PENGARUH KINERJA SOSIAL DAN KINERJA LINGKUNGAN TERHADAP KINERJA KEUANGAN PERUSAHAAN
Pengkuran Kinerja Perusahaan
-
Upload
arlies2001 -
Category
Documents
-
view
364 -
download
0
Transcript of Pengkuran Kinerja Perusahaan
1
Abstrak
PT. Gelora Aksara Pratama (PT. GAP) merupakan perusahaan percetakan yang
berdiri pada tahun 1987. PT. GAP dimulai dengan 18 orang karyawan dan 1 pelanggan yaitu
Penerbit Erlangga. Produk yang dihasilkan PT. GAP di tahun tersebut adalah buku perguruan
tinggi. Pada tahun 2013 produk yang dihasilkan PT. GAP sudah bertambah banyak, tidak hanya
buku perguruan tinggi tetapi buku pelajaran sekolah, agenda, brosur, leaflet, company profile.
Jumlah karyawan sudah mencapai 700 orang dan jumlah pelanggan sudah lebih dari 50
pelanggan.
Untuk dapat terus bertahan dalam industri percetakan selain dapat menciptakan
keunggulan dari segi produk yang ditawarkan kepada pelanggan, PT. GAP juga menciptakan
profesionalisme karyawan yang dimiliki. Karena hal ini maka PT. GAP melakukan suatu proses
penilaian kinerja yang bertujuan mencari kelebihan dari karyawan sehingga dapat menjadi
bahan pertimbangan pelatihan dan pengembangan.
Untuk dapat mengetahui tingkat performance karyawan dapat dilakukan pengukuran
kinerja. Dengan adanya pengukuran kinerja, maka akan memberikan suatu gambaran serta
evaluasi terhadap hasil kinerja karyawan tersebut. Kinerja merupakan salah satu faktor penting
dari setiap individu dalam organisasi atau perusahaan. Organisasi atau perusahaan berupaya
agar setiap individu yang terlibat di dalamnya mampu memberikan kontribusi yang optimal
terhadap organisasi tersebut. Optimalisasi kinerja individu dalam organisasi atau perusahaan
dapat dicapai dengan menerapkan sistem manajemen kinerja yang tepat dan sesuai dengan
perusahaan.
Performance Appraisal (penilaian kinerja) merupakan salah satu alat manajemen untuk
membentuk motivasi, persaingan positif atau kompetisi pekerja untuk mencapai nilai maksimal
yang bisa dilakukan untuk mendapatkan nilai atau pengakuan atas prestasinya. Pengakuan
tersebut bisa berbentuk sistem kenaikan gaji, kenaikan jabatan, fasilitas, bonus dan banyak
bentuk penghargaan pada pekerja.
Kata kunci : Kinerja, Penilaian, percetakan
2
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Perusahaan
Kapitalisasi industri percetakan di Indonesia belum dapat diketahui dengan pasti.
Berdasarkan data dari asosiasi percetakan persatuan pengusaha grafika indonesia (PPGI, 2009)
menunjukkan bahwa jumlah perusahaan percetakan yang tergabung dalam PPGI adalah sekitar
6.000. Perusahaan percetakan tersebut terbagi dalam 3 kelas. Pembagian kelasnya adalah : kelas
K (kecil) yaitu, K1, K2 dan K3, Kelas M (Medium), melati 1, melati 2 dan melati 3, dan Kelas B
(Besar) dengan rating bintang 1, bintang 2, bintang 3, dan bintang 4.
PT. Gelora Aksara Pratama (PT. GAP) merupakan perusahaan percetakan yang
berdiri pada tahun 1987. PT. GAP dimulai dengan 18 orang karyawan dan 1 pelanggan yaitu
Penerbit Erlangga. Produk yang dihasilkan PT. GAP di tahun tersebut adalah buku perguruan
tinggi. Pada tahun 2000 produk yang dihasilkan PT. GAP bertambah, tidak hanya buku
perguruan tinggi tetapi buku pelajaran sekolah, agenda, brosur, leaflet, company profile. Di
tahun 2013 jumlah karyawan PT. GAP sudah mencapai 700 orang. Produk yang dihasilkan PT.
GAP sudah semakin banyak dan bervariasi dan juga jumlah pelanggan yang bertambah banyak.
Memasuki bisnis komersial percetakan di Indonesia, PT. GAP menemui banyak persaingan
dengan kompetitor. Salah satu cara supaya bisa bersaing adalah PT. GAP harus meningkatkan
produktivitas atau performance mesin cetak dan juga yang paling utama adalah meningkatkan
performance karyawan. Untuk meningkatkan performance tersebut, PT. GAP melakukan
sertifikasi ISO 9001:2008. Tujuan sertifikasi ini adalah untuk meningkatkan sistem kerja di
seluruh bagian atau departemen di PT. GAP.
Untuk dapat mengetahui tingkat performance karyawan dapat dilakukan pengukuran
kinerja. Dengan adanya pengukuran kinerja, maka akan memberikan suatu gambaran serta
evaluasi terhadap hasil kinerja karyawan tersebut. Pengukuran kinerja di PT. GAP dengan
menggunakan Key Performance Indicators (KPI). Performance Appraisal (penilaian kinerja) di
PT. GAP dilakukan setahun sekali namun selalu di monitor setiap bulannya dan di rekap di akhir
tahun. Penilaian kinerja karyawan merupakan salah satu alat perusahaan untuk membentuk
3
motivasi, persaingan positif atau kompetisi pekerja untuk mencapai nilai maksimal yang bisa
dilakukan untuk mendapatkan nilai atau pengakuan atas prestasinya. Pengakuan tersebut bisa
berbentuk sistem kenaikan gaji, kenaikan jabatan, fasilitas, bonus dan banyak bentuk
penghargaan pada pekerja.
1.2 Tujuan Penulisan Tugas Pengukuran Kinerja
Tujuan dari tugas mata kuliah Sismtem Manajemen Kinerja ini adalah:
- Untuk mengetahui sistem penilaian kinerja di perusahaan (Studi kasus di PT.
Gelora Aksara Pratama)
- Menganalisa dan membandingkan sistem penilaian kinerja yang dilakukan di PT.
Gelora Aksara Pratama dengan sistem pengukuran kinerja dengan konsep Balance
Scorecard
4
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Konsep Penilaian Kinerja
Kata penilaian sering diartikan dengan kata assessment. Sedangkan kinerja perusahaan
merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh suatu perusahaan dalam periode tertentu dengan
mengacu pada standar yang ditetapkan. Dengan demikian penilaian kinerja perusahaan
(Companies performance assessment) mengandung makna suatu proses atau sistem penilaian
mengenai pelaksanaan kemampuan kerja suatu perusahaan (organisasi) berdasarkan standar
tertentu (Kaplan dan Norton, 2000).
Tujuan utama penilaian kinerja (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2002: 227) adalah untuk
memotivasi personel dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku
berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam anggaran organisasi
yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh
organisasi.
Manfaat pokok penilaian kinerja menurut Mulyadi (2001), adalah mengelola operasi
organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum dan
membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan seperti promosi,
pemberhentian, dan mutasi.
Penilaian kinerja yang efektif setidaknya harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut
(Yuwono, dkk: 2006):
a. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu sendiri sesuai
dengan perspektif pelanggan.
b. Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang customer-
validated.
c. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan.
d. Memberikan umpan balik untuk membantu masalah-masalah yang ada kemungkinan
perbaikan.
Dalam penilaian kinerja perusahaan, terdapat dua metode penilaian kinerja yang digunakan
perusahaan dalam melakukan penilaian kinerja, yaitu :
5
1. Metode penilaian kinerja tradisional
2. Metode penilaian kinerja kontemporer (Balanced Scorecard)
2.2 Metode Penilaian Kinerja Tradisional
Metode penilaian kinerja tradisional ini pada umumnya banyak digunakan oleh
organisasi-organisasi yang hanya menitikberatkan pada aspek keuangan saja. Banyak perusahaan
menilai bahwa ukuran keuangan merupakan ukuran kinerja yang paling mudah dilakukan,
sehingga banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan tersebut. Namun, perusahaan kurang
memperhatikan kinerja lainnya di luar ukuran keuangan, seperti peningkatan kepercayaan
customer terhadap layanan jasa perusahaan, peningkatan kompetensi dan komitmen personal,
diabaikan oleh manajemen karena sulit pengukurannya (Lasdi,2002).
Menurut Giri (1998), sistem pengukuran tradisional yang digunakan perusahaan selama
ini kurang menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk mengukur dan mengelola semua
kompetensi yang memicu keunggulan kompetitif organisasi bisnis. Hal ini menyebabkan
manajer tidak mengetahui sampai seberapa jauh pengaruh yang ditimbulkan akibat strategi yang
telah diterapkan.
Kaplan dan Norton (2000) memaparkan bahwa penilaian kinerja secara tradisional
memilik beberapa kelemahan yaitu:
1. Tidak mampu mengukur harta-harta yang tidak tampak (intangible assets) dan harta-harta
intelektual (SDM) perusahaan.
2. Penilaian kinerja yang hanya memperhatikan aspek keuangan tidak mampu bercerita
mengenai masa lalu perusahaan dan tidak mampu sepenuhnya menuntun ke arah yang
lebih baik.
Menurut Anthony dan Govindarajan (2005), mengandalkan aspek finansial saja tidak
cukup, bahkan bisa jadi tidak berguna karena beberapa alasan, yaitu:
1. Hal itu dapat mendorong kegiatan jangka pendek yang tidak termasuk kepentingan
jangka panjang perusahaan.
2. Manajer unit bisnis mungkin tidak melakukan tindakan yang berguna untuk jangka
panjang, untuk memperoleh laba jangka pendek.
3. Menggunakan profit jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mengganggu
komunikasi antara manajer unit bisnis dan manajer senior.
6
4. Pengendalian finansial yang ketat bisa memotivasi manajer untuk memanipulasi data.
Weston dan Copeland (1999), mengemukakan keterbatasan suatu penilaian kinerja
tradisional sebagai berikut :
1. Rasio keuangan berdasarkan data akuntansi dan data ini dipengaruhi oleh cara penafsiran
yang berbeda, dan bahkan bisa merupakan hasil manipulasi.
2. Jika perusahaan menggunakan tahun fiskal yang berbeda/jika faktor musiman merupakan
pengaruh yang penting, maka akan mempengaruhi pada rasio-rasio perbandingannya.
3. Analisis harus sangat hati-hati dalam menentukan baik buruknya suatu rasio dan dalam
bentuk suatu pengukuran menyeluruh dari perusahaan berdasarkan serangkaian rasio
keuangan.
4. Rasio yang sesuai dengan rasio rata-rata industri tidak memberikan kepastian bahwa
perusahaan berjalan normal dan memiliki manajemen yang baik.
Berdasarkan kelemahan dan keterbatasan yang ada dalam metode penilaian kinerja
tradisional mendorong Kaplan dan Norton (2000) untuk mengembangkan suatu metode penilaian
kinerja modern yang lebih komprehensif dengan memperhatikan empat perspektif yaitu
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. konsep ini secara umum dikenal dengan konsep Balanced
Scorecard. Balanced Scorecard diterapkan berdasarkan visi dan misi yang telah dimiliki
organisasi yang selanjutnya visi dan misi tersebut dituangkan dalam bentuk strategi untuk
mencapai tujuan organisasi.
2.3 Konsep Balanced Scorecard
Menurut Mulyadi (2001), konsep Balanced Scorecard berkembang sejalan
dengan pekembangan implementasi konsep tersebut. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata
yaitu : kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang
digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang yang nantinya digunakan untuk
membandingkan dengan hasil kinerja yang sesungguhnya. Kata berimbang dimaksudkan untuk
menunjukkan bahwa kinerja personel atau karyawan diukur secara seimbang dan dipandang dari
dua aspek yaitu: keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, dan dari intern
maupun ekstern. Oleh karena itu, jika kartu skor personel digunakan untuk merencanakan skor
yang hendak diwujudkan di masa depan, personel tersebut harus memperhitungkan
7
keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan nonkeuangan, antara kinerja jangka
pendek dan kinerja jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan kinerja yang
bersifat ekstern.
Ukuran-ukuran kinerja dalam Balanced Scorecard merupakan penjabaran dari
visi dan strategi perusahaan. Strategi perusahaan, yang merupakan dasar penyusunan sebuah
scorecard, dikembangkan dari visi perusahaan. Visi ini memberikan gambaran masa depan
perusahaan yang menjelaskan arah organisasi dan membantu insan perusahaan dalam memahami
kenapa dan bagaimana mereka memberikan kontribusi kepada perusahaan. Visi juga merupakan
penghubung antara misi dan nilai pokok (core values) yang sifatnya stabil sepanjang waktu
dengan strategi yang sifatnya dinamis (Maman Suhendra, 2004), sehingga Balanced scorecard
merupakan suatu kerangka kerja, suatu bahasa yang mengkomunikasikan visi, misi, dan strategi
kepada seluruh karyawan tentang kunci penentu sukses saat ini dan masa datang. Selain itu,
Balanced Scorecard juga menekankan bahwa penilaian kinerja keuangan maupun nonkeuangan
tersebut haruslah merupakan bagian dari sistem informasi seluruh karyawan baik manajemen
tingkat atas maupun tingkat bawah.
Menurut (Kaplan dan Norton, 2000) perusahaan menggunakan fokus pengukuran
Balanced Scorecard untuk menghasilkan proses manajemen seperti :
1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi menentukan ukuran kinerja, visi
organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan
diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan
bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik,
tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.
2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis Balanced
Scorecard memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk
mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen, karena
tujuan tersebut dibutuhkanlah kinerja karyawan yang baik.
3. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif strategis Rencana
bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana
keuangan mereka. Balanced Scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya
dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan ke arah
tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.
8
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis
Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. Dengan
Balanced Scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan
monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.
Gambar 2.1 Kerangka Kerja Tindakan Strategis pada Balanced Scorecard
Memperjelas dan Menerjemahkan
Visi dan Srategi
· Memperjelas visi
· Menghasilkan konsensus
Balance
Scorecard
Merencanakan dan
Menetapkan Sasaran
· Menetapkan sasaran
· Memadukan inisiatif
· Mengalokasi sumber
daya
· Menetapkan tonggak-
tonggak penting
Mengkomunikasikan
dan Menghubungkan
· Mengkomunikasikan
dan mendidik
· Menetapkan tujuan
· Mengaitkan imbalan
dengan ukuran kinerja
tonggak
Umpan Balik dan Pembelajaran
Strategis
· Mengartikulasikan visi bersama
· Memberikan umpan balik
strategis
· Memfasilitasi tinjauan ulang dan
pembelajaran strategis
Sumber : Kaplan dan Norton. 2000. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi.
2.4 Tahap-Tahap Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard
Dalam perencanaan strategi jangka panjang, manajemen strategik berbasis Balanced
Scorecard terdiri dari enam tahap : perumusan strategi, perencanaan strategik, penyusunan
program, penyusunan anggaran, pengimplementasian, dan pemantauan. Adapun fungsi setiap
tahap sebagai berikut :
1. Tahap perumusan strategi berfungsi sebagai alat untuk trendwatching, SWOT analysis,
envisioning, dan pemilihan strategi. Perumusan strategi akan menghasilkan misi, visi,
tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi berdasarkan hasil trendwatching dan
analisis SWOT.
9
2. Tahap perencanaan strategik berfungsi sebagai alat penerjemah misi, visi, tujuan,
keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi untuk menghasilkan sasaran dan inisiatif
strategik dengan empat atribut : komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang.
3. Tahap penyusunan program berfungsi sebagai alat untuk menjabarkan inisiatif strategik
ke dalam program, mengevaluasi ketercapaian sasaran strategik, mengevaluasi efektivitas
inisiatif stategik dalam mewujudkan sasaran strategik, dan mengalokasi sumber daya
dalam jangka panjang.
4. Tahap penyusunan anggaran merupakan proses penyusunan rencana laba jangka pendek.
Dalam penyusunan anggaran dijabarkan program tertentu ke dalam rencana kegiatan
yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran.
5. Tahap pengimplementasian ini, manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang
tercantum dalam anggaran ke dalam kegiatan nyata.
6. Tahap pemantauan berfungsi sebagai pemantauan pelaksanaan anggaran, program, dan
inisiatif strategik apakah pelaksanaan tersebut memberikan umpan balik seperti seberapa
jauh target tercapai, sasaran strategik telah terwujudkan, tujuan dan visi organisasi dapat
dicapai.
Gambar 2.2 Tahap-Tahap Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard
Sumber : Mulyadi dan Johny Setyawan. 2001. Sistem Perencanaan dan Pengendalian
Manajemen.
Perumusan StrategiHasil Analisis Lingkungan berupa misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, tujuan dan strategi
Perencanaan Strategik
Rencana Strategik : Sasaran Strategik,Target, Inisiatif Strategik
Penyusunan Program Program (Long-Range Profit Plan)
Penyusunan Anggaran
Anggaran (Short-Range Profit Plan)
Pengimplementasian Pelaksanaan Rencana
Pemantauan Umpan Balik
10
2.5 Langkah-Langkah Membangun Balanced Scorecard
Menurut Kaplan dan Norton (2000), terdapat proses empat langkah yang
digunakan perusahaan untuk membangun sebuah Balanced Scorecard yang berhasil yaitu:
1. Menentukan arsitektur ukuran
Perusahan harus memilih seseorang yang akan berperan sebagai arsitek, atau pimpinan
proyek bagi scorecard. Arsitek ini akan memiliki dan memelihara kerangka kerja,
filosofi, dan metodologi untuk merancang dan mengembangkan scorecard. Tugas dari
arsitek adalah memilih unit organisasi yang sesuai dan mengidentifikasi keterkaitan
korporasi.
2. Membangun konsensus di seputar tujuan strategis
Pada langkah ini arsitek menyiapkan berbagai bahan latar belakang Balanced Scorecard
maupun dokumen internal mengenai visi, misi, dan strategi perusahaan. Setelah bahan-
bahan tersebut ditinjau oleh senior eksekutif, kemudian tugas arsitek adalah
melaksanakan wawancara dengan para manajer dan melakukan sesi sintesis dengan para
anggota tim perancang lainnya, selanjutnya arsitek melaksanakan pertemuan dengan
manajemen puncak untuk mendapatkan konsensus terhadap scorecard.
3. Memilih dan merancang ukuran
Pada tahap ini arsitek bekerja bersama dengan setiap subgrup untuk menentukkan
ukuran empat perspektif pada Balanced Scorecard yang paling baik dalam
mengkomunikasikan maskud sebuah strategi.
4. Membuat rencana pelaksanaan
Dalam membuat rencana pelaksanaan, tahap pertama adalah mengembangkan rencana
pelaksanaan yang terkait dengan data base dan sistem informasi, serta bagaimana
mengkomunikasian Balanced Scorecard ke seluruh perusahaan.
11
Tahap kedua adalah menyelesaikan rencana pelaksanaan dengan cara diintergrasikan
ke sistem manajemen perusahaan.
Gambar 2.3
Langkah-Langkah Membangun Balanced Scorecard
Menentukan Arsitektur
Ukuran
Membangun Konsensus
di Seputar Tujuan
Strategis
Memilih dan merancang
ukuran
Membuat Rencana
Pelaksanaan
Membangun
Balance Scorecard
Sumber : Kaplan dan Norton. 2000. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi.
2.6 Keunggulan Balanced Scorecard
Menurut Mulyadi (2001), keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam
sistem perencanaan strategis adalah mampu menghasilkan rencana strategis yang memiliki
karakteristik sebagai berikut :
1. Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik,
dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif
yang lain, yaitu customers, proses internal bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan
2. Koheren
12
Balanced Scorecard mewajibkan personal untuk membangun hubungan sebab akibat
diantara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik.
3. Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik
penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang.
4. Terukur
Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik
menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut.
Dengan demikian, Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen
pengukuran dan pengendalian secara cepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman
kepada manajemen tentang kinerja bisnis. Penilaian kinerja tersebut memandang unit bisnis dari
empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dalam perusahaan, serta
proses pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 2000).
2.7 Perbedaan antara Perusahaan Berbasis Penilaian kinerja Tradisional dengan
Perusahaan Berbasis Konsep Balanced Scorecard
Menurut Mulyadi (2007), ada empat perbedaan mendasar antara manajemen strategik
tradisional dengan manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard : orientasi, tahapan,
lingkup dan koheren.
1. Orientasi
Manajemen strategik tradisional tidak berfokus ke customer. Hal ini akan menyebabkan
strategi perusahaan tidak mampu memantau perubahaan kebutuhan customer, karena
semua stakeholders dipandang sama pentingnya bagi perusahaan. Dalam manajemen
strategik tradisional strategi perusahaan dipacu oleh pesaing, bukan customer, sehingga
langkah-langkah yang ditempuh lebih untuk mengalahkan pesaing, bukan untuk
memuaskan kebutuhan customer.
Manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard lebih berorientasi ke customer.
Strategi perusahaan berbasis Balanced Scorecard ini dipacu oleh usaha untuk
menghasilkan value terbaik bagi customer, sehingga menuntut manajemen untuk mencari
inisiatif strategik yang mampu menghasilkan value terbaik untuk memuaskan kebutuhan
konsumen, kemudian menjabarkan inisiatif tersebut kedalam langkah-langkah taktikal
dan operasional.
13
2. Tahapan
Manajemen strategik tradisional terdiri dari empat tahap yaitu : perencanaan strategik,
penyusunan program, penyusunan anggaran, dan pengimplementasian, sedangkan
manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard terdiri dari enam tahap yaitu :
perumusan strategik, perencanaan strategik, penyusunan program, penyusunan anggaran,
pengimplementasian dan pemantauan. Tahapan-tahapan tersebut bertujuan untuk
menghasilkan kinerja perusahaan yang sesuai dengan visi,misi dan strategi perusahaan.
3. Lingkup
Manajemen strategik tradisional mencakup lingkup yang sempit yaitu : hanya berfokus
ke perspektif keuangan. Di lain pihak, manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard
mencakup lingkup yang luas dengan menggunakan empat perspektif yaitu keuangan,
pelanggan, bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
4. Koherensi
Dalam manajemen strategik tradisional , koherensi keluaran yang dihasilkan oleh tahap
perencanaan strategik, penyusunan program dan penyusunan anggaran tidak dianggap
penting. Sebagai akibatnya, perencanaan strategik hanya menghasilkan daftar sasaran-
sasaran strategik, dan diantara sasaran strategik yang satu dengan sasaran strategik lain
tidak dibangun hubungan sebab akibat. Bahkan di antara misi, visi, tujuan, keyakinan
dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan tidak dibangun keterkaitan erat dengan sasaran
strategi dan inisiatif strategik. Berbeda dengan manajemen strategik berbasis Balanced
Scorecard yang memandang penting seluruh hal tersebut.
14
Tabel 2.1
Perbedaan Penilaian kinerja Tradisional dengan Balanced Scorecard
Manajemen Strategik
Tradisional
Manajemen Strategik Berbasis
Balanced Scorecard
Hanya berfokus ke perspektif
keuangan
Mencakup perspektif
yang``komprehensif: keuangan,
pelanggan, bisnis internal, serta
pembelajaran, dan pertumbuhan
Tidak koheren Koheren
Terukur
Berimbang
Sumber : Mulyadi, 2007. Sistem terpadu pengelolaan kinerja personel berbasis Balanced
Scorecard
15
BAB III
PENILAIAN KINERJA
DI PT. GELORA KASARA PRATAMA
Penilaian kinerja di PT. GAP sudah berjalan rutin setiap tahun, konsep yang
digunakan juga sudah beberapa kali ada perubahan konsep penilaian. Pada saat ini konsep
yang digunakan untuk proses penilaian kinerja karyawan adalah dengan menggunakan
konsep Key Performance Indicator (KPI). KPI adalah indikator kinerja yang terukur untuk
menilai keberhasilan strategi dan pekerjaan yang dijalankan. Selain menggunakan KPI juga
menggunakan penilaian dengan mengacu kepada standar kompetensi.
3.1. Manfaat Penerapan KPI
Manfaat penilaian kinerja karyawan menggunakan konsep KPI bagi PT GAP adalah
sebagai berikut:
1. Bagi Atasan
- Membantu dalam pembinaan Sumber Daya Manusia (SDM)
- Membantu dalam pengendalian program kerja di tiap bagian/departemen
2. Bagi Bawahan
- Mengetahui aspek yang menjadi penilaian sehingga lebih terarah dalam bekerja
- Menciptakan obyektivitas dalam penilaian
3. Bagi Perusahaan
- Produktivitas SDM dapat dikelola secara efektif
- Menjadi acuan untuk pengembangan SDM
Ketika penyusunan KPI di tiap bagian/departemen di PT. GAP selalu mengacu kepada
beberapa prinsip, yaitu :
1. Smart, harus mampu menyatakan sesuatu yang khas/unik dalam penilaian kinerja
suatu unit
2. Measurable, harus dapat diukur dengan jelas, memiliki satuan pengukuran, jelas cara
pengukurannya
3. Achievable, harus dapat dicapai oleh penanggungjawab unit
4. Relevant, sesuai dengan misi, visi, dan tujuan strategis organisasi
5. Timebounded, memiliki batas waktu pencapaian
16
Penilaian berdasarkan KPI seharusnya dilakukan berdasarkan level, seperti: korporat, bisnis
unit, fungsional, dan individu. Pelaksanaan di PT. GAP dibagi menjadi 2, yaitu:
1. Penilaian karyawan (individu), ada 2 aspek yang menjadi penilaian, yaitu : selain
menggunakan KPI juga dengan mengacu kepada aspek standar kompetensi. Penilaian
dilakukan setiap tahun tetapi proses monitornya monitornya dilakukan berbeda dari
masing-masing KPI disesuaikan dengan area kinerjanya, sehingga ada yang harian,
mingguan dan bulanan, yang dilaporkan setiap bulannya dari tiap-tiap bagian ke
bagian HRD
2. Penilaian manajemen dan bagian/departemen, menggunakan sasaran mutu yang telah
ditetapkan sebagai persyaratan dalam sistem Manajemen Mutu ISO 9001:2008,
dimana sasaran mutu ini selalu dinilai dan di monitoring setiap bulan.
Untuk penilaian kinerja secara individu dibawah ini kami sampaikan contoh penilaian
kinerja dengan menggunakan KPI dan juga tabel kamus kompetensi. Selain itu juga kami
sampaikan form penilain karyawan yang menggabungkan antara penilaian berdasarkan KPI
dan kompetensi. Di form penilaian karyawan ada tanda tangan karyawan yang dinilai, penilai
dan atasan penilai, tujuannya supaya hasil penilaian bisa diketahui dan disetujui oleh
karyawan yang dinilai dan juga atasan penilaian, jadi ketika karyawan yang dinilai keberatan
atas hasil penilaian atasannya bisa minta penjelasan dari atasan. Dan nilai harus disetujui oleh
kedua belah pihak antara penilai dan yang dinilai.
Untuk penilaian kinerja korporat dan juga penilaian kinerja bagian/departemen, dibawah
ini kami akan sampaikan dalam bentuk tabel sasaran mutu yang sudah ditetapkan dan
disetujui oleh direksi perusahaan. Sasaran mutu tersebut selalu di monitoring dan di evaluasi
tiap bulan. Sedangkan penentuan sasaran mutu dan targetnya ditetapkan setiap tahun pada
kegiatan Manajemen Review meeting yang dihadiri oleh direksi.
Proses penilaian kinerja karyawan di PT. GAP yang dilakukan tiap tahun dilakukan
sebagai berikut :
1. Kepala Bagian menilai kinerja karyawan bawahannya berdasarkan nilai KPI dan
kompetensi. Untuk nilai KPI mengambil dari rata-rata pencapaian tiap bulannya
selama satu tahun, sedangkan nilai kompetensi dinilai berdasarkan pengamatan di
lapangan saat bekeja
17
2. Untuk bobot penilaian antara nilai KPI dan Kompetensi nilainya lebih besar nilai KPI,
yaitu 60 % untuk nilai KPI dan 40% untuk nilai kompetensi. Selain mengisi nilai
diatas, Kepala Bagian juga harus mengisi beberapa hal, diantaranya: potensi promosi,
catatan aspek prilaku, kebutuhan training, dan target ke depan
3. Setelah selesai mengisi form penilaian maka Kepala Bagian memanggil satu per satu
karyawan yang dinilai untuk menyampaikan dan menjelaskan hasil penilaiannya.
Kepala Bagian memberikan kesempatan kepada karyawan untuk meminta penjelasan
jika tidak setuju dengan hasil penilaiannya dan Kepala bagian akan menjelaskan
mengenai hasil penilaiannya tersebut, tetapi jika sudah setuju maka karyawan bisa
langsung tanda tangan.
4. Setelah kedua pihak tanda tangan, maka form penilaian disampaikan ke atasan penilai
(Kepala Departemen) untuk di otorisasi. Setelah di otorisasi kemudian diserahkan ke
bagian HRD
5. Bagian HRD merekap semua hasil penilaian dari setiap bagian dan kemudian
diajukan ke direksi untuk minta persetujuan. Dan setelah disetujui maka HRD
mengajukan besaran kenaikan gaji dan besaran bonus berdasarkan hasil penilaian
kinerja karyawan tersebut
Proses penilaian kinerja bagian/korporat di PT. GAP dilakukan tiap bulan, dilakukan sebagai
berikut :
1. Setiap bagian mengajukan sasaran mutu ke Quality Management Review (QMR) dan
minta persetujuan direksi.
2. Setelah disetujui oleh direksi maka realisasi pencapaian harus dilaporkan ke direksi
setiap bulan, dan di evaluasi setiap 6 bulan sekali minimal setiap satu tahun sekali.
Hasil dari evaluasi meeting dijadikan patokan untuk menentukan sasaran mutu tahun
berikutnya
18
Tabel 3.1 Contoh KPI Bagian Quality Control PT. GAP
Jabatan Area Kinerja Utama Key Performance Indicators (KPI) Bobot KPI Target Sumber info Monitoringmerealisasikan sasaran mutu bagian % pencapaian sasaran mutu 30 95% laporan sasaran mutubulanan
mengendalikan seluruh proses QC
% Jumlah komplain pelanggan krn kualitas
dibanding jumlah job yg diperiksa 30 5% complain pelanggan mingguan
meningkatkan kemampuan SDM % SDM QC yang mampu bekerja mandiri 30 75% assesment sdm bulanan
Membina SDM Penyerahan laporan KPI per 4 bulanan 10 100% Laporan KPI bulanan
mengatur tugas pelaksana QC % ketepatan waktu penyelesaian job 30 92% laporan rekap job mingguan
membuat laporan reject rate% laporan mingguan reject rate yang
diserahkan tepat waktu tiap hari jumat25 95%
laporan reject rate mingguan
memonitor pengecekan proses produksi % rata-rata reject rate per bulan 25 95% laporan reject rate bulanan
memonitor kalibrasi alat ukur% alat ukur yang melebihi batas waktu kalibrasi
berikutnya20 95%
jadwal kalibrasi bulanan
mengontrol pengecekan material
Maksimum Jumlah CAF disebabkan kualitas
material per bulan 30 3 CAF bulanan
mengontrol pengecekan thd produk jadi
% Jumlah komplain pelanggan krn kualitas
dibanding jumlah job yg diperiksa 30 5% complain pelanggan harian
mengontrol pengecekan awal dan proses produksi% rata-rata reject rate per bulan 20 2% laporan reject rate bulanan
memonitor pengecekan kuantitas hasil cetak% akurasi perhitungan hasil sortir per bulan 20 95% laporan rekap job harian
melakukan pengecekan material
Maksimum Jumlah CAF disebabkan kualitas
material per bulan 40 3 CAF bulanan
membuat laporan harian hasil pengecekan % laporan harian yang diserahkan tepat waktu 30 95% laporan harian harian
membuat keputusan terima/tolak
material dari supplier
% produk rusak dibanding total penerimaan
maksimum per bulan 30 2% CAF bulanan
melakukan pengecekan awal dan proses produksi% rata-rata reject rate per bulan 40 2% laporan reject rate bulanan
membuat laporan harian hasil pengecekan % laporan harian yang diserahkan tepat waktu 30 95% laporan harian harian
melakukan ACC saat awal proses cetak
% ketepatan waktu ACC proses cetak maksimal
5 menit per vel 30 90% form check list acc harian
melakukan pengecekan thd produk jadi
% Jumlah komplain pelanggan krn kualitas
dibanding jumlah job yg diperiksa 50 5% complain pelanggan harian
mengisi checklist out going% kelengkapan pemeriksaan checklist outgoing
20 100% checklist out going harian
membuat laporan harian hasil pengecekan % laporan harian yang diserahkan tepat waktu 30 95% laporan harian harian
Melaksanakan sortir sesuai target waktu rata-rata kecepatan sortir per jam grade A 40 700 lbr/jamlaporan harian harian
melakukan pengecekan kuantitas hasil cetak% akurasi perhitungan hasil sortir per bulan 30 95% laporan rekap job bulanan
membuat laporan harian hasil pengecekan % laporan harian yang diserahkan tepat waktu 30 95% laporan harian harian
Menginput dan memonitor data KPI
Bagiannya
% ketepatan waktu penyerahan KPI bulanan
maks tiap tgl 5 tiap bulan
30
100%
Laporan monitoring
KPI bulanan
bulanan
Membuat Laporan harian bagian (hasil QC
& kondisi alat)
% ketepatan waktu penyediaan laporan maks 1 hari 30100%
Rekap laporan
harian
harian
Monitoring Progress Administrasi % ketepatan waktu penyelesaian administrasi 20
100%kontrol pengajuan
Proposal,suratharian
Pengarsipan surat dan dokumen % kelengkapan dan kerapian pengarsipan
surat/dokumen
20100%
audit / pengecekan
dokumen
bulanan
Outgoing QC
Sortir
Admin
Ka Bagian
Ass Kabag
Koordinator
incoming QC
In Proses QC
19
Tabel 3.2 Kamus Penilaian Kompetensi SDM
NO. KOMPETENSI DEFINISI NILAI STANDARD KOMPETENSI
1 Motivasi Berprestasi (Achievement Motivation)
Kesediaan dan kemampuan untuk memperlihatkan unjuk kerja yang lebih baik dari standar yang ada
1 Membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi, belum dapat diandalkan
2 Mampu mengerjakan tugas-tugas dengan petunjuk yang jelas
3 Mampu melaksanakan pekerjaan dengan tingkat pengawasan minimum
4 Mampu melaksanakan delegasi tugas dan dapat diandalkan
5 Mampu mandiri dalam pekerjaan dan dapat diandalkan
2 Kerjasama (Team work)
Kemampuan untuk bekerjasama dan berkoordinasi dalam suatu kelompok untuk mencapai tujuan bersama
1 Hanya mementingkan pekerjaan sendiri dan kurang kerjasama dan koordinasi dengan orang lain
2 Mampu melakukan kerjasama dalam tim dan melaksanakan tugas kelompok sesuai dengan tanggung jawabnya
3 Mampu memahami dan memberikan kontribusi secara aktif terhadap pencapaian sasaran bersama.
4 Mampu menjalin dan membina hubungan dengan pihak-pihak lain serta melibatkan orang lain pada kerjasama dan menciptakan hubungan baik dengan pihak lain.
5 Mampu berpartisipasi aktif dalam kelompok, tidak membatasi diri hanya pada lingkup tugas tertentu, melakukan upaya untuk mendukung tercapainya tujuan kelompok
3 Inisiatif (inisiative)
Kemampuan berinisiatif dalam melaksanakan / tugas / permasalahan secara mandiri tanpa diminta
1 Belum mampu mengambil tindakan thd masalah/ peluang yang dihadapi
2 Mampu bertindak atas peluang saat ini untuk mengatasi hambatan
3 Mampu bertindak cepat dalam situasi kritis atau tanpa informasi yang lengkap
4 Mampu mengantisipasi masalah dan menciptakan peluang
5 Mampu bertindak mengatasi masalah / menciptakan peluang dengan orientasi jangka panjang
4 Kedisiplinan (Disipline)
Kemampuan untuk bertindak/ berperilaku disiplin sesuai aturan dan tata tertib kerja yang telah ditetapkan perusahaan
1 Pernah mendapat peringatan tertulis karena mclanggar pcraturan perusahaan ataupun petunjuk kcrja dari atasan langsung
2 Pernah mendapat peringatan lisan / teguran karena pelanggaran terhadap peraturan perusahaan ataupun petunjuk kerja dari atasan langsung
3 Tidak pernah melanggar peraturan perusahaan, tapi pernah mengabaikan petunjuk kerja dari atasan
4 Tidak pernah melakukan pelanggaran terhadap peraturan perusahaan ataupun petunjuk kerja dari atasan langsung
5 Sangat mematuhi peraturan perusahaan dan petunjuk kerja dari atasan dengan sikap yang selalu positif
5 Penyelesaian Masalah & Keputusan (Problem Solving & Decision Making)
kemampuan identifikasi, menganalis dan mengembangkan alternatif solusi masalah serta memperhitungkan dampak/ konsekuensi yang mungkin terjadi.
1 Kurang mampu memahami masalah dan hanya melaksanakan keputusan/perintah atasan
2 Mampu memahami masalah dan mengambil keputusan yang sederhana.
3 Mampu melihat hubungan sebab akibat antar masalah dan membuat alternatif solusi.
4 Mampu melakukan observasi dan menganalisis suatu masalah yang kompleks dan membuat alternative solusi.
5 Mampu menggunakan teknik analisa pemecahan masalah dan identifikasi sebab akibat serta merekomendasikan alternatif solusi dengan memperhitungkan dampak yang mungkin terjadi.
STANDAR PENILAIAN KOMPETENSI SDM
20
Tabel 3.3 Form Penilaian Kinerja Karyawan
NAMA :
DEPARTEMEN / NIK :
JABATAN :
TGL MULAI JABATAN :
PERIODE PENILAIAN : Tahun 2012
NO.
A KPI (60%) INDIKATOR BOBOTTARGET REAL SCORE SCORE AKHIR
A.1 % pencapaian sasaran mutu 30 100 90 90 27,0
A.2% Jumlah komplain pelanggan krn kualitas
dibanding jumlah job yg diperiksa 20 30 28 93 18,7
A.3 % SDM QC yang mampu bekerja mandiri 10 90 100 111 11,1
A.4 Penyerahan laporan KPI per 4 bulanan 15 80 70 88 13,1
A.5 Reject rate % rata-rata reject rate per bulan 25 100 75 75 18,8
TOTAL NILAI KPI 100 89
B KOMPETENSI (40%) URAIAN KOMPETENSI 1 2 3 4 5
B.1Kesediaan dan kemampuan untuk memperlihatkan
unjuk kerja yang lebih baik dari standar yang ada4
B.2Kesediaan untuk bekerja sama dalam mengatasi
masalah dan mencapai tujuan bersama4
B.3Kesediaan mengambil tindakan untuk mengatasi
masalah atau peluang yang ada secara efektif 4
B.4Kemampuan berperilaku disiplin sesuai aturan dan tata
tertib perusahaan3
B.5
Kemampuan analisis dan menyelesaikan masalah
dg memperhitungkan dampak yg mungkin
terjadi.
3
TOTAL NILAI KOMPETENSI = (S NILAI : 5) x 20 72
TOTAL NILAI KINERJA = (KPI x 60%) + (KOMPETENSI x 40%) 82
KONVERSI NILAI BKonversi Nilai : A = 90 - 100, B = 71 - 89, C = 60 - 70, D < 60
1. Potensi Promosi
Ybs masih perlu meningkatkan kompetensinya, sehingga belum layak dipromosikan
___________________________________________________________________________________
2. Catatan Pada Aspek Perilaku
Ybs berperilaku baik dan disiplin
3. Kebutuhan Training
Supervisory, pemeriksaan material produksi
___________________________________________________________________________________
4. Target ke Depan
pencapaian sasaran mutu minimal 90%
___________________________________________________________________________________
Jakarta,
…………………….. ………………………….. ……………………………..
Yang Dinilai Penilai Atasan Penilai
Penyelesaian
masalah &
Keputusan
PENILAIAN KINERJA
KRITERIA PENILAIAN
Sasaran Mutu
Komplain Pelanggan
Kepemimpinan
Manajemen kinerja
Motivasi berprestasi
Kerjasama Tim
Inisiatif
Kedisiplinan
21
Tabel 3.4 Contoh Sasaran Mutu Manajemen/Korporat PT. GAP
No. BAGIAN PIC SASARAN MUTU
1 MANAJEMENSarah Hutauruk Meningkatkan ketepatan waktu pengiriman barang cetakan yang dipesan sampai 92%
2Nurcahyo
MahaniMempertahankan total reject rate maksimal 2%
3Haris Dwi
Cahyo
Mempertahankan komitmen & kedisiplinan karyawan dengan maksimal keterlambatan 10
menit / karyawan / bulan
4 Komarudin Tidak ada (zero) komplain atas keamanan produk
22
Tabel 3.4 Contoh Sasaran Mutu Bagian/Departemen
No. BAGIAN PIC SASARAN MUTU
1 MARKETING Rudi Tingkat penyelesaian komplain 95 % dari komplain yang diterima pada tahun 2012
Target Jumlah Order Non Erlangga adalah RP. 4.500.000.000,- di tahun 2012
2 PURCHASING NunukMenangani proses DPP menjadi PO dalam waktu 5 hari untuk tinta, plate bahan penolong, spare part &
kertas tercapai 75 %
Meminimalkan CAF gudang kurang atau sama dengan 5 kejadian setiap bulan untuk bahan baku utama yaitu :
plate, tinta, bahan penolong, spare part, dan kertas.
3 PPIC Ary Iswantoro Ketepatan dalam menyusun rencana kerja dengan realisasi mencapai 92 % dalam 6 bulan.
Penyelesaian pengiriman tidak melebihi 30 hari sejak pengiriman awal dengan pencapaian 90% dalam 6
bulan.
4 WAREHOUSE Ari Wibowo Akurasi stock pelayanan Material Requestion Note (MRN) kertas kebagian Produksi tercapai 95%
Menurunkan tingkat komplain qualitas bahan baku dari 6 kejadian perbulan menjadi 3 kejadian perbulan
5 TEKNIK Daryono Break down time mesin cetak & Yoshino 7.5% dari total waktu
6 EKSPEDISI Ari Wibowo Proses pemenuhan permintaan pengiriman ( 99 % terkirim kurang dari 45 menit)
7 HRD Haris Dwi Cahyo Mempersingkat rata-rata waktu proses perekrutan karyawan dari 25 hari menjadi 15 hari kerja
Keefektifan training yang diukur dari kelulusan peserta training dan evaluasi efektivitas training mencapai 70%
dari jumlah peserta
8 UMUM (M/E) Azis SupriyantoMemaksimalkan kelancaran distribusi & pasokan air bersih untuk mesin & gedung dengan target maksimal
10 kejadian dalam 1 tahun
Meminimalkan kerusakan pada air conditioner (AC) maksimal 1 kerusakan besar dalam satu bulan dari total
AC sebanyak 94 unit
23
No. BAGIAN PIC SASARAN MUTU
9 PRACETAK Menaseh Menurunkan waktu tunggu plate menjadi dibawah 5 % dalam waktu 4 bulan
10 GAPPRINT MardanihMeningkatkan target rata-rata waktu produksi cetak sheet dari 45 % ke 60 % & tiap mesin tidak boleh lebih kecil
dari 40 %
11 CETAK SHEET AchmadiMeningkatkan target rata-rata waktu produksi cetak sheet dari 40 % ke 60 % untuk mesin cetak colour ( warna /
sparasi )
Meningkatkan target rata-rata waktu produksi cetak sheet dari 45 % ke 65 % untuk mesin cetak B/W ( hitam
putih )
12 CETAK WEB Sogol H Rata-rata pemakaian inscheet kertas pada seluruh mesin cetak web tidak lebih dari 3,5%
13 FINISHING 1 Mudjamil Meningkatkan rata-rata output/jam mesin Lipat dari 6.000 vel menjadi 7.000 vel dalam waktu 6 bulan
Meningkatkan rata-rata output/jam mesin Yoshino dari 5.000 buku menjadi 6.000 buku dalam waktu 6 bulan
Meningkatkan rata-rata output/jam mesin Jahit Kawat dari 2.400 buku menjadi 5.000 buku dalam waktu 6 bulan
Meningkatkan rata-rata output/jam mesin Jahit Benang dari 5.000 vel menjadi 7.000 vel dalam waktu 6 bulan
14 FINISHING 2 Aceng Komarudin Meningkatkan rata-rata output/jam dari 550 menjadi 600 pada mesin pon dalam waktu 6 bulan
Meningkatkan rata-rata output/jam dari 5.000 menjadi 7.000 pada mesin Jahit Astronik 2 dalam waktu 6 bulan
15 AKUNTANSI Diah DewayaniMenyiapkan kelengkapan dokumen pembayaran dengan TOP 30 hari atau lebih, diajukan ke bagian Keuangan
maksimal 7 hari kerja sebelum jatuh tempo, tercapai 80 %
24
No. BAGIAN PIC SASARAN MUTU
16 KEUANGAN Ibnu AthoillahMenyiapkan pembayaran kepada pemasok dalam 7 hari kerja sejak diterima dari bagian A/P tercapai sebesar
90 %
Keterlambatan pembayaran dari klien kecuali PT. Erlangga > 2 minggu setelah jatuh tempo maksimal 30 %
17 EDP Nurcahyo MahaniKeluhan masalah hardware, software dan network dapat diberikan solusinya dalam waktu tidak lebih dari 2 hari
kerja tercapai 95%
18 PRODUKSI Yulia Purwaningsih Overall Equipment Effectiveness mesin cetak mencapai 55% dalam waktu 6 bulan
19 QC Arif Rahman Mempertahankan total reject rate maksimal 2%
Mempertahankan total reject rate produk jadi maksimal 0,2%
25
3.2 Monitoring KPI di PT. GAP
Monitoring KPI dilakukan dengan cara melakukan pencatatan harian dan bulanan, dengan
langkah – langkah sebagai berikut:
- Untuk pencatatan harian :
Dokumen KPI diserahkan ke staff administrasi di tiap-tiap bagian, kemudian Staff
administrasi mencatat dan memberikan “KLASIFIKASI” ke dokumen KPI, Dokumen
KPI diserahkan ke Kepala Bagian untuk ditandatangani, lalu Dokumen KPI diinput
oleh staff administrasi ke file monitoring KPI per karyawan
- Untuk pencatatan bulanan:
File monitoring KPI tiap karyawan ditutup setiap akhir bulan, setiap bulan staff
administrasi menghitung dan merekap pencapaian KPI masing-masing karyawan. Rekap
pencapaian KPI diserahkan ke Kepala Bagian untuk di otorisasai, dan kemudian rekap
KPI diserahkan ke HRD paling lambat setiap tanggal 5
Dokumen KPI
Diserahkan ke
Admin
Admin mencatat
dan memberikan
“KLASIFIKASI” ke
dokumen KPI
Dokumen KPI
diserahkan ke Ka
Bagian untuk
ditandatangani
Dokumen KPI
diinput oleh Admin
ke file monitoring
KPI per karyawan
Dokumen KPI
diarsipkan
Pencatatan Harian
File Monitoring
KPI tiap karyawan
ditutup setiap
akhir bulan
Admin menghitung
pencapaian KPI
masing-masing
karyawan
Admin merekap
pencapaian KPI
per karyawan
Rekap pencapaian
KPI diserahkan ke
Ka Bagian untuk
diotorisasi
Rekap KPI
diserahkan ke
HRD paling
lambat tgl 5
Pencatatan Bulanan
26
3.3. Prosedur Penilaian Kinerja PT. GAP
Berikut ini adalah flowchart prosedur penilaian kinerja di PT. GAP dengan model
disesuaikan dengan sistem ISO 9001:2008
AKTIVITASCATATAN
MUTUKETERANGAN
START
Menetapkan sasaran kerja (KPI)
setiap jabatan di Bagian / Dept
Ka Bagian / Dept
Mereview dan menyetujui sasaran
kerja (KPI) Bagian / Dept
Ka Dept / Direksi
Menyetujui dan merekap
seluruh KPI dan
mendistribusikan ke Bagian /
Dept
HRD
FINISH
Setuju
T
Mensosialisasikan KPI ke
seluruh Staf Bagian / Dept
Ka Bagian / Ka Dept
Mengadministrasikan dan
Memonitor kinerja Bagian /
Dept
Ka Bagian / Ka Dept
Membuat Laporan Kinerja
Bulanan berdasarkan KPI
masing-masing staf
Ka Bagian / Ka Dept
Membuat Penilaian Kinerja
Tahunan seluruh Staf di
Bagian / Dept nya
Ka Bagian / Ka Dept
Merekap dan memfollow up
penilaian kinerja
HRD
Y
Form Key
Performance
Indicator (KPI)
Form Penilaian
Kinerja Tahunan
KPI ditetapkan berdasarkan jabatan dan
direview setiap awal tahun
Form Laporan
Kinerja
Bulanan
Form Monitoring
Kinerja Harian,
Mingguan, Bulanan
KPI yang ditetapkan ditanda tangani oleh
Ka Bagian, Ka Dept, HRD dan Direktur
Ka Bagian mengawasi pencatatan
kinerja seluruh staf di bagiannya yang
dilakukan oleh Administrasi bagian
Laporan kinerja bulanan diumumkan
secara terbuka di setiap bagian
Penilaian kinerja tahunan merupakan
penilaian komprehensif terhadap KPI
selama 1 tahun dan aspek kompetensi
Follow up penilaian kinerja meliputi
kompensasi, pendidikan/pelatihan,
mutasi, promosi/demosi
27
Untuk menjalankan proses penilaian kinerja karyawan, maka bagian HRD membuat
prosedur pelaksanaan (SOP), dan rinciannya adalah sebagai berikut:
1. Menetapkan sasaran kerja (KPI) setiap jabatan ditiap-tiap bagian/departemen
2. Kepala Departemen/Direksi mereview dan menyetujui sasaran kerja (KPI)
bagian/departemen
3. Bagian HRD menyetujui dan merekap seluruh KPI dan mendistribusikan KPI ke seluruh
staff bagian/departemen
4. Kepala Bagian mengadministrasikan dan memonitor kinerja bagian/departemen
5. Kepala Bagian/Kepala Departemen membuat laporan kinerja bulanan berdasarkan KPI
masing-masing staff
6. Kepala bagian/Kepala departemen membuat penilaian kinerja tahunan seluruh staff di
bagian/departemennya
7. Bagian HRD merekap dan menindaklanjuti penilaian kinerja
3.4 Pembahasan
Sistem penilaian kinerja yang dijalankan oleh PT. GAP memiliki kelebihan dan
kekurangan. Kelebihan tersebut antara lain:
1. Hasil penilaian yang dilakukan oleh penilai/atasan disampaikan ke pihak karyawan
yang dinilai. Sehingga hasil final penilaian sudah disepakati oleh pihak karyawan
yang dinilai.
2. Hasil Penilaian kinerja karyawan yang dilakukan berhubungan dengan kenaikan gaji
dan pemberian bonus setiap tahun. Hal ini yang meransang para karyawan untuk
dapat bekerja sebaik dan semaksimal mungkin agar mereka mendapatkan kenaikan
gaji dan bonus yang besar.
3. Sebagai bahan masukan atas kekurangan dan kelebihan yang dimiliki. Dan saran atau
keinginan apa yang diharapkan dari perusahaan terhadap para karyawannya.
Sistem penilaian kinerja yang diterapkan juga memiliki beberapa kekurangan dari
cara penilaian kinerja di PT. GAP antara lain :
1. Penilaian kinerja di PT. GAP lebih fokus pada penilaian individu/karyawan, belum
melakukan penilaian secara menyeluruh korporat, bagian, fungsional
28
2. Penilaian kinerja karyawan hanya dilakukan oleh atasan karyawan saja. Penilaian dari
rekan kerjanya juga diharapkan dapat memberikan feedback yang lebih optimal, sebab
bagaimanapun rekan kerja memiliki interaksi yang cukup dekat dalam proses
penyelesaian pekerjaan. Rekan kerja disini bisa berupa rekan dari satu bagian atau
departemen, atau dari bagian lain yang sering melakukan interaksi dengan bagian
dimana karyawan tersebut bekerja.
3. Penetapan KPI belum semua bagian/departemen mengacu pada misi, visi perusahaan,
sehingga item-item KPI yang dibuat dan ditetapkan masing-masing bagian belum
mencerminkan keinginan dari perusahaan, jadi terkesan masing-masing bagian
memiliki misi dan visi sendiri-sendiri
3.5 Kesimpulan
Dari uraian diatas maka kesimpulan yang bisa kami sampaikan adalah sebagai
berikut:
1. Penilaian kinerja di PT. Gelora Aksara Pratama lebih fokus terhadap penilaian
karyawan (individu), sedangkan penilaian kinerja terhadap korporat,
bagian/departemen juga dilakukan penilaian tetapi masuk kedalam penilaian
sasaran mutu yang merupakan persyaratan yang harus dijalankan di sistem
manajemen mutu ISO 9001:2008. Penilaian kinerja individu menggunakan konsep
Key Performance Indicator (KPI)
2. Jika dibandingkan antara pengukuran/penilaian kinerja yang dilakukan di PT.
Gelora Aksara Pratama dengan sistem penilaian kinerja dengan konsep Balance
Scorecard, masih banyak proses yang belum sesuai. Tetapi aktual pelaksanaan
sebenarnya sudah mengarah ke konsep tersebut, namun masih harus terus
ditingkatkan pelaksanaannya
29
DAFTAR PUSTAKA
Kaplan R.S & Norton D.P, (2000). Balanced Scorecard, Menerapkan Strategi Menjadi Aksi,
Erlangga, Jakarta.
Mulyadi dan Johny Setiawan, 2001. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen.
Jakarta: Salemba Empat
Mulyadi, 2001. Balance Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatgandaan
Kinerja Keuangan Perusahaan. Yogyakarta : Salemba Empat
Yuwono, Sony dan Kawan-kawan, 2006. Petunjuk Praktis Penyusunan Balance Scorecard
Menuju Organisasi yang Berfokus Pada Strategi. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka
Utama
Lasdi, L. 2002. “Balance Scorecard Sebagai Kerangka Pengukuran Kinerja Perusahaan
Secara Komprehensif Dalam Lingkungan Bisnis Global”. Jurnal Widya Manajemen
Akutansi, Vol 2, No. 2
Giri, Januari-April 1998. “Balance Scorecard: Suatu Sistem Pengukuran Kinerja Strategik “.
Kajian Bisnis, No.13, 35-46
Anthony, R. And Govindarajan, V. 2005. “Management Control System (Sistem
Pengendalian Manajemen). (Penerjemah: FX. Kurniawan Tjakrawala)”. Mc Graw
Hill, Buku Satu, Edisi Kesebelas, Salemba Empat, Jakarta
J. Fred Weston dan Copeland, 1999. Manajemen Keuangan, Jilid 1, Terjemahan Jaka Wasana
dan Krisbandono, Penerbit Kina Rupa Aksara, Jakarta
Mulyadi, 2007. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personal Berbasis Balance Scorecard.
Jogjakarta: Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKNP