PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN...

185

Click here to load reader

Transcript of PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN...

Page 1: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAPKINERJA KARYAWAN

(Studi Kasus pada Data On Corporation)

Skripsi

Diajukan Kepada Fakultas Ekonomi dan BisnisUntuk Memenuhi Syarat-syarat guna Meraih Gelar Sarjana Ekonomi

Oleh:

REZA EKA NUGRAHA

NIM : 1110081000024

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNISUNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA2015 M / 1436 H

Page 2: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi
Page 3: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

iii

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF

Hari ini Selasa, 6 Mei 2014 telah dilakukan ujian komprehensif atas mahasiswa:

1. Nama : Reza Eka Nugraha

2. NIM : 1110081000024

3. Jurusan : Manajemen

4. Judul Skripsi : Pengaruh Motivasi, Kompensasi, dan Kepuasan KerjaTerhadap Kinerja Karyawan: Studi Kasus Pada Data OnCorporation

Setelah mencermati dan memperhatikan penampilan dan kemampuan mahasiswa

yang bersangkutan selama proses ujian komprehensif, maka diputuskan bahwa

mahasiswa tersebut diatas dinyatakan “LULUS” dan diberi kesempatan untuk

melanjutkan ke tahap Ujian Skripsi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Islam Negeri Syarif

Hidayatullah Jakarta.

Jakarta, 14 Mei 2014

1. Zaenal Muttaqin., MP

NIP: 19790503 201101 1 006

2. Anita., SE., MSiNIP:

3. Slamet Riyadi., Drs, MMNIP: 150 039 085

Page 4: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi
Page 5: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi
Page 6: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

vi

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

I. IDENTITAS PRIBADI

1. Nama : Reza Eka Nugraha

2. Tempat/Tanggal Lahir : Jakarta/ 4 Desember 1991

3. Alamat : Jln. Hidup baru III No. 27

RT 011/ RW 07, KebayoranBaru, Jakarta Selatan, 12140

4. Telepon : 082298425243

5. Email : [email protected]

II. PENDIDIKAN

1. SD : SDN Gandaria Utara 03 Pagi 1998-2004

2. SLTP : SLTPN 240 Jakarta 2004-2007

3. SMU : SMUN 46 Jakarta 2007-2010

4. S1 : UIN Syarif Hidayatullah jakarta 2010-2015

III. LATAR BELAKANG KELUARGA

1. Ayah : Dadang Suhendar

Tempat/ Tanggal Lahir : Bandung/ 11 September 1959

2. Ibu : Sa’niah

Tempat/Tanggal Lahir : Jakarta/ 15 Agustus 1965

3. Saudara Kandung : Lisa Raygunartie

4. Anak Ke dari : 1 dari 2 bersaudara

Page 7: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

vii

ABSTRACT

This study aims to determine the influence of motivation, compensation,and job satisfaction on employee performance. The population in this research is127 employee and the sample is 96 respondents. This research was conducted atData On Corp by primary data that collected by spreading the questionnaire.Data analysis technique that used in this research is multiple linier regressionand operated by SPSS 16.0. The result indicates that motivation, compensation,and job satisfaction have influences to employee performance. Meanwhilemotivation, compensation, and job performance have influence simultaneously toemployee performances.

Keywords: Motivation, Compensation, Job Satisfaction, Employee Performance

Page 8: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

viii

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh motivasi, kompensasi,dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan. Populasi dalam penelitian iniberjumlah 127 orang karyawan dan sampel berjumlah 96 responden. Penelitian inidilakukan di Data On Corp dengan menggunakan data primer yang diperolehmelalui penyebaran kuesioner. Teknik analisis data yang digunakan dalampenelitian ini adalah regresi linier berganda dan dioperasikan melalui SPSS 16.0.Hasil penelitian menunjukkan bahwa motivasi, kompensasi, dan kepuasan kerjaberpengaruh terhadap kinerja karyawan. Sedangkan motivasi, kompensasi, dankepuasan kerja berpengaruh secara simultan terhadap kinerja karyawan.

Kata Kunci : Motivasi, Kompensasi, Kepuasan Kerja, Kinerja Karyawan

Page 9: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

ix

Kata Pengantar

Assalamu’alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh

Alhamdulillahirabbil’alamin segala puji dan syukur penulis ucapkankehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan hidayah sehinggapeneliti dapat menyelesaikan skripsi guna memperoleh gelar Sarjana Ekonomi diFakultas Ekonomi dan Bisnis dengan judul “Pengaruh Motivasi, Kompensasi, danKepuasan Kerja terhadap Kinerja karyawan (Studi Kasus pada Data On Corp)”.

Shalawat dan salam selalu tercurah kepada baginda Rasulullah Muhammad sawbeserta keluarga dan para sahabat. Peneliti ingin mengucapkan terima kasihkepada pihak yang telah berkontribusi dalam menyelesaikan skripsi, antara lain:

1. Kedua Orang Tua, Dadang Suhendar dan Sa’niah, sumber motivasi yangsenantiasa memberi dukungan moril dan materiil serta doa sehingga skripsi initerselesaikan oleh peneliti. Lisa Raygunartie, yang selalu memberi doronganuntuk memberikan upaya terbaik.

2. Bapak Dr. Suhendra, S.Ag, MM, Selaku dosen pembimbing I dan Ibu SriHidayati, S.Ag, M.Ed, selaku dosen pembimbing II yang telah meluangkanwaktu dan memberi arahan selama masa bimbingan skripsi sehingga skripsiini terselesaikan.

3. Bapak Dr. M. Arief Mufraini, Lc., Msi, selaku Dekan Fakultas Ekonomi danBisnis beserta staff.

4. Ibu Titi Dewi Warninda, SE, M.Si, selaku Ketua Jurusan Manajemen dan IbuEla Patriana, AAAIJ , selaku Sekretaris Jurusan.

5. Bapak Hemmy Fauzan, SE, MM, selaku dosen Pembimbing Akademik.6. Seluruh civitas Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah, baik

staff maupun karyawan, serta para dosen yang telah memberikan ilmu.Semoga ilmu yang Bapak/Ibu dosen berikan dapat bermanfaat.

7. Anjar Ningtias, sumber inspirasi peneliti yang tidak pernah bosan memberikansemangat kepada peneliti untuk menyelesaikan skripsi ini.

8. Bernes Lase dan Kawan-kawan di Data On yang memberi kemudahan aksesuntuk melakukan penelitian di Data On.

9. Ibu Joda, selaku Manajer HRD Data On yang memberikan izin dan membantupeneliti untuk melakukan penelitian di Data On.

10. Destruction Team: Adit, Derian, Hafiz, dan Rahmat. Waktu yang kitahabiskan bersama selama masa kuliah dan menjalankan rencana-rencana hebatselamanya terekam dalam ingatan.

Page 10: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

x

11. Teman-teman manajemen kelas A: Habibi, Malo, Indra, Fitra, Surya, Danial,Fajar, Putera, Lutfi, Syukri, Hasan, Isna, Sofwa, Melisa, Dila, Mia, Indah, Fitri,beserta Woman Generation, Shelly, Zubaidah, Dini, Ita, Tiwi, Nisa, Ida yangmemberi semangat dan dukungannya dalam proses penyelesaian skripsi ini.

12. Manajemen 2010: Arifudin, Dewi, Oki, Fauzan, Aris, juga Futsal Asoy, sertateman-teman yang tidak dapat disebutkan satu persatu yang bersedia memberiwaktu, ilmu, pengalaman, dan semangat selama proses penyelesaian skripsi.

13. KKN AKSI: Aisyah, Uky, Angga, Mulki, Bulan, Erna, Aulia, Meyda, Juwa,serta kerabat Binus, Ryan dan Faris, juga BSI Depok yang membantu danmenyukseskan program AKSI.

14. Kepada semua pihak yang telah membantu dan memberi dukungan yangnamanya tidak dapat disebutkan satu-persatu, semoga Allah SWT membalasdengan kebaikan.

Peneliti menyadari bahwa dalam penyusunan skripsi ini masih terdapatkekurangan, oleh karena itu peneliti mengharapkan saran dan kritik yangkonstruktif. Semoga skripsi ini bermanfaat bagi pihak-pihak yang berkaitan.Wassalamu’alaikum Wr. Wb.

Jakarta, 1 September 2015Peneliti

Reza Eka Nugraha

Page 11: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

xi

DAFTAR ISI

Halaman Judul ..................................................................................... i

Lembar Pengesahan Skripsi ............................................................... ii

Lembar Pengesahan Ujian Komprehensif ........................................ iii

Lembar Pengesahan Ujian Skripsi ................................................... iv

Lembar Pernyataan Keaslian Karya Ilmiah .................................... v

Daftar Riwayat Hidup ........................................................................ vi

Abstract ................................................................................................. vii

Abstrak ................................................................................................ viii

Kata Pengantar ................................................................................... ix

Daftar Isi .............................................................................................. xi

Daftar Tabel ........................................................................................ xv

Daftar Gambar ................................................................................... xvi

Daftar Lampiran ................................................................................ xvii

BAB I PENDAHULUAN ...................................................... 1

A. Latar Belakang Penelitian ...................................... 1

B. Rumusan Masalah .................................................. 5

C. Tujuan Penelitian ................................................... 5

D. Manfaat Penelitian ................................................. 6

BAB II LANDASAN TEORI ................................................. 7

A. Teori yang Berkenaan Dengan Variabel Yang

Diambil .................................................................. 7

Page 12: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

xii

1. Motivasi ........................................................... 7

a. Definisi Motivasi ....................................... 7

b. Teori Motivasi ............................................. 7

c. Jenis-Jenis Motivasi .................................... 14

d. Fungsi Motivasi dalam Organisasi ............. 14

e. Faktor-faktor yang mempengaruhi

Motivasi ...................................................... 17

2. Kompensasi ....................................................... 17

a. Definisi Kompensasi ................................... 17

b. Jenis-Jenis Kompensasi .............................. 18

c. Tujuan Pemberian Kompensasi .................. 19

d. Sistem Pembayaran Kompensasi ................ 20

e. Hal-hal yang Harus Diperhatikan dalam

Pemberian Kompensasi .............................. 21

3. Kepuasan Kerja ................................................. 23

a. Definisi Kepuasan Kerja ............................. 23

b. Teori Kepuasan Kerja ................................. 23

c. Penyebab Kepuasan Kerja .......................... 26

d. Korelasi Kepuasan Kerja ............................ 28

e. Peran Manajer dalam meningkatkan

Kepuasan Kerja .......................................... 32

4. Kinerja Karyawan ............................................. 34

a. Definisi Kinerja .......................................... 33

b. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Karyawan .................................................... 35

c. Penilaian Kinerja ........................................ 38

d. Tahapan Penilaian Kinerja .......................... 38

e. Metode Penilaian Kinerja ............................ 39

f. Proses Penilaian Kinerja ............................. 40

g. Evaluasi Kinerja .......................................... 43

B. Penelitian Sebelumnya ............................................. 45

Page 13: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

xiii

C. Kerangka Berpikir .................................................... 47

D. Hipotesis .................................................................. 48

BAB III METODOLOGI PENELITIAN ................................ 50

A. Metode Penentuan Sampel ....................................... 50

1. Populasi .............................................................. 50

2. Sampel ................................................................ 50

B. Teknik Pengumpulan Data ...................................... 52

1. Jenis Data ........................................................... 52

2. Sumber Data ....................................................... 52

C. Metode Analisis Data ................................................ 53

1. Uji Validitas dan Reliabilitas .............................. 53

a. Uji Validitas .................................................. 53

b. Uji Reliabilitas .............................................. 54

2. Uji Asumsi Klasik ............................................... 55

a. Uji Normalitas .............................................. 55

b. Uji Multikolinieritas ..................................... 56

c. Uji Heteroskedastisitas ................................. 56

3. Koefisien Korelasi dan Koefisien Determinasi .. 57

a. Koefisien Korelasi ........................................ 57

b. Koefisien Determinasi .................................. 58

4. Uji Hipotesis ....................................................... 58

a. Uji F .............................................................. 58

b. Uji t ............................................................... 59

5. Analisis Regresi Linier Berganda ........................ 60

D. Operasional Variabel Penelitian ................................. 61

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN ............................... 66

A. Gambaran Umum Objek Penelitian ........................... 66

1. Fokus, Lokasi, dan Waktu Penelitian ................. 66

2. Sejarah Perusahaan .............................................. 67

3. Visi dan Misi Perusahaan .................................... 68

4. Karakteristik Responden ....................................... 68

Page 14: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

xiv

B. Analisis dan pembahasan ........................................... 74

1. Deskriptif Statistik ............................................... 74

a. Motivasi ......................................................... 74

b. Kompensasi ................................................... 75

c. Kepuasan Kerja ............................................. 77

d. Kinerja Karyawan .......................................... 79

2. Analisis Kuantitatif ............................................. 81

a. Uji Validitas .................................................. 81

b. Uji Reliabilitas .............................................. 83

3. Uji Asumsi Klasik ............................................... 84

a. Uji Normalitas................................................ 84

b. Uji Multikolinieritas ...................................... 85

c. Uji Heteroskedastisitas .................................. 86

4. Analisis Koefisien Korelasi dan Determinasi ...... 88

a. Koefisien Korelasi ......................................... 88

b. Koefisien Determinasi ................................... 90

5. Uji Hipotesis ........................................................ 91a. Uji F ............................................................... 91b. Uji t ................................................................ 93

6. Analisis Persamaan Regresi Linier Berganda ...... 97

BAB V PENUTUP ...................................................................... 100

A. Kesimpulan ................................................................. 100B. Saran ........................................................................... 101

Daftar Pustaka .......................................................................................... 104

Lampiran-lampiran ................................................................................... 107

Page 15: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

xv

DAFTAR TABEL

No. Keterangan

1.1 Jenis-jenis Kompensasi Data On Corp ........................................ 3

2.1 Penelitian Sebelumnya ................................................................. 45

3.1 Interpretasi Koefisien Korelasi .................................................... 57

3.2 Operasional Variabel Penelitian .................................................. 62

4.1 Jenis Kelamin .............................................................................. 69

4.2 Usia .............................................................................................. 70

4.3 Lama Bekerja ............................................................................... 71

4.4 Pendidikan Terakhir .................................................................... 72

4.5 Data Sampel Menurut Jabatan .................................................... 73

4.6 Deskriptif Statistik Variabel Motivasi ........................................ 74

4.7 Deskriptif Statistik Variabel Kompensasi .................................. 76

4.8 Deskriptik Statistik Variabel Kepuasan Kerja ............................ 77

4.9 Deskriptif Statistik Variabel Kinerja Karyawan ......................... 79

4.10 Hasil Uji Validitas ....................................................................... 82

4.11 Hasil Uji Reliabilitas ................................................................... 84

4.12 Hasil Uji Multikolinieritas .......................................................... 86

4.13 Hasil Uji Koefisien Korelasi ....................................................... 88

4.14 Hasil Uji Koefisien Determinasi .................................................. 90

4.15 Hasil Uji F .................................................................................... 91

4.16 Hasil Uji t ..................................................................................... 94

4.17 Hasil Analisis Regresi Linier Berganda ....................................... 98

Page 16: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

xvi

DAFTAR GAMBAR

No. Keterangan

2.1 Teori Hierarki Kebutuhan Maslow ................................................ 8

2.2 Teori ERG ...................................................................................... 12

2.3 Proses Penilaian Kinerja ................................................................. 41

2.4 Metode 360 Derajat ......................................................................... 42

2.5 Kerangka Berpikir .......................................................................... 47

4.1 Kurva Normal P-Plot ...................................................................... 85

4.2 Hasil Uji Heteroskedastisitas .......................................................... 87

Page 17: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

xvii

DAFTAR LAMPIRAN

No. Keterangan

1. Surat Penelitian ............................................................................. 107

2. Kuesioner ...................................................................................... 108

3. Data Karakteristik Responden ....................................................... 113

4. Data Distribusi Jawaban Responden ............................................ 115

5. Deskriptif Statistik ....................................................................... 125

6. Hasil Uji Validitas ........................................................................ 128

7. Hasil Uji Reliabilitas .................................................................... 129

8. Hasil Uji Asumsi Klasik .............................................................. 129

9. Hasil Uji Koefisien ....................................................................... 131

10. Hasil Uji Hipotesis ...................................................................... 132

Page 18: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Penelitian

Kemajuan teknologi dalam beberapa dekade terakhir telah

menunjukkan perkembangan yang sangat pesat. Teknologi merambah

tidak hanya dalam bidang industri dan manufaktur, namun juga dalam

bidang jasa, teknologi telah membantu manusia dalam menjalankan

berbagai kegiatan bisnis. Dengan demikian, teknologi dapat dikatakan

sebagai salah satu komponen penting di dalam sebuah perusahaan, karena

hampir mustahil perusahaan atau organisasi menjalankan usahanya tanpa

adanya teknologi di masa sekarang.

Organisasi pada saat ini membutuhkan sebuah proses bisnis yang

terintegrasi serta automasi proses untuk mempermudah proses bisnis.

Efisiensi biaya dan kecepatan proses menjadi tantangan yang harus

dihadapi oleh setiap perusahaan yang harus diselesaikan dan dicari

solusinya.

Salah satu solusinya yaitu dalam bentuk perangkat lunak (software)

yang dapat mengontrol aktivitas bisnis seperti penjualan, pengiriman,

produksi, dan persediaan. Untuk menciptakan solusi tersebut, harus

didukung oleh sumber daya yang dimiliki perusahaan yang termasuk ke

dalam unsur-unsur manajemen, termasuk di dalamnya sumber daya

Page 19: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

2

manusia yang memiliki kompetensi, yang harus dikelola dengan baik agar

menghasilkan kinerja yang baik.

Kinerja karyawan adalah suatu hal yang harus diperhatikan oleh

organisasi karena kinerja para karyawan menentukan kinerja organisasi

(Wirawan, 2009:9). Oleh karena itu, untuk tetap dapat mempertahankan

serta meningkatkan proses bisnis pada saat ini, perusahaan harus

memperhatikan kinerja para karyawannya.

Ada banyak faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan.

Robbins dan judge (2011:106) mengemukakan bahwa kinerja dapat

dipengaruhi oleh sikap kerja, komitmen organisasi, dan kepuasan kerja.

Selanjutnya, Wirawan (2009:7) menyebutkan bahwa ada beberapa faktor

yang dapat mempengaruhi kinerja, antara lain faktor internal karyawan,

internal organisasi, dan faktor eksternal organisasi. Faktor internal

karyawan meliputi pengetahuan, keterampilan, pengalaman, etos kerja,

dan motivasi kerja. Faktor Internal organisasi meliputi visi, misi, tujuan,

kebijakan, strategi, sistem manajemen, kompensasi, serta budaya

organisasi. Terakhir adalah faktor eksternal organisasi, mencakup

kehidupan ekonomi, sosial, politik, budaya, agama, serta kompetitor.

Berdasarkan kerangka teori tersebut, peneliti tertarik untuk meneliti

motivasi, kompensasi, dan kepuasan kerja serta kaitannya terhadap kinerja

karyawan di Data On Corporation.

Untuk itu, peneliti melakukan observasi melalui wawancara

prapenelitian guna menggali data dan fakta yang terkait dengan variabel

Page 20: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

3

penelitian. Berdasarkan hasil wawancara prapenelitian kepada Manajer

HRD Data On, peneliti memperoleh fakta atau fenomena berupa:

Terkait motivasi, peneliti mendapatkan informasi bahwa terdapat

karyawan yang menganggap bahwa pekerjaan hanyalah sebuah rutinitas,

sehingga dalam melaksanakan pekerjaan, karyawan terlihat kurang

bersemangat. Masih terkait dengan motivasi, banyak karyawan yang

merasa kurang mendapatkan pengakuan atau penghargaan atas hasil kerja

mereka. Hal ini terlihat ketika karyawan telah menyelesaikan suatu

pekerjaan, mereka kurang mendapat apresiasi dari atasan.

Peneliti juga mendapatkan informasi bahwa karyawan merasa kurang

puas dengan kompensasi yang diterima, dalam hal ini terkait masalah gaji

yang dirasa masih belum memadai. Hal ini dapat dilihat dari kondisi

penghasilan atau gaji seperti yang tersaji dalam tabel berikut:

Tabel 1.1

Jenis-jenis Kompensasi Data On Corp.

No. Item Waktu Pembayaran

1 Gaji Pokok Per bulan

2 Tunjangan Kesehatan Per bulan

3 Reimbursement Medical per tahun

4 Tunjangan fasilitas Per bulan

5 Tunjangan Hari Raya Per tahun

6 Bonus Per tiga bulan

(Sumber : Data On Corp, 2014)

Page 21: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

4

Masih terkait kompensasi, peneliti mendapatkan informasi bahwa

karyawan merasa kesempatan untuk promosi dirasa masih kurang, karena

peluang promosi yang sempit menjadi kendala yang menghambat

karyawan untuk terus maju melangkah meniti karirnya.

Selain itu peneliti mendapatkan informasi terkait kepuasan kerja,

dalam hal ini sarana kerja seperti laptop dan komputer serta software yang

digunakan oleh karyawan dirasa sudah usang. Selain itu, terkait

lingkungan kerja, dalam hal ini ruangan yang digunakan untuk bekerja

juga dirasa terlalu sempit sehingga karyawan merasa tidak nyaman dalam

bekerja.

Dari uraian fenomena tersebut diatas maka diperoleh kesimpulan

bahwa rendahnya motivasi, kompensasi, dan kepuasan kerja dapat berakibat

pada rendahnya kinerja karyawan.

Berdasarkan fenomena permasalahan yang telah diuraikan di atas,

maka peneliti tertarik melakukan penelitian dengan judul “PENGARUH

MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA

TERHADAP KINERJA KARYAWAN (STUDI KASUS PADA DATA

ON CORPORATION)”.

Page 22: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

5

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang, peneliti mengemukakan rumusan masalah

sebagai berikut:

1. Apakah motivasi memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan Data

On secara parsial?

2. Apakah kompensasi memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan

Data On secara parsial?

3. Apakah kepuasan kerja memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan

Data On secara parsial?

4. Apakah motivasi, kompensasi, dan kepuasan kerja memiliki pengaruh

terhadap kinerja karyawan Data On secara simultan?

C. Tujuan Penelitian

a. Mengetahui dan menganalisis pengaruh motivasi terhadap kinerja

karyawan Data On secara parsial.

b. Mengetahui dan menganalisis pengaruh kompensasi terhadap

kinerja karyawan Data On secara parsial.

c. Mengetahui dan menganalisis pengaruh kepuasan kerja terhadap

kinerja karyawan Data On secara parsial.

d. Mengetahui dan menganalisis pengaruh motivasi, kompensasi, dan

kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan Data On secara

simultan.

Page 23: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

6

D. Manfaat Penelitian

a. Bagi Perusahaan

Penelitian ini diharapkan menjadi bahan pertimbangan dan

masukan bagi perusahaan dalam menetapkan kebijakan dan

strategi di bidang SDM.

b. Akademisi

Penelitian ini diharapkan menjadi bahan referensi bagi penelitian

selanjutnya sesuai dengan tema, yakni motivasi, kompensasi,

kepuasan kerja, dan kinerja karyawan.

c. Peneliti

Dapat mengembangkan ilmu pengetahuan yang didapat melalui

teori dan penelitian, serta menerapkannya di lapangan

Page 24: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

7

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Teori yang Berkenaan Dengan Variabel Penelitian

1. Motivasi

a. Definisi Motivasi

Siagian (2012:286) menjelaskan motivasi adalah daya pendorong

yang mengakibatkan seorang anggota organisasi mau dan rela untuk

menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi tanggung

jawabnya dan menunaikan kewajibannya. Hadari Nawawi dalam

Darsono dan Siswandoko (2011:149) menjelaskan kata motivasi itu

berasal dari kata dasar motive yang artinya dorongan, sebab, atau

alasan manusia melakukan tindakan secara sadar. Dari pendapat pakar

tersebut, maka peneliti dapat menyimpulkan bahwa motivasi adalah

dorongan yang ada pada diri seseorang untuk melakukan atau tidak

melakukan suatu tindakan dalam rangka pencapaian tujuan organisasi.

b. Teori Motivasi

1) Teori Hierarki Kebutuhan

Pemenuhan kebutuhan menjadi alasan yang mendasari

mengapa motivasi menjadi salah satu faktor yang berpengaruh

terhadap kinerja. Abraham Maslow mengemukakan bahwa

manusia dimotivasi oleh keinginan untuk memuaskan sejumlah

Page 25: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

8

kebutuhan yang ada, dari tingkatan yang paling rendah hingga

tingkatan yang paling tinggi. Secara umum, karyawan dengan

tingkatan kemampuan lebih tinggi membutuhkan wadah yang bisa

memberikan penghargaan secara layak dan menyediakan

kesempatan untuk melakukan aktualisasi diri. Hierarki kebutuhan

manusia terdiri dari kebutuhan fisik, keamanan, sosial, harga diri,

dan aktualisasi diri (Darsono & Siswandoko, 2011:151). Adapun

tingkatan kebutuhan tersebut sebagai berikut:

Gambar 2.1

Teori Hierarki Kebutuhan Maslow

(Sumber: Darsono&Siswandoko, 2011:151)

a) Kebutuhan Fisiologis.

Kebutuhan fisiologis merupakan kebutuhan manusia yang

paling dasar merupakan kebutuhan untuk dapat hidup seperti

makan, minum, perumahan, dan tidur. Pada dasarnya setiap

pekerja membutuhkan kebutuhan fisiologis. Akan tetapi akan

Page 26: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

9

menjadi berbeda apabila dikaitkan dengan karyawan dengan

tingkat kompleksitas pekerjaan rendah dengan karyawan

dengan tingkat kompleksitas pekerjaan tinggi. Karyawan

dengan tingkat kompleksitas pekerjaan rendah lebih

membutuhkan kebutuhan fisiologis.

b) Kebutuhan Keamanan.

Kebutuhan akan rasa aman dalam melaksanakan suatu

pekerjaan dan merupakan harapan mendapat perlindungan

terhadap bahaya, ancaman, perampasan dan atau juga proteksi

terhadap harta kekayaan, kedudukan dan sebagainya.

Karyawan akan dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik

apabila kebutuhan akan keamanan terpenuhi. Keamanan dapat

juga diartikan sebagai pemenuhan akan kebutuhan kesehatan

jasmani. Karyawan bekerja menggunakan alat elektronik

seperti komputer dapat mengancam kesehatan jasmani,

terutama kesehatan mata, dalam istilah medis dikenal dengan

CVS (Computer Vision Syndrome). Gejala yang ditimbulkan

yakni mata merah, mata terasa lelah, migrain, hingga rabun.

Hal ini tentunya dapat mengancam kesehatan karyawan.

c) Kebutuhan Sosial.

Kebutuhan terhadap hubungan lingkungan sosial atau

bersosialisasi. Kebutuhan ini meliputi penerimaan oleh teman

sekerja, kebutuhan akan cinta kasih, rasa memiliki, dan

Page 27: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

10

berhubungan dengan lingkungan. Bersosialisasi merupakan

suatu kebutuhan karena manusia merupakan makhluk sosial

yang tidak bisa hidup sendiri. Kesempatan untuk bersosialisasi

merupakan hak bagi setiap karyawan. Apabila dikaitkan

dengan konteks pekerjaan, bersosialisasi dengan rekan sekerja

berarti membuka kesempatan untuk melakukan diskusi yang

dimaksudkan untuk menyelesaikan pekerjaan.

d) Kebutuhan Penghargaan.

Kebutuhan ini meliputi kebutuhan akan keinginan untuk

dihormati, dihargai atas prestasinya, pengakuan atas

kemampuan dan keahliannya, kebebasan, kemerdekaan,

kebutuhan akan status, dan apresiasi. Karyawan dengan tingkat

kompleksitas pekerjaan tinggi membutuhkan penghargaan atas

hasil kerjanya. Penghargaan tersebut tercermin pada reward

yang yang diberikan perusahaan terhadap karyawannya atas

hasil kerja. Bentuk reward yang diberikan setiap perusahaan

berbeda-beda, tergantung dari kinerja karyawan dan perusahaan.

e) Kebutuhan Aktualisasi Diri.

Aktualisasi diri berkaitan dengan pengembangan akan

potensi yang sesungguhnya dari seseorang. Kebutuhan akan

aktualisasi diri ditandai dengan untuk menunjukkan potensi

yang dimiliki oleh seseorang. Karyawan yang bekerja pada

bidang teknologi membutuhkan wadah yang dapat memberi

Page 28: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

11

kesempatan kepada karyawannya untuk menunjukkan potensi

yang dimiliki.

Pada tahap ini, karyawan berfokus pada bagaimana caranya

ia dapat menyalurkan kemampuan dan keahlian yang dimiliki

sehingga upaya tersebut dapat memberi manfaat kepada

perusahaan.

2) Teori ERG

Clayton Alderfer juga mengemukakan teori mengenai motivasi,

yakni teori Existense, Relatedness, and Growth yang dikenal

dengan teori ERG. Teori ini pada dasarnya tidak jauh berbeda

dengan teori Hirarki kebutuhan yang dikemukakan Maslow, hanya

saja Alderfer tidak menyatakan kebutuhan mana yang paling dasar

dan mana yang paling tinggi tingkatannya. Alderfer menyempitkan

ruang kebutuhan tersebut hanya menjadi tiga bagian, yaitu:

Page 29: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

12

Gambar 2.2

Teori ERG

(Sumber: Siagian, 2012:286)

a) Eksistensi (existence)

Eksistensi meliputi kebutuhan pokok atau fa’al dan rasa

aman. Seperti yang telah dikemukakan sebelumnya, pada

dasarnya kebutuhan ini dibutuhkan oleh setiap karyawan, akan

tetapi, karyawan dengan tingkat kompleksitas pekerjaan rendah

lebih membutuhkan pemenuhan kebutuhan eksistensi.

b) Keterhubungan (relatedness)

Keterhubungan meliputi hasrat sosial dan penghargaan.

Organisasi merupakan wadah untuk melakukan sosialiasi,

komunikasi, bekerja sama dengan rekan, saling menghargai

antar rekan kerja, dan mengakui hasil kerja rekan.

c) Pertumbuhan (growth)

Aktualisasi diri dibutuhkan oleh karyawan dengan tingkat

kompleksitas pekerjaan yang tinggi, hal ini dikarenakan

Page 30: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

13

kemampuan yang dimiliki oleh karyawan tersebut juga tinggi,

terlebih pada karyawan yang bekerja pada bidang teknologi.

3) Teori X dan Y

Douglas MC Gregor menyatakan pandangan nyata

mengenai manusia. Pandangan pertama pada dasarnya negatif

disebut teori X dan yang kedua pada dasarnya positif disebut teori

Y. Mc Gregor menyimpulkan bahwa pandangan manajer mengenai

sifat manusia didasarkan atas beberapa kelompok asumsi tertentu

dan mereka cenderung membentuk prilaku mereka terhadap

karyawan berdasarkan asumsi-asumsi tersebut.

4) Teori Dua Faktor

Herzberg mengembangkan teori yang dikenal dengan

Model Dua Faktor dari motivasi, yaitu faktor motivasional dan

faktor hygiene. Menurut teori ini, yang dimaksud dengan faktor

motivasional adalah hal-hal pendorong berprestasi yang sifatnya

intrinsik, yang berarti bersumber dari dalam diri seseorang,

sedangkan yang dimaksud dengan faktor hygiene atau

pemeliharaan adalah faktor-faktor yang sifatnya ekstrinsik yang

berarti bersumber dari luar diri seseorang, misalnya organisasi,

tetapi turut menentukan perilaku seseorang dalam kehidupan

kekaryaannya (Siagian, 2012:290).

Menurut herzberg, yang tergolong sebagai faktor

motivasional antara lain ialah pekerjaan seseorang, keberhasilan

Page 31: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

14

yang diraih, kesempatan bertumbuh, kemajuan dalam karir, dan

pengakuan orang lain. Sedangkan faktor hygiene mencakup status

seseorang dalam organisasi, hubungan karyawan dengan atasan

dan rekan kerja, kebijakan organisasi, sistem administrasi, dan

sistem imbalan.

c. Jenis-jenis Motivasi

Di dalam prakteknya, perusahaan seringkali menggunakan dua

jenis motivasi (Suhendra & Hayati, 2006:93) , antara lain:

1) Motivasi Positif

Manajer memotivasi bawahannya dengan memberikan

hadiah kepada mereka yang berprestasi baik.

2) Motivasi Negatif

Manajer memotivasi bawahannya dengan memberikan

hukuman kepada mereka yang pekerjaannya kurang baik. Motivasi

seperti ini dalam jangka pendek mungkin semangat kerjanya

meningkat, akan tetapi perlu diwaspadai dalam jangka panjang

akan berakibat kurang baik.

d. Fungsi Motivasi Dalam Organisasi

Siagian (1994:103) mengemukakan bahwa terdapat lima fungsi

motivasi dalam organisasi, diantaranya ialah sebagai berikut:

Page 32: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

15

1) Kekuasaan

Yang dimaksud dengan kekuasaan dalam hal ini adalah

kemampuan seseorang untuk bertindak atas orang lain. Kekuasaan

dapat ditandai dengan jabatan dan pangkat yang tinggi serta

pendapatan yang besar. Semakin besar jabatan, pangkat, dan

pendapatan, maka akan semakin besar pula kekuasaannya. Dengan

demikian, kekuasaan menjadi terpenuhi. Terpenuhinya kekuasaan

itu memberikan kepuasan tertentu dan hal tersebut mempunyai

dampak kuat yang positif terhadap perilaku organisasionalnya.

2) Keberhasilan

Motivasi sudah barang tentu dibutuhkan oleh setiap

anggota organisasi untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi.

Namun pada kenyataanya, dalam kehidupan organisasional,

tentunya akan terdapat orang yang mempunyai dorongan yang kuat

untuk berhasil dan sebaliknya, terdapat pula orang dengan

dorongan yang tidak kuat untuk berhasil. Sebab, jika semua orang

memiliki dorongan kuat untuk berhasil, maka setiap organisasi

akan selalu berhasil mencapai tujuan dan sasarannya.

3) Afiliasi

Manusia merupakan makhluk sosial, oleh karena itu,

manusia memiliki kebutuhan untuk menyalurkan hasrat sosial. Hal

tersebut dapat diperoleh dengan salah satu caranya yaitu menjadi

anggota serikat pekerja. Dengan menjadi anggota serikat pekerja,

Page 33: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

16

maka sebagian kebutuhan afiliasi dapat terpenuhi. Dengan

terpenuhinya kebutuhan afiliasi tersebut, harga diri seseorang akan

meningkat yang pada gilirannya akan meningkatkan kemauan

untuk berprestasi tinggi.

4) Keamanan

Motivasi mutlak diperlukan untuk memperoleh rasa aman

karena bersifat fundamental. Rasa aman tidak hanya berarti fisik,

tetapi juga dapat bersifat psikologis. Dalam kehidupan

organisasional, rasa aman yang dimaksud seperti memperoleh

pekerjaan tetap, mendapatkan jaminan atas masa depan, serta

menerima balas jasa yang wajar

5) Status

Status merupakan peringkat relatif yang diduduki seseorang

dalam suatu organisasi, kelompok, atau masyarakat. Setiap anggota

organisasi memiliki status tertentu, entah itu rendah, sedang, atau

tinggi. Meraih status tertentu adalah hal yang normal dan wajar.

Apabila seseorang mempunyai status yang rendah, maka ia

berusaha untuk memperoleh status yang tinggi. Status tersebut

didapat melalui pengakuan dari orang lain terhadap dirinya.

Page 34: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

17

e. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi

Siagian (2012:290) mengemukakan bahwa terdapat dua

faktor yang dapat mempengaruhi motivasi.

1) Intrinsik

Faktor intrinsik merupakan faktor yang berasal dari dalam

diri seseorang. Hal-hal yang menjadi faktor intrinsik meliputi

pekerjaan seseorang, keberhasilan yang diraih, kesempatan

bertumbuh, kemajuan dalam karir, dan pengakuan orang lain.

2) Ekstrinsik

Faktor Ekstrinsik merupakan faktor yang berasal dari luar

diri seseorang. Hal-hal yang menjadi faktor ekstrinsik meliputi

status dalam organisasi, hubungan dengan atasan, hubungan

dengan rekan kerja, teknik penyelia yang diterapkan, kebijakan

organisasi, sistem administrasi, kondisi kerja, dan sistem imbalan

yang diterapkan.

2. Kompensasi

a. Definisi Kompensasi

Kompensasi menurut Hasibuan (2002:252) adalah semua

pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung

yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan

kepada perusahaan. Selanjutnya Wibowo (2012:348) menyatakan

bahwa kompensasi merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan

Page 35: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

18

tenaga atau jasa yang telah diberikan oleh tenaga kerja. Dari pendapat

pakar tersebut, maka peneliti dapat menyimpulkan bahwa kompensasi

merupakan balas jasa atau imbalan yang diberikan perusahaan kepada

karyawan atas jasa yang telah diberikan karyawan kepada perusahaan.

b. Jenis-jenis Kompensasi

Dalam memberikan kompensasi, perusahaan tidak hanya

memberikan kompensasi dalam bentuk finansial, tetapi juga dalam

bentuk non-finansial. Mondy dan Noe (2008: 20) membedakan

kompensasi menjadi dua jenis, yaitu:

1) Kompensasi finansial, terdiri dari:

a) kompensasi finansial langsung yang terdiri atas gaji, bonus dan

komisi. Kompensasi finansial diberikan terkait dengan hasil

kerja karyawan.

b) kompensasi finansial tidak langsung atau tunjangan meliputi

semua imbalan finansial yang tidak tercakup dalam kompensasi

finansial langsung.

2) Kompensasi non-finansial.

Kompensasi non-finansial adalah kompensasi yang diterima

atas dasar pekerjaan itu sendiri, seperti tanggung jawab, peluang

pengakuan, peluang promosi, lingkungan psikologis atau fisik.

Page 36: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

19

c. Tujuan Pemberian Kompensasi

Kadarisman (2012:79) menyebutkan ada beberapa tujuan dari

pemberian kompensasi, diantaranya:

1) Kebutuhan ekonomi

Pemberian kompensasi ini bagaimanapun juga tentu tujuan

utamanya adalah untuk mencari nafkah sehingga karyawan

tersebut bersama keluarganya dapat hidup dari hasil kerja tersebut.

Dengan kata lain, karyawan mau bekerja disebabkan merasa bahwa

dengan bekerja itu karyawan akan mendapat kompensasi sebagai

sumber rezeki untuk menghidupi dirinya beserta anak dan istri.

2) Keamanan

Karyawan mengharapkan adanya kepastian bahwa sumber

tersebut selalu ada selama mereka menjadi karyawan untuk

perusahaan tersebut.

3) Mempererat Hubungan

Akan tercipta hubungan yang saling membutuhkan antara

organisasi dengan karyawan dikarenakan organisasi telah merasa

puas telah memberikan yang terbaik bagi para karyawannya.

Begitu pula dengan karyawan, akan dapat bekerja dengan tenang

dan mengonsentrasikan seluruh pikirannya untuk menyelesaikan

pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya.

Page 37: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

20

4) Pengembangan

Karyawan yang tergolong potensial (memiliki bakat dan

keterampilan lebih) akan mengembangkan potensi dirinya untuk

menghasilkan pekerjaan yang lebih bermutu.

d. Sistem Pembayaran Kompensasi

Menurut Suhendra & Hayati (2006:105) ada tiga sistem kompensasi

yang biasa digunakan perusahaan dalam pemberian kompensasi, yaitu:

1) Sistem Waktu

Dalam sistem waktu, besarnya kompensasi (gaji/upah) ditetapkan

berdasarkan standar waktu seperti jam, hari, minggu, atau bulan.

Administrasi pengupahan sistem waktu relatif mudah serta kepada

karyawan tetap maupun pekerja harian. Sistem ini biasanya

diterapkan apabila prestasi kerja sulit untuk diukur per unitnya dan

bagi karyawan tetap, kompensasinya dibayar atas sistem waktu

secara periodik setiap bulannya. Besarnya kompensasi sistem

waktu hanya didasarkan pada lamanya bekerja, bukan berdasarkan

pada prestasi kerjanya.

2) Sistem Hasil (output)

Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi ditetapkan atas

kesatuan unit yang dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter,

liter, atau kilogram.

Page 38: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

21

3) Sistem borongan

Dalam sistem borongan, besarnya kompensasi didasarkan

pada volume pekerjaan dan lamanya mengerjakan.

e. Hal-Hal yang Harus Diperhatikan Dalam Pemberian Kompensasi

Dalam pemberian kompensasi, terdapat hal-hal yang harus

diperhitungkan oleh organisasi (Siagian, 2012:265), diantaranya:

1) Tingkat Upah Dan Gaji Yang Berlaku

Tingkat upah dan gaji yang umunya berlaku dapat diketahui

melalui survei upah dan gaji. Tingkat upah dan gaji tentunya

bergantung pada ketersediaan tenaga kerja, artinya semakin sedikit

atau semakin langka tenaga kerja yang tersedia pada suatu bidang

tertentu, maka semakin tinggi tingkat upah dan gaji. Sebaliknya,

apabila semakin banyak jumlah ketersediaan tenaga kerja pada

suatu bidang tertentu, maka akan semakin rendah tingkat upah dan

gaji.

2) Tuntutan Serikat Pekerja

Di masyarakat di mana eksistensi serikat pekerja diakui,

sangat mungkin terdapat keadaan bahwa serikat pekerja berperan

dalam mengajukan tuntutan tingkat upah dan gaji yang lebih tinggi

dari tingkat yang berlaku.

Page 39: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

22

3) Produktivitas

Apabila para pekerja merasa bahwa mereka tidak

memperoleh imbalan yang wajar, maka sangat mungkin mereka

tidak akan bekerja keras. Artinya, tingkat produktivitas mereka

akan rendah. Maka dari itu, kedua belah pihak perlu sama-sama

menyadari kaitan yang sangat erat antara tingkat gaji dan upah

dengan tingkat produktivitas.

4) Kebijaksanaan Organisasi

Kebijaksanaan suatu organisasi mengenai upah dan gaji

bagi para karyawannya tercermin pada jumlah uang yang dibawa

pulang oleh para karyawan tersebut. Berarti bukan hanya gaji

pokok yang penting, akan tetapi berbagai komponen lain dari

kebijaksanaan tersebut, seperti tunjangan jabatan, tunjangan istri,

tunjangan anak, tunjangan transportasi, bantuan pengobatan,

bonus, dan sebagainya.

5) Peraturan perundang-undangan

Pemerintah berkepentingan dalam bidang ketenagakerjaan

dan oleh karenanya, berbagai segi kehidupan kekaryaanpun diatur

dalam berbagai peraturan perundang-undangan. Misalnya tingkat

upah minimum, upah lembur, mempekerjakan wanita,

mempekerjakan anak, dan lain-lain.

Page 40: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

23

3. Kepuasan Kerja

a. Definisi Kepuasan Kerja

Pembahasan mengenai kepuasan kerja perlu didahului oleh

penegasan bahwa masalah kepuasan kerja bukanlah hal yang

sederhana karena kepuasan memiliki mempunyai makna yang

beraneka ragam. Kepuasan kerja menurut Siagian (2012:295) yaitu

cara pandang seseorang, baik yang bersifat positif maupun negatif,

tentang pekerjaannya. Hasibuan (2007:202) menyatakan bahwa

kepuasan kerja adalah sifat dan perasaan mencintai pekerjaan yang

dilakukan. Dari pendapat pakar tersebut, maka dapat peneliti

simpulkan bahwa kepuasan kerja adalah sikap positif maupun negatif

seseorang terhadap pekerjaannya.

b. Teori Kepuasan Kerja

Teori kepuasan kerja mencoba mengungkapkan apa yang membuat

sebagian orang lebih puas terhadap pekerjaannya. Teori ini juga

mencari landasan tentang proses perasaan orang terhadap kepuasan

kerja.

1) Two-factor Theory

Teori dua faktor merupakan teori kepuasan kerja yang

dikemukakan Herzberg yang menganjurkan bahwa kepuasan dan

ketidakpuasan merupakan bagian dari kelompok variabel yang

Page 41: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

24

berbeda, yaitu motivators dan hygiene factors (Wibowo,

2012:503).

Pada umumnya orang mengharapkan bahwa faktor tertentu

memberikan kepuasan apabila tersedia dan menimbulkan

ketidakpuasan apabila tidak ada. Pada teori ini, ketidakpuasan

dihubungkan dengan kondisi di sekitar pekerjaan, seperti kondisi

kerja, kualitas pengawasan, dan hubungan dengan orang lain.

Karena faktor ini mencegah reaksi negatif, dinamakan sebagai

hygiene atau maintenance factors. Faktor-faktor tersebut tentunya

dapat menjadi pemicu bagi kepuasan kerja karyawan dengan

tingkat kompleksitas pekerjaan yang tinggi.

Sebaliknya, kepuasan ditarik dari faktor terkait dengan

pekerjaan itu sendiri atau hasil langsung seperti sifat pekerjaan,

prestasi dalam pekerjaan, peluang promosi, dan kesempatan untuk

pengembangan diri dan pengakuan. Oleh karena itu faktor ini

dinamakan motivators. Karyawan dengan tingkatan kemampuan

yang lebih tinggi membutuhkan tantangan dalam melakukan

pekerjaan. Terlebih apabila perusahaan memiliki peluang untuk

promosi lebih besar, tentunya akan membuat karyawan merasa

puas dalam bekerja.

2) Value theory

Menurut konsep teori ini, kepuasan kerja terjadi pada

tingkatan di mana hasil pekerjaan diterima individu seperti yang

Page 42: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

25

diharapkan. Semakin banyak orang menerima hasil, akan semakin

puas. Sebaliknya, semakin sedikit menerima hasil, maka akan

semakin kurang puas. Teori ini memfokuskan pada hasil manapun

yang menilai orang tanpa memerhatikan siapa mereka. Kunci

menuju kepuasan dalam teori ini adalah perbedaan antara aspek

pekerjaan yang dimiliki dan diinginkan seseorang. Semakin besar

perbedaannya, semakin rendah kepuasan orang.

Dengan menekankan pada nilai-nilai, teori ini

menganjurkan bahwa kepuasan kerja dapat diperoleh dari banyak

faktor. Oleh karena itu, cara efektif untuk memuaskan pekerja

adalah dengan menemukan apa yang mereka inginkan dan bila

memungkinkan dapat diberikan.

3) Teori Ketidaksesuaian

Teori ini pertama sekali dikemukakan oleh Porter (1961)

yang menyatakan bahwa setiap orang menginginkan agar sejumlah

pekerjaan yang telah disumbangkan kepada pemberi kerja akan

dihargai sebesar yang diterima secara kenyataan (Bangun,

2012:316). Hal ini menandakan bahwa apabila harapan sama

dengan kenyataan, maka orang akan merasa puas. Bila terdapat

selisih diantara keduanya, dimana harapan lebih besar daripada

kenyataan, maka orang tidak merasa puas.

Page 43: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

26

4) Teori Keadilan

Teori ini pertama sekali dikemukakan oleh Zaleznik (1958),

kemudian dikembangkan oleh Adams (1963). Teori ini

menunjukkan kepada seseorang merasa puas atau tidak puas atas

suatu situasi tergantung pada perasaan adil (equity) atau tidak adil

(inequity) (Bangun, 2012:316). Perasaan adil dan tidak adil atas

suatu situasi didapat oleh setiap orang dengan cara

membandingkan dirinya dengan orang lain pada tingkat dan jenis

pekerjaan yang sama, pada tempat yang sama maupun empat yang

berbeda.

c. Penyebab Kepuasan Kerja

Menurut Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo (2012:504) terdapat

lima faktor yang dapat memengaruhi timbulnya kepuasan kerja, yakni

sebagai berikut.

1) Need Fulfillment (Pemenuhan Kebutuhan)

Model ini dimaksudkan bahwa kepuasan ditentukan oleh

tingkatan karakteristik pekerjaan memberikan kesempatan pada

individu untuk memenuhi kebutuhannya. Kebutuhan yang dimiliki

setiap karyawan berbeda. Oleh karena itu, perusahaan sedemikian

rupa merancang dan membangun sistem agar karyawan dapat

merasakan efek positif selama bekerja di perusahaan tersebut.

Page 44: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

27

2) Discrepancies (perbedaan)

Model ini menyatakan bahwa kepuasan merupakan suatu

hasil memenuhi harapan. Pemenuhan harapan mencerminkan

perbedaan antara apa yang diharapkan dan apa yang diperoleh

individu dari pekerjaan. Apabila harapan lebih besar daripada apa

yang diterima, maka orang tidak akan puas. Sebaliknya apabila

diperkirakan individu akan puas apabila menerima manfaat di atas

harapan.

3) Value Attaintment (pencapaian nilai)

Gagasan value attaintment adalah bahwa kepuasan

merupakan hasil dari persepsi pekerjaan memberikan pemenuhan

nilai kerja individual yang penting.

4) Equity (keadilan)

Dalam model ini dimaksudkan bahwa kepuasan merupakan

fungsi dari seberapa adil individu diperlakukan di tempat kerja.

Kepuasan merupakan hasil dari persepsi orang bahwa

perbandingan antara hasil kerja dan inputnya relatif lebih

menguntungkan dibandingkan dengan perbandingan antara

keluaran dan masukan pekerjaan lainnya.

5) Dispositional/Genetic Components (komponen genetik)

Beberapa rekan kerja atau teman tampak puas terhadap

variasi lingkungan, sedangkan lainnya kelihatan tidak puas. Model

ini didasarkan pada keyakinan bahwa kepuasan kerja sebagian

Page 45: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

28

merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor genetik. Model

menyiratkan perbedaan individu hanya mempunyai arti penting

untuk menjelaskan kepuasan kerja seperti halnya karakteristik

lingkungan pekerjaan.

d. Korelasi Kepuasan Kerja

Pemahaman yang lebih tepat mengenai kepuasan kerja dapat

terwujud apabila analisis tentang kepuasan kerja dikaitkan dengan

prestasi kerja, tingkat kemangkiran, keinginan pindah, usia pekerja,

tingkat jabatan, dan besar-kecilnya organisasi (Siagian, 2012:295).

1) Prestasi

Kepuasan kerja memiliki dua faktor, yaitu faktor internal

atau faktor yang berasal dari dalam diri dan faktor eksternal atau

faktor yang berasal dari luar diri. Meski demikian, faktor dalam

diri sendiri atau faktor motivasional bukanlah merupakan satu-

satunya faktor pendorong untuk berprestasi. Ada faktor-faktor dari

luar diri seseorang yang menyebabkan orang tersebut terdorong

untuk berprestasi, misalnya besarnya imbalan yang diterima,

suasana kerja yang kondusif, hubungan kerja yang baik, dan lain

sebagainya.

2) Kemangkiran

Karyawan yang tinggi tingkat kepuasan kerjanya, maka

akan semakin rendah tingkat kemangkirannya. Seorang karyawan

Page 46: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

29

dengan tingkat kepuasan kerja tinggi akan hadir di tempat tugas

kecuali karena ada alasan kuat sehingga karyawan tersebut tidak

bisa hadir. Sebaliknya, karyawan yang merasa kurang puas akan

semakin tinggi tingkat kemangkirannya dan mungkin akan

menggunakan berbagai alasan untuk tidak hadir di tempat kerja.

3) Perpindahan

Tidak dapat disangkal bahwa salah satu faktor penyebab

pindah kerja adalah ketidakpuasan pada tempat bekerja sekarang.

Sebab-sebab ketidakpuasan itu dapat beraneka ragam, misalnya

penghasilan yang rendah atau dirasa kurang memadai, kondisi

kerja yang kurang memuaskan, hubungan yang tidak harmonis

baik dengan atasan maupun dengan rekan sekerja, pekerjaan yang

tidak sesuai, dan berbagai faktor lainnya.

4) Usia

Dalam pemeliharaan hubungan yang serasi antara

organisasi dengan para anggotanya, kaitan antara usia karyawan

dengan kepuasan kerja perlu mendapat perhatian.

Telah diketahui bahwa terdapat korelasi antara usia dengan

kepuasan kerja. Artinya, kecenderungan yang sering terlihat ialah

bahwa semakin lanjut usia karyawan, tingkat kepuasan

kerjanyapun biasanya semakin tinggi. Hal ini tentunya harus

menjadi perhatian bagi manajemen perusahaan mengingat bahwa

profesi sebagai programmer merupakan profesi diamana usia muda

Page 47: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

30

sangat dominan. Berbagai alasan yang biasanya sering

dikemukakan menjelaskan fenomena ini antara lain ialah:

1. Bagi karyawan yang sudah lanjut usia semakin sulit untuk

memulai karir di tempat lain;

2. Sikap dewasa dan matang mengenai tujuan hidup, keinginan,

harapan, dan cita-cita;

3. Gaya hidup yang sudah mapan;

4. Sumber penghasilan yang relatif terjamin;

5. Adanya ikatan batin dan tali persahabatan antara yang

bersangkutan dengan rekan-rekannya dalam organisasi.

Alasan tersebut merupakan hal-hal yang membuat

karyawan berusia lanjut enggan meninggalkan organisasi.

Sebaliknya, mudah menduga bahwa bagi para karyawan yang

lebih muda usianya, keinginan untuk pindah kerja lebih besar.

5) Tingkat Jabatan

Literatur mengenai hal ini memberi petunjuk bahwa

semakin tinggi kedudukan seseorang dalam suatu organisasi, pada

umumnya tingkat kepuasannya lebih tinggi pula. Berbagai

alasannya antara lain yaitu:

1. Penghasilan yang dapat menjamin taraf hidup yang layak,

2. Pekerjaan yang memungkinkan mereka menunjukkan

kemampuan kerjanya,

3. Status sosial yang relatif tinggi di dalam dan di luar organisasi.

Page 48: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

31

Dengan demikian alasan-alasan tersebut bertalian erat

dengan prospek seseorang untuk dipromosikan, perencanaan karir

dan pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi.

Dikaitkan erat dengan promosi yang dimaksud ialah bahwa

apabila seseorang yang sudah memiliki jabatan tertentu, apalagi

sudah berada pada tingkat manajerial melihat bahwa masih

terdapat prospek yang cerah untuk menduduki jabatan yang lebih

tinggi lagi, kepuasan kerjanya akan cenderung lebih besar. Pada

gilirannya, prospek demikian akan mendorong seseorang untuk

merencanakan karirnya dan mengambil langkah-langkah yang

diperlukan untuk itu, misalnya dengan mengikuti pendidikan dan

pelatihan tambahan sehingga tingkat jabatan yang lebih tinggi

benar-benar dapat dicapainya. Situasi demikian tentunya berakibat

pada keharusan adanya kebijaksanaan pengembangan sumber daya

manusia dalam organisasi yang bersangkutan.

6) Besar-kecilnya Organisasi

Kehidupan berkarya telah digunakan oleh manusia tidak

hanya untuk memuaskan kebutuhan material saja, akan tetapi juga

untuk memenuhi berbagai kebutuhan lainnya seperti yang bersifat

mental, psikologi, social, dan spiritual.

Dilihat dari sudut pandang ini, ukuran organisasi turut

berpengaruh pada kepuasan kerja. Sebagai contoh, karena besarnya

organisasi, karyawan lebih mudah dikenali lewat nomor yang

Page 49: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

32

digunakan, sehingga identitas dan jati diri karyawan menjadi

kabur.

Salah satu untuk alasan untuk mengatakan demikian adalah

bahwa apabila harapan karyawan tersebut untuk turut berpartisipasi

dalam pengambilan keputusan menjadi tidak terwujud, solidaritas

antara sesama karyawan menurun, menjalin tali persahabatan

menjadi lebih sulit, perhatian dan perlakuan pimpinan yang bersifat

personal tidak terjadi, kesemuanya itu dapat menjadi faktor

penyebab rendahnya kepuasan kerja.

e. Peran Manajer dalam Meningkatkan Kepuasan Kerja

Manajer memiliki peranan penting bagi keberlangsungan

kehidupan organisasional, khususnya dalam hal meningkatkan

kepuasan kerja karyawan (Kreitner dan Kinicki, 2005:274). Berikut

adalah peranan manajer dalam meningkatkan kepuasan kerja

karyawan.

1) Keterlibatan dalam Pekerjaan

Keterlibatan dalam pekerjaan merupakan keterlibatan

seorang individu dengan peran dalam pekerjaannya. Oleh

karenanya, para manajer terdorong untuk memperkuat lingkungan

kerja yang memuaskan dengan tujuan untuk mendorong

keterlibatan para karyawan dalam pekerjaannya.

Page 50: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

33

2) Komitmen Organisasi

Komitmen organisasi mencerminkan bagaimana seorang

individu mengidentifikasi dirinya dengan organisasi dan terikat

dengan tujuan-tujuannya. Para manajer disarankan untuk

meningkatkan kepuasan kerja dengan tujuan untuk mendapatkan

tingkat komitmen yang lebih tinggi. Selanjutnya, komitmen yang

lebih tinggi dapat mempermudah terwujudnya produktivitas yang

lebih tinggi.

3) Ketidakhadiran

Ketidakhadiran menghabiskan biaya bagi perusahaaan dan

para manajer senantiasa mencari jalan keluar untuk

menguranginya. Salah satu caranya adalah dengan meningkatkan

kepuasan kerja.

4) Berhentinya Karyawan

Berhentinya karyawan penting untuk mendapat perhatian

manajer karena mengganggu kelangsungan organisasi dan juga

sangat menghabiskan biaya. Para manajer disarankan untuk

mencoba mengurangi tingkat berhentinya karyawan dengan

meningkatkan kepuasan kerja karyawan.

5) Stres yang Dirasakan

Stres dapat memiliki dampak yang sangat negatif pada

perilaku organisasi dan kesehatan seorang individu. Dengan

Page 51: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

34

demikian, diharapkan bahwa manajer akan berusaha mengurangi

dampak negatif dari stres dengan memperbaiki kepuasan kerja.

6) Prestasi kerja

Para manajer dapat mempengaruhi prestasi secara positif

dengan meningkatkan kepuasan kerja karyawan.

4. Kinerja

a. Definisi Kinerja

Manajemen kinerja adalah proses mengonsolidasikan penetapan

tujuan, penilaian, dan pengembangan kinerja ke dalam satu sistem

tunggal bersama, yang bertujuan memastikan kinerja karyawan

mendukung tujuan strategis perusahaan (Dessler, 2003;322). Kinerja

adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari

pekerjaan tersebut, apa yang dikerjakan, dan bagaimana cara

mengerjakannya (Wibowo, 2012:9). Kinerja pada dasarnya adalah apa

yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan

yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen kuantitas,

kualitas, ketepatan waktu, kehadiran, dan kemampuan bekerja sama

(Mathis & Jackson 2009:378). Dengan demikian, dapat disimpulkan

bahwa kinerja adalah hasil usaha seseorang yang dicapai dengan

kemampuan dan perbuatan dalam situasi dan kurun waktu tertentu

serta dapat diukur.

Page 52: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

35

b. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan

Kinerja karyawan merupakan hasil sinergi dari sejumlah faktor.

Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan (Wirawan,

2009:7) antara lain:

1) Faktor Internal Karyawan

Faktor-faktor dalam diri karyawan yang merupakan faktor

bawaan dari lahir dan faktor yang diperoleh ketika ia berkembang.

Faktor-faktor bawaan yaitu bakat, sifat pribadi, serta keadaan fisik

dan kejiwaan. Sementara itu, faktor-faktor yang diperoleh, seperti

pengetahuan, keterampilan, pengalaman, etos kerja, dan motivasi

kerja.

i. Pengetahuan

Karyawan yang memiliki pengetahuan dalam bidang

pekerjaannya akan lebih mudah menyelesaikan pekerjaan. Hal

ini dikarenakan karyawan tersebut memahami bagaimana cara

mengerjakan pekerjaan tersebut.

ii. Keterampilan

Keterampilan digunakan oleh karyawan untuk

melaksanakan pekerjaan secara efektif dan meningkatkan

standar kualitas pekerjaan karyawan.

Page 53: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

36

iii. Pengalaman

Pengalaman membuat karyawan memahami dan mengerti

apa yang harus dilakukan dalam melakukan pekerjaan dan

bagaimana seharusnya pekerjaan itu dilakukan.

iv. Etos kerja

Sikap yang dimiliki seseorang dalam bekerja serta

kedisiplinan yang tinggi akan memudahkan karyawan dalam

mencapai target kerja sehingga akan berpengaruh terhadap

kinerja.

v. Motivasi kerja

Motivasi merupakan dasar seseorang melakukan berbagai

kegiatan. Motivasi kerja berarti sesuatu yang menjadikan

seseorang mau melaksanakan pekerjaan. Semakin tinggi

motivasi seseorang dalam bekerja, maka akan tinggi

kinerjanya.

2) Faktor Lingkungan Internal Organisasi

Lingkungan internal organisasi merupakan situasi atau

keadaan di dalam suatu organisasi yang dapat memengaruhi kinerja

karyawan. Dalam melaksanakan tugasnya, karyawan

membutuhkan dukungan dari organisasi tempat ia bekerja.

Dukungan tersebut sangat memengaruhi tinggi rendahnya

kinerja karyawan. Lingkungan internal organisasi mencakup visi,

Page 54: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

37

misi, tujuan, kebijakan, strategi, sistem manajemen kompensasi,

serta budaya organisasi.

Dengan adanya visi, misi, tujuan yang baik dan terukur,

maka akan dapat mengarahkan karyawan ke mana seharusnya

karyawan melangkah dan ke arah mana harus di tuju. Ditunjang

dengan kebijakan dan strategi yang tepat membuat karyawan

merasa nyaman dalam bekerja, sehingga timbul keinginan yang

kuat untuk tetap berkarya.

Hal lainnya adalah mengenai manajemen kompensasi.

Kompensasi tidak hanya sekedar membalas jasa karyawan, tetapi

juga mengenai bagaimana menghargai karyawan secara tepat.

Berbagai sistem kompensasi ditawarkan perusahaan kepada

karyawannya agar karyawan tersebut dapat terus menjaga

performanya.

Terakhir adalah budaya organisasi yang merupakan

pembentuk identitas dari perusahaan, sehingga karyawan akan

timbul rasa memiliki. Perlu diketahui bahwa apabila sudah muncul

rasa memiliki dari karyawan atas perusahaan, maka karyawan

tersebut akan berusaha untuk meningkatkan kinerjanya dan pada

akhirnya akan bermuara pada peningkatan kinerja perusahaan.

3) Faktor lingkungan eksternal organisasi

Faktor lingkungan eksternal organisasi adalah keadaan,

kejadian, atau situasi yang terjadi di lingkungan eksternal

Page 55: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

38

organisasi yang memengaruhi kinerja karyawan. Lingkungan

eksternal organisasi mencakup kehidupan ekonomi, sosial, politik,

budaya, agama, serta kompetitor.

Sementara itu, Robbins dan judge (2011:106)

mengemukakan bahwa kinerja dapat dipengaruhi oleh faktor

kepuasan kerja. Karyawan yang merasa puas akan lebih produktif

sehingga menyebabkan peningkatan kinerja.

c. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini

dan/atau di masa lalu relative terhadap standar prestasinya (Dessler,

2003:322). Evaluasi kinerja dilakukan untuk memberikan penilaian

terhadap hasil kerja atau prestasi kerja yang diperoleh organisasi, tim,

atau individu (Wibowo, 2012: 261). Berdasarkan pernyataan tersebut,

penilaian kinerja merupakan hasil kerja seseorang atau tim yang

dibandingkan dengan standar kinerja organisasi dalam kurun waktu

tertentu.

d. Tahapan Penilaian Kinerja

Dessler (2003:327) mengemukakan bahwa proses dalam penilaian

kinerja terdiri dari tiga tahap, yaitu:

1) Pendefinisian pekerjaan, berarti memastikan bahwa seluruh

karyawan setuju dengan kewajiban dan standar pekerjaannya.

Page 56: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

39

2) Penilaian kinerja, berarti membandingkan kinerja sesungguhnya

dengan standar yang telah ditetapkan.

3) Sesi umpan balik, yaitu atasan dan bawahan mendiskusikan kinerja

dan kemajuan bawahan, dan membuat rencana untuk

pengembangan apapun yang dibutuhkan.

e. Metode Penilaian Kinerja

Robbins dalam Wibowo (2012:273) menemukan beberapa metode

yang dapat dipergunakan tentang bagaimana mengevaluasi kinerja

karyawan. Teknik yang dapat dipergunakan dalam evaluasi individu

adalah sebagai berikut:

1) Written essays

Teknik ini memberikan evaluasi kinerja dengan cara

mendskripsikan apa yang menjadi penilaian terhadap kinerja

individu, tim, maupun organisasi

2) Critical Incidents

Teknik ini mengevaluasi perilaku yang menjadi kunci

dalam membuat perbedaan antara menjalankan pekerjaan secara

efektif dengan tidak efektif.

3) Graphic Rating Scales

Teknik ini merupakan metode evaluasi di mana evaluator

memeringkat faktor kinerja dalam skala incremental.

Page 57: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

40

4) Behaviorally Anchored Rating Scales

Teknik ini merupakan pendekatan skala yang

mengombinasi elemen utama dari critical incidents dan graphic

rating scales. Penilai memeringkat kinerja berdasarkan butir-butir

sepanjang kontinum, tetapi titiknya adalah contoh perilaku aktual

pada pekerjaan tertentu daripada deskripsi umum atau sifat.

5) Group Order Ranking

Teknik ini merupakan metode evaluasi yang menempatkan

pekerja ke dalam klasifikasi tertentu.

6) Individual Ranking

Teknik ini merupakan suatu metode evaluasi yang

menyusun pekerja dari yang terbaik ke yang terburuk.

7) Paired Comparison

Teknik ini merupakan metode evaluasi yang

membandingkan masing-masing pekerja dengan setiap pekerja lain

dan menyusun peringkat berdasar pada jumlah nilai superior yang

dicapai pekerja.

f. Proses Penilaian Kinerja

Greenberg dan Baron dalam Wibowo (2012:262) mengemukakan

bahwa proses penilaian kinerja adalah suatu proses mengevaluasi

pekerja pada berbagai dimensi yang berkaitan dengan pekerjaan.

Selanjutnya, Wirawan (2009:105) menjelaskan bahwa proses penilaian

Page 58: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

41

kinerja dimulai dengan pengumpulan data kinerja para pegawai

sepanjang masa evaluasi kinerja. Pengumpulan data dilakukan melalui

observasi tentang apa yang dilakukan karyawan. Umtuk mendapatkan

data hasil observasi, biasanya perusahaan menggunakan alat

elektronik, alat absensi, atau alat perekam.

Gambar 2.3

Proses Penilaian Kinerja

Sumber: Wirawan (2009:105)

Pengumpulan data

Membandingkanindikator dengan standar

kinerja

Penilaian kinerja

Formatif Sumatif

Hasil akhir penilaian kinerja

Umpan balik

Page 59: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

42

Setelah mengumpulkan data, penilai mengobservasi indikator

kinerja dengan standar kinerja yang telah ditetapkan. Evaluasi

dilakukan secara formatif dan sumatif. Evaluasi formatif dilakukan

pada saat karyawan sedang melakukan tugasnya, sedangkan evaluasi

sumatif dilakukan pada akhir periode penilaian, biasanya pada akhir

tahun. Selanjutnya, penilai mengisi instrumen evaluasi kinerja sebagai

hasil akhir penilaian kinerja. Hasil akhir tersebut diserahkan kepada

ternilai dan dibahas oleh ternilai dalam wawancara evaluasi kinerja,

tahap ini disebut juga sebagai umpan balik.

Sementara itu, wibowo (2012:269) menyatakan bahwa metode 360

derajat merupakan metode penilaian paling lengkap karena

menyangkut berbagai lini dalam proses penilaiannya.

Gambar 2.4

Metode 360 Derajat

Sumber: Wibowo, 2012:269

Atasan Langsung

PelangganRekan Sekerja

Bawahan Langsung Pemasok

Bawahan Langsung

Karyawan

Page 60: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

43

Metode 360 derajat dikatakan paling lengkap karena menyangkut

berbagai lini dalam proses penilaiannya, seperti penilaian dari diri

sendiri, penilaian dari atasan langsung, penilaian dari rekan sekerja,

penilaian dari bawahan langsung, dan penilaian dari sumber lain

seperti pelanggan dan pemasok.

g. Evaluasi Kinerja

Wirawan (2009:9) mendefinisikan evaluasi kinerja sebagai proses

penilai mengumpulkan informasi mengenai kinerja ternilai yang

didokumentasikan secara formal untuk menilai kinerja ternilai dengan

membandingkannya dengan standar kinerjanya secara periodik untuk

membantu pengambilan keputusan manajemen SDM. Penilai dalam

hal ini adalah pejabat yang melakukan penilaian (appraiser),

sedangkan ternilai adalah pegawai yang dinilai (appraise).

Wibowo (2012:261) mengemukakan bahwa evaluasi kinerja

merupakan suatu proses yang dilakukan untuk memberikan penilaian

terhadap hasil kerja atau prestasi kerja yang diperoleh organisasi, tim,

maupun individu. Dari hasil penilaian tersebut kemudian akan

memberikan umpan balik atau feedback terhadap tujuan dan sasaran

kinerja, perencanaan, dan proses pelaksanaan kinerja.

Evaluasi kinerja dapat dilakukan terhadap proses penilaian, review,

dan pengukuran kinerja. Evaluasi kinerja digunakan untuk melakukan

perbaikan kinerja di waktu yang akan datang. Selain itu, evaluasi

Page 61: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

44

kinerja juga dapat digunakan untuk mengambil keputusan tentang

sumber daya manusia serta memberi masukan untuk keputusan penting

terkait promosi, mutasi, dan pemberhentian.

Evaluasi juga dapat digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan

pelatihan dan pengembangan. Selain itu, evaluasi juga dapat

menunjukkan pekerja yang dinilai kurang memiliki keterampilan dan

kompetensi pada saat itu, sehingga manajer dapat mengembangkan

suatu program yang dapat meningkatkan keterampilan dan kompetensi

pekerja yang dinilai masih kurang. Selanjutnya, evaluasi juga

digunakan sebagai dasar keputusan untuk mengalokasi reward, siapa

yang mendapatkan kenaikan upah dan reward lain sering

dipertimbangkan melalui evaluasi kinerja.

Page 62: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

45

B. Penelitian Sebelumnya

Tabel 2.1

Penelitian Sebelumnya

Peneliti &

Tahun

Judul Penelitian Variabel yang Diteliti Teknik

analisis

Hasil Penelitian

Independen Dependen

Alamdar

Hussain

Khan et al,

2012

Impact of job

satisfaction on

employee

performance

- Job

Satisfaction

- Pay

- Promotion

Employee

performance

Regresi

berganda

Kepuasan kerja

berpengaruh

signifikan

terhadap kinerja.

Nidya

Gusnita,

2012

Pengaruh

Motivasi dan

Ability Terhadap

Kinerja

Karyawan

-Motivasi

-Ability

Kinerja

karyawan

Regresi

berganda

Motivasi dan

ability

berpengaruh

signifikan

terhadap kinerja.

Arik

Prasetya

dan

Masanori

Kato, 2011

The Effect Of

Financial And

Non Financial

Compensation

To The

Employee

Performance

-Kompensasi

finansial

-Kompensasi

non finansial

Kinerja

karyawan

Regresi

berganda

Kompensasi

finansial dan

kompensasi non

finansial

berpengaruh

positif terhadap

kinerja.

Page 63: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

46

Peneliti &

Tahun

Judul Penelitian Variabel yang Diteliti Teknik

analisis

Hasil Penelitian

Independen Dependen

Suwardi

dan Joko

Utomo,

2011

Pengaruh

Motivasi Kerja,

Kepuasan Kerja,

dan Komitmen

Organisasional

Terhadap

Kinerja Pegawai

-Motivasi kerja

-Kepuasan Kerja

-Komitmen

Organisasional

Kinerja Regresi

berganda

Motivasi kerja,

kepuasan kerja,

dan komitmen

organisasional

berpengaruh

positif dan

signifikan

terhadap kinerja.

Nimalat

hasan,

2010

Job Satisfaction

and Employee’s

Work

Performance

Job satisfaction Work

Performan

ce

Regresi

Sederhana

Kepuasan kerja

berpengaruh

positif terhadap

kinerja karyawan

Page 64: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

47

C. Kerangka Berpikir

Dalam penelitian ini, penulis akan menganalisa apakah motivasi,

kompensasi, dan kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

Gambar 2.5

Kerangka Berpikir

Motivasi

Kompensasi Kinerja Karyawan

Metodelogi Penelitian

1. Uji validitas danrealibilitas

2. Uji asumsi klasik3. Koefisien korelasi

dan determinasi4. Uji hipotesis

Implikasi/Hasil

Kepuasan Kerja

Page 65: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

48

D. Hipotesis

1. Hipotesis I

H0 : β1 = 0; Tidak terdapat pengaruh antara variabel motivasi terhadap

variabel kinerja karyawan secara parsial.

Ha : β1 ≠ 0; Terdapat pengaruh antara variabel motivasi terhadap variabel

kinerja karyawan secara parsial.

2. Hipotesis II

H0 : β2 = 0; Tidak terdapat pengaruh antara variabel kompensasi terhadap

variabel kinerja karyawan secara parsial.

Ha : β2 ≠ 0; Terdapat pengaruh antara variabel kompensasi terhadap

variabel kinerja karyawan secara parsial.

3. Hipotesis III

H0 : β3 = 0; Tidak terdapat pengaruh antara variable kepuasan kerja

terhadap variable kinerja karyawan secara parsial.

Ha : β3 ≠ 0; Terdapat pengaruh antara variabel kepuasan kerja terhadap

variabel kinerja karyawan secara parsial.

Page 66: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

49

4. Hipotesis IV

H0 : β 1,2,3 = 0; motivasi, kompensasi, dan kepuasan kerja tidak

berpengaruh secara simultan terhadap kinerja

karyawan.

Ha : β 1,2,3 ≠ 0; motivasi, kompensasi, dan kepuasan kerja

berpengaruh secara simultan terhadap terhadap

kinerja karyawan.

Page 67: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

50

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Metode Penentuan Sampel

1. Populasi

Menurut Sugiyono (2012:117), populasi adalah wilayah

generalisasi yang terdiri atas obyek atau subyek yang mempunyai kualitas

dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari

dan kemudian ditarik kesimpulannya. Dalam penelitian ini, populasinya

adalah seluruh karyawan yang berjumlah 127 orang yang meliputi

Departemen Keuangan, Pemasaran, SDM, Penjualan, Pembelian,

Implementation, dan Maintenance.

2. Sampel

Sampel adalah sebagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki

oleh populasi tersebut (Sugiyono, 2012:120). Sampel diambil berdasarkan

probability sampling, yaitu dengan menggunakan teknik simple random

sampling. Sugiyono (2012:121) menjelaskan bahwa teknik probability

sampling adalah teknik pengambilan sampel yang memberikan peluang

yang sama bagi setiap unsur anggota populasi. Teknik simple random

sampling merupakan pengambilan anggota sampel dari populasi yang

dilakukan secara acak tanpa memperhatikan strata yang ada dalam

populasi tersebut.

Page 68: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

51

Alasan peneliti menggunakan teknik simple random sampling

adalah karena teknik ini memiliki bias yang paling sedikit dan generalisasi

yang paling luas. Hal tersebut sesuai dengan pernyataan Sekaran

(2006:128) yang menyatakan bahwa simple random sampling merupakan

teknik probability dengan bias terkecil dan generalisasi terluas.

Syarat untuk melakukan teknik simple random sampling adalah

populasi yang homogen. Hal ini sesuai pendapat Sugiyono, (2012:121)

yang menyatakan teknik simple random sampling dilakukan karena

anggota populasi dianggap homogen. Selanjutnya, Sekaran (2006:128)

mengemukakan bahwa metode penarikan sampel dapat dilakukan dengan

cara menggunakan komputer, yaitu dengan menggunakan aplikasi

Microsoft Excel, dengan memasukkan fungsi =RANDBETWEEN.

Oleh karena populasi sudah diketahui jumlahnya, sehingga jumlah

yang dihasilkan dengan rumus Slovin sampel adalah sebagai berikut

(Umar, 2002:157):

n = N

1 + Ne2

Dimana:

n = Jumlah sampel

N = Jumlah populasi

e = Batas kesalahan maksimal yang ditolerir dalam sampel (5%)

Page 69: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

52

Dengan rumus tersebut maka di peroleh hasil sebagai berikut :

n = 127 = 96

1 + 0.3175

Berdasarkan rumus Slovin, maka jumlah sampel yang digunakan

dalam penelitian ini ada 96 sampel.

B. Teknik Pengumpulan Data

1. Jenis Data

Jenis data dalam penelitian ini berupa :

a. Data Kualitatif, yaitu data yang berbentuk kata, kalimat, skema,

dan gambar, seperti literatur-literatur serta teori-teori yang

berkaitan dengan penelitian penulis.

b. Data Kuantitatif, yaitu data yang berbentuk angka atau data

kualitatif yang diangkakan (scoring).

2. Sumber Data

Sumber data dalam penelitian ini berupa data primer, yaitu melalui

data yang diperoleh langsung dari responden penelitian. Sekaran (2006:66)

menyebutkan bahwa ada setidaknya tiga cara pengumpulan data primer,

yaitu dengan wawancara, kuesioner, dan observasi. Dalam penelitian ini,

metode yang digunakan adalah dengan wawancara terstruktur dan

kuesioner. Wawancara terstruktur adalah wawancara yang telah

direncanakan terlebih dahulu daftar pertanyaan untuk ditanyakan kepada

Page 70: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

53

responden (Sekaran, 2006:70). Kuesioner yang digunakan adalah dengan

menggunakan Skala Likert dengan penjelasan sebagai berikut:

1 = sangat tidak setuju

2 = tidak setuju

3 = ragu-ragu

4 = setuju

5 = sangat setuju

C. Metode Analisis Data

1. Uji Validitas dan Uji Reliabilitas

a. Uji Validitas

Uji validitas menunjukan tingkat ketepatan ukuran ketepatan suatu

instrument terhadap konsep yang diteliti. Kuesioner dikatakan valid

jika pernyataan pada kuesioner mampu mengungkapkan sesuatu yang

akan diukur oleh kuesioner tersebut (Ghozali, 2012:53). Uji validitas

dilakukan untuk memastikan bahwa masing-masing pertanyaan akan

terklarifikasi pada variable-variabel yang telah ditentukan. Untuk

mengukur validitas dapat dilakukan dengan melakukan korelasi antar

skor butir pertanyaan dengan total skor konstruk atau variabel.

Dalam penentuan layak atau tidaknya suatu item yang akan

digunakan, biasanya dilakukan uji signifikansi koefisien korelasi pada

batasan minimal korelasi 0,30. Artinya suatu item dianggap valid jika

skor total lebih besar dari 0,30 (Priyatno, 2010:90).

Page 71: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

54

b. Uji Reliabilitas

Keandalan atau reliability suatu pengukuran menunjukkan sejauh

mana pengukuran tersebut tanpa bias (bebas kesalahan – error free)

dan karena itu menjamin pengukuran yang konsisten lintas waktu dan

lintas beragam item dalam instrument, dengan kata lain, kendalan

suatu pengukuran merupakan suatu indikasi mengenai stabilitas dan

konsistensi di mana instrument mengukur konsep dan membantu nilai

“ketepatan” sebuah pengukuran (Sekaran, 2006:40). Uji reliabilitas

digunakan untuk mengetahui sejauh mana hasil pengukuran tetap

konsisten jika dilakukan pengukuran dua kali atau lebih terhadap

gejala dengan menggunakan alat ukur yang sama. Pengukuran

reliabilitas dapat dilakukan dengan cara One shot atau pengukuran

sekali saja dan kemudian hasilnya dibandingkan dengan pertanyaan

yang lain atau mengukur korelasi antara jawaban dengan pertanyaan.

Teknik yang digunakan untuk mengukur reliabilitas pengamatan

adalah Cronbach Alpha dengan cara membandingkan nilai alpha

dengan standarnya, dengan ketentuan jika (Ghozali, 2012 : 41-42) :

1) Cronbach Alpha > 0,6 maka instrumen pengamatan dinyatakan

reliabel.

2) Cronbach Alpha < 0,6 maka instrumen pengamatan tidak reliabel.

Page 72: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

55

2. Uji Asumsi Klasik

Uji asumsi klasik dilakukan untuk menguji layak atau

tidaknya model analisis regresi yang digunakan dalam penelitian. Uji ini

meliputi:

a. Uji Normalitas

Uji normalitas dilakukan bertujuan untuk menguji apakah dalam

model regresi variable pengganggu atau residual memiliki distribusi

normal (Ghozali, 2012:160). Model regresi yang baik adalah yang

memiliki distribusi data normal atau mendekati normal.

Dalam penelitian ini uji normalitas yang digunakan adalah analisis

grafik. Dalam pengujian normalitas analisis grafik ada dua jenis yaitu

histogram dan probability plot (P-Plot).

Histogram adalah suatu cara untuk melihat normalitas residual

dengan melihat pengujian normalitas analisis grafik histogram yang

membandingkan antara observasi dengan distribusi mendekati normal.

Sedangkan probability plot (P-Plot) adalah suatu cara untuk melihat

normalitas residual dengan melihat normal probability plot (P-Plot)

yang membandingkan distribusi kumulatif dari data yang

sesungguhnya dengan distribusi normal dari data normal (Ghozali,

2012:160).

Dari penjelasan diatas maka penelitian ini menggunakan pengujian

normalitas dengan melihat grafik analisis normal probability plot (P-

Plot). Dalam uji normalitas ini dasar pengambil keputusannya adalah :

Page 73: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

56

1) Jika data (titik) menyebar disekitar garis diagonal dan mengikuti

arah garis diagonal atau grafik histogramnya menunjukan pola

distribusi normal, maka modeler garis memenuhi asumsi

normalitas.

2) Jika data menyebar jauh dari diagonal dan/tidak mengikuti arah

garis diagonal atau grafik histogram tidak menunjukan pola

distribusi normal, maka model regresi tidak memenuhi asumsi

normalitas.

b. Uji Multikolinieritas

Uji multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah model regresi

ditemukan adanya korelasi antar variable bebas (Ghozali, 2012:105).

Model regresi mensyaratkan tidak terjadinya multikolinieritas. Untuk

mendeteksi ada atau tidaknya multikolinieritas di dalam model regresi

adalah sebagai dilihat dari nilai tolerance dan variance inflation factor

(VIF). Nilai cut off yang umum dipakai untuk menunjukkan adanya

multikolinieritasa dalah nilai Tolerance ≤ 0,10 atau sama dengan nilai

VIF ≥ 10.

c. Uji Heteroskedastisitas

Uji Heteroskedasitas bertujuan menguji apakah dalam model

regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan

ke pengamatan lain Ghozali (2012:139). Jika variance dari residual

Page 74: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

57

satu pengamatan ke pengamatan lain tetap, maka disebut

Homokedasitas dan jika berbeda disebut heterokedasitas. Model

regresi yang baik adalah homokedasitas atau tidak terjadi

heterokedasitas.

3. Koefisien Korelasi dan Koefisien Determinasi

a. Koefisien Korelasi

Analisis korelasi bertujuan untuk mengukur kekuatan asosiasi

(hubungan) linier antara dua variabel. Korelasi tidak menunjukkan

hubungan fungsional atau dengan kata lain analisis korelasi tidak

membedakan antara variabel dependen dengan variabel independen

(Ghozali, 2012:96).

Tabel 3.1Interpretasi Koefisien Korelasi

Interval Koefisien Tingkat Hubungan

0,00 – 0,199 Sangat rendah

0,20 – 0,399 Rendah

0,40 – 0,599 Sedang

0,60 – 0,799 Kuat

0,80 – 0,1000 Sangat Kuat

(Sumber: Ghozali, 2012:96).

Page 75: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

58

b. Koefisien Determinasi (R2)

Menurut Ghozali (2012:97), koefisien determinasi (R2) pada

intinya mengukur seberapa jauh kemampuan model dalam

menerangkan variasi variabel dependen. Nilai koefisien determinasi

adalah antara nol dan satu.Nilai R2 yang kecil berarti kemampuan

variabel-variabel independen dalam menjelaskan variasi variabel

dependen amat terbatas. Nilai yang mendekati satu berarti variabel-

variabel independen memberikan hampir semua informasi yang

dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel dependen. Kelemahan

mendasar dalam penggunaan koefisien determinasi adalah jumlah

variabel independen yang dimasukkan kedalam model. Setiap

penambahan satu variabel independen, maka R2 pasti meningkat tidak

peduli apakah variabel tersebut berpengaruh secara signifikan terhadap

variable independen. Oleh karena itu, banyak peneliti yang

menganjurkan untuk menggunakan nilai Adjusted R2 pada saat

mengevaluasi mana model regresi yang terbaik. Tidak seperti nilai R2,

nilai Adjusted R2 dapat naik atau turun apabila satu variabel

independen ditambahkan ke dalam model.

4. Uji Hipotesis

a. Uji Signifikansi Simultan (Uji F)

Uji F digunakan untuk mengetahui tingkat signifikansi pengaruh

variable-variabel bebas (independen) secara bersama-sama atau

Page 76: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

59

simultan terhadap variable terikat (dependen) (Ghozali, 2012:98).

Hipotesis yang digunakan adalah :

H0 = β 1,2,3 = 0; Motivasi, kompensasi, dan kepuasan kerja

secara simultan tidak berpengaruh terhadap

kinerja karyawan.

Ha = β 1,2,3 ≠ 0; Motivasi, kompensasi, dan kepuasan kerja

secara simultan berpengaruh terhadap kinerja

karyawan.

Dasar pengambilan keputusan dengan menggunakan, yaitu :

1) Jika Sig < 0,05 maka H0 ditolak dan Ha diterima.

2) Jika Sig > 0,05 maka H0 diterima dan Ha ditolak.

b. Uji Signifikansi Parsial (Uji t)

Uji t digunakan untuk menguji signifikansi hubungan antara

variable bebas (independen) dan variable terikat (dependen) secara

terpisah atau parsial (Ghozali, 2012:98). Dasar pengambilan

keputusannya dengan menggunakan, yaitu :

1. Jika Sig<0,05 maka H0 ditolak dan Ha diterima.

2. Jika Sig>0,05 maka H0 diterima dan Ha ditolak.

Hipotesis yang digunakan dalam pengujian ini adalah :

1. H0 : β1 = 0; Tidak terdapat pengaruh antara variabel motivasi

terhadap variabel kinerja karyawan secara parsial.

Page 77: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

60

Ha : β1 ≠ 0; Terdapat pengaruh antara variabel motivasi terhadap

variabel kinerja karyawan secara parsial.

2. H0 : β2 = 0; Tidak terdapat pengaruh antara variabel kompensasi

terhadap variabel kinerja karyawan secara parsial.

Ha : β2 ≠ 0; Terdapat pengaruh antara variabel kompensasi

terhadap variabel kinerja karyawan secara parsial.

3. H0 : β3 = 0; Tidak terdapat pengaruh antara variable kepuasan

kerja terhadap variable kinerja karyawan secara

parsial.

Ha : β3 ≠ 0; Terdapat pengaruh antara variabel kepuasan kerja

terhadap variabel kinerja karyawan secara parsial.

5. Analisis Regresi Linier Berganda

Pengujian hipotesis yang dilakukan dalam penelitian ini dilakukan

dengan metode regresi linear berganda yang digunakan untuk

memprediksi seberapa jauh perubahan nilai variable dependen, bila

variable independen dimanipulasi atau dirubah-rubah atau dinaik-turunkan

(sugiyono, 2012:260). Rumus regresi linear berganda :

Y = a + b1X1 + b2X2 + b3X3 + e

Keterangan :

Page 78: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

61

Y = Kinerja Pegawai X1 = Variabel Motivasi

a = Constanta X2 = Variabel Kompensasi

b = Koefisien Regresi X3 = Variabel Kepuasan Kerja

e = Error

D. Operasional Variabel Penelitian

Penelitian ini terdiri dari empat variabel, yaitu tiga variabel independen

dan satu variabel dependen. Variabel independen dalam penelitian ini adalah

motivasi, kompensasi, dan kepuasan kerja. Sedangkan variabel dependen

dalam penelitian ini adalah kinerja karyawan. Variabel penelitian adalah

sesuatu hal yang berbentuk apa saja ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari

sehingga diperoleh informasi tentang hal tersebut, kemudian ditarik

kesimpulannya (Sugiyono, 2012:59).

Variabel-variabel dalam penelitian ini adalah:

1. Variabel bebas (independent variable) adalah merupakan variabel yang

mempengaruhi atau yang menjadi sebab perubahannya atau timbulnya

variabel terikat (dependent variable) (Sugiyono, 2012:59). Dalam

penelitian ini yang menjadi variabel bebas adalah motivasi (X1),

kompensasi (X2), dan kepuasan kerja (X3).

2. Variabel terikat (dependent variable) merupakan variabel yang

dipengaruhi atau yang menjadi akibat, karena adanya variabel bebas

(Sugiyono,2012:59). Dalam penelitian ini yang menjadi variabel terikat

adalah Kinerja Karyawan (Y).

Page 79: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

62

Tabel 3.2

Operasional Variabel Penelitian

Variabel Dimensi IndikatorNomor Pertanyaan

dalam AngketSkala

Motivasi

(X1)

Maslow

dalam

Siagian

(2012:

289)

1. Fisiologis

2. Keamanan

3. Sosial

4. Penghargaan

5. Aktualisasi Diri

a. Kebutuhan Pokok

a. Rasa Aman

a. Hubungan Sosial

a. Pengakuan

a. Potensi

1

2

3

4

5

Ordinal

Kompen-

sasi (X2)

Mondy

& Noe

(2008:

20)

1. Finansial

2. Non-finansial

a. Gaji

b. Bonus

c. Insentif

d. Tunjangan

a. Tanggung jawab

b. Peluang

Pengakuan

c. Peluang Promosi

d. Lingkungan Fisik

6

7

8

9

10

11

12

13

Ordinal

Page 80: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

63

Variabel Dimensi IndikatorNomor Pertanyaan

dalam AngketSkala

Kepua-

san Kerja

Herzberg

dalam

Wibowo,

(2012:

503).

1. Motivators a. Sifat Pekerjaan

b. Prestasi dalam

Pekerjaan

c. Peluang Promosi

d. Kesempatan

Untuk

Pengembangan

Diri

e. Pengakuan

14

15

16

17

18

Ordinal

2. Hygiene Factors a. Kondisi Kerja

b. Kualitas

Pengawasan

c. Hubungan Kerja

dengan Orang

Lain

19

20

21

Page 81: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

64

Variabel Dimensi IndikatorNomor Pertanyaan

dalam AngketSkala

Kinerja

(Y)

Mathis &

jackson,

2009:

378)

1. Kuantitas

2. Kualitas

3. Ketepatan

Waktu

a. Jumlah Kerja

b. Penggunaan

Waktu

a. Keterampilan

b. Pengetahuan

c. Kemampuan

d. Proses Kerja

a. Waktu Yang

Dipergunakan

b. Jumlah Kesalahan

Dalam

Melaksanakan

Pekerjaan

c. Jumlah dan Jenis

Pemberian

Pelayanan

Dalam Bekerja

22

23

24

25

26

27

28

29

30

Ordinal

Page 82: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

65

Variabel Dimensi IndikatorNomor Pertanyaan

dalam AngketSkala

4. Kehadiran

5. Kemampuan

Bekerja Sama

a. Disiplin Kerja

b. Kegiatan Yang

Tidak

Berkepentingan

c. Prosedur Kerja

Perusahaan

a. Interaksi Sosial

b. Keterlibatan

c. Kepercayaan

d. Sikap Pengertian

e. Tanggung Jawab

31

32

33

34

35

36

37

38

Ordinal

Page 83: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

66

BAB IV

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Umum Objek Penelitian

1. Fokus, Lokasi, dan Waktu Penelitian

a. Fokus Penelitian

Penelitian ini termasuk dalam ruang lingkup penelitian manajemen

sumber daya manusia, yakni menganalisis motivasi, kompensasi, dan

kepuasan kerja serta kaitannya terhadap kinerja karyawan Data On

Corporation.

b. Lokasi Penelitian

Penelitian dilakukan di Data On Corporation yang terletak di Jalan

Sultan Iskandar Muda No. 8, Permata Hijau, Jakarta Selatan.

c. Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan mulai tanggal 20 Oktober 2014 sampai 19

Juni 2015 yang diawali dengan melakukan wawancara pra penelitian

kepada manajer HRD serta penyebaran kuesioner penelitian yang

dilaksanakan pada bulan Juni 2015.

Page 84: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

67

2. Sejarah Perusahaan

Data On merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang

teknologi informasi, yakni perusahaan pengembang software Human

Resource Management (HRM), Enterprise Resource Planning

(ERP), Finance & Accounting (FA), dan Content Management (CMS).

Data on mengembangkan aplikasi bisnis yang terintegrasi yang membantu

berbagai ukuran perusahaan dan industri untuk menghubungkan kegiatan

operasi bisnis mereka agar lebih produktif dan membantu mencapai target

bisnis mereka.

Data On mulai dirintis tahun 1999 di Simprug, Jakarta. Pendirinya

sebenarnya orang berkebangsaan Korea berkewarganegaraan Indonesia,

Kim Yook Chan. Hanya saja, Kim tidak banyak terlibat dalam kegiatan

operasional, karena yang aktif mengelola adalah Gordon Enns yang

menjabat sebagai Presiden Direktur dan Jimmy Widjojoarto yang

menjabat sebagai General Manager Operasional.

Sejak awal Data On memang hanya berfokus kepada

pengembangan software pengelolaan SDM perusahaan dikarenakan pada

saat itu hanya sedikit perusahaan lokal sejenis Data On, yakni perusahaan

pembuat dan pengembang software pengelolaan SDM Perusahaan. Setelah

melalui proses pengembangan produk yang panjang, software SDM

tersebut kemudian diluncurkan ke pasar dan diberi nama SunFish HR.

Kini program itu yang menjadi unggulan Data On di bisnis teknologi dan

Informasi.

Page 85: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

68

Berikut alamat main office Data On Permata Hijau. The Bellezza,

Gapura Prima Tower Lt. 28. Jl Letjen Soepeno No. 34 Permata Hijau,

Jakarta, 12210. Serta alamat development technology office Jl. Sultan

Iskandar Muda No.8, Jakarta, 12240.

3. Visi dan Misi Perusahaan

a. Visi

Menggerakkan evolusi bisnis riil dengan solusi software untuk

organisasi yang mendunia.

b. Misi

Menciptakan solusi berbasis software terbaik untuk pelanggan

kami dalam mencapai dampak terbesar dalam organisasi unik mereka.

4. Karakteristik Responden

Objek dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan Data On

dengan jumlah responden yakni 96 orang. Berikut ini adalah hasil

penyajian mengenai karakteristik responden.

Page 86: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

69

Tabel 4.1

Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Persentase (%)

Pria 57,29 %

Wanita 42,71 %

Total 100 %

(Sumber: data diolah, 2015)

Dari tabel di atas dapat terlihat bahwa mayoritas responden adalah

pria, meskipun tidak terlalu mendominasi, karena perbandingan antara

responden pria dengan wanita hanya berbeda tipis, responden pria 57,29%

sedangkan wanita 42,71%. Data On merupakan perusahaan yang bergerak

dalam bidang teknologi dan informasi yang pada saat ini pelakunya tidak

hanya terbatas pada pria saja, namun wanita juga memiliki kemampuan

dalam bidang tersebut. Meskipun pria sedikit mendominasi, tetapi

berdasarkan data di atas dapat diketahui bahwa kemampuan dalam bidang

teknik dan informasi secara keseluruhan dapat dikatakan merata untuk pria

dan wanita.

Page 87: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

70

Tabel 4.2

Usia

Usia Persentase (%)

21-25 53,13 %

26-30 27,08 %

31-35 14,58 %

36-40 2,08 %

41-45 3,13 %

Total 100 %

(sumber: Data diolah, 2015)

Dari tabel di atas terlihat bahwa sumber daya di bidang teknologi

dan informasi didominasi usia muda dengan kisaran usia 21-25 dengan

persentase 53,13%. Sedangkan minoritas responden berdasarkan usia

adalah pada kisaran 41-45. Hal ini menandakan bahwa dalam bidang

teknologi dan informasi, sangat dibutuhkan karyawan dengan tingkat usia

tersebut karena usia tersebut merupakan usia produktif dan kesehatan

organ tubuh terutama organ penglihatan masih berfungsi dengan baik.

Page 88: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

71

Tabel 4.3

Lama Bekerja

Lama Bekerja Persentase

0 - 3 tahun 63,54%

>3 - 5 tahun 20,83%

>5 – 10 tahun 12,6%

>10 tahun 3,13%

Total 100%

(sumber: Data diolah, 2015)

Dari tabel 4.3 dapat diketahui bahwa mayoritas responden adalah

karyawan yang sudah bekerja di Data On selama kurun waktu tiga tahun

dengan persentase 63,54%. Hal ini dikarenakan pada usia fresh graduate,

mereka masih mencari dan berusaha menemukan tempat kerja yang

nyaman dan layak, atau bisa dikatakan sesuai dengan harapan mereka,

sehingga apabila dalam perjalanan selama mereka bekerja di suatu

organisasi itu tidak nyaman, mereka cenderung lebih memilih untuk

meninggalkan perusahaan, terlebih lagi mereka juga belum memiliki sifat

loyal kepada organisasi, sehingga godaan untuk berhenti atau resign lebih

besar.

Page 89: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

72

Tabel 4.4

Pendidikan Terakhir

(Sumber: Data diolah, 2015)

Dari tabel 4.4 dapat diketahui bahwa responden dengan pendidikan

terakhir S1 mendominasi dengan persentase 75%. Hal ini dikarenakan

bahwa salah satu kriteria yang dibutuhkan oleh Data On adalah lulusan S1.

Adapun minoritas responden adalah dengan pemdidikan terakhir S2

dengan persentase 5,21%.

Pendidikan Terakhir Persentase

SMU 6,25%

D3 13,54%

S1 75%

S2 5,21

S3 0

Total 100%

Page 90: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

73

Tabel 4.5

Data Sampel Menurut Jabatan

No Nama JabatanJumlah

karyawan

1HR Development

9

2Technology Development

6

3ERP Development

3

4Implementation – AT

22

5Implementation - ERP

26

6Software Maintenance

22

7Quality Assurance

7

8IT Support

2

9GA

3

10Finance

3

11Marketing

5

12Sales

8

13Purchasing

1

14Training

4

15HR

3

16BOD

3

(Sumber: HRD Data On Corporation, 2014)

Page 91: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

74

B. Analisis dan Pembahasan

1. Deskriptif Statistik

a. Motivasi

Di dalam variabel Motivasi pada kuesioner, peneliti memasukkan

lima pernyataan. Hasil outputnya adalah sebagai berikut.

Tabel 4.6

Deskriptif Statistik Variabel Motivasi

No. Pernyataan STS TS RR S SS1 Kebutuhan pokok saya terpenuhi

selama saya bekerja di perusahaanini

0% 2,08% 6,25% 80,21% 11,46%

2 Saya membutuhkan rasa amandalam menyelesaikan pekerjaan

0% 2,08% 13,54% 65,63% 18,75%

3 Berhubungan sosial dengan rekankerja membantu sayameningkatkan hasil kerja

1,04% 1,04% 8,34% 57,29% 32,29%

4 Pengakuan atas hasil kerja darirekan kerja membuat saya lebihbersemangat dalam bekerja

1,04% 1,04% 11,46% 61,46% 25%

5 Bekerja di perusahaan ini membuatsaya bisa menyalurkankemampuan yang saya miliki

2,08% 3,12% 17,71% 64,58% 12,5%

(Sumber: Data diolah, 2015)

Dari tabel di atas terlihat bahwa mayoritas karyawan menyatakan

setuju terhadap pernyataan dalam variabel motivasi yang terdapat

dalam kuesioner. Artinya ditinjau dari segi pemenuhan kebutuhan,

baik itu kebutuhan pokok, rasa aman, berhubungan sosial, pengakuan

Page 92: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

75

dari rekan kerja, serta menyalurkan kemampuan yang dimiliki

karyawan, mayoritas menyatakan setuju.

Dari penjelasan data tersebut dapat diketahui bahwa apabila

manajer mampu memberikan motivasi kepada karyawan secara baik

dan sesuai dengan kebutuhan karyawan, maka kinerja karyawan akan

meningkat. Sebaliknya, apabila manajer tidak mampu memberikan

motivasi kepada karyawan secara baik dan sesuai kebutuhan, maka

kinerja karyawan akan menurun.

Kesimpulan hasil penelitian ini sesuai dengan pendapat Wibowo

(2012:378) yang menyatakan bahwa untuk menginspirasi orang untuk

bekerja, sebagai individu maupun kelompok dengan cara yang dapat

menghasilkan hasil terbaik, kita perlu membuka kekuatan motivasional

pribadi mereka sendiri.

b. Kompensasi

Dalam variabel kompensasi, peneliti memasukkan delapan

pernyataan, hasilnya sebagai berikut.

Page 93: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

76

Tabel 4.7

Deskriptif Statistik Variabel Kompensasi

No. Pernyataan STS TS RR S SS1 Saya mendapatkan gaji yang

sesuai dengan hasil kerja saya1,04% 4,17% 26,04% 64,58% 4,17%

2 Saya mendapatkan bonus yangsesuai dengan hasil kerja saya

1,04% 8,33% 27,08% 59,37% 4,17%

3 Saya mendapatkan insentifyang sesuai dengan hasil kerjasaya

0% 10,42% 31,25% 54,17% 4,17%

4 Saya mendapatkan tunjanganyang sesuai dengan kebutuhansaya

6,25% 6,25% 32,29% 52,08% 3,12%

5 Saya memiliki tanggung jawabuntuk menyelesaikan pekerjaan

0% 1,04% 1,04% 68,75% 29,17%

6 Saya mendapatkan pengakuandari perusahaan atas hasil kerjasaya

1,04% 3,12% 25% 63,54% 7,29%

7 Perusahaan memberikankesempatan promosi kepadasaya untuk mendapatkanjabatan yang lebih tinggi

1,04% 7,29% 40,62% 46,87% 4,17%

8 Perusahaan menciptakankondisi lingkungan kerja yangaman

0% 2,08% 16,67% 68,75% 12,5%

(sumber: Data diolah, 2015)

Dari tabel di atas terlihat bahwa mayoritas karyawan menyatakan

setuju terhadap pernyataan yang diajukan dalam variabel kompensasi.

Kendati demikian, hampir sepertiga karyawan masih menyatakan

keragu-raguan atas pernyataan yang diajukan, yakni dalam soal gaji,

bonus, insentif, tunjangan, serta promosi. Hal ini menunjukkan bahwa

Gaji, bonus, insentif, tunjangan, dan promosi yang diberikan

perusahaan masih belum memadai.

Page 94: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

77

Dari penjelasan data tersebut dapat diketahui bahwa apabila

perusahaan mampu memberikan kompensasi yang baik, maka kinerja

karyawan akan meningkat. Sebaliknya, apabila perusahaan tidak

mampu memberikan kompensasi yang baik, maka kinerja karyawan

akan menurun. Kesimpulan hasil penelitian ini sesuai dengan pendapat

Kadarisman (2012:79) yang menyatakan bahwa pemberian

kompensasi akan mengembangkan potensi untuk menghasilkan kinerja

yang lebih bermutu.

c. Kepuasan Kerja

Dalam variabel kepuasan kerja, peneliti mengajukan delapan

pernyataan dan hasilnya sebagai berikut.

Tabel 4.8

Deskriptif Statistik Variabel Kepuasan Kerja

No. Pernyataan STS TS RR S SS1 Saya merasa puas apabila dapat

menyelesaikan pekerjaan yangmenantang

1,04% 0% 2,08% 57,29% 39,58%

2 Saya merasa puas apabila dapatberprestasi dalam bekerja

0% 0% 4,17% 55,21% 40,62%

3 Saya merasa senang apabilamendapatkan peluang yangbesar untuk promosi

0% 1,04% 4,17% 53,12% 40,62%

4 Saya merasa senang apabilamendapatkan kesempatanuntuk pengembangan diri

0% 0% 4,17% 53,12% 42,71%

5 Saya merasa senang apabilahasil kerja saya mendapatpengakuan

0% 2,08% 4,17% 54,17% 39,58%

Page 95: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

78

No. Pernyataan STS TS RR S SS6 Saya merasa senang dengan

kondisi keamanan lingkungankerja saya

1,04% 0% 13,54% 64,58% 20,83%

7 Saya merasa senang apabilaatasan saya mengawasipekerjaan saya dengan baik

1,04% 4,17% 15,62% 62,5% 20,83%

8 Saya merasa senang apabiladalam penyelesaian pekerjaandapat bekerja sama denganrekan kerja

0% 1,04% 4,17% 66,67% 28,12%

(Sumber: Data diolah, 2015)

Dari tabel di atas terlihat bahwa lebih dari separuh dari total

responden menyatakan setuju terhadap pernyataan yang diajukan.

Karyawan yang menyatakan sangat setuju juga cukup besar, antara

seperlima hingga hampir mendekati separuh karyawan menyatakan

sangat setuju terhadap pernyataan yang diajukan mengenai variabel

kepuasan kerja. Namun jika dicermati, pada item nomor 1

menunjukkan tingkat persetujuan yang tertinggi diantara item-item

lainnya. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan merasa puas bila dapat

menyelesaikan pekerjaan yang menantang.

Dari penjelasan data tersebut dapat diketahui bahwa apabila

manajer mampu memberikan kepuasan kerja yang tinggi kepada

karyawan, maka kinerja karyawan akan meningkat. Sebaliknya,

apabila manajer memberikan kepuasan kerja yang rendah terhadap

karyawan, maka kinerja karyawan akan menurun. Kesimpulan hasil

penelitian ini sesuai dengan pendapat Robbins dan judge (2011:106)

Page 96: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

79

yang menyatakan bahwa kepuasan kerja dapat mempengaruhi kinerja

karyawan.

d. Kinerja Karyawan

Dalam variabel kinerja karyawan, peneliti mengajukan 17 pernyataan,

hasilnya sebagai berikut.

Tabel 4.9

Deskriptif Statistik Variabel Kinerja Karyawan

No. Pernyataan STS TS RR S SS1 Saya selalu dapat mencapai

hasil kerja sesuai dengan targetyang telah ditetapkan

0% 2,08% 27,08% 67,71% 3,12%

2 Saya menggunakan waktusecara efektif dalammelaksanakan pekerjaan

0% 1,04% 16,67% 78,12% 4,17%

3 Saya memiliki keterampilanyang dapat membantu sayamenyelesaikan pekerjaan

0% 0% 9,37% 79,17% 11,46%

4 Saya memiliki pengetahuanyang dapat membantu sayadalam menyelesaikanpekerjaan

0% 1,04% 6,25% 81,25% 11,46%

5 Saya mampu bekerja denganbaik sesuai dengan kompetensiyang saya miliki

0% 1,04% 6,25% 83,33% 9,37%

6 Saya bekerja sesuai denganprosedur yang telah ditetapkanperusahaan

0% 1,04% 11,46% 82,29% 5,21%

7 Saya mampu menyelesaikanpekerjaan sesuai dengan waktuyang telah ditentukan

0% 1,04% 29,17% 65,2% 4,17%

8 Saya jarang melakukankesalahan dalam bekerja

1,04% 9,37% 45,83% 40,62% 3,12%

Page 97: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

80

(Sumber: data diolah, 2015)

Dari tabel di atas terlihat bahwa mayoritas karyawan menyatakan

setuju terhadap pernyataan yang diajukan dalam variabel kinerja

karyawan dengan persentase yang besar. Lebih dari separuh karyawan

menyatakan setuju. Namun, ada beberapa pernyataan dimana

karyawan menyatakan ragu-ragu cukup besar, yakni dalam pernyataan

nomor 1, 7, dan 12. Artinya cukup banyak karyawan yang masih

No. Pernyataan STS TS R S SS9 Saya berusaha memberikan

pelayanan terbaik saya untukperusahaan

0% 1,04% 7,29% 70,83% 20,83%

10 Saya berusaha disiplin dalampenggunaan jam kerja

0% 3,12% 11,46% 76,04% 9,37%

11 Saya fokus untuk meyelesaikanpekerjaan selama berada ditempat kerja

0% 0% 14,58% 79,17% 6,25%

12 Saya hadir di kantor sesuaidengan jam kerja yang telahditentukan

2,08% 9,37% 22,92% 48,96% 16,67%

13 Saya mampu berkomunikasidengan baik dengan rekankerja

0% 0% 13,54% 68,75% 17,71%

14 Saya berusaha untuk selaluterlibat dalam penyelesaianpekerjaan kelompok

0% 0% 10,42% 78,12% 11,46%

15 Saya mempercayaikemampuan yang dimilikirekan kerja saya dalampenyelesaikan pekerjaan

0% 2,08% 12,5% 72,92% 12,5%

16 Saya selalu berusahamemahami apabila terjadiperbedaan pendapat denganrekan kerja

0% 1,04% 6,25% 80,21% 12,5%

17 Saya ikut bertanggung jawabdalam pelaksanaan pekerjaankelompok

0% 2,08% 4,17% 77,08% 16,67%

Page 98: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

81

meragukan, apakah capaian hasil kerjanya sudah sesuai dengan target

perusahaan, apakah pekerjaan yang dikerjaan sudah sesuai dengan

waktu yang ditetapkan perusahaan, dan terkait soal kehadiran tepat

waktu di kantor juga demikian. Bahkan mayoritas menyatakan ragu-

ragu pada pernyataan nomor 8, yakni dalam pernyataan saya jarang

melakukan kesalahan dalam bekerja.

Dari penjelasan data tersebut dapat diketahui bahwa apabila

manajer mampu meningkatkan motivasi karyawan, kemudian

didukung dengan kompensasi yang baik dari perusahaan, serta

kepuasan kerja karyawan yang tinggi akan menghasilkan kinerja yang

optimal. Sebaliknya, apabila manajer kurang memiliki kemampuan

untuk memotivasi karyawan, perusahaan memberikan kompensasi

yang kurang baik, serta kepuasan kerja karyawan yang rendah akan

menghasilkan kinerja yang rendah. Kesimpulan hasil penelitian ini

sesuai dengan pendapat Wirawan (2009:7) yang menyatakan bahwa

motivasi dan kompensasi dapat berpengaruh pada kinerja karyawan.

Selanjutnya Robbins dan judge (2011:106) mengemukakan bahwa

salah satu faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan adalah

kepuasan kerja karyawan.

Page 99: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

82

2. Analisis Kuantitatif

a. Uji Validitas

Untuk mendapatkan data primer, peneliti melakukan penyebaran

kuesioner kepada karyawan Data On. Sebelum kuesioner disebarkan

kepada 96 responden, peneliti terlebih dahulu melakukan try out

kepada 30 orang responden dengan memberikan 38 butir pernyataan

yang dibagi menjadi 4 variabel, yaitu Motivasi, Kompensasi,

Kepuasan Kerja, dan Kinerja Karyawan untuk menguji validitas dan

reliabilitas seluruh pernyataan tersebut.

Tabel 4.10

Hasil Uji Valliditas

(Variabel Motivasi, Kompensasi, Kepuasan Kerja, dan Kinerja

Karyawan)

Corrected Item Total Correlation KeteranganMotivasi (X1)

M 1 0.620 ValidM 2 0.655 ValidM 3 0.728 ValidM 4 0.453 ValidM 5 0.545 Valid

Kompensasi (X2)K 1 0.364 ValidK 2 0.586 ValidK 3 0.678 ValidK 4 0.773 ValidK 5 0.392 ValidK 6 0.395 ValidK 7 0.525 ValidK 8 0.588 Valid

Page 100: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

83

Suatu item dianggap valid jika skor total lebih besar dari 0,3

(priyatno, 2010:90). Hasil try out menunjukkan bahwa semua item

dinyatakan valid karena nilai item lebih dari 0,3.

b. Uji Reliabilitas

Keandalan atau reliability suatu pengukuran menunjukkan sejauh

mana pengukuran tersebut tanpa bias (bebas kesalahan – error free)

dan karena itu menjamin pengukuran yang konsisten lintas waktu dan

Kepuasan Kerja (X3)KK 1 0.704 ValidKK 2 0.666 ValidKK 3 0.598 ValidKK 4 0.770 ValidKK 5 0.391 ValidKK 6 0.675 ValidKK 7 0.585 ValidKK 8 0.493 Valid

Kinerja Karyawan (Y)KJ 1 0.568 ValidKJ2 0.723 ValidKJ 3 0.579 ValidKJ 4 0.788 ValidKJ 5 0.602 ValidKJ 6 0.536 ValidKJ 7 0.528 ValidKJ 8 0.337 ValidKJ 9 0.488 ValidKJ 10 0.440 ValidKJ 11 0.545 ValidKJ 12 0.349 ValidKJ 13 0.532 ValidKJ 14 0.639 ValidKJ 15 0.403 ValidKJ 16 0.817 ValidKJ 17 0.691 Valid

Page 101: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

84

lintas beragam item dalam instrument, dengan kata lain, kendalan

suatu pengukuran merupakan suatu indikasi mengenai stabilitas dan

konsistensi di mana instrument mengukur konsep dan membantu nilai

“ketepatan” sebuah pengukuran. Suatu variabel diakatakan reliabel jika

memberikan nilai Cronbach Alpha > 0,60 (Sekaran, 2006:40).

Tabel 4.11

Hasil Uji Reliabilitas

D

a

Dari tampilan tabel diatas, diketahui bahwa semua pernyataan dari

variabel Motivasi, Kompensasi, Kepuasan Kerja, dan Kinerja

Karyawan memiliki nilai Cronbach’s Alpha yang lebih besar dari 0.6,

sehingga dapat disimpulkan bahwa semua pernyataan yang digunakan

adalah reliabel.

3. Uji Asumsi Klasik

a. Uji Normalitas

Uji normalitas dilakukan bertujuan untuk menguji apakah dalam

model regresi variable pengganggu atau residual memiliki distribusi

normal (Ghozali, 2012:160).

Variabel Cronbach’s Alpha KeteranganMotivasi 0.804 Reliabel

Kompensasi 0.810 ReliabelKepuasan Kerja 0.852 Reliabel

Kinerja Karyawan 0.890 Reliabel

Page 102: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

85

Gambar 4.1

Kurva Normal P-plot

Berdasarkan gambar 4.1 diatas maka dapat disimpulkan

bahwa dalam grafik normal P-plot terlihat titik menyebar di sekitar

garis diagonal, dan penyebarannya tidak terlalu jauh atau melebar.

Dalam hal ini, grafik menunjukkan bahwa model regresi sesuai

asumsi normalitas dan layak digunakan.

b. Uji Multikolinieritas

Uji Multikolinearitas bertujuan untuk menguji apakah model

regresi ditemukan adanya korelasi antar variable bebas. Untuk

mendeteksi ada tidaknya multikolinieritas yaitu dengan melihat nilai

VIF (Variance Inflation Factor) dan nilai Tolerance. Model regresi

dikatakan bebas dari multikolinieritas apabila nilai VIF ≤ 10, dan nilai

tolerance ≥ 0,1 (Ghozali, 2012:105)

Page 103: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

86

Tabel 4.12

Hasil Uji Multikolinieritas

Coefficientsa

Model Collinearity Statistic

1 (Constant) Tolerance VIF

MTTL .437 2.289

KTTL .676 1.478

KKTTL .577 1.733

a. Dependent Variable: KJTTL

Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa nilai Tolerance dari variabel

motivasi sebesar 0,437, kompensasi sebesar 0,676, dan kepuasan kerja

sebesar 0,577, hal ini menunjukkan seluruh variabel independen

memiliki nilai tolerance lebih dari 0,1. Kemudian nilai VIF dari

variabel motivasi sebesar 2,289, kompensasi sebesar 1,478, dan

kepuasan kerja 1,733, hal ini menunjukkan tidak ada variabel

independen yang memiliki nilai VIF lebih dari 10. Jadi dapat

disimpulkan bahwa tidak ada multikolinieritas dalam model regresi.

c. Uji Heteroskedastisitas

Uji Heteroskedasitas bertujuan menguji apakah dalam model

regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan

ke pengamatan lain Ghozali (2012:139).

Page 104: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

87

Gambar 4.2

Hasil Uji Heteroskedastistas

Untuk melakukan heteroskedastisitas dalam penelitian ini

dilakukan dengan melihat grafik scatter plot. Dalam grafik scatter plot,

titik yang terbentuk harus menyebar secara acak, tersebar baik di atas

maupun di bawah angka 0 pada sumbu Y, bila kondisi ini terpenuhi, maka

tidak terjadi kondisi heteroskedastisitas dan model regresi layak

digunakan. Dapat disimpulkan bahwa model regresi tidak terdapat

masalah heteroskedastisitas.

Page 105: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

88

4. Analisis Koefisien Korelasi dan Determinasi

a. Koefisien Korelasi

Analisis korelasi bertujuan untuk mengukur kekuatan asosiasi

(hubungan) linier antara dua variabel. Korelasi tidak menunjukkan

hubungan fungsional atau dengan kata lain analisis korelasi tidak

membedakan antara variabel dependen dengan variabel independen

(Ghozali, 2012:96).

Tabel 4.13Hasil Uji Koefisien Korelasi

Correlations

MTTL KTTL KKTTL KJTTL

MTTL Pearson Correlation 1 .565** .648** .476**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000

N 96 96 96 96

KTTL Pearson Correlation .565** 1 .318** .452**

Sig. (2-tailed) .000 .002 .000

N 96 96 96 96

KKTTL Pearson Correlation .648** .318** 1 .526**

Sig. (2-tailed) .000 .002 .000

N 96 96 96 96

KJTTL Pearson Correlation .476** .452** .526** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000

N 96 96 96 96

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Page 106: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

89

Kesimpulannya adalah sebagai berikut:

1. Hubungan atau korelasi antara Motivasi (X1) dengan Kinerja

Karyawan (Y) adalah sebesar 0,476 yang berarti korelasi sedang.

Arah hubungan korelasi yang ada adalah arah hubungan positif

yang berarti pada saat Motivasi (X1) mengalami kenaikan, maka

Kinerja karyawan (Y) mengalami kenaikan dan sebaliknya. Nilai

signifikansi yang ada adalah 0,000 < 0,05 yang berarti korelasi

yang signifikan. Hal ini sesuai dengan pernyataan Wibowo

(2012:378) yang menyatakan bahwa untuk menginspirasi orang

untuk bekerja, sebagai individu maupun kelompok dengan cara

yang dapat menghasilkan hasil terbaik, kita perlu membuka

kekuatan motivasional pribadi mereka sendiri. Artinya untuk

membuat orang menghasilkan kinerja terbaik, perlu adanya

motivasi.

2. Hubungan atau korelasi antara Kompensasi (X2) dengan Kinerja

Karyawan (Y) adalah sebesar 0,452 yang berarti korelasi sedang.

Arah hubungan korelasi yang ada adalah arah hubungan positif

yang berarti pada saat Kompensasi (X2) mengalami kenaikan,

maka Kinerja karyawan (Y) mengalami kenaikan dan sebaliknya.

Nilai signifikansi yang ada adalah 0,000 < 0,05 yang berarti

korelasi yang signifikan. Hal ini senada dengan pendapat

Kadarisman (2012:79) yang menyatakan bahwa pemberian

Page 107: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

90

kompensasi akan mengembangkan potensi untuk menghasilkan

kinerja yang lebih bermutu.

3. Hubungan atau korelasi antara Kepuasan Kerja (X3) dengan

Kinerja Karyawan (Y) adalah sebesar 0,526 yang berarti korelasi

sedang. Arah hubungan korelasi yang ada adalah arah hubungan

positif yang berarti pada saat Kepuasan Kerja (X3) mengalami

kenaikan, maka Kinerja karyawan (Y) mengalami kenaikan dan

sebaliknya. Nilai signifikansi yang ada adalah 0,000 < 0,05 yang

berarti korelasi yang signifikan. Hal ini senada dengan Robbins

dan judge (2011:106) yang mengemukakan bahwa kinerja dapat

dipengaruhi oleh berbagai faktor, salah satunya kepuasan kerja.

b. Koefisien Determinasi

Menurut Ghozali (2012:97), koefisien determinasi (R2) pada intinya

mengukur seberapa jauh kemampuan model dalam menerangkan

variasi variabel dependen.

Tabel 4.14

Koefisien Determinasi

Model Summaryb

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

1 .602a .362 .341 4.03987

a. Predictors: (Constant), KKTTL, KTTL, MTTL

b. Dependent Variable: KJTTL

Page 108: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

91

Berdasarkan tabel di atas terlihat bahwa nilai adjusted R-square

dari model regresi yang terbentuk dalam penelitian ini adalah sebesar

0,341. Hal ini menunjukkan bahwa kemampuan variabel independen

dalam menjelaskan variabel dependen adalah sebesar 34,1%,

sedangkan sisanya sebesar 65,9% dijelaskan oleh variabel lain yang

tidak termasuk ke dalam model regresi.

5. Uji Hipotesis

a. Uji F

Uji F digunakan untuk mengetahui tingkat signifikansi pengaruh

variable-variabel bebas (independent) secara bersama-sama atau

simultan terhadap variable terikat (dependen) (Ghozali, 2012:98).

Tabel 4.15

Hasil Uji F

ANOVAb

Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.

1 Regression 851.669 3 283.890 17.395 .000a

Residual 1501.487 92 16.321

Total 2353.156 95

a. Predictors: (Constant), KKTTL, KTTL, MTTL

b. Dependent Variable: KJTTL

Untuk melakukan Uji F dalam penelitian ini dilakukan dengan

membandingkan F hitung dengan F tabel. Apabila F hitung lebih besar

Page 109: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

92

dari F tabel, maka hasilnya signifikan. Untuk melihat nilai F tabel

adalah dengan rumus:

Df 1 (jumlah variabel -1), dan df 2 (n-k-1)

di mana k = jumlah variabel (bebas + terikat)

n = jumlah sampel

Dari rumus tabel F tersebut dapat diketahui bahwa df : 0,05, (4-1),

(96-3-1) dimana n adalah jumlah data dan k adalah jumlah variabel

independen (Priyatno, 2010:138). Hasilnya adalah 2,70, berarti F

hitung dengan nilai 17,395 lebih besar dari nilai F tabel dengan nilai

2,70. Dapat disimpulkan bahwa secara simultan, variabel independen

memiliki pengaruh signifikan terhadap variabel dependen.

Hal ini juga dapat terlihat dari nilai probabilitas pada tabel ANOVA,

dengan dasar pengambilan keputusan (Priyatno, 2010:67) dengan

menggunakan signifikansi:

Probabilitas <0,05 maka Ha diterima dan Ho ditolak.

Probabilitas >0,05 maka Ho diterima dan Ha ditolak.

Sedangkan hipotesis yang digunakan adalah :

H0 = Motivasi, kompensasi, dan kepuasan kerja secara simultan

tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

Ha = Motivasi, kompensasi, dan kepuasan kerja secara simultan

berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

Page 110: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

93

Apabila nilai signifikansi lebih kecil dari nilai alpha, dapat

disimpulkan bahwa secara simultan variabel independen berpengaruh

terhadap variabel dependen.

Dari hasil output regresi di atas, dapat terlihat bahwa secara

simultan variabel independen berpengaruh terhadap variabel dependen.

Hal ini dapat dibuktikan dengan nilai F hitung sebesar 0,00 yang lebih

kecil dari nilai alpha sebesar 0,05. Dapat disimpulkan bahwa secara

simultan variabel independen berpengaruh terhadap variabel dependen,

artinya H0 Ditolak dan Ha diterima.

Ketiga variabel independen yaitu Motivasi (X1), Kompensasi (X2),

dan Kepuasan Kerja (X3) secara bersama-sama (simultan) berpengaruh

terhadap variabel dependen Kinerja Karyawan (Y).

b. Uji t

Uji t digunakan untuk menguji signifikansi hubungan antara

variable bebas (independen) dan variable terikat (dependen) secara

terpisah atau parsial (Ghozali, 2012:98). Dasar pengambilan

keputusannya adalah sebagai berikut.

Dengan menggunakan angka signifikansi :

Apabila probabilitas < 0,05 maka H0 ditolak dan Ha diterima

Apabila probabilitas > 0,05 maka H0 diterima dan Ha ditolak.

Page 111: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

94

Tabel 4.16

Hasil Uji t

Hasil uji Hipotesis ialah sebagai berikut:

1. Pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan

H0 : β1 = 0; Tidak terdapat pengaruh antara variabel motivasi

terhadap variabel kinerja karyawan secara parsial.

Ha : β1 ≠ 0; Terdapat pengaruh antara variabel motivasi terhadap

variabel kinerja karyawan secara parsial.

Hasil yang diperoleh dari tabel terlihat bahwa nilai sig lebih

kecil dari nilai α, yaitu 0,000 < 0,05. Maka dari itu, dapat

disimpulkan bahwa H0 ditolak dan Ha diterima. Artinya, koefisien

regresi pada variabel motivasi secara parsial berpengaruh terhadap

kinerja karyawan Data On Corporation.

Siagian (2012:286) menjelaskan bahwa motivasi adalah

daya pendorong yang mengakibatkan seorang anggota organisasi

mau dan rela untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang

Coefficientsa

Model UnstandardizedCoefficients

StandardizedCoefficients

T Sig. CollinearityStatistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1

(Constant) 31.724 4.849 6.542 .000MTTL .169 .045 .333 3.764 .000 .437 2.289KTTL .429 .151 .287 2.837 .006 .676 1.478KKTTL .573 .160 .393 3.587 .001 .577 1.733

Dependent Variable: KJTTL

Page 112: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

95

menjadi tanggung jawabnya dan menunaikan kewajibannya. Hasil

dari uji parsial ini mendukung teori Wibowo (2012:378) yang

menyatakan bahwa untuk menginspirasi orang untuk bekerja,

sebagai individu maupun kelompok dengan cara yang dapat

menghasilkan hasil terbaik, kita perlu membuka kekuatan

motivasional pribadi mereka sendiri. Artinya untuk membuat orang

menghasilkan kinerja terbaik, perlu adanya motivasi.

Hasil dari uji parsial ini juga sesuai dengan penelitian

Suwardi dan Joko Utomo (2011) yang menyatakan bahwa motivasi

berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai Setda Kabupaten

Pati.

2. Pengaruh kompensasi terhadap kinerja karyawan

H0 : β3 = 0; Tidak terdapat pengaruh antara variable kepuasan kerja

terhadap variable kinerja karyawan secara parsial.

Ha : β3 ≠ 0; Terdapat pengaruh antara variabel kepuasan kerja

terhadap variabel kinerja karyawan secara parsial.

Hasil yang diperoleh dari tabel terlihat bahwa nilai sig lebih

kecil dari nilai α, yaitu 0,006 < 0,05. Maka dari itu, dapat

disimpulkan bahwa H0 ditolak dan Ha diterima. Artinya, koefisien

regresi pada variabel kompensasi secara parsial berpengaruh

terhadap kinerja karyawan Data On Corporation.

Page 113: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

96

Kompensasi menurut Hasibuan (2002:252) adalah semua

pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak

langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang

diberikan kepada perusahaan. Pada dasarnya pemberian

kompensasi dimaksudkan untuk memacu karyawan untuk bekerja

keras sehingga dapat meningkatkan kinerja.

Hal ini senada dengan teori Kadarisman (2012:79) bahwa

pemberian kompensasi akan mengembangkan potensi untuk

menghasilkan kinerja yang lebih bermutu. Prasetya & Kato (2011)

dalam penelitiannya yang berjudul Pengaruh Kompensasi Finansial

dan Non-finansial menyatakan bahwa terdapat pengaruh signifikan

kompensasi finansial dan non-finansial terhadap kinerja karyawan.

3. Pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan

H0 : β3 = 0; Tidak terdapat pengaruh antara variable kepuasan kerja

terhadap variable kinerja karyawan secara parsial.

Ha : β3 ≠ 0; Terdapat pengaruh antara variabel kepuasan kerja

terhadap variabel kinerja karyawan secara parsial.

Hasil yang diperoleh dari tabel terlihat bahwa nilai sig lebih

kecil dari nilai α, yaitu 0,001 < 0,05. Maka dari itu, dapat

disimpulkan bahwa H0 ditolak dan Ha diterima. Artinya, koefisien

regresi pada variabel kepuasan kerja secara parsial berpengaruh

terhadap kinerja karyawan Data On Corporation.

Page 114: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

97

Hasibuan (2007:202) menyatakan bahwa kepuasan kerja

adalah sifat dan perasaan mencintai pekerjaan yang dilakukan.

Hasil dari uji parsial menunjukkan bahwa kepuasan kerja

berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Hal ini senada dengan

Robbins dan judge (2011:106) yang mengemukakan bahwa

kinerja dapat dipengaruhi oleh berbagai faktor, seperti sikap kerja,

komitmen organisasi, dan kepuasan kerja. Penelitian lain pun

demikian, yakni menunjukkan hal yang sama, Khan, et.al (2012)

juga memiliki hasil penelitian bahwa kepuasan kerja memiliki

dampak positif terhadap kinerja karyawan.

6. Analisis Persamaan Regresi Linier Berganda

Pengujian hipotesis yang dilakukan dalam penelitian ini dilakukan

dengan metode regresi linear berganda yang digunakan untuk

memprediksi seberapa jauh perubahan nilai variable dependen, bila

variable independen dimanipulasi atau dirubah-rubah atau dinaik-turunkan

(sugiyono, 2012:260).

Page 115: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

98

Tabel 4.17Analisis Regresi Linier Berganda

Dari tabel di atas, persamaan regresi yang terbentuk ialah sebagai berikut:

Y = 31,724 + 0,169X1 +0,429X2 + 0,573X3 + e

Persamaan regresi tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:

a. Berdasarkan tabel di atas, dapat dijelaskan bahwa nilai Constanta

sebesar 31,724. Artinya bila semua variabel independen yang terdiri

dari motivasi, kompensasi, dan kepuasan kerja bernilai 0, maka

kinerja karyawan akan bernilai 31,724.

b. Koefisien regresi variabel Motivasi (X1) adalah sebesar 0,169, yang

berarti bahwa jika variabel Motivasi mengalami kenaikan sebesar 1

satuan, sementara variabel independen lain nilainya tetap, maka akan

menaikkan variabel kinerja karyawan (Y) sebesar 0,169.

c. Koefisien regresi variabel Kompensasi (X2) adalah sebesar 0,429,

yang berarti bahwa jika variabel Kompensasi mengalami kenaikan

Coefficientsa

Model UnstandardizedCoefficients

StandardizedCoefficients

T Sig. CollinearityStatistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1

(Constant) 31.724 4.849 6.542 .000MTTL .169 .045 .333 3.764 .000 .437 2.289KTTL .429 .151 .287 2.837 .006 .676 1.478KKTTL .573 .160 .393 3.587 .001 .577 1.733

Dependent Variable: KJTTL

Page 116: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

99

sebesar 1 satuan, sementara variabel independen lain nilainya tetap,

maka akan menaikkan variabel kinerja karyawan (Y) sebesar 0,429.

d. Koefisien regresi variabel Kepuasan Kerja (X3) adalah sebesar 0,573,

yang berarti bahwa jika variabel Kepuasan Kerja mengalami kenaikan

sebesar 1 satuan, sementara variabel independen lain nilainya tetap,

maka akan menaikkan variabel kinerja karyawan (Y) sebesar 0,573.

Dari pengujian yang telah dilakukan menunjukan bahwa motivasi,

kompensasi, dan kepuasan kerja berpengaruh secara simultan terhadap

kinerja. Hal ini berarti bahwa karyawan memiliki motivasi yang baik,

kemudian didukung oleh kompensasi yang baik dari perusahaan, serta

kepuasan kerja karyawan yang tinggi akan menciptakan kinerja yang

optimal.

Page 117: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

100

BAB V

PENUTUP

A. Kesimpulan

Berdasarkan penelitian dan pembahasan yang telah dilakukan mengenai

Motivasi, Kompensasi, dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan

Data On Corporation, dapat ditarik kesimpulan mengenai pengaruh

motivasi, kompensasi, dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan.

Kesimpulan dari penelitian ini ialah sebagai berikut:

1. Berdasarkan hasil uji parsial (uji t) yang dilakukan antara variabel

motivasi terhadap kinerja karyawan yang diperoleh dari hasil

perbandingan nilai sig dengan taraf signifikansi, dapat disimpulkan

bahwa H0 ditolak dan Ha diterima. Artinya adalah koefisien regresi

pada variabel motivasi secara parsial berpengaruh terhadap kinerja

karyawan Data On Corporation.

2. Berdasarkan hasil uji parsial (uji t) yang dilakukan antara variabel

kompensasi terhadap kinerja karyawan yang diperoleh dari hasil

perbandingan nilai sig dengan taraf signifikansi, dapat disimpulkan

bahwa H0 ditolak dan Ha diterima. Artinya adalah koefisien regresi

pada variabel kompensasi secara parsial berpengaruh terhadap kinerja

karyawan Data On Corporation.

3. Berdasarkan hasil uji parsial (uji t) yang dilakukan antara variabel

kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan yang diperoleh dari hasil

perbandingan nilai sig dengan taraf signifikansi, dapat disimpulkan

Page 118: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

101

bahwa H0 ditolak dan Ha diterima. Artinya adalah koefisien regresi

pada variabel kepuasan kerja secara parsial berpengaruh terhadap

kinerja karyawan Data On Corporation.

4. Berdasarkan hasil uji simultan (uji F) yang dilakukan antara variabel

motivasi, kompensasi, dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan

yang diperoleh dari hasil perbandingan nilai sig dengan taraf

signifikansi, dapat disimpulkan bahwa H0 ditolak dan Ha diterima.

Artinya adalah ketiga variabel independen, yaitu motivasi (X1),

kompensasi (X2), dan kepuasan kerja (X3)secara simultan berpengaruh

terhadap kinerja karyawan (Y).

B. Saran

Berdasarkan hasil analisis dari kesimpulan di atas, maka dapat diberikan

beberapa saran, antara lain:

1. Perusahaan

Penelitian ini diharapkan menjadi bahan masukan dan pertimbangan

bagi perusahaan dalam mempertahankan, terlebih meningkatkan

kinerja karyawan melalui motivasi. Maka dari itu, pemberian motivasi

kepada karyawan oleh atasan dan juga melalui kebijakan perusahaan

perlu diterapkan. Dalam temuan peneliti, terlihat bahwa Data On

Corporation telah mampu memenuhi kebutuhan hidup karyawan. Di

sisi lain, Data On juga mampu menjamin keamanan karyawan dalam

bekerja, seperti menciptakan lingkungan kerja yang kondusif maupun

Page 119: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

102

pemberian tunjangan yang bersifat medis. Data On juga tidak

memberikan batasan bagi karyawan untuk bersosialisasi sehingga antar

karyawan terjalin komunikasi yang baik. Hal-hal tersebut merupakan

sesuatu yang dapat memotivasi karyawan. Ini penting untuk

dipertahankan, terlebih ditingkatkan mengingat hasil penelitian

menunjukkan bahwa motivasi berpengaruh positif terhadap kinerja

karyawan. Dalam temuan peneliti mengenai kompensasi, masih

terdapat banyak karyawan yang sebenarnya kurang puas dengan jenis-

jenis kompensasi yang diberikan, termasuk gaji, tunjangan, bonus, dan

insentif serta peluang promosi untuk mendapatkan jabatan yang lebih

tinggi. Maka dari itu, perusahaan perlu mempertimbangkan kembali,

apakah kompensasi yang diberikan sudah sesuai dengan kebutuhan dan

kinerja karyawan karyawan, kondisi perusahaan, dan kondisi pasar.

Kebijakan perusahaan dalam bentuk kompensasi yang dapat

mencerminkan keadilan bisa membuat karyawan melakukan sesuatu

yang lebih baik untuk perusahaan. Tidak hanya sampai di situ, peluang

untuk promosi jabatan juga dinilai menjadi hal yang penting karena

karyawan membutuhkan kepastian akan masa depan karir di dalam

perusahaan. Hal-hal tersebut penting untuk menjadi catatan mengingat

hasil penelitian bahwa kompensasi memiliki pengaruh terhadap kinerja

karyawan. Dalam hal kepuasan kerja, perlu diperhatikan bahwa

karyawan menyukai pekerjaan yang menantang dan haus akan prestasi.

Perusahaan dapat menciptakan kondisi dimana karyawan diberikan

Page 120: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

103

tugas yang lebih menantang dan upayakan ada unsur kompetisi di

dalamnya. Peneliti mendapatkan temuan terkait kinerja karyawan dari

hasil penelitian bahwa cukup banyak karyawan yang kurang dalam

capaian target perusahaan dan masih cukup banyak karyawan yang

melakukan kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan. Hal ini tentunya

adalah sesuatu yang harus diperbaiki guna meningkatkan kinerja

karyawan yang berujung pada tercapainya tujuan perusahaan.

2. Akademisi

Penelitian ini diharapkan menjadi bahan referensi bagi penelitian

selanjutnya sesuai dengan tema, yakni motivasi, kompensasi,

kepuasan kerja, dan kinerja karyawan. Tentunya dalam penelitian ini

masih terdapat banyak kekurangan. Tidak menutup kemungkinan

bahwa masih terdapat variabel lain diluar variabel yang digunakan

dalam penelitian ini yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan.

Penelitian selanjutnya yang masih bertemakan kinerja karyawan

diharapkan dapat menjadi pelengkap atau penyempurna dari penelitian

ini.

Page 121: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

104

DAFTAR PUSTAKA

Bangun, Wilson. “Manajemen Sumber Daya Manusia”, Erlangga, Jakarta, 2012.

Darsono & Siswandoko. “Manajemen Sumber Daya Manusia Abad 21”,

Nusantara Consulting, Jakarta 2011.

Ghozali, Imam. “Aplikasi Analisis Multivariat Dengan Menggunakan SPSS”,

Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang, 2012.

Hamid, Abdul. “Panduan Penulisan Skripsi”. Jakarta: FEB UIN Press. 2012

Hasibuan, Malayu. “Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi revisi”, PT.Bumi

Aksara, Jakarta, 2007.

Kadarisman. “Manajemen Kompensasi”, Raja Grafindo Persada, Jakarta, 2012.

Khan, et. al. “Impact of Job Satisfaction on Employee Performance: An Empirical

Study of Autonomous Madical Institutions of Pakistan”, African Journal of

Business Management Vol. 6 (7), pp. 2697-2705, 2012.

Koesmono, Teman. “Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Motivasi dan

Kepuasan Kerja Serta Kinerja Karyawan Pada Sub Sektor Industri

Pengolahan Kayu Sektor Menengah”, Jurnal Manajemen dan

Kewirausahaan, Vol. 7, No.2, 171-188, Surabaya, 2005.

Mangkunegara, Anwar Prabu. “Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan,

cetakan kedua”, PT. Remaja Rosdakarya Offset, Bandung, 2000.

Maslow, Abraham. “Motivasi dan Kepribadian”, LPPM dan Pustaka

Biraman Pressindo, Jakarta, 1993.

Page 122: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

105

Mathis, L. Robert & John Jackson. “Human resource Management”,

Salemba Empat, Jakarta, 2009.

Mello, J.A. “Strategic Human Resource Management”, South Western

College, Ohio, 2006.

Mondy, R. Wayne dan Robert M. Noe. “Manajemen Sumber Daya Manusia”,

Erlangga, Jakarta, 2008.

Prasetya, Arik dan Masanori Kato. “The Effect of Financial and Non

Financial Compensation To The Employee Performance”, Graduate

School Of Asia Pacific Studies, Ritsumeikan Asia School University,

beppu-Shi, International Research Symposium in Service Management,

Iota-Ken, Japan, 2011.

Priyatno, Duwi.“Paham Analisa Statistik dengan SPSS”. Yogyakarta: Mediakom.

2010.

Robbins, Stephen P., dan Timothy A. Judge. “Organizational behavior”,

Pearson, Boston, 2011.

Semiawan, Asistia. “Sumber Daya Manusia Berbasis Teknologi”, Inovatif,

Jakarta, 2007.

Siagian, S.P. “Manajemen Sumber Daya Manusia”, BumiAksara, Jakarta, 2012.

. “Teknik Menumbuhkan dan Memelihara Perilaku Organisasi”, CV

Haji Masagung, Jakarta. 1994

Simamora, Henry. “Manajemen Sumber Daya Manusia” Edisi ketiga, Sekolah

Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN , Yogyakarta, 2009.

Sugiyono. “Metode Penelitian Bisnis”, CV Alfabeta, Bandung, 2012.

Page 123: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

106

Suhendra dan Hayati. “Manajemen Sumber Daya Manusia”, UIN Jakarta Press,

Jakarta, 2006.

Suwardi dan Joko Utomo, “Pengaruh Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja, dan

Komitmen Organisasional Terhadap Kinerja Pegawai:Studi Pada

Pegawai Setda Kabupaten Pati”, Analisis Manajemen Vol.5 No. 1 , 2011.

Umar, Husain. “Metode Riset Bisnis”, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta,

2002.

Wibowo. “Manajemen Kinerja”, Raja Grafindo Persada, Jakarta, 2012.

Wirawan. “Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia”, Salemba Empat, Jakarta

2009.

Page 124: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

107

LAMPIRAN

Surat Izin Riset

Page 125: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

108

Kuesioner

A. Petunjuk Pengisian

1. Mohon dibaca dan dipahami pernyataan yang ada dengan saksamaserta bandingkan dengan praktek kerja Anda yang sebenarnya.

2. Jawaban yang Anda pilih tidak akan mempengaruhi penilaianperusahaan terhadap Anda.

3. Setiap pernyataan diikuti oleh lima (5) pilihan jawaban, Andacukup memilih salah satu dari lima (5) jawaban yang tersedia,dengan ketentuan sebagai berikut:

i. STS = Sangat Tidak Setujuii. TS = Tidak Setuju

iii. RR = Ragu-raguiv. S = Setujuv. SS = Sangat Setuju

4. Cara menjawabnya adalah dengan memberi tanda ceklis (√ ) padasalah satu jawaban alternatif yang telah disediakan yang sesuaidengan kondisi Anda.

5. Terdapat empat (4) variabel yang diteliti:i. Motivasi

ii. Kompensasiiii. Kepuasan Kerjaiv. Kinerja

6. Kuesioner ini dapat digunakan secara optimal apabila seluruhpernyataan telah terjawab, oleh karena itu mohon menjawab semuapernyataan sebelum mengembalikan kuesioner.

Page 126: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

109

B. Data RespondenNo. Responden : ..................................(Diabaikan)Nama Inisial : ..................................Usia : ..................................tahun

Jenis Kelamin :□ Laki- laki

□ Perempuan

Lama Bekerja : □ 0 - 3 tahun

□ 3 - 5 tahun

□ 5 - 10 tahun

□ >10 tahun

Pendidikan Terakhir : □ SMU

□ D3

□ S1

□ S2

□ S3

Page 127: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

110

Variabel Motivasi

No. Pernyataan STS TS RR S SS1 Kebutuhan pokok saya terpenuhi selama saya bekerja di

perusahaan ini2 Saya membutuhkan rasa aman dalam menyelesaikan

pekerjaan3 Berhubungan sosial dengan rekan kerja membantu saya

meningkatkan hasil kerja4 Pengakuan atas hasil kerja dari rekan kerja membuat saya

lebih bersemangat dalam bekerja5 Bekerja di perusahaan ini membuat saya bisa menyalurkan

kemampuan yang saya miliki

Variabel Kompensasi

No. Pernyataan STS TS RR S SS6 Saya mendapatkan gaji yang sesuai dengan hasil kerja saya

7 Saya mendapatkan bonus yang sesuai dengan hasil kerja saya

8 Saya mendapatkan insentif yang sesuai dengan hasil kerjasaya

9 Saya mendapatkan tunjangan yang sesuai dengan kebutuhansaya

10 Saya memiliki tanggung jawab untuk menyelesaikanpekerjaan

11 Saya mendapatkan pengakuan dari perusahaan atas hasil kerjasaya

12 Perusahaan memberikan kesempatan promosi kepada sayauntuk mendapatkan jabatan yang lebih tinggi

13 Perusahaan menciptakan kondisi lingkungan kerja yang aman

Page 128: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

111

Variabel Kepuasan Kerja

No. Pernyataan STS TS RR S SS14 Saya merasa puas apabila dapat menyelesaikan pekerjaan

yang menantang15 Saya merasa puas apabila dapat berprestasi dalam bekerja

16 Saya merasa senang apabila mendapatkan peluang yang besaruntuk promosi

17 Saya merasa senang apabila mendapatkan kesempatan untukpengembangan diri

18 Saya merasa senang apabila hasil kerja saya mendapatpengakuan

19 Saya merasa senang dengan kondisi keamanan lingkungankerja saya

20 Saya merasa senang apabila atasan saya mengawasi pekerjaansaya dengan baik

21 Saya merasa senang apabila dalam penyelesaian pekerjaandapat bekerja sama dengan rekan kerja

Page 129: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

112

Variabel Kinerja

No. Pernyataan STS TS RR S SS22 Saya selalu dapat mencapai hasil kerja sesuai dengan target

yang telah ditetapkan23 Saya menggunakan waktu secara efektif dalam melaksanakan

pekerjaan24 Saya memiliki keterampilan yang dapat membantu saya

menyelesaikan pekerjaan25 Saya memiliki pengetahuan yang dapat membantu saya dalam

menyelesaikan pekerjaan26 Saya mampu bekerja dengan baik sesuai dengan kompetensi

yang saya miliki27 Saya bekerja sesuai dengan prosedur yang telah ditetapkan

perusahaan28 Saya mampu menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan waktu

yang telah ditentukan29 Saya jarang melakukan kesalahan dalam bekerja

30 Saya berusaha memberikan pelayanan terbaik saya untukperusahaan

31 Saya berusaha disiplin dalam penggunaan jam kerja

32 Saya fokus untuk meyelesaikan pekerjaan selama berada ditempat kerja

33 Saya hadir di kantor sesuai dengan jam kerja yang telahditentukan

34 Saya mampu berkomunikasi dengan baik dengan rekan kerja

35 Saya berusaha untuk selalu terlibat dalam penyelesaianpekerjaan kelompok

36 Saya mempercayai kemampuan yang dimiliki rekan kerja sayadalam penyelesaikan pekerjaan

37 Saya selalu berusaha memahami apabila terjadi perbedaanpendapat antara saya dengan rekan kerja

38 Saya ikut bertanggung jawab dalam pelaksanaan pekerjaankelompok

Page 130: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

113

Karakteristik Responden

Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Persentase (%)

Pria 57,29 %

Wanita 42,71 %

Total 100 %

Usia

Usia Persentase (%)

21-25 53,13 %

26-30 27,08 %

31-35 14,58 %

36-40 2,08 %

41-45 3,13 %

Total 100 %

Page 131: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

114

Lama Bekerja

Lama Bekerja Persentase

0 - 3 tahun 63,54%

>3 - 5 tahun 20,83%

>5 – 10 tahun 12,6%

>10 tahun 3,13%

Total 100%

Pendidikan Terakhir

Pendidikan Terakhir Persentase

SMU 6,25%

D3 13,54%

S1 75%

S2 5,21

S3 0

Total 100%

Page 132: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

115

Distribusi Jawaban Responden

Variabel Motivasi

No itemSkorTotal

M1 M2 M3 M4 M54 4 4 4 4 204 4 4 4 4 203 4 5 4 4 204 5 5 5 4 233 2 2 3 2 124 5 5 4 4 223 4 4 4 3 184 4 4 4 4 204 5 4 4 4 214 4 3 3 4 185 5 5 5 5 254 4 4 4 4 204 5 5 5 5 244 4 4 4 4 204 4 4 4 3 194 5 4 5 4 223 3 4 4 4 184 5 4 5 4 224 4 4 4 3 195 5 5 5 5 254 3 4 4 4 194 4 4 4 4 204 4 5 5 4 224 5 4 4 3 204 5 4 2 5 205 5 5 4 5 244 4 4 3 4 194 3 3 4 5 194 4 4 5 5 224 4 4 4 4 204 4 4 4 4 204 4 4 4 4 204 4 5 4 4 21

Page 133: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

116

4 5 5 4 2 204 4 3 3 3 175 4 4 4 4 214 4 4 4 4 204 4 5 4 3 205 5 5 5 4 244 5 5 5 4 234 4 4 4 3 194 2 1 1 1 94 4 5 4 3 202 4 3 3 1 134 4 4 4 4 204 3 5 4 4 204 4 5 4 4 214 4 4 4 4 204 4 4 4 4 204 4 4 4 4 204 3 4 3 3 174 4 5 4 4 214 4 5 5 4 224 4 4 4 4 204 4 4 4 4 204 5 4 4 3 204 4 4 4 4 204 5 5 4 5 234 5 5 5 4 234 4 4 4 4 205 4 4 4 4 215 4 5 5 4 234 4 4 3 4 194 3 3 3 3 164 3 3 3 3 165 4 4 5 4 224 4 3 5 5 214 5 3 3 3 184 4 4 4 4 204 4 4 4 4 204 4 4 4 4 204 4 4 4 2 184 4 4 4 4 204 3 4 5 4 20

Page 134: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

117

3 4 5 5 4 214 4 5 4 4 214 4 5 5 4 225 4 5 5 4 234 4 4 4 4 204 3 5 5 5 224 3 5 5 3 202 4 4 4 4 184 4 4 4 5 214 4 4 4 4 205 4 4 4 4 214 4 4 3 3 184 4 5 5 4 224 5 4 4 4 214 4 5 5 3 215 4 5 5 5 244 3 4 4 4 194 3 4 4 4 194 4 4 4 4 204 4 4 4 3 193 3 5 4 4 194 4 4 4 4 20

Variabel Kompensasi

nomor item SkorTotal

KP1 KP2 KP3 KP4 KP5 KP6 KP7 KP84 4 4 4 4 4 4 4 324 4 4 4 4 4 4 4 323 3 3 3 4 4 3 4 273 2 2 3 4 5 3 4 263 3 3 3 2 2 3 3 224 4 3 3 4 3 3 4 284 3 3 3 4 3 3 4 274 2 2 3 4 4 4 4 273 3 3 3 4 4 4 4 284 4 4 4 4 4 4 4 324 4 5 5 4 4 4 5 354 4 4 4 4 4 4 4 324 3 3 4 5 4 4 5 32

Page 135: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

118

4 4 4 4 4 4 4 4 324 4 4 2 5 3 3 3 283 4 4 4 4 4 4 4 313 3 3 3 4 3 3 3 254 4 4 3 4 3 3 4 293 3 2 2 4 3 2 4 235 5 4 4 4 5 3 4 343 3 3 3 4 4 3 4 273 4 4 3 4 4 3 4 293 3 3 3 5 5 3 4 294 4 4 4 5 4 3 5 334 4 4 4 5 4 5 5 353 5 5 5 5 4 4 5 363 2 3 3 4 4 4 4 275 4 3 3 4 3 4 5 314 3 3 3 4 4 3 4 284 4 4 4 4 4 4 4 324 4 4 4 4 4 4 4 324 4 4 4 4 4 4 4 324 4 4 2 5 4 4 4 312 4 4 3 4 2 4 4 274 4 4 3 4 3 3 4 294 4 4 4 5 3 5 4 333 3 3 3 4 3 2 3 243 3 2 3 5 3 2 4 253 4 4 4 5 3 3 3 292 3 4 4 4 4 3 4 284 4 4 4 4 3 2 3 281 1 2 3 5 3 2 3 203 3 4 4 5 4 3 4 302 2 3 3 4 1 1 2 183 4 4 4 4 4 4 4 313 4 4 4 5 3 3 3 294 4 4 4 4 4 4 4 324 3 3 4 4 4 4 4 303 4 4 4 4 4 4 4 314 4 4 4 4 4 4 4 324 3 3 4 4 3 4 4 294 4 4 4 5 3 3 4 314 3 3 4 4 4 4 4 304 4 4 4 4 4 4 4 32

Page 136: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

119

4 4 4 3 4 4 4 4 314 4 2 3 5 3 3 3 274 4 4 4 4 4 4 4 324 4 3 3 5 3 3 3 283 3 4 4 5 4 4 4 314 4 4 4 4 4 4 4 324 4 3 4 4 4 4 4 314 4 4 4 5 4 4 4 334 4 4 4 4 4 4 4 324 4 3 2 3 4 4 3 274 4 2 3 4 3 3 5 284 4 3 4 5 3 3 4 304 3 4 4 5 3 4 5 322 3 3 4 5 2 3 3 254 4 4 4 4 4 4 4 324 3 3 4 4 5 4 4 314 4 4 3 4 4 3 4 305 5 5 4 4 5 5 5 384 2 2 4 4 4 3 4 274 2 4 4 4 4 5 4 313 3 3 4 4 4 3 4 284 4 4 4 4 4 4 4 324 3 2 4 4 4 3 5 295 5 5 4 5 4 4 5 374 4 4 4 4 4 4 4 324 3 3 3 4 4 4 4 294 4 4 5 5 4 4 4 344 2 2 2 4 3 2 4 234 4 4 4 4 4 3 4 314 4 3 3 4 4 3 4 294 3 3 4 5 5 3 4 313 4 4 3 4 3 2 3 264 4 4 4 5 4 3 4 324 3 3 3 4 4 4 4 294 2 3 4 5 4 3 4 294 4 3 4 5 5 4 5 343 4 4 4 4 4 3 3 294 4 4 3 4 4 4 3 304 4 4 4 4 4 3 4 314 4 4 4 4 4 4 4 324 4 4 2 4 4 3 2 27

Page 137: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

120

3 4 4 4 4 4 3 3 29

Variabel Kepuasan Kerja

nomor item SkorTotalKK1 KK2 KK3 KK4 KK5 KK6 KK7 KK8

5 5 5 5 5 4 5 4 384 4 4 4 4 4 4 4 325 4 5 4 4 4 4 5 355 5 5 5 5 5 5 5 401 3 3 3 2 3 3 3 214 4 4 4 5 4 5 4 344 4 4 4 4 4 4 4 324 4 4 4 4 4 4 4 324 4 4 4 4 4 4 4 325 3 3 4 4 4 5 5 334 5 5 5 5 5 4 4 374 4 4 4 4 4 4 4 325 5 4 5 5 5 5 5 394 4 4 4 4 4 4 4 325 5 5 5 5 4 4 4 375 4 5 4 5 4 4 4 354 4 4 4 4 3 3 4 304 5 5 5 5 4 4 4 364 4 5 5 5 5 4 4 364 4 4 5 4 4 4 4 334 4 4 4 4 4 4 4 323 5 4 4 4 4 4 4 325 5 5 5 5 5 5 5 405 4 5 4 5 5 4 5 375 5 5 5 2 4 5 5 365 5 3 5 3 5 5 5 364 4 3 4 3 4 3 4 294 3 2 3 5 4 2 4 275 5 5 5 5 4 3 3 354 4 4 4 4 4 4 4 324 4 4 4 4 4 4 4 325 4 4 5 4 4 4 4 345 5 5 5 5 5 5 5 405 4 5 5 4 3 4 4 344 4 4 4 4 4 4 4 32

Page 138: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

121

5 4 4 5 4 4 4 4 344 4 4 4 4 3 4 4 315 5 5 5 5 5 5 5 405 5 5 5 5 5 5 5 404 4 4 5 5 3 5 5 354 4 4 4 4 4 3 4 315 4 5 3 4 1 1 3 265 5 5 4 4 4 3 4 344 3 4 5 5 4 3 4 324 4 4 4 4 4 4 4 324 4 4 4 4 4 4 4 324 4 4 4 4 4 3 5 325 5 5 5 4 4 4 4 364 4 4 4 4 4 4 4 324 4 4 4 4 4 4 4 324 4 5 5 4 4 3 4 335 5 5 5 4 4 5 4 374 4 4 4 4 4 4 4 324 4 4 4 4 4 4 4 324 5 4 5 4 4 4 5 354 4 5 4 4 3 4 4 324 4 4 4 4 4 4 4 325 5 5 5 5 4 5 5 395 5 5 5 5 5 4 5 394 4 4 4 4 4 4 4 325 5 4 4 4 4 4 4 345 4 4 4 5 4 3 4 334 4 4 4 3 4 4 4 314 4 4 3 4 4 4 2 294 5 4 4 4 3 3 5 325 4 5 4 4 5 4 4 355 5 5 5 4 4 4 4 364 4 5 5 5 3 3 4 334 4 4 4 4 4 4 4 324 4 5 4 5 4 4 4 344 5 5 5 5 4 2 4 344 5 5 5 5 5 4 4 374 5 4 5 5 5 4 5 374 4 4 4 4 4 4 4 325 5 4 5 5 5 4 5 384 5 5 4 4 4 4 4 34

Page 139: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

122

5 5 5 5 5 5 5 4 395 5 5 4 5 5 4 5 384 4 4 4 4 4 4 4 325 5 5 5 5 5 4 5 395 5 5 5 5 4 4 5 384 4 4 4 4 4 4 4 325 5 4 4 5 5 4 5 375 5 5 5 5 4 4 5 384 5 5 5 5 4 4 4 364 4 4 4 3 3 4 3 295 5 5 5 5 5 4 5 395 5 4 5 5 3 2 4 333 5 5 5 5 3 3 5 345 5 5 5 5 4 5 5 394 4 4 4 4 3 2 4 294 4 4 4 4 3 3 4 304 4 4 4 4 4 4 4 324 4 4 4 4 4 4 4 324 4 4 4 4 4 3 4 314 4 4 4 4 4 4 4 32

Variabel Kinerja Karyawan

nomor item SkorTotalK1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 K9 K10 K11 K12 K13 K14 K15 K16 K17

4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 684 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 684 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 713 4 5 4 4 4 3 3 5 3 4 3 5 5 5 5 5 702 2 3 2 3 3 3 3 3 2 3 1 3 3 2 2 2 423 4 4 4 4 3 3 2 5 3 4 4 4 4 5 4 5 653 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 3 4 4 3 613 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 2 4 4 4 4 4 633 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 653 3 4 4 4 4 3 1 4 4 3 3 3 3 3 3 4 563 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 5 4 4 3 4 3 644 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 663 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 3 4 4 4 644 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 673 5 5 4 4 4 3 3 5 4 4 4 5 4 2 5 4 684 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 66

Page 140: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

123

3 3 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 624 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 664 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 684 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 734 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 664 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 675 5 4 5 4 4 4 4 5 5 4 5 3 4 4 4 4 734 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 673 4 5 5 5 5 4 3 5 5 5 5 4 4 3 5 5 754 5 5 5 5 4 5 4 5 3 4 2 5 5 5 5 5 764 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3 5 4 4 4 4 4 654 3 4 5 5 5 4 3 4 4 3 3 4 4 5 4 4 684 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 674 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 684 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 684 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 673 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 713 3 4 4 4 4 3 3 4 2 3 3 4 3 3 4 4 584 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 664 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 5 3 4 5 5 4 674 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 685 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 3 4 4 5 783 4 5 5 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 674 3 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 3 5 4 4 4 654 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 664 3 4 3 4 4 3 2 5 3 3 5 5 3 3 4 3 614 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 653 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 5 3 4 574 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 683 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 634 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 5 4 5 5 714 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 674 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 683 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 634 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 2 4 4 4 4 4 634 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 3 4 674 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 674 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 704 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 5 5 5 4 5 723 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 664 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 68

Page 141: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

124

4 4 4 4 4 3 3 3 5 5 3 2 3 4 4 4 4 634 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 764 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 684 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 5 4 4 4 4 5 673 4 4 4 4 3 4 3 5 4 4 5 4 4 4 4 4 673 3 3 3 3 4 3 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 584 3 4 4 4 3 5 4 3 4 5 3 4 4 3 4 5 664 4 5 4 3 3 3 2 4 4 4 3 3 4 4 3 4 613 3 4 5 4 3 3 3 5 4 3 3 4 4 3 4 5 635 4 5 5 5 4 5 3 5 3 4 2 4 4 4 4 5 713 4 5 5 5 5 3 4 4 4 4 5 3 4 3 4 4 694 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 684 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 5 4 724 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 654 4 4 4 4 4 4 3 5 5 5 5 4 4 4 4 5 724 4 4 4 4 4 4 3 5 3 4 3 5 4 4 5 4 684 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 2 4 4 4 4 4 654 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 3 2 674 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 694 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 664 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 674 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 684 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 693 4 4 4 4 4 3 3 5 3 4 3 5 5 5 4 5 682 3 4 3 2 4 3 2 2 3 3 2 4 4 4 4 4 534 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 724 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 684 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 684 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 644 4 4 4 4 4 4 3 5 5 4 5 4 5 4 5 4 723 3 3 4 4 2 2 3 5 2 4 2 3 3 4 4 3 544 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 1 3 3 3 4 5 644 3 4 5 5 3 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 683 3 3 3 4 4 3 2 4 4 4 4 3 4 4 4 4 603 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 674 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 674 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 684 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 664 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 69

Page 142: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

125

Deskriptif Statistik (%)

Motivasi

No. Pernyataan STS TS RR S SS1 Kebutuhan pokok saya terpenuhi selama saya

bekerja di perusahaan ini0 2,08 6,25 80,21 11,46

2 Saya membutuhkan rasa aman dalammenyelesaikan pekerjaan

0 2,08 13,54 65,63 18,75

3 Berhubungan sosial dengan rekan kerja membantusaya meningkatkan hasil kerja

1,04 1,04 8,34 57,29 32,29

4 Pengakuan atas hasil kerja dari rekan kerjamembuat saya lebih bersemangat dalam bekerja

1,04 1,04 11,46 61,46 25

5 Bekerja di perusahaan ini membuat saya bisamenyalurkan kemampuan yang saya miliki

2,08 3,12 17,71 64,58 12,5

Kompensasi

No. Pernyataan STS TS RR S SS1 Saya mendapatkan gaji yang sesuai dengan hasil

kerja saya1,04 4,17 26,04 64,58 4,17

2 Saya mendapatkan bonus yang sesuai denganhasil kerja saya

1,04 8,33 27,08 59,37 4,17

3 Saya mendapatkan insentif yang sesuai denganhasil kerja saya

0 10,42 31,25 54,17 4,17

4 Saya mendapatkan tunjangan yang sesuai dengankebutuhan saya

6,25 6,25 32,29 52,08 3,12

5 Saya memiliki tanggung jawab untukmenyelesaikan pekerjaan

0 1,04 1,04 68,75 29,17

6 Saya mendapatkan pengakuan dari perusahaanatas hasil kerja saya

1,04 3,12 25 63,54 7,29

7 Perusahaan memberikan kesempatan promosikepada saya untuk mendapatkan jabatan yanglebih tinggi

1,04 7,29 40,62 46,87 4,17

8 Perusahaan menciptakan kondisi lingkungankerja yang aman

0 2,08 16,67 68,75 12,5

Page 143: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

126

Kepuasan Kerja

No. Pernyataan STS TS RR S SS1 Saya merasa puas apabila dapat menyelesaikan

pekerjaan yang menantang1,04 0 2,08 57,29 39,58

2 Saya merasa puas apabila dapat berprestasi dalambekerja

0 0 4,17 55,21 40,62

3 Saya merasa senang apabila mendapatkan peluangyang besar untuk promosi

0 1,04 4,17 53,12 40,62

4 Saya merasa senang apabila mendapatkankesempatan untuk pengembangan diri

0 0 4,17 53,12 42,71

5 Saya merasa senang apabila hasil kerja sayamendapat pengakuan

0 2,08 4,17 54,17 39,58

6 Saya merasa senang dengan kondisi keamananlingkungan kerja saya

1,04 0 13,54 64,58 20,83

7 Saya merasa senang apabila atasan sayamengawasi pekerjaan saya dengan baik

1,04 4,17 15,62 62,5 20,83

8 Saya merasa senang apabila dalam penyelesaianpekerjaan dapat bekerja sama dengan rekan kerja

0 1,04 4,17 66,67 28,12

Page 144: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

127

Kinerja Karyawan

No. Pernyataan STS TS RR S SS1 Saya selalu dapat mencapai hasil kerja sesuai

dengan target yang telah ditetapkan0 2,08 27,08 67,71 3,12

2 Saya menggunakan waktu secara efektif dalammelaksanakan pekerjaan

0 1,04 16,67 78,12 4,17

3 Saya memiliki keterampilan yang dapat membantusaya menyelesaikan pekerjaan

0 0 9,37 79,17 11,46

4 Saya memiliki pengetahuan yang dapat membantusaya dalam menyelesaikan pekerjaan

0 1,04 6,25 81,25 11,46

5 Saya mampu bekerja dengan baik sesuai dengankompetensi yang saya miliki

0 1,04 6,25 83,33 9,37

6 Saya bekerja sesuai dengan prosedur yang telahditetapkan perusahaan

0 1,04 11,46 82,29 5,21

7 Saya mampu menyelesaikan pekerjaan sesuaidengan waktu yang telah ditentukan

0 1,04 29,17 65,2 4,17

8 Saya jarang melakukan kesalahan dalam bekerja 1,04 9,37 45,83 40,62 3,12

9 Saya berusaha memberikan pelayanan terbaik sayauntuk perusahaan

0 1,04 7,29 70,83 20,83

10 Saya berusaha disiplin dalam penggunaan jamkerja

0 3,12 11,46 76,04 9,37

11 Saya fokus untuk meyelesaikan pekerjaan selamaberada di tempat kerja

0 0 14,58 79,17 6,25

12 Saya hadir di kantor sesuai dengan jam kerja yangtelah ditentukan

2,08 9,37 22,92 48,96 16,67

13 Saya mampu berkomunikasi dengan baik denganrekan kerja

0 0 13,54 68,75 17,71

14 Saya berusaha untuk selalu terlibat dalampenyelesaian pekerjaan kelompok

0 0 10,42 78,12 11,46

15 Saya mempercayai kemampuan yang dimilikirekan kerja saya dalam penyelesaikan pekerjaan

0 2,08 12,5 72,92 12,5

16 Saya selalu berusaha memahami apabila terjadiperbedaan pendapat antara saya dengan rekankerja

0 1,04 6,25 80,21 12,5

17 Saya ikut bertanggung jawab dalam pelaksanaanpekerjaan kelompok

0 2,08 4,17 77,08 16,67

Page 145: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

128

Uji Validitas

Corrected Item Total Correlation KeteranganM 1 0.620 ValidM 2 0.655 ValidM 3 0.728 ValidM 4 0.453 ValidM 5 0.545 ValidK 1 0.364 ValidK 2 0.586 ValidK 3 0.678 ValidK 4 0.773 ValidK 5 0.392 ValidK 6 0.395 ValidK 7 0.525 ValidK 8 0.588 Valid

KK 1 0.704 ValidKK 2 0.666 ValidKK 3 0.598 ValidKK 4 0.770 ValidKK 5 0.391 ValidKK 6 0.675 ValidKK 7 0.585 ValidKK 8 0.493 ValidKJ 1 0.568 ValidKJ2 0.723 ValidKJ 3 0.579 ValidKJ 4 0.788 ValidKJ 5 0.602 ValidKJ 6 0.536 ValidKJ 7 0.528 ValidKJ 8 0.337 ValidKJ 9 0.488 ValidKJ 10 0.440 ValidKJ 11 0.545 ValidKJ 12 0.349 ValidKJ 13 0.532 ValidKJ 14 0.639 ValidKJ 15 0.403 ValidKJ 16 0.817 ValidKJ 17 0.691 Valid

Page 146: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

129

Uji Reliabilitas

Uji Asumsi Klasik

Normalitas

Variabel Cronbach’s Alpha KeteranganMotivasi 0.804 Reliabel

Kompensasi 0.810 ReliabelKepuasan Kerja 0.852 Reliabel

Kinerja Karyawan 0.890 Reliabel

Page 147: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

130

Multikolinieritas

Coefficientsa

Model Collinearity Statistic

1 (Constant) Tolerance VIF

MTTL .437 2.289

KTTL .676 1.478

KKTTL .577 1.733

Page 148: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

131

Heteroskedastisitas

Koefisien Korelasi

Correlations

MTTL KTTL KKTTL KJTTL

MTTL Pearson Correlation 1 .565** .648** .476**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000

N 96 96 96 96

KTTL Pearson Correlation .565** 1 .318** .452**

Sig. (2-tailed) .000 .002 .000

N 96 96 96 96

KKTTL Pearson Correlation .648** .318** 1 .526**

Sig. (2-tailed) .000 .002 .000

N 96 96 96 96

KJTTL Pearson Correlation .476** .452** .526** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000

N 96 96 96 96

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Page 149: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

132

Koefisien Determinasi

Model Summaryb

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate Durbin-Watson

1 .602a .362 .341 4.03987 1.762

a. Predictors: (Constant), KKTTL, KTTL, MTTL

b. Dependent Variable: KJTTL

Uji F

ANOVAb

Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.

1 Regression 851.669 3 283.890 17.395 .000a

Residual 1501.487 92 16.321

Total 2353.156 95

a. Predictors: (Constant), KKTTL, KTTL, MTTL

b. Dependent Variable: KJTTL

Uji t

Coefficientsa

Model UnstandardizedCoefficients

StandardizedCoefficients

T Sig. CollinearityStatistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1

(Constant) 31.724 4.849 6.542 .000MTTL .169 .045 .333 3.764 .000 .437 2.289KTTL .429 .151 .287 2.837 .006 .676 1.478KKTTL .573 .160 .393 3.587 .001 .577 1.733

Dependent Variable: KJTTL

Page 150: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

382 The 2

nd International Research Symposium in Service Management

Yogyakarta, INDONESIA, 26 – 30 July 2011

The Effect of Financial and Non Financial Compensation

to the Employee Performance

Arik Prasetya

† and Masanori Kato

Graduate School of Asia Pacific Studies, Ritsumeikan Asia Pacific University

Beppu-shi, Oita-ken, Japan

Abstract-- This study aims (1) to examine the employee responses in terms of their performance to

an implementation of the compensation policy that includes both financial and non financial

compensations, (2) to analyze the influence of both financial and nonfinancial compensation

collectively and individually. This research was conducted at PT. Telkom Malang Regional Office,

by a proportional random sampling technique with the sample size of 57 employees. The results

of the descriptive statistical analysis of financial and nonfinancial compensation showed that the

compensation policy of PT. Telkom Malang Regional Office is in line with expectations of

employees. Based on the results of multiple regression analysis, there are significant influences of

financial and nonfinancial compensation to the employee performance. However it was noted that

promotion did not influence the employee performance in this company.

Keywords: financial compensation, salary, incentive, non financial compensation, promotion,

employee performance

INTRODUCTION Job performance is influenced by many factors. According to Kreitner and Kinicki (2007),

performance management is “continuous cycle of improving job performance with goal setting,

feedback and coaching, and rewards and positive reinforcement”. In this study the focus was given to

compensation scheme. An investigation was conducted at PT. Telkom Malang Regional Office to see

how such factors of compensation scheme affect job performance of the employees. The question that

prompted the current investigation was "What degrees at which the salary, incentives, benefits,

promotion, self-development, and work environment collectively or individually have influence on

employee performance?".

Compensation Compensation is one of the physical needs that influence motivation which in turn will affect the

employee performance. Providing appropriate compensation within the meaning of fair and adequate

to meet the requirements is one of the personnel department functions that are difficult to implement.

Compensation includes the financial returns to the services renered by employees as part of

employment relationships. Compensation is a form of rewards that flow to employees arising from

their employment (Dessler, 1995).

Compensation has a big influence in the recruitment of employees, motivation, productivity and

employee turnover (Bernardin & Russell, 1993). The level and magnitude of compensation should be

of concern because the level of compensation will determine the lifestyle, self esteem, and the value of

the company. Cascio (1991) describes that the principles that must be considered in granting effective

compensation are:

a. The principle of fairness, taking into account the ratio between the highest and lowest salaries,

cost of living, and so forth.

b. The principle of justice, where there should be a good element of justice in connection with the

element of working time and job performance. The employees who perform similar tasks get

the same compensation as well.

† Corresponding author

e-mail address: [email protected]

Page 151: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

383 The 2

nd International Research Symposium in Service Management

Yogyakarta, INDONESIA, 26 – 30 July 2011

c. The principle of security, with attention to things that are not directly related to the job or

position, such as illness, layoffs, accidents at work, epidemics, natural disasters, or the like.

d. The principle of clarity, in terms of easily calculated, or easily understood by employees.

e. The principle of cost control, should be controlled in the sense that any element of extravagance.

f. The principle of balance, which must be consider to the balance between compensation as it

relates to employment or occupation, with which is not related to job or position.

g. The principle of stimulating, in a sense must be capable of inducing employees to give the

maximum contribution to the company.

h. The principle of agreement in the sense that such compensation should be an agreed outcome or

the result of negotiations between the employee with management.

According to Sherman (1996) the general purposes of the compensation policy covers:

1. Respecting employees' performance

2. Maintaining a competitive labor market conditions

3. Maintain justice employee salaries

4. Motivating employee performance

5. Maintaining budget

6. Reduce employee turnover

When employees are motivated, it is possible to achieve strategic goals for the organization. When

the compensation scheme is based on positions or skills that are relevant to the position, the

organization has a greater chance to attract, motivate and retain employees. Nonmonetary

compensation is also important in achieving the target at the time of monetary compensation has to be

decreased.

Mondy & Noe (1993) states that compensation can be divided into two types, namely financial

compensation and non-financial compensation. Financial compensation consist of direct financial

compensation and indirect financial compensation. Direct financial compensation consists of salary,

wages, bonuses, and commissions. The indirect financial compensations are also called benefits,

which are all financial compensations not covered by the direct compensations. The non financial

compensations consist of employee satisfaction, such as responsibility, opportunities for recognition,

the chance of promotion, or from psychological and physical environment in which the employee

works, such as a pleasant work environment, sound policies, a cafeteria, work sharing, compressed

work week and the free time.

Michael and Harold (1993) divide the compensation into 3 forms; material, social, and activities.

Material compensation is not only the form of money, such as salaries, bonuses and commissions, but

all forms of physical reinforcement, such as parking facilities, telephone and office space as well as

various forms of benefits such as pensions, health insurance. Social compensation is closely linked to

the needs of interaction with others, such as status, recognition as an expert in his field, the formation

of groups of decision makers, and a special group formed to solve the problems of the company.

Activity compensation provides employees an opportunity to work in an area that is not linked to his

routine work. The form of compensation includes a "power" to be held by the employee to perform

activities outside of his work routine so that boredom is avoided, delegation of authority,

responsibility (autonomy), participation in decision-makings, and personality development training.

The three forms of compensation can motivate employees in the supervision, job performance and

commitment to the company. Motivators of the three forms of compensation are control, achievement,

involvement, membership, security, and personal development.

According to Dessler (1995) compensation is divided into 3 kinds: (1) direct financial payment in

the form of wages, salaries, incentives, commissions, and bonuses, (2) indirect payment in the form of

benefits such as insurance and vacations on the fund company, (3) reward namely non-financial

rewards such as more challenging job, working hours more flexible, more prestigious offices.

According to Mathis & Jackson (2000), compensation is divided into two forms: direct

compensation and indirect compensation. Direct compensation consists of 2 types: 1) basic pay (base

pay) is the principal compensation, such as wages and salaries. Wages are payments that are directly

calculated based on the number of working hours, while the salary is consistent payments over time

are not based on working time. 2) an additional payment (variable pay) of compensation associated

with the achievement of individual, group, and organizationally, such as bonuses, incentives,

distribution of stock. Indirect compensation, consisting of allowances is an indirect benefit granted to

Page 152: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

384 The 2

nd International Research Symposium in Service Management

Yogyakarta, INDONESIA, 26 – 30 July 2011

employees or group of employees as a member of organizations, such as insurance, healthcare, paid

time not worked, and retirement compensations.

Employee Performance The performance is defined as the achieved results of operations with the capabilities of the employee

who acts in certain situations. According to Byars (Suhartini, 1995) employee performance is a

combined result of effort, ability, and perception of tasks. High performance is a step towards the

achievement of organizational goals. Therefore, efforts are needed to improve employee performance.

Dharma (1991) stated that performance is something that is done or the products / services produced

or provided by any person or group of people. Swasto (1996) argued that employee performance is the

actions or the execution of tasks that were completed by individuals within a certain time. While,

Colquitt et.al (2011) noted that job performance is “the set of employee behaviors that contribute to

organizational goal accomplishment”.

Relationship between Compensation and Employee Performance Although compensation is not the only factor affecting the performance, but it is acknowledged that

the compensation is a major factor for employee performance improvement. If employees feel that

their effort is appreciated and the company offers a system of compensation in association with job

evaluation, the employee’s motivation and enthusiasm will improve and hence their performance.

Robbins (2001) stated that when employees feel their efforts are appreciated and the company

introduced a system of fair compensation and satisfaction, the company has optimized the motivation.

By encouraging employee’s motivation to work there will be increased employee performance.

There has been an agreement between behavioral scientists and managers that the compensation

can be used to motivate employees performance. This can be understood, that if compensation is

intended to motivate good performance, the compensation shall be assessed by the individual and the

compensation must relate to the level of performance to be motivated.

As discussed in the theory of expectations by Victor Vroom, every behavior has a certain

consequence, whether compensation or punishment. If he behaves in a certain way, then he will get

certain results. This is the description of the expectation-achievement-acquisition, and each acquisition

has a valence or value to the person concerned. Acquisitions can be either financial compensation or

non-financial or other things that have different values to different people. If this is the compensation

value is used to motivate, the employee will direct the effort to achieve a high level of performance.

A survey in 1992 conducted by Heneman (Eskew & Heneman, 1996) on the compensation of

senior professionals at 72 firms aimed to test the effectiveness and success rate of pay based on

performance in achieving organizational goals. The results showed that performance based pay was

less successful (only marginally successful) in influencing the attitude of workers (eg, pay satisfaction)

and employee behaviors (eg performance). The result showed a decrease of the level of effectiveness

of performance based pay when compared with a similar survey 10 years before.

The survey results in 1996 conducted by McLean and Tanner (Hays, 1999) showed that 70% of

CEOs (Cief Executive Officer) and 58% of human resource managers said that the company can

implement compensation programs to improve performance or productivity of employees. Patton

(1999) says "if you heard that money does not provide the motivation to do better or if the

compensation in the form of money was ranked low, it is the result of a disability survey." Further, He

said that it is funny if a person is not motivated to excel because of money. Because money is an

important element, as long as there is a correlation with other elements that are expected of workers to

be more appreciated.

Based on the above descriptions, compensation and employee performance must have a

relationship, as each reward has a valence or value to an employee. Rewards can include both

financial and nonfinancial compensation or anything else.

METHODOLOGY The investigation was conducted at PT. Telkom Malang Regional Office which is a company engaged

in telecommunication services in Indonesia. The unit of analysis in this study is their permanent

employees with working experience more than 3 years. The population in this study is all permanent

employees of the company (131 employees). A proportional random sampling technique (Slovin's

Page 153: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

385 The 2

nd International Research Symposium in Service Management

Yogyakarta, INDONESIA, 26 – 30 July 2011

formula with 10% precision level) was used to determine the ideal sample size of 57 people for the

population.

Necessary data were collected by: (1) Questionnaire which was distributed to all respondents.

This questionnaire is intended to obtain primary data. While the rating scale by items are prepared on

a Likert scale. (2) Documentation cordially provided by the company, namely the documentation of

employee performance data, organizational structure, grouping employees according to level, job

descriptions, company location, etc.

The validity test of the items of survey was done by using product moment correlation of each

item to the total value of the factors that are generally the minimum requirement is that if the

correlation coefficient r ≥ 0.3, so that if r ≤ 0.3 then the questions contained in the instrument declared

is not valid. For the reliability test Cronbach alpha technique was used, if the coefficient α> 0.60 the

research instrument used is reliable. To test the validity and reliability of research instruments SPSS

was used.

The data were analyzed by using descriptive statistics and inferential statistics. Descriptive

statistics are intended to clarify the picture of research variables with a percentage table. Inferential

statistics was used to analyze the influence of independent variables on the dependent variable either

collectively or individually. Inferential statistics was done by multiple regression analysis. Multiple

regression procedure is approximated by a linear equation of the form:

Y = a + b1*X1 + b2*X2 + ... + bp*Xp

t – test is to test hypothesis against the individual parameter, if value of significancy < 0,05

(level significant), H0 = rejected, H1 = accepted

F test is to test hypothesis against collective parameters, if value of significancy < 0,05 (level

significant), H0 = rejected, H1 = accepted

The R2 (coefficient of determination) determines how large the effect (percentage) of

independent variable (X) entered into the model against dependent variable (Y). The model is

considered good if R2 approaches one. The value r (partial correlation coefficient) determines the

relative closeness of the relationship between each independent variable with the dependent variable.

RESULTS AND DISCUSSION Validity and Reliability Validity and reliability test results of instrument items can be seen in the table below:

Table 1. Validity and reliability test results

Variable Item Correlation

Coeficient Decision

Alpha’s

Coeficient

Decision

Salary (X1)

X1.1 0.480 Valid

0.7929 Reliable

X1.2 0.855 Valid

X1.3 0.818 Valid

X1.4 0.744 Valid

X1.5 0.555 Valid

X1.6 0.686 Valid

X1.7 0.684 Valid

Incentives

(X2)

X2.1 0.560 Valid

0.6463 Reliable X2.2 0.613 Valid

X2.3 0.834 Valid

X2.4 0.751 Valid

Benefits (X3)

X3.1 0.579 Valid

0.7469 Reliable X3.2 0.772 Valid

X3.3 0.875 Valid

X3.4 0.787 Valid

Page 154: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

386 The 2

nd International Research Symposium in Service Management

Yogyakarta, INDONESIA, 26 – 30 July 2011

Table 1. Validity and reliability test results (continued)

Variable Item Correlation

Coeficient Decision

Alpha’s

Coeficient

Decision

Promotion

(X4)

X4.1 0.862 Valid

0.8652 Reliable

X4.2 0.854 Valid

X4.3 0.458 Valid

X4.4 0.747 Valid

X4.5 0.803 Valid

X4.6 0.854 Valid

Self-

Development

(X5)

X5.1 0.785 Valid

0.9041 Reliable

X5.2 0.880 Valid

X5.3 0.845 Valid

X5.4 0.872 Valid

X5.5 0.602 Valid

X5.6 0.711 Valid

X5.7 0.827 Valid

X5.8 0.751 Valid

Work

Environment

(X6)

X6.1 0.805 Valid

0.8249 Reliable

X6.2 0.800 Valid

X6.3 0.759 Valid

X6.4 0.809 Valid

X6.5 0.662 Valid

X6.6 0.770 Valid

X6.7 0.507 Valid

X6.8 0.341 Valid

Source : processed primary data, 2010

Based on the results of validity and reliability test conducted on items of the questionnaire used in

this study showed that all items are valid and reliable as they met the testing criteria for both product

moment correlation and cronbach alpha. It is concluded that the questionnaire used in this study can

measure the variables defined in this study.

Descriptive Statistics Descriptive statistical analysis was conducted to analyse the frequency distribution of respondents'

answers to the questionnaire distributed. The questionnaire included independent variables; salary

(X1), incentives (X2), benefits (X3), promotion (X4), self-development (X5), work environment (X6)

and dependent variable employee performance (Y).

Table 2. Responses on salary (X1) variable

No of

Item

1 2 3 4 5 Mean

f % f % f % f % f %

X1.1 6 10.5 27 47.4 24 42.1 4.3158

X1.2 2 3.5 5 8.8 41 71.9 9 15.8 4.000

X1.3 3 5.3 5 8.8 43 75.4 6 10.5 3.9123

X1.4 4 7.0 8 14.0 40 70.2 5 8.8 3.8070

X1.5 1 1.8 11 19.3 10 17.5 27 47.4 8 14.0 3.5263

X1.6 5 8.8 4 7.0 37 64.9 11 19.3 3.9474

X1.7 2 3.5 12 21.1 35 61.4 8 14.0 3.8596

Mean 3,9098

Source: processed primary data, 2010

The salary system of this company (X1.1) was assesed “good” as shown by the mean value of 4.32

in Lickert system. The suitability of the salary received by the nature of work (X1.2) was also “good”

at 4.00. The suitability of the salary earned by the length of work (X1.3) was 3.91, which means that

the average employee feels that the salary received was approppriate for their work hours. The

Page 155: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

387 The 2

nd International Research Symposium in Service Management

Yogyakarta, INDONESIA, 26 – 30 July 2011

suitability of the salary received by the educational background (X1.4) was 3.81, which reflects the

employee perception that the average employee assess that the salary received was appropriate with

their educational level. The salary received by considering the seniority of work (X1.5) was 3.53

suggesting that on average most employees agreed that the amount of salary they received was

appropriate in terms of the seniority of work. The amount of salary received in view of the assignment

responsibility (X1.6) was 3.95 which suggest that on average most employees had agreed that the

salary reflected the responsibility of the task. For the question if the amount of salary received meets

daily needs (X1.7) the mean value of 3.86 endorses employees acceptance.

The overall mean was 3.90. This means that the salary provided by the company to the employee is

considered to be “good” overall and in line with the expectations of employees.

Table 3. Responses on incentives (X2) variable

No of

Item

1 2 3 4 5 Mean

f % f % f % f % f %

X2.1 1 1.8 1 1.8 16 28.1 39 68.4 4.6316

X2.2 9 15.8 30 52.6 18 31.6 4.1579

X2.3 1 1.8 11 19.3 2 3.5 31 54.4 12 21.1 3.7368

X2.4 7 12.3 4 7.0 26 45.6 20 35.1 4.0351

Mean 4,1404

Source: processed primary data, 2010

From the above results the responses fom the employees against the incentive variable (X2) were:

Most employees feel very necessary to maintain the empoyee bonuses (X2.1) (mean = 4.63). The

bonus system implemented (X2.2) by the company appearsed to be “good” at 4.16. The amount of

bonus received (X2.3) by employees taking into consideration the seniority was 3.73 which indicates

that the mean employee expressly agreed with the bonus on its amount and seniority dependenc. The

majority of employees agree with the bonus element relating to the level of attendance (X2.4) (mean =

4.03).

Overall, the mean value of 4.14 means that the incentives provided by the company to the

employee was considered “good”, appropriate and necessary.

Table 4. Responses on benefits (X3) variable

No of

Item

1 2 3 4 5 Mean

f % f % f % f % f %

X3.1 2 3.5 24 42.1 31 54.4 4.4737

X3.2 4 7.0 33 57.9 20 35.1 4.2807

X3.3 5 8.8 14 24.6 28 49.1 10 17.5 3.7544

X3.4 3 5.3 7 12.3 36 63.2 11 19.3 3.9649

Mean 4,1184

Source : processed primary data, 2010

As to the benefit (X3): The opinion on the granting of benefits to employees (X3.1) that most

employees found it very necessary (mean = 4.47). The system of benefits implemented (X3.2) by the

company was perceived “good” at 4.28. As to the suitability of the amount of benefits received by

employees for long term employment (X3.3) was acceptable at 3.75. The suitability of the amount of

benefits received in relation with responsibility in the work (X3.4) was considered approriate (3.96)

The overall mean at 4.12 means that the benefits given by companies to employees were

considered “good” and expected by employees.

Table 5. Responses on promotion (X4) variable

No of

Item

1 2 3 4 5 Mean

f % f % f % f % f %

X4.1 1 1.8 5 8.8 14 24.6 26 45.6 11 19.3 3.7193

X4.2 6 10.5 17 29.8 25 43.9 9 15.8 3.6491

X4.3 3 5.3 28 49.1 26 45.6 4.4035

X4.4 4 7.0 21 36.8 18 31.6 12 21.1 2 3.5 2.7719

Page 156: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

388 The 2

nd International Research Symposium in Service Management

Yogyakarta, INDONESIA, 26 – 30 July 2011

Table 5. Responses on promotion (X4) variable (continued)

No of

Item

1 2 3 4 5 Mean

f % f % f % f % f %

X4.5 2 3.5 6 10.5 26 45.6 16 28.1 7 12.3 3.3509

X4.6 2 3.5 14 24.6 26 45.6 12 21.1 3 5.3 3.000

Mean 3,4825

Source: processed primary data, 2010

For the promotion (X4): Regarding the implementation procedures for promotion (X4.1)in the

company, the most employees assessed good enough (mean = 3.72). The promotion system (X4.2)

itself was considered pretty good (mean = 3.64). In terms of promotional opportunities to employees

(X4.3), the average employee agreed that the company provided promotional opportunities to the

employees (4.40). However, the frequency of promotions in the company (X4.4) was 2.77 which

means that the average employees felt that promotion was less frequently performed. The planning for

promotion conducted by company (X4.5) was reasonably objectively done (3.35). Regarding the

suitability of the implementation of promotions with the planning (X4.6) was 3.00, it means that on

average most employees stated that the time between planning and execution of promotion was

appropriate.

The overall mean value at 3.48 suggests that the promotion scheme in the company was reasonable

but its frequency was not enough and there lacks some objectivity.

Table 6. Responses on self development (X5) variable

No of

Item

1 2 3 4 5 Mean

f % f % f % f % f %

X5.1 13 22.8 30 52.6 14 24.6 4.0175

X5.2 15 26.3 30 52.6 12 21.1 3.9474

X5.3 16 28.1 26 45.6 15 26.3 3.9825

X5.4 9 15.8 33 57.9 15 26.3 4.1053

X5.5 1 1.8 9 15.8 23 40.4 20 35.1 4 7.0 3.2982

X5.6 22 38.6 25 43.9 10 17.5 3.7895

X5.7 19 33.3 30 52.6 8 14.0 3.8070

X5.8 12 21.1 27 47.4 18 31.6 4.1053

Mean 3,8816

Source: processed primary data, 2010

As to the self-development variable (X5): Opinions about the ability of the coach in providing

educational materials and training (X5.1) was good (4.02). The suitability of training materials (X5.2)

received by employees with the duties was considered appropriate (3.95). The employee training

methods (X5.3) was perceived good (3.98). The training facilities (X5.4) at the company were

considered good (mean= 4.11). On average most employees stated the training frequency (X5.5) was

reasonable (3.30). The planning for the trainings (X5.6) were considered done well (3.78). The

appropriateness of training (X5.7) received for the task load performed by the employee was 3.81

which means that the training load was contained at a suitable level relative to the burden of the

normal work duty. The most employees found trainings useful (X5.8) in supporting the

implementation of their work (4.11).

As the self-development as a whole the mean value was 3.88 which indicates that the employee

training conducted by the company is “good”.

Table 7. Responses on Work Environment (X6) variable

No of

Item

1 2 3 4 5 Mean

f % f % f % f % f %

X6.1 3 5.3 42 73.7 12 21.1 4.1579

X6.2 2 3.5 8 14.0 38 66.7 9 15.8 3.9474

X6.3 5 8.8 36 63.2 16 28.1 4.1930

Page 157: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

389 The 2

nd International Research Symposium in Service Management

Yogyakarta, INDONESIA, 26 – 30 July 2011

Table 7. Responses on Work Environment (X6) variable (continued)

No of

Item

1 2 3 4 5 Mean

f % f % f % f % f %

X6.4 6 10.5 33 57.9 18 31.6 4.2105

X6.5 4 7.0 9 15.8 32 56.1 12 21.1 3.9123

X6.6 7 12.3 32 56.1 18 31.6 4.1930

X6.7 18 31.6 21 36.8 18 31.6 4.000

X6.8 23 40.4 34 59.6 4.5965

Mean 4,1513

Source: processed primary data, 2010

The respondents' answers to the work environment variable (X6) were: For the workplace

conditions (X6.1) the most employees rated their workplace conditions were clean (4.16). Related to

the working atmosphere (X6.2) in the workplace the most employees think good (3.95). The condition

of facilities (X6.3) that support the implementation of the work were in good condition (4.19). The

average employee feels that the necessary support by colleagues (X6.4) were provided in carrying out

their work (4.21). The existence of assistance from colleagues (X6.5) in the completion of tasks is

3.91, suggesting that assistance from colleagues if necesary is reasonably avaiable. Further, the

relationship with colleagues (X6.6) (mean = 4.19) were good. Regarding the difficulty working with

co-workers (X6.7), is 4.00, it means that according to most employees The need for a comfortable

working atmosphere (X6.8) at 4.60 suggests that most employees think a comfortable working

atmosphere was very necessary to support their effective work.

The overall mean was 4.15 for the work environment. The employees felt that their work

environment was clean, comfortable, with good support facilities.

Employee performance appraisal system in PT Telkom conducted by using Management By

Objective (MBO) based on Individual Performance Target (IPT/SKI = Sasaran Kinerja Individu) and

the Unit Performance Target (UPT/SKU = Sasaran Kinerja Unit). Before the assessment conducted

Individual Performance Target (SKI), there should be a weighting of each Key Performance Area

(KPA / BPK = Bidang Prestasi Kunci) by considering core business as well as the level of difficulty /

level of dependency / external factors that affect. Assessment performed by 5 assessors, time of

assessment conducted every 3 months for SKI and once a year for employee competency (see Prasetya

and Kato, 2011 for the assessment system). The corresponding employee performances were tabulated

in Table 8 below.

Table 8. Responses on performance (Y)

Score Range of Employee

Performance

Number of

Employees Percentage

Outstanding P1 = ≥ 150 - -

Superior P2 = 121 – 149 24 42.11

Good P3 = 101 – 120 33 57.89

Minimal Acceptance P4 = 100 - -

Not Satisfied P5 = ≤ 99 - -

Total 57 100

Source: processed primary data, 2010

Inferential Statistics The results of multiple regression test are shown in the table below:

Table 9. The multiple regression results

Variable B Sig t Result

X1 (Salary) -.852 .041 Accepted

X2 (Incentive) 1.219 .030 Accepted

X3 (Benefits) -1.409 .045 Accepted

X4 (Promotion) .387 .358 Rejected

Page 158: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

390 The 2

nd International Research Symposium in Service Management

Yogyakarta, INDONESIA, 26 – 30 July 2011

Table 9. The multiple regression results (continued)

Variable B Sig t Result

X5 (Self Development) 1.047 .014 Accepted

X6 (Work Environment) 1.382 .003 Accepted

Constant = 58.901 alpha = 0.05

Multiple R = 0.747

R Square = 0.559 Sig F = 0.000

Source: processed primary data, 20

The above results indicate that there are significant influences both from financial and nonfinancial

compensation to the employee performance. The level of effects are seen from the value of R Square

= 0.559 which means that the collective influence of financial and nonfinancial conpensation is 55.9%

and the remaining 44.1% are influenced by other variables not included in the model. The partial test

results on the six independent variables entered into the model (salary, incentives, benefits, promotion,

self development, and work environment) show five of them have a significant influence on

performance of work, but the promotion did not have a significant influence.

Promotion variables have no significant effect probably due to the relatively rare frequency of

promotion and lack of objectivity. Promotion should provide an important role for every employee

who may even dream of it as promotion means the trust and recognition of abilities and skills of the

employees. If the employee is capable, creative and innovative in completing its tasks, promotion

should be resulted. However, if the promotion is rarely implemented and lack of objectivity, it also

can affect the perception of employees to go forward. Employees are not motivated to excel because

the frequency of promotion is less.

From the results of inferential statistical analysis, this study supports the results of research

conducted by Handoko (1998), McLean and Tanner (in Hays, 1999), Djohar (2000) who explained

that both intrinsic and extrinsic compensation have an influence on work performance and can

increase productivity of employees. Lawler and Porter (1967) in Wexley & Yukl (1992) states that if

an organization linked to the implementation of labor compensation, the employee who works high

implementation will receive more compensation, compared with employees whose work

implementation is low.

CONCLUSION The descriptive statistical analysis on the questionnaire answers from the employees of PT. Telkom

Malang Regional Office on financial and nonfinancial compensations provided by the company

showed that the compensations provided by the company was overall “good”. As to the employees'

performance as many as 24 people (42.11%) were in the category of “good” and 33 people (57.89%)

in the category of “pretty good”.

Based on the multiple regression analysis there are significant influences from both financial and

nonfinancial compensations to the employee performance. The level of influences was 55.9% and the

remaining 44.1% are influenced by other variables not included in the model.

From the partial test results on each six independent variables salary, incentives, benefits, self-

development, and work environment have significant influence on employees’ performance but the

promotion did not have significant influence. The latter may be due to the relatively rare frequency of

promotion and lack of its objectivity.

REFERENCES Bernadin, H. John And Joyce E.A. Russel. (1993). Human Resources Strategy. Singapore: Mc Graw

Hill Inc.

Cascio, W.F. (1991). Managing Human Resources (3rd ed.). New York: McGraw-Hill.

Colquitt, Jason A., Lepine, Jeffery A., and. Wesson, M. J., (2011), Organizational Behavior;

Improving performance and commitment in the work place, Second Edition, New York :

McGraw Hill – Irwin

Page 159: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

391 The 2

nd International Research Symposium in Service Management

Yogyakarta, INDONESIA, 26 – 30 July 2011

Dessler, G. (1995). Personel Management. Translated by Agus Dharma, 3rd Edition, Jakarta:

Erlangga.

Dharma, Agus. (1991). Gaya Kepemimpinan Yang Efektif Bagi Manajer [The Effective Leadership

Styles for Managers]. Bandung: Sinar Baru .

Djohar, Hasnannul. (2000). Pengaruh kompensasi ekstrinsik dan intrinsic terhadap prestasi kerja

karyawan (studi pada PT. Pelabuhan Indonesia III Cabang Tanjung Perak) [Effect of extrinsic

and intrinsic compensation of employees' performance (Study on PT. Pelabuhan Indonesia III

Tanjung Perak Branch)], Thesis : Malang, Program Pascasarjana Unibraw.

Eskew, Don and Heneman, L. Robert. (1996). A survey of merit pay plan effectiveness: End of the

line for merit pay or hope for improvement, Human resource planning, 12-19

Handoko, Hani, T., (1998). Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia [Personnel and

Human Resource Management]. 2nd Edition, Yogyakarta : BPFE.

Hays, Scott. (1999). Pros and Cons of Pay for Performance. Workforce Journal, 68-72

Kreitner, Robert and Kinicki, Angelo. (2007). Organizational Behavior, Seventh edition, New York :

McGraw Hill – Irwin

Mathis, Robert L. and Jackson, John H., (2000). Human Resource Management. 9th edition. Ohio,

USA : South-Western College Publishing.

Michael, Leibunon and Weintein, Harold P. (1993). Money is everything, Annual Report HR, vol.3

Mondey R. Wayne and Noe, Robbert M. (1993). Human Resources Management. Boston: Allyn &

Bacon.

Patton, Fred. (1999). Money Talks When It Comes to Recognition. Workforce Journal, p. 101-103

Prasetya, Arik and Kato, Masanori (2011). Employees’ Perception towards the Performance

Assessment System and Salary System, Proceeding from ICETD (International Conference on

Economics, Trade, and Development) - Bali Island - April 2011, Published by IEEE, Chengdu,

China. pp. 196 - 200

Robbins, S. P., (2001). Organizational Behavior, New Jersey: Pearson Education International.

Sherman, Arthur W., Jr. Et al., (1996). Managing Human Resources. USA; South Western College

Publishing, An International Thomson Publishing Company.

Suhartini (1995). Analisis factor-faktor yang mempengaruhi intensi peningkatan kinerja dosen pada

perguruan tinggi swasta Daerah Istimewa Yogyakarta [Analysis of factors affecting intention

performance improvement lecturer at private universities in Yogyakarta,], Thesis ; Surabaya,

Program Pascasarjana Unair.

Swasto, Bambang, (1996). Pengembangan Sumber Daya Manusia Pengaruhnya Terhadap Kinerja

dan Imbalan [Human Resource Development and Its Effect on Performance and Rewards],

Malang: FIA Unibraw-Malang

Wexley, Kenneth N. & Gary A. Yukl, (1992). Perilaku Organisasi dan Psikologi Perusahaan

[Organizational Behavior and Personnel Psychology]. Translated by Muh. Sobaruddin, Jakarta :

Rineka Cipta.

Page 160: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

African Journal of Business Management Vol. 6 (7), pp. 2697-2705, 22 February, 2012 Available online at http://www.academicjournals.org/AJBM DOI: 10.5897/AJBM11.2222 ISSN 1993-8233 ©2012 Academic Journals

Full Length Research Paper

Impact of job satisfaction on employee performance: An empirical study of autonomous Medical Institutions

of Pakistan

Alamdar Hussain Khan*, Muhammad Musarrat Nawaz, Muhammad Aleem and Wasim Hamed

Hailey College of Commerce, University of the Punjab, Lahore, Pakistan.

Accepted 8 November, 2011

In Pakistan, the doctor’s profession is considered gorgeous and dignified because it is directly related to the lives of human beings. In Pakistani society, there is a general inclination that in government hospitals, the patients are not properly treated by the doctors. The purpose of this study is to find out factors that influence level of job satisfaction among the workforce of autonomous medical institutions of Pakistan and its effects on performance. The sample of the study is comprised of 200 doctors, nurses, administrative and accounts staff working in autonomous medical institutions in Punjab. 250 Questionnaires were distributed out of which 200 were received back and used for analysis. SPSS is used for data analysis statistically. It is concluded from study that facets such as: pay, promotion, job safety and security, working conditions, job autonomy, relationship with co-workers, relationship with supervisor and nature of work; affect the job satisfaction and performance. Key words: Job satisfaction, performance, facets, Pakistan, doctors, medical.

INTRODUCTION Human resource is most vital asset for organizational development. It is the source that makes other source use and gets best return out of them. But getting best of human resource requires enormous moves by organiza-tion and their management. If the human resource or employees are happy and contended with the moves and actions of employer they do their best for the best of organization. But if they are not in this state they might cause organization unmatchable loss. Thus managing human resource has become an art. Management always tries to use that art to satisfy their workforce. The greater the level of satisfaction of employees is, the higher will be returns for organization. And this has been realized by various researches, scholars, academicians, writers and leaders.

In the literature of organizational behavior and organizational psychology, job satisfaction is considered *Corresponding author. E-mail: [email protected]. Tel: +92 0301 6711405.

the most extensively researched area (Keung-Fai, 1996; George and Jones, 2008). The different ways of satisfying the employees were found by the scholars and facilitated to the human resource managers to attract, motivate and retained the most committed workforce. Job satisfaction has direct impact on level of absenteeism, commitment, performance and productivity. Furthermore, job satisfaction improves the retention level of employees and reduces the cost of hiring new employees (Murray, 1999). Alternatively, the outcome of job dissatisfaction is increase in the cost of recruitment, selection and training, discouragement of current employees and reduction in the growth of organization (Padilla-Velez, 1993). The dissatisfaction of the employees has adverse effect on the efficiency of the organization. So studying job satis-faction is one of the most important topics of organizations setup.

Importance of job satisfaction can be realized by taking Doctors in Pakistan as example. There was a severe strike by doctors in the province of Punjab, followed by strike in Sind, Baluchistan and capital city/Islamabad because they were not satisfied with the pay, promotion

Page 161: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

2698 Afr. J. Bus. Manage. and development policies, care given to doctors and many other factors. This led them a strike action and thus, they stayed out of their jobs. This proved to be a lash on the administration and public, as due to absence of doctors, 60% of the country clinics and hospitals were out of action which caused 500 deaths of patients (Kazmi, 2011). It shows that satisfying employees is one of the most important functions of management and in its absence crisis like medical crisis in Pakistan might arise. This study aims to finding out the factors which are present in the medical sector of Pakistan that leads to strike action by employees.

LITERATURE REVIEW Here, we address various deteminants of job satisfaction and their impact on various factors like job satisfaction and employees performance.

Impact of rewards/pay on job satisfaction and performance

Job satisfaction is an outcome of different factors like pay, promotion, the work itself, supervision, relationships with co-workers and opportunities for promotions (Opkara, 2002). Out of these factors, pay is a very important factor. Frye (2004) found that there is positive relationship between equity based compensation and performance. It was further concluded that compensation plays vital role in human capital intensive firms to attract and retain expert workforce. Furthermore, the compensation has significant impact on the level of job satisfaction of employees. It was also found that flexible compensation has no effect on the level of job satis-faction (Igalens and Roussel, 1999). The study regarding the job satisfaction level of public sector mangers was conducted and it was concluded that the income is the major determinants of job satisfaction (Sokoya, 2000). The investigation about relationship among job satis-faction and pay was conducted and it was also found that job satisfaction is affected by the pay (Nguyen et al., 2003).

Brudney and Coundry (1993) have explained different variables that influence performance of the employees in the organization. They included such as pay, organization commitment, relationship between pay and performance, etc. There are some empirical evidences that there is positive correlation between compensation and perfor-mance (Gneezy and Rustichini, 2000; Gardner et al., 2004; Tessema and Soeters, 2006). From the literature review, we propose the following hypothesis:

H1: Pay has positive impact on job satisfaction. H2: Pay has positive impact on employees’ performance.

Imapct of promotion on job satisfaction and employee performance

The researcher in their results found the influence of different determinants of job satisfaction. Several studies focus on the demographic factors while others link the job satisfaction with reference to working environment. The other factors such as fair promotion system, job autonomy, leadership behavior, social relations are also the dominant in determining the level of job satisfaction (Dawson, 1987). (Nguyen et al., 2003) concluded that job satisfaction is the result of promotion opportunities in the organization. Teseema and Soeters (2006) concluded that there is positive relationship between promotion practices and perceived performance of employee. If organizations want to accelerate performance of employees in the organization, fair promotional opportunities should be given to employees (Park et al., 2003). On the basis of said previously studies conducted, we formulate the hypothesis:

H3: Promotion has positive impact on job satisfaction. H4: Promotion has positive impact on employee performance.

Impact of job safety and security on job satisfaction and performance

Various researcher conducted studies and found that job dissatisfaction is the outcome of insecurity among employees (Ashford et al., 1989; Davy et al., 1991). Important factors like low job security, working conditions and the nature of work, low wages and lack of promotion, low job autonomy have adverse affect on the level of job satisfaction of employees (Guest, 2004; Silla et al., 2005).

Abegglen (1958) found during the study of Japanese workers that employment arrangement like lifetime employment and seniority system, job security leads to high commitment. Bolt (1983), Mooney (1984), Rosow and Zager (1985) concluded that the job performance decreases due to insecurity of job. Iverson (1996) argued that job security has significant impact on the organiza-tional commitment. Morris et al. (1993) concluded the same.

The research on the job insecurity was conducted and it was found that job performance and organizational commitment are negatively correlated with job insecurity (Rosenblatt and Ruvio, 1996). In view of former studies we hypothesize the following: H5: Job safety and security has positive impact on job satisfaction. H6: Job safety and security has positive impact on employee performance.

Page 162: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

Impact of working conditions on job satisfaction and performance

The researcher found that work environment is an important determinant of job satisfaction of employees (Herzberg, 1968; Spector, 2008). The work environment, in the new research, was found to be better determinant of job satisfactions by the scholars (Reiner and Zhao, 1999; Carlan, 2007; Ellickson and Logsdon, 2001; Forsyth and Copes, 1994).

Moreover, variation exists in terms of pay packages, working conditions, incentives, recognition and fringe benefits for the employees (Lavy, 2007). It was found that job satisfaction is adversely affected by the factors such as lack of promotion, working conditions, low job security and low level of autonomy. Guest (2004), Silla et al. (2005) and (Ceylan, 1998) concluded that the working conditions have affect on the satisfaction of employees. These include comfortable proper work and office spaces, temperature, lighting, ventilation, etc. It supports the following hypothesis:

H7: Working conditions have positive impact on job satisfaction. H8: Working conditions have positive impact on employee performance.

Impact of autonomy on job satisfaction and performance

In politics, bioethical and moral attitude, the concept of autonomy, has its ancestry. It relates to the capacity of rational individual to take decision independently. The underpinning of the autonomy is to fortitude an indivi-dual’s actions in the context of moral responsibility. Self-governing of the people is referred to autonomy (Smith, 1993).

The researcher in their results found the influence of different determinants of job satisfaction. Several studies focus on the demographic factors while others link the job satisfaction with reference to working environment. The other factors such as fair promotion system, job autonomy, leadership behavior, social relations are also the dominant in determining the level of job satisfaction (Dawson, 1987).

It was found that job satisfaction is adversely affected by factors such as lack of promotion, working conditions, low job security and low level of autonomy (Guest, 2004; Silla et al., 2005).

Brewer et al. (2000) suggested that employees should be involved in the decision-making process. Kuo et al. (2010) argued the employee commitment and loyalty toward organization are significantly affected due to job characteristics like work redesign and employee self-governed. The literature review thus supported the hypothesis as follows:

Khan et al. 2699 H9: Autonomy has positive impact on job satisfaction. H10: Autonomy has positive impact on employee performance. Impact of relationship with co-workers on job satisfaction and performance The scholars previous found that environmental factors are important determinant of job satisfaction. The level of salary, promotion, appraisal system, climate manage-ment, and relation with co-workers are the vital factors. (Lambert et al., 2001). James (1996) concluded that the working as a team has significant impact on the satis-faction level of employees as it affects their performance. It is essential to recognize to the significance of these factors to boost the satisfaction level in the workforce. The researchers founds the factors like pay, promotion and satisfaction with co-workers that influence the employee feeling towards job satisfaction (Schermerhorn et al., 2005).

Padilla-Velez (1993) argued that the performance can be improved and absenteeism can be decreased with the help of socialization and interaction among employees. Thus, on the basis of earlier studies we propose the hypothesis: H11: Relationship with co-workers has positive impact on job satisfaction. H12: Relationship with co-workers has positive impact on employee performance.

Impact of relationship with supervisors on job satisfaction and performance Brunetto and Farr-Wharton (2002) concluded that supervision of the immediate manager increases the level of job satisfaction in the public sector employees. The productivity and performance of subordinates can be improved with managerial actions and supervision. The recognition of the achievements by the supervisors leads toward job satisfaction and is useful to solve the problems (Yen and McKinney, 1992). Okpara (2004) conducted the study of IT managers and found that job satisfaction among managers can be increased with the help of supervision.

It was differently found that social relation, supervisor’s relationship has little influence on job satisfaction at workplace (Brown and Mcintosh, 2003). It was further found that job satisfaction is not the result of satisfaction with supervisors (Roelen et al., 2008). The recognition of the subordinate attainment by the supervisors enhances their job satisfaction level and also useful for solving the day to day problems. The productivity and performance of the subordinates is significant toward the managerial actions and supervision of the workers (Yen and McKinney, 1992). In view of said literature, we propose

Page 163: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

2700 Afr. J. Bus. Manage. the hypothesis:

H13: Relationship with supervisors has positive impact on job satisfaction. H14: Relationship with supervisors has positive impact on employee performance.

Impact of nature of work on job satisfaction and performance

The scholars have found that different factors have significantly influence the job satisfaction. These factors are like pay, promotion opportunities, task clarity and association with co-workers and supervisors. Ting (1997) and Locke (1995) studied that the work itself has positively correlated with the satisfaction of employee. Robbins et al. (2003) refer to the work itself as “the extent to which the job provides the individual with stimulating tasks, opportunities for learning and personal growth, and the chance to be responsible and accountable for results”. Jobs matched with the competencies and that are mentally stimulating are liked by the employees (Robbins, 1993). Hence, the literature supports our hypothesis:

H15: The nature of work has positive impact on job satisfaction. H16: The nature of work has positive effects on employee performance.

Impact of job satisfaction on performance

In the labor market there is demand of highly skilled, trained and qualified employees. The output and productivity of an organization is measured in terms the performance of its workforce (Currall et al., 2005). It was found that better performance of the workforce is the result of level of job satisfaction (Sousa-Poza and Sousa-Poza, 2000). Nanda and Brown (1977) have investigated the important employee performance indicators at the hiring stage. They concluded that level of job satisfaction and motivation affects the employee’s productivity. The high performer demand attractive packages from the employers. And now it becomes predicament for the human resource experts to retain the performer (Sumita, 2004). The low level of job satisfaction adversely effects on the employee commitment and sequentially effect the achievement of organizational objectives and performance (Meyer, 1999). So we propose the final hypothesis:

H17: The job satisfaction has positive impact on employee performance.

Theoretical frame work

The preceding literature review supports the following

theoretical framework that is as shown in Figure 1. METHODOLOGY

The study investigates the effects of pay, promotion, job safety and security, working conditions, job autonomy, relationship with co-workers, relationship with supervisor and nature of the work on job satisfaction and employee performance. The quantitative data was collected from the autonomous medical institutions (AMI’s) of the Punjab that consists of a sample size of 200 including the doctors, nurses, administrative, accounts and finance staff from basic pay scale 7 to 19. The convenient sampling technique was used to collect the data from the target population. The questionnaires were distributed to the AMI’s of Punjab and received by hand or mail. Instrument The questionnaire comprised of two parts, the first part was used to quantify the effects of different factors on job satisfaction and performance supported by the literature review. The first section included the questions about pay, promotion, job safety and security, working conditions, autonomy, relationship with co-workers, relationship with supervisor and nature of work. The questions of job satisfaction and performance were also included in the questionnaire. The second part of the questionnaire was deliberated to enumerate the demographic factors like age, designation, education, experience, gender, job relevancy and nature of job. The alpha range was 0.901 that is adequate. The Likert scale was used to get the response indicating a score of 1 for strongly disagree, 2 for disagree, 3 for undecided, 4 for agree and 5 for strongly agree. Data analysis procedure The scholars argued that for accurate and comprehensive statistical results on large scale, the statistical packages are the most con-sistent instruments (Buglear, 2005). Due to accuracy in performing the statistical functions, many scholars have used SPSS and other statistical packages for data analysis. The SPSS with 16 version is used in this study for statistical analysis of data collected through the questionnaire (version 11 was used by Okpara, 2004).

RESULTS AND FINDINGS Response rate The 250 questionnaires were distributed in the autono-mous medical institution’s of the Punjab and 200 were received, hence there was the 80% response received from the respondents. Demographics frequency table The demographic information of the sample is given in Table 1. The compositions of respondents are included in the demographic section of the questionnaire. Majority of the employees aged 25 to 31 years are included in the sample because the induction age is 18 years in the public sector. Moreover, the satisfaction level of these

Page 164: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

Khan et al. 2701

Figure 1. Theoretical framework.

employees is lesser as compared to employees having more tenure in the organization as the retirement age in the public sector is 60 years. The sample also consists of other age groups. Pakistan is a male dominant society, therefore, the male are greater than the female in the sample. The population consists of doctors, paramedics, accounts and admin staff. Most of the employees have Masters Qualification, so majority of the sample has Masters Degree. The benefits offered to the BPS 7 to 16 employees are less as compared to upper scales employees, so these are the major portion in the sample to check the job satisfaction level thoroughly. The satisfaction level in the newly appointed employees is less as compared to employees having more tenure in the organization; hence, majority of the employees in the sample are having less tenure. As most of the employees in the health department are appointed on permanent basis, majority of the respondents in the sample are permanent employees.

The procedure of Judd and Kenny (1981) and Baron and Kenny (1986), is used for the mediation of factor, that is, job satisfaction in this study. Three equations are developed to interpret the results. In the first equation,

independent factors like pay, promotion, job safety and security, working conditions, job autonomy, relationship with co-workers, relationship with supervisor, nature of the work and mediating variable job satisfaction are regressed. The second equation involved the regression of independent variables with the dependent variable performance of the employee. In the third equation, the independent variable including the moderating variable are also regressed. The results regarding the effect of independent factors on the mediating variable “job satisfaction” and the effect of mediating variable on the dependent variable “employee performance” are shown in Table 2.

We examined in the Equations 1a, 2a and 3a, the mediating effect of job satisfaction on the relationship between facets of job satisfaction such as pay, promotion, job safety and security, working conditions, job autonomy, relationship with co-workers, relationship with supervisor, nature of the work and the employee performance in the autonomous institutions of the health department. In the first equation (1a) the job satisfaction was regressed on facets of job satisfaction (mediator) and the results are found significant. In the second

Pay

Promotion

Job Safety and Security

Working Conditions

Job Autonomy

Relationship with Co-Workers

Relationship with Supervisor

Nature of the Work

Job Satisfaction

Job Performance

Page 165: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

2702 Afr. J. Bus. Manage.

Table 1. Demographic information of the sample.

Description Frequency %

Age

18 - 24 8 4.0

25 - 31 68 34.0

32 - 38 45 22.5

39 - 45 32 16.0

46 - 52 32 16.0

Above 52 15 7.5

Gender Male 141 70.5

Female 59 29.5

Qualification

Matriculation 9 4.5

Intermediate 30 15.0

Graduation 49 24.5

Master 99 49.5

M.Phil / Phd 13 6.5

Job level

BPS 7 - 16 97 48.5

BPS 17 - 18 91 45.5

Above 18 12 6.0

Organizational tenure

1 - 5 66 33.0

6 - 10 50 25.0

11 - 15 28 14.0

16 - 20 16 8.0

Above 20 40 20.0

Nature of employment

Contract 37 18.5

Permanent 144 72.0

Ad hoc/others 19 9.5

equation (2a), employee performance (dependent variable) was also regressed on the independent variables (predictor) to find the positive relationship. In the third equation (3a), the employee performance was regressed on the facets of job satisfaction and job satisfaction. In Equation 2a, beta (0.057) is less than that of Equations 1a (0.250); hence, the job satisfaction is the significant mediator and fulfills the conditions of mediation.

In Table 2, three regression equations (1a, 2a and 3a) were used to find out the mediating effect of job satisfaction and relationship of facets of job satisfaction and employee performance.

The relationship was found in the job satisfaction and facets of job satisfaction and the employee performance. The relationship between job satisfaction and facets of job satisfaction was more significant as compared to employee performance as indicated in Equation 3a. The finding confirmed that job satisfaction is mediating in this model.

CONCLUSION AND RECOMMENDATIONS The study was conducted to find out determinants of job satisfaction and impact of job satisfaction on the employee performance in the autonomous medical institutions of health department of Pakistan. It can be concluded from the study that facets of job satisfaction such as pay, promotion, job safety and security, working conditions, job autonomy, relationship with co-workers, relationship with supervisor, and nature of the work significantly affect the level of job satisfaction among autonomous medical institutions of Pakistan. The government should consider all factors like promotion, working conditions, co-workers and nature of work which have significant impact on the job satisfaction level as proved in this study. In the light of above results it is, therefore, recommended that in order to enhance the employee performance in the autonomous medical institutions, the government should focus on all facets of job satisfaction and not only on any one of these factors.

Page 166: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

Khan et al. 2703

Table 2. Regression equations for testing the mediation effects of job satisfaction and facets of job satisfaction.

Eqn. Dependent variable

Independent variable Beta t R-Square F

1a Job Satisfaction Pay 0.250 3.639 0.063 13.243

1b Job Satisfaction Promotion 0.236 3.424 0.056 11.726

1c Job Satisfaction Job safety 0.116 1.637 0.013 2.679

1d Job Satisfaction Working conditions 0.288 4.238 0.083 17.962

1e Job Satisfaction Autonomy 0.143 2.030 0.020 4.120

1f Job Satisfaction Relationship with co-workers 0.211 3.036 0.044 9.219

1g Job Satisfaction Relationship with Supervisor 0.123 1.739 0.015 3.024

1h Job Satisfaction Nature of work 0.243 3.527 0.059 12.443

2a Performance Pay 0.057 0.799 0.003 0.639

2b Performance Promotion 0.064 0.898 0.004 0.807

2c Performance Job safety 0.090 1.273 0.008 1.621

2d Performance Working conditions 0.121 1.722 0.015 2.964

2e Performance Autonomy 0.148 2.106 0.022 4.436

2f Performance Relationship with co-workers 0.138 1.967 0.019 3.870

2g Performance Relationship with supervisor 0.073 1.028 0.005 1.058

2h Performance Nature of work 0.251 3.643 0.063 13.269

3a Performance Pay 0.031 0.426 0.013 1.294

Job satisfaction 0.102 1.395

3b Performance Promotion 0.040 0.549 0.014 1.35

Job satisfaction 0.100 1.378

3c

Performance Job safety 0.078 1.104 0.018 1.819

Job satisfaction 0.101 1.418

3d Performance Working conditions 0.086 1.330 0.21 2.098

Job satisfaction 0.083 1.108

3e

Performance Autonomy 0.135 1.906 0.030

3.040 Job satisfaction 0.091 1.277

3f

Performance Co-workers 0.121 1.677 0.026 2.626

Job satisfaction 0.084 1.173

3g

Performance Supervisor 0.070 0.847 0.016 1.566

Job satisfaction 0.102 1.438

3h Performance Nature of work

Job satisfaction

0.238

0.052

3.351

0.732

0.065 6.887

Limitation and future directions of the study This study considered only few facets of job satisfaction like pay, promotion job safety and security, working conditions, job autonomy, relationship with co-workers, relationship with supervisor and nature of work. There may be both explicit and implicit factors that may affect

job satisfaction level. Sample size of the study is low which should be increased in order to realize the most important determinants at more generalized level. REFERENCES Abegglen JC (1958). The Japanese Factory. Aspects of Its Social

Page 167: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

2704 Afr. J. Bus. Manage.

Organization. Free Press. Glencoe. IL. Ashford, S, Lee, C&Bobko, P. (1989). Content, causes, and

consequences of job insecurity: A theory-based measure and substantive test. Acad. Manage. J., 32: 803-829.

Baron RM, Kenny DA (1986). The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic and statistical considerations. J. Personality Soc. Psychol., 51: 1173-1182.

Bolt JF (1983). “Job security: its time has come, Harv. Bus. Rev., 61(6): 115- 123.

Brown D, Mcintosh S (2003). Job satisfaction in the lower wage service sector. Appl. Econ., 35: 1241-1254.

Brudney JL, Coundrey SE (1993). ‘Pay for performance: Explaining the differences in managerial motivation. Public Productivity Manage. Rev., 17(2): 129-144.

Brunetto Y, Farr-Wharton R (2002). Using social identity theory to explain the job satisfaction of public sector employees. Int. J. Public Sector Manage., 15 (7): 534-551.

Buglear J (2005). Quantitative methods for business. The A-Z of QM. London. Butterworth Heinemann.

Carlan P (2007), The search for job satisfaction. A survey of Alabama policing. Am. J. Criminal Justice, 32 (1-2): 74-86.

Cavana RY, Delahaye BL, Sekaran U (2001). Applied business research. Quantitative & qualitative. Australia. John Willey and Sons.

Ceylan C (1998). Do professional women have lower job satisfaction than professional men? Lawyers as a case study. Sex Roles. 38(7&8): 521-537.

Currall SC, Towler AJ, Judge, TA, Kohn, (2005). Pay satisfaction and organizational outcomes. Personnel Psychol., 58: 613-640.

Davy J, Kinicki A, Scheck C (1991). Developing and testing a model of survivor responses to layoffs. J. Vocat. Behav. 38: 302-317.

Ellickson M, Logsdon K (2001), Determinants of job satisfaction of municipal government employees. State Local Gov. Rev., 33(3): 173-84.

Forsyth CJ, Copes JH (1994), Determinants of job satisfaction among police officers. Int. R. Modern Sociol. 24(1): 109-16.

Frye MB (2004). Equity-based compensation for employees. Firm performance and determinants. J. Finan. Res. 27(1): 31-54.

Gardner DG, Dyne LV, Pierce JL (2004). The effects of pay level on organization based self-esteem and performance. A field study. J. Occup. Organ. Psychol., 77: 307–322.

George E, Louw D, Badenhorst G (2008). Job satisfaction among urban secondary-school teachers in Namibia. South Afr. J. Educ., 28: 135-154.

Gneezy U, Rustichini A (2000). Pay enough or don’t pay at all. Q. J. Econ., 115: 791–810.

Guest DE (2004). Flexible employment contracts, the psychological contract and employee outcomes. An analysis and review of the evidence. Int. J. Manage. Rev., 5/6 (1): 1-19.

Herzberg F (1968). One more time. How do you motivate employees? Harv. Bus. Rev. 46. (1): 53-62.

Igalens J, Roussel P (1999). A Study of Relationships between Compensation Package. Work Motivation and Job Satisfaction. J. Organ. Behav., 20: 1003-25.

Iverson RD (1996). Employee acceptance of organizational change. The role of organizational commitment. Int. J. Hum. Res. Manage., 7(1): 122-49.

James D (1996). Forget Downsizing, Now It’s Participative Redesign, Bus. Rev. Weekly, 18(46): 70-72.

Judd CM, Kenny DA (1981). Process analysis. Estimating mediation in treatment evaluations. Eval. Rev., 5: 602-619.

Kazmi A (2011). Doctors strike-A result of rage or corruption?. Retrieved on July 09, 2011. http://insider.pk/national/health/doctors-strike-in-pakistan/

Keung-Fai JW (1996). Job satisfaction of Hong Kong secondary school teachers. Educ. J., 24(2): 29-44.

Kuo TH, Ho L, Lin C, Kai KK (2010). Employee empowerment in a technology advanced work Environment. Ind. Manage. Data Sys., 110(1): 24-42.

Lambert EG, Hogan NL, Barton SM (2001). The impact of job satisfaction on turnover intent: a test of structural measurement model using a national sample of workers. Soc. Sci. J., 38: 233-51.

Lavy V (2007). Using performance based pay to improve the quality of

teachers. Future Children. 17(1): 87-109. Locke EA (1995). Commentary. The micro-analysis of job satisfaction.

Comments on Taber and Alliger [Electronic version]. J. Organ. Beh., 16(2): 123-126.

Meyer M (1999). Managing human resources development. An outcomes-based approach. Durban Butterworth Publishers (Pvt) Ltd.

Mooney M (1984). Let’s use job security as a productivity builder. Personnel Adm., 29(1): 38-44.

Morris T, Lydka H, O’Creevy MF (1993). Can commitment be managed? A longitudinal analysis of employee commitment and human resource policies. Hum. Res. Manage. J., 3(3): 21-42.

Murray R A (1999). Job Satisfaction of Professional and Paraprofessional Library Staff at Chapel Hill, North Carolina. University of North Carolina at Chapel Hill.

Nanda R, Browne JJ (1977). Hours of work, job satisfaction and productivity. Public Productivity Rev., 2. (3): 46-56.

Nguyen A, Taylor J, Bradley S (2003). Relative Pay and Job Satisfaction. Some New Evidence, MPRA Paper No 1382. Dawson P (1987).Computer Technology and the Job of the First-line Supervisor New Technology. Work Empl., 2(1): 47-59.

Okpara JO (2004). Personal characteristics as predictors of job satisfaction. An exploratory study of IT managers in a developing economy. Inform. Technol. People, 17(3): 327-338.

Opkara JO (2002). The Impact Of Salary Differential On Managerial Job Satisfaction. A Study Of The Gender Gap And Its Implications For Management Education And Practice In A Developing Economy. J. Bus. Dev. Nation, 65-92.

Padilla-Velez D (1993). Job satisfaction of vocational teachers in Puerto Rico. The Ohio State University.

Park HJ, Mitsuhashi H, Fey CF, Bjorkman I (2003). The effect of human resource management practices on Japanese MNC subsidiary performance. A practical mediating model. Int. J. Hum. Res. Manage., 14(8): 1391-1406.

Rai Sumita (2004). Motivational Theories and Incentives Approaches. IBM Management Review.

Reiner MD, Zhao J (1999). The determinants of job satisfaction among United States Air Force’s security police. Rev. Public Personnel Adm., 19(3): 5-18.

Robbins SP, Odendaal A, Roodt G (2003). Organizational behavior (9th ed.) Cape Town. Prentice-Hall International.

Roelen CA, Koopmans, PC, Groothoff, JW (2008). Which work factors determine job satisfaction? IOS Press. 30: 433-439.

Rosenblatt Z, Ruvio A (1996). A test of a multidimensional model of job insecurity. The case of Israeli teachers. J. Organ. Behav., 17: 587-605.

Rosow JM, Zager R (1985). The case for employment security. Across Board, 22: 34-41.

Schermerhorn J, Hunt J, Osborn R (2005). Organizational Behavior (9th ed.): John Wiley. New York. NY.

Silla I, Gracia F, Peiro JM (2005). Job insecurity and health-related outcomes among different types of temporary workers. Econ. Ind. Democracy, 26: 89–117.

Smith DK (1993). The Wisdom of Teams. Boston. MA. Harvard University Press.

Smith PC, Kendall LM, Hulin CL (1969). The Measurement of Satisfaction in Work and Retirement: A Strategy for the Study of Attitudes. Rand McNally. Oxford.

Sokoya SK (2000). Personal Predictors of Job Satisfaction for the Public Sector Manager. Implications for Management Practice and Development in a Developing Economy. J. Business in Developing Nations, available at www.rh.edu/Ismt/jbdnv40.htm.

Sousa-Poza A (2000). Well-being at work. A cross-national analysis of the levels and determinants of job satisfaction. J. Socio-Econ., 29(6): 517-538.

Spector P (2008). Industrial and Organizational Psychology. Research and Practice, 5th ed., John Wiley & Sons, New York, NY.

Tessema M, Soeters J (2006). Challenges and prospects of HRM in developing countries. Testing the HRM-performance link in Eritrean civil service. Int. J. Hum. Res. Manage., 17(1): 86-105.

Ting Y (1997). Determinants of job satisfaction of federal government employees. Public Personnel Manage., 26(3): 313-334.

Page 168: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

Yen TH, McKinney WR (1992). The relationship between compensation

satisfaction and job characteristics: A comparative study of public and private leisure service professionals. J. Park Recreational Admin.,

Khan et al. 2705 10(4): 15-36.

Page 169: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

JOB SATISFACTION AND EMPLOYEES’ WORK

PERFORMANCE: A CASE STUDY OF PEOPLE’S BANK IN JAFFNA PENINSULA, SRI LANKA

Balasundaram NIMALATHASAN

University of Jaffna, Sri Lanka Associate Professor PhD Valeriu BRABETE

University of Craiova

Abstract: For the purpose of this study, the data was extracted from the branches of people’s bank operating within Jaffna peninsula, Sri Lanka. Here, we analysed the data by employing simple correlation analysis. In the analysis, it is found that there is a positive relationship between job satisfaction and employees’ work performance. That is high level of fair promotion, reasonable pay system appropriate work itself and good working condition leads to high level of employees’ performance. In other words, employee’s job satisfaction has positive impact on their performance. Moreover, outcome of the research would be helpful to the academicians, practitioners, researchers, planners, and policy makers who are involved in the concerned area.

Keywords: job satisfaction employees’ work performance and people’s bank

Conceptual Background Every organization tries to achieve

their objectives. In this connection they must concentrate in many aspects. As human resource of an organization is considered as an importance resource, organizations wish to keep well trained and effective work force. Employees, who satisfy with their job, may exert high effort to organization wish to satisfy their employees for getting effective more work done. To make the best use of people as a valuable resource of the organization attention must be given to the relationship between staff and the nature and content of their jobs. The organization and the design of jobs can have a significant effect on staff. Attention needs to be given to the quality of working life. The manager needs to understand how best to make work more satisfying for staff and to overcome obstacles to effective performance. Nowadays competition is very high. Therefore every organization

has to compete with other organization. In this connection in order to achieve competitive advantage the organization has to retain work for, organization expects that satisfying employees are more performing. Therefore, there is a need for the organization to satisfy their employees to achieve their objectives. For the employee’s point of view, job satisfaction leads to several benefits such as, reducing moral stress, create new thinking and innovation which lead them to high level, fresh mind good relationship, with co-workers, supervisor and employees etc.

Research Questions All the employees working in an

organization experience in various level of job satisfaction. This job satisfaction can be caused by several factors. Such as promotion, pay working condition and the work itself, etc. Job satisfaction has a great impact on the performance. In this research, main problem is that

Page 170: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

S44

job satisfaction affect employees’ work performance. The research can be given in the form of following research question.

1. To what extent employee’s job satisfaction exist in the people’s banks in Jaffna Peninsula?

2. Whether job satisfaction of the employees determine their work performance or not?

Objectives This study is identified to achieve

the following objectives. 1. To examine job satisfaction of

the employees there exist in people’s bank Jaffna Peninsula, Sri Lanka.

2. To examine factors that caused job satisfaction;

3. To identify work performance of the employees; and

4. To suggest some measures in order to improve employees’ work performance through job satisfaction in people’s bank Jaffna Peninsula, Sri Lanka.

Hypotheses H1: High level of fair promotion

system will lead to high level of work performance.

H2: Reasonable pay system will lead to higher level of employees’ performance.

H3: High level of appropriate work itself will result in high level of employees work performance.

H4: High level of good working condition will lead to high level of employees work performance.

Material and Methods It describes research approach,

sampling procedure, data sources, instrumentation, and mode of analysis.

Research Approach

As this study is a business and management research, it has a characteristic of positivist and interpretivist and also involves in deductive approach (Hussey & Hussey, 1997; Robson, 1993) as well as inductive approach (Easterby-Smith, Thrope & Lowe (2002). Combining these two research approaches in same piece of research is perfectly possible and advantageous for a research.

Sampling Procedure The sample was derived from

fourteen branches of people’s bank operating within Jaffna peninsula and there are 199 employees working in those branches for the research purpose 30% of total number of employees was selected as stratified random sampling techniques. Therefore, ultimate sample is 60.

Data Source Primary and secondary data were

used for the study. Primary data were collected through the direct personal interview with the help of questionnaire and secondary data gathered from journals, books, magazines, etc.

Instrumentation The questionnaire was

administrated to employees of people’s bank in Jaffna Peninsula, Sri Lanka. A five point scale from strongly disagree (1) to strongly agree (5) was adopted to identify variable of job satisfaction and employees ‘work performance.

Mode of Analysis The present study was used a

simple correlation analysis. Correlation co-efficient analysis was being used to find out the relationship between variables i.e., job satisfaction and employees’ performance.

Results and Discussion Data analyze are found to

supportive in order to examine the hypotheses.

Page 171: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

S45

Table 1 Correlation between Employees Work Performance and Job satisfaction

Variables of Job satisfaction

Correlation Coefficient of Determination

Promotion 0.5704 0.3254

Pay 0.6147 0.3780

Work itself 0.4416 0.1950

Working Condition 0.7355 0.5410

Source: Survey data

According to the above table-1 correlation between promotion and employees’ performance is moderately positive. This means that promotion has positive impact on the employee performance. That is, 33% of variance of employees’ performance is accounted for by promotion. In this connection, hypothesis (H1) is accepted. That is, high level of good promotion system will lead to high level of work performance.

The correlation between pay and employees performance is moderately positive. This means that reasonable pay system has positive impact on employees’ performance. The coefficient of determination between two variables means that only 58% of variance of employees’ performance is accounted for by pay. Therefore the hypothesis (H2) is accepted that is reasonable pay system will lead to higher level of employees’ performance.

The correlation between works itself and employee’s performance is moderately positive. This means that appropriable work itself has positive impact an employee’s performance. The coefficient of determination between two variables means that only 20% of variants of employees’ performance are accounted for by work itself. Therefore, the hypothesis (H3) is accepted. That is

high-level of appropriable work itself will result in high level of employees’ work performance.

Next, the correlation between working condition and employees’ performance is highly positive. This means that high level of goods working condition has positive impact on employees’ performance. The coefficient of determination between two variables means that only 54% of variance of employees’ performance is accounted for by working condition. Therefore, the hypothesis (H4) is accepted. That is high level of working condition will lead to high level employees work performance.

Concluding Remarks This research accepted that there

is as positive relationship between job satisfaction and employees performance. That is high level of fair promotion, reasonable pay system appropriate work itself and good working condition leads to high level of employees’ performance. In other words, employee’s job satisfaction has positive impact on their performance. Existing alterative also proved this research conclusion.

Even Though there are several factor affecting employees’ satisfaction, the researcher only considered four

Page 172: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

S46

variables: promotion, pay, work itself and working condition. Therefore in future conducting a detailed research including various factors in this field, further option findings can be obtained.

Policy Implications The entire formulated hypothesis

have been accepted, it is necessary to improve employees performance through job satisfaction. Following are some suggestions given to improve employee’s performance.

1. Organization should develop good working condition. This facilitates employees to do their work effectively.

2. Organization should develop good relationship among employees. Through which, Job satisfaction of employees is enhanced. As a research, employees’ work performance will be at high level.

3. Organization should induce employees to perform well. This can be achieved by providing reward, motivations, and other benefits etc.

4. Employees should be trained to adopt new technology and or develop their career.

5. Organization should evaluate employees’ performance. The feedback about the quality & quantity of performance will be provided to improve their performance.

6. Organization should provide unbiased promotion. That is promotion should be provided based on the qualification of employees and /or experience.

7. Organization should implement equal employment opportunities. That is employees should not discriminate against female, and minority or old worker.

8. Organization should design working procedure including hours work, over time payment and hour’s payment.

9. Proper working environment should be designed. In that organization should provide adequate facilities employees to do their works such as appropriate equipment, work breaks, and work sharing. 10. Organization should design good grievance procedure, disciplinary procedure and separation procedure etc.

REFERENCES Adams, G., Schvaneveldt, J.,(1991), Understanding Research Methods, (2nd ed.),

New York: Longman. Armstrong, M., (2000). Performance Management, New York: Kogon Page

Publisher, 2000. Cranny, C.J, Smith, P.C. & Stone, E.F. (1992). “Job Satisfaction: How People feel

about Their Job and how it affects Their Performance”, New York: Lexington Books.

Easterby-Smith, M.,Thrope, R. & Lowe,A.(2002), Management Research: An Introduction, (2nd ed.), London: Sage.

Haque, S. (1995), Job Satisfaction and Job Involvement of the mid level Industrial Managers, Dhaka University Journal of Psychology, 19(1): 33-42.

Hoppock, R. (1935), Job satisfaction. New York: Happer and Brothers.

Page 173: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

S47

Husse, J., Hussey, R.(1997), Business Research: A Practical Guide for Undergraduate and Postgraduate Students, Basingstoke, Macmillan Business.

Jahan, R. & Haque, S.M.S. (1993). Effects of Organisational Climate on Job Involvement, Job Satisfaction and Personality of Mid level Managers. The Bangladesh Journal of Psychology, 14: 33-42.

Judge, T.A., Ferris, G.R. (1993). Social Context of Performance Evaluation Decisions, Academy of Management, 36(1): 80-105.

Robson, C. (2002). Real World Research (2nd ed.), Oxford: Blackwell.

Page 174: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

��

ISSN : 14411-1799

Analisis ManajemenVol. 5 No. 1 Juli 2011

PENGARUH MOTIVASI KERJA, KEPUASAN KERJA, DAN

KOMITMEN ORGANISASIONAL TERHADAP KINERJA PEGAWAI

(Studi Pada Pegawai Setda Kabupaten Pati)

S u w a r d i *Joko Utomo **

ABSTRAK

Penelitian dilakukan untuk menguji pengaruh variabel motivasi kerja (X1), kepuasan kerja (X2) dan komitmen organisasional (X3) terhadap kinerja pegawai (Y) dilingkungan Sekretariat Daerah Kabupaten Pati yang mencakup 9 bagian, dimana menurut data terakhir jumlah populasi sebanyak 312 orang. Sampel dilakukan secara Proporsional Random Sampling yaitu pengambilan sampel berdasarkan perbandingan. Peneliti memproporsionalkan jumlah populasi berdasarkan jumlah pegawai yang ada dimasing-masing Bagian dilingkungan Sekretariat Daerah Kabupaten Pati. Berdasarkan perhitungan dengan rumus Slovin jumlah sampel sebanyak 76 orang. Hasil pengujian hipotesis menunjukkan bahwa hipotesis (H1) yang menyatakan bahwa motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja dan hipotesis (H2) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja serta hipotesis (H3) yang menyatakan komitmen organisasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja, diterima. Demikian juga hipotesis (H4) yang menyatakan bahwa motivasi, kepuasan, dan komitmen organisasional secara bersama-sama berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja, diterima. Hasil pengujian ini dapat dimaknai bahwa pegawai yang memiliki motivasi dan kepuasan kerja yang tinggi, maka akan cenderung mempunyai kinerja yang tinggi terhadap organisasi. Untuk mencapai kinerja yang tinggi, maka motivasi dan kepuasan kerja pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten Pati harus ditingkatkan.

Kata kunci : Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasional mempengaruhi Kinerja Pegawai

PENDAHULUAN

Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah, dipahami sebagai pemberian kewenangan dari Pemerintah Pusat kepada Pemerintah Kabupaten/Kota untuk mengurus rumah tangga daerah sendiri dan potensi yang ada secara optimal. Untuk itu pembangunan daerah dapat diartikan pembangunan diri, oleh dan untuk masyarakat di semua aspek kehidupan yang meliputi aspek politik, hukum, ekonomi, sosial budaya dan aspek pertahanan keamanan. Pembangunan diarahkan untuk mencapai kemakmuran dan kesejahteraan lahir batin, termasuk terpenuhinya rasa aman, tenteram,

* Pegawai Setda Kabupaten Pati

** Fakultas Ekonomi Universitas Muria Kudus

Page 175: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

��Analisis ManajemenVol. 5 No. 1 Juli 2011

dan rasa keadilan serta terjaminnya kebebasan mengeluarkan pendapat yang bertanggungjawab bagi seluruh masyarakat. Peningkatan kualitas sumber daya manusia merupakan kebutuhan pasti seiring diterapkannya otonomi daerah. Peningkatan kualitas Pegawai Negeri Sipil bertujuan untuk mengubah perilaku mereka menjadi lebih mampu melaksanakan aktivitas di segala bidang, karena pada dasarnya perilaku manusia dapat mempengaruhi setiap tindakan dalam mencapai tujuan yang ingin dicapai. Untuk mewujudkan kinerja pegawai yang optimal sesuai dengan yang diharapkan antara lain dipengaruhi oleh adanya dorongan atau motivasi dari pegawai untuk bersedia bekerja lebih keras, kepuasan kerja yang sesuai dengan harapan setiap pegawai dan loyalitas atau rasa kecintaan yang kuat terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi.

Sekretariat Daerah Kabupaten Pati sebagai pusat pemerintahan di Kabupaten Pati mempunyai peranan yang cukup strategis dalam memberikan pelayanan baik kepada masyarakat maupun badan atau dinas atau kantor yang berada di Kabupaten Pati. Dengan demikian diharapkan Sekretariat Daerah mampu melaksanakan fungsi-fungsi pmerintahan dengan sebaik-baiknya, terutama fungsi pelayanan. Dengan demikian, efektivitas Manajemen Sumber Daya Manusia di lingkungan Sekretariat Daerah Kabupaten Pati perlu ditingkatkan, yaitu dengan menerapkan kinerja pegawai seoptimal mungkin. Hal ini didasarkan atas kondisi nyata yang terjadi di Sekretariat Daerah Kabupaten Pati, terutama kinerja aparatur pelaksananya belum seluruhnya menunjukkan kinerja yang optimal. Mengingat kenyataan tersebut, peningkatan kualitas sumber daya manusia merupakan kebutuhan pasti. Peningkatan kualitas pegawai bertujuan untuk mengubah perilaku mereka menjadi perilaku yang lebih mampu melaksanakan aktivitas di segala bidang, karena pada dasarnya perilaku manusia dapat mempengaruhi setiap tindakan dalam mencapai tujuan yang ingin dicapai.

Peningkatan kinerja tentu saja tidak lepas dari faktor-faktor yang mempengaruhinya. Dari berbagai faktor yang mempengaruhi peningkatan kinerja sebuah organisasi, dengan mendasarkan pada asumsi dan karakteristik penelitian di Setda Kabupaten Pati, maka kami dapat melihat, merasakan dan menangkap adanya gejala menarik untuk dikaji : bagaimana motivasi kerja, kepuasan kerja dan komitmen terhadap organisasi mempengaruhi kinerja pegawai demi terciptanya tujuan organisasi. Pentingnya pengembangan sumberdaya manusia dalam organisasi publik (Pemerintah) merupakan hal yang sudah tidak dapat ditawar-tawar lagi, disamping sumberdaya lainnya berupa peralatan, mesin dan teknologi, dalam pencapaian tujuannya. Pegawai atau karyawan dalam bekerja sehari-hari pasti akan mengharapkan sebuah motivasi dari organisasi tempat mereka berkeja. Motivasi yang rendah cenderung akan melemahkan semangat karyawan dalam bekerja. Oleh karena itu pimpinan pada Kantor Sekretariat Daerah Kabupaten Pati harus memperhatikan hal ini, karena motivasi yang diberikan kepada pegawai negeri sipil pada Kantor Sekretariat Daerah Kabupaten Pati masih sangat kurang, maka perlu peningkatan motivasi kepada seluruh pegawai. Motivasi merupakan salah satu komponen penting dalam meraih keberhasilan suatu proses kerja, karena memuat unsur pendorong bagi seseorang untuk melakukan pekerjaan sendiri maupun kelompok.

Ditinjau dari segi organisasi, pegawai yang berkomitmen rendah akan berdampak pada turn over, tingginya absensi, meningkatnya kelambanan kerja. Dengan demikian, tingkat absensi atau tingkat kehadiran pegawai yang rendah secara langsung akan berpengaruh terhadap hasil kerja kurang optimal. Dari rata-rata 25 (dua puluh lima) hari kerja setiap bulannya banyak pegawai yang tidak hadir kerja atau absen dengan alasan ijin keperluan keluar dan ijin tanpa keterangan. Hal ini menunjukkan bahwa ada

Page 176: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

��Analisis Manajemen

Vol. 5 No. 1 Juli 2011

permasalahan yang perlu mendapatkan perhatian oleh manajemen Kantor Sekretariat Kabupaten Pati dalam upaya peningkatan kinerja pegawainya adalah faktor motivasi pegawai. Dalam hal ini motivasi pegawai pada Kantor Sekretariat Daerah Kabupaten Pati dianggap belum maksimal, terbukti kurangnya para pegawai diberikan kesempatan menempuh pendidikan dan pelatihan sesuai bidang pekerjaannya, adanya pegawai ditempatkan pada bagian yang pekerjaannya bersifat monoton dan kurang bervariasi. Sudah barang tentu pegawai merasa bosan dalam bekerja atau juga penatnya pekerjaan dilakukan oleh pegawai, menjadikan pegawai merasa jenuh. Selain itu dalam promosi jabatan ke jenjang lebih atas, kenyataannya belum berdasarkan pangkat/golongan serta prestasi dari pada pegawai. Dengan demikian apabila harapan dari pegawai dapat terpenuhi maka pegawai dapat termotivasi sehingga dapat meningkatkan kinerja pegawai. Berkenaan dengan masalah kepuasan kerja pegawai tersebut, sebenarnya banyak faktor yang mempengaruhi ketidakpuasan pegawai dalam pekerjaannya diantaranya adalah sistem imbalan yang tidak adil menurut persepsi pegawai. Karena setiap pegawai akan membandingkan antara rasio hasil dengan input dirinya terhadap rasio hasil dengan input orang lain. Perlakuan yang tidak sama baik dalam reward maupun punishment merupakan sumber kepuasan atau ketidakpuasan pegawai. Disamping itu terbukti adanya pegawai yang merasa gajinya belum bisa mencukupi kebutuhan hidup, kurangnya pemberian insentif/penghargaan misalnya kenaikan pangkat istimewa atas hasil kerja/prestasi kerja yang dicapai oleh pegawai. Satu hal lagi permasalahan yang mempengaruhi kinerja pegawai pada Kantor Sekretariat Daerah Kabupaten Pati menurun adalah pegawai yang kurang memiliki komitmen organisasional. Ini dapat dilihat meningkatnya kelambanan kerja, masih adanya pegawai yang memanfaatkan waktu kerja untuk melakukan hal-hal diluar pekerjaannya, tingginya absensi karyawan, banyak pegawai yang meninggalkan kantor pada jam kerja. Sehubungan dengan hal tersebut Kantor Sekretariat Daerah Kabupaten Pati dalam upaya meningkatkan kinerja pegawainya perlu memperhatikan masalah yang berkaitan dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja serta komitmen organisasional sehingga dapat lebih memberikan dukungan bagi menajemen dalam meningkatkan kinerja pegawai secara keseluruhan.

Konsep Motivasi

Motivasi kerja pegawai memegang peranan penting dalam keberhasilan organisasi, baik organisasi komersial maupun organisasi publik, karena motivasi dapat mempengaruhi tingkat produktivitas, kualitas kerja, komitmen pegawai pada organisasi dan budaya kerja. Menurut makalah yang ditulis oleh Lembaga Management Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia (2004 : 37) Motivasi adalah suatu proses merupakan suatu proses dimana seseorang bertingkah laku mencapai suatu tujuan untuk memenuhi kebutuhannya.

Menurut Deassler (1993 : 5), motivasi adalah keadaan dalam diri seseorang yang terdorong oleh keongonan individu untuk melakukan kegiatan tertentu guna mencapai tujuan. Motivasi menurut Hiejrahman dan Husnan (1992 : 37) adalah suatu proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan sesuatu yang sesuai dengan keinginan kita. Kartono (1981 : 257) mengatakan motivasi adalah sebab, alasan dasar, pikiran dasar, dorongan bagi seseorang untuk berbuat atau ide pokok yang selalu berpengaruh besar terhadap tingkah laku manusia. Morrison (1993) memberikan pengertian motivasi sebagai kecenderungan seseorang melibatkan diri dalam kegiatan yang mengarah sasaran. Jika perilaku tersebut mengarah pada suatu obyek atau sasarannya maka dengan motivasi tersebut

Page 177: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

��Analisis ManajemenVol. 5 No. 1 Juli 2011

akan diperoleh pencapaian target atau sasaran yang sebesar-besarnya sehingga pelaksanaan tugas dapat dikerjakan dengan sebaik-baiknya, sehingga efektivitas kerja dapat tercapai. Motivasi adalah salah satu karakteristik psikologis manusia yang memberikan kontribusi pada tingkat komitmen seseorang, termasuk didalamnya faktor-faktor yang menyebabkan, menyalurkan dan menopang perilaku manusia pada sebuah arah tertentu yang dilakukan (Stoner, 1995). Motivasi sebagaimana didefinisikan Robbins merupakan kemauan untuk menggunakan usaha tingkat tinggi untuk tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan usaha untuk memenuhi beberapa kebutuhan individu (Robbins, 1998). Dalam definisi ini ada tiga elemen penting yaitu usaha, tujuan organisasi, dan kebutuhan.

Dari beberapa pendapat tersebut diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa motivasi kerja merupakan dorongan kerja yang timbul pada diri seorang pegawai untuk melakukan pekerjaan atau kegiatan tertentu, sehingga motivasi mempunyai peranan penting dalam organisasi. Motivasi kerja yang tepat akan mampu memajukan dan mengembangkan organisasi karena pegawai akan melaksanakan tugas sesuai dengan bidangnya atas dasar kesadaran.

Konsep Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja mempunyai peran penting dalam rangka mendukung tercapainya tujuan instansi. Kepuasan kerja memberikan sumbangan yang besar terhadap keefektifan organisasi, serta merangsang semangat kerja dan loyalitas. Menurut Drs. Tjihno Windryanto, M.Si (2004 : 80) Kepuasan kerja atau job satisfaction pada dasarnya merupakan keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan, dan para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya dan ini nampak pada perilaku dan sikap pegawai dalam kehidupan sehari-hari, biasanya tijunjukkan dalam hal tanggapan yang positif dalam bekerja. Perlu disadari bahwa kepuasan kerja merupakan faktor yang mendorong pegawai/karyawan lebih giat bekerja dan sekaligus sebagai motivasi dalam bekerja. Kepuasan kerja sering kali disamakan dengan sikap seseorang terhadap pekerjaan (Miner , 1998). Sikap tersebut diartikan sebagai tingkat perasaan positif atau negatif yang dirasakan seseorang terhadap obyek tertentu seperti tempat, benda atau orang lain. Robbins (1996) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai sikap secara umum dan tingkat perasaan positif sesorang terhadap pekerjaannya.

Konsep Komitmen Organisasional

Komitmen organisasional membahas kedekatan karyawan terhadap organisasi dimana mereka berada (Laschinger, 2001 : 10). Konsep komitmen organisasional memiliki tiga aspek yaitu percaya dan menerima tujuan/nilai organisasi; rela berusaha mencapai tujuan organisasi; dan memiliki keinginan yang kuat untuk tetap menjadi anggota organisasi. Komitmen organisasional menurut Gibson (1997) adalah identifikasi rasa, keterlibatan loyalitas yang ditampakkan oleh pekerja terhadap organisasinya atau unit organisasi. Komitmen organisasional ditunjukkan dalam sikap penerimaan, keyakinan, yang kuat terhadap nilai-nilai dan tujuan sebuah organisasi, begitu juga adanya dorongan yang kuat untuk mempertahankan kenggotaan dalam organisasi demi tercapainya tujuan organisasi

Meyer, Allen & Gellatly (dalam Greeberg & Baron, 1995) mengidentifikasi komitmen

Page 178: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

��Analisis Manajemen

Vol. 5 No. 1 Juli 2011

organisasional dalam tiga kajian yaitu : Komitmen sebagai attachment untuk organisasi; Komitmen dengan pertimbangan biaya apabila meninggalkan organisasi dan; Komitmen sebagai suatu obligation untuk menetap di dalam organisasi. Mitchel (1982) memandang komitmen organisasional sebagai suatu orientasi nilai terhadap kerja yang menunjukkan individu sangat memikirkan pekerjaannya, sebab pekerjaan memberikan kepuasan hidup dan memberikan suatu status bagi individu. Konsep tentang komitmen organisasional, berkembang dari studi awal mengenai loyalitas pada pegawai yang diharapkan ada pada diri pegawai tersebut. Keterikatan kerja yang erat merupakan suatu kondisi yang dirasakan para pegawai yang dapat menimbulkan perilaku positif yang kuat terhadap organisasi yang dimiliki. Mowdey (1982) mendefinisikan komitmen kerja sebagai kekuatan relative dan identifikasi individu dan keterlibatan dengan organisasi kerja. Suatu telaah dari Mowdey menunjukkan bahwa komitmen kerja merupakan predictor turnover yang cukup reliabel, pegawai dengan komitmen tinggi biasanya lebih tahan bekerja serta produktif dan berorientasi kearah pencapaian tujuan organisasi yang bersangkutan.

Konsep Kinerja

Drs. Tjihno Windryanto, M.Si (2004 : 75) mengatakan bahwa Kinerja karyawan merupakan hasil kerja yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam menjalankan tugas kewajibannya sebagai seorang pegawai/karyawan. Dengan demikian persoalan kinerja karyawan juga berhubungan dengan persoalan kemampuan orang untuk mengembangkan dirinya agar mampu berkarya mencapai tujuan yang dikehendaki oleh organisasi. Untuk dalam membahas keberhasilan atau kinerja seseorang perlu menetapkan suatu ukuran tertentu untuk menilai apakah organisasi itu memiliki kinerja yang tinggi atau rendah. Effendi (1997 : 56) menegaskan bahwa suatu hasil atau taraf kesuksesan yang dicapai oleh seseorang pekerja dalam bidang pekerjaannya menurut kriteria tertentu dan dievaluasi oleh orang-orang tertentu. Menurut Fuad Mas’ud (2004 : 40), Kinerja adalah hasil pencapaian dari usaha yang telah dilakukan yang dapat diukur dengan indikator-indikator tertentu ( kinerja individu dan kinerja organisasi ). Kinerja atau performance merupakan perilaku organisasi yang secara langsung berhubungan dengan aktivitas hasil kerja, pencapaian tugas dimana istilah tugas berasal dari pemikiran aktivitas yang dibutuhkan oleh pekerja (Nelson, 1997). Sedangkan Gibson (1997) mendefinisikan kinerja sebagai hasil dari pekerjaan yang terkait dengan tujuan organisasi seperti kualitas, efisien dan kriteria efektifitas kerja lainnya. Menurut Ghiselli dan Brown (1955) kinerja sebagai tingkat keberhasilan individu dalam melaksanakan pekerjaan, dimana ukuran kesuksesan yang dicapainya tidak dapat disamakan dengan individu lain. Kinerja adalah suatu hasil atau taraf kesuksesan yang dicapai seorang pekerja dalam bidang pekerjaannya menurut kriteria tertentu dan dievaluasi oleh orang-orang tertentu (Filippo, 1984 : 14). Organisasi pemerintah adalah sebuah organisasi yang mempunyai tujuan untuk melayani masyarakat (public service), mulai dari lapisan masyarakat yang paling bawah sampai dengan lapisan yang paling atas. Dalam era otonomi daerah, banyak tuntutan masyarakat tentang peningkatan pelayanan yang diberikan oleh pemerintah dapat terwujud secara memuaskan. Untuk mewujudkan keinginan tersebut tentunya peningkatan kinerja pegawai negeri sangat dibutuhkan. Semakin baik kinerja pegawai maka akan semakin baik pula pelayanan kepada masyarakat. Menurut Minner (1988) kinerja didefinisikan sebagai tingkat kebutuhan seorang individu sebagai pengharapan atas pekerjaan yang dilakukannya. Kinerja pegawai dipengaruhi oleh kerjasama, kepribadian yang beraneka ragam, kepemimpinan, keselamatan, pengetahuan pekerjaan, kehadiran, kesetiaan, ketangguhan dan inisiatif, produktifitas juga sangat perlu mendapatkan perhatian dari pihak manajemen organisasi (Filippo, 1984 : 14). Kerjasama antar pegawai

Page 179: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

�0Analisis ManajemenVol. 5 No. 1 Juli 2011

yang ada di organiasai tersebut dalam rangka melaksanakan tugas dan pekerjaannya, baik kerjasama antara atasan dan bawahan maupun kerjasama antar bawahan. Kepribadian para pegawai menentukan baik buruk hasil kerja. Pegawai yang mempunyai kepribadian yang baik tentunya mempunyai kinerja yang optimal.

Robbins (1996 : 219) mendefinisikan kinerja karyawan sebagai fungsi dari interaksi antar kemampuan dan motivasi, jika ada yang tidak memadai, kinerja itu akan dipengaruhi secara negatif, kecerdasan dan ketrampilan (yang digolongkan dalam label kemampuan) haruslah dipertimbangkan selain ”motivasi”. Selanjutnya adalah kesempatan berkinerja, yang diartikan sebagai tingkat-tingkat kinerja yang tinggi sebagian merupakan fungsi dari tidak adanya kendala-kendala seorang karyawan, adapun rintangan yang menjadi kendala bagi peningkatan kinerja berupa lingkungan kerja yang kurang mendukung, peralatan, rekan kerja, posedur yang kurang mendukung. Jadi menurut Robins kinerja pegawai itu dipengaruhi oleh kemampuan, motivasi dan kesempatan, baik kemampuan atas dasar kecerdasan atau ketrampilan, namun tidak membahas faktor-faktor lain yang mempengaruhi kinerja.

Berdasarkan landasan teori dan studi empiris di atas, maka dirumuskan hipotesis sebagai berikut:

H1: Motivasi Kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Pegawai.

H2: Kepuasan Kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Pegawai.

H3: Komitmen Organisasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Pegawai.

H4: Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasional berpengaruh positif dan signifikan secara bersama-sama terhadap Kinerja Pegawai.

METODE

Setelah menidentifikasi variabel dalam suatu masalah dan mengembangkan kerangka teoritis, langkah berikutnya adalah mendesain data yang diperlukan dapat dikumpulkan dan dianalisis untuk sampai pada solusi (Uma Sekaran, 2001 : 152). Dalam penelitian ini menggunakan metode deskriptif, yaitu bertujuan untuk menggambarkan sifat sesuatu yang tengah berlangsung pada saat riset dilakukan dengan memeriksa sebab-sebab dari suatu permasalahan yang muncul ( Husein Umar, 2000 : 22 ). Selain itu, keputusan harus dibuat, misalnya mengenai jenis sampel yang digunakan (desain sampel), bagaimana data dikumpulkan (metode pengumpulan data), bagaimana variabel diukur (pengukur), dan bagaimana variabel dianalisis untuk menguji hipotesis (analisis data). (Uma Sekaran, 2001 : 152). Data-data yang diambil dalam penelitian ini adalah mengenai variabel leader member exchange, motivasi dan komitmen organisasional dan kinerja pegawai serta data-data / catatan-catatan lain yang mendukung variabel tersebut.

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek atau subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan (Sugiyono, 1999 : 67). Dalam suatu penelitian, populasi yang dipilih berhubungan erat

Page 180: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

��Analisis Manajemen

Vol. 5 No. 1 Juli 2011

dengan masalah yang diteliti. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan Sekretariat Daerah Kabupaten Pati yang berjumlah 312 orang. Karena keterbatasan yang ada, maka peneliti tidak menganalisis seluruh populasi. Sebagian dari jumlah populasi diambil sebagai sampel. Sampel penelitian dilakukan menggunakan metode Proportional Random Sampling yaitu didalam pengambilan sampel berdasarkan perbandingan (Wiyono, 1999 : 484). Peneliti memproporsionalkan jumlah populasi berdasarkan jumlah pegawai yang ada di masing-masing Bagian di Sekretariat Daerah Kabupaten Pati. Dari populasi karyawan Sekretariat Daerah Kabupaten Pati yang berjumlah 312 karyawan, sampel yang diambil sebanyak 76 (tujuh puluh enam) orang yaitu dengan cara proporsi dari jumlah pegawai yang ada di tiap-tiap Bagian Sekretariat Daerah Kabupaten Pati.

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer, yaitu data yang diperoleh langsung dari sumbernya. Pada penelitian ini data primer diperoleh dari jawaban kuesioner yang dibagikan kepada responden. Kuesioner dibagikan kepada 76 (tujuh puluh enam) orang responden yang merupkan pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten Pati. Kuesioner tersebut merupakan alat yang digunakan untuk mengetahui tanggapan responden terhadap motivasi kerja, kepuasan kerja, komitmen organisasional dan kinerja.

Data sekunder yaitu data yang diperoleh dari buku-buku, laporan-laporan dan dokumen yang berhubungan dengan variabel yang diteliti. Data yang diambil guna mendukung penelitian adalah data kepegawaian dan data absensi pegawai di Kantor Sekretariat Daerah Kabupaten Pati.

Pengujian hipotesis pertama dilakukan dengan menggunakan analisis regresi berganda karena faktor yang dikehendaki yaitu faktor motivasi kerja, kepuasan kerja dan komitmen organisasional. Dengan menggunakan analisis ini diperoleh hasil pengolahan data untuk menguji hipotesis pertama. Hipotesis pertama diuji dengan mengunakan uji t dan koefisien determinasi (R2) (Subiyakto, 1995, h. 187-124) untuk menentukan tingkat signifikan faktor-faktor motivasi kerja, kepuasan kerja dan komitmen organisasional terhadap kinerja pegawai di Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kabupaten Pati sebagai berikut :

Uji statistik t menunjukkan seberapa jauh pengaruh suatu variabel penjelas/independent secara individual dalam menerangkan variasi variabel dependen.

Uji F digunakan untuk mengetahui pengaruh secara simultan antara variabel-variabel independent (X) terhadap variabel dependent (Y). Berdasarkan hasil pengolahan data jika F hitung untuk variabel dependent terhadap independent lebih besar dibandingkan dengan F tabel (F-hit > F-tab) maka hipotesis Ha diterima, artinya ada pengaruh positif dan signifikan secara bersama-sama antara variabel independent terhadap variabel dependent.

Untuk mengetahui sejauh mana ketepatan atau kecocokan suatu garis regresi sampel dalam mencocokkan sekumpulan data, diperlukan suatu ukuran lazim yang dinamakan koefisien determinasi (R2). Dalam Gujarati (1991) bahwa koefisien determinasi (R2) merupakan ukuran seberapa baik garis regresi mencocokkan data (a measure of the goodness of fit). Secara verbal, koefisien determinasi mengukur proporsi atau persentase total variasi dalam variabel tak bebas yang dijelaskan oleh variabel-variabel bebas secara bersama-sama dalam model regresi.

Page 181: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

��Analisis ManajemenVol. 5 No. 1 Juli 2011

HASIL

Dari tabel ANOVA pada output SPSS, dapat disimpulkan bahwa dengan tingkat kepercayaan 95 persen model ini signifikan dengan nilai F sebesar 41,938 derajat bebas yang dimiliki adalah 3 dan 72, serta tingkat signifikansi adalah 0,000 lebih kecil dari 0,05. Hal ini berarti jika diuji secara bersama-sama maka minimal ada satu dari ketiga variabel bebas yaitu: Motivasi, Kepuasan, dan Komitmen Organisasional memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Kinerja. Dengan kata lain Motivasi, Kepuasan, dan Komitmen Organisasional secara bersama-sama berpengaruh terhadap Kinerja.

Dari hasil pengujian dengan tingkat kepercayaan 95 persen ternyata variabel Motivasi, Kepuasan, dan Komitmen Organisaional yang memiliki pengaruh signifikan dan positif terhadap Kinerja. Sedangkan konstanta tidak signifikan terhadap Kinerja. Hal ini dapat dilihat dari probabilitas signifikansi untuk variabel Motivasi, Kepuasan, dan Komitmen Organisasional sebesar 0,007; 0,006, dan 0,009 jauh di bawah 0,05. Sedangkan konstanta memiliki probabilitas signifikansi sebesar 0,410 jauh di atas 0,05. dari sini dapat disimpulkan bahwa variabel Kinerja dipengaruhi oleh Motivasi, Kepuasan, dan Komitmen Organisasioanl.

Dengan menggunakan tingkat kepercayaan 95 persen, model yang diperoleh dapat digunakan untuk meramalkan besarnya skor Kinerja. Berdasarkan hasil output SPSS, terlihat bahwa nilai R2 yang diperoleh adalah 0,636. Hal ini berarti bahwa proporsi keragaman skor Kinerja yang dapat dijelaskan oleh ketiga variabel bebas yaitu Motivasi, Kepuasan, dan Komitmen Organisasional adalah sebesar 63,6 persen dan sisanya dijelaskan oleh variabel-variabel lain yang tidak dimasukkan dalam penelitian ini. Pada regresi dengan dua atau lebih variabel bebas, digunakan Adjusted R2 (R2 yang disesuaikan) sebagai koefisien determinasi. Dari output SPSS diketahui besarnya Adjusted R2 adalah 0,621. Semakin besar R2 yang disesuaikan akan semakin baik bagi model regresi karena variabel bebas dapat menjelaskan variabel terikat lebih besar. Dalam menentukan interpretasi nilai adjusted R2, peneliti juga memperhatikan relevansi logis atau teoritis dari variabel yang menjelaskan dengan variabel terikat. Apabila dalam proses ini diperoleh adjusted R2 yang tinggi, maka hal yang bagus, akan tetapi adjusted R2 rendah tidak berarti model tersebut jelek. (Gujarati, 1995: 102)

Berdasarkan output SPSS maka didapatkan persamaan model regresi linear adalah sebagai berikut:

Kinerja = 0,438 + 0,257 Mot + 0,321 Puas + 0,393 Kom

Persamaan di atas menunjukkan bahwa:

1. Variabel Motivasi memiliki korelasi positif dengan Kinerja. Koefisien regresi Motivasi sebesar 0,257 menyatakan bahwa secara signifikan kenaikan skor Motivasi sebesar satu satuan akan meningkatkan skor Kinerja sebesar 0,257 satuan dengan asumsi variabel lainnya tetap.

2. Variabel Kepuasan memiliki korelasi positif dengan Kinerja. Koefisien regresi Kepuasan sebesar 0,321 menyatakan bahwa secara signifikan kenaikan skor Kepuasan sebesar satu satuan akan meningkatkan skor Kinerja sebesar 0,321 satuan dengan asumsi variabel lainnya tetap.

3. Variabel Komitmen Organisasional memiliki korelasi positif dengan Kinerja. Koefisien regresi Komitmen Organisasional sebesar 0,393 menyatakan bahwa secara signifikan kenaikan skor

Page 182: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

��Analisis Manajemen

Vol. 5 No. 1 Juli 2011

Komitmen Organisasional sebesar satu satuan akan meningkatkan skor Kinerja sebesar 0,393 satuan dengan asumsi variabel lainnya tetap.

PEMBAHASAN

Hipotesis (H1) : Ada Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kinerja Pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten Pati. Hasil uji regresi secara parsial (Tabel 4.19) memberikan gambaran bahwa nilai βi variabel motivasi kerja adalah 0,257 lebih besar 0 sehingga hipotesis alternatif (Ha) diterima, sedangkan nilai signifikansinya sebesar 0,007 jauh dibawah 0,05 artinya bahwa ada pengaruh yang positif dan signifikan motivasi kerja terhadap kinerja pegawai (menerima Ha dan menolak H0). Apabila dibandingkan dengan pembahasan mengenai frekuensi variabel motivasi (Tabel 4.3) dapat dilihat bahwa modus (angka yang sering muncul) adalah jawaban dengan skor 6, yang artinya sebagian besar responden memiliki motivasi yang baik dan sangat setuju dengan motivasi yang tinggi. Hal ini konsisten dengan hasil penelitian Hendry Kristiyanto (2006 : 64) yang menyatakan bahwa ada pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Hasil pengujian ini dapat dimaknai bahwa pegawai yang memiliki motivasi kerja yang baik maka kinerjanya akan lebih optimal.

Hipotesis (H2) : Ada Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten Pati. Hasil uji regresi secara parsial (Tabel 4.19) memberikan gambaran bahwa nilai βi variabel kepuasan kerja adalah 0,321 lebih besar 0 sehingga hipotesis alternatif (Ha) diterima, sedangkan nilai signifikansinya sebesar 0,008 jauh dibawah 0,05 artinya bahwa ada pengaruh yang positif dan signifikan kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai (menerima Ha dan menolak H0). Hal ini apabila dibandingkan dengan pembahasan mengenai frekuensi variabel motivasi (Tabel 4.4) dapat dilihat bahwa modus (angka yang sering muncul) adalah jawaban dengan skor 6, yang artinya sebagian besar responden menyetujui adanya kepuasan yang baik di Kantor Sekretariat Daerah Kabupaten Pati dan sangat setuju dengan kepuasan terhadap pekerjaannya. Implikasinya terhadap kondisi ini adalah bahwa seseorang yang tingkat kepuasan kerjanya tinggi akan memiliki sikap positif terhadap pekerjaannya. Tetapi sebaliknya tidak puas dengan pekerjaannya, akam memilih sikap negatif terhadap pekerjaannya.

Hipotesis (H3) Hasil uji regresi secara parsial (Tabel 4.19) memberikan gambaran bahwa nilai βi variabel komitmen organisasional kerja adalah 0,393 lebih besar 0 sehingga hipotesis alternatif (Ha) diterima, sedangkan nilai signifikansinya sebesar 0,009 jauh dibawah 0,05 artinya bahwa ada pengaruh yang positif dan signifikan motivasi kerja terhadap kinerja pegawai (menerima Ha dan menolak H0). Hal ini apabila dibandingkan dengan pembahasan mengenai frekuensi variabel motivasi (Tabel 4.5) dapat dilihat bahwa modus (angka yang sering muncul) adalah jawaban dengan skor 6, yang artinya sebagian besar responden memiliki komitmen organisasional yang tinggi. Dengan demikian komitmen organisasional merupakan predictor turnover yang cukup reliable. Pegawai dengan komitmen tinggi biasanya lebih tahan bekerja, produktif dan berorientasi kearah pencapaian tujuan organisasi, sehingga kinerja menjadi optimal.

\Hipotesis (H4) Hasil uji regresi secara keseluruhan (Tabel 4.18) memberikan gambaran bahwa dengan tingkat kepercayaan 95 persen, nilai F adalah 41,938 dengan derajat bebas yang dimiliki adalah

Page 183: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

��Analisis ManajemenVol. 5 No. 1 Juli 2011

3 dan 72 serta nilai signifikansinya sebesar 0,000 lebih kecil dari 0,05 artinya bahwa ada minimal ada satu dari ketiga variabel bebas yaitu motivasi kerja, kepuasan kerja dan komitmen organisasional memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja pegawai. Dengan demikian hipotesis (H4) menyatakan bahwa motivasi, kepuasan, dan komitmen organisasional secara bersama-sama berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja, diterima. Hal ini sesuai dengan hasil penelitian Imam Supardi yang menyatakan bahwa kinerja pegawai dapat dipengaruhi oleh motivasi, kepuasan kerja dan komitmen organissaional. Hasil pengujian ini dapat dimaknai bahwa pegawai yang memiliki motivasi dan kepuasan kerja yang tinggi, maka akan cenderung mempunyai kinerja yang tinggi terhadap organisasi. Untuk mencapai kinerja yang tinggi, maka motivasi dan kepuasan kerja pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten Pati harus ditingkatkan.

KESIMPULAN

Dari analisis data yang dilakukan, maka kesimpulan dari penelitian ini adalah :

1. Variabel motivasi dengan dimensi usaha, tujuan organisasi, dan kebutuhan terbukti secara signifikan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten Pati dengan item paling baik adalah tantangan pekerjaan dapat diartikan bahwa para pegawai merasa bahwa pekerjaan di Sekretariat Daerah Kabupaten Pati menantang dan menyenangkan.

2. Variabel kepuasan kerja dengan dimensi rewards (penghargaan), hubungan kerja, dan aktualisasi diri terbukti secara signifikan memiliki pengaruh positif terhadap kinerja pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten Pati dengan item paling baik adalah kemandirian kerja dapat diartikan bahwa pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten Pati dapat melaksanakan tugasnya dengan baik dan mandiri.

3. Variabel komitmen organisasional dengan dimensi afektif, normative, dan continuence terbukti secara signifikan memiliki pengaruh positif terhadap kinerja pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten Pati dengan item paling bagus adalah yang diperoleh dalam organisasi, yaitu pegawai merasa akan banyak memperoleh manfaat jika tetap bekerja di Sekretariat Daerah Kabupaten Pati.

4. Secara bersama-sama variabel motivasi, kepuasan, dan komitmen organisasional terbukti secara signifikan memiliki pengaruh positif terhadap kinerja pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten Pati.

SaranSaran yang dapat dikemukakan berkaitan dengan penelitian ini yaitu :

Perlunya kemudahan memperoleh izin belajar untuk meneruskan jenjang pendidikan yang lebih tinggi sehingga dapat memotivasi pegawai untuk melanjutkan pendidikan, yang pada akhirnya terjadi peningkatan motivasi kerja.

Perlunya peningkatan kesejahteraan atau gaji kepada karyawan dengan kinerja yang baik. Hal ini dapat meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja yang berakibat pada tingginya komitmen organisasional

Page 184: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

��Analisis Manajemen

Vol. 5 No. 1 Juli 2011

sehingga tujuan organisasi dapat tercapai.

Variabel dan model yang digunakan dalam penelitian ini masih sangat terbatas, oleh karena itu untuk penelitian selanjutnya dapat ditambahkan variabel lain di luar variabel yang telah diteliti. Selain itu, bisa dilakukan penelitian dengan obyek berbeda yaitu perusahaan swasta karena perusahaan swasta lebih variatif dalam hal sumber daya manusia daripada instansi pemerintah.

DAFTAR PUSTAKA

Agung Siswo Hascaryo, 2004, Analisis Pengaruh Motivasi Karyawan Dan Budaya Organisasi Terhadap Komitmen Organisasional Dan Dampaknya Pada Kinerja Karyawan, Stikubank, Semarang.

Agung Yudhiarto, 2004, Analisis Pengaruh Motivasi Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Pada Kantor Sekretariat DPRD Provinsi Jawa Tengah, Stikubank, Semarang.

Alex S. Nitisemito, 1992, Manajemen Personalia Sumber Daya Manusia, Ghalia Indonesia, Jakarta.

Anwar Prabu Mangkunegoro, 2000, Manajeman Sumber Daya Manusia Perusahaan, Remaja Rosdakarya, Bandung.

As’ad Moch, 2001, Psikologi Industri, Yogyakarta, Liberty Offset.

Djoko Wijono, M.S, 1999, Manajemen Mutu Pelayanan Kesehatan, Airlangga University Press, Surabaya.

Gary Dessler, 1992, Manajemen Personalia,Teknik dan Konsep Modern, Diterjemahkan oleh Agus Dharma, Edisi Ketiga, Erlangga, Jakarta.

Ghozali, I, 2002, Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS, Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang.

Gibson, James, dan Donelly JR, 1996, Perilaku, struktur, Diterjemahkan oleh Nunuk Adriani, Edisi Kedelapan, Binarupa Aksara Jilid I, Jakarta.

Gujarati, 2003, Basic Econometric, McGraw-Hill.

Green, G.B and Cashman, J, 1975, A Role-Making Model of Leadership in Formal Organization : A Development Approach, Leadership Frontier, Vol. 8,p, 143-165.

Hani Handoko T, 1994, Manajemen Personalia, dan Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua, cetakan kesepuluh, BPFE, Yogyakarta.

Henry Simamora, 1997, Manajemen Sumber Daya Manusia, STIE YKPN, Yogyakarta.

Husein Umar, 1999, Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi, Gramedia Pustaka, Jakarta.

Imam Supardi, 2006, Analisis Pengaruh Motivasi Pegawai, Kepuasan Kerja Dan Komitmen Kerja Terhadap Kinerja Pegawai (Studi Pada Kantor Pusat Dinas Pendapatan Daerah Provinsi Jawa

Page 185: PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN …repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/33286...PENGARUH MOTIVASI, KOMPENSASI, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi

��Analisis ManajemenVol. 5 No. 1 Juli 2011

Tengah), Stikubank, Semarang.

Ishak Soebekti, 2003, Pengaruh Kepuasan Kerja, Keadilan Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Komitmen Organisasional Sebagai Variabel Intervening, Stikubank, Semarang.

Lembaga Management FE Universitas Indonesia, 2004, Manajemen Pemerintahan Daerah dan Pelayanan Publik, Billtonica, Jakarta.

Lutahns, F 1985, Organizational Behavior, 4 th Edition, Singapore, McGraw Hill Book Co.

Luthans, Fred, 1998, Organizational Behavior, 8 th, By The McGraw Hill Companies.

Maslow, A, 1987, Human Motivation, Cambridge University Press.

Mc. Clellan, D.C, 1987, Human Motivation, Cambridge University Press.

Miner, John, 1998, Organizational Behavior, Performance and Productivity, 1 th Edition, Random Hause Inc, USA.

Maginson, 1997, Kepemimpinan dan Motivasi, Ghalia Indonesia, Jakarta.

Malayu Hasibuan, 2002, Organisasi dan Motivasi Dasar peningkatan Produktivitas, Bumi Aksara, Jakarta.

Pandji Anorogo, 2005, Psikologi Kerja, Rineka Cipta, Jakarta.

Robbins, Stephens P, 1996, Perilaku Organisasi, Jilid 1 dan 2, Prehallindo, Jakarta.

Robert L. Mathias – John H. Jackson, 2006, Human Resource Management, Salemba Empat, Jakarta.

Simanjuntak, 1985, Manajemen Tenaga Kerja, Sinar Baru, Bandung.

Singgih Santoso, 2000, SPSS Statistik Parametrik, PT. Elexmedia Komputindo, Jakarta.

Supranto J, 1997, Metode Riset, Rineka Cipta, Jakarta.

Suharsimi Arikunto, 2006, Prosedur Penelitian, Suatu Pendekatan Praktek, Rineka Cipta, Jakarta.

Srie Taruni WS, 2005, Analisis Pengaruh Motivasi Dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada Kantor Sekretariat Daerah DPRD Kabupaten Kudus, Stikubank, Semarang.

Sopiah, MM, Mpd, 2006, Perilaku Organisaional, Andi Yogyakarta.

Sugiyono, 1999, Statistik Untuk Penelitian, Alfa, Jakarta

Singarimbun, asri, 1995, Metode penelitian dan Survey, LP3ES, Jakarta.

Strees, R.M, 1985, Efektivitas Organisasi Kaidah Perilaku, Terjemahan Magdalena Jain, Catatan ke 2, Erlangga, Jakarta.

Sondang P. Siagian, MPA, 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara, Jakarta.

William, L.J & Hazer, J.T, 1986, Antecedent and Consequences ot Satisfaction and Commitment in Turnover Model, A Reanalysis Using Latent Variable Structural Equetion Methods, Journal of Applies Psychology, 71 :219-213.