Pasirinkimas PROCESAS Idèjaportalas.vtd.lt/upload/News/639/Rugsejis_VTA_2016.pdf · vienė...

2 0 1 6 m. r u d u o

PROCESAS Idèja

Sèkmè

VizijaPareiga

Pasirinkimas

r e d a k c i j o s s k i l t i s

AktualijosDarbuotojų įsitraukimo tyrimas – efektyvumo beieškant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3Lietuvos valstybės tarnyba: ganėtinai jauna, bet nepatraukli vyrams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6Darbdavio įvaizdis: valstybinis sektorius nebegali į jį numoti ranka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8Valstybės tarnautojų skaičiaus reguliavimas: kitų šalių patirtis ir pasiūlymai Lietuvai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12Konkurencijos taryba: kitokia komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15Ką partijos žada valstybės tarnybai? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

Vadovo skiltis Valstybės tarnyboje turi būti sunku, bet įdomu dirbti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24Tobulėti trukdo išdidumas ir nuostata, kad ir taip gerai dirbame . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

Žmogiškųjų išteklių vadybaTalentų vadyba: Flandrijos patirtis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30Ateitis priklauso besimokančioms organizacijoms ir žmonėms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33Po rinkimų: kaip atleistiems politikams susigrąžinti tarnautojo statusą? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Žvilgsnis už Lietuvos ribųEuropos personalo atrankos tarnybos (EPSO) naujienos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 p.

Jaunimo skyrelisValstybės tarnautojų profesinių vertybių raiška: Šiaulių apskrities atvejis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 p.

Turinys

Dau

giau

api

e va

lstyb

ės ta

rnyb

ą Valstybės tarnybos portalas

Valstybės tarnybos statistika

www.valstybestarnyba.gov.ltviskas apie valstybės tarnybos sistemą bei jos žmogiškųjų išteklių valdymą, teisės aktai ir jų komentarai, konkursai į valstybės tarnybą ir kt.

statistika.vtd.ltatviri valstybės tarnybos duomenys – kasdien atnaujinami, pateikiami įvairiais pjūviais, lengvai konvertuojami.

Valstybės tarnybos „Linkedin“ paskyrawww.linkedin.com/company/valstybes-tarnybos-departamentassužinok pirmas apie paskelbtus naujus konkursus į valstybės tarnybą, galimybes atlikti stažuotes užsienio šalyse ir kitą aktualią informaciją. Prisijunk prie Valstybės tarnybos departamento „Linke-din“ paskyros!

www.valstybestarnyba.gov.lt

http://statistika.vtd.lt/index.html

https://www.linkedin.com/company/valstybes-tarnybos-departamentas

http://www.linkedin.com/company/valstybes-tarnybos-departamentas

VA L S T Y B Ė S TA R N Y B O S A K T UA L I J O S

3

a k t u a l i j o sa k t u a l i j o s


3

Įsitraukęs darbuotojas – tai ne tik savo veikla, darbo sąlygomis patenkintas žmogus. Tai ne tas, kuris tiesiog atidirba savo algą ir atsėdėjęs nustatytas valandas uždaro darbovietės duris. Tai dar-buotojas, kuris pasirengęs savo darbovietei sukurti daugiau vertės nei iš jo reikalaujama. Tai žmo-gus, kuriam „skauda“ už savo organizaciją, kuris galvoja apie jos gerovę ir siūlo idėjas, kaip pagerinti jos veiklą. Toks darbuotojas yra kiekvienos organizacijos siekiamybė, tačiau, deja, stebuklų nebūna ir negalima tikėtis, kad visi darbuotojai savaime bus įsitraukę. Net tada, kai jie gauna gerą darbo užmokestį. Tam reikalingos nuolatinės darbdavio pastangos. Valstybės tarnybos departamentas pakvietė keletą valstybinių ir privačių organizacijų atstovų pasidalyti su įstaigų žmogiškųjų išteklių valdymo specialistais savo patirtimi, kaip jie rūpinasi darbuotojų įsitraukimu bei kaip siekia dides-nio pasitenkinimo darbu.

DARBUOTOJŲ ĮSITRAUKIMO TYRIMAS – EFEKTYVUMO BEIEŠKANT

Įdomu: savo darbą vertina prasčiau nei visuomenė

Dr. Eglė Vileikienė, Vidaus reikalų mi-nisterijos Bendrojo departamento pata-rėja, jau nuo 2002 m. atlieka vidaus rei-kalų sistemos pareigūnų pasitenkinimo darbu ir motyvacijos tyrimus. Jų tikslas –

išsiaiškinti, ar pareigūnai patenkinti savo darbu, darbo sąlygomis, ištirti profesijos pasirinkimo priežastis, kaip per tarnybos metus keitėsi jų požiūris, kokios taikomos motyvacinės priemonės juo veikia, o ko-kios ne, kas galėtų juos labiau motyvuoti, kiek yra norinčių išeiti, kokie santykiai su vadovais.

Tyrimų metu taip pat siekiama iš-siaiškinti, ar pareigūnai mato sistemoje vykstančius pokyčius, ar jaučia jų naudą, ar suvokia, kaip priimami įvairūs sprendi-mai, pavyzdžiui, susiję su karjera, skatini-mu, ar jie suvokiami kaip skaidrūs. Tyrimų rezultatai atskleidžia, kad yra gana didelis nesusišnekėjimas tarp vadovų ir eilinių pareigūnų, kad trūksta informacijos, kaip ir kodėl priimami sprendimai. Neretai būtent vidinės komunikacijos trūkumas lemia nepasitenkinimą situacija, nepasiti-kėjimą vadovais ir jų sprendimais.

Pasak E. Vileikienės, ypač naudingi apklausų atvirieji klausimai, į kuriuos atsa-kydami respondentai plačiau atskleidžia sistemos problemas, teikia siūlymus, kaip jas spręsti. Žinoma, apibendrinti tokius atsakymus yra sudėtingas darbas, bet tai yra tiesiog „aukso kasyklos“, padedančios tobulinti veiklą.

Beje, dalis pareigūnams užduodamų klausimų įtraukiami ir į gyventojams skir-tus klausimynus. Tai leidžia palyginti, kaip tuos pačius dalykus, pavyzdžiui, tarnybų prestižą, vertina jų darbuotojai ir visuo-menė. Įdomu tai, kad visuomenė aukš-čiau vertina institucijų prestižą nei patys pareigūnai. Tai, be abejo, reikšmingas signalas institucijų vadovams, personalo, komunikacijos specialistams.

Kas daroma su šių tyrimų rezultatais? Jie apibendrinami, pristatomi įstaigoms ir visuomenei, į juos atsižvelgiama rengiant strateginio planavimo ir veiklos planavimo dokumentus, tobulinant personalo politi-

TRŪKSTA VIDINĖS KOMUNIKACIJOS:„Atlikdami vidaus reikalų sistemos darbuotojų įsitraukimo tyrimus matome, kad neretai nepasitenkinimą darbu, nepasitikėjimą vadovais ir jų sprendimais lemia vidinės komuni-kacijos trūkumas“, – sako dr. Eglė Vileikienė, Vidaus reikalų ministerijos Bendrojo depar-tamento patarėja.


4

a k t u a l i j o s


4

ką ir planuojant įvairius pokyčius. „Kadangi apklausos didelės imties (dalyvauja apie 9 tūkst. pareigūnų) ir daromos kas trejus metus, jos gana tiksliai atspindi situaciją tiek atskiruose teritoriniuose padaliniuose, tiek šalies mastu, be to, leidžia stebėti ten-dencijas ir prireikus imtis veiksmų“, – pasa-koja Vidaus reikalų ministerijos atstovė.

Įsitraukimo formulė: atlygis + lankstumas ir įgalinimas

Geriausių darbdavių tyrimą pagal pasaulinės konsultacijų bendrovės „Aon Hewitt“ metodiką atliekančios bendrovės „OVC Consulting“ partnerė ir įsitraukimo projektų vadovė Almanta Jakštaitė Vinku-vienė pasakojo, kad šis tyrimas atskleidžia, kaip organizacijoms sekasi valdyti joje dir-bančių žmonių potencialą ir per tai siekti geresnių rezultatų, kaip ji atrodo kaip po-tencialus darbdavys darbo rinkoje. Gauti rezultatai parodo, kokios yra organizacijos stiprybės, kurias galima komunikuoti tiek esamiems, tiek potencialiems darbuoto-jams, ir ką reikėtų tobulinti siekiant išlaiky-ti didžiausią potencialą turinčius žmones.

„Išskiriame keturis tvariai organizaci-jų veiklai svarbius indeksus: darbuotojų įsitraukimą, patikimą lyderystę, aukštų veiklos standartų kultūrą ir darbdavio pa-trauklumą. Visa tai kartu lemia, ar perspek-

tyvūs darbuotojai nori ateiti į organizaciją ir likti joje ilgesnį laiką. Kitaip nei daugelis mano, darbo užmokestis dažnai nėra vie-nintelis motyvas rinktis organizaciją ar joje likti. Paprastai vyrauja toks derinys: atlygis + organizacijos lankstumas, įgalinimas. Žmonėms taip pat svarbu užsiimti pras-minga veikla, gerai jaustis kolektyve, dirbti tarp įdomių žmonių, turėti vadovus, kurie veda į tam tikrą progresą. Tai gera žinia vadovams, nes pakeisti įstaigos kultūrą, veiklos procesus, vadybinius dalykus yra paprasčiau nei visiems padidinti atlygini-mus“, – sako „OVC Consulting“ ekspertė.

Pasak jos, kartais šio tyrimo rezultatai tampa šaltu dušu organizacijų vadovams. Jos praktikoje pasitaikė vienas atvejis, kai darbuotojų pasitenkinimo rodiklis siekė net 72 proc., o įsitraukimo – vos 35 proc.! Štai ir atsakymas į dažną organizacijų klausimą, kodėl mikroklimato, pasitenki-nimo rodikliai geri, o veiklos efektyvumas netenkina.

„Nemaišykime sąvokų – pasitenkini-mas nėra įsitraukimas. Taip, šie rodikliai nemažai susiję tarpusavyje, bet tai nėra tas pats. Patenkinti darbuotojai nebūtinai yra įsitraukę. Ši disproporcija reiškia, kad darbuotojai pripažįsta, kad organizacija jiems duoda daug, bet jie patys nenori dėl jos daugiau pasistengti, taigi veiklos efek-tyvumo neverta laukti“, – įspėja vadovus A. Jakštaitė Vinkuvienė.

Įstaigos pareiga... netrukdyti įsitraukusiems darbuotojams

Eligijus Kajieta, tarptautinės konsul-tacijų kompanijos „Hay Group“ gene-ralinis direktorius Baltijos šalims, sakė, kad iš principo bet kokios organizacijos efektyvumą lemia tai, kiek ji sugeba su-kurti tokią aplinką, kuri padeda darbuo-tojui realizuoti savo potencialą. Taigi pirmiausiai organizacija turi pritraukti motyvuotus, norinčius kurti naudą or-

PASITENKINIMAS NĖRA ĮSITRAUKIMAS: „Nemaišykime sąvokų – pasitenkinimas nėra įsitraukimas. Patenkinti darbuotojai nebūtinai yra įsitraukę. Teko susidurti su atveju, kai darbuotojų pasitenkinimo rodiklis siekė net 72 proc., o įsitraukimo – vos 35 proc.! Štai ir atsakymas į dažną organizacijų klausimą, kodėl mikroklima-to, pasitenkinimo rodikliai geri, o veiklos efektyvumas netenkina“, – teigia Almanta Jakštaitė Vinkuvienė, „OVC Consulting“ partnerė ir įsitraukimo projektų vadovė.

NORI ŽAISTI NUGALĖTOJŲ KOMANDOJE:„Niekas nenori žaisti prastoje, pralaimėtojų komandoje. Visi nori būti geriausioje koman-doje. Štai kodėl kiekviena pažangi organizacija siekia tapti geriausia komanda savo dar-buotojams“, – sako Martynas Keršanskas, SEB banko Personalo departamento direktorius.


5

a k t u a l i j o s


5

ganizacijai žmones ir nesužlugdyti šio noro.

„Mūsų kompanijos duomenų bazėje yra sukaupta daugiau nei 6 mln. darbuo-tojų nuomonių ir 67 proc. jų yra įsitraukę. Tai juk labai neblogai! Valstybiniame sek-toriuje rezultatai dar geresni – net 73 proc. darbuotojų įsitraukę. Bet ar tai koreliuoja su veiklos efektyvumu? – klausia Eligijus Kajieta. – Akivaizdu, kad įsitraukimo neuž-tenka. Reikia sąlygų, kad tas noras padaryti daugiau virstų rezultatais – reikia įgalinti darbuotojus. Įgalinimą sudaro daug ele-mentų: tai tinkamas žmogus tinkamoje pa-reigybėje, tinkamai sukonstruoti lūkesčiai, duoti įgaliojimai, pakankamai laisvės priimti sprendimus, tinkamos priemonės ir kt.“

Pritraukėme į organizaciją talentin-gų, motyvuotų, norinčių įsitraukti žmo-nių? Tai tik pusė darbo. Jei jie susidurs su kažkokiais barjerais, negaus pakankamai laisvės, reikalingų priemonių, labai greitai jų būsena gali pasikeisti. Nedidelė dalis ypač energingų darbuotojų galbūt su-daužys šiuos barjerus ir taps efektyvūs. Kiti susitaikys su situacija ir plauks pasro-viui. Bet didžioji dalis ambicingų, norinčių kažką nuveikti žmonių, kurie negali savęs realizuoti čia, išeis į kitą organizaciją. Tai žmonės, į kuriuos jau investuota, kurie galėtų sukurti vertę. Juos prarasti yra

nuostolinga. Taigi reikia rasti tuos barje-rus ir juos sugriauti.

Įsitraukimo didinimą perdavė į komandų rankas

Apie visoje SEB grupėje vykdomus dar-buotojų nuomonės tyrimus „Insight“ pasa-kojo Martynas Keršanskas, SEB banko Perso-nalo departamento direktorius. „Darbuotojo įsitraukimas mums labai svarbus, nes nuo to priklauso daug dalykų: veiklos rezultatai, kli-entų pasitenkinimas, darbuotojų kaita ir no-ras tobulėti, mokytis, – vardijo SEB banko at-stovas. – Įsitraukimas rodo, kiek darbuotojai atsidavę organizacijai, kiek stengiasi dabar ir stengsis ateityje padaryti daugiau, nei jiems tiesiogiai priklauso, kiek rodys iniciatyvos padaryti organizaciją geresnę. Turime sekti, ar mūsų sistemos, procesai pernelyg nesu-varžo darbuotojų, o atvirkščiai – juos įgalina. Darbuotojų įsitraukimas (angl. employee engagement) ir veiklos meistriškumas arba efektyvumas (angl. performance excellence) yra du pagrindiniai indeksai, kuruos matuo-jame kasmetinio darbuotojų nuomonės tyrimo metu.“

SEB atliekamas tyrimas yra tiesiogiai susijęs su organizacijos personalo strategi-ja, kurios esminiai dėmenys: lyderystė, pro-fesionalumas, bendradarbiavimas ir efekty-vumas. „Kaip sakoma, ką matuoji, tą ir turi, o

mes siekiame turėti puikius lyderius, kurie ugdo ir įkvepia savo darbuotojus. Norime kurti ilgalaikius santykius tarp darbuotojų ir darbdavio bei tarp pačių darbuotojų. Sie-kiame, kad darbuotojai būtų atsakingi už savo augimą, kad pas mus rastų palankią tobulėjimo terpę. Daug dėmesio skiriame tam, kaip dirba mūsų komandos, kiek jos yra efektyvios, kaip vyksta komunikacija, bendradarbiavimas. Viso to reikia, kad visa organizacija būtų efektyvi, greitai prisitai-kanti prie išorinių ir vidinių pokyčių. Kad ji nelauktų nurodymų iš viršaus, kad jau metas keistis, bet rodytų iniciatyvą iš apa-čios“, – pasakojo M. Keršanskas.

Anot jo, organizacijai ne tik svarbu pasiekti savo tikslus, bet kad ir kiekvienas darbuotojas pasiektų savo tikslus – kad jaustų savo darbo prasmę. Taigi darbuo-tojams komunikuojama, kad ši apklausa yra reikalinga ne vadovams, o jiems pa-tiems – kaip įrankis, galintis padėti susi-kurti geresnes darbo, savirealizacijos, to-bulėjimo sąlygas.

Žinoma, pats savaime tyrimas nesu-kuria didelės vertės. Jis tik atsako į klau-simą, ką darbuotojai galvoja. Vadovai gali tik spėlioti, kodėl jie taip galvoja, bet tai – tik interpretacija. Todėl kiekviename padalinyje rengiami rezultatų aptarimai, kurių metu aiškinamasi, kas lemia vieno-kią ar kitokią darbuotojų nuomonę.

SEB banko atstovas pasakojo, kad anks-čiau padaliniai paskirdavo savo ambasado-rius, kurie sudarydavo komitetą, sprendusį, kaip didinti darbuotojų įsitraukimą. Būdavo sukuriamas įsitraukimo didinimo planas, jį paskelbdavo intranete, pasikabindavo ant sienos... ir toliau niekas nevykdavo. Tada Personalo departamentas pakeitė savo strategiją – atsakomybę už darbą su tyrimo rezultatais perdavė į komandų rankas.

„Supratome, kad ne vadovai, o visa ko-manda turi spręsti, ką jie patys gali padary-ti, kad jų darbo aplinka taptų tinkamesnė didesniam įsitraukimui, taip pat aiškiau suformuluotų savo lūkesčius vadovybei. Iš pradžių personalo specialistai inicijuodavo diskusijas komandose, ką daryti su tyrimo rezultatais. O dabar komandos tai daro sa-varankiškai: identifikuoja problemas, ieško sprendimų, paskiria atsakingus asmenis: kažkas pasirūpins, kad turėtume labiau struktūruotus susirinkimus, kažkas – kad virtuvėje nepritrūktų puodelių, kažkas su-organizuos bendrą laisvalaikį. Dideli daly-kai slypi mažuose! Prašydavome išsigrynin-ti tokius darbus, kuriuos jie tikrai gali pada-ryti. Ir pradėjom matyti, kad įsitraukimas iš tikrųjų didėja!“, – dalijasi patirtimi SEB ban-ko Personalo departamento direktorius.

PRITRAUKTI TALENTUS – PUSĖ DARBO:Pasak Eligijaus Kajietos, tarptautinės konsultacijų kompanijos „Hay Group“ generalinio direktoriaus Baltijos šalims, pritraukti į organizaciją talentingus darbuotojus – tik pusė darbo. Vadovų ir žmogiškųjų išteklių valdymo specialistų laukia dar didesnis iššūkis: su-kurti tokias procedūras, tokią kultūrą, kad šis noras neišgaruotų, o virstų konkrečiais or-ganizacijai naudą nešančiais rezultatais.


6VA L S T Y B Ė S TA R N Y B O S A K T UA L I J O S

6

LIETUVOS VALSTYBĖS TARNYBA:

GANĖTINAI JAUNA, BET NEPATRAUKLI VYRAMS

Vyrai renkasi pinigus, moterys – stabilumą

Pasak prof. A. Krupavičiaus, nieko nenu-stebinsi pasakęs, kad visgi lemiamą reikšmę renkantis darbą, ypač šalyse, kuriose ben-dras gyvenimo lygis nėra aukštas, turi darbo užmokestis. Ir nors oficialiai valstybės sekto-riuje vidutinis darbo užmokestis yra šiek tiek didesnis nei privačiajame, galima numanyti, kad vyrai į verslą veržiasi tikrai ne paskui ma-žesnį atlyginimą ir geresnį įvaizdį.

„Vyrai renkasi galbūt didesnę riziką, bet kartu ir didesnį atlyginimą. Moterims svarbiau stabilumas, pastovumas, geres-nės galimybės derinti šeimą ir darbą, ypač auginant mažus vaikus, kurie dažnai ser-ga ir tenka imti nedarbingumo pažymas.

Taip pat darbuotojų pasiskirstymą tarp sektorių lemia tradicijos. Valstybės tarnybos feminizacija ypač ryški naujo-siose demokratijose: Lietuvoje Latvijoje, Estijoje, Lenkijoje, Vengrijoje, Bulgarijoje. Moterų skaičiumi valstybės tarnyboje Lietuva yra tarp Europos lyderių. Aišku, be tyrimų galime tik spėlioti, bet viena iš priežasčių galėtų būti ta, kad tarnautojo profesija daugiau suvokiama kaip mo-teriška. Ko joje trūksta vyrams? Iššūkių? Didesnės sprendimų priėmimo laisvės? Daugiau saviraiškos? Karjeros galimybių?

Kaip rodo prieš keletą metų Valstybės tarnybos departamento atliktas tyrimas, daugiau nei 70 proc. Lietuvos valstybės tarnautojų yra įsitraukę į savo darbą. Tai lyg ir puikus rezultatas, atsklei-džiantis valstybės tarnybos patrauklumą, bet... valstybės tarnyboje nenori dirbti vyrai. Daugiau nei 70 proc. Lietuvos valstybės tarnautojų sudaro moterys. Taip pat turime nemažai jaunimo iki 30 metų, bet mažiau nei didžioji dalis kitų šalių vidutinio amžiaus – 30–50 metų – tarnautojų. Ką tai sako apie valstybės tarnybos, kaip apie darbdavio, patrauklumą, kalbamės su prof. Algiu Krupavičiumi iš Vy-tauto Didžiojo universiteto Socialinių mokslų fakulteto.


ŽVILGSNIS Į VIEŠĄJĮ SEKTORIŲ: „2012–2013 m. Vytauto Didžiojo universiteto mokslininkų grupė prisidėjo prie tarptau-tinio socialinio tyrimo, kuriame dalyvavo beveik 40 pasaulio šalių. Be kitų klausimų, res-pondentų buvo klausiama ir apie jų pasitenkinimą darbu. Visiškai ir labai patenkinti savo darbu privačiajame sektoriuje buvo 40,04 proc. darbuotojų. Viešajame sektoriuje šiek tiek daugiau – 44,59 proc. Lietuvoje šie rodikliai buvo atitinkamai 13,2 ir 22,6 proc. Įdomu tai, kad Lietuvoje bendrai pasitenkinimas savo darbu buvo ženkliai žemesnis nei daugumoje kitų tyrime dalyvavusių šalių, bet patenkintų darbu viešajame sektoriuje buvo gerokai daugiau nei versle – net 14,1 proc. Taigi viskas ne taip jau blogai“, – mano Algis Krupavi-čius, Vytauto Didžiojo universiteto Socialinių mokslų fakulteto profesorius.




7


Ir kas valstybės tarnybą daro patrauklią tokiose šalyse kaip Vokietija, Nyderlandai, Slovėnija, Austrija? Atsakę į šiuos klausi-mus pamatytume aiškesnį valstybės tar-nybos veidą“, – svarsto profesorius.

Jaunimas vertina kaip gerą startinę poziciją

Pasak A. Krupavičiaus Lietuvoje dar neturime didelės bėdos su jaunimo pri-traukimu į valstybės tarnybą. Žmonės iki 30 metų sudaro apie 12 proc. tarnautojų. Palyginti su Europos šalimis, kur jaunimas nesiekia nė 5 proc. – Italija, Portugalija, Ai-rija – tai labai gerai. Realiai pagal jaunimo skaičių esame kažkur per vidurį.

Šiek tiek prasčiau atrodome, jei kalba-me apie vidurinę amžiaus grupę – 30–50 metų darbuotojus. Lietuvoje ši tikriausiai geidžiamiausia darbuotojų grupė yra vie-na mažiausių Europos Sąjungoje. Tiesa, labai neženkliai. „Čia ir vėl lemiamą reikš-mę turi darbo užmokestis. Vadinasi, jau-nimui valstybė gali pasiūlyti pakankamai konkurencingą profesiniam startui darbo užmokestį, o patyrusių specialistų jis ima nebetenkinti“, – mano A. Krupavičius.

Profesoriaus teigimu, jei artimiausiu metu ekonomika neaugs ir verslas nekels algų, nebus sunku prisivilioti jaunimo į valstybės tarnybą. Bet visgi jau esama neri-mą keliančių ženklų. „Pastebėjau, kad šaliai išgyvenant ekonomiškai sunkesnius laikus viešojo administravimo studijos būna labai

populiarios, o ekonomikai augant sulaukia-ma kur kas mažiau stojančiųjų. Tai pamatė-me ir šiemet. Viena viešojo administravimo studijų programa net nesurinko pakanka-mo studentų skaičiaus“, – pasakoja jis.

Tad kas laukia Lietuvos valstybė tar-nybos ateityje? Net jei versle darbo už-mokestis neaugs, turime įvertinti, kad visa darbo jėga sensta, o jaunimas lengvai migruoja į užsienį paskui geresnes darbo sąlygas. Taigi dėl jaunų darbuotojų kon-kurencija tik didės.

„Be abejo, įtakos jaunimo ir apskritai darbuotojo pasirinkimui turi ir toliau turės valstybės tarnybos įvaizdis. Beje, jis gal nėra toks blogas, kaip eskaluoja žiniasklai-da. 2003 ir 2008 m. atliktų tyrimų metu buvo vertintas įvairių profesijų prestižas. Valstybės tarnautojų įvertinimas – vos vos žemesnis nei vidurkis. O štai politikai įver-tinti labai prastai. Įdomu, kokie rezultatai būtų tyrimą pakartojus dabar?“, – svarsto mokslininkas.

Tad kokia valstybės tarnyba pritrauk-tų daugiau jaunų, motyvuotų, gabių žmonių? „Draugiška piliečiams, realiai sprendžianti jų problemas, neapsunkinta nereikalingomis procedūromis ir bepras-mėmis taisyklėmis. Jeigu jaunimas ma-tys, kad dirbdamas valstybės tarnyboje iš tikrųjų daro prasmingus darbus, kad aplinkiniai tai vertina, jis norės čia atei-ti ir likti. Taigi čia dvigubas sprendimas: geriau dirbti ir daugiau, kokybiškiau ko-munikuoti su visuomene“, – teigia A. Kru-pavičius.

Moterys

LIETUVOS VALSTYBĖS TARNYBA – VIENA „MOTERIŠKIAUSIŲ“ EUROPOJE: Lietuva – viena iš keleto Europos Sąjungos šalių, kur daugiau nei 70 proc. valstybės tar-nautojų sudaro moterys. Moterų skaičiumi valstybės tarnyboje mus lenkia tik Latvija ir Portugalija.

NEBLOGA AMŽIAUS GRUPIŲ PUSIAUSVYRA: Pasak prof. A. Krupavičiaus, galime pasidžiaugti, kad Lietuvoje turime gana neblogą visų amžiaus grupių pusiausvyrą. Palyginti su nemaža dalimi kitų Europos Sąjungos šalių, pas mus valstybės tarnyboje dirba gana nemažai jaunimo iki 30 metų. Tiesa, mažiau nei kaimy-ninėse šalyse: Latvijoje, Estijoje, Lenkijoje. Visgi, įvertinus bendrą darbo jėgos senėjimą, jaunimui vis plačiau atsiveriančias tarptau-tinės karjeros galimybes, turime jau dabar galvoti apie tai, kokia linkme turi eiti valstybės tarnyba, kad ji išliktų patraukli jauniems specialistams, ypač jei ekonomika augs, o valsty-bės sektoriaus darbo užmokestis nespės paskui verslą.

Iki 29 metų

30–49 metų

50+ metų

Oksana Žabko. Future developments of the public administration: competencies, leadership and involvement of new generation. Baltic Institute of social science, 2015.

Oksana Žabko. Future developments of the public administration: competencies, leadership and involvement of new generation. Baltic Institute of social science, 2015.



8


Valstybinis sektorius, kaip ir privatusis, nebegali sau leisti prabangos nebegalvoti apie savo, kaip darbdavio, įvaizdį. „Šiuo metu darbuotojas yra stipresnėje pozicijoje nei darbdavys. Darbuotojas renkasi, kur jam dirbti. Ir jo pasirinkimą ne visada lemia vien pinigai. Žmonės nori dirbti patrauklio-je, teigiamai vertinamoje organizacijoje, kuria galėtų didžiuotis, sulauktų aplinkinių pripažinimo, – sako Karolis Blaževičius, darbdavio įvaizdžio formavimo agentūros „Chorus“ partneris. – Viešojo sektoriaus organizacijos dažnai negali mokėti savo darbuotojams, ypač kai kurių itin paklausių ir gerai apmokamų specialybių, tokių pat atlyginimų kaip verslas. Negali sukurti patrauklios darbo aplinkos: įrengti žaidimo kambarių, vaišinti pusryčiais ir kt. Negali taikyti daugybės kitų motyvaci-nių priemonių, kurias pasitelkia verslas. Taigi svarbiausiu koziriu tampa darbdavio įvaizdis. Žinoma, ir toliau galima nieko nedaryti. Tik po to nereiktų kaltinti darbo rinkos, kad į konkursus nesusirenka žmonės, o jei ir susirenka, tai ne tokie, kokių norėtumėte.“

DARBDAVIO ĮVAIZDIS: VALSTYBINIS SEKTORIUS NEBEGALI Į JĮ NUMOTI RANKA

GERAS ĮVAIZDIS – GERESNI DARBUOTOJAI UŽ MAŽESNĮ ATLYGINIMĄ: „Viena iš svarbiausių priežasčių, kodėl verslas rūpinasi savo, kaip darbdavio, teigiamu įvaizdžiu – pritraukti į darbo konkursus kuo aukš-tesnio lygio specialistus, kurie būtų lojalūs ir pereitų dirbti ne dėl atlygio, o dėl paties darbdavio patrauklumo. Trumpai tariant, tikslas – suburti kuo geresnį, kuo labiau motyvuotą kolektyvą su kuo mažesniais atrankos kaštais ir per kuo trumpesnį laiką. Vidinio darbdavio įvaizdžio tikslas – palaikyti maksimalų darbuotojų įsitraukimą ilgalaikėje perspektyvoje. Valstybiniam sektoriui tai irgi turėtų rūpėti. Ypač dėl to, kad daugelio versle taikomų motyvacinių priemonių jis negali naudoti“, – sako Karolis Blaževičius, darbdavio įvaizdžio agentūros „Chorus“ partneris.



9


Lietuvoje darbdavio įvaizdžio tema pasidarė itin aktuali šalyje pradėjus kur-tis tarptautiniams paslaugų centrams, kurie atėjo su darbdavio įvaizdžio for-mavimo tradicijomis, patirtimi. Išaugus konkurencijai dėl darbuotojų, sujudo ir vietiniai darbo rinkos žaidėjai, kurie apie darbdavio įvaizdį iki tol negalvojo. Jie su-prato, kad tam tikrų sričių specialistų nėra paruošiama pakankamai, o jų poreikis tik auga. Taigi, jei nieko nedarysi, darbuotojų nuolat trūks arba susirinksi prasčiausius. Arba teks juos „perpirkinėti“ – mokėti dau-giau nei konkurentai.

„Viešasis sektorius šioje srityje stipriai atsilieka. Žinoma, yra organizacijų, kurios apie tai jau galvoja ir dirba su savo darb-davio įvaizdžiu, tačiau tokių nedaug. Ko-kios neveikimo pasekmės? Kuo toliau tuo labiau konkurencinė kova dėl geriausių darbuotojų stiprės, nes į kovą įsitraukia ne tik vietinis verslas, bet ir užsienio organi-zacijos. Taigi, į valstybės tarnybą ateis vis mažiau ir silpnesnių, mažiau motyvuotų kandidatų, dėl ko prastės įstaigų teikiamų paslaugų kokybė, mažės gyventojų pasi-tikėjimas valdžia, Lietuvos, kaip šalies, pa-trauklumas“, – sako K. Blaževičius.

Darbdavio įvaizdis – smulkmenų dėlionė

Tad nuo ko pradėti gerinti darbdavio įvaizdį? Ar tam prireiks didelių investicijų? K. Blaževičius sako, kad nebūtinai. Geriau-sia pradžiai neužsibrėžti per daug, pradėti nuo mažų žingsnių, pavyzdžiui, patrau-kliau pateikti darbo skelbimus, organizuoti daugiau „užklasinės“ veiklos darbuotojams, įtraukti juos į socialinę, visuomeninę veiklą.

Net ir mažais pokyčiais galima pa-siekti labai daug. Štai ar susimąstote apie tai, kaip atsiliepiate telefonu? Malonus, pozityvus balsas telefono ragelyje – įstai-gos vizitinė kortelė. O ką iš jūsų įstaigos išsineša konkurse dalyvavęs ir jo nelaimė-jęs žmogus? Ką jis pasakos apie jus savo draugams? Ar dalyvaus kitame konkurse? Ar rekomenduos savo pažįstamiems? At-rodo, smulkmenos, bet....

Darbdavio įvaizdžio kūrimas praside-da nuo elementaraus dėmesio žmonėms: tiek jau dirbantiems, tiek esantiems išo-rėje. Tam nereikia kokių didelių reformų, struktūrinių pokyčių. Reikia tik noro įsileis-ti pokyčius ir kūrybiškumo.

Parodykime savo išskirtinumą

Pasak eksperto, pirmiausia reikia pamatyti ir iškomunikuoti, kuo mūsų

įstaiga yra išskirtinė, kitokia. Visos orga-nizacijos turi problemų, bet visos turi ir privalumų, verčių darbuotojams. Svarbu nemeluoti, nekomunikuoti to, ko nėra, nes tai demotyvuos esamus darbuotojus ir padidins jų kaitą – atėję naujokai neras, kas žadėta, ir išeis. Be to, blogai kalbės apie organizaciją.

Neverta komunikuoti, kad organiza-cija sportiška, ar labai ambicinga, jei taip iš tikrųjų nėra. Reikia atrasti realias stipry-bes, vertes. Pavyzdžiui, jei organizacija maža, joje nedidelė kaita, būtų neteisin-ga komunikuoti, kad joje didelės karjeros galimybės – jaunam žmogui gali tekti metų metus laukti, kol atsilaisvins bent jau skyriaus vedėjo vieta. Bet užtat galime komunikuoti, kad tai darnus kolektyvas, kuriame kiekvienas gauna asmeninio dė-mesio, kur tikslingai rūpinamasi kiekvieno darbuotojo tobulėjimu.

Kaip pastebėjo K. Blaževičius, kar-tais organizacijoms sudėtinga pačioms identifikuoti savo vertes. O vertės gali būti pačios įvairiausios, kurių mes nesu-

vokiame kaip verčių, nes jos yra tapusios kasdienybe. Pavyzdžiui, patogus biuras, graži vieta senamiestyje, galimybė pie-tauti su kolegomis parke, organizacijos krepšinio komanda, saviugdos būrelis ar kt. Dažnai vertes suvokiame tik tada, kai jų netenkame.

Pašnekovas pataria valstybės tarnybai nebekomunikuoti tokių verčių kaip pasto-vumas ir laiku mokamas atlyginimas. Pir-ma, tai pernelyg natūralus dalykas: tikrai niekas taip lengvai nebesišvaisto darbuo-tojais, o atlyginimą laiku mokėti privalo visi darbdaviai. Antra, jei tai pabrėžiame kaip didžiausią privalumą, kyla minčių, negi neturime pasiūlyti kažko daugiau? Greičiausiai turime, bet dažnai nemato-me. O jei neturime, pats laikas pradėti tas vertes kurti.

Jei dirbame kūrybiškai, visada galime surasti, kuo galime būti patrauklūs žmo-nėms. Prastas pasiteisinimas, kad esame provincijoje ir niekas nenori pas mus važiuoti dirbti. O ką padarėte dėl to, kad užsinorėtų?

GERAS PAVYZDYS – ŽEMĖS ŪKIS: Pasak K. Blaževičiaus, būtina dirbti tiek su kiekvienos atskiros įstaigos darbdavio įvaiz-džiu, tiek su visos valstybės tarnybos. Kiekviena įstaiga prisideda prie bendro valstybės tarnybos įvaizdžio, o bendras geras sistemos įvaizdis padėtų sulaukti geresnių preten-dentų konkursuose ir konkrečioms įstaigoms. „Kaip tokio holistinio požiūrio pavyzdį galima paminėti žemės ūkį. Šiuo metu tai toli gražu nėra prestižinė sritis ir jauni specialistai dažnai net nesusimąsto, kad darbas ko-kioje žemės ūkio bendrovėje gali būti visai gera karjera. Dabar kaip tik turime projektą, kur dirbame su žemės ūkio sektoriaus patrauklumu. Aišku, dažniausiai komunikuojame apie konkrečią bendrovę, tačiau naudą gauna ne tik ji, bet ir visas sektorius“, – pasakoja K. Blaževičius.


1 0

„Atminkime – kokias vertes komu-nikuojame, tokius žmones pritraukiame. Skelbiame, kad esame ambicingi – pri-trauksime žmones, kuriems svarbi karje-ra. Sakome, kad esame draugiški – ateis žmonės, kuriems svarbus organizacijos klimatas, ir t. t. Darbdavio įvaizdžio komu-nikacijos tikslas – ne pritraukti į konkursus kuo daugiau kandidatų, o pritraukti kuo daugiau tinkamų kandidatų – tokių, kurie atitinka keliamus profesinius reikalavimus ir kurie lengvai įsilies į kolektyvą bei norės jame kuo ilgiau likti“, – sako K. Blaževičius.

Ne tik komunikuoti, bet ir nuolat kurti naujas vertes

Taigi prieš pradedant dirbti su darb-davio įvaizdžiu pirmiausia reikia atlikti auditą: kas mes esame, kuo išsiskiriame iš kitų, kokie mūsų darbuotojai, kokios jų vertybės. Labai svarbi naujų darbuotojų

nuomonė, kodėl jie pasirinko būtent šitą organizaciją, kaip jie ją mato. Tai bus išorės nuomonė. Taip pat reikia išsiaiškinti, kas čia laiko seniau dirbančius darbuotojus. Juk jie greičiausiai turėjo ne vieną pasiūly-mą išeiti kitur, bet visgi liko. O gal net išėjo ir grįžo. Kas tai lėmė? Atlyginimas? Kolek-tyvas? Veiklos specifika?

Sužinoję savo vertes, komunikuoki-me jas tiek įstaigos viduje, tiek išorėje. Tik nesustokime vien tik ties komunikacija. Svarbu nuolat kurti naują turinį, naujas vertes ir stebėti, ar nesupanašėjome su kitais. Pavyzdžiui, prieš keletą metų galė-jote būti išskirtinis, nes jūsų darbuotojai aktyviai dalyvauja maratonuose. Bet da-bar tai daro beveik visi, tad reikia ieškoti kažko kitko.

Taip pat sėkmingos darbdavio įvaiz-džio kampanijos sąlyga – kad esami dar-

buotojai jaustų pokyčius, kad darbdavys kažką daro dėl jų, ieško naujų būdų, kaip juos motyvuoti. Kas pasikeitė per pasta-ruosius metus? Pagerėjo darbo sąlygos? Po mokymų komanda tapo profesiona-lesnė, darnesnė? Jei tik komunikuosi-me, o nekursime turinio, pokyčių, vertės žmonėms, per metus komunikacija išsi-sems.

Padarykime darbuotojus savo įstaigos ambasadoriais!

Anot K. Blaževičiaus, efektyviausia darbdavio įvaizdžio komunikacija – dar-buotojų lūpomis. Daug geriau, kai apie įstaigą kalba ne vadovai, ne viešųjų ryšių specialistai, o paprasti specialistai. Aišku, tai turi būti simpatiški, charizmatiški žmo-nės – tokie, kokius norime pritraukti.


1 0

a k t u a l i j o s

KONKURENCIJA DĖL DARBUOTOJŲ VERČIA LABIAU STENGTIS:Darbdavio įvaizdis tampa ypač svarbus konkuruojant panašia veikla užsiimančioms ir panašų darbo užmokestį mokančioms organizacijoms: paslaugų centrams, bankams, valstybinėms įstaigoms. Perspektyvus, talentingas darbuotojas dažnai turi pasirinkimą ir, jei atlyginimas bei darbo pobūdis mažai skiriasi, eis dirbti ten, kur didesnis prestižas, kur smagiau, kur labiau rūpinamasi žmonėmis, kur didesnės tobulė-jimo galimybės. Jei įstaigoms suteiktume daugiau laisvės konkuruoti dėl darbuotojų, pavyzdžiui, sudarytume sąlygas „galvų medžioklei“, jos savaime turė-tų pasitempti tiek kurdamos geresnes sąlygas darbuotojams, tiek aktyviau komunikuodamos savo viduje ir su išore.

Nuo

tr. f

reer

ange

stoc

k.co

m


1 1VA L S T Y B Ė S TA R N Y B O S A K T UA L I J O S

1 1

NEGERAI, JEI PASIRINKIMĄ LEMIA VIEN PINIGAI:Negerai, jei darbovietės pasirinkimą lemia tik finansinės priežastys. Paskui atlygį atėjęs žmogus lygiai taip pat lengvai išeis paskui dides-nius pinigus. Darbdaviai tarsi supranta tai ir paprastai neigiamai vertina pretendentus, kurie per pirmąjį darbo pokalbį klausia, kokia bus jų alga. Bet jeigu nieko nedarote, kad jūsų organizacija būtų išskirtinė, jei neparodote žmonėms kitų jos sukuriamų verčių, argi turite teisę pykti?

Kodėl naudinga darbuotojus įtraukti į išorinę komunikaciją? K. Blaževičius sako, kad jų pasisakymai kur kas labiau įtikina ir sukelia mažiau neigiamų emocijų.

„Prieš pradėdamos įvaizdžio kampa-nijas, ypač socialiniuose tinkluose, verslo įmonės, lygiai kaip ir valstybinės instituci-jos, bijo neigiamos reakcijos. Ir neretai jos sulaukia. Jei įmonė didelė, visada atsiras nepatenkintų klientų. Ir jie nepatenkinti nepriklausomai nuo to, ar jūs veikiate so-cialiniuose tinkluose, ar ne. Tik tiek, kad jie įgyja galimybę išsakyti savo nepasitenki-nimą. Kai manęs klausia, ką daryti, jei kaž-kas blogai komentuos apie mūsų įmonę, aš atsakau klausimu: o ką daryti, jei iš viso nekomentuos? Vadinasi, mes niekam neį-domūs, o tai dar blogiau“, – tvirtina „Cho-rus“ atstovas.

Bijantiems neigiamų komentarų ko-munikavimas darbuotojų lūpomis yra geriausia išeitis. Galima sakyti, kad tai viena nepavojingiausių komunikacijos rūšių. Žmogus visada sukels mažiau pyk-čio, negatyvo nei visa organizacija. Net jei nemėgstate organizacijos, greičiausiai

susilaikysite nuo komentarų apie konkre-tų žmogų, ypač jei jį pažįstate. Be to, jei jis tvirtina, kad jam gera dirbti šioje organiza-cijoje, kas galėtų tai paneigti?

Tokioje ambasadorių komunikacijoje reikia kuo mažiau režisūros, ji turi būti kuo natūralesnė. Žmonės mėgsta natūralumą, tikrumą. Komunikacijos specialistai priku-ria sudėtingiausių strategijų, o dažnai pa-kanka tik paprasto, žmogiško santykio su savo darbuotojais ir žinios adresatais.

Išvis geriausia, kad darbuotojai patys kurtų turinį ir jį skelbtų savo asmeninėse socialinių tinklų paskyrose: tai gali būti nuotraukos iš darbo vietos, akimirkos iš renginio, įspūdžiai iš komandiruotės. To-kia komunikacija yra pati efektyviausia, labiausiai įtikinanti.

Bet ką daryti, kad žmonės norėtų tap-ti organizacijos ambasadoriais? Pirmiausia jie turi gerai jaustis savo organizacijoje, ti-kėti ir pasitikėti ja, norėti prisidėti prie jos sėkmės. Jei darbuotojai patenkinti, įsitrau-kę, jei įstaigos viduje vyksta gera komuni-kacija, visi darbuotojai yra ambasadoriai:

šeimoje, draugų kompanijoje, konferenci-joje, socialiniuose tinkluose – bet kur.

Antra, pati įstaiga turi būti pakan-kamai atvira, „įsileisti“ stebėtojus į savo vidų, leisti reikšti darbuotojams savo nuomonę, net jei ji nesutampa su vado-vų pažiūromis. Tai daugeliui institucijų yra sunku, jos vis dar linkusios slapstytis už devynių durų pirmiausia dėl nuolati-nio žiniasklaidos spaudimo. Neduok Die-ve, kas nors sužinos, kad įstaigoje vyko kokia šventė – ir vėl „biurokratai“ švenčia už mokesčių mokėtojų sunkiai uždirbtus pinigus!

„Aišku, ne visas šventes reikia viešin-ti, – pritaria pašnekovas. – Bet kas blogo parodyti, kaip smagiai kolektyvas leidžia sekmadienį gamtoje, sportuoja ar po dar-bo žaidžia protmūšį? Taip parodome, kad žmonės yra įsitraukę į kolektyvo veiklą, jiems čia gera. Sakote bus ir neigiamų ko-mentarų? Gal ir bus. Bet kieno nuomonė jums rūpi: pagiežingų piktavalių ar po-tencialių darbuotojų? Kaip sakoma, šunys loja, o karavanas eina. Tai būkime tame karavane!“

Nuo

tr. f

reer

ange

stoc

k.co

m a k t u a l i j o s



1 2


VALSTYBĖS TARNAUTOJŲ SKAIČIAUS REGULIAVIMAS: KITŲ ŠALIŲ PATIRTIS IR

PASIŪLYMAI LIETUVAIValstybės tarnautojų skaičius – tema, aktuali ir Lietuvai, ir ti-

kriausiai bet kuriai pasaulio valstybei. Pakankamai ar per daug jų turime? Kaip atrodome šalia kitų šalių? Ar galime turėti mažesnę, bet efektyviau dirbančią valstybės tarnybą ir kaip to pasiekti?

Valstybės tarnybos departamentas atliko tyrimą – išanalizavo 20 valstybių ir Europos Sąjungos institucijų patirtį ir pateikė pa-siūlymus „Saulėlydžio“ komisijai, kaip Lietuva galėtų efektyviau išnaudoti viešojo administravimo sistemai skiriamas biudžeto lė-šas ir sureguliuoti tarnautojų bei darbuotojų skaičių.

Daugelis šalių tiesiogiai tarnautojų skaičiaus nereguliuoja

Lietuvoje, siekiant reguliuoti dirban-čiųjų valstybės ir savivaldybių instituci-jose ir įstaigose skaičių, yra nustatomas didžiausias tarnautojų ir darbuotojų, dir-bančių pagal darbo sutartį, skaičius, kurį savo valdymo srities įstaigose tvirtina Vyriausybė, Seimo valdyba, Respublikos Prezidentas, savivaldybių tarybos.

Kitose šalyse taikoma įvairi praktika. Vienaip ar kitaip valstybės tarnautojų skaičius yra nustatomas Europos Sąjun-gos institucijose, Čekijoje, Prancūzijoje, Nyderlanduose, Bulgarijoje, Slovėnijoje, Austrijoje, Italijoje.

Štai Europos Sąjungos institucijose tarnautojų skaičių nustato biudžetą val-dančios institucijos: Europos Parlamen-tas ir Europos Taryba. Personalo plane numatytas apribojimas bendram dar-buotojų skaičiui ir atskiros ribos kiekvie-no rango pareigybėms (esant reikalui, aukštesnių rangų pareigybių skaičiaus ribos gali būti plečiamos žemesnių ran-gų pareigybių sąskaita). Biudžeto asigna-vimai darbo užmokesčiui yra mažesni nei personalo plane numatytas teorinis poreikis. Šie apribojimai taikomi visoms institucijoms.

Prancūzijoje centriniame lygmenyje kasmet įstatymu nustatomas viešojo sek-toriaus darbuotojų skaičiaus apribojimas, t. y., kiek darbuotojų gali priimti kiekviena ministerija. Regioninės įstaigos gali laisvai formuoti savo personalo politiką, atsi-žvelgdamos į turimus finansinius išteklius. Vienintelis būdas valstybei netiesiogiai reguliuoti valstybės tarnautojų skaičių re-gioninio lygmens įstaigose – mažinti joms subsidijas.

Nyderlanduose bendras valstybės tarnautojų skaičius nustatomas koalicijos susitarimu, kiti valstybės tarnautojų skai-čiai nustatomi atskirų ministrų.

Austrijoje sudaromi personalo planai 4 metų laikotarpiui ir ateinantiems finan-siniams metams, kuriuose nustatomas didžiausias leistinas federalinės valstybės tarnybos pareigybių skaičius. Šie planai susiję ir su biudžeto planavimu. Ateinan-čių metų personalo plane nustatyti visi federalinės valstybės tarnybos postai, suskirstyti pagal darbo užmokesčio sche-mas ir kitus kriterijus.

Visgi daugumoje šiuo klausimu infor-maciją pateikusių valstybių didžiausias leis-tinas valstybės tarnautojų skaičius atskirai nereglamentuojamas. Dažniausiai įstaigos pačios sprendžia, kiek tarnautojų joms rei-kia, atsižvelgdamos į turimą finansavimą.

Pavyzdžiui, Švedijoje valstybės tar-nautojų skaičius neribojamas, tačiau įstai-gų vadovai sprendžia, koks išlaidų derinys (personalui, patalpoms, administravimui ar kt.) yra geriausias įstaigų tikslams pa-siekti, jie atsako už susidariusias papildo-mas išlaidas. Suomijoje taip pat įstaigos pačios nusistato valstybės tarnautojų skaičių, atsižvelgdamos į joms skirtą biu-džetą. Panašios tarnautojų skaičiaus re-guliavimo sistemos veikia Portugalijoje, Belgijoje, Estijoje.

Europoje tarnautojų mažėja

Daugelis Valstybės tarnybos departa-mento tyrime dalyvavusių šalių tvirtina, kad imasi veiksmų mažindamos tarnau-tojų skaičių ar viešojo administravimo sektoriaus finansavimą. Didelė dalis iš jų tai daro vykdydamos sistemines reformas, o ne vien techniškai nurėždamos etatų skaičių.

Europos Sąjungos institucijos įsi-pareigojo per 5 metus (2013–2017 m.) darbuotojų skaičių sumažinti 5 proc. Šis sumažinimas kompensuojamas liku-siems darbuotojams pridedant daugiau kompetencijų ir ilginant darbo laiką (nuo 37,5 val. per savaitę iki 40 val. per savaitę).


1 3

Prancūzijoje ryžtingų veiksmų imtasi 2010 m. – buvo užšaldytas pagrindinis darbo užmokestis ir taip stabilizuotas valstybės tarnautojų skaičius. Visgi per didelės viešojo administravimo išlaidos iki šiol išlieka svarbia šios šalies problema.

Airijoje reaguojant į ekonominę krizę 2009 m. įvestas priėmimo ir paaukštinimo moratoriumas, kuris padėjo sumažinti valstybės tarnautojų skaičių apie 10 proc., o išlaidas viešajam administravimui – apie 20 proc. Šioje šalyje ir toliau vyksta vie-šojo administravimo sistemos reforma, apimanti žmogiškųjų išteklių planavimą, rezultatų valdymą, lyderystę, mobilumą, bendrąsias paslaugas, viešuosius pirki-mus, išorės paslaugų teikimą, turto valdy-mą ir e. vyriausybę.

Portugalijoje pastaraisiais metais vals-tybės tarnautojų skaičius buvo mažina-mas vykdant platesnio masto reformas ir programas, nukreiptas į išlaidų viešajam sektoriui mažinimą ir viešojo valdymo institucijų optimizavimą. Taip per 2011–2015 m. laikotarpį centrinio lygmens institucijose darbuotojų skaičių pavyko sumažinti 9,8 proc., o savivaldos įstaigo-se –10,9 proc.

Estijoje, siekdamos veiklos efektyvu-mo, valstybės įstaigos ir institucijos reor-ganizuojasi atsisakydamos struktūrinių padalinių regionuose. Tuo pačiu vyriau-sybė rengia planą kai kurias valstybės įstaigas, institucijas, fondus ir valstybės įmones iš sostinės perkelti į regionus. Pa-minėtina, kad vyriausybė yra nusistačiusi

tikslą iki 2020 m. regionuose sukurti apie 3 000 nutolusių darbo vietų.

Austrijos federalinė vyriausybė yra įsi-pareigojusi mažinti administraciją, todėl nuo 2015 m. iki 2019 m. taikoma riboto priėmimo politika. Išimtys taikomos teisė-saugos institucijoms, teisėjams, prokuro-rams, mokytojams, mokyklų administra-cijoms, teisingumo ir fiskalinei sistemoms.

Estai ir latviai ketina susieti tarnautojų ir gyventojų skaičių Valstybės tarnybos departamentas

pasidomėjo, kaip kitos šalys sieja valsty-bės tarnautojų ir gyventojų skaičių. Iš Eu-ropos Sąjungos šalių tik Latvijoje ir Estijoje


1 3


NORI MAŽINTI TARNAUTOJŲ IR DARBUOTOJŲ SKAIČIŲ 5 PROC.: Rugsėjo mėnesį Lietuvos Respublikos Vyriausybė pavedė Vidaus reikalų ministerijai pateikti pasiūlymus, kaip būtų galima Vyriausybės nustatytą didžiausią leistiną valstybės tarnautojų ir darbuotojų pareigybių skaičių nuo 2017 m. sausio 1 d. sumažinti ne mažiau kaip 5 proc. O Finansų ministerijai pavesta iki 2017 m. kovo 1 d. pateikti pasiūlymus dėl darbo užmokesčio fondo apskaičiavimo metodikos pakeitimo tikslingumo.



1 4


planuojama nustatyti tokią proporciją ir atsižvelgiant į ją kasmet mažinti valstybės tarnautojų skaičių.

Latvijoje ketinama nustatyti tokias centriniame lygmenyje dirbančių valsty-bės tarnautojų ir gyventojų proporcijas: 2017 m. – 8,6 proc., 2020 m. – 8 proc. (2013 m. ši proporcija buvo 9,1 proc.).

Estijos Vyriausybė yra nusistačiusi tikslą pasiekti, kad bendrojo vyriausybinio sektoriaus darbuotojų skaičius neviršytų 12 proc. darbingo amžiaus (15–74 metų) gyventojų. Kadangi darbingo amžiaus gy-ventojų skaičius nuolat mažėja, siekiant šio tikslo kasmet bendrojo vyriausybinio sektoriaus darbuotojų skaičių reikės su-mažinti 0,7 proc. (apie 750 darbuotojų).

Tarnautojų skaičius – antrinė problema

Pasak Valstybės tarnybos departa-mento ekspertų, kaip parodė kitų šalių

(ypač Skandinavijos) patirties bei Lietuvos įstaigų darbo užmokesčio analizė, visgi reikėtų koncentruotis ne tiek į pareigybių skaičių, kiek į viešojo administravimo sis-temos išlaidas.

Esamas pareigybių skaičiaus regu-liavimas sukoncentruotas į antrinę pro-blemą – pareigybių skaičių, o ne į pir-minę – kiek kainuoja valstybės tarnyba. Juk nebūtinai didėjant valstybės tarnau-tojų skaičiui didėja valstybės tarnybos kaina ir nebūtinai mažėjant valstybės tarnautojų skaičiui valstybės tarnybos kaina mažėja.

Departamento apklaustose šalyse net ir tais atvejais, kai tarnautojų skaičius regu-liuojamas, dažniausiai visgi įstaigos pačios nusistato pareigybių skaičių, atsižvelgda-mos į turimą biudžetą, savo misiją, pla-nuojamus darbus. Galbūt būtų tikslinga tokį reguliavimą svarstyti ir Lietuvoje? Jis leistų laisviau valdyti žmogiškuosius ište-klius, pačioms įstaigoms rinktis personalo

formavimo kryptį – ar joms reikia dau-giau mažiau apmokamo personalo arba mažiau brangiau apmokamo personalo turint tą patį biudžetą. Juk įstaigų veiklos pobūdis labai skiriasi – vienoms reikia ma-žiau, bet brangiau apmokamų ekspertų (analitikų, kūrėjų ir kt.), o kitoms – daugiau tam tikruose procesuose pagal aiškiai api-brėžtas taisykles dalyvaujančio mažiau apmokamo personalo. Todėl prasminga būtų orientuotis ne į personalo skaičių, o į žmogiškųjų išteklių valstybės tarnyboje kainą.

Taip pat Valstybės tarnybos departa-mentas pasisako už laipsnišką personalo skaičiaus mažinimą tam tikru procentu per tam tikrą ilgesnį laikotarpį (pavyz-džiui, per 4 metus). Tai leistų tiksliau įver-tinti kiekvienos įstaigos personalo po-reikį atsižvelgiant į jos vykdomas funk-cijas. Taip pat būtų galima riboti naujų pareigybių steigimą arba jas steigti tik išimtiniais atvejais, jeigu asignavimo valdytojas neturi galimybės perskirstyti pareigybių savo ir pavaldžiose įstaigose ir tai pagrindžia, konkursus organizuoti tik tais atvejais, jeigu nepakanka esamo personalo kvalifikacijos. Įstaigose taip pat turi būti populiarinami ir diegiami įvairūs personalo poreikio planavimo ir prognozavimo metodai. Tai visų pirma turi vykti per įstaigų vadovams skirtus mokymus.

Keletas Lietuvos valstybės

tarnybos skaičių

Valstybės tarnautojai (civiliai ir sta-tutiniai) sudaro 3,8 proc. užimtų Lietuvos gyventojų ir 13 proc. vals-tybės sektoriuje užimtų žmonių. Pa-lyginimui – švietimo sektoriuje dirba 35 proc. visų dirbančiųjų valstybės sektoriuje, sveikatos priežiūros ir so-cialinio darbo – 19 proc.

2008 m. Lietuvoje buvo 52395 valsty-bės tarnautojai (civiliai ir statutiniai). 2016 m. birželio 1 d. – 51136. Taigi 1259 tarnautojais mažiau.

Eurostat duomenimis, Lietuvoje dir-bantieji viešojo valdymo ir gynybos, privalomojo socialinio draudimo sektoriuje 2016 m. I ketv. sudarė 2,87 proc. visų Lietuvos gyventojų, Latvijoje – 3,08 proc. gyventojų, Esti-joje – 3,09 proc. gyventojų. Europos Sąjungos 28 valstybių narių vidur-kis – apie 2,96 proc.

SVARBU NE SKAIČIUS, O KAINA:Prasminga būtų orientuotis ne į valstybės ir savivaldybių įstaigų personalo skaičių, o į žmogiškųjų išteklių valstybės tarnyboje kainą. Juk įstaigų veiklos pobūdis labai skiria-si – vienoms reikia mažiau, bet brangiau apmokamų ekspertų (analitikų, kūrėjų ir kt.), o kitoms – daugiau, bet ne tokios aukštos kompetencijos, paprastesnį darbą atliekančių žmonių. Taigi įstaigos, apribotos turimo biudžeto, galėtų pačios spręsti, ar joms reikia mažiau brangesnių, ar daugiau pigesnių darbuotojų.

Nuo

tr. f

reer

ange

stoc

k.co

m



1 5


KONKURENCIJOS TARYBA: KITOKIA KOMUNIKACIJA

Kam to reikia?

Kam Konkurencijos tarybai reikalinga aktyvi komunikacija su visuomene? Juk daug saugiau ir paprasčiau būtų tyliai dirbti savo darbą, neišsišokti ir „neprisipra-šyti“ žiniasklaidos dėmesio.

Pasak pašnekovių, jų pastangos ko-munikuoti aktyviai, įdomiai, patraukliai turi kelias priežastis. Pirma, jų – institu-

cija paprastai stovi skirtingose barikadų pusėse su didžiulėmis verslo korporaci-jomis, kurios turi galimybę pasisamdyti geriausias advokatų kontoras ir ryšių su visuomene agentūras. Tad jei Konku-rencijos tarybos komunikacija įvairiose krizinėse situacijose nebus pakankamai efektyvi, jos balsas taip ir liks neišgirstas, visuomenės nuomonę (aišku, palankią sau) formuos tik verslas. O tai būtų nenau-dinga tiek pačios Konkurencijos tarybos,

KIEKVIENA INSTITUCIJA GALI BŪTI įdomi!Konkurencijos taryba – vie-

nas įdomiausių komunikacijos reiškinių valstybės sektoriaus padangėje. Ypač siauros spe-cifikos įstaiga per keletą metų nuo sausų, biurokratiškų pra-nešimų spaudai perėjo prie gyvos, vizualiai patrauklios ko-munikacijos. 2015 m. prestiži-niame ryšių su visuomene kon-kurse „PaRa/Impact Awards“ Konkurencijos taryba laimėjo geriausio metų pranešimo spaudai nominaciją, 2016 m. Pasaulio banko organizuoja-mame konkurencijos kultūros sklaidos konkurse gavo pirmą-ją vietą už sėkmingą konkuren-cijos kultūros sklaidą, o konku-rencijos teisės tyrimų centro „Global Competition Review“ dvejus metus iš eilės buvo ap-dovanota trimis žvaigždutėmis iš penkių. Ir visa tai padaryta su beveik 0 eurų komunikacijos biudžetu.

„Valstybės institucijos irgi gali (ir net privalo!) komuni-kuoti įdomiai, kūrybiškai, drą-siai. Ir tam nereikia milijonų, o tik kitokio požiūrio, energijos ir tikėjimo savo institucija bei jos žmonėmis“, – tvirtina Konku-rencijos tarybos Komunikacijos skyriaus l. e. p. skyriaus vedėja Dovilė Sandaraitė bei jos kole-gės Marija Grybauskaitė ir Ieva Račickaitė.

REIKIA ATVIRUMO IR DRĄSOS:Konkurencijos tarybos komunikacijos specialistės įsitikinusios, kad efektyviai komu-nikacijai reikia drąsos ar net šiek tiek įžūlumo. Dirbdamas standartiškai nebūsi įdomus kitiems. „Žinoma, drąsūs sprendimai visada susiję su rizika, kad nepavyks, kad suveiks atvirkščiai, nei tikėjaisi. Bet saugus laivas tik tas, kuris neplaukia į jūrą... “ – sako Konku-rencijos tarybos Komunikacijos skyriaus komanda: Dovilė Sandaraitė, Marija Grybauskai-tė ir Ieva Račickaitė.



1 6


tiek visos valstybės tarnybos įvaizdžiui, tiek piliečiams, kurie netektų teisės išgirsti objektyvią informaciją.

„Mes nuoširdžiai tikime, kad konku-rencija yra vertybė, tikime savo institu-cijos darbu bei jos sukuriama verte Lie-tuvai. Taip pat jaučiame pareigą šviesti visuomenę, žiniasklaidą, nes sąžininga konkurencija visų pirma naudinga mums patiems, vartotojams. Pagaliau, tai ir tam tikra prevencija – kuo daugiau bus žino-ma apie konkurencijos nusižengimų pa-sekmes, tuo mažiau bus norinčių rizikuo-ti“, – tiki D. Sandaraitė.

„Mums, kaip institucijai, svarbu, kad aplinkiniai suprastų, ką veikiame, kokią naudą kuriame visuomenei. Smagu dirbti naudingoje, gerą reputaciją turinčioje ins-titucijoje, apie kurią visuomenė atsiliepia palankiai. Tai motyvuoja dirbti dar geriau. Taip pat galvojame ir apie savo potencia-lius darbuotojus, nes dėl jų konkuruojame su didžiausiomis advokatų kontoromis ir įvairiomis kitomis institucijomis, kurios gali pasiūlyti kur kas didesnį darbo užmo-kestį. Mūsų tikslas – parodyti, kad Konku-rencijos taryboje įdomu ir gera dirbti“, – sako I. Račickaitė.

„Neįdomi“ sritis gali tapti įdomia

Konkurencijos teisė – gana siaura sritis. Lietuvoje yra vos apie 200 konku-rencijos teisės teisininkų. Taip pat ji labai sudėtinga – nepasirengusiam žmogui ti-krai nelengva skaityti sausa, sunkia teisės kalba parašytus dokumentus. Iš pirmo žvilgsnio komunikacijos specialisto dar-bas tokioje įstaigoje beviltiškas – argi kaž-kam tai gali būti įdomu? „Gali ir turi būti įdomu, nes vienaip ar kitaip mūsų įstai-gos sprendimai turi įtakos visam Lietuvos verslui, valstybės institucijoms ir visiems žmonėms! – teigia M. Grybauskaitė. – Ta-čiau tam, kad mūsų informacija pasiektų žiniasklaidą ir kartu visuomenę, tenka ne-mažai padirbėti, ieškoti netradicinių, kūry-biškų sprendimų.“

Pasak D. Sandaraitės, pagrindiniai jų žiniasklaidai ir visuomenei rengiamos informacijos principai: paprastai, aiškiai, trumpai. „Mūsų tikslas – be galo sudėtin-gas konkurencijos teisės temas, naujienas, sprendimus pateikti kuo paprasčiau, kaip mes sakome, „žmonių kalba“. Kad supras-tų kiekvienas Lietuvos žmogus. Parašiusi pranešimą spaudai juokais savęs paklau-siu – ar suprastų mano močiutė, ką norė-

jau pasakyti. Iš tikrųjų net ir specialistams, teisininkams yra daug maloniau, kai teks-tas paprastai ir aiškiai išdėstytas. Tokia in-formacija daug labiau įtikina ir pozityviau nuteikia“, – teigia ji.

Be abejo, norint sudominti žinias-klaidą tenka paieškoti „perliukų“, įdomy-bių, „intrigos“, pasukti galvą dėl dėmesį patraukiančios antraštės. Ką gi, tokiame pasaulyje gyvename ir tenka žaisti pagal jo taisykles. Merginos įsitikinusios, kad bet kokios institucijos veikloje galima rasti įdomybių – reikia tik pasižiūrėti pla-čiau.

Taip pat būtina išlaikyti pagarbų san-tykį su žurnalistais. Nėra net kalbos, kad jie atsakymą gaus po poros dienų – in-formaciją siekiama suteikti kuo greičiau. Komunikacijos specialisčių nuomone, valstybės institucija neturi teisės neduoti komentaro. Juk ji išlaikoma visuomenės ir privalo dirbti visuomenei, atsakyti į jos klausimus. Aišku, yra atvejų, kai negalima komentuoti dėl objektyvių priežasčių: kai tyrimas dar nebaigtas ir per ankstyvas ko-mentaras galėtų pakenkti įmonės reputa-cijai ar informacija susijusi su komercine paslaptimi.

ŽINIASKLAIDA IŠALKUSI NESTANDARTINĖS KOMUNIKACIJOS:Didžiulio populiarumo susilaukiančios aiškios, šmaikščios, drąsios Konkurencijos tarybos infogramos – tai įrodymas, kad žiniasklaida yra išalkusi nestandartinės komunikacijos.



1 7


„Į žurnalistus žiūrime ne kaip į pro-vokatorius, o kaip į sąjungininkus, todėl stengiamės kuo aiškiau išaiškinti situaci-jos esmę, jei reikia, vizualiai paaiškiname tyrimo etapus. Juk žinome, kad Lietuvo-je daugelis žurnalistų neturi prabangos specializuotis ir gerai įsigilinti į rašomas temas. Mūsų pareiga yra jiems savo temą išaiškinti“, – tvirtina M. Grybauskaitė.

Tekstas užleidžia vietą vaizdams

Specialistės tiki, kad jau praėjo straips-nių-paklodžių laikai. Žmonės šiandien tie-siog nebeturi tam laiko. Todėl dažnai le-miamu veiksniu, skaitys žmogus informa-ciją ar ne, yra jos ilgis. Šiuolaikinis žmogus, „gyvenantis“ socialiniuose tinkluose, jau ne skaitantis, o žiūrintis žmogus, vizualinė informacija turi kur kas didesnį poveikį nei tekstinė.

Būtent dėl šios priežasties Konkuren-cijos taryba savo komunikacijoje naudoja daug vizualikos ir dalį savo žinučių pertei-kia infogramose. Bene garsiausia iš jų – tai išaiškinimas, kodėl Vilniaus miesto savi-valdybės įmonė „Vilnius veža“ pažeidžia konkurencijos teisę. Lakoniška ir vaizdi infograma žaibiškai išplito žiniasklaidoje ir socialiniuose tinkluose, tapo geriausia tos dienos „Verslo žinių“ infograma ir atnešė jos kūrėjoms geriausio 2015 metų prane-šimo spaudai titulą.

Beje, Konkurencijos tarybai patrau-klias ir stilingas infogramas, naujienlaiš-

kius ir išskirtinio dizaino ataskaitas kuria ne samdyti dizaineriai, o savo jėgomis to išmokusi M. Grybauskaitė. Pradėjusi nuo „Word“ programos, mergina vėliau ėmė naudoti įvairias nemokamas dizaino pro-gramėles, o šių galimybėms išsisėmus jau prireikė ir profesionalesnių įrankių.

Komunikacijos specialistės teigia, kad internete yra daugybė nemokamų šalti-nių, kurie gali padėti kiekvienos įstaigos komunikaciją padaryti įdomesnę, patrau-klesnę: maketavimo, dizaino, filmukų, fo-tokoliažų kūrimo įrankių, nuotraukų albu-mų. Tereikia paieškoti.

Vizualiką merginos išradingai pasitel-kia ir vidinėje komunikacijoje. „Tikėsite ar ne, bet prie prašymo kolegoms užpildyti anketą ar pateikti informaciją pridėjus kokią nors šmaikščią nuotrauką rezultatas būna kur kas geresnis nei išsiuntus pa-prastą laišką“, – juokiasi jos.

Pasirinko ne „Facebook“, o „LinkedIn“ ir „Twitter“

Be abejo, šiuolaikinė komunikacija sunkiai įsivaizduojama be socialinių tin-klų. Tik neieškokite Konkurencijos tarybos „Facebook“ paskyros – jos nerasite. „Prieš pradedant bet kokią komunikaciją labai svarbu suprasti: kas tavo auditorija ir kokie tavo pajėgumai. „Facebook“ reikia labai daug turinio ir greitos reakcijos – jei į klau-simus atsakoma per dieną ar dvi – tai jau blogai. Praktiškai vienas žmogus beveik visą savo darbo laiką turėtų skirti šiam

tinklui, o mes to sau leisti kol kas negali-me“, – sako D. Sandaraitė.

Taigi, Komunikacijos skyrius nuspren-dė orientuotis ne tiek į plačiąją visuome-nę, kiek į konkurencijos teisės specialistus, studentus ir susikurti sau „LinkedIn“ pa-skyrą, kuri jau turi daugiau nei 700 sekėjų. Šis socialinis tinklas imponavo dėl to, kad skirtas profesinėms bendruomenėms, jis nėra toks „greitas“ kaip „Facebook“: ne taip greitai iš eterio dingsta parašyti teks-tai, prenumeratoriai gauna žinutę apie naują tekstą, yra galimybė rašyti tinkla-raštį – Konkurencijos tarybos pirmininko pavaduotoja Jūratė Šovienė ten kelia savo straipsnius, kuriuos, beje, mielai spausdi-na ir „Verslo žinios“.

Be abejo, ir čia norint pritraukti ir iš-laikyti skaitytojus reikia nemažai įdomaus turinio. Vienas sėkmingiausių „Linkedin“ Konkurencijos tarybos įgyvendintų ko-munikacijos projektų – „#KTtalentai“. Šiame projekte tarnautojai atsiskleidė netikėtais amplua – ne tik kaip teisinin-kai, tyrėjai, bet ir kaip įdomius pomėgius turintys žmonės: kas nardo, kas klaidžioja Pietų Amerikos džiunglėse, kas jodinėja.

Projekto tikslas – griauti įsisenėju-sius stereotipus, kad valstybės tarnau-tojas kažkokia pilka, griežta, beveidė būtybė, siekianti nubausti kuo daugiau pažeidėjų. Ne! Tai ne tik savo darbą mylintys profesionalai, bet ir kuriantys, svajojantys, ieškantys žmonės. Projektas susilaukė didžiulio palaikymo iš „Linke-

ATASKAITA ANT VIENO LAPO: Paprastai, aiškiai, trumpai. Visa Konkurenci-jos tarybos 2015 m. veiklos ataskaita sutilpo ant vieno lapo.

https://www.linkedin.com/company/lithuanian-competition-council-kt-



1 8


dIn“ paskyros sekėjų, tarp jų ir verslo atstovų. Taip pat jis labai „sušildė“ kolek-tyvą iš vidaus. Pasirodo, kokie įdomūs ir įvairiapusiški gali būti kartu dirbantys kolegos ir kaip smagu dirbti Konkuren-cijos taryboje!

Be to, paskyros sekėjams labai patinka įvairūs klausimų konkursai, aišku, susiję su konkurencijos teise. Žmonės labai mielai įsitraukia. Merginų nuomone, net tokie

smulkūs dalykai prisideda prie teigiamo institucijos įvaizdžio, taip pat ir prie kon-kurencijos kultūros sklaidos.

Konkurencijos taryba konkurencijos teisės klausimais komunikuoja ir socia-liniame tinkle „Twitter“. Pašnekovės tiki, kad šis socialinis tinklas dar išpopuliarės Lietuvoje, tad sekėjus reikia rinkti jau da-bar. Be to, tai puiki tarptautinės komuni-kacijos priemonė.

Tad ko reikia efektyviai komunikacijai?

Ne, ne milijoninio biudžeto. Tam reikia organizacijos atvirumo, vadovų ir kolegų palaikymo, meilės savo institucijai, gebė-jimo pažvelgti į ją tiek iš vidaus, tiek iš ša-lies, kūrybiškumo ir nestandartinių spren-dimų, drąsos. Paprasta?..

KITOKS TARNAUTOJAS:„LinkedIn“ socialiniame tinkle įgyvendintas Konkurencijos tarybos talentų ir kiti komu-nikacijos projektai padeda parodyti ir kitą institucijos pusę: ne tik prižiūrinčią, kontro-liuojančią, bet ir turinčią smagų, spalvingą kolektyvą. Kas gi tokiame nenorėtų dirbti?!

NUOLAT MOKOSI

Konkurencijos tarybos komunikacijos specialistės stengiasi bent keletą valandų per savaitę skirti savišvietai ir naujomis ži-niomis dalytis tarpusavyje. „Domimės, kas naujo komunikacijos srityje, ir stengiamės visada būti žingsniu priekyje“, – sako jos.

Štai keletas šaltinių internete, iš kurių jos semiasi įkvėpimo:www.dansu.ltwww.youtube.com/channel/UCNg4RDHGls-HpbV10kWPlsw (mokantiems italų kalbą)designspiration.netwww.printmag.comwww.creativebloq.comwww.youtube.com/user/vicewww.youtube.com/channel/UCfQDD-pbllOCXHYwiXxjJxAovc.lt/kategorija/harvard-business-review

Dizaino kūrimo programos:www.canva.comwww.easel.ly

Vizualinė medžiaga:pixabay.comwww.flaticon.com

Knygos:Change by Design: How Design Thinking Transforms Organi-zations and Inspires Innovation (Tim Brown)The Art of Perception:memoirs of life in PR (Robert Leaf )Everybody writes (Ann Handley)Lean in (Sheryl Sandberg)How to (Michael Bierut)-Understanding the world. The Atlas of Infographics (Sandra Rendgen; Ed. Julius Wiedemann)

Ką verta sekti „Linkedin“: Andras BarnethArianna HuffingtonJeff WeinerTom MoylanAdrianne Jeffries

https://twitter.com/keserauskas

https://www.linkedin.com/company/lithuanian-competition-council-kt-

http://www.dansu.lt/

https://www.youtube.com/channel/UCNg4RDHGls-HpbV10kWPlsw

https://www.youtube.com/channel/UCNg4RDHGls-HpbV10kWPlsw

http://designspiration.net/

http://www.printmag.com/

http://www.creativebloq.com/

https://www.youtube.com/user/vice

https://www.youtube.com/channel/UCfQDD-pbllOCXHYwiXxjJxA

http://ovc.lt/kategorija/harvard-business-review/

https://www.canva.com/

https://www.easel.ly/

https://pixabay.com/

http://www.flaticon.com/



1 9


KĄ PARTIJOS ŽADA VALSTYBĖS TARNYBAI?

RINKIMAMS ARTĖJANT

Tėvynės sąjungos-Lietuvos krikščionių demokratų tikslai:

Sukurti reikalingas institucijas ir įgy-vendinti politiką, kuri leistų efektyviai kon-kuruoti dėl geriausių talentų, galinčių iš pagrindų modernizuoti Lietuvos valstybės valdymo, ekonomikos ir mokslo sritis. Tokių programų įgyvendinimui reikia modernios vadybos ir viešojo valdymo agentūrų.

Sukurti viešosios politikos formavimo ir valdymo instrumentus bei institucijas, kurie padėtų čia dirbantiems talentams generuoti ir įgyvendinti reikalingas ir inte-lektualiai pagrįstas permainų idėjas.

Įgyvendinti nacionalinę valstybės tarnybos studijų ir stipendijų programą, pagal kurią kiekvienais metais ne mažiau 100 viešajame sektoriuje dirbančių as-menų būtų suteikta galimybė išvykti iki 2 metų trukmės (magistrinių) studijų į ge-riausius pasaulio universitetus studijuoti valstybei ypač svarbiose diplomatijos, gynybos, policijos, teisėtvarkos, viešojo valdymo, viešųjų finansų, ekonomikos, energetikos ir kitose srityse.

Stiprinti nacionalinę „Kurk Lietuvai“ programa, pagal kurią iki 2017 m. svar-biausiose viešojo sektoriaus institucijose būtų sukuriama ne mažiau kaip 100 vietų,

skirtų vienerių metų trukmės stažuotėms tiems Lietuvos studentams, kurie yra bai-gę geriausius pasaulio universitetus.

Įgyvendinti kalbų programą valsty-bės tarnautojams, kurią įgyvendinus iki 2020 m. visi valstybės tarnautojai mokė-tų anglų kalbą mažiausiai B1 lygmeniu, o dirbantys vadovaujančiose aukštesnėse valstybė tarnybos pareigose – C1 lygme-niu.

Įgyvendinti „Ateities lyderių“ progra-ma, pagal kurią būtų ieškomi ir ugdomi būsimi šalies lyderiai.

Kokias permainas valstybės tarnybai atneš artėjantys rinkimai į Lietuvos Respublikos Seimą? Kokius pokyčius tarnautojams žada politikai? Susisteminome didžiųjų partijų rinkimų programose išdėstytus įsipareigojimus ir paklausėme jų atstovų, kaip jie mato valstybės tarnybos ateitį ir kokia linkme ją norėtų keisti.



2 0


Komentuoja Andrius Kubilius, Tėvynės sąjungos-Lietuvos krikščionių demokratų partijos Politikos komiteto pirmininkas, Seimo opozicijos lyderis

Valstybės tarnybos stiprinimas, reformavimas – vienas iš ketu-rių pagrindinių mūsų prioritetų, nustatytų rinkimų programoje. Tai viena iš raktinių sričių, kurioje reikia siekti esminių pokyčių, kokybinio šuolio, kad Lietuva taptų patrauklia šalimi lietuviams, kad jie nebeišvažiuotų ieškoti geresnio gyvenimo kažkur kitur. Jos nesutvarkius ir kiti darbai neduos norimų rezultatų.

Valstybės valdymo kokybei visada bandėme skirti daugiau dėmesio, bet norimų rezultatų vis nepavykdavo pasiekti. Kodėl? Viena iš priežasčių – niekada Seime ir Vyriausybėje nebuvo kritinės masės, kuri suprastų, kokia svarbi sritis yra valstybės valdymas, valstybės tarnyba. Dažnai labai svarbu mokesčių politika, energetikos politika, švietimo politika, o valstybės valdymas – antraeilės svarbos dalykas, jis kažkaip savaime vyksta... Todėl ir nepavykdavo pasiekti politinio suta-rimo dėl rimtesnių valstybės tarnybos pokyčių.

Aš esu už į rezultatus orientuotą valdymą. Žinau, tai gražiai skamba ir ne viskas taip paprasta. Jau esame bandę tai daryti ir nelabai pavyko. Taigi išmokome tam tikras pamokas. Tad ko reikia, kad eitume link į rezultatus orientuoto valdymo? Pirmiausia Vyriausybė turi labai aiškiai išskirti savo prioritetus. Tada nustatyti, kas už jų pasiekimą yra atsakingas. Jei rezul-tatai pasiekiami, vadinasi, skatiname atsakingos įstaigos dar-buotojus. Jei ne – kita kalba. Taigi viena iš orientacijos į rezul-tatus prielaidų – susieti tarnautojų ir darbuotojų skatinimą su jų indėliu siekiant prioritetinių tikslų.

Štai paprastas pavyzdys. Kanadoje, Toronto provincijoje, pa-stebėta, kad keletą metų prastėja mokinių gimtosios kalbos žinios. Taigi Švietimo ministerijai buvo iškeltas tikslas sustab-dyti blogėjimą ir pasiekti, kad žinios pagerėtų. Pagal tai, kaip

pavyko pasiekti šio tikslo, buvo vertinama ministerijos ir jos tarnautojų veikla.

Kodėl gi ne visada pavyksta vadovautis, atrodo, tokiu ele-mentariu principu? Pirma, dažnai išskiriame per daug priori-tetų. Antra, reikia suvokti, kad išskyręs prioritetus įsipareigoji jiems skirti daugiau išteklių. Vadinasi, kitoms sritims – mažiau. Pasakyti, kad kažkam skirs daugiau, daugelis sugeba, o kad mažiau – tam jau pritrūksta drąsos.

Vienas iš mūsų suplanuotų darbų – pritraukti į valstybės tar-nybą ir joje išlaikyti daugiau aukštą potencialą turinčių žmo-nių. Taip pat norime investuoti į jų mokymą – skirti stipendijas tarptautinėms stažuotėms, kurti talentų valdymo programą, kviesti į Lietuvos įstaigas dirbti įdomios tarptautinės patirties turinčius ekspertus. Savaime suprantama, viskam reikia ište-klių. Tad visai sistemai teks šiek tiek „apsipjaustyti priaugusius lašinukus“.

Visgi tarnautojų skaičiaus mažinimas nėra koks savitikslis da-lykas. Tarnautojų nėra tiek daug, kad valstybės mastu labai ženkliai pasijaustų sutaupymas, net jei pusę jų atleistume. Žymiai svarbiau nei tarnautojų skaičius yra valstybės tarny-bos kokybė ir gebėjimas teikti kokybiškas, žmonių poreikius atitinkančias paslaugas. Todėl aš daugiau kalbu apie išteklių perskirstymą: galbūt verta šiek tiek sumažinti žmonių skaičių, kad galėtume pritraukti „brangesnius“, bet galinčius daugiau vertės sukurti specialistus. Taip pat valstybės tarnybos mažėjimą siečiau su tuo, kad tu-rime atskirti politikos formavimo ir įgyvendinimo funkcijas. Tarnautojai turėtų dirbti tik politiką formuojančiose įstaigo-se – ministerijose. Kitur – darbuotojai pagal darbo sutartį. Kai kurių viešųjų paslaugų teikimą galėtume perduoti verslui. Mums gal sunku tai įsivaizduoti, neįprasta, bet tikrai įmano-ma. Pavyzdžiui, Danijoje visos gaisrinės yra privačios. Tad ko-dėl ir kitų viešųjų paslaugų negalėtų teikti verslas?

Daugelis pažangiausių pasaulio valstybių pereina prie lankstesnio valdymo, atskiriamos politiką formuojančios ir įgyvendinančios įstaigos. Ir mes jau turime gerų pavyzdžių, kai įstaigų „išbiurokratinimas“ duoda puikių rezultatų. Tokios organizacijos kaip „Versli Lietuva“, „Investuok Lietuvoje“ veikia efektyviai, sugeba pritraukti talentingus, iniciatyvius žmones. Norėtume to siekti ir kitose srityse.

Kiekvienoje ministerijoje ir kitose svarbiausiose valstybės institucijose ne žemesniame nei ministrų patarėjų lygme-nyje (ar jam atitinkančiame) įdarbinti kitų ES šalių (ypač Šiaurės šalių), turinčių šios srities gerą patirtį, buvusius atitinkamų žinybų aukštus pareigūnus.

Vietoje esamų kurti visai naujo tipo institucijas bei organizacijas: talentų agentūrą, inovatyvaus viešojo sektoriaus inkubatorių, švietimo inovacijų agentū-rą, naujos kokybės MITA, centralizuotą IT kompetencijų branduolį su vyriausiuoju technologijų vadovu (CTO) prie Ministro Pirmininko institucijos ir kt.

Atsakomybę už valstybės valdymo politikos kasdienybę, įskaitant ir atsako-mybę už valstybės tarnybos veiklą, iš Vi-daus reikalų ministerijos perkelti į Finansų ministeriją.

Į rezultatus orientuotą valdymą pa-versti pagrindine valstybės valdymo pa-radigma.

Diegti perskyrą tarp politikos formavi-mo ir jos įgyvendinimo.

Stiprinti elitinio aukščiausio lygmens valstybės tarnybos gebėjimus prisiimti modernios lyderystės atsakomybę.

Per 10 metų valstybės tarnautojų skaičių sumažinti 30 proc. (nuo 28600 iki 19600 tarnautojų). Tikslas – kad vals-tybės tarnautojai dirbtų tik valstybės politikos „formavimo“ darbus, o jos įgy-vendinimas būtų patikimas agentūrų darbuotojams.

Pertvarkyti dabartinę neskaidrią vals-tybės tarnautojų atlyginimų sistemą.

Viešojo sektoriaus pertvarkų idėjoms generuoti įsteigti politiškai nepriklauso-mą Valstybės reformų smegenų centrą.

Visą programą rasite čia.

http://tsajunga.lt/rinkimai/rinkimu-programa/



2 1


Komentuoja Milda Petrauskienė, Lietuvos socialdemokratų partijos prezidiumo ir tarybos narė

Vienas iš Lietuvos socialdemokratų rinkimų programoje įvardytų prioritetų – užtikrinti konkurencingą atlygį atsakin-giems ir motyvuotiems valstybės tarnautojams. Motyvavimo sistemos privalumus turėtų pajusti ne visi, bet pasiekusieji geriausių individualių ir grupinių rezultatų asmenys. Žinoma, kad norint garantuoti didesnę pareiginę algą, reikės keisti pareiginės algos koeficientų sistemą, priemokas ir premijas tiesiogiai susieti su valstybės tarnautojų veiklos individualiais ir grupiniais rezultatais. Gerai dirbančių reikia ne tik privačia-me, bet viešajame sektoriuje. Viešajame sektoriuje ir ypač valstybės tarnyboje, turi dirbti, mano nuomone, geriausi žmonės. O tam, kad geriausius pritraukti ir išlaikyti, jiems rei-kia ne mažesnių, o atskirais atvejais ir aukštesnių atlyginimų nei privačiame sektoriuje.

Naujos redakcijos Valstybės tarnybos įstatymo projekte, ku-riam ir aš, kaip Seimo narė, esu pateikusi pasiūlymų, galime surasti nemažai nuostatų, kurios leistų pasiekti mūsų partijos rinkimų į Seimą programoje keliamų tikslų. Jeigu šis įstatymo projektas būtų apsvarstytas ir priimtas, tai būtų didelis žings-nis norima kryptimi. Bet nesakau, kad nėra ir dar kitų būdų ir priemonių, kurių įstatymo projekte nėra.

Manau, kad dar daugiau dėmesio turėtume skirti lyderystei valstybės tarnyboje: mums turi rūpėti visų grandžių (pakopų) vadovų pasirengimas atsakingai ir profesionaliai vykdyti savo pareigas, jų, kaip įstaigos ar įstaigos padalinio lyderių, formu-luojančių tikslus ir uždavinius savo pavaldiniams ir prižiūrinčių, kaip suformuluoti tikslai ir uždaviniai pasiekti, gebėjimų raiška, jų, kaip įstaigos ar padalinio organizacinę kultūrą kuriančių ir puoselėjančių asmenų, veikla, jų socialinis jautrumas, jų kūry-biškumas, jų novatoriškumas ir pan. Jeigu norime, kad įstaigos ir padaliniai gerai dirbtų ir pasiektų norimų rezultatų, vadovų pareigas turi užimti geriausieji iš geriausiųjų ir ne dėl pažin-čių ar partinės priklausomybės, bet dėl savo bendrųjų ir va-dovavimo kompetencijų, atsakomybės ir socialinio jautrumo,

atsparumo korupcijai ir piktnaudžiavimui tarnybine padėtimi. Tam turi pasitarnauti ir atitinkama tokių asmenų atrankos sis-tema, ir jų mokymo bei kompetencijos ugdymo sistema, ir juos gerai dirbti motyvuojanti sistema, ir adekvačios jų darbo atsakingumui ir sudėtingumui socialinės garantijos, rotacija ir pan. Galų gale, jų atsakomybės sistema irgi turi būti atitinka-ma – vadovai irgi turi būti reikliai prižiūrimi (kontroliuojami), jie turi būti objektyviai vertinami tiek už visos įstaigos veiklos rezultatus, tiek ir už savo, kaip vadovų, asmeninę veiklą. Gerų rezultatų pasieksime ne per bausmių ir sankcijų didinimą ir beatodairišką taikymą vadovams, o pasiekdami, kad į šias par-eigas visų pirma ateitų dirbti geriausieji, kurie ir patys pažei-dimų nedarytų, ir kitiems neleistų to daryti. Tačiau negalima nuolaidžiauti ir taikstytis su blogai savo pareigas vykdančiais vadovais – jiems turi būti taikomos adekvačios priemonės, tarnybinė, materialinė ir kitokios atsakomybės formos.

Socialdemokratų partijos 2016 metų rinkimų programoje įra-šėme siekį mažinti išlaidas valstybės tarnybai 10 proc. Aš ma-nau, kad tai gana ambicingas įsipareigojimas. Mažinti valsty-bės tarnybą 50 proc., kaip siūlo kitos politinės partijos – jau yra nerealūs, nuostabą keliantys planai, kurie gali realiai jau ne patobulinti, o sugriauti valstybės tarnybos sistemą. Mo-derni, demokratinė valstybė, kaip, beje, ir bet kuri valstybė, negali funkcionuoti be profesionalių, savo valstybei lojalių, patikimų ir efektyviai dirbančių valstybės tarnautojų. Tokių, būtent tokių valstybės tarnautojų, tarnaujančių Lietuvos vals-tybei ir jos žmonėms, ir reikia Lietuvai.

Dar viena sritis, kuriai reiktų daugiau dėmesio – valstybės ir sa-vivaldybių įstaigų organizacinės kultūros ugdymas. Mokslas yra įrodęs, kad tiek privačiame, tiek valstybės sektoriuje geresnių rezultatų pasiekia organizacijos (įstaigos), turinčios aukštesnę organizacinę kultūrą. Į organizacinės kultūros turinį įeina daug dalykų: vertybės, tradicijos, darbuotojų tarpusavio elgesio nor-mos, požiūris į klientus ir elgesio su klientais normos, įtrauktis į sprendimų priėmimo procesą ir pan. Visi suprantame, kad asmens veiklos rezultatai, jo lojalumas įstaigai, patikimumas ir atsakomybė labai priklauso nuo tos terpės (aplinkos), kurioje jis dirba, nuo vadovų ir kitų kolegų elgesio su juo, nuo pasitikė-jimo ir tikėjimo juo ir pan. Mano nuomone, įstaigos organiza-cinė kultūra tiesiogiai priklauso nuo įstaigos vadovo ir įstaigos darbuotojų elito vertybių, nuostatų, išsilavinimo ir socialinio jautrumo. Kaip jau minėjau, į vadovo pareigas turi ateiti tinka-miausi žmonės, kurie pripažįsta organizacinės kultūros svarbą ir geba kartu su įstaigos darbuotojų elitu ją sukurti ir puoselėti. Mažiau apie tai išmanantys asmenys turi būti to mokomi, o to svarbos nesuprantantys – „priverčiami“ geruoju ir/ar bloguoju, taikant atitinkamas priemones, tai suprasti, išmokti ir daryti.

Lietuvos socialdemokratų tikslai:

Išlaidas valstybės tarnybai sumažinti 10 proc.

Siekiant, kad valstybės tarnyba būtų patraukli, moderni, depolitizuota ir efek-tyvi, įdiegti kompetencijomis grįstą vals-tybės tarnybos sistemą, kurioje valstybės tarnautojų atranka, jų veiklos vertinimas, karjera bus siejami su konkrečioms parei-goms nustatytų kompetencijų turėjimu.

Užtikrinti konkurencingą atlygį atsa-kingiems ir motyvuotiems valstybės tar-nautojams, sukurti ir įdiegti veiksmingą valstybės tarnautojų, pasiekusių geriau-sius individualius ir grupinius rezultatus, motyvavimo sistemą.

Stiprinti vadovų vadybines ir lyderys-tės kompetencijas ir taikyti tokius įstaigų vadovų veiklos vertinimo metodus, kurie padėtų formuoti ir tobulinti įrodymais grįsto valdymo kultūrą.

Diegti naujus personalo valdymo įrankius, kurie leis įstaigų vadovams efek-tyviai valdyti personalą, siekti geriausių įstaigų veiklos rezultatų. Didinti įstaigų vadovų atsakomybę už jų vadovaujamų įstaigų veiklos rezultatus.

Siekti, kad valstybės ir savivaldybių įstaigose būtų ugdoma organizacinė kul-tūra, pagrįsta atsakomybe, kurioje nebūtų vietos korupcijai.


http://www.didilietuva.lt/



2 2


Komentuoja Aušrinė Armonaitė, Lietuvos Respublikos liberalų sąjūdžio pirmininko pavaduotoja

Mes siūlome dvi valstybės tarnybos pertvarkymo kryptis: kad institucijos būtų labiau orientuotos į paslaugų vartotoją ir kad valstybės tarnyba taptų patrauklia vieta dirbti.

Norime pritraukti į valstybės tarnybą tuos profesionalus, ku-rie šiandien jos nesirenka dėl palyginti nedidelių atlyginimų, didelės atsakomybės ir galimo neskaidrumo. Tai, kad valsty-bės tarnybą pasirinktų aukščiausio lygio profesionalai, turėtų visuomenei suteikti daugiau pasitikėjimo ja. Na, o kad tokie žmonės ją rinktųsi, reikalingas didesnis skaidrumas, ypač at-rankos.

Skaidrumo užtikrinimui sieksime pasitelkti privataus sekto-riaus – žmogiškųjų išteklių valdymo įmonių ar specialistų –

paslaugas, rengiant kvalifikacinius reikalavimus ar testus. Manome, kad tokios patirties daugiau reikėtų viešajame sek-toriuje. Atrankos kriterijai taip pat turi būti adekvatūs, o ne numatyti konkrečiam asmeniui, taigi reikia iš esmės sukurti vieningą atrankos sistemą. Dėl privačių agentūrų – tokia praktika Lietuvos viešajame sektoriuje nėra naujiena, kai kurios institucijos atskirais atve-jais turi patirties įtraukdamos tokius specialistus. Pavyzdžiui, Švietimo ir mokslo ministerijoje rengiant bendrųjų gebėjimų testus mokyklų vadovams ir vykdant atrankas buvo pasitelkti privatūs konsultantai. Teisingai suplanavus sistemą, galima užtikrinti, kad biudžetas ne tik neišsipūstų, bet netgi būtų sutaupyta. Taip pat atrankos į valstybės tarnybą kriterijai turi būti lankstesni, kad būtų suteikta galimybė pretenduoti į vals-tybės tarnybą ir tiems pretendentams, kurie anksčiau dirbo privačiame versle ar nevyriausybiniame sektoriuje ir siekia persiorientuoti. Vykdant atranką reikalinga atsižvelgti ne tik į formalų išsilavinimą ar darbo santykių patirtį, bet ir patirtį ki-tose srityse – versle, savanoriškoje veikloje, nevyriausybinėse organizacijose, pilietinėse iniciatyvose. Kai kurie kriterijai daž-nai būna susiję su patirtimi vienoje konkrečioje srityje. Mano-me, kad ir kitose srityse dirbę žmonės turėtų turėti galimybę pretenduoti į valstybės tarnybą, nes kartais turi tam tinkamų, pritaikomų gebėjimų ir patirties.

Liberalų sąjūdžio tikslai:

Pirmoji kryptis: „Institucijos orien-tuosis į paslaugų vartotoją“

Orientuoti institucijas į klientą.

Atverti valstybės duomenis.

Įgyvendinti lankstesnę valstybės tar-nybos politiką.

Sistemingai vykdyti specializuotų agentūrų reformą. Ne visos specializuotos agentūros pateisino savo vaidmenį, todėl dalį jų reikia sujungti. Valstybė turi taip pat atsisakyti paslaugų, kurias gali suteikti pri-vatus sektorius.

Užtikrinti efektyvų, įrodymais ir gerąją praktika grįstą viešojo sektoriaus sprendi-mų priėmimą. Viešojo sektoriaus valdyme diegti viešosios politikos bei teisinio re-

glamentavimo pasekmių vertinimo me-todus.

Įvesti nulinį tolerancijos korupcijai principą.

Antroji kryptis: „Patraukli vieta dirbti“

Viešąjį sektorių padaryti patrauklia vietą dirbti. Konkursai į valstybės tarny-bą turi tapti visiškai skaidrūs, o kriterijai turi labiau atitikti tikrovę. Siekiant viešojo sektoriaus depolitizavimo, į darbuotojų atranką įtraukti privačias personalo atran-kos įmones.

Į viešąjį sektorių pritraukti vadovus – lyderius. Siekiant į vadovaujamas pareigas pritraukti aukščiausio lygio profesionalus, kurie šiuo metu daugiausiai telkiasi pri-vačiame sektoriuje, reikalinga juos pa-pildomai motyvuoti. Pavyzdžiui, visiems vadovams mokėti konkurencingą darbo

užmokestį iškart pradėjus darbą.

Įvesti skaidrius, aiškius ir lanksčius tar-nautojų atrankos kriterijus.

Įvesti atlyginimų priedus, susietus su konkrečiais darbo rezultatais. Finansinės paskatos darbuotojams turi būti labiau susietos su darbo rezultatais, ne vien su darbo stažu.

Tobulinti vertikalios ir horizontalios karjeros sistemas. Tokiu būdu daugiau galimybių tobulėti turės tie darbuotojai, kurie neturi lyderystės ar vadovavimo ambicijų, tačiau yra profesionalūs.

Garantuoti nuolatinio tobulėjimo pro-gramas tarnautojams. Viešojo sektoriaus darbuotojai turi nuolat tobulėti, reikalinga stiprinti analitinius darbuotojų gebėjimus.


http://www.liberalai.lt/rinkimai/



2 3


Komentuoja Valentinas Bukauskas, Seimo Darbo partijos frakcijos seniūno pirmasis pavaduotojas, Seimo Valstybės valdymo ir savivaldybių komiteto pirmininkas

Valstybės tarnybos valdymas privalo būti prioritetinė valsty-bės valdymo politikos sritis. Nuo to, kaip ir kas sudaro vals-tybės tarnybą, kokiais kriterijais ir prioritetais vadovaujasi joje dirbantys asmenys, didžiąja dalimi priklauso mūsų visų gy-venimo kokybė, valstybės vystymasis, tarptautiniai ryšiai ir jų perspektyva. Seimo Valstybės valdymo ir savivaldybių komite-tas, kuriam aš vadovauju pastarąją kadencija, o dirbu jau dau-giau kaip dešimt metų, sistemingai siekia, kad valstybės tar-nyba Lietuvoje užimtų deramą vietą ir atitiktų aukštus jai ke-liamus reikalavimus. Dar praeitos kadencijos Seimas Valstybės valdymo ir savivaldybių komiteto iniciatyva pakeitė Valstybės tarnybos departamento statusą iš įstaigos prie ministerijos į Vyriausybės įstaigą. Buvo tikimasi, kad Valstybės tarnybos de-partamentas, įgijęs aukštesnį statusą, turės didesnę įtaką ne tik vadinamajai karjeros valstybės tarnybai, bet ir statutiniams valstybės tarnautojams bent jau sprendžiant darbo apmokėji-mo bei kaitumo klausimus. Pareigų kaitumo klausimas tampa vis aktualesnis pradedant taikyti rotacijos principus įstaigų va-dovams bei diegiant kompetencijų modelį.

Pirmiausiai man norėtųsi matyti valstybės tarnybą labiau konsoliduotą, mobilią viduje, mažiau suskaldytą. Manau, kad asmenims, dirbantiems valstybės sektoriuje bei gaunantiems atlyginimą iš valstybės ar savivaldybių biudžetų, turėtų būti keliami panašūs reikalavimai. Valstybės valdymo ir savivaldy-bių komitete jau ne pirmus metus diskutuojame apie „viešojo sektoriaus“ – visų asmenų, dirbančių valstybės ir savivaldy-

bių institucijose, biudžetinėse ir kitose įstaigose – įteisinimo, reguliavimo dalykus ir formas. Tokio sektoriaus įteisinamas leistų visiems, dirbantiems valstybei, jaustis vienodai reikalin-giems ir svarbiems. Taip būtų sudarytos sąlygos atitinkamai proporcingai reguliuoti atlyginimų dydžius, paprasčiau vyktų rotacija bei kaitumas.

Į valstybės tarnautojų skaičiaus mažinimą žiūriu nuosaikiai, nors tai labai populiarus klausimas artėjant rinkimams bei kitais atvejais, kai norima pademonstruoti aktyvumą ieškant finansinių ar žmogiškųjų išteklių. Aš drįsčiau pasakyti, kad valstybės tarnautojų reikia tiek, kiek jų reikia valstybės ar savi-valdybių institucijoms ar įstaigoms nustatytoms funkcijoms kokybiškai atlikti. Kai kurios valstybės institucijos (jų vadovai), norėdamos atrodyti „gražiai“, sumažina karjeros valstybės tar-nautojų skaičių institucijoje, tačiau čia pat steigia įstaigas prie institucijos, kuriose dirba jau ne valstybės tarnautojai, nors at-lyginimai mokami iš to paties biudžeto. Dar kiti vadovai, no-rėdami gauti papildomų biudžeto asignavimų tarnautojams skatinti, „laiko“ laisvus etatus, kuriems skirtas lėšas naudoja kitų skatinimui. Tokie gudravimai iškreipia bendrą sistemą ir tai rodo, kad esama rezervų, kuriuos reikia išnaudoti raciona-liau ir čia jau tikrai galima kalbėti apie atitinkamus mažinimus.

Visi supranta, kad efektyviai, profesionaliai valstybės tarnybai reikia profesionalių, kompetentingų, talentingų tarnautojų. Taigi, valstybės tarnyboje atsakingą darbą dirbantiems aukš-tos kvalifikacijos asmenims, kaip ir kitiems gerai dirbantiems asmenims, turi būti tinkamai atlyginama. Valstybės tarnybos ir kituose įstatymų projektuose, kuriuos rengė Seimo valdy-bos sudaryta darbo grupė, numatyta nustatytą pareigų hie-rarchiją atitinkanti apmokėjimo sistema. Ją priėmus ateityje bus svarbu sekti ir kiekvienais metais tinkamai koreguoti ba-zinį dydį, kuris yra pagrindas apskaičiuojant darbo užmokestį. Tenka pastebėti, kad iki šiol galiojusi šio dydžio koregavimo tvarka neveikė. Jis įšaldytas jau visą dešimtmetį, nors kiekvie-nais metais turėjo būti peržiūrimas atsižvelgiant į ne vieną ekonominių kriterijų. Daugybę metų ignoruojant ekonomi-nius procesus susidarė atotrūkis tarp dirbančių valstybės tar-nyboje ir privačioje rinkoje.

Lietuvos valstiečių ir žaliųjų sąjungos tikslai:

Sukurti efektyvią ir profesionalią vals-tybės tarnybą.

Perduoti dalį viešųjų paslaugų nevy-

riausybinėms organizacijoms.

Depolitizuoti valstybės ir savivaldybių įmonių valdymą.

Kad Vyriausybėje dirbtų tik profesio-nalūs ministrai.

Grąžinti pasitikėjimą Seimu ir partijo-mis, prisiimdami atsakomybę už rinkimi-nių pažadų vykdymą.


Darbo partijos tikslai:

Sumažinti Seimo narių skaičių iki 111.

Tobulinti Vyriausybės darbą, opti-mizuoti ministerijų skaičių ir struktūrą taip, kad ministerijų reguliavimo sričiai būtų priskiriamos giminingos valdymo sritys.

Atsisakyti ministerijoms nebūdingų ūkinės veiklos funkcijų (paliekant politi-

kos formavimo ir jos įgyvendinimo, prie-žiūros funkcijas).

Kad valstybės ir savivaldybių tarnau-tojais dirbtų aukšto lygio profesionalūs specialistai, kad jų atlyginimas būtų ade-kvatus ir atitiktų rinkos dydį.

Sugriežtinti valstybės pareigūnų ir tarnautojų atsakomybę už teisės ir etikos pažeidimus. Kad pažeidę etiką valstybės tarnautojai nebūtų priimami į valstybės tarnybą.

Sugriežtinti valstybės tarnautojų, va-dovų atsakomybę už neveiklumą, aplai-dumą, už neatliktus darbus.

Viešinti valstybės ir savivaldybių įstai-gų veiklą, priimamus sprendimus.

Valstybės tarnautojams nustatyti prie-volę deklaruoti turtą, apie kurią mokesčių administratorius neturi galimybės gauti informacijos iš kitų šaltinių.


http://darnilietuva.lt/

https://www.darbopartija.lt/seime/programa-2016/


2 4

VALSTYBĖS TARNYBOS VIZIJA:„Mano vizija – nedidelė, veržli, į rezultatus orientuota, gerai apmokama valstybės tarny-ba. Iš jos būtų lengva „iškristi“, bet įdomu ir prasminga joje dirbti. Kad valstybės tarny-boje dirbęs žmogus visur būtų geidžiamas darbuotojas“, – sako vidaus reikalų ministras Tomas Žilinskas.

VALSTYBĖS TARNYBOJE TURI BŪTI SUNKU, BET ĮDOMU DIRBTI

v a d o v o s k i l t i s

Tomas Žilinskas savo karjerą vidaus reikalų sistemoje pradėjo kaip eilinis policijos pareigūnas. Vėliau dirbo Policijos departa-mente, Vidaus reikalų ministerijoje, trejus metus buvo Lietuvos Respublikos teisėsaugos atašė Lietuvos nuolatinėje atstovybėje Europos Sąjungoje. Nuo 2009 m. vadovavo ministerijos Viešojo saugumo politikos departamentui, o šių metų balandį buvo pa-skirtas vidaus reikalų ministru. Taigi, turėjo galimybę į valstybės tarnybą pažvelgti iš įvairių lygių.

Kuo iš esmės skiriasi politiko ir valstybės tarnautojo darbas? Ar pasikeitė požiūris į valstybės tarnybą pasikeitus statusui? Kokią ateities valstybės tarnybą jis norėtų matyti? Apie tai su vidaus reika-lų ministru Tomu Žilinsku kalbėjosi „Valstybės tarnybos aktualijos“.

Iš tarnybos į tarnybą

Kas naujo aukščiausiųjų vadovų korpuse? Sužinok! Svarbiausi pasi-keitimai balandžio–rugpjūčio mė-nesiais!

Nauji vadovai

Danielius Kuprys

Nacionalinės žemės tarnybos prie Žemės ūkio ministerijos direktorius

Rimantas Sanajevas

Lietuvos standartizacijos departamento direktorius

Pakilę karjeros laiptais vadovai

Karolis Aleksa

Krašto apsaugos ministerijos Tarptautinių ryšių ir operacijų departamento direktorius


2 4


2 5



2 5

Kiekvienas naujas darbas, naujos pareigos atneša naujos patirties, naujų įžvalgų. Kokį svarbiausią pokytį pajuto-te iš valstybės tarnautojo pozicijos pe-rėjęs į ministro?

Nors nemažą dalį savo profesinio gy-venimo teko susidurti su politikas, visgi tik atsidūręs šioje pozicijoje supratau, kodėl politinė vadovybė nesusikalba su valsty-bės tarnautojais. Didelė dalis tarnautojų yra savo srities ekspertai, sukaupę ilgame-tę patirtį. Jie puikiai išmano sistemą, teisės aktus ir nesupranta, kaip kažkas gali neži-noti, atrodo, elementarių dalykų.

Daug metų dirbu Vidaus reikalų mi-nisterijoje ir visgi tikrai ne viską žinau. O ką kalbėti apie politikus, kurie į ministerijas ateina iš visai kitų sričių?

Nesusikalbėjimas įvyksta dar ir dėl to, kad kalbame skirtingomis kalbomis: tar-nautojai – ekspertine, sausa teisės aktų kalba, o politinė komanda daugiau kas-diene, visiems suprantama kalba. Ne tik todėl, kad tobulai neišmano teisės aktų, bet ir todėl, kad viena iš jų pareigų – su-prantamai paaiškinti žmonėms, ką ir ko-dėl ministerija daro. Daugeliui ministrų gal didesnis iššūkis susikalbėti su tarnau-tojais, suprasti jų kalbą. Na, o man, kaip tarnautojui, buvo kiek sunkiau „pereiti“ prie paprastesnio, visiems labiau supran-tamo kalbėjimo. Gal ir tikrai valstybės tar-nyba galėtų kalbėti paprasčiau, būti „ar-čiau žmonių“? Gal tada mažėtų atotrūkis tarp tarnautojų ir visuomenės, tarnautojų ir politikų?

Pas mus įprasta, kad politikai kriti-kuoja valstybės tarnybą, ypač prieš rin-kimus. Kaip į tai žiūrite?

Čia jau tradicija, kad prieš rinkimus politikai daug kalba apie valstybės tar-nybą, dažnai ne iš gerosios pusės, o prieš šiuos rinkimus – ypač daug. Tai iš tikrųjų labai patogi tema ir paprastas būdas pel-nyti rinkėjų simpatijas. Įvardiji valstybės tarnybą kaip kažkokį baubą ir mėtai į ją akmenis. Štai jie – didžiausia Lietuvos problema – biurokratai, kurie pravalgo paprastų mokesčių mokėtojų pinigus ir nieko nedirba! Tikrai nesakau, kad visa valstybės tarnybai skirta kritika yra nepa-grįsta, tačiau kiek iš kritikuojančiųjų ėmėsi konkrečių iniciatyvų, kad valstybės tarny-ba būtų pertvarkyta?

Kaip matome, jau ilgą laiką valstybės tarnyboje vyksta tik kosmetiniai pokyčiai, o esminėms permainoms nesiryžtama. Deklaruojama, kad pokyčiai būtini, bet niekas nenori prisiimti atsakomybės už

juos. Aišku, tokie pokyčiai skausmingi, nes yra susiję su žmonėmis, bet jie būtini.

Tad kokių pokyčių, Jūsų nuomone, pirmiausiai reikia valstybės tarnybai?

Manau, kad Lietuvos valstybės tarny-ba turėtų būti kur kas kompaktiškesnė. Turėtume peržiūrėti valstybės tarnautojų ir darbuotojų, dirbančių pagal darbo su-tartį, santykį. Valstybės tarnautojais turėtų būti tik tie, kurie iš tikrųjų vykdo viešojo administravimo funkcijas. Visi teikiantieji paslaugas, atliekantys daugiau techninio pobūdžio darbą turi dirbti pagal darbo sutartį. Ydinga praktika, kad valstybės tarnautojo pareigybė steigiama tik dėl to, kad galėtume darbuotojui mokėti didesnį darbo užmokestį. Galiu suprasti vadovus, kurie taip nori išlaikyti geriausius darbuo-tojus, bet paskatinimui reiktų ieškoti kitų būdų.

Taip pat reikėtų daugiau lankstumo. Turėtų būti paprastesnis tiek patekimas į valstybės tarnybą, tiek perkėlimas į kitas pareigas, tiek atleidimas iš jos. Nepatei-sino tarnautojas vilčių? Vadinasi, metas atsisveikinti.

Dabar valstybės tarnyba yra virtusi savotiška socialinio užimtumo tarnyba – vieną kartą patenki į ją ir ramiai sau sėdi, kažkokios ypatingos motyvacijos stengtis nereikia. Ilgainiui susiformuoja požiūris – ką man valstybė gali duoti, o ne ką aš, valstybės tarnautojas, galiu duoti valsty-bei.

Šiuo metu kaip vienas iš valstybės tarnybos privalumų yra iškeliamas stabi-lumas. Sakyčiau, kad turėtų būti priešin-gai – valstybės tarnyba turėtų būti kur kas mažiau stabili, bet savo veržlumu, efektyvumu, darbo užmokesčiu patraukli aukščiausio lygio profesionalams, eksper-tams, kad valstybės tarnyboje dirbti būtų sunku, bet įdomu, kad tai būtų prestižinis darbas.

Manau, kad negerai, kai žmonės ilgai dirba vienoje pozicijoje. Jie jau nebema-to savo klaidų, ką savo darbe reiktų keisti, nebeturi idėjų. Turi būti daugiau kaitos, nuolatinis išėjimas iš komforto zonos. Valstybės tarnyboje turi būti daugiau iššūkių, nes tik jie veda į priekį, verčia mąstyti inovatyviau, ieškoti naujų spren-dimų.

Deja, dabar nemaža dalis valstybės tarnautojų yra užsisėdėję komforto zono-je, todėl gal ir iš tikrųjų dalis jų subiuro-kratėja.

Kęstutis Andrijauskas

Informacinės visuomenės plėtros komiteto prie Susisiekimo ministerijos direktoriaus pavaduotojas

Edvardas Žukauskas

Valstybės tarnybos departamento direktoriaus pavaduotojas

Daiva Beliackienė

Krašto apsaugos ministerijos kan-clerė

Daiva Brasiūnaitė

Finansų ministerijos Mokesčių politikos departamento direktorė

Rasa Daraškevičienė

Regioninės plėtros departamento prie Vidaus reikalų ministerijos direktoriaus pavaduotoja

Antanas Dimaitis

Seimo kanclerio pavaduotojas

Tomas Gražiūnas

Lietuvos Respublikos nuolatinės atstovybės prie Šiaurės Atlanto Sutarties Organizacijos Gynybos reikalų skyriaus gynybos patarėjas

Erika Leonaitė

Konstitucinio Teismo pirmininko patarėja

Loreta Mitkutė

Socialinės apsaugos ir darbo ministerijos Strateginio planavimo ir analizės departamento direktorė

Kristina Nakutytė

Vyriausybės atstovė Panevėžio apskrityje

Arvydas Plėštys

Krašto apsaugos ministerijos Kibernetinio saugumo ir informacinių technologijų departamento direktorius


2 6



2 6

Nora Ribokienė

Valstybinės akreditavimo sveikatos priežiūros veiklai tarnybos prie Sveikatos apsaugos ministerijos direktorė

Tomas Žilinskas

Vidaus reikalų ministras

Judita Stankienė

Kauno apskrities valstybinės mokesčių inspekcijos viršininkė

Tomas Urbonas

Lietuvos Respublikos nuolatinės atstovybės prie tarptautinių organizacijų Vienoje gynybos patarėjas

LigitaValalytė

Lietuvos darbo biržos prie Socialinės apsaugos ir darbo ministerijos direktorė

Petras Jakavonis

Susisiekimo ministerijos Informacinės visuomenės politikos departamento direktorius

Perėję į kitas pareigas vadovai

Leonardas Bakaitis

Krašto apsaugos ministerijos vyriausiasis patarėjas

Zenonas Karalius

Lietuvos vyriausiojo administracinio teismo kancleris

Violeta Latvienė

Valstybinio socialinio draudimo fondo valdybos prie Socialinės apsaugos ir darbo ministerijos direktoriaus pavaduotoja

Rolanda Lingienė

Nacionalinio visuomenės sveikatos centro prie Sveikatos apsaugos ministerijos Vilniaus departamento vedėja

Valdas Vaičiūnas

Generalinio miškų urėdo pavaduotojas

Vilma Vildžiūnaitė

Finansų ministro vyriausioji patarėja

Valstybės tarnybą paliko

Gintautas Bagotyrius

Finansų ministro vyriausiasis patarėjas

Gintaras Čepas

Lietuvos Respublikos vyriausiasis valstybinis darbo inspektorius

Alvydas Puodžiukas

Lietuvos darbo birža prie Socialinės apsaugos ir darbo ministerijos direktoriaus pavaduotojas

Olegas Romančikas

Vyriausybės kanclerio pavaduotojas

Algis Sasnauskas

Valstybinės ligonių kasos prie Sveikatos apsaugos ministerijos direktorius

Dalia Šadžiuvienė

Valstybės tarnybos departamento direktoriaus pavaduotoja

Angelė Žadeikaitė

Finansų ministerijos Vidaus audito skyriaus vedėja

Vidmantas Žukauskas

Valstybinės kelių transporto inspekcijos prie Susisiekimo ministerijos viršininkas

Pasigendu ir įstaigų vadovų lyderystės. Labai trūksta lyderių, vadovų, kurie nuolat judintų valstybės tarnybą, būtų savo orga-nizacijai kelrodžiais, įkvėptų savo žmones. Be abejo, įstaigų vadovai neturi politikuoti, tačiau visgi galėtų aktyviau bendrauti su politine valdžia, siūlyti, kaip spręsti vieną ar kitą klausimą, „parduoti“ politikams savo idėjas. Lyderystės trūkumas irgi prisideda prie mažo valstybės tarnybos patrauklumo.

Dažnai girdžiu, kad valstybės tarnau-tojai ir netgi vadovai skundžiasi, kad ne-gaunam iš politikų gairių, kokia kryptimi einame. Bet palaukite, mes gi ne vaikų dar-želyje! Tarnautojai privalo žinoti, kas vyksta Lietuvoje, kokios politinės jėgos valdžioje ir kokie jų tikslai, kokia Vyriausybės programa, ir atsižvelgdami į tai generuoti idėjas bei siūlyti jas politikams. Pasikartosiu – valsty-bės tarnyboje turi dirbti kūrybiški, veržlūs žmonės, ekspertai, kurie nelaukia, kol kažkas iš viršaus nuleis nurodymus, o patys rodo iniciatyvą.

Ačiū už pokalbį.


2 7

TOBULĖTI TRUKDO IŠDIDUMAS IR NUOSTATA, KAD IR TAIP GERAI DIRBAME



2 7

Dirbant tik valstybės sektoriuje ar tik versle tikriausiai sudėtinga objektyviai įvertinti tiek vieną pusę, tiek kitą. Ar ne todėl Lietuvoje turime tiek stereotipų: visi verslininkai vagys, o jų pinigai nešvarūs, o valstybininkai tinginiai, kuriems nusispjauti ant savo darbo rezultatų? Žmonės, migruojantys tarp sektorių, kur kas aiškiau mato bendrą vaizdą: ne vien juodą ar baltą. Šį kartą mūsų pašnekovas – itin įvairios patirties turintis žmogus. Mindaugas Vinkus – žmogiškųjų išteklių valdymo profesionalas, konsultantas, vadovas. Anksčiau dirbo viešųjų ryšių srityje, žurnalistu, yra dviejų knygų autorius. Tarp jo darboviečių – Lietuvos bankas, Kauno technologijos universitetas, „Pieno žvaigždės“, dabar – energetikos bendrovė „EPSO-G“ ir kt. Taigi į verslą ir valstybės sektorių jam teko pažvelgti iš kuo įvairiausių kampų.

Ar tikrai tie valstybės tarnautojai tokie apkerpėję biurokratai, kaip apie juos rašo spauda? Ar jie iš tikrųjų taip skiriasi nuo verslo įmonių darbuotojų, su kuriais jums teko dirbti?

„Visi tokie“ – etiketė, primetama kaž-kuriai grupei, iš principo klaidinga – nėra visų vienodų nei versle, nei viešajame sektoriuje. Tikrai valstybės tarnyboje yra apkerpėjusių, kaip Jūs sakote. Tačiau pastebimi ir labai teigiami pokyčiai. At-

eina naujos kartos žmonės tiek į valsty-bės institucijas, tiek į valstybės valdomas įmones: su kitokiu supratimu, žiniomis ir požiūriu. Žvelgiant į tokius gerus pavyz-džius tikrai nematyti skirtumo, ar verslo, ar viešasis sektorius. Šie žmonės gali sė-

DAUGIAU DRĄSOS IR ATVIRUMO: „Ko palinkėčiau valstybės tarnybai? Dides-nės orientacijos į konkretų ir pamatuojamą rezultatą, stipriau išreikšto noro surasti sprendimus nei pasiteisinimo prieš save ir kitus, kad neleidžia tvarkos ar procedūros, greičio ir efektyvesnio lėšų naudojimo. Ir nebijoti drąsesnių sprendimų, būti atvires-niems naujovėms“, – sako Mindaugas Vinkus, žmogiškųjų išteklių valdymo profesionalas, konsultantas, vadovas.


2 8



2 8

kmingai dirbti tiek ten, tiek ten. Taip pat nesuabsoliutinkime verslo, kad jis vien dėl to, kad privatus – jau su kokybės ženklu. Susiduriame su nekokybiškomis verslo paslaugomis, prastu klientų aptarnavimu, kokio tikrai nenorėtume valstybės sekto-riuje. Skirtumas tik tas, kad verslas jaučia didesnį spaudimą dėl savo nekokybiško darbo keistis ir koreguotis, nes priešingu atveju – tiesus kelias į bankrotą. Valstybės sektoriuje ilgiau išlieka didesnė toleranci-ja nepatenkintiems klientams – taip yra, nes jis gyvena ne iš uždirbamų pinigų, o iš valstybės biudžeto. Taigi kiekviename sektoriuje turime gerų ir blogų pavyzdžių. Dar 1989 m. visame pasaulyje žinomas ekspertas bei konsultantas Peteris Druke-ris publikavo straipsnį „Ko verslas gali iš-mokti iš ne pelno siekiančių organizacijų“. Kaip rašo Harvard Business Review, tuomet kai kurie skaitytojai pagalvojo, kad pavadi-nime įsivėlė klaida, bet ir praėjus daugiau nei 16 metų nuo šio straipsnio autorite-tingas leidinys teigia, kad, nepaisant vals-tybės sektoriaus šabloninės biurokratinės reputacijos, yra daugybė valstybės sekto-riaus tarnautojų labai efektyvaus darbo pavyzdžių.

Tiek verslas, tiek valstybės sektorius iškilmingai deklaruoja, kad pagrindinis jų turtas yra darbuotojai. O kokius ma-tote pagrindinius žmogiškųjų išteklių valdymo skirtumus versle ir valstybės sektoriuje?

Valstybės sektoriuje dominuoja per-sonalo administravimas, o ne žmogiškųjų išteklių valdymas. Geros žmogiškųjų ište-klių valdymo praktikos gali būti aprašo-

mos tvarkose, procedūrose, bet netampa tikrais žmogiškųjų išteklių valdymo įran-kiais, dažnai idėjos taip ir lieka popieriuje. Kodėl taip yra?

Pažvelkime istoriškai. Ilgai dominavo principas „vykdyti funkciją“, bet ne „sukurti rezultatą“. Dar daug kur ir šiandien tai atsi-spindi pareiginiuose nuostatuose: „daryti“, bet ne kažką konkrečiai „padaryti“. Nors tai niuansas, bet jis atspindi požiūrį. Per ilgą laiką susiformavusias tarnautojų pažiūras ir įpročius sunku keisti. Nėra kritinės ma-sės, kuri norėtų dirbti kitaip. Todėl siekiant pokyčių žmogiškųjų išteklių valdymo sri-tyje reikia ir vadovų dėmesio, ir žmonių kaitos, ir skeptiškumą keisti atvirumu nau-jovėms, ir noro idėjas paversti veikiančio-mis praktikoje. Juk labai lengva gerą idėją surašyti į tvarką, parodyti geriausiems profesionalams, kurie palinksės galvomis, kad „viskas labai teisingai surašyta“, būsi-me patenkinti, kad padarėme labai gerą darbą, „ministras tvarką patvirtino“, tačiau kas iš to, kad kaip liko kaip tame posakyje: „idėja gera, bet praktikoje neveikia“. Taigi patarimas paprastas – mažiau kurkime tvarkų, mažiau kalbėkime, o bent mažus dalykus įgyvendinkime praktiškai.

Kadangi turite ir tarptautinės pa-tirties, gal galite palyginti, kuo skiriasi ten dirbantys darbuotojai nuo mūsiškių tarnautojų? Kaip skiriasi vadovų, žmo-giškųjų išteklių valdymo profesionalų požiūris į juos?

Pirma, tarptautinės institucijos turi galimybę pasiimti iš visų Europos Sąjun-gos šalių geriausius darbuotojus, jos yra

patrauklūs darbdaviai. Atitinkamai dėme-sys žmogiškųjų išteklių valdymui yra dide-lis, žmonės iš skirtingų šalių atsineša žinias ir geriausias praktikas, o pačios institucijos žiūri į gerąsias žinomų privačių tarptau-tinių kompanijų, su kuriomis konkuruoja dėl darbuotojų, praktikas. Taigi nemano, kad yra tobulos, kad ir taip gerai dirba, kad nereikia keistis, mokytis iš kitų. O pas mus pasitaiko tam tikro išdidumo – „mes ir taip puikiai dirbame“, „kitaip padaryti neįmanoma“, „pas mus šitos nesąmonės neveiks“.

Bet kuriame sektoriuje nuostata „ir taip gerai dirbame“ yra žalinga, tai pirmas žingsnis į stagnaciją. Kaip jai nepasiduoti? Receptas paprastas: per metus įstaigoje padarykite bent po vieną nedidelį teigia-mą pokyti, kuris būtų naudingas įstaigos klientams ir darbuotojams. Ir to tikrai už-teks.

Visi kalba apie modernią, profesi-onalią, motyvuotą valstybės tarnybą, bet kaip įstaigai pradėti keistis? Kokie galėtų būti pirmieji žingsniai? Įsivaiz-duokime, kad vieną rytą vadovas nu-sprendžia: noriu, kad mano įstaiga dirb-tų geriau, kad mano žmonės ir jų veikla kokybiškai tobulėtų. Nuo ko pradėti?

Viskas prasideda nuo vadovo, jo po-žiūrio. Nelabai įsivaizduoju, kodėl daug metų nesikeitęs vadovas staiga vieną rytą atsibudęs to užsinorėtų. Tokiu atveju reikia keisti vadovą, paimti tokį, kuris turi vidinį įsipareigojimą kurti šiuolaikiškai veikiančią instituciją. Kitas žingsnis – ko-manda. Vienas gali norėti labai daug, bet

VYKDYTI FUNKCIJAS – ŽALINGA FILOSOFIJA: „Vienas ir nemėgstamiausių mano valstybi-nio sektoriaus terminų – „vykdyti funkciją“. Įsiklausykite – ne „sukurti rezultatą“. Nors tai kalbinis niuansas, bet jis atspindi požiū-rį. Tas požiūris gajus įvairiose srityse, taip pat ir žmogiškųjų išteklių valdyme, tiksliau, valstybiniame sektoriuje tai vis dar persona-lo administravimas. Taigi administruojame tą personalą – o kokių tikslų siekiame? Kokį organizacijos kolektyvą kuriame? Ar daug įs-taigų personalo specialistų galėtų atsakyti į šį klausimą?“, – svarsto M. Vinkus.


2 9



2 9

be bendraminčių pokyčių nepadarysi. Todėl vienintelis kelias, jeigu negali sam-dyti ekspertų, stokoji lėšų, vietoje dviejų vidutinių ar prastesnių paimti vieną gerą profesionalą.

Bene didžiausias tobulėjimo ir po-kyčių priešas – inercija, rutina. Ar ne?

Inercija rodo tam tikrus nusistovė-jusius įpročius. Todėl geriausias recep-tas – sau patiems įsivardyti, kokie įpročiai trukdo dirbti efektyviau, priimti naujoves ir siekti nuolatinės pažangos. Imkime kad ir Jūsų minimą rutiną. Rutininiai darbai galiausiai turi sukurti rezultatą (žinoma, jeigu tai nėra rutininiai kavos gėrimai ir kolegų lankymai po kabinetus), taigi reikia galvoti, ką galime padaryti ir pa-keisti, kad tą rutiną supaprastintume, pa-greitintume, susimažintume nuobodžios rutinos srautą. Tam reikia pasukti galvą, o tai yra papildomos pastangos. Jeigu ne-nori papildomų pastangų, kurias įdėjus vėliau bus lengviau dirbti, toliau važiuoji inertišku traukiniu. Arba įdedi pastangų ir važiuodamas turi didesnį komfortą bei greitį.

Kaip rasti laiko pokyčiams? Juk jo visada trūksta...

Jeigu pokytis suvokiamas kaip svar-bus, prioritetinis klausimas, nuo kurio priklauso institucijos ateitis, jam visa-da atsiras laiko. Jo atsiras analizuojant, kaip panaudojami laiko ištekliai šiuo metu, kur jo galima sutaupyti, ką gali-ma daryti kitaip, kad būtų patiriamos mažesnės laiko sąnaudos. Viešajame sektoriuje dar daug laiko sugaištama pasitarimams, posėdžiams, aptarimams. Jeigu jiems būtų atsakingai ruošiamasi, jų metu būtų koncentruojamasi į spren-dimų priėmimą, nežaidžiant „pasvars-tymais dėl pasvarstymų“ ar noru pasi-rodyti protingiems ir reikšmingiems, laiko tikrai atsirastų. Tačiau ir čia vyksta pokyčiai, ateinant vadovams su kitokiu požiūriu į darbo organizavimą, efektyvų laiko valdymą.

Prisidėjote prie Lietuvos banko reorganizacijos (beje, apie tai galima pasiskaityti „Valstybės tarnybos aktu-alijų“ 2015 m. liepos numeryje). Kaip vertinate ją praėjus šiek tiek laiko? Ką

patartumėte panašius pokyčius pla-nuojantiems vadovams?

Taip, Lietuvos bankas – vienas ryškiau-sių nūdienos viešojo sektoriaus pokyčio pavyzdžių. Kaip ir minėjau, viskas prasideda nuo vadovo požiūrio. Valdybos pirmininko Vito Vasiliausko nuostata buvo labai aiški: turime pasikeisti tiek kaip organizuojame darbą institucijos viduje, tiek kokią vertę su-kuriame visuomenei. Reorganizacijos rezul-tatas labai akivaizdus: su 30 proc. mažesniais ištekliais, su naujais vadovais ir mažesniu jų skaičiumi Lietuvos bankas tapo labai proak-tyvus, priimantis reikalingus šaliai ir jos pilie-čiams sprendimus, net jei jie ir labai sunkūs. Aišku, vienas reorganizacijos iššūkių – ma-žinant darbuotojų skaičių išlaikyti kertinius, svarbiausius, vertingiausius žmones. Kaip juos atpažinti, receptas paprastas – juos galima identifikuoti kalbantis su vadovais, darbuotojais, kolegomis, vidinių konkursų būdu ir t. t. Nubraižyti naujos struktūros schemos nepakanka, nes tai – tik popierius. Struktūra veikia efektyviai, kai visuose jos ly-giuose dirba tinkami žmonės.

Ačiū už pokalbį.

BENT PO VIENĄ ŽINGSNĮ Į PRIEKĮ: Kaip nepasiduoti stagnacijai? Receptas pa-prastas: per metus įstaigoje padarykite bent po vieną nedidelį teigiamą pokyti, kuris būtų naudingas įstaigos klientams ir darbuoto-jams. Ir to tikrai užteks.

Nuo

tr. f

reer

ange

stoc

k.co

m

http://portalas.vtd.lt/lt/news/leidiniai/valstybes-tarnybos-aktualijos-2015-liepa-311.html

http://portalas.vtd.lt/lt/news/leidiniai/valstybes-tarnybos-aktualijos-2015-liepa-311.html


3 0

Talentų pritraukimas ir valdymas – pastaruoju metu ypač aktualiausios žmogiškųjų išteklių val-dymo temos tiek privačiajam, tiek valstybės sektoriams. Kaip talentų ieško ir juos pritraukia įvairios pasaulio verslo įmonės, rašėme straipsnyje „Naujausios žmogiškųjų išteklių valdymo tendencijos – ką kalba pasaulinio lygio ekspertai. 2 dalis“, kuris skelbtas „Valstybės tarnybos aktualijų“ 2016 m. pavasario numeryje. Šį kartą norėtume pristatyti Leveno universiteto Viešosios vadybos instituto mokslininkių Dorien Buttiens ir Annie Hondeghem atliktą tyrimą, kaip talentų valdymą suvokia ir taiko Flandrijos (vienos iš Belgijos provincijų) Vyriausybė. Visą straipsnį galite rasti čia.

TALENTŲ VADYBA: FLANDRIJOS PATIRTIS

ž m o g i š k ų j ų i š t e k l i ų v a d y b a


3 0

Du požiūriai į talentų valdymą: išskiriantis darbuotojus ir neišskiriantis

Egzistuoja daugybė talentų valdymo, talentų vadybos ir paties talento apibrėž-čių. Pradėkime nuo pamatinės sąvokos – talento. Neretai talentas yra apibrėžiamas kaip išskirtinių gebėjimų, įgūdžių, žinių ir kompetencijų rinkinį turintis asmuo. Kita šio žodžio reikšmė – tai kokia nors pozi-tyvi, tam tikroje situacijoje vertę kurianti žmogaus savybė. Nuo to, kuria reikšme vartojame žodį „talentas“, iš principo pri-klauso ir talentų vadybos sąvoka.

Štai keletas iš populiariausių apibrėžčių:

„Talentų vadyba yra integruotos veiklų sistemos naudojimas, siekiant užtikrinti, kad organizacija pritrauktų, išlaikytų, ska-tintų ir lavintų talentingus asmenis dabar ir ateityje. To tikslas yra užtikrinti talentų srautą, turint omenyje, kad talentas yra es-minis įmonės šaltinis“ (Armstrong, 2007)*.

„Talentų vadyba yra sistemingas pri-traukimas, atpažinimas, vystymas (paren-gimas), įtraukimas/išlaikymas ir strateginis darbuotojų išdėstymas organizacijoje ateičiai dėl jų aukšto potencialo arba dėl to, kad jie užima esmines/operatyvines pozicijas“ (Chartered Institute of Personnel and Development, 2009).

„Talentų vadyba reiškia išspausti iš darbuotojų tai, ką jie turi geriausia, pri-

verčiant juos panaudoti savo stiprybes ir pomėgius, ir sukurti tinkamą aplinką, ku-rioje galėtų vystytis jų talentai“ (Van Bei-rendonck, 2010).

Taigi galima išskirti dvi pagrindines talentų vadybos kryptis: darbuotojus iš-skiriančią ir neišskiriančią.

Darbuotojus išskirianti talentų vadybos kryptis talentą suvokia kaip su-bjektą ir darbuotojus skirsto į antraeilius ir pagrindinius. Pagrindiniai darbuotojai yra didesnės vertės, nes jie išsiskiria savo unikalumu ir gebėjimais (Lepak ir Snell, 1999). Jie konstruoja organizacijos žmo-giškąjį ir socialinį kapitalą.

Šis metodas yra orientuotas į tam ti-krą organizacijos darbuotojų segmentą – į aukštą potencialą turinčius ir/ar rezulta-tyviai dirbančius asmenis, o darbuotojai, kurie traktuojami kaip neturintys talento, nėra įtraukiami į įvairias talentų vadybos praktikas. Šią kryptį pasirinkusiose organi-zacijose labai svarbu nuolat stebėti stra-tegines pozicijas, nes jos turi prioritetinę reikšmę talentų vadybos politikoje ir dide-le dalimi prisideda prie organizacijos kon-kurencinio pranašumo (Collings ir Mella-hi, 2009). Dar vienas šiai krypčiai būdingas požiūris yra vadinamas „topgrading“. Tai reiškia, kad organizacija nori įdarbinti/tobulinti rezultatyviai dirbančius asmenis visose joje esančiose pozicijose.

Ši talentų valdymo kryptis būdinges-

nė verslo organizacijoms, kurios siekia fi-nansinių tikslų, didelio efektyvumo, kurių veiklos rezultatai priklauso nuo visų dar-buotojų indėlio. Kai kurie autoriai kaip šio metodo trūkumą pabrėžia tai, kad jis at-meta individualius bei visuomeninius tiks-lus (Boselie, 2010). Darbuotojų skirstymas į dvi grupes gali daryti neigiamą poveikį žmonėms, taip pat ir organizacijos repu-tacijai. Antraeiliai darbuotojai gali jausti tam tikrą neteisingumą, nes pagrindiniai darbuotojai gauna daugiau galimybių, pavyzdžiui, karjeros.

Darbuotojų neišskirianti talentų vadybos kryptis kiekvieną darbuotoją traktuoja kaip talentą, turintį tam tikrų sti-prių savybių rinkinį. Todėl turi būti tobu-linamos kiekvieno darbuotojo stiprybės ir talentai, o jų nuolatinis skatinimas turi būti įtrauktas į organizacijos talentų va-dybos strategiją. Kiekvienam darbuotojui turi būti sužadinimas noras pasiekti kaip įmanoma geresnius savo veiklos rezulta-tus.

Toks požiūris į talentų valdymą dera su „minkštuoju žmogiškųjų išteklių valdy-mo“ metodu ir strateginiu balanso mo-deliu (Boselie, 2010). Jis padeda stebėti darbuotojų veiklą daugiamačiu spektru (individualiu ir socialiniu lygiais bei nepa-mirštant organizacijos ekonominių tikslų). Visgi įžvelgiama ir šio metodo trūkumų – organizacija, siekdama patenkinti kiekvie-no norus ir poreikius, atideda savo organi-zacinę sėkmę.

* Literatūros sąrašą žr. originaliame straispnyje.

portalas.vtd.lt/lt/news/leidiniai/valstybes-tarnybos-aktualijos-2016-m-pavasaris-579.html

portalas.vtd.lt/lt/news/leidiniai/valstybes-tarnybos-aktualijos-2016-m-pavasaris-579.html

http://pyramides.revues.org/885?lang=en#tocto2n8


3 1



3 1

Talentų vadyba Flandrijos Vyriausybėje – strateginiai dokumentai

Leveno universiteto Viešosios vady-bos instituto mokslininkės aiškinosi, kaip talentus suvokia ir kokia talentų valdymo kryptimi eina Flandrijos Vyriausybė. Tyrimo metu buvo išanalizuoti svarbiausi Flandri-jos Vyriausybės dokumentai, susiję su per-sonalo politikai: 2009–2014 m. koalicijos sutartis, 2009–2014 m. administracinių reikalų politinis dokumentas (Bestuursza-ken, 2009–2014), šiuolaikinės žmogiškųjų išteklių politikos ir Flandrijos Vyriausybės talentų politikos vizijų dokumentai. Taip pat atlikti pusiau struktūruoti interviu su dviem valstybės tarnautojais, kurie daly-vauja žmogiškųjų išteklių politikos ir kom-petencijų bei talentų valdymo projektuo-se (toliau vadinsime talentų projektu).

2009–2014 m. koalicijos sutartis. Šiame susitarime pristatomi Flandrijos Vy-riausybės politiniai planai 2009–2014 m. teisėkūros periodui. Pagal šį dokumentą, „besimokančioje Flandrijos visuomenėje“ (De lerende Vlaming) talentas yra minimas ilgalaikių gyvenimo planų turinčių asme-nų ir jų talentų vystymo kontekste:

„Mes privalome investuoti į talentų tobulinimą ir kiekvieno vaiko, kiekvieno jauno asmens bei suaugusiojo įgūdžius. Kiekvienas talentas privalo rasti savo vietą darbo rinkoje“.

Skiltyje „Ryžtinga Vyriausybė“ perso-nalo valdymo tikslai yra pateikiami kaip prioritetiniai Flandrijos Vyriausybei. Koa-licijos susitarimas garantuoja, kad Flan-drijos Vyriausybė privalo daryti daugiau pasitelkdama mažiau. Taigi personalo val-dymo pokyčiai tampa neišvengiami:

„Mums reikia investuoti į talentingus, įsitraukusius darbuotojus, kurie yra labiau tinkami vidiniam mobilumui organizaci-jos viduje ir skirtinguose Vyriausybės ly-gmenyse“.

Vienas iš Vyriausybės tikslų yra būti „pavyzdiniu darbdaviu“ (Voorbeeldig

Werkgeverschap), kuriam ekonominė są-monė ir visuomeninė atsakomybė yra aukščiausi prioritetai:

„Būti „pavyzdiniu darbdaviu“ reiškia įgyvendinti šiuolaikinę žmogiškųjų ište-klių plėtros politiką, kurios pagrindas yra talentų vadyba drauge su tinkamu atly-giu, atitinkančiu esamos rinkos normas.“

Taigi Flandrijos Vyriausybė tikisi įdar-binti talentingus darbuotojus tam, kad darbas vyriausybinėse institucijose vyktų produktyviai ir būtų naudingas. Žinoma, neapsieinama ir be talentų vadybos. Ta-čiau iki galo nėra aišku, kurį būtent meto-dą – išskiriantį darbuotojus ar neišskirian-tį – Flandrijos Vyriausybė taiko.

2009–2014 m. administracinių rei-kalų politinis dokumentas. Šiame do-kumente yra pristatoma administracinių reikalų politikos strategija. Žmogiškųjų išteklių politikos gerinimas vyksta būtent pagal šią politiką. Dokumente yra akcen-tuojama dešimt strateginių tikslų, iš kurių vienas – inovatyvios žmogiškųjų išteklių politikos vystymas. Pagal jį numatytas „retų talentų pritraukimas, vystymas ir išlaikymas [...]“ (Bourgeois, 2009). Skatinti talentų pritraukimą, būti patraukliu darb-daviu taip pat yra strateginis siekis.

Kalbėdamas apie talentų vadybą, administracinių reikalų ministras Geert Bourgeois daro išvadą, kad labai svarbu ugdyti gerus lyderius ir pritraukti gerus darbuotojus:

„Aš noriu, kad talentų vadyboje atsi-spindėtų karjeros galimybių vystymas ir organizacijos strateginiai poreikiai ir visa tai turėtų aiškią sąsają su darbo jėgos pla-navimu“.

Taip pat žmogiškųjų išteklių vystymas turi prasidėti nuo kiekvieno darbuotojo stiprybių atpažinimo, nepamirštant orga-nizacijos strategijos.

Administracinių reikalų ministras nori talentų vadybą panaudoti siekdamas stra-teginių Vyriausybės tikslų ir kartu išlaikyti

pusiausvyrą tarp organizacinės sėkmės ir kiekvieno darbuotojo tobulėjimo.

Šiuolaikinės žmogiškųjų išteklių politikos dokumentas. Šiame doku-mente plačiai pristatomas Flandrijos Vy-riausybės požiūris į žmogiškųjų išteklių politiką:

„Flandrijos Vyriausybė vykdo inte-gruotą ir tvarią žmogiškųjų išteklių politi-ką, kuri yra tikslingai nukreipta į strategi-nių tikslų realizavimą, sutelkiant dėmesį į talentų pritraukimą, vystymą ir išlaikymą. Daugiausiai dėmesio yra skiriama sociali-nei atsakomybei, racionaliam išteklių nau-dojimui ir įsidarbinimo galimybėms“.

Taigi pateiktoje vizijoje centrinę vietą užima talentas. Pastebėtina tai, jog liku-siame dokumente talento koncepcijai bei talentų vadybai skiriama nedaug dėmesio. Tačiau kalbant apie vadovavimo bei lyde-rystės įgūdžius, talento sąvoka minima:

„Jis ar ji yra atsakingi už savo koman-dos talentų vystymą, bet taip pat tiems ta-lentams turi būti leista plėstis kitose plo-tmėse […]. Komandos vadovas, besiva-dovaudamas talentų vadybos principais, privalo optimaliai paskirstyti darbuotojus pagal jų kuruojamą sritį“.

Vėlgi šiame dokumente nėra pakan-kamai aišku, kuris talentų vadybos meto-das yra naudojamas. Pati talentų vadyba yra minima bendriniame kontekste ir at-rodo, kad linkstama žvelgti į talentą kaip į subjektą.

Talentų politika Flandrijos Vyriau-sybėje. Šis dokumentas yra projekto „Kompetencijos ir talentų vadyba“ (pa-grindinio projekto „Šiuolaikinė žmogiš-kųjų išteklių politika“ dalis) produktas, kuriame daug dėmesio skiriama talentų vadybos vystymui Flandrijos Vyriausybėje. Jame rašoma:

„Talentų valdymas yra daugiausia su-sijęs su aukšto lygio politika. Ši politika yra tikslingai nukreipta į jaunus ir daug ža-dančius darbuotojus. Mes esame įsitikinę,

Požiūris į talentą Organizacijos tikslinė grupė

Neišskiriantis talentų

valdymas

Talentas – objektas Talentų valdymas = Žmogiškųjų išteklių valdymas –Kiekvienas asmuo yra talentas

Talentas – objektas Kiekvienas asmuo skatinamas kuo produktyviau atlikti savo darbus, tobulinamos ir palaikomos kiekvieno individualios stiprybės

Talentus išskiriantis valdymas

Talentas – subjektas Talentų vadybos strategijos apima tik tam tikras organizacijos darbuotojų grupes ar darbo rinkos segmentą – aukšto potencialo ir/ar rezultatyviai dirbančius asmenis

Talentas – subjektas Akcentuojamos specifinės asmens stiprybės, kurios reikalingos konkrečiai pozicijai

organizacijoje. Pagal talentų valdymo strategiją yra atrenkami tik darbuotojai su specifiniais talentais


3 2



3 2

kad Flandrijos Vyriausybėje kiekvienas turi talentą“.

Taigi ši citata atitolina nuo darbuoto-jus išskiriančios talentų vadybos. „Kiekvie-nas turi talentą“ – toks požiūris dera su objekto metodu.

„Talentas nėra niekaip susijęs su am-žiumi, lytimi ar kilme. Flandrijos Vyriausy-bė siekia sukurti palankią talentų atpažini-mo ir panaudojimo atmosferą“.

„Talentas yra […] įgimtas gabumas, dovana, kažkas, ką tu privalai mėgti daryti ir kas tau puikiai sekasi. Talentas prasideda nuo individo vidinio pasaulio. Asmeniniai gebėjimai ir išsilavinimas taip pat yra svar-būs“.

„Organizacijoje naudoti talentų ge-bėjimus reiškia vertinti visų darbuotojų prigimtines stiprybes ir teigiamas jų dalis“.

Taigi, kai Flandrijos Vyriausybė kalba apie talentus, štai ką ji turi omenyje:

„Talentas yra asmens gebėjimo kažką gerai daryti ir jo pomėgio tai daryti de-rinys. Tai automatiškai veda į rezultatus. Norint, kad talentas būtų vystomas, reikia tinkamos aplinkos, pagalbos ir asmeninių, visuomeninių bei organizacinių tikslų su-derinamumo“.

Taigi išanalizavus minėtus dokumen-tus galima teigti, kad talentas Flandrijos Vyriausybėje suprantamas kaip objektas

(Gallardo-Gallardo, 2012). Tolesnis sąvo-kos tobulinimas yra nukreiptas į sąsają tarp talento ir individualių interesų, kurie taip pat derėtų su asmeniniais, visuome-ninais ir organizaciniais uždaviniais. Tai gali būti siejama su anksčiau minėtu stra-teginio balanso modeliu (Boselie, 2010).

Toliau pristatomi skirtingi talentų va-dybos aspektai, kuriuos nurodo Flandrijos Vyriausybė. Citatos apie talentų sąvoką jau sudarė pakankamai aiškų įvaizdį, kad Flandrijos Vyriausybė neturi tikslo įgyven-dinti talentus išskiriantį talentų vadybos modelį. Projekto vadovas pateikia štai tokį požiūrį į talentų vadybą:

„Mes ne tobulo darbuotojo ieškome, o stiprybių, kurias turi kiekvienas“.

„Aplinka turi svarbų vaidmenį atpažįs-tant ir įdarbinant talentus“.

„Vadovai gali sukurti aplinką, kurioje darbuotojai turės galimybę parodyti ir pa-naudoti savo talentus“.

Talentų projekto vadovas tvirtina, kad talentai negali būti valdomi, o talentas glū-di pačiame žmoguje. Štai kodėl yra svarbūs kultūros pokyčiai. Žmonės turi būti skatina-mi tobulėti patys, panaudoti savo talentus, vietoj to, kad lauktų nurodymų.

Darbuotojo ir organizacijos interesai: kas svarbiau?

Kitas svarbus akcentas – sąveika

tarp organizacijos, darbuotojo ir vado-vo:

„Tobulą harmoniją tarp organizacijos tikslų ir darbuotojų vilčių galima sukurti tuomet, kai suderinami tiek asmeniniai, tiek organizacijos vystymosi planai“.

Ši sąveika padeda pasiekti Flandrijos Vyriausybės akcentuojamus talentų va-dybos tikslus ir uždavinius. Flandrijos Vy-riausybė skiria individualų, organizacinį ir visuomeninį lygmenis:

„Tikslas yra suburti patenkintus, mo-tyvuotus ir atsidavusius darbuotojus […]. Patenkinta organizacija ir jos vadovai, kurie įgyvendina organizacijos tikslus pa-sitelkdami į pagalbą savo geriausius dar-buotojus […]“.

„Toks požiūris padeda suprasti, kad talentų panaudojimas organizacijoje nėra vien tik maloni duotybė, bet ir supratimas, kad jie prisideda prie komandos ir visos organizacijos tikslų siekimo“.

Taigi, nors individualiam lygmeniui skiriama daug dėmesio, vis dėlto akivaiz-di organizacijos tikslų pirmenybė. Visgi valstybės sektorius privalo duoti rezulta-tus, o spaudimas būti produktyviems ir veiksmingiems yra gana stiprus (Francois, 2012). Be to, talentų projekto vadovas tvirtina, teikiant kokybiškas paslaugas di-dėja gyventojų pasitenkinimas, o tai pa-deda formuoti geresnį Vyriausybės įvaizdį (Bonamie, 2012).

IŠLAIKYTI PUSIAUSVYRĄ:Pasak straipsnio autorių, vyriausybės dalyvauja tikrame kare dėl talentų, siekdamos pritraukti ir išlaikyti kompetentingus darbuotojus. Taigi, moderni žmogiškųjų išteklių politika tampa ypač svarbi. Kaip ir privačiajame, taip ir valstybės sektoriuje kuriant modernią žmogiš-kųjų išteklių vadybą susiduria priešingos vertybės: produktyvumas, efektyvumas su lygybe, teisingumu ir teisėtumu. Visi šie aspektai yra svarbūs formuojant žmogiškųjų išteklių politiką. Valstybės sektorius yra spaudžiamas persiorientuoti nuo socialinio teisėtumo link ekonominės naudos. Vis dėlto turi būti išlaikyta pusiausvyra tarp socialinių ir ekonominių vertybių.



3 3

ATEITIS PRIKLAUSO BESIMOKANČIOMS

ORGANIZACIJOMS IR ŽMONĖMS

Už savo tobulėjimą atsakome patys!

„Skundžiatės, kad įstaiga nesiunčia jūsų į komandiruo-tes? Kad ir vėl pritrūko pinigų jūsų mokymams? Kad nemo-tyvuoja jūsų daugiau prisidėti prie organizacijos rezultatų ir imtis sudėtingesnių užduočių? Baikite juokus! Už savo profesinį tobulėjimą esate atsakingas jūs pats! Pas mus Lie-tuvoje dar ne visi suvokia, kad patys turime rūpintis savo mokymusi, kad turime būti suinteresuoti darbe atlikti kuo įvairesnes ir vis sudėtingesnes užduotis. Juk nuo to priklau-so mūsų, kaip profesionalų, vertė darbo rinkoje: tiek pri-vačiajame, tiek valstybės sektoriuje! Taigi motyvuoti save privalome patys“, – tvirtina D. Milašiūtė.

„Pamirškime, kad kažkas privalo mus motyvuoti, rūpintis mūsų tobulėjimu! Mes – suaugę žmo-nės ir patys esame už save atsakingi. Nuo to, kaip motyvuojame save mokytis, išbandyti naujus da-lykus, kaip tobulėjame profesinėje srityje, tiesiogiai priklauso mūsų vertė darbo rinkoje ir gerovė“, – sako Delija Milašiūtė, buvusi Valstybinės vaistų kontrolės tarnybos komunikacijos specialistė, dabar kūrybinio marketingo sprendimų įmonės vadovė, lektorė.

DAUG KĄ GALIME PATYS: „Jei nori būti geresnis nei vidutinis specialistas, privalai domė-tis, kas naujo tavo srityje, kas darosi pasaulyje. O kai pradedi domėtis, mokytis, žiūrėk, atsiranda bendraminčių, taip pat norinčių kažko daugiau išmokti, susidaro ratelis ir prasideda pokyčiai. Bet kažkas tai turi pradėti. Galima sėdėti ir laukti, kol kas tave sumotyvuos, pamokys, o galima ir patiems aktyviai domėtis ir net mokyti kitus. Tas pats patarimas galioja ir įstaigoms. Galima laukti, kol biu-džete atsiras papildomų pinigų mokymams (ir nesulaukti), o galima ir savo jėgomis nemažai padaryti. Galbūt jūsų pačių įstaigoje yra žmonių, kurie turi vertingų žinių, ar kurie moka įkvėpti, išjudinti kolegas? Galbūt tokių galima pasikviesti iš kitų įstaigų? Gal pernelyg į rutiną įsisukusį kolektyvą galima suburti nedidelei išvykai?Norint kurti gyvą, nuolat tobulėjančią organizaciją, reikia ne tiek pinigų, kiek kūrybiškumo“, – įsitikinusi Delija Milašiūtė.

Nuo

tr. E

kate

rinos

Mal

anic

hevo

s




3 4

NAUJŲ ŽINIŲ – KAIP SALDAINIO: Vienas geriausių savimotyvacijos pavyz-džių – saldainių norintis vaikas. Jei jis žino, kad tėvai kažkur namie paslėpė saldumynų, trūks plyš juos ras, pasieks užkeltus ant aukš-čiausios spintos – tėvai net nepagalvotų, kad jų mažylis gali ten užlipti! Štai taip turėtume norėti mokytis. Ne dėl kitų – dėl savęs.

Pamirškime tuos laikus, kai galėjai ti-kėtis visą gyvenimą dirbti vienoje darbo-vietėje. Net ir valstybės sektorius nėra vi-siškai stabilus: įstaigos reorganizuojamos ir net uždaromos. Taigi niekada nežinai, kada teks pasiieškoti kitos darbo vietos. Pagaliau, ar iš tikrųjų norisi tą patį dirbti 30 metų? O kad išliktum paklausus darbo rinkoje, turi nuolat investuoti į save: mo-kytis, įgyti kuo daugiau ir kuo įvairesnių vertingų įgūdžių, išbandyti kuo įvaires-nių veiklų, augti kaip savo srities profe-sionalas.

Sakysite, tam reikia daug pinigų? Žinoma, seminarai, knygos, žurnalai kainuoja. Tačiau internete galima rasti gausybę nemokamų saviugdai skirtų šaltinių: visuomenei vis plačiau atsiveria geriausi pasaulio universitetai, skurta daugybė mokymosi platformų, nuotoli-nio mokymosi programų, savo patirtimi forumuose, tinklaraščiuose dalijasi aukš-čiausio lygio ekspertai. Tereikia pasiieš-koti!

„Viskas paprasta. Nori būti sveikas? Privalai sportuoti. Negali sau leisti sporto klubo ar neturi laiko treniruotėms? Tada vaikštai į darbą pėsčiomis, važiuoji dvi-račiu, nesinaudoji liftu. Su mokymusi tas pats. Niekas nesiunčia į brangius moky-mus? Tada vietoje to, kad per pietų per-trauką naršytum po socialinius tinklus, perskaitai kokį profesinį straipsnį arba važiuodamas autobusu išmoksti keletą anglų kalbos žodžių. It‘s all about motyva-tion!“ – įsitikinusi pašnekovė.

Geidžiamas darbdavys – besimokanti organizacija

Jau dabar kai kurios tarptautinės įmo-nės prisivilioja geriausius specialistus, ta-lentingiausią jaunimą ne todėl, kad siūlo didesnius atlyginimus, o todėl, kad daug investuoja į savo darbuotojus, skatina juos mokytis – padirbus tokioje organizacijoje išauga jų vertė darbo rinkoje. Tiesa, visai nebūtina, kad įstaigoje gaunamos žinios būtų tiesiogiai susijusios su darbu – asme-ninis augimas ne mažiau svarbus ir žmo-nių vertinamas dalykas.

„Galimybė tobulėti ne tik profesiškai, bet ir kaip žmogui galėtų būti didžiulis viešojo sektoriaus konkurencinis prana-šumas. Ir ypač mažų įstaigų, kurios negali pasiūlyti viliojančių karjeros perspektyvų. Tam nebūtinos didžiulės finansinės inves-ticijos, bet reikia pastangų kuriant besi-mokančią ir savo žiniomis besidalijančią bendruomenę, – tvirtina D. Milašiūtė. – Štai vienoje iš mano buvusių darbovie-čių kiekvieną penktadienį su kolegomis eidavome pietauti ir dalydavomės tuo, ką naujo iš savo profesinės srities suži-nojome: kas kokį straipsnį perskaitė, kas kokioje konferencijoje buvo, kas kokį įdo-mų žmogų sutiko. Toks dalijimasis skatina sveiką konkurenciją – kiekvienas jaučiasi įsipareigojęs kažkuo pasidomėti, kažką naujo išmokti, kad galėtų „įdėti“ į bendrą žinių katilą.“

Jai dirbant Valstybinėje vaistų kontro-lės tarnyboje darbuotojai pareiškė norą

tobulinti anglų kalbos žinias, o pinigų tam nebuvo. Jų stygius privertė į kalbos moky-mąsi pažvelgti kitu kampu. Praktiškai visi turėjo anglų kalbos pagrindus, tiesiog trū-ko praktikos ir motyvacijos savarankiškai mokytis. Bet tam juk ir nebūtinas mokyto-jas iš šalies! Taigi buvo rastas sprendimas – norintys patobulinti savo anglų kalbos įgūdžius kartą per savaitę vietoje pietų pertraukos rinkdavosi į improvizuotas anglų kalbos „pamokėles“ ir kalbėdavosi angliškai iš anksto sutartomis temomis.

Pasak D. MIlašiūtės, įstaigos dažnai net nenutuokia, kiek daug darbuotojai galėtų sužinoti, išmokti vieni iš kitų – te-reikia surasti žmones, kurie sugebėtų „užkurti“ kolektyvą bendrai tobulėjimo veiklai, suburtų mokytis, tobulėti, kažką naujo sužinoti norinčius žmones. Tokios grupelės gali tapti labai reikšminga moty-vacijos priemone ir organizacijos kultūros pokyčių proveržiu.

Išeikite iš biuro! Susipažinkite su naujais žmonėmis ir idėjomis!

Dabar visame pasaulyje ant bangos vadinamieji kūrybiniai rytai (angl. creative mornings), kai organizacijoje svečiuojasi kokios nors srities specialistas ir pasakoja apie savo darbą ar savo srities naujoves. Tai gali būti kolega iš kitos įstaigos arba vi-sai su organizacijos veikla nesusijęs žmo-gus, pavyzdžiui, sportininkas, aktorius, mokslininkas.

Nuo

tr. f

reer

ange

stoc

k.co

mž m o g i š k ų j ų i š t e k l i ų v a d y b a



3 5

IEŠKOKIME NAUJŲ RECEPTŲ: Ištisai virdamas savo sultyse nieko naujo ne-išvirsi. Natūraliai žmogus daugiau ar mažiau stengiasi išlikti komforto zonoje, bet per ilgai joje užsibuvęs aptingsta, apsnūsta. To-dėl bent retkarčiais į kasdienę rutiną būtina įlieti naujų iššūkių, naujų skonių, naujų poty-rių, naujų žinių, naujų emocijų, kad įstaigos katilas ne vangiai virsnotų, o kunkuliuotų idėjomis ir energija.

Kam to reikia? „Tam, kad išlaisvintu-me savo kūrybiškumą! Kūrybiškumo pri-reikia net prie konvejerio stovint, ką jau kalbėti apie valstybės tarnybą, – tvirti-na D. Milašiūtė. – Tačiau neretai rutina mūsų kūrybiškumą nustumia kažkur į sąmonės užkampį, o naujas žmogus, nauji potyriai, netgi nauja vieta padeda jam iškilti į paviršių. Pabandykite įprastą pasitarimą surengti ne įstaigos posėdžių kambaryje, o neįprastoje erdvėje – mu-ziejuje, parke, bibliotekoje – ir jis bus vi-siškai kitoks!“

Jei norite, kad organizacija „nesusta-barėtų“, būtina nors retkarčiais bendradar-bius ištraukti iš įprastinės erdvės, suteikti naujų potyrių – tai suartina kolektyvą, ska-tina naujai pažvelgti į savo darbą, padeda gimti naujoms idėjoms, netradiciniams problemų sprendimams. Svarbiausia, kad nauji potyriai „išjudina“ žmones, įkvepia juos tobulėti, o tai ugdo pasididžiavimą savimi bei savo organizacija.

Žinoma, visada atsiras kolektyve žmonių, kurie skeptiškai žiūrės į visokias

netradicines veiklas, „keistus“ mokymus. Ir tegu. Tai jų pasirinkimas. Bet tie, kurie sugebės atsiverti naujiems dalykams, peržengti per save, visada kažką gaus sau, o tuo pačiu ir visam kolektyvui. Štai į tokius žmones reikia orientuotis, kurti jiems komfortišką įstaigos atmosferą. Kiti anksčiau ar vėliau persilauš, o gal ir liks įstaigos „paraštėse“, bet bent jau nebus dominuojanti masė.

Dalijimosi kultūra neįmanoma be pagarbos ir įvertinimo

Sukurti gyvą, idėjomis degančią, motyvuotus žmones pritraukiančią orga-nizaciją nėra lengva, tam reikia nemažai pastangų bei laiko. Organizacijų kultūra nepasikeičia nei per savaitę, nei per mė-nesį, nei per metus.

Kryptingas kolektyvo formavimas yra sudėtingas darbas, reikalaujantis intuici-jos, žmonių pažinimo, jautrumo. Reikia jausti savo kolektyvą: kokios nuotaikos vyrauja, kokie žmonės jame dirba ir kokių

trūksta. Į tai reiktų atsižvelgti atrenkant naujus kolegas.

Nereiktų nurašyti ir senųjų darbuo-tojų. Juk dažnai jie turi daug profesinių žinių, patirties ir galėtų ja pasidalyti su naujesniais kolegomis bei taip prisidė-ti prie organizacijos kokybinio augimo. Kartais atidžiau apsidairius galima pa-matyti, kad šalia dirba be galo įdomių žmonių, kuriuos tereikia paskatinti atsi-skleisti.

Tiesa, tokie patirties ir idėjų mainai yra sėkmingi tik tada, kai organizacijoje vyrauja pasitikėjimu, pagarba ir įvertini-mu pagrįsti santykiai. „Pastebėjau, kad pas mus darbuotojai dažnai jaučiasi neįver-tinti. Ir tai nebūtinai susiję su materialiniu įvertinimu. Jei kalbame apie valstybės tarnautojus, tai jie tikriausiai gana rea-listiškai suvokia savo įstaigos galimybes juos motyvuoti finansiškai. Jiems dažniau trūksta žodinio įvertinimo, įsiklausymo į jų poreikius, lūkesčius, – sako D. Milašiū-tė. – Tik vadovas neturėtų laukti, kol dar-buotojas parodys iniciatyvą ir pasakys, ko jam reikia, kas jį jaudina, kas jo netenkina. Mūsų žmonės nėra pratę apie tai kalbėtis. Jie greičiau paliks įstaigą nei nuoširdžiai pasakys vadovui, kas nepatinka. Todėl ly-derio pareiga – inicijuoti tokį pokalbį, aiš-kintis, kuo gyvena jo darbuotojai.“

Pasak pašnekovės ypač dėmesingu-mas svarbus dirbant su kūrybingais žmo-nėmis, kurie ir palaiko organizacijos „degi-mą“. Paprastai jie yra jautrūs, įžeidūs. Jei jų nesiklausoma, jei jų idėjos yra atmetamos, laikui bėgant jie užsisklendžia ir nebeati-duoda savęs kolektyvui.

Nuo

tr. f

reer

ange

stoc

k.co

m

www.creativelive.com/courses/30-days-genius-chase-jarvis

www.coursera.org

www.youtube.com/user/TEDxTalks

www.bbc.co.uk/languages

www.skillshare.com

www.themuse.com

www.marieforleo.com

goop.com

www.quora.com

www.instructables.com

Keletas Delijos Milašiūtės mėgstamų saviugdos portalų:


https://www.creativelive.com/courses/30-days-genius-chase-jarvis

https://www.coursera.org/

https://www.youtube.com/user/TEDxTalks

http://www.bbc.co.uk/languages/

https://www.skillshare.com/

https://www.themuse.com/

http://www.marieforleo.com/

http://goop.com/

https://www.quora.com/

http://www.instructables.com/



3 6

Valstybės politikų, kurie buvo valstybės tarnautojais, ir politinio (asmeninio) pasitikėjimo valstybės tarnautojų garantijos ir grįžimas į valstybės tarnybą pasibaigus2012–2016 m. Seimo kadencijai

ATMINTINEPO RINKIMŲ: KAIP ATLEISTIEMS POLITIKAMS SUSIGRĄŽINTI TARNAUTOJO STATUSĄ?

Politinio (asmeninio) pasitikėjimo valstybės tarnautojų atleidimas iš pareigų

Politinio (asmeninio) pasitikėjimo vals-tybės tarnautojai atleidžiami iš pareigų, kai:• baigiasipolitinio(asmeninio)pasitikė-

jimo valstybės tarnautoją į pareigas priėmusio valstybės politiko ar kolegi-alios valstybės institucijos įgaliojimai (VTĮ* 44 str. 1 d. 6 p.);

• politinio (asmeninio) pasitikėjimovalstybės tarnautojas ar politinio (as-meninio) pasitikėjimo pagrindu pri-imtas įstaigos vadovas praranda į par-eigas jį priėmusio valstybės politiko ar

kolegialios valstybės ar savivaldybės institucijos pasitikėjimą (VTĮ 44 str. 1 d. 7 p.);

• pasibaigia politinio (asmeninio) pasiti-kėjimo valstybės tarnautojo paskyrimo į pareigas terminas (VTĮ 44 str. 1 d. 7 p.).

Politinio (asmeninio) pasitikėjimo valstybės tarnautojas iš pareigų atleidžia-mas paskutinę jį į pareigas priėmusio vals-tybės politiko įgaliojimų dieną ar naujai sudarytos kolegialios valstybės instituci-jos pirmajame posėdyje (VTĮ 44 str. 4 d.).

Politinio (asmeninio) pasitikėjimo valstybės tarnautojas iš pareigų atlei-

džiamas laikinojo nedarbingumo lai-kotarpiu ir atostogų metu (VTĮ 44 str. 6 d.).

Išeitinės išmokos atleistiems poli-tinio (asmeninio) pasitikėjimo valsty-bės tarnautojams

Kai baigiasi politinio (asmeninio) pa-sitikėjimo valstybės tarnautoją į pareigas priėmusio valstybės politiko ar kolegialios valstybės institucijos įgaliojimai, atleistam iš pareigų politinio (asmeninio) pasitikėji-mo valstybės tarnautojui vieno mėnesio vidutinio darbo užmokesčio dydžio išeitinė išmoka išmokama praėjus mė-

Pasibaigus Seimo 2012–2016 m. kadencijai žmogiškųjų ište-klių valdymo padaliniams reikės tinkamai atleisti kadenciją pa-baigusius politinio (asmeninio) pasitikėjimo tarnautojus. O šias bei valstybės politikų pareigas užėmę buvę valstybės tarnautojai galės grįžti į valstybės tarnybą. Kaip vyksta šios procedūros, skai-tykite Valstybės tarnybos departamento parengtoje atmintinėje.

* Valstybės tarnybos įstatymas




3 7

nesiui nuo jo atleidimo iš pareigų dienos (VTĮ 41 str. 1 d.).

Šios išmokos mokėjimas nutraukia-mas, jeigu asmuo priimamas į valstybės tarnautojo pareigas arba į darbą valstybės ar savivaldybės įstaigoje, išlaikomoje iš valstybės ar savivaldybės biudžeto, Vals-tybinio socialinio draudimo fondo biu-džeto ar iš kitų valstybės įsteigtų fondų lėšų, valstybės ar savivaldybės įmonėje, viešojoje įstaigoje, kurių savininkė yra valstybė arba savivaldybė, ar Lietuvos banke (VTĮ 41 str. 1 d.).

Atleidimo iš pareigų dieną išmoka-mos pinigų sumos už nepanaudotas kasmetines atostogas (VTĮ 41 str. 5 d.).

Valstybės politikų ir asmenų, at-leistų iš politinio (asmeninio) pasiti-kėjimo valstybės tarnautojų pareigų, kurie prieš tai buvo valstybės tarnau-tojais, grįžimas į valstybės tarnybą

Valstybės tarnautojo statuso atkū-rimas, jeigu asmuo atitinka bendruosius ir specialiuosius reikalavimus (VTĮ 16 str. 2 d. 1 p.). Šių asmenų bendrieji ir vadova-vimo gebėjimai nėra tikrinami, asmenys į pareigas priimami patikrinus jų gebėjimus atlikti pareigybės aprašyme nustatytas funkcijas (VTĮ 16 str. 6 d.; Valstybės tarnau-tojo statuso atkūrimo ir pareigų siūlymo buvusiam valstybės tarnautojui taisyklės, patvirtintos Vyriausybės 2002 m. birželio 24 d. nutarimu Nr. 967).

Buvę valstybės tarnautojai, norė-dami atkurti valstybės tarnautojo statusą, turi kreiptis į VTD** ir pateikti:• prašymą;• asmenstapatybęirpilietybępatvirti-

nančio dokumento kopiją;• išsilavinimą ar kvalifikaciją patvirti-

nančių dokumentų kopijas;• anketą;

• atleidimąišvalstybėstarnautojopar-eigų patvirtinančio dokumento kopi-ją;

• nepriekaištingosreputacijosreikalavi-mų atitikties deklaraciją;

• aplinkybes, suteikiančias teisę atkurtivalstybės tarnautojo statusą, patvirti-nančių dokumentų kopijas;

• anglų,prancūzųarvokiečiųkalbos(-ų)mokėjimo lygį patvirtinančio (-ių) do-kumento (-ų) kopiją (-as) (jeigu jų mo-kėjimo lygis nustatytas vidaus reikalų ministro nustatyta tvarka).

Atkuriant statusą dokumentus galima pateikti paštu, el. paštu arba į VTD atvykus asmeniškai. Statuso atkūrimo garantija taikoma 3 mėn. nuo atleidimo dienos – visą šį laikotarpį pareigos siūlomos nepri-klausomai nuo to, kiek kartų buvę valsty-bės tarnautojai atsisakė pasiūlytų pareigų.

VTD el. paštu informuoja įstaigą apie pasiūlytas pareigas eiti sutikusius asme-nis. Įstaiga turi sutikusiems asmenims organizuoti pokalbį, kad patikrintų ge-bėjimus vykdyti funkcijas, nustatytas pasiūlytų pareigų pareigybės aprašy-me.

Asmuo į pareigas gali būti priimtas, jei pokalbis įvertinamas ne mažiau nei 6 balais, o jeigu pateikiama praktinė užduo-tis – ne mažiau kaip 7 balais.

Dalyvavimas atrankose į pakaitinių valstybės tarnautojų pareigas (VTĮ 14 str.; Atrankos į pakaitinio valstybės tar-nautojo pareigas organizavimo tvarkos aprašas, patvirtintas Vyriausybės 2012 m. lapkričio 7 d. nutarimu Nr. 1344).

Buvę valstybės tarnautojai į pakai-tinių karjeros valstybės tarnautojų parei-gas, išskyrus pakaitinį valstybės tarnauto-ją, priimamą į pareigas, iki VTĮ nustatyta tvarka į jas bus priimtas karjeros valstybės

tarnautojas, gali būti priimami iš asmenų, turinčių teisę atkurti karjeros valstybės tarnautojo ar įstaigos vadovo statusą.

Buvę valstybės tarnautojai, siekian-tys atkurti valstybės tarnautojo statusą, gali per Valstybės tarnybos valdymo in-formacinės sistemos savitarnos posiste-mę matyti atrankų į pakaitinių valstybės tarnautojų pareigas skelbimus ir sava-rankiškai teikti dokumentus dalyvauti atrankoje:• prašymąleistidalyvautiatrankoje;• gyvenimoaprašymąpagal„Europass“

CV reikalavimus;• anglų, prancūzų ar vokiečių kalbos

mokėjimo lygį patvirtinančio doku-mento kopiją (jeigu nustatytas reika-lavimas mokėti šias kalbas).

Asmuo laimi atranką į pakaitinio vals-tybės tarnautojo pareigas ir gali būti pri-imtas, jei pokalbis įvertinamas ne mažiau nei 6 balais, o jeigu pateikiama prakti-nė užduotis – ne mažiau kaip 7 balais.

Dalyvavimas konkursuose į karjeros valstybės tarnautojo ar įstaigos vadovo pareigas (VTĮ 11, 13 str.; Konkursų į vals-tybės tarnautojo pareigas organizavimo tvarkos aprašas, patvirtintas Vyriausybės 2002 m. birželio 24 d. nutarimu Nr. 966).

Konkursai į valstybės tarnautojų par-eigas skelbiami Valstybės tarnybos por-tale.

Kandidatavimas į valstybės tarnybą vyksta elektroninėje erdvėje. Prašymai į konkursą ar pakaitinio valstybės tarnauto-jo atranką teikiami per vartotojo paskyrą, kurią reikia susikurti Atrankos į valstybės tarnybą modulio savitarnoje. Šioje pasky-roje taip pat registruojamasi į bendrųjų gebėjimų bei vadovavimo gebėjimų ti-krinimą.

Daugiau informacijos apie registra-vimąsi į konkursus galite rasti Valstybės tarnybos portale.

** Valstybės tarnybos departamentas


portalas.vtd.lt/lt/4/vtd-web-servisai/vtdkonkursai-319.html

portalas.vtd.lt/lt/4/vtd-web-servisai/vtdkonkursai-319.html

https://www.testavimas.vtd.lt/portal/

https://www.testavimas.vtd.lt/portal/

portalas.vtd.lt/lt/apie-valstybes-tarnautoju-atranka--336.html

portalas.vtd.lt/lt/apie-valstybes-tarnautoju-atranka--336.html


3 8

ž v i l g s n i s u ž L i e t u v o s r i b ų


3 8

EUROPOS PERSONALO ATRANKOS TARNYBOS

(EPSO) NAUJIENOSEuropos personalo atran-

kos tarnybos (EPSO) susitiki-mo metu Europos Sąjungos institucijos, šalys narės dalijosi savo taikomomis žmogiškųjų išteklių naujovėmis. Galbūt kai ką būtų galima pritaikyti ir pas mus?

Nuotoliniai interviu taupo pretendentų laiką

David Bearfield, EPSO direktorius, pa-pasakojo, kad atrinkdama darbuotojus į Europos Sąjungos institucijas EPSO jau taiko nuotolinius interviu naudodama programėlę „Camio“. Pretendentams pa-geidaujant, taip gali vykti antrasis atran-kos etapas.

Nuotolinio interviu pageidaujantis pretendentas nurodo, koks pokalbio lai-kas jam tinkamas, ir į savo el. paštą gauna nuorodą, kaip atsisiųsti reikiamą progra-mėlę ir prisijungti prie jos. Atranką organi-zuojantys specialistai per ją gali atsiųsti iš

anksto paruošus klausimus, nurodo, kiek laiko skiriama atsakymams. Po pokalbio pretendentas gauna atsakymą apie rezul-tatus, t. y. kiekvieno klausimo įvertinimą, ir ar jis kviečiamas į kitą atrankos etapą.

„Manau, kad labai greitai toks pokal-bio būdas išpopuliarės, nes jaunajai kartai nesudaro nepatogumų bendravimas per IT technologijas. Taip pat taupomi tiek pretendentų, kuriems nereikia vykti į Briu-selį, tiek pačios EPSO pinigai, – sako D. Be-arfield. – Visgi jis turi ir trūkumų – kol kas nėra mechanizmo, kuris užtikrintų, kad interviu metu kalba būtent tas preten-dentas, kuris iš tikrųjų kandidatuoja į tam tikrą poziciją.“

Alma Markevičienė,Valstybės tarnybos departamento Atrankų skyriaus Vadovavimo gebėjimų tikrinimo grupės vadovė

Arvydas Kazlauskas,Valstybės tarnybos departamento

Atrankų skyriaus vedėjas

https://www.camio.com/



3 9

Sudaro sąlygas specialiųjų poreikių turintiems asmenims

Silvia Akif, EPSO patarėja atrankos po-litikos ir procedūrų klausimais, akcentavo, kad EPSO yra svarbu taikyti lygių galimy-bių politiką atrenkant į Europos Sąjungos institucijas. Nuo 2008 m. EPSO siekia pri-taikyti savo vykdomas atrankas specia-liųjų poreikių (įvairias negalias turintiems asmenims, nėščioms moterims ir kt.) tu-rintiems pretendentams.

Pavyzdžiui, konkurso skelbime yra galimybė nurodyti, ar toje darbo vietoje, dėl kurios skelbiamas konkursas, yra gali-mybė dirbti tam tikrą negalią turintiems asmenims. EPSO turi pritaikytą inventorių ir patalpas specialiųjų poreikių turintiems pretendentams: specialias kėdes, stalus, įvairius pagalbos mygtukus, papildomą apšvietimą regos negalią turintiems as-menims, net mamos ir vaiko kambarį (pretendentėms, turinčioms mažų vaikų).

Taip pat EPSO testavimo priemonės yra pritaikytos specialiųjų poreikių turin-tiems pretendentams. Pavyzdžiui, pre-tendentams dėl jų turimos negalios gali būti skiriama daugiau laiko tam tikroms užduotims atlikti, yra galimybė padidinti šriftą, sprendžiant testą ar užduotį, spe-cialios klaviatūros, taip pat užtikrinamas vertimas į gestų kalbą.

Įsivertinimo įrankis padeda apsispręsti, ar pareigos yra tinkamos

Airijoje už atranką ir priėmimą į vals-tybės ir viešąją tarnybą atsakingos Viešųjų paskyrimų tarnybos (angl. Public Appoin-tments Service) atstovė Aoife Lyons pasa-kojo apie šios įstaigos naudojamą pre-tendentų į valstybės tarnybą įsivertinimo įrankį. Pasak jos, pretendentų įsivertinimas prieš pretenduojant į konkrečias pareigas yra labai svarbus atrankos etapas, nes jis padeda patiems pretendentams aiškiau suvokti, ar jie iš tikrųjų nori pretenduoti į konkrečias pareigas, ar tos pareigos jiems tinkamos, ar atitinka jų lūkesčius.

Kaip sakė A. Lyons, savęs įsivertinimo klausimynai padeda sumažinti netinka-mų, neapsisprendusių pretendentų skai-čių, o tai sumažina atrankos kaštus bei padaro atrankos procesą efektyvesnį, nes nereikia vertinti konkrečioms pareigoms netinkamų kandidatų.

Įsivertinimo klausimynai yra skelbia-mi viešai, juos pretendentai gali išspręsti internetu. Klausimų atsakymai yra kon-

fidencialūs ir atranką vykdanti įstaiga jų nemato.

Kaip rodo Viešųjų paskyrimų tarnybos atliktos apklausos rezultatai, 87 proc. pre-tendentų savęs įsivertinimo klausimynus vertina kaip naudingus.

Kūrybiškai vilioja talentingus darbuotojus

Olandijoje ieškant valstybės tarnau-tojų daug dėmesio skiriama tinkamų pretendentų pritraukimo momentui. Kaip pasakojo Esther van Egmond, Olandijos Vidaus reikalų ministerijos mokymo pro-gramų koordinatorė, šios šalies įstaigos jau turi nemenką įdirbį pritraukdamos aukštą potencialą turinčius pretendentus.

Kaip ji pabrėžė, tradiciniai darbo skel-bimai nebėra efektyvūs, tapo svarbu po-tencialiems darbuotojams tinkamai, pa-traukliai pristatyti savo įstaigą, jos veiklą, jos prioritetus, perspektyvas, organizacinę kultūrą, vertybines nuostatas, personalo politiką.

Įstaigos siekia kurti ilgalaikius santy-kius su potencialiais pretendentais, išnau-doti asmeninius jau dirbančių darbuotojų ryšius. Esamiems darbuotojams diegia-

mas supratimas, kad padėdami pritraukti į savo įstaigą naujų aukštą potencialą turin-čių darbuotojų jie kuria naudą ir sau, ska-tinamas tarpusavio bendradarbiavimas, o ne konkurencija. Todėl labai populiari ir efektyvi darbuotojų pritraukimo priemo-nė Olandijoje yra asmeninės darbuotojų sėkmės istorijos.

Susitikimo metu pristatyta Olandijos vyriausybės stažuotojų programa, kurioje dalyvauja 11 ministerijų ir apie 120 sta-žuotojų kasmet, o aplikuoja apie 4 tūks-tančius pretendentų – taigi programa yra tikrai populiari.

Stažuotojų atrankoje taikomi psi-chologiniai testai, vertinama motyvacija. Stažuotė trunka 2 metus, kiekvienam sta-žuotojui yra sudaromas individualus pla-nas ir ugdymo programa. Numatyta, kad stažuotojas turi atlikti praktiką mažiausiai dviejose ministerijose ar kitose vyriausybi-nėse organizacijose, pasirinkti mažiausiai dvi sritis iš keturių: politikos formavimo, politikos įgyvendinimo, priežiūros arba administravimo ir veiklos valdymo, su-sipažinti mažiausiai su trijų darbo vietų darbo pobūdžiu. Baigus visą 2 metų sta-žuotės programą ir teigiamai įvertinus jos rezultatus, stažuotojui gali būti pasiūlyta nuolatinė darbo vieta.

KAS TRAUKIA PERSPEKTYVIUS DARBUOTOJUS?Kaip rodo įvairiose Europos šalyse atlikti tyrimai, pagrindinė paskutinių metų tenden-cija – kad stiprių ir aukštą potencialą turinčių žmonių įsitraukimą į organizacijos veiklą labiausiai lemia trys dalykai: karjeros galimybės (plačiąja prasme), organizacijos repu-tacija ir organizacijos polinkis į inovatyvumą.

ž v i l g s n i s u ž L i e t u v o s r i b ų

Nuo

tr. f

reer

ange

stoc

k.co

m


4 0

j a u n i m o s k y r e l i s


4 0

VALSTYBĖS TARNAUTOJŲ PROFESINIŲ VERTYBIŲ RAIŠKA: ŠIAULIŲ APSKRITIES ATVEJIS

Aneta Rupeikaitė,Šiaulių universiteto Viešojo valdymo programos magistrė

Prof. Teodoras Tamošiūnas,Šiaulių universiteto

Viešojo administravimo katedros vedėjas, magistro darbo vadovas

Pagrindinė Vyriausybės atstovo tarnybų, veikiančių dešimtyje Lietuvos apskričių, funkcija – vyk-dyti savivaldybių veiklos teisėtumo administracinę priežiūrą. Veiklos teisėtumo pažeidimai yra su-siję ne tik su savivaldybių darbuotojų kompetencijų stoka, bet ir su valstybės tarnautojų profesinė-mis vertybėmis. Šiame straipsnyje pristatomu tyrimu siekta išnagrinėti, su kokiomis profesinėmis vertybėmis prasilenkia Šiaulių apskrities savivaldybių institucijų valstybės tarnautojai, priimdami sprendimus. Siekiant mažinti savivaldybių veiklos teisėtumo pažeidimų skaičių, suformuotas ir pa-grįstas hipotetinis (galbūt tinkamas ir kitoms Lietuvos apskritims) valstybės tarnautojų siektinų profesinių vertybių įgyvendinimo modelis.


4 1



4 1

Vertybių sistema

Vadovaujantis moksline literatūra ir Lietuvos Respublikos teisės aktais, galima pateikti tokią valstybės tarnautojų profe-sinių vertybių sistemą (žr. 1 pav.):

Analizuojant valstybės tarnautojų profesines vertybes išryškėja vertybių skirstymo problemika. Valstybės tar-nautojai turi ir savo asmenines vertybes, kurios nebūtinai gali sutapti su doku-mentuose deklaruojamomis vertybėmis ir principais. Čia kyla vertybių santykio konfliktas, kadangi tarnautojai turi derinti asmenines ir profesines vertybes. Gebė-jimas suderinti asmenines ir teisės aktais nustatytas vertybes bei jomis tinkamai vadovautis yra viena svarbiausių valsty-bės tarnautojų veiklos sąlygų.

Visos profesinės vertybės yra svarbios valstybės tarnautojo profesinėje veiklo-je. Vadovaujantis tarnavimo visuomenės interesams principu, turi būti paisomi atskirų grupių interesai, būtina atsižvelgti į sprendimų pasekmes, ieškoti kompro-miso, tenkinančio abi suinteresuotas šalis. Daugelis vertybių yra glaudžiai tarpu-savyje susijusios. Atsakomybės vertybė reikalauja profesinės kompetencijos, o atskaitingumas įpareigoja tarnautojus at-sakyti už savo veiksmus teisiniu aspektu. Nešališkumo vertybė nurodo, kad vals-tybės tarnautojai sprendimų priėmime negali teikti pirmenybės vienai ar kitai visuomenės grupei ar asmeniui. Viešumo vertybė įgalina piliečius žinoti, kas vyksta, kokius sprendimus ir kodėl priima valsty-bės tarnautojai.

Dažnai vertybės yra tapatinamos su principais. Visgi principai daugiau sieja-mi su elgesio taisyklėmis, o vertybės yra vidiniai motyvatoriai, kurie skatina elgtis teisingai. Mokslinėje literatūroje skiriami šie svarbiausi valstybės tarnautojų veiklos principai: Paklusti įstatymui ir jį įgyvendinti; Tarnauti visuomenės interesams; Prisiimti asmeninę atsakomybę; Vengti žalos dary-mo.

Administracinė vertybių priežiūra

Mokslinėje literatūroje skiriami du pagrindiniai istoriškai susiformavę savival-dybių veiklos priežiūros ir kontrolės mo-deliai: administracinė priežiūra ir teisminė kontrolė. Europinės teisės sistemos šalyse susiformavo ir dominuoja administracinė savivaldybių veiklos priežiūra. Tai reiškia, kad savivaldybes prižiūri valstybės vykdo-moji valdžia – tam tikros jos institucijos. Savivaldybių administracinė priežiūra – tai

speciali valstybės įgaliotų pareigūnų veikla, skirta kontroliuoti bei tikrinti, kaip organizacine tvarka nepavaldžios valsty-binės ir kitos įmonės, įstaigos, organiza-cijos laikosi specialių, visiems privalomų taisyklių, instrukcijų, tvarkų, įtvirtintų įsta-tymuose ir kituose teisės aktuose.

Lietuvoje savivaldybių administra-cinę priežiūrą atlieka Lietuvos Respubli-kos Vyriausybė per Vyriausybės atstovus apskrityse. Esminė Vyriausybės atstovų veiklos funkcija – kontroliuoti savivaldos institucijų veiklos teisėtumą. Be to, Lietu-voje pagal funkcijas profesinių vertybių įgyvendinimo administracinės priežiūros institucijoms priskirtinos: Vyriausioji tar-nybinės etikos komisija, Seimo Etikos ir pro-cedūrų komisija, Seimo kontrolierių įstaiga, atskirų valdymo institucijų etikos komisijos.

Šiaulių apskrities Vyriausybės atstovo tarnybos dokumentų (ataskaitos, moty-vuoti teikimai, rašytiniai reikalavimai, krei-pimaisi į teismus ir kt.) analizė parodė, kad Šiaulių apskrities savivaldybių veikloje ne visada vadovaujamasi reglamentuotomis valstybės tarnautojų profesinėmis verty-bėmis, pasitaiko profesinių vertybių pa-žeidimų atvejų. Vyriausybės atstovui Šiau-lių apskrityje kiekvienais metais pateikia-mas didelis teisės aktų projektų skaičius. Teisės pažeidimų juose nustatoma nuo 6 iki 10 proc. iš jų.

Analizuojamuose dokumentuose nu-statyti veiklos teisėtumo pažeidimo atve-jai, kai nesivadovaujama reglamentuoto-mis profesinėmis vertybėmis. Pagrindiniai atvejai: leidimų išdavimas, komisijų sudė-ties ir jų darbo reglamentų nustatymas, tarnybinių atlyginimų priedų nustatymas, socialinio būsto ar kitų patalpų nuoma, valstybės tarnautojų delegavimas į ko-misijas, atostogų suteikimas, komunalinių atliekų tvarkymo reglamentavimas, savi-valdybės viešųjų įstaigų vidaus kontrolės

tvarkos nustatymas ir išlaidų reglamenta-vimas, nuostatų rengimas ir tvirtinimas, metinio savivaldybių biudžeto sudarymas ir tvirtinimas, savivaldybėms nuosavybės teise priklausančio nekilnojamojo turto privatizavimas, informacijos neskelbimas viešai.

Vadovaujantis teisės aktų, Šiaulių apskrities Vyriausybės atstovo tarnybos dokumentų ir šios tarnybos penkių eks-pertų pateiktos informacijos analize, iš-nagrinėtos priežastys, kurios lemia Šiaulių apskrities savivaldybių veiklos teisėtumo pažeidimus: valstybės tarnautojų kom-petencijos trūkumas, atsakomybės ir at-skaitomybės stoka, komunikacijos stoka organizacijoje, lyderystės stoka, biurokra-tizmas, stagnacija, neigiama politikų įtaka, politinės intrigos.

1 pav. Valstybės tarnautojų profesinių vertybių sistema

PROFESINIŲ VERTYBIŲGRUPĖS

Biurokratinės Demokratinės

Lojalumas

Atskaitomybė

Veiksmingumas

Atsakomybė

Viešumas

Tolerancija

Kūrybiš kumas

Kompetencija

Teisingumas Garbingumas

Bendrosios

Lygybė

Laisvė

Pagarba nuosavybei

Individualios

Sąžiningumas

Principingumas

Geranoriškumas

Nuoseklumas

Teisėtumas

Pagarba kitiems

Profesionalumas

Visuomeninės Organizacinės

Efektyvumas

Rezultatyvumas

Nešališkumas

Pilietiškumas

Darnumas Pagarba įstatymui

Dalykinės

KAD VERTYBĖS VEIKTŲ:Labai svarbu valstybės tarnautojus įtraukti į institucijos vertybių formavi-mo procesą. Taip formuojama asmeni-nė atsakomybė vadovautis jomis. Taip pat labai svarbi vadovo pozicija įgyven-dinant profesines vertybes, nes teigia-mas vadovo pavyzdys skatins darbuo-tojus elgtis pagal nustatytas vertybes.

Nuo

tr. f

reer

ange

stoc

k.co

m


4 2



4 2

Hipotetinis modelis

Vien tik formalus profesinių vertybių reglamentavimas teisės aktuose nėra pakankamai efektyvus – būtinas šių ver-tybių formavimo ir įgyvendinimo me-chanizmas. Vadovaudamiesi mokslinės literatūros ir dokumentų, penkių ekspertų suteiktos informacijos tyrimo rezultatais, šio straipsnio autoriai suformavo hipote-tinį valstybės tarnautojų siektinų profesi-nių vertybių įgyvendinimo modelį, kurio įtvirtinimas Šiaulių apskrities savivaldybių institucijose gali būti priemone, padė-siančia mažinti profesinių vertybių nesilai-kymo atvejų skaičių ir geriau orientuotis sudėtingame profesiniame pasaulyje (žr. 2 pav.).

Vadovaujantis tyrimo rezultatais, identifikuota 10 valstybės tarnautojų profesinių vertybių, kurios reikalauja ak-tyvesnio jų įgyvendinimo savivaldybių institucijų veikloje, ir 13 šių vertybių įgy-vendinimo trukdžių.

Profesinės vertybės gali būti diegia-mos trimis lygiais: asmeniniu, instituciniu ir profesiniu. Diegimas asmeniniu lygiu turi prasidėti nustatant konkurso į vals-

tybės tarnautojo pareigybes kriterijus, integruojant į konkurso sąlygas vadova-vimąsi profesinėmis vertybėmis kaip vie-ną iš svarbiausių aspektų. Asmeniniame lygyje svarbu pabrėžti pagarbos žmogui ir valstybei suvokimą bei lyderio savybių ugdymą.

Instituciniu lygiu svarbu valstybės tarnautoją įtraukti į institucijos vertybių formavimo procesą. Taip formuojama asmeninė atsakomybė vadovautis regla-mentuojamomis valstybės tarnautojų profesinėmis vertybėmis. Instituciniu ly-giu labai svarbią vietą užima vadovo pozi-cija įgyvendinant profesines vertybes, nes teigiamas vadovo pavyzdys skatins dar-buotojus elgtis pagal nustatytas vertybes.

Profesiniu lygiu diegiant valstybės tar-nautojo profesines vertybes svarbus ak-centas yra specialūs vertybių, etikos mo-kymai, seminarai, kvalifikaciniai renginiai, kurių metu skiriamas dėmesys vertybių ir etinių įgūdžių formavimui. Profesiniu lygiu svarbu ir vertybių komunikavimas, nes jis padeda užtikrinti, kad dokumen-tuose įtvirtintos vertybės būtų perduoda-mos visiems institucijos valstybės tarnau-tojams, taikant žodinę vertybių sklaidą,

diegiant įvairias motyvacines sistemas, skleidžiant gerąją patirtį. Profesinių ver-tybių įgyvendinimui būtina parengti spe-cialias mokymo programas ir atitinkamą literatūrą, rengti viešas diskusijas.

Valstybės tarnautojų profesinių verty-bių įgyvendinimo procesui svarbu pareng-ti specialių priemonių planą. Lietuvos Res-publikos vidaus reikalų ministro 2002 m. liepos 11 d. įsakymu Nr. 340 „Dėl Valstybės tarnautojų mokymo organizavimo tvarkos taisyklių patvirtinimo“ nustatyta, kad kie-kviena viešojo administravimo įstaiga (ins-titucija) turi sudaryti metinį valstybės tar-nautojų mokymo planą, kuriame įstaigos personalo tarnyba nustato prioritetinius mokymo tikslus ir apibendrina valstybės tarnautojų mokymų poreikius. Būtina į šį planą įtrukti ir valstybės tarnautojų profesi-nių vertybių ugdymą kaip vienas iš pagrin-dinių valstybės tarnautojų mokymo tikslų.

Apibendrinimas

Valstybės tarnautojų profesinių ver-tybių sistemos diegimas į savivaldybių administracinę priežiūrą yra ilgalaikis pro-cesas. Visapusiškam profesinių vertybių įgyvendinimui turi įtakos daug veiksnių: palanki institucinė aplinka, darbuotojų atsidavimas dokumentuose reglamentuo-jamoms vertybėms, nuolatinės tobulėjimo pastangos, dėmesys vertybėms ir kt. Tik vie-nas kitą papildantys ir veikdami kartu šie veiksniai gali padėti sumažinti profesinių vertybių pažeidimų skaičių ir duoti naują pageidautiną rezultatą

Savivaldybių institucijoms siūloma:

• Didinti valstybės tarnautojų suprati-mą apie reglamentuojamas profesi-nes vertybes, perduodant savivaldy-bių institucijoms praktines ir teorines žinias apie teisinius profesinių verty-bių aspektus.

• Išnaudoti galimybes bendradarbiau-ti su ES šalių institucijomis, dalijantis valstybės tarnautojų profesinių verty-bių įgyvendinimo ir veiklos efektyvu-mo patirtimi.

• Skatintipiliečių įsitraukimą įvertybiųformavimo procesą, diskutuoti verty-bių klausimais, siekiant padidinti savi-valdybių institucijų veiklos skaidrumą.

• Adaptuoti hipotetinį modelį, inte-gruojant profesinių vertybių ugdymo sistemą į metinius valstybės tarnauto-jų mokymo planus, strategijas, kurias rengia įstaigų personalo tarnybos. Išgyvendinant pagrindinius trukdžius, siekti perspektyvos – savivaldybių institucijų veiklos teisėtumo pažeidi-mų skaičiaus mažėjimo.

Neigiama politikų įtaka, intrigos

Įstatymo viršenybė Profesionalumas

Atsakomybė

Atskaitomybė

Teisingumas Rezultatyvumas Efektyvumas Objektyvumas Teisėtumas

Kvali�kacijos trūkumas Neaiškūs įstatymai ir poįstatyminiai teisės aktai

Asmeninis lygis Institucinis lygis Profesinis lygis

Profesinės vertės suvokimas

Dėmesingumas Sistemingumas

Komunikacijos didinimas, žodinė vertybių sklaida

Mokymai, seminarai, kvali�kaciniai renginiai

Vadovo vaidmens stiprinimas

Kūrybiškumas

Perspektyva

Komunikacijos stoka organizacijoje

Lyderystės stoka Asmeninės atsakomybės ir

motyvacijos trūkumas

Vadovų vadybinių gebėjimų stoka

Aiškių terminų nebuvimas

Asmeninės charakterio savybės

Asmeninės naudos siekimas

Lyderio savybių ugdymas

Pagarbos žmogui ir valstybei skatinimas

Profesinės kompetencijos trūkumas

Darbo veiklos formalumai Griežtas veiklos reglamentavimas

Darbuotojų įtraukimas į vertybių formavimą

Valstybės tarnautojų vertinimo rezultatai

Metinis valstybės tarnautojų mokymo planas

Įstaigos personalo tarnyba

VALSTYBĖS TARNAUTOJŲ SIEKTINOS PROFESINĖS VERTYBĖS

TRUKDŽIAI

PROFESINIŲ VERTYBIŲ ĮGYVENDINIMAS

PROFESINIŲ VERTYBIŲ VALSTYBĖS TARNAUTOJŲ MOKYMO STRATEGIJA

2 pav. Valstybės tarnautojų hipotetinis siektinų profesinių vertybių įgyvendinimo modelis

Pasirinkimas PROCESAS Idèjaportalas.vtd.lt/upload/News/639/Rugsejis_VTA_2016.pdf · vienė...

Documents

Transcript of Pasirinkimas PROCESAS Idèjaportalas.vtd.lt/upload/News/639/Rugsejis_VTA_2016.pdf · vienė...