PENGARUH ORIENTASI PELANGGAN DAN KOORDINASI ...

Jurnal Bisnis STRATEGI Vol. 23 No. 1 Juli 2014

PENGARUH ORIENTASI PELANGGAN DAN KOORDINASIINTERFUNGSIONAL TERHADAP KINERJA ORGANISASIDENGAN KAPABILITAS INOVASI SEBAGAI MEDIATOR(STUDI KASUS DI BPKP)

59

PENGARUH ORIENTASI PELANGGANDAN KOORDINASI INTERFUNGSIONALTERHADAP KINERJA ORGANISASIDENGAN KAPABILITAS INOVASISEBAGAI MEDIATOR(STUDI KASUS DI BPKP)

Hanggara Atmana

AbstrakTujuan penelitian ini adalah untuk memberikan bukti empiris atas pertanyaan penelitian yangdiajukan dengan melakukan pengujian hipotesis tentang pengaruh orientasi pelanggan dankoordinasi interfungsional terhadap kinerja organisasi dengan kapabilitas inovasi sebagaimediator di BPKP. Metode analisis yang digunakan adalah analisis jalur dan analisis indeks.Hasil uji hipotesis menunjukkan bahwa orientasi pelanggan berpengaruh secara langsungdan positif terhadap kinerja organisasi, koordinasi interfungsional berpengaruh secaralangsung dan positif terhadap kinerja organisasi, kapabilitas inovasi memediasi pengaruhorientasi pelanggan dan koordinasi interfungsonal terhadap kinerja organisasi. Temuanpenelitian ini menunjukkan bahwa jalur yang paling memberikan pengaruh paling besarterhadap kinerja organisasi adalah jalur yang menunjukkan pengaruh langsung darikapabilitas inovasi terhadap kinerja organisasi. Salah satu implikasi teoritis penelitian iniadalah memperkuat argumen bahwa orientasi pelanggan relevan diterapkan padaorganisasi sektor publik. Implikasi kebijakan penelitian ini adalah bahwa prioritas utama bagiorganisasi adalah mempertahankan praktik-praktik kapabilitas inovasi dan koordinasiinterfungsional yang sudah baik. Prioritas berikutnya adalah meningkatkan praktik-praktikorientasi pelanggan yang belum terstruktur dan sistematis.

Kata Kunci:orientasi pelanggan, koordinasi interfungsional, kapabilitas inovasi, kinerja organisasi, sektorpublik

4

Jurnal Bisnis STRATEGI60 Vol. 23 No. 1 Juli 2014

PENGARUH ORIENTASI PELANGGAN DAN KOORDINASIINTERFUNGSIONAL TERHADAP KINERJA ORGANISASI

DENGAN KAPABILITAS INOVASI SEBAGAI MEDIATOR(STUDI KASUS DI BPKP)

1. PENDAHULUANBadan Pengawasan Keuangan dan

Pembangunan (BPKP) merupakan lembagapemerintah yang menjalankan fungsipengawasan (audit intern). Salah satu misi yangdijalankan BPKP adalah “Membina secara efektifpenyelenggaraan Sistem Pengendalian InternPemerintah (SPIP)”.

Studi ini dilatarbelakangi adanyafenomena gap berkaitan dengan capaian kinerjaBPKP dalam menjalankan misi tersebut. Capaiankinerja BPKP dalam menjalankan misi tersebut.Hal ini tampak dari realisasi capaian targetsasaran strategis BPKP “ Meningkatknya kualitaspenerapan SPIP di kementerian/ lembaga/pemerintah daerah” baru sebesar 41,96% dariyang ditargetkan sebesar 70% (BPKP,2013).

Orientasi pelanggan, koordinasiinterfungsional, dan kapabilitas inovasi diajukansebagai konsep untuk membangun kerangkapemikiran teoritis dalam rangka menjawabpermasalahan penelitian ini. Hal inidilatarbelakangi adanya isu-isu strategisberkaitan dengan konsep-konsep tersebut danadanya pertentangan hasil penelitian-penelitianterdahulu berkaitan dengan hubungan antaraorientasi pelanggan, koordinasi interfungsional,kapabilitas inovasi dengan kinerja organisasi.

Isu strategis yang per tama adalahrelevan tidaknya orientasi pelanggan diterapkandi BPKP. Menurut Laporan Kinerja InstansiPemerintah (LAKIP) BPKP tahun 2012, reposisiperan BPKP dilakukan dengan strategi yangberorientasi pada penciptaan nilai tambah bagistakeholders. Strategi ini dijalankan dengandijiwai salah satu nilai luhur BPKP yaitu“Orientasi pada Pengguna” yang mengandungmakna bahwa BPKP memiliki misi untuk dapatmemberikan manfaat atau nilai tambah bagistakeholders. Relevansi penerapan orientasipengguna di BPKP masih menjadi isu menarikbagi sebagian kalangan internal BPKP mengingat

BPKP merupakan lembaga pemerintah dengantugas pokok pengawasan yang dilingkupi denganbanyak aspek ketentuan. Hal ini sejalan denganpendapat Chen, dkk. (2005) yang menyebutkanbahwa meskipun telah populer sejak tahun 1980,kesesuaian penerapan orientasi pelanggan disektor publik telah diperdebatkan selamabertahun-tahun.

Isu strategis yang kedua adalahkoordinasi inter fungsional yang belumdipermudah oleh struktur organisasi BPKPkarena struktur organisasi belum sesuai denganmandat yang diterima. Menurut LAKIP BPKPTahun 2011, salah satu permasalahan yangdihadapi BPKP adalah belum disesuaikannyastruktur organisasi berdasarkan mandat barusebagaimana ter tuang dalam PeraturanPemerintah Nomor 60 tahun 2008 tentangSPIP. Renstra BPKP 2010-2014 telahdisesuaikan dengan mandat baru tersebutnamun belum diikuti dengan penyesuaianstruktur organisasi (BPKP, 2012).

Narver dan Slater (1990) menyatakanbahwa koordinasi interfungsional menunjuk padaaspek khusus dari struktur organisasi yangmempermudah komunikasi antar fungsiorganisasi yang berbeda. Struktur organisasidapat diar tikan sebagai mekanisme formalmengenai bagaimana tugas pekerjaan dibagi,dikelompokkan, dan dikoordinasikan secaraformal (Robbins, 1990). Struktur organisasihendaknya mengikuti strategi. Jika manajemenmembuat suatu perubahan yang penting dalamstrategi organisasi, struktur organisasi perludisesuaikan untuk mengakomodasi perubahanstrategi (Chandler,1962 dalam Wolf dan Egelhoff,2011).

Isu strategis ketiga adalah bahwainovasi merupakan hal yang sulit dilakukan padaorganisasi sektor publik. Schumpeter (1942)dalam O’Donnell (2006) menyebutkan bahwaketiadaan persaingan pasar pada sektor publik



61

dapat menjelaskan luasnya hambatan inovasipada organisasi sektor publik. Bekkers,dkk.(2013) menyebutkan bahwa faktor politisdan administratif menjadi hambatan inovasi disektor publik.

Strategi reposisi BPKP dijalankan salahsatunya melalui methodology differences.Methodology differences maksudnya adalahbahwa BPKP terus mengembangkan metodologipengawasan yang kontemporer, spesifik, danmembawa manfaat misalnya programevaluations, policy analysis, forensic audit,performance audit, dan internal control review(BPKP, 2012). Strategi ini dijalankan dengandijiwai nilai luhur BPKP yaitu “PIONIR” yangberar ti pemrakarsa. Hal ini merupakanperwujudan dari keinginan untuk selaluberinovasi guna menghasilkan produk-produkyang berbeda dari produk para pengawas internlainnya tetapi yang diyakini diterima karenadibutuhkan oleh stakeholder (BPKP, 2012).

Banyak peneliti terdahulu yang mengkajihubungan antara orientasi pelanggan, koordinasiinterfungsional, kapabilitas inovasi dengankinerja organisasi. Namun demikian hasilnyasaling ber tentangan, sehingga belum dapatmenjawab permasalahan penelitian ini.

Ismail dan Mamat (2011), Gainer danPadanyi (2005), Chen, dkk. (2004), ser taHarrison (2001) menyatakan bahwa orientasipelanggan berpengaruh positif secara langsungterhadap kinerja organisasi, namun hasil yangbertentangan dinyatakan oleh Johnson, A. J.,Dibrell, C. C., dan Hansen, E. (2009), sertaVoss, G. B., dan Voss, Z. G. (2000).

Ismail, A.,dan Mamat, M., (2011),ser ta Voss dan Voss (2000) menghasilkantemuan empiris bahwa koordinasi interfungsionalberpengaruh secara langsung dan positifterhadap kinerja organisasi, namun demikianJohnson, A. J., Dibrell, C. C., dan Hansen, E.(2009), serta Izquierdo, C. C., dan Samaniego,

M. J. G. (2007) menghasilkan temuan yangber tentangan.

Selanjutnya, studi yang dilakukanAkman G., dan Yorur B., (2013), Cheng danKrumwiede (2012), ser ta Vincent, L. H.,Bharadwaj, S. G., dan Challagalla, G. N. (2004)berhasil membuktikan bahwa kapabilitas inovasimemediasi pengaruh orientasi pelangganterhadap kinerja organisasi. Namun demikian,hal yang bertentangan dibuktikan oleh Huhtala,J. P. (2011) dan Johnson, A. J., Dibrell, C. C.,dan Hansen, E. (2009).

Lebih lanjut studi yang dilakukanJohnson, A. J., Dibrell, C. C., dan Hansen, E.(2009), serta Vincent, L. H., Bharadwaj, S.G., dan Challagalla, G. N. (2004) berhasilmembuktikan bahwa kapabilitas inovasimemediasi pengaruh koordinasi interfungsionalterhadap kinerja organisasi. Namun demikianhasil yang berbeda ditunjukkan oleh Chengdan Krumwiede (2012), dan Huhtala, J. P.(2011).

Berdasarkan latar belakang tersebut,permasalahan dalam penelitian ini adalah“Mengapa capaian kinerja sasaran strategisBPKP dalam hal meningkatnya kualitaspenerapan SPIP di pemerintah daerah masihdi bawah target?”. Permasalahan tersebut dapatdiurai menjadi beberapa pertanyaan penelitiansebagai berikut:

1) Apakah orientasi pelangganberpengaruh secara langsungterhadap kinerja Perwakilan BPKPdalam hal “Meningkatnya kualitaspenerapan SPIP di pemerintahdaerah”?

2) Apakah koordinasi inter fungsionalberpengaruh secara langsungterhadap kinerja Perwakilan BPKPdalam hal “Meningkatnya kualitaspenerapan SPIP di pemerintahdaerah”?




3) Apakah kapabilitas inovasi memediasipengaruh orientasi pelangganterhadap kinerja Perwakilan BPKPdalam hal “Meningkatnya kualitaspenerapan SPIP di pemerintahdaerah”?

4) Apakah kapabilitas inovasi memediasipengaruh koordinasi interfungsionalterhadap kinerja Perwakilan BPKPdalam hal “Meningkatnya kualitaspenerapan SPIP di pemerintahdaerah”?

Studi ini ditujukan untuk mendapatkaneksplanasi mengenai:1)Pengaruh orientasipelanggan terhadap kinerja Perwakilan BPKPdalam hal “Meningkatnya kualitas penerapanSPIP di pemerintah daerah”; 2) Pengaruhkoordinasi inter fungsional terhadap kinerjaPerwakilan BPKP dalam hal “Meningkatnyakualitas penerapan SPIP di pemerintah daerah”;3Peran kapabilitas inovasi dalam memediasipengaruh orientasi pelanggan terhadap kinerjaPerwakilan BPKP dalam hal “Meningkatnyakualitas penerapan SPIP di pemerintah daerah”;4) Peran kapabilitas inovasi dalam memediasipengaruh koordinasi interfungsional terhadapkinerja Perwakilan BPKP dalam hal“Meningkatnya kualitas penerapan SPIP dipemerintah daerah”.

2. TELAAH PUSTAKATeori Resources Based View (RBV)

dapat diterapkan untuk menjelaskan berbagaivariasi kinerja organisasi sektor publik (Hansen,2007). Aset berwujud dan tidak berwujud,kapabilitas, proses dan prosedur organisasimenentukan kinerja organisasi (Carmeli danTishler, 2004; Hansen, 2007; Bryson dkk., 2007).Organisasi sektor publik dapat menggunakansumber daya yang paling efisien untukmenciptakan public value (Peteraf dan Barney,2003; Hansen, 2007). Menurut Hansen (2007)

RBV relevan untuk organisasi sektor publikkarena dengan menggunakan sumber daya yangpaling efisien organisasi dapat secara efektifmemenuhi misi dan tujuan yang ditetapkan.

Analisis hubungan antara sumber dayadengan kinerja organisasi dengan menggunakanpendekatan RBV di antaranya dilakukan olehCarmeli dan Tishler (2004), Bryson, dkk. (2007),serta Hansen (2007). Boyne (2003) menemukanhubungan positif yang kuat antara sumber dayadan peningkatan layanan. Carmeli dan Tishler(2004) menemukan bahwa kapabilitasmanajerial, human capital, reputasi, dan budayaorganisasi berpengaruh positif terhadap kinerjapelayanan. Studi kasus Bryson, dkk.(2007)menunjukkan relevansi dari identifikasi danpenggunaan kompetensi secara efektif dalamformulasi dan penerapan strategi dengankeberhasilan organisasi yang menjadi lebih baik.Bryson, dkk. (2007) mengindikasikan pentingnyaidentifikasi, eksploitasi, dan pengembangankompetensi organisasi untuk efektifitasorganisasi yang lebih baik.

Hubungan antara sumber dayaorganisasi dengan inovasi dari perspektif RBVdi antaranya diutarakan olehKostopoulos,dkk.(2002). Menurut RBV,keberadaan sumberdaya dan kapabilitas yangberbeda secara positif berpengaruh padaoutcome proses inovasi . Penelitian-penelitianyang berbasis sumber daya mendasarkan padapremis fundamental bahwa sumber daya dankapabilitas organisasi menentukan kapasitasorganisasi untuk berinovasi (Kostopoulos, dkk.,2002). Menurut Narver dan Slater (1990)orientasi pelanggan dan koordinasiinter fungsional merupakan sumber dayaperusahaan. Orientasi pelanggan dan koordinasiinterfungsional sebagai komponen orientasipasar (Narver dan Slater, 1990) merupakanbentuk dari sumber daya intangible berupabudaya perusahaan yang menunjuk pada satu



63

set nilai-nilai organisasi yang menempatkanprioritas utamanya pada menciptakan danmemper tahankan superior customer value(Narver dan Slater, 1990).

Menurut teori Kapabilitas Dinamisoleh Teece, dkk. (1997) keunggulan yangberkelanjutan dapat diperoleh jika organisasimemiliki kapasitas untuk terus menerusmelakukan penyesuaian dan rekonfigurasisumber dayanya secara kombinasi menyeluruh,baik internal/ eksternal maupun tangible/intangible, untuk merespons perubahan pasaratau teknologi yang cepat. Orientasi pelangganpada dasarnya menempatkan pelanggansebagai fokus strategi organisasi (Nwankwo,1995). Sonntag (2011) mendefinisikanpelanggan sektor publik sebagai pengguna(user) dari produk yang dibuat oleh organisasipemerintah. Pelanggan dapat meliputi penggunaakhir, masyarakat, kontraktor penyedia jasa,atau organisasi pemerintah lainnya.

The Institute of Internal Auditors (2011)menekankan pentingnya informasi berhargauntuk Chief Audit Executive ketikamengembangkan rencana audit tahunansehingga terjadi keselarasan antara upaya auditdengan kebutuhan stakeholder/klien. MenurutThe Institute of Internal Auditors (2011), aktivitasaudit internal harus dikelola untuk memastikanbahwa aktivitas audit internal menambah nilaibagi organisasi (termasuk stakeholder).

Menurut Andreassen (1994) organisasiyang menerapkan orientasi pelanggan dituntutuntuk memahami kebutuhan pelanggan merekadan ke arah mana tujuan mereka, mengubahpemahaman ini ke dalam tindakan di semuafungsi dalam organisasi, dan menanggapipemahaman mereka dari sudut pandangkebutuhan pelanggan. Pendekatan ini mengarahke perbaikan terus menerus dalam pelayanansektor publik sehingga berfokus pada rencanaperbaikan pemberian layanan dalam upaya untuk

memastikan kualitas. Orientasi pelangganmelibatkan pemahaman mengenai kebutuhanpelanggan dan menggunakan pengetahuan iniuntuk membuat semua fungsi organisasi bekerjake arah pemenuhan kebutuhan pelanggan(Andreassen, 1994).

Terdapat pandangan yang bertentangantentang mengapa fokus pelanggan diasumsikantidak sesuai untuk sektor publik, dan hal inididasarkan pada pemahaman bahwa ada tujuanyang berbeda untuk orientasi pelanggan disektor swasta (Box, 1999). Flyn (1988)menyebutkan bahwa mengimpor ide dari sektorswasta tentang membuat organisasi sektorpublik yang lebih berorientasi pada konsumen,sesuai hanya jika hubungan antara organisasidan stakeholders misalnya politisi, pembayarpajak, dan pemilih telah ditetapkan mengingattidak semua pemangku kepentingan adalahpelanggan.

Gromark dan Melin (2013) mengusulkanorientasi merek sebagai pengganti orientasipasar untuk organisasi sektor publik yangmerupakan bagian dari konsep New PublicManagement.. Hal ini dilandasi oleh alasanbahwa orientasi pasar terlalu berfokus padaorientasi pelanggan yang mengakibatkan fungsi-fungsi tertentu dari organisasi sektor publik danbeberapa proses eksternal mereka menerimafokus terlalu besar. Tujuan, rencana danlangkah-langkah juga menjadi berpikiran sempitdan terbatas, yang pada gilirannya empengaruhikualitas dan efektivitas.

Koordinasi interfungsional telah menjaditema penelitian multidisiplin dari berbagai ukuranperusahaan dan memiliki banyak arti (Bartosekdan Tomaskova, 2013). Koordinasiinterfungtional adalah integrasi dan kolaborasidari berbagai bidang fungsional (ataudepartemen) dalam suatu organisasi sebagaicara untuk meningkatkan komunikasi daninformasi untuk lebih memenuhi tujuan




organisasi (Narver dan Slater, 1990), sedangkanintegrasi dan kolaborasi antar organisasi disebutdengan kolaborasi interorganisasi. Sebagaimanakoordinasi interfungsional, Menurut Faems danLooy (2003) kolaborasi interorganisasi dapatmeningkatkan inovasi dan kinerja organisasi.

Koordinasi interfungsional berfokuspada penyebaran dan penggunaan informasipasar melalui upaya terkoordinasi di perusahaansecara keseluruhan dan menekankanpenggunaan kolektif sumber daya organisasiuntuk memberikan nilai pelanggan yang unggul(Narver dan Slater, 1990). Ide dasarnya adalahbahwa setiap karyawan perusahaan dapatmenyumbangkan sesuatu yang berhargakepada pelanggan, jadi jika perusahaan dapatmengkoordinasikan dan mengintegrasikansumber daya keuangan, manusia, dan lainnya,dapat menyediakan barang dan jasa yang lebihsesuai dengan kebutuhan pelanggan. Selainitu, dengan meningkatkan kerjasama antardepar temen yang berbeda, koordinasiinterfungsional dapat menyebabkan efisiensiyang lebih besar dan dengan demikianmenurunkan biaya produksi dan administrasi(Jaworski dan Kohli, 1993).

Koordinasi inter fungsional mampumeningkatkan keragaman informasi danpenyatuan silang gagasan dalam organisasiyang dapat merangsang inovasi (Lukas danFerrel, 2000). Selanjutnya, inovasi dapatmenyediakan metode baru bagi organisasi untukmenjalankan bisnisnya (Ahuja,2000), untukmemenuhi kebutuhan pelanggan, dan hal inidapat meningkatkan kinerja (Markham danGriffin, 1998).

Tidak ada satu definisi otoritatif atasinovasi mengingat bahwa makna inovasi telahberkembang. Definisi inovasi sebelumnyamisalnya dikemukakan oleh Schumpeter (1934)dalam O’Donnell (1996) yang membatasi hanyauntuk produk atau jasa baru di sektor swasta.

Kemudian dalam perkembangannya, definisimengambil konteks yang lebih luas, denganmemasukkan inovasi sosial (organisasi,kelembagaan, dan politik), inovasi dalamlayanan, dan juga inovasi di sektor publik.

Inovasi adalah aplikasi ide-ide baruke dalam produk atau proses aktifitasperusahaan (Feeny dan Rodgers, 2003). Kochdan Hauknes (2005) mendefinisikan bahwainovasi adalah masalah memanfaatkanpembelajaran, yaitu dengan menggunakan basiskompetensi yang dimiliki sebagai dasar untukmenemukan cara baru dalam melakukan sesuatuyang meningkatkan kualitas dan efisiensilayanan yang diberikan. Halvorsen, dkk. (2005)mendefinisikan inovasi dalam arti luas sebagaiperubahan perilaku. Inovasi dapat menyediakanmetode baru bagi organisasi untuk menjalankanbisnisnya (Ahuja, 2000), untuk memenuhikebutuhan pelanggan, dan hal ini dapatmeningkatkan kinerja (Markham dan Griffin,1998).

Pengertian kapabilitas inovasi menurutLawson dan Samson (2001) adalah kemampuanuntuk mentransformasikan secara berkelanjutanpengetahuan dan gagasan ke dalam berbagaibentuk pelayanan, proses, dan sistem yangbaru bagi keuntungan lembaga dan stakeholders.Kemampuan inovatif berkaitan denganpengetahuan organisasi dan kompetensi lainyang dibutuhkan untuk meningkatkan produkdan proses saat ini, dan untuk mengembangkanproduk baru (Albaladejo dan Romijn, 2000).

Kogut dan Zander (1992)mendefinisikan kemampuan inovatif suatuperusahaan sebagai kemampuan untukmemobilisasi pengetahuan termasuk karyawandan mengkombinasikannya untuk menciptakanpengetahuan baru yang menghasilkan produkatau proses inovasi. Istilah kapabilitas inovasimenekankan peran kunci dari manajemenstrategis dalam beradaptasi, mengintegrasikan



65

dan mengkonfigurasi ulang keterampilan, sumberdaya dan kompetensi fungsional organisasisecara tepat untuk menyesuaikan denganpersyaratan lingkungan yang berubah (Rahmanidan Mousavi, 2011).

Kinerja organisasi adalah ukuranseberapa efisien dan efektif sebuah organisasiatau seorang manajer mencapai tujuan yangmemadai (Stoner dan Freeman, 1996). MenurutStoner dan Freeman (1996) efektivitas adalahkemampuan untuk menentukan tujuan yangmemadai, berarti melakukan hal yang tepat.Griffin (2003) menyebutkan bahwa kinerjaorganisasi digambarkan dengan sejauh manaorganisasi mampu memenuhi kebutuhanpemangku kepentingan. The Institute of InternalAuditors (2011) mengemukakan bahwa ukurankinerja Audit Internal di antaranya dalahefektivitas dalam memenuhi kebutuhanstakeholders dan tingkat kontribusi terhadappeningkatan pengendalian.

Kesesuaian penggunaan orientasipelanggan di sektor publik telah diperdebatkanselama bertahun-tahun, meskipun telah populersejak 1980 Namun demikian, tidak ada studiempiris yang ditemukan berkaitan dengankontroversi ini (Chen, dkk.,2005).

Banyak peneliti terdahulu yangmenyatakan bahwa orientasi pelangganberpengaruh positif secara langsung terhadapkinerja organisasi, diantaranya adalah Ismaildan Mamat (2011), Gainer dan Padanyi (2005),Chen, dkk. (2004), ser ta Harrison (2001).Berbeda dengan para peneliti tersebut, Johnson,A. J., Dibrell, C. C., dan Hansen, E. (2009),serta Voss, G. B., dan Voss, Z. G. (2000)membuktikan bahwa orientasi pelanggan tidakberpengaruh signifikan terhadap kinerjaorganisasi. Berdasarkan teori RBV dan temuan-temuan penelitian terdahulu tersebut, maka dapatdiajukan hipotesis: “Orientasi Pelangganberpengaruh secara langsung terhadap Kinerja

Organisasi (H1)”.Beberapa peneliti terdahulu seper ti

Ismail, A.,dan Mamat, M., (2011), serta Vossdan Voss (2000) menguji pengaruh langsungkoordinasi inter fungsional terhadap kinerjaorganisasi dan menghasilkan temuan empirisbahwa koordinasi interfungsional berpengaruhsecara langsung dan positif terhadap kinerjaorganisasi. Namun demikian, beberapa peneilititerdahulu yang lain seperti Johnson, A. J., Dibrell,C. C., dan Hansen, E. (2009), serta Izquierdo,C. C., dan Samaniego, M. J. G. (2007)menghasilkan temuan yang berbeda.Berdasarkan teori RBV dan hasil-hasil penelitianterdahulu tersebut, maka dapat diajukanhipotesis: “Koordinasi Interfungsionalberpengaruh secara langsung terhadap KinerjaOrganisasi (H2)”.

Studi yang dilakukan oleh Akman danYilmaz (2008) berhasil membuktikan bahwaorientasi pelanggan berpengaruh positif terhadapkapabilitas inovasi. Namun demikian, menurutChristensen dan Bower (1996) orientasipelanggan kadang-kadang menggagalkanpengembangan produk inovatif, karena kehati-hatian dalam mendengarkan pelanggan dapatmenyebabkan perusahaan hanya fokus padakebutuhan saat ini. Berdasarkan teori KapabilitasDinamis dan hasil-hasil penelitian terdahulutersebut, maka dapat diajukanhipotesis:”Kapabiitas Inovasi memediasipengaruh Orientasi Pelanggan terhadap KinerjaOrganisasi (H3)”.

Selanjutnya, menurut Zahid dan Ali(2011) kapabilitas inovasi berpengaruh positifterhadap kinerja organisasi. Hal yang berbedadikemukakan oleh Salge dan Vera (2009) yaitubahwa keinovasian berbasis praktek dan ilmupengetahuan berhubungan positif dan signifikandengan kinerja klinik tetapi tidak dengan kinerjaadministrasi. Lebih lanjut, studi yang dilakukanAkman G., dan Yorur B., (2013), Cheng dan




Krumwiede (2012), ser ta Vincent, L. H.,Bharadwaj, S. G., dan Challagalla, G. N. (2004)berhasil membuktikan bahwa kapabilitas inovasimemediasi pengaruh orientasi pelangganterhadap kinerja organisasi. Namun demikian,hal yang bertentangan dibuktikan oleh Huhtala,J. P. (2011) dan Johnson, A. J., Dibrell, C. C.,dan Hansen, E. (2009). Huhtala, J. P. (2011)membuktikan bahwa inovasi memediasihubungan antara orientasi pelanggan dengankinerja perusahaan untuk tahun 2008 tetapi tidakuntuk tahun 2010. Johnson, A. J., Dibrell, C.C., dan Hansen, E. (2009) membuktikan bahwakeinovasian perusahaan tidak memediasipengaruh orientasi pelanggan terhadap kinerjaperusahaan.

Studi yang dilakukan oleh Akman dan Yilmaz(2008) berhasil membuktikan bahwa koordinasiinterfungsional berpengaruh positif terhadapkapabilitas inovasi. Namun demikian, Henard danSzymanski (2001) menyebutkan bahwa berbagiinformasi yang berlebihan dapat memiliki dampaknegatif pada kemampuan inovasi. Selanjutnya,menurut Zahid dan Ali (2011) kapabilitas inovasiberpengaruh positif terhadap kinerja organisasi.Hal yang berbeda dikemukakan oleh Salge danVera (2009) yaitu bahwa keinovasian berbasispraktek dan ilmu pengetahuan berhubungan positif

dan signifikan dengan kinerja klinik tetapi tidakdengan kinerja administrasi.

Lebih lanjut studi yang dilakukanJohnson, A. J., Dibrell, C. C., dan Hansen, E.(2009), serta Vincent, L. H., Bharadwaj, S.G., dan Challagalla, G. N. (2004) berhasilmembuktikan bahwa kapabilitas inovasimemediasi pengaruh koordinasi interfungsionalterhadap kinerja organisasi. Namun demikianhasil yang berbeda ditunjukkan oleh Chengdan Krumwiede (2012), dan Huhtala, J. P.(2011).

Cheng dan Krumwiede (2012)membuktikan bahwa koordinasi interfungsionaltidak berpengaruh positif terhadap incrementalservice innovation, namun incremental serviceinnovation berpengaruh positif terhadap kinerjakeuangan dan kinerja pemasaran. Huhtala, J.P. (2011) mengungkapkan bahwa kapabilitasinovasi memediasi hubungan antara koordinasiinterfungsional dengan kinerja untuk tahun 2008tetapi tidak untuk tahun 2010. Berdasarkan teoriKapabilitas Dinamis dan hasil-hasil penelitianterdahulu tersebut, maka dapat diajukanhipotesis:”Kapabiitas Inovasi memediasipengaruh Koordinasi Interfungsional terhadapKinerja Organisasi (H4)”

Kerangka pemikiran teoritis penelitianini tampak pada Gambar 1 berikut ini:

Gambar 1Kerangka Pemikiran Teoritis

Sumber: Akman dan Yorur (2013); Johnson, A. J., Dibrell, C. C., dan Hansen, E. (2009);Izquierdo, C. C., dan Samaniego, M. J. G. (2007)



67

3. METODE PENELITIANJenis penelitian ini menurut sifat

eksplanasi ilmunya adalah penelitian kausalitasyaitu penelitian yang ingin mencari penjelasandalam bentuk sebab akibat antara variabel ataubeberapa strategi yang dikembangkan dalammanajemen (Ferdinand, 2011). Paradigmapenelitian ini adalah paradigma jalur yaitu polapikir yang menunjukkan hubungan antar variabeldi mana terdapat variabel yang berfungsi sebagaijalur antara yang dapat digunakan untukmengetahui apakah untuk mencapai sasaranakhir harus melewati variabel antara atau bisalangsung ke sasaran akhir (Sugiyono, 2010).

Populasi penelitian ini adalah seluruhPerwakilan BPKP yang tersebar di 33 provinsi.Dalam penelitian ini pengambilan data dilakukanterhadap total populasi yang ada (metodesensus).

Variabel orientasi pelanggan diukurdengan 5 indikator yang diadaptasi dari Narverdan Slater (1990); Han (1998); dan TheInstitute of Internal Auditors (2011) terdiri dari:1) Memahami kebutuhan pemerintah daerah;2) Memahami prioritas pemerintah daerah; 3)Menindaklanjuti masukan pemerintah daerahsecara sistematis; 4) Melakukan surveikepuasan pemerintah daerah; dan 5) RencanaPengawasan Tahunan sejalan denganpermintaan pemerintah daerah

Variabel koordinasi interfungsional diukurdengan 5 indikator yang diadaptasi dari Narverdan Slater (1990); dan Han (1998) terdiridari:1)Seluruh bidang/bagian berpartisipasi aktifdalam merumuskan strategi Perwakilan;2)Setiap bidang/bagian responsif terhadapkebutuhan bidang/bagian lainnya; 3) Informasistrategis didistribusikan ke seluruh bidang/bagian secara sistematis; 4) Pertemuan antarbidang/bagian sesuai kebutuhan; dan 5)Targetsasaran strategis didistribusikan ke setiapbidang/bagian secara jelas.

Variabel kapabilitas inovasi diukurdengan 5 indikator yang diadaptasi dari Al Dmourdan Basheer (2012);dan Grawe, dkk., (2009)terdiri dari: 1) Terus menerus mencari carabaru untuk meningkatkan layanan; 2)Kemampuan mengimplementasikan jenislayanan baru; 3)Alokasi sumber daya untukmendorong inovasi karyawan; 4)Responsifterhadap ide-ide baru karyawan; dan5)Karyawan bersikap adaptif terhadapperkembangan best practice.

Variabel kinerja organisasi diukur dengan5 indikator yang dikembangkan untukkepentingan penelitian terdiri dari: 1)Peningkatanjumlah pemerintah daerah yang melakukandiagnostic assessment SPIP; 2)Peningkatanjumlah pemerintah daerah yang memperbaikiarea of improvement hasil diagnosticassessment SPIP ; 3) Peningkatan jumlahpemerintah daerah yang mengelola risikosecara sistematis; dan 4)Peningkatan capaiantarget jumlah pemerintah daerah yangmemperoleh opini WTP.

Seluruh variabel penelitian ini diukurdengan skala likert 7 skala likert dari sangattidak setuju sampai dengan sangat setuju. Datadikumpulkan dengan menggunakan kuesionerdengan responden sebanyak 66 orang (2 orangresponden untuk setiap Perwakilan BPKP).Responden penelitian ini adalah auditor padamasing-masing Perwakilan BPKP.

Uji hipotesis dalam penelitian inimenggunakan Analisis Jalur (Path Analysis),sedangkan untuk mendeskripsikan jawabanresponden digunakan analisis indeks denganmetode three boxes method sebagaimanadikemukakan oleh Ferdinand (2011). Sebelumdilakukan analisis jalur dan analisis indeksterlebih dahulu dilakukan uji validitas, ujireliabilitas, dan uji asumsi yang mendasarianalisis jalur.

Uji validitas dilakukan dengan




melakukan korelasi antar skor butir pertanyaandengan total skor konstruk atau variabel. Ujisignifikansi dilakukan dengan membandingkannilai r hitung dengan r tabel untuk degree offreedom (df)=n-2. Untuk menguji apakahmasing-masing indikator valid atau tidakdilakukan dengan membandingkan nilaicorrected item-total correlation dengan hasilperhitungan r tabel. Jika r hitung lebih besardari r tabel dan nilai positif maka butir ataupertanyaan atau indikator tersebut dinyatakanvalid (Ghozali, 2011).

Uji reliabilitas dilakukan melihat nilaiCronbach Alpha. Suatu konstruk atau variabeldikatakan reliabel jika memberikan nilai CronbachAlpha(á) > 0.70 ( Nunnally 1994 dalam Ghozali,2011), dan dengan membandingkan antaraCronbach’s alpha if item deleted denganCronbach’s alpha keseluruhan. Bila ada butiratau item pada kolom Cronbach alpha if itemdeleted memberi nilai koefisien yang lebih tinggidari nilai Cronbach alpha keseluruhan, makabutir tidak reliabel dan sebaiknya dihilangkan ataudirevisi (Gliem dan Gliem, 2003).

Uji normalitas dilakukan terhadap residupersamaan regresi dengan menggunakan UjiShapiro Wilk.

Deteksi multikolinieritas dalam penelitianini dilakukan dengan melihat nilai VarianceInflation Factors (VIF), nilai Tolerance, dan nilaikoefisien korelasi sederhana antar variabel bebasuntuk setiap sub struktur model regresi. Nilaiyang umum dipakai untuk menunjukkan adanyagejala multikolinieritas adalah Tolerance

10.0< , dan Variance Inflation Factors (VIF)

(Hair, 2010:203).Deteksi linieritas dilakukan dengan

menggunakan fungsi “Compare Means” padaprogram IBM SPSS versi 22 yaitu denganmelihat nilai signifikansi linierity antara variabelindependen dengan variabel dependen. Kriteriayang digunakan dalam metode yang

menggunakan fungsi compare means yaituregresi dikatakan non linier jika nilai signifikansilebih besar dari alpha yang ditentukan yaitu5% (Garson, 2012), dan sebaliknya.

Analisis jalur dilakukan dengan tahapansebagaimana dikemukakan oleh Solimun (2002)yaitu: 1)Merancang model berdasarkan konsepdari teori; 2)Pemeriksaan asumsi yangmelandasi; 3)Pendugaan parameter atauperhitungan koefisien jalur; 4)Pemeriksaanvaliditas model; dan 5) Interpretasi hasil. Ujiasumsi, analisis indeks dan analisis jalur dalampenelitian ini menggunakan alat bantu aplikasiIBM SPSS versi 22.

4. HASIL DAN PEMBAHASANHasil analisis indeks menunjukkan bahwa nilaiindeks untuk variabel orientasi pelanggansebesar 60,26. Berdasarkan konsep three boxesmethod (Ferdinand, 2011) dapat disimpulkanbahwa variabel orientasi pelanggan termasukdalam kategori sedang. Hal ini berarti bahwamenurut responden, Perwakilan BPKP telahcukup berorientasi pada pelanggan dalammenjalankan tugas pokok dan fungsinya namunbelum optimal karena belum dilaksanakansecara terstruktur dan sistematis. Identifikasikebutuhan dan prioritas pemerintah daerahsecara formal belum dilakukan secaramenyeluruh dan periodik, survei kepuasanpemerintah daerah belum dilakukan secaramenyeluruh dan periodik dan belum sesuaidengan kaidah-kaidah survei kepuasan yangideal.

Nilai indeks variabel koordinasiinterfungsional sebesar 78,44. Berdasarkankonsep three boxes method (Ferdinand, 2011)dapat disimpulkan bahwa variabel koordinasiinterfungsional termasuk dalam kategori tinggi.Hal ini berar ti bahwa menurut respondenkoordinasi antar bidang/bagian Perwakilan BPKPtelah berjalan dengan baik.



69

Nilai indeks untuk variabel kapabilitasinovasi sebesar 76,19. Berdasarkan konsep threeboxes method (Ferdinand, 2011) dapatdisimpulkan bahwa variabel kapabilitas inovasitermasuk dalam kategori tinggi. Hal ini berartibahwa menurut responden, kemampuanPerwakilan BPKP untuk berinovasi secaraumum telah baik.

Nilai indeks untuk variabel kinerjaorganisasi sebesar 60,93. Berdasarkan konsepthree boxes method (Ferdinand, 2011) dapatdisimpulkan bahwa variabel kinerja organisasitermasuk dalam kategori sedang. Hal ini berartibahwa menurut responden, kinerja PerwakilanBPKP dalam hal meningkatkan kualitaspenerapan SPIP pemerintah daerah secaraumum cukup baik namun masih belum optimal.Hal ini karena komitmen pemerintah daerahdalam menerapkan SPIP masih kurang.

Hasil uji validitas menunjukkan bahwaseluruh item telah valid yang ditunjukkan dengannilai Corrected Item-Total Correlation untukseluruh indikator setiap variabel melebihi nilair tabel untuk degree of freedom (df)=n-2sebesar 0,344, sehingga dapat disimpulkanbahwa seluruh item telah valid.

Hasil uji reliabilitas menunjukkan bahwaCronbach’s alpha seluruh item untuk setiapvariabel >0,7 dan seluruh Cronbach’s alphaif item deleted < Cronbach’s alpha, makaasumsi reliabilitas telah terpenuhi.

Hasil uji normalitas residu baik untuksub struktur pertama maupun sub struktur keduadengan metode Shapiro Wilk menunjukkanbahwa p Value (signifikansi) Shapiro Wilk yangdihasilkan seluruhnya >0,05, berarti residutelah terdistribusi normal (Ghasemi danZahedias, 2012).

Hasil uji multikolinieritas sub strukturpertama menunjukkan bahwa nilai VIF variabelorientasi pelanggan dan VIF variabel koordinasiinterfungsional < 10. Hasil uji multikolinieritas

sub struktur kedua menunjukkan bahwa nilaiVIF variabel orientasi pelanggan, VIF variabelkoordinasi interfungsional, dan VIF variabelkapabilitas inovasi < 10. Nilai tolerance variabelorientasi pelanggan, variabel koordinasiinterfungsional, dan variabel kapabilitas inovasi>0,1. Hal ini menunjukkan bahwa tidakditemukan korelasi antar variabel bebas dalampersamaan sub struktur yang pertama maupunkedua.

Hasil uji linieritas secara statistikmenunjukkan bahwa nilai Signifikansi Linierityantara variabel eksogen dengan variabelendogen lebih kecil <0,05, dengan demikiandapat disimpulkan bahwa hubungan antaravariabel eksogen dengan variabel endogen baikdalam sub struktur per tama maupun substruktur kedua telah memenuhi kriteria linieritas.

Hasil pendugaan parameter atauperhitungan koefisien jalur sub strukur pertamamenunjukkan bahwa nilai Sig yang dihasilkanadalah sebesar 0,022 ( < 0,05) pada jalurX1, dan 0,015 (< 0,05) pada jalur X2. Hal inimenjelaskan bahwa secara parsial variabelorientasi pelanggan dan variabel koordinasiinterfungsional dapat dijadikan variabel yangberpengaruh terhadap variabel kapabilita inovasi.

Koefisien jalur yang dihasilkan adalahsebesar 0,370 pada jalur X1, dan 0,395 padajalur X2. Hal ini menunjukkan bahwa besaranpengaruh variabel orientasi pelanggan terhadapvariabel kapabilitas inovasi adalah sebesar 0,370satuan, dan besaran pengaruh variabelkoordinasi interfungsional terhadap variabelkapabilitas inovasi adalah sebesar 0,395 satuan.

Hasil pendugaan parameter atauperhitungan koefisien jalur sub struktur keduamenunjukkan bahwa nilai Sig yang dihasilkanadalah sebesar 0,021 (< 0,05) pada jalur X1,dan 0,020 (< 0,05) pada jalur X2, serta 0,021( < 0,05) pada jalur x3. Hal ini menjelaskanbahwa secara parsial variabel orientasi




pelanggan, variabel koordinasi interfungsional,dan variabel kapabilitas inovasi dapat dijadikanvariabel yang berpengaruh terhadap variabelkinerja organisasi.

Koefisien jalur yang dihasilkan adalahsebesar 0,318 pada jalur X1, 0,326 padajalur X2, dan 0,348 pada jalur X3. Hal inimenunjukkan besaran pengaruh variabelorientasi pelanggan terhadap variabel kinerjaorganisasi adalah sebesar 0,318 satuan,

besaran pengaruh variabel koordinasiinter fungsional terhadap variabel kinerjaorganisasi adalah sebesar 0,326 satuan, danbesaran pengaruh variabel kapabilitas inovasiterhadap variabel kinerja organisasi adalahsebesar 0,348 satuan.

Hasil pendugaan parameter atauperhitungan koefisien jalur sub struktur pertamadan sub struktur kedua dapat diringkas dalamTabel 1 berikut:

Tabel 1Ringkasan Hasil Pendugaan Parameter

Hasil pendugaan parameter atauperhitungan koefisien jalur dapat dituangkan

dalam diagram jalur sebagai berikut:

Gambar 2Diagram Jalur



71

Hasil dekomposisi efek menunjukkanpengaruh total variabel orientasi pelangganterhadap variabel kinerja organisasi danpengaruh total variabel koordinasi interfungsionalterhadap variabel kinerja organisasi sebagaiberikut:

a) Pengaruh total variabel orientasipelanggan terhadap variabel kinerjaorganisasi- Pengaruh tidak langsung X1 ke

Y melalui X3 = p X3X1 x p yX3 =(0,370) x (0,348)= 0,1288

- Pengaruh langsung =0,318- Pengaruh total = 0,318 +0,1288

= 0,4468b) Pengaruh total variabel koordinasi

inter fungsional terhadap variabelkinerja organisasi- Pengaruh tidak langsung X2 ke

Y melalui X3 = p X3X2 x p yX3 =(0,395) x (0,348) = 0,1375

- Pengaruh langsung = 0,326- Pengaruh total = 0,326 +0,1375

= 0,4635.Hasil pengujian kelayakan model

(goodness of fit model) untuk sub strukturper tama menunjukkan bahwa koefisiendeterminasi adalah sebesar 0,413. Hal ini berartibahwa besaran pengaruh simultan variabelorientasi pelanggan dan variabel koordinasiinterfungsional terhadap variabel kapabilitasinovasi adalah sebesar 0,413 atau 41,30%,sedangkan sisanya sebesar 58,70 %dipengaruhi oleh faktor lain di luar model. Tabel4.35. menunjukkan bahwa nilai F hitung sebesar10,544 > F Tabel sebesar 2,92 dan probability(sig) sebesar 0,00 < 0,05. Hal ini berartibahwa model simultan terjadi secara signifikan.

Hasil pengujian kelayakan model(goodness of fit model) untuk sub strukturper tama menunjukkan bahwa koefisien

determinasi sebesar 0,656. Hal ini berarti bahwasecara simultan pengaruh variabel orientasipelanggan, variabel koordinasi interfungsional,dan variabel kapabilitas inovasi terhadap variabelkinerja organisasi adalah sebesar 0,656(65,60%), sedangkan sisanya sebesar 34,40%dipengaruh oleh faktor lain di luar model. Tabel4.37. menunjukkan bahwa F hitung sebesar18,409 lebih besar dari F tabel sebesar 2,92dan nilai sig 0,00 (< 0,05). Hal ini berartibahwa model simultan terjadi secara signifikan.

Berdasarkan pada ringkasan hasilpendugaan parameter, dekomposisi pengaruh,dan penuangannya ke dalam diagram jalur makauji hipotesis dilakukan sebagai berikut:

a) Uji Hipotesis 1: Orientasi PelangganBerpengaruh Langsung terhadapKinerja OrganisasiHipotesis 1 orientasi pelangganberpengaruh langsung terhadap kinerjaorganisasi diterima karena nilai Sigyang dihasilkan 0,021< 0,05 dan thitung yang dihasilkan sebesar 2,432melebihi t Tabel sebesar 2,045.Pengaruh orientasi pelangganterhadap kinerja organisasi bersifatsearah yang ditunjukkan dengankoefisien jalur positif sebesar 0,318.

b) Uji Hipotesis 2: KoordinasiInterfungsional Berpengaruh Langsungterhadap Kinerja OrganisasiHipotesis 2 koordinasi interfungsionalberpengaruh langsung terhadap kinerjaorganisasi diterima karena nilai Sigyang dihasilkan 0,020< 0,05 dan thitung yang dihasilkan sebesar 2,468melebihi t Tabel sebesar 2,045.Pengaruh koordinasi interfungsionalterhadap kinerja organisasi bersifatsearah yang ditunjukkan dengankoefisien jalur positif sebesar 0,348.

c) Uji Hipotesis 3: Kapabilitas Inovasi




Memediasi Pengaruh OrientasiPelanggan terhadap Kinerja OrganisasiHipotesis 3 kapabilitas inovasimemediasi pengaruh orientasipelanggan terhadap kinerja organisasidiuji melalui uji 2 sub hipotesis yaitupengaruh variabel orientasi pelangganterhadap variabel kapabilitas inovasi,dan pengaruh variabel kapabilitasinovasi terhadap kinerja organisasi.Hipotesis 3 diterima karena kedua subhipotesis tersebut diterima.Sub hipotesis per tama yaitupengaruh variabel orientasi pelangganterhadap variabel kapabilitas inovasiditerima karena nilai Sig yangdihasilkan 0,022< 0,05 dan t hitungyang dihasilkan sebesar 2,408melebihi t Tabel sebesar 2,045 denganpengaruh bersifat searah yangditunjukkan koefisien jalur positifsebesar 0,370.Sub hipotesis kedua yaitu pengaruhvariabel kapabilitas inovasi terhadapvariabel kinerja organisasi diterimakarena nilai Sig yang dihasilkan0,021< 0,05 dan t hitung yangdihasilkan sebesar 2,449 melebihi tTabel sebesar 2,045 denganpengaruh bersifat searah yangditunjukkan koefisien jalur positifsebesar 0,326.

d) Uji Hipotesis 4: Kapabilitas InovasiMemediasi Pengaruh KoordinasiInter fungsional terhadap KinerjaOrganisasiHipotesis 4 kapabilitas inovasimemediasi pengaruh koordinasiinter fungsional terhadap kinerjaorganisasi diuji melalui uji 2 subhipotesis yaitu pengaruh variabelkoordinasi interfungsional terhadap

variabel kapabilitas inovasi, danpengaruh variabel kapabilitas inovasiterhadap kinerja organisasi. Hipotesis4 diterima karena kedua sub hipotesistersebut diterima. Sub hipotesisper tama yaitu pengaruh variabelkoordinasi interfungsional terhadapvariabel kapabilitas inovasi diterimakarena nilai Sig yang dihasilkan0,015< 0,05 dan t hitung yangdihasilkan sebesar 2,571 melebihi ttabel sebesar 2,045 dengan pengaruhbersifat searah yang ditunjukkankoefisien jalur positif sebesar 0,395.Sub hipotesis kedua yaitu pengaruhvariabel kapabilitas inovasi terhadapvariabel kinerja organisasi diterimakarena nilai Sig yang dihasilkan0,021< 0,05 dan t hitung yangdihasilkan sebesar 2,449 melebihi ttabel sebesar 2,045 dengan pengaruhbersifat searah yang ditunjukkankoefisien jalur positif sebesar 0,326.

Penerimaan hipotesis 1 ini sejalandengan teori Resources Based View (RBV).Hansen (2007) menyatakan bahwa teori RBVjuga dapat diterapkan untuk menjelaskanberbagai variasi kinerja organisasi sektor publik.Menurut Hansen (2007) RBV relevan untukorganisasi sektor publik karena denganmenggunakan sumber daya yang paling efisienorganisasi dapat secara efektif memenuhi misidan tujuan yang ditetapkan. Organisasi sektorpublik yang menerapkan RBV menggunakansumber daya yang paling efisien untukmenciptakan public value (Peteraf and Barney,2003; Hansen, 2007). Aset berwujud dan tidakberwujud, kapabilitas, proses dan prosedurorganisasi menentukan kinerja organisasi(Carmeli dan Tishler, 2004; Hansen 2007; Brysondkk., 2007). Menurut Narver dan Slater (1990)orientasi pelanggan merupakan sumber daya,



73

dengan demikian penerimaan hipotesis 1 inisejalan dengan premis RBV bahwa sumber dayaorganisasi menentukan kinerja organisasi.

Penerimaan hipotesis 2 sejalan denganteori Resources Based View (RBV). Hansen(2007) menyatakan bahwa teori RBV jugadapat diterapkan untuk menjelaskan berbagaivariasi kinerja organisasi sektor publik. MenurutHansen (2007) RBV relevan untuk organisasisektor publik karena dengan menggunakansumber daya yang paling efisien organisasidapat secara efektif memenuhi misi dan tujuanyang ditetapkan. Organisasi sektor publik yangmenerapkan RBV menggunakan sumber dayayang paling efisien untuk menciptakan publicvalue (Peteraf and Barney, 2003; Hansen,2007). Aset berwujud dan tidak berwujud,kapabilitas, proses dan prosedur organisasimenentukan kinerja organisasi (Carmeli danTishler, 2004; Hansen 2007; Bryson dkk.,2007). Menurut Narver dan Slater (1990)koordinasi interfungsional merupakan sumberdaya, dengan demikian penerimaan hipotesis2 ini sejalan dengan premis RBV bahwasumber daya organisasi menentukan kinerjaorganisasi.

Penerimaan hipotesis 3 sejalan denganTeori Kapabilitas Dinamisoleh Teece,dkk. (1997) yang merupakanpengembangan dari Teori RBV. Menurut teoriini, keunggulan yang berkelanjutan dapatdiperoleh jika organisasi memiliki kapasitas untukterus menerus melakukan penyesuaian danrekonfigurasi sumber dayanya secara kombinasimenyeluruh, baik internal/eksternal maupuntangible/intangible, untuk merespon perubahanpasar atau teknologi yang cepat.

Penerimaan hipotesis 4 sejalan denganteo r i Kapabilitas Dinamisoleh Teece,dkk. (1997) yang merupakanpengembangan dari Teori RBV. Menurut teoriini, keunggulan yang berkelanjutan dapat

diperoleh jika organisasi memiliki kapasitas untukterus menerus melakukan penyesuaian danrekonfigurasi sumber dayanya secara kombinasimenyeluruh, baik internal/eksternal maupuntangible/intangible, untuk merespon perubahanpasar atau teknologi yang cepat.

5. SIMPULANSeluruh hipotests penelitian ini diterima.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa orientasipelanggan berpengaruh positif secara langsungterhadap kinerja organisasi dimana hal tersebutsesuai dengan pendapat ahli yang menyatakanbahwa kinerja organisasi digambarkan sebagaikemampuan dalam memenuhi kebutuhanpelanggan (Griffin, 2003) dan organisasi yangberorientasi pelanggan merancang danmemberikan produk dan layanan sesuaipreferensi kebutuhan pelanggan (Nwankwo,1995) .

Hasil penelitian menunjukkan bahwakoordinasi interfungsional berpengaruh positifsecara langsung terhadap kinerja organisasi.Hasil penelitian ini didukung oleh pendapat ahliyang menyatakan bahwa setiap karyawan dapatmenyumbangkan sesuatu yang berhargakepada pelanggan. Jika organisasi dapatmengkoordinasikan dan mengintegrasikansumber daya keuangan, manusia, dan lainnya,maka dapat menyediakan barang dan jasa yanglebih sesuai dengan kebutuhan pelanggan(Jaworski dan Kohli, 1993).

Berikutnya hasil penelitian menunjukkanbahwa kapabilitas inovasi memediasi pengaruhpositif orientasi pelanggan terhadap kinerjaorganisasi dimana hal tersebut sesuai denganpendapat ahli yang menyatakan bahwaorganisasi yang berorientasi pada pelangganlebih mungkin untuk mendapatkan ide-ide daninformasi dari konsumen yang dapatmerangsang inovasi (Lukas dan Ferrell, 2000;dan Romijn dan Albaladejo, 2002).




Menurut Andreassen (1994) organisasiyang menerapkan orientasi pelanggan dituntutuntuk memahami kebutuhan pelanggan merekadan ke arah mana tujuan mereka, mengubahpemahaman ini ke dalam tindakan di semuafungsi dalam organisasi, dan menanggapipemahaman mereka dari sudut pandangkebutuhan pelanggan. Pendekatan ini mengarahke perbaikan terus menerus dalam pelayanansektor publik sehingga berfokus pada rencanaperbaikan pemberian layanan dalam upaya untukmemastikan kualitas. Selanjutnya, inovasi dapatmenyediakan metode baru bagi organisasi untukmenjalankan bisnisnya (Ahuja, 2000), untukmemenuhi kebutuhan pelanggan, dan hal inidapat meningkatkan kinerja (Markham danGriffin, 1998).

Selanjutnya hasil penelitianmenunjukkan bahwa kapabilitas inovasimemediasi pengaruh positif koordinasiinterfungsional terhadap kinerja organisasidimana hal tersebut sesuai dengan pendapatahli yang menyatakan bahwa koordinasiinterfungsional mampu meningkatkan keragamaninformasi dan penyatuan silang gagasan dalamorganisasi yang dapat merangsang inovasi(Lukas dan Ferrel, 2000). Selanjutnya, inovasidapat menyediakan metode baru bagi organisasiuntuk menjalankan bisnisnya (Ahuja, 2000),untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, dan halini dapat meningkatkan kinerja (Markham danGriffin, 1998).

Hasil penelitian telah menjawabpermasalahan penelitian yang secara signifikanmenghasilkan 5 proses dasar untukmeningkatkan kinerja Perwakilan BPKP dalammencapai sasaran strategis “Meningkatnyakualitas penerapan SPIP di pemerintahdaerah”, yaitu:

Pertama, peningkatan kinerjaPerwakilan BPKP dalam hal meningkatnyakualitas penerapan SPIP di pemerintah daerah

salah satunya dapat dilaksanakan melaluipeningkatan kapabilitas inovasi yang secaralangsung dapat meningkatkan kinerja organisasi.Proses ini menghasilkan pengaruh paling besarterhadap kinerja organisasi yaitu sebesar 0,348satuan. Peningkatan kapabilitas inovasi sebesar1 satuan akan meningkatkan kinerja organisasisebesar 0,348 satuan dengan asumsi variabellain tetap.

Kedua, peningkatan kinerja PerwakilanBPKP dalam hal meningkatnya kualitaspenerapan SPIP di pemerintah daerah dapatdilaksanakan melalui peningkatan koordinasiinterfungsional yang secara langsung dapatmeningkatkan kinerja organisasi. Proses inimenghasilkan pengaruh terhadap kinerjaorganisasi sebesar 0,326 satuan.Peningkatan koordinasi inter fungsionalsebesar 1 satuan akan meningkatkan kinerjaorganisasi sebesar 0,326 satuan denganasumsi variabel lain tetap.

Ketiga , peningkatan kinerjaPerwakilan BPKP dalam hal meningkatnyakualitas penerapan SPIP di pemerintah daerahdapat dilaksanakan melalui peningkatanorientasi pelanggan yang secara langsungdapat meningkatkan kinerja organisasi.Proses ini menghasilkan pengaruh terhadapkinerja organisasi sebesar 0,318 satuan.Peningkatan orientasi pelanggan sebesar 1satuan akan meningkatkan kinerja organisasisebesar 0,318 satuan dengan asumsi variabellain tetap.

Keempat, peningkatan kinerjaPerwakilan BPKP dalam hal meningkatnyakualitas penerapan SPIP di pemerintah daerahdapat dilaksanakan melalui peningkatankoordinasi inter fungsional sehingga akanberdampak pada peningkatan kapabilitas inovasiyang terbukti mampu meningkatkan kinerjaorganisasi. Kinerja organisasi dipengaruhi olehkoordinasi interfungsonal melalui kapabilitas



75

inovasi. Pengaruh yang dihasilkan dari proses4 ini sebesar 0,1375 satuan yang berasal dariperkalian antara pengaruh koordinasiinterfungsional terhadap kapabilitas inovasisebesar 0,395 satuan dengan pengaruhkapabilitas inovasi terhadap kinerja organisasisebesar 0,348 satuan dengan asumsi variabellain tetap.

Kelima, peningkatan kinerja PerwakilanBPKP dalam hal meningkatnya kualitaspenerapan SPIP di pemerintah daerah dapatdilaksanakan melalui peningkatan orientasipelanggan sehingga akan berdampak padapeningkatan kapabilitas inovasi yang terbuktimampu meningkatkan kinerja organisasi. Kinerjaorganisasi dipengaruhi orientasi pelangganmelalui kapabilitas inovasi. Pengaruh yangdihasilkan dari proses 5 ini sebesar 0,1288satuan yang berasal dari perkalian antarapengaruh orientasi pelanggan terhadapkapabilitas inovasi sebesar 0,370 satuan denganpengaruh kapabilitas inovasi terhadap kinerjaorganisasi sebesar 0,348 satuan denganasumsi variabel lain tetap.

Implikasi teoritis penelitian ini adalahmenghasilkan bukti empiris atas penerapanpremis teori bidang kajian utama yaitumanajemen strategi sektor publik dalam halini teori Resources Based View (RBV) dan teoriKapabilitas Dinamis, mengisi celah kekosongankhasanah literatur mengenai relevansi penerapanorientasi pelanggan di sector publik, danmemperkuat hasil penelitian sebelumnya.

Hasil penelitian ini mengisi celahkekosongan khasanah literatur yang berkaitandengan relevansi penerapan orientasi pelangganpada organisasi sektor publik sebagaimanadikemukakan oleh Chen, dkk (2005) dan Box(1999). Pelanggan dalam penelitian ini telahditetapkan secara jelas yaitu pihak yangmenggunakan jasa Perwakilan BPKP(Pemerintah daerah). Implikasi teoritisnya

adalah apabila pelanggan ditetapkan terlebihdahulu secara jelas (mengingat tidak semuapemangku kepentingan adalah pelanggan) makadapat dibuktikan bahwa orientasi pelangganrelevan diterapkan di sektor publik. Hal ini sesuaidengan pandangan Flyn (1988).

Hasil penelitian ini memperkuat hasilpenelitian terdahulu (Ismail dan Mamat, 2011;Gainer dan Padanyi ,2005; Chen, dkk. 2004;Harrison) bahwa orientasi pelangganberpengaruh positif secara langsung terhadapkinerja organisasi. Hasil penelitian ini jugamemperkuat penelitian terdahulu (Ismail, A.,danMamat, M., 2011;serta Voss dan Voss, 2000)bahwa kordinasi interfungsional berpengaruhpositif secara langsung terhadap kinerjaorganisasi.

Selanjutnya hasil peneleitian inimemperkuat penelitian terdahulu bahwakapabilitas inovasi memediasi pengaruh positiforientasi pelanggan terhadap kinerja organisasi(Akman G., dan Yorur B.,2013; Cheng danKrumwiede, 2012; ser ta Vincent, L. H.,Bharadwaj, S. G., dan Challagalla, G. N., 2004).Selain itu, hasil penelitian ini juga memperkuatpenelitian terdahulu bahwa kapabilitas inovasimemediasi pengaruh positif koordinasiinterfungsional terhadap kinerja organisasi(Johnson, A. J., Dibrell, C. C., dan Hansen,E.,2009; serta Vincent, L. H., Bharadwaj, S.G., dan Challagalla, G. N.,2004).

Implikasi kebijakan dari temuan ini dapatdiuraikan sebagai berikut: Pertama, kapabilitasinovasi merupakan elemen terpenting bagiPerwakilan BPKP dalam meningkatkankinerjanya karena secara langsung dapatmemberikan pengaruh dengan besaran pengaruhpaling besar terhadap kinerja organisasi sehinggaperlu menjadi prioritas utama. Perwakilan BPKPperlu untuk menempatkan kapabilitas inovasisebagai prioritas utama dalam meningkatkankinerja organisasi. Hal ini dilakukan dengan




memper tahankan praktik-praktik terkaitkapabilitas inovasi yang terbukti sudah baik danapabila mungkin meningkatkannya.

Kedua, koordinasi inter fungsionalmerupakan elemen penting kedua bagiPerwakilan BPKP dalam meningkatkankinerjanya. Hal ini berarti Perwakilan BPKP perlumempertahankan praktik-praktik terkait koordinasiinterfungsional yang terbukti sudah baik danapabila mungkin meningkatkannya.

Ketiga, orientasi pelanggan merupakanelemen penting berikutnya bagi Perwakilan BPKPdalam meningkatkan kinerjanya. Hal ini berartiPerwakilan BPKP perlu meningkatkan praktik-praktik terkait orientasi pelanggan yang terbuktimasih memerlukan penyempurnaan karena belumdilaksanakan secara terstruktur dan sistematisyang ditunjukkan dengan identifikasi kebutuhandan prioritas pemerintah daerah secara formalbelum dilakukan secara menyeluruh dan periodik,survei kepuasan pemerintah daerah belumdilakukan secara menyeluruh dan periodik danbelum sesuai dengan kaidah-kaidah surveikepuasan yang ideal.

Keterbatasan penelitian ini adalahpengujian persamaan struktural dilakukan secaraparsial tidak secara simultan. Keterbatasanlainnya adalah nilai R square yang dihasilkandari model penelitian ini rendah yaitu 0,413untuk sub struktur model pertama dan 0, 656untuk sub struktur model kedua. Hal ini berartibahwa variabel orientasi pelanggan dan variabelkoordinasi interfungsional secara bersama-sama hanya mampu menjelaskan variabelkapabilitas inovasi sebesar 41,30%, sehinggamasih terdapat banyak variabel yang tidakdimasukkan dalam model penelitian ini yangberpengaruh terhadap kapabilitas inovasi.Variabel orientasi pelanggan, variabel koordinasi

interfungsional, dan variabel kapabilitas inovasisecara bersama-sama hanya mampumenjelaskan variabel kinerja organisasi sebesar65,60%, sehingga masih terdapat banyakvariabel yang tidak dimasukkan dalam modelpenelitian ini yang berpengaruh terhadap variabelkinerja organisasi.

Kinerja organisasi dalam penelitian inidiukur dai sis manfaat yang diperoleh pelanggan(pemerintah daerah). Hasil penelitian inimenunjukkan bahwa capaian kinerja tersebutcenderung uncontrollable bagi BPKP dantergantung pada komitmen pemerintah daerah.Oleh karena itu agenda penelitian mendatangdi antaranya adalah menambahkan variabel lainsebagai variabel eksogen ke dalam modelpenelitian yang merefleksikan komimenpengguna jasa misalnya variabel kolaborasiinterorganisasi. Faems dan Looy (2003)menyebutkan bahwa kolaborasi interorganisasidapat meningkatkan inovasi dan kinerjaorganisasi, dengan demikian penelitianmendatang diharapkan dapat meningkatkankoefisien determinasi.

Agenda penelitian mendatang lainnyaadalah menguji pengaruh penerapan orientasipelanggan terhadap kinerja organisasi sektorpublik di bidang selain bidang pengawasan(audit internal) dengan batasan istilah pelangganyang lain misalnya pembayar pajak. Hal iniuntuk memperkuat argument Flyn (1988) yangmenyebutkan bahwa mengimpor ide dari sektorswasta tentang membuat organisasi sektorpublik lebih berorientasi pada pelanggan, sesuaihanya jika hubungan antara organisasi danstakeholders misalnya politisi, pembayar pajak,dan pemilih telah ditetapkan mengingat tidaksemua pemangku kepentingan adalahpelanggan.



77

DAFTAR FEFERENSI

Ahuja, G. (2000). The duality of collaboration: Inducements and opportunities in the formationof interfirm linkages. Strategic management journal, 21(3), 317-343.

Akman, G., & Yilmaz, C. (2008). Innovative capability, innovation strategy and market orientation:an empirical analysis in Turkish software industry. International Journal of InnovationManagement, 12(01), 69-111.

Akman, G., & Yörür, B. (2012). Effects of Firm Orientations on Innovative Capability in TurkishManufacturing Industry.

Albaladejo, M., & Romijn, H. (2000). Determinants of innovation capability in small UK firms:an empirical analysis. Eindhoven Centre for Innovation Studies, The Netherlands.

Andreassen, T. W. (1994). Satisfaction, loyalty and reputation as indicators of customer orientationin the public sector. International Journal of Public Sector Management, 7(2), 16-34.

Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan, (2012). Laporan Akuntabilitas Kinerja InstansiPemerintah Tahun 2011.

Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan, (2013). Laporan Akuntabilitas Kinerja InstansiPemerintah Tahun 2012.

Box, R. C. (1999). Running Government like a Business Implications for Public AdministrationTheory and Practice. The American Review of Public Administration, 29(1), 19-43.

Boyne, G. A. (2003). Sources of Public Service Improvement: A Critical Review and ResearchAgenda. Journal of Public Administration Research and Theory, 13(3), 367-394.

Brancato,G., Macchia,S., Murgia,M., Signore,M., Simioni,G., Blanke,K., Korner,T., Nimmergut,A.,Lima,P., Paulino,R., Zlotnik,.JHP, (2004), Handbook of Recommended Practice ofQuestionairre Develpoment and Testing in The Europen Statistical System

Brewer, B. (2007). Citizen or customer? Complaints handling in the public sector. InternationalReview of Administrative Sciences, 73(4), 549-556.

Brewer, G. A., & Selden, S. C. (2000). Why elephants gallop: Assessing and predicting organizationalperformance in federal agencies. Journal of public administration research and theory,10(4), 685-712.

Bryson, J. M., Ackermann, F., & Eden, C. (2007). Putting the Resource Based View of Strategyand Distinctive Competencies to Work in Public Organizations. Public AdministrationReview, 67(4), 702-717.

Carmeli, A., & Tishler, A. (2004). Resources, capabilities, and the performance of industrialfirms: A multivariate analysis. Managerial and decision economics, 25(6 7), 299-315.




Chen, C. K., Yu, C. H., & Chang, H. C. (2005). An empirical analysis of customer-orientedservice activities in the Taiwanese public sector. Total quality management & businessexcellence, 16(7), 887-901.

Chen, C. K., Yu, C. H., Yang, S. J., & Chang, H. C. (2004). A customer-oriented service-enhancement system for the public sector. Managing Service Quality, 14(5), 414-425.

Cheng, C. C., & Krumwiede, D. (2012). The role of service innovation in the market orientation—new service performance linkage. Technovation, 32(7), 487-497.

Christensen, C. M., & Bower, J. L. (1996). Customer power, strategic investment, and thefailure of leading firms. Strategic management journal, 17(3), 197-218.

Faems, D., Van Looy, B., & Debackere, K. (2003). The role of inter-organizational collaborationwithin innovation strategies: towards a portfolio approach. DTEW Research Report0354, 1-33.

Feeny, S., & Rogers, M. (2003). Innovation and performance: benchmarking Australian firms.Australian Economic Review, 36(3), 253-264

Ferdinand. A., 2011. Metode Penelitian Manajemen: Pedoman Penelitian untuk Skripsi, Tesisdan Disertasi Ilmu Manajemen, Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.

Flynn, N. (1988). A consumer oriented culture?. Public Money & Management, 8(1-2), 27-31.

Gainer, B., & Padanyi, P. (2005). The relationship between market-oriented activities and market-oriented culture: implications for the development of market orientation in nonprofitservice organizations. Journal of Business Research, 58(6), 854-862.

Garson, G. D. (2012). Testing statistical assumptions. Retrieved May, 7, 2013.

Ghasemi, A., & Zahediasl, S. (2012). Normality tests for statistical analysis: a guide for non-statisticians. International Journal of Endocrinology and Metabolism, 10(2), 486.

Ghozali, I. (2011). Edisi 5. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS.

Ghozali, I.([email protected]),4 November 2010,E-mail kepada [email protected]

Gliem, J. A., & Gliem, R. R. (2003). Calculating, interpreting, and reporting Cronbach’s alphareliability coefficient for Likert-type scales. Midwest Research-to-Practice Conferencein Adult, Continuing, and Community Education.

Grawe, S. J., Chen, H., & Daugherty, P. J. (2009). The relationship between strategic orientation,service innovation, and performance. International Journal of Physical Distribution &Logistics Management, 39(4), 282-300.

Griffin, K. (2003). Economic Globalization and Institutions of Global Governance. Developmentand Change, 34(5), 789-807



79

Hair, J. R., Jr., Black, W. C., Babin, B. J., Anderson, R. E., & Tatham, R. L. (2006). Multivariateanalysis. Upper saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.

Halvorsen, T., Hauknes, J., Miles, I., & Røste, R. (2005). On the differences between publicand private sector innovation. Publin Report D, 9.

Han, J. K., Kim, N., & Srivastava, R. K. (1998). Market orientation and organizational performance:is innovation a missing link?. The Journal of marketing, 30-45.

Hansen, J. R. (2007, October). Strategic Management when Profit isn’t the End: Differencesbetween Public Organizations. In 9th Public Management Research Conference, Tucson.

Harrison-Walker, L. J. (2001). The measurement of a market orientation and its impact onbusiness performance. Journal of Quality Management, 6, 139-172.

Henard, D. H., & Szymanski, D. M. (2001). Why some new products are more successful thanothers. Journal of marketing Research, 362-375.

Huhtala, J. P. (2011). Market orientation, innovation capability and business performance: Insightsfrom different phases of the business cycle.

Ismail, A.,& Mamat, M., (2011), Market Orientation and Business Performance The Study ofBumiputera Furniture Industry in Kelantan.

Izquierdo, C. C., & Samaniego, M. J. G. (2007). How alternative marketing strategies impactthe performance of Spanish museums. Journal of Management Development, 26(9),809-831.

Jaworski, B. J., & Kohli, A. K. (1993). Market orientation: antecedents and consequences. TheJournal of marketing, 53-70.

Jaworski, B., Kohli, A. K., & Sahay, A. (2000). Market-driven versus driving markets. Journal ofthe Academy of Marketing Science, 28(1), 45-54.

Johnson, A. J., Dibrell, C. C., & Hansen, E. (2009). Market orientation, innovativeness, andperformance of food companies. Journal of Agribusiness, 27(1/2), 85-106.

Koch, P., & Hauknes, J. Innovation in the Public Sector.

Kogut, B., & Zander, U. (1992). Knowledge of The Firm, Combinative Capabilities, and TheReplication of Technology. Organization Science, 3(3).

Kohli, A. K., Jaworski, B. J., & Kumar, A. (1993). MARKOR: a measure of market orientation.Journal of Marketing research, 467-477.

Kostopoulos, K. C., Spanos, Y. E., & Prastacos, G. P. (2002, May). The resource-based view ofthe firm and innovation: identification of critical linkages. In European Academy ofManagement Conference, Stockholm, Sweden.




Lawson, B., & Samson, D. (2001). Developing innovation capability in organisations: a dynamiccapabilities approach. International Journal of Innovation Management, 5(03), 377-400.

Lukas, B. A., & Ferrell, O. C. (2000). The effect of market orientation on product innovation.Journal of the academy of marketing science, 28(2), 239-247.

Markham, S. K., & Griffin, A. (1998). The breakfast of champions: Associations between championsand product development environments, practices and performance. Journal of ProductInnovation Management, 15(5), 436-454.

Mertler, C. A., & Vannatta, R. A. (2002). Advanced and multivariate statistical methods. LosAngeles, CA: Pyrczak.

Narver, J. C., & Slater, S. F. (1990). The effect of a market orientation on business profitability.The Journal of Marketing, 20-35.

Nwankwo, S. (1995). Developing a customer orientation. Journal of Consumer Marketing, 12(5),5-15.

Nwankwo, S., & Richardson, B. (1994). Reviewing service quality in the public sector. Thepublic sector in transition, Pavic Publications, Sheffield, 51-66.

O’Donnell, O. (2006). Innovation in the Irish public sector

Rahmani, Z., & Mousavi, S. A. (2011). Enhancing the innovation capability in the organization:A conceptual framework. In The 2nd International Conference on Education andManagement Technology.

Robbins, S.P., 1990, Organisational theory: structure, design and applications, Prentice Hall,Englewood Cliffs, 3rd Edition.

Solimun (2002), Multivariate Analysis, Structural Equation Modelling (SEM), Lisrel dan Amos,Malang. Penerbit Universitas Negeri Malang.

Sonntag, B., (2011), Idea in brief: Customer Focused Government.

Stoner, J. A., & Freeman, E. R. (1989). Management, Prentice-Hall. Inc., Publ, EnglewoodCliffs, New Jersey, 796.

Sugiyono, P. Dr. 2010. Statistik untuk Penelitian”. Bandung: Alfabeta.

Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management.Strategic management journal, 18(7), 509-533.

The Institute of Internal Auditors (2011), Are You Meeting Your Stakeholder’s Expectation?

The Institute of Internal Auditors, (2012). International Standards for The Professional Practiceof Internal Auditing (Standards)



81

Vincent, L. H., Bharadwaj, S. G., & Challagalla, G. N. (2004). Does innovation mediate firmperformance?: a meta-analysis of determinants and consequences of organizationalinnovation.

Voss, G. B., & Voss, Z. G. (2000). Strategic orientation and firm performance in an artisticenvironment. The Journal of Marketing, 67-83.

Zahid, S. M., & Ali, I. (2011). Learning Orientation, Innovation Capability, and OrganizationalPerformance: Evidence from Banking Sector of Pakistan.

PENGARUH ORIENTASI PELANGGAN DAN KOORDINASI ...

Documents

Transcript of PENGARUH ORIENTASI PELANGGAN DAN KOORDINASI ...