PETRA€GAMBERGER …dk.fdv.uni-lj.si/magistrska/pdfs/mag_gamberger-petra.pdf2.2...
Transcript of PETRA€GAMBERGER …dk.fdv.uni-lj.si/magistrska/pdfs/mag_gamberger-petra.pdf2.2...
UNIVERZA V LJUBLJANIFAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE
PETRA GAMBERGER
NAGRAJEVANJE V PROJEKTNO USMERJENIORGANIZACIJI
MAGISTRSKO DELO
Ljubljana
2006
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
UNIVERZA V LJUBLJANIFAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE
PETRA GAMBERGER
NAGRAJEVANJE V PROJEKTNO USMERJENIORGANIZACIJI
MAGISTRSKO DELO
Mentorica: izr. prof. dr. Aleksandra Kanjuo Mr ela
Ljubljana
2006
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
ZAHVALA
Najlepša hvala prof. dr. Aleksandri Kanjuo Mr ela za vse strokovne napotke in usmeritve.
Hvala mag. Petru Fajfarju za strokovno podporo.
Hvala mami in Alešu, ki verjameta vame in hvala za njuno potrpežljivost.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
KAZALO
1 UVOD 1
2 TEORETI NA IZHODIŠ A 7
2.1 Uspešnost in u inkovitost 72.2 Projektno naravnana organizacija 92.2.1 Organizacija in organizacijska struktura 92.2.2 Tipi organizacijskih struktur s poudarkom na projektni organizaciji 122.3 Menedžment in projektni menedžment 192.3.1 Projektno vodenje in projektni menedžment 232.3.2 Projekt in projektno delo 242.3.3 Udeleženci projekta, projektna skupina in projektni tim 282.3.3.1 Vloge na projektu 292.4 Nagrajevanje 302.4.1 Zadovoljstvo z delom in motivacija kot osnova za nagrajevanje 322.4.1.1 Kako so si zadovoljstvo z delom predstavljali v asih in kako bo v prihodnje 322.4.1.2 Povezava Maslowove in Herzbergove teorije 342.4.2 Primeri zadovoljstva z delom in zadovoljstva s pla o in nagrajevanjem iz prakse 392.4.3 Vrste nagrajevanja 432.4.4 Tip nagrajevanja 452.5 Nagrajevanje v organizacijah, ki so projektno usmerjene 512.5.1 Nagrajevanje kot orodje za implementacijo uravnoteženega sistema kazalnikov zadosego uspešnosti projekta 542.5.1.1 Osnovna predstavitev sistema uravnoteženih kazalnikov 542.5.1.2 Izbira in razvrstitev kazalnikov 572.5.1.3 Merila nagrajevanja projektnega dela 58
3 EMPIRI NE RAZISKAVE IN PODATKI 59
3.1 Predstavitev slovenskih in tujih raziskav na podro ju nagrajevanja vorganizacijah, ki so projektno usmerjene 593.1.1 Raziskave, izsledki in ugotovitve doma ih raziskovalcev 593.1.1.1 Nagrajevanje v projektni organizaciji 613.1.2 Mednarodne raziskave 633.1.2.1 Sistem nagrajevanja pri timskem in individualnem delu – Velika Britanija 633.1.2.2 Sistem nagrajevanja projektnega na ina dela, ZDA (Vadapalli) 663.1.2.3 Sistem nagrajevanja timskega dela, ZDA (Zobal) 673.1.2.4 Raziskava nagrajevanja projektnega dela v Motoroli in Trigonu 69
4 MODEL NAGRAJEVANJA PROJEKTNEGA DELA 75
4.1 Sistem nagrajevanja v projektno usmerjeni organizaciji – predstavitev in analizaprimera 754.1.1 Vloga opazovalca 754.1.2 Opis ozadja in predstavitev problema 774.1.3 Izdelava modela nagrajevanja lanov projektnega tima v organizaciji 794.1.3.1 Dolo itev kazalnikov in nastavitev modela 814.1.3.2 Dolo itev vrednosti nagrade 834.1.4 Implementacija modela nagrajevanja na projektu 86
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
4.1.4.1 Dolo itev kazalnikov modela ocenjevanja uspešnosti projekta 874.1.4.1.1 Finan ni kazalniki 874.1.4.1.2 Vidik kupca (stranke, naro nika projekta) 884.1.4.1.3 Notranji poslovni procesi 894.1.4.1.4 Ustvarjalnost in inovativnost 894.1.4.1.5 Ljudje, rast in u enje 904.1.4.1.6 Sinteza petih vidikov izbora kazalnikov in zastavljenih meril za dosego uspešnostiprojektnega dela v študiji primera 914.1.4.2 Operacionalizacija modela nagrajevanja projektnega na ina dela 944.1.4.3 Dolo itev vrednosti nagrade 1014.1.4.3.1 Pravila (predpostavke) 1014.1.4.3.2 Dolo itev doseženih to k v modelu na osnovi ocene vodje projekta 1024.1.4.3.3 Izra un nagrade iz naslova uspešnosti projekta po modelu 1054.1.5 Primerjalna analiza nagrajevanja dela na projektu 1104.1.5.1 Merjenje u inkovitosti projektnega dela 1104.1.5.1.1 Sistem nagrajevanja pred uvedbo modela nagrajevanja 1114.1.5.1.2 Sistem nagrajevanja po implementaciji modela nagrajevanja projektnega dela 1124.1.5.2 Merjenje uspešnosti projektnega dela 1134.1.5.2.1 Sistem nagrajevanja pred uvedbo modela nagrajevanja 1134.1.5.2.2 Sistem nagrajevanja po implementaciji modela nagrajevanja projektnega dela 1144.1.5.2.3 Primerjava merjenja uspešnosti projektnega dela na implementiranem primeru
115
5 UGOTOVITVE, PRI AKOVANI U INKI IN PERSPEKTIVA MODELA 118
5.1 Ugotovitve 1185.2 Pogoji za realizacijo, pri akovani u inki in perspektiva modela 121
6 LITERATURA 124
KAZALO SLIKSlika 0.1: Struktura in namen magistrske naloge 8Slika 1.1: Grafi ni prikaz raziskovalnega podro ja, tem in problema 2Slika 1.2: Prikaz povezav med podro ji in podlaga za dolo itev delovnih tez 3Slika 1.3: Izpostavitev obravnavane problematike v magistrski nalogi 5Slika 2.1: Tradicionalno, po funkcijah organizirano podjetje 15Slika 2.2: Projektno matri na organizacijska struktura v organizaciji 15Slika 2.3: Primer iste projektne organizacije 17Slika 2.4: Podro ja projektnega menedžmenta 22Slika 2.5: Hierarhija potreb po Maslowu 34Slika 2.6: Povezava Maslowe in Herzbergove teorije 35Slika 2.7: Dejavniki kot higieniki in motivatorji 37Slika 2.8: Nagrajevanje v okviru SiOK raziskave v letu 2003 41Slika 2.9: Proces o odlo itvi vrste nagrade 44Slika 2.10: Proces nagrajevanja v organizaciji 47Slika 2.11: Finan ne in nefinan ne nagrade 49Slika 2.12: Proces uravnoteženega sistema kazalnikov v okviru projekta 55Slika 2.13: Implementacija BCS modela (1. generacije) v okviru dela na projektu 56Slika 2.14: Metoda parne primerjave in dolo itve po pomembnosti 57Slika 3.1: Vrste nagrad 71Slika 3.2: Model nagrajevanja projektnega tima na podlagi doseganja uspešnosti 80Slika 3.3: Postopek projektnega nagrajevanja 87Slika 3.4: SWOT primerjalna analiza atributov 110
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
Slika 3.5: Ocenjevanje uspešnosti dela posameznika pred uvedbo modela nagrajevanja obupoštevanju BSC 116
Slika 3.6: Ocenjevanje uspešnosti dela projektnega tima po uvedbi modela nagrajevanja obupoštevanju BSC 117
KAZALO TABELTabela 2.1: Prednosti in slabosti projektno matri ne organizacijske strukture v primerjavi s
funkcijsko organizacijsko strukturo 18Tabela 2.2: Implementacija nagrajevanja po Maslowu in Herzbergu v praksi 37Tabela 2.3: Zahteve uspešnega sistema nagrajevanja 42Tabela 3.1: Sestava pla v letih 1996 in 1998 60Tabela 3.2: Zadovoljstvo zaposlenih s pla o, stimulativnimi dodatki in dodatnim pla ilom 62Tabela 3.3: Ocena projektnega tima glede na uravnoteženi sistem kazalnikov 81Tabela 3.4: Atributi za dolo itev nagrade v prvem koraku 83Tabela 3.5: Atributi za dolo itev nagrade v drugem koraku 83Tabela 3.6: Izra un nagrade na podlagi doseženih to k v modelu ocenjevanja uspešnosti
projekta 84Tabela 3.7: Atributi za dolo itev nagrade v tretjem koraku Prikaz izra una nagrade iz
naslova projektne skupine za vsakega lana projektnega tima in vodjo projekta 85Tabela 3.8: Dolo itev nagrade za vodjo projekta iz naslova njegove delovne vloge 85Tabela 3.9: Dolo itev nagrade za vodjo projekta in lane projektne skupine na podlagi
planiranega ali opravljenega dela 86Tabela 3.10: Podro ja uspešnosti in u inkovitosti projekta, kazalniki in merila 92Tabela 3.11: Dosežene skupne to ke uspešnosti dela projektnega tima in dela na projektu
105Tabela 3.12: Dolo itev deleža nagrade glede na vrednost projekta 105Tabela 3.13: Izra un nagrade na podlagi doseženih to k v modelu ocenjevanja uspešnosti
projekta 105Tabela 3.14: Dolo itev deleža nagrade glede na vlog na projektu 106Tabela 3.15: Izra una nagrade iz naslova projektne skupine za lane projektne skupine in
vodjo projekta 107Tabela 3.16: Dolo itev nagrade za vodjo projekta iz naslova njegove delovne vloge 107Tabela 3.17: Dolo itev nagrade za vodjo projekta in lane projektne skupine na podlagi
planiranega ali opravljenega dela 107Tabela 3.18: Kon ni izra un vrednosti nagrade za vsakega posameznega lana projektne
skupine in vodjo projekta 108Tabela 3.19: SWOT analiza merjenja u inkovitosti pred uvedbo modela nagrajevanja 111Tabela 3.20:SWOT analiza merjenja u inkovitosti po uvedbi modela nagrajevanja
projektnega dela 112Tabela 3.21: SWOT analiza merjenja uspešnosti pred uvedbo modela nagrajevanja 113Tabela 3.22: SWOT analiza merjenja uspešnosti po uvedbi modela nagrajevanja projektnega
dela 114
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
POVZETEK / ABSTRACTMagistrska naloga predstavlja spoznanja in koncepte za razumevanje projektno
usmerjene organizacije, projektnega dela, doseganja u inkovitosti in uspešnosti
projekta in nagrajevanja projektnega na ina dela. Razdeljena je na teoreti ni del kjer
so predstavljeni teoreti ni znanstveni in strokovni izsledki iz posameznega podro ja.
Na podlagi dedukcije je obravnavan problem nagrajevanja projektnega na ina dela,
ki je specifi na oblika organizacije dela in zahteva specifi no obravnavo
nagrajevanja. Empiri ni del prikazuje študije primerov, ki so bile narejene v Sloveniji
in tujini ter rezultate lastnega raziskovalnega dela. Tako teoreti ne podlage kot
primeri iz prakse so podlaga za izdelavo modela, ki je organizacijam pri nagrajevanju
projektnega na ina dela lahko v pomo . Gre za zasnovo koncepta, ki je ob primernih
prilagoditvah lahko implementiran v katerokoli organizacijo, ki uporablja projektni
na in dela. V empiri nem delu je predstavljena implementacija zasnovanega modela
v praksi.
Cilj magistrske naloge je na podlagi teoreti nih temeljev dose i rezultate, ki bi imeli
uporabnost v praksi ter dokazati, da je projektni na in dela specifi en, da klasi en
sistem nagrajevanja za tako delo ni primeren, da so potrebne prilagoditve timskemu
na inu dela, to no dolo enim zna ilnostim projektnega na ina dela in strateškim
odlo itvam vodstva.
Slika 0.1: Struktura in namen magistrske naloge
Namen in cilj magistrske naloge: ugotavljanje optimalnega modelanagrajevanja v projektno usmerjeni organizaciji
Namen in cilj magistrske naloge: ugotavljanje optimalnega modelaNamen in cilj magistrske naloge: ugotavljanje optimalnega modelanagrajevanja v projektno usmerjeni organizacijinagrajevanja v projektno usmerjeni organizaciji
ProjektnaProjektnaorganizacijaorganizacija
Teoreti ni temelji Empiri ni del
ProjektniProjektnimenedžmentmenedžment
NagrajevanjeNagrajevanje Tuje raziskaveTuje raziskave Doma e raziskaveDoma e raziskaveOperacionalizacija inOperacionalizacija in
implementacijaimplementacijamodela nagrajevanjamodela nagrajevanja
projektnega delaprojektnega dela
Ugotovitve in sklepiUgotovitve in sklepiUgotovitve in sklepi
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
1
1 UVOD
Organizacija današnjega asa je hitro spreminjajo a in podvržena izzivom okolja
(Verma, 1995; Graham, 1997; Drucker, 2001). Tista organizacija, ki želi obstati, se
mora spopasti z vsakodnevnim prilagajanjem, na eni strani konkurenci, na drugi
strani svojim strankam, naro nikom in tudi svojim zaposlenim. Spremembe so
stalnica.
»Med spremembami bo menedžer moral opraviti šest funkcij: sprevideti
stanje in pokazati vizijo, aktivirati time, jih podpirati, da se bodo lahko lotili
naloge, in da se ne bodo zadovoljili s polovi nimi rešitvami, razviti
premišljen na rt za spremembo, zagotoviti vedno in teko e, da bodo stvari
tekle in da se bodo uveljavile, za kar so potrebni nadzor in povratne
informacije o doseženem v primerjavi z na rtovanim ciljem, in kon no je
treba dati priznanje vsem, ki so pripomogli k uspehu. e je to z
napredovanjem ali denarno spodbudo, je še toliko boljše, kajti to je
spodbuda za naslednjo akcijo. (Kos, 2000: 7677).«
Nagrajevanje v projektno usmerjeni organizaciji je s tega vidika izjemno pomembno
in nujno vodilo menedžerjev. Primerno motiviranje zaposlenega z nagrajevanjem
lahko prispeva k uspešnosti tako projekta kot tudi same organizacije. Motiviran lan
projektne skupine je bolj zavzet za dosego uresni itve ciljev, kar je za uresni itve
ciljev projekta lahko klju nega pomena (Verma, 1995; Darnall, 1996; Jereb, 1996;
Görög, 1998; Turner, 2001).
Namen magistrske naloge je predstaviti teoreti no ozadje in osvetliti probleme
nagrajevanja s katerimi se sre ujejo v projektno usmerjenih organizacijah.
Zavedanje izzivov v poslovnem svetu in v organizacijah je pomembno ne le za
njihovo preživetje, temve tudi za njihovo uspešnost in u inkovitost. Temelj vsake
organizacije predstavljajo ljudje, zato je eden ve jih izzivov današnjega asa, kako v
organizaciji na pravi na in ravnati z njimi.
Projektni na in dela je novejša oblika dela, ki se v organizacijah v Sloveniji vedno
pogosteje uveljavlja. Pojavljajo se težave, kako uskladiti zna ilnosti projektnega dela
na eni strani in podro je pravi nega in smiselnega nagrajevanja, tako za zaposlene
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
2
kot tudi za samo organizacijo. Gre za dilemo, katero v slovenskem prostoru lahko
zaradi neposredne vklju enosti v prakso, prou im s teoreti nega in prakti nega
vidika ter na ta na in dosežem dodano vrednost magistrske naloge.
Slika 1.1 grafi no prikazuje raziskovalna podro ja in tematike obravnavane v
magistrskem delu. Predstavlja problem, ki je izpostavljen na osnovi dedukcije.
Slika 1.1: Grafi ni prikaz raziskovalnega podro ja, tem in problema
Namen je raziskati povezavo med elementi nagrajevanja (tip nagrade, vrsta
nagrade) (Anderson, 1994; Možina, 1998; Lipi nik, 1998; Zobal, 1998 in 1999;
Cacioppe, 1999; Vadapalli, 2000; Zupan, 2001; Kerrin, 2002) in zna ilnostmi inposebnostmi projektnega na ina dela v organizaciji, ki se v ve ji meri
vsakodnevno soo a z delom na projektih: timsko delo, upoštevanje terminskih rokov,
zadovoljstvo naro nika, da je projekt zaklju en v okviru predvidenih stroškov,
uporabnost izdelkov za kon nega uporabnika, realizacija ciljev projekta (Turner,
1993; Graham, 1997; Belout, 1997; Laznik, 1998; Zobal, 1998 in 1999; Turner, 1999;
Kerzner, 2001; Belout, 2002).
Vsak posameznik v organizaciji, vsak projekt, ki se izvaja v organizaciji in tudi
organizacija sama, imajo dolo ene cilje. Pomembno je, da so ti cilji uresni ljivi in
merljivi. Vsak cilj naj bi imel dolo ene kazalnike s katerimi merimo uresni evanje
I.I. TEORIJA ORGANIZACIJ (organizacijska struktura) PROJEKTNO USMERJENA
II.II. MENEDŽMENT (vodenje in upravljanje) PROJEKTNI MENEDŽMENT (projektnovodenje in upravljanje) in projektno delo
III.III. RAVNANJE S LOVEŠKIMI VIRI NAGRAJEVANJE
Problem: Nagrajevanjeprojektnega dela
Problem: Nagrajevanjeprojektnega dela
Raziskovalno podro je TematikaRaziskovalno podro je Tematika
DEDUKCIJADEDUKCIJA
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
3
realizacije, bodisi na nivoju posameznika, projekta ali organizacije. Rezultat merjenja
nam pove, ali so bili cilji uspešno doseženi ali ne. Ker pa je vsaka organizacija
sestavljena iz posameznikov in posledi no tudi na vsakem projektu dela projektni tim,
je nujno upoštevati, da k realizaciji uspešnega projekta prispevajo posamezniki, ki
cilje uresni ujejo. Za dosego ciljev je potrebna motivacija in nagrajevanje je eno
izmed orodij, s katerim lahko dosežemo motivacijo. Nagrajevanje je mehanizem, s
katerim preko predstavljenih povezav pridemo do uspešnosti realizacije projekta
(Slika 1.2).
Cilj magistrske naloge je predstaviti teoreti ne temelje nagrajevanja in
projektnega menedžmenta, prikazati medsebojne povezave in soodvisnost terizdelati model nagrajevanja projektnega dela. Trdim, da je model uresni ljiv inizvedljiv v projektno usmerjeni organizaciji, kar bom preverila s pomo joimplementacije modela v praksi. Na podlagi ugotovitev dobimo odgovor
kakšno je nagrajevanje v projektni organizaciji optimalno.
Slika 1.2: Prikaz povezav med podro ji in podlaga za dolo itev delovnih tez
»Sistem nagrajevanja najpogosteje pomeni usklajeno politiko, procese in prakso
neke organizacije, da bi nagradila svoje zaposlene za njihov prispevek, zmožnosti in
pristojnosti kot tudi glede na njihovo tržno ceno (Armstrong in Murlis v Lipi nik v
Možina (ur.): 2002: 487).«
Celoten sistem nagrajevanja v povezavi s projektnim menedžmentom je izjemno
kompleksen in zajema širok spekter podro ij, ki presegajo obseg magistrske naloge.
ORGANIZACIJA
NAGRAJEVANJE
MOTIVACIJA
USPEŠNOST
KAZALCI
CILJI
SKUPINA (PROJEKTNI TIM) PROJEKT
POSAMEZNIK
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
4
Nagrajevanje nadalje lahko razdelimo na individualno, ki je vezano na posameznika
in njegovo uspešnost in na skupinsko nagrajevanje. V tem primeru gre za skupino
ljudi, ki v kontekstu projektnega menedžmenta sestavljajo projektni tim. Uspešnost
projekta in posledi no nagrajevanje je tako vezano na timsko dinamiko.
V magistrski nalogi je poudarek na tem delu, ker omogo a sledenje vzporednicammed nagrajevanjem in projektnim menedžmentom. Nagrajevanje pa je na
krovnem nivoju vezano tudi na uspešnost same organizacije. Najpogosteje gre za
izpla ilo dobi ka konec poslovnega leta, ki je vezan na strateško odlo itev vodstva
posamezne organizacije, ali jo bo uporabilo v praksi ali ne.
Tip nagrajevanja v vsaki organizaciji lahko razdelimo na finan no in nefinan no
nagrajevanje. Pri tem v nalogi upoštevamo, da osnovna pla a ni upoštevana kot
nagrada, ampak je fiksni strošek. Osnovno pla o posameznik prejme ne glede na
inkovitost ali uspešnost projekta. Finan na nagrada so posamezne finan ne
ugodnosti, ki jih je zaposleni deležen ter variabilni del pla e (glej tudi Gamberger,
2000). Nefinan na nagrada je lahko sestavljena iz priznanj, dodelitve odgovornosti,
iz dosežkov, razvoja, napredka (Rozman, 1993; Lipi nik, 1998). V magistrski nalogi
sem raziskovala skupinsko (projektno) uspešnost in u inkovitost, ki jo dosežemo
z dosego zastavljenih ciljev in finan no nagrado, pri emer sem povezanostprikazala v samem modelu. Kot finan ni tip nagrade je izpostavljen variabilni del
pla e, predstavljen pa je tudi nefinan ni tip nagrade. Slika 1.3 opredeljuje tisti del
nagrajevanja, ki je obravnavan v nadaljevanju.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
5
Slika 1.3: Izpostavitev obravnavane problematike v magistrski nalogi
Tip nagrade
Finan nanagrada
Fiksni delpla e
Nefinan nanagrada
SISTEM NAGRAJEVANJA
Posameznik Skupina (Tim) Organizacija
Uspešnostposameznika
Uspešnostskupine (tima)
projekta
Uspešnostcelotne
organizacije
Cilji, vrednote,potrebe
posameznika
Cilji projekta,timska
dinamika
Kulturnevrednote,
strategija, ciljiorganizacije
Variabilnidel pla e Ugodnosti Priznanja Odgovor
nostiDosežki,razvoj,
napredek
V nalogi je uporabljena kvalitativna analiza, katere zna ilnost je, da »s to metodo
zbiramo in analiziramo nenumeri ne podatke (Tratnik, 2002. 32).« Analizirani in
predstavljeni so teoreti ni viri in raziskave, ki so bile na temo nagrajevanja narejene
v Sloveniji in po svetu (glej poglavje 3.1). Na podlagi analize literature, so
predstavljeni primeri dobre prakse oz. že narejene študije primerov (Belout,
1998; Zobal, 1998; Cacioppe, 1999; Vadapalli in Mone, 2000; Zupan, 2001; Kerrin,
2002; Kunšek 2003; Belout in Gauvreau, 2004; Turk, 2004; Vukovi , 2004).
Uporabila sem tudi rezultate lastnega raziskovalnega dela, pri katerem sem
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
6
uporabila metodo neposrednega opazovanja z udeležbo. Neposredna vklju enost
v organizacijo, katere projektni menedžment je vodilo delovanja mi je omogo ila
vpogled v to, kaj je bilo v praksi v omenjeni organizaciji na podro ju nagrajevanja
vpeljanega, kakšne so izkušnje sodelavcev, kje se pojavljajo težave, kakšne so
dileme, kaj je potrebno izpopolniti. Vpeljala sem izdelan modela nagrajevanja v
prakso. Pri tem sem uporabila metodo uporabe modelov in simulacij. Gre za
metodo raziskovanja, ki izhaja iz raziskovalnih vprašanj in tez in je del
sistemati nega raziskovalnega procesa (glej Tratnik, 2002: 36). Sam model je
definiran kot »oblika poenostavitve stvarnosti, ki zajema le izbrane zna ilnosti » (glej
Biloslavo v Tratnik, 2002: 36).
Prvo poglavje je uvod, kjer so predstavljena izhodiš a magistrske naloge in
izpostavljen raziskovalni problem. Predstavitev namena in cilja magistrske naloge
dopolnjuje metodološki del, ki predstavlja uporabljeno metodologijo za potrebe
razlage raziskovalnega problema.
V drugem poglavju so predstavljeni osnovni pojmi, ki so predmet obravnave v
magistrski nalogi: organizacija, organizacijska struktura, menedžment, projektni
menedžment. Definirana je razlika med uspešnostjo in u inkovitostjo.
Izpostavljena je projektna organizacijska struktura in njene posebnosti; projekt ter
klju ne vloge na projektu. Predstavljene so osnove nagrajevanja, pomen
zadovoljstva z delom, delovanje motivacije. Opredeljena je razlika med vrsto in
tipi nagrajevanja ter predstavljen proces nagrajevanja pri projektnem delu.
Predstavljena je tudi BSC metoda. V empiri nem delu so predstavljene študije
primerov v tujini in Sloveniji. Sinteza teoreti nih in empiri nih spoznanj razli nih
avtorjev nas pripelje do, predstavitve lastnega modela nagrajevanja, predstavljeni
so problemi, s katerimi se sre ujejo pri projektnem nagrajevanju in možne rešitve.
Zasnovani model nagrajevanja projektnega na ina dela je bil implementiran v prakso.
Predstavljen je primer izra una nagrade za lane in vodjo projektne skupine ob
upoštevanju kriterijev upravi enosti projektnega tima do nagrade. Sklepni del
predstavlja obrazložitve ter glavne ugotovitve magistrske naloge.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
7
2 TEORETI NA IZHODIŠ A
Poglavje predstavlja teoreti ne podlage in osnovne pojme, ki so izhodiš a za
interpretacijo strokovne prakse na obravnavanem podro ju.
Prvi del predstavlja razlaga pojmov uspešnosti in u inkovitosti, ki sta pomembna za
razumevanje problema sistema nagrajevanja projektnega dela, ki ga predstavljam v
nalogi. Drugi del predstavlja tipe organizacijskih struktur, ki so se razvijale skozi as,
poudarek pa je na projektni organizacijski strukturi. Tretji del predstavlja osnove
menedžmenta in projektnega menedžmenta, izpostavljena je strokovna terminologija,
katere razlaga pripomore h kasnejšemu razumevanju naloge kot celote. etrti del je
namenjen teoreti nim temeljem s podro ja nagrajevanja, zadovoljstva z delom,
motivacije. Peti del predstavlja sintezo predhodnih poglavji. Izpostavljeno je
nagrajevanje v organizacijah, kjer je uveden projektni na in dela. Razmišljanje o
celovitem sistemu nagrajevanja v projektni organizaciji in upoštevanju teoreti nih
temeljev iz vsebin, ki se na nagrajevanje vežejo vodi v zadnjem poglavju
teoreti nega dela do oblikovanja modela nagrajevanja projektnega dela.
2.1 Uspešnost in u inkovitost
Pojma uspešnost in u inkovitost se pogosto, tako v strokovni kot tudi širši javnosti,
zamenjuje. Glede na dejstvo, da sta pojma uporabljena v magistrskem delu, je na
tem mestu izpostavljena opredelitev obeh pojmov, saj je leta klju nega pomena za
razumevanje in interpretacijo modela nagrajevanja, ki je predstavljen v poglavju
4.1.3.
»Uspešnosti ni težko ugotoviti, e primerjamo rezultat (stanje, ki smo ga dosegli) s
cilji (stanje, ki smo ga nameravali dose i) (Lipi nik v Možina (ur.): 2002, 482).« Po
mnenju Jereba, je poslovna uspešnost tržno, tehnološko, organizacijsko, družbeno in
kadrovsko pogojena (glej Jereb, 1996, 83). Primerjava ciljev na omenjenih podro jih
z rezultati, je preprosto merilo oz. kriterij uspešnosti. Težava nastopi, kadar cilji niso
opredeljeni. Uspešnost je torej vezana na dosego ciljev. V terminologiji projektnega
menedžmenta lahko opredelimo, da se proces upravljanja dejavnikov uspešnosti
projekta za ne z dogovorom o ciljih projekta, nalogah lanov projektne skupine ter
razvojnih in drugih aktivnostih lanov. V ocenjevalnem obdobju se delo lanov
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
8
projektne skupine spremlja, nadpovpre no uspešnost pa se spodbuja z nagradami
(pla ilo po uspešnosti), pohvalami, priznanji, možnostmi napredovanja. (Zeni v Uhan,
1995; Jereb, 1996; Darnall, 1996; Kenny, 2003). »Edina možnost za pove anje
delavnosti in s tem dvigom produktivnosti je povezava pla e z delav evo
uspešnostjo, saj so ljudje na splošno pripravljeni ve in bolje delati, e je njihova
pla a odvisna od rezultatov njihovega dela, oziroma od njihove uspešnosti. Ve ina
delodajalcev tako vidi rešitev v sistemu nagrajevanja po uspešnosti. (Rode, 2002:
4).«
inkovitost je vezana na gospodarjenje oz. na obseg sredstev. U inkovito
delovanje je tisto, ki je izvedeno z gospodarnim obsegom sredstev.
Pogosta je tudi definicija, da »uspešnost« (angl. »effectiveness«), pomeni delati
prave stvari, medtem ko »u inkovitost« (angl. »efficiency«), pomeni stvari delati
pravilno (glej Tekav v Možina (ur.): 2002: 665).« Vila uspešnost in u inkovitost
razmejuje tudi z dejstvom, da se uspešnost meri s kvalitativnimi metodami, medtem
ko so kazalniki u inkovitosti merljivi in se uporablja kvantitativne metode za
prou evanje uresni evanja meril (glej Vila, 1994: 24).
Ob upoštevanju navedenih opredelitev uspešnosti in u inkovitosti je projekt
uspešen, kadar uresni i in doseže im ve zastavljenih ciljev, u inkovit pa je,ko stroški projekta ne presežejo vrednosti projekta.
»Delovna uspešnost in njeno nagrajevanje morata biti merilo, ki ga bo vodja
strokovno utemeljil, sistemsko ovrednotil in ob katerem v razgovoru s posameznikom
ne bo dvoma, zakaj je nagrada za posameznika dolo ena tako, kot je (Ozvaldi ,
2005: 24).« Model nagrajevanja, ki je predstavljen v nadaljevanju, upošteva
opredelitev uspešnosti, postavljena so merila in pravila ocenjevanja uspešnosti.
Model upošteva, da je pri postavljanju ciljev potrebno biti pozoren na razli ne vidike
ciljev, zato upošteva postavitev ciljev posameznega projekta iz razli nih zornih kotov,
kot jih upošteva BSC metoda ali metoda dolo anja uravnoteženega sistema
kazalnikov1. V menedžerskih krogih je ta ena izmed priljubljenih metod. Uvedla sta jo
Kaplan in Norton. Predstavila sta sistem uravnoteženih kazalnikov, ki posamezniku
omogo ajo upoštevanje kriterijev na štirih klju nih podro jih. Podrobnosti so
predstavljene v poglavju 2.5.1.1.
1 Kazalec = napoveduje ali kaže stanje ali nakazuje razvoj esa (glej SSKJ).
Kazalnik = napoveduje ali kaže stanje ali nakazuje razvoj esa (glej SSKJ).
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
9
2.2 Projektno naravnana organizacija
Teoreti ne utemeljitve in tudi strukturiranje organizacije v praksi, se skozi as
spreminja od klasi nih organizacijskih struktur do novejših, namen magistrske
naloge pa je predstaviti organizacijo, ki je organizirana projektno. Predstavljene so
zna ilnosti projektne organizacijske strukture in njena notranja dinamika, ki je
predpogoj za razumevanje vedenja zaposlenih v taki organizaciji in je tudi predpogoj
razumevanja medsebojnega vplivanja na relaciji mikro – mezo (posameznik –
organizacija).
Prvi del poglavja predstavlja osnovne opredelitve organizacije, organizacijske
strukture. Drugi del poglavja predstavlja splošni pregled razli nih tipov organizacijskih
struktur in je poudarek posebej na projektni organizaciji. Predstavljene so njene
zna ilnosti v primerjavi z drugimi strukturami, njen pomen in prihodnost.
Ob razumevanju osnovnih pojmov, glavnih zna ilnosti in strukture organizacije bomo
videli, kateri elementi so pomembni za posameznika, ki v taki organizaciji opravlja
svoje delovne naloge. Uvajanje projektnega na ina dela v organizaciji, ki projektom
posve a veliko pozornosti in kjer ima projektni na in dela dolo eno težo, je povezano
z motivacijo posameznikov, kako pa jo dose i, je predstavljeno v nadaljevanju (glej
poglavje 2.4.1).
2.2.1 Organizacija in organizacijska struktura
Organizacija je skupek ljudi, ki skupaj tvorijo celoto (glej Robbins, 1989). S svojim
prispevkom znanj, sposobnostmi, delom in dosežki, doprinašajo k obstoju
organizacije.
Pojem organizacija v sociološkem pomenu besede pomeni, da gre za skupek ljudi,
ki tvorijo neko umetno tvorbo, za doseganje razli nih ciljev (glej Robbins, 1989).
Teorija o organizacijah ali t.i. teorija organizacij nudi dolo ena na ela, ki jih je
možno uporabiti pri analizi in raziskovanju katerekoli organizacije. S pomo jo analize
je v magistrski nalogi predstavljena organizacija, kjer je organizacijska strukturaprojektna (Solina, 1991; Rozman, 1993; Vila, 1994 in 1997; Mihel , 1999),
predvsem njene specifike delovanja na podro ju ravnanja s loveškimi viri
(natan neje z nagrajevanjem loveških virov), torej tistimi viri, ki so gonilna sila vsake
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
10
organizacije. V zadnjem obdobju se uveljavlja prepri anje, da so projekti neizbežni
del sodobnega poslovanja. Na trgu projektnega menedžmenta se zaznava pove ano
povpraševanje s podro ja svetovanja (glej esen, 2003: 51).
Opredelitev organizacij je toliko, kolikor je pristopov in pogledov. »Organizacijo
pogosto opredeljujemo kot sredstvo, orodje ali orožje za doseganje cilja (Kav in
Kova , 1999: 11).« Na za etku razvoja sistemiziranega znanja o organizacijah, je bil
poudarek na produktivnosti loveškega dela, danes pa govorimo o uspešnosti in
inkovitosti organizacijskih sistemov (glej Vila v Kova , 1999: 19). Njena uspešnost
je odvisna od zastavljenih ciljev in od možnosti, s katerimi organizacija razpolaga.
Po mnenju Kova a je glavni razlog za množico razli nih opredelitev v sami
kompleksnosti fenomena organizacije, kar otežuje poenotenje pogledov in pristopov,
kljub vsemu pa lahko izpostavimo tri razli na poimenovanja:
• organizacija kot institucija (npr. bolnica, društvo, podjetje, kjer gre za skupek
ljudi z dolo enim skupnim namenom),
• organizacija kot nekaj kar jo tvori, npr. organizacija podjetja (organizacija kot
struktura) in tretje
• organizacija v pomenu vzpostavljanja organizacije (npr. oblikovanje organizacije
podjetja).
Ob upoštevanju teh treh opredelitev, je v nadaljevanju uporabljena predvsem beseda
organizacija v drugem pomenu – kako je neko podjetje organizirano, kakšno
strukturo ima, kako ta organiziranost deluje (glej Vila, 1994; Kav in Kova , 1999:
147).
Vsaka organizacija ima svojo strukturo, ki prikazuje na in, kako so urejeni odnosi v
organizaciji, na kakšen na in je organizirano delo in kakšna je dinamika opravljanja
dela in s tem doseganja uspešnosti in u inkovitosti. »Beseda struktura je latinskega
izvora in pomeni sklop, sestav, ustroj, na in graditve (Lipi nik in drugi, 1998: 51).«
Po mnenju Lipi nika je pojem organizacijske strukture znan, vendar pa se opredelitve
organizacijske strukture razlikujejo.
Kova je v svojem prispevku (glej Kav in Kova , 1999: 151155) predstavil
opredelitve organizacijske strukture razli nih avtorjev (angleških, nemških in
slovenskih). Iskal je razliko med poimenovanji, predstavil je definicije avtorjev iz 20.
stoletja. Iz vseh navedenih opredelitev je povzel naslednje zna ilnosti organizacijske
strukture:
• okvir za delitev in razporejanje nalog znotraj organizacije,
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
11
• razporejanje in povezovanje teh nalog v razli ne organizacijske enote na osnovi
razli nih kriterijev in
• delitev, razporejanje in medsebojno povezovanje potekajo s pomo jo razli nih
oblik in mehanizmov (npr. posameznih kriterijev delitve in združevanja,
hierarhije, komunikacije, koordinacije, kontrole, itd.).
Organizacijska na ela2, ki bi jih morala upoštevati vsaka organizacija oziroma njeno
vodstvo, so (glej Tannenbaum, 1966: Drucker, 2001: 23; Vila, 1994; Kav in Kova ,
1999; Mihel , 1999):
• preglednost organizacije (vsakemu zaposlenemu mora biti organizacijska
struktura jasna in transparentna),
• organizacija mora imeti pristojno osebo za sprejemanja klju nih odlo itev (ena
oseba v organizaciji mora biti pristojna za jasno podajanje ukazov v primeru
krize),
• vsaka oseba v organizaciji naj ima samo enega »gospodarja« (nih e naj ne bo
postavljen v položaj, ko mora odgovarjati ve kot enemu nadrejenemu, kar je
izpostavil že Taylor3).
Za zaposlene v organizaciji bodo spremembe izziv. Narekovale bodo so asno delo v
razli nih organizacijskih strukturah. Pomembno bo zavedanje, da so za razli ne
naloge primerne razli ne organizacijske strukture, ki jih bo potrebno zaznati in
upoštevati. Mešana organizacijska oblika je nujna, potrebna glede na spremembe, ki
se dogajajo v okolju, glede na dinamiko razvoja in sledenja gospodarske rasti. Vila
zagovarja stališ e, da na oblikovanje organizacijske strukture v organizaciji vpliva
njena strategija, cilji, ki si jih je organizacija zadala in njihovo uresni evanje, okolje, v
katerem je organizacija vzpostavljena (politi no, pravno, tehnološko, demografsko,
sociokulturno, specifi no operativno okolje, notranje okolje), tehnologija, ki vpliva na
oblikovanje organizacijske strukture, velikost organizacije, in še bi lahko naštevali
(glej Vila in Kova , 1997). Za organizacije današnjega asa so meje organizacij vse
2 »Organizacijska na ela nam ne povedo, kaj naj naredimo, temve nas opozarjajo, esa naj ne
delamo« (Drucker, 2001: 24).3 Taylor je izpostavil tri zna ilnosti organizacije; 1. U inkovitost, 2. Standardizacija in 3. Disciplina in
hierarhi na avtoriteta. Njegov namen je bil dokazati, da lahko z u inkovito izrabo delovne energije in
primerno motivacijo, dosežemo ve je u inke dela (glej Tannenbaum, 1966: str. 13). Glej tudi poglavje
2.4.1.1.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
12
bolj neprepoznavne, organizacije je vedno bolj decentralizirana, hitro se mora
prilagajati spremembam, mora biti fleksibilna in inovativna (Graham, Englund, 1997;
Kav in Kova 1999; Drucker, 2000).
2.2.2 Tipi organizacijskih struktur s poudarkom na projektni organizaciji
V zadnjem desetletju so v razvoju in delovanju organizacij spremembe stalnica.
Prilagajanje organizacije spremembam in okolju je neizogibna posledica.
Spremembe zahtevajo razvoj novih oblik organizacij in spremembo postopkov dela.
Razvoj novih organizacijskih struktur je nujen, stremi k novem, boljšem in dosegu
uspešnosti in u inkovitosti4. Organizacijska struktura je »orodje za pove evanje
produktivnosti ljudi pri njihovem skupnem delu (Drucker, 2001: 21)«. Po mnenju
Ivanka je struktura organiziranosti formalni sistem raz lenitve in razporeditve delnih
nalog po izvajalcih in organizacijska ureditev njihovih medsebojnih odnosov v celotni
organizaciji (glej Ivanko v Možina (ur.): 2002: 411). Ena sama prava organizacijska
oblika ne obstaja (glej Drucker, 2001: 20).
Lipi nik vrste organizacijskih struktur deli z vidika centralizacije in decentralizacije na:
• funkcijsko organizacijsko strukturo,
• produktno ali divizijsko,
• projektno,
• matri no,
• dinami na mreža.
Ivanko organizacijske strukture deli na (glej Ivanko v Možina (ur.), 2002: 417):
• Nizko vertikalno decentralizacijo:
o centralna,
o štabna,
o linijska .
• Srednje vertikalno decentralizacijo:
o funkcionalna,
o matri na,
o projektna.
• Visoko vertikalno decentralizacijo:
4 Uspešnost in u inkovitost sta podrobneje predstavljeni v poglavju 2.1.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
13
o hibridna,
o kolegialna,
o amorfna.
Mihel (1999: 435) razdeli organizacijska razmerja na naslednjih pet skupin:
• linijska,
• funkcijska,
• linijsko – štabna,
• sou inkovalna ali interakcijska in
• kombinirana (projektna, matri na,...).
Rozman (1993) predstavi naslednje organizacijske strukture:
• enostavno,
• poslovno funkcijsko,
• produktno – matri no,
• decentralizirano,
• projektno – matri no,
• nekatere druge (hibridno ali konglomeratno, sektorsko).
Teorij in razdelitev organizacijskih struktur je skoraj toliko, kolikor je avtorjev. Ob
zavedanju, da je tematika organizacijskih struktur temeljito obravnavana v razli ni
literaturi5, je v nadaljevanju podrobneje predstavljena le projektna organizacijska
struktura.
V sodobnem nestabilnem poslovnem okolju, postajajo projekti ena izmed
najpomembnejših sestavin organiziranja sodobnih organizacij, s pomo jo katerih
organizacije izvajajo svojo osnovno dejavnost in razvoj. Projektno organizacijsko
obliko so razvili v podjetjih ameriške vojaške industrije, kjer so jo uvedli v obrambnem
ministrstvu ZDA leta 1963 (glej Mihel , 1994: 451). Projektna struktura je po
mnenju Lipi nika za asna in jo uporabljamo za organiziranje enkratnih projektnih
nalog (glej Lipi nik, 1998: 55; Rozman, 1993: 158). Pri tem gre za veliko število
5 Razlage organizacijskih struktur so podrobneje razložene v naslednji literaturi, ki sem jo zasledila ob
raziskovalnem delu: Mintzberg, 1979; Rozman, 1993; Turner, 1993; Vila, 1994; Verma, 1995a;
Adams, 1996; Graham in Englund, 1997; Vila in Kova , 1997; Lipi nik in Mežnar, 1998, Görög in
Smith, 1998; Hiltz, 1999; Kav in drugi, 1999, Mihel , 1999; Turner in Keegan, 1999, Vila v Kova ,
1999; Stare v Kova , 2002; Wysocki, 2003; Jelov an, 2004.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
14
posami nih aktivnosti, ki so vezane na projekt z namenom dosega cilja projekta.
Berce (2000) predstavlja vpeljavo projektnega vodenja v organizacijo v razli nih
obdobjih. V tradicionalnem podjetju je bilo projektov zelo malo, organizacijska
struktura je bila po ve ini linijska, kar prikazuje Slika 2.1. Prevladovali so linijski
menedžerji, življenjski cikli proizvodov so bili dolgi, med sektorji so se pojavljale ovire,
timskega dela ni bilo. S asoma je bilo projektov v organizaciji ve , vedno bolj so se
zavedali pomembnosti marketinškega pristopa. Življenjski cikli proizvodov so se
krajšali, linijska mo menedžerjev se je vedno bolj manjšala. Danes pa projekti v
nekaterih organizacijah predstavljajo vsakdanji na in dela, spremenila se je tudi
organizacijska struktura same organizacije (Slika 2.3), projektno vodenje postaja zelo
pogost poklic (glej Berce, 2000).
V nadaljevanju je opisana vzpostavitev projektno organizacijske strukture6 v
posameznem asovnem okolju. Razvidno je spreminjanje pomena projektnega
na ina dela, ki vedno bolj pridobiva na pomenu. Danes se projektni na in dela vedno
bolj uveljavlja tudi v tradicionalnih funkcijsko organiziranih organizacijah, projektni
vodje so vedno bolj enakovredni linijskim, v posameznih organizacijah pa je
projektna organizacijska struktura, projektni na in dela in projektno vodenje, postalo
vsakodnevni na in dela, ki je nujno potreben za dosego uspešnosti in u inkovitosti
organizacije, ki želi obstati v današnjem okolju z današnjimi izzivi.
Po mnenju Kova a (1997), gre pri formiranju projektne organizacijske strukture za
povezavo razli nih funkcijskih podro ij.
6 Razlage organizacijskih struktur so podrobneje razložene v naslednji literaturi, ki sem jo zasledila ob
raziskovalnem delu: Rozman, 1993; Turner, 1993; Vila, 1994; Verma, 1995a; Adams, 1996; Graham
in Englund, 1997; Vila in Kova , 1997; Lipi nik in Mežnar, 1998, Görög in Smith, 1998; Hiltz, 1999;
Kav in drugi, 1999, Mihel , 1999; Turner in Keegan, 1999, Vila v Kova , 1999; Stare v Kova ,
2002; Wysocki, 2003; Jelov an, 2004.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
15
Slika 2.1: Tradicionalno, po funkcijah organizirano podjetje
direktor
finance obra un prodaja inžiniring operativa
(Vir: povzeto po Solina in Križaj, 1991, glej tudi opombo 6)
Za razliko od klasi ne funkcijske organizacije (Slika 2.1) , projektna organizacija (glej
Hilzt, 1999), predstavlja preseganje klasi ne delitve dela (Slika 2.2).
Slika 2.2: Projektno matri na organizacijska struktura v organizaciji
direktor
vodja projektov inžiniring nabava operativa obra un
projekt A
projekt B
projekt C
(Vir: povzeto po Solina, Križaj, 1991, glej tudi opombo 6)
Funkcijska organizacijska struktura je s tem spremenjena, ni pa odpravljena. Po
mnenju Grahama in Englunda (1997) sprememba lahko poteka na dva na ina.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
16
Bodisi, da se celotna organizacijska struktura v organizaciji spremeni (npr. iz
funkcijske v projektno), bodisi, da se projektni na in dela vpelje v obstoje o
organizacijsko strukturo (in dobimo mešanico npr. funkcijske in projektne
organizacijske strukture, ki jo imenujemo projektno matri na organiziranost (Slika
2.2)). Sobivanje razli nih organizacijskih struktur je temeljna zna ilnost sodobnih
organizacij in doprinaša k ve ji uspešnosti in u inkovitosti organizacij in omogo a
hitrejše prilagajanje na zahteve okolja). Bistvo projektno – matri ne organizacije je,
da funkcijski organizaciji prevzame dolo ene vloge in na tak na in doseže
prerazporeditev vlog in nalog med funkcijsko in med projektno organizacijo (glej tudi
Wysocki, 2003).
Glavna dodana vrednost projektne organizacije je v tem, da se problemi rešujejo z
združitvijo ve jega števila strokovnjakov razli nih funkcij in podro ji. S tem
zagotovimo interdisciplinaren in celovit na in reševanja naloge in doseganja ciljev
projekta (glej Kav in Kova , 1999: 163166). Po mnenju Pu ka, je projektno
organiziranje organizacijska struktura, ki je vzporedna s sicer obstoje o
organizacijsko strukturo v organizaciji (glej Pu ko v Možina (ur.): 2002: 326).
Nevarnost vidi predvsem v neskladju med dvema hkratnima organizacijskima
strukturama v organizaciji, saj so zaposleni v takih situacijah odgovorni dvema
nadrejenima. Prihaja do dvojne odgovornosti. Prednosti in slabosti projektnega
na ina dela predstavlja Tabela 2.1.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
17
Slika 2.3: Primer iste projektne organizacije
direktor
projekt A projekt B projekt C projekt D projekt E
nabava
sklopi
materiali
inžiniring
konstrukcija
tehnologija
operativa
gradbena
strojno / elektro
(Vir: povzeto po Solina in Križaj, 1991, glej tudi opombo 6)
ista projektna organizacijska struktura je v praksi zelo redka (Slika 2.3), projektni
na in dela pa zelo pogost. Projektne cilje zasledujemo v okviru doseganja dolo enih
kriterijev – v okviru dolo enega asa, z dolo enimi stroški, z omejenimi viri
(finan nimi, asovnimi, intelektualnimi), v skladu z zahtevami naro nika. Vsak projekt
ima vodjo projekta, ki je odgovoren za njegovo izvedbo. Dodeljena mu je projektna
skupina, ki je sestavljena iz posameznikov, njena velikost pa je odvisna od zahtev
projekta. Po opravljenem projektu se lane projektnega tima ponavadi razporedi
bodisi njihovim mati nim oddelkom v organizaciji, bodisi na drug projekt. Spodnja
tabela prikazuje prednosti in slabosti projektne organizacijske strukture, ki je povzeta
po Lipi niku.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
18
Tabela 2.1: Prednosti in slabosti projektno matri ne organizacijske strukture v primerjavi sfunkcijsko organizacijsko strukturo
PREDNOSTI SLABOSTI
Projekt obravnavamo kot na rtovano,
usklajeno in nadzorovano organizacijo
za ves as njegovega trajanja.
Nevarnost vodstvene hipertrofije7.
Projektni organ skrbi za realizacijo
dejavnosti, ki so združen s projektom.
Nasprotja med projektno usmerjenim
gledanjem in funkcijskim obravnavanjem
organizacijskih problemov.
Zagotavlja se doseganje projektnih ciljev
in minimizira projektno tveganje.
Nevarnost da so projektni vodje zaradi
nerealno postavljenih ciljev razo arani.
Centralno se zbirajo in vrednotijo vse
informacije, povezane z dolo enim
projektom.
Nestalnost lanov projektnega tima
zaradi avtomati nega prenehanja
njihovih vlog po uspešno opravljenem
projektu in hitrega spreminjanja nalog,
okolja, nadrejenih sodelavcev ter
sodelavcev zaradi spreminjanja nalog v
drugih timih ali vnovi nega delovanja v
funkcijskih oddelkih.
Zagotavlja se osrednja odgovornost
sti nih partnerjev za pogodbene
pristojnosti.
Težnje projektnih vodij, da ustalijo
projektne time.
Stopnja fleksibilnosti razvoja zaposlenih
iz notranjih virov je visoka.
Potreba po oblikovanju dodatnega
informacijskega sistema za posamezne
projekte.
Vsi zaposleni so motivirani, ker
sodelujejo pri opredeljenih in zanimivih
nalogah.
Nasprotja med uspešno izpeljanimi
projekti in hkratnim nadaljnjim
razvijanjem tehnologije.
Omogo a se razvoj in izbiranje
prihodnjih vodij na podlagi ocenjevanja
7 Pretirano pove anje ne esa (SSJK).
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
19
PREDNOSTI SLABOSTI
njihovih rezultatov znotraj projektne
organizacije.
(Vir: Lipi nik 1998: 56)
Klasi ne oblike organiziranosti, kot so funkcijska, linijska, divizijska, se v praksi
najpogosteje prepletajo. Novejša procesna, projektna in matri na organizacijska
struktura pa vedno bolj pridobivata na pomenu. Trgovsko podjetje Merkur se je na
primer, po besedah Jelov ana (2004), v svojem nenehnem razvoju preoblikovalo iz
klasi nih oblik organiziranosti v smer procesne in matri ne organizacijske strukture.
2.3 Menedžment in projektni menedžment
Menedžment predstavlja upravljanje in vodenje organizacije z razli nih vidikov. Z
ekonomskega vidika, gre za vodenje in upravljanje organizacije na mikro, mezo in
makro nivoju (glej Jakli , 1999). V sociološkem jeziku, gre za vodenje ljudi, klju nih
kadrov in vseh zaposlenih v organizaciji, ki predstavljajo njen socialni in intelektualni
kapital (glej Rus, 2001; Lipi nik, 1998).
Ve ina avtorjev opredeljuje menedžment kot koordinacijo razdeljenih delovnih nalog
ali procesov. V nadaljevanju je navedenih le nekaj opredelitev znanih piscev.
Donnelly in soavtorja ozna ujejo menedžment kot proces, ki ga izvaja ena ali ve
oseb, da uskladijo aktivnosti drugih lanov, da bi dosegli u inke, ki jih posameznik ne
bi mogel dose i. Hellriegel in Slocum opredelita koordinacijo kot »povezovanje vseh
aktivnosti, ki jih izvajajo posamezniki, skupine ali oddelki.« Menedžment je v svojem
bistvu usklajevanje aktivnosti kot tudi ciljev, interesov, razmerij in procesov, da bi v
im ve ji meri dosegli cilj podjetja. »Menedžment je doseganje ciljev združbe na
inkovit na in s planiranjem, organiziranjem, vodenjem in kontroliranjem (Rozman
v. Možina (ur.), 2002: 53, 54, 59).«
Menedžment je znanstvena disciplina, katere za etki segajo v 19. stoletje. Sestavljen
je iz procesov planiranja, organiziranja, vodenja in kontrole lanov organizacije ter
uporabo vseh organizacijskih virov za dosego postavljenih ciljev (glej Certo, 1992;
Verma 1995a; Kova , 1995; Adizes, 1996; Vila in Kova , 1997; Certo v Vila in Kova ,
1997; Görög in Smith, 1998; Kerzner, 2001; Stoner in Freeman v Novak, 2001; Stare
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
20
v Projektni forum 2004; Fayol v Stare, 2005). » Edini skupni lastnosti vseh definicij
menedžmenta sta multidimenzionalnost in kompleksnost definiranega pojma (Kanjuo
Mr ela, 1996; 12).«
Obstaja veliko definicij razli nih avtorjev, v nadaljevanju je navedenih le nekaj.
»Menedžment pomeni odlo ati in udejanjati« (Adizes, 1996: 89). Menedžer je
oseba, ki sprejema odlo itve in jih tudi udejanja. »Upravljati moramo, ker
nastopajo problemi, ki jih je treba rešiti. Do problemov pa prihaja zaradi
sprememb. e želimo rešiti probleme, se moramo odlo iti, kaj storiti, in te
odlo itve tudi udejanjiti.« (Adizes, 1996: 126).
»Menedžment je organizacijska funkcija in hkrati proces, ki omogo a, da
zaradi tehni ne delitve dela lo ene operacije posameznih izvajalcev ostanejo
len enotnega procesa, v katerem se uresni ujejo cilji gospodarjenja, pri
emer menedžer svojo nalogo in pooblastilo za izvedbo prejme od uprave,
katere izvršilni in zaupniški organ je, ter svojo nalogo izvaja s pomo jo drugih
ljudi v procesu planiranja, delegiranja, uresni evanja, koordiniranja in
kontroliranja (Lipovec v Šoba, 2004, 3).«
»V definicijah menedžmenta so navzo a pojmovanja, po katerih je
menedžment:
a. proces, dejavnost (povezan z organizacijskimi sistemi);
b. celota nosilcev, uresni evalcev (kot posameznikov ali družbenih skupin);
c. Specifi na disciplina (teorija menedžmenta kot disciplina, ki vsebuje znanja
in prakso na tem podro ju) (Kanjuo Mr ela, 1996; 13).«
Projektni menedžment »je uporaba znanja, spretnosti, orodij in tehnik v projektnih
aktivnostih zato, da dosežemo zahteve projekta ( esen, 2003; 54).« Sam projekt je
»za asna dejavnost, s katero uresni ujemo enkraten proizvod, storitev, rezultat.
esen, 2003: 53, 54; Laznik, 2004).« Projektni menedžment je disciplina, ki izhaja
iz znanosti menedžmenta.
V novejši zgodovini se je projektni menedžment uveljavil v prvi polovici dvajsetega
stoletja pri gradnji ve jih objektov (jezovi, mostovi, ceste, ladje) in v vojaški industriji
pri razvoju novih orožji (glej Meredith, 2000: 616). Metode projektnega
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
21
menedžmenta so se vzporedno za ele pojavljati tudi v drugih panogah. V zadnjih
letih se je pove ala uporaba projektnega menedžmenta tudi v storitveni industriji in
javni upravi. »V sodobnih mrežnih organizacijah pa projektno delo nasploh postaja
prevladujo e (Semoli v Šoba, 2004, 8).« Pri projektnem menedžmentu gre, po
mnenju Pu ka, za za asno organizacijsko strukturo oz. obliko, ki omogo a
uresni evati potrebno usklajevanje vseh projektnih aktivnosti (glej Pu ko v Možina
(ur.): 2002: 326). Po mnenju Kennya pa je projektni menedžment disciplina, ki
uporablja dolo eno znanje, tehnike, orodja in sposobnosti za dosego enkratnega
proizvoda ali storitve (glej Kenny, 2003).
Projektni menedžment je kot smer menedžmenta vezana na osnovni koncept
projekt. Projektni menedžment je tako sestavljen iz planiranja projekta, njegovega
organiziranja, vodenja, kontrole lanov projektnega tima ter uporabe ostalih virov za
dosego projektnih ciljev. »V asu, ko so spremembe resni no edina stalnica v
našem življenju in se z njimi soo amo tako na osebni, podjetniški in nacionalni ravni,
se je projektni menedžment izkazal ko zelo u inkovito »orodje« pri njihovem
obvladovanju (Šoba, 2004, 1).«
Definicija projektnega menedžmenta, ki je opredeljena v PM BOK8 pravi, da gre pri
projektnem menedžmentu za uporabo znanja, kompetenc, sposobnosti, orodij in
tehnik za realizacijo projektnih aktivnosti z namenom, dose i potrebe in pri akovanja
naro nika (glej PM BOK v Darell, 1996: 161). Pri menedžiranju projektnih aktivnosti
je nujno upoštevati, da je potrebno zadovoljiti naro nikove potrebe. Pri tem je
projektni menedžment orodje, tehnika, pri kateri uporabimo potrebna znanja za
dosego cilja. »Uspešen projektni menedžment mora poiskati ravnotežje med
obsegom projekta, asovnimi roki, stroški in kakovostjo. Roki, stroški in kakovost
tako tvorijo t.i. projektni trikotnik. Sprememba ene od koli in nujno pogojuje tudi
spremembe ostalih dveh (glej PMI, 2000: 6).«
Projektni menedžment se deli na razli na podro ja, ki zahtevajo razli na znanja.
Razli ne šole projektnega menedžmenta podajajo razli ne delitve projektnega
8 Metodologija PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), ki jo je sprejela ameriška
neprofitna strokovna agencija PMI (Project Management Institute), prepoznava in opisuje vedenje, ki
je splošno sprejeto v ve ini projektov in zanj obstaja široko razširjeno soglasje o njegovi vrednosti in
uporabnosti. Osredoto ena je predvsem na definiranje in razvoj zaloge znanj (ang. Body of
Knowledge), ki naj bi jih projektni manager razumel in bil sposoben uporabiti v praksi.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
22
menedžmenta. IPMA (International Project Management Association, Švica) deli kar
na 40 podro ji (Slika 2.4), medtem ko so delitve ostalih manj podrobne.
Slika 2.4: Podro ja projektnega menedžmenta
(Vir: ICB IPMA, 1999, str. 24)
PMI (Project Management Institute, Velika Britanija) deli projektni menedžment na
devet podro ji (obvladovanje integracije projekta, obvladovanje obsega projekta,
obvladovanje asa projekta, obvladovanje stroškov projekta, obvladovanje kakovosti
projekta, obvladovanje loveških virov v projektu, obvladovanje komuniciranja v
projektu, obvladovanje tveganj projekta, obvladovanje oskrbovanja projekta (PMI,
2000, str. 8), med katerimi lahko izpostavimo obvladovanje loveških virov na
projektu. Med to podro je se uvrš a tudi nagrajevanje lanov projektne skupine.
Izpostavlja pomembnost prepoznavanja in nagrajevanja želenih rezultatov oz.
doseganje želenih ciljev projekta, ob tem pa je pomembno, da imajo vsi lani
projektne skupine možnost prejeti nagrado (glej PM BOK, 2000: poglavje 9). V
Sloveniji npr., MVPDU – IT9 (Metodologija Vodenja Projektov v Državni Upravi na
9 V letu 1997 sta bili za potrebe vodenja projektov v državni upravi na Ministrstvu za notranje zadeve
(MNZ) in na Centru Vlade RS za informatiko (CVI) pripravljeni Metodologija vodenja projektov v
državni upravi (v nadaljevanju: MVPDU) in njeno dopolnilo za podro je informacijskih projektov,
Metodologija vodenja projektov v državni upravi, podro je informacijske tehnologije (v nadaljevanju:
MVPDUIT). MVPDUIT je bila prvi prenovljena v letu 2001 in trenutno veljavna razli ica.
•Sistemskimenedžment•Vsebinski
menedžment•Projektni
menedžment•Življenjski cikel
projekta•Projektno okolje
•Strategija projekta•Projektnoocenjevanje•Projektnauspešnost/
kriteriji uspešnosti•Integracija
•Organizacija inpostopki
•Zaklju ek projekta•Objava uspešnosti
projekta
Projektnimenedžment
Organizacija inZaposleni
Tehnike inpostopki Menedžment
•Na rtovanje•Koordinacija in
nadzor•Komunikacija
•Vodenje•Delegiranje•Timsko delo•Upravljanje s
konflikti•Pogajanja
•Razvoj
•Opredelitev napora•Na rtovanje•Razpored
•Ocenjevanje•Nadzor stroškov
•Merjenje rezultatov•Menedžment
tveganja•Menedžment
dodane vrednosti•Menjava nadzora
•Sprememba tehnikin postopkov
•Operativni / tehni nimenedžment
•Trženje in prodaja•Finan na sredstva
•Informacijskatehnologija
•Zakonodaja•Javna naro ila
•Kakovost•Varnost
•Odnosi meddelodajalci indelojemalci
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
23
podro ju Informacijske Tehnologije, Slovenija) deli projektni menedžment na sedem
podro ji (organizacija, planiranje projektov, spremljanje projektov, zagotavljanje
kakovosti, spremljanje razvoja izdelkov, upravljanje s tveganjem in projektna
dokumentacija (MVPDUIT, 2001, str. 33). V njej ni posebej izpostavljenega
podro ja, ki bi posvetil pozornost nagrajevanju lanov projektne skupine, temve deli
podro ja le na tiste vidike, ki prispevajo k uspešni uresni itvi zadanih ciljev na
projektu. Pozablja pa na najpomembnejše – vir vsakega projekta – loveka, ki izvede
vse aktivnosti v okviru projekta in s svojim znanjem in strokovnostjo temeljito
prispeva k uspešnosti projekta. Ob upoštevanju tega v državni upravi v
metodološkem pogledu na projektni menedžment, primanjkuje zavedanj kako
pomembni so ljudje in kako zelo je uspešnost projekta odvisna prav od lanov
projektnega tima.
Mnogi avtorji opozarjajo, da upravljanje pomeni nekaj drugega kot vodenje (angl.
leadership), sta pa za uspešno izvedbo projektnega dela pomembna oba. Za
razumevanje razlik med pojmi, so v nadaljevanju predstavljene definicije pojmov, ki
jih pogosto zamenjujemo.
2.3.1 Projektno vodenje in projektni menedžment
»Projektno vodenje je strateški upravljavski in vodstveni proces dolo anja strategij
razvoja in rasti podjetja, strategij projektov, zagotavljanje za njihovo uspešno vodenje
in izvajanje ter samo izvajanje projektov z namenom dose i ve jo konkuren no
sposobnost in boljše strateške pozicije ob hkratnem zagotavljanju profitne uspešnosti
podjetja (Hauc in drugi v Novak, 2001, 9).« (glej tudi Vila in Kova , 1997; Kenny,
2003). Stare (2005) vodenje opredeljuje kot sposobnost vplivanja, spodbujanja in
usmerjanja sodelavcev k želenim ciljem (glej tudi Solina in Križaj, 1991; Rozman,
1993; Mlakar v Uhan, 1995: 91; Vila in Kova , 1997; Vila v Kav in Kova , 1999;
Walker in Peterson v People in Projects, 2001; Stare 2004: 189). Po njegovem
mnenju je razlika med menedžmentom in vodenjem v tem, da projektni menedžer
menedžira projekt takrat, ko planira aktivnosti, dodeljuje vire in njihovo
razpoložljivost, v trenutku pa, ko mora lane projektne skupine motivirati, da opravijo
svojo nalogo in da jo opravijo uspešno in u inkovito, takrat uporablja veš ine
vodenja.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
24
Mintzberg (2004) pa meni, da gre pri menedžmentu in vodenju za umetno delitev.
»Ni mogo e razlikovati med menedžerji in vodji. To pomeni, da vodjem ni treba
upravljati in potemtakem vedeti, kaj se dogaja v globinah organizacij. To ni prav.
Nih e si ne želi menedžerjev, ki niso vodje. Gre za umetno razlikovanje. (Mintzberg v
Coomber, 2004: 1).«
Ob upoštevanju razli nih definicij razli nih avtorjev, razumem pojem projektni
menedžment v smislu planiranja projekta, organizacijo izvedbe, izvajanje nadzora
nad izvedenimi nalogami in ukrepanje po potrebi. Pojem projektno vodenje pa
razumemo kot vplivanje, spodbujanje, usmerjanje lanov projektne skupine k
zastavljenim ciljem.
2.3.2 Projekt in projektno delo
Definicij projektov je ogromno, vsem pa so skupne naslednje zna ilnosti (glej Solina
in Križaj, 1991; Rozman, 1993; Turner, 1993; Darell, 1996; Vila in Kova , 1997;
Belout, 1998; Görög in Smith, 1998; DeLucia, 1999; Novak, 2000; Kerzner, 2001;
Pinto in ostali v People in Projects, 2001; Ili , 2003; Šoba, 2003, Wysocki, 2003):
• projekt je enkratna naloga,
• je zahtevna in kompleksna skupina nalog in aktivnosti,
• kon ana mora biti v dolo enem roku in v okviru dolo enih finan nih sredstev,
• upoštevati mora vse v naprej podane in kasneje odkrite omejitve, tveganja.
Darnall izpostavi pet klju nih elementov projekta: naro nik, as, cilj, meritevdoseganja cilja in vloge in odgovornosti na projektu (glej Darnall, 1996). Velik
pomen na projektu ima naro nik (stranka). Naro nik je lahko zunanji ali notranji
(lastna organizacija pri emer gre za interni projekt, vendar je nujno potrebno
upoštevati interne potrebe in želje). Potrebno se je zavedati, da bo projekt uspešen
takrat, ko bo zadovoljil dolo ene kriterije naro nika. Ni pomembno le, da je projekt
kon an v roku, da finan na sredstva projekta niso presežena, temve je izjemnega
pomena, da projekt zadovolji potrebe naro nika in doseže zadane cilje. Projekt mora
biti osredoto en na naro nika, njegova pri akovanja in osredoto en na svoje cilje.
Iz zna ilnosti projekta izhajajo tudi na ela projektnega dela. Projektno delo je
dejavnost, ki je v nekem okolju vezana na dolo en projekt. Zna ilnost takega dela je
predvsem v njegovi za asnosti (vsak projekt ima nek za etek in konec) ter v
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
25
»enkratnosti izida«, kar po mnenju esna pomeni, da se v prihodnje identi en izid
nikoli ve ne ponovi in tudi pot, po kateri se do izida pride, nikoli ni enaka.
Faze projekta se navezujejo na življenjski cikel projekta, na potek oz. zaporedje faz,
skozi projekt gre od svojega za etka do konca. S tem definiramo kaj je potrebno
izvesti v okviru projekta. Za razliko od faz projekta, z aktivnostmi projekta opredelimo,
kako je potrebno izvesti naloge, da bomo dosegli cilj projekta. Znotraj dolo ene faze
lahko izvedeš ve aktivnosti in obratno. Npr. vodenje kot aktivnost izvajaš skozi vse
faze projektnega dela.
Na podlagi teoreti nih predpostavk, lahko povzamem, da projektno delo zajema
naslednje aktivnosti:
• pripravo metodoloških podlag za na rtovanje, koordiniranje in nadzor
izvajanja projekta (metodološke podlage definirajo na in dela na projektu,
opredeljujejo postopke izvedbe vseh faz projekta),
• vodenje in koordiniranje dela (potrebno je evidentiranje na ina dela na
projektu. Primer: organizacija v javni upravi ne beleži dnevnega napora
porabljenih ur vsakega lana delovne skupine na projektu, medtem ko podjetje
iz gospodarstva beleži napor vsakega lana delovne skupine dnevno, na pol ure
natan no)
• vodenje projektne dokumentacije (vso dokumentacijo na projektu je potrebno
evidentirati, pri emer gre pri dokumentaciji tako za izdelke (npr. strategija) kot
dokumente vodenja (npr. zapisnik, poro ilo o delu, sklep kolegija,...)
• obra un nagrad z naslova dela na projektu (priporo ljivo je, da je projektno
delo ob zaklju ku, ki je definiran kot u inkovit in uspešen, nagrajeno glej
poglavja v nadaljevanju).
Projektni na in dela je, kot smo že omenili, nepogrešljiv pri zagotavljanju
konkuren nosti organizacije. Uspešnost organizacije je »v asu, ko se tehnologija,
proizvodi in trgi bliskovito spreminjajo, odvisna od sposobnosti, da v im krajšem
asu in ob sprejemljivih stroških ponudi nov, boljši izdelek ali storitev, ki je
najpogosteje rezultat uspešno zaklju enega projekta (Šoba, 2004: 1).«
Projektno delo se izvaja, kadar:
• je projekt enkratna strokovna naloga na nivoju organizacije, ki je vsebinsko
opredeljena,
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
26
• je za izvajanje naloge potrebno sodelovanje ve jega števila delavcev z
razli nimi strokovnimi znanji,
• je rok za izvedbo naloge omejen, praviloma ne daljši od dveh let.
Projektno delo se po mnenju razli nih avtorjev, iz metodološkega vidika deli na faze,
v okviru katerih izvajajo posamezne aktivnosti. Ve ina avtorjev navaja naslednje faze
projektnega menedžmenta (Rozman, 1993; Turner, 1993; Adams, 1996; Görög in
Smith, 1998; DeLucia, 1999; Hiltz, 1999; ICM IPMA, 1999; Wysocki, 2003; Stare,
2004):
• Pobuda za projekt ideja za vsebino projekta se izpostavi pristojnim organom
odlo anja v organizaciji.
• Definicija ciljev projekta (namen projekta, omejitve, tveganja, cilji),
• Planiranje projekta in njegova vzpostavitev (strategija in taktika izvedbe
projekta, asovni na rt izvedbe, aktivnosti, naloge, viri pristojni naredijo na rt
projekta v obliki vzpostavitvenega dokumenta projekta, ki služi za nadaljnje delo
na projektu in podaja smernice, kaj in kako bo narejeno, kdo bo naredil in do
kdaj).
• Izdelava na rta aktivnosti (v logi nem zaporedju in dolo anje rokov za
izvedbo),
• Izvedba projekta (vodenje, organiziranje, komunikacija, realizacija ciljev,
upravljanje stroškov, skrb za kakovost, sodelovanje med izvajalci in
naro niki/om, integracija projekta v fazi izvajanja projekta, nastajajo izdelki.
Aktivnosti v zvezi s posameznim izdelkom so v postopku realizacije. Za uspešno
fazo izvajanja je nujna dobra predhodna zasnova projekta v okviru vzpostavitve
projekta in njegovega planiranja. V primeru da plan in vzpostavitev nista
primerna, je tveganje pri izvedbi projekta toliko ve je).
• Kontrola izvajanja projekta (tehnološka, finan na, delovanje lanov projektne
skupine).
• Zaklju ek projekta – v zaklju nem delu projekta je naloga vodje projekta, da
izvede razli ne aktivnosti, ki pripeljejo projekt do konca. Preveri ali so vsi odprti
problemi na projektu rešeni, ali so vsa ugotovljena odstopanja rešena, ali je vsa
projektna dokumentacija primerno arhivirana in pripravi zaklju no poro ilo
projekta. Ob zaklju ku morajo biti vsi izdelki predani naro niku projekta, v
primeru da projekt ni interen.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
27
Raziskava ki so jo izvedli v okviru ameriške organizacije PCI GLOBAL (International
Project Management Training and Consulting Company, www.pciglobal.com/),
prikazuje rezultate o vedenju o projektnem na inu dela v razli nih organizacijah (glej
www.pmboulevard.com). Raziskava je trajala letno dni. O projektnem na inu dela so
spraševali projektne menedžerje in lane projektnih skupin. Ve ina vprašanih ni
vedela, kaj je rezultat njihovega projekta, na katerem delajo. Nezavedanje rezultata
projekta lahko kriti no ogrozi uspešnost projekta. Na podlagi rezultata ankete lahko
sklepam, da projektna skupina opravlja delo, ki je samo sebi namen in ne uresni uje
namena projekta, za katerega je bil projekt vzpostavljen. Uresni itev rezultata
projekta je tako vprašljiva.
Raziskava je pokazala, da:
• 44% ni vedelo, kolikšen delež projektov zaklju ijo pravo asno v roku (posledica
je neu inkovitost projekta, ve ji stroški),
• 64% vprašanih ni vedelo, kolikšen delež projektov je bil zaklju en v obsegu
dogovorjenih finan nih sredstev (poslovanje organizacije je lahko ogroženo),
• 54% vprašanih ni vedelo, kolikšen delež projektov je uresni ilo cilje projekta
(projekt izgubi svoj namen, ogroženo je poslovanje organizacije).
Rezultati raziskave so zelo alarmantni in pokazatelj, da kljub temu, da je projektni
menedžment v porastu, še vedno premalo pozornosti posve eno usposabljanju in
osveš anju menedžerjev in ljudi, ki so soo ijo s projektnim na inom dela.
Zna ilnosti in posebnosti projektnega na ina dela narekujejo vodjem in lanom
tima, da se zavedajo:
• da mora biti projekt zaklju en v roku (v nekem asovnem okvirju),
• da mora biti zaklju en z razpoložljivimi finan nimi sredstvi,
• da ima na voljo omejeno koli ino virov (materialnih in loveških),
• da mora projekt uresni iti cilje in namene, za katere je bil vzpostavljen,
• da je rezultat projekta uporaben in ni sam sebi namen.
Brez zavedanje naštetih atributov, je vsak projekt obsojen na neuspeh.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
28
2.3.3 Udeleženci projekta, projektna skupina in projektni tim
Uspešnost projektnega menedžmenta je odvisna od lanov projektne skupine in
njihove uspešne interakcije (glej DeLucia, 1998). Po mnenju Pinta (glej Pinto v
People in Projects, 2001), je projektni menedžment le skupek tehnik in orodij za
dosego cilja projekta, ve inoma pa se sam projektni menedžment ne dotika ljudi, ki
sodelujejo pri realizaciji projekta. To je razlog za poudarek loveškega faktorja v
magistrski nalogi. Namen je prikazati, da za uspešnost projekta niso dovolj le dobro
postavljeni cilji, temve , da so gonilo uspešnih projektov ljudje.
»Skupina je dolo eno število ljudi, ki medsebojno komunicirajo v nekem dolo enem
asu, ki jih je po številu dovolj, da vsak posameznik lahko komunicira z vsemi
ostalimi neposredno, brez posredovanja neke druge osebe (GibsonIvancevich
Donnelly v Vila, 1994: 115).« V nadaljevanju, bomo prou evali skupino ljudi, ki se
združuje z namenom dose i in uresni iti to no dolo ene cilje v okviru realizacije
projekta. »Projektni tim je skupina ljudi iz razli nih strok, ki sodelujejo pri
uresni evanju projekta (na eloma projektni tim oblikuje vodja projekta, ki ga dolo i
vodstvo projekta). lani tima so lahko stalni in so za as trajanja projekta razporejeni
na delo samo na projektu, in to s polnim delovnim asom. Nestalni lani pa delajo na
projektu del svojega delovnega asa. V preostanku delovnega asa opravljajo delo
na delovnem mestu, na katerem sicer delajo. (Novak, 2001, 36).« Po mnenju Šobe,
je projektni tim nekaj, kar se razvije iz projektne skupine (glej Šoba, 2004, 2, glej tudi
Verma, 1995, c). Skupina je po najpreprostejši definiciji sestavljena iz najmanj dveh
ljudi, ki se sre ata, družita z dolo enim namenom. V primeru, ko skupina ljudi za ne
uresni evati skupni cilj, postanejo tim in skupaj sodelujejo pri soodlo anju in
doseganju skupnega cilja. Projekt v osnovi uresni uje projektne cilje. Projektno delo
temelji na na elih timskega dela, kjer strokovnjaki z razli nimi znanji in izkušnjami
ustvarjajo rezultate projekta v skladu s cilji projekta (glej Verma 1995c; DeLucia,
1998). »Rezultati projekta predstavljajo rezultate celotnega tima in ne posameznih
lanov tima. Cilji projekta predstavljajo osnovno vodilo tima in so pomembnejši od
ciljev posameznih lanov tima oz. posameznih organizacijskih enot in organizacij
(Barba, Kožman, 2003: 4,5)«. Projektna skupina torej postane tim10 takrat, ko skupaj
poskušajo najti pot za uresni itev projektnega cilja. Projektna skupina pa ostane v
10 TEAM (Together Everyone Achives More TEAM), Verma, 1995c.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
29
tistih primerih, ko si razdelijo dolo ene naloge in vsak poskuša dose i posamezni ali
to no dolo en cilj v okviru projekta. V obeh primerih v projektni skupini in v
projektnem timu, pa nastopajo razli ne projektne vloge, ki so opredeljene v
nadaljevanju. Vloga vodje projekta je klju na, saj mu je dodeljena vloga, ko lane
tima usmerja v sinergi no delovanje v korist projekta. Na in, kako spodbuditi
delovanje tima, je tudi vpeljava sistema timskega nagrajevanja (glej Zobal, 1998a in
b).
2.3.3.1 Vloge na projektu
Vsi viri, ki sodelujejo na projektu, morajo imeti jasno opredeljene vloge morajo
vedeti kakšne so njihove naloge, odgovornosti, pristojnosti, zadolžitve. Ob
razumevanju njihovih vlog, se dosežejo sinergijski u inki, ki prispevajo k uspešnosti
in u inkovitosti projekta (glej Solina in Križaj, 1999; DeLucia, 1999; Hutchins, Walker
in Peterson v People in Projects, 2001; Wysocki, 2003). MVPDUIT11 (glej tudi
opombo 9) opredeljuje na projektu naslednje vloge (glej Sili , 2001):
• Predstojnik projekta
Predstojnik projekta predstavlja najvišjo in dokon no avtoriteto na projektu v mejah,
ki jih je dolo il strateški organ ali predstojnik programa, e je projekt del organa.
• Projektni svet
Predstojnik projekta je po svoji funkciji tudi vodja projektnega sveta. lani
projektnega sveta opravljajo bodisi vlogo tehni nega svetovalca, bodisi vlogo
predstavnika uporabnikov, izjemoma tudi obe vlogi.
• Vodja projekta
Vodja projekta je oseba iz dolo enega organa, ki je najprimernejša za vodenje
posameznega projekta. Njegovo imenovanje predlaga predstojnik projekta.
• Vodja kakovosti
Vodja kakovosti je neodvisen od vodje projekta in lanov projektne skupine, ki
sodelujejo pri nastajanju izdelkov na projektu. Imenovanje vodje kakovosti predlaga
11 MVPDU/IT je bila narejena za okolje DU in je specifi na. Dolo eni segmenti pa so uporabni tudi za
splošno uporabo pri projektnem vodenju v katerikoli organizaciji (javni/zasebni, profitni/neprofitni),
potrebne do dolo ene prilagoditve, preslikava v gospodarstvo pa se je v praksi izkazala za izvedljivo in
uporabno.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
30
predstojnik projekta. Odgovoren je za pripravo plana kakovosti v okviru
vzpostavitvenega dokumenta.
• Projektna pisarna
Imenovanje lanov projektne pisarne na projektu je opcijsko in odvisno od velikosti
projekta, izkušenj in razpoložljivega asa vodje projekta in specifi nih potreb na
projektu. lani projektne skupine opravljajo vlogo tajnika projekta, sledi vloga
organizatorja projekta, skrbnika projekta, pravnega svetovalca in ostale vloge. Vsaka
izmed vlog v projektni pisarni opravlja nekaj nalog, ki bi jih druga e moral opravljati
vodja projekta ali pa delno lani projektne skupine.
• Projektni tim
lani projektnega tima delujejo pod vodstvom vodje projekta in pripravljajo izdelke
projekta. Predstavljajo operativni izvedbeni del projekta.
• Zunanji izvajalci (v državni upravi)
Na velikem delu projektov informatizacije državnih organov, sodelujejo poleg
državnih organov tudi zunanji izvajalci. Njihovo sodelovanje ima dolo ene
posebnosti, ki izhajajo iz pogodbenega odnosa z naro nikom (nekim državnim
organom). Zunanji izvajalci ne morejo opravljati katerekoli vloge na projektu –
obi ajno sodelujejo kot lani projektne skupine.
2.4 Nagrajevanje
Dejavnost, ki je nepogrešljiva v vsaki organizaciji je ravnanje s loveškimi viri12. Dr.
Brajša Pavao v svoji knjigi Sedem skrivnosti uspešnega menedžerja izpostavi
sedem, po njegovem mnenju klju nih dejavnikov, ki prispevajo k uspešnosti tako
menedžerja, kot tudi cele organizacije. »Ljudje so najdragocenejši vir podjetja« (glej
Brajša, 1996: 5), brez njih podjetje sploh ne obstaja, saj je umetna tvorba, celica
sestavljena iz oseb. Osebe imajo svoj potencial in znanja, ki jih je priporo ljivo
uporabiti in izkoristiti tako za dobrobit podjetja, kot za prispevek k celotni gospodarski
rasti države. Brez kakovostnega delovnega življenja pa tudi ni želenih rezultatov,
zato je ravnanje s loveškimi viri (HRM) pomembno. Poudarek daje loveškim
12 Ravnanje s loveškimi viri (Human Resource Management) in kadrovski menedžment (Personnel
Management) sta dve razli ni znanstevi disciplini. Podrobne razlike med njima sta izpostavila Foot in
Hook (glej Ivanko v Možina (ur.), 2002: 452). V magistrski nalogi je upoštevana disciplina ravnanja s
loveškimi viri.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
31
zmožnostim zaposlenih, sledi vplivom organizacije na zaposlene, poudarek daje
planiranju, pridobivanju in usposabljanju ljudi, njihovi motivaciji, timskemu delu,
uspešni in u inkoviti komunikaciji, zadovoljstvu z delom. Z vidika ravnanja s
loveškimi viri je na rtovanje kadrov in njihovega razvoja neizbežno in nujno
potrebno v vsaki organizaciji. Z analizo dela in dolo anjem lastnosti delavcev,
pridobivanjem klju nih kadrov, izbiranjem in uvajanjem zaposlenih, oblikovanjem dela
in ocenjevanjem delovnih dosežkov, predstavljajo skupek aktivnosti, ki se
nenazadnje povezujejo tudi z nagrajevanjem (glej Možina, 1998; Lipi nik, 1998;
Anderson, 1994). Pri nagrajevanju se po mnenju dr. Lipi nika najpogosteje
sre ujemo z vprašanjem, kako nagraditi ljudi v skladu z njihovo pomembnostjo za
organizacijo.
PMBOK opredeljuje ravnanje s loveškimi viri kot potreben proces, ki omogo a
inkovito izrabo sposobnosti vseh ljudi, ki so vpleteni v projekt (lastniki, naro niki
projekta, lani projektnega tima, sponzorji, posamezni donatorji, in ostali). (glej
PMBOK v Verma, 1995a; 20).
Nagrajevanje je pozitivna sankcija, s katero v organizaciji dosežemo spremembe,
obenem posamezniku priznamo njegovo dodano vrednost organizaciji. Po drugi
strani pa primeren sistem nagrajevanja omogo a organizaciji, da obvlada motivacijski
sistem v organizaciji in tako ostaja konkuren na v svojem okolju (glej Jamšek, 2004:
25). »Ni napredka brez sprememb, ni rezultatov brez napredka in ni nagrad brez
rezultatov (Lipi nik v Možina (ur.), 2002, 461).«
Po mnenju Lipi nika (glej Lipi nik v Uhan, 1995; 47), uspešnost v organizaciji
predstavlja »skrbno premišljeno željo ali cilj, h kateremu je potrebno s celotnim
mehanizmom usmerjati lovekovo aktivnost« z nagrajevanjem lahko usmerjamo k
doseganju ciljev in tako dosežemo uspešnost. »Nagrajevanje za delovno uspešnost
je del pla ilnega sistema, s katerim poskuša delodajalec nagraditi posebna
prizadevanja pri delu. V ta namen uporablja kriterije, ki predstavljajo resni no in ne le
navidezne uspešnosti pri delu. Pomembno je, da se nagrajuje predvsem rezultat in
ne trud.« (Uhan (ur.), 1995; 452).
Adler in Cole »poudarjata, da je za organizacijo izjemnega pomena, da izbere
pravi in primeren sistem nagrajevanja. Leta bo lahko zagotovil sodelovanje pristalnem napredku in ima lahko pozitiven u inek na zmanjšanje absentizma inzadovoljstvo zaposlenih z delom. (Adler in Cole, 1993 v Kerrin in Oliver, 2002;
335)«
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
32
2.4.1 Zadovoljstvo z delom in motivacija kot osnova za nagrajevanje
Temelj uspešnosti vsakega menedžerja ki vodi organizacijo, je v kvalitetnih odnosih z
ljudmi in leto je eden od pogojev, ki prispevajo k višji kvaliteti delovnega življenja
znotraj organizacijskega organizma. Vsak menedžer je uspešen, e zna voditi ljudi in
predvsem sebe, uspešnost pa se odraža tudi v kakovosti delovnega življenja
zaposlenih in njihovem zadovoljstvu (glej Drucker, 2001).
Zadovoljstvo zaposlenih z njihovim delom in njihova motivacija sta dejavnika, ki
prispevata k uspešnosti in u inkovitosti tako zaposlenih, kot srednje in dolgoro no k
uspešnosti in u inkovitosti organizacije. Po definiciji je zadovoljstvo » ustvo, ki ga
oseba uti, ko je zadovoljila svojo pomembno željo« (Milivojevi v Adizes, 1996:
143), torej gre pri zadovoljstvu z delom za zadovoljevanje želja in potreb zaposlenih.
»Motivacija je naraven proces, ki poteka v osebi. Posledica tega procesa je, da sili
osebo k dejavnosti (Lipi nik v Možina (ur)., 2002, 458).«
Vsak menedžer ali vodja današnjega dne mora za svojo uspešnost in uspešnost
podjetja zagotoviti v temeljih, ki po mojem mnenju ležijo v loveškem kapitalu, tako
intelektualnem kot socialnem.
2.4.1.1 Kako so si zadovoljstvo z delom predstavljali v asih in kako bo vprihodnje
V teoriji obstaja kar nekaj pristopov k oblikovanju dela, ki so bili izredno uspešni v
prejšnjem stoletju, za današnji as pa so potrebne prilagoditve. Znanstveni
menedžment F. Taylorja je bil eden prvih, ki se je posvetil oblikovanju dela in s tem
posredno k zadovoljstvu zaposlenih. Osredoto il se je na motoriko, na najbolj
funkcionalen na in organizacije dela in dal prednost asu, v katerem je dolo en
izdelek narejen. Uspešnost pomeni najhitrejši na in izvedbe dela. Tako delo je
usmerjeno na produkt in ne na delavca. Lahko uporabim prispodobo, da je tako
opravljanje dela usmerjeno k nalogam, ne pa k ljudem in vprašanje je, kako se tako
delo obnese danes, ko se spreminja okolje in razmišljanje ljudi, vedno ve ji poudarek
je na terciarnih in kvartarnih dejavnostih.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
33
Na usmerjenost k ljudem je med prvimi za el opozarjati Mayo, ki je dal poudarek
posameznikovim potrebam. Delovno okolje je za el prilagajati zaposlenim. Izrazit
premik je bil narejen z uvedbo teorije zna ilnosti dela, ki se še bolj usmeri k ljudem,
poudari raznolikost dela, kontinuiranost, soodvisnost zaposlenih, spoštovanje,
na rtovanje, ustvarjalnost, samostojnost, odgovornost in možnost pridobiti povratno
informacijo o svojem delu. Leto prispeva k delav evemu zadovoljstvu in hkrati k
njihovemu dobremu opravljanju delovnih nalog.
V literaturi so omenjeni še drugi pristopi k oblikovanju dela; pristop z vidika socio
tehni nega sistema, ki daje poudarek celotnemu tehnološko delovnemu sistemu,
ergonomski pristop, ki prou uje fizi no okolje delavca in njegov vpliv na delav evo
zadovoljstvo in uspešnost, pristop omejenega zaznavanja, ki izpostavi le psihi ne
zmožnosti delavca in pristop z vidika kakovosti delovnega življenja, ki je izraženo z
»možnostjo zaposlenih, da z delom v organizaciji zadovoljijo svoje osebne potrebe«
(Svetlik v Možina (ur.), 1998: 151). Omenjeni pristop je morda še najbližje našemu
razpravljanju o zadovoljstvu z delom, eprav je po mojem mnenju potrebno združiti
nekaj pristopov, da se bolj objektivno približamo k merjenju uspešnosti delavca,
njegovemu zadovoljstvu z delom, kakovosti delovnega življenja, kot kakovosti same
organizacije in njene uspešnosti.
Sodobni menedžer bo moral vedno bolj upoštevati pet pojavov, ki se bodo v
prihodnosti gotovo pojavili in bodo ob miselnem preobratu ljudi in ob zavedanju teh
petih pojavov, prispevali k uspešnosti organizacije (glej Drucker, 2001: 5074).
Upoštevati bodo morali usihajo o rodnost v razvitem svetu, ki bo prispevala k
druga ni strukturi trga delovne sile. Spremenila se bo definicija uspešnosti, velik vpliv
na ekonomsko dogajanje bo imela svetovna konkuren nost. Po Druckerjevem
mnenju bo prisotno tudi vedno ve je neskladje med ekonomsko globalizacijo in
politi no razdrobljenostjo. Posebej izpostavi vedenje o vodenju – menedžer bo
uspešen šele takrat, ko bo najprej znal voditi sam sebe, ko bo znal odgovoriti na
vprašanja kdo je, kakšne prednosti ima, kako dela in kam spada, kakšen je njegov
prispevek organizaciji, ali prevzema odgovornosti za odnose s svojimi sodelavci.
Šele na podlagi zavedanja in spoznanja sebe bo uspešen pri vodenju svojih
sodelavcev in zaposlenih in posredno bo to vplivalo na zadovoljstvo zaposlenih z
delom, zato bo razmišljanje v to smer v prihodnosti izrednega pomena. Potrebno bo
poiskati najboljši na in dela za posameznega delavca, ki bo zadovoljeval tehnološke
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
34
in organizacijske ter socialne in osebnostne zahteve oziroma delav eve potrebe, ki
so predstavljene v nadaljevanju.
lovekova aktivnost, je po Maslowovem mnenju, vedno usmerjena k zadovoljevanju
potreb na vse višjem nivoju. Najprej lovek teži k zadovoljevanju primarnih, fizioloških
potreb. Brez vode, hrane, strehe nad glavo, naj ga zadovoljitev drugih potreb sploh
ne bi zanimala. Ko so fiziološke potrebe enkrat zadovoljene, se pojavijo višje
potrebe, ki sledijo dolo enemu zaporedju. Po zadovoljitvi fizioloških potreb mora
zadovoljiti potrebo po varnosti (zavarovanje doseženega standarda in zdravja,
zavarovanost, oskrbljenost), nato socialne potrebe (potrebo po pripadnosti ali
ljubezni, potrebo po dobrih med loveških odnosih, prijateljstvu, družbi, naklonjenosti,
sledi zadovoljevanje potrebe po ugledu oziroma samospoštovanju potreba po
priznanju, nazivu, statusnih simbolih), kot zadnjo pa mora zadovoljiti željo po
samoaktualizaciji in samopotrjevanju (lastni razvoj, izpopolnjevanje in osebno rast).
Slika 2.5: Hierarhija potreb po Maslowu
Samoaktualizacija
Socialne potrebe
Potreba po varnosti
Fiziološke potrebe
(Vir: prirejeno po Maslow v Ranc, 2003)
2.4.1.2 Povezava Maslowove in Herzbergove teorije
V prejšnjem poglavju so kratko predstavljeni razli ni pristopi k organizaciji dela, ki so
se izoblikovali skozi as. Po mojem mnenju pa je odvisno od narave dela, kateri
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
35
pristop je naju inkovitejši in najprimernejši za doseganje tako uspešnosti in
inkovitosti podjetja, kot posameznika in doseganje njegovega zadovoljstva,
motiviranosti, entuziazma in zavzetosti.
Po raziskavah Herzberga, ki jih je izvedel med inžinirji in ra unovodji (glej
http://www.maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumHerzberg68&03.htm), obstajata dve
vrsti dejavnikov, ki vplivajo na motivacijo pri delu. Eni so t.i. higieniki, ki prepre ijo
nezadovoljstvo, drugi so motivatorji, ki pa prispevajo k zadovoljstvu zaposlenih. V
primeru da ena od potreb zaposlenega ni zadovoljena, s asoma privede do
nezadovoljstva z delom, motivacija se zniža in pripravljenost za delo upade. Gre za
proces in soodvisnost, kar sem poskušala prikazati na spodnji sliki. Ne glede na to,
za kakšno vrsto dela ali organizacijo gre, lovek teži najprej k zadovoljevanju
materialnih potreb (higienik), potreb po varnosti (higienik), socialnih in šele nato
osebnostnih potreb (motivatorja), ki si sledijo po zaporedju Maslowove teorije
(hierarhijo prikazuje Slika 2.6), obenem pa sem jih klasificirala tudi po Herzbergovi
teoriji dejavnikov (glej, Možina (ur.), 1994; Wysocki, 2003).
Slika 2.6: Povezava Maslowe in Herzbergove teorije
Dejavniki, ki prispevajo k zadovoljitviteh potreb, so HIGIENIKI (Herzberg)
PRIMARNE POTREBE (Maslow)
Dejavniki, ki prispevajo k zadovoljitviteh potreb, so MOTIVATORJI (Herzberg)
SEKUNDARNE POTREBE (Maslow)
Smer zadovoljevanja potrebpo Maslowu
Socialne potrebe
Materialne potrebePotreba povarnosti
Osebnostnepotrebe
Vsak lovek teži najprej k zadovoljevanju primarnih potreb ali lahko bi rekli tudi
materialnih. V našem primeru to predstavlja pla a, ki posamezniku omogo a
preživetje. Po Herzbergovih raziskavah pla a predstavlja higienik, ki prepre uje
nezadovoljstvo zaposlenih, ni pa še zadosten pogoj, da bi prispeval k motivaciji
zaposlenih za delo in k njihovemu zadovoljstvu z delom. Pla a je torej po
Herzbergovi teoriji higienik in ne vpliva znatno na motivacijo zaposlenih.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
36
Naslednja stopnja potreb, h katerim teži zaposleni, je zadovoljevanje potrebe po
varnosti, kar pomeni, da je zaposlenemu nudena neka stopnja gotovosti, da ne bo
izgubil službe, zdravo in varno okolje, razna dodatna socialna in zdravstvena
zavarovanja. Ti dejavniki niso motivatorji, temve higieniki, saj prispevajo le k
prepre evanju nezadovoljstva, niso pa motivatorji za uspešnejše opravljanje dela in
vlaganje dodatnih naporov za napredek tako zaposlenega kot vseh v organizaciji. Po
mojem mnenju zadovoljevanje omenjenih dveh potreb predstavlja le temelje, na
katerih je potrebno graditi in tako prispevati k višjemu nivoju rasti posameznika in
posredno tudi organizacije. Socialne potrebe prestavljajo zadovoljevanje dobrih
medsebojnih odnosov s sodelavci, nadrejenimi, podrejenimi, strankami. Sinergije, ki
so dosežene z vklju evanjem vseh zaposlenih, prispevajo k rasti in pomaknejo
zaposlene in organizacijo na nek višji nivo, zato te potrebe predstavljajo po
Herzbergu motivatorje. Prispevali naj bi k nadpovpre nim delovnim rezultatom in
zadovoljstvu zaposlenih. Najvišjo stopnjo predstavljajo osebnostne potrebe, kamor
spada samostojnost pri delu, odgovornost, vklju enost v odlo anje, sodelovanje pri
klju nih odlo itvah v organizaciji, možnost izpopolnjevanja in osebne ter strokovne
rasti, zanimivost in pestrost dela.
Zavedanje o higienikih in motivatorjih omogo ajo vodilnim v organizaciji, da s
primernimi dejavniki spodbujajo tako zadovoljstvo z delom, kot tudi motivacijo
zaposlenih pri delu. Spodnja slika prikazuje dejavnike in delež, v kolikšni meri
delujejo kot higieniki ali motivatorji (glej http://www.maaw.info/ArticleSummaries/Art
SumHerzberg68&03.htm).
Razvidno je, da je najve ji motivator uspeh pri delu, prepoznavnost
posameznikovega dela in njegova samostojnost pri opravljanju delovnih nalog.
Sledita odgovornost in napredovanje, ki sta motivatorja. Najve ji higienik je politika
podjetja, nadzor nad delom, odgovornost do vodje, delovni pogoji, pla a, odnos do
sodelavcev, podrejenih. Leti so nujno potrebni za delo, njihova odsotnost prispeva k
nezadovoljstvu. V primeru pa, da so prisotni, ne spodbujajo ljudi k dejavnosti.
Nezadovoljstvo je zaradi njihove prisotnosti manjše, zadovoljstvo in motivacija pa
nista ve ja. Herzbergovo najve je dotedanje odkritje je, da pla a ni tista, ki bi
posameznika motivirala za delo.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
37
Slika 2.7: Dejavniki kot higieniki in motivatorji
0 10 20 30 40 50 60
Delež
Uspeh pri delu
Prepoznavnost
Samostojnost
Odgovornost
Napredovanje
Razvoj
Politika podjetja
Nadzor
Odnos do vodje
Delovni pogoji
Pla a
Odnos do sodelavcev
Osebno življenje
Odnos do podrejenih
Status
Varnost
Deja
vnik
i
HigienikiMotivatorji
(Vir: Herzberg, http://www.maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumHerzberg68&03.htm)
Maslowo in Herzbergovo teorijo, lahko prevedem v naslednje primere, kaj pla a in
nagrada predstavljata zaposlenim:
Tabela 2.2: Implementacija nagrajevanja po Maslowu in Herzbergu v praksi
POTREBA(MASLOW)
POTREBA(HERZBERG)
PRIMER V PRAKSI NA PODRO JUNAGRAJEVANJA
Materialna potreba Higieniki Osnovna pla a
Potreba po
varnosti
Higieniki Osnovna pla a in varnost zaposlitve
(dodatne finan ne ali nefinan ne
nagrade ne zadovoljijo potrebo po
varnosti).
Socialna potreba Motivatorji Zaposleni morajo imeti možnost
primerjave med seboj, zato so nagrade
nujno potrebne. Poleg osnovne pla e, ki
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
38
POTREBA(MASLOW)
POTREBA(HERZBERG)
PRIMER V PRAKSI NA PODRO JUNAGRAJEVANJA
je higienik, prejmejo ob izpolnjevanju
dolo enih pogojev lahko še dodatno
nagrado, ki deluje kot motivator
(finan no ali nefinan no). Primeri
zadovoljevanja socialnih potreb z
nefinan no nagrado so npr.: sodelovanje
na pomembnih dogodkih, druženje z
eminentnimi strokovnjaki, izmenjava
mnenj z drugimi strokovnjaki.
Osebnostna
potreba
(samoaktualizacija)
Motivatorji Zaposlenega je potrebno motivirati preko
sistema nagrajevanja s tistimi
nagradami, ki mu predstavljajo
zadovoljitev osebnostne potrebe. S
prejetjem te nagrade, posameznik
doseže samoaktualizacijo. Primeri
nefinan nih nagrad, ki spodbujajo
samoaktualizacijo so npr: napredovanje
iz nižjega delovnega mesta na višje,
imenovanje v kolegij organizacije,
zaupanje ve je odgovornosti, pridobitev
višjega naziva, vodenje drugih.
V nadaljevanju so povzete smernice za oblikovanje u inkovitega motivacijskega
sistema (Pearce, Robinson, 1994: 367–371 v Lesjak, 2003: 26):
• nagrade morajo biti tesno povezane s strateškim na rtom,
• variabilni del naj predstavlja pomemben delež pla e zaposlenega,
• nagrade in spodbude morajo biti povezane z individualnimi nalogami, pri emer
ima posameznik vpliv na uspešnost izvedbe naloge,
• motivacijski sistem naj zaobjame vse posameznike, na in motiviranja pa
upošteva razlike glede na hierarhi ni nivo v organizaciji,
• motivacijski sistem mora biti pošten, to en in jasen,
• nagrajevanje uspeha naj bo ve je kot kaznovanje v primeru neuspeha,
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
39
• upoštevati moramo vrednost nedenarnih motivatorjev, kot so odgovornost,
avtonomnost, sodelovanje pri odlo itvah,
• vedno je treba dopustiti možnost dopolnitve ali spremembe sistema motiviranja.
2.4.2 Primeri zadovoljstva z delom in zadovoljstva s pla o in nagrajevanjem iz
prakse
Po mnenju Grahama in Englunda (1997), je motivacija klju na za vpeljavo
projektnega na ina dela. Pomembno je, da se ljudje zavedajo prednosti dela v
skupinah, timskega dela. Predlagata naslednje metode:
• na rt razdelitve dobi ka zaradi zniževanja stroškov (profit gain sharing plan),
• poudarjanje pomena uresni evanja ciljev organizacije,
• poudarek na prednostih timskega dela za posameznike,
• razvoj boljšega sistema razporejanja loveških virov.
Raziskava Lipi nika in Zupanove (glej Vukovi (ur.), 1997: 503), temelji na Vroomovi
motivacijski teoriji in predpostavki, da so ljudje sposobni odlo ati, kaj ho ejo. Za
dosego svojega cilja so pripravljeni spremeniti svoje vedenje. Rezultati so potrdili
omenjeno predpostavko. Pokazali so, da Slovenci niso zadovoljni s svojimi pla ami
in nagradami. Do podobne ugotovitve so prišli slovenski raziskovalci v okviru izvedbe
SiOK raziskave (Slovenska Organizacijska Klima). V letu 2001 je na pobudo
nekaterih slovenskih podjetij, skupina svetovalnih podjetji v Sloveniji pod okriljem
Gospodarske zbornice Slovenije pripravila projekt raziskovanja in spremljanje
organizacijske klime v slovenskih organizacijah, pod imenom SiOK. Vodilna ideja
projekta je »primerjalno raziskovanje organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih
v slovenskih organizacijah z namenom pove anja zavedanja o pomenu klime in
zavedanja o pomenu ustreznih metod za njen razvoj (2004: 3)«.
Glede na podro je in tematiko, so svoje predpostavke preverjali s kvantitativno
analizo, kot metodo raziskovanja pa so uporabili vprašalnik, ki je pokrival dve
podro ji – organizacijsko klimo, ki je vezana na celotno organizacijo in na
zadovoljstvo zaposlenih, ki prikazuje individualno komponento.
Njihov vprašalnik meri naslednje dimenzije klime:
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
40
• organiziranost,
• strokovna usposobljenost,
• odnos do kakovosti,
• nagrajevanje,
• notranje komuniciranje in informiranje,
• notranje odnosi,
• vodenje,
• pripadnost organizaciji,
• poznavanje poslanstva in vizije ter ciljev,
• motivacija in zavzetost,
• razvoj kariere,
• inovativnost, iniciativnost.
V vzorec je bilo v letu 2003 vklju enih 62 slovenskih podjetji iz razli nih dejavnosti.
Raziskava, ki je bila narejena, ni vklju evala podatka, ali se organizacije, vklju ene v
raziskavo, ukvarjajo s projektnim delom.
V nadaljevanju so prikazani izsledki raziskave, ki je bila objavljena v letu 2003 in se
navezujejo na podro je nagrajevanja in zadovoljstva s pla o (glej poglavje 2.4.1).
Upoštevajo, da je pla a sestavni del sistema nagrajevanja. Meritve so se v letu 2003
izvajale tretji , kar omogo a tudi prikaz trendov od leta 2001 do 2003.
Nagrajevanje je kategorija, ki je bila v vseh treh letih (2001, 2002 in 2003) ocenjena
najnižje v primerjavi z ostalimi kategorijami (povpre na ocena na lestvici od 1
(najnižje) do 5 (najvišje) je bila 2,82). V letu 2001, je bilo nagrajevanje ocenjeno z
2,89 to kami, v letu 2002 z 2,87 to kami, v letu 2003 pa z 2,81 to kami. Trend je v
upadanju, kar ni zanemarljiv podatek. Ugotovitve (povzete po poro ilu SiOK) v letu
2003 so bile naslednje:
• Za slabo opravljeno delo, sledi ustrezna graja.
• Uspešnost se praviloma vrednoti po dogovorjenih ciljih in standardih.
• Zaposleni ocenjujejo, da so njihove pla e deloma primerljive s pla ami na trgu
delovne sile, se pa je atribut izboljšal za 0,05 to ke glede na leto 2002.
• Po mnenju zaposlenih, nagrajevanje tistih, ki so bolj obremenjeni, ne deluje
ustrezno. Tisti, ki so bolj obremenjeni ve inoma niso ustrezno stimulirani.
• Razmerja med pla ami zaposlenih v podjetju niso dobro ocenjena (povpre na
ocena 2,36).
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
41
Slika 2.8: Nagrajevanje v okviru SiOK raziskave v letu 2003
Vir: GZS, Organizacijska klima v Sloveniji, SiOK, 2003)
Individualna komponenta posameznika, ki odraža zadovoljstvo posameznika z delom
je pokazala, da je najnižje ocenjeno zadovoljstvo, zadovoljstvo s pla o. Povpre na
ocena zadovoljstva s pla o na lestvici od 1 do 5 je ocenjena z 2,68 to ke (Slika 2.8).
»S pravo vizijo, vodenjem, obravnavanjem zaposlenih in s pravimi sistemi motivacije
lahko dosežemo veliko ve , kot s pla o (Cimerman v Koražija, 2004: 1).«
Nagrajevanje sodi med psihološke stimulatorje za delo. Ve inoma na zavzetost za
delo ne vpliva samo višina, temve tudi razlog, zakaj je delavec prejel nagrado. S
tega vidika je izredno pomembno, da ima organizacija dolo ena merila oz. kriterije ter
izdelan sistem nagrajevanja, v katerem je vsakemu zaposlenemu jasno, zakaj je
prejel posamezno nagrado in tudi razume njeno višino. V nasprotnem primeru se
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
42
lahko organizacija soo i s problemom, da v nedogled viša in podeljuje finan ne
nagrade, u inka v delovni storilnosti pa s tem ne pove a.
Raziskava, ki je bila narejena na univerzi Northeasteren iz Bostona, ZDA, je v okviru
71 intervjujev projektnih timov med drugimi ugotovila povezavo med evaluacijo in
nagrajevanjem projektnega tima in njihovega zadovoljstva z delom (glej Barczak in
Wilemon, 2001). V ve ini primerov, lani projektnega tima niso imeli jasno
definiranega na ina spremljanja njihovega dela, njihovega napredka in niso imeli
jasnih kriterijev, v kakšnem primeru so do nagrade upravi eni. Neseznanjenost in
nerazumevanje se je odražalo v manjšem zadovoljstvu lanov projektnega tima z
njihovim delom.
Lawler je že leta 1977 opredelil zna ilnosti uspešnega sistema nagrajevanja v
organizaciji (glej Lawler, 1977; 172), katere morajo biti prisotne v organizaciji. V
nasprotnem primeru lahko u inek sistema nagrajevanja po mnenju Mihel a doseže
nasprotni u inek in organizaciji prinese ve slabosti kot prednosti (glej Mihel ,
1999: 499). Tabela 2.3 predstavlja osem zahtev, ki morajo biti po Lawlerju izpolnjene
za dosego uspešnega sistema nagrajevanja:
Tabela 2.3: Zahteve uspešnega sistema nagrajevanja
KAKOVOSTDELOVNEGAŽIVLJENJA
ZNA ILNOSTI NAGRADE
Raven nagrade Raven nagrade mora biti dovolj velika, da zadovolji
temeljne potrebe posameznikov.
Enakost navzven Nagrada naj bo enaka ali ve ja v primerjavi s tistimi v
drugih združbah.
Notranja enakost Porazdelitev nagrad naj bo taka, da jo bodo lani združbe
smatrali za pošteno.
Individualnost Oblika nagrade naj ustreza potrebam posameznika.
lanstvo Težiti je treba k splošnemu zadovoljstvu, enakosti
navzven in višjim nagradam za boljše zaposlene.
Odsotnost z dela Pomembne nagrade so povezane z dejanskim
prihajanjem na delo (visoka raven delovnega
zadovoljstva).
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
43
KAKOVOSTDELOVNEGAŽIVLJENJA
ZNA ILNOSTI NAGRADE
Motiviranje Jasno mora biti, da so pomembne nagrade v povezavi z
dosežki.
Organizacijska silnica Vzorec porazdelitve nagrad mora ustrezati slogu vodenja
in organizacijski sestavi.
(Vir: Lawler, 1977:172)
Ob pregledu zgornjih zna ilnosti, bi lahko opredelili, da gre bolj za grobe usmeritve,
katerih se mora vodstvo vsake organizacije zavedati, problem pa nastane, ko je
usmeritve potrebno upoštevati pri vsakdanjem delu. Zna ilnosti so izjemno
subjektivne in transparentno doseganje njihovih uresni itev predstavlja problem v
organizacijah.
2.4.3 Vrste nagrajevanja
V vsaki organizaciji obstajajo trije nivoji organiziranosti (glej Urši v Uhan, 1995; 79;
Pu ko v Možina(ur.): 2002: 375):
• posameznik ali delovno mesto,
• delovna skupina in
• celotna organizacija.
Ob upoštevanju omenjenega, lahko nagrajevanje razdelimo na tri vrste:
• Nagrajevanje, ki se veže na posameznika in na opravljanje delovnih nalog
njegovega delovnega mesta oziroma delovne vloge (gre za individualno
nagrado),
• na nagrado, ki se veže na delovno skupino ( v jeziku projektnega menedžmenta
gre za nagrado, ki je vezana na delo skupine oz. tima na projektu) in
• nagrada, ki izhaja iz naslova uspešnosti celotne organizacije (ponavadi se
omenjena nagrada veže na organizacijo kot celoto).
Omenjene tri vrste nagrajevanja in proces odlo itve vodstva, ponazarja
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
44
Slika 2.9. Vodstvo se mora v prvem koraku odlo iti, ali bo uvedlo sistem nagrajevanja
v organizacijo ali ne. V primeru da se za ta korak odlo ijo, je priporo ljivo, da se
zavedajo treh razli nih vrst nagrad. Individualna nagrada je vezana na uspešnost
posameznika, skupinska (timska, projektna) nagrada je vezana na uspešnost
skupine ljudi (uspešnost projektnega tima), organizacijska nagrada pa na uspešnost
organizacije kot celote.
Slika 2.9: Proces o odlo itvi vrste nagrade
Skupinska nagradavezana na projektni tim
(skupino)
Odlo itevuvedbisistema
nagrajevanja
Vodstvo
Za etek
Konec
DA
Odlo itev ona inu (vrsti)nagrajevanja
Organizacijskanagrada, vezana na
uspešnost organizacije
Individualna nagrada,vezana na
posameznika
Vodstvo
NE
Cacioppe (1999) navaja sedem klju nih vprašanj, ki si jih mora vodstvo zastaviti, ko
se odlo a o vrstah nagrade:
1. Kakšne rezultate in kakšno obnašanje želimo dose i pri zaposlenih? Kateri
rezultati in kakšno obnašanje sedaj ni prisotno?
2. Katera vrsta in kateri tip nagrade bo spodbudil takšne rezultate in obnašanje pri
zaposlenih, kot ga želimo13?
3. Kateri so kazalniki uspešnosti individualnega in timskega dela? Kdaj in kako
bomo merili rezultate in poro ali o napredku?
13 Cacioppe (1999) navaja raziskavo v Motoroli in Trigonu, kjer je bilo v raziskavo vklju enih 44
razli nih vrst in tipov nagrad.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
45
4. Kakšen je najboljši na in za proslavljanje uspeha, uspešno zaklju enega
projekta?
5. Kakšen je finan ni strošek posamezne nagrade in vpeljave celotnega sistema
nagrajevanja? Na kakšen na in bomo zagotovili sredstva za nagrado?
6. Ali moramo upoštevati tudi na elo pravi nosti, skupinske norme, kulturne razlike?
7. Kako se bomo soo ili s posamezniki, timi, organizacijo v primeru, ko cilji ne bodo
doseženi, ko ne bo nagrade, ko projekt ne bo uspešno zaklju en?
2.4.4 Tip nagrajevanja
Tip nagrajevanja v vsaki organizaciji lahko razdelimo na finan no in nefinan no
nagrajevanje. Pri tem upoštevamo, da osnovna pla a ni upoštevana kot nagrada,
ampak je fiksni strošek. Osnovno pla o posameznik prejme ne glede na u inkovitost
ali uspešnost projekta. Vodstvo sprejme odlo itev o tem, ali bodo uporabljali finan no
ali nefinan no nagrajevanje. Dolo ijo lahko tudi pravila, v kakšnem primeru se bodo
posluževali ve inoma nefinan nih nagrad, kdaj pa bodo uporabili finan no spodbudo.
Prikaz o odlo itvi tipa nagrade napeljuje vodstvo k temu, da se nagrada podeli v
vsakem primeru, ali je projekt finan no uspešen ali ne. V primeru, da je projekt
finan no neuspešen in je presegel dogovorjeno finan no kvoto, lanom projektne
skupine ne more biti dodeljena finan na nagrada, lahko pa je kljub naporom in
upoštevanju tveganj in nevarnosti na projektu, vodstvo zaznalo uspešnost. V takem
primeru je priporo ljivo, da vodstvo podeli nefinan no nagrado, saj s tem spodbuja
zadovoljstvo in motivacijo za nadaljevanje dela, krepijo se vrednote zaposlenih in
pripadnost organizaciji, dolgoro no pa s tem prispeva k uspešnosti celotne
organizacije. Nefinan na nagrada je lahko sestavljena iz priznanj, dodelitve
odgovornosti, iz dosežkov, razvoja, napredka (Rozman, 1993; Lipi nik v Uhan 1995;
Lipi nik, 1998; Jereb 1996; Zupan, 2001). V primeru pa da stroški projekta ne
presegajo njegove vrednosti, je bilo doseženo na elo inkovitosti (glej poglavje
2.1), zato so lani projektnega tima upravi eni do finan ne nagrade. Odlo itev o vrsti
nagrajevanja je predpogoj za dolo itev tipa nagrade.
Na podlagi modela nagrajevanja lanov projektnega tima (glej poglavje 4.1.3),
vodstvo dolo i višino finan ne nagrade (delež od vrednosti projekta), dolo i znesek
nagrade za lane projektnega tima (omenjeni znesek ni enak višini finan ne nagrade,
saj je odvisen od doseganja kriterijev uspešnosti dela). Vodstvo ovrednoti prispevek
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
46
vsakega posameznika na projektu (vodje projekta, lanov projektne skupine). Ob
upoštevanju predhodnih dolo itev, vodje s pomo jo modela nagrajevanja lanov
projektnega tima dolo ijo finan no nagrado za vsakega sodelujo ega posameznika.
Nagrada je skladna z uspešnostjo in u inkovitostjo projektnega tima in skladna z
vložkom vsakega posameznika. Poudarek je na dolo itvi u inkovitosti, uspešnosti in
dolo itvi nagrade tima. Dolo itev individualnega prispevka lana tima se upošteva v
zadnjem koraku, kjer posameznikov prispevek oz. napor, ki ga je prispeval k
skupinski uspešnosti in u inkovitosti, služi za razdelitev skupinske nagrade med
lane tima glede na vložek posameznika.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
47
Slika 2.10: Proces nagrajevanja v organizaciji
Skupinska nagradavezana na projektni tim
(skupino)
Odlo itevuvedbisistema
nagrajevanja
Vodstvo
Nefinan nanagrada
Finan nanagrada
Za etek
Konec
Konec
DA
Odlo itev ona inu (vrsti)nagrajevanja
Organizacijskanagrada, vezana na
uspešnost organizacije
Individualna nagrada,vezana na
posameznika
Odlo itev otipu nagrade
Stroški projektapresežejovrednostiprojekta.
NE DA
Odlo itev o višininagrade (% od
vrednosti projekta(znesek A ))
Vodstvo
Ocena projektneskupine po
modelunagrajevanja
Dolo itevnagrade
projektne skupine(dolo itev zneska
B)
Ovrednostenjefunkcije oz.
vloge naprojektu
Dolo itev nagradeposameznika v
projektni skupini iznaslona nagradeprojektne skupine
(dolo itev zneska C)
Odlo itev ovrsti
nefinan nenagrade
Konec
Podelitevnagrade lanom
projektneskupine
NE
Vodstvo
Vodstvoorganizacije
Vodja projekta
Vodja projekta
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
48
V nadaljevanju je predstavljenih nekaj primerov finan nih in nefinan nih nagrad, tako
iz teorije, kot tudi prakse.
Finan ne nagrade:
• Osnovna pla a,
• Variabilni del pla e,
• Delnice organizacije,
• Udeležba zaposlenih pri delitvi dobi ka organizacije,
• Priznavanje prispevka zaposlenih k rezultatom in udeležbe pri koristih zaradi
dobrih rezultatov (gainsharing),
• Izredna timska finan na nagrada (pri izjemnih dosežkih; v primeru da tim
preseže neko zahtevo (prihodki, dobi ek,...), dobi tim nagrado; kako si jo deli, je
odlo itev v timu Team Spot Bonus),
• Ekipa (tim) si deli isti cilj; vsi delajo v isto smer, ker so za to nagrajeni ( e želi
vodstvo pove ati dobi ek, ekipi (timu) dodeli del ustvarjenega dobi ka (Team
Goal Sharing),
• Timsko usmerjeno pla ilo za ustvarjeno vrednost (Team Focused Merit Pay).
Nefinan ne nagrade:
• Napredovanje,
• Ve ja odgovornost in samostojnost,
• Možen osebni razvoj,
• Omogo ena raznolikost dela,
• Projektni vodja meseca,
• Nova tehni na ali programska oprema, pisarniška oprema, pohištvo,
• Pisno priznanje nadrejenega,
• Obisk mednarodnega usposabljanja, konference, foruma,
• Ustreznejše delovno mesto,
• Dopust v skladu z željami sodelavca,
• Darilni bon,
• Sladkarije,
• Zahvalna kartica s strani nadrejenih projektu,
• Kartica z imenom in priimkom lana projektne skupine in opisanimi dosežki in
doprinosi k uspešnosti projekta (Grimes v People in Projects, 2001: 115),
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
49
• Potrdilo o uspešno zaklju enem projektu,
• Pizza zabava ali zaklju no kosilo,
• Majica, kapa, svin niki, podlage za miško z motivom projekta, kar doprinaša tudi
k ob utku pripadnosti organizaciji in projektu.
Nelson navaja še vrsto nevsakdanjih predlogov, kot so na primer: »polet z balonom,
za dolo en as pla ana vožnja s taksijem v službo in domov, ve erja ali kosilo z
javno osebo, darila za lane družine (igra e, rože ali steklenica vina), majice in kape
z zabavnimi napisi, opravljanje dolo enih storitev za delavca (pranje avtomobila,
iš enje na domu, razli ni opravki), odobren prosti as (podaljšan odmor, prost
popoldan ali podobno), nagrade za razvajanje in sprostitev zaposlenih (masaže,
lepotilne storitve, te aji za u enje tehnik sproš anja) in zmagovalni pokali (glej
Nelson, 2003: 89 100).« Mondy navaja nagrade, ki jih prikazuje spodnja slika:
Slika 2.11: Finan ne in nefinan ne nagrade
(Vir: Mondy, 1993: 508)
Primeri nefinan nih nagrad iz prakse:
• V Oria Computers prejmejo lani projektne skupine po zaklju enem projektu
kilsko okolado. Najbolj uspešni imajo možnost izbire nove programske ali strojne
ra unalniške opreme.
• Usposabljanje kot darilo bon za poljubno usposabljanje v dolo eni
protivrednosti.
• V Renaultu svojim zaposlenim omogo ijo ogled dirke formula 1, izposoja
Renaultjevega avtomobila ez konec tedna (glej Turk, 2004 c; 2).
NEPOSREDNE
•pla a•dodatki k pla i
•bonusi
Finan ne nagrade Nefinan ne nagrade
POSREDNE
•zavarovanje(zdravstveno, življenjsko)
•socialne ugodnosti (pokojnina, socialna
varnost)•nadomestila (dopust,
prazniki, pla anabolniška)
DELOVNOOKOLJE
•zdrava politika•ustrezen nadzor
•primeren statusnisimbol
DELO
•izzivi, priložnost zanapredovanje•odgovornostpriložnost za
samouresni evanje
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
50
• V eni od Cimosovih enot najboljši oddelek prejme prenosni pokal (glej Zupan,
2001: 217).
• Objava najuspešnejših na spletni strani organizacije (npr. projektni tim
meseca/leta).
• Enkrat letno organizirana prireditev, kjer se razglasi najuspešnejše in najvišje
ocenjene projektne time po modelu nagrajevanja.
Po mnenju Lipi nika nefinan ne nagrade zajemajo intrizi no (notranjo) in ekstrizi no
(zunanjo) motivacijo. Notranja motivacija izhaja opravljenega dela posameznika in jo
posameznik za uti sam, zunanja motivacija se doseže direktno s priznanji,
usposabljanji, priložnostmi (glej Lipi nik v Uhan, 1995: 46). Nefinan ne nagrade ne
zahtevajo dosti na rtovanja in so pogosto povezana z nizkimi finan nimi stroški (glej
Zupan v Turk, 2004a). Po mnenju Zupanove bi jih v organizaciji ravno zato morali
uporabljati pogosteje in to na vseh hierarhi nih ravneh.
Da bi bila nagrada u inkovita, da bi torej zares vplivala na prihodnjo aktivnost, mora
imeti dolo ene lastnosti (glej De Cenzo, Robbins, 1994, str. 413):
• Pomembnost nagrade: zaposlenega je potrebno nagraditi s tako nagrado, ki je
zanj osebno pomembna, ki mu omogo a zadovoljitev individualnih potreb. Ker
smo ljudje razli ni, mora biti sistem nagrajevanja v organizaciji tak, da omogo a
heterogeno nagrajevanje.
• Primernost nagrade: nagrado naj bi zaposleni smatral kot primerno glede na v
delo vložene napore ter primerno glede na nagrado, ki jo prejemajo zaposleni s
podobnim delom v isti ali drugi organizaciji. Aktivnost zaposlenih tako ni odvisna
le od absolutne, ampak tudi od relativne vrednosti nagrade.
• Vidnost nagrade: le vidna nagrada lahko zadovolji zaposlen eve potrebe po
spoštovanju.
• Fleksibilnost nagrade: nagrada mora odražati spremembe v koli ini in
kakovosti dela. Fleksibilna mora biti v dvojnem smislu: razli na v koli ini odvisno
od dela oziroma rezultata dela ter razli na med posameznimi zaposlenimi glede
na njihove prispevke.
• Nizki stroški nagrade: za nagrade, ki imajo zgoraj naštete štiri lastnosti, lahko
pri akujemo, da bodo prispevale k ve ji aktivnosti zaposlenih, pri emer pa ne
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
51
smemo pozabiti, da mora u inkovita nagrada imeti še eno lastnost: podjetju naj
bi povzro ala im manjše stroške.
V nadaljevanju je predstavljeno nagrajevanje, ki je vezano na projekt. Gre za
posebnosti projektnega na ina dela in zavedanje ravnanja s loveškimi viri (glej
poglavje 2.4 ).
2.5 Nagrajevanje v organizacijah, ki so projektno usmerjene
Sistemi nagrajevanja so obstajali, preden se je projektni na in dela uveljavil v
organizacijah. »Tradicionalni sistemi nagrajevanja temeljijo na znanstvenem
menedžmentu, ki poudarja funkcijsko delitev dela, hierarhi no organizacijsko
strukturo, avtoriteto in standardizacijo delovnih nalog (Agarwal in Singh v Kerrin in
Oliver, 2001, 322)«. Z vpeljavo projektnega na ina dela pa je nujno potrebno
upoštevati tudi nov na in sistema nagrajevanja.
Tudi pri vpeljavi sistema nagrajevanja v projektno organizacijo je potrebno opredeliti
cilje, ki jih želimo dose i z vpeljavo novega sistema, prvi zato, da »opredeljeni cilji
vplivajo na razumevanje tako posameznikov kot timov, kaj se od njih pri akuje
(Lipi nik v Možina, 1998; 258)«, kot tudi zato, da se lahko opredelijo kriteriji (merila)
za merjenje in uporabo nagrajevanja. »Ocenjevanje delovnih dosežkov je formalni
proces, v katerem zaposlenemu zagotovimo diagnosti no povratno informacijo
(pozitiven ali negativen odnos) o njegovih delovnih dosežkih. (Jamšek v Možina (ur.):
1998: 219).« Škarabot navaja primer, ko vodje niso želeli biti nagrajeni po rezultatih
projekta, ker se jim je to zdelo preve tvegano (glej Novak, 2001: 52). To nakazuje
na to, da ve inoma vsaka sprememba sproži dolo en odpor. Za vpeljavo spremembe
je potreben as, da jo ljudje sprejmejo in napor tistih, ki verjamejo, da je sprememba
nujno potrebna.
Nagrajevanje se v hierarhi nih organizacijah in v organizacijah, ki so projektno
usmerjene, temeljito razlikuje. V hierarhi ni organizaciji se nagrajuje položaj, medtem
ko se v projektni organizaciji nagrajuje delo na projektu, izvajanje nalog. (glej Vila v
Kav in Kova , 1999: 366). Toliko bolj je vpeljava sistema nagrajevanja pomembna
v organizacijah, ki so notranje šibko ali mo no matri no organizirane, vodstvo pa se
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
52
je odlo ilo, da bo v organizacijo vpeljalo projektni na in dela (glej Golob, 2004: 52).
Ili (2003) je mnenja, da projektni na in dela, ki je primerno vpet v linijsko
organizacijo, omogo a hitro uvajanje sprememb in preverjanje novih vzorcev vedenja
in modelov delovanja brez nenehnega podiranja vzpostavljenih mehanizmov
delovanja linijske organizacije (glej Ili , 2003). Pri tem ne razlaga, kaj pomeni
»primerno vpet«, niti ne razlaga, kako dose i hitro uvajanje sprememb pri ljudeh v
organizaciji. Spremembe v na inu dela pri zaposlenih pogosto naletijo na odpor in
nagrajevanje je eno od mehanizmov, s katerim dosežemo promocijo projektnega
dela, še sploh v organizacijah, kjer je projektni na in dela novost. Z neizdelanim
sistemom nagrajevanja, bodo zaposleni v organizaciji s težavo sprejeli nov na in
dela.
Nagrajevanje je lahko orodje organizacije, da vpelje spremembe. Širše gledano,
nagrajevanje organizaciji ne prinaša le finan ni strošek, temve doprinaša pozitiven
vložek v loveške vire, pove a motivacijo, posredno pa tudi uspešnost posameznika
kot same organizacije. Vodstvo v organizaciji je odgovorno za delovno uspešnost
zaposlenih, prav tako pa je vodja projekta odgovoren za uspešnost projekta in
delovno uspešnost lanov projektne skupine. Uspešnost pa lahko vodja doseže le s
kontinuiranim spremljanjem in ocenjevanjem delovne uspešnosti lanov na projektu
in doseganje ciljev projekta (Jereb, 1996; Kenny, 2003; Wysocki, 2003).
»Organizacija si z ustreznim sistemom nagrajevanja zagotavlja kompetentne,
zadovoljne in lojalne sodelavce (Beer, 1984; Armstrong, 1991 v Jereb, 1996: 88).«
Ob uvedbi sistema nagrajevanja, ki bo upošteval uspešnost projektnega dela, pa je
potrebno zavedanje, da mora ocenjevanje uspešnosti biti im bolj objektivno, »vsaka
odlo itev o stimuliranju posameznika mora biti obrazložena in utemeljena, celotni
postopek in merila nagrajevanja je priporo ljivo, da so zapisana v internem aktu
organizacije in jasna in razumljiva vsem zaposlenim (Golob, 2004: 52)«. V
nasprotnem primeru je tveganje, da sistem nagrajevanja ne bo dosegel namena
sprejetja novega na ina dela, toliko ve je.
»Idealni sistem nagrajevanja, ki temelji na timskem delu mora upoštevati
na elo prilagoditve. Vsaka organizacija, ki vpeljuje sistem nagrajevanja,
mora razumeti v kakšen okvir delovanja vpeljuje nov sistem nagrajevanja.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
53
Leta mora biti skladen z organizacijsko strukturo organizacije14, strategijo
organizacije15 ter z menedžmentom dosežkov16 (»performance
management«). (Zobal, 1998a: 247).«
Raziskave o povezavi med uspešnostjo projekta in ravnanjem s loveškimi viri
obstajajo. Ve ina empirikov in teoretikov, izpostavlja mo no povezavo. Pinto in
Prescott pa sta v svoji študiji leta 1998 dokazovala, da je loveški faktor (neodvisna
spremenljivka) edini, ki je za uspešnost na projektu (odvisna spremenljivka)
postranskega pomena in na samo uspešnost projekta vpliva zelo malo (glej Belout,
1998 in 2004).
Dokazala sta, da kljub temu, da je obstajala povezava med loveškim faktorjem in
uspešnostjo projekta, ta povezava ni bila mo na. loveški faktor nima pomembnega
vpliva na uspešnost projekta.
Potrdila sta da se odnos med neodvisnimi spremenljivkami (dolo ila sta jih deset) in
uspehom projekta spreminja glede na fazo življenjskega cikla projekta. Odvisna
spremenljivka vplivanja loveškega faktorja na uspeh, je bila v mo ni korelaciji le v
organizacijah s funkcijsko organizacijsko strukturo.
Rezultati raziskave so doživeli številne kritike. Belout jima o ita številne napake pri
postavitvi modela, metodološko nekonsistentnost, prav tako pa predlaga izboljšave in
podaja kot primer raziskavo, ki jo je opravil Tsui. Belout postavlja klju no vprašanje –
ali ima ravnanje s loveškimi viri v kontekstu projektnega menedžmenta specifi ne
karakteristike, ki so druga ne od zna ilnosti tradicionalnega ravnanja s loveškimi
viri? Vloga, družbena odgovornost in operacionalizacija ravnanja s loveškimi viri v
kontekstu projektnega menedžmenta je druga na, zato poskuša argumentirati, da
ima loveški faktor, v nasprotju s predpostavkami Pinta in Prescotta, pomemben vpliv
na uspeh projekta v organizaciji (glej Belout, Gauvreau, 2004: 1).
14 V funkcijsko organizirani organizaciji, skupinsko nagrajevanje ne bo doseglo svojega namena
(op.a.).15 Upoštevati mora, da s sistemom nagrajevanja spodbuja uresni evanje ciljev, tako projektnih, kot
tudi organizacijskih (op.a.).16 Sistem nagrajevanja mora biti zastavljen tako, da meri dosežke (pri projektu se merijo dosežki
projektne skupine) (op.a.).
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
54
2.5.1 Nagrajevanje kot orodje za implementacijo uravnoteženega sistema
kazalnikov za dosego uspešnosti projekta
Poglavje predstavlja sintezo razli nih podro ij. Predstavljena je BSC metoda Kaplana
in Nortona, ki predstavlja teoreti no izhodiš e za zasnovo modela nagrajevanja
projektnega na ina dela. V nadaljevanju je predstavljen na in, kako v organizaciji
izbrati najpomembnejše kazalnike, s katerimi merimo uspešnost projekta.
2.5.1.1 Osnovna predstavitev sistema uravnoteženih kazalnikov
BSC metoda ali slovensko, sistem uravnoteženih kazalnikov (balanced scorecard), je
metoda, ki sta jo Kaplan in Norton17 predstavila kot orodje za kontrolo uresni evanja
strateških ciljev in strategij organizacij. »Uravnoteženi sistem kazalnikov uspešnosti
prinaša model, ki zagotavlja, da podjetje pri spremljanju izvedbe strategije, poleg
finan nih kazalnikov, upošteva tudi druge elemente, ki so pomembni za celovit
pogled na organizacijo (Kaplan, Norton, 2000: 3).« Uravnoteženi kazalniki v
organizaciji naj bi pripomogli k uspešnem doseganju zastavljenih ciljev, na
kateremkoli podro ju v organizaciji, obenem pa omogo ajo preventivni nadzor in
pravo asno ukrepanje (glej tudi Kenny, 2003; Wysocki, 2003, Winterleitner, 2004).
»Projektni cilji morajo biti neposredno povezani s strateškimi cilji (Kenny, 2003: 52).«
Na klju nem podro ju pri katerem želimo meriti uspeh, je po mnenju Kaplana in
Nortona potrebno upoštevati finan ne kazalnike, kazalnike notranje u inkovitosti,
kazalnike zadovoljstva odjemalcev in kazalnike na podro ju ljudi in organizacijskega
enja.
»Karta uravnoteženih kazalnikov uspešnosti terja, da si menedžment jasno opredeli
strateške cilje organizacije na (vsaj) navedenih štirih podro jih, potem pa glede na
postavljene cilje spremlja dejanske dosežke, ugotavlja odmike, jih ocenjuje in e so
kriti ni, ukrepa. V bistvu gre samo za možen na in operacionalizacije povratne
kontrole uresni evanja strateških ciljev in strategij organizacije. (Pu ko v Možina
(ur.): 2002: 320)« Metoda ima sicer kar nekaj kritikov. Povratne informacije prihajajo
prepozno, da bi lahko popravili uresni evanje planov, o itek, da je razvit v ameriškem
okolju, ki je pragmati no je izpostavljen. Tudi francoski raziskovalci so do omenjene
17 Glej Kaplan, Norton (2000): Uravnotežen sistem kazalnikov: The Balanced Scorecard, Gospodarski
vestnik, Ljubljana.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
55
metode kriti ni. Kljub vsemu pa je metoda BSC med menedžerji, predvsem v
anglosaksonskih deželah, danes priljubljena. Po mnenju Tekav eve, je metoda
BSC verjetno ena najbolj celovitih, formaliziranih rešitev povezovanja finan nih in
nefinan nih kazalnikov za presojanje poslovanja (glej Tekav v Možina (ur.): 2002:
681). Metodo uporabljajo tudi podjetja po Sloveniji. Po mnenju Tatjane Fink,
direktorice podjetja Trimo d.d. iz Trebnjega, je uspešnost v Trimo d.d. odvisna od
jasno postavljenih ciljev in pravo asnih in to nih informacij o dejanskem doseganju
teh ciljev v praksi, kar jim omogo a uporaba BSC metode. Leta jim omogo a
možnost takojšnjega popravljanja pri tistih procesih, kjer se pokažejo odstopanja od
na rtov (glej Finance, 28.09.2004: 7).
BSC metodo lahko uporabimo tako na nivoju organizacije pri dolo anju strateških
ciljev, kot tudi na nižjih nivojih, npr. na nivoju oddelka, na nivoju projekta, na nivoju
aktivnosti, skupine ali posameznika in dolo imo »lokalno« pomembne strateške cilje.
V nadaljevanju je predstavljena BSC metoda na nivoju projekta, v okviru katerega
je pri realizaciji potrebno upoštevati strateške cilje projekta na vseh štirih podro jih –
finan nem, v odnosu do naro nika projekta, upoštevati je potrebno notranje poslovne
procese projekta in upoštevati vidik lanov projektne skupine, njihove rasti in u enja.
Slika 2.12: Proces uravnoteženega sistema kazalnikov v okviru projekta
(Vir: prirejeno po Kaplan, Norton, 2000: 42)
Kaplan in Norton primerjata dogajanje v pilotski kabini z dogajanjem v organizaciji.
Prav tako lahko to primerjavo apliciramo na dogajanje na projektu (Slika 2.12). Pilot,
enje in rast
Notranji procesi projekta
Poslovanje z naro nikom projekta
Finan ni vidik projekta
Znanja lanov projektnega tima
Kakovost dela na projektu Trajanje projekta
Pravo asen zaklju ek projekta (roki)
Status naro nika (stalni/novi)
Dobi konosnost projekta
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
56
ki želi letalo varno pripeljati od vzleta do cilja (vodja projekta mora pripeljati projekt od
vzpostavitve do zaklju ka), mora pozornost usmeriti na pomembne podatke na
kontrolni ploš i, ki pa morajo biti v normalni oz. pri akovani vrednosti (projekt mora
dosegati cilje s finan nega podro ja, z odnosom z naro nikom, v notranjih procesih
projekta in pri u enju in rasti Slika 2.13). e vodja projekta želi da bo projekt
uspešen, mora poskrbeti, da bodo tako finan ni kot nefinan ni kazalniki, ki kažejo
uspešnost projekta, uravnoteženi. Iz tega razloga je uspešnost projekta in prav tako
uspešnost projektne skupine odvisna od uresni evanja kazalnikov, ki so vezani na
projektno delo. BSC metoda omogo a sistemati ni pristop k uresni evanje teh
kazalnikov, ki pa je lahko osnova za nagrajevanje vodje in lanov projektnega tima.
»Uravnotežen sistem kazalnikov definira merljive cilje, ki jih v organizaciji lahko
dosegajo in so osnova za sistem nagrajevanja, saj se natan no ve, kdo in koliko je
zaslužen za uspešno poslovanje in uresni evanje ciljev. (Kaplan in Norton, 2000:
5).«
Slika 2.13: Implementacija BCS modela (1. generacije) v okviru dela na projektu
(Vir: prirejeno po Rejc, 2004: 11)
Vrste kazalnikov se delijo na finan ne, ki se nanašajo na finan ne kategorije in so
izraženi v denarni enoti mere. Obi ajno so izra unani iz temeljnih ra unovodskih
izkazov. Povedo nam, kaj smo že dosegli.
Cilji Kazalci
Cilji Kazalci Cilji Kazalci
Cilji Kazalci
PROJEKT
Finan ni vidik projekta
Vidika naro nika projekta Not. procesi projekta
Vidik u enja in rasti
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
57
Nefinan ni kazalniki se nanašajo na nedenarne kategorije in so izraženi v fizi ni
enoti mere ali opisno. (glej Rejc, 2003). Povedo nam, kako smo nekaj dosegli.
Primeri kazalnikov so predstavljeni v poglavjih 2.5.1.2 in 4.1.4.
2.5.1.2 Izbira in razvrstitev kazalnikov
Dolo itev kazalnikov s katerimi merimo uspeh, bodisi projekta, bodisi zadane naloge,
so klju ni za dosego kon nega cilja in za vrednotenje, ali je cilj bil uspešno dosežen
(glej Wysocki, 2003). Obstaja veliko metod za izbiro oz. dolo itev prioritetnega
vrstnega reda. V nadaljevanju je predstavljena le en od metod, s katero si lahko
vodstvo olajša dolo itev prioritetnih kazalnikov, ki kažejo uspešnost na projektu, in ki
jih bo moral dose i projektni tim. Parna primerjava (glej Morano, 2004) je metoda, s
katero vsaj kazalnik primerjamo z vsakim glede na subjektivno oceno pomembnosti
vsakega kazalca. Vsaki se ocenjevalec odlo i, kateri od dveh kazalnikov je po
njegovem mnenju pomembnejši za dosego uspešnosti projekta. Na tak na in po
zaklju ku izvedbe primerjalne metode dobimo listo kazalnikov po pomembnosti, ki
vodstvu tudi omogo i primerno ponderiranje kazalnikov. Model parne primerjave
prikazuje Slika 2.14.
Slika 2.14: Metoda parne primerjave in dolo itve po pomembnosti
A B C D
A
B
C
D A CB
A C
A
A = 3x
B = 1x
C= 2x
D = 0x
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
58
Prikazuje parno primerjavo štirih kazalnikov in omogo a dolo itev kazalnikov po
pomembnosti. Ocena pomembnosti je podana s strani odgovorne osebe dolo ene s
strani vodstva, ali vodstva samega. Na tak na in ima organizacija možnost, da
izpostavi tiste kazalnike, ki so za organizacijo ali za sam projekt bolj pomembne.
Razvrstitev kazalnikov je osnova za njihovo vklju itev v model nagrajevanja po
projektni uspešnosti ob upoštevanju doseganja kazalnikov in realizacije ciljev, ki so
dolo eni s pomo jo modela nagrajevanja projektnega dela (glej poglavje 4.1.3.).
2.5.1.3 Merila nagrajevanja projektnega dela
Poudarek projektnega na ina dela je v realizaciji ciljev, katerim projekt sledi. Da bi
cilje dosegli, je potrebno postaviti merila posameznega kazalnika. Vprašati se
moramo, ali je bil dolo en cilj uresni en, kako smo ga izmerili in kako smo spremljali
njegovo realizacijo.
Merila in kazalniki uspešnosti projektnega na ina dela, ki so predstavljani v
poglavju 4.1.3 in v empiri nem delu (Rozman, 1993; Andreson, 1994; Verma,
1995 b; Darnall, 1996; Graham in Englund, 1997; Görög in Smith, 1998; Hiltz,
1999; Mihel , 1999; Kos, 2000; Kerzner 2001; Kenny, 2003; Kunšek, 2003; Rejc,
2004; Wineterleitner, 2004; Stare, 2005) so bili postavljeni ob upoštevanju
zna ilnosti projektnega dela. Doseganje teh meril je podlaga za nagrajevanje
projektnega dela udeležencev na projektu.
V primeru, da je odlo itev v procesu dolo itve tipa nagrade (Slika 2.7 v poglavju
2.4.4) bila finan na, je v nadaljevanju predstavljena možnost, kako opredeliti in
dolo iti merljive kazalnike in oblikovati celovit sistem nagrajevanja pri projektnem
na inu dela ob upoštevanju principov strateškega menedžmenta, projektnega
menedžmenta in ravnanja s loveškimi viri.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
59
3 EMPIRI NE RAZISKAVE IN PODATKIV slovenskem prostoru in v svetu so bile opravljene raziskave o nagrajevanju v
projektno usmerjenih organizacijah. V poglavju so predstavljeni povzetki nekaterih
raziskav in njihovih izsledkov.
3.1 Predstavitev slovenskih in tujih raziskav na podro ju nagrajevanja vorganizacijah, ki so projektno usmerjene
Poglavje predstavlja študije primerov, ki so jih tuji in doma i raziskovalci izvedli na
podro ju nagrajevanja timskega dela v organizacijah, kjer opravljajo projektno delo.
Prvi del predstavlja slovenske izsledke in ugotovitve, v drugem delu pa so
predstavljene mednarodne raziskave.
3.1.1 Raziskave, izsledki in ugotovitve doma ih raziskovalcev
Slovenski raziskovalni prostor je v preteklosti namenil veliko pozornosti raziskavam
na podro ju nagrajevanja, timskega dela, projektnega dela, vendar se je ve ina
raziskovalcev podro ja lotevala lo eno. Nagrajevanje uspešno opravljenega dela na
projektu je specifi na in le s povezavo vseh treh omenjenih podro ij lahko ugotovimo
objektivnejše stanje v slovenskem prostoru na podro ju nagrajevanja timskega dela v
organizacijah, ki ve ino svojega dela opravijo skozi projekte.
Zupanova (2001) je predstavila dve študiji primera projektnega nagrajevanja; v Aeru
in Etiju. V Aeru so si za uspešen projekt izbrali kriterij, da je projekt uspešen, e si vsi
lani projektnega tima enako prizadevajo. Enako prizadevnost dosežejo tako, da
vodja projekta na eloma prejme nekoliko višjo nagrado kot drugi lani, ki praviloma
za nagrado dobijo vsi enak znesek. Nagrada je finan na in je izpla ana po vsaki
zaklju eni fazi projekta V letu 1999 so podelili 21 nagrad v znesku 1,7 milijona
tolarjev (glej Zupan, 2001: 184).
V Etiju je kriterij za nagrado projektnega tima zahtevnost projekta, deležni pa so jo le
razvojni projekti. lani so nagrajeni na predlog vodje projekta, nagrado prejemajo
vsak mesec, kontrola doseženih rezultatov pa je preverjena ob kontrolnih to kah, kjer
se na podlagi rezultata višina nagrade lahko zmanjša, zve a ali ukine (glej Zupan,
2001: 184).
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
60
Iz spodnje tabele je razvidna sestava pla v slovenskih podjetjih v letu 1996 in 1998.
Razvidno je, da je bila pozornost namenjena nagrajevanju uspešnosti skupine
majhna, vendar je kljub temu med letoma 1996 in 1998 narasla za 0,2 odstotni to ki.
Tabela prikazuje, da je v letu 1996 med zaposlenimi v slovenskih organizacijah18
3,2% pla e, ki jo je posameznik prejel, iz naslova uspešnosti skupine oz dela v
skupini. Iz tega sicer ne moremo sklepati, da je šlo za projektno delo, kljub vsemu pa
gre za nagrado iz naslova uspešnosti dela v skupini.
Tabela 3.1: Sestava pla v letih 1996 in 1998
VSI ZAPOSLENI V ORGANIZACIJI (PROIZVODNI,
ADMINISTRATIVNI DELAVCI, STROKOVNJAKI,NIŽJI IN VRHNJI MENEDŽMENT (n = 62; število
anketiranih )
KATEGORIJA PLA E
(NAGRADE)
1996 (v %) 1998 (v %)
Osnovna pla a 75,6 75,9
Dodatki po KP 10,2 10,3
Dodatki nad KP 2,0 2,1
Individualna uspešnost 5,6 5,7
Uspešnost skupine 3,2 3,4
Uspešnost podjetja 2,3 2,4
Drugo 0,3 0,2
Skupaj 100 100
(Vir: Zupan, 2001: 22)
V nadaljevanju je predstavljen del raziskave, ki sem jo izvedla v letu 2002 na temo
kakovosti delovnega življenja v javni, nepridobitni, organizaciji19, ki se ukvarja z
raziskavami in razvojem. Organizacijska struktura je projektna, prav tako pa je
njihovo delo v ve ini projektno.
18»Raziskava je imela naslov Obnašanje slovenskih podjetij in finan nih institucij v obdobju prehoda v
tržno gospodarstvo in pod vodstvom dr. Janeza prašnikarja jo je izvajala skupina raziskovalcev.
Podatki se nanašajo na velika in srednjevelika podjetja, ki so šla skozi postopek lastninjenja. (Zupan,
2001: 22).«19 Zaradi varovanja podatkov po Zakonu o varstvu osebnih podatkov (ZVOP), ime organizacije ni
navedeno.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
61
3.1.1.1 Nagrajevanje v projektni organizaciji
Na osnovi dejavnikov in kazalnikov, s katerimi lahko merimo zadovoljstvo zaposlenih
z delom v organizaciji (opisne spremenljivke), sem sestavila anketni vprašalnik z
ocenjevalno Likartovo lestvico, ki mi posreduje vsebino in stopnjo posameznikovih
subjektivnih ocen, stališ , mnenj, prepri anj in vrednostnih usmeritev. Pri anketnem
vprašalniku je sodelovalo šest zaposlenih od skupaj sedmih. Sedmi lan je direktor,
ki mu vprašalnik ni bil dan v izpolnjevanje.
Analiza je predstavljena z absolutnimi podatki (narejena je bila osnovna obdelava),
se pravi s frekvencami zaposlenih. Korelacije so bile narejene na podlagi frekven nih
porazdelitev, ki niso podprte matemati no, temve izklju no deskriptivno in delno
dobljene s pomo jo opazovanja. Uporabljeni sta bili tako kvantitativna kot tudi
kvalitativna metoda raziskovanja.
Pla a predstavlja pla ilo, ki ga delavec, ki je v dolo enem delovnem razmerju z
delodajalcem, dobi za svoje delo. To je njegova temeljna pravica, za delodajalca pa
je temeljna obveznost ( glej Uhan, 1995).
V študiji primera so sodelovali zaposleni s pogodbami za dolo en as (4) in tisti, ki so
delo opravljali preko študentskega servisa (2). Po Zakonu o delovnih razmerjih,
Zakonu o temeljnih pravicah iz delovnega razmerja in po kolektivnih pogodbah je
pla a vsakega redno zaposlenega sestavljena iz osnovne pla e, del pla e za
delovno uspešnost in dodatkov. Osebe, ki so delo opravljale preko študentskega
servisa, do dodatka za uspešnost in ostalih dodatkov niso bile upravi ene. Tabela
3.2 prikazuje rezultate anket, ki se navezujejo na sistem nagrajevanja v organizaciji.
Pri redno zaposlenih je bilo nezadovoljstvo tudi veliko, eprav so po zakonih in
pogodbah do teh denarnih zneskov bili upravi eni. Dejansko ti zneski niso bili
izpla ani in iz tega izvira tudi nezadovoljstvo. Iz rezultata, da sta dva redno
zaposlena s svojo neto mese no pla o zadovoljna, eden ni zadovoljen, eden pa je
neopredeljenih (glej Tabela 3.2), po drugi strani pa je bilo zadovoljstvo z delom in
samostojnost pri delu dokaj visoka, lahko potrdim, da je pla a v omenjeni organizaciji
higienik (glej tudi poglavje 2.4.1.2 v teoreti nem delu). Tudi v primeru, da bi bila
ve ina zaposlenih zadovoljna tudi s pla o, ne le z delom in samostojnostjo, bi pla a
po Herzbergu še vedno predstavljala higienik (glej poglavje 2.4.1.2).
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
62
Tabela 3.2: Zadovoljstvo zaposlenih s pla o, stimulativnimi dodatki in dodatnim pla ilom
Zaposleni redno za
dolo en as (f)
Delo opravljam preko
študentskega servisa(f)
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Kako ste zadovoljni s svojomese no neto pla o
1 1 2 1 1
Kako ste zadovoljni z dodatnim
pla ilom za delo izvendelovnega asa, ob vikendih inmorebitnih praznikih
1 2 1 1 1
Kako ste zadovoljni sstimulativnimi dodatki pla e
1 2 1 1 1
Glede na poznavanja situacije v organizaciji sem v eni od hipotez predvidevala, da je
ve ina zaposlenih (ve kot polovica) s pla o, stimulativnimi dodatki in dodatnim
pla ilom zelo nezadovoljnih. Na podlagi dobljenih rezultatov sem omenjeno hipotezo
sprejela. Povpre na ocena zadovoljstva s pla o, stimulativnimi dodatki in dodatnim
pla ilom je 2,3, kar odraža nezadovoljstvo zaposlenih. Povpre na ocena zadovoljstva
z mese no neto pla o je ocena 3 (»neopredeljen«), povpre na ocena zadovoljstva z
dodatnim pla ilom za delo izven delovnega asa, ob vikendih in morebitnih praznikih
je 2 (»nisem zadovoljen«), kar je lahko vodstvu organizacije pokazatelj, da so v
organizaciji na podro ju nagrajevanja in upravljanja s kadri potrebne spremembe.
Povpre na ocena s stimulativnimi dodatki k pla i je 2 (»nisem zadovoljen«). Ve ina
je z dodatki in s stimulativnim nagrajevanjem bila nezadovoljnih, saj dejansko ti
dodatki niso bili izvedeni, eprav so zakonsko dolo eni in obvezni. Lahko zaklju im
da je šlo za kršenje pravic, ki izhajajo iz Zakona o delovnih razmerjih in iz Kolektivne
pogodbe za negospodarstvo.
Ve ina zaposlenih je bila s pla o ve inoma nezadovoljna, vendar predvidevam, da
so delo opravljali še s kakšnim drugim motivom, kot le za denar, saj so zgornji
rezultati pokazali, da je zadovoljstvo z vsebino in samostojnostjo pri delu visoko.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
63
3.1.2 Mednarodne raziskave
V nadaljevanju je predstavljenih pet mednarodnih študij primerov s podro ja
nagrajevanja timskega in projektnega dela. Raziskave ki so bile narejene, so rezultat
raziskovalnega dela iz razli nih univerz (Velika Britanija, ZDA, Avstralija).
3.1.2.1 Sistem nagrajevanja pri timskem in individualnem delu – VelikaBritanija
Na Univerzi v Nottinghamu in Univerzi v Cambridgu so izvedli raziskavo v organizaciji
iz Velike Britanije, ki se ukvarja z avtomobilsko industrijo. Podjetje oskrbuje
nacionalne in mednarodne organizacije z avtomobilskimi deli. Organizacija je 75% v
lasti japonskega podjetja, ostalih 25% je v lasti evropskih organizacij.
Zastavili so tri raziskovana vprašanja. Zakaj je organizacija sprejela dolo en na in
oz. sistem nagrajevanja? Kako so pretekle izkušnje vplivale na razvoj novega na ina
nagrajevanja? Kako politi ni in socialni vplivi u inkujejo na pla ni sistem?
V organizaciji obstaja individualni sistem nagrajevanja, ki spodbuja posameznike pri
reševanju problemov in težav. Za vsak predlog, ki ga posameznik predlaga v t.i.
sistem izboljšav, prejme finan no nagrado. Timski na in dela so uvedli pred kratkim.
Uvedena sta bila dva na ina timskega dela t.i. krožki kakovosti (quality circles) in t.i.
delavnice za izboljšave (improvement workshops). V okviru raziskave so iskali
povezavo med timskim (projektnim) in individualnim prepoznavanjem doprinosa k
reševanju problemov v okviru dolo ene naloge, izvajanja procesa in projekta. V
raziskavo je bilo vklju enih 840 ljudi iz dveh razli nih lokacij. Na prvi lokaciji je bilo
zaposlenih 700 ljudi, raziskava pa je potekala v okviru treh proizvodnih linij oz. t.i.
teko ih trakov (imenovanih Linija 1, Linija 2 in Linija 3). Na vsaki od linij so izdelovali
razli ne dele za avtomobilske hladilnike in hladilnike za tovornjake. Dolo eni procesi,
kot so barvanje, so bili na vseh treh linijah enaki, vsaka linija pa je imela razli ne
delovne stroje. Uporabljena je bila metoda opazovanja. lanica raziskovalnega tima
je preživela 10 mesecev v proizvodnji in opazovala njihovo delo, posebej procese
reševanja problemov in sisteme nagrajevanja Izvajala je strukturirane in
nestrukturirane intervjuje na vseh organizacijskih nivojih (delavci, timski vodje, vodje
sektorjev, menedžerji, generalni direktor) ter zbirala in pregledovala dokumentacijo
organizacije na temo reševanja problemov pri izvajanju delovnih procesov. V okviru
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
64
vsake produkcijske linije so zaposleni imeli tedenske timske in vodstvene sestanke.
Zaposleni so bili razdeljeni v skupine s skupinskim vodjo na elu. Vsaka skupina je
bila razdeljena na sekcije, ki jih je vodil vodja sektorja. V vsakem sektorju je bilo
nekaj vodij timov, ki so pod seboj imeli od pet do deset lanov. V okviru raziskave je
bila pozornost usmerjena ve inoma na time, ki delujejo v okviru zgoraj omenjenih
treh Linijah 1, 2 in 3.
V organizaciji obstajata dva na ina sistema nagrajevanja – eden se navezuje na
timsko reševanje problemov (nefinan ne nagrade), drugi na predloge posameznikov
(finan ne nagrade).
Raziskovalci so ugotovili, da v organizaciji prihaja do razhajanja med finan nim
spodbujanjem individualnega reševanja problemov in do želje, da bi s timskim in
projektnim delom prišli do rešitev in optimizacije poslovnih procesov. Kot primer
konflikta, Kerrin in Oliver predstavita konkreten primer iz organizacije:
» Delavec je v sistem izboljšal predlagal idejo, da bi stroj za izdelavo
enega dela v produkcijski liniji nadgradili in s tem omogo ili, da stroj
izvede dve operaciji namesto ene v istem asu. Za predlog je prejel
finan no nagrado v višini 50% letnih prihrankov, ki so bili doseženi z
izboljšavo. Avtorja navajata, da je to bilo približno 9000 angleških funtov.
Kljub vsemu pa je bil potreben timski napor, da je organizacija prihranila
takšno vsoto. Da bi se izognili nezadovoljstvu pri ostalih delavcih, je
nadrejeni vsakemu dal 50 angleških funtov, ostalo pa zadržal zase. Vodja
sektorja je v okviru raziskave dejal, da je prepri an, da takšen sistem
nagrajevanja ne spodbuja timsko reševanje težav, podajanje predlogov in
ne spodbuja delo krožkov kakovosti. Rezultat takšnega sistema
nagrajevanja je pripeljal do tega, da tisti, ki delujejo v krožkih kakovosti
namerno zadržujejo ideje in predloge. Kljub vsemu takšen na in
nagrajevanja spodbuja vsaj to, da posamezniki predlagajo rešitve in ideje,
ki jih brez sistema nagrajevanja ne bi. (glej Kerrin in Oliver, 2002: 329). V
okviru posameznih delovnih linij so bili organizirani krožki kakovosti,
katerih naloga je bila prispevati in predlagati izboljšave za delovni proces v
okviru organizacije. Vsak tim je zasedal tri zaporedne dni. V prvem dnevu
so si ogledali delovni proces ter z metodo viharjenja možganov predlagali
izboljšave. Drugi dan so se posvetili vsaki idejo in presoji njene
uporabnosti, Ena od idej je bila, da se v asu, ko produkcijska linija ne
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
65
obratuje, izklopijo stroje in prihranijo na elektri ni energiji. Naloga enega
od lanov tima je bila poizvedba, koliko energije porabi dolo en stroj. Pri
svojem raziskovanju se je obrnil na sektor, kjer delujejo inžinirji.
Presene en je ugotovil, da je njihova ideja bila tisti dan prijavljena v t.i.
sistem izboljšav v organizaciji, kjer posameznik, ki idejo predlaga prejme
finan no nagrado. To je pomenilo, da je med lani tima "izdajalec", ki je
timsko idejo, za katero ne bi prejeli finan ne nagrade, »prodal« v okviru
obstoje ega sistema nagrajevanja, ki spodbuja inovativnost
posameznikov. Na tak na in je bil dosežen konflikt še preden bi lahko
timsko reševanje problemov nefinan no nagradili. Nagrada v tem primeru
ni imela pomena. (glej Kerrin in Oliver, 2002: 331),
Raziskava je pokazala, da v organizaciji obstaja konflikt med timskim in
individualnim sistemom nagrajevanja. Individualno delo je bilo finan no
nagrajeno, timsko in projektno delo pa ne. Rezultat takega na ina dela je, da krožki
kakovosti in delavnice izboljšav niso zaživele, saj so lani namerno zadrževali ideje.
Raje so jih prijavili individualno v sistem izboljšav, ki je bil finan no nagrajen. Drugi
razlog v zadrževanju idej je bil, da jim jih kdo drugi ne bi prevzel in prijavil v sistem
izboljšav namesto njih. V organizaciji je tako zaživel neformalni t.i. trg idej in
predlogov. »Tradicionalni« sistemi nagrajevanja ne podpirajo skupinskega intimskega dela, zato obstaja potreba po vzpostavitvi sistema nagrajevanja
timskih dosežkov. Timski sistem nagrajevanja spodbuja skupinsko strukturo,
sodelovanje med lani tima (glej Tjosvold, 1996 v Kerrin in Oliver, 2001) in spodbuja
timsko produktivnost (glej DeMatteo et.al, 1998 v Kerrin in Oliver, 2001).
Kerrin v lanku navaja dve raziskavi z zelo razli nimi rezultati. Avtor prve je Lawler, ki
je v svoji študiji zajel 1000 organizacij, od katerih 70% uporablja neko vrsto
skupinske nagrade. V nasprotju z njim je Kessel v okviru IPMI študije objavil
rezultate, kjer le 11% belih ovratnikov prejema nagrado iz naslova uspešnosti
skupinskega dela.
Rezultat raziskave, ki sta jo izvedla Kerrin in Oliver (2002) je pokazal, da je
individualno nagrajevanje neprimerno za ocenjevanje timskih dosežkov pri reševanju
problemov. Glede na to, da je projektno delo timsko delo, kjer pri reševanju problema
v okviru posameznega projekta sodelujejo lani projektne skupine, lahko na podlagi
zgornje raziskave ugotovim, da individualno nagrajevanje ni primerno za timsko
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
66
delo in timsko reševanje problema na projektu. Potreben je sistem timskega
nagrajevanja, ki bo spodbujal dosežke tima. Avtorja navajata, da je potrebno
prese i individualni sistem nagrajevanja, e želimo spodbujati timsko delo. Nagrade,
ki spodbujajo kompeten nost in znanja so lahko eden on na inov, kako spodbujati
timsko delo in s tem dose i razvoj v organizaciji (glej Kerrin in Oliver, 2003: 333).
3.1.2.2 Sistem nagrajevanja projektnega na ina dela, ZDA (Vadapalli)
Na Univerzi v Winsconsinu, Milwaukee v ZDA so v letu 2000 izvedli raziskavo s
pomo jo metode študije primerov, kjer so iskali povezavo med uspešnostjo IT
projekta20 kot odvisno spremenljivko in razli nimi »HRM« faktorji in projektnim
na inom dela kot neodvisni spremenljivki. Uspešnost se je v teh primerih navezovala
na zadovoljstvo uporabnikov in na to, da je projekt bil zaklju en v okviru
predvidenega asa in stroškov. Na tem mestu je izpostavljen le del, ki se navezuje
na nagrajevanje.
Izvedenih je bilo devet študij primerov v treh srednjeameriških organizacijah, ki se
ukvarjajo s financami in zavarovalništvom. Pogoj je bil, da je projekt najmanj 6
mesecev in najve 18 mesecev v produkciji21. Vsak projekt so obravnavali kot eno
študijo primera. Hipoteza, ki so jo postavili je bila naslednja:
Bolj jasen je sistem merjenja rezultatov projekta in sistem nagrajevanja projektnega
dela (bodisi v obliki projektnih timov, dela skupin), ve ja je možnost vpliva lanov
tima na kon no uspešnost IT projekta.
Osnovne podatke o organizacijah in projektih so pridobili s strukturiranimi in
nestrukturiranimi intervjuji. Podrobnejše informacije o nagrajevanju pa so pridobili z
anketnim vprašalnikom, ki so ga izpolnili lani projektnih skupin (dejansko je
sodelovalo 51 od 60 lanov devetih projektnih timov). Spraševali so jih: koliko
poudarka v organizaciji namenjajo timskim rezultatom, kakšen poudarek dajejo
hierarhi ni organiziranosti v organizaciji, kakšen je timski duh, kakšnega pomena je
v njihovi organizaciji sposobnost in dodana vrednost timskega dela, ali prejemajo
povratne informacije o svojem delu v okviru tima, ali je v organizaciji timsko delo
prepoznano in spodbujano, v kolikšni meri in e da, kako? Ali ima timsko delo kakšne
20 IT projekt je projekt, ki se navezuje na podro je informacijske tehnologije. Ve inoma gre za projekt,
s katerim se vpelje informacijska tehnologija ali informacijski sistem v neko okolje.21 Projekt v produkciji v tem primeru pomeni, da je informacijski sistem, ki je rezultat projekta, najmanj
6 in najve 18 mesecev v uporabi.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
67
dolgoro ne u inke na uspešnost organizacije ali obstaja sistem nagrajevanja
timskega dela, ali obstaja sistem merjenja uspešnosti timskega dela?
Rezultati so pokazali, da ve ina vprašanih sodelujo ih meni, da v njihovi organizaciji
ni sistema merjenja rezultatov IT projekta, posledi no pa ni zgrajen sistem
nagrajevanja, ki bi primerno nagradil doprinos projektnega tima. Ve ina je tudi
odgovorila, da neizdelan sistem merjenja uspešnosti in odsotnost sistema
nagrajevanja ne vplivata negativno na njihovo motivacijo za delo. Izjema so bili
rezultati pri enem projektu »Konverzija pla nega sistema«, kjer so lani projektnega
tima izrazili mnenje, da bi njihov napor lahko bil nagrajen. Kljub rezultatom je
Vadapalli mnenja, da predstavljata sistem merjenja uspešnosti in sistem
nagrajevanja timskega dela, enega najve jih izzivov na podro ju HRM in IT projektov
(glej Vadapalli, 2000: 141). Parker je mnenja, da je nujno potrebno prou iti sistem
merjenja uspešnosti v organizaciji in posledi no sistem nagrajevanja, ki bi spodbujal
timski na in dela in upošteval razlike med timskim in individualnim na inom dela (glej
Parker, 1994 in DeMatteo et al., 1998 v Vadapalli, 2000: 133). Pomembnostizdelanega sistema merjenja rezultatov projekta in spremljanje dosežkov terposledi no timske nagrade je pomembno, saj ve ina sodelujo ih deluje v
organizacijah, kjer prevladuje funkcijska organizacijska struktura. Doprinos tima v
takih organizacijah ni izpostavljen, posamezniki nimajo jasnega vpogleda, kako se
bodo rezultati merili in spremljali. Po mnenju Vadapallija, je to podro je zaskrbljujo e,
saj lahko dolgoro no posamezniki zavra ajo projektni na in dela.
3.1.2.3 Sistem nagrajevanja timskega22 dela, ZDA (Zobal)
Desetletje nazaj so se organizacije po mnenju Zobala (1998 in 1999) vedno bolj
zavzemale za vpeljavo timskega na ina dela, vendar pa so pri tem pozabljale na
klju ni element, ki spodbuja timsko delo – primeren na in nagrajevanja timskega
(projektnega) dela.
22 Zobal timski na in dela deli na tri kategorije: timi, ki rešujejo probleme »problem solving teams«, kjer
zaposleni v timu sodelujejo le ob asno, delovni timi »process or work teams«, kjer zaposleni
sodelujejo polni delovni as v timu in hkrati aktivno sodelujejo tudi pri celotnem delovnem procesu in
projektni timi »project teams«, kjer so zaposleni polni delovni as lani tima, vendar le za as trajanja
projekta. Ob upoštevanju te definicije, lahko v nadaljevanju upoštevamo, da vse tri opredelitve
timskega dela, veljajo tudi za projektni na in dela, ki je glavna tema magistrske naloge.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
68
Ve ina raziskav, ki jih omenja Zobal (Hewitt23, Institute of Personnel Development
(IPD)24, HE Solutions25, Hay Group Study26, Lubin27) nakazuje, da ve ji del
organizacij, ki ima timski (projektni) na in dela, nima primernega sistema
nagrajevanja tega na ina dela, ali pa nagrajevanje sploh ni prisotno. Prav tako je
pogost pojav, da so posamezniki, ki delajo v timih (na projektih), individualno
nagrajeni, kar pa ni smiselno. Individualni sistem nagrajevanja ne more spodbuditi
prednosti timskega (projektnega) kooperativnega na ina dela (glej Morhman, Cohen
and Morhman, 1995 v Zobal, 1998). Tradicionalni sistemi nagrajevanja (individualno
nagrajevanje v organizacijah s funkcijsko organizacijsko strukturo), so po mnenju
Zobala lahko pri timskem na inu dela u inkovite kratkoro no, dolgoro no pa lahko
dosežejo nasprotni u inek in kontra produktivnost. Posamezniki v timu (na projektu)
so lahko zmedeni, saj morajo dosegati timske (projektne) cilje, nagrajeni pa so
izklju no za individualen doprinos.
Zobal navaja naslednje razloge za takšno stanje:
• organizacije imajo s sistemom nagrajevanja timskega (projektnega) na ina dela
zelo malo izkušenj,
• zaradi malo izkušenj ne vedo, kako bi pristopili k reševanju tega problema,
• obstaja zelo malo podatkov o omenjeni temi (Shaw in Schneider, 1995 v Zobal,
1998: 236),
• obstaja zelo malo modelov takega nagrajevanja,
• med praktiki in teoretiki obstajajo zelo razli na mnenja, kateri elementi so nujno
potrebno za postavitev sistema nagrajevanja timskega (projektnega) na ina dela
(Aboch in Reidy, 1996 v Zobal, 1998, 236).
23 65% organizacij, vklju enih v raziskavo, dopuš a timski na in dela, vendar jih je le 33% od teh
izrazilo mnenje, da imajo prisoten sistem nagrajevanja timskega na ina dela.24 Le 24% organizacij, ki delajo timsko, imajo tudi primeren sistem nagrajevanja takega na ina dela.25 47% organizacij razmišlja, da bodo v naslednjih 12 mesecih vpeljali sistem nagrajevanja timskega
dela (HE Solutions, 1996 v Zobal, 1998: 235).26 80% organizacij, ki so sodelovale v raziskavi, so zadovoljne z izkušnjami, ki jih imajo s timskim
na inom dela, vendar jih je le 40% zadovoljnih s sistemom nagrajevanja takega na ina dela (Gross,
1995 v Zobal, 1998: 236).27 Lubin je v svoji raziskavi, v katero je bilo vklju enih 300 velikih organizacij ugotovil, da jih je le 9%
zadovoljno z na rtom, kako bodo nagrajevali timski na in dela (Zobal, 1998: 236).
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
69
Zobal je iz študij primerov, ki jih je prou eval prišel do ugotovitve, da se organizacije
morajo zavedati naslednjih elementov:
• Tim ali skupina (kaj je tim, zakaj ravno tim, kakšen je uspešen in u inkovit tim),
• Nagrada (kaj je nagrada, kakšne vrste in tipe nagrad poznamo, kaj z nagrado
lahko dosežemo, emu služi, kakšne so posledice nagrade, zakaj je nagrada tako
pomembna, zakaj mora nagrada biti prilagojena organizacijski strukturi),
• Sistem nagrajevanja timskega (projektnega) dela (na em temelji tak sistem,
zakaj mora biti povezan z organizacijsko strukturo, s cilji organizacije in s cilji
projekta, zakaj se mora navezovati na strategijo organizacije, zakaj mora
upoštevati dosežke lanov tima (projekta)).
V vsaki organizaciji je za uspešen in u inkovit sistem nagrajevanja potrebno
upoštevati razli ne vrste nagrajevanja (osnovna pla a, nagrajevanje posameznikov,
nagrajevanje projektnega dela). Primerna kombinacija razli nih vrst nagrajevanja je
razli na od organizacije do organizacije, sama mora najti primeren na in, da bo
dosegla spodbujanje uresni evanje ciljev. »Razlog za motivacijo zaposlenih se
razlikuje v organizacijah, razlikuje se od tima do tima, od posameznika do
posameznika. Da bi maksimizirali u inek nagrajevanja, je smiselno v organizacijo
vpeljati razli ne vrste in tipe nagrajevanja (Zobal, 1998b: 32).« Pri tem je, po mnenju
Zobala, potrebno upoštevati namen nagrajevanja, kako se bodo dosežki merili, kdo
bo ocenjevalec in kdo bo ocenjevan, kako se bo nagrajevanje vpeljalo v organizacijo
ali kako se bo spremenil obstoje i sistem nagrajevanja ter kdaj se bo to zgodilo.
3.1.2.4 Raziskava nagrajevanja projektnega dela v Motoroli in Trigonu
Pri Motoroli in pri Trigonu so izvedli raziskavo na temo nagrajevanja projektnega oz.
timskega dela. Zanimalo jih je, kateri so tisti dejavniki, ki prispevajo k oblikovanju in
implementaciji sistema nagrajevanja takrat, ko je delo projektno, posamezniki pa
delujejo v timih. Predstavili so smernice za nagrajevanje timskega dela. Izsledke
njunih raziskav je predstavil Cacioppe (1999), profesor na Curtin Univerzi v Avstraliji.
Cacioppe je mnenja, da se ljudje delujejo druga e ob zavedanju, da je napredek
njihovega dela spremljan in merjen. Izpostavi, da je nagrajevanje orodje, ki ga
vodstvo organizacije uporabi kadar želijo vsem zaposlenim v organizaciji sporo iti,
kaj je za organizacijo pomembno (glej Cacioppe, 1999; 322).
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
70
Motorola je raziskavo izvedla na vzorcu 150 projektnih timov, na petih razli nih
lokacijah Motorole, po celem svetu. Raziskava je trajala pet let. Trigonovi izsledki pa
so rezultat štiriletnega spremljanja sistema nagrajevanja projektnega na ina dela.
Izsledki raziskave so pokazali, da je pri uvajanju sistema nagrajevanja projektnega
na ina dela potrebno upoštevati
• » faze projekta,
• kategorije nagrad,
• vrste timov,
• ali gre za privatni, javni ali neprofitni sektor ter
• kulturo posameznega tima in organizacije.
Da bi dosegli najbolj u inkovito nagrajevanje ob pravem asu, je potrebno upoštevati
prej omenjene faktorje (Coli, 1997 v Cacioppe, 1999).«
Cacioppe predstavi štiri faze življenjskega cikla tima – formiranje tima, normiranje,
visoka produktivnost tima in zaklju ek (glej Cacioppe, 1999; 325), s katerimi lahko
naredimo vzporednice projektnemu na inu dela življenjski cikel projekta vsebuje
štiri faze – priprava, vzpostavitev, izvedba in zaklju ek (glej poglavje 2.3.2).
Predpostavka v okviru raziskave v Motoroli in Trigonu je bila, da je v posamezni fazi
potreben druga en pristop in uporaba razli nih nagrade. V okviru štirih faz timskega
dela, so raziskovalci preverjali 44 razli nih vrst in tipov nagrad. Prav tako so prikazali,
katere vrste nagrade so bolj primerne za individualno delo, in katere bolj za timsko
delo (Slika 3.1).
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
71
Slika 3.1: Vrste nagrad
Zunanji NotranjiPoudarek na individualni nagradi
Poudarek na timski nagradi
(Vir: Cacioppe, 1999)
Na podlagi trditve, da je od faze projekta oz. tima odvisna vrsta nagrade, so
izoblikovali štiri kategorije, ki opisujejo, kako lahko vodilni v organizaciji uporabijo
nagrajevanje.
»Usmeritev« nagrada je v za etku projekta tista, ki spodbudi sodelujo e k
aktivnemu sodelovanju. lani tima so na podlagi prejete nagrade za sodelovanje v
timu že v za etku nagrajeni, s tem pa bolj motivirani, da se imprej seznanijo z novo
nalogo in sprejmejo izzive.
»Podpora« nagrada in prepoznavanje truda sodelujo ih v tej fazi pomaga lanom
tima v celoti razumeti nalogo, ki jo morajo opraviti in se z njo tudi soo ijo. Sprejmejo
dogovorjeni na in dela in pravila. Te vrste nagrade naj bi vse lane tima spodbudile k
timskemu delu (in ne k individualnemu).
•Osebno darilo(Zaklju ek projekta)
•Delnice•Pla ilo na podlagi
usposobljenosti•Udeležba pri dobi ku
•Skupna finan nanagrada
•Posebno povišanjepla e
•Spodbuda za izvedboprojekta (ob za etku
projekta)•Pla ilo tima po u inku•Manjša nagrada tima•Timska nagrada za
dosego zastavljenegacilja
Denar/Nagrada/Darilo
Priznanje/Nagrade
Razvoj/Opolnomo enje dela
Zaposleni meseca / leta•Nefinan ne nagrade
•Kriteriji merjenjauspešnosti ininkovitosti, ki so
podlaga za pla ilo poinku
•Zahvala in obvestila napostit listih
•Zastopnik organizacije(PR)
•Oprema in pisarniškopohištvo
•Obisk naro nika•Nagrada za najboljšoiskalno spletno stran
•Tehni ni doprinos tima•Doprinos tima k
izboljšanju postopka•Finan na podpora timu•“Stop in” menedžment
•Napredovanje•Zanimivi posebni
projekti•Razvojna pot
•Razpolaganje sfinan nimi sredstvi (do
dolo ene višine)•10 % podaljšanje asa
za izvedbo naloge•Dvojna karijerna pot•Priznavanje ve jega
pomena medsebojnegadelovanja timov
•Pisno priznanje•Javno priznanje
•Pohvala•Povratna informacija
•Sodelovanje na forumuna temo uporabe novih
produktov•Pomo pri nadaljnjem
usposabljanju•Tehnološki forum
•Udeležba na konferenci•najnovejša tehnologija
•Slava•Udeležba na dogodku,
kjer je poudarek naoblikovanju timov
•Pozornpost usmerjenana tim
•Timski javni nastoppred naro nikom•Obisk uspešne
organizacije•Praznovanje tima
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
72
»Okrepitev« ob zaklju ku naloge projektnega tima, je nujno potrebna evalvacija
narejenega dela. lani potrebujejo povratno informacijo, ali je bilo delo opravljeno
dobro ali slabo. Vodstvo organizacije mora v tej fazi uporabiti sistem merjenja
inkovitosti in uspešnosti dela projektnega tima. V tej fazi so najbolj uspešne
formalne in neformalne nagrade, s katerimi sodelujo i prejmejo povratno informacijo
o njihovem delu. V primeru da je uspešnost dela vprašljiva, je v tej fazi izjemnega
pomena. Pred samim zaklju kom projekta je morda mogo e popraviti tisti del
projektnega dela, ki ni bil uspešen. Prav tako je pomembno, da se neuspešnost ne
nagradi, saj na tak na in ne priznamo delo uspešnih.
»Praznovanje« nagrada v zadnji fazi naj projektnemu tima odseva sporo ilo, s
katerim vsak posameznik kot tim v celoti akceptira uspešno opravljeno delo.
Nagrajevanje je v javnem sektorju pogosto problemati no, izpostavlja Cacioppe, saj
so v teh organizacijah izpostavljeni javnosti in porabi davkopla evalskega denarja.
Tako je za neprofitne organizacije oz. organizacije javnega sektorja nujna uporaba
druga nih vrst nagrad, kot v zasebnem sektorju. Avtor priporo a, da si vsaka
organizacija izdela svoj nabor nagrad, ki jih lahko uporabi ob projektnem na inu dela.
Upoštevati morajo zna ilnosti svojega notranjega in zunanjega okolje, potrebe
organizacije in sprejemljivost nagrad. Kot primer navaja nagrade, ki so jih uporabili v
gasilski organizaciji (neprofitna javna organizacija): individualne nagrade28 – gasilec
meseca, nedenarne nagrade, objavljena zahvala, oseba je zastopala organizacijo na
javnih prireditvah, napredovanje in timske nagrade29 pisno priznanje celotnemu
timu, povratna informacija, udeležba na forumu, delavnica timskega dela,
sponzoriranje tima, itd.
Kultura posameznega tima ali organizacije je ob uvedbi novega na ina nagrajevanja
tudi pomembna. Kako lahko kultura organizacije vpliva na uvedbo novega sistema?
Kako kultura tima vpliva na vrsto nagrade, ki jo želijo prejeti? Pomembno je, da je
sistem nagrajevanja vklju en v poslanstvo in vizijo organizacije, vrednote
organizacije, da je vklju eno pri doseganju ciljev in da se v organizacijo vpelje
tekmovalni duh (glej Cacioppe, 1999: 328). V primeru da je organizacijska struktura
hierarhi na, gre za proizvodnjo organizacijo z materialisti no kulturo, mora to sistem
28 Navedene so le nekatere iz nabora 44 nagrad.29 Navedene so le nekatere iz nabora 44 nagrad.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
73
nagrajevanja upoštevati. V takem okolju bo svoj namen dosegla le finan na nagrada.
Kot nasprotje, bo nagrada v društvu, ki je majhna organizacija, odnosi so neformalni,
cilje dosegajo kooperativno, bolj primerna nefinan na nagrada kot npr. pismo
zahvale.
Pri izoblikovanju sistema nagrajevanja mora biti upoštevana tudi kultura organizacije.
Klju ne ugotovitve raziskav v Motoroli in Trigonu so:
• Potrebno je imeti jasne strateške cilje za vpeljavo timskega dela in njegovega
nagrajevanja.
• V organizaciji je potrebna komunikacija o nagradah in rezultatih timov.
• Tip nagrade, kriteriji za podelitev nagrade in uporaba nagrad morajo biti skrbno
na rtovani.
• Pred uvedbo sistema nagrajevanja naj organizacija naredi finan ni izra un, prav
tako pa je potrebno imeti kazalce, ki merijo uresni evanje ciljev.
• V usposabljanje zaposlenih je potrebno vklju iti znanje timskega dela in znanje
projektnega na ina dela.
• Sistem nagrajevanje je potrebno spremljati, meriti u inke in po potrebi sprejeti
ukrepe za spremembo ali dopolnitev tega sistema.
Izsledki tujih in doma ih raziskav so podlaga za projektiranje modela nagrajevanja
projektnega dela, ki je predstavljen v nadaljevanju. Upoštevani izsledki so naslednji:
• Sistem nagrajevanja je orodje za dosego spremembe na ina dela v organizaciji
(glej Zobal, 1998 in 1999).
• Pred uvedbo sistema nagrajevanja naj organizacija naredi finan ni izra un
sposobnosti ob vpeljavi novega sistema nagrajevanja (glej Cacioppe, 1999).
• Vsak projekt mora imeti zastavljene cilje, ki so uresni ljivi in merljivi (glej Kaplan,
Norton, 2000).
• Vsak cilj mora imeti postavljen kazalnik in merilo, ki ga je zaželeno dose i (glej
Kaplan, Norton, 2000).
• Vsak projekt mora imeti postavljena merila uspešenosti oz neuspešnosti (glej
Kaplan, Norton, 2000; Vadapalli, 2000).
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
74
• Vsaka organizacija si mora postaviti kriterij, v katerem primeru bodo lani
projektnega tima nagrajeni finan no oziroma nefinan no (glej Cacioppe, 1999;
Kerrin in Oliver, 2000).
• Ne glede na to, ali je nagrada finan na ali nefinan na, mora biti vezana na
inkovitost in uspešnost, ki jo dosežejo lani projektnega tima (glej Kaplan,
Norton, 2000).
• Dolo evanje nagrad iz naslova uspešnosti projektnega na ina dela je mogo e
informatizirati (glej študijo primera, poglavje 4.1.4).
• Uspešnost naj bo merljiva in s tem transparentna (glej Vadapalli, 2000)
• Merjenje uspešnosti je pomembno za motivacijo dela posameznika v timu (glej
Herzberg, poglavje 2.4.1.2).
• O stopnji uspešnosti naj bodo seznanjeni vsi vpleteni oz. sodelujo i na projektu. V
organizaciji je potrebna komunikacija o nagradah in rezultatih timov. (glej
Cacioppe, 1999).
• V usposabljanje zaposlenih je potrebno vklju iti znanje timskega dela (glej
Cacioppe, 1999).
• Sistem nagrajevanje je potrebno spremljati, meriti u inke in po potrebi sprejeti
ukrepe za spremembo ali dopolnitev tega sistema (glej Cacioppe, 1999,
Vadapalli, 2000).
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
75
4 MODEL NAGRAJEVANJA PROJEKTNEGA DELA
Poglavje predstavlja model nagrajevanja, od predstavitve sistema nagrajevanja pred
za etkom raziskovalnega dela v magistrski nalogi, do predstavitve rezultatov
implementacije modela v praksi in analize modela v primerjavi s sistemom
nagrajevanja pred vpeljavo modela.
Prvi del tega poglavja predstavlja ozadje raziskovalnega problema, opisuje sistem
nagrajevanja pred vpeljavo modela nagrajevanja projektnega dela. Opisana je vloga
raziskovalca kot opazovalca, ki je neposredno vklju en v organizacijo. Drugi del
etrtega poglavja predstavlja izdelavo modela nagrajevanja lanov projektnega tima
v projektni organizaciji (teoreti na izdelava modela), predstavljen je na in dolo itve
kazalnikov uspešnosti in na in dolo itve vrednosti nagrade. V tretjem delu je
predstavljena implementacija modela v praksi. Za izbrani projekt je bil izveden sistem
nagrajevanja po izdelanem modelu. Dolo eni so bili kazalniki uspešnosti, ki se
navezujejo na pet podro ij (glej poglavje 4.1.3.1), z upoštevanjem katerih dosežemo
celovit pristop k ocenjevanju uspešnosti. Model ocenjevanja delovne uspešnosti in
pravila sistema nagrajevanja omogo ajo dolo itev vrednosti celotne finan ne
nagrade ta projektni tim in izra un finan ne nagrade za vsakega posameznega lana
projektnega tima. Z implementacijo modela ocenjevanja uspešnosti dela projektnega
tima in z upoštevanjem teoreti nih predpostavk, je dosežen celovit na in
nagrajevanja projektnega dela. Primerjalna analiza med sistemom nagrajevanja
projektnega dela pred vpeljavo modela in po, je predstavljena v etrtem delu
poglavja. Analiza je bila narejena na podlagi dveh glavnih kriterijev u inkovitosti in
uspešnosti, predstavljen pa je tako vidik delodajalca kot zaposlenega.
4.1 Sistem nagrajevanja v projektno usmerjeni organizaciji – predstavitev inanaliza primera
4.1.1 Vloga opazovalca
Neposredna vklju enost v organizacijo30, ki je projektno organizirana in izvaja
ve inoma projektni na in dela, mi je omogo ila, da sem bila v sistem delovanja
organizacije neposredno vklju ena. Iz tega razloga sem se odlo ila, da v magistrski
nalogi uporabim metodo opazovanja z neposredno vklju enostjo, pri emer sem bila
30 Organizacija deluje na podro ju gospodarstva in je po definiciji malo podjetje.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
76
po definiciji »popolni udeleženec«31 (glej Patton, 2002; 267 in Tratnik, 2002; 59). Le
ta mi je omogo ila poglobitev in natan nejše razumevanje dolo enega postopka oz.
sistema nagrajevanja projektnega dela, ki je v organizaciji bil prisoten pred
implementacijo predstavljenega modela nagrajevanja projektnega dela.
Razumevanje okoliš in in okolja, v katerem zaposleni in vodstvo delujejo, je prispeval
k holisti nemu pogledu na problematiko nagrajevanja.
Z neposrednim opazovanjem z udeležbo sem se osredoto ila na mnenje ljudi in na
klimo v organizaciji, ki se navezuje na podro je nagrajevanja. Svoje vloge
opazovanim nisem razkrila, v raziskavi sem sodelovala kot enakopravni lan
opazovane skupine (glej Tratnik, 2002; 59). Zaradi vloge opazovalca in udeleženca v
lastnem okolju, je bilo opazovanje lažje, vendar je obstajala nevarnost, da zaradi
okolja, ki ga poznam, pridem do napa nega sklepanja. Zaposlene osebe v
organizaciji, kjer sem raziskovala, so se razlikovale po naslednjih zna ilnostih:
• Spolu (M/Ž)
• Starosti (od 20 25, od 26 30, od 31 do 35, od 35 do 40, nad 40)
• Izobrazbi (študent, višja šola, visoka šola, magisterij) in
• Vlogi v organizaciji ( lan skupine, vodja skupine, projektni vodja)
V poglavju 4.1.2 je predstavljeno stanje v organizaciji pred uvedbo modela
nagrajevanja, ki sem ga opazovala leto dni (2004). Opazovanja in neformalne
pogovore sem beležila. Razvoj in izdelava modela (poglavje 4.1.3) sta na podlagi
opazovanja, teoreti nih podlag (poglavje 2) in izsledkov iz mednarodnih raziskav
(poglavje 3), potekala v letu 2005. Poizkusna implementacija in operacionalizacija
modela sta potekali konec leta 2005.
Pri implementaciji in operacionalizaciji modela nagrajevanja, sem uporabila metodo
uporabe modelov in simulacij. Projektna skupina oz. projektni tim pred za etkom
projekta ni bil seznanjen, da bo na koncu uspešnost celotnega tima ocenjena na
podlagi modela, ki sem ga izdelala. Ocenjevanje uspešnosti in posledi no dolo itve
nagrade, je potekalo ob koncu projekta, preden pa se je ocenjevanje s strani vodje
31 »Biti po polni udeleženec pomeni postati tako reko enakopravni lan opazovane skupine ljudi.
Narava naše raziskave je taka, da ostalim ne moremo razkriti svoje vloge, saj bi tako dobili napa ne
podatke. (Tratnik, 2002; 59).«
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
77
projekta izvedlo, so bili lani z ocenjevalnimi lestvicami oz. ocenjevalno shemo (glej
poglavje 4.1.4.3.2), seznanjeni.
4.1.2 Opis ozadja in predstavitev problema
V organizaciji, v kateri je bila izvedena magistrska naloga, je veljalo prepri anje, da
nagrajevanje projektnega na ina dela ni možno oz. je izjemno težko izvedljivo. Pri
tem moramo upoštevati, da je interes vodstva, da se v izdelavo sistem nagrajevanja
vloži im manj asa in stroškov. Iz tega razloga je bila postavitev modela
nagrajevanja projektnega na ina dela, tako teoreti ni, kot empiri ni izziv.
Sistem nagrajevanja, ki je obstajal v organizaciji pred implementacijo modela je bil
slede :
Organizacija je projektno matri no organizirana. Zaposleni so vklju eni v dve
strokovni skupini in izvajajo delo na projektih. Funkcije pravnika, administrativne
pomo i in trženja ter direktor, so iz strokovnih skupin izvzeti. Zaposleni iz obeh
skupin izvajajo svoje vsakodnevne aktivnosti na projektih, s tem da lahko na
dolo enem projektu delajo posamezniki iz obeh skupin. Hkrati lahko tako v
organizaciji zasedajo ve vlog (vodja skupine, lan skupine, vodja projekta, lan
projektne skupine).
Sistem nagrajevanja projektnega dela ni bil izdelan. Nagrajevanje je potekalo na
na in, da je vsak posameznik bil upravi en do dolo ene finan ne nagrade vsake tri
mesece, ne glede na to, ali je bilo njegovo delo u inkovito ali uspešno in ne glede na
to, kakšni so bili rezultati dela celotnega projektnega tima. Višino finan ne nagrade je
dolo il direktor na podlagi posveta z vodjema posamezne skupine. Razlike med
višino finan ne nagrade med vodij projektov in lani projektnega tima v ve ini
primerov ni bilo, je pa vsak posameznik lahko zasedal obe vlogi (bodisi da je bil vodja
projekta na enem projektu in lan projektne skupine na drugem projektu).
Zaposleni so tako finan no nagrado dobivali redno, ob tem pa niso bili seznanjeni,
zakaj so to nagrado dobili (ali je bilo njihovo delo dobro, ali so zadovoljili
naro nika,...). Nefinan ne nagrade se niso podeljevale.
Mnenje zaposlenih in vodstva je bilo zelo razli no, kar sem zaznala skozi
opazovanje. Opazovala sem skupine desetih ljudi (razli nega spola, starosti,
izobrazbe in vloge v organizaciji). Zaradi majhnega vzorca izdelava statisti nih
prikazov ne bi bila zanesljiva in pravilna, zato so v nadaljevanju prikazane ugotovitve
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
78
opazovanja, kjer je vsaka posamezna neodvisna kategorija prikazana, kako se je
odražala v mnenju opazovancev in opazovanju njihovih reakcij.
• Vsi opazovani zaposleni (vsi razen vodstva), ne glede na spol, izobrazbo in
starost so izpostavili, da jih nadrejeni za njihovo delo ne pohvalijo. Pohvala bi za
njih predstavljala motivacijo.
• Glede na to, da so vsi v organizaciji relativno mladi (najstarejša oseba ima 40 let),
ne morem izpostaviti, da je starost predstavljala razhajanje med mnenji
opazovanih. Glede na spol ni bilo razhajanj. Razhajanja so bila vidna glede na
vlogo, ki jo ima zaposleni v organizaciji. Stopnja izobrazbe tudi ni vplivala na
razliko v mnenjih vsi so bili mnenja, da sistem nagrajevanja po pavšalnem
znesku ni primeren, ne spodbuja timskega dela niti ne spodbuja u inkovitosti in
uspešnosti. Takega mnenja je bilo tudi vodstvo. Opazila sem razlika glede mnenj,
ali bi nefinan na nagrada prav tako stimulirala kot finan na. Ve ini bi predvsem
nefinan na nagrada in stimulacija (kot so priznanje, pohvala, ve ja odgovornost,
itd.), predstavljala ve jo motiviranost ne le za delo temve tudi preko pove anja
zavednosti o pripadnosti organizaciji, pove ala motiviranost za ve jo u inkovitost
in ve jo uspešnost (to potrjuje Maslowova teorija o zadovoljevanju potreb). Izjema
so bili le nekateri zaposleni, ki jih stimulira le dovolj visoka finan na nagrada.
• Vodstvo je izražalo mnenje, da si kot podjetje v gospodarstvu ne morejo privoš iti
visokih finan nih nagrad, saj morajo biti konkuren ni, po drugi strani pa so
mnenja, da nefinan nih nagrad zaposleni ne potrebujejo. Prav tako si organizacija
po njihovem mnenju ne more privoš iti prevelikega asovnega vložka v izdelavo
sistema nagrajevanja, s imer pa se ostali, ki zasedajo druge delovne vloge niso
strinjali.
• Vsi zaposleni, ne glede na spol, starost in izobrazbo so bili enotni, da redna
finan na nagrada, ki jo dobijo kot posamezniki vsake tri mesece in se njena višina
ne spreminja, ne izvaja svojega namena ker posameznik ne ve zakaj je nagrado
prejel, nagrada ne izzove motiviranosti in zadovoljstva ali pa je zadovoljstvo
kratkotrajno. Prav tako višina finan ne nagrade zaposlenim ne predstavlja neke
dodane vrednosti (znaša od 10.000 SIT do 40.000 SIT na vsake tri mesece,
odvisno od odlo itve direktorja). Nagrado prejmejo ne glede na to, ali je delo oz.
projekt opravljen u inkovito in uspešno. Finan na nagrada ni vezana na projekt
niti na delo v projektnem timu gre za individualno finan no nagrajevanje po
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
79
presoji direktorja, kar pa zaposleni menijo, da ni pravi no. Ne glede na vložek
posameznika v projekt, posameznik prejme nagrado.
Zaklju im lahko, da v organizaciji z individualnim finan nim na inom nagrajevanja
niso bili zadovoljni niti zaposleni niti vodstvo. Zaposleni iz vidika zadovoljevanja
potreb in zadovoljstva, vodstvo z vidika spodbujanja motivacije zaposlenih. Potrebne
so bile spremembe, tako v kulturi, zavedanju organizacije kot v spremenjenem
na inu nagrajevanja. To pa zahteva svoj as in vložen napor. Redna pavšalna
finan na nagrada ni spodbujala motivacije in zadovoljstva in ni prispevala k višji
inkovitosti in uspešnosti dela na projektih. Zaznala sem problem, da je v
organizaciji nujno potrebno vpeljati nov sistem nagrajevanja, ki bo temeljil na
zavedanju, da je delo projektno, da zaposleni delujejo timsko in da so nagrade, ki
spodbujajo zaposlene pri delu razli ne (nefinan ne/finan ne). Izdelava modela, ki je
predstavljen v magistrski nalogi je poizkus, uvesti v organizaciji prilagojen intransparenten sistem nagrajevanja, ki bo spodbudil tako u inkovitost,uspešnost dela kot tudi motiviranost in zadovoljstvo vseh v organizaciji, neglede na spol, starost, izobrazbo ali delovno vlogo, ki jo ima vsak posameznik
v organizaciji.
4.1.3 Izdelava modela nagrajevanja lanov projektnega tima v organizaciji
Na podlagi teoreti nih dognanj in problema, ki sem ga zaznala v organizaciji, sem
izdelala model nagrajevanja, ki je predstavljen v tem poglavju.
Model nagrajevanja v projektni organizaciji je model, ki združuje znanja iz treh
podro ij: strateškega menedžmenta, projektnega menedžmenta in ravnanja s
loveškimi viri. Njegov namen je združiti objektivnost in kvantitativno dolo ljiv sistem,
ki enozna no razlikuje slabe, povpre ne in odli ne rezultate dela projektnega tima.
Uresni evanje ciljev (strateških ali projektnih) projekta dosežemo z realizacijo
projekta. Ob upoštevanju opredelitev uspešnosti in u inkovitosti (glej poglavje 2.1) je
projekt uspešen, kadar uresni i im ve zastavljenih ciljev, u inkovit pa, ko cilje
doseže z majhnimi stroški.
Model upošteva dognanja strateškega menedžmenta, da mora vsak postavljen cilj
biti merljiv, saj le tako lahko mogo e meriti z objektivno kvantitativno metodo in
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
80
objektivno preveriti njegovo uresni evanje (glej Gamberger, 2005; 586), upošteva
znanstvene izsledke avtorjev Kaplana in Nortona, da je potrebno k preverjanjuuspešnosti pristopiti celostno in upoštevati razli ne vidike (glej Kaplan in
Norton, 2000), ter upošteva posebnosti projektnega na ina dela in dolo uje ciljeprojekta (glej poglavje 2.3), ki nam prikazujejo smernice, kdaj je projekt uspešen in
kdaj je projektni na in dela opravi ljiv.
Model predstavlja pet vidikov uspešnosti, vsak vidik ima dolo ene projektne cilje (glej
operacionalizacijo modela, poglavje 4.1.4.2). Vsakemu cilju se dolo i vsaj en
kazalnik, ki nakazuje uresni evanje cilja. Za vsak kazalnik in cilj se dolo i merilo, ki
ga moramo dose i (merilo je najnižja dovoljena vrednost kazalnika, ki je še
sprejemljiva, da je uresni itev cilja uspešna). »Primerjava med planiranim (merilo) in
dejanskim stanjem nam omogo a posnetek stanja in prikaže, kje je posamezno
podro je šibko, kje je potrebna dodatna pomo , da bi bili uspešni, poda nam odgovor
na vprašanje kje smo uspešni in kje je še potreben napor (Gamberger, 2005: 586).«
Dolo enih je pet podro ij ciljev (finan ni, vidik kupca, notranji poslovni procesi,
ustvarjalnost in inovativnost ter vidik ljudi, rasti in u enja), ki jih projektni tim mora
dose i, e želi biti uspešen. Za vsako podro je se dolo i cilje in za vsak cilj se dolo i
kazalnik. Nivo uspešnosti, ki ga tim doseže, je merilo za odlo itev o nagradiprojektnega tima. S strateškim pristopom k merjenju uspešnosti projektnega dela,
dosežemo združitev elementov zgoraj omenjenih treh znanosti.
Slika 3.2: Model nagrajevanja projektnega tima na podlagi doseganja uspešnosti
Text
Text
Kazalnik
MeriloText
Kazalnik
Kazalnik
Kazalnik
Kazalnik
Merilo
Merilo
Merilo
Merilo Ocenjevanje doseganja
zastavljenega merila v okviru
postavljenega cilja
Finan ni vidikuspešnostiprojektnega tima
Vidik kupca(naro nika, stranke)projekta
Notranji poslovniprocesi v okviruizvajanja projekta
Vidik ustvarjalnostiin inovativnostiprojektnega tima
Vidik ljudi, rasti inenja projektnega
tima
Text
Text
Text
Cilj
Text
Cilj
Cilj
Cilj
Cilj
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
81
4.1.3.1 Dolo itev kazalnikov in nastavitev modela
Kaplan in Norton sta izpostavila štiri glavne vidike (glej poglavje 2.5.1.1): finan ne
kazalnike, kazalnike notranje u inkovitosti, kazalnike zadovoljstva odjemalcev in
kazalnike na podro ju ljudi in organizacijskega u enja. Modelu uravnoteženih
kazalnikov sem tako dodala še peti vidik vidik ustvarjalnosti in inovativnosti.
Posebnost projektnega dela je v tem, da projektni na in dela vedno ustvari nek
izdelek ali storitev, ki na dolo enem podro ju družbenega delovanja doprinese korist,
novost, uporabnost. Iz tega razloga je izjemno pomembno, da je delo ljudi na
projektu ustvarjalno in inovativno, saj le tak na in razmišljanja prinese napredek in je
gonilo razvoja. Vidik ustvarjalnosti in inovativnosti je tako za projektni na in dela
izjemno pomemben in je v modelu upoštevan kot samostojni vidik.
Model prikazuje idealno stanje, kjer projektni tim na osnovi ocenjevanja doseganja
kazalnikov in meril iz posameznega podro ja, ki jih prikazuje Tabela 3.3, doseže 100
to k. Model je nastavljen v programskem orodju MS Excel, kjer je vsebina tabel
napolnjena in avtomati no izra unana v kratkem asu. Tako omogo a odgovornim
za izra un nagrade hitro in u inkovito delo.
Tabela 3.3: Ocena projektnega tima glede na uravnoteženi sistem kazalnikov
PODRO JA SKUPNO ŠTEVILODOSEŽENIH TO K*
Finan ni vidik projekta T1
Vidik kupca (naro nika, stranke) projekta T2
Notranji poslovni procesi v okviru projekta T3
Vidik ustvarjalnosti in inovativnosti na projektu T4
Vidik ljudi, rasti in u enja na projektu T5
SKUPAJ T
* Skupno število doseženih to k predstavlja oceno dosežka projektnega tima kot celote.
Model merjenja uspešnosti projekta je zasnovan na metodi ocenjevanja oz.
samoocenjevanja s strani vodje projekta.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
82
»Ocenjevalne metode so v primerjavi z metodami merjenja pomanjkljive
predvsem v pogledu objektivnosti. Nek instrument je namre objektiven, e so
rezultati ocenjevanja odvisni le od pojava oziroma objekta, ki ga ocenjujemo,
ne pa od subjektivne presoje ocenjevalca in drugih okoliš in. Subjektivnost
lahko zmanjšamo na minimum z vklju evanjem ve jega števila ocenjevalcev in
s tem, da ocenjevalce seznanimo s sistemati nimi napakami subjektivnega
ocenjevanja (Jereb, 1996, 88).«
Vodja projekta je tista oseba, ki najbolj pozna dogajanje in na in dela na projektu.
Ima najbolj celostno sliko in se zaveda tveganj in priložnosti projekta. Iz tega
razloga je po mojem mnenju najprimernejša oseba za izvajanje samoocenjevanja
uspešnosti in u inkovitosti dela projektnega tima na projektu. Ob upoštevanju
zgornje definicije je potrebno vodjo projekta seznaniti z napakami subjektivnega
ocenjevanja. Druga možnost je tudi, da model ocenjevanja vodja projekta izvede
ob sodelovanju vseh lanov projektnega tima, vendar je ob tem potrebno dose i
konsenz med ocenjevalci. Tretja možnost je, da uspešnost in u inkovitost na
projektu oceni tretja oseba, vendar bo po mojem mnenju zelo težko ocenila
dogajanje na projektu in dosego ciljev projektnega tima, e pri samem delu v
projektnem timu ni sodelovala.
V nadaljevanju je predstavljen le eden od možnih na inov oz. pristopov k dolo itvi
nagrade iz naslova uspešnosti projektnega dela. Vsaka organizacija mora uresni iti
model na tak na in, da bo sistem nagrajevanja projektnega dela prilagojen njenim
zna ilnostim, njeni organizacijski strukturi, njeni strategiji, viziji in tistim smernicam, ki
so za organizacijo pomembne. Tako v organizaciji lahko dolo ijo svoje kriterije
uspešnega projekta, dolo ijo vlogo, ki bo odgovorna za spremljanje in oceno
rezultatov oz. za merjenje doseganja ciljev, dolo ijo prioritete kriterijev, upoštevajo
vloge na projektih, s katerimi se soo ajo v organizaciji in modificirajo model svojim
potrebam.
V poglavju 4.1.4.2, je prikazan primer iz prakse, kjer tim ni dosegel vseh to k. Iz
prikazane študije primera je razvidno, kako model deluje v praksi.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
83
4.1.3.2 Dolo itev vrednosti nagrade
Vrednost nagrade se dolo i na podlagi odlo itve vodstva za posamezni projekt.
Dolo i se delež vrednosti celotnega projekta, ki je namenjen nagradi. Priporo ljivo je,
da vodstvo organizacije oz. odgovorni in pristojni v organizaciji, v prvem koraku
dolo ijo naslednje atribute, ki jih za lažje razumevanje prikazuje Tabela 3.4:
• Vrednost projekta = X
• Delež projekta namenjen nagradi = Y
• Y% od vrednosti X = znesek A
Ob upoštevanju predhodno navedenih predpostavk, velja
X * Y / 100 = ATabela 3.4: Atributi za dolo itev nagrade v prvem koraku
VREDNOST PROJEKTAV SIT
% VREDNOSTIPROJEKTA, NAMENJEN
NAGRADI
VREDNOST NAGRADE
X Y A
V drugem koraku (Tabela 3.5) je potrebna odlo itev, kakšno bo razmerje med
deležem nagrade vodje projekta in deležem nagrade, ki bo razdeljena med lane
projektne skupine in med vodjo, e je poleg vodenja tudi delal na projektu. Potrebno
je dolo iti naslednje atribute:
• Delež nagrade, namenjen vodji projekta (dolo en je v pravilih o sistemu
nagrajevanja v organizaciji glej poglavje 4.1.4.3) = delež Q
• Delež nagrade, ki se razdeli med lane projektne skupine in med vodjo projekta, v
primeru e je opravljal še druge naloge poleg vodenja = delež W
Ob upoštevanju predhodno navedenih predpostavk, velja
Q + W = 100%
Tabela 3.5: Atributi za dolo itev nagrade v drugem koraku
% NAGRADE,NAMENJEN VODJI
PROJEKTA
Q
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
84
% NAGRADE,NAMENJEN LANOM
PT32 IN VODJIPOROJEKTA
W
SKUPAJ 100 %
V tretjem koraku je priporo ljivo, da se dolo ijo pogoji, ki se navezujejo na model
nagrajevanja, in sicer:
1. Ob upoštevanju, da je tim dosegel 100 to k (idealni primer), se projektnemu timu
razdeli nagrada v vrednosti zneska A (glej prvi korak).
Q + W = 100% = znesek A
2. V primeru, da je tim dosegel manj to k, se mu dodeli nagrada v sorazmernem
deležu (primer: projektni tim je dosegel 70 to k, dodeli se mu nagrada v višini
70% od zneska A Tabela 3.6). Razlika med celotno vrednostjo nagrade, ki je
namenjena lanom projektnega tima (A) in med dejansko izpla ano nagrado na
podlagi doseženih to ke (T), ostane organizaciji in se vloži bodisi v nadaljnji
razvoj, bodisi v usposabljanje lanov projektnega tima. Razlika torej ostane
organizaciji.
Tabela 3.6: Izra un nagrade na podlagi doseženih to k v modelu ocenjevanja uspešnostiprojekta
DOSEŽENO ŠT TO K VMODELU
VREDNOSTNAGRADE
T A * T / 100 A (prilagojen glede na
doseženo št. to k v
modelu)
3. Ob tem še vedno velja, da sta B + C = A (Tabela 3.7).
32 PT = projektni tim.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
85
Tabela 3.7: Atributi za dolo itev nagrade v tretjem koraku Prikaz izra una nagrade iz naslovaprojektne skupine za vsakega lana projektnega tima in vodjo projekta
VODJA PROJEKTA Q% od zneska A
= znesek B
LAN PT
LAN PT
VODJA PROJEKTA33
W% od zneska A
= znesek C
SUM 100 % = znesek
A
V nadaljevanju je prikazana delitev zneska, ki smo ga dolo ili za nagrado med vodjo
projekta (Tabela 3.8) in lani projektnega tima (Tabela 3.9). Poudariti je potrebno
predpostavko, da je delež Q dolo en vodji projekta avtomati no in izhaja iz njegove
funkcije oz. delovne vloge. Delež W je za ostale lane projektne skupine in vodjo
projekta dolo en na osnovi vložka napora oz. dela, ki ga vsak posameznik vloži v
projekt na osnovi planiranega dela.
Tabela 3.8: Dolo itev nagrade za vodjo projekta iz naslova njegove delovne vloge
VLOGA NAPROJEKTU
VREDNOSTNAGRADE
NAGRADA
Vodja projekta Q% od zneska
A
Znesek B
33 Priporo ljivo je, da nagrada W pripada vodji projekta le v primeru, da je poleg vodenja tudi opravljal
delovne naloge v okviru projekta. Vsekakor pa je to odlo itev vodstva oz. pristojnih in odgovornih v
organizaciji, ki zastavijo sistem nagrajevanja.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
86
Tabela 3.9: Dolo itev nagrade za vodjo projekta in lane projektne skupine na podlagiplaniranega ali opravljenega dela
VLOGA NAPROJEKTU
ŠTEVILOPLANIRANIHOZ.OPRAVLJENIHUR
DELEŽPLANIRANIHOZ.OPRAVLJENIHUR
VREDNOST NAGRADE
Vodja projekta U1 U1*100/U =D1 D1% od zneska C = D1
lan PS 1 U2 U2*100/U =D2 D2% od zneska C = D2
lan PS 2 U3 U3*100/U =D3 D3% od zneska C = D3
SKUPAJ U 100% Znesek C
B + (D1+D2+D3) = A
4.1.4 Implementacija modela nagrajevanja na projektu
Model nagrajevanja, ki je s teoreti nega zornega kota predstavljen v poglavju 4, je bil
implementiran v praksi na projektu, kjer sem sodelovala kot vodja projekta. Zaradi
varovanja podatkov, to no ime projekta, naro nika in izvajalca ter vrednost projekta
ni navedeno, poimenovanje je izmišljeno.
Projekt: Implementacija in izvedba eusposabljanja s podro ja menedžmenta
Vrsta projekta. Svetovalni projekt
Vodja projekta: PG34
Št. lanov projektne skupine: 4
Skupaj sodelujo ih na projektu: 5
Vrednost projekta: 22.312.760,00 SIT z DDV
Postopek vpeljave projektnega nagrajevanja prikazuje spodnja slika. V organizacijo
je bil vpeljan projektni na in dela, zato je nujno potrebno prilagoditi nagrajevanje. Na
podlagi u inkovitosti projekta je bil dolo en tip nagrade – v tem primeru je bil projekt
inkovit, ker je vrednost projekta presegala stroške na projektu. Projektni tim je bil
deležen finan ne nagrade. Na podlagi izvedbe merjenja uspešnosti projektnega dela
na projektu, je bila dolo ena višina finan ne nagrade, do katere je projektni tim
34 Ob upoštevanju Zakona o varstvu osebnih podatkov (ZVOP), so imena in priimki oseb na študiji
primera so predstavljeni le z inicialkami, ki so izmišljene.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
87
upravi en. Na podlagi dela, ki so ga posamezniki vložili v projekt, je dolo ena
finan na nagrada za vsakega posameznika (glej poglavje 4.1.4.2)
Slika 3.3: Postopek projektnega nagrajevanja
4.1.4.1 Dolo itev kazalnikov modela ocenjevanja uspešnosti projekta
V poglavju je predstavljenih pet skupin kazalnikov (glej poglavje 4.1.3.1). Tabele
prikazujejo kazalnike, ki sem jih izbrala s pomo jo metodo za izbiro kazalnikov (glej
poglavje 2.5.1.2). Izbrani so bili za implementacijo modela v praksi, za vsako tabelo
pa je naveden tudi nabor kazalnikov, ki jih organizacija lahko po svoji lastni presoji in
izboru kazalnikov, vklju i v model ocenjevanja uspešnosti projektnega tima in
sistema dolo itev nagrad.
Pri implementaciji modela v prakso je potrebno upoštevati, da je predstavljen modelle eden od možnih na inov oz. pristopov k dolo itvi nagrade iz naslovauspešnosti projektnega dela.
4.1.4.1.1 Finan ni kazalnikiFinan ni cilji projekta so izjemno pomembni, še bolj pa je pomembno, da so povezani
s strateškimi cilji, tako organizacije, kot tudi projekta samega.
Izbrani cilji in kazalniki pri študiji primera izbranega projekta so:
CILJ KAZALNIK
Stroški ne presegajo prihodkov doseg
inkovitosti
Delež stroškov v primerjavi s prihodki
Projektni na in dela Projektna oz. timska nagrada
inkovitost projektnega dela Tip nagradefinan na/nefinan na
Uspešnost projekta(merjenje uspešnosti s pomo jo uravnoteženih kazalnikov)
Višina finan ne nagrade
Vloženo delo lana na projektu Razdelitev finan ne nagrade
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
88
CILJ KAZALNIK
S projektom pove ati rast prihodkov v
organizaciji
Stopnja rasti prihodkov
Pove anje doprinosa k prihodkom
organizacije od prodaje
Prihodek projekta
Pove ati prodajo obstoje im kupcem Status pogodbe z naro nikom
Ostali kazalniki, ki jih organizacija lahko vpelje so:
% rasti prodaje, profitna marža, tržni delež, % izboljšave v dobi konosnosti projektov,
dvig % prihodkov od prodaje novih proizvodov ali storitev, % rasti denarnega toka,
rast prihodkov (%), donosnost kapitala (%), donosnost sredstev (%), ista
dobi konosnost (%), ekonomska dodana vrednost (EVA) (%), kosmata dodana
vrednost, (glej Rejc, 2004).
4.1.4.1.2 Vidik kupca (stranke, naro nika projekta)Zadovoljstvo in zvestoba strank sta pri izvajanju projektnega na ina dela izjemno
pomembni, zato vidik naro nika projekta še zdale ni zanemarljiv dejavnik.
(Ne)zadovoljstvo stranke ima dolgoro ne posledice za organizacijo, zato je nujno, da
se uspešnost na tem podro ju primerno nagradi ali graja.
Izbrani cilji in kazalniki pri študiji primera izbranega projekta so:
CILJ KAZALNIK
Izboljšati medosebne odnose z
naro nikom projekta
Ocena zadovoljstva naro nika s
sodelovanjem
Pove ati prilagodljivost zahtevam
naro nika in pove ati odzivnost lanov
projektne skupine
Število dni potrebnih za odziv
Pove ati zanesljivost glede asovnih
rokov
Datum dejanskega zaklju ka projekta
glede na planiran datum zaklju ka
Pove ati strokovnost izvedenih nalog na
projektu
Ocena naro nika o zadovoljstvu s
strokovno opravljenim delom na projektu
Ostali kazalniki, ki jih organizacija lahko vpelje so:
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
89
Zadovoljstvo kupcev, % reklamacij, % pravo asnih dobav, št. novih kupcev, št.
pritožb kupca (naro nika, stranke), št. ur od zahteve naro nika do rešitve problema,
stalnost kupcev, indeks zadovoljstva naro nika (%), dobi konosnost naro nika (%),
stroški kakovosti zunanje izgube (%), delež prodaje novih izdelkov (%), delež
prodaje industrijskim kupcem (%), pravo asnost dobav (%), (glej Rejc, 2004).
4.1.4.1.3 Notranji poslovni procesiStalno izboljševanje poslovne odli nosti organizacije, ki opravlja pretežno projektno
delo, je vezano na stalno izboljševanje notranjih poslovnih procesov na nivoju
projekta. S celovitim pristopom k merjenju kazalnikov projektnega dela, omogo imo
odkrivanje in obvladovanje procesov na projektu, s imer lahko vpeljemo sistem
nagrajevanja, ki spodbuja delovanje vseh vpletenih na projektu, da delujejo v smeri
poslovne odli nosti.
Izbrani cilji in kazalniki pri študiji primera izbranega projekta so:
CILJ KAZALNIK
Spodbujanje komunikacije Frekventnost komuniciranja preko
razli nih medijev
Projekt je kon an v predvidenem roku Število prekora enih dni dela na projektu
Doseženi so bili vsi projektni cilji Delež uresni enih ciljev na projektu v
primerjavi z na rtovanimi
Obvladovanje sprememb na projektu Število sprememb na projektu
Ostali kazalniki, ki jih organizacija lahko vpelje so:
Koli nik neto fluktuacije, krajši izdelavni cikli, kakovost proizvodnje, nižji stroški
napak, dodana vrednost na zaposlenega (SIT), obra unane zalog (dnevi),
produktivnost (%), skupni strošek kakovosti (%), povpre ni as dobave (%), as
izvedbe naro ila (dnevi). (glej Rejc, 2004).
4.1.4.1.4 Ustvarjalnost in inovativnostInovativnost na projektu, ki mora ustvariti bodisi nov produkt, novo storitev, nov
rezultat, je zelo pogosta in zaželena lastnost. Brez inovativnosti ne bi bilo napredka
in izzivi v 21. stoletju nas vedno bolj silijo, da se s pomo jo inovativnosti uspešno
soo amo z novimi izzivi.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
90
Izbrani cilji in kazalniki pri študiji primera izbranega projekta so:
CILJ KAZALNIK
Omogo iti pogoje za vzpostavitev
ustvarjalnosti pri timskem delu
Število lanov v timu (manj kot 3 ni
zaželeno za dosego ustvarjalnega dela)
Uporaba metode "viharjenja možganov"
pri reševanju problemov na projektu
Frekventnost uporabe metode
»viharjenja možganov«
Pospeševanje ustvarjalnosti pri timskem
delu
Število predlogov izboljšav, ki so rezultat
projekta
Enakovredno sodelovanje pri generiranju
novih idej na projektu
Sodelovanje lanov projektnega tima (ali
sodelujejo vsi ali le nekateri)
Ostali kazalniki, ki jih organizacija lahko vpelje so:
Število predlogov o izboljšavah, % novih proizvodov/storitev, indeks u inkovitosti
raziskav in razvoja (%), vlaganje v raziskave in razvoj (%), investicijska vlaganja (%)
vlaganja v IT (%), število predlogov izboljšav (absolutno število), (glej Rejc, 2004).
4.1.4.1.5 Ljudje, rast in u enjePomembnost ljudi na projektu, ki ustvarjajo njegovo bistvo, je marsikdaj premalo
poudarjena. Ljudje so tisti, ki prinašajo organizaciji dodano vrednost. U enje jim
omogo a rast, gibalo za doseganje odli ni rezultatov v predhodnih kategorijah
kazalnikov, rast omogo a inovativnost in napredek. Ljudje in njihovo stalno
izpopolnjevanje je njihov in organizacijski intelektualni kapital, ki omogo a uspešno
opravljanje dela, prav tako tudi projektnega.
Izbrani cilji in kazalniki pri študiji primera izbranega projekta so:
CILJ KAZALNIK
lani projektne skupine in vodja projekta
delujejo timsko
Število timskih sestankov na mesec
Dvig strokovnost lanov projekta Koeficient med številom ur na leto, ki os
pri lanih projektnega tima namenjene
usposabljanju iz specifi nega podro ja,
ki je pomembno za delo na projektih s
podobno tematiko / število ur v preteklem
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
91
CILJ KAZALNIK
letu
Dvig motiviranosti lanov projektne
skupine
Koeficient zadovoljstva lanov
projektnega tima
Pove anje strokovne kompetentnosti
lanov projektne skupine
Delež ur na projektu, ki so namenjene
izobraževanju oz. usposabljanju.
Ostali kazalniki, ki jih organizacija lahko vpelje so:
Povpre no število ur stalnega izobraževanja in/ali usposabljanja35, število nesre pri
delu, zadovoljstvo zaposlenih (koli nik fluktuacije, indeks stabilnosti, analiza
organizacijske klime), pripadnost zaposlenih (število let v organizaciji), (glej Rejc,
2004).
4.1.4.1.6 Sinteza petih vidikov izbora kazalnikov in zastavljenih merilza dosego uspešnosti projektnega dela v študiji primera
Spodnja tabela prikazuje izbrane kazalnike in merila, ki so bila postavljena v okviru
študije primera za vsako od petih podro ij. Podrobneje so kazalniki razdelani v
poglavju 4.1.4.2. Vsak od kazalnikov je ob zaklju ku projekta ocenjen po lestvici od
ena do pet (pri emer je ena najslabše, pet pa najboljše). Z oceno vseh 20
kazalnikov na koncu pridemo do to kovnega rezultata, ki nam pove, kolikšen delež
nagrade si je prislužil projektni tim (glej poglavje 4.1.4.3).
35 S pojmom izobraževanje razumemo »dolgotrajen in na rten proces razvijanja posameznikovih
znanj, sposobnosti, navad.«, s pojmom usposabljanje pa »proces razvijanja tistih lovekovih
sposobnosti, ki jih posameznik potrebuje pri opravljanju nekega konkretnega dela v okviru dolo ene
dejavnosti«) (glej Možina (ur.): 1998; 177179).
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
92
Tabela 3.10: Podro ja uspešnosti in u inkovitosti projekta, kazalniki in merila36
Podro je Kazalnik37 Merilo38
Finan ni vidikuspešnostiprojektnega tima
Delež stroškov v primerjavi sprihodki (vir: finan no
poro ilo projekta)
Razlika med prihodki instroški je ve ja od ni .
Stopnja rasti prihodkov (vir:izkaz uspeha)
Stopnja rasti prihodkov je vpovpre ju nad 2 odstotni
to ki.Prihodek projekta Prihodek projekta prispeva k
celotnemu prihodkuorganizacije (ocena temelji
na 5 stopenjski lestvici).Status pogodbe z
naro nikom.Naro nik je stalna stranka.
Vidik kupca(naro nika,stranke) projekta
Ocena zadovoljstvanaro nika s sodelovanjem
Vodja projekta si prizadevaza dobre medosebne odnose
z naro nikom.Število dni potrebnih za
odziv.Hitrost odziva na pozive
glede na potrebo naro nikaoziroma pogodbene
obveznosti.Datum dejanskega zaklju ka
projekta glede na planirandatum zaklju ka.
Projekt mora biti zaklju en vroku, dogovorjenem s
pogodbo s planiranimdatumom zaklju ka projekta.
Ocena naro nika ozadovoljstvu s strokovno
opravljenim delom naprojektu.
Vodja projekta in laniprojektnega tima si
prizadevajo delo opravitistrokovno in v skladu z
najnovejšimi spoznanji in
36 Podro ja uspešnosti, merila in kazalniki projekta, so bili izbrani na podlagi presoje, katera merila so
pomembna pri študiji primera, ki je bila izbrana za empiri ni del magistrske naloge. Vsak organizacija,
k vpeljuje nagrajevanje naj cilje, merila in kazalnike prilagodi specifiki svojega projektnega dela. »Za
vsak projekt in za vsakega naro nika je potrebno kriterije uspešnosti identificirati, oceniti in analizirati
posebej (ICM IPMA, 1999, 38).«37 Kazalnik nam opredeli, na kakšen na in bomo dosegli zastavljen cilj. Na eloma je kazalnik
ponavadi število, delež... se ga lahko izra una.38 Merilo nam pove, katera je spodnja meja še sprejemljivega uresni evanja cilja. Najmanj, kar si
želimo dose i je, dosega merila. Namenjeno je merjenju doseganja zastavljenega cilja.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
93
Podro je Kazalnik37 Merilo38
dognanji na doti nempodro ju.
Notranji poslovniprocesi v okviruizvajanja projekta
Frekventnost komuniciranjapreko razli nih medijev
(telefon, elektronska pošta,osebi razgovor, spletni
klepetalnik, drugo).
V projektnem timu se vodjaprojekta in lani projektnegatima med seboj pogovarjamo
sproš eno, enakopravno.
Število prekora enih dni delana projektu (vir: terminski
na rt in zaklju no poro ilo onapredku projekta).
Projekt naj ne zamuja ve kotteden dni.
Delež uresni enih ciljev naprojektu v primerjavi z
na rtovanimi.
Projektni tim doseže im veprojektnih ciljev, vendar neve , kot je bilo na rtovano,
saj to vodi k negativnimposledicam za projekt
(pove anje stroškov, asa,zahtev naro nika).
Število sprememb naprojektu (v primerjavi zdogovorom v VDP in
pogodbi).
Na projektu v obdobjutrajanja ni sprememb glede
na dogovor v pogodbi znaro nikom in v VDP.
Vidik ustvarjalnostiin inovativnostiprojektnega tima
Število lanov v timu. Projektni tim naj ima vsaj 3lane. Manj kot 3 ni zaželenoza dosego ustvarjalnega
dela.Frekventnost uporabe
metode "viharjenjamožganov".
"Viharjenje možganov" seuporabi pri vsakem problemu
na projektu.Število predlogov izboljšav, ki
so rezultat projekta.Projekt mora rezultirati vsajtoliko izboljšav, kot je bilo
planirano.Sodelovanje lanovprojektnega tima.
Vsi lani projektnega timaenakovredno sodelujejo prigeneriranju idej za rešitev
problema na projektu.Vidik ljudi, rasti in
enja projektnegatima
Število timskih sestankov namesec.
Sledenje rasti števila timskihsestankov na projektu, kemer spodbujamo timski
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
94
Podro je Kazalnik37 Merilo38
na in dela, ki prinaša dodanovrednost projektu.
Koeficient med številom ur naleto, ki so pri lanih
projektnega tima namenjeneusposabljanju iz specifi negapodro ja, ki je pomembno zadelo na projektih s podobno
tematiko/ število ur vpreteklem letu.
Sledenje rasti števila ur,namenjenih usposabljanju za
delo na projektu.
Koeficient zadovoljstvalanov projektnega tima.
Povpre ni koeficientzadovoljstva lanov
projektnega tima je med 4 in5.
Delež ur na projektu, ki sonamenjene izobraževanju.
lani projektnega timanamenijo najve 5% ur na
projektu izpopolnjevanju nastrokovnem podro ju.
4.1.4.2 Operacionalizacija modela nagrajevanja projektnega na ina dela
Poglavje predstavlja operacionalizacijo modela nagrajevanja, ki je bil teoreti no
predstavljen v predhodnem poglavju. Teoreti ni model je bil implementiran v
organizacijo, kjer je bila izvedena študija primera na projektu.
1. Vodstvo organizacije (vodstveni kolegij) je sprejelo odlo itev, da bo pri
projektnem na inu dela uvedlo skupinsko oz. timsko nagrado. S tem je
uresni ilo prvi proces, ki je nujno potreben, da se v organizaciji sistem
nagrajevanja in spodbujanja dela prilagodi na inu dela Slika 2.9. Za projektni
na in dela so dolo ili projektno oz. timsko nagrado.
2. Vodstvo organizacije (vodstveni kolegij) je nadalje presodilo, ali je projekt
upravi en do finan ne ali nefinan ne nagrade – preverjali so u inkovitost
projekta. Glede na to, da stroški projekta niso presegali vrednosti projekta, je
bil sklep vodstva, da je projekt upravi en do finan ne nagrade, ob pogoju, da
se upoštevajo pravila nagrajevanja, ki so predstavljena v poglavju 4.1.4.3.1.
3. Vodstvo organizacije je dolo ilo, da je najve ja možna finan na vsota, ki je
namenjena timski nagradi 5% od vrednosti projekta.
4. Vodstvo organizacije je podelil pristojnosti vodji projekta, da v nadaljnjem
koraku oceni uspešnost delovanja projektnega tima. Uspešnost je tista, ki je
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
95
za organizacijo in za projektno delo izjemnega pomena, zato je nagrado tima
vodstvo organizacije vezalo na uspešnost oz. model nagrajevanja, ki je
predstavljen v poglavju 4.1.3.
5. Preden pa je vodja projekta izvedel ocenjevanje uspešnosti po modelu
nagrajevanja, je bilo potrebno model operacionalizirati. Operacionalizacije je
predstavljena v spodnjih tabelah, dolo ena pa je bila v okviru študije primera.
6. Dolo ila sem najpomembnejše cilje, ki jih je s projektnim delom morala
uresni iti projektna skupina. S pomo jo metode izbora kazalnikov, sem
dolo ila tiste kazalnike, ki so za organizacijo bolj pomembni (glej poglavje
2.5.1.2).
7. Ob dolo itvi ciljev in kazalnikov, sem dolo ila merilo, ki je prikazoval ciljno
stanje posameznega cilja.
8. Za vsak cilj sem dolo ila pet stopenjsko ocenjevalno lestvico, pri emer ocena
1 pomeni najslabši rezultat, 5 pa najboljši.
9. V fazi izvedbe ocenjevalnega modela, je vodja projekta izvedel ocenjevanje in
tako z neposredno vklju enostjo v projekt ocenil delo svoje projektne skupine.
10. Rezultati so vodji projekta, lanom projektnega tima in vodstvu organizacije
jasno pokazali, kje je skupina dobra in kje bi lahko bila še boljša. Na podlagi
rezultatov smo v okviru modela nagrajevanja dolo ili ne le finan no nagrado
vezano na uspešnost, temve tudi podali usmeritve za nadaljnje izboljševanje
projektnega dela.
Spodnje tabele prikazujejo ocenjevalni model nagrajevanja projektnega dela
projektne skupine, ki je bila izvedena v okviru študije primera. Dolo eni so cilji na
vseh petih podro jih, dolo eni so kazalniki in merila, ki jih je priporo ljivo dose i. Za
vsak cilj je dolo ena petstopenjska ocenjevalna lestvica.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
96
Finan ni kazalniki uspešnosti projektnega dela
Cilj Kazalnik Merilo 1 2 3 4 5Št.
doseženihto k
Stroški nepresegajo
prihodkov doseginkovitosti
Delež stroškov vprimerjavi s prihodki
(vir: finan noporo ilo projekta)
Razlika medprihodki in stroški
je ve ja od ni
Stroški presegajoprihodke ve kot za
30%
Stroški presegajoprihodke za 0
30%
Stroški so enakiPrihodkom
Prihodki so ve ji odstroškov za 0 10%
Prihodki so ve ji odstroškov za ve kot
10% 4
S projektompove ati rastprihodkov vorganizaciji
Stopnja rastiprihodkov (vir: izkaz
uspeha)
Stopnja rastiprihodkov je v
povpre ju nad 2odstotni to ki.
Za manj kot 0,3odstotne to ke
Za 0,3 do 0,5odstotni to ki
Za 0,5 do 1 odstotnito ki
Za 1 do 2 odstotnito ki
Za ve kot 2odstotni to ki
3
Pove anjedoprinosa kprihodkom
organizacije odprodaje
Prihodek projekta
Prihodek projektaprispeva kcelotnemuprihodku
organizacije
Projekt nimaprihodkov in ne
vpliva na prihodekorganizacije.
Projekt je napozitivni ni li. K
prihodkomorganizacije ne
prispeva.
Projekt ima minimalniprihodek, k prihodku
celotne organizacije nevpliva signifikantno.
Projekt imaprihodek in delno
prispeva k prihodkuorganizacije.
Projekt imaprihodek in zelo
vpliva na prihodekorganizacije. 3
Pove ati prodajoobstoje imkupcem.
Status pogodbe znaro nikom.
Naro nik je stalnastranka.
Naro nik je novastranka.
Naro nik je stalnastranka, z njim
poslujemo vsaj 3leta.
Naro nik je stalnastranka, z njim
sodelujemo že vekot 5 let. 3
SKUPAJ 13
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
97
Vidik kupca oz. naro nika kazalniki uspešnosti projektnega dela
Cilj Kazalnik Merilo 1 2 3 4 5Št.
doseženihto k
Izboljšatimedosebne
odnose znaro nikom
projekta
Ocenazadovoljstvanaro nika s
sodelovanjem
Vodja projekta siprizadeva za dobre
medosebne odnose znaro nikom.
Vodja projekta ima znaro nikom
najnujnejše stike.
Zadovoljstvonaro nika s
sodelovanjemvodje projekta je
ocenjeno med 12
Zadovoljstvonaro nika s
sodelovanjemvodje projekta jeocenjeno vsaj 3
Zadovoljstvonaro nika s
sodelovanjemvodje projekta jeocenjeno vsaj 4
Vodja projekta jeprizadeven in
uslužen znaro nikom
naro nik ga je ocenilz najvišjo možnooceno ali podal
pohvalo5
Pove atiprilagodljivost
zahtevamnaro nika in
pove ati odzivnostlanov projektnega
tima
Število dnipotrebnih za odziv
Hitrost odziva na poziveglede na potrebo
naro nika oziromapogodbene obveznosti.
V ve kot tednu dni V roku tedna dni V dveh do 6 dni V enem dnevu V istem dnevu
4
Pove atizanesljivost glede
asovnih rokov
Datumdejanskega
zaklju ka projektaglede na planirandatum zaklju ka.
Projekt mora bitizaklju en v roku,dogovorjenem s
pogodbo s planiranimdatumom zaklju ka
projekta.
Projekt je bil zaklju enz ve kot 30 dnevno
zamudo.
Projekt je zzaklju kom
zamudil za 15 do30 dni koledarskih
dni.
Projekt je zzaklju kom
zamudil od 6 do14 koledarskih dni
Projekt jezaklju en
pravo asno(dopuš eno
odstopanje za 5dni).
Projekt je zaklju enpred asno v skladu
s plani.5
Pove atistrokovnost
izvedenih nalog naprojektu
Ocena naro nikao zadovoljstvu s
strokovnoopravljenim delom
na projektu.
Vodja projekta in laniprojektnega tima siprizadevajo delo
opraviti strokovno in vskladu z najnovejšimi
spoznanji in dognanji nadoti nem podro ju.
lani projektnega timaso svoje delo opravili s
temeljni znanjipridobljeni s splošno
izobrazbo.Strokovnost lanovprojektnega tima je
nujno potrebnoizboljšati.
Zadovoljstvonaro nika ostrokovno
izvedenih nalogahje ocenjeno med
12.
Zadovoljstvonaro nika ostrokovno
izvedenih nalogahje ocenjeno z vsaj
3.
Zadovoljstvonaro nika ostrokovno
izvedenih nalogahje ocenjeno z vsaj
4.
lani projektnegatima so priznanistrokovnjaki z
doti nega podro jatako doma kot v
tujini. Naro nik jih jeocenil z najvišjo
oceno.
5
SKUPAJ 19
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
98
Vidik notranjih poslovnih procesov kazalniki uspešnosti projektnega dela
Cilj Kazalnik Merilo 1 2 3 4 5 Št. doseženihto k
Spodbujanjekomunikacije.
Frekventnostkomuniciranja preko
razli nih medijev(telefon, elektronska
pošta, osebirazgovor, spletni
klepetalnik, drugo)
V projektnem timu sevodja projekta in laniprojektnega tima med
seboj pogovarjamosproš eno,
enakopravno.
Komuniciranjepotega manj kotenkrat tedensko.
Komuniciranjepoteka enkrat
tedensko.
Komuniciranjepoteka najve krat
2x na teden zrazli nimi
komunikacijskimimediji.
Komuniciranjepoteka dnevno,ve inoma prekoenega medija (ali
telefona, alielektronske pošte,
spletnimklepetalnikom,
drugo)
Komuniciranje naprojekti je
potekalo dnevnoz ve kot tremi
razli nimikomunikacijskimi
mediji. 5
Projekt je kon anv predvidenem
roku.
Število prekora enihdni dela na projektu(vir: terminski na rtin zaklju no poro ilo
o napredkuprojekta).
Projekt naj ne zamujave kot teden dni.
Projekt zamujave kot 45 dni.
Projekt zamuja vekot 20 dni ter do 45
dni.
Projekt zamuja vekot teden dni ter do
20 dni(koledarskih).
Zaklju ek projektazamuja za tedendni (koledarskih).
Projekt jezaklju en v roku
ali celo prednjim. 5
Doseženi so bilivsi projektni cilji.
Delež uresni enihciljev na projektu v
primerjavi zna rtovanimi.
Projektni tim dosežeim ve projektnih
ciljev, vendar ne ve ,kot je bilo na rtovano,
saj to vodi knegativnim
posledicam za projekt(pove anje stroškov,
asa, zahtevnaro nika).
Manj kot 50% alive kot 100% Od 50% do 64% Od 65% do 79% Od 80% do 99% 100% 5
Obvladovanjesprememb na
projektu.
Število spremembna projektu (vprimerjavi z
dogovorom v VDP inpogodbi).
Na projektu v obdobjutrajanja ni spremembglede na dogovor v
pogodbi z naro nikomin v VDP.
Naro nik je bilizjemno
zahteven,narejenih je bilo
ve kot 5generalnihsprememb.
Na projektu je vasu trajanja
projekta prišlo od 5do 4 generalnihsprememb, ki
vplivajo na potekdogajanja na
projektu.
Na projektu je vasu trajanja prišlo
od 2 do 3generalnih
sprememb, kivplivajo na potek
dogajanja naprojektu.
Na projektu jeprišlo do ene
generalnespremembe v asutrajanja projekta.
Na projektusprememb vasu trajanja ni
bilo.5
SKUPAJ 20
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
99
Vidik ustvarjalnosti in inovativnosti kazalniki uspešnosti projektnega dela
Cilj Kazalnik Merilo 1 2 3 4 5Št.
doseženihto k
Omogo iti pogoje zavzpostavitev
ustvarjalnosti pritimskem delu
Število lanov vtimu
Projektni tim naj ima vsaj3 lane. Manj kot 3 nizaželeno za dosegoustvarjalnega dela.
Projektni timsestavljajo manjkot 3 lani ali ve
kot 8
Projektni tim ima3 lane.
Projektni timaima od 4 do 5
lanov.
Projektni tim ima od6 do 7 lanov.
Projektni tim ima 8lanov.
3
Uporaba metode"viharjenja možganov"
pri reševanjuproblemov na projektu
Frekventnostuporabe metode
"viharjenjamožganov"
"Viharjenje možganov" seuporabi pri vsakem
problemu na projektu
"Viharjenjmožganov" se neuporablja pri delu
na projektu".
"Viharjenjemožganov" se
uporablja redko.
"Viharjenjemožganov" se
uporabljaob asno.
"Viharjenjemožganov" se
uporablja ve inoma
Za vsak problem naprojektu se uporabimetoda "viharjenja
možganov". 4
Pospeševanjeustvarjalnosti pri
timskem delu
Število predlogovizboljšav, ki so
rezultat projekta
Projekt mora rezlutirativsaj toliko izboljšav, kot
je bilo planirano.
Projekt nirezultiral nobene
izboljšave
Projekt jerezultiral manjizboljšav, kot jebilo predvideno
Rezultatprojekta jeprilagojenaobstoje arešitev.
Projekt je rezultiraltoliko izboljšav, kotje bilo predvideno v
planih.
Projekt je rezultiralve izboljšav, kot je
bilo planirano.4
Enakovrednosodelovanje pri
generiranju novih idejna projektu
Sodelovanjelanov
projektnega tima
Vsi lani projektnega timaenakovredno sodelujejopri generiranju idej zarešitev problema na
projektu.
Ve inomasodeluje le nekaj
lanov in vsakisodelujejo isti
lani.
Le nekateri lanisodelujejo pri
generiranju idej.
Ve ina lanovsodeluje pri
generiranju idej.
Vsi lani projektnegatima enakovredno
sodelujejo prigeneriranju idej.
Vsi lani imajoveliko idej, vendar
nekateri še posebejizstopajo. 4
SKUPAJ 15
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
100
Vidik rasti in u enja kazalniki uspešnosti projektnega dela
Cilj Kazalnik Merilo 1 2 3 4 5Št.
doseženihto k
lani projektneskupine in vodjaprojekta delujejo
timsko.
Število timskih sestankovna mesec.
Sledenje rasti številatimskih sestankov na
projektu, k emerspodbujamo timski
na in dela, ki prinašadodano vrednost
projektu.
Projektni tim nimatimskih sestankov ali
pa ima ve kot 4timske sestanke na
mesec prekomernost
sestankovanja nizaželena.
Na mesec imaprojektni tim 1
timski sestanekprojekta (timskein ne navadne...)
Na mesec imaprojektni tim 2
timske sestankeprojekta (timske in
ne navadne...)
Na mesec imaprojektni tim 3
timske sestankeprojekta (timske in
ne navadne...)
Na mesec imaprojektni tim 4
timske sestankeprojekta (timskein ne navadne...)
2
Dvig strokovnostlanov projekta
Koeficient med številomur na leto, ki so pri lanih
projektnega timanamenjene usposabljanjuiz specifi nega podro ja,ki je pomembno za delona projektih s podobnotematiko/ število ur v
preteklem letu.
Sledenje rasti številaur, namenjenih
usposabljanju za delona projektu
Koeficient je manjšiod 0,5
Koeficient dosegaod 0,5 do 1vrednosti.
Koeficient je med1 in 2
Koeficient je med2 in 3
Koeficient je ve jikot 3. 1
Dvig motiviranostilanov
projektnega tima.
Koeficient zadovoljstvalanov projektnega tima.
Povpre ni koeficientzadovoljstva lanovprojektnega tima je
med 4 in 5.
Povpre ni koeficientzadovoljstva lanov
projektnega tima je 1ali manj.
Povpre nikoeficient
zadovoljstvalanov
projektnega timaje med 1 in 2 (je 2ali manjši od 2 in
ve ji od 1).
Povpre nikoeficient
zadovoljstvalanov
projektnega timaje med 2 in 3 (je 3ali manjši od 3 ter
ve ji od 2).
Povpre nikoeficient
zadovoljstvalanov
projektnega timaje med 3 in 4 ( je4 ali manjši od 4
in ve jo kot 3.
Povpre nikoeficient
zadovoljstvalanov
projektnega timaje med 4 in 5 (5
ali manjši kot 5 inve ji kot 4).
2
Pove anjestrokovne
kompetentnostilanov
projektnega tima.
Delež ur na projektu, kiso namenjeneizobraževanju
lani projektnega timanamenijo najve 5%
ur na projektuizpopolnjevanju na
strokovnem podro ju.
Manj kot 1% Od 12% Od 2 3% Od 3 5% Ve kot 5% 2
SKUPAJ 7
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
101
4.1.4.3 Dolo itev vrednosti nagrade
V tem poglavju je ob upoštevanju pravil oziroma predpostavk dolo ena vrednostnagrade. Pogoj je predhodna ocenitev vseh dvajsetih kazalnikov, katerih uresni itev
doprinaša k uspešnosti projektnega tima in posredno k dolo itvi deleža in vrednosti
nagrade.
4.1.4.3.1 Pravila (predpostavke)• Model nagrajevanja projektne skupine je v tem primeru izpolnil vodja projekta, ki
ima celovit pogled na projekt, na njegovo vzpostavitev, pripravo, izvajanje in
zaklju ek. Predpostavka je, da je vodja projekta najbolj primeren za ocenitev
kazalnikov v modelu.
• Vodstvo organizacije ali odgovorna oseba je predhodno sprejela odlo itev o
vrsti in tipu nagrade. Predhodno je tudi dolo ila, kolikšen delež od vrednosti
projekta je namenjen nagradi. V našem primeru je to 5%.
• Vodstvo organizacije ali odgovorna oseba predhodno dolo i, ali bo vodji
projekta avtomati no dodeljen dolo en delež nagrade, saj po definiciji
projektnega menedžmenta opravlja najbolj odgovorno nalogo na projektu. V
našem primeru se je vodstvo odlo ilo, da vodja projekta avtomati no prejme
30% od vrednosti nagrade, ostalih 70% se porazdeli med ostale lane projektne
skupine.
• Vodstvo organizacije ali odgovorna oseba dolo i, na kakšen na in se bo
nagrada delila med preostale lane projektne skupine – lahko na osnovi
planiranega dela, na osnovi opravljenega dela, po lastni presoji vodje projekta,
ki ima najve ji vpogled v delo svojih podrejenih. V primeru ki sledi v
nadaljevanju, smo upoštevali delitev na osnovi planiranega dela, saj se s tem
izognemo težavi, ko posameznik preseže svoje planirane ure, opravi ve kot bi
moral in je za to še nagrajen. V primeru, da opravi manj kot je predvideno, vodja
projekta presodi, emu je tako (vzrok je lahko v hitrem in u inkovitem delu
posameznika, kar je nujno potrebno nagraditi ali pa se mu je opravljanje
posamezne naloge odvzelo – v tem primeru se ga ne nagradi na osnovi
njegovih planiranih ur, temve vodja projekta odlo i, na kakšen na in se bo
doti nemu posamezniku dodelila nagrada). Omenjeno pravilo je upoštevano v
operacionalizaciji modela v nadaljevanju.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
102
4.1.4.3.2 Dolo itev doseženih to k v modelu na osnovi ocene vodjeprojekta
Na podlagi ocenitve vseh dvajsetih kazalnikov, prikazuje kon ni rezultat doseženih
to k projektnega tima. Dosežene to ke nam povedo, do kolikšnega deleža nagrade
so lani projektnega tima upravi eni. Njihova uspešnost, ki je definirana skozi
kazalnike in tudi ocenjena, poda podatek o zasluženem deležu nagrade. Bolj jeprojektni tim uspešen, bolj je upravi en do 100% vrednosti nagrade.
V naši študiji primera, so lani projektnega tima na podro ju finan ne uspešnosti
dosegli 13 to k od 20. Iz ocenjevalnega modela je razvidno (glej poglavje 4.1.4.2),
da so bili prihodki ve ji od stroškov od 0 – 10% (ocena 4 v modelu ocenjevanja
uspešnosti), Stopnja rasti prihodkov v organizaciji se je s tem projektom pove ala za
0,5 do 1 odstotne to ke (ocena 3). Prihodek projekta je minimalen in tako ne vpliva
signifikantno na prihodek celotne organizacije (ocena 3). Iz tabele, kjer je
predstavljen finan ni vidik, je razvidno, da je naro nik nova stranka (ocena 3). Iz
ocen je razvidno, da vodja projekta lahko oceni, ali bi lahko stroški, ki so nastali na
projektu bili na kakršenkoli na in še zmanjšani oz. ali bi lahko prihodek od projekta
na kakšen na in zvišali. Rezultat tudi prikazuje, da je naro nik novi in je izjemnega
pomena, da vodja projekta z naro nikom naveže nadaljnji stik oz. nadaljnje
sodelovanje, saj je le – to priložnost za pridobitev novega projekta in novih finan nih
sredstev.
Na podro ju odnosa do naro nika projekta so dosegli 19 od 20 to k. Naro nik je
pohvalil tako vodjo projekta kot tudi lane projektnega tima. V okviru ankete, ki jo
izpolni naro nik ob koncu projekta, je vsakega posameznega lana in vodjo projekta
ocenil z najvišjo možno oceno (5). Prav tako so bile vse pogodbene obveznosti
izpolnjene v roku, kadarkoli je naro nik izrazil željo, da karkoli potrebuje, je bil odziv s
strani izvajalca podan v roku enega dne (projektni tim si je tako v okviru modela
ocenjevanja uspešnosti na tem segmentu prislužil oceno 4). Projekt je bil zaklju en
celo pred asno (teden dni pred rokom zaklju ka projekta), kar je v praksi prej izjema
kot pravilo. Naro nik je strokovnost izvajalca ocenil z najvišjo možno oceno (5). Prav
tako so vsi lani projektne skupine strokovnjaki na svojem podro ju in se udeležujejo
mednarodnih konferenc (ocena 5).
Notranji poslovni procesi so pri tem projektnem timu odli ni, saj so dosegli vseh 20to k. Komuniciranje med lani projektne skupine je na projektu potekalo dnevno z
ve kot tremi komunikacijskimi mediji (osebno, telefonsko, preko epošte, preko faksa
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
103
– (ocena 5)). Projekt je izpolnil naslednji cilj – bil je zaklju en pred planiranim
zaklju kom projekta teden dni pred rokom zaklju ka projekta (ocena 5). Dosegli so
tudi realizacijo vseh zastavljenih ciljev na projektu – stopnja realizacije ciljev je 100%
(ocena 5), prav tako pa na projektu v asu trajanja ni bilo sprememb glede na
planiran potek projekta (ocena 5).
Ustvarjalnost in inovativnost jim je prinesla 15 to k od 20. v za etku projekta je
sodelovalo šest ljudi – vodja projekta in pet lanov tima, Ob koncu projekta je eden
od lanov projektnega tima zamenjal zaposlitev – glede na to, da se stanje
uspešnosti dela na projektu meri ez celotno trajanje projekta, je pri ocenjevanju
dosegu tega cilja prišlo do dileme. Ali oceniti stanje ob za etku projekta, ko je na
projektu sodelovalo 6 ljudi, ali oceniti stanje na projektu ob zaklju ku, ko je
sodelovalo le še 5 ljudi. Vodja projekta se je na podlagi dejstva, da nagrada
projektnemu lanu, ki je zamenjal zaposlitev, ne bo dodeljena, odlo il, da upošteva
kon no stanje na projektu, zato je pri prvem cilju dodelil oceno 3 (projektni tim ima od
4 – 5 lanov). Vprašljivo pa je, ali je smiselno, da v tem primeru odhod projektnega
lana vpliva na manjšo uspešnost projektnega dela oz manjšo uspešnost po
ocenjevalnem modelu nagrajevanja. Projektni tim je ve inoma uporabljal pristop
viharjenja možganov, predvsem v primerih, ko je bilo na projektu potrebno ponuditi
naro niku im ve inovativnih in novih rešitev. Tako so si prislužili oceno 4. Projekt je
tudi predvidel toliko izboljšav, kot je bilo predvideno v planu. Od izvajalca se je
pri akovalo, da bo naro niku ponudil novo rešitev na podro ju u enja na daljavo in jo
prilagodil njegovim potrebam (ocena 4). Vsi lani projektnega tima so tudi
enakovredno sodelovali pri generiranju idej, nih e ni ostal »v ozadju« (ocena 4).
Na podro ju ljudi in u enja na projektu pa se niso zelo izkazali, saj so dosegli le 7to k od 20. Projektni tim se je v celoti sestajal le enkrat mese no. Njihova
komunikacija je potekala sicer dnevno preko epošte, telefona, pa tudi osebno med
posamezni lani, vendar pa sinergije s takim na inom komunikacije niso dosegli.
Razlog za le enkratmese no sestajanje je bil v zasedenosti lanov projektnega tima.
Vsi so namre sodelovali tudi pri drugih projektih in as jim ni dopuš al, da bi
isto asno lahko bili na dveh sestankih – na tak na in si je vsak lan projektnega tima
moral postavljati prioritetno delo in medsebojno so se uspeli uskladiti le enkrat
mese no (ocena 2). To je vsekakor tveganje, ki ga je potrebno ob za etku projekta
predvideti. Priporo ljivo je dolo iti stopnjo tveganja, kakšne so lahko posledice in
kakšna je alternativna rešitev. V tem primeru je bila stopnja tveganja velika,
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
104
posledica bi lahko bilo terminsko neusklajene aktivnosti in nepravo asni zaklju ek
projekta, kar se v tem primeru ni izkazalo. Po mojem mnenju je v tem primeru
komunikacija preko razli nih kanalov bila dovolj u inkovita, da mese ni timski
sestanki niso imeli vpliva na neu inkovito delo projektnega tima. Njihova alternativna
rešitev je bila v dnevnem komuniciranju preko razli nih kanalov in usklajevanje
mnenj. Zaradi zasedenosti z delom na projektih, lani projektnega tima niso imeli
dovolj asa, da bi vlagali v dvig svoje strokovnosti. S tem so si prislužili oceno 1. ta
pojav je pri organizacijah, ki se ukvarjajo ve inoma s projektnim delom pogost –
projektno delo ni mogo e izvajati z neko konstanto,za razliko od rednih nalog. Ima
roke in obveznosti do naro nika, ki imajo prioriteto. V primeru, da v organizaciji
so asno poteka ogromno projektov, poleg tega pa je potrebno opravljati še redne
naloge, pride pogosto do prezasedenosti loveških virov in asa za strokovno rast
marsikdaj primanjkuje. To je vidno tudi pri naslednji oceni (oceni 2), ki nakazuje
motiviranost lanov projektnega tima. Kljub temu, da so se potrudili, projekt kon ali
pred rokom, ponudili rešitve v skladu s plani in pri akovanji naro nika, pa je iz te
ocene razvidno, da jim motiviranost upada. lani projektnega tima so namenili 1,2%
ur na projektu izpopolnjevanju na strokovnem podro ju. Tabela 3.17 prikazuje, da so
na projektu opravili 335 ur. Strokovnemu izpopolnjevanju na projektu pa so namenili
le 4 ure, kar je izjemno malo, zato so za uresni itev tega cilja prejeli le oceno 2.
Skupno so torej dosegli 74% uspešnost. Iz tega naslova si zaslužijo 74% od
vrednosti nagrade (vrednost nagrade znaša 5% vrednosti celotnega projekta). V
primeru, da bi bili lani projektnega tima bolj uspešni, bi zaslužili ve ji delež nagrade.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
105
Tabela 3.11: Dosežene skupne to ke uspešnosti dela projektnega tima in dela na projektu
PODRO JE SKUPNO ŠTEVILO DOSEŽENIHTO K NA OSNOVI MODELA
OCENJEVANJA USPEŠNOSTI DELANA PROJEKTU
Finan ni vidik projekta 13
Vidik kupca (naro nika projekta, stranke) 19
Notranji poslovni procesi v okviru projekta 20
Vidik ustvarjalnost in inovativnosti naprojektu
15
Vidik ljudi in u enja na projekt 7
SKUPAJ 74
4.1.4.3.3 Izra un nagrade iz naslova uspešnosti projekta po modeluVrednost projekta v našem primeru znaša 22.312.760,00 SIT. Vodstvo organizacije
se je odlo ilo, da bo delež vrednosti projekta, ki bo namenjen nagradi, 5% od
vrednosti celotnega projekta. Med lane projektnega tima bo, v primeru da dosežejo
100% uspešnost, tako razdeljenih 1.115.638,00 SIT, kar prikazuje spodnja tabela.
Tabela 3.12: Dolo itev deleža nagrade glede na vrednost projekta
VREDNOST PROJEKTA(SIT)
DELEŽ VREDNOSTIPROJEKTA, NAMENJEN
NAGRADI (%)
VREDNOST NAGRADE(SIT)
22.312.760,00 5% 1.115.638,00
Ker pa so lani projektnega tima dosegli le 74% uspešnost, jim tako skupno pripada
nagrada v vrednosti 825.572,12 SIT, kar prikazuje Tabela 3.13.
Tabela 3.13: Izra un nagrade na podlagi doseženih to k v modelu ocenjevanja uspešnostiprojekta
DOSEŽENOŠTEVILO TO K V
MODELU
VREDNOST NAGRADE SIT
74 22.312.760,00 * 74 / 100 825.572,12
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
106
Ob upoštevanju funkcij na projektu, je vodja projekta tisti, ki nosi najve jo
odgovornost in tveganje za uspeh projekta. Iz tega razloga smo mu dolo ili, da mu
30% nagrade avtomati no pripade iz naslova funkcije, ki jo opravlja. Ostalih 70% se
razdeli med vse lane projektne skupine, ki so na projektu opravljali delovne naloge
(v primeru, da je vodja projekta tudi opravljala naloge na projektu, mu poleg
avtomati nih 30%, pripade tudi sorazmerni del nagrade – odvisno koliko napora je
vložil v izvajanja samih nalog na projektu). Tabela 3.14 tako prikazuje, na kakšen
na in se nagrada razdeli med sodelujo e na projektu.
Tabela 3.14: Dolo itev deleža nagrade glede na vlog na projektu
% NAGRADE,NAMENJEN VODJIPROJEKTA
30%
% NAGRADE,NAMENJEN LANOM PSIN VODJI PROJEKTA
70%
SKUPAJ 100 %
Ob upoštevanju, da vodja prejme 30% avtomati no, mu tako pripada znesek v višini
247.671,636 SIT, 577.900,484 pa se sorazmerno z naporom, ki so ga lani
projektnega tima vložili v projekt, razdeli med njih. Skupno je torej za nagrado
namenjenih 825.572,12 SIT.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
107
Tabela 3.15: Izra una nagrade iz naslova projektne skupine za lane projektne skupine in vodjoprojekta
VLOGA NAPROJEKTU
DELEŽ NAGRADE(%)
VREDNOSTNAGRADE (SIT)
VODJA PROJEKTA 30% od 825.572,12 247.671,636
LAN PS 1 (AL)
LAN PS 2 (MŠ)
LAN PS 3 (GT)
LAN PS 4 (HŽ)
VODJA
PROJEKTA39
70% od 825.572,12 577.900,484
SUM 100 % 825.572,12
Tabela 3.16 in Tabela 3.17 prikazujeta izra un za vse lane projektne skupine. Vodja
projekta avtomati no torej prejme 30%, ostalih 70% pa se sorazmerno porazdeli med
vse, ki so v projekt vložili svoj napor. V našem primeru je svoj napor v projekt vlagalo
pet ljudi (vodja projekta in štirje lani projektnega tima). Glede na delež napora, ki so
ga vložili, je sorazmerno izra unan znesek nagrade.
Tabela 3.16: Dolo itev nagrade za vodjo projekta iz naslova njegove delovne vloge
VLOGA NAPROJEKTU
IZRA UN NAGRADE VREDNOSTNAGRADE (SIT)
Vodja projekta 30% od 825.572,12 247.671,636
Iz naslova dela na projektu tako vodja projekta prejme še dodanih 86.253,8 SIT, prvi
lan projektnega tima prejme 172.507,6 SIT, drugi lan 51.752,3 SIT, tretji lan
129.380,7 SIT in etrti lan 138.006,08 SIT. Skupaj torej iz naslova vlaganja napora v
projekt, prejmejo 577.900,5 SIT, kar prikazuje Tabela 3.17.
Tabela 3.17: Dolo itev nagrade za vodjo projekta in lane projektne skupine na podlagiplaniranega ali opravljenega dela
39 Priporo am, da nagrada W pripada vodji projekta le v primeru, da je poleg vodenja tudi opravljal
delovne naloge v okviru projekta. Vsekakor pa je to odlo itev vodstva oz. pristojnih in odgovornih v
organizaciji, ki zastavijo sistem nagrajevanja.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
108
VLOGA NAPROJEKTU
ŠTEVILO UR(URE)
DELEŽ PLANIRANIHUR (%)
VREDNOSTNAGRADE (SIT)
Vodja projekta 50 50*100/335 = 14,93 % 14,93 % od zneska
577.900,5 = 86.253,8SIT
lan PS 1 (AL) 100 100*100/335 = 29,85 % 29,85 % od zneska
577.900,5 =
172.507,6 SIT
lan PS 2 (MŠ) 30 30*100/335 = 8,95 % 8,95 % od zneska
577.900,5 = 51.752,3SIT
lan PS 3 (GT) 75 75*100/335 = 22,38 % 22,38 % od zneska
577.900,5 =
129.380,7 SIT
Plan PS 4 (HŽ) 80 80*100/335 = 23,88 % 23,88 % od zneska
577.900,5 =
138.006,08 SIT
SKUPAJ 335 ur 100% 577.900,5 SIT
Skupno tako vodja projekta prejme 333.925,4396 Sit, prvi lan prvi lan projektnega
tima prejme 172.507,6 SIT, drugi lan 51.752,3 SIT, tretji lan 129.380,7 SIT in etrti
lan 138.006,08 SIT. Skupaj prejmejo 825.572,12 SIT, kar prikazuje Tabela 3.18.
Tabela 3.18: Kon ni izra un vrednosti nagrade za vsakega posameznega lana projektneskupine in vodjo projekta
VLOGA NA PROJEKTU VREDNOST NAGRADE(SIT)
Vodja projekta 333.925,4396
lan PS 1 (AL) 172.507,6072
lan PS 2 (MŠ) 51.752,28215
lan PS 3 (GT) 129.380,7054
lan PS 4 (HŽ) 138.006,0857
SKUPAJ 825.572,12
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
109
V organizacij je izbrani tim sprva sprejel model ocenjevanja uspešnosti in dolo itev
novega sistema nagrajevanja z zadržkom. Vsaka sprememba ponavadi s seboj
prinese odpor. Do sedaj so v organizaciji imeli tak sistem nagrajevanja, da je vodja
vsake skupine (vsi zaposleni so bili razdeljeni v tri skupine, iz katerih so se tvorili
projektni timi za razli ne projekt – projektno – matri na organizacijska struktura) po
svoji lastni presoji dolo il, koliko nagrade dobi vsak posameznik. Praviloma so
nagrade izpla evali vsako etrtletje, tako da je vsak posameznik predvideval, da
vsako etrtletje dobi dolo en znesek nagrade. Ni pa vedel, iz kakšnih razlogov je
nagrado prejel (ali je bil uspešen pri delu, ali je strokovno napredoval, ali je
doprinesel k razvoju in napredku organizacije, ali je bil naro nik z njim zadovoljen,...).
Novi sistem ocenjevanja omogo a vsem vpletenim samokriti nost, potrebna pa je
tudi pripravljenost vsakega posameznika, da mu povratna informacija o njegovem
delu lahko prinese konstruktivno kritiko ki je gonilo napredka. Vsi sodelujo i temu
niso bili naklonjeni. Izrazili so dvom, da je lahko ocenjevalec pristranski. Prav tako so
izrazili pomislek, da vsi cilji niso enakovredni. V dolo enih primerih je kakovost
pomembnejša od pravo asnega zaklju ka projekta, pa eprav dodatno delo
organizaciji prinese dodatne stroške. Kakovostno opravljeno delo posledi no vpliva
na zadovoljstvo naro nika in ve ja je verjetnost, da bo v bodo e sklenil novo
pogodbeno sodelovanje. V primeru da organizacija oz njeno vodstvo presodi, da
sodelovanje z naro nikom ne prinaša dodane vrednosti, je cilj pravo asno kon ati
projekt veliko bolj pomemben kot da naro niku ponudimo ve rešitev, kot jih je
pri akoval.
Kljub zgornjim pomislekom so ocenjevani lani model ocenjevanja uspešnosti
projektnega dela in model nagrajevanja ozna ili kot transparentnega, saj jasno
opredeli, kateri cilj je bil dosežen, kateri ne in zakaj ne. Leto omogo a, da dobre
stvari izboljšajo, slabe pa popravijo. Na tak na in dobijo priložnost ne le za rast tima
temve tudi za rast celotne organizacije.
Model prispeva k zmanjšanju subjektivne presoje vodij, kdaj je dolo en projekt
uspešen. Prav tako se lahko na tak na in nadrejeni izognejo o itkom podrejenih,
zakaj so jim dodelili nefinan no oz. finan no nagrado in zakaj v dolo eni vrednosti.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
110
V prvem koraku ocenjujemo torej uspešnost projektnega tima kot celote. Njihovo
uspešnost pa nato povežemo z doprinosom vsakega posameznika – nagrajeni so vsi
– glede na njihovo timsko uspešnost in glede na njihov individualni doprinos. S tem
sledimo tudi razlagi Rodriguesa, da je za današnji as in okolje primeren sistem
nagrajevanja, ki upošteva rezultate nekega dela, sledi ciljem, ki so merjeni in sledljivi
(glej Rodrigues, 2001).
4.1.5 Primerjalna analiza nagrajevanja dela na projektu
Poglavje vsebuje primerjalno swot40 analizo nagrajevanja dela na projektu pred in po
uvedbi modela nagrajevanja na podlagi dveh glavnih kriterijev u inkovitosti in
uspešnosti dela na projektu, pri emer je swot analiza narejena tako iz vidika
delodajalca kot z vidika zaposlenih.
Predstavljene so prednosti sistema nagrajevanja pred uvedbo modela, pri emer je
izpostavljeno, kako pri katerem koli od sistemov upoštevamo u inkovitost na projektu
in kako uspešnost. Poleg prednosti so predstavljene tudi slabosti, izzivi in nevarnosti.
Gre za multiplo primerjalno analizo med atributi, ki so predstavljeni na spodnji sliki.
Slika 3.4: SWOT primerjalna analiza atributov
4.1.5.1 Merjenje u inkovitosti projektnega dela
inkovitost kot pojem je podrobneje razložena v poglavju 2.1, kjer je opredeljeno,
da se v magistrski nalogi uporablja razlaga u inkovitosti, ki pomeni, da je projekt
inkovit takrat, ko stroški projekta ne presežejo njegove vrednosti. V tem poglavju je
40 SWOT/SPIN Strenght, Weakeness, Opportunity, Threat (Slabosti, Prednosti Izzivi, Nevarnosti).
SWOTANALIZA
inkovitost / Uspešnostinkovitost / Uspešnost
Delodajalec / DelojemalecDelodajalec / Delojemalec Sistem individualnega nagrajevanjaSistem individualnega nagrajevanjapred uvedbo modela nagrajevanjapred uvedbo modela nagrajevanjaprojektnegaprojektnega timatima / Sistem/ Sistemnagrajevanja po modelu nagrajevanjanagrajevanja po modelu nagrajevanjaprojektnegaprojektnega timatima
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
111
narejena primerjava med merjenjem u inkovitosti pred uvedbo modela nagrajevanja
projektnega dela in po njej.
4.1.5.1.1 Sistem nagrajevanja pred uvedbo modela nagrajevanja
Sistem nagrajevanja u inkovitosti projektnega dela je pred uvedbo modela potekal
na na in, kot je opisano v poglavju 4.1.2. U inkovitost posameznega projekta in dela
lanov projektnega tima je potekala individualno, po subjektivni presoji direktorja. Ne
glede na to, ali je bil projekt u inkovit in ali je bilo posameznikovo delo v okviru
projektnega tima u inkovito, je vsak zaposleni prejel finan no nagrado. V spodnji
tabeli so predstavljene prednosti in slabosti takega na ina nagrajevanja tako za
vodstvo organizacije, kot tudi zaposlene. Predstavljeni so tudi izzivi in nevarnosti
takega modela nagrajevanja.
Tabela 3.19: SWOT analiza merjenja u inkovitosti pred uvedbo modela nagrajevanja
SWOTANALIZA
ZA VODSTVO ZA ZAPOSLENE
Prednosti • nadzor nad vrednostjo(višino) finan ne nagrade
• zanesljivost nagrade vedel si,da boš nagrado prejel ne gledena to, ali si bil u inkovit aliuspešen
• nekateri posamezniki so lahkoprejeli ve jo finan no nagradokot ostali (dobro za nekatere,slabo za druge)
• finan na nagrada je bilakonstantna in v naprej znanavsakemu posamezniku rednaizpla itev finan ne nagrade
Slabosti • finan no nagradapodeljena ne glede na
inkovitost• inkovitost projekta ni
merjena• razhajanja med
pri akovanji zaposlenihin direktorjem gledevišine finan ne nagrade
• finan na nagrada jefiksen strošek
• subjektivna ocena direktorja• ve inoma nizke finan ne
nagrade
Izzivi • finan na nagrada nimainka motivacije ali
pove anja zadovoljstva
• finan na nagrada nima u inkamotivacije ali pove anjazadovoljstva
Nevarnosti • nemotiviranostzaposlenih
• posamezniki niso obravnavaniobjektivno
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
112
SWOTANALIZA
ZA VODSTVO ZA ZAPOSLENE
• pomanjkanje finan nihsredstev
4.1.5.1.2 Sistem nagrajevanja po implementaciji modela nagrajevanjaprojektnega dela
Model merjenja uspešnosti projektnega dela ima kot predpoces dolo en proces
dolo itve u inkovitosti (glej poglavje 2.4.4). Projektni tim (in ne posameznik), je do
finan ne nagrade opravi en le, e je kot celota projekt u inkovit stroški projekta
niso presegli projektne vrednosti. V primeru da projekt ni u inkovit, projektni tim oz.
posredno posameznik, lahko prejme nefinan no nagrado.
Ob upoštevanju te predpostavke finan na nagrada projektnega tima (in posredno
posameznika), ni sama po sebi umevna, temve jo mora projektni tim zaslužiti.
Tabela 3.20:SWOT analiza merjenja u inkovitosti po uvedbi modela nagrajevanja projektnegadela
SWOTANALIZA
ZA VODSTVO ZA ZAPOSLENE
Prednosti • sistemati ni pristop• pove anje motiviranosti
zaposlenih zainkovito opravljeno
delo na projektu• zaradi ve je
inkovitosti manjšafinan na izguba(prihodek projekta je vskladu s planom, delona projektu niprekora eno)
• sistemati ni pristop• zaposleni so motivirani k dosegu
inkovitosti, saj bodo tako prejelifinan no nagrado, v nasprotnemprimeru pa nefinan no
• sorazmerno z zahtevnostjonjihovega dela in trajanjemnjihove udeležbe na projektu,prejmejo finan no nagrado (prej jebila pavšal, sedaj je lahko višja inv skladu z vložkom tako tima kotposameznika)
Slabosti • preveliko številonefinan nih nagrad
• neizdelan sistemdeljenja nefinan nihnagrad med laneprojektnega tima
• v primeru neu inkovitosti nifinan ne nagrade
• nefinan no nagrado prejmejo laniprojektnih timov ob neu inkovitostiin le po presoji vodstva; vpleten jesubjektivni faktor odlo anjavodstva
Izzivi • dolo iti primernonefinan no nagrado potrebno poznavanjezaposlenih inzavedanje,kateranefinan na nagrada je
• odnos posameznika do nagradese spremeni (finan na nagrada nive sama po sebi umevna,potrebno se je v dolo enihprimerih seznaniti tudi znefinan no nagrado)
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
113
SWOTANALIZA
ZA VODSTVO ZA ZAPOSLENE
za kateregaposameznika primerna
Nevarnosti • prehod vodstva izfinan nih nagrad naizklju no nefinan ne, neglede na dolo enopravilo o prejetjufinan ne nagrade obdosegu u inkovitosti
• nezadovoljstvo nekaterihzaposlenih pri prejetju nefinan nihnagrad
4.1.5.2 Merjenje uspešnosti projektnega dela
Razlaga pojma uspešnosti je podrobneje predstavljena v poglavju 2.1. Glavno vodilo
je uresni iti im ve zastavljenih ciljev. Projekt je uspešen, kadar lani projektnega
tima dosežejo imve zastavljenih ciljev, tako projektnih kot tistih, ki predstavljajo
merilo uspešnosti.
4.1.5.2.1 Sistem nagrajevanja pred uvedbo modela nagrajevanja
Uspešnost dela na lanov projektnih timov se pred uvedbo modela nagrajevanja ni
merila oz. ocenjevala na jasen, sistemati en in transparenten na in. Direktor je ob
dolo itvi finan ne nagrade subjektivno upošteval, koliko so bili doseženi splošni cilji,
ki so v korist organizacije. Zaposleni ob prejetju finan ne nagrade niso prejeli nobene
povratne informacije, zakaj so nagrado prejeli, ali so bili v o eh direktorja uspešni ali
ne.
Tabela 3.21: SWOT analiza merjenja uspešnosti pred uvedbo modela nagrajevanja
SWOTANALIZA
ZA VODSTVO ZA ZAPOSLENE
Prednosti • uspešnost se ne meri,vodstvo uravnava višinofinan ne nagrade posvoji lastni presoji, karje za vodstvo iz vidikakontrole finan nihsredstev prednost
• finan no nagrado so zaposleniprejeli vsake tri mesece, ne gledena doprinos in uspešnost(zanesljivost prejetja finan nenagrade ne glede na uspešnost)
Slabosti • ker uspešnost nipomembna, lahko trpikakovost dela naposameznem projektu
• vodstvo nima vpogleda
• nefinan nih nagrad ni• nemotiviranje zaposlenih zaradi
pavšalne finan ne nagrade• neseznanjenost zaposlenih, zakaj
je finan no nagrado prejel,
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
114
SWOTANALIZA
ZA VODSTVO ZA ZAPOSLENE
na dosego uspešnostidela projektnega tima
posledi no finan na nagradaizgubi svoj namen
Izzivi • prepri ati zaposlene kzavzemanju za ve jouspešnost projektnegadela
• dosegati uspešnost in kakovostdela
Nevarnosti • upad kakovosti dela • nepomembna uspešnost,nemotiviranost in nezanimanjezaposlenih za uspešnost. Vodstvos tem sporo a zaposlenim, da jimuspešnost ni pomembna
4.1.5.2.2 Sistem nagrajevanja po implementaciji modela nagrajevanjaprojektnega dela
Pri modelu nagrajevanja projektnega dela, se doseg uspešnosti sistemati no meri s
pomo jo zastavljenih ciljev preko kazalnikom in ocenjevalnimi lestvicami, ki
nakazujejo, v kolikšni meri je posamezni cilj dosežen. Tako na transparenten na in
vodja projekta v skladu z delom lanov projektnega tima na projektu, dolo i višino
finan ne nagrade, ki jo prejme celotni tim. Finan na nagrada je nato skladno z
vložkom posameznika, sorazmerno razdeljena.
Tabela 3.22: SWOT analiza merjenja uspešnosti po uvedbi modela nagrajevanja projektnegadela
SWOTANALIZA
ZA VODSTVO ZA ZAPOSLENE
Prednosti • sistemati ni intransparentni pristop kmerjenju uspešnosti
• varovalni mehanizem ob prekora itvi stroškovprojekta v primerjavi znjegovo vrednostjo,posamezniki prejmejo popresoji direktorja lenefinan no jasnosporo ilo zaposlenim, daje uspešnost pomembna
• model mogo a, da seuspešnost preveri vkaterikoli faziprojektnega dela, neglede na u inkovitost
• Sistemati ni in transparentnimodel, kjer so vsem zaposlenimjasne usmeritve organizacije incilji, ki jih morajo dose i
• zaposleni vedo kakšen je sistem,pri akujejo da bodo ocenjeni podolo enih kriterijih (seznanjenost)
• vsi sodelujo i na projektu sovklju eni po sistemu oz. dogovoru,ki je v naprej znan (npr. glede nasvoj vložek na projektu,sorazmerno prejmejo finan nonagrado)
Slabosti • vsi kazalniki niso enako • vsi kazalniki niso enako mo ni,
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
115
SWOTANALIZA
ZA VODSTVO ZA ZAPOSLENE
mo ni, model neponderira
• vodja projekta lahkoporabi za ocenjevanjetabel uspešnost preveasa (vložen as v
ocenjevanje po modeluse ne izpla a)
model ne ponderira• e se prekora ijo stroški na
projektu glede na vrednostprojekta, ni finan ne nagrade nagrada ni ve avtomati na,temve je vezana na u inkovitostin na uspešnost
Izzivi • vsi cilji niso enakopomembni
• cilji niso postavljenidovolj natan no inmerljivo
• nevarnost, da izberemoneprave cilje za merjenjeuspešnosti
• model je omejen na 5vidikov in 4 cilje podvsakim vidikom(razmerje bi lahko bilotudi druga no, glede napomembnostdolo enega vidika vmagistrski nalogi pa jepoudarek nauravnoteženosti)
• subjektivnost ocenjevalca• neenakovreden prispevek
posameznikov vrednotenje urposameznika, ki sodeluje vprojektnem timu je enako (uresvetovalca z ve letnimi izkušnjaminiso enakovredne študentu tegamodel ne upošteva)
• subjektivno mnenje• lani projektnega tima se v asu
trajanja projekta zamenjajo,nagrado pa izpla aš le ob koncu posameznik, ki na projektu ne delave , ne dobi nagrade
Nevarnosti • vodstvo ne sprejmemodela nagrajevanja pouspešnosti
• zaposleni ne sprejmejo modelanagrajevanja po uspešnosti, kerjim ne prinaša vedno finan nenagrade
• finan na nagrada je odvisna oduspešnosti projektnega tima, neve le posameznika
4.1.5.2.3 Primerjava merjenja uspešnosti projektnega dela naimplementiranem primeru
V poglavju 2.4.4 je predstavljena u inkovitost in predstavljen primer procesa, kjer je
tip nagrade vezan na u inkovitost projektnega dela. Projektiranje modela
nagrajevanja projektnega dela (glej poglavje 4), ki pa je jedro magistrske naloge,
temelji na ocenjevanju uspešnosti.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
116
Ob upoštevanju, da mora sistem nagrajevanja biti merjen uravnoteženo, po vseh
petih vidikih (glej poglavji 2.5.1.1 in 4.1.4.1), lahko zaklju im, da sistem nagrajevanja
projektnega dela pred uvedbo modela nagrajevanja, ki je predstavljen v magistrskem
delu, ni temeljil na uspešnosti. Upošteval je izklju no finan ni vidik (direktor je
presodil, ali si posameznik zasluži finan no nagrado in dolo i višino, ne glede na
inkovitost in uspešnost projektnega dela, kar prikazuje tudi spodnja slika.
Slika 3.5: Ocenjevanje uspešnosti dela posameznika pred uvedbo modela nagrajevanja obupoštevanju BSC
Finan ni vidik
Vidik kupca(naro nika,stranke)
Notranji posl.procesiUstvarjalnost in inovativnost
Vidik ljudi, rasti in u enja
Nagrajevanje projektnega na ina dela v Sloveniji je v fazi zagona (Eti, Aero) in še ni
prisotno v tolikšni meri, kot bi bilo lahko. Dejstvo, da je v slovenskih organizacijah
nagrajevanje najnižje ocenjena kategorija zadovoljstva (Vir: SiOK), je zaskrbljujo e.
Tudi Vadapallijeva raziskava je pokazala, da v ve ini sodelujo ih organizacij menijo,
da v njihovi organizaciji ni primernega sistema merjenja rezultatov IT projekta,
posledi no pa ni zgrajen sistem nagrajevanja, ki bi primerno nagradil doprinos
projektnega tima (glej poglavje 3.1.2.2). Merjenje in dolo itev uspešnosti projektnega
dela pa predstavlja izziv. Subjektivna dolo itev vodje projekta, da je projekt uspešen,
ni zadovoljivo in nesprejemljivo za transparentno dolo itev uspešnosti.
Model nagrajevanja projektnega dela (glej poglavja 4.1.3, 4.1.4 in 4.1.4.2) pa
prioritetno upošteva oz. ocenjuje uspešnost vseh lanov projektnega tima. Poudarek
je na timskem delu in ne na individualnem doprinosu posameznika. Ocena njihove
uspešnosti temelji na uravnoteženosti petih vidikov (glej poglavje 4.1.4.1.6), ki so
pomembni ne le za uspešnost projekta temve tudi uspešnost organizacije. Z
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
117
dolo itvijo kazalnikov in ciljev, organizacija nakazuje svojo kulturo, vrednote, svojo
misijo. Ob implementaciji modela nagrajevanja in izvedbi ocenjevanja uspešnosti
(glej poglavje 4.1.4.2), so lani projektne skupine dosegli najve jo uspešnost na
podro ju notranjih poslovnih procesov, projektni tim pa lahko ob analizi svojega dela
ob zaklju ku projekta presodi, zakaj je njihova uspešnost bila najnižja na podro ju
enja in rasti (Slika 3.6). Radarski diagram pokaže, kateri vidik se lahko še izboljša,
podrobnejša analiza ocen pa je tako vodji projekta, lanom projektnega tima kot tudi
vodstvu organizacije lahko izhodiš e za nadaljnje izboljšave dela.
Slika 3.6: Ocenjevanje uspešnosti dela projektnega tima po uvedbi modela nagrajevanja obupoštevanju BSC
Finan ni vidik
Vidik kupca(naro nika,stranke)
Notranji posl.procesiUstvarjalnost in inovativnost
Vidik ljudi, rasti in u enja
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
118
5 UGOTOVITVE, PRI AKOVANI U INKI IN PERSPEKTIVAMODELA
Sklepni del predstavlja obrazložitve ter glavne ugotovitve magistrske naloge. Model
nagrajevanja projektnega dela, ki je predstavljen v magistrski nalogi predstavlja
poizkus vpeljave sistemati nega in uravnoteženega sistema nagrajevanja
projektnega dela, ki do sedaj v organizaciji, kjer je bil model implementiran, ni bilo
izvedeno na tak na in. Ob upoštevanju teorije, izsledkov iz tujih in doma ih raziskav,
sem poizkušala celostno upoštevati razli ne vidike, ki na nagrajevanje takega na ina
dela vplivajo.
Zaklju no poglavje predstavlja glavne ugotovitve magistrske naloge. Izpostavljeni so
klju ni poudarki, ki so pomembni za nagrajevanje projektnega dela. Vizija modela in
njegova uporabnost sta predstavljeni skozi vidike zaposlenih in vodstva, skozi
uspešnost in u inkovitost ter skozi vidik nagrajevanja pred uvedbo modela
nagrajevanja in po njem.
5.1 Ugotovitve
V organizaciji, ki uvede projektni na in dela, je nujno potrebno prilagoditiorganizacijsko strukturo. Klasi na, hierarhi no funkcijska organizacijska struktura
za projektni na in dela ni primerna. Pri projektnem delu gre za za asno združevanje
ljudi v delovno skupino, ve inoma so ti ljudje iz razli nih oddelkov ali sektorjev.
Prihaja lahko do konfliktov, saj je posameznik lahko odgovoren dvema nadrejenima
– vodji sektorja in vodji projekta. Za prepre evanje konfliktov med projektno in stalno
organizacijo se lahko uporabljajo npr. naslednji preventivni ukrepi (glej tudi
Cacioppe, 1999):
• jasni strateški cilji za vpeljavo timskega dela in njegovega nagrajevanja,
• kakovostno planiranje aktivnosti na projektu in vnaprejšnji dogovor o potrebnem
obsegu dela vsakega lana projektne skupine,
• izmenjava informacij med vodjem sektorja in vodjem projekta glede na potrebo,
• nadzor obremenjenosti posameznikov, ki so vklju eni v razli ne projekte,
• usposabljanje kadra, ki predstavlja ozko grlo za izvajanje projektov,
• angažiranje zunanjih izvajalcev za pokrivanje dolo enih nalog.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
119
Potrebna je medsebojna izmenjava informacij med vodjo sektorja in vodjo projekta
prav tako redno usklajevanje na rtovanega obsega dela na projektnih in rednih
nalogah. Projektni na in dela se zato v organizacijo uvaja postopoma, predvsem pa
je pomembno, da ima od vsega za etka podporo najvišjega vodstva. Spremeniti
se mora kultura organizacije in vrednote, ki podpirajo projektni na in dela. Brez
podpore vodstva je uvedba kakršnekoli spremembe v organizaciji otežena in
ve inoma neuspešna.
Ob uvedbi projektnega na ina dela se organizacijska struktura postopoma spremeni
v projektno matri no strukturo. Preden pa se v organizacijo uvede projektni na in
dela, ob predpostavki podpore najvišjega vodstva, je zelo priporo ljivo, da se
dolo ijo postopki in navodila za pripravo in vzpostavitev ter izvajanjeprojektov. S tem dolo imo temelje za uvedbo projektnega dela. Dolo i se definicija
projekta, saj je nujno, da vsi v organizaciji projekt razumejo enako. Dolo ijo se vloge
na projektu in organizacijska struktura projekta. Za vsako vlogo se dolo ijo naloge,
odgovornosti in pristojnosti. Dolo i se na in povezave med stalno in projektno
organizacijsko strukturo (lahko se npr. dolo i pravilo, da je projektni tim sestavljen
izklju no iz lanov istega sektorja). Dolo ijo se pravila in navodila, kako se projekt
pripravi, katere obrazce je potrebno izpolniti in kakšen je postopek, da je predlagan
projekt sprejet in vklju en v naslednjo fazo – fazo vzpostavitve projekta. Vzpostavitev
projekta zahteva temeljit plan dela v okviru projekta, dolo itev sodelujo ih, njihovih
nalog. Opredelijo se finan ni in terminski okvirji. Priporo ljivo je izdelati t.i.
vzpostavitveni dokument projekta, ki predstavlja akcijski na rt za delo na projektu. Po
odobrenem vzpostavitvenem dokumentu projekta s strani odgovornih, kot je
dolo eno v postopkih, se lahko pri ne faza izvajanja projekta.
Uvedba primernega nagrajevanja novega na ina dela pa nam omogo a, da
spodbudimo projektno na in dela pri zaposlenih. Nagrajevanje je tako orodje za
uveljavitev projektnega na ina dela. Iz tega razloga individualni sistem nagrajevanja
za spodbujanje projektnega na ina dela ni primeren, ker ne spodbuja timskega dela
(glej tudi Kerrin in Oliver , 2001; Zobal, 1998 in 1999). Nagrada je motivator, ki
spodbuja spremembe (glej poglavje 3.1.1.1). Transparenten sistem nagrajevanja
projektnega na ina dela stimulira zaposlene, da k projektnemu na inu dela pristopijo
z jasnimi pri akovanji in z jasnimi predpostavkami, kaj morajo dose i (glej Vadapalli,
2000). Pove uje motivacijo za projektno delo, saj zaposleni jasno vedo, v katerih
primerih so do nagrade upravi eni in v katerih ne ter zakaj. Transparentni in
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
120
sistemati ni sistem merjenja uspešnosti vpliva na ve je zadovoljstvo lanov
projektnega tima in s tem posredno vpliva na uspešnost projekta (glej
Cacioppe, 1999; Vadapalli, 2000; poglavje 2.4.1.2 Herzberg in poglavje 4.1.5, kjer
je predstavljena analiza sistema nagrajevanja pred in po uvedbi modela).
Nagrajevanje je, ob upoštevanju teoreti nih izsledkov (glej poglavje 2.4.3), ena od
potrebnih potez vodstva v organizaciji, kadar želijo uvesti spremembo dela oz.
spremeniti na in dela v organizaciji. Nagrajevanje se veže na naravo dela in na
rezultate, ki so doseženi, bodisi, da so rezultati doseženi z individualnim delom
posameznika, bodisi kon en rezultat doseže skupina ljudi, ki delujejo timsko in u inki
so sinergi ni.
Raziskave, ki so jih predstavili Kerrin, Oliver, 2000; Zobal, 1998 in 1999 (glej poglavji
3.1.2.1 in 3.1.2.3). predstavijo smernico skupinsko oz. timsko nagrajevanje
timskega oz. projektnega dela in individualno nagrajevanje individualnega dela.
Sistem nagrajevanje je po njihovem mnenju potrebno prilagoditi na inu delu – timski
na in dela potrebuje timsko nagrajevanje, za individualni na in dela timsko
nagrajevanje ni primerno, in obratno. lani na projektu, ki izvajajo delovne naloge,
delujejo timsko. Aktivnosti in naloge bi morale po definiciji biti opravljene po na elu
timskega dela, dosežki so torej skupni oziroma skupinski, kar je bilo pri projektiranju
modela nagrajevanja projektnega dela upoštevano Pri timskem delu vsi lani
projektnega tima sodelujejo in naj v teoreti nem smislu en drugemu ne bi bili
konkurenca. Timsko delo je skupinsko, torej zanj ni primerno individualno
nagrajevanje, saj je doprinos k skupnemu kon nemu cilju rezultat medsebojne
sinergije, idej in napora lanov projektnega tima. Kerrin in Oliver sta izpostavila, da
»tradicionalni« sistemi nagrajevanja ne podpirajo skupinskega in timskega dela, zato
obstaja potreba po vzpostavitvi sistema nagrajevanja timskih dosežkov (glej poglavje
3.1.2.1) . Timski sistem nagrajevanja spodbuja skupinsko strukturo, sodelovanje med
lani tima (glej Tjosvold, 1996 v Kerrin in Oliver, 2001) in spodbuja timsko
produktivnost (glej DeMatteo et.al, 1998 v Kerrin in Oliver, 2001).
Timsko ali individualno nagrajevanje projektnega dela je odvisno od zunanjega
in notranjega okolja organizacije, ki ga je ob vzpostavitvi in izvajanju sistemanagrajevanja v organizaciji nujno upoštevati.
Model nagrajevanja, prestavljen v empiri nem delu (glej poglavje 4.1.4) je nastavljen
tako, da upošteva timski doprinos. Uspešnost projektnega tima ni merjena
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
121
individualno, temve je merjen dosežek vseh lanov projektnega tima. S tem
upoštevamo Lawlerjevo stališ e, da mora biti nagrada povezana z dosežkom, ne
glede na to ali je finan na ali nefinan na. Uspešnost projekta je tako merjenacelostno in dolo itev nagrade temelji na oceni timskega dela in njihoveuspešnosti. Med posameznike pa je nagrada, ki je dolo ena na temeljih timskega
dela, razdeljena sorazmerno z naporom in doprinosom posameznika. V primeru, da
bi bila nagrada razdeljena v enakih zneskih, bi po mojem mnenju prišlo do
nezadovoljstva, saj nekateri lani vložijo ve napora kot drugi (kar je bil primer pred
uvedbo modela nagrajevanja projektnega dela). Razlika je tudi v vlogah – vodja
projekta nosi ve jo odgovornost kot lan projektnega tima. Rezultat meritevomogo a, da projektni tim vzpostavi komunikacijo o svoji uspešnosti, da vsakood dvajsetih komponent v bodo e izboljšajo in s tem dosežejo dodanovrednost opravljenega dela, rast tima ter tako sledijo tako osebnemu kot
organizacijskemu napredku.
5.2 Pogoji za realizacijo, pri akovani u inki in perspektiva modela
Model nagrajevanja projektnega dela združuje znanja s podro ij strateškega in
projektnega menedžmenta kot tudi ravnanja s loveškimi viri. Koncipiran je celostno
z upoštevanjem organizacije kot celote, njenim delovanjem, dolo enimi prioritetami,
upošteva smernice trga ter globalnega dogajanja. Obenem pa upošteva tudi
posameznika in njegove potrebe.
Prednosti modela nagrajevanja, ki temelji na Kaplanovi in Nortonovi teoriji
uravnoteženih kazalnikov, so predvsem v holisti nem pristopu, v zavedanju razlikmed uspešnostjo in u inkovitostjo ter v transparentnosti sistema nagrajevanja.
Leto je pomembno tako iz vidika zaposlenih, kot tudi z vidika vodstva, saj lahko že v
naprej na rtuje investicije v organizaciji. Na vseh petih podro jih mu sistem
ocenjevanja uspešnosti projektnega dela, na katerega je vezana finan na nagrada
ob dosegu pogoja u inkovitosti, sporo a oz. prikazuje stanje. Ob rezultatih lahko
vodstvo primerno ukrepa.
Projektno delo v organizaciji temelji na na elih timskega dela, zato je izjemnega
pomena, da so ljudje, ki delujejo v projektno usmerjenih organizacijah seznanjeni stemelji timskega in projektnega dela. Organizacija, ki vpeljuje projektni na in dela
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
122
mora zagotoviti ustrezno usposabljanje svojih zaposlenih. Ob potrebnem
intenzivnem usposabljanju bi bilo potrebno gojiti in oblikovati duh timskega in
projektnega delovanja, tako pri obstoje ih kadrih, kot pri novi delovni sili, k v
organizacijo pride. Vsaka vpeljava spremembe v organizacijo zahteva dolo en napor
nagrajevanje je na in, kako lahko spremembo spodbudimo. Prilagojen sistem
nagrajevanja projektnega dela je v organizaciji nujno potreben ob predpostavki, da
projektni na in dela kot spremembo dosedanjega na ina dela podpira vodstvo.S spremenjenim na inom nagrajevanja dosežemo tudi spremenjen na inmotivacije in spremembo v zadovoljstvu svojih zaposlenih.
Na podlagi teoreti nih izsledkov in raziskav in implementacije modela, lahko trdim,da
je model nagrajevanja in merjenja uspešnosti projektnega dela uresni ljiv ob
naslednjih pogojih:
• Vodstvo organizacije mora spoznati, da je projektni na in dela druga en kot
dosedanji na in dela. Sprejeti morajo na ela projektnega dela ter sistemati no
vpeljati projektni na in dela v organizacijo.
• Vodstvo se mora zavedati, da je eno glavnih na el projektnega na ina dela,
timsko delo. Opredeliti morajo jasno stališ e in pri akovanja do zaposlenih, da se
individualni na in dela od timskega razlikuje.
• Vse zaposlene je potrebno seznaniti, usposobiti in motivirati za nov na in dela.
Potrebno jim je predstaviti vse prednosti in slabosti novega na ina dela ter
predstaviti koristi tako za zaposlene kot za organizacijo. Seznanitev s cilji
namenom sprememb doseže vodstvo transparentnost sistema in ve je
poistovetenje zaposlenih z organizacijo in s cilji, ki jih morajo dose i.
• Vsem zaposlenim je potrebno dolo iti vloge, ki jih vpeljuje projektni na in dela. S
tem se jasno razmejijo pristojnosti, odgovornosti in naloge.
• Vodstvo mora za izvajanje projektov, postaviti pravila za dosego u inkovitosti in
uspešnosti. Pravila morajo biti jasna in razumljiva vsem v organizaciji. Prav tako
morajo postaviti pravila nagrajevanja projektnega dela.
• Model nagrajevanja projektnega dela, ki temelji na ocenjevanju uspešnosti se iz
ekonomskega vidika nagiba k optimizaciji stroškov, ki so namenjene
nagrajevanju. Finan na nagrada ni ve avtomati no dodeljena, vezana je na
inkovitost. Višina finan ne nagrade ni ve pavšalna.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
123
• Prednost dobrega organizacijskega pristopa se bo pokazala v visoki motiviranosti
zaposlenih, jasnih informacijah, zadovoljstvu zaposlenih, doseganju kakovosti
opravljenega dela. Pomembna je participacija zaposlenih in zavedanje, da
prispevajo s svojim delom k u inkovitosti in uspešnosti projekta, posredno pa tudi
organizacije.
• Sama perspektiva modela nagrajevanja projektnega na ina dela je v veliki meri
odvisna od najvišjega vodstvenega kadra v organizaciji. Brez njihovih prizadevanj
za sprejem sodobne filozofije projektnega dela in filozofije ravnanja s loveškimi
viri, model nima možnosti, da bi zaživel v praksi.
Uravnotežen sistem nagrajevanja z upoštevanjem individualnosti posameznika,posebnosti skupine in posebnosti vsake organizacije, lahko s sinergijskim
inkom doseže spremembe, ki so stalnica v razvoju. Le na tak na in bo
sodobna organizacija lahko dosegala nove cilje in sledila izzivom naslednjega
stoletja (glej Drucker, 2000).
Projektno delo v organizacijah je v Sloveniji vedno bolj uveljavljeno, nov na in dela
zahteva nove prilagoditve, nove prilagoditve pa zahtevajo dolo en napor vseh
vpletenih. Nagrajevanje je mehanizem za dosego sprememb in u inkovito orodje, s
katerim si vodstvo v organizaciji lahko olajša prehod na nov na in dela (glej tudi
Cacioppe, 1999). Iz tega vidika je izjemno pomembno timsko nagrajevanje, ki temelji
na projektnem delu. Individualna nagrada, ki se veže na dosežke posameznika ni
ve edina in najbolj u inkovita nagrada.
Slovenski vodje in menedžerji se bodo morali v prihodnosti vedno bolj zavedati
pomena svojih kadrov, saj bo v nasprotnem primeru organizacija nazadovala.
Potrebno je torej dolgoro no preživetje, eprav Drucker omenja, da je življenjska
doba organizacije približno dvajset let. Potrebna bo sprememba v miselnosti ljudi, v
dojemanju in sprejetju sprememb, ki jih prinaša prihodnost.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
124
6 LITERATURA
V nadaljevanju je literatura predstavljena po abecednem redu:
1. Adams J. R. (intr.), (1996): Principles of Project Management : Collected
Handbooks from the Project Management Institute, Project Management Institute,
Pennsylvania, USA.
2. Adizes, Ichak (ur.) (1996): loveku prijazno in uspešno vodenje, Pantha Rei –
Sineza, 1. natis, Ljubljana.
3. Anderson, Alan H. (1994): Effective Personnel Management: A Skills and Active
Based Approach, Effective Management, Blackwell Publishers, Oxford.
4. Ban Jože, Barba Jana (2004): Nagrajevanje projektnega dela, S projekti med
vodilne v Evropi, Projektni forum 2004, Slovensko združenje za projektni
management, 16. in 17. september 2004, Nova Gorica.
5. Barba Jana, Kožman, Mitja (2003): Proces uvajanja projektnega vodenja v
Interevropi IT, www.ipmit.si.
6. Barczak, Gloria, Wilemon, David (2001): Factors Influencing Product
Development Team Satisfaction, European Journal of Innovation Management,
Volume 4, Number 1, pp. 32 – 36.
7. Belout, Adnane (1998): Effects of Human Resource Management on Project
Effectiveness and Success: Toward a New Conceptual Framework, International
Journal of Project Management, Vol. 16, No. 1, pp 2126.
8. Belout, Adnane, Gauvreau, Clothilde (2004): Factors Influencing Project Success:
the Impact of Human Resource Management, International Journal of Project
Management 22, 111.
9. Berce, Jaro (2000): Prosojnice: Projekti management – splošno, vir: www.fdv.uni
lj.si.
10. Certo, Samuel (1992): Modern management : quality,ethics,and the global
environment, 5th edition, Allyn and Bacon, Boston.
11. Cacioppe, Ron (1999): Using Team – Individual Reward and Recognition
Strategies to Drive Organizational Success, Leadership and Organizational
Development Journal 20/6 (1999) pp. 322331.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
125
12. Coomber, Steve (2004): Henry Mintzberg: MBA je pravzaprav vojarizem,
www.financeon.net, 15.06.2004.
13. esen, Andrej, (2003): Projektno delo in njegovo nagrajevanje, Zbornik, Društvo
za vrednotenje dela, organizacijski in kadrovski razvoj, Limbuš.
14. Darnall, R. (1996): »The World's Greatest Project«: One Project Team on the
Path to Quality, Project Management Institute, Pennsylvania, USA.
15. De Cenzo A. David, Robbins P. Stephen (1994): Human Resource Management:
Concepts and Practices. 4 th ed., John Wiley&Sons, New York.
16. DeLucia Al & Jackie (1999): Recepies for Project Success, Project Management
Institute, Pennsylvania, USA.
17. Dey, Ian (1993): Qualitative Data Anaysis, A UserFriendly Guide for Social
Scentists, Routlege, Taylore and Francise Group, London and New York.
18. Dolinar, Matej (2002): (Ne)uspeh projektov, www.financeon.net, 11.04.2002
19. Drucker, Peter (2001): Managerski izzivi v 21. stoletju, GV Založba, Ljubljana.
20. Ferligoj, Anuška (1994): Osnove statistike na prosojnicah, Fakulteta za družbene
vede, Ljubljana.
21. Flicker, Barry (2004): The Five Myths of Project Breakdown (and What You Can
Do About It), http://www.pmboulevard.com, 23.04.2004.
22. Gamberger, Petra (2000): Primerjalni pogled na razlike v pla ah glede na stopnjo
izobrazbe po stari in novi zakonodaji v Republiki Sloveniji, diplomsko delo,
Univerza v Ljubljani, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana.
23. Gamberger, Petra, Fajfar, Peter, Kožman, Mitja (2005): »Model merjenja
uspešnosti v javni upravi«, Organizacija, revija za management, informatiko in
kadre, Založba moderna organizacija, Letnik 38, številka 10, december 2005, str.:
583 589, Kranj.
24. Golob Renato (2004): »Zakaj postopki uvajanja projektnega managementa
zamrejo, še preden jih zaklju imo?«, Projektna mreža Slovenije, Revija za
projektni management, Project, Management Review, Slovensko združenje za
projektni management, Letnik VII, števika 1, marec 2004, Ljubljana.
25. Görög, M., Smith, N.J. (1998): Project Management for Managers, Project
Management Institute, Pennsylvania, USA.
26. Graham J.H. (1996): Machiavellian Project Managers: Do They Perform Better?,
International Journal of Project Management, Vol. 14, No. 2, pp 6774.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
126
27. Graham R.J., Englund R.L. (1997): Creating an Environment for Successful
Projects : to Quest to Manage Project Management, Library of Congress
Cataloging Publication Data, San Francisco.
28. Hilzt, Mark J. (1999): Project Management, Handbook of Checklists, MarkCheck
Publishing, Ottawa, Ontario, Canada.
29. Ili , Miroslav (2003): Trije najve ji izzivi projektnega managementa, Manager, Št.
11, 27.10.2003, http://www.iteo.si/svetovanje/clanski/izzivipm.htm.
30. Ili , Miroslav (2004): Z boljšim projektnim managementom do zanesljivega
uspeha, www.iteo.si.
31. Jakli , Marko (1999): Poslovno okolje podjetja, Univerza v Ljubljani, Ekonomska
fakulteta, Ljubljana.
32. Jamšek, Franc, (2004): Sistem nagrajevanja prodajalcev je treba nadgrajevati,
Finance, ponedeljek, 27.09.2004, št. 188 od 1867, Ljubljana.
33. Jelov an, Milan (2004): Spreminjanje organizacijskih struktur: primer Merkur,
Organizacija, Revija za management, informatiko in kadre, Založba moderna
organizacija, Letnik 37, št. 9, november 2004.
34. Jereb, Janez (1996): Odgovornost managementa za razvoj kadrov, Odgovornost
managementa za organizacijski in kadrovski razvoj, XI. Posvetovanje Društva za
vrednotenje dela, organizacijski in kadrovski razvoj, Portorož, 13. in 14.5.1996,
Kranj.
35. Kanjuo Mr ela, Aleksandra (1996): Ženske v menedžmentu, Enotnost, Ljubljana.
36. Kaplan, Norton (2000): Uravnotežen sistem kazalnikov: The Balanced Scorecard,
Gospodarski vestnik, Ljubljana.
37. Kav , Bogdan in Kova , Jure (ur.) (1999): Sodobna razlaga organizacije,
Moderna organizacija, FOV, Kranj.
38. Kenny, John (2003): Effective Project Management for Strategic Innovation and
Change in an Organizational Context, Project Management Journal, Vol. 34, No.
1, pp 4353.
39. Kerrin, Mary, Oliver, Nick (2002): Collective and Individual Improvement Activities:
The Role of Reward Systems, Personal Review, Vol. 31, No. 3, pp 320337.
40. Kerzner, Harold (2001): Strategic Planning for Project Management Using a
Project Management Maturity Model, Library of Congress Cataloging Publication
Data, New York.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
127
41. Koražija, Nataša (2004): Nazadujemo pri razvoju karier, http://www.manager
on.net.
42. Kos, Marko (2000): Menedžment dodane vrednosti, Knjižna zbirka teorija in
praksa, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana.
43. Kova , Jure (ur.) (1999): Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju, Moderna
organizacija, Kranj.
44. Kova , Jure (ur.) (2002): Izbrana poglavja iz projektnega managementa,
Slovensko združenje za projektni managementa, Ljubljana.
45. Kožman Mitja, Poniž Irena (2003), Znanja in lastnosti projektnega vodje, lanek
na spletni strani http://www.ipmit.si
46. Kunšek, Iztok (2003): Samo pla e… , Organizacijska klima, Glas gospodarstva
2003, http://www.iteo.si.
47. Lawler, Edward E. III: Reward Systems, v Improving Life at Work, izdala J.R.
Hackman in J.L. Suttle, Goodyear, Santa Monica, 1997.
48. Lawrie, Gavin (2003): Linking Corporate and Individual Performance
Management Systems, 2GC Working Paper, www.2gc.co.uk.
49. Laznik, Toni (2004): Organiziranje projekta in projektnega tima, interna Zbirka
znanja Inštituta za projektni management in informacijsko tehnologijo.
50. Lesjak, Matjaž (2003): Uvedba uravnoteženega sistema kazalnikov uspešnosti v
podjetje Tim Laško, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, Ljubljana.
51. Lipi nik, Bogdan, Mežnar, Drago (1998): Ravnanje z ljudmi pri delu, Gospodarski
vestnik, Ljubljana.
52. Lipi nik, Bogdan, Zupan, Nada (1997): Zadovoljstvo s pla o in nagrajevanjem v
Sloveniji, XVI. Posvetovanje organizatorjev dela, Quo vadis management :
zbornik referatov, 02. 04. april, 1997, Portorož, str. 503 509.
53. Meredith Jack R., Mantel Samuel J. (2000): Project Management: A Managerial
Approach. New York : John Wiley & Sons Ltd., 2000.
54. Merka , Mirjana (1996): Povezanost nagrajevanja in osebne odgovornosti
vodilnih ter strokovnih kadrov, Odgovornost managementa za organizacijski in
kadrovski razvoj, XI. Posvetovanje Društva za vrednotenje dela, organizacijski in
kadrovski razvoj, Portorož, 13. in 14.5. 1996, Kranj.
55. Mihel , Miran (1999): Organizacija in ravnateljevanje, Univerza v Ljubljani,
fakulteta za ra unalništvo in informatiko, Ljubljana.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
128
56. Mondy, R. Wayne. (1993): Management: concepts, practices and skills, Allyn and
Bacon, Boston.
57. Morano, Miran (2004): Delavnica: U inkovito timsko delo mo sodelovanja,
prosojnice iz delavnice, Tangens, Ljubljana.
58. Možina, S. et al. (1998): Management kadrovskih virov, Fakulteta za družbene
vede, Zbirka Profesija, Ljubljana.
59. Možina, Stane (ur.) (2002): Management: nova znanja za uspeh, Didakta,
Radovljica.
60. Nelson, Bob (2003): The 1001 rewards & Recognition Fieldbook: The Complete
Guide, Workman Publishing Company Inc., Brodway, New York.
61. Novak, Aleksander (2001): Projektno vodenje, diplomsko delo, FDV.
62. Ozvaldi , Bojan (2005): Uspešnost pri delu v javni upravi, Kadrovske informacije,
Bilten kadrovske službe Vlade Republike Slovenije, KSVRS, št. 15, marec 2005,
Ljubljana.
63. Patton, Quinn, Michael (2002): Qualitative Research & Evaluation Methods, Sage
Publications, London, New Delhi.
64. Pinto J.K., Trailer J.W., (1998): Leadership Skills for Project Managers, Project
Management Institute, Pennsylvania, USA.
65. Punch, Keith F. (2000): Developing Effective Research Proposals, Sage
Publications, London, Thousand Oaks, New Delhi.
66. Ranc, Irena (2003): Vpliv pogojev dela na bolezensko odsotnost v malih podjetjih,
Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, magistsko delo.
67. Rejc, Adriana (2004): Prosojnice za predavanje z naslovom »Strateška kontrola s
pomo jo modelov za merjenje uspešnosti«, CISEF, Ekonomska fakulteta,
Ljubljana.
68. Robbins, S.P. (1989): Organisational Behaviour, Prentice Hall, Englewood Cliffs,
New Jersey.
69. Rode, Mojca (2002): Nagrajevanje po uspešnosti, Univerza v Ljubljani,
Ekonomska fakulteta, diolomsko delo, Ljubljana.
70. Rodrigues Carl A.(2001): Fayol's 14 Principles of Management Then and Now: a
Framework for Managing Today's Organizations Effectively, Management
Decision, 39/10 (2001), pp. 880889.
71. Rozman, Rudi (ur.) (1993): Management, Zbirka manager, Gospodarski vestnik,
Ljubljana.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
129
72. Rus, Veljko (2001): Sociološki problemi managementa, Skripta, Teksti, I. in II. del,
Univerza v Ljubljani, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana.
73. Semoli , Brane et al. (2001): Projektni management v novi ekonomiji, Zbirka
predavanj Projektni forum ZPM 2001, Maribor 14.15. junij), Slovensko združenje
za projektni management, Maribor.
74. Sili , Marin et al. (2001): Metodologija vodenja projektov v državni upravi : projekti
informacijske tehnologije : priro nik, Center Vlade RS za Informatiko, Ljubljana.
75. Solina, Franc, Križaj, Franc (1991): Organizacijski, psihološki in sociološki vidiki
projektnega dela, Univerza v Ljubljani, Fakulteta za elektrotehniko in
ra unalništvo, Ljubljana.
76. Stare, Janez (2005): Kompetence managerjev za vodenje v javni upravi –
posodobitev javne uprave in spremembe na kadrovskem podro ju, HRM,
Strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, Letnik 3, Številka 7, februar 2005,
str. 11 18.
77. Strauss, Janice (1998): The Softer Side of Project Management,
http://www.stsc.hill.af.mil/crosstalk/1998/07/softer.asp
78. Šoba, Griša (2004): Vidiki projektnega managementa pri pripravi in vzpostavitvi
projekta razvoja storitev, diplomsko delo, Univerza v Ljubljani, Ekonomska
fakulteta, Ljubljana.
79. Šušterši , Iza (2004): Uspešno delo projektnega tima z vidika projektnega
managerja, Ekonomska fakulteta v Ljubljani.
80. Tannenbaum, Arnold S. (1966): Social Psychology of the Work Organisation,
Wadsworth Publishing Company, Inc., California, Belmont.
81. Tratnik, Monika (2002): Osnove raziskovanja v managementu, Visoka šola za
management v Kopru, Koper.
82. Turk, Dunja (2004): Nedenarne nagrade zahtevajo ustvarjalnost, www.finance
on.net, 22.03.2004.
83. Turk, Dunja (2004): Tudi nedenarno nagrajevanje je treba na rtovati,
www.financeon.net, 25.03.2004.
84. Turk, Dunja, (2004) Nedenarne nagrade krepijo vrednote, www.financeon.net,
20.04.2004.
85. Turk, Dunja, (2004): Variabilno nagrajevanje zahteva natan ne cilje,
www.financeon.net, 20.04.2004.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
130
86. Turk, Dunja (2004): Nagrajevanje je lahko preprosto, www.financeon.net,
02.11.2004
87. Turner, Rodney J. (1993): The Handbook of ProjectBased Management:
Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives, Library of Congress
Cataloging Publication Data, London.
88. Turner, R.J, Keegan, Anne (1999): The Versatile Project – Based Organisation:
Governance and Operational Control, European Management Journal, Vol. 17,
No. 3, pp. 296 – 309.
89. Uhan, Stane ur. (1995): Pla e v Sloveniji, Modra knjiga Moderna organizacija,
Ljubljana.
90. Vadapalli Anand, Mone A. Mark (2000): Information Technology Project
Outcomes: User Participation Structures and the Impact of Organization Behavior
and Human Resource Management Issues, Journal of Engineering and
Technology Management 17(2000) 127151.
91. Verma Vijay K. (1995): The Human Aspects of Project Management, Volume 1,
Organizing Projects for Success, Project Management Institute, Pennsylvania,
USA.
92. Verma Vijay K. (1995): The Human Aspects of Project Management, Volume 2,
The Human Resource Skills for the Project Manager, Project Management
Institute, Pennsylvania, USA.
93. Verma Vijay K. (1995): The Human Aspects of Project Management, Volume 3,
Managing Project Team, Project Management Institute, Pennsylvania, USA.
94. Vila, Anton (1994): Organizacija in organiziranje, Moderna organizacija, Kranj.
95. Vila Antun, Kova Jure (1997): Osnove organizacije in managementa, Moderna
organizacija, Kranj.
96. Vukovi , Goran (ur.) (1997): Quo Vadis Management: Zbornik referatov / XVI.
Posvetovanje organizatorjev dela, Portorož, 2. 4. april, 1997, Univerza v
Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede, Moderna organizacija, Kranj.
97. Vukovi , Vesna (2004): Sisteme imamo, a niso izkoriš eni, www.financeon.net,
22.01.2004.
98. Winterleitner, Barbara (2004): Uvajanje uravnoteženega sistema kazalnikov v
malo podjetje, 1. del, www.financeon.net, 11.07.2004.
99. Winterleitner, Barbara (2004): Uvajanje uravnoteženega sistema kazalnikov v
malo podjetje, 2. del, www.financeon.net, 18.07.2004.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
131
100. Wysocki, Robert K. (2003): Effective Project Management, Third Edition, Wiley
Publishing, Inc. Indianapolis, Indiana, USA.
101. Zelenika, Ratko (2000): Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog i
stru nog djela, Ekonomski fakultet u Rijeci, Udžbenici Sveu ilišta u Rijeci, Rijeka.
102. Zobal, Cheryl (1998): The »Ideal« Team Compensation System – an
Overview: Part I, Team Performance Management, Vol. 4, No. 5, pp 235249.
103. Zobal, Cheryl (1999): The »Ideal« Team Compensation System – an
Overview: Part II, Team Performance Management, Vol. 5, No. 1, pp 2345.
104. Zupan, Nada (2001): Nagradite uspešne: spodbujanje uspešnosti in sistemi
nagrajevanja v slovenskih podjetjih, Zbirka Manager, GV Založba, 1. natis,
Ljubljana.
105. (1999): The Future of Project Management : The First PMI Forecast and
Assessment of the Future of the Project Management Profession and the Future
of the Project Management Institute, Project Management Institute, Pennsylvania,
USA.
106. (1999): ICB, IPMA Competence Baseline, International Project Association,
UK.
107. (1999): The PMI Project Management Fact Book, Project Management
Institute, Pennsylvania, USA.
108. (2000): PMI: PMBOK – A Guide to the Projekt Management Body of
Knowledge, Project Management Institute, Pennsylvania, USA.
109. (2001): People in Projects, Project Management Institute, Four Campus
Boulevard, Pennsylvania, USA.
110. (2003): Slovenija, dežela projektnega managementa, Projektni forum ZPM,
Slovensko združenje za projektni management, Zbornik prispevkov, Maribor.
111. (2004): Organizacijska klima v Sloveniji, Poro ilo za leto 2003, SiOK,
Gospodarska zbornica Slovenije, Ljubljana.
112. (2004): S pravimi informacijami do poslovne odli nosti, Finance, torek,
28.09.2004, št. 189 od 1867, Ljubljana.
113. (2004): S projekti med vodilne v Evropi, Projektni forum 2004, Zbirka predavanj,
Slovensko združenje za projektni management, 16. in 17.9.2004, Nova Gorica.
114. (2004): Taking the Pulse of Project Management, PM Boulevard Newsletter,
Issue 22, PCI Global, www.pmboulevard.com. October 31th, 2004.
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com
132
Spletne povezave:
1. http://www.apmsi.com/
2. http://www.ipmit.si
3. http://www.iteo.si/svetovanje/
4. http://www.maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumHerzberg68&03.htm
5. http://www.pmboulevard.com/
6. http://www.pmi.org
7. http://www.raciorazvoj.si/index2.htm
8. http://www.rmplus.si/siok
9. http://www.standishgroup.com/
10. http://www.zpm.si
11. http://www.2gc.co.uk/
Click t
o buy NOW!
PDFXCHANGE
www.docutrack.com Clic
k to buy N
OW!PDFXCHANGE
www.docutrack.com