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V Jornada Cientfica Nacional del

CID-CI

Modelo para la evaluacin y perfeccionamiento del Nivel

de Servicio al Cliente en el Bar Aurora del Gran Club

Santa Luca

Autores:

Lic. Jorge Redondo lvarez

Lic. Yurina Otero Hernndez

Dr. Hctor Carlos Conejero Gonzlez

MSc.Teresa Caballero Puig.

Ciudad de La Habana, febrero 2003


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RESUMEN

El presente trabajo tiene como objetivo elevar el Nivel de Satisfaccin del Cliente en el Hotel Gran Club

Santa Luca. Para alcanzar el objetivo propuesto fue necesario disear un mtodo, que junto a otras

tcnicas como Diagrama Causa-efecto, de Ishikawa, la curva ABC de Pareto, tormenta de cerebros, etc,

permitiera evaluar y por consiguiente, determinar las deficiencias, para poder proponer las soluciones

necesarias.

Se tom como objeto especfico de estudio el Bar Aurora, por detectarse como uno de los puntos de

servicio con deficiencias en el NSC que se propone brindar la instalacin.

En este Bar se aplic y valid el mtodo, que podr ser utilizado para evaluar y perfeccionar el NSC en

cualquier rea del Hotel.


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NDICE

Introduccin 8

Desarrollo

1. Fundamentos Tericos y Metodolgicos 11

1.1 Logstica 11

1.2 Gestin de Aprovisionamiento 14

1.3 Nivel de Servicio al cliente 15

1.4 Diagrama Causa- Efecto 18

2. Caracterizacin del Objeto de Estudio 202.1 El turismo como actividad econmica 20

2.2 Desarrollo del Turismo en Camagey 22

2.3 Algunos antecedentes de la aplicacin de la

logstica en Gran Club Santa Luca. 28

3. Propuesta de Soluciones

3.1 Caracterizacin de los flujos logsticos del Hotel 31

3.2 El problema de aprovisionamiento en los bares

y la afectacin en el Nivel de Servicio al cliente 39

3.3 Evaluacin actual del Nivel de Servicio al cliente

en el Bar Aurora. Propuesta de soluciones. 42

Conclusiones 58

Recomendaciones 59

Bibliografa 60

Anexos 61


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INTRODUCCIN

La instalacin hotelera que ser cuestin de anlisis comenz a operar en Septiembre de 1989 como

Hotel de Marca Propia bajo el nombre de Villa Coral, en 1993 opera como un Hotel en administracin

extranjera con la Compaa Holandesa Golden Tulip, en 1997 fue administrada por la Compaa Italiana

La Cascina donde ya se le comenz a llamar Club Santa Luca, actualmente, despus de una

renovacin capital durante un ao comienza a operar nuevamente en Septiembre de 2000 y con mucho

xito el Gran Club Santa Luca, esta vez administrado por la Compaa Mixta Grandes Hoteles del

Caribe.

El presente trabajo se enmarca en la voluntad de todos los factores por garantizar a partir del

perodo en cuestin una base conceptual que asegure la toma de decisiones estratgicas en aras

de alcanzar siempre mejores resultados en la elevacin del Nivel de Satisfaccin del cliente en el

mbito del servic io en los bares del Hotel Gran Club Santa Luca, a partir del desarrollo de una redlogstica que permita la necesaria estabilidad de los servicios en este departamento.

El trabajo propone mtodos y estrategias para elevar el nivel de satisfaccin de los huspedes, partiendo

de las encuestas a clientes, cuadros y colaboradores y la planificacin estratgica de un conjunto de

acciones que conllevaron a mejorar la eficiencia de la red logstica del Hotel, elevar el nivel de repitencia

y la especializacin de nuestra fuerza laboral.

Para la ejecucin de este Proyecto se utilizan los instrumentos siguientes:

Tcnicas de recopilacin de informacin

Observacin

Encuestas

Entrevistas

Experimentos

Investigaciones bibliogrficas o documentales.

Tcnicas de Trabajo creativo en grupo.


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PROBLEMA CIENTFICO

No existe un mtodo o modelo cientficamente fundamentado, que permite la evaluacin del NSC en el

Hotel Gran Club Santa Luca y que permita establecer una estrategia para su incremento.

HIPTESIS

Si se puede obtener un mtodo para la evaluacin detallada por elementos del NSC en el Hotel, se

podra trabajar en una estrategia para su mejoramiento.

OBJETIVO

Obtener un mtodo que permita evaluar y medir el Nivel de Satisfaccin del cliente en el Hotel y tomar

las decisiones adecuadas para su mejoramiento.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Obtener el mtodo de evaluacin del Nivel de Satisfaccin del Cliente en el Hotel y sus reas.

Medir el nivel de Satisfaccin del cliente en el Bar Aurora.

Determinar las causas que inciden en que el NSC actual no alcance los parmetros esperados.

Recomendar las acciones que a un bajo costo permitan incrementar el NSC en el servicio de

Bebidas del Bar Aurora.


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Cronograma de Actividades a realizar en 5 Meses.

PPrriimmeerroo

Recopilacin de Informacin 2 meses

Fecha Inicio Julio

Fecha Terminacin Agosto

SSeegguunnddoo

Anlisis y Procesamiento de la Informacin 1 Mes

Fecha Inicio Septiembre

Fecha Terminacin Octubre

Recursos utilizados Computadora, Impresora a Color,Papel

Hombres utilizados 2

TTeerrcceerroo

Revisin de Respuestas para

validar los resultados 1 Semana

Fecha Inicio Noviembre

Fecha Terminacin NoviembreHombres utilizados 2

CCuuaarrttoo

Elaboracin del Informe Final 1 Mes

Fecha Inicio Noviembre

Fecha Terminacin Noviembre

Recursos utilizados Computadora, Impresora a color,

papel y otros materiales


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DESARROLLO

1. Fundamentos tericos y metodolgicos

1.1 Logstica

La actividad de manipulacin y almacenamiento de las cargas es tan antigua como la humanidad misma,

y surge desde que el hombre necesita conservar los granos hasta la prxima cosecha.

El trmino de logsticaproviene de la Antigua Grecia (500- 430 a.n.e) cuando se llamaba logsticos a los

funcionarios atenienses que calculaban las necesidades de ese Estado formado por Atenas y otras islas

griegas, que integraban la Confederacin Martima de Grecia.

En el terreno militar, la Logstica se defini como un conjunto de medidas encaminadas a la satisfaccin

no interrumpida de las necesidades de las tropas con tcnica militar, avituallamiento, alimentos y medios

en el frente de combate.

En la esfera econmica, la definicin de la Logstica se da como un sistema o engranaje que garantiza el

movimiento eficiente del producto desde su fuente de origen hasta la entrega final al usuario. Su funcin

fundamental es entregar las cantidades de cada producto en el momento preciso, en el lugar requerido y

con el menor costo posible.

La Logstica enfocada hacia el cliente como su propio concepto lo enuncia, est orientada a satisfacer

las demandas de los mismos en tiempo, lugar y con la calidad requerida. De hecho, es uno de losenfoques de Direccin Estratgica, encaminados a elevar la competitividad de la empresa,

incrementando el nivel de servicio al cliente y disminuyendo los costos.

La Logstica comercial es un enfoque que permite la gestin de una organizacin a partir del estudio del

flujo material, el flujo informativo y el flujo financiero, que se asocia desde los suministradores hasta el

destino final, y que tiene como orientacin principal la satisfaccin al cliente. Es esencial considerar que:

el cliente es la persona ms importante para una organizacin que, en fin, depende de l, y a quien se

debe lograr satisfacer en todas sus expectativas.


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FLUJO DE INFORMACIN

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Subsistema Subsistema Subsistema

Logstico de Logstico de Logstico de

Entrada Almacenes Salida

FLUJO MATERIAL

FLUJO FINANCIERO

Figura 1.1 Representacin de los elementos que integran el sistema Logstico del Hotel.

Como promedio, captar un nuevo cliente es aproximadamente ms caro que mantener uno. Por ello, y

desde un punto de vista financiero, los recursos invertidos en la actividad de servicio al cliente son ms

beneficiosos que aquellos invertidos en la promocin y en el resto de actividades de captacin de

clientes.

En la Logstica, una forma importante para medir la satisfaccin del cliente es mediante el Nivel de

Servicio que es: el grado o medida de la calidad con que se ofrece un servicio. Expresa la forma en que

la organizacin se conforma ante las necesidades de sus clientes. Identifica las diferencias en el servicio

respecto a otras entidades competidoras.


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Ello puede expresarse a travs de diferentes indicadores como:

Disponibilidad del producto

Calidad del producto

Tiempo de ciclo pedido-entrega

Informacin sobre el pedido

Condiciones para efectuar reclamaciones y tiempo de atencin a las mismas

Facilidades para realizar el pedido

Flexibilidad frente a variaciones

Servicio de entrega con menos prdidas y desperfectos que la competencia

Completamiento (cantidad y surtido) de los pedidos.

Para que un sistema comercial sea competitivo, tiene que ser eficiente, y una va bsica es la

disminucin de los costos logsticos, por lo que se impone conocerlos y como gran problema

identificarlos y evaluarlos. Dentro de los ms significativos estn los de transporte y los de mantenimientodel inventario. La valoracin de este ltimo evita mantener recursos inmovilizados, tanto cuando resulta

un mal necesario como cuando se mantienen inmovilizados innecesariamente, lo que resulta an peor.

Por otra parte, permite saber el costo que significa no poder satisfacer a un cliente de la organizacin por

no haber tenido disponibilidad para la entrega del producto.

La incertidumbre del riesgo de tomar una decisin dentro del entorno agresivo y dinmico en el que

tienen que operar las empresas afrontando a su vez, situaciones de escasez de recursos financieros y

disponibilidades de combustible, son algunos de los motivos por los cuales resulta imprescindible valorar

las relaciones entre el inventario y el transporte, el uso de los diferentes modos de transporte, las formas

de distribucin y las formas de venta.

La identificacin de los costos de forma general se realiza a travs del anlisis de la secuencia

operacional de la empresa, que no es ms que el conjunto ordenado de acciones y decisiones que ella

realiza para lograr que la cadena logstica cumpla su propsito.

1.2 Gestin de Aprovisionamiento

Dentro del sistema con enfoque macro de la Logstica, la gestin de aprovisionamiento se identifica como

Logstica de entrada. Ya que a travs de este subsistema ingresan los recursos y la informacin

necesaria para el funcionamiento de cualquier empresa. Dentro de este subsistema se incluyen laProyeccin de la demanda, la Gestin de inventario, la Relacin con los proveedores, la Gestin de la

manipulacin y el almacenamiento de las materias primas y materiales, la gestin del transporte

de aprovisionamiento y la determinacin de los costos asociados a estas funciones.


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Destacado papel desempea en este subsistema la Gestin de inventarios (stock), que tiene una gran

incidencia en los problemas que enfrentan los hoteles para lograr un adecuado servicio al cliente.

Los inventarios de productos en el almacn no son ms que capital inmovilizado, que pudiera estarse

utilizando en otras inversiones o colocado en el Banco produciendo intereses con bajo riesgo, por lo que

la necesidad inevitable de mantenerlos debe compensarse con una eficiente administracin que permita

lograr el efecto deseado al menor costo posible.

Los estudios de gestin de Stock estn dirigidos a contestar tres preguntas bsicas:

Cundo comprar?

Cunto comprar?

Qu almacenar?

Cuando se da respuesta a las dos primeras se obtiene, evidentemente, la respuesta a la tercera. Pero ladificultad est en lograr el equilibrio bsico entre los costos asociados a la administracin de los

inventarios para alcanzar los efectos deseados con un mnimo costo.

Los costos asociados a los inventarios son el costo de emisin de pedido y el costo de mantenimiento del

inventario, los cuales son inversamente proporcionales. Cuando se compran pequeas cantidades de

forma frecuente, se logran bajos niveles de inventario y, por tanto, bajos costos de mantenimiento del

mismo. Esto, a costa de elevados gastos en la emisin de pedidos pues se hace necesario hacer

compras repetidamente. Si por el contrario, se compran grandes cantidades del producto en menor

nmero de ocasiones, se lograr disminuir considerablemente los gastos de emisin de pedido, pero alcrecer los inventarios en el almacn, crecer proporcionalmente el costo de mantenimiento del

inventario.

Existen diferentes mtodos para solucionar este problema. Entre los ms tradicionales est el Mtodo del

intervalo fijo y el Mtodo del lote ptimo.

1.3 Nivel de Servicio al cliente

La Dcada de los aos 90 se caracteriz, en el mbito de la Gestin Empresarial, entre otras cosas, por

el incremento en la atencin del servicio al cliente. Esto ha debido ser as, ya que los sistemasproductivos deben dar respuesta, en el tiempo ms breve posible y con el mnimo costo, a las

necesidades de sus clientes, las que cada vez son ms diversas e individualizadas.

Todo ello con vistas a garantizar la competitividad necesaria que les permita a los sistemas productivos

permanecer en el mercado. Tal tendencia se ha continuado manifestando en los inicios del nuevo siglo.


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La solucin para lograr un adecuado nivel de competitividad est en situar al cliente y sus necesidades

en el punto central de atencin de los sistemas productivos y lograr la coordinacin de estos ltimos a

travs del enfoque logstico. Obtener una respuesta eficiente al cliente excede los lmites del sistema

productivo y requiere integrar todo el sistema logstico como una cadena de procesos continuos que se

activan en el instante en que el cliente demanda el producto-servicio. La cadena debe funcionar tirada

por el cliente.

El cliente lo que en realidad demanda es un servicio y no un producto o mercanca en s. El servicio

engloba o se sustenta en un producto y es ms abarcador que ste.

Un producto divorciado de un servicio no representa mucho para el cliente y conduce a la enajenacin de

ste.

Entender correctamente las necesidades y preferencias de los clientes se vuelve una cuestin clave paratrazar la estrategia competitiva del sistema logstico.

1.3.1 Medicin del Nivel de Servicio al cliente

El nivel de servicio constituye uno de los elementos fundamentales de vnculo entre el proveedor y el

cliente.

EL nivel de servicio general viene dado por la integracin multiplicativa de los medidores particulares

seleccionados.

Al medir el nivel de servicio basado en cualquier indicador (1.1) que se seleccione, el punto de partida

son los pedidos de los clientes. Dependiendo del nivel de agregacin que se utilice en el anlisis de los

pedidos se llegar a valores diferentes y se reflejarn problemas distintos.

1.3.2 Diseo del Servicio al cliente

El diseo del servicio al cliente constituye el punto de partida del diseo de los sistemas logsticos. Si se

tienen en cuenta los momentos por los que atraviesa el sistema logstico, queda claro que el diseo del

servicio al cliente es el resultado de la toma de decisiones de tipo estratgicas.

Este diseo lleva implcito el anlisis de la organizacin que brindar el servicio y el de los clientes que lo

recibirn. Para un adecuado diseo, debe seguirse el siguiente procedimiento:

Seleccionar los segmentos de mercado objetivos

Caracterizacin de los clientes

Estudio de la demanda de servicio del cliente


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Proyeccin de la meta y nivel de servicio a garantizar

Diseo de la organizacin para brindar el servicio

Definicin de los parmetros crticos del sistema Logstico

Proyeccin del contenido y magnitud de los parmetros crticos

Diseo de la oferta y promocin del servicio

Principios para el diseo del servicio al cliente

Diferenciacin del servicio para los distintos segmentos de mercado

Competitividad

Racionalidad

Satisfaccin del cliente

Funcionamiento del sistema Logstico

Transparencia de la meta de servicio

Personalizacin

1.3.3 Planificacin del servicio al cliente

En cada Perodo la Empresa debe concretar las acciones para brindar un servicio competitivo a sus

clientes y para ello debe elaborar un plan de servicio al cliente que garantice satisfacer las demandas

concretas que prevea recibir de sus clientes potenciales.

Este plan constituye la base para el resto de los planes de la Empresa y se elabora a partir de estudiar el

mercado que es objetivo de ella y estimando cules son las verdaderas necesidades, demandas y

deseos de los clientes en dichos mercados. Este plan no puede ser pasivo frente a un entorno cada vezms competitivo por lo que requiere contemplar la comunicacin con los clientes antes de recibir el

servicio, durante al prestacin del servicio y despus, como elemento de retroalimentacin y

comprobacin de que se alcanzaron los indicadores planificados.

El contenido del plan del servicio al cliente es el siguiente:

Nomenclatura de los servicios ofrecidos

Demanda de cada uno de los servicios ofrecidos

Indicadores de nivel de servicio a alcanzar

Nivel de recursos demandados Niveles de inventarios requeridos

Definicin de los proveedores de los recursos

Alianzas necesarias para brindar un servicio ms integral al cliente

Magnitud de la capacidad requerida para brindar el servicio

Costos del servicio


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Comunicacin con le cliente: Antes, Durante y Despus del Servicio (Tcnicas, medios, contenido y

forma de desarrollar la comunicacin)

1.4 Diagrama Causa Efecto

Los diagramas Causa-efecto, conocidos tambin como Espina de pescado, permiten ordenar, a partir de

los efectos conocidos, las causas originales del sistema como tal, conectando las causas ms

elementales enfocadas desde mtodos materiales, hombres, medicin y mquina.

La construccin del diagrama Causa-efecto se realiza a partir de la definicin de las metas del sistema.

Las metas del sistema deben fijarse con base, en problemas que se deseen resolver y se deben formular

de tal manera que se asegure la cooperacin entre todas las partes del sistema. La meta y al mismo

tiempo el efecto del sistema aparece a la derecha del diagrama. En los extremos de las ramas aparecen

las causas.

El nmero de factores causales es infinito y sera importante controlarlos todos, pero resulta

antieconmico, por lo que la aplicacin del sistema de Pareto es efectiva. Mas lo primero es encontrar

estos factores causales importantes. En seta bsqueda hay que consultar con personas conocedoras del

sistema y que sean capaces de discutir el proceso de manera franca y abierta.

Se utiliza, adems, el mtodo ABC, este mtodo fue desarrollado por Wilfredo Pareto y con su aplicacin

los inventarios pueden ser clasificados por su orden de importancia siguiendo algunos criterios de

seleccin, diseados y desarrollados con este objetivo. Los productos que integran el grupo A son los

fundamentales y no deben faltar en el inventario del almacn, constituyen el 20% de las causas quegeneran el 80 % del efecto. El B constituye el 30% de las causas que generan el 15% del efecto. Los

productos que conforman el estrato C pueden ser eliminados del inventario o solamente almacenarlos a

nivel central y constituyen el 50% de las cusas que generan el 5% del efecto. De aqu que el stock

pueda clasificarse como:

Inventario corriente o normal

Inventario estratgico o productos escasos

Inventario de reserva estatal

Inventario de lento movimiento

Inventario de ociosos Inventario intocable (para los casos de guerra)


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2. Caracterizacin del objeto de estudio.

2.1 El turismo como actividad econmica:

La industria turstica cubana se encuentra en un momento crucial de su desarrollo, en el cual el aumento

de los ingresos y la rentabilidad de este sector son cada vez ms apremiantes, para atenuar los

aumentos sostenidos de los precios del petrleo que afectan en mayor medida a otras ramas

industriales y por su condicin de industria a la que se le ha asignado la responsabilidad de actuar como

locomotora de la economa cubana.

La Competitividad y la Calidad de los diferentes productos y regiones tursticas es uno de los grandes

retos de la industria turstica cubana, sobre todo por encontrarse enclavada en un entorno caribeo que

cada da inclina ms la competencia al terreno de los precios y la calidad y la creciente preocupacin por

los impactos econmicos, sociales y medioambientales del turismo.

Con la llegada del tercer milenio, entramos en pleno en la Nueva Era del Turismo, lo que algunos

expertos han denominado el segundo boom turstico (el primero se produjo entre los aos 1950-1960),

que se orienta en primer orden a que la industria del ocio y del turismo se convierta en parte fundamental

de la cultura de la sociedad del siglo XXI.

Esta Nueva Era obedece de forma general a los efectos de los impactos de la globalizacin, que en

primer lugar dan origen a una serie de cambios ocurridos en la sociedad, en la tecnologa y en las

comunicaciones, que propician el incremento sostenido de los volmenes de desplazamientos de turistas

internacionales. En el terreno prctico se caracteriza por lo siguiente:

Mayor segmentacin de la demanda

Mayor flexibilidad de la oferta

Bsqueda del aumento de la rentabilidad en la integracin virtual e internacionalizacin de los

sistemas empresariales.

En la actualidad el territorio gana cada da mayor espacio como motor impulsor del turismo, visto este

como el destino bien situado y confortable, delimitado, cuidado, organizado, higinico, sealizado y con

todos sus productos y servicios tursticos homogneamente estructurados dentro del concepto desostenibilidad territorial, que permiten al visitante vivir una experiencia turstica sin bruscas sorpresas

negativas.


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No hay una calidad turstica, sino diversas calidades para diferentes segmentos de clientes. Conviene

entender las variadas percepciones de Calidad de cada mercado meta, y en este sentido ajustar la forma

de la comunicacin que se utiliza en los materiales promocionales.

En la evaluacin de la calidad de los servicios tursticos es necesario tratar de establecer la

correspondencia entre la expectativa y la realidad vivida por el visitante, a travs de cuestionarios

realizados a los propios clientes.

En la Competitividad y la Calidad la formacin es esencial. Se deben orientar los programas a la

Formacin Permanente de los recursos humanos.

La elevacin de la calidad debe evitar el encarecimiento de los costos y por el contrario es necesario

vincularla con el ahorro y la eliminacin del derroche.

La introduccin de nuevas tcnicas y tecnologas, en especial las relativas a las telecomunicaciones, la

informtica, los mtodos modernos de comercializacin y otros que permiten reducir costos e

incrementan la calidad de los servicios, deben utilizarse como fenmenos compensatorios para no

encarecer el producto turstico.

Es de amplio conocimiento que el desarrollo turstico se basa en un crecimiento sostenido de las

capacidades habitacionales y la infraestructura extrahotelera y tcnica correspondiente, lo cual requiere

de la inversin de cuantiosos recursos financieros, que habitualmente se encuentra en los pases de

mayor desarrollo econmico.

Por otra parte se trata de motivar a la mayor cantidad de viajeros utilizando marcas hoteleras de amplio

reconocimiento y prestigio en el mbito mundial que establecen altos estndares en su gestin, para

lograr atraer a los mejores segmentos del mercado.

El sector turstico est considerado el de mayor dinamismo en la economa cubana. De hecho visitan el

pas en la actualidad cinco veces ms turistas que a principios de los aos 90.

2.2 Desarrollo del turismo en Camagey.

2.2.1. Camagey.

Camagey, fundada por los espaoles en 1514, como Santa Mara del Puerto del Prncipe exhibe con

orgullo el Centro Histrico Colonial ms extenso de Cuba. En sus plazas, iglesias, seoriales casonas y

calles concurrentes, se sustentan siglos de tradicin e historia.


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Durante el siglo XVII la ciudad fue quemada por esclavos y saqueada por piratas, entre ellos los famosos

corsarios Henry Morgan y Jean Laffitte. Sitios como la Plaza de San Juan de Dios y la Iglesia de San

Francisco fueron dos de los principales escenarios de estos hechos.

Debido a la escasez de agua durante al poca colonial, los habitantes solan almacenar el preciado

liquido en grandes tinajas de barro. Esto dio lugar a que desde entonces se le conozca como la Ciudad

de los Tinajones. Relacionado a este hecho, naci la leyenda que reza que quien beba agua del tinajn,

se queda para siempre en la ciudad.

Camagey, cuna de Nicols Guilln, Poeta Nacional, se precia de contar con una prestigiosa compaa

de Ballet, una Orquesta Sinfnica destacada en la interpretacin de los ms diversos repertorios y

artistas plsticos que han alcanzado los ms altos lauros dentro y fuera del pas

2.2.2. Santa Luca de Cuba:

Naturaleza virgen, diversa fauna marina, un impresionante arrecife coralino, islas y playas serenas y

seguras, son los primeros atributos que distinguen a Santa Luca de Cuba. Situada al nordeste de la

provincia de Camagey y bordeada por dos extensas y muy bien conservadas bahas, esta zona turstica

guarda leyendas de tiempos en que los aventureros europeos echaron a volar aqu sus sueos de

grandeza.

Esta playa camageyana es motivo perenne de inspiracin. Una franja de arena blanca y fina, invita a

juguetear a los ms pequeos. Frente a ella, 21 Km de aguas de suave pendiente y contrastantes tonosverde-azules, convidan a la prctica de todo tipo de deportes nuticos, especialmente el buceo, que

cuenta con 35 puntos ubicados en el arrecife coralino y en el canal de entrada a la Baha de Nuevitas. En

estos fondos marinos privilegiados por la variedad de especies que en ellos habitan, sobresalen jardines

de corales y esponjas, cuevas sumergidas, puentes submarinos, barcos hundidos y una amplia variedad

de peces multicolores.

Otras atracciones posibles en este mundo de azules son las excursiones y paseos nuticos, la pesca

deportiva y los eventos relacionados con el mar. La exclusividad lo constituye el Show con los tiburones

a 25 metros de profundidad.

Sus fondos marinos, llenos de especies nicas y de increbles relieves subacuticos, hacen de la playa

de Santa Luca un sitio exclusivo para la prctica del buceo. Ubicada a ms de 100 kilmetros al norte de

la ciudad de Camagey, en sus apacibles aguas se encuentra el mayor cinturn coralino del hemisferio

occidental.


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Los deportes nuticos, los paseos a la orilla del mar y el alegre colorido de las bandadas de flamencos,

dan un toque peculiar al lugar, cuya tranquilidad reconforta a todos. Al oeste de esa franja de arena

blanca y fina se encuentran los cayos Sabinal, Romano y Cruz, de extraordinaria belleza y cuyas

colonias de flamenco rosado son consideradas las mayores del Caribe.

Al este se encuentra la Baha de Nuevas Grandas cuya fauna es privilegiada al contar con ejemplares de

manates, mamfero prehistrico en peligro de extincin.

El asombro se prolonga hacia las zonas montaosas de la regin camageyana: La Sierra de Cubitas,

poseedora de numerosas cuevas con pictografas aborgenes; y el Hoyo de Bonet, especie de jardn

botnico natural de 90 metros de profundidad. Ms al sur se encuentra la Sierra de Najasa, con su

bosque de rboles petrificados y un considerable nmero de aves endmicas. Todos estos sitios son

escenarios perfectos para la prctica de ecoturismo.

Las caractersticas naturales de Santa Luca de Cuba la convierten en destino propicio para elevar la

calidad de vida. Un sitio donde el equilibrio fsico y mental de la persona es lo ms importante.

Quienes la visitan cuentan con un Programa de Medicina Natural y Tradicional que incluye tratamientos

de acupuntura, digito puntura, masaje corporal, antiestrs, fango terapia, rehabilitacin y fisioterapia.

Santa Luca, como destino de sol y playa, cuenta con mltiples atractivos naturales y una slida

infraestructura que favorecen la organizacin de eventos nacionales e internacionales sobre la nutica, la

fotografa submarina, la historia de la piratera en el territorio y la animacin turstica.

2.2.3. El Gran Club Santa Luca.

Club Santa Luca es un producto vacacional de playa, en la franja de arena ms amplia del destino,

ubicada en un polo de poco desarrollo, sin aeropuerto internacional que facilite el acceso directo,

dependiente totalmente de vuelos charter, con una planta hotelera en el entorno, que no ha crecido en

los ltimos cinco aos.

Est separado 110 Km de la ciudad de Camagey y a 60 Km de Nuevitas.

La instalacin dispone de las siguientes facilidades:

152 habitaciones Standard: 144 Dobles y 8 Cudruples. De ellas: 8 Matrimoniales y 32 Conectadas. Con

vista a Jardines tropicales. Dotadas de: Bao con ducha, closet, secador de pelo, Aire Acondicionado, TV

satlite a color e interactivo, Mini fro, Telfono y Caja de Seguridad.


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88 Junior Suite: 88 Triples. De ellas: 10 Matrimoniales, 2 Habitaciones con facilidades para minusvlidos.

Con parcial o total vista al mar. Dotadas de: Sala de estar, Bao con ducha, closet, secador de pelo, Aire

Acondicionado, TV satlite a color e interactivo, Mini fro, Telfono y Caja de Seguridad.

12 Tropical Suite: 12 Triples. De ellas: 12 Matrimoniales con vista al mar. (Estilo Studio) Dotadas con:

Sala de estar, Bao con ducha, closet, secador de pelo Aire Acondicionado, TV satlite a color e

interactivo, Mini fro, Telfono y Caja de Seguridad.

Para las facilidades de Alimentos y Bebidas cuenta con un Restaurante Internacional y un Restaurante

de Comida Criolla (alternativo), un Restaurante bar especializado en mariscos y una Pizzera. Se

ofrecen bebidas nacionales e internacionales incluidas en el Bar de la Playa y en el bar de la piscina.

EL Hotel opera en la modalidad de Todo Incluido, la cual, como toda modalidad de explotacin, trae

consigo algunos componentes, entindase caractersticas, que lo diferencian, y es necesario conocer, yengendran exigencias que hay que tener en cuenta al plantearse cualquier estrategia a seguir.

Algunas de estas caractersticas se dan a conocer a continuacin:

Los servicios que se van a recibir son conocidos e incluidos en un paquete que se paga por

adelantado.

Predomina en los sectores de medianos y bajos ingresos.

Crea una imagen en la mente de los clientes que creen percibir ms a cambio de lo que pagan.

El fenmeno de bsqueda de valor a cambio de dinero es ms fuerte que en los tradicionales.

Los intercambios para las negociaciones, as como su comportamiento entre los Tours Operadores yel Hotelero son ms estrechas.

Campaas de marketing y promocin ms agresivas que las de los tradicionales.

Los ingresos por paquetes son a ms corto plazo que los tradicionales.

La comercializacin de los servicios que brindan est garantizada.

La mayora de las instalaciones que acogen el todo incluido se encuentran ubicados en lugares

distantes de los centros de ciudad y con poca infraestructura extrahotelera.

Limita la circulacin de dinero de bolsillo.

Impone un servicio rpido y a gran escala.

Exige el conocimiento del valor real del paquete. Tiende a crear un turismo de enclave o cautivo.

Tienden a tener un entretenimiento excesivo.

Las ratios financieros del hotel dependen en gran medida de la seriedad en el cumplimiento por parte

de los TTOO de los convenios de pago pactados en los contratos y de la gestin de cobro del hotel.


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Segn estudios realizados por la Organizacin Mundial del Turismo existen cinco factores principales

que contribuyen al xito de este producto:

Su atractivo a los agentes de viaje.

La segmentacin psicogrfica del mercado.

El control de calidad de producto.

Marketing y promocin agresivos.

Satisfaccin del cliente

Ventajas de la modalidad.

Permite al cliente una mejor planificacin de su economa.

Facilita con exactitud la planificacin de los insumos y materiales a utilizar en las operaciones del

hotel.

Simplifica los procedimientos y los controles para la administracin.

Los incentivos para los agentes de viajes son mayores ya que las comisiones que reciben son sobrelos precios de los paquetes TI.

Facilita los trmites de viaje a los clientes.

Favorece la buena planificacin de las compras, control del inventario y costos.

Representa ahorros en tiempo, equipamiento, entrenamiento, mantenimiento y gastos de energa.

Favorece al hotelero en los procesos de suministro del servicio.

Favorece al turismo de masas.

Permite predeterminar la oferta.

Mayor control sobre el efectivo.

Los resultados econmicos son ms predecibles.

Algunas desventajas de la modalidad.

Largas colas en los restaurantes que utilizan el servicio de Buffet.

Reduce las posibilidades de propina para los trabajadores.

Los polos que operan con el Todo Incluido corren el riesgo de convertirse en polos desconocidos.

Los servicios tienden a ser menos personalizados.

La propensin es a tener una animacin excesiva.

Gran dependencia econmica de los TTOO.

Perspectivas Futuras del Todo Incluido.

Los mejores resultados, los ms altos niveles de rentabilidad y los atractivos nicos del todo incluido,

sugieren que su xito continuar aumentando, como poderosa fuerza en la industria de viajes y turismo.

Puede no ser un producto apropiado para todos los sectores del mercado, ni para todos los destinos,

pero la alta sensibilidad hacia los precios a escala mundial favorecer su crecimiento. Como reflejo de


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esta tendencia, todos los hoteles que la British Airways Holidays contrat en el Caribe y el Lejano Oriente

en 1999, deban brindar la opcin de precios todo incluido.

El nmero de destinos todo incluido puede aumentar rpidamente no solo en destinos tradicionales, sino

a escala mundial.

Tambin aparecern segmentos radicalmente novedosos, en la medida que la industria intenta

conformarse y adaptarse a las necesidades rpidamente cambiantes y cada vez ms individualizadas y

personalizadas de sus consumidores.

Un hotel est concebido para prestar servicios a los clientes que lo visitan, por tanto, la calidad en el

servicio constituye un factor clave para el xito de una instalacin hotelera. La hospitalidad es un

negocio, y la funcin de todo hotelero es hacer que todos sus clientes se sientan como en su casa, una

instalacin hotelera depende totalmente de las necesidades de sus huspedes. Una buena campaapromocional puede atraer al hotel una vez a un cliente, pero la experiencia que los har volver, muchas

veces depende de la percepcin final de los servicios que se le presten.

2.3.. Algunos antecedentes de la aplicacin de la logstica en el Gran Club Santa Luca:

En el ao 2000 el Hotel es objeto de una reparacin capital y el almacn form parte de este proyecto.

Para esto se utiliz la asesora del grupo de Consultora Logstica de Camagey, quienes realizaron un

levantamiento de los almacenes e hicieron todas las recomendaciones necesarias para el mejor

funcionamiento de estas reas, las cuales se fueron acometiendo paulatinamente, de manera que se

diera cumplimiento a los objetivos fundamentales en la organizacin de los almacenes y elaprovechamiento de las capacidades disponibles.

En el Proyecto se muestran y explican los Resultados de un estudio de la situacin que confrontaban los

almacenes. En el mismo se incluyen: la tecnologa seleccionada, las distribuciones en planta de cada

almacn, con la ubicacin de los medios de almacenamiento y dnde deben ser utilizados. El proyecto

incluye, adems, la implementacin de un Sistema de Control de ubicacin de los productos en los

almacenes y la Sealtica correspondiente.

Debe sealarse que el Proyecto se encuentra ejecutado y los medios de almacenamiento y equipos demanipulacin que se seal deban existir, se encuentran actualmente en explotacin en el Hotel.

Se incluye un asesoramiento al personal del almacn en la documentacin y aspectos que deben cumplir

para calificar en el tercer nivel tecnolgico.


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El aumento en el aprovechamiento de las capacidades de almacenamiento que conllev la ejecucin del

Proyecto Tecnolgico es considerable. Debe aclararse que las reas tiles calculadas la constituyen

aquellas ocupadas por los productos y medios de almacenamiento, pero en realidad la superficie a

utilizar se multiplica con el uso de las estanteras, ya que cada nivel de bandejas representa tambin

superficie de almacenamiento til.

La introduccin de este Proyecto tambin incide directamente en la eficiencia del flujo logstico del

Hotel, as como en el Control y Conservacin de los productos.

El Proyecto Llave en mano, que incluye el Proyecto Tecnolgico y la ejecucin del mismo es una pieza

fundamental en el Sistema Logstico del Hotel como organizacin, y debe ser complementado con un

Estudio de Gestin de Aprovisionamiento (Gestin de Stock) que conlleve a la introduccin de un

sistema de Control de Inventarios eficiente y cientficamente fundamentado.

Tambin se recomienda establecer un Control Sistemtico en lo referente a la Gestin de Almacenes,

que incluye la Economa de Almacenes y el Control de la Documentacin en estos.

Se recomend establecer un Plan de Superacin para el personal vinculado con la actividad de los

almacenes, lo cual puede establecerse a travs de Cursos de Post-grado y Capacitacin de acuerdo a la

calificacin del personal.


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3. Propuesta de Soluciones

3.1. Caracterizacin de los flujos logsticos del Hotel

En el esquema 1 se muestran los flujos logsticos del Gran Club Santa Luca, segn el criterio de iniciar

el flujo material a partir de los almacenes hasta los puntos de atencin al cliente y del flujo de informacin

que fluye desde el cliente hasta los almacenes.

Teniendo en cuenta que existen 6 almacenes fundamentales en el Hotel, a saber:

Alimentos (que incluye las cmaras fras donde se conservan productos que requieren bajas

temperaturas y el estanque de langostas vivas.

Bebidas

Insumos

Lencera

Productos qumicos Pintura

Se representan los flujos que tienen su punto de partida en estos almacenes y conforman el movimiento

de todos los recursos que permiten el funcionamiento de la instalacin.

Deben mencionarse otros tres puntos de depsito que conforman la logstica inversa del hotel:

Almacn de ropa sucia

Almacn de descarte

Depsito de desechos

Vale aclarar que estos depsitos generan un flujo material en sentido inverso, pero no constituyenobjetivo de este trabajo, y s pudiera ser un tema a tratar en estudios similares a este.

3.1.1. Flujo de Informacin

Es vlido explicar que en el Hotel rige un modelo oficial para ordenar pedidos de almacn y que estos se

elaboran de acuerdo a las necesidades de cada departamento y es el jefe de departamento el nico

personal autorizado a extraer mercancas del almacn y debe estar siempre atento a no exceder lo

presupuestado. Los jefes de departamento solo pueden extraer productos de las reas comunes a sus

tareas y nunca de otra rea. Por ejemplo, Servicios Tcnicos no puede extraer bebidas del almacn

aunque el jefe sea un subgerente.

Es deber de todos los jefes de departamento revisar peridicamente los almacenes que son de su

competencia, para verificar, junto con el jefe de almacn, los productos existentes, as como el costo de

cada producto, para en un momento determinado saber cmo reducir los costos, poder dar uso a los

productos que se compran y as lograr que no estn en inventario de lento movimiento en el almacn y


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puedan ser utilizados. Tambin es importante conocer si se cuenta con un stock suficiente de los

productos de mayor demanda, esta funcin es tarea casi diaria de los departamentos de alimentos y

bebidas.

La Direccin, a travs de la secretaria elabora el pedido al almacn y se lo entrega o bien con un da de

antelacin o en el curso del da, es importante siempre preguntar primero si lo que se va a pedir est en

existencia en el almacn. La administracin extrae productos de los almacenes de bebidas y de insumos.

El departamento Comercial, a travs de Relaciones Pblicas elabora el pedido y lo entrega al almacn.

Extrae recursos del almacn de bebidas y el de insumos.

El departamento de Animacin, a travs de su jefe de departamento elabora los pedidos y los entrega al

almacn.

En el departamento de ama de llaves, la gobernanta elabora los pedidos de insumos que ms que a

material de oficina se refiere a amenities y todo tipo de utensilios de limpieza, tambin extrae productos

del almacn de productos qumicos. La camarera de piso es la que le informa a la gobernanta, a travs

de una supervisora de rea, los insumos necesarios, y a su vez le informa al lencero la lencera

necesaria para la cada habitacin, y este informa directamente al proveedor diariamente lo que

necesitar ( o de lo que prescindir) para el prximo da, adems de la ropa sucia que entrega al

proveedor.

El jefe de servicios tcnicos elabora pedidos al almacn a travs de su secretaria, que mantiene unpequeo stock de todas las herramientas y medios que se puedan utilizar para los diferentes reportes del

da. La secretaria recibe por telfono, de parte de la recepcin o ama de llaves, el reporte. Se lo pasa al

operario que corresponda segn el reporte, elabora una orden que extrae ella misma de su pequeo

stock y pide a los almacenes de pintura, productos qumicos e insumos (material de oficina o materiales

de carcter tcnico) segn sea el caso.

El jefe de cocina elabora los pedidos de los diferentes restaurantes al almacn de alimentos. Tambin

utiliza insumos y productos qumicos.

El Subdirector A + B elabora los pedidos de todos los bares incluidos del Hotel y supervisa la

elaboracin de los pedidos de los puntos no incluidos, estos pedidos siempre se realizan con un da de

antelacin.


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El jefe de saln y los diferentes dependientes, en la medida en que necesitan lencera limpia, reposicin

o aumento de stock acude al almacn de lencera.

Los departamentos de Recursos Humanos, Economa y Recepcin solicitan pedidos al almacn de

insumos a travs de sus respectivos jefes de departamentos.

El jefe de almacn o el jefe de compras realizan el pedido de productos a los proveedores.

3.1.2. Flujo Material

El Hotel, en la persona de su Jefe de Compras, y a partir de la demanda elaborada en cada producto,

localiza y licita a los proveedores y efecta los contratos de aprovisionamiento necesarios.

El almacn tiene un horario de trabajo desde las 7:00 am hasta las 3:00 pm donde desde horas

tempranas comienza a aprovisionar los diferentes puntos de venta, segn el pedido realizado el daanterior por los jefes de departamento. Para recibir los productos de los proveedores y trasladarlos hasta

los almacenes se utiliza una transpaleta manual hidrulica con paletas planas de 1 000 x 1 200.

El proveedor entrega la mercanca solicitada por el Hotel obedeciendo a un ciclo logstico que de

romperse provocara una ruptura de stock y que el producto no llegue al cliente final, que en este caso es

el turista. Existen tres razones por las cuales el producto no llega a tiempo a manos del cliente:

El producto no existe en los almacenes del proveedor

El proveedor no suministra el producto por deudas contradas por el Hotel, que a su vez es acreedorde los Touroperadores, quienes le adeudan.

El producto no llega a tiempo desde el proveedor antes de que se agote su existencia en el Hotel.

Esto ocurre porque el Hotel no cuenta con un sistema de Gestin de inventarios tcnicamente

fundamentado. La carencia de este sistema tambin incide en la elevacin de los gastos del Hotel

por excesos de inventarios, los que pueden conducir, incluso, a inventarios de lento movimiento e

incidir tambin en el incremento de las mermas y deterioros. Esto ocurre porque: se compran lotes

de mercanca con una frecuencia mayor a la necesaria y/o se compran lotes de mercanca muy

grandes.

El proveedor entrega la mercanca al jefe de almacn, quien la recibe, la revisa, verifica calidad y

cantidad, firma las facturas si est de acuerdo y entonces le da entrada al almacn correspondiente tanto

en existencia como en el sistema informtico de control de almacenes de donde se van rebajando los

productos a medida que estos van siendo pedidos por los departamentos.


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Bebidas.

El almacn de bebidas entrega primero las mercancas a los bares antes del horario de apertura, no se

debe estar recibiendo mercanca del almacn durante el servicio, por lo menos no en lotes grandes. El

Subdirector de A+B recibe el pedido de los bares todo incluido y chequea que todo est con la calidad y

cantidad adecuadas, firma, adems, la factura de extraccin del almacn. Cada dependiente de los

diferentes puntos de ventas no incluidos recibe la mercanca que pidi el da anterior.

En el horario de la maana el almacn distribuye las bebidas e insumos al resto de los departamentos en

dependencia si le hicieron pedido o no, pues no es diaria la necesidad del resto de los departamentos.

En el caso de la recepcin, que tiene un maletero, es este quien recoge directamente el pedido al

almacn y tambin el del departamento comercial, y los distribuye al cliente final.

Alimentos:

El dependiente de almacn lleva la mercanca hasta la cocina y el jefe de cocina recibe el pedido de losalmacenes de alimentos e insumos y los distribuye segn el men del da a los diferentes restaurantes

incluidos o no incluidos y son los cocineros de los diferentes puntos de ventas los encargados de

transportar sus productos correctamente embalados y siguiendo todas las normas de higiene.

En el caso del almacn de langosta viva es almacenada (exceptuando el periodo de veda) en un

depsito especialmente diseado para su cuidado y proteccin, hasta el momento de ser servida al

cliente final, su depsito se encuentra en el mar, en el Restaurante Alfonsina y all mismo es recibida por

el almacn y jefe de cocina quien firma la factura correspondiente.

Productos Qumicos y Pintura:

El almacn entrega los productos qumicos a los departamentos de ama de llaves, cocina y

mantenimiento con todas las precauciones posibles, estos reciben el pedido. De igual manera ocurre con

la pintura.

Insumos:

El almacn entrega a los diferentes departamentos los insumos solicitados durante el da, o el da

anterior. Los insumos no se despachan de manera cotidiana a cada departamento, sino que cada uno

segn la necesidad y el presupuesto recibe su lote de pedido. Ama de llaves, que es un caso especial,realiza grandes lotes de pedido porque diariamente debe aprovisionar a las camareras con insumos de

limpieza para las habitaciones, teniendo en cuenta la cantidad de clientes.

Existen dos casos especiales en los departamentos de ama de llaves y servicios tcnicos, en el caso de

servicios tcnicos explicamos en el acpite anterior cmo funcionaba el flujo de informacin y a su vez el


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material. Ama de llaves se comporta de forma similar, del pedido regular que ama de llaves realiza a los

almacenes de insumos y productos qumicos la gobernanta mantiene un mini stock que distribuye

diariamente a las camareras, tanto de habitaciones como de reas publicas.

Lencera:

En el Hotel no existe lencera propia, por lo que es arrendada a la Compaa Servisa, S.A. quien

diariamente trae lencera limpia, que es recibida por el jefe de este almacn y quien a su vez entrega la

sucia y firma las facturas para el posterior pago del servicio. La lencera se transporta en unos carros

medianos con barandas en dos partes. El jefe de almacn de lencera recibe la ropa sucia por parte del

lencero de habitaciones que la recibe de las camareras y a su vez les entrega la misma cantidad de ropa

limpia porque ellas tambin tienen su stock. En el caso de los dependientes de los diferentes

restaurantes acuden segn su necesidad a este almacn donde se le cambia la mantelera sucia por

limpia, evidentemente constituye un grave problema si en temporada alta este servicio falla, pues el stock

del almacn est en dependencia del nivel ocupacional ya que el proveedor cobra tambin el exceso deinventario aunque no se est utilizando.


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Figura 3. 1 Caracterizacin de los sistemas logsticos del hotel.

Leyenda: Flujo material Flujo de informaci

___________________________________________________________________________________

Gran Club Santa Lucia

PROVEEDORES

Almacn de

Bebidas

Almacn de

Alimentos

Almacn deLangosta

Viva

Almacnde

Insumos

Ama de Llave

AP

Q

ComercialDireccin

Cocina

Bares y

cafeteras

Animacin

Restaurantes

Almacnde

Lencera

Habitacione


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3.2 El problema del aprovisionamiento en los bares y la afectacin en el nivel de servicio al

cliente.

Semanalmente en el Gran Club Santa Luca el departamento Comercial, a travs de la encargada de

Relaciones Pblicas, aplica cuestionarios a los clientes, en los que se tiene en cuenta un grupo de

factores que inciden en las actividades y servicios que el Hotel presta, con el objetivo de evaluar

peridicamente el nivel de satisfaccin del cliente y poder trabajar de forma eficiente sobre los principales

problemas que afectan al Hotel.

Se escogi como muestra de la poblacin a encuestar a los clientes italianos que se hospedaron en el

Hotel durante el mes de junio del 2001, por las siguientes razones:

Ser un mercado que trabaja de forma lineal en el pas.

Ser el pas que mayor nmero de clientes mueve en la temporada de verano.

Ser la poca ms difcil del ao.

El fundamento del trabajo est dado por el inters especial que tiene el Hotel por elevar el nivel de

servicio al cliente para este mercado, pues existe un tour operador italiano llamado Viaggi del Ventaglio,

que es uno de los ms prestigiosos a escala mundial, con gran experiencia en la venta de paquetes y

con acciones en la lnea area de charters, la cual mueve a gran cantidad de turistas italianos y que tiene

inters por comenzar a operar en el Hotel, lo que sera muy beneficioso para el mismo.

Se seleccion junio porque es el segundo mes de la temporada de verano, e histricamente ha sido el

mes en que se han apreciado mayores dificultades porque pertenece a la temporada baja. Al existirmenor nmero de clientes, y la disminucin de los precios de paquete (se disminuyen en la temporada

baja para estimular las ventas), lo que implica que disminuyan los ingresos, y tener que mantener los

costos fijos, disminuyen las utilidades. Por otro lado los precios de los productos y servicios de los

proveedores no son resbalantes o sea mantienen el mismo precio lineal, y con todas estas dificultades

debe lograrse que no se produzcan prdidas en la operacin del Hotel.

En estos meses la operacin se hace muy difcil ya que hay que tomar varias medidas de contingencia

para tratar de disminuir los costos y que los productos que se suministran tambin tienen que bajar la

calidad. Por ejemplo se oferta ron Mulata en lugar de Puerto Prncipe, sin embargo, no se debe afectar elnivel de servicio al cliente, por lo que es necesario disear una estrategia que permita mantener la

calidad del servicio en la temporada baja, especialmente para el mercado italiano.

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En el Anexo se puede observar la encuesta aplicada. Por las opiniones emitidas por los encuestados se

conoce que uno de los mayores problemas era con el servicio de bebidas en los bares, dentro de los que

se destaca negativamente el Bar Aurora.

Esta encuesta a clientes italianos se compar con el resultado de la propia encuesta aplicada a

representantes de los Tour operadores y a algunos clientes de otro mercado. Coincidieron en un 95% los

resultados de todas ellas. Es por eso que se selecciona el bar Aurora para ser sometido a un anlisis y

caracterizacin de su problemtica y encarar con xito las soluciones a sus deficiencias.

Vase el resultado de la observacin realizada durante un da al bar Aurora:

Anlisis de la Solici tud o demanda diaria del Bar Aurora (Todo Inclu ido)

Producto Unidad Ctdad Solicit Ctdad Ent. Precio Unit Total

Ron Mulata Bot. 4 4 .90 $ 3.60Ron Corsario Bot 3 3 .90 2.70

Vodka Vronsky Bot 1 1 2.41 2.41

J/Mambo Pia L 2 2 1.80 3.60

J/Mambo Pia L 2 2 1.80 3.60

J/Mambo Naranja L 2 2 2.20 4.40

Sirope de Cola (2 l) Bot 1 1 1.50 1.50

Cerveza Cristal Tonel 1 1 34.50 34.50

Refresco C/M Limon Pomo 4 4 .59 2.36

Ginebra Bot 2 0 2.75 0.00Total 22 20 58.67

Como se puede observar, de los 10productos solicitados, el almacn tena en existencia 9durante las

tres pr imeras semanasde observacin para un 90%.

De las cantidades solicitadas se cumplimentaron 20de 22,para un 90.9%. Al indagar con Jefe de Bares

acerca del particular, comunic que normalmente los productos solicitados se entregan sin dificultad,

excepto la Ginebra y el Brandy. El Jefe de almacn plantea que normalmente los productos que se

adquieren en ITH no presentan retrasos en la entrega, sin embargo, en el caso de Proveedores queradican fuera del territorio, en ocasiones los pedidos se retrasan ms de tres semanas, como es el caso

de Havana Run Liquors, quien provee la Ginebra.

Al preguntar por qu no se prev esta dificultad en los pedidos al proveedor, se respondi, que s se

tiene en cuenta, pero que esta fue una ocasin en que el proveedor no contaba con el producto y

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propuso uno similar, pero a un costo superior a 5.43, que es el que normalmente se utiliza para la venta.

El Jefe de Bares explica que no peda ni siquiera una botella, considerando incluso que quizs esta no se

utilizara totalmente en un da porque el costo se elevaba al doble.

De haberse procedido de manera correcta, de 10productos que aparecen en el Stock, se hubieran dado

10 para un 100 % de tasa de pedidos entregada completamente, y de 22 unidades solicitadas se

hubieran despachado 21, para un NSC del 95.45 %.

Se produjo evidentemente una ruptura de stock.

La ruptura de stockse mantuvo por ms de 3 semanas

3.3. Evaluacin actual del nivel de servicio al c liente en el bar Aurora. Propuesta de soluciones.

El mtodo de evaluacin se basa en un anlisis cualitativo de los atributos en cuestin. Para ello fue

necesario ponderar en cada elemento el valor de cada uno de sus atributos con respecto a los otros.

Para esto fue aplicada la tcnica Tormenta de cerebros y la Consulta a expertos, Con estas se logr

ponderar el valor (en tanto por uno) de cada atributo en cada elemento.

Por ejemplo:

En el elemento Disponibilidad del Producto, se determin que el peso mayor radicaba en los atributos

Gestin de stock, Demanda, los cuales quedaron con valores de 0,4 y 0,3 respectivamente, as los

atributos Pedidos y Manipulacin quedaron con valores de 0,15 cada uno.De la misma manera fue necesario ponderar los valores de cada elemento con respecto a los dems, lo

que se realiz con la aplicacin del mismo procedimiento. Los valores obtenidos fueron:

Calidad del producto 0,30

Disponibilidad del producto 0,25

Disponibilidad tcnica 0,10

Profesionalidad de los recursos humanos 0,15

Caractersticas y ambientacin de la Instalacin 0,20

Posteriormente se traduce este resultado en una escala numrica, del 1 al 10, donde 1 es la situacin

ms desfavorable y 10 el mejor resultado.

Para obtener un buen resultado son imprescindibles dos cosas:

- Lograr una precisa valoracin de atributos que componen el Nivel de servicio al cliente

en cada caso.

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- Obtener criterios fundamentados, que en cada uno de los atributos permita precisar con

acierto en qu nivel de la escala 1-10 se encuentra.

Para el primer punto se utiliza el diagrama Causa-efecto, propuesto por Ishikawa, en el que se

interrelaciona el efecto final (NSC) y los elementos que inciden en l. Para el segundo caso se

determinan los grados superior (10), medio (5) e inferior (1), de cada atributo en cada elemento.

Una vez determinado los valores de cada elemento del NSC, los cuales se lograron a travs de

cuantificar los valores de sus atributos, se llevan a la frmula que se plantea a continuacin:

NSC= A1 (X1)+ A2 (X2)+A3 (X3)+..............+An (Xn).

Donde:

A1 Valor ponderado del elemento o atributo # 1.

A2 Valor ponderado del elemento o atributo # 2A3 Valor ponderado del elemento o atributo # 3

.

.

An Valor ponderado del elemento o atributo # n

X1 Valor del elemento o atributo # 1



.

.

Xn Valor del elemento o atributo # n

La que una vez resuelta nos dar el valor final del NSC.

A continuacin se ejemplifica con el elemento Disponibilidad del producto.

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At ributo:Gestin de stock.

Puntos Criterio

10 -Sistema de gestin y control de stock tcnicamente fundamentado e instalado en el

Sistema informtico del Hotel.-El sistema de Gestin de stock incluye los Puntos de venta.

-Todo el sistema se reaprovisiona cumpliendo lo indicado por el control de stock.

-Las compras del Hotel se realizan cumpliendo los lotes y ciclos indicados por el sistema de

control de stock.

5 -No existe un sistema de gestin de inventarios tcnicamente fundamentado.

-Se conocen los productos fundamentales (de mayor consumo en cada rea).

-No hay ruptura de stock en los productos fundamentales.

-Existe ruptura de stock en otros productos.

-Existen altos niveles de inventario en varios productos.1 -No existe sistema alguno para gestionar el inventario. Se compra arbitrariamente.

-Hay productos de lento movimiento.

-Frecuentes rupturas de stock de cualquier producto, incluidos los fundamentales.

At ributo:Demanda.

Punto Criterio

10 -La demanda es conocida por cada segmento del mercado

-Hay un mtodo de recogida de informacin para la actualizacin continua y estable de lademanda.

-Existe informacin estadstica acumulada y ordenada, de su comportamiento.

-Se realizan pronsticos.

-Se analiza de conjunto, con el sistema de gestin de stock para mejorar las compras.

5 -La demanda se conoce empricamente

-Se hacen algunos registros simples.

-La diferenciacin entre segmentos del mercado es pobre.

-No se hacen anlisis de conjunto con el sistema de gestin de stock.

1 -No se conoce la demanda.

-No existen registros.

-No se diferencian los segmentos de mercado.

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At ributo : Pedido

Puntos Criterios

10 -Existe un procedimiento escrito para la realizacin de los pedidos: quin debe hacerlos,

cundo deben hacerse, las especificaciones a solicitar, etc.-El pedido se basa en los estudios de demanda y en el sistema de gestin de stock

implementado.

-Est prevista la forma de hacer pedidos ante imprevistos y variaciones, su formato y

tramitacin.

-Est explcito cmo debe interactuarse con el estudio de la demanda y la gestin de stock

para hacer el pedido.

-El personal est entrenado para la correcta realizacin del pedido.

-Existe un tiempo promedio para servir cada pedido (ciclo pedido entrega) y el mismo se

cumple en un 95%5 -El pedido se basa en la experiencia prctica de los dependientes.

-Existe algn procedimiento para realizar los pedidos.

-Se cumple el ciclo pedido-entrega en un 60%

-Los pedidos no se basan ni en estudios de demanda ni en la gestin de stock.

1 -los pedidos se realizan arbitrariamente.

-No hay procedimiento para la realizacin de pedidos.

-No existe un ciclo pedido-entrega.

At ributo: Manipulacin y transporte.

Puntos Criterios

10 -Estn calculados y seleccionados con fundamentos tcnicos los equipos de manipulacin y

transporte idneos.

-Existen los equipos idneos en funcin de las tareas previstas.

-El personal est entrenado y capacitado para su uso.

-El equipamiento est en ptimas condiciones.

-Estn trazados los recorridos ptimos, calculado el tiempo a utilizar, y ambos se cumplen.

5 -No existe estudio para determinar las caractersticas tcnico-operacionales de los equipos

de manipulacin.

-Existe algn equipamiento para el traslado de los productos sin ser el idneo en calidad y

cantidad.

-El equipamiento est usado , pero le queda vida til.

-Estn establecidas las rutas ptimas, pero se cumplen a un 60%.

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1 -No existen equipos adecuados para el traslado de los productos.

-No se cumplen las rutas o no estn predeterminadas.

Para caracterizar el funcionamiento del bar Aurora y el nivel ( calidad) del servicio que presta al cliente,

se ha empleado este mtodo.

3.3.1. Elementos que conforman el nivel de servicio al cliente en el Hotel.

Para llegar a la caracterizacin de los problemas del bar Aurora, a travs de este diagrama, y para ser

consecuentes con el anlisis dialctico de los problemas, e ir de lo general a lo particular, se debe

elaborar el diagrama causa-efectopara el nivel de servicio al cliente que se presta en el Hotel. En este se

deben determinar los elementos generales y particulares que inciden en el efecto deseado. Con la

aplicacin de la tcnica de Tormenta de Cerebrosse determinaron los cinco elementos fundamentales a

partir de los cuales se desarrolla el diagrama Causa-efectodel Hotel:

1. Sol y playa

Se refiere al producto sol y playa intrnsecamente y es el atributo principal por el que un cliente

escoge el destino. Forman parte integral del criterio de evaluacin del cliente en este aspecto:

Limpieza de la playa. (Calidad y periodicidad)

Actividades nuticas. (Velas, snorkeling, catamarn, buceo, etc.)

Seguridad (Si est o no protegida de animales peligrosos, si presenta variaciones bruscas de

profundidad, si est custodiada, si cuenta con servicios de salvamento y de primeros auxilios,etc.)

Medios de relajacin (Tumbonas, sillas, mesas, toallas, etc.)

reas de sombra (Prgolas, sombrillas, vegetacin natural, etc.)

Clima y temperatura del mar (Si es lluvioso o seco, si la temperatura es agradable y con poca

oscilacin, etc.)

2. Entretenimiento

Est determinado por el conjunto de actividades dirigidas por el equipo de animacin, as como por

un grupo de facilidades y servicios que brinda la instalacin desde el punto de vista recreativo-cultural, para el disfrute del cliente.

Est integrado por:

Actividades diurnas. Se desarrollan en la playa o alrededor de la piscina y comprenden la

realizacin de juegos, competencias, clases de diferentes tipos, etc; adems del equipamiento

para la realizacin de dichas actividades.

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Actividades nocturnas. Se desarrollan en el cabaret del Hotel y consisten en noches temticas de

animacin con espectculos variados.

Excursiones: Son las actividades que se ofrecen por parte de los buroes de agencias, en las que

el cliente sale del Hotel y disfruta de servicios en otras instalaciones. El Hotel garantiza un bur

de venta para las mismas, con informacin detallada y auxilindose de personal calificado.

Calidad de vida. Son actividades para el mejoramiento o mantenimiento de un buen estado de

salud fsico y mental. Se desarrollan con el uso del gimnasio, saln de masajes, jacuzzi, saunas,

etc.

3. Alimentos.

Se refiere al conjunto de actividades relacionadas con el servicio de comidas. En ella se contemplan

como aspectos principales:

Calidad del producto (Intrnseca y percibida) Profesionalidad de los Recursos Humanos.

Disponibilidad del producto

Caractersticas y ambientacin de las instalaciones

Disponibilidad tcnica de los equipos

4. Bebidas

Se refiere al conjunto de actividades relacionadas con el servicio de bebidas.

No se detalla este aspecto por ser el objeto de estudio especfico del trabajo. Su anlisispormenorizado aparece en el acpite 3.3.2.

5. Alojamiento

Se trata de todas las actividades relacionadas con las reservaciones, el recibimiento y el hospedaje

del cliente en la instalacin.

Se divide en dos ramas principales:

Recepcin. Se encarga de los procesos de reservacin, entrada y salida de los clientes,

operaciones de caja, cambio de moneda, servicios de telefona, mensajera y conserjera. Ama de llaves . Se encarga de toda la labor de regidura de pisos, lavandera, mantenimiento de

la limpieza y estado de las habitaciones (seguridad, confort y suministro para clientes) y reas

pblicas.

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De estos aspectos se ha seleccionado Bebidas y, especficamente, el Nivel de servicio al cliente en el

bar Aurora.

Espina de pescado del HOTEL (Ver anexo)

3.3.2. Nivel de servicio al cliente en el bar Aurora. Evaluacin.

A partir del diagrama Causa-efecto elaborado para el Servicio al cliente integral del Hotel, se toma

aquella rama que se refiere a los servicios en los bares y se aplica especficamente en el bar Aurora, en

el que se validar el mtodo de evaluacin que se propone en esta tesis.

Como elementos que integran el nivel de servicio al cliente en el bar Aurora se establecen los siguientes:

1. Disponibilidad Tcnica.

Coeficiente de Disponibil idad Tcnica.

El coeficiente de disponibilidad tcnica es el cociente del tiempo trabajado entre el fondo de tiempo total.Para garantizar el ms alto coeficiente se basa en la disponibilidad que se posee en la instalacin de

contar con un stock de medios similares en buen estado tcnico, listos para ser empleados en caso

necesario y sin necesidad de recurrir al proveedor, o con la garanta que ofrece este para reponerlo en el

menor plazo posible en caso de rotura.

Idoneidad. Calidad de los equipos.

Se refiere a contar con el equipo idneo para el tipo de servicio que se desea prestar, que posea la

capacidad de trabajo necesaria de acuerdo al volumen de servicio, las dimensiones requeridas de

acuerdo a su ubicacin y la calidad que garantice su correcta operacin.

ndice de rotura y mantenimiento.

Est determinado por la funcionalidad del equipo y la frecuencia con que puede presentar roturas y

desperfectos, la complejidad de su mantenimiento y la disponibilidad de efectuarlo de manera rpida y

garantizando el menor costo posible.

Ubicacin de los equipos en el rea de trabajo.

Se refiere a la localizacin del equipo dentro del rea de trabajo de tal forma que garantice la fluidez

necesaria de las operaciones que se pretenden realizar con l, evitando demoras innecesarias ydificultades para la prestacin del servicio, as como la comodidad del usuario para acceder a dicho

servicio.

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Uso correcto de los equipos.

Est determinado por el conocimiento que debe poseer el operario del equipo, de su funcionamiento, su

rgimen y flujo de operaciones de trabajo, (forma de efectuar su limpieza y conservacin diaria, tipo de

voltaje que utiliza, formas de conexin de aditamentos y accesorios, etc).

2. Profesionalidad de los Recursos Humanos.

Preparacin Tcnica.

Se refiere a la necesaria preparacin que debe poseer el recurso humano desde el punto de vista tcnico

para efectuar la prestacin del servicio de acuerdo a la cultura que exige el mismo y las diferentes

normas al efecto. Su necesidad de capacitacin para mantener actualizados sus conocimientos, todo lo

cual lo dotar de la competencia necesaria para su despeo.

Trato.

Consiste en la aplicacin durante el servicio de todo el conjunto de atributos tico- morales y personales,del cdigo de tica de la profesin y del cumplimiento del reglamento, los manuales de procedimiento y

calidad de la empresa referente a este servicio. Es agradar en todo momento y lograr que el cliente se

sienta complacido con el servicio, tratando de que repita.

Rapidez.

Es el plazo de tiempo mnimo (sin apuros) en que debe prestarse un servicio de calidad y con el cual el

cliente se sienta correctamente atendido. En este intervalo de tiempo (momento de la verdad), debe

cumplirse con todas las normas establecidas para efectuar el servicio.

Idioma y Comunicacin.

Se trata de las posibilidades que debe poseer el ente que presta el servicio de interactuar con el cliente

de receptar y de emitir el mensaje correcto. En este aspecto intervienen entre otros el dominio del

idioma, el adecuado lenguaje corporal, saber escuchar y saber transmitir.

Informacin.

Se refiere al necesario conocimiento que debe poseer el recurso humano desde el punto de vista

cultural, tcnico y poltico-ideolgico, capaz de satisfacer la necesidad de conocimiento del usuario. Aqu

entran aspectos de preparacin tcnica, histricos, geogrficos, polticos y otros, que puedan resultar deinters del usuario. Si la informacin esta a la vista del cliente, se puede agilizar el servicio.

3. Caractersticas y ambientacin de la instalacin.

Ubicacin.

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Tiene que ver con la micro localizacin del punto de venta dentro de la instalacin, de acuerdo con el tipo

de servicio que se desea prestar, su posicionamiento, localizacin y posibilidades de alcance del servicio.

Tiene en cuenta las facilidades de acceso del cliente al servicio.

Confort.

Est relacionado con la comodidad que puede percibir el cliente a la hora de recibir el servicio. Abarca

condiciones de climatizacin, higinico sanitarias, iluminacin, medios de relajacin y esparcimiento

(sillas, banquetas, tumbonas, reas de sombra), acsticos, visuales y entorno.

Funcionalidad.

Se refiere al ubicacin y caractersticas de todos los componentes de la instalacin, que permitan el flujo

de servicio idneo en ambas direcciones. Aqu se valora la posicin de los medios (sillas, mesas, etc),

sus dimensiones y caractersticas de maniobrabilidad, altura de los techos, ancho de las paredes,

textura, seguridad y otras.

Sealtica.

Se trata de la informacin visual que facilite al cliente la ubicacin del punto, sus accesos y su

diferenciacin del resto de las instalaciones. El punto de venta debe ser de fcil reconocimiento y

localizacin por parte del cliente, desde los nodos principales de la instalacin (Informativos y de

Servicio).

Esttica.

Comprende las caractersticas de imagen externa e interna de la instalacin. Tipo de construccin ycalidad de la misma, pintura y colores que se utilizan, iluminacin adecuada, decoracin, uso de

elementos ornamentales, limpieza y organizacin, ubicacin de los medios y estado de conservacin y

limpieza de los mismos, forma de presentacin del servicio.

4. Calidad del Producto.

Calidad in trnseca y percibida.

Son los atributos propios del producto en cuestin, sus cualidades fsico qumicas, valorados a la vista

del cliente y su comparacin con otros similares en el entorno competitivo, (calidad intrnseca). Se valora

adems del producto en s, su embalaje, presentacin (esttica) y durabilidad, (calidad percibida).

Calidad de los insumos, medios y materiales de servicio.

Se refiere a las caractersticas de los insumos, medios y materiales de servicio, de acuerdo con la

calidad y tipo de servicio que se pretende lograr. Entre otros se valora Vajilla, Cristalera, tiles, si son de

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plstico, metal, madera, si son resistentes a temperatura, esfuerzo, manipulacin, caractersticas de los

accesorios, servilletas, mantelera.

Merchandising

Se trata de la forma de colocacin de los productos en el punto de venta a la vista del cliente, con el

objetivo de promover su venta o consumo. Con esta tcnica se maneja el movimiento de productos de

acuerdo con las salidas que tenga para lograr un equilibrio entre satisfaccin del cliente-costo-

inventarios.

5. Disponibilidad del producto.

Gestin de stock:

Se refiere al sistema que debe existir para el control y movimiento de los inventarios y debe responder a

las preguntas: cundo comprar. Cunto comprar y cunto almacenar. Este sistema debe establecer los

inventarios mximos, el punto de pedido y el inventario mnimo, los que deben estar calculados con unadecuado fundamento tcnico. Este sistema de control de stock del bar Aurora debe estar integrado al

Sistema General de Gestin de inventario del Hotel. Estos sistemas de gestin deben balancear

adecuadamente la calidad del servicio que se desea prestar y los costos planificados del mismo.

Demanda:

El conocimiento de la demanda es un punto de partida o premisa para disear un adecuado nivel de

entrega del servicio.

El estudio de la demanda debe arrojar los niveles de consumo y preferencia de cada segmento de

mercado. Debe establecerse un modelaje para recoger los datos que una vez procesados se conviertanen la informacin necesaria para la toma de decisiones. Con una buena definicin de la demanda se

podr responder acertadamente a la pregunta: qu comprar, que junto a las otras dos que responde el

sistema de Gestin de stock, conforma las bases para una adecuada poltica de compras.

Pedidos:

Para lograr un flujo material adecuado y cumplir los parmetros del sistema de Gestin de inventarios

hay que disear un procedimiento para la elaboracin de pedidos que tenga en cuenta la capacidad de

respuesta del almacn o del proveedor, segn sea el caso, pero que garantice la entrega oportuna y

eficaz de los productos solicitados.

Manipulacin y transporte:

Se refiere a la realizacin fsica del flujo material para el aprovisionamiento de los puntos de venta del

Hotel. Los equipos y medios disponibles para su ejecucin, la organizacin de los mismos, las rutas de

abastecimiento y el % de cumplimiento del completamiento de la cadena.

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EVALUACIN DEL RESULTADO

Como se puede observar, resulta evidente, que los elementos que ms inciden en que el Nivel de

Satisfaccin del Cliente del Bar Aurora no sea superior, son:

o Disponibilidad del Producto.

o Profesionalidad de los Recursos Humanos.

Ambos aspectos estn evaluados por debajo del NSC alcanzado actualmente en el punto (7.08

puntos/10) y muy por debajo del ndice previsto alcanzar de acuerdo a los Objetivos 2001 ( 8,5 ptos/10).

A continuacin se analizar el comportamiento de los atributos que afectan a cada uno de estos

elementos.

Disponibilidad del Producto.

Es el aspecto que ms deteriorado se encuentra en la evaluacin general del Bar Aurora, sin embargo,

es el segundo factor que ms importancia reviste a la hora de evaluar el Nivel de Satisfaccin del cliente

en este punto de servicio.

Los criterios que se encuentran ms afectados dentro de este atributo son:

Gestin de Stock. Resulta evidente que el desconocimiento de los inventarios Mximos y Mnimos de

Reposicin, la estratificacin de los Productos en ABC, los costos asociados y los niveles de stock de

seguridad donde fueron necesarios, provoc frecuentes rupturas de stock de algunos productos,incluidos fundamentales o de alta demanda, con la consiguientes afectaciones en el NSC.

Demanda. Trabajar con mercados o segmentos de mercado sin conocer sus demandas, es igual a

conducir un auto con el parabrisas pintado de negro. En el caso del Bar Aurora, no se cuenta con un

mtodo de recogida de informacin para la actualizacin continua y estable de la demanda, la

diferenciacin de la demanda entre segmentos del mercado es pobre, se conoce de forma emprica y no

se valora de conjunto a la Gestin de Stock, lo que contribuye al proceso de ruptura, provoca que existan

productos que el cliente no aprecia o demanda y que no existan los productos de alta demanda del

segmento en cuestin. Esto adems origina costos innecesarios en detrimento del NSC.

Pedidos. Existe algn procedimiento para realizar los pedidos y se basan en la experiencia prctica de

los dependientes. Los pedidos no se basan ni en estudios de demanda ni en la gestin de stock. No est

explcito cmo debe interactuarse con el estudio de la demanda y la gestin de stock para hacer el

pedido. El personal no est totalmente entrenado para la correcta realizacin del pedido, el sistema

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valora un costo de pedido por cliente al cual debe ajustarse el personal que realiza el pedido, pero la

distribucin del mismo no es correcta. Todo lo anterior, provoca que en varias ocasiones existan

demoras en la prestacin del servicio al cliente, al tener que realizar nuevos pedidos con el costo

asociado que esto genera, al no tener disponibilidad de un producto solicitado.

Profesionalidad de los recursos humanos.

Idioma y Comunicacin. A pesar de que todos nuestros dependientes poseen el nivel idiomtico

requerido para el desempeo de sus puestos de trabajo, la mayora de ellos no domina el idioma del

principal mercado emisor de clientes (Italiano), por lo cual a la hora de establecer la comunicacin se

presentan dificultades obvias.

Informacin. En algunos casos los trabajadores tiene limitaciones para dar la informacin, ya que su

conocimiento es deficiente respecto a algunos aspectos del destino, provincia y pas, as como otras

informaciones que requiere el usuario que nos visita, vido de informacin de nuestro proceso.

Calidad del Producto.

A pesar de no presentar una situacin crtica en la evaluacin general de este atributo ya que se

encuentra por encima del valor del NSC actual del Bar Aurora, debido a su importancia en la

determinacin del nivel de satisfaccin general de cliente, resulta oportuno sealar la necesidad de

elevar el valor de cada uno de los criterios que la integran y que an presentan dificultades.

Calidad intrnseca y percibida. Debe existir correspondencia entre la calidad percibida y esperada por los

factores que prestan el servicio y la percibida por los clientes.Comnmente, pensamos que la calidad est relacionada nicamente con la variedad de la oferta y el

servicio que se presta y basado en estos hacemos los pedidos, sin embargo, el cliente aprecia que hay

calidad, cuando existe el producto que verdaderamente el demanda, poco le interesa que exista una

gama extensa de algo que el no desea obtener. He aqu la necesaria vinculacin que debe existir entre

los factores antes mencionados. La presentacin de dichos productos (Imagen), a veces no es lo

suficientemente buena.

Merchandising. Generalmente no se tiene en cuenta esta tcnica tan importante y vemos que nuestro

stock no presenta variaciones significativas de algunos productos de lento movimiento que soloconstituyen un capital inmovilizado que podramos destinar a otra actividad. Dominar de forma correcta

esta tcnica, significa manejar el movimiento de productos de acuerdo con las salidas que tenga para

lograr un equilibrio entre satisfaccin del cliente-costo-inventarios.

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Independientemente de los aspectos sealados anteriormente podemos observar en la tabla, que existen

varios elementos del sistema que an no alcanzan los criterios de evaluacin requeridos para obtener el

Objetivo que nos trazamos y que pueden ser objetos de un anlisis posterior ms detallado.

Nos concentramos en los aspectos que ms dificultades presentan y que pueden ser transformados sin

costo significativo con vista a lograr un mejor resultado. Si logramos elevar el NSC en estos aspectos a

8.0 ptos/10, el nivel de Satisfaccin del cliente se incrementara a 8.68/ 10 ptos.

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CONCLUSIONES

1. No exista un mtodo para la evaluacin del Nivel de Satisfaccin del Cliente del Hotel y sus reas

que permitiera la toma de decisiones para su mejoramiento.

2. El Nivel de Satisfaccin del Cliente del Bar Aurora no se encuentra al nivel de expectativa de los

clientes.

3. Las encuestas aplicadas no permitan conocer donde estaban las deficiencias sobre las que hoy se

trabaja.

4. El mtodo diseado y explicado permiti determinar los elementos que intervienen en la evaluacin

del Nivel de Satisfaccin del Cliente del Hotel.

5. La aplicacin del mtodo en el Bar aurora permiti medir el valor actual del NSC, as como sus

principales debilidades, lo que posibilita la proyeccin del trabajo para la mejora de los aspectos

detectados como deficientes.

6. El mtodo puede ser aplicado a todo el Hotel y permitira la evaluacin de cualquiera de los

elementos que lo integran.

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RECOMENDACIONES

1. Aplicar el mtodo a todos los servicios del Hotel.

2. Realizar un estudio de Gestin de Stock.

3. Realizar un estudio de la Demanda.

4. Continuar trabajando en el perfeccionamiento del mtodo.

5. Evaluar la posibilidad de aplicacin en otros hoteles para validar su nivel de generalizacin.

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Figura 3.2 a Flujo Logstico desde el almacn de bebidas hacia todos los de

cliente final.

Figura 3.2 a Flujo Logstico desde el almacn de bebidas hacia todos los de

cliente final.

Almacn deBebidas

Departamento

ComercialDireccin MAITRE

AuroraAlfonsina

Disco

Guayabero Afrodita Resta

B

Administracin Relaciones

Publicas

Cliente

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Figura 3.2 b Flujo logstico desde el almacn de Bebidas hasta el cliente en los Figura 3.2 b Flujo logstico desde el almacn de Bebidas hasta el cliente en los

MAITRE

Aurora Guayabero Afrodita Resta

Bu

Cliente

Almacn deBebidas

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Algunas soluciones logsticas. Evaluacin econmica

Otros desarrollos perspectivos.

El Bar tiene determinado su stock el cual vara en relacin con la ocupacin del Hotel pero que es

bastante similar de acuerdo a la temporada en cuestin.

Consideramos que an no resulta ptima la labor de inspeccin de cantidad y calidaden los puntos de

venta y entre ellos el bar Aurora, uno de los puntos ms distantes del Almacn central.

Quisiramos agregar adems otro aspecto del cual pudimos darnos cuenta durante el desarrollo del

trabajo. Al sistema de informacin de los proveedores no es en todos los casos fcil de acceder, nos

referimos a los externos, lo que eleva los gastos al tener que acudir al punto en cuestin o realizar

llamadas telefnicas, Fax que incrementan como expresamos anteriormente los costos de emisin,

tramitacin y de informacin, en otros casos los productos elevan sus costos debido a las distanciasdesde las cuales se transportan y el tipo de equipo a utilizar en el caso de los refrigerados.

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