AKUNTANSI MANAJAMENRANGKUMAN MATERI KULIAH STRATEGIC COST MANAGEMENT

Oleh Kelompok 13:Aga Dwitya Permana 1315251026I Gusti Ngurah Agung Putra Dwipayana1315251038Dewa Made Alit Putra Laksana 1315251045I Putu Risky Adityawan1315251103

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNISUNIVERSITAS UDAYANADENPASARGENAP2014/2015

Value Chain and Competitive AdvantageKonsepvalue chain(VC) memungkinkan perusahaan mendapatkancompetitive advantagemelaluicost leadership, differentiation, atau keduanya. Untuk dapat mengerticompetitive advantagesuatu perusahaan, tidak bisa perusahaan dilihat sebagai satu keseluruhan, tetapi sebagai aktivitas-aktivitas yang saling berhubungan. Aktivitas-aktivitas itu harus diselidiki secara sistematis bagaimana kinerja dan interaksinya. Value chainperusahaan membentuk suatu hubungan aktivitas yang lebih besar yang disebutvalue system.Value chainperusahaan berbeda-beda yang merefleksikan sejarah, strategi, dan kesuksesan implementasinya. Dan tiap perusahaan mempunyai lingkup kompetitif (competitive scope) yang berbeda-beda yang mencerminkan suatu sumber potensicompetitive advantage. Untuk memperoleh dan mempertahankancompetitive advantagetidak hanya tergantungvalue chainperusahaan tetapi bagaimana perusahaan menyesuaikan denganvalue systemsecara keseluruhan.Hakekatnya, perusahaan adalah kumpulan aktivitas yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi, mamasarkan, menyampaikan, dan mendukung produknya. Pelaksanaan aktivitas memerlukan biaya untuk menghasilkan value yang merupakan jumlah di mana konsumen mau membayarnya. Selisih antaratotal valuedengan biaya adalah margin. Jadivalue chainberisivalue activitiesdanmargin.Value activitiesitu sendiri terdiri dari aktivitas primer (primary activities) yang berhubungan secara fisik dengan pembuatan produk, penjualan, transfer kepada konsumen, serta layanan purna jual, dan aktivitas pendukung (support activities) yang mendukung aktivitas primer melalui pembelian masukan, teknologi, sumber daya manusia, dan fungsi lainnya. Analisis darivalue chainlebih sesuai untukexaminecompettive advantageketimbangvalue added.Value addedbukanlah basis baik untuk analisa biaya karena tidak secara benar memisahkanraw materialsdari masukan lain yang dipergunakan dalam aktivitas perusahaan. Lebih jauh,value addedgagal meng-highlightshubungan antara perusahaan dan pemasoknya yang dapat menurunkan biaya atau memperbesar differensiasi.Aktivitas PrimerAktivitas-aktivitas primer terdiri atas lima kategori:1. Inbound Logistics.Aktivitas yang berhubungan penerimaan, penuyimpanan, dan penyebaran masukan ke produk, seperti: penanganan material, pergudangan, pengendalian persediaan, penjadwalan kendaraan, dan pengembalian ke pemasok.2. Operation. Aktivitas yang berhubungan dengan pengubahan masukan menjadi produk jadi, seperti: permesinan, pengemasan, pemasangan, perawatan mesin, pengujian, penyetakan, dan operasi fasilitas.3. Outbound Logistics. Aktivitas yang berkaitan dengan pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian produk secara fisik kepada pembeli, seperti: penggudangan barang jadi, penanganan material, operasi kendaraan pengiriman, pemrosesan pesanan, dan penjadwalan.4. Marketing and Sales. Aktivitas yang berhubungan dengan penyediaan sarana di mana pembeli dapat membeli produk dan membujuk mereka untuk melakukannya, seperti: periklanan, promosi, tenaga penjualan,quoting, seleksichannel,channel relation, dan penetapan harga.5. Service. Aktivitas yang berhubungan dengan penyediaan jasa untuk meningkatkan atau mempertahankan nilai produk, seperti: instalasi, perbaikan, pelatihan,parts supply, dan penyesuaian produk.Aktivitas PendukungSedangkan aktivitas-aktivitas pendukung terdiri dari:1. Procurement. Mengacu pada fungsi dari pembelian masukan yang dipergunakan dalamvalue chainperusahaan, bukan pada masukan yang dibeli itu sendiri.2. Technology Development. Terdiri dari sejumlah aktivitas yang dapat dikelompokkan secara luas dalam usahanya memperbaiki produk dan proses.3. Human Resource Management. Terdiri dari aktivitas-aktivitas yang meliputi: perekrutan,hiring, pelatihan, pengembangan, dan kompensasi untuk semua jenis personil.4. Firm Infrastructure.Terdiri dari sejumlah aktivitas yang meliputi: manajemen umum, perencanaan, pendanaan, akuntansi, hukum,government affairs, dan manajemen kualitas.Jenis AktivitasDalam setiap kategori aktivitas primer dan pendukung, ada tiga jenis aktivitas yang memainkan peranan yang berbeda dalamcompetitive advantage:1. Direct. Aktivitas yang terlibat langsung dalam penciptaanvaluepada pembeli, seperti:assembly,parts machining, operasi tenaga penjualan, periklanan, desain produk, rekruitmen, dsb.2. Indirect. Aktivitas yang memungkinkan untuk dilakukannya aktivitas langsung dalam basis yang kontinu, seperti: perawatan, penjadwalan, operasi fasilitas, administrasi tenaga penjualan, administrasi riset, penyimpanan catatan vendor, dsb.3. Quality assurance. Aktivitas yang menjamin kualitas dari aktivitas lain, seperti:monitoring,inspeksi, pengujian,reviewing, pengecekan, penyesuaian, danreworking.Defining the Value ChainDimulai dengangeneric chain,value activitiesindividual diidentifikasi pada perusahaan tertentu. Setiap generic strategy dapat dibagi ke dalamdescrete activities.Prinsip dasar terhadap isolasi dan pemisahan aktivitas, yaitu: (1) mempunyai ekonomi yang berbeda, (2) mempunyai dampak potensial yang tinggi atas differensiasi, atau (3) mewakili proporsi biaya yang signifikan ataugrowing.Value activitiesharus di-assignedkepada kategori yang paling baik mewakili kontribusinya dalamcompetitive advantageperusahaan. Segala sesuatu yang dilakukan perusahaan harus dimasukkan dalam aktivitas primer atau pendukung.Hubungan dalamValue ChainAktivitas dalamvalue chainbukan aktivitas yang independen melainkan interdependen. Hubungan antar aktivitas mempengaruhi kinerja dan biaya aktivitas lainnya. Penyebab dari hubungan tersebut adalah sebagai berikut:1. Fungsi yang sama dapat dilakukan dengan cara yang berbeda.2. Biaya atau kinerjadirect activitiesdiperbaiki dengan usaha yang lebih diindirect activities.3. Aktivitas yang dilakukan di dalam perusahaan mengurangi kebutuhan untuk memperagakan, menjelaskan, atau melayani produk di lapangan.4. Fungsiquality assurancedapat dilakukan dengan cara yang berbeda.>Hubungan VertikalHubungan (linkages) tidak hanya terjadi di antaravalue chainperusahaan tetapi jugavalue chainpemasok danchannels,hubungan ini disebut hubungan vertikal. Dalam hal ini bagaimana aktivitas dari pemasok atauchanneldilakukan akan mempengaruhi kinerja dari aktivitas perusahaan. Hubungan ini menyediakan kesempatan bagi perusahaan untuk meningkatkancompetitive advantage-nya.Value ChainPembeliPembeli juga memilikivalue chain, dan produk perusahaan mewakili masukan yang dibeli untukchainpembeli. Differensiasi perusahaan diturunkan secara dasar dari pembuatanvalueuntuk pembeli malalui pengaruh perusahaan terhadapvalue chainpembeli.Valuetersebut diciptakan ketika perusahaan membuatcompetitive advantageuntuk pembelinya menurunkan biaya pembeli atau meningkatkan kinerja pembeli.Lingkup Kompetitif (Competitive Scope) danValue ChainLingkup kompetitif dapat memilliki pengaruh yang besar padacompetitive advantage, karena membentuk konfigurasi dan ekonomi darivalue chain. Ada empat dimensi lingkup yang mempengaruhi value chain:1. Lingkup Segmen. Varietas produk yang dihasilkan dan pembeli yang dilayani.2. Lingkup Vertikal. Aktivitas yang dilakukan sendiri ketimbang perusahaan lain.3. Lingkup Geografis. Meliputi daerah, negara, atau sekelompok negara di mana perusahaan berkompetisi dengan strategi yang terkoordinasi.4. Lingkup Industri. Meliputi industri yang berkaitan di mana perusahaan berkompetisi dengan strategi yang terkoordinasi.Lingkup yang luas (broad scope) memungkinkan perusahaan menggali manfaat aktivitas internal yang makin baik dan manfaat dariinterrelationship value chaindi banyak lingkup segmen. Sedangkan lingkup yang sempit (narrow scope) memungkinkan terjadinya perbaikanvaluedengan hanya melayani segmen tertentu. Perusahaan dapat menggunakan salah satu atau kedua lingkup di atas, tergantung kemampuan perussahaan.Koalisi dan LingkupKoalisi seperti lisensi teknologi danjoint venturememungkinkan terjadinya vertical koalisi vertikal dan horisontal yang berdampak terhadapcompetitive advantageperusahaan tergantung bagaimana pembagiangainakibat koalisi ini. Cara ini memungkinkan lingkup perusahaan yang lebih luas tanpa memekarkan perusahaan.1. Lingkup Kompetitif dan Definisi Bisnis Batasan unit bisnis diperoleh melalui dari lingkup kompetitive danvalue chaindengan mempertimbangkan manfaat integrasi dan de-integrasi, dan dengan membandingkan kekuatan dariinterrelationshipdalam segmen yang berhubungan, area geografis, atau industri.2. TheValue Chaindan Struktur Industri Struktur industri ditentukan dari daya tawar-menawar produsen dan konsumen yang dicerminkan dari gambaranvalue chainperusahaan dan bagaimanamargindibagi antara keduanya.TheValue Chainand Struktur OrganisasiUntuk mendapatkan dan mempertahankancompetitive advantage, penggunaanvalue chainuntuk menentukan struktur organisasi yang memadai. Aktivitas yang mempunyai kesamaan dikelompokkan dan yang berbeda dipisahkan sehingga diperlukan koordinasi atau optimisasi hubungan (linkage optimization). Struktur organisasi menyeimbangkan manfaat pemisahan dan integrasi.Strategic Cost Management and the Value ChainKonsepMenurut Porter, bisnis bisa dikembangkan untuk mengarah kepadacompetitive advantagedengan salah satu dari dua strategi:low cost strategyataudifferentiation strategy.Low cost strategy Low cost strategymemfokuskan kepada terciptanyalow costrelatif terhadap pesaing, jadi berhubungan dengancost leadership. Cost leadershipdapat dicapai dengan pendekatan-pendekatan:1. Skala ekonomis dalam produksi2. Efek-efekexperience curve3. Tight cost control4. Cost minimizationdi berbagai sektor, seperti R&D, jasa, tenaga penjualan, atau periklanan.Differentiation strategy Differentiation strategymemfokuskan pada penciptaan sesuatu berupa keunikan dalam pandangan pelanggan. Keunikan produk dapat diciptakan dengan berbagai pendekatan, seperti:brand loyalty(coca-cola),superior customer service(IBM),dealer network(caterpillar tractors), desain dan fitur produk (hewlett-packard), atau teknologi (coleman).A Framework of InterdependenceValue chain frameworkmemperlihatkan bagaimana produk dari perusahaan dihubungkan denganvalue chaindari pembeli. Dengan framework ini, sebagai contoh: diperlihatkan hubungan bagaimana persentase dari biaya produk perusahaan dalam hubungannya dengan total biaya akhir dari pembeli. Faktor memperlihatkan bahwa untuk industri kertas, lebih dari 40% total biaya majalah dapat digunakan secara penuh dalam pendorongan industri kertas dan untuk digunakan dalam aktivitas pengurangan biaya.MetodologiKonsep dari value chain memperlihatkan metodologi yang unik, dan meliputi beberapa langkah:1. Mengidentifikasi value chain dari industri lalu melihat biaya, pendapatan, dan asset untuk value activities yang ada.2. Melihat cost driver yang mengatur masing-masing value activities.3. Mengembangkan keunggulan kompetaitif yang dapat menopang, di mana keseluruhan biaya pengendalian lebih baik dari pesaing-pesaing atau dengan merekonfigurasi value chain.IdentifyingValue ChainLangkah pertqama di dalam membuat dan menggunakan value cahin adalah dengan mengidentifikasikan value chain dari industri. Aktivitas-aktivitas yang ada harus digabungkan dan dipisahkan jika mengembangkan beberapa atau semua dari kondisi-kondisi:1. Memperlihatkan persentase yang signifikan dari biaya operasi2. Perilaku biaya dari aktivitas-aktivitas adalah berbeda3. Aktivitas-aktivitas tersebut juga dikembangakan oleh pesaing tetapi dengan cara yang berberda4. Aktivitas-aktivitas tersebut mengembangkan sebuah differentiationDiagnosing Cost DriversTahap kedua di dalam membuat dan menggunakanvalue chainadalah dengan mengenalcost driveryang menerangkan variasi di dalam biaya dalam tiap-tiap nilai aktivitas. Percobaan-percobaan telah dilakukan untuk membuat daftar yang menyeluruh atascost driver. Di dalam literatur manajemen strategi, daftar yang baik atascost-drivertercantum: Daftar atascost drivertersebut dipisahkan atas dua kategori:1. Structural cost driver2. Executional cost driverStructural Cost DriverDi dalamstructural cost driver, palling tidak ada lima pilihan yang harus dilakukan perusahaan berkaitan dengan struktur ekonomi:1. Skala: bagaimana ukuran dari investasi yang akan dilakukan si dalammanufacturing, R&D, danmarketing resources?2. Ruang lingkup: bagaimana tingkat dari integrasi vertikal? (integrasi horizontal lebih berhubungan dengan ruang lingkup)?3. Pengalaman: berapa kali terjadi di waktu-waktu yang lalu, yang telah dilakukan perusahaan, yang akan dilakukan lagi?4. Teknologi: proses teknologi yang digunakan di dalam tiap-tiap value chain perusahaan?5. Kompleksitas: berapa banyak product line atau service line diberikan kep0ada pelanggan?Executional Cost DriverExecutional cost drivermenjelaskan posisi biaya perusahaan sehubungan dengan kemampuan mencapai kesuksesan.Daftar yang mendasar atasexecutional cost driver, paling tidak mencakup:1. Work force involvement"partisipasi":apakah tenaga-tenaga kerja memiliki komitmen untuk kelanjutan usaha?2. Total Quality Management(TQM):apakah tenaga kerja yang ada memiliki komitmen terhadap kualitas produk secara total?3. Capacity utilization:apakah pilihan atas skala konstruksi maksimum?4. Plant layout efficiency5. Product configuration:apakah desain atau formulasi produk sudah efektif?6. Linkages with suppliers or customers:apakah hubungan dengan pemasok atau pelanggan sudah dieksploitasi, sehubungan denganvalue chaindari perusahaan?Fundamental Cost DriverDasar pemikiran dari fundamental cost driver ini antara lain:1. Value chain as the broader frameworkkonsep daricost drivermerupakan cara untuk dapat mengerti perilaku biaya di dalam masing-masing aktivitas di dalam value chain.2. Volume is not enoughuntuk analisis strategi, volume bukan cara yang dapat digunakan sepenuhnya untuk menjelaskan perilaku biaya.3. Structural choices and executional skills4. Relevant strategic driverstidak semuastrategic driverdapat dikatakan penting sepanjang waktu walaupun beberapa adalah penting di semua kasus.5. Cost analysis frameworkuntuk masing-masingcost driver, frameworkatas analisis biaya diperlukan untuk memahamipositioningperusahaan.6. Cost driver specific to activitiesaktivitas-aktivitas yang berbeda di dalamvalue chaindipengaruhi olehcustomer-customeryang berbeda.Developing Sustainable Competitive AdvantageTahap ketiga dalam membangun dan menggunkanvalue chainadalah dengan mengembangkancompetitive advantage yang dapat menopang. Untuk masing-masing aktivitas, pertanyaan-pearatanyaan utama dapat mengembangkan competaaitive advantage yang dapat menopang adalah:1. Dapatkah biaya-biaya di dalam aktivitas tersebut diturunkan, denganvalue(pendapatan) konstan?2. Dapatkahvalue(pendapatan) ditingkatkan dalam aktivitas-aktivitas ini, dengan mempertahankan biaya konstan?Cost ReductionDengan analisa-analisa biaya, pendapatan,dan asset secara sistematis dalam tiap-tiap aktivitas, perusahaan bisa mencapai baik differensiasi danlow cost.Value IncreaseUntuk melanjutkan fokus atas pengaturanvalue chainyang ada agar lebih baik dari pesaing, perusahaan harus memberikan perhatian lebih untuk dapat mengidentifikasi, di mana hasil darivalue chaindapatsignificant.Power of Value Chain Analysis: a Case StudySeksi ini menyajikan kasus sebagai ilustrasi konsep dan metodologi value chain. Exhibit2 - artikel memperlihatkan suatu contohincome statementdanbalance sheetdari sebuah perusahaan penerbangan (misal: ajax airlines). Ini menyatakan banyak hal mengenai perusahaan, tetapi tidak ada yang berhubungan denganvalue chain. Mengkombinsikan dengan pelaporan keuangan yang menggunakanDu Pont Analysis(exhibit 3 artikel) dapat memperlihatkan fakta yang konvensional tetapi tidak banyak yang berhubungan dengan strategi bisnis.

Profit MarginsDu Pont Analysismemperlihatkan profit margin dari ajax dapat ditingkatkan sehubungan dengan penjualan. Dalam hal ini perusahaan tersebut dapat menjual lebih banyak tiket, ketika biaya operasional menurun per dollar penjualan.Asset utilization yang merupakancritical factordalam industri penerbangan juga dikembangkan seiring dengan pengembangan dariasset turnover(0,857 ke 0,917).Traditional Management Accounting AnalysisAkuntansi manajemen tradisional melengkapi informasi tambahan mengenai ajax airlines, di mana juga mangabaikan persfektifvalue chain. Akuntansi biaya tradisonal bisa memperkirakan bahwa di dalam industri dengan biaya tetap yang tinggi,contribution analysisadalah merupakan kuncinya. Exhibit 4 artikel memperlihatkan analisis untuk ajax airlines dengan mempergunakan kursi per mil terbang sebagai unit pengukuran. Analisisvalue chainjuga memperlihatkan bahwa operasi pesawat terbang tidaklah murni biaya tetap, seperti yang disarankan akuntansi manajemen tradisional. Ketika jumlah kursi per mil terbang meningkat 14%, biaya operasi meningkat 28%.Comparative AnalysisHarus diperhatikan bahwa kemungkinan untuk memperlikhatkan analisisvalue chainyang komparatif sehubungan dengan perusahaan-perusahaan pesaing, meningkatvaluedari tekniknya. Exhibit 6 artikel memperlihatkan contoh yang sederhana dari prospektif atas perbandingan value chain, yang memperlihatkan sebuah chart yang dipersiapkan dari informasi yang dapat dipublikasikan untuk dua perusahaan penerbangan yang berbeda: united airlines dan people express. Secara spesifik keputusan strategi tersebut didaftarkan di dalam exhibit 7 artikel, dimana terdapat perbedaan biaya $13.800 per 10.000 kursi per mil terbang antara dua perusahaan tersebut.

A Strategy for Competitive AdvantageAnalisis biaya secara tradisional memfokuskan atas perhatian kepadavalue addeddengan terjadinya kesalahan dan bahwa hal tersebut adalah satu-satunya area di mana perusahaan dapat mempengaruhi biaya.Value addedsudah mulai ditinggalkan dengan alasan-alasan:1. Adanya perlakuan yang berbeda antara raw material dan pembelian beberapa masukan yang lain.2. Value addedtidak bisa menandakan hal-hal yang potensial untuk dihubungkan dengan suatu pandangan untuk mengurangi biaya atau penciptaan differensiasi produk.3. Competitive advantagetidak dapat digunakan secara penuh dengan adanya interaksi antararaw materialyang dibeli dengan biaya lainnya.Dapat disimpulkan, bahwa metodologi untuk membuat dan menggunakanvalue chainmencakup langkah-langkah:1. Mengidentifikasivalue chaindari industri, lalu membuat daftar biaya, pendapatan, dan asset untuk tiap-tiap aktivitas.2. Mengidentifikasicost driversyang mengatur setiapvalue activity.3. Membangunsustainable competitive advantage, baik dengan mengendalikancost driverslebih baik dari pesaing atau dengan merekonfigurasivalue chain.Exhibit 8 artikel memperlihatkan suatu kesimpulan mengenai perbedaan antaravalue chaindengan akuntansi manajemen tradisional. Akhirnya sebagai penutup, perspektifvalue chaindapat digunakan untuk menurunkan beberapa pandangan berikut:1. Value chain analysissebagai langkah awal pemahaman bagaimana posisi perusahaan dalam industri2. Sekalivalue chaindiartikulasikan secara penuh, keputusan strategis yang kritis menjadi lebih jelas3. Value chain analysismembantu mengukur daya pemasok dengan manghitung persentase total keuntungan yang diatribusikan kesupplier4. Value chain frameworkmenjelaskan bagaimana produk perusahaan sesuai denganvalue chainpembeli5. Dalam analisis akhir, pencapaian simultan dari biaya rendah dan differensiasi tergantung dari pemahaman yang memadai daridriverbiaya, penghasilan, dan asset pada setiapvalue activitydan interdepedensi di antaravalue activities.

Just-In-Time Manufacturing and PurchasingDalam pengertian luas, JIT adalah suatu filosofi tepat waktu yang memusatkan pada aktivitas yang diperlukan oleh segmen-segmen internal lainnya dalam suatu organisasi. JIT mempunyai empat aspek pokok sebagai berikut:1. Semua aktivitas yang tidak bernilai tambah terhadap produk atau jasa harus di eliminasi.Aktivitas yang tidak bernilai tambah meningkatkan biaya yang tidak perlu,misalnya persediaan sedapat mungkin nol.2. Adanya komitmen untuk selalu meningkatkan mutu yang lebih tinggi.Sehingga produk rusak dan cacat sedapat mungkin nol,tidak memerlukan waktu dan biaya untuk pengerjaan kembali produk cacat, dan kepuasan pembeli dapat meningkat.3. Selalu diupayakan penyempurnaan yang berkesinambungan (Continuous Improvement)dalam meningkatkan efisiensi kegiatan.4. Menekankan pada penyederhanaan aktivitas dan meningkatkan pemahaman terhadap aktivitas yang bernilai tambah. JIT dapat diterapkan dalam berbagai bidang fungsional perusahaan seperti misalnya pembelian, produksi, distribusi, administrasi dan sebagainya.

Pembelian JITPembelian JIT adalah sistem penjadwalan pengadaan barang dengan cara sedemikian rupa sehingga dapat dilakukan penyerahan segera untuk memenuhi permintaan atau penggunaan. Pembelian JIT dapat mengurangi waktu dan biaya yang berhubungan dengan aktivitas pembelian dengan cara:1. Mengurangi jumlah pemasok sehingga perusahaan dapat mengurangi sumber-sumber yang dicurahkan dalam negosiasi dengan pamasoknya.2. Mengurangi atau mengeliminasi waktu dan biaya negosiasi dengan pemasok.3. Memiliki pembeli atau pelanggan dengan program pembelian yang mapan.4. Mengeliminasi atau mengurangi kegiatan dan biaya yang tidak bernilai tambah.5. Mengurangi waktu dan biaya untuk program-program pemeriksaan mutu.Penerapan pembelian JIT dapat mempunyai pengaruh pada sistem akuntansi biaya dan manajemen dalam beberapa cara sebagai berikut:1. Ketertelusuran langsung sejumlah biaya dapat ditingkatkan.2. Perubahan cost pools yang digunakan untuk mengumpulkan biaya.3. Mengubah dasar yang digunakan untuk mengalokasikan biaya sehingga banyak biaya tidak langsung dapat diubah menjadi biaya langsung.4. Mengurangi perhitungan dan penyajian informasi mengenai selisih harga beli secara individual5. Mengurangi biaya administrasi penyelenggaraan sistem akuntansi.Produksi JITProduksi JIT adalah sistem penjadwalan produksi komponen atau produk yang tepat waktu, mutu, dan jumlahnya sesuai dengan yang diperlukan oleh tahap produksi berikutnya atau sesuai dengan memenuhi permintaan pelanggan. Produksi JIT dapat mengurangi waktu dan biaya produksi dengan cara:1. Mengurangi atau meniadakan barang dalam proses dalam setiap workstation (stasiun kerja) atau tahapan pengolahan produk (konsep persediaan nol).2. Mengurangi atau meniadakan Lead Time (waktu tunggu) produksi (konsep waktu tunggu nol).3. Secara berkesinambungan berusaha sekeras-kerasnya untuk mengurangi biaya setup mesin-mesin pada setiap tahapan pengolahan produk (workstation).4. Menekankan pada penyederhanaan pengolahan produk sehingga aktivitas produksi yang tidak bernilai tambah dapat dieliminasi.Perusahaan yang menggunakan produksi JIT dapat meningkatkan efisiensi dalam bidang:1. Lead time (waktu tunggu) pemanufakturan 2. Persediaan bahan, barang dalam proses, dan produk selesai3. Waktu perpindahan4. Tenaga kerja langsung dan tidak langsung5. Ruangan pabrik6. Biaya mutu7. Pembelian bahanPenerapan produksi JIT dapat mempunyai pengaruh pada sistem akuntansi biaya dan manajemen dalam beberapa cara sebagai berikut:1. Ketertelusuran langsung sejumlah biaya dapat ditingkatkan2. Mengeliminasi atau mengurangi kelompok biaya (cost pools) untuk aktivitas tidak langsung3. Mengurangi frekuensi perhitungan dan pelaporan informasi selisih biaya tenaga kerja dan overhead pabrik secara individual4. Mengurangi keterincian informasi yang dicatat dalam work tickets

Pemanufakturan JIT dan Penentuan Biaya ProdukPemanufakturan JIT menggunakan pendekatan yang lebih memusat daripada yang ditemui dalam pemanufakturan tradisional.Penggunaan sistem pemanufakturan JIT mempunyai dampak pada:1. Meningkatkan Keterlacakan (Ketertelusuran) biaya.2. Meningkatkan akurasi penghitungan biaya produk.3. Mengurangi perlunya alokasi pusat biaya jasa (departemen jasa)4. Mengubah perilaku dan relatif pentingnya biaya tenaga kerja langsung.5. Mempengaruhi sistem penentuan harga pokok pesanan dan proses.JIT Dibandingkan dengan Pemanufakturan Tradisional.Pemanufakturan JIT adalah sistem tarikan permintaan (Demand-Pull). Tujuan pemanufakturan JIT adalah memproduksi produk hanya jika produk tersebut dibutuhkan dan hanya sebesar jumlah permintaan pembeli (pelanggan). Beberapa perbedaan pemanufakturan JIT dengan Tradisional meliputi:1. Persediaan Rendah2. Sel-sel Pemanufakturan dan Tenaga Kerja Interdisipliner3. Filosofi TQC (Total Quality Control)JIT dan Ketertelusuran Biaya OverheadDalam lingkungan JIT, beberapa aktivitas overhead yang tadinya digunakan bersama untuk lebih dari satu lini produk sekarang dapat ditelusuri secara langsung ke satu produk tunggal. Manufaktur yang berbentuk sel-sel, tanaga kerja yang terinterdisipliner, dan aktivitas jasa yang terdesentralisasi adalah karakteristik utama JIT.JITTRADISIONAL

Sistem Pull-throughPersediaan tidak signifikanSel-sel pemanufakturan Tenaga kerja terinterdisiplinerPengendalian mutu (TQC)Dsentralisasi jasaSistem Push-throughPersediaan signifikanBerstruktur departemenTenaga kerja terspesialisasiLevel mutu akseptabel (AQL)Sentralisasi jasa

Keakuratan Penentuan Biaya Produk dan JITSalah satu konsekuensi dari penurunan biaya tidak langsung dan kenaikan biaya langsung adalah meningkatkan keakuratan penentuan biaya (Harga Pokok Produk). Pemanufakturan JIT, dengan mengurangi kelompok biaya tidak langsung dan mengubah sebagian besar dari biaya tersebut menjadi biaya langsung maupun sebaliknya, dapat menurunkan kebutuhan penaksiran yang sulit. JIT dan Alokasi Biaya Pusat JasaDalam manufaktur tradisional, sentralisasi pusat-pusat jasa memberikan dukungan pada berbagai departemen produksi. Dalam lingkungan JIT, banyak jasa didesentralisasikan.Hal ini dicapai dengan membebankan pekerja dengan keahlian khusus secara langsung ke lini produk dan melatih tenaga kerja langsung yang ada dalam sel-sel untuk melaksanakan aktivitas jasa yang semula dilakukan oleh tenaga kerja tidak langsung.Pengaruh JIT pada Biaya Tenaga Kerja LangsungSebagai perusahaan yang menerapkan JIT dan otomatisasi, biaya tenaga kerja langsung tradisional dikurangi secara signifikan.Oleh sebab itu ada dua akibat:1. Persentasi biaya tenaga kerja langsung dibandingkan total biaya produksi menjadi berkurang2. Biaya tenaga kerja langsung berubah dari biaya variabel menjadi biaya tetap.Pengaruh JIT pada Penilaian PersediaanSalah satu masalah pertama akuntansi yang dapat dihilangkan dengan penggunaan pemanufakturan JIT adalah kebutuhan untuk menentukan biaya produk dalam rangka penilaian persediaan. Jika terdapat persediaan, maka persediaan tersebut harus dinilai, dan penilaiannya mengikuti aturan-aturan tertentu untuk tujuan pelaporan keuangan. Dalam JIT diusahakan persediaan nol (atau paling tidak pada tingkat yang tidak signifikan), sehingga penilaian persediaan menjadi tidak relevan untuk tujuan pelaporan keuangan.Dalam JIT, keberadaan penentuan harga pokok produk hanya untuk memuaskan tujuan manajerial. Manajer memerlukan informasi biaya produk yang akurat untuk membuat berbagai keputusan misalnya: (a) penetapan harga jual berdasar cost-plus, (b) analisis trend biaya, (c) analisis profitabilitas lini produk, (d) perbandingan dengan biaya para pesaing, (e) keputusan membeli atau membuat sendiri, dsb.Pengaruh JIT pada Harga Pokok PesananDalam penerapan JIT untuk penentuan order pesanan, pertama, perusahaan harus memisahkan bisnis yang sifatnya berulang-ulang dari pesanan khusus.Selanjutnya, sel-sel pemanufakturan dapat dibentuk untuk bisnis berulang-ulang. Dengan mereorganisasi tata letak pemanufakturan, pesanan tidak membutuhkan perhatian yang besar dalam mengelompokkan harga pokok produksi. Hal ini karena biaya dapat dikelompokkan pada level selular. lagi pula, karena ukuran lot sekarang lebih sangat kecil,maka tidak praktis untuk menyusun kartu harga pokok pesanan untuk setiap pesanan. Maka lingkungan pesanan akan menggunakan sifat sistem harga pokok proses.Penentuan Harga Pokok Proses dan JITDalam metode proses, perhitungan biaya per unit akan menjadi lebih rumit karena adanya persediaan barang dalam proses. Dengan menggunakan JIT, diusahakan persediaan nol, sehingga penghitungan unit ekuivalen tidak terlalu dibutuhkan, dan tidak perlu menghitung biaya dari periode sebelumnya. JIT secara signifikan mengarah pada penyederhanaan.JIT dan OtomasiSejak sistem JIT digunakan, biasanya hanya menunjukkan kemungkinan otomasi dalam beberapa hal. Karena tidaklah umum bagi perusahaan yang menggunakan JIT untuk mengikutinya dengan pemilikan teknologi pemenufakturan maju. Otomasi perusahaan untuk : (a) menaikkan kapasitas produksi, (b) menaikkan efisiensi, (c) meningkatkan mutu dan pelayanan, (d) menurukan waktu pengolahan, (e) meningkatkan keluaran.Otomasi meningkatkan kemampuan untuk menelusuri biaya pada berbagai produk secara individual. sebagai contoh sel-sel FMS, merupakan rekan terotomasi dari sel-sel pemanufakturan JIT. Jadi. beberapa biaya yang merupakan biaya yang tidak langsung dalam lingkungan tradisional sekarang menjadi biaya langsung. Penentuan Harga Pokok BackflushPenentuan harga pokok backflush mengeliminasi rekening barang dalam proses dan membebankan biaya produksi secara langsung pada produk selesai. Perusahaan menggunakan backflush costing jika terdapat kondisi-kondisi sebagai berikut :1. Manajemen ingin sistem akuntansi yang sederhana.2. Setiap produk ditentukan biaya standarnya.3. Metode ini menghasilkan penentuan harga pokok produk yang kira-kira mengasilkan informasi keuangan yang sama dengan penelusuran secara berurutan.Ada dua perubahan relatif pada sistem konvensional yaitu :1. Perubahan Akuntansi Bahan2. Perubahan Akuntansi Biaya Konversi