PENGERTIAN MANAJEMEN KINERJA Kinerja pada dasarnya merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seorangpegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Dalam halini, pegawai bisa belajar seberapa besar kinerja mereka melalui sarana informasi seperti komentarbaik dari mitra kerja. Namun demikian penilaian kinerja yang mengacu kepada suatu sistem formaldan terstruktur yang mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan denganpekerjaan perilaku dan hasil termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokus penilaian kinerja adalah untukmengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebihefektif di masa yang akan datang.Begitu pentingnya masalah kinerja pegawai ini, sehingga tidak salah bila inti pengelolaan sumberdaya manusia adalah bagaimana mengelola kinerja SDM. Mengelola manusia dalam konteksorganisasi berarti mengelola manusia agar dapat menghasilkan kinerja yang optimal bagi organisasi.Oleh karenanya kinerja pegawai ini perlu dikelola secara baik untuk mencapai tujuan organisasi,sehingga menjadi suatu konsep manajemen kinerja ( performance management ).Menurut definisinya, manajemen kinerja adalah suatu proses strategis dan terpadu yang menunjangkeberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi SDM. Dalam manajemen kinerjakemampuan SDM sebagai kontributor individu dan bagian dari kelompok dikembangkan melaluiproses bersama antara manajer dan individu yang lebih berdasarkan kesepakatan daripada instruksi.Kesepakatan ini meliputi tujuan (objectives), persyaratan pengetahuan, keterampilan dankemampuan, serta pengembangan kinerja dan perencanaan pengembangan pribadi. Manajemenkinerja bertujuan untuk dapat memperkuat budaya yang berorientasi pada kinerja melaluipengembangan keterampilan, kemampuan dan potensi-potensi yang dimiliki oleh SDM. Sifatnya yang interaktif ini akan meningkatkan motivasi dan memberdayakan SDM dan membentuk suatukerangka kerja dalam pengembangan kinerja. Manajemen kinerja juga dapat menggalang partisipasiaktif setiap anggota organisasi untuk mencapai sasaran organisasi melalui penjabaran sasaranindividu maupun kelompok sekaligus mengembangkan protensinya agar dapat mencapai sasarannyaitu. Berdasarkan tugasnya ini, manajemen kinerja dapat dijadikan landasan bagi promosi, mutasi danevaluasi, sekaligus penentuan kompensasi dan penyusunan program pelatihan. Manajemen kinerja juga dapat dijadikan umpan balik untuk pengembangan karier dan pengembangan pribadi SDM.Keunggulan manajemen kinerja adalah penentuan sasaran yang jelas dan terarah. Di dalamnyaterdapat dukungan, bimbingan, dan umpan balik agar tercipta peluang terbaik untuk meraih sasaranyang menyertai peningkatan komunikasi antara atasan dan bawahan. Hal ini karena pada dasarnyamanajemen kinerja merupakan proses komunikasi

berkelanjutan antara atasan dan bawahandengan tujuan untuk memperjelas dan menyepakati hal-hal : Fungsi pokok pekerjaan bawahan. Bagaimana pekerjaan bawahan berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi. Pengertian efektif dan berhasil dalam pelaksanaan pekerjaan bawahan. Bagaimana bawahan dapat bekerja sama dengan atasan dalam rangka efektivitaspelaksanaan pekerjaan bawahan. Bagaimana mengukur efektivitas (baca : kinerja) pelaksanaan pekerjaan bawahan. Berbagai hambatan efektivitas dan alternatif cara untuk menyingkirkan hambatanhambatantersebut.Manajemen kinerja sangat bermanfaat bagi pihak atasan, bawahan dan organisasi. Bagi atasan,manajemen kinerja mempermudah penyelesaian pekerjaan bawahan sehingga atasan tidak perlulagi repot mengarahkan dalam kegiatan sehari-hari karena bawahan sudah tahu apa yang harusdilakukan dan apa yang harus dicapai serta mengantisipasi kemungkinan hambatan yang muncul. Bagi bawahan, manajemen kinerja membuka kesempatan diskusi dan dialog dengan atasanberkaitan dengan kemajuan pekerjaannya. Adanya diskusi dan dialog memberikan umpan balikuntuk memperbaiki kinerja sekaligus meningkatkan keahliannya dalam menyelesaikan pekerjaan.Selain itu manajemen kinerja juga memberdayakan bawahan karena ia tidak perlu sedikit-sedikitmohon petunjuk kepada atasan karena telah diberikan arahan yang jelas sejak awal. Bagiorganisasi, manajemen kinerja memungkinkan keterkaitan antara tujuan organisasi dan tujuanpekerjaan masing-masing bawahan. Selain itu, manajemen kinerja mampu untuk memberikanargumentasi yang relatif kuat untuk setiap keputusan yang menyangkut SDM. a.Konsep manajemen Kinerja Meningkatnya kualitas Sumberdaya manusia akan termanifestasikan dalam Kinerja SDM dalammelaksanakan tugas dan peran yang diembannya sesuai dengan tuntutan Organisasi, oleh karenaitu upaya mengelola dan mengembangkan Kinerja individu dalam organisasi menjadi hal yangsangat penting dalam membangun dan mengembangkan kemampuan organisasi untuk dapatberperan optimal dalam masyarakat. Dalam hubungan ini, maka Manajemen Kinerja menjadifaktor yang sangat strategis dalam upaya untuk terus meningkatkan dan mengembangkan KinerjaIndividu sesuai dengan tuntutan perubahan, baik tuntutan internal organisasi, maupun tuntutanakibat dari factor eksternal, untuk itu berikut ini akan

dikemukakan beberapa pengertian tentangManajemen Kinerja memberi pemahaman lebih jauh tentang Manajemen Kinerja. Tabel Pendapat para Pakar tentang Manajemen Kinerja No Pengertian Manajemen kinerja

untuk

Pendapat 1. Performance Management the process of identifying,evaluating, and developing the work performance of employees in the organizationRussel Landsbury dalamStone (1991:92). 2. Performance management is a means of getting better results (Armstrong, 1995: 23) rom the organization, teams, and individuals byunderstanding and managing performance withing an agreedframework of planned goal, standards andattribute/competence requirement 3. Manajemen kinerja adalah komunikasi yang berlangsung terusmenerus, yang dilaksanakan berdasarkan kemitraan, antaraseorang karyawan dengan penyelia langsungnyaBacal (2001:3) 4. Manajemen kinerja berkaitan dengan usaha, kegiatan atauprogram yang diprakarsai dan dilaksanakan oleh pimpinanorganisasi untuk merencanakan, mengarahkan danmengendalikan prestasi karyawanRuky (2001:6) 5. Performance management.. means through which managersensure that employees activities and output congruent withthe organizations goals(Noe, et al., 2006:71) 6. Performance management. A broad process that requiresmanagers to define, facilitate, and encourage performance byproviding timely feedback and constantly focusing everyonesattention on the ultimate objective(Cascio, 2006:683) 7. Manajemen kinerja merupakan gaya manajemen dalammengelola sumber daya yang berorientasi pad akinerja yangmelakukan proses komunikasi secara terbuka danberkelanjutan dengan menciptakan visi bersama danpendekatan strategis serta terpadu sebagai kekuatanpendorong untuk mencapai tujuan organisasiWibowo (2007:9) 8. Performance management.. is the process by whichexecutives, managers, supervisors work to align employeeperformance with the firms goals(Ivancevich, 2007:251)

Dari beberapa pengertian di atas nampak bahwa manajemen kinerja merupakan suatu prosesyang dapat mendorong pada pengembangan kinerja baik kinerja individu, team, maupunorganisasi kearah yang lebih baik dan berkualitas, melalui komunikasi yang berkesinambunganantara pimpinan dengan pegawai sejalan dengan apa yang diharapkan oleh organisasi.Manajemen kinerja memfokuskan diri pada upaya untuk menjadikan kinerja sebagai pusatperhatian dalam meningkatkan dan mengembangkan kinerja individu dan tim agar dapat memberikontribusi yang makin meningkat bagi organisasi sesuai dengan tujuan organisasi.Dengan demikian manajemen kinerja dalam suatu organisasi menempati posisi penting dalammeningkatkan kinerja organisasi yang akan sangat menentukan bagi keberlangsungan organisasidalam menjawab dan mengantisipasi perubahan yang terjadi akibat globalisasi dengan tingkatpersaingan yang makin tinggi. Darryl D. Enos (2000:4 -6) mengemukakan beberapa faktor kuat yangmendorong pada makin pentingnya manajemen kinerja yaitu : Competition An increase in customer knowledge and demand Rapid techn ology changes Human resources needs and desires The human being have a p owerful need to be competent Incredible and growing knowledge availability Dengan kondisi yang demikian, maka upaya untuk terus mengembangkan kinerja ke arah yanglebih sesuai dengan tujuan organisasi serta tuntutan perubahan menjadi suatu hal yang sangatstrategis dalam suatu organisasi, apalagi bila mengingat bahwa perubahan yang terjadi dimasyarakat sangat cepat dan memerlukan respon yang adaptif da n proaktif, oleh karena itumanajemen kinerja dapat menjadi cara yang tepat dan menentukan bagi upaya untukmeningkatkan kemampuan dan kinerja organisasi dari mulai tingkatan strategis organisasi sampaidengan tingkatan individu dalam menghadapi semua tuntutan akibat perubahan yang terjadi. b. Tujuan Manajemen Kinerja Manajemen kinerja mempunyai cakupan yang luas dari mulai tingkatan organisasi sampai dengantingkatan individu pegawai, hal ini sejalan dengan pendapat Murray Ainsworth, Smith danMillership (2002) yang menyatakan bahwa manajemen kinerja dapat dilihat dari s udut Organisasi,dari sudut tim dan individu. Dari sudut organisasi, manajemen kinerja menunjukan kinerjaorganisasi yang mencakup konsep visi, spesifikasi misi, pengembangan strategi serta spesifikasitujuan, sementara itu dari sudut tim dan individu manajemen kinerja menunjukan kinerja individuatau

tim yang mencakup perencanaan untuk individu atau tim, pengukuran kinerja, penilaiankinerja, dan diagnosis serta bantuan bagi individu atau kelompok untuk mengembangkankinerjanyaManajemen kinerja menduduki peran penting baik dilihat dari segi individu maupun organisasidalam kegiatan suatu organisasi, hal ini karena pada dasarnya Manajemen Kinerja dapatmembantu upaya organisasi dalam rangka mengembangkan dan meningkatkan kinerja agar sesuaidengan apa yang diharapkan oleh organisasi, Performance Management is a process which isdesigned to improve organizational, team and individual performance and which is owned and driven by line managers (Armstrong, 1995:13). Menurut Bacal (2001:4) manajemen kinerjameliputi upaya membangun harapan yang jelas serta pemahaman tentang : fungsi kerja esensial yang diharapkan dari para karyawan seberapa besar kontribusi pekerjaan karyawan bagi pencapaian tujuan organisasi apa arti konkritnya melakukan pekerjaan dengan baik bagaimana karyawan dan penyelia bekerja sama untuk mempertahankan,memperbaiki, maupun mengembangkan kinerja karyawan yang sudah ada sekarang bagaimana prestasi kerja diukur mengenali bagaimana hambatan kinerja dan bagaimana menyingkirkannyamanajemen kinerja mendu duki posisi strategis dalam suatu organisasi, upaya untuk terusmeningkatkan kemampuan dan kinerja organisasi dalam menghadapi tuntutan dan tantanganyang datang baik dari dalam maupun dari luar akan sangat ditentukan oleh bagaimana organisasi mengelola kinerjanya dalam melaksanakan perannya di masyarakat. Kedudukan penting darimanajemen kinerja tersebut disebabkan oleh tujuannya yang secara spesifik untukmeningkatkan/memperbaiki pencapaian tujuan, pengetahuan, keterampilan dan kompetensi yangmenyeluruh serta untuk meningkatkan keefektifan kinerja sehari -hari (Armstrong, 1995:23),dengan demikian tujuan utama dari sistem manajemen kinerja adalah untuk meningkatkan kinerjaorganisasi, tim dan individu dalam suatu keterkaitan (Ainsworth, et al, 2002:29).Selain menciptakan keterkaitan antara tataran organisasi dan individu, serta penentuan targetkinerja, langkah lainnya yang sama penting dalam konteks manajemen kinerja adalah menentukan:

mengelola kinerjanya dalam melaksanakan perannya di masyarakat. Kedudukan penting darimanajemen kinerja tersebut disebabkan oleh tujuannya yang secara spesifik untukmeningkatkan/memperbaiki pencapaian tujuan, pengetahuan, keterampilan dan kompetensi yangmenyeluruh serta untuk meningkatkan keefektifan kinerja sehari -hari (Armstrong, 1995:23),dengan demikian tujuan utama dari sistem manajemen kinerja adalah untuk meningkatkan kinerjaorganisasi, tim dan individu dalam suatu keterkaitan (Ainsworth, et al, 2002:29).Selain menciptakan keterkaitan antara tataran organisasi dan individu, ser ta penentuan targetkinerja, langkah lainnya yang sama penting dalam konteks manajemen kinerja adalah menentukan: when and how the individual receives feedback and coaching about progress he or sheis making against these targets how these targets are reiviewed what assistance he or she needs to meet these targets, and what specific training and development he or she needs, both ini the short and in thelonger term (Ainsworth, et al, 2002:30)Manajemen kinerja akan dapat membantu organisasi dalam me ngintegrasikan tujuan organisasi,team dan individu serta guna mencapai suatu perubahan budaya dan prilaku dalam kinerja melaluiupaya pemberdayaan dan pengembangan personal pegawai sehingga dapat dicapai suatu tingkatkinerja organisasi yang tinggi secara keseluruhan, sementara itu Carnegie Human ResourcesManagement (2007:3) menyatakan sebagai berikutPerformance management is a continuous process of supervisors and employees workingtogether to: Set performance expectations linked to organizational objectives ; Establish criteria against which individual and unit performance can be measured; Identify areas for competency improvement; Provide performance feedback;

Continually enhance performance.The goal of performance management is to help employees improve their performanceand their effectiveness.Proses kerjasama yang terus menerus antara pimpinan/supervisor dan pekerja menjadi hal utamadalam manajemen kinerja dalam menentukan harapan kinerja yang terkait dengan

tujuanorganisasi, menentukan kriteria dan p engukuran kinerja individu, menentukan upaya perbaikan,menyediakan umpan balik serta peningkatan/pengembangan kinerja yang berkesinambungan.Armstrong (1995:25), secara lebih rinci mengemukakan tujuan dari manajemen kinerja mencakuphal-hal berikut: Achieve sustainable improvements in organizational performance act as a lever for change in developing a more performance orientated culture increase the motivation ond commitment of employees enable individuals to develop their abilities develop constructive and open relationships between individuals and their managers provide a framework for the agreement of objectives as expressed in targets andstandards of performance focus attention on the attributes and competences required to perform effectively andwhat should be done to develop them provide for accurate and objective measurement and assessment of performance to enable individual with their managers to agree improvement plans and methods of implementing them provide opportunity for individuals to ex press their aspiration and concerns abouttheir work provide a basis for rewarding people demonstrate to everyone that organization values them as individuals assist in empowering people giving people more scope to take responsibility for theexercise control over their work help to retain high quality people support total quality management initiativesTujuan manajemen kinerja sebagaimana dikemukakan di atas, menunjukan suatu keterkaitanantara tujuan yang bersifat organisasi dan tujuan individu dalam konteks organisasi, hal pentingberkaitan dengan pegawai adala h tujuan dalam meningkatkan kompetensi dan kinerja pegawaidalam memberikan kontribusi bagi organisasi, ini berimplikasi pada perlunya organisasimendorong pada terciptanya kondisi yang memungkinkan setiap pegawai mengembangkankompetensi dan kemampuannya dal am mengembangkan kinerja mereka dalam organisasi, danupaya tersebut jelas merupakan suatu proses yang berkelanjutan dalam kerangka

membangundan mengembangkan organisasi agar lebih mampu dalam menghadapi berbagai tantanganperubahan yang terjadi di masyaraka t. c. Proses manajemen Kinerja Manajemen kinerja merupakan suatu proses sistematis, terdiri dari langkah-langkah yangmencakup perencanaan kinerja, riview dan diskusi kinerja, evaluasi kinerja dan tindakan adaptif dan korektif untuk mengembangkan strategi dalam mengatasi gap/kesenjangan kinerja(Ainsworth, et al, 2002:31). Proses manajemen kinerja melakukan pendekatan yang bersifatmenyeluruh (holistik) untuk mengelola kinerja yang menjadi kepentingan organisasi, karenamanajemen kinerja bersangkutan dengan masalah pengelolaan semua sumber daya dalamorganisasi yang menjadi masukan, proses pelaksanaan kinerja, hasil kinerja, dan manfaat sertadampak dari suatu kinerja (Wibowo, 2007:18). Dengan demikian manajemen kinerja mencakupsuatu proses pelaksanaan kinerja, tentang bagaimana kinerja dijalankan.Dengan demikian, manajemen kinerja merupakan suatu proses yang berkesinambungan,melakukan pengembangan dan perbaikan secara berkelanjutan atas kinerja, disamping keterkaitannya dengan penciptaan budaya dimana pembelajaran dan pengembangan organisasidan individu. Proses tersebut sudah tentu terdiri dari langkah-langkah yang menurut Ainsworth, etal., (2002:32) langkah langkah tersebut merupakan suatu siklus yang berjalan secara terusmenerus, yang meliputi : Performance Planning Corrective and adaptive action Regular review and discussion of performance Evaluate performance Formal performance review discussion (include self-assesment annually Identify performance improvement and development needs and agreed on improvementand development plan annually Action taken to achieve individual goals and targets Action taken to implement performance improvement and development plan Establish, agree to and commit to performance objectives, goals and targets annually Mutually review progress against objectives on an agreed regular basis quarterlyPerencanaan kinerja merupakan tahapan awal yang dilakukan dalam

Manajemen kinerja. Dalamtahapan ini tujuan dan target kinerja ditentukan melalui komunikasi yang efektif antara pimpinandengan pegawai/karyawan. Dalam perencanaan kinerja dirancang kegiatan yang harus dilakukanuntuk mencapai tujuan organisasi, dan untuk me lakukan hal tersebut, menurut Wibowo (2007:35)diperlukan penyediaan sumber daya yang diperlukan serta waktu untuk melakukannya.Setelah rencana kinerja tersusun dan disepakati bersama oleh pimpinan dengan pegawai, tahapanberikutnya yang perlu dilakukan dala m manajemen kinerja adalah riview kinerja sertamendiskusikannya. Riview kinerja ini dimaksudkan untuk melihat apakah kinerja yang dilakukanpegawai telah sesuai dengan tujuan dan target yang telah ditetapkan. Tahapan ini dilakukandengan cara pimpinan dan pegawai mendiskusikannya dengan mengacu pada rencana kinerja, dan bila ditemukan berbagai masalah maka upaya pemecahannya dilakukan secara bersama, sehinggaperbaikan yang diperlukan didasarkan pada hasil pemikiran bersama antara pimpinan denganpegawai. Rivi ew dan diskusi kinerja sangat penting dalam rangka mengidentifikasi hambatan yangdihadapi oleh pegawai dalam mencapai tujuan dan rencana kinerja, mengidentifikasi bantuan apayang diperlukan untuk mencapai tujuan dan rencana kinerja serta mengkaji apakah tu juan kinerjayang ditetapkan masih relevan atau perlu dilakukan penyesuaian (Ainsworth, et.al, 2002:33).Penyesuaian dalam manajemen kinerja merupakan hal penting sebagai upaya untuk terusmenerus memperbaiki kualitas kinerja, apalagi jika mengingat pada perubahan lingkunganorganisasi yang amat cepat berubah baik dalam lingkungan internal maupun eksternal, sehinggaadaptasi terhadapnya jelas memerlukan penyesuaian yang cepat dan tepat, agar organisasi dankinerja pegawai dapat selalu memenuhi tuntutan yang berubah tersebutEvaluasi kinerja merupakan tahapan penting lainnya dalam manajemen kinerja. Evaluasi kinerjadapat dilakukan oleh pegawai itu sendiri (self-assessment) maupun oleh pimpinan. Pimpinan perlumenggali data dan informasi yang akurat berkaitan dengan k inerja pegawai, dan tahapan riviewdapat memberi gambaran akan kondisi kinerja pegawai, sehingga dapat menjadi salah satusumber informasi bagi penilaian kinerja.Namun demikian penyesuaian itu tidak menjadi akhir dari manajemen kinerja, sebab diperlukanlangk ah berikutnya yakni evaluasi terhadap kinerja yang telah disesuaikan. Oleh karena itutahapan berikutnya adalah tindakan koreksi dan penyesuaian kembali, dalam

tahapan ini tindakanuntuk memperbaiki kinerja dengan acuan rencana menjadi hal penting, namun demikian upayauntuk melakukan penyesuaian kembali juga perlu dilakukan, dan hal ini akan berkaitan denganupaya lanjutan dalam mengembangkan dan meningkatkan kinerja pegawai. Upaya ini perludituangkan dalam suatu rencana pengembangan (development plan) kinerja sesuai dengan hasilevaluasi dan tuntutan akan peran organisasi yang terus meningkan dalam era perubahan dewasaini. Sementara itu Lansbury dalam Stone (1991:91) mengemukakan proses manajemen kinerja sebagaiberkut : Organizational PlanningIndividual PlanningAction to improve performance of individual of the Organization Appraising and councelling In term of performance In regard to needs Riview and Evaluation of Objective of Performance dari bagan tersebut nampak bahwa pada prinsipnya proses manajemen kinerjas selalu dimulai dengan tahapan perencanaan kinerja sebagai dasar untuk melihat, meriview dan mengevaluasi kinerja dan kemudian upaya-upaya penyesuaian, pengembangan dan perbaikan dilakukan gunamencapai tujuan dan target kinerja sesuai dengan perencanaan kinerja yang telah ditetapkanserta tuntutan perubahan yang terjadi baik dalam internal organisasi maupun dari lingkunganeksternal. Dalam implementasi Manajemen kinerja, sinkronisasi antara tujuan dan target kinerja individu danorganisasi menjadi prasyarat penting yang akan menentukan pada efektivitas manajemen kinerja, apabila terjadi ketidak sinkronan, maka riview dan evaluasi kinerja akan sulit dilakukan. Bila hal initidak dapat dilakukan maka upaya perbaikan, pengembangan kinerja pegawai tidak dapat dilakukan,sehingga tujuan dari manajemen kinerja tidak

akan tercapai. Oleh karena itu komunikasi antarapimpinan dan pegawai harus dilakukan secara berkesinambungan untuk dapat secara dinimendeteksi berbagai kemungkinan hambatan kinerja individu yang juga akan berdampak padakinerja organisasi, sehingga tujuan organisasi tidak dapat dicapai d. Penilaian Kinerja Kinerja baik secara individu maupun organisasi mempunyai peran yang besar dalamkeberlangsungan organisasi menjalankan peran dan tugasnya di masyarakat, setiap organisasi perlumemperhatikan bagaimana upaya untuk terus meningkatkan kinerja karyawannya agar dapatmemberi kontribusi optimal bagi meningkatnya kinerja organisasi. Dengan demikian perhatian padakinerja harus menjadi fokus dan semangat organisasi sebagaimana dikemukakan oleh Peter F Drucker yang dikutif oleh V.P. Michael (1989:30) The focus of the organization must be on performance. The first requirement of the spirit of organization is high performance standard, for thegroup as well as for each individual Untuk itu organisasi perlu memahami bagaimana kondisi kinerja pegawai untuk dapat melakukanpengelolaan dan pengembangan bagi kepentingan organisasi, untuk itu diperlukan suatu penilaiankinerja dalam rangka tersebut. Penilaian Kinerja merupakan tahapan penting dalam manajemenkinerja sustu organisasi, dalam tahapan ini dapat diperoleh informasi yang dapat dijadikan dasar bagikebijakan yang berkaitan dengan pengembangan Sumberdaya Manusia, baik itu kebijakanpenggajian, promosi, demosi dan sebagainya. Penilaian kinerja merupakan suatu kegiatan gunamenilai prilaku pegawai dalam pekerjaannya baik secara kualitatif maupun kuantitatif. Berikut iniakan dikemukakan beberapa pengertian penilaian kinerja yang dikemukakan para pakar : Tabel Pendapat Para Pakar tentang Penilaian kinerja No Pengertian k Penilaian inerja Pendapat 1. Performance appraisal may be defined as a process of Arriving at judgement about an individuals past or Castetter (1996:270) present performanceagainst the background of his/ her environment and about his/herfuture potential for an organization, 2. evaluasi kinerja adalah proses dimana kinerja perseorangandinilai dan dievaluasi. Ini dipakai Robert Bacal(2001:113)

untuk menjawab pertanyaan,seberapa baikah kinerja seseorang karyawan pada suatu periode tertentu ? 3. Penilaian pelaksanaan pekerjaan (kinerja) adalah suatu sistemyang dugunakan untuk menilai dan mengetahui sejauh manaseorang telah melaksanakan pekerjaan masing-masing secarakeseluruhan, lebih lanjut menyatakan bahwa 4. Performance appraisal is a formal management system thatprovides for the evaluation of the quality of individualaperformance in an organizatioan 5. Performance appraisal is the process of determining how wellindividuals are meeting the work requirements of their

John Suprihanto(2000:1)

Dick Grote (2002:1)

jobRothwell (2005:193)

Dari beberapa pengertian di atas, nampak bahwa penilaian kinerja pada dasarnya merupakanlangkah yang diperlukan untuk mengetahuai kondisi kinerja pegawai. Pengetahuan ini akan sangatmembantu dalam mengelola dan memanfaatkan pegawai dan mengembangkannya untukpencapaian tujuan organisasi. Dengan penilaian kinerja dapat diketahui bagaimana prestasi kerjapegawai, kinerja yang terjadi, serta potensi-potensi yang mungkin dapat dikembangkan bagikepentingan organisasi. Dengan demikian, penilaian Kinerja atau penilaian prestasi kerja merupakan langkah penting dalammelihat suatu kondisi organisasi serta orang-orang yang berada di dalamnya, sehingga dapatdiperoleh informasi penting bagi pengembangan organisasi baik secara individual maupunkelembagaan. Secara umum perlunya penilaian kinerja menurut Gary Dessler (1998:2) adalah untukmemberikan informasi tentang dapat dilakukannya promosi dan penetapan gaji dan memberipeluang untuk meninjau prilaku yang berhubungan dengan kinerja bawahan/pegawai. Adapuntujuan dari penilaian kinerja Castetter (1996:277) menyatakan sebagai berikut :most of the purpose of evaluation can be grouped into the five following categories:(a) determine personnel employment status(b) implement personnel actio

n(c) improve individual performance(d) achieve organizational goals, and(e) translat e the authority system into control that regulate performanceMengetahui kondisi yang ada dari kinerja pegawai serta bagaimana meningkatkan kinerja merekamerupakan hal penting dalam upaya meningkatkan kemampuan organisasi mencapai tujuan yangtelah ditetapkan, dengan adanya penilaian kinerja, manajemen organisasi dapat mengelola SumberDaya manusia secara efektif dan efisien, serta dapat ditentukan pengembangan SDM yang bagaimnayang dapat dilakukan untuk meningkatkan kualitas kinerja pegawai.Sementara itu menurut Ahmad S Ruky (2001:20-21) penilaian prestasi kerja mempunyai tujuan : 1. Meningkatkan prestasi kerja karyawan baik secara individu maupun sebagaikelomp ok. 2. Mendorong kinerja Sumber Daya Manusia secara keseluruhan yang direfleksikand alam kenaikan produktivitas. 3. Merangsang minat dalam pengembangan pribadi dengan tujuan meningkatkan hasil kerja dan prestasi kerja. 4. Membantu perusahaan untuk dapat menyusun program pengembangan danpelatiha n karyawan yang lebih tepat guna. 5. Menyediakan alat/sarana untuk membandingkan prestasi kerja pegawai dengangajinya atau balannya 6. Memberikan kesempatan pada pegawai untuk mengeluarkan perasaannya tentangp ekerjaan atau hal-hal yang ada kaitannya lebih lanjut menurut Wayne F. Cascio (dalam Sahlan Asnawi,1999:145) sebagaimana dikutif oleh Sahlan Asnawi penilaian Kinerja bertujuan : 1. sebagai dasar pemberian reward and punishment 2. sebagai kriteria dalam riset personil 3. sebagai predictor 4. sebagai dasar untuk membantu merumuskan tujuan program training 5. sebagai feedback bagi karyawan itu sendiri 6. sebagai bahan kaji bagi organisasi dan pengembangannya dengan demikian penilaian kinerja dalam setiap organisasi mutlak diperlukan, karena akanmendorong peningkatan kualitas organisasi serta unsur-unsur di dalam organisasi yangbersangkutan. Evaluasi atau penilaian Kinerja dapat menjadi landasan

penting bagi upayameningkatkan produktivitas suatu organisasi serta dapat menjadi umpan balik atas kinerja untukmelihat hubungannya dengan tujuan dan sasaran sebagaimana dikemukakan oleh para akhli dariLAN bahwaevaluasi kinerja merupakan suatu proses umpan balik atas kinerja di masa lalu yangberguna untuk meningkatkan produktivitas di masa mendatang. Sebagai suatu proses yangberkelanjutan, evaluasi kinerja menyediakan informasi mengenai kinerja dalamhubungannya terhadap tujuan dan sasaran (2001:6)dengan memahami uraian di atas nampak bahwa masalah kinerja merupakan hal yang sangatpenting untuk mendapat perhatian sungguh-sungguh dalam setiap organisasi. Untuk itu posisipenilaian kinerja menjadi sangat penting sebagai upaya untuk memahami kondisi kinerja aktualdalam perbandingannya dengan kinerja seharusnya yang diharapkan oleh suatu organisasi, dan untuk melaksanakan penilaian kinerja dengan baik diperlukan persyaratan tertentu dimana Cascio (dalam Glueck, 1982:393) mengemukakan delapan persyaratan agar evaluasi kinerja dapat berhasildengan baik yaitu : 1. Appraisal should be based on analysis of job requirements and performancestand ards 2. Performance standards must be behaviourally based 3. They must be understood by employees 4. Each performance dimension should contain only homogeneous activities so as to minimize overlap among dimension 5. Abstract trait names should be avoided 6. scale anchors should be brief and logically consistent 7. The system must be validated 8. A mechanism for employee appeal must be provided Suatu hal yang sangat penting dalam penilaian kinerja adalah obyektivitas, artinya penilaian tidakboleh didasarkan pada suka tidak suka melainkan harus mengacu pada suatu yang obyektif danbaku, untuk itu diperlukan penentuan standar atau ukuranukuran kinerja yang dapat digunakanuntuk melakukan evaluasi terhadap kinerja.Dalam mewujudkan kinerja yang baik diperlukan evaluasi, baik evaluasi proses ataupun evaluasihasil akhir, dan agar penilaian kinerja itu dapat mencapai tujuannya, maka dalam pencapaiantersebut diperlukan pedoman-pedoman yang merupakan dasar bagi penilaian agar diperoleh tingkatobyektifitas yang baik. Dengan demikian untuk mengetahui kualitas kinerja seorang pegawai ataukaryawan diperlukan suatu performance appraisal atau penilaian kinerja, dan hal ini dapat dilakukanbila ada standar kinerja sebagai dasar agar dapat diketahui

perbandingan antara kinerja aktualdengan kinerja yang ideal (seharusnya). Standar kinerja dimaksudkan untuk menjaga agar penilaiankinerja yang dulakukan dapat bersifat objektif. Lebih jauh agar obyektivitas dalam penilaian kinerja dapat tercipta, maka perlu dihindari beberapakesukaran dalam pelaksanaannya yaitu :1. kekurangan standar2. standar yang tidak relevan atau subyektif 3. standar yang tidak realistis4. ukuran yang jelek atas kinerja5. kesalahan menilai6. umpan balik ya ng jelek terhadap karyawan7. komunikasi yang negatif 8. kegagalan untuk menerapk an data evaluasi (Gary Dessler. 1998:4)apabila masalah-masalah seperti tersebut di atas dapat dihindari, maka pelaksanaan penilaiankinerja dapat dipertanggung jawabkan dalam segi keobyektifannya, serta tujuan dilaksanakannyapenilaian kinerja dapat tercapai secara optimal sehingga dapat diperoleh manfaat yang besar bagipeningkatan kinerja dan produktivitas organisasi. E. Pengembangan Kinerja Sebagaimana dikemukakan terdahulu, bahwa manajemen kinerja merupakan suatu upaya untukmencapai peningktan yang terus menerus dalam kinerja baik kinerja individu pegawai maupunkinerja organisasi, maka upaya untuk mengembangkan dan meningkatkan kinerja menjadi hal yangamat menentukan dalam pencapaian tujuan organisasi. Proses manajemen kinerja pada akhirnyaharus dapat membantu organisasi dalam mengidentifikasi kesenjangan kinerja antara kinerja aktualdengan kinerja yang diharapkan sesuai rencana dan target kinerja yang telah ditentukan. Disampingitu, meningkatnya tuntutan masyarakat akan peran organisasi serta perubahan dalam kehidupansosial, ekonomi dan budaya masyarakat sebagai dampak dari globalisasi dewasa ini, jelasmemerlukan respon organisasi untuk secara terus menerus melakukan peninjauan akan rencana dantarget kinerjanya, agar respons organisasi terhadap semua itu akan tepat dan efektif, sehingga peranorganisasi akan tetap dirasakan secara lebih baik dan meningkat oleh masyarakat. Dengan demikian, maka diperlukan upaya organisasi untuk terus menerus mengembangkan kinerjapegawai agar dapat mengantisipasi berbagai perubahan yang terjadi di masyarakat. Pengembangankinerja pegawai ini harus merupakan suatu keterkaitan dengan tujuan dan strategi organisasi. Olehkarena itu pengembangan dan peningkatan kinerja pegawai perlu dilakukan dalam bingkai organisasiyang dapat

mengkondisikan dan mendorong terjadinya proses pengembangan dan peningkatankinerja individu pegawai. Pengembangan kinerja individu pegawai harus merupakan penjabaran darirencana strategi organisasi agar arah dan tujuan serta target kinerja yang ingin dicapai dandikembangkan menjadi bagian yang terintegrasi dengan tujuan organisasi.Pengembangan Kinerja Sumber daya Manusia dalam organisasi merupakan suatu proses yangberkelanjutan, Zwell (2000:287) berpendapat bahwa siklus proses pengembangan kinerja terdiri daritiga tahapan yaitu tahap perencanaan kinerja, tahap eksekusi yang mencakup monitoringperkembangan, coaching, supervisi dan penyesuaian rencana, dan tahap penilaian atas hasil kerja,sementara itu menurut Rampersad (2003:144) Pengembangan merupakan suatu siklus yang terdiridari Result Planning, Coaching, Appraisal, dan Job-oriented Competence Development Perencanan hasil berkaitan dengan kriteria persetujuan hasil berdasarkan tujuan kinerja danpemilihan kompetensi yang mendukung pada kinerja tersbut. Coaching adalah kerjasama antarapimpinan dan pegawai untu mendiskusikan kemajuan pegawai, melakukan bimbingan individual,pengujian dan penyesuaian persetujuan, serta pemberian umpan balik. Penilaian dimaksudkanuntuk melihat apakan seluruh kesepakatan terpenuhi. Pengembangan kompetensi yang berorientasipekerjaan adalah tahapan dimana pengembangan kompetensi pegawai dilakuakkan melaluiberbagai kegiatan seperti kursus-kursus atau pelatihan dalam pekerjaan atau kegiatan lain yangmerupakan program pengembangan pegawai. Dengan melihat pada pentingnya pengembangan pegawai bagi peningkatan kinerja organisasi secarakeseluruhan, maka upaya untuk mengembangkan kinerja pegawai secara individual perlu menjadibagian dari strategi organisasi, oleh karena itu aplikasi dari manajemen kinerja dalam organisasi harus dapat memungkinkan kondusifitas organisasi bagi terjadinya pengembangan yangberkesinambungan. Menurut Enos (2000:54) titik awal (starting point) dari upaya pengembangandan peningkatan kinerja adalah perlunya menjadikan organisasi sebagai pembelajar (LearningOrganization), pentingnya pembelajaran dalam konteks pengembangan dan peningkatan kinerja juga dikemukakan oleh Rampersad (2003) dalam bukunya Total Performance Scorecard (TPS) yangmenyatakan bahwa terdapat tiga komponen penting dalam TPS yaitu Perbaikan, Pengembangan danPembelajaran. Ketiga komponen tersebut amat penting

dalam upaya mendorong pada terwujudnyakinerja organisasi dan kinerja individu yang tinggi, yang berarti bahwa organisasi perlu mempunyaiorientasi pada pembelajaran yang tinggi, karena baik peningkatan maupun pengembangansemuanya melibatkan aktivitas belajar. Dengan demikian maka pengembangan organisasi menjadi organisasi pembelajar dapat mendorongpada pengembangan kinerja baik secara individu maupun organisasi. Organisasi pembelajar adalahorganisasi yang seluruh anggotanya mempunyai orientasi pada pembelajaran sehinggapembelajaran terjadi dari mulai tingkatan individu sampai ke tingkatan organisasi. Denganterwujudnya organisasi pembelajar, maka upaya pengembangan dan perbaikan kinerja individupegawai akan menjadi bagian dari sikap dan prilaku pegawai dalam menjalankan tugasnya, karenasemua anggota organisasi menjadikan belajar sebagai bagian tak terpisahkan dari pelaksanaan perandan tugas yang menjadi tanggung jawabnya dalam organisasi. Terwujudnya organisasi pembelajar pada dasarnya merupakan kondisi yang menjadi prasarat bagipengembangan dan peningkatan kinerja individu pegawai, sebab peran individu itu sendiri didalamnya akan juga menentukan pada keberhasilannya. Menurut Enos (2000:131) peran individupegawai dalam pengembangan kinerjanya amat penting untuk diperhatikan, sebab setiap programpeningkatan kinerja hendaknya mendorong upaya untuk mengembangkan individu, sehinggaindividu akan menyadari tentang perlunya pengembangan kinerjanya dan tentang apa danbagaimana mengembangkan dan meningkatkannya. Disamping itu perhatian pada individu pegawai juga perlu agar dapat menghubungkan antara tujuan individu pegawai dengan tujuan organisasi,

dengan keterhubungan ini, individu pegawai akan makin terdorong untuk mengembangkan danmeningkatkan kinerjanya.Pengembangan kinerja individu yang efektif memerlukan sistem manajemen kinerja yang yangtepat, secara umum, Enos (2000:136) mengemukakan Garis-garis besar sistem manajemen kinerjayang dirancang dengan baik (well-designed performance management system) yang meliputi : 1)pernyataan yang jelas akan tujuan organisasi/tim yang memungkinkan kinerja individu terarah padatujuan serta sebagai dasar evaluasi kinerja; 2) identifikasi yang jelas akan kompetensi utama yangdiperlukan oleh pekerjaan; 3) manajemen kinerja hendaknya menggunakan metode kolaborasidalam mengembangkan kinerja individu serta menentukan indikator kinerja kunci; 4) melakukanfeedback atau umpan balik secara teratur atas kinerja, dan 5) organisasi

hendaknya menyediakankesempatan pelatihan dan pengembangan untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilanpegawai yang dapat mendukung pada tercapainya kinerja tingkat tinggi (high-level performance)Upaya untuk mengembangkan dan meningkatkan kinerja pegawai pada dasarnya merupakan suatukebutuhan organisasi yang tidak pernah berakhir, ini disebabkan pengembangan dan peningkatankinerja tidak hanya dilakukan jika terjadi kesenjangan antara kinerja aktual dengan kinerja yangdiharapkan, tapi juga pengembangan dan peningkatan tersebut harus tetap dilakukan meskipuntidak terjadi kesenjangan, sebab perubahan lingkungan eksternal organisasi yang sangat cepatdewasa ini akan mendorong pada meningkatnya tuntutan yang lebih tinggi pada organisasi.Oleh karena itu, diperlukan Strategi pengembangan dan peningkatan kinerja pegawai yangberkesinambungan, Pendidikan dan Pelatihan nampaknya perlu mendapat perhatian dalammengembangkan dan meningkatkan kinerja, namun hal yang akan menentukan pelaksanaanpendidikan dan pelatihan adalah bagaimana organisasi melihat dan memperlakukan kegiatanpembelajaran dalam organisasi, oleh karena itu strategi pengembangan organisasi ke arahorganisasi pembelajar (Learning Organization) menjadi amat penting agar pengembangan danpeningkatan kinerja pegawai menjadi suatu bagian yang tak terpisahkan dari organisasi. Kondisi organisasi yang demikian akan dapat memberikan dorongan untuk terjadinya proses pengembangankinerja pegawai yang efektif, karena kondisi tersebut merupakan salah satu fondasi bagipengembangan kinerja (Zwell, 2000:287; Ivancevich, 2007:401).

PENERAPAN MANAJEMEN KINERJA PADA SEKTOR PUBLIK Untuk dapat menerapkan manajemen kinerja dalam suatu organisasi, diperlukan adanya prasyaratdasar yang harus dipenuhi dalam suatu organisasi, yaitu : 1. Adanya suatu indikator kinerja (key performance indicator ) yang terukur secara kuantitatif dan jelas batas waktunya. Ukuran ini harus dapat menjawab berbagai permasalahan yangdihadapi oleh organisasi tersebut. Jika perusahaan yang berorientasi pada profit, makaukurannya adalah ukuran finansial seperti omset penjualan, laba bersih, pertumbuhanpenjualan dan lain-lain. Sedangkan pada organisasi nirlaba seperti organisasi pemerintahanmaka ukuran kinerjanya adalah berbagai bentuk pelayanan kepada masyarakat. Semuaharus terukur secara kuantitatif dan dapat

dimengerti oleh berbagai pihak yang terkait,sehingga bila nanti dievaluasi dapat diketahui apakah kinerja sudah dapat mencapai targetatau belum. Michael Porter, profesor dari Harvard Business of School menyatakan bahwakita tidak bisa memanajemeni sesuatu yang tidak dapat kita ukur. Organisasi yang tidakmemiliki indikator kinerja bisaanya tidak bisa diharapkan untuk mampu mencapai kinerjayang memuaskan pihak yang berkepentingan (stakeholders ). 2. Semua ukuran kinerja tersebut bisaanya dituangkan dalam suatu bentuk kesepakatan antaraatasan dan bawahan yang sering disebut sebagai suatu kontrak kinerja ( performancecontract ). Dengan adanya kontrak kinerja, maka atasan bisa menilai apakah si bawahansudah mencapai kinerja yang diinginkan atau belum. Kontrak kinerja ini berisikan suatukesepakatan antara atasan dan bawahan mengenai indikator kinerja yang ingin dicapai, baikmengenai sasaran pencapaiannya maupun jangka waktu pencapaiannya. Ada dua hal yangperlu dicantumkan dalam kontrak kinerja yaitu sasaran akhir yang ingin dicapai (lag) sertaprogram kerja untuk mencapainya (lead ). Keduanya perlu dicantumkan supaya pada saatevaluasi nanti berbagai pihak bersikap secara fair, dan tidak melihat hasil akhir semata,namun juga proses kerjanya. Bisa saja seorang bawahan belum mencapai semua hasil kerjayang ditargetkan, tetapi dia sudah melaksanakan semua program kerja yang sudahdigariskan. Tentu saja atasan tetap harus memberikan reward untuk dedikasinya, walaupunsasaran akhir belum tercapai. Hal ini juga bisa menjadi dasar untuk perbaikan di masamendatang (continuous improvement). 3, Terdapat suatu proses siklus manajemen kinerja yang baku dan dipatuhi untuk dikerjakanbersama, yaitu :- Perencanaan kinerja, berupa penetapan indikator kinerja lengkap dengan berbagai strategidan program kerja yang diperlukan untuk mencapai kinerja yang diinginkan.- Pelaksanaan, di mana organisasi bergerak sesuai dengan rencana yang telah dibuat, jikaada perubahan akibat adanya perkembangan baru maka lakukan perubahan tersebut.- Evaluasi kinerja, yaitu menganalisis apakah realisasi kinerja sesuai dengan rencana yangsudah ditetapkan sebelumnya. Semuanya ini harus serba kuantitatif. 4. Adanya suatu sistemreward and punishment yang bersifat konstruktif dan konsistendijalankan. Konsep reward ini tidak selalu harus bersifat finansial, tetapi bisa juga berupabentuk lain seperti promosi, kesempatan pendidikan dan lain-lain. Reward and punishmentdiberikan setelah melihat hasil realisasi kinerja, apakah sesuai dengan indikator kinerja yangtelah direncanakan atau

belum. Tentu saja harus ada suatu performance appraisal ataupenilaian kinerja lebih dahulu sebelum reward and punishment. Penerapan punishment iniharus hati-hati, karena dalam banyak hal pembinaan jauh lebih bermanfaat. 5. Terdapat suatu mekanisme performance appraisal atau penilaian kinerja yang relatif obyektif yaitu dengan melibatkan berbagai pihak. Konsep yang sangat terkenal adalahpenilaian 360 derajat, di mana penilaian kinerja dilakukan oleh atasan, bawahan, rekansekerja, dan pengguna jasa, karena pada prinsipnya manusia itu berpikir secara subyektif,namun dengan berpikir bersama mampu untuk mengubah sikap subyektif itu menjadimendekati obyektif, atau berpikir bersama jauh lebih obyektif daripada berpikir sendiri-sendiri. Ini adalah semangat dalam konsep penilaian 360 derajat. 6. Terdapat suatu gaya kepemimpinan (leadership style) yang mengarah kepada pembentukanorganisasi berkinerja tinggi. Inti dari kepemimpinan seperti ini adalah adanya suatu prosescoaching, counseling, dan empowerment kepada para bawahan atau sumber daya manusiadi dalam manusia. Suatu aspek lain yang sangat penting dalam gaya kepemimpinan adalahsikap followership atau menjadi pengikut. Bagaimana jadinya bila semua orang menjadikomandan dalam organisasi? Bukan kinerja tinggi yang tercapai, namun kekacauan yang ada.Pada dasarnya seseorang itu harus memiliki jiwa kepemimpinan, tetapi dalam situasi yanglain dia juga harus memahami bahwa dia merupakan bagian dari sebuah sistem organisasiyang lebih besar yang harus diikuti. 7. Menerapkan konsep manajemen SDM berbasis kompetensi. Umumnya organisasi yangberkinerja tinggi memiliki kamus kompetensi dan menerapkan kompetensi itu tersebutkepada hal-hal yang penting, seperti manajemen kinerja, rekruitmen, seleksi, pendidikan,pengembangan pegawai, dan promosi. Kompetensi ini meliputi kompetensi inti organisasi,kompetensi perilaku, dan kompetensi teknis yang spesifik dalam pekerjaan. Jika kompetensiini sudah dibakukan dalam organisasi, maka kegiatan manajemen SDM akan menjadi lebihtransparan, dan pimpinan organisasi juga dengan mudah mengetahui kompetensi apa sajayang perlu diperbaiki untuk membawa organisasi menjadi berkinerja tinggi. PERMASALAHAN DAN PENGENDALIAN IMPLEMENTASI MANAJEMENKINERJA PADA SEKTOR PUBLIK

Permasalahan Begitu bermanfaat dan powerful-nya peranan manajemen kinerja, namun dalam pelaksanaannyaseringkali terdapat persoalan, baik dari sisi atasan maupun sisi bawahan. Dari sisi atasan sebagaipejabat penilai ada keengganan menerapkannya karena faktor-faktor sebagai berikut : Formulir dan tata cara penilaian seringkali sulit untuk dimengerti di mana kriteria-kriteriayang digunakan tidak jelas pengertiannya atau memiliki pengertian yang kabur, sehinggamenimbulkan multi interpretasi, dan tata caranya berbelit-belit. Atasan tidak memiliki cukup waktu untuk menerapkan manajemen kinerja, karena persoalanpertama tadi, Tidak ingin berkonfrontasi dengan bawahan, terutama mereka yang dinilai kinerjanya kurangbaik. Sebab keengganan ini yaitu atasan tidak punya argumentasi yang kuat akibat tidak jelasnya kriteria penilaian yang digunakan. Selain itu atasan tidak ingin merusak hubunganbaik dengan bawahan, misalnya karena satu nilai buruk, padahal hubungan baik sangatpenting untuk bekerja sama dengan bawahan. Atasan kurang mengetahui rincian pekerjaan sehingga tidak mengerti aspekaspek apa yangharus diperhatikan ketikan melakukan penilaian dengan menggunakan kriteria yang telahditetapkan. Hal ini berpengaruh pada kemampuan atasan memberikan umpan balik secaraefektif guna perbaikan kinerja bawahan. Logikanya, bagaimana ia bisa memberikan masukanbila ia tidak mengerti betul liku-liku pekerjaan bawahan. Sedangkan keengganan dari sisi bawahan sebagai pihak yang dinilai adalah : Pengalaman buruk di masa lalu, di mana atasan memperlakukan kinerja bawahan yangkurang baik dengan sinis atau acuh sehingga bawahan tidak mendapatkan umpan balik yangbermanfaat bagi perbaikan kinerjanya.

Bawahan tidak suka dikritik, terutama bila dikaitkan dengan kinerjanya. Hal ini mungkinkarena poin pertama, di mana atasan hanya bisa mengkritik tanpa memberikan jalan keluaryang jelas. Ada rasa takut karena ketidakjelasan kriteria dan standar penilaian sehingga baik buruknyakinerja bawahan menjadi sangat subyektif (unsur suka atau tidak suka atasan terhadapbawahan amat dominan terhadap nilai kinerja

bawahan), padahal hasil penilaian kinerjamenentukan banyak hal penting bagi bawahan, di antaranya kenaikan pangkat, gaji danperolehan bonus/insentif. Bawahan tidak mengerti betul manfaat diterapkannya manajemen kinerja seperti yang telahdiuraikan sebelumnya. Hal ini karena kurang sosialisasi peran penting manajemen kinerjabagi keberhasilan organisasi.

Penanggulangan Supaya berhasil dalam menerapkan manajemen kinerja ada kiat-kiat sebagai berikut : a. Sederhana, termasuk di dalamnya formulir penilaian yang isinya mudah dimengerti dan tatacara penilaian yang tidak berbelit-belit. Kesederhanaan ini penting untuk mencegah keenggananberbagai pihak yang akan menerapkannya. b. Seminimal mungkin menggunakan dokumen cetak karena di samping biaya, akan mengurangikesan kesederhanaan manajemen kinerja. Bagaimana dapat dikatakan sederhana bila formuliruntuk penilaian terdiri dari 10 lembar ukuran dobel folio? c. Seminimal mungkin menggunakan waktu kerja. Hal ini terkait dengan dua butir pertama karenamanajemen kinerja yang sederhana dan tidak banyak menggunakan dokumen cetak bisaanyatidak membutuhkan banyak waktu.d. d. Senyaman mungkin penerapannya bagi sebanyak mungkin pihak. Nyaman mungkin bersifatsangat relatif, namun ketiga butir di atas bisa dijadikan patokan kenyamanan, ditambah denganpengkomunikasian apa saja manfaat manajemen kinerja dan menyiapkan pihak-pihak yangterlibat dalam implementasi manajemen kinerja (melalui pelatihan atau sejenisnya) sehinggapada saatnya tidak ada kendala kompetensi baik dari sisi penilai maupun dari sisi yang dinilai. Memenuhi keinginan atasan, bawahan dan organisasi, yaitu adanya perbaikan kinerja bawahan,unit kerja dan organisasi.

e.

1. Mengapa dalam mekanismemanajemen kinerja, strategiorganisasi merupakan unsur pentingdalam pencapaian tujuan? 2. Bagaimana kita dapat memastikanbahwa strategi yang ada sudahtepat? 3. Mitigasi permasalahan terkait dengan implementasi strategiorganisasi dengan menggunakanBalance Scorecard? POSISI STRATEGI ORGANISASI DALAM MEKANISMEMANAJEMEN KINERJA Keputusan perumusan strategi akan mengikat organiasi pada suatu produk, pasar, sumber daya danteknologi tertentu untuk setiap waktu. Strategi menentukan keunggulan kompetitif jangka panjangbaik buruknya keputusan-keputusan strategi tersebut memiliki konsekuensi multifungsi yang besardan dampaknya yang lama bagi organisasi. Para manajer puncak memiliki sudut pandang terbaikuntuk memahami dampak keputusan perumusan strategi karena mereka memiliki mewewenanguntuk menggunakan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan keputusan tersebut. Perencanaan Strategis Sukses menjadi visi yang jelas bagi para manajer dalam menghadapi perubahan untuk memenuhikebutuhan-kebutuhan seluruh anggota organisasi dalam rangka mencapai sasaran. Perkembangankemampuan manajer yang akan mempengaruhi kariernya ditentukan salah satu dari sisi kualitasuntuk berpikir secara strategis, yaitu kemampuan untuk melihat kedepan, memahami lingkunganyang dinamis, dan posisi organisasi atau sub unit yang efektif untuk mencapai kesuksesan padaperubahan waktu. Konsep Strategis Strategi dirumuskan dalam dua perspektif berbeda, yang pertama strategi adalah adalah programyang luas mendefinisikan dan mencapai tujuan organisasi dan melaksanakan misinya. Pengertian inilebih mengarahkan pada peranan aktif organisasi untuk melaksanakan program sebagai strategiorganisasi menghadapi perubahan lingkungan. Strategi ini dikenal sebagai perencanaan strategi.Perspektif kedua strategi adalah pola tanggapan organisasi yang dilakuan terhadap lingkungansepanjang waktu. Pengertian ini lebih mengarahkan organisasi untuk bersikap positif, yang artinyapara manajer akan menganggapi dan menyesuaikan diri dengan lingkungan hanya jika merekamerasa perlu untuk melakukannya. Strategi ini dikenal sebagai strategi adaptif. Pembahasan pada materi ini akan lebih ditekankan pada peranan aktif manajer yang dikenal sebagai perencanaanstrategis yang fokusnya luas dan berjangka panjang.Disamping ke dua perspektif tersebut dikenal strategi enterprenur yaitu strategi yang

direncangpemimpin usaha berdasarkan inisiatif untuk pertumbuhan yang konstan dengan mencari peluangbaru secara aktif. Pengertian ini juga mengarahkan peranan aktif seseorang dalam hal ini adalahenterprenur atau wirausahawan. Ciri-ciri Strategi1. 1. Wawasan Waktu, strategi menggambarkan kegiatan dengan carkrawal jangka panjang ataupandangan yang jauh ke depan, yaitu waktu untuk melaksanakan dan melihat hasilnya. 2. Dampak, Pengaruh strategi akan sangat berarti pada hasil akhirnya. 3. Pemusatan Upaya, dengan memfokuskan pada kegiatan yang terpilih mengharuskanpemusatan pemanfaatan sumber daya yang ada. 4. Pola Keputusan, strategi mensyaratkan sederetan keputusan tertentu perlu diambilsepanjang waktu mengikuti suatu pola yang konsisten. 5. Peresapan, strategi mencakup kegiatan yang luas mulai alokasi sumber daya sampaikegiatan operasional perusahaan. Proses Perencanaan Strategis Strategi merupakan suatu kegiatan komprehensif yang menentukan petunjuk dan pengarahan yangkritis terhadap pengalokasian sumber daya untuk mencapai sasaran jangka panjang organisasi.Dalam prakteknya merupakan suatu yang kompleks dan tugas yang berisiko. Beberapa strategiorganisasi diharapkan dapat menghadapi lingkungan yang kompetitif. Disini manajer merencanakanbauran kekuaran dan kelemahan organisasi dengan kesempatan dan ancaman di lingkungannya. Proses perencanaan strategis merupakan proses pengarahan usaha perencanaan strategis danmenjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin suksesnya organisasidalam jangka panjang. Manajemen strategi meliputi formulasi dan implementasi strategi strategi sebagai beritut : 1. Identifikasi Misi, Sasaran dan StrategiPengertian misi yang jelas membantu manajer memilih dan mengimplementasikan strategiyang mengarahkan pada misi perusahaan. 2. Analisis Lingkungan Perusahan, kekuatan dan kelemahan, peluang dan ancaman.Budaya perusahaan adalah sistem nilai yang utama untuk organisasi secara keseluruhan,yang membentuk nilai-nilai para manajer dan anggota organisasi dan menjadi kebisaaan.Nilai yang kuat dan positif akan membentuk

strategi yang baik. Analisis kekuatan dankelemahan serta peluang dan ancaman yang dimiliki perusahaan dilakukan untukmengembangkan strategi. 3. Mengembangkan Altenatif Strategi dan Pengambilan Keputusan StrategisMengembangkan berbagai alternatif dengan pertimbangan tujuan dan kebijakan yangkonsisten, memusatkan pada sumber daya dan keterampilan perusahaan, mengidentifikasimasalah yang kritis, mampu menghasilkan sesuai yang diharapkan. Proses ini menututmanajer untuk memilih alternatif yang paling sesuai dengan kemampuan organisasi, yangmampu memanfaatkan kekuatan organisasi yang ada sekarang. 4. Implementasi, Evaluasi dan PerbaharuiSekali strategi ditentukan harus dipadukan ke dalam organisasi perusahaan sehari-hari.Sementara strategi berjalan para manajer mengukur pelaksanaan secara berkala untukmenilai sejauh mana keberhasilan strategi, dan melakukan tindakan koreksi bila diperlukan. Tingkatan Strategi Dalam Organisasi 1. Strategi seharusnya dapat mendukung pencapaian misi dan tujuan organisasi. Dalampelaksanaannya mereka harus mengaplikasikannya pada berbagai tingkatan dalam organisasi danmemilih variasi strategi dengan baik. Berikut ini tiga tingkatan strategi yang dapat ditemukan dalamorganisasi : strategi korporasi, strategi bisnis dan strategi fungsional. 2. Strategi KorporasiStrategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak untuk mengendalikan kepentingandan operasi perusahaan yang memiliki lebih dari satu lini usaha. Pertanyaan strategi yangdirumuskan adalah bisnis apa yang akan kita tekuni? dan bagaimana sumber daya akandialokasikan diantara jenis-jenis usaha?. Tujuan strategi korporasi mengarahkanpengaplikasian sumber daya untuk perusahaan secara total. Keputusan strategiberhubungan dengan penggunaan sumber daya untuk melakukan akuisis, pengembanganbisnis baru, kemitraan, operasi global atau pelepasan.2. 3. Strategi Unit BisnisStrategi unit menyangkut kepentingan dan operasi bisnis unit tertentu. Strategi menjawabpertanyaan seperti bagaimana usaha ini akan bersaing? produk apa yang akanditawarkan? pelanggan mana yang akan dilayani?. Secara khusus keputusan strategi unitbisnis meliputi pemilihan bauran produk, fasilitas lokasi atau teknologi baru dan sebagainya.Strategi ini berupaya menentukan pendekatan apa yang sebaiknya

diambil unit bisnis untukpasarnya dan bagaimana sebaiknya bisnis dilakukan dengan sumber daya dan kondisipasarnya.3. 4. Strategi Tingkat FungsionalStrategi tingkat fungsional mengarahkan kegiatan dalam bidang fungsional (keuangan,pemasaran, penelitian dan pengembangan, SDM, produksi) untuk beroperasi yangmendukung setiap unit bisnis. Strategi menjawab pertanyaan seperti Bagaimana dapatmengaplikasikan keahlian fungsional untuk mendukung strategi terbaik dari tingkat unitbisnis.

Tipe Strategi 1. Strategi PertumbuhanStrategi ini berusaha meningkatkan ukuran perusahaan dan ekspansi operasi perusahaan.Strategi ini sangat dikenal karena hampir semua industri atau perusahaan menginginkan adanya pertumbuhan dalam kehidupan usahanya dalam jangka panjang. Pertumbuhanusaha dapat terjadi dengan beberapa cara seperti : Berkembang secara internal melalui konsentrasi, yaitu menggunakan kekuatan yangada untuk memperbaharui dan meningkatkan produktifitas, tanpa menanggungresiko yang besar, (pengembangan pasar, pengembangan produk dan inovasi). Diversifikasi, melakukan akuisisi bisnis baru yang berhubungan atau tidak denganbisnisnya atau melakukan investasi spekulasi yang baru (integrasi vertical, integrasihorizontal, diversifikasi konglomerat dan kemitraan).2. 2. Strategi Pengurangan Dapat disebut sebagai strategi pertahanan, dengan mengurangi skala operasi untukkepentingan efisiensi dan meningkatkan kinerja. Strategi pertahanan dapat dilakukandengan cara seperti : Kembali pada bisnis inti dengan menjual unit bisnis lain yang tidak berhubungandengan bisnis intinya pada awal program diversifikasi. Menurunkan ukuran dengan mengurangi biaya dan restrukturisasi untukmengembangkan operasi yang efisien. Pelepasan dengan menjual bagian organisasi untuk memotong biaya. Likuidasi, menutup operasi dengan menjual asset operasi yang sudah bangkrut.

3. Strategi StabilitasStrategi dengan tetap menjalankan kegiatan pada saat ini dengan mengurangi tekananuntuk pertumbuhan dan tanpa komitmen pada beberapa perubahan operasi utama. Strategiuntuk organisasi yang dapat melakukan kegiatan dengan sangat baik dalam menghadapilingkungan, resiko rendah yang dapat dihadapi dan melakukan konsolidasi yang diperlukandengan strategi-strategi yang terlibat. 4. Strategi Kombinasi Dalam waktu yang sama melakukan kombinasi dari beberapa strategi, untuk menghadapiperubahan lingkungan yang dinamis dengan tingkat persaingan tinggi, dimana kondisiperusahaan beroperasi secara kompleks.

MENGEVALUASI STRATEGI ORGANISASI Evaluasi strategi memungkinkan organisasi membentuk masa depannya sendiri daripadamembiarkan terbentuk secara konstan oleh kekuatan yang mengendalikan yang hanya memilikisedikit kepentingan atau bahkan tidak memiliki kepentingan sama sekali terhadap kelangsunganhidup jangka panjang organisasi. Dengan evaluasi strategi organisasi dapat memfasilitasi pencapaiantujuan jangka panjang dan juga tujuan jangka pendek, atau tujuan tahunan. Evaluasi strategi yang efektif memungkinkan organisasi mampu memaksimalkan manfaat darikekuatan internal saat organisasi berkembang. Serta memaksimalkan manfaat dari peluangeksternal saat peluang tersebut muncul, sekaligus mengidentifikasi dan bertahan dari ancaman dan juga untuk meminimalkan kelemahan internal sebelum menimbulkan kerusakan yang parah lebihlanjut. Walaupun bukan jaminan bahwa manajemen stratejik dapat mencapai kesuksesan, akan tetapidengan manajemen stratejik organisasi mengambil keputusan jangka panjang yang efektif,kemudian menjalankannya secara efisien, dan mengambil tindakan koreksi jika perlu untukmemastikan keberhasilan organisasi. Strategi yang telah dirumuskan dan diimplementasikan dengan cara yang terbaik sekalipun akanmenjadi usang tatkala lingkungan eksternal dan internal berubah. Untuk itu, penting bagi organisasiterutama para strategist

untuk secara kontinyu menilai, mengevaluasi, dan mengendalikanpelaksanaan implementasi strategi secara sistematis. Akan menjadi lebih baik jika dalam evaluasistrategi memanfaatkan system informasi manajemen. Evaluasi strategi adalah proses manajemen stratejik dimana manajer puncak berusaha memastikanbahwa strategi yang mereka rumuskan telah terlaksana dengan tepat dalam mencapai tujuanperusahaan. Evaluasi strategi merupakan aktivitas yang kompleks dan sensitive. Penekanan yangterlampau berlebihan pada evaluasi strategi membuat biaya yang lebih besar dan justrukonraproduktif. Semakin atasan mencoba mengevaluasi perilaku karyawan, semakin lemah controlterhadap karyawan, karena pada dasarnya tidak seorangpun mau dievaluasi terlalu dekat. Akantetapi jika sebaliknya, terlampau sedikit atau bahkan tidak ada sama sekali evaluasi bisamenyebabkan masalah yang lebih besar lagi. Dengan evaluasi strategi sangat penting untukmemastikan agar tujuan yang ditetapkan dapat tercapai. Review, Evaluasi, Pengendalian Strategi Para strategist yakin bahwa evaluasi strategi sangat penting bagi kelangsungan hidup organisasi.Evaluasi strategi yang dilakukan antar waktu dapat dijadikan sebagai peringatan dini bagimanajemen terhadap masalah dan potensi masalah sebelum situasi menjadi lebih bertambah parah.Memang proses manajemen stratejik yang sudah dinyatakan pada bab-bab terdahulu membawadampak konsekuensi jangka panjang yang signifikan. Sehingga jika salah dalam pengambilankeputusan akan membawa kerugian dan untuk memperbaiki kesalahan tersebut sulit, bahkan bisa jadi tidak mungkin bisa diperbaiki.Umpan balik yang memadai dan tepat waktu adalah dasar bagi evaluasi strategi yang efektif.Evaluasi strategi sama pentingnya dengan informasi yang mendasari operasinya. Tekanan yang kuatdari manajer puncak terhadap manajer yang lebih rendah membuat manajer yang lebih rendahmemanipulasi data/informasi demi untuk memenuhi manajer puncak.Evaluasi strategi meliputi 3 aktivitas dasar, yaitu: 1. Mereview dasar strategi perusahaan 2. Membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil actual 3. Mengambil tindakan koreksi untuk memastikan bahwa performance telah sejalan denganyang direncanakan

Penilaian Performance Organisasi Penilaian atas performance yang diraih seringkali dilakukan dengan upaya menjawab beberapapertanyaan yang terkait dengan ukuran performance organisasi seperti: Kenaikan asset perusahaan Kenaikan dalam profitabilitas Kenaikan dalam penjualan Kenaikan dalam produktivitas Kenaikan profit margins, ROI (Return On Investment ), & EPS (Earning Per Share) Kriteria Evaluasi Strategi Pada beberapa perusahaan, evaluasi strategi merupakan penilaian sederhana atas seberapa baikkinerja/ performanceorganisasi. Pengukuran hanya pada: apakah asset meningkat?, apakah adakenaikan profit?, apakah terjadi peningkatan penjualan?, dan seterusnya. Jika jawaban ataspertanyaan-pertanyaan tersebut ya maka mereka akan menyimpulkan bahwa strategi sudahberjalan dengan baik.Bisa jadi memang strategi telah berjalan dengan baik, tetapi ukuran-ukuran yang digunakan tersebutkadangkala menyesatkan. Karena evaluasi strategi harus memandang horizon waktu baik jangkapendek maupun jangka panjang. Pelaksanaan strategi bisaanya tidak terpengaruh dalam hasiloperasi jangka pendek apalagi jika organisasi terlambat melakukan perubahan yang diperlukan.Criteria evaluasi strategi meliputi criteria kuantitatif dan kualitatif. Criteria kuantitatif denganmenggunakan ukuranukuran financial, seperti: laba bersih harga saham dividen laba per lembar saham ROI