PETER DRUCKER 52 -...

JOSEPH A. MACIARIELLO

UM ANO

com

PETERDRUCKER52

semanas de coaching para se tornar

um líder eficiente

Baseado na obra de Peter F. Drucker

tradução

André Fontenelle

75017-miolo-um-ano-com-drucker.indd 3 4/8/16 3:21 PM

Copyright © 2014 by Joseph A. MaciarielloPublicado mediante acordo com HarperCollins Publishers.

A Portfolio-Penguin é uma divisão da Editora Schwarcz S.A.

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Grafia atualizada segundo o Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa de 1990, que entrou em vigor no Brasil em 2009.

título original A Year with Peter Drucker — 52 Weeks of Coaching for Leadership Effectivenesscapa e projeto gráfico Rodrigo Marojapreparação Diogo Henriquesrevisão Luciane Gomide Varela e Isabel Jorge Curyíndice remissivo Probo Poletti

[2016]Todos os direitos desta edição reservados àeditora schwarcz s.a.Rua Bandeira Paulista, 702, cj. 3204532-002 — São Paulo — spTelefone: (11) 3707-3500Fax: (11) 3707-3501www.portfolio-penguin.com.bratendimentoaoleitor@portfolio-penguin.com.br

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)(Câmara Brasileira do Livro, sp, Brasil)

Maciariello, Joseph A. Um ano com Peter Drucker : 52 semanas de coach-ing para tornar um líder eficiente / Joseph A. Maciariello baseado na obra de Peter F. Drucker ; tradução André Fontenelle. — 1a- ed. — São Paulo : Portfolio-Penguin, 2016.

Título original: A Year with Peter Drucker : 52 Weeks of Coaching for Leadership Effectiveness. Bibliografia isbn 978-85-8285-009-1

1. Administração de empresas 2. Drucker, Peter F. (Peter Ferdinand), 1909-2005 3. Executivos – Formação 4. Executivos – Liderança 5. Formação profissional 6. Li-derança 7. Liderança – Treinamento 8. Líderes i. Título.

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Índice para catálogo sistemático:1. Liderança organizacional : Administração executiva 658.4092


Sumário

Agradecimentos 13

Introdução 17

parte 1: líderes eficientes

Semana 1Como desenvolver líderes, e não funcionários: líderes eficientes fazem a coisa certa e são dignos de confiança 23Semana 2O que perguntar antes de dedicar uma parte de sua vida ao serviço de uma organização 30

parte 2: a gestão é uma atividade humana

Semana 3Três perguntas básicas para uma sociedade de organizações que funcione bem 39


Semana 4Educação e gestão: as chaves do desenvolvimento econômico 47Semana 5Uma gestão enraizada na natureza da realidade 56

parte 3: olho no que é importante, não no que é urgente

Semana 6Priorize o que é importante em vez do que é urgente 67Semana 7A gestão em duas dimensões temporais 73

parte 4: o mapa para a eficiência pessoal

Semana 8Concentração 81Semana 9Organize o trabalho para obter eficiência 87Semana 10Alfabetização informacional para eficiência executiva 94Semana 11Princípios de liderança e gestão profissionais 101

parte 5: a gestão numa sociedade pluralista de organizações

Semana 12Gestão: “O órgão que rege todas as instituições da sociedade moderna” 117Semana 13A primeira missão de toda organização é tornar eficiente a alta direção 125Semana 14O controle por missão e estratégia, e não pela hierarquia 131Semana 15Como sustentar a cultura de uma organização 138

parte 6: como navegar numa sociedade em transição

Semana 16O problema americano é social 147


Semana 17A transição será dura para os Estados Unidos 153Semana 18Um período de transição decisivo para a sociedade e as pessoas 159Semana 19Como enxergar o futuro que já chegou: as mudanças sociais e demográficas em curso nos Estados Unidos 167Semana 20Como ver o futuro que já chegou: revolução na educação 174

parte 7: como sustentar sua organização em meio às transformações

Semana 21Continuidade e mudança 183Semana 22Desapego e inovação sistemáticos 190Semana 23Como usar a declaração de missão da organização para gerar unidade 197Semana 24Uma introdução à pesquisa de mercado com não clientes 204Semana 25Mudanças de fase no crescimento e transformação de uma organização 212

parte 8: como estruturar sua organização

Semana 26Centralização, confederação e descentralização 223Semana 27A organização em rede: um modelo para o século xxi 229

parte 9: como gerir sua equipe

Semana 28Como gerir estrelas 239Semana 29Uma segunda chance para quem fracassou 245


Semana 30De que tipo de organização os Estados Unidos precisam para reforçar a sociedade americana? 252

parte 10: a escolha do sucessor

Semana 31A escolha do sucessor: como manter a moral da organização 261Semana 32Como planejar a sucessão numa organização 269

parte 11: as lições do setor social sobre o poder do propósito

Semana 33A missão 283Semana 34Como conciliar vários interesses numa missão 289Semana 35O Exército de Salvação 296Semana 36A difusão das inovações: as escolas públicas 304Semana 37A aplicação da metodologia da “ecologia social” de Peter Drucker 312

parte 12: como evoluir do sucesso à relevância

Semana 38Depois do sucesso, a busca da relevância 323Semana 39Trabalhe no setor em que sua contribuição seja única 328Semana 40Por que as pessoas precisam de um processo que as ajude a ir do sucesso à relevância 334Semana 41Onde eu me encaixo de verdade? 340Semana 42O segundo tempo da vida é para os empreendedores 346


Semana 43Um catalisador para ajudar as pessoas a gerir a si mesmas e a passar ao segundo tempo da vida delas 352

parte 13: caráter e legado

Semana 44A sociedade americana perdeu sua doçura 359Semana 45O poder do propósito: Rick Warren sobre Peter Drucker 366Semana 46Um rumo para a riqueza e um rumo para a influência 373Semana 47Como sermos úteis para os outros e para nós mesmos 380Semana 48O que faz um líder lutar? 386Semana 49Você se torna alguém ao conhecer seus valores 392Semana 50Como você quer ser lembrado? 397Semana 51“Fazemos mentoria […] porque temos a visão daquilo que uma pessoa pode vir a se tornar” 404Semana 52Os dez princípios de Peter Drucker para encontrar sentido no segundo tempo da vida: relato de Bob Buford 409

Lições aprendidas 417Apêndice 429Notas 449Referências bibliográficas 463Índice remissivo 469


parte 1

líderesEfICIENTES


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Semana1

COMO DESENvOLvER LíDERES, E NãO fUNCIONáRIOS:Líderes eficientes fazem a coisa certa

e são dignos de confiança

introdução

Peter Drucker era otimista em relação aos executivos nos Estados Unidos. Esse otimismo aos poucos feneceu, à medida que testemu-nhou um escândalo atrás do outro e a forma como os líderes pensa-vam, antes de tudo, em si próprios. Drucker esperava que as grandes organizações industriais proporcionassem aos seus funcionários um ambiente onde houvesse comunhão de princípios e exercício de cida-dania, dotando a vida deles de significado e propósito.

Drucker desejava que as empresas criassem uma relação funcional entre indivíduos e nossos ideais como nação, tais como igualdade de oportunidades, liberdade e responsabilidade pessoal. Isso ajudaria a estabelecer uma filosofia de vida prática para as pessoas e serviria como antídoto aos males do totalitarismo. A ausência de uma filoso-fia funcional nos regimes totalitários foi o tema de seu primeiro livro, The End of Economic Man [O fim do homem econômico], de 1939.

Em seu segundo livro, The Future of Industrial Man [O futuro do ho-mem industrial], de 1942, ele enquadrou esses conceitos sob a ideia


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de uma comunidade fabril autárquica, para organizações industriais de crescimento rápido, sem aplicá-la, porém, a nenhuma organização específica. Uma comunidade fabril autárquica seria constituída por funcionários empoderados e responsáveis, que, ao assumir responsa-bilidades gerenciais como indivíduos, poderiam preencher suas ne-cessidades pessoais e sociais, ao mesmo tempo que contribuiriam para a atividade criadora de riqueza de suas organizações. O concei-to de comunidades fabris autárquicas se tornaria parte integrante de uma sociedade de organizações estável.

Em seu primeiro livro voltado para a administração, Concept of the Corporation [O conceito da corporação], de 1946, Drucker propôs essa ideia à General Motors, mas a empresa não a aceitou. A contragosto, ele deixou de lado a noção de comunidades fabris, embora diversas organizações — sobretudo no Japão e, mais recentemente, na Coreia do Sul — tenham feito uso de um sistema muito parecido, criando um ambiente no qual os envolvidos, ao assumir certas responsabi-lidades gerenciais, encontrem efetivamente cidadania, significado e propósito em sua vida.

Ao terminar o livro Administração: Tarefas, responsabilidades, prá-ticas, de 1974, e devido à sua decepção cada vez maior com a gestão empresarial nos Estados Unidos, Drucker intensificou seus esforços, iniciados na década de 1950, no sentido de ajudar os executivos das instituições sociais a gerenciá-las de maneira profissional. Trata-se de organizações que ajudam a mudar para melhor a vida das pessoas a quem servem e que, ao fazer isso, garantem um alto nível de comu-nhão, cidadania e significado para empregados e voluntários. Os exe-cutivos das organizações sociais mais bem administradas são bons exemplos que todo executivo deve seguir.

Na Semana 1, vamos começar com a consultoria prestada por Drucker no início de 2002 a altos executivos da World Vision Interna-tional. O tema era o seguinte: “O que os líderes eficientes precisam fazer para criar organizações de alto desempenho?”. Seu objetivo era ajudar a criar líderes eficientes, em vez daquilo que ele chamava de “funcionários”.1


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i. leitura

A única definição possível de “líder” é “aquele que tem seguidores”. Ao liderar, faça-o à sua maneira, do jeito que dá certo para você. Não tente ser outra pessoa. Liderança é aquisição de confiança. Você sabe o que esperar e vê desempenho e resultados. O que importa é: “Lide-rar com que objetivo?”. Liderar é fazer as coisas certas. Não há dois lí-deres idênticos. Alguns são muito sociáveis, outros, muito distantes; alguns enfeitiçam, outros lembram uma mosca-morta. Alguns são co-municativos, alguns gostam de elogiar, outros nunca fazem um elo-gio. Todos têm duas coisas em comum: entregam o resultado e são dignos de confiança.

Permita-me dar um exemplo de liderança eficaz. Durante a Segun-da Guerra Mundial, eu estava em Vermont, trabalhando numa minús-cula faculdade voltada apenas para mulheres, mas também estava à disposição do Departamento de Guerra, onde trabalhava como secre-tário-assistente de guerra em missões específicas. Eu tinha uma van-tagem: não usava uniforme. Por isso, mesmo que um general gritasse comigo, ele não podia me dar ordens. Isso era de suma importância.

Uma das missões que me foram dadas era fazer contato com o des-mobilizado exército holandês. Hóspedes e amigos próximos do pre-sidente Roosevelt — a princesa Beatriz, que viria a ser rainha da Ho-landa; o marido, um príncipe alemão, e três irmãos, desertores do exército germânico — queriam suprimentos que atendessem às espe-cificações holandesas. No entanto, uma vez que o exército holandês havia sido desmobilizado, eu não iria recomendar uma alteração que interrompesse a produção de guerra.

Eu disse “não”. Ao que tudo indica, eles foram se queixar ao pre-sidente Roosevelt ou ao general Marshall, chefe do Estado-maior, na esperança de me tirar do caminho. Só que eu não trabalhava para o general Marshall. Mesmo assim, quando o general me ligou e pergun-tou “Que história é essa?”, eu disse a ele o que estava acontecendo. “Você está fazendo o seu trabalho; não pense mais nisso. Deixe que eu resolvo”, respondeu ele. Nunca mais ouvi falar do assunto. Isso é liderança. Eu tinha confiança absoluta em Marshall. Como ele havia


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dito “Agora isso é problema meu; não se preocupe”, eu sabia que po-dia confiar nele.

Peter F. Drucker, Executive Summary: A Conversation with Peter Drucker on

Leadership and Organizational Development, 5 fev. 2002, p. 5.

ii. reflexão

O foco na missão e no objetivo e a construção da confiança são algumas das diferenças fundamentais entre líderes eficientes e simples funcionários.

Uma organização se constrói com base na confiança, e a confiança se constrói com comunicação e compreensão mútua. Para atingir a compreensão mútua, é preciso entender quais as informações que seus colegas necessitam de você para desempenhar suas funções; eles, por sua vez, precisam entender o que você necessita deles.

1. é fundamental conquistar a confiançaConfiar num líder não exige gostar dele. Nem é necessário concordar com ele. A confiança é a convicção de que um líder realmente pensa na-quilo que está dizendo. É a crença na integridade. As atitudes de um líder e as convicções que ele prega têm que ser congruentes, ou pelo menos compatíveis. A liderança eficaz — e, repito, isso é sabedoria antiquíssi-ma — não se baseia na inteligência, e sim, antes de tudo, na coerência.

Peter F. Drucker e Joseph A. Maciariello, Management:

Revised Edition, 2008, pp. 290-1.

2. confiança e integridadePara ser um líder, é preciso ter seguidores. E, para ter seguidores, é preciso adquirir sua confiança. Portanto, a qualidade principal de um líder é, inegavelmente, a integridade. Sem ela, não há êxito possível,


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seja numa estrada de ferro, num campo de futebol, num exército ou num escritório. Se os subordinados de um líder o consideram uma fraude, se têm a percepção de que lhe falta integridade, ele vai fracas-sar. Seus ensinamentos e atos precisam se encaixar. O que há de mais necessário, portanto, são a integridade e a grandeza de objetivo.

Dwight David Eisenhower, comandante supremo dos Aliados na Segunda

Guerra Mundial e 34o presidente dos Estados Unidos, s.d.

Trabalhadores manuais, intelectuais e da indústria de serviços são, todos eles, capazes de assumir responsabilidades gerenciais. Na economia do conhecimento, delegar responsabilidades aos trabalhadores intelectuais não é mais “enriquecimento do trabalho”. O empoderamento baseado na competência e na confiança é essencial para a produtividade do trabalhador intelectual e para o bem-estar da organização.

3. delegue responsabilidades a todos os funcionários assim que eles estiverem treinados para assumi-las

De toda a minha obra sobre gestão, considero duas ideias — a de uma comunidade fabril autárquica e a do trabalhador responsável — as mais importantes e mais originais. Uma comunidade fabril autár-quica consiste na assunção de responsabilidades gerenciais por cada empregado, pela equipe de trabalho e pelo corpo de empregados em relação à estrutura de cargos individuais, à realização das tarefas prin-cipais e à gestão de questões comuns, como horários de trabalho, calendário de férias, jornadas extraordinárias, segurança industrial e, acima de tudo, benefícios trabalhistas. Mas os diretores têm ten-dência a refutar essas ideias, considerando-as uma “invasão” de suas prerrogativas. E os sindicatos são francamente hostis: têm certeza de que necessitam de um “patrão” visível e identificável, que possa ser enfrentado como “o inimigo”.

Peter F. Drucker com Joseph A. Maciariello, “Self-Governing Communities”,

The Daily Drucker, 23 jun. 2004. [Ed. port.: O diário de Drucker, 2010.]


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Para que os líderes empresariais recuperem seu prestígio como um grupo de vanguarda na sociedade, eles têm de lutar para que o bem público se reflita em suas atitudes. Precisam fazer com que as instituições ajam em favor da sociedade e da economia, em favor da comunidade e em favor do indivíduo. Isso exige foco no interesse de todos os acionistas da organização, o que, por sua vez, exige uma mudança de visão, da busca da maximização do valor da ação e do lucro de curto prazo para a maximização da capacidade de produção de riqueza da empresa no longo prazo. Adotar esse foco requer levar em conta o bem-estar dos empregados e da sociedade, assim como dos consumidores, fornecedores e acionistas.

4. somos todos órgãos da sociedadeNenhuma de nossas instituições existe isoladamente ou é um fim em si mesma. Somos todos órgãos da sociedade e existimos para a socie-dade. As empresas não são exceção. A existência da “livre empresa” não se justifica por ser ela boa para os negócios. Ela só se justifica se for boa para a sociedade.

Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices, 1973-4,

p. 41. [Ed. bras.: Administração: Tarefas, responsabilidades, práticas, 1975.]

iii. ideias práticas

Em sua organização, você está criando líderes ou funcionários buro-cratas, seguidores das regras? O que você pode fazer para melhorar a criação de lideranças? Que práticas você pode instituir ou recomen-dar para aumentar a confiança dentro da sua organização?

Em sua organização, você faz parte de uma comunidade funcio-nal, em que cidadania, senso de comunhão e responsabilidade indi-vidual são estimuladas? Em caso negativo, o que está faltando? Como você pode usar a influência de que dispõe para torná-la uma comuni-dade altamente funcional?


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A autoridade do grupo de líderes de sua organização está fundada na responsabilidade, na integridade e na prestatividade? Ela tira de cada um o melhor de suas energias? Incentiva noções de comunhão e cidadania? O que você pode fazer para aumentar a legitimidade do grupo de líderes em sua área?


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