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PARAMETROS DE DISEÑO

TEMA III

MAPA CONCEPTUAL

DISEÑO DE

PUESTOS DEPARTAMENTALIZACIÓN

ESPECIALIZACIÓN

VERTICAL

HORIZONTAL

PREPARACIÓN

FORMALIZACIÓN

ADOCTRINAMIENTO

DEPARTAMENTO

TIPOLOGÍA

BÁSICOS

FUNCIONES

COMPLEMENTARIOS

MERCADOS

NÚMEROS

PRODUCTOS

CLIENTES

CENTRALIZACIÓN/

DESCENTRALIZACIÓN

ZONAS

GEOGRÁFICAS

TURNOS

PROCESOS

ESTRUCTURA

ORGANIZATIVA

DISPOSITIVOS

DE ENLACE FORMALES

SISTEMAS DE

PLANIFICACIÓN Y

CONTROL

INFORMALES

DIRECTIVOS

INTEGRADORES

GRUPOS DE

TRABAJO

UNIDAD DE

DECISIÓN

PUESTOS DE

ENLACE

ESTRUCTURA

MATRICIAL

PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO

ESPECIALIZACIÓN

FORMALIZACIÓN

PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO

DEPARTAMENTALIZACIÓN

DISPOSITIVOS DE ENLACE

DESCENTRALIZACIÓN

PLANIFICACIÓN Y CONTROL

PARÁMETROS QUE CONFIGURAN LA ESTRUCTURA

INTERNA DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN

• Especialización

• Formalización

• Preparación

• Adoctrinamiento

DISEÑO DE

PUESTOS

Cualquier puesto dentro de la estructura organizativa está caracterizado por

un cierto nivel de especialización horizontal y vertical, formalización,

preparación y adoctrinamiento

2.1. PARÁMETROS DE DISEÑO DE PUESTOS

Especialización del puesto

• La primera orden en el diseño organizacional es decidir lo que va a hacer cada persona.

• La clave para esa decisión es la determinación de cuán especializado debe ser cada puesto: – cuantas tareas debe contener, y – cuanto control sobre esas tareas

debe tener la persona que realiza el trabajo.

• En la practica estamos estableciendo la división del trabajo

• Puestos que tienen pocas tareas son de alcance "estrecho" y se les refiere generalmente como especializado horizontalmente – a los amplios, que tienen muchas tareas

se les denomina como agrandados horizontalmente.

• Los puestos que no involucran control alguno del trabajador, que se realizan sin pensar como o por qué, son llamados especializados verticalmente – aquellos que son concienzudamente

controlados por el trabajador son referidos como agrandados verticalmente

Tema 2: Parámetros de diseño organizativo. Pág. 6 Prof. Dr. Juan J. López García

ESPECIALIZACIÓN

HORIZONTAL VERTICAL

• Nº de tareas diferentes

desarrolladas en el puesto

• Menor número de tareas diferentes

en el puesto implica puestos más

especializados en su dimensión

horizontal

• Mayor número de tareas diferentes

en el puesto implica puestos menos

especializados en su dimensión

horizontal

• Libertad de actuación sobre las

tareas del puesto

• Menor libertad en la manera de realizar

las tareas del puesto implica puestos

más especializados en su dimensión

vertical

• Mayor libertad en la manera de realizar

las tareas del puesto implica puestos

menos especializados en su

dimensión vertical


ESPECIALIZACIÓN

HORIZONTAL VERTICAL

VENTAJAS INCONVENIENTES

• MAYOR PRODUCTIVIDAD:

• Mayor destreza

• Menores pérdidas de tiempo

• Métodos más eficientes

HUMANIZACIÓN DEL PUESTO:

1. AMPLIACIÓN HORIZONTAL

2. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO

• Problemas de coordinación

• Desequilibrio en cargas de trabajo

• Problemas de motivación

SOLUCIÓN

Número y variedad de las tareas encomendadas al ocupante de un puesto

Grado de autocontrol o autonomía de que dispone el operario para gestionar su propio trabajo

Especialización Vertical

Especialización Horizontal

ES

PE

CIA

LIZ

AC

IÓN

VE

RT

ICA

L

ALTA

ALTA BAJA ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL

Ocupo un puesto directivo de nivel superior en la organización.

Soy un supervisor de primera línea

Soy un

profesional

especializado..

A veces estoy

en el núcleo y a

veces en el staff

Ocupo un puesto de base

no cualificado. A veces

estoy en el núcleo y a

veces en el staff

ESPECIALIZACIÓN DE LOS PUESTOS SEGÚN LA

PARTE DE LA ORGANIZACIÓN

Espec. Vertical

Espec. Vertic

al

Espec. Horizontal

Máxima (una tarea)

Mínima

(muchas tareas)

Máxima (ninguna autonomía)

Mínima (total autonomía)

Espec. Horizontal AMPLIACIÓN

HORIZONTAL

(muchas

tareas)

AMPLIACIÓN VERTICAL

(total autonomía)

ESPECIALIZACIÓN Y PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

• Mayor especialización horizontal

• La especialización vertical depende del tipo de puesto:

• Puestos profesionales: baja especial. vertical

• Puestos rutinarios: alta especialización vertical

Menor

especialización

+

- (1)

(2)

(3)

(1)

(2)

(3)

(1) Puestos directivos:

menor especialización

(2) Puestos profesionales:

especial. horizontal alta y

vertical baja

(3) Puestos rutinarios: alta

espec. horizontal y vertical

FORMALIZACIÓN

• Uso de reglas y procedimientos en la organización

• Normalización de procesos

FORMALIZACIÓN ESPECIALIZACIÓN

Mayor formalización → Mayor especialización vertical

Tareas rutinarias → Formalizar

• Controlar el comportamiento del individuo

• Aumentar la eficiencia

• Mecanismo de seguridad de los empleados

• Garantizar la imparcialidad en el trato a clientes

MOTIVOS

• Reducción de las relaciones personales

• Rechazo automático a ideas innovadoras

• Mala atención a los clientes

• Menor motivación del trabajador

PROBLEMAS

(1)

(2)

(3)

(1)

(2)

(3)

FORMALIZACIÓN

Sobre el contenido del

puesto

Sobre el flujo en el que interviene

Con normas de carácter general

En los puestos con altos niveles de formalización los comportamientos y

actuaciones esperados de sus ocupantes están expresamente establecidos o formalizados

(estandarizados)

Formalización del Comportamiento

FORMALIZACIÓN Y PARTES DE LA ORGANIZACIÓN


Formalización mayor aunque su grado depende del tipo de

puesto:

• Puestos profesionales: bajo grado de formalización

• Puestos rutinarios: alto grado de formalización

Menor

formalización

+

- (1)

(2)

(3)

(1)

(2)

(3)

(1) Puestos directivos:

menor formalización

(2) Puestos profesionales:

menor grado de formalización

(3) Puestos rutinarios:

mayor grado de formalización

PREPARACIÓN

• Obtención de los conocimientos relacionados al puesto

• Normalización de habilidades

MAYOR PREPARACIÓN MENOR FORMALIZACIÓN

ADOCTRINAMIENTO

• Parámetro de socialización de los trabajadores:

• Inculca la cultura de la empresa

• Manera de hacer las cosas en la empresa

• Estilo de adopción de decisiones en la empresa

• Normalización de la ideología

PREPARACIÓN, ADOCTRINAMIENTO Y

PARTES DE LA ORGANIZACIÓN


(1) La preparación es importante en puestos profesionales

(2) El adoctrinamiento es importante cuando se exige fuerte lealtad

Conocimientos

Habilidades

Experiencia

Normas

Políticas Valores

PREPARACIÓN ADOCTRINAMIENTO

Visión Clásica El hombre

subordinado a la tecnología. El individuo es un

recurso productivo más Visión Actual

El hombre es el principal recurso de la

organización. La tecnología debe ser

adaptada a las necesidades humanas

Superestructura

Puestos

S. Decisor

Vínculos laterales

Cuestiones objeto de diseño

Agrupación de U.U.

Tamaño de la Unidad

Especialización

Formalización

Preparación

Adoctrinamiento

Centralización

Descentralización

Planificación de Acciones

Control del Rendimiento

Dispositivos de enlace

Parámetros de diseño

Conjunto de tareas y responsabilidades

encomendadas formalmente a un individuo dentro de una organización

Operación o conjunto de operaciones cuya ejecución requiere del trabajador la

realización de esfuerzos físicos y/o mentales con la intención de alcanzar una finalidad específica

en el trabajo

Tarea

Secuencia de movimientos elementales realizados por el operario con la finalidad de ir dando cumplimiento parcial al

objetivo que define cada tarea

Operación

Elemento mínimo en el que puede ser dividido cualquiera de las operaciones realizadas por un

operario

Movimiento

Diagnóstico

Prescripción

Prevención

Según la naturaleza de las tareas: Especialización horizontal cualificada y NO C.


2.2. DEPARTAMENTALIZACIÓN

• Agrupación de puestos en unidades organizativas

• Facilita la coordinación DENTRO de las unidades VENTAJA

• Dificulta la coordinación ENTRE unidades INCONVENIENTE

CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

BÁSICOS • Se pueden aplicar en todos los niveles organizativos

1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES

2. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR MERCADOS

COMPLEMENTARIOS • Se aplican sólo en los niveles inferiores

3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR NÚMEROS

4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPOS

5. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS

DE

PA

RT

AM

EN

TO

DIRECTIVO

SUBORDINADO

SUBORDINADO

SUBORDINADO


1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES

• Agrupación de los puestos en función del tipo de actividad

• Método de agrupación lógico

• Estimula la especialización funcional

• Facilita el desarrollo profesional de los especialistas

• Facilita la capacitación del personal

VENTAJAS

• Problemas de coordinación entre las funciones

• Difícil evaluar la contribución de cada función

• Estructura lenta en adaptación

• Dificultad para adiestrar directores generales

INCONVENIENTES

Luis Rodríguez

Director organización

Esteban López

Director producción

Matilde Sancho

Directora RR.HH.

Carmen Rubio

Directora comercial

Manuel Sánchez

Director financiero

Osvaldo Giménez

Director I+D+i

Rosa García

Dirección general

Ramiro Castro

Sección confección

Pedro Ibáñez

Sección etiquetado

Fernando Pérez

Sección inspección


• Creación de unidades estratégicas de negocio (UEN):

• Poseen sus propios objetivos

• Operan en un entorno propio

• Elaboran sus propios planes estratégicos

2. DEPARTAMENTALIZACIÓN EN BASE AL MERCADO

GRUPO EMPRESARIAL

Estrategia corporativa

Organización del grupo

UNIDAD DE NEGOCIO

Estrategia de negocio

Organización del negocio

ÁREA FUNCIONAL

Estrategia funcional

Organización de función

D. producción

D. finanzas

D. RR.HH.

D. marketing

D. zona A

D. zona B

Eduardo Sánchez

D. división alimentación

Matilde Sancho

D. división cuidado hogar y personal

Esteban López

D. división helados y congelados

Rosa García

Dirección general

Luis Rodríguez

Marketing corporativo

Carmen Rubio

RR.HH.

Manuel Sánchez

Compras

Osvaldo Giménez

Financiero y control de gestión

Antonio Pérez

Asuntos jurídicos

Rosa Lafuerza

Administración y sistemas


• Propio de empresas grandes y diversificadas

• Cada departamento es responsable de una línea de productos

2.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS

• Se concentra la atención en líneas de productos

• Rápida respuesta a los mercados de productos

• Mejor conocimiento de la aportación de cada línea

• Facilita la capacitación de directores generales

• Permite crecimiento y diversificación de productos

VENTAJAS

• Se exige personal con capacidad dirección general

• Dispersión de los especialistas funcionales

• Multiplicidad de servicios funcionales

• Problemas de control por parte de la alta dirección

INCONVENIENTES


• Propio de empresas grandes y diversificadas territorialmente

• Cada departamento es responsable de una zona geográfica

2.2. DEPARTAMENT. POR ÁREAS GEOGRÁFICAS

VENTAJAS

• Se concentra la atención en los mercados geográficos

• Rápida respuesta a los mercados geográficos

• Mejor conocimiento de la aportación de cada zona


• Permite el crecimiento y la diversificación de mercados





INCONVENIENTES


VENTAJAS

• Se concentra la atención en tipos diferentes de clientes

• Rápida respuesta a los mercados de clientes

• Mejor conocimiento de aportación de cada tipo de cliente


• Permite el crecimiento y la diversificación de mercados

• Propio de empresas grandes y diversificadas

• Cada departamento es responsable de un tipo de cliente

2.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIPO DE CLIENTE





INCONVENIENTES


5. DEPARTAMENT. POR PROCESOS O EQUIPOS

• Suele afectar al área de producción

• Asignar fases del proceso a departamentos

• Especialización tecnológica y humana VENTAJA

• Problemas de coordinación INCONVENIENTE


4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO

• Agrupación puestos por turnos

• Niveles bajos de la organización

• Hospitales, policía, altos hornos, tiendas de 24 horas, hoteles, etc.

• Extender la jornada laboral

• La utilización de procesos de producción continuos

• Acceder a ciertos segmentos mercado laboral

VENTAJAS

INCONVENIENTES

• Problemas de coordinación entre turnos

• Los cambios de turno pueden ser problemáticos

• Menor control en los turnos nocturnos

• Los costes elevados de los turnos nocturnos

3. DEPARTAMENT. EN BASE A NÚMEROS SIMPLES

• Agrupación de puestos en función del número de individuos

• Niveles bajos de la organización

• Agricultura y construcción


2.3. DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD

• Dispersión de autoridad a lo largo de la estructura

DESCENTRALIZACIÓN DELEGACIÓN

Consecuencia: filosofía organización proceso

• Decisiones delegar/concentrar

• Fijación de políticas

• Selección/capacitación personal

• Controles adecuados

MUCHA DELEGACIÓN

DE AUTORIDAD

ESTRUCTURA

DESCENTRALIZADA

POCA DELEGACIÓN

DE AUTORIDAD

ESTRUCTURA

CENTRALIZADA


FACTORES QUE INFLUYEN EN EL

GRADO DE DESCENTRALIZACIÓN

Favorecen la centralización Favorecen la descentralización • El entorno es sencillo y estable

• Estrategias adecuadas a E. Estables

• Decisiones importantes

• Dirección intermedia poco capacitada

• Estilos de dirección autocráticos

• Empresas de menor dimensión y

escasa diversificación

• Crecimiento al amparo de fundadores

• Ritmos de crecimiento lentos

• Dificultad para ejercer control

• La empresa se enfrenta a una crisis

• El entorno es complejo e incierto

• Estrategias competitivas flexibles

• Decisiones tratan aspectos cotidianos

• Dirección intermedia capacitada

• Estilos de dirección democráticos

• Empresas de mayor dimensión y mayor

diversificación

• Preferente crecimiento externo

• Ritmos de crecimiento rápidos

• Mecanismos de control efectivos

• La cultura empresarial favorece la

implicación de los directivos

• Numero de decisiones en niveles inferiores

• Importancia de las decisiones delegadas

• Funciones afectadas por decisiones delegadas

• Control ejercido por los niveles superiores

• Número de subordinados

• Departamentalización en base al mercado

IND

ICA

DO

RE

S

DE

DE

SC

EN

TR

AL

IZA

CIÓ

N


INCONVENIENTES

• Pérdida de control del poder descentralizado

• Dificulta la aplicación de políticas uniformes

• Mayor complejidad y coste de coordinación

• Supone inversiones en capacitación

• Multiplicidad de costes de unidades

descentralizadas

CONTROL, COORDINACIÓN Y COSTE

• Descarga a la alta dirección

• Fomenta la adopción de decisiones

• Adaptación a condiciones cambiantes

• Rapidez en la toma de decisiones

• Fomenta la capacitación de la dirección

• Facilita la diversificación

MAYOR AGILIDAD ORGANIZATIVA

VENTAJAS

GR

AD

O D

E C

EN

TR

AL

IZA

CIÓ

N

GR

AD

O D

E D

ES

CE

NT

RA

LIZ

AC

IÓN

R

EL

AC

IÓN

EN

TR

E C

EN

TR

AL

IZA

CIÓ

N-

DE

SC

EN

TA

LIZ

AC

IÓN

Y M

EC

AN

ISM

OS

DE

CO

OR

DIN

AC

IÓN

AUTORIDAD NO DELEGADA

AUTORIDAD DELEGADA

Supervisión directa

Normalización de procesos

Normalización de resultados

Normalización de habilidades

Normalización de la ideología

Adaptación mutua


2.4. SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

ESTRATEGIA A DOS NIVELES

ESTRUCTURA FUNCIONAL

ESTRATEGIA A UN NIVEL

ESTRUCTURA SIMPLE

ESTRATEGIA CORPORATIVA

PRODUCCIÓN

VENTAS

ADMÓN

COMPRAS

EMPRENDEDOR

• Diseño y puesta en práctica de planes (estrategias) PLANIFICACIÓN

DE ACCIONES

• Control del cumplimiento de puestos y/o unidades CONTROL DEL

RENDIMIENTO

COMPRAS PRODUCCIÓN RR.HH. COMERCIAL FINANCIERO

DIRECCIÓN

GENERAL


ESTRATEGIA FUNCIONAL ESTRATEGIA A TRES NIVELES

ESTRUCTURA DIVISIONAL

FILIAL 1 FILIAL 2 FILIAL 3

MARKETING CORPORATIVO CONTROL DE GESTIÓN

DIRECCIÓN GENERAL

PRODUCCIÓN

FINANZAS

MARKETING

RR.HH.


ESTRATEGIA FUNCIONAL

ESTRATEGIA DE NEGOCIO


PIRÁMIDE ORGANIZATIVA

NIV

EL D

E C

ON

CR

EC

IÓN

+

-

ME

CA

NIS

MO

S D

E C

ON

TR

OL

DECISIONES ESTRATÉGICAS Objetivos estratégicos

Planes estratégicos

DECISIONES TÁCTICAS Objetivos tácticos

Planes tácticos

DECISIONES OPERATIVAS Objetivos operativos

Planes operativos

PE

RÍO

DO

DE

PL

AN

IFIC

AC

IÓN

NIV

EL D

E G

LO

BA

LID

AD

+

-


• Párametros de diseño que estimulan los contactos laterales en

estructuras complejas

• Se incorporan a la estructura formal

2.5. DISPOSITIVOS DE ENLACE

• Puesto de enlace

• Directivo integrador

• Grupo de trabajo

• Estructura matricial (TEMA 7)

• Contacto directo entre puestos

carácter informal

carácter formal

PUESTO DE ENLACE

• Puestos de coordinación lateral

• Carecen de autoridad formal

• Evitan los largos canales ascendentes

de comunicación


DIRECTIVO INTEGRADOR

• Puesto de enlace con autoridad formal sobre aspectos decisorios del

proyecto

• Debe emplear habilidades de negociación

• Se superpone a la estructura funcional

compras fabricación marketing

Dirección

general

DIRECTOR

PROYECTO

• Estructura resultante tiene características orgánicas

• Aumenta la proporción de directivos

• Puede aumentar el número de directivos


2. M

AN

TIE

NE

N U

NA

INT

ER

AC

CIÓ

N 4

. C

IER

TO

PE

RIO

DO

DE

TIE

MP

O

1. CONJUNTO DE INDIVIDUOS

3. CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS

GRUPOS DE TRABAJO Y COMITÉS

GRUPO DE TRABAJO

• Desempeñar tareas complejas

• Desarrollar funciones de coordinación

• Implantar decisiones complejas

• Forma de preparación y/o socialización

FUNCIONES

TIPOS

GRUPOS FORMALES

1. Departamentos

2. Grupos de trabajo temporales

3. Comités

GRUPOS INFORMALES


• Mayor calidad de las decisiones adoptadas

• Mayor probabilidad de ejecución

• Mejora la coordinación entre puestos y unidades

• Facilita la capacitación de los subordinados

• Facilita la adopción de decisiones impersonales

• Se diluye la responsabilidad

• Coste en tiempo y en dinero

• La adopción de acuerdos mediocres

INCONVENIENTES

VENTAJAS


La estructura es más que el organigrama. Es la

forma de ver la conexiones internas que se dan a

la hora de trabajar. Planificar esas conexiones y

diseñarlas es la mejor forma de ordenar los

procesos y mejorar el rendimiento de las tareas.

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