Paris 20 enterprise 20 - capgemini jf caenen
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Paris 2.0 – Entreprise 2.0Organisation des équipesGestion des expertises et des connaissances
11 Mars [email protected] Technology OfficerCapgemini France
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Division du Travail et Spécialisation
Changement d’outilEconomies d’échelle
Economie pilotée par l’offre
Adam Smith
Production linéaire et tangible
Visibilitédes
encours
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Division du Travail et Spécialisation
ContractualisationBoite noire
MarketingIngénierie
produitAchats
Fabrication VenteService
Après-vente
Avec le temps, chaque métier tend àsophistiquer sa pratique et à la complexifier
Gérer la complexité
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Dilution des objectifs supérieurs Division des responsabilités
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Penser autrement les projets
Besoin d’un autre modèle����
Lean Software DevelopmentMéthode Agile
Reproduire une expérience industrialiséedans un environnement certain et connu ?
La production est demoins en moins linéaire
Les taches deviennentdes problèmes à résoudre,
des solutions à trouver
Réduire le temps del’idée à l’utilisation
Nouveau besoinen cours de projetPilotage par la valeur livrée et non
seulement par l’avancement du consommé
Le goulot d’étranglement des projets est la synchronisation des acteurs
Productivité & pratiquesd’équipe
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Un nouveau système de valeursLe Manifeste Agile
S’adapter aux changementsS’adapter aux changements
Collaboration avec le clientCollaboration avec le client
Feedback d’un logiciel opérationnelFeedback d’un logiciel opérationnel
Personnes et interactionsPersonnes et interactions
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Suivi du planSuivi du plan
Négociation à partir d’un contratNégociation à partir d’un contrat
Feedback sur la documentationFeedback sur la documentation
Processus et outilsProcessus et outils
Est plus important& efficace que
>
>
>
>
Serviceboite noire Service basé
sur la connaissance
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Lean ThinkingLes Principes fondateurs
Eliminer les sources de gaspillageEliminer les sources de gaspillage2
Avoir une vue globale: Optimiser le système dans son ensembleAvoir une vue globale: Optimiser le système dans son ensemble3
Livrer vite mais à un niveau de qualité [intrinsèque] élevéLivrer vite mais à un niveau de qualité [intrinsèque] élevé4
Accepter le changement, décider au plus tardAccepter le changement, décider au plus tard6
Responsabiliser les équipes, favoriser l’apprentissage et adopter une démarche d’amélioration continue
Responsabiliser les équipes, favoriser l’apprentissage et adopter une démarche d’amélioration continue
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Se concentrer sur la création continue de valeur pour le clientSe concentrer sur la création continue de valeur pour le client1
Voir les problèmes et les résoudre systématiquement au + viteVoir les problèmes et les résoudre systématiquement au + vite5
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SCRUM
“… L’approche course de relais pour ledéveloppement de produits…peut être en conflitavec les objectifs de vitesse et de flexibilitémaximum. A l’inverse, une approche holistiquecomme au rugby— quand une équipe essaied’avancer en restant unie, en se passant le ballon de main en main— peut mieux servir les exigences de compétitivité d’aujourd’hui”
Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka, “The New New Product Development Game”,Harvard Business Review, Janvier 1986.
Le rugby plutôt que la course de relaisLe rugby plutôt que la course de relais
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Des itérations et des hommes
�Les méthodes agiles maximisent l’usage
des boucles de feedback dans le processus de création de logiciel offrant la
possibilité de livrer régulièrement et sans régression un système
correspondant aux besoins essentiels et dont la connaissance est partagée par l’ensemble des acteurs (ingénierie logiciel, exploitation et métiers)
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Le travail en équipe est stimulépar des pratiques d’équipes
Source: SCRUM illustré par Emmanuel CHENUemmanuelchenu.blogspot.com
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Espace de travail partagéCe qui est important pour le projet est visible
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Sprint planning meeting< 4 heures
Source: SCRUM illustré par Emmanuel CHENUemmanuelchenu.blogspot.com
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Daily SCRUM meeting< 30 mn
�Qu’ai-je accompli depuis la dernière réunion ?
�Qu’est-ce que je m’engage à accomplir aujourd’hui?
�Quels obstacles m’empêchent de tenir mes engagement s
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Suivi de l’avancement
Source: SCRUM and XP from the Trenches, Henrik Kniberg
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Sprint Retrospective Meeting< 4 heures
Source: SCRUM illustré par Emmanuel CHENUemmanuelchenu.blogspot.com
2 questions : Qu’est-ce qui a bien marché ?Qu’est-ce qu’il faut améliorer ?
La liste des obstacles…TOUT DOIT DISPARAITRE
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Les bénéfices
Livrer + viteTime to Users
Livrer + de valeurValue to Users
+ de Maîtrise & de Visibilité
Voilà ce qui est le plus important
pour moi
Utilisateur + MOA
Faisons-le en 1er, puis utilisons le feedback pour adapter le plan
Capgemini
Je vois ce que vous faites
Utilisateur + MOA
Je comprends mieux ce que vous voulez
Capgemini
+ de Capacitéà Innover
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‘‘The State of Agile development’’2008 Survey
� 89 % estiment avoir bénéficié de gains de productivité(parfois supérieur à 25%)
� 83% estiment avoir accéléré la mise en marché
� 83 % estiment avoir réduit le nombre de défauts
� 63% estiment avoir réduit leurs coûts
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Vers l’entreprise Post-Industrielle
Entreprise
Globale et
Adaptable
Entreprise
Globale et
Adaptable
Pilotée par l’Innovation & la Connaissance pour une compensation
RAPIDE de l’Offre et de la Demande
La production changeLe travail change de natureProduire de l’ Information
Main-d’œuvre ���� Cerveau-d’œuvreLes collaborateurs sont des professionnels
de l’information et de la connaissance
Il faut manager autrementpour MOBILISER les SAVOIRS
De l’efficacité individuelle à l’efficacité collective
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Concevoir l’Entreprise autrement
Non plus comme…Non plus comme… Mais plutôt comme…Mais plutôt comme…
� Une machine qui démultiplie le capital, le savoir, les idées et la volonté de quelques individus (fondateurs ou dirigeants)
� Un organisme vivant qui engendre sans cesse de nouvelles idées autour desquelles les collaborateurs, les clients et les partenaires se réunissent, s’organisent et s’engagent.
Le rôle du ManagerLe rôle du Manager
� Coordinateur du travail taylorisé: Faire exécuter un plan
� Responsabilité individuelle de résolution des problèmes
� Command & control :Le manager donne un ordre, un collaborateur exécute, le manager contrôle
� Facilitateur des coopérations: Créer et orienter une dynamique de groupe
� Elever le niveau d’engagement des collaborateurs et réduire le besoin de contrôle
� Connect & collaborate :Le manager met en priorité un problème, l’équipe cherche une solution en coopérant et s’auto-contrôle
LeadershipLeadership
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Un système de management combinant pouvoir de décision et contre-pouvoir du savoir
Hiérarchie
fonctionnelle
Hiérarchie
fonctionnelle
Communautés de
Pratique
Communautés de
Pratique
Equipes ProjetEquipes Projet
Source: Martin ROULEAUX DUGAGE – CKO Areva
� Parrainage� Temps et espace
� Information et REX projet
� Savoirs d’expert� Revue par les pairs
� Preuve de création de valeur� Recommandations
� Mission� Ressources
� Livrables� Contrôle sur
les ressources
Décider
Réaliser
ApprendreCapitaliser
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Co-évolution des technologies et des organisations
"La meilleure chose que l’on puisse faire avec les nouvelles technologies ce n’est pas de l’intelligence artificielle, mais, au contraire de l’intelligence collective: que les ordinateurs n’imitent pas les h umains mais les aidentà penser et à faire évoluer collectivement leurs idée s."
����
Pierre Levy , Spécialiste de l’Intelligence Collective
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Intégration dans le flux d’activité
�Un environnement en changement rapide
�Toutes les formes de connaissance et un processus de distillation: de l’intuition, de l’idée … au retour d’expérience forma lisé
�Réseau Social d’Entreprise
� La connexion individuelle de personne à personne
� La capitalisation des informations qui transitent dans ces connexions
� La transformation potentielle de ces informations en connaissances utiles pour tous
www.capgemini.com
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