PCL Progam

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PCL Program 제안서

www.positivecommunicationlab.com

Positive Communication Lab Program

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목차

1. PCL Program 소개 - About PCL p. 4 - 프로그램 소개 p. 5 - 이론적 배경 p. 6

2. PCL Program 계획 - 계획 수립 p. 9 - POM (Positive Organization Mood) Program p. 10 ‧ 목적 p. 11 ‧ 기대효과 p. 13 - FRM (Forte Reinforcement Model) Workshop p. 15 ‧ 목적 p. 20 ‧ 기대효과 p. 31 - 사후 관리 p. 35

3. Reference - 참고 자료 p. 38 - 참고 자료 List p. 50


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PCL Program 소개


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1. About PCL

저희는 긍정 커뮤니케이션 컨설팅 회사입니다. 긍정커뮤니케이션이라는 조금 생소한 이론에 기반을 두고 있는 데서 알 수 있듯이 다른 컨설팅 회사와는 접근방식이 다릅니다. 대부분 컨설팅 회사는 문제 중심적 접근을 통해 문제를 해결하려고 합니다. 조직 내 문제를 찾아 그것의 해결책을 제시하는 것입니다. 하지만 개인과 조직이 가지고 있는 문제를 진단하고, 그것을 해결하는 기존의 문제 해결식 접근법은 -의 상태를 0으로 만드는 것일 뿐 그 이상으로 나아갈 수 없습니다. 이런 방식은 조직의 성장을 일정한 수준까지만 끌어올릴 수 있을 뿐 그 이상의 성장을 기대하기는 힘듭니다. 모든 성과는 강점을 바탕으로 나옵니다. 약점을 기반으로 나오는 성과는 없습니다. 하지만 아직까지 많은 기업들은 강점 개발보다는 약점을 고쳐나가며 성과를 얻으려 하거나 강점을 개발하려고 하면서 이전의 업무 수행 방식을 그대로 사용하고 있습니다. 강점을 개발하기 위해서는 기존과는 다른 새로운 패러다임이 필요합니다. 저희가 제시하는 강점과 긍정성을 기반으로 하는 새로운 패러다임을 사용한다면 이는 조직의 더 큰 성과로 연결이 될 수 있습니다. PCL 프로그램은 개인이나 조직이 지닌 문제에 집중하는 것이 아니라 개인과 조직이 지니고 있는 강점에 주목하여 현재보다 발전된 상태로 변화하게 하는 것을 목표로 하고 있습니다. 단순히 문제가 있는 부분을 해결하는 것이 아닌 조직 전체의 성장을 이끌고자 합니다. 또한 조직과 개인의 강점을 바탕으로 형성된 긍정적인 조직 문화는 개인이 조직에 헌신(Commitment) 할 수 있는 내재적 동기를 만들어 주고 진정성 리더십(Authentic Leadership)을 발휘할 수 있게 합니다. 조직 측면에서는 신뢰 증진, 갈등 감소, 공정성 확보, 조직 소통 등의 성과를 얻을 수 있습니다. 이는 조직 전체의 발전과 개인의 뛰어난 업무 수행 능력으로 이어지게 됩니다.


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2. 프로그램 소개

PCL 컨설팅 프로그램은 긍정적인 조직문화 형성을 위한 POM(Positive Organization Mood) 프로그램과 저희가 개발한 강점 개발 모델(FRM-Forte Reinforcement Model)에 기반을 둔 워크샵의 두 가지 프로그램으로 구성되어 있습니다. 각각의 프로그램들은 Client와 PCL 컨설턴트의 사전 미팅을 바탕으로 기획되고 진행됩니다. 사전 미팅에서 PCL은 Flip원칙(Focus Language Intentionally on the Positive)을 사용하여 대화의 중심을 ‘문제’에서 ‘가능성’으로 전환하여 긍정주제를 설정합니다.

1) POM 프로그램

사전 미팅을 통해 얻어진 정보를 바탕으로 긍정적이고 활발한 조직문화를 만들기 위한 다양한 세부 프로그램으로 구성된 분위기 조성 프로세스입니다. PCL이 제안하는 프로그램은 실행하기 어렵거나 많은 준비가 필요한 것이 아

니라 조직원들이 일상 업무과제에 쉽게 적용하고 참여할 수 있도록 구성되어 있습니다.

2) FRM Workshop

FRM Workshop은 건물이 하나하나의 재료를 바탕으로 설계되고 완성되는 과정에서 착안해낸 PCL의 강점개발 Workshop입니다. 이는 개개인의 강점을 발견하여 이를 구체화시키고 조직원들끼리 공유하며 공동의 목표를 설정

한 후 실현하는 네 가지의 단계로 구성되어 있습니다. 각 단계는 다음과 같습니다.

- Material

강점개발의 재료가 되는 개인의 강점을 찾기 위한 과정입니다. 긍정적 토픽에 관한 인터뷰를 바탕으로 서로의 강점과 성공적인 긍정적 이야기를 공유하고, 무엇이 성공을 가능하게 했는지 이야기하는 시간을 갖는 단계입니다.

- Blueprint

Material 단계에서 수집된 긍정요소 자료를 바탕으로 조직 구성원의 꿈과 비전을 생각하고 실현할 수 있는 요소들을 표현해내는 단계입니다. 이 단계에서는 이미지와 마인드맵을 포함하여 여러 가지 창의적인 프로그램을 이용해 구성원들이 개인과 조직의 vision을 다양하게 표현할 수 있습니다.


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- Design

Blueprint 단계에서 설정한 비전을 어떻게 실현할 것인지에 초점을 맞추는 단계입니다. 비전을 실현하기 위해 선정된 요소들을 구체화 작업을 통해 우선순위를 설정하고, 하나의 진술문으로 작성함으로써 목표를 명확화 할 수 있습니다.

- Build

FRM 프로그램을 통해 궁극적으로 변화시키려 하는 것을 실행하도록 계획하는 단계입니다. 3단계에서 선정된 전략적 설계요소 중 상위 요소에 대해 실행 가능한 프로젝트를 제안하며, 계획서를 바탕으로 이를 구체화하고 실현하는 FRM Workshop의 마지막 단계라 할 수 있습니다.

3. 이론적 배경

저희 프로그램은 네 가지의 이론을 바탕으로 하고 있습니다.

1) 긍정심리자본

긍정심리 자본은 물적 자원이나 인적자원 같이 ‘긍정심리’를 하나의 자원으로 보는 개념입니다. 긍정심리의 구성요소는 자신감(Self-efficacy), 낙관주의(Optimism), 희망(Hope), 회복탄력성(Resilience)입니다. 이 네 가지 요소의 양에 따라 긍정심리자본의 양이 결정 됩니다. 긍정심리자본이 충분하면 자신이 가지고 있는 강점, 역량, 잠재력을 발휘 할 수 있게 됩니다. 조직원들의 강점, 역량, 잠재력의 발휘는 곧 조직전체의 뛰어난 성과로 연결될 수 있습니다. 긍정심리자본에 가장 큰 영향을 주는 것은 바로 개인의 환경입니다. 이런 이유로 저희 PCL은 POM프로그램을 통해서 개인의 환경을 긍정적으로 유지시키면서 긍정심리자본을 발전시키고 발전된 긍정심리자본이 유지될 수 있게 합니다.

2) 자기결정성 이론(Self-Determination Theory)

자기결정성 이론은 인간의 기본적인 심리 욕구를 바탕으로 하고 있습니다. 인간의 기본적인 심리적 욕구가 만족되면 개인은 내적인 동기를 가지게 된다는 이론입니다. 기본적 심리 욕구는 자율성(Autonomy), 유능성(Competence), 관계성(Relation)으로 이루어져 있습니다. 자율성은 자신이 행동을 얼마나 자율적으로 할 수 있는지, 유능성은 자신이 얼마나 유능하다고 느끼는지, 관계성은 타인과의 관계가 얼마나 원만한지로 측정할 수 있습니다. 이 세 가지가 만족이 되면


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개인은 자신이 하는 행동에 외적인 동기가 아닌 내적인 동기를 가지고 임하게 됩니다. 조직에서 가장 원하는 것 중 하나가 조직원들이 외적인 동기가 아닌 내적인 동기를 가지고 업무를 수행하는 것입니다. 외적인 동기보다 내적인 동기를 가졌을 때 더 업무에 몰입할 수 있고 이는 좋은 성과로 이어집니다. 하지만 조직원들이 내적인 동기를 가지고 업무를 하게 하는 것은 쉽지 않습니다. 저희는 FRM Workshop을 통해 조직원들의 이 세 가지 욕구를 모두 충족시켜 내적인 동기를 가지고 업무를 수행할 수 있도록 합니다.

3) 확장과 구축이론(Broad and Build Theory)

확장과 구축이론은 긍정성이 우리의 생각과 행동의 폭을 넓혀준다는 이론입니다. 개인이 부정적인 생각을 가지게 되면 사고와 행동의 레퍼토리가 제한되지만 긍정적인 생각을 가지게 되면 사고와 행동의 레퍼토리가 확장된다는 것입니다. 사고와 행동의 폭이 넓어지면 이전과 다8른 새로운 생각을 할 수 있고 이는 현재 가장 주목받고 있는 창의성 발휘와 연결이 됩니다. 즉, 긍정성을 가지게 되면 창의성을 발휘 할 수 있게 되는 것입니다. 저희는 POM 프로그램과 FRM Workshop을 통해 조직원들이 긍정적인 마음을 가지게 해서 창의성을 발휘할 수 있도록 합니다.

4) 조직 공정성과 조직 신뢰

조직 공정성은 3가지로 나누어집니다. 조직의 업무처리 과정이 얼마나 공정한지, 승진이나 연봉과 같은 보상이 얼마나 공정한지, 마지막으로 조직원간의 관계가 얼마나 공정하게 이루어지는지 입니다. 이 세 가지 중에 경제적 보상과 관련된 정의가 가장 중요하다고 생각하기 쉽지만, 사실 가장 중점을 두어야 할 부분은 조직원간의 관계에 대한 공정성입니다. 결국 대인관계에서 얼마나 공정한 대접을 받고 있는지가 가장 중요한 것입니다. 이것은 조직원 간의 신뢰와 연결이 됩니다. 신뢰가 없다면 공정한 대인관계도 이루어지기 힘들기 때문입니다. 이런 조직신뢰는 결국 서로를 얼마나 알아 가느냐에 따라 결정이 됩니다. 저희는 POM프로그램안의 팀장-팀원 인터뷰와 Tea-time, 감사편지 쓰기를 통해 부서 안에서 서로에 대한 유대감과 신뢰를 높이고 FRM Workshop의 강점발견 인터뷰를 통해 타 부서 사람들과의 유대감과 신뢰를 높여 조직 전체의 신뢰를 높일 수 있도록 합니다. 이렇게 형성된 조직 신뢰를 바탕으로 조직 공정성을 높일 수 있습니다.


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PCL Program 소개


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1. 계획 수립

계획 수립 단계의 세부사항

1. PCL Program 기획팀 구성

- PCL 팀의 Consultant들과 Client측에서 선정된 임원진 및 대표자들이 PCL Program의 기획을 위해 팀을 조 직한다.- Client 측의 임원진 및 대표자는 부서별로 다양하게 선정하여 PCL Program 기획에 있어서 조직 전반의 사 항에 기여할 수 있도록 한다.

2. PCL Program 기획 및 논의

- PCL 멤버와 Client로 구성된 PCL　Program 기획팀의 회의를 진행

논의사항

1) PCL Program의 이론적 배경 PCL Program의 이론적 배경을 설명하여 Client들이 PCL Program의 목적을 이해 할 수 있도록 한다.

2) PCL Program의 세부 사항 PCL Program의 세부 Program을 소개하고 Client의 상황에 맞도록 협의를 통해 Program들을 선정하여 PCL Program을 최적화한다.

3) PCL　Program 참여 인원 조사 PCL Program에 참여하는 조직의 구성원 명단을 확정한다. 최대한 많은 인원이 참여 하도록 장려한다.

4) PCL Program 진행 일정PCL Program의 세부일정을 논의한다.

POM Program 논의 후 세부일정 조정FRM Workshop

5) PCL Program의 기대효과 PCL Program이 진행되고 Client의 조직에서 기대 할 수 있는 성과 및 효과를 예측하여 설명한다.

6) PCL Program 진행 비용 PCL Program의 세부 Program사항과 일정을 고려하여 진행에 소요되는 비용을 논의한다.

3. 긍정주제설정

- The Flip 원칙을 사용하여 언어와 대화의 중심을 ‘문제’에서 ‘가능성’으로 바꾼다. 즉 부정적인 대화에서 긍정적인 가능성으로 전환 할 수 있는 질문으로 전환한다.

The Flip :　Focus Language Intentionally on the Positive Negative Question → Good Question → Great Question

- 긍정주제설정을 위해 사전 정보(preliminary information)를 통해 최상의 조직을 만드는 것이 무엇인가를 알아낸다.


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4. Client 조직 분석- PCL Program을 진행하기에 앞서 Client 조직을 분석한다.

참여관찰을 통한 회의 상황 분석 PCL 팀의 Consultant가 조직의 회의상황을 직접 참관하여 분석한다.

설문지를 통한 조직 분석 PCL의 조직 진단 설문지를 통해 개인과 조직의 소통 상황 및 정서 등을 분석한다.

2. POM (Positive Organization Mood) Program

긍정적 조직 문화 조성의 세부 Program- 긍정적 조직 문화 조성 단계의 Program들은 Client의 요구에 따라 선정 및 진행

- 계획수립 단계에서 얻어진 정보를 바탕으로 긍정적인 조직문화를 만들기 위한 다양한 프로그램을 시행함 - 프로그램 예시

1. 긍정 체크인

- 조직의 회의상황에서 회의 참석자들이 의제 검토를 시작하기 전에, 지난 며칠간 좋았던 이야기들에 대해서 간단하게 이야기하는 시간을 가진다.- 정서를 공유하는 개방적인 분위기를 만들 수 있으며, 긍정적인 분위기에서 대화와 미팅을 시작할 수 있다.

2 감사편지쓰기

- 감사하거나 고마움을 느끼는 일을 상대방에게 편지로 표현한다.- 감사하게 느끼는 일을 작성하여 배려, 용서, 감사의 감정을 야기하고, 조직의 긍정적 분위기를 증진한다.

3. 팀장 – 팀원 인터뷰

- 부서의 팀장과 팀원 간 인터뷰를 진행한다.- 부서장이 Interviewer의 역할, 부서원이 interviewee의 역할을 담당한다.- 부서장이 부서원의 개인적인 이야기를 들으면서 친밀감을 형성하고, 자신이 담당하는 부서의 구성원에 대해

자세히 알아 볼 수 있는 계기를 제공한다.- Interviewer를 담당하는 부서장의 경우 interviewee가 아웃라이어인지 탐색해봐야 한다.

긍정적 이탈자(아웃라이어)- 조직의 문제를 해결 할 수 있는 조직 내부의 구성원을 의미한다.- 개인의 강점을 이용하여 긍정적 이탈자를 선정할 수 있으며, 이렇게 선정된 긍정적 이탈자를 이용하여 조

직의 문제를 해결할 경우 더욱 높은 효과를 볼 수 있다.


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4. Tea-Time

- 부서 별 Tea-Time Program을 개설하여 시간과 장소를 제공한다.- Tea-Time의 참여 인원은 최대 3명으로 제한하며, 조직의 업무와 관련된 이야기는 금지한다.- 대화는 긍정적인 주제 위주로 진행하며, 상호간의 비난은 금지한다.- 긍정적 대화를 통해 조직 구성원에게 긍정적 정서를 함양 할 수 있게 한다.

5. 개인 소통 진단 프로그램

- Client 조직의 회의를 녹화한다. - 단순한 부정적/긍정적 단어에 대한 분석이 아닌 회의 전체 내용을 분석한다.- 회의 상황에서 회의 참가자들에 대한 회의 방식 분석 및 소통 방식 분석을 통해 개인의 보다 나은 소통 방식

향상을 도모한다.

6. 회의 진단 프로그램

- 조직의 회의에서 구성원의 의사소통에 도움이 될 수 있는 다양한 프로그램을 소개한다.

호칭 파괴

- 조직 구성원간의 직급을 통해 호칭하는 것을 금지하고, 위계질서에 준하지 않는 새로운 호칭을 붙여 서로를 부르게 한다.

- 평등한 호칭은 폭력적, 지시적인 언어습관을 불가능하게 만듦으로써 구성원간의 상호 신뢰와 긍정적 정서 함양에 도움을 준다.

GroupDialogue

- 특정 주제를 선정한 후 조직 구성원을 다양한 방식으로 구성하여 Dialogue를 진행하게 한다.- 각 단계의 Group 의견과 비교하면서 직급 간, 부서 간 대화 방식의 차이점을 직접 느끼 며 소통 방식에 있어, 상호 이해성을 높일 수 있다.

⓵ 직급별 Grouping & Dialogue

⓶ 부서별 Grouping & Dialogue

⓷ 전체 Dialogue ※ Dialogue는 ⓵→⓶→⓷의 순서로 진행

※ POM Program의 전체적 목적

POM Program은 PCL Program의 원활한 진행을 위해 조직의 긍정성을 함양하고 구성원 간의 간극을 최소화하기 위한 기본적 제안이다. 이 단계는 조직 구성원들의 대화와 협력의 과정을 통해 서로의 강점을 발견하는 과정으로서 궁극적으로 개인적, 조직적 정체성을 인지하여 유기적 화합이 가능하게 한다.


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1) 긍정 체크인

회의 상황에서 참석자들이 의제 검토를 시작하기 전에, 지난 며칠간 좋았던 기억들에 대해 간단히 얘기하는 과정을 가진다. 이 때 중요한 점은 ‘좋았던’ 기억을 구성원 모두가 이야기하는 것으로서, 긍정 체크인의 목적은 기본적으로 조직 구성원들이 긍정적 정서를 함양하도록 하는 것이다. 좋았던 기억을 표현하는 것은 구성원들의 긴장을 완화하여 전체적으로 긍정적 분위기를 조성하는데 큰 도움을 준다. 이 때 생성되는 웃음은 회의가 진행되는데 바탕이 되고 나아가 구성원 모두가 참여하는 과정을 통해 자신과 조직의 연계성을 발견하여 구성원 간의 시너지를 기대할 수 있다.

2) 감사편지 쓰기

감사하거나 고마움을 느끼는 일을 상대방에게 편지형식으로 표현한다. 고마움을 표현하는 것은 어떠한 작은 일도 가능하며, 이 과정에서는 표현하는 감사를 통해 구성원이 무의식적으로 고마운 상대에게 애착을 느끼게 한다. 편지의 분량은 제한이 없으며 감사했던 일을 꺼내어 긍정적으로 표현하는 것을 기본방식으로 한다. 애착은 기억의 과정을 통해 발생하는 친밀감으로서 상대와 자신에 대한 존중을 이끌어내며, 감사편지는 이 존중을 바탕으로 구성원간의 화합을 용이하게 할 수 있는 매개가 된다.

3) 팀장 - 팀원 인터뷰

부서의 장과 사원이 일대일로 만나 대화하는 것을 기본방식으로 한다. 이 때 인터뷰어를 팀장으로, 인터뷰이를 사원으로 한다. 팀장은 사원의 긍정적 경험을 듣는다. 인터뷰를 통해 타자에 대한 이해를 높이고 그의 내면을 볼 수 있게 하여 더욱 친밀한 관계를 이룰 수 있으며 인터뷰 도중 ‘긍정적 이탈자’를 발견할 수 있도록 하는 과정이다. 긍정적 이탈자란 조직의 문제해결에 있어 관습적 방식보다는 새롭고 유용한 해결방식을 제시할 수 있는 구성원으로서 개인의 강점을 통해 긍정적 이탈자를 선정할 때 문제에 대한 더욱 효과적인 결과를 이끌어낼 수 있다.

4) Tea-Time

조직의 업무시간 도중 Tea-Time 프로그램을 개설하여 정해진 시간과 장소를 제공한다. 이 때 한 그룹 당 참여인원을 3명으로 제한하며 조직의 업무와 관련된 이야기는 금지하여야 한다. 대화는 항상 긍정적 주제 위주로 진행하며 상호간의 비난 혹은 비방은 금지한다. 시간은 짧게 휴식을 가지는 식으로 진행하고 소수의 구성원이 충분한 대화를 나누도록 한다.


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5) 개인 소통 진단 프로그램

조직의 회의를 녹화하고 단순히 긍정적, 부정적 단어 사용의 분석이 아닌 회의 전체에서 나타난 분위기와 대화를 분석한다. 이 때 카메라의 존재를 의식하지 않고 평소의 대화 방식을 사용하는 것이 중요하다. 자신, 그리고 타인이 주로 사용하는 어휘나 어조를 살펴보고 긍정적 분위기를 이끌어내는 방법을 배우려 노력해야한다. 즉 이 프로그램은 회의 참가자들의 대화에서 나타난 의사소통 방식을 분석하여 개인의 보다 나은 소통 방식을 연구하려는 목적을 가지고 있는 것이다.

6) 회의 진단 프로그램

① 호칭 파괴

조직 구성원 간에 직급을 통해 호칭하는 것을 금지하고, 위계질서에 준하지 않는 선에서 새로운 호칭을 사용하여 서로를 부르게 한다. 예를 들어 ‘홍길동 부장’과 ‘김철수 사원’으로 서로를 부르지 않고 ‘홍길동 님’으로 부르도록 하는 것이다. 서로간의 평등한 호칭은 폭력적이고 지시적인 언어습관을 불가능하게 만들어 구성원 간의 신뢰와 긍정적 정서 함양에 도움을 준다.

② 그룹별 대화

특정 주제를 선정한 후 조직 구성원들을 다양한 방식으로 구성하여 대화를 진행하게 한다. 예를 들어, 먼저 부서별 부장은 부장끼리, 사원은 사원끼리의 구성으로 주제에 대한 대화를 진행하고 충분한 논의를 나눈 이후 다시 부서별 그룹으로 돌아와 같은 사안에 대해 이야기함으로서, 다른 두 그룹 간 대화 방식의 차이점을 직접 느껴 소통에 있어서 상호 이해성을 높일 수 있다. 그룹 구성원간의 평등한 소통, 즉 ‘모두 이야기하기’를 기반으로 하며 그룹의 구성방식과 구성원의 종류는 다양할수록 좋다.

※ POM Program의 기대효과

1) 긍정 체크인

긍정적 정서는 인지 수준의 변화나 변화에 이어 나타나는 신체적 상태의 변화를 야기한다. 따라서 긍정 체크인은 긍정적 분위기를 조성하여 회의나 미팅 시에 긍정적 정서를 공유해서 이를 통해 조직원의 긍정적 정서를 함양하고, 보다 완화적인 분위기를 통해 효율을 증대 시킬 수 있다.


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2) 감사편지 쓰기

감사의 표현은 개인의 생각과 행동을 확장시키고 조직을 보다 창의적으로 만들고 탄력적으로 통합된 건강한 조직으로 바꾸게 한다. 또한 조직에서의 해로운 정서와 태도를 상쇄하여 조직이 최적 상태의 기능을 해낼 수 있도록 유도한다.

3) 팀장-팀원 인터뷰

사람은 애착을 통해 자신을 바라보고 정의하게 되며, 그 과정 속에서 자아존중감을 형성하게 된다. 그 우선과정으로 타인과의 대화라는 에피소드가 절실히 필요하며 이는 그 과정을 통해 조직 내부의 이해와 소통, 그리고 문제점을 효율적으로 해결할 수 있는 능력들을 개발할 수 있도록 한다. 이와 같은 발전 기대는 ‘인터뷰를 통한 서로의 이해’라는 측면에서 완벽하게 부합하는 이론으로, 조직 구성원 개개인의 만족과, 나아가 전체 조직의 효율적 변화와 발전을 기대할 수 있는 중요한 척도로 작용할 수 있는 것이다.

4) Tea-time 대화는 이해와 의미, 그리고 합리성을 생성하며 사적 경험과 외부 세계의 연결고리가 된다. 또한 인간은 대화를 통해 자아를 형성하고 타자와 자신에 대한 이해를 쌓는다. 따라서 조직 내의 대화는 신뢰감의 동기가 되어 조직 내부의 친밀감을 고취시키는데 매우 큰 영향을 미친다.

5) 개인 소통 진단 프로그램

회의는 집단 내 개인들 간의 대화라는 점에서 다소 복잡한 성격을 가지고 있다. 조직 구성원들의 경영참여와 의사결정참여 및 팀워크의 중요성이 대두되고 있는 현대사회에서 조직 내의 회의 분석은 비즈니스 커뮤니케이션과 직무 향상 효과를 불러올 수 있다.

6) 회의 진단 프로그램

① 호칭파괴 호칭파괴는 조직문화의 혁신, 직원들 간의 유연하고 창의적인 사고방식, 신속한 의사결정으로 인한 업무 효율화, 원활한 의견 개진 등의 장점을 바탕으로 활발하고 갈등 없는 사내 커뮤니케이션을 유도한다. 이를 바탕으로 회의 내의 평등한 호칭 사용은 직원들의 유연하고 창의적인 사고방식을 도모하고 불필요한 권위의식을 없애서 회의의 효율성에 도움이 될 것으로 기대된다.


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② Group Dialogue 사내 커뮤니케이션을 활발히 하여서 효과적인 업무 추진과 효율적인 조직 운영을 도모한다. 직급별, 부서별, 그리고 전체 회의는 이러한 사내 커뮤니케이션을 도모하여 조직 내에서 조직구조의 활력성과 안정성 그리고 예측성을 주어 과업과의 상호관계에 영향을 줄 수 있으며 기업 공동의 목표를 수행하는데 도움이 될 것으로 기대가 된다.

3. FRM (Forte Reinforcement Model) Workshop

1단계 Material의 단계적 프로그램- Material 단계는 FRM 중 첫 번째 단계로써

긍정적 토픽에 관한 인터뷰를 준비하고 실시한 뒤, 인터뷰 결과를 취합해 정보를 공유하는 단계이다.

1. 그룹핑 (Grouping)

- PCL Program의 FRM Workshop을 진행하기에 앞서 Program 참가자들을 그룹화한다.- ‘가능할 법 하지 않은 참여’ 원칙을 사용하여 그룹핑한다.

가능할 법 하지 않은 참여- 회의, 프로젝트, 개발 프로그램 등으로부터 배제될 사람들을 끌어들인다. 이 프로세스는 어느 정도 위험을 감수해야하지만 큰 보상이 따른다. 다른 분야나 부서에 있는 사람들이 그룹에 새로운 아이디어를 줄 수도 있기 때문이다.

- 다양한 부서와 전공, 성별, 연령을 기준으로 하여 다양성이 보장되도록 PCL 팀이 직접 그룹핑한다.- 한 그룹의 최대 인원은 8명을 넘지 않도록 한다.

2. 긍정 인터뷰 질문

- 계획수립 단계에서 설정한 긍정주제를 바탕으로 PCL이 직접 인터뷰 질문을 제작한다. - 긍정 인터뷰는 Program 참가자의 1:1 인터뷰로 진행되며, 각각 interviewer와 interviewee의 역할을 담당한

다. 1:1 인터뷰를 하는 인원은 ‘어울리지 않는 짝들과의 대화’원칙을 사용한다.어울리지 않는 짝들과의 대화

- 그룹 내에서 자신과 다르다고 생각하는 사람들과 긍정 인터뷰를 하게 한다. 즉 부서, 성별, 연령 등에서 가장 반대에 있는 사람들과 연결한다.

- 전혀 어울리지 않을 것 같은 사람들이 많은 공통점을 가지고 있다는 것을 발견하게 되며, 이는 조직원의 신뢰강화에 커다란 기여를 한다.

- 긍정 인터뷰가 진행되는 장소는 자유롭게 설정한다. 즉 Workshop이 진행되는 장소를 떠나거나, 특정 장소에서 진행하는 것이 가능하게 장려한다. 하지만 인터뷰 시간은 제한한다.

- 긍정 인터뷰의 원활한 진행과 목적에 부합하기 위해 인터뷰 가이드라인을 작성하여 설문지에 추가하고, Interviewer와 interviewee들에게 간단한 교육을 한다.


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- 인터뷰 가이드 예시 -

이 인터뷰에 참여해주셔서 감사합니다. 이번 인터뷰는 “○○○(프로그램 명)”의 일환으로, “○○○(프로그램 목적)”를 얻기 위한 인터뷰입니다. 우리는 몇 가지 질문을 하면서 여러분들이 가지고 있는 긍정적 측면뿐만 아니라, 직장 생활의 긍정적 측면 역시 증가시킬 수 있는 방법을 진단해낼 것입니다. 이 인터뷰의 목적은 “○○○”이며, 팀원들은 인터뷰를 하는 동안 긍정적인 미래를 구축할 수 있도록 “최고 사례”들을 모으게 될 것입니다. 여러분의 인터뷰 내용은 의미 있는 아이디어와 행동을 만들어 낼 중요한 정보가 될 것입니다. 이전의 많은 인터뷰에서는 수차례 왜 일이 잘 되지 않는가를 질문하였습니다. 이번에 저희는 다른 시각에서 접근해보고자 합니다. 우리는 여러분의 팀에서 겪었던 성공 이야기를 알아보려고 합니다. 인터뷰가 완성되면, 우리는 모든 사람들의 이야기를 검토하여 조직을 특별하게 만드는 긍정핵심을 밝혀낼 것입니다.

3. 스토리 및 베스트 프랙틱스 공유

- 인터뷰에서 얻은 스토리와 베스트 프랙틱스를 공유한다. - 플립차트를 작성하여 그룹의 구성원이 인터뷰 내용의 핵심을 볼 수 있게 한다.

- 플립차트 -

이야기/제목 강점/성공요인스토리1스토리2스토리3스토리4스토리5스토리6

4. 긍정적 핵심 발견 및 맵핑하기- 플립차트를 이용하여 인터뷰를 진행하는 동안 상대방에게 얻은 스토리들을 종합하고 긍정적 핵심을 찾 는다. 스토리에서 성공의 긍정적 핵심을 찾은 후에는 이를 정리하여 차트나 그림을 그린다.- 그룹별 토론을 통해 나온 결과를 그래프, 그림 등 다양한 방법을 이용하여 다른 그룹들에게 발표한다.

예) 긍정적 핵심을 그래프로 표현


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1. 개인의 Vision 이미지화

- Program 참가자에게 미래와 비전을 꿈꾸게 하고 이를 촬영하게 한다.- Program 참가자의 스마트폰을 이용하여 자신이 꿈꾸는 미래의 이미지를 촬영하게 한다. 이 과정은 구체적인

이미지를 표현하는 것이 아닌 추상적이고 개괄적인 형태로 표현해도 무방하다.

2. 그룹의 Vision 명확화 - 1단계에서 표현한 그룹원의 꿈을 그룹단위로 토론하여 명확화 한다.- 토론 과정에서 꿈을 실현하기 위한 요소들을 추출해내고, 마인드맵을 통해 나열한다.

① 마인드맵 ② 플립보드

- 조직의 비전, 꿈을 마인드맵으로 표현한다. - 포스트 잇에 그룹별로 추출된 요소들을 적고 플립보드에 부착한다.

3. 창의적으로 Dream 구체화

- 이미지화된 개인의 Dream과 구체화된 Dream을 다양한 프로그램을 통해 구체적으로 표현한다.

Dream 표현 프로그램

그림 그리기 - Program 참가자에게 그림으로 꿈을 표현하게 하고 그림으로 표현한 미래, 꿈을 공유한다.

역할극 (Psychodrama)

① role reversal (역할반전)

- 조직 구성원의 직급체계를 반전한다.- 리더와 고위직급의 구성원이 하부직급의 조직원 역할을 맡고, 일반 조직원들은 임원진이 되어 조직의 회의상황이나 업무시간을 연극으로 표현한다.

② 인터뷰형식 (기사작성)

- 조직의 꿈, 비전에 대해 인터뷰를 진행한다.- interviewer는 기사를 작성하고, 작성된 기사를 공유한다.

홍보물 및 캐치프레이즈 - Program 참가자들이 영상, 포스터와 같은 홍보 미디어 형태로 표현한다.- 간단한 Catchphrase를 제작하여 함축적인 형태로도 표현한다.

미팅 PT - 조직 대 조직 (organization to organization) 미팅상황을 가정한 후, 조직의 비전, 미래, 강점 등을 PR하는 PT를 진행한다.

2단계 Blueprint의 단계적 프로그램- Blueprint 단계는 FRM 중 두 번째 단계로써

Material 단계에서 수집된 자료를 토대로 조직 구성원의 꿈과 비전을 생각하고 표현하게 한다.


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보도자료 - Program 참가자들에게 Dream 단계에서 생각한 꿈과 미래들이 실현되었 다고 가정하고, 조직의 대외 보도자료를 직접 작성한다. 이러한 과정을 통 해 Program 참가자들은 비전을 확고화하는 과정을 가질 수 있다.

시무식 Simulation

- 비전과 미래가 실현된 10년 뒤의 시간을 가정하고, 조직은 시무식을 진행 한다.- 조직의 리더가 비전의 선포 및 성과를 발표함으로써 조직원들의 비전과 꿈 이 실현되었다는 것을 각인시킨다.

3단계 Design의 단계적 프로그램- Design 단계는 FRM 중 세 번째 단계로써

Blueprint 단계에서 설정한 비전을 어떻게 실현 할 것인가에 초점을 맞춘다.비전을 실현하기 위해 무엇을 정해야 하는지를 설정하는 단계로써, 실행하기 단계에서 진행될 구체적 계획에

필요한 전략적 요소를 설정하는 단계이다.

1. 설계요소 구체화

- Blueprint 단계에서 구체화한 설계요소들을 구체화한다.- 모든 설계요소들을 나열하고 각각의 설계요소들을 유사한 의미로 그룹핑한다.

2. 우선순위 설정 - 1단계에서 분류된 여러 요소들의 우선순위를 설정한다.- 조직이 실현가능한 목표의 수는 한정적이기 때문에 우선순위를 설정하는 것이 중요하다.- 목표들의 우선순위는 전략적 설계요소 설문과 Pay-off Matrix로 선정한다.

1. 전략적 설계요소 설문 2. Pay-Off Matrix

- Program참가자 전원에게 유사한 의미로 그룹핑된 설계요소들 중 몇 개를 선정하게 한다.

- Program 참가자는 3개 이하의 설계요소를 선정할 수 있게 한다.

- 최대로 선정되는 설계요소의 수는 그룹의 수로 한정한다.

Grand Slam(만루홈런)낮은 노력높은 성과

Extra Inning(연장전 승리)

높은 노력 높은 성과

Stolen Base(도루)

낮은 노력낮은 성과

Strike Out(삼진 아웃)높은 노력 낮은 성과

X 축 :노력, 비용

Y 축 :성과, 효과

- Pay-Off Matrix를 통해 최소의 비용으로 최대의 효과를 거둘 수 있는 안을 선택한다.- Pay-Off Matrix는 Program참가자 및 조직 구성

원의 합의가 이뤄지지 않거나, Client의 상황이 특수한 경우, 조직의 임원진이 결정 할 수 있도록 돕는 방법이다.


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- 우선순위 설정 시 이해관계가 상충 할 경우 다음의 질문을 검토1. 목표, 전략에 부합하는 우선순위 기준은?2. 이러한 과제가 우선순위에 기여할 수 있는가? A시나리오와 B시나리오의 선택 시 가정을 해보자.3. 이해관계가 부딪히는 가운데에서도 공통된 가치와 이상은 무엇인가?4. 문제가 생긴다면 누가 책임을 질 수 있는가? 누가 일의 추진을 책임 질 것인가?

3. 도발적 제안

- 도발적 제안이란 : 청사진 단계와 디자인하기 단계에서 그려진 꿈과 설계요소를 하나의 진술문으로 기술한 것.- 도발적 제안의 작성기준

① 긍정적 언어로만 기술한다.② 현재 시제로 작성한다.③ 발견하기 단계에서 추출해낸 핵심성공요인에 기반한다.④ 도전적이고 발전적인 내용을 담는다.⑤ 모든 조직 구성원이 원하는 희망적인 문장으로 서술한다.⑥ 행동으로 옮겨 실천 가능한 내용을 담는다.⑦ 모든 조직 구성원이 참여가능하게 만든다.⑧ 모든 사람들이 쉽게 이해하고 공유할 수 있는 내용을 담는다.

- 도발적 제안의 내용은 2단계에서 선정한 설계요소들 중 우선순위의 상위에 있는 설계요소의 내용을 담는다.- 도발적 제안의 작성 프로세스 -

그룹별 초안 작성→그룹별 초안 발표→그룹 간 상호 피드백→최종 도발적 제안 완성

4단계 Build의 단계적 프로그램- Build 단계는 FRM 중 마지막 단계로써 FRM 프로그램을 통해 궁극적으로 변화시키려 하는 것을

실행하도록 계획하는 단계이다.

1. 실행 가능한 프로젝트 제안- Design 단계에서 선정한 전략적 설계요소들 중 우선순위의 상위의 요소에 대한 실행 가능한 프로젝트를 제

안한다.- Program 참가자가 모두 한 개씩 제안하며, 설문, 즉 투표를 통해 하나의 프로젝트를 선정한다.

2. 실행 프로젝트 계획서 작성

- 실행 프로젝트 계획서를 작성하여 세부 단계를 논의 한다.- 5W2H에 원칙 (Where, When, Who, What, Why, How, How much)에 의거하여 논의한다.


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프로젝트 실행계획서

전략적 설계요소명

프로젝트 제목

프로젝트 목적

기대 성과

필요한 자원

책임자 및 팀 구성

시작일자/완료일자

실행을 위한 단계

3. 프로젝트 단계 세분화

- 프로젝트 실행 단계를 기간에 따라 세분화 한다.- 단기적, 중기적, 장기적으로 구분하고, 세부 기간은 Client와 협의한다.

4. 프로젝트 팀 구성

- 모든 구성원이 참여할 수 있도록 하는 것을 원칙으로 삼는다.- Client 조직의 상황을 고려하여 자원형식으로 팀을 구성하고, 임원진의 회의를 통해 TF팀을 구성할 수 있도록

한다.

5. 타임캡슐

- 비전, 꿈이 실현될 수 있는 기한을 정한 후, 조직의 꿈, 비전 등을 담은 자료를 타임캡슐에 보관하고 정해진 시기에 개봉하여 확인한다.- 단기적, 중기적, 장기적 프로젝트를 구분하여 각각의 기간별로 타임캡슐을 따로 제작하도록 한다.

6. 프로젝트 성공 지원

- 프로젝트를 위한 조직의 공식적인 지원을 체계화한다.

※ FRM Workshop의 전체적 목적

1) Material

Material은 FRM Workshop의 첫 번째 단계로서, 긍정적 토픽에 관한 인터뷰를 실시하고, 인터뷰 결과를 취합해 정보를 공유하는 단계이다.

① 그룹핑(Grouping)

PCL Program의 FRM Workshop을 진행하기에 앞서 Program 참가자들을 그룹화하며, '가능할 법 하지 않은 참여'


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원칙을 사용하여 그룹핑(Grouping)한다. 가능할 법 하지 않은 참여는 회의, 프로젝트, 개발 프로그램 등으로부터 배제될 사람들을 끌어들이는 전략으로, 다른 분야나 부서에 있는 사람들을 하나의 그룹에 포함시킴으로써 그룹에 새로운 아이디어를 제공할 수 있다. 그룹핑은 다양한 부서와 전공, 성별, 연령을 기준으로 하여 다양성이 보장되도록 Workshop을 진행하는 PCL팀이 직접 실시한다.

그룹핑 예시) ⓵ 각 부서별 1명, ⓶ 남녀 성비 1:1, ⓷ 다양한 연령대(30, 40, 50대), ⓸ 다양한 직급. 단, 한 그룹의 최대 인원은 8명을 넘지 않도록 한다.

② 긍정 인터뷰 질문

계획수립 단계에서 설정한 긍정주제를 바탕으로 PCL팀이 직접 인터뷰 질문을 제작한다. 긍정 인터뷰는 Program 참가자들이 interviewer와 interviewee의 역할을 담당하는 1:1 인터뷰로 진행된다. 이 때, 1:1 인터뷰를 하는 인원은 '어울리지 않는 짝들과의 대화' 원칙을 사용하여 설정한다. '어울리지 않는 짝들과의 대화' 원칙을 사용하면, 인터뷰 참가자는 그룹 내에서 자신과 다르다고 생각되는 사람들과 긍정 인터뷰를 하게 되며, 부서나 성별, 연령 등에서 가장 반대에 있는 사람과 연결된다. 이를 통해, 전혀 어울리지 않을 것 같은 사람들이 많은 공통점을 가지고 있다는 것을 발견하게 되고, 이는 조직원의 신뢰강화에 커다란 기여를 한다. 긍정 인터뷰의 원활한 진행과 목적에 부합하기 위해 가이드라인을 작성하여 설문지에 추가하고, interviewer와 interviewee에게 간단하게 교육한다.

- 인터뷰 가이드 예시 - 이 인터뷰에 참여해주셔서 감사합니다. 이번 인터뷰는 “○○○(프로그램 명)”의 일환으로, “○○

○(프로그램 목적)”를 얻기 위한 인터뷰입니다. 우리는 몇 가지 질문을 하면서 여러분들이 가지고

있는 긍정적 측면뿐만 아니라, 직장 생활의 긍정적 측면 역시 증가시킬 수 있는 방법을 진단해낼

것입니다.

이 인터뷰의 목적은 “○○○”이며, 팀원들은 인터뷰를 하는 동안 긍정적인 미래를 구축할 수 있

도록 “최고 사례”들을 모으게 될 것입니다. 여러분의 인터뷰 내용은 의미 있는 아이디어와 행동을

만들어 낼 중요한 정보가 될 것입니다.

이전의 많은 인터뷰에서는 수차례 왜 일이 잘 되지 않는가를 질문하였습니다. 이번에 저희는 다

른 시각에서 접근해보고자 합니다. 우리는 여러분의 팀에서 겪었던 성공 이야기를 알아보려고 합

니다. 인터뷰가 완성되면, 우리는 모든 사람들의 이야기를 검토하여 조직을 특별하게 만드는 긍정

핵심을 밝혀낼 것입니다.


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긍정 인터뷰 시간은 20~30분으로 제한되지만, 인터뷰 장소는 참가자들이 자유롭게 설정할 수 있다.

- 긍정 인터뷰 질문 제작 가이드 -

인터뷰 질문 구성 by PCL InfoTeam1. 타이틀 : 긍정적 주제2. 도입부 (lead-ins)- 긍정적 토픽과 관련된 내용- 긍정적 토픽을 선정하게 된 배경, 중요도 등을 포함- 다양한 각도에서 주제를 볼 수 있도록 함- 질문과 질문에 대한 답이 얼마나 중요한가를 강조- 가이드라인을 포함할 수 있음3. 주제와 관련된 질문1) Stage Setting Question주제와 관련은 없으나 캐쥬얼하게 긍정적인 정서를 이끌어 낼 수 있도록 하는 질문(회사 입사 시 첫인상, 가장 가치 있게 생각하는 것 등)- 긍정적 감정으로 인터뷰를 시작할 수 있도록 한다.- 자신의 개인적인 스토리로 시작함으로써 몰입할 수 있다.2) Topic Question주제와 관련해서 현재 조직에서 경험하였던 최고의 경험을 묻는 질문- 주제와 관련된 조직의 강점을 찾아낼 수 있다.- 이후 긍정적 핵심 지도 만들기의 원재료를 제공해준다.3) Conclusion Questions3~5년 뒤 모든 것이 다 가능하여 조직이 내가 원하는 대로 되었음을 상상하도록 하고 현재에서 그 미래가 가능하게 한 첫 번째 스텝 혹은 전환점이 무엇인가를 묻는 질문 (미래이미지 / 핵심요인 / 3가지 소망)


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- 긍정 인터뷰 질문 예시 -

들어가기 질문(Stage Setting

Questions)

주제와 관련은 없으나 긍정적인 정서를 이끌어 낼 수 있도록 하는 질문- 긍정적 감정으로 인터뷰 시작 / 개인적인 스토리로 시작함으로써 몰입 가능.1. 이 회사를 들어왔을 때 회사에 대한 첫 인상은 어떠했습니까?2. 그 당시 어떠한 희망, 기대를 가졌습니까?3. 당신의 인생에서 당신이 가장 가치 있게 여기는 것은 무엇입니까?

주제 질문(Topic

Questions)

주제와 관련해서 현재 조직에서 경험하였던 최고의 경험을 묻는 질문- 조직의 강점 발견 / 긍정적 핵심 지도 만들기의 원재료 제공1. 당신이 생각하는 당신의 강점은 무엇입니까?2. 최상의 경험: 우리는 모두 살아가면서 좋을 때와 나쁠 때, 정상과 바

닥을 경험합니다. 우리는 오늘 우리가 회사에서 최상의 경험을 했던 순

간에 대해 이야기해보려 합니다.

2-1: 어떤 상황이었습니까? (언제/누구와 함께)

2-2: 조직의 어떤 특징이 이를 가능하게 만들었습니까?

2-3: 이 최상의 경험을 위해 당신이 기여한 것은 무엇입니까? 당신은

어떤 기분을 느꼈습니까?

2-4: 이 이야기의 핵심을 3가지 단어로 표현한다면 무엇입니까?

미래 질문(Conclusion Questions)

3~5년 뒤 조직이 내가 원하는 대로 되었음을 상상하도록 함. 그 미래가 가능하게 한 요소와 전환점을 질문1. 당신은 아주 오랫동안 깊게 잠들었다가 이제 막 잠에서 깨어났습니다. 지금은 2018년 5월입니다. 당신은 일어나서 가볍고 즐거운 마음으로 회사로 출근합니다. 당신이 도착한 회사에는 모든 것이 당신이 항상 이루었으면 좋겠다고 바라던 대로 이루어져 있습니다. 우리 회사는 누구나 존경하고 부러워하는 명실상부한 최고의 조직으로서 언론에 보도되었습니다.1-1. 기사의 헤드라인 제목은 무엇입니까?1-2. 그 기사의 핵심 스토리는 무엇입니까?1-3. 그 기사에 사진이 한 장 함께 실렸습니다. 어떤 사진입니까? 아, 그 사진 안에 당신이 있군요. 어떤 모습을 하고 있습니까? 주변에 누구와 함께 있습니까? 표정은 어떠합니까?1-4. 현재에서 그 미래가 가능할 수 있도록 한 첫 번째 스텝 혹은 전환점이 무엇이었습니까?1-5. 그러한 미래가 가능하도록 하기 위해 당신 자신이 할 수 있는 작은 행동 하나만 말씀해주십시오.

③ 스토리 및 베스트 프랙틱스 공유

인터뷰를 마친 뒤, 여기서 얻은 스토리와 베스트 프랙틱스를 다른 사람들과 함께 공유한다. 조직에 대한 최상의 경험, 조직의 미래 모습에 대한 상상과 관련된 사례와 스토리들을 공유하면서, 이를 가능하게 만든, 혹은 가능하게 만들어 줄 수 있는 조직의 강점과 성공요인을 생각한다.


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- 스토리 및 베스트 프랙틱스 공유 예시 -* 스토리 - "개인적으로 센터에 일하면서 어려운 분들이 취업하면 그 때 가장 좋고 센터에 자격증 없이 취업해서 자격증도 따고 취업업무도 하게 된 것 등 스스로 성장한 것이 좋았어요."* 강점/성공요인 - 업무를 통한 만족감과 보람, 스스로 성장하고 있음을 실감한 경험

공유된 스토리와 베스트 프랙틱스는 플립차트에 작성되어, 그룹의 구성원들이 인터뷰 내용의 핵심을 볼 수 있도록 만든다.

- 플립차트 작성 예시 -

이야기/제목 강점/성공요인

스토리1 예1) 센터에 일하면서 어려운 분들의 취업을 도움, 자격증도 따고 취업업무도 하게 되면서 스스로 성장.

업무를 통한 만족감,성장에 대한 경험

스토리2

스토리3

스토리4

스토리5

스토리6

④ 긍정적 핵심 발견 및 맵핑하기

플립차트를 이용하여 인터뷰를 진행하는 동안, 상대방에게 얻은 스토리를 종합하고 이와 관련된 긍정적 핵심을 찾는다. 그리고 스토리에서 발굴한 강점과 성공요인을 정리하여 차트와 그림을 그린다.

- 긍정적 핵심 표현 예시-

그룹별 토론을 통해 나온 결과를 그래프, 그림 등 다양한 방법을 이용하여 발표한다.


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- 스토리 및 베스트 프랙틱스 공유 - 긍정적 핵심 발견 및 맵핑

2) Blueprint

Blueprint 단계는 FRM Workshop의 두 번째 단계로서, Material 단계에서 수집된 자료를 토대로 조직의 꿈과 비전을 조직 구성원 스스로 생각하고 표현하게 한다.

① 개인의 Vision 이미지화

Program 참가자는 스마트폰을 이용하여 자신이 꿈꾸는 조직의 미래, 비전과 관련된 이미지를 촬영한다. 이 과정은 구체적인 이미지를 표현하는 것이 아닌 추상적이고 개괄적인 형태로 표현해도 무방하다.

- 개인의 Vision 이미지화 예시 -

그림 설명)자신의 손을 촬영하여 유기적인 조직에 대한 비전을 나타냄. 서로 다른 다섯 개의 손가락이 함께 모여 유기적으로 손을 구성하고 움직이는 것처럼, 조직 구성원들이 서로의 차이점을 이해하고 배려함으로써 조직을 유기적으로 구성하고 이끌어나가기를 희망.

② 그룹의 Vision 명확화

1단계에서 표현한 그룹원의 꿈을 그룹단위로 토론하는 과정을 통해 꿈과 비전을 명확화 한다. 토론 과정에서 꿈을 실현하기 위한 요소들을 추출해내고, 마인드맵을 통해 나열한다.

‧ 마인드맵 : 조직의 비전과 이를 실현하기 위한 요소들을 마인드맵으로 표현한다.

‧ 플립보드 : 포스트잇에 그룹별로 추출된 요소들을 적고 플립보드에 부착한다.


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- 마인드맵 - 플립보드

③ 창의적으로 Dream 구체화

이미지화된 개인의 Dream과 명확화된 Dream을 다양한 프로그램을 통해 구체적으로 표현한다. 아래의 프로그램들은 조직의 미래와 비전을 구체적으로 표현해보고 다른 조직 구성원들과 공유하는 것으로, 조직의 성격과 맞는 프로그램을 적절하게 선택하여 시행한다.

‧ 그림 그리기

Program 참가자에게 그림으로 꿈을 표현하게 하고, 그림으로 표현한 미래와 꿈을 공유한다. 반복되는 그림과 대화가 서로 얽히는 과정을 통해 사람들은 자신들의 의견과 신념 그리고 결론을 서로 교환하게 된다. 또한, 그림을 반복하여 고쳐 그려봄으로써, 조직 구성원은 자신만의 그림을 버리고 함께 더 나은 그림을 수용하게 되며 아이디어의 핵심을 부각시킬 수 있다.

‧ 역할극

- 역할반전(role reversal)

조직 구성원의 직급체계를 반전하여 역할극을 실시하는 것으로, 리더와 고위직급의 구성원이 하부직급의 조직원 역할을 맡고, 일반 조직원들은 임원진이 되어 조직의 회의상황이나 업무시간을 연극으로 표현한다. 역할극의 내용은 조직의 회의상황이나 업무시간 등이 될 수 있다. 조직 구성원은 반전된 역할을 수행함으로써 서로 다른 집단에 대한 이해를 높이고, 이를 통해 문제 상황에 대해 이해할 수 있다. 또한, 이전에는 생각하지 못했던 대안들을 떠올리고, 일방향적 커뮤니케이션 상황에서 표현되기 어려웠던 희망사항, 개선사항 등을 자연스럽게 역할극으로 표출하게 된다.

- 인터뷰형식 (기사작성) 조직 구성원은 조직의 꿈, 비전에 대한 인터뷰를 진행하고, 작성된 기사를 공유한다.


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예시)

몇 년의 시간이 흘러, 당신의 조직은 많은 꿈과 목표를 이뤄냈습니다. 당신의 조직은 국가 전체에 기여한 점이 인정되어, 높은 명성의 상을 수상하게 되었습니다. 주요 국내 일간지에서는 당신의 조직을 취재하기를 원합니다. 언론에서는 무엇이 당신의 조직이 높은 성과를 내는 데 도움을 줬는지, 그리고 어떻게 높은 수준의 열정을 유지할 수 있었는지 등에 대해 알기를 원합니다. 이에 대해 짧은 기사를 작성하십시오.

‧ 홍보물 및 캐치프레이즈

Program 참가자들은 영상, 포스터와 같은 홍보 미디어 형태로 조직의 꿈과 미래를 표현한다. 간단한 Catchphrase를 제작하여 함축적인 형태로도 표현한다.

‧ 미팅 PT

조직 대 조직(organization to organization) 미팅 상황을 가정하고, 조직의 비전, 미래, 강점 등을 상대 조직에게 PR하는 PT를 진행한다.

‧ 보도자료

Program 참가자들에게 Dream 단계에서 생각한 꿈과 미래들이 실현되었다고 가정하고, 조직의 대외 보도자료를 직접 작성한다. 이러한 과정을 통해 Program 참가자들은 조직의 비전을 확고하게 만드는 과정을 가진다.

‧ 시무식 Simulation

비전과 미래가 실현된 10년 뒤의 시간을 가정하고, 조직은 시무식을 진행한다. 조직의 리더가 비전의 선포 및 성과를 발표함으로써 조직원들의 비전과 꿈이 실현되었다는 것을 각인시킨다. 시무식 Simulation은 다음과 같은 순서로 진행된다. (리더 인사 → 조직 성과 발표 → 조직 비전 선포 → 조직 구성원 간담회)

3) Design

Design 단계는 Blueprint 단계에서 설정한 비전을 어떻게 실현할 것인가에 초점을 맞추는 단계로, 구체적 계획에 필요한 전략적 요소를 설정하는 단계이다.

① 설계요소 구체화

Blueprint 단계에서 구체화한 설계요소들을 구체화하기 위해, 모든 설계요소들을 나열하고 각각의 설계요소들을 유사한 의미로 그룹핑한다.

② 우선순위 설정

전 단계에서 분류된 여러 요소들의 우선순위 설정한다. 실현가능한 목표의 수는 한정적이기 때문에, 요소들의 우선순위를 설정하는 것이 중요하다. 우선순위 설정은 전략적 설계요소 설문과 Pay-off Matrix를 통해 진행된다.


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‧ 전략적 설계요소 설문

Program 참가자 전원은 사전에 그룹핑된 설계요소들 중 몇 개를 선정하게 한다. Program 참가자는 3개 이하의 설계요소를 선정할 수 있으며, 최대로 선정되는 설계요소의 수는 그룹의 수로 한정한다.

‧ Pay-off Matrix

Pay-off Matrix는 최소의 비용으로 최대의 효과를 거둘 수 있는 안을 선택하기 위한 것이다. 이는 참가자 및 조직 구성원의 합의가 이뤄지지 않거나, Client의 상황이 특수한 경우 조직의 임원진이 결정할 수 있도록 돕는 방법이다.

Grand Slam(만루홈런)낮은 노력높은 성과

Extra Inning(연장전 승리)

높은 노력 높은 성과

X 축 :노력, 비용

Stolen Base(도루)

낮은 노력낮은 성과

Strike Out(삼진 아웃)높은 노력 낮은 성과

Y 축 :성과, 효과

- 우선순위를 설정할 때, 이해관계가 상충하게 된다면 다음의 질문을 검토해야 한다.

1. 목표, 전략에 부합하는 우선순위 기준은?2. 이러한 과제가 우선순위에 기여할 수 있는가? A시나리오와 B시나리오의 선택 시 가정을 해보자.3. 이해관계가 부딪히는 가운데에서도 공통된 가치와 이상은 무엇인가?4. 문제가 생긴다면 누가 책임을 질 수 있는가? 누가 일의 추진을 책임 질 것인가?

③ 도발적 제안

도발적 제안이란, Blueprint단계와 Design단계에서 그려진 꿈과 설계요소를 하나의 진술문으로 기술하는 것이다. 도발적 제안은 2단계에서 선정한 설계요소들 중 우선순위의 상위에 있는 설계요소를 바탕으로 작성된다. 도발적 제안의 작성 프로세스는 다음과 같다.

그룹별 초안 작성→그룹별 초안 발표→그룹 간 상호 피드백→최종 도발적 제안 완성

도발적 제안의 작성 기준은 다음과 같다.① 긍정적 언어로만 기술한다.② 현재 시제로 작성한다.③ 발견하기 단계에서 추출해낸 핵심성공요인에 기반한다.④ 도전적이고 발전적인 내용을 담는다.⑤ 모든 조직 구성원이 원하는 희망적인 문장으로 서술한다.⑥ 행동으로 옮겨 실천 가능한 내용을 담는다.⑦ 모든 조직 구성원이 참여가능하게 만든다.⑧ 모든 사람들이 쉽게 이해하고 공유할 수 있는 내용을 담는다.


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- 도발적 제안 예시 -

‧ HIV/AIDS에 대한 공동체의 관리- HIV/AIDS 환자는 충분한 교육을 받을 수 있고, 자유롭게 근무하거나 좋은 직장에서 일할 수 있다. 또한, 독립적이고 자유로운 삶을 영위한다. - 마을의 노인들은 깨끗하고 좋은 주거환경에서 생활하며, 자신들의 텃밭에서 생산되는 식료품을 통해 충분한 음식을 가진다.- 마을의 드러그박스(drug-box)에는 다양한 종류의 약이 포함되며, 이는 마을 자치단체에 의해 충분히 공급되고 관리된다.- 전체 마을 공동체는 통합되고 HIV/AIDS 질환에 맞서 싸우는 데 헌신을 다한다.

‧ 기타 예시- 우리는 유능한 전문가들로 조직된 네트워크의 역할을 한다.- 우리는 조직을 위해 혁신적이고 창조적인 접근방법을 효과적으로 사용한다.- 우리는 언제라도 서로 적극적으로 협력한다.

4) Build

① 실행 가능한 프로젝트 제안

Design단계에서 선정한 전략적 설계요소들 중 우선순위의 상위 요소에 대한 실행 가능한 프로젝트를 제안한다. 프로젝트 제안은 Program 참가자가 모두 한 개씩 제안하며, 투표를 통해 하나의 프로젝트 선정한다.

② 실행 프로젝트 계획서 작성

실행 프로젝트 계획서를 작성하여 세부 단계를 논의한다. 이는, 5W2H 원칙에 의거하여 논의한다.

5W2H는 Why, When, Where, Who, What의 5H와 How, How much의 2H의 머리글자를 딴 것이다. ‘무엇을 위해’, ‘언제’, ‘어디에서’, ‘누가’, ‘무엇을’, ‘어떻게’, ‘얼마에’라는 질문에 답함으로써 상황이나 사실을 정리해 빠짐없이 기술할 수 있다. 주의해야 할 점은 5W2H의 각 단어의 의미에 한정시키지 말고 ‘축’을 기준으로 문제를 파악하는 것이다. 예를 들어, 언제로 나눌 경우 ‘그것이 언제 실행되는가?’, ‘어느 정도의 시간 동안 실행되는가?’ 등 시간이라는 축을 사용하되 여러 가지 측면에서 목표를 바라보아야 한다.


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5W2H 예시Why (무엇을 위해)- ‘목적’을 축으로 나눈다.

- “왜 그렇게 하는 겁니까?”- “목적은 무엇입니까?” / “목표는 무엇입니까?”

When (언제)- ‘시간’을 축으로 나눈다.

- “그것이 언제 실행됩니까?”- “어느 정도의 시간이 걸립니까?”- “타이밍은 언제입니까?”

Where (어디)- ‘공간’을 축으로 나눈다

- “장소는 어디입니까?”- “크기나 배치는 어떻습니까?”

Who (누가)- ‘사람’을 축으로 나눈다.

- “등장인물로는 누가 있습니까?”- “어떤 사람입니까?” / “누구를 위한 것입니까?”

What (무엇을)- ‘기능’을 축으로 나눈다. - “어떤 기능을 제공합니까?”

How (어떻게)- ‘수단’을 축으로 나눈다.

- “어떻게 추진합니까?”- “어떤 수단을 사용합니까?”

How much (얼마에)- ‘경제’를 축으로 나눈다.

- “얼마나 듭니까?”- “얼마를 들이고 싶습니까?”

③ 프로젝트 단계 세분화

프로젝트 실행 단계를 기간에 따라 세분화 한다. 단기적, 중기적, 장기적으로 구분하고, 세부 기간은 Client와 협의한다. 단기적 프로젝트의 경우, 기간뿐만 아니라 실현가능성이 높은 프로젝트를 고려하는 것이 중요하다. 프로젝트 실행 성공에 대한 자신감과 효능감은 이후의 비전과 목표의 달성 여부에 영향을 끼치기 때문이다.

④ 프로젝트 팀 구성

모든 구성원이 참여할 수 있도록 하는 것을 원칙으로 삼는다. Client 조직의 상황을 고려하여 자원형식으로 팀을 구성하고, 임원진의 회의를 통해 Task Force 팀을 구성할 수 있도록 한다.

⑤ 타임캡슐

비전, 꿈이 실현될 수 있는 기한을 정한 후, 조직의 꿈, 비전 등을 담은 자료를 타임캡슐에 보관하고 정해진 시기에 개봉하여 확인한다. 단기적, 중기적, 장기적 프로젝트를 구분하여 각각의 기간별로 타임캡슐을 따로 제작하도록 한다.

⑥ 프로젝트 성공 지원

프로젝트를 위한 조직의 공식적인 지원을 체계화한다.


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※ FRM Workshop의 기대효과

1) Material

① Grouping

Grouping의 과정에서는 성별, 부서, 직급 등을 기준으로 팀 내의 다양성이 보장되도록 한다. 그룹 내의 인원수가 너무 많으면 집중력이 흐트러지고 시선이 분산될 수 있으므로 한 팀은 8명이 넘지 않도록 한다. 이렇게 다양한 사람들을 팀에 참여시킴으로써 팀과 부서, 전체 조직 안에서 미래를 함께 형성해 나가도록 만들고 공동의 비전과 목표에 대한 헌신을 이끌어낸다.

② 긍정 인터뷰 질문

긍정 인터뷰 질문은 일차적으로 개인의 강점을 발견하는 것을 목적으로 하며, 그 목적 자체가 기대효과가 된다. 타인이 자신의 이야기를 듣고 있다는 느낌을 받을 때 인정, 상호존중, 사기가 높아지고 이는 개인의 행복감 향상으로 이어진다. 개인의 행복감이 향상되면 개인의 조직에 대한 기여도가 높아지게 되고 이는 조직의 수행 능력 향상으로 이어진다. 상호 인터뷰를 할 때에는 어울리지 않는 짝들과의 대화의 원칙을 활용한다. 이는 충분히 알지 못하거나 서로 공통점이 전혀 없어 보이는 사람들끼리 짝을 지어 대화의 장을 마련해 주는 것이다. 이는 사람들 간의 관계를 형성하게 해 주어 사람들이 역할이나 지위 등 단지 표면적인 것에서 알던 것 이상으로 서로를 알게 해 준다. 즉, 다른 사람의 이야기를 들을 기회를 가질 수 있을 뿐만 아니라 다른 사람들의 이야기를 경청할 수 있는 기회를 가지게 되어 서로가 공통점을 가지고 있음을 확인시켜 주고 자신의 가치를 확인받는 효과를 얻을 수 있다. 이는 파트너들 간의 미래의 협력 관계 구축의 기초가 된다. 또한 이를 통해 개개인이 중요하다는 것을 강조하며 서로를 같은 조직의 일원으로 인식하게 해 준다.

③ 스토리 및 베스트 프랙틱스 공유

구성원들이 인터뷰에서 얻은 내용을 공유하게 한다. 베스트 프랙틱스가 공유되면 그것은 해당 조직의 목표를 가장 효율적으로 달성하는 가장 바람직한 형태의 업무 수행 방식이 된다. 베스트 프랙틱스를 공유함으로써 조직의 구성원들은 성과를 창출하기 위한 방식을 인지하게 되며 이를 같은 일이나 유사한 일에 반복적으로 적용하고 연쇄적으로 성과를 이루어 낼 수 있다.- 사례 : 현대카드 캐피탈은 사내 혁신 사례들을 수집해 가장 우수한 10여 가지 사례를 매년 9월 임직원들 앞에서 공개 발표하는 행사를 가진다. 이 모범사례 발표 행사는 단순한 칭찬의 장이 아닌 60여명의 임직원들이 직급에 구애받지 않고 자유 발언을 하며 서로에게 질의응답을 하는 시간이다. 이를 통해 경영진과 실무자 간의 소통이 이루어지며 사내의 혁신 에너지를 자극할 수 있다고 한다. 최성원 HR실장은 모범사례 공유 행사가 끝난 후 참가자들은 모


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두 ‘저 성공 사례를 나는 어떻게 써먹을까’하는 숙제를 안고가게 되었다. 또 단순한 발표와 시상에 그치지 않고 모범사례의 확산과 적용을 장려하고 그 성과를 측정하는 부서(경영개선실)도 운영하고 있다.

④ 긍정적 핵심 발견 및 매핑하기

지금까지의 과정에서 상대방에게 얻은 스토리들을 종합하고 긍정적 핵심을 찾는다. 인터뷰에서 얻은 스토리에 대해 조직 구성원들이 심층적인 대화를 하고 몰입하도록 한다. 스토리에서 성공적 핵심을 찾은 후에는 그룹별 토론을 거쳐 그림이나 차트를 통해 표현한다. 그룹별 토론이라는 내부 소통 과정에서 조직 내 커뮤니케이션이 활성화되고 조직원 간의 유대감이 형성되는 효과가 있다.

2) Blueprint

① 개인의 Vision 이미지화

목표가 달성되었을 때의 장면을 뚜렷한 시각적 영상화로 반복 훈련하게 되면 목표에 대한 확신이 생기게 되며 무의식은 목표 달성에 기여하게 된다. 목표의 이미지화를 통해 개인이 꿈과 목표를 의식하게 되면 행동이 그에 맞춰 합리적으로 변하게 된다. 또한 이미지화를 통해 개인의 비전은 단순한 욕망이나 소망이 아닌 꼭 이루고자 하는 구체적인 목표가 된다.

② 그룹의 Vision 명확화

그룹의 Vision을 명확화하는 과정을 통해 조직 구성원들의 꿈이 공유된다. 개인은 자신의 꿈을 이야기하는 것을 좋아하며 자신의 꿈이 타인과 공유되었음을 느낄 때 변화에 더욱 적극적이다.

‧ 마인드맵

마인드맵은 복잡한 자료를 하나의 페이지에 통합된 형태로 집적할 수 있게 하고 그림으로 해서 견문이 넓어지고 지적인 결정을 할 수 있는 기회를 증대시켜 주며 의사 결정을 내려야 할 때 반드시 고려해야 할 중요한 변수를 강조한다. 또한 인간의 뇌는 논리적이고 이성적인 영역을 담당하는 좌뇌와 창의적인 영역을 담당하는 우뇌로 이루어져 있으며 이 두 가지가 효과적으로 결합될 때 최대의 성과를 이루어 낼 수 있다. 마인드맵은 좌뇌와 우뇌를 모두 활용하며 뇌피질의 전 기능을 최대한 활용해서 모든 것을 포괄적으로 고려한 결정을 이끌어 낸다. 이렇게 됨으로서 두뇌가 자신의 활동을 객관적으로 관찰할 수 있게 해서 스스로에 대해 더 많은 것을 터득하게 한다. 즉 자기 자신과의 대화가 가능해지는 것이다.그룹 마인드 맵핑을 통해서 개인은 그룹 마인드를 위해 공헌을 하게 된다. 개인이 그룹 마인드를 위해 공헌을 하면 그룹 마인드는 그 힘을 다시 개인에게 피드백해주고 다시 개인이 그룹에 공헌할 수 있는 능력은 더욱 증진된다. 또한


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그룹 마인드 맵핑은 무의식적으로 의견의 일치를 찾아내고 그림으로써 팀 정신을 돈독히 하고 그룹의 목표와 목적에 모든 구성원들의 정신을 집중시킨다. 또 마인드 맵핑 과정 자체를 통하여 각 구성원들은 그룹의 목표에 대해 유사하고 포괄적인 이해를 하게 된다.

‧ 플립보드

포스트 잇에 그룹별로 추출한 핵심 긍정 요소를 적은 후 조직 구성원 모두와 공유하게 된다. 사람들이 함께 모여 자신의 생각을 공유하는 것 자체로 대화 속에 잠재력과 가능성이 발현되며 긍정적 피드백이 순환된다. 공통의 목표를 공유함으로서 유대감과 공동체 의식이 제고되며 조직의 목표 실현에 대하여 협력적 태도를 갖게 된다.

③ 창의적으로 Dream 구체화

‧ 그림그리기, 홍보물 및 캐치프레이즈

목표의 시각화를 통해 목표를 좀 더 분명한 형태로 인지하게 된다. 또한 팀별로 이루어지는 활동이기 때문에 팀의 협력을 촉진시키는 효과를 낼 수 있다. 협력 활동을 통해 서로의 의견을 교환하고 다양한 관점을 공유하기 때문에 비판적 사고뿐만 아니라 문제해결능력도 향상시킬 수 있다.

‧ 미팅PT, 보도자료, 시무식 Simulation

조직의 목표와 비전을 보다 분명하게 조직원 스스로 그려봄으로서 일차적으로 목표를 재인식하는 효과를 낸다. 이를 통해 조직 구성원은 개개인의 역할과 업무에 대해 책임 의식과 자신감을 가질 수 있다. 또한 관리자와 사원의 비전에 대한 인식 차이를 줄이고 이 과정에서 조직 내 커뮤니케이션이 더 활발하게 이루어 질 수 있다.

‧ 역할극

역할반전을 통해 조직 구성원들 사이의 이해도를 높이고 이를 통해 다른 부서의 문제 상황을 파악하며 이해하고 이전에는 생각지 못했던 소통을 위한 대안을 생각해 낼 수 있다. 또한 역할극을 통해 제3자의 입장이 됨으로써 일상 대화에서 표현하기 어려웠던 점들에 대해 의사소통이 가능하며 구성원들 간의 갈등이 있다면 이를 해소하는 데에 도움이 될 수 있다.

3) Design

① 설계요소 구체화


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설계요소들을 나열하고 이를 유사한 범주로 그룹핑하는 과정에서 조직 구성원들의 비전을 공유할 수 있다.

② 우선순위 설정

투입될 수 있는 자원과 시간, 비용에는 한계가 있으므로 우선순위를 설정함으로써 최소한의 비용을 투자하여 최대한의 성과를 얻을 수 있는 프로젝트에 집중할 수 있으며, 그를 위해 무엇을 해야 하는지 구체적으로 드러나게 된다. 우선순위가 적고 명확할수록 성취도는 높아진다.

③ 도발적 제안

이상적 조직에 대한 진술문을 작성한다. 유의할 점은 현제 시제의 긍정문으로, 도발적이고 생생하게 작성해야 한다는 점이다. 사람들이 미래에 일어났으면 하고 희망하는 것이 이미 실현된 것처럼 가정하고 행동함으로써 변화가 시작된다. 즉, 긍정적 변화는 바라는 미래가 현재 실현되었다는 이미지나 비전을 갖는 것에서부터 시작된다.

4) Build

① 실행 가능한 프로젝트 제안 3단계까지 상상했던 목표를 구체적으로 어떻게 실행할 수 있을까를 생각하는 데 도움을 준다. 1단계에서 발견된 개인의 강점을 인지하고 있기 때문에 개인은 자신이 어떻게 조직의 목표 실현에 기여할 수 있을까라는 생각을 바탕으로 실현 가능한 구체적인 방법을 제시할 것이다. 이는 개인이 어떻게 조직의 긍정적 변화에 기여할 것인가를 제고하게 한다. 개인은 자신이 선택할 수 있을 때 조직에 기여하려는 열망이 매우 높아지기 때문이다.

② 실행 프로젝트 계획서 작성

프로젝트를 더욱 구체적으로 논의함으로써 조직 내 커뮤니케이션을 활성화시킬 수 있는 방안이다. 또한 5W2H원칙에 의거하여 구체적인 방안을 마련함으로써 전체 목표에 대해 다시 한 번 인지하게 한다. 이는 행동에 대한 판단의 자유와 지원을 독려한다. 즉, 사람들은 조직에 대해 관심을 기울이게 되고 그를 위해 할 수 있는 행동이 무엇인지 탐색하게 된다.

③ 프로젝트 단계 세분화

목표를 단기적, 중기적, 장기적으로 구분한다. 일반적으로 단기적 목표는 장기적 목표보다 달성하기 쉽다. 목표를 달성하기 위해 노력하고 있다는 인식을 스스로 심어주고 좀 더 구체적인 비전을 그려봄으로서 목표 달성에 대한 자신감을 제고하는 효과가 있다.


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④ 타임캡슐

Imaginal Task Mastery Experience를 통하여 기간 내에 목표 달성을 위하여 무엇을 할 수 있는지와 함께 목표가 달성 된 조직의 모습을 그려봄으로써 목표에 대한 자신감을 제고하는 효과가 있다.

4. 사후 관리

PCL Program 이후 PCL 팀의 사후관리 체계

1. PCL Program 성과 Feedback

- PCL　평가 질문을 통해 Program 참가자의 만족도를 측정한다.- PCL Program을 진행 한 뒤에 전체 Program을 통해 얻은 성과를 분석하고, Client와 공유한다.- Client와의 사후 토론을 통해 PCL Program의 경험을 바탕으로 긍정적 조직 문화에 기여 할 수 있는 방안을

강구한다.

2. 긍정주제 재설정

- PCL Program이 종료된 뒤에, Client의 조직에서 끊임없이 FRM이 진행 될 수 있도록 긍정주제를 재설정하도록 돕는다.

- 주기적으로 긍정주제를 설정하여 Client의 조직이 지속적으로 조직원 모두의 강점을 개발하는데 도움이 될 수 있도록 한다.

3. Client FRM팀 조직 및 교육

- PCL Program이 진행된 이후에도 지속적으로 FRM이 자체적으로 진행 될 수 있도록 조직 자체적 AI팀을 구성하고 교육한다.

- 조직 자체 AI팀은 PCL 팀 Consultant와 지속적으로 연락 가능한 체계를 구축하고 조직 내 Consulting에 끊임없는 Feedback을 받을 수 있도록 한다.

- 자체 Feedback 사항을 체계화하여 지속적으로 모니터링 할 수 있도록 한다.


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- Feedback 질문지 (예시) -

- 꿈을 실현하기 위해 관련된 변화의 주제를 잘 선정하고 있는가?- 꿈을 실현하기 위한 전략, 문화, 조직, 구조, 프로세스 등을 구체적으로 정의하고 있는가? 누락된 부분은

없는가?- 목표, 활동계획은 일관성 있게 적절하게 정의되고 있는가?- 활동을 수행하기 위한 주체는 명확한가?- ‘도발적 제안’은 목표와 활동과 유기적이고 일관되게 연결되어 있는가?

- FRM 실행 모니터링 템플릿 (예시) -

희망하는 결과 성과측정지표 모니터링

데이터데이터수집

방법 책임자 시작일자, 완료일자

필요기술 및 역량

- 희망하는 결과 : 우리의 행동을 통하여 달성되기를 희망하는 것- 성과측정지표 : 희망하는 결과의 달성여부를 측정하는 지표 (계량적 지표화)- 모니터링 데이터 : 성과를 측정하는 데 필요한 데이터- 데이터 수집 방법 : 시스템 데이터, 수작업 데이터, 설문조사 등 데이터를 수집하는 방법- 책임자 : 활동을 모니터링 할 주체, 지원그룹- 일자 : 시작일과 종료일- 필요역량 및 기술 : 모니터링을 성공적으로 수행하는데 필요한 지식, 기술, 스킬


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Reference


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1. 참고 자료1) POM Program

① 긍정 체크인

긍정적 정서는 생각-행동 레퍼토리(thought-action repertories)를 확장시켜주고, 지속적으로 수립해준다. 긍정적 정서는 인지 수준의 변화나 변화에 이어 나타나는 신체적 상태의 변화를 야기한다.

긍정 체크인을 통해 긍정적 분위기를 조성하여 회의나 미팅 시에 긍정적 정서를 공유한다. 이를 통해 조직원의 긍정적 정서를 함양하고, 보다 긍정적인 분위기를 통해 효율을 증대 시킨다.

② 감사편지 쓰기

‧ 용어 설명

- 감사 : 좋은 일이 생긴 것을 알고 고마워하는 것. 이는 자기 이외의 존재들과 유대관계를 만들고 연결을 강화시켜주는 내적 특질인 ‘초월적인 덕목’ 중의 하나이다.

‧ 이론적 배경

감사를 경험할 때, 친 사회적 행동을 하도록 동기가 부여된다. 즉, 타인이 자신을 친 사회적으로 대우하고 있다고 지각할 수 있게 하며, 친 사회적 행동을 촉진하는 도덕적 동기를 부여한다. 이러한 과정을 통해 선행된 행위를 감사가 강화하여 친 사회적 행위를 반복하게 된다. 감사 행위는 긍정적 기분 및 긍정적 성과로 이어진다. 감사행위는 기분을 좋게 할 뿐만 아니라, 선행을 하도록 이끌어주기 때문이다. 조직에의 적용 측면에서는 감사 행위를 통해 조직의 분위기를 긍정적으로 향상 시킬 수 있다. 조직 구성원들 사이에 유쾌한 정서를 높이며, 개인의 행복감을 높이고 분노 및 시기 같은 해로운 감정을 줄일 수 있다.즉 최적의 기능 수행을 가능하게 함으로써 조직의 지속적인 성장을 유도 할 수 있고, 정서적 안녕 감을 높여주는 상승 나선 효과를 이끌어 낼 수 있다. 상승나선효과는 감사행위에서 시작된 긍정적 감정이 창의성을 높여, 또 다른 긍정적 가정을 불러일으킨다.

‧ 기대효과

조직 구성원은 감사를 경험하고 표현하게 된다. 이는 개인의 생각과 행동을 확장하게 하고, 조직을 보다 창조적, 지적, 탄력적으로 통합된 건강한 조직으로 바꾸게 한다. 또한 조직에서의 해로운 정서와 태도를 상쇄하는데, 대칭관계에 있는 해로움과 양립할 수 없는 정서와 태도를 상쇄한다. 결론적으로 조직이 최적 상태의 기능을 해낼 수 있도록 유도하고, 긍정적인 정서를 불러일으켜 부정적인 감정을 상쇄시키는 역할을 한다.

③ 팀장 - 팀원 인터뷰

‧ 용어 설명 - 친밀감 : 다른 사람과 가까워지는 과정에서 자신의 정체감을 상실할지도 모른다는 두려움 없이 상대방과 개방적이고 지지적인 관계를 형성하는 능력.


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- 대인관계 : 사람을 대하는 개개인의 보편적 심리적 지향성이라는 측면에서 소수, 특히 두 사람 사이의 1대1적인 관계에 중점을 두고 있다. 또한 구체적 측면에서 개인이 타인에 대해 어떻게 생각하고 있으며, 어떻게 느끼고 있는가, 타인을 어떻게 지각하고 있으며, 타인에 대해 어떠한 행위를 하며, 타인이 어떠한 행위나 생각을 하기를 기대하는가, 타인의 행동에 어떻게 반응하는가하는 것.

- 관계의 질 : 별개의 요소들이지만 서로 연관된 차원으로 이루어진, 보다 높은 상위의 개념. 이에 따라 관계의 질을 구성하는 요인들로 Trust(신뢰), Commitment(헌신 또는 몰입), Satisfaction(만족) 을 대표적으로 선정.


친밀감을 기반으로 하는 대인관계는 자아존중감 형성여부에 중요한 관건이 된다. 자아존중감이란 타인과의 상호작용 과정 중 형성되는 자기평가로서, 조직 안의 사람은 조직 내부의 타인과 친밀한 관계를 맺을 수 있을 때 자신을 보다 가치 있는 존재로 평가할 가능성이 높다. 이는 자신뿐만 아니라 조직 전체에 긍정적 효과를 야기하고, 나아가 개인들의 자신감을 바탕으로 조직 내부의 관계를 더욱 단단히 하는데 큰 영향을 미친다. 또한 사람은 타인과의 깊은 유대 관계를 통해 친밀감을 발달시키게 되며, 이 발달의 정도를 통해 자신을 정의하게 된다. 결국 사회적 존재인 인간의 삶은 타인과의 관계 속에서 이루어지며 타인에 대한 이해와 애착을 바탕으로 맺은 조화로운 관계는 개인적으로는 행복한 삶을 엮어나가고 조직적으로는 긍정적인 분위기를 조성하여 업무의 능률을 촉진시킬 수 있는 필수적인 요건이 된다.

‧ 좋은 대인관계, 즉 이해의 중요성

가장 먼저, 대인관계는 인간 실존의 본질적 측면이며 필연적 사실이다. 또한 개인이 경험하는 인간관계의 양과 질이 개인의 독특한 자아형성(-여기서 긍정적 이탈자가 발생한다)과 발달에 큰 영향을 미치며 나아가 이는 건전한 조직의 밑거름과 조직문제의 해결책이 될 수 있다. 인간이 가지고 있는 가장 깊은 욕구 중의 하나는 타인과 관계를 맺으며 마음으로 통하기를 갈망하는 것이며, 타인과의 관계 과정 도중 이해와 존중을 받지 못하면 심리적으로 건강한 구성원이 될 수 없다. 사람은 더 나은 관계를 위해 소속, 규율, 애정의 세 가지 조건을 필요로 하고, 이들이 평형상태를 유지할 때 가장 안정적이고 건강한 관계를 맺을 수 있다. 위의 세 가지 조건은 이해와 소통이라는 더욱 포괄적 개념에 흡수될 수 있으며, 다시 말해 사람은 건전한 대인관계를 위해 이해와 소통을 필요로 하고 이는 조직 구성원들이 서로 상호존중을 통한 대화적 관계가 되는 경우 구성원들이 조직에 대한 친밀감이 높아질 수 있음을 의미한다.

‧ 관계의 질적 차원(Relationship Quality)

일반적으로 사람은 타자와의 정체성을 정의하고 유지하기 위해 ‘애착’을 주로 이용하며, 타인이 유발하는 기억이 그에 대한 애착을 강하게 유발한다고 한다. 이처럼 애착은 자아 이미지나 자신의 주변에 연관되어 발생하는 것으로 타인과의 정서적 애착 역시도 대부분 자아개념이나 타자와의 외형적 이미지의 연계를 통해 발생하는 것이다. 이러한 애착을 위한 조건으로 신뢰, 몰입, 만족을 들 수 있다. 먼저 신뢰는 크게 두 가지로 구분될 수 있는데 정직함에 대한 신뢰(Trust in honesty)와 선행에 대한 신뢰(Trust in benevolence)가 그것이다. 정직함에 대한 신뢰란 타인이 약속된 역할의무를 효과적으로 이행하고 있다는 믿음을 의미한다. 선행에 대한 신뢰란 타인이 자신의 행복과 번영을 염려하고 있다고 지각하는 정도, 타인이 서로의 장기적 이익을 위한 방식으로 행동할 것이라는 확신을 의미한다. 여기서 주목해야할 점은 두 번째 신뢰에 대한 의미, 즉 선행에 대한 신뢰이다. 이는 타인이 자신을 염려하고 있다는 것을 인지함으로써 그에게 안정을 느끼는 심리로서 이를 조직적 차원으로 생각할 경우, 개인은 조직이 자신에게 보이는 관심을 통해 조직 구성원으로서 그 조직에 대한 신뢰감을 쌓고 이에 따라 친밀감이 더욱 쉽게 형성된다.


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둘째로 몰입은 개인의 장기적이고 지속적인 관계에 대한 지향으로, 이는 관계에 대한 감정적인 연대와 관계를 종결하는 것보다 그것을 유지하는 것이 더 많은 이점을 가져올 것이라는 확신에 기초한 것이라 정의할 수 있다. 또한 파트너와의 지속적인 관계를 유지하는데 기꺼이 최대한의 노력을 들일만큼 그 관계를 중요하다고 믿는 것이며, 이는 한 개인의 가치 있는 관계를 위한 영구적인 소망이라고 볼 수 있다 몰입 역시 두 차원으로 나뉠 수 있는데 타산적 몰입(Calculative commitment)과 감성적 몰입(Affective commitment)이 그것이다. 타산적 몰입이란 경제적 혜택과 비용을 바탕으로 형성되는 것으로 관계의 유지를 통한 혜택이 그 관계를 종결 또는 변경함으로써 발생하는 손실보다 크기 때문에 관계를 지속하는 것을 의미하며, 감성적 몰입이란 개인이 타인에 대한 일체감을 갖는 것을 의미한다. 여기에서 주목할 점은 두 가지 몰입의 혼합적 영향으로 타인에 대한 일체감을 통해 그 관계를 유지하려는 마음이 발생한다는 것을 뜻한다. 이는 위의 신뢰와 일맥상통하는 면으로서 대화를 통해 타인과 자신의 일체감을 인지하고 그에 따라 서로의 비슷한 점을 통해 동질감을 느껴 관계를 두텁게 할 수 있다는 점을 의미한다. 마지막으로 만족은 개인과 개인, 혹은 개인과 브랜드 간의 상호작용 경험에 대한 평가의 결과로서 발생하는 감정적 상태를 의미한다. 즉 만족이란 장기간에 걸친 서로의 경험을 토대로 내린 전반적 평가를 의미하는 것으로 이는 결국 ‘교류’라는 에피소드에 걸친 개인적 경험을 바탕으로 내린 서로의 인지적이고 감정적인 평가를 뜻한다. 이러한 서로의 만족도를 통해 미래 상호작용의 질에 대한 기대를 형성할 수 있고, 이는 회사 내부 뿐 아니라 업무적 측면에서도 고객이나 타자와의 교류에도 큰 도움을 줄 수 있다. 이를 위해 가장 우선적으로 대화라는 에피소드가 필요한 것은 당연하다. 대화라는 매개를 통해 서로의 생각을 교환하는 것만으로도 더 나은 관계형성에 큰 기여를 할 수 있다는 것이다.

‧ 기대효과 결국 사람은 애착, 즉 친밀감을 통해 형성된 대인관계를 통해 자신을 바라보고 정의하게 되며, 그 과정 속에서 자아존중감을 형성하게 된다. 그 우선과정으로 타인과의 대화라는 에피소드가 절실히 필요하며 이는 그 과정을 통해 조직 내부의 이해와 소통, 그리고 문제점을 효율적으로 해결할 수 있는 능력들을 개발할 수 있도록 한다. 이와 같은 발전 기대는 ‘인터뷰를 통한 서로의 이해’라는 측면에서 완벽하게 부합하는 이론으로, 조직 구성원 개개인의 만족과 전체 조직의 효율적 변화와 발전을 기대할 수 있는 중요한 척도로 작용할 수 있는 것이다.

④ Tea-Time

‧ 대화의 정의 대화란 특정한 상황에서 상호 공통의 관심이 있는 주제에 대해 사람들 사이의 관점을 서로 교환하며 영향을 미치는 공통의 새로운 이해와 자기발견 도달과정을 의미한다. 또한 대화에는 일상적 대화, 전문적 대화 등 여러 가지의 종류가 있으며 일상적 대화는 생활 속에서 자발적으로 일어나는 대화로서 분명한 목적이나 구조를 띄지 않는 특징을 가진다. 이에 반해 전문적 대화는 추구하는 목적이 분명하며 그 목적에 따라 구조도 차이를 보인다. 특히 전문적 대화에는 철학적 진리를 추구하는 변증법적 대화나 치료를 목적으로 하는 심층 분석 대화, 그리고 지식획득을 목적으로 하는 연구적 대화 등 다양한 대화법이 존재한다. 여기에서 우리가 주목할 점은 일상적 대화의 전문성 연구가 변증법적 방식을 통해 더 나은 대화법을 제시하고 서로간의 갈등구조를 해결하는데 큰 도움을 미친다는 것이다.

‧ 문제제기 (대화의 중요성)

대화는 단지 연구를 위한 지식이 구축되는 출처일 뿐만이 아니라, 상호간의 감정 교환을 통해 인간관계의 연대성이 이루어지는 실천적 장소이기도 하다. 이는 위에서 설명한 대화의 정의와 일맥상통하는 부분으로, 이러한 대화를 통한 지식추구의 방식은 인식론적 주체와 지식의 대상을 분리하고 주체에 의해 지식의 대상을 통제하고 수량화하는 과학주의적 실증주의에서 벗어난 탈 근대적 인식론과 연관되어 논의되고 있다. 특히 신실용주의자인 로티의 해석학에 따르면 인간 상호간의 대화로부터 생성되는 서로에 대한 지식은 이론적 지식의 구축보다 다양한 문화의 연대성을 구


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축하고 행동의 실행이라는 실천적 가치를 지닌다고 한다. 따라서 이러한 대화적 상황으로부터 생성되는 대화적 지식은 큰 지식의 체계로 동질화되거나 객관화를 거부하는 일종의 작은 이야기들인 것이다. 큰 지식체계로 포섭되길 거부하는 작은 이야기들은 대화공동체가 추구하는 공동선(善)을 향한 문화적 유대와 인간관계의 결속을 유지시켜주는 능력을 가진다. 즉 대화는, 큰 지식체계 안으로 포섭되기보다 가벼운 하나의 이야기들로서 존재하며, 그 존재를 통해 조직의 공동선을 위한 행위를 지속할 수 있는 가장 간단한 시도임에 틀림없는 것이다.

‧ 대화적 이해 (일상적 대화의 변증법적 접근)

대화적 이해는 첫째, 언어적 이해로서 서로에게 언제나 말을 건네고 같이 말을 나눈다는 것 (Miteinander - sprechen)이다. 이것은 한 사람의 의견이 관철되고 다른 사람의 의견이 거부되는 형식이거나 의견의 불일치가 아니라, 어떠한 공동성(Gemeinsamkeit) 세계에 대해 공통적 해석을 등장시키는 것이다. 여기에서 언어는 바로 대화자들이 만날 수 있는 공통의 기반을 제공해 주는데. 바로 그 언어가 전통에 의해 전승되는 이해적 경험의 매개물이기 때문이다. 이해의 경험은 바로 그 대화 속에서 언어들을 통해 일어난다. 즉 서로 공통된 언어에 귀속되어 있기 때문에 서로간의 이해와 지평이 더욱 용이해진다는 것이다. 둘째, 대화과정에서 대화를 하고 있는 사람은 진정한 대화 참여자 혹은 파트너로 간주된다. 즉 그는 대화 참여자를 주제 내용과 그것에 대한 진리를 도달하는데 관심 갖는 존재로 인정하고 타자에게 자신을 개방하게 된다. 이것은 곧 타자의 관점을 충분히 이해하여 타자의 입장을 밝히고자 하는 것이다. 셋째, 대화는 의도되었던 의미를 단순히 고정시키고 확정시키는 것이 아니라 대화를 통해 자신의 한계를 인정하고 새로운 이해를 획득하며 자신의 한계를 극복하고 변화시키는 자기화의 과정을 지닌다. 여기서 “대화과정에서 이해에 이르게 되는 것은 낯선 것이나 자신들의 견해와 다른 것도 타당성이 있으며 받아들일 자세가 되어 있다는 것”을 전제로 한다. 따라서 화자 사이의 공통적 언어는 타인의 타자성, 즉 낯설음을 포함하며 이 낯설음을 극복할 가능성과 생동성을 포함한다는 점에서 대화는 변증법적 특징을 지닌다는 것이다. 마지막으로 대화과정에서는 완결되거나 완전한 이해가 있을 수 없다. 질문과 답변이라는 변증법적 형식이 지닌 대화과정은 끝없이 열려져 있는 반복적 창조의 과정인 것이다. 여기서 대화참여자들은 모두 공유할 수 있는 주제 내용에 대한 새로운 이해가 대화참여자들의 변화를 가능케 하며 또한 수정 가능한 이해라는 것이다. 이러한 대화를 통한 이해의 경험은 공통된 주제에 대한 선 이해를 전제하며 최선을 판단을 내리는 과정 속에서 서로의 견해에 모순과 대립이라는 부정성의 계기를 통해 새로운 이해, 즉 긍정적이고 잠재적인 결론 도출에 도달하게 되는 것이다.

‧ 결론 (대화의 효과, 즉 기대효과)

- 이해의 공유, 의미와 합리성의 생성 첫째, 대화는 이해와 의미, 그리고 합리성을 생산한다. 경험, 특히 대화를 통한 경험의 중요성을 강조하였다. 그는 협동과 대화를 통해 대화 행위자들의 문화, 역사, 언어 등의 맥락을 이해할 대 비로소 의사소통적 이해에 도달한다고 주장했다. 즉 이해란 선험적이고 주어진 것이 아닌, “대화를 통해 진실을 향해 새롭고 끊임없는 의미를 생산하는 과정” 속에서 탄생하는 것이다. 또한 하버마스는 의사소통행위, 즉 대화를 통해 이해에 도달하는 과정에는 맥락에 대한 적절한 해석(Interpretation)이 수반되어야 한다고 주장했다. 이때 해석이란 대화 참여자들이 상황에 대해 정의하는 적극적 과정이며 결국 대화는 언어를 통해 이루어지는 협력적 해석과정이라는 것이다. - 사적 경험과 외부 세계의 연결고리

우리는 대화를 통해 사적 경험과 외부세계를 연결한다. 우리는 주로 미디어를 통해 얻은 정보나 이슈들로 주제를 삼아 대화하곤 한다. 대화는 개인적 차원에서는 특정 이슈에 대한 견해를 가지게 하여 개인 의견의 질을 높여줄 수 있으


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며, 집단적 차원에서는 다른 활동에의 참여의식을 불러일으키고 나아가 ‘시민성’을 고무시키기도 한다. 또한 개인들은 미리 형성되어 있는 일관된 의견을 가지는 것이 아닌 여러 가지 요소들을 지니며 이러한 사실은 대화를 통해 깨닫기 전에는 인지하지 못하는 경우가 있을 수 있다. 대화를 통해 사람들은 자신의 의견을 돌아보게 되고, 타인을 설득하며, 논의하고 논쟁하며 의견을 바꾸기도, 확고히 하기도 한다. 또한 대화를 통해 생성된 정서 역시 또 다른 의견의 생성과 전달에 특정한 역할을 한다. 예를 들어 사람은 부정적 정서를 경험할 때 ‘선택적 지각(Selective perception)’이나 ‘선택적 해석(Selective interpretation)’의 기제를 사용한다. 선택적 지각은 부정적 정서를 일으키는 내용은 무시하는 기제이며, 선택적 해석은 부정적 정서를 유발하는 내용을 자신의 인지부조화를 덜 일으키는 방향으로 해석하는 기제이다. 이러한 기제들을 대화에 적용해보면, 정서는 인지적 해석 능력 등에 영향을 미쳐 이슈에 대한 의견의 생성이나 의견의 전달 과정에 변화를 일으키리라 짐작할 수 있다.

- 자아의 형성

인간은 대화를 통해 자아(Self)를 형성하게 된다. 미드(Mead)는 자아를 인간관계의 상호작용적 측면에서 분석했는데, 그는 자아란 다른 사람을 상대하는 경험 속에서 발전하는 것이라 주장했다. 이는 자아를 “자신을 하나의 대상으로 주목하는 것”에서 시작된다. 즉, 타인이 자신을 바라보는 것과 유사한 관점으로 자신을 주목하며 이렇게 형성된 자신에 대한 의미들이 타인이 자신을 평가한 반응과의 상호작용을 통해 자아를 이룬다는 것이다. 여기에서 중요한 점은 자아가 타인과의 상호작용을 통해 형성된다고 보는 연구자들은 자아가 태생적으로 주어지거나 고정된 것이 아닌, 발견되고, 생성되고, 변형되고, 수정되고, 발전하는 것으로 보다는 것이다. 결국 이들의 주장에 따르면 인간은 타인과의 상호작용, 즉 대화를 통해 자아를 형성하고 상호간 이해자신과 타인에 대한 이해에 도달한다는 것이다. 따라서 대화를 통한 타자와 자신에 대한 이해는 신뢰감의 동기가 되어 조직 내부의 친밀감을 고취하는데 매우 큰 영향을 미친다는 것이다.

⑤ 소통 진단 프로그램


사람은 조직적 존재이다. 사회 속이 개인은 특정한 하나 이상의 조직에 소속하면서 조직 내 구성원 또는 타 조직 구성원 간의 상호작용 속에서 삶을 영위하고 있다. 이러한 관점에서 많은 조직 이론가들은 소통을 조직행위의 가장 중요한 요소로 보고 있다. 카츠와 칸은 조직에서의 소통의 중요성을 강조하면서 “의사소통은 집단, 조직 사회의 기능 수행에 있어서 가장 필수적인 것이다.”라고 말했다. 사이먼 역시 “의사소통이란 의사결정을 위한 전제들이 조직의 한 성원으로부터 다른 성원에게로 전달되는 모든 과정이다. 그렇기 때문에 조직은 의사소통 없이 존재할 수 없다.”라고 조직 커뮤니케이션의 중요성을 강조했다. 이러한 조직 내의 소통의 중요성은 아래와 같은 다양한 분야의 조사에서도 잘 나타나 있다.

- 레버닝과 모스코비츠(Leverning R, and M. Moskowitz)는 “미국의 100대 기업조사”에서 효율적인 쌍방향 커뮤니케이션이야 말로 기업을 성공으로 이끄는 가장 중요한 지름길이라고 지적했다. - 루이스 해리스(Louis Harris)의 조사에 따르면 조사된 230명의 종합병원 의사 중 93%가 병원내의 원활한 커뮤니케이션이 병원에서 발생하는 심각한 의료 사고를 줄일 수 있다고 생각했다. - 조직의 다양한 측면에 미치는 조직커뮤니케이션 영향에 관한 클램피트와 다운의 연구결과에 따르면 조직 커뮤니케이션은 기업의 생산성과 혁신을 증가시킬 뿐만 아니라 종업원들의 결근율을 떨어뜨린다고 한다. - 포춘지가 선정한 100대 기업들 인사부장을 상대로 조사한 성공적인 관리자를 위하여 필요한 10가지 능력을 보면, 대인관계, 경청, 설득과 동기부여, 프레젠테이션, 소집단커뮤니케이션, 어드바이스, 갈등관리, 코칭, 인터뷰, 읽기와 쓰기라고 한다.

결론적으로 조직 커뮤니케이션은 조직의 신경조직과 같으며, 조직 구성원들을 묶는 역할을 하여 조직의 효율성을 달


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성하기 위한 중요한 수단이라고 할 수 있다. 따라서 조직의 효율성을 높이기 위해서는 커뮤니케이션 과정의 효율성을 높여야 하며 조직 커뮤니케이션에 대한 평가와 감사가 정기적으로 이루어 져야 한다.

‧ 조직 커뮤니케이션의 유형과 기능적 문제점

조직 커뮤니케이션의 유형은 그 분류방법에 따라 다양하게 나눠지고 있다. 조직구조 기준에 따르면 조직 커뮤니케이션은 크게 공식적(formal) 커뮤니케이션과 비공식적(informal) 커뮤니케이션으로 분류된다. 경로기준에 따라 커뮤니케이션은 다시 상향적(upward) 커뮤니케이션, 하향적(downward) 커뮤니케이션, 수평적(vertical) 커뮤니케이션으로 나눠 질 수 있다. 공식적 커뮤니케이션은 권한의 체계를 수립하고 절차적 관계를 수립하는 과정에서 조직 구성원 사이에 항상 존재하는 형태이며, 하급자에 지시하는 상급자는 권한체계에 기초한 커뮤니케이션을 하게 된다. 공식적 커뮤니케이션은 수직적, 수평적 커뮤니케이션으로 나눌 수 있고, 수직적 커뮤니케이션은 다시 방향에 따라 하향적, 상향적 커뮤니케이션으로 나눌 수 있는데 수직적 커뮤니케이션은 조직 커뮤니케이션 유형에서 가장 중요한 형태라 할 수 있다. 조직커뮤니케이션에서 가장 빈번하게 일어나는 하향적 커뮤니케이션은 조직의 위계 또는 명령계층에 따라서 상급자로부터 하급자에게로 전달되는 명령, 지시, 일반정보 등을 포함하는 커뮤니케이션을 의미한다. 하향적 커뮤니케이션을 이용하여 조직의 방침, 지시, 정보 등이 전달되어 하급자의 과업수행을 촉진하고 그 활동을 통제하게 된다. 하향적 커뮤니케이션은 조직 커뮤니케이션의 기본이지만 많은 연구결과들을 보면 직원의 대부분은 자신들이 속한 조직에서 하향적 커뮤니케이션이 잘 이루어지지 않는다고 생각하고 있다. 하향적 커뮤니케이션의 문제로는 첫째, 정보의 적합성에 관한 문제로, 불필요한 정보가 많이 전달된다는 점이다. 메시지를 보내는 입장의 편리함 때문에 메시지나 정보를 수용하는 수용자의 요구나 필요성을 고려하지 않는 경향이 있으며, 하향적 커뮤니케이션의 상당부분이 수용자의 관심을 끌지 못하고 사장되는 경우가 많다. 둘째, 조직 내 커뮤니케이션 분위기가 지배적이며 권위적인 경우가 많다. 이러한 분위기는 하급자들로 하여금 하향적 커뮤니케이션을 수용하려는 동기를 불러일으키기에 한계가 있다. 셋째, 필터링에 따른 신뢰성 문제이다. 정보가 조직 위계질서의 단계를 따라 전달되기 때문에 전달과정에서 다양한 이유로 변형되기 쉽다. 특정 정보가 삭제되거나, 더해지기도 하고, 정보들이 서로 결합되기도 하며, 심지어는 변경되기도 한다. 이러한 필터링 과정은 정보와 메시지에 대한 해석상의 차이와 같이 비의도적인 이유로 발생하기도 하지만, 의도적으로 필터링 되는 경우도 있다. 상급자자들은 간혹 정보를 공유하기 보다는 자신들만이 지니고 있음으로써 자신들의 권력을 과시하거나 확장하려는 경향이 있다. 상급자뿐만 아니라 하급자들 역시 상사를 믿지 못하면 상사의 메시지를 차단하려는 경향을 갖는다. 하향적 커뮤니케이션의 이러한 구조적인 문제 이외에도 다음과 같은 문제점을 내포하고 있다. 문서를 통해 전달되는 메시지가 하급자들의 업무량과 잔업비중에 대한 고려 없이 전달되는 경향이나, 다른 부서 간에 조율 없이 모순적인 메시지를 전달하는 경우, 애매모호하거나 불명확한 메시지를 포함한 경우, 하급 직원들을 존중하지 않는 표현이 들어있는 경우에는 하향적 커뮤니케이션이 직원들로부터 신뢰를 받지 못한다. 상향적 커뮤니케이션에는 하급자의 성과보고부터 의견이나 제안, 태도, 고충 등의 상향적 전달에 이르기까지 매우 광범위하다. 오늘날은 상향적 커뮤니케이션을 직원들이 의사결정 과정에 참여하고, 문제를 해결하며 정책과 업무과정을 개선하기 위한 선행조건으로 간주해 다양한 상향적 커뮤니케이션 채널을 조직의 공식적인 커뮤니케이션 구조로 수용하고 있다. 오늘날 기업의 경영자들과 중역들은 상향적 커뮤니케이션의 장점에 대해 잘 알고 있지만 조직에서 상향적 커뮤니케이션을 실제로 적용하는 사레는 많지 않다. 또한 상향적 커뮤니케이션이 이용된다 할지라도 하향적 커뮤니케이션과 마찬가지로 다양한 이유로 인해 효율성의 문제가 발생한다. 상향적 커뮤니케이션의 문제점으로는 첫째, 직원들의 수동성을 들 수 있다. 직원들은 보통 정보를 수동적으로 받고자하지 적극적으로 정보를 제공하려는 경향이 적다. 둘째, 의견이 상사에 의해 선택적으로 수용되는 것에 따른 무력감이다. 하급자들이 상향적 커뮤니케이션을 시도한다고 해도 그들이 의견이 모두 수용되는 것은 아니며, 상황에 따라 선택적으로 수용된다. 셋째, 보복에 따른 두려움이다. 하급자들은 혹 자신들의 의견을 말하고 싶다 해도, 상급자의 결정에 반대하는 것으로 비춰져 보복을 받을까 두려워 꺼리게 된다. 넷째 접촉 기회와 채널의 부족문제이다. 하급자 입장에서는 상급자를 접촉할 수 있는 기회나 채널이 충분치 않기 때문에 상


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향적 커뮤니케이션 기회가 제한된다. 다섯째는 필터링의 문제이다. 상향적 커뮤니케이션은 조직에서 상, 하급자 간에 쌍방적 커뮤니케이션을 가능케 하고 상의하달의 오류를 시정하는 장점이 있는 반면 여과효과에 의해 그 정확성이 훼손될 가능성이 있다. 즉, 하급자들은 상급자의 질책을 우려해서, 또는 상사의 귀를 즐겁게 하기 위해 중요한 정보들 중에서 부정적인 내용을 상당량 거르게 된다. 수평적 커뮤니케이션은 계층적 관계에 있지 않은 사람들 사이에서 발생하는 커뮤니케이션이다. 수평적 커뮤니케이션은 조직 업무가 표준화되어 있고 고정적이며, 조직 환경 변화가 크지 않을 때는 이점이 크지 않다. 하지만 업무가 비표준화 되어 있고 창의성을 필요로 하며 조직 환경 변화가 많을 때는 수평적 커뮤니케이션의 중요성이 부각된다. 부서 간 커뮤니케이션이 부족한 상태에서 이루어진 의사결정은 조직전체에 심각한 부작용을 초래할 수 있다. 최근 조직에서 위계질서가 점차 사라져가는 경향에 따라 수평적 커뮤니케이션의 중요성이 강조되고 있다. 팀제를 도입하는 기업이 늘어나고, 의사결정에 있어 과거와 달리 다양한 부서 참여가 점점 중요시됨에 따라 수평적 커뮤니케이션의 비중은 늘어나고 있지만, 많은 장애요인들이 효율적인 수평적 커뮤니케이션을 제한하고 있다. 첫째, 영역다툼으로 인해 커뮤니케이션 장애를 유발할 수 있다. 조직원들은 자신들 고유 업무영역에 대한 관여를 자신들 권리를 침해하는 것으로 받아들이는 경향이 있다. 업무 성격상 부서 간 공동 프로젝트를 진행해야 하는 경우가 발생했을 때, 참여한 부서들은 서로가 자신들 영역을 확대해 가치를 높이려하기 때문에 타부서 관여를 거부하려는 경향이 있다. 둘째, 경쟁심으로 조직원들이 조직 내의 한정된 자원을 확보하기 위한 경쟁에서 정보를 공유하려 하지 않는다. 셋째, 부서에 따라 전문화의 영역이 다르기 때문에 각각의 부서는 부서의 문화와 사용하는 용어에 대한 정의와 인식, 태도 등이 서로 다르며, 이러한 차이가 효율적인 수평적 커뮤니케이션을 어렵게 한다. 넷째, 수평적 커뮤니케이션의 경우에는 자신이 일하는 공간을 벗어나는 노력을 기울여야 하는데, 대부분 이러한 노력을 잘 하지 않으려는 경향이 있다. ‧ 대인 커뮤니케이션 스타일

조직 커뮤니케이션에서 가장 기본이 되는 것은 대인 커뮤니케이션이라고 할 수 있는데, 이러한 양자적(dyadic) 관점을 확대시켜 집단과 조직의 커뮤니케이션 현상을 연구할 수 있다. 개인들은 짝을 이뤄 소통하며, 짝들이 모여 집단을, 집단이 모여 네트워크를 형성하기 때문이다. 일반적으로 대인간 커뮤니케이션이 조직 커뮤니케이션보다 더 낮은 단계로 여겨지지만 조직 내부에서는 이 또한 매우 중요한 커뮤니케이션의 한 형태이다. 다시 말해 사람 사이의 커뮤니케이션은 조직 커뮤니케이션을 연구하는데 있어 가장 기본이 되는 커뮤니케이션 패턴이다. 대인 커뮤니케이션에 있어 상급자의 잘못된 커뮤니케이션 방식이 불러일으키는 역효과는 하급자의 그것보다 훨씬 크다. 개인 간의 잘못된 커뮤니케이션은 전체저인 커뮤니케이션이 효율을 낮추고 업무 성과나 자원 배분에 있어서도 낭비를 불러일으키기 쉽다. 그러므로 이러한 손실을 줄이기 위해서는 올바른 커뮤니케이션 스타일을 가지려는 노력이 있어야 한다. 커뮤니케이션 스타일이란 상대방의 이야기를 듣거나 상대방에게 이야기하면서 어떤 반응을 보이며 어떤 점을 강조하는가 등에 대한 종합적인 태도를 일컫는 말이다. 커뮤니케이션의 내용도 중요하지만 그 내용을 어떻게 말하고 듣느냐에 따라 대인관계나 업무에 있어 큰 차이가 날 수 있기 때문에 일대일 커뮤니케이션이나 조직에서의 커뮤니케이션 태도를 가지는 것이 중요하다. 이를 위해서는 자신의 커뮤니케이션이 어떠한지 체크를 해 볼 필요성이 있다 .특히 이는 최고경영자나 상급자에게 있어 더욱 중요하다. 왜냐하면 아직까지 일반적인 조직에서는 하급자로부터 상급자에 이르는 상향식 커뮤니케이션보다는 상급자에게서 하급자에 이르는 하향식 커뮤니케이션의 비중이 높으며 이를 통해 업무의 많은 부분이 해결되기 때문이다. 그러나 장기적인 관점으로 조직을 봤을 때는 쌍방향적인 커뮤니케이션의 활성화야말로 최적의 커뮤니케이션 환경이라고 할 수 있을 것이다. Satir는 사람들이 일반적으로 스트레스가 있는 상황에서나 대인관계에서 거절당할 가능성이 있다고 느낄 때 자신을 보호하려는 역기능적 의사소통 유형을 회유형, 비난형, 초이성형, 산만형으로 분류하고 개념을 발전시켰다. 회유 형은 대부분의 사람들로부터 붙임성이 있고 적절한 행동을 하는 것처럼 보인다. 그러나 내면에서는 자신의 진정한 감정을 존중하지 못하고, 다른 사람들의 비위를 맞추려 한다. 곁에 누가 없다면 죽은 목숨과 같다고 느낀다. 다른 사람이 조금이라도 불편한 것처럼 보이면 시간, 돈, 생명까지도 주어 가면서 비위를 맞추어 상대방의 고통을 가볍게 해주려고 노력한다. 정작 자신은 무엇을 요청한다는 엄두를 못 내며, 자신을 힘이 없고 가치 없는 존재라 생각하여


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변명하고 아부하며 다른 사람들과 상호작용하는 상황을 존중한다. 회유란 우리 자신에게 ‘내가 살기 위해서는 어떠한 느낌이 들더라도 예! 라고 말해서 평화를 유지해야해.’ 라고 말함으로써 스트레스를 다루는 것을 의미한다. 비난 형은 자신을 보호하기 위해서 다른 사람을 괴롭히거나 비난하고 환경을 탓한다. 비난할 때 사람들은 자기주장이 강하고, 독선적이고, 명령적이고, 지시적이다. 잘못을 남의 탓으로 돌리고 참을성이 없으며, 다른 사람들에게 자신을 강한 사람처럼 보이려고 한다. 다른 사람들을 비난할 때 마치 다른 사람들이 자신의 통제 하에 있다고 느끼지만 이것은 환상에 지나지 않는다. 내적인 힘을 지닌 사람이 비난 형에게 도전하면 이들은 쉽게 흔들리고 무너져 내린다. 우리 모두는 생존하기 위한 방법으로 행동하고 말한다. 날카롭게 비난하는 것도 실은 도움을 간청하는 표현이다. 초이성형은 자기와 다른 사람을 무시한다. 지나치게 이성적이고, 단지 상황만을 존중하면서 정보와 논리의 수준에서 기능하고자 한다. 주로 부정적인 측면에 대해 언급하고, 어떤 감정 표출도 없으며, 정확하고, 실수하지 않으려는 경직된 자세로 마치 현명하고 품위 있는 것처럼 언제나 장황하게 이야기하는 경향이 있다. 그렇게 해서 항상 자신이 옳다는 것을 증명하고자 한다. 초이성형의 모습은 조용하고 냉정하며 침착하여 얼핏 지성으로 오인되기도 한다. 그러나 이들도 내면에서는 외로움으로 고통을 당한다. 산만 형은 재밌거나 익살스러운 모습과 혼동된다. 늘 쉬지 않고 움직이는 태도를 통하여 사람들의 관심을 분산시키고자 한다. 이들은 생각을 자주 바꾸고 한꺼번에 많은 행동들을 하려고 한다. 일반적으로 산만 형들의 사람들이 나타나면 지루하고 침체된 분위기를 바꾸어 주기 때문에 이들의 행동을 자연스럽고 쾌활하다고 여기기도 한다. 그러나 내면적으로는 아무도 상관하지 않고 현재 있는 곳이 자기가 있기에 적절하지 않다고 생각한다. 말하거나 생각하는 것이 다른 사람의 것과 일치하지 않는다. 상황에 맞지 않는 말을 하며 비합리적이며 주제에 초점을 잘 맞추지 못한다. 신체적으로도 몸을 계속 움직이거나 눈을 깜빡거리거나 노래를 하거나 다른 사람의 머리카락을 건드리거나 하면서 안절부절못한다. 일치 형은 대처방식이라기보다 충만한 인간이 되어 전인성을 이루고자 하는 선택이다. 일치 형은 Satir 모델의 중요한 개념 중 하나이다. 이것은 존재의 한 상태이기도 하며, 우리 자신을 포함해서 다른 사람들과 의사소통하는 방식이기도 하다. 높은 자존감과 일치성을 보다 충분히 기능하는 인간을 나타내는 두 가지 중요한 지표이다. 일 치적 의사소통을 위하여 자기 자신, 타인, 상황을 자각하고, 다른 사람과 대화할 때 충분히 관심을 가지고, 신체적 메시지를 지각하면서 자신의 방어와 규칙들을 자각해야 한다. 대체적으로 일치 형이 의사소통 유형을 사용하는 사람들은 자신의 독특성을 인정하고 대인관계에서 상호작용적인 에너지가 자연스럽게 순환되며, 개성이 뚜렷하고 자신과 타인 모두를 신뢰하며, 모험을 하고 자신의 상처를 감수할 수 있으며, 자신의 내적, 외적 자원들을 충분히 활용하면서 친밀한 관계를 맺고, 자신과 다른 사람들을 사랑하고 수용하며, 변화에 유연하게 대처하고 개방적이다. Satir는 의사소통을 구성하는 3대 요소로 자신과 타인, 상황을 중요시하였다.

‧ 회의를 통한 개인 소통 진단

회의란 사회에서는 꼭 필요한 의견교환과 목표를 기점으로 결론을 도출해내는 과정을 말한다. 사람들을 동등한 입장에 두고 중지를 모아서 통합하는 장소를 나타내기도 한다. 또한 회의는 사람들에게 권위를 분산하여 지식, 경험, 사상, 그리고 의견을 끌어내는 사명을 띤다. 그런 의미에서 회의는 모든 사람들에게 관계되고 있음을 뜻한다. 회의가 회사 내에서 사람들이 지식과 경험을 통합하고 저마다 다른 의견을 조정해가며 조화를 갖는 기회를 제공한다는 이점에 있어서 회의는 조직 커뮤니케이션과 개인 소통 능력을 보여줄 수 있는 도구가 될 수 있다.

‧ 결론 및 기대효과

회의는 개인과 개인 간의 대화가 아닌 집단 내 개인들 간의 대화라는 점에서 일 대 일 인터뷰보다 다소 복잡한 성격을 지니고 있다. 조직구성원들의 경영참여, 의사결정참여 및 팀워크의 중요성의 강조되고 있는 현대사회에서 구성원들의 의견을 도출하고 정책을 수립하는 과정이 포함된 회의는 매우 중요하다고 할 수 있다. 또한 다양한 직책과 부서의 조직원들이 회의의 구성원이 된다는 점에서 조직구조상의 문제점과 대인 커뮤니케이션 스타일을 파악하기 용이


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하다. 조직 내의 회의 분석은 조직 커뮤니케이션을 넘어서 대인 커뮤니케이션을 진단하고 보다 발전된 비즈니스 커뮤니케이션과 직무 향상 효과를 불러올 것으로 기대된다.

⑥ 회의 진단 프로그램

‧ 호칭 파괴

- 호칭파괴의 배경 및 정의

한국 사회에서 직급과 직급에 맞춘 호칭은 단순히 “부르는 이름” 이상으로 신분이라는 의미를 지닌다. 호칭을 통해 사람들의 관계가 규정지어지고, 상하 수직 관계를 대변하기 때문이다. 이제는 직급이 신분을 의미하는 것이 아니라 개인의 역량과 시장가치에 따른 연봉과 직책이 이를 대체하고 있다. 최근의 노동시장은 인력 유동성이 심화되고 있고, 평생직장이 아닌 평생 직업이 강조되는 시대적 상황을 가지고 있다. 이러한 상황에서 기존에 호칭체계는 성과주의 인사의 걸림돌로 작용하며, 단계별 승진이 비전이 되는 시대가 의미를 상실하게 되었다. 국내외의 우수인력을 유치하고, 조직 내 인적자원의 잠재력 활용을 극대화하기 위해서도 직급, 급여, 직무가 유연하게 결정되는 시스템으로서의 전환이 요구되어지고 있는 것이다. 또한, 디지털 시대, 창의성이 중시되는 시대의 도래로 계층구조가 없는 수평적 조직문화가 경쟁력의 핵심요인으로 부상하고 있다. 이러한 상황에서 우수 핵심인력에 대한 파격적인 보상과 대우 없이는 이들의 확보유지가 불가능하고, 계층과 위계를 거부하는 신세대의 니즈를 반영하기도 어렵다. 이러한 측면에서 기존의 직급과 호칭을 아예 없애는 회사들이 최근 들어 하나 둘씩 늘고 있다. 이른바 ‘호칭파괴’로 기존에 ‘차장’, ‘과장’ 등으로 사용하던 익숙한 직급과 호칭을 과감히 폐지하고 직원들의 이름 뒤에 “~님”, “~씨” 를 붙여 부르는 것이다.

- 호칭파괴 운용 현황

호칭파괴의 사례 (삼성경제연구소, 2000)

기업명 실시방법CJ 전 직원을 ‘-님’으로 통일

태평양 사업부장 이상은 호칭을 존속시킴, 전 직원들을 모두 ‘-님’으로 호칭

대우조선해양 ‘과장, 대리’ 등의 호칭을 ‘팀장, 팀원’으로만 구분

한국 오라클 ‘과장, 대리’ 등의 오칭을 ‘팀장, 팀원’으로만 구분

한국쓰리엠 기존의 직급에 따른 호칭을 폐지하고 본부장, 팀장, 선생/님으로 호칭

Boston Consulting Group 지사장, 부사장 수석팀장을 제외한 직원들을 모두 ‘-님’으로 호칭

한 실태조사에 따르면 호칭파괴를 실시하고 있는 기업들 중에 엄밀한 의미에서의 완전한 호칭파괴를 한국적 정서 때문에 실시하지 못하고, 직책에 해당되는 –팀장이나 –본부장 등의 몇 개의 호칭을 남겨두어 문화적인 충돌을 방지하고 완충작용을 하는 과도기적 단계를 밟고 있는 기업들이 상당수 존재하고 있다. 또한 직급은 폐지하고 않고 기존대로 유지하면서 호칭만 폐지하거나 단순하게 축소시킨 호칭파괴를 실시한 기업이 상당 수 존재하고 있다.

- 호칭파괴의 효과


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호칭파괴를 실제 적용하는 기업들에서 제시한 호칭파괴의 실시로 달라진 효과를 다음과 같이 정리해 볼 수 있다. 1. 조직문화 혁신 – 권위적인 조직문화에서 수평적 조직문화로 2. 직원들 간의 유연하고, 창의적인 사고방식 3. 신속한 의사결정으로 업무 효율화 4. 원활한 의견개진 5. 조직 간의 모호한 직급체계 탈피

이것을 기업별로 살펴보면, CJ의 경우 회의할 때의 분위기가 많이 달라졌다고 했다. 외부인들이 같이 회의에 참석하는 경우 회의분위기가 자연스럽고 좋다는 평가를 받았다. Boston Consulting Group 의 경우도, 영문이니셜로 전 직원을 부르기 때문에 회의에서 수직적 의사발언이 없고, 의견개진이 활발하며, 의사결정이 빨라져 업무효율화가 이루어졌다는 평이었다. 또한 거의 모든 기업이 실제로 커뮤니케이션이 Top-down에서 Bottom-up 방식으로 많이 발전하였다고 하였으며 이는 경직된 위계질서문화가 탈피되었다는 점에서 좋은 평가를 받았다.

- 기대효과

회의의 생산성은 바로 회의의 활력에서 비롯된다고 해도 과언이 아니다. 회의의 효율과 생산성을 높이기 위해 고리타분하게 사전준비만을 강요할 것이 아니라 먼저 분위기를 생동감 있게 만들어야 할 필요가 있다. 따라서 구성원들이 보다 솔직하고 자유롭게, 적극적으로 자신의 생각을 내놓을 수 있도록 하려며 무엇보다도 회의 분위기에 활력을 넣어야 한다. 회의 내의 평등한 호칭 사용은 직원들의 유연하고 창의적인 사고방식을 도모하고 불필요한 권위의식을 없애서 회의의 효율성에 도움이 될 것으로 기대된다.

‧ Group Dialogue

- 사내 커뮤니케이션의 정의

사내 커뮤니케이션은 조직 내 활동에 있어 조직원간 상호작용을 위해 구성원들 간에 행해지고 있는 정보 교류 행위로써, 구성원들을 연결해주는 작용을 할 뿐만 아니라, 의사결정과 성과에도 많은 영향을 미치고 있다. 또한, 사내 커뮤니케이션은 사원들과의 관계를 원활히 할 수 있고, 사원들로부터 업무적인 협조와, 조직 내 유통을 정확히 할 수 있으므로 효율적인 조직운영에 필수적이라고 할 수 있다. 뿐만 아니라, 사내 커뮤니케이션은 기업의 목적 또는 목표를 공유하도록 하고 이를 통해 사원들은 목표 지향적으로 움직일 수 있도록 한다. 급변하는 현대사회에서 사원들은 복잡한 사내 관계와 과정을 이해하고 자신의 업무 과정을 통합 시킬 수 있을 때, 신속한 업무가 이루어질 수 있다. 이 때 올바른 사내 커뮤니케이션은 사원들이 업무 조건에 빠르게 대처하여 공동의 사고를 할 수 있도록 도움을 준다. 또한 사내 커뮤니케이션은 최고 경영자와 사원들 모두가 하나의 목소리를 내도록 도와주고, 이는 불확실하고 단편적인 외부의 소문 등으로부터 흔들리는 일이 적어지게 한다. 요약하자면, 사내커뮤니케이션은 “조직 내 구성원들 간에 행해지는 제반 정보 교류 행위로, 조직 활동은 효과적으로 운영, 유지하는 필수적인 과정으로써, 경영진 입장에서는 사원들과의 관계를 원활히 하여 공감대를 형성하고, 효과적인 업무 추진과 효율적인 조직 운영을 위한 커뮤니케이션 전략이다”라고 정의할 수 있다.

- 국내 기업의 사내 커뮤니케이션 사내 커뮤니케이션의 중요성에 대하 관심이 높아짐에 따라서 최근 사내 커뮤니케이션에 대한 연구가 늘어나고 있다. 국내 기업 내에서 이루어지고 있는 사내 커뮤니케이션은 구성원간의 의사 절단이 대부분으로 크게 상위와 하위계층 사이의 상향적, 하향적 커뮤니케이션이 존재하고 같은 계층 사이에서 일어나는 수평적인 커뮤니케이션이 있다. 또한 국내


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기업은 일반적인 상위계층에 대한 상향적 커뮤니케이션인 보고, 제언, 질문 등 보다는 하위계층에 대한 하향적 커뮤니케이션인 지시나 명령이 더 많이 사용되고 있는 것으로 나타났다. 그리고 부서 간 수평적인 커뮤니케이션이 상, 하위 계층의 부서 간 커뮤니케이션보다 많이 이루어지고 있다. 이는 국내 기업의 사내 커뮤니케이션은 경직되고 일방적으로 이루어지는 경향이 있다.

- 결론 및 기대효과

활발하고 갈등 없는 사내 커뮤니케이션은 기업의 발전에 직접적으로 도움을 준다. 회의에서 사내 그룹별, 직급별, 그리고 전체 회의는 사내 커뮤니케이션을 더욱 활발히 하여 조직의 생산성, 안정성, 대 환경 적응력 등을 향상시킬 것으로 기대된다.

2)　FRM Workshop

① Blueprint

‧ 개인의 Vision 이미지화

- 용어설명

이미지화 : 추상적인 자료나 정보를 한눈에 알아볼 수 있게 시각적으로 혹은 이미지로 표시하는 것으로 도표나 사진 등이 그 예이다.(실험심리학용어사전, 한국 인지 및 생물 심리학회)

- 블라이론

미국의 골프 이론가 조니 블라가 창시한 이론으로 골프에서 뿐만 아니라 모든 영역에 전반적으로 적용 가능한 이론이다. 목표가 달성되었을 때의 장면을 뚜렷한 시각적 영상화로 반복 훈련하게 되어 목표에 대한 확신이 생기면 무의식은 목표 달성에 기여한다는 이론이다.

‧ 그룹의 Vision 명확화

- 용어설명

마인드맵 : 마음속에 지도를 그리듯이 줄거리를 이해하며 정리하는 방법이다. 핵심 단어를 중심으로 거미줄처럼 사고가 파생되고 확장되어 가는 과정을 확인하고, 자신이 알고 있는 것을 동시에 검토하고 고려할 수 있는 일종의 시각화된 브레인스토밍 방법이다. 영국의 두뇌학자 부잔은 1970년대 초, 두뇌 활동이 주로 핵심 개념들을 상호 관련시키거나 통합하는 방식으로 이루어진다는 연구 결과를 바탕으로 시각적 사고 기법인 마인드 매핑(mind mapping)을 개발하였다.

- 마인드맵의 기초 이론

로저 스페리 “인간의 좌뇌와 우뇌의 서로 다른 기능” : 논리적이고 이성적인 영역을 담당하는 좌뇌의 기능과, 창의력, 색상, 디자인 영역을 담당하는 우뇌의 기능이 서로 다르지만, 이 두 가지가 조합되어 효과적으로 연결될 때 최대의 두뇌활용 효과가 나타난다고 할 수 있습니다."


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‧ dream 구체화

-이론적 배경

가 : 명확한 업무 숙지와 조직의 목표 달성

성공하는 조직을 위한 필수 요소와 기술 중 하나는 협력이며, 이 중 목표와 비전, 책임감, 정보 정신적 구조(mental framework) 등을 조직원들과 공유해야 한다. 그리고 이러한 요소들을 같이 공유하게 되면, 조직 내의 직위로 인한 입장의 차이가 줄어들게 된다. 또한, ‘명확한 업무 숙지’는 조직의 목표달성을 가능케 하여 결국 조직 효율성에 영향을 미친다는 점에서 중요시 된다. 사원들은 개개인의 역할과 업무에 대해 정확히 인식함으로써 책임의식을 갖게 되고 업무 수행에 있어서 효율성, 정확성, 자신감을 갖게 되어 의사결정 과정에 있어 보다 적절하고 적극적으로 참여할 수 있게 된다. 본인의 직무와 관련 있는 정보뿐만 아니라 조직의 새로운 정책이나 변화에 대한 정보가 충분한지, 직무에 대한 명시에 있어서 커뮤니케이션 책임성에 대해서도 제시하고 있는지 등을 점검하는 것은 조직 내 커뮤니케이션을 원활히 하고 조직을 효율적으로 이끄는 데 있어서 필수적이다.

나 : 협력 학습과 공유인지

최근에 개인의 작업 기억에 대한 한계를 극복하기 위한 방법으로 다중 작업 기억을 활용할 수 있는 협력학습에 대한 관심이 높아지고 있다. 협력학습은 역할 분담을 통해 개인의 기억용량이 갖고 있는 한계를 극복할 수 있기 때문에 유의미한 학습이 촉진될 수 있다. 협력학습에서는 개인 간의 상호작용이 중요하며 실제로 복잡성이 높은 과제의 경우에 협력학습이 개인학습에 비하여 더욱 효율적이고 좋은 성과를 보여주고 있다 협력학습에서 일어나는 인지 과정은 자신의 인지과정을 정교화 하는 공유 인지의 관점에서 해석할 수 있으며, 협력하는 동안 학습자들은 자신의 생각을 동료들에게 표현하고, 표현한 내용을 그들에게 설명함으로 자신의 인지 구조를 인식하게 된다. 또한 동료의 생각을 접하면서 자신이 가지고 있는 개념과 비교하고, 상호간 이해한 내용을 나눈다 그렇기 때문에 협력학습 상황에서는 동료들의 인지과정을 조정할 수 있는 인지적 공유과정이 필요하다.

다: 그림 자료와 공유인지

그림을 활용한 시각화 도구들은 지식의 구조를 도식으로 전환할 수 있다는 장점을 갖고 있기 때문에 다수 학습자의 지식 구조를 공유하기 위해서 활용되기도 한다. 협력적 학습활동을 통하여 학습자들끼리의 지식에 대한 이해나 개념의 변화를 확인하고 정교화 하는 과정을 촉진시킬 수 있는 협력도구로도 활용된다. 왜냐하면 시각화된 협력도구를 활용함으로써 동료학습자들과 서로의 사고를 공유함으로써 창의적으로 융합시킬 수 있는 기회를 만들 수 있기 때문이다. 그림 자료를 사용하면, 학습자가 여려 명이 있다고 하더라도 협력적인 활동을 통하여 어떤 지식이 활성화 되었는가를 손쉽게 확인할 수 있다.

② Design

‧ 설계요소 구체화

- 그룹핑 : 범주화란 개념이나 사물들을 여러 가지 목적을 위해 공통적인 속성이나 기능 등을 중심으로 분류하여 집단화하는 과정이다.

‧ 우선순위 설정


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우선순위를 설정해야 하는 이유는 투입될 수 있는 시간과 비용, 인력에는 한계가 있기 때문에 한정된 자원 안에서 최소한의 비용을 투자하여 최대한의 성과를 얻을 수 있는 프로젝트에 집중하는 것이 효율적이기 때문이다. 우선순위의 가짓수가 적고 명확할 때 성과가 높게 나타난다. 우선순위를 설정함으로서 목표를 달성하기 위해 좀 더 구체적으로 무엇을 해야 하는지를 알 수 있다.

- 아이젠하워 매트릭스

아이젠하워 매트릭스란 미국의 드와이트 아이젠하워 장군이 고안한 우선순위 설정 방법으로 해야 할 일을 중요성과 긴급성의 범주에 따라 나누는 방식이다. 범주1은 긴급하고 중요한 과제로 직접 처리해아 하며 범주 3은 긴급하지만 중요하지 않은 과제로 처리하기 까다롭지 않으므로 위임 가능한 과제이다. 범주 2는 긴급하지는 않지만 중요한 과제로 처리를 뒤로 미룰 수는 있으나 전략적인 해결이 중요하다. 중요도를 검토하여 다른 사람에게 권한 일부 또는 전부를 위임하는 것도 해결 방안이다. 범주 4는 긴급하지도 않고 중요하지도 않은 과제로 손을 대게 되면 A급 과제를 등한시 할 수 있으므로 손을 대지 않는 것이 낫다. 현대 사회에서는 긴급하고 중요한 영역보다 장기간 영향을 미치는 긴급하지는 않지만 중요한 C급 과제가 더 중요하다.

- Pay off matrix

Pay off matrix란 표의 형태로 투입되는 비용(요구되는 노력의 양)과 예상되는 효과를 비교하여 대안을 평가하는 방법으로 최소의 비용으로 최대 성과를 낼 수 있는 대안을 평가하는 데에 사용된다.

2. 참고자료 List

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