendo este conocimiento del mercado,nuestras propuestas serán más acordescon las circunstancias del entorno.

Precisamente debido a los fuertes cam-bios en el entorno, las empresas estánadaptando cada vez más rápidamente susestructuras hacia un entorno de conten-ción del gasto, buscando optimizar las efi-ciencias, pero también la especializaciónpor tipos de cliente.

Por este motivo, parece que se va conso-lidando el modelo de Unidades de nego-cio especializadas por tipo de cliente, aun-que ya está implantado en algunasempresas innovadoras desde hace variosaños. Este modelo permite conocer mejorlas necesidades de un segmento específi-co de profesionales, que podrían diferiren algún sentido con el resto. Así, porejemplo, estamos viendo el desglose enunidades de negocio especializadas enhospitales, otras especializadas en aten-ción primaria, otras en medicamentosgenéricos, etc.

Siendo distintas las prioridades de estostipos de clientes, la colaboración de laindustria farmacéutica con ellos será dife-rente y más a medida. Pero, ¿cómo sabe-mos la mejor forma de colaborar conellos?

Sin duda alguna, quienes mejor conocen alos profesionales sanitarios, son los quetienen contacto directo con ellos, la fuer-za de ventas. Ellos son los que mejor iden-tifican a los clientes de mayor influencia,hacen la mejor segmentación y conocen

Sobre el papel de BusinessIntelligence

Javier CuestaBusiness Intelligence ManagerSpecialty Effectiveness Europe

Pfizer

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mejor sus necesidades prioritarias y laforma de abordarlas. Sin embargo, esesencial utilizar la investigación de merca-do como herramienta objetiva para obte-ner las opiniones de un tipo de clientes demanera que, con muestras significativas,podamos extrapolar los resultados deuna encuesta a un universo de ese tipo declientes. Ambas fuentes son complemen-tarias, y es muy ventajosa la comunicaciónfluida entre delegados y analistas paraobtener opiniones consensuadas.

El análisis de la información conlleva a laobtención de los “insights”, palabra demoda desde hace un tiempo, y a la que nose encuentra una traducción fácil. Podríainterpretarse como: “descubrimiento dela motivación profunda que lleva a compor-tarse de una determinada forma”.

Un amigo inglés, experto en estos temas,me explicó el siguiente ejemplo que resul-ta curioso: Él trabajaba para una empresade pañales, y planificó un estudio de mer-cado para conocer mejor las motivacionesde la nuevas mamás para comprar unamarca u otra. El caso es que analizandoalgo más los acontecimientos alrededordel nacimiento del nuevo hijo, observóuna pauta común que se repetía en todoslos casos: los nuevos padres invitaban asus familiares y amigos a una meriendacon té y pastas, una vez que salían delhospital. Y esto era coincidente en el tiem-po con la elección de la marca de pañalesen el supermercado, a la que solían ser fie-les después, si el precio y la calidad erancomparables con sus competidores.

Pues bien, estableciendo un vínculo entrela elección de pañal y la invitación de losfamiliares, decidió que el insight era “siregalamos pastas junto con los pañales, lasmamás se decidirán por nuestra marca, yaque así las utilizarán para la merienda”.

La marca de pañales efectivamenteaumentó considerablemente sus ventas.Recuerdo haber pensado entonces quepuede que hubiera otros insights másrazonables (lo elegían por recibir un rega-lo, por ser muy apetecibles después demeses con cierto control de peso…),

pero, claro, estos otros motivos no erantan novedosos, ni justificaban el asesora-miento. El caso es que eso ya no importa-ba, porque se superaron las previsionesde ventas.

Es en realidad un trabajo de investiga-ción, parecido al de la resolución de enig-mas con múltiples variables. Y aunque lasolución proporciona en sí misma gransatisfacción, lo es también el proceso quese ha llevado a cabo para llegar a ella. Escomo si, cuando leemos un libro o vemosuna película de misterio, ya empezamos ahacer hipótesis sobre el final más lógico oel culpable de la trama cuando ha trans-currido un tiempo. Partimos de una infor-mación básica sobre los protagonistas –alos que se pregunta directamente–(observación), para luego establecer aso-ciaciones de la información obtenida(análisis) y descubrir las motivaciones(insights) que han llevado al delincuentea cometer el delito. El detective-investi-gador lidera entonces la detención (reco-mienda el plan de acción), al igual que losanalistas de Business Intelligence hacensus recomendaciones para el PoA (PlanOperativo Anual).

El análisis de personas-clientes tiene unaimportancia clave en la función deBusiness Intelligence, pero también lo esel análisis de los datos del mercado, demanera que podamos alinear las pro-puestas sobre stakeholders, con las pre-visiones más ventajosas para la empresaen el plano económico.

Tradicionalmente se ha entendido esteanálisis como una exploración de losdatos del pasado para dar respuesta apreguntas como: ¿Cómo vamos? ¿Qué hapasado? ¿Por qué? ¿En qué medida?¿Dónde puede haber un problema?...

Esta actividad no es tan emocionantecomo la anterior, que estudia comporta-mientos humanos; pero se asume biendentro del papel de BusinessIntelligence, pues son departamentos ensu mayoría formados por personas concapacidad natural de observación y aná-lisis.

Las respuestas dependen mucho de lainformación que se utilice y del propósitodel estudio. Por ejemplo, cuando nos pre-guntan “¿Cómo estás?”, nuestra respues-ta probablemente difiere, dependiendosi nos la hace una persona que padeceuna enfermedad grave, o si nos la formu-la un atleta en el gimnasio. En el primercaso puede que en nuestro subconscien-te pensáramos en un “Muy bien”, y en elsegundo quizá nos sobrevendría un “Notan bien, comparado contigo”. Nos esta-mos comparando con referentes comple-tamente distintos, luego la respuestacambia.

Por tanto, si queremos saber si los resul-tados de una empresa son buenos o no,es entonces imprescindible no solo hacerun seguimiento de la información propia,que ya tienen los financieros, sino tam-bién de toda la información del resto delas empresas del sector. Esto ayudará ainterpretar adecuadamente los resulta-dos en su contexto y a planificar las mejo-res estrategias para favorecer los resulta-dos futuros. Será necesario entonces pre-ver distintos escenarios para los mismos,considerando tanto las diferentes asun-ciones dependientes del entorno, comolas acciones internas propuestas. Todaesta tarea suele ser responsabilidad deBusiness Intelligence.

Este análisis del conjunto del mercadopone además en situación de privilegio aBusiness Intelligence para identificaraquellos productos y servicios externosque pudiesen complementar a los pro-pios, haciéndolos sinérgicos. Esta laborfacilita enormemente a los equipos dedesarrollo de negocio la tarea de búsque-da y evaluación de oportunidades paraofrecer soluciones completas de preven-ción, diagnóstico, tratamiento y segui-miento de las enfermedades.

Business Intelligence tiene en definitivaun papel clave dentro de la planificaciónestratégica de las organizaciones pues,en base al conocimiento y análisis declientes y mercado, posibilita la propues-ta de acciones para crecer y mejorar lacalidad y eficiencia del sistema sanitario.

Eduardo González, Asesor Médicode Laboratorios Cinfa, fue elencargado de presentar la jorna-

da. “En marzo de 2010, al buscar MedicalLiaison en Google aparecían 12,5 millo-nes de resultados, mientras que enenero de 2012, los resultados superan yalos 29 millones. Datos como este nosindican que algo se está moviendo conesta figura emergente que es el ML”,aseguró. En este sentido, apuntó que,en cinco años, este puesto ha crecido un48% en EEUU. Respecto a las razonespara este incremento en la importanciade esta figura, González recordó que“en el sector estamos viviendo impor-tantes cambios regulatorios y deontoló-gicos, y el marketing tradicional estádando paso a un marketing diferente,soportado por evidencias científicas, elcual se debe hacer, desde mi punto devista, desde los departamentos médi-cos”. En este cambio que vive la indus-tria se encuadra la aparición del ML.

Pasado, presente y futuro del MLEste fue el título de la primera mesa delas Jornadas, moderada por CarlosGuzmán, gerente médico de JanssenCilag. Esta mesa la inició José AntonioSacristán, director médico de Lilly,hablando sobre La evolución del ML den-tro de la industria farmacéutica.

Coincidió en que “es el puesto del quemás se habla en estos momentos, nosolo en los departamentos médicos,sino en las compañías en general”.

Su intervención repasó la evolución his-tórica de la figura del ML, que nació enlos años 60 en EEUU, en la compañíaUpjohn (más tarde parte de Pfizer). Enlos décadas de los 80 y 90 se produjoun gran crecimiento de la función yprácticamente todas las compañíastenían este puesto. El concepto en estafase era el de “vendedores especializa-dos”.

A Europa llega más tarde, hace unos 15años, sobre todo a países comoAlemania o Francia, mientras que suintroducción en otros como Italia oEspaña es mucho más reciente. Dehecho, según la encuesta realizada porel grupo de trabajo de AMIFE hace dosaños, la mayoría de ML tenían menosde cinco años en su puesto. “Por tanto,es un puesto relativamente nuevo enEspaña- indicó-, aunque está creciendode una forma rápida y con una caracte-rística importante: cada vez tiene uncomponente más científico y es másindependiente de la red comercial,pasando a estar en los departamentoscientíficos y técnicos”.

Sacristán pasó a hablar de los puntos encomún entre compañías. En primerlugar, las funciones. La función principaldel ML es la interacción con líderes deopinión, proporcionando informacióncientífica, educación médica de calidad,de forma reactiva a las peticiones quesurgen de este grupo. Otras funcionesson participar en investigación, inteli-gencia competitiva, formación de la redde ventas, etc.

El segundo punto en común es la estruc-tura de reporte. El ML empezó dentrode los departamentos comerciales, perocada vez vemos más convergencia enlos departamentos científicos. En EEUU,actualmente más del 90% de los MedicalLiaison están dentro del área médica, yen España, según la encuesta de AMIFEmencionada, lo está el 75%.

Como tercer punto en común, señaló laformación en Ciencias de la Salud, conun alto porcentaje de farmacéuticos. Denuevo según la encuesta de AMIFE, másdel 70% de los ML cuenta con licenciatu-ra en Farmacia.

En cuanto a las discrepancias, Sacristánapuntó que sobre todo el nombre esmuy variable entre compañías. Tambiénvaría, aunque la lista de tareas a realizar

I Jornadas sobre el Medical Liaisonen el actual entorno farmacéutico

I Jornadas Medical Liaison68

El pasado 27 de enero se celebraron en Madrid las I Jornadas sobre el Medical Liaison en elactual entorno farmacéutico, organizadas por el grupo de trabajo de Medical Liaison (ML) dela Asociación de Medicina de la Industria Farmacéutica Española (AMIFE), con la colaboracióndel Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF), Azierta y ScientificSearch. Estas Jornadas tienen vocación de continuidad y la intención es alternar Madrid yBarcelona como ciudad de reunión.Repasaron temas como la evolución histórica de la figura del ML; su perfil y necesidades for-mativas; las posibilidades de crear esta figura en otros sectores además del farmacéutico; lasmétricas para evaluar su actividad; si debe ser una función independiente del área comercial,o cómo debe colaborar con el investigador, entre otros.

es similar, el porcentaje de dedicación acada una de ellas. Igualmente es dife-rente la experiencia previa de las perso-nas en el puesto. Otro punto de discre-pancia es la independencia. En algunasorganizaciones los ML son totalmenteindependientes de la red de ventas, delos sistemas de reporting y métricas yno pueden acompañar al vendedor enlas visitas, mientras que en otras compa-ñías esta diferenciación no se da deforma tan clara. Por último, la organiza-ción puede ser por áreas terapéuticas,geográfica o mixta.

En cuanto a los retos del puesto de ML,para Sacristán, a nivel interno hay quedemostrar el valor de la función dentrode las propias compañías. Muy relacio-nada está la cuestión de cómo medir laactividad del ML, qué métricas emplear,porque la tendencia es a medir la partecuantitativa, “pero lo realmente impor-tante del ML es que aporta interaccio-nes de alta calidad”. A nivel externo, elreto es demostrar la independencia delML de la función comercial.

Otro reto es la formación: “Más que lainicial, que está bastante estandarizada,en la parte de formación continuada”. Elúltimo reto es el desarrollo de carrera.

Para finalizar, en el futuro, en opinión deSacristán “veremos una consolidaciónde la función del ML dentro de las áreascientíficas y una mayor involucración eninvestigación clínica”. En otros países enlos que la figura del ML está más conso-lidada, dedica hasta un 25% de su tiempoa temas relacionados con la investiga-ción: analizar propuestas de estudios ini-ciados por investigadores, recomendarcentros para ensayos clínicos, etc.

También manifestó que va a crecer otrafigura relacionada con la del ML, elHealth Outcomes Liaison, que en lugarde estar tan enfocada en el cliente médi-co se centra más en el cliente pagador:CCAA, hospitales, etc. Esta figura estámuy desarrollada en otros países y pro-bablemente se desarrolle en España enlos próximos años.

Otra tendenciafutura será unmayor porcentajede subcontrata-ción a medidaque la funciónvaya creciendo.En esta línea, enEEUU el 43% delos ML son sub-contratados.

Seguidamente,Teresa Babiá,directora generalde ScientificSearch, centró suponencia en elPerfil ideal del ML:¿Qué buscan losresponsables deRRHH? Para Babiá, las principales funcio-nes del ML son:

• Diseminar información científica, for-mativa y de investigación con los KeyOpinion Leaders.

• Interaccionar con sociedades médicasy con advice reboards.

• Participar en congresos y eventos.• Elaborar informes.• Recoger iniciativas de estudios con los

KOL y facilitar su puesta en marcha.• Colaborar con los profesionales en la

elaboración de presentaciones y artí-culos.

• Dar un soporte científico interno a lacompañía.

Para cumplir estas funciones, a lasempresas de selección se les solicita queel ML posea tanto unas hard skills comounas soft skills. En cuanto a las hardskills, se solicita que sea licenciado enCiencias de la Salud y que tenga expe-riencia previa en la industria farmacéuti-ca, si no es licenciado en Medicina.Respecto a las soft skills, son las habili-dades relacionales, de comunicación yde orientación al cliente, tanto internocomo externo.

Para Babiá, “la posición debería ser esta-ble independientemente de dónde está

ubicado el ML, en un departamentomédico o marketing”. Sin embargo, larealidad es que cuando está dentro deuna unidad de negocio, las soft skills, elperfil relacional, pesan más que losconocimientos técnicos, mientras que siestá en un departamento Médico es alrevés.

Otro requisito es la disponibilidad paraviajar, puesto que el ML va a pasar granparte de su tiempo en el campo. Por últi-mo, se pide flexibilidad en la contrata-ción a medida que el puesto va crecien-do, como sucede con otras posicionesen el sector.

Por su parte, Ángel Navarro, directorgeneral de Azierta, intervino con suponencia De las CRO (Contract ResearchOrganizations) a las CSC (ContractScientific Consulting)... ¿Dónde se sitúa elML? Explicó que en los años 80 se produ-jo una expansión de los departamentoscientíficos y en los 90 un crecimiento delheadcount, la aparición de las empresasde selección y cambios en la legislaciónque apoyaron la mayor calidad de lainvestigación clínica y la farmacovigilan-cia. En este periodo aparecieron y seconsolidaron las CRO. La primera déca-da del siglo ha llevado a una consolida-ción definitiva de las CRO y a la aparición

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Primera mesa: De izda. a dcha.: Carlos Guzmán, de JanssenCilag; Alberto León Acero, del Centro de Estudios Superioresde la Industria Farmacéutica (CESIF); Teresa Babiá, deScientific Search; José Antonio Sacristán, de Lilly; y ÁngelNavarro, de Azierta

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de otras empresas de servicio científico.En ese momento empiezan a aparecerlos ML y el outsourcing de departamen-tos científicos y de cara al futuro seespera que haya una consolidación delos ML.

“Los ML son una posición clave dentrode los departamentos médicos en elentorno de la salud- aseguró Navarro-,ya que en estos momentos las empresasfarmacéuticas necesita acceder e impac-tar y deben hacerlo con informacióncientífica de calidad, y no solo a losmédicos, sino también a farmacéuticos,administración, sociedades científicas,pacientes, etc.

A continuación, Navarro planteó algu-nas preguntas que surgen en cuanto alpuesto de ML. La primera fue: ¿Tienenque ser independientes o basta con quesean autónomos? Navarro respondióque “no me atrevería a decir que debenser independientes, pero sí autóno-mos”.

En cuanto a los distintos modelos en losque ubicar a los ML, afirmó que “van aser diferentes en función de las activida-des, y estas van a ser diferentes en fun-ción del momento del producto y de lasituación de la empresa”. Habrá unmodelo headquarter donde básicamen-te habrá actividades de premarketing ylanzamiento, en productos fundamen-talmente hospitalarios y de especialista;y un modelo regional en el que encon-traremos actividades posmarketing, conproductos de especialista, pero queseguramente van a ser compartidos porotros profesionales sanitarios. Navarromatizó que estos modelos son flexiblesy deben tener en cuenta las distintas cul-turas de las compañías.

Otra pregunta que puede surgir es ¿LosML se convertirán en “superdelega-dos”? Navarro consideró que las necesi-dades científicas del cliente y las restric-ciones que ha tenido la industria farma-céutica en los últimos años por los códi-gos éticos, van a hacer que los departa-mentos médico-científicos tengan un

mayor peso en el control y la gestión deestos profesionales, “por lo que estaránun escalón por encima del concepto desuperdelegado”.

La última pregunta que planteó fue:¿Pueden los ML trabajar para distintosclientes? Navarro recordó que estasituación ya se da en otras posiciones,como los CRA (Clinical ResearchAssociates) o los consultores, sin ningúnproblema.

Para finalizar, apuntó que los aspectosfundamentales para la consolidación delML pasan por “seleccionar talento; for-mar táctica y estratégicamente, tantoen producto como en managementdisease; crear un plan de carrera; y hacercoaching”.

Cerrando la primer mesa, Alberto LeónAcero, director del máster enMonitorización de Ensayos Clínicos yMedical Affairs del Centro de EstudiosSuperiores de la Industria Farmacéutica(CESIF), habló sobre las Necesidades for-mativas para el puesto de ML. “Una vezdefinidas las funciones y las skills reque-ridas para este puesto, la formacióndebe ir orientada en esta dirección,puesto que debe adaptarse perfecta-mente a las demandas de la industria”,aseguró.

Así, respecto al profesional que quiereacceder al puesto de ML, coincidió conTeresa en que debe ser licenciado enCiencias de la Salud. Los elementos dife-renciadores que pueden aportar losestudios de Medicina son la formaciónen cuanto a la metodología de ensayosclínicos y estudios epidemiológicos uobservacionales. El puesto tambiénrequiere conocimientos del entornoregulatorio que afecta a la promociónde medicamentos y su acceso al merca-do.

En cuanto a las competencias soft, queen parte se tienen ya y en parte se pue-den desarrollar, incluyen habilidades decomunicación, negociación, trabajo enequipo, etc. Estas habilidades son nece-

sarias a nivel interno de la compañía,porque es una posición que aunquetiene una parte de actividad autónoma,también ha de estar muy coordinada ycolaborar con otros departamentos, loque hace imprescindible potenciar estashabilidades para gestionar proyectos ydar soporte a los mismos. Y a nivelexterno, estas habilidades son funda-mentales a la hora de interactuar conlíderes de opinión, clientes, sociedadescientíficas, etc.

Pasando a la formación que necesitanlos profesionales que ya trabajan eneste puesto, para León Acero hay queplanificarla en función de qué tareas vaa desempeñar. De este modo, aquellosML que participan más en la parte deestudios, requieren formación en con-ceptos más específicos de diseño deensayos clínicos, lectura crítica de artícu-los, estadística y biometría, farmacoeco-nomía e investigación de resultados ensalud.

Además, estos profesionales deberántener una formación mucho más globalen todos los aspectos que afectan alsector farmacéutico, incluyendo con-ceptos de Market Access, relaciones ins-titucionales y relaciones con autorida-des sanitarias.

El ML en otros sectores: biotecnológi-co, alimentario, cosmético...La segunda mesa, titulada Más allá de laindustria farmacéutica y moderada porHelena Marín, perteneciente al grupocoordinador de ML de AMIFE, estuvodedicada a las posibilidades de la figuradel ML en otros sectores además del far-macéutico.

En primer lugar, Vicente Martínez, direc-tor general de Hepacyl, habló sobre ElAsesor Científico como jefe de proyectosde I+D+i en la empresa biotecnológica.Para él, el ML en el sector biotecnológi-co, que sería más un Scientific Liaison,“supone un nexo de unión con el merca-do, por su unión entre la investigaciónbásica y la clínica, salvando los “valles dela muerte” existentes entre ambos tipos

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de investigación, y no solo eso sino tam-bién entre la investigación clínica y elmercado de empresas farmacéuticas decara a la licencia de productos”.

Tras él, Pedro Lafuente, director generalde Quantum, se encargó de la charla ¿Esposible un ML en la industria cosméti-ca/alimentaria? Comenzó recordando elcontexto regulatorio de ambos secto-res, marcado por sendos reglamentoseuropeos: el Reglamento (CE) nº1924/2006, relativo a las declaracionesnutricionales y de propiedades saluda-bles en los alimentos, el Reglamento(CE) nº 1223/2009 sobre productos cos-méticos. Comparó los elementos nece-sarios para realizar un estudio clínicopara medicamentos y los necesariospara un estudio con alimentos o cosmé-ticos y llegó a la conclusión de que sonmuy similares.

Respecto a si es necesario un ML en laindustria alimentaria o cosmética, paraLafuente “es absolutamente necesario,porque nos encontramos con problemá-ticas muy peculiares en estos sectores yel ML puede informar sobre la necesi-dad e importancia de estos estudios alos distintos actores: promotores, inves-tigadores, comités éticos y pacientes,que intervienen en ellos y que hastaahora no habían tenido la necesidad dehacer estos estudios clínicos”.

Seguidamente, Pedro Hernández, busi-ness manager de Dynamic Solutions, secentró en el tema Orden SAS y papel delML en los estudios iniciados por investiga-dor. ¿Un cajón de sastre? En su experien-cia, existen grandes diferencias entre elML de una compañía y de otra. ComoCRO, se encuentran con dos situaciones:si el presupuesto lo maneja el ML, es élquien contacta con la CRO, explica lasnecesidades que tiene para un determi-nado estudio y negocia el presupuesto.Es un modelo más operativo y resoluti-vo. En cambio, si el ML no maneja el pre-supuesto, la compañía es la responsablede transmitir las necesidades del proyec-to a la CRO y suele negociar y formalizarel contrato. “Cuando salimos al campo e

interaccionamoscon el ML, lo queeste necesita noes exactamentelo que se ha pac-tado. Es el MLquien realmenteconoce las necesi-dades del proyec-to, porque estámás cerca de losinvestigadores.Hay una relaciónmuy estrechaentre el ML, lasnecesidades delproyecto y losinvestigadores”,explicó.

En cuanto a los puntos flojos de estainteracción, afirmó que mayoritaria-mente existe un desconocimiento de lalegislación, mucho más por parte de losinvestigadores, por ejemplo acerca delas responsabilidades de cada uno delos actores en un estudio, lo cual puedegenerar problemas si se produce unatoxicidad o una reacción adversa.

Otro hándicap que puede haber es eldesconocimiento de cuáles son los pro-cesos para formalizar un proyecto conla central, con lo cual un proyecto sepone en marcha con la CRO, pero no seformaliza hasta muchos meses des-pués.

En cuanto al tipo de proyectos que sue-len manejar los ML con las CRO, enume-ró la elaboración de informes estadísti-cos; pequeños ensayos clínicos ypequeños estudios observacionales,con n pequeñas, a nivel de comunidad ode provincia, con pocos centros; darsoporte para publicaciones o para pre-sentaciones a congresos; adaptación deprotocolos, traducciones, etc. Destacócomo algo positivo la participación cadavez mayor de las CRO en la fase de dise-ño del protocolo, se pide a la CRO unsoporte para adaptarlo tanto a la legis-lación como a las hipótesis que se for-mulan en ese estudio.

En la segunda parte de su charla,Hernández se centró en la Orden SAS3470/2009, que regula los estudios pos-tautorización de tipo observacional, yaque los ML se ocupan mayoritariamentede estos estudios. Muchos de los estu-dios que llevan los ML son promovidospor el investigador, por lo que él es elpromotor y tiene que cumplir con lasresponsabilidades del mismo. En cuantoa las responsabilidades del financiador,señaló que tras buscar en la legislación yconsultar con la AEMPS, la conclusión esque son “única y exclusivamente las quefirme en el contrato que realiza con elpromotor”.

Señaló que los estudios que suelenhacer los ML son los EPA-OD (Otros dise-ños), que suelen ser retrospectivos ytransversales; los EPA-SP (Seguimientoprospectivos); y los No-EPA.

Tras la clasificación por parte de laAEMPS y el envío al CEIC, la Orden diceque el estudio será remitido a las CCAAcuando sea requerido. “Esto no significaque ya no haya que hacer ningún trámi-te en ninguna Comunidad. Hay variasComunidades que tienen legislaciónespecífica y hay que cumplirla”, aclaró.

“El investigador no suele conocer estostrámites administrativos, por lo que el

Segunda mesa: De izda. a dcha.: Helena Marín, de AMIFE;Pedro Lafuente, de Quantum; Pedro Hernández, de DynamicSolutions; y Vicente Martínez, de Hepacyl

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papel del ML es fundamental para recor-dárselos, al igual que sus responsabilida-des como promotor”, manifestóHernández. (Dynamic Solutions ofreceen sus páginas de Facebook y Twitter undiagrama explicativo sobre los trámitesnecesarios en cada ComunidadAutónoma para cada tipo de estudio).

La figura del ML en la industria farma-céuticaAsí se tituló la tercera y última mesa delas Jornadas, moderada por JesúsAparicio, gerente médico de Takeda, enla que se expuso la situación de los MLen varios laboratorios. Intervino prime-ro Javier Pérez Arcija, gerente de ACR(Asesores Científicos Regionales) deSanofi. Explicó que en Sanofi hubo uncambio en los Medical Advisors y pasa-ron a llamarse Asesores Médicos, cuan-do eran médicos, y Asesores Científicoscuando no lo eran. “Nuestros ML noestán tan ligados a la figura del ML ame-ricano, que es el primero que apareció,con las necesidades de dar informaciónoff-label, sino que hacen lo que haría unasesor médico o científico pero deforma regional. Nuestros ACR tienendos líneas de reporting, una dentro de launidad de negocio y la otra es mi figura,que reporta a la dirección médica. Endefinitiva, ellos se definen siempre

como el brazo demédico en elterreno”, mani-festó.

En cuanto a lasfunciones querealizan los MLen el caso deSanofi, las princi-pales son la pues-ta en marcha deproyectos clíni-cos, que sonestudios obser-vacionales; cola-borar con eld e p a r t a m e n t omédico en laidentificación decentros interesa-

dos en la participación en investiga-ción; y dar soporte a Marketing en advi-ce reboards, talleres de expertos, revi-siones científicas, etc. Por el contrario,lo que menos hacen es la parte del off-label, ya que “contamos con productoscon muchos años en el mercado”.

Pere Olivella, director médico deBayer, dio su definición de ML: “Es unlicenciado en Ciencias de la Salud, conresponsabilidad regional y en un áreaterapéutica”. Sus principales funcio-nes son el desarrollo y mantenimientode relaciones con líderes de opinión,basadas en discusiones científicas; elapoyo y la consolidación científica delposicionamiento del producto; y elapoyo científico a la fuerza de ventas.

“El ideal sería que el ML trabaje con elclínico, apoyándole, y que el clínico sesienta cómodo porque es una ayudano sesgada, no solo de los productosde la compañía del ML, sino que tieneque estar actualizado en esa área tera-péutica de forma global. Podríamosllegar a que el clínico llame al ML por-que, por ejemplo, tiene que hacer unapresentación para un congreso, y lepida su ayuda como experto de la com-pañía en esa patología”, explicóOlivella.

Para ello, las herramientas que puedeutilizar el ML son advice reboards,workshops, sesiones clínicas, discusio-nes off-label donde esté permitido, par-ticipación en eventos nacionales e inter-nacionales, etc. En relación con la partede investigación clínica, las funcionesson principalmente identificación decentros y apoyo al investigador.

Mª Jesús Pérez, gerente de proyectosestratégicos de Laboratorios Abbott,explicó que en su caso la posición sellama Scientific Project Manager y, cuan-do se gestó hace unos años, se identifi-có que había una necesidad de transmi-tir información científica de calidad enesta área, y que tenía que transmitirlouna persona en el campo. Para ello seeligieron dos personas de la fuerza deventas que tenían un perfil más técnicoy científico. Enseguida se vio que podíanasumir otras responsabilidades másenfocadas a iniciativas de investigado-res. Para Pérez, “desde una posicióncomercial, lo importante de estas figu-ras es que son la cara de la empresa anteel cliente”.

Giovanna Tocco, Regional ScientificServices Manager de Allergan, explicóque comenzó en su puesto hace dosaños con un producto que se estabadesarrollando en fase II para dos indica-ciones. Por tanto, al principio se dedicóa las indicaciones no aprobadas y susprincipales tareas han sido identificarlíderes de opinión, establecer con ellosuna relación científica, prepararles paraponencias, realizar advice reboards, etc.“A medida que se iban completando losensayos clínicos, me encargaba dedifundir sus resultados, a base de reu-niones cara a cara, lo cual es fundamen-tal, los ML estamos aproximadamenteel 70% del tiempo en el campo, y deeventos científicos”, comentó.

Tras estos dos años, el producto haobtenido las dos indicaciones, por loque las relaciones establecidas pasan ala red comercial y el ML pasa a darsoporte científico. Lo que no desapare-ce es la relación científica con los líderes

Tercera mesa: De izda. a dcha.: Javier Pérez Arcija, de Sanofi;José Luis Calleja, del Hospital Universitario Puerta de Hierrode Madrid; Pere Olivella, de Bayer; Jesús Aparicio, de Takeda;Mª Jesús Pérez, de Laboratorios Abbott; y Giovanna Tocco, deAllergan

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de opinión, que sigue siendo competen-cia del departamento médico. A lo largode este periodo, Tocco explicó que ha idocambiando el peso de sus actividades,puesto que según se aproximaba la indi-cación se ha tenido que involucrar másdesde el punto de vista de Marketing,analizando el tipo de información que senecesita, a quién se tiene que comunicar yde qué forma.

Respecto a los aspectos que diferencian alos ML de la fuerza de ventas, destacó laformación y la parte de inteligencia com-petitiva, porque “ellos ven en campo pro-blemáticas que el ML no ve: la farmacia,las ventas, etc.”.

Para finalizar, José Luis Calleja, delHospital Universitario Puerta de Hierro deMadrid, aportó su visión desde el lado delinvestigador. Señaló que la posición deML tiene que ser flexible y adaptarse altipo de empresa para la que trabaja, altipo de enfermedad y al tipo de médico.Debe ser una persona que conozcamucho no solo el producto, sino la patolo-gía y su realidad, ya que si solo tiene cono-cimientos acerca de su producto, la infor-mación que dará será sesgada. Tambiéndestacó que es muy diferente la informa-ción que el ML le puede aporta al profe-sional sanitario si se trata de un productoya autorizado o uno que está previo aautorización, en cuyo caso la informaciónserá mucho más relevante para el clínico.

En cuanto al producto en postautoriza-ción, apuntó que hacer un buen desarro-llo local tiene un impacto directo en eléxito del producto, porque los estudiosen práctica clínica son muy importantes,ya que los pacientes que se ven en prácti-ca clínica real pueden ser muy diferentes alos que se incluyen en los ensayos.

El papel del ML en estos ensayos es facili-tar que esa experiencia de tratar pacien-tes en el día a día sea recogida de unamanera científica y válida para lograr con-clusiones, que muchas veces son diferen-tes a los ensayos clínicos. “Considero queel ML debe estar con el médico, ayudarleen esa labor burocrática y facilitar y acele-

rar los trámites internos- aseguró-. Enalgunos casos, el ML se distancia másdel investigador, lo cual es menos prác-tico”. Para él, la postura ideal sería que“el propio ML pensara en aquellas pre-guntas de su producto que no estánresueltas y fuera proactivo en estimulara los investigadores a responderlas”.

En cuanto al principal peligro que ve enesta posición es el sesgo, es decir, que elML esté demasiado convencido de labondad de sus productos: “Creo quereconocer las limitaciones de los estu-dios da al ML un perfil de credibilidadmuy importante”. En su opinión, “cuan-do un ML presente en una sesión clínicade un hospital el resultado de un ensayode fase II o III de un producto, la percep-ción que debe tener quien le está escu-chando es como si estuviera en un con-greso nacional sobre esa patología”.

Pere Olivella estuvo de acuerdo en quelos investigadores valoran muy positiva-mente recibir apoyo metodológico a lahora de diseñar el estudio, “incluso enáreas como Atención Primaria, en lasque hasta ahora no se investigaba tantoy en las que puede haber ideas paraestudios que muchas veces son muyprematuras y nosotros podemos ayudara diseñarlo y darle forma a esa idea”.

Olivella mencionó que, en aquellosestudios observacionales promovidospor su propio laboratorio, el ML tieneun papel relativo, porque ya hay unaestructura de lacompañía que losejecuta. Al igualque en investiga-ción clínica, el MLtiene un papel encuanto a identifi-cación de posi-bles centros yhacer un ciertos e g u i m i e n t o ,pero ya hay otrospuestos que seencargan dehacer un segui-miento estricto.

Otro de los temas que surgió durante eldebate fue qué métricas utilizar paraevaluar el trabajo del ML. Los ponentescoincidieron en que es uno de los retospendientes del ML y que falta cómomedir la calidad de la visita.

“En nuestro caso, trabajamos desdeabajo las necesidades del terreno y ellosen coordinación con los equipos comer-ciales diseñan planes de acción desde laparte de médico-científico. Estos planesde acción se ponen en común con eldepartamento médico, que acabadando viabilidad a los proyectos.Cuando está definido este plan deacción, luego es mucho más fácil medirla implementación de dicho plan”,declaró Javier Pérez.

En el caso de Bayer, Pere Olivella señalóque las métricas cuantitativas que seusan son número total de interaccionescon los stakeholders, incluyendo líderesde opinión; nuevas interacciones, esdecir, líderes de opinión nuevos; núme-ro de proyectos por ML; número de pre-sentaciones que ha hecho del líder deopinión ayudado por el ML; número deinformaciones que hemos recogido através del ML. Sin embargo, estuvo deacuerdo en que las más importante sonlas cualitativas: “Una ideal sería el núme-ro de veces que el ML es requerido porel líder de opinión. La forma podría serrealizar una encuesta de satisfacción alcliente, preguntarle cómo ha sido laactuación del ML”.

En el número anterior les ofrecimos las conclusiones del primer focus group con periodistas ycientíficos organizado por el Grupo Zeltia y CESIF (Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica) dentro del proyecto Observatorio Zeltia, que tiene el objetivo de fomentar lainnovación a través de la divulgación y el análisis de la información biotecnológica.

A continuación, les ofrecemos las conclusiones correspondientes al segundo focus group, quese enmarca en otro proyecto liderado por el Observatorio Zeltia, el Laboratorio de NuevasIdeas en Comunicación. En él se han analizado los medios de comunicación 2.0 (blogs, foros,redes sociales…), el impacto que tienen en la estructura mediática tradicional, su influencia enla sociedad y su potencial aplicación para mejorar la comunicación científica.

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Focus Group Laboratorio de Nuevas Ideas en Comunicación:Observatorio Zeltia-CESIF

Las biotecnológicas deben explorarlas oportunidades que les ofrecenlos medios sociales y estar al tantode las conversaciones sobre ellas

Sergio SaizExpansión

Sergio Alonso La Razón

José María LópezAlemany El Global

José Luis García López Centro deInvestigacionesBiológicas, CIB-CSIC

Jesús Hernández CNIO

Rocío ArroyoAmadix

Ainhoa IriberriPeriodista

especializada entemas de salud

Malén Ruiz de ElviraPeriodista

especializada entemas científicos

Miguel SanmartínIntereconomía

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Alexa Diéguez Dinero y Salud

Mónica de HaroEl Médico Interactivo

David LópezB-Able

Natalia Wright Sylentis

Enrique Coperías Muy Interesante

Juan Pablo RamírezNegocio

Noemí Navas Cinco Días

Rodrigo Gutiérrez El Economista

Las conclusiones de ambos focus group formarán parte delInforme de Biotecnología Aplicada a la Comunicación IBAC 3.5correspondiente a 2011, que se presentará el próximo mes deabril. La primera edición del mencionado informe está accesi-ble en la web del Observatorio Zeltia(http://www.observatoriozeltia.com) y en la sección de RSCde la web de Zeltia (http://www.zeltia.com).

1. Impacto de la comunicación 2.0 respecto a los medios tra-dicionales:• Impacto en cuanto a cantidad: se genera un elevado

número de informaciones online.

• Sin embargo, por lo que respecta a la calidad, a veces noes la que debería, porque cualquier persona puede subiruna información, correcta o no.

• Las informaciones o reivindicaciones de los mediossociales pueden tener el mismo impacto que en losmedios tradicionales. En algunos casos, incluso unimpacto más inmediato.

• Más que si tienen impacto, se puede decir que cada vezes más habitual que las redes sociales se conviertan enfuentes.

2. Vigencia de la profesión de periodista:• Los medios 2.0 permiten a cualquier persona acceder

más fácilmente a las fuentes originales, así como con-vertirse ella misma en fuente de una información.

• Sin embargo, la figura del periodista seguirá siendonecesaria porque no todo el mundo tiene el tiempoo la capacidad de análisis necesaria para acceder aestas fuentes originales:− El periodista tiene el deber de filtrar y seleccio-

nar lo verdaderamente trascendente del cúmulode informaciones que se genera.

− También está obligado a tratar la información deuna forma que no se le exige al resto de fuentes:debe contrastarla, consultar diferentes fuentes yser objetivo en la medida de lo posible.

− Si nos fijamos en quién genera realmente loscontenidos, las redes sociales generan conversa-ción sobre los temas, pero esos temas por logeneral los han lanzado los medios. Por tanto,siguen siendo los grandes generadores de conte-nidos.

• Las nuevas herramientas 2.0 no deben cambiar estafunción social del periodista, ni su forma de tratar lainformación, pero sí están cambiando su forma detrabajar en algunos aspectos:− Aspectos positivos: permiten recibir el feedback

de los lectores/audiencia, ampliar las fuentespara obtener información, etc.

− Aspecto negativo: se pierde el contacto presen-cial, lo que obliga a que el periodista desarrolle otrotipo de intuición.

− Además, con los medios sociales se plantea el debaterespecto a si los profesionales (tanto de los medios

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como de las empresas) deben estar disponibles 24/7:su deber como trabajador choca con su derecho a lavida privada y al tiempo libre.

− También surge el problema de cómo cuantificar eléxito en los medios 2.0: audiencia, seguidores, retor-no… Tener que poner una serie de palabras clavepara posicionar las informaciones puede tiranizar alperiodista a la hora de escribir.

• Hay consenso respecto a que el periodismo seguirá exis-tiendo, aunque no esté hecho necesariamente porperiodistas:− El periodismo es un oficio: por tanto, lo puede ejercer

alguien que no haya estudiado esta carrera, si trata lainformación de forma periodística.

• No hay que olvidar que, aunque cualquiera pueda lanzaruna información en los medios sociales, estos tienen suspropios sistemas de selección basados en la reputación(cantidad y calidad de seguidores, recomendaciones,feedback…) y con el tiempo las fuentes que permanece-rán serán las que realmente ofrezcan información decalidad.

3. Papel de los distintos actores en un entorno 2.0• Empresas: se encuentran en una situación expectante.

No tienen claro cómo articular su presencia en losmedios sociales, porque les supone perder el controlsobre el mensaje.

• Por tanto, la participación en los medios sociales de lasempresas del sector farma-biotech es escasa:− Por un lado, existe miedo debido a la falta de regula-

ción en esta materia.− Por otro lado, las biotecnológicas no suelen tener

tamaño suficiente para invertir en estas estrategias.

• A pesar de estas dificultades, es imprescindible que lasempresas estén al tanto de lo que se dice de sumarca/productos en los medios sociales, aunque nointervengan en las conversaciones.

• Si deciden sí estar presentes en los medios sociales, nopueden improvisar, deben contar con una estrategiamuy trabajada:− Para implementarla de forma correcta, deben contar

con alguien que se ocupe de gestionar su presenciaen medios sociales.

− En muchas ocasiones estas figuras son periodistas.− Para algunas empresas, como las pymes (el caso de la

mayor parte de empresas biotec), este puesto puedesuponer un coste no asumible.

− Una solución es externalizar el puesto o contar conasesoría externa sobre cómo orientar la estrategia, en

lugar de tener una persona interna dedicada a estoen exclusiva.

− También hay medidas que no conllevan un grancoste ni demasiado tiempo: por ejemplo, crear aler-tas para el nombre de la empresa o sus productos.

− A pesar de la importancia de esta estrategia 2.0, lasempresas no deben olvidarse de mantener el con-tacto cara a cara con los medios.

• Medios de comunicación: se están incorporando a losmedios sociales en la medida en que los presupuestoslo permiten, porque exigen recursos que los mediosno siempre tienen.

• En consecuencia, se acaba recurriendo al periodista“multiorquesta”: prepara temas para el medio escri-to y también para la versión online, genera conteni-dos para las redes sociales, graba videos, etc.

• Por lo general, en las versiones online de los mediosse da más importancia a generar muchas informacio-nes o a ser los primeros en dar una noticia, que a lacalidad de estas informaciones.

• La causa de esta situación es la reducción de personalque se está produciendo en las redacciones:− Si los medios tienen menos trabajadores y estos

tienen que hacer más tareas, se reduce su capaci-dad de crítica, porque no tienen tiempo para serlo.

• Esta pérdida de la calidad conlleva una mayor depen-dencia de la información corporativa: − Se vuelcan notas de prensa sin hacer las compro-

baciones mínimas.

• Esta situación es perjudicial para el prestigio tanto delas cabeceras como de los propios periodistas.

• Nuevas empresas de comunicación: además de losgrandes medios, aparecen nuevas empresas, a vecescompuestas por pocas personas, que están haciendoun buen trabajo en los medios sociales.− Habrá un proceso de selección natural y en el futu-

ro permanecerán los medios que mejor sepanadaptarse al entorno 2.0.

• Investigadores: se observa más participación en losmedios sociales de los investigadores a nivel indivi-dual que de los centros de investigación.

• Centros de investigación: se apunta que están bas-tante retrasados en cuanto a su presencia en losmedios sociales, e incluso en ciertos casos los utilizanmal.

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4. Sostenibilidad del modelo online para los medios decomunicación:

• El principal problema que viven los medios es la financia-ción de las versiones online, porque la publicidad no haentrado con la fuerza que se esperaba:− Por tanto, los medios siguen manteniendo la versión

en papel, que es la que aporta ingresos, aunque no sedeje de decir que el papel no tiene futuro; y una onli-ne para no quedarse atrás cuando finalmente se pro-duzca el salto al online.

• Una dificultad para hacer rentable el modelo online esque los usuarios están acostumbrados a no pagar ni poracceder a los contenidos online ni por estar presentesen ellos.

• Encontrar una manera de hacer sostenible el modeloonline determinará cómo será el futuro si finalmentedesaparecerá el papel o no.

• Las nuevas generaciones, que liderarán los medios y lasempresas en el futuro, ya ven los medios sociales comoalgo cotidiano, por lo que las tendrán integradas y pro-bablemente sepan encontrar la fórmula para financiar elmodelo online.

5. Oportunidades que ofrecen los medios sociales:• Para los periodistas: les ofrecen muchas más fuentes de

información. Por ejemplo, para informar acerca de unartículo de Science o Nature, ahora dispone de blogsespecializados, puede seguir en Twitter a gente que loha leído… Eso amplía la información a su alcance a lahora de elaborar sus noticias.

• Internet ofrece recursos para ampliar y enriquecer lasinformaciones, como incorporar enlaces, imágenes,videos, etc.:

− Sin embargo, no todos los medios están aprovechan-do estas oportunidades todo lo que podrían.

− Muchas veces los contenidos en las versiones onlineson los mismos que en papel, sin aportar valor añadi-do.

− Los especializados las están aprovechando más quelos generalistas.

• Para las empresas: les permiten crear, con pocos recur-sos, grupos de interés alrededor de algún tema, comopor ejemplo la transferencia de tecnología, para inter-cambiar conocimiento científico y empresarial.− Actualmente, los grupos sobre este tema en España

son escasos en las redes sociales.

• También hacen posible lograr difusión para sus informa-ciones a un precio más asequible que la publicidad tradi-cional. − Además, permite segmentar mejor el público objeti-

vo al que se quieren dirigir.− Para lograr esto, no basta con estar presente en los

medios sociales, sino que lo importante es tener unabuena idea, realmente innovadora.

− También hay que cuidar aspectos como las imágenesque se envían a los medios, que muchas veces no tie-nen la calidad necesaria.

• Estas herramientas se deben ver como una oportunidady hay que utilizarlas cuando sea apropiado, ni por obliga-ción ni con miedo.

• La formación puede ser una manera de aprovecharmejor estas oportunidades que ofrecen los medios 2.0.

•••

Asebio84

La Junta Directiva de la AsociaciónEspañola de Bioempresas (ASE-BIO) se reunió en febrero con la

Secretaria de Estado de Investigación,Desarrollo e Innovación, Carmen Vela, ycon miembros de su equipo, para abor-dar las cuestiones que más preocupan alsector biotecnológico: el mantenimien-to de las actuales condiciones de finan-ciación para las empresas del sector; lacolaboración para tener una mayor pre-sencia española en proyectos europeos;el fomento de la compra pública de tec-nología innovadora, y la implantacióndel adelanto de créditos fiscales dededucciones de I+D+i.

En concreto, respecto al fomento de lafinanciación, ASEBIO planteó rediseñarel instrumento INNVIERTE para adaptar-lo a las peculiaridades del sector. Porotro lado, trasladó la importancia demantener la actual política de exenciónde avales y garantías en los préstamospara proyectos de I+D+I y, de estamanera, facilitar la liquidez de los pro-yectos en un escenario de restricciónpresupuestaria muy complejo.

Además, la patronal solicitó a laSecretaria de Estado flexibilizar al máxi-mo aspectos como las condiciones dedevolución de los créditos, las partidasfinanciables, las modificaciones sobrelos proyectos en marcha e, incluso, elpropio concepto de proyecto de I+D,que en muchos casos es demasiado res-trictivo y rígido. Entre las nuevas medi-das a explorar, ASEBIO propuso la ideade un instrumento que incentive lasfusiones y adquisiciones entre PYMESbiotecnológicas y reduzca la actual ato-mización del sector.

Otra de las vías de financiación que sugi-rió ASEBIO como alternativa a la reduc-

ción de fondos estatales, es la coopera-ción con el sector público, en concretocon el CDTI, en la captación de fondoseuropeos del VII Programa Marco y enalcanzar un mayor protagonismo delmercado español, tanto en la composi-ción de comités que están diseñando elfuturo VIII Programa Marco, Horizon2020, como en el liderazgo de consor-cios europeos.

Respecto al fomento de la comprapública de tecnología innovadora, ASE-BIO explicó que está trabajando conCCAA que han mostrado especial inte-rés en fomentar este mecanismo decontratación, como País Vasco yCataluña, y anunció que convertirá estetema en foco de interés dentro deBioSpain 2012 (del 19 al 21 de septiembreen Bilbao), con el objetivo de que dife-rentes administraciones presenten pla-nes de demanda de esta tecnología.

Por último, ASEBIO pidió que se revisela implantación del pago anticipado delos créditos fiscales de deducciones deI+D+i, que permitiría a las empresas debase tecnológica en pérdidas aplicarlas deducciones acumuladas por gas-tos en esta partida. ASEBIO tambiénmostró su disposición para colaboraren el desarrollo del Estatuto de JovenEmpresa Innovadora, previsto en laLey de la Ciencia y que podría estarligado también a incentivos fiscalesadicionales para las compañías quecumplan el perfil.

Debido al régimen fiscal diferente con elque cuentan tanto Navarra como el PaísVasco, ASEBIO está manteniendo con-tactos con estas comunidades para quecomprendan la importancia de laimplantación de estos adelantos en suterritorio.

ASEBIO traslada a Carmen Velalas prioridades del sector

Cuestiones de Investigación deMercados en el SectorFarmacéutico

Hernán TalledoGrupo Epistéme

Aula86

De todos es sabido que en la investi-gación de mercados y en las decisio-nes de Marketing, nos enfrentamos auna constelación de atributos queconfiguran nuestros productos, losde la competencia y en definitivaaquellos atributos que nuestros clien-tes van a comprar. ¿Qué atributoselegir? ¿Qué atributos optimizaránnuestra mejor oferta? ¿Cómo pode-mos hacer una extensión de línea?¿Cómo podemos elegir aquellos atri-butos que mejor comuniquen losbeneficios de nuestros productos?Estas son solo algunas de las muchaspreguntas que nos hacemos a la horade tomar decisiones empresarialesespecialmente en el campo delMarketing.

TURF (Total Unduplicated Reach andFrequency) es una herramienta queserá de gran ayuda para apoyarnosen nuestras reflexiones y pondrá anuestra disposición un abanico deposibilidades para capturar mejor larealidad de los mercados.

No es una herramienta nueva, pero síderivada del análisis de medios y que seestá aplicando con éxito en la investi-gación de mercados como soporte a latoma de decisiones. Nos ayudará en eldesarrollo estratégico de la conceptua-lización de nuestros productos y nosdará la información necesaria para laplanificación de nuestros productos,tanto actuales como futuros.

Supongamos un mercado compuestopor tres productos: X, Y, Z, que tienenprescriptores distintos, en el sentidode que cada producto es prescrito porun grupo de médicos diferentes. Enotras palabras, X solo es prescrito porun conjunto de prescriptores que noprescribe Y ni Z. Prescriptores distintosencontramos para Y, que no prescribenni X ni Z. Por último, médicos que pres-criben Z y que no prescriben ni X ni Y.Esta situación aparece reflejada en elGráfico Nº 1.

La composición de este mercado esmuy poco frecuente por no decir

Cuestiones de Investigación deMercados en el SectorFarmacéutico

Módulo IXTURF (Total

Unduplicated Reachand Frequency):

Una herramientapara capturar los

mejores atributosde los productos

Hernán TalledoDirector General Grupo Epistéme

(Epistéme España y Epistéme Latinoamérica)

87

inexistente. Suponiendo prescriptoresrelativamente homogéneos para perte-necer a un mercado, lo más probablees que los productos X, Y, Z sean pres-critos por cualquiera de los médicosque se encuentren dentro de los círcu-los, ya que los que están fuera de estoscírculos serían los no prescriptores.Esta situación, poco probable, es nues-tro punto de partida que nos dará unaidea más bien intuitiva del TURF.

¿Cuál sería la situación más probabley/o más frecuente? La lógica sencilla deun mercado nos indica que cualquierprescriptor no sea indiferente ante laprescripción de más de un fármaco ypueda producirse una situación másfrecuente como la que representamosen el Gráfico Nº 2.

Esta situación sería más probable, en laque puede haber un conjunto de pres-criptores que prescriban X e Y pero noprescriban Z. El tamaño de los círculosrepresenta el tamaño de cada segmen-to. Visualmente el círculo más pequeñoes el del producto Z, aunque en superfi-cie aún sigue siendo más grande lasuperficie de los prescriptores de X ó Y,y la intersección de X e Y es un subcon-junto del mercado en el que convivenlos productos X e Y prescritos por losmismos prescriptores. Si fuésemos Zquizás no nos interesaría ser el máspequeño de los shares, puesto que qui-zás es más interesante y rentable tenerla fidelidad de aquellos prescriptoresque solo nos prescriben a nosotros yno a la competencia. Pero en unaestructura competitiva de mercadoesto no sería posible ya que para lamayoría de las patologías existe unadiversidad de fármacos que puedencubrir la misma necesidad y la situaciónde Z sería solo un buen deseo nuestrosobre todo si es nuestro producto. ¿Yqué es lo más frecuente? Pues lo másfrecuente es lo que vemos en el GráficoNº 3.

Nuestra cruda realidad es un mercadodonde se solapen la prescripción de X,Y y Z. Tendremos prescriptores de XY,

Gráfico Nº 3

Gráfico Nº 2

Gráfico Nº 1

Aula88

XZ, YZ y XYZ. Nuestra misión deberíaser cómo tener prescriptores, al menosde X, Y ó Z en función de cuál sea nues-tro producto. ¿Qué hacer entonces? EnMarketing un producto puede ser defi-nido como un conjunto de atributos.¿Qué atributos deberíamos darle anuestros prescriptores? Pues debería-mos darles aquellos atributos con losque más se sientan identificadas susexpectativas respecto al concepto deX, Y, o Z. Aquellos atributos que identi-fiquemos como key drivers, nos servi-rán para maximizar el share de X, Y, o Zy reducir el tamaño de XY, XZ ó YZ. Enesta misión nos ayudará TURF. En sínte-

sis, TURF nos ayudará a encontrar lascombinaciones de atributos que satis-fagan mejor a nuestros prescriptores,clientes o consumidores y que nos ayu-den a maximizar nuestra cuota de mer-cado frente a la competencia.

El TURF, en definitiva, nos permiteencontrar el mayor número de clientespuros, es decir, que tienen máxima pre-ferencia por nuestros productos. Nospermitirá también conocer el porcenta-je de nuestros clientes que son mássensibles al impacto de diferentes atri-butos y sus combinaciones. Por ejem-plo de uno, dos, tres o más atributos

Cuadro Nº 1

Gráfico Nº 4

TURF (TotalUnduplicated Reach and

Frequency) es unaherramienta que será de

gran ayuda paraapoyarnos en nuestrasreflexiones y pondrá anuestra disposición un

abanico de posibilidadespara capturar mejor la

realidad de losmercados.

No es una herramientanueva, pero sí derivadadel análisis de medios y

que se está aplicandocon éxito en la

investigación demercados como soportea la toma de decisiones

89

conjuntamente. En este concepto des-cansa la frase TOTAL UNDUPLICATEDREACH y para completar el acrónimo,FREQUENCY se refiere a la frecuenciade uso, prescripción o consumo delproducto en cuestión, o si tenemosdatos, de las unidades potencialmenteconsumidas, compradas o prescritaspor nuestro encuestados.

En un artículo anterior vimos las carac-terísticas y aplicaciones de la técnicaMaxDiff como sustitutiva de las esca-las convencionales y con gran flexibili-dad para estudiar diversos problemas.Vamos a ver, a continuación, un ejem-plo de la técnica MaxDiff en la queaplicaremos TURF. Tenemos elsiguiente conjunto de ítems (CuadroNº 1).

Hemos escogido estos 19 ítems queaplicaremos a unos analgésicos quevamos a denominar X, Y, y Z. Estas fra-ses se van a relacionar con aspectosde comunicación para conocer la rela-ción de ellas con cada uno de los anal-

gésicos en cuestión. Tal y como hemoscomentado, la metodología de recogi-da de la información va a ser elMaxDiff de acuerdo con múltiplesescenarios, como los que aparecen enel Gráfico Nº 4.

Calculados los valores que nos brindaMaxDiff tendremos la siguiente valo-ración en porcentaje para cada una delas frases que hemos preguntado auna muestra de 300 médicos deAtención Primaria (Cuadro Nº 2).

El Cuadro Nº 2 nos refleja un conjuntode pesos que suman 100% y que estánrepartidos entre cada uno de los atri-butos/frases que hemos presentado anuestros encuestados. Estos pesosestán ordenados de mayor a menor. Enun primer vistazo nos podríamos que-dar con las primeras frases que son lasque más porcentaje de peso tienen(por ejemplo los atributos 2, 6, 19 y 9):

2. X es también un potente anti infla-matorio que no produce daño gástri-co.

Cuadro Nº 2

Cuadro Nº 3

Aula90

6. Para tratar un dolor moderado esmejor prescribir Z e Y antes que X .19. Y es eficaz en muchos tipos dedolor.9. A los pacientes con dolor modera-do les prescribo Z antes que X, acu-mulando el 32,5% del peso de todos

los atributos, pero eso no implicaque conozcamos a qué porcentajede los médicos encuestados pode-mos llegar con uno o más ítems yque sean médicos receptivos a losmensajes contenidos en nuestrasfrases.

¿Qué hacer en esta situación?Aplicamos nuestra herramienta TURF.Empecemos por conocer qué porcen-taje de médicos serían muy receptivossi escogiéramos un solo ítem (CuadroNº 3).

Solo con el ítem Nº 2, X es también unpotente antinflamatorio que no pro-duce daño gástrico, podemos llegaral menos al 26,43% de los médicos almargen de que estos hayan contes-tado escogiendo otros ítems.Podemos aumentar el número deítems, por ejemplo veamos lo quepasa si tomamos dos de los ítems(Cuadro Nº 4).

En el Cuadro Nº 4 tenemos las 15 pri-meras combinaciones de las 100combinaciones de dos ítems que nosbrinda TURF. Con las dos primerascombinaciones, constituidas por lossiguientes atributos:

2. X es también un potente antiinflamatorio que no produce dañogástrico6. Para tratar un dolor moderado esmejor prescribir Z e Y antes que X,llegaríamos al 37,40% de los médicos.Con esta nueva combinación, al ítem2 le hemos añadido el 6 con unaganancia (Reach) de 10,97%.

Al ver tantas combinaciones podría-mos pensar que estamos ante un des-concierto mayor para tomar decisio-nes de qué atributos elegir. Perodeberíamos tomarlo precisamentecomo lo contrario, es decir un conjun-to de oportunidades para poder deci-dir mejor. En estos dos siguientesítems (33,79%):

2. X es también un potente antinfla-matorio que no produce daño gás-trico.9. A los pacientes con dolor mode-rado les prescribo Z antes que Xtenemos enfrentados atributos afavor y en contra del producto X.¿Qué podríamos hacer en el caso deque fuésemos directivos deMarketing del producto X? Puestendríamos que ir hasta la combina-

Cuadro Nº 4 Cuadro Nº 5

Tenemos por suerte una aplicación de TURF para conjointanalysis. Si bien es cierto que es válida para cualquier tipo deconjoint, vamos a poner un ejemplo con Volumetric conjointanalysis para visualizar el cambio en número de pacientes de

una simulación a otra. En este caso tendremos tanto elporcentaje de médicos a los que llegamos con nuestra

combinación de atributos y sus niveles (Reach) y además elvolumen de pacientes (Frequency) correspondiente a cada

escenario, sus ganancias y pérdidas

91

ción Nº 10 para encontrar juntos dosatributos favorables a X: 2. X es también un potente antiinflamatorio que no produce dañogástrico.10. X es adecuado para los pacien-tes con dolor moderado que no tie-nen otras patologías.

Solo llegaríamos al 29,60% de losmédicos, es decir que no están sola-pados con otras combinaciones.Estamos a 8 puntos de la primeraposición, pero al menos sabemos queeste subconjunto de médicos seríamás fiel que otros en ser receptivos anuestros mensajes si somos el pro-ducto X. Por supuesto que si segui-mos analizando llegaríamos a conocerel perfil de estos médicos, ya queTURF nos da el cómputo total y decada entrevistado.

Tenemos más opciones, por ejemplocalcular con TURF subconjuntos detres atributos. Veamos un ejemplo enel Cuadro Nº 5.

En el Cuadro Nº 5 hemos tenido que llegarhasta el lugar Nº 20 para encontrar dosatributos que pertenecen a X y que nues-tros médicos han elegido de forma con-junta y no duplicada con las demás combi-naciones. Esta combinación, sin embargo,está solo 5 puntos por debajo de la prime-ra combinación:

2. X es también un potente anti inflama-torio que no produce daño gástrico.6. Para tratar un dolor moderado esmejor prescribir Z e Y antes que X.11. X es un analgésico para diferentesdolores.

No obstante, nos encontramos con unpotencial enemigo en el caso del ítem Nº6. En este caso, con tres ítems, hemosganado solo 1,69% con respecto a la combi-nación anterior (Reach) de dos ítems.

Podríamos así ir jugando con combinacio-nes múltiples y discutir la mejor decisiónrespecto a qué ítems, atributos de pro-ducto, actitudes, etc., podemos utilizarpara gestionar nuestros conceptos de

producto. Podríamos también fijarnuestros atributos con valor cuantitati-vo o estratégico más elevado y hacercombinaciones con los demás atribu-tos.

Tenemos por suerte una aplicación deTURF para conjoint analysis. Si bien escierto que es válida para cualquier tipode conjoint, vamos a poner un ejemplocon Volumetric conjoint analysis paravisualizar el cambio en número depacientes de una simulación a otra. Eneste caso tendremos tanto el porcen-taje de médicos a los que llegamos connuestra combinación de atributos ysus niveles (Reach) y además el volu-men de pacientes (Frequency) corres-pondiente a cada escenario, susganancias y pérdidas.

Supongamos una muestra de 242médicos de Atención Primaria en laque se han totalizado un total de25.280 pacientes que podrían ser trata-dos con un nuevo antihipertensivo.Como atributos hemos estudiado:• Marcas: A, B, C, D y E.• HTA: >150/100, entre 150/100-

140/80.• Precio: 25, 35 y 45 euros (rembolsa-

ble por la Seguridad Social).• Cardiopatía: paciente con y sin car-

diopatía.• Diabetes Tipo II: paciente con y sin

diabetes tipo II.• EPOC: pacientes con y sin EPOC.• Edad: pacientes mayores de 65 años

y pacientes menores de 65 años.

Queremos estudiar la marca C en dos ytres escenarios diferentes:• Escenario 1: Marca C, HTA >150/100,

precio 35 euros, con cardiopatía,

con diabetes tipo II, con EPOC ymayores de 65 años.

• Escenario 2: Marca C, HTA <150/100,precio 35 euros, con y sin cardiopa-tía, sin diabetes tipo II, con EPOC ymenores de 65 años.

La diferencia para conseguir la funciónobjetivo es el tener o no cardiopatía,donde tendremos que maximizar el por-centaje de médicos más proclives aestos escenarios.• Para el producto C en el escenario 1

comparado con el escenario 2 depacientes sin cardiopatía y menoresde 65 años, el porcentaje de pacien-tes que se podrían tratar sería del57,64% (14.571 pacientes, de un totalde 25.280 pacientes) y sin cardiopatíay mayores de 65 años 42,36% (10.708pacientes, de un total de 25.280pacientes).

• Para el producto C en el escenario 1comparado con el escenario 2 depacientes con cardiopatía y mayoresde 65 años, el porcentaje de pacien-tes que se podrían tratar sería del67,87% (17.157 pacientes, de un totalde 25.280 pacientes) y 32,13% (8.122pacientes, de un total de 25.280pacientes).

• En síntesis, en el segundo caso gana-mos 17.157-14.571=2586 pacientes enpacientes con cardiopatía y mayoresde 65 años con el producto C(Frequency) pasando del 57.64% al67.87%, ganancia de +10,23%, (Reach).

TURF (Total Unduplicated Reach andFrequency) es una excelente herramien-ta para capturar la información necesa-ria que más clientes, consumidores oprescriptores fieles a unos determina-dos conceptos.

TURF (Total Unduplicated Reach and Frequency) es unaexcelente herramienta para capturar la información necesariaque más clientes, consumidores o prescriptores fieles a unos

determinados conceptos

Libros92

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ISBN: 978-84-96877-45-0Autor: Mascareñas, JuanEditorial: Ecobook Editorial del EconomistaEdición: 2011Dimensiones: 170 cm x 240 cmPáginas: 464PVP: 36,00 €

Reseña:Una de las decisiones más arriesgadas e importantes de la gestión de la empresa es la queatañe a su fusión o adquisición con otra. En este libro se analiza el proceso de dicha operacióndesde una óptica estratégica y financiera: sus motivos, la búsqueda del candidato ideal, lanegociación, la financiación, las razones por las que puede fracasar, etc. Además, en dichoproceso, hay una parte fundamental que es la valoración de la empresa a adquirir (o a vender,si se trata de una escisión). En general, tres métodos son los utilizados: los dos clásicos delvalor actual de los flujos de caja libre y el de los múltiplos, junto al más novedoso, y cada vezmás utilizado, de las opciones reales. Los tres métodos son analizados y explicados en eltexto. Juan Mascareñas Pérez-Iñigo, Catedrático de Economía Financiera en la UniversidadComplutense de Madrid, es experto en Finanzas Corporativas (Valoración de empresas,Fusiones y Adquisiciones, y Opciones Reales), tema sobre el que ha escrito más de una treintena de libros, así como multitud de artícu-los y monografías tanto académicos como de divulgación. Realiza informes periciales y de consultoría en dicho tema y ha sido evaluadorexperto de la Comisión Europea. Más información en: www.ucm.es/info/jmas

ISBN: 978-84-460-3498-8Autor: VariosEditorial: Ediciones Akal S.A.Edición: 2011Páginas: 615PVP: 26,00 €

Reseña:En un momento en que los medios transmiten un flujo cada vez mayor de información, en unmundo donde las noticias fugaces e inciertas marcan el ritmo del planeta, El estado del mundo 2012ofrece al lector un informe fiable y riguroso de toda la actualidad internacional, tratada de unmodo crítico y razonado por los mejores especialistas de todas las disciplinas ligadas a ella: políti-ca, economía, sociedad, medio ambiente... En la presente edición, a los habituales artículos, balan-ces de países y de producción, a las fichas técnicas y a los mapas se suman todos los datos estadís-ticos que aparecerán recogidos en la página web www.akal.com. En ella, además de los datos rela-tivos al periodo 2008-2011, el lector podrá retrotraerse diez años atrás en su consulta y obtenergráficas que muestran la evolución de los países según distintos indicadores. Como gran comple-mento, unos cuadros estadísticos de los 25 países más destacados del panorama mundial ofrecen

balances sobre la población, la educación, la economía... desde 1984. Igualmente, en la web encontrará una relación de direccionesen Internet y bibliografía con la que ampliar toda esta información. El estado del mundo 2012 constituye un conjunto único de refle-xiones y análisis que permiten comprender, más allá de la actualidad inmediata, los profundos cambios en marcha.

Agenda94

PMRG´s 2012 Annual National ConferenceFecha: 25- 27 marzo 2012Lugar: Orlando, Florida (Estados Unidos)Organiza: Pharmaceutical Marketing Research Group

(PMRG)Información: e-mail: andrea@pmrg.org

http://www.pmrg.org

Gartner Business Intelligence SummitFecha: 2-4 abril 2012Lugar: Los Ángeles, California (Estados Unidos)Organiza: GartnerInformación: Tel.: +44 (0) 208 879 2430

e-mail: emea.registration@gartner.comhttp://www.gartner.com/technology/events

FERIAS, CONGRESOS, JORNADAS Y OTROS EVENTOS

Bioassays for BiologicsFecha: 21 y 22 marzo 2012Lugar: Baltimore, Maryland (Estados Unidos)Organiza: CHI ConferencesInformación: Tel.: +1 781 972 5400

Fax: +1 781 972 5425e-mail: chi@healthtech.comhttp://www.biotherapeuticsanalyticalsummit.com/Bioassays

Architecting for Business Intelligence andData Warehousing: Integration theStructured and Unstructured Data WorldsFecha: 22 marzo 2012Lugar: Nueva York (Estados Unidos)Organiza: Beye NetworkInformación: Tel.: (516) 221 5560

e-mail: registration@dmforum.orghttp://www.b-eye-network.com/events/details/5525

BIO-Europe Spring 2012 - 6th International Partnering ConferenceFecha: 19- 21 marzo 2012Lugar: Amsterdam (Holanda)Organiza: EBD GroupInformación: Tel.: +49 89 2388 756 0

Fax: +49 89 2388 756 55e-mail: fschoenhammer@ebdgroup.comhttp://www.ebdgroup.com/bes/index.php

8th Latin American Clinical Trials ConferenceFecha: 19-21 marzo 2012Lugar: Filadelfia, Pensilvania (Estados Unidos)Organiza: ExL PharmaInformación: Tel.: (212) 4000- 6240

Fax.: (888) 221- 6750e-mail: info@exlpharma.comhttp://www.exlpharma.com/events

Convergence 2012Fecha: 18-21 marzo 2012Lugar: Houston, Texas (Estados Unidos)Organiza: Microsoft DynamicsInformación: e-mail: mbs-evnt@microsoft.com

http://www.microsoft.com/dynamics/convergence/houston12

3rd Annual Risk-Sharing and InnovativeContracting Models for Bio/PharmaceuticalsFecha: 22 y 23 marzo 2012Lugar: Filadelfia, Pensilvania (Estados Unidos)Organiza: CBIInformación: Tel.: +1 800 817 8601

Fax: +1 339 298 2100e-mail: marketing@cbinet.comhttp://www.cbinet.com/conference

Agenda96

Master Data Management SummitFecha: 23-25 abril 2012Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: IRM UKInformación: Tel.: +44 (0) 20 8866 8366

e-mail: customerservice@irmuk.co.ukhttp://www.irmuk.co.uk/mdm2012

Gartner Business Process ManagementSummitFecha: 25-27 abril 2012Lugar: Baltimore, Maryland (Estados Unidos)Organiza: GartnerInformación: Tel.: +44 (0) 208 879 2430

e-mail: emea.registration@gartner.comhttp://www.gartner.com/technology/events

Global Research ConferenceFecha: 18 y 19 abril 2012Lugar: Miami, Florida (Estados Unidos)Organiza: Council of American Survey Research

Organizations (CASRO)Información: Tel.: 631 928-6954

Fax.: 631 928-6041e-mail: casro@casro.orghttp://www.casro.org

Data Driven Business WeekLugar y Fecha: San Francisco, 4-10 abril 2012

Toronto, 25 y 26 abril 2012Chicago, 25 y 26 junio 2012Nueva York, otoño 2012Düsseldorf, 6 y 7 noviembre 2012Londres, 27 y 28 noviembre 2012

Organiza: Rising MediaInformación: Tel.: 717-798-3495

Fax.: (1916) 314-9080e-mail: regsupport@risingmedia.comhttp://www.datadrivenbusinessweek.com

Logistics and Supply Chain Management 2012Fecha: 25-27 abril 2012Lugar: Praga (República Checa)Organiza: SAPInformación: Tel.: 902 52 54 56

http://www.scm2012.com/EUROPE

eMetrics Marketing Optimization SummitLugar y Fecha: Sydney, 1 y 2 mayo 2012

París, 7 y 8 junio 2012Estocolmo, 15 y 16 octubre 2012Melburne, noviembre 2012Londres, 27 y 28 noviembre 2012

Organiza: Rising Media LtdInformación: Tel.: +49 7092 047095

Fax.: +49 89 921 85034e-mail: info@risingmedia.comhttp://www.emetrics.org

Forum Leading-Edge Solutions for BusinessIntelligenceFecha: 7 y 8 mayo 2012Lugar: Chicago, Illinois (Estados Unidos)Organiza: TDWI (The Data Warehousing Institute)Información: Tel.: 425 277 4126

Fax.: 425 687 2842e-mail: info@tdwi.orghttp://www.tdwi.org

Bio-IT World Conference & Expo ´12Fecha: 24-26 abril 2012Lugar: Boston, Massachusetts (Estados Unidos)Organiza: CHI ConferencesInformación: Tel.: +1 781 972 5400

Fax: +1 781 972 5425e-mail: chi@healthtech.comhttp://www.bio-itworldexpo.com

Agenda98

EphMRA 2012- Pharmaceutical MarketResearch ConferenceFecha: 19-21 junio 2012Lugar: París (Francia)Organiza: European Pharmaceutical Market Research

Association (EphMRA)Información: Tel.: +44 161 304 8262

e-mail: generalsecretary@ephmra.orghttp://www.ephmra2012.org

Solution Summit: Big Data Analytics for RealTime Business AdvantageFecha: 4-6 junio 2012Lugar: San Diego, California (Estados Unidos)Organiza: TDWI (The Data Warehousing Institute)Información: Tel.: 425 277 4126

Fax.: 425 687 2842e-mail: info@tdwi.orghttp://events.tdwi.org/events/solution-summit-san-diego-2012/home.aspx

Gartner Customer Strategies & TechnologiesSummitFecha: 11 y 12 junio 2012Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: GartnerInformación: Tel.: +44 (0) 208 879 2430

e-mail: emea.registration@gartner.comhttp://www.gartner.com/technology/events

Technology ConferenceFecha: 30 y 31 mayo 2012Lugar: Nueva York (Estados Unidos)Organiza: Council of American Survey Research

Organizations (CASRO)Información: Tel.: 631 928-6954

Fax.: 631 928-6041e-mail: casro@casro.orghttp://www.casro.org

BHBIA Annual Conference 2012Fecha: 14 y 15 mayo 2012Lugar: Hertfordshire (Reino Unido)Organiza: British Healthcare Business Intelligence

Association (BHBIA)Información: Tel.: 01727 896085

Fax.: 01727 896026e-mail: admin@bhbia.org.okhttp://www.bhbia.org.uk

Asamblea Nacional de AIMFA 2012Fecha: 10 y 11 mayo 2012Lugar: BilbaoOrganiza: Agrupación de Investigación y Marketing

Farmacéutico (AIMFA)Información: Tel.: 902 366 386

e-mail: aimfa@aimfa.eshttp://www.aimfa.es

Gartner Application Architecture,Development & Integration SummitFecha: 21 y 22 junio 2012Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: GartnerInformación: Tel.: +44 (0) 208 879 2430

e-mail: emea.registration@gartner.comhttp://www.gartner.com/technology/events

Healthcare Business Intelligence SummitFecha: 20 septiembre 2012Lugar: Minnesota, Minneapolis (Estados Unidos)Organiza: Healthcare Business InteligenceInformación: Tel.: 612 625 8876

http://www.healthcarebisummit.com

Agenda100

Business Rules and Decision AnalysisMasterclassFecha: 26 y 27 marzo 2012Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: IRM UK Public SeminarsInformación: Tel.: +44(0)20 88666 8366

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The Pharma Market Access CourseFecha: 17 y 18 abril 2012Lugar: Bruselas (Bélgica)Organiza: Cel for PharmaInformación: Tel.: +32 2 709 22 41

Fax: +32 2 709 23 38e-mail: info@celforpharma.comhttp://www.celforpharma.com

Máster en Dirección Comercial y Marketingde Industrias Farmacéuticas y afinesFecha: Próxima edición octubre 2012Lugar: Madrid y BarcelonaAsunto: CESIF organiza dos versiones de este máster:

Executive Management, que dura 741 horas, eInternational Management, bilingüe español-inglés y con una duración de 1.138 horas.

Organiza: Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica (CESIF)

Información: CESIF Madrid Tlf.: 915 938 308CESIF Barcelona Tlf.: 932 052 550http://www.cesif.es

Máster en Industria Farmacéutica yParafarmacéuticaFecha: Próxima edición octubre 2012Lugar: Madrid y BarcelonaAsunto: CESIF imparte este máster que aborda

contenidos de especialización para las áreasindustrial, regulatoria, I+D y departamentoscientíficos dentro de la industria farmacéutica.

Organiza: Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica (CESIF)

Información: CESIF MadridTlf.: 915 938 308CESIF Barcelona Tlf.: 932 052 550http://www.cesif.es

Curso “Advance Client RelationshipManagement”Fecha: 14 marzo y 17 octubre 2012Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: MRS BusinessInformación: Tel.: +44 (o) 20 7490 4911

Fax.: +44 (0) 20 7490 0608e-mail: confandseminars@mrs.org.ukhttp://www.mrs.org.uk/training/ index.htm

FORMACIÓN

The Pharmaceutical Out-licensing CourseFecha: 26 y 27 abril 2012Lugar: Bruselas (Bélgica)Organiza: Cel for PharmaInformación: Tel.: +32 2 709 22 41

Fax: +32 2 709 23 38e-mail: info@celforpharma.comhttp://www.celforpharma.com

The Netherlands Visual Business IntelligenceWorkshopFecha: 21- 23 mayo 2012Lugar: Países BajosOrganiza: Perceptualedge EdgeInformación: Tel.: (510) 558- 7400

e-mail: info@perceptualedge.comhttp://www.perceptualedge.com/workshops.php

New Technologies and Architectures for DataWarehousing and Business IntelligenceFecha: 4 y 5 octubre 2012Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: IRM UK Public SeminarsInformación: Tel.: +44(0)20 88666 8366

e-mail: customerservice@irmuk.co.ukhttp://www.irmuk.co.uk

Working with Business Processes: Discovery,Assessment, Mapping, Analysis and DesignFecha: 11 y 12 octubre 2012Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: IRM UK Public SeminarsInformación: Tel.: +44(0)20 88666 8366

e-mail: customerservice@irmuk.co.ukhttp://www.irmuk.co.uk

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Al atardecer, las orillas del Bósforo se llenan de una deli-cada luz rojiza que ilumina a la que fue capital delImperio Romano de Oriente, de Bizancio y del Imperio

Otomano, mostrando el esplendor de un pasado glorioso y unfuturo de modernidad.

Estambul es la única ciudad del mundo que se asienta sobredos continentes: Europa y Asia. En ella convergen las civiliza-ciones del Oriente y del Occidente. Es esta enorme riqueza ydiversidad cultural lo que más fascina al visitante de Istanbul. Y es que los museos, iglesias, palacios, grandes mezquitas,bazares y las espectaculares vistas de la belleza natural delentorno parecen inagotables.

Debido a su situación estratégica entre Asia y Europa,Estambul ha tenido a lo largo de la historia una gran importan-cia geopolítica y ha sufrido en más de una ocasión el dominiode otros estados que querían ejercer su influencia en estazona.

En honor a su fundador, la ciudad fue bautizada comoBizancio. Posteriormente, después de varios monumentosimportantes construidos durante el reinado del emperadorConstantino el Grande, la ciudad pasó a llamarseConstantinopla: la ciudad de Constantino. Tras la conquista porparte de los otomanos, se convirtió en Estambul, llegando aser una de las ciudades más grandes y pobladas de Europa.Comprende un área de 7.500 km2, con una longitud aproxima-da de 150 kilómetros.

Hoy en día, Estambul es el centro económico de la Repúblicade Turquía. Un continuo desfile de petroleros y barcos mer-cantes cruza a diario las aguas del Bósforo. La población conti-núa creciendo, la ciudad se hace más grande, más intensa acada momento. La historia de sus calles, barrios, templos, mez-quitas y palacios alimenta la vida de una ciudad y de una genteque se abre al futuro, mientras los atardeceres sobre elBósforo siguen alumbrando con la misma luz de los siglospasados las orillas de Estambul.

EstambulEstambul

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Transporte BusEl autobús es el medio de transporte más barato. En el ladoeuropeo, las principales líneas de autobuses urbanos salen de laPlaza de Taksim, Beşiktaş y Aksaray. En el lado asiático, las ter-minales de autobuses urbanos están localizadas en Üsküdar,Kadıköy y Bostancı. Antes de subir al autobús es necesario com-prar los billetes en las ventanillas autorizadas. Desde el aero-puerto de Atatürk hasta Şişhane hay igualmente un servicioregular de autobuses cada media hora (Havaş).

El Dolmuş (microbús compartido) es también un medio de trans-porte económico.

Metro y TranvíaHay un servicio de tranvía (tranvía antiguo) que recorre laAvenida Istiklal desde la Plaza de Taksim hasta Tünel, dondeconecta con el histórico metro de Estambul que desciendedesde Tünel hasta Karaköy.

Además de una línea de tranvía rápido con el recorrido Iktielli,Aksaray, Sirkeci, hay una línea de metro que va desde Aksaray alAeropuerto Internacional Atatürk.

TünelJusto enfrente del Puente Gálata se encuentra el Tünel (metro)de muy poca distancia que comunica el barrio de Gálata con elbarrio de Beyoğlu. Es el tercer metro más antiguo del mundo yel más corto. Se construyó entre 1871-1876. Tiene 570 metros dedistancia y el trayecto dura solamente dos minutos.Actualmente lo administra el ayuntamiento de Estambul.

TaxisLas estaciones de taxi se localizan por toda la ciudad y pueden serreconocidas fácilmente por el color amarillo de los coches y el dis-tintivo del techo. Para la tarifas van equipados con taxímetros.

Sitios de interés Castillos y fortalezasRumeli HisarıTerminada en solo cuatro meses, es una de las obras de la arqui-tectura militar más bellas del mundo.

Castillo de YedikuleEra aquí donde se celebraban las victorias importantes de la ciu-dad.

Murallas de EstambulEn tiempos fueron una impenetrable fortificación. Se extiendena lo largo de siete kilómetros desde el Mar de Mármara hasta elCuerno de Oro. Han sido restauradas varias veces, incluso enépoca reciente.

Murallas MarítimasLa antigua ciudad de Estambul está rodeada por las murallasconstruidas en la época Bizantina. Se conocen como MurallasMarítimas a las murallas construidas a lo largo del mar deMármara, y Murallas Terrestres a las construidas entre Yedikule(siete torres) y el Cuerno de Oro. Las Murallas Marítimas seextienden unos 8,5 km, entre Sarayburnu y Yedikule.

Murallas TerrestresLa parte más alta de las murallas alcanza los 76 metros. A lolargo de las murallas, 46 puertas comunican la ciudad con elexterior.

Delante de las murallas se encuentra un foso de 20 metros deancho por 10 metros de profundidad.

Detrás de ese foso se encuentran las murallas en dos filas, elinterior con 7 metros de altura y el exterior con 11 metros.Entre las dos murallas hay 10 metros de distancia.

La Fortaleza de Anatolia Fue construida a fin de mantener el Bósforo bajo su controldurante los preparativos para sitiar Estambul.

TemplosLa Mezquita Azul También conocida como la Mezquita del Sultán Ahmet. Es lamezquita más grande y fastuosa de Estambul. Su construcción,iniciada en 1609, finalizó en 1616. La mezquita fue construidajunto con una madraza, escuela coránica, un asilo, un lugar parala venta de artesanía, un kervansaray, alojamiento para came-llos, una fuente y un külliye, un complejo social y religioso.

El Sultán Ahmet subió al trono a los catorce años y gobernócon gran aceptación popular hasta los veintiocho; fallecióapenas unas semanas después de que la mezquita fuerainaugurada. Está enterrado en el Külliye de su propia mez-quita.

El lugar elegido para la construcción de la mezquita fue elcentro de la ciudad, antiguo emplazamiento de un hipódro-mo romano. Uno de los motivos para su elección era que seencontraba cerca del Palacio Topkapı. El cuidado que mos-traron en la elección del lugar es un reflejo del posterioresmero que pusieron en elegir los materiales de construc-ción y en la decoración de la mezquita. Los 21.043 azulejosusados en su construcción fueron confeccionados en lostalleres del palacio; las alfombras de cientos de metros cua-

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drados fueron tejidas en los telares imperiales y los cristalesde las lámparas de aceite fueron traídas del extranjero.

La mezquita es la única de Estambul y de Turquía que posee seisminaretes, lo que le otorga un valor especial entre las mezqui-tas otomanas.

Según la leyenda, el Sultán Ahmet I le pidió al arquitecto unamezquita con minaretes de oro, pero debido al alto coste esteprefirió aumentar el número hasta seis.

Se la conoce como la Mezquita Azul por el color azul vivo yverde de los mosaicos que decoran la parte superior y las cúpu-las de la mezquita.

El edificio contemplado desde fuera da una impresión eleganteque no se espera de su gran tamaño. La cúpula central y lassemicúpulas tienen una extraordinaria y elegante armonía.Todas las esquinas y los bordes están redondeados con el fin decrear una imagen más armónica. Los pilares dentro del edificioforman un conjunto cuya pesadez está hábilmente suavizada.

En la mezquita hay en total 260 ventanas. Los cristales utili-zados en su época desgraciadamente no han logrado llegarhasta nuestros días.

Mezquita Imperial de Süleymaniye Las cúpulas escalonadas y los cuatro delgados minaretes dela mezquita dominan el horizonte en la orilla occidental delCuerno de Oro.

Considerada la más bella de las mezquitas imperiales deEstambul.

Mezquita de Rüstem Paşa La mezquita fue construida por Sinan en el barrio deTahtakale cerca del bazar egipcio, dentro del bazar de ferre-terías. El lugar elegido para la construcción no parecía muyadecuado, por eso Sinan construyó la mezquita encima deuna plataforma de tiendas, de esa manera elevó la mezqui-ta para que se pudiera ver por todos lados y de un terrenopropiedad del gran visir dentro de Tahtakale creó unmanantial de riqueza.

Mezquita Imperial de Fatih Fue la primera mezquita imperial construida después de latoma de la ciudad.

Mezquita de EyüpLa gran mezquita se levanta en el exterior de los muros dela ciudad, cerca del Cuerno de Oro, en el lugar donde sesupone que murió Eyüp. Este veneradísimo lugar atrae anumerosos peregrinos.

Mezquita Nueva La construcción de esta mezquita, la última de las grandesmezquitas que se levantó durante la época clásica otoma-na.

Otras Mezquitas interesantes: Sokollu Mehmet Paşa,Mezquita de Mihrimah Sultán, Mezquita de Fethiye o laIglesia de Pammakaristos, La Mezquita de Beyazıt, IskeleCami, Yeni Valide Cami,

Şemsi Ahmet Pacha, Monasterio del Pantocrátor oMezquita de Zeyrek.

PalaciosPalacio de Topkapı Sobre un cabo, entre la confluencia del Bósforo y el Cuernode Oro, se alza el Palacio de Topkapı, el palacio más anti-guo y extenso de los que han sobrevivido hasta nuestrosdías.

En este opulento entorno vivieron y gobernaron los sulta-nes y su corte.

Otros palacios: Palacio de Dolmabahçe, Palacio deBeylerbeyi, Palacio de Yıldız, Palacio de Göksu, Palacete deVerano de Aynalı Kavak, Palacete de Ihlamur, Palacete deMaiyet, Palacio de Maslak, Palacete del Mar Atatürk.

EdificiosEl Hipódromo El espectáculo que más gustaba al pueblo en aquella época erala carrera de carros (llamados cisios, muy pequeños y maneja-bles, tirados por dos o cuatro caballos). Además de las carreras

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de cisios, el Hipódromo servía de escenario para conjuntos demúsicos, bailarines, acróbatas y lidias con fieras; para todo ellose anunciaban numerosos días festivos en aquellos tiempos.

Algunos competidores de este tipo de carreras llegaron a alcan-zar una enorme celebridad y fortuna, lo que les permitía llevaruna vida de mucho lujo. Los campeones y sus partidarios for-maban grupos rivales que apoyaban diferentes poderes políti-cos, que solían llevar el nombre de un color: los amarillos y losrojos o los azules y los verdes.

Torre Beyazıt Mahmut II mandó construir esta torre de ochenta y cincometros de altura en 1828 como un medio para prevenir los incen-dios. Hoy en día se encuentra en los terrenos de la Universidadde Estambul.

Torre de Galata Esta torre de sesenta y un metros de altura que se eleva encimade la colina de Gálata puede ser contemplada casi desde toda laciudad. Uno de los motivos de que su visita sea imprescindiblees, precisamente, su magnífica vista panorámica de la ciudad. Latorre está construida encima de una colina que domina elBósforo, el mar de Mármara y el cuerno de Oro. Al mirador de latorre se llega después de subir 143 escaleras, o bien, para losmenos entusiastas, en ascensor. Desde arriba se puede admirarun panorama de la ciudad. Los genoveses la llamaron La Torrede Cristo. Alcanza una altura de 140 metros desde el nivel delmar y tiene 9 metros de diámetro por dentro.

La torre, durante la época otomana, fue utilizada como prisiónpara encarcelar a los prisioneros de guerra. También se utilizócomo observatorio. Después del final de la época otomana, seconvirtió en atalaya de vigilancia de incendios.

Torre de Leandro Kızkulesi es uno de los símbolos más románticos de Estambul.

La Cisterna de Yerebatan La entrada principal de la cisterna Yerebatan, que es la más gran-de de las 60 cisternas que fueron construidas en Estambuldurante la época Bizantina, está situada frente al museo deSanta Sofía.

Como no había agua dulce suficiente dentro de las murallas querodeaban la ciudad, durante siglos la traían de las fuentes y ríosdesde el Bosque de Belgrado, a unos 25 kilómetros de distancia.

Calles y plazas históricasKumkapı Llama la atención por su mercado de peces y sus restaurantesde pescado. Hoy en día es uno de los barrios más animados dela ciudad: sobre todo los turistas que desean comer pescadofresco y probar las especialidades de los mariscos turcos, dedi-can una noche a este barrio.

Plaza de Çemberlitaş

Plaza de Beyazıt

Üsküdar Es uno de los barrios más antiguos de la parte asiática.Antiguamente recibía el nombre de ‘Crysopolis’, es decir, ‘LaCiudad de Oro’. Su nombre quizás venga del reflejo del solsobre el mar de color dorado al atardecer, o por los impuestosque se pagaban al pasar por el Estrecho del Bósforo. Una leyen-da más antigua cuenta que, en el siglo IV, los persas olvidaronlos talentos de oro que traían de Anatolia.

Una de las características de este lugar son los ‘Külliyes’ cons-truidos principalmente por las hijas de los sultanes. Las laberínti-cas calles todavía guardan edificios de madera. La zona monu-mental está en la Plaza del Muelle y sus Alrededores.

Bazares y MercadosEl Bazar Egipcio Este mercado, que recibe el nombre de Mercado Egipcio porser el lugar donde se vendían las especies traídas de Egiptodurante la época otomana, se encuentra en el muelle deEminönü, justo enfrente del Puente de Gálata. En el bazar de lasespecies hay noventa y siete tiendas.

En el mercado se pueden comprar docenas de especias y todotipo de hierbas en pequeños paquetes preparados o en gran-des sacos, por gramos. Aparte, entre las especialidades delBazar Egipcio se encuentran alimentos como pastırma (carnede ternera curada con especias), quesos, mermeladas, frutossecos, lokum (delicias turcas), esponjas naturales y varios per-fumes orientales que se venden en pequeñas botellas.

El interior del Bazar Egipcio tiene una gran atmósfera muchomás oriental que el gran bazar, quizás el exterior del mercado

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sea más interesante que el exterior. Merece la pena visitar elmercado de flores y de pájaros que se encuentra en un patioexterior del mercado.

El Gran Bazar El ‘Kapalı Çarşı’ es uno de los puntos más conocidos deEstambul, uno de los más variados mercados del mundo y elmás grande de Turquía. El Gran Bazar, que ocupa un total de 35hectáreas, unas ochenta calles, cuenta con más de cuatro milquinientas tiendas en las que trabajan más de quince mil traba-jadores. Además de las tiendas, el Gran Bazar dispone una mez-quita, doce capillas o ‘mescid’, un pozo y seis fuentes. Siendoasí no es de extrañar que de él se diga que es ‘una ciudad fun-dada para el comercio’. Entre los objetos más preciados a laventa en este enorme mercado, destacan los samovares, losnarguiles o pipas de agua, los trabajos de orfebrería y cobre, laspiezas de ónice, los rosarios, disfraces para niños, trajes de bai-larina de la danza del vientre, cajitas de madera, de nácar y demarfil y, por supuesto, la joyería con sus bellos diseños.

Quizás haya perdido un poco del aire oriental que tenía en susorígenes, pero la esencia de este mercado sigue siendo lamisma. Dieciocho puertas dan acceso a este gigantesco merca-do. La más importante de todas es la de Nuriosmaniye, quelleva un escudo muy revelador de lo que espera dentro. Serepresenta una pistola, un libro, la bandera y la puerta deBeyazıt con el lema del Sultán Abdülmecid: ‘Dios quiere al quehace negocios’.

Durante la época otomana, el Kapalı Çarşı no solo era el mer-cado más importante de la ciudad, sino que, además, funcio-naba como bolsa y banco. En los comienzos, las calles del GranBazar olían a especias, a cuero, a telas y a madera. Durante laépoca de la esclavitud, también fue el mercado de esclavos. Apesar de haber perdido estas tres funciones, sigue siendo igualde vital para la economía de la ciudad pues mueve una grancantidad de divisas cada día, aparte de ser el centro del traba-jo de oro.

Se ha calculado que por las tiendas del Bazar pasan unas quin-ce mil personas diarias y que, en los escaparates de los mil qui-nientos joyeros, hay unas diez toneladas del preciado oro.

MuseosMuseo de Santa Sofía La Basílica de Santa Sofía, actualmente denominada MuseoAyasofya es, sin duda, la obra más grande y sagrada de la épocaBizantina.

Hoy en día es visitada como museo por numerosos turistas quecontemplan maravillados esta gran obra maestra. Santa Sofiafue utilizada como iglesia durante 916 años, desde su construc-ción en el año 537 hasta el día de la conquista de Estambul en1453. Desde esa fecha hasta 1934, se utilizó como mezquita.Para sacar a la luz los mosaicos bizantinos que habían sido recu-biertos en el año 1750, después de una completa y costosa res-tauración por orden de Mustafa Kemal Atatürk, fundador de larepública Turca, en febrero de 1935 fue inaugurada comomuseo.

Santa Sofia tiene una gran importancia en la historia de la arqui-tectura por ser la primera construcción de base cuadrada deeste tamaño que está cubierta por una cúpula central y dospequeñas semicúpulas. Hoy en día, Santa Sofía es la cuarta igle-sia con un área cubierta más grande del mundo. El nombre deAya Sofía (sabiduría sagrada) es uno de los tres títulos dedica-dos a Dios. Estos tres títulos son: Aya Sofia (sabiduría sagrada),Aya Irene (Santa Irene) quietud, paz y Aya Dinamis (podersagrado).

Museo Kariye (San Salvador de Chora)Es, después de Santa Sofía, el monumento bizantino másimportante de Istanbul. De una calidad arquitectónica extraor-dinaria, su interior está decorado con soberbios frescos ymosaicos del siglo XV. Estas pinturas de brillante colorido, querepresentan escenas de la vida de Cristo y la Virgen María,muestran el vigor del arte bizantino.

En la zona que rodea a la iglesia hay casas de madera restaura-das donde se ofrece té o café, en un ambiente relajado, lejosdel ritmo agitado de la ciudad.

Otros museos: Museo Arqueológico Museo de Cerámica Turca Museo de Santa Irene Museo de Arte Turco e IslámicoMuseo de Alfombras Turcas Museo de Mosaicos Museo de la Aviación Museo Militar Museo de AtatürkMuseo Naval

Museo de Bellas Artes Museo de la Ciudad Museo Histórico del Vestuario Escénico Museo de la Industria Rahmi Koç Museo de Sadberk Hanım Museo de la Caricatura Museo de la Arte Moderno Museo de Miniaturas Monumentos más emblemáticos de Turquía en miniaturas. Museo Burhan Doğançay Museo Sakip Sabanci

Parques y parajes naturalesLas Islas Príncipes Situadas en la parte asiática de la ciudad, a unos veintekilómetros de Bostancı, son un conjunto de islas del MarMármara y una de las visitas más atractivas sobre tododurante el verano.

Las Islas Príncipes son, en realidad, nueve islas y dospequeños islotes. Popularmente se las conoce como las‘Islas Rojas’ o, simplemente, ‘Las Islas’. En ellas se cons-truyeron un gran número de templos cristianos, sobretodo monasterios. Era aquí donde los sacerdotes, nobles ypríncipes bizantinos se retiraban o exiliaban.

Para llegar a ellas hay que tomar los vapores de Estambul,que tardan entre una hora u hora y media dependiendo delas paradas que hagan. Hoy, las Islas Príncipe cumplendiferentes funciones, desde centros turísticos hasta cole-gios.

Puentes y acueductosAcueducto de Bozdoğan También conocido como el acueducto de Valento, ya que

fue construido por el emperador bizantino Valento. Elacueducto, se utilizaba para llevar el agua a la fuentemonumental (ninfeum) desde el bosque de Belgrado.

Tenía un kilómetro de longitud, aunque actualmente solo seconservan unos 600 metros en el barrio de Unkapanı y 200metros en Beyazıt. En la construcción del acueducto, los mate-riales que se utilizaron fueron traídos de las murallas de la ciu-dad antigua de Khalkedon (Calcedonia).

Puente del Bósforo Su construcción costó 23 millones de dólares. El puente tiene1.560 metros de longitud, 33 metros de ancho y la longitudentre los pilares, de 165 metros de altura, es de 1.074 metros. Elpuente se tiende a 64 metros de altura sobre el nivel del mar.Por el también llamado Puente de Atatürk pasan diariamenteunos 200.000 coches y 600.000 personas de un continente aotro. Es el cuarto más largo de Europa y el séptimo del mundo.

Puente de Mehmet el Conquistador.

El Puente de Galata Después del crecimiento del lado norte del Cuerno de Oro, quetuvo lugar a partir del siglo XIX, muchos proyectos fueron idea-dos para unir los dos lados del Cuerno de Oro.

Primero se construyó un puente en el interior del Cuerno deOro, entre el barrio de Unkapanı y Azapkapı. Más tarde, se hizonecesaria la construcción de otro puente para comunicar el cen-tro de la ciudad con el barrio de Gálata.

El último puente se colocó encima de 144 soportes de acero, de 2metros de diámetro y 80 metros de altura. El nuevo puente tienedos alas de 400 toneladas de peso que se levantan y permiten laentrada de los barcos hasta los astilleros del Cuerno de Oro.

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Puertos y bahíasTarabyaTarabya es uno de los barrios más hermosos de la orilla delBósforo. El nombre de Tarabya, denominada Therapeia,proviene de las termas que había en la zona en la épocabizantina y a las que venía mucha gente para terapias conagua.

Las excursiones por el Bósforo suelen terminar en estepunto, donde se puede comer un sabroso pescado en algu-no de los restaurantes del barrio.

EntretenimientoArte, Cultura y diversiónEstambul es por excelencia un centro internacional delarte y de la cultura.

Óperas, ballets, películas, conciertos, exhibiciones y confe-rencias conforman el abanico cultural de la ciudad. La vidanocturna de Estambul es otro de susalicientes. Sus clubes nocturnos ofre-cen grandes espectáculos mientrasse puede saborear las exquisiteces dela comida turca, la música y una selec-ción de canciones que culmina con ladanza del vientre. Existen ademásmodernas discotecas, cabarés y clu-bes de jazz en las zonas de Taksim yHarbiye.

Estambul es una ciudad de infinitasposibilidades para la diversión. EnSultanahmet hay un considerablenúmero de restaurantes en edificiosbizantinos y otomanos restauradoscon este fin que proporcionan unaatmósfera única al lugar.

Kumkapı, con sus innumerables taber-nas, bares y restaurantes de pescado,es otra atractiva zona de la ciudad.

El Çiçek Pasajı (Pasaje de las Flores)en Beyoğlu, fue y sigue siendo unpunto de encuentro obligado paradegustar los productos del mar.

Muy cerca de este lugar, en la calleNevizade, se encuentran algunos delos mejores restaurantes de la ciu-dad, en los cuales se pueden degus-tar las especialidades turcas acompa-ñadas de un rakı o un buen vinoturco.

Ortaköy, junto al Bósforo, es otra de las zonas con exce-lentes restaurantes, pubs y bares donde se puede escucharjazz. En el muelle de Eminönü, barcas del periodo otomanocon pescadores vestidos a la usanza osmanlí, ofrecen alturista delicioso pescado a la plancha.

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