1. Motivatie:1.1 korte voorstelling van de organisatie:

In deze paper zal ik het hebben over de motivatie van mijn team en hoe ik dit ga proberen te verhogen. Ik en mijn team werken binnen een leefgroep, hei 4 genaamd, een leefgroep binnen het dienstencentrum St.-Oda te Overpelt. Sint Oda is officieel opgericht op 21 april 1964 door Gilbert Seresia & Mia Oversteyns. Het dienstencentrum St.-Oda maakt deel uit van een overkoepelende groep, namelijk VZW Stijn. Elk dienstencentrum dat deel uitmaakt van VZW Stijn is in z'n dagelijks beleid autonoom. Het dienstencentrum St.-Oda biedt een onderdak en begeleiding aan personen met een ernstig mentale, diep mentale of meervoudige handicap. De dienstverlening bestaat uit een woonopvang en dagopvang voor kinderen en volwassenen. Er is tevens een observatie- en behandelingsleefgroep voor mensen met bijkomende gedrags- of psychische problemen. In totaal worden er een driehonderdtal personen begeleid en werken er ongeveer vierhonderd personeelsleden

1.2 me, myself and I:

Ik ben 27jaar en woon nog thuis, opgegroeid en samenwonend met een 2jaar oudere zus met een diep mentale handicap. Dit heeft waarschijnlijk bewust of onbewust mijn studiekeuze en latere job keuze bepaald. In 2007 ben ik afgestudeerd aan de KhLim aan het departement sociaal agogisch werk en ben dan een dag na mijn diplomauitreiking begonnen als opvoeder op St.-Oda te Overpelt, binnen VZW Stijn. Ik heb sinds toen op verschillende leefgroepen gestaan met verschillende subdoelgroepen: een observatiegroep, een bedgroep, gedragsmoeilijke groepen en ouder wordende leefgroepen. Ik ben dan in 2010 aan de banaba opleiding orthopedagogisch management met het zicht op een leidinggevende functie binnen de organisatie. Eind december kwam er een leidinggevende functie vrij op n van de leefgroepen binnen St.-Oda en mijn unitverantwoordelijke kwam vragen of ik hiervoor interesse had. Nu, ik had me zelf voorgenomen dat ik graag een leidinggevende rol wou uitvoeren voor mijn 30ste en in het 2de jaar van deze banaba opleiding behandelen we het postgraduaat ik als leidinggevende en ik en mijn team dus kwam dit allemaal erg goed uit. Ik heb dan gesolliciteerd voor deze functie en op 9 januari 2012 ben in begonnen als leidinggevende op HEI 4, een leefgroep binnen de unit van de ouderwordende binnen St.-Oda.

1.3 situatieschets probleemstelling:

Om een beeld te geven, wetende dat normaal leidinggevende functies binnen de organisatie erg in trek zijn waren er voor deze betrekking maar 2 solocitaties Toen in aan het twijfelen was voor of ik al dan niet zou solliciteren voor deze functie vraag je wel eens wat na bij collegas en luister je al eens wat er in de wandel gangen gezegd word. En alles wat ik hoorde ivm met HEI 4 was neutraal tot negatief getint: slechte leidinggevenden gehad, leidinggevende weggepest, erg sterke en dominante karakters aanwezig, veel eisen, Nu ik ben als leidinggevende dus op 9 januari 2012 gestart op deze leefgroep. En ik kan nu zeggen dat er van alles is misgelopen binnen deze leefgroep, om maar een paar voorbeelden te geven: - 17jaar lang een leidinggevende gehad die erg dominant en overdreven sturend was1

- 1jaar een leidinggevende gehad die opeens zomaar gestopt is zonder gesprek - botsingen tussen teamleden waar nooit iets mee gedaan is - te weinig feedback (kunnen/durven) gegeven aan elkaar en door/aan leidinggevende - Dit alles en nog veel meer heeft er voor gezorgd dat je merkt dat er geen goede sfeer hangt binnen dit team en dat de motivatie ver zoek is binnen de teamleden. Dit word duidelijk als het gaat over: terugkomen voor zieken, meegaan op kamp, langer op dienst blijven, extra taakjes, door bepaalde uitingen van gedachten en gevoelens Ik mag misschien wel praten over gedemotiveerde teamleden. Ze zijn vaak negatief over het werk, de afdeling of de organisatie. En hoewel ze over de nodige competenties beschikken, zijn hun prestaties vaak minder goed of beperkt tot het noodzakelijke, wat moet.

1.4 Algemeen motivatie motiveren:

Organisaties hebben bij voorkeur te maken met gemotiveerde medewerkers. Gemotiveerde mensen doen hun werk goed en hebben daardoor een meerwaarde voor de organisatie. Van alle uitdagingen waarmee managers te maken krijgen is het motiveren van medewerkers psychologisch waarschijnlijk de meest complexe. Het vereist inzicht in de drijfveren van mensen en het vermogen om een omgeving te scheppen waarin die drijfveren tot hun recht komen. Maar wat is nu motivatie? Motivatie komt van het Latijnse woord movere dat in beweging zetten betekent. Een motivatie zet dus in beweging. Motivatie kan dus heel simpel worden omschreven als: de inwendige bereidheid van een persoon om bepaalde handelingen te stellen of motivatie is energie die zich richt op het tot stand brengen van dingen. Motivatie is een term voor alle processen die te maken hebben met de aanzet, de richting, de intensiteit en het volhouden van de lichamelijke en psychische activiteiten. Twee specifieke betekenissen van motivatie zijn: 'bereidheid tot doelgericht gedrag', en (in de psychologie) 'het geheel van factoren die iemands gedrag bepalen'. Motiveren is het managementproces om het gedrag van mensen te benvloeden op basis van kennis van wat iemand drijft, in beweging zet. Een kant en klare algemene motivatieformule bestaat niet. De leidinggevende zal rekening moeten houden met het te verrichten werk, de persoonlijkheid, de professionele bekwaamheid en de inzet van de medewerker. Motivatie verwijst naar oorzaken voor de intensiteit van doelgericht gedrag. Gemotiveerd zijn is een doelstelling hebben, besluiten een inspanning te leveren n deze volhouden tot het doel bereikt is. Deze drie elementen houden verband met de prestatie die moet worden geleverd, de bekwaamheden, de kennis en de vaardigheden van een persoon. Motivatie kan intern of extern zijn. Interne en externe motivatiefactoren benvloeden elkaar. Interne motivatie komt vanuit de persoon zelf. Externe motivatie heeft te maken met belonen en/of straffen. 1.4.1 kenmerken van motivatie: - motivatie is een positief gegeven. Motivatie verhoogt de persoonlijke betrokkenheid van de medewerker, verhoogd het rendement en draagt bij tot het realiseren van doelstellingen van de organisatie.2

- motivatie is persoonsgebonden. Medewerkers gaan verschillend belang hechten aan motiverende factoren. - motivatie is variabel, motivatie moet gestimuleerd worden, ze blijft niet constant op hetzelfde peil. - motivatie is maar n van de prestatiebevorderende factoren, ook capaciteiten, talent, creativiteit, zelfconcept, .. benvloeden prestaties. - motivatie is benvloedbaar door de leidinggevende. Leidinggevende kunnen door het juist gebruik van motiverende factoren de werkrelaties en prestaties sturen.

1.5 klassieke motivatietheorien: 1.5.1

benadering volgens de behoeftepiramide van Maslow:

Het uitgangspunt bij Maslow is dat behoeften de motivatie tot handelen bepalen en dat tussen die behoeften een hirarchisch verband bestaat. Eerst moet er aan de behoeften op een lager niveau voldaan zijn. Pas daarna kan motivatie ontstaan om aan de behoeften van een hoger niveau toe te komen, er door gemotiveerd te raken. Volgens Maslow komt de motivatie die mensen uit hun werk halen, pas aan de orde als aan alle andere vormen van motivatie voldaan is: een dak boven je hoofd, voedsel, veiligheid en aandacht. Het heeft dan ook geen zin om aandacht te geven aan bijvoorbeeld ontplooiing als niet is voldaan aan veiligheidsbehoeften, bijvoorbeeld omdat er grote onrust in de organisatie heerst ten aanzien van de werkzekerheid.

1.5.1.1kritische kijk en concrete toepassing op het werkveld:

Als ik kijk naar mijn team nu denk ik dat er lange tijd niet voldaan werd of toch niet in voldoende mate werd voorzien in de sociale behoeften van de teamleden. Ze voelden zich niet geborgen, niet door de leidinggevende en niet door elkaar als team. Door een te dominant leidinggevende die enkel opdrachten gaf die moesten opgevolgd worden,3

anderzijds door een leidinggevende waar ze wel hun vertrouwen inlegde maar plots vertrok. Maar ook door persoonlijke aanvaringen heerst er geen geborgenheid misschien zelfs geen gevoel van veiligheid binnen dit team. Dus als leidinggevende moet ik gaan zorgen dat we werken aan veiligheidsbehoeften van dit team om zo te groeien. Ik wil aan deze veiligheidsbehoefte gaan werken door zelf een zekerheid binnen het team te worden. Dit team heeft nu iemand nodig die standvastig is, waar ze kunnen op bouwen en vertrouwen, ze hebben nood aan Stabiliteit en consistentie. Dit ga ik doen door zeker in het begin geen grote structurele veranderingen door te voeren waardoor ze evt. nog onzekerder worden, voorstelbaarheid is nu meer aangewezen. En ik moet hun vertrouwen winnen dit door een luisterend oor te zijn en discreet te zijn en er voor hun zijn als ze problemen hebben. Gevoel van veiligheid wordt daarom ook geconstrueerd factoren zoals voorspelbaarheid en relaties met anderen. Het is belangrijk om te benadrukken dat de omgeving sec niet het gevoel benvloedt, maar wel de wijze waarop die wordt genterpreteerd. Het algemene gevoel van veiligheid kan ook het gevoel in het moment benvloeden. Een persoon dat over het algemeen goed in zijn vel zit, zal niet snel angstig of onzeker worden door een onaardige opmerking. Een persoon dat in het algemeen onzeker (angstig)is, zal mogelijk wel heftiger reageren, doordat onaardig zijn hem het gevoel kan geven in een onveilige omgeving te zijn. Het algemene gevoel van veiligheid kleurt de unieke interpretaties die de persoon maakt in het moment over zijn omgeving. DIT is wat ik zeker merk binnen ons team, teamleden reageren overdreven en heftig als ze bijvoorbeeld feedback krijgen, of als er iets veranderd of nieuw van hun gevraagd word. Door onveilige geborgen gevoel houden ze zich vast aan reeds gekende patronen, gezond of ongezond Nu, In werkelijkheid zijn de behoeften van mensen natuurlijk veel minder gestructureerd dan hoe Maslow ze voorstelt in zijn piramide, er is nooit bewijs gevonden dat de hirarchie van Maslow klopt. Het blijkt zelfs eerder zo te zijn, dat de verschillende behoeftes gewoon willekeurig naast elkaar voorkomen. En bewijs daarvoor is te vinden in individuele personen. Schijnbaar is de mens dus tot andere vormen van motivatie instaat, dan wat Maslow waar nam.

1.5.2 Benadering volgens de twee factorentheorie door Herzberg:

Herzberg stelt dat het niet voldoende is om mensen werk te geven dat hen in staat stelt aan hun behoeften te voldoen. Je moet ook met een aantal omgevingsfactoren rekening houden. Hierbij maakt Herzberg een onderscheid tussen motivatie- en hyginefactoren. Bij onderzoek naar tevredenheid en ontevredenheid door Herzberg bleek dat mensen andere antwoorden gaven op de vraag welke zaken hen tevreden stemden dan op de vraag naar dingen die hen ontevreden maakten. Factoren die tevreden maken, maken kennelijk bij het ontbreken niet ontevreden terwijl factoren die ontevreden maken bij het ontbreken niet tevreden maken. Het zijn dus kennelijk verschillende factoren die tevreden of juist ontevreden maken. Herzberg onderscheidt twee groepen van factoren die een geheel verschillende rol spelen bij motivatie en werktevredenheid: Sommige factoren maken ontevreden wanneer ze niet aanwezig zijn: de hyginefactoren, ook wel dissatisfiers genoemd. Andere factoren maken tevreden, maar niet ontevreden wanneer ze afwezig zijn: de motivatiefactoren, ook satisfiers genoemd.4

motivatiefactoren (=Satisfiers): ontwikkelen en ontplooien erkenning en waardering succesvol en creatief zijn leveren van prestaties en het realiseren van doelen hyginefactoren (= Dissatisfiers) beloning arbeidsomstandigheden arbeidsverhoudingen organisatiebeleid Satisfiers kunnen direct bijdragen aan werktevredenheid. Als ze niet werkzaam zijn ontstaat een neutrale toestand (dus geen ontevredenheid). Tegen deze satisfiers staan de dissatisfiers. Deze kunnen bijdragen aan werkontevredenheid als ze niet vervuld worden. Als aan deze factoren wel is voldaan ontstaat een neutrale toestand (dus geen tevredenheid). Om motivatie en tevredenheid te bevorderen moet de manager de hygine- en motivatiefactoren adequaat invullen. Wanneer we de theorien van Maslow en Herzberg naast elkaar zetten, zien we opvallende overeenkomsten. In termen van Maslow zitten de satisfiers hoog, en de dissatisfiers laag in de hirarchie van behoeften.

1.1.1.1kritische kijk en concrete toepassing op het werkveld: Als we gaan kijken naar de hyginefactoren zijn dit factoren door de organisatie worden gefaciliteerd en die aanwezig zijn en als goed worden ervaren. Aangezien we binnen een grote koepel werken is er een goed uitgewerkt en duidelijk beleid: uitgewerkte visie en missie, kwaliteitshandboek, organogram, en een uitgewerkt programma genaamd stijnnet waar je alles terug vind ivm afspraken, regels, beleid, En in verband met beloning kunnen we de fietsvergoeding, kilometervergoeding, kledingvergoeding, mogelijkheid tot intekenen op een rampenfonds, vernoemen.5

Nu, in verband met de motivatiefactoren voel ik dat het ontbreken van, het niet voldoen aan deze factoren in een team, in een leefgroep een veel grotere impact heeft dan als deze niet worden ingevuld door de globale organisatie. Aangezien je als werknemer elke dag binnen die leefgroep functioneert, maar natuurlijk moet dit wel gestimuleerd worden door hogeruit. Als we dan gaan kijken naar de motiverende factoren zien we dat ten eerste het realiseren van doelen meespeelt. Nu de doelen van de organisatie is wel vrij duidelijk: onze bewoners een kwalitatief leven bezorgen en dit is dan verder uitgewerkt in algemene strategiekaart voor de gehele instelling. Maar binnen onze leefgroep zijn de doelen niet zo uitgewerkt en duidelijk en persoonlijk vind ik toch dat de doelen binnen een leefgroep toch wel kunnen verschillen, andere accenten kan hebben als die van de organisatie. Dus heb me ook voorgenomen samen met mijn leidinggevende om dit jaar te beginnen met het teamdoelmatigheidsmodel toe te passen binnen onze leefgroep. Waar we dus onder meer samen met het team een strategiekaart gaan maken waar we onze teamdoelstellingen gaan formuleren in SMARTIE. Het stellen van een doel en de intensiteit waarmee dit wordt nagestreefd heeft invloed op je motivatie. Of het doel cht motiveert, heeft te maken met de aantrekkelijkheid van het doel voor jouw en de mate waarin jij denkt dat het haalbaar is. Ten tweede heeft men het over het leveren van prestaties. Ik hoop dat n van de gevolgen gaat zijn door met het teamdoelmatigheidsmodel aan de slag te gaan waardoor de doelen,rollen, procedures en relaties duidelijk gaan worden het ook duidelijk gaat worden welke prestaties er van mijn teamleden verwacht word en deze prestaties ook gaan verbeteren zowel kwalitatief als kwantitatief. Want door een algemeen heersende onduidelijkheid binnen de werking, hun negatieve ervaringen en teleurstellingen in het verleden en de hierdoor grotendeels in de hand gewerkte verminderde motivatie heeft er voor gezorgd dat de geleverde prestaties enkel deze prestaties zijn geworden die ECHT van hun verwacht worden. Ze moeten terug gemotiveerd geraken om uitdagingen aan te gaan, om te verbeteren. En ten derde en misschien wel de grootste factor die bij dit team de das heeft omgedaan is erkenning en waardering zowel door hun leidinggevende als door elkaar. Zonder erkenning raken we gefrustreerd, gaan we passief tegenwerken, behoeden we anderen niet voor fouten, laten we de boel stiekem in de soep lopen. Zijn we eigenlijk boos op degene die ons de erkenning niet geeft. We worden nukkig, gaan procederen, schrijven venijnige brieven, gaan in protest, weigeren werk, gaan demonstreren, enz. Ik probeer op de werkvloer ook oog hebben, alert te zijn voor de dingen die goed verlopen en daar een schouderklopje of compliment voor geven of zelfs eens aanhaal tijdens een vergadering!! Want zoals vaak worden de dingen die goedlopen als vanzelfsprekend genomen en wordt er uiteindelijk enkel gecommuniceerd, feedback gegeven over de dingen die niet goed lopen of beter moeten. En hoop dat ik in tijd de teamleden zelf zover krijg om dit ook naar elkaar toe te doen.1.2 situationeel leiderschap en de Will-Skill matrix:

Motivatie en competenties vormen een cruciaal koppen bij het managen van mensen. Competenties en vaardigheden zorgen ervoor dat mensen zich kunnen inzetten voor de organisatie en motivatie dat ze het ook willen. Beide elementen zijn de basis van de klassieke Will-Skill Matrix.

6

Motivatie is dus een psychologisch kenmerk dat bijdraagt tot de mate waarin iemand zich inzet. Hiertoe behoren de factoren die menselijk gedrag in een bepaalde richting veroorzaken, kanaliseren en in stand houden. Algemene motivatie bestaat niet wel verschillende motivaties. De motivatie en de motiverende factoren verschillen van persoon tot persoon.

7

1.2.1 kritische kijk en concrete toepassing op het werkveld: Als ik dan deze matrix bestudeer en ga toepassen binnen mijn team ben ik er van overtuigd dat het probleem niet zit binnen de skills, vaardigheden noch deskundigheid. Het grote probleem bevind zicht echter op vlak van will, de bereidheid, de motivatie. Binnen het team heerst er een wisselende tot lage betrokkenheid waardoor ik volgend dit model, afhankelijk van de graad van betrokkenheid per teamlid, zou moeten gaan stimuleren, steunen. Ik kan hier in volgen MAAR ik denk ook, ondanks de motivatie laag is, je taken moet delegeren. En hier spreek ik dan deze theorie een beetje tegen, want deze zegt als de betrokkenheid laag is dat men niet moet delegeren. Maar volgens mijn inzicht geraken mensen ook terug gemotiveerd door ze wat autonomie geven, regelcapaciteit en autonomie te bieden waar kan waardoor ze zich weer waardevol , zinvol gaan voelen, mensen moeten zich belangrijk voelen. En als ze hun taak dan met succes afronden is dit een boost voor hun eigen ego en zelfzekerheid en kan ik dit ook in schijnwerper plaatsen. Het is nu gewoon een kwestie van de juiste taken voor de juiste personen te vinden die ik kan delegeren.

1.3 hoe motiveren? Uit elk theoretisch model is gebleken dat er geen algemene regel voor motivatie bestaat. Motivatie is persoonsgebonden en afhankelijk van de situatie waarin we ons bevinden. De motivatie hangt af van zowel intrinsieke en extrinsieke factoren. Als leidinggevenden gaan we moeten streven naar een leiderschap dat evenveel rekening houdt met het te verrichten werk als met de persoonlijkheid, de bekwaamheid en de inzet van de medewerker. Om medewerkers te motiveren ga je minstens moeten rekening houden met de volgende factoren:

1.3.1 de erkenning: Medewerkers hechten zeer veel belang aan de erkenning die ze krijgen van hun organisatie en hun leidinggevenden. Erkenning moet in al zijn betekenissen worden gezien en het kan op verschillende manieren tot uiting worden gebracht. Erkenning houd in dat de medewerker op zijn waarde wordt geschat, dat men een beroep doet op zijn kwaliteiten. Dat het door hem geleverde werk goedkeurend wordt bekeken, dat men naar zijn visie, zijn suggesties luistert. Hier is het in het verleden misgelopen en denk dat ik hier tijd en moeite moet gaan insteken en dat dit ook rap resultaten zou kunnen opleveren. Tijdens vergaderingen zien dat iedereen aan het woord komt, complimenten geven voor dingen die ze vrijwillig en/of extra en/of goed hebben gedaan, 1.3.2 oprechte belangstelling tonen: Iedereen heeft vroeg of laat wel eens problemen die zijn functioneren benvloeden. Iedereen is wel eens ziek, ziet het op een moment niet meer zitten, heeft persoonlijke of familiale problemen. Als leidinglevende moet men daar rekening mee houden. Toon belangstelling voor uw medewerkers, ondersteun ze, geef ze tijd en de mogelijkheid om er terug bovenop te komen, om zich aan te passen. Belangstelling tonen moet gemeend zijn en kan zich uiten in kleine dingen.

8

Dit probeer ik vooral te doen tijdens informele gesprekjes tijdens het werk, tijdens pauzes of aan de ontbijttafel Ik vraag hoe hun weekend is geweest, waarom ze wat stiller zijn of slechter gemutst zijn. Ik toon interesse in hun hobbys, kinderen, Maar ik luister ook naar de dingen die hun dwarszitten zowel werk- als niet werkgerelateerd. Het is hier niet zozeer belangrijk om met oplossingen te komen maar eerder er gewoon te zijn, met je volle aandacht te luisteren, vragen te stellen en als ze er om vragen evt. een mening of suggestie doen. En ook hier is discretie belangrijk dat ze merken dat ze je kunnen vertrouwen. . 1.3.3 de communicatie: Het gaat hier zowel om interpersoonlijke communicatie als om interne communicatie in de organisatie. Persoonlijke communicatie met de medewerkers laat hen en de leidinggevende toe om hun problemen, verwachtingen, verlangens kenbaar te maken. Het laat toe samen oplossingen te zoeken en het functioneren aan te passen. Daarnaast is het belangrijk dat de medewerkers op de hoogte worden gehouden van nieuwe ontwikkelingen en wijzigingen in de organisatie. Indien men dit niet doet ontstaat er automatisch een geruchtenmolen die aanleiding geeft tot wilde gissingen , interpretaties, ongerustheid en onzekerheid. Dit is ook een groot struikelblok binnen ons team , ook weer door het verleden Het probleem situeert zich vooral in de persoonlijke communicatie: hun verwachtingen, problemen, verlangens en frustraties kenbaar te maken. En als dit gebeurt, gebeurt dit te laat en niet op een constructieve manier. Het met elkaar leren communiceren en feedback kunnen geven en leren geven is zeker een werkpunt waar ik aan moet gaan werken als leidinggevende. Dit ga ik proberen tijdens teamvergaderingen al een beetje aan te brengen en te stimuleren. Maar een teamdag ivm communicatie lijkt me in de toekomst zeker geen slecht idee.

1.3.4 collectieve en individuele doelstellingen: Het is van belang dat de medewerker weet waarvoor en voor wie ze werken. Dat hij de reden begrijpt waarom een bepaalde doelstelling voorop wordt gesteld en hoe zijn taak in deze context is geplaatst. Zijn opdracht, zijn taak moet worden verduidelijkt. Als hij niet weet wat het doel is, waarom hij iets moet doen is de kans reel dat hij onverschillig en ontmoedigd geraakt. Deze doelstellingen moeten regelmatig worden gevalueerd en besproken worden. Deze doelstellingen moeten een uitdaging inhouden maar wel realistisch zijn, anders hebben ze een tegengesteld effect. Zoals ik al eerder gezegd heb zijn de doelen binnen onze leefgroep waarschijnlijk ook niet duidelijk (genoeg) En ik heb me voorgenomen samen met mijn leidinggevende dit jaar te beginnen met het teamdoelmatigheidsmodel toe te passen binnen onze leefgroep. Waar we dus onder meer samen met het team een strategiekaart gaan maken waar we onze teamdoelstellingen gaan formuleren in SMARTIE. En het evalueren kan regelmatig gebeuren tijdens een teamvergadering of individueel tijdens een gesprek, bijvoorbeeld tijdens een functioneringsgesprek.

1.3.5 De voorbeeldfunctie: 9

Om de inzet van de medewerkers en hun betrokkenheid bij het werk te bevorderen is het nodig hen de juiste impulsen te geven en hen de juiste gedragsmodellen te verschaffen. Wanneer we als leidinggevende deze gedragsmodellen zelf niet toepassen gaan we onze geloofwaardigheid verliezen. Door zijn handelen, door zijn energie, zijn gedrevenheid gaat de leidinggevende zijn medewerkers stimuleren. Zij volgen hem. Wanneer er bij de leidinggevende incoherentie bestaat tussen zijn beweringen en zijn handelen gaan de medewerkers dit bemerken en gaan ze er ook naar handelen. als de chef dat mag, mogen wij dat ook Ik weet wel waar mijn grootste valkuilen zitten bv: te punctueel, te laat komen, en weet dat ik nu als leidinggevende een voorbeeldfunctie heb. En zeker binnen een team die negatieve ervaringen achter de rug hebben met hun 2 vorige leidinggevende wordt er toch erg gelet op wat ik doe en zeg door de teamleden. Deze voorbeeldfunctie probeer ik dus uit te dragen door op tijd te komen, mijn auto op de juiste parking te zetten, het aanwezigheidsregister en logboek goed in te vullen,.. Maar deze voorbeeldfunctie probeer ik niet enkel uit te dragen in praktische zaken maar ook in omgang met bewoners, inzet en werkattitude, met nieuwe ideen komen, andere teamleden eens bijspringen en vragen of ik kan helpen, vragen voor feedback,

1.3.6 de dimensies van de motivatie begrijpen: Als men een motivatieprobleem aanpakt is het belangrijk dat men de verschillende dimensies kent, ze eerst afzonderlijk en nadien globaal overloopt. Deze dimensies gaan we op het werk tegenkomen en gaan een invloed op de uitvoering hebben. De wil om verantwoordelijkheid op te nemen voor n of meerdere taken Het verlangen om n of meerdere taken tot een goed eind te brengen De mate van betrokkenheid bij de uitvoering van de taak De mate van volharding (weigeren van op te geven) De mate van initiatief en creativiteit De mate van autonomie ten opzichte van het uit te voeren werk De flexibiliteit ten opzichte van de uitvoering van het werk Bij ons is het probleem erg merkbaar binnen het initiatief nemen en de flexibiliteit. Qau initiatief nemen zie je erg weinig gebeuren binnen ons team, iedereen doet war hij/zij moet doen of is opgedragen maar er is geen initiatief name voor eens iets extra te doen of iets uit te proberen. Integendeel het team staat heel sceptisch en argwanend tov nieuwe initiatieven maar dit is dan misschien weer te kaderen binnen de behoefte piramide van Maslow en het gemis aan veiligheid. Het gebrek aan flexibiliteit is te merken aan de commotie die er is als teamleden extra moeten terug komen om zieke collegas op te vangen. Ook als ik kijk naar het komende kamp wil niemand, zelfs de fulltimers geen heel kamp mee.

1.1.1 zin voor psychologie De leidinggevende gaat een zeker psychologisch inzicht moeten hebben. Hij moet kunnen observeren en communiceren en rekening houden met een aantal struikelblokken:

10

je kan voor mensen niet goed doen als ze dat zelf niet willen. Je kan de medewerker proberen te helpen, proberen te stimuleren, maar als hij het zelf niet ziet zitten ga je tegen een muur lopen. n stommiteit verhelp je niet in n keer. Een fout wordt niet snel vergeten. Noch bij de werknemer, noch bij de leidinggevende. Ondanks het feit dat de zaak bijgelegd werd gaat er toch iets blijven hangen. De medewerker kan minder zelfzekerder worden en de leidinggevende gaat misschien iets meer op zijn hoede zijn. Het gaat een tijd en een aantal positieve acties duren vooraleer het oude niveau van vertrouwen wordt bereikt. Zonder vertrouwen behaal je geen resultaat. Een vertrouwensrelatie tussen de leidinggevende en zijn medewerkers en tussen de medewerkers onderling is onontbeerlijk. Wanneer deze niet bestaat ga je eerder wantrouwen krijgen. De medewerkers gaan eerder tegenwerken dan meewerken. Projecteer jezelf niet op een ander. Projecteer je verwachtingen, je voorstellingen niet op de anderen. Iedereen heeft verschillende capaciteiten en kijkt op een andere manier tegen dingen aan. Op sommige punten lijken medewerkers dom maar ze zijn enorm scherpzinnig. Onderschat de medewerkers niet! Soms kunnen ze volgens u ongelofelijk naef reageren (geruchten, roddels). Daarnaast zijn ze enorm scherpzinnig op andere vlakken. Ze merken onmiddellijk wanneer iemand het goed meent of niet, wanneer iemand manipuleert, wanneer iemand geen interesse heeft voor hen.

1.1 Besluit

Ik durf wel te besluiten dat ik geleerd heb dat de motiverende factor vind je bij de meeste mensen terug in menselijke verlangens zoals erkenning, waardering, actief en zinvol bezig zijn en ownership. Alleen hun verloning aanpassen is niet genoeg. Een firmawagen, extra legale voordelen, opslag,... werken als retainers maar niet als motiverende factor. medewerkers motiveren en gemotiveerd houden is geen simpele opdracht. We hebben gezien dat motivatie geen eenduidig gegeven is. Uit verschillende motivatietheorien kan men telkens wel enkele elementen halen maar een globale theorie is er niet. Men gaat de motivatie op een persoonlijke manier moeten benaderen en men gaat dit telkens opnieuw en opnieuw moeten doen. Motiveren is een taak zonder einde! Enkele tips die ik meepak ivm het motiveren van mensen:

Laat je werknemers in de mate van het mogelijke zelf bepalen hoe ze hun werk doen. Wijs voorstellen over een nieuwe aanpak niet zomaar af maar sta ervoor open. Moedig je mensen aan om verantwoordelijkheid te nemen. Laat merken dat je het apprecieert wanneer iemand een bepaalde taak op zich neemt. Sta positief ten aanzien van sociale interactie en teamwork. Hou je mensen genformeerd waar het kan. Onzekerheid werkt heel demotiverend. Tolereer dat mensen fouten maken wanneer ze een taak of functie nog niet volledig beheersen.11

Maak tijd voor een babbel ipv een gewone groet. Geef je werknemers concrete doelen en uitdagingen waar ze naartoe kunnen werken. Kom erop terug in functioneringsgesprekken en laat dan merken dat je mensen erop vooruit gegaan zijn. Moedig je mensen geregeld aan en toon je waardering. Hou je aan je afspraken en beloften. Doe nooit beloften waarvan je niet zeker weet of je ze kan waarmaken. Kom op voor je mensen. Bij een conflict luister je altijd naar de versie van je eigen mensen vooraleer je een uitspraak doet. Wacht niet tot het jaarlijks functioneringsgesprek om prestaties te bespreken. Laat mensen praten over wat hen demotiveert en luister aandachtig.

Een leidinggevende is een katalysator voor motivatie en sfeer binnen een team. De motivatie van teamleden is een heel belangrijke prestatieparameter. Een teamlid is gemotiveerd als hij/zij een inspanning wil volhouden niettegenstaande diverse weerstanden en problemen. Kennis, vaardigheden en motivatie zijn alle drie noodzakelijk om excellent te presteren. Als leidinggevende moet je inzicht hebben in de elementen die motivatie bevorderen en die doelgericht hanteren.

BRONNEN:

BOEKEN: * http://www.managementboek.nl/boek/9789052615998/binding_en_motivatiesteven_ten_have *

INTERNET: * http://www.markensteijn.com/motiverend_vermogen.htm#_edn3 12

* http://optimallearning.nl/cms/wpcontent/uploads/HJK3JRG37Nr10Oktober2010pag1215.pdf * http://www.projectplaza.be/pm/motivatie.shtml * http://www.123management.nl

13