Perspectiva General de Ruta de La Calidad
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SICALIDADSICALIDADSECRETARÍA DE SALUD
SUBSECRETARÍA DE INNOVACIÓN Y CALIDADDIRECCIÓN GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACIÓN EN SALUD
DIRECCION GENERAL ADJUNTA DE CALIDAD EN SALUDDIRECCIÓN DE MEJORA DE PROCESOS
SICALIDADSICALIDAD
OBJETIVO GENERAL
Proporcionar una metodología para favorecer el cumplimiento de los proyectos que fueron aprobados en los compromisos de calidad en acuerdos de gestión con base en la convocatoria 2007
SICALIDADSICALIDAD
Filtro Normativo:1. Responsable del Proyecto2. Destino de los Recursos3. Comprobación de año ant. 4. Ubicación del Proyecto
Criterios de Evaluación:1. Justificación2. Impacto3. Objetivo4. Estrategia de acción5. Factibilidad
Priorización:1. Programas Sociales2. SiCalidad3. Acreditación
FASE IIFASE II
FASE IFASE I
FASE IIIFASE III
MODIFICACIONES
SICALIDADSICALIDAD
PARTICIPACION Y NUMERO DE PROYECTOS ACEPTADOS
2007
1,736 223223 13%13%
PROYECTOSPARTICIPANTES
PROYECTOSPROYECTOSAPROBADOSAPROBADOS
PORCENTAJEPORCENTAJEDEDE
ACEPTACIÓNACEPTACIÓN
SICALIDADSICALIDAD
Puntaje alcanzado por unidades aceptadasNivel Nacional
3917%
4621%
6127%
7735%
0102030405060708090
100
6 a 7 7 a 8 8 a 9 9 a 10
Puntaje
No
. de
Un
idad
es
n=223 unidades
ALCANCE DE LOS PROYECTOS APROBADOS
6-6.9 7-7.9 8-8.9 9-9.9
SICALIDADSICALIDAD
PROPOSITO
• Retroalimentación sobre los proyectos aceptados
• Estandarización de criterios para el planteamiento de proyectos
• Estandarización del informe final del proceso mejorado
SICALIDADSICALIDAD
SICALIDADSICALIDAD
ANTECENTES
1971Brazil (VW)1er equipo
tipo japonés1950
DEMMINGPHVA
Introducción Japón
1976 1erEquipo tipo
JaponésEn México
1982 3442 personas
Trabajando362 círculos
calidad
1989 desinform
ación, fa
lta de promoció
n de los b
eneficios,
la falta
de soporte
directi
vo (D
esaparece
n)
SICALIDADSICALIDAD
1990Yuzuro Itho
Promueve CCJETRO,
CANACINTRABANCOMEX,
ITESM
Nuevo Movimiento Mexicano
Una década de foros y
ExperienciasExitosas
de CC
1997Empieza
en el IMSSPIC
Usa Ruta dela calidad
2003 se TransfiereA la SSA
2006 se tienen identificados
SICALIDADSICALIDAD
Actualmente en México
•Mas de 12, 000 equipos de mejora ( www.amte.gob. mx )
•Se tienen identificados en promedio $ 35, 000 dollares de ahorropor proyecto exitoso
•En el sector salud, los equipos que han trabajado con técnicasy herramientas han incidido en el mejoramiento de los Indicadores de calidad técnica como de calidad percibida (INDICA)
•Existen varias metodologías para mejorar procesos (QS-Story, Ruta de la Calidad ¨ EPQI, ¨Uso de la Información para la toma de decisiones, ciclo de mejora continua, etc.)
SICALIDADSICALIDAD
Ir al origen….¨ La Calidad se construye en cada diseño y en cada proceso, no se puede crear a través de la inspección ¨ Dr. Kaoru Ishikawa
Toma de decisiones basada en hechos
El enfoque en procesos
SICALIDADSICALIDAD
SICALIDADSICALIDAD
HITOSHI KUME
SICALIDADSICALIDAD
En qué consiste
PASO PREVIO ( Shakedown )
DEFINICIÓN DEL PROYECTO
DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL
ANÁLISIS CAUSAL
PLAN DE ACCIÓN
VERIFICAR LOS RESULTADOS
ESTANDARIZAR
DOCUMENTAR Y DEFINIR NUEVOS PROYECTOS
EJECUTAR LAS ACCIONES ESTABLECIDAS
PASO PREVIO ( Shakedown )
DEFINICIÓN DEL PROYECTO
DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL
ANÁLISIS CAUSAL
PLAN DE ACCIÓN
VERIFICAR LOS RESULTADOS
ESTANDARIZAR
DOCUMENTAR Y DEFINIR NUEVOS PROYECTOS
EJECUTAR LAS ACCIONES ESTABLECIDAS
SICALIDADSICALIDAD
¿QUE ES UN ¿QUE ES UN FACILITADOR?FACILITADOR?
SICALIDADSICALIDAD
SE RECIBE RECETA DEL DERECHOHABIENTE
SE RECIBE RECETA DEL DERECHOHABIENTE
SOLICITA AL DERECHOH
ABIENTE LAS
RECABE
SOLICITA AL DERECHOH
ABIENTE LAS
RECABE
SE LOCALIZA MEDICAMENTO EN LA
FARMACIA(ANAQUEL -
MOSTRADOR)
SE LOCALIZA MEDICAMENTO EN LA
FARMACIA(ANAQUEL -
MOSTRADOR)
¿HAY EXISTE
NCIA DE MEDICAMENTO
S?SE CODIFI
CA RECET
A
SE CODIFI
CA RECET
A
SE SOLICIT
A AL MÉDICO POSIBL
E CAMBIO
SE SOLICIT
A AL MÉDICO POSIBL
E CAMBIO
REGRESA A
LA FARMACIA
REGRESA A
LA FARMACIA
¿CAMBIO MEDICAMEN
TO?
NO
NO
SI
SI
SI
¿APARECEN TODOS
LOS DATOS EN LA
RECETA
?
NO
INICIO
REMITE AOTRA
FARMACIA
SE ENTREGAMEDICAMENTO
Un Facilitador "Hace fácil algo“
FACILITADOR ES UNA PERSONA QUE APOYA Y PROVEE LOS MEDIOS PARA QUE EL TRABAJO DE LOS EQUIPOS SE DESARROLLE DE LA MEJOR MANERA POSIBLE.
SICALIDADSICALIDAD
Papel del Facilitador
1. Administrar el trabajo de los Equipos de Proyecto.2. Capacitar a líderes y miembros que integran los Equipos de
Mejora en:– Conceptos y técnicas para desempeñar sus funciones.– Herramientas estadísticas de Calidad.– Elementos metodológicos de investigación.– Elaboración de informes de avance y resultado de las tareas
realizadas
3. Coordinar la recolección de datos, relaciones externas e información necesaria para los Equipos de Mejora.
4. Realizar actividades necesarias para conseguir el apoyo que requieran los Equipos de Mejora para desarrollo de sus actividades.
5. Apoyar a los Equipos de Mejora en cada una de sus etapas de desarrollo
SICALIDADSICALIDAD
TÉCNICAS PARA FACILITARTÉCNICAS PARA FACILITAR
• Definir claramente su papel.• Lograr acuerdos sobre un problema y un proceso
comunes antes de comenzar.• Devolver las preguntas (como bumerang) a los
integrantes del equipo.• Ser positivo/halagar al equipo.• No hablar demasiado.• Apoyar al líder.• No tema cometer errores, recuerde que una
característica del facilitador es aprender junto con el equipo.
• Cuando perciba que las cosas no van bien, compártalo con el líder de forma que estimule a reconocer que la situación puede cambiar favorablemente.
SICALIDADSICALIDAD
EQUIPOS DE EQUIPOS DE MEJORAMEJORA
SICALIDADSICALIDAD
EQUIPO DE TRABAJO DE MEJORA
• Es un grupo formado por personal operativo experto en el proceso de un servicio.
• Entre 3 y 10 miembros, en función de la complejidad o impacto interfuncional del proceso a mejorar.
• Su objetivo es la de analizar causas de un problema y diseñar soluciones.
SICALIDADSICALIDAD
FUNCIONES
• Diagnosticar causas.
(Análisis de síntomas, confirmar o modificar la misión del servicio, formular teorías, identificar causas raíz)
• Proporcionar Soluciones.
(Evalúa alternativas, diseña controles, diseña soluciones, tratamiento de las resistencias, prueba de eficacia, implementa)
• Propone cambios a los procesos.
(Proporciona las pruebas de eficacia y eficiencia y propicia la estandarización)
SICALIDADSICALIDAD
ALCANCES
Mejo
ra la
Cali
dad
de lo
s Ser
vicios
Innovación
Adhesión
Inteligencia Colectiva
Autodesarrollo y desarrollo mutuo
Flexibiliza estructuras
SICALIDADSICALIDAD
PERSONAJES CLAVE
• Promueve un clima de participación y creatividad.• Focalizar el proyecto en un solo objetivo, realista, alcanzable y
ambicioso.• Convocar a las reuniones y facilitar la conducción de las mismas.• Mantener los contactos externos y facilitar la asistencia de asesores
y facilitadores.• Aportar la información necesaria.• Comunicar los resultados• Guiar, pero no dirigir.
LIDER DEL EQUIPO
SICALIDADSICALIDAD
PERSONAJES CLAVE
• Preparación de las agendas• Elaboración y control de las minutas de las
reuniones• Consolidación y Evaluación de las Reuniones.
SECRETARIO
SICALIDADSICALIDAD
PERSONAJES CLAVE
• Llevar el control de tiempo en las reuniones• Informar a cada participante el tiempo que tiene por
intervención de acuerdo con lo establecido por el lider.• Informa el inicio y término de los tiempos establecidos
para cada punto de la agenda.• Asume el papel de secretario en caso de que este falte• Participa en la toma de decisiones.
TOMADOR DE TIEMPO
SICALIDADSICALIDAD
METODO DE INTERACCIÓN
Los miembros del equipo sean losDueños máximos del proceso
Sesiones de grupo son un elementoIndispensable de la mejora
Considerar las razones psicológicaspara que las interacciones resulten
efectivas
La premisa es que si el equipo mejora, mejora la calidad de sus juntas
SICALIDADSICALIDAD
TIPOS DE REUNIONES
DAR INFORMACIÓN RECOGER INFORMACIÓN
PROPÓSITO: DAR O RECOGER INFORMACIÓNPROPÓSITO: DAR O RECOGER INFORMACIÓN
ORIENTADAS A INFORMAR
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS PLANEACIÓN TOMA DE DECISIONESSOLUCIÓN DE PROBLEMAS PLANEACIÓN TOMA DE DECISIONES
ORIENTADAS A LA ACCIÓN
COMBINACIÓN DE AMBAS
PROPÓSITO: ACTUAR (PLANEAR, SOLUCIONAR PROBLEMAS, DECIDIRPROPÓSITO: ACTUAR (PLANEAR, SOLUCIONAR PROBLEMAS, DECIDIR
PROPÓSITO: DAR O RECOGER INFORMACIÓN Y ACTUARPROPÓSITO: DAR O RECOGER INFORMACIÓN Y ACTUAR
SICALIDADSICALIDAD
Problemas Básicos de las Reuniones
• Síndrome del animal de múltiples cabezas
• Síndrome del grupo Violador
SICALIDADSICALIDAD
HITOSHI KUME
SICALIDADSICALIDAD
CONCEPTO
La Ruta de la Calidad es una La Ruta de la Calidad es una metodología que sirve para metodología que sirve para solucionar problemas y para solucionar problemas y para introducir mejoras cuando una introducir mejoras cuando una situación es estable, es decir, la situación es estable, es decir, la mejora se logra como mejora se logra como consecuencia de la solución de consecuencia de la solución de un problema, y para solucionar un un problema, y para solucionar un problema se pueden requerir uno problema se pueden requerir uno o mas ciclos PHVA. Como se o mas ciclos PHVA. Como se muestra en el esquema siguiente, muestra en el esquema siguiente, para lograr la mejora se debe para lograr la mejora se debe transitar por uno o varios ciclos transitar por uno o varios ciclos de corrección y por uno o varios de corrección y por uno o varios ciclos de mantenimiento.ciclos de mantenimiento.
SICALIDADSICALIDAD
PLANEAR
HACERVERIFICAR
ACTUAR
CÍRCULO DEMING
• DE DONDE PARTIMOS• CUÁLES SON LOS OBJETIVOS• QUÉ ACCIONES REALIZAMOS• CÓMO MEDIREMOS EL AVANCE
• DESARROLLAR ACCIONES PLANEADAS
• EVALUAR INDICADORES• ANALIZAR DESVIACIONES
• ESTABLECER NUEVAS CORRECCIONES
SICALIDADSICALIDAD
EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA
AA
VV HH
PP
AA
VV HH
PP
AA
VV HH
PP
AA
VV HH
PP
AA
VV HH
PP
C A
L I
D A
D
T I E M P O
Ciclo deCiclo deCorrecciónCorrección
Ciclo de Ciclo de MantenimientoMantenimiento
Ciclo deCiclo deMejoramientoMejoramiento
S 1S 1 S 2S 2
S 3S 3
SICALIDADSICALIDAD
SICALIDADSICALIDAD
PASO PREVIO ( Shakedown )
DEFINICIÓN DEL PROYECTO
DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL
ANÁLISIS CAUSAL
PLAN DE ACCIÓN
VERIFICAR LOS RESULTADOS
ESTANDARIZAR
DOCUMENTAR Y DEFINIR NUEVOS PROYECTOS
EJECUTAR LAS ACCIONES ESTABLECIDAS
PASO PREVIO ( Shakedown )
DEFINICIÓN DEL PROYECTO
DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL
ANÁLISIS CAUSAL
PLAN DE ACCIÓN
VERIFICAR LOS RESULTADOS
ESTANDARIZAR
DOCUMENTAR Y DEFINIR NUEVOS PROYECTOS
EJECUTAR LAS ACCIONES ESTABLECIDAS
SICALIDADSICALIDAD
1. Seleccione el problema que se convertirá en proyecto. Esta actividad 1. Seleccione el problema que se convertirá en proyecto. Esta actividad se le conoce como Shakedown o Sacudida, y algunos autores lo se le conoce como Shakedown o Sacudida, y algunos autores lo consideran como un paso previo a la ruta.consideran como un paso previo a la ruta.
2. Cuantifique el problema mediante la diferencia entre el estado actual 2. Cuantifique el problema mediante la diferencia entre el estado actual y el deseado, utilizando de la siguiente fórmula.y el deseado, utilizando de la siguiente fórmula.
PASO PREVIOPASO PREVIO
SICALIDADSICALIDAD
2a. Para hacer lo anterior, defina un periodo de análisis con el que 2a. Para hacer lo anterior, defina un periodo de análisis con el que definirá lo real definirá lo real (R)(R)
2b.Defina el indicador a mejorar y su estándar, con lo que 2b.Defina el indicador a mejorar y su estándar, con lo que determinará lo deseado determinará lo deseado (D)(D)
2c. La diferencia entre ambos define el problema 2c. La diferencia entre ambos define el problema (P)(P)
El Problema es igual a lo deseado menos lo realEl Problema es igual a lo deseado menos lo real
SICALIDADSICALIDAD
1. Problema1. Problema
Alto diferimiento de la cirugía programada de Alto diferimiento de la cirugía programada de ginecologíaginecología
2a. Periodo de análisis2a. Periodo de análisis
De enero a julio de este año se realizaronDe enero a julio de este año se realizaron
1,115 cirugías1,115 cirugías 100%100% 813 diferidas813 diferidas 73% 73% 302 dentro del estándar302 dentro del estándar 27% 27%
SICALIDADSICALIDAD
2c. Problema cuantificado2c. Problema cuantificadoPROBLEMA = DESEADO - REAL PROBLEMA = DESEADO - REAL
58%58% <=15%<=15%
2b. Estándar2b. Estándar
Máximo 15% de cirugía diferidaMáximo 15% de cirugía diferida
Máximo 7 días para realizar la cirugía después de Máximo 7 días para realizar la cirugía después de su solicitud su solicitud
73%73%
50 días50 días <= 7 días<= 7 días 57 días57 días
SICALIDADSICALIDAD
Definir con claridad el proyecto así Definir con claridad el proyecto así como las razones para trabajar en él, como las razones para trabajar en él, la meta que se quiere alcanzar deberá la meta que se quiere alcanzar deberá estar basada en un indicador.estar basada en un indicador.
ACCIONES: ACCIONES:
1.1. Asigne nombre al proyecto, en términos del objetivo y de la Asigne nombre al proyecto, en términos del objetivo y de la meta a alcanzar. meta a alcanzar.
2.2. Justificar el proyectoJustificar el proyecto Definir su importancia, para que tenga apoyo, dando Definir su importancia, para que tenga apoyo, dando
razones de porqué ese proyecto y no otro.razones de porqué ese proyecto y no otro.• Preguntarse siete veces por qué se quiere resolver el Preguntarse siete veces por qué se quiere resolver el
problemaproblema• Con las siete respuestas estructurar un enunciadoCon las siete respuestas estructurar un enunciado
3.3. Definina el objetivo y la meta del proyectoDefinina el objetivo y la meta del proyecto4.4. Definir el plan para alcanzar la meta, tomando en cuenta el Definir el plan para alcanzar la meta, tomando en cuenta el
circulo PHVA y sus pasos para el equipo de proyecto.circulo PHVA y sus pasos para el equipo de proyecto.
PASO 1. Definición PASO 1. Definición del proyectodel proyecto
SICALIDADSICALIDAD
1.1. Nombre del proyectoNombre del proyecto
Abatimiento del diferimiento de cirugía Abatimiento del diferimiento de cirugía programadaprogramada
1.1. JustificaciónJustificación
Acorde con las políticas actuales del hospital, lograr la satisfacción Acorde con las políticas actuales del hospital, lograr la satisfacción del usuario es prioritario, con base en los Programas Básicos del usuario es prioritario, con base en los Programas Básicos emanados por la Dirección, se propone abatir el diferimiento emanados por la Dirección, se propone abatir el diferimiento quirúrgico, lo que permitirá optimizar y reducir costos así como quirúrgico, lo que permitirá optimizar y reducir costos así como evitar cargas de trabajo del prestador de servicios y aumentar la evitar cargas de trabajo del prestador de servicios y aumentar la satisfacción del mismo, lo cual se traducirá en menos quejas, satisfacción del mismo, lo cual se traducirá en menos quejas, reflejándose en mejor calidad de la atención.reflejándose en mejor calidad de la atención.
PASO 1. Definición del proyectoPASO 1. Definición del proyecto
SICALIDADSICALIDAD
1.1. Objetivo y MetaObjetivo y Meta
Objetivo:Objetivo:
Abatir el diferimiento quirúrgico de la cirugía de Abatir el diferimiento quirúrgico de la cirugía de ginecología programada.ginecología programada.
Meta:Meta:
Disminuir de 58% a 15% el diferimiento en tres Disminuir de 58% a 15% el diferimiento en tres meses y mantenerlo permanentemente.meses y mantenerlo permanentemente.
PASO 1. Definición del proyectoPASO 1. Definición del proyecto
SICALIDADSICALIDAD
1.1. Plan para alcanzar la metaPlan para alcanzar la meta
Paso ¿Qué? ¿Quién? ¿Dónde? ¿Por qué? ¿Cuándo? ¿Cómo?
1 Definir elDefinir elproyectoproyecto
2 Describir laDescribir lasituación actualsituación actual
3AnalizarAnalizarhechos y datoshechos y datos
4EstablecerEstableceraccionesacciones
5Ejecutar las accs.Ejecutar las accs.establecidasestablecidas
6Verificar losVerificar losresultadosresultados
7 EstandarizarEstandarizar
8Documentar yDocumentar ydefinir nuevosdefinir nuevos
PLA
NE
AR
HACERHACER
VERI-VERI-FICARFICAR
ACTUARACTUAR
Etapasdelciclo
Pasosde laruta
Actividadesa realizar
Responsablede la acción
Lugar dondese realizanlas actividades
Justificaciónde cada acción
Período derealizaciónde cada etapa
Herramientas autilizar, formade trabajo
El EquipoEl Equipo Sala de juntasSala de juntasPorque es importante Porque es importante definir el alcancedefinir el alcance
Durante la Durante la 3ª sesión3ª sesión
El facilitador El facilitador modela técnicasmodela técnicas
0 Paso PrevioPaso Previo (PP)(PP)
El EquipoEl Equipo Sala de juntasSala de juntasPorque necesitamos Porque necesitamos definir y cuantificar definir y cuantificar el problemael problema
Durante la Durante la 1ª y 2ª 1ª y 2ª sesionessesiones
Se utiliza la Se utiliza la estadística de estadística de cirugía del hosp.cirugía del hosp.
El EquipoEl Equipo Sala de juntasSala de juntasPorque no se sabe la Porque no se sabe la situación del situación del problemaproblema
Durante la Durante la 4ª sesión4ª sesión
Utilizando Utilizando gráficas y la info gráficas y la info del ppdel pp
El EquipoEl Equipo Sala de juntasSala de juntasPorque queremos Porque queremos establecer las causas establecer las causas del problemadel problema
Durante la 5ª Durante la 5ª y 6ª y 6ª sesionessesiones
Llluvia de ideas e Llluvia de ideas e IshikawasIshikawas
El EquipoEl Equipo Sala de juntasSala de juntasPorque se realizará un Porque se realizará un plan de acciónplan de acción
Durante la Durante la 7ª sesión7ª sesión
Llluvia de ideas y Llluvia de ideas y formato Plan de formato Plan de AcciónAcción
El EquipoEl Equipo Sala de juntasSala de juntas Porque es necesario Porque es necesario probar las accionesprobar las acciones
Durante los Durante los 2 meses sig.2 meses sig.
Formatos Formatos específicosespecíficos
El EquipoEl Equipo Sala de juntasSala de juntas
El EquipoEl Equipo Sala de juntasSala de juntas
DirectivosDirectivos Toda la unidadToda la unidad
Porque se debe comparar Porque se debe comparar el resultado final con lo el resultado final con lo previstoprevisto
Penúltima Penúltima sesiónsesión
Última Última sesiónsesión
Un mes Un mes después de los después de los resultadosresultados
Porque de esa manera se Porque de esa manera se asegurará la permanencia asegurará la permanencia de las accionesde las accionesPorque se debe dejar Porque se debe dejar constancia documentada constancia documentada de los resultadosde los resultados
Formatos Formatos específicosespecíficos
Metodologìa Metodologìa propuestapropuesta
Usando los Usando los formatos formatos específicosespecíficos
SICALIDADSICALIDAD
Mostrar el comportamiento del problema siempre apoyado en hechos y Mostrar el comportamiento del problema siempre apoyado en hechos y datos, además de representarlos en forma tal que sea fácil de datos, además de representarlos en forma tal que sea fácil de visualizar y entender con la finalidad de evidenciar tendencias, visualizar y entender con la finalidad de evidenciar tendencias, comportamientos anormales, variaciones significativas, etc.comportamientos anormales, variaciones significativas, etc.
1.1. Represente los datos Represente los datos 2.2. Describa las características del problemaDescriba las características del problema
ACCIONES:ACCIONES:
PASO 2. DescripciónPASO 2. Descripción de la situación de la situación
actual actual
SICALIDADSICALIDAD
196 228170 173 146
202
0
50
100
150
200
250
ENE FEB MAR ABR MAY JUN
PROGRAMADAS 196 228 170 173 146 202PROGRAMADAS 196 228 170 173 146 202DIFERIDAS 159 148 119 145 113 125DIFERIDAS 159 148 119 145 113 125% DIFERIMIENTO 81 65 70 84 78 62 % DIFERIMIENTO 81 65 70 84 78 62
1.1. Representación de los datosRepresentación de los datos
PASO 2. Descripción de la situación actualPASO 2. Descripción de la situación actual
SICALIDADSICALIDAD
1.1. Descripción de las características del problemaDescripción de las características del problema
Durante el periodo enero – julio de este año, se Durante el periodo enero – julio de este año, se
realizaron 1,115 cirugías de ginecología, de las realizaron 1,115 cirugías de ginecología, de las
cuales 813, el 73%, se realizaron con diferimiento, y cuales 813, el 73%, se realizaron con diferimiento, y
sólo 302, 27%, se realizaron de acuerdo con el sólo 302, 27%, se realizaron de acuerdo con el
estándar, por lo que en este hospital se difieren estándar, por lo que en este hospital se difieren
cirugías 58% por arriba del margen permitido.cirugías 58% por arriba del margen permitido.
PASO 2. Descripción de la situación actualPASO 2. Descripción de la situación actual
SICALIDADSICALIDAD
PASO 3. Análisis de hechos y datos PASO 3. Análisis de hechos y datos para aislar causas raízpara aislar causas raíz
Para eliminar realmente el problema, se necesita realizar un análisis Para eliminar realmente el problema, se necesita realizar un análisis profundo del proceso para aislar las causas raíz que originan el profundo del proceso para aislar las causas raíz que originan el mal resultado. El análisis se basa fuertemente en las experiencias mal resultado. El análisis se basa fuertemente en las experiencias y en los hechos y datos que describen la situación actual. y en los hechos y datos que describen la situación actual.
1.1. Determinar las causas probablesDeterminar las causas probables2.2. Determinar las causas potencialesDeterminar las causas potenciales3.3. Aislar las causas raízAislar las causas raíz
• Acciones remediales y preventivasAcciones remediales y preventivas4.4. Compruebe las causas raízCompruebe las causas raíz
ACCIONES:ACCIONES:
SICALIDADSICALIDAD
Síntoma
Síntoma
Causa
Efecto del Iceberg
CAUSAS PROBABLES
CAUSAS POTENCIALES
CAUSAS RAIZ
Analogía entre síntomas y causas desde la Analogía entre síntomas y causas desde la perspectiva de la Ruta de Calidadperspectiva de la Ruta de Calidad
SICALIDADSICALIDAD
•Realice una tormenta de ideas para identificar las causas probables
•Elabore un diagrama Causa Efecto•Mediante el método de ponderación identifique las causas potenciales
•Elabore un gráfico de Pareto•Aísle la causa raíz validada a través de la apropiada recolección de datos
¿Cómo hacerlo?¿Cómo hacerlo?
PASO 3. Análisis de hechos y datos para aislar causas raízPASO 3. Análisis de hechos y datos para aislar causas raíz
SICALIDADSICALIDAD
1.1. Determina las causas probablesDetermina las causas probables
PASO 3. Análisis de hechos y datos para aislar causas raízPASO 3. Análisis de hechos y datos para aislar causas raíz
1.1. Optimización de tiempos y movimientos en quirófanoOptimización de tiempos y movimientos en quirófano
2.2. Falta de quirófanoFalta de quirófano
3.3. Incremento en la demandaIncremento en la demanda
4.4. Patología agregadaPatología agregada
5.5. No acude el pacienteNo acude el paciente
6.6. Falta de material quirúrgicoFalta de material quirúrgico
7.7. Falta de insumos en generalFalta de insumos en general
8.8. Presiones de las autoridadesPresiones de las autoridades
9.9. Prolongados tiempos interquirúrgicosProlongados tiempos interquirúrgicos
10.10. Falta de organizaciónFalta de organización
11.11. Falta de ropa quirúrgicaFalta de ropa quirúrgica
12.12. Falta de personalFalta de personal
SICALIDADSICALIDAD
1.1. Determina las Causas ProbablesDetermina las Causas Probables
PASO 3. Análisis de hechos y datos para aislar causas raízPASO 3. Análisis de hechos y datos para aislar causas raíz
1.1. Descompensación del pacienteDescompensación del paciente
2.2. Creció el número de usuariosCreció el número de usuarios
3.3. Falta de equipo especializadoFalta de equipo especializado
4.4. AccesibilidadAccesibilidad
5.5. AusentismoAusentismo
6.6. Alta rotación de personalAlta rotación de personal
7.7. Inicio inoportuno de cirugíasInicio inoportuno de cirugías
8.8. Aumento de la demanda del quirófanoAumento de la demanda del quirófano
SICALIDADSICALIDAD
OPTIMIZACION DEOPTIMIZACION DETIEMPOS Y MOVIMIENTOSTIEMPOS Y MOVIMIENTOS
EN QUIROFANOEN QUIROFANO
FALTA DE ORGANIZACIÓNFALTA DE ORGANIZACIÓN
MANO DE MANO DE OBRAOBRA MATERIALMATERIAL
MÉTODOMÉTODO MEDIOMEDIOAMBIENTEAMBIENTE
PATOLOGIAPATOLOGIAAGREGADAAGREGADA
NO ACUDENO ACUDEEL PACIENTEEL PACIENTE
INCREMENTO INCREMENTO EN LA EN LA
DEMANDADEMANDA
FALTA DEFALTA DEINSUMOS ENINSUMOS EN
GENERALGENERAL
FALTA DEFALTA DEQUIROFANOQUIROFANO
AUMENTO DEAUMENTO DEDEMANDADEMANDA
58% DE 58% DE CIRUGIACIRUGIADIFERIDADIFERIDA
MAQUINARIAMAQUINARIA
MEDICIONESMEDICIONES
FALTA DEFALTA DEMATERIAL MATERIAL
QUIRÚRGICOQUIRÚRGICO
PRESIONES DE LASPRESIONES DE LASAUTORIDADESAUTORIDADES
PROLONGADOS PROLONGADOS TIEMPOS TIEMPOS
INTERQUIRÚRGICOSINTERQUIRÚRGICOS
FALTA DEFALTA DEROPA QUIRÚRGICAROPA QUIRÚRGICAFALTA DE PERSONALFALTA DE PERSONAL
DESCOMPENSACIÓNDESCOMPENSACIÓNDEL PACIENTEDEL PACIENTE
CRECIÓCRECIÓEL NÚMEROEL NÚMERO
DE USUARIOSDE USUARIOS
FALTA DEFALTA DEEQUIPOEQUIPO
ESPECIALIZADOESPECIALIZADO
ACCESIBILIDADACCESIBILIDAD
AUSENTISMOAUSENTISMO
ALTA ROTACIÓNALTA ROTACIÓN
INICIO INOPORTUNO DE INICIO INOPORTUNO DE CIUGÍASCIUGÍAS
Causas ProbablesCausas Probables
SICALIDADSICALIDAD
1.1. Determina las Causas PotencialesDetermina las Causas Potenciales
PASO 3. Análisis de hechos y datos para aislar causas raízPASO 3. Análisis de hechos y datos para aislar causas raíz
1.1. Optimización de tiempos y movimientos en Optimización de tiempos y movimientos en quirófanoquirófano
2.2. Falta de quirófanosFalta de quirófanos3.3. Aumento de demandaAumento de demanda4.4. No acude el pacienteNo acude el paciente5.5. Patología agregadaPatología agregada
SICALIDADSICALIDAD
PATOLOGÍAPATOLOGÍAAGREGADAAGREGADA
NO ACUDENO ACUDEEL PACIENTEEL PACIENTE
FALTA DEFALTA DEQUIRÓFANOQUIRÓFANO
INFECCIÓN DE VÍAS INFECCIÓN DE VÍAS RESPIRATORIASRESPIRATORIAS
PROBLEMAS CULTURALESPROBLEMAS CULTURALES
INICIO INICIO INOPORTUNO DE INOPORTUNO DE
CIRUGÍASCIRUGÍAS
58% DE 58% DE CIRUGIACIRUGIADIFERIDADIFERIDA
AUMENTO DE AUMENTO DE DEMANDADEMANDA
OPTIMIZACIÓNOPTIMIZACIÓNDEL QUIRÓFANODEL QUIRÓFANO
PROBLEMAS PROBLEMAS SOCIOECONÓMICOSSOCIOECONÓMICOS
PROBLEMAS DE PROBLEMAS DE ÁMBITO FAMILIARÁMBITO FAMILIAR
AUMENTO DE LA DEMANDAAUMENTO DE LA DEMANDA
LIMITACIÓN DE LA LIMITACIÓN DE LA PROGRAMACIÓNDE PROGRAMACIÓNDE
CIRUGÍASCIRUGÍAS
DESCOMPENSACIÓN DE DESCOMPENSACIÓN DE PATOLOGÍA CRÓNICO PATOLOGÍA CRÓNICO
DEGENARATIVADEGENARATIVA
Causas PotencialesCausas Potenciales
SE INCREMENTO SE INCREMENTO EN 15% EL EN 15% EL
NÚMERO DE NÚMERO DE PARTOPARTO
SICALIDADSICALIDAD
1.1. Determina las Causas RaízDetermina las Causas Raíz
PASO 3. Análisis de hechos y datos para aislar causas raízPASO 3. Análisis de hechos y datos para aislar causas raíz
1.1. Incremento del 15% del número de partosIncremento del 15% del número de partos2.2. Inicio inoportuno de cirugíasInicio inoportuno de cirugías3.3. Limitación de la programación de cirugíasLimitación de la programación de cirugías
SICALIDADSICALIDAD
INICIO INOPORTUNO INICIO INOPORTUNO DE CIRUGÍASDE CIRUGÍAS
58% DE 58% DE CIRUGIACIRUGIADIFERIDADIFERIDA
INCREMENTO DEL INCREMENTO DEL 15% DEL NÚMERO 15% DEL NÚMERO
DE PARTOSDE PARTOS
LIMITACIÓN DE LA LIMITACIÓN DE LA PROGRAMACIÓN PROGRAMACIÓN
DE CIRUGÍASDE CIRUGÍAS
Causas RaízCausas Raíz
SICALIDADSICALIDAD
1.1. Compruebe las Causas RaízCompruebe las Causas Raíz
PASO 3. Análisis de hechos y datos para aislar causas raízPASO 3. Análisis de hechos y datos para aislar causas raíz
1.1. Incremento del 15% del número de partosIncremento del 15% del número de partos
Se demostró con la estadística de los últimos dos años que se Se demostró con la estadística de los últimos dos años que se incrementó el número de partos en ese porcentaje. Sin embargo, se incrementó el número de partos en ese porcentaje. Sin embargo, se observó en los motivos de diferimiento, que ninguna cirugía se difirió observó en los motivos de diferimiento, que ninguna cirugía se difirió debido a este incremento. Por lo que esta, debido a este incremento. Por lo que esta, NO ES UNA CAUSA RAÍZ.NO ES UNA CAUSA RAÍZ.
1.1. Inicio inoportuno de cirugías.Inicio inoportuno de cirugías.
Se realizó una medición de los tiempos ínter quirúrgicos durante una Se realizó una medición de los tiempos ínter quirúrgicos durante una semana en tres salas en el turno matutino que es de mayor demanda. semana en tres salas en el turno matutino que es de mayor demanda. Durante este tiempo no se difirió ninguna cirugía. Por esta razón, esta, Durante este tiempo no se difirió ninguna cirugía. Por esta razón, esta, NO ES UNA CAUSA RAÍZNO ES UNA CAUSA RAÍZ
SICALIDADSICALIDAD
1.1. Limitación de la programación de cirugíasLimitación de la programación de cirugías
Se revisó la estadística de los últimos seis meses sobre el número Se revisó la estadística de los últimos seis meses sobre el número de cirugías programadas por sala y se encontró que se de cirugías programadas por sala y se encontró que se programaban tres cirugías durante el turno matutino y una cirugía programaban tres cirugías durante el turno matutino y una cirugía durante el turno vespertino, debido a que dejaban el espacio libre durante el turno vespertino, debido a que dejaban el espacio libre para atender urgencias. Se revisó la estadística de urgencias para atender urgencias. Se revisó la estadística de urgencias atendidas y se encontró que se atendieron en promedio dos atendidas y se encontró que se atendieron en promedio dos cirugías de urgencia por semana.cirugías de urgencia por semana.
Por otro lado se encontró que los fines de semana no se Por otro lado se encontró que los fines de semana no se programaban cirugías debido a que el espacio se dejaba libre para programaban cirugías debido a que el espacio se dejaba libre para atender igualmente urgencias. Esos fines de semana se atender igualmente urgencias. Esos fines de semana se encontraban laborando el mismo número de equipos quirúrgicos. encontraban laborando el mismo número de equipos quirúrgicos. Por esta razón esta, Por esta razón esta, SI ES UNA CAUSA RAÍZSI ES UNA CAUSA RAÍZ
1.1. Compruebe las Causas RaízCompruebe las Causas Raíz
PASO 3. Análisis de hechos y datos para aislar causas raízPASO 3. Análisis de hechos y datos para aislar causas raíz
SICALIDADSICALIDAD
DIAGRAMA CAUSA - EFECTODIAGRAMA CAUSA - EFECTO
El diagrama de Ishikawa, o Diagrama Causa - Efecto, es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de características de calidad. Ilustra gráficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado.
¿Qué es?¿Qué es?
SICALIDADSICALIDAD
DIAGRAMA CAUSA - EFECTODIAGRAMA CAUSA - EFECTO
•Identificar las causas - raíz, o causas principales, de un problema o efecto.
•Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al resultado de un proceso.
•Puede ser utilizado para el análisis de cualquier problema, ya que identifica los diversos factores que afectan un resultado, como para clasificarlos y relacionarlos entre si.
•La elaboración del diagrama ayuda a determinar el tipo de datos que se deben obtener para confirmar si los factores seleccionados fueron realmente las causas del problema.
UtilidadUtilidad
SICALIDADSICALIDAD
DIAGRAMA CAUSA - EFECTODIAGRAMA CAUSA - EFECTO
ProcedimientoProcedimiento
SICALIDADSICALIDAD
DIAGRAMA DE PARETODIAGRAMA DE PARETO
El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que permite discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos triviales), es decir, es el estudio de las partes o componentes relacionados entre si para determinar si uno es más significativo que los demás.
¿Qué es?¿Qué es?
SICALIDADSICALIDAD
DIAGRAMA DE PARETODIAGRAMA DE PARETO
•Determinar cuál es la causa clave de un problema, separándola de otras presentes pero menos importantes.
•Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes.
•Pueden ser asimismo utilizados tanto para investigar efectos como causas.
•Comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores.
UtilidadUtilidad
SICALIDADSICALIDAD
DIAGRAMA DE PARETODIAGRAMA DE PARETO
ProcedimientoProcedimiento
SICALIDADSICALIDAD
DIAGRAMA DE DISPERSIÓNDIAGRAMA DE DISPERSIÓN
El Diagrama de Dispersión es una herramienta utilizada con frecuencia cuando se desea realizar un análisis gráfico de datos análisis gráfico de datos bivariadosbivariados, es decir, lo que se refiere a dos conjuntos de datos.El resultado del análisis puede mostrar que existe una relación El resultado del análisis puede mostrar que existe una relación entre una variable y la otra y el estudio puede ampliarse para entre una variable y la otra y el estudio puede ampliarse para incluir una medida cuantitativa de tal relación.incluir una medida cuantitativa de tal relación.
¿Qué es?¿Qué es?
SICALIDADSICALIDAD
DIAGRAMA DE DISPERSIÓNDIAGRAMA DE DISPERSIÓN
•Visualizar la relación que existe entre las diferentes características Visualizar la relación que existe entre las diferentes características de calidad y entre las variables que entran en juego en las de calidad y entre las variables que entran en juego en las
distintas etapas del proceso.distintas etapas del proceso.•Identificar factores de mayor influencia en un determinado Identificar factores de mayor influencia en un determinado proceso o sistemaproceso o sistema
UtilidadUtilidad
SICALIDADSICALIDAD
DIAGRAMA DE DISPERSIÓNDIAGRAMA DE DISPERSIÓN
ProcedimientoProcedimiento
•Registrar los valores de las variables a analizar en una hoja de registro.
•Trazar los ejes horizontal y vertical del diagrama respetando la escala de cada uno a lo largo de los ejes.
•Graficar las parejas (xi, yi). Cruza el valor de Xi con el valor de Yi en las coordenadas
•Analizar la relación que guardan las variables entre sí.
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PASO 4. Establecer acciones para PASO 4. Establecer acciones para eliminar causas raízeliminar causas raíz
Determinar acciones preventivas para evitar que el proceso sea Determinar acciones preventivas para evitar que el proceso sea afectado de nuevo por los efectos de las causas raíz. Además, afectado de nuevo por los efectos de las causas raíz. Además, debemos diseñar un plan de ejecución de dichas acciones.debemos diseñar un plan de ejecución de dichas acciones.
1.1. Definir propuestas de acción para cada causa raízDefinir propuestas de acción para cada causa raíz2.2. Seleccionar las mejores alternativas de acciónSeleccionar las mejores alternativas de acción3.3. Diseñar el plan de ejecución de las acciones establecidasDiseñar el plan de ejecución de las acciones establecidas4.4. Diseñar un plan de recolección de datosDiseñar un plan de recolección de datos5.5. Diseñar un plan de contingenciasDiseñar un plan de contingencias
ACCIONES:ACCIONES:
SICALIDADSICALIDAD
•Mediante una tormenta de ideas identifique contramedidas para cada una de las causas raíz
•Seleccione las mejores alternativas de acción considerando:
¿Cómo hacerlo?¿Cómo hacerlo?
1.- Efectividad ¿Se ha intentado esto antes? ¿Resolverá todo o parte del problema?
¿Alcanzará el nivel de mejora fijado?2.- Factibilidad ¿Podemos implantar esta solución? ¿Es práctica?3.- Factor tiempo ¿Qué tan rápido dará resultados? ¿Es una solución de corto o largo plazo?4.- Orientación al Cliente ¿Satisface los requisitos del cliente? ¿Mejora el servicio?5.- Eficacia ¿Es una solución costo-efectividad?
Factores para evaluar Alternativas de solución
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SICALIDADSICALIDAD
Hospital de Gíneco ObstetriciaAbatimiento del diferimiento quirúrgico
Amigos del niño y de la madrexx/xx/xx
xx/xx/xx
Limitación de la programación de Cirugías
A. Aumento de la programación de acuerdo con la capacidad instalada de las salas quirúrgicas
Porque se están sub utilizando las salas
El equipo de trabajo
A partir de la aprobación de este plan de acción
1.Se Solicitará a la dirección del hospital la realización de este plan de acción.
2.Se establecerá el número de cirugías programadas que se incrementarán por sala, en los turnos matutino y vespertino de acuerdo con el tipo de procedimiento y con el número de equipos quirúrgicos disponibles por turno
3.Se programarán cirugías sábados y domingos de acuerdo con el tipo deprocedimientos y el número de equipos quirúrgicos
1.Que las personas involucradas estén informadas y quieran participar voluntariamente
2.Suficientes formatos en lo que se recogerá la información generada.
3.Que se pague tiempo extra a un médico cirujano durante cuatro semanas para que realice procedimientos diferidos.
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Hospital de Gíneco ObstetriciaAbatimiento del diferimiento quirúrgico
Amigos del niño y de la madrexx/xx/xx
xx/xx/xx
1.Se informará al personal que labora en el quirófano lo que pretende hacerse para que estén enterados
2.Se diseñará un formato en el que se incluya información como: Fecha de programación; fecha de realización; tipo de procedimiento quirúrgico; causa de diferimiento
A.Diseñar un nuevo procedimiento de programación de cirugías
Porque el actual diseño no responde a las necesi
El equipo de trabajo
A partir de la aprobación de este plan de acción
1.Un equipo interdisciplinario se reunirá para el diseño del nuevo modelo
1.Conformación del equipo interdisciplinario
Limitación de la programación de Cirugías
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PASO 5. Ejecutar las acciones PASO 5. Ejecutar las acciones establecidasestablecidas
Consiste en llevar a cabo la prueba de eficacia efectuando las medidas correctivas propuestas para solucionar el problema (acciones), en una primera instancia "piloteándolas" y posteriormente conforme a resultados implantándolas.
Para realizarlo es necesario:
PASO PREVIO(Shakedown )
DEFINICIÓN DEL PROYECTO
DESCRIPCIÓN DE LASITUACIÓN ACTUAL
ANÁLISIS CAUSAL
PLAN DE ACCIÓN
VERIFICAR LOSRESULTADOS
ESTANDARIZAR
DOCUMENTAR Y DEFINIRNUEVOS PROYECTOS
PASO PREVIO(Shakedown )
DEFINICIÓN DEL PROYECTO
DESCRIPCIÓN DE LASITUACIÓN ACTUAL
ANÁLISIS CAUSAL
PLAN DE ACCIÓN
VERIFICAR LOSRESULTADOS
ESTANDARIZAR
DOCUMENTAR Y DEFINIRNUEVOS PROYECTOS
EJECUTAR LASACCIONES ESTABLECIDAS
EJECUTAR LASACCIONES ESTABLECIDAS
PASO PREVIO(Shakedown )
DEFINICIÓN DEL PROYECTO
DESCRIPCIÓN DE LASITUACIÓN ACTUAL
ANÁLISIS CAUSAL
PLAN DE ACCIÓN
VERIFICAR LOSRESULTADOS
ESTANDARIZAR
DOCUMENTAR Y DEFINIRNUEVOS PROYECTOS
PASO PREVIO(Shakedown )
DEFINICIÓN DEL PROYECTO
DESCRIPCIÓN DE LASITUACIÓN ACTUAL
ANÁLISIS CAUSAL
PLAN DE ACCIÓN
VERIFICAR LOSRESULTADOS
ESTANDARIZAR
DOCUMENTAR Y DEFINIRNUEVOS PROYECTOS
EJECUTAR LASACCIONES ESTABLECIDAS
EJECUTAR LASACCIONES ESTABLECIDAS
EJECUTAR LASACCIONES ESTABLECIDAS
EJECUTAR LASACCIONES ESTABLECIDAS
1. Comunicar las acciones establecidas
• Definir el ámbito de aplicación • Definir el tiempo de aplicación • Establecer la medición basal de acuerdo con el ámbito de
aplicación.• Reunir al personal para comunicar el proyecto y las
acciones a realizar así como las mediciones para el monitoreo de dichas acciones.
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PASO 5. Ejecutar las acciones establecidasPASO 5. Ejecutar las acciones establecidas
1. Proporcionar educación y entrenamiento.
Consiste en asegurarse de que todas las personas que intervengan en la ejecución de las acciones conozcan cómocómo lo tienen que hacer.
1.Ejecutar las acciones establecidas.
Transcurrido el periodo de educación y entrenamiento y previa autorización de la autoridad correspondiente, se ejecuta el Plan de Acción de acuerdo con lo estipulado en el mismo. Al tiempo que se ejecuta, se registra toda la información que surja para:
•Conocer los resultados de cada acción.•Determinar índices con el fin de hacer futuras comparaciones de las acciones realizadas con respecto a lo planeado.•Reentrenar a la gente cuando se requiera.
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PLAN DE EJECUCIÓN DE LAS ACCIONES
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PASO 5. Ejecutar las acciones establecidasPASO 5. Ejecutar las acciones establecidas
1. Recolectar los datos generados durante la ejecución.
Se establecen puntos de control (revisión) para mantener resultados de la acción en los casos donde la mejora es significativa, pero no alcanza la meta inicial.
Los puntos de control permiten revisar y en su caso decidir regresar a pasos anteriores (hasta donde sea necesario) para ajustar lo planeado y continuar, para alcanzar al 100% la (s) meta (s) determinadas.
El equipo deberá reunirse periódicamente durante la ejecución para el control y la toma de decisiones de acuerdo a los efectos
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En este paso se evalúan los resultados finales de las acciones En este paso se evalúan los resultados finales de las acciones que se llevarán a cabo y se identifican los efectos, positivos o que se llevarán a cabo y se identifican los efectos, positivos o negativos que generan.negativos que generan.
PASO 6. Verificar los PASO 6. Verificar los resultadosresultados
Para realizarlo es necesario:
1. Analizar los resultados parciales obtenidos.
Se constatan los efectos de las contramedidas respecto a lo planeado, para verificar la valía y efectos intrínsecos de éstas, conforme a la (s) meta (s) determinadas.
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1. Comparar los resultados finales contra la meta.
Se pueden emplear instrumentos tales como: gráficas, tablas, métodos estadísticos, etc. Se pueden emplear los mismos instrumentos que se utilizarán en la recolección de datos, pero definitivamente deben utilizarse los mismos instrumentos con los que se obtuvo la medición basal y con los que se estableció el problema.
PASO 6. Verificar los resultadosPASO 6. Verificar los resultados
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MEDICIÓNINICIAL
MEDICIÓNFINAL
INTERVENCIÓN
P¹ P²
vs
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PASO 7. EstandarizaciónPASO 7. Estandarización
Los procedimientos o acciones que obtuvieron buenos resultados deberán ser unificados respecto a un modelo o norma común (estandarizar).
Para realizarla es necesario:
Establecer los procedimientos de estándares de operación.
Al final del proyecto, después que el equipo ha evaluado los resultados obtenidos y habiendo encontrado que estos son buenos, es decir se logró la meta trazada, es necesario que se elabore y establezca el procedimiento para asegurar que las acciones probadas formen parte del proceso y asegurar de esta forma los buenos resultados.
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PASO 7. EstandarizaciónPASO 7. Estandarización
Estandarizar los resultados de un proyecto es hacer que un proceso sea un poco más efectivo. Para esto se debieron respondes las siguientes
1. La manera en que estamos haciendo las cosas, es la mejor manera de hacerlas?
1. Es esta la mejor manera de lograr nuestros objetivos?
1. Es esta la única y mejor manera de lograr dichos objetivos?
PREGUNTAS
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PASO 7. EstandarizaciónPASO 7. Estandarización
1. Optimizar el proceso que actualmente seguimos de manera sustancial o….
1. Diseñar uno totalmente nuevo par lograr los objetivos deseados
RESPUESTAS
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PASO 7. EstandarizaciónPASO 7. Estandarización
Pasos para la estandarización.
1. Establecer el objetivo a lograr y una visión (conceptualización) del Establecer el objetivo a lograr y una visión (conceptualización) del nuevo procedimiento.nuevo procedimiento.
En esta fase se delinea cómo sería el nuevo procedimiento y se diagrama en forma general. Es un diseño a un nivel general, pero que contiene los suficientes detalles para mostrar cómo serían las cosas en el futuro.
1.1. Elaborar un diseño técnico.Elaborar un diseño técnico.
Define lo que se tiene qué hacer y cómo se hará. Aquí se elabora el procedimiento rediseñado, describiendo paso a paso el flujo del proceso, qué se hace, cómo se hace, quién lo hace y con qué criterios lo hace.
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PASO 7. EstandarizaciónPASO 7. Estandarización
Pasos para la estandarización.
1. Elaborar un diseño técnico (continuación).
Los objetivos de realizar el diseño técnico y documentarlos son:
Asegurar un desempeño uniforme de la función.Describir el manejo de dificultades durante el procedimiento.Mantener los procedimientos de acción simples.Dispones de información documentada para entrenar a los involucrados,
realizar análisis y mejoras al proceso e informar a los usuarios de los cambios.
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Para realizar el diseño técnico del proceso se empleará la herramienta denominada:
PASO 7. EstandarizaciónPASO 7. Estandarización
Pasos para la estandarización.
Pasos para su elaboración:
1. Definir el proceso que se va a analizar utilizando la nomenclatura adecuada2. Defina el inicio y el fin del proceso3. Definir quién es el usuario y quiénes los responsables de ese proceso4. Enliste todos los factores a controlar5. Elaborar el diagrama de flujo empleando los símbolos establecidos6. Determine al o los responsables por cada uno de los factores a controlar7. Definir el resultado esperado para el usuario o beneficiario del proceso
CARTA DE PROCESOS.
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PASO 7. EstandarizaciónPASO 7. Estandarización
Pasos para la estandarización.
CARTA DE PROCESOS.
PROCESO: Consulta de control prenatal
INICIO: Recepción de paciente en el módulo
FIN: Despedida al paciente
CLIENTE: Usuario (señora embarazada)
RESPONSABLE: Médico
SICALIDADSICALIDAD
PASO 7. EstandarizaciónPASO 7. Estandarización
Pasos para la estandarización.
CARTA DE PROCESOS.
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1.1. Elaborar un diseño social.Elaborar un diseño social.
PASO 7. EstandarizaciónPASO 7. Estandarización
El diseño social implica ajustar la información de las personas que participan en la ejecución del proceso, con base en los cambios realizados en el diseño técnico. Esto requiere una revisión de las descripciones de los puestos, una revisión de los perfiles y ajustar la estructura organizacional si se hace necesario.
1.1. Ajustar el procedimiento.Ajustar el procedimiento.
En muchas ocasiones los procedimientos son rediseñados por personas distintas a quienes los van a operar, o bien no puede participar la totalidad de los involucrados en el proceso de rediseño. Por lo tanto, es muy importante realizar sesiones de ajustes con ellos para involucrarlos en el proceso y recibir sus aportaciones, sobre aspectos que pudieran haberse pasado por alto.
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PASO 7. EstandarizaciónPASO 7. Estandarización
1.1. Implementar el rediseño.Implementar el rediseño.
Para la implementación, una vez que el procedimiento ha sido ajustado y aprobado, se siguen los siguientes pasos:
Desarrollo de sistemas informáticos de soporte, si se requieren.Adecuación de la infraestructura física, si se requiere.Adecuación de la estructura organizacional, si se requiere.Capacitación a las personas involucradas en el proceso.Difusión de los cambios a los involucrados.Inicio de operación del nuevo procedimiento.
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Comunicar los nuevos procedimientos.
PASO 7. EstandarizaciónPASO 7. Estandarización
Una vez elaborado el nuevo procedimiento, es necesario que las autoridades de la unidad autoricen su implementación y se les comunique a todas las personas que intervienen en el o los procesos donde se implementará, las acciones que han de llevarse a cabo.
Proporcionar educación y entrenamiento.
Dentro de este proceso de estandarización, se deberá implantar un programa de educación y entrenamiento permanente que permita homogenizar conocimientos y formas de trabajar que se generan por la constante dinámica de mejora.
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PASO 7. EstandarizaciónPASO 7. Estandarización
Establecer un sistema de aseguramiento.
A veces un problema se resuelve, pero al poco tiempo vuelve a presentarse. La causa principal de esto es que al inicio se siguen los procedimientos estándares de operación pero eventualmente se ignoran, por lo que se debe establecer un sistema de aseguramiento y verificación para garantizar que los procedimientos se están siguiendo en forma precisa y continuadamente.
Un sistema de aseguramiento Es el conjunto de actividades planificadas y sistemáticas que se llevan a cabo con el objeto de garantizar que un proyecto, producto o servicio cumpla con los criterios de calidad definidos.
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PASO 7. EstandarizaciónPASO 7. Estandarización
Establecer un sistema de aseguramiento (continuación).
Para establecer este sistema de aseguramiento se requiere lo siguiente:
Realice una evaluación periódica de
los resultados.
Dicha evaluación se realiza para confirmar si se están obteniendo los resultados esperados, razón fundamental por la que se realiza todo el esfuerzo
Audite periódicamente el cumplimiento del
procedimiento estandarizado.
una actividad de evaluación al desarrollo del procedimiento programada en forma periódica, siempre es recomendada para corregir pequeñas desviaciones que pudieran encontrarse.
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PASO 6. EstandarizaciónPASO 6. Estandarización
Establecer un sistema de aseguramiento (continuación).
Para establecer este sistema de aseguramiento se requiere lo siguiente:
Implemente mecanismos de control sensorial.
Nivel 1. Comunicar
los resultados
de las actividades de control.
Nivel 2. Comunicar
los estándares.
Nivel 3. Los estándares se diseñan formando parte de la actividad.
Nivel 4. Alarmas.
Nivel 5. Prevención.
Nivel 6. A prueba de errores.
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LAS TRES CALIDADES
PASO 6. EstandarizaciónPASO 6. Estandarización
Establecer un sistema de aseguramiento (continuación).
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PASO 8. Documentar y PASO 8. Documentar y definir nuevos proyectosdefinir nuevos proyectos
Este paso consiste en reflexionar problemas residuales, revisando lo ejecutado en las etapas anteriores del proceso de los resultados obtenidos con el fin de enriquecer la planeación y ejecución del nuevo ciclo o comenzar el estudio de un nuevo proyecto.
Para realizarlo es necesario:
1. Definir los problemas restantes.
Identificar qué aspectos del problema relacionados con el proyecto en cuestión no se resolvieron y cuáles fueron los motivos.
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PASO 8. Documentar y definir nuevos proyectosPASO 8. Documentar y definir nuevos proyectos
Para realizarlo es necesario:
1. Planear qué hacer con los problemas restantes.
Analizar desde algún paso de la ruta para reajustar o proponer contramedidas alternativas.
1. Preparar un informe sobre lo realizado y los resultados obtenidos.
El equipo documentará su proyecto en dos modalidades: Reporte escrito y presentación (a manera de cartel).
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