Pengembangan sdm

1. Pendahuluan

Keberadaan manusia dalam organisasi memiliki posisi yang sangat vital. Keberhasilan organisasi sangat ditentukan oleh kualitas orang-orang yang bekerja di dalamnya. Perubahan lingkungan yang begitu cepat menuntut kemampuan mereka dalam menangkap fenomena perubahan tersebut, menganalisa dampaknya terhadap organisasi dan menyiapkan langkah-langkah guna menghadapi kondisi tersebut.

Menyimak kenyataan diatas maka peran manajemen sumber daya manusia dalam organisasi tidak hanya sekedar administratiftetapi justru lebih mengarah pada bagaimana mampu mengembangkan potensi sumber daya man usia agar menjadi kreatif dan inovatif.

Seiring dengan persaingan yang semakin tajam karena perubahan teknologi yang cepat dan lingkungan yang begitu drastis pada setiap aspek kehidupan manusia maka setiap organisasi membutuhkan sumber daya manusia yang mempunyai kompentensi agar dapat memberikan pelayanan yang prima dan bernilai. Dengan kata lain organisasi tidak hanya mampu memberikan pelayanan yang memuaskan (customer satisfaction) tetapi juga berorientasi pada nilai (customer value). Sehingga organisasi tidak semata mata mengejar pencapaian produktifitas kerja yang tinggi tetapi lebih pada kinerja dalam proses pencapaiannya. Kinerja setiap kegiatan dan individu merupakan kunci pencapaian produktivitas. Karena kinerja adalah suatu hasil dimana orang-orang dan sumber daya lain yang ada dalam organisasi secara bersama-sama membawa hasil akhir yang didasarkan pada tingkat mutu dan standar yang telah ditetapkan. Konsekuensinya, organisasi memerlukan sumber daya manusia yang memiliki keahlian dan kemampuan yang unik sesuai dengan visi dan misi organisasi.

Pengembangan SDM perlu dilakukan agar dapat memberikan hasil yang sesuai dengan tujuan dan sasaran organisasi dengan standar kinerja yang telah ditetapkan. Hal menyangkut kewenangan setiap individu untuk melakukan tugas atau mengambil keputusan sesuai dengan perannnya dalam organisasi yang relevan dengan keahlian, pengetahuan dan kemampuan yang dimiliki. keahlian yang dimiliki karyawan secara individual harus mampu mendukung pelaksanaan strategi organisasi dan mampu mendukung setiap perubahan yang dilakukan manajemen. Dengan kata lain pengembangan SDM yang dimiliki individu dapat mendukung system kerja berdasarkan tim.

1. Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pengembangan sumber daya manusia meliputi

a. unsur kesehatan dan gizib. kesempatan kerjac. lingkungan hidup yang sehatd. pengembangan karir ditempat kerjae. kehidupan politik yang bebasf. pendidikan dan latihan

Mengenai arti pentingnya pengembangan sumber daya manusia Heidjrachman dan Husnan (1993) mengemukakan bahwa sesudah pegawai diperoleh, sudah selayaknya kalau

mereka dikembangkan. Pengembangan ini dilakukan untuk meningkatkan keterampilan melalui latihan (training), yang diperlukan untuk dapat menjalankan tugas dengan baik. Kegiatan ini makin menjadi penting karena berkembangnya teknologi dan makin kompleksnya tugas-tugas pimpinan.

Bahkan pengembangan sumber daya manusia merupakan keharusan mutlak, seperti yang dikemukakan oleh Siagian (1993) bahwa baik untuk menghadapi tuntutan tugas sekarang maupun dan terutama untuk menjawab tantangan masa depan, pengembangan sumber daya manusia merupakan keharusan mutlak.

Tujuan pengembangan sumber daya manusia menurut Martoyo (1992) adalah dapat ditingkatkannya kemampuan, keterampilan dan sikap pegawai/anggota organisasi sehingga lebih efektif dan efisien dalam mencapai sasaran-sasaran program ataupun tujuan organisasi.Sedangkan manfaat dan tujuan dari kegiatan pengembangan sumber daya manusia menurut Schuler (1992), yaitu :

a. Mengurangi dan menghilangkan kinerja yang burukDalam hal ini kegiatan pengembangan akan meningkatkan kinerja pegawai saat ini, yang dirasakan kurang dapat bekerja secara efektif dan ditujukan untuk dapat mencapai efektivitas kerja sebagaimana yang diharapkan oleh organisasi.

b. Meningkatkan produktivitasDengan mengikuti kegiatan pengembangan berarti pegawai juga memperoleh tambahan ketrampilan dan pengetahuan baru yang bermanfaat bagi pelaksanaan pekerjaan mereka. Dengan semikian diharapkan juga secara tidak langsung akan meningkatkan produktivitas kerjanya.

c. Meningkatkan fleksibilitas dari angkatan kerjaDengan semakin banyaknya ketrampilan yang dimiliki pegawai, maka akan lebih fleksibel dan mudah untuk menyesuaikan diri dengan kemungkinan adanya perubahan yang terjadi dilingkungan organisasi. Misalnya bila organisasi memerlukan pegawai dengan kualifikasi tertentu, maka organisasi tidak perlu lagi menambah pegawai yang baru, oleh Karena pegawai yang dimiliki sudah cukup memenuhi syarat untuk pekerjaan tersebut.

d. Meningkatkan komitmen pegawaiDengan melalui kegiatan pengembangan, pegawai diharapkan akan memiliki persepsi yang baik tentang organisasi yang secara tidak langsung akan meningkatkan komitmen kerja pegawai serta dapat memotivasi mereka untuk menampilkan kinerja yang baik.

e. Mengurangi turn over dan absensiBahwa dengan semakin besarnya komitmen pegawai terhadap organisasi akan memberikan dampak terhadap adanya pengurangan tingkat turn over absensi. Dengan demikian juga berarti meningkatkan produktivitas organisasi.

Manullang (1980) mengatakan bahwa dalam suatu organisasi, sesungguhnya ada tiga golongan yang bertanggungjawab terhadap pengembangan pegawai, yaitu :

a. Pegawai yang bersangkutan.b. Atasan atau pimpinan pegawai yang bersangkutan.c. Staf pelaksana pada semua bagian.d. Etika diperlukan dalam pengembangan SDM sebab etika sebagai pedoman agar

pegawai bisa berperilaku secara etis, apabila pegawai tidak berlaku secara etis, maka perusahaan sebagai pihak yang mengontrol, harus meluruskan kembali agar perilaku

pegawainya kembali etis. Salah satu cara dalam meluruskan pegawai menerapkan etika adalah melalui kedisiplinan.

e. Tujuan disiplin adalah untuk mendorong pegawai berperilaku hati-hati dlam pekerjaan (berhati-hati didefinisikan sesuai peraturan dan perundang-undangan). Proses yang adil adan disiplin didasarkan pada tiga pilar: Peraturan dan Perundangan-Undangan yang jelas, Sistem denda yang progresif dan Proses serius.

2 Metode pengembangan sdm

a. Management By Objective   (MBO)

Pertama kali diperkenalkan oleh Peter Drucker dalam bukunya The Practice of Management pada tahun 1954. Management by objective dapat juga disebut sebagai manajemen berdasarkan sasaran, manajemen berdasarkan hasil (Management by Result), Goals management, Work planning and review dan lain sebagainya yang pada intinya sama.Management by objective menekankan pada pentingnya peranan tujuan dalam perencanaan yang efektif, dengan menetapkan prosedur pencapaian baik yang formal maupun informal, pertama dengan menetapkan tujuan yang akan dicapai dilanjutkan dengan kegiatan yang akan dilaksanakan sampai selesai baru diadakan peninjauan kembali atas pekerjaan yang telah dilakukan. Kegiatan MBO singkatan dari management by objective yaitu proses partisipasi yang melibatkan bawahan dan para manajer dalam setiap tingkatan organisasi yang dirumuskan dengan bentuk misi atau sasaran, yang dapat diukur dimana penggunaan ukuran ini sebagai pedoman bagi pengoperasian satuan kerja.

Management by Objectives (MBO) adalah metode penilaian kinerja karyawan yang berorientasi pada pencapaian sasaran kerja. Pada metode MBO, setiap individu karyawan memiliki sasaran kerjanya masing-masing, yang bersesuaian dengan sasaran kerja unitnya untuk satu periode kerja. Penilaian kinerja dalam metode MBO dilakukan di akhir periode mengacu pada realisasi sasaran kerja. Adapun Rank Inclusion in Criteria Hierarchies (RICH), berperan sebagai metode pada proses pembobotan atas Key Performance Indicator (KPI) karyawan yang mencerminkan hasil pencapaian sasaran kerja karyawan yang sedang dinilai kinerjanya. Dengan metode RICH, sistem dapat melakukan komputasi atas performansi kerja pegawai.

Sistem Management By Objective Yang Efektif1. Adanya komitmen para manajer tujuan pribadi dan organisasi, sehingga dia harus berjumpa dengan bawahannya untuk memberikan penetapan tujuan dan menilainya.2. Penetapan tujuan manajemen puncak yang dinyatakan dalam nilai tertentu yang dapat diukur, sehingga antara manajer dan bawahan mempunyai gagasan yang jelas tentang apa yang diharapkan oleh manajemen puncak, sehingga dapat diketahui antara individu dengan tujuan organisasi secara keseluruhan.3. Tujuan perseorangan, dimana antara manajer dan bawahan harus merumuskan tujuan bersama dan tanggung jawab terhadap bagiannya secara jelas guna memahami tentang apa yang akan dicapai.4. Perlunya partisipasi semua pihak, dimana semakin besar partisipasi dari semua anggota, maka semakin besar tujuan yang akan tercapai.5. Otonomi dan implementasi rencana, disini bawahan dan manajer bebas untuk mengembangkan dan mengimplementasikan program-program pencapaian tujuannya.6. Peninjauan kembali prestasi yang dilakukan secara periodik terhadap kemajuan tujuan.

Prinsip Manajemen By Objective

1. Pengertian ManajemanManajemen berasal dari kata to manage yang berarti mengatur (Malayu S.P. Hasibuan, 2003: 1). Manajemen merupakan suatu proses untuk mewujudkan tujuan yang diinginkan. Yang diatur dalam manajemen antara lain adalah: manusia, uang, metode, material, mesin, pasar, dan sebagainya. Komponen-komponen tersebut diatur agar berdaya guna, berhasil guna, terintegrasi, dan terkoordinasi dalam mencapai tujuan yang optimal. Pengaturan komponen-komponen tersebut melalui suatu proses yang terdiri dari: 1) perencanaan, 2) pengorganisasian, 3) pengarahan, dan 4) pengendalian. Malayu S.P. Hasibuan mendefinisikan manajemen sebagai ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu.

2. Pengertian Prinsip Manajeman By ObjectiveSebutan “manajemen sesuai objektif” pertama dipopulerkan oleh Peter Drucker dalam bukunya tahun 1954 yang berjudul ‘The Practice of Management’. MBO sulit didefinisikan, namun secara umum esensi sistem MBO, terletak pada penetapan tujuan tujuan-tujuan umum oleh para manajer dan bawahan yang bekerja bersama, penentuan bidang utama setiap individu yang hasilnya dirumuskan secara jelas dalam bentuk hasil-hasil (sasaran) yang dapat diukur dan diharapkan, dan ukuran penggunaan ukuran-ukuran tersebut sebagai satuan pedoman pengoperasian satuan-satuan kerja serta penilaian masing penilaian sumbangan masing-masing anggota.Gagasan dasar MBO adalah bahwa MBO merupakan proses partisipatif, secara aktif melibatkan manajer dan para anggota pada setiap tingkatan organisasi. Management by objective (MBO) atau manajemen by objective atau manajemen sesuai objektif adalah suatu proses persetujuan terhadap objektif di dalam satu organisasi sehingga manajemen dan karyawan menyetujui objektif ini dan memahami apa posisi mereka di dalam organisasi tersebutManagement by objective (MBO) atau juga disebut (diterjemahkan) Manajemen Berdasarkan Sasaran, yaitu suatu cara untuk melibatkan para karyawan di dalam proses pengambilan keputusan yang menyangkut pekerjaan mereka. (Sondang P. Siahaan: 2004: 362).Menurut Nanang Fattah (2009: 33) menjelaskan bahwa Management by objective (MBO) merupakan teknik manajeman yang membantu memperjelas dan menjabarkan tahapan tujuan organisasi. Lebih lanjut Nanang Fattah menjelaskan bahwa dengan Management by objective (MBO) dilakukan proses penentuan tujuan bersama antara atasan dan bawahan.Dari beberapa pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa Management by objective (MBO) adalah suatu cara di dalam mencapai sasaran hasil maupun dalam merencanakan program melibatkan semua pihak (stakeholders) pada lembaga yang bersangkutan

Kekuatan dan Kelemaham Manajeman By Objective

Kekuatan MBO antara lain adalah:

1) MBO melakukan integrasi fungsi perencanaan dan pengawasan ke dalam suatu sistem yang rasional dalam manajemen,

2) MBO mendorong organisasi untuk menentukan tujuan dari tingkatan atas hingga tingkatan bawah dari manajemen,

3) MBO memfokuskan pada hasil akhir dari pada niat yang baik maupun faktor personal.

4) MBO mendorong adanya manajemen diri dan komitmen dari setiap orang melalui partisipasi pada setiap tingkatan manajemen dalam penentuan tujuan.

Hasil survei terhadap manajer, Tosy & Carroll menyatakan kekuatan Manajeman By Objective adalah

1). Memungkinkan para individu mengetahui apa yang diharapkan dari mereka.

2). Membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan tujuan dan sasaran.

3). Memperbaiki komunikasi antara manajer dan bawahan.

4). Membuat para individu lebih memusatkan perhatiannya pada tujuan organisasi.

5). Membuat proses evaluasi lebih dapat disamakan melalui pemusatan pada pencapaian tujuan tertentu. Ini memungkinkan para bawahan mengetahui kualitas pekerjaan mereka dalam hubungannya dengan tujuan organisasi.

Menurut Nanang Fattah (2009: 34) ada empat kekuatan dari Manajeman By Objective yaitu:

a. Pengelolaan cenderung lebih baik karena keharusan membuat program.b. Peranan dan fungsi struktur organisasi harus jelas.c. Individu mengikat diri pada tugas-tugasnya (commited).d. Pengawasan lebih efektif berkembang.

Dari beberapa pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa kekuatan dari Manajeman By Objective adalah:

a. MBO melakukan integrasi fungsi perencanaan dan pengawasan ke dalam suatu sistem yang rasional dalam manajemen.

b. MBO mendorong organisasi untuk menentukan tujuan dari tingkatan atas hingga tingkatan bawah dari manajemen.

c. MBO memfokuskan pada hasil akhir.d. MBO mendorong adanya manajemen diri dan komitmen dari setiap orang melalui

partisipasi pada setiap tingkatan manajemen dalam penentuan tujuan.e. Memperbaiki komunikasi antara manajer dan bawahan.f. Membuat para individu lebih memusatkan perhatiannya pada tugas masing-masing

dan tujuan organisasi.g. Pengawasan lebih efektif berkembang.

Adapun kelemahan dari Manajeman By Objective adalah pertama, negosiasi dan pembuatan keputusan dalam pendekatan MBO membutuhkan banyak waktu, sehingga kurang cocok bila

diterapkan pada lingkungan bisnis yang sangat dinamis. Kedua, adanya kecenderungan karyawan untuk bekerja memenuhi sasarannya tanpa mempedulikan rekan sekerjanya, sehingga kerjasama tim berkurang. Ada juga yang bilang MBO hanyalah sekedar formalitas belaka, pada akhirnya yang menentukan sasaran hanyalah manajemen puncak sendiri.Sedangkan menurut hasil survei terhadap manajer, Tosy & Carroll menyatakan kelemahan Manajeman By Objective ada dua kategori kelemahan-kelemahan khas untuk organisasi yang mempunyai program MBO formal: 1). Kelemahan-kelemahan yang melekat (inherent) pada proses MBO. Ini mencakup konsumsi waktu dan usaha yang cukup besar dalam proses belajar untuk menggunakan teknik-teknik MBO serta meningkatkan banyaknya kertas kerja. 2). Kelemahan-kelemahan dalam pengembangan dan implementasi MBO oleh berbagai fungsi.

Menurut Nanang Fattah (2009: 35) ada empat kelemahan Manajeman By Objective yaitu:

a. Tidak mudah menanamkan pemahaman tentang konsep-konsep dan pemberian motivasi kepada bawahan untuk mempelajari penggunaan teknik Manajeman By Objective secara tepat.

b. Tidak mudah menentukan tujuan dengan memberikan kesempatan kepada para anggota untuk berpartisipasi.

c. Tidak mudah menilai prestasi kerja, karena tidak setiap prestasi dapat diukur secara kuantitas.

d. Perubahan yang diinginkan Manajeman By Objective dalam perilaku manajer kemungkinan akan menimbulkan maslah dalam proses MBO titik berat akan bergeser dari menilai menjadi membantu bawahan.

Dari beberapa pendapat di atas maka dapat disimpulkan bahwa kelemahan Manajeman By Objective adalah:

1. Tidak mudah menanamkan tentang konsep-konsep dan pemberian motivasi kepada bawahan untuk mempelajari penggunaan teknik MBO secara tepat

2. Tidak mudah menentukan tujuan dengan memberikan kesempatan kepada para anggota untuk berpartisipasi

3. Tidak mudah menilai prestasi kerja, karena tidak setiap prestasi dapat diukur secara dikuantitas

4. Pembuatan keputusan membutuhkan waktu yang lama

5. Kecenderungan karyawan bekerja memenuhi sasaran tanpa memperdulikan rekan kerja

6. Kecenderungan karyawan bekerja memenuhi sasaran tanpa memperdulikan rekan kerja

Unsur-unsur Efektivitas MBO1. Agar MBO sukses maka manajer harus memahami dan mempunyai trampilan secara mengetahui kemanfaatan dan kegunaan dari MBO.2. Tujuan merupakan hal yang realistis dan mudah dipahami oleh siapapun juga, sehingga tujuan ini sering digunakan untuk mengevaluasi prestasi kerja dari manajer, apakah dia berhasil dalam tugasnya atau gagal.3. Top manajer harus menjaga sistem MBO ini tetap hidup dan berfungsi sebagaimana

mestinya.4. Tanpa partisipasi semua pihak tidaklah mungkin program MBO ini berjalan, maka semua pihak harus mengetahui posisinya dalam hubungannya dengan tujuan yang akan dicapai, umpan balik terhadapnya sangat berguna.

Pembuatan Keputusan ( Decision Making )Pembuatan keputusan yaitu proses serangkaian kegiatan yang akan dilakukan dalam penyelesaian suatu masalah. Pembuatan keputusan ini dilakukan oleh setiap jabatan dalam organisasi. Manajer akan membantu keputusan yang berbeda dalam situasi dan kondisi yang berbeda pula.

Bentuk-bentuk decision makingBentuk keputusan ini bisa berupa keputusan yang diprogram (Programmed decisions) atau tidak, bisa juga dibedakan antara keputusan yang dibuat di bawah kondisi kepastian, resiko dan ketidak pastian.Keputusan terprogram yaitu keputusan yang dibuat menurut kebiasaan, aturan atau prosedur yang terjadi secara rutin dan berulang-ulang. Contoh : penetapan gaji pegawai, prosedur penerimaan pegawai baru, prosedur kenaikan jenjang kepegawaian dan sebagainya.Keputusan tidak terprogram (non-programmed decisions), yaitu keputusan yang dibuat karena terjadinya masalah-masalah khusus atau tidak biasanya. Contoh : pengalokasian sumber daya-sumber daya organisasi, penjualan yang merosot tajam, pemakaian teknologi yang termodern, dan lain sebagainya.Keputusan dengan kepastian, resiko dan ketidak-pastian, ini tergantung dari beberapa aspek yang tidak dapat diperkirakan dan dipastikan sebelumnya, seperti reaksi pesaing, perubahan perekonomian, perubahan teknologi, perilaku konsumen dan lain sebagainya. Oleh karena itu ini terbagi dalam tiga jenis situasi, yaitu :Kepastian (certainty), yaitu dengan diketahuinya keaaan yang akan terjadi diwaktu mendatang, karena tersedianya informasi yang akurat dan responsibility.Resiko (risk), yaitu dengan diketahuinya kesempatan atau probabilitas setiap kemungkinan yang akan terjadi serta hasilnya, tetapi informasi yang lengkap tidak dimiliki oleh organisasi atau perusahaan.Ketidak pastian (uncertainty), dimana manajer tidak mengetahui probabilitas yang dimiliki serta tidak diketahuinya situasi yang akan terjadi diwaktu mendatang, karena tidak mempunyai informasi yang dibutuhkan. Umumnya ini menyangkut keputusan yang kritis dan paling menarik.

Proses Pembuatan Keputusan1. Pemahaman dan Perumusan MasalahManajer harus dapat menemukan masalah apa yang sebenarnya, dan menentukan bagian-bagian mana yang harus dipecahkan dan bagian mana yang seharusnya dipecahkan.2. Pengumpuland an Analisa Data yang RelevanSetelah masalahnya ditemukan, lalu ditentukan dan dibuatkan rumusannya untuk membuat keputusan yang tepat.3. Pengembangan AlternatifPengembangan alternatif memungkinkan menolak kecenderungan membuat keputusan yang cepat agar tercapai keputusan yang efektif.4. Pengevaluasian terhadap alternatif yang digunakanMenilai efektivitas dari alternatif yang dipakai, yang diukur dengan menghubungkan tujuan dan sumber daya organisasi dengan alternatif yang realistic serta menilai seberapa baik alternatif yang diambil dapat membantu pemecahan masalah.

5. Pemilihan Alternatif TerbaikDidasarkan pada informasi yang diberikan kepada manajer dan ketidak sempurnaan kebijaksanaan yang diambil oleh manajer.6. Implementasi KeputusanManajer harus menetapkan anggaran, mengadakan dan mengalokasikan sumber daya yang diperlukan, serta memperhatikan resiko dan ketidak puasan terhadap keputusan yang diambil. Sehingga perlu dibuat prosedur laporan kemajuan periodic dan mempersiapkan tindakan korektif bila timbul masalah baru dalam keputusan yang dibuat serta mempersiapkan peringatan dini atas segala kemungkinan yang terjadi.7. Evaluasi atas Hasil KeputusanImplementasi yang telah diambil harus selalu dimonitor terus-menerus, apakah berjalan lancar dan memberikan hasil yang diharapkan.

Metode Kuantitatif dalam Pengambilan KeputusanSecara umum, terdapat dua pendekatan dalam pengambilan keputusan, yaitu pendekatan kualitatif dan pendekatan kuantitatif.Secara sederhana, pendekatan kualitatif mengandalkan penilaian subyektif terhadap suatu masalah, sedangkan pendekatan kuantitatif mendasarkan keputusan pada penilaian obyektif yang didasarkan pada model matematika yang dibuat. Jika Anda meramalkan cuaca mendasarkan pada pengalaman, maka pendekatan yang digunakan adalah kualitatif. Namun jika, ramalan didasarkan pada model matematika, maka pendekatan yang digunakan adalah kuantitatif. Keputusan penerimaan karyawan berdasar nilai tes masuk adalah contoh lain pendekatan kuantitatif, sedang jika didasarkan pada hasil wawancara untuk mengetahui kepribadian dan motivasi maka pendekatan yang dilakukan adalah kualitatif.Umumnya pendekatan kuantitatif dalam pengambilan keputusan yang menggunakan model-model matematika. Matematika sudah ditemukan oleh manusia ribuan tahun yang lalu dan telah banyak digunakan dalam banyak aplikasi. Salah satu aplikasi matematika adalah untuk pengambilan keputusan. Sebagai contoh sederhana, bagaimana mengatur 50 kursi dengan ukuran tertentu ke dalam sebuah ruangan dengan ukuran tertentu pula. Dengan ukuran kursi dan ruangan, maka akan ditemukan cara terbaik untuk mengatur kursi; apakah 5 baris kali 10 lajur, atau sebaliknya, semuanya tergantung ukuran ruangan yang ada.Untuk kasus yang lebih kompleks tentu saja dibutuhkan model matematika yang lebih rumit. Telah banyak model analisis kuantitatif yang dikembangkan dalam pengambilan keputusan.

Contoh kasus MBO:Kasus dalam tujuan : MBO di IntelSebuah panduan manajer di intel manyadiakan arahan sebagai berikut :Mulai dengan sebagian kecil tujuan yang dipilih.Atur tujuan bawahan anda yang sesuai dalam tujuan anda.Ijinkan bawahan anda untuk mengatur hasil utama mereka sendiri untuk melaksanakan tujuan mereka.• Penerjunan dari tujuan dan maksud organisasi.• Tujuan yang spesifik untuk setiap anggota.• Pembuatan keputusan partisipatif.• Menegaskan jangka waktu.• Evaluasi penampilan dan kilas balik.• Jelaskan tujuan korporasi pada tingkat dewan.• Analisis tugas manajemen dan menemukan spesifikasi tugas resmi yang mengalokasikan tanggung jawab dan keputusan terhadap para manajer individual.• Atur penampilan standar.

• Setuju dan atur tujuan spesifik.• Meluruskan target individual.• Mendirikan sistem informasi manajemen untuk memonitor pencapaian terhadap tujuan.Lima Langkah MBOTinjauan Tujuan OrganisasiTinjauan Tujuan Organisasi Operasional berikutnyaMengatur tujuan karyawanPencapai tujuan mendapat bonus Kemajuan dimonitorPenampilan dievaluasi

Contoh kasus MBO

1. Penilaian performansi kerja karyawan ini mengambil lokasi pengamatan di PT Telekomunikasi Indonesia Tbk. (Telkom). Posisi/jabatan karyawan yang dijadikan objek penilaian adalah Account Manager (AM). Yang mana AM merupakan ujung tombak Telkom dalam menjual produknya kepada Corporate Customer (CC). Adapun yang dikategorikan sebagai CC oleh Telkom adalah pelanggan yang memberikan kontribusi pendapatan diatas 500 juta rupiah kepada Telkom per tahunnya. Maka dari itu, kedudukan AM menjadi sangat krusial bagi Telkom dalam upaya memenangkan pasar Infokom di Indonesia.

2. Perusahaan A merupakan perusahaan distributor tekstil. Perusahaan ini telah menetapkan target bahwa untuk tahun ini akan meningkatkan laba sebesar 30% dari tahun sebelumnya,dan menambah jumlah pelanggan baru sebanyak 20% dari jumlah pelanggan tahun sebelumnya.Berbagai divisi perusahaan membuat target sesuai dengan spesialisasinya masing – masing. Misalnya,salah satu target divisi pemasaran; “memperluas daerah pemasaran sampai ke luar pulau,akan diorientasikan ke Pulau Sumatra,ditargetkan dalam jangka waktu 6 bulan sudah mulai ada pelanggan tetap yang akan terus membeli produk Perusahaan A”. Setiap pegawai pun memiliki target tersendiri yang nantinya akan memiliki andil dalam tercapainya target divisi masing – masing. Misalnya target seorang sales dari divisi pemasaran,”melalui bussines networking saya akan menambah relasi luar pulau,khususnya Sumatra sebanyak 10 relasi dalam jangka waktu 6 bulan”. Setelah 6 bulan,akan ada evaluasi terhadap target – target yang telah disusun (yang sebelumnya telah disetujui dan didiskusikan dengan setiap pemimpin divisi).Apa saja yang telah dicapai,apa yang belum tercapai,bagaimana cara memperbaikinya.Setelah 1 tahun berlalu,bisa terlihat hasilnya. Dengan cara ini,pencapain target dan kinerja suatu perusahaan akan terorganisir dengan baik.

b. Metode-metode pelatihan dan pengembangan SDM yang lainnya1.metode on the job antara lain:a. Coaching di mana atasan memberikan bimbingan dan pengarahan langsu-Ng kepada bawahan dalam pelaksanaan pekerjaan rutin mereka.b. planned progression yaituh pemindahan karyawan dalam salura-saluranyang telah ditentukan melalui tingkatan-tingkatan organisasi yang berbe-beda.c. penugasan sementara di mana bawahan ditempatkan pada posisi manaje-men tertentu untuk jangka waktu tertentu.d. rotasi jabatan pemindahan karyawan melalui jabatan-jabatan yang berb-eda-beda.e. sistem penilaian prestasi formal.

2.metode off the job antara lain :a. program pengembangan eksekutif di mana para manajer berpartisipasi d-lam program-program yang di buka untuk umum melalui penggunaan an-alias kaskus,simulasi,dan metode pengajaran lainya.b. latihan laboraturium di mana seseorang belajar menjadi lebih sensitif ter-hadap orang lain,lingkungan dan sebagainya.c. pengembangan organisasi menekankan pada perubahan,pertumbuhan,danpengembangan organisasi secara menyeluruh.

3. Pengembangan Pembelajaran Ber Basis Pengalaman Pengembangan pelatihan berbasis pengalaman. Yang dikembangkan CAS sejak 2006 selalu di pandu oleh Fasilitator yang Profesional dan memiliki kompetensi di bidang Pengembangan Pendidikan/pelatihan berbasis Pengalaman akan sangat bermanfaat pada organisasi dan Perusahaan yang ingin menggunakan metode ini sebagai pengembangan SDM nya.Selam perkecimpung di dunia Pelatihan ini CAS sudah banyak mensuport Lembaga_lembaga pelatihan lain, maupun perusahaan lain yang bergerak di bidang Pelatihan yang memakai metode Pembalajaran Berdasarkan Pengalaman Tersebut. Melalui Program CAS Corporate Training

4. Pengembangan Pembelajaran Melalui Pengalaman (Experiential Learning)Pelatihan dan pengembangan dengan metode Pembelajaran melalui Pengalaman bersentral pada pembangunan Sumberdaya manusia untuk perubahan sebuah organisasi atau perusahaan. Dengan pola pendekatan sebagai seorang trainer yang sudah menguasai di bidangnya Fasilitator akan menciptakan suasana ang mengajak peserta untuk menemukan jawaban mereka sendiri dari kegiatan yang di lakukan kaitannya dengan bidang mereka. Informasi dan simulasi baik tantangan maupun simulasi ringan yang di berikan oleh fasilitator akan menantang peserta untuk mengambil keputusannya sendiri tentang tindakan yang ia lakukan dan peserta sendiri yang akan menemukan jawabannya serta merasakan langsung jika gagal maupun berhasil itu semua adalah keputusan peserta sendiri yang akhirnya tertuju pada pemahaman individu untuk mereka membuat komitmennya sendiri.Jadi yang terpenting dalam Experiential Learning adalah bukan dari hasil tetapi tertuju pada proses dalammencapai tujuan tersebut. Sehingga melalui teknik Fasilitasi yang tepat peserta akan mampu menghubungkan pengalaman itu dengan tugas mereka di kehidupan yang nyata. Hasilnay adalah perubahan dari komitmen mereka.Metode pengembangan SDM melalui Experiential Learning atau umum disebut sebagai “Outbound”  ini  sangat populer disebabkan metode ini lebih efektif dalam membangun pemahaman terhadap suatu konsep dan membangun perilaku

Angkatan bersenjata

Menerapkan Experiential Learning untuk kepentingan mempersiapkan prajurit yang tangguh  dalam menghadapi kesulitan hidup baik dalam situasi aman maupun dalam situasi  perang.

Dunia pendidikan

Banyak memberikan kontribusi positif terhadap kesuksesan belajar apalagi dengan model kurikulum berbasis kompetensi dan pembangunan karakter di sekolah, maka penerapan active learning atau experintial education ini akan sangat efektif

Terapi kejiwaan

Pendekatan ini digunakan untuk meningkatkan konsep diri anak-anak yang  bermasalah; narkoba dan kesulitan didalam hubungan sosial. Lebih tahan terhadap  godaan narkoba,meningkatkan perasaan hidup bermasyarakat (sense of  Community)

Perusahaan, Insitusi

Meningkatkan produtivitas perusahaan,  menemukan solusi permasalahan, meningkatkan team work, Leadership

6. Pendidikan Dan Pelatihan Berbasis Kompetensi (PPBK)

Pendidikan dan Pelatihan Berbasis pada Kompetensi-PPBK (competency-based education and or training) merupakan salah satu pendekatan dalam pengembangan SDM yang berfokus pada hasil akhir (outcome). PPBK merupakan suatu proses pendidikan dan pelatihan yang dirancang untuk mengembangkan kemampuan dan ketrampilan secara khusus, untuk mencapai hasil kerja yang berbasis target kinerja (performance target) yang telah ditetapkan. Oleh karena itu PPBK sangat fleksibel dalam proses kesempatan untuk memperoleh kompetensi dengan berbagai cara.Tujuan utama PPBK adalah :

1. menghasilkan kompetensi dalam menggunakan ketrampi1an yang ditentukan untuk pencapaian standar pada suatu kondisi yang telah ditetapkan dalam berbagai pekerjaan dan jabatan.

2. Penelusuran (penilaian) kompetensi yang telah dicapai dan sertifikasi.Hasil PPBK hendaknya dihubungkan dengan kebutuhan :

a. Standar kompetensi yang akan diberikan,b. Program Pendidikan dan Pelatihan didasarkan atas uraian kerja, c. Kebutuhan multi-ski/ling,d. Alur karir (career path),

Terdapat 9 prinsip yang harus diperhatikan da1am pelaksanaan PPKB (Rylatt, 1993) :1. Bermakna, praktek terbaik (Meaningful, best practice)2. Hasil pembelajaran (Acquisition of leming)

Salah satu perbedaan antara PPBK dan Pendidikan dan Pelatihan tradisiona1 adalah hasil pembelajaran, bukan penyampaian Pendidikan dan Pelatihan. Dalam PPBK, kita hanya memperhatikan dan berfokus pada apabila orang yang dilatih memperoleh kompetensi yang diharapkan dan bukan bagaimana mereka memperolehnya. Proses pembelajaran yang dipergunakan lebih berfokus pada perbantuan dan fasilitasi untuk mereka belajar dan ketrampilan yang dipelajari akan lebih mudah diadaptasikan.

3. Feksibel (Fleksible)Sebagai suatu hasil keprihatinan atas penguasaan pembelajaran, maka dewasa ini cara orang belajar sangat fleksibel. Pembelajaran dapat dilakukan dengan berbagai cara dan metode dari industri, membaca dan cara belajar lainnya baik formal maupun informal. Fleksibilitas memberikan peluang orang belajar berbasis informal, sepanjang mereka dapat menunjukkan kemampuan (competence). Pembelajaran mandiri oleh seseorang dimungkinkan akan divalidasi melalui suatu proses penelusuran dan uji kompetensi.

4. Mengakui pengalaman belajar sebelumnya (Recognizes perior learning)PPBK mengakui pengalaman belajar yang diperoleh sebelumnya yang mempunyai relevansi sebelum mereka mengikuti uji kompetensi. Pengakuan ini akan dan memudahkan serta lebih fleksibel bagi mereka mengikuti Pendidikan dan Pelatihan. Seseorang tidak dituntut harus mengikuti Pendidikan dan Pelatihan dari awal sampaiAkhir, tetapi bila mereka mampu mengikuti dan lulus ujian kompetensi, mereka berhak memperoleh kelulusan dan kualifikasi.

5. Tidak didasarkan atas waktu (Not time based)

Proses Pendidikan dan Pelatihan ini tidak dibatasi oleh waktu. Suatu program Pendidikan dan Pelatihan didapat diselesaikan berbasis waktu yang fleksibel. Perbedaan kemampuan individu sangat diperhatikan.

6. Penilaian yang disesuaikan (Appropriate assessment)PPBK sangat memperhatikan kemampuan memperagakan kompetensi, oleh karena itu perlu bagi setiap orang dinilai untuk menentukan apakah mereka kompeten untuk memperoleh kualifikasi yang diperolehnya akan mampu melaksanakan pekerjaan dan tugasnya.

7. Monitoring dan evaluasi (On-going monitoring and evaluation)Monitoring dan evaluasi PPBK, mutlak diperlukan mulai dan masukan, proses sampai pada keluaran, yang hasilnya dihubungkan dengan standar nasional untuk memperoleh pengalaman (accareditation).

8. Konsistensi secara nasionalCmumnya Pendidikan dan Pelatihan kejuruan dilakukan oleh penyediajasa Pendidikan dan Pelatihan atau diktat perusahaan. Setiap penyediajasa Pendidikan dan Pelatihan mempunyai cara dan teknik tersendiri dalam proses Pendidikan dan Pelatihan.Hal ini berdampak tidak konsistennya ketrampilan dan pengetahuan diantara pesertaDalam melakukan pekerjaan yang sama. PPBK berlandaskan pada penampilan Kompetensi yang secara nasional konsisten dengan kebutuhan industri. Hasilnya Orang mengikuti Pendidikan dan Pelatihan dari suatu tempat dapat diterima di tempat lain dan menjadi tenaga kerja yang dapat dipekerjakan secara nasional.

9. Akreditasi pembelajaranSuatu sistim akriditasi yang konsisten secara nasional diantara penyedia jasa Pendidikan dan Pelatihan, misalnya penyedia Pendidikan dan Pelatihan kejuruan tukang roti (baku) kurikulum yang dipergunakan harus memperoleh pengakuan dan badan atau instansi yang berkompeten.

7. Proses SistimPendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi

Salah satu model PPBK yang sederhana dan banyak dipergunakan adalah model 5 tahap yang dikembangkan oleh Dubois, 1996 (lihat gambar 2). Model tersebut dirancang untuk peningkatan kompentensi karyawan yang dapat dimodifikasi dan disesuaikan dengan kebutuhan dan kondisi yang ada agar dapat mencapai hasil seperti yang diharapkan.Untuk mencapai hasil yang optimal pada PPBK hendaknya diperhatikan faktor yangdapat berpengaruh pada hasil akhir Pendidikan dan Pelatihan. Faktor-faktor ini antara lain, keselarasan tujuan program dengan kebutuhan dan kebijakan organisasi, dukungan dan anggaran dari manajemen; kurikulum; peserta didik dan latih; instruktur, metode dan teknik penyampaian, sarana dan prasarana, manajemen dan administrasi, litbang, sosialisasi program dan evaluasi program.

kesimpulan