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PE投资项目管理与价值创造2015年11月


语录摘要

市场永远有两种力量在博弈，看多的人会进入，看空的人会离开，两种

力量交织在一起，组成了市场。

——张兰丁

你无法用昨天的方法做今天的工作而明天仍立于不败之地。

——Bob � � Gogle

规范化的管理起源于社会化大生产，企业的规模越大，分工越精细，协

作关系越紧密，就越需要有严格的责权规定、行为规范和工作标准，否则就不

能保证群体的行为协调和共同目标的实现。

——张兰丁


PE投资项目管理

与价值创造

第一章基础投资逻辑：经济、行业与企业

第二章价值创造

第三章战略及战略实施

第四章角色转换与投资决策

第五章资产管理与另类投资

第六章投资与并购的逻辑


什么是战略

战略的基础概念

公司战略

竞争战略

价值链

战略与组织结构

战略及组织结构


什么是战略？


结构Structure

系统Systems

风格Style

人员Staff

技能Skills

战略Strategy

共同价值观Shared � Values

我们学习到的战略是这样的

麦肯锡7S


• 人们通常会将战略的概念与孙子联系在一起，他是公元前四世纪的典籍《孙子兵法》的作者

• 战略一词来自希腊语“strategos”，更具体而言：

– “Stratos”表示“战役中的军队”

– 领导与实施

• 军队在战斗过程中如何行动一致：

– 西方队列较东方队列严肃整齐，指挥多用口令；东方则是以旗号、金鼓、号角等可以发出巨大声响的器物指挥三军

– 辨识军旗，是用来辨识敌我双方的。这种旗帜往往多

– 闻鼓而进，鸣金而退，击鼓是进攻的信号，敲锣是退兵的信号等等

• 战略本身就包含实施的含义

什么是战略


• 战略成功对战略分析和战略实施两者的依赖程度相同

– 决策之前对战略分析依赖多

– 决策之后对战略实施依赖多

• 战略本身是被称为“战略管理”的这一工作的一部分，不过战略管理范围更全面，可用工具来描述

– “麦肯锡 7s”工具

– 战略实施模型

• 没有变革管理就不可能有战略的实施

– 战略实施就是变革管理

– 战略解决了持续盈利问题

战略成功的关键因素


• 提供方向和目标

– 企业各个部门行动的方向

– 企业协同一致的基础

• 有效的利用资源

– 正确的配置资源是战略成功的关键

– 战略失误导致资源错配

• 协调组织的不同成员做出决策流

企业需要战略的原因


竞争战略之父Michael � E.Porter

• 1980年，战略管理大师Michael � E.Porter提出竞争战略

– 迈克尔·∙波特Michael � E.Porter（1947—）他是哈佛商学院的大学教授（大学教授，

University � Professor，是哈佛大学的高荣誉，迈克尔·∙波特是该校历史上第四位获得此

项殊荣的教授）

– 当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”，是现代伟大的商业思想家之一

– 迈克尔·∙波特在世界管理思想界可谓是"活着的传奇"，他是当今全球第一战略权威，是商业

管理界公认的"竞争战略之父"，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一

– 先后获得过大卫·∙威尔兹经济学奖、亚当·∙斯密奖、五次获得麦肯锡奖，获得过公民勋章

• 代表作品：《竞争战略》1980年、《竞争优势》1985年、《国家竞争优势》1990年

• 重点理论：竞争战略（三种竞争战略）、五力分析、价值链、目标化管理系统

• 1984年他是美国摩立特集团的创始合作人之一，是全球领先的战略和管理综合性

咨询公司


战略实施模型

公司战略董事会决定：确定进行竞争的行业

和市场的范围有多大

竞争战略经营者决定：如何在所确定的行业或市场中进行竞争

职能战略

组织结构价值链

人员和技能标准化工作：流程、单据、制度建立、完善等

目标化管理系统：先计划，后执行；计划比对系统

基础战略信息系统、风险控制系统

持续战略价值观、企业文化、管理风格

投资决策：资源投入

经营决策：资源分配

部门决策：部门资源分配

经营决策：资源分配

价值取向决策

决策层面

执行层面


战略决策的顺序

公司层面

•战略及投资决策

•董事会获取资源

•经营团队的遴选

•进入资本市场的决策

经营层面

•竞争策略确定

•资源投入的顺序

•系统建立

•高管的遴选

执行层面

•组织结构

•部门人员的遴选

•职能战略的确定

•价值链顺畅运营

•信息系统的建立

后台支持

•人力资源

•财务

管理人员CEO董事

会


企业投入

价值理论模型 EVequity=a F（Resouce，Staff） a --转换能力：决定了资源的使用效率

财力

企业生产企业产出市场需求

物力

人力

转换过程产品和服务客户购买

基础：信息系统

转换能力

资

源

能

力

企业投入生产过程企业产出

所有者决定公司战略经营者决定竞争战略


战略设定关键点

• 一致性– 公司的战略与其内部、外部环境之间

– 公司的目标和价值观一致

– 公司的组织与系统的一致性

• 匹配性

– 资源和能力与战略的匹配性

– 资源补足较快、能力补足较慢

• 协调性

– 公司往往必须选择可执行的“次优”战略，而非理想的优战

略，因为理想的战略可能需要用到公司现阶段所不具备的并且

不能在要求的时间内获取的技能

• 持续性

– 战略是长期的

• 保障性

– 健全的组织结构


公司战略的考量

• 投资人的游戏

• 董事会的决策能力

– 产业分析、行业分析

– 战略窗口的捕捉和把握

• CEO的贡献与推动

• 公司战略通常很少改变

• 资本市场的介入

• 产业扩张之路


市场的概念

• 传统概念

– 传统观念认为市场是买方和卖方聚集在一起进行交

换的实体场地。

– 市场地点是一个物理概念，如百货商店

• 经济学家

– 经济学家认为市场泛指一个特点产品进行交易的集

合（如房地产市场等）。

• 战略角度

– 买方集合构成了市场

– 卖方集合构成了产业。

产业

卖方集合

市场

买方集合

传播

信息

提供商品和服务

支付货币

简单的市场模型


内部环境

竞争优势

公司能力

战略选择框架

外部环境行业竞争对手

战略选择与实施

员工、技能、文化价值观、领导力

组织结构管理系统与流程

• 一致性：公司的战略与其内部、外部环境之间


环境分析模型

环境分析

竞争者

客户

供应商

监管

社会/政治

内部分析

技术专长

制造技术

营销能力

分销能力

物流技术

机会与威胁

明确机会

优势与劣势

明确核心竞争力

内部竞争力与外部机会有机结合

公司战略


我们提议的战略

竞争者的佳反击战略

我们修订的战略

竞争者的佳反击战略

等等

竞争社分析

战略分析

行业分析竞争优势

战略设定与价值创造


我们的终战略

提供可持续优势考虑竞争者可能的反应

创造股东价值

战略设定与价值创造


• 战略缺失或模糊

– 中国企业的普遍问题

• 宏观经济周期的考量不足

– 经济周期导致的经济冲击：山西海鑫钢铁

• 行业研究不充分

– 光伏投资：2011年光伏危机

• 竞争对手采取的策略估计和响应不足

– Line

• FDI投资扩张的各种考虑

– GSK中国

• 无法将战略与组织的资源和能力相匹配是失败的一个共同原因

– 高成长阶段猝死：过渡扩张有限资源而被迫停产

战略失败的原因


• 产业扩张的时期

– 需要具备一定的基础

– 通常需要具备足够的资金：IPO之后

• 产业扩张是一种投资决策

– 内部成长？外部并购？

– 国内发展？海外扩张？

– 单一发展？多元化？

• 成长性的需要和企业对利润的渴求

产业扩张


企业发展路径

管理系统建立

股权融资阶段

IPO阶段

产业扩张阶段企业发展路径

任务：如何解决企业增长问题？

不同阶段的对策：经济进入平缓增长阶段


战略决策与资本市场提升资产运营

效率阶段上市阶段

生存阶段投资需求阶段

强

强能力

资源

产业整合扩张阶段

上市初期过渡阶段

上市前上市中上市后


内部成长

战略联盟

兼并收购

相同的业务上游或下游新市场不同的业务

业务

成长

纵向

一体

化

国际

化扩

张

多元

化

产业扩张路径

方向

方法


增强企业产业上下游控制的力度以及盈利能力

后向或者上游一体化

* � 原材料* � 部件* � 制造

前向或者下游一体化

* � 分销* � 销售* � 服务

现有业务

纵向一体化产业扩张路径


• 在全球产业中，一个公司在一个国家的竞争地位受到它在其

他国家里竞争地位的巨大影响.

• 所谓的全球产业就是指一个产业内竞争发生的范围和规模上

是世界级的.

• 在全球产业里,一个企业必须整合一些基于世界范围的活动.

• 任何行业可能随时间推移而全球化

• 这一转变受全球化的规模效益以及本土化适应的要求之间的

权衡变化推动

• 企业可以在存在多国内部市场的行业中选择多国经营，但必

须在全球化市场中全球化经营

全球化扩张

本地需求的特殊性与物流限制

规模经济与学习机会

驱动因素


改变/获取资源更优秀的管理市场份额: � 规模多个市场的竞争

对过剩资金的投资失败的竞争者降低风险成长性要求

激励自我/大企业组织建设流行时尚厌倦

多元化扩张

多元化常见驱动因素

战略性财务性管理性

• 实际的协同效益往往比预期的要小

• 即便是真正潜在的协同效益也经常要比实现了的协同效益要大

• 寻找其他一些更为容易实现协同效益的办法，而非多元化

历史经验


• 本土制胜，整合零散地区市场的产业

• 把本土的强势地位转化成全球竞争优势

• 在产业中全球化的进展

• 把全球能力转化成本土优势

• 用本土技术诀窍丰富全球能力

全球化挑战


• 平均来看，上世纪80年代到90年代早期，企业变得更加核心化，但是从那之后的趋

势就不是很清楚了。但是国际化是一个非常清楚的趋势。

• 实施多元化的企业当中，只有半数不到（约35%）的实现了价值的增值。按照投入

的价值来计算，实施多元化的企业平均蒙受了13～15%的损失。

• 企业可以通过较为剧烈的手段（如出售子公司，抽资脱离）或者较为缓和的方式处理

其过剩的资产（如出售资产或者暂时停产）。

• 多元化集团公司在新兴（以及一些发达）经济体中仍然非常普遍以及成功，但是，在

几乎所有国家中，多元化企业集团正在减少，而且也不再那么成功。

– 低效率的资本市场

– 政治影响的作用

– 管理人才的短缺

多元化和重组的趋势


• 要素 (资本、技术和劳动力)市场的效率和流动性的提高。多元化企业集团不

再具有很强的吸引力

• 放松管制带使得一体化和国际化成为现实

• 聚焦新的行业，放弃传统的行业

• 承认失败的战略

• 收购的威胁

• 剔除之前并购带来的不良业务

• 出售给更具协同效益的买家

多元化减少的原因


优势

•保持控制•获得所有的利润•易于整合

•共享利润和成本•互补性优势•学习和获取新的能力•渐进的/可转换的行动

•完全的控制权•快速•获得额外的优势

•缓慢•能力和资源要求•竞争和进入壁垒

•共享利润•与合作对象间的问题•失去控制权•技能转移以及培育竞争者

•要为控制权支付溢价•信息不对称/真实价值•整合问题

产业扩张方法比对

劣势

内部成长

战略联盟

兼并收购


通过规模联盟而非合并获取经济利益

通过联盟发明创新性组合

有目标的小规模并购

行业整合

内部成长

战略联盟

兼并收购

通过创新获取市场份额

在一个成长且分散的行业中

在一个成熟的寡头市场中

产业扩张方法选择

巩固强化


• 核心：资本推动

产业扩张的终极路径

产业扩张产业整合产业控制


• 经营战略、企业战略

• 选择CEO的基本逻辑

• 竞争战略的决定权

• 决定了资源的配置方向与转化效率a

• 决定了管理团队

• 决定了企业文化

• 终决定了行业位置

• 伟大的董事会诞生伟大的CEO

竞争战略


竞争对手分析

战略分析

可能采取的行动和反应先行者优势

模仿

成本/价值的主要驱动因素需要解决的问题

对可能的战略的范围的约束

如何开展竞争的基本思路技术与能力

优势来源

行业分析

竞争优势

竞争战略分析


竞争分析目的

• 谁是我们主要的竞争者？

• 怎样确定竞争者的战略、目标、优势与劣势、他们的反映模式是什么？

• 怎样设计竞争者的情报收集系统？

• 作为市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者，应怎样定位？

• 如何平衡客户与竞争导向？

竞争社分析

战略分析



竞争分析--五力分析模型

行业内竞争

细分市场内的竞争

潜在进入者

未来存在的威胁

替代品

替代产品的威胁

供应商

供应能力

客户

购买能力

静态分析仅了解客户是远远不够的，还必须密切关注竞争对手。注意各种冲击带来的影响注意互补方

竞争社分析

战略分析



• 谨防竞争“盲点”：

• 增加承诺

• 判断过于自信

• 对战略启示采用自我为中心的观点

留意竞争社：

• 过去的行为

• 所处的位置

• 沉没投资

• 缺乏其他选择

• 战略或相关业务

竞争社分析竞争社分析

战略分析



• 顾客

• 分销渠道

• 供应商

• 逆向工程

• 产品分析

• 银行家

• 咨询顾问

• 研究中心

• 专业出版物

• 土地登记

• 公开可得的行政文件

• 互联网

• 数据库、专利

• 招聘

• 联盟、合并

• ...

竞争情报：获得信息的便利来源


• 60%的战略情报存在于公司内部

• 信息在公司内部并未得到合适传播

• 通过一个小型组织便可合法收集到许多有用信息

• 主要障碍是建立第一个数据库

• 需要一个跨职能团队，而不是图书管理员

• 竞争情报是提高公司学习能力的很好方法

竞争情报相关的一些经验教训


竞争趋势曲线

时间

竞争者比例

50%

100%

竞争维度

成本质量相应度客户订制服务

成本质量响应度客户订制服务

优势要素

资格要素成本成本和质量成本、质量、响应度成本质量响应度订制

• 资格要素：进入市场的潜在的基本的要求

• 优势要素：竞争优势的体现

• 竞争使优势要素不断变成资格要素


竞争改变了什么

• 竞争使优势要素不断变成资格要素

– 随时间推移，越来越多的企业具备同样的竞争要素

• 保持竞争优势的持续性非常重要

– 有效的设置壁垒：专利、信息保护、稳定的人员结构

• 佳实践的快速借鉴

– 方式：引入职业经理人及专业技术人员（再提升及价值观的局限性）

• 持续的创新

– 企业的优势要素转变成资格要素迫使企业必须要不断创新

– 真正创造价值


竞争战略发展趋势

规模效应

专业化整合

一站式

研发

设计原料

采购

生产制造

仓储

运输定单

处理

渠道

零售

终端

品牌

整合方式：封闭式、开放式：苹果、三菱重工

O2O新趋势：网络引导的模式、成本变化

生产者消费者

传统竞争战略：成本战略、差异化战略、聚焦战略


战略实施的现实情况

战略实施是系统性的、有组织性的工作，成功的战略制定并不能

保证成功的战略实施，实际做一件事情（战略实施）总是比决定做这件

事情（战略分析与制定）要困难的多。


战略实施

• 战略与战略实施系统

– 战略制约战略实施系统的设计，战略实施系统又决定战略的设计

– 核心目的是控制过程、达成目标和希望的结果

• 战略实施的实质是变革管理

– 变革管理的难点在于文化变革

– 变革管理容易造成利益冲突

– 自上而下的变革管理容易成功

• 变革管理的基本概念

– 90%的变革被低估了规模和复杂度

– 44%的变革超过了预算

– 16%的变革出现了拖延

– 70%的变革遭遇流产或重大困难（并购失败的原因）


战略实施系统的观念误区

• 关于战略实施系统你不得不知道的一些常识

– 没有战略实施系统，我们就无法有效、持续实现企业生存、发展

– MBA学生仅学会如何设置战略，却没有学会如何实施战略

– 90%以上的企业存在战略实施系统的问题

– 90%的企业被动应对市场的竞争和行业的冲击

– 战略实施系统是动态变化的

– 游戏规则：100 – 1 = 0

– 设计者和驾驭者（空降兵失败的原因）

– 中国企业只要调整好管理控制系统，就能创造竞争优势（功能修复）


公司战略

董事会决定：确定进行竞争的行业和市场的范围有多大

竞争战略

经营者决定：如何在所确定的行业或市场中进行竞争，如何给企业带来竞争优势

战略实施与价值创造

方向

策略

执行

结果

竞争优势

过去：低成本、差异化未来：专业化、一站式服务

战略实施系统

价值创造

高于行业平均盈利水平


战略实施中大的错误

原因

• 缺少战略实施系统

• 竞争战略严重缺失

• 执行能力

结果

• 巨大的代价

• 战略窗口错失

• 时间损失案例分享

• 某企业错失上市时机

• 某企业错失市场时机

• 某企业倒闭的案例


东西方企业的差距

• 经济体制：相对开放、相对封闭（市场经济、计划经济）

• 政治体制

• 金融体制：资本市场成熟程度

• 法律体制：规则、契约、产权制度

• 教育体制：复合能力、逻辑思维能力

• 人文体制：

– 契约精神（不确定性）

– 排资论辈（权利的距离）

– 男性和女性

– 团队合作（个人和集体）


东西方企业战略实施系统的差距 • 战略实施系统处于“自然”状态

• 一切皆依赖于人

• 资源补足较快、能力补足较慢

欧美系统管理

抗干扰程度

东方人制管理

抗干扰度强

抗干扰度差

灵活性

灵活度偏弱处理方式刚性

灵活性强处理方式柔性

资产配置影响度战略应对

正常或滞后

快

类别效率和效能

效率低效能高

效率高效能低

效率低效能高

效率高效能低


• 不良的战略或模糊的战略

• 相关人员觉得组织的战略与自己不相关

• 缺乏来自高层的指引和支持

• 战略与现有权力结构相冲突

• 支撑战略的资金来源不足

资料来源: � 沃顿研究 -加特纳调查报告 2002 �

战略实施过程中经常遇到的陷阱

• 信息分享较差

• 没有在关键的步骤上获得相关人员的认同与支持或同意

• 任务与责任的沟通不清楚

• 缺乏支持执行目标的激励措施

• 计划的执行和控制不佳或过于空泛

• 没有能力去管理变革、克服人员对变革的抵触


初创期发展期成长期高成长期成熟期初期衰退中期衰退末期衰退

企业刚成立1-2年

成立3-5年生命周期长

成立5-8年成立5-8年 10年以上

企业规模

规模较小规模较小具备相应规模具备一定规模具备规模具备规模具备规模具备规模

企业常规表现

忙碌于企业生存

•难以跨越发展期，进入成长期•只要挣钱，什么都做•缺乏战略•缺乏资源

•缺乏竞争战略•能力不足•业务为王

•缺乏竞争战略•资源错配•能力不足•大幅招人•业务为王•企业增长维持在行业平均水平之下

•战略迷失•行业竞争激烈•市场平稳，增长困难•利润下滑•成本增加

•增长困难•利润下滑•成本增加•人员纷纷离职•市场份额下降•企业文化根深蒂固

•停滞增长•成本增加•企业亏损•市场流失•企业尝试自己调整

•企业亏损•净利润为负•人员大幅流失•企业资不抵债

关键事件

•生存第一•缺资金

•发展方向正确•能够生存•业务拓展

•结构正确•战略清晰•系统建立

•高成长实现•进行股权融资•IPO•产业扩张

•战略方向清晰•持续创新

•必须及时采取扭亏为盈行动

必须及时采取扭亏为盈行动

难以扭亏

正确选择

AC VC 资产管理 PE 扭亏为盈扭亏为盈扭亏为盈

不同发展阶段遇到的问题


企业遇到问题通常采取的对策

• 遇到问题先放一放或者视而不见，不重视

• 自我尝试

• 换人

• 引入职业经理人（空降兵）

• 寻找咨询机构

• 顾问团队


战略实施模型

公司战略竞争战略

商业模型、盈利模式

经营者所有者

公司治理

业务模块

产品和服务

交易结构设计

渠道设计

渠道策略

销售团队设计、组建

对价支撑

接触链设计（基础支撑）

市场宣传推广（溢价支撑）

品牌管理

PR

价值链主要部分

组织结构

团队路径规划

职能战略

价值链调整

供应链管理

辅助部分

人力资源

财务管理

信息系统、标准化体系，目标化管理系统

企业文化、管理风格

风险控制

后勤支援

内部外部

目标

决策执行


战略实施模型

公司战略竞争战略

商业模型、盈利模式

经营者所有者

公司治理

业务模块

产品和服务

交易结构设计

渠道设计

渠道策略

销售团队设计、组建

绩效激励

对价支撑

接触链设计（基础支撑）

市场宣传推广（溢价支撑）

品牌管理

PR

价值链主要部分

组织结构及职能战略

团队路径规划

价值链调整

供应链管理

辅助部分

人力资源

财务管理

信息系统、标准化体系

目标化管理系统

企业文化、管理风格

风险控制

后勤支援

内部外部

目标

决策执行

融资

债权融资

股权融资

合法性、合规性

独立性

成长性

同业竞争

关联交易

环保要求

社保要求

会计核算规范性

公司治理

企业内控

资本运作


战略实施系统框架

• 合法合规

• 关联交易

• 同业竞争

• 利益一致

• 公司战略

• 竞争战略

• 职能战略

• 基础战略

• 持续战略

• 调整结构

• 团队重塑

• 响应战略

• 部门战略

• 部门结构

• 功能调整

• 部门职责

• 岗位规划

• 目标管理

• 流程再造

• 部门调整

• 部门协同

• 提供效率

• 高响应度

• 成本管控

• 应付管理

• 仓储设计

• 制度完善

• 流程

• 单据表格

• 报表

• 数据库

• 决策系统

• 行业分析

• 公司战略分析

• 企业资源分析

• 能力评估

• 战略梳理

• 公司股权结构

• 公司结构

• 组织结构设计

• 岗位规划

• 管理团队规划

• 管理团队整合

• 职能战略分析

• 职能战略确定

• 主要价值链调整

• 辅助价值链调整

• 采购管理

• 生产管理

• 营销管理

• 人力资源管理

• 财务管理

• 供应链整合

• 采购管理

• 物流管理

• 流程再造

• 信息系统

• 目标管理

• 风险预警

• 风险控制

• 风险分析

• 风险评估

• 风控系统

公司治理战略规划组织结构职能战略价值链调整

供应链调整

标准化体系风险控制结构

模

块

培训/现场指导/案例分析（从知识转移到技能转移）

目的/

结果


战略及其目标

管理团队路径规划及整合

价值链辅助业务

目标化管理系统

人员招募培育激励

标准化工作

价值观与企业文化

风险控制系统

组织结构调整

岗位规划达成

战略

目标

不断

调试

回馈

价值链主要业务

信息系统建立

部门职责岗位职责

战略实施流程


• 5项主要的集体能力（按次序）：

– 变革管理

– 决策制定

– 结果导向

– 战略思考

– 团队合作

• 用来巩固经营绩效的3项附加能力

– 有效沟通

– 学习 & � 发展

– 利益相关方导向

战略实施5项关键的集体能力和3项附加能力


价值链

产品设计采购生产销售物流服务技术研发顾客的价值链供应商的价值链

公司的价值链

• 将以下活动分离出来：

– 占总成本比例很大

– 有与其他活动不同的成本行为

– 与竞争者操作方式不同

– 有产生差异化的巨大潜力


价值链重塑

企业都是在采购、生产、销售、物流和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体

价值链真正构成了企业生存和发展的基础，必须为利益相关者，包括：企业的股东和其他利

益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值

•

人力资源

财务

信息管理

辅助业务

信息收集系统

主要业务研发销售预测采购生产销售物流

决策基础

价值链的调整工作是我们所有工作中的重心，是重要的部分，也是为耗时的，同时也是所有工作中难操作的一部分


现金流资源、商品和劳务流

资源 =负债 =

价值创造及其传递现金

应收款项

固定资产(内部构造)

应付款项企业经济实体

获取的资源(原材料及其他存货)

价值链转化过程资源市场（供应商）

决策与行动

收入和现金

动态价值链（企业运营盈利的动态核心）

资源市场（供应商）


价值链重塑的原因：战略分裂的表现

价值链的特点是：隐性、工作较难量化、

工作耗时、对人员的冲突大，并且对于

人员的依赖度高

价值链重塑中始终贯穿的工作

调整的前提：

• 与战略和组织结构匹配

• 流程清晰

• 授权明确

• 信息流畅

• 职责清晰

• 员工能力胜任

• 观念正确

• 目标一致

部门人员的规

划

流程的梳理、设计、

调试

资源分配

解决授权的问

题

信息对接的问

题

报表设计和调

整

调节管理层的

观念

参与具体业务的施行

人员思想沟通的问题

突发事件的处

理


信息系统

运营支持系统

管理支持系统

流程控制系统

交易处理系统

企业协同系统

决策支持系统

管理信息系统

高管信息系统

业务运营支持管理决策支持

• 订单交易• 业务记录• 应收款项• 应付发票• 账龄分析• 业绩分析

• 流程设计完善• 控制流程• 内控• 单据报表• 标准设定• 权限设定• 异常处理

• 个人办公• 流程审批• 工作报告• 任务管理• 会议管理• 日程安排• 人事管理

• 向事先确定的管理者提供报告

• 日常生产报告• 日常销售报告• 日常运营信息

• 交互式决策支持 • 高管定制信息• 管理会计报表• 人事报表• 竞争情报

企业信息系统


长期持续的动力

• 软件

– 价值观

– 企业文化

– 管理风格

• 硬件

– 企业拥有的资源和能力

• 目的

– 不断获得新的竞争优势

– 创造长期价值


企业投资分析逻辑

内部商业尽职调查

确定公司业务、盈利模式

企业的竞争战略：凭什么生存？

资源和能力的匹配情况

企业的组织结构

核心管理团队

价值链的情况

企业文化：外部接纳能力

外部行业研究

行业规模

成长性

利润率

集中度

竞争对手竞争策略分析

核心竞争维度

综合投资决策

增长方法或扩张方式、财务预算、退出方式、交易结构

合法性、合规性

独立性

成长性

持续盈利能力

同业竞争

关联交易

环保要求

社保要求

会计核算规范性

公司治理

企业内控


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