Perspektiven der Nachhaltigkeit...2019/06/19 · Perspektiven der Nachhaltigkeit –...

Perspektiven der Nachhaltigkeit –Erfolgsfaktoren von OKRs in unterschiedlichen Settings. Ergebnisse einer empirischen Forschungsarbeit.

Cathleen Wenning – Weber

München, 19. Juni 2019

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Inhalt

4 Zielsetzung der Studie, Forschungsfrage

4 Methodisches Vorgehen

4 Unternehmen der Interviewpartner

4 Die Interviews – Aufbau und Inhalte

4 Ergebnisse

4 Überblick zum generierten Material

4 Variablenmodell

4 Identifizierte Erfolgsfaktoren

4 Organisationale Bedingungen

4 OKR – förderliche Indikatoren im Einführungsprozess

4 Nachhaltigkeitsaspekte

4 Interdependenzen

4 Fazit

Cathleen Wenning,-Weber

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Zielsetzung der Studie4Ausgangspunkt der Studie war Annahme, dass die Potenziale von OKRs überhaupt erst

ausgeschöpft werden können, wenn in den betreffenden Unternehmen bestimmte organisationale Bedingungen vorliegen

4Hypothese: bestimmte Prädiktoren oder Treiber ermöglichen überhaupt erst eine wirkungsstarke und nachhaltige Umsetzung des Ansatzes

4Forschungsfrage:

Welche Faktoren sind für die Implementierung und nachhaltige Verankerung eines OKR-Frameworks in Organisationen relevant und erfolgskritisch?

4Analyse des Zusammenhangs zwischen organisationalen Fähigkeiten einerseits und dem Verlauf der mit der Einführung von OKRs verbundenen sozialen Prozesse andererseits existierte bisher jedoch nicht

4Ziel war die Erklärung dieser Wirkungszusammenhänge


Seite 4 Cathleen Wenning,-Weber

Methodisches Vorgehen 1/2

4Schritt 1: Analyse des theoretischen Wissensstands, der Erklärungen für die Forschungsfrage liefert

4 umfasste sowohl die in der Literatur publizierten Theorien und Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen im Allgemeinen, sofern sie für die Implementierung von OKRs auch relevant waren

4 beinhaltete auch die aus internationalen OKR Implementierungen identifizierten Treiber

4Schritt 2: Durchführung von qualitativen Experteninterviews zum Forschungsgegenstand mit dem Ziel

4 zusätzliche Indikatoren für Erfolg oder Scheitern von OKR-Implementierungen zu explorieren

4 bisherigen Kenntnisstand dahingehend zu erweitern (rekonstruktive Untersuchung).

Seite 5 Cathleen Wenning,-Weber

Methodisches Vorgehen 2/2 – Aufbau der rekonstruktiven Untersuchung

Wissenschaftliche Formulierung der Problemstellung / Forschungsfrage

Entscheidung für eine mechanismus-orientierte Erklärungsstrategie

Analyse theoretischer Wissensbestand

Entwicklung einer Untersuchungsstrategie

Experteninterviews

strukturierende qualitative Inhaltsanalyse

Interpretation der Ergebnisse und Beantwortung der Forschungsfrage

Realität Ausschnitt (Problem)

Variablenkonzept

Leitfaden

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Unternehmen der Interviewpartner 1/2


Unternehmen Branche

Antenne Bayern Radio

Axel Springer (Holding eines großen Medienkonzerns mit zahlreichen Tochterunternehmen)

Medien

BauerXcel (Internationale Dachmarke des Digitalgeschäfts eines Medienhauses)

Medien

BurdaForward (Holding eines großen Medienkonzerns mit zahlreichen Tochterunternehmen) MedienCommax Consulting

EUROPACE (Betreiber eines elektronisches Marktplatzes für die Vermittlung von Finanzdienstleistungen)

Internet

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Unternehmen der Interviewpartner 2/2


Unternehmen Branche

Eventmobi (Applikations-Dienstleister für Multi-Event-Management)

Software

Idealo Preisvergleich (Online-Dienstleister im Bereich Preisvergleiche)

Internet

Jochen Schweizer (Dienstleister für Erlebnisse, Reisen, Erlebnisgutscheine)

Event-Provider

Metronom (IT Bereich eines internationalen Handelskonzerns)

Handel

MyToys (E-Commerce Händler für Kinderartikel)

Handel

PhraseApp (Start-up im Bereich Software-Übersetzungsmanagement)

Software

die agilen Consulting

Vicampo (E-Commerce Händler im Bereich Weine)

Handel

Seite 8 Cathleen Wenning-Weber

Die Interviews – Aufbau und Inhalte 1/2Motivationen und Interessenlagen:- Ausgangsmotivationen für die Entscheidung, mit OKRs zu arbeiten- Akzeptanz bei Mitarbeitenden- kultureller Mindset

Einführungsprozess:- Wie wurde vorgegangen, von der Initialentscheidung bis zur Realisierung?- Umgang mit Konflikten- Auf welche Aspekte kommt es vor, während und nach Einführung entscheidend an?

Anwendungspraxis:- Wie wird der lfd. Zielbildungs- und -steuerungsprozess organisiert?- individuellen Strategien, das Konzept an das Unternehmen anzupassen?- Beitrag von OKRs, Ziele zu erreichen- Umgang mit verfehlten / erreichten OKRs- Veränderungen im Unternehmen durch OKRs

Deutungen:- Bedeutung eines einem klaren Leitbilds- Welche Rolle spielt die Fähigkeit zur Selbstorganisation?- Welche Kommunikationsbeziehungen erfordern OKRs?- Wodurch genau können OKRs die intendierte Mobilisierung und Dynamik zur

Zielerreichung entfalten?


Die Interviews – Aufbau und Inhalte 2/2

4Strukturierter Interviewbogen, jeweils für Unternehmen und Consultings getrennt

4Insg. ca. 55 Fragen

4Interviewdauer: 60 – 120 Minuten

4Interviewpartner: CEO, CTO, OKR Master, Leiter OE o.ä.

4Aufzeichnung – Transkription

4Analyse und Auswertung mittels Qualitativer Inhaltsanalyse nach Mayring

4Coding und Clusterung mittels Software: MaxQDA


Ergebnisse – Material

4330 Seiten Interviewtranskripte

41.546 (deduktiv / induktiv) Codings, d.h. codierte und den Variablen zugeordnete Textstellen der Interviews

436 (Sub-)Kategorien

Seite 11 Cathleen Wenning, PM

Ergebnisse – VariablenmodellOrganisationale Indikatoren und ihre Wirkungsrichtungen in der Einführung und Nutzung von OKRs [theoriegeleitet]


Ergebnisse – identifizierte Erfolgsfaktoren

Organisationale Reifegrade

Die Bewertung der Wirkungen und des Nutzens je Dienstleistung im Verhältnis zu den Ausgaben erfolgte für jeden Kompetenzschwerpunkt im Portfolio separat.

Kulturelle Aspekte

Aspekte im Einführungsprozess

Nachhaltigkeitsaspekte


Ergebnisse – Organisationale Reifegrade4Mission, Vision, Strategie

4 Existenz von Vision / Mission und Strategie neuer Grammatik erfolgskritisch

4 Klarheit und Simplizität

4 Diffusion in die gesamte Organisation, Übertragung auf den persönlichen Arbeitsbereich (was ist mein konkreter Beitrag zur Strategie, worauf zahlt meine Arbeit ein)

4Organisationsdesign4 vom Startup bis zum Konzern erfolgreiche Anwender à Organisationsgröße

und Hierarchie vs. Netzwerkorganisation weniger entscheidend

4 wichtig: funktionales Organisationsdesign (ermöglicht hohen Grad an Autonomie / Eigenverantwortung und BU-übergreifende Zusammenarbeit)

4 hohe Selbstorganisationsreife förderlich

4Erfahrung mit agilen Arbeitsformen4 Anwendungserfahrung mit agilen Arbeitsformen förderlich, da agile

Denkweise, Handeln nach Prinzipien / Werten bereits verinnerlicht


Ergebnisse – Kulturelle Kompetenzen4charakteristische Merkmale der Unternehmenskultur

4 Kultur des Vertrauens und der Transparenz (von der Spitze gelebt)

4 offene lebendige Kommunikation; auch kritische Meinungen willkommen

4 Beteiligung und Einbindung von Mitarbeitern stark ausgeprägt

4 Positive Haltung gegenüber Konflikten, konstruktive Konfliktlösemechanismen

4modernes Führungsverständnis4 Servant Leadership Ansatz (statt Micromanagement)

4 Bottom up-Einfluss auf Prioritäten / Strategie zentral für Sinnempfinden der eigenen Tätigkeit

4 Agilisierung des Unternehmens mittels Satellitenstrategie zur Entwicklung neuer (Sub-)Führungskulturen

4Fehlerkultur4 Akzeptanz von OKRs kann nur in angstfreiem Umfeld entstehen

4 Experimentierfreudigkeit und lernfreudige Fehlerkultur starker Treiber für mutige ambitionierte Ziele


Ergebnisse – Erfolgstreiber im Einführungsprozess4Gründe für die Einführung von OKRs

4 Beantwortung des why

4 Suche nach Führungskompass häufigster Grund

4Rahmen etablieren4 Technisch-organisatorischer Umsetzungsrahmen herstellen

4 operable Meetingstruktur mit „Kommunikationsscharnieren“

4Schrittweise Einführung / Einführungsdramaturgie4 in größeren Unternehmen / Konzernen bewährt

4 Klare Vorstellung zur Dramaturgie, die iterative Anpassungen ermöglicht

4 auf Ansteckung statt Anordnung setzen (als dramaturgisches Element)

4Selbstverpflichtung auf oberster Ebene4 Commitment des Managements

4 Beteiligte gewinnen auf oberster Ebene

4 Sinn für die Wichtigkeit / Relevanz durch das Management erzeugen

4OKR Master4 insb. in größeren als Ressource Unternehmen unverzichtbar; auf Freiwillige setzen


Ergebnisse – Nachhaltigkeitsaspekte4Konsequente Prioritätensetzung: Metriken wurden im Zeitverlauf besser

4Vertikales und horizontales Alignment: horizontale Anschlussfähigkeit wurde oft schrittweise hergestellt

4Transparenz: Bedingung und Ergebnis von OKRs, Tools nicht erfolgsentscheidend!

4Setzen ambitionierter Ziele: ‚strechgoals‘ stimulieren herausragende Leistungen, Grat zwischen Überforderung und Ambition ist jedoch schmal

4Zusätzliche Erfolgsfaktoren (ausschl. aus empirischem Teil)4 Anpassung des Frameworks auf die Gegebenheiten im Unternehmen

4 Integration in bestehende Strukturen

4 Integration bzw. Berücksichtigung des Tagesgeschäfts in OKRs

4 Regeln von Verantwortlichkeiten

4 Fähigkeit zum organisationalen Lernen und zur Reflexion

4 Beteiligungsmöglichkeiten und Gestaltungsspielräume

4 Kommunikationskompetenzen (organisational und individuell)


Interdependenzen der Erfolgsfaktoren 1/2

Häufigkeitsverteilung der Codings im Codesystem zeigt starke Konzentrationen in den Kompetenzfeldern

§ Lernfähigkeit / Lernende Organisation

§ Alignment

§ Veränderungsintelligenz

§ Selbstverpflichtung des Managements


Interdependenzen der Erfolgsfaktoren 2/2

Identifizierte Faktoren weisen starke Codeüberschneidungen untereinander auf, z.B. Lernfähigkeit – Alignment bzw. ambit. Ziele / Mission / Vision – Alignment / Selbstverpflicht. des Managements – Vision / Mission

Auf diese Aspekte sollte im Implementierungsfall besonders geachtet werden, da sich Schwächen an diesen Stellen zusätzlich auf andere (abhängige) Faktoren auswirken


Fazit4Empirische Analyse internationaler und nationaler Fallanwendungen bestätigte die in

der Literatur teilweise publizierten Erfolgsfaktoren

4darüber hinaus Identifikation weiterer Faktoren im empirischen Teil

4weniger die Mechanik / Methodik einer ‚sklavischen‘ Anwendung von Theoriemodellen oder bekannten internat. Anwendungen (Google) ist entscheidend, als vielmehr kulturelle Aspekte und kollektive Fähigkeiten einer Organisation

4die in der klassischen Change Management Forschung beschriebenen Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen haben bei aller Agilität und neuen Prozessansätzen nach wie vor Gültigkeit (Claßen, 2008, S. 74 ff.; Kotter 1998; Burke, 2002, S. 296 ff.; Greif et al., 2004, S. 169 ff.; Kraus et al. 2006)

4OKRs können enorme Auswirkungen auf Geschäftserfolge der unterschiedlichsten Branchen, Ergebnisse im Gesundheitswesen, Bildungserfolge, Regierungsleistungen und soziale Fortschritte haben.

4Es lohnt sich daher, ihre Idee der strukturierten Zielsetzung und kontinuierlichen Kommunikation konsequent weiter zu verbreiten

Damit OKRs ihr volles Potenzial ausschöpfen können, muss ihre Adaption auf gewisse Bedingungen struktureller bzw. kultureller Art treffen. Zudem setzen sie diverse organisationale Kompetenzen im Transformationsprozess und der langfristigen Arbeit mit OKRs voraus.

Seite 20 Cathleen Wenning, PM

Vielen Dank!

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