ANALISIS INDUSTRI

Industry adalah kelompok perusahaan yang memproduksi barang atau jasa yang serupa, pemeriksaan tentang pentingnya kelompok pemegang saham dalam lingkungan kerja perusahaan disebut analisis industry.M. E. Porter, penggagas strategi kompetitif, berpendapat bahwa perusahaan lebih memberikan perhatian pada persaingan yang ada dalam industrinya. “kekuatan kolektif dari kekuatan tersebut menentukan laba potensial pokok dalam industry, di mana potensial laba diukur dengan tingkat pengembalian investasi modal”. Semakin kuat setiap kekuatan dalam model tersbut, semakin terbatas kemampuan perusahaan untuk menaikkan harga dan mendapatkan laba yang lebih besar.

Dalam melakukan pengamatan industry, perusahaan harus menilai pentingnya enam kekuatan untuk sukses, yaitu ancaman pendatang baru, persaingan diantara perusahaan yang telah ada, kekuatan penawaran (bargaining power) pemasok, kekuatan penawaran pembeli, dan kekuatan relative dari stakeholder lain.

A. Ancaman pendatang baruPendatang baru dalam industri biasanya membawa kapasitas baru, sebagai usaha untuk mendapatkan keuntungan dari pasar saham, dan sumber daya penting.• Skala ekonomi: skala ekonomi adalah keunggulan biaya yang berhubungan dengan ukuran yang besar.• Diferensiasi produk: identifikasi merek menciptakan penghalang masuk dengan memaksa pendatang untuk memberikan pengeluaran yang cukup besar untuk mengatasi loyalitas pelanggan yang sudah ada.• Kebutuhan modal: kebutuhan untuk menginvestasikan sumber daya keuangan dalam jumlah yang sangat besar akan menciptakan penghalang masuk yang signifikan, terutama jika digunakan untuk menutup biaya-biaya seperti R&D.• Biaya untuk berpidah (switching cost): switching cost adalah biaya yang dikeluarkan satu kali oleh pembeli ketika ia berpindah dari satu pemasok ke pemasok lan.• Akses ke saluran distribusi: pendatang baru mungkin membutuhkan penghalang masuk untuk mengamankan distribusi produknya.• Independensi ukuran kerugian biaya: perusahaan yang sudah mapan mungkin memiliki keunggulan biaya yang tidak mudah ditiru oleh pendatang baru.• Kebijakan pemerintah: pemerintah dapat memberikan penghalang masuk bagi suatu industry dengan menerapkan persyaratan lisensi dan membatasi akses kepada bahan baku.

Kekuatan-kekautan yang mempengaruhi persaingan industri

B. Persaingan diantara perusahaan yang telah ada

Dalam sebagian besar industri, perusahaan saling bergantung. Pesaingan yang digerakkan oleh satu perusahaa dapat dipastikan mempengaruhi para pesaingnya, dan mungkin menyebabkan pembalasan atau usaha-usaha perlawanan.

• Jumlah pesaing : pesaing sangat beraneka ragam atau tidak sama dalam ukuran dan kekuatan.• Tingkat pertumbuhan industry: pertumbuhan industry yang cepat biasanya memberikan sejumlah kesempatan bagi banyak perusahaan untuk tumbuh di dalamnya.• Karakteristik barang atau jasa: jika barang atau jasa secara mendasar sama – tanpa menghiraukan apa yang ditawarkan oleh perusahaan, maka barang atau jasa tersebut sama dengan komoditas.• Jumlah biaya tetap: jika biaya tetap perusahaan tinggi, perusahaan sebaiknya memotong harga di bawah biaya total paling tidak untuk menutup biaya tetapnya.• Kapasitas: jika satu-satunya cara yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk meningkatkan volume adalah dengan meningkatkan kapasitas dengan membangun pabrik baru, maka hal itu dapat terpenuhi jika kapasitas penuh pabrik baru mampu menjaga supaya harga unit tetap serendah mungkin.• Tingginya penghalang untuk keluar: penghalang untuk keluar menjaga supaya perusahaan tidak keluar dari industri. Penghalang tersebut dapat berupa asset khusus atau loyalitas manjemen pada bisnis yang ada.• Diversitas pesaing: pesaing sering memiliki banyak wilayah, strategi, dan budaya perusahaan. Mereka juga memiliki ide-ide yang sangat berbeda tentang bagaimana bersaing, dan arena itu mereka sering melakukan jalan pintas dan tidak mengetahui tantangan yang ada di setiap posisi yang berlainan.

C. Ancaman produk atau jasa pengganti

Produk penganti muncul dalam bentuk berbeda, tetapidapat memuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain. Menurut Porter, “penggantian membatasi pendapatan potensial dari suatu industry karena batas atas pada harga-harga perusahaan dalam suatu industry karena batas atas pada harga-harga perusahaan dalam suatu industry berpengaruh secara signifikan laba”.

D. Kekuatan penawaran pembeliPembeli mempengaruhi industry melalui kemampuan mereka untuk menekan turunnya harga, permintaan terhadap kualitas atau jasa yang lebih baik, dan memainka peran untuk melawan satu pesaing dengan lainnya. Pembeli atau kelompok pembeli kaut jika beberapa kondisi berikut ini dipenuhi.• Pembeli membeli sebagian besar dari produk atau jasa penjual.• Pembeli memiliki kemampuan potensial untuk mengintegrasi ke belakang dengan memproduksi produknya sendiri.• Pemasok alternatife sangat dimungkinkan karena prodoknya standar atau tidak berbeda.• Biaya mengganti pemasok sangat rendah.• Produk yang dibeli mewakili persentase tinggi dari harga pokok pembeli, karena itu menyediakan insentif bagi toko-toko sekitar untuk harga yang lebih rendah.• Pembeli mendapatkan laba yang rendah dan karena itu sangat sensitif untuk harga pokok dan jasa yang berbeda.• Produk yang dibeli tidak penting untuk kualitas akhir atau harga dari produk atau jasa pembeli, dan dengan mudah diganti tanpa mempengaruhi kerugian pada produk akhir.

E. Kekuatan Penawaran PemasokPemasok atau kelompok pemasok kuat jika beberapa persyaratan berikut ini dipenuhi.• Industri pemasok didominasi oleh sedikit perusahaan, tetapi menjual kebanyak perusahaan ( missal, perusahaan minyak ).• Produk atau jasanya unik dan atau produk itu mempunyai biaya pengganti yang menambah kekuatan ( missal, perangkat lunak pengolah kata ).• Produk pengganti tidak tersedia ( missal, barang elektronik).• Industri pembeli pembeli membeli hanya sebagian kecil barang atau jasa dari kelompok pemasok dan itu tidak penting bagi pemasok ( misal, penjualan ban mesin pemotong rumput kurang penting bagi industry ban disbanding penjualan ban mobil).

F. Kekuatan Relatif dari Stakeholder LainPorter berpendapat bahwa pemerintah mempengaruhi tingkat aktivitas persaingan dengan menggunakan lima kekuatan yang telah disebutkan, kita tahu bahwa pemerintah layak diperhitungkan karena kekuatan pemerintah dapat mempengaruhi semua industri.

G. Evolusi industiSebagian besar industri berkembangmelalui serangkaian tahap dari tumbuh hingga dewasa hingga akhirnya menurun. Intensutas pada setiap kekuatan yang telah ditetapkan sebelumnaya akan menentukan tahap-tahap evolusi industi. Berdasrkan daur hidup produk ( dibahas pada bab.5 ), daur hidup industri sangat berguna untuk menjelaskan dan meramalkan kekuatan dan tren keenam kekuatan yang memacu persaingan industri.

Jika industri adalah baru orang sering membeli produk tanpa mempertimbangkan harga, karena karena produk tersebut memenuhi kebutuhan unik. Jika pesaing baru masuk ke industri, harga akan turun karena terjadi persaingan.

Ketika indusrti memasuki kedewasaan , produk cenderung menjadi komoditas. Pembeli akan lebih pintar, mereka mendasarkan keputusan membeli pada informasi yang lebih baik. Harga menjadi perhatian dominan jika produk dalam tingkat kualitas dan keistimewaan minimum.

Kelompok-kelompok Strategis dan Pemetaan Strategis

Menurut K.J dan M.L Hatten, kelompok strategis terdiri dari unit-unit bisnis atau perusahaan-perusahan yang “menggunakan strategi-stategi yang sama dengan sumber daya yang sama.” Penelitian menunjukkan bahwa kelompok-kelompok strategis untuk memahami lingkunagan persaingan dengan lebih baik. Karena budaya dan struktur perusahaan mencerminkan jenis strategi yang digunakan, perusahaan-perusahaan atau unit-unit bisnis yang menjadi anggota suatu kelompok strategis tertentu dalam industri yang sama, cenderung menjadi musuh dan lebih serupa satu dengan yang lain dibanding pesaing-pesaing dari kelompok strategis yang lain dalam industri yang sama.

Sebagai contoh, meskipun McDonal dan Olive Garden adalah bagian dari industry rumah makan yang sama, mereka memiliki misi, tujuan, dan strategi yang berbeda, dan menjadi anggota kelompok strategis yang berbeda. Pada umumnya mereka hanya memberi sedikit perhatian antara satu sama lain ketika merencanakan tindakan-tindakan persainagan. Burger King dan Hardee’s memiliki persamaan denagan McDonal’s dalam hal strategi: memproduksi volume yang tinggi dari daging berharga rendah yang ditargetkan bagi keluarga-keluarga pada umumnya. Sebagai akibatnya, mereka menjadi musuh yang kuat dan diorganisir untuk beropersi dengan cara yang sama.

Penghalang Mobilitas

Menurut Porter, penghalang mobilitas adalah “factor-faktor yang menentukan perpindahaan perusahaan dari satu posisi strategis ke posisi strategis yang lain”.

Tipe-tipe strategisTipe-tipe umum strategis terdiri dari beberapa karakteristik:• Defenders adalah perusahaan-perusahaan yang memiliki nilai produk terbatas dan berfokus pada efisiensi kegiatan-kegiatan operasimereka yang telah ada• Prospectors adalah perusahaan-perusahaan yang memiliki lini produk luas, dan berfokus dan berfokus pada inovasi produk dan peluang-peluang pasar• Analyzers adalah perusahaan yang beroperasi paling sedikit pada dua wilayah pasar produk yang berbeda, satu stabil dan satu variable• Reactors adalah perusahaan-perusahaan yang kurang memiliki konsistensi hubungan antara strategi, struktur dan budaya

Contoh-contoh penghalang masuk dan penghalang mobilitas serta cara menghindari atau mengatasinya

Contoh-contoh penghalang masuk dan penghalang mobilitas dalam beberapa industry:

• Kebutuhan asset tetap yang tinggi (industry baja)• Biaya periklanan yang tinggi (industry minuman dan bir)• Bahan mentah yang jarang (industry perminyakan)• Persyaratan pemerintahan yang sulit (industry listrik)• Kebutuhan penjualan secara kredit (industry peralatan)• Kemampuan untuk mengendalikan tukar tambah (industry otomotif dan eceran)• Produk-produk yang dilindungi oleh hak paten merek dagang dan trade secrets (indusgtri minuman)• Pengendalian-pengendalian saluran distribusi yang utama (televise jaringan)• Harga persaingan yang sangat rendah (industry elektronik konsumen)Cara menghindari atau mengatasi penghalang masuk dan penghalang mobilitas• Temukan ceruk yang terbuka (sabun cair Neutrogena)• Temukan produk substitusi (computer menggantikan mesin ketik)• Kembangkan peningkatan tekhnologikal (minyak goring rendah lemak dari P&G)• Beda kan produk dari bauran pemasaran (penjualan computer zenith di perguruan tinggi)• Menekankan pada bagian yang merupakan kelemahan pesaing (Toyota menekankan produk berkualitas dengan biaya rendah)• Ciptakan proses perbaikan atau peningkatan (proses produksi deere yang fleksibel)

Intelijen industry

Penelitian menunjukan bahwa orang banyak melakukan pengamatan terhadap lingkungan secara informal dan individual. Mereka memperoleh informasi dari berbagai sumber, seperti pelanggan, pemasok, pegawai bank, konsultan, publikasi, pengamatan pribadi, bawahan, atasan atau rekan kerja.

Banyak orang di semua tingkat organisasi dapat memperoleh data dalam waktu singkat. Oleh karena itu, manajemen puncak harus mengembangkan system untuk mendapatkan data dari pihak-pihak yang memilikinya keorang-orang yang dapat mengintegrasi data-data tersebut dengan informasi-informasi lain, untuk menjadi suatu bentuk pengukuran lingkungan yang komprehensif. Penelitian mengindentifikasikan bahwa kurang dari 5 persen dari perusahaaan-perusahaan Di AS, secara penuh mengembangkan program intelijen

Peramalan

Sesudah mengumpulkan informasi mengenai lingkunganya, perusahaan harus menganalisis kecenderungan-kecenderungan yang ada dan berusaha menetukan arah yang akan dituju untuk masa depan. Batas perencanaan strategis bagi banyak perusahaan besar adalah sekitar 5 sampai 10 tahun kedepan. Sebagian besar perusahaan harus mendasarkan perencanaan masa depan mereka pada peramalan – seperangkat asumsi seperti apa masa depan

Asumsi yang membahayakan

Peramalan tidak lebih dari sekedar langkah yang penuh keyakinan untuk menuju masa depan. Pengamatan lingkungan menyediakan data yang masuk akal mengenai situasi pada masa

sekarang, tetapi diperlukan intuisi dan keberuntungan untuk memperkirakan masa depan secara tepat. Kesalahan asumsia-asumsi dasar merupakan hal yang paling sering menimbulkan kesalahan peramalan. Meskipun demikian, banyak manajer yang memformulasikan dan mengimplementasikan perencanaan stragtegis sedikit menyadari atau tidak menyadari bahwa kesuksesan mereka didasarkan pada seperangkat asumsi.

Tekhnik-tekhnik

9 Brainstorming. dan model-model statistikal juga merupakan teknik-teknik peramalan yang populer. Brainstorming adalah pendekatan nonkualitatif, yang memerlukan kehadiran orang-orang dengan pennetahuan mengenai situasi yang akin diprediksi. Aturan dasar brainstorming adalah memperoleh ide-ide tanpa. terlebili dahulu menyeleksi atau menyaringnya. Tidak ada kritik yang dilontar kan, dan ide-ide cenderung dibangun pada ide-ide awal sampai tercapai konsensus. Teknik tersebut bagus untuk manajer operasi yang lebih meng¬andalkan "perasaan mendalarn" daripada teknik-teknik kuantitatif Model statistik adalah teknik kuantitatif yang berusaha menemukan faktor-faktor penyebab atau setidak-tidaknya faktor-faktor penjelas yang menghubungkan dua atau lebih time series. Model statistik mencakup analisis regresi dan metode metode ekonometrik lainnya. Meskipun berguna untuk mengidentifikasi kecen derungan, model statistikal, seperti ekstrapolasi kecenderungan, didasarkan pada data masa lalu Jika pola hubungan berubah, akurasi peramalan akan hilang.36 Teknik peramalan yang lain, seperti cross-impact analysis (CIA) dan Trend-impact analysis (TIA), tidak begitu Bering digunakan.

Penulisan skenario merupakan teknik peramalan yang paling Bering digunakan setelah ekstrapolasi kecenderungan. Mula-mula dikembangkan oleh Royal Dutch' Sell, penulisan skenario adalah "deskripsi terfokus mengenai masa depan yang secara mendasar berbeda, yang dihadirkan dalam naskah yang koheren atau dalam model naratif.37 Oleh karena itu, skenario hanyalah deskripsi tertulis mengenai keadaan masa depan, dalam hal isu-isu dan variabel-variabel penting, atau dapat juga dibuat dengan menggabungkannya dengan teknik-teknik peramalan lainnya.38 Salah satu contoh adalah metode yang digunakan oleh General Electric, seperti yang diperlihatkan pada Gambar 4.7. Metode tersebut berdasarkan panel Delphi para ahli yang tidak diketahui namanya, trend-impact analysis, dan cross-impact analysis.

Porter sangat merekomendasi digunakannya skenario industri untuk mengadakan analisis industri. Teknik-teknik peramalan tersebut memanfaatkan berbagai variabel dari lingkungan masyarakat dan menguji penganihnya terhadap stakeholder utama dalam lingkungan ker~a perusahaan ( industri). Proses tersebut dapat diterapkan dengan cara berikut ini.

1. Menguji pergeseran yang mungkin dalam variabel-variabel masya rakat:2. Mengidentifikasi ketidakpastian pads setiap enam kekuatan ling kungan kerja (pesaing, pembeli, pemasok, kemungkinan produk substitusi, pesaing bare yang potensial, dan stakeholder utama lainnya3. Buatlah interval mengenai asumsi-asumsi yang mungkin terjadi mengenai kecenderungan masa depan: sebagai contoh, jika harga minyak merupakan faktor yang penting, buat asumsi yang masuk akal mengenai harga mass depan yang tinggi, rendah, dan yang paling mungkin terjadi.4. Mengkombinasikan asumsi-asumsi mengenai kecenderungan individual ke dalam skenario yang konsisten secara internal: mengkombinasikan berbagai kecenderungan ke dalam

seperangkat skenario. Karena satu kecenderungan akan berpengaruh terhadap kecenderungan yang lain, pastikan bahwa skenario konsisten secara internal. Sebagai contoh, jika skenario memasukkan asumsi harga minyak tinggi dan inflasi rendah, skenario tidak konsisten secara internal dan sebaiknya ditolak.5. Menganalisis situasi industri yang muncul pada setiap skenario: sebagai contoh, jika satu skenario berasumsi bahwa obat generik akan lebih banyak peminatnya daripada minuman bermerek, situasi dalam industri minuman di bawah asumsi ini akan berbeda jika menggunakan asumsi bahwa permintaan obat generik tidak begitu tinggi.6. Menentukan sumber daya keunggulan kompetitif di masing-masing skenario: sebagai contoh, dalam industri yang didominasi oleh obat generik, kombinasi harga rendah yang disebabkan oleh rendahnya biaya operasi, akan memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan.7. Memprediksi perilaku pesaing pada setiap skenario: ketika industri bergerak pada suatu skenario, setiap pesaing akan menyesuaikan diri. Beberapa akan meninggalkan, dan pesaing baru akan masuk. Gunakan data masa lalu para pesaing dan apa yang diketahui mengenai manajemennya, estimasi apa yang kemungkinan besar akan dilakukan oleh masing-masing pesaing. Setelah hal tersebut dilakukan, tentukanlah faktor-faktor strategic eksternal yang dibutuhkan untuk sukses (peluang) serta hal-hal yang dapat menyebabkan kegagalan (ancaman-ancaman), dalam berbagai skenario masa depan.

Sintesis Faktor-faktor Strategis Eksternal —EFASSetelah manajer strategis meneliti kondisi eksternal dan lingkungan kerja, serta mengidentifikasi faktor-faktor strategis bagi perusahaan, mereka dapat merang kum analisis mereka dalam bentuk Ringkasan Analisis Faktor-faktor Strategis Eksternal (EFAS). Bentuk tersebut membantu manajer mengorganisir faktor-faktor strategis eksternal ke dalam kategori-kategori yang diterima secara umum mengenai peluang dan ancaman. Bentuk itu juga merupakan alat dalam analisis untuk mengukur seberapa baik manajemen (rating) menanggapi faktor tertentu dalam hal tingkat pentingnya (bobot) faktor tersebut bagi perusahaan. Penggunaan bentuk EFAS meliputi beberapa langkah:

Pertama, identifikasi dan tuliskan dalam Kolom 1 antara 5 sampai 10 peluang dan ancaman.Kedua, tentukan bobot dalam Kolom 2 untuk setiap faktor mulai dari 1.0 (paling penting) sampai 0.0 (tidak penting) berdasarkan faktor-faktor yang memiliki kemungkinan mem pengaruhi posisi strategis perusahaan pada saat ini. Semakin besar bobotnya, semakin prioritas faktor tersebut bagi manajemen. (Semua bobot harus berjumlah 1.0 tanpa mempedulikan jumlah faktor-faktor" strategis.)Ketiga, tentukan rating dalam Kolom 3 untuk setiap faktor dari 5.0 (hebat) sampai dengan 1.0 (jelek) berdasarkan respon manajemen saat ini terhadap faktor-faktor tertentu. Setiap rating adalah penilaian mengenai seberapa baik seorang analis mempercayai bahwa manajemen perusahaan mengatasi setiap faktor eksternal.

Keempat. kalikan bobot (Kolom 2) setiap faktor dengan ratingnya (Kolom 3) untuk memperoleh skor dibobotkan untuk faktor tersebut dalam Kolom 4. Kelima, gunakan Kolom 5 (komentar/keterangan) untuk menjelaskan mengapa suatu faktor dipilih dan bagaimana bobot dan rating faktor tersebut dibuat. Keenam, tambahkan skor yang dibobotkan bagi semua faktor

eksternal dalam Kolom 4 untuk menentukan total skor yang dibobotkan bagi perusahaan. Total skor yang dibobotkan menunjukkan seberapa baik perusahaan menanggapi faktor-faktor strategis pada masa sekarang dan yang diharapkan dalam lingkungan eksternalnya. Total skor yang dibobotkan memiliki interval dari 5.0 (baik sekali) sampai 1.0 Oelek), dan 3.0 (rata-rata). Skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan tersebut dengan perusahaan lain dalam industri. Pada intinya, ringkasan EFAS adalah analisis Anda terhadap mana jemen perusahaan terhadap faktor-faktor strategis eksternal utama berdasarkan daftar tingkat prioritas faktor-faktor tersebut (menggunakan bobot).

Setelah manajer strategis selesai menganalisis faktor-faktor strategis ekstemal perusahaan dalam hal peluang dan ancaman, mereka harus melakukan hal yang sama terhadap faktor-faktor strategis internal dalam hal kekuatan dan kelemahan.

MATERI 2

MEMBACA LINGKUNGAN DAN ANALISIS INDUSTRI

(ENVIRONMENTAL SCANNING and INDUSTRY ANALYSIS)

Agar suatu perusahaan dapat terus mengalami kesuksesan, maka ia harus

bisa menganalisis diri seirama dengan perubahan eksternal. Harus ada kesesuaian

strategi antara apa yang diinginkan oleh lingkungan dengan apa yang ditawarkan

oleh perusahaan, dan juga antara apa yang dibutuhkan perusahaan dengan apa

yang dapat disediakan oleh lingkungan.

Prediksi yang terjadi sekarang adalah lingkungan untuk semua organisasi

akan menjadi lebih tidak pasti dalam memasuki abad-21. Ketidakpastian lingkungan

mengacu pada gabungan antara tingkat kompleksitas dengan tingkat perubahan

dalam lingkungan eksternal organisasi. Ketidakpastian lingkungan merupakan

ancaman bagi manajemen strategi karena ketidakpastian menghambat

kemampuan organisasi untuk mengembangkan rencana jangka panjang dan untuk

membuat keputusan strategi untuk menjaga perusahaan tetap seimbang dengan

lingkungan eksternal.

MENGAMATI LINGKUNGAN

Sebelum suatu organisasi merumuskan strategi, pihak manajemen terlebih

dahulu harus mengamati lingkungan eksternal dan lingkungan internal.

Pengamatan lingkungan eksternal dilakukan untuk mengidentifikasi peluang-

peluang dan ancaman-ancaman yang mungkin terjadi. Hal ini sejalan dengan

pendapat dari Jauch dan Glueck (1999:87) yang menyatakan bahwa

pengamatan/analisis lingkungan adalah suatu proses yang digunakan oleh perumus

atau perencana srategi untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan

peluang atau ancaman terhadap perusahaan. Sedangkan pengamatan lingkungan

internal dilakukan untuk mengidentifikasi kekuatan-kekuatan dan kelemahan-

kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Selanjutnya Miller dan Dess (1996:57)

mengemukakan bahwa lingkungan berperan penting dalam menentukan nasib

seluruh industri, sama halnya seperti bisnis perorangan. Dasar paling prinsip bagi

manajemen strategi adalah bahwa para manajer harus menyesuaikan strateginya

dengan lingkungan dimana perusahaan tersebut beroperasi. Mengamati lingkungan

merupakan kegiatan memonitor, mengevaluasi, dan menyebarkan informasi

berdasarkan hasil pengamatan lingkungan eksternal dan internal, kepada orang-

orang penting dalam perusahaan. Perusahaan melakukan pengamatan lingkungan

bertujuan untuk menghindari tindakan-tindakan strategis yang mendadak (strategic

surprise) dan untuk menjamin kesehatan manajemen organisasi dalam jangka

panjang.

1.1. Mengidentifikasi Variabel Lingkungan Eksternal

Dalam melakukan pengamatan lingkungan, pertama-tama para manajer

harus mengetahui berbagai variabel dalam lingkungan eksternal perusahaan.

Menurut Pearce dan Robinson (1997:93) bahwa lingkungan eksternal suatu

organisasi dikategorikan menjadi tiga bagian, yaitu lingkungan jauh (remote

environment), lingkungan industri (industry environment), dan lingkungan

operasional (operational environment). Sedangkan Wheelen dan Hunger

(2000:54) mengklasifikasikan lingkungan eksternal menjadi dua kategori yaitu

lingkungan masyarakat (societal environment) dan lingkungan tugas (task

environment) perusahaan. Lingkungan masyarakat merupakan kekuatan yang

secara tidak langsung berhubungan dengan aktivitas organisasi dalam jangka

pendek, tetapi dapat mempengaruhi keputusan organisasi dalam jangka panjang.

Hal ini sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 1.1. Komponen-komponen

lingkungan masyarakat tersebut meliputi :

1. Kekuatan ekonomi yang mengatur pertukaran material, uang, energi, dan

informasi.

2. Kekuatan teknologi yang menghasilkan penemuan-penemuan untuk pemecahan

masalah (problem-solving invention).

3. Kekuatan politik-hukum yang menyediakan kekuatan dan memberikan desakan

serta perlindungan hukum dan undang-undang.

4. Kekuatan sosial-budaya yang mengatur nilai-nilai, adat istiadat, dan kebiasaan

masyarakat.

Lingkungan tugas merupakan elemen-elemen atau kelompok-kelompok yang secara langsung mempengaruhi perusahaan. Lingkungan tugas ini terdiri atas pemerintah, masyarakat lokal, suplier, pesaing, pelanggan, kreditur, serikat buruh/pekerja, kelompok-kelompok berkepentingan, dan asosiasi perdagangan. Lingkungan tugas perusahaan pada dasarnya adalah industri dimana perusahaan beroperasi. Analisis industri merujuk kepada pemeriksaan secara mendalam faktor-faktor penting (kunci) dalam lingkungan tugas perusahaan.

Jadi, kedua lingkungan tersebut, baik lingkungan masyarakat maupun tugas,

harus dimonitor untuk menemukan faktor-faktor strategis yang kemungkinan

mempunyai pengaruh yang kuat terhadap keberhasilan atau kegagalan

perusahaan.

1.1.1. Mengamati Lingkungan Masyarakat

Sejumlah faktor-faktor strategis sangat memungkinkan ada dalam lingkungan

masyarakat. Secara umum dapat dikatakan bahwa setiap negara di dunia ini

mempunyai seperangkat kekuatan masyarakat yang unik. Beberapa diantaranya

ada yang mirip dan ada juga yang berbeda dengan negara tetangga.

Sebagai contoh, meskipun Korea dan Cina sama-sama berada di Asia Pasifik,

begitu pun dengan Thailand, Taiwan, dan Hong Kong yang memiliki kesamaan

dalam hal nilai-nilai budaya, tetapi mereka mempunyai pandangan yang berbeda

mengenai peranan bisnis dalam masyarakat. Pada umumnya di Korea dan Cina

percaya bahwa peranan bisnis terutama bermanfaat untuk membangun bangsa,

sedangkan di Hong Kong, Taiwan, dan Thailand, peranan bisnis terutama untuk

menghasilkan profit bagi para pemegang saham. Perbedaan-perbedaan tersebut

terwujud dalam peraturan perdagangan yang berbeda dan sulit memindahkan profit

dari cabang luar negeri ke kantor pusat perusahaan dari satu kelompok negara-

negara kawasan Pasifik yang lain (repatriation of profit).

1.1.2. Memonitor Kecenderungan Masyarakat

Tabel 1. menunjukkan bahwa perusahaan besar mengelompokkan

lingkungan masyarakat pada kawasan strategis ke dalam empat wilayah, dan

pengamatannya difokuskan di setiap wilayah, berdasarkan pada kecenderungan-

kecenderungan yang relevan dengan luas perusahaan (corporatewide). Kenyataan

menunjukkan bahwa kecenderungan di salah satu wilayah menjadi penting bagi

perusahaan dalam suatu industri, tetapi kurang penting bagi perusahaan-

perusahaan pada industri yang lain.

Kecenderungan lingkungan masyarakat pada aspek ekonomi mempunyai

dampak yang nyata terhadap kegiatan bisnis. Sebagai contoh, peningkatan suku

bunga menyebabkan penurunan penjualan alat-alat rumah tangga. Sebab

peningkatan tingkat bunga menyebabkan biaya untuk membeli rumah menjadi

mahal, sehingga permintaan terhadap rumah baru cenderung menurun. Hal ini

mengakibatkan penurunan penjualan alat-alat rumah tangga, seperti lemari es,

kompor, dan mesin cuci. Dengan demikian hal ini mengurangi profit bagi setiap

perusahaan pada industri tersebut.

Tabel 1.

Beberapa Variabel Penting dalam Lingkungan Masyarakat

Ekonomi Teknologi Politik-Hukum Sosiokultural

- Kecenderungan GDP

- Tingkat bunga

- Persediaan uang

- Tingkat inflasi- Tingkat

pengangguran

- Pengembalian upah/harga

- Devaluasi/revaluasi

- Ketersediaan energi dan biaya

- Pendapatan dan diskretionary

- Total pengeluaran pemerintah untuk R&D

- Total pengeluaran industri untuk R&D

- Fokus pada usaha-usaha yang berhubungan dengan teknologi

- Perlindungan hak paten

- Produk baru- Pengembanga

n baru dalam transfer teknologi dari lab ke pasar

- Perbaikan produktivitas melalui otomatisasi

- Regulasi antitrust

- Undang-undang perlindungan lingkungan

- Undang-undang perpajakan

- Insentif khusus- Regulasi

perdagangan luar negeri

- Sikap terhadap perusahaan asing

- Undang-undang mengenai gaji dan promosi

- Stabilitas pemerintahan

- Perubahan gaya hidup

- Harapan karir- Aktivitas

konsumen- Tingkat

formasi keluarga

- Pertumbuhan tingkat populasi

- Distribusi umur populasi

- Pergeseran wilayah regional dalam populasi

- Tingkat harapan hidup

- Tingkat kelahiran

Perubahan teknologi pada lingkungan masyarakat juga dapat mempunyai

pengaruh yang besar bagi industri. Sebagai contoh, kemajuan dalam

microprocessor komputer tidak hanya berperan dalam perluasan penggunaan

komputer bagi rumah tangga, tetapi juga kinerja mesin mobil lebih baik dalam hal

efisiensi tenaga dan minyak melalui penggunaan microprocessor sebagai alat untuk

memonitor injeksi minyak.

Kecenderungan politik dan hukum mempunyai pengaruh yang signifikan bagi

perusahaan. Sebagai contoh, periode pelaksanaan hukum antitrust AS yang

dipaksakan secara langsung mempengaruhi strategi pertumbuhan perusahaan.

Demikian juga halnya dengan kecenderungan demografi yang merupakan bagian

dari aspek sosial budaya. Penonjolan demografi pada penduduk AS disebabkan oleh

“baby boom” pada tahun 1950-an yang mempengaruhi permintaan pada berbagai

industri.

1.1.3. Pertimbangan Lingkungan pada Masyarakat Internasional

Setiap negara atau kelompok negara dimana perusahaan beroperasi,

memberikan lingkungan masyarakat baru dengan seperangkat variabel-variabel

ekonomi, teknologi, politik-hukum, dan sosial budaya yang berbeda yang akan

dihadapi oleh perusahaan. Lingkungan masyarakat internasional berubah-ubah

secara luas, dengan demikian lingkungan internal perusahaan dan proses

manajemen strategi harus fleksibel.

Perbedaan lingkungan masyarakat betul-betul mempengaruhi cara dimana

perusahaan multinasional (multinational corporation) berada. Perusahaan yang

beroperasi di dua negara, akan melaksanakan pemasaran, keuangan, produksi, dan

kegiatan fungsional lainnya sesuai dengan lingkungan masyarakat yang dihadapi.

Sebagai contoh, keberadaan asosiasi regional, seperti European Union, North

American Free Trade Zone, dan Mercosur in South America mempunyai pengaruh

yang signifikan terhadap aturan main persaingan dalam operasi perusahaan

multinasional (multinational corporations) dan keinginan perusahaan multinasional

memasuki perusahaan tersebut.

Untuk membandingkan berbagai perbedaan lingkungan masyarakat di antara

satu negara dengan negara lainnya, dijelaskan pada Tabel 1. Hal ini termasuk

daftar variabel-variabel ekonomi, teknologi, politik-hukum dan sosial budaya untuk

negara atau kawasan tertentu.

Sebelum merencanakan strategi untuk memasuki lokasi internasional

tertentu, terlebih dahulu perusahaan harus melakukan pengamatan lingkungan

negara tersebut mengenai berbagai peluang dan ancaman serta membandingkan

dengan kekuatan dan kelemahan perusahaannya.

Tabel 2.Beberapa Varibel Penting dalam Lingkungan Masyarakat Internasional

Ekonomi Teknologi Politik-Hukum Sosiokultural

- Perkembangan ekonomi

- GNP- Iklim usaha- Kecenderunga

n PDB- Kebijakan

fiskal dan moneter

- Tingkat pengangguran

- Nilai tukar mata uang

- Tingkat upah pekerja

- Sifat persaingan

- Keanggotaan dalam sosialisasi ekonomi regional

- Perencanaan dalam alih teknolgi

- Ketersediaan sumber energi/biaya

- Ketersediaan sumberdaya alam

- Jaringan transportasi

- Tingkat keterampilan tenaga kerja

- Perlindungan paten dan merek dagang

- Infrastruktur arus informasi

- Bentuk pemerintahan

- Ideologi politik- Peraturan

perpajakan- Stabilitas

pemerintahan terhadap perusahaan asing

- Peraturan kepemilikan aset oleh orang asing

- Kekuatan kelompok-kelompok oposisi

- Peraturan perdagangan

- Sentimen kaum proteksionis

- Aktivitas kaum teroris

- Sistem hukum dan perundang-undangan

- Kebiasaan norma dan nilai-nilai

- Bahasa- Demografi- Tingkat

harapan hidup

- Lembaga-lembaga sosial

- Simbol-simbol status

- Gaya hidup- Keyakinan

agama- Sikap

terhadap orang asing

- Tingkat kemampuan membaca dan menulis

1.1.4. Mengamati Lingkungan Tugas

Sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 1.1., bahwa pengamatan lingkungan

perusahaan meliputi analisis seluruh elemen yang relevan dengan lingkungan

tugas. Analisis ini menggunakan bentuk laporan individual yang telah ditulis oleh

berbagai orang dari departemen yang berbeda di perusahaan. Laporan-laporan

tersebut kemudian diringkas dan diteruskan ke tingkat manajemen lebih tinggi,

hingga sampai ke top manajemen yang berguna untuk pengambilan keputusan

strategi.

1.2. Mengidentifikasi Faktor-faktor Strategis Eksternal

Mengapa perusahaan seringkali menanggapi secara berlainan terhadap

perubahan lingkungan yang sama ? Salah satu alasannya adalah adanya perbedaan

kemampuan para manajer dalam mengenal dan memahami masalah-masalah dan

faktor-faktor strategis dari lingkungan eksternal. Hanya sedikit perusahaan yang

berhasil memonitor seluruh faktor-faktor eksternal yang penting. Meskipun para

manajer setuju bahwa tindakan strategis penting untuk menentukan variabel-

variabel apa yang harus terus menerus dimonitor, mereka selalu salah atau memilih

dengan mengabaikan pengembangan-pengembangan baru yang penting. Personal

value dari para manajer perusahaan adalah sama dalam menentukan keberhasilan

strategi-strategi saat ini, yang mungkin persepsi mereka bias tentang hal apa yang

penting untuk memonitor lingkungan eksternal dan interpretasi mereka tentang apa

yang mereka rasakan.

Salah satu cara untuk mengidentifikasi dan menganalisa perkembangan

lingkungan eksternal adalah dengan menggunakan matriks prioritas masalah

(issues priority matrix) sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 1.2. Dengan cara ini

dilakukan beberapa kegiatan sebagai berikut :

1. Mengidentifikasi sejumlah kecenderungan yang mungkin terjadi dalam

lingkungan masyarakat dan lingkungan tugas. Ini merupakan isu-isu lingkungan

strategis yang penting. Jika hal ini terjadi, bagaimana industri dan dunia

memandangnya.

2. Menilai adanya peluang dari kecenderungan-kecenderungan tersebut yang

aktual dari rendah ke yang tinggi.

3. Berusaha untuk mengetahui dengan pasti pengaruh yang memungkinkan (dari

rendah ke yang tinggi) dari setiap kecenderungan-kecenderungan ini pada

perusahaan.

Analisis Lingkungan MasyarakatFaktor Ekonomi Sosial Budaya Teknologi Politik-Hukum

Analisis Pasar

Analisis Masyarakat Analisis Pesaing

Analisis Suplier

Memilih Faktor-

Faktor strategis

Analisis Stakeholder Analisis Pemerintah

Peluang-Ancaman

Gambar 1.2.

Faktor-faktor strategis dari lingkungan eksternal perusahaan merupakan

kecenderungan lingkungan yang penting untuk dipertimbangkan yang mempunyai

medium peluang yang terjadinya tinggi dan medium pengaruhnya tinggi terhadap

perusahaan. Isu matriks prioritas dapat digunakan untuk membantu para manajer

memutuskan kecenderungan lingkungan yang mana yang seharusnya diamati

(prioritas rendah) dan mana yang harus dimonitor sebagai faktor-faktor strategis

(prioritas tinggi). Kecenderungan-kecenderungan lingkungan ini dipertimbangkan

menjadi faktor-faktor strategis perusahaan kemudian dikategorikan sebagai

peluang dan ancaman untuk dimasukkan ke dalam formulasi/perumusan strategi.

ANALISIS INDUSTRI : MENGANALISIS LINGKUNGAN TUGAS

Industri merupakan sekelompok perusahaan yang menghasilkan produk atau

jasa yang sama, seperti minuman ringan atau jasa-jasa keuangan. Pemeriksaan dari

kelompok-kelompok pihak yang berkepentingan, seperti suplier dan pelanggan

dalam lingkungan tugas perusahaan tertentu merupakan bagian dari analisis

industri.

Pendekatan Porter Mengenai Analisis Industri

Michael Porter, penggagas strategi kompetitif, berpendapat bahwa

perusahaan sangat memusatkan perhatian pada intensitas persaingan dalam

industri. Tingkat intensitas persaingan ditentukan oleh basic competitive forces.

Proter menyatakan bahwa kekuatan kolektif dari basic competitive forces ini

menentukan potensial profit dalam industri, dimana potensial profit diukur dengan

return on invested capital (ROI) dalam jangka panjang. Dalam melakukan

pengamatan terhadap industrinya, perusahaan harus menilai kepentingan dari 6

(enam) kekuatan, yaitu ancaman pendatang baru, persaingan diantara kelompok

perusahaan yang telah ada, ancaman produk pengganti (subtitusi), kekuatan tawar-

menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar suplier, dan kekuatan relatif dari

pihak-pihak berkepentingan (stakeholder) lainnya. Kekuatan setiap faktor ini lebih

membatasi kemampuan perusahaan dalam menaikkan harga dan menghasilkan

profit lebih besar. Sedangkan Freddy Rangkuti (1999:11) mengemukaan bahwa

penciptaan keunggulan bersaing mengacu pada pemain baru yang masuk di

industri, kekuatan daya beli konsumen, kekuatan suplier, serta produk subtitusi.

Walaupun Porter menyatakan hanya 5 (lima) kekuatan, yang keenam adalah pihak-

pihak yang berkepentingan lainnya ditambahkan untuk menggambarkan kekuatan

pemerintah, masyarakat lokal, dan kelompok-kelompok lainnya dari lingkungan

tugas yang mempengaruhi lingkungan industri.

Penggunaan model pada Gambar 2.1. menunjukkan bahwa kekuatan yang

tinggi dapat dianggap sebagai ancaman, karena mungkin dapat mengurangi profit.

Sedangkan kekuatan yang rendah dapat dipandang sebagai peluang, karena

memungkinkan perusahaan untuk memperoleh profit yang lebih tinggi. Dalam

jangka pendek, kekuatan-kekuatan ini menjadi kendala (constraint) terhadap

aktivitas perusahaan. Sedangkan dalam jangka panjang memungkinkan bagi

perusahaan melalui pilihan strategisnya untuk mengubah kekuatan dari satu atau

lebih kekuatan berdasarkan keunggulan perusahaan. Para manajer dapat

menganalisis berbagai industri dengan mengurut setiap kekuatan bersaing, mulai

dari kekuatan yang tinggi, sedang dan rendah.

Ancaman Pendatang Baru

Pendatang baru ke dalam suatu industri tertentu biasanya akan memberikan

pengaruh terhadap kapasitas, market share, dan sumber-sumber potensial

perusahaan. Oleh karena itu, pendatang baru ini merupakan suatu ancaman bagi

perusahaan yang telah ada. Ancaman yang masuk tergantung pada adanya

hambatan-hambatan masuk dan reaksi yang diharapkan dari para pesaing yang

ada. Hambatan masuk merupakan suatu halangan yang membuatnya sulit bagi

suatu perusahaan untuk masuk ke dalam suatu industri. Beberapa kemungkinan

hambatan untuk masuk adalah :

1. Skala ekonomi (economies of scale) ; Skala ekonomi adalah keunggulan biaya

yang berhubungan dengan ukuran yang besar.

2. Diferensiasi produk (product differentiation) ; Identifikasi merek menciptakan

hambatan masuk dengan memaksa pendatang memberikan pengeluaran yang

cukup besar untuk mengatasi loyalitas pelanggan yang sudah ada.

3. Kebutuhan modal (capital requirements) ; Kebutuhan untuk menginvestasikan

sumberdaya keuangan yang signifikan dalam jumlah besar akan menciptakan

hambatan masuk yang signifikan, terutama jika digunakan untuk menutupi

biaya-biaya seperti R&D.

4. Biaya pemindahan (switching cost) ; Switching Cost adalah biaya yang

dikeluarkan satu kali oleh pembeli ketika ia berpindah dari satu suplier ke

suplier lain. Jika Swicthing Cost tinggi, pendatang baru harus menawarkan

perbaikan-perbaikan dengan memperhatikan biaya dan kinerja, untuk memikat

pelanggan potensial beralih dari suplier yang sekarang.

5. Akses ke Saluran Distribusi (Access to Distribution Channel)

6. Cost Disadventages Independent of Size ; Perusahaan yang sudah mapan

mungkin memiliki keunggulan biaya yang tidak mudah ditiru oleh pendatang

baru. Keunggulan tersebut mungkin berupa pengetahuan produk, lokasi yang

lebih baik, atau subsidi pemerintah.

7. Kebijakan Pemerintah (Goverenment Policy) ; Pemerintah dapat memberikan

hambatan masuk ke dalam suatu industri, misalnya dengan menerapkan

persyaratan lisensi dan membatasi akses pada bahan baku.

Persaingan Diantara Perusahaan yang Ada

Kebanyakan dalam industri, perusahaan mempunyai saling keterrgantungan.

Pergerakan persaingan oleh satu perusahaan diharapkan mempunyai pengaruh

yang nyata terhadap para pesaingnya dan pada akhirnya dapat menimbulkan

perlawanan. Menurut Porter, persaingan yang kuat adalah berkaitan dengan

adanya berbagai faktor sebagai berikut :

1. Jumlah pesaing (Number of Competitors) ; Pesaing sangat beraneka ragam atau

tidak sama dalam hal ukuran dan kekuatan. Jika pesaing sangat bervariasi, maka

ada banyak ruang bagi perusahaan untuk mencoba strategi-strategi baru yang

kemudian ditiru oleh perusahaan lain. Jika pesaing sama dalam hal ukuran dan

kekuatan, mereka akan saling mengamati secara hati-hati untuk memastikan

bahwa mereka dapat menghadapi semua gerakan perusahaan pesaing.

2. Tingkat pertumbuhan industri (Rate of Industry Growth) ; Pertumbuhan industri

yang cepat biasanya memberikan sejumlah kesempatan bagi banyak

perusahaan untuk tumbuh didalamnya. Walaupun demikian, ketika industri

tumbuh secara perlahan, ada perusahaan yang tidak dapat melanjutkan

pertumbuhannya kecuali ia mengambil alih penjualan pesaing. Misal, turunnya

arus penumpang cenderung menimbulkan perang harga dalam industri

penerbangan.

3. Karakteristik produk atau jasa (Product or Service Characteristics) ; Jika produk

atau jasa secara mendasar sama – tanpa menghiraukan apa yang ditawarkan

oleh perusahaan, maka produk atau jasa tersebut sama dengan komoditas.

Komoditas biasanya digolongkan kedalam beberapa kelas, dan setiap golongan

hanya bersaing pada harga dan layanan. Jika switching costnya rendah,

pelanggan akan berpindah dari satu pemasok ke pemasok lain untuk

mengurangi biaya mereka sehingga memperkuat persaingan antar pemasok.

Misal, orang-orang berlangganan pada vidiotape tertentu karena lokasinya,

pilihan yang bervariasi, dan harga. Mereka menganggap videotape dari satu

tempat penyewaan sama dengan yang ditawarkan oleh tempat penyewaan lain.

4. Jumlah biaya tetap (Amount of Fixed Costs) ; Jika perusahaan tetap perusahaan

tinggi, perusahaan sebaiknya memotong harga dibawah biaya total paling tidak

untuk menutup biaya tetapnya. Misal, perusahaan penerbangan harus

menerbangkan pesawatnya sesuai jadwal tanpa menghiraukan jumlah

penumpangnya dalam satu kali penerbangan. Akibatnya perusahaan akan

menjual murah harga tiket jika kursi pesawat kosong.

5. Kapasitas (Capacity) ; Jika satu-satunya cara yang dapat digunakan oleh

perusahaan untuk meningkatkan volume adalah dengan meningkatkan

kapasitas dengan membangun pabrik baru, maka hal itu dapat terpenuhi jika

kapasitas penuh pabrik dapat baru mampu menjaga supaya harga unit tetap

serendah mungkin – sehingga dapat memproduksi sangat banyak yang akan

menurunkan harga, dengan harapan dapat menutup biaya-biaya dari sejumlah

besar penjualan.

6. Tingginya hambatan keluar (Height of Exit Barriers) ; Penghalang keluar

menjaga supaya perusahaan tidak keluar dari industri. Misal, dalam industri

pembuatan bir, persentase perusahaan untuk meninggalkan industri sangat

tendah karena hanya sedikit yang membuat bir.

7. Diversitas persaingan (Diversity of Rivals) ; Pesaing sering memiliki banyak

wilayah, strategi, dan budaya perusahaan. Mereka memiliki ide-ide yang sangat

berbeda tentang bagaimana bersaing, dan karena itu mereka sering melakukan

jalan pintas dan tidak mengetahui tantangan yang ada di setiap posisi yang

berlainan.

Ancaman Produk atau Jasa Subtitusi

Produk-produk subtitusi (pengganti) merupakan produk-produk yang

kelihatannya berbeda tetapi dapat memenuhi kebutuhan yang sama seperti produk

lainnya. Sebagai contoh, fax merupakan subtitusi dari Fed Ex, Nutrasweet

merupakan subtitusi gula, dan air kemasan merupakan subtitusi cola. Menurut

Porter bahwa produk atau jasa subtitusi akan membatasi return potential dari

suatu industri dengan menempatkan batas tertinggi pada harga perusahaan dalam

industri.

Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli

Para pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuannya dalam

menekan harga, tawar-menawar dalam hal kualitas yang lebih tinggi atau

pelayanan yang lebih baik, dan peranan para pesaing berlawanan satu sama lain.

Pembeli atau kelompok pembeli akan sangat kuat jika ada beberapa faktor berikut

ini :

1. Pembeli melakukan pembelian dengan jumlah yang besar dari produk atau jasa

penjual.

2. Pembeli memiliki kemampuan potensial untuk mengintegrasi kebelakang

dengan menghasilkan produknya sendiri.

3. Para pemasok alternatif berlimpah sebab produk merupakan produk standar

atau tidak dibedakan.

4. Perubahan biaya suplier sangat kecil (contoh : perlengkapan kantor mudah

ditemukan).

5. Produk yang dibeli menunjukkan persentase biaya pembeli yang tinggi,

kemudian memberikan suatu insentif bagi toko-toko untuk harga yang lebih

rendah (contoh : bensin dibeli untuk dijual kembali oleh toko-toko, sehingga

menyebabkan biayanya meningkat.

6. Pembeli memperoleh profit yang rendah dan kemudian sangat sensitif terhadap

perbedaan biaya dan pelayanan (contoh : toko grosir mempunyai keuntungan

yang sangat kecil).

7. Produk yang dibeli tidak penting bagi kualitas atau harga akhir dari produk atau

jasa-jasa pembeli dan kemudian dapat dengan mudah disubtitusi tanpa

mempengaruhi kerugian produk akhir (contoh : kabel listrik untuk lampu).

Kekuatan Tawar-Menawar Suplier

Suplier dapat mempengaruhi suatu industri melalui kemampuannya dalam

menaikkan harga atau mengurangi kualitas barang atau jasa yang dibeli. Suplier

atau kelompok suplier sangat kuat jika beberapa dari faktor berikut terjadi :

1. Industri suplier didominasi oleh sedikit perusahaan, tetapi dia menjual banyak

(contoh : industri perminyakan).

2. Produk atau jasanya unik dan/atau dia menambah biaya pemindahan (contoh :

software word processing).

3. Produk-produk atau jasa-jasa pengganti tidak tersedia (contoh : listrik)

4. Suplier dapat berintegrasi ke depan (integrate forward) dan bersaing secara

langsung dengan para pelanggan yang ada sekarang (contoh : produsen

microprocessor seperti Intel dapat membuat Personal Computer)

5. Industri pembeli hanya membeli dengan jumlah kecil dari barang atau jasa dari

kelompok suplier dan tidak perlu ke suplier (contoh : penjual ban mesin

pemotong rumput tidak perlu ke industri ban tetapi ke penjual ban mobil).

Kekuatan Relatif dari Stakeholder

Kekuatan keenam perlu ditambahkan ke dalam teori Porter untuk

memasukkan berbagai kelompok pihak yang berkepentingan (stakeholder) dari

lingkungan tugas. Kelompok tersebut terdiri atas pemerintah (jika tidak secara

eksplisit dimasukkan di tempat lain), masyarakat lokal, para kreditur (jika tidak

dimasukkan ke suplier), asosiasi perdagangan, kelompok-kelompok berkepentingan

khusus, dan para pemegang saham. Tingkat kepentingan stakeholder sangat

bervariasi pada setiap industri.

Kekuatan-kekuatan yang Menggerakan Persaingan Industri

Pendatang Potensial

Ancaman

Pendatang Baru

Kekuatan relatif serikat Posisi tawarpekerja, pemerintah,dll. Pembeli

Stakeholder Pesaing Industri Pembeli

Suplier Persaingan diantara Perusahaan yang ada

Ancaman Produk/Jasa Pengganti

Produk/Jasa Subtitusi

Evolusi Industri

Selama kurun waktu tertentu telah banyak industri mengalami perubahan

secara perlahan melalui beberapa tahap, mulai dari tahap pertumbuhan kemudian

tahap kedewasaan dan akhirnya sampai pada tahap penurunan. Kekuatan dari

keenam variabel yang mempengaruhi tingkat persaingan dalam industri

sebagaimana disebutkan di atas, sangat bervariasi menurut tahap perkembangan

dari suatu industri. Siklus daur hidup produk industri berguna untuk menerangkan

dan memprediksi kecenderungan diantara keenam kekuatan yang mendorong

persaingan industri.

Berdasarkan evolusinya, industri terdiri atas dua klasifikasi yaitu:

1. Industri fragmentasi, yaitu jenis industri yang tidak satupun perusahaan

mempunyai posisi yang kuat dalam hal pangsa pasar atau pengaruh dengan

para pesaing yang lainnya.

2. Industri konsolidasi, yaitu suatu industri yang memasuki tahap kedewasaan

dimana produk cenderung menjadi komoditas yang disukai. Pada industri ini

dominasi oleh perusahaan besar yang masing-masing berusaha berjuang untuk

tampil beda. Ketika industri bergerak dari kedewasaan ke tahap menurun,

mungkin laju pertumbuhan produk-produk mereka menurun secara perlahan dan

bahkan terus menurun. Untuk mengatasi kondisi tersebut, perusahaan akan

mengkonversikan fasilitas mereka untuk meningkatkan pemakaian atau

menjualnya ke perusahaan lain.

2.7.2. Pengelompokkan Industri-industri Internasional

Industri-industri di dunia sangat bervariasi muali dari industri multidomestik

sampai ke industri global Industri-industri internasional dikelompokkan menjadi dua

jenis, yaitu :

1. Industri multinasional yang merupakan kumpulan beberapa industri dasar di

dalam negeri, biasanya bergerak di bidang perdagangan dan asuransi.

Kegiatannya merupakan bagian dari perusahaan multinasional. Industri jenis ini

pada dasarnya tidak terikat oleh kegiatan perusahaan multinasional di beberapa

negara bagian lainnya.

2. Industri golbal yang beroperasi di seluruh dunia dimana perusahaan

multinasional melakukan sedikit penyesuaian untuk keadaan khusus suatu

negara. Industri global sati dengan lainnya saling berkaitan, kegiatannya di satu

negara sangat berpengaruh terhadap aktivitas perusahaan multinasional di

beberapa negara lainnya. Perusahaan multinasional memproduksi dan menjual

produk dan jasa di beberapa lokasi di seluruh dunia.

Beberapa faktor yang membedakan antara industri multidomestik dan

industri global adalah :

1. Tekanan untuk melakukan koordinasi dalam operasi perusahaan

multinasional di industri tersebut.

2. Tekanan untuk memberi perhatian yang merupakan bagian pasar di negara

sendiri.

Jika tekanan untuk melakukan koordinasi demikian kuat dan tekanan untuk

memberi perhatian demikian lemah, maka industri dimana perusahaan

multinasional beroperasi cenderung menjadi global. Akan tetapi, jika sebaliknya,

maka industri tersebut cenderung menjadi multidomestik. Diantara dua titik ekstrim

tersebut terdapat banyak industri dengan berbagai karakteristik baik industri yang

bersifat multidomestik maupun global.

Kontinum Industri Internasional

Multidomestik Global

Industri tempat perusahaan Industri tempat perusahaan-perusahaan mendesain produk- perusahaan membuat dan produknya sesuai dengan menjual produk yang sama, kebutuhan-kebutuhan para dengan hanya melakukan konsumen di satu negara penyesuaian kecil pada - usaha eceran negara-negara tertentu di - asuransi dunia : - perbankan - otomotif

- ban kendaraan- perangkat televisi

2.7.3. Penilaian Risiko Internasional

Beberapa perusahaan seperti American Can Company dan Mitsubishi

Trading Company, membangun jaringan informasi terpadu dan sistem

komputerisasi untuk mengevaluasi dan memeringkat resiko-resiko investasi.

Beberapa perusahaan kecil lainnya mempekerjakan konsultan lepas untuk

memberikan penilaian tentang risiko politik yang mungkin dihadapi, seperti

Chicago Associated Consultans International atau Boston’s Arthur D. Little, Inc.

Diantara beberapa sistem yang dipakai untuk menilai risiko politik dan ekonomi

adalah indeks stabilitas sistem politik (political system stability index), indeks risiko

lingkungan bisnis (business environment risk index).

Business International mengeluarkan informasi terbaru tentang kondisi di 63

negara. International Strategies yang berpusat di Boston menawarkan Export

Hotline dengan informasi yang dikirim lewat fax kepada para peminatnya hanya

dengan membayar biaya telepon ke perusahaan tersebut. Dengan tidak

mengesampingkan sumber-sumber data yang banyak tersedia, perusahaan harus

mengembangkan metodanya sendiri dalam penilaian risiko. Perusahaan harus

mampu membuat keputusan sendiri atas hampir semua faktor risiko penting yang

harus dihadapinya, dan kemudian membobot masing-masing risiko tersebut.

2.7.4. Kelompok-kelompok Strategis

Kelompok-kelompok strategis merupakan sejumlah perusahaan dalam

industri yang menggunakan strategi umum dengan dimensi pokok. Kelompok

strategis terdiri atas unit-unit bisnis atau perusahaan-perusahaan yang

menggunakan strategi-strategi yang sama dengan sumberdaya yang sama.

Mengkategorikan perusahaan-perusahaan dalam suatu industri ke dalam kelompok-

kelompok strategis akan berguna untuk memahami lingkungan persaingan dengan

lebih baik. Karena budaya dan struktur perusahaan cenderung mencerminkan jenis

strategi yang digunakan, perusahaan-perusahaan atau unit-unit bisnis yang menjadi

anggota suatu kelompok strategis tertentu dalam industri yang sama, cenderung

menjadi musuh dan lebih serupa satu dengan yang lain dibanding pesaing-pesaing

dari kelompok strategis yang lain di dalam industri yang sama.

Sebagai contoh, meskipun McDonald’s dan Alive Garden adalah bagian dari

industri rumah makan yang sama, mereka memiliki misi, tujuan, dan strategi yang

berbeda, dan menjadi anggota kelompok strategis yang berbeda. Pada umumnya

mereka hanya memberi sedikit perhatian antara satu sama lain ketika

merencanakan tindakan-tindakan persaingan. Burger King dan Hardee’s memiliki

persamaan McDonald dalam hal strategi, yaitu menghasilkan produk dengan

volume yang tinggi dari daging yang berharga rendah. Sebagai akibatnya mereka

menjadi lawan yang kuat dan diorganisir untuk beroperasi dengan cara yang sama.

Kelompok strategis dalam suatu industri tertentu dapat dipetakan dengan

membuat plot posisi pasar dari para pesaing industri pada suatu grafik dua dimensi

dengan menggunakan 2 variabel strategis sebagai sumbu vertikal dan

horisontalnya, caranya :

1. Pilih dua variabel strategi atau karakteristik-karakteristik yang membedakan

perusahaan-perusahaan dalam suatu industri dan menggunakannya sebagai

sumbu vertikal dan horizontal.

2. Buatlah persilangan antara kedua karakteristik masing-masing perusahaan.

3. Buatlah lingkaran di sekeliling perusahaan-perusahaan yang hampir sama satu

sama lain untuk menunjukkan kelompok-kelompok strategis dengan ukuran

lingkaran berbeda-beda untuk menunjukkan andil suatu kelompok terhadap

penjualan total industri.

Dimensi-dimensi yang lain, misal kualitas dan tingkat integrasi vertikal, juga

dapat digunakan dalam grafik-grafik tambahan dalam industri untuk

mengidentifikasi cara bersaing berbagai perusahaan dalam industri.

2.7.5. Tipe-tipe Strategi

Di dalam analisis, tingkat intensitas persaingan di dalam suatu kelompok

strategis atau industri tertentu bermanfaat untuk mengetahui karakteristik pesaing

yang beragam untuk tujuan-tujuan produktif. Tipe strategi adalah suatu kategori

perusahaan yang berdasarkan pada orientasi strategi umum dan pada kombinasi

struktur, budaya, serta proses yang konsisten dengan strategi utama. Menurut

Miles dan Snow, perusahaan pesaing dalam suatu industri dapat dikelompokkan

berdasarkan orientasi strategi umum mereka sebagai salah satu tipe dari empat

tipe dasar strategis. Perbedaan antara tipe-tipe strategi tersebut membantu

menjelaskan mengapa perusahaan dalam menghadapi permasalahan yang sama

ternyata bertindak dengan cara yang berbeda dan mengapa mempertahankan cara

bertindak tersebut dalam jangka waktu yang lama. Tipe-tipe umum strategi terdiri

atas beberapa karakteristik :

1. Defenders adalah perusahaan yang mempunyai lini produk terbatas dan

memfokuskan pada perbaikan efisiensi kegiatan-kegiatan operasi mereka yang

telah ada.

2. Prospektor adalah perusahaan-perusahaan dengan jalur lini produk yang cukup

luas yang memfokuskan pada inovasi produk dan peluang-peluang pasar.

3. Analyzer adalah perusahaan-perusahaan yang beroperasi sedikitnya pada dua

area produk pada pasar yang berbeda, yang satu stabil dan satunya bervariasi.

Perusahaan tipe ini menekankan pada efisiensi pada area stabil dan inovasi

pada area yang bervariasi.

4. Reaktor adalah perusahaan-perusahaan yang kurang memiliki konsistensi

hubungan strategi, struktur, dan budaya. Tanggapan-tanggapan mereka

terhadap tekanan-tekanan lingkungan sering tidak efisien. Hal tersebut

menimbulkan kecenderungan untuk melakukan perubahan strategi secara tidak

menyeluruh.

2.7.6. Hiperkompetisi

Kebanyakan industri pada masa sekarang menghadapi tingkat ketidakpastian

lingkungan yang selalu meningkat. Ketidakpastian lingkungan tersebut menjadi

lebih kompleks dan dinamis, industri-industri yang dulunya multidomestik menjadi

global. Para pesaing baru yang lebih fleksibel, agresif, dan inovatif masuk ke pasar

yang telah mapan, yang dengan cepat mengikis keuntungan dari perusahaan-

perusahaan besar yang pada awalnya mendominasi. Saluran distribusi bervariasi

dari satu negara dengan negara lain dan mengalami perubahan setiap saat melalui

penggunaan sistem informasi yang semakin canggih. Hubungan kedekatan dengan

suplier bertujuan untuk mengurangi biaya-biaya, meningkatkan kualitas, dan

mendapatkan akses ke teknologi baru. Perusahaan dengan cepat belajar meniru

kesuksesan strategi dari perusahaan yang sedang memimpin pasar, dan sangat

sulit untuk menjaga keuntungan kompetitif untuk jangka waktu yang lama. Sebagai

akibatnya tingkat intensitas kompetitif meningkat pada kebanyakan industri.

Richard D’Aveni menyatakan bahwa tipe lingkungan yang bergejolak atau

tidak pasti tersebut memaksa banyak perusahaan untuk bersaing dalam persaingan

yang hiperkompetitif. Menurut D’Aveni bahwa dalam hiperkompetisi, frekuensi,

keberanian untuk muncul, agresifitas dari pergerakan dinamis para pemainnya,

mempercepat terjadinya suatu kondisi ketidakseimbangan dan perubahan.

Stabilitas pasar diancam oleh pendeknya daur hidup produk, pendeknya siklus

desain produk, teknologi baru, dan sering masuknya pemain baru yang tidak

diharapkan, reposisi jabatan, dan redefinisi taktis batas-batas pasar ketika

diversifikasi industri bergabung. Dengan kata lain lingkungan meningkat ke arah

makin tingginya tingkat ketidakpastian, makin dinamis, makin bertambah

banyaknya pemain dan persaingan.

2.7.7. Membentuk Matriks Industri

Suatu matriks industri memberikan gambaran mengenai faktor-faktor

strategis eksternal (peluang dan ancaman) yang sedang dihadapi oleh suatu

industri tertentu. Matriks tersebut memberikan bobot untuk masing-masing faktor

berdasarkan seberapa penting faktor tersebut bagi masa depan perusahaan.

Matriks tersebut juga menentukan seberapa baik berbagai kompetitor dalam

industri menanggapi masing-masing faktor. Untuk mendapatkan matriks industri

dengan menggunakan dua buah industri yang bersaing (misal A dan B), langkah-

langkahnya adalah sebagai berikut :

Tabel 3.Matrik Industri

Faktor Strategi Bobot Rating Perusahaan

Nilai Bobot Perusahaan

Rating Perusahaan

Nilai Bobot Perusahaan

1 2 3 4 5 6

Total 1.00

Pada kolom 1 (faktor-faktor strategis) susunlah 8 sampai 10 fakto yang paling

penting yang berkaitan dengan peluang dan ancaman yang sedang dihadapi

oleh industri tersebut.

Pada kolom 2 (pembobotan), berikan bobot pada masing-masing faktor mulai

dari 1.0 (paling penting) sampai 0.0 (tidak penting) berdasarkan kemungkinan

dampak faktor-faktor terhadap keberhasilan industri secara keseluruhan untuk

masa mendatang.

Pada kolom 3 (peringkat perusahaan), peringkatlah setiap faktor dari 5 (sangat

baik) sampai 1 (sangat buruk) berdasarkan respon perusahaan A terhadap faktor

tersebut.

Pada kolom 4 (skor pembobotan perusahaan), masukkan hasil kali antara setiap

bobot faktor dengan peringkat untuk mendapatkan nilai bobot bagi perusahaan

A.

Pada kolom 5 (peringkat perusahaan), peringkatlah setiap faktor dari 5 (sangat

baik) sampai 1 (sangat buruk) berdasarkan respon perusahaan B terhadap faktor

tersebut.

Pada kolom 6 (skor pembobotan perusahaan), mengalikan bobot pada kolom 2

untuk peringkat beberapa faktor dari kolom 5 untuk memperoleh skor

pembobotan faktor perusahaan B.

Terakhir, tambahkan nilai bobot untuk semua faktor dalam kolom 4 dan 6 untuk

menentukan nilai bobot total dari perusahaan A dan Perusahaan B. Nilai total

tersebut menyatakan seberapa baik perusahaan yang bersangkutan dalam

menanggapi faktor yang ada dan yang dihapakan dalam lingkungan industri.

INTELIJEN INDUSTRI/PERSAINGAN

Kebanyakan perusahaan mengidentifikasi ingkungan eksternal sebagai

petunjuk awal, dilakukan secara informal dan individual. Informasi diperoleh dari

berbagai sumber sepert konsumen/pelanggan, pemasok, bankir, konsultan,

publikasi, pengamatan pribadi dan kelompok (bawahan, atasan, dan teman

sejawat).

Intelijen industri/kompetitif merupakan suatu program formal dari suatu

organisasi untuk mengumpulkan informasi mengenai perusahaan pesaing. Banyak

perusahaan mempercayakan pada konsultan lepas untuk memberikan data

mengenai lingkungan atau perusahaan pesaing. Banyak juga perusahaan yang

mengembangkan perpustakaan sendiri untuk mengikuti perkembangan informasi

yang luar biasa. Akan tetapi, beberapa perusahaan memilih menggunakan intelijen

untuk memperoleh informasi secara langsung dari pesaing.

Hasil penelitian mengindikasikan bahwa hanya 5% dari perusahaan besar di

AS yang secara penuh mengembangkan program-program intelijen. Sebaliknya,

semua perusahaan Jepang yang terlibat dalam bisnis internasional dan sebagian

besar perusahaan besar Eropa memiliki program intelijen yang aktif.

PERAMALAN

Peramalan menjelaskan secara awal mengenai lingkungan dengan

menyediakan data-data mentah yang layak mengenai situasi sekarang dan

kecenderungan akan keberlangsungan, akan tetapi intuisi dan keberuntungan

diperlukan untuk meramalkan dengan tepat apakah kecenderungan tersebut akan

berlangsung atau tidak. Hasil peramalan yang bisa digunakan dengan baik,

biasanya didasarkan pada sejumlah asumsi-asumsi yang telah ditetapkan.

Asumsi yang Membahayakan

Kesalahan asumsi-asumsi dasar merupakan hal yang paling sering

menimbulkan kesalahan peramalan. Meskipun demikian, banyak manajer yang

memformulasikan dan mengimplementasikan perencanaan strategis, sedikit yang

menyadari atau tidak menyadari bahwa kesuksesan mereka didasarkan pada

seperangkat asumsi. Banyak perencanaan jangka panjang yang hanya berdasarkan

pada situasi masa sekarang.

Penggunaan Teknik-Teknik Peramalan

Berbagai teknik peramalan dapat digunakan untuk meramalkan situasi masa

mendatang. Masing-masing teknik mempunyai keuntungan dan kelemahan.

Penelitian menunjukkan bahwa bentuk teknik peramalan yang banyak

digunakan adalah teknik ekstrapolasi, merupakan memperpanjang

kecenderungan saat ini ke dalam masa mendatang. Teknik tersebut

menggunakan asumsi bahwa dunia ini konsisten dan perubahan berjalan secara

perlahan-lahan pada jangka waktu yang pendek. Tipe pendekatan tersebut

menggunakan metode time series, yang berusaha memasukan serangkaian

peristiwa masa lalu ke masa depan. Kelemahan utama teknik peramalan ini

adalah kecenderungan masa lalu didasarkan pada seperangkat pola atau

hubungan diantara banyak variabel yang berbeda-beda, sehingga perubahan

pada suatu variabel dapat secara drastis mengubah arah kecenderungan. Aturan

umumnya adalah semakin banyak data masa lalu yang sesuai yang dapat

mendukung suatu kecenderungan, peramalan semakin dapat dipercaya untuk

memprediksi masa depan.

Brainstorming, yaitu pendekatan nonkuantitatif dengan membicarakan dan

membahas persoalan yang dilakukan oleh beberapa orang dengan pengetahuan

mengenai situasi yang akan diprediksi. Adapun dasar dari brainstorming ini

adalah memperoleh ide-ide tanpa terlebih dahulu menyeleksi atau

menyaringnya. Tidak ada kritik yang dilontarkan, dan ide-ide cenderung

dibangun pada ide-ide awal sampai tercapainya konsensus. Teknik tersebut

bagus untuk manajer operasi yang lebih mengandalkan perasaan mendalam

daripada teknik-teknik kualitatif.

Expert opinion, adalah pendekatan nonkualitatif yang didasarkan pada

kemampuan pengetahuan seseorang di bidangnya, untuk menyusun

kecenderungan perkembangan masa depan berdasarkan interaksi variabel-

variabel kunci.

Model statistik adalah teknik kuantitatif yang berusaha menemukan faktor-

faktor penyebab atau sekurang-kurangnya menemukan faktor-faktor penjelas

yang menghubungkan dua atau lebih time series. Model statistik mencakup

analisis regresi dan metode ekonometrik lainnya. Meskipun berguna untuk

mengidentifikasi kecenderungan, model statistikal, seperti ekstrapolasi

kecenderungan, didasarkan pada data masa lalu. Jika pola hubungan berubah,

akurasi peramalan akan hilang. Teknik peramalan yang lain seperti cross-impact

analysis (CIA) dan trend-impact analysis (TIA), tidak begitu sering digunakan.

Penulisan skenario merupakan teknik peramalan yang paling sering digunakan

setelah ekstrapolasi kecenderungan. Mula-mula dikembangkan oleh Royal Dutgh

Sell, penulisan skenario adalah deskripsi terfokus mengenai masa depan yang

secara mendasar berbeda, yang dihadirkan dalam naskah yang koheren atau

dalam metode yang naratif. Oleh karena itu, skenario hanyalah deskripsi tertulis

mengenai keadaan masa depan, dalam hal isu-isu dan variabel-variabel penting,

atau dapat juga dibuat dengan menggabungkannya dengan teknik-teknik

peramalan lain. Skenario industri adalah deskripsi peramalan mengenai

kecenderungan industri tertentu.

SINTESIS FAKTOR-FAKTOR EKSTERNAL – EFAS

Para manajer strategis harus menjelaskan tentang lingkungan dan

mengidentifikasi beberapa faktor eksternal dari perusahaan. Sebelum membuat

matriks faktor eksternal strategis, terlebih dahulu perlu diketahui faktor-faktor

strategi eksternal (EFAS). Berikut ini adalah langkah penentuan faktor strategis

eksternal (EFAS).

Tabel 3.Matrik Industri

Faktor Strategi Eksternal Bobot Peringkat Nilai Bobot

Keterangan

1 2 3 4 5

Peluang- Integrasi Ekonomi

Komunitas Orang Eropa- Perubahan struktur

demografi - Pembangunan Ekonomi di

Asia

- Terbukanya pasar di Eropa Timur

- Kecenderungan superstore

0,20

0,100,05

0,05

0,10

4

51

2

2

0,80

0,500,05

0,10

0,20

Mengakuisisi secara menyeluruh

Kualitas MaytagKeberadaan Maytag

LemahAkan memakan

waktu

Maytag lemah dalam channel ini

Ancaman - Meningkatnya peraturan

pemerintah- Menguatnya persaingan AS- Whirpool dan Electrolux

menjadi global- Meningginya produk baru- Perusahaan Jepang

0,10

0,100,15

0,050,10

4

43

12

0,40

0,400,45

0,050,20

Perlu hati-hati

Perlu hati-hatiTantangan baru

Masih dipertanyakanDiperhatikan

Total 1,00 3,15

Pada kolom 1 (faktor eksternal), susunlah 5 sampai dengan 10 peluang dan

ancaman yang penting dari perusahaan.

Pada kolom 2 (pembobotan), berikan bobot pada beberapa faktor mulai dari 1.0

(sangat penting) sampai sampai 0.0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut

kemungkinan memberikan dampak strategis bagi keberhasilan industri di masa

mendatang.

Pada kolom 3 (peringkat), peringkatlah setiap faktor dari 5 (sangat baik) sampai

1 (sangat buruk) berdasarkan respon / tanggapan langsung perusahaan secara

individu terhadap faktor tersebut.

Pada kolom 4 (skor pembobotan), kalikan bobot pada kolom 2 untuk peringkat

beberapa faktor dari kolom 3, sehingga diperoleh skor pembobotan faktor untuk

perusahaan. Hasilnya skor pembobotan terhadap beberapa faktor antara 5

(baik) sampai 1 (kurang) dan nilai 3 (rata-rata).

Pada kolom 5 (peringkat perusahaan), catatan mengapa faktor tertentu yang

harus dipilih dan bagaimana bobot dan peringkat dari hasil perkiraan.

Terakhir, skor hasil pembobotan dari keseluruhan faktor eksternal pada kolom 4

untuk memperoleh skor total pembobotan dari perusahaan tertentu. Total skor

pembobotan menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap

faktor-faktor strategis eksternal. Total skor ini dapat digunakan untuk

membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dengan kelompok

industri yang sama.

BAB 4

PENGAMATAN LINGKUNGAN DAN ANALISIS INDUSTRI

Tahun 1960-1970 Tupperware meraup untung yang sangat banyak. Hal ini dikarenakan

sistem pemasaran dengan mengadakan pertemuan Tupperware , Tupperware Lady

mendemokan produk-produk terakhir , peserta yang datang membeli produk-produk

tersebut , pemilik rumah menerima hadiah gratis , dan Tupperware Lady mendapatkan

beberapa dollar. Penjualan meningkat hampir 2 kali lipat setiap 5 tahun dan jumlah dealer

Tupperware juga terus meningkat.

Tahun 1970-1980 terjadi penurunan penjualan yang signifikan , dimana inflasi dan tingkat

perceraian sangat tinggi. Banyak perempuan yang bekerja penuh waktu dibanding

sebelumnya. Dua pertiga pelanggan potensial mereka tidak hadir dalam demo produk

sehingga perusahaan mengubah system pemasaran menjadi pengiriman catalog mail order ,

namun diprotes oleh para dealer.Sebaliknya , Rubbermaid – perusahaan saingan – mengubah

sistem pemasaran menjadi pendistribusian melalui supermarket.

Tahun 1984-1992 penjualan tupperware turun dari 59% hingga kurang dari 40% sedangkan

pangsa penjualan Rubbermaid naik dari kurang dari 5% hingga mendekati 40%.

Contoh tersebut menunjukan bagaimana perusahaan pelopor dengan cepat tertinggal karena

gagal mengadaptasi perubahan lingkungan , atau yang lebih buruk , gagal menciptakan

perubahan. Harus ada kesesuaian strategis antara keinginan lingkungan dengan apa yang

dapat ditawarkan oleh perusahaan , demikian juga antara kebutuhan perusahaan dengan apa

yang dapat disediakan oleh lingkungan.

Ketidak pastian mengacu pada gabungan antara tingkat kompleksitas dengan tingkat

perubahan dalam lingkungan eksternal organisasi Ketidak pastian lingkungan merupakan

ancaman bagi manaejemen karena menghambat kemampuan organisasi untuk

mengembangkan rencana jangka panjang dan untuk membuat keputusan strategis untuk

menjaga perusahaan seimbang dengan lingkungan eksternal.

Menghindari > mengabaikan situasi sampai datang masa yang lebih baik ( tidak mengubah

lingkungan maupun perusahaan )

Mempengaruhi > tidak mengubah perusahaan tetapi berusaha mengubah lingkungan.

Reaksi > merespon perubahan lingkungan dengan mengubah perusahaan ( namun tidak

mengubah lingkungan )

Mengantisipasi > Mengubah cara operasi perusahaan namun juga berupaya mengubah

elemen – elemen tertentu dalam lingkungannya.

I. PENGAMATAN LINGKUNGAN

Pengamatan lingkungan adalah pemantauan, pengevaluasian dan penyebaran

informasi dari lingkungan eksternal kepada orang-orang kunci dalam perusahaan.

Pengamatan lingkungan adalah alat manajemen untuk menghindari kejutan strategis

dan memastikan kesehatan manajemen dalam jangka panjang. Penelitian menunjukkan

hubungan yang positif antara pengamatan lingkungan dan laba.

Variabel-variabel Lingkungan

Kekuatan ekonomi yang mengatur pertukaran material, uang, energy dan informasi.

Kekuatan teknologi yang menghasilkan penemuan pemecahan masalah.

Kekuatan hokum-politik yang mengalokasikan kekuasaan dan menyediakan pemaksaan

dan perlindungan hukum dan aturan-aturan.

Kekuatan sosiokultural yang mengatur nilai-nilai, adat istiadat dan kebiasaan lingkungan.

Salah satu cara untuk mengidentifikasi dan menganalisis perkembangan dalam

lingkungan social adalah dengan :

1. Identifikasi kira-kira tiga atau lebih kecenderungan yang muncul di setiap kekuatan yang

ada dalam lingkungan social.

2. Berusaha memastikan pengaruh yang paling mungkin – jika ada, dari setiap

kecenderungan tersebut terhadap elemen yang ada di lingkungan kerja perusahaan

(kelompok stakeholder).

Analisis Lingkungan SosialFaktor-faktor Ekonomi, Sosiokultural, Teknologi, Politik-Hukum

Analisis Kelompok Berkepentingan

Analisis Komunitas

Analisis Pemerintahan

Analisis Pemasok

Analisis Pesaing

Analisis Pasar

Memilih Faktor-faktor Strategis: Kesempatan & Ancaman

Jika dianalisis, data lingkungan akan membentuk sekumpulan isu lingkungan

strategis, dimana trend dan perkembangan dapat digunakan untuk menentukan kondisi yang

akan datang. Akan tetapi, sepanjang manajemen strategis diperhatikan, trend dan

perkembangan tersebut harus menganalisis lebih jauh isu-isu lingkungan strategis untuk

mengidentifikasi pentingnya isu tersebut bagi masa depan perusahaan. Faktor strategis

eksternal perusahaan adalah isu-isu lingkungan strategis yang dianggap memiliki

probabilitas tinggi untuk terjadi dan probabilitas untuk mempengaruhi perusahaan.

Untuk memahami lingkungan kerja perusahaan, manajemen perlu memonitor dan

memahami keinginan dari setiap kelompok pemegang saham dan kebutuhan perusahaan.

Setiap kelompok stakeholder memiliki criteria sendiri untuk menentukan seberapa baik

kinerja perusahaan dan terus-menerus menilai aktivitas perusahaan dalam hal pengaruhnya

terhadap kelompok. Manajer strategis bertanggung jawab mencermati hal-hal yang menjadi

perhatian stakeholder yang penting dan mempertimbangkan keinginan-keinginan mereka

pada saat pengambilan keputusan strategis.

Pengamatan Lingkungan Eksternal

II. ANALISIS INDUSTRI

Industri adalah kelompok perusahaan yang memproduksi produk barang atau jasa

yang serupa.

Produk pengganti (substitusi)

Pembeli

Pendatang baru yang potensial

Pemasok

Stakeholder lainnya

Pesaing Industri

Persaingan di antara perusahaan yang telah ada

Ancaman pendatang baru

Kekuatan penawaran

pembeli

Ancaman produk atau jasa pengganti

Kekuatan dari serikat, pemerintah

dsb.

Kekuatan penawaran pemasok

Analisis industri adalah pemeriksaan tentang pentingnya kelompok pemegang saham

dalam lingkungan kerja perusahaan.

M. E. Porter, penggagas strategi kompetitif, berpendapat bahwa perusahaan lebih

memberikan perhatian pada persaingan yang ada dalam industrinya.

Model kekuatan persaingan seperti pada gambar, menentukan tingkat intensitas.

“Kekuatan kolektif dari kekuatan tersebut menentukan potensial laba pokok dalam industry,

dimana potensial laba diukur dengan tingkat pengembalian investasi modal.”

Kekuatan-kekuatan yang Memacu Persaingan Industri

Semakin kuat setiap kekuatan model tersebut, semakin terbatas kemampuan

perusahaan untuk menaikkan harga dan mendapatkan laba yang lebih besar. Walaupun Porter

hanya menyebutkan lima kekuatan, kita akan mengikuti rekomendasi dari R. E. Freeman dan

menambah yang keenam yaitu stakeholder, untuk mencerminkan kekuatan serikat pekerja,

pemerintah, dan kelompok lain dari lingkungan kerja.

Dalam melakukan pengamatan industry, perusahaan harus memperhatikan pentingnya

enam kekuatan untuk sukses, yaitu:

1. Ancaman pendatang baru

Beberapa penghalang masuk (barriers to entry) bagi pendatang baru dalam

industry adalah:

Skala ekonomi

Skala ekonomi adalah keunggulan biaya yang berhubungan dengan ukuran yang

besar. Mereka menghalangi pendatang baru dengan memaksa mereka untuk

memasuki industry pada skala besar (biasanya dengan biaya tinggi) dan risiko balas

dendam dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada, atau masuk dalam industry

dengan skala kecil dan menerima kerugian biaya.

Diferesiansi produk

Identifikasi merek menciptakan penghalang masuk dengan memaksa pendatang untuk

memberikan pengeluaran yang cukup besar untuk mengatasi loyalitas pelanggan yang

sudah ada. Periklanan, layanan pelanggan, menjadi yang pertama dengan produk

baru, akan membantu perkembangan identifikasi merek.

Kebutuhan modal

Kebutuhan untuk menginvestasikan sumber daya keuangan dalam jumlah yang sangat

besar akan menciptakan penghalang masuk yang signifikan, terutama jika digunakan

untuk menutup biaya-biaya.

Biaya untuk berpindah (switching cost)

Switching cost adalah biaya yang dikeluarkan satu kali oleh pembeli ketika ia

berpindah dari satu pemasok ke pemasok lain. Jika switching cost tinggi, pendatang

baru harus menawarkan perbaikan-perbaikan yang utama dalam biaya atau kinerja,

untuk memikat pelanggan potensial untuk beralih dari pemasok sekarang.

Akses ke saluran distribusi

Pendatang baru mungkin membutuhkan penghalang masuk untuk mengamankan

distribusi produknya. Jika saluran distribusi yang tepat sudah diisi oleh perusahaan

lain, pendatang baru harus membujuk saluran tersebut untuk menerima produk-

produknya melalui biaya promosi.

Independensi ukuran kerugian biaya

Perusahaan yang sudah mapan mungkin memiliki keunggulan biaya yang tidak

mudah ditiru oleh pendatang baru. Keunggulan itu mungkin berupa kekayaan

pengetahuan produk yang dilindungi dengan paten, akses untuk bahan mentah yang

lebih baik, lokasi yang lebih baik, atau subsidi pemerintah.

Kebijakan pemerintah

Pemerintah dapat memberikan penghalang masuk ke suatu industry dengan

menerapkan persyaratan lisensi dan membatasi akses kepada bahan baku.

2. Persaingan di antara perusahaan yang telah ada

Dalam sebagian besar industry, perusahaan saling bergantung. Persaingan para

pesaingnya, dan mungkin memnyebabkan pembalasan atau usaha-usaha perlawanan.

Menurut Porter, intensitas persaingan berhubungan dengan beberapa factor berikut :

Jumlah pesaing

Pesaing sangat beraneka ragam atau tidak sama dalam hal ukuran dan kekuatan. Jika

pesaing sangat bervariasi, seperti kasus di rumah makan, ada banyak ruang bagi

perusahaan untuk mencoba strategi-strategi baru. yang kemudian ditiru oleh

perusahaan lain. Jika para pesaing sama dalam hal ukuran, maka mereka akan saling

mengamati secara hati-hati untuk memastikan bahwa mereka dapat menghadapi

semua gerakan perusahaan pesaing.

Tingkat pertumbuhan industry

Pertumbuhan industry yang cepat biasanya memberikan sejumlah kesempatan bagi

banyak perusahaan untuk tumbuh di dalamnya. Walaupun demikian, ketika industry

tumbuh secara perlahan, ada perusahaan yang tidak dapat melanjutkan pertumbuhan

penjualannya kecuali ia mengambil alih penjualan pesaing.

Karakteristik produk atau jasa

Jika produk atau jasa secara mendasar sama, tanpa menghiraukan apa yang

ditawarkan oleh perusahaan, maka produk atau jasa tersebut sama dengan komoditas.

Jika switching cost-nya rendah, pelanggan akan berpindah dari satu pemasok ke

pemasok lain untuk mengurangi biaya mereka, sehingga memperkuat persaingan

antar pemasok.

Jumlah biaya tetap

Jika biaya tetap perusahaan tinggi, perusahaan sebaiknya memotong harga di bawah

biaya total paling tidak untuk menutup biaya tetapnya.

Kapasitas

Jika satu-satunya caa yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk meningkatkan

volume adalah dengan meningkatkan kapasitas dengan membangun pabrik baru,

maka hal itu dapat terpenuhi jika kapasitas penuh pabrik baru mampu menjaga supaya

harga unit tetap serendah mungkin.

Tingginya penghalang untuk keluar

Penghalang keluar menjaga supaya perusahaan tidak keluar dari industry. Penghalang

tersebut dapat berupa asset khusus atau loyalitas manajemen pada bisnis yang ada.

Diversitas pesaing

Pesaing sering memiliki banyak wilayah, strategi, dan budaya perusahaan. Mereka

juga memiliki ide-ide yang sangat berbeda tentang bagaimana bersaing, dank arena

itu mereka sering melakukan jalan pintas dan tidak mengetahui tantangan yang ada di

setiap posisi yang berlainan.

3. Ancaman produk pengganti

Sebenarnya, semua perusahaan dalam suatu industry bersaing dalam industry lain

yang memproduksi produk pengganti. Produk pengganti muncul dalam bentuk berbeda,

tetapi dapat memuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain. Menurut Porter,

“Penggantian membatasi pendapatan potensial dari suatu industry karena batas atas pada

harga-harga perusahaan dalam suatu industry berpengaruh secara signifikan laba.” Jika

tingkat switching cost rendah, barang pengganti kemungkinan berpengaruh kuat terhadap

industry.

4. Kekuatan penawaran pemasok (bargaining power)

Pemasok dapat mempengaruhi industry dengan kemampuan mereka untuk

menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang atau jasa yang dibeli. Pemasok atau

kelompok pemasok kuat jika beberapa persyaratan berikut ini dipenuhi, yaitu :

Industry pemasok didominasi oleh sedikit perusahaan, tetapi menjual ke banyak

perusahaan.

Produk atau jasanya unik dan atau produk itu mempunyai biaya pengganti yang

menambah kekuatan.

Produk pengganti tidak tersedia.

Pemasok dapat mengintegrasi ke depan dan bersaing secara langsung dengan

pelanggan sekarang.

Industry pembeli membeli hanya sebagian kecil barang atau jasa dan kelompok

pemasok dan itu tidak penting bagi pemasok.

5. Kekuatan penawaran pembeli

Pembeli mempengaruhi industry melalui kemampuan mereka untuk menekan

turunnya harga, permintaan terhadap kualitas atau jasa yang lebih baik, dan memainkan

peran untuk melawan satu pesaing dengan lainnya. Pembeli atau kelompok pembeli kuat

jika beberapa kondisi berikut ini terpenuhi :

Pembeli memiliki kemampuan potensial untuk mengintregasi ke belakang dengan

memproduksi produknya sendiri.

Pemasok alternative sangat dimungkinkan karena produknya standar atau tidak

berbeda.

Biaya mengganti pemasok sangat rendah.

Produk yang dibeli mewakili persentase tinggi dari harga pokok pembeli, karena itu

menyediakan insentif bagi took-toko sekitar untuk harga yang lebih rendah.

Pembeli mendapatkan laba yang rendah dan karena itu sangat sensitive untuk harga

pokok dan jasa yang berbeda.

Produk yang dibeli tidak penting untuk kualitas akhir atau harga dari produk atau jasa

pembeli, dan dengan mudah diganti tanpa mempengaruhi kerugian pada produk akhir.

6. Kekuatan relative dari stakeholder yang lain

Freeman menambahkan kekuatan yang keenam dalam daftar Porter, yaitu

berbagai kelompok stakeholder dari lingkungan kerja. Kelompok tersebut terdiri dari

pemerintah, serikat pekerja, komunitas local, kreditur (termasuk pemasok), asosiasi

perdagangan, kelompok kepentingan khusus dan pemegang saham.

Evolusi Industri

Sebagian besar industry berkembang melalui serangkaian tahap dari tumbuh hingga

dewasa sampai akhirnya menurun. Intensitas pada setiap kekuatan yang telah disebutkan

sebelumnya akan menentukan tahap-tahap evolusi industry. Berdasarkan daur hidup produk,

daur hidup industry sangat berguna untuk menjelaskan dan meramalkan kekuatan dan tren

keenam kekuatan yang memacu persaingan industry. Jika industry adalah baru, orang sering

membeli produk tanpa mempertimbangkan harga karena produk tersebut memenuhi

kebutuhan unik. Jika pesaing baru masuk ke industry, harga akan turun karena terjadi

persaingan. Perusahaan menggunakan kurva pengalaman dan skala ekonomi untuk

mengurangi biaya dengan lebih cepat disbanding pesaing. Perusahaan mengintegrasi secara

vertical untuk mengurangi biaya lebih lanjut dengan mengambil alih pemasok dan distributor

mereka. Para pesaing mencoba membedakan produk-produk mereka dari produk lain untuk

menghindari ketatnya persaingan harga yang biasa terjadi di tahap-tahap pertumbuhan.

Ketika industry memasuki kedewasaan, produk cenderung menjadi komoditas. Pembeli akan

menjadi lebih pintar, mereka mendasarkan keputusan membeli pada informasi yang lebih

baik. Harga menjadi perhatian dominan jika produk dalam tingkat kualitas dan keistimewaan

minimum.

Kelompok-kelompok Strategis dan Pemetaan Strategis

Dalam menganalisis suatu industry, mengkategorisasi berbagai pesaing dalam suatu

industry ke dalam kelompok-kelompok strategis, akan berguna. Menurut K. J. dan M. L.

Hatten, kelompok strategis terdiri dari unit-unit bisnis atau perusahaan-perusahaan yang

“menggunakan strategi-strategi yang sama dengan sumber daya yang sama”.penelitian

menunjukkan bahwa kelompok-kelompok strategis sangat berguna bagi para manajer

strategis untuk memahami lingkungan persaingan dengan lebih baik.

Kelompok-kelompok strategis dalam suatu industry dapat dipetakan dengan membagi

posisi-posisi pasar pesaing-pesaing industry pada suatu grafik dua dimensi. Pertama-tama,

pilih dua variable strategis atau karakteristik-karakteristik yang membedakan perusahaan-

perusahaan dalam suatu industry dan menggunakannya sebagai aksis vertical dan horizontal.

Kedua, buat persilangan antara kedua karakteristik masing-masing perusahaan. Ketiga,

buatlah lingkaran di sekeliling perusahaan-perusahaan yang hamper sama satu sama lain

untuk menunjukkan kelompok-kelompok strategis, dengan ukuran lingkaran berbeda-beda

untuk menunjukkan andil suatu kelompok terhadap penjualan total industry.

Penghalang Mobilitas

Suatu perusahaan atau unit bisnis dalam suatu industry atau kelompok strategis

membuat keputusan-keputusan strategis yang tidak dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing

di luar kelompok tersebut tanpa mengeluarkan biaya yang mahal dan waktu yang lama.

Penghalang untuk meniru dengan mudah merupakan bentuk penghalang untuk masuk ke

suatu pangsa pasar. Penghalang-penghalang tersebut penting bagi manajer strategis karena

keberadaannya dapat mengurangi atau meningkatkan persaingan dalam suatu pangsa pasar.

Menurut Porter, penghalang mobilitas adalah “factor-faktor yang menentukan perpindahan

perusahaan dari satu posisi strategis ke posisi strategis yang lain membuat”.

Tipe-tipe Strategis

Menurut Miles dan Snow, perusahaan pesaing dalam suatu industry dapat

dikelompokkan berdasarkan orientasi strategis umum mereka sebagai salah satu tipe dari

empat tipe dasar strategis. Perbedaan antara tipe-tipe strategi menjelaskan alasan perusahaan-

perusahaan yang menghadapi situasi yang sama, ternyata bertindak dengan cara yang

berbeda dan mempertahankan cara bertindak tersebut daam waktu yang lama. Tipe-tipe

umum strategis terdiri dari beberapa karakteristik :

Defenders

Biasanya dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang memiliki lini produk terbatas dan

berfokus pada efisiensi kegiatan-kegiatan operasi mereka yang telang ada. Orientasi

harga tersebut membuat perusahaan tidak suka melakukan inovasi pada daerah-daerah

yang baru.

Propectors

Perusahaan-perusahaan yang memiliki lini produk luas, dan berfokus pada inovasi

produk dan peluang-peluang pasar. Orientasi pada penjualan membuat mereka tidak

efisien dan cenderung untuk lebih menekankan kreativitas dibandingkan efisiensi.

Analyzers

Perusahaan yang beroperasi paling sedikit pada dua wilayah pasar produk yang berbeda,

satu stabil dan satu variable. Perusahaan-perusahaan tipe ini menekankan pada efisiensi

pada area yang stabil dan inovasi pada area variable.

Reactors

Perusahaan-perusahaan yang kurang memiliki konsistensi hubungan antara strategi,

struktur, dan budaya. Tanggapan-tanggapan mereka (sering tidak efisien) terhadap

tekanan-tekanan lingkungan.

III. INTELIJEN INDUSTRI

Penelitian menunjukkan bahwa orang banyak melakukan pengamatan terhadap

lingkungan secara informal dan individual. Mereka memperoleh informasi dari berbagai

sumber seperti pelanggan, pemasok, pegawai bank, konsultan, publikasi, pengamatan

pribadi, bawahan, atasan, atau rekan kerja.

Banyak orang di semua tingkat organisasi dapat memperoleh banyak data dalam

waktu singkat. Oleh karena itu, manajemen puncak harus mengembangkan system untuk

mendapatkan data dari pihak-pihak yang memilikinya ke orang-orang yang dapat

mengintegrasi data-data tersebut dengan informasi-informasi lain, untuk menjadi suatu

bentuk pengukuran lingkungan yang komprehensif.

IV. PERAMALAN

» Asumsi yang Membahayakan

Peramalan tidak lebih dari sekadar langkah yang penuh keyakinan untuk menuju

masa depan. Pengamatan lingkungan menuediakan data yang masuk akal mengenai

situasi pada masa sekarang, tetapi diperlukan intuisi dan keberuntungan untuk

memperkirakan masa depan secara tepat. Kesalahan asumsi-asumsi dasar merupakan hal

yang paling sering menimbulkan kesalahan peramalan. Meskipun demikian, banyak

manajer yang memformulasi dan mengimplementasi perencanaan strategis sedikit

menyadari atau tidak menyadari bahwa kesuksesan mereka didasarkan pada seperangkat

asumsi. Banyak perencanaan jangka panjang yang hanya berdasarkan situasi masa

sekarang.

» Teknik-teknik

Ekstrapolasi

Ekstrapolasi adalah perluasan kecenderungan saat ini ke dalam masa depan. Tipe

pendekatantersebut melibatkan metode time series, yang berusaha memasukkan

serangkaian peristiwa masa lalu ke dalam masa depan. Kelemahan utama peramalan

adalah kecenderungan masa lalu didasarkan pada seperangkat pola atau hubungan di

antara begitu banyak variable yang berbeda-beda, sehingga perubahan pada suatu

variable dapat secara drastic mengubah arah kecenderungan.. aturan umumnya

adalah, semakin banyak data masa lalu yang sesuai yang dapat mendukung suatu

kecenderungan, peramalan semakin dapat dipercaya untuk memprediksi masa depan.

Namun demikian, para ahli dalam bidang peramalan mengatakan, “Peramalan yang

mencakup periode dua tahun atau lebih biasanya sangat tidak akurat”.

Brainstorming

Brainstorming adalah pendekatan nonkualitatif, yang memerlukan kehadiran orang-

orang dengan pengetahuan mengenai situasi yang akan diprediksi. Aturan dasar

brainstorming adalah memperoleh ide-ide tanpa terlebih dahulu menyaring atau

menyeleksinya.

Model statistic

Model statistic adalah teknik kuantitatif yang berusaha menemukan factor-faktor

penyebab atau setidak-tidaknya factor-faktor penjelas yang menghubungkan dua atau

lebih time series. Model statistic mencakup analisis regresi dan metode-metode

ekonometrik lainnya. Meskipun berguna untuk mengidentifikasi kecenderungan,

model statistical, seperti ekstrapolasi kecenderungan, didasarkan pada data masa lalu.

Jika pola hubungan berubah, akurasi peramalan akan hilang.

Penulisan scenario

Penulisan scenario merupakan teknik peramalan yang paling sering digunakan setelah

ekstrapolasi kecenderungan. Mula-mula dikembangkan oleh Royal Dutch Sell.

Penulisan scenario adalah deskripsi terfokus mengenai masa depan yang secara

mendasar berbeda, yang dihadirkan dalam naskah yang koheren atau dalam model

naratif.

Porter sangat merekomendasikan digunakannya scenario industry untuk mengadakan

analisis industry. Teknik-teknik peramalan tersebut memanfaatkan berbagai variable dari

lingkungan masyarakat dan menguji pengaruhnya terhadap stakeholder utama dalam

lingkungan kerja perusahaan (industry). Proses tersebut dapat diterapkan dengan cara berikut

ini :

1. Menguji pergeseran yang mungkin dalam variable-variable masyarakat

2. Mengidentifikasi ketidakpastian pada setiap enam kekuatan lingkungan kerja

3. Buatlah interval mengenai asumsi-asumsi yang mungkin terjadi mengenai kecenderungan

masa depan

4. Mengkombinasikan asumsi-asumsi mengenai kecenderungan individual ke dalam

scenario yang konsisten secara internal

5. Menganalisis situasi industry yang muncul pada setiap scenario

6. Menentukan sumber daya keunggulan kompetitif di masing-masing scenario

7. Memprediksi perilaku pesaing pada setiap skenario

V. SINTESIS FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL (EFAS)

Setelah manajer strategis meneliti kondisi eksternal dan lingkungan kerja, serta

mengidentifikasi factor-faktor strategis bagi perusahaan, mereka dapat merangkum analisis

mereka dalam bentuk Ringkasan Analisis Faktor-faktor Strategis Eksternal (EFAS).

DAFTAR PUSTAKA

Freddy Rangkuti. 1999. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta : PT. Gramedi Pustaka Utama.

Jauch, Lwrence R. dan Willian F. Glueck. 1999. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. Edisi Ketiga. Alih Bahasa : Murad dan AR. Henry Sitanggang. Jakarta : Erlangga.

Miller, Alex dan Gregory G. Dess. 1996. Strategic Management. Second Edition. New York : Prentice Hall, Inc.

Pearce, John A. dan Richard B. Robinson. 1997. Manajemen Strategik : Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Jilid I. Alih Bahasa : Agus Maulana. Jakarta : Binarupa Aksara.

Wheelen, Thomas L. dan J. David Hunger. 2000. Strategic Management and Business Policy. Seventh Edition. New Jersey : Prentice Hall, Inc.