Pharma Market 16

PHARMA MARKET

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DIRECTORJulio César GARCÍA MARTÍN

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REDACTORA JEFEAlicia DÍAZ

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REDACCIÓNMª Jesús DÍEZ

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PUBLICIDADCarlos DENIA

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MARKETINGManuel BENÉITEZ DENIA

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ATENCIÓN AL CLIENTETeresa MARTÍNEZ

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SISTEMAS DE INFORMACIÓNFernando MARTÍNEZ

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EDICIÓN, PRODUCER C.M. GALLEGO

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PRODUCCIÓN GRÁFICALucimagen

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EDITA:

(Ediciones y Publicaciones Alimentarias, S.A.)C/ Santa Engracia, 90 - 4º

28010 MadridTels. +34 91 446 96 59 Fax: +34 91 593 37 44www.pharma-market.es

IMPRIME:Gráficas Run 100, S.A.

DEPOSITO LEGAL: M 13485-2006ISSN: 1886-161X

Impreso en España

STAFF PHARMA-MARKET

EditorialStaff3

La empresa editora declina todaresponsabilidad sobre el contenido de losartículos originales, cuya totalresponsabilidad es de sus correspondientesautores. Prohibida la reproducción total oparcial, por cualquier método, incluso citandoprocedencia, sin autorización previa deEypasa. Todos los derechos reservados.

COMITÉ EDITORIAL PHARMA-MARKET

ALMARZA CALLEJAS, ConchaMarketing & Services Director- IMS

AVILES MUÑOZ, MarianoPresidente de ASEDEF- Asociación Española de Derecho Farmacéutico

BARRERO FONTICOBA, JorgeSecretario General de ASEBIO- Asociación Española de Bioempresas

BENEITEZ PALOMEQUE, ManuelDirector General de CESIF- Centro de Estudios Superiores de Industria

Farmacéutica

BLANCO CORONADO, JuanPresidente de ACOIF- Asociación de Comunicadores de Industria

Farmacéutica

CASADO GOMEZ, Miguel ÁngelPharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia

FERRER NAVARRO, JavierDirector de comunicación de BANIF

Miembro de European Financial Planning Association Española

GARCÍA GUTIERREZ, RafaelDirector General de ANEFP- Asociación Nacional de Especialidades

farmacéuticas Publicitarias

LEON ACERO, AlbertoConsejero Delegado de EyPASA- Ediciones y Publicaciones Alimentarías S.A.

POLO HERNANZ, FernandoDirector Marketing y Ventas LastInfoo, S.L.

MUGARZA BORQUE, FernandoSecretario General de FORÉTICA- Foro para la Evaluación de Gestión Ética

Director de Comunicación y Marketing del Grupo Hospital de Madrid

QUINTANILLA GUERRA, FranciscoPresidente de PLGS- Pharma Licensing Group Spain

ROMERO HEREDIA, FernandoComisión de Marketing AEFI- Asociación Española de Farmacéuticos

de Industria

LA BIOTECNOLOGÍA EN EL AÑO 2008Los finales de año, queridos amigos, siempretienen algo de entrañable y de reflexión, dela misma forma, cuando estrenamos un añotenemos la sensación de una nueva oportuni-dad, la mente se proyecta hacia nuestrosdeseos, es el mejor momento para “reinven-tarnos” y brindar por el éxito y la felicidad,aunque el primero es solo una excusa parallegar a nuestro verdadero objetivo…ser feli-ces, esa es la cita que el equipo de Pharma-market desea tener con todos vosotros a lolargo de este 2008 que estrenamos.

Ese propósito de una Sociedad de bienestares también el que persiguen con un entusias-mo creciente las ciencias de la vida, pero almargen de lo poético de su nombre, laBiotecnología de hoy reúne muchos esfuerzosprofesionales y a una gran variedad de agen-tes públicos y privados, instituciones sanita-rias, financieras, empresas, universidades,administraciones, organismos de investiga-ción, escuelas de gestión etc.

El “Cluster Biosanitario” tendrá que crear unamalla de tejido productivo que se transformeen valor contable, pero esto es una asignatu-ra pendiente en España, donde la contribu-ción de su producción científica internacionales del 4% y supone la cuarta aportación másimportante de la UE y sin embargo en muchoscasos no consigue traducir este patrimonio envalor financiero sostenible.

En el año 2005 la Biotecnología españoladaba empleo a algo más de 44.000 perso-nas, lo cual equivale a un 0,6% del PIB nacio-nal. Según los datos más actuales delMinisterio de Sanidad la previsión en el año2010 es que este sector represente el 1,6% delPIB nacional y dé trabajo a cien mil personas.

Estamos asistiendo a un momento crucial parapoder optimizar el potencial existente.

La hoja de ruta demuestra una clara intenciónalcista ya que para este sector los PresupuestosGenerales del Estado en el año 2008 estándestinando 417 millones de Euros lo cualsupone un 25% más que en el año anterior.

El Plan Estratégico para un desarrollo sosteni-ble de la Sanidad recoge la necesidad depotenciar todas las iniciativas que transformenlos activos intelectuales Biotecnológicos enproductos. Pero esta apuesta no solo pasa porinvertir más, tenemos que garantizar que lasinversiones generen beneficios.

No depende por lo tanto de “poner el dinero”sino de mejorar la capacidad de nuestros pro-fesionales para conjugar tres mundos muydiferentes: la investigación, la producción ygestionar adecuadamente el retorno de estasinversiones. No es, solo, invertir 400 MM sino hacer posible una corriente de inversoresinteresados, porque van a ganar con suapuesta.

Ahora conseguir esos cambios está en lasmanos de todos los que participamos en elproceso, desde las universidades y los centrosde investigación a las escuelas de negocios ydesde estas hasta las empresas. Este es elmejor momento del año para desear que ocu-rra, pero ahora tenemos que empezar a tra-bajar para hacerlo posible.

Julio César García MartínDirector de Pharma-Market

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Editorial4

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Editorial

Actualidad

Política y Opinión PúblicaPolítica y Opinión Pública: “Revista de prensa”Tribuna de opinión de Farmaindustria: “La Fundación Farmaindustriaotorga los Premios 2007 a las mejores iniciativas de servicio al paciente”

SectorialANEFP: “Representantes del sector farmacéutico, consumidores y

Administración Pública debatirán el futuro del autocuidado de la salud”

FEFE: “El último Observatorio de 2007 repasa la problemática actual del

medicamento y su repercusión en la farmacia”

ASEDEF: “Estructura comparativa de la Ley del Medicamento y la nueva

Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y P. Sanitarios”

“ASEDEF y el Defensor del Paciente colaborarán en materias de gestión,

seguridad y calidad”

GENOMA ESPAÑA: “Genoma España respalda una nueva investigación

sobre enfermedades incurables”

FORÉTICA: “Expansión, El País y Punto Radio, ganadores del III Premio

Forética-Novartis de Periodismo y Responsabilidad Social”

Artículos“Contribución de las nuevas tecnologías en la autocapacitación de las empresas:Monitor de desempeño”. RAMÓN RUBIO. BITAM“El ‘cuento’ de la venta”. ENRIQUE GARRIDO AYLLÓN. GRUPO GRÜNENTHAL

MercadoIMS Health: “IMS Retail Drug Monitor November 2007”

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Sumario 5

Sumario

Innovación en Gestión Empresarial“La biotecnología entra en la agenda política de las Comunidades Autónomas”. ASEBIO

Entrevista a un producto“SabioBBi en el camino de la medicina personalizada”. JOSÉ IGNACIO LAO VILLADÓNIGA. SABIOBBI

Pipeline I+D+i“El mercado farmacéutico argentino”· JOAQUIM COLOMÉ TRESSERRAS. LABORATORIOS MENARINI

Economía de la Salud“¿Qué ha de tener un nuevo fármaco para ser incorporado en la GuíaFarmacoterapéutica? ”. ÁNGEL SANZ GRANDA. PROYECTOS DE FARMACOECONOMÍA

Publicaciones Internacionales“Pharma 2020: The Vision. Which path will you take?”. PricewaterhouseCoopers

Aula“Herramientas de Marketing. Sistemas de cálculo de incentivos basados en el análisis rentable del portafolio”. FRANCISCO DOMINGO. M&B

LibrosAgenda

Tiempo libre en... EDIMBURGO

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Actualidad6

La Federación Española deEmpresas de Tecnología Sanitaria(FENIN) ha ampliado sus áreas de

actividad con la constitución del Sectorde Oxigenoterapia y Otras TerapiasRespiratorias, que aglutina al 95% delas empresas que operan en este ámbi-to en España.

“El sector de Oxigenoterapia y OtrasTerapias Respiratorias reúne las carac-terísticas propias de la industria de tec-nología sanitaria: constante innova-ción tecnológica, dinamismo y conti-nuo intercambio de información conlos distintos agentes con los que inter-actúa”, ha explicado MargaritaAlfonsel, secretaria general de Fenin.Además, “es un sector que genera

bienestar y empleo y que se distibguepor su mejora permanente en la aten-ción al paciente”, ha afirmado. Dehecho, las empresas del sector prestanservicio las 24 horas del día, durantelos 365 días del año y abarcan cual-quier punto geográfico del país.

Contribución a la sostenibilidaddel sistema sanitarioEn nuestro país, 300.000 personasreciben anualmente terapias respira-torias en su domicilio. Los expertosestiman que el coste medio diario deun paciente con este tipo de trata-miento es de dos euros, a partir de locual se calcula que el coste de lasterapias respiratorias domiciliariasapenas supone el 0,4% del presu-

puesto y gasto sanitario de nuestropaís.

Frente a esto, “las terapias respirato-rias domiciliarias evitan o acortan lasestancias hospitalarias, evitan o ayu-dan a disminuir la asistencia continuaa consultas o servicios de urgencias yproporcionan una mayor comodidad ycalidad de vida al paciente. En defini-tiva, cada euro invertido en terapiasrespiratorias domiciliarias supone unimportante ahorro para el sistema sani-tario, por lo que podemos afirmar queel sector de Oxigenoterapia y OtrasTerapias Respiratorias contribuye deprimera mano a la sostenibilidad delsistema sanitario en España”, ha seña-lado la secretaria general de Fenin.

FENIN constituye el sector de oxigenoterapia y otras terapias respiratorias

Cervarix, la vacuna para la pre-vención del cáncer de cuellode útero desarrollada por

GlaxoSmithKline, se encuentra dispo-nible desde enero en las farmaciasespañolas. Se trata de una vacunacon una elevada eficacia frente alesiones precancerosas de cuello deútero y el cáncer de cérvix. Según elestudio PATRICIA o HPV 008 realiza-do en 19.000 mujeres de 15 a 25años, confiere un 100% de protec-ción frente a lesiones precancerosascausadas por los tipos 16 y 18 delvirus del papiloma humano (VPH).

Su gran novedad es que incluye elsistema adyuvante AS04, que induceuna respuesta de anticuerpos mayory más duradera que los mismos antí-genos del virus con adyuvantes tradi-cionales (sales de aluminio). Según el

estudio PATRICIA o HPV 008, publi-cado en The Lancet, dicha respuestainmune se mantiene, al menos, cincoaños y medio, lo cual supone la pro-tección más duradera frente al cán-cer de cérvix observada hasta lafecha.

Asimismo, otra ventaja de Cervarixes que ofrece protección adicionalfrente a otros tipos del VPH, el 31 yel 45. Los tipos 16 y 18 son respon-sables del 70% de todos los casos decáncer de cérvix en el mundo. Si seañaden los tipos 31 y 45, la cifraalcanza el 80%. Los tipos 18 y 45del VPH son los que causan conmayor frecuencia los adenocarcino-mas, el tipo de cáncer de cérvix másagresivo y más difícil de detectar enlas citologías, ya que se origina en laparte interna del cérvix.

Otra característica positiva deCervarix es que es la única vacunapara este cáncer que logra induciraltas concentraciones de anticuerposno solo en sangre sino también en lamucosa cérvico-vaginal.

Acerca del cáncer de cérvixEl cáncer de cuello de útero es elsegundo cáncer más frecuente entrelas mujeres menores de 45 años. EnEspaña, cada año son diagnosticadas16.000 mujeres de lesiones precance-rosas y 750 mueren por cáncer decérvix. Para que se desarrolle estecáncer debe producirse una infecciónpersistente por el virus del papilomahumano, que se transmite por víasexual. Toda mujer sexualmente activase encuentra en riesgo, de ahí laimportancia de vacunar a las niñasantes de que tengan relaciones.

Presentada Cervarix, la vacuna de GSK que ofrece una protección prolongada contra elcáncer de cérvix

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Actualidad8

Con el objetivo de ofrecer una for-mación avanzada en la espe-cialidad de enfermedades infec-

ciosas, tan fundamental en los centrossanitarios, la Facultad de Medicina dela Universidad Complutense deMadrid y la compañía biomédicaPfizer han puesto en marcha duranteeste año la 'Cátedra UCM-Pfizer enEnfermedades Infecciosas' que, a tra-vés de dos títulos de máximo niveleducativo y divulgativo, contribuirá aformar a los profesionales que quieranespecializarse en la materia.

Esta iniciativa, pionera en España yen marcha desde el mes de abril de2007, supone una importante alterna-tiva para la formación de profesiona-les médicos en el campo de laEnfermedades infecciosas. La CátedraUCM-Pfizer se imparte on-line y ofrecela posibilidad de obtener una titula-ción académica de especialización através del título de Magíster enEnfermedades Infecciosas yMicrobiología Clínica y deEspecialista en Patología Infecciosa enel Ámbito Hospitalario.

Esta cátedra, dirigida por el Dr. EmilioBouza, catedrático de Microbiologíay jefe del Servicio de Microbiología

Clínica y Enfermedades Infecciosasdel Hospital Universitario GregorioMarañón de Madrid, y el Dr. JoséMaría Aguado, profesor Titular deMedicina y jefe de la Unidad deEnfermedades Infecciosas del HospitalUniversitario 12 de Octubre deMadrid, ofrece formación para espe-cializarse en este campo.

La experiencia de los últimos años enlos hospitales españoles pone de mani-fiesto la necesidad de formar a losespecialistas en enfermedades infec-ciosas, ya que hay, cada vez más, unmayor número de pacientes inmunode-primidos (trasplantados, con cáncer,con VIH…) o que sufren infeccioneshospitalarias que pueden desencade-nar, incluso, la muerte. Además, elincremento de la población inmigrantey del número de viajeros a destinos tro-picales demandan a especialistas eninfecciones de estos países.

Curso académico 2008La cátedra UCM-Pfizer ha tenido unagran acogida y están, actualmente,matriculados 13 alumnos en elMagíster y 16 en el Especialista, pre-viamente seleccionados al ser plazaslimitadas. Este programa tiene el obje-tivo de ir creciendo año tras año, en

sus tres líneas de actuación: docente,divulgación de las enfermedadesinfecciosas y fomento a la investiga-ción. En estos dos últimos apartados,la Cátedra instaurará en 2008 un pre-mio al reconocimiento a la labor deuno de los profesores (nacionales oextranjeros) y otro premio a la institu-ción que hayan dedicado su trabajoal fomento del conocimiento de lasenfermedades infecciosas.

Según el doctor Emilio Bouza, “laCátedra ofrece un sistema de forma-ción flexible para personas que nece-sitan compatibilizar su trabajo. Elhecho de que esté abierta a otrosespecialistas de la Medicina como losmédicos internistas o microbiólogos esmuy importante, ya que en el recono-cimiento oficial deben participar dis-tintas especialistas”.

La Cátedra UCM-Pfizer quiere contri-buir al avance científico de esta áreasanitaria y a la mejora de la atenciónsanitaria. Asimismo, la cátedra fomen-tará también actividades de investiga-ción y docencia, así como la divulga-ción y celebración de acontecimientosde interés científico, académico y cul-tural dentro de las enfermedadesinfecciosas.

Las enfermedades infecciosas tendrán un reconocimiento académico a través de laCátedra UCM-PFIZER

G laxoSmithKline (GSK) ha com-pletado la adquisición deReliant Pharmaceuticals, una

vez superado el periodo fijado por laComisión Federal de Comercio esta-dounidense y requerido por la leyantimonopolio de ese país.

GSK ha adquirido Reliant por unvalor de 1.117 millones de euros.Con este acuerdo, GSK incrementará

su portafolio de productos en EstadosUnidos, gracias a gama de medici-nas cardiovasculares de Reliant, queincluyen fármacos como Lovaza™,un tratamiento aprobado por la FDApara pacientes adultos con altos nive-les de triglicéridos.

La adquisición incluye los derechosde marketing de Lovaza, tanto enEstados Unidos como en Puerto Rico.

Pronova BioPharma ASA, el fabrican-te del producto, ha otorgado losderechos de licencia en otros paísesa diferentes compañías.

Además de Lovaza, Reliant cuentacon otros tres productos en EstadosUnidos: DynaCirc CR® e InnoPranXL®, para el tratamiento de la hiper-tensión, y Rythmol SR® para las arrit-mias.

GlaxoSmithKline compra Reliant Pharmaceuticals


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La Fundación Lilly ha convocado laséptima edición de los PremiosFundación Lilly de Investigación

Biomédica en sus modalidades preclí-nica y clínica, dotados con una cuan-tía de 200.000 y 150.000 euros, res-pectivamente. El plazo de presenta-ción de las candidaturas finalizará el15 de febrero de 2008.

Según explica el director de laFundación Lilly, el doctor GutiérrezFuentes, “España se encuentra en unmomento crucial para su afianzamien-to como potencia económica e indus-trial. Para poder aprovechar y conso-lidar esta oportunidad, debemosapostar decididamente por un desarrollo científico acorde con nues-tras posibilidades”. Por ello -y con elobjetivo de impulsar la investigación,el desarrollo científico y la innovacióntecnológica como generador del cono-cimiento-, estos premios pretendenreconocer la trayectoria de los mejo-res científicos españoles y apoyar lacontinuidad de su labor investigadora.

Pueden ser candidatos a estos premiosaquellos investigadores que hayan

contribuido de manera significativa aldesarrollo de la biomedicina y lasciencias de la salud, y mantengan unaactividad investigadora en centrossanitarios o de investigación, públicoso privados, en España. Esta convoca-toria anual pretende servir de estímulopara el desarrollo del conocimiento yel fomento de la cooperación en I+D,de acuerdo a los objetivos planteadosen el VI Plan Nacional deInvestigación Científica, Desarrollo eInnovación Tecnológica para el perio-do 2008-2011.

Un referente en investigaciónEstos premios se han convertido en unreferente en el campo de la investiga-ción. Cada año se presentan cerca deun centenar de candidatos de entrelos investigadores biomédicos españo-les más relevantes. Las candidaturasson propuestas por personas o institu-ciones del ámbito científico Biomédicoo de las Ciencias de la Salud.

Las candidaturas presentadas son eva-luadas por un Jurado integrado porlos científicos que forman parte delConsejo Asesor de la Fundación Lilly,

presidido en la actualidad porMariano Barbacid, director del CentroNacional de InvestigacionesOncológicas, además de los galardo-nados en la última edición.

Galardonados en la última ediciónLos galardonados en la última edi-ción han sido los profesores JuanTamargo Menéndez, Catedrático deFarmacología de la UniversidadComplutense de Madrid, en la cate-goría de investigación biomédicapreclínica, y Antonio Torres Martí,Jefe del Servicio de Neumología yAlergia Respiratoria del HospitalClínico de Barcelona, en la de clíni-ca. También han sido merecedoresdel premio los doctores Carlos LópezOtín (Preclínica, 2006), RafaelCarmena (Clínica, 2006), FranciscoSánchez Madrid (Preclínica, 2005),Melchor Álvarez de Mon (Clínica,2005), Joan Rodés (Clínica, 2004),Carlos Martínez Alonso (Preclínica,2004), José López Barneo(Preclínica, 2003), Emili MontserratCosta (Clínica, 2003), Jesús Ávila(Preclínica, 2002) y Ramón Gómis(Clínica, 2002).

La Fundación Lilly convoca la VII edición de sus Premios anuales de InvestigaciónBiomédica


Actualidad10

Laboratorios Almirall ha cerradoel proceso de adquisición de unacartera de ocho productos con su

correspondiente red de ventas enEuropa (una plantilla de 63 perso-nas) a la farmacéutica Shire plc, des-pués de que las autoridades de lacompetencia hayan autorizado estaoperación y se haya obtenido el con-sentimiento de los licenciantes reque-ridos.

Almirall anunció el pasado 8 de octu-bre que había alcanzado un acuerdodefinitivo para esta operación. Laadquisición se ha cerrado por unimporte total de 213 millones dedólares (unos 150,7 millones deeuros).

Tras la compra de Hermal, la compa-ñía dermatológica alemana, en sep-tiembre, Almirall lleva a cabo esta ope-ración con el objetivo de crear unabase para sus operaciones futuras enel Reino Unido y seguir reforzando suinternacionalización, afianzándose enlos países en los que ya cuenta confiliales propias (Alemania, Bélgica,Francia, Italia, México y Portugal).

La cartera adquirida, que consta dedos fármacos dermatológicos y seisfármacos indicados para el tratamien-to de enfermedades inflamatorias, gas-trointestinales y del dolor, alcanzóunas ventas en 2006 de 53,8 millonesde dólares (38 millones de euros), delas cuales cerca del 70% correspon-

den al Reino Unido y el 30% restantea Alemania, Francia, España, Irlandae Italia. Con esta operación, Almirallamplía su gama de fármacos dermato-lógicos, a la vez que refuerza su carte-ra en el área inflamatoria, gastrointes-tinal y de dolor.

Almirall investiga, desarrolla, producey comercializa fármacos de I+D propiay de licencia con el propósito de mejo-rar la salud y el bienestar de las perso-nas. Las áreas terapéuticas en las queconcentra sus recursos de investiga-ción están relacionadas con el trata-miento del asma, EPOC (enfermedadpulmonar obstructiva crónica), psoria-sis, artritis reumatoide y esclerosis múl-tiple.

Almirall cierra la adquisición de una cartera de ocho productos a Shire PLC

El Ministro de Sanidad y Consumo recibe a la Dirección de Rovi

La dirección de Laboratorios Rovi,encabezada por su presidente,Juan López-Belmonte, fue recibida

por el Ministro de Sanidad, BernatSoria. Durante la reunión, el Ministrofue informado sobre la exitosa salida aBolsa de la compañía el pasado 5 dediciembre y sobre los planes en I+Dque marcarán el futuro de la empresa.

Laboratorios Farmacéuticos Rovicomenzó su cotización en las bolsasde valores de Madrid, Barcelona,Bilbao y Valencia, así como su inclu-sión en el mercado continuo con unprecio por acción de 9,60 euros.Desde ese momento, la compañía harecibido una demanda superior aldoble de las participaciones emitidas,el 34,78% de su capital.

Según fuentes de la compañía, “unade las principales razones del éxito deRovi en Bolsa radica en su decidido

compromiso en I+D y su potencial decrecimiento internacional”.Actualmente, Rovi está investigandoen dos áreas: glicómica y tecnologíasde liberación de fármacos. En la pri-mera desarrolla tres moléculas: RO-14,heparina de ultra bajo peso molecular;RO-15, candidata idónea para elmanejo de la trombosis arterial; y RO-16, un oligosacárido con propiedadesantiinflamatorias.

En las tecnologías de liberación de fár-macos, la compañía investiga la hepa-rina oral para el tratamiento de laenfermedad tromboembólica venosa,un hito sin precedentes en el sector.También investiga sobre micro y nanopartículas en el programa CENIT. Aestos proyectos se suma la construc-ción de un centro de I+D en el ParqueTecnológico de la Salud en Granada,que estará operativo a lo largo de esteaño 2008.

Con la intención de garantizar elcorrecto abastecimiento delmercado y de asegurar que sus

fármacos llegan hasta los pacientesconforme a sus necesidades,Boehringer Ingelheim ha decididoreestructurar su actual sistema desuministro de los productos de pres-cripción. El Modelo deAbastecimiento se establece de acuer-do con la legislación vigente y se ini-ciará a partir del 1 de junio de 2008.

“Con esta decisión, BoehringerIngelheim España quiere seguir pres-tando el mejor servicio tanto a mayo-ristas como a oficinas y servicios defarmacia, inquietud que comparte conlas Administraciones Públicas estata-les y autonómicas”, han manifestadofuentes de la empresa.

Boehringer Ingelheim sepreocupa por elabastecimiento de susfármacos en España


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A liter-Escuela Internacional deNegocios organizó en noviem-bre la segunda edición del

Foro “Biotecnología y Capital Riesgo”.A lo largo de diferentes mesas redon-das, representantes de compañías bio-tecnológicas como Suanfarma,Biópolis, Cellerix, Biotools, ProAlt,Oryzon Genomics y Palau Pharmaexpusieron sus estrategias de financia-ción. Asimismo, responsables de com-pañías de capital riesgo y entidadesde financiación, tales como CrossRoad Biotech, Foro Español del CapitalRiesgo, Sujet Mutin Partners, ClusterFinanciero de Madrid, Möbius, AxonCapital, Ysios Capital Partners, Centropara el Desarrollo TecnológicoIndustrial (CDTI), CSIC (ConsejoSuperior de InvestigacionesCientíficas) y Biocluster de Madrid,

mostraron las posibilidades de finan-ciación con las que cuentan dichascompañías. Según se manifestó en elforo, además de los fondos propios ini-ciales, los métodos de financiación uti-lizados por las compañías biotecnoló-gicas son socios industriales, subven-ciones, préstamos privilegiados oficia-les, capital especulativo y financiaciónbancaria tradicional.

En cuanto a las dificultades a las quese enfrentan estas empresas, Jordi PetitSalamó, Director Financiero deOryzon Genomics, destacó que lasparticularidades del sector que condi-cionan la financiación son el riesgo,que obliga a diversificar el pipeline,los periodos largos de maduración dela financiación y la necesidad definanciación constante.

Por su parte, Pedro M. Franco deSarabia, Presidente de Biotools, señalócomo obstáculos para las biotecnológi-cas lo complicado de encontrar sociosindustriales; las tensiones de tesoreríageneradas por las subvenciones oficia-les y préstamos CDTI; el capital espe-culativo prácticamente inexistente parafases de consolidación y expansión,ya que se centra en las fases iniciales(start-up); y la escasa financiación dela banca a la biotecnología.

Otras cuestiones tratadas durante elforo fueron la posibilidad de crear unmercado alternativo bursátil para estetipo de compañías, los “angel busi-ness”, el private equity, las colabora-ciones con universidades y centros tec-nológicos y los préstamos participati-vos, entre otros muchos temas.

II Foro “Biotecnología y capital riesgo” organizado por Aliter-Escuela Internacional de Negocios


Actualidad12

El Consejo de Administración deRoche Holding ha nombrado aGottlieb Keller director jurídico de

la compañía, efectivo tras la próximaasamblea general del 4 de marzo.Keller seguirá perteneciendo a la direc-ción del grupo como responsable deServicios Corporativos y asumirá nuevastareas adicionales como secretario deelConsejo de Administración en el ámbitode responsabilidad del presidente delConsejo de Administración. Keller estu-dió Derecho y Economía Política y seincorporó en 1984 al Departamento

Jurídico del grupo Roche. Ha desempe-ñado diversos cargos directivos enRoche Alemania y como asistente delpresidente del grupo. En 1999 fue nom-brado secretario del Consejo deAdministración. Cuatro años despuésasumió adicionalmente la dirección deRecursos Humanos y fue nombradomiembro del Comité Ejecutivo. Desde2004 dirige también el área deServicios Corporativos.

Asimismo, se ha nombrado a SilviaAyyoubi como nueva directora de

Recursos Humanos y, por tanto, respon-sable superior de personal del grupo. Elcargo será efectivo a partir del próximo8 de marzo. Ayyoubi, de nacionalidadsuiza, es perito mercantil. Durante doceaños desarrolló diversas actividadespara el Ministerio de Asuntos Exterioresde Suiza en diferentes países. En 1987se incorporó al Servicio de RelacionesPúblicas de Roche y a partir de 1991desempeñó diversas funciones directivasen Recursos Humanos. Desde 2001 diri-ge el Departamento de RecursosHumanos de la División Diagnostics.

Cambios en la dirección del Grupo Roche

O racle lanzó, el pasado mesde diciembre, su soluciónmás completa de Business

Intelligence y Gestión del RendimientoEmpresarial. Para ello, estructura laGestión del Rendimiento Empresarialen tres ejes principales: PlanificaciónEstratégica y Financiera; Operación;Inteligencia de Negocio.

En el primer eje, Oracle cuenta conuna solución líder de mercado en estecampo, gracias a la adquisición deHyperion. Las soluciones de Hyperionproporcionan una completa funciona-lidad de planificación estratégica yfinanciera, modelización y simula-ción, consolidación financiera yBalance Scorecard.

En el segundo eje, la operación searticula en Oracle por la completaoferta de soluciones empresariales entodas las áreas de la empresa CRM,ERP y RR.HH., donde Oracle cuentacn soluciones líderes de mercado ycon especialización vertical.

El tercer eje es de Inteligencia deNegocio o Business Intelligence (BI).

Se trata del nexo de unión entre laplanificación y la operación, ya quepermite monitorizar la operaciónpara todos los departamentos de laempresa y su alineamiento con laestrategia.

“Oracle proporciona su solución deBI a través de la suite Oracle BusinessIntelligence Enterprise Edition Plus. Esuna solución completa de inteligenciaempresarial con cuadros de mandointeractivos, un completo sistema deconsultas ad-hoc, alertas e informa-ción proactiva, informes financieros ycorporativos, análisis en tiempo real yanálisis desconectado entre otras fun-ciones”, ha manifestado LeopoldoBoado Lama, Director de FusiónMiddleware de Oracle Ibérica. Suscomponentes se basan en una arqui-tectura web orientada a servicios quese integra en la infraestructura empre-sarial existente, con el menor costetotal de propiedad y cuyas capacida-des son:- Inteligencia para todos los usuariosde la empresa en el formato que cadauno necesita dentro del contexto de suactividad diaria: cuadros de mando

interactivos, consultas ad-hoc, repor-ting de alta precisión, alertas, analíti-ca desconectada, etc.- Infraestructura unificada. La platafor-ma proporciona servicios comunes deacceso a datos, cálculos avanzados,gestión de modelo de negocio, segu-ridad y herramientas de administra-ción, entre otros.- Integración con la infraestructuraexistente. La plataforma se ha diseña-do para amoldarse fácilmente a lasfuentes de datos y la infraestructurade TI existentes, de forma que lasempresas puedan ampliar sus funcio-nes de BI sin tener que renunciar a lastecnologías que ya utilizan.

Adicionalmente a esta plataforma, yaprovechando las capacidades tecno-lógicas de ésta, Oracle ha desarrolla-do de BI. Se trata de un conjunto deaplicaciones preconstruidas que reco-ge las mejores prácticas de los dife-rentes sectores para proporcionar loscuadros de mando y los indicadoresclave de negocio a las distintas áreasde la empresa: Ventas, Servicio,Marketing, Pedidos, Proveedores,RR.HH. y Finanzas.

Oracle lanza una solución completa para Business Intelligence y Gestión delRendimiento Empresarial


Actualidad14

Un equipo de investigadores dela Fundació Puigvert, dirigidopor el Dr. Antonio Alcaraz y

que cuenta con la financiación de la“spin off” de Laboratorios Indas, FinaBiotech, y con la colaboración delHospital Clínic de Barcelona, ha des-arrollado un test genético para diag-nosticar cáncer de vejiga a través dela orina.

El método se basa en la detección ycuantificación de la expresión génicade 14 genes marcadores de cáncervesical mediante PCR cuantitativa entiempo real en RNA extraído de orinay la posterior combinación de losvalores de expresión génica medianteprogramas informáticos.

El trabajo comenzó con la identifica-ción de un conjunto reducido degenes relacionados con carcinoma decélulas transicionales (CCT) de veji-ga, para lo cual se utilizaron dos téc-nicas: los microarrays de DNA y laPCR cuantitativa a tiempo real. En pri-mer lugar se redujo a 48 el númerode genes diferenciales entre cáncer ynormalidad. De ellos se seleccionaronlos 12 más sensibles y específicospara el test de diagnóstico. A estos12 se añadieron otros dos que dife-renciaban los tumores de buen y malpronóstico, obteniendo los 14 genesmencionados. A partir del perfil gené-tico de estos 14 genes, se ha creadoun programa informático que, partien-do de los resultados de niveles de

expresión para cada gen en concre-to, es capaz de realizar una predic-ción diagnóstica.

El cáncer de vejiga es el segundotumor más frecuente del tracto geni-tourinario, después del cáncer depróstata. Unos 95.000 hombres y35.000 mujeres mueren cada añodebido a esta patología. Respecto alas técnicas empleadas hasta ahoracomo diagnóstico, la citología urina-ria y la cistoscopia, la primera espoco sensible y la segunda es una téc-nica invasiva, mientras que este testsupone un método no invasivo y alta-mente eficaz. Actualmente, se está lle-vando a cabo un estudio multicéntricoeuropeo para su validación.

La Fundació Puigvert y Fina Biotech desarrollan un test genético para el diagnóstico delcáncer de vejiga a través de la orina

Un estudio del Grupo Menarini, galardonado con unpremio “Mejores Ideas” de Diario Médico

E l estudio MIMOSA, que lleva acabo el Grupo Menarini, haobtenido uno de los premios

“Mejores Ideas” otorgados porDiario Médico, en la categoría de“Investigación y Farmacología”.

Se trata de un estudio cuyo objetivoes verificar la eficacia y seguridadde la vacuna con abagovomab en laprevención o retraso de la reapari-ción del cáncer de ovario. El estudiose desarrollará a lo largo de nueveaños e incluye a 900 pacientes concarcinoma ovárico que han respondi-do positivamente a la terapia inicial(cirugía más quimioterapia).Actualmente participan en él 119centros de ocho países (EstadosUnidos, Alemania, Italia, Bélgica,Polonia, República Checa, Hungría y

España), nueve de los cuales sonespañoles. Se espera que en las pró-ximas semanas se incorporen al pro-yecto 30 nuevos centros, 10 de ellosen España.

Durante el acto de entrega de pre-mios, el pasado 26 de noviembre, laConsellera de Salud de laGeneralitat de Cataluña, MarinaGeli, manifestó la ilusión por llegar aun gran pacto nacional para conse-guir una sanidad competitiva, queesté a la altura de los nuevos retosque se plantean, elogiando el buenfuncionamiento del sistema en los últi-mos veinte años. Además de laConsellera, presidieron el acto repre-sentantes de otras consejerías, delMinisterio de Sanidad y de colegiosde médicos.

CTC duplica su facturaciónen el sector farmacéutico

CTC, empresa especializada enexternalización de procesos denegocios (Business Process

Outsourcing), ha crecido en el últimoaño un 110% en el sector farmacéuti-co, lo que supone una facturación totalen este sector de tres millones deeuros.

Según CTC, con la externalización deprocesos de negocio la industria far-macéutica media puede ahorrar un25% anual del presupuesto destinadoa este ámbito. Los ámbitos más desta-cados de la gestión externalizada enel sector son: Gestión modular dealmacenes dedicados,Manipulaciones (Ensamblajes,Premontajes, Picking, Productos pro-mocionales), Line feeding y Gestión dePlataformas y Logística Inversa.


15

El Grupo Hospital de Madrid (HM), reconocido como “Institución Sanitaria del Año” enlos Premios Edimsa 2007

El Grupo Hospital de Madrid (HM)ha sido distinguido como la“Institución Sanitaria del Año” en

los XXIV Premios Edimsa, galardonesque entrega la empresa EditoresMédicos. El acto de entrega contó conla presidencia de Alfonso JiménezPalacios, director general de Cohesióndel Sistema Nacional de Salud y AltaInspección, en sustitución de BernatSoria, ministro de Sanidad yConsumo.

El Grupo HM competía con el Centrode Cirugía de Mínima Invasión JesúsUsón, de Cáceres; el Parque deInvestigación Biomédica de Barcelona,

dirigido por el Dr. Jordi Camí, profesorde Farmacología en la UniversidadPompeu Fabra; y la FundaciónFontilles, de Valencia.

En su discurso, el Dr. Abarca Campal,Consejero Delegado del GrupoHospital de Madrid, destacó su “debercomo médico y empresario: intentarengrandecer la medicina, haciéndolamás competitiva, para que el ciudada-no pueda elegir médico y centro”.Según Abarca Campal, “se ha conse-guido reunir la faceta asistencial máscompleta en todos nuestros centros: ladocente y la investigadora, junto a lacalidad y tecnología necesarias para

conseguir los mejores resultados médi-cos”.

Por otro lado, el Dr. Juan AbarcaCidón, Director General del GrupoHM, señaló que “este año ha sidoespecialmente importante y positivo“ yenumeró los hitos producidos: la inau-guración del Hospital de MadridNorte Sanchinarro y del CentroIntegral Oncológico Clara Campal(CIOCC) y la acreditación del Hospitalde Madrid Montepríncipe como primerhospital privado de la Comuidad deMadrid. Además, está próxima lainauguración de la explotación de unpoliclínico en la Ciudad de Telefónica.


Actualidad16

Advantage Consultores y anefp(Asociación para elAutocuidado de la Salud) orga-

nizaron el pasado 29 de noviembre lajornada informativa “El impacto de lasfusiones sobre las personas”, que contócon varios expertos del sector farma-céutico, en el cual se han producidonumerosas fusiones y adquisiciones enlos últimos años, que ofrecieron suvisión acerca de este tipo de procesos.

En primer lugar, intervino SylviaTaudien, directora general deAdvantage Consultores, consultoríaque ha ayudado en varias fusiones pro-ducidas en el sector, por ejemplo la deBayer y Schering. Taudien explicó que,frente al cambio cultural que puedenexperimentan las empresas, que se pro-duce de forma lenta, progresiva y sedi-mentada, el cambio por integración ofusión, es rápido, explosivo y desestabi-lizador. Por tanto, en esta situación, “lacomunicación es básica, se debe crearun lenguaje común, positivizar los men-sajes y comunicarlos lo antes posible”,afirmó. “Hay que estar ahí, apoyar,informar claramente y de forma inme-diata a la publicación en prensa de lafusión”.

Taudien explicó que desde RecursosHumanos hay que crear nuevas funcio-nes de selección, desarrollo y compen-sación, cuantificar cuánta gente hacefalta y definir el nuevo organigrama dela empresa y sus nuevas necesidades.“Es un proceso difícil y largo, querequiere conocer a las personas de laorganización y hablar con todos indivi-dualmente”, aseguró.

Taudien finalizó su intervención apun-tando que, aunque más adelante lasituación se vive como algo positivo,como una oportunidad, al principio laspersonas suelen experimentar los cam-bios con ansiedad, conflictividad, inefi-

ciencia, rumorologíay deserciones. Portanto, requierenayuda y consejo,para lo cual resultamuy útil la creaciónde un Punto deO r i e n t a c i ó nProfesional yPersonal.

A continuación,Rafael GarcíaGutiérrez, directorgeneral de laAsociación para el Autocuidado de laSalud (anefp), resaltó la importancia deque las empresas se den cuenta de quesu actitud al gestionar las fusiones esrelevante para las personas que se que-dan, que son su mayor activo.Coincidió con Taudien en que la fusiónal final se convierte en una oportunidadpara el que se va, puesto que se veobligado a mejorar para sobrevivir y allevar a cabo iniciativas.

Francisco Donada, ex director de pro-ducción de Química FarmacéuticaBayer en las plantas de Barcelona y LaFelguera, expuso como ejemplo lasfusiones realizadas en su compañía.Afirmó que “el proceso se tiene quegestionar como un proyecto, con unequipo y con un controlling, con losjefes de todas las áreas que partici-pan”.

Ramón Rocabert, presidente de AlcaláFarma y ex presidente de anefp, seña-ló que la estrategia de fusiones quesigue el sector se debe a que el merca-do farmacéutico en los países desarro-llados no está creciendo, debido a lacontención del gasto sanitario, el creci-miento de los genéricos y la introduc-ción de nuevos países emergentescomo China. Además, tampoco hayproductos que supongan una verdade-

ra revolución terapéutica. Por tanto, lareducción de gastos termina siendobásicamente reducción de personal. Elefecto es la disminución de los centrosde I+D y las plantas de producción,mientras que las que quedan tienengran capacidad de producción y pocastecnologías. Rocabert destacó que lasfusiones afectan a todas las áreas y quese reduce la participación en los estilosde dirección y los procesos de toma dedecisiones. Por tanto, “los trabajadoresdeben empezar a tener en cuenta lascapacidades empresariales, no cuandollegue la fusión sino incluso antes”,recomendó.

Por su parte, Ángela Jordana, BusinessUnit Director Primary Care de MerckSharp & Dohme Spain S.A., explicó suexperiencia a lo largo de tres fusiones,la tercera de las cuales fue Pharmaciacon Pfizer. Afirmó que, aunque unafusión supone un proceso de dueloimportante, al final termina siendo unproceso enriquecedor. “Es fundamentaltratar a la gente como personas yhacerles ver las razones empresaria-les”, manifestó. También recordó quees importante contar con servicios deacompañamiento para los trabajadoresque salen de la compañía, pues pue-den ayudarles a situarse en el mercadomediante su networking.

Jornada “El impacto de las fusiones sobre las personas” de Advantage Consultores y anefp


Actualidad18

Yondelis® (trabectedina), el fár-maco antitumoral de origenmarino desarrollado por la far-

macéutica española PharmaMar, yaha superado el último trámite necesa-rio para su comercialización enEspaña: el establecimiento de su pre-cio y autorización para el reembolsopor parte del Ministerio de Sanidad.

El precio autorizado por las autorida-des españolas está en línea con losobjetivos de la compañía y el ya apro-bado en otros países. Yondelis® se utili-zará en aquellos pacientes con sarco-ma de tejidos blandos avanzado quehan recaído tras la terapia convencio-

nal o en los que ésta no esté indicadapor alguna razón.

“El lanzamiento comercial en España esun hito importante para PharmaMar yZeltia. Estamos muy contentos con losprocesos de autorizaciones que estamosteniendo, de forma que, a principios de2008, ya habremos facilitado el accesoa un porcentaje sustancial de pacienteseuropeos”, ha afirmado Luis Mora, sub-director general de PharmaMar.

Yondelis® recibió en septiembre de 2007la autorización de comercialización porparte de la Comisión Europea, dosmeses después de que la Agencia

Europea del Medicamento (EMEA) dierasu opinión positiva. Desde entonces, hacomenzado a comercializarse enAlemania, Gran Bretaña, Austria,Suecia, Noruega, Finlandia yDinamarca, a los que se une ahoraEspaña.

Yondelis® es el primer fármaco contra elcáncer desarrollado y producido por unaempresa española y el primero que se vaa comercializar para el Sarcoma deTejidos Blandos en las dos últimas déca-das. Este hecho confirma el potencial delmar como fuente de nuevos medicamen-tos y consolida a PharmaMar como lídermundial en este campo.

Yondelis®, contra el sarcoma de tejidos blandos, ha completado los trámites para sulanzamiento en España

Sanofi-aventis obtiene el certificado SGE 21de empresa Ética y Socialmente Responsable

Sanofi-aventis ha obtenido el certi-ficado que la acredita comoempresa Ética y Socialmente

Responsable conforme a la norma deempresa SGE21:2005, así como laratificación del Comité deCertificación de Forética. Se trata dela tercera empresa farmacéutica que,junto a Novartis y MSD, logra esta cer-tificación.

El sistema de esta norma abarca todaslas áreas de gestión -alta dirección,relaciones con clientes, proveedores,recursos humanos, con inversores,competencia, administraciones públi-cas, entorno social y medioambiente-para las que establece una serie deindicadores o valores éticos aplicablesy cuya implantación es evaluable demanera objetiva y, por tanto, suscepti-ble de someterse a una auditoría.

Para Evert van Oosterum, DirectorGeneral de sanofi-aventis, “este certifi-cado es una cuestión estratégica parala compañía y un pilar esencial denuestra cultura. La obtención de estacertificación es un motivo de especialsatisfacción, al suponer el reconoci-miento al más alto nivel de nuestraexcelencia en este campo. Pone demanifiesto la preocupación de sanofi-aventis por los aspectos éticos y losrelativos a la sostenibilidad que seestán produciendo en nuestra socie-dad”.

Sanofi-aventis cuenta, además, con lascertificaciones de los sistemas de ges-tión ISO 14001 (medioambiente) yOSHAS 18001 (prevención de riesgoslaborales) para toda el área de opera-ciones comerciales y centros de inves-tigación.

Joan Fondevilla asume laDirección General deSaatchi&Saatchi Healthcare

Saatchi&Saatchi HealthcareEspaña ha anunciado el nombra-miento de Joan Fondevilla como

nuevo Director General. Fondevilla hadesarrollado toda su trayectoria profe-sional en el mundo de la salud, tantoen el campo de la medicina como enel de la comunicación. Primero, traba-jando en el Servicio Nacional deSalud durante 10 años.Posteriormente, en Saatchi&SaatchiHealthcare, donde ha ocupado loscargos de Director de FormaciónMédica, Director Gerente y, másrecientemente, Subdirector General.La agencia desarrolla programas decomunicación que integran sus cincodivisiones operativas: publicidad, ser-vicios científicos, digital, relacionespúblicas y GNC. Fondevilla reportaráa Alba Guzmán, Presidente de PublicisHealthcare Communications Group.


19

Pfizer nombra a Emilio Moraleda Responsable de unanueva Región Euroasiática

L a compañía biomédica Pfizer haanunciado el nombramiento delespañol Emilio Moraleda como res-

ponsable de una nueva RegiónEuroasiática, cargo que ocupará conefectividad inmediata, y que tendrá susede en España, concretamente, enMadrid. Esta nueva región comprendeGrecia, Portugal, Rusia, Turquía, Israel,los Países del Cáucaso y España. EmilioMoraleda estaba ocupando el cargo deDirector General de la filial española.

En sus más de veinte años en Pfizer enEspaña, Emilio ha liderado con éxito laestrategia de la compañía en este país,a pesar de la dificultad del entorno y losnumerosos retos a los que ha tenido queenfrentarse, construyendo un sólidoequipo de liderazgo, y convirtiendo aPfizer en líder en nuestro país y referen-te de la inversión en I+D+i a nivel nacio-nal, e internacional.

Además de ser Licenciado en Derechopor la Universidad Complutense deMadrid, Emilio Moraleda es GraduadoSocial por la Escuela Social de Madrid.Es, también, Diplomado en RR.HH. porla Universidad de Columbia, New York.Asimismo, ha complementado su desarrollo en las Universidades deColumbia y Harvard. Desde 1979hasta 1985 fue Director de Personal dela planta farmacéutica de losLaboratorios Beecham en Toledo. Seincorporó a Pfizer en 1986 comoDirector de Recursos Humanos. En1995 fue nombrado DirectorComercial. En junio de 1997 fue nom-brado Director Ejecutivo de la DivisiónFarmacéutica con responsabilidadsobre Ventas, Marketing y Desarrollo denuevos Productos, y en julio de 1998fue nombrado Director General dePfizer en España, posición que ha ocu-pado hasta la fecha.

Nueva Group AccountDirector en Medicus Spain

Medicus Spain ha incopora-do a su Departamento deServicios al Cliente a

Valerina Albors como GroupAccount Director.

Valenciana, de 29 años, Valerina eslicenciada en Publicidad yMarketing por el Oxford Centre deValencia. Antes de formar parte dela plantilla de Medicus Spain ha tra-bajado en Barcelona como Ejecutivade cuentas en MK Media y comoSupervisora de cuentas en McCannHealthcare, a cargo de importantesclientes como Roche FarmaOncología, Almirall Neurología-Respiratorio, Amgen Nefrología,Novartis Dermatología o Sanofi-Aventis Neurología. Con su incorpo-ración, Medicus Spain refuerza elDepartamento de Servicios alCliente en línea.

Nombramiento enCarestream Health Iberia

Juan Diego Polo Santos ha sidonombrado Director deMarketing y Desarrollo de

Negocio de Carestream HealthIberia (España y Portugal), nuevacompañía nacida a partir de laadquisición, hace un año, de KodakHealth Group -división de diagnósti-co médico por imagen de la nortea-mericana Kodak- por parte de OnexCorporation -grupo canadiense deservicios y tecnologías-.

Licenciado en Ciencias Económicasy Postgrado en ComercioInternacional, Juan Diego Polo hadesarrollado gran parte de su carre-ra profesional en el ámbito de latecnología y el equipamiento médi-co.

Nuevo Director de BI deOracle Ibérica

O racle Ibérica ha nombrado aFernando Rumbero Ordaxcomo nuevo Director de

Business Intelligence y Gestión deRendimiento Corporativo.

Ingeniero Industrial por la EscuelaTécnica Superior de IngenierosIndustriales de Madrid, posee unaamplia experiencia en el sector de lastecnologías de la información.Comenzó su carrera en Cerg Finance,donde desempeñó funciones de distintaresponsabilidad en las áreas de tecnolo-gía y comercial. En 1996, se incorporaa IMRS Hyperion Software Ibérica y en1999 pasa a ser Socio Fundador yDirector General de Optima AnalyticalSolutions para el desarrollo en Españade las soluciones Financieras Frango.

Pere Lluís Sala, nuevoDirector General deRanbaxy España

P ere Lluís Sala ha sido nombradoDirector General de la filialespañola de Ranbaxy, multina-

cional de genéricos con sede centralen Barcelona.

Sala es Ingeniero químico y PDD porel IESE y ha sido Business UnitManager y Director Comercial deSandoz Farmacéutica entre 2003 y2007.

Laboratorios Ranbaxy es una compa-ñía especializada en el desarrollo deproductos farmacéuticos de máximacalidad, tanto genéricos como demarca, además de principios activos ycomplejos excipientes farmacológicos.


Actualidad20

El Grupo Michael Page, multina-cional líder en selección especia-lizada de Recursos Humanos,

cumple su décimo aniversario enEspaña con el lanzamiento de unárea de negocio pionera en InterimManagement. Michael Page Interimes una marca pionera dedicada a labúsqueda directa y selección de TopManagement. “En España no existeuna tradición de InterimManagement, por lo que este nuevoservicio se adelanta al mercado paraofrecer a sus clientes la posibilidadde contratar temporalmente a exper-tos en su sector que ofrecen serviciosde consultoría estratégica, una ten-dencia muy desarrollada en Europa”,aseguran fuentes de la compañía. Lospuestos, gestionados por este áreadesde Madrid y Barcelona para todoel territorio nacional, abarcarán lagestión de crisis, reestructuración decompañías, procesos de fusión decompañías, start-ups, pero tambiénpuestos durante el proceso de búsque-da y contratación de una persona, osustituciones de cargos medios y altos

por bajas de maternidad o enferme-dades de larga duración. “InterimManagement supone muchas ventajaspara los candidatos, como una mayorretribución en menos tiempo, partici-pación en distintos proyectos, mejorade la calidad de vida o incorporaciónal mercado laboral de profesionalesacreditados que circunstancialmenteestán fuera del mercado laboral fijo”,aseguran fuentes del grupo.

Las cifras de Michael Page EspañaDesde su implantación en el mercadoespañol en 1997, Michael PageEspaña ha experimentado un fuertecrecimiento, llegando a tener 9 ofici-nas en Madrid, Barcelona y Valencia,y 300 empleados, de los cuales 240son consultores. Además, el gruporealizado 2.461 procesos de selec-ción y ha entrevistado a 37.542 can-didatos hasta junio de 2007, gestio-nando una media de 2.100 ofertasde trabajo activas.

La expansión del grupo ha podidocomprobarse también en la inclusión

de nuevas disciplinas profesionales,con el recién lanzamiento de lamarca de headhunting Michael PageExecutive Search, centrada en la bús-queda directa y la selección de altosdirectivos pertenecientes al Consejode Administración y/o Comités deDirección.

Los resultados económicos del grupoen España afianzan su liderazgo enel mercado logrando un crecimientoacumulado hasta junio de 2007 del66%, alcanzando más de 22 millo-nes de euros. De todos los sectoresen los que trabaja el grupo, se hapodido constatar un crecimiento detres dígitos particularmente enTecnología (+148%), Healthcare(+197%), así como las áreas deIngenieros, Banca o Retail.Asimismo, han ampliado durante2007 sus sectores de especializa-ción, con el lanzamiento de las nue-vas divisiones de RR.HH y Tax&Legalpara Michael Page International, eIngenieros&Técnicos y Retail paraPage Personnel.

El Grupo Michael Page International celebra su décimo aniversario en España con lacreación de un servicio pionero: Interim Management

El Instituto Ferial de Vigo acogerádel 18 al 20 de abril el primerSalón de la Salud y los Hábitos de

Vida, en el que estarán representadostodos los sectores implicados en elavance de la salud, en la mejora delas condiciones de vida y en la aten-ción personal, y que dará cobertura atodo el noroeste peninsular. El Salóntendrá periodicidad anual.

TodoSalud contará con dos áreas inde-pendientes entre sí: el área exclusiva-mente profesional, con acceso restrin-gido a visitantes profesionales; y unárea mixta, que podrá ser visitada porprofesionales y público en general.

El Salón nace de la necesidad de reu-nir en un mismo recinto a diferentesactores del sector de la salud, con laintención de generar sinergias produc-tivas además de tomar pulso a la situa-ción actual de esta actividad económi-ca. Así, el área profesional se concibecomo el espacio en el que pueden con-fluir, tanto entidades públicas comoempresas privadas para exponer lossus productos y servicios de aspectostan relevantes como innovación en far-macia y biotecnología; tecnologíasanitaria y equipamientos; aplicaciónde I+D+i, etc. El área expositiva secompletará con un programa deJornadas Técnicas y Mesas de Debate.

TodoSalud contará con dos áreas independientes entre sí Fe de erratas

En el pasado número 15 dePharma Market, correspondien-te a la edición de

Noviembre/Diciembre 2007, publi-cábamos en la sección Aula un inte-resante artículo titulado:“Herramientas de Marketing.Investigación de Mercados... desdeuna secretaría secundaria hasta eldepartamento que delimita la infor-mación de la compañía”.

Por error, omitimos el cargo queocupa el autor de este artículo, Dr. Alberto Franco González,Director General del LaboratorioAzenta Salud.


Política y Opinión Pública22

Según publica El Global

(17/12/2007-23/12/2007), la

Dirección General de Industria y

Empresa de la Unión Europea ha

lanzado una consulta para una

propuesta legislativa sobre

Farmacovigilancia, lo que podría

introducir cambios en el Real

Decreto aprobado en noviembre.

Bruselas lanza una consulta para realizar una nueva propuesta legislativasobre Farmacovigilancia


(17/12/2007-23/12/2007), la

Directiva 2004/24, que regula los

medicamentos procedentes de

plantas medicinales, introduce dos

herramientas: las listas centraliza-

das, que regulan el procedimiento

de registro de las plantas medici-

nales, y las monografías, que refle-

jan el estado del conocimiento

científico sobre las plantas medici-

nales y sus aplicaciones.

Europa regula los medicamentos a base de plantas medicinales mediante laDirectiva 2004/24

La sección "Política y Opinión Pública" pretende ofrecer la información de valor delsector farmacéutico para la toma de decisiones. Ofrecemos una selección de noticiasque resume y relaciona a partir de medios de comunicación nacionales y autonómi-cos, a modo de “revista de prensa”

Según publica Heraldo de Aragón

(24/12/2007), la sanidad pública

británica (NHS) ha perdido la pista

a informaciones sobre 160.000

niños enfermos y miles de pacientes

adultos.

La sanidad británica pierde los datos de cientos de miles de ciudadanos

INST

ITUCI

ONES

Según publica ADN

(21/12/2007), el Consejo de

Ministros ha anunciado la creación

del Comité de Bioética de España,

formado por 12 expertos y cuyo

objetivo es reforzar las garantías

éticas y sociales en todas las activi-

dades relacionadas con la Bioética

y las Ciencias de la Salud.

El gobierno aprueba la creación del Comité de Bioética

Según publican El Global

(17/12/2007-23/12/2007) y La

Verdad (12/12/2007), los conse-

jeros de Sanidad de las comunida-

des autónomas gobernadas por el

Partido Popular han abandonado

el último Consejo Interterritorial de

la legislatura, por la negativa del

ministro Bernat Soria a tratar el

tema de la financiación. Soria

anunció que Sanidad destinará 22

millones a las comunidades para

mejorar la calidad del Sistema

Nacional de Salud. Otras partidas

se dedicarán a mejorar la seguri-

dad de los pacientes, los sistemas

de información, etc. Además, se

presentó el Informe Anual del SNS,

que muestra que las comunidades

incorporaron 61 experiencias inno-

vadoras en el SNS en 2006.

Celebrado el último Consejo Interterritorial de la legislatura sin tratar eltema de la financiación

22-31 POLITICA Y OP. 16.qxp 29/1/08 17:23 Página 22

23

Según publica Correo

Farmacéutico (24/12/2007), el

Ministerio de Sanidad ha entregado

sus primeros premios en Innovación

y Calidad, en cinco categorías. Han

sido premiados la Comarca Bilbao-

Osakidetza SVS, el Hospital Monte

Naranco de Oviedo, la Consejería

de Sanidad de Extremadura y la

Fundación clínica para la investiga-

ción biomédica, el Distrito sanitario

poniente de Almería, la Fundación

para la investigación biomédica del

Hospital Doce de Octubre, el

Servicio Canario de Salud, el

Servicio de Salud de Castilla-La

Mancha y el Hospital de Zumárraga

(Guipúzcoa).

El Ministerio de Sanidad entrega sus premios a la innovación y la calidad

GESTIÓN SANITARIA


(17/12/2007-23/12/2007), el

Consejo General de Colegios

Oficiales de Farmacéuticos

(CGCOF) ha avisado de que más

de 400 nombres de medicamentos

pueden inducir a error por similitud

fonética u ortográfica.

El nombre de más de 400 fármacos induce a errores por similitud fonética uortográfica

Según publica La Voz de Asturias

(20/12/2007), el gasto farma-

céutico registrado en España en

noviembre ha ascendido a 970,5

millones de euros, lo que supone

un aumento de un 5,67% respec-

to al mismo periodo del año ante-

rior, mientras que el gasto inter-

anual es de 5,33.

El gasto farmacéutico en noviembre asciende a 970,5 millones de euros

Según publica Heraldo de Aragón

(03/01/2008), la Comisión de

Farmacia del Consejo

Interterritorial ha elaborado un

documento que permite a los

enfermeros administrar 21 fárma-

cos sin receta a los pacientes a

los que cuidan, como analgési-

cos, antipiréticos y antiácidos.

Los enfermeros podrán administrar ciertos fármacos de no prescripción


(07/01/2008-13/01/2008), los

presupuestos de las comunidades

autónomas dedicados a sanidad

ascienden a casi 60.000 millo-

nes de euros en 2008, un 13,9%

más que el año pasado. Una

importante novedad es el aumen-

to dedicado a incorporar la vacu-

na contra el virus del papiloma

humano. La inversión media por

habitante es de 1.263 euros.

Las comunidades destinan a sanidad casi 60.000 millones de euros

Según publican Diario de Mallorca

(01/12/2007), El Global

(17/12/2007-23/12/2007), 20

Minutos (27/12/2007) y La

Provincia (28/12/2007), a partir

de enero se empezará a implantar

la receta electrónica en Mallorca y

Menorca, así como en Teruel. Por

su parte, Galicia y Canarias quie-

ren desarrollar este sistema en todo

su territorio a lo largo de 2008 (en

Canarias también en 2009).

La receta electrónica se extiende por Mallorca, Menorca, Teruel, Galicia yCanarias



Según publica El Diario Montañés

(18/12/2007), el Servicio

Cántabro de Salud (SCS), a través

de la gerencia de Atención Primaria

de Santander-Laredo, ha asumido la

gestión de las actividades en mate-

ria de farmacovigilancia, que hasta

ahora desempeñaba la Dirección

General de Ordenación, Inspección

y Asistencia Sanitaria de la

Consejería de Sanidad.

El Servicio Cántabro de Salud (SCS) asume el control de las actividades defarmacovigilancia

GEST

IÓN

SANI

TARI

A Según publica El Global

(07/01/2008-13/01/2007), la

nueva Orden Ministerial de Precios

de Referencia ha establecido un

periodo de convivencia de un mes

para la distribución y la industria

farmacéutica y de dos meses para

las oficinas de farmacia.

Asimismo, en esta edición se han

excluido los precios de un conjunto

basado en la olanzapina DCI

(Zyprexa).

La orden de precios establece un periodo de coexistencia de dos meses

Según publica El Diario Montañés

(13/12/2007), la prescripción de

medicamentos genéricos ha alcan-

zado el 14% en Cantabria, lo que

supone un nivel un poco más eleva-

do que la media estatal, según se

expuso en una jornada organizada

por la Asociación para la Defensa

de la Sanidad Pública.

La prescripción de medicamentos genéricos llega al 14% en Cantabria

Según publica La Nueva España

(15/12/2007), la Consejería de

Salud del Principado de Asturias ha

presentado la guía “Indicadores de

calidad de la prescripción farmaco-

lógica”, cuyo objetivo es optimizar

el uso de medicamentos asociados

con las patologías para las que

están indicados según criterios de

eficacia, toxicidad, eficiencia y con-

veniencia.

Asturias elabora una guía para mejorar el uso de fármacos

Según publica Levante

(17/12/2007), según la Memoria

anual de Farmaindustria, la

Comunidad Valenciana es la que

más dinero debe a las farmacéuti-

cas, ya que acapara el 28% de los

pagos pendientes del Sistema

Nacional de Salud, que ascienden

a 2.509 millones de euros.

La Comunidad Valenciana es la que más dinero debe a las farmacéuticas

Según publica El Día de Ciudad Real

(24/12/2007), un estudio realiza-

do por la Universidad Autónoma de

Barcelona (UAB), consultando a

513 profesionales de la salud de

Cataluña, ha concluido que un 73%

de ellos defiende la incorporación

de las terapias naturales en el siste-

ma de salud. Alrededor de 35.000

profesionales practican estas tera-

pias.

Los profesionales sanitarios de Cataluña, a favor de incorporar las terapiasnaturales en el sistema de salud


25

Según publica El Correo Gallego

(30/12/2007), el Servizo Galego de

Saúde enviará mensajes de móvil o

correos electrónicos para recordar las

citas médicas. Se llevará a cabo en pri-

mer lugar en el Complexo Hospitalario

Universitario de Santiago y a partir de

febrero se extenderá a los restantes

hospitales. Asimismo, los pacientes

pendientes de una operación quirúrgi-

ca podrán consultar en Internet en qué

puesto están en la lista de espera.

La sanidad gallega enviará correos electrónicos y mensajes a móviles pararecordar las citas médicas

Según publica El Correo Gallego

(31/12/2007), durante 2007 el

Servizo Galego de Saúde emitió 222

alertas por fármacos ilegales o defec-

tuosos, en su mayoría por defectos en

el envasado, etiquetado, distribución o

conservación. Los avisos restantes estu-

vieron relacionados con efectos adver-

sos o ventas sin autorización.

El Servicio Gallego de Salud emitió 222 alertas por fármacos ilegales odefectuosos en 2007

GESTIÓN SANITARIA

Según publica Sur (24/12/2007), la

prescripción de medicamentos por

principio activo ha alcanzado el

75,06% de las recetas que se dis-

pensan en la sanidad pública anda-

luza. En septiembre de 2001 dicha

prescripción solo alcanzaba el

0,35% de las recetas. La prescrip-

ción ha sido mayor en Atención

Primaria (76,61%) que en los hospi-

tales (54,83%).

La prescripción por principio activo alcanza el 75% en Andalucía

Según publica Diario de Mallorca

(28/12/2007), según el informe

de El Defensor del Paciente de

Baleares, la sanidad pública ha

perdido pacientes en favor de las

clínicas privadas, que cuentan

con “más de un tercio de las

camas y la mayor parte de la tec-

nología de Baleares”.

La sanidad pública balear pierde pacientes en favor de la privada

Según publica El Correo de Andalucía

(02/01/2008), según un informe de

la Federación de Asociaciones para la

Defensa de la Sanidad Pública, la

salud pública andaluza es la cuarta

comunidad autónoma en gasto por

habitante, ya que destina 1.381,08

euros al año, casi 132 euros menos

que la media estatal. El informe refleja

diferencias entre regiones de hasta

536 euros.

Andalucía es la cuarta comunidad que menos gasta en salud por habitante

Según publica Sur (29/12/2007), el

Partido Popular presentará un recurso

de inconstitucionalidad contra la Ley

de Farmacia de Andalucía, por los artí-

culos relativos a la transmisión de las

oficinas de farmacia, la formulación

magistral y la autorización administrati-

va de oficinas de farmacia.

El Partido Popular recurrirá la Ley de Farmacia de Andalucía



Según publica Correo Farmacéutico

(03/12/2007), Almirall ha reno-

vado el acuerdo de colaboración

con el Parc Científic de

Barcelona hasta finales del año

2009. Centrará su actividad

investigadora en dos líneas: pre-

parar familias de compuestos

para complementar las moléculas

de Almirall, e identificar nuevos

fármacos para el tratamiento de

enfermedades respiratorias.

Almirall renueva su acuerdo con el Parc Científic de Barcelona

Según publica La Opinión de Málaga

(18/12/2007), el Consejo de

Ministros ha autorizado la cons-

trucción del Instituto de Medicina

Molecular Príncipe de Asturias

(IMMPA), anexo al hospital

Príncipe de Asturias de Alcalá de

Henares. Contará con un presu-

puesto de 48,8 millones de

euros, que tendrán que ejecutar-

se antes de que finalice el año

2010.

Aprobada la creación del Instituto de Medicina Molecular “Príncipe deAsturias” de Alcalá de Henares

INVE

STIG

ACIÓ

N


(17/12/2007-23/12/2007), se

han incorporado al sistema de

investigación biomédica en red

los dos últimos Ciber que falta-

ban: Salud Mental y Diabetes y

Enfermedades Metabólicas

Asociadas.

Constituidos los Ciber de Salud Mental y Diabetes

Según publica Norte de Castilla

(04/12/2007), el ministro de

Sanidad, Bernat Soria, ha afirma-

do en una conferencia que en

2010 la biotecnología española

podría representar el 1,6% del

PIB y dar trabajo a cien mil per-

sonas. Soria explicó que España

contribuye en un 4% a la produc-

ción científica mundial en biotec-

nología y en un 1,6% en biología

molecular.

La biotecnología empleará en 2010 a 100.000 personas, según Bernat Soria


(24/12/2007), la revista

Science ha destacado como

mayor avance científico de 2007

los trabajos que han revelado las

diferencias genéticas determinan-

tes de enfermedades como la

fibrilación auricular, varias enfer-

medades autoinmunes, el desor-

den bipolar, distintos tipos de

cáncer de mama y colorrectal, la

diabetes tipo 1 y 2, enfermeda-

des cardiacas, hiper tensión,

esclerosis múltiple y artritis reu-

matoide.

Science destaca de 2007 los avances sobre la variación genética individual


(24/12/2007), investigadores

estadounidenses han desarrolla-

do el dispositivo CTC-chip, basa-

do en un microprocesador que

aísla, enumera y analiza células

tumorales circulantes (CTC) en

una muestra de sangre. Posibilita

monitorizar tumores de forma

rápida y no invasiva y facilita su

detección temprana en población

de riesgo.

Investigadores estadounidenses desarrollan un chip de detección de cáncer enmuestras de sangre


27


(17/12/2007 -23/12/2007) ,

Biogen Idec ha dado marcha atrás

en su decisión de ponerse en venta

y continuará como compañía inde-

pendiente, ya que no ha recibido

ofertas de compra oficiales desde el

anuncio de búsqueda de comprador

hace dos meses.

Biogen Idec seguirá como compañía independiente


(07/01/2008 -13/01/2008) ,

Sanofi Pasteur ha firmado un

acuerdo exclusivo de colabora-

ción y comercialización de los

anticuerpos monoclonales antirrá-

bicos de la compañía biotecnoló-

gica especializada en vacunas

Crucell.

Sanofi y Crucell colaboran en un nuevo producto contra la rabia


(07/01/2008 -13/01/2008) ,

Schering Plough ha anunciado

que, según sus espectativas, su

gasto en I+D continuará crecien-

do en 2008. En el último cuarto

de 2007 dicho gasto habría cre-

cido más rápidamente que las

ventas netas.

Schering-Plough anuncia un incremento del gasto en I+D durante 2008


(07/01/2008 -13/01/2008) ,

Merck & Co (MSD) ha realizado

un acuerdo de licencia con

Addex Pharmaceuticals para des-

arrollar el ADX63365, un fárma-

co oral candidato para el trata-

miento potencial de la esquizo-

frenia y otras indicaciones.

MSD y Addex Pharmaceuticals firman un acuerdo de licencia para desarrollarun fármaco para la esquizofrenia

Según publica Cinco Días

(11/12/2007), el grupo británico

Reckitt Benckiser, fabricante de las

pastillas para la garganta Strepsils,

ha adquirido Adams Respiratory

Therapeutics por 1.563 millones de

euros. Adams ha obtenido aproba-

ción en EEUU para su fármaco para

la congestión respiratoria Mucinex.

Reckitt compra Adams por 1.563 millones de euros

INDUSTRIA


(18/12/2007), Faes Farma ha con-

cedido los derechos de comerciali-

zación del antihistamínico Bilastina

a la italiana Menarini en 51 países

a cambio de una prima entre un

10% y un 15% sobre las ventas

anuales en todos los países.

Faes autoriza a Menarini la comercialización de Bilastina en 51 países


(06/12/2007), Bristol-Myers

Squibb (BMS) ha anunciado el cie-

rre de la mitad de sus plantas y la

eliminación del 10% de su plantilla,

unos 4.300 empleados. En total,

reducirá sus gastos anuales en

1.500 millones de dólares.

Bristol Myers anuncia el cierre de la mitad de sus plantas


Política y Opinión Pública28IN

DUST

RIA


(07/01/2008 -13/01/2008) ,

Humira (adalimumab DCI), de

Abbott, ha obtenido la aproba-

ción en la Unión Europea para el

tratamiento de la psoriasis de

placa moderada y grave. Es la

quinta indicación aprobada para

Humira en la Unión Europea.

Abbott obtiene la aprobación de Humira para el tratamiento de la psoriasis


(05/12/2007 y 13/12/2007),

Zeltia ha lanzado un comunicado

en el que anuncia que no tiene nin-

gún conocimiento del rumor acerca

de una posible OPA por parte de

Novartis. Por otro lado, Zeltia ha

anunciado que entre sus planes

para 2008-2009 se encuentra la

salida a bolsa de su filial

Neuropharma a partir de 2008.

Además, solicitará la autorización

para comercializar Yondelis para

combatir el cáncer de ovario.

Zeltia comunica que desconoce la intención de Novartis de lanzarle una OPA yque planea sacar a bolsa Neuropharma

Según publica Córdoba

(14/12/2007), Laboratorios Pérez

Giménez, junto a Farmalíder,

Laboratorios Ferrer y Faribérica, ha

firmado la constitución de la socie-

dad Green High Tech, que tendrá

como objetivo la investigación y

desarrollo de nuevos productos far-

macéuticos.

Laboratorios Pérez Giménez crea Green High Tech, sociedad dedicada a laI+D


(17/12/2007-23/12/2007), la

Asociación Europea de la Industria

del Autocuidado de la Salud

(Aesgp) quiere incrementar durante

2008 el apoyo del farmacéutico a

los productos de autocuidado, para

lo cual apuesta por fomentar su for-

mación continuada y, en algunos

países, mejorar el acceso y la pre-

sentación de los medicamentos

publicitarios en las farmacias.

El objetivo para 2008 de la Aesgp es incrementar el apoyo del farmacéutico alos productos de autocuidado


(15/12/2007), Industrial

Farmacéutica Cantabria (IFC) pla-

nea sacar a cotizar en el Nasdaq a

su filial estadounidense,

Gourmetceuticals, que suministra

materias primas farmacéuticas para

aplicaciones como crear alimentos

funcionales.

Industrial Farmacéutica Cantabria estudia que su filial estadounidenseGourmetceuticals cotice en el Nasdaq


(07/01/2008 -13/01/2008) ,

según el análisis de la revista

Scrip, las adquisiciones realiza-

das por las farmacéuticas en

2007 y las que se realizarán en

2008 buscan aumentar las carte-

ras de investigación en fases

avanzadas, diversificar la estra-

tegia de I+D y centrarse en los

biofármacos frente a las molécu-

las tradicionales.

Las adquisiciones de las farmacéuticas en 2007 buscan ampliar y diversificarla cartera de productos


29

Según publica Las Provincias

(12/12/2007), el 14 de diciembre

se ha celebrado la quinta reunión

FENG (Farmacias de Elevado Nivel

de Gestión), que reúne a 40 de los

farmacéuticos más dinámicos de

España para debatir sobre nuevas

fórmulas para poder dinamizar la

Oficina de Farmacia.

40 farmacéuticos participan en la reunión de FENG (Farmacias de ElevadoNivel de Gestión)


(07/01/2008-13/01/2008), en

las últimas semanas, la

Federación Empresarial de

Farmacéuticos Españoles (FEFE) y

los sindicatos debaten sobre el

convenio colectivo que regulará

la profesión farmacéutica durante

los próximos años.

La Federación Empresarial de Farmacéuticos Españoles (FEFE) y los sindicatosdebaten sobre el nuevo convenio colectivo

PROFESIONALESSANITARIOS

PACIENTESINDUSTRIA


(07/01/2008), Sanofi-aventis

España ha obtenido el certificado

que acredita a la compañía como

empresa Ética y Socialmente

Responsable conforme a la norma

de empresa SGE21:2005, elabora-

da por el Comité de Certificación

de Forética. Sanofi se convierte en

la tercera empresa farmacéutica en

lograr esta certificación, junto a

Novartis y MSD.

Sanofi obtiene el certificado de empresa socialmente responsable


(17/12/2007 -23/12/2007) ,

desde enero Grifols forma parte del

índice Ibex-35, tal como anticipa-

ban los analistas bursátiles. La

entrada de este valor en el Ibex-35

permite que el sector farmacéutico

español vuelva a estar representado

en este indicador bursátil.

Grifols entra a formar parte del Ibex-35

Según publica Norte de Castilla

(19/12/2007), con motivo de la

celebración del día mundial de la

esclerosis múltiple, la Asociación

Zamorana de Esclerosis Múltiple

(Azdem) ha organizado una jorna-

da para dar a conocer esta patolo-

gía y los últimos avances en su tra-

tamiento. Se trata de una enferme-

dad de origen neurológico, crónica

e incurable, que supone la segunda

causa de discapacidad entre las

personas de 20 a 40 años, por

detrás de los accidentes de tráfico.

La Asociación Zamorana de Esclerosis Múltiple (Azdem) organiza una jornadainformativa sobre esta enfermedad


(15/12/2007), Merck ha decidido

la reducción de un centenar de

empleos en la factoría de medica-

mentos de Mollet del Vallés

(Barcelona), que produce medica-

mentos éticos cardiovasculares y

contra la diabetes. Además, ha

cerrado el único centro privado de

investigación básica oncológica,

situado en el Parque Científico de

Barcelona.

Merck reduce cien empleos en su planta de Barcelona y cierra su centro deinvestigación oncológica


30 Tribuna de Opinión de Farmaindustria

La FUNDACIÓN FARMAINDUS-TRIA entregó en diciembre losPremios 2007 a las Mejores

Iniciativas de Servicio al Paciente.Se trata de la III edición de estosPremios, a los que han concurridomás de 150 candidaturas. UnJurado de carácter multidisciplinareligió los ganadores de los diferen-tes premios, accésit y reconocimien-tos en cuatro categorías.

En la categoría “Asociaciones dePacientes” se concede un premio ydos reconocimientos (dotados con30.000 y 3.000 euros respectiva-mente) a iniciativas enmarcadas encuatro apartados: a) Iniciativas deeducación sanitaria: Asociación deEnfermos de Fibromialgia y FatigaCrónica de la Marina Alta (AFIMA)(premio), Asociación Catalana deFibrosis Quística y FederaciónEspañola de Parkinson (FEP) (ácce-sit); b) Presencia en la sociedad:Fundación Theodora (premio),Federación ALCER y Coalición deCiudadanos con EnfermedadesCrónicas (accésit); c) Servicio a losasociados: Asociación de Padres deNiños con Cáncer de Baleares(ASPANOB) (premio), AsociaciónOncológica Extremeña (AOEx) yAsociación de Celíacos de Madrid(accésit); d) Compromiso con lainvestigación Asociación ParkinsonAsturias: (premio), FundaciónCientífica de la Asociación

Española Contra el Cáncer (AECC)y Asociación HHT España (áccesit).

En la categoría “Profesionales sani-tarios y pacientes” se otorga unreconocimiento en dos apartados:a) Sociedades científicas y profesio-nales: Sociedad Española deMedicina de Familia y Comunitaria(SEMFYC) y b) Centros asistenciales:Hospital Nacional de Parapléjicosde Toledo Sociedad y Pacientes.

En la categoría “Sociedad yPacientes” se concede igualmenteun reconocimiento en dos aparta-dos: a) Instituciones yOrganizaciones Sociales: ServicioMédico de la Mancomunidad deCabo Peñas y b) Medios deComunicación: Grupo Promecal,Suplemento "OSACA".

En cuanto a “Personas a título indivi-dual”, ha recaído en Albert Jovell,presidente del Foro Español dePacientes.

Con los Premios a las MejoresIniciativas de Servicio al Paciente,de periodicidad anual, la industriafarmacéutica pone de manifiesto sucompromiso con los pacientes, con-tribuyendo a que aumente el recono-cimiento social e institucional de lafigura del paciente como el objetivoúltimo de los esfuerzos de todos losagentes que se dedican al cuidadode la salud.

En el acto de entrega de estos galar-dones, presidido por el ministro deSanidad, Bernat Soria, el presidentede la FUNDACIÓN FARMAINDUS-TRIA, Antoni Esteve, destacó que“probablemente, solo cuando acce-demos a la condición de pacientes,algo que con certeza nos acabaocurriendo a todos, valoramos comose merece la importancia del bienfinal que producen los medicamen-tos, y su aportación a la sociedad”.Esteve reconoció que “pocos esce-narios son tan gratificantes para lascompañías farmacéuticas y quieneslas integramos como aquellos quenos permiten estar cerca de lospacientes, que son, en definitiva, losdestinatarios últimos de nuestra acti-vidad, aquellos a los que dirigimosnuestros esfuerzos científicos, inves-tigadores y empresariales”.

Por su parte, Humberto Arnés, recor-dó que “la industria farmacéutica haquerido adoptar un compromiso conlas asociaciones, las instituciones ylas personas que se dedican a infor-mar, educar, ayudar a los pacientesy a sus familiares y, en definitiva, amejorar la calidad de vida de losciudadanos en su condición depacientes” e insistió en que “estospremios quieren reconocer la formi-dable labor social que, en torno alos pacientes, realizan miles de per-sonas en centenares de asociacio-nes y entidades desde distintosámbitos”.

La FUNDACIÓN FARMAINDUSTRIA otorga los Premios 2007 a las Mejores Iniciativas deServicio al Paciente


31

Celebrada la Conferencia Anual de Plataformas Tecnológicas de InvestigaciónBiomédica: Medicamentos Innovadores y Nanomedicina

La Conferencia Anual de lasPlataformas Tecnológicas deInvestigación Biomédica:

Medicamentos Innovadores yNanomedicina, reunió a finales denoviembre a todos los agentes involu-crados en I+D en el sector biomédicofarmacéutico con el objetivo de impul-sar la cooperación público-privada yhacer de España un país competitivoen la vanguardia de la investigaciónbiomédica.

España ofrece excelentes oportunida-des para la I+D de nuevos medica-mentos y terapias en beneficio de lospacientes: dispone de un SistemaNacional de Salud de alta calidad yde equipos con investigadores degran nivel, tanto en hospitales comoen universidades y centros públicos,así como una vigorosa industria far-

macéutica nacional e internacional,con capacidad de inversión. Se debenponer los medios para que fructifiquela cooperación público-privada en unentorno favorable a la innovación.

La Conferencia, en la que se handado cita más de 300 personas, ana-lizó la situación en España de la inves-tigación básica, preclínica y clínica,integrando también a las iniciativasregionales que en los últimos años sehan gestado en el área de la biomedi-cina. Se pretende establecer una redde colaboraciones para aprovecharsinergias en beneficio de todos losagentes.

Proyectos llevados a cabo por lasPlataformasTambién se persigue dotar a la indus-tria española de instrumentos que les

ayude a luchar contra la pérdida decompetitividad. En este sentido se pre-sentarán los proyectos que se hanpuesto en marcha a lo largo de losdos años de andadura de ambas pla-taformas. Entre ellos, cabe destacar elgermen del establecimiento de unared mucho más amplia de colabora-ciones público-privadas que facilitenel acceso a la Innovative MedicinesInitiative (IMI) y al VII Programa Marcode la UE (2007-2013). Con la finali-dad de promover la participación deempresas españolas y de otras institu-ciones nacionales en ambos progra-mas, se pondrá en marcha en los pró-ximos meses la Unidad de InnovaciónInternacional de la PlataformaTecnológica Española MedicamentosInnovadores, que contará con finan-ciación del Ministerio de Industria através del CDTI.

En Europa se realiza aproximada-mente el 70% de la I+D mundialen el campo de las vacunas,

según datos del estudio “Vacunas,una industria estratégica paraEuropa” elaborado por el grupo devacunas EVM (European VaccineManufacturers) de la FederaciónEuropea de Asociaciones de laIndustria Farmacéutica (EFPIA), ycuyos resultados fueron presentadosel pasado 10 de diciembre por ladirectora ejecutiva de EVM,Magdalena Rodríguez de Azero.

Dicho informe analiza la importanciaestratégica de las vacunas basándoseen la fuerte demanda existente y en lacobertura global creciente, en lasnuevas vacunas innovadoras y lanecesidad de mejorar el acceso delos pacientes a las mismas, o en sucontribución como industria al refor-

zamiento de la competitividad euro-pea.

En este sentido, Rodríguez de Azero des-tacó que la I+D en vacunas es una de lasmás productivas de la industria farma-céutica, que en 2004 destinó a esta par-tida 1.400 millones de euros, lo quesupone el 22,5% de sus ventas totales.

El estudio “Vacunas, una industriaestratégica para Europa” revela tam-bién que dos tercios de la I+D en elcampo de las vacunas se realiza enEuropa, así como la mayor parte dela producción, con dos tercios de losempleados en este área. Sin embar-go, solo un tercio de las ventas devacunas está en la Unión Europea. Esimportante destacar que más de lamitad de la producción europea devacunas se destina a los países envías de desarrollo.

Asimismo, refleja que actualmenteel mercado de las vacunas repre-senta el 1,7% del mercado farma-céutico, ascendiendo a 9.500 millo-nes de euros en 2006, con una tasade crecimiento anual prevista del15 al 20 % hasta alcanzar el mer-cado global de vacunas en el año2011 entre los 16.000 y 24.000millones de euros.

Beneficios de las vacunas para laSalud PúblicaPor otro lado, el estudio aborda elvalor estratégico de las vacunaspara la Salud Pública, ya que sal-van vidas, protegen a los individuosy a la comunidad y ofrecen unadefensa frente a enfermedadesimpredecibles. Todo ello hace de lavacunación una de las medidas desalud pública más exitosa y costeefectivas.

En Europa se realiza el 70% de la I+D mundial en el campo de las vacunas


Sectorial32

Representantes del sector farmacéutico,consumidores y administración públicadebatirán el futuro del autocuidado de la salud

Representantes de farmacéuticos,la industria, los consumidores ylas administraciones públicas se

darán cita en Madrid, del 20 al 22de febrero, para analizar el presentey el futuro del sector del autocuidadode la salud en las XII JornadasProfesionales y V Internacionales deMedicamentos para el Autocuidadode la Salud y Parafarmacia, organi-zadas por la Fundación COFMA-NEFP.

Entre los temas más destacados quese abordarán en el programa dedebates y mesas redondas, destacanla venta de medicamentos enInternet, las novedades legislativasen el ámbito de la oficina de farma-cia y del autocuidado, la publicidadde alimentos con propiedades salu-dables, la implantación de las 'mar-cas paraguas' en España, el sectorde los medicamentos a base de plan-tas medicinales y el control de losproductos milagro.

Entre los ponentes que ya han confir-mado su participación en las XIIJornadas Profesionales y VInternacionales de Medicamentospara el Autocuidado de la Salud yParafarmacia se encuentran: MaríaTeresa Pagés, directora general deFarmacia y Productos Sanitarios; JoséIgnacio Arranz, director ejecutivo dela Agencia Española de SeguridadAlimentaria y Nutrición; GloriaGarcía Lorente, de la AgenciaEspañola de Medicamentos (AEMPS);Belén Escribano, subdirectora gene-ral de Inspección y Control deMedicamentos de la AEMPS; Isabel

Vallejo, presidenta de la FederaciónEmpresarial de FarmacéuticosEspañoles (FEFE); Carmen Peña,secretaria general del ConsejoGeneral de Colegios Oficiales deFarmacéuticos; Alexia Lario Rivas,presidenta de la Asociación deEmpresarios de Farmacia de Madrid;Carlos González-Bosch, presidentede COFARES; José Domingo Gómez,director general de Autocontrol;Isabel Ávila, presidenta de CEACCU;Mª José Peláez, miembro del ComitéEjecutivo de la Asociación Españolade radiodifusión Comercial; y JoaoGonçalves, vicepresidente de laAsociación Nacional de Farmacia dePortugal.

Las Jornadas Profesionales eInternacionales de Medicamentos

Entre los temas másdestacados que se abordaránen el programa de debates ymesas redondas, destacan laventa de medicamentos en

Internet, las novedadeslegislativas en el ámbito de la

oficina de farmacia y delautocuidado, la publicidad de

alimentos con propiedadessaludables, la implantación de

las 'marcas paraguas' enEspaña, el sector de losmedicamentos a base deplantas medicinales y elcontrol de los productos

milagro

32-45 Sectorial.qxp 29/1/08 17:24 Página 32

33

para el Autocuidado de la Salud yParafarmacia se celebran desde1987 con carácter bienal.Concebidas con el fin de convertirseen punto de encuentro entre la ofici-na de farmacia y la industria farma-céutica para ofrecer a los ciudada-nos todo lo que necesitan para el tra-tamiento de problemas de saludleves, las jornadas pretenden promo-ver el papel del farmacéutico comoauténtico responsable del autocuida-do de la salud.

La Fundación COFMANEFP, integra-da por el Colegio Oficial deFarmacéuticos de Madrid (COFM) yla Asociación para el Autocuidadode la Salud (anefp), ha confirmado lapresencia, hasta este momento, enlas XII Jornadas de 124 empresasexpositoras, repartidas en un total de229 stands. Los organizadores confí-an en superar la cifra de 15.000 pro-fesionales farmacéuticos que asistie-ron a la última edición de estas jorna-das, celebrada en febrero de 2006.

Para la XII edición de estas Jornadasse ha elegido el lema 'Autocuidado yFarmacia: La salud como objetivo',que define claramente la vocación deprestar el mejor servicio posible alciudadano por parte de la industriafarmacéutica y la oficina de farma-cia. El objetivo principal de esteevento es, en palabras de sus organi-zadores, promover el papel del far-macéutico y de los medicamentos sinreceta y los productos de parafarma-cia como piezas imprescindibles enel autocuidado responsable de lasalud.

Conferencias y mesas redondas delas XII Jornadas Profesionales y VInternacionales de Medicamentospara el Autocuidado de la Salud yParafarmacia:

- Marcas paraguas en el mismo esta-tus legal: la llegada de las gamasde medicamentos autorizados sinreceta a las farmacias.

- Los medicamentos autorizados sinreceta en Internet: ¿oportunidad oriesgo para la farmacia?

- El impacto de las novedades legis-lativas en la oficina de farmacia yen el sector del autocuidado.

- Aplicación del ReglamentoEuropeo 1924/2006 sobre lasdeclaraciones de propiedadessaludables en los alimentos: impac-to en las empresas que operan enel sector y en los consumidores

- Situación en Italia y Portugal tras laliberalización de los canales deventa de medicamentos para elautocuidado de la salud.

- El medicamento de plantas medici-nales y la apuesta pendiente de lafarmacia.

- El control de los productos milagro,su publicidad en los medios dedifusión y su impacto sobre la edu-cación sanitaria.

- De los alimentos saludables a losmedicamentos autorizados sinreceta: descripción de los tipos deproductos del autocuidado y princi-pales novedades.

- La promoción del autocuidado dela salud como herramienta de ges-tión de los recursos sanitarios den-tro del programa de salud de losprincipales partidos políticos.

El objetivo principal de esteevento es, en palabras de susorganizadores, promover elpapel del farmacéutico y de

los medicamentos sin receta ylos productos de

parafarmacia como piezasimprescindibles en el

autocuidado responsable dela salud


Sectorial34

L a tendencia de descenso en el pre-cio medio de las recetas y laexpansión en el número de las

mismas, observada en los meses deseptiembre y octubre, se mantiene ennoviembre. Esta situación consolida lateoría de que las CC.AA. se benefi-cian de los descensos de precios esta-blecidos con carácter general, aunquealgunas comienzan a diferenciarseligeramente por sus propias medidasde gestión.

El crecimiento neto del gasto farmacéu-tico (diferencia entre el PIB nominal ygasto farmacéutico) sufre en este mesun nuevo descenso y se sitúa en el1,23%, una cifra inferior a la mediade este año: 3,40%. En cualquiercaso, este crecimiento sigue siendonegativo respecto al PIB nominal yaleja a la farmacia del crecimientogeneral de la economía.

Según muestra el Observatorio deFEFE, el pronóstico a corto plazo(diciembre y enero) es de crecimientocontenido, aunque inestable, en lo quese refiere al gasto farmacéutico. Sinembargo, esta situación puede variarsi continúa el crecimiento de las rece-tas, se incrementa el precio medio oaparece la morbilidad habitual enestas fechas.

En cuanto a los datos mensuales delgasto en noviembre, el número derecetas alcanza una cifra de 73,2millones, lo que representa un aumen-to del 7,35% con respecto al mismomes del año anterior; el gasto aumen-ta un 5,67%, mientras el gasto medio

por receta disminuye un 1,57%. En elacumulado, las recetas aumentan un6,11% y el gasto un 5,46%, mientrasel gasto medio por receta desciendeun 1,05%. Estos datos ponen de mani-fiesto los efectos de la aplicación delos precios de referencia a partir delmes de marzo de 2007.

En el acumulado interanual, el númerode recetas aumenta un 5,76%; elgasto farmacéutico, un 5,33% y elgasto medio por receta desciende, porsegunda vez en el acumulado, a -0,41%.

Gasto por CC.AA.El gasto mensual aumenta en todas lasCC.AA., excepto en Baleares, dondedisminuye. Los mayores aumentos -másdel 7%- se producen en Asturias,

Según muestra elObservatorio de FEFE, elpronóstico a corto plazo(diciembre y enero) es de

crecimiento contenido,aunque inestable, en loque se refiere al gasto

farmacéutico. Sinembargo, esta situaciónpuede variar si continúa

el crecimiento de lasrecetas, se incrementa elprecio medio o aparece

la morbilidad habitual enestas fechas

El último Observatorio de 2007 repasa laproblemática actual del medicamento y surepercusión en la farmacia


35

Cantabria, Canarias, Murcia, Navarray Comunidad Valenciana. Aragón,Castilla La Mancha, Castilla y león,País Vasco, La Rioja y Ceuta registranaumentos de entre el 5 y el 7%, mien-tras que Andalucía, Cataluña,Extremadura, Galicia, Madrid, Melillay Baleares (con crecimiento negativo)permanecen por debajo del 5%.

En el seguimiento de políticas de pres-cripción por principio activo, o genéri-cos, nuevamente se observan mejorescifras en Cataluña y Madrid, queimpulsan la prescripción de genéricos,que en Andalucía, que promueve laprescripción por principio activo.

Permanece el suministro insuficienteEl cuadro que adjuntamos indica quese aprecia desabastecimiento o sumi-nistro irregular en un total de 66 forma-tos. En la columna “laboratorios” no semuestra la suma ya que bastanteslaboratorios se repiten en cada grupoterapéutico y las de unidades y valoresde las columnas siguientes representanel mercado total de estos productos.Las últimas dos columnas representanel porcentaje sobre el total de mercadode estos medicamentos.

Como conclusión, se puede afirmarque el fenómeno de desabastecimientoo suministro insuficiente incide en el4,48% de todas las unidades consumi-das y el 6,26% del valor del mercado.

Tendencias en el consumo de fármacosde prescripción pública y privadaTradicionalmente se ha observado quehay determinados medicamentos y gru-pos terapéuticos que presentan unmayor consumo en recetas de laSeguridad Social que en la prescrip-ción privada o de otros regímenes deaseguramiento.

En el presente Observatorio se hacenalgunas consideraciones sobre la par-ticipación en el consumo total de medi-camentos del mercado de la

El cuadro que adjuntamosindica que se apreciadesabastecimiento o

suministro irregular en untotal de 66 formatos. En lacolumna “laboratorios” nose muestra la suma ya quebastantes laboratorios se

repiten en cada grupoterapéutico y las de

unidades y valores de lascolumnas siguientes

representan el mercadototal de estos productos.Las últimas dos columnasrepresentan el porcentajesobre el total de mercadode estos medicamentos


Sectorial36

Seguridad Social referido a datos delaño 2004. Partiendo de estos datos,se observan diferencias significativasen los grandes grupos terapéuticos yen los 50 medicamentos de prescrip-ción mas consumidos en unidades.

La explicación sobre estas diferenciasde consumo hay que buscarla princi-palmente en el precio de los medica-mentos, el tipo de terapéutica y, enmenor medida, en la automedicación,que parece incidir en grupos terapéuti-cos considerados por los pacientespara síntomas menores: Dermatología,Órganos de los sentidos y analgésicos.Sin embargo, este comportamiento nose manifiesta con los antibióticos, a losque habitualmente se atribuye unaautomedicación irresponsable.

Análisis sobre la memoria económicadel proyecto de Orden de Precios deReferenciaLa memoria presentada por elMinisterio sobre una norma que, ade-más de al gasto público, afecta a inte-reses privados, incumple nuevamente

las reiteradas recomendaciones de laComisión Europea a los EstadosMiembros sobre la necesidad de queen la elaboración de las normas porlos Gobiernos de cada Estado se valo-re el impacto sobre las empresas y losciudadanos.

Esta forma de cálculo fuerza a FEFE arealizar su propia estimación delimpacto de la Orden sobre las oficinasde farmacia para informar a sus aso-ciados, como en ocasiones anteriores.Lo que queda claro, incluso antes derealizar este informe, es que las cifrasde impacto detalladas en la memoriaeconómica deben incrementarse, almenos, en un 25%, por lo que repre-senta el SNS, respecto al volumen deventas de medicamentos en las ofici-nas de farmacia.

La memoria presentadapor el Ministerio sobre

una norma que, ademásde al gasto público,afecta a intereses

privados, incumplenuevamente las

reiteradasrecomendaciones de laComisión Europea a losEstados Miembros sobre

la necesidad de que en laelaboración de las

normas por los Gobiernosde cada Estado se valore

el impacto sobre lasempresas y los

ciudadanos


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Comentarios a la Ley de Garantías yUso Racional de los Medicamentos yProductos Sanitarios

Estructura comparativa de ambos textos

SECCION 5ª. Medicamentos veterinarios

SECCION 6ª. Radiofármacos

Artículo 51. Definiciones.

A los efectos de esta Ley se entenderá por:-Radiofármaco: Cualquier producto que cuando estépreparado para su uso con finalidad terapéutica odiagnóstica contenga uno o más radionúclidos (isóto-pos radiactivos).-Generador: Cualquier sistema que incorpore un radio-núclido (radionúclido padre) que en su desintegraciónorigine otro radionúclido (radionúclido hijo) que se uti-lizará como parte integrante de un radiofármaco.-Equipo reactivo: Cualquier preparado industrial quedeba combinarse con el radionúclido para obtener elradiofármaco final.-Precursor: Todo radionúclido producido industrialmen-te para el marcado radiactivo de otras sustancias antesde su administración.

Artículo 52. Fabricación.

1. Sin perjuicio de las demás obligaciones que venganimpuestas por disposición legal o reglamentaria, lafabricación industrial y la autorización y registro de losgeneradores, equipos reactivos, precursores y radiofár-macos requerirá la autorización del Ministerio deSanidad y Consumo, otorgada de acuerdo con losprincipios generales de esta Ley y según las exigenciasy procedimientos que reglamentariamente se establez-can.

2. La autorización prevista en el punto anterior no será

TÍTULO II NUEVO CAPÍTULO TERCERO

Artículo 47. Radiofármacos.

1. A los efectos de esta ley se entenderá por:a) Radiofármaco: cualquier producto que, cuando estépreparado para su uso con finalidad terapéutica odiagnóstica, contenga uno o más radionucleidos (isó-topos radiactivos).b) Generador: cualquier sistema que incorpore unradionucleido (radionucleido padre) que en su desinte-gración origine otro radionucleido (radionucleido hijo)que se utilizará como parte integrante de un radiofár-maco.c) Equipo reactivo: cualquier preparado industrial quedeba combinarse con el radionucleido para obtener elradiofármaco final.d) Precursor: todo radionucleido producido industrial-mente para el marcado radiactivo de otras sustanciasantes de su administración.

2. Sin perjuicio de las demás obligaciones que venganimpuestas por disposición legal o reglamentaria, lafabricación industrial y la autorización y registro de losgeneradores, equipos reactivos, precursores y radio-fármacos requerirá la autorización previa de laAgencia Española de Medicamentos y ProductosSanitarios, otorgada de acuerdo con los principiosgenerales de esta ley y según las exigencias y proce-dimientos que reglamentariamente se establezcan.

3. La autorización prevista en el punto anterior no seráexigida para la preparación extemporánea de un

Ofrecemos, a continuación, la decimoquinta parte del Documento de ASEDEF “Comentarios al Proyecto de Ley de Garantíasy Uso Racional de los Medicamentos y Productos Sanitarios”, en el que la Asociación de Derecho Farmacéutico analiza ycompara la antigua Ley del Medicamento y la nueva Ley, aprobada el 29 de junio de 2006.

CAPÍTULO V MEDICAMENTOS ESPECIALES (artículos 44 a 51).


Sectorial38

exigida para la preparación extemporánea de unradiofármaco, por persona calificada para su aplica-ción en un Centro o Institución legalmente facultadopara ello, si se realiza exclusivamente a partir de gene-radores, equipos reactivos y precursores autorizados ycon arreglo a las instrucciones del fabricante.

Artículo 53.

Los preceptos de esta Ley no afectarán a las medidaslegales sobre protección contra las radiaciones de laspersonas sometidas a exámenes o tratamientos médi-cos o para la protección de la salud pública y de lostrabajadores.

SECCION 7ª. Productos homeopáticos

Artículo 54. Medicamentos homeopáticos.

Los productos homeopáticos preparados industrialmen-te y que se comercializan con indicación terapéutica sesometerán a todos los efectos al régimen de medica-mentos previsto en esta Ley.

LEY 25/1990, DEL MEDICAMENTO

radiofármaco, por persona cualificada para su aplica-ción en un centro o institución legalmente facultadapara ello, si se realiza exclusivamente a partir de gene-radores, equipos reactivos y precursores autorizados ycon arreglo a las instrucciones del fabricante.

4. La autorización prevista en el apartado segundopodrá no ser exigida para la preparación de radiofár-macos PET (tomografía de emisión de positrones) enuna unidad de radiofarmacia autorizada, siempre quese realice en las condiciones y con los requisitos deter-minados reglamentariamente.

5. Los preceptos de esta ley se entenderán sin perjui-cio de lo dispuesto por la legislación sobre proteccióncontra las radiaciones de las personas sometidas aexámenes o tratamientos médicos o sobre protecciónde la salud pública y de los trabajadores.

Artículo 49. Medicamentos homeopáticos.

1. Se considera medicamento homeopático, de usohumano o veterinario, el obtenido a partir de sustan-cias denominadas cepas homeopáticas con arreglo aun procedimiento de fabricación homeopático descritoen la Farmacopea Europea o en la Real FarmacopeaEspañola o, en su defecto, en una farmacopea utiliza-da de forma oficial en un país de la Unión Europea.Un medicamento homeopático podrá contener variosprincipios activos.

2. Reglamentariamente se establecerán los requisitosde autorización de medicamentos homeopáticos aten-diendo a sus condiciones especiales. En particular seestablecerá un procedimiento simplificado para aque-llos productos cuyas garantías de calidad y seguridadlo permitan.

3. La Agencia Española de Medicamentos y ProductosSanitarios podrá autorizar la comercialización y distri-bución de las preparaciones homeopáticas que conten-gan algún componente de los denominados "noso-des", siempre que el titular del producto acredite, demanera suficiente, que la relación beneficio-riesgo detales preparaciones resulta favorable. A tal efecto, seentenderán por "nosodes" aquellos productos patológi-cos de origen humano o animal así como los agentespatógenos o sus productos metabólicos y los productosde descomposición de órganos de origen humano oanimal.

4. El Ministerio de Sanidad y Consumo establecerá uncódigo nacional que facilite su pronta identificación y,asimismo, exigirá que sus números o claves figuren en

PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS


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SECCION 8ª. Gases medicinales

Artículo 54.bis. Gases medicinales

1. Los gases medicinales se consideran medicamentosy están sujetos al régimen previsto en la presente Ley,con las particularidades que reglamentariamente seestablezcan.

2. Sin perjuicio de lo dispuesto en el artículo 3.5 deesta Ley, las empresas titulares, fabricantes, importado-ras y comercializadoras de gases medicinales licuadospodrán suministrarlos, conforme determinen las autori-dades sanitarias competentes, a los centros asistencia-les, socio-sanitarios así como a los pacientes con tera-pia respiratoria a domicilio. A tales efectos, se enten-derá por gases medicinales licuados el oxígeno líqui-do, nitrógeno líquido y protóxido de nitrógeno líquidoasí como cualesquiera otros que, con similares caracte-rísticas y utilización, puedan fabricarse en el futuro.

LEY 25/1990, DEL MEDICAMENTO

el envase, etiquetado y embalaje de los medicamentoshomeopáticos, con el mismo criterio que en los demásmedicamentos.

Artículo 51. Gases medicinales.

1. Los gases medicinales se consideran medicamentosy están sujetos al régimen previsto en esta ley, con lasparticularidades que reglamentariamente se establez-can.

2. Sin perjuicio de lo dispuesto en el artículo 2.6 deesta ley, las empresas titulares, fabricantes, importado-ras y comercializadoras de gases medicinales licuadospodrán suministrarlos, conforme determinen las autori-dades sanitarias competentes, a los centros de asisten-cia sanitaria, de atención social, así como a lospacientes con terapia respiratoria a domicilio. A talesefectos, se entenderá por gases medicinales licuadosel oxígeno líquido, nitrógeno líquido y protóxido denitrógeno líquido así como cualesquiera otros que, consimilares características y utilización, puedan fabricar-se en el futuro.

PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS


Sectorial40

ASEDEF y el Defensor del Paciente colaboraránen materias de gestión, seguridad y calidad

El Defensor del Paciente de laComunidad de Madrid, JuanIgnacio Barrero, y el Presidente de

la Asociación Española de DerechoFarmacéutico (ASEDEF), MarianoAvilés, han suscrito un Acuerdo Marcode colaboración entre las dos entida-des, con el fin trabajar juntos en losdistintos aspectos que redunden en lagarantía de los derechos de lospacientes y en la mejora de la calidadde los Servicios Sanitarios que ofrecela Comunidad de Madrid.

Entre los objetivos y fines de ASEDEFse encuentra la investigación, promo-ción, progreso y difusión del sector delordenamiento jurídico relacionado conlos productos farmacéuticos y sanita-rios, en su más amplia acepción, conel fin de proteger la salud humana.

ASEDEF ha estado comprometidadesde su fundación con el desarrollode un marco normativo tendente amejorar la calidad de la información alciudadano y en la defensa del derechode decisión en aquellas cuestiones quele afecten en materia de salud, enespecial en lo relacionado con losmedicamentos, para lo cual ha venidocolaborando sistemáticamente con lasadministraciones e instituciones.

Foros de encuentro en materia de far-maciaEl Acuerdo Marco de colaboración fir-mado fija como primera materia deacuerdo la celebración de determina-das actividades, como la convocatoriay desarrollo de foros de pacientessobre asuntos relativos a gestión, segu-ridad y calidad, la celebración de cur-sos sobre asuntos de interés para losusuarios de la sanidad y para sus figu-ras asociativas y la organización de

encuentros de intercambio de criteriosy experiencias con pacientes y usua-rios.

El presidente de ASEDEF resaltó en elacto de la firma “la importancia de lacolaboración con el Defensor delPaciente de la Comunidad de Madriden un momento en el que el pacienteaparece como sujeto de derechos enmateria de salud y ello se traduce enobligaciones de todos, administracio-nes, profesionales e instituciones, entrabajar en orden a que el derecho ala salud, constitucionalmente reconoci-do, el buen uso de los medicamentos yla educación para la salud sean cadadía más realidad, por lo que tendre-mos que impulsar aquellas normaslegislativas que fueran necesarias”.

El Acuerdo Marco decolaboración firmado fijacomo primera materia deacuerdo la celebración dedeterminadas actividades,

como la convocatoria ydesarrollo de foros de

pacientes sobre asuntosrelativos a gestión,

seguridad y calidad, lacelebración de cursos sobreasuntos de interés para losusuarios de la sanidad y

para sus figuras asociativasy la organización de

encuentros de intercambiode criterios y experienciascon pacientes y usuarios


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Galardonados en el VII PremioPeriodístico ASEDEFEn otro orden de temas, ASEDEF, conel patrocinio de Bayer ScheringPharma, ha hecho público el fallo deljurado de la VII edición del PremioPeriodístico ASEDEF 2007, a los profe-sionales de los medios de comunica-ción que han destacado por su labordivulgativa en el buen uso de los medi-camentos.

En esta edición ha contado, por terceraño consecutivo, con la Presidenciade Honor de S.A.R. la Princesa deAsturias. En esta séptima edición hancolaborado la Diputación deBadajoz, el Ayuntamiento deBadajoz, el Colegio deFarmacéuticos de Badajoz, elColegio de Médicos de Badajoz, laFacultad de Farmacia de laUniversidad Complutense, laUniversidad de Alcalá de Henares,Correo Farmacéutico, FUNDADEPS,El Farmacéutico, Videomed, Jano,Elsevier Doyma y Pharma Market.

El primer Premio a la Mejor informa-ción sobre buen uso de medicamentos2007 ha sido concedido a ManuelTorreiglesias de TVE, por su reportaje“Errores al tomar los medicamentos”,emitido el 27 de octubre en su progra-ma “Saber Vivir”. El premio está dota-do con 6.000 euros y acompañado deuna escultura de bronce y un certifica-do que fue entregado en el acto oficialcelebrado el día 23 de enero en elhotel Ritz de Madrid.

Se ha concedido un segundo Premio,dotado con 1.000 euros, a HernánDíaz, por su artículo “Usuarios respon-sables, medicamentos eficaces”, publi-cado en la revista “SaluDiario”.

El Jurado de la séptima edición, comoen años anteriores, ha estado com-puesto por prestigiosos expertos delsector farmacéutico, académico yperiodístico español, así como porrepresentantes de instituciones relacio-nadas con la sanidad. Presididos por

Mariano Avilés Muñoz, Presidente dela Asociación Española de DerechoFarmacéutico (ASEDEF), el jurado estáformado por:- Belén Prado Sanjurjo, Viceconsejero

de Sanidad de la comunidad deMadrid.

- Teresa Pagés Jiménez, DirectoraGeneral de Farmacia del Ministeriode Sanidad.

- Alfonso Domínguez-Gil Hurlé,Académico de la Real AcademiaNacional de Farmacia y Catedráticode Tecnología Farmacéutica de laUniversidad de Salamanca.

- Ramón Palop Baixauli, SubdirectorGeneral Adjunto de la AgenciaEspañola de Medicamentos yProductos Sanitarios.

- Carmen García Savadíe, Directorade Gabinete del Defensor delPaciente de la Comunidad deMadrid.

- Alberto García Romero, Presidentedel Colegio Oficial deFarmacéuticos de Madrid.

- Benito del Castillo García, Decanode la Facultad de Farmacia de laUniversidad Complutense deMadrid.

- Fidel Ortega Ortiz de Apodaca,Decano de la facultad de Farmaciade Alcalá de Henares.

- Francisco Zaragoza García,Catedrático de Farmacología de laUniversidad de Alcalá de Henares.

- Doña María Sáinz Martín,Presidenta de la Asociación deEducación para la Salud (ADEPS).

- Javier López Iglesias, Director dePeriodismo y RelacionesInstitucionales de ELSEVIER. Editorde JANO.

- Gloria Rivero Ortega,Vicepresidenta de la AsociaciónEspañola de Derecho Farmacéutico(ASEDEF).

- Andrés Bas Santa Cruz, Director deVidemed.

- Amador Dueñas Esteban, Miembrode Honor.

- Juan Blanco Coronado, Jefe deComunicación de Bayer Healthcare(con voz pero sin voto).


Genoma España respalda una nuevainvestigación sobre enfermedades incurables

Genoma España, fundaciónpública promovida por losMinisterios de Educación y

Ciencia y Sanidad y Consumo, haanunciado la puesta en marcha de unproyecto de genómica sobre la psoria-sis cutánea, la enfermedad infeccióninflamatoria intestinal y artritis reuma-toide por un valor que asciende a los7 millones de euros.

El proyecto, que ha sido impulsadopor la doctora Sara Marsal de laUnitat de Recerca de Reumatología delInstitut de Recerca Hospital UniversitariVall d’Hebron (Barcelona), 32 centrosde investigación médica especializaday fondos propios de las institucionesinvolucradas, cuenta con el apoyo delMinisterio de Educación y Ciencia,quien a través de sus proyectos cientí-ficos singulares y estratégicos aportael 60% de la financiación total.

Genoma España pondrá a disposicióndel proyecto dos de sus plataformas,CeGen e INB, que tendrán un papelfundamental dentro del desarrollo della investigación. Gracias a su tecnolo-gía, compañías de renombre interna-cional han fijado su mirada en el paísibérico y no en otros países con mayortradición tecnológica, confirmando asíel buen momento de la biotecnologíaespañola.

Centro Nacional de GenotipadoEl Centro Nacional de Genotipado(CeGen) será una de las plataformasde la fundación gracias a la cual losinvestigadores tendrán la posibilidadde estudiar a gran escala la secuenciade nucleótidos de la cadena de ADNde diferentes individuos. Por otro lado,el Instituto Nacional de Bioinformática(INB) es la otra plataforma de Genoma

España que tiene como objetivo espe-cífico ofrecer el software necesariopara analizar todos los datos que seobtengan en el proyecto.

La Dra. Sara Marsal, directora delproyecto afirma “que este estudioconstituye un esfuerzo colaborativoentre especialidades sin precedentespara avanzar en el conocimiento deestas enfermedades claramente rela-cionadas” Además agrega que “es laprimera vez que se plantea en Españala oportunidad de estudiar el compo-nente genético de estas enfermedadesa gran escala. Nuestro objetivocomún se basa en tener un mayorconocimiento de las bases genéticas

El proyecto, que ha sidoimpulsado por la doctoraSara Marsal de la Unitat

de Recerca deReumatología del Institut

de Recerca HospitalUniversitari Vall d’Hebron

(Barcelona), 32 centrosde investigación médicaespecializada y fondos

propios de lasinstituciones

involucradas, cuenta conel apoyo del Ministeriode Educación y Ciencia,quien a través de susproyectos científicos

singulares y estratégicosaporta el 60% de la

financiación total

Sectorial42


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de estas tres enfermedades para mejo-rar su diagnóstico y tratamiento,aumentando así la calidad de vida delos pacientes y sus familiares”.

Actualmente no se conoce la causa deninguna de estas enfermedades. Sonenfermedades relativamente frecuen-tes que atacan a un 5% de la pobla-ción y son enfermedades crónicas queen la actualidad no tienen un trata-miento curativo.

La psoriasis es una enfermedad cutá-nea crónica que tiene un curso clínicoen brotes. Las células nuevas de la pielnormal tardan aproximadamente unmes en emigrar desde las capas másprofundas de la piel hasta la superfi-cie.

En la psoriasis, este proceso solo llevaunos días, de forma que hay unrecambio constante de células muertasque no pueden descamarse lentamen-te y persisten formando grandes esca-mas.

Por otro lado, la artritis reumatoide esuna inflamación de la membrana quecubre las articulaciones causando aquienes la padecen gran dolor e hin-chazón articular. La persistencia deesta inflamación origina una marcadadeformidad de las articulaciones yfinalmente un disminución de la capa-cidad para realizar las actividades dela vida diaria.

Por último, la enfermedad inflamatoriaintestinal, al igual que las anterioreses un enfermedad crónica y de causadesconocida que se caracteriza poruna inflamación de la mucosa gas-trointestinal y se manifiesta con dolorabdominal importante, diarreas y enocasiones con sangre en las heces.

“Avanzar en el conocimiento de estasenfermedades permitirá a los centrosmédicos alcanzar diagnósticos másseguros y eficientes, y en consecuen-cia también reducir los gastos socia-les”, dice José Luis Jorcano, director

general de Genoma España, quienañade que “las investigaciones quebuscan mejorar la calidad de vida y lasalud de las personas son un temaprioritario para nuestra organiza-ción”.

Tres plataformas de investigaciónSegún Jorcano, la viabilidad del pro-yecto es única ya que cuenta con lastres plataformas de investigación quecomponen Genoma España. “Hastaahora no contábamos con la capaci-dad tecnológica de hoy en día, yaque no existía un centro de genotipa-do, no se disponía de la capacidadbioinformática actual y no se contabacon un banco de ADN”, puntualiza.

El proyecto que se inició en el 2006en pacientes con artritis reumatoide yfinalizará en 2010, está constituidoen tres fases con las que se esperaobtener información genética valida-da para ser aplicada en la prácticaclínica y así mejorar el diagnóstico yel tratamiento de estos pacientes:

“Avanzar en elconocimiento de estas

enfermedades permitirá alos centros

médicos alcanzardiagnósticos más seguros

y eficientes, y enconsecuencia también

reducir los gastossociales”, dice José Luis

Jorcano, director generalde Genoma España,

quien añade que “lasinvestigaciones quebuscan mejorar la

calidad de vida y la saludde las personas son untema prioritario paranuestra organización”


Sectorial44

Fase I: colección de 12.000 muestrasde ADN, 3.000 para cada una de lasenfermedades y 3.000 controles.También se obtendrá plasma y seinmortalizarán células blancas de lasangre para poder realizar en un futu-ro estudios de proteómica y obtenermás ADN para posteriores estudios. Atodos los pacientes se les recogerá unelevado número de datos clínicos parapoder analizarlos junto con la informa-ción genética obtenida.

Fase II: se realizará un estudio genéticomuy extenso de todas las muestras, tantode los pacientes como de los controles yposteriormente se analizará toda estainformación genética junto con los datosclínicos. Se seleccionará aquella infor-mación genética más relevante en rela-ción al diagnóstico y tratamiento paracada una de las enfermedades.

Fase III: a partir de toda la informacióngenética realmente importante, se dise-ñará una herramienta de uso clínicoque facilitará el diagnóstico y permiti-rá la instauración de un tratamiento demanera precoz y más adecuado.

Quiénes participanLos 32 centros de investigación involu-crados en el proyecto están compues-tos por expertos en tres ramas médicasespecializadas: Dermatología,Gastroenterología y Reumatología. Losdoctores Jose Manuel Hernanz delHospital Universitario GregorioMarañon de Madrid, el Dr. Julià Panesdel Hospital Clinic i Provincial deBarcelona y el Dr. Jesús Tornero delHospital Universitario de Guadalajara,se encargan de la coordinación decada una de ellas. Asimismo, los inves-tigadores responsables de la selecciónde los pacientes y la recogida dedatos clínicos y muestras biológicasson especialistas de elevado prestigionacional e internacional y marcadaexperiencia en estas enfermedades.Recibirán soporte de un equipo técnicoconstituido por un ATS y un médicoespecialista en formación.

Sobre Genoma EspañaGenoma España, como punto de refe-rencia en Genómica, Proteómica yBiotecnología, está en una posiciónrelevante para dinamizar el sector dela biotecnología en España. Por tanto,la Fundación lleva a cabo diversasactividades actuando como motor ynexo de relación entre los diferentesactores del sector. Entre dichas activi-dades cabe destacar el apoyo directoque Genoma España presta a la inves-tigación en Genómica y Proteómica,financiando grandes proyectos de I+D,generando plataformas tecnológicasque optimizan los recursos ya existen-tes y a través de otros programas deayudas para el fomento del uso de tec-nologías consideradas críticas para elavance del sector. Por otro lado, laFundación promueve la cooperaciónempresarial en el sector de laBiotecnología, potencia la transferen-cia tecnológica entre OrganismosPúblicos de Investigación y empresasprivadas, e impulsa la creación debioempresas.

Los 32 centros de investiga-ción involucrados en el pro-yecto están compuestos por

expertos en tres ramasmédicas especializadas:

Dermatología,Gastroenterología y

Reumatología. Los doctoresJose Manuel Hernanz del

Hospital UniversitarioGregorio Marañon de

Madrid, el Dr. Julià Panesdel Hospital Clinic i

Provincial de Barcelona y elDr. Jesús Tornero del

Hospital Universitario deGuadalajara, se encargande la coordinación de cada

una de ellas


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Expansión, El País y Punto Radio, ganadores delIII Premio Forética-Novartis de Periodismo yResponsabilidad Social

El artículo “Herramientas al serviciode la gestión responsable”, escritopor Ana Medina y publicado en el

diario económico Expansión, ha sidogalardonado con el III Premio dePeriodismo y Responsabilidad SocialEmpresarial, organizado conjuntamentepor Forética y Novartis.

Además del primer premio, se entrega-ron un primer y segundo accésit, quecorrespondieron al artículo “Las empre-sas que concilian son más productivas”,escrito por Borja Vilaseca y publicadoen el suplemento dominical “Negocios”de El País, y al trabajo de GonzaloEstefanía “La RSC aplicada a la pyme”,emitido en Punto Radio.

La organización por parte de Forética yNovartis de este premio periodísticorefleja el compromiso de ambas entida-des con la difusión de una cultura degestión ética y responsable en las orga-nizaciones y pretende fomentar la utili-zación de cauces mediáticos para lamejor implantación de dicha cultura ysu difusión a todos los niveles de lasociedad.

“Este galardón se instituyó”, segúnMontserrat Tarrés, Directora deComunicación y RelacionesInstitucionales de Novartis, “con la fina-lidad de estimular a los medios en suimportante papel como transmisores yamplificadores de la importancia de laRSE y conseguir al mismo tiempo dismi-nuir la distancia entre la percepción y lanecesidad actual de este campo apasio-nante a la vez que estratégico en lasociedad hoy en día”. Por su parte, JoséManuel Velasco, Presidente de Forética,

ha apuntado durante el acto de entre-ga: "En Forética nos gusta destacar losbuenos comportamientos, los buenosejemplos y la buena comunicación. Lospremios Forética-Novartis nos permitenelogiar y reconocer aquellas conductasperiodísticas que sobresalen por susvalores profesionales en el ejercicio dela comunicación de la responsabilidadsocial”.

El jurado ha premiado el fomento delrigor, la investigación, la labor de divul-gación y la calidad profesional de lostrabajos publicados y emitidos. “Lospremiados son los adelantados de unárea de conocimiento cada vez másvalorada por las empresas y sus gruposde interés. El galardón es una bonitaforma de agradecer a los periodistas sucontribución a la difusión de las mejoresprácticas de RSE", añadía Velasco.

Bajo la presidencia de FernandoGonzález Urbaneja, Presidente de laAsociación de la Prensa de Madrid, elJurado estuvo compuesto por: ArantxaCorella, redactora del diario CincoDías; José Manuel González Huesa,Director General de la agenciaServimedia y Presidente de laAsociación Nacional de Informadoresde la Salud; José Luis Fernández,Catedrático de la Universidad Pontificiade Comillas; Fernando Mugarza,Director de Comunicación y Marketingdel Grupo Hospital de Madrid; JoséManuel Velasco, Director deComunicación de Unión Fenosa yPresidente de Forética (con voz pero sinvoto); y Montserrat Tarrés, Directora deComunicación de Novartis España (convoz pero sin voto).


Artículos46

L a comunicación en una empresasiempre ha sido uno de los temasfavoritos de todos los gurús del

Management.

Durante los últimos años hemos sidoblanco de miles de mensajes sobre laimportancia y el valor de la comunica-ción de la empresa tanto con su entor-no, como en el interior de la misma.

Todos tenemos en nuestra memoriatrabajos muy interesantes sobre laimportancia del mensaje, del canal autilizar, y de la necesidad, no siemprebien entendida, de la adecuación alauditorio objetivo de la comunica-ción.

Y es que la comunicación, y en estecaso la de una empresa bien sea consus clientes (prescriptores o directos),con proveedores, con accionistas, obien con la sociedad en la que des-arrolla su actividad, se ha convertidoen uno de los elementos más apasio-nantes de la Dirección de Empresas.

En este pequeño espacio me gustaríahacer una pequeña reflexión sobreuna forma especial de comunicacióndentro de la empresa y sobre su impor-tancia. Se trata de la comunicación dela estrategia desde la alta dirección,hasta llegar a los niveles operativos dela misma.

La estrategia es como una partiturapara la orquesta de la empresa. Losinstrumentos deben disponer de la par-titura para que bajo la coordinaciónde la batuta del director se pueda

obtener una pieza armoniosa y equili-brada.

No solo las piezas interpretadas pororquestas sinfónicas disponen de parti-turas, también los grupos de pop o rockdisponen de partituras y arreglos musi-cales para las piezas que interpretan.

Por supuesto que la partitura interpreta-da por un único instrumento, aunquesea de forma brillante, no tiene sentido.

Todas las piezas tienen su propio sen-tido musical, recogido en el tempo, enel color, el tipo de orquesta o inclusoen el periodo en el que vivió o vive elcompositor.

En la estrategia empresarial este senti-do se recoge en la Misión y en laVisión, y en definitiva son las causaspor la que nuestros clientes, o nuestrosempleados, nos prefieren (me he per-mitido dejar fuera a los accionistas,pero no olvidemos que también sonlibres para poder cambiar nuestraorquesta por otra más atractiva).

Los primeros ejecutivos de cualquiercompañía están plenamente alineadoscon la Misión y la Visión de lamisma. Este hecho es una clara conse-cuencia de que, o bien son los princi-pales propulsores de ellas, o bien por-que los órganos a los que deben justi-ficar su gestión (consejos de adminis-tración o juntas de accionas) les hanimpuesto las mismas.

Por lo tanto no es de extrañar quetodas las actividades que despliegan

Contribución de las nuevas tecnologías en laautocapacitación de las empresas: Monitor de desempeño

Ramón RubioEuropean Sales Vice-President

[email protected]

46-53 Articulos1.qxp 29/1/08 17:24 Página 46

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estos ejecutivos en todas nuestras com-pañías se encuentren afectadas tantopor la Misión como por la Visión.

Un segundo grupo de ejecutivos, laalta dirección de nuestras empresas,tienen una cartera de actividades bas-tante implicadas por la Misión yVisión. La causa es muy sencilla deestablecer. Este grupo de profesionalesdespacha de una forma muy continuacon sus superiores. De ahí que existacierto contagio de los criterios existen-tes en la estrategia para la valoracióny selección criterios utilizados en latoma de decisiones.

Según se desciende en el organigramaempresarial, la presencia de laMisión y la Visión, comienza a sercada vez mas tenue y difusa, apare-ciendo otros criterios, que si bien tie-nen que ver con la efectividad y la efi-ciencia de cada una de las unidades,no tienden a ser homogéneos, unifor-mes o compartidos.

Y es en estos niveles donde comienzana aparecer las pequeñas trabas quehacen que nuestra pieza musical nosuene tan bien como nuestro directorexige de nosotros. Aparecen las dis-crepancias entre los departamentos deMarketing y Finanzas, entre Finanzas

y Recursos Humanos, entre RecursosHumanos y Tecnología, etc. Para quéseguir con más ejemplos, a todos nosbasta con pensar en nuestro pasado oincluso mirar alrededor.

Necesitamos pues, de una herramien-ta que nos haga entender a todos laestrategia de la compañía, aquellocon lo que está intentando ser másatractiva para los Clientes,Empleados, Accionistas, y focalizartodo nuestro esfuerzo en que nuestrasactividades del día a día esté orienta-

das a apoyar y reforzar esta estrate-gia.

Desde los años 90, los profesores R.Kaplan y D. Norton en un artículo delHarvard Business Review, nos hanintentado convencer de las bondadesde un Modelo de Gestión denominadoBalanced Scorecard.

Básicamente se trata de desplegar laestrategia de la compañía, fijada porla Misión y por la Visión, enObjetivos Estratégicos que seagrupan en diferentes Perspectivas.

Cada una de estas perspectivas corres-ponde a cada una de las vertientes dela comunicación de la empresa con elentorno en el que se desenvuelve:Financiera (para interactuar con losaccionistas), Clientes, ProcesosInternos (para mejorar efectividad yeficiencia), Crecimiento yAprendizaje (donde se recogen lasdistintas interactuaciones existentescon empleados), Comunidad (reco-geremos interrelaciones con la socie-dad), Medio Ambiente, etc.

Para cada una de estas perspectivasse determinan los objetivo a conseguir,marcando relaciones causa-efectoentre ellos.


Artículos48

Una vez agrupados estos objetivos enlas diferentes perspectivas y señala-das las relaciones causa-efecto entretodos ellos se puede realizar la expli-citación de la estrategia en un únicoelemento denominado MapaEstratégico.

El siguiente paso es sencillo, al menosconceptualmente, se trata de estable-cer para cada uno de los Objetivosdiferentes Indicadores que permitanestablecer el grado de consecucióndel mismo, así como de las Metasperseguidas por la organización parala consecución del Objetivo.

Una vez establecidos uno o variosIndicadores para cada uno de losObjetivos es el momento de poneren marcha Iniciativas, Proyectoso Programas. Cada uno de elloscorresponde a la movilización de laempresa hacia el logro de losObjetivos Estratégicos, de formaindependiente del Área de actividaddesde la que se esté leyendo elMapa Estratégico.

Aquí es donde se hace el verdaderodespliegue de la estrategia, ya quecada uno de los Objetivos,Indicadores o Iniciativas, sonasignados a personas concretas o

descompuestos, en el caso de sernecesario, en Sub-objetivos parael caso de los Objetivos, o nuevasIniciativas o Tareas para el casode las Iniciativas.

Esta asignación de Tareas,Iniciativas, Objetivos, a cada unade las personas de la Organizaciónes lo que permite que todo el personalse alinee con la estrategia, ya que loque pasa a primar por encima detodo lo demás es la consecución delos Objetivos Estratégicos.

Todo este esfuerzo para que cada unade las personas de la Organizacióntenga dentro de su actividad diaria laMisión y la Visión, no tiene sentidosin una herramienta que permita deter-minar de una forma clara el grado deconsecución de la estrategia, medidocomo el grado de consecución de cadauno de los Objetivos, Indicadoreso Iniciativas.

Esta interpretación se debe realizar através de la utilización de un Monitorde Desempeño, que nos permitadeterminar de una forma clara, concisae inequívoca la habilidad de nuestra“orquesta” para tocar nuestra partitura.

Todas estas herramientas nos permitensaber la pericia y coordinación de laorquesta, pero es necesario prestarespecial atención a la calidad de lapieza, una mala pieza (estrategia) nomejora con una buena orquesta, aun-que una mala pieza sí puede mejorarsensiblemente.

Ahora comienzan todos los retos de lagestión que los ejecutivos de las empre-sas tienen siempre en sus mentes, valorañadido, coaching, best practices, etc.,pero me temo que esta pieza musicaldebe finalizar para no aburrir al audi-torio.


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Estimados lectores de la revistaPharma Market:

Antes de todo quiero presentarme, mellamo “venta” y tengo actualmente 18años.

En este tiempo, he crecido y madura-do mucho y, si me lo permiten, me gus-taría contarles cuál ha sido hastaahora la trayectoria de mi vida.

Fruto del cariño y dedicación de mipadre “hacer las cosas que debohacer”, y de mi madre “hacer lascosas en el momento oportuno”, sur-gió el embrión del “acuerdo”, y nuevemeses más tarde, con el “seguimiento”de mis padres, nací yo, “la venta”.

Cuando nací un 28 de marzo de1989, era pequeña y sin consistencia,y muchos de los familiares que fuerona verme al hospital me decían que elSector donde yo había nacido eramuy duro, y que estaba a punto dedesaparecer. Esto al parecer secomentaba desde hacía mucho tiem-po, y era algo que estaba siempre enboca de los más veteranos. Pero gra-cias al optimismo, entusiasmo y buenhacer de mis padres sigo viva.

Durante los primeros años de mi exis-tencia, era pequeña e insignificante,

nadie me tenía en cuenta, y era más elresultado del fruto del azar y la casua-lidad que del conocimiento, la expe-riencia y la habilidad.

Mis padres, como cualquier familiaque quiere a sus hijos, me alimentarony educaron, por lo que me llevaron alcolegio.

La primera etapa del colegio fue muydura, porque estaba acostumbrada aestar con mi madre todo el día, y yadesde infantil, me empezaron a ense-ñar la importancia de la disciplina y laresponsabilidad, aunque para ser sin-ceros fue una etapa en la que noentendía muy bien que era todo eso.

Dos años más tarde, cuando estabaestudiando Primaria, fue en realidadcuando las asignaturas que estudiéme empezaron a enseñar y moldear loque sería el futuro de mi vida.

Como cualquier programa educativobien hecho, una de las primeras asig-naturas que estudié fue la de “Fijaciónde objetivos”. Recuerdo a la profesorade esta asignatura, que nos recalcabala importancia de diferenciar entretener objetivos de visita y objetivos decierre. Siempre decía: “No os equivo-quéis, si queréis crecer como “venta”,debéis tener siempre un objetivo devisita, el objetivo de cierre llegarácuando conozcáis al cliente, no osprecipitéis; muchas otras “ventas” lohacen, y este es uno de los primeroserrores importantes que se cometen.Entender, comprender y empatizarcon el cliente, conocer sus aficiones,preferencias y necesidades, y luegollegará la venta”. “Tiempo al tiempo”.Esta asignatura además de ser una delas primeras que estudiamos recuerdoque era muy práctica y distendida, laprofesora alternaba ejercicios prácti-cos con teoría así que el tiempo pasa-

El “cuento” de la venta

Enrique Garrido AyllónTraining ManagerGrupo Grünenthal S.A.

Como cualquier programaeducativo bien hecho, una

de las primeras asignaturasque estudié fue la de

“Fijación de objetivos”


Artículos50

ba “volando”. Yo en esta asignaturasaqué muy buena nota.

Otras de las primeras asignaturas queestudiamos, y que también me marcómucho fue la de “Primero lo Primero”,esta materia era impartida por un pro-fesor muy serio y siempre decía:“Cuando salgáis a vender, recordadque lo primero que hay que hacer eslo primero que debemos hacer.Trabajad siempre lo importante yurgente, luego lo importante y menosurgente, para pasar a hacer luego lourgente y menos importante finalizan-do con lo menos importante y menosurgente”. Nos enseñó a diferenciar loImportante de lo Urgente. Muchaspequeñas “ventas” cometen el errorde terminar haciendo solo las cosasurgentes (que suelen ser en la mayoríade las ocasiones importantes para losdemás) y en muchas ocasiones nohacen las cosas importantes (impor-tantes para mí, orientadas a mis inte-reses). Nos habló de los ladrones deltiempo, de las interrupciones, de laspérdidas de tiempo y de cómo el teneruna fecha de entrega para un proyec-to debe marcar nuestras prioridades.“Cumplir compromisos”, ese era sulema de batalla: el vendedor debehablar poco y cumplir mucho.

Con el paso de los años, me he dadocuenta que estas dos primeras asigna-turas que me impartieron en los prime-ros años de colegio me enseñaron aorientar y preparar mi vida. ¡Cuántotengo que agradecer a estos dosmaestros!

La etapa de Secundaria en el colegiotambién fue una etapa bonita, ahorabien, los profesores eran mucho másexigentes y los ejercicios más compli-cados.

Si los padres de los seres humanosmiden el crecimiento y desarrollo desus hijos cuando son pequeñosmediante su incremento en centíme-tros, mis padres podían comprobarmes a mes como yo iba creciendo

mediante el IMS, aunque como eranmuy “padrazos”, utilizaban ademásotros indicadores para saber mi des-arrollo y buena salud. El Crecimiento,el Índice de Evolución, el Índice dePenetración, el Market Share, y elPotencial eran otras medidas de micrecimiento como venta. Mi padresolía decir: No hay que medir la“venta” solo por los resultados IMS (esdecir si estaba consiguiendo el objeti-vo fijado), y recalcaba que ciertosindicadores les ayudaban a saber mi

evolución y progreso. Mi padre siem-pre dice que vivimos en un mundo depercepciones, y que la mejor manerade medir mi crecimiento es utilizandovarios ratios o factores que le permi-tan comprobar mi salud, crecimiento yser objetivo. “Enfocar las cosas desdediferentes puntos de vista”, añadía fre-cuentemente.

Como todo pequeño estudiante, come-tí muchos errores, y ahora con el pasode los años, al mirar hacia atrás, medoy cuenta de ellos. La clase de“Errores de la venta” me hizo reflexio-nar mucho y confirmar que uno de los

errores más importantes que cometífue el de pensar que ya lo sabía todoy que no necesitaba formación porquesolamente con el hacer del día a día,y mi experiencia crecería como venta.¡Qué grave error! ahora comprueboque la preparación que recibí en laescuela forjó en mí una venta profesio-nal y aceleró mi crecimiento. En estesentido, el profesor de educación físi-ca decía: ¡Si quieres dar un gransalto, primero debes coger carrerillahacia atrás, aunque esta acción telleve un poco de tiempo, esto no debeimportarte, ya que de esta forma tusalto será más largo que si directa-mente lo realizas desde la línea desaltos! Qué razón tenía, dedicando untiempo (retrocediendo hacia atrás ycogiendo impulso) a la preparación,el resultado era mayor que si directa-mente te ponías a dar el salto sin más.

Nuestra profesora de la clase de“Errores en la venta” solía mandarnosmucho trabajo para casa, era lo queella llamaba la formación complemen-taria a la escuela. Según ella, la for-mación no acababa en clase, sinoque debía ser complementada con untrabajo en casa, para de esta formaadquirir “buenos hábitos”. Aprovechópara hablarnos de la importancia deadquirir buenos hábitos y no cometerel Error de no tener buenas rutinas detrabajo. Otros profesores nos advertí-an de no caer en los “malos hábitos”y en la “rutina”, porque como decíaen especial la profesora de la clase degestión del cambio: “Una buena rutinacuesta menos adquirirla que quitaruna mala rutina, debéis trabajar conbuenos hábitos y haceros rutinas detrabajo eficientes”.

En este sentido, y continuando hablan-do de errores, el trabajo de “Tipos deerrores que se cometen en la venta”,fue el trabajo que supuso que obtuvie-ra la mejor nota de la clase. ¡Quéorgullo! Durante más de dos mesesestuve investigando y consultandobibliografía al respecto, cada autorclasificaba los errores de diferente

Otras de las primerasasignaturas que estudiamos, yque también me marcó muchofue la de “Primero lo Primero”,esta materia era impartida por

un profesor muy serio ysiempre decía: “Cuando salgáis

a vender, recordad que loprimero que hay que hacer eslo primero que debemos hacer.Trabajad siempre lo importantey urgente, luego lo importantey menos urgente, para pasar ahacer luego lo urgente y menosimportante finalizando con lomenos importante y menos

urgente”


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manera, cada error se definía deforma distinta... Finalmente y con laayuda de mis padres me decidí a cla-sificar los errores en: aquellos que secometen en ausencia del cliente, yaquellos que se cometen en presenciadel cliente. La pregunta que yo mehice fue: ¿Cuáles tenían un mayorimpacto en las ventas?... Al fin y alcabo, esto era lo que más me podíainteresar a mí, ya que yo era unaventa.

En ausencia del cliente el vendedordebe: revisar su ficha, definir un obje-tivo, analizar los datos de venta, pre-parar los materiales... en definitiva,“planificar la visita”.

Por otra parte, durante la visita, esdecir en presencia del cliente, la ventadependería de: la experiencia, lashabilidades, la improvisación y elconocimiento del vendedor de esecliente...

Lo tengo claro, los errores que secometen antes de ver al cliente impac-tan más en ventas que los que secometen en presencia del cliente; si elvendedor va a visitar al cliente estan-do bien preparado, las posibilidadesde conseguir una venta son mayores,ya que durante la visita, la experien-cia, habilidades y conocimiento delcliente tendrán un efecto multiplicadorsobre éstas, “la mejor improvisaciónes una buena preparación”.

¿Y de todos lo errores que se cometenen ausencia del cliente, cuáles son losmás importantes? Mis investigacionesal respecto me llevaron a considerarcuatro: No saber diferenciar entreurgente e importante, no seleccionaral cliente, no preparar el objetivo dela visita y no preparar la visita comotal.

La presentación de mi trabajo a todoslos compañeros de clase y las conclu-siones gustaron mucho, ya que como“ventas” pequeñas que asistimos aclase, el poder saber cómo hacernos

mayores y crecer era el objetivo detodos; íbamos a la escuela paraaprender a ser mayores.

Recuerdo con cariño y admiración alprofesor de “Formación General”, quedecía que todas las personas estamosen cuatro niveles para el aprendizaje,aquellos que son InconscientementeIncompetentes, ConscientementeIncompetentes, ConscientementeCompetentes y finalmenteInconscientemente Competentes.

Todos aquellos que piensan que losaben todo, que no hay nada poraprender y la venta se basa en la intui-

ción y la experiencia, son las perso-nas que podríamos englobar enInconscientemente Incompetentes (nosaben lo que no saben), cuando “des-cubres” que hay cosas que no sabes,pasarías a ser ConscientementeIncompetente (ya sabes lo que nosabes, es decir, lo que debes apren-der), en este punto estás capacitadopara crecer profesionalmente. Elsiguiente nivel en el aprendizaje seríaser Conscientemente Competente(saber lo que sabes), aquí podrías darcharlas, conferencias y cursos.

Finalmente, solo los sabios están en elúltimo nivel, InconscientementeIncompetente (no saben cuántosaben), sería por ejemplo lo que lespasa a los humanos al respirar, parpa-dear, mantener el equilibrio o salivar,todo esto lo hacemos de forma mecá-nica, sin pensar, pero son hábitos bue-nos, necesarios para el mantenimientode la vida.

Muchos de los compañeros de claseestaban en el nivel primero, por ellosus ventas eran pequeñas y poco esta-bles en el tiempo, ellos solían decir:Para la venta se nace, no se hace, esdecir que el vendedor nace, no sehace. Estaban siempre enredando yenlenteciendo las clases, no dejabande hablar y poner en duda los méto-dos y asignaturas de los diferentesprofesores.

Como en toda clase de cualquierescuela, tenías compañeros con losque te llevabas mejor y peor. Yo eramuy amiga de “constancia”, de la queluego os hablaré más adelante, y mellevaba mal con “malos hábitos” y“rutina”, dos enemigos números unode las ventas.

A los nueve años definitivamente meenseñaron la diferencia de trabajarcon objetivos y por objetivos, diferen-cia que muchos de los compañeros declase nunca entendieron y que añosmás tarde creo que siguen sin enten-der. Mi padre además de las clases dela escuela, me reforzaba esta asigna-tura con clases particulares en unaacademia del barrio. En casa se escu-chaba la frase: “venta”, debes traba-jar por objetivos en tu vida, ya queéstos marcarán definitivamente tu futu-ro. Cuánto me alegro ahora de laspalabras de mi padre...

Junto con la asignatura del trabajo porobjetivos, tuvimos una asignatura quese repetiría durante todos los cursosde la escuela. Calidad I, Calidad II,Calidad III y Calidad IV, yo pensé:¡Cuánta calidad, qué barbaridad más

Los errores que se cometenantes de ver al cliente impactanmás en ventas que los que se

cometen en presencia delcliente; si el vendedor va a

visitar al cliente estando bienpreparado, las posibilidades de

conseguir una venta sonmayores, ya que durante la

visita, la experiencia,habilidades y conocimiento del

cliente tendrán un efectomultiplicador sobre éstas, “lamejor improvisación es una

buena preparación”


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bárbara! Pero es que la calidad es loque daría forma a todas las asignatu-ras que nos impartieron después,Preparación de la visita (con calidad),escucha activa (con calidad), argu-mentación (con calidad), rebatir obje-ciones (con calidad), conocimiento deproducto (con calidad), cierre (concalidad). Podríamos hablar de la“Venta de calidad”. Esta fue unade las asignaturas que luego en laUniversidad más trabajaría y me ayu-daría a crecer como “venta”.

Por fin terminé el colegio y, dado queobtuve buenas notas y el examen deselectividad me salió bien, la nota queobtuve me permitió elegir una carreracon futuro. Cuando en casa comenté amis padres la carrera que había elegi-do, mi padre me dio un abrazo y meconfesó que esa era lo que a él lehubiera gustado elegir. Estamoshablando de que elegí la carrera de“Análisis y Gestión del Territorio”.Puedo decir hasta la fecha que no mearrepiento de haberla elegido, su pro-yección es enorme y su rentabilidadmáxima. ¿Os imagináis que antes deir a hacer una visita, el vendedor hayaanalizado ese territorio, y como con-secuencia de ello, haya detectadooportunidades y corregido errores, asícomo poder realizar un seguimientodel acuerdo? ¡Uf, qué pasada...!

Seguro que yo como venta creceríamuchísimo.

Me gustaría antes de finalizar estepequeño repaso de mi vida, contaroscomo fueron los primeros momentosen la Universidad.

Recuerdo como si fuera ayer el primerdía de clase, qué nerviosismo, qué ilu-sión, qué noche más larga, ¡me lapasé entera despierta!

Cuando entré en clase todo era nuevopara mí, el aula, los compañeros, lasmesas, el ambiente, los profesores…De repente entró el profesor, todosestábamos callados, atentos y expec-tantes. Y ya sin anestesia nos introdu-jo de lleno en la materia, nos entregóa cada uno de nosotros unos foliosque contenían una serie de números ydatos. Todos los folios contenían lamisma información, nos dejó estudiar-la durante unos minutos, y entoncesnos preguntó: A ver, tú, si estas fueranventas tuyas, ¿qué tal te irían lascosas? El compañero contestó... “creoque bien”. El profesor volvió a hacerla misma pregunta a varios estudian-tes, yo me quedé sorprendido, cadauno de nosotros contestaba una cosadiferente, unos hacían referencia a laconsecución de los objetivos, otros alMarket Share, otros al crecimiento…Comprobé que aun teniendo todos lamisma información, cada uno interpre-taba los datos de distinta manera.Recordé entonces las palabras de mipadre ”Vivimos en un mundo de per-cepciones”.

Aun siendo los números datos exactosy precisos, eran susceptibles de serinterpretados, me di cuenta de nuevode que todo es matizable e interpreta-ble. De esta forma el profesor nosdemostró mediante este sencillo ejerci-cio la importancia de una“Metodología de trabajo” a la horade realizar un análisis de las ventasde un territorio. Esto te facilita latarea, te permite ir más rápido y esmás fiable.

La primera de estas fases es la del”Análisis del Territorio”. El profe-sor nos explicó que para poderabordarla en profundidad la divi-diríamos en tres partes: Análisisde Resultados, Análisis delPotencial y Análisis de laEfectividad. Nos dio ejemplos demuchas personas que cuando ana-lizan sus datos de venta omitenuna o dos de las tres primerasfases, centrándose únicamente enla fase de Análisis de Resultadosde Venta.

La verdad es que como venta que soy,me gustaría que me analizaran de laforma más completa posible, para deesta forma poder crecer lo máximo.Un análisis incompleto lleva enmuchas ocasiones a decisiones erró-neas, y a perder oportunidades dentrodel mercado. Nunca debe olvidarseen el Análisis del Territorio, el poten-cial y la efectividad, muy pocos profe-sionales recuerdan esto.

Y aquí fue cuando realizando unAnálisis de Efectividad, conocí a“Constancia”, una amiga muy espe-cial que me ayudaría durante estosprimeros años de Universidad.

Constancia es la mejor persona que tepuedes imaginar, cuando estás cansa-da, apagada, derrotada y no puedesmás, allí está Constancia, ella te daánimos, y fuerzas para seguir adelan-te, más de una vez si no fuera porConstancia no hubiera conseguidoseguir con la carrera.

Bueno os tengo que dejar, porque elsiguiente profesor está a punto deentrar. Es la clase de Fijación de obje-tivos Cualitativos y Cuantitativos (lasiguiente fase dentro del Análisis delTerritorio).

Ha sido un placer que hayáis estadoconmigo hasta el final de estas líneas,espero que os haya gustado el relatode este humilde “Cuento de laventa”. Hasta pronto.

¿Y de todos lo errores que secometen en ausencia del

cliente, cuáles son los másimportantes? Mis

investigaciones al respecto mellevaron a considerar cuatro:No saber diferenciar entreurgente e importante, noseleccionar al cliente, no

preparar el objetivo de la visitay no preparar la visita como tal


Mercado54

The November edition of IMS Retail DrugMonitor shows a 4% growth in drugsales through retail pharmacies in 13key markets in the 12-month periodfrom December 2006 through toNovember 2007, closing at US$ 414.6billion.

IMS Retail Drug Monitor covers directand indirect pharmacy channel purcha-ses from wholesalers and manufacturersin 13 key countries. Sales figures are atex-manufacturer prices and include allprescription and certain over-the-counterdata. Figures include sales from the hos-pital sector in Japan and mail order inthe USA.

Highlights This MonthThis summary provides a regular view ofthe market.

Nov-07 Value US$ Growth Million %

TOTAL REGION 414628 4NORTH AMERICA 221016 5U.S.A. (INCL. USM) 205725 4CANADA RETAIL 15291 6EUROPE TOP 5 107197 3GERMANY 31319 4FRANCE 28983 5UK 17456 3ITALY 15850 -3SPAIN 13588 8JAPAN 58049 4LATIN AMERICA TOP 3 21403 10BRAZIL 10112 9MEXICO 8645 7ARGENTINA 2646 18AUSTRALIA/NZ 6964 8

Company summaryThe top 5 corporations in the 12 monthsto November 2007 were:

1. PFIZER2. GLAXOSMITHKLINE3. NOVARTIS4. ASTRAZENECA5. SANOFI-AVENTIS

Product summaryThe top 5 drugs in the 12 months toNovember 2007 were:

1. LIPITOR2. NEXIUM3. SERETIDE4. PLAVIX5. ENBRE

Top 5 therapy classes at ATC2 level inthe 12 months to November 2007 were:C10A, A2B, N6A, N5A, N3A.

Sales figures here cover direct and indi-rect pharmaceutical channel purchases(pharmacies plus hospital in Japan andmail order in the USA) from pharmaceu-tical wholesalers and manufacturers in13 key global markets. Figures includeprescription and certain over-the-counterdata, and represent manufacturer prices.These countries account for over twothirds of the world market.

These figures are taken from the monthlypharmaceutical audit conducted by IMSHealth, the leading provider of healthca-re information worldwide and cover the12 month period indicated.

All sales values are shown in millions ofdollars at prevailing exchange rates. Inorder to remove the effects of fluctua-ting exchange rates, growth rates arecalculated net of exchange, in otherwords, growth figures are shown atlocal currency level or constant exchan-ge except for the majority of the LatinAmerica countries exclusive of Mexico,Chile, Colombia and Peru. In Argentinaand Brazil sales are recorded in USdollars in Mexico - local currency. Theunique system in Japan reduces theimportance of the pharmacy in the dis-tribution chain - sales reported includehospital data. In other countries salesmonitored are limited to retail phar-macy only and do not include hospitaldata. In the USA our survey includessales through mail order channels.Further details from the Media sectionof www.imshealth.com.

IMS Retail Drug Monitor November 2007

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Innovación en Gestión Empresarial56

INTERES Invest in Spain -laSociedad Estatal para laPromoción y Atracción de

Inversiones Exteriores, pertenecientea la Secretaría de Estado de Turismoy Comercio del Ministerio deIndustria, Turismo y Comercio- y ASE-BIO, la Asociación Española deBioempresas, han organizado el IIForo de BioRegiones Españolas que

se celebró el pasado 29 de noviem-bre en Barcelona.

Bajo el título “Intercambio de expe-riencias en la promoción de clustersbiotecnológicos”, este Foro ha tenidocomo objetivo reunir a los principalesresponsables de las administracionesautonómicas y central, entidades deinterfase y entorno I+D+I que lideranla puesta en marcha de bioclusters enEspaña, para intercambiar experien-cias y acceder a diferentes casos deéxito internacionales en políticaspúblicas de apoyo al sector biotecno-lógico.

Este foro anual, celebrado por prime-ra vez en Madrid el pasado año,cuenta en su segunda edición con lacolaboración especial de Biocat(Bioregió de Catalunya) y BarcelonaActiva. Durante la jornada, en la queparticipan numerosos ponentes inter-nacionales y cerca de 80 técnicos yresponsables de administracionesautonómicas, se debatirán entre otrostemas, casos de éxito en la políticade atracción de inversiones biotecno-lógicas como el de Irlanda, o la estra-tegia de diferentes clusters europeosde biotecnología.

En palabras del Secretario General deASEBIO, Jorge Barrero, “el foro permi-

La biotecnología entra en la agenda políticade las Comunidades Autónomas

ASEBIO e INTERES Invest in Spain han organizado el IIForo de BioRegiones Españolas, con la presencia de técni-cos y responsables de 15 gobiernos autonómicos. El prin-cipal objetivo de este Foro ha sido el intercambio de expe-riencias, a través de la presentación de casos de éxitointernacionales en políticas de apoyo al sector biotecnoló-gico.

Bajo el título “Intercambiode experiencias en lapromoción de clusters

biotecnológicos”, este Foroha tenido como objetivoreunir a los principales

responsables de lasadministraciones

autonómicas y central,entidades de interfase y

entorno I+D+I que lideran lapuesta en marcha de

bioclusters en España, paraintercambiar experiencias yacceder a diferentes casosde éxito internacionales enpolíticas públicas de apoyo

al sector biotecnológico

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te la puesta en común de las iniciati-vas de apoyo al sector que se estánponiendo en marcha por parte dediferentes administraciones. Este espa-cio de diálogo debería facilitar la bús-queda de sinergias entre proyectos yalinear la estrategia internacional delos clusters españoles, para un mayorbeneficio de nuestras empresas”.

Begoña Cristeto, Consejera Delegadade INTERES, subrayó durante el actode apertura la importancia del Forode BioRegiones. “Desde INTERES, laAgencia Estatal para la Promoción yAtracción de Inversiones Exteriores,queremos contribuir a la potenciacióndel sector biotecnológico en España.En este sentido, uno de los objetivosde este Foro es transmitir las bonda-des de las BioRegiones como macro-estructuras para generar riquezaregional y vertebrar industrias loca-les”.

El Foro contó, además, con el apoyodel Ministerio de Industria, Turismo yComercio y la presencia de MaríaCallejón, Directora General de laPYME, en el acto inaugural.

España y la BiotecnologíaEl sector biotecnológico en España haexperimentado un espectacular creci-miento del 350% en los últimos cuatroaños. Actualmente, existen en nuestropaís unas sólidas capacidades científi-co-tecnológicas sobre las que se estáconsolidando una bioindustria emer-gente y competitiva en el ámbito glo-bal. Además, España cuenta con unimportante apoyo gubernamental y unmarco regulatorio altamente favora-ble.

Según datos de ASEBIO, en el año2006 cerca de 500 compañías des-arrollaban actividades biotecnológi-cas en España, con una facturacióncercana a los 20.000 millones deeuros, un gasto en I+D interno supe-rior a los 200 millones de euros ydando empleo a cerca de 80.000personas.

De estas compañías, más de 200 tie-nen a la biotecnología como activi-dad principal, cuentan con una plan-tilla de más de 3.000 personas y hanalcanzado en 2006 unos ingresos de500 millones de euros.

Asimismo, España se posiciona comoel undécimo país del mundo con7.000 investigadores en biotecnolo-gía y biomedicina. Además, el 66%de los biotecnólogos del SistemaPúblico de I+D española son citadosen patentes registradas en EE.UU. Através de las plataformas deGenómica, Proteómica yBioinformática optimizan los recursoscientíficos y dotan a España de unasenvidiables capacidades tecnológi-cas.

ASEBIO agrupa a más de 120empresas, asociaciones, fundacio-nes, universidades, centros tecnológi-cos y de investigación que desarro-llan sus actividades de manera direc-ta o indirecta en relación con la bio-tecnología en España.

El sector biotecnológicoen España ha

experimentado unespectacular crecimientodel 350% en los últimos

cuatro años. Actualmente,existen en nuestro país

unas sólidas capacidadescientífico-tecnológicassobre las que se está

consolidando unabioindustria emergente ycompetitiva en el ámbitoglobal. Además, Españacuenta con un importanteapoyo gubernamental y

un marco regulatorioaltamente favorable

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Entrevista a un producto58

PhMk.: Comenzamos con una visióngeneral de la compañía, SabioBBi.Dentro del contexto de la salud, ¿quétipo de cosas puede aportar?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):La idea central de la compañía es acer-car la biotecnología a la práctica médi-ca diaria, sobre todo al sector de lo pre-dictivo y lo preventivo, no entrar especí-ficamente en temas de enfermedadesconcretas, de ahí el lema de la compa-ñía: Salud, biotecnología, belleza ybienestar.

Se trata de concentrar en una única pla-taforma todas aquellas herramientasque se venían utilizando de forma aisla-da para predecir la vulnerabilidad a lasenfermedades más comunes, sobretodo para predecir la mejor o peor cali-dad de vida que podemos tener en elfuturo. Ahí surge el primer producto, elAgingChip, y de esta línea se han idodesarrollando otra serie de biochips deADN que ayudan a esto, a mejorar lacalidad de vida.

PhMk.: Este tipo de herramientas estántransformando la idea de medicinahacia medicina personalizada. ¿Puedeexplicarnos el concepto de medicinapersonalizada, su definición, cuándocomienza su actividad, qué tipo deinvestigación se desarrolla con ella,etc.?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):Todo esto es lo que se conoce más biencon un término mucho más amplio quees medicina genómica. La medicinagenómica como tal va tomando fuerzaa principios de los 90, porque es cuan-do toma auge el desarrollo de la mayo-ría de técnicas de biología molecular,

que se han ido aplicando a las distintasenfermedades humanas y se han podi-do encontrar las bases etiopatogénicasmoleculares de estas enfermedades. Alhacer el estudio de las bases etiopato-génicas moleculares se ha visto que elconcepto de síndrome que se tiene en lamedicina clínica clásica ahora hay queaplicarlo al concepto de enfermedad.

Desde el punto de vista de la etiopato-genia molecular nos damos cuenta deque cada enfermedad viene siendo unsíndrome y no podemos por lo tanto tra-tar enfermedades con un manual tera-péutico único, sino que tenemos que tra-tar enfermos. Dentro de estas enferme-dades, que el símil sería el concepto desíndrome de la medicina clásica, aquípodemos decir que tenemos enfermoscon sus particularidades, particularida-des genéticas que determinan que vana tener un cuadro clínico y un curso clí-nico muy diferente aun dentro de lamisma enfermedad y, por lo tanto, eltratamiento debe ser personalizado,individual, particular para este enfermo.

De este modo, cambiamos este concep-to de enfermedad, ya no vamos a usarenfermedad, sino enfermos, y esto es ensíntesis la medicina personalizada,tanto en la estrategia terapéutica, esdecir, la combinación de fármacos quevamos a utilizar, como en la dosis a laque estos fármacos resultan más segu-ros y más eficaces en estas personas.

PhMk.: ¿Esto quiere decir que en estemomento se está tratando de la mismamanera problemas muy diferentes?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):Por ejemplo, la enfermedad deAlzheimer, para todos se trata de una

SabioBBi, en el camino de la medicina personalizada

Jóse Ignacio Lao VilladónigaDirector Científico

SabioBBi

58-67 Entrevista a un producto.qxp 29/1/08 17:26 Página 58

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única enfermedad; sin embargo, segúnse ha ido avanzando en la investiga-ción, se ha encontrado, por ejemplo,que el alzheimer de base familiar esmuy heterogéneo desde el punto devista genético: hay casos con mutacio-nes en el gen del APP, que está en elcromosoma 21; otros casos presentanmutaciones en el gen presenilina 1,localizado en el cromosoma 14, o pre-senilina 2, en el cromosoma 1; y otroscasos, sobre todo tardíos, son porquetienen el alelo 4 del gen de la apolipo-proteína E.

Y así se ve cómo, si aplicamos un únicomanual terapéutico a una única enfer-medad, que es lo que se suele hacer enla medicina hasta ahora (los manualesterapéuticos tienen un régimen de trata-miento único para cada enfermedad),vemos que esto no es válido a la luz dela medicina genómica y de los conoci-mientos que se tienen en las bases de laetiopatogenia molecular de las enferme-dades.

PhMk.: Si esto es tan obvio, ¿está enmarcha contemplar este tipo de prácti-cas en la medicina también oficial?¿Existe ya algún inicio de este tipo deactividad en el sector público o priva-do?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):Yo pienso que sí, y hay especialidadesque están más a la vanguardia que

otras, por ejemplo la oncología, lamayoría de los problemas oncológicosse tratan desde el punto de vista molecu-lar, no solo para predecir las complica-ciones que tienen sino para monitorizarel tratamiento. Por ejemplo, la leucemiamieloide crónica, que es el ejemplo clá-sico, producida por el cromosomaPhiladelphia, la traslocación bcr-abl, seforma un híbrido, este gen híbrido haceque se produzca una proteína aberran-te. Actualmente se ha diseñado un trata-miento que precisamente va a inhibir laexpresión de este gen aberrante. Puesno solo se hace la determinación mole-cular de la presencia de la traslocaciónbcr-abl, sino que se va monitorizando larespuesta al tratamiento en dependen-cia de que, a lo largo de la vida en quese está tratando al enfermo, va disminu-yendo el número de transcripciones y esuna forma de monitorizar, de seguir laenfermedad mínima residual. De lamisma forma, la efectina en el caso delcáncer de mama, y así sucesivamente.Realmente, la oncología está basándo-se en los conocimientos de la medicinagenómica, no solo para diagnósticosino también para seguimiento de laenfermedad y predecir la respuestamolecular.

Otro caso es la neurología, que estácambiando incluso la clasificación delas enfermedades. Actualmente hay unaclasificación en base al mecanismomolecular que las origina, y así tene-

mos, por ejemplo, enfermedades porexpansión de trinucleótidos, como lasataxias espinocerebelosas dominantes,trastornos de movimiento en general, laenfermedad de Huntington. Todas estasse producen por la expansión del nuclé-otido CAG, se rebasa determinadonúmero, cae en la expansión patológi-ca y da lugar a la enfermedad. Otro,retraso mental de tipo cromosoma X frá-gil, aquí es el CGG. En el caso de laataxia de Friedrich, que tiene unaherencia autosómica recesiva, aquí esel GAA, y este es un grupo de enferme-dades generadas por expansión de tri-nucleótidos.

PhMk.: ¿Cuáles dirías que son actual-mente las principales líneas de investi-gación en SabioBBi?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):Básicamente son la línea de diagnósti-co, la línea de pronóstico y la línea dedesarrollo de medicamentos de acuerdoa las dianas moleculares descritas, sonlos tres frentes en los que se está traba-jando. Cada uno de ellos está muy des-arrollado y van avanzando.

PhMk.: ¿Cómo se traduce esta investiga-ción en productos concretos?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):Entre nuestros productos, tenemos elAgingChip, que está dentro de la líneade diagnóstico pero de diagnóstico pre-dictivo, ya existen productos como talque lo permiten. También contamos conotros productos para una enfermedadcomo tal. Por ejemplo, para la hiperco-lesterolemia familiar tenemos un biochippara las mutaciones del gen receptor deLDL de la APO-B que permiten llegar aldiagnóstico de esta enfermedad.

En la línea de pronóstico, entre otrosproductos tenemos el MamaPrint, quese utiliza actualmente para la evolucióny seguimiento del cáncer de mama.

En la línea de tratamiento tenemosdiversos chips de farmacogenética, porejemplo el de Roche, para el citocromo



P450, que permite individualizar a laspersonas en dependencia a su tasametabólica genéticamente determina-da. Vemos que se están produciendoproductos muy específicos, ademásproductos que desde el punto de vistade la tecnología son muy accesiblespara los pacientes, porque la mayoríade ellos pueden hacerse a partir de unamuestra que se puede obtener pormétodos no invasivos, como en nuestrocaso, a partir de una muestra de saliva.

PhMk.: Al hablar de medicina persona-lizada, lo hacemos en dos áreas, diag-nóstica y terapéutica. ¿En cuál de ellasse posiciona SabioBBi?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):En el caso específico de SabioBBi, susector ha estado encaminado a lasalud, la biotecnología, la belleza y elbienestar, no específicamente a diag-nóstico sino más bien a predicción.

Trata de mirar el lado multifactorial deestas enfermedades, que es muy dife-rente de mirar el lado monogénico dealguna de ellas, cuando lo tienen. Porejemplo, la hipercolesterolemia fami-liar, si aplicamos el biochip del recep-tor de LDL estamos en el lado monogé-nico. Esta no es específicamente la acti-vidad que está desarrollando SabioBBi,sino que está mirando lo multifactorial,aquello que depende de varios genes,que tiene una probabilidad, es decir,cuyo análisis nos va a dar una proba-bilidad, que se produce una vulnerabi-lidad o susceptibilidad, no una certezadiagnóstica. Es la diferencia con lo quepuede ser el LipoChip, con el que sítenemos una certeza diagnóstica, o elFibroChip, que es para la fibromialgiay el síndrome de fatiga crónica, quetambién da una certeza diagnóstica.En nuestro caso no, vamos a medir vul-nerabilidad y susceptibilidad, por lotanto en este sentido SabioBBi está enla línea de la medicina personalizadapero más bien predictiva.

Al mismo tiempo, al incluir estos bio-chips herramientas de farmacogenéti-

ca, sí está directamente vinculado conel tratamiento personalizado porque,en dependencia de la dotación genéti-ca de los individuos, vamos a determi-nar su capacidad metabólica de lamayoría de los fármacos que se utilizanactualmente. Por lo tanto, esto nosdaría muchísima más seguridad a lahora de prescribir y nos daría muchamás ventaja a la hora de esperar unéxito terapéutico.

PhMk.: Si he entendido bien, eso escomo consecuencia de la labor queSabioBBi está desarrollando en la fun-ción predictiva, ¿no es porque vaya adedicarse a esa área específicamentecon productos?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):Simplemente es para la predicción, ytambién los otros productos que seestán desarrollando, como elNicotineChip, que servirá para ayudara la gente a dejar el tabaco a aquellaspersonas que se decidan a dejarlo,para explicarles en primer lugar porqué han de dejarlo, qué dice su genéti-ca que justifica que tienen que dejarlo,y después cómo van a responder a losdiversos tratamientos que existen paradejar el tabaco, tanto al tratamientosustitutivo con nicotina como a los otrostratamientos, como puede ser el bupro-pion o la vareniclina, porque miramosel perfil farmacogenético y le ayuda,en primer lugar, a interiorizar que lodebe dejar y después a cómo, cuál es

la mejor vía para dejarlo, en este senti-do también hacemos prevención. Eltabaquismo es un factor de riesgo clási-co, ahora lo vinculamos con la genéti-ca y estamos haciendo prevención detodas las complicaciones derivadas deltabaquismo.

PhMk.: ¿La genética va a cambiarentonces la medicina estándar?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):De hecho la está cambiando, la estácambiando en todos sus conceptos. Porejemplo, hasta ahora con la medicinaclásica, todos sabemos que es mejorprevenir que curar, sin embargo, elnivel predictivo de la medicina clásicase basaba en detectar la enfermedaden sus fases incipientes pero la enfer-medad ya estaba como tal, fuera unamanifestación bioquímica o humoral.Pues la genética nos posibilita aún más,nos posibilita detectar la vulnerabilidado susceptibilidad de padecer una enfer-medad, mucho tiempo antes de queesta empiece a manifestarse, tanto tiem-po antes como se quiera, incluso sepodría hacer prenatalmente.

PhMk.: ¿A qué nivel se encuentra elconocimiento de la medicina personali-zada en los diferentes grupos: investi-gación, instituciones públicas y priva-das, paciente final…? ¿Cuánto de lospasos dados en investigación se tradu-ce en actividad real en clínicas y hospi-tales y cuánto llega al conocimiento delpaciente?


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José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):En este sentido sí vamos lentos. El nivelde conocimientos es importante, lo quepasa es que a veces somos demasiadocautos en el tema. Hay que ser cautos,hay que tomar el nivel de conocimientocon la cautela que requiere según seael problema que analizamos. Es verdadque hay enfermedades en las que toda-vía quedan lagunas y que por lo menosno se puede decir que tengamos todala información posible como para tra-ducir o llevar esta a la actividad prácti-ca. Quizá en este sentido a veces losinvestigadores retienen un poco losconocimientos, les ponen una barrera.

Por otro lado, en las enfermedadessobre las que se sabe más, cuesta aveces llevar a la práctica los conoci-mientos, porque puede ser que en elárea académica se sepa mucho, sinembargo, no hay un lenguaje comúnpara traducir esta información a lapráctica, a los médicos en el día a día.Basta decir que en España la especiali-dad de genética médica, de genéticaclínica no entra dentro del cuadro deespecialidades médicas y los genetistasclínicos, los genetistas médicos sonquienes van a cumplir esta función dellevar esta información de la genética ala práctica clínica del día a día.

PhMk.: ¿Cuáles serían las barreras queconsidera que hay que salvar parasuperar el salto importante que existeentre el área de investigación y la apli-cación real? ¿Cómo puede contribuir asolucionar una de esas barreras eltransmitir que el coste inicial parahacer las cosas de esta manera puedeahorrar costes a medio/largo plazo?¿Cómo pueden contribuir a ello losestudios de coste-efectividad o coste-efectividad ajustada a calidad de vida?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):La principal barrera es la de los conoci-mientos como tales, la aceptación delos nuevos conocimientos, barreraspuramente gnoseológicas, porque esuna realidad, no hay que hablarmucho para demostrar, que gracias a

la aplicación de estos métodos de diag-nóstico la prevención llega realmente aaplicarse con toda la propiedad del tér-mino y me parece que lo primero esesto, un poco a nivel de culturización.

Esto también llega a los niveles institu-cionales, en los planes de formación delos médicos la genética no se puedequedar a nivel de las leyes de Mendel,hay que incluir la genética médicacomo una especialidad ya prioritariaen la formación de los médicos, tantode atención primaria como especialis-tas, porque son herramientas que si nolas conocemos los médicos ¿cómo lasvamos a aplicar?

Esto pienso que es lo primero, lo segun-do es que no solo las instituciones o anivel gubernamental, sino las propiasaseguradoras, el propio sector de aten-ción primaria se dé cuenta de que esmás importante prevenir, aunque es uneslogan que todos decimos, pero quepor primera vez interioricen eso de lasbases moleculares, acepten que esmucho más importante y barato preve-nir que tener que curar y en este senti-do se aceptarían estas herramientas, ypodremos desarrollar los conocimientospara entenderlas, para quitarnos estaetiqueta de tecnología inaccesible, por-que esto ya no será así si se dan lasfacilidades para aplicarlas.

Por ejemplo, actualmente existe laforma de prevenir el cáncer cérvicoute-rino, uno de cuyos factores de riesgoprincipal es la infección por el virus delpapiloma humano, pues existe un bio-chip que permite detectarlo incluso enfases donde ni siquiera el citólogo enuna exploración ginecológica ve unaalteración. Tomando un raspado endicha exploración ginecológica yenviándolo al laboratorio que tengaese biochip puedes detectar si existe elpapiloma y no solo detectarlo sino cla-sificar qué tipo de papiloma es e inclu-so decir el grado oncogénico de dichopapiloma en fases en las que ni siquie-ra hay una agresión visible. Puesactualmente cuesta incluso que las ase-

guradoras cubran a una mujer con estatécnica. De hecho, algunas cubren unaprueba mucho menos sencilla, hayotras alternativas, que están basadasen métodos desarrollados en el labora-torio, que son menos sensibles, porqueno quieren cubrir el coste del biochip,que dará un diagnóstico con una sensi-bilidad y una especificidad casi del99%. Cuánto se evitaría, detectar queuna mujer tenga el papiloma, hacer elseguimiento de acuerdo al grado onco-lógico de este papiloma y evitar quedesarrolle un cáncer cérvicouterino enel futuro. Y esto al final pienso que nosdaremos cuenta todos y lo aceptare-mos, pero por el momento a veces esinadmisible entender cómo, si existe latecnología, existen los conocimientos,por qué está esta barrera aún vigente ytan patente.

PhMk.: Este modelo de trabajo implicala colaboración multidisciplinar de dife-rentes estamentos (clínicas privadas,aseguradoras, clubes deportivos, opi-nión pública,…). Háblenos de estemodelo idóneo para que se puedan sal-var esas barreras iniciales.

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):Aunque no existe una fórmula magistralpara hacerlo, no es imposible. Creoque la principal implicación será de lasautoridades, del Ministerio deSanidad, debe reconocer de una vezque la genética tiene entidad propiacomo para ser una especialidad médi-ca, y debe darle el peso que tienen quetener a los planes de prevención basa-dos en la genética, quitando esta falsaidea de que lo genético es lo raro o lopoco prevalente, que entra dentro delas enfermedades raras. Cada vez seve que los factores de riesgos genéticosson más importantes en la mayoría delas enfermedades, sobre todo en lasenfermedades comunes.

Cuando acepten todo esto, cuandodiseñen estos planes nacionales de pre-vención desde la primaria basados enla detección de factores genéticos deriesgo sobre bases moleculares concre-



tas aplicando estas herramientas,entonces será un sistema en el cualestaremos involucrados todos, se quie-ra o no. Estará también la privada,porque tiene que estar, porque lo haestado, así como las aseguradoras,siempre en lo que la ética marquecomo prudente para que participen lasaseguradoras.

Actualmente, sabemos incluso que esposible desarrollar el programa deprevención de, por ejemplo, alteracio-nes cromosómicas ya no solo con lapsicogenética clásica, sino utilizandoun biochip, que en primer lugar ahorrasufrimiento, porque la mujer, al hacer-se la amniocentesis, tendría el resulta-do en 3-4 días en lugar de las 3-4semanas que tiene que esperar con elcariotipo, además es 100 veces mássensible de lo que es la citogenéticaconvencional.

Si bien hay países en los que es porpresión, porque existen enfermedadesde base genética con una alta preva-lencia, sin embargo ya se están des-arrollando para otras enfermedadescomunes en las que es innegable lacontribución de los factores genéticos.

PhMk.: ¿Para hacer el paso a la prác-tica necesitamos desarrollar núcleos deinterés donde se mueva una elevadacasuística y pueda concentrar tambiénun negocio importante, como la hiper-colesterolemia o los problemas cardio-vasculares? ¿Hay alguna iniciativa enreuniones periódicas o en grupos detrabajo multidisciplinar en torno aalguna de las enfermedades que pue-den beneficiarse?

José Ignacio Lao Villadóniga(SabioBBi): Sí, de hecho los temas degenética tienen un protagonismoimportante en los congresos médicosde diversas especialidades y, a nivelde las sociedades científicas sobretodo ya se está trabajando, por ejem-plo la Sociedad Española deNeurología, la de Cardiología, ya se

le está dando mucha importancia a losfactores genéticos y se está trabajandopara que por lo menos a nivel de losespecialistas y sus líderes de opiniónse vaya creando escuela en torno a lautilización de estos conocimientos.

PhMk.: ¿Para cuándo se podrá llegarcon estos conocimientos a los centrosde salud?

José Ignacio Lao Villadóniga(SabioBBi): Ya se han dado pasos, yase hace en la Primaria prevención, porejemplo de las trombofilias heredita-rias, ya se hacen determinaciones demutaciones en factor 2, factor 5 deLeyden. Para la prevención de algunasenfermedades ya se están dando losprimeros pasos, me imagino que, sien-do optimistas, en cinco años esto yaserá una realidad, a nivel de algunaspatologías.

PhMk.: Actualmente, ¿quién tiene acce-so a este tipo de medicina? ¿Solopacientes con un nivel económico alto?

José Ignacio Lao Villadóniga(SabioBBi): Desgraciadamente, noexclusivamente, pero los que más tie-nen acceso son las personas que sepueden pagar esta tecnología, aunqueya se están dando casos, por ejemploel LipoChip para la hipercolesterole-mia familiar, que creo que ya es unaherramienta que puede utilizar la sani-dad pública. Como siempre promove-mos, todo esto debe hacerse en elmarco de un correcto asesoramientogenético, valorando las personas a lascuales va dirigida, que realmentetenga la indicación para desarrollarse.Imagino que aparte de la hipercoleste-rolemia familiar deben desarrollarseplanes de prevención por ejemplo encáncer de mama y ovario, si existenherramientas también. Ya está dado elprimer paso en la hipercolesterolemiafamiliar, que es una enfermedad preva-lente y preocupante y, a partir de ahí,cuando se demuestren los beneficios ycuando los analistas económicos veanque salen las cuentas y aún mejor, será

cuestión de ir incorporando el resto delos que tecnológicamente sean posi-bles.

PhMk.: ¿En estos grupos de trabajohay incorporados expertos de econo-mía de la salud que puedan hacervaloraciones de ese tipo?

José Ignacio Lao Villadóniga(SabioBBi): Puede que sí los haya, loque falta son personas que aparte deconocimientos económicos tambiéntengan conocimientos de estas enfer-medades, es algo importante a teneren cuenta, formar un tipo de profesio-nal que evalúe estas políticas de costesa nivel sanitario pero que al mismotiempo no sean puramente profesiona-les con formación en este tema sinotambién en el sector biomédico, biosa-nitario. Sería algo a tener en cuentapara poder desarrollar estos temas enun futuro con muchísima más objetivi-dad.

PhMk.: Si hablamos del concepto demedicina dentro de la salud, no dentrode la enfermedad, tenemos que empe-zar a pensar cómo hay que tratar auna persona sana y qué ahorros puedegenerar el tratamiento preventivo deuna persona sana: estaremos salvandolos recursos que haya que dedicar aesa enfermedad potencial si no lohubiéramos evitado. ¿Existen detracto-res y defensores de este tipo de medi-cina?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):Sí, existen posiciones extremas. Nopodemos caer en ninguna de las dosposiciones porque aún no se conocetodo a nivel de muchas enfermedades,queda un terreno todavía por descubrirsobre todo a nivel de la proteómica, decómo interactúan estos genes, de real-mente la expresión final que van atener. Debemos saber aprovechar losconocimientos que se tienen, con pru-dencia, pero aprovecharlos positiva-mente, tampoco debemos negar estatecnología porque le falte algo porconocer. Lo que se conoce, si se utiliza


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con prudencia, siempre puede sacarsealgún tipo de beneficio, únicamentehay que evitar estas posiciones extre-mas y tratar, dentro de lo que sepueda, de mantener una posición inter-media, sin rechazar estas tecnologías,aceptarlas con sus limitaciones perosobre todo con los beneficios quereportan en la actualidad, pero sí exis-ten, existen detractores.

PhMk.: Entre los defensores y detracto-res, ¿qué papel está jugando hoy laAdministración pública?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):Es casi un papel contemplativo, total-mente pasivo. Cuando es muy evidenteel tema, entonces lo aceptan, mientrasno intervienen.

PhMk.: ¿Los estudios económicos aso-ciados a estas tecnologías pueden favo-recer su opinión más favorable?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):Sí, es una pena, pero al final lo quemás pesa es el aspecto económico.Hay que dar tiempo a que se demues-tre que es rentable. Primero hay quesaber evaluar que realmente es unaherramienta bien diseñada, objetiva ycientíficamente contrastable, y hay quedar un poco de margen para suponerque, por tanto, será rentable, porqueme imagino que la mayoría de los pro-gramas que se puedan diseñar de pre-vención basada en esta tecnología sepuede suponer a priori, con un margende certeza importante, que van a serrentables. Quizás en el momento deimplementarlas se trata de una inver-sión considerable y esto es lo quepuede que frene a la Administraciónpública a la hora de aceptarlo.

PhMk.: Hoy en día tenemos que hablarde 17 administraciones y seguramentea distinta velocidad en cada caso.¿Tenéis experiencias en cuanto a lasdiferentes velocidades?

José Ignacio Lao Villadóniga(SabioBBi): Realmente no, porque por

ahora no nos hemos movido a nivel dela administración pública para los pro-ductos de SabioBBi.

PhMk.: ¿Quiénes son los actores queparticipan en las decisiones sobre esosproductos específicamente?

José Ignacio Lao Villadóniga(SabioBBi): En el caso de SabioBBiexiste un soporte tecnológico, que dala empresa Progenika Biopharma, queestá en Derio (Bilbao), aquí está todala tecnología y los expertos para des-arrollarla y aplicarla, y el comité médi-co-científico, que también asesora enla viabilidad de cada una de las líneasa emprender. Aparte de esto, el comi-té empresarial, que es el que al finaluna vez evaluada la viabilidad de laidea que se plantea costea los fondospara que se lleve a cabo.

PhMk.: Háblenos de las líneas de pro-ductos y servicios de SabioBBI.

José Ignacio Lao Villadóniga(SabioBBi): La línea que yo llevo es lade biochips, de la biotecnología, enella tenemos el AgingChip, que permi-te la valoración integral del estado desalud futura que va a tener una perso-na, en este momento supuestamentesana, sobre todo midiendo el riesgo adesarrollar complicaciones en lasenfermedades más prevalentes.

La enfermedad vascular está amplia-mente representada, no solo cardio-vascular sino cerebrovascular y vascu-lar periférica también.

También se incluye el riesgo a la oste-oporosis, que también preocupamucho, sobre todo a las mujeres des-pués de la menopausia, aunque no espatrimonio de las mujeres, también loshombres la padecen, miramos a nivelde todas las dianas moleculares queestán asociadas al riesgo de osteopo-rosis y también la respuesta al trata-miento.Miramos una línea de estrés oxidativogeneral, aquí lo que evaluamos es

genéticamente cómo tenemos los siste-mas de defensa endógenos para elestrés oxidativo, sobre todo defensasenzimáticas. También miramos el ries-go carcinogénico, pero no el monogé-nico, que es aquel de los síndromesfamiliares de cáncer de colon, demama u ovarios, sino que vamos a lomultifactorial, aquellos que podemosfrenar si modulamos determinadas con-ductas, tanto hábitos dietéticos comoestilos de vida. Aquí observamos elgrado de defensa que tenemos frente ala mayoría de los carcinogénicosambientales y también a algunos poli-morfismos enzimáticos que intervienenen lo que conocemos como enzimasde fase 1 o de fase 2 de metaboliza-ción de xenobióticos.

Le damos una especial importancia ala farmacogenética, examinamos losprincipales polimorfismos genéticospor los cuales se metabolizan los fár-macos que se utilizan en la actualidad,no solo los del citocromo P-450, sinotambién la acetilación, porque tambiéninterviene en el metabolismo de xeno-bióticos, nos dice nuestra predisposi-ción por ejemplo al cáncer de vejiga,hay estudios que lo han demostrado ycontrastado.

Con el producto AgingChip tenemosuna visión muy integral de todos losproblemas de salud que nos puedenpreocupar para nuestra vejez futura.Es un programa que, aunque el antia-ging estaba hasta ahora dirigido a unsector de personas maduras, conalguna manifestación de envejeci-miento, la mayor efectividad la obten-dríamos si se empieza a aplicar en20 años o incluso menos. A los 20años sería una edad idónea paraempezar a hacer la prevención, por-que por ahora no se ha podido dete-ner del todo ni revertir el proceso deenvejecimiento. Si empezamos cuan-do aún no somos viejos, tendríamosuna mayor ventaja, y esta sería unaherramienta idónea para garantizar-nos un envejecimiento lento o almenos con calidad.



PhMk.: ¿Envejecemos porque nos oxida-mos?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):Es un concepto muy complejo, envejece-mos por diversas causas. Hay un enveje-cimiento de base genética, el cronológi-co como tal, en el que por ahora estánlas teorías de los telómeros entre otras,que está genéticamente determinado,cada especie tenemos un tiempo de vidamedia, basta con mencionar la teoría deLeonard Hayflick, con el límite deHayflick en la división de la célula, queestá predeterminado en las especies. Enel caso de los humanos, según el límitede Hayflick el humano puede llegar avivir 120-125 años y no más, porqueestá cronológicamente determinado, esnuestro tiempo máximo de vida.

Está el envejecimiento hormonal, que essimplemente que cuando termina nuestravida reproductiva comienza un procesode involución, porque esto ha sido unmecanismo de selección natural, la natu-raleza lo ha dispuesto así, la personacuando deja de ser reproductivamenteútil quedaría sustituida por otro individuojoven de la especie que es sobre quienva a recaer la responsabilidad de man-tener la especie.

También existe, como sugerías en tu pre-gunta, un envejecimiento oxidativo,sobre todo de acumulación de errores,somos víctimas de nuestro propio meta-bolismo, somos seres aeróbicos, vivimoscomiendo oxígeno y esto da lugar a quese acumulen radicales libres, productode nuestro propio metabolismo.

Son varias teorías en un único concepto.Actualmente se está trabajando en dosfrentes fundamentales en antienvejeci-miento. Uno es evitar el envejecimiento,lograr la inmortalidad, el gran sueño dela humanidad, y el otro es luchar contralas complicaciones que acompañan alenvejecimiento, sobre todo estas enfer-medades que limitan la calidad de vida.No podemos combatir en un único fren-te, tenemos que combatir en los dos, por-que no basta con ser longevos, sino ser

longevos con calidad de vida. Y estasson las dos grandes líneas de antienve-jecimiento, por ahora en humanos lamás desarrollada es la de lucha contralas enfermedades asociadas al envejeci-miento, aunque hay avances a nivel deorganismos inferiores en prolongar lavida. Por ejemplo, en la mosca de lafruta, la drosophila, se ha visto que hayuna mutación en un gen que se llamaINDY (I´m Not Dead Yet) y se ha vistoque mutaciones en este gen mimetizanla restricción calórica y esto prolonga lavida media de la mosca, la duplica eincluso la triplica. Lo que habría quelograr es una mutación que inactive deforma incompleta al gen, si la inactiva-ción es completa entonces no tiene elefecto deseado.

PhMk.: Es decir, cuando se detecta unalínea de errores específica puedesactuar sobre ella y mejorar la calidad devida y prolongar la vida. En el caso deAgingChip, ¿exactamente cuál es la ven-taja? Porque si a una persona se le pue-den recomendar las tres o cuatro cosasmás habituales que le van a ocurrir:tomar antioxidantes, llevar un tipo de ali-mentación, etc., ya estás actuando conuna prevención que aunque sea indiscri-minada puede dar un resultado similar.¿Cuál es la ventaja de hacer un antia-ging en un/a chico/a de 20 años?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):La ventaja sobre todo es tener identifica-dos aquellos individuos donde existenalarmas, que pueden dar no solo unacomplicación grave sino incluso compro-meter la vida, por ejemplo, el riesgo demuerta súbita, es uno de ellos. Si se veque hay un individuo que tiene unamutación en el gen de la desmogleína 2que le predisponga a la miocardiopatíaarritmogénica de ventrículo derecho,pues es un individuo que tiene un riesgoimportante para la muerte súbita, enestos casos te puede salvar la vida. Igualque las mutaciones a nivel del gen quesintetiza el óxido nítrico, personas quetengan determinada mutación, sobretodo asociación de algunas mutaciones,están predispuestas a tener una contrac-

ción espasmódica del haz coronario, eincluso padecer un infarto de miocardio,pues en este sentido sí de una formaarbitraria a todas las personas que lespuedas dar el antioxidante o el comple-jo de vitaminas tendrá su efecto y pue-des hasta prescindir de la genética, peroaquí no solo se incluyen estos sino tam-bién otros factores importantes que tepueden comprometer la vida, que tepueden dar complicaciones graves yque al estar avisado puedes hacer algúnotro tipo de intervención mucho más per-sonalizada, mucho más dirigida.

PhMk.: ¿Y quién sería susceptible, quéporcentaje consideras que es susceptiblede encontrar algo tan específico sobre loque actuar en la población general?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):Esto es muy variable, no me atrevo ahablar de porcentajes porque realmenteno hay un estudio como tal, pensamoshacer un estudio prospectivo parapoder hablar de una cifra, pero cambiaincluso de una población a otra. Lo quesí es muy importante porque te ayuda adiferenciar estos riesgos. Por ejemplo,en la práctica de uso del biochip hemosvisto que hay personas que únicamentetienen el problema del estrés oxidativo,otras tienen únicamente el riesgo deosteoporosis, sin embargo, hay casosque tienen todo, tienen riesgo de hiper-tensión, de osteoporosis, de estrés oxi-dativo importante, y sí que ayuda a indi-vidualizar, no a utilizar una única pautade antioxidantes, hay individuos que nosolo son los antioxidantes, sino que tie-nes que mirar por ejemplo el metabolis-mo de la homocisteína y tratar de actuarde alguna forma para disminuir los nive-les de homocisteína. Estás diferencian-do intervenciones terapéuticas, de otraforma caeríamos en el generalismo detratar a todos con antioxidantes y seperdería de vista alguna otra complica-ción.

PhMk.: ¿Hay personas actualmente eneste país en programas comoAgingChip y la posibilidad de hacerprevenciones específicas?


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José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):Sí, hay varias clínicas en las que se estádesarrollando, por ahora son clínicasprivadas. Sí se está haciendo una pre-vención específica, sobre todo en algu-nas personas que se ha encontrado quetienen por ejemplo una susceptibilidadimportante al cáncer de mama, no merefiero a que haya tenido un caso fami-liar, sino que son personas que son pos-tmenopáusicas que se les puede darterapia hormonal sustitutiva, sin embar-go se ha detectado que hay un pronósti-co genético que determina que el enzi-ma responsable de desembarazarle delcatecolestrógeno, que es el metabolitointermediario carcinogénico del metabo-lismo de los estrógenos, este enzima lotiene funcionando en forma lenta y portanto tiene más riesgo, pues esto permi-te identificarlo y al mismo tiempo no uti-lizar en ellas la terapia hormonal sustitu-tiva, es una labor preventiva, basadaespecíficamente en esta informaciónincluso de orientación terapéutica.

Hay otras personas en las que se haencontrado que tienen un riesgo impor-tante de deterioro cognitivo y a estas per-sonas se las somete a un programa devigilancia, usando las escalas de evalua-ción neuropsicológica de deterioro cog-nitivo con determinada periodicidad. Enotras el riesgo sería más evidente, a nivelcardiovascular, lo que decía de la con-tracción a nivel del endotelio de las coro-narias, en estas personas se puede utili-zar algún tipo de potenciador del óxidonítrico, y se está utilizando de hecho.

PhMk.: ¿Cómo funciona un chip DNAde este tipo, de la manera más básica?¿Qué hace una persona dentro de unprograma de este tipo? ¿Se hace unchecklist de problemas potenciales ydespués obtiene un consejo?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):Generalmente, lo que suelo hacer ypienso que la mayoría, cuando se recibea un paciente en la consulta es hacerleun cuestionario que recoja, no solo lahistoria patológica personal y familiarde la forma más detallada posible, sino

también los hábitos nutricionales y deestilo de vida, el ejercicio que hace, conqué ritmo y frecuencia, otro tipo de hábi-tos, por ejemplo tabaquismo, alcohol, esdecir, un interrogatorio muy completo yal mismo tiempo un examen físico, tra-tando de establecer una valoración pon-doestatural, sobre todo en los hombreses muy importante la circunferenciaabdominal, ya que valorándolo juntocon otros índices nos da una informa-ción importante.

Después le explicamos lo que es el bio-chip, en qué consiste, es un método total-mente inocuo, no invasivo, consiste endarnos simplemente una muestra de sali-va, auque se puede hacer de sangre, lamayoría opta por la saliva y a nivel delaboratorio se hace la extracción delDNA de estas células que hay en la sali-va, se hacen unas reacciones, que sonde amplificación de las secuencias deADN que nos interesan, se hibridan enesta plaquita, donde están inmoviliza-das las secuencias de interés de estosgenes, y hay un algoritmo matemáticoque en dependencia de dónde y cómoda la señal, traduce esto a la evaluacióngenotípica, a cada uno de estos niveles,y nos da el informe. Esto es lo que hace-mos después, informar a este pacientede lo que le ha dado la genética, corre-lacionado con la información previa quehemos sacado de ellos, y después dise-ñamos el plan de intervención preventi-va lo más dirigido y personalizado posi-ble.

PhMk.: Hoy por hoy ¿se busca específi-camente cadenas DNA asociadas conriesgos potenciales, no se hace un geno-ma completo?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):No se hace una secuenciación comple-ta, solo se miran determinados SNP(Single Nucleotide Polymorphism) o poli-morfismos de nucleótido simple.Sabemos que a nivel de este SNP haydos variantes, la variante normal y lavariante mutada, que ha sido asociadacon riesgos a padecer una enfermedad.En el caso de la secuenciación completa

quedaría para el terreno de las enferme-dades más graves, cuando hay antece-dentes por ejemplo de alzheimer, decáncer de mama, de ovarios, de colon,en la que sí habría que secuenciar todoel gen porque las mutaciones son muydiversas, son enfermedades que tienenuna heterogeneidad molecular importan-te, pero esto ya se sale del ámbito de loque está actualmente llevando SabioBBI,esto sería para una consulta más espe-cializada.

PhMk.: ¿En el futuro piensa que se llega-rá a secuenciar el genoma humano com-pleto y que será viable por tiempo y porcostos extenderlo a grupos amplios depoblación?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):Sí, por ahora los primeros pasos seestán dando y llegará el día en que estésecuenciado todo el genoma, que losepamos exactamente y que lo llevemoscomo una tarjeta de crédito, un micro-chip que vamos al médico, se pasa ysabemos lo que vamos a padecer y,sobre todo, qué podemos tomar y lo queno podemos tomar.

PhMk.: Específicamente dentro deSportChip, ante las recientes muertes devarios deportistas, ¿habéis notado unespecial interés o un incremento en elinterés por estas tecnologías a través desociedades o clubes privados de depor-te que se hayan puesto en contacto convosotros?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):Las personas que han llamado ha sido anivel individual más que clubes o socie-dades, por ejemplo padres preocupa-dos porque su hijo se va a dedicar aldeporte, porque le han detectado algu-na complicación y quieren saber si estorealmente le pone en peligro la vida,pero más bien a nivel privado, eso escurioso, llama la atención.

Es una herramienta que no es perfecta,que se venía planificando desde haceun año, no se hizo a raíz de la muertede Puerta, como algunos han dicho, que



la hemos sacado aprovechado elmomento, no es oportunismo, no es unaherramienta diseñada específicamentepara la muerte súbita, aunque sí creímosdesde su inicio hace un año que eraimportante poner lo que se sabe demuerte súbita, lo que se ha probado,pero lo que mide sobre todo es talentodeportivo, capacidad metabólica y bio-mecánica de un individuo para dedicar-se al deporte.

Es el método científico de detección detalento deportivo, y dentro de él el ries-go de muerte súbita, como es un fenóme-no tan multivariado, tan complejo, lohemos incluido. En los deportistas meno-res de 30 años, la causa de muerte quese ha documentado que es más frecuen-te es la miocardiopatía arritmogénica deventrículo derecho, así que incluimos lasmutaciones en el gen de la desmogleína,dentro de los diez genes, por eso digoque no es perfecta, hemos incluido cincomutaciones de este, hay mucho que nose sabe aún, y esto lo reconocimosdesde el primer momento, pero sí es lacausa más frecuente en deportistas jóve-nes para mayores de 30 años por todoel panel de riesgo para la enfermedadateromatosa de riesgo cardiovascular,porque es la causa más frecuente en per-sonas que van a desarrollar algún tipode deporte de forma continuada y conuna mayor o menor intensidad y que porlo tanto también le es útil porque lamayor causa de muerte son esos facto-res de riesgo cardiovasculares. En estesentido, están representados ambos gru-pos de riesgo de muerte súbita.

PhMk.: Pero si ha existido ese interésespontáneo de la población, ¿podríais ira los clubes deportivos y estableceralgún contacto con ellos para descubrirtodas estas ventajas?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):Esto es lo que proponemos, que sea eva-luado por los comités de asesoramientomédico de estos clubes. Si se mira conobjetividad, es fácil entender que es unaherramienta de una enorme utilidadpara ellos y será lo mismo que veníamos

hablando de problemas de estructura,de organización, de cómo lo tenganmontado, pero yo pienso que sí que a lalarga sería mucho más útil a estos clubesdeportivos, sobre todo a escuelas dealto rendimiento, sería una herramientade gran utilidad para la cantera de nue-vos y futuros deportistas.

PhMk.: ¿Cree que puede ser importanterealizar un test genético de forma siste-mática a un deportista antes de ficharlo,si estamos hablando de deportes profe-sionales?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):Aquí ya entramos en el terreno ético dela posible discriminación, el genoma esalgo muy personal y nunca debe serimpuesto el análisis del genoma, siem-pre bajo el consentimiento informado. Sieste deportista está de acuerdo, perfec-to, pero si no está de acuerdo tiene todosu derecho, no debe ser algo impuesto,en una parte de la concepción del bio-chip, quizás en lo que sí le va a salvar lavida, lo que es referido a la muerte súbi-ta, complicaciones, en este caso sí,como otra prueba que se puede hacerpara la evaluación de su función cardio-vascular. En cuanto a sus capacidadesbiomecánicas metabólicas no, porque sibien la genética dice algo, sigue tenien-do vigencia el dicho de que “el deportis-ta se hace”.

PhMk.: ¿Entonces no es un productoexclusivo para deportistas?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):No, para nada. Pienso que los gimnasiossí debían planteárselo, toda persona quese apunta a un gimnasio que siempre sele pide el expediente médico pues sísería muy útil y muy prudente, sobre todopor la gran batería de marcadores quemiden su función cardiovascular.

PhMk.: ¿Puede explicar algo más sobrevuestra compañía asociada, Progenika,y qué tipo de acuerdos tenéis?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):La compañía es Progenika Biopharma,

una empresa pionera en la biotecnolo-gía, no solo en el País Vasco, que esdonde está situada geográficamente,sino incluso a nivel español, y esta com-pañía es el partner tecnológico deSabioBBi. Se le da el diseño de lo quese quiere y ellos se encargan de llevar-lo a la realidad. Tienen la capacidadtecnológica para crear estos biochips,para imprimir, puesto que al final es unproceso de impresión en las plaquitasde vidrio, todos los genes que quere-mos analizar y diseñan el algoritmomatemático para que los informes sal-gan de la forma más automatizada yfácil posible.

PhMk.: ¿Se combinan otro tipo de test ode diagnósticos con el genético paraprecisar pronósticos desde productosSabioBBi ?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):En SabioBBi estamos en análisis degenes, pero esto siempre se le dice acada clínica, cada médico que trabajacon el biochip, que en ningún momentose puede prescindir del resto de analíti-cas que se hagan, porque esta analíticalo que le dará es una información delestado de salud real actual que tenga elindividuo, la genética le dará el posiblefuturo, pero no deja de tener validezmedir exactamente en este momentocómo está y qué debe hacer, incluso ser-virían para correlacionar eso que predi-cen los genes, si realmente se está mani-festando y empezar a actuar.

PhMk.: ¿Cuáles son los productos que seestán comercializando en este momen-to?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):AgingChip, QualityChip y SportChip,son los tres que tenemos en el mercado,hay uno que está previsto para los próxi-mos meses, que es el NicotineChip parala adicción al tabaco.

PhMk.: ¿Cada uno de esos productosestá posicionado en un tipo de pobla-ción de riesgo o de pacientes potencia-les?


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José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):Sí, por ahora lo están utilizando sobretodo los médicos que hacen medicinaantiaging, las clínicas que hacen medici-na antienvejecimiento, sobre todo elSportChip, pensamos que el sector alque vaya dirigido sea la cantera de futu-ros deportistas y también a los gimna-sios, personas que quieran hacer ejerci-cio de forma continuada.

El de nicotina tenemos previsto que seaun lanzamiento conjunto con laAsociación de Prevención delTabaquismo a individuos que quierandejar de fumar, como una herramientamás que les ayuda. Sobre todo por lacarga que va a tener en cuanto a laadhesión de tratamiento, no solo en lostratamientos sustitutivos con nicotina sinotambién a los alternativos, al bupropiony la vareniclina que acaba de sacarPfizer, y que le ayudaría mucho.

El QualityChip estaría para el mismosector que el AgingChip, lo único que elQualityChip sería para aquellos que noquieran saber nada de la osteoporosisni el cáncer, sino solo el riesgo cardio-vascular y el estrés oxidativo, un sectorque ya son personas que se supone queestán bien, sin embargo quieren afinarun poco más en cuanto a la correcciónde sus hábitos y estilo de vida.

PhMk.: Una persona que está interesadaen su estado pronóstico y calidad, loque recibe después de hacerse el test, esuna hoja o un informe donde está espe-cificándose el tipo de riesgos que podríatener en el futuro, ¿se le añade un plande acción, un consejo?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):Ese consejo lo tienen, lo único que desdeel punto de vista del laboratorio como talque emite el informe, con la preservaciónen todo momento del anonimato de esapersona, porque es una información desus genes, esta persona, el pacienteadquiere este compromiso con el médicoque le trata. Este médico es el único quesabe todo esto que te comentaba de loshábitos de vida, de los antecedentes

patológicos personales y familiares, ellaboratorio lo que hace es emitir el infor-me de los genes, después sería su médi-co, porque en todo momento debe hacerun informe que se evalúe en el contextode una consulta y con la autoridad delmédico para poder orientarle, él lo per-sonalizará, tendrá en cuenta estos facto-res y diseñará su estrategia terapéutica.

El laboratorio le sugiere dónde está elpunto débil del paciente, por ejemplo sies estrés oxidativo, entonces recomenda-mos una terapia que estimule las defen-sas oxidativas. En otro paciente quetuviera una tendencia a niveles elevadosde homocisteína, recomendamos elácido fólico. Se sugiere, pero la pautaterapéutica como tal se la dará el médi-co en el contexto de la clínica, que le hahecho otros exámenes, no solo el bio-chip, le ha hecho su batería de analíti-cas completa u otras exploraciones y yaen este contexto le da la pauta como tal.

PhMk.: ¿Estamos hablando de un médi-co generalista en la mayoría de las oca-siones, también de un médico especialis-ta, o ambos?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):Generalmente, los que están haciendoesto son médicos que ya tienen rodajeen medicina antiaging. De hecho, en laUniversidad Autónoma de Barcelona,por ejemplo, ya vamos por la sexta edi-ción de la diplomatura en MedicinaAntienvejecimiento y casi todos los quela están utilizando han pasado por estadiplomatura, que les acredita parapoder ejercer la medicina antiaging.

Ante todo hace falta un médico quesepa interpretar la información y que leshaga llegar la información de los infor-mes de la forma más positiva posible.Este es el mensaje final que queremostransmitir, que la gente no piense quecomo es una información genética escondenatoria, determinista; nada deesto, como miramos el lado multifacto-rial, siempre podemos trabajar en con-junto con el apoyo de su médico paraevitar que se expresen de forma negati-

va esos genes que ha heredado demanera negativa, se puede hacer que seexpresen positivamente.

PhMk.: ¿La industria farmacéutica puedetener interés en este tipo de técnicas?¿Hay algún tipo de colaboración que seesté llevando a cabo en este momento?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):La industria farmacéutica quizá deforma indirecta puede interesarse poresto, para empezar con la farmacogené-tica. Por ejemplo, tenemos la acetila-ción, los acetiladores lentos sabemos elriesgo que tienen de la muerte súbita porprolongación del QT, las drogas queactúan a nivel de la prolongación delQT, es un ejemplo.Con el peso que tiene la farmacogenéti-ca, por ejemplo en el tratamiento de laosteoporosis, tenemos polimorfismos quenos dicen en qué individuos sería mejorel raloxifeno y en cuáles sería mejor laterapia hormonal sustitutiva y que nospermiten diferenciar y justificar.

Actualmente hay solicitud de una empre-sa farmacéutica que quiere hacer unestudio multicéntrico específicamentecon un fármaco que ha sacado a nivelde la osteoporosis, específicamente conel perfil de la osteoporosis, porque tam-bién damos la opción desde SabioBBide personalizar los paneles en depen-dencia del interés que tenga ya sea elmédico, la clínica o incluso la industriafarmacéutica, si le interesa únicamenteel perfil vascular, pues solo el perfil vas-cular, si le interesa solo de osteoporosis,se le adecua de osteoporosis, sería total-mente customizable.

PhMk.: ¿La alianza con las empresas far-macéuticas podría ser una de las vías dedesarrollo para SabioBBi?

José Ignacio Lao Villadóniga (SabioBBi):Sería una vía importante, y esto es dán-dole la posibilidad de que ellos elijan elpanel que realmente se ajusta a lo quequieren y que incluso se le ofrecería laposibilidad de ampliar. Sí es una vía dedesarrollo importante.


Pipeline I+D+i68

El mercado farmacéutico argentinopresenta notables barreras deentrada para las empresas extran-

jeras; algunas, inherentes al propiopaís como son la distancia física desdelos grandes mercados donde se ubicanla mayor parte de laboratorios(Europa, Japón, EE.UU.) y su peculiargeografía física y política. Otras, porsu particular modelo de salud públicay por la inestabilidad de los últimosaños.

Menarini decidió apostar fírmementepor este mercado en el año 2001 y, enla actualidad, desde su experiencia yuna posición sólida en el mismo, ofre-ce su estructura comercial, de registrosy de control de calidad a aquellascompañías que deseen acceder al ter-cer mercado farmacéutico latinoameri-cano.

Condicionantes geográficosCon una superficie de 3,7 millones dekm2, la República Argentina (del latínargentum, por encontrarse en la rutade la plata desde el Potosí haciaEspaña) es el cuarto país de mayorextensión territorial entre los paísesamericanos (después de Canadá,Estados Unidos y Brasil) y el séptimo anivel mundial. Además, esta enormeamplitud territorial va acompañada deuna gran complejidad geográfica pre-sentando desde zonas heladas a bos-ques y selva, desde zonas áridas y lla-nuras hasta relieves montañosos, mese-tas, cursos fluviales y lagos. Estamisma extensión geográfica le permitecolindar con Chile, Bolivia, Brasil,Uruguay y Paraguay, lo cual tiene susimplicaciones en movimientos migrato-rios.

Pese a su gran extensión, Argentina esun país poco poblado: según el

INDEC (1), en el último censo de2001 se contabilizaron poco más de36 millones de habitantes. A princi-pios del siglo XX, esta población eraescasamente de 5 millones, siendo enla primera mitad del mismo siglo cuan-do Argentina recibió una gran olainmigratoria procedente en gran medi-da de Italia y España.

Este vasto territorio plantea la prime-ra dificultad a toda empresa quequiera instalarse en Argentina, porlas barreras geográficas que tal dis-persión supone. En efecto, las capi-tales de provincia se sitúan muchasde ellas a más de mil, dos mil oincluso tres mil kilómetros de laCapital Federal.

Pese a ello, no debemos olvidar queuna buena parte de su población –y,por tanto, de su mercado- se concen-tra en el Gran Buenos Aires, unainmensa área metropolitana integra-da por la Ciudad Autónoma deBuenos Aires (Capital Federal) y 24partidos o divisiones administrativasde la Provincia de Buenos Aires. En

Joaquim Colomé TresserrasDesarrollo de negocio y licenciasLABORATORIOS MENARINI, S.A.

Alfonso XII, 58708918-Badalona

tel. 93.462.88.00e-mail: [email protected]

El mercado farmacéutico argentino

Este vasto territorio planteala primera dificultad a

toda empresa que quierainstalarse en Argentina,

por las barrerasgeográficas que tal

dispersión supone. Enefecto, las capitales de

provincia se sitúan muchasde ellas a más de mil, dos

mil o incluso tres milkilómetros de la Capital

Federal

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esta megalópolis viven 12,2 millonesde personas, alrededor de la terceraparte de toda la población del país.

Comprenderá el lector que esto obligaa una gestión del territorio muy fina ala hora de implantar la red de ventas,identificando los focos generadoresde la demanda. No hay que olvidarque tanto las distancias como el tiem-po que se tarda en cubrirlas condicio-nan la actividad del vendedor y repre-sentan un coste de oportunidad. Estehecho ha motivado el que la figura delcomisionista esté muy desarrollada enArgentina, en la medida en que ubi-car un vendedor propio para cubrirciertas zonas difícilmente se justifica yde este modo se puede acceder aellas.

Condicionantes político-económicosArgentina vivió unos años hiperinfla-cionarios en la década de los 80 yprincipios de los 90, algo que se veníainsinuando desde el fin de la II GuerraMundial. Una serie de medidas entrelas que figura el tipo de cambio fijoentre el peso y el dólar, la no emisiónde moneda sin respaldo de divisas,etc. lograron frenarla (2).

Según datos del Banco Mundial (3),Argentina parece seguir creciendo abuen ritmo y recuperándose de lagrave crisis económica y social de losaños 2001 y 2002, cuando el Decretode Necesidad y Urgencia impuestopor el Gobierno, conocido popular-mente como “corralito financiero”,impedía retirar efectivo en todos losbancos por más de 250 pesos o dóla-res por semana. Recordemos que losorganismos internacionales cerraron elgrifo de la financiación al gobiernoargentino que acumulaba una deudade 132.000 millones de dólares.

Una buena gestión de la macroecono-mía ha permitido crecimientos de entreel 7 y el 9% anuales en los últimosaños y a principios de 2006 elGobierno inició los pagos de sus obli-

gaciones al Fondo MonetarioInternacional por un valor de 10 millar-dos de dólares.

No obstante, están apareciendo yaalgunos nubarrones en el horizonte dela bonanza económica: los datos ofi-ciales sobre la inflación del mes deagosto pasado (8,7% interanual) dis-tan mucho de la opinión de los econo-mistas, que sitúan la inflación real enun 15% (4), y, por descontado, de lade los consumidores cuando llenan lacesta de la compra. La causa, comosuele ocurrir siempre, es multifactorial,y se atribuye entre otras cosas alaumento interno de la demanda queha condicionado un crecimiento de laeconomía que en los últimos años seha situado en torno al 9% anual, ungasto público exagerado (por encimadel alza de la recaudación), el alza de

precios de productos exportables (gira-sol, carne, trigo, soja,…), etc. Sobreeste último punto, recordemos el pesodel sector primario sobre la economíaargentina. El tipo de cambio muy favo-rable a las exportaciones ha tirado delas mismas, motivando el incrementode precios para el consumo interno.

Los medicamentos tampoco han esca-pado al alza de precios, lo cual expli-caría que en la actualidad el mercadoen valores esté creciendo a un ritmosuperior al del mercado en unidades,

como veremos más adelante.Recordemos que el precio de los medi-camentos no está intervenido (oficial-mente) por el Gobierno sino que se fijaen función del mercado y de las estra-tegias comerciales. En la práctica y, enfunción de la marcha de la economía,el sector recibe presiones de laAdministración para efectuar ajustes.

Salud pública y sistema sanitario. LasObras SocialesCon un censo de 108.000 médicos,Argentina se sitúa en un promedio de3,3 médicos/1.000 habitantes, nive-les comparables a España, Francia oAustria, y por encima de otros comoEstados Unidos (2,5) o Reino Unido(2,3). (5)

Si bien el anterior indicador es unacondición necesaria, no es suficientepara que ello se refleje en la esperan-za media de vida de la población alnacer, sin duda condicionada porotros factores socio-económicos.Prueba de ello es que mientras que enArgentina se sitúa en los 72 y 78 añospara hombres y mujeres, respectiva-mente, en España y Francia se sitúa en77 y 84 años. Este hecho refleja enparte las ineficiencias que su sistemasanitario presenta como veremos másadelante.

Es notable el esfuerzo de lasAutoridades Sanitarias a la hora de“invertir” en salud una parte del pro-ducto interior bruto del país, situándo-se en el 9,6% según datos de 2004.Este porcentaje está por encima del deEspaña (8,1%) pero por debajo deFrancia (10,5%), Austria (10,3%) oAlemania (10,6%). (5)

Lo que a primera vista parecería unentorno amigable para un observadorexterno dispuesto a familiarizarse conel sistema sanitario argentino, cuandose profundiza se encuentra con una delas grandes barreras de entrada eneste mercado: nos referimos al sistemade financiación de los medicamentos.

Una buena gestión de lamacroeconomía ha

permitido crecimientos deentre el 7 y el 9% anuales

en los últimos años y aprincipios de 2006 el

Gobierno inició los pagosde sus obligaciones al

Fondo MonetarioInternacional por un valorde 10 millardos de dólares


Pipeline I+D+i70

Lejos de tener a un solo interlocutorcomo sucede en los países que cuen-tan con reembolso público, enArgentina el reembolso de los medica-mentos depende de las ObrasSociales. Éstas nacieron en la décadade los 40, en consonancia con el movi-miento sindical y mutual. Años antes,la Unión Ferroviaria, creada en 1919,fue la primera gran organización sindi-cal que promovió el mutualismo y conél la prevención y el tratamiento de lasenfermedades. Posteriormente, lasgrandes olas migratorias procedentesde Europa trajeron consigo su propiomodelo que sin duda influyo en elmodelo local.

Fue a partir de 1946, con la llegadaal poder de Juan Domingo Perón,cuando se empezó a desarrollar un sis-tema de protección social dependientedel Estado, la supervisión de los siste-mas asistenciales totalmente privadoso la cooperación entre la acción esta-tal y los organismos médico-asistencia-les privados, en particular aquellosdependientes de asociaciones profe-sionales.

En la actualidad en Argentina pode-mos identificar tres modelos: el públi-co, con financiación y provisión públi-cas del servicio; el de seguridad social(sistema de Obras Sociales) y el siste-ma de seguro voluntario o “Prepagas”(lo que en España se conoce como“mutuas”).

Los distintos regímenes políticos,desde la dictadura al radicalismo,han introducido modificaciones en lasObras Sociales hasta convertirlas enlo que son hoy: organismos que sefinancian en parte con aportacionesde sus beneficiaros y en parte conaportaciones públicas. En teoría, lasObras Sociales son la base para unsistema universal de salud, aunque enla práctica existen grandes desigual-dades en función del grupo social alque pertenece el asegurado.Además, hay una parte de la pobla-ción que depende del sistema público

de salud, el cual presenta notablescarencias.

Las Obras Sociales han sido y son cri-ticadas por sus ineficiencias debido ala falta de competencia entre ellas,sus aparatos burocráticos despropor-cionados o por tener un bajo númerode contribuyentes lo cual no garanti-za su supervivencia. Prueba de elloes que en todo el país conviven casi500 Obras Sociales. Se calcula quecada Obra debería tener por lomenos 50.000 beneficiarios parahacerlas sostenibles pero en la prácti-ca es inviable.

Como ejemplo de la enorme atomiza-ción de las Obras Sociales, cabeseñalar que los trabajadores de loshipódromos tiene la suya propia(O.S.P.A.T. u Obra Social de laActividad del Turf).

¿Qué impacto tiene este sistema en laindustria farmacéutica?

Cuando una empresa farmacéuticaquiere acceder al mercado con cier-tas garantías de que sus productossean prescritos y adquiridos, tiene

que obtener la inclusión de sus pro-ductos en los petitorios de las ObrasSociales, la inmensa mayoría de lascuales exige un descuento que rondael 30% ó el 40%; a veces más. El pro-ceso no es automático sino que llevaun tiempo considerable de negocia-ciones y trámites que pueden alargar-se meses o incluso más de un año.Otros colectivos que sufren la malagestión de algunas de las ObrasSociales son los propios médicos ypacientes. Los primeros se quejan deque cobran tarde y mal. Así, algunospacientes han denunciado haberseencontrado con médicos que les hancobrando ilegalmente cierta cantidadde dinero para compensar la morosi-dad de las Obras.

Un caso extremoA modo de ejemplo, el S.I.C.A.(Sindicato de la IndustriaCinematográfica Argentina) ofrece asus afiliados, entre otros servicios, lasprestaciones de la O.S.P.I.C., la ObraSocial que aporta cobertura médica yde asistencia social.

La O.S.P.I.C. incluye medicamentos deprescripción entre sus prestaciones conuna cobertura del 40% para pacientesambulatorios y del 100% para losingresados. Otros productos como losanticonceptivos con receta autorizada,antirretrovirales, oncológicos, insulinasy antiepilépticos tienen un reembolsodel 100% para los beneficiarios. Enfunción de su solvencia, las ObrasSociales pueden ofrecer otras presta-ciones, como leches maternizadas,cobertura dental, óptica, audiopróte-sis, etc, algo impensable en países conuna sociedad del bienestar más des-arrollada y con economías más sanea-das. Algunas Obras incluyen un plande maternidad responsable que pasapor una cobertura del 100% para lospreservativos.

El mercado farmacéutico argentinoSegún IMS y si nos centramos en elmercado de prescripción (que repre-senta el 90% del total), con unas ven-

Fue a partir de 1946, conla llegada al poder de JuanDomingo Perón, cuando seempezó a desarrollar un

sistema de protecciónsocial dependiente del

Estado, la supervisión delos sistemas asistencialestotalmente privados o la

cooperación entre la acciónestatal y los organismos

médico-asistencialesprivados, en particular

aquellos dependientes deasociaciones profesionales


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tas a PVL de 2.608 millones de dóla-res, el argentino es el tercer mercadolatinoamericano en valores, por detrásde Brasil y México. Llama la atenciónel hecho de que el consolidado de lostres territorios está creciendo dos dígi-tos (+11%), algo inusual en el resto depaíses occidentales en el que el creci-miento es de un solo dígito. Por sifuera poco, Argentina destaca por su+19% en la evolución del gasto farma-céutico. Sin duda esto es atribuibletanto al alza en la demanda (+11% enunidades) como al incremento unitariode precios. Tabla 1.

Según IMS, el 90% de todas las ventasen valores efectuadas por los laborato-rios llegan al paciente a través delcanal farmacias, que oficialmente son10.973 repartidas por todo el país. El10% restante a través de instituciones,hospitales, etc. La práctica totalidad de las ventas(83%) llegan a la farmacia a través delmayorista (conocidos como droguerí-as) y en menor porcentaje (10%) es ellaboratorio el que provee directamentea la farmacia. El resto va por otroscanales.

Fruto de las prácticas proteccionistassobre la industria local, hoy en día loslaboratorios nacionales siguen jugan-do un papel protagonista. No es

casualidad que entre los top ten delmercado ético figuren cinco laborato-rios nacionales, los cuales a su vezaglutinan una participación de merca-do cercana al 21% sobre el total. Lavía que ha conducido a esta situaciónsería motivo de otro artículo y sin dudapasa por la escasa o nula protecciónde la propiedad industrial y que hamotivado, entre otras cosas, que ungenericista se sitúe en el tercer puestodel ranking.

Por clases terapéuticas, la clasificaciónpor volumen de ventas presenta un per-fil muy similar al de otros mercadosmaduros, con un predominio del áreacardiovascular, sistema nervioso ymetabolismo que copan la mitad detodo el mercado ético. No obstante, sivemos la clasificación por productos,vemos cómo los más vendidos –inclusoen valores- siguen siendo enalapril,amoxicilina, ibuprofeno, clonazepam,alprazolam, dipirona, etc. y los consi-derados más “innovadores” quedanrelegados a posiciones algo más retra-sadas. Tabla 2.

El Grupo Menarini en ArgentinaPese a las barreras de entrada, contodo, el mercado argentino presentaoportunidades para las empresas mul-tinacionales que con determinación sehan instalado en él. Así, Menarini

estableció su propia filial en mayo de2001 e inició las actividades comer-ciales en Argentina en noviembre delmismo año a través de algunos pro-ductos propios (dexketoprofeno trome-tamol, otilonio bromuro, etc.) y delicencias de terceros (nebivolol, bemi-parina, etc.).

Partiendo de cero y, por tanto, del últi-mo lugar del ranking de IMS (150ºaproximadamente), Menarini ha con-seguido en cinco años situarse ya enla “primera mitad de la tabla” entrelas primeras 65 empresas farmacéuti-cas y con una ventas que al final deeste año 2007 se situarán por encimade los 5 millones de dólares. Cuadro1.

El principal activo de Menarini es y hasido siempre su red de ventas. En laactualidad Menarini Argentina cuentacon un equipo comercial integradopor 50 visitadores médicos, tres espe-cialistas hospitalarios y cinco gerentesregionales, los cuales no solamentecubren Capital Federal y el GranBuenos Aires si no también otra gran-des ciudades del país: Córdoba,Mendoza, San Juan, Santa Fe, Mardel Plata, etc. así como regiones másalejadas del sur o en las estribacionesde los Andes, como Neuquén, zonade gran riqueza agrícola.

Tabla 1.


Pipeline I+D+i72

Esta red de ventas dispone de unamplio fichero médico, no solamenteen el ámbito de la medicina general einterna (allí agrupadas y conocidascomo “Clínica médica”) sino tambiéncon una fuerte presencia de otrasespecialidades como cardiología,digestivo, traumatología, dermatolo-gía, etc.

El equipo de ventas cuenta con unamplio apoyo interno en el departamen-to de marketing y de estudios de merca-do como no podía ser de otra manera.Conviene señalar, también, que

Menarini Argentina cuenta con un áreatécnica que incluye su propio laborato-rio de control de calidad, condición sinequa non para establecerse en el país,así como un departamento de registros;ambos son dos elementos clave para laintroducción de nuevos productos.

En estos seis años de actividad comer-cial en el mercado farmacéutico argen-tino, Menarini ha adquirido un notableconocimiento del mismo, de sus pecu-liaridades y de los condicionantes polí-tico-económicos del país. Como tam-bién ha aprendido a identificar las

oportunidades que ofrece y las posibi-lidades de desarrollo.

Con todo, Menarini seguirá registran-do y comercializando sus propios pro-ductos, pero a la vez, pone a disposi-ción su estructura y conocimiento asícomo su experiencia en el manejo delicencias, a terceras compañías quedeseen acceder a un mercado de másde 2.600 millones de dólares y noestén en condiciones de hacerlo direc-tamente.

Referencias bibliográficas:(1) Instituto Nacional de Estadística y

Censos. (2) La inflación en la Argentina. Diario

Clarín. Edición de 7 de mayo de2006.

(3) The World Bank. http://go.world-bank.org/7GUKQV2720

(4) Diario la Nación. Edición de 16 deseptiembre de 2007.

(5) World Health Organization. HealthSystems (2007).

Tabla 2.

Cuadro 1.


73Economía de la Salud

¿Qué ha de tener un nuevo fármaco para serincorporado en la Guía Farmacoterapéutica?

Ángel Sanz GrandaPdF (Proyectos de Farmacoeconomía)

[email protected]

IntroducciónEn los doce meses anteriores al 30de septiembre de 2007, el gasto far-macéutico a través de Oficina deFarmacia ascendía a 11.049,809millones de euros, representando un5,54 por ciento de incremento sobreel periodo anterior (octubre 2005 –septiembre 2006), a pesar que elgasto medio por receta a través deOficina de Farmacia se incrementósolamente en el 0,17 por ciento,situándose en un gasto medio de13,32 euros1.

No parece, sin embargo, que lasmedidas implementadas para redu-cir el gasto farmacéutico en nuestropaís hayan conducido a su objetivo:el análisis de los datos de dichogasto en los últimos años muestrauna tendencia alcista ininterrumpi-da2. Dicho incremento es muchomayor en el caso del gasto hospita-lario que en el de atención primariay especializada (Tabla 1), lo que hahecho pensar que aquellas medidasno han dado el fruto esperado3. Elcrecimiento de la demanda es unfactor fundamental en el incrementoconsiderado. Así, el aumento de laactividad, las nuevas indicacionesde los medicamentos y los nuevosfármacos que se incorporan puedenexplicar por sí mismos un gran por-centaje de dicho aumento. Estosdatos han hecho que el financiador,el prescriptor y el dispensador, quetienen como cometido gestionarunos presupuestos establecidos demedicamentos, adopten el criterioeconómico como un elemento cru-cial en la consecución de sus objeti-vos.

Cómo se incorporan losmedicamentos en el HospitalLa nueva Ley que regula en nuestropaís los medicamentos y productossanitarios4, incluye el procedimientode autorización y registro al quedeben atenerse éstos. Con ello se sal-van las tres vallas clásicas de eficacia,seguridad y calidad que deben demos-trar para obtener dicho trámite (Tabla2). En tiempos pasados, una vez sol-ventado este aspecto, el nuevo medica-mento pasaba de forma automática apertenecer al conjunto de los financia-dos por el Sistema Nacional de Salud(SNS). Sin embargo, en la actualidad,la referida Ley indica que dicho proce-so de financiación es selectivo y noindiscriminado, por lo que ésta depen-derá, entre otros criterios, de su utili-dad terapéutica y social, del grado deinnovación y, especialmente, de la‘racionalización del gasto público des-tinado a la prestación farmacéutica’.De este modo, ‘la decisión de excluirtotal o parcialmente o someter a condi-ciones especiales de financiación(incluso) los medicamentos ya inclui-dos en la prestación farmacéutica delSNS, se hará con los criterios estable-cidos... y teniendo en cuenta el precioo coste del tratamiento de los medica-mentos comparables existentes...’ Seve entonces, que aunque dicha exclu-sión no está actualmente muy extendi-da, la tendencia es a aumentar en eltiempo a medida que la diferenciaentre el gasto farmacéutico real y dese-ado, se incremente.

No obstante, a pesar de que el nuevomedicamento haya obtenido el preciopropuesto por el laboratorio y alcanza-do su completa financiación por el sis-

Sección elaborada en colaboración con:

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Economía de la Salud74

tema público, ello no implica quetenga su acceso permitido al centrohospitalario. Para que ello ocurra, elnuevo medicamento debe ser incorpo-rado a la Guía Farmacoterapéuticadel Hospital (GF)5,6. Dicho documentoes elaborado por la Comisión deFarmacia y Terapéutica (CFT), órganode asesoramiento, consulta, coordina-ción e información relacionada conlos medicamentos del Hospital, quetiene como función principal la selec-ción de aquéllos que conforman dichaGuía. La filosofía que impregna sucontenido proviene de la escasez ylimitación de los recursos requeridospara la ejecución de la función sanita-ria en la actualidad, por lo que la GFse convierte en una herramienta parala racionalización del uso del medica-mento* en el hospital, seleccionandoaquellos que contribuyen en mayormedida a tal objetivo. La puesta enpráctica de la GF no excluye definiti-vamente la posibilidad de la prescrip-ción de medicamentos que no sehallen incluidos en la misma; ahorabien, el volumen total anual de dispen-saciones de este subgrupo no alcanza-rá en ningún momento los objetivosdel laboratorio responsable, pues lastrabas administrativas o los progra-mas de intercambio terapéutico✝ redu-

cirán muy considerablemente los mis-mos.

La GF es entonces la recopilación detodos los principios activos, y sus mar-cas comerciales, que pueden ser pres-critos y dispensados libremente en elhospital, salvo limitaciones de uso ensu caso. Su contenido se revisa deforma periódica y permanente, ofre-ciendo información de los mismos ypropugnando en lo posible la utiliza-ción de genéricos. Los criterios básicosen este proceso de selección incluyenla eficacia y seguridad, determinada apartir de los ensayos clínicos, y la efi-ciencia7, entendida habitualmentebajo los conceptos de coste e impactoeconómico, si bien los análisis farma-coeconómicos son considerados (Tabla2). Obviamente, la evaluación detodos los principios farmacológicos denueva aparición para proceder poste-riormente a su selección e incorpora-ción en la GF, supone una importantetarea para cada centro hospitalario.Para facilitar ésta, una gran parte delos servicios de farmacia del país hanunido sus esfuerzos a través del Grupode Evaluación de Novedades,Estandarización e Investigación enSelección de Medicamentos (GENE-SIS)8, ofreciendo evaluaciones exhaus-

tivas de forma protocolizada y extensi-va a cualquier hospital↕.

La Farmacoeconomía y la selec-ción de medicamentosEl planteamiento farmacoeconómicoes, a nivel teórico, de relativa senci-llez9. Un nuevo fármaco (N) es habi-tualmente más costoso y más eficazque el que le precede (P). Esta situa-ción se plantea indicando que CN > CP

a la vez que EN > EP, siendo C y E, elcoste y la efectividad, respectivamente.A partir de estos parámetros, se puedecalcular el cociente entre el coste yefectividad incremental del nuevo fár-maco respecto del precedente: �C/�E= (CN - CP)/(EN - EP), denominando adicho cociente como ratio coste-efecti-vidad incremental (ICER).

El coste se estima como el conjunto derecursos sanitarios y no sanitarios quese utilizarán en un tratamiento concre-to con un fármaco determinado. Así,además del de adquisición del fárma-co administrado, se añadirán loscorrespondientes a su preparación,administración y monitorización, sihubiere lugar; igualmente se debenincluir los asociados con el tratamientode los efectos adversos ocasionados,así como los del tratamiento alternativo

Tabla 1.- Evolución del gasto farmacéutico –en miles de euros- en oficina de Farmacia y Hospitales (Fuente: Ministerio de Sanidad y

Consumo).

Of. Farmacia 6.218,68 6.803,87 7.347,24 8.044,45 9.015,87 9.632,06 10.240,54

Variación 9,41 7,99 9,49 12,08 6,83 6,32

Hospital 1.164,90 1.361,06 1.544,15 1.834,02 2.119,51 2.435,96 2.808,07

16,88 13,45 18,77 15,57 14,93 15,28

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Tabla 2.- Vallas que debe pasar un nuevo medicamento para alcanzar la libre prescripción hospitalaria. MSC: Ministerio de Sanidad y

Consumo.

MSC Seguridad, eficacia, calidad Ensayo clínico Registro

MSC Utilidad, coste Estudio farmacoeconómico, Financiación pública sin restriccionescoste ‘razonable’

Centro hospitalario Seguridad, eficacia, eficiencia Análisis coste-efectividad, Admisión en la Guía impacto económico farmacoterapéutica

Obstáculo Vallas Solución Objetivo


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cuando dicho fármaco no obtiene larespuesta deseada.

Por su parte, la efectividad se estimahabitualmente como el número de indi-viduos en los que se ha prevenido unevento adverso relevante10, comopuede ser a través de la curación clíni-ca y/o bacteriológica de una infec-ción; en muchas ocasiones, el eventode interés será el de la muerte, expre-sando así el aumento de supervivenciaasociado con un tratamiento dado.Dado que el paciente no percibe lamisma sensación de bienestar ante lasdiferentes patologías y, por lo tanto,prefiere unos estados de salud queotros, no se puede pensar que unamisma unidad de tiempo de supervi-vencia en el transcurso de un procesopatológico tenga el mismo valor que lamisma unidad en otro proceso diferen-te. Así se llega a definir una variable,la calidad de vida relacionada con lasalud (CVRS), que combina las varia-bles de cantidad y calidad de vida(tiempo de supervivencia y utilidad delestado de salud) en un único paráme-tro, el año de vida ajustado a calidad(AVAC).

A través de este razonamiento y bajola perspectiva farmacoeconómica, sepueden confrontar adecuadamentedos o más tecnologías sanitariasmediante la comparación del ICER esti-mado con un umbral de eficiencia defi-nido con anterioridad. No obstante,este planteamiento está sujeto a gran-des problemas: dicho umbral, que esbásicamente un valor de disposición apagar, depende de diversos factores

interrelacionados que complicanextraordinariamente la situación, porlo que se acepta la dificultad de suvaloración11,12. Pero, incluso aceptandocomo válida para nuestro país la cifraindicada por Sacristán et al 13 de acep-tación de tecnologías eficientes con unratio coste-efectividad inferior a30.000 € por año de vida ganado, susimple implementación hace que elgasto se incremente de forma progresi-va.

Imaginemos un tratamiento con elmedicamento P que presenta un costeglobal de 8.000 € que se asocia a untiempo medio de supervivencia de

7,32 años con una utilidad media de0,82; imaginemos ahora que apareceun nuevo fármaco N, que eleva elcoste global hasta los 20.000 € y lasupervivencia media a 7,41 años,incrementando la utilidad media hasta0,87. Con estos datos, el ICER N/P resul-tante de 27.009 € por AVAC adicio-nal, al resultar inferior al umbral acep-tado, implicaría una decisión positivade los decisores para la aceptacióndel nuevo fármaco. Pensemos que pos-teriormente aparece otro nuevo princi-pio activo N’, que se asocia a un costeglobal de 28.000 €, pero que elevaasimismo la supervivencia media hasta7,47 años con una utilidad media de

Tabla 3.- Impacto económico de la sustitución total en el Hospital de cada fármaco descrito en el texto por la incorporación de uno

nuevo que presenta un ICER inferior al umbral. Para simplificar el caso, se supone que los costes no farmacéuticos en cada alternati-

va terapéutica son de 6.000 € anuales y que el número de pacientes tratados es de 300.

P 2.000 600.000

N 14.000 4.200.000 3.600.000 (+600%)

N’ 22.000 6.600.000 2.400.000 (+57,14%)

Alternativa Coste anual Coste al Servicio de Variación (%)fármaco/paciente Farmacia del Hospital

Figura 1.- La línea punteada marca el umbral de eficiencia adoptado en el texto. Tanto

N, respecto de P, como N’, respecto de N, ofrecen unos ratios de eficiencia comparada

inferiores al umbral definido, por lo que en el momento de aparición de cada uno de ellos,

podrían incorporarse sustituyendo al anterior.



0,90. En este momento, la eficienciacomparada del fármaco N’ respectode N, indica un ICER N’/N de 28.954 €por AVAC adicional, que al estar nue-vamente por debajo del umbral cita-do, el decisor admitiría la incorpora-ción de N’ que desplazaría a N (Fig.1). Sin embargo, esta sucesión dedecisiones no lleva más que a unincremento constante y progresivo delgasto farmacéutico en el Hospital(Tabla 3). La solución lógica pasa porincorporar únicamente aquellos fárma-cos que hayan demostrado que valenlo que cuestan14.

Cómo se organiza el Hospitalante los nuevos medicamentosAlgunos de los hospitales más impor-tantes han creado, además de laComisión citada anteriormente, otradenominada de Farmacoeconomía15,en la cual se toman decisiones de uti-lización de medicamentos de altoimpacto económico. En ella se aprue-ban los presupuestos para fármacos,así como el control de los mismos,analizando el impacto económico delos nuevos principios activos y/o esta-bleciendo criterios restrictivos para suutilización. En el caso de no existen-cia de Comisión deFarmacoeconomía, es la propiaComisión de Farmacia y Terapéuticaquien establece los criterios de eva-luación de nuevos principios activospara su potencial incorporación en laGuía Farmacoterapéutica delHospital.

Para unificar criterios y facilitar lametodología, el grupo GENESIS de laSociedad Española de FarmaciaHospitalaria (SEFH) ha establecido unmodelo de informe de evaluación–definido en el programa MADRE16–,en el que se estudia con todo detalle laeficacia, seguridad y finalmente, laeconomía del nuevo fármaco.Respecto de los criterios económicos,el informe hace hincapié en diversosaspectos económicos y de evaluaciónfarmacoeconómica (Tabla 4).

Obviamente, la eficacia y la seguridadson los criterios de mayor peso en ladecisión de incorporación del nuevofármaco (Tabla 5). Así, si la eficaciaofrece una mejora importante, elnuevo fármaco se incorpora inmediata-mente, de forma libre o restringida enfunción de su seguridad demostrada.Si la mejora en la eficacia es modesta,unos buenos parámetros farmacoeco-nómicos decidirán su incorporacióncon uso restringido, en caso de nohaber una buena seguridad, puesto

que si no fueran aquellos favorables, elfármaco queda excluido; pero si lahubiera, sería un parámetro farmacoe-conómico desfavorable lo que decidi-ría su uso restringido, en caso contra-rio, se aceptaría. Finalmente, si la efi-cacia es similar a los fármacos ya exis-tentes, solo una buena seguridad y unaeficiencia favorable admitiría su inclu-sión.

Cómo se opera en la prácticadel HospitalEl análisis del área económica del infor-me de evaluación se centra en la prácti-ca cotidiana principalmente en losaspectos económicos estrictos. Así, losdatos de esta área, tomados de algunosinformes aleatorios publicados reciente-mente (dasatinib comprimidos17, levodo-pa-carbodopa cartuchos para bombade infusión18, daptomicina viales19) mues-tran como datos relevantes únicamentelos del coste farmacológico (diario, quin-cenal, mensual, semestral o anual) delprincipio activo analizado y de los yaexistentes en el hospital (Tabla 6)❧.

Tabla 4.- Conceptos analizados en el Área Económica del Informe de Evaluación de nue-

vos medicamentos.

1 Coste del tratamiento/día y coste incremental

2.a Coste-eficacia incremental (datos propios)

2.b Coste-eficacia incremental (estudios publicados)

3 Nº de pacientes año candidatos al tratamiento; coste estimado anual y eficacia anual

4 Impacto económico sobre prescripción en Atención Primaria

5 Impacto económico global a nivel autonómico/estatal

Epígrafe Descripción del análisis

Tabla 5.- Algoritmo de decisión para la incorporación de un nuevo principio activo en la Guía Farmacoterapéutica del Hospital, según

MADRE v.3.0

Importante Buena Inclusión

No buena Uso restringido (U.R.)

Modesta Buena Favorable Inclusión

Desfavorable Uso restringido

No buena Favorable Uso restringido

Desfavorable Exclusión/ Uso restringido

Nula Buena Favorable Inclusión/ Equivalente terapéutico

Desfavorable Equivalente terapéutico/ Exclusión

No buena Exclusión

Eficacia incremental Seguridad Eficiencia Decisión


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Solo en algunos informes, comoomalizumab20, se hace referencia aalgunos de los apartados explicita-dos en el programa MADRE. Así, enel informe de evaluación económicade este antiasmático se hace referen-cia al ratio coste-efectividad incre-mental, según la metodología pro-pugnada en las recomendacionesdel grupo, a partir del NNT (Tabla7), si bien la estimación del RCEI poreste método ✝✝ ha sido criticada21,22.La metodología aludida analiza elporcentaje de pacientes que alcan-zan la mejoría del FEV1 en más de200 mL, obteniéndose el 28 y13,8% para el principio activo ana-lizado y el placebo, respectivamen-te; el coste anual del fármaco se esti-ma en 16.800 €.

El RCEI de omalizumab (O) respectode placebo (P) es: RCEIO/P = (CO-CP)/(EO-EP) y como NNT = 1/RRA =1/(EO-EP) se puede colegir queRCEIO/P = (CO-CP)* 1/(EO-EP) = (CO-CP)* NNT, por este motivo, el RCEIestimado es de 16.800 * 7 =117.600 € por paciente adicional

que obtuvo una mejoría del FEV1 enmás de 200 mL. No obstante, dichoparámetro no es homólogo al deestructura bidimensional citado pre-viamente que se emplea en los estu-dios farmaeconomicos: coste poraño de vida adicional o AVAC, apartir del cual se establecen losumbrales de disposición a pagar quesirven de elemento de juicio al deci-sor de la incorporación del principioactivo a la GuíaFarmacoterapéutica.

Cómo se podría plantear elnuevo principio activoHemos visto previamente que paraque un nuevo principio activo seincorpore a la GuíaFarmacoterapéutica se debe evaluar,además de eficacia y seguridad, laeficiencia; sin embargo, en la prácti-ca es muy habitual efectuar una sim-ple comparación de precios y costestemporales, dejando al margen y sinrelación con estos, ni los resultadosclínicos ni los de calidad de vidarelacionada con la salud, de modoque, a menos que el nuevo principio

activo ofrezca una eficacia superiora la de los fármacos o un coste infe-rior a ellos, la resolución de admi-sión a la Guía será muy probable-mente negativa, a pesar de quepueda presentar una mejora sustan-cial para el propio paciente.

Se puede entonces combinar lasvariables de relevancia para cadaparte involucrada, parámetros far-macoeconómicos y presupuestos dis-ponibles, llegando así al diseño decurvas de aceptabilidad y ase-quibilidad presupuestaria.Mediante esta combinación sepuede llevar a cabo una evaluaciónque va más allá del clásico análisisde impacto presupuestario, que úni-camente tiene en consideraciónparámetros de coste, planteando elproblema en términos que englobanla eficacia y la calidad de vida queofrece el principio activo, así comola disposición a pagar y el presu-puesto del agente financiador.

La representación de un marco pro-babilístico, en el plano C/E, de los

Tabla 6.- Datos de la evaluación económica del informe de la Comisión de Farmacia y Terapéutica

Daptomicina 4 mg/kg c/24h iv 124,20 124,20 1.738,80

Linezolid 600 mg/12 h iv 62,00 124,00 1.736,00

Tigeciclina 50 mg c/12h iv 52,50 105,00 1.470,00

Imipenem + clindamicina 1 g c/8h iv + 900 mg c/8 h 10,95 + 1,10 72,30 1.012,20

Ceftriaxona + clindamicina 2 g c/24 h iv + 900 mg c/8 h 0,70 + 1,10 8,00 112,00

Ceftriaxona + metronidazol 2 g c/24 h iv + 1.500 mg c/24 h iv 0,70 + 1,49 2,89 40,40

Levofloxacino + clindamicina 500 mg c/24 h iv + 900 mg c/8 h iv 30,50 + 1,10 37,10 519,40

Levofloxacino + metronidazol 500 mg c/24 h iv + 1.500 mg c/24 h iv 30,50 + 1,49 31,99 447,86

Vancomicina** 1 g c/12 h 1,70 6,80 95,20

Coste tratamiento comparado infecciones de piel y tejidos blandosDosis Coste vial (€) Coste Coste 14

tto/día (€) días (€)

Tabla 7.- Coste-efectividad incremental estimado, a partir de los datos propios, en el informe económico de evaluación de omalizumab.

2306 Variable secundaria Mejoría del FEV1>200 mL Placebo 7 (4-15) 16.800 € 117.600 € (67.200-252.000)

Estudio Tipo Variable evaluada Medicamento NNT Coste RCEI (IC95%)de resultado comparador (IC95%) incre-

mental



costes y eficacias incrementales delnuevo principio activo respecto delexistente en el Hospital muestra unanube de puntos que definen la incer-tidumbre de la estimación del RCEI.La línea que define la máxima dispo-sición a pagar –definida por el finan-ciador- divide al cuadrante delplano, y probablemente a la nube depuntos, en dos sectores, pudiendocalcularse la probabilidad de que elnuevo principio activo sea coste-efec-tivo. Si se dibuja también una líneaque marca el umbral presupuestario↕↕

–también definido por el financiador-se dividirá al plano en otros dos sec-tores, pudiéndose estimar la proba-

bilidad de que el nuevo principioactivo sea asequible a nivel presu-puestario. La combinación de ambosconceptos nos lleva a la realizaciónde las curvas de aceptabilidad yasequibilidad presupuestaria (Fig.2), a partir de las cuales se estima laprobabilidad de que el nuevo fárma-co sea coste-efectivo respecto delprecedente, a la vez que asequiblepara el presupuesto del hospital, enfunción de un rango de disposicio-nes a pagar aceptables.

Se puede por otra parte, actuar enlínea con las recomendaciones delgrupo GENESIS, evaluando la efi-

ciencia del nuevo medicamento paraque sea incorporado a continuaciónsi presenta un coste global inferior alestimado para la alternativa en uso,o más habitualmente, si se demues-tra que su coste incremental puedeser compensado con un aumentosuficiente de su beneficio, es decir,alcanzar la percepción por parte deldecisor, de que dicho principio acti-vo vale lo que cuesta. Para ello espreciso estimar a priori las caracte-rísticas que debería tener unnuevo principio activo paraincorporarse en la GuíaFarmacoterapéutica desplazan-do entonces al fármaco precedenteen función de quedar incluido o noen unos rangos de valores que aso-cian parámetros clínicos de resulta-do y de calidad de vida del fármacoen cuestión con parámetros económi-cos de presupuesto y de disposicióna pagar. De esa forma se puedenpresentar al decisor los resultadosdel medicamento relacionando entresí, en forma gráfica o de tablas, lasrelaciones entre ellos, pudiendo élestablecer un umbral en función desus criterios más relevantes.

Partiendo del concepto del RCEI, endonde se incorporarán los datos decostes (globales del tratamiento y delfármaco) y de beneficios (años devida y utilidades), dicho ratio puedeser expresado como �C/�EV ={∫[SB(t)cB(t)–SA(t)cA(t)]e–rtdt}/{∫[SB(t)uB(t)–SA(t)uA(t)]e–rtdt}, donde S indica lassupervivencias obtenidas en cadaestrategia, c los costes anuales glo-

Figura 2.- Curvas de asequibilidad presupuestaria y aceptabilidad. La probabilidad de

ser coste-efectivo y asequible presupuestariamente disminuye al reducirse la disposición

a pagar y/o el presupuesto, mientras que aumenta al incrementarse la efectividad del

principio activo y/o reducirse su coste.

Tabla 8.- Resultados de los precios máximos en función de la relación entre el beneficio incremental y la utilidad incremental o el coste

de la enfermedad (asumiendo una disposición a pagar de 30.000 €/AVAC) o de una disposición a pagar variable.

Beneficio incremental 0,1 0,2 0,3 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 40.000

10 % 4.263 7.263 10.263 5.220 4.263 3.306 3.074 4.263 6.641

20 % 5.314 8.314 11.314 7.068 5.315 3.561 3.552 5.315 8.840

30 % 6.215 9.215 12.215 8.651 6.215 3.780 3.962 6.215 10.723

40 % 7.033 10.003 13.003 10.036 7.003 3.971 4.320 7.003 12.731

50 % 7.703 10.703 13.703 11.267 7.703 4.140 4.638 7.703 13.835

55 % 8.026 11.026 14.026 11.834 8.026 4.219 4.785 8.026 14.510

Utilidad incremental Coste de la enfermedad Disposición a pagar


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bales de los tratamientos –que sedesagregan al menos en coste delnuevo fármaco y otros conceptos-, ulas utilidades de los estados de saludcorrespondientes, y r la tasa de des-cuento utilizada. De esta forma seestiman las curvas de isoprecio enfunción del beneficio incremental delnuevo fármaco en relación a la utili-dad adicional, al presupuesto de lapatología y a la máxima disposicióna pagar. Imaginemos entonces quela probabilidad de supervivencia a5 años del fármaco actualmente utili-zado en una determinada patología–cuyo coste es de 15.000 €- es del45%, habiéndose estimado una utili-dad media de 0,72. El análisis parael nuevo fármaco que solicitaría suincorporación en la GuíaFarmacoterapéutica debería evaluarla relación entre un rango potencialdel beneficio incremental (entre 0-55%) respecto de otro rango posiblede utilidad incremental (0-0,28) y delos parámetros económicos, coste dela enfermedad y disposición a pagar(Fig. 3). De esta forma, se establecendiversas curvas de isoprecio quedeterminarían si el nuevo fármacopuede o no ser incorporado. Endichas gráficas se observa claramen-te cómo para un resultado clínicodado, a medida que se incrementael resultado económico u otro de tipoclínico, el precio del nuevo fármacopuede aumentar, significando enton-ces que el coste adicional que seasume se “neutralizaría” con elbeneficio superior que se obtendría.Asimismo, la expresión de los resul-tados mediante tablas (Tabla 8)puede ofrecer una visión más claraal decisor, que le ayude a tomar ladecisión final.

ConclusionesLa situación económica actual respectodel coste de la sanidad, incluso encualquier país desarrollado, pone demanifiesto el viejo dogma en econo-mía que indica que los recursos sonlimitados y escasos, motivo por el cualse ha cuestionado el hecho de ¿todo

Figura 3.- Curvas de isoprecio en función del beneficio incremental potencial del nuevo

fármaco que quiere incorporarse a la Guía Farmacoterapéutica y (a) la variación posible

en la utilidad, (b) el coste de la patología y (c) la disposición a pagar existente.

a

b

c



para todos y gratis?23. A los clásicoscriterios de eficacia, seguridad ycalidad, que precisaba demostrarcualquier nuevo fármaco para obte-ner la inclusión en nuestro sistemade salud y posterior prescripción encualquier centro sanitario, se haañadido el de eficiencia, el cual,entendido de forma correcta o inco-rrecta, debe ser superado parapoder introducirse en las GuíasFarmacoterapéuticas, independien-temente de haber obtenido sucorrespondiente autorización deregistro.

Los Hospitales se han organizado através de las correspondientesComisiones de Farmacia yTerapéutica, responsables de laincorporación o exclusión de autori-

zación de uso de los medicamentosexistentes. El grupo GENESIS haestablecido unas recomendaciones,incorporando el área económica, sibien se observa posteriormente quees el criterio estricto de coste del fár-maco es que finalmente determina ladecisión final de la Comisión.

La Farmacoeconomía puede utilizar-se como un instrumento adecuadopara la toma de decisiones, pudien-do rebatir desde un planteamientocientífico, las objeciones a los eleva-dos costes que presentan con ciertafrecuencia los nuevos fármacos. Lascurvas de aceptabilidad y asequibi-lidad presupuestaria, así como lascurvas de isoprecio en función deparámetros tanto clínicos como eco-nómicos son elementos útiles que

esta disciplina puede aportar en laevaluación de nuevos fármacospara su incorporación en las GuíasFarmacoterapéuticas.

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* La OMS precisa que la selección de medicamentos es un proce-so continuo, multidisciplinario y participativo que debe desarro-llarse basado en la eficacia, seguridad, calidad y coste de losmedicamentos a fin de asegurar el uso racional de los mismos.Para ello, la OMS definió el uso racional del medicamento enbase a que los pacientes reciban fármacos apropiados para susnecesidades clínicas, a dosis ajustadas a su situación particular,durante un período adecuado de tiempo y al mínimo costo posi-ble para ellos y para la comunidad (OMS. Uso racional de losmedicamentos: progresos realizados en la aplicación de la estra-tegia farmacéutica de la OMS. Mayo, 2006).

✝ El programa de equivalentes terapéuticos es un documento con-sensuado para la prescripción y dispensación de fármacos con-siderados equivalentes terapéuticos según la información científi-ca disponible y basado en un procedimiento previamente esta-blecido. Un equivalente terapéutico es aquel fármaco que difiereen su composición o entidad química del original, pero que seconsidera con actividad farmacológica y terapéutica similar (CFTHosp. Son Dureta. Programa de Equivalentes Terapéuticos. 3ªed. Palma de Mallorca. Junio, 2001).

↕ Las evaluaciones del Grupo GENESIS toman en consideraciónlas publicadas por los centros autonómicos de Andalucía,Aragón, Asturias, Baleares, Cantabria, Castilla La Mancha,Castilla y León, Cataluña, Galicia, Madrid, Navarra, Valencia yPaís Vasco.

❧ Con Dasatinib se compara su coste mensual, de 3.753 €, conel de imatinib a altas dosis, de 4.690 €, concluyendo que hayun ahorro de 937 € mensuales. En el de Levodopa-carbodopa,se compara su coste diario y anual (39.420 €) con los de

Levodopa-entacapona oral sola o con apomorfina-domperido-na, concluyendo que es 34.630 € más costosa que la primeraestrategia y 21.647 € más que la asociación; como se estimanentre 2 y 6 el número de pacientes que se tratarán anualmente,el impacto presupuestario que estiman es de 78.840 y 236.520€ (39.420 por 2 y 6 pacientes respectivamente). Finalmente, enel caso de daptomicina, se estima el coste diario y quincenal delmismo en 124 y 1.739 €), comparándolo con el de otras alter-nativas, como linezolid (124 y 1.738 €), tigeciclina (105 y1.470 €), imipenem + clindamicina (72 y 1.012 €), ceftriaxo-na más clindamicina (8 y 112 €), etc, concluyendo que es equi-parable en coste a linezolid y superior al resto de alternativas.

** Coste incremental en el caso de añadir vancomicina a algunade las terapias anteriores.

✝✝ Si el resultado medido es unidimensional, como la probabili-dad de supervivencia, no se puede capturar un efecto en dosdimensiones, como tiempo y probabilidad de supervivencia.Si el resultado es multidimensional, se precisa establecer medi-das genéricas como los años de vida ajustados a calidad, locual no puede ser inferido a partir del valor del NNT. Además,las intervenciones terapéuticas que presenten como objetivoposponer un efecto adverso relevante no pueden emplear elNNT u otros estadísticos medidos en un único momento en eltiempo.

↕↕ El financiador de los fármacos del Hospital debe fijar la máxi-ma cantidad en que puede incrementar su presupuesto paradisponer de un nuevo principio activo que sea más costosoglobalmente, pero que ofrezca una mayor eficacia en términosclínicos y/o de CVRS.


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Publicaciones Internacionales82

Sticking to therulesIn fact, two of the key elements ofdisease management will soon be inplace. As we have already indicated,better patient monitoring and outco-mes data will change the way inwhich medicines are prescribed andpaid for, but they could also be usedto improve compliance. This wouldput an end to the future of those “me-too” products that only garner salesbecause a first-line treatment seems tohave failed when, in reality, thepatient has not taken the medicationproperly. However, it could also pro-vide a substantial increase in sales of

some therapies that really work.

In a perfect world, all patients wouldadhere to their treatment regimens.But the world is far from perfect. TheFDA and National Council on PatientInformation and Education report that14% to 21% of US patients never filltheir original prescriptions; 60% can-not identify their own medications;and 12% to 20% use other people’stherapies. Even patients who do notcommit such flagrant abuses oftencompromise the effectiveness of thetherapies they take by consumingthem at irregular intervals or failing tocomplete the course, while some peo-ple with chronic diseases stop takingtheir medications altogether (seeFigure 10).

The problem is not confined topatients with relatively minor illnes-ses; it applies equally to patients whosuffer from life-threatening conditions.

In a survey recently conducted byCancer Research UK’s PsychosocialOncology Group, for example, 72 of131 women who had been diagno-sed with breast cancer at least twoyears previously said that they some-times failed to take their treatments.More than half of all renal transplantrecipients are also thought to be non-compliant, even though they dependon immunosuppressive medications tosurvive.

The impact of non-compliance onhealthcare costs is horrendouslyhigh. In the US alone, it has beenput at anything between $77 billionand $300 billion a year. (The figu-res vary, depending on whetherthey cover direct costs like wastedmedications, re-testing and acute oremergency care that would otherwi-se have been unnecessary, or inclu-de indirect costs like lost producti-vity.)

Pharma 2020: The visionWhich path will you take?

Figure 10:.- Non-compliance is a major problem in people with minor and serious illnesses alikeSource: Manhattan Research, 2004

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83

No comparable financial data areavailable for other regions, althoughthe problem seems equally widespre-ad. WHO reports that adherence tolong-term therapies for chronic illnes-ses in developed countries averages50%. In developing countries, therates are even lower.

Compliance rates for short-term medi-cines like antibiotics are not muchbetter. In one recent survey, 22% ofthe respondents said that they hadomitted doses or failed to completetheir last course of antibiotics, andthe non-compliance rate exceeded30% in some countries. Yet improperuse of antibiotics can create disease-resistant bacterial mutations, andantibiotic resistance is now a majorpublich health concern.

Seen from Pharma’s perspective,non-compliance thus represents ahuge opportunity to maximise thevalue of its products. Indeed,Datamonitor estimates that bettercompliance could generate morethan $30 billion a year in additionalsales.

A simple illustration shows how thesums stack up. Data from theMedicines Monitoring Unit at theUniversity of Dundee indicate thatonly one-third of patients are fullycompliant with their prescriptions,another third are partially non-com-pliant and the remaining third aretotally non-compliant.

Suppose, then, that a medicine for achronic condition costs $3,000 ayear; generates revenues of $3billion a year; and has an annualpatient turnover of 33%. In otherwords, it generates $1 billion a yearfrom new sales and loses another $1billion worth of sales through non-compliance, so its revenues are sta-ble at $3 billion a year.

What happens if, with better monito-ring and mnemonic devices, themanufacturer can reduce attritionrates by 33% a year while continuingto generate an extra $1 billion a yearfrom new sales? As Table 4 shows, itsrevenues will rise from $3 billion to$3.8 billion between the first andthird year, generating an additional$1.7 billion in sales over the entireperiod. The total cost of a complianceprogramme (at about $300 perpatient per year) would come to justover $1 billion, so it would see anadditional profit of $700m over threeyears – a prize well worth having.

More importantly still, compliancemonitoring offers Pharma a means ofexpanding into healthcare, improvingoutcomes and reducing overallhealthcare costs (see sidebar, Drivingthe healthcare bill down).96 Theindustry has already begun to makethis transition in the US, where somecompanies have been funding spe-cialty pharmacies providing clinicalsupport for patients with serious ill-nesses for more than a decade.

However, most countries currentlylack such an infrastructure.

Driving the healthcare bill downAnalysis of healthcare expenditure inthe US shows that 5% of the popula-tion account for 49% of the total bill.Conversely, 50% account for just 3%.The five most costly conditions areheart disease, cancer, trauma, mentaldisorders and pulmonary conditions;they collectively account for 32.7% ofoverall healthcare expenditure. So itmakes good sense to focus on fun-ding support services for patients withthese diseases first.

But big savings can also be achievedby helping people with chronic disea-ses. In a study of more than 137,000US patients with diabetes, high cho-lesterol, hypertension or congestiveheart failure, Medco Health Solutionsmeasured the impact of complianceon healthcare costs. For each additio-nal dollar spent on prescription treat-ments, the cost of caring for patientswith diabetes was reduced by $7,that of caring for patients with highcholesterol was reduced by $5.10and that of caring for patients withhigh blood pressure by $3.98.

One obvious solution to this dilemma,for conditions that fall outside therealm of specialty pharmacies and incountries where such channels do notexist, is the use of an intermediary toprovide a personalised monitoringservice. It is already possible, for

Table 4:.- Reducing non-compliance rates could dramatically increase sales of some drugsSource: PricewaterhouseCoopersNote: We have calculated compliance costs based on the number of patients at the start of the yearand half the additional increase in the number of patients at the end of the year



example, to use behavioural algo-rithms to predict which patients aremost likely to violate their medicalregimens and design monitoringplans suited to their individual needs.A growing number of electronic devi-ces such as mnemonic bottle tops arealso reaching the market and, thanksto modern communication technolo-gies like email, short message servi-ces and automated voice calls, it isbecoming increasingly easy to reachpeople wherever they are (see Figure11).

Several firms already offer limitedcompliance services. But we believe

that, by 2020, personalised monito-ring will be a standard feature of thepackages many pharmaceutical com-panies provide. That, in turn, willhave a bearing on how they developnew medicines, since they will berequired to test both the compoundsthemselves and the compliance pro-grammes that are used to supportthem. It has even bigger implicationsfor their supply chains, which willhave to manage the mechanics ofcontracting and delivering these ser-vices to multiple customers.Nevertheless, the provision of supportservices for patients with specificdiseases will enable the industry totarget its products more effectivelyand boost its revenues. Handled res-ponsibly, it might also create anopportunity to build stronger rela-tionships with patients and improveits image in the healthcare commu-nity.

What’s in a name? Billy Tauzin, PhRMA’s president andchief executive, recently summed upPharma’s reputation, when he noted:“There is one great problem thatseriously challenges the ability of

America’s research-based pharma-ceutical companies to continue doingwhat they do better than any otherentity on the globe: research anddevelop new cures and treatments. Ina word, it is ‘trust’.”

The problem is especially acute in theUS, where respondents in the latestHarris Interactive poll ranked Pharmathirteenth out of 17 industries forhonesty, behind life insurance compa-nies and carmakers. Research con-ducted by PricewaterhouseCoopersshows that many US consumers belie-ve pharmaceutical companies do notfocus primarily on health needs whensetting their research agendas, thatthey are too aggressive in promotingproducts for unapproved uses andthat they cannot adequately monitorthe safety of medicines that are alre-ady on the market. An increasingnumber of Americans also resentpaying higher prices for medicinesthan people in other parts of theworld, although they sometimes mas-sively overestimate the real size of thenation’s pharmaceuticals bill.

However, Pharma is under fire inother countries, too. In a recent sur-vey of EU stakeholders, including

Pharma needs to helppatients and payers with

compliance. But will ajaundiced public trust theindustry to provide adviceand monitoring services?

Figure 11:.- How compliance programmes work Source: PricewaterhouseCoopers



Members of the European Parliament,respondents said that the industry was“too profit-driven”, “too faceless” anddid not participate sufficiently in thehealthcare debate. Pharma’s poor repu-tation has also spread to the develo-ping world, where prices have long

been a sore topic and there is now gro-wing concern about the recruitment oftrial patients who are allegedly unableto look after their own interests. In short,the industry has numerous issues, fair orotherwise, to resolve before it can reco-ver its good name (see Table 5).

This tarnished reputation has seriousimplications for Pharma’s future well-being. It will limit the industry’s influen-ce on the political agenda at a timewhen healthcare is rising to the fore-front of government concerns, andimpair the credibility of its claims for itsproducts. It will impede access to theoutcomes data companies will need tomake effective new therapies and movefrom making pills to helping patientsmanage the illnesses from which theysuffer. And it will restrict Pharma’s abi-lity to recruit the bright young scientistswho can help it develop those medici-nes.

Unless Pharma improves itsreputation, its political,commercial and clinical

credibility will be eroded,with serious implications for

its future success

Table 5:.- Pharma has numerous stakeholder challenges to resolve before it can reco-ver its good name Source: PricewaterhouseCoopers


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La fuerza de ventas representa unade las más importantes inversio-nes para la mayoría de las empre-

sas y los laboratorios farmacéuticos noescapan, por supuesto, a esta afirma-ción.

Independientemente de que las empre-sas persigan cada vez con más interésla consecución de sus objetivos de tiposocial, tanto a nivel interno como exter-no y cada vez se oiga más hablar den-tro de sus estrategias de conceptoscomo la Responsabilidad SocialCorporativa, conciliación entre vidaprivada y vida laboral y otros, es evi-dente que el objetivo fundamental quepersigue cualquier laboratorio farma-céutico es la obtención de unas tasasde ventas que le permitan la consecu-ción de sus objetivos económicos y,por ende, todos los demás.

La consecución de los objetivos econó-micos es, ciertamente, tarea de toda laempresa. Cualquier trabajador de unlaboratorio farmacéutico es conscien-te, o debería serlo, de que si éste estárazonablemente organizado en fun-ción de sus objetivos generales y exis-te el deseable grado de coordinaciónentre los distintos departamentos, laconsecución de los objetivos de ventas

va a ser algo atribuible a la organiza-ción al completo. Estamos acostumbra-dos a oír en nuestras empresas aquellode que “todo el mundo vende, desde elrecepcionista hasta el director gene-ral” y esto es algo que parece indiscu-tible.

Que los trabajadores de la empresaestén más o menos implicados en laconsecución de los objetivos propues-tos va a depender en gran medida desu grado de motivación. Y, si bienMaslow propugna que lo que escapaz de motivar a un individuo va air variando en función de la etapa derealización personal y profesional enla que se encuentre, de forma que hayuna escala de motivación por la quevamos ascendiendo persiguiendocada vez estados de realización más“elevados” (aceptación, reconocimien-to, realización personal, etc.), hoy porhoy tenemos que admitir que la mayormotivación en cualquier etapa de nues-tra carrera profesional no es otra quela de ganar la mayor cantidad de dine-ro posible.

Es por esto que, de un tiempo a estaparte, los sistemas de retribución delas empresas han ido evolucionandohacia fórmulas mixtas, de forma que,

para todos y cada uno de los depar-tamentos de la misma, contemplan elpago de una cantidad variable en fun-ción de la consecución o no de deter-minados objetivos. Y esos objetivos, asu vez, son una combinación de obje-tivos inherentes al propio departamen-to considerado (p. ej. una determinadatasa de D.S.O en un departamento decobros, número de pedidos servidosen un departamento de logística, etc.)y objetivos generales de la empresa(obtención del objetivo global de factu-ración, consecución de determinadastasas de rentabilidad).

Es evidente que lo que busca laempresa con esta fórmula es focalizarel esfuerzo de todos y cada uno desus empleados a la consecución desus objetivos de ventas, elemento fun-damental de su estrategia. Y parecetambién evidente que cuanto mayorsea la componente comercial delpuesto considerado, mayor será laimportancia de introducir un incentivoeconómico que premie los resultadosobtenidos. Igual que todos admitimosque una red con un mayor número devendedores conseguirá más ventas,también admitimos que una red moti-vada venderá más que una red nomotivada.

HERRAMIENTAS DE MARKETINGSISTEMAS DE CÁLCULO DE INCENTIVOS BASADOSEN EL ANÁLISIS RENTABLE DEL PORTAFOLIO

Francisco Domingo ZaragozáSocio Consultor de M&B

Aula88

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Dado que la mayor responsabilidadpara la obtención de los resultados deventas recae en el departamentocomercial y, dentro de éste, en un altí-simo porcentaje, en la denominada“Fuerza de Ventas”, parece razonablepensar que uno de los principales retospara el Departamento de RecursosHumanos de la empresa será la fija-ción de una política de incentivos parala Fuerza de Ventas que no solamentecubra el objetivo de motivar a los ven-dedores de la empresa sino que, poruna parte, contribuya a fidelizarlos y,por otra, haga la empresa lo suficien-temente atractiva como para atraerhacia ella a los mejores profesionalesdel mercado.

Una política de incentivosatractivaSin embargo, a la hora de fijar unapolítica de incentivos atractiva paralos vendedores no podemos dejar detener en cuenta al menos dos cosas.La primera, que ésta implica uncoste. Cuanto mayor sea la remune-ración obtenida por el vendedor porla consecución de sus ventas, mayorserá, en términos absolutos, su costesalarial. La segunda, que una pro-pensión excesiva hacia la satisfac-ción del vendedor, minimizando elriesgo de fracaso en la obtención delos incentivos mediante la fijación deunos objetivos “a medida” de susposibilidades puede ser un arma muyútil de cara a conseguir su fideliza-ción para nuestra empresa, peropuede ser nefasto de cara a la conse-cución de los objetivos estratégicosde la misma. En efecto, son frecuen-tes los casos en que, dentro de unanegociación salarial, se presenta laparte variable como algo fácil deconseguir y con lo que el candidatova a “poder contar”, salvo circuns-tancias excepcionales. Visto así, elincentivo pierde automáticamente supoder motivador para el vendedor,que lo considera como algo “ya con-

seguido” y pierde toda la utilidadpara la empresa como elementocapaz de movilizar al vendedorhacia los objetivos deseados.

Es por esto que la fijación de una polí-tica de incentivos adecuada para lared de ventas es una tarea de enormeinterés y responsabilidad porque obli-ga a establecer un equilibrio entre lamotivación real y efectiva de los ven-dedores, el nivel de costes de laempresa y la focalización real de lafuerza de ventas hacia sus objetivosestratégicos.

Desde el punto de vista meramenteeconómico, las empresas asumen quedel margen de sus productos van adestinar un porcentaje a la retribuciónvariable de sus vendedores. Sinembargo, podemos encontrarnos, dehecho, con distintas situaciones.

En el caso de que exista una relacióndirecta entre las cantidades vendidaspor el responsable de ventas y lascantidades percibidas en conceptode incentivos (en cuyo caso estaría-mos hablando más de una comisiónque de un incentivo) el coste de losincentivos sería un coste variablepuro, lo cual minimizaría el riesgopara la empresa.

Sin embargo, si partimos de un siste-ma en el que la empresa garanticeunas cantidades al vendedor, indepen-dientemente de los resultados alcanza-dos, entrando en un tramo variable apartir de una determinada cifra deconsecución, nos encontraremos conun coste semivariable, de forma que loque ocurrirá es que cuanto mayor seala cifra de ventas, menor va ser el por-centaje del margen sobre éstas sacrifi-cado para el pago del incentivo.

Este caso favorecería de forma clara ala empresa desde el punto de vista derentabilidad (y posiblemente de movili-

zación del vendedor) si los incentivossolamente se pagaran a partir de unadeterminada tasa de corte, no garanti-zándose cantidad alguna para cifrasinferiores a la misma.

Diseño de una política deincentivosExisten numerosas aproximacionespara diseñar una política de incentivosy es evidente que no existe la políticaperfecta. No es objeto de este trabajoel proponer un sistema en especial,sino recalcar la idea de que, partiendode un sistema básico y sencillo, esposible ir introduciendo en el mismonuevos elementos, de forma que pode-mos ir adaptándolo en función de lasestrategias de la empresa sin que dejede cumplir uno de los elementos, anuestro juicio, fundamentales paralograr su efectividad, como es el que elsistema sea sencillo e intuitivo y fácil-mente entendible para la persona a laque va destinado. El vendedor debesaber, en cada momento y con sus pro-pios medios, cuál es la cifra que hadevengado en función de los resulta-dos obtenidos.

Tomaremos como base de partida elsistema más sencillo. En éste, la canti-dad a cobrar por el vendedor se calcu-la aplicando directamente un porcenta-je a la cifra de ventas conseguida.Como antes decíamos, este sistema deincentivos sería más bien un sistema decomisiones y, realmente, en su versiónmás básica, puede resultar teóricamen-te positivo para el vendedor, que, enbase a las cifras de ventas esperadaspor la empresa, puede incluso especu-lar una vez alcanzada la cuota “reser-vándose” incluso algunas ventas parael siguiente ejercicio.

Evidentemente, esta no es la situaciónmás deseada para la empresa, quetratará, en principio, de que la cifra defacturación alcanzada sea lo más altaposible. Para conseguir que el esfuer-

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zo del vendedor no disminuya a partirdel momento en que se alcanzan losobjetivos propuestos, se puede recurrira introducir una primera variación enel sistema de forma que se premien deforma extraordinaria las ventas obteni-das a partir de la obtención de lacuota de ventas.

Como podemos ver en el caso A delcuadro nº 1 adjunto, al existir una rela-ción directa entre el porcentaje de con-secución de ventas y de obtención delincentivo es más que posible que, unavez alcanzada la cuota, la obtenciónde un 5% más de incentivos no seauna motivación suficiente para el ven-dedor, que seguramente preferirá“guardarse” el 5% adicional de ventas(no olvidemos que él “ya ha consegui-do su cuota”) para el siguiente ejerci-cio que conseguir una cantidad relati-vamente pequeña de ingresos. Este esun caso claro de contradicción entre elobjetivo perseguido por la empresa yel objetivo perseguido por el vende-dor.

Cuando la relación entre los porcenta-jes de consecución y obtención no esdirecta y se premian de forma excep-

cional los incrementos de las ventassobre la cuota establecida (caso B delcuadro nº 1) es más que probable queel vendedor se vea motivado para rea-lizar un esfuerzo adicional a pesar dehaber cumplido por ese ejercicio susobjetivos de ventas.

Desde el punto de vista de la empresavemos que, en el segundo caso, apesar de incrementar el coste de laremuneración variable, sigue cum-pliéndose que a un incremento de lasventas corresponde una disminucióndel porcentaje dedicado a la retribu-ción variable.

Y, como antes ya apuntábamos, lamejor situación para la empresa seproducirá cuando los incentivos sola-mente se paguen a partir de una deter-minada tasa de corte, no garantizán-dose cantidad alguna para cifras infe-riores a la misma (caso C del cuadronº 1).

Debemos ser conscientes, sin embar-go, de que el establecimiento de unapolítica de este tipo podría tener senti-do si el objetivo de ventas estuviera for-mado por las ventas de un único pro-

ducto o si el objetivo de ventas corres-pondiera a la suma de los objetivos deventas individuales de los productosque componen el paquete de respon-sabilidad del vendedor. Y no en todaslas ocasiones, ya que este razonamien-to podría ser en principio válido cuan-do estuviéramos hablando de unpaquete de productos cuyas facturacio-nes fueran muy similares, sus objetivosde ventas fueran similares, tuvieranuna dificultad de venta similar, tuvieranprecios unitarios similares, recibieranapoyos similares, etc. y, además, tuvie-ran una importancia estratégica similarpara la empresa.

Sin embargo, en muchas ocasiones, alno cumplirse alguna o algunas de laspremisas anteriormente apuntadas, elhecho de seguir esta política tan sim-ple puede ocasionar perjuicios a laempresa al existir una disparidad entrelo que a esta realmente le interesa y loque realmente le interesa al vendedor.

De hecho, uno de los problemas quehabitualmente se asocia a la utiliza-ción de comisionistas puros como fuer-za de venta, es la falta de implicaciónde los mismos en los objetivos y estra-tegias de las empresas.

Es por eso que las empresas habitual-mente buscan contar con sus propiosequipos de ventas y establecer parasus vendedores una política salarialque incluya el pago de unas cantida-des en concepto de incentivos.

Algunas cuestiones a tener encuentaSin embargo, existen distintas cuestio-nes en relación con el tema de losincentivos.

La primera es qué porcentaje debensuponer en el paquete total de retribu-ción del vendedor.

Actualmente es muy común que elpaquete salarial del vendedor se com-

Cuadro 1.-

10% 10% 10% 0%

20% 20% 20% 0%

30% 30% 30% 0%

40% 40% 40% 0%

50% 50% 50% 0%

60% 60% 60% 0%

70% 70% 70% 0%

80% 80% 80% 80%

90% 90% 90% 90%

100% 100% 100% 100%

105% 105% 110% 110%

110% 110% 120% 120%

115% 115% 130% 130%

120% 120% 140% 140%

125% 125% 150% 150%

% OBJETIVO CASO A CASO B CASO C% INCENTIVO % INCENTIVO % INCENTIVO

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ponga de varios sumandos como pue-den ser, en una estructura no excesiva-mente complicada, sueldo fijo, incenti-vos, bonus y retribución en especie.Ciertamente, la proporción relativaentre los distintos sumandos puedevariar de forma sustancial de unaempresa a otra haciendo ésta o aqué-lla más atractiva a los ojos del vende-dor. Es por esto que es altamente reco-mendable recurrir a una encuesta sala-rial dentro de lo que sería el conceptomás amplio de benchmarking con elfin de tomar la decisión de utilizar polí-ticas similares a las de otras empresascompetidoras o diferenciarse clara-mente del resto.

Siempre que partamos de un sueldofijo competitivo, una política agresivade incentivos puede ser crucial paraatraer hacia nuestra empresa a losmejores vendedores del mercado. Sinembargo, intentar compensar un sala-rio poco competitivo con una políticade incentivos agresiva puede acarreara corto y medio plazo problemas a laempresa por la poca predisposiciónpor parte de los vendedores a perma-necer en la misma si el ritmo de lasventas no augura la consecución de lascuotas y, por tanto, el cobro de losincentivos.

Es evidente que el hecho de darmayor peso a la parte fija o la varia-ble dentro del paquete salarial va avenir muchas veces determinado porla situación en la que se encuentre laempresa que, en ocasiones, no estámuy deseosa de asumir el riesgo o lacarga que supone un salario fijo ytrata de convertir este en la máximaproporción posible en un coste varia-ble sobre las ventas. El caso extremoal que estaríamos recurriendo en estecaso sería, como ya hemos comenta-do, a la utilización de comisionistasque, si bien evitan la carga para laempresa de un coste fijo independien-temente de la cifra de ventas que seconsiga, pueden tener la contraparti-

da de una baja identificación del ven-dedor con la empresa y sus objetivoseconómicos y, por supuesto, estratégi-cos.

La existencia de una parte fija y unaparte variable dentro de la estructurasalarial tiene un efecto de apalanca-miento, en cierta forma equiparablecon los conceptos de apalancamientooperativo y apalancamiento financie-ro de forma que, a partir de un deter-minado punto de corte en el que ven-dedor empezaría a cobrar incentivos,el incremento de las percepciones glo-bales se incrementa proporcionalmen-te más (mayor efecto de “palanca” )cuanto menor sea la proporción decostes fijos en la composición del sala-rio.

Esto tendría una lectura inversa si lasituación se planteara desde una pers-pectiva puramente económica de laempresa que, teóricamente, estaríamás interesada en estructuras salaria-les poco apalancadas por cuantosuponen una disminución de los costessalariales en relación a las ventas. Sinembargo, no debemos olvidar que lomás probable es que una empresaapueste fuertemente por un sistemaque le permita incrementar de formanotable sus ingresos y resultados aun-que esto haga disminuir el valor dealguno de sus ratios financieros.

Sea como sea, parece generalmenteadmitido que una proporción 70% fijo- 30% variable es algo asumido comoaceptable en la mayoría de las situa-ciones.

Objetivos razonablesOtro de los elementos generalmenteaceptados a la hora de fijar un siste-ma de incentivos es que el objetivosobre el que gire su cálculo debe serrazonable, tanto para la empresacomo para el vendedor, esto es, quela cantidad sea, por una parte, cohe-rente con el objetivo global de la

empresa y sirva para obligar al vende-dor a dar lo mejor de sí mismo y, porotra parte, un auténtico reto, aunquealcanzable en términos reales para elvendedor.

Cuando no se cumple la primera pre-misa, la empresa está desperdiciandoel elemento motivador que puedesuponer para el vendedor el logro delincentivo y, como consecuencia direc-ta, su focalización hacia sus interesesestratégicos.

Por otra parte, si no existe un ciertoriesgo para el vendedor en no alcan-zar su cuota, estaremos considerandola parte variable como una parte fijamás.

Respecto al vendedor, si observa quesu objetivo es fácilmente alcanzable,actuará de forma especulativa sinesforzarse más de lo necesario.

Si realizar un esfuerzo suplementariopuede suponerle un incremento sus-tancial de sus ingresos, la utilidad elsistema de incentivos adquirirá todosu sentido.

Pero si las cantidades fijadas comocuota son, a todas luces, inalcanza-bles para el vendedor salvo en condi-ciones excepcionales, el plan deincentivos pasará inmediatamente deser lo que pretendía inicialmente a serun elemento desmotivador.

E, incluso, hay un elemento quepuede resultar aún más peligroso enrelación con la fijación de un plan, yes el derivado de que, al fijar el plande incentivos para un equipo de ven-tas, el establecimiento de cuotas paracada uno de los vendedores sea injus-to por adolecer de una evidente faltade conexión con la realidad del mer-cado, de forma que, lo que para unoselementos del equipo de ventas puedeser realmente fácil de conseguir, paraotros puede resultar casi imposible.

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Es por esto que una de las bases esen-ciales para la formulación de un plande incentivos es la determinación delas cuotas para cada uno de los ele-mentos del equipo, tema que será tra-tado en profundidad dentro de estasección de “Aula” en artículos poste-riores.

Si bien estos cálculos de potencialidaddel mercado son relativamente fácilesde establecer en el caso de existir estu-dios de mercado adecuados (IMS),como ocurre en Atención Primaria, eltema se complica cuando no existendatos fidedignos y las estimaciones sebasan en datos históricos de la empre-sa sujetos a importantes variaciones deaño en año en función de sucesos quepuedan afectar a la zona estudiada(nuevos centros, nuevas terapias, nue-vos tratamientos, etc.) y, por supuesto,a las propias estimaciones de los res-ponsables de conseguir, posteriormen-te, las cuotas.

En estos casos, la labor del responsa-ble del equipo de ventas, que tiene laresponsabilidad de fijar unas cuotasque reflejen en su conjunto cómopuede la empresa cumplir sus objetivosestratégicos dentro de la potencialidadreal del mercado pero, a la vez, repar-tiéndolas entre los distintos elementosen base a los potenciales parciales decada área de responsabilidad y siem-pre con la ya comentada premisa deque esas cuotas supongan un ciertoreto, un cierto esfuerzo para el vende-dor, pero nunca un elemento desmoti-vador para el mismo por su inalcanza-bilidad, es crucial.

Es por ello de vital importancia que,por una parte, el responsable del equi-po de ventas, lejos de ser un mero ges-tor de éste, se implique en el día a díadel trabajo de sus subordinados y lle-gue a tener un conocimiento directo delo que está ocurriendo en el mismo ycuál es la evolución de, al menos, losprincipales clientes no ya solo en térmi-

nos de líderes de opinión sino en térmi-nos de volúmenes de compra. De esteconocimiento ajustado de la realidadse derivará la asignación ajustada deunas cuotas a cada elemento del equi-po y equilibradas entre sí, de formaque no pongan en peligro las relacio-nes existentes entre unos y otros.

Pero, por otra parte, también es muyimportante que el responsable de ven-tas tenga un conocimiento exacto delos objetivos estratégicos de la empre-sa, planteando las cuotas y reglaspara la obtención de los incentivossiempre en función de lo que la empre-sa espera de ese equipo de ventas.

La situación real en la empresaHechas estas observaciones y volvien-do al Plan de Incentivos, decíamosantes que, hasta ahora, estábamosmanejando un caso muy simplificadoen el que hacíamos la abstracción deque el equipo de ventas llevaba unconjunto de productos con facturacio-nes, características, mercados, y difi-cultades de venta muy similares y, loque es más importante, con una impor-tancia estratégica similar para laempresa. Bien, es fácil entender queno es esa la situación habitual que nosencontramos dentro de nuestras empre-sas y que lo más normal, por el contra-rio, es encontrarnos dentro de ungrupo de productos cuya promoción esresponsabilidad de un determinadogrupo de ventas, grandes disparida-des en términos de cifras de factura-ción, número de competidores, cuotasde mercado, antigüedad dentro delportafolio y, por supuesto, interés estra-tégico para la empresa.

Y el problema todavía es mayor cuan-do uno de los productos sobre cuyafacturación se va a establecer el plande incentivos es nuevo, ya que en esecaso no existe un histórico previo,teniendo que recurrir a sistemas parala fijación de cuotas que comportan ungran margen de error.

Entre estos sistemas, puede encontrar-se el estudio de la evolución de las ven-tas en otros países donde se haya lan-zado ya el producto, lo cual no siem-pre es una buena idea, dado que cadaterritorio tiene unas características muyparticulares y el premarketing del pro-ducto puede haber sido más o menosexitoso en otros mercados que en elnuestro.

Lo cierto es que, históricamente, exis-ten numerosos casos de fallos estrepito-sos en la fijación de las cuotas deventa en el primer año de actividadcomercial de algún medicamento, deforma que las cifras iniciales han teni-do que ser modificadas a la bajaurgentemente a la vista de su falta derealismo o la empresa ha tenido quepagar cantidades podríamos decir quedesorbitadas a todos o algunos de susvendedores en concepto de incentivos,al no poder prever el éxito de ventasque podría conseguirse en todo el mer-cado o en alguna zona concreta delmismo en el que pudiera concurriralguna circunstancia especial.

Convenimos, por tanto, que lo normales que un equipo de ventas esté mane-jando un conjunto de productos quepueden ser o no del mismo grupo tera-péutico, con unas cifras de facturaciónabsolutamente dispares, con un preciounitario muy diferente y con una impor-tancia estratégica absolutamente dis-tinta para la empresa.

En relación con esto último, lo más pro-bable es que, si construyéramos laMatriz BCG para el conjunto de pro-ductos que entran dentro de la respon-sabilidad de promoción del mismogrupo de vendedores, nos encontraría-mos con que los distintos productosestarían situados en distintos cuadran-tes de la matriz y, como se verá en artí-culos posteriores de “Aula”, eso signi-fica que, desde el punto de vista estra-tégico, la empresa debe poner en mar-cha acciones de marketing diferentes

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en función de la posición ocupadadentro de la matriz. Y no cabe dudade que esto marcará directamente elgrado de dedicación que la empresaquiera que su equipo de ventas invier-ta en cada uno de los productos o,dicho de otra forma, la cantidad dedinero que la empresa estará dispues-ta a pagar a los vendedores por laventa de cada uno de esos productos.

¿Qué puede ocurrir si la consecucióndel incentivo se basa en la consecu-ción de la cifra global de ventas delconjunto de productos que componenel grupo de responsabilidad del vende-dor, y estos están situados en distintoscuadrantes de la BCG? Pues podríanocurrir distintas cosas según los casos.

Supongamos, en primer lugar, que,independientemente de la posiciónque ocupen en la matriz, los distintosproductos tienen precios de venta muydispares.

Evidentemente, en este caso, el vende-dor intentará vender el máximo núme-ro de unidades posibles del productode precio unitario más alto, ya que conmenos unidades de venta conseguiráantes el objetivo, con el riesgo de des-cuidar, posiblemente, la venta de otrosproductos posiblemente menos atracti-vos para él ya que por tener un preciounitario más bajo se verá obligado avender más unidades de ese productopara alcanzar la misma cifra de factu-ración.

Existe una segunda posibilidad.Supongamos que entre nuestro mix deproductos nos encontráramos con unproducto innovador, bajo patente, queha tenido un exitoso lanzamiento en elmercado y se encuentra en plena fasede crecimiento, y con otro productoque ya está, o está entrando, en lafase de declive.

A priori, parece que será más motiva-dor para el vendedor centrarse en la

venta del producto innovador ya quepara conseguir ventas del otro produc-to tendrá que luchar con competido-res, cosa que a lo mejor no ocurre conel producto bajo patente, que tendríaque luchar con un hipotético productosustitutivo.

Y, como tercera posibilidad, combine-mos las dos anteriores. Supongamosque las cifras de facturación pretendi-das de los dos productos son muy dis-pares debido tanto al número de uni-dades que pretendemos vender comoal precio unitario de cada uno deellos. Podría darse el caso de que, si elcobro de los incentivos estuviera basa-do en la consecución de determinadosniveles de ventas del conjunto de losdos productos, una ausencia total deventas de un producto podría no tenerninguna repercusión o una repercu-sión casi nula en la obtención de lascuotas necesarias para la percepciónde incentivos.

En esta situación, con estas reglas deljuego planteadas y pactadas al princi-pio del ejercicio, poco se podrá decirdel vendedor que, como ya hemosapuntado en ocasiones anteriores, vaa tener como elemento máximo demotivación el dinero que pueda ganarcon el ejercicio de su actividad.

Pues bien, contestando a la preguntaque nos hacíamos, en una situaciónde este tipo es muy probable que laforma de actuar del vendedor no secorresponda con los intereses estraté-gicos de la empresa, ya que, si éstaha decidido mantener ese productode venta minoritaria dentro del porta-folio, será debido a razones de índo-le diversa, como puede ser manteneractiva una línea completa de produc-tos dentro de un grupo terapéutico otaponar la entrada de nuevos produc-tos sustitutivos. Esto sin contar con elhecho probable de que esos produc-tos, a pesar de su baja facturación,pueden ser muy rentables para la

empresa y una evidente fuente deefectivo para la misma, debido a losescasos gastos promocionales queconlleva su comercialización y a lalógica optimización del coste del pro-ducto a lo largo de todo su ciclo devida. Todo esto como contraposicióna las importantes inversiones, tanto entecnología como en esfuerzos de mar-keting, que se debe realizar en lafase de crecimiento de un productoque estamos intentando hacer creceren un mercado de por sí creciente.Parece lógico entonces pensar que elplan de incentivos diseñado de esaforma no es el plan ideal para estasituación.

Otro punto a tener en cuenta es quelos productos que estamos conside-rando en nuestro ejemplo serán, en suconjunto, solo parte de una carterade productos de la empresa (que serámanejada muy probablemente por unKey Accounts Manager) y que seránuevamente un parte de la estrategiaglobal de la empresa. Es justo que elplan de incentivos referido a estegrupo de productos contemple dealguna forma la realidad de que nobasta con obtener unos buenos (inclu-so sensacionales) resultados en deter-minadas parcelas del negocio, sinoque el objetivo de cualquier vendedoro trabajador de la empresa deberáser colaborar, en la forma en que estéa su alcance, en la consecución delos objetivos cualitativos y cuantitati-vos globales de la empresa.

¿Existe el sistema perfecto?¿Cómo puede abordarse, en unasituación como esta, la creación deun plan de incentivos capaz de teneren cuenta, si no todos, la mayoría delos puntos anteriores? Ciertamente, eltema no es fácil y es muy posible queno exista el sistema perfecto. Sinembargo, siempre será posible hacerdistintas aproximaciones que, si bienirán complicando cada vez más el sis-tema, permitirán, como contraparti-

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da, crear un plan de incentivos que“obligue” o lleve al equipo de ventaspor la línea estratégica que fije laempresa, dando a cada uno de losproductos promocionados por dichoequipo la importancia que pensamosque puede tener para la misma.

Partamos del ejemplo que veíamos enel caso A del cuadro nº 1. Este seríael caso más sencillo y sería el sistemaelegido para un caso como el quedescribíamos en ese supuesto: pro-ductos “indiferenciados” y pago pro-porcional a las ventas conseguidas alo largo de todo el tramo. La empre-sa premia las ventas de sus vendedo-res pero no hay ningún premio openalización por no llegar o sobre-pasar la cuota de ventas asignada.La empresa pone su empeño en elcumplimiento de sus objetivos, peroraramente logrará que sus vendedo-res hagan un esfuerzo adicionalcuando se encuentren con unos resul-tados en el entorno de las cifrasasignadas.

Supongamos ahora que la empresanecesita, por razones estratégicas(quiere aprovechar un oportunidademergente en el mercado, quierecompensar los malos resultados con-seguidos en otra división, etc.), unascifras de ventas por encima del presu-puesto inicial y precisa para ello quesus vendedores consigan resultadosexcepcionales.

Como decíamos antes, si estos vende-dores ya han alcanzado o están envías de conseguir los objetivos quetenían marcados al comienzo de ejer-cicio, es posible que entiendan quehacer un esfuerzo suplementario alfinal de ejercicio para ganar elmismo porcentaje de incentivos queobtendrían si realizasen las ventas elpróximo año (con el nuevo plan deincentivos en marcha), no es algo, “apriori”, beneficioso para ellos.

Una forma da cambiar su mentalidadsería cambiar las condiciones deltramo final del plan de incentivos deforma que ellos se dieran cuenta queun incremento “discreto” de las ventaspodría suponer proporcionalmente unincremento mayor de sus ganancias. Yesto es lo que reflejan las columnas 2ªy 3ª del cuadro nº1, donde podemosver que un incremento porcentual dis-creto de las ventas proporciona unincremento proporcionalmente másimportante en la cifra de incentivos.

El resultado de esta nueva política es lamovilización del vendedor hacia losobjetivos estratégicos deseados a tra-vés de una motivación económicasuplementaria.

Bien, podríamos seguir complicandoalgo el tema. Supongamos ahora quetenemos un paquete de 5 productosque no es homogéneo, ni en volúme-nes de facturación, ni en precio unita-rio de venta, ni en objetivo estratégico.

Supongamos que los objetivos de fac-turación fueran los que aparecen en elcuadro nº 2.

El primer problema que tendríamosque resolver es el derivado del hechode que, considerando el grupo en suconjunto, un fallo del 25% en las ven-tas del producto C tendría solamenteuna repercusión de aproximadamenteel 2% en la facturación total del grupo,que es exactamente la misma repercu-

sión que tendría un fallo de solamenteun 5% en la facturación del productoA. Evidentemente, en un caso comoeste, el vendedor se vería tentado aconcentrar sus esfuerzos en el produc-to A, dejando muy en segundo planola promoción del producto C.

Si realmente la importancia de los pro-ductos C, D y E dentro de la estrategiade la empresa es muy baja y se acep-ta incluso que pueden ser productos enfase residual dentro del ciclo de vida ycuya desaparición (al menos en térmi-nos de ventas) parece inevitable en elcorto – medio plazo, el anterior mode-lo de incentivos podría mantenerse. Dehecho, sería incluso planteable que lafacturación de esos productos no for-mase parte de la cuota de ventas aefectos de incentivos.

Pero si este subgrupo de productostiene, por el contrario, a pesar de subaja facturación en relación con la delproducto A, una importancia real parala empresa desde el punto de vistaestratégico (porque son productos quecomplementan una línea de productos,porque permiten al vendedor o al KeyAccounts Manager llevar a cabo unanegociación conjunta para toda unaserie de productos, porque son produc-tos de baja facturación pero alta renta-bilidad, etc.), la dirección estará intere-sada no solo en la consecución de losobjetivos de facturación a nivel global,sino en la consecución parcial de losresultados de todos y cada uno de los

Cuadro 2.-

PRODUCTO A 87.000 225 19,58

PRODUCTO B 118.000 64 7,55

PRODUCTO C 92.000 38,5 3,54

PRODUCTO D 74.000 53,5 3,96

PRODUCTO E 75.400 110 8,29

TOTAL 446.400 96,15 42,92

UNIDADES PRECIO MEDIO FORECAST (MM)VENTA (€) €

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productos que componen el grupo deresponsabilidad del vendedor.

Esto obligaría al responsable de ventasa introducir algún elemento en el siste-ma de incentivos capaz de recogereste punto, con el fin de poder confor-mar este plan con los objetivos estraté-gicos de la empresa, es decir que laconsecución del incentivo conlleveunos resultados tales que coincidancon los objetivos perseguidos por laempresa.

Para llevar esto a cabo, proponemosun nuevo modelo en el que pasamosde la utilización de una tabla simplepara el cálculo de los incentivos a laintroducción de una matriz que con-temple dos variables. Esas dos varia-bles tratarían de recoger, por un lado,el grado de cobertura de los objetivoseconómicos del producto de mayorinterés y facturación dentro del grupoy, por otra, el grado de cobertura delos objetivos globales, con el fin detener en cuenta también a esos pro-ductos de baja facturación pero deinterés estratégico para la empresa.

De esta forma, el sistema de incentivospasaría a tener el aspecto del cuadronº 3, el cual aparece simplificado de5 en 5 puntos porcentuales, aunquepodría construirse perfectamente conel grado de detalle que deseáramos.

Por supuesto, no existen reglas inmu-tables respecto a las cantidades queaparecen en cada casilla. Aquíhemos supuesto que la cantidad quese pagará en concepto de incentivosa un vendedor que consiga un 100%de cobertura, tanto en los productosprincipales como en el global delgrupo de productos, será de 18.000€. Y esa cantidad se irá premiando openalizando en función de la combi-nación de los dos factores, de formaque un incremento en la cobertura delos dos productos principales porencima del 100% se verá penalizadosi no va acompañado de un incre-mento en las cifras globales delgrupo.

¿Qué haremos para tratar de conse-guir resultados excepcionales no soloen el producto A sino también en losproductos B, C, D y E? Pues, obvia-mente, tratar de trasladar este requi-sito al plan de incentivos. Y una posi-ble forma de hacerlo sería introduciruna condición adicional para hacer-se acreedor al cobro de los mismos,como puede ser fijar la condición deque, para poder obtener las cifrasmás seductoras del plan (aquellasque, como hemos visto, se obtienenuna vez alcanzado el 105% de lacuota de ventas) sea condición nece-saria la obtención de más de un100% en cada uno de los cuatro pro-

ductos. Esta condición es la quecorresponde a las casillas que apare-cen sombreadas en la matriz y, evi-dentemente, de esta forma lo que per-seguimos es que los esfuerzos de lared de ventas vayan orientados nosolo a la consecución de la cuota glo-bal sino a la consecución de la cuotade cada uno de los productos delgrupo.

Este sistema sería también aplicableal caso en que tanto el producto Acomo el producto E fueran dos pro-ductos destacados dentro del grupo,aunque con características e inclusomercados muy diferentes, pero cuyocrecimiento fuera una parte funda-mental de la estrategia por tratarse dedos productos “estrella” o “interro-gante” utilizando la nomenclatura dela matriz BCG, es decir, que seencontraran en mercados con un altocrecimiento en los que, además, esposible que alguno de ellos estuvieraen la fase crucial de obtener el mayorMS% posible.

En ese caso, estaríamos en disposi-ción de dar el mismo tratamiento a losdos productos estrella (aunque suscifras de facturación discreparan bas-tante), haciendo un grupo residualcon el resto de productos que seguire-mos suponiendo que tienen unaimportancia estratégica para la

Cuadro 3.- MATRIZ DE LIQUIDACIÓN DE INCENTIVOS

Solamente si se alcanza un 110% de cobertura en cada producto

90 9.000 10.950 16.500 25.500 34.500

95 9.750 11.700 17.250 26.250 35.250

PRODUCTO A + 100 10.500 12.450 18.000 27.000 36.000

PRODUCTO B + 105 11.250 13.200 18.750 27.750 36.750

PRODUCTO C + 110 12.000 13.950 19.500 28.500 37.500 40.500 43.500 46.500

PRODUCTO D + 115 38.250 41.250 44.250 47.250

PRODUCTO E + 120 39.000 42.000 45.000 48.000

125 39.750 42.750 45.750 48.750

PRODUCTO A (+ PRODUCTO B)% 90 95 100 105 110 115 120 125

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empresa y el conjunto de los produc-tos del grupo.

De esa manera, la filosofía seguiríasiendo fundamentalmente la misma, deforma que estaríamos considerando,por un lado, la facturación global detodo el grupo y, por otra, la factura-ción conjunta de los dos productos quetienen un mayor peso dentro delmismo. De esta forma, agregando estesegundo “producto principal” a eselado de la matriz conseguimos asegu-rarnos un esfuerzo importante porparte del vendedor en la obtención delas cuotas de los dos productos princi-pales.

Evidentemente, el sistema así plantea-do no sería perfecto ya que podríaocurrir que, a pesar de conseguirse lacifra conjunta, no se consiguieran lasventas de uno de los productos, esdecir, que el déficit de facturación deun producto se compensara con unosresultados superiores a lo previsto en elotro. Y lo malo de eso no sería que secomprometiesen los resultados de laempresa a nivel de facturación globalo rentabilidad, sino que se podríancomprometer desde el punto de vistaestratégico, ya que podría ocurrir queexistiera un interés especial en la con-secución, al menos en uno de ellos, deuna determinada cuota de mercadopor tratarse de un producto con com-petidores directos en un mercado queestá creciendo. ¿Cómo podríamoshacer para evitar ese posible déficit deinterés en la promoción del productopor parte de los delegados de ventas?

La respuesta es de nuevo la misma:introduciendo una nueva condición ennuestro plan de incentivos que seacapaz de reflejar de forma directa oindirecta los intereses estratégicos dela empresa.

Supongamos, por ejemplo, que tene-mos el objetivo de que el producto E,cuyo MS% actual es del 31%, alcance

al final de ejercicio una cuota de mer-cado del 35%. Bien, entonces la condi-ción adicional que deberíamos introdu-cir consistiría en asignar un factor decorrección a cada tramo de MS%, deforma que la liquidación del incentivoquede bonificada o penalizada en fun-ción de la cuota de mercado obtenidaa final de año. Esta condición queda-ría reflejada en el cuadro nº 4.

Como vemos, no resulta excesivamen-te difícil el establecer condiciones en elplan de incentivos que persigan elobjetivo de encaminar la motivación ypor tanto los esfuerzos de la red deventas hacia la consecución, no solode una cifra de ventas global para ungrupo de productos sino a la consecu-ción de unos mínimos por producto ohacia la consecución del mix de ventasadecuado para los objetivos estratégi-cos.

Casos prácticosEn el cuadro nº 5, podemos ver un parde casos prácticos que nos puedenayudar a recabar una primera impre-sión de si el plan de incentivos quehemos establecido puede sernos deayuda para movilizar a los vendedoreshacia los objetivos más importantespara la empresa.

Como se ve, en el primer caso, el ven-dedor ha cubierto los objetivos de losdos productos principales, pero no haconseguido las cuotas del resto de losproductos.

En el segundo, además de cubrir lascuotas de los productos principales, hasobrepasado en un 5% la cuota globaldel grupo de productos y ha consegui-do los objetivos de MS% pretendidospara el producto E.

La consecuencia es que, en el segundocaso, la empresa ha conseguido susobjetivos estratégicos y el vendedor haconseguido unos incentivos superioresen un 27% a los del primer caso.

Nótese que, una vez establecido esteplan de incentivos y con esta mismafilosofía, podrían establecerse condi-ciones adicionales particulares paradeterminados vendedores en funciónde la realidad de su territorio o puntosde venta asignados. Por ejemplo, consideremos un dele-gado de ventas del sector hospitala-rio que realiza sus ventas en unazona geográfica en la que tiene untarget de 25 centros hospitalarios,cada uno de ellos con su potencialde compra “consensuado” entre elpropio delegado y el Gerente deVentas.

Evidentemente, podríamos encontrar-nos en este caso, casi con total segu-ridad, que con el 20% de los hospi-tales se podría cubrir el 80% delpotencial de la zona, lo cual move-ría con toda lógica al delegado aconcentrar en estos hospitales susesfuerzos, con un riesgo incluso de“sobreventa” en alguno de estos pun-tos. Esto último, que puede ser bene-ficioso para el delegado a cortoplazo (nunca a medio plazo), puedeno entrar dentro de los objetivos glo-bales de la empresa (que en ningúncaso querrá que se le identifique

Cuadro 4.- MS% ACTUAL: 31%

MS% OBJETIVO A FINAL DE

EJERCICIO: 35%

28% 0,94

29% 0,96

30% 0,98

31% 1,00

32% 1,02

33% 1,04

34% 1,06

35% 1,08

36% 1,10

37% 1,12

MS % a FINAL DE EJERCICIO FACTOR

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como una compañía poco ética quetrata de vender por encima de lasnecesidades reales del cliente). Porel contrario, sí que entrarían dentrode los planteamientos de la empresael estar presente de forma significati-va en todos y cada uno de los hospi-tales de la zona.

En este caso, el plan de incentivospodría plantearse con la misma filoso-fía en función de las ventas por hos-pital, en vez de por las ventas porproducto, de forma que en la matrizque nos generara el cálculo de laliquidación del incentivo en funciónde los resultados obtenidos tendría-

mos en un eje el total de los hospita-les de la zona y en el otro el 20% dehospitales que generan potencial-mente ese 80% de ventas.

Las cláusulas adicionales para el cál-culo del incentivo podrían ser, en estecaso, las mismas que en el caso ante-rior (obtención de un determinadoMS% para un determinado producto)o similares (que la obtención de unporcentaje extraordinario de losincentivos vaya ligada a la consecu-ción del 100% de los objetivos deventas en cada uno de los hospitalesque constituya el grupo “de élite” trasaplicar el criterio “ABC” y construir

la correspondiente curva de concen-tración).

Un Plan de Incentivos planteado conestos criterios puede ser aplicado enempresas cuyos objetivos estratégi-cos vayan especialmente ligados a laconsecución de determinados márge-nes de explotación más que a unascifras de ventas. O, simplemente,para fijar el Plan de Incentivos delresponsable de grupos de productoscuyo precio puede ser negociable,como sería el caso de un KeyAccounts Manager cuya labor en elsector hospitalario se basara en con-seguir las cifras más altas de factura-ción con el mejor margen posible.

Como podemos fácilmente imaginar,construir una matriz para este caso,que refleje los objetivos estratégicosde la empresa con la máxima fideli-dad posible, no presentaría unaespecial dificultad, ya que bastaríacon trasladar cada una de las preten-siones con el peso adecuado a losejes de la matriz para, posteriormen-te, poner las condiciones adicionalesque se estimen oportunas y que pena-licen o premien el output en funciónde los resultados obtenidos (mínimosde facturación para determinado pro-ducto o grupo de productos, introduc-ción de los mismos en un determina-do número de hospitales, etc.).

Evidentemente, este planteamientoconcreto en función de los márgenesobtenidos puede plantear un proble-ma adicional derivado de la (por otraparte lógica) poca predisposiciónque existe dentro de las empresaspor hacer públicos (ni siquiera a nivelinterno) sus márgenes de ventas, aun-que este hecho podría soslayarsefijando a principio del ejercicio unmargen teórico a cada producto quecorresponda a un precio de ventadeterminado. Ese margen no tienepor qué corresponder al real (luegose guarda el “secreto”) pero sirve

Cuadro 5.- EJEMPLOS PRÁCTICOS

PRODUCTO A 1.570 1.598 101,8%

PRODUCTO E 660 632 95,8% 28,0%

Total 2.230 2.230 100,0%

PRODUCTO A 1.570 1.598 101,8%

PRODUCTO B 600 475 79,2%

PRODUCTO C 280 242 86,4%

PRODUCTO D 320 310 96,9%

PRODUCTO E 660 632 95,8%

Total 3.430 3.257 95,0%

LIQUIDACIÓN 17.250 x 0,94 = 16.215

CASO 1 CUOTA VENTAS % MS%(M €) (M €) COBERTURA PRODUCTO E

PRODUCTO A 1.570 1.555 99,0%

PRODUCTO E 660 676 102,4% 36,0%

Total 2.230 2.231 100,0%

PRODUCTO A 1.570 1.564 99,6%

PRODUCTO B 600 688 114,7%

PRODUCTO C 280 325 116,1%

PRODUCTO D 320 358 111,9%

PRODUCTO E 660 665 100,8%

Total 3.430 3.600 105,0%

LIQUIDACIÓN 18.750 x 1,1 = 20.625

CASO 2 CUOTA VENTAS % MS%(M €) (M €) COBERTURA PRODUCTO E

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como referencia para el cálculo delmargen obtenido tras aplicar undeterminado descuento en una deter-minada operación de venta.

De esa forma, aplicando un margena cada producto vendido a su preciode lista y estableciendo los oportunoscálculos en función de los descuentosaplicados a cada producto en cadaoperación, podríamos tener los datosnecesarios para introducirlos en lamatriz y calcular el output de incenti-vos correspondiente.

Y, evidentemente, si se diera el casode un responsable de ventas quemanejara su propio presupuesto degastos e inversiones, sería posiblefijar su plan de incentivos en funcióndel resultado obtenido antes deimpuestos. Y recalcamos que estosolo tendría razón de ser cuando elvendedor puede impactar o controlardirectamente su nivel de gasto einversión a través de sus decisiones,

porque está claro que no resultaríamuy motivador que los incentivos quetuviera que cobrar estuvieran fijadosen función de parámetros sobre losque el destinatario del plan no pudie-ra impactar de forma directa (porejemplo, los resultados globales debeneficio obtenido por la compañía).La forma de realizarlo sería, nueva-mente, añadir algún elemento al planen forma de, por ejemplo, un factormultiplicador sobre los incentivosconseguidos y que cobraría plenosentido si todos los planes de incenti-vos dentro de la empresa (para todoslos departamentos), contemplaranuna cláusula similar, ya que, de estaforma, todos los trabajadores de laempresa estarían interesados en quese consiguieran las cifras globalesprevistas, interés obviamente en líneacon los objetivos estratégicos de laempresa.

Uno de los problemas que se plante-an habitualmente en la aplicación delos planes de incentivos es el caso deun vendedor nuevo. Evidentemente,cuando un nuevo vendedor se hacecargo de una determinada zona o undeterminado grupo de productos, oambas cosas, se da la circunstanciade que los resultados de ventas quese obtienen en los primeros mesestras su incorporación no son, en prin-cipio, imputables a su gestión.

Para soslayar este tema, las empre-sas suelen recurrir a la fórmula degarantizar durante un determinadoperíodo de tiempo una cifra mínimade incentivos, de forma que siemprese favorece al vendedor en el sentidode que, si se consiguen mejores resul-tados de los esperados, el vendedorpercibe una cantidad en concepto deincentivos (muy posiblemente por cir-cunstancias no imputables 100% a sugestión) y si se consiguen malos resul-tados el vendedor está blindado con-tra los mismos, ya que se supone que“no es su culpa”.

Pues bien, el modelo que estamosmanejando también permitiría teneren cuenta esta circunstancia, ya queel plan de incentivos, en vez de plan-tearse en función de las cifras de fac-turación, podría plantearse en térmi-nos de la “venta impactable”, concep-to complementario al de “carry over”y que nos vamos a limitar a mencio-nar brevemente, ya que será objetode estudio detallado en posteriorescapítulos de “Aula”.

El “carry over” no es otra cosa queuna valoración de las ventas que seobtienen en un año como consecuen-cia de los esfuerzos promocionalesrealizados en ejercicios anteriores (o,por decirlo de otra forma, por los ven-dedores anteriores) ya que se suponeque el esfuerzo promocional realiza-do durante un año genera un retornoen forma de ventas durante al menoslos tres años siguientes. Dado queexisten distintas aproximaciones pararealizar el cálculo del “carry over”, esdecir, se puede llegar a un valornumérico del mismo, es posible igual-mente calcular la venta impactadapor el simple procedimiento de des-contar el valor de carry over de lasventas conseguidas por el vendedordurante el ejercicio. Este puede seradicionalmente un sistema de ahorropara la empresa ya que, mientras enla liquidación del vendedor que dejala empresa solo aparecerán los incen-tivos devengados por el mismo porcorresponder a ventas realizadaspero no las correspondientes a ventasfuturas (que es lo que, en definitiva,representa el “carry over”), las liqui-daciones de incentivos del nuevo ven-dedor solamente irán ligadas a loscrecimientos netos obtenidos por elmismo gracias a su esfuerzo (y nopodemos olvidar que el crecimientoes uno de los tres objetivos económi-cos básicos de cualquier empresa).

Cuando se quiera plantear un plande incentivos basándose en las ven-

Cuando se quiera plantearun plan de incentivos

basándose en las ventasimpactadas por el

vendedor, más que en lasventas del grupo deproductos, es precisorealizar un cálculo

ajustado del carry over yexplicar convenientemente(y convencer) al vendedordel sistema seguido parasu cálculo para evitar, de

esa forma, que seproduzcan frustraciones

debidas a unplanteamiento falaz de las

cifras

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tas impactadas por el vendedor, másque en las ventas del grupo de pro-ductos, es preciso realizar un cálculoajustado del carry over y explicarconvenientemente (y convencer) alvendedor del sistema seguido parasu cálculo para evitar, de esa forma,que se produzcan frustraciones debi-das a un planteamiento falaz de lascifras.

Ciertamente, un plan de incentivosbasado en la venta impactada esaplicable no solamente a los nuevosvendedores, sino a todos los vende-dores del equipo. Ciertamente este esun sistema que encajaría en unaempresa con una estrategia comer-cial muy agresiva, digamos que porencima de la media. De igual forma,encontrar vendedores que estén dis-puestos a aceptar estas reglas deljuego irá seguramente ligado a laexistencia de unas recompensas enforma de incentivos también por enci-ma de la media.

Cuando lo modelos de planes sonsencillos, como pensamos que puedeserlo el modelo propuesto, no parecedifícil ir adaptado éste a las nuevascircunstancias que puedan apareceren el mercado, en el portafolio de

productos o en las estrategias de laempresa.

Saber “a priori” si nuestro plan resul-tará efectivo para encaminar losesfuerzos de los vendedores hacia laestrategia de la empresa o, lo que esigual de importante, si los vendedo-res se sentirán recompensados en sujusta medida por los esfuerzos quehan realizado para la consecuciónde los objetivos que se les propusie-ron, es una tarea difícil.

Nadie podrá garantizar, hasta queno se vean los resultados y las distin-tas casuísticas que se pueden presen-tar, que el plan está correctamenteplanteado y es capaz de respondercorrectamente a cada una de las cir-cunstancias o combinaciones deresultados posibles. Ciertamente,solamente mediante el sistema deprueba y error podremos ir limandonuestro plan de un año a otromediante la introducción de los facto-res correctores oportunos con el finde adaptarlo plenamente a nuestrarealidad.

ConclusionesConcluiremos haciendo algunasobservaciones generales, a modo deresumen, sobre los planes de incenti-vos:

Un plan de incentivos debe tratar deproporcionar al vendedor la máximamotivación proporcionándole la posi-bilidad de tener la mayor cantidadde ingresos posible. Esto, adicional-mente, puede ser un elemento vitalpara captar o retener en la empresaa los mejores vendedores del merca-do.

Desde el punto de vista de la empre-sa, un plan de incentivos debe sercapaz de movilizar los esfuerzos delos vendedores hacia la consecuciónde sus objetivos estratégicos.Conseguir un equilibrio entre este

punto y el anterior es clave en el dise-ño de un Plan de Incentivos.

Un plan de incentivos debe serclaro e intuitivo. El vendedor debeentender claramente lo que laempresa espera de él y haciadónde debe dirigir sus esfuerzos ydebe estar convencido de que,actuando de esa forma, conseguirála máxima compensación económi-ca posible.

El sistema de cálculo de incentivosdebe ser sencillo. El vendedor debesaber calcular en cualquier momen-to los incentivos que ha devengadocon los resultados obtenidos.

El plan de incentivos no es trans-plantable. Un plan de incentivosque funcione en una empresa notiene por qué funcionar “per se” enotra. Siempre será necesaria unaadaptación en función de los pro-ductos, facturaciones, MS%, etc.concretos de nuestros productos.

Un plan de incentivos no puede serun elemento de frustración para elvendedor. Si las cuotas de ventaestablecidas son de entrada inal-canzables, tendremos el efectoinverso que perseguíamos con laimplantación del plan.

Un plan de incentivos debetratar de proporcionar al

vendedor la máximamotivación

proporcionándole laposibilidad de tener la

mayor cantidad deingresos posible. Esto,

adicionalmente, puede serun elemento vital paracaptar o retener en laempresa a los mejores

vendedores del mercado

Desde el punto de vista dela empresa, un plan de

incentivos debe ser capazde movilizar los esfuerzosde los vendedores hacia la

consecución de susobjetivos estratégicos.Conseguir un equilibrio

entre este punto y elanterior es clave en eldiseño de un Plan de

Incentivos

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Libros100

ISBN: 978-84-234-2548-8Autor: Kumar, Nirmalya; Steenkamp, Jan-Benedict E.M.Editorial: Ediciones Deusto S.A.Edición: 2007Encuadernación: Tapa duraPáginas: 274PVP: 24,95 €

Reseña:Los tiempos en que las empresas de distribución como Carrefour,Wal- Mart o Tesco se limitaban a empaquetar los productos genéri-cos en sencillos envoltorios blancos tipografiados en negro se aca-baron. A medida que estas cadenas de distribución han adquiridopoder y dimensión global han transformado sus marcas blancas debuen precio en auténticas marcas con personalidad propia. El resul-tado es que los que antaño fueron poderosos fabricantes comoNestlé o Procter & Gamble se encuentran ahora compitiendo por elmismo espacio contra sus mayores clientes: los distribuidores. En este libro, Kumar y Steenkamp cuestionan las creencias estableci-das sobre las marcas blancas, describen las estrategias que los dis-tribuidores están usando para sus marcas a todos los niveles y retana los fabricantes a desarrollar una respuesta efectiva. Además, estosreconocidos autores no sólo cuentan la historia y plantean el reto,sino que ayudan a afrontarlo basándose en casos internacionales yen una investigación profunda y motivacional del consumidor.Además, el libro ofrece estrategias operativas concretas, así comolas herramientas necesarias para competir -o colaborar- con las mar-cas blancas. Este libro es el primero en tratar sobre una realidad que ha cambia-do radicalmente las reglas de juego de la relación cliente-proveedor.Cuando algunos ya dicen "las marcas han muerto", es el momentode demostrarles que están equivocados.

ISBN: 978-0-521-86290-5Autor: Kressel,Henry; Lento,Thomas V.Editorial: Cambridge University PressEdición: 2007Encuadernación: Tapa duraPáginas: 416Medidas: 15 x 23 cmPVP: 29,30 €

Reseña:Everybody knows that digital technology has revolutionised our economy and ourlifestyles. But how many of us really understand the drivers behind the technology- the significance of going digital; the miniaturization of circuit boards; the role ofventure capital in financing the revolution; the importance of research and deve-lopment? How many of us understand what it takes to make money from innovati-ve technologies? Should we worry about manufacturing going offshore? What isthe role of India and China in the digital economy? Drawing on a lifetime's expe-rience in the industry, as an engineer, a senior manager and as a partner in a ven-ture capital firm, Henry Kressel offers an expert personalized answer to all thesequestions. He explains how the technology works, why it matters, how it is finan-ced and what the key lessons are for public policy.• Explains digital technology in layman’s terms and details its social and econo-mic impact world-wide.• Examines the role of research, entrepreneurs and manufacturing in innovationand highlights the opportunities and challenges facing business strategists in thedigital age.• Explains the business model and role of venture capital in the development ofnew digital technologies.

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101

ISBN: 978-84-95215-94-9Autor: Perdices de Blas, Luis; Sánchez Hormigo, AlfonsoEditorial: Universidad ComplutenseEdición: 2007Páginas: 250PVP: 45,00 €

Reseña:Catálogo (parcialmente bilingüe español/inglés) de la exposición querecoge un centenar y medio de libros de economía publicados a lolargo de casi cinco siglos. Bajo el nombre 500 años a través de loslibros españoles y portugueses se refleja la historia del pensamientoeconómico desarrollado en España, divididos en siete secciones. Lascuatro primeras comprenden las obras publicadas desde mediados dels. XVI hasta 1947 abarca a los escolásticos, arbitristas, Ilustraciónhasta la creación de la primera Facultad de Economía. La quinta sec-ción comprende las principales traducciones al español realizadas enlos siglos XVIII, XIX y primera mitad del XX. La sexta sección esta dedi-cada a la historiografía sobre los economistas españoles. Y, por último,la séptima sección está dedicada a los economistas portugueses.

ISBN: 978-84-611-1763-5Autor: Cava, José Luis; Cava, Maria de los AngelesEditorial: Mª Angeles Cava RomeroEdición: 2006Páginas: 462PVP: 65,00 €

Reseña:Este libro contiene un conjunto de conocimientos prácticos con los que se puedeganar dinero en Bolsa. Son sencillas técnicas que funcionan muy bien y que per-miten especular con confianza, sin miedo, sabiendo lo que se tiene que haceren cada momento. No son necesarios conocimientos previos. Cada técnica esexplicada con gran precisión y ejemplos reales. Las herramientas necesariaspara la aplicación de las técnicas estudiadas van desde un simple calendarioa un programa de ordenador.


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ISBN: 978-84-9849-114-2Autor: Ongallo, CarlosEditorial: Editorial Dykinson, S.L.Edición: 2007Páginas: 262PVP: 30,00 €

Reseña:La empresa está en continuo cambio. Muchas veces, los procesos de transmi-sión de la información son tan lentos o tan engorrosos que dificultan el que elmensaje llegue en condisiones a su destinatario. Sumado a ello, los distintostipos de cultura en las organizaciones desempeñan un papel crucial en la trans-misión de los mensajes. Esta obra analiza, desde una perspectiva multidiscipli-naria el fenómeno de la comunicación interna, y describe algunas pautas quedeben seguirse para mejorarla, y con ella, las relaciones interpersonales en laorganización, base indiscutible de todo cambio que se desee llevar a cabo.

ISBN: 978-84-7733-847-5Autor: Roncaglia, A.Editorial: Prensas Universitarias de ZaragozaEdición: 2006Páginas: 778PVP: 27,00 €

Reseña:La riqueza de las ideas rastrea la historia del pensamiento económico,desde su prehistoria (la Biblia, la Antigüedad clásica) hasta la actuali-dad. En este libro, elocuentemente escrito, científicamente riguroso ybien documentado, los capítulos sobre William Petty, Adam Smith,David Ricardo, Karl Marx, William Stanley Jevons, Carl Menger, LéonWalras, Alfred Marshall, John Maynard Keynes, Joseph Schumpeter yPiero Sraffa alternan con capítulos sobre otras figuras importantes ysobre debates del período. El pensamiento económico se contemplacomo algo que se desarrolla entre dos polos opuestos: uno subjetivo,basado en las ideas de escasez y utilidad, y otro objetivo, basado enlas nociones de coste y excedente físico. El profesor Roncaglia se con-centra en las diferentes visiones de la economía y de la sociedad y ensu evolución a lo largo del tiempo, examinando críticamente los funda-mentos del enfoque escasez-utilidad en comparación con el enfoqueclásico-keynesiano.


Agenda

III Congreso Nacional de la SociedadEspañola de GlaucomaFecha: 29 febrero y 1 marzo 2008Lugar: ZaragozaOrganiza: Sociedad Española de GlaucomaInformación: Secretaría Técnica Audiovisual y Marketing

S.L.Tel: 91 544 80 35Fax: 91 544 18 47http://www.oftalmo.com/sege-mail: [email protected]

Euro PLX 35Fecha: 3 y 4 marzo 2008Lugar: Valetta (Malta)Organiza: RauConInformación: Tel: +49 (6222) 9807-0

Fax: +49 (6222) 9807-77http://www.europlx.come-mail: [email protected]

103

FERIAS, CONGRESOS, JORNADAS Y OTROS EVENTOS

Conferencia “Advertising and Promotionsfor the Pharmaceutical Industry”Fecha: 22 y 23 febrero 2008Lugar: Nueva York (Estados Unidos)Organiza: American Conference InstituteInformación: Tel: 1-212- 352-3220

Fax: 1-212-352-3231http://www.americanconference.com/pharmaad.htme-mail: [email protected]

IV Annual Forum on Early Stage ProductDevelopment and CommercializationStrategies for the Bio/PharmaceuticalIndustryFecha: 25 y 26 febrero 2008Lugar: Philadelphia, Pennsylvania (Estados Unidos)Organiza: Center for Business IntelligenceInformación: Tel: 781-939-2400

Fax: 781-939-2490http://www.cbinet.come-mail: [email protected]

XII Jornadas Profesionales y VInternacionales de Medicamentos para elAutocuidado de la Salud y ParafarmaciaFecha: 20-22 febrero 2008Lugar: MadridOrganiza: Anefp (Asociación para el Autocuidado de

la Salud)Información: Secretaría Técnica

Tel: 91 576 97 11Fax: 91 576 95 07http://www.cofmanefp.orge-mail: [email protected]

Farmaceutical Collaborations 2008Fecha: 20 y 21 febrero 2008Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: SMi GroupInformación: Tel: +44 (0) 20 7827 6000

Fax: +44 (0) 20 7827 6001 http://www.smi-online.co.uke-mail: [email protected]

Portfolio Management in PharmaFecha: 5 y 6 febrero 2008Lugar: MadridOrganiza: ViB EventsInformación: Tel: +44 (0)207 753 4268

http://www.pharmaportfolio-events.come-mail: [email protected]

Workshop “PharmaceuticalProduct Management: Building the Brand”Fecha: 25-29 febrero 2008Lugar: Bruselas (Bélgica)Organiza: Management Centre EuropeInformación: Tel: 32 / 2 / 543 21 20

Fax: +32 / 2 / 543 24 00http://www.mce-ama.come-mail: [email protected]

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Agenda104

Congreso Nacional de la Sociedad Españolade Enfermería de Urgencias y EmergenciasFecha: 5-7 marzo 2008Lugar: Santiago de CompostelaOrganiza: Sociedad Española de Enfermería de

Urgencias y EmergenciasInformación: Secretaría Técnica

Tel: 607 702 997Fax: 955 798 28http://www.enfermeriadeurgencias.com/presenta.html

2008 PMRG Annual National ConferenceFecha: 9-11 marzo 2008Lugar: Phoenix, Arizona (Estados Unidos)Organiza: Pharmaceutical Marketing Research Group

(PMRG)Información: http://www.pmrg.org

e-mail: [email protected]

Workshop “Value-Based Marketing in thePharmaceutical and Healthcare Industries”Fecha: 5-7 marzo 2008Lugar: Bruselas (Bélgica)Organiza: Management Centre EuropeInformación: Tel: 32 / 2 / 543 21 20

Fax: +32 / 2 / 543 24 00http://www.mce-ama.come-mail: [email protected]

VII Annual Global Generics Strategy SummitFecha: 3-6 marzo 2008Lugar: BarcelonaOrganiza: IIR SpainInformación: Secretaría Técnica IIR

Tel.: +44 (0) 20 7017 7129http://www.iir-events.come-mail: [email protected]

VI Annual Pharma BrandingFecha: 13 y 14 marzo 2008Lugar: BarcelonaOrganiza: Jacob FlemingInformación: Tel: 934 524 276

Fax: 934 510 532http://www.jacobfleming.come-mail: [email protected]

IV Annual Pharmaceutical Meeting PlannersForumFecha: 17-19 marzo 2008Lugar: Baltimore, Maryland (Estados Unidos)Organiza: Center for Business IntelligenceInformación: Tel: 781-939-2400


Pharmaceutical Strategic Outlook 2008Fecha: 18-20 marzo 2008Lugar: Nueva York (Estados Unidos)Organiza: Windhover InformationInformación: Tel: (203) 838-4401

Fax: (203) 838-3214http://www.windhover.come-mail: [email protected]

VII Annual eMarketing for thePharmaceutical IndustryFecha: 6 y 7 marzo 2008Lugar: Philadelphia, Pennsylvania (Estados Unidos)Organiza: Center for Business IntelligenceInformación: Tel: 781-939-2400



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Bio-Europe Spring 2008Fecha: 7-9 abril 2008Lugar: MadridOrganiza: EBD GroupAsunto: Este evento reúne a expertos internacionales

de todos los sectores de la industria de labiotecnología. Además de la exhibición,incluye encuentros One-to-One,presentaciones de compañías.

Información: Secretaría Técnica EBD GroupTel: +1 (760) 930 0500Fax: +1 (760) 930 0520http://www.ebdgroup.com/bes/index.htme-mail: [email protected]

VI Annual Sales Force Effectiveness Europe2008Fecha: 2-4 abril 2008Lugar: BarcelonaOrganiza: Eye for PharmaInformación: Tel: +44 (0) 20 7375 7233

http://www.eyeforpharma.com/sales2008e-mail: [email protected]

IV Annual Managing HR in PharmaFecha: 3 y 4 abril 2008Lugar: BarcelonaOrganiza: Jacob FlemingInformación: Tel: 934 524 276

Fax: 934 510 532http://www.jacobfleming.com

e-mail: [email protected]

Pharma Forecasting Excellence 2008Fecha: 2-4 abril 2008Lugar: BarcelonaOrganiza: Eye for PharmaInformación: Tel: +44 207 375 7203

http://www.eyeforpharma.com/forecasting08e-mail: [email protected]

II Annual Pharmaceutical Sales & MarketingExecutive CongressFecha: 31 marzo y 1 abril 2008Lugar: Bethesda, Maryland (Estados Unidos)Organiza: International Institute for Business Information

& Growth LLCInformación: Secretaría Técnica

Tel: 212-300-2520Fax: 212-300-2529http://www.iibig.com

Interphex 2008Fecha: 26-28 marzo 2008Lugar: Philadelphia, Pennsylvania (Estados Unidos)Organiza: Reed ExhibitionsInformación: Tel: 203-840-5924

Fax: 203-840-9924http://www.interphex.come-mail: [email protected]

VI World Meeting on Pharmaceutics,Biopharmaceutics and PharmaceuticalTechnologyFecha: 7-10 abril 2008Lugar: BarcelonaInformación: Tel: +49/6131/9769-0

Fax: +49/6131/9769-69e-mail: [email protected]://www.worldmeeting.org

Workshop “Evaluating a BusinessOpportunity- The Role of Market Research”Fecha: 15 y 16 abril 2008Lugar: Bruselas (Bélgica)Organiza: European Pharmaceutical Market Research

AssociationInformación: Tel: +44 (0) 1342 851206

Fax: +44 (0) 1342 851210e-mail: [email protected]://www.ephmra.org


Agenda106

Curso de Especialización en Medical-MarketingFecha: 28-31 enero 2007Lugar: MadridOrganiza: Asociación Española de Farmacéuticos de

la Industria (AEFI)Información: Secretaría AEFI

Tel.: 91 457 35 43http://www.aefi.org/cursos.aspe-mail: administració[email protected]

Seminario “Publicidad de EFP´s, plantasmedicinales y productos homeopáticos”Fecha: 14 febrero 2007Lugar: MadridOrganiza: IIR SpainInformación: Secretaría Técnica IIR

Tel.: 91 700 48 70/Fax: 91 319 62 18http://www.iir.ese-mail: [email protected]

Master en Dirección Comercial y Marketingde Industrias Farmacéuticas y afinesFecha: Próxima edición octubre 2008Lugar: Madrid y BarcelonaAsunto: CESIF organiza dos versiones de este

master: Executive Management, que dura741 horas, e International Management,bilingüe español-inglés y con una duraciónde 1.138 horas.

Organiza: Centro de Estudios Superiores de laIndustria Farmacéutica (CESIF)

Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50http://www.cesif.es

Master en Industria Farmacéutica yParafarmacéuticaFecha: Próxima edición octubre 2008Lugar: Madrid y BarcelonaAsunto: CESIF imparte este master que aborda

contenidos de especialización para lasáreas industrial, regulatoria, I+D ydepartamentos científicos dentro de laindustria farmacéutica.

Organiza: Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica (CESIF)

Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50http://www.cesif.es

Master en Propiedad Industrial, Intelectual yNuevas TecnologíasFecha: Abierto plazo de matrículaLugar: MadridAsunto: Este programa de 700 horas ofrece a los

alumnos la posibilidad de especializarse enla gestión integral de los activos intangiblesen la empresa: patentes, marcas, diseños yderechos de autor, así como el derecho dela competencia y las nuevas tecnologías.

Organiza: EOI Escuela de Negocios y Fundación JoséPons

Información: Tel.: 902 43 18 68http://www.fundacionjosepons.orge-mail: fundacionjosepons.org

FORMACIÓN

Seminario “Diseño y análisis con éxito deestudios de bioequivalencia”Fecha: 19 y 20 febrero 2007Lugar: MadridOrganiza: IIR SpainInformación: Secretaría Técnica IIR

Tel.: 91 700 48 70/Fax: 91 319 62 18http://www.iir.ese-mail: [email protected]

Curso Superior de Farmacoeconomía eInvestigación de Resultados en SaludFecha: Abierto el plazo de inscripción para la

edición de febrero 2008Lugar: MadridAsunto: Este curso proporciona formación

especializada sobre principios, metodologíay tipos de estudios de la farmacoeconomíae investigación de resultados en salud, através de clases teóricas, prácticas, tutoríasy conferencias.

Organiza: Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica (CESIF)

Información: CESIF MadridTlf. y Fax: 91 593 83 08http://www.cesif.es


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Edimburgo cautiva a todos los que vienen a verla. En plenocorazón de la ciudad se eleva un palacio medieval y uncastillo encaramado sobre la cima de un peñón, que

guarda todas las trazas de un pasado sombrío y tormentoso.En esta encantadora ciudad inscrita en la lista del patrimoniomundial, las calles resuenan los mitos y las leyendas venidos dela noche de los tiempos. Asimismo, es el lugar que ha inspira-do a muchos novelistas personajes inolvidables como Dr. Jekylly Mr. Hyde, Sherlock Holmes o también Harry Potter.Edimburgo sabe sacar el mayor partido a la magia de su entor-no organizando festivales a lo largo del año, empezando porel Año Nuevo. ¡Déjese cautivar por la capital de Escocia!

El castillo de Edimburgo

Cruce el puente levadizo del castillo para ir a contemplar losHonores de Escocia, que están entre las insignias reales másantiguas de Europa, la legendaria piedra del Destino, asícomo las salas, la capilla y los museos del castillo.

EDIMBURGOEDIMBURGO

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También es aquí donde encontrará las vistas panorámicas másespectaculares de la ciudad. Todos los días a las 13 horas,menos los domingos, los visitantes se llevan un susto: nada quever con los fantasmas que merodean por el castillo, sino conel cañón relojero (One O’Clock Gun) que retumba desde loalto de las murallas.

Asimismo, el castillo sirve de decorado elegante al desfilemágico anual del Military Tattoo y sirve de base de lanzamien-to para los fuegos artificiales del festival de Edimburgo y deNochevieja... y para la reciente aventura de Harry Potter.

El palacio de Holyroodhouse

Delimitado en el otro extremo por el castillo, el palacio deHolyroodhouse termina en la calle medieval adoquinada apo-dada Royal Mile (“la milla real”). El palacio fue testigo de cier-tos acontecimientos de los más trágicos de la vida de MaríaEstuardo, reina de Escocia, y conserva un vivo recuerdo deesa época. Fue entre sus muros donde la reina embarazadaasistió al asesinato de David Rizzio, su secretario italiano, quehabía sido tramado por su esposo Lord Darnley. En el palacioestán expuestos muchos objetos personales que le habían per-tenecido, y que provienen entre otras de la época en que estu-vo encarcelada, antes de su prematura muerte.

El Scotch Whisky Heritage Centre

¿Quién no ha oído hablar alguna vez de un “scotch” o de un“single malt”? Por el contrario, la historia del whisky escocésy de sus principios de elaboración es bastante menos conoci-da. A las puertas del castillo de Edimburgo, el museo delwhisky escocés le ofrece 300 años de historia de la elabora-ción del whisky mediante vídeos y un viaje en barril a travésde los momentos clave del pasado de esta bebida legendaria.Asimismo, podrá conocer todos los secretos de la destilaciónde manos de un fantasma del maestro destilador, antes deconcluir la visita con la degustación bien merecida.

El Parlamento de Escocia

Como el antiguo parlamento lo ocupa actualmente el palaciode justicia, parecía lógico darle un nuevo edificio al primerparlamento escocés desde 1707. El parlamento de Holyrood,una estructura moderna de acero, roble y granito que se erigeal pie de Royal Mile, es un edificio de diseño innovador en elque se traslucen grandes referencias al patrimonio natural ycultural de Escocia. Es el escenario de muchos debates y polé-micas, no solo por parte de los políticos, sino también de losvisitantes que dan a conocer sus impresiones sobre el nuevoedificio. Aproveche las visitas guiadas de los fines de semanao de los días en que no trabajan los diputados para hacersesu propia idea.

El Writers' Museum y Makers' Court

El Museo de los escritores (Writers’ Museum) está enclavadoen la parte baja de una callejuela que da a Royal Mile. Aquí,retratos, manuscritos y recuerdos personales ilustran la vida yobra de Robert Burns, Sir Walter Scott y Robert Louis


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Stevenson. El museo acoge también exposiciones itinerantesconsagradas a otros escritores escoceses de ayer y hoy. Justofuera del museo, el patio medieval Makers’ Court inmortalizaa su manera la literatura escocesa: en las losas del suelo estángrabadas las citas de autores célebres escoceses de los últi-mos 600 años. Es el Sunset Boulevard literario de Edimburgo.

Las Galerías Nacionales de Escocia

Cualquiera que sea su época preferida del arte, la encontra-rá en una de nuestras galerías. La National Gallery ofScotland es sede de colecciones permanentes de arte europeoy acoge asimismo exposiciones de gran envergadura (Monet,El Ticiano e incluso Gauguin) en colaboración con su vecinala Royal Scottish Academy. Para descubrir los últimos 500años de historia escocesa en retratos, visite la ScottishNational Portrait Gallery: de Robert Burns a Sean Connery,todo el mundo está ahí. La Scottish National Gallery ofModern Art, donde incluso el césped es una obra de arte, yla Dean Gallery, que está justo enfrente, son un placer paralos amantes del arte moderno.

El Museo de Escocia (NationalMuseum of Scotland)Descubra, en una sola visita, cómo se formó el paisaje esco-cés, sus primeros habitantes, cómo se convirtió Escocia en unanación y cómo las innovaciones y las exploraciones han trans-formado no solo a Escocia, sino también al resto del mundo.A través de las piezas inestimables, pero también de los obje-tos cotidianos, el Museum of Scotland, que se aloja en un edi-ficio construido para este propósito, cuenta de forma divertidacómo se convirtieron los escoceses en lo que son hoy en día.Justo al lado, el Royal Museum of Scotland ofrece en un mag-nífico ambiente victoriano colecciones consagradas interna-cionales de las artes decorativas, de la ciencia y la industria,de la arqueología y también del mundo natural. Un lugar favo-rito de todos los niños curiosos

El yate Royal Britannia

El Britannia estuvo al servicio de la familia real durante casicuarenta años. Fue lugar de recepción para los grandes de

este mundo, tanto reyes como reinas, jefes de estado o presi-dentes. Hoy en día, podrá rastrear sus pasos visitando lascubiertas del navío. En el interior del centro comercial OceanTerminal del puerto de Leith, el centro de información delBritannia le presenta los lugares antes de subirse a bordo. Delesplendor del comedor oficial a la atmósfera asfixiante de lalavandería, la visita le permitirá hacerse una buena idea de lavida real en el mar.

Edimburgo y los fantasmas

Bajando por el Royal Mile, no podría imaginarse que justodebajo de sus pies sobreviven los vestigios de varias callejue-las (llamadas close) de otros tiempos. Edimburgo sufrió dura-mente la última epidemia de peste de 1644; dicen que hastael día de hoy las almas de las víctimas siguen merodeandopor la ciudad. Puede descender bajo tierra para visitar laMary King’s Close en compañía de uno de los personajes delpasado de Edimburgo: en el programa, los cuentos del pasa-do y las viejas historias de fantasmas de más de 300 años lepondrán los pelos de punta. También puede quedarse en lasuperficie y darse un paseo especial de fantasmas (ghost tour)



con Mercat Tours, Auld Reekie Tours y Witchery Tours, de díao, para los más valientes, de noche, por las calles de la ciu-dad vieja donde le aguardan varias sorpresas por el camino...

Los festivales de Edimburgo

Edimburgo empieza y termina el año con una gran fiesta deAño Nuevo a la que todo el mundo está invitado. Entre tanto,la ciudad también ofrece el festival artístico más grande delmundo, varios festivales consagrados, entre otros, de cine, dejazz y de blues, de arte, de libros e incluso de ciencia, y otropara las navidades, sin olvidarnos del desfile militar MilitaryTattoo y del festival de las artes escénicas destinado principal-mente a los niños. Para la ocasión, las tiendas se transformanen galerías y las iglesias en salas de conciertos. Un mundo detalentos nuevos se reúne en Edimburgo, y Edimburgo estáencantada de acogerlos a todos.

Transporte

Llegar a Escocia nunca ha sido más fácil. Hay una amplia ofer-ta de vuelos directos a Escocia desde Europa, e incluso unferry directo desde Bélgica.

Para ir a Edimburgo desde el aeropuerto:El aeropuerto internacional de Edimburgo se encuentra a 12km al oeste del centro urbano. Un servicio regular de autobu-ses (cada diez minutos durante el día) le llevará a Waverley

Bridge, en pleno centro. Un taxi al centro urbano le costaráunos 26 euros.

(Nota: si se compra el Pase Edimburgo [Edinburgh Pass],podrá beneficiarse de un traslado gratuito del aeropuerto deEdimburgo al centro urbano y viceversa, además del transpor-te gratuito en la zona de los alrededores).

Edimburgo ofrece una red de autobuses permanente con des-plazamientos frecuentes por todo Edimburgo y las Lothians; es elmedio ideal y barato de desplazarse por la ciudad y sus alrede-dores. Las compañías de autobuses de la región ofrecen abonosde un día para desplazarse sin límite por Edimburgo y los alre-dedores. Puede comprar estos abonos, así como billetes sueltos,al conductor del autobús; pero acuérdese que no devuelvencambio y que, por lo tanto, deberá tener el precio exacto.

• Autobuses turísticosTambién puede admirar la ciudad a bordo de uno de losmuchos autobuses turísticos de Edimburgo, comprando losbilletes en la oficina de turismo (Tourist Information Centre)situada en 3 Princes Street o en Waverley Bridge, de dondesalen las visitas con guía en autobús.

Para los desplazamientos por Edimburgo y sus alrededores,incluyendo el aeropuerto de Edimburgo, están los autobu-ses turísticos de la ciudad y los autobuses nocturnos:www.lothianbuses.co.uk


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• Más lejosSi desea aventurarse a ir más lejos, podrá comprar conantelación los billetes de autobús que parten a distintos des-tinos del Reino Unido y Escocia. Para ello, vaya a la esta-ción de autobuses St Andrew Square. Si tiene que ir alaeropuerto, hay un servicio rápido y regular que uneWaverley Bridge con el aeropuerto de Edimburgo, conparadas en el trayecto.

A menudo son los taxis quienes dan a una ciudad su particu-lar ambiente. Como en otras ciudades británicas importantes,por Edimburgo circulan taxis negros que la cruzan en todoslos sentidos llevando hasta cinco personas (a veces inclusoseis). Todos llevan en el techo la señal amarilla de “TAXI” queestá iluminada cuando están libres. Puede parar uno por lacalle o dirigirse al primero de la cola de las paradas de taxisdel centro urbano. Las tarifas de bajada de bandera empie-zan por 2 libras, con un suplemento por el equipaje o los gas-tos de desplazamiento si tiene que ir a recogerle a dondeusted diga. Si sale por la noche y pide un taxi en el restauran-te, es posible que llamen a un minicab (taxi privado) en vezde un taxi público.

Alojamiento

Edimburgo tiene todo lo que busque: hoteles de lujo grandio-sos e íntimos, pensiones tipo B&B y pensiones familiares quele acogerán con los brazos abiertos y le harán descubrir laregión, campings donde se puede respirar el saludable aireescocés, apartamentos de alquiler donde tendrá una indepen-

dencia absoluta y albergues juveniles en el centro urbanodonde se reúnen los trotamundos de todas partes.

De compras

Puede resultar difícil encontrar el equilibrio entre hacerturismo y compras si solo viene a pasar unos días.Afortunadamente, las zonas comerciales y las principalestiendas de Edimburgo están abiertas los domingos a partirde las 11 o del mediodía. Los jueves, las tiendas suelencerrar más tarde, a las 19 ó 20 horas. Y durante el mesanterior a las Navidades muchas tiendas están abiertasmás tiempo. En los barrios más turísticos, muchas tiendasestán abiertas hasta más tarde en los meses de verano.Algunos supermercados están abiertos las 24 horas.Horario de apertura: de lunes a sábado de 9 a17.30/18.00 horas, los domingos de 12 a 16 horas.

La cocina escocesa

La cocina escocesa no se limita a los haggis, por deliciosoque sea este plato rico en carnes y especias, acompañadode patatas, nabos y un vasito de “algo”. Podrá degustartodo tipo de sopas de sabores variados para recalentarseo refrigerarse dependiendo de la estación. Recién sacadosdel mar, los mariscos y pescados van a parar directamen-te a los platos de los restaurantes de la ciudad. No se olvi-



de de degustar el venado, la perdiz, el faisán, el bogavan-te, el cangrejo, las ostras, el cordero y, claro está, la sucu-lenta ternera Aberdeen Angus. Los frutos que se cultivan enla región confieren su sabor a los postres, mermeladas y con-servas. ¡No le faltará dónde elegir cuando se ponga a lamesa en Escocia!

A pesar de la creciente popularidad de otros platos más exó-ticos, el fish and chips (pescado y patatas fritas) sigue sien-do la comida para llevar preferida de Escocia y ReinoUnido. Ya sea bacalao, abadejo, platija o incluso lenguado,hay que comerse un fish and chips por lo menos una vez enla vida. En Edimburgo es el único sitio donde oirá “¿Sal ysalsa?” al pedirlo; en el resto del país, normalmente la pre-gunta será “¿Sal y vinagre?”. El ketchup y las salsas marro-nes son inevitables y, para que sea aún más escocés, puedeacompañarlo todo con un Irn Bru, la otra bebida tradicionalde Escocia. Para comerse el mejor fish and chips de la ciu-dad, vaya a L’Aquila Bianca, en Raeburn Place, que obtuvouna medalla a la calidad por la organi-zación Seafish Industry.

Mercados locales

Tiene la posibilidad de ver una verdade-ra estampa de la vida de Glasgow todoslos fines de semana cerca de GlasgowCross: ahí, alrededor de 1000 vendedo-res y 150 comerciantes se dan cita en elmercado de Barras. El mercado abre de9 a 17 horas los sábados y domingosalrededor de la antigua sala de baileBarrowland Ballroom (que hoy en día esuna importante sala de conciertos derock). Encontrará casi de todo entre lascuriosidades que se ofrecen, pero vayatemprano si quiere hacer negocio.

Propina

Dar propina o no darla, ¡he ahí la cues-tión! Para solucionar este quebradero decabeza que nos fastidia desde hacegeneraciones, muchos restaurantes deEscocia añaden actualmente una propina“opcional” del 10 % al 15 % en la cuen-ta. A veces, este recargo suplementariosolo se aplica a los grupos grandes, deseis o más personas, pero está claramen-te indicado en la carta y lo sabrá antesde hacer el pedido. Si en la cuenta nohay propina añadida, será usted quiendeberá decidir si deja propina o no ladeja. Las propinas se agradecen pero no

son obligatorias en los taxis y los pubs, mientras que en loshoteles, los botones y el personal de servicio siempre agrade-cen que muestre su satisfacción mediante una propina.

Reembolso del IVA

Se aplica un Impuesto sobre el valor añadido (IVA) del17,5% a los bienes y servicios. Solamente aquellos quevisitan Escocia provenientes de fuera de la Unión Europeapueden obtener un reembolso del IVA abonado por susbienes.

Para más información: www.visitbritain.es

Grupo 7 ViajesOficina CentralEdificio ECU, C/ Medea, 4 - 3º A. 28037 MADRIDTel: 902 902 747 / Fax: 91 754 32 00E-mail: [email protected]


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