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INTENSIFICANDO LA INNOVACIÓN PARA EL CRECIMIENTO RENTABLE DE NUESTRAS EMPRESAS
IVÁN VERA Fundador & Presidente
SANTIAGO, 5 de Mayo de 2017
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1989GLOBAL
(Alemania derriba el Muro de Berlin)DIGITAL
(Tom Berners Lee crea www.internet)
20071989
MÓVIL (Steve Jobs crea el smartphone)
SOCIAL (internet + smartphone + global)
2007
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los ciudadanos (usuarios/consumidores) tendrán cada vez más poder
Ciudad de Túnez, Diciembre de 2010
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los ciudadanos (usuarios/consumidores) tendrán cada vez más poder
Sao Paulo, Marzo de 2016
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habilitó inmenso valor globalen la creación y aplicaciónde tecnologías deimpacto exponencial
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comoditización
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Muy bajo margen}
COMODITIZACIÓN
El precio será indexado al costo
valor precio costo
LA COMPETENCIA HARÁ QUE LOS PRECIOS BAJEN
¡SIEMPRE!
LA CO
MPETEN
CIA SE IN
TENSIFIC
Ó
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Muy bajo margen}
REDUCIR COSTOS PARA RECUPERAR MARGEN
valor precio costo
Pero el precio seguirá indexado al costo
REA
CC
IÓN
DE LO
S GER
ENTES
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¿cómo construir capacidad
corporativa de innovación?
desde 1989
¿cómo construir capacidad
corporativa de innovación?
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55
40 años comoditizado!
1956 - 1995
produciendo exactamente lo mismo, de la misma forma
usando prácticamente los mismos canales de distribución
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El sistema constructivo Metalcon fue lanzado en 1997 y creció a tasas de doble dígito anual …a pesar de los efectos devastadores que la crisis asiática tuvo durante 5 años, justamente desde 1997, sobre la industria chilena de la construcción.
Ventas Metalcon
0
10.000
20.000
30.000
40.000
año1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
3.083 3.571 4.2887.742
12.21114.709 15.678
18.684
24.89428.103
23.225
Real Esperado
CAGR = 57% 1997-2005
útil
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CAGR = 42% 1998-2005
valorsuperior
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CREAN UNA SOLUCIÓN ÚNICA & DE ALTO VALOR PERCIBIDO
Muy Alto Margen}
El precio podrá ser indexado al valor
VP P C
QU
É HA
CEN
LOS LÍD
ERES
LOS LÍDERES INNOVAN
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agresivamente
superiorsustitución
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BAU: Business As Usual
AÑO1 2 3 4 50
EBIT
DA
CRECIMIENTO ORGÁNICO (BAU) & CRECIMIENTO POR INNOVACIÓN
B
C
A
Empresa se inicia la sistematización de su gestión de innovación
Crecimiento Orgánico
Ref: Modelo de crecimiento por innovación de Siemens”. Klaus Weirich, Director of the Board, Siemens, München.
Crecimiento por Innovación
+ crecimiento + rentable&
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crecimiento orgánico1
crecimiento por adquisiciones2
crecimiento por expansión territorial3
crecimiento por innovación4
CRECIMIENTO+ RENTABLE
crecimiento por expansión territorial3
crecimiento por adquisiciones2
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altovalorpercibido
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asumidamente
único
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La Doble Condiciónpara un Alto Margen
2
1
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alto valor para clientesalto valorpara inversionistas
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¡podemos medir capacidad
corporativa de innovación!
2004
¡podemos medir capacidad
corporativa de innovación!
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RESULTADO INNOVACIÓN
RESULTADO TOTAL
(%)
2004
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2004
i3 =40%
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!
EN!2017!SON!
64!!EMPRESAS!ASOCIADAS!
!
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¿cómo ocurrela innovación?
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RESIGNADO(DESAFÍO)
PROBLEMA
1TECNOLOGÍA
2(INNOVACIÓN)
3SOLUCIÓN
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PROBLEMA
1
RESIGNADO
Un problema que la gente tiene pero que no sabe que lo tiene…
pues ese problema no había tenido solución. Hasta ahora, no estaba disponible la tecnología para solucionarlo….
O nadie había realizado “la conexión”.
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PRESBICIA
1ÓPTICA
2
3LENTES
ÓPTICOSCORRECTIVOS
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Toda empresa;toda industria;
todo territorio tiene innumerables
problemas resignadostodos ellos son oportunidades de innovación
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YEAR2013 2014 20150
i3: I
ndic
e de
Inte
nsid
ad d
e In
nova
ción
ENAEX inicia la sistematización de la gestión de innovación
5%
10%
15%
i3: Indice de Intensidad de Innovación(% EBITDA del año que viene de innovaciones de < 5 años)
18 meses
2,4%4%
7%US$ 24 Mill.
2,4%
2016
2,4%
4,6%
13,9%
15,2%
20%
2017
TechMissions*
20%
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¿porqué no ocurre siempre …y en toda empresa?
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Iván Vera – Octubre de [email protected] 3
incertidumbre probabilidad de fallar en el intento de
alcanzar un resultado …sin contar con todo el conocimiento necesario para lograrlo
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La aversión a los cambios obstruye la innovación y está presente en todas las grandes empresas…en todo el mundo.
La aversión a los cambiosproviene del temor a perder:
• poder• personal• control• prestigio• e incluso el puesto de trabajo
el miedo es inconfesable
LIDERAZGO& GOBIERNO
ALINEAMIENTO
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i3 en CINTAC:
EBITDA 1995 0%
EBITDA 2004 40%
CEO Patricio De Groote Intensificó la capacidad de innovación de Cintac
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CEO Lode Verdeyen Intensificó la capacidad de innovación de E-Cl (GDF Suez Group - Chile)
i3 en E-Cl:
EBITDA 2010 4%
EBITDA 2015 20%
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CEO Juan A. Errázuriz Instaló una cultura de innovación en ENAEX en solo dos años (Grupo Sigdo Koppers)
i3 en ENAEX:
EBITDA 2013 : 2%
EBITDA 2016: 15%
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Toda empresa puede intensificar su capacidad corporativa de innovación. Gradualmente, año a año.
ALINEAMIENTO
LIDERAZGO& GOBIERNO
RESULTADOS
COMUNICACIÓN
CULTURA
CREDIBILIDAD
ADHESIÓN
SUSTENTABILIDAD
LA TRANSFORMACIÓN
ES UN PROCESOTOP - DOWN
SOLO LOS RESULTADOS
CONFIRMAN LOS LIDERAZGOS & CONSTRUYEN
CULTURA
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creencias
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si el líder no cree
no ocurre
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cci2: Ignorancia Consciente
AÑO
2014 2015
i3: I
NT
ENSI
DA
D D
E IN
NO
VAC
IÓN
(% E
BITD
A de
l año
que
vie
ne d
e in
nova
cion
es d
e <
5 añ
os)
5%
20161920
Fundación 1ra. Medición de i3
1921 1922 1923
10%
15%
20%
25%
2017
cci1: Ignorancia Inconsciente
2013
93 años
30%
35%
40% 40%cci4: Competencia Inconsciente
2018…….
45%
50%
Proceso de Evolución Virtuosa de las Capacidades Corporativas de Innovación
10% = Umbral de la Relevancia
20% = Umbral del Dominio
cci3: Competencia Consciente {
2,4%
13,9%
4,6%
15,2%
20%
ALINEAMIENTO
CREDIBILIDAD
ADHESIÓN
SUSTENTABILIDAD
LIDERAZGO
RESULTADOS
COMUNICACIÓN
CULTURA
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cci2: Ignorancia Consciente
AÑO
2014 2015i3 IN
DIC
E D
E IN
TEN
SID
AD
DE
INN
OVA
CIÓ
N(%
RES
ULT
ADO
del a
ño q
ue v
iene
de
inno
vaci
ones
de
< 5
años
)
5%
20161920
Fundación 1ra. Medición i3.
1921 1922 1923
10%
15%
20%
25%
2017
cci1: Ignorancia Inconsciente
2013
93 años
30%
35%
40% 40%
cci4: Competencia Consciente
2018…….
45%
50%
10% = Umbral de la Relevancia
20% = Umbral del Dominio
cci3: Competencia Consciente {
2,4%
13,9%
4,6%
15,2%
20%
{La compañía habrá desarrollado la capacidad para dar saltos
de más de 10% en Intensidad de Innovación
en menos de un año
{Fuente 1: Innovación Basada en Ciencia & Tecnología
{Fuente 2: Innovación Basada
en StartupsRef.: Most Innovative Companies
Proceso de Evolución Virtuosa de las Capacidades Corporativas de Innovación
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42
Stanford Research Ins2tute California, EEUU. 19 de marzo, 2015
CEO Missions: 25 gerentes generales y de innovación visitando hubs de innovación en California
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43
Fraunhofer GesellschaD Germany; Friday, October 30th. 2015
CEO Missions: 27 gerentes y directores de empresas y Ues visitando hubs de innovación en Alemania
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ASOCIADOS
250.000 colaboradores
ALIADOS
35.000 Investigadores
& profesionales
Corporate(Pull(
1(Technology*Push*
2*
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todas nuestras empresas
pueden innovar y lograr i3 > 20%
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¿cómo acelerar la innovación?
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220.000 pymes
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2017:
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