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YONE MELO RIBEIRO PEDRO

GESTÃO E PLANEJAMENTO NA MARINHA DO BRASIL:

reflexos na qualidade do gasto público

Trabalho de Conclusão de Curso - Monografia apresentada ao Departamento de Estudos da Escola Superior de Guerra como requisito à obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos de Política e Estratégia. Orientador: Prof. Hercules Guimarães Honorato.

Rio de Janeiro 2012

1

C2012 ESG

Este trabalho, nos termos de legislação que resguarda os direitos autorais, é considerado propriedade da ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA (ESG). É permitido a transcrição parcial de textos do trabalho, ou mencioná-los, para comentários e citações, desde que sem propósitos comerciais e que seja feita a referência bibliográfica completa. Os conceitos expressos neste trabalho são de responsabilidade do autor e não expressam qualquer orientação institucional da ESG _________________________________

Yone Melo Ribeiro Pedro

Biblioteca General Cordeiro de Farias

Tamanho: 12,5 cm x 7,5 cm - Fonte arial 10

Pedro, Yone Melo Ribeiro Gestão e Planejamento na Marinha do Brasil: reflexos na qualidade

do gasto público / Yone Melo Ribeiro Pedro. - Rio de Janeiro : ESG, 2012.

47 f.: il.

Orientador: Professor Hercules Guimarães Honorato Trabalho de Conclusão de Curso – Monografia apresentada ao

Departamento de Estudos da Escola Superior de Guerra como requisito à obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos de Política e Estratégia (CAEPE), 2012.

1. Gestão. 2. Planejamento. 3. Marinha do Brasil. 4. Gerenciamento. 5. Qualificação. I.Título.

2

Aos meus pais que sem eles não teria

sido possível a minha caminhada

acadêmica.

Ao meu amado marido e companheiro

Joaquim, como resposta aos momentos

de minhas ausências, pela compreensão

e pelo total apoio para realização deste

projeto.

3

AGRADECIMENTOS

Aos meus filhos Kim e Kelly e ao meu marido Joaquim, pela paciência,

compreensão, incentivo e colaboração que recebi ao longo deste curso.

Aos estagiários da melhor Turma do CAEPE, turma Programa Antártico Brasileiro –

PROANTAR, pelo convívio harmonioso de todas as horas.

Ao Corpo Permanente da ESG pelos ensinamentos e orientações que me fizeram

refletir, cada vez mais, sobre a importância de se estudar o Brasil com a

responsabilidade implícita de ter que melhorar.

Aos meus respondentes, colegas da Marinha do Brasil, por terem contribuído

diretamente para realização deste trabalho.

À minha instituição, Marinha do Brasil e a minha OM, Comando do 4º Distrito Naval,

que me proporcionaram estudar e pensar o Brasil, realizando o CAEPE.

Em especial ao meu orientador Professor Hercules Guimarães Honorato pela

confiança, compreensão e importante colaboração na realização deste trabalho.

A Deus, significado de toda minha existência.

À Nossa Senhora de Nazaré, “Nazinha”, minha mãe protetora.

4

Não há nada bom nem mau a não ser estas duas coisas: a sabedoria que é um bem e a ignorância que é um mal.

Platão

5

RESUMO

A gestão e o planejamento financeiro de uma organização gerenciados com

eficiência são pilares para o êxito das ações realizadas. Devido à este fator,

discutem-se nesta monografia os pontos principais da gestão financeira e

planejamento financeiro da Marinha do Brasil, a qual ao longo dos anos, busca uma

administração de qualidade. O objetivo deste trabalho é, a partir de um questionário

voltado para militares e servidores civis das Organizações Militares do Comando do

4º Distrito Naval em Belém, analisar os dados atrelando a teoria que é apresentada.

A metodologia adotada aborda uma pesquisa bibliográfica que traz conceituações a

respeito das finanças públicas em relação à receita e às despesas, as leis que

regem essas finanças, como também postulados que apontam como se deve gerir

uma gestão para ser de qualidade e como obter êxito no planejamento financeiro

para garantir o alcance dos objetivos previamente contemplados. No que diz respeito

à coleta de dados, há uma preocupação em analisar a gestão e o planejamento

financeiro já instaurados na Marinha do Brasil com indivíduos aptos a responder às

perguntas previamente formuladas. Os dados levantados nesta coleta de dados são

analisados a partir das considerações teóricas ressaltando os pontos favoráveis a

uma gestão e a um planejamento financeiro eficazes, bem como os entraves que as

organizações militares enfrentam para obter a eficiência de suas ações. Conclui-se

que o comprometimento de todos os envolvidos nesse processo de gestão e

planejamento no que se refere ao gerenciamento dos recursos financeiros contribui

para o alcance do objetivo maior da Defesa Nacional.

Palavras-Chave: Gestão. Planejamento. Marinha do Brasil. Gerenciamento.

Qualificação.

6

ABSTRACT

The management and financial planning of an organization managed with efficiency

are the pillars for the success of the actions taken. Due to this factor, this paper

discusses the main points of financial management and financial planning of the

Brazilian Navy and its effort to achieve quality of administration over the years. The

aim of this paper is to analyze data collected through a questionnaire based for

military and civil servants of the Military Organizations of the Command of the 4th

Naval District in Belém, Brazil, relating it to the theory that is presented. The

methodology adopted a literature survey that brings concepts about public finance in

relation to revenue and expenditure, the laws governing public finance, as well as

postulates that indicate how to run a quality management and how to succeed in

financial planning, ensuring the achievement of the aims previously set. With regard

to field research, there is concern in analyzing the financial management and

planning already established in the Brazilian Navy with individuals who are able to

answer those questions. The data collected in this research field is discussed from

theoretical considerations stressing the points in favor of management and effective

financial planning, as well as the obstacles that the military organizations face in

obtaining efficiency from their actions. Therefore, it is concluded that the commitment

of all the people involved in the management and planning related to financial

resources adds to the achievement of the ultimate aim of the National Defense.

Keywords: Management. Planning. Brazilian Navy. Management. Qualification.

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO........................................................................................... 08 2 GESTÃO E PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO .................................... 11 2.1 FINANÇAS PÚBLICAS: RECEITA E DESPESAS ...................................... 11 2.2 GESTÃO E PLANEJAMENTO ................................................................... 15 3 GESTÃO E PLANEJAMENTO DA MARINHA DO BRASIL ...................... 18 3.1 GESTÃO DA MB ........................................................................................ 18 3.2 PLANEJAMENTO DA MB .......................................................................... 22 4 COLETA E ANÁLISE DE DADOS ............................................................. 28

5 CONCLUSÃO ............................................................................................ 40 REFERÊNCIAS .......................................................................................... 43 APÊNDICE....................................................................................................46

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1 INTRODUÇÃO

Há vários estudos a respeito de gestão e planejamento que analisam como

os mesmos são necessários para uma organização e de que forma podem funcionar

para o êxito das instituições.

A importância do bom desempenho da gestão orçamentária e financeira

torna-se imprescindível para que a instituição cumpra com o seu papel na execução

mais eficiente dos recursos públicos disponíveis, visando o alcance dos objetivos e

dos resultados pretendidos, como meio de avaliar tal desempenho. Os objetivos são

valores visados ou resultados desejados pela instituição, que tem a expectativa de

alcançá-los por meio de sua eficiente execução (CHIAVENATO, 2003).

Esse autor afirma que a gestão financeira tem a finalidade de se preocupar

com os recursos financeiros para o desenvolvimento das atividades inerentes à

administração pública, uma vez que a mesma pode ser definida como a gestão dos

fluxos monetários. Há uma preocupação com as entradas e saídas de recursos

financeiros, para evitar o desperdício e fracasso, logo faz-se necessário tanto a

gestão, como também um planejamento.

É sabido que o planejamento configura-se como uma das funções mais

relevantes da administração, da mesma forma tem sido valorizado nos diversos

âmbitos de uma organização (CHIAVENATO, 2003).

Ao longo dos anos, a administração adaptou a estratégia bélica para a

realidade organizacional, o resultado foi a criação de algumas teorias que passaram

a edificar as decisões dos administradores modernos. Dessa forma, houve uma

evolução da visão mecanicista para a visão competitiva valorizando a

competitividade para que se obtenha o retorno máximo dos investimentos

realizados.

Em virtude desses dois fatores Gestão e Planejamento Financeiro, este

trabalho se propõe a analisar esses aspectos provenientes da gestão financeira e do

planejamento financeiro de uma instituição federal, a Marinha do Brasil (MB).

A MB ao longo dos anos vem envidando esforços contínuos para o

aprimoramento na aplicação das ferramentas de gestão no campo da administração,

desenvolvendo sistemas e processos de gestão de qualidade, através da evolução

9

de programas e planos de ação, o que possibilita uma melhor e otimizada execução

dos recursos públicos disponíveis (BRASIL, 2011).

Devido a isso, a problemática deste trabalho se concentra em como

transformar a gestão orçamentária e financeira mais eficiente e eficaz nas atividades

relativas à melhor aplicação e otimização dos recursos públicos disponíveis como

também se há planejamento das ações futuras. No que se refere ao objetivo maior,

esta pesquisa se propõe a analisar a melhor aplicação e otimização dos recursos

públicos disponíveis na MB.

As questões que norteiam este trabalho são voltadas para a forma como

está o desenvolvimento dos principais conceitos e teorias relativas à gestão

orçamentária e o controle de gastos nas instituições públicas federais no

planejamento. Como também verificar se os recursos humanos são qualificados e

suficientes para o melhor desempenho da gestão financeira e de que forma o gestor

tem feito para evitar o desperdício dos recursos.

Mais especificamente à MB, identificar quais são os objetivos da

Organização Militar (OM), se existem instrumentos avaliativos para a gestão

financeira e se tais corrigem as deficiências encontradas. No que se refere ao

planejamento, faz-se necessário conhecer quais os principais óbices para o não

cumprimento do planejamento e por fim, se a gestão e o planejamento juntos e na

MB estão contribuindo para os objetivos da defesa nacional.

Portanto, a relevância deste trabalho se encontra em analisar de que forma

a gestão e planejamento orçamentário da MB estão sendo gerenciados e

desenvolvidos e como torná-los mais eficientes. Dessa forma, cabe delimitar as

seções deste trabalho:

Na parte teórica do estudo, a primeira seção abordou a gestão e o

planejamento orçamentário, com conceituações a respeito de finanças publicas em

relação a receita e despesa, como também as leis que cercam a gestão financeira.

Na segunda seção, houve a necessidade de postular considerações sobre a

gestão e o planejamento da MB e de que forma é desenvolvido o processo

administrativo no que diz respeito a esses fatores. Cabe ressaltar que nas duas

primeiras seções, vários autores como Chiavenato (2003), Ribeiro e Xavier (2008),

Hilário (2009), Silva (2009), Lima (2009), entre outros, compõem o arcabouço teórico

10

consolidando o trabalho como também oferecendo suporte para melhor análise dos

resultados da pesquisa.

E, por fim, a seção que fundamenta o corpus deste estudo empírico

apresenta os dados dos questionários previamente elaborados para militares e

servidores civis das OM do Comando do 4º Distrito Naval em Belém, área onde são

desenvolvidas as atividades profissionais do autor deste trabalho, que desempenha

suas funções a frente da Divisão de Finanças e Controle Orçamentário, e também

como membro integrante do Conselho de Gestão e do Comitê do Programa Netuno

de sua OM. O instrumento de coleta é voltado para a gestão e o planejamento

financeiros. Com esses dados foi possível relacioná-los e analisá-los a partir da

teoria apresentada.

Pode-se concluir que este trabalho pretende verificar se a MB condiz com os

postulados teóricos que são pertencentes à administração e se a MB no que se

refere à gestão e ao planejamento financeiro está contribuindo para alcançar seu

objetivo que é a defesa da pátria.

11

2 GESTÃO E PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO

2.1 FINANÇAS PÚBLICAS: RECEITA E DESPESAS

De acordo com Ramos e Conceição (2006), as finanças públicas têm como

principais pilares a receita e a despesa governamental. Em uma visão ampla,

finanças públicas podem ser definidas como a forma com que o Estado obtém suas

receitas e como essas são aplicadas frente às necessidades públicas na forma de

realização de despesa. A atividade financeira da Nação1 se configura como o

entendimento da obtenção e administração de ingressos (receitas) e de dispêndios

(despesas).

Com o avanço da atividade financeira da Nação, a receita pública, ao longo

da história, pode ser vista de diversas formas, como Ribeiro e Xavier (2008)

procuram explicitar em cinco padrões:

● parasitária (mundo antigo com a extorsão de pilhagem e exploração do

inimigo vencido);

● dominial (período medieval com a exploração dos próprios bens do

Estado, tais como imóveis, indústrias, entre outros);

● regaliana (exploração dos direitos regalianos, privilégios, reconhecidos

aos reis e príncipes de explorar serviços ou fazer a concessão desse direito a

terceiros conforme ao pagamento de uma determinada contribuição – regalia – ao

Estado);

● tributária (coação aos cidadãos ao pagamento de tributos que tornou-se

principal fonte de receita pública);

● social (utilização do tributo com finalidade extrafiscal).

Esses autores ainda afirmam que as quantias recebidas na sua totalidade

pelos cofres públicos são denominadas de “entradas” ou “ingressos” (RIBEIRO e

XAVIER, 2008). Todavia, nem todas essas entradas constituem a receita pública,

devido algumas delas não estarem inseridas no patrimônio governamental.

1 Nação é o grupo complexo, constituído por grupos sociais distintos que, em princípio, ocupando, um

mesmo Espaço Territorial, compartilham da mesma evolução histórico-cultural e dos mesmos valores, movidos pela vontade de comungar um mesmo destino. (ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA-ESG. Manual Básico: elementos fundamentais. Rio de Janeiro, 2009. p. 19. v. 1.)

12

Ao se referir à receita pública, faz-se necessário abordar a despesa pública,

que corresponde à aplicação de determinada quantia em dinheiro, por meio da

autoridade ou agente público competente, inserido em uma autorização legislativa

para execução de um fim a cargo do governo (BALEEIRO, 2004). Da mesma forma

Torres (2000) afirma que a despesa pública é vista como a soma de gastos

realizados pelo Estado para a realização de obras para a prestação de serviços

públicos.

Para concretizar-se, a despesa pública deve perpassar por três fases: o

empenho, o qual se configura como o ato, prévio, de reserva do crédito orçamentário

necessário à realização de determinado pagamento; a liquidação que corresponde à

verificação do cumprimento da obrigação do credor, bem como ao cálculo exato do

montante devido; e o pagamento (RIBEIRO; XAVIER, 2008).

Em relação às despesas com obras, serviços e compras, a concretização

das mesmas deverá ser precedida de licitação, a qual se caracteriza como um

processo pelo qual a administração pública informa à sociedade seu interesse em

realizar determinada obra ou adquirir bens e serviços, de modo que os interessados

possam concorrer em situação isonômica pela celebração do respectivo contrato

com o ente público (RIBEIRO; XAVIER, 2008).

As normas gerais sobre licitação estão estabelecidas na Lei 8.666/93

(BRASIL, 1993), onde a licitação se caracteriza como antecedente necessário do

contrato administrativo. Meirelles (1999) afirma que a licitação se configura como o

procedimento administrativo mediante o qual a administração pública seleciona a

proposta mais vantajosa para o contrato de seu interesse.

O referido autor ainda assevera que o processo licitatório tende a propiciar

iguais oportunidades aos que desejam contratar com o Poder Público, a partir dos

padrões previamente estabelecidos pela Administração, e atua como fator de

eficiência e moralidade nos negócios administrativos. Pode-se conceituá-la também

como o meio técnico-legal de verificação das melhores condições para a execução

de obras e serviços, compra de materiais e alienação de bens públicos. A licitação é

realizada por meio de uma sucessão ordenada de atos vinculantes para a

administração e para os licitantes, sem a observância dos quais é nulo o

procedimento licitatório, e o contrato subsequente (MEIRELLES, 1999).

13

No que se refere ao propor equilíbrio nas finanças dos cofres públicos, bem

como emprestar maior efetividade às normas pertinentes à realização de despesas

públicas, o Legislador Complementar brasileiro, buscando inspiração no Tratado de

Maastricht (que instituiu a União Européia), no Budget Enforcement Act – 1990

(EUA) e no Fiscal Responsibility Act – 1994 (Nova Zelândia), em 05 de maio de

2000, fez publicar a Lei Complementar nº 101 (BRASIL, 2000), de 04 de maio de

2000, mais conhecida como Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) (RIBEIRO;

XAVIER, 2008).

Faz-se necessário, vislumbram esses autores, caracterizar a LRF que se

estabelece por princípios norteadores da gestão fiscal responsável, que impõe

limites para o endividamento público e para expansão de despesas continuadas, e

que provê mecanismos prévios e necessários para garantir o cumprimento de metas

fiscais a serem atingidas pelas três esferas de governo. Cabe ressaltar que há

preocupação desta norma em oferecer a condição necessária e suficiente para a

consolidação de um novo regime fiscal no País, compatível com a estabilidade de

preços e o desenvolvimento sustentável (RIBEIRO; XAVIER, 2008).

Além disso, a LRF favorece o controle e a fiscalização para que a sociedade

tenha acesso às finanças públicas bem como ao orçamento público. Ao mencionar

orçamento, cabe conceituá-lo como um dos principais instrumentos utilizados na

gestão pública. Outrora, ele se configurava como controlador dos gastos públicos,

entretanto, no decorrer dos anos, o orçamento sofreu transformações em seu

aspecto conceitual e técnico, transformando-se em um mecanismo de

acompanhamento da própria evolução do Estado (JESUS, 2011).

De acordo com Baleeiro (2004), o orçamento é tratado como um ato

legislativo que autoriza o Poder Executivo a realizar as despesas necessárias ao

funcionamento dos serviços públicos e demais fins adotados pela política

econômica, bem como a arrecadação das receitas criadas por lei.

Segundo Giacomoni (2009), o Estado utiliza-se do orçamento como peça

auxiliar ao planejamento, à avaliação e ao controle da utilização dos recursos

públicos. Wildavsky (1979) ressalta ainda, como objetivos do orçamento, a

transformação de recursos financeiros em propósitos humanos, representante de

memória para finanças públicas de experiências passadas que concede suporte a

decisões futuras, além de identificar os recursos sociais disponíveis, a distribuição

14

da renda entre as regiões, fomentando seu desenvolvimento econômico, e refletindo

as aspirações do ente público quanto às necessidades sociais.

Conforme Ribeiro e Xavier (2008), no período atual, a estrutura do

Orçamento Público é tratada através da Constituição Federal (CF/88) (BRASIL,

1988), na qual existem os princípios e regras norteadores dos gastos e das receitas

públicas. Os principais dispositivos que abordam o orçamento em nossa

Constituição são: art. 31 (fiscalização orçamentária dos Municípios); art. 70 a 75

(normas sobre controle da execução orçamentária); art. 99 (orçamento do Poder

Judiciário), e; art. 165 a 169 (seção do orçamento).

Ao se referir sobre o Estado Orçamentário, Ribeiro e Xavier (2008) afirmam

que o mesmo busca alcançar o equilíbrio entre as receitas e as despesas públicas,

além de atender as necessidades coletivas e promover o desenvolvimento

econômico e social, baseia-se no planejamento, que tem como viés o objetivo de

instituir o planejamento orçamentário, para assim, o art. 165 da Constituição

estabelecer a necessidade de criação de Plano Plurianual (PPA); de Lei de Diretri-

zes Orçamentárias (LDO); e da Lei do Orçamento Anual (LOA). Cabe conceituá-los

brevemente cada um dos instrumentos legais mencionados.

Em relação ao PPA, esses autores afirmam que há a criação de metas e

programas de governo de longo prazo. Neste plano deverão constar elementos

capazes de promover o desenvolvimento econômico e o equilíbrio entre as diversas

regiões do País por meio da realização de despesas de capital e de outras delas

decorrentes, tal como disposto no art. 165, da CF/88.

No que diz respeito à LDO, eles verificam que existe o objetivo de

estabelecer as metas e prioridades da administração pública federal, incluindo as

despesas de capital para o exercício financeiro subsequente; orientar a elaboração

da LOA; dispor sobre as alterações na legislação tributária; e consolidar a política de

aplicação das agências financeiras oficiais de fomento.

A LOA, por conseguinte, é o instrumento normativo que contém a discri-

minação da receita e despesas que visa evidenciar a política econômica financeira e

o programa de trabalho, sob os princípios de unidade universalidade e anualidade

(art. 2º da Lei nº 4.320/64). Tal lei compreende o orçamento fiscal, o de investimento

de empresas estatais e o da seguridade social, conforme art. 165, da CF/88

(BRASIL, 1988).

15

Ribeiro e Xavier (2008) ainda ressaltam que apesar de existir três

documentos distintos, é relevante salientar que o orçamento é uno e anual, de modo

que todos esses instrumentos se harmonizam em benefício de uma finalidade

comum.

2.2 GESTÃO E PLANEJAMENTO

Na CF/88 (BRASIL, 1988), é reforçada a estrutura do processo orçamentário

em que se define como é o modelo de planejamento orçamentário brasileiro,

estabelecido por meio do art. 165.

De acordo com Vieira (2010), o processo de planejamento e orçamento do

Governo Federal pode ser visto como um processo contínuo, com dinamismo e

flexibilidade, o qual tem função de elaborar, aprovar, executar, controlar e avaliar os

instrumentos de planejamento e orçamento. Assim, esse ciclo envolve um período

de tempo maior do que o exercício financeiro que, no Brasil, corresponde ao ano

civil2.

Esse autor ainda afirma que o ciclo de planejamento e de orçamento reserva

as etapas PPA, LDO e LOA uma atuação integrada, em que a primeira determina as

prioridades do Governo por um período de quatro anos, a segunda fixa o

planejamento de curto prazo com a dotação dos recursos orçamentários para os

programas e planos que constam no PPA. No que se refere à terceira etapa, Lei do

Orçamento Anual, estabelece-se a ligação entre as outras duas, ressaltando do

referido programa os investimentos e gastos prioritários que deverão compor a LOA,

como também definindo diretrizes que orientarão a elaboração desta Lei para o

exercício financeiro seguinte.

Na visão de Araujo e Arruda (2004, p. 65), “O processo orçamentário pode

ser definido como o conjunto das funções a serem cumpridas pelo orçamento em

termos de planejamento, controle gerencial e controle operacional”. Desta forma, o

planejamento está atrelado aos objetivos, aquisição de recursos, e à utilização

disponível desses recursos. O controle gerencial refere-se à obtenção e utilização

2 A Lei 810, de 6 de setembro de 1949, define ano civil como o período de 12 meses, contado do dia

do início ao dia correspondente no mesmo mês do ano seguinte. (WIKIPÉDIA, a enciclopédia livre. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Ano civil>. Acesso em: 04 set. 2012.)

16

eficaz e eficiente dos recursos para alcançar os objetivos e o controle operacional

envolvem a eficácia e a eficiência na execução das ações específicas.

Para Kohama (1998), o processo orçamentário tem uma característica

voltada para a coletividade e para o bem-estar social, assim como o controle no

empenho do dinheiro público. Pode-se afirmar também que o orçamento é um plano

de ação exposto à consideração pública. O orçamento reflete a estratégia política do

governo, os seus objetivos, prioridades, política social e econômica. É exposto, ao

mesmo tempo, diante da comunidade local e nacional, demonstrar as verdadeiras

condições econômicas que possui para efetivar as suas reformas e promessas,

entretanto, para efetivar o orçamento, faz-se necessário uma gestão financeira.

Segundo Cheng e Mendes (1989), a gestão financeira pode ser vista como a

gestão dos fluxos monetários advindos da atividade operacional da instituição, em

termos de suas respectivas ocorrências ao longo do tempo. Tal gestão visa o

“equilíbrio” entre “rentabilidade”, que é maximização do retorno à instituição e

“liquidez”, que se caracteriza como a capacidade da instituição em pagar suas

contas em tempo determinado. Há uma preocupação em gerar lucros e manter o

caixa equilibrado.

Os referidos autores pontuam que a gestão financeira se preocupa com a

administração das entradas e saídas de recursos monetários derivados da atividade

operacional da instituição. As quantias em dinheiro em circulação, os prazos e os

custos são variáveis importantes na gestão financeira. A partir do modelo de gestão,

defini-se também o processo de planejamento e controle, uma vez que o

planejamento estratégico define as diretrizes para que da mesma forma os gestores

possam exercer o controle devido.

A gestão3 é imprescindível para organizar os planos para que o ciclo

planejamento – ação – controle seja repetido continuamente. No entanto, muitas

organizações e instituições não se atentam devidamente para o planejamento e para

o controle, o que influencia na definição de eficiência e eficácia (HILÁRIO, 2009).

3 A gestão, por definição, é o ato de gerir, administrar recursos financeiros materiais e humanos, a fim

de atender a determinado propósito. Está presente em todos os momentos e em qualquer atividade, desde aquelas mais corriqueiras do dia a dia até as mais complexas que envolvem milhares de pessoas e processos. (Estado Maior da Armada. EMA-134: Manual de Gestão Administrativa da Marinha. Brasília, DF, 2011.)

17

De acordo com esse autor, a eficiência configura-se como a execução

correta das atividades com a comparação dos resultados alcançados frente aos

recursos utilizados, quanto maior o resultado obtido para uma determinada

quantidade de recursos disponíveis, maior será a eficiência organizacional, uma vez

que a mesma traça as metas e os objetivos determinados e a correta determinação

destes objetivos. Conclui-se que sem um planejamento que defina metas e objetivos,

que gere planos de ação e avalie resultados, a organização não pode atingir ou

demonstrar eficiência ou eficácia e subsequente efetividade.

Hilário (2009) ainda postula que a gestão é uma ferramenta administrativa,

haja vista que a mesma alinha o planejamento, a ação e o controle promovendo a

eficiência e a eficácia das finanças. Ele observa três aspectos importantes:

determinar a direção estratégica; implementar o processo de mudança alinhado com

a direção estratégica; e aprimorar continuadamente e desempenhar ações em

andamento.

Após abordar aspectos relevantes sobre gestão e planejamento no que se

refere à historicidade e a conceituações, o terceiro capítulo discorrerá a respeito da

gestão e planejamento da MB, uma vez que a mesma se configura como o corpus

deste trabalho.

18

3 GESTÃO E PLANEJAMENTO DA MARINHA DO BRASIL

3.1 GESTÃO DA MARINHA DO BRASIL (MB)

A MB se configura como uma instituição tradicional e complexa composta de

mais de trezentas organizações militares (OM) distribuídas por todas as regiões do

Brasil e nove distritos navais. A estrutura organizacional da MB é consolidada pelo

Decreto-Lei 200/1967 (BRASIL, 1967) e hierárquica, como também apresenta os

princípios fundamentais que devem ser obedecidos na Administração Pública e que

são aplicados para planejar, coordenar, descentralizar e delegar competências e

também controlar (BRASIL, 2011).

A partir do século XX, mais precisamente na segunda metade, os sistemas

administrativos começaram apresentar inovações na relação usuários/clientes, com

isso houve a necessidade da implantação da “Gestão pela Qualidade Total” (GQT),

uma ferramenta que proporcionou, dentro da nova ordem administrativa, a aquisição

de novos resultados organizacionais direcionados para a prioridade no atendimento

ao cliente (SILVA, 2009).

Diante desse cenário, a MB, para se inserir na nova realidade administrativa,

adotou desde 1992 a ferramenta da GQT como um processo para favorecer a

melhoria de gestão de suas OM. No entanto, a implementação da GQT na Marinha

enfrentou resistências, da mesma forma como também enfrentou entraves de

implementação nos demais órgãos públicos no que diz respeito à qualificação, à

utilização de novas tecnologias (SILVA, 2009).

Em 1998, uma nova forma de gestão, seguindo os mesmos parâmetros da

GQT, foi implantada e denominada de Doutrina da Gestão Contemporânea. Ela

desenvolveu com ações de planejamento, execução, controle e aperfeiçoamento

contínuo, nas atividades pertencentes à organização, tendo a finalidade de atender

as necessidades e expectativas de qualidade do usuário (SILVA, 2009).

Quanto à sua constituição, a gestão administrativa da MB na sua totalidade

é fundamentada na Constituição Federal e outros documentos legais como o Vade-

Mécum Naval, além de um planejamento de elevado nível (BRASIL, 2011).

Segundo Souza (2009), a MB sempre esteve integrada ao conceito de

melhoria contínua, visando a qualidade. O Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro

19

(AMRJ) foi precursor com a implantação do Departamento de Controle de

Qualidade, há quarenta anos aproximadamente. Tal iniciativa foi determinante para

o êxito da construção naval, identificando erros e defeitos de construção de forma

prévia a fim de uma excelência na gestão.

O referido autor ainda afirma que para a MB, o conceito de qualidade é visto

como a totalidade no que se refere a propriedades e características de um

determinado produto ou serviço a fim de atender às necessidades explícitas ou

implícitas do usuário.

Conforme Lima (2009), o poder público ao longo dos anos, vem

continuamente assumindo a responsabilidade de investir na qualificação profissional,

operacional e na gestão de recursos humanos, materiais e financeiros. Como

exemplificação, destaca-se o Contrato de Autonomia da Gestão, o qual tem como

meta favorecer maior autonomia às organizações no gerenciamento de recursos

para que possa atingir os objetivos.

A partir de 1999, a MB foi autorizada a implementar a Autonomia de Gestão,

por meio do Decreto n. 3.011 de 30 de março de 1999 (BRASIL, 1999). Essa

Autonomia de Gestão caracteriza-se por ser um modelo de administração gerencial

baseada no Planejamento Estratégico (PE), que é o requisito prévio para que uma

Organização Militar assine seu Contrato de Gestão4 (LIMA, 2009).

Na verdade, a MB ao longo da história visou a modernização da sua gestão

com iniciativas na área da qualidade e respectivas correspondências no que se

refere às medidas desenvolvidas no plano governamental, como: em 1990, a

iniciativa de desenvolver o subprograma da Qualidade e Produtividade na

Administração Pública; em 1992, a Gestão da Qualidade Total (GQT); em 1996, o

Programa da Qualidade e Participação na Administração (QPAP); em 1998, Gestão

Contemporânea (GECOM); em 2000, o Programa da Qualidade no Serviço Público

(PQSP); em 2005, o Programa Nacional de Gestão Pública (GESPUBLICA); em

2006, o Programa Netuno (BRASIL, 2011).

Cabe ressaltar, os últimos programas da MB voltados para a aplicação

gerencial com medidas de mudanças de valores e processos. De acordo com Souza

4 Contrato de Gestão é um modo modelo de administração pública que pretende ser mais eficiente.

(WIKIPÉDIA, a enciclopédia livre. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Ano civil>. Acesso em: 06 set. 2012.)

20

(2009), o programa GECON se caracterizou por suas modernas técnicas de gestão,

tanto em sua metodologia quanto em seus procedimentos, esses se configuraram

como um instrumento importante para que os Comandantes e Diretores pleiteassem

a excelência de suas unidades, alinhados com as modernas práticas adotadas na

administração pública.

Ao se referir à MB, os resultados influenciam nas expectativas e

necessidades do usuário. Existe uma valorização do ser humano que reflete na

administração por meio do desenvolvimento e aperfeiçoamento das qualidades

morais, profissionais, intelectuais e culturais, como também seu aprimoramento

físico e seu bem estar psicossocial (SOUZA, 2009).

O programa GESPÚBLICA, segundo esse autor, teve a função de contribuir

para a qualidade dos serviços, proporcionando conquistas para a sociedade. Como

também, o objetivo de elevar a capacidade do Estado para melhor administração

pública, apresentando uma excelência contemporânea através de um Modelo de

Excelência em Gestão, sem desmerecer a natureza pública.

Esse programa ainda apresenta uma abordagem sistêmica, caracterizando-

se por apresentar um caráter com o enfoque sistêmico, a gestão participativa, a

gestão baseada em processos e informações, valorização das pessoas, visão de

futuro, aprendizado organizacional e foco em resultados. Além de gerar mudança na

administração pública, transformando o comportamento gerencial da instituição

(BRASIL, 2009).

Em relação ao programa Netuno, o mesmo está atrelado à busca da

excelência na administração naval com objetivo de aplicar modernas técnicas de

gestão nas organizações militares, atual programa que representa uma nova fase na

gestão da MB e visa a gestão baseada na excelência (BRASIL, 2009).

Desde sua implantação, o referido programa favoreceu a capacitação dos

recursos humanos a fim de atuarem conscientemente ao lado dos comitês nas

diversas OM. Pode-se afirmar que a capacitação foi a base do programa contendo

avaliação da gestão, melhoria de processos e gerência de projetos (BRASIL, 2009).

Para Silva (2009), o programa Netuno se resume em um programa voltado

para o nível micro que possa implementar de forma sólida o nível de excelência de

gestão em suas organizações, como também solidificar condutas que não interferem

na conduta da rotina diária, e também não rejeitar os princípios e os fundamentos

21

trazidos pelo GESPÚBLICA, os quais podem contribuir para a melhoria dos

processos administrativos e para o cumprimento das missões das suas

organizações.

Contudo, os variados processos de trabalho e atividades que fazem parte

do dia a dia das organizações são, normalmente, melhor gerenciados por intermédio

do acompanhamento de indicadores que possam demonstrar o rendimento obtido

em diferentes momentos e situações, e assim, comparados com metas e parâmetros

pré-estabelecidos para subsidiarem os ajustes que se fizerem necessários. Para

isso, recomenda-se às OM que, após a definição, identificação e otimização de seus

respectivos processos, mantenham o acompanhamento de seus principais

indicadores (BRASIL, 2011).

Para consolidar cada vez mais o referido programa faz-se necessário o

comprometimento de todos os envolvidos na administração naval em todos os níveis

até na alta administração, para que a MB alcance os ideais de melhoria contínua.

A gestão administrativa da MB que gerencia o aspecto macro também

gerencia o nível de OM, bem como os recursos financeiros, materiais e humanos, de

maneira sistêmica com a finalidade de contribuir para o desenvolvimento satisfatório

(BRASIL, 2011).

A partir disso, faz-se necessário perpassar pela gestão dos recursos

materiais, financeiros/orçamentários e recursos humanos para melhor compreensão.

A gestão dos recursos materiais na MB envolve vários instrumentos como as

Normas para a execução do abastecimento (SGM-201); as Normas a respeito da

Gestão Material (SGM-303); como também por meio de documentos que se

caracterizam como administrativos, operativos, publicações e documentos especiais

formulados pelas diversas OM; além dos documentos, existe a utilização da

Tecnologia da Informação presente no Programa Netuno para suprir a necessidade

da modernização dos equipamentos, sistemas e ferramentas administrativas

(BRASIL, 2011).

Quanto à gestão dos recursos financeiros e orçamentários, os mesmos são

gerenciados pelo Sistema do Plano Diretor, pelas Normas sobre Administração

Financeira e Contabilidade e Normas sobre Caixa de Economias (BRASIL, 2011).

Além desses recursos, há os recursos humanos em que a cultura, a

doutrina, a liderança, o pessoal e a capacitação são fatores que compõem a gestão

22

da MB. Cabe ressaltar alguns deles (cultura e doutrina) devido as suas

complexidades e importância no gerenciamento.

A cultura de uma organização é vista como desencadeadora do êxito como

também do fracasso, a mesma influencia diretamente a gestão administrativa nas

tradições, símbolos, linguagem e cerimônias que cercam uma sociedade (BRASIL,

2011).

Em relação à doutrina, pode-se citar a Doutrina Básica da Marinha (EMA-

305) que ressalta a força como representante dos valores, dos princípios

fundamentais e dos organizacionais, dos conceitos básicos, das normas, dos

métodos e dos processos (BRASIL, 2011).

3.2 PLANEJAMENTO DA MARINHA DO BRASIL (MB)

O referencial teórico do presente subtópico será o livro “Introdução à Teoria

Geral da Administração: uma visão abrangente da modernidade das organizações”

de Chiavenato (2003), que discute os principais aspectos e métodos relacionados

com as questões que discorrem sobre o processo do planejamento.

Nesse sentido, esse autor afirma que o planejamento, como função

administrativa, determina de forma antecipada a quais são os objetivos e como se

devem ser alcançados. Diz respeito a um modelo teórico para a ação futura. O autor

ainda ratifica que “Planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o

melhor curso para alcançá-los. Defini-se onde pretende-se chegar, o que deve ser

feito, quando, como e em que sequência” (CHIAVENATO, 2003, p.168).

Dessa forma cabe registrar que o autor em questão correlaciona as quatro

ações, apresentadas na figura a seguir, ao ato de administrar, além de asseverar a

importância da Administração para a sobrevivência e sucesso das organizações.

Para ele, sem a administração, as organizações não teriam condições de existir e de

crescer (CHIAVENATO, 2003).

23

FIGURA 1: As quatro funções administrativas FONTE: Chiavenato (2003).

Assim como o planejamento, existe a organização a qual depende do

planejamento, da direção e do controle para alcançar a sua meta. Organizar consiste

em “determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos

planejados (...) agrupar as atividades em uma estrutura lógica (...) designar as

atividades às específicas posições e pessoas” (CHIAVENATO, 2003, p. 173 e 174).

Para esse autor, logo após o planejamento definido e a organização

estabelecida, a direção se configura como a terceira função administrativa, o papel

da direção é acionar e dinamizar a instituição. A direção está diretamente ligada à

ação e aos recursos humanos.

Ele ainda afirma que o controle como quarta função administrativa tem a

finalidade de garantir os resultados que foram planejados, organizados e dirigidos,

de tal forma, que exista o ajuste aos objetivos previamente traçados.

Como este trabalho trata de gestão e planejamento, o mesmo vai priorizar o

planejamento entre as quatro funções administrativas. Existem três tipos de

planejamento: o planejamento estratégico, o planejamento tático e o planejamento

operacional.

24

O planejamento estratégico (PE) se caracteriza por ser mais amplo e

abranger toda a organização; é projetado a longo prazo; envolve a empresa como

uma totalidade; sua preocupação está voltada em atingir os objetivos em nível

organizacional; defini-se pela alta hierarquia da organização; como também se

corresponde ao plano maior não sendo subordinado (CHIAVENATO, 2003).

No que se refere ao planejamento tático, o mesmo abrange cada

departamento ou unidade da organização; é projetado para o médio prazo; tem

objetivos departamentais; defini-se no nível intermediário da instituição

(CHIAVENATO, 2003).

Já, o planejamento operacional contempla cada tarefa ou atividade

específica; é projetado para o curto prazo, de forma imediata; cada atividade ou

atividade isolada é envolvida, há uma preocupação para metas específicas; defini-se

no nível operacional voltado para cada tarefa ou atividade (CHIAVENATO, 2003).

É necessário que este trabalho aborde o PE, uma vez que este é o adotado

pela MB. Ao se referir ao mesmo, é preciso fazer uma breve abordagem a respeito

de estratégia.

De acordo com Chiavenato (2003, p. 234), a estratégia é definida pelo

antigo conceito militar como “a aplicação de forças em larga escala contra um

inimigo. Em termos empresariais (...) a mobilização de todos os recursos da

empresa no âmbito global visando atingir os objetivos a longo prazo”.

Pereira (2009) pontua que a estratégia apresenta várias conotações tanto

faz do ponto de vista acadêmico ou voltado ao lado mais prático nas organizações.

Esse autor afirma que a gestão estratégica configura-se como uma metodologia para

assegurar o êxito da empresa no momento presente bem como no futuro, a mesma

apresenta três fases distintas: o planejamento estratégico; a execução e o controle.

De acordo com Lima (2009), a gestão das organizações sofre inúmeras

transformações, como o surgimento do Planejamento Financeiro (1950) –

cumprimento do orçamento; Planejamento de Longo Prazo (1960) – projeção de

longo prazo; Planejamento Estratégico (1970) - formulação estratégica;

Administração Estratégica (1980) – implementação de estratégia, e Gestão

Estratégica (1980) – direção estratégica.

O planejamento estratégico tem a função de identificar os riscos e

apresentar planos para evitar problemas futuros; identificar pontos fortes e fracos de

25

uma organização no que diz respeito à concorrência e ao ambiente do negócio;

verificar o mercado e definir estratégias para seus produtos e serviços (PEREIRA,

2009).

O referido autor ainda diz que o PE está atrelado com as metas de longo

prazo e às ações para atingir tais objetivos. É visto como um processo gerencial que

possibilita ao executivo estabelecer a missão a ser alcançada. Mesmo assim, ainda

é preciso difundir mais este tipo de planejamento no Brasil, principalmente nas

organizações públicas, uma vez que nos Estados Unidos, a questão estratégica é

pré-requisito básico para a grande maioria das organizações, independente de sua

tipificação.

As principais vantagens do PE são: uma visão sistêmica; decisões rápidas;

estabelecimento de uma direção única; melhor capacidade de adaptação; melhor

alocação de recursos; reforça a motivação; melhor controle; sistematização de ciclos

de melhoria contínua da organização.

De acordo com Lima (2009), o PE se configura como um processo

administrativo que favorece a sustentação metodológica que visa a melhor decisão

para a empresa a fim de otimizar o grau de interação com os fatores externos que

atuam de forma inovadora e diferenciada.

Ainda com relação ao planejamento, o mesmo é inserido em todos os

níveis para garantir o êxito das atividades e tarefas. O Planejamento Estratégico da

Marinha (PEM) é visto como a principal forma de planejamento de longo prazo da

força e que direciona as ações da MB e quanto as prioridades, o mesmo é

desenvolvido em curto prazo quando se referem às Orientações do Comandante da

Marinha (ORCOM) como também às Orientações Setoriais (ORISET) (BRASIL,

2011).

De acordo com Rocha (2008), o PEM está inserido na Sistemática de

Planejamento de Alto Nível da Marinha (SPAN) em três níveis de planejamento:

nacional; setorial; subsetorial. Esse planejamento apresenta a abordagem dos

diversos aspectos que contribuem para atender aos interesses do País (BRASIL,

2011).

No nível nacional são elucidados os objetivos da defesa nacional e como

realizá-la; no nível setorial são delimitados os aspectos militares da política e

26

estratégia da defesa nacional; no nível subsetorial são considerados os

planejamentos, as condicionantes e as disposições normativas (BRASIL, 2011).

Lima (2009) determinou fases do PE que contribuem para a melhoria das

OM, de forma breve, cabe ressaltar tais fases:

A 1ª fase é denominada de diagnóstico estratégico que tem como uma das

finalidades, identificar a visão, ou seja, permitir que mesmo quando haja alterações

de chefias, o substituto não tenha problemas em continuar o trabalho que está

sendo desenvolvido. Outra finalidade é a identificação de valores que engendra

princípios, crenças e questões éticas que proporcionam mesmo com as mudanças, a

manutenção de valores da OM. O ambiente externo à OM, o ambiente interno da

OM e os concorrentes devem ser observados, as ações devem ser refletidas, pois

dessa forma se saberá os pontos fracos e fortes. Um instrumento utilizado nessa

fase é a análise SWOT5 que tem por objetivo relacionar metodicamente as forças, as

fraquezas, as oportunidades como também as ameaças.

Na 2ª fase, há o estabelecimento da missão, como qual direção deve ser

seguida para alcançar as metas previamente traçadas. São também determinados

propósitos, há uma discussão a respeito de possíveis cenários como uma forma de

projeção futura. Outra finalidade tão importante como as anteriores é o

estabelecimento de uma postura estratégica que transforma oportunidades em

realidades e corrige pontos fracos evitando o fracasso. Apresentando

macroestratégias e microestratégias que permitem uma coesão das ações no interior

da organização.

Na 3ª fase, é encontrado o estabelecimento de objetivos, desafios e metas,

isto é, define-se as competências da organização e um engajamento em atingir o

foco da mesma. Nesta fase, há também o estabelecimento de estratégias, políticas

nacionais e planos de ação, permitindo a OM determinar parâmetros que facilitem as

decisões, mas também para que a ação se torne em resultados. Ainda nessa fase,

existem os instrumentos quantitativos que definem quais planos de ação, projetos e

atividades previstas são necessários para alcançar os resultados esperados.

5 A análise SWOT pressupõe uma análise dos efeitos da interação cruzada entre Forças e Fraquezas

com Oportunidades e Ameaças. BRASIL. Secretaria Geral da Marinha. SGM-107: Normas Gerais de Administração. rev. Brasília, DF, 2011, p. 69.

27

Na última fase que é a 4ª, faz-se necessário o acompanhamento de todas

as medidas já tomadas com o controle e avaliação, os quais permitem o dirigente

verificar de que forma a estratégia da OM está sendo executada.

O PE da MB, no final do processo, configura as Diretrizes de Planejamento

Naval (DiPNav), em nível estratégico. Como também, estabelece diretrizes

decorrentes, que tem como meta orientar e condicionar planejamentos e ações

relacionadas visando ao preparo e à aplicação do Poder Naval, de acordo com as

necessidades estratégicas verificadas (BRASIL, 2009).

O planejamento na MB apresenta uma significativa importância no sentido

de preparação para qualquer empreendimento a fim de se estabelecer objetivos,

recursos necessários para alcançar tais objetivos, como a política para gerenciar a

aquisição, utilização e disposição dos recursos, para que dessa forma a MB cumpra

sua missão institucional (BRASIL, 2009).

Ao final deste terceiro capítulo, compreende-se a relevância da aplicação

das principais formas de planejamento no âmbito da MB. A correlação entre os

principais fundamentos da literatura a cerca do PE e a prática de tais conceitos em

cada programa dirigido nas OM da Marinha, permite concluir que a alta

administração está alinhada com a principal questão deste estudo, a importância da

excelência na gestão e no planejamento, seja em nível institucional ou operacional.

Assim, através de cada programa apresentado neste capítulo, a MB demonstra que

mantém em exercício constante a busca na eficiência no processo de

aprimoramento da sua força.

28

4 COLETA E ANÁLISE DE DADOS

A pesquisa empírica deste trabalho foi realizada com o objetivo de analisar a

importância da gestão orçamentária e financeira da MB. Cabe ressaltar que todos os

respondentes estão aptos a responder com propriedade a respeito da gestão e

planejamento da MB, pois desenvolvem atividades específicas da gestão da OM.

O instrumento de coleta de dados, como também os envolvidos na pesquisa

são descritos no quadro a seguir:

Quadro 1 - Instrumento de coleta de dados Instrumento

de coleta de

dados

Amostra

12 (doze) pessoas

Finalidade do

Instrumento

Questionário

5 (cinco) servidores civis e 7 (sete) militares

da carreira de oficiais, distribuídos em 5

Organizações Militares da área do Comando

do 4º Distrito Naval, onde os respondentes

são:

- 01 Ordenador de Despesa

- 01 Agente Fiscal

- 01 Chefe de Departamento de

Administração

- 02 Gestores Financeiros

- 01 Encarregada da Subseção de

Planejamento, Orçamento e Finanças

- 01 Ajudante da Subseção de Planejamento,

Orçamento e Finanças

- 01 Gerente de Crédito

- 01 Auxiliar Administrativo da Gestoria da

Execução Financeira

- 01 Encarregada da Assessoria de Gestão e

Planejamento

- 01 Membro do Conselho de Gestão e do

Comitê do Programa Netuno

- 01 Agente Financeiro Substituto

Coletar informações

necessárias sobre de

que forma se dá a

gestão e o planejamento

da MB.

Fonte: O autor (2012).

29

33%59%

8%

Sim

Não

Outros

Para a realização da pesquisa proposta deste trabalho foi aplicado um

questionário com perguntas abertas e fechadas, via e-mail à doze integrantes da

MB. Os respondentes não serão identificados, mas serão denominados de

respondente 01 ao respondente 12 para melhor exposição dos dados.

A análise dos dados do instrumento de coleta será descrita e comparada por

meio de gráficos para as respostas objetivas e tabela para as respostas

dissertativas. Posteriormente, será feita a análise dos dados.

Os gráficos e tabelas apresentados mostrarão as perguntas que foram

utilizadas nas entrevistas como também as respostas sintetizadas dos 12

respondentes.

1ª pergunta:

Você julga ser eficiente a gestão financeira da sua OM na captação dos

recursos financeiros?

Essa indagação representa o interesse em saber qual é a avaliação do

funcionário com a gestão que o mesmo é submetido no que se refere à aplicação de

recursos.

Em relação à primeira pergunta, 07 afirmaram “sim”, 04 afirmaram “não” e

apenas um apresentou outro ponto de vista.

Gráfico 1: Eficiência da Gestão Financeira Fonte: O autor (2012).

30

Os respondentes que afirmaram “sim” alegaram que a captação de recursos

está sendo satisfatória e cumprindo a sistemática do plano diretor, como também

afirmam que os recursos estão suprindo as necessidades da OM. Além do que, os

gestores estão conduzindo os recursos para atender as demandas a partir de uma

formulação prévia de como serão utilizados os recursos.

Os que responderam positivamente também afirmaram que as parcerias

com órgãos governamentais e não governamentais também são importantes para a

modernização da gestão.

Já, os respondentes que apresentaram “não” como resposta afirmaram que

pelo fato da aplicação de recursos está centralizada em um determinado local (em

uma OM centralizadora), faz com que as aquisições da OM (centralizada)

demandem um tempo considerável para sua execução. Se toda OM tivesse sua

execução financeira própria seria mais viável.

Outro ponto mencionado ainda com os respondentes que afirmaram “não” foi

a falta de continuidade das atividades no âmbito das Forças Armadas, devido à alta

rotatividade de pessoal nas OM, principalmente do pessoal militar.

O respondente que afirmou “outros” justificou que a OM ainda carece de

uma adoção de procedimentos mais eficazes para o desenvolvimento de seu

planejamento de gastos.

Essa questão acorda com Chiavenato (2003) que afirma que deve haver

planejamento como forma prévia para assegurar de forma mais segura, o alcance

dos objetivos principalmente no que se refere a recursos financeiros.

Tanto as respostas positivas quanto as negativas se referiram a importância

de planejar, traçar objetivos para, dessa forma, evitar problemas como também estar

seguro para resolver situações inesperadas.

2ª pergunta:

Os recursos humanos são qualificados e suficientes para o melhor

desempenho da gestão financeira?

Essa pergunta tem o objetivo de verificar como está a situação dos recursos

humanos das OM em questão quanto à qualificação.

A segunda pergunta mostrou que 05 respondentes afirmaram “sim” e 07

afirmaram “não”.

31

58%

42%

0%

Sim

Não

Outros

Gráfico 2: A qualificação e a suficiência dos recursos humanos Fonte: O autor (2012).

Os respondentes que afirmaram “sim” justificam em virtude da qualificação

técnica e da experiência com a prática ao longo dos anos. Outro fator mencionado é

o interesse pela sua atividade que permite a continuidade do trabalho do gestor

anterior.

Os respondentes que afirmaram “não” pontuam a falta de qualificação no

que diz respeito ao orçamento público e à execução financeira, como também a

carência de mais profissionais no quadro, assim como o aperfeiçoamento para o

referido quadro.

Um fator que reafirma esta situação é a elevada rotatividade de pessoal que

compromete a continuidade, a má distribuição de pessoal na OM e qualidade das

tarefas executadas, e a falta de incentivo da chefia em influenciar a qualificação, o

que determina a necessidade de uma mudança na cultura organizacional.

A prevalência de não ter um número suficiente de recursos humanos

qualificados reflete uma realidade que é a falta de qualificação da mão de obra

brasileira, o que traz como consequência entraves na operacionalização de sistemas

como também em outras atividades técnicas.

3ª pergunta:

De forma breve em sua opinião o que o gestor financeiro faz para evitar

o desperdício dos recursos?

32

Essa tabela traz considerações dos respondentes quanto a medidas para

evitar o desperdício dos recursos, uma vez que isso é uma preocupação de uma

gestão de qualidade em que suas atividades são previamente planejadas.

Tabela 1 – Desperdício dos recursos

Respondente 01 Emprega recursos por meio de processos licitatórios.

Respondente 02 Com o planejamento, quanto mais se planeja, mais eficiente

é a execução e controle.

Respondente 03 Busca cumprir as determinações emanadas pelos Comandos

superiores; prioriza empregar os recursos por meio de

processos licitatórios e adesão à Ata de Registro de Preço;

as obras e serviços são tratados por meio de projetos

avaliados tecnicamente; realiza frequentes reuniões de

Conselho de Gestão e submissão às inspeções

administrativas; contínua atualização das demandas por meio

do Quadro de Necessidades Não Atendidas.

Respondente 04 Conhecimento sobre as necessidades de sua OM e debater

com seus superiores a melhor forma de aplicação de

recursos; licitações, pregões ou em atas de registro de

preços como forma de empregar os recursos.

Respondente 05 Utilização dos recursos de maneira coerente, buscando o

menor preço e as melhores alternativas e possibilidade de

aquisição, remanejamento e priorização.

Respondente 06 Planejamento através das necessidades atuais não deixando

de levar em conta necessidades médias anteriores.

Respondente 07 Através de “pregão”.

Respondente 08 Efetuação de compra após comparação de preços;

procedimentos licitatórios e a cobrança dos gerentes de

crédito quanto à celeridade na utilização dos recursos

públicos.

Respondente 09 Reestruturação dos atuais procedimentos, implementando-se

planejamentos eficientes, contendo as metas aprovadas para

execução no exercício como também elevar a qualidade dos

33

processos licitatórios.

Respondente 10 Age com inteligência aplicando o que determina a Lei nº

8.666/93.

Respondente 11 Elabora um programa de aplicação de recursos com metas

definidas, pesquisa de mercado e acompanhamento do

controle de gastos.

Respondente 12 Economia de material de expediente e despesas

compulsórias.

Fonte: O autor (2012).

No que se refere em evitar desperdícios de recursos, alguns respondentes

mencionaram a necessidade de um planejamento, pois segundo Pereira (2009), o

planejamento tem a função de identificar os riscos e apresentar planos para evitar

problemas futuros, um desses prováveis problemas seria o desperdício de recursos.

Existe a referenciação à licitação que reafirma o que os teóricos afirmam

como Meirelles (1999), o qual postula a licitação como um ato administrativo

necessário presente na Lei 8.666/93 e também proporciona a escolha da proposta

mais vantajosa para o contrato de seu interesse. Outro ponto elencado é a

integração de todos os envolvidos como a discussão prévia sobre a aplicação dos

recursos.

4ª pergunta:

No planejamento da sua OM são definidos os objetivos e escolhido o

melhor curso para alcançá-lo previamente?

Nessa indagação 11 pessoas afirmaram que no planejamento são definidos

os objetivos e escolhido a melhor forma para alcançá-los e apenas um respondente

apresentou sua resposta em “outros”.

34

0%

92%

8%

Sim

Não

Outros

Gráfico 3: O alcance dos objetivos definidos e escolhidos Fonte: O autor (2012).

Na justificativa dos respondentes quanto ao “sim”, a maioria menciona o

planejamento que proporciona a definição de metas, a organização e o controle das

atividades, como também é mencionado o Programa de Aplicação de Recursos

(PAR) em que são inseridas as pretensões de gastos das OM ao longo do ano.

Cabe ressaltar que mesmo tratando-se de um programa existe a possibilidade de

adaptações.

A prevalência do “sim” reflete o estabelecimento de objetivos, desafios e

metas que é visto, segundo Lima (2009), na 3ª fase do planejamento estratégico da

MB, o que permite tanto a determinação de parâmetros que facilitam as decisões

como também a possibilidade das ações se tornarem em resultados.

5ª pergunta:

Existem instrumentos avaliativos quanto a gestão financeira na sua

OM?

O resultado dessa pergunta culminou em 100% dos respondentes em

afirmar que existem instrumentos avaliativos.

Essa totalidade dos respondentes em afirmar que existem instrumentos

avaliativos reflete o exercício de uma gestão por objetivos como também o exercício

do planejamento estratégico, uma vez que a estratégia implica em avaliação. A

avaliação é necessária para verificar se as metas estão sendo alcançadas, se existe

desperdício de recursos e como estes estão sendo aplicados.

35

Diante da constatação de resultados positivos ou não, há uma oportunidade

em implementar novas ações para que se assegure o êxito dos objetivos

previamente traçados pela OM.

6ª pergunta:

Você considera que esses instrumentos avaliativos corrigem as

deficiências encontradas?

Essa pergunta permite verificar a eficiência dos instrumentos avaliativos, se

os mesmos exercem sua função de denúncia e correção para que aquilo que esteja

instaurado seja passível de mudanças.

Gráfico 4: Correção das deficiências Fonte: O autor (2012).

Os que afirmaram que os instrumentos avaliativos corrigem as deficiências

encontradas justificam referindo-se ao cumprimento da Constituição Federal e à

legislação de licitação, os quais orientam a aplicação de recursos.

A afirmação acorda com a teoria, pois, de acordo com Jesus (2011), os

instrumentos avaliativos entre várias funções, configuram-se como controlador dos

gastos públicos, o que os caracterizam como um mecanismo de acompanhamento

do serviço público.

17%

66%

17%

Sim

Não

Outros

36

7ª pergunta:

Cite os três óbices para o não cumprimento do planejamento.

Tabela 2: Óbices

Respondente 01 Não informado.

Respondente 02 Reduzida capacitação das tripulações; reduzida

disponibilidade de engenheiros nas OM para executarem os

projetos básicos; troca sistemática de comando.

Respondente 03 Inadequação da célula orçamentária disponibilizada em

relação às necessidades da OM; dificuldade para elaboração

de projetos básicos pela área técnica; falta de definição de

critérios que devem ser elaborados pelo gestor para elaborar

o planejamento.

Respondente 04 Falta de recursos disponíveis para certas células de crédito;

certos departamentos não conhecem de fato as suas

verdadeiras necessidades; óbices emergenciais.

Respondente 05 Falta de controle; insegurança na tomada de decisão; não

cumprimento dos objetivos estabelecidos.

Respondente 06 Falta de subsídios dos diversos setores; constante

rotatividade do pessoal; falta de uma agenda viva.

Respondente 07 Hierarquia; baixa credibilidade dada pelas pessoas

envolvidas no processo; desconhecimento das pessoas

envolvidas no processo.

Respondente 08 Mudança de comando e perda de continuidade; falta de

qualificação de pessoal; necessidade de utilização rápida de

recurso sem seguir o planejamento.

Respondente 09 Planejamento realizado sem comprometimento com as reais

necessidades; equívocos no dimensionamento das despesas

administrativas; eleição inadequada das prioridades.

Respondente 10 Redução de recursos por parte do governo federal; má

aplicação dos recursos pela Instituição; alteração do

planejamento.

37

Respondente 11 Mudança sistemática de metas; avaliação equivocada de

custos e descuido na preparação antecipada para o alcance

nas metas através de procedimentos legais (licitações).

Respondente 12 Carência de recursos orçamentários solicitados.

Fonte: O autor (2012).

Os respondentes relataram inúmeras dificuldades em distintas categorias

como a falta de conhecimento da própria atividade, a rotatividade ocasionando a

perda da continuidade, falta de credibilidade, má qualificação de mão de obra, a falta

de entrosamento, enfim são vários determinantes que impedem o cumprimento do

planejamento.

Esses óbices comprometem o desenvolvimento no planejamento das ações,

bem como a realização das metas previamente já traçadas no que se refere a

definição das necessidades, a aplicação de recursos, o controle, a organização das

atividades das OM.

8ª pergunta:

Você considera que a gestão e o planejamento praticados em sua OM

contribuem para o alcance dos objetivos da Defesa Nacional?

Gráfico 5: Contribuição da gestão e do planejamento Fonte: O autor (2012).

0%

80%

20%

Sim

Não

Parcialmente

38

Os respondentes que afirmaram “sim” ressaltam que a presença das Forças

Armadas em todo o território nacional contribui para a garantia da lei e da ordem, no

aspecto interno e dissuade ações de interesses externos, logo cumpre os objetivos

da Defesa Nacional utilizando as ferramentas de gestão orçamentária do governo

federal demonstrando a integração entre os diversos segmentos da administração

pública.

Os respondentes que responderam a opção “parcialmente” justificam sua

resposta porque acreditam que há uma contribuição parcial devido aos parcos

recursos voltados à Defesa Nacional, cabendo apenas ao comando à forma como

aplicá-los. Outro fator levantado é a falta de qualificação ou pouca qualificação

oferecida aos recursos humanos, haja vista que quanto mais as pessoas estiverem

melhores capacitadas melhor exercerão suas atividades e cumprirão sua missão.

As colocações dos respondentes correspondem com as necessidades reais

do serviço das Forças Armadas como poucos recursos e má qualificação. Priorizar a

Defesa Nacional é algo imprescindível para o fortalecimento do país tanto no interior

do território nacional como em frente a todos outros países.

Na sequência deste trabalho, apresenta-se um quadro com os pontos fortes

e fracos levantados na análise da coleta de dados.

Quadro 2 - Pontos Fortes e Pontos Fracos

Problema Pontos fortes Pontos fracos

Como tornar a

gestão

orçamentária e

financeira mais

eficiente e eficaz

nas ações relativas

à melhor aplicação

e otimização dos

recursos públicos

disponíveis?

Gestão de qualidade utilizando

de recursos inseridos na lei e

programas como também

estabelecimento de objetivos e

metas

Reduzida qualificação no

que diz respeito a

aplicação dos recursos

públicos

Planejamento estratégico que

identifica riscos e apresenta

planos para evitar problemas

futuros; identifica pontos fortes

e fracos de uma organização;

verifica o mercado e defini

estratégias para seus produtos

e serviços

Qualificação quanto ao

planejamento e à gestão

orçamentária e financeira

tanto no que diz respeito à

operacionalização de

sistemas como a

elaboração melhor de

planos

39

Cumprimento da missão maior

que é contribuir para a Defesa

Nacional

Descontinuidade das

atividades, proveniente da

elevada rotatividade de

pessoal

Fonte: O autor (2012).

A coleta de dados foi realizada com êxito sem a omissão de informações, as

respostas foram avaliadas como suficientes para relacionar com os postulados

teóricos quanto à gestão e ao planejamento financeiro.

40

5 CONCLUSÃO

Diante de tudo que já foi exposto sobre gestão e planejamento financeiro da

Marinha do Brasil, não resta dúvida que tais fatores podem resultar em sucesso ou

em fracasso nas ações realizadas. Na verdade, a gestão e o planejamento

financeiro se tornam vitais para qualquer organização. Haja vista que, a falta de

direcionamento claro pode induzir a organização em trilhar caminhos duvidosos e

perigosos, colocando-a em dificuldades ou até mesmo levando à falência.

Ao logo dos anos, o sistema de gestão como qualquer outro sistema

presente em uma organização evolui no tempo, a gestão da MB tem buscado uma

gestão de qualidade com a modernização de sistemas e qualificação da mão-de-

obra. Em relação ao planejamento, a estratégia é utilizada para melhor aplicar os

recursos financeiros das OM.

Esse aparato é necessário, pois o fracasso financeiro de uma organização

tende a ser evitado quando a mesma eleva seus níveis de profissionalismo e

produtividade, projetando os gestores a procurar alternativas para superar os

desafios encontrados a cada dia.

O planejamento faz-se imprescindível em todos os âmbitos organizacionais,

entretanto, primordialmente na área financeira, uma gestão financeira eficaz tornou-

se um fator crítico de sucesso. Devido a isso, há a necessidade de projetar o futuro

com a apresentação do orçamento, o qual delimitará como e quando as ações

poderão ser consolidadas.

Neste trabalho foram abordados os meios para que o processo financeiro da

MB se configure, tais como o Plano Plurianual (PPA) que traz o planejamento

governamental; Lei de Diretrizes Orçamentária (LDO) que propõe as diretrizes e

elaborações para a elaboração da LOA; e Lei Orçamentária Anual (LOA) que deve

estar equiparado aos dois mencionados anteriormente.

A eficácia da gestão financeira é possível quando a mesma é sustentada e

orientada por um planejamento de suas disponibilidades. Para isso o gestor precisa

de instrumentos confiáveis que o auxiliem a otimizar os recursos aplicados, uma vez

que a gestão financeira se preocupa com as entradas e saídas, com as

necessidades futuras de financiamentos, para que possa tomar decisões certas e

oportunas.

41

No que diz respeito à pesquisa deste trabalho direcionada a funcionários do

Comando do 4º Distrito Naval, 59% dos respondentes julgaram ser eficiente a

gestão financeira da sua OM, e atribuíram essa eficiência aos gestores com a

condução dos recursos com a finalidade de atender as demandas a partir de uma

formulação prévia.

Quanto à qualificação, a maioria dos respondentes, 58% afirmaram que os

recursos humanos não estão qualificados de forma suficiente, o que implica

diretamente na gestão financeira, esse fator exposto contradiz o que é esperado

pela corporação.

Em relação ao que os gestores fazem para evitar o desperdício, a maioria

mencionou nas suas respostas subjetivas, o planejamento das ações futuras. Isso

configura o Planejamento Financeiro como uma ferramenta relevante para

quantificar em termos financeiros as metas no planejamento estratégico nos planos

táticos e operacionais.

Ainda a respeito do planejamento, 92% dos respondentes confirmaram que

existe planejamento para traçar metas, definir organização e proporcionar o controle

das atividades. Diante disso, pode-se verificar que além do planejamento auxiliar na

conquista dos objetivos da MB, o mesmo cria mecanismos de controle que envolvem

todas as atividades, sejam operacionais ou não.

Um fator positivo apontado na pesquisa são os instrumentos avaliativos que

segundo a pesquisa com 100% de “sim”, os respondentes afirmam que tais

instrumentos são presente nas OM contempladas com a coleta de dados, e 66%

desses acordam que essa avaliação corrige as deficiências no que diz respeito aos

recursos. Então, nota-se que quando há avaliação, também há controle dos gastos.

Essa avaliação condiz com o planejamento e o controle orçamentário, uma

vez que quando realizado juntamente com o controle financeiro, possibilitam

mudanças táticas rápidas para tratar de eventos estranhos ao processo

administrativo, para prevenir riscos que comprometam as metas estabelecidas.

Entretanto, existem óbices que dificultam o planejamento das ações

projetadas da MB. Nesta pesquisa, foram apontadas nas respostas subjetivas alguns

óbices, como a falta de qualificação no que diz respeito à aplicação dos recursos, a

falta de continuidade do trabalho já existente, a rotatividade dos recursos humanos,

a falta de comprometimento com a organização, entre outros.

42

Apesar dos entraves, 80% dos respondentes afirmaram que a gestão e o

planejamento praticados em sua OM contribuem para atingir os objetivos da Defesa

Nacional, isso mostra que há a busca por uma gestão de qualidade e um

planejamento dos objetivos a serem alcançados. No que se refere a qualificação, o

profissional deve buscar o aprimoramento em suas atividades; quanto a rotatividade,

o mesmo deve prosseguir as ações já instauradas pelo antigo gestor; em relação ao

gerenciamento inadequado o gestor deve ser comprometido com o bom andamento

das ações de sua OM.

Por fim, o presente estudo espera que contribua para mostrar de que forma

a gestão e o planejamento da MB estão sendo desenvolvidos, abordando como é

realizada a aplicação dos recursos, as dificuldades em gerir as ações, bem como os

acertos das OM, ressaltando que para a MB alcançar uma gestão de excelência é

indispensável que cada um dos seus membros tenha a consciência do seu papel

que desempenha na organização, favorecendo dessa forma à sociedade, a MB com

melhores rendimentos e condições para estar apta a qualquer situação no que se

refere ao seu objetivo maior que é a Defesa Nacional.

43

REFERÊNCIAS

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46

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO REALIZADO NAS OM DO COMANDO DO 4º

DISTRITO NAVAL

Função ou Cargo atual que exerce:

1. Você julga ser eficiente6 a gestão financeira da sua OM na captação e

aplicação dos recursos financeiros?

a) Sim ( )

b) Não ( )

c) Outros. Justifique sua resposta

2. Os recursos humanos são qualificados e suficientes para o melhor

desempenho da gestão financeira?

a) Sim ( )

b) Não ( )

c) Outros. Justifique sua resposta

3. De forma breve, em sua opinião o que o gestor financeiro faz para evitar o

desperdício dos recursos?

4. No planejamento da sua OM são definidos os objetivos e escolhido o melhor

curso para alcançá-los previamente?

a) Sim ( )

b) Não ( )

c) Outros. Justifique sua resposta

5. Existem instrumentos avaliativos quanto a gestão financeira na sua OM?

a) Sim ( )

b) Não ( )

c) Desconheço ( )

6. Você considera que esses instrumentos avaliativos corrigem as deficiências

encontradas?

6 (...) a eficiência é uma relação entre custos e benefícios, ou seja, uma relação entre os recursos

aplicados e o produto final obtido: é a razão entre o esforço e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o beneficio resultante. (CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: ELSEVIER, 2003, p. 155.)

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a) Sim ( )

b) Não ( )

c) Outros. Justifique sua resposta

7. Cite os três principais óbices para o não cumprimento do planejamento:

8. Você considera que a gestão e o planejamento praticados em sua OM,

contribuem para o alcance dos objetivos da Defesa Nacional?

a) Sim ( )

b) Não ( )

c) Parcialmente.Justifique sua resposta