PESQUISA DE TRABALHO UM ESTUDO DE CASO EM UM CENTRO DE ... · PESQUISA DE TRABALHO ... um, conhecer...

PESQUISA DE TRABALHO – UM ESTUDO DE CASO

EM UM CENTRO DE PESQUISA DE UMA ORGANIZAÇÃO PÚBLICA

Denilton Marins da Silva – IEN/CNEN – [email protected]

Mara Telles Salles, D. Sc. – UFF/Latec – Orientador – [email protected]

RESUMO

A finalidade deste artigo foi investigar o nível de motivação dos servidores em um Centro de

Pesquisa de uma Organização Pública e como esse valor pessoal impacta na vida profissional

dos mesmos. A metodologia foi composta de um questionário, para análise do nível de

Satisfação no Trabalho, visando verificar a aplicabilidade e a eficiência da ferramenta Escala

de Satisfação no Trabalho – EST construída por Siqueira et al, que permite aferir a influência

do ambiente do trabalho na motivação do trabalhador. Para complementar e enriquecer este

trabalho foram utilizados dois questionários adicionais, objetivando também levantar dados de

opiniões, comportamentos e percepções. A amostra desta pesquisa foi composta por 250

servidores, com retorno de 74 respondentes. O resultado permitiu obter o grau de percepção a

respeito da motivação, considerando as cinco dimensões: satisfação com colegas, com o

salário, com a chefia, com a natureza do trabalho e com as promoções. Dentre as cinco

dimensões estudadas uma apresentou grau de satisfação, uma grau de insatisfação e

finalmente três apresentaram estado de indiferença.

Palavras-chave: Motivação. Inovação. Trabalho. Gestão de pessoas.

1 INTRODUÇÃO

O servidor pode ser orientado pelo seu gestor discutindo e identificando os aspectos

relacionados ao desempenho que o incomodam e como o mesmo pode ser melhorado, se for o

caso, realizar um plano de ação para cumprimento dos objetivos. O supervisor deve envidar

esforços para que o setor de trabalho esteja devidamente equipado com as ferramentas que

garantam bom desempenho de trabalho, promoção de treinamento, ambiente acolhedor,

buscando desenvolver espírito de equipe. (COMO, 2000)

Os supervisores muitas das vezes estão preocupados com suas próprias carreiras

pensando em encontrar oportunidades para sua equipe. Não havendo oportunidade para uma

transferência ou promoção, devem procurar tarefas especiais, treinamentos ou novos métodos

para tornar o trabalho mais interessante e ampliar as habilidades dos servidores. (COMO,

2000)

Líderes bem-sucedidos devem possuir qualidades mais fortes, ter autodisciplina e

coragem moral. Devem demonstrar interesse pelos servidores, sabendo bem o nome de cada

um, conhecer e compreender os bons e maus aspectos do trabalho de cada um, demonstrando

empatia. Ser leal à equipe, demonstrando confiança e apoio, permitindo que as pessoas

cumpram suas tarefas sem muita interferência, evitando criticá-los muito. (MAITLAND,

2000)

1.1 O HOMEM E O TRABALHO

Em relação ao tabu do trabalho, Thiry-Cherques (2004) entende que as possibilidades

são várias. Há a ideia do pertencimento, a segurança de se sentir parte das formações sociais.

Identifica que as comunidades a que pertencem o homem, com as organizações e os

ambientes por ele frequentado. Entende também que o desaparecimento do trabalho rompe

um laço vital da existência do homem. A racionalidade administrativa não é o que liga o

homem à organização, mas a entidade abstrata, o ente de que somos ou nos consideramos.

Complementa que a supressão do trabalho priva o homem da fisionomia, da máscara com que

se apresenta para o mundo.

Em se tratando de motivação e significado do trabalho, os autores Borges et al (2008),

apontam que o salário e os benefícios são considerados higiênicos. Quer dizer que eles não

são capazes de criar um nível de motivação mais alto. Mas, se não forem percebidos como

justos, destroem a vontade do servidor. Motivação tem como construto relação com diversos

contextos específicos: uma organização, um tipo de trabalho; quanto macro: nação, cultura

nacional, políticas macroeconômicas.

Borges, Alves-Filho e Tamayo (2008) afirmam que a centralidade do trabalho

constitui uma hierarquização das esferas da vida, como família, trabalho, religião, lazer e

comunidade. De acordo com estudos empíricos, para a maioria dos participantes de amostras

realizadas, o trabalho é identificado como a segunda mais importante, ocorrendo logo após a

esfera da família.

1.1.1 Definição do tema

Maitland (2000) explica que motivação é “a força ou impulso que leva os indivíduos a

agirem de uma forma específica”.

Explica ainda que das diversas teorias apresentadas relacionadas à Motivação, três se

destacam, como: A pirâmide de necessidades, de Maslow; A teoria dos dois fatores, de

Herzberg; A teoria da expectativa, de Vroom.

Existe um grupo importante de fatores relevantes à motivação, que são os fatores de

higiene que não chegam a estimular, mas que precisam ser satisfatórios para não se tornarem

a causa da desmotivação das pessoas, ele cita o exemplo de que um ambiente de trabalho

seguro e saudável, por si só não irá motivar os servidores a trabalharem com mais afinco ou

melhor, porém deixa-os satisfeitos para que outros possam motivá-lo. (Maitland, 2000)

1.1.2 Apresentação do problema

O Centro de Pesquisas é uma organização pública e a pesquisa norteou em verificar o

grau de percepção dos servidores e chefias em relação à motivação no trabalho.

A fragmentação dos processos, o foco em metas setoriais e a velocidade da

informação, que são bons instrumentos de produtividade, quando vistos isoladamente, trazem

um efeito colateral perverso não tão fácil de perceber (BARRETO, 2008).

Segundo Barreto (2008), o grande desafio das empresas é o de trabalhar para que as

pessoas não percam o foco, garantir que as atividades estejam alinhadas com os diversos

setores de trabalho, e juntos unam forças para que os resultados organizacionais sejam

atingidos.

São poucos os processos nas empresas que podem deixar de existir sem que vários

outros sejam impactados. É como se existisse uma corrente invisível que une as diversas

ações, causando um efeito positivo ou negativo no todo (BARRETO, 2008).

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo geral

O objetivo maior desta pesquisa foi verificar a aplicabilidade da ferramenta criada por

Siqueira et al (2008), Escala de Satisfação no Trabalho - EST a uma empresa pública,

observando a experiência proporcionada pela aplicação. A pesquisa foi aplicada em um

Centro de Pesquisa de uma Organização Pública.

1.2.2 Objetivos secundários

As metas a serem alcançadas com este estudo permitirão a obtenção de uma visão

parcial de como ocorre e é percebida a motivação no trabalho em um Centro de Pesquisa –

Organização Pública.

Na aplicação da pesquisa foi verificado como o ambiente e as condições de trabalho

impactam na realização das tarefas ou motivação do servidor. Verificou-se também como a

participação da Organização Pública, representada pela alta direção, no oferecimento de

condições de trabalho e treinamento poderá contribuir para proporcionar a promoção de

qualidade vida aos seus servidores.

Relacionar o estudo da composição da força de trabalho quanto ao comportamento, em

função das gerações.

1.3 RELEVÂNCIA DO TRABALHO

Para motivar as pessoas no ambiente de trabalho, o gestor deve procurar ser um bom

líder, trabalhar em equipe, aprimorar os trabalhos, desenvolver pessoas, remunerar servidores

e proporcionar um ambiente de trabalho seguro e saudável. (MAITLAND, 2000)

1.4 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO

O Centro de Pesquisa da Organização Pública tem representação em diversos estados

da federação. No Rio de Janeiro dispõe de 3 unidades de trabalho, porém a pesquisa de

satisfação no trabalho, por meio de questionário, visando aferir o grau de motivação no

trabalho foi aplicada somente em uma das unidades que possui aproximadamente 250

servidores.

2 MOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO E A ESCALA DE SATISFAÇÃO NO

TRABALHO - EST

2.1 CLIMA ORGANIZACIONAL

Segundo Martins (2008) clima organizacional é um conceito importante para a

compreensão do modo como o contexto do trabalho afeta o comportamento e as atitudes das

pessoas neste ambiente, sua qualidade de vida e o desempenho da organização. Fala-se em

clima organizacional para referir-se às influências do ambiente interno de trabalho sobre o

comportamento humano. Devido às rápidas mudanças que vêm ocorrendo nos anos da

globalização, as empresas têm tentado conhecer melhor a dinâmica da vida organizacional,

buscando identificar como trabalhadores expostos a uma série de estímulos oriundos da

organização e do ambiente de trabalho têm percepções similares e atribuem significados

semelhantes da vida organizacional.

Segundo Basso (2012) a melhoria dos processos da organização em promover

mudanças e recompensar as ideias dos trabalhadores é uma realidade pouco comum entre as

companhias, mas que além de contribuir para a valorização profissional, também contribui

para mais produtividade, proporcionando um clima organizacional mais saudável.

Bispo (2006) informa que diversas ferramentas gerenciais estão sendo desenvolvidas

para melhorar o relacionamento entre as empresas e os clientes. De acordo com o autor não

estão sendo desenvolvidas ferramentas gerenciais para melhorar o nível de relacionamento

entre as empresas e os seus servidores. Daí, a proposta de apresentar um novo modelo das

ferramentas que visa a melhorar o nível de relacionamento citado, à pesquisa de clima

organizacional.

A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta que permite a análise, o

diagnóstico e as sugestões, proporcionados pela referida pesquisa e que propicia o sucesso de

programas voltados para a melhoria da qualidade, aumento da produtividade e adoção de

políticas internas, conforme afirma Bispo (2006).

2.2 COMPORTAMENTOS ÉTICOS ORGANIZACIONAIS

Gomide Jr. e Fernandes (2008) explicam também, que o conceito de ética

organizacional está bem próximo da noção de normas. Ética empresarial é definida como um

conjunto de regras, princípios e padrões que regem e orientam o comportamento da

organização.

De acordo com Gomide Jr. e Fernandes (2008) a definição de ética empresarial como

práticas organizacionais, foi baseada em valores morais explicitadas por Srour (2000),

constando sete dimensões teóricas:

a) qualidade no trabalho e respeito no trato interpessoal;

b) valores de igualdade de oportunidades e tratamento não discriminatório;

c) importância do cliente;

d) respeito pelos prazos;

e) confiabilidade, credibilidade e estabilidade de normas e objetivos;

f) capacitação e autodesenvolvimento e

g) comprometimento com normas sociais e integração com a comunidade.

2.3 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL

Na construção de um modelo integrativo para a compreensão do comprometimento no

trabalho, Bastos et al (2008) pesquisaram uma amostra representativa de definições de autores

com diferentes perspectivas, bem como diferentes focos de comprometimento. Os autores

apontam que “todas as definições de comprometimento fazem referência ao fato de que

comprometimento é”:

a) uma força que estabiliza e coage;

b) dá direção ao comportamento, “por exemplo, restringe liberdade, liga a pessoa

a um curso de ação.”

Os autores destacam ainda duas questões que cercam o conceito de comprometimento

organizacional:

a) discordâncias quanto à sua natureza atitudinal ou comportamental;

b) crescimento do consenso, na vertente atitudinal, de que se trata de um

constructo multidimensional, embora as pesquisas ainda não sejam

conclusivas quanto aos seus componentes.

Sobral (2012) afirma que um dos primeiros termômetros para medir o grau de

comprometimento de uma organização é o tempo que os líderes seniores dedicam ao tema, ou

seja, inovação.

Fernandes e Ferreira (2009) em relação ao impacto dos valores pessoais e

organizacionais no comprometimento constataram que a conservação contribuiu positiva e

significativamente para a predição do comprometimento afetivo e normativo, o que confirma

quase totalmente a hipótese levantada no estudo, segundo a qual o valor pessoal se constituiria

em preditor positivo de todos os tipos de comprometimento. Embora não inicialmente

previsto, foi também observado que o valor pessoal de autopromoção revelou-se um preditor

significativo ao comprometimento normativo.

2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL

O estudo da cultura organizacional alavancou nos anos de 1980, motivado pelo

excelente desempenho das empresas japonesas na época e pela crença de que através do

envolvimento dos trabalhadores com os valores e a filosofia das organizações contribuíam

fortemente para o seu sucesso. As empresas deviam trabalhar as estratégicas para envolver os

indivíduos em suas prioridades básicas e que quanto mais forte fosse a sua cultura e

compartilhamento de prioridades contribuiria para obter um desempenho econômico

financeiro satisfatório. (FERREIRA E ASSMAR, 2008)

Segundo Ferreira e Assmar (2008) constatam que a cultura organizacional conceitua

diversas formas e diferentes perspectivas teóricas. Consideram que a cultura compreende uma

forma de pensar a realidade social que não tem correspondência direta com nenhum objeto

empírico determinado. A cultura organizacional consiste em um conjunto de ideologias, de

forte carga emocional e resistente a mudanças, que auxilia os membros organizacionais a lidar

com as incertezas e ambiguidades.

Ferreira e Assmar (2008) defendem a ampliação do modelo de Schein de que a cultura

organizacional se expressa em cinco dimensões: artefatos, padrões de comportamento, normas

comportamentais, valores e pressuposições fundamentais.

Sobral (2012) diz: “As empresas devem definir estrategicamente o nível de risco que

podem suportar, pois inovação é risco, incerteza, mudança, não apenas na cultura interna, mas

também no contínuo desenvolvimento e na implementação de novos produtos, processos e

serviços” e que: toda inovação requer uma ruptura de algum tipo, mesmo que pequena, e a

inércia dos sistemas só pode ser desafiada por pessoas. O autor ratifica que “é por isso que o

RH é potencialmente chave no domínio dessa mudança”.

As empresas colocam a inovação como sendo importante para a sua sustentabilidade.

(SOBRAL, 2012). Inovar segundo Farés (2012) “é fazer alguma coisa de maneira diferente

que traga resultado financeiro para a empresa”.

CULTURA DE INOVAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO

1 Fase de definição de estratégia, política e processo de inovação

2 Definição de papéis e responsabilidades

3 Engajamento e capacitação da liderança em nível gerencial

4 Implementação de programa de sensibilização junto aos servidores

5 Treinamentos / palestras

6 Promoção de atividades de geração, seleção e desenvolvimento de ideias

8 Comunicação e celebração dos resultados de inovação alcançados na empresa

9 Se possível, adequação da estrutura física da empresa para se tornar um local que

promova o diálogo para troca de experiência e cocriação

Quadro 1: Criação de uma cultura de inovação na organização

Fonte: SOBRAL, 2012 – Revista Melhor – Gestão de Pessoas, p. 47

O Quadro 1 refere-se ao passo a passo para implantação de uma cultura de inovação

na organização.

2.5 MOTIVAÇÃO E SIGNIFICADO DO TRABALHO

Segundo Borges, Alves-Filho e Tamayo (2008) os estudos sobre o significado do

trabalho na Psicologia são mais recentes que aqueles sobre a motivação ao trabalho,

começaram a surgir na década de 1980, sob a égide do cognitivismo social e/ou tendências

bastante empíricas. As diferenças de perspectivas teórico-metodológicas não são muito

acentuadas, embora exista, fato sobre o qual a literatura especializada tem discorrido. Os

estudos sobre o significado do trabalho tem considerado os estudos e/ou pesquisas sobre

motivação como seus antecedentes. Sendo tomada como referência central para a reflexão

sobre os significados do trabalho a noção de que os significados são componentes fundantes

da natureza humana. Consideram que a atribuição de significados aos diferentes eventos ou

fatos sociais tem implicada a intencionalidade humana, bem como a inserção do sujeito que

atribui na sociedade e, por conseguinte, nas organizações. Os significados que os indivíduos

atribuem ao seu trabalho estão associados às suas motivações e ambos, os significados e as

motivações, ao que fazem no ambiente de trabalho e à forma como se relacionam com esse

ambiente e com a organização empregadora.

É importante perceber que esta conceituação do significado do trabalho é concernente

às tendências cognitivas, no sentido de assumir uma perspectiva de análise interpretativa,

contextual, sistêmica e que leva em conta a intencionalidade humana. O indivíduo, ao atribuir

significados ao trabalho ou ressignificá-lo, ora deseja justificar o que vê, vivência e ouve no

ambiente de trabalho, ora quer explicações que tornem inteligíveis suas vivências, ora

pretende criar um norte para suas ações, ora pode ter tantas outras intenções implicadas.

(BORGES, ALVES-FILHO e TAMAYO, 2008)

Borges, Alves-Filho e Tamayo (2008) destacam ainda que a motivação caracteriza-se

como vasto e complexo. Nos últimos anos o tema tem sido objeto de investigação

permanente por parte dos cientistas comportamentais que estudam as organizações, como por

aqueles que as administram.

A Teoria da Motivação dos Fatores higiênicos e motivacionais foi desenvolvida por

Frederick Herzberg durante a década de 50, conforme explicam Alves-Filho e Araujo (2001)

em referência a Teoria da Hierarquia de Maslow.

Os fatores higiênicos compreendem a política e a administração da empresa,

supervisão, relações interpessoais, condições de trabalho, salário, situação e segurança,

enquanto os fatores motivacionais compreendem realização, reconhecimento da realização, o

próprio trabalho, responsabilidade e desenvolvimento ou progresso. Conclui-se que os fatores

capazes de produzir satisfação no trabalho são independentes e distintos dos fatores que

conduzem à insatisfação no trabalho. (ALVES FILHO e ARAUJO, 2001)

A força motivacional é a quantidade de esforço ou pressão de uma pessoa para

motivar-se e é o produto das expectativas, valências e instrumentalidades dos resultados do

trabalho. A força motivacional dos servidores direciona-se mais fortemente para os resultados

relacionados à Justiça no Trabalho. Os resultados relativos a Exigências Sociais estão

relacionados como força motivacional média. Os resultados que apresentem menor força

motivacional são os relacionados a Esforço Corporal e Desumanização. (ALVES FILHO e

ARAUJO, 2001)

2.6 SATISFAÇÃO NO TRABALHO

Siqueira (2008) informa que satisfação no trabalho é um tema que tem mobilizado a

atenção de pesquisadores do comportamento organizacional e de gestores empresariais desde

as primeiras décadas do século XX. Inicialmente, a procura por compreensão dos sentimentos

que emergiam entre os trabalhadores foi marcada pela aproximação de satisfação com o

processo motivacional. Por muito tempo, satisfação e motivação no trabalho estiveram juntas

nas teorias que tratavam das características individuais responsáveis por comportamentos de

trabalho, tais como: teoria da motivação-higiene, teoria de satisfação de necessidades e teoria

de expectativas e instrumentalidade. Estudiosos defendiam a noção de ser a satisfação no

trabalho um componente da motivação que levava trabalhadores a apresentarem indicadores

de comportamentos de trabalho importantes, tais como aumento de desempenho e da

produtividade, permanência na empresa e redução de faltas ao trabalho. Dentro desta

perspectiva, satisfação foi estudada como uma “causa” de comportamentos no trabalho.

Siqueira (2008) admite que uma segunda vertente de estudos sobre satisfação no

trabalho onde os pressupostos humanistas e sociais cobram das empresas maiores

responsabilidades sociais. Partindo deste princípio, os especialistas consideram que aferir

níveis de satisfação dos trabalhadores poderia ser uma estratégia para monitorar o quanto as

empresas conseguem ou não, promover e proteger a saúde e o bem-estar daqueles que com

elas elaboram como força de trabalho. Esta visão está assentada na compreensão de que os

sentimentos que emergem no contexto do trabalho possam se irradiar para a vida pessoal,

familiar e social dos indivíduos e influenciar seus níveis de bem-estar e até sua saúde física e

mental.

Apesar de transpor mais de 80 anos de sua existência sofrendo mutações em sua

concepção, ora entendida como um aspecto motivacional, ora compreendida como atitude e,

contemporaneamente, sendo apontada como um conceito que abarca afetividade, satisfação

no trabalho não sofreu grande alterações em suas dimensões constitutivas, Siqueira (2008).

Desde os primeiros anos de sua concepção já existiam proposições, defendidas por diversos

estudiosos, como Herzberg, Mausner e Snyderman e outros, de ser satisfação no trabalho um

conceito integrado por várias dimensões. As que conseguiram manter-se ao longo de décadas

foram cinco: satisfação com o salário, com os colegas de trabalho, com a chefia, com as

promoções e com o próprio trabalho. (SIQUEIRA, 2008)

A expressão “satisfação no trabalho” representa a totalização do quanto o indivíduo

que trabalha vivencia experiências prazerosas no contexto das organizações. Cada uma das

cinco dimensões de satisfação no trabalho compreende um foco, uma fonte ou origem de tais

experiências prazerosas sendo utilizadas as expressões “satisfação com: o salário, os colegas,

a chefia, as promoções e o próprio trabalho”. Investigar satisfação no trabalho significa

avaliar o quanto os retornos ofertados pela empresa em forma de salários e promoção, o

quanto a convivência com os colegas e as chefias e o quanto a realização das tarefas

propiciam ao empregado sentimentos gratificantes ou prazerosos. (SIQUEIRA, 2008)

Siqueira (2008) construiu a Escala de Satisfação no Trabalho (EST), escala essa

validada no Brasil. A EST é composta de uma visão multidimensional de satisfação no

trabalho utilizando as cinco dimensões teóricas do conceito com o objetivo de avaliar o grau

de contentamento do trabalhador. A EST apresenta versão completa e reduzida. Essa

ferramenta foi à âncora da pesquisa e a utilizada foi à versão completa.

2.7 VALORES ORGANIZACIONAIS

Tamayo (2008) menciona que os valores definem uma direção comum para todos os

trabalhadores de uma empresa e influenciam fortemente o comportamento organizacional. As

normas, os papéis e os valores constam entre os principais componentes de uma organização.

As normas expressam expectativas coletivas e os papéis prescrevem e definem formas de

comportamento. Já os valores atuam como elementos integradores, pelo motivo de que eles

são compartilhados pelo grupo.

Tamayo corrobora que:

“Os valores organizacionais somente assumem o seu status de

valores se são compartilhados. Toda empresa, todo grupo social

produz valores coletivos. O nível ou grau em que os valores são

compartilhados pelos membros da organização não pode ser

definido a priori. Ele somente pode ser identificado de forma

empírica e varia de uma organização para outra e, também de

um setor organizacional para outro”.

2.8 DESAFIOS GERENCIAIS EM UM MUNDO EM MUDANÇAS

A Tabela 2 contém registros do tempo das muitas transformações ocorridas nos

modelos de organizações e de trabalho, onde os principais valores eram determinados de

acordo com a época.

Tabela 2 – Registro do tempo com suas evoluções no trabalho

ERAS ATÉ O ANO

DE

PRINCIPAL

VALOR

Agricultura 1776 Terra

Artesanato 1860 Trabalho

Industrial 1970 Capital

Conhecimen

to

2000 Informação

Fonte: OLIVEIRA, 2010 – Geração Y, p. 25

Oliveira (2010) entende que as organizações, desde a sua criação, atendem ao modelo

positivista, isto é, prevalece à quantificação, a objetividade. O homem é inserido como um

ser mecânico, sendo integrante do sistema de controle, onde o ser não tem primazia. Através

da reprodução das relações sociais, essa visão foi incorporada dentro de um processo

histórico-social e contemplamos na atualidade um cenário que confirma essa afirmativa, nas

várias modalidades de organizações. Os profissionais que as compõem, foram formados

dentro do modelo positivista que alimentava e alimenta o seguinte princípio: quem tem o

poder, tem a força. É urgente a necessidade de revisão dos padrões do poder político versus o

poder pessoal, em prol de ser autêntico.

De acordo com Oliveira (2010) as fases aos quais devem ser observadas na condução

de uma boa gestão, no intuito de entender melhor os seus recursos humanos, descrevem-se a

seguir:

Fases do Processo de Mudança

O Quadro 3 refere-se às fases de mudanças que se experimentam.

FASE COMPORTAMENTO

1 Negação

2 Resistência

3 Exploração

4 Aceitação

5 Envolvimento

6 Comprometimento

Quadro 3: Fases do Processo de Mudança

Fonte: Oliveira, 2010 – Geração Y – p. 34

O gestor deve refletir sobre as gerações em que se está vivendo. O momento atual

apresenta cinco gerações que estão convivendo de forma que interferem e transformam a

realidade. O gestor deve buscar soluções para as questões de motivação da equipe. O modelo

adequado a ser seguido é de abusar da flexibilidade e ser transparente com a equipe

(OLIVEIRA, 2010).

O Quadro 4 retrata as fases determinadas para as gerações passadas e presentes.

Geração Nascidos em

Anteriores 1920 e 1940

Baby Boomers 1945 e 1960

X 1960 e 1980

Y 1980 e 1999

Quadro 4 – Tipo de Gerações

Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2010

Cada geração apresenta uma característica diferente, o que exigirá do gestor

conhecimentos e procedimentos plurais. A geração “Y” caracterizada por jovens

extremamente informados, mas que também possuem um componente importante de

alienação, e ainda não conseguem ou não sabem lidar com toda essa informação de forma

produtiva. Gostam de desafios e são competidores. Desenvolveram uma forte expectativa

por gratificação e crescimento pessoal que possam ser alcançados como fruto de suas

conquistas e de seu trabalho. Os gestores, de uma maneira geral, têm pouca disposição em

aceitar os comportamentos dessa geração, refletindo um aumento considerável de rotatividade

nos empregos e na redução significativa de novos líderes. As empresas, para reterem essa

geração, devem proporcionar: crescimento na carreira, desenvolvimento profissional,

ambiente de trabalho agradável, bons salários e benefícios, cursos e treinamentos. Além disso,

os gestores devem conhecer o negócio da empresa, oferecer feedback constante, definir

prioridades, desenvolver os profissionais da equipe, respeitar e estimular o talento individual,

ser objetivo e claro em suas diretrizes. A geração Y foi educada com a geração moderada e

conservadora em que prevalecia: “Manda quem pode, obedece quem tem juízo” ou “Você não

é pago para pensar e sim para trabalhar”. (OLIVEIRA, 2010)

2.9 ESCALA DE SATISFAÇÃO NO TRABALHO – EST

O questionário aplicado aos servidores foi baseado na escala Likert. É um tipo de

escala de resposta psicométrica usada habitualmente em questionários. As principais

vantagens das Escalas de Likert em relação às outras são a simplicidade de construção ou uso

de afirmações que não estão explicitamente ligadas à atitude estudada, permitindo a inclusão

de qualquer item que se verifique, empiricamente, ser coerente com o resultado final e ainda,

amplitude de respostas permitidas apresenta informações mais precisas da opinião do

respondente em relação a cada afirmação. Uma desvantagem da escala, é que ela é

essencialmente ordinal, não permite dizer quanto um respondente é mais favorável a outro,

nem mede o quanto de mudança ocorre na atitude, após expor os respondentes a determinados

eventos. (SIQUEIRA, 2008)

Para validar a pesquisa, foi aplicada a Escala de Satisfação no Trabalho – EST

construída e validada no Brasil. A EST está ancorada em uma visão multidimensional de

satisfação no trabalho e seus itens cobrem as cinco dimensões teóricas do conceito, tais como:

Satisfação com os colegas, com o salário, com a chefia, com a natureza do trabalho, com as

promoções. (SIQUEIRA et al, 2008)

Em sua construção, Siqueira et al (2008) descreve que o conjunto de 25 itens compõe

os conceitos de satisfação com os colegas de trabalho (fator 1, cinco itens, = 0,86);

satisfação com o salário (fator 2, cinco itens, = 0,92); satisfação com a chefia (fator 3, cinco

itens, = 0,90), satisfação com a natureza do trabalho (fator 4, cinco itens, = 0,82) e

satisfação com as promoções (fator 5, cinco itens, a = 0,87). As qualidades psicométricas da

EST, dentro de uma abordagem fatorial, podem ser atestadas pela pureza de seus cinco

componentes, pelas altas cargas fatoriais de seus 25 itens, cujos valores ficam entre 0,49 a

0,88, como também pela homogeneidade semântica existente entre os itens de cada

componente.

Para apurar o resultado, foram computados cinco escores médios. O cálculo de cada

escore médio foi obtido somando-se os valores assinalados pelos respondentes em cada um

dos itens que integra cada dimensão e, a seguir, divide-se este valor pelo número de itens da

dimensão. Assim, para a forma completa da EST a soma será sempre dividida por cinco. No

caso específico, o resultado deverá ficar entre 1 e 7, conforme explica Siqueira et al (2008).

Ainda segundo os autores, deverá ser considerado quanto maior for o valor do escore

médio, maior será o grau de contentamento ou satisfação do servidor. Assim, poderá indicar

os seguintes índices, conforme mostra o Quadro 6.

Valores Sinalização

5 e 7 Indicar satisfação

4 e 4,9 Informam um estado de indiferença

1 e 3,9 Insatisfação

Quadro 6: Apuração dos Resultados e Interpretação da EST.

3 METODOLOGIA

A pesquisa para realização do estudo de caso, que é o circunscrito a uma ou poucas

unidades, tais como pessoa, família, produto, empresa, órgão público, comunidade ou país e

também por ter caráter de profundidade e detalhamento, pautou-se na pesquisa bibliográfica

para construir o referencial teórico que trata de assuntos relacionados ao trabalho, composição

de gerações no quadro de pessoas, gestão de pessoas e motivação/satisfação no trabalho, onde

foram utilizados livros, artigos, periódicos, dissertações e mídia eletrônica.

Quantos aos fins, a pesquisa foi explicativa, por tentar esclarecer quais fatores

contribuem, de alguma forma, para a ocorrência de determinado fenômeno ou tornar algo

inteligível; descritiva porque visa descrever percepções, expectativas e metodológica, que é o

estudo que se refere a instrumentos de captação ou de manipulação da realizada. Está

associada a caminhos, formas, maneiras, procedimentos para atingir determinado fim. Quanto

aos meios de investigação da pesquisa foi de campo, que é uma investigação empírica

realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para

explicá-lo; bibliográfica e estudo de caso. (VERGARA, 2009)

3.2 ESTRATÉGIA ADOTADA

A EST, segundo Siqueira et al (2008), apresenta dois modelos de questionários, sendo

um com 15 perguntas (modelo reduzido) e outro com 25 perguntas (modelo completo) ambos

construídos com cinco dimensões: Satisfação com os colegas; Satisfação com o salário;

Satisfação com a chefia; Satisfação do natureza do trabalho e Satisfação com as promoções.

Conforme os autores, essas cinco dimensões se mantêm ao longo das décadas.

Para esta pesquisa foi utilizado o modelo completo, visando enriquecer a realização da

mesma. Participaram desta pesquisa servidores de uma unidade de trabalho Centro de

Pesquisa de uma Organização Pública, na cidade do Rio de Janeiro, por meio de questionário

fechado, de caráter metodológico, com base na escala de Likert, com sete níveis, em mídia

eletrônica, via e-mail e disponibilizado para cerca de 250 servidores. O número de

respondentes foi constituído de 74 servidores pertencentes a diversos setores de trabalho,

objetivando validar a ferramenta EST, que avalia a motivação no trabalho e verifica se pode

ser aplicada em Organização Pública.

Foi elaborado e aplicado ainda, um segundo questionário que constou de 15 perguntas,

de método qualitativo, de caráter metodológico, fechado, cujo meio de investigação utilizado

foi o estudo de caso, pesquisa de campo e bibliográfica, pretendendo complementar ou

confrontar as informações que não seriam possíveis obter somente com o primeiro

questionário. Foi realizada uma adaptação no questionário que constou de questões que

versam sobre a Teoria da Motivação, Teoria das Relações Humanas, Teoria de Administração

Clássica, sugerido por Vergara (2007).

O questionário constou de 15 perguntas que foi entregue de forma individual, aplicado

somente aos gestores que, num universo de 20, obteve-se o retorno de 14 respondentes,

correspondente a 70%. A devolução do questionário não exigiu a identificação do

respondente. Para responder o questionário, foi utilizada a escala de Likert, constando de 5

níveis, tais como: discordo plenamente; discordo muito; não discordo/nem concordo;

concordo muito e concordo plenamente.

Por último foi utilizado um terceiro questionário para a chefe do Serviço de Gestão de

Pessoas – SEGEP, objetivando compreender melhor os resultados coletados nos questionários

aplicados aos servidores e gestores.

3.3 COLETA E ORGANIZAÇÃO DOS DADOS

Segue abaixo o Quadro 7 com o resultado dos dados coletados e organizados das

informações obtidas no questionário aplicado aos servidores de forma generalizada:

Satisfação no trabalho

Dimensões de satisfação item 1

item

2 item 3 item 4 item 5 total média

com os colegas 4,97 5,38 5,41 5,28 4,76 25,80 5,16

com o salário 4,73 4,07 3,53 4,26 4,12 20,70 4,14

com a chefia 4,53 4,36 4,93 4,88 4,92 23,62 4,72

com a natureza do trabalho 4,96 4,68 5,07 4,69 4,61 24,00 4,80

com as promoções 4,65 4,27 3,55 3,59 3,42 19,49 3,90

Dimensões de satisfação média Resultado itens

com os colegas 5,16 Índice de satisfação 1,6,14,17, 24

com o salário 4,14

Índice de estado de

indiferença 5,8,12,15,21

com a chefia 4,72



com a natureza do

trabalho 4,80



com as promoções 3,90 Sinalização de insatisfação 3,4,10,16,20

Apuração de Resultado Intervalo

Satisfação 5 e 7

Indiferença 4 e 4,9

Insatisfação 1 e 3,9

Quadro 7 - Resultado da Pesquisa de Satisfação no Trabalho

O Gráfico 1 a seguir mostra o resumo de coleta e informações obtidas no questionário

aplicado aos gestores.

Gráfico 1 – Resultado da pesquisa - Gestores

Os gráficos que se seguem representam o confronto do resultado da pesquisa aplicada

aos servidores e gestores:

SATISFAÇÃO

Amizades X Colegas

Realização de Trabalho

Equipamento de trabalho X Conhecimento

Relacionamento Chefia X subordinados

Conhecer Departamentos da Organização

Servidores – Conflitos ou pendências

Maneira de relacionamento com colegas de

trabalho

Construir competências desenvolvimento de

carreias Quantidade de

amigos Realização de Treinamento

Equipamentos

Desempenho do trabalho

Os gráficos que se seguem representam o confronto do resultado da pesquisa aplicada

aos servidores e gestores:

Sinalização de Insatisfação

Salário X Custo de vida

Oportunidade de promoção

Tempo de espera - promoção

Organização realiza

promoção

Estado de Indiferença

Visão do chefe

Salário final - mês

Integração social

Desempenho de

tarefas

Salário X Capacidade profissional desempenhada

Entendimento servidor X chefia

Plano de Carreira

Promoção

Promoção X Garantia

Variedades de

tarefas Chefe X Interesse do trabalho

Espírito de colaboração dos

colegas

Capacidade de absorção do

trabalho

5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

A Escala de Satisfação no Trabalho sugerida por Siqueira et al (2008) demonstrou ser

uma ferramenta eficiente para averiguar o nível de satisfação no trabalho, porém para validar

os resultados foram utilizados outros questionários que permitiram diagnosticar melhor os

resultados encontrados.

Com a aplicação da EST, considerando as cinco dimensões somente foi constatado

grau de satisfação na dimensão Satisfação com colegas. Satisfação com o salário, com a

chefia e com a natureza do trabalho, resultou em grau de indiferença e Satisfação com as

promoções resultou em grau de insatisfação.

Do universo pesquisado de 250 servidores, o retorno constituiu-se de 74 respondentes,

dos quais 47 pessoas do sexo masculino e 27 do feminino. Com relação ao tempo de serviço

40 participantes têm menos de 20 anos de trabalho e 34 mais de 20 anos de trabalho. Na

escolaridade 25 participantes são de nível médio e 49 de nível superior. Sendo que 34

participantes pertencem à geração “X” e 40 à geração baby boomers.

O resultado encontrado na aplicação do primeiro questionário indicou que a direção do

Centro de Pesquisas deverá demandar ações que visem melhorar no que se refere a salários,

chefias, natureza do trabalho e concessões de promoções. Procurando, inicialmente,

identificar que fatores deverão ser criados, modificados ou implementados, visando melhorar

o grau de satisfação ou motivação dos servidores.

No segundo questionário aplicado aos Gestores constando de 15 perguntas, participou

da pesquisa 14, o que representou um índice de 70% de participação, num universo de 20. Da

pesquisa denotou-se que a Organização proporciona condições de acesso a bons equipamentos

aos seus servidores; indicou que o Plano de Carreira em vigência encontra-se desalinhado

com as expectativas dos respondentes; sinalizou que conflito organizacional foi identificado

pelos respondentes com relativo sucesso; que o relacionamento da chefia com os

subordinados apresentou excelente resultado; apresentou problemas de integração social;

indicou que deve ser implementado melhoria em treinamentos e ações que fortaleçam o

comprometimento dos servidores, dentre outros.

Quanto ao questionário aplicado ao Chefe do Serviço de Gestão de Pessoas e as

respostas registradas ao aplicado aos Gestores, foi possível verificar novamente a existência

de uma insatisfação com o Plano de Carreira atual. Esse resultado indicou que deve ser

revisado ou criado um novo Plano de Carreira, considerando que muitos servidores

encontram-se em final de carreira e sem que fosse apontada uma perspectiva de crescimento

funcional em curto prazo. Na apuração dos resultados da pesquisa aplicada aos servidores

identificou-se que as relações construídas com o passar dos anos assegurou a satisfação

apontada com os colegas de trabalho. Já os resultados de indiferença ou grau de insatisfação

apurados, entende-se que não existiu por parte dos pesquisados a percepção de que a

Organização paga salário compatível com o mercado de trabalho. A falta de engajamento nos

processos organizacionais, as perspectivas de aposentadorias e o plano de carreira não

agradam aos pesquisados.

6. CONCLUSÃO

A Escala de Satisfação no Trabalho sugerida por Siqueira et al (2008) demonstrou ser

uma ferramenta eficiente para averiguar o nível de satisfação no trabalho.

O resultado do questionário aplicado aos 14 gestores apresentou 9 pontos fortes e 6

pontos fracos.

Dentre os pontos fortes: Equipamentos, resolução de conflitos (servidores),

relacionamento com chefia X subordinados, conhecimento dos departamentos, treinamento,

trabalho em equipe, comprometimento dos servidores, alto grau de liberdade para o trabalho,

competências para o desenvolvimento de carreira futuras. Dentre os pontos fracos: Plano de

carreira, integração X cultura organizacional, incentivo para construção de redes

socioprofissionais, fortalecer a capacidade de responder às transformações no trabalho e

oportunidades de construir competências para o desenvolvimento de carreiras futuras.

Como indicadores de melhorias a serem implantadas ou desenvolvidas, a chefe do

Serviço de Gestão de Pessoas, sugeriu disseminar o planejamento estratégico, intensificar os

canais de comunicação, aplicar pesquisa de clima organizacional, com ações de

implementação imediatas, que o plano de promoção e encarreiramento indicam ser objeto de

melhoria de processo, dentre outras.

6.1 Considerações finais:

Considerando os resultados do que foi apurado e analisado, a pesquisa recomenda:

Aplicar estudo de clima e cultura organizacional; promoção de ações para fortalecer os

valores organizacionais; o capital humano, fundamental para o atingimento das metas

organizacionais; acompanhamento e desenvolvimento das tendências de inovação e

tecnologia para obtenção de melhores resultados no trabalho.

Alinhar as lideranças ao negócio da Organização, pois estas são responsáveis pelas

ações e tomadas de decisão que interferem na equipe sob sua responsabilidade.

Promover e acompanhar ações de treinamento/aperfeiçoamento profissional.

Incorporar capacitação na área de relacionamento interpessoal, a fim de mitigar os

danos causados na administração de conflitos.

Propiciar um ambiente de trabalho adequado e seguro, promovendo melhor qualidade

de vida e bem estar aos seus servidores, transformando o espaço obrigatório em

espaço motivacional.

Utilizar trabalho de consultoria para facilitar o alcance dos objetivos e melhorias na

Organização, onde o consultor deverá funcionar como um facilitador dos processos de

mudanças e mediante a observação atenta e análise, recomendará soluções alternativas

de ações para os desafios e oportunidades esperadas. Propor ferramentas visando

envolver as pessoas, melhorar o desempenho e competências dos servidores e

gestores, alinhando às estratégias do negócio e metas organizacionais.

REFERÊNCIAS

ALVES FILHO, Antonio, ARAUJO e Maria Arlete Duarte de. Um estudo de força

motivacional dos funcionários do Banco do Brasil à luz da teoria da expectativa. Caderno de

Pesquisas em Administração, v. 8, n. 2, p. 27 – 40, abril – junho/2001.

BARRETO, Sergio Mena. Zona de coragem. São Paulo. Editora Ideia e Ação, 2008.

BASSO, Mariana. Ideias que valem muito. Revista Melhor – Gestão de Pessoas, Ed. 293,

abr/2012.

BASTOS, Antonio Virgílio Bittencourt et al. Comprometimento organizacional. In:

SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias et al. Medidas do comportamento organizacional:

ferramentas de diagnóstico e de gestão. São Paulo: Artmed Editora S.A., 2008. p. 49-95.

BISPO, Carlos Alberto Ferreira. Um novo modelo de clima organizacional. Produção. v. 16

n. 2, São Paulo, maio – agosto/2006. (ISSN:0103-6513)

BORGES, Lívia de Oliveira; ALVES-FILHO, Antonio; TAMAYO, Álvaro. Motivação e

significado do trabalho. In: SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias et al. Medidas do

comportamento organizacional: ferramentas de diagnóstico e de gestão. São Paulo: Artmed

Editora S.A., 2008. p. 215-248.

COELHO JUNIOR, Francisco Antonio e BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo. Percepção

de cultura organizacional: uma análise empírica da produção científica brasileira. Psicol-

USP, v.9, n. 2, p. 191- 199, julho - dezembro/2004.

COMO MOTIVAR PARA OBTER DESEMPENHO MÁXIMO. Rio de Janeiro:

Campus, 2000. 136p.

FERNANDES, Helenita de Araujo e FERREIRA, Maria Cristina. O impacto dos valores

pessoais e organizacionais no comprometimento com a organização. Psico-USP, v. 14, n. 3,

Itatiba - SP, setembro - dezembro/2009.

FERREIRA, Maria Cristina e ASSMAR, Eveline Maria Leal. Cultura organizacional. In:



GOMIDE JUNIOR, Sinésio e FERNANDES, Marília Nunes. Comportamentos éticos

organizacionais. In: SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias et al. Medidas do comportamento

organizacional: ferramentas de diagnóstico e de gestão. São Paulo: Artmed Editora S.A.,

2008. p. 41-48.

_____________. Saúde organizacional. In: SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias et al.

Medidas do comportamento organizacional: ferramentas de diagnóstico e de gestão. São

Paulo: Artmed Editora S.A., 2008. p. 275-282.

GOMIDE JUNIOR, Sinésio e SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias. Justiça no trabalho. In:



MAITLAND, Iain. Como motivar pessoas. São Paulo, SP: Editora Nobel, 2000.

MARTINS, Maria do Carmo Fernandes. Clima organizacional. In: SIQUEIRA, Mirlene

Maria Matias et al. Medidas do comportamento organizacional: ferramentas de diagnóstico

e de gestão. São Paulo: Artmed Editora S.A., 2008. p. 29-40.

MENDES, Ana Magnólia, et al. Violência no trabalho. São Paulo: Ed. Mackenzie, 2010.

OLIVEIRA, Sidnei. Geração Y: O Nascimento de uma nova versão de líderes. São Paulo:

Integrare Editora, 2010.

PORTO, Juliana Barreiros e TAMAYO, Álvaro. Valores do trabalho. In: SIQUEIRA, Mirlene

Maria Matias et al. Medidas do comportamento organizacional: ferramentas de diagnóstico

e de gestão. São Paulo: Artmed Editora S.A., 2008. p. 295-307.

SILVA, Denilton Marins. A Influência do Ambiente de Trabalho na Motivação do

Trabalhador: Um estudo de caso em Centro de Pesquisa de uma Organização Pública. UFF,

Niterói – RJ, maio/2013.

SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias. Envolvimento com o trabalho. In: SIQUEIRA, Mirlene

Maria Matias et al. Medidas do Comportamento Organizacional: ferramentas de

diagnóstico e de gestão. São Paulo: Artmed Editora S.A., 2008. p. 139-142.

____________ . Satisfação no trabalho. In: SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias et al. Medidas

do Comportamento Organizacional: ferramentas de diagnóstico e de gestão. São Paulo:

Artmed Editora S.A., 2008. p. 265-274.


ferramentas de diagnóstico e de gestão. São Paulo: Artmed Editora S.A., 2008.

SOBRAL, Jaqueline. Perder o Medo – Uma cultura de inovação pressupõe saber lidar com

o erro, aprender com ele e envolver todos nesse processo. São Paulo: Revista Melhor –

Gestão de Pessoas, Ed. 293, abr/2012.

THIRY-CHEQUES, Hermano Roberto. Sobreviver ao trabalho. Rio de Janeiro: Editora

FGV, 2004.

VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo:

Editora Atlas S.A., 2007.

ZIGARELLI, Michael A. Princípios da gestão eficaz: gerenciando pessoas segundo o livro de

provérbios. São Paulo: Mundo Cristão, 2003.

PESQUISA DE TRABALHO UM ESTUDO DE CASO EM UM CENTRO DE ... · PESQUISA DE TRABALHO ... um, conhecer...

Documents

Transcript of PESQUISA DE TRABALHO UM ESTUDO DE CASO EM UM CENTRO DE ... · PESQUISA DE TRABALHO ... um, conhecer...