PENGEMBANGAN DARI PROSES TRAINING MANAJEMEN BAGI PARA MANAJER YANG BARU DITETAPKAN : PENGANTAR...

8/16/2019 PENGEMBANGAN DARI PROSES TRAINING MANAJEMEN BAGI PARA MANAJER YANG BARU DITETAPKAN : PENGANTAR …

1/31

RANGKUMAN

Bab ini menunjukan proses pengembangan training dari sudut pandang praktisi dan

analisis beragam langkah-langkah yang penting untuk mengembangkan dan

mengimplementasikan proses training yang berhasil. Dengan mengambil contoh program

manajemen training yang baru ditetapkan manajer pada orgasisasi yang besar, kami

menggambarkan betapa baiknya mengkobinasikan teori pengembangan training dengan

pengalaman langsung dari praktisi. Keuntungan dan kerugian dari metode yang beragam

mengukur kebutuhan trainin, pengembangan isi training dan tujuan daari kelompok target,

struktur yang benar dan metode untuk training, dan mengembangkan lesson plan . Lebih jauh,

kami mempertimbangkan manfaat dari trainer internal/eksternal dan aturan manajemen

dalam mencapai keberhasilan implementasi. Kami menguji proses aplikasi itu sendiri dan

menunjukan bagaimana sesi training yang pertama sebaiknya berlangsung. Kami

mengetengahkan metode-metode untuk mengkalkulasi biaya dan keuntungan sehubungan

dengan evaluasi hasil training.

PENGANTAR

Dalam bab ini kami akan mempertimbangkan proses pengembangan training dari

sudut pandang praktisi dan menjalankannya melalui beberapa langkah penting untuk

mengembangkan dan mengimplementasikan keberhasilan proses training. okusnya pada

bentuk yang mendasari kerangka kerja sebbuah program training manajemen yang baru

ditetapkan manajer yang telah terus berhasil pada organisasi yang besar, selanjutnya akan

disebut !perusahaan" yang hamper selama #$ tahun. Kami mengetengahkan contoh dari

program training perusahaan dalam rangka meniingkatkan aspek-aspek teoritikal tentang

pengembnagan training dengan pengalaman langsung dari praktisi. Dalam paragraf berikut

ada kesimpulan singkat melalui artikel yang diberikan.

PENGEMBANGAN DARI PROSES TRAINING MANAJEMEN BAGI PARA

MANAJER YANG BARU DITETAPKAN : PENGANTAR TRAINING TINGKAT

KEPEMIMPINAN

Sebuah organisasi besar dengan 28.000 karyawanmempunyai permintaan terhadap manajer

yang meningkat yang dib utuhkan untuk mengelola atau mensupervisi tim diseluruh area

operasi bisnis perusahaan. Adapun turnover staf4% dan rata rata posisi manajer diberikan periode hingga tiga sampai lima tahun. Setiap tahun! tidak kurang dari "#0 staf diberi


2/31

kesempatan mengumpamakan pososo manajerial mereka yang pertama! dimana mereka

akan bertanggungjawab terhadap tim yang terdiri dari 4 20 staf yang beragam. $ntuk

memperbaiki ketrampilan manajemen dan memeberikan mereka dukungan dalam aturan

baru sebagai para manajer! perusahaan menawarkan didisain program training manajemen

untuk memenuhi kebutuhan utama. ujuan dari program training dua kali lipat& memperkuat

keterampilan manajemen se'ara fundamental seperti mendelegasikan! memimpin rapat dan

penilaian diskusi! dan lain lain! dan hal tersebut menolong para manajer baru yang

ditunjukdalam mendefinisikan peran baru dan pertanggungjawaban.

%da beberapa tahap penting untuk mengembangkan sebuah program training yang

efektif dari analisis kebutuhan melalui proses evaluasi.

&ambar #'.# menunjukan elemen-elemen utama bagaimana mengidentifikasi kebutuhan

training

Gambar 13.1 (lemen-elemen utama dari proses mengembangkan training.

)iap elemen dari proses tersebut digambarkan dengan menggunakan pengantar program

training pada level kepemimpinan.


3/31

BAGAIMANA MENGIDENTIFIKASI KEBUTUHAN TRAINING

*ebelum mendisain dan mengimplementasikan sebuah program training penting

untuk mengidentifikasi keterampilan dan area mana yang menjadi focus dari pembelajaran.

+dak jarang seorang anggota tim senior manajemen akan mendeteksi kekurangan tertentu

dalam performansidan kemudian meminta departemen training internal untuk

mengembangkan sebuah program training yang akan membantu memperbaiki kekurangan.

)raining itu sendiri sangat mungkin berperan sebagai solusi bagi beberapa kasus, tapi

dengan melakukan analisis kebutuhan training, dapat menunjukan sesuatu yang lebih luas

tentang factor-faktor yang menyebabkan kurangnya performansi. endorong lain untuk

melakukan analisis kebutuhan training datanag dari departemen training itu sendiri. ungkin

ada sejumlah kursus training yang mena arkan dan hanya ingin mencari jika dalam kursus

tersebut dapat mempertemukankebutuhan-kebutuhan organisasi. Departemen training

internalmungkin ingin mengidentifikasi keterampilan mana yang memperkuat dan

mendukung organisasi secara keseluruhan. %da beberapa teknikyang dapat digunakan untuk

menganalisis kebutuhan training organisasi.

INTERVIU

*ebuah pengertian yang popular untuk mengidentifikasi kebutuhan training adalah

interviu. +nterviu membekali kita dengan in depth interview tentang lingktungan kerja yang

spesifik dimana kandidat dalam kursus training akan aktif, dan menolong pokok-pokok

keterampilan yang penting bagi performansi kandidat di masa akan dating. +nterviu

dilaksanakan dengan beberapa tipe kandidat yang berbeda

• anajer yang sangat sukses dalam posisi manajemen yang pertama 0 subje't matter

e(perts 1 sebaiknya diinterviu. )ujuan utama dari interviu adalah menemukan

keterampilan dan area tentang pengetahuan praktis khusus yang penting untuk

performansi di tempat kerja kandidat.

• +nterviu dapat juga dilakukan dengan manajemen senior untuk memastikan keterampilan

manajemen yang strategis yang dapat dimplementasikan secara luas pada organisasi.

ertanyaan sederhana berikut dapat membantu kebutuhan training yang dapat digunakan


4/31

%pa yang orang-orang %nda lakukan yang tidak harus dilakukan oleh manajer yang

baru2 %pa yang tidak dilakukan orang-orang %nda yang seharusnya mereka lakukan2

• artisipan kursus training yang akan datang yang mengasumsikan posisi manajemen

yang berkualitas dan konsekuensinya terlihat sebagai kandidat yang terbaik bagi programtraining manajemen dapat juga diinterviu untuk membantu mereka menentukan

kebutuhan training mereka sendiri. 3ika mereka diberi kesempatan untuk menyediakan

input bagi pengembangan kursus training yang didisain bagi mereka mungkin akan lebih

diterima sebagai suatu keseluruhan aktivitas

• *ebaiknya menginterviu konsumen untuk mendaapatkan perspektif dari luar. Lebih jauh,

kita dapat mendapatkan gambaran konsumen tentang apayang penting bagi mereka

ketika berhadapan dengan manajer perusahaan, dan mencatat jenisketerampilan dan

pengetahuan yang mereka harapakan dari seseorang.

enting untuk melakukan interviu yang terstruktur dan sistematis jika ingin

mendapatkan data yang akurat dan reliabel. ertanyaan interviu secara umum didisain

sebelumnya4 tapi proses interviu sebaiknya cukup fleksibel untuk memungkinkan intervie er

mengembangkan isu-isu yang berhubungan yang muncul selama kursus untuk mendapatkan

lebih banyak pemahaman yang komplit mengenai topic yang ada.

+ntervie er dapat kembali ke pertanyaan semula. *alah satu teknik inteviu yang

sangat baik adalah 'riti'al in'ident te'hni)ue 0 lanagan, #5671. )eknik tersebut menetapkan

bah a intervie eediminta untuk menggambarkan situasi dalam pekerjaan yang

mempertimbangkan secara kritis sama baiknya dengan keteramoilan yang diperlukan untuk

merespons situasi dengan baik.

*etelah interviu dilakukan, ja aban-ja aban dikategorisasikan berdasarkan

pertanyaan, membuatnya lebih mudah untuk membuat intisari dari hasil interviu. Data

kualitatif tidak mudah diringkas seperti data kuantitatif-tapi interpretasi lebih mudah karena

3a aban-ja aban secara umumoleh intervie er, mudah didaftarkan secara detail,

selanjutnya memudahkan pemahaman data yang lebih baik.

SURVEI

*urvey digunakan untuk menganalisis kebutuhan training jika ingin menanyakan

kepada orang yang merupakan sampel representative yang besar tentang kebutuhan training

mereka. *ebuah survei dapat meliputi kelompok orang yang sama yang terdaftar dalam sesi

interviu. *urvei membutuhkan aktu yang pendek daripada interviu, saat tidak ada


5/31

kebutuhan untuk mengatur janji interviu. Data kuantitatif mudah dinilai dan diringkas,

namun dapat menjadi sulit jika pertanyaan bersifat terbuka seperti, "8oba sebutkan area

pengetahuan dan keterampilan,dimana %nda merasa training selanjutnya dilaksanakan."

*ebagai data interviu, perlu merangkum dan mengklasifikasi pertanyaan terbuka.%s ith

intervie

*atu kerugian survei terletak pada fakta bah a data kuantitatiflebih sulit untuk

diinterpretasikan daripada data kualitatif, bergantung pada jangkauan kursus dan macam

alternatif ja aban 0contoh, tidak sama sekali/sangat/ya atau tidak1. Kekurangan lainadalah

bah a orang yang disurvei secara umum tidak dapat ditanya lebih lanjut karena kuesioner

sering disampaikan tanpa nama.tambahannya riset kualitatif secara normal diterima.

PENILAIAN INTERVIU

enilaian interviu mengijinkan manajer dan karya an untuk mengukur kebutuhan

training dalan seting yang cukup aman dan penting. Kedunya dapat secara bersama untuk

mengevalusai kekuatan dan kelemahan karya an dan mendefinisikan kebutuhan training

yang lebih jauh 09ofbauer:;inkler, #5551. *alah satu yang dilakukan, pengukuran untuk

mengembangkan keterampilan yang diminta. Lebih jauh, manajer baru yang ditunjuk

menceritakan kepada manajernya dalam bah a dia membutuhkan training untuk

memfasilitasi dan mempresentasikan keterampilan. anajer dan karya an mungkin setuju

tentang dua hari kursus training yang dita arkan oleh departemen training internal.

ASSESSMENT CENTRES

Assessment 'entres seering digunakan untuk menseleksi tujuan dan program

pengembangan internal. )ujuannya adalah untuk mengukur potensi seseorang untuk peran

baru dengan tanggung ja ab yang lebih tinggi, atau mengevaluasi ketangkasan

seseorangdalam pekerjaan tertentu. rofil kekuatan dan kelemahan kandidat akan membantu

menentukan rekomendasi karir di masa yang akan dating dan mengidentifikasi lebih jauh

area yang akan dikembangkan. Dalam hal ini, Assessment 'entres digunakan untuk analisis

kebutuhan training yang sangat spesifik yang penting dalam keterampilan manajemen.

*eedba'k memungkinkan orang untuk diukur untuk mendapatkan a asan yang bernilai

bagi ketermpilan leadership yang penting 0)hornton +++, #55


6/31

MENGOBSERVASI MANAJER

Ketika diminta keterampilan yang untuk mengatasi permintaan dalam pekerjaan, para

manajer ;hen asked hich skills are re=uired to cope ith the demands of their jobs,

managers sering melihat ketrampilan yang vital karena melalui pengalaman bertahun-tahun,

keterampilan tersebut menjadi pendukung alami bagi mereka. Beberapa keterampilan

tersebut dapat diidentifikasi melalui observasi, kemungkinan merupakan instrumrn bagi

kesuksesan manajer profesional, dan oleh karenanya dapat dipertimbangkan ketka

mempersiapkan program training bagi manajer baru yang ditunjuk 0 int>berg, #5?$1.

@bservasi terstruktur yang baik tidak terniai ketika merekam observasi keterampilan dan

tipeperilaku dalam beragam situasi. Ketika sesi observasi diikuti interviu, memungkinkan

mempelajaritindakan yang lebih strategis dan memastikan mengapa tipe perilaku dan

keterampilan digunakan dalam situasi tertentu.

FEEDBACK KONSUMEN

+ustomer feedba'k merupakan sumber data yang sangat dipercaya dan sering

ditanggapi dengan sangat serius oleh manajemen. Konsumen dalam posisi yang baik untuk

menilai baik kualitas servis maupun kommptensi orang-orang dengan siapa mereka

berinteraksi. Dalam situasi mereka juga dapat mengevaluasi perilaku manajemen, khususnya

jika mereka mempunyai kesempatan berinteraksi langsung dengan manajer,lebih jauh dengan

manajer cabang dari perusahaan local. ara manajer secara positif mempengaruhi kualitas

service dan staf yang berorientasi konsumen. Demikian juga, dalam iklim kerja yang positif,

diciptakan melalui interaksi manajemen dan tim,mempunyai efek yang positif dalam

pelayanan terhadap kkonsumen 0&ebert et al.,#5A?1.

PENGGUNAAN DATA FINANSIAL UNTUK MENGIDENTIFIKASI KEBUTUHAN

TRAINING

+ndicator financial juga mencerminkan area yang perlu diperbaiki. &ambaran

penjualan yang tidak memuaskan merupakan indiksi yang jelas bah a penjualan adalah

bagian dari bisnis yang sedang tertatih. )raining mungkin merupakan cara tidak langsung

untuk memperbaikipenjualan melalui perbaikan gambaranketerampilan penjualan.

*ebuah analisis yang teliti diperlukan untuk mengklarifikasi semua kemungkinan

yang penting untuk memperbaiki penjualan. anajer penjualan dan karya an dapat

diinterviu dalam rangka mengidentifikasi alasan-alasan yang lebih akurat tentang gambaran


7/31

penjualan 0contoh. %pakah masalahnya merupakan hasil dari perubahan produk2 . . .

perubahan dalam kebutuhan pelanggan2 . . . level keterampilan dari tim penjualan2

PENGUKURAN TRAINING BARU SEBAGAI HASIL DARI STRATEGI YANG

BARU

+mplementasi strategi baru sering membuat kebutuhan menjadi penting bagi

keterampilan baru dan proses pembelajaran. anajemen oleh karenanya menemukan

keuntungan dengan mencoba menentukan kebutuhan training dari perspektif seseorang dan

mencoba mengubah perilaku dan kultur perusahaan le at implementasi strategi baru. Di

perusahaan contohnya, perubahan dalam perilaku manajemen diperlukan bila strategi baru

lebih difokuskan perilaku sales driven yang diperkenalkan. alahan gaya kepemimpinan

top down, para manajer harus mengadopsi peran baru dalam rangka memba a perbaikan

dalam perilaku sales driven dari staf. aragraf berikut menyoroti proses analisis kebutuhan.

PENGANTAR-ANALISIS KEBUTUHAN TRAINING LEVEL KEPEMIMPINAN

%nalisis kebutuhan traininguntuk manajer baru yang ditunjuk memimpin dengan beragam

cara.

#. Kira-kira


8/31

kekuatan tim melalui feedba'k dan reinfor'ement. )dak hanya manajer yang mengadopsi

peran baru, tapi banyak yang mempelajari keterampilan baru dalam rangka menghadapi

permintaan peran baru. anajemen senior menginginkan filosofi kepemimpinan yang baru

untuk diimplementasikan di seluruh organisasi. rosedur seleksi bagi para manajer setuju

dengan filisofi ini dan setiap manajer baru yang ditunjuk dilatih untuk memenuhi syarat dari

peran barunya.

MENGEMBANGKAN ISI TRAINING TENTANG KETERAMPILAN UTAMA YANG

PERLU DILATIH DAN DEFINISI DARI TUJUAN TRAINING

*uatu analisis kebutuhan training yang telah lengkap kemudian didefinisikan dalam

area pembelajaran dan penetapan tujuan dari program training. enetapan are pengetahuan

dan keterampilan yang tepat yang ingin dikembangkan melalui kursus training lebih

memudahkan dalam mendisain apa yang ingin dilakukan 0 'ustomise design 1. *ebelum

memulai kursus training, manajemen, partisipan yang akan dating, sebaiknya disadarkan

tentang keterampilan utama yang menjadi focus pembelajaran dalam kursus. Kadaar

pembelajaran dapat ditetapkan, instruktur mempunyai dasar yang lebih baik dalam membuat

keputusan yang baik sementara mengajar. ara pembelajar dapat memperoleh pengerian

tentang mengapa dan bagaimana mereka belajar dan organisasi akan mempunyai ide yang

lebih baik tentang apa yang diperoleh dari investasi training. 8ontoh berikut menunjukan

tujuan pembelajaran yang didefinisikan dalam pengantar-program training level

kepemimpinan.

( &% )%C-)C%+ + & L( (L K( ( + + % : OUTLINE KETERAMPILAN

UTAMA YANG DILATIH DAN DEFINISI TUJUAN TRAINING

*uatu analisis kebutuhan training bagi para manajer baru yang ditunjuk telah

menganalisa beberapa keterampilan yang mengidentifikasi perlunya pengembangan yang

lebih jauh. )ujuan training kemudian digambarkan dengan kebutuhan pengembangan.

ada penyelesaian kursus, para manajer sebaiknya

#. Emempunyai sebuah pemahaman bah a apa yang diharapkan dari mereka sebagai

manajer dalam organisasi. ereka sebaiknaya secara intim familiar dengan filosofi


9/31


10/31

". E memiliki pemahaman tentang apa yang diharapkan dari mereka sebagai

manajer dalam organisasi. ereka harus akrab dengan filosofi kepemimpinan

perusahaan! dapat mengidentifikasi tanggung jawab utama mereka sebagai

manajer dan tahu bagaimana menetapkan prioritas mereka.2. /memiliki kemampuan komunikasi yang baik ,menjadi pendengar aktif!

mengajukan pertanyaan terbuka! melakukan presentasi! dan men'iptakan iklim

komunikasi yang jujur dan terbuka-.. / memiliki pemahaman yang lebih dalam dinamika tim! tahu 'ara efektif

mengatasi konflik kelompok dan menjadi akrab dengan berbagai teknik intervensi

yang dapat digunakan untuk se'ara efektif membangun dan memperkuat tim

mereka.4. / menyadari kekuatan dan kelemahan dari gaya manajemen mereka sendiri. 1ni

sudah dibuat jelas melalui sesi umpan balik se'ara intensif selama pelatihan.

ereka akan diminta untuk bekerja dengan ren'ana kegiatan individu sebagai

sarana untuk meningkatkan kelemahan mereka dan untuk mengasah kekuatan

mereka.#. / tahu bagaimana melakukan wawan'ara penilaian yang efektif! menetapkan

tujuan! dan mendelegasikan tanggung jawab sesuai dengan pengalaman dan

kemampuan dari para anggota tim mereka. ereka harus tahu bagaimana

memberikan umpan balik konstruktif dan mampu melatih dan mendorong staf mereka. ereka harus terbiasa dengan langkah langkah pengembangan personil

utama perusahaan dan tahu bagaimana menggunakannya. / telah belajar bagaimana menjalankan rapat tim berorientasi pada tujuan

3. / mengetahui teori teori kepemimpinan pokok utama.8. / tahu daerah dan kegiatan perusahaan yang penting dan memiliki pemahaman

yang baik dari strategi dan arah organisasi se'ara keseluruhan.5. / mampu menangani situasi kepemimpinan yang sulit! belajar dari satu sama

lain melalui umpan balik dan dapat menerapkan solusi di tempat kerja"0. / sudah belajar langkah langkah yang diperlukan untuk berhasil menerapkan

perubahan dalam unit organisasi mereka sendiri."". / sudah belajar bagaimana menjalankan departemen mereka se'ara efektif dari

penjualan dan perspektif berorientasi pelanggan.

3aringan antara departemen dan unit bisnis serta fokus yang kuat pada penerapan

keterampilan yang baru diperoleh, dianggap sebagai kebutuhan yang sangat penting untuk

kursus.

( D( + +*+K% K(L@ @K )%C&()


11/31


12/31

berbagai bagian pelatihan dan memungkinkan aktu peserta untuk mempraktekkan

keterampilan yang baru diperoleh.Daripada menjalankan kursus tiga hari tanpa gangguan, itu

jauh lebih menguntungkan untuk merencanakan pelatihan dua hari, dan untuk kemudian

mengatur menindaklanjuti sesi latihan satu hari beberapa minggu kemudian.9al ini

memberikan manajer kesempatan untuk berlatih keterampilan baru di tempat kerja masing-

masing dan untuk kemudian berdiskusi dan bertukar pengalaman dengan anggota kelompok

dalam menindaklanjuti sesi.

Kursus pelatihan hanya salah satu cara membantu orang untuk memperoleh

keterampilan baru. %da metode lain yang kadang-kadang lebih cocok untuk tujuan tertentu

dan lebih ramah anggaran.

LATIHAN SAMBIL BEKERJA

@rang-orang cenderung untuk belajar lebih efektif jika mereka mampu menerapkan

apa yang telah mereka pelajari untuk pekerjaan sehari-hari mereka. Latihan sambil bekerja

berarti bah a peserta belajar dengan mengamati orang yang lebih berpengalaman dan dengan

mengambil tanggung ja ab yang lebih besar dan tugas-tugas baru dalam pekerjaan

mereka. etode ini sangat hemat biaya dan menghemat banyak aktu karena %nda

menghindari membayar untuk kursus pelatihan, biaya perjalanan, dll. amun, karena pelatihan berlangsung di tempat kerja sering tidak terstruktur, seperti dalam lingkungan

pelatihan klasik karena interupsi tak terelakkan.9al ini juga sulit untuk mendapatkan

a asan ke dalam metode kerja baru sejak pelatihan berlangsung di lingkungan yang

akrab.Fntuk memastikan bah a belajar adalah mungkin penting untuk memungkinkan cukup

aktu luang untuk Hon-the-job trainerH untuk mengajar dan untuk latihannya untuk

belajar.*eringkali latihan sambil bekerja harus dilakukan di samping salah satu beban kerja

yang normal. 9al ini memiliki efek yaitu trainee yang dilihat oleh pelatih sebagai beban

tambahan daripada orang yang perlu diajarkan cara terbaik untuk menciptakan hasil belajar.

M%!&'r$!" (M%!a)%*a&$+

entoring adalah metode yang sangat efektif untuk memberikan tenaga junior

kesempatan untuk belajar dari anggota yang lebih berpengalaman.Kontrak mentoring

mendefinisikan hubungan antara karya an dan mentornya. entor memiliki tugas eksplisit

membantu karya an untuk lebih memahami situasi yang menentukan, dan pengetahuan

karya an ditingkatkan oleh mentor menyampaikan beberapa / pengalamannya.Karya an


13/31

belajar melalui observasi, diskusi, dan dengan mendengarkan saran nya / mentornya.

entoring adalah cara yang paling efektif untuk mentransfer pengalaman berdasarkan,

pengetahuan implisit kepada karya an.

ROTASI PEKERJAAN

Cotasi pekerjaan bisa menjadi metode yang berguna untuk mengembangkan karya an

yang multi terampil. +ni mengakrabkan mereka dengan posisi lain dan memperluas perspektif

mereka. 9al ini dapat menjadi metode yang berharga untuk mempersiapkan seseorang untuk

posisi baru di mana mereka perlu memahami cara kerja dasar pekerjaan atau departemen lain.

P%,a&$*a! B%rba)$) 'm /&%r

Beberapa perusahaan mencoba untuk menghindari biaya pelatihan yang tinggi

dengan menerapkan modul spesifik pelatihan berbasis komputer 08B)1. eskipun

cukup mahal untuk mengembangkan perangkat lunak yang disesuaikan yang

memenuhi persyaratan tertentu dari suatu organisasi, sekali tersedia 8B)s ini sangat

baik untuk memberikan aspek teoritis dari kursus pelatihan, misalnya informasi

produk, teori manajemen, dll. Dibangun dalam sesi tanya ja ab memungkinkan orang

untuk belajar secara aktif dan dengan langkah mereka sendiri. eskipun beberapa

dari keuntungan mereka, 8B)s tidak dapat menggantikan teknik pembelajaran

tradisional ketika datang ke pelatihan keterampilan perilaku berorientasi karena

mereka tidak memberikan umpan balik tentang perilaku antarpribadi peserta dalam

situasi tertentu. *imulasi komputer dari proses pengambilan keputusan memberikan

peserta kesempatan untuk belajar bagaimana membuat keputusan dalam situasi yang

kompleks. eskipun 8B)s fokus pada proses pemikiran umum dan pandai analisis

dan referensi silang informasi, mereka kurang digunakan ketika berhadapan dengan

aspek komunikasi dari proses pengambilan keputusan seperti negosiasi ataumembicarakan sebuah keputusan untuk organisasi.

0'r )*' ) (L' a ar a+

Lokakarya cenderung fokus pada mencari solusi untuk masalah spesifik dan

memungkinkan orang untuk memusatkan energi mereka pada topik

tertentu.9eterogenitas antara peserta lokakarya dibuat untuk lingkup yang lebih luas

dari ide-ide dan perspektif yang pada gilirannya dapat mengakibatkan sejumlah besar


14/31

kemungkinan solusi.Lokakarya terbaik memenuhi harapan para peserta jika isi dan

agenda yang dikembangkan bersama-sama dengan kelompok sasaran terlebih dahulu.

'a2*$!" (M%,a&$*+

Dalam sebuah organisasi, pembinaan sering diterapkan sebagai teknik

pelatihan antara anggota manajemen senior dan karya an karena langsung membayar

lunas.8oaching dapat sepenuhnya individual untuk menanggapi kebutuhan pelatihan

khusus dari karya an.*atu untuk satu komunikasi memungkinkan untuk umpan balik

yang dinamis dan penilaian kembali tujuan pembelajaran. *ecara umum, manajer

senior akan membutuhkan beberapa pelatihan dalam teknik pembinaan sebelum

mereka dapat menjalankan sesi pelatihan yang efektif. 9ubungan antar manajer senior

berdasarkan kepercayaan adalah penting jika teknik pelatihan ini adalah untuk bekerja

secara efektif 0;hitmore, #55


15/31

lanjut dengan manajer dari berbagai departemen. odul pelatihan

tersebarlebih dari "2 bulan. 6eserta diberi pilihan untuk bekerja dengan

mentor selama kurang lebih satu minggu. rainee dapat mengamati perilaku

mentor mereka di bidang penting manajemen seperti rapat! presentasi!

negosiasi! diskusi dengan karyawan! serta dalam penanganan keluhan

pelanggan! dll. enjadi tersedia dengan model peran sebelum mengambil

tanggung jawab baru! ternyata mereka sangat bermanfaat bagi para peserta.

Setelah modul pelatihan! lima peserta diberi pilihan untuk bekerja se'ara

teratur bersama sama pada masalah manajemen yang sulit dalam kelompok

belajar mandiri yang diselenggarakan dua kali setahun.

FIGURE 13. Tra$!$!" m'#/,%)

PENGANTAR-LEVEL PELATIHAN KEPEMIMPINAN:

PENGEMBANGAN REN ANA PELATIHAN

*etiap tahun sekitar #< program yang dita arkan kepada kelompok manajer yang baru

diangkat masing-masing kelompok terdiri dari #7 peserta. *ebuah rencana pelatihan rinci

telah bekerja dan pelatihan untuk menjalankan program sehingga akan ada tingkat tinggi

konsistensi baik dari segi konten dan tujuan pembelajaran.


16/31

rogram pelatihan ini dirancang sehingga berbagai metode pembelajaran yang akan

digunakan 0Lihat &ambar #'.'1. prinsip yang mendasari adalah bah a para peserta tidak

hanya mendengar tentang reori, tapi mendapatkan kesempatan untuk belajar dengan trial dan

error , melalui proses umpan balik dan dengan cara pelatihan sistematis dalam permainan

peran. *etiap peserta menerima mendengar tentang teori, tetapi mendapatkan kesempatan

untuk belajar dengan trialanderror! melalui proses umpan balik dan pelatihan sistematis

keterampilan dan permainan. *etiap peserta menerima harian penggunaan refleksi diri,

pengaturan tujuan pembelajaran dan pencatatan penting pengalaman belajar. Kemitraan

belajar 0kelompok dua1 didirikan pada tentu saja dari seluruh program untuk meningkatkan

hubungan dibangun atas dasar kepercayaan dan keterbukaan dan memfasilitasi pembelajaran.

*etiap peserta memilih !mitra belajar" dari para peserta lainnya dengan siapa ia/dia akan

membuntuk hubungan yang lebih dekat. )ujuan dari kemitraan pembelajraan yang

mencerminkan bersama-sama pada pengalaman belajar, untuk memecahkan masalah

manajemen bersama-sama !luar" kursus pelatihan untuk saling memberikan dukungan dalam

situasi sulit, untuk mengunjungi sama lain di tempat kerja, dan untuk memberikan umpan

balik penting pada perilaku masing-masing.

alam diskusi dengan per akilan dari perusahaan, manajer yaitu senior dan anggota

de an, membatu para peserta untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik dari strategi

kepala dan kegiatan perusaan di daerah luar keahlian teknis mereka sendiri.

*etiap hari mulai dengan dan aktivitas kesejahteraan, misalnya jogging, aerobik,

relaksasi, meditasi. +tu juga tujuan kursus untuk fokus pada kesehatan dan kesejahteraan

umum dari peserta dan untuk memperkenalkan mereka kepada teknik relaksasi dan metode

pemulihan kekuatan fisik dan mental. Banyak peserta termotivasi oleh kesehatan ini dan

kesejahteraan kegitaan untuk menjadi lebih aktif secara fisik atau untuk fokus pada teknik

relaksasi dalam raka meningkatkan tingkat kebugaran dan kesejahteraan baik di tempat kerja

dan di pribadi mereka hidup.


17/31


18/31

mereka berlatih keterampilan komunikasi yang efektif, belajar tentang dinamika kelompok

dan bagaimana kursi rapat peran permainan dan simulasi dari pertemuan tim yang sulit.

engetahuan terbaru tentang kepemimpinan teori dan pada proses tim yang efektif disediakan

oleh pelatih. engetahuan teoritis selanjutnya dibahas dan diterapkan pada situasi pekerjaan

mereka sendiri melalui kegiatan kerja kelompok dan permainan peran, serta melalui refleksi

diri dan latihan penilaian diri sendiri. Dengan cara dari proses umpan balik yang intensif

peserta mempelajari leih lanjut tentang efek mereka memiliki pada orang lain dalam

kelompok. roses ini membantu untuk mengindentifikasi daerah-daerah penting di mana ada

kebutuhan untuk pengembangan individu dan membantu untuk memperjelas pola-pola

perilaku dan pribadi gaya yang dapat diodifikasi untuk memba a lebih efektif dalam

memfasilitasi diskusi tim konstruktif.

M'#/, : F'r/m K'm/!$ a)$

odul kedua, yang disebut forum komunikasi, berlangsung A-#$ minggu setelah yang

pertama modul dan berjalan selama dua hari. Dua kelompok modul # peserta di satukan ke

dalam satu kelompok pelatihan untuk modul kedua. odulu < ni dirancang untuk

memberikan peserta dengan informasi penting tentang organisasi.

%nggota departemen internal penting mempersentasikan hasil kerja mereka kepadamanajer, dan kontak didirikan dalam kasus manajer membutuhkan bantuan atau informasi

lebih lanjut.

+si dari presentasi yang berbeda adalah sebagai berikut

• 9ukum ketenagakerjaan bagi manajer yang baru diangkat, hubungan publik,

periklanan dan tekan, peran de an bekerja, pengembangan sumber daya manusia,

penanganan sulit keluhan pelanggan, strategi dan pengendalian, dll.

9al ini dimungkinkan untuk menambahkan topik baru odul 2 kali kebutuhan untuk

menangani bidang-bidang baru strategi muncul. ara peserta juga dapat mengajukan

pertanyaam dan mendiskusikan topik lebih lanjut secara rinci dengan presenter.

*etelah menyelesaikan modul ini, setiap peserta diharapkan memiliki pemahaman

yang lebih baik dari strategi organisasi dan untuk mengetahui siapa yang harus dihubungi

harus pertanyaan khusus timbul. emperoleh kemampuan jaringan kuat juga merupakan

salah satu tujuan. *eorang manajer kemampuan untuk membangun/net orknya sendiri dalam

organisasi tergantung sebanyak pada pribadi keterampilan seperti pada mengetahui orang


19/31

yang tepat untuk menhubungi ketika informasi yang di perlukan dalam setiap mengingat

situasi.

M'#/, 3: A,a& Ma!a4%m%!

Gang ketiga modul, disebut a,a& ma!a4%m%! , dengan #7 peserta yang sama seperti dalam

modul #, berlangsung selama empat hari. *eperti modul


20/31

7. otensi solusi untuk masalah yang brainstorming6. Dalam kasus tertentu solusinya mungkin dipraktekkan dalam simulasi role-play

0misalnya simulasi sesi umpan balik dengan karya an yang tidak termotivasi1.

etode ini telah terbukti sangat efektif dalam membantu manajer untuk memecahkan

masalah mereka sendiri. Dengan modul 7, kepercayaan dan keyakinan dalam kelompok telah

tumbuh dan lebih mudah untuk peserta mengakui kesulitan pribadi tanpa kehilangan muka.

eserta lain memberikan pembinaan dan mena arkan dukungan sosial yang berharga dalam

membantu untuk menemukan solusi untuk spesifik masalah.

*etelah menyelesaikan kursus pelatihan, semua peserta diberikan kesempatan untuk

bertemu dua kali setahun untuk bekerja pada !kasus manajemen" untuk mendorong budaya

belajar terus menurus. eserta bertanggung ja ab untuk mengambil organisasi dari

pertemuan ini ke mereka tangan sendiri 0tanggal, hotel, dll1 dan perusahan menanggung biaya

perjalanan dan akomodasi. 9al ini mendorong suat proses di mana peserta didi mengambil

tanggung ja ab untuk pembelajaran kegiatan mereka sendiri. ada titik ini, peserta tidak lagi

dibimbing oleh pelatiha, tapi penga asan model membantu mereka untuk mengatur kegiatan

belajar mereka. %da beberapa kelompok pelatihan peserta di perusahaan yang masih

memenuhi secara teratur beberapa tahun setelah yang asli kursus pelatihan untuk bekerja

pada masalah manajemen yang sulit. +ni menunjukan derajat mana proses pembelajaran

seluruh telah diterima dan menunjukan betapa pentingnya sosial dukungan dari rekan-rekan bisa dalam memecahkan masalah kepemimpinan. 9al ini juga menegaskan bah a konsep

menjaga kelompok yang sama dari peserta bersama-sama untuk jangka pelatihan mendorong

suasana saling kepercayaan dan keyakinan dan akhirnya membuat untuk lebih lingkungan

belajar yang efektif.

ARA YANG TEPAT UTUK MEMILIH PELATIH

*etelah tujuan dari proses pelatihan telah diidentifikasi dan komitmen dari manajemen

senior untuk kegiatan pelatihan telah dilakukan, pelatih yang tepat atau konsultan untuk

kursus pelatihan harus dipilih.

PELATIH INTERNAL VS PELATIH EKSTERNAL


21/31

3ika perusahaan memiliki departemen pelatihan dan pengembangan internal pelatih

manajemen yang berpengalaman dapat dipilih secara internal untuk menjalankan kursus

pelatihan. 3ika, di sisi lain, perusahaan memutuskan bah a penting untuk memba a ide-ide

baru dan keahlian, maka pelatih eksternal dari reputasi yang sangat baik harus dipekerjakan.

*atu keuntungan dalam memilih pelatih internal adalah bah a dia akan mudah akrab dengan

organisasi dan dapat lebih mudah menempatkan teori dalam konteks dengan menggambarkan

contoh berdasarkan aspek konkret dari tempat kerja peserta. *alah satu kelemahan adalah

bah a pelatih internal terkadang mengeluhkan kurangnya penerimaan oleh peserta karena

yang terakhir merasa bah a pelatih internal yang tidak ada untuk mengajar mereka karena

dia adalah salah satu dari mereka. Konsultan eksternal, khusus dalam pelatihan manajemen,

mungkin memba a ide-ide segar dan perspektif ke dalam organisasi dengan menyampaikan

pengetahuannya tentang praktek manajemen di perusahaan lain. konsultan eksternal sering

lebih mudah diterima karena peserta cenderung lebih percaya pada keahlian dan pendekatan

objektif tentang pelatih eksternal. amun, penting untuk diingat bah a konsultan eksternal

tidak selalu merasa mudah untuk menyesuaikan pengetahuan dan penggunaan contoh mereka

agar sesuai dengan konteks bisnis dari perusahaan tertentu. penting untuk diingat bah a

konsultan eksternal tidak selalu merasa mudah untuk menyesuaikan pengetahuan dan

penggunaan contoh mereka agar sesuai dengan konteks bisnis dari perusahaan tertentu.

ARA MENILAI KEAHLIAN DAN FIT ORGANISASI DARI PELATIH

Begitu keputusan telah diambil untuk menye a seorang pelatih, terlepas dari apakah

internal atau eksternal, %nda masih harus memilih orang yang tepat. Berikut ini adalah daftar

kriteria seleksi penting dari apa yang harus dicari dalam seorang pelatih spesialis di bidang

pelatihan yang diinginkan 0misalnya pelatihan manajemen1 latar belakang pendidikan yang

sesuai 0misalnya pengalaman kerja dan psikolog organisasi1 keahlian manajemen

0meminjamkan kredibilitas pelatih di mata peserta jika dia telah mengumpulkan pengalaman

sebagai manajer1 kepribadian 0ekstrovert, memotivasi orang lain, dll1 gaya komunikasi

0misalnya, adalah gaya komunikasi nya cocok untuk peserta atau pelatih terlalu intelektual,

terlalu teknis, terlalu esoteris, dll1. +tu selalu berguna untuk memeriksa cara pelatih bekerja.

Dianjurkan untuk meminta formulir evaluasi pelatihan sebelumnya, umpan balik peserta dan

referensi dari mantan klien. %nda mungkin juga mempertimbangkan membahas metode

pelatih dan gaya pelatihan langsung dengannya selama proses seleksi.

MENDEFINISIKAN TANGGUNG JA0AB DAN PEDOMAN PELATIH


22/31

Langkah berikutnya adalah untuk menentukan tanggung ja ab dari kedua organisasi

dan pelatih. %pakah penting bah a pelatih bekerja di luar konsep pelatihan, atau dia hanya

bertanggung ja ab untuk menjalankan kursus pelatihan yang telah dikembangkan2 %pakah

dia bertanggung ja ab untuk aspek logistik saja, misalnya organisasi, undangan, dll2 %pakah

kedua setuju tentang prosedur evaluasi, misalnya umpan balik peserta setelah setiap modul

pelatihan2 8ontoh berikut menggambarkan proses pengambilan keputusan yang digunakan

untuk memilih pelatih yang tepat untuk program pelatihan kepemimpinan tingkat dasar

perusahaan.

PENGANTAR LEVEL PELATIHAN KEPEMIMPINAN: ARA MEMILIH PELATIH

YANG TEPAT

erusahaan memutuskan pada konsep pelatihan yang menekankan dua bidang utama

pelatihan keterampilan sosial, dan mengakrabkan manajer dengan konsep-konsep teoritis

yang penting dari perilaku kepemimpinan. 9al itu juga dianggap penting untuk

menginstruksikan manajer sesuai dengan prinsip manajemen perusahaan sendiri, dimana

setiap keputusan manajerial harus cocok dengan strategi yang mendasari organisasi secara

keseluruhan. Dengan kriteria ini dalam pikiran departemen pelatihan berusaha untuk terlibat

dua pelatih yang cocok dengan profil berikut ertama, adalah untuk menjadi ahli dalam

pelatihan kepemimpinan, spesialis dalam pelatihan keterampilan sosial dan juga diharapkan

memiliki latar belakang yang kuat di bidang psikologi. @rang kedua adalah untuk bertindak

sebagai co-trainer, dan perusahaan secara khusus ingin seorang manajer berpengalaman yang

akan mampu berbagi pengalamannya untuk perilaku manajemen yang sukses dengan peserta

dan yang bisa membantu memecahkan masalah-masalah konkret.

Bagi banyak manajer peran co-trainer adalah untuk menjadi aspek penting dari

pengembangan manajemen mereka sendiri. ereka diberi kesempatan untuk memperluas

keterampilan mereka melalui pelatihan dan pengembangan orang lain dan mereka belajar

banyak tentang dinamika kelompok dengan mengasumsikan peran aktif dalam proses

pelatihan. *ebuah kereta kursus persiapan pelatih juga tersedia untuk manajer sebelum

dimulainya program pelatihan.

Dalam contoh ini, pelatihan dan pengembangan internal departemen perusahaan

mengembangkan program pelatihan dalam hubungannya dengan manajer baru ditunjuk dan

lebih berpengalaman. @rganisasi ingin memastikan bah a isi dari program itu sesuai denganfilosofi organisasi dan kebutuhan manajer baru diangkat sedang cukup terpenuhi. *emua


23/31

aspek organisasi program ditangani oleh departemen pelatihan internal untuk alasan

efektivitas biaya. elatih bertanggung ja ab untuk menjalankan pelatihan dengan mata untuk

mengembangkan dan meningkatkan program masa depan melalui analisis / pengalaman nya

sendiri dan umpan balik peserta pada program. Fntuk efek ini, pertemuan diadakan dua kali

setiap tahun untuk membahas kemungkinan perbaikan yang ada saja.

PROSES APLIKASI DAN PROGRAM ORGANISASI

*ebuah proses aplikasi suara diperlukan jika orang yang tepat harus dipilih untuk

kursus pelatihan. *elama a ancara penilaian karya an dan manajer mungkin menyepakati

langkah-langkah untuk merespon kebutuhan pelatihan yang ada. *ebagian besar perusahaan

memiliki departemen pelatihan internal atau penyedia pelatihan eksternal yang bertindak

sebagai konsultan dan memberikan saran tentang cara untuk kebutuhan pelatihan terkait dan

program pelatihan yang tepat. Biasanya deskripsi format dan isi yang paling penting di rumah

dan eksternal kursus pelatihan yang tersedia melalui brosur pelatihan atau intranet. Di rumah

kursus pelatihan yang sering diselenggarakan oleh departemen pelatihan internal. +ni

melibatkan hotel pengorganisasian, peralatan teknis, materi pelatihan, penjad alan program

pelatihan, mengundang para peserta dan kontrak pelatih internal atau eksternal di dengan

biaya yang efektif. *ebuah proses aplikasi formal dengan syarat dan ketentuan yang jelas

memastikan bah a staf mendapatkan pelatihan yang tepat pada aktu yang tepat. Dalam

beberapa tahun terakhir kesadaran pelatihan sebagai faktor biaya besar telah meningkat. @leh

karena itu sebagian besar departemen pelatihan bertindak sebagai pusat biaya internal dan

membuat manajer membayar untuk kegiatan pelatihan staf mereka. Kebanyakan departemen

pelatihan menderita sebagai akibat dari pelatihan dibatalkan oleh peserta pada pemberitahuan

singkat karena sakit atau beban kerja meningkat. Fntuk menghindari pembatalan tersebut,

mereka faktur manajer untuk kegiatan pelatihan, bahkan jika staf mereka tidak berpartisipasi

dalam pelatihan tersebut. *yarat dan ketentuan ini biasanya dicetak pada formulir aplikasi itu

sendiri. 8ontoh berikut menunjukkan proses aplikasi yang dipilih untuk program pelatihan

kepemimpinan tingkat dasar perusahaan.

PENGANTAR LEVEL PELATIHAN KEPEMIMPINAN: PROSES APLIKASI

Dalam a ancara penilaian tahunan di perusahaan rencana pengembangan disepakati

oleh karya an dan manajer mereka. Dalam kasus staf yang ingin menjadi manajer, sangat

disarankan bah a mereka berpartisipasi dalam kursus pelatihan manajemen 0selama hari-hari perintis program ini, kehadiran untuk manajer yang baru diangkat adalah ajib, dan


24/31

meskipun ke ajiban untuk menghadiri sejak itu telah mengangkat popularitas tentu saja

memiliki sekali tidak menderita1. Dalam a ancara penilaian, baik karya an dan manajer

mengisi formulir aplikasi pelatihan yang diperlukan dan manajer kemudian menempatkan

tanda tangannya untuk itu, sehingga membuat komitmen untuk berinvestasi baik aktu dan

uang yang dibutuhkan untuk pengembangan karya an. Departemen pelatihan internal

melakukan bagiannya dengan cepat mengakomodasi karya an. *etelah penempatan dalam

kursus telah diatur, supervisor menerima undangan atas nama karya annya dan dia

kemudian berjalan di atas bahan persiapan dengan karya an dan bersama-sama mereka

menetapkan beberapa tujuan tertentu yang akan dicapai pada akhir kursus .

Ba"a$ma!a U!&/ M%,$ba& a! #a! M% a $! a! P$m $!a! S%!$'r

imipinan senior adalah seorang rekan penting di dalam proses pelatihan. +nisiasi pelatihan secara mudah menjadi sebuah pemborosan aktu dan uang jika seluruh proses

pembelajaran tidak sejalan dengan keseluruhan strategi pimpinan senior untuk organisasi

tersebut.

*egera sesudah kebutuhan-kebutuhan analisis pelatihan telah dilengkapi dan tujuan-

tujuan juga pola pelatihan telah dibentuk, selanjutnya adalah saatnya untuk

mempresentasikan konsep kepada pimpinan senior dalam sebuah usaha untuk memperoleh

perjanjian mereka. ereka butuh untuk melihat keuntungan-keuntungan utama dari program pelatihan, jumlah aktu yang diperlukan, biaya-biayanya, dan apa peran mereka dalam

menjamin bah a seluruh program adalah sebuah kesuksesan.

impinan mempunyai beberapa tanggung ja ab dalam menjamin bah a program

berjalan dengan sukses. ertama-tama, mereka butuh untuk mengirim orang yang tepat untuk

mengikuti pelatihan, yang berarti mereka harus tau tentang isi program sebaik persyaratan

dari para partisipan di masa mendatang. ereka harus memberikan aktu juga dana dengan

harapan agar para partisipan di masa mendatang mampu untuk menghadiri kelas pelatihan.

*ebagai tambahan, mereka harus menginisiatifkan diskusi-diskusi pra-pelatihan dengan para

partisipan di masa mendatang untuk membahas tujuan-tujuan pembelajaran dan harapan-

harapan. *elanjutnya mereka butuh untuk menyusun sesi kelanjutan sebagai penggambaran

dari pengalaman-pengalaman pokok dengan karya an, mengevaluasi kemajuan, dan untuk

setuju tentang sisi baru dari tanggung ja ab yang mana para partisipan dapat mempraktekkan

keahlian yang baru saja mereka peroleh.

3ika manager baru yang terpilih tidak dapat mempraktekkan keahlian yang baru saja

diperoleh, dan jika tidak ada respon dalam kemajuan mereka, lalu efek dari kelas pelatihan


25/31

akan menjadi sedikit. &ambar #'.7 menunjukkan tanggung ja ab yang berbeda dari seorang

manajer senior yang berperan sebagai pelatih dalam proses pelatihan.

enilaian ;a ancara

*aran dalam kebutuhan pelatihan, perjanjian dalam pengembangan rencana,

permintaan untuk sebuah kelas pelatihan

*ebelum elatihan Diskusi

Definisi dari pelatihan dan tujuan pembelajaran, saran dalam kebutuhan-kebutuhan

pengembangan

8ampur )angan elatihan

Karya an mengunjungi kelas pelatihan anager senior memberikan aktu dan dana

untuk aktifitas tersebut

*etelah elatihan Diskusi

enggambaran dalam hasil pelatihan dan bagaimana mempratekkan dengan sebaik

mungkin keahlian yang baru saja dipelajari

endelegasian Dari )ugas Baru

enelitian dari perkembangan kinjera karya an

Ma!a4%r )%!$'r #a! ma!a"%r! a b%r#$) /)$ #a! m%,a!4/& a! m%!$,a$ %b/&/*a!

%,a&$*a! #a! %r %mba!"a! %mb%,a4ara! m%r% a

Gambar 13.5 eran manager senior sebagai pelatih di proses pelatihan para manajer, atau

memberikan presentasi-presentasi di strategi pokok suatu organisasi. etode ini juga

digunakan di dalam firma 0perusahaan1.

embukaan-)ingkat elatihan Kepemimpinan Keterlibatan impinan


26/31

7eterlibatan oleh pimpinan senior dalam proses pelatihan perusahaan mengambil banyak

bentuk. =isebut >'erobong asap malam?! yang menggambarkan bahwa itu diadakan di

malam hari selama sebuah kelas pelatihan. =iwaktu ini mengijinkan para partisipan untuk

meminta anggota dewan pengurus yang diundang atau pertanyaan pertanyaan para manajer

senior untuk mendiskusikan isu isu strategis. 6resentasi presentasi dalam topik topik khusus

diberikan oleh manajer senior. 6impinan juga berguna dari pengalaman ini dengan berperan

penting! saran bawah atas di sebuah dasar yang tetap. Selalu ada seorang manajer senior

terlibat dalam kelas pelatihan sebagai seorang pelatih pendamping. 6impinan mempunyai

sebuah peran penting sebelum dan sesudah pelatihan diskusi dengan para karyawan.

S%)$ P%,a&$*a! P%r&ama: M%!2'ba Ja,a!

*etiap kelas pelatihan tidak akan terpisah oleh aktu. encoba jalan adalah sebuah cara yang

baik dari mempercepat proses dan mencari tahu kekuatan dan kelemahan dalam sebuah

program pelatihan. *eseorang seharusnya sangat selektif ketika memilih partisipan-partisipan

untuk mencoba jalan, karena saran yang akurat dan masuk akal dapat membuat

perkembangan-perkembangan yang signifikan dalam sebuah program pelatihan. *eseorang

mungkin berharap untuk memilih partisipan-partisipan yang acak yang mencakup jumlah

yang seimbang dari dua pihak manajer yang terpilih 0untuk melihat jika kebutuhan mereka

telah terpenuhi1 dan manajer-manajer yang berpengalaman 0untuk mencari tahu jika mereka

merasa pengalaman kepemimpinan mereka tergambarkan dengan baik dalam kelas tersebut1.

K'm%!&ar Par&$)$ a!

%dalah berguna untuk mendapatkan komentar di tiap akhir pelatihan dengan tujuan

menguji jika tujuan-tujuan utama telah ditemukan, untuk mengecek jika metode

pembelajaran telah efektif dan mengupas and mencari tahu jika ada kesempatan yang cukup

untuk menerapkan materi di situasi-situasi dalam kehidupan nyata.

etode komentar terbuka seperti diskusi-diskusi kelompok, yang mana para

partisipan mengevaluasi secara lisan dan seperti disebutkan di atas jika aspek-aspek dalam

modul pelatihan mungkin berguna. Beberapa survei mungkin membantu untuk menyamakan

proses evaluasi dengan menanyakan pertanyaan-pertanyaan pokok dalam area utama

evaluasi. *esi pengungkapan pendapat seharusnya berguna untuk menjadi penyelesaian bagi

keduanya dan mengumpulkan beberapa ide baru untuk peningkatan dari seluruh grup.

ertukaran keseluruhan dari komentar di akhir program pelatihan diharapkan mengklarifikasiarea-area tersebut dari modul pelatihan yang memerlukan pengembangan ke depannya.


27/31

*ebuah a ancara dengan karya an-karya an a al setelah tiga bulan seharusnya

membantu untuk menentukan apakah isi pelatihan, secara nyata dapat diterapkan dalam

praktek.

ersi akhir dari program pelatihan seharusnya dibentuk untuk mengikutkan saran dari

partisipan-partisipan yang di uji.

Pr')%) E9a,/a)$

eskipun menghabiskan jutaan dolar dalam pelatihan kepemimpinan, beberapa

perusahaan menginvestasikan uang untuk mendapatkan usaha mereka dievaluasi. *ekali

perusahaan telah memutuskan untuk menghabiskan uang di pelatihan kepimpinan, sepertinya

hanya beberapa tolok ukur permukaan diambil sebagai bukti memadai bah a investasi

perusahaan digunakan untuk hal yang baik. Bagaimanapun juga, evaluasi hanyalah sebuah

pecahan kecil dari keseluruhan biaya dari pelatihan kepemimpinan dan mereka tidak terlalu

kesulitan untuk melakukannya. Fniversitas sering dengan sangat giat mengumpulkan data

penelitian dari para pakar praktisi dan oleh karena itu adalah sebuah sumber evaluasi yang

sempurna. (valuasi mungkin sebuah bantuan dalam mengukur hasil-hasil dan efek jangka

panjang dari kelas-kelas pelatihan kepemimpinan.

engambil garis dasar pengukuran sebelum kelas pelatihan menjadi penting jika

%nda ingin untuk memperoleh pemahaman yang akurat dari efek pelatihan dari setelah

analisis pelatihan. *etelah analisis pelatihan dapat diselesaikan secara langsung setelah

sebuah sesi pelatihan atau setelah beberapa periode menunggu 0contohnya ' bulan1Jsekali

aktu yang cukup telah berlalu mengijinkan untuk penerapan dari keahlian-keahlian yang

diperoleh.

%lat-alat yang digunakan untuk mengevaluasi adalah survei, a ancara, dan data

hasil. %nda dapat mengevaluasi efek dari kelas pelatihan dengan menanyai para partisipan,

para pelanggan, para rekan, para karya an, para manajer, dan para pelatih tentang hasil-hasil

dan efek-efek dari pelatihan melalui beberapa a ancara dan survei.

eskipun evaluasi pelatihan dapat memberi hasil yang bermanfaat dalam kesuksesan

dari sebuah program pelatihan tidak digunakan sepanjang tiap aktifitas pelatihan. *atu dari

banyak alasan untuk seringkali kegagalan dalam banyak evaluasi pelatihan yang sistematis

adalah lebih mudah untuk mendanai sebuah program pelatihan dibanding evaluasinya sendiri.

Fntuk membuktikan keberhasilan dan perkembangan pelatihan dari para partisipan, evaluasi

sangat disarankan. *angat sering evaluasi dilakukan, tapi hanya separuh hati. 3arangmenemukan jika kebutuhan sebelum pelatihan datanya hilang, atau pertanyaan-pertanyaan


28/31


29/31

dihitung, tapi juga kapan" al ini memerlukan analisis dari beberapa bagian* prapelatihan, pas'a pelatihan dan follow up evaluasi pas'a pelatihan, seperti yangditunjukkan dalam 0gure 13"$, merupakan sebuah indikasi apakah kriterianyaberkontribusi pada tujuan anda" Proses ini harus dilanjutkan sampai pimpinanyakin bahwa masalah tidak lagi ada"

ontoh berikut ini menunjukkan proses evaluasi yang dilakukan olehperusahaan dan kesimpulan yang dapat ditarik dari evaluasi tersebut untukefektivitas program pelatihan kepemimpinan tingkat pengantar .introdu'tory-level/ se'ara keseluruhan"

Pelatihan Kepemimpinan Tingkat Pengantar: Proses Evaluasi dariPelatihan Manajemen

Ada berbagai cara untuk mengevaluasi keberhasilan pelatihan. Pertama-tama,setelah setiap modul selesai peserta memberikan beberapa masukan tertulisdan lisan dan mengisi formulir evaluasi pelatihan. Masukan ini memungkinkandepartemen pelatihan untuk melihat apakah tujuan pembelajaran telah tercapaiatau apakah perbaikan diperlukan dalam konten pelatihan. Pesertamengevaluasi kemampuan trainer, susunan pelatihan dan penerapankeseluruhan pelatihan.

Sumber evaluasi kedua adalah survey yang dilakukan 3 bulan setelahmodul terakhir dari setiap program pelatihan. eseluruhan pelatihan dinilai olehsemua mantan peserta untuk mencari seberapa besar kontribusi yang telahdibuat dalam mendukung mereka dalam peran kepemimpinan baru mereka, dan

seberapa dapat diterapkan dalam konteks lingkungan kerja sehari-hari dan jugasejauh mana mereka telah mampu meningkatkan perilaku kepemimpinanmereka sendiri.

Secara umum hasilnya menunjukkan bah!a pelatihan tersebut memberikan sistem dukungan yang berharga untuk manajer yang baru sajamenjabat dan kontennya sangat relevan dengan lingkungan kerja mereka."amun demikian ada ruang untuk perbaikan dalam hal dukungan dan dorongan

yang dita!arkan oleh manajer yang baru menjabat selama program pelatihan.

Sumber data evaluasi ketiga berasal dari pusat penilaian internal. Salah

satu syarat untuk menjadi manajer tingkat ketiga #third-level manager$#manajer menengah$ adalah menghadiri pusat penilaian di mana strategi, kepemimpinandan keterampilan penjualan dinilai. %valuasi dari orang yang dinilai di pusat

penilaian mengungkapkan bah!a peserta yang berhasil yang memiliki skor yangsangat baik di bidang perilaku kepemimpinan semua telah mengikuti program

pelatihan kepemimpinan tingkat pengantar. Mereka yang tidak menghadiri pelatihan ini menunjukkan skor yang rendah secara signi&kan dalam perilakukepemimpinan. 'ni merupakan desain kuasi-eksperimental karena seseorangbisa mengambil kelompok yang tidak menghadiri pelatihan sebagai kelompok kontrol dan kelompok yang mengahdiri sebagai kelompok eksperimen.

elompok eksperimen menunjukkan skor yang secara statistic lebih baik dalam pusat penilaian dibandingkan dengan kelompok kontrol.


30/31

Sumber evaluasi terakhir adalah survey anonim karya!an yang dilakukan( tahun setelah implementasi program pelatihan. Survey karya!an ini diisi olehsetiop karya!an dalam organisasi. Salah satu bagian dari survey berhubungandengan perilaku manajemen#management behavior$. Setiap karya!an dimintauntuk menilai perilaku manajemen dari manajer dan top manager merekasendiri. )asil dari survey tersebut menunjukkan sikap yang sangat positif terhadap perilaku manajemen. *alaupun karya!an mengkritisi perliaku topmanager dan khususnya kegiatan strategis de!an, mereka menunjukkan

penghormatan dan kepuasan dengan perilaku manajer mereka sendiri. )asilnyamenunjukkan sebagian besar manajer dengan posisi manajemen pertama #yangmerupakan kelompok target dari sesi pelatihan$ dan manajer menengah #yangdilatih seperti manajer yang baru menjabat beberapa tahun silam$ mampu untuk memberikan dan menerima masukan, secara efektif menangani keluhan

pelanggan, bertindak sebagai rekan dan pelatih dalam situasi kon+ik,mengembangkan sta mereka, berkominukasi secara efektif, menetapkan

tujuan dan mengukurnya, dan mudah didekati-bahkan mengenai hal-hal pribadi.Survey ini menunjukkan bah!a dibandingkan dengan survey sebelumnya yangdilakukan beberapa tahun sebelumnya, ada kemajuan besar dalam keterampilanmanajemen. paya untuk meningkatkan kemampuan manajemen baik manajemen tingkat ketiga #manajer menengah$ dan tingkat keempat #terutamamanajer dengan peran manajemen pertama$ di seluruh perusahaan berhasil.

K%)$m /,a!

raktisi sering menghadapi permasalahan yang menghambat mereka dalam pengembangan proses pelatihan yaitu aktu dan kendala keuangan. ereka perlu meyakinkan organisasi

bah a upaya pelatihan senilai dengan uang yang diinvestasikan. )api tapi pelatihan terbaik

dikembangkan, diuji, dan dievaluasi selama periode aktu yang lebih lama. *ebuah pelatihan

yang mendalam membutuhkan penilaian, definisi yang jelas dari tujuan pembelajaran dan

target kelompok membantu ketika mengembangkan rencana pelatihan dan memilih metode

pembelajaran dan trainer yang tepat. 9al tersebut penting untuk keberhasilan dari

keseluruhan proses pelatihan yang melibatkan manajemen senior dalam proses pelatihan dan

turut aktif dalam menciptakan kesempatan belajar untuk staff mereka. Karena selalu ada

tekanan untuk memberikan pelatihan yang sehemat mungkin, seseorang harus menghitung

secara detail biaya yang harus dikeluarkan dan keuntungan dari program pelatihan tersebut.

3ika organisasi pelatihan tersebut telah memikirkan dengan baik, ini bisa membantu

menghemat biaya. Dalam cara yang sama proses aplikasi yang jelas memastikan orang yang

tepat mendapatkan pelatihan tersebut. (valuasi proses pelatihan memastikan program itu

sendiri dapat bisa dikembangkan lebih lanjut dan organisasi mendapat beberapa masukan

tentang efektivitas investasi mereka.


31/31

%hli pelatihan harus berusaha untuk membangun keseimbangan antara perbaikan

yang cepat dan pekerjaan yang berkesan. royek bersama dengan universitas menyediakan

cara yang sangat baik untuk mendapatkan bantuan dengan metode pelatihan baru, belajar

tentang pengetahuan penelitian terbaru dan memperoleh keahlian dalam teknik evaluasi, yang

semuanya dapat meningkatkan kualitas proses pelatihan.

PENGEMBANGAN DARI PROSES TRAINING MANAJEMEN BAGI PARA MANAJER YANG BARU DITETAPKAN : PENGANTAR...

Documents

Transcript of PENGEMBANGAN DARI PROSES TRAINING MANAJEMEN BAGI PARA MANAJER YANG BARU DITETAPKAN : PENGANTAR...