PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN...
Click here to load reader
Transcript of PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN...
PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAPKINERJA KARYAWAN
(Studi Kasus pada Data On Corporation)
Skripsi
Diajukan Kepada Fakultas Ekonomi dan BisnisUntuk Memenuhi Syarat-syarat guna Meraih Gelar Sarjana Ekonomi
Oleh:
REZA EKA NUGRAHA
NIM : 1110081000024
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNISUNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA2015 M / 1436 H
iii
LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF
Hari ini Selasa, 6 Mei 2014 telah dilakukan ujian komprehensif atas mahasiswa:
1. Nama : Reza Eka Nugraha
2. NIM : 1110081000024
3. Jurusan : Manajemen
4. Judul Skripsi : Pengaruh Motivasi, Kompensasi, dan Kepuasan KerjaTerhadap Kinerja Karyawan: Studi Kasus Pada Data OnCorporation
Setelah mencermati dan memperhatikan penampilan dan kemampuan mahasiswa
yang bersangkutan selama proses ujian komprehensif, maka diputuskan bahwa
mahasiswa tersebut diatas dinyatakan “LULUS” dan diberi kesempatan untuk
melanjutkan ke tahap Ujian Skripsi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Islam Negeri Syarif
Hidayatullah Jakarta.
Jakarta, 14 Mei 2014
1. Zaenal Muttaqin., MP
NIP: 19790503 201101 1 006
2. Anita., SE., MSiNIP:
3. Slamet Riyadi., Drs, MMNIP: 150 039 085
vi
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
I. IDENTITAS PRIBADI
1. Nama : Reza Eka Nugraha
2. Tempat/Tanggal Lahir : Jakarta/ 4 Desember 1991
3. Alamat : Jln. Hidup baru III No. 27
RT 011/ RW 07, KebayoranBaru, Jakarta Selatan, 12140
4. Telepon : 082298425243
5. Email : [email protected]
II. PENDIDIKAN
1. SD : SDN Gandaria Utara 03 Pagi 1998-2004
2. SLTP : SLTPN 240 Jakarta 2004-2007
3. SMU : SMUN 46 Jakarta 2007-2010
4. S1 : UIN Syarif Hidayatullah jakarta 2010-2015
III. LATAR BELAKANG KELUARGA
1. Ayah : Dadang Suhendar
Tempat/ Tanggal Lahir : Bandung/ 11 September 1959
2. Ibu : Sa’niah
Tempat/Tanggal Lahir : Jakarta/ 15 Agustus 1965
3. Saudara Kandung : Lisa Raygunartie
4. Anak Ke dari : 1 dari 2 bersaudara
vii
ABSTRACT
This study aims to determine the influence of motivation, compensation,and job satisfaction on employee performance. The population in this research is127 employee and the sample is 96 respondents. This research was conducted atData On Corp by primary data that collected by spreading the questionnaire.Data analysis technique that used in this research is multiple linier regressionand operated by SPSS 16.0. The result indicates that motivation, compensation,and job satisfaction have influences to employee performance. Meanwhilemotivation, compensation, and job performance have influence simultaneously toemployee performances.
Keywords: Motivation, Compensation, Job Satisfaction, Employee Performance
viii
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh motivasi, kompensasi,dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan. Populasi dalam penelitian iniberjumlah 127 orang karyawan dan sampel berjumlah 96 responden. Penelitian inidilakukan di Data On Corp dengan menggunakan data primer yang diperolehmelalui penyebaran kuesioner. Teknik analisis data yang digunakan dalampenelitian ini adalah regresi linier berganda dan dioperasikan melalui SPSS 16.0.Hasil penelitian menunjukkan bahwa motivasi, kompensasi, dan kepuasan kerjaberpengaruh terhadap kinerja karyawan. Sedangkan motivasi, kompensasi, dankepuasan kerja berpengaruh secara simultan terhadap kinerja karyawan.
Kata Kunci : Motivasi, Kompensasi, Kepuasan Kerja, Kinerja Karyawan
ix
Kata Pengantar
Assalamu’alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh
Alhamdulillahirabbil’alamin segala puji dan syukur penulis ucapkankehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan hidayah sehinggapeneliti dapat menyelesaikan skripsi guna memperoleh gelar Sarjana Ekonomi diFakultas Ekonomi dan Bisnis dengan judul “Pengaruh Motivasi, Kompensasi, danKepuasan Kerja terhadap Kinerja karyawan (Studi Kasus pada Data On Corp)”.
Shalawat dan salam selalu tercurah kepada baginda Rasulullah Muhammad sawbeserta keluarga dan para sahabat. Peneliti ingin mengucapkan terima kasihkepada pihak yang telah berkontribusi dalam menyelesaikan skripsi, antara lain:
1. Kedua Orang Tua, Dadang Suhendar dan Sa’niah, sumber motivasi yangsenantiasa memberi dukungan moril dan materiil serta doa sehingga skripsi initerselesaikan oleh peneliti. Lisa Raygunartie, yang selalu memberi doronganuntuk memberikan upaya terbaik.
2. Bapak Dr. Suhendra, S.Ag, MM, Selaku dosen pembimbing I dan Ibu SriHidayati, S.Ag, M.Ed, selaku dosen pembimbing II yang telah meluangkanwaktu dan memberi arahan selama masa bimbingan skripsi sehingga skripsiini terselesaikan.
3. Bapak Dr. M. Arief Mufraini, Lc., Msi, selaku Dekan Fakultas Ekonomi danBisnis beserta staff.
4. Ibu Titi Dewi Warninda, SE, M.Si, selaku Ketua Jurusan Manajemen dan IbuEla Patriana, AAAIJ , selaku Sekretaris Jurusan.
5. Bapak Hemmy Fauzan, SE, MM, selaku dosen Pembimbing Akademik.6. Seluruh civitas Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah, baik
staff maupun karyawan, serta para dosen yang telah memberikan ilmu.Semoga ilmu yang Bapak/Ibu dosen berikan dapat bermanfaat.
7. Anjar Ningtias, sumber inspirasi peneliti yang tidak pernah bosan memberikansemangat kepada peneliti untuk menyelesaikan skripsi ini.
8. Bernes Lase dan Kawan-kawan di Data On yang memberi kemudahan aksesuntuk melakukan penelitian di Data On.
9. Ibu Joda, selaku Manajer HRD Data On yang memberikan izin dan membantupeneliti untuk melakukan penelitian di Data On.
10. Destruction Team: Adit, Derian, Hafiz, dan Rahmat. Waktu yang kitahabiskan bersama selama masa kuliah dan menjalankan rencana-rencana hebatselamanya terekam dalam ingatan.
x
11. Teman-teman manajemen kelas A: Habibi, Malo, Indra, Fitra, Surya, Danial,Fajar, Putera, Lutfi, Syukri, Hasan, Isna, Sofwa, Melisa, Dila, Mia, Indah, Fitri,beserta Woman Generation, Shelly, Zubaidah, Dini, Ita, Tiwi, Nisa, Ida yangmemberi semangat dan dukungannya dalam proses penyelesaian skripsi ini.
12. Manajemen 2010: Arifudin, Dewi, Oki, Fauzan, Aris, juga Futsal Asoy, sertateman-teman yang tidak dapat disebutkan satu persatu yang bersedia memberiwaktu, ilmu, pengalaman, dan semangat selama proses penyelesaian skripsi.
13. KKN AKSI: Aisyah, Uky, Angga, Mulki, Bulan, Erna, Aulia, Meyda, Juwa,serta kerabat Binus, Ryan dan Faris, juga BSI Depok yang membantu danmenyukseskan program AKSI.
14. Kepada semua pihak yang telah membantu dan memberi dukungan yangnamanya tidak dapat disebutkan satu-persatu, semoga Allah SWT membalasdengan kebaikan.
Peneliti menyadari bahwa dalam penyusunan skripsi ini masih terdapatkekurangan, oleh karena itu peneliti mengharapkan saran dan kritik yangkonstruktif. Semoga skripsi ini bermanfaat bagi pihak-pihak yang berkaitan.Wassalamu’alaikum Wr. Wb.
Jakarta, 1 September 2015Peneliti
Reza Eka Nugraha
xi
DAFTAR ISI
Halaman Judul ..................................................................................... i
Lembar Pengesahan Skripsi ............................................................... ii
Lembar Pengesahan Ujian Komprehensif ........................................ iii
Lembar Pengesahan Ujian Skripsi ................................................... iv
Lembar Pernyataan Keaslian Karya Ilmiah .................................... v
Daftar Riwayat Hidup ........................................................................ vi
Abstract ................................................................................................. vii
Abstrak ................................................................................................ viii
Kata Pengantar ................................................................................... ix
Daftar Isi .............................................................................................. xi
Daftar Tabel ........................................................................................ xv
Daftar Gambar ................................................................................... xvi
Daftar Lampiran ................................................................................ xvii
BAB I PENDAHULUAN ...................................................... 1
A. Latar Belakang Penelitian ...................................... 1
B. Rumusan Masalah .................................................. 5
C. Tujuan Penelitian ................................................... 5
D. Manfaat Penelitian ................................................. 6
BAB II LANDASAN TEORI ................................................. 7
A. Teori yang Berkenaan Dengan Variabel Yang
Diambil .................................................................. 7
xii
1. Motivasi ........................................................... 7
a. Definisi Motivasi ....................................... 7
b. Teori Motivasi ............................................. 7
c. Jenis-Jenis Motivasi .................................... 14
d. Fungsi Motivasi dalam Organisasi ............. 14
e. Faktor-faktor yang mempengaruhi
Motivasi ...................................................... 17
2. Kompensasi ....................................................... 17
a. Definisi Kompensasi ................................... 17
b. Jenis-Jenis Kompensasi .............................. 18
c. Tujuan Pemberian Kompensasi .................. 19
d. Sistem Pembayaran Kompensasi ................ 20
e. Hal-hal yang Harus Diperhatikan dalam
Pemberian Kompensasi .............................. 21
3. Kepuasan Kerja ................................................. 23
a. Definisi Kepuasan Kerja ............................. 23
b. Teori Kepuasan Kerja ................................. 23
c. Penyebab Kepuasan Kerja .......................... 26
d. Korelasi Kepuasan Kerja ............................ 28
e. Peran Manajer dalam meningkatkan
Kepuasan Kerja .......................................... 32
4. Kinerja Karyawan ............................................. 34
a. Definisi Kinerja .......................................... 33
b. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Karyawan .................................................... 35
c. Penilaian Kinerja ........................................ 38
d. Tahapan Penilaian Kinerja .......................... 38
e. Metode Penilaian Kinerja ............................ 39
f. Proses Penilaian Kinerja ............................. 40
g. Evaluasi Kinerja .......................................... 43
B. Penelitian Sebelumnya ............................................. 45
xiii
C. Kerangka Berpikir .................................................... 47
D. Hipotesis .................................................................. 48
BAB III METODOLOGI PENELITIAN ................................ 50
A. Metode Penentuan Sampel ....................................... 50
1. Populasi .............................................................. 50
2. Sampel ................................................................ 50
B. Teknik Pengumpulan Data ...................................... 52
1. Jenis Data ........................................................... 52
2. Sumber Data ....................................................... 52
C. Metode Analisis Data ................................................ 53
1. Uji Validitas dan Reliabilitas .............................. 53
a. Uji Validitas .................................................. 53
b. Uji Reliabilitas .............................................. 54
2. Uji Asumsi Klasik ............................................... 55
a. Uji Normalitas .............................................. 55
b. Uji Multikolinieritas ..................................... 56
c. Uji Heteroskedastisitas ................................. 56
3. Koefisien Korelasi dan Koefisien Determinasi .. 57
a. Koefisien Korelasi ........................................ 57
b. Koefisien Determinasi .................................. 58
4. Uji Hipotesis ....................................................... 58
a. Uji F .............................................................. 58
b. Uji t ............................................................... 59
5. Analisis Regresi Linier Berganda ........................ 60
D. Operasional Variabel Penelitian ................................. 61
BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN ............................... 66
A. Gambaran Umum Objek Penelitian ........................... 66
1. Fokus, Lokasi, dan Waktu Penelitian ................. 66
2. Sejarah Perusahaan .............................................. 67
3. Visi dan Misi Perusahaan .................................... 68
4. Karakteristik Responden ....................................... 68
xiv
B. Analisis dan pembahasan ........................................... 74
1. Deskriptif Statistik ............................................... 74
a. Motivasi ......................................................... 74
b. Kompensasi ................................................... 75
c. Kepuasan Kerja ............................................. 77
d. Kinerja Karyawan .......................................... 79
2. Analisis Kuantitatif ............................................. 81
a. Uji Validitas .................................................. 81
b. Uji Reliabilitas .............................................. 83
3. Uji Asumsi Klasik ............................................... 84
a. Uji Normalitas................................................ 84
b. Uji Multikolinieritas ...................................... 85
c. Uji Heteroskedastisitas .................................. 86
4. Analisis Koefisien Korelasi dan Determinasi ...... 88
a. Koefisien Korelasi ......................................... 88
b. Koefisien Determinasi ................................... 90
5. Uji Hipotesis ........................................................ 91a. Uji F ............................................................... 91b. Uji t ................................................................ 93
6. Analisis Persamaan Regresi Linier Berganda ...... 97
BAB V PENUTUP ...................................................................... 100
A. Kesimpulan ................................................................. 100B. Saran ........................................................................... 101
Daftar Pustaka .......................................................................................... 104
Lampiran-lampiran ................................................................................... 107
xv
DAFTAR TABEL
No. Keterangan
1.1 Jenis-jenis Kompensasi Data On Corp ........................................ 3
2.1 Penelitian Sebelumnya ................................................................. 45
3.1 Interpretasi Koefisien Korelasi .................................................... 57
3.2 Operasional Variabel Penelitian .................................................. 62
4.1 Jenis Kelamin .............................................................................. 69
4.2 Usia .............................................................................................. 70
4.3 Lama Bekerja ............................................................................... 71
4.4 Pendidikan Terakhir .................................................................... 72
4.5 Data Sampel Menurut Jabatan .................................................... 73
4.6 Deskriptif Statistik Variabel Motivasi ........................................ 74
4.7 Deskriptif Statistik Variabel Kompensasi .................................. 76
4.8 Deskriptik Statistik Variabel Kepuasan Kerja ............................ 77
4.9 Deskriptif Statistik Variabel Kinerja Karyawan ......................... 79
4.10 Hasil Uji Validitas ....................................................................... 82
4.11 Hasil Uji Reliabilitas ................................................................... 84
4.12 Hasil Uji Multikolinieritas .......................................................... 86
4.13 Hasil Uji Koefisien Korelasi ....................................................... 88
4.14 Hasil Uji Koefisien Determinasi .................................................. 90
4.15 Hasil Uji F .................................................................................... 91
4.16 Hasil Uji t ..................................................................................... 94
4.17 Hasil Analisis Regresi Linier Berganda ....................................... 98
xvi
DAFTAR GAMBAR
No. Keterangan
2.1 Teori Hierarki Kebutuhan Maslow ................................................ 8
2.2 Teori ERG ...................................................................................... 12
2.3 Proses Penilaian Kinerja ................................................................. 41
2.4 Metode 360 Derajat ......................................................................... 42
2.5 Kerangka Berpikir .......................................................................... 47
4.1 Kurva Normal P-Plot ...................................................................... 85
4.2 Hasil Uji Heteroskedastisitas .......................................................... 87
xvii
DAFTAR LAMPIRAN
No. Keterangan
1. Surat Penelitian ............................................................................. 107
2. Kuesioner ...................................................................................... 108
3. Data Karakteristik Responden ....................................................... 113
4. Data Distribusi Jawaban Responden ............................................ 115
5. Deskriptif Statistik ....................................................................... 125
6. Hasil Uji Validitas ........................................................................ 128
7. Hasil Uji Reliabilitas .................................................................... 129
8. Hasil Uji Asumsi Klasik .............................................................. 129
9. Hasil Uji Koefisien ....................................................................... 131
10. Hasil Uji Hipotesis ...................................................................... 132
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Penelitian
Kemajuan teknologi dalam beberapa dekade terakhir telah
menunjukkan perkembangan yang sangat pesat. Teknologi merambah
tidak hanya dalam bidang industri dan manufaktur, namun juga dalam
bidang jasa, teknologi telah membantu manusia dalam menjalankan
berbagai kegiatan bisnis. Dengan demikian, teknologi dapat dikatakan
sebagai salah satu komponen penting di dalam sebuah perusahaan, karena
hampir mustahil perusahaan atau organisasi menjalankan usahanya tanpa
adanya teknologi di masa sekarang.
Organisasi pada saat ini membutuhkan sebuah proses bisnis yang
terintegrasi serta automasi proses untuk mempermudah proses bisnis.
Efisiensi biaya dan kecepatan proses menjadi tantangan yang harus
dihadapi oleh setiap perusahaan yang harus diselesaikan dan dicari
solusinya.
Salah satu solusinya yaitu dalam bentuk perangkat lunak (software)
yang dapat mengontrol aktivitas bisnis seperti penjualan, pengiriman,
produksi, dan persediaan. Untuk menciptakan solusi tersebut, harus
didukung oleh sumber daya yang dimiliki perusahaan yang termasuk ke
dalam unsur-unsur manajemen, termasuk di dalamnya sumber daya
2
manusia yang memiliki kompetensi, yang harus dikelola dengan baik agar
menghasilkan kinerja yang baik.
Kinerja karyawan adalah suatu hal yang harus diperhatikan oleh
organisasi karena kinerja para karyawan menentukan kinerja organisasi
(Wirawan, 2009:9). Oleh karena itu, untuk tetap dapat mempertahankan
serta meningkatkan proses bisnis pada saat ini, perusahaan harus
memperhatikan kinerja para karyawannya.
Ada banyak faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan.
Robbins dan judge (2011:106) mengemukakan bahwa kinerja dapat
dipengaruhi oleh sikap kerja, komitmen organisasi, dan kepuasan kerja.
Selanjutnya, Wirawan (2009:7) menyebutkan bahwa ada beberapa faktor
yang dapat mempengaruhi kinerja, antara lain faktor internal karyawan,
internal organisasi, dan faktor eksternal organisasi. Faktor internal
karyawan meliputi pengetahuan, keterampilan, pengalaman, etos kerja,
dan motivasi kerja. Faktor Internal organisasi meliputi visi, misi, tujuan,
kebijakan, strategi, sistem manajemen, kompensasi, serta budaya
organisasi. Terakhir adalah faktor eksternal organisasi, mencakup
kehidupan ekonomi, sosial, politik, budaya, agama, serta kompetitor.
Berdasarkan kerangka teori tersebut, peneliti tertarik untuk meneliti
motivasi, kompensasi, dan kepuasan kerja serta kaitannya terhadap kinerja
karyawan di Data On Corporation.
Untuk itu, peneliti melakukan observasi melalui wawancara
prapenelitian guna menggali data dan fakta yang terkait dengan variabel
3
penelitian. Berdasarkan hasil wawancara prapenelitian kepada Manajer
HRD Data On, peneliti memperoleh fakta atau fenomena berupa:
Terkait motivasi, peneliti mendapatkan informasi bahwa terdapat
karyawan yang menganggap bahwa pekerjaan hanyalah sebuah rutinitas,
sehingga dalam melaksanakan pekerjaan, karyawan terlihat kurang
bersemangat. Masih terkait dengan motivasi, banyak karyawan yang
merasa kurang mendapatkan pengakuan atau penghargaan atas hasil kerja
mereka. Hal ini terlihat ketika karyawan telah menyelesaikan suatu
pekerjaan, mereka kurang mendapat apresiasi dari atasan.
Peneliti juga mendapatkan informasi bahwa karyawan merasa kurang
puas dengan kompensasi yang diterima, dalam hal ini terkait masalah gaji
yang dirasa masih belum memadai. Hal ini dapat dilihat dari kondisi
penghasilan atau gaji seperti yang tersaji dalam tabel berikut:
Tabel 1.1
Jenis-jenis Kompensasi Data On Corp.
No. Item Waktu Pembayaran
1 Gaji Pokok Per bulan
2 Tunjangan Kesehatan Per bulan
3 Reimbursement Medical per tahun
4 Tunjangan fasilitas Per bulan
5 Tunjangan Hari Raya Per tahun
6 Bonus Per tiga bulan
(Sumber : Data On Corp, 2014)
4
Masih terkait kompensasi, peneliti mendapatkan informasi bahwa
karyawan merasa kesempatan untuk promosi dirasa masih kurang, karena
peluang promosi yang sempit menjadi kendala yang menghambat
karyawan untuk terus maju melangkah meniti karirnya.
Selain itu peneliti mendapatkan informasi terkait kepuasan kerja,
dalam hal ini sarana kerja seperti laptop dan komputer serta software yang
digunakan oleh karyawan dirasa sudah usang. Selain itu, terkait
lingkungan kerja, dalam hal ini ruangan yang digunakan untuk bekerja
juga dirasa terlalu sempit sehingga karyawan merasa tidak nyaman dalam
bekerja.
Dari uraian fenomena tersebut diatas maka diperoleh kesimpulan
bahwa rendahnya motivasi, kompensasi, dan kepuasan kerja dapat berakibat
pada rendahnya kinerja karyawan.
Berdasarkan fenomena permasalahan yang telah diuraikan di atas,
maka peneliti tertarik melakukan penelitian dengan judul “PENGARUH
MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA
TERHADAP KINERJA KARYAWAN (STUDI KASUS PADA DATA
ON CORPORATION)”.
5
B. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang, peneliti mengemukakan rumusan masalah
sebagai berikut:
1. Apakah motivasi memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan Data
On secara parsial?
2. Apakah kompensasi memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan
Data On secara parsial?
3. Apakah kepuasan kerja memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan
Data On secara parsial?
4. Apakah motivasi, kompensasi, dan kepuasan kerja memiliki pengaruh
terhadap kinerja karyawan Data On secara simultan?
C. Tujuan Penelitian
a. Mengetahui dan menganalisis pengaruh motivasi terhadap kinerja
karyawan Data On secara parsial.
b. Mengetahui dan menganalisis pengaruh kompensasi terhadap
kinerja karyawan Data On secara parsial.
c. Mengetahui dan menganalisis pengaruh kepuasan kerja terhadap
kinerja karyawan Data On secara parsial.
d. Mengetahui dan menganalisis pengaruh motivasi, kompensasi, dan
kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan Data On secara
simultan.
6
D. Manfaat Penelitian
a. Bagi Perusahaan
Penelitian ini diharapkan menjadi bahan pertimbangan dan
masukan bagi perusahaan dalam menetapkan kebijakan dan
strategi di bidang SDM.
b. Akademisi
Penelitian ini diharapkan menjadi bahan referensi bagi penelitian
selanjutnya sesuai dengan tema, yakni motivasi, kompensasi,
kepuasan kerja, dan kinerja karyawan.
c. Peneliti
Dapat mengembangkan ilmu pengetahuan yang didapat melalui
teori dan penelitian, serta menerapkannya di lapangan
7
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Teori yang Berkenaan Dengan Variabel Penelitian
1. Motivasi
a. Definisi Motivasi
Siagian (2012:286) menjelaskan motivasi adalah daya pendorong
yang mengakibatkan seorang anggota organisasi mau dan rela untuk
menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi tanggung
jawabnya dan menunaikan kewajibannya. Hadari Nawawi dalam
Darsono dan Siswandoko (2011:149) menjelaskan kata motivasi itu
berasal dari kata dasar motive yang artinya dorongan, sebab, atau
alasan manusia melakukan tindakan secara sadar. Dari pendapat pakar
tersebut, maka peneliti dapat menyimpulkan bahwa motivasi adalah
dorongan yang ada pada diri seseorang untuk melakukan atau tidak
melakukan suatu tindakan dalam rangka pencapaian tujuan organisasi.
b. Teori Motivasi
1) Teori Hierarki Kebutuhan
Pemenuhan kebutuhan menjadi alasan yang mendasari
mengapa motivasi menjadi salah satu faktor yang berpengaruh
terhadap kinerja. Abraham Maslow mengemukakan bahwa
manusia dimotivasi oleh keinginan untuk memuaskan sejumlah
8
kebutuhan yang ada, dari tingkatan yang paling rendah hingga
tingkatan yang paling tinggi. Secara umum, karyawan dengan
tingkatan kemampuan lebih tinggi membutuhkan wadah yang bisa
memberikan penghargaan secara layak dan menyediakan
kesempatan untuk melakukan aktualisasi diri. Hierarki kebutuhan
manusia terdiri dari kebutuhan fisik, keamanan, sosial, harga diri,
dan aktualisasi diri (Darsono & Siswandoko, 2011:151). Adapun
tingkatan kebutuhan tersebut sebagai berikut:
Gambar 2.1
Teori Hierarki Kebutuhan Maslow
(Sumber: Darsono&Siswandoko, 2011:151)
a) Kebutuhan Fisiologis.
Kebutuhan fisiologis merupakan kebutuhan manusia yang
paling dasar merupakan kebutuhan untuk dapat hidup seperti
makan, minum, perumahan, dan tidur. Pada dasarnya setiap
pekerja membutuhkan kebutuhan fisiologis. Akan tetapi akan
9
menjadi berbeda apabila dikaitkan dengan karyawan dengan
tingkat kompleksitas pekerjaan rendah dengan karyawan
dengan tingkat kompleksitas pekerjaan tinggi. Karyawan
dengan tingkat kompleksitas pekerjaan rendah lebih
membutuhkan kebutuhan fisiologis.
b) Kebutuhan Keamanan.
Kebutuhan akan rasa aman dalam melaksanakan suatu
pekerjaan dan merupakan harapan mendapat perlindungan
terhadap bahaya, ancaman, perampasan dan atau juga proteksi
terhadap harta kekayaan, kedudukan dan sebagainya.
Karyawan akan dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik
apabila kebutuhan akan keamanan terpenuhi. Keamanan dapat
juga diartikan sebagai pemenuhan akan kebutuhan kesehatan
jasmani. Karyawan bekerja menggunakan alat elektronik
seperti komputer dapat mengancam kesehatan jasmani,
terutama kesehatan mata, dalam istilah medis dikenal dengan
CVS (Computer Vision Syndrome). Gejala yang ditimbulkan
yakni mata merah, mata terasa lelah, migrain, hingga rabun.
Hal ini tentunya dapat mengancam kesehatan karyawan.
c) Kebutuhan Sosial.
Kebutuhan terhadap hubungan lingkungan sosial atau
bersosialisasi. Kebutuhan ini meliputi penerimaan oleh teman
sekerja, kebutuhan akan cinta kasih, rasa memiliki, dan
10
berhubungan dengan lingkungan. Bersosialisasi merupakan
suatu kebutuhan karena manusia merupakan makhluk sosial
yang tidak bisa hidup sendiri. Kesempatan untuk bersosialisasi
merupakan hak bagi setiap karyawan. Apabila dikaitkan
dengan konteks pekerjaan, bersosialisasi dengan rekan sekerja
berarti membuka kesempatan untuk melakukan diskusi yang
dimaksudkan untuk menyelesaikan pekerjaan.
d) Kebutuhan Penghargaan.
Kebutuhan ini meliputi kebutuhan akan keinginan untuk
dihormati, dihargai atas prestasinya, pengakuan atas
kemampuan dan keahliannya, kebebasan, kemerdekaan,
kebutuhan akan status, dan apresiasi. Karyawan dengan tingkat
kompleksitas pekerjaan tinggi membutuhkan penghargaan atas
hasil kerjanya. Penghargaan tersebut tercermin pada reward
yang yang diberikan perusahaan terhadap karyawannya atas
hasil kerja. Bentuk reward yang diberikan setiap perusahaan
berbeda-beda, tergantung dari kinerja karyawan dan perusahaan.
e) Kebutuhan Aktualisasi Diri.
Aktualisasi diri berkaitan dengan pengembangan akan
potensi yang sesungguhnya dari seseorang. Kebutuhan akan
aktualisasi diri ditandai dengan untuk menunjukkan potensi
yang dimiliki oleh seseorang. Karyawan yang bekerja pada
bidang teknologi membutuhkan wadah yang dapat memberi
11
kesempatan kepada karyawannya untuk menunjukkan potensi
yang dimiliki.
Pada tahap ini, karyawan berfokus pada bagaimana caranya
ia dapat menyalurkan kemampuan dan keahlian yang dimiliki
sehingga upaya tersebut dapat memberi manfaat kepada
perusahaan.
2) Teori ERG
Clayton Alderfer juga mengemukakan teori mengenai motivasi,
yakni teori Existense, Relatedness, and Growth yang dikenal
dengan teori ERG. Teori ini pada dasarnya tidak jauh berbeda
dengan teori Hirarki kebutuhan yang dikemukakan Maslow, hanya
saja Alderfer tidak menyatakan kebutuhan mana yang paling dasar
dan mana yang paling tinggi tingkatannya. Alderfer menyempitkan
ruang kebutuhan tersebut hanya menjadi tiga bagian, yaitu:
12
Gambar 2.2
Teori ERG
(Sumber: Siagian, 2012:286)
a) Eksistensi (existence)
Eksistensi meliputi kebutuhan pokok atau fa’al dan rasa
aman. Seperti yang telah dikemukakan sebelumnya, pada
dasarnya kebutuhan ini dibutuhkan oleh setiap karyawan, akan
tetapi, karyawan dengan tingkat kompleksitas pekerjaan rendah
lebih membutuhkan pemenuhan kebutuhan eksistensi.
b) Keterhubungan (relatedness)
Keterhubungan meliputi hasrat sosial dan penghargaan.
Organisasi merupakan wadah untuk melakukan sosialiasi,
komunikasi, bekerja sama dengan rekan, saling menghargai
antar rekan kerja, dan mengakui hasil kerja rekan.
c) Pertumbuhan (growth)
Aktualisasi diri dibutuhkan oleh karyawan dengan tingkat
kompleksitas pekerjaan yang tinggi, hal ini dikarenakan
13
kemampuan yang dimiliki oleh karyawan tersebut juga tinggi,
terlebih pada karyawan yang bekerja pada bidang teknologi.
3) Teori X dan Y
Douglas MC Gregor menyatakan pandangan nyata
mengenai manusia. Pandangan pertama pada dasarnya negatif
disebut teori X dan yang kedua pada dasarnya positif disebut teori
Y. Mc Gregor menyimpulkan bahwa pandangan manajer mengenai
sifat manusia didasarkan atas beberapa kelompok asumsi tertentu
dan mereka cenderung membentuk prilaku mereka terhadap
karyawan berdasarkan asumsi-asumsi tersebut.
4) Teori Dua Faktor
Herzberg mengembangkan teori yang dikenal dengan
Model Dua Faktor dari motivasi, yaitu faktor motivasional dan
faktor hygiene. Menurut teori ini, yang dimaksud dengan faktor
motivasional adalah hal-hal pendorong berprestasi yang sifatnya
intrinsik, yang berarti bersumber dari dalam diri seseorang,
sedangkan yang dimaksud dengan faktor hygiene atau
pemeliharaan adalah faktor-faktor yang sifatnya ekstrinsik yang
berarti bersumber dari luar diri seseorang, misalnya organisasi,
tetapi turut menentukan perilaku seseorang dalam kehidupan
kekaryaannya (Siagian, 2012:290).
Menurut herzberg, yang tergolong sebagai faktor
motivasional antara lain ialah pekerjaan seseorang, keberhasilan
14
yang diraih, kesempatan bertumbuh, kemajuan dalam karir, dan
pengakuan orang lain. Sedangkan faktor hygiene mencakup status
seseorang dalam organisasi, hubungan karyawan dengan atasan
dan rekan kerja, kebijakan organisasi, sistem administrasi, dan
sistem imbalan.
c. Jenis-jenis Motivasi
Di dalam prakteknya, perusahaan seringkali menggunakan dua
jenis motivasi (Suhendra & Hayati, 2006:93) , antara lain:
1) Motivasi Positif
Manajer memotivasi bawahannya dengan memberikan
hadiah kepada mereka yang berprestasi baik.
2) Motivasi Negatif
Manajer memotivasi bawahannya dengan memberikan
hukuman kepada mereka yang pekerjaannya kurang baik. Motivasi
seperti ini dalam jangka pendek mungkin semangat kerjanya
meningkat, akan tetapi perlu diwaspadai dalam jangka panjang
akan berakibat kurang baik.
d. Fungsi Motivasi Dalam Organisasi
Siagian (1994:103) mengemukakan bahwa terdapat lima fungsi
motivasi dalam organisasi, diantaranya ialah sebagai berikut:
15
1) Kekuasaan
Yang dimaksud dengan kekuasaan dalam hal ini adalah
kemampuan seseorang untuk bertindak atas orang lain. Kekuasaan
dapat ditandai dengan jabatan dan pangkat yang tinggi serta
pendapatan yang besar. Semakin besar jabatan, pangkat, dan
pendapatan, maka akan semakin besar pula kekuasaannya. Dengan
demikian, kekuasaan menjadi terpenuhi. Terpenuhinya kekuasaan
itu memberikan kepuasan tertentu dan hal tersebut mempunyai
dampak kuat yang positif terhadap perilaku organisasionalnya.
2) Keberhasilan
Motivasi sudah barang tentu dibutuhkan oleh setiap
anggota organisasi untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi.
Namun pada kenyataanya, dalam kehidupan organisasional,
tentunya akan terdapat orang yang mempunyai dorongan yang kuat
untuk berhasil dan sebaliknya, terdapat pula orang dengan
dorongan yang tidak kuat untuk berhasil. Sebab, jika semua orang
memiliki dorongan kuat untuk berhasil, maka setiap organisasi
akan selalu berhasil mencapai tujuan dan sasarannya.
3) Afiliasi
Manusia merupakan makhluk sosial, oleh karena itu,
manusia memiliki kebutuhan untuk menyalurkan hasrat sosial. Hal
tersebut dapat diperoleh dengan salah satu caranya yaitu menjadi
anggota serikat pekerja. Dengan menjadi anggota serikat pekerja,
16
maka sebagian kebutuhan afiliasi dapat terpenuhi. Dengan
terpenuhinya kebutuhan afiliasi tersebut, harga diri seseorang akan
meningkat yang pada gilirannya akan meningkatkan kemauan
untuk berprestasi tinggi.
4) Keamanan
Motivasi mutlak diperlukan untuk memperoleh rasa aman
karena bersifat fundamental. Rasa aman tidak hanya berarti fisik,
tetapi juga dapat bersifat psikologis. Dalam kehidupan
organisasional, rasa aman yang dimaksud seperti memperoleh
pekerjaan tetap, mendapatkan jaminan atas masa depan, serta
menerima balas jasa yang wajar
5) Status
Status merupakan peringkat relatif yang diduduki seseorang
dalam suatu organisasi, kelompok, atau masyarakat. Setiap anggota
organisasi memiliki status tertentu, entah itu rendah, sedang, atau
tinggi. Meraih status tertentu adalah hal yang normal dan wajar.
Apabila seseorang mempunyai status yang rendah, maka ia
berusaha untuk memperoleh status yang tinggi. Status tersebut
didapat melalui pengakuan dari orang lain terhadap dirinya.
17
e. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi
Siagian (2012:290) mengemukakan bahwa terdapat dua
faktor yang dapat mempengaruhi motivasi.
1) Intrinsik
Faktor intrinsik merupakan faktor yang berasal dari dalam
diri seseorang. Hal-hal yang menjadi faktor intrinsik meliputi
pekerjaan seseorang, keberhasilan yang diraih, kesempatan
bertumbuh, kemajuan dalam karir, dan pengakuan orang lain.
2) Ekstrinsik
Faktor Ekstrinsik merupakan faktor yang berasal dari luar
diri seseorang. Hal-hal yang menjadi faktor ekstrinsik meliputi
status dalam organisasi, hubungan dengan atasan, hubungan
dengan rekan kerja, teknik penyelia yang diterapkan, kebijakan
organisasi, sistem administrasi, kondisi kerja, dan sistem imbalan
yang diterapkan.
2. Kompensasi
a. Definisi Kompensasi
Kompensasi menurut Hasibuan (2002:252) adalah semua
pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung
yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan
kepada perusahaan. Selanjutnya Wibowo (2012:348) menyatakan
bahwa kompensasi merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan
18
tenaga atau jasa yang telah diberikan oleh tenaga kerja. Dari pendapat
pakar tersebut, maka peneliti dapat menyimpulkan bahwa kompensasi
merupakan balas jasa atau imbalan yang diberikan perusahaan kepada
karyawan atas jasa yang telah diberikan karyawan kepada perusahaan.
b. Jenis-jenis Kompensasi
Dalam memberikan kompensasi, perusahaan tidak hanya
memberikan kompensasi dalam bentuk finansial, tetapi juga dalam
bentuk non-finansial. Mondy dan Noe (2008: 20) membedakan
kompensasi menjadi dua jenis, yaitu:
1) Kompensasi finansial, terdiri dari:
a) kompensasi finansial langsung yang terdiri atas gaji, bonus dan
komisi. Kompensasi finansial diberikan terkait dengan hasil
kerja karyawan.
b) kompensasi finansial tidak langsung atau tunjangan meliputi
semua imbalan finansial yang tidak tercakup dalam kompensasi
finansial langsung.
2) Kompensasi non-finansial.
Kompensasi non-finansial adalah kompensasi yang diterima
atas dasar pekerjaan itu sendiri, seperti tanggung jawab, peluang
pengakuan, peluang promosi, lingkungan psikologis atau fisik.
19
c. Tujuan Pemberian Kompensasi
Kadarisman (2012:79) menyebutkan ada beberapa tujuan dari
pemberian kompensasi, diantaranya:
1) Kebutuhan ekonomi
Pemberian kompensasi ini bagaimanapun juga tentu tujuan
utamanya adalah untuk mencari nafkah sehingga karyawan
tersebut bersama keluarganya dapat hidup dari hasil kerja tersebut.
Dengan kata lain, karyawan mau bekerja disebabkan merasa bahwa
dengan bekerja itu karyawan akan mendapat kompensasi sebagai
sumber rezeki untuk menghidupi dirinya beserta anak dan istri.
2) Keamanan
Karyawan mengharapkan adanya kepastian bahwa sumber
tersebut selalu ada selama mereka menjadi karyawan untuk
perusahaan tersebut.
3) Mempererat Hubungan
Akan tercipta hubungan yang saling membutuhkan antara
organisasi dengan karyawan dikarenakan organisasi telah merasa
puas telah memberikan yang terbaik bagi para karyawannya.
Begitu pula dengan karyawan, akan dapat bekerja dengan tenang
dan mengonsentrasikan seluruh pikirannya untuk menyelesaikan
pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya.
20
4) Pengembangan
Karyawan yang tergolong potensial (memiliki bakat dan
keterampilan lebih) akan mengembangkan potensi dirinya untuk
menghasilkan pekerjaan yang lebih bermutu.
d. Sistem Pembayaran Kompensasi
Menurut Suhendra & Hayati (2006:105) ada tiga sistem kompensasi
yang biasa digunakan perusahaan dalam pemberian kompensasi, yaitu:
1) Sistem Waktu
Dalam sistem waktu, besarnya kompensasi (gaji/upah) ditetapkan
berdasarkan standar waktu seperti jam, hari, minggu, atau bulan.
Administrasi pengupahan sistem waktu relatif mudah serta kepada
karyawan tetap maupun pekerja harian. Sistem ini biasanya
diterapkan apabila prestasi kerja sulit untuk diukur per unitnya dan
bagi karyawan tetap, kompensasinya dibayar atas sistem waktu
secara periodik setiap bulannya. Besarnya kompensasi sistem
waktu hanya didasarkan pada lamanya bekerja, bukan berdasarkan
pada prestasi kerjanya.
2) Sistem Hasil (output)
Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi ditetapkan atas
kesatuan unit yang dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter,
liter, atau kilogram.
21
3) Sistem borongan
Dalam sistem borongan, besarnya kompensasi didasarkan
pada volume pekerjaan dan lamanya mengerjakan.
e. Hal-Hal yang Harus Diperhatikan Dalam Pemberian Kompensasi
Dalam pemberian kompensasi, terdapat hal-hal yang harus
diperhitungkan oleh organisasi (Siagian, 2012:265), diantaranya:
1) Tingkat Upah Dan Gaji Yang Berlaku
Tingkat upah dan gaji yang umunya berlaku dapat diketahui
melalui survei upah dan gaji. Tingkat upah dan gaji tentunya
bergantung pada ketersediaan tenaga kerja, artinya semakin sedikit
atau semakin langka tenaga kerja yang tersedia pada suatu bidang
tertentu, maka semakin tinggi tingkat upah dan gaji. Sebaliknya,
apabila semakin banyak jumlah ketersediaan tenaga kerja pada
suatu bidang tertentu, maka akan semakin rendah tingkat upah dan
gaji.
2) Tuntutan Serikat Pekerja
Di masyarakat di mana eksistensi serikat pekerja diakui,
sangat mungkin terdapat keadaan bahwa serikat pekerja berperan
dalam mengajukan tuntutan tingkat upah dan gaji yang lebih tinggi
dari tingkat yang berlaku.
22
3) Produktivitas
Apabila para pekerja merasa bahwa mereka tidak
memperoleh imbalan yang wajar, maka sangat mungkin mereka
tidak akan bekerja keras. Artinya, tingkat produktivitas mereka
akan rendah. Maka dari itu, kedua belah pihak perlu sama-sama
menyadari kaitan yang sangat erat antara tingkat gaji dan upah
dengan tingkat produktivitas.
4) Kebijaksanaan Organisasi
Kebijaksanaan suatu organisasi mengenai upah dan gaji
bagi para karyawannya tercermin pada jumlah uang yang dibawa
pulang oleh para karyawan tersebut. Berarti bukan hanya gaji
pokok yang penting, akan tetapi berbagai komponen lain dari
kebijaksanaan tersebut, seperti tunjangan jabatan, tunjangan istri,
tunjangan anak, tunjangan transportasi, bantuan pengobatan,
bonus, dan sebagainya.
5) Peraturan perundang-undangan
Pemerintah berkepentingan dalam bidang ketenagakerjaan
dan oleh karenanya, berbagai segi kehidupan kekaryaanpun diatur
dalam berbagai peraturan perundang-undangan. Misalnya tingkat
upah minimum, upah lembur, mempekerjakan wanita,
mempekerjakan anak, dan lain-lain.
23
3. Kepuasan Kerja
a. Definisi Kepuasan Kerja
Pembahasan mengenai kepuasan kerja perlu didahului oleh
penegasan bahwa masalah kepuasan kerja bukanlah hal yang
sederhana karena kepuasan memiliki mempunyai makna yang
beraneka ragam. Kepuasan kerja menurut Siagian (2012:295) yaitu
cara pandang seseorang, baik yang bersifat positif maupun negatif,
tentang pekerjaannya. Hasibuan (2007:202) menyatakan bahwa
kepuasan kerja adalah sifat dan perasaan mencintai pekerjaan yang
dilakukan. Dari pendapat pakar tersebut, maka dapat peneliti
simpulkan bahwa kepuasan kerja adalah sikap positif maupun negatif
seseorang terhadap pekerjaannya.
b. Teori Kepuasan Kerja
Teori kepuasan kerja mencoba mengungkapkan apa yang membuat
sebagian orang lebih puas terhadap pekerjaannya. Teori ini juga
mencari landasan tentang proses perasaan orang terhadap kepuasan
kerja.
1) Two-factor Theory
Teori dua faktor merupakan teori kepuasan kerja yang
dikemukakan Herzberg yang menganjurkan bahwa kepuasan dan
ketidakpuasan merupakan bagian dari kelompok variabel yang
24
berbeda, yaitu motivators dan hygiene factors (Wibowo,
2012:503).
Pada umumnya orang mengharapkan bahwa faktor tertentu
memberikan kepuasan apabila tersedia dan menimbulkan
ketidakpuasan apabila tidak ada. Pada teori ini, ketidakpuasan
dihubungkan dengan kondisi di sekitar pekerjaan, seperti kondisi
kerja, kualitas pengawasan, dan hubungan dengan orang lain.
Karena faktor ini mencegah reaksi negatif, dinamakan sebagai
hygiene atau maintenance factors. Faktor-faktor tersebut tentunya
dapat menjadi pemicu bagi kepuasan kerja karyawan dengan
tingkat kompleksitas pekerjaan yang tinggi.
Sebaliknya, kepuasan ditarik dari faktor terkait dengan
pekerjaan itu sendiri atau hasil langsung seperti sifat pekerjaan,
prestasi dalam pekerjaan, peluang promosi, dan kesempatan untuk
pengembangan diri dan pengakuan. Oleh karena itu faktor ini
dinamakan motivators. Karyawan dengan tingkatan kemampuan
yang lebih tinggi membutuhkan tantangan dalam melakukan
pekerjaan. Terlebih apabila perusahaan memiliki peluang untuk
promosi lebih besar, tentunya akan membuat karyawan merasa
puas dalam bekerja.
2) Value theory
Menurut konsep teori ini, kepuasan kerja terjadi pada
tingkatan di mana hasil pekerjaan diterima individu seperti yang
25
diharapkan. Semakin banyak orang menerima hasil, akan semakin
puas. Sebaliknya, semakin sedikit menerima hasil, maka akan
semakin kurang puas. Teori ini memfokuskan pada hasil manapun
yang menilai orang tanpa memerhatikan siapa mereka. Kunci
menuju kepuasan dalam teori ini adalah perbedaan antara aspek
pekerjaan yang dimiliki dan diinginkan seseorang. Semakin besar
perbedaannya, semakin rendah kepuasan orang.
Dengan menekankan pada nilai-nilai, teori ini
menganjurkan bahwa kepuasan kerja dapat diperoleh dari banyak
faktor. Oleh karena itu, cara efektif untuk memuaskan pekerja
adalah dengan menemukan apa yang mereka inginkan dan bila
memungkinkan dapat diberikan.
3) Teori Ketidaksesuaian
Teori ini pertama sekali dikemukakan oleh Porter (1961)
yang menyatakan bahwa setiap orang menginginkan agar sejumlah
pekerjaan yang telah disumbangkan kepada pemberi kerja akan
dihargai sebesar yang diterima secara kenyataan (Bangun,
2012:316). Hal ini menandakan bahwa apabila harapan sama
dengan kenyataan, maka orang akan merasa puas. Bila terdapat
selisih diantara keduanya, dimana harapan lebih besar daripada
kenyataan, maka orang tidak merasa puas.
26
4) Teori Keadilan
Teori ini pertama sekali dikemukakan oleh Zaleznik (1958),
kemudian dikembangkan oleh Adams (1963). Teori ini
menunjukkan kepada seseorang merasa puas atau tidak puas atas
suatu situasi tergantung pada perasaan adil (equity) atau tidak adil
(inequity) (Bangun, 2012:316). Perasaan adil dan tidak adil atas
suatu situasi didapat oleh setiap orang dengan cara
membandingkan dirinya dengan orang lain pada tingkat dan jenis
pekerjaan yang sama, pada tempat yang sama maupun empat yang
berbeda.
c. Penyebab Kepuasan Kerja
Menurut Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo (2012:504) terdapat
lima faktor yang dapat memengaruhi timbulnya kepuasan kerja, yakni
sebagai berikut.
1) Need Fulfillment (Pemenuhan Kebutuhan)
Model ini dimaksudkan bahwa kepuasan ditentukan oleh
tingkatan karakteristik pekerjaan memberikan kesempatan pada
individu untuk memenuhi kebutuhannya. Kebutuhan yang dimiliki
setiap karyawan berbeda. Oleh karena itu, perusahaan sedemikian
rupa merancang dan membangun sistem agar karyawan dapat
merasakan efek positif selama bekerja di perusahaan tersebut.
27
2) Discrepancies (perbedaan)
Model ini menyatakan bahwa kepuasan merupakan suatu
hasil memenuhi harapan. Pemenuhan harapan mencerminkan
perbedaan antara apa yang diharapkan dan apa yang diperoleh
individu dari pekerjaan. Apabila harapan lebih besar daripada apa
yang diterima, maka orang tidak akan puas. Sebaliknya apabila
diperkirakan individu akan puas apabila menerima manfaat di atas
harapan.
3) Value Attaintment (pencapaian nilai)
Gagasan value attaintment adalah bahwa kepuasan
merupakan hasil dari persepsi pekerjaan memberikan pemenuhan
nilai kerja individual yang penting.
4) Equity (keadilan)
Dalam model ini dimaksudkan bahwa kepuasan merupakan
fungsi dari seberapa adil individu diperlakukan di tempat kerja.
Kepuasan merupakan hasil dari persepsi orang bahwa
perbandingan antara hasil kerja dan inputnya relatif lebih
menguntungkan dibandingkan dengan perbandingan antara
keluaran dan masukan pekerjaan lainnya.
5) Dispositional/Genetic Components (komponen genetik)
Beberapa rekan kerja atau teman tampak puas terhadap
variasi lingkungan, sedangkan lainnya kelihatan tidak puas. Model
ini didasarkan pada keyakinan bahwa kepuasan kerja sebagian
28
merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor genetik. Model
menyiratkan perbedaan individu hanya mempunyai arti penting
untuk menjelaskan kepuasan kerja seperti halnya karakteristik
lingkungan pekerjaan.
d. Korelasi Kepuasan Kerja
Pemahaman yang lebih tepat mengenai kepuasan kerja dapat
terwujud apabila analisis tentang kepuasan kerja dikaitkan dengan
prestasi kerja, tingkat kemangkiran, keinginan pindah, usia pekerja,
tingkat jabatan, dan besar-kecilnya organisasi (Siagian, 2012:295).
1) Prestasi
Kepuasan kerja memiliki dua faktor, yaitu faktor internal
atau faktor yang berasal dari dalam diri dan faktor eksternal atau
faktor yang berasal dari luar diri. Meski demikian, faktor dalam
diri sendiri atau faktor motivasional bukanlah merupakan satu-
satunya faktor pendorong untuk berprestasi. Ada faktor-faktor dari
luar diri seseorang yang menyebabkan orang tersebut terdorong
untuk berprestasi, misalnya besarnya imbalan yang diterima,
suasana kerja yang kondusif, hubungan kerja yang baik, dan lain
sebagainya.
2) Kemangkiran
Karyawan yang tinggi tingkat kepuasan kerjanya, maka
akan semakin rendah tingkat kemangkirannya. Seorang karyawan
29
dengan tingkat kepuasan kerja tinggi akan hadir di tempat tugas
kecuali karena ada alasan kuat sehingga karyawan tersebut tidak
bisa hadir. Sebaliknya, karyawan yang merasa kurang puas akan
semakin tinggi tingkat kemangkirannya dan mungkin akan
menggunakan berbagai alasan untuk tidak hadir di tempat kerja.
3) Perpindahan
Tidak dapat disangkal bahwa salah satu faktor penyebab
pindah kerja adalah ketidakpuasan pada tempat bekerja sekarang.
Sebab-sebab ketidakpuasan itu dapat beraneka ragam, misalnya
penghasilan yang rendah atau dirasa kurang memadai, kondisi
kerja yang kurang memuaskan, hubungan yang tidak harmonis
baik dengan atasan maupun dengan rekan sekerja, pekerjaan yang
tidak sesuai, dan berbagai faktor lainnya.
4) Usia
Dalam pemeliharaan hubungan yang serasi antara
organisasi dengan para anggotanya, kaitan antara usia karyawan
dengan kepuasan kerja perlu mendapat perhatian.
Telah diketahui bahwa terdapat korelasi antara usia dengan
kepuasan kerja. Artinya, kecenderungan yang sering terlihat ialah
bahwa semakin lanjut usia karyawan, tingkat kepuasan
kerjanyapun biasanya semakin tinggi. Hal ini tentunya harus
menjadi perhatian bagi manajemen perusahaan mengingat bahwa
profesi sebagai programmer merupakan profesi diamana usia muda
30
sangat dominan. Berbagai alasan yang biasanya sering
dikemukakan menjelaskan fenomena ini antara lain ialah:
1. Bagi karyawan yang sudah lanjut usia semakin sulit untuk
memulai karir di tempat lain;
2. Sikap dewasa dan matang mengenai tujuan hidup, keinginan,
harapan, dan cita-cita;
3. Gaya hidup yang sudah mapan;
4. Sumber penghasilan yang relatif terjamin;
5. Adanya ikatan batin dan tali persahabatan antara yang
bersangkutan dengan rekan-rekannya dalam organisasi.
Alasan tersebut merupakan hal-hal yang membuat
karyawan berusia lanjut enggan meninggalkan organisasi.
Sebaliknya, mudah menduga bahwa bagi para karyawan yang
lebih muda usianya, keinginan untuk pindah kerja lebih besar.
5) Tingkat Jabatan
Literatur mengenai hal ini memberi petunjuk bahwa
semakin tinggi kedudukan seseorang dalam suatu organisasi, pada
umumnya tingkat kepuasannya lebih tinggi pula. Berbagai
alasannya antara lain yaitu:
1. Penghasilan yang dapat menjamin taraf hidup yang layak,
2. Pekerjaan yang memungkinkan mereka menunjukkan
kemampuan kerjanya,
3. Status sosial yang relatif tinggi di dalam dan di luar organisasi.
31
Dengan demikian alasan-alasan tersebut bertalian erat
dengan prospek seseorang untuk dipromosikan, perencanaan karir
dan pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi.
Dikaitkan erat dengan promosi yang dimaksud ialah bahwa
apabila seseorang yang sudah memiliki jabatan tertentu, apalagi
sudah berada pada tingkat manajerial melihat bahwa masih
terdapat prospek yang cerah untuk menduduki jabatan yang lebih
tinggi lagi, kepuasan kerjanya akan cenderung lebih besar. Pada
gilirannya, prospek demikian akan mendorong seseorang untuk
merencanakan karirnya dan mengambil langkah-langkah yang
diperlukan untuk itu, misalnya dengan mengikuti pendidikan dan
pelatihan tambahan sehingga tingkat jabatan yang lebih tinggi
benar-benar dapat dicapainya. Situasi demikian tentunya berakibat
pada keharusan adanya kebijaksanaan pengembangan sumber daya
manusia dalam organisasi yang bersangkutan.
6) Besar-kecilnya Organisasi
Kehidupan berkarya telah digunakan oleh manusia tidak
hanya untuk memuaskan kebutuhan material saja, akan tetapi juga
untuk memenuhi berbagai kebutuhan lainnya seperti yang bersifat
mental, psikologi, social, dan spiritual.
Dilihat dari sudut pandang ini, ukuran organisasi turut
berpengaruh pada kepuasan kerja. Sebagai contoh, karena besarnya
organisasi, karyawan lebih mudah dikenali lewat nomor yang
32
digunakan, sehingga identitas dan jati diri karyawan menjadi
kabur.
Salah satu untuk alasan untuk mengatakan demikian adalah
bahwa apabila harapan karyawan tersebut untuk turut berpartisipasi
dalam pengambilan keputusan menjadi tidak terwujud, solidaritas
antara sesama karyawan menurun, menjalin tali persahabatan
menjadi lebih sulit, perhatian dan perlakuan pimpinan yang bersifat
personal tidak terjadi, kesemuanya itu dapat menjadi faktor
penyebab rendahnya kepuasan kerja.
e. Peran Manajer dalam Meningkatkan Kepuasan Kerja
Manajer memiliki peranan penting bagi keberlangsungan
kehidupan organisasional, khususnya dalam hal meningkatkan
kepuasan kerja karyawan (Kreitner dan Kinicki, 2005:274). Berikut
adalah peranan manajer dalam meningkatkan kepuasan kerja
karyawan.
1) Keterlibatan dalam Pekerjaan
Keterlibatan dalam pekerjaan merupakan keterlibatan
seorang individu dengan peran dalam pekerjaannya. Oleh
karenanya, para manajer terdorong untuk memperkuat lingkungan
kerja yang memuaskan dengan tujuan untuk mendorong
keterlibatan para karyawan dalam pekerjaannya.
33
2) Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi mencerminkan bagaimana seorang
individu mengidentifikasi dirinya dengan organisasi dan terikat
dengan tujuan-tujuannya. Para manajer disarankan untuk
meningkatkan kepuasan kerja dengan tujuan untuk mendapatkan
tingkat komitmen yang lebih tinggi. Selanjutnya, komitmen yang
lebih tinggi dapat mempermudah terwujudnya produktivitas yang
lebih tinggi.
3) Ketidakhadiran
Ketidakhadiran menghabiskan biaya bagi perusahaaan dan
para manajer senantiasa mencari jalan keluar untuk
menguranginya. Salah satu caranya adalah dengan meningkatkan
kepuasan kerja.
4) Berhentinya Karyawan
Berhentinya karyawan penting untuk mendapat perhatian
manajer karena mengganggu kelangsungan organisasi dan juga
sangat menghabiskan biaya. Para manajer disarankan untuk
mencoba mengurangi tingkat berhentinya karyawan dengan
meningkatkan kepuasan kerja karyawan.
5) Stres yang Dirasakan
Stres dapat memiliki dampak yang sangat negatif pada
perilaku organisasi dan kesehatan seorang individu. Dengan
34
demikian, diharapkan bahwa manajer akan berusaha mengurangi
dampak negatif dari stres dengan memperbaiki kepuasan kerja.
6) Prestasi kerja
Para manajer dapat mempengaruhi prestasi secara positif
dengan meningkatkan kepuasan kerja karyawan.
4. Kinerja
a. Definisi Kinerja
Manajemen kinerja adalah proses mengonsolidasikan penetapan
tujuan, penilaian, dan pengembangan kinerja ke dalam satu sistem
tunggal bersama, yang bertujuan memastikan kinerja karyawan
mendukung tujuan strategis perusahaan (Dessler, 2003;322). Kinerja
adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari
pekerjaan tersebut, apa yang dikerjakan, dan bagaimana cara
mengerjakannya (Wibowo, 2012:9). Kinerja pada dasarnya adalah apa
yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan
yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen kuantitas,
kualitas, ketepatan waktu, kehadiran, dan kemampuan bekerja sama
(Mathis & Jackson 2009:378). Dengan demikian, dapat disimpulkan
bahwa kinerja adalah hasil usaha seseorang yang dicapai dengan
kemampuan dan perbuatan dalam situasi dan kurun waktu tertentu
serta dapat diukur.
35
b. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan
Kinerja karyawan merupakan hasil sinergi dari sejumlah faktor.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan (Wirawan,
2009:7) antara lain:
1) Faktor Internal Karyawan
Faktor-faktor dalam diri karyawan yang merupakan faktor
bawaan dari lahir dan faktor yang diperoleh ketika ia berkembang.
Faktor-faktor bawaan yaitu bakat, sifat pribadi, serta keadaan fisik
dan kejiwaan. Sementara itu, faktor-faktor yang diperoleh, seperti
pengetahuan, keterampilan, pengalaman, etos kerja, dan motivasi
kerja.
i. Pengetahuan
Karyawan yang memiliki pengetahuan dalam bidang
pekerjaannya akan lebih mudah menyelesaikan pekerjaan. Hal
ini dikarenakan karyawan tersebut memahami bagaimana cara
mengerjakan pekerjaan tersebut.
ii. Keterampilan
Keterampilan digunakan oleh karyawan untuk
melaksanakan pekerjaan secara efektif dan meningkatkan
standar kualitas pekerjaan karyawan.
36
iii. Pengalaman
Pengalaman membuat karyawan memahami dan mengerti
apa yang harus dilakukan dalam melakukan pekerjaan dan
bagaimana seharusnya pekerjaan itu dilakukan.
iv. Etos kerja
Sikap yang dimiliki seseorang dalam bekerja serta
kedisiplinan yang tinggi akan memudahkan karyawan dalam
mencapai target kerja sehingga akan berpengaruh terhadap
kinerja.
v. Motivasi kerja
Motivasi merupakan dasar seseorang melakukan berbagai
kegiatan. Motivasi kerja berarti sesuatu yang menjadikan
seseorang mau melaksanakan pekerjaan. Semakin tinggi
motivasi seseorang dalam bekerja, maka akan tinggi
kinerjanya.
2) Faktor Lingkungan Internal Organisasi
Lingkungan internal organisasi merupakan situasi atau
keadaan di dalam suatu organisasi yang dapat memengaruhi kinerja
karyawan. Dalam melaksanakan tugasnya, karyawan
membutuhkan dukungan dari organisasi tempat ia bekerja.
Dukungan tersebut sangat memengaruhi tinggi rendahnya
kinerja karyawan. Lingkungan internal organisasi mencakup visi,
37
misi, tujuan, kebijakan, strategi, sistem manajemen kompensasi,
serta budaya organisasi.
Dengan adanya visi, misi, tujuan yang baik dan terukur,
maka akan dapat mengarahkan karyawan ke mana seharusnya
karyawan melangkah dan ke arah mana harus di tuju. Ditunjang
dengan kebijakan dan strategi yang tepat membuat karyawan
merasa nyaman dalam bekerja, sehingga timbul keinginan yang
kuat untuk tetap berkarya.
Hal lainnya adalah mengenai manajemen kompensasi.
Kompensasi tidak hanya sekedar membalas jasa karyawan, tetapi
juga mengenai bagaimana menghargai karyawan secara tepat.
Berbagai sistem kompensasi ditawarkan perusahaan kepada
karyawannya agar karyawan tersebut dapat terus menjaga
performanya.
Terakhir adalah budaya organisasi yang merupakan
pembentuk identitas dari perusahaan, sehingga karyawan akan
timbul rasa memiliki. Perlu diketahui bahwa apabila sudah muncul
rasa memiliki dari karyawan atas perusahaan, maka karyawan
tersebut akan berusaha untuk meningkatkan kinerjanya dan pada
akhirnya akan bermuara pada peningkatan kinerja perusahaan.
3) Faktor lingkungan eksternal organisasi
Faktor lingkungan eksternal organisasi adalah keadaan,
kejadian, atau situasi yang terjadi di lingkungan eksternal
38
organisasi yang memengaruhi kinerja karyawan. Lingkungan
eksternal organisasi mencakup kehidupan ekonomi, sosial, politik,
budaya, agama, serta kompetitor.
Sementara itu, Robbins dan judge (2011:106)
mengemukakan bahwa kinerja dapat dipengaruhi oleh faktor
kepuasan kerja. Karyawan yang merasa puas akan lebih produktif
sehingga menyebabkan peningkatan kinerja.
c. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini
dan/atau di masa lalu relative terhadap standar prestasinya (Dessler,
2003:322). Evaluasi kinerja dilakukan untuk memberikan penilaian
terhadap hasil kerja atau prestasi kerja yang diperoleh organisasi, tim,
atau individu (Wibowo, 2012: 261). Berdasarkan pernyataan tersebut,
penilaian kinerja merupakan hasil kerja seseorang atau tim yang
dibandingkan dengan standar kinerja organisasi dalam kurun waktu
tertentu.
d. Tahapan Penilaian Kinerja
Dessler (2003:327) mengemukakan bahwa proses dalam penilaian
kinerja terdiri dari tiga tahap, yaitu:
1) Pendefinisian pekerjaan, berarti memastikan bahwa seluruh
karyawan setuju dengan kewajiban dan standar pekerjaannya.
39
2) Penilaian kinerja, berarti membandingkan kinerja sesungguhnya
dengan standar yang telah ditetapkan.
3) Sesi umpan balik, yaitu atasan dan bawahan mendiskusikan kinerja
dan kemajuan bawahan, dan membuat rencana untuk
pengembangan apapun yang dibutuhkan.
e. Metode Penilaian Kinerja
Robbins dalam Wibowo (2012:273) menemukan beberapa metode
yang dapat dipergunakan tentang bagaimana mengevaluasi kinerja
karyawan. Teknik yang dapat dipergunakan dalam evaluasi individu
adalah sebagai berikut:
1) Written essays
Teknik ini memberikan evaluasi kinerja dengan cara
mendskripsikan apa yang menjadi penilaian terhadap kinerja
individu, tim, maupun organisasi
2) Critical Incidents
Teknik ini mengevaluasi perilaku yang menjadi kunci
dalam membuat perbedaan antara menjalankan pekerjaan secara
efektif dengan tidak efektif.
3) Graphic Rating Scales
Teknik ini merupakan metode evaluasi di mana evaluator
memeringkat faktor kinerja dalam skala incremental.
40
4) Behaviorally Anchored Rating Scales
Teknik ini merupakan pendekatan skala yang
mengombinasi elemen utama dari critical incidents dan graphic
rating scales. Penilai memeringkat kinerja berdasarkan butir-butir
sepanjang kontinum, tetapi titiknya adalah contoh perilaku aktual
pada pekerjaan tertentu daripada deskripsi umum atau sifat.
5) Group Order Ranking
Teknik ini merupakan metode evaluasi yang menempatkan
pekerja ke dalam klasifikasi tertentu.
6) Individual Ranking
Teknik ini merupakan suatu metode evaluasi yang
menyusun pekerja dari yang terbaik ke yang terburuk.
7) Paired Comparison
Teknik ini merupakan metode evaluasi yang
membandingkan masing-masing pekerja dengan setiap pekerja lain
dan menyusun peringkat berdasar pada jumlah nilai superior yang
dicapai pekerja.
f. Proses Penilaian Kinerja
Greenberg dan Baron dalam Wibowo (2012:262) mengemukakan
bahwa proses penilaian kinerja adalah suatu proses mengevaluasi
pekerja pada berbagai dimensi yang berkaitan dengan pekerjaan.
Selanjutnya, Wirawan (2009:105) menjelaskan bahwa proses penilaian
41
kinerja dimulai dengan pengumpulan data kinerja para pegawai
sepanjang masa evaluasi kinerja. Pengumpulan data dilakukan melalui
observasi tentang apa yang dilakukan karyawan. Umtuk mendapatkan
data hasil observasi, biasanya perusahaan menggunakan alat
elektronik, alat absensi, atau alat perekam.
Gambar 2.3
Proses Penilaian Kinerja
Sumber: Wirawan (2009:105)
Pengumpulan data
Membandingkanindikator dengan standar
kinerja
Penilaian kinerja
Formatif Sumatif
Hasil akhir penilaian kinerja
Umpan balik
42
Setelah mengumpulkan data, penilai mengobservasi indikator
kinerja dengan standar kinerja yang telah ditetapkan. Evaluasi
dilakukan secara formatif dan sumatif. Evaluasi formatif dilakukan
pada saat karyawan sedang melakukan tugasnya, sedangkan evaluasi
sumatif dilakukan pada akhir periode penilaian, biasanya pada akhir
tahun. Selanjutnya, penilai mengisi instrumen evaluasi kinerja sebagai
hasil akhir penilaian kinerja. Hasil akhir tersebut diserahkan kepada
ternilai dan dibahas oleh ternilai dalam wawancara evaluasi kinerja,
tahap ini disebut juga sebagai umpan balik.
Sementara itu, wibowo (2012:269) menyatakan bahwa metode 360
derajat merupakan metode penilaian paling lengkap karena
menyangkut berbagai lini dalam proses penilaiannya.
Gambar 2.4
Metode 360 Derajat
Sumber: Wibowo, 2012:269
Atasan Langsung
PelangganRekan Sekerja
Bawahan Langsung Pemasok
Bawahan Langsung
Karyawan
43
Metode 360 derajat dikatakan paling lengkap karena menyangkut
berbagai lini dalam proses penilaiannya, seperti penilaian dari diri
sendiri, penilaian dari atasan langsung, penilaian dari rekan sekerja,
penilaian dari bawahan langsung, dan penilaian dari sumber lain
seperti pelanggan dan pemasok.
g. Evaluasi Kinerja
Wirawan (2009:9) mendefinisikan evaluasi kinerja sebagai proses
penilai mengumpulkan informasi mengenai kinerja ternilai yang
didokumentasikan secara formal untuk menilai kinerja ternilai dengan
membandingkannya dengan standar kinerjanya secara periodik untuk
membantu pengambilan keputusan manajemen SDM. Penilai dalam
hal ini adalah pejabat yang melakukan penilaian (appraiser),
sedangkan ternilai adalah pegawai yang dinilai (appraise).
Wibowo (2012:261) mengemukakan bahwa evaluasi kinerja
merupakan suatu proses yang dilakukan untuk memberikan penilaian
terhadap hasil kerja atau prestasi kerja yang diperoleh organisasi, tim,
maupun individu. Dari hasil penilaian tersebut kemudian akan
memberikan umpan balik atau feedback terhadap tujuan dan sasaran
kinerja, perencanaan, dan proses pelaksanaan kinerja.
Evaluasi kinerja dapat dilakukan terhadap proses penilaian, review,
dan pengukuran kinerja. Evaluasi kinerja digunakan untuk melakukan
perbaikan kinerja di waktu yang akan datang. Selain itu, evaluasi
44
kinerja juga dapat digunakan untuk mengambil keputusan tentang
sumber daya manusia serta memberi masukan untuk keputusan penting
terkait promosi, mutasi, dan pemberhentian.
Evaluasi juga dapat digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan
pelatihan dan pengembangan. Selain itu, evaluasi juga dapat
menunjukkan pekerja yang dinilai kurang memiliki keterampilan dan
kompetensi pada saat itu, sehingga manajer dapat mengembangkan
suatu program yang dapat meningkatkan keterampilan dan kompetensi
pekerja yang dinilai masih kurang. Selanjutnya, evaluasi juga
digunakan sebagai dasar keputusan untuk mengalokasi reward, siapa
yang mendapatkan kenaikan upah dan reward lain sering
dipertimbangkan melalui evaluasi kinerja.
45
B. Penelitian Sebelumnya
Tabel 2.1
Penelitian Sebelumnya
Peneliti &
Tahun
Judul Penelitian Variabel yang Diteliti Teknik
analisis
Hasil Penelitian
Independen Dependen
Alamdar
Hussain
Khan et al,
2012
Impact of job
satisfaction on
employee
performance
- Job
Satisfaction
- Pay
- Promotion
Employee
performance
Regresi
berganda
Kepuasan kerja
berpengaruh
signifikan
terhadap kinerja.
Nidya
Gusnita,
2012
Pengaruh
Motivasi dan
Ability Terhadap
Kinerja
Karyawan
-Motivasi
-Ability
Kinerja
karyawan
Regresi
berganda
Motivasi dan
ability
berpengaruh
signifikan
terhadap kinerja.
Arik
Prasetya
dan
Masanori
Kato, 2011
The Effect Of
Financial And
Non Financial
Compensation
To The
Employee
Performance
-Kompensasi
finansial
-Kompensasi
non finansial
Kinerja
karyawan
Regresi
berganda
Kompensasi
finansial dan
kompensasi non
finansial
berpengaruh
positif terhadap
kinerja.
46
Peneliti &
Tahun
Judul Penelitian Variabel yang Diteliti Teknik
analisis
Hasil Penelitian
Independen Dependen
Suwardi
dan Joko
Utomo,
2011
Pengaruh
Motivasi Kerja,
Kepuasan Kerja,
dan Komitmen
Organisasional
Terhadap
Kinerja Pegawai
-Motivasi kerja
-Kepuasan Kerja
-Komitmen
Organisasional
Kinerja Regresi
berganda
Motivasi kerja,
kepuasan kerja,
dan komitmen
organisasional
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap kinerja.
Nimalat
hasan,
2010
Job Satisfaction
and Employee’s
Work
Performance
Job satisfaction Work
Performan
ce
Regresi
Sederhana
Kepuasan kerja
berpengaruh
positif terhadap
kinerja karyawan
47
C. Kerangka Berpikir
Dalam penelitian ini, penulis akan menganalisa apakah motivasi,
kompensasi, dan kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
Gambar 2.5
Kerangka Berpikir
Motivasi
Kompensasi Kinerja Karyawan
Metodelogi Penelitian
1. Uji validitas danrealibilitas
2. Uji asumsi klasik3. Koefisien korelasi
dan determinasi4. Uji hipotesis
Implikasi/Hasil
Kepuasan Kerja
48
D. Hipotesis
1. Hipotesis I
H0 : β1 = 0; Tidak terdapat pengaruh antara variabel motivasi terhadap
variabel kinerja karyawan secara parsial.
Ha : β1 ≠ 0; Terdapat pengaruh antara variabel motivasi terhadap variabel
kinerja karyawan secara parsial.
2. Hipotesis II
H0 : β2 = 0; Tidak terdapat pengaruh antara variabel kompensasi terhadap
variabel kinerja karyawan secara parsial.
Ha : β2 ≠ 0; Terdapat pengaruh antara variabel kompensasi terhadap
variabel kinerja karyawan secara parsial.
3. Hipotesis III
H0 : β3 = 0; Tidak terdapat pengaruh antara variable kepuasan kerja
terhadap variable kinerja karyawan secara parsial.
Ha : β3 ≠ 0; Terdapat pengaruh antara variabel kepuasan kerja terhadap
variabel kinerja karyawan secara parsial.
49
4. Hipotesis IV
H0 : β 1,2,3 = 0; motivasi, kompensasi, dan kepuasan kerja tidak
berpengaruh secara simultan terhadap kinerja
karyawan.
Ha : β 1,2,3 ≠ 0; motivasi, kompensasi, dan kepuasan kerja
berpengaruh secara simultan terhadap terhadap
kinerja karyawan.
50
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
A. Metode Penentuan Sampel
1. Populasi
Menurut Sugiyono (2012:117), populasi adalah wilayah
generalisasi yang terdiri atas obyek atau subyek yang mempunyai kualitas
dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari
dan kemudian ditarik kesimpulannya. Dalam penelitian ini, populasinya
adalah seluruh karyawan yang berjumlah 127 orang yang meliputi
Departemen Keuangan, Pemasaran, SDM, Penjualan, Pembelian,
Implementation, dan Maintenance.
2. Sampel
Sampel adalah sebagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki
oleh populasi tersebut (Sugiyono, 2012:120). Sampel diambil berdasarkan
probability sampling, yaitu dengan menggunakan teknik simple random
sampling. Sugiyono (2012:121) menjelaskan bahwa teknik probability
sampling adalah teknik pengambilan sampel yang memberikan peluang
yang sama bagi setiap unsur anggota populasi. Teknik simple random
sampling merupakan pengambilan anggota sampel dari populasi yang
dilakukan secara acak tanpa memperhatikan strata yang ada dalam
populasi tersebut.
51
Alasan peneliti menggunakan teknik simple random sampling
adalah karena teknik ini memiliki bias yang paling sedikit dan generalisasi
yang paling luas. Hal tersebut sesuai dengan pernyataan Sekaran
(2006:128) yang menyatakan bahwa simple random sampling merupakan
teknik probability dengan bias terkecil dan generalisasi terluas.
Syarat untuk melakukan teknik simple random sampling adalah
populasi yang homogen. Hal ini sesuai pendapat Sugiyono, (2012:121)
yang menyatakan teknik simple random sampling dilakukan karena
anggota populasi dianggap homogen. Selanjutnya, Sekaran (2006:128)
mengemukakan bahwa metode penarikan sampel dapat dilakukan dengan
cara menggunakan komputer, yaitu dengan menggunakan aplikasi
Microsoft Excel, dengan memasukkan fungsi =RANDBETWEEN.
Oleh karena populasi sudah diketahui jumlahnya, sehingga jumlah
yang dihasilkan dengan rumus Slovin sampel adalah sebagai berikut
(Umar, 2002:157):
n = N
1 + Ne2
Dimana:
n = Jumlah sampel
N = Jumlah populasi
e = Batas kesalahan maksimal yang ditolerir dalam sampel (5%)
52
Dengan rumus tersebut maka di peroleh hasil sebagai berikut :
n = 127 = 96
1 + 0.3175
Berdasarkan rumus Slovin, maka jumlah sampel yang digunakan
dalam penelitian ini ada 96 sampel.
B. Teknik Pengumpulan Data
1. Jenis Data
Jenis data dalam penelitian ini berupa :
a. Data Kualitatif, yaitu data yang berbentuk kata, kalimat, skema,
dan gambar, seperti literatur-literatur serta teori-teori yang
berkaitan dengan penelitian penulis.
b. Data Kuantitatif, yaitu data yang berbentuk angka atau data
kualitatif yang diangkakan (scoring).
2. Sumber Data
Sumber data dalam penelitian ini berupa data primer, yaitu melalui
data yang diperoleh langsung dari responden penelitian. Sekaran (2006:66)
menyebutkan bahwa ada setidaknya tiga cara pengumpulan data primer,
yaitu dengan wawancara, kuesioner, dan observasi. Dalam penelitian ini,
metode yang digunakan adalah dengan wawancara terstruktur dan
kuesioner. Wawancara terstruktur adalah wawancara yang telah
direncanakan terlebih dahulu daftar pertanyaan untuk ditanyakan kepada
53
responden (Sekaran, 2006:70). Kuesioner yang digunakan adalah dengan
menggunakan Skala Likert dengan penjelasan sebagai berikut:
1 = sangat tidak setuju
2 = tidak setuju
3 = ragu-ragu
4 = setuju
5 = sangat setuju
C. Metode Analisis Data
1. Uji Validitas dan Uji Reliabilitas
a. Uji Validitas
Uji validitas menunjukan tingkat ketepatan ukuran ketepatan suatu
instrument terhadap konsep yang diteliti. Kuesioner dikatakan valid
jika pernyataan pada kuesioner mampu mengungkapkan sesuatu yang
akan diukur oleh kuesioner tersebut (Ghozali, 2012:53). Uji validitas
dilakukan untuk memastikan bahwa masing-masing pertanyaan akan
terklarifikasi pada variable-variabel yang telah ditentukan. Untuk
mengukur validitas dapat dilakukan dengan melakukan korelasi antar
skor butir pertanyaan dengan total skor konstruk atau variabel.
Dalam penentuan layak atau tidaknya suatu item yang akan
digunakan, biasanya dilakukan uji signifikansi koefisien korelasi pada
batasan minimal korelasi 0,30. Artinya suatu item dianggap valid jika
skor total lebih besar dari 0,30 (Priyatno, 2010:90).
54
b. Uji Reliabilitas
Keandalan atau reliability suatu pengukuran menunjukkan sejauh
mana pengukuran tersebut tanpa bias (bebas kesalahan – error free)
dan karena itu menjamin pengukuran yang konsisten lintas waktu dan
lintas beragam item dalam instrument, dengan kata lain, kendalan
suatu pengukuran merupakan suatu indikasi mengenai stabilitas dan
konsistensi di mana instrument mengukur konsep dan membantu nilai
“ketepatan” sebuah pengukuran (Sekaran, 2006:40). Uji reliabilitas
digunakan untuk mengetahui sejauh mana hasil pengukuran tetap
konsisten jika dilakukan pengukuran dua kali atau lebih terhadap
gejala dengan menggunakan alat ukur yang sama. Pengukuran
reliabilitas dapat dilakukan dengan cara One shot atau pengukuran
sekali saja dan kemudian hasilnya dibandingkan dengan pertanyaan
yang lain atau mengukur korelasi antara jawaban dengan pertanyaan.
Teknik yang digunakan untuk mengukur reliabilitas pengamatan
adalah Cronbach Alpha dengan cara membandingkan nilai alpha
dengan standarnya, dengan ketentuan jika (Ghozali, 2012 : 41-42) :
1) Cronbach Alpha > 0,6 maka instrumen pengamatan dinyatakan
reliabel.
2) Cronbach Alpha < 0,6 maka instrumen pengamatan tidak reliabel.
55
2. Uji Asumsi Klasik
Uji asumsi klasik dilakukan untuk menguji layak atau
tidaknya model analisis regresi yang digunakan dalam penelitian. Uji ini
meliputi:
a. Uji Normalitas
Uji normalitas dilakukan bertujuan untuk menguji apakah dalam
model regresi variable pengganggu atau residual memiliki distribusi
normal (Ghozali, 2012:160). Model regresi yang baik adalah yang
memiliki distribusi data normal atau mendekati normal.
Dalam penelitian ini uji normalitas yang digunakan adalah analisis
grafik. Dalam pengujian normalitas analisis grafik ada dua jenis yaitu
histogram dan probability plot (P-Plot).
Histogram adalah suatu cara untuk melihat normalitas residual
dengan melihat pengujian normalitas analisis grafik histogram yang
membandingkan antara observasi dengan distribusi mendekati normal.
Sedangkan probability plot (P-Plot) adalah suatu cara untuk melihat
normalitas residual dengan melihat normal probability plot (P-Plot)
yang membandingkan distribusi kumulatif dari data yang
sesungguhnya dengan distribusi normal dari data normal (Ghozali,
2012:160).
Dari penjelasan diatas maka penelitian ini menggunakan pengujian
normalitas dengan melihat grafik analisis normal probability plot (P-
Plot). Dalam uji normalitas ini dasar pengambil keputusannya adalah :
56
1) Jika data (titik) menyebar disekitar garis diagonal dan mengikuti
arah garis diagonal atau grafik histogramnya menunjukan pola
distribusi normal, maka modeler garis memenuhi asumsi
normalitas.
2) Jika data menyebar jauh dari diagonal dan/tidak mengikuti arah
garis diagonal atau grafik histogram tidak menunjukan pola
distribusi normal, maka model regresi tidak memenuhi asumsi
normalitas.
b. Uji Multikolinieritas
Uji multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah model regresi
ditemukan adanya korelasi antar variable bebas (Ghozali, 2012:105).
Model regresi mensyaratkan tidak terjadinya multikolinieritas. Untuk
mendeteksi ada atau tidaknya multikolinieritas di dalam model regresi
adalah sebagai dilihat dari nilai tolerance dan variance inflation factor
(VIF). Nilai cut off yang umum dipakai untuk menunjukkan adanya
multikolinieritasa dalah nilai Tolerance ≤ 0,10 atau sama dengan nilai
VIF ≥ 10.
c. Uji Heteroskedastisitas
Uji Heteroskedasitas bertujuan menguji apakah dalam model
regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan
ke pengamatan lain Ghozali (2012:139). Jika variance dari residual
57
satu pengamatan ke pengamatan lain tetap, maka disebut
Homokedasitas dan jika berbeda disebut heterokedasitas. Model
regresi yang baik adalah homokedasitas atau tidak terjadi
heterokedasitas.
3. Koefisien Korelasi dan Koefisien Determinasi
a. Koefisien Korelasi
Analisis korelasi bertujuan untuk mengukur kekuatan asosiasi
(hubungan) linier antara dua variabel. Korelasi tidak menunjukkan
hubungan fungsional atau dengan kata lain analisis korelasi tidak
membedakan antara variabel dependen dengan variabel independen
(Ghozali, 2012:96).
Tabel 3.1Interpretasi Koefisien Korelasi
Interval Koefisien Tingkat Hubungan
0,00 – 0,199 Sangat rendah
0,20 – 0,399 Rendah
0,40 – 0,599 Sedang
0,60 – 0,799 Kuat
0,80 – 0,1000 Sangat Kuat
(Sumber: Ghozali, 2012:96).
58
b. Koefisien Determinasi (R2)
Menurut Ghozali (2012:97), koefisien determinasi (R2) pada
intinya mengukur seberapa jauh kemampuan model dalam
menerangkan variasi variabel dependen. Nilai koefisien determinasi
adalah antara nol dan satu.Nilai R2 yang kecil berarti kemampuan
variabel-variabel independen dalam menjelaskan variasi variabel
dependen amat terbatas. Nilai yang mendekati satu berarti variabel-
variabel independen memberikan hampir semua informasi yang
dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel dependen. Kelemahan
mendasar dalam penggunaan koefisien determinasi adalah jumlah
variabel independen yang dimasukkan kedalam model. Setiap
penambahan satu variabel independen, maka R2 pasti meningkat tidak
peduli apakah variabel tersebut berpengaruh secara signifikan terhadap
variable independen. Oleh karena itu, banyak peneliti yang
menganjurkan untuk menggunakan nilai Adjusted R2 pada saat
mengevaluasi mana model regresi yang terbaik. Tidak seperti nilai R2,
nilai Adjusted R2 dapat naik atau turun apabila satu variabel
independen ditambahkan ke dalam model.
4. Uji Hipotesis
a. Uji Signifikansi Simultan (Uji F)
Uji F digunakan untuk mengetahui tingkat signifikansi pengaruh
variable-variabel bebas (independen) secara bersama-sama atau
59
simultan terhadap variable terikat (dependen) (Ghozali, 2012:98).
Hipotesis yang digunakan adalah :
H0 = β 1,2,3 = 0; Motivasi, kompensasi, dan kepuasan kerja
secara simultan tidak berpengaruh terhadap
kinerja karyawan.
Ha = β 1,2,3 ≠ 0; Motivasi, kompensasi, dan kepuasan kerja
secara simultan berpengaruh terhadap kinerja
karyawan.
Dasar pengambilan keputusan dengan menggunakan, yaitu :
1) Jika Sig < 0,05 maka H0 ditolak dan Ha diterima.
2) Jika Sig > 0,05 maka H0 diterima dan Ha ditolak.
b. Uji Signifikansi Parsial (Uji t)
Uji t digunakan untuk menguji signifikansi hubungan antara
variable bebas (independen) dan variable terikat (dependen) secara
terpisah atau parsial (Ghozali, 2012:98). Dasar pengambilan
keputusannya dengan menggunakan, yaitu :
1. Jika Sig<0,05 maka H0 ditolak dan Ha diterima.
2. Jika Sig>0,05 maka H0 diterima dan Ha ditolak.
Hipotesis yang digunakan dalam pengujian ini adalah :
1. H0 : β1 = 0; Tidak terdapat pengaruh antara variabel motivasi
terhadap variabel kinerja karyawan secara parsial.
60
Ha : β1 ≠ 0; Terdapat pengaruh antara variabel motivasi terhadap
variabel kinerja karyawan secara parsial.
2. H0 : β2 = 0; Tidak terdapat pengaruh antara variabel kompensasi
terhadap variabel kinerja karyawan secara parsial.
Ha : β2 ≠ 0; Terdapat pengaruh antara variabel kompensasi
terhadap variabel kinerja karyawan secara parsial.
3. H0 : β3 = 0; Tidak terdapat pengaruh antara variable kepuasan
kerja terhadap variable kinerja karyawan secara
parsial.
Ha : β3 ≠ 0; Terdapat pengaruh antara variabel kepuasan kerja
terhadap variabel kinerja karyawan secara parsial.
5. Analisis Regresi Linier Berganda
Pengujian hipotesis yang dilakukan dalam penelitian ini dilakukan
dengan metode regresi linear berganda yang digunakan untuk
memprediksi seberapa jauh perubahan nilai variable dependen, bila
variable independen dimanipulasi atau dirubah-rubah atau dinaik-turunkan
(sugiyono, 2012:260). Rumus regresi linear berganda :
Y = a + b1X1 + b2X2 + b3X3 + e
Keterangan :
61
Y = Kinerja Pegawai X1 = Variabel Motivasi
a = Constanta X2 = Variabel Kompensasi
b = Koefisien Regresi X3 = Variabel Kepuasan Kerja
e = Error
D. Operasional Variabel Penelitian
Penelitian ini terdiri dari empat variabel, yaitu tiga variabel independen
dan satu variabel dependen. Variabel independen dalam penelitian ini adalah
motivasi, kompensasi, dan kepuasan kerja. Sedangkan variabel dependen
dalam penelitian ini adalah kinerja karyawan. Variabel penelitian adalah
sesuatu hal yang berbentuk apa saja ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari
sehingga diperoleh informasi tentang hal tersebut, kemudian ditarik
kesimpulannya (Sugiyono, 2012:59).
Variabel-variabel dalam penelitian ini adalah:
1. Variabel bebas (independent variable) adalah merupakan variabel yang
mempengaruhi atau yang menjadi sebab perubahannya atau timbulnya
variabel terikat (dependent variable) (Sugiyono, 2012:59). Dalam
penelitian ini yang menjadi variabel bebas adalah motivasi (X1),
kompensasi (X2), dan kepuasan kerja (X3).
2. Variabel terikat (dependent variable) merupakan variabel yang
dipengaruhi atau yang menjadi akibat, karena adanya variabel bebas
(Sugiyono,2012:59). Dalam penelitian ini yang menjadi variabel terikat
adalah Kinerja Karyawan (Y).
62
Tabel 3.2
Operasional Variabel Penelitian
Variabel Dimensi IndikatorNomor Pertanyaan
dalam AngketSkala
Motivasi
(X1)
Maslow
dalam
Siagian
(2012:
289)
1. Fisiologis
2. Keamanan
3. Sosial
4. Penghargaan
5. Aktualisasi Diri
a. Kebutuhan Pokok
a. Rasa Aman
a. Hubungan Sosial
a. Pengakuan
a. Potensi
1
2
3
4
5
Ordinal
Kompen-
sasi (X2)
Mondy
& Noe
(2008:
20)
1. Finansial
2. Non-finansial
a. Gaji
b. Bonus
c. Insentif
d. Tunjangan
a. Tanggung jawab
b. Peluang
Pengakuan
c. Peluang Promosi
d. Lingkungan Fisik
6
7
8
9
10
11
12
13
Ordinal
63
Variabel Dimensi IndikatorNomor Pertanyaan
dalam AngketSkala
Kepua-
san Kerja
Herzberg
dalam
Wibowo,
(2012:
503).
1. Motivators a. Sifat Pekerjaan
b. Prestasi dalam
Pekerjaan
c. Peluang Promosi
d. Kesempatan
Untuk
Pengembangan
Diri
e. Pengakuan
14
15
16
17
18
Ordinal
2. Hygiene Factors a. Kondisi Kerja
b. Kualitas
Pengawasan
c. Hubungan Kerja
dengan Orang
Lain
19
20
21
64
Variabel Dimensi IndikatorNomor Pertanyaan
dalam AngketSkala
Kinerja
(Y)
Mathis &
jackson,
2009:
378)
1. Kuantitas
2. Kualitas
3. Ketepatan
Waktu
a. Jumlah Kerja
b. Penggunaan
Waktu
a. Keterampilan
b. Pengetahuan
c. Kemampuan
d. Proses Kerja
a. Waktu Yang
Dipergunakan
b. Jumlah Kesalahan
Dalam
Melaksanakan
Pekerjaan
c. Jumlah dan Jenis
Pemberian
Pelayanan
Dalam Bekerja
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Ordinal
65
Variabel Dimensi IndikatorNomor Pertanyaan
dalam AngketSkala
4. Kehadiran
5. Kemampuan
Bekerja Sama
a. Disiplin Kerja
b. Kegiatan Yang
Tidak
Berkepentingan
c. Prosedur Kerja
Perusahaan
a. Interaksi Sosial
b. Keterlibatan
c. Kepercayaan
d. Sikap Pengertian
e. Tanggung Jawab
31
32
33
34
35
36
37
38
Ordinal
66
BAB IV
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
A. Gambaran Umum Objek Penelitian
1. Fokus, Lokasi, dan Waktu Penelitian
a. Fokus Penelitian
Penelitian ini termasuk dalam ruang lingkup penelitian manajemen
sumber daya manusia, yakni menganalisis motivasi, kompensasi, dan
kepuasan kerja serta kaitannya terhadap kinerja karyawan Data On
Corporation.
b. Lokasi Penelitian
Penelitian dilakukan di Data On Corporation yang terletak di Jalan
Sultan Iskandar Muda No. 8, Permata Hijau, Jakarta Selatan.
c. Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan mulai tanggal 20 Oktober 2014 sampai 19
Juni 2015 yang diawali dengan melakukan wawancara pra penelitian
kepada manajer HRD serta penyebaran kuesioner penelitian yang
dilaksanakan pada bulan Juni 2015.
67
2. Sejarah Perusahaan
Data On merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang
teknologi informasi, yakni perusahaan pengembang software Human
Resource Management (HRM), Enterprise Resource Planning
(ERP), Finance & Accounting (FA), dan Content Management (CMS).
Data on mengembangkan aplikasi bisnis yang terintegrasi yang membantu
berbagai ukuran perusahaan dan industri untuk menghubungkan kegiatan
operasi bisnis mereka agar lebih produktif dan membantu mencapai target
bisnis mereka.
Data On mulai dirintis tahun 1999 di Simprug, Jakarta. Pendirinya
sebenarnya orang berkebangsaan Korea berkewarganegaraan Indonesia,
Kim Yook Chan. Hanya saja, Kim tidak banyak terlibat dalam kegiatan
operasional, karena yang aktif mengelola adalah Gordon Enns yang
menjabat sebagai Presiden Direktur dan Jimmy Widjojoarto yang
menjabat sebagai General Manager Operasional.
Sejak awal Data On memang hanya berfokus kepada
pengembangan software pengelolaan SDM perusahaan dikarenakan pada
saat itu hanya sedikit perusahaan lokal sejenis Data On, yakni perusahaan
pembuat dan pengembang software pengelolaan SDM Perusahaan. Setelah
melalui proses pengembangan produk yang panjang, software SDM
tersebut kemudian diluncurkan ke pasar dan diberi nama SunFish HR.
Kini program itu yang menjadi unggulan Data On di bisnis teknologi dan
Informasi.
68
Berikut alamat main office Data On Permata Hijau. The Bellezza,
Gapura Prima Tower Lt. 28. Jl Letjen Soepeno No. 34 Permata Hijau,
Jakarta, 12210. Serta alamat development technology office Jl. Sultan
Iskandar Muda No.8, Jakarta, 12240.
3. Visi dan Misi Perusahaan
a. Visi
Menggerakkan evolusi bisnis riil dengan solusi software untuk
organisasi yang mendunia.
b. Misi
Menciptakan solusi berbasis software terbaik untuk pelanggan
kami dalam mencapai dampak terbesar dalam organisasi unik mereka.
4. Karakteristik Responden
Objek dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan Data On
dengan jumlah responden yakni 96 orang. Berikut ini adalah hasil
penyajian mengenai karakteristik responden.
69
Tabel 4.1
Jenis Kelamin
Jenis Kelamin Persentase (%)
Pria 57,29 %
Wanita 42,71 %
Total 100 %
(Sumber: data diolah, 2015)
Dari tabel di atas dapat terlihat bahwa mayoritas responden adalah
pria, meskipun tidak terlalu mendominasi, karena perbandingan antara
responden pria dengan wanita hanya berbeda tipis, responden pria 57,29%
sedangkan wanita 42,71%. Data On merupakan perusahaan yang bergerak
dalam bidang teknologi dan informasi yang pada saat ini pelakunya tidak
hanya terbatas pada pria saja, namun wanita juga memiliki kemampuan
dalam bidang tersebut. Meskipun pria sedikit mendominasi, tetapi
berdasarkan data di atas dapat diketahui bahwa kemampuan dalam bidang
teknik dan informasi secara keseluruhan dapat dikatakan merata untuk pria
dan wanita.
70
Tabel 4.2
Usia
Usia Persentase (%)
21-25 53,13 %
26-30 27,08 %
31-35 14,58 %
36-40 2,08 %
41-45 3,13 %
Total 100 %
(sumber: Data diolah, 2015)
Dari tabel di atas terlihat bahwa sumber daya di bidang teknologi
dan informasi didominasi usia muda dengan kisaran usia 21-25 dengan
persentase 53,13%. Sedangkan minoritas responden berdasarkan usia
adalah pada kisaran 41-45. Hal ini menandakan bahwa dalam bidang
teknologi dan informasi, sangat dibutuhkan karyawan dengan tingkat usia
tersebut karena usia tersebut merupakan usia produktif dan kesehatan
organ tubuh terutama organ penglihatan masih berfungsi dengan baik.
71
Tabel 4.3
Lama Bekerja
Lama Bekerja Persentase
0 - 3 tahun 63,54%
>3 - 5 tahun 20,83%
>5 – 10 tahun 12,6%
>10 tahun 3,13%
Total 100%
(sumber: Data diolah, 2015)
Dari tabel 4.3 dapat diketahui bahwa mayoritas responden adalah
karyawan yang sudah bekerja di Data On selama kurun waktu tiga tahun
dengan persentase 63,54%. Hal ini dikarenakan pada usia fresh graduate,
mereka masih mencari dan berusaha menemukan tempat kerja yang
nyaman dan layak, atau bisa dikatakan sesuai dengan harapan mereka,
sehingga apabila dalam perjalanan selama mereka bekerja di suatu
organisasi itu tidak nyaman, mereka cenderung lebih memilih untuk
meninggalkan perusahaan, terlebih lagi mereka juga belum memiliki sifat
loyal kepada organisasi, sehingga godaan untuk berhenti atau resign lebih
besar.
72
Tabel 4.4
Pendidikan Terakhir
(Sumber: Data diolah, 2015)
Dari tabel 4.4 dapat diketahui bahwa responden dengan pendidikan
terakhir S1 mendominasi dengan persentase 75%. Hal ini dikarenakan
bahwa salah satu kriteria yang dibutuhkan oleh Data On adalah lulusan S1.
Adapun minoritas responden adalah dengan pemdidikan terakhir S2
dengan persentase 5,21%.
Pendidikan Terakhir Persentase
SMU 6,25%
D3 13,54%
S1 75%
S2 5,21
S3 0
Total 100%
73
Tabel 4.5
Data Sampel Menurut Jabatan
No Nama JabatanJumlah
karyawan
1HR Development
9
2Technology Development
6
3ERP Development
3
4Implementation – AT
22
5Implementation - ERP
26
6Software Maintenance
22
7Quality Assurance
7
8IT Support
2
9GA
3
10Finance
3
11Marketing
5
12Sales
8
13Purchasing
1
14Training
4
15HR
3
16BOD
3
(Sumber: HRD Data On Corporation, 2014)
74
B. Analisis dan Pembahasan
1. Deskriptif Statistik
a. Motivasi
Di dalam variabel Motivasi pada kuesioner, peneliti memasukkan
lima pernyataan. Hasil outputnya adalah sebagai berikut.
Tabel 4.6
Deskriptif Statistik Variabel Motivasi
No. Pernyataan STS TS RR S SS1 Kebutuhan pokok saya terpenuhi
selama saya bekerja di perusahaanini
0% 2,08% 6,25% 80,21% 11,46%
2 Saya membutuhkan rasa amandalam menyelesaikan pekerjaan
0% 2,08% 13,54% 65,63% 18,75%
3 Berhubungan sosial dengan rekankerja membantu sayameningkatkan hasil kerja
1,04% 1,04% 8,34% 57,29% 32,29%
4 Pengakuan atas hasil kerja darirekan kerja membuat saya lebihbersemangat dalam bekerja
1,04% 1,04% 11,46% 61,46% 25%
5 Bekerja di perusahaan ini membuatsaya bisa menyalurkankemampuan yang saya miliki
2,08% 3,12% 17,71% 64,58% 12,5%
(Sumber: Data diolah, 2015)
Dari tabel di atas terlihat bahwa mayoritas karyawan menyatakan
setuju terhadap pernyataan dalam variabel motivasi yang terdapat
dalam kuesioner. Artinya ditinjau dari segi pemenuhan kebutuhan,
baik itu kebutuhan pokok, rasa aman, berhubungan sosial, pengakuan
75
dari rekan kerja, serta menyalurkan kemampuan yang dimiliki
karyawan, mayoritas menyatakan setuju.
Dari penjelasan data tersebut dapat diketahui bahwa apabila
manajer mampu memberikan motivasi kepada karyawan secara baik
dan sesuai dengan kebutuhan karyawan, maka kinerja karyawan akan
meningkat. Sebaliknya, apabila manajer tidak mampu memberikan
motivasi kepada karyawan secara baik dan sesuai kebutuhan, maka
kinerja karyawan akan menurun.
Kesimpulan hasil penelitian ini sesuai dengan pendapat Wibowo
(2012:378) yang menyatakan bahwa untuk menginspirasi orang untuk
bekerja, sebagai individu maupun kelompok dengan cara yang dapat
menghasilkan hasil terbaik, kita perlu membuka kekuatan motivasional
pribadi mereka sendiri.
b. Kompensasi
Dalam variabel kompensasi, peneliti memasukkan delapan
pernyataan, hasilnya sebagai berikut.
76
Tabel 4.7
Deskriptif Statistik Variabel Kompensasi
No. Pernyataan STS TS RR S SS1 Saya mendapatkan gaji yang
sesuai dengan hasil kerja saya1,04% 4,17% 26,04% 64,58% 4,17%
2 Saya mendapatkan bonus yangsesuai dengan hasil kerja saya
1,04% 8,33% 27,08% 59,37% 4,17%
3 Saya mendapatkan insentifyang sesuai dengan hasil kerjasaya
0% 10,42% 31,25% 54,17% 4,17%
4 Saya mendapatkan tunjanganyang sesuai dengan kebutuhansaya
6,25% 6,25% 32,29% 52,08% 3,12%
5 Saya memiliki tanggung jawabuntuk menyelesaikan pekerjaan
0% 1,04% 1,04% 68,75% 29,17%
6 Saya mendapatkan pengakuandari perusahaan atas hasil kerjasaya
1,04% 3,12% 25% 63,54% 7,29%
7 Perusahaan memberikankesempatan promosi kepadasaya untuk mendapatkanjabatan yang lebih tinggi
1,04% 7,29% 40,62% 46,87% 4,17%
8 Perusahaan menciptakankondisi lingkungan kerja yangaman
0% 2,08% 16,67% 68,75% 12,5%
(sumber: Data diolah, 2015)
Dari tabel di atas terlihat bahwa mayoritas karyawan menyatakan
setuju terhadap pernyataan yang diajukan dalam variabel kompensasi.
Kendati demikian, hampir sepertiga karyawan masih menyatakan
keragu-raguan atas pernyataan yang diajukan, yakni dalam soal gaji,
bonus, insentif, tunjangan, serta promosi. Hal ini menunjukkan bahwa
Gaji, bonus, insentif, tunjangan, dan promosi yang diberikan
perusahaan masih belum memadai.
77
Dari penjelasan data tersebut dapat diketahui bahwa apabila
perusahaan mampu memberikan kompensasi yang baik, maka kinerja
karyawan akan meningkat. Sebaliknya, apabila perusahaan tidak
mampu memberikan kompensasi yang baik, maka kinerja karyawan
akan menurun. Kesimpulan hasil penelitian ini sesuai dengan pendapat
Kadarisman (2012:79) yang menyatakan bahwa pemberian
kompensasi akan mengembangkan potensi untuk menghasilkan kinerja
yang lebih bermutu.
c. Kepuasan Kerja
Dalam variabel kepuasan kerja, peneliti mengajukan delapan
pernyataan dan hasilnya sebagai berikut.
Tabel 4.8
Deskriptif Statistik Variabel Kepuasan Kerja
No. Pernyataan STS TS RR S SS1 Saya merasa puas apabila dapat
menyelesaikan pekerjaan yangmenantang
1,04% 0% 2,08% 57,29% 39,58%
2 Saya merasa puas apabila dapatberprestasi dalam bekerja
0% 0% 4,17% 55,21% 40,62%
3 Saya merasa senang apabilamendapatkan peluang yangbesar untuk promosi
0% 1,04% 4,17% 53,12% 40,62%
4 Saya merasa senang apabilamendapatkan kesempatanuntuk pengembangan diri
0% 0% 4,17% 53,12% 42,71%
5 Saya merasa senang apabilahasil kerja saya mendapatpengakuan
0% 2,08% 4,17% 54,17% 39,58%
78
No. Pernyataan STS TS RR S SS6 Saya merasa senang dengan
kondisi keamanan lingkungankerja saya
1,04% 0% 13,54% 64,58% 20,83%
7 Saya merasa senang apabilaatasan saya mengawasipekerjaan saya dengan baik
1,04% 4,17% 15,62% 62,5% 20,83%
8 Saya merasa senang apabiladalam penyelesaian pekerjaandapat bekerja sama denganrekan kerja
0% 1,04% 4,17% 66,67% 28,12%
(Sumber: Data diolah, 2015)
Dari tabel di atas terlihat bahwa lebih dari separuh dari total
responden menyatakan setuju terhadap pernyataan yang diajukan.
Karyawan yang menyatakan sangat setuju juga cukup besar, antara
seperlima hingga hampir mendekati separuh karyawan menyatakan
sangat setuju terhadap pernyataan yang diajukan mengenai variabel
kepuasan kerja. Namun jika dicermati, pada item nomor 1
menunjukkan tingkat persetujuan yang tertinggi diantara item-item
lainnya. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan merasa puas bila dapat
menyelesaikan pekerjaan yang menantang.
Dari penjelasan data tersebut dapat diketahui bahwa apabila
manajer mampu memberikan kepuasan kerja yang tinggi kepada
karyawan, maka kinerja karyawan akan meningkat. Sebaliknya,
apabila manajer memberikan kepuasan kerja yang rendah terhadap
karyawan, maka kinerja karyawan akan menurun. Kesimpulan hasil
penelitian ini sesuai dengan pendapat Robbins dan judge (2011:106)
79
yang menyatakan bahwa kepuasan kerja dapat mempengaruhi kinerja
karyawan.
d. Kinerja Karyawan
Dalam variabel kinerja karyawan, peneliti mengajukan 17 pernyataan,
hasilnya sebagai berikut.
Tabel 4.9
Deskriptif Statistik Variabel Kinerja Karyawan
No. Pernyataan STS TS RR S SS1 Saya selalu dapat mencapai
hasil kerja sesuai dengan targetyang telah ditetapkan
0% 2,08% 27,08% 67,71% 3,12%
2 Saya menggunakan waktusecara efektif dalammelaksanakan pekerjaan
0% 1,04% 16,67% 78,12% 4,17%
3 Saya memiliki keterampilanyang dapat membantu sayamenyelesaikan pekerjaan
0% 0% 9,37% 79,17% 11,46%
4 Saya memiliki pengetahuanyang dapat membantu sayadalam menyelesaikanpekerjaan
0% 1,04% 6,25% 81,25% 11,46%
5 Saya mampu bekerja denganbaik sesuai dengan kompetensiyang saya miliki
0% 1,04% 6,25% 83,33% 9,37%
6 Saya bekerja sesuai denganprosedur yang telah ditetapkanperusahaan
0% 1,04% 11,46% 82,29% 5,21%
7 Saya mampu menyelesaikanpekerjaan sesuai dengan waktuyang telah ditentukan
0% 1,04% 29,17% 65,2% 4,17%
8 Saya jarang melakukankesalahan dalam bekerja
1,04% 9,37% 45,83% 40,62% 3,12%
80
(Sumber: data diolah, 2015)
Dari tabel di atas terlihat bahwa mayoritas karyawan menyatakan
setuju terhadap pernyataan yang diajukan dalam variabel kinerja
karyawan dengan persentase yang besar. Lebih dari separuh karyawan
menyatakan setuju. Namun, ada beberapa pernyataan dimana
karyawan menyatakan ragu-ragu cukup besar, yakni dalam pernyataan
nomor 1, 7, dan 12. Artinya cukup banyak karyawan yang masih
No. Pernyataan STS TS R S SS9 Saya berusaha memberikan
pelayanan terbaik saya untukperusahaan
0% 1,04% 7,29% 70,83% 20,83%
10 Saya berusaha disiplin dalampenggunaan jam kerja
0% 3,12% 11,46% 76,04% 9,37%
11 Saya fokus untuk meyelesaikanpekerjaan selama berada ditempat kerja
0% 0% 14,58% 79,17% 6,25%
12 Saya hadir di kantor sesuaidengan jam kerja yang telahditentukan
2,08% 9,37% 22,92% 48,96% 16,67%
13 Saya mampu berkomunikasidengan baik dengan rekankerja
0% 0% 13,54% 68,75% 17,71%
14 Saya berusaha untuk selaluterlibat dalam penyelesaianpekerjaan kelompok
0% 0% 10,42% 78,12% 11,46%
15 Saya mempercayaikemampuan yang dimilikirekan kerja saya dalampenyelesaikan pekerjaan
0% 2,08% 12,5% 72,92% 12,5%
16 Saya selalu berusahamemahami apabila terjadiperbedaan pendapat denganrekan kerja
0% 1,04% 6,25% 80,21% 12,5%
17 Saya ikut bertanggung jawabdalam pelaksanaan pekerjaankelompok
0% 2,08% 4,17% 77,08% 16,67%
81
meragukan, apakah capaian hasil kerjanya sudah sesuai dengan target
perusahaan, apakah pekerjaan yang dikerjaan sudah sesuai dengan
waktu yang ditetapkan perusahaan, dan terkait soal kehadiran tepat
waktu di kantor juga demikian. Bahkan mayoritas menyatakan ragu-
ragu pada pernyataan nomor 8, yakni dalam pernyataan saya jarang
melakukan kesalahan dalam bekerja.
Dari penjelasan data tersebut dapat diketahui bahwa apabila
manajer mampu meningkatkan motivasi karyawan, kemudian
didukung dengan kompensasi yang baik dari perusahaan, serta
kepuasan kerja karyawan yang tinggi akan menghasilkan kinerja yang
optimal. Sebaliknya, apabila manajer kurang memiliki kemampuan
untuk memotivasi karyawan, perusahaan memberikan kompensasi
yang kurang baik, serta kepuasan kerja karyawan yang rendah akan
menghasilkan kinerja yang rendah. Kesimpulan hasil penelitian ini
sesuai dengan pendapat Wirawan (2009:7) yang menyatakan bahwa
motivasi dan kompensasi dapat berpengaruh pada kinerja karyawan.
Selanjutnya Robbins dan judge (2011:106) mengemukakan bahwa
salah satu faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan adalah
kepuasan kerja karyawan.
82
2. Analisis Kuantitatif
a. Uji Validitas
Untuk mendapatkan data primer, peneliti melakukan penyebaran
kuesioner kepada karyawan Data On. Sebelum kuesioner disebarkan
kepada 96 responden, peneliti terlebih dahulu melakukan try out
kepada 30 orang responden dengan memberikan 38 butir pernyataan
yang dibagi menjadi 4 variabel, yaitu Motivasi, Kompensasi,
Kepuasan Kerja, dan Kinerja Karyawan untuk menguji validitas dan
reliabilitas seluruh pernyataan tersebut.
Tabel 4.10
Hasil Uji Valliditas
(Variabel Motivasi, Kompensasi, Kepuasan Kerja, dan Kinerja
Karyawan)
Corrected Item Total Correlation KeteranganMotivasi (X1)
M 1 0.620 ValidM 2 0.655 ValidM 3 0.728 ValidM 4 0.453 ValidM 5 0.545 Valid
Kompensasi (X2)K 1 0.364 ValidK 2 0.586 ValidK 3 0.678 ValidK 4 0.773 ValidK 5 0.392 ValidK 6 0.395 ValidK 7 0.525 ValidK 8 0.588 Valid
83
Suatu item dianggap valid jika skor total lebih besar dari 0,3
(priyatno, 2010:90). Hasil try out menunjukkan bahwa semua item
dinyatakan valid karena nilai item lebih dari 0,3.
b. Uji Reliabilitas
Keandalan atau reliability suatu pengukuran menunjukkan sejauh
mana pengukuran tersebut tanpa bias (bebas kesalahan – error free)
dan karena itu menjamin pengukuran yang konsisten lintas waktu dan
Kepuasan Kerja (X3)KK 1 0.704 ValidKK 2 0.666 ValidKK 3 0.598 ValidKK 4 0.770 ValidKK 5 0.391 ValidKK 6 0.675 ValidKK 7 0.585 ValidKK 8 0.493 Valid
Kinerja Karyawan (Y)KJ 1 0.568 ValidKJ2 0.723 ValidKJ 3 0.579 ValidKJ 4 0.788 ValidKJ 5 0.602 ValidKJ 6 0.536 ValidKJ 7 0.528 ValidKJ 8 0.337 ValidKJ 9 0.488 ValidKJ 10 0.440 ValidKJ 11 0.545 ValidKJ 12 0.349 ValidKJ 13 0.532 ValidKJ 14 0.639 ValidKJ 15 0.403 ValidKJ 16 0.817 ValidKJ 17 0.691 Valid
84
lintas beragam item dalam instrument, dengan kata lain, kendalan
suatu pengukuran merupakan suatu indikasi mengenai stabilitas dan
konsistensi di mana instrument mengukur konsep dan membantu nilai
“ketepatan” sebuah pengukuran. Suatu variabel diakatakan reliabel jika
memberikan nilai Cronbach Alpha > 0,60 (Sekaran, 2006:40).
Tabel 4.11
Hasil Uji Reliabilitas
D
a
Dari tampilan tabel diatas, diketahui bahwa semua pernyataan dari
variabel Motivasi, Kompensasi, Kepuasan Kerja, dan Kinerja
Karyawan memiliki nilai Cronbach’s Alpha yang lebih besar dari 0.6,
sehingga dapat disimpulkan bahwa semua pernyataan yang digunakan
adalah reliabel.
3. Uji Asumsi Klasik
a. Uji Normalitas
Uji normalitas dilakukan bertujuan untuk menguji apakah dalam
model regresi variable pengganggu atau residual memiliki distribusi
normal (Ghozali, 2012:160).
Variabel Cronbach’s Alpha KeteranganMotivasi 0.804 Reliabel
Kompensasi 0.810 ReliabelKepuasan Kerja 0.852 Reliabel
Kinerja Karyawan 0.890 Reliabel
85
Gambar 4.1
Kurva Normal P-plot
Berdasarkan gambar 4.1 diatas maka dapat disimpulkan
bahwa dalam grafik normal P-plot terlihat titik menyebar di sekitar
garis diagonal, dan penyebarannya tidak terlalu jauh atau melebar.
Dalam hal ini, grafik menunjukkan bahwa model regresi sesuai
asumsi normalitas dan layak digunakan.
b. Uji Multikolinieritas
Uji Multikolinearitas bertujuan untuk menguji apakah model
regresi ditemukan adanya korelasi antar variable bebas. Untuk
mendeteksi ada tidaknya multikolinieritas yaitu dengan melihat nilai
VIF (Variance Inflation Factor) dan nilai Tolerance. Model regresi
dikatakan bebas dari multikolinieritas apabila nilai VIF ≤ 10, dan nilai
tolerance ≥ 0,1 (Ghozali, 2012:105)
86
Tabel 4.12
Hasil Uji Multikolinieritas
Coefficientsa
Model Collinearity Statistic
1 (Constant) Tolerance VIF
MTTL .437 2.289
KTTL .676 1.478
KKTTL .577 1.733
a. Dependent Variable: KJTTL
Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa nilai Tolerance dari variabel
motivasi sebesar 0,437, kompensasi sebesar 0,676, dan kepuasan kerja
sebesar 0,577, hal ini menunjukkan seluruh variabel independen
memiliki nilai tolerance lebih dari 0,1. Kemudian nilai VIF dari
variabel motivasi sebesar 2,289, kompensasi sebesar 1,478, dan
kepuasan kerja 1,733, hal ini menunjukkan tidak ada variabel
independen yang memiliki nilai VIF lebih dari 10. Jadi dapat
disimpulkan bahwa tidak ada multikolinieritas dalam model regresi.
c. Uji Heteroskedastisitas
Uji Heteroskedasitas bertujuan menguji apakah dalam model
regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan
ke pengamatan lain Ghozali (2012:139).
87
Gambar 4.2
Hasil Uji Heteroskedastistas
Untuk melakukan heteroskedastisitas dalam penelitian ini
dilakukan dengan melihat grafik scatter plot. Dalam grafik scatter plot,
titik yang terbentuk harus menyebar secara acak, tersebar baik di atas
maupun di bawah angka 0 pada sumbu Y, bila kondisi ini terpenuhi, maka
tidak terjadi kondisi heteroskedastisitas dan model regresi layak
digunakan. Dapat disimpulkan bahwa model regresi tidak terdapat
masalah heteroskedastisitas.
88
4. Analisis Koefisien Korelasi dan Determinasi
a. Koefisien Korelasi
Analisis korelasi bertujuan untuk mengukur kekuatan asosiasi
(hubungan) linier antara dua variabel. Korelasi tidak menunjukkan
hubungan fungsional atau dengan kata lain analisis korelasi tidak
membedakan antara variabel dependen dengan variabel independen
(Ghozali, 2012:96).
Tabel 4.13Hasil Uji Koefisien Korelasi
Correlations
MTTL KTTL KKTTL KJTTL
MTTL Pearson Correlation 1 .565** .648** .476**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000
N 96 96 96 96
KTTL Pearson Correlation .565** 1 .318** .452**
Sig. (2-tailed) .000 .002 .000
N 96 96 96 96
KKTTL Pearson Correlation .648** .318** 1 .526**
Sig. (2-tailed) .000 .002 .000
N 96 96 96 96
KJTTL Pearson Correlation .476** .452** .526** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000
N 96 96 96 96
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
89
Kesimpulannya adalah sebagai berikut:
1. Hubungan atau korelasi antara Motivasi (X1) dengan Kinerja
Karyawan (Y) adalah sebesar 0,476 yang berarti korelasi sedang.
Arah hubungan korelasi yang ada adalah arah hubungan positif
yang berarti pada saat Motivasi (X1) mengalami kenaikan, maka
Kinerja karyawan (Y) mengalami kenaikan dan sebaliknya. Nilai
signifikansi yang ada adalah 0,000 < 0,05 yang berarti korelasi
yang signifikan. Hal ini sesuai dengan pernyataan Wibowo
(2012:378) yang menyatakan bahwa untuk menginspirasi orang
untuk bekerja, sebagai individu maupun kelompok dengan cara
yang dapat menghasilkan hasil terbaik, kita perlu membuka
kekuatan motivasional pribadi mereka sendiri. Artinya untuk
membuat orang menghasilkan kinerja terbaik, perlu adanya
motivasi.
2. Hubungan atau korelasi antara Kompensasi (X2) dengan Kinerja
Karyawan (Y) adalah sebesar 0,452 yang berarti korelasi sedang.
Arah hubungan korelasi yang ada adalah arah hubungan positif
yang berarti pada saat Kompensasi (X2) mengalami kenaikan,
maka Kinerja karyawan (Y) mengalami kenaikan dan sebaliknya.
Nilai signifikansi yang ada adalah 0,000 < 0,05 yang berarti
korelasi yang signifikan. Hal ini senada dengan pendapat
Kadarisman (2012:79) yang menyatakan bahwa pemberian
90
kompensasi akan mengembangkan potensi untuk menghasilkan
kinerja yang lebih bermutu.
3. Hubungan atau korelasi antara Kepuasan Kerja (X3) dengan
Kinerja Karyawan (Y) adalah sebesar 0,526 yang berarti korelasi
sedang. Arah hubungan korelasi yang ada adalah arah hubungan
positif yang berarti pada saat Kepuasan Kerja (X3) mengalami
kenaikan, maka Kinerja karyawan (Y) mengalami kenaikan dan
sebaliknya. Nilai signifikansi yang ada adalah 0,000 < 0,05 yang
berarti korelasi yang signifikan. Hal ini senada dengan Robbins
dan judge (2011:106) yang mengemukakan bahwa kinerja dapat
dipengaruhi oleh berbagai faktor, salah satunya kepuasan kerja.
b. Koefisien Determinasi
Menurut Ghozali (2012:97), koefisien determinasi (R2) pada intinya
mengukur seberapa jauh kemampuan model dalam menerangkan
variasi variabel dependen.
Tabel 4.14
Koefisien Determinasi
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate
1 .602a .362 .341 4.03987
a. Predictors: (Constant), KKTTL, KTTL, MTTL
b. Dependent Variable: KJTTL
91
Berdasarkan tabel di atas terlihat bahwa nilai adjusted R-square
dari model regresi yang terbentuk dalam penelitian ini adalah sebesar
0,341. Hal ini menunjukkan bahwa kemampuan variabel independen
dalam menjelaskan variabel dependen adalah sebesar 34,1%,
sedangkan sisanya sebesar 65,9% dijelaskan oleh variabel lain yang
tidak termasuk ke dalam model regresi.
5. Uji Hipotesis
a. Uji F
Uji F digunakan untuk mengetahui tingkat signifikansi pengaruh
variable-variabel bebas (independent) secara bersama-sama atau
simultan terhadap variable terikat (dependen) (Ghozali, 2012:98).
Tabel 4.15
Hasil Uji F
ANOVAb
Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.
1 Regression 851.669 3 283.890 17.395 .000a
Residual 1501.487 92 16.321
Total 2353.156 95
a. Predictors: (Constant), KKTTL, KTTL, MTTL
b. Dependent Variable: KJTTL
Untuk melakukan Uji F dalam penelitian ini dilakukan dengan
membandingkan F hitung dengan F tabel. Apabila F hitung lebih besar
92
dari F tabel, maka hasilnya signifikan. Untuk melihat nilai F tabel
adalah dengan rumus:
Df 1 (jumlah variabel -1), dan df 2 (n-k-1)
di mana k = jumlah variabel (bebas + terikat)
n = jumlah sampel
Dari rumus tabel F tersebut dapat diketahui bahwa df : 0,05, (4-1),
(96-3-1) dimana n adalah jumlah data dan k adalah jumlah variabel
independen (Priyatno, 2010:138). Hasilnya adalah 2,70, berarti F
hitung dengan nilai 17,395 lebih besar dari nilai F tabel dengan nilai
2,70. Dapat disimpulkan bahwa secara simultan, variabel independen
memiliki pengaruh signifikan terhadap variabel dependen.
Hal ini juga dapat terlihat dari nilai probabilitas pada tabel ANOVA,
dengan dasar pengambilan keputusan (Priyatno, 2010:67) dengan
menggunakan signifikansi:
Probabilitas <0,05 maka Ha diterima dan Ho ditolak.
Probabilitas >0,05 maka Ho diterima dan Ha ditolak.
Sedangkan hipotesis yang digunakan adalah :
H0 = Motivasi, kompensasi, dan kepuasan kerja secara simultan
tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
Ha = Motivasi, kompensasi, dan kepuasan kerja secara simultan
berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
93
Apabila nilai signifikansi lebih kecil dari nilai alpha, dapat
disimpulkan bahwa secara simultan variabel independen berpengaruh
terhadap variabel dependen.
Dari hasil output regresi di atas, dapat terlihat bahwa secara
simultan variabel independen berpengaruh terhadap variabel dependen.
Hal ini dapat dibuktikan dengan nilai F hitung sebesar 0,00 yang lebih
kecil dari nilai alpha sebesar 0,05. Dapat disimpulkan bahwa secara
simultan variabel independen berpengaruh terhadap variabel dependen,
artinya H0 Ditolak dan Ha diterima.
Ketiga variabel independen yaitu Motivasi (X1), Kompensasi (X2),
dan Kepuasan Kerja (X3) secara bersama-sama (simultan) berpengaruh
terhadap variabel dependen Kinerja Karyawan (Y).
b. Uji t
Uji t digunakan untuk menguji signifikansi hubungan antara
variable bebas (independen) dan variable terikat (dependen) secara
terpisah atau parsial (Ghozali, 2012:98). Dasar pengambilan
keputusannya adalah sebagai berikut.
Dengan menggunakan angka signifikansi :
Apabila probabilitas < 0,05 maka H0 ditolak dan Ha diterima
Apabila probabilitas > 0,05 maka H0 diterima dan Ha ditolak.
94
Tabel 4.16
Hasil Uji t
Hasil uji Hipotesis ialah sebagai berikut:
1. Pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan
H0 : β1 = 0; Tidak terdapat pengaruh antara variabel motivasi
terhadap variabel kinerja karyawan secara parsial.
Ha : β1 ≠ 0; Terdapat pengaruh antara variabel motivasi terhadap
variabel kinerja karyawan secara parsial.
Hasil yang diperoleh dari tabel terlihat bahwa nilai sig lebih
kecil dari nilai α, yaitu 0,000 < 0,05. Maka dari itu, dapat
disimpulkan bahwa H0 ditolak dan Ha diterima. Artinya, koefisien
regresi pada variabel motivasi secara parsial berpengaruh terhadap
kinerja karyawan Data On Corporation.
Siagian (2012:286) menjelaskan bahwa motivasi adalah
daya pendorong yang mengakibatkan seorang anggota organisasi
mau dan rela untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang
Coefficientsa
Model UnstandardizedCoefficients
StandardizedCoefficients
T Sig. CollinearityStatistics
B Std. Error Beta Tolerance VIF
1
(Constant) 31.724 4.849 6.542 .000MTTL .169 .045 .333 3.764 .000 .437 2.289KTTL .429 .151 .287 2.837 .006 .676 1.478KKTTL .573 .160 .393 3.587 .001 .577 1.733
Dependent Variable: KJTTL
95
menjadi tanggung jawabnya dan menunaikan kewajibannya. Hasil
dari uji parsial ini mendukung teori Wibowo (2012:378) yang
menyatakan bahwa untuk menginspirasi orang untuk bekerja,
sebagai individu maupun kelompok dengan cara yang dapat
menghasilkan hasil terbaik, kita perlu membuka kekuatan
motivasional pribadi mereka sendiri. Artinya untuk membuat orang
menghasilkan kinerja terbaik, perlu adanya motivasi.
Hasil dari uji parsial ini juga sesuai dengan penelitian
Suwardi dan Joko Utomo (2011) yang menyatakan bahwa motivasi
berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai Setda Kabupaten
Pati.
2. Pengaruh kompensasi terhadap kinerja karyawan
H0 : β3 = 0; Tidak terdapat pengaruh antara variable kepuasan kerja
terhadap variable kinerja karyawan secara parsial.
Ha : β3 ≠ 0; Terdapat pengaruh antara variabel kepuasan kerja
terhadap variabel kinerja karyawan secara parsial.
Hasil yang diperoleh dari tabel terlihat bahwa nilai sig lebih
kecil dari nilai α, yaitu 0,006 < 0,05. Maka dari itu, dapat
disimpulkan bahwa H0 ditolak dan Ha diterima. Artinya, koefisien
regresi pada variabel kompensasi secara parsial berpengaruh
terhadap kinerja karyawan Data On Corporation.
96
Kompensasi menurut Hasibuan (2002:252) adalah semua
pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak
langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang
diberikan kepada perusahaan. Pada dasarnya pemberian
kompensasi dimaksudkan untuk memacu karyawan untuk bekerja
keras sehingga dapat meningkatkan kinerja.
Hal ini senada dengan teori Kadarisman (2012:79) bahwa
pemberian kompensasi akan mengembangkan potensi untuk
menghasilkan kinerja yang lebih bermutu. Prasetya & Kato (2011)
dalam penelitiannya yang berjudul Pengaruh Kompensasi Finansial
dan Non-finansial menyatakan bahwa terdapat pengaruh signifikan
kompensasi finansial dan non-finansial terhadap kinerja karyawan.
3. Pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan
H0 : β3 = 0; Tidak terdapat pengaruh antara variable kepuasan kerja
terhadap variable kinerja karyawan secara parsial.
Ha : β3 ≠ 0; Terdapat pengaruh antara variabel kepuasan kerja
terhadap variabel kinerja karyawan secara parsial.
Hasil yang diperoleh dari tabel terlihat bahwa nilai sig lebih
kecil dari nilai α, yaitu 0,001 < 0,05. Maka dari itu, dapat
disimpulkan bahwa H0 ditolak dan Ha diterima. Artinya, koefisien
regresi pada variabel kepuasan kerja secara parsial berpengaruh
terhadap kinerja karyawan Data On Corporation.
97
Hasibuan (2007:202) menyatakan bahwa kepuasan kerja
adalah sifat dan perasaan mencintai pekerjaan yang dilakukan.
Hasil dari uji parsial menunjukkan bahwa kepuasan kerja
berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Hal ini senada dengan
Robbins dan judge (2011:106) yang mengemukakan bahwa
kinerja dapat dipengaruhi oleh berbagai faktor, seperti sikap kerja,
komitmen organisasi, dan kepuasan kerja. Penelitian lain pun
demikian, yakni menunjukkan hal yang sama, Khan, et.al (2012)
juga memiliki hasil penelitian bahwa kepuasan kerja memiliki
dampak positif terhadap kinerja karyawan.
6. Analisis Persamaan Regresi Linier Berganda
Pengujian hipotesis yang dilakukan dalam penelitian ini dilakukan
dengan metode regresi linear berganda yang digunakan untuk
memprediksi seberapa jauh perubahan nilai variable dependen, bila
variable independen dimanipulasi atau dirubah-rubah atau dinaik-turunkan
(sugiyono, 2012:260).
98
Tabel 4.17Analisis Regresi Linier Berganda
Dari tabel di atas, persamaan regresi yang terbentuk ialah sebagai berikut:
Y = 31,724 + 0,169X1 +0,429X2 + 0,573X3 + e
Persamaan regresi tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
a. Berdasarkan tabel di atas, dapat dijelaskan bahwa nilai Constanta
sebesar 31,724. Artinya bila semua variabel independen yang terdiri
dari motivasi, kompensasi, dan kepuasan kerja bernilai 0, maka
kinerja karyawan akan bernilai 31,724.
b. Koefisien regresi variabel Motivasi (X1) adalah sebesar 0,169, yang
berarti bahwa jika variabel Motivasi mengalami kenaikan sebesar 1
satuan, sementara variabel independen lain nilainya tetap, maka akan
menaikkan variabel kinerja karyawan (Y) sebesar 0,169.
c. Koefisien regresi variabel Kompensasi (X2) adalah sebesar 0,429,
yang berarti bahwa jika variabel Kompensasi mengalami kenaikan
Coefficientsa
Model UnstandardizedCoefficients
StandardizedCoefficients
T Sig. CollinearityStatistics
B Std. Error Beta Tolerance VIF
1
(Constant) 31.724 4.849 6.542 .000MTTL .169 .045 .333 3.764 .000 .437 2.289KTTL .429 .151 .287 2.837 .006 .676 1.478KKTTL .573 .160 .393 3.587 .001 .577 1.733
Dependent Variable: KJTTL
99
sebesar 1 satuan, sementara variabel independen lain nilainya tetap,
maka akan menaikkan variabel kinerja karyawan (Y) sebesar 0,429.
d. Koefisien regresi variabel Kepuasan Kerja (X3) adalah sebesar 0,573,
yang berarti bahwa jika variabel Kepuasan Kerja mengalami kenaikan
sebesar 1 satuan, sementara variabel independen lain nilainya tetap,
maka akan menaikkan variabel kinerja karyawan (Y) sebesar 0,573.
Dari pengujian yang telah dilakukan menunjukan bahwa motivasi,
kompensasi, dan kepuasan kerja berpengaruh secara simultan terhadap
kinerja. Hal ini berarti bahwa karyawan memiliki motivasi yang baik,
kemudian didukung oleh kompensasi yang baik dari perusahaan, serta
kepuasan kerja karyawan yang tinggi akan menciptakan kinerja yang
optimal.
100
BAB V
PENUTUP
A. Kesimpulan
Berdasarkan penelitian dan pembahasan yang telah dilakukan mengenai
Motivasi, Kompensasi, dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan
Data On Corporation, dapat ditarik kesimpulan mengenai pengaruh
motivasi, kompensasi, dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan.
Kesimpulan dari penelitian ini ialah sebagai berikut:
1. Berdasarkan hasil uji parsial (uji t) yang dilakukan antara variabel
motivasi terhadap kinerja karyawan yang diperoleh dari hasil
perbandingan nilai sig dengan taraf signifikansi, dapat disimpulkan
bahwa H0 ditolak dan Ha diterima. Artinya adalah koefisien regresi
pada variabel motivasi secara parsial berpengaruh terhadap kinerja
karyawan Data On Corporation.
2. Berdasarkan hasil uji parsial (uji t) yang dilakukan antara variabel
kompensasi terhadap kinerja karyawan yang diperoleh dari hasil
perbandingan nilai sig dengan taraf signifikansi, dapat disimpulkan
bahwa H0 ditolak dan Ha diterima. Artinya adalah koefisien regresi
pada variabel kompensasi secara parsial berpengaruh terhadap kinerja
karyawan Data On Corporation.
3. Berdasarkan hasil uji parsial (uji t) yang dilakukan antara variabel
kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan yang diperoleh dari hasil
perbandingan nilai sig dengan taraf signifikansi, dapat disimpulkan
101
bahwa H0 ditolak dan Ha diterima. Artinya adalah koefisien regresi
pada variabel kepuasan kerja secara parsial berpengaruh terhadap
kinerja karyawan Data On Corporation.
4. Berdasarkan hasil uji simultan (uji F) yang dilakukan antara variabel
motivasi, kompensasi, dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan
yang diperoleh dari hasil perbandingan nilai sig dengan taraf
signifikansi, dapat disimpulkan bahwa H0 ditolak dan Ha diterima.
Artinya adalah ketiga variabel independen, yaitu motivasi (X1),
kompensasi (X2), dan kepuasan kerja (X3)secara simultan berpengaruh
terhadap kinerja karyawan (Y).
B. Saran
Berdasarkan hasil analisis dari kesimpulan di atas, maka dapat diberikan
beberapa saran, antara lain:
1. Perusahaan
Penelitian ini diharapkan menjadi bahan masukan dan pertimbangan
bagi perusahaan dalam mempertahankan, terlebih meningkatkan
kinerja karyawan melalui motivasi. Maka dari itu, pemberian motivasi
kepada karyawan oleh atasan dan juga melalui kebijakan perusahaan
perlu diterapkan. Dalam temuan peneliti, terlihat bahwa Data On
Corporation telah mampu memenuhi kebutuhan hidup karyawan. Di
sisi lain, Data On juga mampu menjamin keamanan karyawan dalam
bekerja, seperti menciptakan lingkungan kerja yang kondusif maupun
102
pemberian tunjangan yang bersifat medis. Data On juga tidak
memberikan batasan bagi karyawan untuk bersosialisasi sehingga antar
karyawan terjalin komunikasi yang baik. Hal-hal tersebut merupakan
sesuatu yang dapat memotivasi karyawan. Ini penting untuk
dipertahankan, terlebih ditingkatkan mengingat hasil penelitian
menunjukkan bahwa motivasi berpengaruh positif terhadap kinerja
karyawan. Dalam temuan peneliti mengenai kompensasi, masih
terdapat banyak karyawan yang sebenarnya kurang puas dengan jenis-
jenis kompensasi yang diberikan, termasuk gaji, tunjangan, bonus, dan
insentif serta peluang promosi untuk mendapatkan jabatan yang lebih
tinggi. Maka dari itu, perusahaan perlu mempertimbangkan kembali,
apakah kompensasi yang diberikan sudah sesuai dengan kebutuhan dan
kinerja karyawan karyawan, kondisi perusahaan, dan kondisi pasar.
Kebijakan perusahaan dalam bentuk kompensasi yang dapat
mencerminkan keadilan bisa membuat karyawan melakukan sesuatu
yang lebih baik untuk perusahaan. Tidak hanya sampai di situ, peluang
untuk promosi jabatan juga dinilai menjadi hal yang penting karena
karyawan membutuhkan kepastian akan masa depan karir di dalam
perusahaan. Hal-hal tersebut penting untuk menjadi catatan mengingat
hasil penelitian bahwa kompensasi memiliki pengaruh terhadap kinerja
karyawan. Dalam hal kepuasan kerja, perlu diperhatikan bahwa
karyawan menyukai pekerjaan yang menantang dan haus akan prestasi.
Perusahaan dapat menciptakan kondisi dimana karyawan diberikan
103
tugas yang lebih menantang dan upayakan ada unsur kompetisi di
dalamnya. Peneliti mendapatkan temuan terkait kinerja karyawan dari
hasil penelitian bahwa cukup banyak karyawan yang kurang dalam
capaian target perusahaan dan masih cukup banyak karyawan yang
melakukan kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan. Hal ini tentunya
adalah sesuatu yang harus diperbaiki guna meningkatkan kinerja
karyawan yang berujung pada tercapainya tujuan perusahaan.
2. Akademisi
Penelitian ini diharapkan menjadi bahan referensi bagi penelitian
selanjutnya sesuai dengan tema, yakni motivasi, kompensasi,
kepuasan kerja, dan kinerja karyawan. Tentunya dalam penelitian ini
masih terdapat banyak kekurangan. Tidak menutup kemungkinan
bahwa masih terdapat variabel lain diluar variabel yang digunakan
dalam penelitian ini yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan.
Penelitian selanjutnya yang masih bertemakan kinerja karyawan
diharapkan dapat menjadi pelengkap atau penyempurna dari penelitian
ini.
104
DAFTAR PUSTAKA
Bangun, Wilson. “Manajemen Sumber Daya Manusia”, Erlangga, Jakarta, 2012.
Darsono & Siswandoko. “Manajemen Sumber Daya Manusia Abad 21”,
Nusantara Consulting, Jakarta 2011.
Ghozali, Imam. “Aplikasi Analisis Multivariat Dengan Menggunakan SPSS”,
Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang, 2012.
Hamid, Abdul. “Panduan Penulisan Skripsi”. Jakarta: FEB UIN Press. 2012
Hasibuan, Malayu. “Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi revisi”, PT.Bumi
Aksara, Jakarta, 2007.
Kadarisman. “Manajemen Kompensasi”, Raja Grafindo Persada, Jakarta, 2012.
Khan, et. al. “Impact of Job Satisfaction on Employee Performance: An Empirical
Study of Autonomous Madical Institutions of Pakistan”, African Journal of
Business Management Vol. 6 (7), pp. 2697-2705, 2012.
Koesmono, Teman. “Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Motivasi dan
Kepuasan Kerja Serta Kinerja Karyawan Pada Sub Sektor Industri
Pengolahan Kayu Sektor Menengah”, Jurnal Manajemen dan
Kewirausahaan, Vol. 7, No.2, 171-188, Surabaya, 2005.
Mangkunegara, Anwar Prabu. “Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan,
cetakan kedua”, PT. Remaja Rosdakarya Offset, Bandung, 2000.
Maslow, Abraham. “Motivasi dan Kepribadian”, LPPM dan Pustaka
Biraman Pressindo, Jakarta, 1993.
105
Mathis, L. Robert & John Jackson. “Human resource Management”,
Salemba Empat, Jakarta, 2009.
Mello, J.A. “Strategic Human Resource Management”, South Western
College, Ohio, 2006.
Mondy, R. Wayne dan Robert M. Noe. “Manajemen Sumber Daya Manusia”,
Erlangga, Jakarta, 2008.
Prasetya, Arik dan Masanori Kato. “The Effect of Financial and Non
Financial Compensation To The Employee Performance”, Graduate
School Of Asia Pacific Studies, Ritsumeikan Asia School University,
beppu-Shi, International Research Symposium in Service Management,
Iota-Ken, Japan, 2011.
Priyatno, Duwi.“Paham Analisa Statistik dengan SPSS”. Yogyakarta: Mediakom.
2010.
Robbins, Stephen P., dan Timothy A. Judge. “Organizational behavior”,
Pearson, Boston, 2011.
Semiawan, Asistia. “Sumber Daya Manusia Berbasis Teknologi”, Inovatif,
Jakarta, 2007.
Siagian, S.P. “Manajemen Sumber Daya Manusia”, BumiAksara, Jakarta, 2012.
. “Teknik Menumbuhkan dan Memelihara Perilaku Organisasi”, CV
Haji Masagung, Jakarta. 1994
Simamora, Henry. “Manajemen Sumber Daya Manusia” Edisi ketiga, Sekolah
Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN , Yogyakarta, 2009.
Sugiyono. “Metode Penelitian Bisnis”, CV Alfabeta, Bandung, 2012.
106
Suhendra dan Hayati. “Manajemen Sumber Daya Manusia”, UIN Jakarta Press,
Jakarta, 2006.
Suwardi dan Joko Utomo, “Pengaruh Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja, dan
Komitmen Organisasional Terhadap Kinerja Pegawai:Studi Pada
Pegawai Setda Kabupaten Pati”, Analisis Manajemen Vol.5 No. 1 , 2011.
Umar, Husain. “Metode Riset Bisnis”, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta,
2002.
Wibowo. “Manajemen Kinerja”, Raja Grafindo Persada, Jakarta, 2012.
Wirawan. “Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia”, Salemba Empat, Jakarta
2009.
107
LAMPIRAN
Surat Izin Riset
108
Kuesioner
A. Petunjuk Pengisian
1. Mohon dibaca dan dipahami pernyataan yang ada dengan saksamaserta bandingkan dengan praktek kerja Anda yang sebenarnya.
2. Jawaban yang Anda pilih tidak akan mempengaruhi penilaianperusahaan terhadap Anda.
3. Setiap pernyataan diikuti oleh lima (5) pilihan jawaban, Andacukup memilih salah satu dari lima (5) jawaban yang tersedia,dengan ketentuan sebagai berikut:
i. STS = Sangat Tidak Setujuii. TS = Tidak Setuju
iii. RR = Ragu-raguiv. S = Setujuv. SS = Sangat Setuju
4. Cara menjawabnya adalah dengan memberi tanda ceklis (√ ) padasalah satu jawaban alternatif yang telah disediakan yang sesuaidengan kondisi Anda.
5. Terdapat empat (4) variabel yang diteliti:i. Motivasi
ii. Kompensasiiii. Kepuasan Kerjaiv. Kinerja
6. Kuesioner ini dapat digunakan secara optimal apabila seluruhpernyataan telah terjawab, oleh karena itu mohon menjawab semuapernyataan sebelum mengembalikan kuesioner.
109
B. Data RespondenNo. Responden : ..................................(Diabaikan)Nama Inisial : ..................................Usia : ..................................tahun
Jenis Kelamin :□ Laki- laki
□ Perempuan
Lama Bekerja : □ 0 - 3 tahun
□ 3 - 5 tahun
□ 5 - 10 tahun
□ >10 tahun
Pendidikan Terakhir : □ SMU
□ D3
□ S1
□ S2
□ S3
110
Variabel Motivasi
No. Pernyataan STS TS RR S SS1 Kebutuhan pokok saya terpenuhi selama saya bekerja di
perusahaan ini2 Saya membutuhkan rasa aman dalam menyelesaikan
pekerjaan3 Berhubungan sosial dengan rekan kerja membantu saya
meningkatkan hasil kerja4 Pengakuan atas hasil kerja dari rekan kerja membuat saya
lebih bersemangat dalam bekerja5 Bekerja di perusahaan ini membuat saya bisa menyalurkan
kemampuan yang saya miliki
Variabel Kompensasi
No. Pernyataan STS TS RR S SS6 Saya mendapatkan gaji yang sesuai dengan hasil kerja saya
7 Saya mendapatkan bonus yang sesuai dengan hasil kerja saya
8 Saya mendapatkan insentif yang sesuai dengan hasil kerjasaya
9 Saya mendapatkan tunjangan yang sesuai dengan kebutuhansaya
10 Saya memiliki tanggung jawab untuk menyelesaikanpekerjaan
11 Saya mendapatkan pengakuan dari perusahaan atas hasil kerjasaya
12 Perusahaan memberikan kesempatan promosi kepada sayauntuk mendapatkan jabatan yang lebih tinggi
13 Perusahaan menciptakan kondisi lingkungan kerja yang aman
111
Variabel Kepuasan Kerja
No. Pernyataan STS TS RR S SS14 Saya merasa puas apabila dapat menyelesaikan pekerjaan
yang menantang15 Saya merasa puas apabila dapat berprestasi dalam bekerja
16 Saya merasa senang apabila mendapatkan peluang yang besaruntuk promosi
17 Saya merasa senang apabila mendapatkan kesempatan untukpengembangan diri
18 Saya merasa senang apabila hasil kerja saya mendapatpengakuan
19 Saya merasa senang dengan kondisi keamanan lingkungankerja saya
20 Saya merasa senang apabila atasan saya mengawasi pekerjaansaya dengan baik
21 Saya merasa senang apabila dalam penyelesaian pekerjaandapat bekerja sama dengan rekan kerja
112
Variabel Kinerja
No. Pernyataan STS TS RR S SS22 Saya selalu dapat mencapai hasil kerja sesuai dengan target
yang telah ditetapkan23 Saya menggunakan waktu secara efektif dalam melaksanakan
pekerjaan24 Saya memiliki keterampilan yang dapat membantu saya
menyelesaikan pekerjaan25 Saya memiliki pengetahuan yang dapat membantu saya dalam
menyelesaikan pekerjaan26 Saya mampu bekerja dengan baik sesuai dengan kompetensi
yang saya miliki27 Saya bekerja sesuai dengan prosedur yang telah ditetapkan
perusahaan28 Saya mampu menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan waktu
yang telah ditentukan29 Saya jarang melakukan kesalahan dalam bekerja
30 Saya berusaha memberikan pelayanan terbaik saya untukperusahaan
31 Saya berusaha disiplin dalam penggunaan jam kerja
32 Saya fokus untuk meyelesaikan pekerjaan selama berada ditempat kerja
33 Saya hadir di kantor sesuai dengan jam kerja yang telahditentukan
34 Saya mampu berkomunikasi dengan baik dengan rekan kerja
35 Saya berusaha untuk selalu terlibat dalam penyelesaianpekerjaan kelompok
36 Saya mempercayai kemampuan yang dimiliki rekan kerja sayadalam penyelesaikan pekerjaan
37 Saya selalu berusaha memahami apabila terjadi perbedaanpendapat antara saya dengan rekan kerja
38 Saya ikut bertanggung jawab dalam pelaksanaan pekerjaankelompok
113
Karakteristik Responden
Jenis Kelamin
Jenis Kelamin Persentase (%)
Pria 57,29 %
Wanita 42,71 %
Total 100 %
Usia
Usia Persentase (%)
21-25 53,13 %
26-30 27,08 %
31-35 14,58 %
36-40 2,08 %
41-45 3,13 %
Total 100 %
114
Lama Bekerja
Lama Bekerja Persentase
0 - 3 tahun 63,54%
>3 - 5 tahun 20,83%
>5 – 10 tahun 12,6%
>10 tahun 3,13%
Total 100%
Pendidikan Terakhir
Pendidikan Terakhir Persentase
SMU 6,25%
D3 13,54%
S1 75%
S2 5,21
S3 0
Total 100%
115
Distribusi Jawaban Responden
Variabel Motivasi
No itemSkorTotal
M1 M2 M3 M4 M54 4 4 4 4 204 4 4 4 4 203 4 5 4 4 204 5 5 5 4 233 2 2 3 2 124 5 5 4 4 223 4 4 4 3 184 4 4 4 4 204 5 4 4 4 214 4 3 3 4 185 5 5 5 5 254 4 4 4 4 204 5 5 5 5 244 4 4 4 4 204 4 4 4 3 194 5 4 5 4 223 3 4 4 4 184 5 4 5 4 224 4 4 4 3 195 5 5 5 5 254 3 4 4 4 194 4 4 4 4 204 4 5 5 4 224 5 4 4 3 204 5 4 2 5 205 5 5 4 5 244 4 4 3 4 194 3 3 4 5 194 4 4 5 5 224 4 4 4 4 204 4 4 4 4 204 4 4 4 4 204 4 5 4 4 21
116
4 5 5 4 2 204 4 3 3 3 175 4 4 4 4 214 4 4 4 4 204 4 5 4 3 205 5 5 5 4 244 5 5 5 4 234 4 4 4 3 194 2 1 1 1 94 4 5 4 3 202 4 3 3 1 134 4 4 4 4 204 3 5 4 4 204 4 5 4 4 214 4 4 4 4 204 4 4 4 4 204 4 4 4 4 204 3 4 3 3 174 4 5 4 4 214 4 5 5 4 224 4 4 4 4 204 4 4 4 4 204 5 4 4 3 204 4 4 4 4 204 5 5 4 5 234 5 5 5 4 234 4 4 4 4 205 4 4 4 4 215 4 5 5 4 234 4 4 3 4 194 3 3 3 3 164 3 3 3 3 165 4 4 5 4 224 4 3 5 5 214 5 3 3 3 184 4 4 4 4 204 4 4 4 4 204 4 4 4 4 204 4 4 4 2 184 4 4 4 4 204 3 4 5 4 20
117
3 4 5 5 4 214 4 5 4 4 214 4 5 5 4 225 4 5 5 4 234 4 4 4 4 204 3 5 5 5 224 3 5 5 3 202 4 4 4 4 184 4 4 4 5 214 4 4 4 4 205 4 4 4 4 214 4 4 3 3 184 4 5 5 4 224 5 4 4 4 214 4 5 5 3 215 4 5 5 5 244 3 4 4 4 194 3 4 4 4 194 4 4 4 4 204 4 4 4 3 193 3 5 4 4 194 4 4 4 4 20
Variabel Kompensasi
nomor item SkorTotal
KP1 KP2 KP3 KP4 KP5 KP6 KP7 KP84 4 4 4 4 4 4 4 324 4 4 4 4 4 4 4 323 3 3 3 4 4 3 4 273 2 2 3 4 5 3 4 263 3 3 3 2 2 3 3 224 4 3 3 4 3 3 4 284 3 3 3 4 3 3 4 274 2 2 3 4 4 4 4 273 3 3 3 4 4 4 4 284 4 4 4 4 4 4 4 324 4 5 5 4 4 4 5 354 4 4 4 4 4 4 4 324 3 3 4 5 4 4 5 32
118
4 4 4 4 4 4 4 4 324 4 4 2 5 3 3 3 283 4 4 4 4 4 4 4 313 3 3 3 4 3 3 3 254 4 4 3 4 3 3 4 293 3 2 2 4 3 2 4 235 5 4 4 4 5 3 4 343 3 3 3 4 4 3 4 273 4 4 3 4 4 3 4 293 3 3 3 5 5 3 4 294 4 4 4 5 4 3 5 334 4 4 4 5 4 5 5 353 5 5 5 5 4 4 5 363 2 3 3 4 4 4 4 275 4 3 3 4 3 4 5 314 3 3 3 4 4 3 4 284 4 4 4 4 4 4 4 324 4 4 4 4 4 4 4 324 4 4 4 4 4 4 4 324 4 4 2 5 4 4 4 312 4 4 3 4 2 4 4 274 4 4 3 4 3 3 4 294 4 4 4 5 3 5 4 333 3 3 3 4 3 2 3 243 3 2 3 5 3 2 4 253 4 4 4 5 3 3 3 292 3 4 4 4 4 3 4 284 4 4 4 4 3 2 3 281 1 2 3 5 3 2 3 203 3 4 4 5 4 3 4 302 2 3 3 4 1 1 2 183 4 4 4 4 4 4 4 313 4 4 4 5 3 3 3 294 4 4 4 4 4 4 4 324 3 3 4 4 4 4 4 303 4 4 4 4 4 4 4 314 4 4 4 4 4 4 4 324 3 3 4 4 3 4 4 294 4 4 4 5 3 3 4 314 3 3 4 4 4 4 4 304 4 4 4 4 4 4 4 32
119
4 4 4 3 4 4 4 4 314 4 2 3 5 3 3 3 274 4 4 4 4 4 4 4 324 4 3 3 5 3 3 3 283 3 4 4 5 4 4 4 314 4 4 4 4 4 4 4 324 4 3 4 4 4 4 4 314 4 4 4 5 4 4 4 334 4 4 4 4 4 4 4 324 4 3 2 3 4 4 3 274 4 2 3 4 3 3 5 284 4 3 4 5 3 3 4 304 3 4 4 5 3 4 5 322 3 3 4 5 2 3 3 254 4 4 4 4 4 4 4 324 3 3 4 4 5 4 4 314 4 4 3 4 4 3 4 305 5 5 4 4 5 5 5 384 2 2 4 4 4 3 4 274 2 4 4 4 4 5 4 313 3 3 4 4 4 3 4 284 4 4 4 4 4 4 4 324 3 2 4 4 4 3 5 295 5 5 4 5 4 4 5 374 4 4 4 4 4 4 4 324 3 3 3 4 4 4 4 294 4 4 5 5 4 4 4 344 2 2 2 4 3 2 4 234 4 4 4 4 4 3 4 314 4 3 3 4 4 3 4 294 3 3 4 5 5 3 4 313 4 4 3 4 3 2 3 264 4 4 4 5 4 3 4 324 3 3 3 4 4 4 4 294 2 3 4 5 4 3 4 294 4 3 4 5 5 4 5 343 4 4 4 4 4 3 3 294 4 4 3 4 4 4 3 304 4 4 4 4 4 3 4 314 4 4 4 4 4 4 4 324 4 4 2 4 4 3 2 27
120
3 4 4 4 4 4 3 3 29
Variabel Kepuasan Kerja
nomor item SkorTotalKK1 KK2 KK3 KK4 KK5 KK6 KK7 KK8
5 5 5 5 5 4 5 4 384 4 4 4 4 4 4 4 325 4 5 4 4 4 4 5 355 5 5 5 5 5 5 5 401 3 3 3 2 3 3 3 214 4 4 4 5 4 5 4 344 4 4 4 4 4 4 4 324 4 4 4 4 4 4 4 324 4 4 4 4 4 4 4 325 3 3 4 4 4 5 5 334 5 5 5 5 5 4 4 374 4 4 4 4 4 4 4 325 5 4 5 5 5 5 5 394 4 4 4 4 4 4 4 325 5 5 5 5 4 4 4 375 4 5 4 5 4 4 4 354 4 4 4 4 3 3 4 304 5 5 5 5 4 4 4 364 4 5 5 5 5 4 4 364 4 4 5 4 4 4 4 334 4 4 4 4 4 4 4 323 5 4 4 4 4 4 4 325 5 5 5 5 5 5 5 405 4 5 4 5 5 4 5 375 5 5 5 2 4 5 5 365 5 3 5 3 5 5 5 364 4 3 4 3 4 3 4 294 3 2 3 5 4 2 4 275 5 5 5 5 4 3 3 354 4 4 4 4 4 4 4 324 4 4 4 4 4 4 4 325 4 4 5 4 4 4 4 345 5 5 5 5 5 5 5 405 4 5 5 4 3 4 4 344 4 4 4 4 4 4 4 32
121
5 4 4 5 4 4 4 4 344 4 4 4 4 3 4 4 315 5 5 5 5 5 5 5 405 5 5 5 5 5 5 5 404 4 4 5 5 3 5 5 354 4 4 4 4 4 3 4 315 4 5 3 4 1 1 3 265 5 5 4 4 4 3 4 344 3 4 5 5 4 3 4 324 4 4 4 4 4 4 4 324 4 4 4 4 4 4 4 324 4 4 4 4 4 3 5 325 5 5 5 4 4 4 4 364 4 4 4 4 4 4 4 324 4 4 4 4 4 4 4 324 4 5 5 4 4 3 4 335 5 5 5 4 4 5 4 374 4 4 4 4 4 4 4 324 4 4 4 4 4 4 4 324 5 4 5 4 4 4 5 354 4 5 4 4 3 4 4 324 4 4 4 4 4 4 4 325 5 5 5 5 4 5 5 395 5 5 5 5 5 4 5 394 4 4 4 4 4 4 4 325 5 4 4 4 4 4 4 345 4 4 4 5 4 3 4 334 4 4 4 3 4 4 4 314 4 4 3 4 4 4 2 294 5 4 4 4 3 3 5 325 4 5 4 4 5 4 4 355 5 5 5 4 4 4 4 364 4 5 5 5 3 3 4 334 4 4 4 4 4 4 4 324 4 5 4 5 4 4 4 344 5 5 5 5 4 2 4 344 5 5 5 5 5 4 4 374 5 4 5 5 5 4 5 374 4 4 4 4 4 4 4 325 5 4 5 5 5 4 5 384 5 5 4 4 4 4 4 34
122
5 5 5 5 5 5 5 4 395 5 5 4 5 5 4 5 384 4 4 4 4 4 4 4 325 5 5 5 5 5 4 5 395 5 5 5 5 4 4 5 384 4 4 4 4 4 4 4 325 5 4 4 5 5 4 5 375 5 5 5 5 4 4 5 384 5 5 5 5 4 4 4 364 4 4 4 3 3 4 3 295 5 5 5 5 5 4 5 395 5 4 5 5 3 2 4 333 5 5 5 5 3 3 5 345 5 5 5 5 4 5 5 394 4 4 4 4 3 2 4 294 4 4 4 4 3 3 4 304 4 4 4 4 4 4 4 324 4 4 4 4 4 4 4 324 4 4 4 4 4 3 4 314 4 4 4 4 4 4 4 32
Variabel Kinerja Karyawan
nomor item SkorTotalK1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 K9 K10 K11 K12 K13 K14 K15 K16 K17
4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 684 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 684 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 713 4 5 4 4 4 3 3 5 3 4 3 5 5 5 5 5 702 2 3 2 3 3 3 3 3 2 3 1 3 3 2 2 2 423 4 4 4 4 3 3 2 5 3 4 4 4 4 5 4 5 653 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 3 4 4 3 613 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 2 4 4 4 4 4 633 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 653 3 4 4 4 4 3 1 4 4 3 3 3 3 3 3 4 563 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 5 4 4 3 4 3 644 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 663 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 3 4 4 4 644 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 673 5 5 4 4 4 3 3 5 4 4 4 5 4 2 5 4 684 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 66
123
3 3 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 624 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 664 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 684 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 734 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 664 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 675 5 4 5 4 4 4 4 5 5 4 5 3 4 4 4 4 734 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 673 4 5 5 5 5 4 3 5 5 5 5 4 4 3 5 5 754 5 5 5 5 4 5 4 5 3 4 2 5 5 5 5 5 764 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3 5 4 4 4 4 4 654 3 4 5 5 5 4 3 4 4 3 3 4 4 5 4 4 684 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 674 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 684 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 684 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 673 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 713 3 4 4 4 4 3 3 4 2 3 3 4 3 3 4 4 584 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 664 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 5 3 4 5 5 4 674 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 685 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 3 4 4 5 783 4 5 5 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 674 3 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 3 5 4 4 4 654 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 664 3 4 3 4 4 3 2 5 3 3 5 5 3 3 4 3 614 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 653 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 5 3 4 574 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 683 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 634 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 5 4 5 5 714 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 674 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 683 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 634 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 2 4 4 4 4 4 634 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 3 4 674 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 674 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 704 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 5 5 5 4 5 723 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 664 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 68
124
4 4 4 4 4 3 3 3 5 5 3 2 3 4 4 4 4 634 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 764 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 684 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 5 4 4 4 4 5 673 4 4 4 4 3 4 3 5 4 4 5 4 4 4 4 4 673 3 3 3 3 4 3 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 584 3 4 4 4 3 5 4 3 4 5 3 4 4 3 4 5 664 4 5 4 3 3 3 2 4 4 4 3 3 4 4 3 4 613 3 4 5 4 3 3 3 5 4 3 3 4 4 3 4 5 635 4 5 5 5 4 5 3 5 3 4 2 4 4 4 4 5 713 4 5 5 5 5 3 4 4 4 4 5 3 4 3 4 4 694 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 684 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 5 4 724 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 654 4 4 4 4 4 4 3 5 5 5 5 4 4 4 4 5 724 4 4 4 4 4 4 3 5 3 4 3 5 4 4 5 4 684 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 2 4 4 4 4 4 654 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 3 2 674 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 694 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 664 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 674 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 684 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 693 4 4 4 4 4 3 3 5 3 4 3 5 5 5 4 5 682 3 4 3 2 4 3 2 2 3 3 2 4 4 4 4 4 534 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 724 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 684 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 684 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 644 4 4 4 4 4 4 3 5 5 4 5 4 5 4 5 4 723 3 3 4 4 2 2 3 5 2 4 2 3 3 4 4 3 544 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 1 3 3 3 4 5 644 3 4 5 5 3 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 683 3 3 3 4 4 3 2 4 4 4 4 3 4 4 4 4 603 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 674 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 674 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 684 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 664 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 69
125
Deskriptif Statistik (%)
Motivasi
No. Pernyataan STS TS RR S SS1 Kebutuhan pokok saya terpenuhi selama saya
bekerja di perusahaan ini0 2,08 6,25 80,21 11,46
2 Saya membutuhkan rasa aman dalammenyelesaikan pekerjaan
0 2,08 13,54 65,63 18,75
3 Berhubungan sosial dengan rekan kerja membantusaya meningkatkan hasil kerja
1,04 1,04 8,34 57,29 32,29
4 Pengakuan atas hasil kerja dari rekan kerjamembuat saya lebih bersemangat dalam bekerja
1,04 1,04 11,46 61,46 25
5 Bekerja di perusahaan ini membuat saya bisamenyalurkan kemampuan yang saya miliki
2,08 3,12 17,71 64,58 12,5
Kompensasi
No. Pernyataan STS TS RR S SS1 Saya mendapatkan gaji yang sesuai dengan hasil
kerja saya1,04 4,17 26,04 64,58 4,17
2 Saya mendapatkan bonus yang sesuai denganhasil kerja saya
1,04 8,33 27,08 59,37 4,17
3 Saya mendapatkan insentif yang sesuai denganhasil kerja saya
0 10,42 31,25 54,17 4,17
4 Saya mendapatkan tunjangan yang sesuai dengankebutuhan saya
6,25 6,25 32,29 52,08 3,12
5 Saya memiliki tanggung jawab untukmenyelesaikan pekerjaan
0 1,04 1,04 68,75 29,17
6 Saya mendapatkan pengakuan dari perusahaanatas hasil kerja saya
1,04 3,12 25 63,54 7,29
7 Perusahaan memberikan kesempatan promosikepada saya untuk mendapatkan jabatan yanglebih tinggi
1,04 7,29 40,62 46,87 4,17
8 Perusahaan menciptakan kondisi lingkungankerja yang aman
0 2,08 16,67 68,75 12,5
126
Kepuasan Kerja
No. Pernyataan STS TS RR S SS1 Saya merasa puas apabila dapat menyelesaikan
pekerjaan yang menantang1,04 0 2,08 57,29 39,58
2 Saya merasa puas apabila dapat berprestasi dalambekerja
0 0 4,17 55,21 40,62
3 Saya merasa senang apabila mendapatkan peluangyang besar untuk promosi
0 1,04 4,17 53,12 40,62
4 Saya merasa senang apabila mendapatkankesempatan untuk pengembangan diri
0 0 4,17 53,12 42,71
5 Saya merasa senang apabila hasil kerja sayamendapat pengakuan
0 2,08 4,17 54,17 39,58
6 Saya merasa senang dengan kondisi keamananlingkungan kerja saya
1,04 0 13,54 64,58 20,83
7 Saya merasa senang apabila atasan sayamengawasi pekerjaan saya dengan baik
1,04 4,17 15,62 62,5 20,83
8 Saya merasa senang apabila dalam penyelesaianpekerjaan dapat bekerja sama dengan rekan kerja
0 1,04 4,17 66,67 28,12
127
Kinerja Karyawan
No. Pernyataan STS TS RR S SS1 Saya selalu dapat mencapai hasil kerja sesuai
dengan target yang telah ditetapkan0 2,08 27,08 67,71 3,12
2 Saya menggunakan waktu secara efektif dalammelaksanakan pekerjaan
0 1,04 16,67 78,12 4,17
3 Saya memiliki keterampilan yang dapat membantusaya menyelesaikan pekerjaan
0 0 9,37 79,17 11,46
4 Saya memiliki pengetahuan yang dapat membantusaya dalam menyelesaikan pekerjaan
0 1,04 6,25 81,25 11,46
5 Saya mampu bekerja dengan baik sesuai dengankompetensi yang saya miliki
0 1,04 6,25 83,33 9,37
6 Saya bekerja sesuai dengan prosedur yang telahditetapkan perusahaan
0 1,04 11,46 82,29 5,21
7 Saya mampu menyelesaikan pekerjaan sesuaidengan waktu yang telah ditentukan
0 1,04 29,17 65,2 4,17
8 Saya jarang melakukan kesalahan dalam bekerja 1,04 9,37 45,83 40,62 3,12
9 Saya berusaha memberikan pelayanan terbaik sayauntuk perusahaan
0 1,04 7,29 70,83 20,83
10 Saya berusaha disiplin dalam penggunaan jamkerja
0 3,12 11,46 76,04 9,37
11 Saya fokus untuk meyelesaikan pekerjaan selamaberada di tempat kerja
0 0 14,58 79,17 6,25
12 Saya hadir di kantor sesuai dengan jam kerja yangtelah ditentukan
2,08 9,37 22,92 48,96 16,67
13 Saya mampu berkomunikasi dengan baik denganrekan kerja
0 0 13,54 68,75 17,71
14 Saya berusaha untuk selalu terlibat dalampenyelesaian pekerjaan kelompok
0 0 10,42 78,12 11,46
15 Saya mempercayai kemampuan yang dimilikirekan kerja saya dalam penyelesaikan pekerjaan
0 2,08 12,5 72,92 12,5
16 Saya selalu berusaha memahami apabila terjadiperbedaan pendapat antara saya dengan rekankerja
0 1,04 6,25 80,21 12,5
17 Saya ikut bertanggung jawab dalam pelaksanaanpekerjaan kelompok
0 2,08 4,17 77,08 16,67
128
Uji Validitas
Corrected Item Total Correlation KeteranganM 1 0.620 ValidM 2 0.655 ValidM 3 0.728 ValidM 4 0.453 ValidM 5 0.545 ValidK 1 0.364 ValidK 2 0.586 ValidK 3 0.678 ValidK 4 0.773 ValidK 5 0.392 ValidK 6 0.395 ValidK 7 0.525 ValidK 8 0.588 Valid
KK 1 0.704 ValidKK 2 0.666 ValidKK 3 0.598 ValidKK 4 0.770 ValidKK 5 0.391 ValidKK 6 0.675 ValidKK 7 0.585 ValidKK 8 0.493 ValidKJ 1 0.568 ValidKJ2 0.723 ValidKJ 3 0.579 ValidKJ 4 0.788 ValidKJ 5 0.602 ValidKJ 6 0.536 ValidKJ 7 0.528 ValidKJ 8 0.337 ValidKJ 9 0.488 ValidKJ 10 0.440 ValidKJ 11 0.545 ValidKJ 12 0.349 ValidKJ 13 0.532 ValidKJ 14 0.639 ValidKJ 15 0.403 ValidKJ 16 0.817 ValidKJ 17 0.691 Valid
129
Uji Reliabilitas
Uji Asumsi Klasik
Normalitas
Variabel Cronbach’s Alpha KeteranganMotivasi 0.804 Reliabel
Kompensasi 0.810 ReliabelKepuasan Kerja 0.852 Reliabel
Kinerja Karyawan 0.890 Reliabel
130
Multikolinieritas
Coefficientsa
Model Collinearity Statistic
1 (Constant) Tolerance VIF
MTTL .437 2.289
KTTL .676 1.478
KKTTL .577 1.733
131
Heteroskedastisitas
Koefisien Korelasi
Correlations
MTTL KTTL KKTTL KJTTL
MTTL Pearson Correlation 1 .565** .648** .476**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000
N 96 96 96 96
KTTL Pearson Correlation .565** 1 .318** .452**
Sig. (2-tailed) .000 .002 .000
N 96 96 96 96
KKTTL Pearson Correlation .648** .318** 1 .526**
Sig. (2-tailed) .000 .002 .000
N 96 96 96 96
KJTTL Pearson Correlation .476** .452** .526** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000
N 96 96 96 96
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
132
Koefisien Determinasi
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate Durbin-Watson
1 .602a .362 .341 4.03987 1.762
a. Predictors: (Constant), KKTTL, KTTL, MTTL
b. Dependent Variable: KJTTL
Uji F
ANOVAb
Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.
1 Regression 851.669 3 283.890 17.395 .000a
Residual 1501.487 92 16.321
Total 2353.156 95
a. Predictors: (Constant), KKTTL, KTTL, MTTL
b. Dependent Variable: KJTTL
Uji t
Coefficientsa
Model UnstandardizedCoefficients
StandardizedCoefficients
T Sig. CollinearityStatistics
B Std. Error Beta Tolerance VIF
1
(Constant) 31.724 4.849 6.542 .000MTTL .169 .045 .333 3.764 .000 .437 2.289KTTL .429 .151 .287 2.837 .006 .676 1.478KKTTL .573 .160 .393 3.587 .001 .577 1.733
Dependent Variable: KJTTL
382 The 2
nd International Research Symposium in Service Management
Yogyakarta, INDONESIA, 26 – 30 July 2011
The Effect of Financial and Non Financial Compensation
to the Employee Performance
Arik Prasetya
† and Masanori Kato
Graduate School of Asia Pacific Studies, Ritsumeikan Asia Pacific University
Beppu-shi, Oita-ken, Japan
Abstract-- This study aims (1) to examine the employee responses in terms of their performance to
an implementation of the compensation policy that includes both financial and non financial
compensations, (2) to analyze the influence of both financial and nonfinancial compensation
collectively and individually. This research was conducted at PT. Telkom Malang Regional Office,
by a proportional random sampling technique with the sample size of 57 employees. The results
of the descriptive statistical analysis of financial and nonfinancial compensation showed that the
compensation policy of PT. Telkom Malang Regional Office is in line with expectations of
employees. Based on the results of multiple regression analysis, there are significant influences of
financial and nonfinancial compensation to the employee performance. However it was noted that
promotion did not influence the employee performance in this company.
Keywords: financial compensation, salary, incentive, non financial compensation, promotion,
employee performance
INTRODUCTION Job performance is influenced by many factors. According to Kreitner and Kinicki (2007),
performance management is “continuous cycle of improving job performance with goal setting,
feedback and coaching, and rewards and positive reinforcement”. In this study the focus was given to
compensation scheme. An investigation was conducted at PT. Telkom Malang Regional Office to see
how such factors of compensation scheme affect job performance of the employees. The question that
prompted the current investigation was "What degrees at which the salary, incentives, benefits,
promotion, self-development, and work environment collectively or individually have influence on
employee performance?".
Compensation Compensation is one of the physical needs that influence motivation which in turn will affect the
employee performance. Providing appropriate compensation within the meaning of fair and adequate
to meet the requirements is one of the personnel department functions that are difficult to implement.
Compensation includes the financial returns to the services renered by employees as part of
employment relationships. Compensation is a form of rewards that flow to employees arising from
their employment (Dessler, 1995).
Compensation has a big influence in the recruitment of employees, motivation, productivity and
employee turnover (Bernardin & Russell, 1993). The level and magnitude of compensation should be
of concern because the level of compensation will determine the lifestyle, self esteem, and the value of
the company. Cascio (1991) describes that the principles that must be considered in granting effective
compensation are:
a. The principle of fairness, taking into account the ratio between the highest and lowest salaries,
cost of living, and so forth.
b. The principle of justice, where there should be a good element of justice in connection with the
element of working time and job performance. The employees who perform similar tasks get
the same compensation as well.
† Corresponding author
e-mail address: [email protected]
383 The 2
nd International Research Symposium in Service Management
Yogyakarta, INDONESIA, 26 – 30 July 2011
c. The principle of security, with attention to things that are not directly related to the job or
position, such as illness, layoffs, accidents at work, epidemics, natural disasters, or the like.
d. The principle of clarity, in terms of easily calculated, or easily understood by employees.
e. The principle of cost control, should be controlled in the sense that any element of extravagance.
f. The principle of balance, which must be consider to the balance between compensation as it
relates to employment or occupation, with which is not related to job or position.
g. The principle of stimulating, in a sense must be capable of inducing employees to give the
maximum contribution to the company.
h. The principle of agreement in the sense that such compensation should be an agreed outcome or
the result of negotiations between the employee with management.
According to Sherman (1996) the general purposes of the compensation policy covers:
1. Respecting employees' performance
2. Maintaining a competitive labor market conditions
3. Maintain justice employee salaries
4. Motivating employee performance
5. Maintaining budget
6. Reduce employee turnover
When employees are motivated, it is possible to achieve strategic goals for the organization. When
the compensation scheme is based on positions or skills that are relevant to the position, the
organization has a greater chance to attract, motivate and retain employees. Nonmonetary
compensation is also important in achieving the target at the time of monetary compensation has to be
decreased.
Mondy & Noe (1993) states that compensation can be divided into two types, namely financial
compensation and non-financial compensation. Financial compensation consist of direct financial
compensation and indirect financial compensation. Direct financial compensation consists of salary,
wages, bonuses, and commissions. The indirect financial compensations are also called benefits,
which are all financial compensations not covered by the direct compensations. The non financial
compensations consist of employee satisfaction, such as responsibility, opportunities for recognition,
the chance of promotion, or from psychological and physical environment in which the employee
works, such as a pleasant work environment, sound policies, a cafeteria, work sharing, compressed
work week and the free time.
Michael and Harold (1993) divide the compensation into 3 forms; material, social, and activities.
Material compensation is not only the form of money, such as salaries, bonuses and commissions, but
all forms of physical reinforcement, such as parking facilities, telephone and office space as well as
various forms of benefits such as pensions, health insurance. Social compensation is closely linked to
the needs of interaction with others, such as status, recognition as an expert in his field, the formation
of groups of decision makers, and a special group formed to solve the problems of the company.
Activity compensation provides employees an opportunity to work in an area that is not linked to his
routine work. The form of compensation includes a "power" to be held by the employee to perform
activities outside of his work routine so that boredom is avoided, delegation of authority,
responsibility (autonomy), participation in decision-makings, and personality development training.
The three forms of compensation can motivate employees in the supervision, job performance and
commitment to the company. Motivators of the three forms of compensation are control, achievement,
involvement, membership, security, and personal development.
According to Dessler (1995) compensation is divided into 3 kinds: (1) direct financial payment in
the form of wages, salaries, incentives, commissions, and bonuses, (2) indirect payment in the form of
benefits such as insurance and vacations on the fund company, (3) reward namely non-financial
rewards such as more challenging job, working hours more flexible, more prestigious offices.
According to Mathis & Jackson (2000), compensation is divided into two forms: direct
compensation and indirect compensation. Direct compensation consists of 2 types: 1) basic pay (base
pay) is the principal compensation, such as wages and salaries. Wages are payments that are directly
calculated based on the number of working hours, while the salary is consistent payments over time
are not based on working time. 2) an additional payment (variable pay) of compensation associated
with the achievement of individual, group, and organizationally, such as bonuses, incentives,
distribution of stock. Indirect compensation, consisting of allowances is an indirect benefit granted to
384 The 2
nd International Research Symposium in Service Management
Yogyakarta, INDONESIA, 26 – 30 July 2011
employees or group of employees as a member of organizations, such as insurance, healthcare, paid
time not worked, and retirement compensations.
Employee Performance The performance is defined as the achieved results of operations with the capabilities of the employee
who acts in certain situations. According to Byars (Suhartini, 1995) employee performance is a
combined result of effort, ability, and perception of tasks. High performance is a step towards the
achievement of organizational goals. Therefore, efforts are needed to improve employee performance.
Dharma (1991) stated that performance is something that is done or the products / services produced
or provided by any person or group of people. Swasto (1996) argued that employee performance is the
actions or the execution of tasks that were completed by individuals within a certain time. While,
Colquitt et.al (2011) noted that job performance is “the set of employee behaviors that contribute to
organizational goal accomplishment”.
Relationship between Compensation and Employee Performance Although compensation is not the only factor affecting the performance, but it is acknowledged that
the compensation is a major factor for employee performance improvement. If employees feel that
their effort is appreciated and the company offers a system of compensation in association with job
evaluation, the employee’s motivation and enthusiasm will improve and hence their performance.
Robbins (2001) stated that when employees feel their efforts are appreciated and the company
introduced a system of fair compensation and satisfaction, the company has optimized the motivation.
By encouraging employee’s motivation to work there will be increased employee performance.
There has been an agreement between behavioral scientists and managers that the compensation
can be used to motivate employees performance. This can be understood, that if compensation is
intended to motivate good performance, the compensation shall be assessed by the individual and the
compensation must relate to the level of performance to be motivated.
As discussed in the theory of expectations by Victor Vroom, every behavior has a certain
consequence, whether compensation or punishment. If he behaves in a certain way, then he will get
certain results. This is the description of the expectation-achievement-acquisition, and each acquisition
has a valence or value to the person concerned. Acquisitions can be either financial compensation or
non-financial or other things that have different values to different people. If this is the compensation
value is used to motivate, the employee will direct the effort to achieve a high level of performance.
A survey in 1992 conducted by Heneman (Eskew & Heneman, 1996) on the compensation of
senior professionals at 72 firms aimed to test the effectiveness and success rate of pay based on
performance in achieving organizational goals. The results showed that performance based pay was
less successful (only marginally successful) in influencing the attitude of workers (eg, pay satisfaction)
and employee behaviors (eg performance). The result showed a decrease of the level of effectiveness
of performance based pay when compared with a similar survey 10 years before.
The survey results in 1996 conducted by McLean and Tanner (Hays, 1999) showed that 70% of
CEOs (Cief Executive Officer) and 58% of human resource managers said that the company can
implement compensation programs to improve performance or productivity of employees. Patton
(1999) says "if you heard that money does not provide the motivation to do better or if the
compensation in the form of money was ranked low, it is the result of a disability survey." Further, He
said that it is funny if a person is not motivated to excel because of money. Because money is an
important element, as long as there is a correlation with other elements that are expected of workers to
be more appreciated.
Based on the above descriptions, compensation and employee performance must have a
relationship, as each reward has a valence or value to an employee. Rewards can include both
financial and nonfinancial compensation or anything else.
METHODOLOGY The investigation was conducted at PT. Telkom Malang Regional Office which is a company engaged
in telecommunication services in Indonesia. The unit of analysis in this study is their permanent
employees with working experience more than 3 years. The population in this study is all permanent
employees of the company (131 employees). A proportional random sampling technique (Slovin's
385 The 2
nd International Research Symposium in Service Management
Yogyakarta, INDONESIA, 26 – 30 July 2011
formula with 10% precision level) was used to determine the ideal sample size of 57 people for the
population.
Necessary data were collected by: (1) Questionnaire which was distributed to all respondents.
This questionnaire is intended to obtain primary data. While the rating scale by items are prepared on
a Likert scale. (2) Documentation cordially provided by the company, namely the documentation of
employee performance data, organizational structure, grouping employees according to level, job
descriptions, company location, etc.
The validity test of the items of survey was done by using product moment correlation of each
item to the total value of the factors that are generally the minimum requirement is that if the
correlation coefficient r ≥ 0.3, so that if r ≤ 0.3 then the questions contained in the instrument declared
is not valid. For the reliability test Cronbach alpha technique was used, if the coefficient α> 0.60 the
research instrument used is reliable. To test the validity and reliability of research instruments SPSS
was used.
The data were analyzed by using descriptive statistics and inferential statistics. Descriptive
statistics are intended to clarify the picture of research variables with a percentage table. Inferential
statistics was used to analyze the influence of independent variables on the dependent variable either
collectively or individually. Inferential statistics was done by multiple regression analysis. Multiple
regression procedure is approximated by a linear equation of the form:
Y = a + b1*X1 + b2*X2 + ... + bp*Xp
t – test is to test hypothesis against the individual parameter, if value of significancy < 0,05
(level significant), H0 = rejected, H1 = accepted
F test is to test hypothesis against collective parameters, if value of significancy < 0,05 (level
significant), H0 = rejected, H1 = accepted
The R2 (coefficient of determination) determines how large the effect (percentage) of
independent variable (X) entered into the model against dependent variable (Y). The model is
considered good if R2 approaches one. The value r (partial correlation coefficient) determines the
relative closeness of the relationship between each independent variable with the dependent variable.
RESULTS AND DISCUSSION Validity and Reliability Validity and reliability test results of instrument items can be seen in the table below:
Table 1. Validity and reliability test results
Variable Item Correlation
Coeficient Decision
Alpha’s
Coeficient
Decision
Salary (X1)
X1.1 0.480 Valid
0.7929 Reliable
X1.2 0.855 Valid
X1.3 0.818 Valid
X1.4 0.744 Valid
X1.5 0.555 Valid
X1.6 0.686 Valid
X1.7 0.684 Valid
Incentives
(X2)
X2.1 0.560 Valid
0.6463 Reliable X2.2 0.613 Valid
X2.3 0.834 Valid
X2.4 0.751 Valid
Benefits (X3)
X3.1 0.579 Valid
0.7469 Reliable X3.2 0.772 Valid
X3.3 0.875 Valid
X3.4 0.787 Valid
386 The 2
nd International Research Symposium in Service Management
Yogyakarta, INDONESIA, 26 – 30 July 2011
Table 1. Validity and reliability test results (continued)
Variable Item Correlation
Coeficient Decision
Alpha’s
Coeficient
Decision
Promotion
(X4)
X4.1 0.862 Valid
0.8652 Reliable
X4.2 0.854 Valid
X4.3 0.458 Valid
X4.4 0.747 Valid
X4.5 0.803 Valid
X4.6 0.854 Valid
Self-
Development
(X5)
X5.1 0.785 Valid
0.9041 Reliable
X5.2 0.880 Valid
X5.3 0.845 Valid
X5.4 0.872 Valid
X5.5 0.602 Valid
X5.6 0.711 Valid
X5.7 0.827 Valid
X5.8 0.751 Valid
Work
Environment
(X6)
X6.1 0.805 Valid
0.8249 Reliable
X6.2 0.800 Valid
X6.3 0.759 Valid
X6.4 0.809 Valid
X6.5 0.662 Valid
X6.6 0.770 Valid
X6.7 0.507 Valid
X6.8 0.341 Valid
Source : processed primary data, 2010
Based on the results of validity and reliability test conducted on items of the questionnaire used in
this study showed that all items are valid and reliable as they met the testing criteria for both product
moment correlation and cronbach alpha. It is concluded that the questionnaire used in this study can
measure the variables defined in this study.
Descriptive Statistics Descriptive statistical analysis was conducted to analyse the frequency distribution of respondents'
answers to the questionnaire distributed. The questionnaire included independent variables; salary
(X1), incentives (X2), benefits (X3), promotion (X4), self-development (X5), work environment (X6)
and dependent variable employee performance (Y).
Table 2. Responses on salary (X1) variable
No of
Item
1 2 3 4 5 Mean
f % f % f % f % f %
X1.1 6 10.5 27 47.4 24 42.1 4.3158
X1.2 2 3.5 5 8.8 41 71.9 9 15.8 4.000
X1.3 3 5.3 5 8.8 43 75.4 6 10.5 3.9123
X1.4 4 7.0 8 14.0 40 70.2 5 8.8 3.8070
X1.5 1 1.8 11 19.3 10 17.5 27 47.4 8 14.0 3.5263
X1.6 5 8.8 4 7.0 37 64.9 11 19.3 3.9474
X1.7 2 3.5 12 21.1 35 61.4 8 14.0 3.8596
Mean 3,9098
Source: processed primary data, 2010
The salary system of this company (X1.1) was assesed “good” as shown by the mean value of 4.32
in Lickert system. The suitability of the salary received by the nature of work (X1.2) was also “good”
at 4.00. The suitability of the salary earned by the length of work (X1.3) was 3.91, which means that
the average employee feels that the salary received was approppriate for their work hours. The
387 The 2
nd International Research Symposium in Service Management
Yogyakarta, INDONESIA, 26 – 30 July 2011
suitability of the salary received by the educational background (X1.4) was 3.81, which reflects the
employee perception that the average employee assess that the salary received was appropriate with
their educational level. The salary received by considering the seniority of work (X1.5) was 3.53
suggesting that on average most employees agreed that the amount of salary they received was
appropriate in terms of the seniority of work. The amount of salary received in view of the assignment
responsibility (X1.6) was 3.95 which suggest that on average most employees had agreed that the
salary reflected the responsibility of the task. For the question if the amount of salary received meets
daily needs (X1.7) the mean value of 3.86 endorses employees acceptance.
The overall mean was 3.90. This means that the salary provided by the company to the employee is
considered to be “good” overall and in line with the expectations of employees.
Table 3. Responses on incentives (X2) variable
No of
Item
1 2 3 4 5 Mean
f % f % f % f % f %
X2.1 1 1.8 1 1.8 16 28.1 39 68.4 4.6316
X2.2 9 15.8 30 52.6 18 31.6 4.1579
X2.3 1 1.8 11 19.3 2 3.5 31 54.4 12 21.1 3.7368
X2.4 7 12.3 4 7.0 26 45.6 20 35.1 4.0351
Mean 4,1404
Source: processed primary data, 2010
From the above results the responses fom the employees against the incentive variable (X2) were:
Most employees feel very necessary to maintain the empoyee bonuses (X2.1) (mean = 4.63). The
bonus system implemented (X2.2) by the company appearsed to be “good” at 4.16. The amount of
bonus received (X2.3) by employees taking into consideration the seniority was 3.73 which indicates
that the mean employee expressly agreed with the bonus on its amount and seniority dependenc. The
majority of employees agree with the bonus element relating to the level of attendance (X2.4) (mean =
4.03).
Overall, the mean value of 4.14 means that the incentives provided by the company to the
employee was considered “good”, appropriate and necessary.
Table 4. Responses on benefits (X3) variable
No of
Item
1 2 3 4 5 Mean
f % f % f % f % f %
X3.1 2 3.5 24 42.1 31 54.4 4.4737
X3.2 4 7.0 33 57.9 20 35.1 4.2807
X3.3 5 8.8 14 24.6 28 49.1 10 17.5 3.7544
X3.4 3 5.3 7 12.3 36 63.2 11 19.3 3.9649
Mean 4,1184
Source : processed primary data, 2010
As to the benefit (X3): The opinion on the granting of benefits to employees (X3.1) that most
employees found it very necessary (mean = 4.47). The system of benefits implemented (X3.2) by the
company was perceived “good” at 4.28. As to the suitability of the amount of benefits received by
employees for long term employment (X3.3) was acceptable at 3.75. The suitability of the amount of
benefits received in relation with responsibility in the work (X3.4) was considered approriate (3.96)
The overall mean at 4.12 means that the benefits given by companies to employees were
considered “good” and expected by employees.
Table 5. Responses on promotion (X4) variable
No of
Item
1 2 3 4 5 Mean
f % f % f % f % f %
X4.1 1 1.8 5 8.8 14 24.6 26 45.6 11 19.3 3.7193
X4.2 6 10.5 17 29.8 25 43.9 9 15.8 3.6491
X4.3 3 5.3 28 49.1 26 45.6 4.4035
X4.4 4 7.0 21 36.8 18 31.6 12 21.1 2 3.5 2.7719
388 The 2
nd International Research Symposium in Service Management
Yogyakarta, INDONESIA, 26 – 30 July 2011
Table 5. Responses on promotion (X4) variable (continued)
No of
Item
1 2 3 4 5 Mean
f % f % f % f % f %
X4.5 2 3.5 6 10.5 26 45.6 16 28.1 7 12.3 3.3509
X4.6 2 3.5 14 24.6 26 45.6 12 21.1 3 5.3 3.000
Mean 3,4825
Source: processed primary data, 2010
For the promotion (X4): Regarding the implementation procedures for promotion (X4.1)in the
company, the most employees assessed good enough (mean = 3.72). The promotion system (X4.2)
itself was considered pretty good (mean = 3.64). In terms of promotional opportunities to employees
(X4.3), the average employee agreed that the company provided promotional opportunities to the
employees (4.40). However, the frequency of promotions in the company (X4.4) was 2.77 which
means that the average employees felt that promotion was less frequently performed. The planning for
promotion conducted by company (X4.5) was reasonably objectively done (3.35). Regarding the
suitability of the implementation of promotions with the planning (X4.6) was 3.00, it means that on
average most employees stated that the time between planning and execution of promotion was
appropriate.
The overall mean value at 3.48 suggests that the promotion scheme in the company was reasonable
but its frequency was not enough and there lacks some objectivity.
Table 6. Responses on self development (X5) variable
No of
Item
1 2 3 4 5 Mean
f % f % f % f % f %
X5.1 13 22.8 30 52.6 14 24.6 4.0175
X5.2 15 26.3 30 52.6 12 21.1 3.9474
X5.3 16 28.1 26 45.6 15 26.3 3.9825
X5.4 9 15.8 33 57.9 15 26.3 4.1053
X5.5 1 1.8 9 15.8 23 40.4 20 35.1 4 7.0 3.2982
X5.6 22 38.6 25 43.9 10 17.5 3.7895
X5.7 19 33.3 30 52.6 8 14.0 3.8070
X5.8 12 21.1 27 47.4 18 31.6 4.1053
Mean 3,8816
Source: processed primary data, 2010
As to the self-development variable (X5): Opinions about the ability of the coach in providing
educational materials and training (X5.1) was good (4.02). The suitability of training materials (X5.2)
received by employees with the duties was considered appropriate (3.95). The employee training
methods (X5.3) was perceived good (3.98). The training facilities (X5.4) at the company were
considered good (mean= 4.11). On average most employees stated the training frequency (X5.5) was
reasonable (3.30). The planning for the trainings (X5.6) were considered done well (3.78). The
appropriateness of training (X5.7) received for the task load performed by the employee was 3.81
which means that the training load was contained at a suitable level relative to the burden of the
normal work duty. The most employees found trainings useful (X5.8) in supporting the
implementation of their work (4.11).
As the self-development as a whole the mean value was 3.88 which indicates that the employee
training conducted by the company is “good”.
Table 7. Responses on Work Environment (X6) variable
No of
Item
1 2 3 4 5 Mean
f % f % f % f % f %
X6.1 3 5.3 42 73.7 12 21.1 4.1579
X6.2 2 3.5 8 14.0 38 66.7 9 15.8 3.9474
X6.3 5 8.8 36 63.2 16 28.1 4.1930
389 The 2
nd International Research Symposium in Service Management
Yogyakarta, INDONESIA, 26 – 30 July 2011
Table 7. Responses on Work Environment (X6) variable (continued)
No of
Item
1 2 3 4 5 Mean
f % f % f % f % f %
X6.4 6 10.5 33 57.9 18 31.6 4.2105
X6.5 4 7.0 9 15.8 32 56.1 12 21.1 3.9123
X6.6 7 12.3 32 56.1 18 31.6 4.1930
X6.7 18 31.6 21 36.8 18 31.6 4.000
X6.8 23 40.4 34 59.6 4.5965
Mean 4,1513
Source: processed primary data, 2010
The respondents' answers to the work environment variable (X6) were: For the workplace
conditions (X6.1) the most employees rated their workplace conditions were clean (4.16). Related to
the working atmosphere (X6.2) in the workplace the most employees think good (3.95). The condition
of facilities (X6.3) that support the implementation of the work were in good condition (4.19). The
average employee feels that the necessary support by colleagues (X6.4) were provided in carrying out
their work (4.21). The existence of assistance from colleagues (X6.5) in the completion of tasks is
3.91, suggesting that assistance from colleagues if necesary is reasonably avaiable. Further, the
relationship with colleagues (X6.6) (mean = 4.19) were good. Regarding the difficulty working with
co-workers (X6.7), is 4.00, it means that according to most employees The need for a comfortable
working atmosphere (X6.8) at 4.60 suggests that most employees think a comfortable working
atmosphere was very necessary to support their effective work.
The overall mean was 4.15 for the work environment. The employees felt that their work
environment was clean, comfortable, with good support facilities.
Employee performance appraisal system in PT Telkom conducted by using Management By
Objective (MBO) based on Individual Performance Target (IPT/SKI = Sasaran Kinerja Individu) and
the Unit Performance Target (UPT/SKU = Sasaran Kinerja Unit). Before the assessment conducted
Individual Performance Target (SKI), there should be a weighting of each Key Performance Area
(KPA / BPK = Bidang Prestasi Kunci) by considering core business as well as the level of difficulty /
level of dependency / external factors that affect. Assessment performed by 5 assessors, time of
assessment conducted every 3 months for SKI and once a year for employee competency (see Prasetya
and Kato, 2011 for the assessment system). The corresponding employee performances were tabulated
in Table 8 below.
Table 8. Responses on performance (Y)
Score Range of Employee
Performance
Number of
Employees Percentage
Outstanding P1 = ≥ 150 - -
Superior P2 = 121 – 149 24 42.11
Good P3 = 101 – 120 33 57.89
Minimal Acceptance P4 = 100 - -
Not Satisfied P5 = ≤ 99 - -
Total 57 100
Source: processed primary data, 2010
Inferential Statistics The results of multiple regression test are shown in the table below:
Table 9. The multiple regression results
Variable B Sig t Result
X1 (Salary) -.852 .041 Accepted
X2 (Incentive) 1.219 .030 Accepted
X3 (Benefits) -1.409 .045 Accepted
X4 (Promotion) .387 .358 Rejected
390 The 2
nd International Research Symposium in Service Management
Yogyakarta, INDONESIA, 26 – 30 July 2011
Table 9. The multiple regression results (continued)
Variable B Sig t Result
X5 (Self Development) 1.047 .014 Accepted
X6 (Work Environment) 1.382 .003 Accepted
Constant = 58.901 alpha = 0.05
Multiple R = 0.747
R Square = 0.559 Sig F = 0.000
Source: processed primary data, 20
The above results indicate that there are significant influences both from financial and nonfinancial
compensation to the employee performance. The level of effects are seen from the value of R Square
= 0.559 which means that the collective influence of financial and nonfinancial conpensation is 55.9%
and the remaining 44.1% are influenced by other variables not included in the model. The partial test
results on the six independent variables entered into the model (salary, incentives, benefits, promotion,
self development, and work environment) show five of them have a significant influence on
performance of work, but the promotion did not have a significant influence.
Promotion variables have no significant effect probably due to the relatively rare frequency of
promotion and lack of objectivity. Promotion should provide an important role for every employee
who may even dream of it as promotion means the trust and recognition of abilities and skills of the
employees. If the employee is capable, creative and innovative in completing its tasks, promotion
should be resulted. However, if the promotion is rarely implemented and lack of objectivity, it also
can affect the perception of employees to go forward. Employees are not motivated to excel because
the frequency of promotion is less.
From the results of inferential statistical analysis, this study supports the results of research
conducted by Handoko (1998), McLean and Tanner (in Hays, 1999), Djohar (2000) who explained
that both intrinsic and extrinsic compensation have an influence on work performance and can
increase productivity of employees. Lawler and Porter (1967) in Wexley & Yukl (1992) states that if
an organization linked to the implementation of labor compensation, the employee who works high
implementation will receive more compensation, compared with employees whose work
implementation is low.
CONCLUSION The descriptive statistical analysis on the questionnaire answers from the employees of PT. Telkom
Malang Regional Office on financial and nonfinancial compensations provided by the company
showed that the compensations provided by the company was overall “good”. As to the employees'
performance as many as 24 people (42.11%) were in the category of “good” and 33 people (57.89%)
in the category of “pretty good”.
Based on the multiple regression analysis there are significant influences from both financial and
nonfinancial compensations to the employee performance. The level of influences was 55.9% and the
remaining 44.1% are influenced by other variables not included in the model.
From the partial test results on each six independent variables salary, incentives, benefits, self-
development, and work environment have significant influence on employees’ performance but the
promotion did not have significant influence. The latter may be due to the relatively rare frequency of
promotion and lack of its objectivity.
REFERENCES Bernadin, H. John And Joyce E.A. Russel. (1993). Human Resources Strategy. Singapore: Mc Graw
Hill Inc.
Cascio, W.F. (1991). Managing Human Resources (3rd ed.). New York: McGraw-Hill.
Colquitt, Jason A., Lepine, Jeffery A., and. Wesson, M. J., (2011), Organizational Behavior;
Improving performance and commitment in the work place, Second Edition, New York :
McGraw Hill – Irwin
391 The 2
nd International Research Symposium in Service Management
Yogyakarta, INDONESIA, 26 – 30 July 2011
Dessler, G. (1995). Personel Management. Translated by Agus Dharma, 3rd Edition, Jakarta:
Erlangga.
Dharma, Agus. (1991). Gaya Kepemimpinan Yang Efektif Bagi Manajer [The Effective Leadership
Styles for Managers]. Bandung: Sinar Baru .
Djohar, Hasnannul. (2000). Pengaruh kompensasi ekstrinsik dan intrinsic terhadap prestasi kerja
karyawan (studi pada PT. Pelabuhan Indonesia III Cabang Tanjung Perak) [Effect of extrinsic
and intrinsic compensation of employees' performance (Study on PT. Pelabuhan Indonesia III
Tanjung Perak Branch)], Thesis : Malang, Program Pascasarjana Unibraw.
Eskew, Don and Heneman, L. Robert. (1996). A survey of merit pay plan effectiveness: End of the
line for merit pay or hope for improvement, Human resource planning, 12-19
Handoko, Hani, T., (1998). Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia [Personnel and
Human Resource Management]. 2nd Edition, Yogyakarta : BPFE.
Hays, Scott. (1999). Pros and Cons of Pay for Performance. Workforce Journal, 68-72
Kreitner, Robert and Kinicki, Angelo. (2007). Organizational Behavior, Seventh edition, New York :
McGraw Hill – Irwin
Mathis, Robert L. and Jackson, John H., (2000). Human Resource Management. 9th edition. Ohio,
USA : South-Western College Publishing.
Michael, Leibunon and Weintein, Harold P. (1993). Money is everything, Annual Report HR, vol.3
Mondey R. Wayne and Noe, Robbert M. (1993). Human Resources Management. Boston: Allyn &
Bacon.
Patton, Fred. (1999). Money Talks When It Comes to Recognition. Workforce Journal, p. 101-103
Prasetya, Arik and Kato, Masanori (2011). Employees’ Perception towards the Performance
Assessment System and Salary System, Proceeding from ICETD (International Conference on
Economics, Trade, and Development) - Bali Island - April 2011, Published by IEEE, Chengdu,
China. pp. 196 - 200
Robbins, S. P., (2001). Organizational Behavior, New Jersey: Pearson Education International.
Sherman, Arthur W., Jr. Et al., (1996). Managing Human Resources. USA; South Western College
Publishing, An International Thomson Publishing Company.
Suhartini (1995). Analisis factor-faktor yang mempengaruhi intensi peningkatan kinerja dosen pada
perguruan tinggi swasta Daerah Istimewa Yogyakarta [Analysis of factors affecting intention
performance improvement lecturer at private universities in Yogyakarta,], Thesis ; Surabaya,
Program Pascasarjana Unair.
Swasto, Bambang, (1996). Pengembangan Sumber Daya Manusia Pengaruhnya Terhadap Kinerja
dan Imbalan [Human Resource Development and Its Effect on Performance and Rewards],
Malang: FIA Unibraw-Malang
Wexley, Kenneth N. & Gary A. Yukl, (1992). Perilaku Organisasi dan Psikologi Perusahaan
[Organizational Behavior and Personnel Psychology]. Translated by Muh. Sobaruddin, Jakarta :
Rineka Cipta.
African Journal of Business Management Vol. 6 (7), pp. 2697-2705, 22 February, 2012 Available online at http://www.academicjournals.org/AJBM DOI: 10.5897/AJBM11.2222 ISSN 1993-8233 ©2012 Academic Journals
Full Length Research Paper
Impact of job satisfaction on employee performance: An empirical study of autonomous Medical Institutions
of Pakistan
Alamdar Hussain Khan*, Muhammad Musarrat Nawaz, Muhammad Aleem and Wasim Hamed
Hailey College of Commerce, University of the Punjab, Lahore, Pakistan.
Accepted 8 November, 2011
In Pakistan, the doctor’s profession is considered gorgeous and dignified because it is directly related to the lives of human beings. In Pakistani society, there is a general inclination that in government hospitals, the patients are not properly treated by the doctors. The purpose of this study is to find out factors that influence level of job satisfaction among the workforce of autonomous medical institutions of Pakistan and its effects on performance. The sample of the study is comprised of 200 doctors, nurses, administrative and accounts staff working in autonomous medical institutions in Punjab. 250 Questionnaires were distributed out of which 200 were received back and used for analysis. SPSS is used for data analysis statistically. It is concluded from study that facets such as: pay, promotion, job safety and security, working conditions, job autonomy, relationship with co-workers, relationship with supervisor and nature of work; affect the job satisfaction and performance. Key words: Job satisfaction, performance, facets, Pakistan, doctors, medical.
INTRODUCTION Human resource is most vital asset for organizational development. It is the source that makes other source use and gets best return out of them. But getting best of human resource requires enormous moves by organiza-tion and their management. If the human resource or employees are happy and contended with the moves and actions of employer they do their best for the best of organization. But if they are not in this state they might cause organization unmatchable loss. Thus managing human resource has become an art. Management always tries to use that art to satisfy their workforce. The greater the level of satisfaction of employees is, the higher will be returns for organization. And this has been realized by various researches, scholars, academicians, writers and leaders.
In the literature of organizational behavior and organizational psychology, job satisfaction is considered *Corresponding author. E-mail: [email protected]. Tel: +92 0301 6711405.
the most extensively researched area (Keung-Fai, 1996; George and Jones, 2008). The different ways of satisfying the employees were found by the scholars and facilitated to the human resource managers to attract, motivate and retained the most committed workforce. Job satisfaction has direct impact on level of absenteeism, commitment, performance and productivity. Furthermore, job satisfaction improves the retention level of employees and reduces the cost of hiring new employees (Murray, 1999). Alternatively, the outcome of job dissatisfaction is increase in the cost of recruitment, selection and training, discouragement of current employees and reduction in the growth of organization (Padilla-Velez, 1993). The dissatisfaction of the employees has adverse effect on the efficiency of the organization. So studying job satis-faction is one of the most important topics of organizations setup.
Importance of job satisfaction can be realized by taking Doctors in Pakistan as example. There was a severe strike by doctors in the province of Punjab, followed by strike in Sind, Baluchistan and capital city/Islamabad because they were not satisfied with the pay, promotion
2698 Afr. J. Bus. Manage. and development policies, care given to doctors and many other factors. This led them a strike action and thus, they stayed out of their jobs. This proved to be a lash on the administration and public, as due to absence of doctors, 60% of the country clinics and hospitals were out of action which caused 500 deaths of patients (Kazmi, 2011). It shows that satisfying employees is one of the most important functions of management and in its absence crisis like medical crisis in Pakistan might arise. This study aims to finding out the factors which are present in the medical sector of Pakistan that leads to strike action by employees.
LITERATURE REVIEW Here, we address various deteminants of job satisfaction and their impact on various factors like job satisfaction and employees performance.
Impact of rewards/pay on job satisfaction and performance
Job satisfaction is an outcome of different factors like pay, promotion, the work itself, supervision, relationships with co-workers and opportunities for promotions (Opkara, 2002). Out of these factors, pay is a very important factor. Frye (2004) found that there is positive relationship between equity based compensation and performance. It was further concluded that compensation plays vital role in human capital intensive firms to attract and retain expert workforce. Furthermore, the compensation has significant impact on the level of job satisfaction of employees. It was also found that flexible compensation has no effect on the level of job satis-faction (Igalens and Roussel, 1999). The study regarding the job satisfaction level of public sector mangers was conducted and it was concluded that the income is the major determinants of job satisfaction (Sokoya, 2000). The investigation about relationship among job satis-faction and pay was conducted and it was also found that job satisfaction is affected by the pay (Nguyen et al., 2003).
Brudney and Coundry (1993) have explained different variables that influence performance of the employees in the organization. They included such as pay, organization commitment, relationship between pay and performance, etc. There are some empirical evidences that there is positive correlation between compensation and perfor-mance (Gneezy and Rustichini, 2000; Gardner et al., 2004; Tessema and Soeters, 2006). From the literature review, we propose the following hypothesis:
H1: Pay has positive impact on job satisfaction. H2: Pay has positive impact on employees’ performance.
Imapct of promotion on job satisfaction and employee performance
The researcher in their results found the influence of different determinants of job satisfaction. Several studies focus on the demographic factors while others link the job satisfaction with reference to working environment. The other factors such as fair promotion system, job autonomy, leadership behavior, social relations are also the dominant in determining the level of job satisfaction (Dawson, 1987). (Nguyen et al., 2003) concluded that job satisfaction is the result of promotion opportunities in the organization. Teseema and Soeters (2006) concluded that there is positive relationship between promotion practices and perceived performance of employee. If organizations want to accelerate performance of employees in the organization, fair promotional opportunities should be given to employees (Park et al., 2003). On the basis of said previously studies conducted, we formulate the hypothesis:
H3: Promotion has positive impact on job satisfaction. H4: Promotion has positive impact on employee performance.
Impact of job safety and security on job satisfaction and performance
Various researcher conducted studies and found that job dissatisfaction is the outcome of insecurity among employees (Ashford et al., 1989; Davy et al., 1991). Important factors like low job security, working conditions and the nature of work, low wages and lack of promotion, low job autonomy have adverse affect on the level of job satisfaction of employees (Guest, 2004; Silla et al., 2005).
Abegglen (1958) found during the study of Japanese workers that employment arrangement like lifetime employment and seniority system, job security leads to high commitment. Bolt (1983), Mooney (1984), Rosow and Zager (1985) concluded that the job performance decreases due to insecurity of job. Iverson (1996) argued that job security has significant impact on the organiza-tional commitment. Morris et al. (1993) concluded the same.
The research on the job insecurity was conducted and it was found that job performance and organizational commitment are negatively correlated with job insecurity (Rosenblatt and Ruvio, 1996). In view of former studies we hypothesize the following: H5: Job safety and security has positive impact on job satisfaction. H6: Job safety and security has positive impact on employee performance.
Impact of working conditions on job satisfaction and performance
The researcher found that work environment is an important determinant of job satisfaction of employees (Herzberg, 1968; Spector, 2008). The work environment, in the new research, was found to be better determinant of job satisfactions by the scholars (Reiner and Zhao, 1999; Carlan, 2007; Ellickson and Logsdon, 2001; Forsyth and Copes, 1994).
Moreover, variation exists in terms of pay packages, working conditions, incentives, recognition and fringe benefits for the employees (Lavy, 2007). It was found that job satisfaction is adversely affected by the factors such as lack of promotion, working conditions, low job security and low level of autonomy. Guest (2004), Silla et al. (2005) and (Ceylan, 1998) concluded that the working conditions have affect on the satisfaction of employees. These include comfortable proper work and office spaces, temperature, lighting, ventilation, etc. It supports the following hypothesis:
H7: Working conditions have positive impact on job satisfaction. H8: Working conditions have positive impact on employee performance.
Impact of autonomy on job satisfaction and performance
In politics, bioethical and moral attitude, the concept of autonomy, has its ancestry. It relates to the capacity of rational individual to take decision independently. The underpinning of the autonomy is to fortitude an indivi-dual’s actions in the context of moral responsibility. Self-governing of the people is referred to autonomy (Smith, 1993).
The researcher in their results found the influence of different determinants of job satisfaction. Several studies focus on the demographic factors while others link the job satisfaction with reference to working environment. The other factors such as fair promotion system, job autonomy, leadership behavior, social relations are also the dominant in determining the level of job satisfaction (Dawson, 1987).
It was found that job satisfaction is adversely affected by factors such as lack of promotion, working conditions, low job security and low level of autonomy (Guest, 2004; Silla et al., 2005).
Brewer et al. (2000) suggested that employees should be involved in the decision-making process. Kuo et al. (2010) argued the employee commitment and loyalty toward organization are significantly affected due to job characteristics like work redesign and employee self-governed. The literature review thus supported the hypothesis as follows:
Khan et al. 2699 H9: Autonomy has positive impact on job satisfaction. H10: Autonomy has positive impact on employee performance. Impact of relationship with co-workers on job satisfaction and performance The scholars previous found that environmental factors are important determinant of job satisfaction. The level of salary, promotion, appraisal system, climate manage-ment, and relation with co-workers are the vital factors. (Lambert et al., 2001). James (1996) concluded that the working as a team has significant impact on the satis-faction level of employees as it affects their performance. It is essential to recognize to the significance of these factors to boost the satisfaction level in the workforce. The researchers founds the factors like pay, promotion and satisfaction with co-workers that influence the employee feeling towards job satisfaction (Schermerhorn et al., 2005).
Padilla-Velez (1993) argued that the performance can be improved and absenteeism can be decreased with the help of socialization and interaction among employees. Thus, on the basis of earlier studies we propose the hypothesis: H11: Relationship with co-workers has positive impact on job satisfaction. H12: Relationship with co-workers has positive impact on employee performance.
Impact of relationship with supervisors on job satisfaction and performance Brunetto and Farr-Wharton (2002) concluded that supervision of the immediate manager increases the level of job satisfaction in the public sector employees. The productivity and performance of subordinates can be improved with managerial actions and supervision. The recognition of the achievements by the supervisors leads toward job satisfaction and is useful to solve the problems (Yen and McKinney, 1992). Okpara (2004) conducted the study of IT managers and found that job satisfaction among managers can be increased with the help of supervision.
It was differently found that social relation, supervisor’s relationship has little influence on job satisfaction at workplace (Brown and Mcintosh, 2003). It was further found that job satisfaction is not the result of satisfaction with supervisors (Roelen et al., 2008). The recognition of the subordinate attainment by the supervisors enhances their job satisfaction level and also useful for solving the day to day problems. The productivity and performance of the subordinates is significant toward the managerial actions and supervision of the workers (Yen and McKinney, 1992). In view of said literature, we propose
2700 Afr. J. Bus. Manage. the hypothesis:
H13: Relationship with supervisors has positive impact on job satisfaction. H14: Relationship with supervisors has positive impact on employee performance.
Impact of nature of work on job satisfaction and performance
The scholars have found that different factors have significantly influence the job satisfaction. These factors are like pay, promotion opportunities, task clarity and association with co-workers and supervisors. Ting (1997) and Locke (1995) studied that the work itself has positively correlated with the satisfaction of employee. Robbins et al. (2003) refer to the work itself as “the extent to which the job provides the individual with stimulating tasks, opportunities for learning and personal growth, and the chance to be responsible and accountable for results”. Jobs matched with the competencies and that are mentally stimulating are liked by the employees (Robbins, 1993). Hence, the literature supports our hypothesis:
H15: The nature of work has positive impact on job satisfaction. H16: The nature of work has positive effects on employee performance.
Impact of job satisfaction on performance
In the labor market there is demand of highly skilled, trained and qualified employees. The output and productivity of an organization is measured in terms the performance of its workforce (Currall et al., 2005). It was found that better performance of the workforce is the result of level of job satisfaction (Sousa-Poza and Sousa-Poza, 2000). Nanda and Brown (1977) have investigated the important employee performance indicators at the hiring stage. They concluded that level of job satisfaction and motivation affects the employee’s productivity. The high performer demand attractive packages from the employers. And now it becomes predicament for the human resource experts to retain the performer (Sumita, 2004). The low level of job satisfaction adversely effects on the employee commitment and sequentially effect the achievement of organizational objectives and performance (Meyer, 1999). So we propose the final hypothesis:
H17: The job satisfaction has positive impact on employee performance.
Theoretical frame work
The preceding literature review supports the following
theoretical framework that is as shown in Figure 1. METHODOLOGY
The study investigates the effects of pay, promotion, job safety and security, working conditions, job autonomy, relationship with co-workers, relationship with supervisor and nature of the work on job satisfaction and employee performance. The quantitative data was collected from the autonomous medical institutions (AMI’s) of the Punjab that consists of a sample size of 200 including the doctors, nurses, administrative, accounts and finance staff from basic pay scale 7 to 19. The convenient sampling technique was used to collect the data from the target population. The questionnaires were distributed to the AMI’s of Punjab and received by hand or mail. Instrument The questionnaire comprised of two parts, the first part was used to quantify the effects of different factors on job satisfaction and performance supported by the literature review. The first section included the questions about pay, promotion, job safety and security, working conditions, autonomy, relationship with co-workers, relationship with supervisor and nature of work. The questions of job satisfaction and performance were also included in the questionnaire. The second part of the questionnaire was deliberated to enumerate the demographic factors like age, designation, education, experience, gender, job relevancy and nature of job. The alpha range was 0.901 that is adequate. The Likert scale was used to get the response indicating a score of 1 for strongly disagree, 2 for disagree, 3 for undecided, 4 for agree and 5 for strongly agree. Data analysis procedure The scholars argued that for accurate and comprehensive statistical results on large scale, the statistical packages are the most con-sistent instruments (Buglear, 2005). Due to accuracy in performing the statistical functions, many scholars have used SPSS and other statistical packages for data analysis. The SPSS with 16 version is used in this study for statistical analysis of data collected through the questionnaire (version 11 was used by Okpara, 2004).
RESULTS AND FINDINGS Response rate The 250 questionnaires were distributed in the autono-mous medical institution’s of the Punjab and 200 were received, hence there was the 80% response received from the respondents. Demographics frequency table The demographic information of the sample is given in Table 1. The compositions of respondents are included in the demographic section of the questionnaire. Majority of the employees aged 25 to 31 years are included in the sample because the induction age is 18 years in the public sector. Moreover, the satisfaction level of these
Khan et al. 2701
Figure 1. Theoretical framework.
employees is lesser as compared to employees having more tenure in the organization as the retirement age in the public sector is 60 years. The sample also consists of other age groups. Pakistan is a male dominant society, therefore, the male are greater than the female in the sample. The population consists of doctors, paramedics, accounts and admin staff. Most of the employees have Masters Qualification, so majority of the sample has Masters Degree. The benefits offered to the BPS 7 to 16 employees are less as compared to upper scales employees, so these are the major portion in the sample to check the job satisfaction level thoroughly. The satisfaction level in the newly appointed employees is less as compared to employees having more tenure in the organization; hence, majority of the employees in the sample are having less tenure. As most of the employees in the health department are appointed on permanent basis, majority of the respondents in the sample are permanent employees.
The procedure of Judd and Kenny (1981) and Baron and Kenny (1986), is used for the mediation of factor, that is, job satisfaction in this study. Three equations are developed to interpret the results. In the first equation,
independent factors like pay, promotion, job safety and security, working conditions, job autonomy, relationship with co-workers, relationship with supervisor, nature of the work and mediating variable job satisfaction are regressed. The second equation involved the regression of independent variables with the dependent variable performance of the employee. In the third equation, the independent variable including the moderating variable are also regressed. The results regarding the effect of independent factors on the mediating variable “job satisfaction” and the effect of mediating variable on the dependent variable “employee performance” are shown in Table 2.
We examined in the Equations 1a, 2a and 3a, the mediating effect of job satisfaction on the relationship between facets of job satisfaction such as pay, promotion, job safety and security, working conditions, job autonomy, relationship with co-workers, relationship with supervisor, nature of the work and the employee performance in the autonomous institutions of the health department. In the first equation (1a) the job satisfaction was regressed on facets of job satisfaction (mediator) and the results are found significant. In the second
Pay
Promotion
Job Safety and Security
Working Conditions
Job Autonomy
Relationship with Co-Workers
Relationship with Supervisor
Nature of the Work
Job Satisfaction
Job Performance
2702 Afr. J. Bus. Manage.
Table 1. Demographic information of the sample.
Description Frequency %
Age
18 - 24 8 4.0
25 - 31 68 34.0
32 - 38 45 22.5
39 - 45 32 16.0
46 - 52 32 16.0
Above 52 15 7.5
Gender Male 141 70.5
Female 59 29.5
Qualification
Matriculation 9 4.5
Intermediate 30 15.0
Graduation 49 24.5
Master 99 49.5
M.Phil / Phd 13 6.5
Job level
BPS 7 - 16 97 48.5
BPS 17 - 18 91 45.5
Above 18 12 6.0
Organizational tenure
1 - 5 66 33.0
6 - 10 50 25.0
11 - 15 28 14.0
16 - 20 16 8.0
Above 20 40 20.0
Nature of employment
Contract 37 18.5
Permanent 144 72.0
Ad hoc/others 19 9.5
equation (2a), employee performance (dependent variable) was also regressed on the independent variables (predictor) to find the positive relationship. In the third equation (3a), the employee performance was regressed on the facets of job satisfaction and job satisfaction. In Equation 2a, beta (0.057) is less than that of Equations 1a (0.250); hence, the job satisfaction is the significant mediator and fulfills the conditions of mediation.
In Table 2, three regression equations (1a, 2a and 3a) were used to find out the mediating effect of job satisfaction and relationship of facets of job satisfaction and employee performance.
The relationship was found in the job satisfaction and facets of job satisfaction and the employee performance. The relationship between job satisfaction and facets of job satisfaction was more significant as compared to employee performance as indicated in Equation 3a. The finding confirmed that job satisfaction is mediating in this model.
CONCLUSION AND RECOMMENDATIONS The study was conducted to find out determinants of job satisfaction and impact of job satisfaction on the employee performance in the autonomous medical institutions of health department of Pakistan. It can be concluded from the study that facets of job satisfaction such as pay, promotion, job safety and security, working conditions, job autonomy, relationship with co-workers, relationship with supervisor, and nature of the work significantly affect the level of job satisfaction among autonomous medical institutions of Pakistan. The government should consider all factors like promotion, working conditions, co-workers and nature of work which have significant impact on the job satisfaction level as proved in this study. In the light of above results it is, therefore, recommended that in order to enhance the employee performance in the autonomous medical institutions, the government should focus on all facets of job satisfaction and not only on any one of these factors.
Khan et al. 2703
Table 2. Regression equations for testing the mediation effects of job satisfaction and facets of job satisfaction.
Eqn. Dependent variable
Independent variable Beta t R-Square F
1a Job Satisfaction Pay 0.250 3.639 0.063 13.243
1b Job Satisfaction Promotion 0.236 3.424 0.056 11.726
1c Job Satisfaction Job safety 0.116 1.637 0.013 2.679
1d Job Satisfaction Working conditions 0.288 4.238 0.083 17.962
1e Job Satisfaction Autonomy 0.143 2.030 0.020 4.120
1f Job Satisfaction Relationship with co-workers 0.211 3.036 0.044 9.219
1g Job Satisfaction Relationship with Supervisor 0.123 1.739 0.015 3.024
1h Job Satisfaction Nature of work 0.243 3.527 0.059 12.443
2a Performance Pay 0.057 0.799 0.003 0.639
2b Performance Promotion 0.064 0.898 0.004 0.807
2c Performance Job safety 0.090 1.273 0.008 1.621
2d Performance Working conditions 0.121 1.722 0.015 2.964
2e Performance Autonomy 0.148 2.106 0.022 4.436
2f Performance Relationship with co-workers 0.138 1.967 0.019 3.870
2g Performance Relationship with supervisor 0.073 1.028 0.005 1.058
2h Performance Nature of work 0.251 3.643 0.063 13.269
3a Performance Pay 0.031 0.426 0.013 1.294
Job satisfaction 0.102 1.395
3b Performance Promotion 0.040 0.549 0.014 1.35
Job satisfaction 0.100 1.378
3c
Performance Job safety 0.078 1.104 0.018 1.819
Job satisfaction 0.101 1.418
3d Performance Working conditions 0.086 1.330 0.21 2.098
Job satisfaction 0.083 1.108
3e
Performance Autonomy 0.135 1.906 0.030
3.040 Job satisfaction 0.091 1.277
3f
Performance Co-workers 0.121 1.677 0.026 2.626
Job satisfaction 0.084 1.173
3g
Performance Supervisor 0.070 0.847 0.016 1.566
Job satisfaction 0.102 1.438
3h Performance Nature of work
Job satisfaction
0.238
0.052
3.351
0.732
0.065 6.887
Limitation and future directions of the study This study considered only few facets of job satisfaction like pay, promotion job safety and security, working conditions, job autonomy, relationship with co-workers, relationship with supervisor and nature of work. There may be both explicit and implicit factors that may affect
job satisfaction level. Sample size of the study is low which should be increased in order to realize the most important determinants at more generalized level. REFERENCES Abegglen JC (1958). The Japanese Factory. Aspects of Its Social
2704 Afr. J. Bus. Manage.
Organization. Free Press. Glencoe. IL. Ashford, S, Lee, C&Bobko, P. (1989). Content, causes, and
consequences of job insecurity: A theory-based measure and substantive test. Acad. Manage. J., 32: 803-829.
Baron RM, Kenny DA (1986). The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic and statistical considerations. J. Personality Soc. Psychol., 51: 1173-1182.
Bolt JF (1983). “Job security: its time has come, Harv. Bus. Rev., 61(6): 115- 123.
Brown D, Mcintosh S (2003). Job satisfaction in the lower wage service sector. Appl. Econ., 35: 1241-1254.
Brudney JL, Coundrey SE (1993). ‘Pay for performance: Explaining the differences in managerial motivation. Public Productivity Manage. Rev., 17(2): 129-144.
Brunetto Y, Farr-Wharton R (2002). Using social identity theory to explain the job satisfaction of public sector employees. Int. J. Public Sector Manage., 15 (7): 534-551.
Buglear J (2005). Quantitative methods for business. The A-Z of QM. London. Butterworth Heinemann.
Carlan P (2007), The search for job satisfaction. A survey of Alabama policing. Am. J. Criminal Justice, 32 (1-2): 74-86.
Cavana RY, Delahaye BL, Sekaran U (2001). Applied business research. Quantitative & qualitative. Australia. John Willey and Sons.
Ceylan C (1998). Do professional women have lower job satisfaction than professional men? Lawyers as a case study. Sex Roles. 38(7&8): 521-537.
Currall SC, Towler AJ, Judge, TA, Kohn, (2005). Pay satisfaction and organizational outcomes. Personnel Psychol., 58: 613-640.
Davy J, Kinicki A, Scheck C (1991). Developing and testing a model of survivor responses to layoffs. J. Vocat. Behav. 38: 302-317.
Ellickson M, Logsdon K (2001), Determinants of job satisfaction of municipal government employees. State Local Gov. Rev., 33(3): 173-84.
Forsyth CJ, Copes JH (1994), Determinants of job satisfaction among police officers. Int. R. Modern Sociol. 24(1): 109-16.
Frye MB (2004). Equity-based compensation for employees. Firm performance and determinants. J. Finan. Res. 27(1): 31-54.
Gardner DG, Dyne LV, Pierce JL (2004). The effects of pay level on organization based self-esteem and performance. A field study. J. Occup. Organ. Psychol., 77: 307–322.
George E, Louw D, Badenhorst G (2008). Job satisfaction among urban secondary-school teachers in Namibia. South Afr. J. Educ., 28: 135-154.
Gneezy U, Rustichini A (2000). Pay enough or don’t pay at all. Q. J. Econ., 115: 791–810.
Guest DE (2004). Flexible employment contracts, the psychological contract and employee outcomes. An analysis and review of the evidence. Int. J. Manage. Rev., 5/6 (1): 1-19.
Herzberg F (1968). One more time. How do you motivate employees? Harv. Bus. Rev. 46. (1): 53-62.
Igalens J, Roussel P (1999). A Study of Relationships between Compensation Package. Work Motivation and Job Satisfaction. J. Organ. Behav., 20: 1003-25.
Iverson RD (1996). Employee acceptance of organizational change. The role of organizational commitment. Int. J. Hum. Res. Manage., 7(1): 122-49.
James D (1996). Forget Downsizing, Now It’s Participative Redesign, Bus. Rev. Weekly, 18(46): 70-72.
Judd CM, Kenny DA (1981). Process analysis. Estimating mediation in treatment evaluations. Eval. Rev., 5: 602-619.
Kazmi A (2011). Doctors strike-A result of rage or corruption?. Retrieved on July 09, 2011. http://insider.pk/national/health/doctors-strike-in-pakistan/
Keung-Fai JW (1996). Job satisfaction of Hong Kong secondary school teachers. Educ. J., 24(2): 29-44.
Kuo TH, Ho L, Lin C, Kai KK (2010). Employee empowerment in a technology advanced work Environment. Ind. Manage. Data Sys., 110(1): 24-42.
Lambert EG, Hogan NL, Barton SM (2001). The impact of job satisfaction on turnover intent: a test of structural measurement model using a national sample of workers. Soc. Sci. J., 38: 233-51.
Lavy V (2007). Using performance based pay to improve the quality of
teachers. Future Children. 17(1): 87-109. Locke EA (1995). Commentary. The micro-analysis of job satisfaction.
Comments on Taber and Alliger [Electronic version]. J. Organ. Beh., 16(2): 123-126.
Meyer M (1999). Managing human resources development. An outcomes-based approach. Durban Butterworth Publishers (Pvt) Ltd.
Mooney M (1984). Let’s use job security as a productivity builder. Personnel Adm., 29(1): 38-44.
Morris T, Lydka H, O’Creevy MF (1993). Can commitment be managed? A longitudinal analysis of employee commitment and human resource policies. Hum. Res. Manage. J., 3(3): 21-42.
Murray R A (1999). Job Satisfaction of Professional and Paraprofessional Library Staff at Chapel Hill, North Carolina. University of North Carolina at Chapel Hill.
Nanda R, Browne JJ (1977). Hours of work, job satisfaction and productivity. Public Productivity Rev., 2. (3): 46-56.
Nguyen A, Taylor J, Bradley S (2003). Relative Pay and Job Satisfaction. Some New Evidence, MPRA Paper No 1382. Dawson P (1987).Computer Technology and the Job of the First-line Supervisor New Technology. Work Empl., 2(1): 47-59.
Okpara JO (2004). Personal characteristics as predictors of job satisfaction. An exploratory study of IT managers in a developing economy. Inform. Technol. People, 17(3): 327-338.
Opkara JO (2002). The Impact Of Salary Differential On Managerial Job Satisfaction. A Study Of The Gender Gap And Its Implications For Management Education And Practice In A Developing Economy. J. Bus. Dev. Nation, 65-92.
Padilla-Velez D (1993). Job satisfaction of vocational teachers in Puerto Rico. The Ohio State University.
Park HJ, Mitsuhashi H, Fey CF, Bjorkman I (2003). The effect of human resource management practices on Japanese MNC subsidiary performance. A practical mediating model. Int. J. Hum. Res. Manage., 14(8): 1391-1406.
Rai Sumita (2004). Motivational Theories and Incentives Approaches. IBM Management Review.
Reiner MD, Zhao J (1999). The determinants of job satisfaction among United States Air Force’s security police. Rev. Public Personnel Adm., 19(3): 5-18.
Robbins SP, Odendaal A, Roodt G (2003). Organizational behavior (9th ed.) Cape Town. Prentice-Hall International.
Roelen CA, Koopmans, PC, Groothoff, JW (2008). Which work factors determine job satisfaction? IOS Press. 30: 433-439.
Rosenblatt Z, Ruvio A (1996). A test of a multidimensional model of job insecurity. The case of Israeli teachers. J. Organ. Behav., 17: 587-605.
Rosow JM, Zager R (1985). The case for employment security. Across Board, 22: 34-41.
Schermerhorn J, Hunt J, Osborn R (2005). Organizational Behavior (9th ed.): John Wiley. New York. NY.
Silla I, Gracia F, Peiro JM (2005). Job insecurity and health-related outcomes among different types of temporary workers. Econ. Ind. Democracy, 26: 89–117.
Smith DK (1993). The Wisdom of Teams. Boston. MA. Harvard University Press.
Smith PC, Kendall LM, Hulin CL (1969). The Measurement of Satisfaction in Work and Retirement: A Strategy for the Study of Attitudes. Rand McNally. Oxford.
Sokoya SK (2000). Personal Predictors of Job Satisfaction for the Public Sector Manager. Implications for Management Practice and Development in a Developing Economy. J. Business in Developing Nations, available at www.rh.edu/Ismt/jbdnv40.htm.
Sousa-Poza A (2000). Well-being at work. A cross-national analysis of the levels and determinants of job satisfaction. J. Socio-Econ., 29(6): 517-538.
Spector P (2008). Industrial and Organizational Psychology. Research and Practice, 5th ed., John Wiley & Sons, New York, NY.
Tessema M, Soeters J (2006). Challenges and prospects of HRM in developing countries. Testing the HRM-performance link in Eritrean civil service. Int. J. Hum. Res. Manage., 17(1): 86-105.
Ting Y (1997). Determinants of job satisfaction of federal government employees. Public Personnel Manage., 26(3): 313-334.
Yen TH, McKinney WR (1992). The relationship between compensation
satisfaction and job characteristics: A comparative study of public and private leisure service professionals. J. Park Recreational Admin.,
Khan et al. 2705 10(4): 15-36.
JOB SATISFACTION AND EMPLOYEES’ WORK
PERFORMANCE: A CASE STUDY OF PEOPLE’S BANK IN JAFFNA PENINSULA, SRI LANKA
Balasundaram NIMALATHASAN
University of Jaffna, Sri Lanka Associate Professor PhD Valeriu BRABETE
University of Craiova
Abstract: For the purpose of this study, the data was extracted from the branches of people’s bank operating within Jaffna peninsula, Sri Lanka. Here, we analysed the data by employing simple correlation analysis. In the analysis, it is found that there is a positive relationship between job satisfaction and employees’ work performance. That is high level of fair promotion, reasonable pay system appropriate work itself and good working condition leads to high level of employees’ performance. In other words, employee’s job satisfaction has positive impact on their performance. Moreover, outcome of the research would be helpful to the academicians, practitioners, researchers, planners, and policy makers who are involved in the concerned area.
Keywords: job satisfaction employees’ work performance and people’s bank
Conceptual Background Every organization tries to achieve
their objectives. In this connection they must concentrate in many aspects. As human resource of an organization is considered as an importance resource, organizations wish to keep well trained and effective work force. Employees, who satisfy with their job, may exert high effort to organization wish to satisfy their employees for getting effective more work done. To make the best use of people as a valuable resource of the organization attention must be given to the relationship between staff and the nature and content of their jobs. The organization and the design of jobs can have a significant effect on staff. Attention needs to be given to the quality of working life. The manager needs to understand how best to make work more satisfying for staff and to overcome obstacles to effective performance. Nowadays competition is very high. Therefore every organization
has to compete with other organization. In this connection in order to achieve competitive advantage the organization has to retain work for, organization expects that satisfying employees are more performing. Therefore, there is a need for the organization to satisfy their employees to achieve their objectives. For the employee’s point of view, job satisfaction leads to several benefits such as, reducing moral stress, create new thinking and innovation which lead them to high level, fresh mind good relationship, with co-workers, supervisor and employees etc.
Research Questions All the employees working in an
organization experience in various level of job satisfaction. This job satisfaction can be caused by several factors. Such as promotion, pay working condition and the work itself, etc. Job satisfaction has a great impact on the performance. In this research, main problem is that
S44
job satisfaction affect employees’ work performance. The research can be given in the form of following research question.
1. To what extent employee’s job satisfaction exist in the people’s banks in Jaffna Peninsula?
2. Whether job satisfaction of the employees determine their work performance or not?
Objectives This study is identified to achieve
the following objectives. 1. To examine job satisfaction of
the employees there exist in people’s bank Jaffna Peninsula, Sri Lanka.
2. To examine factors that caused job satisfaction;
3. To identify work performance of the employees; and
4. To suggest some measures in order to improve employees’ work performance through job satisfaction in people’s bank Jaffna Peninsula, Sri Lanka.
Hypotheses H1: High level of fair promotion
system will lead to high level of work performance.
H2: Reasonable pay system will lead to higher level of employees’ performance.
H3: High level of appropriate work itself will result in high level of employees work performance.
H4: High level of good working condition will lead to high level of employees work performance.
Material and Methods It describes research approach,
sampling procedure, data sources, instrumentation, and mode of analysis.
Research Approach
As this study is a business and management research, it has a characteristic of positivist and interpretivist and also involves in deductive approach (Hussey & Hussey, 1997; Robson, 1993) as well as inductive approach (Easterby-Smith, Thrope & Lowe (2002). Combining these two research approaches in same piece of research is perfectly possible and advantageous for a research.
Sampling Procedure The sample was derived from
fourteen branches of people’s bank operating within Jaffna peninsula and there are 199 employees working in those branches for the research purpose 30% of total number of employees was selected as stratified random sampling techniques. Therefore, ultimate sample is 60.
Data Source Primary and secondary data were
used for the study. Primary data were collected through the direct personal interview with the help of questionnaire and secondary data gathered from journals, books, magazines, etc.
Instrumentation The questionnaire was
administrated to employees of people’s bank in Jaffna Peninsula, Sri Lanka. A five point scale from strongly disagree (1) to strongly agree (5) was adopted to identify variable of job satisfaction and employees ‘work performance.
Mode of Analysis The present study was used a
simple correlation analysis. Correlation co-efficient analysis was being used to find out the relationship between variables i.e., job satisfaction and employees’ performance.
Results and Discussion Data analyze are found to
supportive in order to examine the hypotheses.
S45
Table 1 Correlation between Employees Work Performance and Job satisfaction
Variables of Job satisfaction
Correlation Coefficient of Determination
Promotion 0.5704 0.3254
Pay 0.6147 0.3780
Work itself 0.4416 0.1950
Working Condition 0.7355 0.5410
Source: Survey data
According to the above table-1 correlation between promotion and employees’ performance is moderately positive. This means that promotion has positive impact on the employee performance. That is, 33% of variance of employees’ performance is accounted for by promotion. In this connection, hypothesis (H1) is accepted. That is, high level of good promotion system will lead to high level of work performance.
The correlation between pay and employees performance is moderately positive. This means that reasonable pay system has positive impact on employees’ performance. The coefficient of determination between two variables means that only 58% of variance of employees’ performance is accounted for by pay. Therefore the hypothesis (H2) is accepted that is reasonable pay system will lead to higher level of employees’ performance.
The correlation between works itself and employee’s performance is moderately positive. This means that appropriable work itself has positive impact an employee’s performance. The coefficient of determination between two variables means that only 20% of variants of employees’ performance are accounted for by work itself. Therefore, the hypothesis (H3) is accepted. That is
high-level of appropriable work itself will result in high level of employees’ work performance.
Next, the correlation between working condition and employees’ performance is highly positive. This means that high level of goods working condition has positive impact on employees’ performance. The coefficient of determination between two variables means that only 54% of variance of employees’ performance is accounted for by working condition. Therefore, the hypothesis (H4) is accepted. That is high level of working condition will lead to high level employees work performance.
Concluding Remarks This research accepted that there
is as positive relationship between job satisfaction and employees performance. That is high level of fair promotion, reasonable pay system appropriate work itself and good working condition leads to high level of employees’ performance. In other words, employee’s job satisfaction has positive impact on their performance. Existing alterative also proved this research conclusion.
Even Though there are several factor affecting employees’ satisfaction, the researcher only considered four
S46
variables: promotion, pay, work itself and working condition. Therefore in future conducting a detailed research including various factors in this field, further option findings can be obtained.
Policy Implications The entire formulated hypothesis
have been accepted, it is necessary to improve employees performance through job satisfaction. Following are some suggestions given to improve employee’s performance.
1. Organization should develop good working condition. This facilitates employees to do their work effectively.
2. Organization should develop good relationship among employees. Through which, Job satisfaction of employees is enhanced. As a research, employees’ work performance will be at high level.
3. Organization should induce employees to perform well. This can be achieved by providing reward, motivations, and other benefits etc.
4. Employees should be trained to adopt new technology and or develop their career.
5. Organization should evaluate employees’ performance. The feedback about the quality & quantity of performance will be provided to improve their performance.
6. Organization should provide unbiased promotion. That is promotion should be provided based on the qualification of employees and /or experience.
7. Organization should implement equal employment opportunities. That is employees should not discriminate against female, and minority or old worker.
8. Organization should design working procedure including hours work, over time payment and hour’s payment.
9. Proper working environment should be designed. In that organization should provide adequate facilities employees to do their works such as appropriate equipment, work breaks, and work sharing. 10. Organization should design good grievance procedure, disciplinary procedure and separation procedure etc.
REFERENCES Adams, G., Schvaneveldt, J.,(1991), Understanding Research Methods, (2nd ed.),
New York: Longman. Armstrong, M., (2000). Performance Management, New York: Kogon Page
Publisher, 2000. Cranny, C.J, Smith, P.C. & Stone, E.F. (1992). “Job Satisfaction: How People feel
about Their Job and how it affects Their Performance”, New York: Lexington Books.
Easterby-Smith, M.,Thrope, R. & Lowe,A.(2002), Management Research: An Introduction, (2nd ed.), London: Sage.
Haque, S. (1995), Job Satisfaction and Job Involvement of the mid level Industrial Managers, Dhaka University Journal of Psychology, 19(1): 33-42.
Hoppock, R. (1935), Job satisfaction. New York: Happer and Brothers.
S47
Husse, J., Hussey, R.(1997), Business Research: A Practical Guide for Undergraduate and Postgraduate Students, Basingstoke, Macmillan Business.
Jahan, R. & Haque, S.M.S. (1993). Effects of Organisational Climate on Job Involvement, Job Satisfaction and Personality of Mid level Managers. The Bangladesh Journal of Psychology, 14: 33-42.
Judge, T.A., Ferris, G.R. (1993). Social Context of Performance Evaluation Decisions, Academy of Management, 36(1): 80-105.
Robson, C. (2002). Real World Research (2nd ed.), Oxford: Blackwell.
��
ISSN : 14411-1799
Analisis ManajemenVol. 5 No. 1 Juli 2011
PENGARUH MOTIVASI KERJA, KEPUASAN KERJA, DAN
KOMITMEN ORGANISASIONAL TERHADAP KINERJA PEGAWAI
(Studi Pada Pegawai Setda Kabupaten Pati)
S u w a r d i *Joko Utomo **
ABSTRAK
Penelitian dilakukan untuk menguji pengaruh variabel motivasi kerja (X1), kepuasan kerja (X2) dan komitmen organisasional (X3) terhadap kinerja pegawai (Y) dilingkungan Sekretariat Daerah Kabupaten Pati yang mencakup 9 bagian, dimana menurut data terakhir jumlah populasi sebanyak 312 orang. Sampel dilakukan secara Proporsional Random Sampling yaitu pengambilan sampel berdasarkan perbandingan. Peneliti memproporsionalkan jumlah populasi berdasarkan jumlah pegawai yang ada dimasing-masing Bagian dilingkungan Sekretariat Daerah Kabupaten Pati. Berdasarkan perhitungan dengan rumus Slovin jumlah sampel sebanyak 76 orang. Hasil pengujian hipotesis menunjukkan bahwa hipotesis (H1) yang menyatakan bahwa motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja dan hipotesis (H2) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja serta hipotesis (H3) yang menyatakan komitmen organisasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja, diterima. Demikian juga hipotesis (H4) yang menyatakan bahwa motivasi, kepuasan, dan komitmen organisasional secara bersama-sama berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja, diterima. Hasil pengujian ini dapat dimaknai bahwa pegawai yang memiliki motivasi dan kepuasan kerja yang tinggi, maka akan cenderung mempunyai kinerja yang tinggi terhadap organisasi. Untuk mencapai kinerja yang tinggi, maka motivasi dan kepuasan kerja pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten Pati harus ditingkatkan.
Kata kunci : Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasional mempengaruhi Kinerja Pegawai
PENDAHULUAN
Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah, dipahami sebagai pemberian kewenangan dari Pemerintah Pusat kepada Pemerintah Kabupaten/Kota untuk mengurus rumah tangga daerah sendiri dan potensi yang ada secara optimal. Untuk itu pembangunan daerah dapat diartikan pembangunan diri, oleh dan untuk masyarakat di semua aspek kehidupan yang meliputi aspek politik, hukum, ekonomi, sosial budaya dan aspek pertahanan keamanan. Pembangunan diarahkan untuk mencapai kemakmuran dan kesejahteraan lahir batin, termasuk terpenuhinya rasa aman, tenteram,
* Pegawai Setda Kabupaten Pati
** Fakultas Ekonomi Universitas Muria Kudus
��Analisis ManajemenVol. 5 No. 1 Juli 2011
dan rasa keadilan serta terjaminnya kebebasan mengeluarkan pendapat yang bertanggungjawab bagi seluruh masyarakat. Peningkatan kualitas sumber daya manusia merupakan kebutuhan pasti seiring diterapkannya otonomi daerah. Peningkatan kualitas Pegawai Negeri Sipil bertujuan untuk mengubah perilaku mereka menjadi lebih mampu melaksanakan aktivitas di segala bidang, karena pada dasarnya perilaku manusia dapat mempengaruhi setiap tindakan dalam mencapai tujuan yang ingin dicapai. Untuk mewujudkan kinerja pegawai yang optimal sesuai dengan yang diharapkan antara lain dipengaruhi oleh adanya dorongan atau motivasi dari pegawai untuk bersedia bekerja lebih keras, kepuasan kerja yang sesuai dengan harapan setiap pegawai dan loyalitas atau rasa kecintaan yang kuat terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi.
Sekretariat Daerah Kabupaten Pati sebagai pusat pemerintahan di Kabupaten Pati mempunyai peranan yang cukup strategis dalam memberikan pelayanan baik kepada masyarakat maupun badan atau dinas atau kantor yang berada di Kabupaten Pati. Dengan demikian diharapkan Sekretariat Daerah mampu melaksanakan fungsi-fungsi pmerintahan dengan sebaik-baiknya, terutama fungsi pelayanan. Dengan demikian, efektivitas Manajemen Sumber Daya Manusia di lingkungan Sekretariat Daerah Kabupaten Pati perlu ditingkatkan, yaitu dengan menerapkan kinerja pegawai seoptimal mungkin. Hal ini didasarkan atas kondisi nyata yang terjadi di Sekretariat Daerah Kabupaten Pati, terutama kinerja aparatur pelaksananya belum seluruhnya menunjukkan kinerja yang optimal. Mengingat kenyataan tersebut, peningkatan kualitas sumber daya manusia merupakan kebutuhan pasti. Peningkatan kualitas pegawai bertujuan untuk mengubah perilaku mereka menjadi perilaku yang lebih mampu melaksanakan aktivitas di segala bidang, karena pada dasarnya perilaku manusia dapat mempengaruhi setiap tindakan dalam mencapai tujuan yang ingin dicapai.
Peningkatan kinerja tentu saja tidak lepas dari faktor-faktor yang mempengaruhinya. Dari berbagai faktor yang mempengaruhi peningkatan kinerja sebuah organisasi, dengan mendasarkan pada asumsi dan karakteristik penelitian di Setda Kabupaten Pati, maka kami dapat melihat, merasakan dan menangkap adanya gejala menarik untuk dikaji : bagaimana motivasi kerja, kepuasan kerja dan komitmen terhadap organisasi mempengaruhi kinerja pegawai demi terciptanya tujuan organisasi. Pentingnya pengembangan sumberdaya manusia dalam organisasi publik (Pemerintah) merupakan hal yang sudah tidak dapat ditawar-tawar lagi, disamping sumberdaya lainnya berupa peralatan, mesin dan teknologi, dalam pencapaian tujuannya. Pegawai atau karyawan dalam bekerja sehari-hari pasti akan mengharapkan sebuah motivasi dari organisasi tempat mereka berkeja. Motivasi yang rendah cenderung akan melemahkan semangat karyawan dalam bekerja. Oleh karena itu pimpinan pada Kantor Sekretariat Daerah Kabupaten Pati harus memperhatikan hal ini, karena motivasi yang diberikan kepada pegawai negeri sipil pada Kantor Sekretariat Daerah Kabupaten Pati masih sangat kurang, maka perlu peningkatan motivasi kepada seluruh pegawai. Motivasi merupakan salah satu komponen penting dalam meraih keberhasilan suatu proses kerja, karena memuat unsur pendorong bagi seseorang untuk melakukan pekerjaan sendiri maupun kelompok.
Ditinjau dari segi organisasi, pegawai yang berkomitmen rendah akan berdampak pada turn over, tingginya absensi, meningkatnya kelambanan kerja. Dengan demikian, tingkat absensi atau tingkat kehadiran pegawai yang rendah secara langsung akan berpengaruh terhadap hasil kerja kurang optimal. Dari rata-rata 25 (dua puluh lima) hari kerja setiap bulannya banyak pegawai yang tidak hadir kerja atau absen dengan alasan ijin keperluan keluar dan ijin tanpa keterangan. Hal ini menunjukkan bahwa ada
��Analisis Manajemen
Vol. 5 No. 1 Juli 2011
permasalahan yang perlu mendapatkan perhatian oleh manajemen Kantor Sekretariat Kabupaten Pati dalam upaya peningkatan kinerja pegawainya adalah faktor motivasi pegawai. Dalam hal ini motivasi pegawai pada Kantor Sekretariat Daerah Kabupaten Pati dianggap belum maksimal, terbukti kurangnya para pegawai diberikan kesempatan menempuh pendidikan dan pelatihan sesuai bidang pekerjaannya, adanya pegawai ditempatkan pada bagian yang pekerjaannya bersifat monoton dan kurang bervariasi. Sudah barang tentu pegawai merasa bosan dalam bekerja atau juga penatnya pekerjaan dilakukan oleh pegawai, menjadikan pegawai merasa jenuh. Selain itu dalam promosi jabatan ke jenjang lebih atas, kenyataannya belum berdasarkan pangkat/golongan serta prestasi dari pada pegawai. Dengan demikian apabila harapan dari pegawai dapat terpenuhi maka pegawai dapat termotivasi sehingga dapat meningkatkan kinerja pegawai. Berkenaan dengan masalah kepuasan kerja pegawai tersebut, sebenarnya banyak faktor yang mempengaruhi ketidakpuasan pegawai dalam pekerjaannya diantaranya adalah sistem imbalan yang tidak adil menurut persepsi pegawai. Karena setiap pegawai akan membandingkan antara rasio hasil dengan input dirinya terhadap rasio hasil dengan input orang lain. Perlakuan yang tidak sama baik dalam reward maupun punishment merupakan sumber kepuasan atau ketidakpuasan pegawai. Disamping itu terbukti adanya pegawai yang merasa gajinya belum bisa mencukupi kebutuhan hidup, kurangnya pemberian insentif/penghargaan misalnya kenaikan pangkat istimewa atas hasil kerja/prestasi kerja yang dicapai oleh pegawai. Satu hal lagi permasalahan yang mempengaruhi kinerja pegawai pada Kantor Sekretariat Daerah Kabupaten Pati menurun adalah pegawai yang kurang memiliki komitmen organisasional. Ini dapat dilihat meningkatnya kelambanan kerja, masih adanya pegawai yang memanfaatkan waktu kerja untuk melakukan hal-hal diluar pekerjaannya, tingginya absensi karyawan, banyak pegawai yang meninggalkan kantor pada jam kerja. Sehubungan dengan hal tersebut Kantor Sekretariat Daerah Kabupaten Pati dalam upaya meningkatkan kinerja pegawainya perlu memperhatikan masalah yang berkaitan dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja serta komitmen organisasional sehingga dapat lebih memberikan dukungan bagi menajemen dalam meningkatkan kinerja pegawai secara keseluruhan.
Konsep Motivasi
Motivasi kerja pegawai memegang peranan penting dalam keberhasilan organisasi, baik organisasi komersial maupun organisasi publik, karena motivasi dapat mempengaruhi tingkat produktivitas, kualitas kerja, komitmen pegawai pada organisasi dan budaya kerja. Menurut makalah yang ditulis oleh Lembaga Management Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia (2004 : 37) Motivasi adalah suatu proses merupakan suatu proses dimana seseorang bertingkah laku mencapai suatu tujuan untuk memenuhi kebutuhannya.
Menurut Deassler (1993 : 5), motivasi adalah keadaan dalam diri seseorang yang terdorong oleh keongonan individu untuk melakukan kegiatan tertentu guna mencapai tujuan. Motivasi menurut Hiejrahman dan Husnan (1992 : 37) adalah suatu proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan sesuatu yang sesuai dengan keinginan kita. Kartono (1981 : 257) mengatakan motivasi adalah sebab, alasan dasar, pikiran dasar, dorongan bagi seseorang untuk berbuat atau ide pokok yang selalu berpengaruh besar terhadap tingkah laku manusia. Morrison (1993) memberikan pengertian motivasi sebagai kecenderungan seseorang melibatkan diri dalam kegiatan yang mengarah sasaran. Jika perilaku tersebut mengarah pada suatu obyek atau sasarannya maka dengan motivasi tersebut
��Analisis ManajemenVol. 5 No. 1 Juli 2011
akan diperoleh pencapaian target atau sasaran yang sebesar-besarnya sehingga pelaksanaan tugas dapat dikerjakan dengan sebaik-baiknya, sehingga efektivitas kerja dapat tercapai. Motivasi adalah salah satu karakteristik psikologis manusia yang memberikan kontribusi pada tingkat komitmen seseorang, termasuk didalamnya faktor-faktor yang menyebabkan, menyalurkan dan menopang perilaku manusia pada sebuah arah tertentu yang dilakukan (Stoner, 1995). Motivasi sebagaimana didefinisikan Robbins merupakan kemauan untuk menggunakan usaha tingkat tinggi untuk tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan usaha untuk memenuhi beberapa kebutuhan individu (Robbins, 1998). Dalam definisi ini ada tiga elemen penting yaitu usaha, tujuan organisasi, dan kebutuhan.
Dari beberapa pendapat tersebut diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa motivasi kerja merupakan dorongan kerja yang timbul pada diri seorang pegawai untuk melakukan pekerjaan atau kegiatan tertentu, sehingga motivasi mempunyai peranan penting dalam organisasi. Motivasi kerja yang tepat akan mampu memajukan dan mengembangkan organisasi karena pegawai akan melaksanakan tugas sesuai dengan bidangnya atas dasar kesadaran.
Konsep Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja mempunyai peran penting dalam rangka mendukung tercapainya tujuan instansi. Kepuasan kerja memberikan sumbangan yang besar terhadap keefektifan organisasi, serta merangsang semangat kerja dan loyalitas. Menurut Drs. Tjihno Windryanto, M.Si (2004 : 80) Kepuasan kerja atau job satisfaction pada dasarnya merupakan keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan, dan para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya dan ini nampak pada perilaku dan sikap pegawai dalam kehidupan sehari-hari, biasanya tijunjukkan dalam hal tanggapan yang positif dalam bekerja. Perlu disadari bahwa kepuasan kerja merupakan faktor yang mendorong pegawai/karyawan lebih giat bekerja dan sekaligus sebagai motivasi dalam bekerja. Kepuasan kerja sering kali disamakan dengan sikap seseorang terhadap pekerjaan (Miner , 1998). Sikap tersebut diartikan sebagai tingkat perasaan positif atau negatif yang dirasakan seseorang terhadap obyek tertentu seperti tempat, benda atau orang lain. Robbins (1996) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai sikap secara umum dan tingkat perasaan positif sesorang terhadap pekerjaannya.
Konsep Komitmen Organisasional
Komitmen organisasional membahas kedekatan karyawan terhadap organisasi dimana mereka berada (Laschinger, 2001 : 10). Konsep komitmen organisasional memiliki tiga aspek yaitu percaya dan menerima tujuan/nilai organisasi; rela berusaha mencapai tujuan organisasi; dan memiliki keinginan yang kuat untuk tetap menjadi anggota organisasi. Komitmen organisasional menurut Gibson (1997) adalah identifikasi rasa, keterlibatan loyalitas yang ditampakkan oleh pekerja terhadap organisasinya atau unit organisasi. Komitmen organisasional ditunjukkan dalam sikap penerimaan, keyakinan, yang kuat terhadap nilai-nilai dan tujuan sebuah organisasi, begitu juga adanya dorongan yang kuat untuk mempertahankan kenggotaan dalam organisasi demi tercapainya tujuan organisasi
Meyer, Allen & Gellatly (dalam Greeberg & Baron, 1995) mengidentifikasi komitmen
��Analisis Manajemen
Vol. 5 No. 1 Juli 2011
organisasional dalam tiga kajian yaitu : Komitmen sebagai attachment untuk organisasi; Komitmen dengan pertimbangan biaya apabila meninggalkan organisasi dan; Komitmen sebagai suatu obligation untuk menetap di dalam organisasi. Mitchel (1982) memandang komitmen organisasional sebagai suatu orientasi nilai terhadap kerja yang menunjukkan individu sangat memikirkan pekerjaannya, sebab pekerjaan memberikan kepuasan hidup dan memberikan suatu status bagi individu. Konsep tentang komitmen organisasional, berkembang dari studi awal mengenai loyalitas pada pegawai yang diharapkan ada pada diri pegawai tersebut. Keterikatan kerja yang erat merupakan suatu kondisi yang dirasakan para pegawai yang dapat menimbulkan perilaku positif yang kuat terhadap organisasi yang dimiliki. Mowdey (1982) mendefinisikan komitmen kerja sebagai kekuatan relative dan identifikasi individu dan keterlibatan dengan organisasi kerja. Suatu telaah dari Mowdey menunjukkan bahwa komitmen kerja merupakan predictor turnover yang cukup reliabel, pegawai dengan komitmen tinggi biasanya lebih tahan bekerja serta produktif dan berorientasi kearah pencapaian tujuan organisasi yang bersangkutan.
Konsep Kinerja
Drs. Tjihno Windryanto, M.Si (2004 : 75) mengatakan bahwa Kinerja karyawan merupakan hasil kerja yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam menjalankan tugas kewajibannya sebagai seorang pegawai/karyawan. Dengan demikian persoalan kinerja karyawan juga berhubungan dengan persoalan kemampuan orang untuk mengembangkan dirinya agar mampu berkarya mencapai tujuan yang dikehendaki oleh organisasi. Untuk dalam membahas keberhasilan atau kinerja seseorang perlu menetapkan suatu ukuran tertentu untuk menilai apakah organisasi itu memiliki kinerja yang tinggi atau rendah. Effendi (1997 : 56) menegaskan bahwa suatu hasil atau taraf kesuksesan yang dicapai oleh seseorang pekerja dalam bidang pekerjaannya menurut kriteria tertentu dan dievaluasi oleh orang-orang tertentu. Menurut Fuad Mas’ud (2004 : 40), Kinerja adalah hasil pencapaian dari usaha yang telah dilakukan yang dapat diukur dengan indikator-indikator tertentu ( kinerja individu dan kinerja organisasi ). Kinerja atau performance merupakan perilaku organisasi yang secara langsung berhubungan dengan aktivitas hasil kerja, pencapaian tugas dimana istilah tugas berasal dari pemikiran aktivitas yang dibutuhkan oleh pekerja (Nelson, 1997). Sedangkan Gibson (1997) mendefinisikan kinerja sebagai hasil dari pekerjaan yang terkait dengan tujuan organisasi seperti kualitas, efisien dan kriteria efektifitas kerja lainnya. Menurut Ghiselli dan Brown (1955) kinerja sebagai tingkat keberhasilan individu dalam melaksanakan pekerjaan, dimana ukuran kesuksesan yang dicapainya tidak dapat disamakan dengan individu lain. Kinerja adalah suatu hasil atau taraf kesuksesan yang dicapai seorang pekerja dalam bidang pekerjaannya menurut kriteria tertentu dan dievaluasi oleh orang-orang tertentu (Filippo, 1984 : 14). Organisasi pemerintah adalah sebuah organisasi yang mempunyai tujuan untuk melayani masyarakat (public service), mulai dari lapisan masyarakat yang paling bawah sampai dengan lapisan yang paling atas. Dalam era otonomi daerah, banyak tuntutan masyarakat tentang peningkatan pelayanan yang diberikan oleh pemerintah dapat terwujud secara memuaskan. Untuk mewujudkan keinginan tersebut tentunya peningkatan kinerja pegawai negeri sangat dibutuhkan. Semakin baik kinerja pegawai maka akan semakin baik pula pelayanan kepada masyarakat. Menurut Minner (1988) kinerja didefinisikan sebagai tingkat kebutuhan seorang individu sebagai pengharapan atas pekerjaan yang dilakukannya. Kinerja pegawai dipengaruhi oleh kerjasama, kepribadian yang beraneka ragam, kepemimpinan, keselamatan, pengetahuan pekerjaan, kehadiran, kesetiaan, ketangguhan dan inisiatif, produktifitas juga sangat perlu mendapatkan perhatian dari pihak manajemen organisasi (Filippo, 1984 : 14). Kerjasama antar pegawai
�0Analisis ManajemenVol. 5 No. 1 Juli 2011
yang ada di organiasai tersebut dalam rangka melaksanakan tugas dan pekerjaannya, baik kerjasama antara atasan dan bawahan maupun kerjasama antar bawahan. Kepribadian para pegawai menentukan baik buruk hasil kerja. Pegawai yang mempunyai kepribadian yang baik tentunya mempunyai kinerja yang optimal.
Robbins (1996 : 219) mendefinisikan kinerja karyawan sebagai fungsi dari interaksi antar kemampuan dan motivasi, jika ada yang tidak memadai, kinerja itu akan dipengaruhi secara negatif, kecerdasan dan ketrampilan (yang digolongkan dalam label kemampuan) haruslah dipertimbangkan selain ”motivasi”. Selanjutnya adalah kesempatan berkinerja, yang diartikan sebagai tingkat-tingkat kinerja yang tinggi sebagian merupakan fungsi dari tidak adanya kendala-kendala seorang karyawan, adapun rintangan yang menjadi kendala bagi peningkatan kinerja berupa lingkungan kerja yang kurang mendukung, peralatan, rekan kerja, posedur yang kurang mendukung. Jadi menurut Robins kinerja pegawai itu dipengaruhi oleh kemampuan, motivasi dan kesempatan, baik kemampuan atas dasar kecerdasan atau ketrampilan, namun tidak membahas faktor-faktor lain yang mempengaruhi kinerja.
Berdasarkan landasan teori dan studi empiris di atas, maka dirumuskan hipotesis sebagai berikut:
H1: Motivasi Kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Pegawai.
H2: Kepuasan Kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Pegawai.
H3: Komitmen Organisasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Pegawai.
H4: Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasional berpengaruh positif dan signifikan secara bersama-sama terhadap Kinerja Pegawai.
METODE
Setelah menidentifikasi variabel dalam suatu masalah dan mengembangkan kerangka teoritis, langkah berikutnya adalah mendesain data yang diperlukan dapat dikumpulkan dan dianalisis untuk sampai pada solusi (Uma Sekaran, 2001 : 152). Dalam penelitian ini menggunakan metode deskriptif, yaitu bertujuan untuk menggambarkan sifat sesuatu yang tengah berlangsung pada saat riset dilakukan dengan memeriksa sebab-sebab dari suatu permasalahan yang muncul ( Husein Umar, 2000 : 22 ). Selain itu, keputusan harus dibuat, misalnya mengenai jenis sampel yang digunakan (desain sampel), bagaimana data dikumpulkan (metode pengumpulan data), bagaimana variabel diukur (pengukur), dan bagaimana variabel dianalisis untuk menguji hipotesis (analisis data). (Uma Sekaran, 2001 : 152). Data-data yang diambil dalam penelitian ini adalah mengenai variabel leader member exchange, motivasi dan komitmen organisasional dan kinerja pegawai serta data-data / catatan-catatan lain yang mendukung variabel tersebut.
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek atau subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan (Sugiyono, 1999 : 67). Dalam suatu penelitian, populasi yang dipilih berhubungan erat
��Analisis Manajemen
Vol. 5 No. 1 Juli 2011
dengan masalah yang diteliti. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan Sekretariat Daerah Kabupaten Pati yang berjumlah 312 orang. Karena keterbatasan yang ada, maka peneliti tidak menganalisis seluruh populasi. Sebagian dari jumlah populasi diambil sebagai sampel. Sampel penelitian dilakukan menggunakan metode Proportional Random Sampling yaitu didalam pengambilan sampel berdasarkan perbandingan (Wiyono, 1999 : 484). Peneliti memproporsionalkan jumlah populasi berdasarkan jumlah pegawai yang ada di masing-masing Bagian di Sekretariat Daerah Kabupaten Pati. Dari populasi karyawan Sekretariat Daerah Kabupaten Pati yang berjumlah 312 karyawan, sampel yang diambil sebanyak 76 (tujuh puluh enam) orang yaitu dengan cara proporsi dari jumlah pegawai yang ada di tiap-tiap Bagian Sekretariat Daerah Kabupaten Pati.
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer, yaitu data yang diperoleh langsung dari sumbernya. Pada penelitian ini data primer diperoleh dari jawaban kuesioner yang dibagikan kepada responden. Kuesioner dibagikan kepada 76 (tujuh puluh enam) orang responden yang merupkan pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten Pati. Kuesioner tersebut merupakan alat yang digunakan untuk mengetahui tanggapan responden terhadap motivasi kerja, kepuasan kerja, komitmen organisasional dan kinerja.
Data sekunder yaitu data yang diperoleh dari buku-buku, laporan-laporan dan dokumen yang berhubungan dengan variabel yang diteliti. Data yang diambil guna mendukung penelitian adalah data kepegawaian dan data absensi pegawai di Kantor Sekretariat Daerah Kabupaten Pati.
Pengujian hipotesis pertama dilakukan dengan menggunakan analisis regresi berganda karena faktor yang dikehendaki yaitu faktor motivasi kerja, kepuasan kerja dan komitmen organisasional. Dengan menggunakan analisis ini diperoleh hasil pengolahan data untuk menguji hipotesis pertama. Hipotesis pertama diuji dengan mengunakan uji t dan koefisien determinasi (R2) (Subiyakto, 1995, h. 187-124) untuk menentukan tingkat signifikan faktor-faktor motivasi kerja, kepuasan kerja dan komitmen organisasional terhadap kinerja pegawai di Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kabupaten Pati sebagai berikut :
Uji statistik t menunjukkan seberapa jauh pengaruh suatu variabel penjelas/independent secara individual dalam menerangkan variasi variabel dependen.
Uji F digunakan untuk mengetahui pengaruh secara simultan antara variabel-variabel independent (X) terhadap variabel dependent (Y). Berdasarkan hasil pengolahan data jika F hitung untuk variabel dependent terhadap independent lebih besar dibandingkan dengan F tabel (F-hit > F-tab) maka hipotesis Ha diterima, artinya ada pengaruh positif dan signifikan secara bersama-sama antara variabel independent terhadap variabel dependent.
Untuk mengetahui sejauh mana ketepatan atau kecocokan suatu garis regresi sampel dalam mencocokkan sekumpulan data, diperlukan suatu ukuran lazim yang dinamakan koefisien determinasi (R2). Dalam Gujarati (1991) bahwa koefisien determinasi (R2) merupakan ukuran seberapa baik garis regresi mencocokkan data (a measure of the goodness of fit). Secara verbal, koefisien determinasi mengukur proporsi atau persentase total variasi dalam variabel tak bebas yang dijelaskan oleh variabel-variabel bebas secara bersama-sama dalam model regresi.
��Analisis ManajemenVol. 5 No. 1 Juli 2011
HASIL
Dari tabel ANOVA pada output SPSS, dapat disimpulkan bahwa dengan tingkat kepercayaan 95 persen model ini signifikan dengan nilai F sebesar 41,938 derajat bebas yang dimiliki adalah 3 dan 72, serta tingkat signifikansi adalah 0,000 lebih kecil dari 0,05. Hal ini berarti jika diuji secara bersama-sama maka minimal ada satu dari ketiga variabel bebas yaitu: Motivasi, Kepuasan, dan Komitmen Organisasional memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Kinerja. Dengan kata lain Motivasi, Kepuasan, dan Komitmen Organisasional secara bersama-sama berpengaruh terhadap Kinerja.
Dari hasil pengujian dengan tingkat kepercayaan 95 persen ternyata variabel Motivasi, Kepuasan, dan Komitmen Organisaional yang memiliki pengaruh signifikan dan positif terhadap Kinerja. Sedangkan konstanta tidak signifikan terhadap Kinerja. Hal ini dapat dilihat dari probabilitas signifikansi untuk variabel Motivasi, Kepuasan, dan Komitmen Organisasional sebesar 0,007; 0,006, dan 0,009 jauh di bawah 0,05. Sedangkan konstanta memiliki probabilitas signifikansi sebesar 0,410 jauh di atas 0,05. dari sini dapat disimpulkan bahwa variabel Kinerja dipengaruhi oleh Motivasi, Kepuasan, dan Komitmen Organisasioanl.
Dengan menggunakan tingkat kepercayaan 95 persen, model yang diperoleh dapat digunakan untuk meramalkan besarnya skor Kinerja. Berdasarkan hasil output SPSS, terlihat bahwa nilai R2 yang diperoleh adalah 0,636. Hal ini berarti bahwa proporsi keragaman skor Kinerja yang dapat dijelaskan oleh ketiga variabel bebas yaitu Motivasi, Kepuasan, dan Komitmen Organisasional adalah sebesar 63,6 persen dan sisanya dijelaskan oleh variabel-variabel lain yang tidak dimasukkan dalam penelitian ini. Pada regresi dengan dua atau lebih variabel bebas, digunakan Adjusted R2 (R2 yang disesuaikan) sebagai koefisien determinasi. Dari output SPSS diketahui besarnya Adjusted R2 adalah 0,621. Semakin besar R2 yang disesuaikan akan semakin baik bagi model regresi karena variabel bebas dapat menjelaskan variabel terikat lebih besar. Dalam menentukan interpretasi nilai adjusted R2, peneliti juga memperhatikan relevansi logis atau teoritis dari variabel yang menjelaskan dengan variabel terikat. Apabila dalam proses ini diperoleh adjusted R2 yang tinggi, maka hal yang bagus, akan tetapi adjusted R2 rendah tidak berarti model tersebut jelek. (Gujarati, 1995: 102)
Berdasarkan output SPSS maka didapatkan persamaan model regresi linear adalah sebagai berikut:
Kinerja = 0,438 + 0,257 Mot + 0,321 Puas + 0,393 Kom
Persamaan di atas menunjukkan bahwa:
1. Variabel Motivasi memiliki korelasi positif dengan Kinerja. Koefisien regresi Motivasi sebesar 0,257 menyatakan bahwa secara signifikan kenaikan skor Motivasi sebesar satu satuan akan meningkatkan skor Kinerja sebesar 0,257 satuan dengan asumsi variabel lainnya tetap.
2. Variabel Kepuasan memiliki korelasi positif dengan Kinerja. Koefisien regresi Kepuasan sebesar 0,321 menyatakan bahwa secara signifikan kenaikan skor Kepuasan sebesar satu satuan akan meningkatkan skor Kinerja sebesar 0,321 satuan dengan asumsi variabel lainnya tetap.
3. Variabel Komitmen Organisasional memiliki korelasi positif dengan Kinerja. Koefisien regresi Komitmen Organisasional sebesar 0,393 menyatakan bahwa secara signifikan kenaikan skor
��Analisis Manajemen
Vol. 5 No. 1 Juli 2011
Komitmen Organisasional sebesar satu satuan akan meningkatkan skor Kinerja sebesar 0,393 satuan dengan asumsi variabel lainnya tetap.
PEMBAHASAN
Hipotesis (H1) : Ada Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kinerja Pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten Pati. Hasil uji regresi secara parsial (Tabel 4.19) memberikan gambaran bahwa nilai βi variabel motivasi kerja adalah 0,257 lebih besar 0 sehingga hipotesis alternatif (Ha) diterima, sedangkan nilai signifikansinya sebesar 0,007 jauh dibawah 0,05 artinya bahwa ada pengaruh yang positif dan signifikan motivasi kerja terhadap kinerja pegawai (menerima Ha dan menolak H0). Apabila dibandingkan dengan pembahasan mengenai frekuensi variabel motivasi (Tabel 4.3) dapat dilihat bahwa modus (angka yang sering muncul) adalah jawaban dengan skor 6, yang artinya sebagian besar responden memiliki motivasi yang baik dan sangat setuju dengan motivasi yang tinggi. Hal ini konsisten dengan hasil penelitian Hendry Kristiyanto (2006 : 64) yang menyatakan bahwa ada pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Hasil pengujian ini dapat dimaknai bahwa pegawai yang memiliki motivasi kerja yang baik maka kinerjanya akan lebih optimal.
Hipotesis (H2) : Ada Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten Pati. Hasil uji regresi secara parsial (Tabel 4.19) memberikan gambaran bahwa nilai βi variabel kepuasan kerja adalah 0,321 lebih besar 0 sehingga hipotesis alternatif (Ha) diterima, sedangkan nilai signifikansinya sebesar 0,008 jauh dibawah 0,05 artinya bahwa ada pengaruh yang positif dan signifikan kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai (menerima Ha dan menolak H0). Hal ini apabila dibandingkan dengan pembahasan mengenai frekuensi variabel motivasi (Tabel 4.4) dapat dilihat bahwa modus (angka yang sering muncul) adalah jawaban dengan skor 6, yang artinya sebagian besar responden menyetujui adanya kepuasan yang baik di Kantor Sekretariat Daerah Kabupaten Pati dan sangat setuju dengan kepuasan terhadap pekerjaannya. Implikasinya terhadap kondisi ini adalah bahwa seseorang yang tingkat kepuasan kerjanya tinggi akan memiliki sikap positif terhadap pekerjaannya. Tetapi sebaliknya tidak puas dengan pekerjaannya, akam memilih sikap negatif terhadap pekerjaannya.
Hipotesis (H3) Hasil uji regresi secara parsial (Tabel 4.19) memberikan gambaran bahwa nilai βi variabel komitmen organisasional kerja adalah 0,393 lebih besar 0 sehingga hipotesis alternatif (Ha) diterima, sedangkan nilai signifikansinya sebesar 0,009 jauh dibawah 0,05 artinya bahwa ada pengaruh yang positif dan signifikan motivasi kerja terhadap kinerja pegawai (menerima Ha dan menolak H0). Hal ini apabila dibandingkan dengan pembahasan mengenai frekuensi variabel motivasi (Tabel 4.5) dapat dilihat bahwa modus (angka yang sering muncul) adalah jawaban dengan skor 6, yang artinya sebagian besar responden memiliki komitmen organisasional yang tinggi. Dengan demikian komitmen organisasional merupakan predictor turnover yang cukup reliable. Pegawai dengan komitmen tinggi biasanya lebih tahan bekerja, produktif dan berorientasi kearah pencapaian tujuan organisasi, sehingga kinerja menjadi optimal.
\Hipotesis (H4) Hasil uji regresi secara keseluruhan (Tabel 4.18) memberikan gambaran bahwa dengan tingkat kepercayaan 95 persen, nilai F adalah 41,938 dengan derajat bebas yang dimiliki adalah
��Analisis ManajemenVol. 5 No. 1 Juli 2011
3 dan 72 serta nilai signifikansinya sebesar 0,000 lebih kecil dari 0,05 artinya bahwa ada minimal ada satu dari ketiga variabel bebas yaitu motivasi kerja, kepuasan kerja dan komitmen organisasional memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja pegawai. Dengan demikian hipotesis (H4) menyatakan bahwa motivasi, kepuasan, dan komitmen organisasional secara bersama-sama berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja, diterima. Hal ini sesuai dengan hasil penelitian Imam Supardi yang menyatakan bahwa kinerja pegawai dapat dipengaruhi oleh motivasi, kepuasan kerja dan komitmen organissaional. Hasil pengujian ini dapat dimaknai bahwa pegawai yang memiliki motivasi dan kepuasan kerja yang tinggi, maka akan cenderung mempunyai kinerja yang tinggi terhadap organisasi. Untuk mencapai kinerja yang tinggi, maka motivasi dan kepuasan kerja pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten Pati harus ditingkatkan.
KESIMPULAN
Dari analisis data yang dilakukan, maka kesimpulan dari penelitian ini adalah :
1. Variabel motivasi dengan dimensi usaha, tujuan organisasi, dan kebutuhan terbukti secara signifikan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten Pati dengan item paling baik adalah tantangan pekerjaan dapat diartikan bahwa para pegawai merasa bahwa pekerjaan di Sekretariat Daerah Kabupaten Pati menantang dan menyenangkan.
2. Variabel kepuasan kerja dengan dimensi rewards (penghargaan), hubungan kerja, dan aktualisasi diri terbukti secara signifikan memiliki pengaruh positif terhadap kinerja pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten Pati dengan item paling baik adalah kemandirian kerja dapat diartikan bahwa pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten Pati dapat melaksanakan tugasnya dengan baik dan mandiri.
3. Variabel komitmen organisasional dengan dimensi afektif, normative, dan continuence terbukti secara signifikan memiliki pengaruh positif terhadap kinerja pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten Pati dengan item paling bagus adalah yang diperoleh dalam organisasi, yaitu pegawai merasa akan banyak memperoleh manfaat jika tetap bekerja di Sekretariat Daerah Kabupaten Pati.
4. Secara bersama-sama variabel motivasi, kepuasan, dan komitmen organisasional terbukti secara signifikan memiliki pengaruh positif terhadap kinerja pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten Pati.
SaranSaran yang dapat dikemukakan berkaitan dengan penelitian ini yaitu :
Perlunya kemudahan memperoleh izin belajar untuk meneruskan jenjang pendidikan yang lebih tinggi sehingga dapat memotivasi pegawai untuk melanjutkan pendidikan, yang pada akhirnya terjadi peningkatan motivasi kerja.
Perlunya peningkatan kesejahteraan atau gaji kepada karyawan dengan kinerja yang baik. Hal ini dapat meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja yang berakibat pada tingginya komitmen organisasional
��Analisis Manajemen
Vol. 5 No. 1 Juli 2011
sehingga tujuan organisasi dapat tercapai.
Variabel dan model yang digunakan dalam penelitian ini masih sangat terbatas, oleh karena itu untuk penelitian selanjutnya dapat ditambahkan variabel lain di luar variabel yang telah diteliti. Selain itu, bisa dilakukan penelitian dengan obyek berbeda yaitu perusahaan swasta karena perusahaan swasta lebih variatif dalam hal sumber daya manusia daripada instansi pemerintah.
DAFTAR PUSTAKA
Agung Siswo Hascaryo, 2004, Analisis Pengaruh Motivasi Karyawan Dan Budaya Organisasi Terhadap Komitmen Organisasional Dan Dampaknya Pada Kinerja Karyawan, Stikubank, Semarang.
Agung Yudhiarto, 2004, Analisis Pengaruh Motivasi Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Pada Kantor Sekretariat DPRD Provinsi Jawa Tengah, Stikubank, Semarang.
Alex S. Nitisemito, 1992, Manajemen Personalia Sumber Daya Manusia, Ghalia Indonesia, Jakarta.
Anwar Prabu Mangkunegoro, 2000, Manajeman Sumber Daya Manusia Perusahaan, Remaja Rosdakarya, Bandung.
As’ad Moch, 2001, Psikologi Industri, Yogyakarta, Liberty Offset.
Djoko Wijono, M.S, 1999, Manajemen Mutu Pelayanan Kesehatan, Airlangga University Press, Surabaya.
Gary Dessler, 1992, Manajemen Personalia,Teknik dan Konsep Modern, Diterjemahkan oleh Agus Dharma, Edisi Ketiga, Erlangga, Jakarta.
Ghozali, I, 2002, Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS, Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang.
Gibson, James, dan Donelly JR, 1996, Perilaku, struktur, Diterjemahkan oleh Nunuk Adriani, Edisi Kedelapan, Binarupa Aksara Jilid I, Jakarta.
Gujarati, 2003, Basic Econometric, McGraw-Hill.
Green, G.B and Cashman, J, 1975, A Role-Making Model of Leadership in Formal Organization : A Development Approach, Leadership Frontier, Vol. 8,p, 143-165.
Hani Handoko T, 1994, Manajemen Personalia, dan Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua, cetakan kesepuluh, BPFE, Yogyakarta.
Henry Simamora, 1997, Manajemen Sumber Daya Manusia, STIE YKPN, Yogyakarta.
Husein Umar, 1999, Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi, Gramedia Pustaka, Jakarta.
Imam Supardi, 2006, Analisis Pengaruh Motivasi Pegawai, Kepuasan Kerja Dan Komitmen Kerja Terhadap Kinerja Pegawai (Studi Pada Kantor Pusat Dinas Pendapatan Daerah Provinsi Jawa
��Analisis ManajemenVol. 5 No. 1 Juli 2011
Tengah), Stikubank, Semarang.
Ishak Soebekti, 2003, Pengaruh Kepuasan Kerja, Keadilan Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Komitmen Organisasional Sebagai Variabel Intervening, Stikubank, Semarang.
Lembaga Management FE Universitas Indonesia, 2004, Manajemen Pemerintahan Daerah dan Pelayanan Publik, Billtonica, Jakarta.
Lutahns, F 1985, Organizational Behavior, 4 th Edition, Singapore, McGraw Hill Book Co.
Luthans, Fred, 1998, Organizational Behavior, 8 th, By The McGraw Hill Companies.
Maslow, A, 1987, Human Motivation, Cambridge University Press.
Mc. Clellan, D.C, 1987, Human Motivation, Cambridge University Press.
Miner, John, 1998, Organizational Behavior, Performance and Productivity, 1 th Edition, Random Hause Inc, USA.
Maginson, 1997, Kepemimpinan dan Motivasi, Ghalia Indonesia, Jakarta.
Malayu Hasibuan, 2002, Organisasi dan Motivasi Dasar peningkatan Produktivitas, Bumi Aksara, Jakarta.
Pandji Anorogo, 2005, Psikologi Kerja, Rineka Cipta, Jakarta.
Robbins, Stephens P, 1996, Perilaku Organisasi, Jilid 1 dan 2, Prehallindo, Jakarta.
Robert L. Mathias – John H. Jackson, 2006, Human Resource Management, Salemba Empat, Jakarta.
Simanjuntak, 1985, Manajemen Tenaga Kerja, Sinar Baru, Bandung.
Singgih Santoso, 2000, SPSS Statistik Parametrik, PT. Elexmedia Komputindo, Jakarta.
Supranto J, 1997, Metode Riset, Rineka Cipta, Jakarta.
Suharsimi Arikunto, 2006, Prosedur Penelitian, Suatu Pendekatan Praktek, Rineka Cipta, Jakarta.
Srie Taruni WS, 2005, Analisis Pengaruh Motivasi Dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada Kantor Sekretariat Daerah DPRD Kabupaten Kudus, Stikubank, Semarang.
Sopiah, MM, Mpd, 2006, Perilaku Organisaional, Andi Yogyakarta.
Sugiyono, 1999, Statistik Untuk Penelitian, Alfa, Jakarta
Singarimbun, asri, 1995, Metode penelitian dan Survey, LP3ES, Jakarta.
Strees, R.M, 1985, Efektivitas Organisasi Kaidah Perilaku, Terjemahan Magdalena Jain, Catatan ke 2, Erlangga, Jakarta.
Sondang P. Siagian, MPA, 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara, Jakarta.
William, L.J & Hazer, J.T, 1986, Antecedent and Consequences ot Satisfaction and Commitment in Turnover Model, A Reanalysis Using Latent Variable Structural Equetion Methods, Journal of Applies Psychology, 71 :219-213.